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Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

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FH | SAÚDE BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável. Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

Módulo 3 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Módulo 4 - Félix Theiss Júnior Objetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Módulo 5 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo Villamarim Identificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 10 – Newton Garzon A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Eduardo Veras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

COMO EVITAR ERROS EM DECISÕES QUE SÓ UM CEO PODE TOMAR? MARCELO DIAS

Frequentemente é dito que aprendemos com nossos erros, que devemos encará-los como oportunidades. Entretanto, seria melhor que não cometêssemos erros logo na partida ou em momentos determinantes, principalmente quanto se ocupa uma posição de direção numa organização. Existem pressões tão grandes para líderes delegarem mais e mais a seus colaboradores que poderíamos até aceitar que uma das principais tarefas de um CEO seria delegação. Pode-se dizer que isso se aplica mais aos CEOs de grandes corporações, mas também diz respeito aos

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líderes das pequenas e médias empresas, mesmo que, nestes casos, o trabalho do CEO tenha, aparentemente, mais esforço operacional e menos “glamour”. Não defendemos a centralização excessiva dos trabalhos e decisões, uma vez que este comportamento impede o crescimento da própria empresa. Porém, um ponto importante a ser considerado é que, tampouco, defende-se a delegação em demasia, já que ela, ao contrário, expõe a organização e aumenta o risco. Diante disso, fica a inevitável pergunta: qual a melhor medida, então? Primeiramente, independentemente da melhor

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medida ao se delegar, a verdade é que passamos a contratar talentos com maior frequência e vamos cada vez mais delegando, na medida em que os negócios crescem. Portanto, o principal desafio do CEO, seja na organização em crescimento ou naquela que já possua um bom tamanho, é manter a confiança e o sentimento de que todos estão envolvidos e conscientes do propósito da empresa e do rumo estratégico que ela está trilhando. Eis aí o acerto que pode prevenir muitos e muitos erros, e que deve ser defendida pelo principal executivo da empresa em seu dia a dia com a equipe: saber compartilhar com todos os gestores e a equipe em geral a missão da organização, a sua rota estratégica, os valores que a inspiram. Com todos na mesma linha, é mais difícil haver perda de direção. Neste trabalho, o CEO é, acima de tudo, o maestro que tem como função principal manter essa “melodia”, que sintoniza todos os instrumentos da organização e anima todos os seus músicos a continuarem tocando bem.

Focos de decisão Para assegurar o desempenho desse papel de maestro, um recurso importante é o tempo. Quando mais rapidamente a empresa domina essa partitura, mais a delegação pode e deve ser utilizada para se manter a orquestra. Mesmo assim, o CEO precisa continuar atento e participante de determinados focos de decisão para que a organização na desafine ou perca o ritmo. Vamos a esses pontos: 1 - Padrão de qualidade: a qualidade dos serviços e produtos tem de ser mantida e constantemente avaliada pelo CEO. Nesta situação, a sua supervisão é uma espécie de ouvidos e olhos da própria organização, com foco em manter um perfil mínimo de entrega. 2 - Saúde financeira: CFOs e controllers podem e devem ser de grande valia em entender o desempenho da empresa. Entretanto, o CEO é, em última instância, o verdadeiro responsável pela saúde financeira da rganização, mesmo que ele delegue tarefas. Desta forma, não adianta relegar essa importante atividade da corporação: é essencial que, apesar de o departamento ser de responsabilidade de outros profissionais, o principal executivo da empresa acompanhe os números constantemente, tomando decisões e mudando os rumos quando necessário. 3 - Mensagem da marca: website, logo, material de vendas ou qualquer outro suporte que carregue a mensagem da empresa tem de ter o aval do CEO. Obviamente que pode haver o apoio de fornecedores, mas o significado e a expressão do negócio precisam ter sempre o tom de voz, a afinação, a cor e o clima acompanhado por quem está no comando. Este pode parecer um trabalho menos estratégico frente às necessi-

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dades do dia a dia, mas é extremamente importante por pontuar o posicionamento corporativo da companhia como um todo. 4 - Recrutamento: um julgamento inadequado de potenciais candidatos a estrelas na organização pode comprometer seu futuro. Um CEO tem que se envolver com bastante cuidado no processo de atração, retenção, treinamento e desenvolvimento das pessoas que farão e conduzirão a empresa no futuro. É aí que se assegura a boa escolha e a transmissão da cultura organizacional. As pessoas, afinal, fazem a corporação. 5-Clientes: você conhece seu cliente? Você compreende suas necessidades? Se a empresa não estiver provendo um produto ou serviço que tenha valor para os clientes, e especialmente não pensando em cada vez melhorar mais, o longo prazo poderá estar comprometido! Por mais alto que o posto do executivo seja, ele não pode esquecer o verdadeiro propósito da companhia e saber exatamente o que ela quer entregar ao mercado.

Erros Mesmo diante dos focos de decisão apresentados anteriormente, vale um alerta: ninguém tem todas as respostas e, muito menos, a capacidade de forjá-las . A experiência mostra que muitos CEOs gastam um tempo precioso tentando resolver problemas sozinhos, não engajando pessoas de sua equipe na busca de soluções. Não saber, ou pior do que isto, não admitir que você não sabe é um grave erro. É muito mais perigoso não saber o que você não sabe, pois, em situações do tipo, é comum encontrar grandes respostas para os problemas errados. Se reconhecermos essa hipótese, nós contribuímos para deixar o processo de decisão mais transparente e participativo. Ao mesmo tempo, possibilitamos que as pessoas formem conosco uma visão de mundo mais humana e solidária. O CEO precisa, acima de tudo, aceitar o fato de que é impossível ser excelente em todas as áreas.

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Não podemos esquecer que excesso de confiança e uma atitude do “faz-de-tudo” somente demonstram arrogância, o que, invariavelmente, desmotiva a equipe e prejudica a corporação como um todo. E esse mesmo CEO não estando consciente dessa sua fraqueza coloca a organização em risco constante. Ou seja, quanto mais o processo de decisão estimular o envolvimento de outras pessoas da organização mais ajudará o CEO a decidir melhor, fundando a sua decisão não somente em sua intuição e conhecimento próprios, mas em cultura coletiva e mais poderosa. Isso fortalece as bases estruturais da empresa, porque transmite o comprometimento com a equipe. Por isso, é fundamental sempre, no processo de tomada de decisão, saber escutar as pessoas, principalmente aquelas que conhecem o processo que a decisão irá afetar.

Mais um ponto de atenção Neste processo de compartilhar decisões, é muito comum cair em um engodo que nós mesmos construímos: dividir a tomada de atitudes com os demais departamentos

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“O CEO precisa, acima de tudo, aceitar o fato de que é impossível ser excelente em todas as áreas”

da empresa quando, na verdade, a decisão, em seu íntimo, já está tomada. Em vez de escutar o que outros têm a dizer, passamos à tentativa de transformar/mudar a cabeça das pessoas em direção à nossa! Isso não é ouvir, é impor, de uma maneira mais polida, a nossa própria ideia. O papel do CEO ao envolver pessoas no processo de decisão é o de ser o advogado, questionando a lógica, a suposição, até sentir conforto entre confiança e humildade.

Outro ponto que considero importante é a cultura organizacional, pois se bem estimulada torna os colaboradores mais eficientes e produtivos. Não acredito em mão-pesada pois não é benéfico no longo prazo. Os esforços estão em facilitar um ambiente onde as pessoas se sintam donas de suas responsabilidades e que tenham voz na forma como fazem seu trabalho, criando uma atmosfera que permita uma performance mais favorável da organização. Arrogância causa erros e ninguém é infalível.

Conclusão Importante termos em mente que tudo que um CEO faz ou fala é enxergado e ouvido pela empresa através de diferentes olhos e ouvidos. Portanto, o papel do principal executivo é aprender a fazer perguntas, não o de ter todas as respostas. Exemplos: • Os padrões de comportamento do CEO e seu principal time têm de ser significativamente mais altos do que é cobrado do restante da empresa. Desta maneira, chegar atrasado ao trabalho e não estar preparado para reuniões, por exemplo, farão que a organização se torne leniente em outros aspectos. A liderança tem de ser, acima de tudo, pelo exemplo. • Um CEO tampouco pode vacilar nas brigas internas de seu time, favorecendo uma função em detrimento de outra. Deve sempre se perguntar se quer um “Team of Stars” (time de estrelas, onde cada um atua para demonstrar seu desempenho pessoal) ou um “Star Team” (time estrela, onde o trabalho em equipe perdura as relações de confiança e colaboração entre todos). Vale lembrar que é mais fácil ter o primeiro, mas o segundo sempre é melhor para a organização, por motivos óbvios. • Todo CEO é suscetível a uma massagem no ego! Cuidado, procure ser respeitado por competência e não por popularidade, caso contrário acabará cometendo erros... quanto mais inflado o ego, mais confiança. Quanto maior a confiança, mais a vontade de decidir sozinho. E como já falamos, quanto mais se decide sozinho, maior a chance de cometer erros e não engajar a empresa como um todo em busca de uma meta.

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Foto: Divulgação

Entrevista com o autor

Marcelo Dias possui ampla experiência na gestão de empresas de médio porte, especialmente no segmento de Engenharia e Logística. Seu perfil profissional inclui, também, conhecimento em formação, capacitação e gerenciamento de equipes multidisciplinares de alto desempenho e elaboração de estratégias de negócio.

1. Na sua visão, existem particularidades de gestão no caso de CEOs de empresas de saúde? Por favor, descreva-as Nas empresas de saúde o grande desafio está na gestão das pessoas. O negócio saúde é feito por pessoas para outras pessoas. Existe uma importância muito grande: as relações humanas que passam por valores baseados na confiança, segurança e ética. Além disto, o setor hoje vive um boom de novas tecnologias e avanços nos tratamentos e medicamentos, é preciso estar atento a estes movimentos, mas sempre pensando no bem estar geral do cliente final. 2. Um bom CEO engaja a companhia em uma única meta. Como fazer isso, levando em consideração que cada pessoa/empregado tem seus próprios objetivos dentro da companhia? Um dos grandes desafios do CEO é exatamente este. Portanto ele/ela deve se envolver profundamente na comunicação da meta principal e ser capaz de dar um entendimento muito claro do que é importante para a empresa e seus acionistas. Quanto mais simples de entendimento e compreensão, mais fácil será ter uma equipe empenhada em atingi-la. Os objetivos pessoais dos funcionários devem ser permeados pelos valores da empresa e a sua busca de crescimento e valorização devem ser refletidos em seus atos enquanto funcionário. Existe um combinado de vários fatores que incluem boa comunicação, meta clara, dedicação e perseverança. Considere a companhia como uma grande orquestra. A música a ser executada (meta) é clara e sabida por todos (partituras) e cada um na sua especialidade irá executar sua parte que irá compor um todo (músicos e solistas). O papel do CEO é o do maestro - dar ritmo, cadência e previamente ensaiar muito com sua equipe para que a execução seja perfeita. 3. No texto, o senhor comenta: “Não defendemos a centralização excessiva, uma vez que esta impede o crescimento da empresa, tampouco defende-

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mos a delegação em demasia, pois, ao contrário, ela expõe a organização e aumenta o risco.” Como saber medir o que delegar e o que não delegar? Conhecer bem o perfil e competência dos seus gestores dará ao CEO o conforto necessário para estabelecer o equilíbrio ideal de delegação a cada um. Em princípio, estando com as pessoas certas nos cargos de gestão não há porque temer em delegar demais. O que pode acontecer é uma fase de transição muitas vezes necessária na medida que alguns líderes já têm a maturidade esperada para assumir grandes responsabilidades, e outros que estão no caminho certo, mas necessitam de um tempo maior para lidar com níveis maiores de delegação. Neste caso, cabe ao CEO gerenciar um certo gradualismo em delegar. O que não pode ser delegado pelo CEO é o dever se enxergar mais longe, num horizonte de tempo maior que os demais que estão no dia a dia. 4. No texto, o senhor explica: “O papel do CEO é aprender a fazer perguntas, não o de ter todas as respostas”. Como deve-se passar essa dica para a prática? Como criar um ambiente de ouvidoria que seja realmente efetivo e livre de filtros? Antes de mais nada, o CEO tem de ser percebido como uma pessoa em quem se possa confiar. Sua fala tem de ser percebida como verdadeira, em todos os níveis da empresa. Se as pessoas não confiarem no caráter dele, não vão se sentir à vontade para conversar com ele a respeito dos problemas. Superado este ponto, tem de haver disponibilidade de ouvir. Não adianta ter “as portas abertas” mas não estar presente no momento em que as pessoas precisam falar com você. Por fim, tem de haver coerência. Não prometa o que não pode, mas cumpra tudo o que prometer. 5. Um bom empreendedor é necessariamente um bom CEO? Por quê? Nem sempre. Prefiro até arriscar e dizer que na maioria das vezes não é. É um tanto polêmica esta minha

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posição, pois se a maioria dos empreendedores, fundadores de empresas de sucesso chegaram a um crescimento fantástico de suas empresas, com grande geração de valor, então por que não podemos considerá-los grandes CEOs? A resposta está nas estatísticas de perenidade de muitas organizações de controle familiar. Uma quantidade significativa destas empresas não se sustenta diante das grandes mudanças que os ambientes de negócios vêm proporcionando e a genialidade do empreendedor acaba não sendo suficiente para conduzir a empresa aos desafios do futuro. É muito difícil esperar que todo empreendedor desenvolva atributos de CEO necessários a liderar uma empresa. O empreendedorismo está mais voltado para a criatividade, liberdade de pensamentos, na busca de soluções inovadoras. O CEO está mais empenhado na busca de resultados, das metas, organização e gestão.

repetição. Erros são e devem ser vistos como um momento de aprendizado. Só erra quem faz.

6. Em especial se tratando de empresas de menor porte, a companhia costuma ser muito direcionada ao perfil de seu CEO. Quais seriam as melhores metodologias para que o DNA do CEO da empresa seja repassado para os demais funcionários e gere a tão sonhada perenidade? É preciso que haja clareza quanto aos valores que constituem o DNA da empresa. Só assim as pessoas poderão avaliar se aquele é o ambiente em que vão se sentir à vontade para dedicar as suas habilidades profissionais. Não se trata de “juízo de valores”, mas de “alinhamento cultural”. Para gerar perenidade, as pessoas que vão estar com você têm que compartilhar os seus valores. Se não for assim, o clima organizacional será péssimo. Não adianta manter pessoas infelizes, por mais competentes que elas sejam. É melhor que elas sejam felizes em outras organizações, alinhadas com os valores pessoais que elas defendem.

9. Ser CEO é ser líder. Como ser líder e, ainda assim, aceitar a liderança de outros? (em termos de controle de áreas, diretorias e definições de projetos)? Encaro isto de forma muito natural. Faz parte da missão de um CEO cuidar desta atmosfera de estímulo dos gestores exercerem a liderança na plenitude e conduzirem as equipes na busca dos objetivos. Cabe a ele ser o facilitador para que estes espaços sejam criados para o exercício da liderança. Se você não é capaz de aceitar a liderança de outros não pode exigir que os outros aceitem a sua liderança. Existem regras, a liderança é que vai ditar o ritmo, a velocidade, a efetividade das ações e, por fim, o alcance das metas de forma eficaz.

7. Quando erra, quais procedimentos os CEO deve tomar, em termos de comunicação e resolução? Não vejo outro procedimento a não ser “a linha reta”. Reconhecer erros e agir rapidamente para corrigi-los faz parte do cardápio de qualquer líder. Também é importante exercitar a pesquisa para busca da causa. Muitos se ocupam das consequências e se esquecem de identificar de forma objetiva as causas para os erros. Entendido isto é importante que todos da empresa saibam e entendam o que aconteceu para evitar a sua

8. Quais cuidados deve tomar quando um CEO decide mudar o plano estratégico de uma empresa? Antes de mais nada, consultar os acionistas. Mudar o rumo da estratégia quando necessário é o que se espera do líder maior (CEO). É importante buscar um consenso entre os gestores principais e partir para a ação! Neste caso, a comunicação cumpre outro papel fundamental e o envolvimento pessoal do CEO na condução desta mudança de rumo é imprescindível. Após mudar o plano estratégico, o mais importante é deixar claro para os demais os objetivos daquela mudança e uma imediata revisão dos planos táticos (diretoria e gerência) e dos planos operacionais (funcionários de forma em geral).

10. Como lidar com problemas de relacionamento entre diretores, que deveriam ser pares e trabalharem juntos na organização? O CEO cumpre o papel de mediador nas relações entre diretores e cuida da eliminação dos pontos de conflito. Quando ocorrem estas situações, ele deve ser ágil e direto na busca da conciliação de posições, buscando intermediar com muito senso de justiça ainda que respeitando as diferenças de temperamentos e perfis de cada um. A lógica está na definição clara do papel de cada um e do objetivo comum da empresa e dos que nela trabalham. Como já disseram antes: As ideias podem brigar, as pessoas não.

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