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Mentor newsletter de gesti贸n


Contenido Tengo pocos amigos y muchos conocidos, es lo que se escucha decir a algunas personas que equivocadamente creen correcto, el tener más conocidos que amigos; yo no tuve el placer ni la dicha de muchos amigos, más bien estuve del lado equivocado, pues parte de mi adolescencia creía pensar que esta idea era correcta.

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Hoy lo menciono, pues la red de contactos que uno pueda tener y halla formado en el pasado, direccionara de alguna forma nuestro futuro y las oportunidades de concretar trabajos, proyectos, orientaciones etc. Imaginemos por un momento que estos conocidos (contactos) fuesen amigos que hayamos cultivado en el colegio, universidad, maestría, institutos, clubes deportivos, etc; nuestras posibilidades en comparación a aquellas personas que dicen tener conocidos y pocos amigos, será superior. Las opciones de lograr nuestras metas y nuestros objetivos a largo, mediano y corto plazo se incrementaran considerablemente. Cambiemos entonces; y si aun no nos percatamos de la importancia y el peso que tienen en nuestras vidas profesionales y laborales nuestros amigos, es tiempo de hacerlo.

DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310

RELACIONES PUBLICAS Omar García C. ogarcia@idimagen.com 995241680

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EL PERÚ EN BOCA DE TODO EL MUNDO Augusto Álvarez Rodrich www.larepublica.pe PERÚ

LA DEFENSA: ADAPTA TU MODELO DE RIESGOS Ferran Rodríguez www.pwc.com ESPAÑA

EL RATÓN QUE MEJORA LA RAZA www.terra.es 22/10/2009 ESPAÑA

TRAS LA DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Cesar Ferradas CENTRUM CATÓLICA PERÚ

DIRECTOR DE CUENTAS Julio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com 995241680

WEB Ronald Chunga. rchunga@idimagen.com


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26 Business School Universidad de Navarra

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WINDOWS 7, LLEGO AL MERCADO www.terra.es 22/10/2009 ESPAÑA

Y USTED, ¿ES BUENO TOMANDO DECISIONES? Ernesto Weissmann www.materiabiz.com ARGENTINA

¿QUÉ TIENEN EN COMÚN UN ENTRENADOR DE FUTBOL Y UN CEO? Kimio Kase - Ignacio Urrutia www.iese.edu.es IESE - ESPAÑA

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente www.idimagen.com


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El Perú en boca de todo el Mundo e

Augusto Álvarez Rodrich Economista, periodista

La segunda versión de la Feria Gastronómica Internacional de Lima, Mistura, fue un éxito por donde se le mire. Los más de 100 mil visitantes, la presencia de productores de 13 regiones, la participación de chefs internacionales, los miles de estudiantes de cocina que disfrutaron gratuitamente de charlas magistrales, y la resonancia mediática que alcanzó Mistura, son, sin duda, motivos para celebrar. OCT

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Agusto Álvarez Rodrich

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na de las peores iniciativas recientes fue esa de tentar a Gastón Acurio para que se lanzara de candidato a algo que iba desde alcalde de Lima hasta presidente de la República, pues el esfuerzo que él está liderando desde la gastronomía –junto con un grupo talentoso y entusiasta de cocineros– es la revolución más significativa ocurrida en mucho tiempo en nuestra sociedad.

jugando', y que aunque todavía está en fase inicial, no hay ninguna duda de que ya es un proyecto imparable que avanza en la dirección inexorable de convertirse, desde la gastronomía peruana –con toda su diversidad que se vuelve, al mismo tiempo, en factor de cohesión nacional–, en la proyección del Perú en el mundo, con su cultura, historia y potencial.

Una revolución que permite constatar que la forma más efectiva de mejorar la perspectiva del país y de su población –¿no es para eso que debería ser la política?– no está en lo que comúnmente se conoce como 'la política'.

Acurio se refiere así a la misión pendiente de los cocineros peruanos: “Inventar un mercado que no existe y que se llama Cocina Peruana; una marca que representa a nuestro país y que estará presente en esta feria. Vamos a celebrar juntos”.

¿Alguien duda, acaso, de que Acurio y todo su combo culinario es mucho más potente, útil y eficaz para el Perú y su futuro que, por ejemplo, el presidente Alan García y el elenco estable de la política nacional?

En efecto, pasear, admirar y –sobre todo– comer ayer con mi familia en Mistura 2009, en el Parque de la Exposición, entre cebiches, anticuchos o papas rellenas, no solo fue la constatación de esta gran revolución en marcha sino, principalmente, un momento de celebración de un éxito que

Es una revolución que, como la canción, 'empezó como


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Dentro de la construcción de esa visión, que debe ser inclusiva y democrática, la cocina peruana ocupa, gracias al esfuerzo de nuestros cocineros, un lugar preponderante. Como señala Acurio, “Mistura tiene por objetivo principal que nuestra gastronomía sea la punta de lanza de la promoción de nuestro país en el mundo y también contribuir a tender puentes de oportunidades de desarrollo para los peruanos, porque la gastronomía es ese espacio en el que los peruanos nos hemos reconocido como un país hermosamente distinto”. Gracias, cocineras y cocineros peruanos, por la revolución que están forjando en el país.

Algunos datos sueltos: 1. La tía Grimanesa de Enrique Palacios, en Miraflores, preparó once mil palitos de anticucho. Todos al momento. Uno por uno. Como lo hace en su esquina de siempre. La cola era de una hora. Igualito nomás que en su esquina. 2. Pochita, de la calle Julio C. Tello, en lince, cocinó 7 mil 500 porciones de pancita en los mismo términos que Grimanesa. 3. El chinito sirvió 5 mil sánguches de chicharrón, todos al momento. 4. El Mavery colocó en la boca cerca de 4 mil empanadas. 5. Curich enfrió los ánimos con 2 mil 500 cremoladas. 6. El verídico de Fidel derritió 8 mil paladares con su famosísima leche de tigre. 7. El tucunare de Amazonas envolvió 2 mil 500 juanes. 8. El brujo de Tumbes sirvió 2 mil 500 porciones de ostiones. 9. Claudio, el emolientero de Surco, sirvió 8 mil vasos. 10. Carmen Villar endulzó con 3 mil porciones de sus tradicionales dulces peruanos.

El mejor anticucho: Glotons (998229100) El mejor picarón: Pits (4455222) El mejor sánguche: La Pava (4475780) El mejor panadero peruano: Cecilia Arellano La mejor causa: La Preferida (4455180) El mejor arroz con pato: El Cántaro (074-282196) Joven cocinero peruano: Marco Gonzales El mejor lomo saltado: El Grifo (5647789) El mejor pisco sour: Queirolo (833*8369) El mejor cóctel creativo con pisco: Bravo Resto Bar (2215700) Joven pastelero: James Cruz Aquino El mejor ceviche: 2 piratas (403*4773) Perú Gourmet (premio BBVA): Luz Valdiviezo, Melva Fernández y Jorge Luis Morales Valenzuela

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www.mistura.pe www.larepublica.pe

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todavía enfrenta muchos obstáculos pero que ya es, sin duda, motivo de orgullo y motor de la autoestima de una nación que ha atravesado años durísimos pero que, a pesar de todo –y de casi todos nuestros políticos– está mirando y admirando un futuro promisorio.

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xiste un célebre término futbolístico italiano, catenaccio, que sostiene que la mejor manera de defender un resultado y mantener la portería a cero es construir una defensa infranqueable. En el mundo empresarial resulta más necesario que nunca que el sistema de riesgos existente en las corporaciones —el mecanismo de defensa para vigilar la sostenibilidad del negocio— sea infranqueable (un auténtico catenaccio). Para ello hay que plantearse si la política de riesgos de la compañía es la adecuada en las circunstancias actuales. La revisión continua de las políticas y los sistemas de gestión de riesgos ha redundado en su e? cacia. Las empresas avanzadas en esta materia y que ya llevan años funcionando con métodos integrados en sus actividades y vinculados a su estrategia saben que la máxima e? ciencia y la mayor utilidad de estos procedimientos dependen precisamente de un proceso de actualización continuo. Estas organizaciones abandonaron la gestión de riesgos tradicional —basada en la reacción y que no aportaba ninguna ventaja competitiva— para pasarse a sistemas activos, capaces de anticiparse e identi? car los cambios que se avecinaban. Las características especí? cas del actual escenario económico lo diferencian, en cierta medida, de todas las crisis vividas hasta el momento. Solo las corporaciones que gestionen bien sus riesgos y oportunidades serán capaces de atravesar la crisis con éxito y salir reforzadas para convertirse en las líderes del futuro. Hoy las compañías deben hacer frente a la volatilidad de los ? ujos de caja, las complicaciones para acceder al mercado de capitales y a un mejor coste y la necesidad imperiosa de reducir costes; disponer de información ? able a tiempo para responder a diversas contingencias; saber que las actividades de control se encuentran funcionando adecuadamente; conocer con antelación ventajas competitivas que pueden surgir como consecuencia del cumplimiento normativo actual o futuro... En de? nitiva, los responsables empresariales tienen la obligación de proteger el negocio y la reputación de sus organizaciones. Estamos sin duda ante un momento clave en la trayectoria de las corporaciones: deben replantear su mapa y sus políticas de riesgos. Entre otros aspectos, tienen que considerar las posibles variaciones en los objetivos estratégicos y los riesgos que afectan a su monitorización y cumplimiento, los cambios en la aversión al riesgo y el conocimiento de los nuevos impactos que puedan afectar a los indicadores claves. En general, el replanteamiento del sistema de gestión de riesgos y de las políticas de riesgo debe pasar por ciertos presupuestos de gran calado: La re? exión sobre las posibles modi? caciones que vayan a afectar a los objetivos estratégicos y los que se derivan de estos por categorías (negocio, clientes y personal), así como la causalidad entre las variaciones. El análisis sobre las percepciones, expectativas y necesidades de los grupos de interés, ahora más sensible a los acontecimientos y más


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Esta crisis incrementa la exposición a situaciones susceptibles de dañar seriamente o de eliminar la organización. Son los llamados riesgos emergentes (reducida probabilidad y elevado impacto) y que se consideran palanca de cambio en el entorno actual. Seguramente, como consecuencia de las circunstancias actuales, las corporaciones van a adaptar sus procesos de negocio y de funcionamiento al nuevo entorno. Este hecho origina que las organizaciones estén expuestas a nuevos riesgos que anteriormente no habían sido considerados. La revisión de la prioridad de los riesgos asociados sobre la base de su probabilidad de ocurrencia y su nivel de impacto en la compañía. El deterioro de los indicadores económicos hace que la materialización de los riesgos sea mayor y que las corporaciones se vuelvan más vulnerables. El diseño de nuevas formas y actividades de control a partir de la priorización de contingencias inéditas. Incluso, algunos riesgos ya no requerirán atención. De nuevo, impera la necesidad de conocer el riesgo residual en las empresas y su impacto en los objetivos estratégicos. Sin duda, hay que evitar que la crisis

económica se convierta en una excusa para el sobrecontrol, la burocratización y el incremento de gastos. El establecimiento de un plan de actuación. Ni que decir tiene que este plan puede llegar a replantear seriamente las políticas existentes en materia de riesgos de las organizaciones, así como las actividades y proyectos en marcha, por ejemplo de auditoría interna. Por otra parte, en momentos de crisis surgen nuevos tipos de fraude. Será necesario definir y comunicar claramente los umbrales que delimitan el concepto de fraude para poder combatirlo e? cientemente. Aunque resulte obvio, hay que recordar que en los anteriores puntos deben involucrarse plenamente el consejo, el equipo directivo y el resto de personal clave. Visto lo anterior, es evidente la necesidad de dotarse de herramientas que gestionen toda esta información. No sirve la mera extrapolación de datos del pasado, y el panorama económico se presenta tan complicado que las predicciones pueden quedar obsoletas rápidamente. Por ello, conviene hacer frente a los riesgos y oportunidades de forma centralizada, proactiva e innovadora. El enfoque tradicional, basado en planteamientos reactivos, no aporta ninguna ventaja competitiva. Además, las épocas de

reestructuraciones implican la salida de talento de las organizaciones y, por tanto, de parte del conocimiento sobre sus riesgos. Así se hace aún más necesario que los sistemas integrados de gestión de riesgos establecidos estén dotados de herramientas para su funcionamiento y control y que su conocimiento ? nal resida en la propia corporación y no en las personas individuales. Seguramente los canales de información y comunicación pueden verse afectados y la noti? cación de las alarmas también. Como se desprende de toda esta situación, en los momentos de crisis resulta más importante que nunca tener las defensas bien alineadas y entrenadas para afrontar el medio y largo plazo. Por ello, las políticas y los modelos de gestión de riesgos se deben rede? nir y conviene comunicar los resultados claramente a la organización para que sea capaz de adaptarse a los nuevos tiempos. Los controles deben estar en perfecto estado de funcionamiento y a? nados para la detección de los nuevos riesgos, y los indicadores de las alarmas en correcto estado de uso para avisar con antelación. En de? nitiva, las compañías tienen que estar preparadas para anticipar y gestionar las contingencias y procurar no convertirse en parte del problema.

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exigentes en sus respuestas. La identificación de eventos en una nueva coyuntura económica y de los riesgos asociados que puedan afectar a los objetivos e impactar en los grupos de interés.

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MarketingNews.es

El ratón que mejora la raza Raquel Rivera: Consultora en Marketing.

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l ratón se reinventa. La misma compañía que popularizó su uso en 1984 tenía una asignatura pendiente, desde entonces Microsoft lo ganó para su causa. Sin embargo, Magic Mouse vuelve a suponer una vuelta de tuerca para Apple, que ha encontrado una sencilla fórmula para reinventar su periférico. La receta se encontraba en casa, Tecnología Multi-Touch o lo que es lo mismo: hacer táctil la superficie del ratón. El éxito de iPod y iPhone tiene tanta vigencia que es extensible a cualquier 'hardware'. El nuevo ratón elimina cualquier botón mecánico, en su lugar una superficie táctil capaz de recrear y traducir los movimientos de los dedos. La sensación que le produce al usuario es similar a la de dirigir su ordenador con un iPhone, además de incorporar los movimientos de cualquier ratón láser. El scroll se realiza con un dedo, pasar de página es igual a dos dedos y un movimiento rápido de derecha a izquierda o viceversa, extender un par de dedos por la superficie se traduce en ampliar la imagen… las combinaciones son infinitas debido a que todo depende del software. Para su funcionamiento el ratón requiere Mac OS X Leopard versión 10.5.8 o posterior. La libertad de movimiento se debe también a la conexión al ordenador, que se realiza por Bluetooh; por lo que Apple ha optado por alimentar el dispositivo con dos pilas estándar. El periférico tendrá un precio recomendado de 69 euros , aunque la nueva línea de iMac incluye Magic Mouse. OCT

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CENTRUM CENTRO DE NEGOCIOS Cesar Ferradas Profesor de Centrum.

Tras la definición del Negocio El futuro requiere de cambios que solo serán posibles con la creatividad de los que dirigen las empresas y la clara identificación de lo que se busca. Para ello se necesita gerentes innovadores y no necesariamente unos que “solo hagan hacer”.

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...dentro del concepto de creación de valor están inmersas subliminalmente las “jerarquías” de las expectativas personales de quien recibe un bien o servicio

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dentificar aquello a lo que nuestra empresa se dedica, se esta convirtiendo en una preocupación reciente y creciente de los empresarios, al verse afectados por las nuevas demandas del mercado y la presión de sus competidores (ojo: no de la “Competencia”, que son las calidades o cualidades propias e intrínsecas). Exigencias que están originando (¿por fin?) la reacción, aunque tardía, de los gerentes o mejor dicho: clásicos ejecutivos (CEOS) que han sido los grandes culpables -debido a su “miopía gerencial” (Peter Drucker)- del estancamiento y anquilosamiento de sus organizaciones por falta de creatividad, flexibilidad y permeabilidad a la percepción de un entorno diferente. Y es que los CEO´s ahora paradigmas y nuevas “stars” son excelente ejecutivos (de ejecutar, hacer, lograr, conseguir, y etcéteras) pero carecen de la imaginación y visión para encontrar nuevos derroteros.


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“normotipos” acostumbrados a cumplir y no salirse de las reglas y aquellos otros “creativirósicos” inoculados con el virus de a creatividad que arremeten con lo establecido.

El punto de partida es responderse a que se dedica la organización. ¿Cuál es el corazón del negocio? ¿Qué es lo que realmente vende?. Una empresa de aviación, vende tiempo. Una de fabricación de cables, esta en el negocio del trasporte de energía. Una de productos cosméticos, vende ilusiones y no belleza. Y si uno no se da cuenta de esta simplísima clarificación, corre el riesgo de aferrarse y perpetuarse con su producto que, como todo en la vida, tiene un ciclo que termina en el decaimiento, declinación y muerte.

Pero tampoco basta identificar con claridad nuestra razón de ser. Ahora es necesario descubrir que actividad es realmente el proceso clave de la organización, aquella actividad “de línea” que esta directamente comprometida con el cumplimiento los objetivos de la organización. Y que de ella depende la supervivencia, rentabilidad y satisfacción de todos los “stakeholders” que conforman la empresa. Definir este proceso y separarlo de aquellos otros de apoyo o servicio y asesoramiento o consejo, es un punto de suma importancia que permite diferenciar y graduar la administración de nuestros esfuerzos y recursos. Esta fijación, continua mejora e innovación en el área mas sensible de nuestra empresa nos permite, concentrarnos y consolidarnos generando permanentes ventajas competitivas, debiendo de otro lado –ir frugalizando la organización- entregando a empresas especializadas aquellas actividades que si bien son importantes e imprescindible sustento; vienen a ser accesorias a nuestro quehacer principal.

Y esta es la apuesta de J.P. Morgan con IBM. Cada quien se dedicará a lo que sabe hacer mejor. Y que duda cabe en señalar adonde se encuentran las fortalezas de cada una de estas organizaciones. El paso dado por estas empresas marca un camino que muchas organizaciones comenzaran a seguir. Derrotero, sin embargo, que ya tienen antecedentes en los proveedores de servicios de aplicación (ASP) ofrecidos por Oracle o Siemens, quienes también migraron hacia nuevos horizontes y ahora ofrecen una variada gama de servicios de apoyo administrativo y gerencial mediante la Internet No digo que es necesario que apostemos sumas similares, pero empresas que no poseen ni la milésima o millonésima parte en activos o en ganancias deberían seguir el ejemplo. Concentrarse y dedicarse a lo que saben hacer bien en vez de dilapidar o desperdigar recursos escasos. Amigos, recordemos una frase de palpitante actualidad: “zapatero a tus zapatos”.

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www.centrum.pucp.edu.pe www.elcomercio.com.pe

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Todo cambio, en el verdadero sentido, se debe no tanto a la “gente sensata sino mas bien a aquellos soñadores irreverentes e incansables buscadores de formas y mundos nuevos”. (Bernard Shaw) Ya es un clásico administrativo, hablar de los dos tipos de personas, aquellos “normotipos” acostumbrados a cumplir y no salirse de las reglas y aquellos otros “creativirósicos” inoculados con el virus de a creatividad que arremeten con lo establecido. Tipificación inteligente, algo “inextremis”, que permite una abstracción mas perceptible de las cualidades bipolares de los individuos.

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www.elmundo.es 18/09/2009

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www.terra.es 22/10/2009

Dos años y nueve meses después de la llegada al mercado de Windows Vista, un sistema operativo que introdujo cambios importantes pero tuvo una pobre acogida, Microsoft lanzó una nueva versión de Windows, el sistema operativo más usado en los PC de todo el mundo. Con Windows 7, que debutó el 22 de octubre, el gigante del software se enfocó en lo que los usuarios de PC estaban reclamando de Vista: mayor rendimiento, compatibilidad y sencillez. w

www.eltiempo.com

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Windows 7, llego al mercado

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os años y nueve meses después de la llegada al mercado de Windows Vista, un sistema operativo que introdujo cambios importantes pero tuvo una pobre acogida, Microsoft lanzó una nueva versión de Windows, el sistema operativo más usado en los PC de todo el mundo. Con Windows 7, que debutó el 22 de octubre, el gigante del software se enfocó en lo que los usuarios de PC estaban reclamando de Vista: mayor rendimiento, compatibilidad y sencillez. Microsoft realizó cientos de mejoras en Windows 7, cuyo lanzamiento mundial se cumplió este jueves en Nueva York. Muchos son cambios pequeños,

pero sumados lograron el efecto deseado: que Windows sea más veloz, que facilite el trabajo diario de los usuarios de PC, que sea muy seguro pero sin perturbar al usuario y que sea altamente compatible con el hardware y software existente. Windows 7 es una de las versiones de ese sistema que más rápido llega al mercado frente a la edición anterior (Vista, casualmente, había sido la más demorada: salió el 30 de enero del 2007, cinco años y tres meses después de Windows XP). Para la industria era importante que Microsoft renovara rápidamente su sistema, pues muchos usuarios, especialmente los empresariales, decidieron omitir la actualización a Vista, lo


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Debido a ello, hoy se vive una situación curiosa: hay muchos más usuarios de PC trabajando con el sistema viejo que con el nuevo. Las cifras de la firma NetApplications (con cierre a septiembre del 2009) dicen que 72 por ciento de los usuarios de Internet tienen Windows XP instalado en sus PC; muy lejos está Windows Vista, en el segundo puesto, con 19 por ciento, que equivale a cerca de 380 millones de personas (los sistemas que siguen son el Mac OS X, con 5 por ciento, y Linux, con 1 por ciento). Si se tiene en cuenta que esos datos se refieren solo a los PC conectados a Internet, que uno presume que son los más recientes, la proporción podría ser todavía más favorable a XP. Esa no es una situación deseable, y no solo para Microsoft (Windows representa todavía la mayor parte de los ingresos de esa compañía), sino para todo el mundo. Que la mayoría de los usuarios de PC del planeta no esté usando la versión de Windows más moderna disponible hoy quiere decir que ellos no están explotando su PC al máximo y que no están aprovechando las tecnologías más recientes. Y hay otra razón muy importante: Windows XP es un sistema menos seguro que Vista, lo cual facilita la proliferación de virus o de ataques de delincuentes por Internet, una situación que en una era tan

interconectada termina afectando a todo el mundo (por ejemplo, la formación de redes de PC 'zombies' es posible por las debilidades de seguridad de esos PC). De hecho, aunque las constantes alertas de seguridad de Vista son una de las críticas que se hicieron a ese sistema, hay un dato del Microsoft Security Intelligence Report del abril del 2009 que demuestra sus ventajas frente a XP: gracias a los avances de seguridad en ese sistema, la tasa de infecciones con software malicioso en PC basados en Windows Vista SP1 es 60,6 por ciento más baja que en los PC basados en Windows XP SP3 (la actualización más reciente de XP).

se ofrecen vistas previas de tamaño natural de las ventanas abiertas). En buena medida, los cambios que se hicieron en la interfaz se ajustan al estilo de trabajo actual en los PC, que es multitarea; es decir, se ayuda en el día a día a personas que suelen tener múltiples programas abiertos, con varios documentos o ventanas desplegados en cada uno.

A diferencia de versiones que transformaron totalmente el sistema operativo (como Windows 95), Windows 7 es una edición que pule y perfecciona lo existente. De entrada, todos aquellos aspectos que no sedujeron a las personas en Windows Vista se corrigieron en esta edición, que busca simplemente hacer más sencillo y eficiente el trabajo en el PC.

El rendimiento también mejoró. Windows 7 se inicia y se apaga más rápido y las aplicaciones trabajan a buena velocidad sin exigencias de hardware tan elevadas. El cambio es tan notorio que Windows 7 opera bien incluso en los netbooks, pequeños portátiles que no ofrecen el hardware más potente (por ejemplo, es común que solo tengan 1 GB de memoria RAM), y que por ello se estaban despachando con Windows XP, ya que los mayores requerimientos de Vista hacían que esos equipos trabajaran demasiado lento. Cualquiera de los PC que se han vendido en el mercado en los últimos tres años debería funcionar perfectamente con Windows 7.

Buena parte de las mejoras están en la interfaz del sistema, llamada Aero (esta debutó en Vista), que ahora ofrece un escritorio de trabajo más despejado, acceso a ciertas funciones de los programas sin necesidad de abrirlos (desde la barra de tareas) y nuevas características que permiten realizar más rápido tareas comunes (por ejemplo, ahora es muy fácil saltar de un documento a otro gracias a que

Windows 7 también hace que sea más fácil compartir contenido en redes caseras (gracias a una función llamada HomeGroup), ofrece soporte nativo a nuevas tecnologías (como multitoque, que permite manejar una nueva generación de PC tocando la pantalla con los dedos, al estilo del iPhone) y mantuvo las fortalezas de seguridad de Vista pero sin molestar tanto al usuario con alertas.

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cual tiene una gran proporción de PC usando un sistema que, aunque es eficiente, está bastante desactualizado (XP se lanzó el 25 de octubre del 2001).

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Ernesto Weissmann: Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la Universidad de San Andrés y del CEMA.

Y usted, ¿es bueno tomando decisiones? Difícilmente podamos encontrar a un empresario o ejecutivo que crea que no sabe decidir. Sin embargo, existen ciertos sesgos que nos hacen equivocarnos sistemáticamente. Y, lo que es peor, nos impiden darnos cuenta de nuestros errores... En el ambiente de las empresas, a los ejecutivos nos gusta pensar que se nos paga por tomar decisiones. A decir verdad, a medida que vamos adquiriendo más y más responsabilidades efectivamente dedicamos más tiempo a "pensar" que a "hacer". OCT

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Unidos, en el que el 93% de las personas dijeron tener habilidades de conducción superiores al promedio.

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uizás sea por este supuesto de "homodecisorum" que es difícil, en ambientes de negocios, encontrarse con gente que crea que no sabe decidir. En su libro "Business Think", los autores Marcum, Smith y Khalsa describen una encuesta en la que se le pidió a gente que calificara de 1 a 10 su "capacidad de tomar decisiones". La nota más baja significaba algo así como: "Soy un desastre para decidir, realmente no entiendo cómo todavía me pagan por pensar". La más alta: "Soy un genio tomando decisiones. Deberían poner un busto mío en la puerta del edificio para que todos lo veneren al pasar". El 91% se asignó una nota cercana a la veneración. Nuestras propias trampas Diversos factores influyen en el hecho de que nos creamos mejores decisores que el promedio. En primer lugar, muchas investigaciones han descubierto que la mayoría de las personas creemos ser superiores a la media no sólo en "toma de decisiones" sino en muchas otras habilidades. Este sesgo, llamado "Lake Wobegon Effect" (o "Better than the average effect") se comenzó a indagar a partir de un estudio realizado a automovilistas años atrás en Estados

Modificando la forma en que nos contamos las historias, podemos sentirnos muy bien o muy mal. Y, en general, buscamos sentirnos más felices (conozco alguna gente que busca lo contrario). Entonces, es normal que nos digamos: "si estamos donde estamos es porque tan mal no debemos haber tomado las decisiones, ¿cierto?" La frase es literalmente cierta: si tomáramos decisiones tan mal, no estaríamos donde estamos. Probablemente, nos encontraríamos en otro lado. Y quizá, ¡tendríamos la misma reflexión! En efecto, el hecho de que hoy estemos donde estamos no implica necesariamente que tomemos buenas decisiones. ¿Quién podría garantizarnos que el lugar en el que estamos hoy es el mejor lugar dentro de los que podríamos estar? Y, por otro lado, ¿quién podría decirnos que estamos allí fruto de las buenas decisiones que tomamos? ¿Prejuicioso, yo? Existen diversos sesgos que influyen en nosotros de manera


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Sesgo de confirmación: Es un fenómeno donde quienes toman las decisiones tienden a dar más peso a las evidencias que soportan o confirman sus pre-concepto.

Los sesgos implican llegar a un juicio sobre el objeto antes de determinar la preponderancia de la evidencia (también llamados, por eso, "prejuicios"). En particular, los sesgos cognitivos son distorsiones que afectan al modo en el que los humanos percibimos la realidad y con esto, la forma en decidimos. La existencia de estos sesgos nos presenta un nuevo motivo por el que necesitamos mayor humildad para lograr mejores resultados, y mejores procesos de decisión que nos ayuden a corregir nuestros errores y a guiarnos cuando nos quedamos atrapados en ideas falsas. El que esté libre de sesgos... Los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda, la interpretación o la recuperación de información. Y en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas. Las investigaciones nos muestran que cuanto menos competente es la gente, menos probable es que se de cuenta de ello. La sobreconfianza está en las raíces de los seres humanos. Sesgo de confirmación: Es un fenómeno donde quienes toman

las decisiones tienden a dar más peso a las evidencias que soportan o confirman sus preconceptos; e ignoran o infravaloran las evidencias que desaprueban las hipótesis deseadas, lo que provoca errores de interpretación del mundo que los rodea.

Por ejemplo, un estudiante obtiene una buena nota en un examen y dice: "¡He logrado una buena nota por que soy inteligente y he estudiado duro!". Otro, que ha sacado una nota inferior, murmura: "¡El profesor me puso una mala nota porque no le caigo simpático!".

Sesgo de retrospectiva: Sucede cuando, una vez que se sabe lo que ha ocurrido, se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa a que ocurrieran los hechos, en favor del resultado final.

Ahora bien, ¿cree que estos sesgos no se aplican a usted?

En efecto, ¿cuántas veces hemos escuchado a alguien aseverar "siempre supe que esto iba a pasar"? Este efecto de "yo ya lo había supuesto" es producto de estar sesgados por el conocimiento de lo que realmente ha pasado cuando evaluamos nuestra capacidad de predicción. Es otro mecanismo por el que tendemos a creer que somos buenos decisores. Sesgo de autoservicio: También conocido como "sesgo por interés personal" (en inglés, "self-serving bias") ocurre cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte.

Es posible que esto sea fruto de otro sesgo muy estudiado: el del punto ciego. Éste nos enseña que uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. ¡Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a los sesgos descriptos que la persona promedio! En definitiva, la ciencia nos ofrece cada vez más evidencias de que es necesario prestar atención a la forma en que decidimos. Si las decisiones que tomamos definen el futuro de nuestras vidas y el destino de las organizaciones en las que trabajamos, tal vez debamos prestar atención a nuestros procesos decisorios.

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cotidiana y que cada vez se documentan y se estudian.

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Business School Universidad de Navarra

¿QuÉ TIENEN EN COMÚN UN ENTRENADOR DE FÚTBOL Y UN CEO? 4:30 Tiempo de lectura

Kimio Kase, Doctor of Business Administratio The University of Manchester, Master in Busi Administration, IESE Ignacio Urrutia: Profesor Contabilidad y Cont

Titulo Original: Reconversión Organizativa: El Método Juande Ramo

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on, siness

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uan de la Cruz Ramos Cano, Juande, es un entrenador con una de las trayectorias más sólidas del mundo del fútbol. Aún con altibajos, su carrera le ha llevado desde las categorías base hasta dirigir un grande como el Real Madrid. Por el camino ha logrado, por ejemplo, cinco títulos con el Sevilla. Y sobretodo ha demostrado que es capaz de rescatar barcos que parecen irremediablemente hundidos: su Tottenham pasó de los puestos de descenso a ganar la Carling Cup, el equivalente a la Copa del Rey en Inglaterra. Es justamente esta habilidad la que ha despertado el interés del psicólogo José Carrascosa, la periodista Yolanda Damià, el profesor del IESE Kimio Kase e Ignacio Urrutia (Universidad Antonio de Nebrija, IESE). En “Reconversión Organizativa: El Método Juande Ramos” desvelan los sistemas que aplica este entrenador, una filosofía de gestión que creen perfectamente válida para el mundo de la empresa. Bajo esta premisa, Kimio Kase e Ignacio Urrutia identificaron un modelo de gestión de cambio en base a los casos de Carlos Ghosn de Nissan/Renault y Samuel Doria Medina de Soboce de Bolivia, que ha sido ilustrado en este libro con el ejemplo de Juande Ramos. ¿QUÉ TIENEN EN COMÚN UN ENTRENADOR DE FÚTBOL Y UN CEO? En el deporte rey, ser entrenador requiere conocimientos en muchas y muy variadas facetas, además de soportar una gran presión. Justo como un directivo. Ambos viven de los resultados, con la particularidad de que en el fútbol se vive al día: una mala racha y a la calle. El mánager deportivo, además, lidia con una plantilla relativamente inmune al “ordeno y mando”, ya que a menudo el futbolista cobra más que su jefe y es el activo más valorado del club. El entrenador, más que mandar, debe influir, convencer y persuadir para convertirse en líder. Lo mismo le ocurre al CEO: en su caso, la empresa es demasiado grande para controlarla de primera mano. Debe delegar y sobre todo inspirar para que los demás hagan bien su trabajo.


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El método Cuando toma el mando de un equipo, Juande basa su trabajo en tres pilares. El primero es su apuesta por ganar. Parece obvio, pero lo cierto es que la mayoría de personas en su posición sólo piensan en no perder. Eso les hace sufrir su profesión, ya que viven angustiados pensando en los resultados. Un estrés que se traslada al equipo, que sufre enfados, recriminaciones y la preocupación que transmite el mánager. En cambio, los que apuestan por ganar se muestran ilusionados y ambiciosos, capaces de superar cualquier adversidad. De hecho, disfrutan con la máxima exigencia, destilan tranquilidad y confianza. La segunda máxima es el protagonismo del equipo frente al ego personal. Lo que otros intentan inculcar sólo entre sus jugadores, él empieza por aplicárselo en persona. Eso implica traspasar todo el protagonismo al equipo, impedir que nada actúe en contra del

mismo, alejando las polémicas y los halagos excesivos. Por último, Ramos apuesta por la confianza frente a la obligación. Muchos entrenadores emplean expresiones del tipo “ganar sí o sí” o “ganar como sea”. Esta actitud transmite urgencia, presión y sobredimensiona las consecuencias de la victoria y la derrota. Su enfoque, por el contrario, consiste en crear un clima de rendimiento, un espacio que invita y conduce al futbolista a dar lo mejor de sí mismo. La clave es lograr que fluya Este flow, este estado óptimo, sólo se consigue pulsando muchas teclas a la vez. Primero, el entrenador o directivo debe rodearse de un equipo multidisciplinar: nadie puede dominar todos los ámbitos, para eso están los especialistas. Por ejemplo, Juande trabaja con un psicólogo deportivo porque considera esencial contar con un especialista para gestionar los estados de ánimo. De la misma forma, nunca se aventura en áreas que no domina: conoce y acepta sus límites. Otra de las claves es la comunicación interna. Como ya hemos comentado, Juande prefiere convencer a ordenar. Ese convencimiento lo logra desde el diálogo, pero de manera estudiada. Lo principal es no abusar de la palabra, Ramos nunca alarga sus discursos más de lo necesario. De lo contrario, acabaría en sermones inocuos. También busca tiempo para conversar con cada futbolista, para que sepa lo que hace bien y lo que no. Nunca miente, algo que todos le agradecen.

El clima positivo también se consigue, lógicamente, con bromas y buen ambiente; pero la gestión de conflictos es tanto o más importante, puesto que si se resuelven bien, harán más fuerte al grupo. Por eso Juande valora si tiene que intervenir o no; y si lo hace, no personaliza el problema, lo usa para educar al grupo. La fuerza del día a día Por otro lado, sus entrenamientos son siempre con balón, más agradecidos para el jugador, pero a la vez siempre competitivos. Además, valora mucho el trabajo diario y no confía en los que sólo luchan los domingos, ya que entiende que la competición es cuestión de rutina. El futbolista que compite continuamente es el que al final es capaz de imponer su trabajo ante el rival. No importa si algunos futbolistas necesitan más apoyo moral, más dedicación por parte del entrenador. Tampoco pasa nada si otros miembros del equipo prefieren tener algo más de libertad. Al final, la exigencia iguala a todos, sin diferencias. Este culto al trabajo es la base del Método Juande. Inculca a sus hombres la certeza de que pueden imponerse a cualquier rival: no importa lo bueno que sea si ellos trabajan más y mejor. Es obvio que el deporte profesional se rige por algunos códigos que lo separan del mundo de la empresa a nivel global, pero una filosofía como la estudiada puede guiar al directivo por un camino lleno de éxitos.

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Por regla general, cuando un club contrata un entrenador lo hace porque las cosas no van bien. Lo mismo ocurre con los directivos llamados a reflotar empresas. Ambos puestos de trabajo requieren diagnósticos rápidos, plantear una estrategia de futuro y crear un equipo en el que confiar. También deben identificar líderes de opinión que puedan convertirse en evangelizadores, en transmisores del mensaje de la dirección. Y sobre todo, buscar victorias iniciales que refuercen su posición, unos primeros resultados palpables que venzan la resistencia al cambio.

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OCT 2009