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A revista de gestão, tecnologias e serviços para o setor da saúde

EspEcial

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ÍNDICE

Dezembro de 2011 • FH 194

W W W . R E V I S T A F H . C O M . B R .Com 19 Confira conteúdos multimídia e os destaques do Saúde Web Hospitais em números 22 Mudanças de comportamento Carreiras 231 Livros 232 Saúde Business School 239 O papel do paciente

Da esq. à dir. : Suelen Marques, Patricia Aquino, Elizandra Paiva, Leandro Premoli e Gabriela Marcondes trabalharam “duro” na área comercial

Vitrine 248

ARTIGOS Opinião 62 Fino traço para delinear o futuro Espaço Jurídico 71 PPPs: Alternativas para expansão dos serviços hospitalares Gestão 74 Qual o modelo ideal de hospital? Da esq. à dir. : Gabriela Mendes, Gabriela Viana, Thiago Rocha, Marco Silva, Gaby Loayza e Andreia Marchione desenvolveram a pesquisa e as campanhas do Referências da Saúde

Operadora 136 Saúde suplementar: um balanço de 2011 Medicina Diagnóstica 177 Medicina diagnóstica: um panorama das estratégias de negócio Home Care 205 Um bom ano para a atenção domiciliar RH 230 Desafio ou oportunidade?

Fotos: Ricardo Benichio

Hot Spot 258 Ativos Ocultos

Da esq. à dir. : Bruno Cavini, Verena Souza, Maria Carolina Buriti, Guilherme Batimarchi e Cínthya Dávila “correndo” no fechamento editorial.

Errata Na FH 193, a matéria “Nômade da Saúde” é de autoria da repórter Cínthya Dávila

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hospitais operadora medicina diagnóstica home care

BIOCOR 78 Hospital tem gestão baseada em processos e planejamento, orientada para a melhoria contínua e inovação

HOSpITAL LuíS CAMARGO DA FONSECA E SILVA 108 Entidade busca solução para controle de custos na utilização de tecnologias integradas

CASA DE SAúDE SãO JOSé 82 Para ganhar destaque no Rio de Janeiro hospital expande sua atuação em maternidade e alta complexidade

IRMANDADE NOSSA SENHORA DAS GRAçAS 112 Após revitalização, entidade dá continuidade ao planejamento estratégico e pretende expandir suas instalações

DAy HORC HOSpITAL DE OLHOS 88 Para garantir crescimento instituição investe em atendimento diferenciado e expansões

HOSpITAL SANTA CATARINA 116 Investimentos em consolidação de marca é parte da estratégia do hospital para se reposicionar no mercado

HCOR 92 Após investimentos de R$ 390 milhões, Hospital do Coração se prepara para crescer 20% em 2011

HOSpITAL E MATERNIDADE SANTA JOANA 120 Hospital garante sustentabilidade financeira acompanhando indicadores e mantendo serviços dentro de casa

IGESp 96 Instituição investiu R$100 milhões para se tornar referência para médicos, pacientes e operadoras

SANTA CASA DE MACEIó 124 Hospital prova que, mesmo com orçamento apertado, é possível manter a qualidade e adotar modernos sistemas de gestão

HOSpITAL 9 DE JuLHO 100 Entidade investe R$ 1,5 milhão em campanhas de posicionamento na alta complexidade

HOSpITA VERA CRuz 128 Para manter competitividade no mercado, instituição aposta em gestão profissionalizada

HOSpITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN 104 Einstein aposta em tecnologia e sustentabilidade para manter credibilidade

CIAS uNIMED VITóRIA 132 Instituição envolve médicos cooperados em sua gestão, para reduzir desperdício sem comprometer qualidade do atendimento

SEGuROS uNIMED 148 Investimento em capital humano, revisão de processos e planejamentos dão fôlego e garantem crescimento da operadora

solucionar conflitos e crescer com gestão profissionalizada

SuLAMERICA SAúDE 152 Para incentivar seus colaboradores, operadora foca benefícios bilaterais que agregam valor para todos os envolvidos no negócio uNIMED FRANCA 156 Cooperativa conta com apoio de profissionais de mercado para

GRupO INFINITA 180 Atual momento econômico vivido Brasil proporciona ao Grupo Infinita investimentos em estratégias agressivas para o mercado de medicina diagnóstica MEDICINA DIAGNóSTICA ALBERT EINSTEIN 184 Para manter um índice de 100% de aprovação, Einstein realiza intercâmbios com centros de diagnósticos de outros países

HOME DOCTOR 206 Há 16 anos no mercado, empresa de assistência domiciliar apresenta crescimento sólido e continuará investindo, principalmente, em tecnologia IDEAL CARE 210 Baseada na prerrogativa de que o home care é uma das tendências do setor , instituição investe em marketing, tecnologia e capacitação INTERNE SOLuçõES EM SAúDE 214 O reconhecimento dos profissionais e investimentos em huma-

uNIMED pORTO ALEGRE 160 Estratégia de aproximação da população faz com que cooperativa incentive cultura e esportes no Rio Grande do Sul

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VIVA pLANOS 164 Para brigar no competitivo mercado da saúde suplementar, operadora tem como braço direito, a consultoria e auditoria internacional Baker Tilly.

SALOMãOzOppI 188 Laboratório paulista realinha operações, cria novas diretorias e estima crescer 40% em 2012 CIAS uNIMED VITORIA 192 Laboratório investe em tecnologia, qualificação e certificações para se diferenciar e ganhar mais mercado

nização são estratégias da companhia pernambucana para se consolidar no mercado de home care Ok MEDICAL 218 Empresa conquistou seu espaço se especializando no atendimento de pacientes com distúrbio do sono ADuVI (uNIMED VITóRIA) 222 Objetivo da empresa é reduzir a permanência do paciente no hospital, melhorar o atendimento e reduzir custos

referências da saúde • 1ª edição • 2011

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO

ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br

DIRETOR EXECUTIVO DE MARKETING E VENDAS ALBERTO LEITE • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

JOÃO PAULO COLOMBO • jpaulo@itmidia.com.br

DIRETORA EXECUTIVA EDITORIAL

STELA LACHTERMACHER • stela@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL ADELSON DE SOUSA, MIGUEL PETRILLI, ALBERTO LEITE E STELA LACHTERMACHER

www.revistafh.com.br COMERCIAL

EDITORIAL

GERENTE-COMERCIAL Elizandra Paiva • elizandra.paiva@itmidia.com.br • (11)3823-6625 EXECUTIVOS DE CONTAS Gabriela Marcondes • gmarcondes@itmidia.com.br Rodrigo Morais – rmorais@itmidia.com.br

REPÓRTERES Leandro Premoli – leandro.premoli@itmidia.com.br Patrícia Aquino • patrícia.aquino@itmidia.com.br Suellen Marques -suellen.marques@itmidia.com.br

Cinthya Davila – cinthya.davila@itmidia.com.br Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br

REPRESENTANTES Minas Gerais: Newton Espírito Santo - comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3095 Vera Santo – comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3096

Rio de Janeiro: Sidney Lobato – sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648 Santa Catarina: Lucio Mascarenhas - comercialsc@itmidia.com.br (48) 3025-2930 - (48) 7811-4598

Paraná: Heuler Goes dos Santos - comercialpr@itmidia.com.br (41) 3306-1659 - (41) 7811-5397

USA e Canadá: Global Ad Net • ed@globalad-net.com Tel: 603-525-3039 Fax: 603-525-3028

Planalto Central (DF e GO): Gaher Fernandes - comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-7338 Mauricio Caixeta - comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

Verena Souza – vsouza@itmidia.com.br

PRODUTOR DE ARTE E VÍDEO Bruno Cavini • bcavini@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL Paulo Marcos Senra Souza • Diretor da Amil Sérgio Lopez Bento • Membro do Grupo de Discussão sobre "Modelos de Remuneração" na Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS)

MARKETING

Sílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim Osvino Souza • Professor e Pesquisador da Fundação Dom Cabral

Gerente de Marketing Emerson Moraes – emoraes@itmidia.com.br

Gerente Geração de Negócios Gabriela Vicari – gvicari@itmidia.com.br

Gerente Inteligência de Mercado Gaby Loayza – gloayza@itmidia.com.br

Analista Geração de Negócios Gabriela Mendes Pereira – gabriela.pereira@itmidia.com.br

Analistas Inteligência de Mercado André Quintiliano - aquintiliano@itmidia.com.br Andréia Marchione – amarchione@itmidia.com.br

Gerente Audiência Gabriela Viana - gabriela.viana@itmidia.com.br Gerente de Comunicação Corporativa Cristiane Gomes – cgomes@itmidia.com.br

João Carlos Bross • Fundador da Bross Consultoria e Arquitetura

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES GERENTE DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br

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Emanuela Araújo • earaujo@itmidia.com.br

Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu e-mail, assine a newsletter do Saude Business Web www.saudeweb.com.br

ASSISTENTE DE CIRCULAÇÃO Elisangela Rodrigues • esantana@itmidia.com.br

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IMPRESSÃO

Log & Print Gráfica e Logística S.A. REVISTA FH A revista FH é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

A

TA

R REC

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

O AV

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P OR F

As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídiaou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.

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IT Mídia S/A Pça Prof José Lanes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

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A nossa especialidade é cuidar da sua saúde. Oncologia - Neurologia - Ortopedia - Cardiologia

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\\ editorial

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Com quantas pessoas se Conjuga

“referenciar” “Uma andorinha só não faz verão”. Essa frase, de certa forma, define os bastidores da 1° edição do Referências da Saúde. Explico: passamos 90 dias ouvindo, falando, produzindo e, por que não, “respirando” esta publicação, como você pode conferir nas próximas páginas. Frases como: “Chegou o anúncio?”, “Fechou a matéria?”, “Bateu a meta?” “Cotou a gráfica?”, “Trocou a foto?”, “Fez o gráfico?” foram muito ouvidas na empresa nestes últimos dias. Escrever, apurar, pesquisar, complementar, editar, diagramar. Muitos foram os verbos conjugados em nome do “Referenciar”. E, justamente, com o objetivo de “referenciar”, a IT Mídia transformou o antigo Hospitais Referência em Referências da Saúde. Afinal, seria injusto abordar apenas o nicho dos hospitais dentro de um contexto tão complexo e, às vezes, pouco colaborativo como o setor de saúde.

Porém, por mais que haja restrições e, por vezes, até embates, estes players são elos com dependência vital. E, com intuito de melhorar a relação entre as partes, trazemos nas próximas páginas um estudo com informações de laboratórios, operadoras, home care e hospitais. Foram 144 participantes nesta primeira edição. Ainda é pouco para um segmento tão grande e tão carente de informação, mas são os primeiros passos para os verbos de 2012: reunir, integrar, desenvolver e tornar o setor mais colaborativo. Na última FH do ano, com conteúdo especial, conjugamos os verbos AGRADECER - pelo ano de 2011 - e DESEJAR - um ótimo 2012. Boa leitura! Equipe Saúde IT Mídia

A galera que “ralou” na produção do Referências da Saúde, na fileira da frente (da esq.à dir.): Gaby Loayza, Verena Souza, Patricia Aquino, Leandro Premoli, Elizandra Paiva, Cylene Souza*, Cínthya Dávila e Maria Carolina Buriti. Fileira de trás (da esq, à dir.): Bruno Cavini, Suellen Marques, Marco Silva, Andreia Marchione, Gabriela Marcondes, Gabriela Mendes, Gabriela Viana e Guilherme Batimarchi. Também participaram: Alberto Leite e Stela Lachtermacher. * Editora de Foruns colaborou excepcionalmente desta edição

referências da saúde • 1ª edição • 2011

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INFORME PUBLICITÁRIO – HOSPITAIS BR ASILIA E JK

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INFORME PUBLICITÁRIO – HOSPITAIS BR ASILIA E JK

HOSPITAL BRASÍLIA

QUALIDADE HOSPITALAR CO

Hospital Brasília, localizado no Lago Sul, região nobre do Distrito Federal, conta com uma estrutura de 140 leitos com apartamentos equipados com TV a cabo, internet wireless, frigobar, serviço de hotelaria, varanda e vista pra um belíssimo jardim.

Muito além de sua hotelaria, o Hospital Brasília é reconhecido pela excelência na assistência, tendo desenvolvido o Programa de Qualidade e Segurança do Paciente, com implantação de diversos protocolos que atendem as melhores práticas nacionais e internacionais, como: Protocolo de Cirurgia Segura e de Metas Internacionais de Segurança do Paciente. O hospital encontra-se em processo de acreditação internacional pela Joint Commission Internacional e, recentemente, recebeu o “Certificado com Excelência” pela Organização Nacional de Acreditação (ONA).

A assistência de qualidade, prestada em um ambiente seguro e agradável faz do Hospital Brasília uma referência hospitalar na região centro-oeste do país.

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AR COM CONFORTO DE CASA O hospital é referência em assistência no Centro-Oeste, contando com 8 salas de centro cirúrgico, sendo uma equipada com o mais avançado sistema para cirurgias por vídeo– conceito “Sala Inteligente”; UTI Geral e Neurológica; UTI Geriátrica; Centro de Diagnóstico por Imagem; Serviço de Hemodinâmica e Cardiologia Avançada; Centro de Endoscopia; Laboratório Clínico; Banco de Sangue e demais serviços de apoio necessários a uma assistência de qualidade e procedimentos cirúrgicos avançados como: transplantes, neurocirurgias, cirurgias cardiovasculares, cirurgias vídeo-laparoscópicas avançadas e cirurgias ortopédicas.

Uma das nossas principais referências é o Centro de Cirurgia de Câncer de Brasília (CCCB), composto por um seleto grupo de cirurgiões especializados no tratamento cirúrgico dos mais diversos tipos de câncer, realizando procedimentos de alta complexidade como a Peritoniectomia com quimioterapia hipertérmica intra operatória, dentre outros procedimentos cirúrgicos de ponta no tratamento do câncer.

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Nosso pronto atendimento possui instalações amplas, com uma equipe multidisciplinar preparada para atender qualquer tipo de urgência e emergência em adultos sendo os pacientes triados e atendidos por ordem de gravidade. NOVOS SERVIÇOS Em Dezembro de 2011 inauguraremos o primeiro centro de atendimento ao trauma em hospital privado do DF, com uma equipe de médicos e enfermeiros altamente treinados para prestar assistência ao paciente politraumatizado.

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INFORME PUBLICITÁRIO – HOSPITAIS BR ASILIA E JK

NOVAS VIDAS O Hospital Brasília possui uma tradição no atendimento obstétrico, realizando mais de 200 partos ao mês, em uma unidade especializada no atendimento à mãe e ao recém nascido, com banco de leite e enfermagem especializada em amamentação e cuidados com o bebê, além de uma unidade de terapia intensiva neonatal reconhecida pelos excelentes resultados assistenciais e cuidados aos prematuros extremos.

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SUSTENTABILIDADE O Hospital Brasília cuida da saúde e bem-estar dos brasilienses, e cumprindo seu papel junto à comunidade, participa de vários eventos com objetivo de educar e promover a saúde, como por exemplo: o curso de gestantes e de formação de cuidadores oferecidos gratuitamente. Possui um programa de sustentabilidade – que incentiva a utilização racional dos recursos naturais e a reciclagem. Preocupa-se com o destino adequado dos resíduos hospitalares e com a neutralização de carbono através do plantio de árvores em áreas de reflorestamento, dentre outras práticas sustentáveis que fazem toda a diferença para o meio ambiente e são exemplo para a comunidade.

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HOSPITAL JUSCELINO KUBITSCHEK

QUALIDADE NA ASSISTÊNCIA AO PACIENTE

O Hospital Dr. JK está localizado na cidade de Brasília, no bairro Sudoeste, e possui 42 apartamentos, 12 leitos de UTI e 6 salas cirúrgicas. Recém inaugurada, a UTI do Hospital DR. JK conta com equipamentos modernos e com uma equipe multidisciplinar altamente especializada, oferecendo a melhor assistência aos pacientes e familiares. Melhores práticas, como o Protocolo de Cirurgia Segura e Gestão de Riscos Assistenciais, são continuamente monitoradas por indicadores de resultados e processos, visando à qualidade e segurança dos pacientes.

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U 1

1 B Conheça a nova geração de laboratórios que está revolucionando a Medicina Diagnóstica no Brasil.

A D

O Grupo BIOFAST reúne tudo o que uma rede de laboratórios

M d l o d e q e U e d

precisa ter a um diferencial valoroso: atendimento humanizado. Sorriso no rosto aliado à excelência em Medicina Diagnóstica tem feito do BIOFAST um dos principais laboratórios em análises clínicas do País. Conheça melhor o trabalho do Grupo e entenda por que cada vez mais empresas estão se tornando suas parceiras.

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UMA EMPRESA 100% APAIXONADA,

100% BRASILEIRA.

• BIOFAST HOSPITALAR: DESENVOLVE ESTRUTURAS AMBULATORIAIS CUSTOMIZADAS EM HOSPITAIS. TAMBÉM SE RESPONSABILIZA PELO PROCESSAMENTO DE ANÁLISES DOS MATERIAIS COLETADOS. ALÉM DISSO, DIRECIONA SEUS SERVIÇOS EM DOIS SEGMENTOS: O AMBULATORIAL E A URGÊNCIA/EMERGÊNCIA.

• BIOFAST APOIO: FORNECE SUPORTE A LABORATÓRIOS DE TODO O BRASIL EM ANÁLISES CLÍNICAS E TOXICOLÓGICAS PARA GARANTIR AOS CLIENTES MAIS VELOCIDADE EM TODOS OS PROCESSOS. PROPORCIONA ESTRUTURA DE LOGÍSTICA E DE TRANSPORTE DOS MATERIAIS DE ACORDO COM NORMAS INTERNACIONAIS DE CONSERVAÇÃO, ASSEGURANDO A INTEGRIDADE DAS AMOSTRAS.

• BIOFAST EMPRESAS: ATENDIMENTO DIRECIONADO A FUNCIONÁRIOS DE GRANDES EMPRESAS. O BIOFAST É RESPONSÁVEL PELA

O Grupo BIOFAST nasceu

IMPLANTAÇÃO DE TODA A ESTRUTURA QUE UM POSTO DE COLETA

brasileiro, em 2002.

PRECISA TER. OS MATERIAIS BIOLÓGICOS SÃO COLETADOS EM TODOS

Cinco anos depois,

OS TURNOS, PROPORCIONANDO AO FUNCIONÁRIO A REALIZAÇÃO

em 2007, e sob nova gestão,

DE EXAMES NA PRÓPRIA EMPRESA, SEM TER QUE SE DESLOCAR NEM PERDER O DIA DE TRABALHO.

assumiu a missão de prestar serviços acessíveis em Medicina

• BIOFAST OCUPACIONAL: RESPONSÁVEL POR TODAS AS ANÁLISES

Diagnóstica. Desde então,

CLÍNICAS E TOXICOLÓGICAS DOS PROGRAMAS DE MEDICINA

a paixão por servir

OCUPACIONAL PARA EMPRESAS PARCEIRAS ESPECIALIZADAS EM GESTÃO MÉDICA E DE IMAGEM – AQUELAS QUE REALIZAM

é a grande vocação da marca.

EXAMES ADMISSIONAL, DEMISSIONAL E PERIÓDICO EM FUNCIO-

Hoje, é sinônimo de cordialidade,

NÁRIOS DE DIVERSAS COMPANHIAS.

respeito e boa vontade. • FERRAMENTA DE GESTÃO: POSSIBILITA O GERENCIAMENTO

E referência no País.

TOTAL DOS EXAMES REALIZADOS, IDENTIFICANDO O USUÁRIO. OS EXAMES SÃO DISPONIBILIZADOS ONLINE, EM TODOS OS CONSULTÓRIOS DA REDE CLIENTE, PARA FACILITAR O TRABALHO DO MÉDICO QUE TERÁ ACESSO AO PRONTUÁRIO DE SEU PACIENTE. AS AMOSTRAS SÃO IDENTIFICADAS POR CÓDIGO DE BARRAS,

A NOVA GERAÇÃO DE LABORATÓRIOS

SOLUÇÕES CUSTOMIZADAS

Mais do que o processamento de análises a preços competitivos, logística e selos de qualidade, o BIOFAST oferece uma Ferramenta de Gestão de auxílio aos clientes e um Programa de Qualidade Total que envolve o processo pré-analítico e campanhas de incentivo. Uma proposta inovadora e comprovada por mais de 45 empresas em todo o Brasil.

O Grupo atua no mercado com diferenciais sob medida para cada tipo de negócio. Ou seja: tem flexibilidade para entender as suas necessidades e oferecer soluções customizadas. É só escolher.

PERMITINDO RASTREAR O STATUS DO EXAME.

O Grupo BIOFAST é uma opção nova, inteligente e segura em Medicina Diagnóstica. GRUPO

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Laboratório BIOFAST. O cuidado que está no DNA do Grupo.

Projeto: CFS Arquitetos Associados

Infraestrutura O BIOFAST cuida de verdade de seus clientes. Prova disso é sua infraestrutura especialmente desenvolvida para oferecer bem-estar ao usuário no momento da coleta. As unidades são localizadas nos ambulatórios dentro de hospitais e, com muito conforto, atendem públicos das classes B e C.

CONFIABILIDADE O respeito ao cliente é reafirmado em cada etapa do processo de análise: os exames são disponibilizados com precisão e preços justos. SEGURANÇA Os sistemas e as ferramentas de gestão do Grupo garantem a segurança e a rastreabilidade em todo o processo analítico, desde a coleta até a entrega

do resultado. Disponível na Internet para maior tranquilidade e comodidade do cliente. RAPIDEZ A nova central técnica tem capacidade para processar 4 milhões de exames por mês. Ela foi projetada com as mais recentes inovações tecnológicas do segmento, que aliam precisão e agilidade a atendimento humanizado.

O Grupo BIOFAST é o braço direito que toda empresa gostaria de ter.

Saiba mais em:

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ados

Uma alternativa para quem tem pressa em se cuidar.

O Vapt Vupt Saúde é a solução de qualidade para quem não tem plano de saúde, nem quer esperar por atendimento em postos públicos. Ou ainda, para pessoas que não podem perder o dia de trabalho para se deslocar até um laboratório fora de seu itinerário. O serviço otimiza tempo, custo e, o mais importante: garante a qualidade de vida dos clientes.

PREÇOS ATÉ MAIS BAIXOS A acessibilidade do Vapt Vupt também é garantida pelo preço. A economia é de até 95%, em comparação com a média do mercado.

95%

NOVAS UNIDADES A partir de 2012 serão criadas cinco novas unidades por ano. O objetivo é que, nos próximos cinco anos, sejam abertos 25 postos do Vapt Vupt.

EXAMES COM RAPIDEZ E ACESSIBILIDADE O Vapt Vupt realiza exames com total agilidade, inclusive com entrega dos resultados em até 24 horas pela Internet. Suas unidades estão em locais de fácil acesso à população, como a Praça da Sé, em São Paulo.

O Grupo BIOFAST é a rede de laboratórios que soma competência às suas parcerias. UNIDADE: PRAÇA DA SÉ, 159 TEL.: 11 3104.2524 WWW.VAPTVUPTSAUDE.COM.BR

GRUPO Untitled-1 5

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Saúde pra Todos

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Atendimento humanizado em parceria com o setor público.

FERRAMENTA DE GESTÃO Esta importante ferramenta de gestão sincroniza a interface do sistema operacional já utilizada no município ao banco de dados dos usuários, com todas as informações dos exames realizados. Isso possibilita o levantamento de estatísticas das solicitações médicas, auxílio na definição e direcionamento de recursos para gerenciamentos epidemiológicos. Uma inovação exclusiva do Grupo BIOFAST. ATENDIMENTO DIFERENCIADO Em parceria com governos e prefeituras, os projetos desenvolvidos apresentam modelo de atendimento diferenciado ao usuário do Sistema Único de Saúde (SUS). Nesta área de atuação, destaca-se o projeto Laboratório do Povo de Taubaté. ECONOMIA DE RECURSOS Com o BIOFAST, há redução na reemissão de pedidos de exames e de internações, devido à agilidade na entrega de resultados e a sincronia com o banco de dados.

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Conheça algumas de nossas bandeiras na área pública:

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Quem é parceiro BIOFAST ganha em credibilidade.

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\\ .com Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês: www.saudeweb.com.br/blogs

Cláudio giulliano da Costa

Último post: Qual é o plano nacional para Registro Eletrônico de Saúde? Claudio Giulliano Alves da Costa é Presidente da Sociedade Brasileira de Informática em Saúde e Diretor de TI da Bionexo

libânia Paes

Último post: Dados, fatos e achismos: o uso de analytics na Saúde Libânia Paes é professora da FGV-EAESP e do Senac nas área de Operações e Tecnologia de Informação em Saúde

Eduardo Farah

blogs

guilherme barcellos

Último post: 3 coisas para fazer antes do final do ano – parte 1 Eduardo Farah é professor da FGV, sócio da empresa de consultoria e treinamento Clarear, doutor em Administração, com ênfase em marketing, pela EAESP/FGV

Último post: Destaques do I Simpósio Brasileiro de Pediatria Hospitalar Guilherme Barcellos é médico especialista em Clínica Médica e Medicina Intensiva. Atualmente é presidente da Pan American Society of Hospitalists

MUlTIMÍDIA galErIa

PodCasT

WEbCasT

‘’MarCElIno ChaMPagnaT é hosPITal robIn rood’’

19

Por Cínthya Dávila

Instituição tem o intuito de cobrir o déficit no orçamento da unidade de saúde da Associação Paranaense de Saúde, que possui 80% das suas atividades voltadas ao SUS

Veja na Saúde TV: hTTp://biT.ly/Vm3Gho

CoMPUTação EM nUvEM E MobIlIdadE sErão Inovadoras Para saúdE, dIz saP

Por Maria Carolina Buriti

A SAP aposta em computação em nuvem, mobilidade e soluções analíticas de dados em tempo real. Veja a entrevista com o vice-presidente comercial da empresa, André Petroucic

Veja na Saúde TV: hTTp://biT.ly/rChWVC

vEja EsPaço vIP Para MédICos do hosPITal sanTa CaTarIna

Com R$ 550 mil, nova estrutura tem sala de estar com poltronas massageadoras, iluminação especial, sala de reuniões, área administrativa, área goumet e cyber café

Veja na Galeria do Saúde Web: hTTp://biT.ly/VGjeZ4

referências da saúde • 1ª edição • 2011

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\\ .COM

RESULTADO DA ENQUETE 12 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS NA ÁREA DA SAÚDE

Entre os dias 20 e 21 de outubro, o Connected Health Symposim, da Partners Healthcare, realizado em Boston (MA), nos Estados Unidos, reuniu as mais avançadas tecnologias na área da saúde; desde robôs até aplicativos móveis.

Você concorda com o uso de royalties do petróleo para financiar a saúde?

47,50 % - SIM O pré-sal gerará lucros e estes devem ser usados como fonte de recursos para o desenvolvimento do País, inclusive para a saúde que é um aspecto chave.

VEJA NA GALERIA DO SAÚDE WEB: HTTP://BIT.LY/VSCAP2 42,50 % - NÃO O problema do financiamento da saúde é uma questão de urgência e o pré-sal demorará a render lucros ao Brasil. A saúde não pode esperar.

10,00 % - DEPENDE

REDESOCIAIS

De como os recursos forem divididos. A previsão é de que serão necessários R$ 30 bilhões anuais a mais com a regulamentação dos recursos para a saúde por parte da União, Estados e municípios, que deverá ser votada pela Câmara no dia 28.

mynutricionista • Meu Nutricionista MUITO LEGAL!!! 12 inovações tecnológicas na área da saúde: http://t.co/o6YJN0g E por @Saude_Web

NO AR! RodrigonefroRN • Rodrigo V Furtado Serviço de excelência em situações críticas!“@ Saude_Web: A Einstein fará transplante multivisceral a partir de janeiro http://t.co/w98jQjiH”

Hospitais devem ofertar a medicina complementar (meditação, acupuntura, massoterapia, homeopatia, pet terapia, etc) como alternativa de tratamento?

hospitalsabara • Hospital Sabará @saude_web Obrigado pelo #FF! =)

❍ Sim. A OMS entende que os termos “medicina complementar” ou “medicina alternativa” são intercaláveis com a medicina de tradição em alguns países

dracrisbDra • Cris Benvenuto Muito bom RT @Saude_Web Pacientes que têm aparelhos médicos em casa terão desconto na conta de luz bit.ly/sYzFWO

SIGA-NOS!!!

@saude_web e @revistafh

❍Não. Os hospitais são instituições de medicina tradicional, baseados em evidências, e pautados por tratamentos que tenham sido comprovados cientificamente. ❍Depende. Se os profissionais forem formados em medicina e, depois, especializados em técnicas complementares, estou de acordo.

ACESSE

Participe da nossa enquete! Vote em www.saudeweb.com.br/enquete

REFERÊNCIAS DA SAÚDE • 1ª EDIÇÃO • 2011

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O Hospital Santa Izabel (HSI), em Salvador, é um dos mais conceituados da Bahia. Referência em diagnósticos e tratamentos de alta complexidade, a unidade alia tradição e modernidade, investindo na capacitação dos seus profissionais e em equipamentos de alta tecnologia. Em consonância com a sua característica de hospital de alta complexidade, em 2012, o Santa Izabel projeta um investimento maciço em inovação tecnológica, ampliando a unidade de bioimagem, agregando um aparelho de PET CT, mais uma gama câmara, novo equipamento de hemodinâmica e dois tomógrafos, sendo um deles com 128 canais. Além do segmento de bioimagem, o Hospital Santa Izabel é referência no nordeste para as especialidades de cardiologia, neurologia, ortopedia, oncologia, otorrinolaringologia e reumatologia. A neurologia, em 2011, teve a estrutura ampliada com a criação da Unidade de Terapia Intensiva Neurológica, específica em tratamentos de casos cirúrgicos e clínicos. O setor conta com um time de profissionais neurointensivistas especializados, que estarão de plantão 24 horas. Com o foco no tratamento oncológico, que exige diagnóstico preciso, atendimento multidisciplinar e alta tecnologia, o Hospital Santa Izabel inaugura em 2012, a unidade médico hospitalar específica para pacientes com câncer, contendo novos consultórios, serviço de quimioterapia ambulatorial e radioterapia com acelerador linear. O primeiro acelerador tem previsão de começar a operar em fevereiro de 2012.

Gestão e Qualidade O Sistema de Gestão da Qualidade do HSI foi implantado em 1999, com o objetivo de aprimorar os serviços prestados pela Instituição. O projeto de humanização do hospital, também é uma forma de melhorar a qualidade da assistência prestada aos pacientes. Em 2000, o HSI passou a ser referência na área e tornou-se um dos 93 multiplicadores do Programa Nacional de Humanização (PNHAH), do Governo Federal.

Marcação de Exames e Consultas: 71 2203- 8100 Telefone Geral: 71 2203 8444 Praça Conselheiro Almeida Couto, 500, Nazaré, Salvador - BA.

Conheça Melhor o Santa Izabel, vai te fazer muito bem.

Área construída de 37 mil metros quadrados 525 leitos, sendo: 75 de UTI 36 de pronto atendimento 2 centros cirúrgicos, totalizando 13 salas de cirurgia 3 salas de hemodinâmica 4 serviços de pronto atendimento: adulto, infantil, ortopédico e otorrino Hospital credenciado com as principais operadoras de planos de saúde 39 especialidades - contabiliza 145 mil consultas e procedimentos ambulatoriais e 15 mil cirurgias por ano. Mais de 350 médicos fazem parte do corpo clínico

Responsável técnico: Dr. Ricardo Madureira - CREMEB 12793

Hospital Santa Izabel investe em reformas e equipamentos modernos.

www.hospitalsantaizabel.org.br

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mudança de

comportamento Por Cylene Souza • CSouza@itmidia.Com.br

O estudo Referências da Saúde deste ano traz um dado, no mínimo, chocante: no passado, temas como profissionalização da gestão, investimento em tecnologia e padronização dos procedimentos, só para citar alguns, não estavam entre as prioridades dos gestores de saúde. Hoje, são considerados de boa importância ou muita importância pela maioria dos participantes da pesquisa. Esta visão de negócios mais apurada tem aproximado as instituições de saúde das boas práticas de setores mais desenvolvidos da economia. Iniciativas como avaliação da satisfação dos clientes, programas de incentivo aos funcionários, governança corporativa e uso da tecnologia de forma estratégica tiveram seu uso ampliado no mercado hospitalar nos últimos anos. Porém, para boa parte das instituições, o caminho a percorrer é longo: 25% dos respondentes ainda não possuem nenhum tipo de acreditação e 20% estão em processo de adquiri-la, 6% não conseguem manter uma boa ocupação de seus leitos, com índices máximos de 60%, ante os 85% considerados ideais pelo mercado, e 25% investem apenas R$ 25 mil por ano em marketing. Na outra ponta, já há organizações com faturamento superior a R$ 1 bilhão, acreditação internacional e práticas de governança corporativa consolidadas. O aquecimento do mercado de assistência médico-hospitalar e a concorrência acirrada, no entanto, devem acelerar as mudanças e estimular o equacionamento destas instituições no que se refere à gestão: é impossível imaginar que um setor que estima crescimento sempre acima da média da economia brasileira vá conseguir obter resultados tão significativos (37% estimam o crescimento de 2011 em 15%, o dobro do estimado para o Brasil), sem apostar fortemente em profissionalização, controle de custos e busca constante por eficácia e efetividade. Todos os caminhos apontam para esta direção. Cabe agora aos gestores organizar-se, estabelecer metas e correr atrás destes objetivos, superando os obstáculos – já muito conhecidos e discutidos – que encontrarem pela frente.

perfil Em sua 7ª Edição, o Hospitais REfERência dEu lugaR ao REfERências da saúdE, quE tEvE como paRticipantEs opERadoRas dE planos dE saúdE, EmpREsas dE HomE caRE, cEntRos dE mEdicina diagnóstica E Hospitais. com pREsEnça ainda tímida, as instituiçõEs não-HospitalaREs compaRtilHaRam suas pRáticas cotidianas dE gEstão, quE REndERam casEs bastantE intEREssantEs paRa todo o mERcado dE saúdE. poRém, não foi possívEl tabulaR suas infoRmaçõEs, já quE a amostRagEm ERa muito pEquEna paRa quE fossE tRaçado um pERfil dE cada sEtoR. nas pRóximas páginas, você acompanHa os REsultados da pEsquisa no sEtoR HospitalaR, quE EnvolvEu 106 instituiçõEs públicas, pRivadas E filantRópicas, dE 14 Estados da fEdERação. os gRáficos mostRam tEndências Em áREas como REcuRsos Humanos, supRimEntos, finanças, administRação, tEcnologia E assistência E apontam intEnçõEs dE invEstimEntos E mudanças na gEstão.

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CLASSIFICAÇÃO (% HOSPITAIS)

Hospital universitário Hospital público

A pesquisA envolveu A tAbulAção dAs respostAs de 106 hospitAis de todo o brAsil. os hospitAis filAntrópicos e privAdos forAm os que mAis retornArAm A pesquisA, Ambos com 44% de pArticipAção, o que totAlizA 88% do totAl de questionários respondidos.

5% 7%

Hospital filantrópico

44%

Hospital privado

44%

os hospitAis privAdos e filAntrópicos, como Albert einstein, moinhos de vento, mãe de deus, sAntA cAtArinA, português (pe), espAnhol (bA) e português (bA), se AutoclAssificArAm como entidAdes filAntrópicAs.

23

TEMPO DE OPERAÇÃO (% HOSPITAIS)

Até 5 anos

6% 9%

De 5 a 10 anos

15%

De 11 a 20 anos De 21 a 30 anos De 31 a 50 anos Acima de 50 anos

7% 22% 42%

com relAção Ao tempo de operAção, verificAmos que 63% reAlizAm suAs AtividAdes há mAis de 31 Anos.

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24

\\ hospitais em números

Nº de COLABORAdOReS (%HOSPITAIS)

Até 100

5% 10%

De 101 a 300

9%

De 301 a 500

24%

De 501 a 1.000

40%

De 1.000 a 3.000 7%

De 3.001 a 5.000 Acima de 5.000

6%

40% das instituições que responderam à pesquisa possuem entre 1.000 e 3.000 colaboradores.

Nº de LeITOS (%HOSPITAIS) Até 50

10%

De 51 a 100

10% 31%

De 101 a 200 26%

De 201 a 300 10%

De 301 a 400 De 401 a 500

4%

De 501 a 1.000

5%

Acima de 1.000

5%

em 31% das instituições a quantidade de leitos está entre 101 e 200. 57% possuem entre 101 e 300 leitos.

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ESTADOS (% HOSPITAIS) AL

0,9%

RN

0,9%

SE

0,9%

CE

1,9%

PE

1,9%

SC

2,8%

DF

4,7%

PR

4,7%

BA

5,7%

ES

6,6%

RS

7,5%

MG

8,5%

RJ

12,3%

SP

40,6%

25

REGIÃO (% HOSPITAIS) CENTRO-OESTE NORDESTE SUL SUDESTE

4,7% 12,3% 15,1% 67,9%

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26

\\ hospitais em números

Nº DE COLABORADORES Até 100 De 101 a 300 De 301 a 500

60%

40%

20%

70%

10%

De 501 a 1.000

4%

52%

44%

De 1.000 a 3.000

9%

9%

64%

18%

De 3.001 a 5.000

7%

38%

52%

Acima de 5.000

14%

14%

71%

17%

17%

67%

2%

Hospital filantrópico Hospital privado Hospital público Hospital universitário

Nº DE LEITOS 45%

Até 50 De 51 a 100 De 101 a 200

45%

30%

50%

24%

20% 73%

48%

De 201 a 300

3% 41%

80%

De 301 a 400

60%

4%

25%

80%

De 501 a 1.000

7% 20%

75%

De 401 a 500

Acima de 1.000

9%

20% 20%

20%

Hospital filantrópico Hospital privado Hospital público Hospital universitário

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Um benefício do tamanho do Brasil, que só a Philips traz para você. A Philips acredita que a tecnologia faz a diferença. É por isso que ela investe tanto em pesquisa e desenvolvimento. E boa parte de suas soluções são feitas aqui mesmo em nosso país, como a produção de Raio X, Mamógrafos, Arco Cirúrgico e Ressonância Magnética em Minas Gerais e Monitores Multiparamétricos em Manaus. E o que é melhor: com o apoio do BNDES Finame, a Philips está deixando toda esta tecnologia ainda mais próxima da sua instituição, com taxas a partir de 6,5% ao ano. Deixar as soluções desenvolvidas no Brasil mais acessíveis aos brasileiros. É tão simples e faz todo sentido. Saiba mais em: http://www.bndesfiname.philips.com.br

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\\ hospitais em números

30

Nº de ateNdimeNtos No proNto socorro (%Hospitais) Até 19.999

22%

De 20.000 a 40.000

7%

De 40.001 a 60.000

11%

De 60.001 a 100.000

25%

De 100.001 a 140.000

14%

De 140.001 a 180.000

Há uma distribuição irregular com relação ao número de atendimentos em Pronto socorro, Porém Há uma leve concentração, 25%, na faixa entre 60.001 e 100.000.

7%

De 180.001 a 200.000

4%

Acima de 200.000

12%

Nº de saídas (%Hospitais) 56%

Até 15.000 15%

De 15.001 a 20.000

13%

De 20.001 a 30.000 6%

De 30.001 a 50.000 De 50.001 a 80.000

2%

De 80.001 a 100.000 Mais de 100.000

9%

Há Predominância de instituições com até 15.000 saídas Por ano (altas Por ano): 56% das instituições se enquadraram nesta faixa (média de 41 saídas Por dia – considerando 365 dias no ano).

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Nº de cirurgias (%HOsPiTais) Até 15.000

74%

De 15.001 a 20.000

10%

De 20.001 a 30.000

7%

De 30.001 a 50.000 De 50.001 a 80.000 De 80.001 a 100.000 Mais de 100.000

5%

Com relação ao número de Cirurgias por ano, verifiCa-se a mesma tendênCia do número de saídas: a maioria das instituições, 74%, informou realizar até 15.000 Cirurgias por ano.

2% 1% 2%

31

TaXa de OcuPaÇÃO (%HOsPiTais) Até 60% De 61% a 70%

6% 12% 33%

De 71% a 80% 21%

De 81% a 85% 17%

De 86% a 90% Acima de 90%

10%

o número ClássiCo de 85% de taxa de oCupação é ultrapassado por 21% dos hospitais. entre 71 e 85% temos 33% dos hospitais.

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\\ hospitais em números Nº LEITOS x TAxA OCUPAÇÃO (EM % DE HOSPITAIS)

Até 50 De 51 a 100 De 101 a 200 De 201 a 300 De 301 a 400

27% 10%

10%

6% 7%

27%

20%

18%

33%

40% 50%

15%

10% 6%

7%

10%

11%

30% 25%

60% 40%

Até 60% De 61% a 70% De 71% a 80% De 81% a 85% De 86% a 90% Acima de 90%

9%

21%

25%

20%

18%

40%

37%

20%

De 501 a 1.000

9%

10%

37%

De 401 a 500

Acima de 1.000

9%

20%

20%

20%

20%

verificamos que 50% dos hospitais que possuem entre 401 e 500 leitos têm um taxa de ocupação de 81 a 85%.

% DE HOSPITAIS qUE PArTICIPAM DE POOL DE COMPrAS 66%

34%

NãoS

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ORÇAMENTO TOTAL DE COMPRAS 2011 (%HOSPITAIS) Até R$ 5 milhões

14%

De R$ 5,1 milhões até R$ 10 milhões

8%

De R$ 10,1 milhões até R$ 20 milhões

13%

De R$ 20,1 milhões até R$ 30 milhões

17%

De R$ 30,1 milhões até R$ 40 milhões

8%

De R$ 40,1 milhões até R$ 50 milhões

7%

De R$ 50,1 milhões até R$ 60 milhões

2%

De R$ 60,1 milhões até R$ 70 milhões

6%

De R$ 70,1 milhões até R$ 80 milhões

6%

De R$ 80,1 milhões até R$ 90 milhões

3%

De R$ 90,1 milhões até R$ 100 milhões

3%

Acima de R$ 100,1 milhões

15%

15% dos hospitais apresentam poder de compra acima de r$100milhões.

35

DISTRIBUIÇÃO MÉDIA DO ORÇAMENTO DE COMPRAS 1% 1% 1% 2%

Verifica-se que o maior gasto dos hospitais é com rh (31%), condizente com sua missão assistencial, e a releVância de gastos com materiais e medicamentos (25%). os serViços terceirizados (11%) também são intensiVos em capital humano.

3% 3% 5%

31%

7%

10%

10%

15% 11%

Processos de acreditação Marketing Consultoria Treinamento e desenvolvimento Tecnologia da informação Manutenção clínica e predial Equipamentos médicos Ampliação e reforma Outros Material de consumo e descartáveis Serviços terceirizados Medicamentos Recursos Humanos

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\\ hospitais em números

36

ORÇAMENTO x DISTRIBUIÇÃO

50% 18%

25%

10%

20%

8%

15%

6%

10%

4%

5%

2%

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ilh m ,1 10 0 $ R de

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ilh õ m 1 60 , $ R e D

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20 ,1 $ R e D

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20

10

m

m

ilh

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õe ilh m 5 R $ At é 5, $ R e D

Com essa visão, podemos identifiCar, Com mais Clareza, a partiCipação dos gastos Com reCursos humanos nas instituições de saúde. em todos os níveis de orçamento, ele é superior aos outros elementos que Compõem os Custos das instituições.

s

12%

s

30%

s

14%

s

35%

% de hospitais (colunas)

16%

40%

s

% no orçamento (linhas)

45%

%Hospitais Ampliação e reforma Consultoria Tecnologia da informação Equipamentos médicos Marketing Manutenção clínica e predial Material de consumo e descartáveis Medicamentos Processos de acreditação Recursos Humanos Treinamento e desenvolvimento Serviços terceirizados

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\\ hospitais em números

TERCEIRIZAÇÃO COMO CONTROLE DE CUSTOS (ADM) 12%

12

nESTE gráfico TEmoS um comparaTivo EnTrE aS inSTiTuiçõES quE uTilizam, ou não, a TErcEirização como mEdida para conTrolE dE cuSToS x a média dE gaSToS com TErcEirização. pEla análiSE daS rESpoSTaS, TEmoS quE a maioria daS inSTiTuiçõES, cErca dE 80%, não uTiliza a TErcEirização como mEdida para conTrolar cuSToS, porém SEuS gaSToS com TErcEirização São maiS rElEvanTES (Em média 12% do orçamEnTo) quE aS EmprESaS quE uSam a TErcEirização como conTrolE dE cuSToS.

80

11

60

10

10%

9

26%

80%

SIM

NÃO

8

40 20 0

Nº de hospitais Média de gastos com serviços terceirizados em % do orçamento

DENTRE OS HOSPITAIS QUE UTILIZAM TERCEIRIZAÇÃO COMO CONTROLE DE CUSTOS (26 HOSPITAIS) QUANTOS % TERCEIRIZAM DETERMINADO TIPO DE SERVIÇO

93%

67%

60%

53% 33%

40%

33% 20%

20%

Até 5%

13%

60%

60%

60%

60% 40%

40%

20%

20%

20%

De 6% a 10%

ESTE gráfico conTEmpla SomEnTE aS inSTiTuiçõES quE rESpondEram Sim ao “uSo da TErcEirização como mEdida para conTrolar cuSToS”. dEnTro dESTa viSão, comparamoS oS pErcEnTuaiS dE aplicação Em TErcEirização x aTividadES TErcEirizadaS. vErificamoS quE na faixa dE 6% a 10% dE gaSToS com TErcEirização, TEmoS pouca variação EnTrE aS aTividadES E váriaS aTividadES aparEcEndo com o mESmo pErcEnTual dE parTicipação (60%). Já aS inSTiTuiçõES quE aplicam acima dE 10% doS gaSToS com TErcEirização informaram quE TErcEirizam 100% do SErviço dE lavandEria E 83,33% doS SErviçoS dE SEgurança E limpEza prEdial.

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% HOSPITAIS QUE REALIZAM AÇÕES PARA CONTROLE DE DESPERDÍCIOS (ASSISTENCIAL)

Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção

83%

Desenho de processos

72%

Ferramentas de controle de qualidade

68%

Programas de uso eficiente dos recursos existentes

49%

Redução de consumo

37%

Outras Nenhuma

14% 1%

Com relação às ações tomadas para Controle de desperdíCio na área assistenCial, temos a predominânCia do gerenCiamento de estoque (83%), desenho de proCessos (72%) e uso de ferramentas de qualidade (68%). Com isso, podemos ConCluir que as instituições de saúde se apliCam em entender o negóCio e bem utilizar os produtos que Compram.

41

100% 83%

83% 67%

67%

33%

33%

33% 17%

33%

Lavanderia Segurança Limpeza técnica Limpeza predial Recepção/portaria Informática Manutenção Contabilidade Nutrição dietética/cozinha Auditoria

Acima de 10%

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Hospital do

GRAACC

A p c

O GRAACC é uma instituição que trabalha no limite do conhecimento científico, perseguindo de forma determinada a cura do câncer infantojuvenil. Para isso, administra e mantém um hospital, o Instituto de Oncologia Pediátrica (IOP/GRAACC/Unifesp), preparado para realizar um tratamento eficaz e humano, que o coloca em igualdade com os maiores centros de oncologia pediátrica do mundo. A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos, equipamentos e medicamentos atualizados permite o tratamento e a realização de cirurgias complexas, para os mais diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares. Trabalhando em parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), o GRAACC opera, além das internações, em regime de hospitaldia, beneficiando seus pacientes com os resultados das atividades realizadas nas áreas de ensino, pesquisa e extensão, além de formar novos mestres e doutores que levam o conhecimento avançado e o tratamento de qualidade em oncologia pediátrica para todas as regiões do país. O GRAACC ainda participa de pesquisas avançadas que incluem novos tratamentos com quimioterápicos, tratamento biológico, anti-microbianos e medicamentos de suporte em parceria com instituições internacionais.

C B U L

Em 2012, o GRAACC vai inaugurar seu novo anexo com a unidade de radioterapia pediátrica modulada, completando o serviço de atenção integral ao paciente com câncer. E, tudo isso, para oferecer a criança e ao adolescente com câncer todas as chances de cura, com qualidade de vida.

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Atuando no limite do conhecimento, para alcançar as melhores taxas de cura do câncer infantojuvenil!

Centro de Transplante de Medula Óssea • Centro de Diagnóstico por Imagem • Quimioterapia Brinquedoteca Terapêutica • Consultórios • UTI Pediátrica • Centro Cirúrgico Unidades de Internação • Laboratório de Transplante de Medula Óssea Laboratório de Genética • Laboratório de Hematologia

Rua Botucatu, 743 - Vila Clementino São Paulo - SP - 04023-062 +55 11 5080 8400

www.graacc.org.br 24/11/2011 12:32:13 Untitled-1 3

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\\ hospitais em números

44

SERVIÇOS PRÓPRIOS E TERCEIRIZADOS LAVANDERIA

34%

SEGURANÇA

64% 43%

2%

53%

LIMPEZA TÉCNICA

4%

70%

LIMPEZA PREDIAL

29%

63%

1%

37%

RECEPÇÃO/PORTARIA

84%

10%

6%

INFORMÁTICA

76%

12%

11%

MANUTENÇÃO

76%

11%

12%

CONTABILIDADE

81%

NUTRIÇÃO DIETÉTICA/COZINHA

16%

77%

AUDITORIA

3%

23%

79%

12%

8%

Pela análise das resPostas, vemos que existe tendência de terceirização Para as atividades que não fazem Parte do core business das instituições, com destaque Para os serviços de lavanderia (64%), segurança (53%) e limPeza Predial (37%).

Próprio Terceirizado Próprio e Terceirizado

% HOSPITAIS QUE ADOTAm PRÁTICAS DE CONTROLE DE CUSTOS (ADm) 95%

Revisão dos processos internos 42%

Compartilhamento de recursos

39%

Redução generalizada de gastos 25%

Terceirização de atividades

24%

Outras 15%

Diminuição do quadro de funcionários 9%

Eliminação de atividades Nenhuma

1%

analisando as resPostas relativas às Práticas Para controlar custos administrativos, destaca-se a revisão dos Processos internos. quase a totalidade das instituições resPonderam que adotam essa Prática como caminho Para reduzir custos. cabe ressaltar que cada instituição tinha a Possibilidade de marcar mais de uma alternativa nesta questão.

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íNDICE DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES (%HOSPITAIS) Até 50%

1,9%

De 51% a 60%

1,9%

De 61% a 70%

5,7%

De 71% a 80%

20,0%

De 81% a 90%

34,3%

Acima de 90%

36,2%

% DE HOSPITAIS QUE UTILIZAM CANAL DE AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO

Percebe-se que a maioria dos hosPitais mantÉm canais Para ouvir seus clientes, seja sob forma de ouvidoria (67%), ou em forma de sac (58%). PorÉm, ainda há esPaço Para crescimento desta Prática nos outros hosPitais.

Ouvidoria

67%

45 SAC

58%

SEGURANÇA DOS PACIENTES (% HOSPITAIS) 67%

Auditoria de prontuários

85%

Controle de Infecção Outros

19% 75%

Padronização de protocolos

com relação às Práticas que Promovem segurança ao Paciente, temos que 85% das instituições mantÉm atividades de controle de infecção, seguido de Padronização de Protocolos (75%) e auditoria de Prontuários (67%). esses Percentuais demonstram interesse das instituições em melhor cuidar de seu Paciente.

referências da saúde • 1ª edição • 2011

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\\ hospitais em números

46

MÉTRICAS DE CONTROLE DOS RESULTADOS FINANCEIROS Orçamento anual x faturamento

75%

Avaliação por Ebtida

44%

19%

57% 14%

TIR

16%

Lucro

39% 19%

63%

Alta Média Baixa Não possui

11%

33%

17%

50%

13%

7%

21%

27%

Fluxo de caixa

7% 26%

32%

7%

22%

33%

Margem operacional

3%

14%

48%

Margem líquida

ROI

15%

3% 14%

28% 5%

18%

a métriCa mais utilizada pelas instituições de saúde para Controlar os resultados finanCeiros é orçamento anual x faturamento (75%), seguido do fluxo de Caixa (63%) e margem operaCional (57%). isso demonstra que as instituições ainda pratiCam de forma inCipiente téCniCas finanCeiras mais avançadas de Controle de resultados.

FATURAMENTO 2010 Até R$ 5 milhões

8%

Mais de R$ 5 milhões até R$ 10 milhões

6%

Mais de R$ 10,1 milhões até R$ 25 milhões

8%

Mais de R$ 25,1 milhões até R$ 50 milhões

17%

Mais de R$ 50,1 milhões até R$ 75 milhões

14%

Mais de R$ 75,1 milhões até R$ 100 milhões

17%

Mais de R$ 100,1 milhões até R$ 200 milhões

15%

Mais de R$ 200,1 milhões até R$ 300 milhões

9%

Mais de R$ 300,1 milhões até R$ 400 milhões

1%

Mais de R$ 400,1 milhões até R$ 500 milhões

1%

Mais de R$ 500,1 milhões até R$ 700 milhões

2%

Mais de R$ 700,1 milhões até R$ 1 bilhão Mais de R$ 1 bilhão até R$ 5 bilhões

3% 2%

Com relação ao faturamento medido em 2010, perCebe-se uma ConCentração das instituições pesquisadas nas faixas entre r$25,1 e r$200 milhões por ano, 61% das instituições estão nesta faixa de faturamento. pouCas são as instituições Com faturamento superior a r$500 milhões.

referências da saúde • 1ª edição • 2011

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danza

Diretora Técnica Responsável: Dra. Karla Toríbio Pimenta - CRM ES 4868

Fundado exclusivamente por médicos.

Inaugurou as primeiras unidades coronariana e geriátrica do ES.

Primeiro hospital a ter gestão profissionalizada e informatização integrada.

Está na lista das pequenas e médias empresas que mais cresceram no país nos últimos três anos*.

*Pesquisa realizada pela Exame PME.

2011

Cuidado e carinho que fazem a diferença. E sem efeitos colaterais.

Os diferenciais que fazem do Hospital Metropolitano um dos mais importantes do Estado são características que construímos ao longo dos anos, sempre privilegiando o pioneirismo nos tratamentos e o bem estar dos nossos pacientes. Não é por acaso que o Metropolitano está na lista da Revista Exame de empresas que mais cresceram no país nos últimos anos. Quando o trabalho é bem feito, não existem efeitos colaterais. www.metropolitano.org.br

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\\ hospitais em números VARIAÇÃO DE FATURAMENTO 2009/2010 3%

Diminuiu até 5% ou não houve variação

17%

Cresceu até 5%

22%

Cresceu entre 5% e 10%

27%

Cresceu entre 10% e 15% 11%

Cresceu entre 15% e 20%

17%

Cresceu entre 20% e 40% 3%

Cresceu entre 40% e 60%

6%

6%

13%

17%

Na comparação eNtre os dois últimos faturameNtos (2009 e 2010) verificamos que o maior perceNtual de crescimeNto, 27%, ficou Na faixa de 10 a 15% . É iNteressaNte observar que 31% das iNstituições iNformaram que cresceram eNtre 15 e 60%, o que É coNsiderado um graNde crescimeNto, visto que a maioria dos setores da ecoNomia Não alcaNça essas taxas. seguNdo o ibge, a ecoNomia brasileira registrou crescimeNto de 7,5% em 2001 e o setor de serviços registrou crescimeNto de 5,4%.

7%

14% 22%

25%

18%

18%

7%

17%

33%

6% 38%

21%

24%

25%

40%

50%

11%

50%

6% 11%

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17%

7%

100%

33%

100%

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13%

36%

25%

27%

41%

56%

50%

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21%

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48

De 2009 para 2010: cresceu até 5% De 2009 para 2010: cresceu entre 10% e 15% De 2009 para 2010: cresceu entre 15% e 20% De 2009 para 2010: cresceu entre 20% e 40% De 2009 para 2010: cresceu entre 40% e 60% De 2009 para 2010: cresceu entre 5% e 10% De 2009 para 2010: diminuiu até 5% ou não houve variação

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PREVISÃO DO FATURAMENTO EM 2011 2%

Diminuir até 5% ou não houve variação

10%

Crescer até 5%

27%

Crescer entre 5% e 10% 24%

Crescer entre 10% e 15% 19%

Crescer entre 15% e 20% 14%

Crescer entre 20% e 40% 1%

Crescer entre 40% e 60%

3%

Crescer entre 60% e 100%

13%

7%

7%

13%

17%

A previsão pArA o Ano de 2011 demonstrA otimismo no crescimento do fAturAmento. temos 37% dAs instituições que preveem crescimento AcimA de 15%. interessAnte ressAltAr que 3% dAs instituições pretendem registrAr crescimento entre 60 e 100%. Índices que tAmbém são superiores à previsão de crescimento dA economiA brAsileirA pArA 2011, que girA entre 3,5 e 4%, segundo o ministério dA fAzendA.

18% 14%

29%

33%

33%

27% 25%

50%

18%

6%

33%

49

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33%

22%

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40% 13%

25%

50%

14%

24%

41%

17%

21%

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13%

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33%

13% 18%

14%

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Previsão para 2011: crescer até 5% Previsão para 2011: crescer entre 10% e 15% Previsão para 2011: crescer entre 15% e 20% Previsão para 2011: crescer entre 20% e 40% Previsão para 2011: crescer entre 40% e 60% Previsão para 2011: crescer entre 5% e 10% Previsão para 2011: crescer entre 60% e 100% Previsão para 2011: diminuir até 5% ou não variar

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\\ hospitais em números

50

DISTRIBUIÇÃO DA RECEITA

Hospital filantrópico

55%

38%

Hospital privado

Hospital público

89%

7%

3%

8%

97%

3%

1% Hospital universitário

13%

86%

Verifica-se a dependência de uso de operadoras de plano de saúde para financiar o atendimento em hospitais priVados: 89% dos atendimentos nestas instituições são remunerados por essa fonte. os hospitais filantrópicos analisados mantêm a tendência de maior equilíbrio entre as fontes de receita, com predomínio de sus, pelas suas características.

Operadoras SUS Particulares

VALOR APLICADO EM MARKETING (POR ANO) Até R$ 25.000

25%

De R$ 25.001 a R$ 50.000

7%

De R$ 50.001 a R$ 75.000

8%

De R$ 75.000 a R$ 100.000

5%

De R$ 100.001 a R$ 150.000

5%

De R$ 150.001 a R$ 200.000

6%

De R$ 200.001 a R$ 300.000

11%

De R$ 300.001 a R$ 500.000

9%

De R$ 500.001 a R$ 750.000

9%

De R$ 750.001 a R$ 1.000.000 Acima de R$ 1.000.000

3% 12%

os Valores inVestidos em marketing pelas instituições de saúde reVelam a pouca aplicação de recursos em diVulgar sua marca ou serViços: um quarto das instituições gastam até r$25mil por ano em marketing, cerca de r$2 mil mensais.

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DIRECIONAMENTO DO MARKETING Institucional

93% 57%

Promoção da excelência da assistência Promoção do uso de tecnologia médica avançada

42%

Promoção da excelência do corpo clínico

42%

Promoção da qualidade no atendimento administrativo

25%

Promoção dos aspectos de hotelaria

24% 23%

Variedade de especialidades 14%

Outros Não realiza ações de marketing

3%

o direcionamento de marketing está concentrado fortemente em ações que Visam À diVulgação institucional: 93,4% dos hospitais tem nesse tipo de diVulgação a forma de se apresentar para os clientes.

VALOR APLICADO EM MARKETING / DIRECIONAMENTO DO MARKETING (% DE HOSPITAIS) Verifica-se a preponderância de inVestimento no marketing institucional, independente da faixa de inVestimento. também Verifica-se que as instituições que aplicam a partir de r$200 mil em marketing, também inVestem em ações de promoção da excelência da assistência.

25%

20%

51

%HOSPITAIS Institucional Promoção da excelência da assistência Promoção do uso de tecnologia médica avançada Promoção da excelência do corpo clínico Promoção da qualidade no atendimento administrativo Promoção dos aspectos de hotelaria Variedade de especialidades Outros

15%

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5%

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\\ hospitais em números

52

% DE HOSPITAIS QUE POSSUEM CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE OU ACREDITAÇÕES

Possuem

55%

Não possuem, mas estão em processo de adquirir

20%

Não possuem

25%

Verifica-se o grande inVestimento que as instituições estão promoVendo em busca de certificar seus serViços e demonstrar qualidade a seus clientes: 55% das instituições já possuem certificação ou acreditação e outros 20% estão em processo de adquirí-la.

CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE OU ACREDITAÇÕES DENTRE OS HOSPITAIS QUE já A POSSUEM

40%

ONA III 22%

ONA II 14%

ONA I

22%

ISO 17%

CQH 14%

Acreditação Canadense

12%

JCI NIAHO

2%

o processo de acreditação mais procurado pelas instituições de saúde é a ona: 76% dos hospitais possuem esse tipo de certificado de qualidade.

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DeBRITO

Há 35 anos, o HCor abriu suas portas e agora se prepara para abrir muitas outras.

C

M

Y

CM

MY

CY

MY

K

Certificado pela Joint Commission International

HCor. Compromisso com a vida. Compromisso com a evolução. Ao completar 35 anos de vida, o HCor tem muitos motivos para celebrar, começando pelo projeto de ampliação do seu Complexo Hospitalar. Estamos em ritmo avançado nas obras de um edifício de 10 mil metros quadrados, ligado ao prédio principal, que amplia o número de leitos e dispõe de salas cirúrgicas híbridas e tecnologia alinhada com o que há de mais moderno na medicina internacional. Outras evoluções estão previstas para os próximos meses, como a abertura do Centro de Diagnóstico – Unidade Cidade Jardim, na Avenida Cidade Jardim com a Faria Lima e muito mais. É a excelência do HCor trabalhando cada vez mais pela sua qualidade de vida.

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Responsável técnico: Dr. Luiz Carlos V. de Andrade – CRM 48277

Padrão Internacional de qualidade em atendimento médico e hospitalar

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\\ hospitais em números

54

CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE OU ACREDITAÇÕES DENTRE OS HOSPITAIS QUE ESTÃO EM PROCESSO DE ADQUIRI-LA

62%

ONA I 14%

Não Identificaram Acreditação Canadense

10%

ISO

10%

ONA II

5%

NIAHO

5%

dAs instituições que estão em processo de Adquirir umA certificAção ou AcreditAção, A onA tAmbém é A mAis procurAdA: 62% veem nesse processo de AcreditAção umA formA de demonstrAr A quAlidAde de seus serviços.

PRÁTICAS DE GOVERNANÇA 74%

Informações financeiras auditadas por firmas independentes

65%

Auditoria interna

63%

Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos acionistas/investidores 47%

Conselho fiscal

44%

Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas

29%

Política de controle e avaliação de riscos

27%

Conselho de administração independente

11%

Plano de sucessão

4%

Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano Nenhuma

1%

A práticA de governAnçA mAis utilizAdA pelAs instituições é A AuditoriA finAnceirA reAlizAdA por firmAs independentes, 74%, seguido de AuditoriA internA, 65% e trAnspArênciA nA prestAção de contAs, 63%. isso demonstrA umA tendênciA dAs instituições em verificAr e divulgAr seus processos AdministrAtivos -finAnceiros.

referências da saúde • 1ª edição • 2011

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Job: 15889-025 -- Empresa: Neogama -- Arquivo: 15889-025-AFW-HSL-An Sempre Mater Inst. 26.6X31_pag001.pdf

Registro: 58467 -- Data: 20:46:29 24/11/2011 Untitled-2 1

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56

\\ hospitais em números IMPORTÂNCIA DOS TEMAS NO PASSADO (A>B>C>D>E>F EM IMPORTÂNCIA) Profissionalização da gestão

15%

Processos e programas de qualidade

15%

Oferta diversificada

5%

Preços competitivos

9%

Controle de custos Investimento em tecnologia Melhoria na negociação Gestão de Recursos Humanos

Padronização de procedimentos Relacionamento com o mercado

5%

Grau de especialização

5%

Os temas que mais se destacam nO passadO (participaçãO acima de 25%) sãO: - pOuca impOrtância em investir em tecnOlOgia (27%); - impOrtância média e impOrtância relativa cOm relaçãO a relaciOnamentO cOm O mercadO (27% e 26% respectivamente); - impOrtância média cOm relaçãO a padrOnizaçãO de prOcedimentOs (27%); - impOrtância média cOm relaçãO a melhOria na negOciaçãO (26%); - impOrtância relativa cOm O grau de especializaçãO dOs serviçOs (30%); - impOrtância relativa cOm a Oferta diversificada de serviçOs (31%). nãO fOi ressaltadO nenhum tema que tivesse bOa impOrtância, muita impOrtância Ou nenhuma impOrtância.

14%

15%

26%

27%

16%

11%

30%

23%

10%

14%

18%

27%

23%

9%

11%

19%

18%

25%

22%

5%

16%

17%

21%

26%

17%

3%

13%

16%

23%

14%

27%

7%

16%

15%

18%

18%

23%

10%

18%

20%

24%

22%

8%

7%

25%

31%

23%

10%

17%

12%

20%

17%

18%

F E D C B A

22%

8%

24%

24%

8%

11% 16%

ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS (%HOSPITAIS) 54%

Até 5% 13%

De 5% a 10%

10%

De 10% a 15% De 15% a 20%

5% 6%

De 20% a 25% De 25% a 30% De 30% a 35% Acima de 35%

2% 5% 6%

a maiOria das instituições pOssui taxa de rOtatividade de funciOnáriOs de até 5%.

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IMPORTÂNCIA DOS TEMAS NO PRESENTE (A>B>C>D>E>F EM IMPORTÂNCIA) 1% Profissionalização da gestão

7%

26%

F E D C B A

67%

1% 5%

Processos e programas de qualidade Oferta diversificada

56%

28%

1% 2%

Preços competitivos

4%

Controle de custos

3%

Investimento em tecnologia

10%

4%

7%

28%

48%

18%

41%

20%

29%

53%

36%

8%

1% 2%

6%

35%

10%

46%

1% Melhoria na negociação

34%

10%

53%

1% Gestão de Recursos Humanos

2%

14%

41%

42%

1% Padronização de procedimentos

3% 2%

Relacionamento com o mercado

2% 2%

Grau de especialização

40%

18%

37%

41%

39%

16%

1% 3%

9%

57

32%

40%

15%

A Análise dAs respostAs Aos temAs , tendo como pArâmetro de tempo o presente, mudA completAmente: todos os temAs AssumirAm percentuAis entre boA importânciA e muitA importânciA. isso demonstrA que o mercAdo de serviços hospitAlAres está mudAndo rAdicAlmente, principAlmente em relAção à profissionAlizAção dA gestão, que concentrA 93% de respostAs entre boA e muitA importânciA pArA os negócios dAs instituições.

%HOSPITAIS COM FORMAS DE INCENTIVO AOS COLABORADORES Investimento em formação acadêmica

57%

Outras

36% 26%

Remuneração variável, vinculado a metas por desempenho 17%

Nenhuma forma diferenciada Participação nos lucros

9%

A formA de incentivo Aos colAborAdores que mAis se destAcou foi o investimento em formAção AcAdêmicA: 57% dAs instituições utilizAm essA formA de incentivo pArA AtrAir e mAnter seus profissionAis. A pArticipAção nos lucros é A formA menos utilizAdA pelAs instituições de sAúde: ApenAs 9% responderAm AfirmAtivAmente sobre esse item.

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\\ hospitais em números

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ESTRUTURA DA ÁREA DE TI (% DE HOSPITAIS)

70%

A empresa possui uma equipe dedicada a TI 59%

A empresa mantém estrutura de TI própria 45%

A empresa possui um executivo de TI ou uma Diretoria de TI 25%

A empresa terceiriza todos ou parte dos serviços de TI 14%

A empresa possui pelo menos um profissional dedicado a TI A empresa não possui uma equipe interna de TI, mas pretende implementar nos próximos 12 meses

3%

Verifica-se que as instituições estão reconhecendo que a ti é importante para seus negócios: apenas 3% das respostas foram negatiVas com relação à existência de equipe de ti. a maioria, 70%, possui equipe dedicada à ti, sendo que em 59% essa equipe faz parte da estrutura organizacional da instituição. há também um bom níVel de terceirização da estrutura de ti, seja ela total ou parcial.

INFRAESTRUTURA DA ÁREA DE TI (% DE HOSPITAIS)

53%

A empresa realiza investimentos frequentes em TI, a fim de criar diferenciais de negócios

40%

A empresa realiza investimentos em TI quando necessários, para atualização do ambiente

A empresa realiza investimentos em TI apenas em situações emergenciais

8%

a consolidação da ti como parte importante nos negócios da instituição se Verifica também nos inVestimentos em infraestrutura de ti: 53% dos hospitais realizam inVestimentos como forma de criar diferencial de negócios.

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INTEGRANDO A CADEIA DE VALOR DA SAÚDE

10º EDIÇÃO

19 a 23 de setembro de 2012 IBEROSTAR BAHIA HOTEL PRAIA DO FORTE – BA

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\\ hospitais em números

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TECNOLOGIAS 67%

Sistemas de gestão de negócios

24%

47%

Ferramenta de business intelligence

41% 20%

70%

Armazenamento de dados e virtualização

14%

51%

3% 35%

49%

10%

75%

Segurança da informação

3%

44%

41%

Mobilidade (software e hardware)

3%

27%

53%

Prontuário eletrônico

Já possui Prioridade nos próximos dois anos Não está no plano

12%

77%

Atualização do parque instalado

ECM (enterprise content management) ou gestão de conteúdo

9%

25%

1%

Os itens atualizaçãO dO parque instaladO, segurança da infOrmaçãO, armazenamentO de dadOs e virtualizaçãO, sistema de gestãO de negóciO e prOntuáriO eletrônicO, despOntam cOmO tecnOlOgias já existentes dentrO dOs hOspitais. verifica-se a OpOrtunidade de desenvOlvimentO de negóciOs nOs itens mObilidade e gestãO de cOnteúdO, uma vez que estãO nas priOridades para Os próximOs anOs.

NOVAS TECNOLOGIAS QUE SERIAM ATRATIVAS 64%

Monitoramento de pacientes via tecnologia móvel (prontuário, resultados de exames, etc.)

45%

Salas inteligentes no Centro Cirúrgico

32%

Programas de simulação de situações reais para treinamento do corpo clínico

27%

Outros dispositivos para monitoramento constante de sinais vitais de pacientes

23%

Monitoramento de equipamentos e materiais por radiofreqüência (RFIG, RFID, etc.)

20%

Outras

Nenhuma das alternativas oferecidas

4%

64% das instituições acreditam que O mOnitOramentO de pacientes via tecnOlOgia móvel será atrativO para seus negóciOs. OutrO item que se destacOu fOi O usO de salas inteligentes nO centrO cirúrgicO (45%). issO demOnstra que as instituições de saúde acreditam que a tecnOlOgia pOde ser um diferencial para seus negóciOs.

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% DO ORÇAMENTO PARA TI / INFRAESTRUTURA INTERNA DE TI Até 1%

3,8%

De 1% a 2%

42,3%

7,7%

30,8%

5,3%

De 2% a 3% De 3% a 5%

61,5%

47,4%

9,1%

De 5% a 10%

53,8% 47,4%

45,5%

6,3%

45,5%

37,5%

56,3%

25%

Acima de 10%

37,5%

37,5%

A empresa realiza investimentos em TI apenas em situações emergenciais A empresa realiza investimentos em TI quando necessários, para atualização do ambiente A empresa realiza investimentos frequentes em TI, a fim de criar diferenciais de negócios

Verifica-se que em todas as faixas de orçamento para ti o comportamento relatiVo à infraestrutura é similar, com exceção das que possuem orçamento acima de 10%, em que a participação de inVestimento apenas em situações emergenciais se destaca. outra forma de leitura desse gráfico é: quem inVeste menos em infraestrutura de ti, geralmente opta por inVestir em áreas que criam diferenciais de negócio. isso pode significar que são empresas com porte e orçamento de gastos mais limitados, e que, portanto, tem de optar por onde realizar o inVestimento, de forma excludente.

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% DO ORÇAMENTO PARA TI / INvESTIMENTOS EM MObIlIDADE (EM % DE HOSPITAIS)

54%

46%

12%

21%

18%

13%

50%

37%

45%

50%

38%

42%

36%

38%

Mobilidade - Não possui Mobilidade - Prioridade Mobilidade - Possui

63%

38% % do orçamento destinado a TI

Até

1% De

1%

%

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De

2%

%

a3

De

3%

%

a5

De

5%

0%

a1

e ad

mobilidade é um dos temas essenciais para todas as instituições, independente do porte ou níVel de inVestimento. em todas as faixas de orçamento, ela é prioridade para em média 50% dos hospitais.

%

10

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Ac

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\\ opinião

Fino traço para

delinear o futuro d

esenhar cenários para um setor que experimen- carimbo da acreditadora internacional: avançar na ta uma profunda transformação em um espaço continuidade de ajuste de processos e transformar a de tempo relativamente recente e, que ainda busca incessante pelo aperfeiçoamento e pelo fazer passa – e vai passar – por mutações, como acontece melhor em um novo modelo mental, um valor perna Saúde no Brasil, não é tarefa fácil e tampouco de seguido por todos os profissionais envolvidos, será traços lá muito seguros. Aplicando, porém, régua e um importante mecanismo de diferenciação aceito compasso ao grafite certo, especificamente na área e reconhecido pelos clientes. Na premissa de que na hospitalar privada, o rabisco começa a ficar um pouco saúde pessoas servem pessoas, ter a segurança de que mais definido, uma vez que certos cenários já despon- todos estejam preparados para o atendimento seguro tam com alguma clareza e podem ser considerados é fundamental, mais importante do que a checagem nas análises e projeções dos líderes das organizações feita ao final de cada ciclo de acreditação. atuantes neste meio. E o termo “cliente” é crucial para se enxergar outra É o caso, por exemplo, do foco na segurança do alteração profunda a ser contemplada, nos próximos paciente. Não faz muito tempo que contar com acre- anos, no planejamento dos administradores e na atuditação de uma estrutura ajustada, processos seguros ação dos hospitais. Afinal, se contar com um sistema para gerir medicamentos, operacionalizar adequada- de segurança ao paciente acreditado se tornará uma mente a enfermagem e gerenciar protocolos médicos e commodity, será preciso trabalhar com a “percepção o corpo clínico, apenas para citar algumas frentes, era dos sentidos” para uma entidade ser notada como “diuma distinção bastante percebida para um hospital. ferente” e “preferida” pelo paciente, ou melhor, cliente. Afinal, deter um certificado de acreditação internaAssim como acontece com as melhores práticas do cional funcionava como uma espécie de troféu único, varejo de bens e serviços, as organizações hospitalares digno a poucos merecedores. estão desafiadas a trabalhar no “pós-venda”, na consAos pioneiros foi dado o devido reconhecimento trução de experiências positivas em bases qualitativas e, por um bom tempo, o direito de desfrutar com e que se tornem percebidas como de alto valor ao exclusividade deste diferencial. A nova realidade – consumidor, em termos de conforto e qualidade, mas, e a história é farta em casos principalmente, no aspecto da nos quais a lógica sugere que segurança. Em uma analogia um processo bem-sucedido um pouco torta, comparando o oS traçoS para DELinEar aLGUnS deva ser copiado – aponta setor de Saúde ao de Segurança que a acreditação tende a se Pública: a insegurança vivida DoS CaMinHoS E oportUniDaDES tornar, dentro de muito poupelos cidadãos é infimamente para a ÁrEa HoSpitaLar priVaDa co tempo, um default ou, de menor do que a insegurança EStÃo pontiLHaDoS, MaS, EM maneira mais simples, uma percebida, o medo da violênGEraL, FaLta DEFinir o traçaDo obrigatoriedade de todo cia. Nos hospitais, portanto, é hospital que deseje ser vispreciso provocar a percepção to como um agente preparado para a prestação de de qualidade e segurança e isso só acontece se esses serviços com qualidade e segurança, de forma efetiva. recursos estiverem efetivamente implementados e Experiências internacionais, sobretudo no mercado funcionando adequadamente. E, para isso acontecer, norte-americano, comprovam esta tendência. esse paciente terá de viver uma experiência profundaO que lança, a seguir, um novo desafio às organiza- mente positiva, muito além das expectativas iniciais ções hospitalares: como manter e evoluir os processos dele. Isso é possível, e uma aposta de baixo risco está de segurança do paciente? Não adiantará apenas deter na aproximação e na relação mais transparente entre o belíssimo quadro emoldurado na parede com o o corpo clínico e o usuário.

A pauta da experiência positiva não se orienta restritamente naquilo que o gestor entende que é adequado ao paciente. Talvez seja bom combinar com este cliente como entendê-lo, compreendendo o que ele “percebe e quer” como positivo: conforto na espera, assimilar o que o médico diz e por aí em diante. Enfim, esse cliente tem algo a dizer e quem realmente se dispuser a ouvi-lo deve oferecer audição sincera e flexibilidade para se ajustar às demandas. Reformular a distribuição média do orçamento de compras certamente será um dos tópicos desta abordagem transformadora. O resultado da pesquisa publicada nesta edição mostra a atual hierarquia de gastos, que, na maioria das vezes, se assenta, pela ordem, em recursos humanos, medicamentos, serviços terceirizados e materiais de consumo descartáveis. No final da lista estão gastos com marketing, processos de acreditação, consultoria, treinamento e desenvolvimento, tecnologia da informação (TI) e manutenção clínica e predial. Óbvio que parte destes gastos hoje renegados deverá se tornar “investimento”, se o hospital quiser ser visto como “diferente” e um “centro de excelência” pelo cliente. Tecnologia da informação é uma importante frente a ser considerada, por exemplo. Se a gestão de TI mantém foco, atualmente, em gerenciar processos, faturamento e insumos, enquanto o corpo clínico demanda e espera contar com o prontuário eletrônico, padronizando e armazenando as informações do paciente, é natural que haja um meio termo aí a

Carlos suslik Diretor da pwC Brasil e especialista em consultoria em gestão no setor de Saúde.

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Carlos suslik ser construído, ou seja, a integração dos sistemas. E, afinal, como resolver esses dois assuntos, demandas distintas, sem criar uma “colcha de retalhos” ou um “Frankenstein”? A palavra está com os especialistas em TI, mas eles precisam dialogar com os profissionais da saúde que usam seus sistemas. É possível apimentar um pouco mais essa conversa, lembrando que a recente onda de consolidação do setor, via fusões e aquisições, tornou imperativa a integração e padronização de armazenamento e disponibilidade de dados dos pacientes, além, é claro, da preservação da privacidade, para assegurar a produtividade do negócio, porque os sistemas do comprador e da adquirida precisarão dialogar. Portanto, investir e explorar a tecnologia no campo da administração hospitalar e, principalmente, na gestão da informação, é uma tendência certa e definitiva, inclusive percebida pelos gestores. Claramente, as pesquisas de análise sobre a condução administrativa dos hospitais apontam TI como um foco de investimentos presente e futuro, até por necessidades pós-fusão ou aquisição. Este, também, é outro assunto central, porque a lógica capitalista e de mercado determina ser a consolidação um fenômeno não apenas presente, mas que vai continuar existindo. Isso abre espaço para a entrada de novos competidores, que necessitarão de escala e, para tal, precisarão se associar para obtê-la. Um ciclo sem fim, claro. Mas não necessariamente para todos, com o perdão de ser “estraga prazeres”. Quem não estiver

de fato preparado, não será nem consolidador e tampouco consolidado, podendo até desaparecer. A área hospitalar vai precisar reagir ao processo de concentração já deflagrado por laboratórios e planos e seguros de saúde e também terá de ir atrás de ganhos de escala e de musculatura – a nova onda de união de forças pressiona ainda mais os hospitais para esta necessidade. E como o Brasil caminha para ser, em até duas décadas, a quinta maior economia global, não se pode e nem se deve descartar, a priori, que mudanças regulatórias possam ser promovidas de forma a permitir e incentivar a presença do capital estrangeiro também neste nicho de mercado – é bom sempre lembrar que abertura de mercado é um ingrediente quase elementar para quem realmente almeja ser grande. Aquele que não desconsiderar esta mudança regulatória sai na frente e se prepara com maior maturidade para um novo cenário que pode se abrir. Mas, mesmo que prevaleçam por muito tempo tais restrições, claro que o princípio não muda: estar pronto para as oportunidades de fusões e aquisições só traz benefícios para as entidades. E esse conceito aparentemente está incorporado por uma boa parcela dos administradores, uma vez que algumas pesquisas – a produzida pela Revista FH, inclusive – indicam que a profissionalização da gestão é dos temas mais importantes do presente e pouco considerados no passado não muito distante. Outro sinal advém do assunto governança corporativa, pois uma parte crescente das organizações tem aderido às boas práticas, sendo a principal a auditoria externa e independente das informações financeiras, de perto acompanhada por auditoria interna, transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos acionistas e/ou investidores. Onde avançar? Com convicção, formar conselhos fiscais e de administração, em políticas de controle e avaliação de riscos, em planos sucessórios – com maior ênfase nas sociedades familiares –, e por aí afora.

Toda esta abordagem de aperfeiçoamento contínuo da gestão hospitalar e de melhoria do negócio oferece, ainda, uma última grande oportunidade, com forte inclinação para se transformar em tendência a ser explorada pelas organizações privadas: as operações de Parcerias Público-Privadas (PPPs). As PPPs estão no centro do debate para a viabilização de um novo, eficiente e produtivo modelo de condução da saúde pública brasileira. Ajustadas e operando com qualidade e eficácia – o que vai além da eficiência, é importante ressaltar –, os administradores de hospitais privados devem considerar a capacidade de gestão e o conhecimento da operação como um elemento a ser explorado como um business, uma possibilidade de expandir as receitas da organização. Hoje, quando analisam as potenciais oportunidades na área de saúde, os agentes privados miram construção, fornecimento e manutenção de equipamentos, além de outras facilities e utilities nesta forma de operação. Transferir conhecimento na operação hospitalar com alta performance e eficiência, portanto, é um outro negócio a ser considerado. E esse apoio, não paira a menor dúvida, é absolutamente bem-vindo pelo Estado e em nada compromete o futuro do negócio na esfera privada. É de se esperar, portanto, que cada vez mais gestores hospitalares privados se engajem nos projetos das PPPs e explorem essas operações como um negócio efetivo para incrementar suas receitas. Além disso, sua atuação no âmbito público também traz ganhos para a operação no ambiente privado, principalmente em conhecimento e escala. Como se pode notar, os traços para delinear alguns dos caminhos e oportunidades para a área hospitalar privada estão pontilhados. Firmar esta reta é uma decisão de cada gestor, mas há grandes chances de esse desenho não sair borrado, absolutamente pelo contrário. Só é preciso um pouco de punho firme e os instrumentos corretos, pois muitos detêm habilidade e destreza, mas falta definir o traçado.

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Principal prêmio para a comunidade da Saúde do País, o Top Hospitalar, alcança, em 2012, a sua 14ª edição, tendo como foco os fornecedores de produtos e serviços do Setor da Saúde. Os avaliadores das empresas competidoras serão os próprios hospitais, clínicas e laboratórios. O objetivo é tornar tangível os níveis de serviços prestados pelos fornecedores e, desta forma, evidenciar ao mercado quem são os ícones de excelência e exemplos a serem seguidos, tornando a relação do setor mais transparente e justa. Afinal, nada mais efetivo e verdadeiro que a opinião dos próprios clientes. Sua resposta ajuda o setor a ser cada vez mais forte e eficiente. Não deixe de participar.

10 de Abril de 2012 | Hotel Grand Hyatt | São Paulo

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INFORME PUBLICITÁRIO – HCor

HCor

COMPROMISSO COM A VIDA. COMPROMISSO COM A EVOLUÇÃO COMEMORANDO 35 ANOS DE EXCELÊNCIA NO TRATAMENTO A DOENÇAS CARDIOVASCULARES, O HCor VIVENCIA O MAIOR PROJETO DE EXPANSÃO DE SUA HISTÓRIA, QUE VAI AUMENTAR SIGNIFICATIVAMENTE SUA CAPACIDADE E INCORPORAR AINDA MAIS QUALIDADE AO ATENDIMENTO. Desde a criação da Associação do Sanatório Sírio de Campos do Jordão, em 1918, com um grupo de senhoras da comunidade árabe para ajudar os órfãos da I Guerra Mundial, a história desta entidade  é caracterizada por pioneirismo e determinação em superar desafios em prol da saúde. Foi no fim da década de 1960 que dona Nabiha Abdalla Chohfi, primeira presidente do Sanatório Sírio, incluiu a implantação de um hospital para cirurgia torácica em seus planos. Com o apoio do professor Dr Adib Jatene, nasceu o Hospital do Coração (HCor), que recebeu seu primeiro paciente em 1976.              Reconhecido internacionalmente como um centro de excelência no diagnóstico e tratamento de doenças cardíacas, o HCor é hoje muito mais do que um hospital do coração. Atualmente abriga outras especialidades médicas e já é referência também em ortopedia, neurologia, neurocirurgia, cirurgia vascular, urologia, cirurgia do aparelho digestivo e pneumologia.

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O reconhecimento é apenas fruto do esforço de um corpo clínico dedicado e comprometido com a medicina, sem abrir mão do atendimento humanizado a pacientes e familiares, seguindo rigorosos critérios da Joint Commission Internacional - certificação internacional de qualidade na área hospitalar. Para manter o padrão de excelência em cardiologia e ampliar o atendimento em outras especialidades, atendendo a uma parcela maior de pessoas com qualidade e avançados recursos tecnológicos, o HCor passa pela  maior expansão desde  sua fundação. O objetivo é aproveitar ainda mais os recursos  do Hospital, com ampliação também do corpo clínico e dispor de uma área maior para acolher pacientes que vêm de todo o país em busca de segurança e eficácia no tratamento.

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EVOLUÇÃO DA ÁREA:

Fotos: Roberto Loffel

EXPANSÃO 27 mil m²

ATUAL 45 mil m²

A ampliação do atual complexo, já está em andamento, com a construção de um novo prédio localizado em frente ao atual. Com inauguração prevista para o primeiro semestre de 2012, serão cinco subsolos, 13 andares, 45 novos apartamentos, duas salas híbridas planejadas para procedimentos cardíacos e neurocirúrgicos, além de ligação com o prédio principal através de uma passarela e uma passagem subterrânea. Além disso,  já estão em andamento as obras  de uma unidade avançada de diagnósticos, localizada na esquina da Av. Faria Lima com a Av. Cidade Jardim, que contemplará  um Centro de Saúde da Mulher, programas de prevenção com check-up clínico e esportivo, serviços de diagnósticos por imagem e análises clínicas, com funcionamento previsto para o primeiro trimestre de 2012. Há ainda a previsão de um novo prédio com o futuro Centro Integrado de Oncologia do HCor,  na Rua Desembargador Eliseu Guilherme, próximo ao Complexo Hospitalar, com inauguração prevista para 2013.   Esse processo de ampliação é feito de forma gradual, conforme necessidade. Em 2009, por exemplo, foi inaugurado um prédio com conceito de “hospital dia” – são 31 apartamentos para pacientes que não necessitam de internação. Assim, outros leitos ficam disponíveis para quem precisa de acompanhamento médico diário por mais tempo. Nessa unidade também há hemodinâmica, ortopedia, instituto do joelho, gastroenterologia diagnóstica e tratamento de arritmia.

TOTAL 72 mil m²

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INFORME PUBLICITÁRIO – HCor

Essa evolução de especialidades e possibilidade de expansão física para aumentar o número de atendimentos com qualidade é 100% benéfica aos pacientes. Quando um hospital, referência em uma especialidade, incorpora outras áreas de atuação necessárias à sua primeira finalidade, com o mesmo empenho, isso torna o tratamento ainda mais eficaz. Pacientes e familiares se sentem mais seguros em saber que as complicações do tratamento podem ser tratadas no mesmo lugar, sem a necessidade de deslocar o paciente. Mais uma vez, o HCor age pensando na qualidade de vida e no bem-estar de seus pacientes.

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Apesar da incorporação de novas áreas médicas, o foco em cardiologia continua e o investimento não para. Corpo clínico especializado e equipamentos modernos para diagnóstico preciso e tratamento eficiente são a base para essa evolução. Cerca de 50% dos atendimentos é na área cardiológica, principalmente a pediátrica. O HCor é referência em tratamento de neonatos com cardiopatias congênitas no país.

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CRONOLOGIA DA EXPANSÃO 2012

2013

Inauguração do prédio da Desembargador Eliseu Guilherme nº 130

Inauguração da Unidade Avançada de Diagnósticos na esquina da Av. Faria Lima com Av. Cidade Jardim

Inauguração do Centro Integrado de Oncologia

2009

2007

2006

Inauguração do prédio da Bernardino de Campos

Aquisição e inauguração do prédio da Abílio Soares (Administração, Consultórios e Instituto de Ensino e Pesquisa – IEP)

Acreditação pela Joint Commission International

1976

1989

1996

Inauguração do Hospital do Coração

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2012

Inauguração do Centro de Diagnóstico

Ampliações do prédio central

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INFORME PUBLICITÁRIO – HCor

Um dos projetos é o sistema de tele-eletrocardiografia digital para análise de eletrocadiogramas feitos pelas ambulâncias do SAMU. O sistema disponibiliza tecnologia capaz de transmitir exames de eletrocardiograma via celular de ambulâncias do SAMU em todo o Brasil à central de telemedicina do HCor, onde uma equipe de cardiologistas disponível 24 horas elabora um laudo de maneira ágil e retorna para as equipes das ambulâncias, levando alta qualidade e eficácia aos atendimentos de emergência. Para se ter uma idéia da abrangência do projeto, 203 cidades, incluindo capitais, em 26 estados já são atendidas pelo sistema e mais de 7.500 exames foram realizados desde 2009.

A instituição está presente em diversos projetos voltados ao desenvolvimento institucional do Sistema Único de Saúde. O reconhecimento nacional e internacional em cardiologia não fez com que o HCor abandonasse a filantropia. Por ser uma entidade sem fins lucrativos, aplica seus ganhos em melhorias no próprio hospital e no atendimento à população, oferecendo o que há de melhor e mais moderno atualmente na medicina. Em 2006 foi criada uma legislação para os hospitais que não atendiam pelo Sistema Único de Saúde. Essa foi a alternativa para que os hospitais de excelência passassem a dar esse apoio ao sistema público. No entanto, havia uma série de requisitos para que esses hospitais pudessem agir. Foi em 2008 que o HCor assinou um acordo,  em conjunto com  outros cinco hospitais de excelência com o Ministério

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da Saúde, para renovar e aprimorar o conceito de filantropia no Brasil, para projetos de auxílio ao desenvolvimento do SUS. Assim, o HCor aloca seus recursos, provenientes de isenção fiscal, com o Ministério da Saúde no desenvolvimento de projetos sustentados em 4 pilares: capacitação de recursos humanos, desenvolvimento de pesquisas de interesse público, avaliação e transferência de novas tecnologias e transferência de técnicas de gestão. Além do atendimento assistencial, por meio da realização de cirurgias cardíacas em crianças.  Entre 2009 e 2011 o hospital desenvolveu 26 projetos de apoio ao SUS. Entre 2012  e 2015 serão mais de 30 novos projetos, com valor estimado em mais de R$ 100 milhões, desenvolvidos para o Ministério da Saúde  visando melhorias para o sistema único de saúde e gerando benefícios para toda a população.

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\\ ARTIGO ESPAÇO JURÍDICO

PPPS: ALTERNATIVA PARA A EXPANSÃO

RODRIGO CORREIA

DOS SERVIÇOS HOSPITALARES PÚBLICOS?

É

impossível negar que embora nossa consti- ples fato de que o orçamento da União, Estados tuição garanta atendimento de saúde inte- e Municípios não têm espaço para tal destinação gral para a população, o acesso aos serviços específica no momento. públicos de saúde ainda é precário, mais ainda se Como o contribuinte também não tem como arpensarmos em serviços prestados no tempo certo car com aumento da carga tributária resta buscar com a qualidade necessária para a cura efetiva. outras fontes de financiamento. O problema tem diversas dimensões e o Brasil A Lei 11.079/2004 oferece os mecanismos para tem apresentado diferentes políticas públicas para o estabelecimento da Parceria Público Privada cada uma delas: prevenção, acesso a medicamen- em que o agente privado entra com os investitos, atendimento da família, saneamento, etc... mentos necessários, assim como experiência e Igualmente não se podem negar as melhorias capacidade de gestão suprindo estas carências e os esforços dos políticos e servidores envol- do poder público. vidos com o tema – inclusive porque depois da O parceiro privado pode ser remunerado pelo estabilização da economia usuário por meio de tarisaúde, segurança e educafas ou pelo próprio poder ção, tem aparecido como público com uma dose de O PARCEIRO PRIVADO PODE SER as principais demandas segurança da solvência do REMUNERADO PELO USUÁRIO ATRAVÉS pagador e até certo ponto dos eleitores. DE TARIFAS OU PELO PRÓPRIO Entretanto o desafio é com a certeza da receita e enorme e mesmo com as contratos que podem ir de PODER PÚBLICO COM UMA DOSE melhorias de gestão que 5 a 35 anos dando a oportuDE SEGURANÇA DA SOLVÊNCIA DO estão sendo perseguidas nidade, portanto, de obter PAGADOR E ,ATÉ CERTO PONTO, COM A o retorno do investimento. pelo ministro e secretários de saúde não há recursos Um exemplo de PPP CERTEZA DA RECEITA E CONTRATOS públicos suficientes para muito bem desenhado é o avançar na velocidade que nossa população ne- do Hospital do Subúrbio, em Salvador, em que cessita para tirar o atraso de tantos anos. a Secretaria de Saúde transfere para o parceiro Está em debate há alguns anos, a regulamen- privado através de licitação pública o investimentação da Emenda Constitucional 29, que define to nos equipamentos e mobiliário, assim como a percentuais do orçamento público que devem ser gestão das operações do hospital que deverá atendedicados à saúde, contudo, a regulamentação der a população com níveis pré-determinados de nunca é votada pelo Congresso Nacional (embora serviço dentro de uma remuneração previamente em alguns momentos pareça que será...) pelo sim- definida e limitada evitando impactos orçamen-

tários inesperados para o Estado. Além do próprio desenho do projeto feito com muita qualidade, a transparência na condução do processo e o alinhamento prévio providenciado pelo próprio órgão licitante com possíveis financiadores da Sociedade de Propósito Específico gestora do hospital (BNDES, Banco do Nordeste e Banco Mundial) indicam que os resultados serão positivos e o qualificam como benchmark para o setor. Se estes projetos iniciais forem bem sucedidos estará claro, que as PPP´s com empresas privadas com fins lucrativos podem ser a ferramenta preferencial para o avanço na saúde aliando capacidade financeira e gerencial, foco e, porque não, incentivos decorrentes do interesse no lucro com objetivos públicos primários evitando a oneração do orçamento público com investimentos ou dos problemas gerenciais, decorrentes do aumento do número de servidores e do desgaste da realização de inúmeras licitações para aquisição de bens de produção e de consumo para a operação hospitalar. Resta acompanhar e torcer.

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RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA Sócio fundador da Correia da Silva Advogados, mestre pela PUC/SP, professor de Direito Comercial e Processual Civil na Universidade Paulista e autor de livros, entre eles Regulamentação Econômica da Saúde

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\\ ARTIGO GESTÃO

QUAL O MODELO

GENÉSIO KORBES

IDEAL DE HOSPITAL?

H

á inúmeras respostas para esta pergunta. É preciso, antes de tudo definir as áreas da mediAbaixo, algumas possibilidades: cina sobre as quais o hospital lançará seu foco. Por Aquele que dá lucro. exemplo, desejo atuar em quatro grandes áreas, com O que tem a ocupação média de leitos acima de ênfase em pacientes cirúrgicos, sendo elas: atenção 85% e um significativo número de cirurgias. cardiovascular; cirurgia geral/abdominal; traumaO que atende a todos os convênios. tologia e ortopedia; e oncologia. Pronto, foi lançada O que tem o corpo clínico melhor preparado. a pedra fundamental. Antes de evoluir na discussão sobre qual ou quais A partir desta decisão, sugiro os próximos pasdas alternativas acima se encaixam melhor no seu sos ou atividades: conceito de hospital ideal, convido o leitor a responder qual a organização do corpo clínico, pedra angular a uma questão básica e ao mesmo tempo fundamental: para o êxito deste negócio, necessário para tornar qual o core business deste hospital? Esta pergunta este hospital rentável? Começo desenhando o plano pode definir não só os rumos, mas, também, o sucesso diretor de medicina do hospital, chamado também ou fracasso da empreitada. de core business. A partir Vamos desdobrar ainda das quatro grandes áreas melhor esta pergunta, para da medicina, descrevo e porCERTAMENTE, O HOSPITAL COM 250 que não restem dúvidas: menorizo a composição dos LEITOS E UMA OCUPAÇÃO MÉDIA DE qual o principal produto serviços e suas atividades deste hospital? Em que áreas 85% TEM GRANDES PROBABILIDADES específicas. Quanto mais da medicina ele irá operar? DE SER MAIS RENTÁVEL DO QUE OUTRO detalhada for esta descrição, Para qual mercado ele estará mais correta será a alocação COM MENOR OU MAIOR CAPACIDADE disponível? Atenderá a todos médicos em cada um, das as classes econômicas ou ou seja, a exata dimensão da DE LEITOS. PORÉM, SEU MELHOR estratificará em algumas esforça de trabalho necessária DESEMPENHO NÃO SERÁ DEVIDO AO pecíficas? Prestará serviços para a operação desse plano. TAMANHO E À OCUPAÇÃO E, SIM, AO a convênios? Quais? Dará Também facilita a alocação ACERTO NA MODELAGEM DO NEGÓCIO de todos os outros profisatendimento ao SUS? Em que região da cidade estará sionais que fazem parte do instalado? Como será o acesso? Quais os obstáculos que se denomina de atividades assistenciais, mas e dificuldades que se espera encontrar? não somente, também as com funções operacionais Estas são perguntas cruciais na concepção de um e administrativas. empreendimento hospitalar. Não pretendo discutir A formatação do plano comercial a partir da etapa também questões relacionadas ao projeto, construção um será tanto mais eficiente quanto for a definição e início da operação do hospital. Gostaria de me ater do core business. E toda sua base se origina do plano ao conceito do negócio. As questões apresentadas no diretor de medicina. Se a decisão for atender a todos início deste artigo são relevantes. Mas lucro, ocupa- os convênios é possível você introduzir uma nova ção, relacionamento com convênios e dedicação/ forma de relacionamento com as operadoras de saúqualificação do corpo clínico serão mais consequên- de, usando a remuneração por procedimentos, o que cias de um bom planejamento do que fundamentos traria um valor agregado muito forte, contribuindo do empreendimento em questão. para a eliminação de custos burocráticos e controle

desnecessário que o mercado pratica atualmente. Certamente, será um ingrediente importante para a resposta às perguntas iniciais, além de criar oportunidades para uma relação mais tranquila e transparente entre o hospital e a operadora. A governança deste hospital, a partir do negócio desenhado por áreas da medicina será executada com objetividade, uma vez que os produtos já estarão previamente definidos e descritos e, assim, os atores e coadjuvantes envolvidos terão a exata dimensão do que representam e quais os comportamentos necessários para alcançar os resultados esperados pelo conselho administrativo. Certamente, o hospital com 250 leitos atuando com uma ocupação média de 85% tem grandes probabilidades de ser mais rentável do que outro com menor ou maior capacidade de leitos. Porém, seu melhor desempenho não será devido ao tamanho e à ocupação e, sim, ao acerto nas decisões que resultarão na modelagem do negócio. É este apenas um sonho? Creio que não. Acredito ser este o caminho ideal para um novo empreendimento. Mas nada impede que se inicie uma reflexão e se tomem decisões e ações que transformem as atuais entidades. Quem sabe estamos diante de uma grande oportunidade em inovar definitivamente a gestão? Comecemos a construir a diferença!

GENÉSIO KORBES Sócio-diretor da Korbes Consulting e diretor-associado da Antares NP Consulting

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\\ categoria hospital BIOCOR

Biocor Instituto traz em sua bagagem certificações ONA, NIAHO e ISO

Foto: LUcAS GoULArt

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De oLHo NA QUALIDADe POR THAIA DUÓ • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR

A liderança da direção no estreitamento do relacionamento com o cliente é considerada um diferencial para o Biocor Instituto, de Nova Lima (MG), na assistência humanizada. A instituição, que tem a gestão hospitalar baseada em processos e no planejamento institucional, orientada para a melhoria contínua, a inovação e o gerenciamento da rotina, busca o constante aperfeiçoamento da qualidade dos serviços prestados. Em 1997, o Biocor obteve a certificação ISO 9002 em todos os seus setores. Com foco nos clientes, na responsabilidade socioambiental e atento à necessidade de melhoria, em 2008 o instituto alcançou a certificação integrada pelas normas ISO 9001 e 14001, além da OHSAS 18001. Já em 2009, obteve a certificação ISO 9001/2008 e a recertificação segundo as normas ISO para o meio ambiente e OHSAS para a saúde e segurança ocupacional. Já em 2005, o hospital conquistou a acreditação Nível 3 da ONA e, quatro anos depois, a Certificação Internacional Americana NIAHO/DNV. “O reconhecimento externo é resultado do compromisso com o paciente e com o trabalho desenvolvido por cada médico do corpo clínico, cada colaborador, cada fornecedor e as demais pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para o reconhecimento do serviço prestado por nós”, destaca o presidente e fundador do Biocor, Mário Vrandecic. No ano de 2010, o Sistema Integrado de Gestão do instituto, com foco na Gestão de Riscos, foi reconhecido com certificação pela norma QSP 31.000:2010, lançada recentemente pelo Centro de Qualidade, Segurança e Produtividade. A gestão de riscos do Biocor abrange todos os tipos de eventos enfrentados pela instituição, os quais foram agrupados em cinco categorias: riscos ao “A CADA ANO SÃO MAIS DE 90 MIL HORAS paciente, ambientais, ocupacionais, de DE TREINAMENTO E responsabilidade civil e financeiros. EDUCAÇÃO CONTINUADA “Os riscos somos nós. Esse é um lemNAS ÁREAS MÉDICAS, brete da direção do hospital a todos os DE ENFERMAGEM E seus colaboradores, e a disseminação ADMINISTRATIVA” desse valor foi fundamental para a conquista desta importante certificaMÁRIO VRANDECIC, ção. No Biocor, o trabalho em equipe BIOCOR não é uma opção, mas sim uma obri-

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\\ categoria hospital

gação”, concluí o executivo.

eDUCAção CoNTINUADA

Confiante da importância do aperfeiçoamento contínuo da equipe, do corpo clínico e dos demais profissionais da área de saúde, o Biocor Instituto promove a capacitação continuada das pessoas, buscando o intercâmbio de conhecimentos e experiências, por meio de simpósios e cursos realizados na instituição. A equipe Biocor conta com 1.120

colaboradores e um corpo clínico autônomo distribuído em 40 especialidades. “Assim, a cada ano, são mais de 90 mil horas de treinamento e educação continuada nas áreas médica, de enfermagem e administrativa”, destaca Vrandecic. O instituto também passou a ser reconhecido no meio acadêmico de profissionais de saúde pelo seu programa de educação continuada, aberto aos públicos externo e interno, com programação nas

diversas especialidades médicas e multidisciplinares. De acordo com Vrandecic, o Biocor realiza, em média, 27 simpósios anuais e recebe cerca de 2 mil participantes externos no período. “Trazemos celebridades médicas do mundo inteiro para os nossos simpósios, que visam proporcionar oportunidade de visita aos melhores centros de referência do Brasil, dos Estados Unidos e da Europa”, finaliza.

INSTITUTo bIoCor O Instituto Biocor ocupa uma área de 30 mil metros quadrados em Nova Lima, na região metropolitana de Belo Horizonte (MG). Em 2011, irá inaugurar 120 novos apartamentos. Faturamento anual ......................................................................................................................... R$ 110.000.000,00 Data de Inauguração ........................................................................................................................................ 08.12.85 Número de leitos ...................................................................................................................................................... 265 Salas Cirúrgicas ......................................................................................................................................................... 12 Leitos de UTI .............................................................................................................................................................. 50 Médicos .................................................................................................................................................................... 400 Funcionários ......................................................................................................................................................... 1.200 Atendimentos no Pronto-Socorro/mês ............................................................................................................... 6.000 Internações/mês .................................................................................................................................................. 1.100

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Fonte: biocor

Cirurgias/mês ......................................................................................................................................................... 800

Para manter-se como referência em humanização, o hospital investirá R$ 6.000.000,00

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\\ categoria hospital CASA DE SAÚDE SÃO JOSÉ

Para se destacar num mercado polarizado por Amil e Rede D´Or, Casa de Saúde São José quer expandir maternidade e consolidar alta-complexidade

Foto: LUcIana aReas

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eSTrATéGIA De SoBrevIvÊNCIA POR MARIA CAROLINA BURITI • MBURITI@ITMIDIA.COM.BR * O escritor e dramaturgo austríaco Hugo Von Hoffmmansthal aplicava o seguinte conceito em suas obras: “O presente impõe formas. Sair dessa esfera e produzir outras formas constitui a criatividade”. No ano de 2011, a Casa de Saúde São José, no Rio de Janeiro, colocou essa premissa em prática. O presente imposto foi o crescimento de aquisições de leitos privados realizada pela Amilpar, juntamente com aumento de hospitais pela Rede D´Or no Rio de Janeiro. Diante deste cenário, onde passou a predominar a atuação das duas grandes empresas, os dirigentes da Casa de Saúde São José viram que era preciso expandir e manter-se competitivo entre os hospitais cariocas. “Atentos a isso, precisávamos dar um norte para o hospital, uma vez que passaram a ter dois grandes pilares dentro do nosso negócio, pois tivemos hospitais que passaram a se credenciar a Amil e outros viraram Rede D´Or”, explica o diretor executivo da Casa de Saúde São José, André Gall. De acordo com Gall, a solução encontrada pela instituição foi direcionar a sua atenção para uma parcela de pacientes que preza por bom atendimento e valor justo. “Por mais que esses dois pilares cresçam, sempre vai haver uma lacuna entre eles. E é nessa lacuna que decidimos focar nossos negócios”. Para colocar em prática a estratégia adotada, o diretor executivo da CSSJ conta que o hospital precisou fazer um fortalecimento em tecnologias médicas, em reestruturação física e fortalecimento de especialidades. “Não somos um hospital geral, somos efetivamente cirúrgico, que possui as esferas da emergência cardiológica, obstétrica e ortopédica no cerne”. Além das especialidades citadas, o executivo acredita que a instituição também tem o seu diferencial na obstetrícia e maternidade, especialidades escassas no Rio de Janeiro. “Essa especialidade teve a sua atuação reduzida na cidade, por conta da rentabilidade pequena que ela traz”. E conta que o hospital possui planos de usar essa carência a seu favor. “Temos um projeto para a ampliação de leitos de maternidade, principalmente obstetrícia de alto risco. Mas precisamos de uma apro“FATORES COMO vação de crescimento. Por enquanto, precisamos de um LEGISLAÇÕES aval do poder público para nos autorizar esse projeto”. URBANÍSTICAS Fatores como legislações urbanísticas e limitação de E LIMITAÇÃO DE gabaritos são entraves que dificultado a expansão do GABARITOS SÃO hospital, segundo Gall. ENTRAVES QUE Se por um lado a Casa de Saúde São José encontra TÊM DIFICULTADO dificuldades para expandir os seus leitos da materniA EXPANSÃO DO dade, o hospital obteve bons resultados nos projetos HOSPITAL” que colocou em prática. Isso porque no ano de 2011, a entidade contou com um orçamento de aproximadamente R$ 34 milhões para realizar melhorias, dos ANDRÉ GALL, DA quais, até o mês de outubro, 73% já estavam finalizadas. CASA DE SAÚDE No entanto, é importante ressaltar que o hospital já SÃO JOSÉ

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\\ categoria hospital vinha reciclando suas estratégias de negócios desde o ano de 2010. “Em setembro do ano passado, foi realizado um ciclo de reflexão estratégica onde foram reunidos membros do colegiado e diretoria para traçar os próximos cinco anos, que se iniciou este ano e vai até 2015”.

CrIATIvIDADe eM prÁTICA

No intuito de se destacar à sua maneira no cenário de hospitais cariocas, Gall conta que a instituição passou a dialogar com os médicos sobre quais são as necessidades dos pacientes levando-se em consideração também a disponibilidade da fonte pagadora. “O médico traz para a gente qual é a necessidade de assistência que as pessoas precisam e quais ele quer desenvolver. Em seguida, nós alinhamos isso com a fonte pagadora, equilibrando as necessidades

apresentadas com o melhor custo possível”. Ainda que a estratégia de negócios do hospital leve em consideração atendimento de qualidade com preços justos é importante lembrar que a Casa de Saúde São José é um hospital que atende exclusivamente pacientes particulares e beneficiários de planos de saúde predominantemente das classes A e B Porém, Gall explica que essa manobra não está ligada a uma exclusão dos pacientes do SUS, pois a entidade junto com o Hospital Santa Catarina são os dois maiores responsáveis pelos recursos da Associação Congregação Santa Catarina.

reSULTADoS

Com as melhorias e reformas realizadas na CSSJ, Gall conta que há estimativa

de alcançar a receita de R$ 240 milhões. Para 2012 a avaliação também é positiva. “Esperamos que o hospital obtenha um crescimento de aproximadamente 10%”. Já para o ano de 2015 – data final para o plano estratégico – o executivo diz que há expectativa de aumentar de 230 para, no mínimo, 300 leitos. Essa aposta visa suprir a lacuna problemática que faz parte da realidade do Rio de Janeiro com a falta de leitos. “As pessoas estão com mais acesso à saúde suplementar e a demanda por leitos para essa cadeia tem crescido”. Finaliza. * Colaborou Cínthya Davila cinthya.davila@itmidia.com.br

CASA De SAúDe São joSé Ao longo dos últimos anos, a Casa de Saúde São José vem realizando fortes investimentos na atualização de sua tecnologia médica, reestruturação física e, principalmente, no fortalecimento da qualificação de suas equipes técnicas. A entidade realiza diversos tipos de cirurgias: ortopédicas, cardíacas, neurológicas, endovasculares, bariátricas, partos, entre outras. Além disso, o hospital é mantido pela Associação Congregação de Santa Catarina, uma rede social composta por 35 instituições nas áreas de saúde, educação e assistência social, que atende cerca de 6,5 milhões de pessoas carentes. Segunda maior instituição filantrópica do Brasil, a ACSC reverte todos os recursos gerados em ações sociais. Faturamento anual .............................................................................................................................................. R$ 240.000.000,00 Data de inauguração .................................................................................................................................................................... 1923 Número de leitos ............................................................................................................................................................................ 230 Salas cirúrgicas ............................................................................................................................................................................... 22 Médicos ......................................................................................................................................................................... cerca de 3.500 Funcionários ............................................................................................................................................................................... 1.200 Atendimentos no pronto-socorro/ mês ........................................................................... 6.000 (cardiologia/ortopedia/obstetrícia) Cirurgias/ mês ............................................................................................................................................................................ 2.000 Internações/ mês ........................................................................................................................................................................ 1.700

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Fonte: casa de saúde são josé

Leitos de UTI ..................................................................................................................................................................................... 85

Em 2011, a CSSJ planejou um orçamento na ordem de R$ 34 milhões, dos quais até outubro realizou 73%, sendo orçado para o ano de 2012, R$ 40 milhões, a serem investidos em restruturação física, tecnologia médica e desenvolvimento e qualificação das equipes.

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\\ categoria hospital DAYHORC

Instituição investe no atendimento diferenciado aos pacientes para garantir demanda, crescimento sustentável e agilidade na assistência

Foto: GIL raMoS

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ATeNDIMeNTo DIFereNCIADo, CreSCIMeNTo GArANTIDo POR GUILHERME BATIMARCHI • GBATIMARCHI@ITMIDIA.COM.BR Crescer sem perder a característica do atendimento personalizado é um dos desafios apresentados pelo DayHORC Hospital de olhos, fundado em 1982 no Sul da Bahia. Atualmente, com quatro unidades, a instituição realiza cerca de 820 procedimentos cirúrgicos oftalmológicos por mês e, em 2010, faturou R$22,5 milhões. Para garantir esse crescimento sustentável, alguns investimentos e a reorganização de processos foram vitais para o hospital. Entre eles estão: a certificação ISO 9001 em qualidade e o acompanhamento de gestão realizado pela fundação Dom Cabral. De acordo com a diretora executiva do DayHORC, Rose Caribé, outra ação que alavancou o crescimento da instituição foi o novo desenho das clínicas e a inauguração de uma unidade no Hospital da Bahia, em Salvador. “Investimos muito na capacitação de nossas lideranças. O hospital transformou o departamento de RH em uma área dinâmica, e hoje nossos projetos estão baseados em indicadores operacionais e estratégicos e todos os colaboradores são beneficiados por meio de um plano de metas”, acrescenta Rose. Para ela, investir na qualificação das equipes de atendimento e em tecnologia tornam o DayHORC mais atrativo para o cliente médico. Segundo Rose, um dos destaques da instituição está no atendimento oferecido ao paciente que, ao chegar a uma das unidades não irá se deparar com balcões de atendimento ou filas de espera, mesmo mantendo um considerável volume de atendi“INVESTIMOS MUITO mentos. “Quando o paciente chega NA CAPACITAÇÃO DE ao hospital dia ele não se depara com NOSSAS LIDERANÇAS. uma barreira, figurada por um balcão O HOSPITAL ou uma mesa. Ele é encaminhado para TRANSFORMOU O uma célula, que possui uma atendente, DEPARTAMENTO DE cada uma responsável, apenas, por dois RH EM UMA ÁREA ESTRATÉGICA, E HOJE consultórios”. Ainda de acordo com a NOSSOS PROJETOS executava, além desse diferencial, as ESTÃO BASEADOS unidades, incluindo algumas salas ciEM INDICADORES rúrgicas, possuem divisórias em vidro, OPERACIONAIS E permitindo a visualização dos proceESTRATÉGICOS” dimentos e levando mais segurança e agilidade aos processos. ROSE CARIBÉ, DO Rose completa dizendo que, antes da DAYHORC

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\\ categoria hospital

repaginação, o hospital trabalhava sob o esquema de atendimento em balcão, onde todas as atendentes trabalhavam diretamente com todos os médicos e todos os clientes. “Dessa forma não tínhamos como saber quais consultas estavam atrasadas ou onde estavam os gargalos no processo de atendimento, e com esse novo desenho conseguimos realizar o gerenciamento das consultas e melhorar o tempo de atendimento”. Em 2011, foram investidos cerca de três milhões de reais na expansão e aquisição de novos equipamentos

para a unidade de Salvador, um ano antes, outros investimentos foram realizados também na expansão da unidade de Itabuna e, segundo Rose uma nova unidade está em construção no município de Eunápolis. A instituição possui um planejamento estratégico desenhado até 2015 e é revisto anualmente. Para 2011, o DayHORC estima crescer cerca de 30%. “Fazemos um acompanhamento mensal dos índices de performance do hospital e realinhamos as estratégias conforme o necessário”, coloca Rose.

Além do atendimento a convênios e pacientes particulares o hospital ainda atende pacientes do Sistema Único de Saúde nas unidades de Itabuna e Eunápolis, totalizando 16% dos atendimentos de toda a rede. Além dos atendimentos realizados em suas instalações, o hospital opera também junto ao sistema público com um projeto sobre glaucoma e sob o esquema de mutirão, por meio de um projeto chamado “Saúde em Movimento” onde um hospital itinerante que percorre diversos municípios do interior da Bahia.

DAyhorC Fundado em 1982, o DayHORC Hospital de Olhos realiza constantemente investimentos em qualificação e gestão com o objetivo de seu atendimento diferenciado, característica que levou a instituição a faturar R$22,5 milhões em 2010. Faturamento anual ................................................................................................................................ 22.500.000,00 Data de inauguração .................................................................................................................. Unidade Itabuna 1982 Número de leitos .......................................................................................................................................................... 5 Salas cirúrgicas ........................................................................................................................................................... 7 Leitos de UTI ................................................................................................................................................. não possui Médicos ...................................................................................................................................................................... 70 Atendimentos no pronto-socorro/mês ....................................................................................................... não possui Cirurgias/mês .......................................................................................................................................................... 820

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Fonte: Dayhorc

Funcionários ............................................................................................................................................................ 280

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\\ categoria hospital HCOR

Investimentos em obras de expansão e projetos sociais fazem do HCor uma das mais reconhecidas instituições de saúde do País. Em 2012 as expectativas de faturamento chegam a R$390 milhões impulsionadas por uma série de novas unidades inauguradas pelo hospital

Foto: rIcArDo BenIchIo

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CreSCIMeNTo QUe NÃo PArA... POR GUILHERME BATIMARCHI • GBATIMARCHI@ITMIDIA.COM.BR

“Investimento em qualidade e segurança do paciente. Este é o diferencial que temos de levar ao mercado”, afirma o superintendente médico e relações institucionais do HCor, Luiz Henrique de Almeida Mota ao falar sobre os investimentos e projetos realizados pelo hospital. Segundo o executivo, manter a sustentabilidade econômica é a chave para que a instituição consiga realizar investimentos em expansão, aquisição de equipamentos, qualificação de profissionais e desenvolvimento de projetos sociais. “Nos últimos três anos temos crescido de forma significativa atingindo 21% ao ano”, acrescenta Mota. A nova infraestrutura do HCor, que conta com um day hospital, duas novas torres e um centro diagnóstico recebeu investimentos de R$190 milhões e tem o objetivo de reposicionar o hospital no mercado e sanar alguns gargalos como a alta taxa de ocupação. Mota explica que em um ano a taxa de ocupação cresceu significativamente, cerca de 22%, atingindo os 85%. “Esta elevação na taxa de ocupação nos fez pensar na expansão da unidade. Estamos com uma nova torre que será inaugurada em abril de 2012 e um segundo prédio já projetado e com previsão de entrega da obra para 2013. Além de um novo centro diagnóstico”. A nova torre, que será inaugurada no próximo ano contará com mais 50 apartamentos e também duas salas hibridas para a realização de procedimentos cirúrgicos de grande porte. A inovação no centro cirúrgico é um dos diferenciais da nova unidade e uma das salas possui uma ressonância magnética acoplada onde será possível a realização de neurocirurgias sem a necessidade do deslocamento do paciente. Já a segunda sala contará com uma hemodinâmica acoplada que permite a realização de procedimentos com intervenção percutânea por hemodinâmica e cirúrgica simultaneamente. “Estas são “NOS ÚLTIMOS TRÊS duas novidades da instituição e apostaANOS DESTINAMOS mos nisso como um diferencial, além dos CERCA DE R$75 MILHÕES PARA A PARTE novos leitos que acompanham a expanDE PROJETOS SOCIAIS são”, diz Mota. E PARA OS PRÓXIMOS Com o mercado de saúde aquecido TRÊS DEVEMOS os resultado do HCor não poderiam ser INVESTIR ALGO EM diferentes, em 2011, o hospital pretende TORNO DE R$100 faturar R$310 milhões cerca de 20% a MILHÕES” mais do que no ano anterior. Para 2012, as expectativas são de um faturamento de LUIZ HENRIQUE DE R$390 milhões em decorrência das novas ALMEIDA MOTA, unidades que serão inauguradas. DO HCOR

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\\ categoria hospital

SUSTeNTAbILIDADe

Além de garantir uma sustentabilidade econômica, a instituição também adotas este conceito nas áreas ambiental e social. O HCor tem desenvolvido alguns projetos ambientais como a acompanhamento de resíduos produzidos pela instituição, reaproveitamento de água e utilização eficiente de energia. Além dessas iniciativas, as novas unidades do hospital já foram construídas de acordo com o conceito green building. Na área social, o HCor faz parte do grupo de seis instituições consideradas pelo ministério da saúde como hospitais de excelência. Essas insti-

tuições executam projetos de apoio institucional junto ao Sistema Único de Saúde (SUS), nas áreas de capacitação de recursos humanos, avaliação de novas tecnologias, projetos de gestão de serviços de saúde e pesquisas de interesse público em saúde. O HCor já desenvolveu 26 projetos nestas áreas para o ministério que vão desde a melhoria da capacitação dos profissionais de UTIs das regiões Norte, Nordeste e Centro Oeste, algumas delas tutoradas pelo HCor, até o acompanhamento dos indicadores de resultados. Outro projeto de destaque da instituição é o trabalho desenvolvi-

do em conjunto com o SAMU (Serviço de Atendimento Móvel de Urgência) em todo o País, onde todos os eletrocardiogramas produzidos nas mais de 300 ambulâncias do serviço são encaminhados para a central de laudos do hospital na capital paulista, e devolvidos aos socorristas em cerca de cinco minutos com orientações sobre quais medidas devem ser tomadas de acordo com o resultado do exame. “Nos últimos três anos destinamos aproximadamente de R$75 milhões para a parte de projetos sociais e para os próximos três devemos investir algo em torno de R$100 milhões”, finaliza Mota.

hCor

Faturamento anual ......................................................................................................................... R$ 310.000.000,00 Data de inauguração ............................................................................................................................................. 1976 Número de leitos ..............................................................................................................................153 apartamentos Salas cirúrgicas ......................................................................................................................................................... 10 Leitos de UTI ............................................................................................................................................................... 53 Médicos .................................................................................................................................................................. 1070 Funcionários .......................................................................................................................................................... 1895 Atendimentos no pronto-socorro/mês ............................................................................................................. 30.027 Cirurgias/ano ........................................................................................................................................................ 4496 Internações/ano .................................................................................................................................................... 8697

ÁreAS De MAIor INveSTIMeNTo eM 2012

Fonte: hcor

Reconhecido pelo Ministério da Saúde como um dos hospitais de excelência, o HCor – Hospital do Coração é uma entidade filantrópica, mantida pela Associação do Sanatório Sírio. A instituição é vista, atualmente, como idealizadora de novas tecnologias, tratamentos e pesquisas para a área da saúde, por meio de seu instituto de ensino e pesquisa.

Não divulgado

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\\ categoria hospital IGESP

Ser a melhor instituição de saúde para médicos, pacientes e operadoras. Este é o grande desafio do Igesp, que nos últimos cinco anos investiu cerca de R$100 milhões em obras de expansão, aquisição de equipamentos e desenvolvimento de tecnologias

Foto: RiCARDo BeniCHio

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gARANTINDo BoNS ReSULTADoS

POR GUILHERME BATIMARCHI • GBATIMARCHI@ITMIDIA.COM.BR Nos últimos cinco anos o Hospital Igesp investiu cerca de R$100 milhões em obras de expansão, que duplicaram a capacidade de atendimento da instituição, em tecnologia, treinamento das equipes assistenciais e na busca pela certificação nível III da ONA. A expansão para 206 leitos, sendo 164 de internação e 42 destinados à UTI, alavancou as operações do hospital que prevê para 2011 um crescimento 40% maior em relação ao ano anterior, atingindo o faturamento de R$130 milhões. Os investimentos que mais se destacaram estão na área de TI. O Igesp desenvolveu um sistema próprio de gestão clinica e administrativa que envolve também os sistemas de RIS/PACS, rastreabilidade e prontuário eletrônico, ainda em fase de implantação. Com a entrada do novo sistema, o hospital teve de substituir todo seu parque tecnológico para poder suportar a quantidade de informação que passou a trafegar pelos ambientes da unidade. Ainda na área de tecnologia, a instituição também investiu em um novo servidor para o back-up das informações geradas. “Já trabalhávamos com o sistema de redundância, mas, com o novo sistema e a reformulação do parque tecnológico, investimos também em um novo servidor de dados”, completa o superintendente corporativo, Esle Luiz Trevizan. Essa reformulação não afetou apenas a área administrativa, que ganhou mais agilidade no processamento das informações geradas. Alguns equipamentos de imagem tiveram de ser adaptados à nova tecnologia. “Nós também adquirimos alguns equipamentos digitais mais pesados, como como ressonância magnética, hemodinâmica e medicina nuclear”, afirma o executivo do Igesp.

“NOSSOS DESAFIOS SÃO ETERNOS, E O PRINCIPAL É MELHORARMOS CADA VEZ MAIS, PARA SERMOS REFERÊNCIA NO MERCADO DE SAÚDE” ESLE LUIZ TREVIZAN, DO IGESP

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NegÓCIo SUSTeNTÁveL

Há 12 anos o hospital vem expandindo sua atuação para além da área de gastroenterologia e se tornando cada vez mais um hospital geral. Outra medida adotada para garantir bons resultados financeiros foi a participação em um sistema de compras da Bionexo, formado por cerca de 150 hos-

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pitais. “Com este sistema conseguimos uma economia de cerca de 15% no valor dos produtos”, aponta Trevisan. Controlar os desperdícios da instituição também foi uma maneira de reduzir os custos e, para fazer isso, o Igesp adotou a medida em toda a área administrativa do hospital, responsável pelo maior índice de perdas da instituição. Ações como a adoção de processos digitais, por meio do uso da intranet, o reaproveitamento de pa-

pel e a gestão inteligente de recursos foram postas em prática. “Embora a área administrativa tenha um volume de compras menor do que o da área assistencial, o consumo desnecessário de papel, tinta de impressora e outros recursos é proporcionalmente maior”, ressalta Trevisan. O executivo conta que o Igesp já planeja novos investimentos em sua infraestrutura para 2012 e irá aplicar cerca de R$ 10 milhões na aquisição

de novos equipamentos, atualização e capacitação do corpo clínico e de enfermagem, além da reforma de seu departamento administrativo. “Para o próximo ano, pretendemos crescer aproximadamente 30%. Nossos desafios são eternos, e o principal é melhorarmos cada vez mais, para sermos referência no mercado de saúde e prestar um serviço de qualidade com baixo custo para as operadoras”, finaliza Trevisan.

IgeSp O hospital foi fundado em 1956, no centro de São Paulo, focado em gastroenterologia. Posteriormente, sua sede foi transferida para a Bela Vista e, após duas reestruturações, tornou-se um hospital geral, de perfil cirúrgico. Faturamento anual previsto para 2011 ........................................................................................ R$ 120.000.000,00 Data de inauguração ..................................................................................................................... Dezembro de 1.956 Número de leitos ..................................................................................................................................................... 206 Salas cirúrgicas ......................................................................................................................................................... 10 Leitos de UTI ............................................................................................................................................................... 42 Médicos ................................................................................................................................................................... 300 Funcionários ........................................................................................................................................................ 1.000 Atendimentos no pronto-socorro/ mês ............................................................................................ De 4.000 a 4.500 Internações/ mês .................................................................................................................................................... 950 INveSTIMeNToS eM 2012

Fonte: igesp

Cirurgias/ mês ......................................................................................................................................................... 750

Investirá cerca de dez milhões de reais em obras de expansão e aquisição de equipamentos

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\\ categoria hospital HOSPITAL 9 DE JULHO

Hospital 9 de Julho investe R$ 1,5 milhão em campanhas de posicionamento na alta complexidade

Foto: RiCaRdo BeniChio

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vALoRIZANDo CoMPeTÊNCIAS POR MARIA CAROLINA BURITI • MBURITI@ITMIDIA.COM.BR “Competência não se resolve, se estabelece”, é assim que o diretor geral do Hospital 9 de Julho, Luiz de Luca, explica a estratégia da entidade de trabalhar competências e consolidar a marca na alta complexidade. “Temos construído as competências ao longo dos últimos anos. Isso não é estratégia de 2010 ou 2011. Já estamos elencando essas especialidades faz tempo. A gastroenterologia, por exemplo, temos há muito tempo na instituição e chegamos a realizar de 30 a 40 cirurgias bariátricas por mês”, explica o executivo. Para fortalecer esse posicionamento, o hospital está investindo R$ 1,5 milhão em campanhas publicitárias e de marketing para comunicar suas competências aos pacientes. O mote da divulgação é tornar a entidade conhecida pelo tratamento de especialidades chamadas de “graves” pelo público leigo e, com isso, fortalecer a imagem junto aos pacientes, fator importante, já que o hospital começa a observar uma demanda maior de atendimentos particulares. Embora, em sua maioria, os pacientes utilizem os serviços por meio de planos de saúde. Outra iniciativa para estabelecer as competências é a inauguração do centro de ambulatórios e consultórios, avaliado em R$ 32 milhões entre obras e equipamentos, e com foco nas seguintes especialidades: coluna, dor e neurocirurgia funcional, gastroenterologia, oncologia, medicina do esporte, ortopedia, rim e urologia, trauma e diabetes. A ideia é transferir o diagnóstico par o centro, o que é chave para a entidade. O centro será dedicado ao tratamento integral do paciente. Nem todas as especialidades estarão presentes no novo prédio, mas isso não significa que elas não sejam abordadas. “Se é gastroenterologia, mas há um problema que é derivado disso, “TEMOS CONSTRUÍDO AS COMPETÊNCIAS AO LONGO vamos trabalhar com o especialista de base e outros profissionais neDOS ÚLTIMOS ANOS. cessários, em termos de apoio”, diz. ISSO NÃO É ESTRATÉGIA O mesmo conceito de trabalhar as DE 2010 OU 2011. JÁ competências é replicado na gestão de ESTAMOS ELENCANDO pessoas. De Luca não busca os profisESSAS ESPECIALIDADES sionais, mas sim desenvolve compeFAZ TEMPO” tências em casa. “Encontrar alguma coisa significa achar algo que ainda LUIZ DE LUCA, DO não se tem. A assistência deve estar desenhada para isso. Existe a deficiHOSPITAL 9 DE JULHO

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\\ categoria hospital ência de profissionais, mas claro que a gente pode desenvolver o mercado”.

TeCNoLogIA

O trabalho é replicado na gestão dos profissionais dentro da instituição. O Hospital 9 de Julho já trabalha com a mensuração do desempenho do corpo clínico, com indicadores de custo, margem de resultado, infecção hospitalar e reinternação, entre outros. Por não serem remunerados diretamente pelo hospital, os médicos não recebem por performance, mas,

ao cumprir as metas, ganham facilidades dentro da instituição, como consultórios subsidiados. A mensuração dos resultados é feita eletronicamente e é parte de um plano para digitalizar a informação e integrá-la. Hoje, o prontuário eletrônico está presente na Urgência, parte da prescrição da UTI também já é digital e, até o final do ano, o prontuário eletrônico será implantado também na internação. A nova torre já será inaugurada com a informação digitalizada e, até o primeiro trimestre de 2013,

a intenção é ter 100% dos procedimentos digitlizados. ”Não adianta ter um PDA na beira do leito e fazer uma ponta muito restrita do processo”, pontua. No 9 de Julho, esta é apenas uma fase da implantação. “Toda vez que estamos concluindo uma etapa, já começamos outra. A parte do prontuário eletrônico é decorrência da gestão total da informação. Quando acabar, vamos trabalhar os protocolos assistenciais , com o que se tem do ponto de vista eletrônico, de maneira que a informação seja mais facilmente auditada”, conclui.

HoSPITAL 9 De jULHo

Faturamento anual ........................................................ 300 milhões em 2010 e previsão de 340 milhões para 2011 Data de inauguração ............................................................................................................................................. 1995 Número de leitos: ..................................................................................................................................................... 310 Salas cirúrgicas: ......................................................................................... Capacidade para 14 cirurgias simultâneas Leitos de UTI ............................................................................................................................................................... 70 Médicos cadastrados .......................................................................................................................................... 4.000 Funcionários ........................................................................................................................................................ 2.000 Atendimentos no Pronto-Socorro/mês .................................................................................... 134 mil atendimentos Cirurgias/mês ..................................................................................................................................................... 17.000 Internações/mês ............................................................................................................................................... 16.500 INveSTIMeNTo eM 2012: Serão 180 milhões investidos ao final do período 2009-2012, 50% com recursos do próprio hospital e o restante pelo BNDES

Fonte: hospital 9 de julho

Fundado em 1955, em São Paulo, o Hospital 9 de Julho é uma das mais importantes instituições privadas de saúde do país. Hoje, com aproximadamente 2.000 colaboradores e 4.000 médicos cadastrados, o complexo hospitalar projeta uma estrutura com 310 leitos, sendo 70 leitos nas Unidades de Terapia Intensiva (UTI) até o final deste ano, além de um Centro Cirúrgico com capacidade para até 14 cirurgias simultâneas. Seu departamento de Emergência é especializado no atendimento de traumas e situações de alta complexidade. Referência em medicina de alta complexidade, o Hospital 9 de Julho contempla nove centros de referência: Centro de Referência em Coluna, Centro de Dor e Neurocirurgia Funcional, Centro de Gastroenterologia, Centro de Medicina do Exercício e do Esporte, Centro de Oncologia, Centro de Ortopedia, Centro de Rim e Urologia, Centro de Trauma, Núcleo de Diabetes.

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\\ categoria hospital HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN

Após dedicar mais de dez anos à profissionalização de executivos e da gestão, hospital agora quer ser “verde”

Foto: riCarDo beniChio

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SeMPre eM FreNTe POR MARIANA COSTA • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR O Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE) é conhecido em todo o Brasil pela excelência na assistência à saúde. Segundo o presidente da instituição, Cláudio Luiz Lottenberg, o Einstein é um hospital que nasceu com raízes e valores da comunidade judaica, tendo em seu corpo de voluntários médicos e empresários que sempre somaram esforços, abrangendo qualidade e boa gestão. “Adotamos práticas de governança há dez anos, com profissionalização dos executivos principais, mas isto só sofisticou algo previamente existente”, acrescenta. Para manter essa qualidade, com o passar do tempo, o hospital teve de se modernizar. E quando se fala em Tecnologia da Informação (TI), o Einstein é modelo. A área de TI da empresa possui aproximadamente 80 funcionários. Sua administração é encabeçada por um diretor executivo, ao qual se reportam seis gestores: um coordenador para a parte de governança (que inclui metodologia, orçamento e help desk), um gerente de infraestrutura (responsável por serviços como suporte técnico e data center); além de quatro gerentes de desenvolvimento responsáveis por diferentes áreas, como Gestão Hospitalar e Imagem e Diagnóstico. Segundo o presidente do HIEA, a área de TI da instituição já implementou uma série de soluções focadas no relacionamento de médicos, pacientes e colaboradores. O gestor cita, entre elas, um site que dá acesso a resultados de exames, além de rede Wi-Fi em todas as instalações do hospital, permitindo a integração de diversos dispositivos de uso interno ou pessoal. Na área de gestão, um software facilita todo o controle logístico, financeiro e de recursos humanos, e uma arquitetura de Business Intelligence traz ferramentas específicas para cada diretoria.

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HoSPITAL verDe

“Saúde também é sinônimo de sustentabilidade. Pensando nisso, o Einstein está investindo em estratégias sustentáveis para a melhoria da eficiência em diferentes processos”, diz Lottenberg. Segundo o gestor, a mais recente aposta foi a instalação de um siste“O PRÉDIO DE ma de aquecimento solar, visando reduzir 40 MIL M² TORNOU-SE o consumo de gás natural. São 70 metros O MAIOR EDIFÍCIO DO quadrados de placas coletoras de radiação MUNDO COM NÍVEL solar instaladas em diferentes setores das DE CERTIFICAÇÃO unidades Morumbi e Vila Mariana. Como GOLD DO U.S. GREEN resultado, o presidente conta que a redução BUILDING” do consumo de gás natural chega a 30%. “O hospital consegue reduzir o valor de CLÁUDIO LOTTENBERG, sua conta de gás e, com isso, pode liberar recursos para outros investimentos.” DO ALBERT EINSTEIN

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\\ categoria hospital De acordo com Lottenberg, o sistema implementado no Einstein é mais eficaz que as formas de captação de energia solar mais tradicionais. É composto por tubos de vidro a vácuo, que permitem o aproveitamento de até 90% da radiação solar, pois continuam absorvendo temperatura durante o movimento de rotação do sol, o que impede a perda de energia durante o dia. Por iniciativas como essa, o hospital já tem certificado de sustentabilidade. O Pavilhão Vicky e Joseph Safra, parte da Unidade Morumbi, recebeu o selo LEED Gold pela U.S. Green Building Council, no fim de 2010. “O prédio de 40 mil metros quadrados tornou-se o

maior edifício com nível de certificação Gold do mundo voltado à assistência à saúde. O programa hospitalar apresenta desafios adicionais para a certificação LEED, pois os requisitos técnicos e de segurança são bastante restritivos e a demanda por água e energia, superiores aos de outros programas, como escritórios e escolas”, diz Lottenberg. Para conquistar esse selo, a instituição teve de adequar pontos, como reduções no consumo de água e energia, respeito à vizinhança durante a obra e alta qualidade e controle do ar interno. Outras ações foram desenvolvidas há dois anos com o objetivo de tornar o hospital verde. De acordo com Lot-

tenberg, esses esforços trouxeram uma série de resultados positivos. “Quase 700 vasos sanitários foram substituídos, o que já triplicou a economia de água, e houve substituições de torneiras na área da cozinha, com registros de queda nos gastos de 4%. A instalação de redutores de vazão em torneiras e chuveiros foi outra medida que também resultou em redução de consumo, de até 4%, já a instalação de sistema de tratamento de água para torres de resfriamento reduziu em 2% a utilização de água potável para este fim”, detalha. São iniciativas que provam que o Einstein está, mais uma vez, um passo à frente na gestão.

HoSPITAL ISrAeLITA ALberT eINSTeIN

Faturamento anual ................................................................................................................................. Não divulgado Data de inauguração .............................................................................................................................................. 1971 Número de leitos: (Set/11) ................................................................................. 614 no Morumbi e 30 na Vila Mariana Salas cirúrgicas: (Set/11) ......................................................................................................................................... 33 Leitos de UTI ............................................................................................................................................................... 58 Médicos cadastrados .......................................................................................................................................... 5.646 Funcionários ........................................................................................................................................................ 9.342 Atendimentos no Pronto-Socorro/mês (Set/11) .......................................... 21.787 na soma de todas as unidades Cirurgias/mês (Set/11) ...................................................................................................................................... 2.884 Internações/mês ................................................................................................ 3.921 na soma de todas as unidades

ÁreAS De MAIor INveSTIMeNTo eM 2012:

Fonte: hospital israelita albert einstein

O Hospital Israelita Albert Einstein foi fundado em 1971 pela Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, que também é responsável por parcerias público-privadas e pelo atendimento em dezenas de outros lugares em São Paulo. Em 2006, a SBIBAE deu início ao plano de expansão do hospital, que pretende dobrar o tamanho da instituição em 2012.

Não divulgado

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\\ categoria hospital HOSPITAL LUIZ CAMARGO DA FONSECA E SILVA

Hospital Luiz Camargo da Fonseca e Silva, gerido pela Pró- Saúde, controla custos com ajuda da tecnologia integrada e compras conjuntas

Foto: riCardo BeniCHio

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SegUINDo À rISCA POR MARIA CAROLINA BURITI • MBURITI@ITMIDIA.COM.BR

“Estado de calamidade pública”. É assim que o diretor executivo da Pró - Saúde, Paulo Câmara, lembra da situação do Hospital Luiz Camargo da Fonseca e Silva, localizado em Cubatão, na região da Baixada Santista (SP). Mas tal circunstância não é exceção no dia a dia da Pró-Saúde, associação beneficente especializada na gestão de estabelecimento de saúde públicos, que administra 52 hospitais brasileiros. Com unidades de diferentes perfis espalhados de norte a sul do Brasil, a Pró - Saúde atua em parceria com o governo local, em entidades onde a gestão pública é problemática e se mostra ineficiente. E esse foi o caso do Hospital Luiz Camargo da Fonseca e Silva, que estava praticamente arruinado quando assumido em 2003 pela entidade. “Ele tinha muitos problemas. Estava falido, deteriorado, tinha pouco movimento e não chegava a 50% de ocupação. Uma das coisas que me chamou a atenção foi o consumo de água do hospital, que era um absurdo. Conseguimos reduzi-lo em mais de 50% e, hoje, a ocupação está de 40% a 50% maior”, relembra Câmara. A retomada da gestão deu adeus aos leitos vazios e, atualmente, a produtividade é de 80%- número considerado “ideal” por consultores de saúde quando se trata de ocupação hospitalar. Classificado como hospital geral, a entidade tem 150 leitos e é a única referência em alta complexidae da cidade de Cubatão atendendo a população local e municípios vizinhos. Cerca de 90% dos atendimentos são oriundos do SUS, o restante é da saúde suplementar. Dentro do orçamento anual de R$ 56 milhões, a entidade tem metas qualitativas e quantitativas para serem cumpridas. “Existe um corpo técnico da Pró- Saúde que implementa controle de faturamento, estoque, enfermagem e processos, entre outros. Implantamos “POR MEIO isso no hospital e tentamos melhorar a quaDE PARCERIA lidade da prestação de serviço e agilidade PÚBLICO-PRIVADA, do atendimento”, afirma Câmara. O HOSPITAL O recurso vindo do SUS e complementaCONSEGUIU do pela Prefeitura de Cubatão é aplicado ELEVAR SUA TAXA durante o ano e precisa ser cumprido rigoDE OCUPAÇÃO DE rosamente, com riscos de a própria associa50% PARA 80%” ção arcar com o déficit. Mas há renovação anual de contrato, em que o aumento de PAULO CÂMARA, produção pode ser renegociado. “Se está DA PRÓ-SAÚDE

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\\ categoria hospital

aumentando a produção como o número de partos, por exemplo, e provamos estatisticamente isso, podemos negociar para o ano seguinte”, diz o executivo.

CASeIro e eFICIeNTe

Se é possível apontar uma vantagem na administração de 52 entidades tão diferentes, ela está no setor de compras. A Pró-Saúde tem a facilidade de negociar preços e cerca de 70% das operações de todos os hospitais são realizadas via central

de compras, com economia de até 25% nos suprimentos. Essa integração também é visível na área de tecnologia. Com gestão das entidades avaliadas por diferentes métricas e prestação de contas para os governos locais, a Pró - Saúde não poderia deixar de lado os sistemas de gestão para integrar essas informações. Mesmo com o auxílio de empresas de tecnologia terceirizadas em algumas áreas dos hospitais coletando informações, o sistema de gestão financeira e contá-

bil é desenvolvido pela associação. Na central, localizada em São Paulo, chegam informações via web de todos os números das entidades geridas, 24 horas por dia e a integração ocorre com o sistema contábil, financeiro e de compras. “A controladoria atualiza as informações dia a dia. Há um alerta antes do fim do mês, para sabermos se o hospital tem a tendência de gastar mais do que o previsto no mês. A partir daí, verificamos o que está ocorrendo na instituição”, conta Câmara.

HoSPITAL LUIz CAMArgo DA FoNSeCA e SILvA Localizado em Cubatão, é a única referência em alta complexidade da região. A partir de 2003, passou a ser gerido por uma parceria público-privada

Data de Inauguração ................................................................................. 17/07/2003 (início do contrato de gestão) Números de Leitos ...................................................................................................................................................150 Salas Cirúrgicas ........................................................................................................................................................... 5 Leitos de UTI ............................................................................................................................................................... 14 Médicos .................................................................................................................................................................... 176 Funcionários ............................................................................................................................................................ 521 Atendimento no Pronto Socorro/mês .................................................................................................................. 2.487 Cirúrgias/mês .......................................................................................................................................................... 284 Internações/mês ..................................................................................................................................................... 622

INveSTIMeNToS eM 2012

Fonte: Hospital luiz Camargo da FonseCa e silva

Faturamento Anual ........................................................................................................................... R$ 56.006.172,00

Nos últimos três anos, foram investidos, em média, R$ 1.500.000,00 por ano

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\\ categoria hospital IRMANDADE NOSSA SENHORA DAS GRAÇAS

Após recente revitalização do hospital, a Irmandade de Nossa Senhora das Graças prevê a construção de outro prédio Foto: heLeniLton Pinheiro

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DeSeNvoLvIMeNTo CoNTÍNUo POR THAIA DUÓ • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Ser reconhecida como referência em qualidade e resolutividade é o objetivo principal da Irmandade de Nossa Senhora das Graças, instituição filantrópica de Sete Lagoas, Minas Gerais. Administrado pela empresa MMeister, o hospital tem sua gestão dividida em duas diretorias, a administrativa-financeira e a técnica, ambas com responsabilidades distintas e visão única: o desenvolvimento contínuo da marca. Em 2008 a instituição idealizou seu primeiro Planejamento Estratégico, com duração de quatro anos e foco em crescimento e na busca pela acreditação da ONA (Organização Nacional de Acreditação). Operacionalizado pelo escritório de qualidade, que atua como staff dentro da instituição, o Planejamento Estratégico tem a participação do conselho de administração, das diretorias e gerências. “Cada gestor de negócio é responsável por desenvolver a análise Swot, ferramenta utilizada para avaliar o cenário, sendo usada como base para encontrar pontos fortes e fracos dentro do ambiente interno e ameaças e oportunidades no ambiente externo”, explica a gestora de qualidade da Irmandade de Nossa Senhora das Graças, Camila Pena. Após as análises, o resultado é encaminhado para o escritório de qualidade, responsável pela tabulação e construção da matriz gerencial. “A partir disso são definidos os objetivos estratégicos, que são alocados com as perspectivas do hospital”, esclarece Camila ao informar que cabe a cada gestor definir seus projetos, para que o hospital cumpra os objetivos e a visão estratégica seja atingida. Como resultado, o hospital já revitalizou toda a estrutura do prédio, onde estava localizado o antigo Pronto Socorro. A UTI adulto passou de 10 para 20 leitos, sendo que outros 10 devem ser inaugurados em janeiro de 2012; os andares de internação passam por adaptação, conforme legislação da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). “Hoje temos um andar todo rosa, com hotelaria diferenciada, de uso exclusivo para mulheres”. Segundo Camila, o Pronto Atendimento também passou por reformas e atualmente conta com leitos em torno do posto de enfermagem, para um melhor atendimento. “Estamos em crescimento, não estamos prontos e nunca vamos estar, porque o nível de exigência do corpo de gestão e da pró“PARA CADA BOA pria legislação é sempre crescente. Mas é preciso IDEIA EXISTE UMA reconhecer o quanto evoluímos, temos crescido CLASSIFICAÇÃO a olhos vistos”, destaca.

DE PONTOS, QUE PODEM SER TROCADOS POR PRÊMIOS EM NOSSAS LOJAS” CAMILA PENA, DA INSG

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INCeNTIvo

O hospital ganhou um leito por causa da ideia de uma das técnicas de enfermagem, que sugeriu alocar o Posto de Enfermagem para outra área, o que possibilitou o ganho de espaço. Este fato incentivou a criação do “Boas

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\\ categoria hospital Ideias Praticadas”, programa que permite a participação dos funcionários em reuniões estratégicas. “Para cada boa ideia existe uma classificação de pontos, que podem ser trocados por prêmios em nossas loja de conveniência, que tem desde toalhas a iPads”, explica a gestora de qualidade do Nossa Senhora das Graças.

INveSTIMeNToS FUTUroS

O primeiro passo do segundo Planejamento Estratégico, que terá início em 2012 e validade de cinco anos, é dar início, em março, à construção de um prédio, que abrigará o Centro de Imagens. Cerca de R$ 1,5 milhão já foi investido na expansão do hospital até agora. Serão sete andares, sendo os dois primeiros de estacionamento subterrâneo, três voltados para exames de imagens e consultórios e dois para um hospital de ensino. Até a conclusão,

prevista para dezembro de 2012, o total investido chegará a R$ 3 milhões. Com equipamentos de ponta, a instituição já adquiriu um novo servidor para garantir segurança em todos os processos e o banco de imagens passou a ter linguagem Oracle. Para o próximo ano, será implantado o Protocolo de Manchester, que estabelece procedimentos operacionais capazes de realizar uma triagem dos pacientes que necessitam efetivamente de pronto atendimento.

AçõeS SUSTeNTÁveIS

Ser ambientalmente sustentável faz parte dos projetos da Irmandade de Nossa Senhora das Graças. Uma das ações previstas no próximo planejamento estratégico é o reaproveitamento da água usada na hemodiálise, que, por ser livre de contaminação, pode ser reutilizada na área de serviços como, por

exemplo, na lavanderia. Outro projeto em estudo é o de monitorar, por meio de parcerias com organizações de responsabilidade socioambiental, o plantio de sementes doadas para a família de cada recém-nascido dentro do hospital. “Cada bebê que nasce em nossa instituição deveria significar uma nova planta no planeta, mas não temos ainda o gerenciamento dessas mudas. Já são cerca de 3,5 mil sementes doadas”, diz a gestora de qualidade. O projeto Fortalecer também se destaca entre as ações do hospital. Com o objetivo de estreitar as relações com as secretarias de saúde de 35 munícipios, a ação pretende monitorar 60 mil vidas de maneira efetiva. “Nossa responsabilidade vai além da saída do paciente da nossa casa. Queremos cuidar dele fora do hospital, aí atingiremos a efetividade na nossa visão”, finaliza.

IrMANDADe NoSSA SeNhorA DAS GrAçAS O Hospital iniciou suas atividades numa casa antiga adaptada, em 7 de março de 1880. No dia 25 de julho de 1937, foi inaugurado o atual prédio. A instituição é hoje conduzida por uma irmandade de 139 irmãos e atende cerca de 35 municípios circunvizinhos. Faturamento anual .................................................................................................................. Aproximadamente R$ 25.000.000,00 Número de leitos ............................................................................................................................................................................ 199 Salas cirúrgicas ................................................................................................................................................................................ 10 Leitos de UTI ............................................................................................................................... 20 leitos para adultos e 10 neonatais Médicos .......................................................................................................................................................................................... 250 Funcionários .................................................................................................................................................................................. 803 Atendimentos no pronto-socorro/mês ..................................................................................................................................... 3.000 Cirurgias/mês ................................................................................................................................................................................ 950 Internações/mês ........................................................................................................................................................................ 1.100

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Fonte: irmandade nossa senhora das graças

Data de inauguração .................................................................................................................................................................... 1880

R$ 2.000.000,00 será o total investido na construção de nova torre

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\\ categoria hospital HOSPITAL SANTA CATARINA

Após investir R$ 7 milhões na divulgação da marca, o Hospital Santa Catarina projeta faturamento de R$ 380 milhões

Foto: DiVUlGaÇÃo

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reCoLoCAÇÃo De oUro POR THAIA DUÓ • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Segurança do paciente. O foco ocupa cada vez mais a mente dos gestores do Hospital Santa Catarina, de São Paulo, que enfrentam o crescente movimento de uma exigente clientela. Em franca expansão, a instituição conquista a cada dia sua recolocação no mercado, de acordo com o planejamento estratégico lançado há dois anos. Prova disso é o faturamento de R$ 333 milhões em 2010, aumento de 9% frente a 2009. Para este ano, a previsão é de R$ 380 milhões. Agregar valor e saber planejar o investimento faz toda a diferença para o Santa Catarina, que é acreditado nível 3 pela Organização Nacional de Acreditação (ONA) e pela Accreditation Canadá. “Nossa estrutura, o atendimento e, principalmente, os processos foram pontos fortes para ambas acreditações, que também prezam pela segurança do paciente”, observa o diretor-presidente do Hospital Santa Catarina, Manoel Navarro Borges. Trabalhar pelo que o paciente quer foi uma questão-chave para a instituição em 2010. Cerca de R$ 7 milhões foram investidos em ações de marketing pulverizadas, para divulgar a instituição, com o apoio de sua equipe interna de comunicação. Diversas campanhas foram lançadas ao longo do ano como, por exemplo, a Pense, que teve como objetivo mostrar o diferencial do hospital em cirurgias de alta complexidade em Ortopedia, Oncologia, Cardiologia e Neurocirurgia. “O cliente quer saber o que você tem de diferente ao oferecer essas especialidades, tão estratégicas para o Santa Catarina”, diz Borges. Em 2009, 70% do volume de atendimentos da instituição era de serviços clínicos e 30% cirúrgicos. Atualmente, o cenário apresenta 85% de atendimentos cirúrgicos e 15% clínicos. “É uma mudança radical, estamos crescendo cada vez mais”, avalia. Em 2012, o trabalho de divulgação da marca será focado no médico. O Santa Catarina oferece para esses profissionais um espaço VIP para descanso, refeições e reuniões. “Além disso, oferecemos aos médicos equipamentos de alta qualidade, forte acolhimento e atendimento “VAMOS INAUGURAR 30 especial a eles e seus pacientes. É isso LEITOS NO PRIMEIRO que vamos divulgar para os profissioSEMESTRE DE 2012 E, nais que ainda não conhecem nosso EM 2013, OUTROS 15 hospital”, explica o diretor. DEVEM SER ABERTOS” A instituição utiliza o Balance ScoMANOEL BORGES, DO recard (BSC) como metodologia de SANTA CATARINA medição e gestão de desempenho. Os

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\\ categoria hospital

métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura, utilizam a TI e os softwares de ERP como soluções de apoio. “Tendo a TI bem estruturada, os números e processos vêm automaticamente na nossa mão, por isso o uso da tecnologia é fundamental.” Somente em 2011, o hospital investiu R$ 1,6 milhão em novos equipamentos e hardware. Segundo o executivo, o investimen-

to resultou na satisfação dos clientes, medida por uma pesquisa de preenchimento não-obrigatório, mas com indíce positivo em torno de 90%. Para o próximo ano, a novidade é a mudança da equipe administrativa para um novo prédio, adquirido recentemente por R$ 52 milhões. A torre de 12 andares terá cinco deles para estacionamento subterrâneo e os demais voltados para uso exclusivo do pessoal administrativo.

As áreas onde hoje estão estes colaboradores serão transformadas em áreas assistenciais. “Vamos inaugurar 30 leitos logo no primeiro semestre de 2012 e, em 2013, outros 15 devem ser abertos”, afirma o executivo. Borges revela que, daqui dois anos, o hospital irá construir outro prédio, com capacidade para receber de 80 a 100 leitos. “O plano para 2012 é demolir uma torre antiga e erguer 10 novos andares”, finaliza.

HoSpITAL SANTA CATArINA

Faturamento anual .......................................................................................................................... R$ 333.857.086,82 Data de inauguração ................................................................................................................................... 06.02.1906 Número de leitos ...................................................................................................................................................... 337 Salas cirúrgicas ................................................................................................................................................ 24 salas Leitos de UTI ............................................................................................................................................................... 94 Médicos ................................................................................................................. 5 mil cadastrados e 2.500 atuantes Funcionários ......................................................................................................................................................... 2.081 Atendimentos no pronto-socorro/ Mês ...............................................................................................................11 mil Cirurgias/ mês ...................................................................................................................................................... 2.300 Internações/ mês .................................................................................................................................................1.800 ÁreAS De MAIor INveSTIMeNTo eM 2012

Fonte: hospital santa catarina

O Hospital Santa Catarina é parte da Associação Congregação de Santa Catarina e foi fundado em 1906. Tem entre seus principais serviços e especialidades a maternidade, oncologia, neurologia, cardiologia e ortopedia. É acreditado com o nível 3 da ONA e pela Accreditation Canadá.

R$ 150 milhões, em diversas áreas

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\\ categoria hospital HOSPITAL E MATERNIDADE SANTA JOANA

Monitorar os indicadores de satisfação de clientes médicos e pacientes, a gestão de custos, participando de grupos de compra, e manter serviços como lavanderia e nutrição dentro de casa levam o Hospital e Maternidade Santa Joana, de São Paulo, a manter sua sustentabilidade financeira e o nível de excelência na qualidade e segurança assistencial Foto: riCardo BeniChio

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vIU a NeCeSSIDaDe, aTeNDa! POR GUILHERME BATIMARCHI • GBATIMARCHI@ITMIDIA.COM.BR Entender as necessidades do cliente é um fator fundamental para manter a longevidade de qualquer empresa, independente de seu ramo de atuação. No setor de saúde, essa premissa não é diferente, no entanto, além do paciente, as instituições devem dirigir seus olhares também ao cliente médico, responsável por encaminhar boa parte da demanda nos hospitais. Com esse conceito bem definido em suas estratégias, o Hospital e Maternidade Santa Joana realiza uma série de investimentos para conquistar, cada vez mais, pacientes e médicos. “Atendemos a necessidade do cliente paciente na hotelaria e enfermagem, que são os principais investimentos em relação a este tipo de cliente. O público valoriza muito estes dois aspectos”, acrescenta o diretor comercial do Santa Joana Marco Antonio Zaccarelli. Já o cliente médico, segundo o executivo, exige agilidade nos processos, tecnologia de ponta e uma estrutura hospitalar pronta para o atendimento de urgências e emergências. “Realizamos um atendimento personalizado ao médico. Temos uma ouvidoria sempre à disposição destes profissionais para que eles se sintam seguros em mandar o paciente para cá”. Além destes investimentos, a instituição também disponibiliza espaços de conforto médico e um centro esportivo com quadra de tênis, piscina e academia aos profissionais. Com estes dois tipos de clientes cercados resta, ainda um terceiro, e não menos importante a ser abordado pelo hospital: as operadoras. De acordo com Zaccarelli, o hospital negocia suas tabelas junto aos convênios uma a uma dentro de um preço acessível para que caiba no portfólio das empresas, uma vez que são elas que permitem o acesso do paciente ao hospital. No entanto, realizar a manutenção da carteira de clientes não é o suficiente para garantir bons resultados. A revisão de processos e o gerenciamento de custos também são vitais para que o hospital mantenha suas contas equilibradas. Periodicamente, o Santa Joana participa de grupos de compras formados pela Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), onde os hospitais associados têm a oportunidade de realizar compras em grande escala e “O TEMPO conseguir um preço menor. No entanto, como a TODO ESTAMOS demanda por produtos é maior do que o volume MONITORANDO de encontros produzidos pela Anahp, o hospital, A SATISFAÇÃO por meio de do Grupo Santa Joana, formado por DOS MÉDICOS E quatro hospitais, Santa Joana, Pró Matre Perinatal PACIENTES” com duas unidades, uma na Barra da Tijuca e outra em Laranjeiras, ambas no Rio de Janeiro, realiza MARCO ANTONIO o mesmo movimento conseguindo negociações ZACCARELLI, DO vantajosas junto aos fornecedores. SANTA JOANA

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\\ categoria hospital

Outro fator que contribui para as contas do Santa Joana é o baixo custo administrativo do hospital, que é bastante enxuto, explica Zaccarelli. “Por ser uma empresa familiar e contar com os proprietários atuando diretamente , a administração se torna mais enxuta e as decisões ocorrem de forma mais rápida e ágil”, explica. Ainda de acordo com o executivo, por ser uma rede de hospitais, o Grupo Santa Joana também consegue ter um ganho de escala em sua esfera administrativa tendo apenas um departamento de RH para os hospitais Santa Joana e Pró Matre, além do mesmo departamento administrativo, uma central de materiais, que atende as duas unidades e uma lavanderia. “Outra vantagem é a

proximidade entre as duas instituições, que permite uma logística rápida”, completa. Dentro da estratégia de gestão de custos, a instituição optou por manter os serviços de nutrição, lavanderia, segurança, recepção e limpeza dentro de casa e não terceirizá-los. “Conseguimos trabalhar estes serviços com muita qualidade e custos compatíveis e competitivos com a terceirização além de ser uma filosofia do grupo não abrir estas operações para terceiros”, conclui Zaccarelli.

INveSTINDo eM CoNHeCIMeNTo e qUaLIDaDe

Com 19% de seus recursos investidos na área de RH, o Santa Joana disponibiliza cons-

tantemente em educação continuada para seu corpo clínico assistencial, oferecendo voltados à qualidade, treinameno e reciclagem e estudos de caso dentro das subespecialidades da perinatologia como neonatologia, anestesia obstétrica, cirurgias ginecológicas, reprodução humana , entre outros. Para atender estas demandas vindas dos clientes, o hospital realiza frequentemente pesquisas de satisfação junto a pacientes e médicos, que acabam sendo indicadores pelos quais o Santa Joana se orienta. Acreditado com o nível três da ONA, o hospital já se prepara para iniciar o processo de acreditação pela Joint Commission International.

HoSpITaL e MaTerNIDaDe SaNTa joaNa

Faturamento anual ........................................................................................................... R$ 300.000.000,00 (2011) Data de inauguração ............................................................................................................................. agosto de 1948 Número de leitos ...................................................................................................................................................... 180 Salas cirúrgicas ......................................................................................................................................................... 16 Leitos de UTI ............................................................................................................................................................... 90 Médicos ................................................................................................................................................................ 5.000 Funcionários ........................................................................................................................................................ 2.000 Cirurgias/ mês ......................................................................................................................................................... 800

ÁreaS De MaIor INveSTIMeNTo eM 2012

Fonte: hospital e maternidade santa joana

Inaugurada em 1948, o Hospital e Maternidade Santa Joana é filiado à Rede Vermont, instituição que reúne as 400 melhores unidades neonatais do mundo. Em novembro de 2011, o hospital passou por uma das expansões mais importantes de sua história, onde inaugurou uma nova torre: com leitos, salas cirúrgicas, medicina diagnóstica e outros serviços. Os investimentos na unidade foram de R$ 100 milhões.

Não divulgado

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\\ categoria hospital SANTA CASA DE MACEIÓ

Com mais de 100 anos de existência, a Santa Casa de Maceió adota um modelo de gestão moderno para garantir a qualidade, apesar do orçamento apertado

Foto: LULa casteLo BRanco/FUtURa PRess

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o DeSAFIo DA QUALIDADe POR MARIANA COSTA EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Quem trabalha na área sabe: ser um hospital de qualidade, apenas, não é o bastante. Para manter a vantagem comparativa é preciso ter sua eficiência comprovada. Por isso, cada vez mais hospitais de todo o país reajustam procedimentos e direcionam uma série de esforços para conquistar a acreditação. Foi com esse objetivo que a Santa Casa de Misericórdia de Maceió criou, há três anos, um Escritório de Qualidade. A ideia era que a nova gerência ajudasse no cumprimento das normas requeridas pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). Como resultado, a instituição alagoana alcançou a Acreditação Nível 1 e o sucesso de sua atuação fez com que o Escritório de Qualidade se tornasse um departamento fixo do hospital. Entre outras funções, a gerência busca garantir que o selo seja mantido com a ajuda de mais de 2 mil funcionários e 450 médicos. E isso não é em vão: além de revalidar a acreditação no final deste ano, a Santa Casa de Maceió espera subir mais alguns degraus. “Estamos na busca dos níveis 2 e 3. Outro sonho nosso é partirmos para a acreditação internacional”, explica o provedor da instituição, Humberto Gomes de Melo. Melo explica que o sucesso resulta de muitos esforços. Com 160 anos de existência, a Santa Casa costumava ter uma administração centralizada. Há oito anos, foi feito um planejamento estratégico tendo em vista a descentralização. Atualmente o hospital conta com uma mesa administrativa que é eleita a cada quatro anos por uma irmandade composta por no máximo 200 pessoas. O Escritório de Qualidade é uma das 10 gerências que ajudam a descentralizar a administração da Santa Casa. Outra, de igual importância, é a gerência de marketing, responsável por manter a imagem positiva do hospital. “Mantemos um bom relacionamento com a mídia. Há uma pagina dominical onde publicamos todos os eventos que acontecem no hospital, uma revista bimestral e nosso portal, “QUEREMOS procuramos atualizar permanentemente”, CRESCER PARA que diz Melo. Segundo o provedor, a instituição tamOPERADORAS bém procura divulgar o que acontece lá dentro, E TAMBÉM por meio de releases repassados frequentemente PARA O SUS” aos meios de comunicação.

HUMBERTO DE MELO, DA SANTA CASA DE MACEIÓ

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DrIBLANDo DeSAFIoS

Como em qualquer empresa, os ventos nem sempre sopram de forma positiva para a Santa Casa de Maceió. O maior desafio da instituição é garantir

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\\ categoria hospital a qualidade na assistência sendo que a maioria dos pacientes atendidos é do Sistema Único de Saúde (SUS). “Esse é o grande problema que enfrentamos. Não só a Santa Casa, mas todas as instituições que atendem ao SUS. Para cada R$ 100 que gastamos, recebemos R$ 62. Na parte de internação, a situação é mais grave: são R$ 43 para cada R$ 100”, explica Melo. A solução encontrada foi manter 60% de atendimento ao SUS e 40% para operadoras de planos de saúde. “Graças a essa gestão e à credibiliadade, podemos nos sustentar e cres-

cer. Somos hoje o hospital que mais atende pacientes do SUS no Estado de Alagoas. Em 2009, adquirimos o hospital materno-infantil para atendimento exclusivo de pacientes do SUS. Antes de completar 12 meses, já era o que mais atendia parturientes e o que mais fazia cirurgias de crianças do SUS. Para isso, tivemos de aumentar o atendimento a convênios, sem deixar de lado a qualidade do atendimento para os pacientes do setor público”, conta o provedor. Melo ainda vê espaço para crescer mais. Ele diz que, há oito anos, apenas 6% da população de Ala-

goas tinha planos de saúde. Hoje, o número ultrapassou os 11% e o poder aquisitivo das classes C e D segue crescendo. “Essa quantidade de usuários vai aumentar e as pessoas precisam ter onde ser assistidas. Queremos crescer para as operadoras e também para o SUS. Estamos com um projeto para ampliação da instituição em 2012. Serão criados 80 novos leitos, um novo complexo para abrigar as UTIs e um centro médico com 80 consultórios”, explica o gestor. O investimento para este projeto deve ficar em torno de R$ 50 milhões nos próximos quatro anos.

SANTA CASA De MISerICórDIA De MACeIó

Faturamento anual ........................................................................................................................ R$150.000.000,00 Data de inauguração .................................................................................................................................... 07.09.1851 Número de leitos ...................................................................................................................................................... 385 Salas cirúrgicas ..........................................................................................................................................................16 Leitos de UTI ............................................................................................................................................................... 49 Médicos ..................................................................................................................................... Aproximadamente 450 Funcionários ......................................................................................................................................................... 1.989 Atendimentos no pronto-socorro/mês ................................................................................................ Média de 5.500 Cirurgias/mês ....................................................................................................................................... Média de 2.000 Internações/mês .................................................................................................................................. Média de 2.100

Fonte: santa casa de maceió

Com 160 anos de história, a Santa Casa de Misericórdia de Maceió é Hospital Sentinela, credenciado pelo Ministério da Saúde como referência para questões relacionadas à farmacovigilância, tecnovigilância e hemovigilância, possui Acreditação Nível I pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), sendo o primeiro hospital do estado e primeira Santa Casa do Norte/Nordeste a receber o selo.

ÁreAS De MAIor INveSTIMeNTo eM 2012 Ampliação de Leitos, Tecnologia, Equipamentos, Melhorias de gestão.

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\\ categoria hospital HOSPITAL VERA CRUZ

Hospital Vera Cruz profissionaliza gestão, institui políticas de meritocracia e inova para se manter competitivo

Foto: ricarDo Benichio

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INoVAÇÃo CoMo prIorIDADe

POR THAIA DUÓ • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR

Inovar é a palavra de ordem dentro do Hospital Vera Cruz de Belo Horizonte, Minas Gerais. Convidado há seis meses para atuar diretamente no processo de profissionalização e governança corporativa da instituição, o executivo Fábio Sinisgalli tem posto a inovação como prioridade da casa, que na década de 1980 já se destacava com novas ideias, como a criação de uma área de controle de infecção na região. Com foco em ser uma organização mais transparente, o Vera Cruz buscava um profissional para implementar seu processo de sucessão de maneira inovadora. “É um procedimento que demanda tempo e maturidade do hospital. Chega um momento em que é preciso fazer a transição e sucessão da empresa e, normalmente, para ter efeito duradouro, necessita-se de um processo de governança corporativa, em que sócios e família se posicionem em órgãos de controle, que são os conselhos, e assim se passa a ter uma organização profissionalizada”, explica o diretor-executivo, ao comentar que apenas um terço das empresas sobrevive da 2ª para 3ª geração, por causa do processo sucessório. Com o conceito de inovação difundido via ferramentas como intranet, comunicados em murais, jornais internos, ou ferramentas similares, o Vera Cruz havia dado alguns passos para o funcionamento do plano de sucessão, hoje 100% implementado por Sinisgalli, que trabalha fortemente na preparação do hospital para o novo mercado e atração de investidores. “Temos o objetivo de ser uma empresa atualizada e que cuida da sucessão com seriedade. Hoje sabemos que os hospitais que têm melhores práticas de governança se destacam”. Atualmente, com a família fora da gestão, o Vera Cruz passou a ser vista pelos colaboradores e corpo clínico como um hospital “SABEMOS QUE voltado para o crescimento e desenvolviOS HOSPITAIS QUE mento junto ao mercado. Para o executivo, TÊM MELHORES as mudanças também já resultam em novas PRÁTICAS DE oportunidades de negócios e incentivos aos GOVERNANÇA SE colaboradores, que semanalmente se reúDESTACAM” nem com o grupo Pensar Diferente, como estímulo para inovar em diversos projetos. FÁBIO SINISGALLI, DO VERA CRUZ “Fazem parte dos valores do hospital

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\\ categoria hospital tanto a questão das pessoas quanto a capacidade criadora, e isso é percebido entre os colaboradores dentro das suas rotinas, no dia a dia. Os líderes, por exemplo, têm grande autonomia para desenvolver internamente sua norma de trabalho e isso faz com que o clima seja propício para novas ideias”, diz Sinisgalli. O reconhecimento do pessoal interno do Hospital Vera Cruz se faz por meio de uma política criada para observar o desenvolvimento de cada colaborador e contemplá-los em promoções. Para isso, a instituição deve colocar em prática, ainda em

2011, um projeto de Recursos Humanos que visa ao reconhecimento por desempenho. De acordo com o executivo, uma série de ações faz parte do planejamento para vigorar no próximo ano, entre elas a participação dos colaboradores nos resultados da empresa.

projeToS pArA INoVAr

A maior parte das inovações da instituição é trazida pelos próprios gestores, médicos, corpo clínico e colaboradores, em reuniões e workshops realizados para a equipe do Vera Cruz.

Entre os projetos inovadores está um de linha de cuidados, desenvolvido para atender os pacientes com base em uma previsão de tempo, gerada por um protocolo desenhado pelo corpo clínico. “O Vera Cruz é posicionado no mercado com tradição de ser inovador ao longo do tempo. Vários serviços que foram instituídos em Minas Gerais começaram aqui no hospital. Pensamos diferente e, de uns sete anos pra cá, criamos essa política mais forte, de também estimular em nossos colaboradores a criação de novas ideias”, completa o executivo.

HoSpITAL VerA CrUz S/A

Faturamento anual .............................................................................................................................. R$ 80.000.000 Data de inauguração ...................................................................................................................................... 09.04.49 Número de leitos ..................................................................................................................................................... 156 Salas cirúrgicas .......................................................................................................................................................... 8 Leitos de UTI .............................................................................................................................................................. 24 Médicos ................................................................................................................................................................... 375 Funcionários .......................................................................................................................................................... 700 Atendimentos no pronto-socorro/ mês ........................................................................................................... 10.000 Cirurgias/ mês ........................................................................................................................................................ 760 Internações/ mês ................................................................................................................................................... 800

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Fonte: hospital vera cruz

Idealizado e construído pelos médicos Sylvio Miraglia e Antônio Figueiredo Starling e pelo engenheiro Ajax Rabello, o Hospital Vera Cruz (HVC) foi inaugurado em 9 de abril de 1949 como o hospital mais moderno de Minas Gerais. O HVC foi avaliado pela DNV e certificado pela ONA em Acreditação Plena no ano de 2008, e em Acreditação com Excelência no ano de 2010. O HVC inaugurou, em fevereiro de 2011, a primeira unidade vascular instalada em um hospital privado de Minas Gerais para tratamento de pacientes que sofrem de Acidente Vascular Cerebral (AVC), síndromes coronarianas, trombose mesentérica e oclusão arterial aguda.

R$ 2.500.000,00

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\\ categoria hospital CIAS UNIMED VITÓRIA

Envolvimento de médicos cooperados e colaboradores é essencial para que o Cias, da Unimed Vitória, cumpra metas e reduza o desperdício, sem deixar de lado o atendimento humanizado

Foto: JuSSArA mArtInS/FuturA PreSS

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TrABALHAr JUNTo POR MARIANA COSTA • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Um hospital em que médicos cooperados assumem responsabilidade por uma gestão de sucesso. Essa é a ideia do Centro Integrado de Atenção à Saúde (Cias), da Unimed Vitória. “Projetos como o planejamento estratégico, ações de responsabilidade social e premiações internas são desempenhados com base na participação de toda a equipe. Sem dúvida, é maior a sensação de pertencimento, participação e responsabilidade com o desenvolvimento da organização, também em virtude do forte envolvimento dos colaboradores com todos esses projetos”, explica o diretor-presidente da Unimed Vitória, Márcio de Oliveira Almeida. Além do edifício central, o Cias está integrado a seis unidades ambulatoriais espalhadas pelos municípios da Grande Vitória. “A criação das unidades ambulatoriais foi uma iniciativa da cooperativa, com a finalidade de garantir capilaridade ao atendimento dos 272 mil clientes da Unimed Vitória”, explica. Uma das unidades ambulatoriais dá suporte direto ao pronto-socorro do Cias, atendendo casos de menor urgência, liberando o hospital para tratar casos mais graves. Isso confere mais agilidade ao atendimento, segundo Almeida. Até o final deste ano, um total de R$ 2 milhões será investido no Cias. “Os investimentos foram direcionados, em especial, para a aquisição de equipamentos, a fim de manter o estabelecimento em dia com o que há de mais moderno em termos de tecnologia hospitalar”, explica o gestor, que adianta que já está sendo estudada a expansão do hospital. “Nosso objetivo é garantir ainda mais qualidade e exclusividade aos clientes da cooperativa e, ao mesmo tempo, ampliar o espaço disponibilizado para atuação dos médicos cooperados.” Enquanto isso, para avaliar os avanços do hospital, uma série de indicadores demonstra o desempenho em cada setor. “Gestores fazem uma avaliação periódica desses indicadores. Para aqueles que estão fora da meta ou com tendência desfavorável, é necessário abrir um plano de ação. Os resultados são apresentados semestralmente”, explica o superintendente de recursos próprios da Unimed Vitória, Paulo Augusto de Aragão. Para ele, essa avaliação de indicadores é crucial para a instituição se desenvolver. “O que não pode ser medido, não pode ser avaliado. Com os indicadores, deixamos o lado intuitivo para planejar ações com uma visão muito mais técnica.”

“ATÉ CASAMENTO JÁ FOI CELEBRADO DENTRO DO HOSPITAL” MÁRCIO ALMEIDA, DA UNIMED VITÓRIA

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reDUção De DeSPerDÍCIo

Esse crescimento almejado para o Cias deve ocorrer de forma sustentável, afinal um dos destaques no modelo de gestão do hospital é sua política de redução de desperdícios. “Exis-

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\\ categoria hospital te todo um controle de medicamentos e materiais, principalmente por conta da data de vencimento”, diz Paulo Augusto de Aragão. “Quando precisamos comprar um remédio que não é rotina do hospital e sobram 10 comprimidos na caixa, que não vão ser usados por outro paciente, trocamos com outros hospitais da rede”, exemplifica. O hospital também promove ações para reduzir o consumo de água e energia e evitar o desperdício de alimentos no refeitório. “Essa questão de responsabilidade social tem ultrapassado algumas fronteiras. Isso é percebido por quem está na ponta e também pelo cliente”, diz o superintendente.

E não é só reduzindo custos que o Cias da Unimed Vitória levanta a bandeira da responsabilidade social. O atendimento humanizado ao paciente está inserido na missão da instituição. Entre outras ações, é promovido o Cias da Alegria, em que dois atores percorrem o hospital, duas vezes por semana, fazendo trabalhos manuais com os pacientes. Todo mês, músicos voluntários enchem os apartamentos com os sons de acordeão e violão. Datas festivas, como Natal e aniversários, também são comemoradas dentro do Cias. Mas uma celebração, em particular, é relembrada com orgulho pelo superintendente. “Um paciente ia

e voltava com frequência ao hospital e a noiva não conseguia marcar a data do casamento. Então, ela perguntou se poderia levar um padre para celebrar ali mesmo. Só que nós fizemos uma surpresa: em uma área espaçosa colocamos um tapete, compramos um bolo. Duas colaboradoras nossas foram as damas de honra. Não foi só um casamento dentro do quarto. Eles ficaram super emocionados”, conta Aragão. Atitudes como essa mostram que o termo “tratamento humanizado” pode deixar de ser um simples clichê na assistência à saúde e ganhar vida, graças à sensibilidade de gestores e colaboradores de uma instituição.

CeNTro INTegrADo De ATeNção à SAúDe (CIAS)

Faturamento anual ............................................................................................................................ R$ 88.645.486,00 Data de inauguração ................................................................................................................................... 30.06.2003 Número de leitos ...................................................................................................................................................... 176 Salas cirúrgicas ........................................................................................................................................................... 6 Leitos de UTI ............................................................................................................................................................... 46 Médicos ........................................................................ 400 plantonistas fixos e 2.203 cooperados da Unimed Vitória Funcionários ........................................................................................................................................... Não divulgado Atendimentos no pronto-socorro/ Mês ............................................. 6.368 pronto-socorro adulto e 3.167 no infantil Cirurgias/ mês .................................................................................................................. 913 gerais e 114 pediátricas Internações/ mês .................................................................................................................................................... 657

ÁreAS De MAIor INveSTIMeNTo eM 2012

Fonte: CIAS - unImed vItórIA

Certificado pela Organização Nacional de Acreditação com nível 3, o hospital conta também com a RVA, uma certificação internacional reconhecida no setor. Os pronto-socorros adulto e infantil funcionam com base no sistema de Classificação de Risco, o que confere mais agilidade ao atendimento médico no local, priorizando os casos de urgência e emergência.

Não divulgado

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\\ artigo operadoras

SAÚDE SUPLEMENTAR:

henrique oti shinomata

um balançO de 2011

O

ano de 2011 foi um período em que a Agên- vivendo um momento em que as grandes operacia Nacional de Saúde Suplementar (ANS) doras estão dando preferência apenas para comercriou e implantou resoluções significativas cialização dos planos empresariais, que inclusive no setor, que privilegiam, principalmente, os be- não estão sob a resolução. neficiários de planos de saúde. Apesar de ter sido Outra resolução, lançada em junho de 2011, foi uma época em que acompanhamos fortes con- a norma que exige o prazo mínimo de atendiflitos de interesse no setor, queda na qualidade mento, motivo de grande reclamação por parte do atendimento e descredenciamento em massa, dos usuários. A mudança, que deveria entrar por parte de algumas especialidades médicas em em vigor em setembro, teve de ser prorrogada, determinadas regiões. O que se percebe é que, pois segundo as operadoras elas ainda não têm na prática, essas mudanças estrutura para prestar ainda não refletem de forma tal atendimento. A prepositiva no setor. visão é que ela entre em O SISTEMA DE SAÚDE ESTá PERTO No mês de maio, o destavigor no dia 19 dezemDE UM cAOS, POIS O GOVERNO AGE que foi a resolução nº 252, bro. Entretanto, há uma TIMIDAMENTE NA RESOLUçãO DOS que define as regras para corrente pessimista no ampliação de portabilida- PROBLEMAS DE SAÚDE DO cIDADãO. ESSA setor que acredita que a de e carência para os plamudança não conseguiSAÚDE qUE é GARANTIDA PELA NOSSA nos coletivos e contratados rá ser implantada, apecONSTITUIçãO E NãO DEVERIA TER DOIS sar do tempo de adaptapor adesão e individuais. Tal mudança permitiu ao ção dado às operadoras, SOBRENOMES “PÚBLIcA” E “PRIVADA” usuário migrar de contrato elas ainda não possuem sem perder a carência. A norma também libera estrutura, principalmente com o descredenciaos planos não regulamentados pela ANS, ou seja, mento da rede médica. contratados antes de 1999, que tenham direito a O programa de envelhecimento ativo, criado migrar para poder usufruir do rol de coberturas pela Resolução 265, trouxe um aspecto impormínimas exigidos pela ANS. tante neste ano, mostrando que a ANS está muApesar de a resolução oferecer aos beneficiários dando o seu modo de intervir no mercado, que oportunidades de escolha, o consumidor percebeu consiste em mudar a prática adotada pelo setor, que, na prática, as opções de portabilidade estão que é tratar doenças, o que gera um custo muito muito restritas a um pequeno leque de opções, maior; se parte do investimento fosse direcioalém de existir pouca diferença de produtos e nado a programas de promoção da saúde este serviços. Isso porque, a saúde suplementar está valor cairia drasticamente. Na teoria, a iniciativa

é ótima, mas os beneficiários não vêem tal incentivo por parte das suas operadoras. Ao meu ver, a única norma criada este ano, que privilegia de fato os consumidores, é a Normativa 262, que atualiza o rol de procedimentos a cobertura assistencial mínima obrigatória. Apesar de entrar em vigor apenas no dia 01 de janeiro de 2012, será possível ver, por falta de conhecimento dos usuários, operadoras agindo de má fé e negando a prestação da cobertura. O sistema de saúde está perto de um caos, pois o governo age timidamente na resolução dos problemas de saúde do cidadão. Essa saúde que é garantida pela nossa Constituição e não deveria ter dois sobrenomes “pública” e “privada”, saúde oficial e saúde suplementar. A ANS está fazendo um belo trabalho ao estabelecer diretrizes e qualificação do sistema privado, mas isso tem que evoluir para uma unificação da assistência médica. Enquanto houver dois sistemas no País, a história poderá acabar com a frase: “cão que tem dois donos morre de fome”.

Henrique Oti SHinOma Ex vice-presidente da Sociedade Brasileira de Medicina de Seguro. Possui MBA Executivo Internacional em Ohio (EUA) e é mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Shinomata escreve mensalmente no Blog Medicina de Seguro no Saúde Web.

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Responsabilidade Social

é compartilhar valor com a sociedade.

Associação Congregação de

Santa Catarina Amor pela vida

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Fotos comunidade ACSC C

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A ACSC - Associação Congregação de Santa Catarina, é uma das mais inovadoras e tradicionais redes de valor compartilhado do Brasil. Para a ACSC, só faz sentido obter resultados expressivos, como a receita de 1,2 bilhoes de reais de 2010, se for para reinvesti-la no cuidado de cada vez mais pessoas. Por isso, a ACSC trabalha com modelo de gestão totalmente moderno, baseado no conceito de valor compartilhado, ou seja, as entidades mantenedoras, como o Hospital Santa Catarina (SP), Casa de Saúde São José (RJ), Colégio Santa Catarina (SP) e Colégio Santa Catarina (MG), redirecionam seus resultados para as obras sociais mantidas pela ACSC. Uma operação moderna e estruturada para gerar o “lucro social”, e devolver para a sociedade os mesmos recursos que ela produziu.

7 estados 34 unidades 14.000 colaboradores R$ 1,2 bi faturamento anual 8 milhões atendimentos anuais 114 anos de Brasil

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www.acsc.org.br Obra Social Santa Catarina MG

NESC – Núcleo Educacional Santa Catarina SP

Centro de Convivência Madre Regina CE

AME Interlagos SP

AME Itapevi SP

Creche Casa da Criança SP

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Amparo Maternal SP

Residencial Santa Catarina SP

Colégio Santa Catarina GO

Creche Madre Regina CE

Hospital Madre Regina Protmann ES

Creche Sagrada Família SP

Escola Santa Catarina ES

Lar Madre Regina SP

Colégio e Creche Santa Catarina RJ

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Centro de Referência do Idoso SP

Casa de Saúde São José RJ

Colégio Santa Catarina MG

Associação Congregação de

Colégio Santa Catarina SP

Santa Catarina

AME Jardim dos Prados SP

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SEDI I – Serviço Est. de Diagnóstico por Imagem SP

Hospital Santa Catarina SP

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Hospital Geral de Pedreira SP

OS – Santa Catarina (PSF, AMA e CAPS) SP

Hospital de Clínicas Nossa Senhora da Conceição RJ

Creche Monteiro Lobato MG

CEAC Centro de Análises Clínicas SP

Hospital São Luiz MT

Hospital Geral de Itapevi SP

Hospital Geral do Grajaú SP

Hospital de Trauma-Ortopedia Dona Lindu RJ

Pólo de Atenção Intensiva em Saúde Mental SP

Hospital São José RJ

Hospital Santa Teresa RJ

Educação Assistência Social Saúde

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Este é o nosso

maior investimento.

A ssociação Congregação de

Santa Catarina

Amor pela vida

Qual o valor da vida? Para nós, este valor se traduz nos mais de 8 milhões de atendimentos anuais que realizamos, inspirados nos valores de Madre Regina Protmann, nossa fundadora. Somos mais de 14 mil colaboradores em 34 casas, atuando com profissionalismo e amor, sempre em defesa da vida.

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AGRICIO RIBEIRO DE LEMOS

Assistente Social

03 ANOS DE OS SANTA CATARINA – CAPS

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Responsável Técnico: Dr. João Carlos Salvestrin – CRM 15835.

Existe um momento na vida em que tudo que a gente quer é um pouco mais de atenção.

Por mais preparado que você possa estar, existe um momento em que tudo que a gente mais deseja é atenção e a certeza de ter o melhor atendimento. O Hospital São José apresenta seu novo Centro Avançado de Oncologia. Quando o assunto é vida, só excelência técnica não basta. É preciso combater a doença e também estar presente em todas as consequências do tratamento na vida do paciente. E para isso, o Hospital São José oferece corpo clínico referência na especialidade, check-up oncológico, equipamentos avançados de diagnósticos por imagens, salas de aplicação de quimioterapia individuais com 45m², acompanhamento odontológico e médicos hospitalistas. Hospital São José, conte conosco sempre. Até nos momentos mais difíceis.

O Hospital São José conquistou o Joint Commission International’s Gold Seal of Approval TM

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www.hospitalsjose.org.br

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(11) (11) 32153215 82008200 (11) - Rua 3215 - Rua Fidêncio 8200 Fidêncio -Ramos, RuaRamos, Fidêncio 100 100 - Vila Ramos, - Vila Olímpia Olímpia 100 -- São Vila- São Paulo Olímpia Paulo - www.lmgets.com.br - São - www.lmgets.com.br Paulo - www.lmgets.com.br

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Projetos Projetos e Consultoria eProjetos Consultoria e- Construção Consultoria - Construção -- Incorporação Construção - Incorporação - de Incorporação Tecnologias de Tecnologias de- Tecnologias Manutenção - Manutenção --Manutenção Gestão - Gestão - Gestão

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Projetos Projetose eConsultoria Consultoria- Construção - Construção- Incorporação - IncorporaçãodedeTecnologias Tecnologias- Manutenção - Manutenção- Gestão - Gestão

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\\ categoria operadora SEGUROS UNIMED

Com foco na competitividade, a Seguros Unimed investe em seu principal ativo: as pessoas

Foto: riCArdo BeniCHio

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CapiTaL HumaNo POR THAIA DUÓ • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Investir na formação e especialização dos colaboradores é fator estratégico para a Seguros Unimed. “Contar com um time de profissionais capazes e competitivos faz com que a Seguros Unimed esteja sempre inovando e conquistando lugar de destaque no mercado”, afirma o presidente da companhia, Rafael Moliterno Neto. O programa Aprender é um dos incentivos disponíveis para os colaboradores. A iniciativa cria condições para que os funcionários da Seguros Unimed invistam em sua carreira, subsidiando em até 50% o valor de cursos de graduação, extensão, pós-graduação e MBA. Desde o início, em 2005, mais de 50% dos colaboradores foram beneficiados. São elegíveis os funcionários que tenham pelo menos um ano de empresa e sejam bem avaliados pelo superior imediato. Além disso, a seguradora adotou, em 2010, um modelo próprio de participação nos lucros, o programa de Participação nos Resultados (PPR). O novo projeto possibilitou o reconhecimento de seus colaboradores por meritocracia, criando, assim, a cultura de alta performance dentro da companhia. De acordo com Moliterno, a Seguros Unimed trabalhou, até 2009, com a Participação nos Lucros e Resultados (PLR), benefício dado aos funcionários de acordo com o modelo do Sindicato dos Securitários do Estado de São Paulo. Para complementar o benefício – com valor pré-determinado pela entidade, a companhia concedia um salário a mais para todo o quadro de profissionais.

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pLaNeJameNTo 2020

Na Seguros Unimed, o planejamento estratégico segue um processo de revisão cíclico, que ocorre de março a dezembro e contempla Planejamento, Execução, Verificação e Avaliação das diretrizes traçadas para o ano. O processo envolve cerca de 10% do quadro de funcionários, entre gerentes, superintendentes e diretoria executiva da “EMPRESA JÁ seguradora, e as estratégias estabeleciTRABALHA NO das são comunicadas à força de trabalho, PLANEJAMENTO constantemente. DE 2020” Com esse processo, a empresa traça e acompanha as diretrizes do seu planejaRAFAEL MOLITERNO mento anual e, já sabendo o que quer para NETO, DA os próximos anos, olha para o futuro com SEGUROS UNIMED a mesma intensidade. Por isso, desenvol-

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\\ categoria operadora

veu, no primeiro semestre de 2011, o Planejamento 2020, que, a partir de reuniões (entre superintendentes, gerentes e diretoria executiva) e palestras (com o envolvimento de toda a força de trabalho) estabeleceu metas que possibilitarão o seu crescimento e diferenciação frente ao mercado, nos próximos dez anos. Para o lançamento do Planejamento 2020, os colaboradores da com-

panhia receberam, como forma de representar o momento estratégico da seguradora, um kit contendo um tangram, que, com apenas sete peças, forma mais de 1,7 mil figuras, e um folder com os desafios traçados para 2020 e as competências individuais que ajudarão a garantir o diferencial competitivo da companhia no mercado segurador brasileiro. “Essas competências, reforçadas

constantemente nos canais internos de comunicação, passaram a nortear as novas iniciativas da companhia e a construir o futuro da Seguros Unimed. Entre elas estão: Inspirar para Transformar, Visão de Negócios para Crescer, Processos e Sistemas para Eficiência, Inovar para Diferenciar, Competir para Vencer, e Cuidar do Cliente para Fidelizar”, finaliza Moliterno Neto.

seguRos uNimeD A Seguros Unimed surgiu em 1989, da incorporação do Montepio Cooperativista do Brasil – Montecooper, com o objetivo de comercializar planos de previdência complementar para lidar com questões previdenciárias dos médicos cooperados de todo o País. Em 1990, obteve autorização para operar no ramo vida e, posteriormente, no setor de planos de saúde, com assistência médico-hospitalar de livre escolha, mediante reembolso de despesas no Brasil e no exterior. Faturamento anual ........................................................................................................................ R$ 796.500.000,00 Data de inauguração ........................................................................................................................................ 20.12.89 Número de vidas ......................................................................................................................................... 6,8 milhões

Ticket médio ............................................................................................................................................ Não divulgado Região em que atua ............. Em todo território nacional e conta com 26 escritórios regionais distribuídos pelo País ReDe pRópRia

Fonte: seguros unimed

Índice de sinistralidade ....................................................................................................................................... 67,10%

100 hospitais, 161 pronto-atendimentos, 103 laboratórios e 182 ambulâncias, totalizando 6.854 leitos próprios

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\\ categoria operadora SULAMÉRICA

SulAmérica foca em benefícios bilaterais que agregam valor para todos os envolvidos no negócio

Foto: ricarDo BenicHio

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AliANçA eSTRATégicA POR THAIA DUÓ • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Em março de 2002, a SulAmérica anunciou um acordo com o ING, pelo qual o grupo holandês passou a deter 49% da holding brasileira. Os 51% restantes permaneceram nas mãos dos acionistas originais. Com a operação, o ING passou a ter participação em todos os ramos de seguro cobertos pela SulAmérica, que em 2007 abriu seu capital, com foco na implementação de melhores práticas de governança corporativa. A partir de então, foi registrada como parte do projeto a chegada do atual presidente da companhia, Thomaz Cabral de Menezes, que decidiu por separar o presidente executivo do conselho da SulAmérica, hoje representado pela família Larragoiti. “Temos conselhos consultivos compostos por representantes do nosso sócio, ING, e outros três independentes, além de uma estrutura de comitê de auditoria, investimento e assessoramento ao conselho e aos executivos”, conta Menezes. Sob a estrutura de governança corporativa foram elaborados contratos de gestão, que têm a remuneração de todos os dirigentes baseada na metodologia Balanced Scorecard (BSC). Trimestralmente, os executivos são avaliados e recebem uma pontuação de um a cinco, e no final de cada semestre é feita uma reavaliação das metas e objetivos estratégicos traçados no início de cada ano. “No final do ano é realizada uma análise de forma estruturada, em que cabe a cada executivo reunir-se com seu superior imediato para rever suas avaliações financeiras e iniciativas estratégicas. Uma consultoria é responsável por explicar os fatores que culminaram com a performance de cada um, gerando uma nota que, consequentemente, vai influenciar na remuneração do executivo naquele ano”, explica o presidente. A maneira de se fazer gestão dentro da companhia tem gerado resultados positivos, como uma das menores taxas administrativas do mercado. A TI também contribui para este indicador. Segundo Menezes, uma estrutura de “TER PESSOAS gerência de projetos foi criada dentro da ENGAJADAS COM SulAmérica para analisar todos os planos que requerem investimento com retorno A META DE SER A num determinado prazo. PREFERÊNCIA DO A ideia é ter entendimento do projeto, com MERCADO ESTÁ NO um acompanhamento mensal de sua execuDNA DA EMPRESA” ção até a entrega final. “Existe uma estrutura grande, com diretores que são responsáveis THOMAZ MENEZES, pela inteligência de mercado e pelas suas DA SULAMÉRICA gestões, com vários superintendentes que

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\\ categoria operadora acompanham o processo. Preocupamo-nos com a questão da eficiência operacional e com o alinhamento entre os executivos e os acionistas”, destaca.

eFiciêNciA oPeRAcioNAl

Treinamento pessoal é considerado mais um dos pilares na eficiência operacional da SulAmérica, que reforça um de seus objetivos: colaborar com o desenvolvimento profissional de seus colaboradores. A companhia oferece mais de 70 cursos eletrônicos e presenciais na Universas, Universidade Corporativa da SulAmérica, com estrutura física para receber todos os profissionais contratados e parceiros, sendo que alguns deles têm por obrigatoriedade, nos primeiros 30 dias, participar de cursos como, por exemplo, Gestão de Compliance. “No ano passado,

ministramos mais de 450 milhões de treinamentos. Todos os colaboradores fazem um mínimo de sete a dez cursos, de 2 a 3 horas cada, com direito a certificação”, conta Menezes. O próximo passo da Universas é disponibilizar sua infraestrutura para os pequenos e médios corretores participarem do curso de Sucessão Familiar, ainda em desenvolvimento. “Ter as melhores pessoas, dispostas e com o botão de engajamento super apertados para que possamos atingir nossa meta, que é ser o preferido, está no DNA da SulAmérica”.

PReveNção e PRomoção

Em 2002, a SulAmérica lançou o programa Saúde Ativa, com a missão de atuar na promoção da saúde e prevenção de doenças, para redução de fatores de risco e melhoria da qualidade de vida.

O conjunto de ações tinha como foco fazer com que o consumidor tivesse consciência e ideias concretas de como se tratar melhor. Hoje, o programa já soma mais de 160 mil segurados monitorados. “Temos trabalhos em cima de um tema que a ANS tem promovido recentemente, isso mostra nossa preocupação com a redução de custos”, diz Menezes. Os clientes da companhia também podem contar com o portal Saúde On-Line, para ter acesso a consultas, validação prévia de um procedimento, segunda via de boleto, etc. A ferramenta disponibiliza também um guia on-line de orientação para o uso consciente do plano de saúde, utilização do seguro e seus direitos. “Para tudo isso, contamos com o uso da TI, que é o coração da nossa empresa”, finaliza.

SulAméRicA SeguRoS, PReviDêNciA e iNveSTimeNToS A SulAmérica Seguros e Previdência é um dos maiores conglomerados empresariais brasileiros, com 115 anos de história, atuando nos segmentos de seguros, previdência e investimentos. A companhia fechou os primeiros 9 meses do ano de 2011 com R$ 6,9 bilhões de receita em prêmios, o que representa crescimento de 13,8% em relação ao mesmo período do ano anterior. Considerando apenas o terceiro trimestre, os prêmios de seguros totalizaram R$ 2,4 bilhões, com aumento de 9,6% frente ao terceiro trimestre de 2010. Com mais de 6,3 milhões de clientes, a SulAmérica está organizada em quatro unidades de negócios: Operações de Saúde e Odontologia, Seguros de Ramos Elementares, Seguros de Pessoas (Vida e Acidentes Pessoais) e Previdência Privada, e Gestão de Ativos. Faturamento anual ................................................................................................................... R$ 8,4 bilhões em 2010 Data de inauguração ................................................................................................................ 5 de dezembro de 1895 Número de vidas ................................. 6,3 milhões em todas as carteiras e 2,4 milhões na carteira de seguro saúde

Ticket médio ............................................................................................................................................ Não divulgado Região em que atua .............................................................................................................................. Em todo o Brasil

ReDe PRóPRiA

Fonte: sulamérica

Índice de sinistralidade ........................................................................................ 76,2% no terceiro trimestre de 2011

Não tem

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\\ categoria operadora UNIMED FRANCA

Planejamento estratégico muda perfil financeiro da Unimed Franca: do endividamento bancário para a posição de aplicador de quase dois faturamentos mensais

Foto: Joao SteFFen

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eSTRaTéGiaS De SUceSSo POR THAIA DUÓ • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Em 2003 nasceu o primeiro planejamento estratégico da Unimed Franca, período em que a disputa política era bastante intensa na operadora. Naquele ano, a decisão de desenhar metas e objetivos reuniu dois grupos políticos divergentes, numa composição única de projetos e interesses coletivos. Anualmente, a cooperativa, presidida por Elson Rodrigues, faz uma revisão no planejamento estratégico e cada área tem suas metas específicas e indicadores de desempenho “calibrados”. Periodicamente, a empresa é submetida a uma verificação de resultados, em que a eficiência é reconhecida publicamente e os desvios de rumo são corrigidos. A Unimed Franca hoje tem cinco diretores eleitos (Presidente, Controladoria, Provimento em Saúde, Mercado e Hospital) e um grupo de gestores especialistas para coordenar as principais áreas: Assistência em Saúde, Promoção de Saúde, Controladoria, Vendas, Relacionamento com Cliente e Tecnologia da Informação, além de um Assessor de Gestão Estratégica que, ligado diretamente ao presidente, responde pelas áreas de: Recursos Humanos, ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), Planejamento e Qualidade, Intercâmbio e Marketing. “Nos últimos sete anos, a operadora contratou um grupo de profissionais de mercado, para, junto com a diretoria executiva, formada por médicos cooperados, levar a empresa a um patamar diferenciado de gestão”, afirma o responsável pela Gestão Estratégica da Unimed Franca, Paulo Cruz Neto, ao destacar que desta maneira a empresa tem funcionado de forma enxuta e eficiente, com sinergia e colaboração. Neste período, a operadora teve conquistas importantes, como a acreditação ONA nível Pleno no hospital próprio, na medicina preventiva e no serviço de atendimento domiciliar; além de Certificação ISO 9001 na operadora de planos de saúde. De acordo com o executivo, a Unimed Franca também apresentou evolução de 77% no Índice de Desempenho na Saúde Suplementar. “Entre as 1,1 mil operadoras avaliadas, temos 30% a mais no desempenho”. Também foi comprovada a mudança do perfil financeiro de endividamento bancário, de R$ 6 milhões para a posição de aplicador de quase dois faturamentos mensais. Após alcançar os objetivos do planejamento estratégico, a operadora criou um documen“ENTRE 1,1 MIL to que guia os passos da gestão, chamado de OPERADORAS Mapa Estratégico. Nele, a valorização do méAVALIADAS, TEMOS dico cooperado ganha destaque. “É com esse 30% A MAIS NO compromisso registrado no DNA da estrutura DESEMPENHO” organizacional que a diretoria e os gestores vêm promovendo mudanças, que proporcionam PAULO CRUZ NETO, maior conforto e tranquilidade para os médicos DA UNIMED FRANCA cooperados exercerem suas atividades, seja na

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\\ categoria operadora

forma de benefícios, como o descanso remunerado, que paga um mês de férias, por ano, ou com impacto direto na folha de pagamento”. A Unimed Franca vem evoluindo em seu modelo de remuneração desde o início da década passada. Na primeira fase, houve a implantação da consulta bonificada, que abrangia apenas a relação de custo gerado. Após alguns anos utilizando esse modelo, evoluiu-se para o pagamento por performance, em que critérios de resolutividade e satisfação do beneficiário também tinham peso na análise. “Neste momento, estamos construindo um modelo mais evoluído do pagamento por performance, uma terceira fase da remuneração médica na operadora”, diz Neto. Enquanto isso, em 2010, foi implantado um modelo provisório, que ficou

conhecido dentro da operadora como projeto Meta, com o compromisso de repassar a economia gerada com despesas hospitalares para os próprios cooperados. Nos seis primeiros meses do projeto, foi possível contabilizar uma economia superior a R$ 1 milhão, valor integralmente repassado para os 300 cooperados. Dois anos antes, a operadora elaborou um plano diretor de informática, que contemplava desde a substituição da estrutura técnica de servidores, que foi migrada para uma plataforma virtualizada com foco em alto desempenho, disponibilidade e segurança, passando pela mudança total do sistema de gestão, chegando até a forma de atuação da equipe de suporte, que deixou de lado a postura de desenvolvedor de soluções provisórias e passou a atuar na

análise do que é melhor para o negócio. “Em pouco mais de oito meses, houve uma mudança completa na cultura de TI da empresa”, completa o executivo. Atualmente, a Unimed Franca conta com um sistema integrado de gestão do plano de saúde, que abrange desde a prospecção do cliente, pelo departamento de vendas, até o fechamento da contabilidade, além de gerenciar negócios satélites como medicina preventiva e saúde ocupacional, entre outros. Segundo o executivo, isso permite estreitar a relação com um só fornecedor, poupando tempo e dinheiro. “Nossa estratégia é proporcionar informação útil para diretores e gestores de uma forma clara, rápida e correta, garantindo, assim, maior agilidade nas decisões e independência na utilização dessa importante ferramenta”.

UNimeD FRaNca SocieDaDe coopeRaTiva De SeRviçoS méDicoS e HoSpiTalaReS lTDa A Unimed Franca é uma cooperativa de serviços médicos, que atua no interior paulista, desde 1971, possui uma carteira com mais de 70 mil clientes, 286 médicos cooperados e 700 colaboradores. Faturamento anual ....................................................................................................................... R$ 100.000.000,00 Data de inauguração .................................................................................................................... 01.05.71 Número de vidas .......................................................................................................................... 72.000

Ticket médio ................................................................................................................................ R$ 120,00 Região em que atua .................................................................................................................... Nordeste Paulista ReDe pRópRia:

Fonte: unimed Franca

Ïndice de sinistralidade .............................................................................................................. 75%

Hospital Geral com 110 leitos, Núcleo de Especialidades, Laboratório (4 postos), Medicina Preventiva, Assistência Domiciliar, UTIs móveis, Clínica de fisioterapia, Saúde Ocupacional e Farmácia

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Empresa que cuida da saúde dos seus funcionários não se aborrece com problemas de produtividade. A SulAmérica trabalha para fazer tudo de um jeito cada vez mais rápido, claro e fácil. Foi pensando nisso que a SulAmérica criou o SulAmérica Saúde Ativa, um programa que estimula os funcionários da sua empresa a ter hábitos mais saudáveis. São programas de prevenção e promoção da saúde, além de muitos outros serviços oferecidos para que todo mundo fique mais feliz, produtivo e menos propenso a doenças. Para a SulAmérica, cuidar da saúde é muito melhor do que cuidar de uma doença. Afinal, ficar doente é um baita aborrecimento. E seguro é para resolver os aborrecimentos, não para ser mais um, né?

Se aborrecer pra quê?

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\\ categoria operadora UNIMED PORTO ALEGRE

Unimed Porto Alegre planeja conjunto de ações para a comunidade

Foto: CriStiano Sant’anna

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UmA ViSÃo AlÉm DA PReSTAÇÃo De SeRViÇoS De SAÚDe POR THAIA DUÓ • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Cerca de 560 mil vidas são asseguradas pela Unimed Porto Alegre em 46 municípios do Rio Grande do Sul. Tamanha quantidade demonstra o porquê de um conjunto de ações desenvolvidas especialmente para as comunidades da região. Com o objetivo maior de ser reconhecida não apenas como prestadora de serviços de saúde, mas sim como parceira, a Unimed Porto Alegre tem focado em atender as necessidades e anseios da população também em aspectos esportivos e culturais. Uma das ações é o patrocínio da Unimed na área cultural e em dois grandes times de futebol na região Sul. “Procuramos entregar um conjunto de ações, para que as comunidades entendam que podem ter a cooperativa como parceira em quase todas as suas necessidades”, explica o diretor de Relações com o Mercado da Unimed Porto Alegre, Ângelo Chaves. Para que todas as ações sejam postas em prática, a cooperativa conta com 15 conselheiros, entre os 6 mil médicos cooperados, que elegem a cada três anos uma diretoria executiva que, consequentemente, convida três diretores para as áreas de Provimento de Saúde, Relações com o Cooperado e Relações com o Mercado. Segundo Chaves, as eleições antes aconteciam anualmente, fato que exigia certo retrabalho para a cooperativa, que optou pelo triênio em 2010. Todos os conselheiros da Unimed Porto Alegre participam de cursos profissionalizantes. A iniciativa faz parte do projeto de Governança Corporativa da cooperativa, vinculado ao Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). “Trabalhamos fortemente essa questão dentro da Unimed, em todos os aspectos”, comenta o executivo. Um ponto-chave é a criação da diretoria específica para relacionamento com os médicos cooperados. “Temos uma relação cada vez mais estreita e transparente em todas as atividades da cooperativa, para que eles possam participar e ter acesso a todas as informações”. Tanto a Governança Corporativa quanto o Planejamento Estratégico da Unimed Porto Alegre baseiam-se na metodologia Balance Scorecard, com revisões anuais e planejamentos para cinco e dez anos. De acordo com Chaves, avaliações mensais tam“MEDICINA PREVENTIVA bém são realizadas para acompanhamento E RELACIONAMENTO de toda a vida útil dos projetos.

COM OS PACIENTES SÃO FOCO DA COMPANHIA”

ÂNGELO CHAVES, DA UNIMED PORTO ALEGRE

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NoVoS moDeloS De RemUNeRAÇÃo

A Unimed Porto Alegre pôs em andamento, em 2010, estudos a respeito de novos modelos de remuneração para os médicos

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\\ categoria operadora cooperados, atualmente remunerados de acordo com cada paciente atendido. Segundo o diretor de Relações com o Mercado da Unimed Porto Alegre, Ângelo Chaves, a ideia é encontrar uma maneira de remunerar pela boa saúde de seus clientes. “Quanto mais saudável o paciente, mais o médico receberá. Por isso optamos por investir fortemente na Medicina Preventiva e nas ações de relacionamento com os clientes”, conta. A expectativa é que os usuários da Unimed Porto Alegre façam um extenso controle periódico, para que não necessitem de médicos apenas em casos de doença. “Estamos estudando e trabalhando nesse mo-

delo para que os médicos cooperados fiquem mais satisfeitos e os pacientes, melhor atendidos”. Com 1.171 funcionários, a cooperativa procura incentivar todo o seu time com oportunidades de carreira profissional dentro da empresa e planos de auxílio-ensino, que, em determinados casos, liberam o colaborador de parte de sua carga horária para cursar uma especialização, pós-graduação, mestrado ou doutorado. As formas de pagamento dos cursos também são facilitadas pela Unimed Porto Alegre. “Este estímulo é para que eles cresçam dentro da cooperativa e com isso estamos cada vez mais qualificando o nosso quadro

de funcionários”, comenta Chaves. A cooperativa utiliza uma metodologia de avaliação trimestral dos colaboradores, com reuniões com as chefias, para ter acesso ao grau de satisfação e produtividade da equipe. Segundo o executivo, o objetivo é conhecer cada vez mais os funcionários, para colocar em prática o plano de carreira dentro da Unimed Porto Alegre. “Um processo de recrutamento interno é aberto sempre que há novas oportunidades, dando espaço para o pessoal de fora somente quando a vaga não é compatível com nenhum dos nossos colaboradores”, conclui Chaves.

UNimeD PoRTo AlegRe Fundada em 1971, a Unimed Porto Alegre é uma cooperativa de médicos líder no mercado de assistência à saúde na Capital, Região Metropolitana, Centro-Sul e Litoral Norte do Rio Grande do Sul. Possui mais de 580 mil beneficiários e cerca de 400 pontos de atendimento entre serviços credenciados e próprios, o que se constitui na maior estrutura em prestação de serviços à saúde dentro de sua área de atuação. A Cooperativa conta com 6 mil médicos em 49 especialidades e 39 áreas de atuação e tem estrutura própria para atendimento ao cliente. Faturamento anual ......................................................................................................................... R$ 1 Bilhão (2010) Data de inauguração .................................................................................................................................. 23/12/1971

Índice de sinistralidade ............................................................. 84,64% (acumulado de Janeiro a Setembro de 2011) Ticket médio ................................................................................................ R$ 160,82 (Janeiro a Setembro de 2011) Região em que atua ................. Capital, região Centro-Sul, região Metropolitana e Litoral Norte do Rio Grande do Sul

ReDe PRóPRiA

Fonte: unimed porto alegre

Número de vidas ................................................................................................................................................ 580 mil

1 hospital, 3 Centros de Diagnóstico por Imagem, 1 Laboratório com 10 postos de coleta, 3 pronto-atendimentos e 13 núcleos Unifácil

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Higienização Hospitalar: soluções integradas que permitem um ambiente cirúrgico livre de infecções. Em outras palavras, você trabalhando em condições adequadas. Os serviços de Higienização Hospitalar do Grupo Tejofran são soluções integradas com atuação em todas as áreas: limpeza concorrente, terminal, cirúrgica e imediata. Além de todo composto de governança hospitalar. Ou seja: seu hospital operando em condições adequadas. Para saber mais, ligue e agende uma visita:

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\\ categoria operadora VIVA PLANOS DE SAÚDE

Consultoria internacional Baker Tilly é braço direito da Viva Planos de Saúde para disputar o, cada vez mais concentrado, mercado da saúde suplementar

Foto: MatHeUs BRitto/FUtURa pRess

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eM TeRRa De GiGaNTes POR MARIA CAROLINA BURITI • MBURITI@ITMIDIA.COM.BR Difícil sobreviver no mercado de planos de saúde, ainda mais nos últimos anos, quando o processo de aquisições se tornou constante. Mas isso está longe de ser um percalço para a Viva Planos de Saúde, empresa de medicina de grupo com três anos de mercado. Para brigar dentro de um segmento tão competitivo, a operadora é gerida pela consultoria e auditoria internacional Baker Tilly. A Baker Tilly é muito mais que uma consultoria dentro da operadora. Além de responsável pela gestão, ela tem o representante da filial no Brasil, Marcelo Sávio, como sócio da própria Viva Planos. A empresa foi idealizada por Sávio e o outro sócio, Ricardo Almeida, após atuarem como consultores na área de saúde em diversas empresas pelo Brasil. ”O que desenvolvemos na Viva é fruto de um trabalho de 15 anos. Idealizamos uma operadora de saúde a partir do benchmark que fizemos em varias empresas de saúde do País. Identificamos o que poderia ser melhor nesse mercado”, conta Almeida. Além de operadora, a empresa oferece serviços como saúde ocupacional, medicina preventiva e programa de medicamentos com lista de remédios gratuitos e com descontos para usuários. Já na contratação de um plano corporativo é traçado o perfil epidemiológico daquela população e as informações são usadas para o gerenciamento de crônicos e programas de medicina preventiva. Um desses programas é o Qualiviva - que tem foco na qualidade de vida dos funcionários. Ele é realizado em parceria com os gestores de RH das empresas no processo de acompanhamento de consultas médicas, peso e alimentação daqueles que pertencem a grupos de risco como é o caso dos doentes crônicos. A operadora tem atuação local, suas 30 “É PRECISO MUITA mil vidas estão na Região Metropolitana de CORAGEM PARA Recife (PE) e municípios vizinhos, totalizando 50 cidades. Neste semestre, a operadora ENFRENTAR ESSE MERCADO DE GIGANTES. lançou um plano de expansão para interior É FUNDAMENTAL QUE A do estado envolvendo cidades do Agreste e Sertão pernambucano. OPERADORA DE SAÚDE As mudanças não se restringem aos locais de TENHA A VISÃO DE atendimento, a carteira da Viva Planos também ENTREGA DO PRODUTO está se transformando. Apesar de o segmenFINAL, OU SEJA, O to pessoa física representar 58% da carteira, a USUÁRIO TEM QUE realidade dos novos contratos tem seguido a RECEBER O PRODUTO tendência do mercado geral, ou seja, planos CONFORME ADQUIRIU” empresariais. “Nós iniciamos a operação crescendo de carteira pessoa física, mas nos últimos RICARDO ALMEIDA, DA dois anos a empresa está focando nos planos corporativos. Na comercialização atual temos VIVA PLANOS DE SAÚDE

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\\ categoria operadora

um volume maior de pessoa jurídica do que pessoa física”, afirma o executivo. A empresa pretende fechar 2011 com R$ 38 milhões de faturamento. Para 2012, a perspectiva é que a cifra fique entre R$ 60 e R$ 70 milhões. Para os próximos anos, a operadora pretende consolidar a marca no estado pernambucano, mas já tem em vista, a expansão para outras regiões brasileiras.

GesTão

Para brigar no mercado de saúde suplementar, a Viva aposta no relacionamento com a rede prestadora. Sem a menor pretensão de verticalizar sua atuação, a operadora investe em trei-

namento para rede credenciada e para seus próprios corretores. De acordo com Almeida, são cerca de R$ 700 mil por ano gastos em treinamento. “Não tem como nos dias de hoje não pensar na qualificação e capacitação de pessoas que participam da nossa prestação de serviços”, diz o executivo. São oferecidos cursos para recepcionistas a líderes de clínicas, laboratórios e hospitais, além dos próprios corretores da Viva. Os treinamentos englobam desde temas como administração financeira, Balanço Scored Card, técnicas de comercialização e motivação, entre outros. Este é um diferencial da operadora apontado por Almeida, e uma das

estratégias para garantir uma boa relação com a rede credenciada para a disputa no mercado pernambucano. “É preciso muita coragem para enfrentar esse mercado de gigantes. Ele é extremamente difícil, pois são vários atores: médicos, hospitais, justiça, a judicialização da área de saúde, o próprio associado que às vezes não entende o que está contratando, órgãos reguladores. Tem que fazer um trabalho focado na qualidade e respeito ao consumidor, pois é fundamental que a operadora de saúde tenha a visão de entrega do produto final, ou seja, o usuário tem que receber o produto conforme adquiriu”, finaliza.

viva plaNos De saúDe A Viva Planos de Saúde é uma empresa de medicina de grupo que atua no mercado pernambucano. Há três anos no mercado, a operadora conta com a gestão da consultoria internacional Baker Tilly e oferece além dos serviços na área de saúde ocupacional, medicina preventiva e programas com descontos em farmácias. Faturamento anual ............................................................................................................................... R$ 38.000.000 Data de inauguração .................................................... 27.11.2000 (início da operação comercial e gestão em 2008)

Índice de sinistralidade ........................................................................................................................................... 73% Ticket médio .................................................................................................................................................. R$ 133,00 Região em que atua ...................................................... Região Metropolitana do Recife e parte do interior do estado

ReDe pRópRia

Fonte: viva planos de saúde

Número de vidas ................................................................................................................................................ 30.000

Não tem rede própria, apenas credenciada

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INFORME PUBLICITÁRIO – SÃO CAMILO

HOSPITAL SÃO CAMILO: UM OLHAR VISIONÁRIO Com a unificação da gestão do Centro Universitário São Camilo e Hospitais São Camilo de São Paulo, a Rede São Camilo quebra paradigmas, assume novos desafios, amplia suas instalações, investe em tecnologia de ponta e capacita cada vez mais seus funcionários A Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo, representada pelas Unidades Pompeia, Santana e Ipiranga evolui a cada dia e não poupa esforços quando o assunto é beneficiar pacientes. Para isso, nada melhor que unir conhecimento e prática. Os Hospitais São Camilo e o Centro Universitário São Camilo agora compartilham a mesma gestão, favorecendo o aprendizado e o exercício da medicina em conjunto. Essa aproximação é muito importante para que os estudantes tenham acesso às instituições privadas e ao aparato tecnológico e atendimento diferenciado e humanizado que elas possuem. Com a possibilidade de alunos, estagiários e trainees participarem dessa rotina, há um ganho imenso com a relação de proximidade entre alunos e docentes, médicos e pacientes. Esta nova realidade é uma quebra de paradigma em instituições privadas. C om a devida adequação do corpo docente, com a devida estrutura dos hospitais, que até então tinham maior cunho assistencial, para o adequado acompanhamento de alunos estagiários, certamente tem-se um enriquecimento na relação médico-paciente e desenvolvimento prático do corpo clínico, que buscará cada vez mais rápida atualização estimulada pela convivência dos profissionais em desenvolvimento.

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Há uma marcante sinergia quando a assistência conta com a Universidade para o contínuo processo de educação permanente e a Universidade aproximando-se de maneira íntima à prática assistencial, gerando a possibilidade dos profissionais camilianos exercerem as práticas de atendimento ao paciente, de ensino e de pesquisa em uma única Instituição. CAMPOS DE ESPECIALIZAÇÃO BIDIRECIONAIS Já pensando em capacitar seus profissionais e possibilitar rica troca de experiências, os Hospitais São Camilo de São Paulo promovem, anualmente, um Congresso Internacional. A segunda edição aconteceu em outubro de 2011 e contou com a participação de gestores, médicos, estudantes e profissionais da área da saúde, totalizando aproximadamente, um público de mil pessoas. O evento é uma oportunidade de benchmarking dos Hospitais São Camilo de São Paulo com os demais camilianos de todo o Brasil e proporciona campos de especialização bidirecionais, por meio da presença de palestrantes internacionais.

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INFORME PUBLICITÁRIO – SÃO CAMILO

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INFRAESTRUTURA MODERNA E INOVADORA As Unidades Pompeia, Santana e Ipiranga estão passando por uma importante reforma, com conclusão prevista para 2014, começando pelas fachadas. Elas estão passando por um retrofit completo, para que a arquitetura da Instituição fique mais moderna, sempre atrelada aos conceitos inovadores de gestão da Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo. Além das fachadas, o São Camilo investe na ampliação das Unidades para atender com qualidade e eficiência a crescente demanda de pacientes que procuram o hospital. A Unidade Pompeia já iniciou as obras para ampliação da área de Pronto-Socorro e UTI e terá um novo prédio, que abrigará as áreas administrativas e o Centro Médico da Instituição. Nesse sentido, o edifício onde hoje funciona a área administrativa será adaptado para receber novas salas de cirurgia e mais 70 leitos, fazendo com que a Unidade Pompeia atinja 390 leitos, no total.

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A Unidade Santana também vai passar por ampliações. Um novo prédio está sendo erguido na área anexa hoje ao pronto-socorro. Como resultado, o Hospital ganhará um novo Pronto-socorro Adulto ampliado e moderno, com um setor exclusivo para Ortopedia, nova área para Hemodinâmica, Setor de Exames e SND (Serviço de Nutrição e Dietética), auditório com 100 lugares, além da ampliação do saguão de Internação e da área do estacionamento. A Unidade Ipiranga terá a revitalização da fachada concluída no primeiro semestre de 2012, mas essa é apenas uma entre diversas reformas e ampliações que começaram no início de 2010. Este ano, a Unidade triplicou o número de leitos de UTI, entregou 10 novos quartos adaptados a um novo conceito de hotelaria e prossegue com as reformas dos demais leitos. Essa nova infraestrutura significa mais espaço para atender com precisão a demanda crescente de pacientes que procuram por corpo clínico especializado e equipamentos modernos para tratamento.

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INFORME PUBLICITÁRIO – SÃO CAMILO

FOCO EM ALTA COMPLEXIDADE Preocupado em atender pacientes de forma ágil, eficaz e menos invasiva, o São Camilo investe em novas tecnologias e se especializa cada vez mais. A Unidade Ipiranga inaugurou, recentemente, um Serviço de Hemodinâmica. Com 200 m2 e equipamentos de tecnologia de ponta em Cardiologia Intervencionista, este espaço permite oferecer mais de 100 procedimentos de alta complexidade como diagnóstico e tratamento de doenças cardiológicas, vasculares e neurológicas de urgência e emergência. Esta é uma oportunidade de se tornar referência em procedimentos de alta complexidade e fazer o tratamento de pacientes que antes eram transferidos para outros centros. Pensando em melhor atender os pacientes da Zona Norte de São Paulo e evitar seu deslocamento em busca de diagnóstico e tratamento do câncer, a Unidade Santana criou um Centro de Oncologia Clínica diferenciado. Localizado no quinto andar da Instituição, o Centro possui dois consultórios, farmácia de manipulação para quimioterápicos, 10 leitos para quimioterapia, 19 leitos de internação, e um espaço especialmente preparado para atendimento e orientação a pacientes e familiares. No início de 2011, pacientes com leucemia, linfoma e outros tipos de câncer de sangue tiveram acesso a um serviço exclusivo para atendimento no Hospital São Camilo. A Unidade Pompeia inaugurou, em janeiro, um Centro de Referência para Transplante de Medula Óssea (TMO) com nove leitos e outros 16 para o tratamento de pacientes onco-hematológicos. Esta nova ala conta com um importante diferencial: todos os leitos são reversíveis para UTI. Caso haja necessidade, não é preciso transferir o paciente para outra Unidade, pois o leito já é equipado para atender a esta necessidade. Além de evitar eventuais transtornos da transferência, o paciente tem a vantagem de continuar sendo assistido pela mesma equipe de médicos e enfermeiros com a qual já estava habituado.

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Resp. Téc. Fábio Luís Peterlini CRM 54.289

INSTITUIÇÃO REFERENDADA INTERNACIONALMENTE A Rede de Hospitais São Camilo objetiva sempre o melhor atendimento para cada paciente, por isso permanece em busca de novos padrões para aprimorar ainda mais a qualidade dos serviços prestados à população. É devido a esse empenho que a Instituição é reconhecida nacional e internacionalmente e já conquistou diversos certificados de acreditação. Um trabalho de equipe que engloba corpo clínico e colaboradores competentes e cientes da importância de proporcionar melhor qualidade de vida a cada paciente.

Há cada vez mais a disseminação dos conceitos de segurança do paciente, a adoção de práticas de gerenciamento de risco, protocolos multiprofissionais e a participação do Corpo Clínico, Enfermagem, Fisioterapia, Fonoaudiologia, bem como da alta direção nos projetos multiprofissionais que garantem a melhoria da assistência.

NORTE/NORDESTE 14 hospitais POMPEIA Acreditação com Excelência – ONA Nível III Acreditação Internacional Canadense Integrante do processo de acreditação pela Joint Commission International (JCI) SANTANA Acreditação com Excelência – ONA Nível III Acreditação Internacional Canadense IPIRANGA Acreditação com Excelência – ONA Nível III PRESENTE EM TODO O TERRITÓRIO NACIONAL Estas três Unidades dos Hospitais São Camilo de São Paulo que fazem atendimento eletivo, de emergência e cirurgias de alta complexidade têm o propósito de contribuir com a manutenção dos outros 47 hospitais espalhados por todo o Brasil, que representam mais de 3.500 leitos e oferecem atendimento pelo Sistema Único de Saúde (SUS) às comunidades carentes das regiões onde estão instalados.

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CENTRO-SUDESTE 17 hospitais

SUL 16 hospitais

SÃO PAULO/CAPITAL 03 hospitais

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INFORME PUBLICITÁRIO – HOSPITAL VERA CRUZ

HOSPITAL VERA CRUZ:

CUIDANDO DA V Tecnologia, evolução científica e humanização – esses são os diferenciais do Hospital Vera Cruz, referência no atendimento médicohospitalar em Campinas. Sempre em busca da excelência dos serviços prestados em atendimento geral e maternidade, o Hospital Vera Cruz dispõe de corpo clínico especializado e equipamentos modernos para melhor atender às necessidades de cada paciente. Tudo isso, sem sair de Campinas. A trajetória da instituição teve início em 1943, quando o hospital foi  fundado. Um grupo de 10 médicos deu início às atividades após adquirir o prédio na área central de Campinas, onde funcionava uma clínica de Oftalmologia. Desde o início, o grupo prezou por atualização científica e melhorias na qualidade do atendimento médico-hospitalar, direcionando o Hospital Vera Cruz ao patamar em que está hoje: um Centro de Referência de alta complexidade. 

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A VIDA, A VIDA TODA.

O VERA CRUZ EM NÚMEROS: 10 mil atendimentos de Pronto-Socorro e mil internações por mês.

Unidades de Quimioterapia, Oncologia, Hemodinâmica, Câmara Hiperbárica Monoplace, Radiologia (incluindo Tomografia e Ressonância Magnética e Laboratório próprio).

Mais de 20 mil metros quadrados de construção vertical, com blocos de cinco e oito andares que contemplam 163 leitos, incluindo 28 de UTI (Adulto e Coronariana), 12 leitos de UTI Neonatal e 4 de UTI Pediátrica.

Há mais de um ano utiliza um dos equipamentos mais modernos de ressonância magnética: são 3 Tesla e 32 canais com tecnologia da General Electric.

140 mil atendimentos por ano (internações, atendimentos de urgência e ambulatorial).

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O Hospital Vera Cruz realizou mais de 750 mil exames nos últimos 12 meses.

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INFORME PUBLICITÁRIO – HOSPITAL VERA CRUZ

EXPANSÃO O Hospital Vera Cruz não poupa investimentos para oferecer os melhores recursos em exames e tratamentos de alta complexidade, sempre com foco na qualidade e segurança no atendimento de cada paciente. Por isso, está ampliando sua estrutura, acompanhando o crescimento natural da cidade de Campinas. Uma parte dessa ampliação está sendo realizada no bairro Nova Campinas, com três unidades para oferecer maior comodidade a pacientes e familiares. Atualmente, já funciona um posto de coleta do laboratório e toda a unidade de Fisioterapia. Em dezembro de 2011 será inaugurado o Centro de Medicina Diagnóstica e Preventiva Vera Cruz, possibilitando o exercício de exames simples e complexos em um só lugar, prezando pelo bem-estar dos pacientes.

CENTRO OBSTÉTRICO O Hospital Vera Cruz possui uma área exclusiva para gestantes e bebês. Uma equipe de médicos anestesistas e ginecologistas-obstetras trabalha em regime de plantão permanente 24 horas no hospital, além dos médicos neonatologistas, especializados em prestar assistência a bebês a partir do nascimento. Pioneira em Campinas, a assistência materno-infantil do HVC possui UTI neonatal para atender todos os recém-nascidos que necessitam de cuidados intensivos especiais. No entanto, o diferencial é a própria maternidade com sistema de alojamento conjunto, onde o bebê fica todo o tempo sempre junto da mãe. Durante a internação, mamãe e bebê são cuidados por uma equipe de enfermagem exclusivamente treinada para necessidades específicas da maternidade.

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TECNOLOGIA O Vera Cruz realiza praticamente todos os exames em suas próprias instalações, incluindo dois aparelhos de tomografia computadorizada (espiral e multislice) e três modernos equipamentos de ressonância magnética, angiografia digital e diagnóstico cardíaco. Os investimentos em tecnologia de ponta na assistência médico-hospitalar fazem parte da filosofia do Vera Cruz e todas as aquisições são planejadas e executadas sempre em busca da excelência na prestação de serviços, proporcionando diagnósticos mais rápidos e mais precisos – o que faz toda a diferença no tratamento de patologias específicas. Entre os equipamentos do Hospital Vera Cruz, merecem destaque a Câmara Hiperbárica Monoplace, o Fragmentador Holmium Laser e o Green Light HPS (o equipamento a laser mais moderno para cirurgia de próstata). O Vera Cruz é o centro de treinamento do Green Light para a América Latina. Com o auxílio de toda essa tecnologia, é possível realizar procedimentos de forma minimamente invasiva, proporcionando melhor e mais rápida recuperação do paciente.

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CONSTANTE APRENDIZADO Hospital Vera Cruz, cuidando de quem cuida de você.

Para manter a eficiência, a segurança e a qualidade no atendimento, não basta investir apenas em equipamentos tecnológicos. O Hospital Vera Cruz se destaca pela atenção e dedicação do corpo clínico e de todos os colaboradores, cuja missão é promover saúde com a maior qualidade possível. Ou seja, a humanização dispensada ao paciente é – ao lado da qualidade do corpo clínico e da tecnologia de ponta dos equipamentos – um grande diferencial no atendimento dado aos nossos pacientes e acompanhantes. Do ponto de vista do RH, não se trata apenas de contratar corretamente, mas também de se construir toda uma cultura fundamentada no chamado Atendimento Humanizado, que, hoje, faz toda a diferença. Em 2010, o Vera Cruz realizou mais de 28 mil horas de treinamento para o desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais para mais de mil funcionários.

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INFORME PUBLICITÁRIO – HOSPITAL VERA CRUZ

VERA CRUZ, O HOSPITAL AMIGO DA NATUREZA. Há mais de uma década, o Hospital Vera Cruz implantou em todos os seus departamentos a coleta seletiva de resíduos como uma das ações de seu Programa de Gestão pela Qualidade Total. Através de uma série de treinamentos e da conscientização de todos os médicos e colaboradores do hospital, o programa já possui resultados significativos e vem contribuindo com a proteção e recuperação do meio ambiente. Desde 2000, o hospital é parceiro da ONG EDH – Ecologia e Dignidade Humana –, que administra cooperativas de reciclagem.

Além de realizar a coleta seletiva do lixo, o Vera Cruz está sempre atento quanto ao uso de novas tecnologias que resultam na redução do consumo de energia elétrica e no uso racional de água. As imagens geradas pelas radiografias são digitalizadas, dispensando o uso de produtos químicos e reduzindo significativamente o impacto ambiental. O Vera Cruz também já substituiu todos os equipamentos e produtos por tecnologia isenta de mercúrio, inclusive contratando uma empresa especializada para tratar o mercúrio de todas as lâmpadas fluorescentes utilizadas, evitando assim a contaminação do meio ambiente. Todas essas são legítimas demonstrações de responsabilidade social.

Hospital Vera Cruz | Avenida Andrade Neves, 402, Centro | Campinas, SP | CEP 13013-160 | Telefone 19 3734-3000 | www.hospitalveracruz.com.br

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\\ artigo medicina diagnóstica

gustavo campana

MeDiCinA DiAGnóStiCA: um panorama das estratégias de negócio

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specialidades atuantes no diagnóstico ini- ficativa para este cenário. É grande o número de ciaram um processo de integração fazendo empresas deste setor em diversos países. com que os tipos de serviços mudassem de No Brasil, por exemplo, temos 16.657 unidades forma significativa. Uma grande alteração foi ve- laboratoriais, 5.854 laboratórios de anatomia parificada no modelo de gestão das empresas de tológica, em um total de mais de 20.000 empresas medicina diagnóstica, com uma nova visão interna atuantes na classificação de SADT (Serviços de de processos e custos e nas novas estratégias ado- Apoio ao Diagnóstico e Terapia). Como exemplo tadas por estas companhias, criando uma nova do mercado de medicina laboratorial em outros dinâmica para o setor. países, temos no Chile cerca de 800 laboratórios Das novas estratégias algumas se destacam pelo instalados, nos EUA mais de 4.500 e na Índia 30.000 seu impacto no segmento: o processo de consoli- empresas atuantes. Verificamos, então, que ainda dação, a formação de associações de empresas e a com a consolidação, o mercado de medicina diagverticalização. Desatacam-se por mudar o modus nóstica é bastante fragmentado e pulverizado. No operandi de algumas empresas do mercado e criar Brasil, estimamos que os cinco maiores players pressão sobre seus concorpossuam 30% de todo o merrentes, que também mudam cado, estimado em cerca de por necessidade e adequação R$ 12 bilhões anuais. no BRASiL, eStiMAMoS que oS 5 a este novo momento e, de As associações de empresas MAioReS PLAyeRS PoSSuAM 30% forma indireta, por colocar se posicionaram como forma o setor em evidência frente De toDo o MeRCADo, eStiMADo eM atrativa de geração de escala, a novos profissionais, inde aumento de poder de barCeRCA De R$ 12 BiLhõeS AnuAiS vestidores e outros setores ganha frente a fornecedores atuantes na cadeia de saúde. ou ainda como contrapartida da consolidação do Quanto à consolidação, movimento que ocorre setor. Na maioria das vezes estas associações ocorem todos os continentes, destaca-se uma pressão rem de maneira regional. Importantes benefícios pela necessidade de geração de escala para melhor encontrados nas associações são a possibilidade gerenciamento e otimização de recursos. O modelo de acesso a novas tecnologias diagnósticas ou de de remuneração vigente, as falhas de mercado e o sistemas integrados de gestão e a geração de capaaumento dos custos pela absorção de tecnologias cidade de realização de investimentos em sistemas não substitutivas contribuíram de maneira signi- sólidos de gestão da qualidade.

A verticalização é uma estratégia adotada frente aos custos de contratualização, mercados falhos ou com assimetria de informações e também como ferramenta de redução de custos, sendo a integração vertical uma possibilidade de conhecer, entender e tomar possíveis decisões de mudanças no modelo de consumo de serviços de saúde, conhecido por seus desperdícios, e a redução de custos. É clara a transformação que o setor de medicina diagnóstica sofreu em seus modelos de negócio e de operação. Sabemos, entretanto, que a saúde é um setor de economia frágil e de organização falha, necessitando de forma urgente novas medidas, normas e relacionamentos mais próximos e transparentes. Mudanças certamente ocorrerão, em determinado tempo, e toda a medicina diagnóstica fará parte e poderá contribuir significativamente para as melhorias necessárias, como fonte fidedigna de informação e com baixa absorção de custos do sistema.

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gustavo campana Presidente da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/ Regional São Paulo – Capital, SBPC/ ML para o biênio 2010 | 2011. Atuou como gestor em empresas de grande porte no setor de Medicina Diagnóstica e é atualmente é Sócio diretor da Formato Clínico – Projetos em Medicina Diagnóstica, empresa de assessoria e consultoria no setor de saúde e Sócio da GC2 – Gestão do Conhecimento Científico.

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\\ categoria medicina diagnóstica GRUPO INFINITA

Embalado pelo dólar baixo, ascensão das classes C, D e E e desenvolvendo talentos dentro de casa, Grupo Infinita cresce 20% ao ano e expande atuação no Brasil

Foto: roBerto JaYMe

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ReCeITA PRÓPRIA POR MARIA CAROLINA BURITI- MBURITI@ITMIDIA.COM.BR

Com uma estratégia de expansão agressiva, o Grupo Infinita, especializado em diagnóstico por imagem, comemorou mais uma aquisição em outubro deste ano. A companhia desembolsou R$ 3,5 milhões pelo Rondoclin, laboratório de diagnóstico por imagem localizado em Porto Velho (RO). Assim, a holding composta por oito empresas, desenha seu modelo de crescimento. O segredo da expansão do grupo, que realiza 600 mil exames anualmente, cresce 20% ao ano e pretende fechar 2011 com R$ 21 milhões de faturamento é composto, basicamente, pela baixa do dólar, que facilita a compra dos equipamentos de diagnóstico por imagem; e pela ascensão das classes C, D e E, já que, assim, a entrada de novos usuários na saúde suplementar aumenta a demanda por exames e expande os usuários com esse perfil. “A redução do dólar e do preço dos equipamentos gerou crescimento significativo na quantidade de aparelhos. A segunda é o brasileiro ganhando melhor, a ascensão das classes C, D e E e o aumento das carteiras dos planos de saúde, isso favoreceu o ingresso de novos exames porque antes eles não tinham acesso a esse tipo de tecnologia”, detalha o fundador e diretor-executivo do Grupo Infinita Paulo Bonadio Filho. Atualmente, 70% da receita da empresa vem da saúde suplementar, 20% do Sistema Único de Saúde (SUS) e 10 % são particulares. O executivo conta que a parcela privada vem daqueles que ainda não têm ou não podem pagar planos ou esperar pelo SUS. Tal fato, faz com que o Grupo Infinita tenha três laboratórios destinados ao diagnóstico de imagem de baixo custo, ou seja, com exames mais baratos. “O HOSPITAL JÁ “Se comparar a quantidade de unidades que TEM DEMANDA DE temos para esse segmento, são poucas em relação CLIENTES E ISSO É às outras, mas estes laboratórios de baixo custo são IMPORTANTE PARA A responsáveis por 15% da receita do grupo. Hoje EMPRESA PORQUE é a maior rentabilidade, a tendência é seguirmos A RECEITA É CERTA. por esse caminho”, prevê o executivo. NÃO PRECISAMOS Outra estratégia utilizada pelo grupo é ficar INVESTIR EM MARKETING PARA longe de praças competitivas. A rede tem uniCONQUISTAR dades em Brasília, Recife, Salvador e Belo HoriCONVÊNIOS, POIS zonte, mas a maioria dos laboratórios estão em A DEMANDA DO cidades menores como: Palmas e Curupi (TO), HOSPITAL VEM DO Altamira (PA), Montes Claros, Itabira e Juiz de PRONTO-SOCORRO” Fora (MG) e Canarana (MT). A empresa frisa que não almeja a entrada em São Paulo. “TePAULO BONADIO mos alguns convites para a Grande São Paulo, FILHO, DO GRUPO mas, na capital, o mercado já está bem escasso INFINITA

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\\ categoria medicina diagnóstica

e pulverizado, não traz rentabilidade. Só entramos onde não há grandes laboratórios. Entramos para desenvolver o mercado”, explica Bonadio Filho. E para expandir território, o Grupo Infinita garante sua receita em parcerias com os hospitais. São oito parceiros como o Santa Helena e Santa Lúcia, em Brasília, e a recente aliança com o Madrecor, em Uberlândia. Funciona assim: a empresa entra com o serviço e os equipamentos e o hospital com toda a infraestrutura, como o serviço radiométrico e blindagem radiomagnética. O lucro é dividido pelos dois. “O hospital já tem demanda certa de clientes e isso é importante para a empresa porque a receita é certa. Não precisamos investir em marketing e comercial para conquistar convênios, pois a demanda do hospital vem do

pronto-socorro”, conta o executivo, acrescentando que a importância de manter os laboratórios fora de hospitais está no conforto e necessidade do próprio paciente, que prefere clínicas a ingressar em um hospital apenas para a realização de exames.

sANTO De CAsA

Para driblar os obstáculos, o Grupo Infinita investe em sistemas de informação próprio. A holding também é composta por uma empresa de tecnologia, a Plurinet, braço responsável pelo desenvolvimento do PACS e do RIS da empresa, além do serviço de help desk, armazenamento de informações e virtualização dos servidores – todas as máquinas são virtuais e a TI é realizada pela central em Brasília.

O investimento e desenvolvimento de ferramentas próprias - seja pelo core da empresa ou pela gestão da tecnologia - evidenciou o principal gargalo da instituição: a falta de mão de obra. De acordo com Bonadio Filho, esse é o grande obstáculo e, para vencê-lo, a empresa tem um plano de educação continuada em parceria que ajuda na formação e no desenvolvimento dos colaboradores. A empresa também conta com o auxílio do programa Parceiros para Excelência da Fundação Dom Cabral (FDC). “Nossa empresa é uma grande escola, o que a gente faz é transformar trainees juniores em seniores com muito treinamento. Está muito complicado conseguir profissionais no mercado. Não só na área de TI, mas na área medica e de gestão também”, finaliza.

GRUPO INFINITA O laboratório oferece produtos e serviços para convênios, médicos solicitantes/ demandantes, pacientes e clientes corporativos nas especialidades Diagnóstico por Imagem e Oncologia. O Grupo Infinita também oferece soluções em gestão, consultoria, auditoria e tecnologia, sempre visando a excelência e os preceitos das principais certificadoras (ISO 9001 e ONA). Faturamento anual ........................................................................................................................... R$16.000.000,00

Número de exames clínicos processados/mês .................................................................................. Não informado Número de exames de Imagem realizados/mês ............................................................................................ 50.000 ÁReAs De mAIOR INvesTImeNTO em 2012: Infraestrutura e equipamentos, tecnologia (TI), treinamento

Fonte: grupo inFinita

Data de Inauguração ....................................................................................................................... Dezembro de 2004

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Job: 15889-026 -- Empresa: Neogama -- Arquivo: 15889-026-AFW-RDOR-An Centro Onco-26.6X31_pag001.pdf

Registro: 58466 -- Data: 20:41:02 24/11/2011 Untitled-2 1

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\\ categoria medicina diagnóstica MEDICINA DIAGNÓSTICA ALBERT EINSTEIN

Com serviços de qualidade, a Medicina Diagnóstica Albert Einstein consegue o que muitos almejam: a aprovação de quase 100% de seus clientes

Foto: ricardo benicHio

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satIsFaÇÃo garaNtIDa POR MARIANA COSTA • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR

A Medicina Diagnóstica Albert Einstein já carrega o peso da marca de um dos hospitais de maior credibilidade do Brasil. Assim como o hospital, as unidades de Medicina Diagnóstica fazem parte da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein. Por esse motivo, a gestão das duas áreas é muito parecida. “O que mais difere é o fato de a Medicina Diagnóstica ser multilocalidade, o que nos permite ter mais experiências, incorporando mais rapidamente aquelas de sucesso em todo o processo,” explica o presidente do Hospital Israelita Albert Einstein, Cláudio Luiz Lottenberg. A multilocalidade é, de fato, uma característica marcante da medicina diagnóstica do Einstein, já que existem cinco unidades espalhadas por São Paulo, além de serviços de apoio para dois hospitais. Na Unidade Morumbi são atendidos pacientes já internados e outros de ambulatório. No local, o complexo ambulatorial denominado Pavilhão Vicky e Joseph Safra oferece coleta laboratorial, exames de hemodinâmica, cardiologia diagnóstica, endo e colonoscopia, além de uma variada gama de serviços de imagem. No bairro Jardins, também na capital paulista, além de serviços de imagem, os pacientes contam com uma Unidade de Medicina Preventiva e Educação Continuada de Saúde e outra voltada especificamente para as mulheres. Já a Unidade Ibirapuera, que está sendo ampliada, tem pronto atendimento, coleta laboratorial e vacinação, entre outros serviços. Recentemente, foi inaugurada a Unidade Perdizes-Higienópolis, considerada a maior de todas elas. O espaço é grande o suficiente para abrigar serviços como coleta laboratorial, Unidade da Mulher, “A INOVAÇÃO VEM DE Unidade Oncológica e consultórios UM INTERCÂMBIO médicos de ortopedia e oncologia. PERMANENTE COM Conta também com um Day Hospital, AS MEDICINAS DE composto por centro cirúrgico com OUTROS PAÍSES três salas e nove leitos. E para o próxiE INSTITUIÇÕES mo ano, a novidade fica por conta da DIFERENCIADAS” Unidade Alphaville, em Barueri (SP), que muda de endereço no segundo CLÁUDIO LUIZ semestre, a fim de triplicar sua área de LOTTENBERG, DO atendimento e incorporar a seu porALBERT EINSTEIN

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\\ categoria medicina diagnóstica

tfólio de serviços modalidades diagnósticas como ressonância magnética. Além dessas unidades, a Medicina Diagnóstica Albert Einstein ainda oferece um serviço que visa dar mais comodidade ao paciente. A Unidade Médica Móvel é um serviço de coleta domiciliar, realizado quando solicitado pelo cliente. “Vamos ao local casa ou escritório - com nossa equipe própria e fazemos a coleta ali mesmo. Processamos em nosso laboratório e o cliente recebe seu diagnóstico sem sair de casa”, explica Lottenberg. O índice de satisfação dos clientes da Medicina Diagnóstica Albert

Einstein alcança os 97%. Esse número é medido por meio de pesquisa feita junto aos clientes e conduzida por uma empresa especializada. “A satisfação com os nossos serviços advém de um investimento feito e mantido ao longo de muito tempo no treinamento de nossos profissionais para aprimorar a qualidade técnica e de atendimento, no foco constante em nossos pacientes e na atualização permanente de nosso parque diagnóstico, além de um ambiente aberto e participativo em todas as instâncias profissionais”, conta o gestor. Como investimentos para o próxi-

mo ano, além de continuar a ampliação das unidades Ibirapuera e Alphaville, está sendo criada uma área especifica para Intervenção Guiada por Imagem. Para Lottenberg este é, sem dúvida, o futuro da medicina. Palavra de quem tem o desafio de manter a credibilidade da marca e continuar crescendo. “A inovação vem de um intercâmbio permanente com as medicinas de outros países e instituições diferenciadas e, sem dúvida, faz parte do DNA de uma instituição marcada pelo pioneirismo na medicina de qualidade de nosso País”, acrescenta.

O Serviço de Medicina Diagnóstica e Preventiva se beneficia da imagem de excelência e qualidade associada à marca Einstein, do forte relacionamento da Instituição com a comunidade médica e de ganhos de escala nas funções corporativas e de suporte operacional. Faturamento anual ......................................................................................................... Acima de R$ 500.000.000,00 Data de Inauguração .................................................................................................................... Inaugurada em 1999 Número de exames/ano ................................................................................................................ Mais de 3,5 milhões Áreas De maIor INvestImeNto em 2012:

Fonte: medicina diagnóstica albert einstein

meDIcINa DIagNóstIca albert eINsteIN

Ampliação das Unidades Alphaville e Ibirapuera e criação de uma área especifica para Intervenção Guiada por Imagem.

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Ser referência é compreender que o mundo está em constante transformação. É inovar a cada dia, com o objetivo de contribuir para o crescimento e a consolidação da Assistência Médica Domiciliar no País. Home Doctor, uma referência com você 365 dias do ano. U n id a d e s: S ã o P a ul o * Ri o de Janei ro * Bai xada Santi sta * C am p i n as * Val e do P araí ba * Sal vador w w w. h o m e d o c t o r. c o m . b r

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\\ categoria medicina diagnóstica SALOMÃOZOPPI

Processos realinhados, novas diretorias, equipes mais envolvidas e a expansão da rede. Os passos dados pelo laboratório paulista SalomãoZoppi em 2011 possibilitarão crescimento de 40% da rede para o próximo ano

Foto: RiCaRDo BeniCHio

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“small is BeaUtiFUl”... POR GUILHERME BATIMARCHI • GBATIMARCHI@ITMIDIA.COM.BR

A premissa que norteia as operações do laboratório SalomãoZoppi já é conhecida por boa parte do mercado e é considerada por seus sócios, Luís Salomão e Paulo Zoppi, o principal fator para o crescimento da marca. Para quem pensou no bordão “Não estamos a venda”, muito repetido pelos sócios durante as entrevistas, se enganou. “Qualidade nas operações”, este é o fator chave que, segundo eles, direciona a empresa para um patamar sustentável e de destaque em um mercado disputado por grandes grupos como Dasa e Fleury. Com suas operações concentradas na capital paulista, o ano de 2011 foi vital para o laboratório que, com sua quarta unidade, inaugurada em junho, concentrou todas as suas operações em uma estrutura, reorganizou processos e reformulou sua marca. “Nós realizamos um sonho, que era ter toda a equipe técnica e administrativa totalmente integrada em um mesmo ambiente. Dessa forma, conseguimos envolver as equipes e aumentar a qualidade dos processos”, afirma o sócio-proprietário do SalomãoZoppi, Paulo Zoppi. Além da concentração das áreas clínica e administrativa em um mesmo ambiente, a instituição realizou mudanças em sua gestão criando quatro novas diretorias: técnica, atendimento, estratégias em gestão do negócio e marketing, todas com o objetivo de descentralizar a gestão e trazer mais dinâmica ao laboratório. “Deixamos os sócios mais focados na estratégia do negócio”, explica o sócio diretor do laboratório, Luiz Salomão. Segundo Zoppi, o laboratório possui uma estratégia de crescimento de médio e longo prazo. Ele prevê a abertura de novas unidades conforme o preenchimento dos requisitos estabelecidos pela própria instituição como de contratar profissionais especializados para a realização de exames dependentes “NÓS REALIZAMOS UM de mãos de obra especializada, como SONHO, QUE ERA TER TODA A EQUIPE TÉCNICA ultrassonografias e exames cardiológiE ADMINISTRATIVA cos. “Uma coisa é analisar um exame TOTALMENTE de sangue onde a máquina faz todo o INTEGRADA EM UM trabalho, outra é abrir novas salas de MESMO AMBIENTE” exames que demandem mão de obra médica, que, atualmente, está em falta PAULO ZOPPI(À diante de um mercado de saúde aqueESQUERDA), DO cido. Por esse motivo, preferimos abrir SALOMÃOZOPPI unidades com uma velocidade muito DIAGNÓSTICOS

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\\ categoria medicina diagnóstica

mais baixa que a concorrência em função dessa mão de obra de qualidade escassa”, detalha Salomão. Dentro de uma estratégia consolidada de crescimento sustentável, a instituição irá inaugurar, em janeiro, sua quinta unidade, também em São Paulo, e estima crescer, em 2012, cerca de 40% enquanto este ano o SalomãoZoppi crescerá cerca de 25%, atingindo os R$100 milhões em seu faturamento. Para Zoppi, em um mercado que se concentra em grandes marcas com muito poder financeiro,

a alternativa estratégica que resta é focar suas operações em qualidade e não no tamanho. “Small is Beautiful. Não é preciso ser grande para ser bonito. Há espaço no mercado para qualidade, não somos nem melhor nem pior que os demais players do segmento, somos diferentes”.

operações

Atualmente as operações do SalomãoZoppi concentram-se nos centros diagnósticos e na prestação de serviços a consultórios médicos, que

abrangem cerca de 15% dos exames realizados, ou seja, 2,5 mil consultórios. Já os centros diagnósticos somam 3,9 milhões de exames clínicos anualmente. “Decidimos sair das operações hospitalares e operar exclusivamente em ambientes ambulatoriais, pois esse tipo de atendimento exigia uma estrutura destinada ao atendimento hospitalar 24 horas, sete dias por semana e a relações custo benefício estava se tornando inviável ao SalomãoZoppi”, completa Salomão.

salomãozoppi Há 30 anos no segmento de medicina diagnóstica, o SalomãoZoppi Diagnóstico foi a primeira instituição da área, na capital paulista, a receber a certificação nível 3 emitida pela ONA. Com estratégias de crescimento sustentável e foco na qualidade, a empresa estima um crescimento anual sólido de 30%. Faturamento anual .........................................................................................................................R$ 100.000.000,00

Número de exames clínicos processados/mês ............................................................................................ 325.000 Número de exames de imagem realizados/mês ............................................................................................. 45.000

Áreas De maior iNvestimeNto em 2012:

Fonte: salomaozoppi

Data de inauguração ............................................................................................................................................. 1981

Investimentos em novas tecnologias diagnósticas e novas unidades.

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\\ categoria medicina diagnóstica UNIMED DIAGNÓSTICO (VITÓRIA)

Medicina Diagnóstica da Unimed Vitória aposta em equipamentos modernos, profissionais qualificados e certificações para garantir a qualidade na prestação de serviços

Foto: Jussara martins/Futura Press

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tecNoLogia certiFicaDa POR MARIANA COSTA • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR

Hi-Tech e Hi-Touch. Estas duas tendências, que aliam alta tecnologia com um alto contato humano, têm norteado o trabalho da Unimed Diagnóstico, unidade de Medicina Diagnóstica da Unimed Vitória. Para o superintendente de Recursos Próprios da Unimed Vitória, Paulo Augusto Aragão, são as ações realizadas no dia a dia, em conjunto, que têm levado a unidade para este caminho. “A gente tem toda uma parte digitalizada para os exames realizados, além de atendimento humanizado dentro da clínica”, cita o gestor. Os serviços de Medicina Diagnóstica da Unimed Vitória podem ser divididos em duas áreas. Há aqueles que são realizados dentro de seu hospital - o Centro Integrado de Atenção à Saúde (Cias) – e os da unidade externa, exclusiva para exames de diagnóstico por imagem. Este setor engloba procedimentos como raios-X, mamografia digital, tomografia e ressonância magnética. “É uma clínica muito estruturada, com equipamentos de ponta e atendimento diferenciado, que recebe em torno de 7 mil pessoas por mês”, explica Aragão. Este número se soma aos outros 7 mil pacientes atendidos pela medicina diagnóstica interna do Cias. O perfil das pessoas atendidas nas unidades externa e interna costuma ser diferente. Em geral, os pacientes do centro de diagnóstico do Cias são encaminhados por médicos cooperados que os atenderam no próprio hospital. Já os exames feitos na unidade externa são eletivos e agendados pelos pacientes antecipadamente. Em todo caso, o marketing para os cerca de 14 mil clientes dos serviços é feito de forma indireta. A ideia é garantir que médicos e colaboradores acreditem na estrutura e na qualidade do atendimento e repassem essa confiança para seus pacientes. “DESENVOLVEMOS E a qualidade desses serviços UM ROL DE tem até selo. Assim como o hosINDICADORES QUE pital, a Medicina Diagnóstica IMPULSIONOU O da Unimed Vitória é certificada ENGAJAMENTO pela Organização Nacional de INTERNO” Acreditação (ONA) e tem Iso 9001, além de selos do Colégio PAULO ARAGÃO, DA UNIMED VITÓRIA Brasileiro de Radiologia (CBR)

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\\ categoria medicina diagnóstica

para os exames de imagem. “Normalmente, uma clínica de imagens não possui acreditação da ONA ou certificação da ISO, por isso, nos consideramos uma clínica completa, com todos os tipos de procedimentos e equipamentos com qualidade assegurada”, diz o gestor. Para saber se o paciente compartilha essa opinião, é feita uma pesquisa interna de satisfação, em que é possível verificar a avalia-

ção do cliente sobre o atendimento recebido. Além disso, todos os anos é contratada uma empresa externa, com o objetivo de realizar uma pesquisa independente junto a clientes, médicos cooperados e colaboradores. O diretor-presidente da Unimed Vitória, Márcio de Oliveira Almeida, lembra que indicadores gerados diariamente são outra ferramenta essencial para avaliação de desempenho, ajudando a identificar áreas

que podem ser melhoradas. “Desenvolvemos um rol de indicadores que impulsionou o engajamento interno e serviu de parâmetro para evoluirmos em cada área do Centro Integrado de Atenção à Saúde e também da Unimed Diagnóstico. Os indicadores nos impulsionam para a evolução, mesmo nos processos mais simples e já rotineiros, quando nos conduz à descoberta de novas possibilidades, implementações e avanços”,conclui.

uNimeD DiagNóstico (vitória)

Faturamento anual ........................................................................................................................... R$ 10.800.000,00 Data de inauguração ....................................................................................................................................... 15.05.98 Número de exames clínicos processados/mês ......................................................................................... Não realiza Número de exames de imagem realizados/mês ................................................................................................ 7.000 área De maior iNvestimeNto em 2012:

Fonte: unimed diagnóstico vitória

A unidade oferece tomografia computadorizada, ultrassonografia, mamografia, densitometria óssea, raios-x simples e contrastados e ressonância magnética. Em 2009, a Unimed Diagnóstico recebeu o Certificado de Qualidade em Ultrassonografia, do Colégio Brasileiro de Radiologia e Diagnóstico por Imagem (CBR). Outros exames, como Tomografia Computadorizada, Mamografia e Ressonância Magnética, já possuem o certificado.

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INFORME PUBLICITÁRIO – Hospital Ana Costa

HospitAl AnA CostA: Referência em saúde na Baixada santista

O sonho de proporcionar atendimento médico e de saúde com qualidade em Santos começou há 54 anos, com o Pronto-Socorro Ana Costa, primeira unidade do atual complexo hospitalar. Hoje, com nove unidades espalhadas por cinco cidades da Baixada Santista, o Hospital Ana Costa é referência na região, com atendimento de qualidade e alto padrão em diagnóstico e tratamento. A prioridade do HAC é manter a excelência profissional, que faz com que pacientes e familiares confiem no corpo clínico especializado e escolhido criteriosamente para atender a Baixada Santista. Por isso, investe constantemente em treinamentos e atualização profissional nas áreas médica e técnica, garantindo que todos os profissionais estejam preparados para melhor atender os pacientes, de uma simples coleta de exame a uma internação de longo período.

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O programa HAC Científico proporciona a atualização do corpo clínico e estimula a pesquisa científica, para agregar cada vez mais conhecimento aos profissionais. Os setores de Treinamento e Desenvolvimento e Educação Continuada são os responsáveis pelo investimento no colaborador através de treinamentos e cursos obrigatórios, estabelecidos por normas regulamentadoras. É assim que o Hospital Ana Costa acolhe os seus pacientes: de forma de forma qualificada, aliando tradição e tecnologia, sem esquecer do atendimento humanizado. Tudo isso, atrelado a uma infraestrutura de alta complexidade, com equipamentos modernos que auxiliam no diagnóstico e tratamento de cada pessoa que é atendida em uma das nove unidades.

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INFORME PUBLICITÁRIO – Hospital Ana Costa

HOSPITAL ANA COSTA

NO TOPO Em 2011, o Hospital Ana Costa conquistou o primeiro lugar na pesquisa Top of Mind do jornal “A Tribuna”. Essa é a sétima vez que a instituição está no topo da lista, uma forma de reconhecimento à dedicação de todos os colaboradores que fazem do HAC referência em saúde na região. Para manter a qualidade em serviços hospitalares, o HAC está sempre pronto para superar desafios com qualidade e dedicação. Por isso, sente novamente a necessidade de expandir o seu trabalho, abrindo novas unidades para atender uma parcela ainda maior de pessoas na Baixada Santista. Qualquer mudança ou ampliação é feita de forma gradual e planejada, acompanhando o desenvolvimento da região.

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A última obra de expansão resultou na unidade Dr. Eduardo Martin Martinelli, na Avenida Francisco Glicério, em Santos, onde funciona, além dos Serviço de Oftalmologia e Fisioterapia, o Laboratório de Patologia Clínica. São 800 m², 22 pontos de coleta e capacidade para atender mais de mil pessoas diariamente, inclusive deficientes físicos. Além do espaço totalmente adaptado, esses pacientes podem optar por coleta de sangue especial sem a necessidade de sair do carro na hora do exame. Sempre visando proporcionar mais conforto e qualidade de atendimento aos pacientes.

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Mais uma vez pensando na humanização, o HAC proporciona atendimento especial para crianças. Na sala infantil, há um espaço decorado para receber os pequenos pacientes, com profissionais treinados para proporcionar o maior conforto aos pequenos durante o período da coleta. Outro diferencial é a utilização de microtubos, que facilitam a coleta de sangue em recém-nascidos e crianças de baixo peso, proporcionando maior precisão em uma quantidade mínima de sangue coletada. Dessa forma, o procedimento é ágil e eficaz.

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Antes de começar 2012, o Complexo Hospitalar Ana Costa inaugura uma nova unidade na Praia da Enseada, no Guarujá. A unidade contará com serviço de Pronto-Socorro 24 horas, coleta laboratorial, radiografia e ultrassonografia, entre outros serviços. Serão cerca de 1200 m², divididos em pavimento térreo e superior, seguindo o novo padrão de instalações já implantado nas unidades Ambulatório de Especialidades de São Vicente, Ambulatório Dr. Darcy Silvano e unidade Dr. Eduardo Martin Martinelli.

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INFORME PUBLICITÁRIO – Hospital Ana Costa

Com inauguração prevista para os próximos meses, o HAC disponibilizará mais uma especialidade aos pacientes da Baixada Santista. O Instituto de Cirurgia de Face, Cabeça e Pescoço será o primeiro da região com equipamentos e corpo clínico especializado para atender pacientes tanto na urgência quanto em ambulatório. O Instituto terá infraestrutura para atender um paciente do início ao fim do tratamento: após o acompanhamento completo do caso através de consultas e exames (inclusive coleta e biópsia) será possível fazer tratamento, realização de pequenos procedimentos e reabilitação pós-cirúrgica. Além dos especialistas em Cirurgia Maxilo-Facial e Cirurgia de Cabeça e Pescoço, o serviço de Fonoaudiologia também fará parte do Instituto. O HAC terá profissionais capacitados em reabilitar pacientes após tratamentos com ou sem cirurgia. Especializada nos diversos problemas que acometem a face, a cabeça e o pescoço, a equipe médica atenderá desde tireóide, doenças tumorais, traumáticas e de má formação, passando por deformidades da face, apnéia e cirurgia ortognática, até o tratamento de problemas de voz e do ato de engolir.

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Além da finalidade assistencial, o Instituto irá atuar com ensino e pesquisa na área da saúde e fará a utilização do laser de CO² para amenizar os sintomas e conseqüências dos pacientes que passam por quimioterapia ou radioterapia.

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TECNOLOGIA Sempre em busca dos melhores equipamentos, o Hospital Ana Costa investe nos avanços tecnológicos da medicina. Entre as inovações, está uma Hemodinâmica de última geração para tornar alguns procedimentos menos invasivos, proporcionando redução no uso do contraste e rápida recuperação de pacientes da área cardíaca, neurovascular ou radiologia intervencionista. Outro novo e moderno equipamento adquirido pelo HAC é a Ressonância Magnética Digital, desenvolvida com tecnologia de ponta para permitir exames mais rápidos, precisos e silenciosos. Além do campo magnético de alta estabilidade, que permite imagens de excelente qualidade, o sistema de redução de ruído (cerca de 90%) torna o exame mais agradável ao paciente. Em um ambiente mais confortável, o paciente se mexe menos e diminui o tempo do exame, já que há menos repetições. Único na região, o Raio-x Telecomandado é outro investimento do HAC para melhor cuidar de seus pacientes. O sistema digital de armazenamento agiliza o processo de resultados e laudos, substituindo a antiga chapa por mídias digitais. A mais nova aquisição tecnológica é o Activon 16, um tomógrafo que maximiza o conforto do paciente durante os 15 minutos do exame. O equipamento garante alta qualidade de imagem e maior precisão nos laudos, com baixa dose de radiação, proporcionando atendimento hospitalar ainda melhor no HAC.

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Todo este investimento em tecnologia, aliado à constante capacitação técnica dos profissionais, tem o objetivo de colocar em prática o que diz o slogan do Hospital Ana Costa: sua saúde em boas mãos.

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BIOCOR INSTITUTO

1985 - 2011 Desde a sua fundação em 1985, o Biocor Instituto sempre acreditou e investiu na qualidade como sendo o único caminho para atender as necessidades dos pacientes e da nossa sociedade, com segurança, competência técnica, respeito e sensibilidade no acolhimento. O Biocor Instituto é um estabelecimento de saúde com perfil assistencial de hospital geral com foco em procedimentos clínicos e cirúrgicos de alta complexidade, instalado na Região da Grande Belo Horizonte, à Alameda da Serra, nº. 217, Nova Lima, Minas Gerais, integrando uma área construída de, aproximadamente, 30.000 m2, com 265 leitos, 49 leitos de CTI (adulto e pediátrico), pronto atendimento; 12 salas de cirurgia; 20 leitos de hemodiálise, 04 salas de hemodinâmica, 20 consultórios para atendimentos ambulatoriais, medicina nuclear, completos setores de SADT e imagenologia com modernos equipamentos de tomografia e ressonância, escola de enfermagem, centro de reabilitação, dentre outros, atendendo mais de 40 especialidades e mais de 80 convênios com Operadoras públicas e privadas, em seus 265 leitos. Preocupado com o aperfeiçoamento continuado de seus serviços, atento ao mercado e ao seu compromisso de prestação competente, prudente e zelosa de serviços hospitalares, o Biocor Instituto promove constantes investimentos em novas tecnologias, tendo desenvolvido sua gestão para permitir a melhoria contínua com inovação. Igualmente, a Instituição deu a devida ênfase

à gestão por resultados, ao atendimento humanizado, à educação continuada, à racionalização dos serviços, além da informatização integrada. Distingue-se pelo atendimento humanizado e pelo foco na capacitação de sua equipe, pelos equipamentos de última geração e investimentos constantes em pesquisa, tendo como pilares a ciência, o desenvolvimento tecnológico, a formação profissional continuada e, sobretudo, o cuidar com carinho de cada ser humano, respeitando os direitos dos pacientes. A sensibilidade no cuidar e o respeito ao paciente está presente em cada atividade do Biocor Instituto, tendo como um de seus maiores destaques a visita do Diretor Geral a todos os pacientes e setores da Instituição, diariamente, inclusive sábados, domingos e feriados. Após as ampliações de sua estrutura física, realizadas em 1990 e 1997, o Biocor Instituto começou, em maio de 2011, a executar nova fase de seu projeto de expansão de sua capacidade operacional, com a ampliação de sua sede objetivando dobrar o número atual de apartamentos.

MISSÃO DO BIOCOR INSTITUTO Assistência à saúde através de serviços médicos hospitalares organizados e integrados de forma ética, competente, produtiva e responsável, tendo a vida como valor maior.

A VIDA COMO MAIOR VALOR

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SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

INFORME PUBLICITÁRIO

Em constante evolução e em sintonia com as expectativas da sociedade, o Biocor Instituto construiu e mantém, em aprimoramento contínuo, um moderno Sistema Integrado de Gestão, com foco em riscos, agregando normas de gestão nacionais e internacionais. Assim, não só a qualidade, mas também o meio ambiente, a saúde e segurança dos colaboradores, a segurança do paciente, a responsabilidade social, critérios de excelência, acreditação norte-americana e segurança da informação, tudo isso estruturado e integrado na gestão de riscos, trazendo benefícios para todas as demais partes interessadas na assistência à saúde, incluindo, mas não se limitando, aos médicos, pacientes, familiares, colaboradores, convênios, vizinhança, fornecedores, órgãos governamentais e a sociedade como um todo.

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SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO O Sistema Integrado de Gestão do Biocor Instituto é certificado pela ISO 9001, desde 1997, à qual foram agregadas a ONA Nível III, a ISO 14001, a OHSAS 18001, o PMQ, o PNGS, a norte-americana NIAHOSM – National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations, certificação de conformidade legal, a QSP 31000:2010 (baseada na ISO 31000:2009) e, mais recentemente, a certificação de conformidade com a ISO 27001, todas mantidas de forma contínua até hoje. A gestão de riscos é desenvolvida, implementada e mantida de forma a permitir a sustentabilidade, gerando benefícios aos pacientes, ao corpo clínico, a organização, aos colaboradores e demais partes interessadas na assistência a saúde. “Os riscos somos nós” ´é um lema do Biocor Instituto. A disseminação desse valor é fundamental no Sistema Integrado de Gestão do Hospital, praticado no dia-a-dia. Além do mais, no Biocor Instituto atuar em equipe é a fórmula para alcançar as metas minimizando os riscos em favor do paciente. Ao longo do tempo o Biocor Instituto recebeu vários

prêmios como, por exemplo, Banas de Qualidade (1998, 1999, 2004 e 2006); Qualidade Brasil (2000); melhor hospital pelo Ministério da Saúde (2000 e 2001); Qualidade em Assistência à Saúde Ciefas (2000) e Unidas (2002); Instituição de Alta Categoria Unimed BH (2000); Prêmio Top Hospitalar 2006 nas categorias: Hospital do Ano e Administrador do ano, entre outros. O Biocor Instituto é um hospital jovem e ao mesmo tempo pioneiro, com o objetivo principal de melhoria da qualidade de vida das pessoas. Para isso, seu alicerce fundamental é a aplicação de pesquisa e desenvolvimento que geram resultados clínicos semelhantes e até melhores que outros centros internacionalmente reconhecidos. Deste modo, o Biocor Instituto contribui para o fortalecimento das Instituições de Saúde no País, assim como proporciona aos pacientes um atendimento competente e com respeito, ética e sensibilidade, segundo expresso em sua Missão: ”Assistência à saúde através de serviços médicos hospitalares, organizados de forma ética, competente, produtiva e responsável, tendo a vida como valor maior”.

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO COM FOCO NA SUSTENTABILIDADE

A VIDA COMO MAIOR VALOR

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RESULTADOS Nestes 26 anos, o Biocor Instituto alcançou resultados científicos que são benchmarks no Brasil e no Mundo, refletindo a melhor resolubilidade da Instituição e dos Profissionais da Saúde que nela atuam com compromisso, ética e vocação para a melhoria contínua. Do ponto de vista da pesquisa em saúde, os resultados são produtos desenvolvidos, aprovados e utilizados em todo o Mundo. Os resultados clínicos, também, são comparáveis com instituições brasileiras e do exterior.

INFORME PUBLICITÁRIO

O Biocor Instituto mantém, ainda, seu foco na educação continuada, com uma programação científica nas diversas especialidades médicas e multidisciplinares, contando com uma média de 27 simpósios anuais, recebendo cerca de 2000 participantes externos ao ano. Possui especialização em diversas áreas médicas e em fisioterapia respiratória, formando, aproximadamente, 30 novos especialistas por ano. Conta, também, com uma Escola de formação de técnicos de enfermagem, reconhecida pelo MEC e aberta à sociedade.

O TEMPO PORTA-BALÃO É BENCHMARK, CONSIDERANDO OS MELHORES RESULTADOS INTERNACIONAIS.

EUROSCORE PROGNÓSTICO X RESULTADOS BIOCOR

N = 5.374 INDICADORES ASSISTENCIAIS ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO PACIENTE

De 2005 a 10/2011

R.C.: Boletim nº 61 - PROAHSA – 1º Trimestre 2011 (94,5%)

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Fonte: Sistema Informatizado do Biocor Instituto

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FUTURO: OBRAS DE AMPLIAÇÃO E MODERNIZAÇÃO O Biocor Instituto cresce e, continuamente, a sociedade e a comunidade médica exigem ainda mais. Surgiu, então, a necessidade da ampliação. Por isto, está construindo mais 120 apartamentos, além da atualização tecnológica de suas instalações com novos e modernos equipamentos de ponta. Iniciadas em 2011 as novas obras de ampliação e reforma de suas instalações físicas para expandir sua capacidade de atendimento, aprimorando, ainda mais, o conforto e as condições de atendimento para a nossa sociedade.

Na primeira etapa, prevista para 2012, serão construídos mais 120 novos e modernos apartamentos ampliando, significativamente, a capacidade atual de atendimento em retribuição à confiança da nossa sociedade, sempre com o devido planejamento objetivando minimizar o transtorno para os pacientes e familiares, colaboradores e médicos. São empregadas na construção as técnicas mais modernas e os novos apartamentos serão equipados com o que há de melhor e mais avançado colocando

à disposição dos médicos os melhores recursos tecnológicos disponíveis em benefício do nosso paciente. As outras etapas do projeto de ampliação estão planejadas para início no segundo semestre de 2012 com previsão de conclusão até 2014. A expansão é uma retribuição do Biocor Instituto à crescente demanda da nossa sociedade que confia e busca cada vez mais os bons serviços da Instituição. O resultado será um Hospital cada vez melhor!

Alameda da Serra, 217 - Vila da Serra - Nova Lima - MG Fone: (31) 3289 5000 - www.biocor.com.br

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\\ artigo home care

UM BOM ANO PARA A

Ari Bolonhezi

ATenÇÃo DoMiCiliAr

o

s empresários, instituições e profissionais de- intensa na área pública. Contudo, o mesmo impacto dicados à Atenção Domiciliar têm muito que acabou por atingir a área privada de maneira mais comemorar no ano que se finda. Período que acelerada nos últimos anos. Assim, o debate que trouxe alento e novas oportunidades para o setor. há anos permeava o sistema público de saúde atinApós o ano de 2010, um tanto quanto tumultuado ge as mesmas proporções e premência no sistema para a saúde no Brasil devido aos reflexos da crise privado com um novo enfoque: gestão de leitos. econômica mundial (2008/2009) e às interpretações O grande gargalo do momento igualou público equivocadas quanto ao rol de procedimentos da e privado: filas, longa espera, falta de leitos, esAgência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), tresse dos sistemas. Pela primeira vez, assistimos referentes aos serviços de home care, 2011 mostrou- a eventos cujos temas centrais (gestão de leitos, -se pródigo em boas notícias desospitalização, gestão de e oportunidades. recursos, entre outros) são A ASSIStêNcIA DOMIcIlIAR NO Num cenário de mais de abordados por prestadores 20 anos de críticas, debates e tomadores de serviço, seSEtOR PRIvADO MOvIMENtA e embates quanto aos pronão com os mesmos objetiAPROxIMADAMENtE R$ 1 BIlhãO blemas de gestão no sistema vos, pela mesma necessidaPOR ANO. cERcA DE 300 EMPRESAS de: garantir o atendimento. de saúde, seja ele público ou privado, a Atenção DomiciNesse ponto, a figura da MANtêM UM MERcADO cREScENtE liar, através das instituições atenção domiciliar passou E EStIMA-SE qUE MAIS DE 150 MIl prestadoras de serviços e de a ter destaque como protaPESSOAS AtUEM DIREtAMENtE suas entidades represengonista na busca pela soNEStE SEgMENtO tativas, Núcleo Nacional lução de tão desafiadora das Empresas de Serviços de Atenção Domiciliar equação, alavancando a prestação do serviço em (NEAD) e Sindicato Nacional das Empresas Pres- todo o território nacional. tadoras de Serviços de Atenção Domiciliar à SaúNo setor público, em São Paulo, foi sancionada de (SINESAD), tem exaustivamente apresentado a Lei do PROHDOM – Programa Hospital Domia modalidade como uma potente aliada na busca ciliar, que garante a atenção domiciliar aos usuápela solução desses problemas, associando quali- rios do município, dando segurança aos pacientes dade, abrangência, economia e gestão de recursos atendidos e ampliando sua cobertura. Mérito do à ação assistencial. vereador Paulo Frange, da Secretaria de Saúde do A atenção domiciliar em saúde vem sendo adota- Município e da Prefeitura de São Paulo, com apoio da a uma velocidade crescente e o principal motivo do NEAD e do SINESAD. apontado é a carência de leitos e da estrutura hosNo âmbito federal, a presidente Dilma Rousseff e o pitalar e ambulatorial, além da aceleração incontida Ministro da Saúde, Alexandre Padilha, que, junto ao dos gastos com a saúde pública provocados pelo programa SOS Emergência, lançaram recentemente envelhecimento populacional. o programa Melhor Em Casa, visando atender 60 Tais fatos têm sido vivenciados de forma mais mil pacientes até 2014, contando com 1.000 equipes

de atenção domiciliar e 400 equipes de apoio. Esses fatos e acontecimentos comprovam a grande valia da Atenção Domiciliar e colocam lado a lado as iniciativas pública e privada na busca por soluções para a melhor gestão de recursos, mostrando que a integração entre ambos os sistemas é fundamental para responder de maneira rápida, adequada e abrangente ao imenso desafio sanitário que a sociedade brasileira atravessa. A AD no setor privado movimenta aproximadamente R$ 1 bilhão por ano. Cerca de 300 empresas mantêm um mercado crescente de oportunidades também para os profissionais. Estima-se que mais de 150 mil pessoas atuem diretamente neste segmento. Na última década, o número de usuários de planos de saúde cresceu mais de 40%, um contingente de aproximadamente 46 milhões de pessoas, segundo a ANS, com reflexos também para o setor de atenção domiciliar, visto que o número de leitos hospitalares não cresceu na mesma proporção. As entidades privadas colocam toda sua experiência acumulada à disposição das instituições públicas para trabalhar em conjunto, auxiliando a vencer mais esse desafio.

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Dr. Ari Bolonhezi Médico. Presidente do Sindicato Nacional das Empresas Prestadoras de Serviço de Atenção Domiciliar à Saúde (SINESAD)

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\\ CATEGORIA HOME CARE HOME DOCTOR

Resultado da vontade de três médicos de fugir da rotina, Home Doctor continua crescendo e nunca deixa de buscar um diferencial

FOTO: RICARDO BENICHIO

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COMPREENDER PARA DIVERSIFICAR POR MARIANA COSTA • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Trabalhar próximo ao cliente é a melhor forma de entender suas necessidades. Foi assim que três médicos cirurgiões da região metropolitana de São Paulo perceberam, há 16 anos, o crescimento da demanda por serviços de home care. Decidiram, então, apostar na criação da Home Doctor, uma das pioneiras na área de assistência domiciliar. “Procuramos fazer algo que desse certo, para sair da rotina do dia a dia. Chegou uma hora que ou limitávamos o número de atendimentos em casa ou restringíamos a atuação dentro da clínica. Decidimos alavancar o home care”, conta o sócio-diretor da empresa, José Eduardo Ramão. A escolha parece ter sido acertada. Nos últimos cinco anos, a Home Doctor apresentou crescimento anual de 15%, expansão que deve se repetir também neste final de 2011. Atualmente, a empresa conta com 1,4 mil funcionários, a maioria auxiliares de enfermagem que compõem grupos de plantão, possibilitando a presença de quatro profissionais na casa de cada paciente. Hoje, o foco de atuação da Home Doctor é a internação domiciliar para pacientes de alta complexidade. Um terço dos pacientes requer ventilação invasiva e, para isso, é montada uma Unidade de Tratamento Intensivo dentro da residência. Mas a ideia dos sócios é seguir diversificando. “Temos um serviço de assistência à mãe de primeira viagem. Também estamos com um projeto piloto de uma Unidade de Cuidados Especiais (UCE), para colocar dentro da mesma estrutura pacientes de perfil de internação domiciliar que, por algum motivo, não podem ser atendidos em sua própria casa”, diz Ramão. Atualmente, o projeto piloto da UCE conta com 12 leitos e está localizado no bairro de Higienópolis, em São Paulo. A ideia é passar isso para uma escala maior. Da mesma forma que fizeram em 1994, os sócios continuam sonhando alto. Além do tratamento a pacientes com patologias, no futuro a Home Doctorpretende incluir em seu escopo de “VAMOS INVESTIR atuação o atendimento a idosos com saúde, EM TELEMEDICINA em estruturas no estilo nursing homes.

PARA TERMOS UM CONTROLE MAIOR E UMA CÂMARA PARA DAR ASSISTÊNCIA 24 HORAS” JOSÉ RAMÃO, DA HOME DOCTOR

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CONQUISTANDO CONFIANÇA

Com tantos anos de experiência na área, Ramão narra histórias curiosas da trajetória da empresa. “No começo, quando um paciente entrava para um programa de assistência domiciliar, a primeira coisa que os familiares faziam era testar nossos

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\\ categoria home care telefones de urgência e emergência para ver se aquilo existia mesmo. Quando viram que o serviço tinha consistência, a propaganda boca a boca começou a acontecer e fomos ganhando credibilidade junto aos convênios, que passaram a enxergar que aquele era um serviço seguro para os beneficiários”, diz. Para divulgar seus serviços atualmente, além do boca a boca, a Home Doctor conta com estratégias de marketing voltadas para operadoras e hospitais. “Pensamos em direcionar a propaganda para os

pacientes, mas ainda estamos estudando como fazer isso sem esbarrar em problemas éticos”, conta Ramão. Por enquanto, para se aproximar do cliente, a empresa mantém um telefone aberto a todas as reclamações, além de contar com relatos dos próprios profissionais sobre o que estão vendo na casa dos pacientes. A ideia é identificar, junto a clientes e colaboradores, virtudes e falhas no atendimento. E os projetos não param por aí. “Vamos investir em telemedicina num futuro bem próximo, para termos um controle maior e uma câme-

ra para dar assistência 24 horas ao paciente”, diz o sócio-diretor. Segundo o executivo, no que diz respeito à Tecnologia da Informação (TI), a empresa passa por um processo de transição. A equipe de TI, que antes era toda interna, está sendo complementada por outra terceirizada, que visa agregar mais qualidade aos serviços, providenciando software mais específico para a assistência domiciliar. “Sem tirar o foco de nosso core business, sempre pensamos em como agregar valor para o paciente”.

home Doctor A Home Doctor é uma empresa brasileira, criada em 1994 e administrada por médicos, focada no mercado de Assistência Médica Domiciliar e Soluções em Gestão de Saúde. Ao longo da história, aprimorou o sistema de gestão, modernizou o ambiente corporativo e definiu como foco do trabalho a responsabilidade, a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e pacientes. A empresa é acreditada com o nível de Excelência pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). Faturamento anual ........................................................................................................................ R$ 110.000.000,00 Data de inauguração ....................................................................................................................... Dezembro de 1994

Número de médicos ................................................................................................................................................ 110 Número de colaboradores (enfermeiros, técnicos e auxiliares) ................................................2 mil colaboradores Áreas De maior iNvestimeNto em 2012 Expansão da central de regulação médica, serviço de atendimento pré-hospitalar, telemedicina, novas unidades de negócio de internação domiciliar e unidade de cuidados especiais em saúde.

Fonte: home doctor

Número de internações realizadas/ ano ............................................ Anualmente, entram para o programa de Internação Domiciliar cerca de 800 novos pacientes por ano. Em Atendimento Domiciliar atualmente há 2 mil pacientes e, em Internação Domiciliar, são 800 pacientes. Em 17 anos de operação já foram atendidos mais de 43 mil casos.

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\\ CATEGORIA HOME CARE GRUPO IDEAL CARE

Investindo em capacitação, tecnologia e marketing, a Ideal Care busca crescer espelhada na ideia de que o home care é uma tendência para o setor de saúde

FOTO: RICARDO BENICHIO

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ASSISTÊNCIA QUE VEIO PARA FICAR POR MARIANA COSTA • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR

Quando uma empresa é apontada como referência na área em que atua, uma coisa é certa: a conquista é resultado do trabalho de profissionais bem treinados para o desempenho de suas funções. E é nisso que a Ideal Care tem investido para melhorar a qualidade da assistência domiciliar que oferece. “Nós desenvolvemos, dentro do setor de Recursos Humanos, uma área de educação continuada pra fazer a capacitação de mão de obra dos diversos perfis de profissionais”, explica o vice-presidente da empresa, André Minchillo. Segundo ele, os cursos são técnicos e comportamentais, variando de acordo com a necessidade do colaborador. A empresa também busca repassar seus valores para os funcionários. “Todos passam por um processo para conhecer os objetivos da Ideal Care e como funciona a estrutura”. Segundo Minchillo, a questão de valorização profissional é fundamental e os funcionários contam com a possibilidade de ascensão dentro da companhia. Além de investir em capacitação, a Ideal Care busca fornecer a seus colaboradores ferramentas tecnológicas que facilitem seu trabalho. De dentro das residências, os profissionais podem preencher um prontuário eletrônico que facilita a obtenção de indicadores. “Criamos um web gestor para analisar e extrair informações para planejamento financeiro e crescimento qualitativo”. Os registros dos profissionais alimentam um banco de dados, de onde são extraídas informações sobre atendimento, taxa de mortalidade e de hospitalização, além de indicadores qualitativos sobre o desempenho assistencial, por exemplo. “Sempre vimos a Tecnologia da Informação como ferramenta de gestão importantíssima, como algo “CRIAMOS UM crucial”, diz Minchillo.

WEB GESTOR PARA EXTRAIR E ANALISAR INFORMAÇÕES. SEMPRE VIMOS A TECNOLOGIA COMO ALGO CRUCIAL” ANDRÉ MINCHILLO, DA IDEAL CARE

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CONFIANÇA NO TRATAMENTO

Como fazer o paciente confiar no atendimento domiciliar? Para o vice-presidente da Ideal Care, essa credibilidade parte de uma indicação bem feita pelo médico. Deve ser levada em conta também a qualificação dos pro-

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\\ categoria home care

fissionais que irão atender o paciente, planejando corretamente as ações que serão desenvolvidas. Segundo Minchillo, a Ideal Care tem indicadores positivos em relação à eficácia do tratamento em casa para pacientes de alta e de baixa complexidade, com pequenos índices de hospitalização. “Um trabalho que também está em nosso planejamento é estreitar a relação do médico com o atendimento domiciliar”. No último levantamen-

to feito pela empresa, verificou-se que há uma visão bastante positiva do home care, embora haja necessidade de o corpo clínico compreender melhor quem indicar para esse tipo de tratamento. O estudo também apontou para uma mudança de pensamento das operadoras de planos de saúde, que têm optado mais por esse serviço. De acordo com Minchillo, o atendimento em casa consegue reduzir entre 30 e 50% os custos da operado-

ra, valor que varia de acordo com o perfil do atendimento domiciliar e da rede credenciada. Como reflexo disso, a empresa cresceu, este ano, entre 20 e 40%. A Ideal Care conta com uma diretoria de marketing e de novos produtos, para fazer frente às demandas de mercado e aos planos de crescimento territorial: já há unidades espalhadas pelos Estados de São Paulo e Brasília e planos de expansão estão na pauta para 2012.

Grupo IDeal Care Em 2011, R$ 150 mil foram investidos na implementação do Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Nesse mesmo período o Grupo foi convidado por um conjunto de empresas norte americanas para uma rodada de negócios para tratar de investimentos recíprocos. A perspectiva de faturamento exclusivo com novos negócios em 2011 é de R$ 1,2 milhões. A área de cobertura do grupo atende a 103 municípios e regiões no Brasil. Faturamento anual .............................................................................................................................. R$ 68,2 milhões

Número de internações realizadas/ano ............................................................................................................. 2.579 Número de médicos ................................................................................................................................................... 25 Número de Colaboradores (enfermeiros, técnicos e auxiliares) ...................................................................... 1.304 Áreas De maIor INvestImeNto em 2012 Excelência da Gestão, Pessoas, Desenvolvimento de Fornecedores, Processos, Infraestrutura, Expansão territorial, Marketing, Relacionamento e Desenvolvimento de Produtos.

Fonte: Grupo Ideal Care

Data de Inauguração ............................................................................................................................................. 1997

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\\ CATEGORIA HOME CARE INTERNE

Empresa de home care pernambucana aposta em tratamento humanizado para o paciente e reconhecimento para o profissional

FOTO: MATHEUS BRITTO/FUTURA PRESS

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UMA QUESTÃO DE SENSIBILIDADE POR MARIANA COSTA • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR

Na internet, a foto de uma médica seguida de palavras descrevendo a qualidade de seu trabalho. Em outra página, elogios feitos pela filha de uma paciente a um técnico de enfermagem que foi muito carinhoso com sua mãe. A diretora presidente da empresa de homecare de Recife (PE), Paula Meira, explica o porquê da divulgação dessas mensagens: “A gente fala para o colaborador: você valoriza a vida e nós valorizamos você. Para eles é muito difícil lidar com famílias em momento de desespero, que muitas vezes descontam a frustração nos profissionais. Então, esse reconhecimento é um gesto, ainda que muito pequeno”. Paula explica que a Interne busca colocar essa sensibilidade em prática de forma bilateral, para paciente e colaborador. Entre os clientes, a cada 15 dias é feita uma pesquisa de qualidade para saber onde é possível melhorar. “Quando percebem a humanização, os dois lados se sentem melhor”, diz. É justamente essa humanização que dá o tom em um espaço inaugurado em outubro deste ano pela empresa. No Espaço Interne, o paciente recebe acompanhamento e aprende a aplicar a prevenção no seu dia a dia. Aqueles que têm condições de locomoção são convidados a participar de grupos para receber suporte e dicas sobre como lidar com sua doença, além de outras atividades. Essa necessidade de estreitar relações com pacientes e colaboradores foi aprimorada pela Interne desde sua fundação. A empresa foi inaugurada em 1977, como filial de uma norte-americana. Paula conta que, naquela época, as operadoras de planos de saúde não estavam prontas para comprar este serviço. Seis anos depois, a franquia foi desfeita e a empresa se tornou independente. Para ela, ainda hoje muitos desconhecem os benefícios da assistência domiciliar. “No homecare resgatamos o carinho e o acolhimento. Resgatamos aquele médico que olha nos seus olhos e damos a possibilidade para o paciente de terminar sua vida em casa”, diz. Com cerca de 800 funcionários, a empresa pernambucana atende diariamente mais de 200 pacientes de homecare e do Curabem, serviço de curativos para “É PRECISO aqueles que não podem se locomover. EnCONVENCER O quanto o homecare concentra 90% dos MÉDICO DE QUE O esforços da empresa, Paula explica que SERVIÇO É BOM” o crescimento da empresa se deve à coragem de ampliar seu escopo de atuação. PAULA MEIRA, Programas como o Fiqbem (para gerenciaDA INTERNE mento de pacientes crônicos por meio de

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\\ categoria home care

medicina preventiva) e o Durmabem (que oferece exames para detectar distúrbios do sono dentro de casa) contribuem bastante para o crescimento de 20% esperado para este ano. Outro produto que impulsiona a expansão da empresa é o Serviço Interno Móvel, por meio do qual a Interne monta estruturas de postos médicos volantes em shows e outros eventos que demandam assistência médica emergencial.

Paula aponta ainda para outros focos de atuação da Interne. “Temos duas especialidades em plena crise dentro do hospital que trouxeram um gancho para o crescimento. Somos especializados em pediatria e qualquer família prefere tratar a criança em casa. O outro ponto é fazer com que as operadoras de planos de saúde entendam que o melhor lugar para o tratamento quimioterápico num segundo momento é em casa”, diz.

Para concretizar os planos de expansão, a Interne busca conversar com as mídias que atingem diretamente quem indica. “Procuramos com frequência a comunidade médica, participamos de convenções, de eventos. Se o hospital mandar um panfleto de mamografia para a minha casa, não vai fazer diferença. É preciso convencer o médico de que o serviço é bom”, compara a gestora.

INterNe SoluçõeS De SaúDe Fundada em 1997, no Recife, fez parte da rede internacional Interim Home Health Care, antes de partir para uma operação solo. Entre os serviços oferecidos estão: atendimento pré-hospitalar, internação domiciliar, prevenção e tratamento de lesões e estomias, diagnóstico e tratamento de problemas relacionados ao sono, remoções e suporte e primeiros socorros para eventos.

Faturamento anual ................................................................................................................................ Não informado Data de inauguração ............................................................................................................................ Janeiro de 1997 Número de internações realizadas/ ano ................................................................................................................ 650

Número de colaboradores (enfermeiros, técnicos e auxiliares) ........................................................................ 500 ÁreaS De maIor INveStImeNto em 2012: Centro de Convivência dos Pacientes

Fonte: interne

Número de médicos ................................................................................................................................................... 27

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Compondo com carinho pela vida

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\\ categoria home care OK MEDICAL

Com pouco tempo de mercado, a Ok Medical conquistou seu espaço no setor de home care ao se especializar na venda de aparelhos para apneia do sono

Foto: RicaRdo BenicHio

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QUESTÃO DE FOCO

POR MARIANA COSTA • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR Em um mercado competitivo como o de saúde, especializar-se pode ser o segredo para se destacar. Foi essa a estratégia de Mauro Katz quando fundou a Ok Medical, há quase três anos. Com experiência no segmento de home care de outra companhia, Katz aproveitou a boa fase do setor para criar a empresa, que hoje importa materiais para Unidades de Tratamento Intensivo (UTIs) e aparelhos para tratar a apneia do sono em casa. É neste último ponto que se encontra o diferencial de sua empresa. A atuação da Ok Medical em home care se restringe aos distúrbios do sono. Funciona assim: o médico permite que um paciente com apneia deixe o hospital e continue o tratamento em casa com a ajuda de uma máscara e de um aparelho de Pressão Positiva Contínua nas Vias Aéreas (CPAP). A Ok Medical não apenas vende o aparelho, mas vai à casa da pessoa para adaptá-lo às suas necessidades e presta as manutenções necessárias esporadicamente. Em média, os pacientes recebem de duas a três visitas dos profissionais da empresa. Ao todo, são seis pessoas, entre elas uma fisioterapeuta que ajuda os clientes a manusearem o produto. Por enquanto, Katz não pretende ampliar seu escopo de atuação. “Minha ideia é continuar focado em home care para apneia do sono, porque ainda dá pra crescer muito, há muita gente para atender”. Os números comprovam esse pensamento: a empresa cresceu 150% em relação ao último ano, vendendo uma média de seis aparelhos por mês. Para garantir a satisfação do cliente, a Ok Medical oferece a locação desses equipamentos, permitindo ao paciente verificar como se adapta à novidade. São feitas, geralmente, 60 locações por ano. Katz divulga seus serviços na internet e faz visitas técnicas a hospitais e laboratórios do sono em São Paulo. E os resultados não se restringem à capital paulista, sede da Ok Medical. A empresa recebe prescrições do Brasil inteiro e o material é enviado por correio. Os clientes de outros estados conhecem a Ok Medical principalmente por indicação de médicos “NÃO CONHEÇO e propaganda boca a boca de outros paCONCORRENTES cientes. ESPECIALIZADOS Por enquanto, vendas para outras regiões EM APNEIA DO são feitas através de contato por e-mail ou SONO COMO A por telefone. Como estratégia para continuGENTE” ar crescendo, Katz estuda investir em um site de comércio virtual e em marketing MAURO KATZ, DA em revistas especializadas. OK MEDICAL

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\\ categoria home care

exClusiviDaDe

Mauro Katz acredita no crescimento contínuo do setor de home care no Brasil. “As pessoas veem a importância disso e eu não percebo resistência. O número de leitos hospitalares não suporta a quantidade de atendimentos. Essa tendência de tirar o paciente do hospital o mais rápido possível e dar seguimento ao tratamento em casa é mais barato para o paciente e para o governo”, diz. Por enquanto, todos os clientes da

Ok Medical são particulares. A maioria dos aparelhos da empresa varia de R$ 1,2 mil a R$ 4,5 mil, com a máscara. Alguns pacientes conseguem reembolso das operadoras de planos de saúde, mas Katz não acredita que a aquisição desses aparelhos diretamente pelas operadoras irá ocorrer num futuro próximo. Em vez disso, são as empresas de home care que estão respondendo pela maior parte da comercialização de materiais para apneia do sono da

Ok Medical. Hoje, 60% das vendas são para empresas que compram da Ok Medical para revender, já que esta é representante quase exclusiva de uma marca no Brasil. Por esse motivo, Katz ainda respira aliviado, já que a concorrência não incomoda tanto. “Da mesma forma que eu apareci alguns anos atrás, surgem muitas outras empresas do setor, mas não conheço concorrentes especializados em apneia do sono como a gente.”

Ok MeDiCal Empresa especializada na venda de equipamentos para UTIs e comercialização de materiais para tratar apneia do sono em casa. Nesta área, a OK Medical também oferece assistência domiciliar para auxiliar os pacientes na adaptação aos aparelhos. Faturamento anual ..................................................................................................................................... 250.000,00 Data de inauguração ....................................................................................................................................... 12.02.09 Número de internações realizadas/ ano ................................................................................................ Não se aplica Número de médicos ................................................................................................................................................. Um

OK MEDICAL CRESCEU 150% EM RELAÇÃO A 2010 VENDENDO EM MÉDIA SEIS APARELHOS POR MÊS

Áreas De MaiOr iNvestiMeNtO eM 2012

Fonte: ok medical

Número de Colaboradores (enfermeiros, técnicos e auxiliares) ..................................................... 1 fisioterapeuta

TI (software, hardware e site e-commerce) ,propaganda e aumento de equipe comercial

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\\ CATEGORIA HOME CARE ASSISTÊNCIA DOMICILIAR DA UNIMED VITÓRIA (ADUVI)

Serviço de assistência domiciliar busca diminuir permanência do paciente dentro do hospital, trazendo ganhos para pacientes, familiares e para a própria instituição

FOTO: JUSSARA MARTINS/FUTURA PRESS

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seNtir-se em Casa POR MARIANA COSTA • EDITORIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR

Com o passar dos anos, nota-se uma crescente demanda pelo tratamento de saúde em casa. Cresce o número de empresas que oferecem o chamado home care, baseadas na crença de que a desospitalização representa uma tendência no setor . Este pensamento também permeia a gestão da Unimed Vitória, que atende em domicílio aproximadamente 370 pacientes por mês. Destes, a grande maioria demanda cuidados esporádicos, como medicação em casa e atendimento por nutricionista e fisioterapeutas. Apenas pouco mais de 20 pacientes são de alta complexidade, recebendo assistência 24 horas. A equipe de atendimento domiciliar da Unimed Vitória é multidisciplinar, composta por médicos, enfermeiros, fonoaudiólogos, nutricionistas e fisioterapeutas. “Cada paciente tem um tipo de cuidado. Alguns requerem toda a equipe, outros precisam de um tratamento mais específico”, explica o superintendente de Recursos Próprios da Unimed Vitória, Paulo Augusto Aragão. A cooperativa adota alguns critérios para que o paciente possa fazer uso da assistência domiciliar, como ser usuário do plano de saúde da Unimed Vitória, residir na área de abrangência do serviço e ter consentimento expresso da família, além da indicação do médico para este tipo de abordagem. “Antes de iniciarmos o tratamento domiciliar, nossa equipe conversa com a família e visita a casa do paciente para verificar a necessidade de melhorias. Às vezes, é preciso fazer mudanças, como aumentar a porta ou mudar o tipo de cama em que ele vai ficar. Se a família aceitar, deve indicar um cuidador, que pode ser um parente, que é em seguida treinado para ajudar na assistência domiciliar”, explica Aragão. Segundo o gestor, esse processo de desospitalização pode trazer ganhos triplos quando indicado. “Consegui“CONSEGUIMOS mos uma rotação de leitos, além de ser CONTROLAR bom para o paciente e para a família, OS GASTOS DE pois muitos preferem ser tratados em UTILIZAÇÃO sua própria casa”, diz. EM EXAMES E Aragão explica que os equipamenMEDICAÇÃO” tos usados na assistência domiciliar seguem o padrão de qualidade dos PAULO ARAGÃO, DA UNIMED VITÓRIA aparelhos do hospital da Unimed Vi-

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\\ categoria home care

tória, afinal, a ideia é que o home care seja nada menos que uma forma de atenção continuada, mas com o intuito de prover um atendimento mais humanizado para o paciente, evitando a prolongação da permanência dentro do hospital. O superintendente da cooperativa explica que essa modalidade de assistência ainda contribui

para a redução de custos para a Unimed Vitória. “Conseguimos controlar os gastos de utilização em exames e medicação, por exemplo. É uma redução que pode chegar a 50%, dependendo do caso, dependendo do quadro de cada paciente”, explica. Aragão acredita numa mudança de mentalidade em relação à forma

que clientes e colaboradores veem a assistência domiciliar. “Claro que ainda existem situações em que a família não quer assumir o tratamento, porque tem medo ou não tem tempo. Mas em geral, os familiares preferem e os médicos indicam, porque sabem que, para o paciente, estar em seu próprio ambiente ajuda muito na recuperação”, diz.

assistêNCia DomiCiliar Da uNimeD vitória (aDuvi) A Assistência Domiciliar da Unimed Vitória (Aduvi) é um serviço de atenção continuada da cooperativa, que proporciona um atendimento assistencial através de equipe multidisciplinar e de forma humanizada. Oferece internação domiciliar, assistência domiciliar/procedimentos e monitoramento de pacientes crônicos, incluindo tratamento quimioterápico e o Baby Care, visita ao recém-nascido na residência, com orientações para a mãe. Faturamento anual ................................................................................................................................. R$8,7 milhões Data de inauguração ............................................................................................................................................ 1998 Número de internações realizadas/ ano .............................................................................................. 370 pacientes

Número de médicos ............................................................................................................. 12 médicos assistenciais Número de colaboradores (enfermeiros, técnicos e auxiliares) ................................. 9 enfermeiros assistenciais Áreas De maior iNvestimeNto em 2012 Desospitalização para pequenos procedimentos e internação domiciliar de alta complexidade

Fonte: unimed vitória

Capacidade máxima para leitos de internação .................. 24 vagas para internação domiciliar - alta complexidade

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\\ ARTIGO RECURSOS HUMANOS

DESAFIO OU

RODRIGO ARAÚJO

OPORTUNIDADE?

O

crescimento acelerado da procura por ser- questão da gestão estratégica de custos. viços de assistência médica tem gerado o Neste cenário, o papel do time de liderança é aumento da exigência pela qualidade e, crítico e pode fazer a diferença para o sucesso do consequentemente, impulsionado o incremento negócio. De maneira macro, uma precisa avaliação do nível operacional de toda a cadeia relacio- do desempenho da empresa e seus indicadores nada à saúde. No caso do setor hospitalar, que periodicamente, além de ter foco e priorização nos reconhecidamente é uma das atividades de maior elementos nevrálgicos permitem aos líderes estacomplexidade operacional, este cenário é ainda rem capacitados para intervir não apenas pautados mais evidente. E os números são superlativos. por custos/preços, mas também por componentes Estudos apontam que sua movimentação, em mais subjetivos como qualidade e demanda. nível mundial, chega à marca de cem bilhões de Especialmente no caso dos hospitais, a gestão dólares por ano. estratégica deve estar No Brasil não é diferenfocada nos objetivos de te. Se analisarmos o setor reforçar o posicionamenESPECIALMENTE NO CASO DOS de saúde como um todo, as to e reduzir os custos, HOSPITAIS, A GESTÃO ESTRATÉGICA marcas crescem em ritmo otimizando estruturas DEVE ESTAR FOCADA NOS OBJETIVOS e buscando sinergias. acelerado. Em 2010, o segmento (público e privado) No caminho da alavanDE REFORÇAR O POSICIONAMENTO chegou a um faturamento cagem do modelo de E REDUZIR OS CUSTOS, OTIMIZANDO de R$ 300 bilhões - que coradministração, os hosESTRUTURAS E BUSCANDO SINERGIAS pitais enfrentam de maresponde a cerca de 7% do Produto Interno Bruto (PIB). neira direta os reflexos Conforme dados da Agência Nacional de Saúde do aumento da demanda, do envelhecimento da Suplementar (ANS), o setor cresceu, em média, população usuária dos serviços e da necessidade 14,5% nos últimos dez anos. de altos – e constantes - investimentos em tecnoCertamente uma parcela significativa deste logia. Porém, ainda concentra grande parte dos desempenho é reflexo do elevado nível de in- gastos em Recursos Humanos. vestimentos feitos pelos principais players deste Para os gestores o desafio de conquistar vantamercado, que são orientados pelas probabilidades gens competitivas neste complexo ambiente presde um crescimento ainda mais acelerado nos pró- supõe ajustar os gastos/investimentos internos ximos anos. Tamanha expectativa é decorrente não de forma que não comprometa a performance e os só dos fatores sócio-econômicos e demográficos, objetivos estratégicos dos negócios. É interessante como também pelo acesso à saúde e pela mudança notar que este parece ser um eterno desafio: lidar de comportamento por parte da sociedade. Entre- com o paradoxo de gastar menos e conquistar metanto, o contraponto desse progresso do setor é a lhores resultados. Somente uma liderança capaz

de adotar soluções inovadoras e com foco e rigor ao decidir sobre investimentos deverá sobressair neste desafio. Entretanto, ter no comando líderes capazes de conquistar resultados excelentes mesmo diante de um contexto adverso não é tarefa simples. A identificação destas lideranças – seja dentro ou fora da companhia – deve ser parte da agenda estratégia das companhias. Em minha experiência, inúmeros são os exemplos bem sucedidos de organizações que sobressaíram em contextos de mercados onde enfrentaram crescimento e expansão acelerados e rigor no seu controle de custos. Alguns destes exemplos inclusive tornaram-se referência mundial nesta dimensão e continuam conquistando mercado, expandindo operações e com alta performance. A chave? Assegurar que os três elementos – cultura, organização, pessoas – estejam alinhados e juntos reflitam as prioridades estratégicas da empresa. E compreender que a coerência estratégica e a disciplina organizacional são dimensões críticas neste processo. E não há escolha: os três elementos são indissociáveis. Resta saber como o setor planeja enfrentar este tema: como desafio ou oportunidade? Empresas de classe mundial já têm a resposta...

RODRIGO ARAÚJO Sócio-Diretor Sênior responsável pela Especialização em Ciências da Vida e Saúde da Korn/Ferry.

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\\ carreiras Hospital aDventista silvestre empossa nova Diretoria

Foto: Divulgação

Silvanio Zahn é o novo Diretor Administrativo da Rede Adventista Silvestre de Saúde (RASS), que gerencia o Hospital Adventista Silvestre, no Rio de Janeiro (RJ) Zahn, que até a semana passada era o Diretor Financeiro da RASS, substitui Leonardo Pombo que assume uma nova função ligada a entidade mantenedora. A Diretoria Financeira passa a ser ocupada por Edson Gasquez, atual Gerente de Contabilidade e de Gestão de Pessoas.

Diretor Do into assume a presiDência Da sbot

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Foto: Divulgação

O ortopedista carioca Geraldo Motta Filho recebeu, no dia, (13) de novembro, o medalhão de presidente da Sociedade Brasileira de Ortopedia e Traumatologia – SBOT, em solenidade que ocorreu durante o 43º Congresso da entidade, no Expo Transamérica, de São Paulo. O novo representante, cuja equipe assume administrativamente a 12 de janeiro, início do ano fiscal, tem 25 anos de trabalhos associativos. Fez residência no “Royal National Orthopaedic Hospital”, da Universidade de Londres. No Brasil, presidiu a Regional do Rio de Janeiro da SBOT, o Comitê Brasileiro de Trauma Ortopédico, a Comissão de Educação Continuada, cargo que explica a grande atenção que dá à capacitação do Ortopedista e foi tesoureiro da SBOT, além de ter assumido outras missões. Motta é o diretor-geral do Instituto Nacional de Ortopedia e Traumatologia - INTO e substitui o ortopedista gaúcho Osvandré Lech, que comandou a entidade durante o corrente ano. Para ele, a entidade que assume é uma sociedade inteiramente consolidada, respeitada internacionalmente e que vem desempenhando suas missões. Entre as quais destaca a Educação Continuada, que permite aos ortopedistas brasileiros estar plenamente capacitados e oferecer a seus pacientes uma Medicina de ponta, que se situa em nível de igualdade com aquela com que contam os países mais desenvolvidos. As preocupações do novo presidente se centram na prevenção, já que os traumas decorrentes de acidentes se avolumam no Brasil, e trauma ortopédico do ombro e cotovelo é justamente sua área de eleição, mas também no relacionamento do médico com as empresas de seguro-saúde e com a baixa remuneração pelos procedimentos médicos.

axismeD anuncia novo Diretor De relacionamento com o mercaDo O administrador de empresas José Antônio Diniz assume a diretoria de Relacionamento com o Mercado da Axismed, empresa que atua no gerenciamento de doentes crônicos no Brasil. Com especialização nas áreas de administração de sistemas de saúde e hospitalar e mestrado em Saúde Pública, o executivo já foi presidente da UNIDAS, diretor executivo da CASSI e diretor comercial da Tempo Assist/CRC. Diniz também atua na área acadêmica, como coordenador e professor do MBA em Gestão de Planos de Saúde da Universidade Anhanguera/Uniderp. “Minha função é ampliar o relacionamento da companhia com o mercado e contribuir com a expansão das operações da AxisMed no segmento de saúde suplementar, de forma a expandir a carteira de clientes”, afirma o diretor.

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\\ LIVROS

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Concessões e PPPs: melhores práticas em licitações e contratos

O livro tem por objetivo dividir com o leitor algumas reflexões para orientar a estruturação de editais de licitação e contratos de concessão e PPP. A obra fornece um guia com diversas preocupações na montagem de editais e contratos, buscando entender a lógica econômica, jurídica e prática subjacente a destes tipos de contratos, além de contribuir na análise e julgamento da adequação econômica e jurídica dos contratos.

Autor: Mauricio Portugal Ribeiro Editora: Atlas Número de páginas: 232 Preço sugerido: R$49,00

Gestão de Pessoas - Visões do presente e do futuro para melhoria de qualidade de vida e desempenho profissional

Nesta publicação, renomados especialistas da área de recursos humanos abordam diferentes estratégias, estudos e análises que têm surtido efeito positivo em companhias de todo o País na gestão de pessoas. O livro reúne textos objetivos e, ao mesmo tempo, sensíveis ao ponto de entender profundamente o “objeto” de pesquisa maior das ciências humanas: o homem.

Coordenação editorial: Allison Lannes e Mauricio Sita Editora Ser Mais Número de páginas: 272 Preço Sugerido: R$45,90

Farmacovigilância – Gerenciamento de riscos da terapia medicamentosa para a segurança do paciente A obra organizada por autores reconhecidos nas áreas de farmacovigilância e segurança do paciente vem preencher uma lacuna da literatura brasileira sobre o assunto. O livro contou, ainda, com a colaboração de outros 25 autores colaboradores nos 14 capítulos que abordam, desde conceitos e fundamentos, até as práticas mais modernas da área.

Organizadores: Helaine Carneiro Capucho, Felipe Dias Carvalho e Silvia Helena Cassiani Editora: Yendis Número de páginas: 224 Preço sugerido: R$59,00

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IRMANDADE DA SANTA CASA DE M

EXCELÊNCIA NO ATENDIM EN Fundada há mais de quatro séculos, a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo é uma instituição filantrópica e privada considerada um dos mais importantes Centros de Referência Hospitalar do Estado de São Paulo. Não há registros da data exata de sua fundação, mas estima-se que tenha sido criada por volta de 1560. Sua trajetória é vasta e está, desde o início, atrelada ao desenvolvimento da cidade de São Paulo. A Irmandade já esteve alojada no Largo da Misericórdia, Chácara dos Ingleses e Rua da Glória, até ser inaugurado, em 1884, o Hospital Central no bairro de Santa Cecília. Há 127 anos, a estrutura na região central da cidade é a sede da entidade. Momentos importantes da história da cidade passaram pela Santa Casa. A Irmandade recebeu os soldados da Revolução Constitucionalista, participando ativamente da “Campanha do Ouro para o Bem de São Paulo” e acolhendo a população carente com atendimento em todas as especialidades médicas existentes na época. Desde o início, dedicação à saúde em primeiro lugar.

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Fazem parte da instituição, como próprios ou administrados como OSS, 13 hospitais, três policlínicas no município de Guarulhos, três pronto-socorros municipais e toda a Microrregião Jaçanã/Tremembé composta por 12 Unidades Básicas de Saúde. A Santa Casa é considerada hoje, o maior hospital filantrópico da América Latina e atende cerca de 8 mil pessoas diariamente em todas as especialidades médicas.

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DE MISERICÓRDIA DE SÃO PAULO:

M ENTO, ENSINO E PESQUISA

DIFERENCIAIS A Santa Casa de São Paulo é classificada como Hospital de Ensino, reconhecida nacionalmente pelo desenvolvimento de pesquisas técnico/científicas. No Hospital Central funciona o primeiro Centro Brasileiro especializado no Tratamento de Esclerose Múltipla (CATEM), além do maior cadastro de doadores de medula óssea do Brasil, contribuindo diretamente com todas as pessoas que buscam compatibilidade no REDOME (Registro de Doadores de Medula Óssea). Além disso, o Hemocentro da Santa Casa é responsável pelo abastecimento de nove hospitais da cidade. O Serviço de Procura de Órgãos e Tecidos conquistou por três anos consecutivos o recorde mundial no número de doadores de órgãos. Em 2010 foram 186 doadores efetivos, possibilitando a realização de 487 transplantes de órgãos (rins, coração, pulmões, fígado e pân-

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creas) no Estado de São Paulo. A Santa Casa atingiu 58 doadores por milhão de população por ano, ultrapassando a Espanha, que captou 35 doadores na mesma proporção em 2010. Resultado de um corpo clínico capacitado e equipamentos de ponta disponíveis para o atendimento médico-hospitalar, como máquinas de diagnóstico por imagem, a Irmandade é referência nos atendimentos de emergência, Ortopedia, Pediatria e serviços de alta complexidade como Neurocirurgias e Transplantes. Além disso, a Santa Casa de São Paulo é uma das primeiras instituições de saúde a trabalhar com redução e reciclagem de materiais hospitalares. No mês de outubro, recebeu o selo “Empresa Cidadã”, da Câmara Municipal, pelo incentivo em difundir a responsabilidade socioambiental, na qualidade das ações e programas apresentados no Balanço Social.

COM MAIS DE 2 MIL LEITOS E QUASE 14 MIL COLABORADORES (INCLUINDO MÉDICOS E RESIDENTES), A IRMANDADE DA SANTA CASA REGISTROU NO ANO DE 2010: • 1.498.643 atendimentos ambulatoriais • 1.763.333 atendimentos de emergência • 46.889 cirurgias • 92.301 internações • 5.318.191 exames

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NOVAS INSTALAÇÕES PREVISTA PARA INAUGURAR EM 2013 Quando o Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho assumiu a Diretoria Clínica do Hospital, empenhou-se na implantação do ensino médico na Santa Casa e o curso, aprovado em 1913, resultou na primeira Faculdade de Medicina do Estado, tornando a Santa Casa referência em saúde e educação até os dias de hoje.

EXCELÊNCIA NO ENSINO Inserida no Complexo Hospitalar da Irmandade de Misericórdia da Santa Casa de São Paulo, a Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo é a 7ª melhor Instituição de Ensino Superior em Medicina do país e a 1ª da cidade de São Paulo, segundo avaliação realizada pelo Ministério da Educação – ENADE, em 2011. Desde sua criação, a Faculdade já formou 43 turmas de médicos, 13 de enfermeiros e seis turmas de fonoaudiólogos, além de 274 mestres, 114 doutores e 26 livres-docentes. Forma, por ano, cerca de 100 alunos de Medicina, 60 de Enfermagem e 40 de Fonoaudiologia. Os egressos permanecem em média cerca de três anos a mais no Complexo Irmandade/Faculdade realizando Residência Médica, especialização, mestrado ou doutorado, seguindo então suas carreiras profissionais nos melhores centros de assistência à saúde, ensino, pesquisa e extensão do Brasil. Assim, a Irmandade consegue oferecer infraestrutura tecnológica e conhe-

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cimento a médicos, residentes e docentes, com a mesma qualidade. A Faculdade de Ciências Médicas é uma instituição que contribui com a área da saúde por meio de inúmeras pesquisas científicas tanto na área básica quanto clínica, contando com cerca de 40 grupos de pesquisa registrados no Ministério de Ciência e Tecnologia. Alunos e docentes desenvolvem reconhecidas atividades de pesquisas tecnocientíficas em diversas entidades, como Hospital Central, Hospital São Luís Gonzaga, Centro de Atenção Integrada à Saúde Mental, Centro de Saúde-Escola Barra Funda, Hospital Geriátrico Dom Pedro II e, através de convênio, com o Instituto de Infectologia Emílio Ribas e com a Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo (FEHOSP), num quadro de 300 entidades associadas, dessas, 290 hospitais conveniados ao SUS do Estado de São Paulo.

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Hospital Santa Isabel

UM NOVO CONCEITO EM ATENDIMENTO

O Hospital Santa Isabel – Unidades Veridiana e Jaguaribe integram o complexo hospitalar da Santa Casa de São Paulo, prestando atendimento a pacientes particulares e de convênios médicos. Em 2012, o HSI I irá completar 40 anos de qualidade e eficiência no atendimento hospitalar. O HSI II foi inaugurado em julho de 2010, em um edifício projetado pelo escritório Guedes Pinto Associados. A Unidade Jaguaribe possui 144 leitos de internação e 18 leitos de UTI. São nove salas cirúrgicas e um Centro de Medicina Diagnóstica completo, com exames laboratoriais e de imagem. A UTI do HSI II traz um conceito inovador com janelas, relógio, televisão e música ambiente em todos os leitos. E

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ainda quadro com fotos da família do paciente e recados em frente à cama, experiência positiva, que já existe no HSI I. Toda essa diferença na hotelaria do hospital faz parte da missão de humanização e tratamento diferenciado para cada paciente. O bem-estar é um grande aliado da recuperação. O Hospital Santa Isabel recebe cerca de 83 mil pessoas por ano no Pronto-Socorro, realiza sete mil internações e sete mil cirurgias, além de 80 mil atendimentos ambulatoriais, alcançando o nível dos melhores hospitais de alta complexidade do país. O lucro do Hospital Santa Isabel, voltado à pacientes particulares e de convênios, é revertido para cobrir os custos da Santa Casa.

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PLANOS DE EXPANSÃO

Sempre acompanhando o desenvolvimento da cidade, a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo planeja aumentar sua estrutura física para atender à crescente demanda com conforto e qualidade. O compromisso filantrópico faz com que todos os recursos obtidos sejam aplicados nos hospitais da Irmandade.

• Construção do Hospice Infantil – com início das obras em dezembro de 2011, realizado com recursos da campanha Cupom é Vida, da Nota Fiscal Paulista; • A Prefeitura de São Paulo irá construir um AMA (Atendimento Médico Ambulatorial) ao lado do Hospital Central para a Instituição administrar – conclusão prevista para 2012; • Construção do Hospital Santa Isabel Unidade III – projeto de construção ainda sem previsão; • Inauguração do novo Centro Médico do Hospital Santa Isabel, com 48 novos consultórios que funcionarão de forma rotativa, previsto para 2012;

• Construção de um novo prédio para a Faculdade de Ciências Médicas, dentro do quadrilátero do Hospital Central - as obras já estão em andamento, com previsão de conclusão no início de 2013; • Projeto para administrar um Hospital de Retaguarda, dentro do Programa SOS Emergências, do Ministério da Saúde; • Projeto para retomar a administração da Casa de Cuidados Maria Carolina de Jesus - Unidade que oferece cuidados ao paciente com alta hospitalar, mas que não possui moradia.

Saiba mais informações sobre o Hospital e suas campanhas no site: www.santacasasp.org.br

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Saúde BuSineSS School Os melhOres cOnceitOs e práticas de g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i ta l

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módulO 12

O papel dO paciente este caderno pode ser destacado

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\\ saúde business school introdução depoiS do SuceSSo doS primeiroS Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre Segurança do paciente na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro

equipes na organização de seus programas de segurança.

ano do projeto saúde Business school o

em cada edição da revista Fh, traremos um capítulo sobre o

tema segurança do paciente. ainda que

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o projeto envolve oS SeguinteS temaS: módulo 1 - introdução à segurança do paciente módulo 2- estruturando um programa de segurança do paciente módulo 3 - identificação e notificação dos erros módulo 4- melhoria de comunicação e processos módulo 5 - envolvimento das equipes em segurança módulo 6 - O papel da ti na segurança do paciente módulo 7 - gestão segura de medicamentos dentro dos hospitais módulo 8 - a influência do ambiente hospitalar na segurança do paciente módulo 9 - leis e regulações envolvendo a segurança do paciente módulo 10 - segurança do paciente no centro cirúrgico módulo 11 - Os processos de acreditação e a segurança do paciente módulo 12 - O papel do paciente

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o papel do paciente para a Sua Segurança ariane criStina BarBoza zanetti e helaine carneiro capucho

ao longo dos anos, o sistema de saúde tornou-se complexo e fragmentado. Os profissionais da saúde passaram a ser pressionados para atender um maior número de pacientes em menor tempo. O cuidado passou a ser centrado nas necessidades do próprio sistema, e não nas necessidades dos pacientes, e a segurança era abordada e discutida em muitas vertentes, mas a principal fonte de experiência e de conhecimento, representada pelo paciente, permanecia ignorada. este modelo de sistema é, atualmente, rejeitado em todos os aspectos dos serviços de saúde, pois um crescente número de pesquisas sugerem que a falta de comunicação produtiva entre pacientes e cuidadores contribui para o cuidado inadequado ou ineficaz, ou até mesmo para erros fatais, comprometendo a segurança do paciente. Segundo pesquisas recentes, a experiência do paciente será uma prioridade entre os hospitais norte-americanos e sistemas hospitalares durante os próximos anos. Hospitais considerados bem sucedidos oferecem uma experiência excepcional ao paciente, evidenciando que é tempo de redirecionar o foco para o cuidado centrado no paciente. instituições hospitalares que possuem uma cultura centrada em seus pacientes são recompensadas com maior qualidade e eficiência clínica, ambiente mais seguro para o paciente, maior engajamento dos funcionários e melhores resultados financeiros. para tratar e adequar essas questões, em 2001, o institute of Medicine instituiu o cuidado centrado no paciente como um dos objetivos do sistema de saúde, definindo-o como uma prestação de cuidados que respeite e responda às preferências individuais e necessidades do paciente, garantindo que seus valores orientem todas as decisões clínicas.

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o envolvimento do paciente em Sua Segurança

O uso do termo “segurança do paciente” não era comum ao paciente e, muitas vezes, desconhecido até por profissionais de saúde, sendo raramente utilizado em relação à ocorrência de erros. esta desconexão entre as definições existentes em saúde e o real entendimento do paciente, é um dos exemplos mais fundamentais da falha de comunicação e educação do sistema. pacientes são, geralmente, tratados de uma forma passiva, como vítimas de erros e das falhas de segurança. entretanto, eles podem de-

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\\ saúde business school sempenhar um papel ativo, proporcionando um cuidado eficaz e adequado, prevenindo erros e garantindo sua própria segurança. em vez de tratar os pacientes como receptores passivos dos cuidados médicos, é muito mais apropriado vê-los como parceiros, com um papel ativo em seus tratamentos, sendo reconhecidos e valorizados. O movimento de segurança do paciente é incompleto se a perspectiva do paciente não é considerada. ele é fonte de informações importantes sobre potenciais eventos adversos e situações de risco, fornecendo dados fundamentais a respeito de si mesmo e interagindo com a equipe de saúde. por isso, a literatura de segurança do paciente destaca a importância da promoção de uma parceria entre os pacientes, seus familiares e os profissionais de saúde. esta parceria, que compreende comunicação eficaz sobre todos os aspectos dos cuidados, tratamentos ou serviços e habilidade técnica, é fundamental para garantir a implantação do programa de segurança do paciente nos hospitais. as contribuições de tal parceria, geradas através da participação ativa dos pacientes, devem ser integradas de forma sistêmica na melhoria da qualidade e segurança do tratamento. O paciente deve estar diretamente envolvido na promoção de sua segurança, ajudando a chegar à um diagnóstico preciso, auxiliando na decisão sobre o tratamento mais adequado, escolhendo um profissional experiente e que transmita segurança, assegurando que o tratamento seja administrado corretamente, monitorado e respeitado, e identificando os efeitos colaterais ou eventos adversos, para que medidas apropriadas sejam tomadas de maneira mais rápida e efetiva. para tanto, é essencial que, além dos profissionais de saúde estimularem e apoiarem uma postura mais ativa dos pacientes, estes também estejam preparados para assumir maior responsabilidade por sua saúde e seus cuidados sempre que possível. Sabe-se que não são somente aqueles pacientes capazes de participar ativamente do seu próprio cuidado que favorecem uma melhoria na qualidade do atendimento e na segurança, mas essa participação é um fator fundamental. esta visão está ganhando força e sugerindo que o papel do paciente como margem de segurança adicional aos cuidados de saúde não deve ser apenas reconhecido, mas também incentivado. para alguns, quando casos de subnotificação de erros e eventos adversos, por profissionais de saúde, são significativos, o envolvimento dos pacientes como parte do sistema de vigilância de um hospital torna-se ainda mais atraente.

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programaS de Segurança centradoS no paciente

campanhas de segurança centradas no paciente são baseadas na suposição de que os pacientes, em geral, são dispostos e capazes de participar e de se envolver em sua segurança, e de que os comportamentos recomendados são eficazes na prevenção de erros e falhas. por isso, uma série de iniciativas e campanhas foram introduzidas no Reino Unido, nos eUa e em outros países, visando facilitar o envolvimento do paciente em sua segurança. O envolvimento dos pacientes na comunicação de incidentes e no gerenciamento da segurança foi recentemente recomendado pelo european counsil e World alliance for patient Safety. Várias outras organizações passaram a fornecer materiais educativos que motivam os pacientes a se envolver em sua segurança, como, por exemplo, a iniciativa da Joint commission, organizadora de uma série de livros apresentando instruções para os pacientes sobre como participar da prevenção de erros de medicação ou de infecções durante o período de tratamento. políticas e intervenções semelhantes também são evidentes no resto do mundo. Organizações de mesma natureza valorizam a premissa de que os pacientes podem ajudar a melhorar a segurança dos cuidados de saúde. Fornecer aos pacientes informações completas, envolvendo-os em seus cuidados não serve apenas como uma medida de segurança importante, mas também expressa o compromisso da equipe de saúde em garantir a segurança do paciente e o respeito para com eles. nesse contexto, o departamento de Saúde do Reino Unido argumentou em um de seus relatórios a necessidade de estabelecer um papel claro e útil para os pacientes, ajudando a atingir as metas de segurança. na sequência desse mesmo relatório, o departamento de saúde determinou a criação da national patient Safety agency (npSa), instituição que contribui para a melhoria da assistência ao paciente, informando, apoiando e influenciando todos os setores da saúde e, desde sua fundação, incentiva, de modo convicto, o envolvimento do paciente em sua segurança. a npSa foi responsável pelo lançamento da campanha de higienização das mãos, projetada para prevenir e reduzir as taxas de infecções relacionadas à assistência à saúde, e encorajar os pacientes a perguntarem regularmente à equipe de saúde sobre a lavagem das mãos. Outra campanha lançada pela npSa objetivou auxiliar os pacientes a se sentirem confortáveis ao questionar seus cuidadores sobre sua saúde e a expressar suas preocupações sobre as experiências com os serviços de saúde. essa agência também desenvolveu numerosos folhetos e diversas campanhas para incentivar e capacitar o paciente “ativo”, além de introduzir diretrizes sólidas para a equipe de saúde sobre como se comunicar com os pacientes ou com seus familiares após a ocorrência de um erro ou dano. a national patient Safety Foundation (npSF), criada em 1997 nos eUa, tem como missão melhorar a segurança nos serviços de saúde prestados aos pacientes. desse modo, o npSF instituiu, em 2001, um conselho consultivo para o paciente e sua família (patient and Family advisory council - pFac), oferecendo uma perspectiva de orientação ao paciente em todas as atividades do npSF. como estratégia inicial, o pFac recomendou o desenvolvimento de uma cultura centrada na segurança do paciente na área da saúde. para isso, distribuiu-se um informe chamando a atenção de todos os hos-

pitais, sistemas e organizações nacionais de saúde para envolver os pacientes e os familiares em programas de segurança do paciente. O informe apresentou um roteiro de ação em quatro áreas: serviços de educação, cultura, investigação e apoio. este foi o primeiro passo para aumentar a consciência sobre estas questões de segurança. O passo seguinte da npSF foi abordar a maneira que essas ações devem ser implementadas e otimizadas. no Brasil, o programa Brasileiro de Segurança do paciente, defende a importância de aperfeiçoar a comunicação entre os profissionais de saúde e os usuários do sistema, requerendo a participação de todos os envolvidos. este programa sugere o estabelecimento de uma linguagem única a nível nacional, promoção da participação dos usuários no tema segurança, incorporação de ferramentas para avaliação da satisfação dos usuários com os resultados dos serviços de saúde, além de incentivar a quebra de paradigmas e o envolvimento do paciente no ciclo de seu diagnóstico e tratamento. esses programas representam o princípio das atividades que devem ser realizadas para abordar, antes e depois da ocorrência dos erros evitáveis, as preocupações dos pacientes e familiares envolvidos nos processos de saúde. espera-se, de uma forma generalizada, desencadear um debate sobre estes conceitos, bem como a incorporação de novos projetos, mudanças práticas, melhorias no sistema, orientação, investigação e mudança na cultura da saúde. assim, por meio de programas centrados na segurança do paciente e de ações preventivas, as organizações de saúde propoem alcançar práticas e sistemas que honrem e respeitem as necessidades dos pacientes, através da partilha de experiências, de perspectivas focadas em habilidades de comunicação e da formação de equipes capacitadas.

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\\ saúde business school o paciente parceiro

desde o início do movimento moderno de segurança do paciente, na década de 90, pouca atenção foi dada ao conhecimento e experiência dos pacientes e de suas famílias em segurança do paciente, bem como ao papel que poderiam desempenhar para reduzir a incidência e o impacto de eventos adversos evitáveis na saúde. nos últimos anos, no entanto, sustenta-se que, se os pacientes e suas famílias atuarem em parceria com os profissionais de saúde, a formação de uma barreira extra nas defesas do sistema de saúde é favorecida e, assim, as oportunidades de erros são reduzidas durante o atendimento ao paciente. O paciente deve ser motivado a participar da assistência prestada e estimulado a questionar, pois é ele quem tem o conhecimento de seu histórico de saúde, da progressão e dos sintomas de sua doença e das experiências com os tratamentos a que foi anteriormente submetido. a falta de comunicação entre as equipes e os pacientes, faz com que informações relevantes deixem de ser transmitidas, considerando que o paciente constitui a última barreira para se evitar um erro de medicação. ele tem o direito de ser informado sobre todos os aspectos de sua terapêutica medicamentosa, tendo a oportunidade de, por meio do conhecimento e de uma comunicação efetiva, tornar-se participante ativo no seu próprio tratamento. além disso, promover e cultivar um ambiente que ofereça cuidados centrados no paciente, transformando-o, assim como seus familiares, em agentes ativos na busca de sua segurança, origina interesse, motivação e satisfação com o cuidado dispensado, aspectos que tornam possível ter um bom resultado nas condições de saúde. assim, uma comunicação efetiva com o paciente deve ser estabelecida, estimulando-o a questionar os vários aspectos da terapêutica medicamentosa, atuando como parceiro no tratamento, devendo ser conscientizado de que tem direito à informação sobre sua condição e sobre os medicamentos prescritos. O uso de apostilas, livretos e/ou folhetos com explicações simples, que possam ser consultados sempre que necessário, pode constituir estratégia viável para a garantia de uma terapêutica medicamentosa eficiente e segura aos pacientes.

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caSo de SuceSSo Segurança tamBém depende do paciente hospital Vita curitiba implanta programa de envolvimento do paciente nos processos de segurança aplicados e reduz significativamente os índices de eventos adversos ocorridos na instituição guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

informar o paciente e seus acompanhantes da importância de saber seu papel nos processos de segurança do paciente pode ser um grande aliado para reduzir as ocorrências de eventos adversos nas unidades de saúde. Foi o que o hospital Vita curitiba, localizado na capital paranaense, provou ao implementar um programa de conscientização e envolvimento do paciente nestes processos assistenciais. no entanto, antes de implementar qualquer programa de envolvimento do paciente aos processos de segurança, foi necessário realizar um levantamento sobre o perfil dos procedimentos executados na instituição. com este perfil em mãos, o Vita curitiba pôde desenvolver um programa sob medida para seus pacientes. O coordenador do escritório da qualidade dos hospitais Vita Batel e Vita curitiba, alexandre raicherth explica que, ao dar entrada no hospital, o primeiro contato realizado entre o corpo de enfermagem e o paciente deverá esclarecer todas as dúvidas em relação aos procedimentos adotados durante sua internação, também lhe será apresentado todo o plano terapêutico contido em um documento chamado consentimento informado, que leva também diretrizes de segurança que devem ser adotadas pelo próprio paciente e seus acompanhantes. “O paciente deve estar no centro de toda a linha de cuidado”, acrescenta. além da conscientização sobre os procedimentos adotados durante a internação, outros quatro pontos são abordados junto ao paciente e seus familiares como a prevenção de quedas, acompanhamento de riscos pós cirúrgicos, como possíveis sangramentos. nestes dois casos, segundo raicherth, paciente e acompanhante são orientados a chamar um profissional do corpo de enfermagem para que as devidas medidas sejam tomadas, evitando qualquer tipo de acidente. Outro ponto, considerado básico, porém ignorado na maioria das vezes é a higienização das mãos ao entrar em contato com a pessoa internada, evitando possíveis focos de infecção. raicherth destaca que importância dada ao risco comportamental, onde há a possibilidade de pacientes com comportamento agressivo se machucarem com algum tipo de objeto. “por esse motivo, o hospital orienta o paciente e seus familiares a não levar objetos cortantes ou pontiagudos para o interior da instituição e quando uma possível agitação começar e for identificado o risco ao paciente o enfermeiro de plantão deve ser acionado imediatamente”. um último ponto que o hospital chama a atenção dos acompanhantes é sobre a úlcera por pressão, ocorrida em pacientes que ficam muito tempo em uma

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mesma posição. “O hospital estimula que a pessoa, de forma controlada mude de posição para evitar os ferimentos”, coloca raicherth. após a implementação do programa de envolvimento do paciente e seus acompanhantes nos processos de segurança, o hospital notou uma redução considerável nos índices de eventos adversos ocorridos. raicherth afirma que a média da taxa de quedas ocorridas no Vita curitiba, em 2010 foi de 0,8 e até outubro de 2011 o índice registrado pela instituição foi de 0,3 frente à referência usada pela anahp, que é de 1,94.

SoBre o autor autoraS

ariane cristina Barboza zanetti é farmacêutica formada pela universidade Federal de alfenas e membro do grupo de pesquisa em segurança do paciente da escola de enfermagem de ribeirão preto da universidade de são paulo. contato: arianezanetti@hotmail.com helaine carneiro capucho é farmacêutica, doutoranda em ciências e mestre em ciências Farmacêuticas pela usp ribeirão preto. gerente de riscos sanitários e presidente o comitê de segurança do paciente do hcFmrp-usp (2007-2011). atualmente, integra a equipe da secretaria executiva da comissão nacional de incorporação de tecnologias no sus do ministério da saúde. contato: helaine.capucho@saude.gov.br

empreSa

o hospital das clínicas da faculdade de medicina de ribeirão preto da universidade de São paulo (hcfmrp-uSp) é um hospital de ensino, integrado ao sus. tem como missão desenvolver e praticar a assistência, ensino e pesquisa em saúde, por meio da busca permanente da excelência, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população. Foi pioneiro dentre os hospitais públicos brasileiros ao criar o comitê de segurança do paciente, em 2007. atualmente, conta com 866 leitos, 36 salas cirúrgicas, 428 consultórios/salas de atendimento, atendendo mais de 3.000 pacientes diariamente.

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alberto leite

oCultos C

hris Zook, líder de estratégia global da Bain histórias e criar cenários e mesmo assim não pôde & Company e do projeto de crescimento da prever o nascimento do Cirque de Soleil, ativo própria Bain, escreveu o fantástico livro que que deveria ser da própria Disney. A MTV sempre acreditou que seu core era tem o mesmo nome deste artigo e com o não menos fantástico slogan: “Como tornar sua empresa Música e Entretenimento, mas não foi capaz de imbatível?” Fez tudo isso baseado em inúmeros criar um American Idol ou um MySpace, vendo estudos e com empresas do mundo todo. O que esses produtos nascerem e se valorizarem em terrenos distantes. aprendi com isso tudo? A Sony não criou o ITunes, maior vendedor de Aprendi em primeiro lugar, que após o “Blue Ocean Strategy” da dupla W. Chan Kim and música atualmente. Tudo isso me leva a crer que a discussão soRenee Mauborgne, Lond Tail e “Free”, de Chris bre core business e suas Anderson, poucos livros de redefinições é vital para negócios me trouxeram tanta qualquer organização, vontade de “managear” do TuDo ISSo ME lEvA A crEr quE A de qualquer porte, para que este. “Managear” é um DIScuSSão SobrE corE buSInESS garantir a perenidade de verbo inglês/português que E SuAS rEDEfInIçõES é vITAl pArA significa ato de gerir sua emseus negócios. presa acabei de criar. Em organizações quAlquEr orgAnIzAção gArAnTIr A Em segundo lugar, algo complexas a discussão pErEnIDADE DE SEuS nEgócIoS surpreendente sobre o futuro deve partir por sete e seu mais importante ativo: o core business, ou se passos principais: preferir em português, o coração do seu negócio. 1) Desenvolva um ponto de vista sobre turbuUm ativo oculto (invisível, negligenciado, es- lências em seu negócio e em qual velocidade elas quecido) como mencionado no livro, é algo que ocorrem, um indicador chave pode ser a regulavocê possui, mas de cujo real valor e potencial ridade das margens de rentabilidade; pleno você ainda não se deu conta. 2) Avalie a situação do seu core business, prinVejam por exemplo a Disney que, há algum tem- cipalmente as suas fontes de diferenciação; po, detectou que seu grande core era o de contar 3) Identifique um conjunto inicial de opções

para um novo ponto de chegada; 4) Faça um raio-x de sua empresa em busca de ativos ocultos, que possam criar novas opções; 5) Refine seu conjunto de opções baseado no item 4 6) Entender sobre os itens a seguir: habilidade de ser verdadeiramente diferenciado para um grupo chave de clientes; capacidade de proteger essa posição de forma competitiva; habilidade de desenvolver novas competências necessárias para a estratégia redefinida; 7) Comece a mobilização com força total; Com tudo isso em mãos e uma leitura aprofundada e atenta ao livro, você pode criar curvas interessantes de crescimento, em locais que desconhece hoje, puro e simplesmente pelo conhecimento profundo que possuirá sobre o que hoje encontra-se escondido de você, de seus funcionários, mas nunca de seus clientes. Boa sorte nessa busca.

Alberto leite Diretor Executivo da IT Mídia S.A.

referências da saúde • 1ª edição • 2011

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