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MAY 08

newsletter de gesti贸n

Bienvenido


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MAYO 2008

newsletter de gestión

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SEIS BUENOS CONSEJOS PARA DIRIGIR VENDEDORES

DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310

Cosimo Chiesa, profesor de IESE, Business School de la Universidad de Navarra - España

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MARKETING TRADICIONAL VERSUS BOCA A BOCA Julián Villanueva Shijin Yoo Dominique M. Hanssens

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3.5´

RELACIONES PUBLICAS Omar García C. ogarcia@idimagen.com 995241680 5 6 7 8 9

DIRECTOR DE CUENTAS Julio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com 995241680 4.5´

TALLERES Y SEMINARIOS Adriana Mendoza amendoza@idimagen.com 995241680 TRADUCTORA Edith edith@idimagen.com 95241680

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO? Marcela Seggiaro: Consultora Líder de Marketing de Paradigma Sociedad de Soluciones.

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5.0´

IRON MAN, UN COMIC CON MENSAJE Capacitación, necesidad para la empresa 3.0´

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DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Ebc eberrospi@idimagen.com

COLABORADORES MAYO África Ariño Marcela Seggiaro Julian Villanueva Shijin Yoo Dominique M. Hanssens Cosimo Chiesa

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En esta oportunidad estimados amigos suscritos (as) de Mentor, aprovecho la presente para darle un cordial saludo a todas aquellas madres (increíbles mujeres) por su día y la bienvenida al Instituto Peruano de Administración de Empresas IPAE , quienes a partir de la fecha formaran parte de la exclusiva familia de suscritos de Mentor .

Las negociaciones se iniciaron meses atrás y llegaron a buen puerto el mes anterior. A todos ustedes “Amigos” les estaremos informando de las actividades que realizaremos en conjunto y en razón también de la celebración de nuestro segundo aniversario. El año 2007 se realizo un seminario internacional con la presencia de talentosos exponentes: Kimio Kase del IESE, Alberto Garro de la PUCP y Carlos Shigyo de la UNMSM y tuvimos la generosa colaboración de la Pontificia Universidad Católica del Perú y el IESE, en esta oportunidad los preparativos ya comenzaron y en la edición de Junio les informaremos detalles y haremos llegar las respectivas invitaciones. Para nosotros (Equipo Mentor) es un orgullo cumplir dos años de permanencia y crecimiento en el mercado y tener una familia tan exquisita como ustedes. Gracias.

LAS IMPRESCINDIBLES ALIANZAS ESTRATÉGICAS África Ariño, Profesora Ordinaria del IESE,(Business School) Universidad de Navarra - España

Colaborador Directo

Análisis Business School

12.5´

SUSCRIPCION GRATUITA suscripcion@idimagen.com

M e n t o r n e w s l e tt e r d e g e s t i ó n e s p ro p i e d a d d e I D i m a g e n & m a r ke t i n g i n te l i g e n te SA C


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Perspectiva 05

Seis buenos consejos para dirigir vendedores

Fuente: IESE Insight

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TIEMPO DE LECTURA 3.5´

MARKETING

Mentor I Mayo I 2008

edro recibe una tentadora proposición: convertirse en el director comercial de una correduría de seguros que pronto se integrará en su empresa. Igual que hace cinco años, cuando inició su carrera como vendedor (Ver "Vender es mucho más" ), Pedro pide ayuda a su amigo Enrique, un experto en la materia que le desgrana las claves del liderazgo comercial. El resultado de sus sesiones de trabajo aparece, en forma de 40 buenos consejos agrupados en seis capítulos, en el libro "Dirigir vendedores es mucho más", del profesor del IESE Cosimo Chiesa.

1. Define tu rol y tus áreas de trabajo Aprender a gestionar el cambio constante en el que vivimos es la primera prioridad de todo directivo. En particular, un director de ventas tendría que desarrollar siete roles principales: objetivos, planificación, organización, medición, animación, capacitación y autogestión. Asimismo, ha de cuidar su red de ventas, una red que debe diseñarse bien, en términos tanto cualitativos (perfil del vendedor), como cuantitativos (tamaño de la red). No es lo mismo visitar un cliente de mucha importancia que un pequeño cliente, para quien es suficiente un vendedor tradicional. Esta red debe dirigirse de forma inteligente, con buenas políticas de RRHH, buenas técnicas de ventas y una buena metodología comercial. No hay que olvidar que nuestra red precisa de motivación constante, por lo que se debe fomentar actitudes positivas, ofrecer un "salario emocional" y desarrollar una comunicación efectiva y fluida. 2. Fomenta la venta consultiva No basta con rodearse de personas que venden. Hay que crear vendedores consultores, una figura que idealmente tiene diez características: le encanta su trabajo, tiene buena presencia, nivel cultural adecuado, conocimientos del sector, domina técnicas de venta modernas, vende bien cuantitativamente y cualitativamente, tiene inteligencia emocional interpersonal e intrapersonal, y busca el verdadero significado de lo que hace. 3. Aprende a medir La medición es otra de las tareas críticas para un director comercial. Presenta dos dimensiones: la cuantitativa y la cualitativa. Parámetros como cifras de ventas, precios, márgenes, contactos, visitas, pedidos o clientes definirán una buena medición cuantitativa, mientras que el trato y relación con los clientes, la credibilidad, las actitudes,

la gestión del tiempo y el trabajo en equipo, entre otros, permitirán medir cualitativamente la actuación del directivo. 4. Vender o fidelizar. Elige tu estrategia Considerando que las cuatro fases de todo proceso comercial son atraer, vender, satisfacer y fidelizar, nunca está de más recordar que, contrariamente a lo que hacen muchas empresas, "hay que vender bien antes de fidelizar". Después, se ha de tener presente la ecuación de valor del cliente (valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta), no olvidar cuánto vale un cliente si efectivamente se opta por una estrategia relacional y, finalmente, decidir en qué casos merece la pena fidelizar. 5. Mejora la gestión de tu equipo El último aspecto crucial para el éxito del director de ventas será la mejora de la gestión de su equipo. Para lograrlo hay que tener presentes las siguientes medidas: Mejora la política de selección ? Forma y recicla constantemente ? Define con claridad las funciones ? Marca objetivos alcanzables ? Supervisa activamente el desempeño ? Evalúa inteligentemente sus resultados ? Crea una buena comunicación interna ? Paga correctamente ? No olvides acompañar a tus vendedores ? Fomenta técnicas de venta consultiva ? Diseña planes de carrera ? Motiva constantemente a tu equipo y crea un salario emocional ? Crea una "cultura cliente" ? Fideliza a tus vendedores ?

6. Dirige con la cabeza y lidera con el corazón El capítulo final de "Dirigir vendedores es mucho más" hace énfasis en el liderazgo de servicio, que no ha de confundirse con la gestión o la dirección. El autor considera que liderar un equipo significa conseguir que el mismo se comprometa de lleno con un objetivo, un proyecto, una misión, y que este compromiso le lleve a emplear todos sus recursos personales y profesionales. En este sentido, el director comercial debe ser más un inspirador que un gestor que controla y coarta y deberá ayudar a sus colaboradores a crecer y a desarrollarse personal y profesionalmente. Su misión será, pues, satisfacer las necesidades legítimas de sus comerciales. Mentor I Mayo I 2008


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En Voga 07 Claro

Marketing tradicional versus boca a boca, ¿cuál es más eficaz?

Claro

Fuente: IESE Insight Julián Villanueva Shijin Yoo Dominique M. Hanssens

Todo esta Claro

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asi nadie conoce a la empresa mexicana América Móvil, pero si conocemos las marcas con las que trabaja: Telcel en México; Claro en Chile, Argentina, Brasil, Perú, Uruguay, Paraguay, República Dominicana, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Puerto Rico; Comcel en Colombia; Porta en Ecuador; y MiPhone en Jamaica.

Boca a boca (Latinoamérica y España) o Boca-oreja ( España) es una técnica que consiste en pasar información por medios verbales, especialmente recomendaciones, pero también información de carácter general, de una manera informal, personal, más que a través de medios de comunicación, anuncios, publicación organizada o marketing tradicional.

Así es, el iPhone de Apple llegará a América Latina de la mano de Telcel, Claro, Comcel, Porta y MiPhone, dependiendo del país donde te encuentres. América Móvil es el mayor operador móvil de América Latina y el Caribe con más de 150 millones de suscriptores y es el principal competidor de la española Telefónica que era el otro gran candidato para ofrecer este equipo en Latinoamérica. Todavía no se confirma el precio y tampoco han informado si el acuerdo es exclusivo — aunque conociendo los acuerdos previos, se supone que así será. No han anunciado fecha de disponibilidad, sólo que será “este año”. Ya saben, si quieren tener un iPhone de manera oficial, tendrán que ser clientes de Telcel, Claro, Comcel, Porta o MiPhone. Mentor I Mayo I 2008

TIEMPO DE LECTURA 4.5´

MARKETING

Las empresas gastan millones en grandes campañas publicitarias para impactar al público. Sin embargo, el humilde "boca a boca" parece doblemente efectivo para captar clientes leales y rentables de largo plazo... Mentor I Mayo I 2008


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as empresas necesitan clientes, pero no cualquiera. Captar a clientes interesantes es uno de los aspectos más importantes del nuevo paradigma del valor de los clientes actuales y futuros a lo largo de toda su relación con la empresa (customer equity). El proceso de adquisición de clientes es especialmente importante para las empresas de nuevo cuño y las que compiten en mercados en crecimiento. Para estas firmas, el gasto en captación de clientes supone la partida más importante de su presupuesto en marketing. Por supuesto, ese dinero debe gastarse de la mejor manera posible y sin olvidar que no todos los clientes son rentables. Ahora bien, ¿cuál es la forma más efectiva de invertir el presupuesto de marketing para obtener una máxima rentabilidad? En el artículo "The Impact of Marketing-Induced Versus Wordof-Mouth Customer Acquisition on Customer Equity Growth" ("El impacto de la captación de clientes a través del marketing frente al boca-oreja en el crecimiento del customer equity"), publicado en el Journal of Marketing Research, Julián Villanueva, Shijin Yoo y Dominique M. Hanssens definen ese vínculo y explican cuáles son las mejores maneras para atraer clientes rentables y con vocación de permanencia. El boca-oreja frente al marketing tradicional Para que crezca su negocio, las empresas intentan captar clientes de diversas formas, pero sobre Mentor I Mayo I 2008

En Voga 09

todo a través del marketing y el boca-oreja. Las acciones de marketing son: banners en Internet; anuncios en televisión, radio, revistas y periódicos; vínculos en correos electrónicos, y correo directo. Los canales del boca-oreja son más espontáneos, como las recomendaciones de amigos, colegas, organizaciones o asociaciones profesionales; vínculos en otras webs o motores de búsqueda, y artículos en revistas o periódicos. En los últimos tiempos, directivos y académicos han prestado más atención al fenómeno del bocaoreja. De hecho, el Marketing Science Institute marcó al "cliente conectado" como una de sus "prioridades de investigación para el periodo 2006-2008". Parámetros duros ¿Cómo sabe una empresa si sus clientes están realmente conectados? "Creemos que, siempre que sea posible, la eficacia de la captación de clientes debería medirse no por unos parámetros 'blandos' de la eficacia de la comunicación (del tipo 'conocimiento de la marca"), sino por unos parámetros 'duros' de rentabilidad", escriben los autores. Para medir estos parámetros duros ingresos y beneficios-, los autores estudian la eficacia de los métodos de adquisición de clientes respecto a sus

nuevo cliente puede mejorar el proceso de adquisición de futuros clientes en ambos canales. Éste sería el efecto de red indirecto.

cont ribuci ones financi eras en el largo plazo en forma de customer equity. El customer equity aumenta cada vez que se capta un cliente, gracias a varios efectos. En primer lugar, el cliente aporta una corriente de futuros flujos de caja generados a través de su relación con la empresa. Segundo, el cliente puede generar boca-oreja (positivo o negativo) y actuar como un comercial para la empresa. Por ello, una empresa puede asignar la rentabilidad de los clientes futuros captados a través del boca-oreja. Se trata, pues, de un efecto de red directo. Por último, al contribuir a los resultados de la empresa, un

En el estudio, los investigadores no sólo miden el valor del cliente esperado en sí, sino también su contribución neta al crecimiento del capital cliente. Lo hacen utilizando un modelo estadístico y el caso de una empresa de Internet. ¿Cómo nos ha conocido? Ésta es la pregunta del millón y es lo primero que pregunta a sus clientes la empresa de Internet estudiada, que provee de alojamiento web gratuito a sus usuarios registrados. Durante el proceso de inscripción, la empresa también solicita a los usuarios su perfil demográfico. Con estos datos, los investigadores observaron durante 70 semanas el comportamiento de cada uno de los clientes registrados cuando se conectaban para usar los servicios de la empresa. Se suele creer que una gran cantidad de interacciones con el cliente reporta más ingresos a una empresa. Existe una correlación entre el valor que los clientes otorgan al servicio y su disposición a suscribirse a los servicios con cargo. En otras palabras, cuanto más se conecte un cliente, más comprometido se sentirá e incluso más vinculado emocionalmente con la web y, por tanto, más dispuesto estará a pagar.

El modelo estadístico de los investigadores vincula la adquisición de clientes con la rentabilidad a largo plazo al medir el impacto de la captación de cada cliente en el valor de la empresa, tanto a corto como a largo plazo. Así las cosas, ¿qué es mejor, un marketing costoso pero rápido o el boca-oreja, más barato pero también más lento? Si le interesa el largo plazo, le interesa el boca-oreja El caso de la empresa de alojamiento web reveló que los clientes extraídos mediante técnicas de marketing tradicional aportan más valor a corto plazo, pero los captados a través del boca-oreja aportan casi el doble de valor a largo plazo. Al cabo de 10 semanas, el impacto del marketing se había desvanecido, mientras que los canales del boca-oreja seguían funcionando bien, con casi el doble de impacto acumulado. Mientras que el efecto de la captación de clientes mediante marketing empieza a disiparse a las tres semanas, el de los canales del boca-oreja dura aproximadamente seis semanas. Tener en cuenta esta dinámica es fundamental a la hora de planificar una estrategia de captación de clientes porque demuestra que un directivo centrado en captar clientes a corto plazo no está gastando el dinero de la forma más óptima. Los clientes captados a través de los canales de marketing suelen centrarse más en las "pruebas" o efectos a corto plazo, mientras que los captados a través del boca-oreja suelen dar a la empresa más "repeticiones", es decir, negocio a largo plazo. Mentor I Mayo I 2008


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TIEMPO DE LECTURA 5.0´

Marketing para principiantes: ¿qué es una estrategia de posicionamiento?

Marcela Seggiaro:Consultora Líder de Marketing de Paradigma Sociedad de Soluciones. Licenciada en Economía, Master de Negocios en la Universidad Politécnica de Valencia. Profesora Titular Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires

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Texto: MARCELA SEGGIARO

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META N

eil Armstrong fue el primer hombre en pisar la Luna. ¿Conoce usted al segundo? Nelson Mandela fue el primer presidente de raza negra de Sudáfrica. ¿Y el segundo? Mary Kay fue la primera mujer en instalar el sistema de ventas puerta a puerta. ¿Y la segunda? Richard Branson, presidente de Virgin, construyó la primera nave de turismo espacial comercial. ¿Quién será el segundo? ¿Acaso importa? Tan sutil como la distancia entre el primero y el segundo en cruzar la línea de llegada en una carrera de caballos, puede ser la diferencia entre trascender y no trascender. Llegar primeros nos asegura un lugar en la mente de los jugadores claves. Y si no llegamos primero, la cuestión primordial no es convencer a los demás de que se tiene el mejor producto, sino crear una Mentor I Mayo I 2008

categoría en la que se pueda ser el primero. En este sentido, resulta fundamental conocer los espacios ocupados, identificar oportunidades y crear nuevos niveles de valor para diferenciar el producto, teniendo en cuenta que lo que la mente recibe por primera vez se graba y no se borra. Con esta estrategia, algunas empresas han sido enormemente exitosas en su posicionamiento a pesar de no haber llegado primeras al mercado. Este fue el caso de, por ejemplo, 7-UP cuando hace más de 50 años lanzó su campaña inicial con el eslogan "el refresco sin cola", sobre la base de la competencia de Coca-Cola y Pepsi. Ahora bien, ¿cómo identificar los impulsores de posicionamiento

representati- vos de la imagen de la marca para generar espacios únicos en la mente de los clientes? 1) Investigación de mercado En primer lugar, debemos saber dónde estamos ubicados, es decir, cuál es la percepción de la marca en el mercado, realizando un análisis de la demanda que mida especificaciones (características reales del producto) y suprafuncionalidad (percepciones diferenciales de la marca con respecto al estatus que proporciona). Luego, es necesario identificar las marcas premium con mayor diferenciación percibida de acuerdo a la relación precioespecificaciones y suprafuncionalidad. ¿Cuáles tienen mayor participación de mercado? ¿Cuáles están posicionadas por precio? ¿Cuáles

están construyendo la marca y se posicionan por especificaciones? ¿Cuáles están desposicionadas fuera del mapa perceptual? 2) Coherencia de la marca A la hora de decidir cómo y dónde posicionarnos, debemos ser coherentes con la realidad del producto o servicio, y consistentes a lo largo del tiempo.

esencia de la marca. 3) Las decisiones de pricing Las decisiones de pricing son clave a la hora de generar la diferenciación deseada. Así, ¿construiremos el valor del producto a partir del precio o el precio a través del valor del producto?

¿Tendría éxito Harley Davidson si lanzase un automóvil bajo el paraguas de la misma marca? Seguramente, no. La percepción como fabricante de motos iría en detrimento de su condición de especialista en el ramo y perjudicaría la colocación del automóvil en el mercado.

Las relaciones de precios percibidos no son lineales sino que, en general, son relativas a otros precios, al uso y la percepción de valor del producto. El mercado genera un precio de referencia que suele ser más alto del rango promedio. Este es el precio de una muestra que mayor frecuencia de recordación presenta (lo que conocemos estadísticamente como "la moda").

De esta forma, definir lo que hacemos es tan importante como definir lo que NO haremos y hasta dónde llegaremos en la extensión de la línea para no perder la

Para cada producto, el cliente construye zonas de movimiento que miden la elasticidad con respecto a los cambios de precios entre un límite superior e inferior.

En este sentido, resulta fundamental entender la sensibilidad del cliente a los cambios: cómo segmenta la elección del producto, cómo sustituye ofertas y cómo percibe el valor del producto a través del precio, para posicionarnos mejor en la escala de elección. Actualmente las interrelaciones de los mercados y la confluencia de información por diversos canales de comunicación han transformado las estrategias de posicionamiento en un concepto totalmente dinámico, donde resulta indispensable adaptarse, redefinirse, recrearse. Para esto, es importante conocer cómo nos gustaría que nos vieran y cómo realmente nos ven desde afuera los otros jugadores. Analizar el posicionamiento dinámicamente con investigaciones periódicas, nos permite detectar los efectos de los cambios en el mercado e identificar nuevas oportunidades para llegar primeros, abriendo ventanas estratégicas para la generación de ventajas competitivas. Mentor I Mayo I 2008


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EL PERÚ REGISTRA LA MÁS BAJA PROYECCIÓN DE INFLACIÓN DE LA REGIÓN El Perú registra la más baja proyección sobre inflación de la región para los años 2008 y 2009, según la última encuesta internacional sobre inflación elaborada por Consensus Forecast, trabajo para el que recopila la opinión de las principales consultoras y banqueros de inversión internacionales, informó ayer el BCR. El rango en el que se mantendría el país sería de 4.1% este año y de 3.1% el próximo, tasas que lo ubicarían por debajo de Chile y México. (Gestión, p. 8; Correo, p. 11; Expreso, p. 15)

Publicidad 15

workshop Teams

Consensus Economics

SCOTIABANK ACORDÓ COMPRAR EL 100% DEL BANCO DEL TRABAJO

Scotiabank

El directorio del Scotiabank acordó comprar el 100% del Banco del Trabajo al Grupo Altas Cumbres y a Inversiones Jorge VI. Según el vicepresidente y CEO de Scotiabank Perú, Carlos González-Taboada, el acuerdo con el grupo chileno comprende también la compra de la empresa de cobranza Recaudadora y de la Fundación de la Gente. La transacción también incluye una alianza estratégica para el desarrollo de la tarjeta de crédito del centro comercial Jockey Plaza. (Todos los diarios)

Ni te imaginas, lo que seras capaz de hacer

JP MORGAN: EL PERÚ TIENE MENOR RIESGO-PAÍS QUE CHILE El diario El Mercurio de Chile informó que el banco de inversiones JP Morgan otorgó al Perú un riesgo-país con un mejor indicador que el de ese país (151 versus 158), lo que lo coloca como el mejor de Sudamérica. Se trata del índice EMBI, que calcula a diario el banco de inversiones y que mide el riesgo de los países frente a la economía de EEUU. (Todos los diarios)

EN JUNIO, LANZAMIENTO DEL NUEVO IPHONE Aunque aún no es oficial, todo parece indicar que Apple se encuentra haciendo los preparativos finales para lanzar al mercado la nueva generación del iPhone (iPhone 2.0 ) el próximo 9 de Junio, al inicio de la conferencia anual de desarrolladores. Steve Jobs seguramente aprovechará su aparición para presentar la nueva versión de uno de los dispositivos más revolucionarios en la historia de la telefonía celular, y asombrar al mundo como ya es costumbre.

Balanced Scorecard

Técnicas de Venta

suscripcion@idimagen.com Mentor I Mayo I 2008

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a reciente estrenada película Iron Man es sin duda uno de los pocos proyectos de Hollywood en dejarnos enseñanzas positivas; De la película podemos sacar la afirmación, que sólo en momentos de crisis las personas sacamos lo mejor de nosotras mismas, posiblemente por un mecanismo de pura supervivencia. Y es lo que le sucede al millonario Tony Stark cuando, en un viaje a Afganistán para promocionar su último ingenio armamentístico, es herido de suma gravedad en una emboscada y se ve obligado a desarrollar para un señor de la guerra el mismo misil del que presumía días antes frente a sus socios y clientes, los militares norteamericanos. Será en una cueva que metaforiza un útero del que emergerá un nuevo hombre, un hombre consciente de que son sus recientes debilidades, y no sus riquezas o poderes pasados, las que le salvarán como ser humano, donde Stark fragüe su primera armadura, que le servirá para escapar de sus captores. Allí tendrá que combatir, mientras refina su creación superheroica, contra un enemigo mucho más peligroso que un terrorista analfabeto: el establishment económico y militar del que había formado parte hasta entonces. TIEMPO DE LECTURA 3.0´

IMAGEN Mentor I Mayo I 2008

La agresividad que despliega Iron Man en este aspecto es tal que nos vimos forzados a constatar en los créditos finales que las fuerzas armadas, en efecto, han apoyado con sus medios la producción del film. Porque a la sorpresa de no hallarnos ante un espectáculo descerebrado más, típico del zafio verano que se aproxima; que Tony Stark y su evolución ética son fascinantes, hay que

sumar el chocante punto de vista que ofrece la película sobre las imposturas de la moral capitalista que mueve al país más poderoso del mundo. Hasta el extremo de que no sería descabellado hacer una lectura política relacionada con los nuevos aires que soplan, veremos su intensidad final, entre las barras y las estrellas. Pero lo que hace de Iron Man una magnífica película, es que tanto las notas psicológicas como las críticas se engarzan sin disonancias en un conjunto orgulloso de sonar como un gran espectáculo, una película de superhéroes hecha con convencimiento y entusiasmo. Tan minuciosa como Batman Begins pero sin sus ínfulas mal concretadas; tan luminosa como Los 4 Fantásticos pero sin su infantilismo; tan absorbente como la saga X-Men, pero ni la mitad de afectada… Los méritos hay que adjudicárselos sobre todo al guión, que arranca

con un cliffhanger propio del J.J. Abrams de Mission: Impossible III, prosigue con una esquemática pero muy precisa definición de los personajes y sus relaciones, y muestra una chispa humorística en los diálogos y en situaciones muy vistas que no sólo invalida la creencia de que una superproducción ha de ser estúpida por definición. Quizás los ejecutivos de Marvel Studios, en esta primera ocasión en que la editora de cómics se ha lanzado a la producción en solitario, han decidido dejar claro cuál será su hoja de ruta, es decir, un respeto mínimo por la actividad de hacer películas a partir de sus personajes, más allá de llenar la caja registradora. O a lo mejor, simplemente, han sabido apreciar en lo que valía el libreto depositado sobre sus mesas. El caso es que el casting, por ejemplo, ha sido muy inteligente, empezando por un muy inspirado Robert Downey Jr. que se ríe de su condición real de bala perdida, y la

incorpora a Stark convirtiéndose de inmediato en su rostro como ha ocurrido pocas veces en películas de este tipo. La elección del director se preveía más arriesgada pero Jon Favreau (Zathura, Elf) ha logrado lo más importante, armonizar esa melodía de la que hablábamos haciendo honor, en colaboración con su montador Dan Lebental, a sus intenciones de “narrar de manera transparente y calar en el humor y los caracteres, con el mayor realismo posible dentro del género”. Ese realismo afecta también a los efectos visuales, magníficos pero nunca desproporcionados, así como a la fotografía y al diseño de producción. Iron Man está tocada por la gracia, pero esa sensación no surge de la nada, sino de la emocionante profesionalidad de un Hollywood del que hemos despotricado a menudo y que, en está ocasión, nos da una lección de cómo hacer algo no inyectando únicamente dinero, también corazón. Tony Stark es Iron Man. Mentor I Mayo I 2008


Partner

Business School

TIEMPO DE LECTURA 12.5´

GESTIÓN Mentor I Mayo I 2008

Análisis

Las imprescindibles alianzas estratégicas

África Ariño Profesora Ordinaria del IESE, Dirección Estratégica IESE (Business School) Universidad de Navarra España

Resumen del artículo ¿Qué beneficios aportan las alianzas estratégicas? ¿Cuáles son los factores que influyen en su éxito? Este artículo recoge y pone en contexto las conclusiones de las investigaciones en el campo de dirección de alianzas estratégicas realizadas por África Ariño, profesora del IESE. Los contratos que estipulan las condiciones de la alianza –uno de los factores de éxito– han sido estudiados por la profesora Ariño, que ha obtenido el Premio a la Excelencia Investigadora otorgado por la Agrupación de Antiguos Alumnos por el artículo “Strategic Alliance Contracts: Dimensions and Determinants of Contractual Complexity” (“Contratos de alianzas estratégicas: dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual”), publicado en el Strategic Management Journal y llevado a cabo en colaboración con Jeffrey J. Reuer, de la Kenan-Flagler Business School de la North Caroline University. Mentor I Mayo I 2008


20 Análisis

Análisis 21

H

oy en día es difícil prescindir de las alianzas estratégicas (AE) como herramienta competitiva. El proceso de internacionalización (sea regionalización, sea globalización) a que están sometidos muchos sectores y la rapidez del progreso tecnológico destacan como motivos que inducen a la formación de las mismas. La razón estriba en que, para hacer frente a estos fenómenos, unas veces la empresa necesita utilizar sus recursos y capacidades de manera más eficiente y otras veces precisa recursos de los que carece. Es más, el cambio tecnológico o la incertidumbre del mercado pueden generar inseguridad acerca de cuáles serán los recursos necesarios para competir en el futuro. En este caso, las AE pueden ser un medio para "garantizar" (entre comillas, porque nunca habrá una seguridad total) el acceso a tales recursos, aunque todavía no se sepa de cuáles se trata. La AE no es una herramienta de la que sólo se puedan beneficiar las grandes compañías. De hecho, el tamaño de la empresa per se no afecta directamente a las probabilidades de éxito de una AE. Y gracias a ellas, las pequeñas empresas tienen la posibilidad de introducirse en nuevos mercados, acceder a economías de escala, obtener recursos complementarios en actividades inexploradas de la cadena de valor o estar preparadas para reaccionar a las incertidumbres del entorno, entre otras ventajas.

¿Qué es una alianza estratégica? Una AE constituye un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrán. Según la naturaleza de los recursos aportados por los socios, las AEs pueden ser de masa crítica o complementarias. La ventaja genérica de toda AE estriba en que permite acceder a recursos de los que la empresa carece y que además le resultaría muy costoso obtener de otra manera, sean estos recursos similares o

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complementarios a los que ya posee. Pero también es cierto que toda AE entraña dificultades que radican en la necesaria convivencia entre empresas con diferencias estratégicas, organizacionales, culturales y operativas. Además, las AEs complementarias presentan una dificultad añadida respecto a las de masa crítica: la posibilidad de que el socio se convierta en un nuevo competidor. Las AEs constituyen, junto con las fusiones y adquisiciones, una posible respuesta organizativa a los retos que plantea el entorno actual. Pero, ¿qué diferencia unas de otras? Frente a las fusiones, las AEs proporcionan un marco más flexible. Además, una AE es más fácilmente reversible que una adquisición y mucho más que una fusión, sobre todo si la AE es de naturaleza puramente

contractual y no supone la creación de una nueva empresa ni un intercambio de acciones. En una AE, en definitiva, cada compañía participante mantiene su propia soberanía. En realidad, no se trata de un instrumento nuevo. Las AEs son habituales en el mundo empresarial, y en muchos sectores como el farmacéutico, el de aerolíneas, telecomunicaciones, automoción, ordenadores y software, constituyen una herramienta clave para competir. La novedad reside en su consideración estratégica, que no siempre estaba presente en las operaciones realizadas en décadas anteriores y que tiene un papel decisivo en unos mercados cada vez más competitivos y cambiantes.

Factores de éxito Existen diversos factores que determinan

que una AE prospere o fracase, que van desde la compatibilidad de las compañías y el diseño de la colaboración hasta el establecimiento de unas condiciones económicas favorables. El éxito de una AE exige prestar atención tanto a los aspectos estructurales como a los de proceso. Examinaré brevemente cada uno de ellos. Los aspectos estructurales incluyen la selección del socio, el tipo de AE a establecer, el tipo de contrato que se estima adecuado y la formación del equipo de personas que sacará adelante las actividades conjuntas. Selección del socio. Encontrar al socio adecuado no es fácil. A la hora de seleccionarlo se debe buscar compatibilidad estratégica, organizacional y operativa. Es necesario tener claros los objetivos estratégicos de ambas

compañías y asegurarse de que encajan. Además, la AE será más competitiva si cada socio aporta una auténtica fortaleza. Un acuerdo entre "débiles" no será bien recibido en los mercados financieros. Tipo de acuerdo. Una vez elegido el socio, puede establecerse un acuerdo de colaboración puramente contractual o decantarse por un acuerdo accionarial, ya sea una joint venture (si se crea una empresa nueva) o un intercambio accionarial (si hay una participación cruzada de acciones entre las firmas implicadas). La decisión de establecer una joint venture o una AE puramente contractual es de importancia, ya que la estructura resultante implica distintos incentivos y mecanismos de control para regular los intercambios que se producirán. Los criterios para tomar esta decisión son múltiples: la existencia de socios

alternativos, el número de socios que forman la AE, el nivel de inversión en activos específicos a la actividad propia de la AE, la necesidad de coordinación entre los socios para llevar a cabo las actividades acordadas, etc. Para poder valorar cuál de las opciones es más conveniente, los criterios deben ser considerados todos en conjunto. Nivel de complejidad contractual. Un buen contrato es coherente con el propósito de la AE y con los intereses de los socios, lo cual requiere que éstos se esfuercen por clarificar cuáles son dichos intereses. Los términos de un buen contrato facilitarán remedios para las posibles eventualidades previsibles, así como procesos para resolver las imprevisibles. Es necesario, por tanto, alcanzar un equilibrio entre los costes de negociar, controlar y hacer cumplir un contrato complejo, por una parte, y por otra, la necesidad de aminorar la posibilidad de comportamientos oportunistas. Este factor es el que he estudiado en el artículo premiado, por lo que más adelante lo comentaré en mayor amplitud. Formación del equipo. A la hora de formar el equipo que dirigirá la AE hay que plantearse una serie de temas que resultan relevantes. Una primera decisión es hasta qué punto contar con personas de las empresas socio para dirigir y llevar a cabo la colaboración. En ocasiones, los activos que se aportan a la AE residen en las personas. Cuando sea así, necesariamente habrá que contar con ellas dentro de la AE. Para el éxito de la misma es de interés que las personas que participen en ella tengan un alto nivel de profesionalidad (cualquiera que sea el nivel jerárquico que ocupen). Desearán ser transferidas a las actividades de la AE en función de cómo perciban que este encargo afectará a su futuro desarrollo profesional. Por último, hay que tener presente que todas las personas cuya actividad guarde relación con las actividades de la AE deben ser conscientes de su importancia para su propia empresa. De no ser así, prestarán menor atención a las mismas, lo cual redundará en perjuicio del acuerdo y, por tanto, de la propia empresa. De ahí que

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22 Análisis una tarea primordial de la dirección, en estas situaciones, sea comunicar internamente el porqué y la importancia de la AE. En lo que se refiere a los aspectos de proceso, no hay que olvidar que éste se inicia con la negociación de la AE y que será preciso cuidarlo a lo largo de toda la vida de la misma. El proceso durante la fase de negociación. En esta fase es necesario, y muy útil, analizar de forma conjunta las expectativas de cada parte: los motivos que mueven a cada empresa a querer realizar una AE, las posibles inversiones que se realizarán y las incertidumbres que se perciben. En esta fase se comienza a generar la mutua confianza, que resultará clave para el buen desarrollo de la AE. El proceso durante la fase operativa. Sin duda, el cuidado de la relación entre las partes una vez iniciada la colaboración es un aspecto crítico para determinar el éxito o el fracaso de la AE. Por supuesto, el grado de confianza evolucionará a medida que lo haga la relación entre las partes implicadas, pero ya desde el inicio es indispensable que los socios estén dispuestos a confiar para que la AE prospere. Las variaciones en el nivel de confianza dependen de la dinámica de interacción que se establezca entre las partes, que contribuirá a que la relación se afiance o no. También puede incidir en la reacción de los socios frente a los acontecimientos externos.

La importancia de un buen contrato Hace años, Coca-Cola y Nestlé crearon Coca-Cola Nestlé Refreshments Company (CCNR). El objetivo de esta AE era producir y distribuir una bebida de café frío con marca Nescafé. Pero en el último momento de las negociaciones, se incluyeron también en el contrato las bebidas de té frío con marca Nestea. Cuál fue la sorpresa para Coca-Cola cuando, al lanzarse CCNR, comprobó que Nestea canibalizaba las ventas de sus propios productos, un escenario que no se había previsto en el acuerdo, cuya negociación se vio precipitada por la presión del mercado. La AE se disolvió y, diez años después, ambas empresas se unieron en

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Análisis 23

una nueva joint venture, Beverage Partners Worldwide (BPW), dedicada a las bebidas saludables. Éste es un buen ejemplo de la importancia que tiene el diseño de un buen contrato a la hora de formalizar la AE. Los contratos son uno de los aspectos estructurales más relevantes a la hora de determinar el buen funcionamiento de la AE, aunque no sea el único. Son una condición necesaria, pero no suficiente, para garantizar el éxito de una AE, en el que también influyen otros factores que ya hemos comentado. Estos documentos recogen los derechos y obligaciones de las partes, el alcance de la colaboración, la división del trabajo, el proceso para resolver disputas, las pautas que deben seguirse en caso de romperse la colaboración, etc. Por tanto, cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una AE. Ningún

contrato puede tener en cuenta todas las contingencias posibles, pero las provisiones contractuales ayudan a las empresas a planificar soluciones para las que son previsibles e incluir procedimientos de respuesta para aquellas situaciones que no se pueden anticipar. Aunque el contrato puede incluir multitud de cláusulas, podemos clasificarlas en dos grandes grupos: las provisiones que inducen al cumplimiento del contrato, que pretenden evitar la competencia desleal y abordan desde los derechos de propiedad intelectual hasta el arbitraje de terceras partes, y las provisiones de coordinación, muchas de las cuales son informativas y están relacionadas con el control de la evolución de la colaboración y la adaptación de la AE. Las provisiones contractuales más comunes son las que hacen referencia a

derechos (a la confidencialidad, a acceder a informes sobre transacciones relevantes, a recibir notificación en caso de desviaciones del acuerdo, a iniciar una auditoría), a restricciones de acceso a información de propiedad exclusiva, a la terminación del acuerdo y al arbitraje y las violaciones que dan pie a pleitos.

¿Necesitamos un contrato complejo? Las AEs están adquiriendo cada vez más un carácter más polifacético. Las empresas están adoptando formas más complejas de regular sus acuerdos de colaboración. Pero, ¿qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual? Aunque entran en juego muchas dimensiones, hay cuatro situaciones que justifican la adopción de contratos más complejos: Altas inversiones en activos específicos a la AE.

Ausencia de relaciones previas entre los socios. El hecho que la duración de la AE se haya especificado previamente. Haber asignado una alta importancia estratégica a la AE. A continuación explicaré brevemente cada una de ellas. Altas inversiones en activos específicos a la AE. Una cuestión crítica para las AE es qué aporta cada empresa a la relación, pues el grado de especificidad de los activos invertidos en la AE afecta enormemente a su diseño. Cuanto más difícil sea dar un uso alternativo a los activos comprometidos en la AE, más será necesario incluir en el contrato cláusulas para evitar que el socio quiera dar por finalizado el acuerdo perjudicando así a la empresa, que habrá efectuado unas inversiones de escaso valor fuera de la AE.

Ausencia de relaciones previas entre los socios. La existencia de vínculos previos entre las dos partes posibilita que se hayan desarrollado unas rutinas de trabajo entre ambas organizaciones. Por tanto, en ausencia de dichas relaciones previas, se hará necesario un contrato más complejo que detallará más específicamente los mecanismos de coordinación y de una forma más exhaustiva. El hecho que la duración de la AE se haya especificado previamente. Los límites temporales del acuerdo también influirán en la complejidad del contrato. Las AE para las que se ha fijado de antemano su duración recurren menos a provisiones de coordinación. Este tipo de AE suele ser de un alcance relativamente limitado, por lo que requiere menores estipulaciones. Haber asignado una alta importancia estratégica a la AE. Finalmente, también resulta decisiva la importancia estratégica que los socios otorgan a la AE. Cuanto más importante sea esta colaboración para la compañía, más riesgos entrañará y, por tanto, más necesario será especificar en el contrato los derechos y obligaciones de cada parte. Negociar, supervisar y hacer cumplir las provisiones de un contrato complejo puede ser muy costoso, pero es un coste que merece la pena asumir en las circunstancias comentadas, ya que reduce los riesgos derivados de las incertidumbres del entorno y de posibles conductas oportunistas.

Conclusión El éxito de las AE depende tanto de factores estructurales como de proceso. En este artículo he repasado brevemente dichos factores y he profundizado en uno de los factores estructurales: los contratos de las AE. Pero no hay que olvidar que éstos y los otros factores estructurales se limitan a crear el contexto en que se desarrollará el proceso de una AE. Las relaciones entre las empresas socio y entre las personas que trabajan en la AE estarán influidas, pero nunca determinadas por dicho contexto, por lo que la calidad relacional es crítica para el buen desarrollo de la AE.

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