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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de g e s t ã o , a p l i c a d o s a o s e u h o s p i ta l

Módulo 06

Terceirização de TI em Hospitais patrocínio:

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saúde business school

Introdução Depois do sucesso dos primeiros saúde business school, continuamos com o projeto. Este ano, falaremos sobre TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM SAÚDE Na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro

na organização de seus departamentos de TI e na interação da

ano do projeto Saúde Business School

área com os stakeholders.

o tema Tecnologia da Informação em

Em cada edição da revista FH, traremos um capítulo sobre o

Saúde. Ainda que exista literatura sobre

tema, escrito em parceria com médicos, professores, consultores

o tema, a nossa função aqui é construir

e instituições de ensino, no intuito de reunir o melhor conteúdo

um manual prático para a geração de um

para você.

ambiente de tecnologia hospitalar mais

Os capítulos, também estarão disponíveis para serem baixados

seguro, que auxilie e oriente às equipes

em nosso site: www.saudeweb.com.br

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 - Infraestrutura de TI nos Hospitais Módulo 2 - O papel do CIO Módulo 3 - Governança de TI nos hospitais Módulo 4 - ERPs Módulo 5 - Segurança dos dados Módulo 6 - Terceirização de TI em hospitais Módulo7 - Prontuário eletrônico Módulo 8 - A integração entre engenharia clínica e TI Módulo 9 - RIS/ PACS Módulo 10 - Gestão dos indicadores Módulo 11 - Mobilidade nos hospitais Módulo 12 - Cloud Computing

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Terceirização de TI em Hospitais Enrico De Vettori

A Tecnologia da Informação (TI) se tornou essencial para as operações de qualquer organização, seja ela do setor privado ou público, com ou sem fins lucrativos, independente de seu porte. As estratégias de negócios estão cada vez mais dependentes da TI, de modo que as preocupações com a responsabilização pelo uso dos recursos, gestão de níveis, custos e riscos relacionados aos seus serviços e o valor agregado ao negócio tornaram-se foco de atenção  do mercado. Identifica-se atualmente o momento mais propício à utilização de TI como agente facilitador de gestão de processos. O avanço de ferramentas para esse intuito ocorrido nos últimos anos aponta cada vez mais para a necessidade de integração entre recursos, com o objetivo de gerir resultados mais rápidos, específicos e eficazes. Questiona-se a relevância do assunto a partir da primeira premissa, um sistema adequado e funcional para a instituição contratante. Alguns pontos devem ser considerados nessa avaliação como, ferramentas disponibilizadas, recursos capacitados no manuseio do sistema, gestão por indicadores, controle financeiro, etc. Os dados obtidos através da utilização do software devem ser esclarecidos para verificar a compatibilidade dos resultados requeridos. Antes da compra ou implantação de um sistema, a empresa deve enxergar com clareza a estratégia e os processos de negócio. O nível de maturidade do hospital deve ser analisado levando em consideração diversas áreas, de maneira integrada, tais como: finanças; operações; produtividade de funcionários e colaboração; e infraestrutura de TI. A partir da identificação do estágio atual ou a evolução de um processo em relação a uma medição anterior, apura-se quais são as oportunidades de melhoria e consecutivamente, qual sistema melhor se adequa as necessidades encontradas. Caso esta análise não seja realizada de maneira eficaz, não será difícil que a empresa gaste uma quantia significativa de dinheiro em tecnologia com pouquíssima melhoria em sua capacidade funcional. O próximo ponto, de igual importância, apresenta as pessoas como foco do processo para utilização do sistema. A implantação pode ser dividida

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em módulos (Faturamento, Atendimento, RH, etc.) para facilitar a parametrização e diminuir as chances de erro. Faz parte do planejamento estruturar uma grade de treinamento para os funcionários da instituição, tendo como base a capacitação dos recursos. Desse grupo serão formados os multiplicadores, responsáveis pelo conhecimento sobre a utilização das ferramentas disponibilizadas. A terceira premissa é avaliada pela gestão de indicadores gerenciais de cada área da instituição. Essa medida é o controle estipulado com o objetivo de mapear principais pontos de atenção por meio dos dados obtidos. Deve ser traçado um acompanhamento do “input” de informações, para não tornar o gerenciamento ineficaz por indicadores não fidedignos. Para tal, o treinamento das equipes envolvidas torna-se essencial para a gestão de processos, pois a etapa de inserção dos dados no sistema é fator fundamental para obter as informações desejadas. Em contrapartida, é possível visualizar que a especialização do serviço de TI na área de saúde requer aprimoramento contínuo, seja por parte do investimento da instituição em capacitação de pessoas e em tecnologia ou por meio de terceirização desses serviços. Uma tendência que vem ganhando força no mercado de saúde é a realização do Business Process Outsourcing (BPO), que busca uma abrangência mais estratégica do que a simples transferência de atividades para uma empresa terceirizada. O BPO engloba contratos que envolvem processos de negócios completos fazendo com que o contratante do serviço possa direcionar seus esforços para o negócio, e não mais os processos daquela determinada área. Este modelo já é uma realidade nas instituições de saúde. Pesquisas apontam que o mercado mundial de terceirização de processos cresceu cerca de 35% nos últimos cinco anos, o Brasil segue a mesma tendência que o resto do mundo, avançando em torno de 36% entre 2008 e 2011. No mercado brasileiro segrega-se o BPO como prática em vários segmentos, principalmente no industrial e financeiro. Na saúde, com a complexidade da tecnologia empregada no cotidiano das instituições, que não estão inseridas no negócio do hospital, ele acaba se tornando oneroso para o gestor. Devido à falta de estru-

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tura, os hospitais de pequeno e médio porte acabam tratando a área de TI simplesmente como custo e não como um agregador de valor nos processos da unidade. O BPO pode abranger toda a governança de TI do hospital, atuando como service desk de primeiro e segundo nível e com serviços estratégicos, que também ajuda a instituição a organizar e planejar aonde se quer chegar com a tecnologia empregada na TI do hospital. Os hospitais que tem um avançado sistema de TI em saúde e elevada qualidade dos cuidados, em certo alcançam um crescimento maior da receita, atendem mais pacientes, desfrutam de uma reputação superior e são mais capazes de conter os custos. Essa governança em TI só será alcançada após hospital e parceiro planejarem todo o processo de desenvolvimento da TI, iniciando pela modernização do parque tecnológico, passando pela reestruturação da rede de dados da unidade até a melhoria e padronização de processos e adoção de melhores práticas em TI. Por meio dessa abordagem, a TI de um hospital tende a atuar como um departamento estratégico e não mais operacional com foco somente no desenvolvimento de informação. Uma estratégia fundamental para o sucesso dessa abordagem pode ser a criação de grupos ou comitês de tecnologia, formado por funcionários do setor financeiro, da superintendência, área assistencial (médica e enfermagem), além de acionistas da instituição. O objetivo do comitê é manter a empresa alinhada com os resultados dos investimentos e dar credibilidade à área de TI. Para que o BPO seja adotado sem riscos por uma instituição de saúde alguns pontos devem ser levados em consideração. A empresa deve saber exatamente qual área e quais competências de sua organização ela quer terceirizar. Além disso, é preciso identificar um prestador de serviço qualificado para executar as tarefas, alinhar o contrato de prestação de serviço e gerenciá-lo de forma que todos os direitos e obrigações sejam com-

pridos por ambas as partes. Os hospitais, independente de seu porte, devem a todo o momento questionar a viabilidade de realizar a terceirização de seus processos em TI e qual será a relação custo benefício. Recomenda-se a estruturação de um bom plano de comunicação, envolvendo seus usuários e o gestor de cada área de impacto direto e indireto, descrevendo claramente a mudança que ocorrerá, quais os riscos e mitigações, como acessar as equipes de apoio, serviços que estarão indisponíveis e, o mais importante, o que seus usuários perceberão de benefícios com o processo. À medida que eles forem envolvidos os riscos serão previstos e mitigados. Uma prática que pode ser adotada para avaliar a capacidade de entrega do fornecedor é o benchmarking, obtendo referências de fornecedores potenciais que podem ser encontradas em sites de relacionamento profissional, e em contato com essas referências, inclusive pessoalmente. Deve-se considerar a similaridade do serviço e o porte do negócio, além de se ater ao atendimento às normas regulatórias e as estratégias da organização. Outro fator importante é a avaliação do cronograma de entrega, relacionando o número de recursos disponíveis. É importante questionar a frequência de atrasos ou demora na solução de imprevistos em função de mão de obra insuficiente ou ineficaz, sendo necessário definir linhas claras de comando interno e externo e nível de serviço esperado para cada situação. O BPO é favorável não apenas em relação ao custo benefício, como também a qualidade superior do serviço. Identificam-se alguns pontos positivos, por exemplo, a substituição de computadores, a redução na depreciação dos equipamentos, o aumento do padrão tecnológico dos

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dispositivos usado pelo hospital, mapeamento de toda sua rede e computadores em operação, além da melhora na segurança de dados. Além disso, com a infraestrutura de TI organizada e uma nova rede capaz de suportar um alto tráfego de dados, o hospital pode implementar novos processos em sua área de TI, como adoção de ERPs para a geração de dados estratégicos e maior controle de seus processos, implantação de softwares de gestão administrativa e clínica. Quanto ao Retorno de Investimento (ROI) em relação à adoção do BPO, existem fatores, não tão concretos, que podem fazer a diferença na escolha de um projeto como a melhoria da qualidade, a maior velocidade e a confiabilidade dos serviços obtidos com um investimento em TI. Porém como são de difíceis mensurações eles quase nunca entram na formulação do ROI. Isto explica como o Balanced Scorecard (BSC) ganha espaço nas métricas de avaliação de projetos de TI, pois a ferramenta analisa com mais abrangência os ganhos não mensuráveis. Um componente importante na equação é a relação do tempo despendido no projeto, com a ideia do cumprimento de prazos e do número de meses que justificam o investimento. Em TI o ROI é sempre medido em meses e deve ser cada vez mais rápido, recomenda-se que se chegue aos seis meses de implementação do projeto. Para o mercado de saúde, estima-se que o tempo médio de retorno financeiro com os serviços terceirizados de TI, é de três anos. Portanto, é imprescindível o acompanhamento e monitoramento dos resultados dentro deste prazo, a fim de constatar se a instituição está obtendo os benefícios previstos na contratação. A adoção do BPO em TIT no segmento de saúde está diretamente ligada à capacidade competitiva da organização, uma vez que, depois de adotado, a instituição passa a destinar sua atenção ao foco do negócio, neste caso a saúde. Cada instituição deve olhar para dentro da organização e investir em tecnologias integradas como alicerce para apoio à gestão e ao corpo assistencial.

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C a s o d e s u c e ss o Um passo para tornar-se estratégico Para tornar a TI de um hospital estratégica é necessário que ela não perca tempo atendendo demandas de suporte e manutenção. Para isso, existem duas saídas, ter um time de profissionais de TI enorme ou optar pela terceirização de computadores e pessoas Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br Quando o assunto é melhorar os processos assistenciais e administrativos de uma

sobressalentes para cada uma delas, que nem sempre eram do mesmo modelo, o que gera

instituição de saúde, a área de TI está diretamente envolvida, uma vez que, grande

um custo maior”, explica Barbosa. O executivo conta que a equipe de TI do São Lucas

parte das operações realizadas hoje no hospital passam de uma maneira ou outra por

estava praticamente direcionada a realizar o serviço de manutenção e suporte desses com-

sistemas de gestão.

putadores, deixando pouco tempo para representar o papel estratégico que a TI deve ter

Com base nessa premissa e o objetivo de aumentar o desempenho de seu departamento de

dentro de uma unidade de saúde.

tecnologia da informação, o Hospital São Lucas, na capital mineira, deu o primeiro passo e

“O principal motivo de terceirizar os serviços era fazer com que a TI do São Lucas deixas-

decidiu terceirizar todo seu parque tecnológico, ou seja, suas estações de trabalho.

se de ser um vagão e passasse a ser uma locomotiva. Precisávamos mudar de área opera-

No entanto, o outsourcing começa antes que a empresa especializada no assunto entre

cional para estratégica,  pensar em projetos de mobilidade, acompanhar a implementação

na instituição para realizar o trabalho. O gerente de TI do Hospital São Lucas, Christiano

de novos sistemas de gestão e outras tecnologias.”

Barbosa, conta que para este processo ter o sucesso é necessário, antes de qualquer coisa,

No entanto, como em toda mudança organizacional, esta também gerou um choque

identificar um fornecedor capaz de atender as demandas da instituição para, depois disso,

cultural dentro do hospital.  Foi necessário mostrar aos colaboradores os benefícios do pro-

implementar as mudanças.

cesso de BPO e que nenhuma informação contida nos antigos computadores seria perdida.

Com o apoio da AeC, empresa especializada em outsourcing, o hospital mineiro de

Outro ponto foi o de convencer os profissionais do hospital a aceitarem a padronização dos

148 leitos está substituindo todas as 75 estações de trabalho. Para isso foi necessário

equipamentos e instalação de novos softwares. Para isso, foi necessário o envolvimento de

realizar um estudo de maturidade da TI do hospital e identificar suas necessidades e

todas as camadas hierárquicas da entidade.

para onde ela desejava caminhar.

Com o projeto praticamente finalizado, o próximo passo da TI no hospital é finalizar

O primeiro passo dessa implementação foi a realização de um Core I O (Otimização da

o processo de instalação do ERP clínico e administrativo da entidade, trabalhar os

Plataforma Básica) – processo que auxilia a organização a entender e avançar em direção

projetos de implantação do prontuário eletrônico e back-office, integrando toda a ins-

a uma infraestrutura de TI mais segura, melhor gerenciada e dinâmica, reduzindo o custo

tituição ao prontuário eletrônico.

total de TI – utilizada pela Microsoft.

Outro passo que o hospital mineiro pretende dar em direção à evolução tecnológica é

Segundo a avaliação, o São Lucas estava em uma faze primária em relação à segurança

iniciar o projeto de mobilidade, permitindo o acesso às informações do paciente e adminis-

da informação, padronização de computadores, de softwares, senhas e outros sistemas.

trativas via tablets, smartphones e outras dispositivos móveis.

“Nosso objetivo com esse outsourcing é melhorar os serviços de TI do hospital, e melhorar a qualidade do serviço prestado ao usuário”, conta Barbosa.

Relação custo benefício

Depois de mapeadas as necessidades da entidade, a AeC iniciou o processo de outsourcing,

A equipe de TI colocou na ponta do lápis ações como:  compra de computadores e

substituindo os primeiros 15 computadores por equipamentos da Dell. Outra medida foi

peças, equipe especializada em manutenção, relacionamento com fornecedores, ocio-

padronizar o uso de softwares e disponibilizar suas respectivas licenças que, como em toda

sidade de equipes assistenciais e administrativas, período de espera da manutenção ou

terceirização são locadas pela empresa, o que reduz o custo operacional, uma vez que não é

substituição do equipamento, depreciação tecnológica das máquinas e custo com licen-

necessário pagar o preço total da permissão e evita o possível uso de programas piratas.

ça de softwares. Na opinião de Barbosa, mesmo considerando alguns fatores intangí-

Além dos computadores, o serviço de help desk também foi terceirizado, desonerando a

veis, o ganho com a terceirização é muito superior ao de manter o serviço internamente,

equipe de TI do hospital e deixando todo o suporte ao usuário, manutenção e substituição

não só no ponto de vista financeiro, mas também no ganho de eficiência das equipes

de máquinas a cargo da empresa terceirizada.

assistenciais. “Hoje, se colocarmos um computador em uma estação de trabalho,

“Agora, eu posso ter o parque tecnológico do jeito que eu quero. Em relação à manuten-

mesmo que contenha as mesmas configurações, se estiver fora dos padrões do BPO, as

ção, antes desse processo, eu era obrigado a consertar cada máquina, ou seja, ter peças

equipes reclamam conosco”,  brinca Barbosa.

Sobre o Autor Autor

Enrico De Vettori, sócio da área de Life Science & Healthcare Deloitte – administrador de empresas formado pela PUC-SP com MBA em gestão estratégica de negócios – Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV) e especialização em gestão organizacional – PRODEP. Também colaborou a equipe de consultores da Deloitte

Empresa

Deloitte: empresa especializada serviços nas áreas de auditoria, consultoria tributária, corporate finance, consultoria, outsourcing, consultoria em capital humano e consultoria atuarial para clientes dos mais diversos setores. Com uma rede global de firmas-membro em 140 países.

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Saúde business school

Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia. Todos os direitos reservados.

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Saúde Business School 2012: 6º Módulo