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AGOSTO 2006

a帽o 1, edici贸n 1

Todo en su lugar? newslettermentor@gmail.com


Sumario

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mentor

editorial El prepararnos para el futuro no es una obligación, pero si un deber para todas aquellas personas y empresas quienes pensamos que el futuro se vislumbra como prometedor en nuestro país. Sin duda la competencia sera fuerte , pero fuerte son también nuestras convicciones y nuestros conocimientos así como nuestras capacidades personales y colectivas que aseguran nuestra presencia en el mercado laboral, local e internacional. De lo que se trata es de dar más de lo esperado, dar más de lo que dicen las normas, el asunto es dejar huella en cada acción, proyecto, tarea, sueño que realicemos.

La industria del futuro.. Acuicultura

Creatividad y competitividad

Starbucks y su servicio de internet

Plataforma unida Director General ENRIQUE BERROSPI C. eberrospi mmconsulting@yahoo.com Editor Ejecutivo GIOHANA OJEDA B. gojeda mmconsulting@yahoo.com

msn. Las siete de Microsoft.

Diseño y diagramación ENRIQUE BERROSPI C. Colaboradores en esta edición: JOSEP M. ROSANAS MANUAL GAMBINI

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“mentor”, newsletter de gestión, es un producto de propiedad de Manager Makers Consulting.

Se nos fue Drucker

Av. Caminos del Inca 1445 Surco. LIMA- PERÚ Telefax - 471-6588 Sugerencias y/o comentarios: newsletter.mmconsulting@yahoo.com

newsletter.mmconsulting@yahoo.com


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Actualidad

La industria del futuro.. Acuicultura Giohana Ojeda

E

n los últimos años la contribución de la acuicultura ha sido fundamental para el desarrollo de nuestra economía, debido a su significativo aporte en la creación de empleo y generación de divisas para el país, así mismo es una gran alternativa de nutrición. La acuicultura consiste en la recolección de organismo acuáticos a partir de las existencias silvestres, en los países se utiliza cada vez más la acuicultura, para fines de conservar las especies que han sido sobre-explotadas y que se encuentren en peligro de extinción (como el camarón y el pescado blanco, debido a una sobre-pesca, o a la contaminación del ambiente). En nuestra país el aumento de volúmenes de exportación de langostinos, conchas de abanicos, truchas y tilapia indican la evolución de esta novedosa industria en los últimos cinco años, las especies lideres han sido los langostinos y las conchas de abanicos teniendo una participación del 90 por ciento en las exportaciones totales del sector en el 2005.

crece a un ritmo más rápido que cualquier otro sector de producción de alimentos de origen animal. Según las previsiones, entre el 2015 y el 2030, la producción de acuicultura en todo el mundo seguirá en aumento, predominando las especies de agua dulce y los moluscos. El Ing. Carlos Lazarte Hoyle, presidente del Comité del Fondo de Desarrollo Pesquería indica que es un trabajo en conjunto y que no debe desaprovecharse está oportunidad, señala también que es una oportunidad de negocio muy interesante, en todo el mundo, y que ya ha sido priorizada por el gobierno peruano. Se necesita que el Estado investigue y apoye a este sector, a la vez promueva la inversión privada a través de incentivos, y brinde condiciones favorables para atraer a inversionistas.

El Perú tiene una alta diversidad ecológica y climática, que debería ser una ventaja para el desarrollo de esta industria, que ayude a incrementar la producción de peces tropicales y otras especies de la costa, aprovechando la dinámica de crecimiento en langostinos y conchas de abanicos. La a cuicultur a y e l d e sar r ollo empresarial El crecimiento que tiene esta industria, nos puede asegurar que será el negocio de un futuro a corto plazo, como lo señala el Estado Mundial de la Pesca y la Acuicultura SOFIA 2002, la acuicultura

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Teorias

Creatividad y Competitividad ,... mito o realidad Creatividad y Competitividad son términos que por derecho propio, han ganado un lugar preferente en nuestro léxico personal, trasuntando velozmente el umbral académico empresarial, hasta formar parte del verbo común de casi todas las personas; lamentablemente, pocas de ellas comprenden su verdadero significado y peor aún, muchas desconocen el proceso requerido para aplicarlos efectiva y eficientemente. Veamos qué significa cada uno de estos términos: Ambas constituyen “un medio para“, antes que una solución en sí mismas y además, sus resultados (desde ser diferente hasta ser la (el) mejor de todos, sólo se logran si la persona domina el procedimiento para alcanzarlo (saber como).

El resultado de aplicar esta facultad, oscilará entre muy malo hasta genial y dependerá de cuánto contribuya al propósito específico y al bienestar de la sociedad, pudiéndose aplicar la sencilla fórmula de 10% de inspiración (idea básica) y 90% de transpiración (trabajo).

Competitividad Es la capacidad que posee una Empresa para ingresar, crecer o consolidarse en un Mercado, de manera tal que los Competidores no la puedan superar; este término es utilizado además como una calificación ex - post relativa y dinámica5 (mejor o peor que) referida Creatividad y Competitividad son términos que por derecho propio,

Creatividad Es una facultad exclusiva y natural de los seres humanos, antes que un “don o talento especial” 1. Normalmente se inicia con una idea básica para resolver un problema, la que evolucionará eliminando los bloqueos y empleando todos nuestros recursos,2 hasta convertirse en una solución. Si deseamos que nuestra solución sea “la mejor de todas”3, hará falta aplicar un gran esfuerzo mental (imaginación) y perseverancia (trabajo continuado), tanto o más que cualquier otra actividad conocida 4.

han ganado un lugar preferente en nuestro léxico personal. al que tan bien hemos logrado uno o más objetivos definidos previamente y/o que lugar ocupamos respecto a nuestros pares o elementos de referencia. Un factor importante para la competitividad es la “actitud”, que incluye la visión, la oportunidad y el ejecutar fundamentalmente aquello que mejor hacemos y que nos permitirá ser los mejores en ese rubro.

1.Lograr un excelente resultado sin mayor esfuerzo. 2.Inteligencias múltiples. Consultar a E. Del Bono. 3.La primera solución a un problema dado o la mejor de las existentes. 4.Académica, artística, científica, deportiva, económica, empresarial o social. 5.Qué tan buenos somos HOY en lo que hacemos respecto a los demás. 6.No existe una sola forma de resolver un problema, por tanto esta es una de todas las formas posibles.

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Manuel A. Gambini Ramirez Ing. Industrial y MBA ESAN, Consultor Empresarial y Docente de la Facultad CC.AA. y RR.II de la USMP mgambini@usmp.edu.pe

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Si deseamos que nuestra solución sea “la mejor de todas” , hará falta aplicar un gran esfuerzo mental (imaginación) y perseverancia (trabajo continuado), tanto o más que cualquier otra actividad conocida.

Ahora bien, una forma6 de alcanzar un alto nivel de Competitividad, es diseñar la estrategia específica para cada situación, lo que en gran medida se puede lograr, siguiendo los pasos consignados en el Diagrama de Flujo de la página siguiente. Siendo ésta sólo una de las tantas perspectivas para mejorar nuestro nivel competitivo, me limitaré a reflexionar sobre el tema y nuestra realidad nacional. Los peruanos comprometidos con el bienestar general del país y deseosos de ampliar el reducido número de personas en la capacidad de ayudar a otros muchos a lograr un mejor futuro

Teorias

para TODOS, debemos sustituir el “Yo” y “ese falso nosotros” (entendido como mi grupo) al “Para todos los que vivimos en el Perú”, así como abstenernos de adoptar poses mediáticas, repitiendo conceptos que no entendemos y cuya aplicación desconocemos. Finalmente, siendo nuestro país el mejor de todos, la competitividad, antes que una opción y/o un evento que el destino nos tiene reservado, es una obligación ineludible DE TODOS, para erradicar la tristeza de tantos niños excluidos (uno es demasiado), quienes no encuentran una explicación razonablemente humana y justa para las terribles diferencias socio económicas de las que son objeto.

Una forma de lograr Competitividad SATIS FACCIÓN DE CLIENTES Garantizada por nuestra actitud: “iniciar aquello en lo que seremos los mejores”

Cultura Organizacional Gestión integral integrada, visionaria e inteligente

Necesidades de Clientes, Creatividad, diferenciación y ventajas competitivas

Los trabajadores constituyen su “capital intelectual”

Capital estructural Inversión racional: planta y tecnología, para capacidad de operaciones , versátil y flexible

Organización + diseño admin. para “su razón de ser” y perspectiva de resultado.

Focalizar: cliente objetivo y satisfacer necesidades “Capital de clientes”

Todos merecen el mejor trato y algunos merecen ademas el mejor sueldo

Instalaciones acorde a la Calidad - precio elegida y menores costos operativos

Personas apasionadas e identificadas con el éxito y el desarrollo social

Mantenimiento preventivo Para renovación racional evaluando su vida útil

Estrategia certera - flexible: que cambia y que mantiene para Optimizar el sistema

Evaluación de MK para desarrollar nuevos productos y nuevos mercados

Actitud empresarial: escuchar y servir a los clientes con utilidades y rentabilidad Situación actual vs diagnostico: mantener y/o mejorar lo OK y eliminar lo que sea inútil

Realimenta resultados: Logros ingresos y costos relevantes a la ”toma de decisiones” MENTOR NEWSLETTER - MM CONSULTING

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Informática

Starbucks y su servicio de internet Diario El Comercio

Telefónica del Perú y Starbucks Coffee del Perú firmaron una alianza estratégica que permitirá expandir la red de establecimientos con servicio de Internet inalámbrico en Perú. El servicio Speedy Wi-Fi ha sido instalado en cuatro de los nueve locales que Starbucks Coffee del Perú tiene previsto contar para este año: los de el Óvalo Gutiérrez, Centro Comercial El Polo, Centro Comercial Jockey Plaza y Hotel El Country de San Isidro. Fernando Salazar, gerente de Internet y Banda Ancha de Telefónica, señala que la inauguración de una zona Speedy Wi-Fi en Starbucks Coffee del Perú viene a complementar el serio trabajo que está haciendo la empresa para potenciar las telecomunicaciones en el país. "Estamos seguros que este esfuerzo, sumado al vertiginoso desarrollo del Internet a través del ADSL, permitirá consolidar la penetración de la Sociedad de la Información en el Perú, con todos los beneficios que eso implica para la región", dijo. El ejecutivo añadió que la empresa cuenta a la fecha con más de cien establecimientos en el Perú, 1.200 en

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Latinoamérica y 1.600 en el mundo, que brindan así la posibilidad de que los clientes ya no solo tengan Internet en sus hogares y oficinas, sino también en una gran de red establecimientos, los cuales también se benefician al poder ofrecer el servicio de Internet inalámbrico Speedy Wi-Fi. Para utilizar este servicio solo se requiere estar en alguno de los locales de Starbucks que cuenta con un hot spot, contar con una PC portátil con tarjeta de red inalámbrica o procesador Intel Centrino, y adquirir una tarjeta prepago en el establecimiento, u obtenerla en línea. A la fecha, el servicio se viene ofreciendo en modo prepago, aproximadamente a un dólar por hora. A mediano plazo, Telefónica tiene previsto comercializar el servicio a través de planes de suscripción. Dentro del marco del convenio firmado entre Telefónica y Starbucks Coffee del Perú, se ha desarrollado la promoción de lanzamiento en la que se otorga un café por la compra de una tarjeta Speedy Wi-Fi de cinco dólares. Adicionalmente, Telefónica brinda a los clientes Speedy "Minutos Wi-Fi", con los cuales los clientes pueden navegar una cantidad determinada de minutos, dependiendo de la modalidad de Speedy contratada. Para ello solo deben ingresar a la web www.telefonica.com.pe/speedy, y solicitar sus minutos gratis mes a mes.

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Informática

Plataforma unida, Todos a chatear Noticia en Navegante y Baquía Artículo en CNET News y ZDNet News

La mensajería instantánea (MI) es una de las aplicaciones más utilizadas de Internet gracias a su inmediatez y gratuidad pero carece de la compatibilidad universal de otros servicios en red, como el correo electrónico o el web. Sin embargo, desde ahora es un poco más compatible gracias al acuerdo entre MSN Messenger y Yahoo! que fue pactado hace nueves meses y que ha entrado en vigor el mes de julio.

msn. MENTOR NEWSLETTER - MM CONSULTING

Gracias a la misma, los clientes de ambos servicios alrededor de 350 millones podrán chatear entre sí, independientemente de cuál de ambos servicios utilicen. El acuerdo consolida en la práctica, la existencia de dos grandes plataformas: la que ahora agrupa a Microsoft y Yahoo! y la de AOL, que a su vez mantiene un acuerdo con Google para trabajar en el mismo sentido que sus competidores. Cabe esperar que en un futuro no lejano, la MI supere las divisiones entre las distintas plataformas y consiga la ansiada compatibilidad universal, típica de los servicios de telecomunicaciones.

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Informática

Las siete de Microsoft. Enrique Berrospi

Microsoft ha dado a conocer el nombre definitivo de la próxima versión de su esperado paquete de software Office 2007, cuyo lanzamiento está previsto para finales de este año. El conjunto de programas, antes conocido como Office 12, se distribuirá en siete versiones diferentes que incluirán nuevas herramientas de colaboración y de gestión de contenidos, además de un interfaz mejorado. Junto con el paso a la nueva versión del sistema operativo Windows, llamada Windows Vista, previsto para este año, la transición al nuevo Office es fundamental para Microsoft, que lanzó la última actualización de su paquete Office en septiembre del 2003. Estos dos negocios son muy importantes para la compañía de Bill Gates, pues entre los dos suponen más de la mitad de los beneficios totales de la compañía.

Microsoft Office Communicator, un servicio de comunicaciones integrado que permitirá que los trabajadores se comuniquen en tiempo real, similar a las herramientas de mensajería instantánea, pero especialmente diseñado para los negocios. Office Groove permitirá llevar a cabo sincronizaciones en tiempo real, mientras que otro nuevo producto, llamado Microsoft Office OneNote 2007, servirá para organizar y compartir ideas de forma más sencilla. Las diferentes versiones del Office 2007 tendrán un precio semejante a las del Office 2003, que cuesta entre 149 y 499 dólares (entre 125 y 420 euros) si se adquiere de forma individual. No se conocen aún los precios por volumen, esto es, el precio del programa si se compran muchas licencias, el caso más común en las empresas.

Nuevas herramientas Una de las nuevas funcionalidades que incluye el paquete de programas es 'Office Sharepoint Server 2007' que aglutina en un único servidor la gestión de portales y contenidos, el conocimiento del negocio y las capacidades de proceso empresarial para permitir a los usuarios colaborar de forma más eficaz, tomar mejores decisiones y controlar el contenido a través de las aplicaciones de línea de negocio. El nuevo producto del gigante del software incluirá también el programa

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New

Noticias actuales. A punto de revelar su nuevo rostro está Scotiabank, púes sus proveedores están corriendo contra el tiempo para estar dentro del plazo que se les ha dado para el cambio de letreros acrílicos de los bancos Sudamericano y el BWS, por el rojo distintivo de Scotiabank; que por el momento aún se mantiene con una lona en los locales que ya han sido cambiados, pero sólo hasta el 1ero de septiembre fecha en que se levantará el telón.

Scotiabank

citigroup

CITIGROUP, una de las empresas financieras más importantes de Estados Unidos, acaba de contratar al veterano ejecutivo de General Electric, George Awd, para que dirija su plan de expansión en Europa, África, Medio Oriente.

Después de que inaugurase hace menos de una semana, entre las avenidas Javier Prado y las Flores su décimo quinto local, el grupo DELOSI anuncia su siguiente inauguración de la franquicia norteamericana Starbucks coffee el cual sumará una más a las ya existentes en la Av. Benavides. (C. 45)

Sprint Together with NEXTEL

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Luego de convertirse en el número tres de la telefonía móvil en Estados Unidos, Sprint Nextel anuncia que invertirá poco más de 3.000 millones de dolares en implementar las nuevas redes inalámbricas Wimax, cuya ventaja competitiva es ser mucho más rápida que la ya conocida Wi-fi.

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Perspectiva

Se nos fue Drucker Josep M. Rosanas Profesor Ordinario, Contabilidad y Control, IESE (Escula de Negocios de la Universidad de Navarra - España) Profesor Invitado del PAD de la Universidad de Piura - Perú

Tenía 95 años y hubiera cumplido 96 unos días más tarde, pero se mantuvo joven y activo hasta el último momento. Se nos fue en plena gloria y en plena juventud, como decía la canción. Drucker había sido, y en cierto modo todavía es, el máximo exponente del management y de lo que significa esa palabra mágica, que ha sido uno de los grandes éxitos del siglo XX, que él vivió casi entero. Se le ha llamado en ocasiones el "padre del management", pero como esa misma expresión se ha usado en relación a Taylor o a Fayol, e incluso a algunos otros, sería quizá mejor prescindir de ella. No creo que a él le gustara. Lo que es seguro que no le gustaba, porque lo había dicho más de una vez, es que se le llamara "gurú". Es perfectamente comprensible. La palabreja en sí no es precisamente halagadora: sugiere más bien magia y esoterismo que conocimiento y sentido común, que es lo que tenía Drucker. Pero, además, los hoy llamados "gurús" no le llegan a Drucker ni a la suela de los zapatos. De modo que lo que h u b i e r a s i d o sorprendente es que a

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una persona seria como él, le gustara ese lamentable apelativo. En los años sesenta y setenta, management era Peter Drucker. Había, me atrevo a decir, un amplio consenso en considerarle como el gran inspirador de la mayor parte de las ideas clave de esa disciplina. Drucker fue en su momento el estándar, porque, como él mismo dice en el prólogo a una de las reediciones de su libro "The Practice of Management", este libro fue el primero que abordó el management entero, de arriba abajo, incluyendo todo. Quizá por ello él creía que había sido su libro de más impacto y, quizás, el mejor, o el que recomendaría a quien quisiera leer uno sólo. Otros autores anteriores habían hablado de métodos de trabajo (Taylor), de dirección (Fayol), de organización (Barnard), incluso de aspectos más generales (Mayo). Él fue el primero que intentó ponerlo todo junto. Es lo que siguió haciendo durante toda su vida. Se dice de un conocido profesor de una de las escuelas más prestigiosas de Estados Unidos que cuando se le pregunta por qué libro debería empezar alguien que quiera introducirse en el mundo del management, suele contestar que «por uno de Drucker». Si el interlocutor quiere concretar: «¿Cuál de ellos?», la respuesta final es lacónica: « C u a l q u i e r a . To d o s d i c e n l o mismo...»1. Algo de razón tiene dicho profesor. Lo que no es necesariamente una crítica en sentido negativo, ya que pone de manifiesto la gran coherencia que Drucker tiene a través de toda su obra. No fue una persona que se dejara

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En los años sesenta y setenta, management era Peter Drucker. Había, me atrevo a decir, un amplio consenso en considerarle como el gran inspirador de la mayor parte de las ideas clave de esa disciplina.

llevar por "modas". Trataba, eso sí, de adaptarse a los temas candentes, elogiaba las nuevas técnicas en lo que tenían de útiles, se interesaba por los nuevos problemas, pero su enfoque general permaneció igual durante, si no los 95 años, sí desde su primer libro sobre dirección. También es una cualidad positiva su tenacidad: viendo cómo muchas veces lo que él predicaba no se llevaba a la práctica, se daba cuenta quizá de la necesidad de reformularlo machaconamente para ampliar su auditorio. Pero también, por el lado negativo, es un poco cierto que sus escritos son algo repetitivos. Se podrían, quizá, reescribir bastante brevemente, si nos limitáramos a "ir al grano", a formular los conceptos esenciales; aunque seguramente perderíamos algo de la riqueza de sus ejemplos y de matices. La personalidad de Drucker Quizá sea bueno empezar por su personalidad, sus orígenes, y su manera de ver las cosas. Según dice él de sí mismo, no empezó ni en management ni en los negocios, sino como periodista, escritor y profesor de ciencia política y administración pública. Drucker era, pues, un hombre de cultura y grandes inquietudes, completamente distinto de lo que a veces se trata de promover pronunciando su nombre en vano. No es infrecuente, por ejemplo, que se pretenda que la formación en management se limite a lo instrumental en esta disciplina, a lo que tiene una utilidad inmediata, o a lo que pide explícitamente el mercado; y se mencione a Drucker como ejemplo de lo que hay que leer y estudiar.

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En una materia algo distante (aunque quizá menos de lo que pueda parecer), solía decir el profesor Juan Antonio Pérez López (de cuyo fallecimiento vamos a conmemorar ya el décimo aniversario) que no comprendía cómo se puede ser platónico en filosofía y no saber sobre materias que Platón consideraba de la máxima importancia (como por ejemplo, la geometría). Lo mismo podríamos decir aquí de Drucker. No tiene demasiado sentido deshacerse en alabanzas a Drucker y predicar que hay que estudiarle a fondo y, a la vez, no conceder ninguna importancia a los conocimientos y las inquietudes que él creía importantes. De hecho, él había dicho en más de una ocasión que se veía más como un humanista que como un escritor sobre dirección de empresas. Afortunadamente, la General Motors de 1943 tenía una visión más amplia y de largo plazo que muchos "druckerianos" de hoy en día. Drucker había publicado el año anterior un libro titulado "Future of Industrial Man", en el que argumentaba que muchas de las funciones y responsabilidades que históricamente habían llevado a cabo las familias y las comunidades humanas de diferentes niveles, estaban siendo absorbidas por las empresas de negocios. No era un libro de dirección de empresas. Quizás era de filosofía social, aunque es de difícil clasificación. Un alto directivo de General Motors lo leyó, invitó a Drucker a hacer un estudio en profundidad de los niveles de la alta dirección de dicha empresa; y de ahí salió su primer libro relacionado

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Perspectiva

con el management propiamente dicho, "The Concept of the Corporation", publicado en 1946. Pero, según confesión propia, se sintió frustrado por la falta de un tratado básico, en el que de manera ordenada se expusiera todo lo que tenía que ver con el mundo de los negocios, y que, a la manera de ver de Drucker, significaba tener en cuenta tres dimensiones: los resultados que son su razón de existencia; la organización interna de las personas en una tarea común, y la dimensión de los impactos y las responsabilidades sociales. El intento de llevar a cabo un tratado de estas características se convirtió en "The Practice of Management". Podemos decir, por tanto, que Drucker era alguien que estaba interesado primordialmente en el progreso real y equilibrado de la sociedad, que un buen día se dio cuenta de que las empresas jugaban en ello un papel importante, y que él era capaz de decir cosas que les interesaban a las empresas. Tanto en los libros (que fue por donde empezó) como en la consultoría. Como él mismo dice, «llegué al management casi por accidente». Afortunado accidente, hay que apresurarse a decir. Los principios básicos de Drucker Drucker escribió un buen número de libros (no todos ellos sobre management, como queda dicho) y un montón de artículos, principalmente publicados en la Harvard Business Review, donde fue uno de los autores de mayor constancia a lo largo de los años. No voy a cometer aquí la estupidez de

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Perspectiva

decir que sus artículos no sean interesantes. Con frecuencia trata en ellos temas de actualidad y puede llegar a ser provocativo, como cuando dice que las empresas deberían aprender cosas de la organización de las Girl Scouts. Hay que estar de acuerdo con él en muchas cuestiones. Pero el tipo de enfoque que dominó (y en parte sigue dominando), el management, se desarrolló esencialmente en dos libros: "The Practice of Management" y "Management: Tasks, Responsibilities and Practices". El primero, como queda dicho, fue fruto indirecto de su frustración por la falta de un esquema conceptual en su colaboración con General Motors en 1945. El segundo trató de ser una puesta al día del primero casi veinte años más tarde, con una mayor extensión, cambiándole un poco el orden de exposición y el énfasis relativo de diferentes materias. Pero si bien le añade estructura, ejemplos y vivencias, riqueza y colorido, tiene un enfoque esencialmente idéntico al primero. Vamos a tratar de describir brevemente cuáles son los puntos esenciales de Drucker y en qué medida se diferencian de lo que era (y quizá todavía es, como veremos) más habitual en la teoría o en la práctica del management. 1) El análisis del negocio La primera diferencia estriba en que Drucker empezaba por analizar el negocio. Por aquella época, el negocio se tomaba frecuentemente como un dato, un punto de partida fijo. Autores

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La importancia real que él daba a las personas en los años cincuenta del siglo pasado es probablemente superior a la que les dan hoy muchos de los “gurús” al uso, que con lemas suelen presumir de lo que carecen.

anteriores, como los ya citados, ni tan sólo lo analizaban explícitamente. Él percibió claramente cómo es algo que hay que estudiar, una variable sobre la que hay que tomar decisiones y que debe cambiar de rumbo de vez en cuando. Lo explica en detalle con un ejemplo (Sears & Roebuck, en ambos libros citados), mostrando cómo la idea de negocio está en la base de todo lo demás. Los resultados, en este aspecto, son fundamentales y una de las tres dimensiones citadas antes sobre las que dice que se tiene su edificio. Por desgracia, muchos de los que hoy le alaban se acuerdan de este aspecto y le citan como profeta de los negocios, pero no se acuerdan de lo que viene a continuación, y que es por lo menos tan importante como lo anterior, ya que ocupa mucho más espacio en cualquiera de los dos libros: la estructura humana, con especial énfasis en los managers. La importancia real que él daba a las personas en los años cincuenta del siglo pasado es probablemente superior a la que les dan hoy muchos de los "gurús" al uso, que con lemas suelen presumir de lo que carecen.

pensar, y los demás, a ponerlo en práctica. Sus métodos, según Drucker, eran de policía secreta y de tiranía de un solo hombre. No. Drucker lo vio claro: se necesitan directivos con cuerpo y alma, con cabeza y con manos. El primer requisito dirigiendo a directivos (managing managers), según Drucker, es el de la dirección por objetivos y el autocontrol. No el control desde arriba, sino el autocontrol. Para lo cual, el trabajo de éstos debe tener una estructura apropiada y un espíritu en la dirección adecuada, que haga que se cree una personalidad de grupo que permanezca cuando las personas que la crearon han desaparecido ya. Todas estas cosas no es que "deban hacerse", dice Drucker: se hacen en la realidad siempre, pero a veces bien y a veces mal. Citémosle a él directamente:

2) Los managers

«Henry Ford no quería managers. Pero el único resultado fue que dirigió mal a sus managers, estructuró mal sus tareas, creó un espíritu de sospecha y frustración, desorganizó la empresa y desarrolló mal a las personas que la formaban.»

A veces parecía decir perogrulladas. Como por ejemplo que el management necesita managers, objeto de la segunda parte de "The Practice of Management". Que esta afirmación no era en realidad tal perogrullada, puede verse en la fuerte crítica a Henry Ford, quien pensaba que podía gobernar su empresa sin managers. O sea, sólo con ejecutores de sus órdenes. Él pensaría todo lo que hubiera que

Con una cierta frecuencia, hoy se nos venden como ideas nuevas (quizá con nuevas palabras) algunos conceptos que ya estaban en Drucker hace medio siglo. La dirección por objetivos es una de ellas; y era mucho mejor, con frecuencia, a lo que se nos intenta vender hoy. La de verdad, la de Drucker. No ciertas aplicaciones meramente mecánicas que ni son dirección por

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Hoy se nos venden como ideas nuevas (quizá con nuevas palabras) algunos conceptos que ya estaban en Drucker hace medio siglo. La dirección por objetivos es una de ellas; y era mucho mejor, con frecuencia, a lo que se nos intenta vender hoy. La de verdad, la de Drucker. No ciertas aplicaciones meramente mecánicas que ni son dirección por objetivos, ni favorecen el autocontrol, ni están dentro de ningún espíritu en la dirección adecuada.

objetivos, ni favorecen el autocontrol, ni están dentro de ningún espíritu en la dirección adecuada. El problema con muchos conceptos en dirección es que se adoptan los nombres, se les “pone patas” en una aplicación técnico-mecanicista, quizá, con el objetivo de no tener que pensar; y después, como no funcionará, nos quejaremos de la falta de éxito y volveremos a buscar una técnica taumatúrgica que nos arregle todo, sin necesidad de pensar ni de acordarnos de las personas. Imposible. Releamos el párrafo anterior de Drucker. 3) Los trabajadores Quizá sea cuando habla de los “recursos humanos” donde se vea mejor el carácter de humanista de Drucker. Ya en 1954 se daba cuenta de que «el recurso humano es el menos eficientemente usado de todos los recursos económicos», pero se negaba a considerar a las personas como “recursos” únicamente. Hay que considerarles seres humanos. «Como un recurso, un hombre puede ser "utilizado". Una persona puede utilizarse únicamente a sí misma. Las cualidades de la persona son específicas y únicas. El ser humano, a diferencia de otros recursos, tiene control absoluto sobre si quiere trabajar o no. Las dictaduras tienden a olvidar esto; pero fusilando a la gente no se consigue que el trabajo se haga.» Resulta incluso curioso que en los últimos años hayamos ido teniendo el

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pudor de dejar de hablar de “recursos humanos”. Drucker usaba bien la expresión, de una forma que nadie puede considerar insultante o despectiva, como se ve de la anterior cita. ”E insistía en que los recursos humanos eran primordialmente seres humanos. ¿No será que los que no quieren usar esta expresión temen que con ella se les vea que se olvidan de la segunda parte?” Era también particularmente claro en lo que las empresas pueden pedir a los trabajadores y lo que los trabajadores pueden pedir a las empresas. Despreciaba la frase típica de “una paga justa por un día de trabajo justo”, porque creía que pedía demasiado p o c o , y, a d e m á s , p e d í a a l g o equivocado. La empresa no puede pedir únicamente trabajo, o aquiescencia. Debe pedir voluntad de dedicación. Del mismo modo, el trabajador no debe pedir únicamente la paga. El hombre “entero” no pide sólo eso. Pide, por encima de los valores económicos, «un retorno como un individuo, una persona, un ciudadano (...) el cumplimiento de su rango y función (...) que se respeten las promesas sobre las que nuestra sociedad descansa, es decir, la justicia sobre la igualdad de oportunidades para progresar (...) que su trabajo tenga sentido y sea serio (...) que haya signos visibles de que la dirección se preocupa por el buen trabajo, etc.». Parece que sobran comentarios. Pero uno no puede evitar comentar que si todas estas cosas las sabía alguien hace ya cincuenta años, ¿por qué se han ignorado y se siguen ignorando con tanta frecuencia?

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Perspectiva

4) La responsabilidad social Si hay en la actualidad un tema “de moda” posiblemente sea la “CSR”, siglas inglesas de responsabilidad social corporativa. En parte, como consecuencia de los escándalos, obviamente. En parte, por una actitud consciente de darse cuenta del impacto que tienen las grandes empresas en el mundo. Pero lo que algunos contemplan como si fuera un fenómeno nuevo, ya lo decía Drucker medio siglo atrás: «Esto, sin embargo, impone a los negocios y a sus directivos una responsabilidad que no sólo va mucho más allá que cualquier responsabilidad tradicional de la propiedad privada, sino que es completamente diferente. Ya no se puede basar en la hipótesis de que el interés propio del propietario conducirá al bien común, o que el interés propio y el bien común pueden separarse y considerar que no tienen nada que ver uno con otro. Por el contrario, precisa que el directivo asuma su responsabilidad por el bien común, que subordine sus acciones a un estándar ético de conducta, y que contenga su interés propio y su autoridad cuando su ejercicio pueda infringir el bienestar general y la libertad del individuo.» Es reconfortante ver cómo uno de los autores más influyentes del management puro y duro, conocedor de las empresas y de sus decisiones, tiene un punto de vista radicalmente diferente de la ingenuidad del economista teórico de que “la responsabilidad social de las empresas consiste en hacer beneficios”. Los resultados (él no suele hablar de beneficios, porque sabe que

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Perspectiva

es un concepto resbaladizo) eran su primer punto. Pero, obviamente, hay que ir más allá de eso en un buen management. La vigencia de Drucker, hoy Inevitablemente, un autor que ha vivido casi un siglo, y que ha tratado de estar cerca de los fenómenos reales, ha dicho algunas cosas a lo largo de su vida que tenían que ver con problemas del momento corriente y cuya vigencia es por lo menos dudosa. Pero lo que acabamos de resumir, el esquema básico de enfoque del mundo de los negocios, está ahora tan vigente como lo ha estado siempre. Es decir, su enfoque puede ser discutible, como todo en este mundo, pero sigue presentando una concepción de "buen management" tan vigente como cuando lo escribió por primera vez. Por desgracia, el consenso en torno a su obra que se estableció a partir de la mitad del siglo XX, me temo que ha dejado de existir en las últimas décadas. En parte, puede ser debido a que en algunos aspectos parciales se ha avanzado menos de lo que generalmente se cree, pero se ha avanzado. En parte, hemos ido creando un mundo de especialistas que ignoran lo básico de las disciplinas colindantes, es decir, los financieros ignoran los principios básicos de organización; los estrategas ignoran los principios básicos de contabilidad y control, y así sucesivamente. En un mundo intelectualmente parcelado, Drucker no tiene cabida. Peor para el mundo intelectual si se parcela, porque el mundo de verdad es único; y somos bastantes en el mundillo de la dirección de empresas

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El esquema básico de enfoque del mundo de los negocios de Drucker está ahora tan vigente como lo ha estado siempre. Su enfoque puede ser discutible, como todo en este mundo, pero sigue presentando una concepción de “buen management” tan vigente como cuando lo escribió por primera vez.

los que seguimos creyendo que, con sus defectos (que los tiene), Drucker tiene un enfoque general que es notablemente superior a lo comúnmente aceptado. Que nos gustaría mucho que las empresas se gestionaran como aconseja Drucker. Y que su sentido de la responsabilidad social es una de las bases del management serio. Pero otras personas se han ido por otros caminos. Por ejemplo, el de hacer felices a los accionistas en detrimento de los demás, o el de buscar técnicas de tres al cuarto que resuelvan automáticamente, sin pensar, problemas que deberían resolver auténticos managers en ejercicio de su responsabilidad. En parte, esto es debido a que Drucker es un autor mucho más citado que leído. A pesar de que (como buen periodista) es fácil de leer y presenta los temas de manera atractiva. A pesar del sentido común que destila. A pesar de su actividad incesante. Lo cual lleva aparejado un círculo vicioso: el parcelamiento y las visiones estrechas hacen que a Drucker se le lea poco; y el ser humano suele despreciar todo lo que no conoce. Con l o q u e s e l e l e e m e n o s . Y, reconozcámoslo, el management de verdad progresa más bien poquito. Su fallecimiento debería ser una buena ocasión para corregir este error, y empezar a leerle de nuevo. Si queremos hacerle caso a él, empezando por "The Practice of Management". Es un libro con medio siglo a cuestas, pero extraordinariamente novedoso...

Colaborador directo

Business School Universidad de Navarra

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