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FORNECEDORES

H O S P I TA L A R E S

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR Ano 19 • Edição • 187 • Maio de 2011

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l e v í s r e v e irr ibanês, L o i r í S cina, do e V o l a z lidade n i o b a G t , s n a e t ç s n a r a a su er muda p u o q d e r a v e i r u lico e o p cenário q b ú m p u e r e t d Diante rceria en a p a d a i o SUS r tânc d o s p o m ç i n a a aborda bre os av o s a l a f e e saúde d r o t e s do

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14 – .Com Veja o que foi destaque no Saúde Business Web

no Hospital 36 – Hospital de Base de rondônia Humanização e tratamento multidisciplinar contra o câncer são alguns dos objetivos do Hospital de Câncer de Barretos que desde abril está à frente da instituição 42 – Hospital são luCas Inovação na gestão e parcerias com renomadas instituições de ensino fazem do Hospital São Lucas, de Aracaju (SE), um bom negócio 48 – panorama Aliando interesses comuns, fornecedores e hospitais conseguem desenvolver parcerias relevantes, e que trazem grande impacto para o setor de saúde

entrevista Gonzalo Vecina fala sobre a atual situação da saúde brasileira, suas perspectivas para o futuro com o envelhecimento da população e busca pela sustentabilidade do setor

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Índice revista Fornecedores Hospitalares • maio • número 187

59 – Saúde BuSineSS School Envolvimento das equipes em segurança 70 – de olho noS fornecedoreS Inovações tecnológicas e lançamentos de novos equipamentos marcaram a JPR2011

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86 – Tecnologia Instituições de saúde vêm adotando o BPO como alternativa para melhorar sua governança em TI

a rt ig o s 46 – geSTão O desdobramento da estratégia institucional para os servidores médicos 68 – eSpaço Jurídico Marcha lenta e contramarcha 94 – rh Procura-se maturidade 122 – hoT SpoT 4.000 anos em 18 meses

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO

ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER ALBERTO LEITE • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

JOÃO PAULO COLOMBO • jpaulo@itmidia.com.br

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MARKETING REVISTAS

EDITORIAL EDITORA EXECUTIVA Ana Paula Martins • amartins@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL Paulo Marcos Senra Souza • Diretor da Amil Sérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações do Hospital Samaritano Sílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim

REPÓRTER Carolina Garcia – caroli.garcia@itmidia.com.br Cinthya Davila – cinthya.davila@itmidia.com.br Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br Verena Carvalho – vcarvalho@itmidia.com.br

GERENTE DE MARKETING Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br ANALISTA DE MARKETING Gabriela Mendes Pereira – gabriela.pereira@itmidia.com.br

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GERENTE DE MARKETING Rodrigo Martins • rmartins@itmidia.com.br ANALISTAS DE MARKETING Anderson Garcia • agarcia@itmidia.com.br

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GERENTE DE MARKETING Emerson Luis de Moraes • emoraes@itmidia.com.br

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COMUNICAÇÃO CORPORATIVA - COORDENADORA

GERENTE-CLIENTES Ana Luisa Luna • aluna@itmidia.com.br • (11) 3823-6706 Jucilene Marques • jmarques@itmidia.com.br • (11) 3823-6604 Leandro Premoli – leandro.premoli@itmidia.com.br • (011) 3823-6653 Mozart Henrique Ramos – mramos@itmidia.com.br • (011) 3823-6629

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EDITORA Silvia Noara Paladino • spaladino@itmidia.com.br ANALISTA Andréia Marchione • amarchione@itmidia.com.br

EXECUTIVOS DE CONTAS Andréa Z. Novo • azanardi@itmidia.com.br • (11) 3823-6640 Rodrigo Morais – rmorais@itmidia.com.br • (011) 3823-6655 Rogério Della Corte – rogério.corte@itmidia.com.br • (011) 3823-6660 Rute Silva Rodrigues • rrodrigues@itmidia.com.br • (11) 3823-6637

CIRCULAÇÃO

ANALISTA André Quintiliano • aquintiliano@itmidia.com.br

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ASSISTENTE Elisangela Rodrigues Santana • esantana@itmidia.com.br

Gerente comercial – Representações Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br • (11) 3823-6714 Cel.: 11- 7204-3470

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Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113

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EDITORIAL

PARCERIAS CONSISTENTES J

ANA PAULA MARTINS Editora executiva da Unidade de Sáude da IT Mídia S.A

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á dizia Tom Jobim que é impossível ser feliz sozinho. Olhando para esta frase, é fácil pensar no lado pessoal, e romântico da vida. Como se fosse possível fragmentar a nossa existência em papéis. Mas isso é outra história. O cerne da questão é: só somos capazes de realizar qualquer coisa se tivermos parceiros consistentes, que partilhem conosco uma meta única e nos ajude a avançar em todo e qualquer processo. Consegue pensar em uma cirurgia onde os médicos brigam para aplicar o melhor procedimento? Até eles se decidirem, certamente complicações surgirão. Nem que seja o atraso para a próxima operação. Ou então em sua equipe, você dar direcionamentos e cada um seguir para um lado? Ou ainda em uma empresa, em que cada diretor quer uma coisa? Como numa equipe de remo, se cada um seguir para um lado, a canoa não vai sair do lugar. Se olharmos para isso, parece tudo muito óbvio, ou até fácil de ser alcançado. Mas você já parou para pensar quantas vezes se sentiu desconfortável em uma situação por que ela não saiu do jeito que você queria? Ou então por que parece que alguém não entendeu direito o que você disse e seguiu o que achou melhor? Ou ainda quando precisou usar de muitas manobras políticas para conseguir o que queria, e no fim, aquilo não te trouxe a satisfação que imaginava, porque bateu aquela culpa e mesmo desconfiança de que estaria no caminho errado? Se sim, pense se, em todas essas vezes, o que você buscou foi o seu interesse, e não o que seria melhor para todos. O cenário cada vez mais nos mostra que não dá mais para seguir se não for em conjunto. A Geração Y, da qual eu e minha equipe fazemos parte, valoriza o engajamento. Basta ver o crescimento das redes sociais, a busca por projetos colaborativos e a relevância que se dá em fazer parte de algo. Todos buscam aquilo que de alguma forma gere valor. Nesta edição, trouxemos este assunto na seção Panorama, em que a repórter Maria Carolina Buriti fala sobre a relevância das parcerias entre hospitais e fornecedores, e o impacto que isso traz para o setor de saúde. Outro exemplo é a gestão do Hospital de Base de Rondônia pelo Hospital de Câncer de Barretos. O diretor da instituição Henrique Prata, observando a alta incidência de pacientes vindos de outras regiões do País, percebeu a necessidade de ultrapassar os limites geográficos da qualidade do serviço prestado no hospital de Barretos, e assumiu este desafio. Você confere na matéria escrita por Guilherme Batimarchi (Raio X).   Alguns exemplos, para quem sabe, inspirar parcerias cada vez mais consistentes. Boa leitura!

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Morre presidente da Samcil

ANS proíbe o pagamento de incentivo a médicos 

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Samcil fecha hospital Panamericano 

ANS: conheça 11 ações para operadoras X prestadores 

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Top Hospitalar: conheça as finalistas e seu diferencial 

Samcil em meio a dívidas 

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Confira os ganhadores do Top Hospitalar 

ANS vai ampliar rol de coberturas dos planos de saúde

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Vagas de saúde tem aumento de 12,35% - confira as áreas

Médicos usam mais iPhone e iPad do que o Android 

EXPERTS

Leia e discuta com nossos experts os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

RobeRto Latini Você conhece o “seu Mário”? Roberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária.

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SandRo ScáRdua   Se não fizer o dever de casa, não ganha mesada Sandro Scárdua é coordenador da Clínica Médica do Hospital Unimed lauro de Freitas (BA) e coordenador Médico da Unidade de Terapia Intensiva INSBOT.

PedRo caSSab   em busca de equilíbrio (Rdc 204/2005) Pedro Cassab é advogado, especialista em Direito Sanitário, e Sócio do escritório Mendes e Cassab Advogados Associados.

enRico de VettoRi equipe médica egajada no Planejamento estratégico Enrico De Vettori : Sócio da Deloitte Consultores - líder da área de Life Sciences & Healthcare no Brasil.

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RESulTado da EnquETE Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimentos  Veja na Saúde TV: http://bit.ly/igNBXf

Faça tour pelo centro oncológico do hospital São José Por Maria carolina buriti Inaugurado há pouco mais de um mês, a unidade atende cerca de 60 pacientes por dia. A ideia é alcançar a média de 100 atendimentos diários até o final do ano. Em entrevista à Saúde TV, o superintendente, Júlio Ferraz, apresenta o novo espaço e fala dos investimentos realizados.

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimentos Veja na Saúde TV: http://bit.ly/llv2fH Samaritano: entenda os diferenciais do novo prédio Por Verena Souza   Ao todo, a entidade passa a contar com 313 leitos – 50% a mais de sua capacidade interior. O projeto custou R$ 180 milhões. Confira entrevista com o superintendente do hospital, José Antônio de Lima, à Saúde TV.

As Secretarias de Estado da Saúde e da Fazenda assinaram resolução estabelecendo isenção da cobrança de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços) para a importação de equipamentos médico-hospitalares, realizados por clínicas ou hospitais paulistas. A iniciativa visa liberar as empresas do pagamento do imposto desde que ofereçam atendimento aos pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS). A enquete de abril do Saúde Business Web quis saber se você concorda com a medida: 55,56% disseram que sim, pois a resolução vai estimular a atualização dos equipamentos tecnológicos nas entidades de saúde. Além de ampliar o acesso dos usuários do Sistema Único de Saúde. Já para 17,78% dos respondentes não concordam. Segundo eles, a má remuneração do SUS não é atraente para as instituições de grande porte. Portanto, a obrigatoriedade fiscal ainda é o melhor caminho. E 26,67% responderam talvez. Eles acham a medida válida, pois tenta facilitar a compra de equipamentos médicos para empresas de médio e pequeno porte. Porém, a tabela SUS deveria ser revista para maior incentivo no setor.

Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

no aR

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GabRieL MeSquita FiLho a primeira glosa a gente nunca esquece... Gabriel Mesquita Rodrigues Filho, advogado. Sóciofundador da Mesquita & Dornelas Advogados Associados voltada para o direito sanitário.

eduaRdo bLay em busca de novos modelos de pagamento hospitalar Eduardo Blay é consultor em saúde, diretor-sócio da Assector – Consultoria em Gestão de Saúde e Vice-Presidente de Marketing da ABDEH

O projeto do Cartão Nacional de Saúde, que foi lançado há 12 anos, está sendo retomado pelo governo este ano. Ele já consumiu R$ 450 milhões dos R$ 610 milhões previstos em 1999, mas até hoje sua implantação não foi concluída. Embora o Ministério tenha emitido milhares de cartões, a distribuição foi suspensa devido a denúncias de fraudes na confecção dos cartões. Você acredita que o cartão SUS finalmente vai funcionar no governo Dilma? m Sim. Com a recente regulamentação do novo Sistema Nacional de Saúde, a emissão dos 200 milhões de cartões prometidos deve sair nos próximos três anos. m Não, pois nem todas as prefeituras dispõem de condições financeiras e técnicas para implantar um sistema de informática capaz de gerir a distribuição desses cartões e fiscalizar seu uso. m Talvez. Depois de 12 anos de projeto, nada garante que em três o Cartão SUS engrene.

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Confira os artigos mais lidos do mês

O PACIENTE NãO ACEITA A TRANSFUSãO DE SANGUE, E AGORA? O advogado especializado em direito sanitário Gabriel Mesquita Rodrigues Filho escreveu sobre a dificuldade do médico na hora em que o paciente se recusa algum tipo de procedimento por razões religiosas.

“ANVISA DEVERIA EXIGIR CERTIFICAçãO BPF PARA PRODUTOS” De acordo com o sócio do Gandelman Sociedade de Advogados e diretor da Associação Brasileira da Empresas Certificadas (ABEC), Evaristo Araújo, não há outra saída que não seja uma atuação mais decisiva e pontual da Anvisa na aplicação das regras sanitárias.

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Foto: Thinkstock

“OS MéDICOS BRASILEIROS jAMAIS ACEITARãO qUE SEUS PACIENTES SEjAM PREjUDICADOS POR INTERESSES MERCANTILISTAS” Em ar tigo o presidente da Sociedade Brasileira de Clínica Médica.

auditoria: uma oportunidade

PaRa médicoS 

por verena souza

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especial “Além do estetoscópio” tem mostrado oportunidades para profissionais de saúde fora da área clínica. Processos de auditoria no setor é uma possibilidade dentre inúmeras outras que surgem em meio ao desenvolvimento da Saúde como, por exemplo, acreditação e projetos em TI. “Auditoria em Saúde é uma área que está progredindo, pois as instituições cada vez mais percebem a importância de implementar processos de gestão e avaliá-los”, explicou a médica Rosane Amaral, do departamento de auditoria federal do Sistema Único de Saúde (SUS). A profissão não exige nenhuma qualificação específica. Pelo contrário, busca profissionais com diferentes formações como contadores, economistas, pedagogos, engenheiros, assistentes sociais, entre outros. Os auditores são direcionados de acordo com a necessidade de cada instituição de saúde. Os médicos, por exemplo, têm maior expertise para apurar um óbito ou analisar prontuários de pacientes. “Acho interessante atuar na área depois de ter trabalhado no atendimento clínico, com a população”, ressaltou Rosane. Para atuar junto ao sistema público de saúde é preciso conhecer a fundo a legislação do SUS. “O auditor precisa entender como funciona o financiamento dos programas, pois analisamos os repasses de recursos para os estados e municípios”, explicou Rosane. De acordo com ela, o governo promove cursos de especialização para o desenvolvimento desses profissionais. No entanto, a valorização do auditor varia entre os estados. Existem aqueles, como Mato Grosso do Sul e Bahia, que possuem plano de carreira para tais profissionais. Enquanto outros não promovem nenhum tipo de concurso para o exercício da profissão. “Há dez anos estou neste trabalho. É uma boa opção. Mas temos que pleitear para que todos possam ter sua carreira e, assim, ter o direito de uma remuneração diferenciada. Até para atrair mais pessoas para a área”, enfatizou Rosane.

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Hospital são José teM novo centro

de onCologia V

Foto: Thinkstock

inculado à Beneficência Portuguesa de São Paulo, o Hospital São José inaugurou no início de maio um centro especializado em oncologia. Com investimento inicial de R$ 3 milhões, o São José pretende ser o primeiro hospital exclusivo no tratamento de câncer e concorrer com grandes nomes como o Hospital Israelita Albert Einstein e o Sírio Libanês, que apesar de não terem o foco exclusivo em oncologia, são reconhecidos como centros de excelência no tratamento do câncer. O novo espaço  tem 55 leitos, 10 consultórios e 18 salas individuais de quimioterapia. A coordenação do centro será do oncologista Antonio Carlos Buzaid, Fernando Cotait Maluf e Riad Younes- todos com passagem pela equipe oncológica do Sírio Libanês, sendo que Buzaid foi responsável pelo departamento durante 13 anos. O hospital terá uma equipe de oncologista especializados nos principais tipos de cânceres (mama e próstata) e em um segundo momento terá especialistas para tratamentos de tumores raros e por enquanto não está previsto investimentos em câncer infantil.  O espaço também focará em pesquisa e ensino e será aberto um programa de residência médica.

Hospital são luiz passa a atender Cassi

Foto: Divulgação

Classe a O centro de oncologia do São José é direcionado, sobretudo, a classe A do País e começa a chamar atenção da indústria de equipamentos médicos, de operadoras de saúde que investem nesse nicho e também de profissionais renomados da área- que virariam foco de disputa. Para se ter uma ideia, a estimativa é que 8% dos atendimentos sejam de pessoas que moram fora do Brasil. Outra característica que reforça a marca no segmento é a garantia de privacidade aos pacientes em tratamento. Outro exemplo é a o projeto de criação de salas de atendimento exclusivo, para que a pessoa não tenha que caminhar pelos corredores do hospital, quando for receber quimioterapia, por exemplo.

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as unidades itaim, Morumbi e anália Franco do Hospital e Maternidade são luiz estão credenciadas para atender o plano de saúde cassi - autogestão voltada a funcionários, aposentados e pensionistas do Banco do Brasil, nos serviços de pronto-socorro, maternidade e internações eletivas e de emergência. “cassi já é um parceiro antigo nosso e conseguimos evoluir essa parceria aos cinco hospitais de são paulo da rede d”or: as três unidades do são luiz, o Hospital Brasil e o Hospital assunção (Grande aBc)”, explicou, em comunicado, o diretor comercial do Grupo rede d”or, Jamil Muanis neto. a partir de agora, os 180 mil beneficiários da cassi em são paulo passarão a contar com o atendimento, corpo clínico multidisciplinar e tecnologia em equipamentos do Hospital são luiz. revista Fornecedores Hospitalares

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Foto: Thinkstock

Resoluções da anvisa impactam contas da santa casa de são paulo por verena souza

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Santa Casa de São Paulo anunciou a possibilidade de fechar as portas do pronto-socorro da unidade central até o fim de maio caso não consiga reverter dívida de R$ 120 milhões, incluindo também o Centro de Atenção Integrada à saúde Mental, o Hospital Geriátrico D. Pedro II e o Centro de Saúde Escola Barra Funda. Inúmeros são os motivos para a crise financeira, dentre eles, estão resoluções recentes da Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa). “Pelas novas determinações, cateteres não podem ser reesterelizados - procedimento corriqueiro na Santa Casa. Agora temos que jogá-los fora e cada um custa em médias R$ 2 mil”, afirmou o Superintendente da Santa Casa de São Paulo, Antonio Carlos Forte. Outras medidas que impactaram os custos hospitalares referem-se à obrigatoriedade da nova seringa com dispositivo contra acidente de trabalho, aumento da folha de pagamento e os sistemas de injeções fechados provenientes dos laboratórios. Esta última, segundo Forte, fez com que o produto aumentasse oito vezes. “Isso pode ser melhor e funcionar na Dinamarca, mas não aqui no Brasil”, enfatizou o superintendente. Além das recentes resoluções, o prejuízo diário de R$ 300 mil decorre também da falta de reajuste nas tabelas do Sistema único de Saúde (SUS) e do aumento da complexidade dos doentes atendidos pela Santa Casa neste ano. “A tabela está tão defasada que muitos hospitais que atendiam SUS estão fechando as portas e nossa demanda está aumentando. Um hospital como esse não pode receber pela tabela. Tem que ter seu custeio orçamentado”, explicou Forte. O subsídio financeiro destinado pelo governo estadual e federal cobre apenas 60% dos custos da instituição. A Santa Casa recebe em média R$ 120 milhões por ano do governo. “Isso parece muito dinheiro, mas não é. Para outros hospitais de grande porte, este valor representa apenas 1/5 de seus gastos”, disse Forte. Hospitais como o Santa Isabel, da Santa Casa e gerido por meio de uma OSS, e imóveis alugados da entidade destinam recursos mensais para suas unidades 100% SUS. No entanto, a verba ainda é insuficiente.

Foto: Divulgação

Negociação A Santa Casa de São Paulo aguarda agendamento de reunião com o Ministro da Saúde, Alexandre Padilha, e os secretários do estado e município. “A gente não quer fechar o Pronto Socorro, mas se começarmos a não ter dinheiro para comprar medicamentos e pagar funcionários, isso será necessário. Não podemos colocar em risco nossos pacientes”, disse Forte.

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Hospital BRasil teRá mais R$ 15 mi paRa ampliação a rede d´or, grupo de saúde privada carioca, deu o primeiro passo na expansão estrutural do Hospital e Maternidade Brasil, em santo andré. em abril, os usuários do complexo passaram quatro novas áreas de atendimento. com investimento de r$ 10 milhões (na compra de equipamentos e obras), a população contará com um pronto-socorro infantil, consultórios de ortopedia, posto de coleta de análises clínicas e ambulatório de psiquiatria e cirurgia plástica. as informações são do diário do Grande aBc. a instituição contratou 50 profissionais da área da saúde. para o segundo semestre está prevista reformas nas alas da maternidade, centro de diagnósticos, uti (unidade de terapia intensiva) neonatal e adulta. as novas instalações junto aos investimentos que estão previstos para o segundo semestre somam total de r$ 25 milhões. revista Fornecedores Hospitalares

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O tempo é um fator fundamental para o sucesso do tratamento do AVC. Quanto É SEMPRE BOM SABER

mais rápido o início do tratamento, menor a chance do paciente apresentar sequelas. O Hospital São Camilo sabe.

Resp. téc.: Dr. Fábio Luís Peterlini, CRM 54.289

E está preparado.

A equipe de Neurologia presente no pronto-socorro da Rede de Hospitais São Camilo conta com infraestrutura e experiência para diagnosticar e tratar, de maneira ágil, casos de Acidente Vascular Cerebral (derrame). O tratamento é mais eficiente se feito nas primeiras seis horas dos sintomas. Agora você já sabe. As unidades Pompeia, Santana e Ipiranga da Rede de Hospitais São Camilo estão preparadas. Para saber mais sobre Neurologia, acesse www.saocamilo.com.

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Hospitais precisam saber

estocar seus produtos por cínthya dávila

EstoquE Segundo a farmacêutica e consultora para o segmento de logística hospitalar, Andrea Portella, uma pesquisa da CSC Consulting Group mostrou recentemente que a aquisição e distribuição de insumos médicos representam 41% de todos os custos anuais dos hospitais. Para ela, é importante o hospital ter noção da quantidade de materiais e medicamentos que necessita, para atender seus pacientes de forma segura. “Não é possível ter a veleidade de deixar falar algum medicamento, é necessário ter itens para salvar a vida das pessoas, declarou. No entanto, a farmacêutica ressaltou que hospital não é chão de fábrica e não pode haver medicamento em sobra sem que existam lugares adequados para serem armazenados. Compras Outro aspecto importante é fazer um planejamento de compras. Para Andrea, as compras emergenciais costumam acarretar mais gastos, o mais indicado é fazer uma aquisição macro que dure para o mês inteiro. Manter uma boa relação com os fornecedores também é um aspecto que deve ser levado em consideração. “Fornecedores e clientes devem ser parceiros e não se olhar como inimigos. Devem fazer acordos para que ambos saiam ganhando no momento da compra”. Inovação em Saúde Roger Vallim e Andrea Portella participaram do Ciclo de Encontros Executivos”, que teve como tema central “Inovação em Saúde: Como se preparar para os novos tempos!”, realizado na última quinta-feira, 05, pelo Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva, no Blue Tree Towers Paulista, em São Paulo.

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Foto: Thinkstock

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ma das principais questões presentes na rotina hospitalar diz respeito à aquisição de materiais e medicamentos para uso diário. Segundo o economista e gerente Nacional do Grupo Elfa, Roger Vallim, as instituições precisam fazer a aquisição de materiais e medicamentos de forma mais assertiva, pois a porcentagem de gastos com esses itens vem crescendo cada vez mais. Vallim chamou atenção para uma pesquisa realizada pela União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (Unidas), em 2005, que mostrou a porcentagem de custos que os materiais e medicamentos representam em instituições de Autogestão. De acordo com a pesquisa, materiais representavam 17,4% do custo e medicamentos 16,5%. De acordo com o economista, os dados são altos e tendem a continuar crescendo, pois as indústrias farmacêuticas estão investindo em novas moléculas caras, porque, quando perdem a patente, precisam de uma nova molécula para sustentar o negócio. Segundo ele, o processo de aquisição destes itens deve ser feito de forma conjunta. “É preciso que exista uma decisão compartilhada. Deve haver uma sinergia entre quem prescreve os medicamentos, aqueles que aprovam o investimento e quem realiza o processo”, declarou. E citou que um dos principais problemas existentes dentro dos hospitais é a falta de relacionamento interpessoal e comunicação, que muitas vezes fazem com que as áreas não consigam se entender. “Acredito que existem muitas ferramentas no setor da saúde, mas além de recursos é preciso que exista uma relação entre quem está utilizando esses recursos”. Além disso, é preciso levar em consideração mais do que apenas o preço do remédio, pois nem sempre o remédio mais caro ou mais barato é o mais indicado para a rotina da instituição. Segundo ele, deve considerar o peso que o material e o medicamento possuem dentro do hospital, o público-alvo, critérios técnicos, perfil da instituição.

são camilo santana investe r$ 1,6 mi em uti adulto o Hospital são camilo santana inaugurou em maio 11 novos leitos de Unidade de terapia intensiva (Uti) adulto. esta ampliação tem o objetivo de atender a atual demanda da instituição, que está em crescimento. para que o projeto fosse realizado foram investidos r$ 1,6 milhão. ao todo, serão 42 leitos destinados a pacientes críticos, sendo 31 que já existiam e 11 leitos são novos. segundo informou a entidade, todos eles equipados com alta tecnologia. de acordo com o hospital, está ampliação está alinhada ao planejamento estratégico da rede e é uma das formas de consolidar a Unidade santana como um hospital referência em serviços de alta complexidade na Zona norte de são paulo. revista Fornecedores Hospitalares

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Fleury inaugura centro de

diagnóstico materno-fetal Por Verena Souza

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grupo Fleury inaugurou um centro integrado e especializado no diagnóstico em medicina materno-fetal, batizado de Gestar Fleury. O empreendimento fica na unidade Paraíso do Fleury Medicina e Saúde. O Gestar concentra no mesmo local, e de forma integrada, todos os exames diagnósticos necessários na gestação. As grávidas contam com uma agenda dedicada, espaço exclusivo para os diversos tipos de procedimentos e apoio de uma psicóloga especializada em obstetrícia. Além disso, a unidade oferece cursos para mães e cuidadores, ministrados por uma enfermeira-obstetra. Para os médicos O mix de exames inclui ultrassonografia 4D; fibronectina fetal e ultrassonografia transvaginal do colo uterino, que verificam a possibilidade de parto prematuro, teste da bolsa rota, entre outros procedimentos. “O Gestar oferece à comunidade médica assessoria especializada para esclarecimentos adicionais sobre os resultados que também podem ser visualizados evolutivamente num gráfico que registra a série histórica de alguns exames”, afirmou o Fleury em comunicado. O relatório é feito de forma integrada por meio de interpretação conjunta dos resultados dos exames, facilitando a conclusão diagnóstica. O Gestar Fleury é o quinto centro de medicina integrada inaugurado pelo Fleury desde 2010. No ano passado, foram inaugurados também o Centro de Apoio e Reabilitação de Disfunção Urinária, Centro de Atendimento Especializado ao Paciente com Linfoma, Centro Diagnóstico Integrado de Neurologia e Medicina do Sono e o Centro de Endoscopia Digestiva Avançada. Foto de tumor/tecnologia combatendo Instituto do Câncer usa nova tecnologia contra tumores Um novo equipamento começou a ser usado pelo Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (Icesp), de forma experimental, para

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combater miomas (tumores benignos) e metástases ósseas. O Hifu, sigla de high intense focus ultrassound, é um aparelho de ultrassonografia acoplado a um aparelho de ressonância magnética que, depois de mapear o corpo do paciente e localizar o tumor com exatidão, aplica ondas de alta intensidade que atingem só a área lesionada, não provocando danos ao redor. O tratamento dura de três a quatro horas e dispensa anestesia ou incisões. Por enquanto, apenas pacientes selecionados estão tendo acesso ao tratamento, que deve abrir caminho para a pesquisa na área no país, já que o Icesp é o primeiro hospital público a ter acesso ao equipamento que custa R$ 1,5 milhão. O diretor da Radiologia do Icesp, Marcos Roberto de Menezes, explicou que o ultrassom libera uma energia 20 mil vezes mais intensa do que a usada para diagnósticos. “Com isso, tenho a possibilidade de direcionar essa energia a um ponto, apenas guiado pela ressonância. Quando a energia chega no tecido, ela aquece e eleva a temperatura do tecido até 80 graus centígrados, o que leva à destruição dele”. Menezes disse que o paciente submetido ao tratamento vai para casa no mesmo dia, com recuperação praticamente instantânea e com possibilidade de retomar as atividades normais. No caso da metástase óssea, o paciente frequentemente sente dores que afetam a qualidade de vida. “A ideia, nesse caso, é retirar a dor desse paciente. Frequentemente, cessa-se a dor imediatamente depois do tratamento”. No caso do mioma, o tumor é queimado e eliminado pelo organismo. A dona de casa Ana Maria Alho Arruda, 52 anos, foi uma das seis mulheres que tiveram o mioma eliminado pelo Hifu. Ela conviveu com o problema durante um ano e meio, sofrendo com dores e hemorragias. “Eu entrei na máquina como se fosse fazer um exame de ressonância. Me deram uma leve sedação, mas fiquei consciente. Senti dores

semelhantes a cólicas, mas suportáveis. Depois de três horas, saí normalmente, esperei uma hora e meia para a recuperação e fui para casa andando. Hoje levo uma vida normal, curada do mioma”. Ainda não há previsão para incorporar de maneira ampla a nova tecnologia ao Sistema Único de Saúde (SUS). “Além de ser uma tecnologia de alto custo, ela é de alta complexidade, exige capacitação de pessoas, treinamento. Isso é só um início de uma tecnologia que promete abrir novas fronteiras de possibilidades terapêuticas”, ressaltou o diretor do hospital. Foto do Paulistano se tiver/ou de expansão Hospital Paulistano anuncia expansão O Hospital Paulistano, em São Paulo, anunciou sua expansão. A concepção tem como objetivo construir mais um prédio no mesmo terreno onde o hospital está localizado. A ideia é criar um Complexo Hospitalar. Estima-se que a obra seja entregue no final de 2012 e conte com um prédio de sete andares. Segundo Márcio Arruda, diretor médico da instituição, o projeto prevê a criação de novos consultórios e áreas específicas para a realização de exames de ultrassom e Raio X no Pronto Socorro. Bem como a modernização dos setores de realização dos exames de tomografia e Ressonância Magnética. O hospital também está empenhado na ampliação da infraestutura da sua área oncológica. A partir deste mês, o local passa a contar com um equipamento de PET-CT. A instituição também mobilizou esforços para melhorar a qualidade do atendimento ao público feminino e inaugurou recentemente uma Unidade Diagnóstica, onde são realizados exames de densitometria óssea, mamografia e ultrassom Segundo dados da instituição, com o crescimento do Complexo Hospitalar, as melhorias nos procedimentos atingirão 20%. Ao todo serão 220 leitos, distribuídos em 20 de Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e 8 de Semi-Intensiva e 11 salas cirúrgicas.

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Este é o nosso

maior investimento.

Hospital Santa Catarina | Amparo Maternal | CRI ZN | Casa de Saúde São José | Hospital Santa Teresa | Colégio Santa Catarina de Juiz de Fora | Colégio Santa Catarina de São Paulo | Hospital Sã e Creche Madre Regina | Creche Sagrada Família | Residencial Santa Catarina | Hospital de Clínicas Nossa Senhora da Conceição | Núcleo Educacional Santa Catarina | Província Madre Regina | CEAC Sul | Ambulatório de Especialidades Interlagos | AME Itapevi | Casa da Criança de Vila Mariana | Sedi | Hospital de Trauma-Ortopedia Dona Lindú | Creche Monteiro Lobato | AMA Vila J Laranjeiras | UBS/PSF Mar Paulista | UBS/PSF Mata Virgem | UBS/PSF Niterói | UBS/PSF Jardim São Carlos | UBS/PSF São Jorge | UBS/PSF Vila Aparecida | UBS/PSF Vila Império | Centro de

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Santa Catarina

Amor pela vida.

Qual o valor da vida? Para nós, este valor se traduz nos mais de 8 milhões de atendimentos anuais que realizamos, inspirados nos valores de Madre Regina Protmann, nossa fundadora. Somos mais de 14 mil colaboradores em 34 casas, atuando com profissionalismo e amor, sempre em defesa da vida.

www.acsc.org.br

e São Paulo | Hospital São José | Hospital Madre Regina Protmann | Escola Santa Catarina do Espírito Santo | Colégio Santa Catarina de Goiás | Hospital São Luiz | Lar Madre Regina | Centro de Convivência Província Madre Regina | Colégio e Creche Santa Catarina de Petrópolis | Hospital Geral de Pedreira | A.C.S.C. – OS | Hospital Geral de Itapevi | AME Jardim dos Prados | Hospital Geral do Grajaú | PAI ZN eiro Lobato | AMA Vila Joaniza | AMA Vila Missionária | AMA Jardim Miriam | AMA Parque Dorotéia | AMA Pedreira | UBS/PSF Jardim Apurá | UBS/PSF Cidade Júlia | UBS/PSF Guacuri | UBS/PSF Jardim Vila Império | Centro de Atenção Psicossocial (CAPS) | UBS Vila Arriete | AE Jardim Cliper | AE Milton Aldred | CEO Parelheiros | CEO Socorro

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entrevista

Maria carolina Buriti -mburiti@itmidia.com.br

Nunca foi tão moderno

envelhecer

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A frase dita por um dos grandes pensadores da saúde no Brasil, Gonzalo Vecina Neto, é de um músico brasileiro. Mas, segundo o médico, traduz o momento atual da saúde no País, onde há pessoas envelhecendo e mudança de um perfil de doenças agudas e infecciosas para as patologias crônicas. Estes são apenas alguns dos desafios a serem enfrentados. E para buscar a sustentabilidade, Vecina diz que a integração entre o sistema público e privado é necessária e irreversível

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oje jogo com o computador”, é o que responde gonz alo Vecina neto sobre o x adrez, hobby que já lhe rendeu Vitórias e que a falta de tempo tem restringido sua prática ao computador. outras par ticularidades deste sorocabano são a torcida pela por tuguesa e a atuação como médico do espor te clube paulista de jundiaí, cidade onde se formou, no interior de são paulo. essas são algumas características menos conhecidas de Vecina neto, cuja trajetória no setor de saúde inclui a presidência da agência nacional da Vigilância sanitária e a secretaria nacional de Vigilância sanitária (anvisa), ligada ao ministério da saúde. médico sanitarista, gestor e docente, Vecina neto também liderou a secretaria municipal de saúde.  atualmente está à frente de uma dos hospitais referência em média e alta complexidade no brasil, o sírio- libanês, onde ocupa o cargo de superintendente corporativo. lá, ele admite ter “uma sensação de oxigenação”, pois as decisões são construídas coletivamente e as ações são executadas de imediato, quando comparado ao setor público, onde está envolvido com projetos de expansão. cotado para o cargo de ministro da saúde, gonzalo afirma que não existiu convite e que seu futuro está atrelado aos compromissos do sírio-libanês, às aulas na faculdade de saúde pública da usp  e ao pensamento e discussão da saúde coletiva.

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Fotos: Ricardo Benichio

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Fornecedores Hospitalares: Você tem grande experiência na área pública e atualmente está à frente do Hospital Sírio-Libanês, que é outra realidade se comparado ao hospital público. Como é lidar com recursos e realidades tão diferentes? Gonzalo Vecina: no setor privado, de uma maneira ou de outra está se buscando o equilíbrio da organização. as pessoas costumam simplificar falando que se está buscando lucro. nenhuma organização sobrevive se estiver buscando lucro, as organizações sobrevivem porque atingem os objetivos pelos quais foram criadas com sustentabilidade. no caso da administração pública, a questão política tem que se encaixar em um conjunto de ações do estado para gerar bem-estar social, o que torna o processo decisório extremamente complexo. tem a discussão do bem comum e como ela acontece dentro da sociedade. esta discussão sobre o que faz as pessoas se sentirem felizes a partir da ação do estado, ou seja, a construção do estado de bem-estar social, é uma das discussões mais importantes do ponto de vista político para orientação do estado, mas ela é muito complexa por causa dos inúmeros participantes desse processo de construção da decisão. aí também tem a questão da corrupção e do clientelismo, que faz parte da vida do estado brasileiro, ainda. todos os países têm, em algum grau, certa quantidade de corrupção. eu acho que é muito mais difícil gerenciar o setor público. eu que vim do setor público para o setor privado tenho uma sensação de oxigenação, porque as decisões são construídas coletivamente, como eu acho que deve ser uma organização complexa como é um hospital moderno. e após a decisão existe a execução. então, é muito mais simples dirigir uma instituição privada do que uma instituição pública.

sus precisa crescer, o sus é um programa importantíssimo, mas precisa melhorar.  ele é bom, mas não é bom o suficiente, ele está subfinanciado, sob qualquer ângulo que se olhe.  o brasil gasta r$ 1400 per capita para tratar os 43 milhões de brasileiros que têm plano de saúde. com 150 milhões de brasileiros do sus, se gasta r$800 per capita ano. qualquer país do mundo desenvolvido gasta mais de us$2500 per capita ano. os estados unidos são um desastre, gastam us$ 8 mil per capita ano.  precisamos colocar mais recursos na equação da saúde, precisamos de mais gestão. não é mais gestão ou mais dinheiro, é uma coisa e outra. não existe um dilema, primeiro isso e depois aquilo, está errado. é um falso dilema isso. falta dinheiro e falta gestão.temos que equalizar o sistema de saúde. FH: Diante do cenário de envelhecimento da população, o que precisa ser mudado no SUS? Vecina: nosso sistema de saúde está voltado para um conjunto de doenças e um perfil de população anterior a década de 90, quando morríamos mais de doenças infecto-contagiosas. agora, como diz o arnaldo antunes, “não existe nada mais moderno do que envelhecer”, e o envelhecimento tem outros tipos de doença: câncer, acidente vascular cerebral, enfarto do miocárdio, diabetes. são as doenças crônicas e o sistema está preparado para atender doenças infecciosas e doenças agudas. temos que manter a capacidade de atender urgência e emergência, mas mudar o sistema de saúde para que ele possa atender doenças crônicas, que exigem  cuidados contínuos. e tem que ser cuidado contínuo com base tecnológica, com gasto baixo, e que atenda à condição de estar presente sempre e isso exige uma renovação do modelo de atenção à saúde.   temos que conseguir integrar o público e o privado. não dá para continuar sendo assim, do lado de lá, a medicina supletiva e do lado de cá, o sus. isso não cria economia, não aproveita as possíveis sinergias que poderíamos construir. temos que ter condição de aumentar a capacidade indutiva do estado na produção ciência, tecnologia e inovação. hoje cerca de 10% da mão de obra do brasil trabalha no setor de saúde, 8% do pib brasileiro vem da indústria de saúde. então, temos que aproveitar essa capacidade que a indústria de saúde tem de gerar empregos e valor, mas para isso tem que ter capacidade indutiva.  por um lado, do estado, e do outro lado, um empresário diferente. um empresário que saia da sombra e vá para o sol do mercado e se arrisque contratando doutores, criando centros de tecnologia para transformar inovação em produtos lucrativos. temos que melhorar a agência nacional de Vigilância sanitária, para que ela atrapalhe menos os pesquisadores e a comissão nacional de ética e pesquisa seja menos empecilho à realização de pesquisa. 

Temos que conseguir integrar o público e o privado. não dá para continuar sendo assim, do lado de lá, a medicina supletiva e do lado de cá, o SUS

FH: Qual sua avaliação sobre o Sistema Único de Saúde? Com mais de 20 anos de sua criação, em qual momento estamos? Vecina: morre-se menos e vive-se mais. é indubitável. a mortalidade infantil no brasil há 20 anos estava em torno de 40 mortes por mil nascidos vivos; hoje, está abaixo de 20 mortes por mil nascidos vivos.   a expectativa de vida estava bem abaixo de 70 anos, hoje está em 73 e 74 anos para homem e mulher, respectivamente. o brasil tem um excelente e um dos melhores programas de imunização do mundo. tem o segundo maior programa de transplante de órgãos do mundo, tem certamente um dos mais eficientes processos e programas de tratamento de pacientes portadores do vírus hiV. a revolução foi fantástica. o sus é certamente, de todos os programas que o estado brasileiro desenvolve, emtre saneamento, educação, transporte, segurança, justiça, o que mais inclui pessoas na  sociedade. ou seja, o grande problema do brasil é a exclusão social e o número de pessoas que estão abaixo da linha da pobreza, que precisamos trazer para cima.  universal e gratuito, ele não diferencia o pobre do rico, aliás, isso é um problema. deveria diferenciar quem precisa mais e conseguir dar mais a quem tem menos.  mas é óbvio que o

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FH: O Brasil está em um momento, que enfrenta epidemias como a dengue e também há doenças como a obesidade. São doenças totalmente diferentes em um único País. Como resolver essa equação?

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Vecina: Essa equação se resolve com medicina baseada em evidências, com novos guidelines. Temos que mudar o jeito de fazer medicina e fazer gestão de doenças porque 20% da população brasileiras é hipertensa, 10% é diabética e o número de pacientes com sobrepeso aumenta. Este é um fator que complica tanto a diabetes como a hipertensão.  Isso exige um novo modelo de atenção à saúde, um modelo voltado para gestão de doença e, eventualmente, como existem pacientes com morbidades e mais de uma doença, um sistema que também tenha condição de identificar pacientes mais complexos e fazer a gestão de doente. E esse sistema de atenção básica tenha condição de atender o grosso dessa população doente na fase em que ainda não tem complicações importantes. É um novo modelo e precisamos fazer isso. FH: Você falou da integração do sistema público com o privado, qual a sua opinião sobre o projeto de lei que destina 25% dos leitos públicos a pacientes com planos em São Paulo? Vecina: Acho que é um remendo. Com certeza, nos hospitais públicos são atendidos planos de saúde.  Como a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) não consegue cumprir a lei e fazer com que os planos de saúde façam esses ressarcimentos no atacado, o que a lei está propondo é fazer esses ressarcimentos no varejo. Porque ela não muda, não cria uma dupla porta como estão falando. Agora, o que temos que discutir não é um remendo, é um projeto novo de integração entre setor publico e setor privado, de tal forma que quando se olhar para o processo de atenção primária no Brasil se veja os dois sistemas integrados ganhando em sinergia e economia de escala. Tem certas tecnologias muito caras, que precisam de um mínimo de usuários. Então se ao comprar uma tecnologia se consegue atender 100 usuários e só há 10 usuários no setor privado, arruma os outros 90 no SUS, é isso que estou chamando de escala econômica de produção.   FH: E o senhor acha que as PPPs também fazem parte desse remendo? Vecina: Com certeza. A Parceria Público-Privada é fundamental. O estado brasileiro contrata médicos da mesma maneira que contrata um juiz, só que a justiça anda devagar e os hospitais não podem andar devagar. Usar as mesmas técnicas administrativas para gerenciar diferentes setores da atividade humana está absolutamente errado. Isso podia ser adequado há 30 anos, quando não tinha informática e a média de permanência (no hospital) durante a década de 80 era de 10 dias. Hoje, a média de permanência nos hospitais é de quatro dias.  Tudo mudou, mas a gestão pública não mudou, para certas coisas ela pode continuar do mesmo jeito, mas para outras não. Por que não existem mais sistemas de transportes coletivos estatais?  Porque

o estado é incapaz de fazer essa gestão com a dinâmica necessária para o transporte público, a mesma coisa é no setor saúde. A terceirização da gestão no setor de saúde utilizando o terceiro setor, organização social, Oscip, ou mesmo no caso das PPPs-  não está usando nem Oscip nem OS, está usando entidades com finalidade lucrativa para fazer a PPP. Então é irreversível e é necessário. FH: Com o novo governo, quais são as principais urgências em sua opinião? Vecina: Financiamento, melhoria da gestão via reforma administrativa e formação de gestores, mudar o modelo assistencial para torná-lo mais adequado para tratar de doenças crônicas urbanas, melhorar a integração entre o setor público e o privado, estimular a indústria da saúde. Estes são os cinco pontos fundamentais. FH: Ainda falando sobre o SUS, temos um modelo na saúde  suplementar que é segmentado por especialidade, pois o usuário escolhe o médico com quem se consultará.  No SUS, ainda há uma triagem com um clínico geral.  O fortalecimento da atenção primária seria uma solução para a lotação dos hospitais? Vecina: O errado é o setor privado. O Programa da Saúde da Família (PSF) cobre hoje cerca de 60% da população brasileira. É um imenso “gol”. Agora, o setor privado está começando a descobrir isso, a ser chamado de mais eficiente. Essa mudança, que está sendo operada no setor privado é importante. Ter um clínico geral é o que chamamos de atenção básica. Tudo começa na atenção básica, depois vai para a especialidade e hospital. FH: Você acha que os médicos que se formam hoje têm essa visão para trabalhar? Vecina: Uma parte dos médicos é mal formada, outra parte dos médicos é muito especializada e falta formar mais médicos. Então temos três problemas: médicos com formação, mas muitos especializados; médicos muito mal formados em hospitais- escolas muito ruins e sem serem testados durante o internato e residência na rede de atenção básica; e falta de médicos formados. Faltam médicos no Brasil. FH: Você tem uma carreira extensa na Saúde. Está agora no Sírio-Libanês, já foi secretário, consultor, trabalhou no Ministério da Saúde.  Quais são os seus próximos passos, quais são os seus objetivos? Vecina: Eu quero trabalhar na rede pública, continuar dando aulas na Faculdade de Saúde Pública. Eu sou sanitarista, quero continuar fazendo o que sempre fiz, que é pensar saúde coletiva, discutir a questão da saúde coletiva e gerenciar hospitais. Eu gosto de hospitais.

Quero continuar fazendo o que sempre fiz, que é  pensar saúde coletiva, discutir a questão da saúde coletiva e gerenciar hospitais. Eu gosto de hospitais

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Gestão

por Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

altruísta Humanização do atendimento e tratamento multidisciplinar contra o câncer. Estas são algumas das mudanças que o Hospital de Câncer de Barretos leva ao Hospital de Base de Rondônia que, desde abril deste ano, está sob sua gestão 

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odos os anos, milhares de pessoas de fora do Estado de São Paulo buscam tratamento nas unidades paulistas fazendo com que, a cada 30 segundos, um paciente seja atendido na rede hospitalar. É o que mostra um levantamento realizado em 2010 pela Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. A capital paulista, Campinas e a região de Barretos são os destinos mais procurados pelos estados para tratar seus pacientes. Uma das principais razões é a falta de acesso dos pacientes a tratamentos adequados nas cidades onde moram. Percebendo o aumento desta demanda e a constante exposição da situação em que se encontravam os sistemas de saúde dos outros estados, o Hospital de Câncer de Barretos buscou uma solução para ajudar esta população carente e reduzir o número de pacientes que vêm em busca de tratamento em suas unidades de saúde, localizadas em Barretos e Jales, interior paulista. “Percebemos que 40% de todo o serviço prestado pelo Hospital de Câncer de Barretos é destinado a pacientes de alta complexidade de outros estados, principalmente Rondônia, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul”, afirma o diretor geral do Hospital de Câncer de Barretos, Henrique Prata. Segundo Prata, expandir as instalações das atuais unidades do Hospital não seria suficiente para sanar a procura por tratamentos destes pacientes. “Abrir qualquer serviço dentro do Estado de São Paulo não resultaria na redução da demanda que vem para Barretos. A partir dessa premissa, chegamos a conclusão que deveríamos agir diretamente na origem do problema e intervir”. A primeira iniciativa para ajudar a po-

pulação veio em 2010, com a criação de um serviço de diagnóstico precoce no Estado do Mato Grosso. Um conjunto de parcerias entre o Hospital de Câncer de Barretos, governo estadual, o projeto e Avon, Fachini, Instituto Ronald Mcdonald na área de pediatria e Rede TV permitiu que, antes de serem encaminhados ao hospital paulista, os pacientes tivessem todo um serviço de diagnóstico, diminuindo a incidência de casos de câncer em estágio avançado. Em 2011, o mesmo conceito foi levado até Porto Velho, capital de Rondônia, onde, segundo Prata, a saúde  encontrava-se em estado de calamidade pública. “Eu considero que a situação neste estado esteja pior que no Haiti e que a população está órfã de saúde. Então resolvemos encampar um projeto e assumir a gestão do Hospital de Base de Rondônia”, ressalta Prata. O executivo explica que ao fazer o diagnóstico da instituição em Porto Velho foram encontradas graves falhas na gestão no hospital e deficiências no atendimento ao paciente. “Para mudar isso teremos que fazer um choque de gestão lá. A gestão deles é uma medicina realizada da pior forma possível, por exemplo, um paciente é operado no Hospital de Base, após o procedimento é levado para uma instalação não apropriada, precária e sem nenhum conceito de Oncologia, lá ele faz a radioterapia em um local, a quimioterapia em outro. Então o paciente tem que passar por quatro serviços diferentes para conseguir o tratamento e nenhum deles está dentro do conceito adequado, não estando de acordo nem com as portarias do Ministério da Saúde”. Com um serviço de Oncologia fragmentado e deteriorado, sem condições de atender toda a demanda da região, cerca

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se eles nunca viram um milagre, ent찾o ver찾o pela primeira vez

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Foto: Pancho

Henrique prata, do Hospital de c창ncer de Barretos

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de 95% dos mil casos de câncer que surgem todos os anos em Rondônia migram diretamente para Barretos para fazer tratamento, o custo dessa operação chega a R$18 milhões ao ano para os cofres públicos. De acordo com o executivo do hospital em Barretos, outro grande problema é que, devido a falta de um serviço de diagnóstico precoce, os casos de câncer vêm em estado avançado onde até um estudante de medicina do primeiro ano consegue identificar a doença. No entanto, antes de realizar qualquer tipo de intervenção administrativa no hospital ou investir em equipamentos e tecnologia era necessário arrumar a casa. Por esse motivo, Prata, decidiu fazer um choque de gestão. “A única coisa que eu aprendi em meus 24 anos como gestor em saúde oncológica é que a gestão de câncer deve ser obrigatoriamente multidisciplinar. Você não pode oferecer um serviço de forma isolada, tem que haver integração entre as áreas para que o paciente não tenha que passar por cada uma delas separadamente aumentando seu sofrimento”. Uma das mudanças acordadas com o governo de Rondônia, após assumir o hospital em abril de 2011, será reformular a gestão e disponibilizar os médicos em período integral, totalmente dedicados ao hospital, ao atendimento SUS e com caixa único, da mesma forma que ocorre em Barretos. Segundo Prata, dessa forma o médico terá tempo para pesquisar, discutir e tomar atitudes multidisciplinares na conduta que for adotar, e não de forma individual. “Essa medicina do médico decidindo tudo de forma única não existe sob minha gestão. Creio que ocorrerá um grande choque de culturas entre a atual realidade do hospital e a nova gestão a cargo do Hospital de Câncer de Barretos”. De acordo com Prata, a mudança efetiva da gestão do Hospital de Base de Rondônia só ocorrerá após a reforma de parte do complexo, que está prevista para começar dia 20 de abril, e contará com a melhoria das instalações e novos equipamentos diagnósticos. A nova administração pretende oferecer um conceito de medicina diferente para os médicos que atenderão em período integral. “A ideia é que o médico tenha o atendimento clínico, cirúrgico e ambiente e horário para estudo e pesquisa, troca de opiniões com colegas por meio de videoconferência com o Hospital de Câncer de Barretos, vamos criar um ambiente propício para o desenvolvimento do profissional”. Ainda não há um orçamento definido para as reformas, mas grande parte da verba será destinada por meio de ações sociais e parcerias do hospital. “A saúde de Rondônia está muito fragilizada e a falta de dinheiro é um dos grandes problemas”. Além de levar qualidade ao tratamento oncológico ao estado, outro grande objetivo da nova gestão é oferecer um tratamento humanizado. “Precisamos levar atendimento para perto da casa do paciente, o povo não é bobo, ninguém vai se cuidar em um lugar onde não se é bem tratado. A diferença de atendimento entre Rondônia e São Paulo é tão grande que os pacientes viajam três mil quilômetros só para se tratar aqui. Precisamos mudar isso e lavar a saúde para perto deles. Se eles nunca viram um milagre, então verão pela primeira vez”.

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Hospital do CânCer de Barretos

Data De inauguração:

13 de janeiro de 1983

número De leitos:

439

número De leitos De uti:

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número De funcionários:

2100

número De méDicos creDenciaDos:

311

número De cirurgias/mês:

500

internação/mês:

700

investimentos 2010:

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Bons

entrevista: carolina Garcia – editorialsaude@itmidia.com.br texto: Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

negócios Manter um crescimento contínuo e sustentável é o objetivo do Hospital São Lucas, situado em Aracaju (SE). Para isso, a empresa familiar tem buscado, há quase dez anos, parcerias com a Fundação Dom Cabral e IQG para profissionalizar a gestão sem ter que abrir mão da direção da entidade

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uitas instituições de saúde no Brasil têm buscado profissionalizar sua gestão em busca crescimento e maturidade administrativa. Esta realidade se torna mais presente em empresas familiares, como é o caso do Hospital São Lucas, situado na capital sergipana. Fundada há 42 anos, pelos médicos José Augusto Barreto e Dietrich Todt, a instituição começou como uma pequena clínica e em 1978 ganhou seu primeiro complexo hospitalar, que abriga, até hoje, uma das unidades de internação do Hospital São Lucas que conta com 124 leitos, sendo 30 de UTI, dez salas cirúrgicas, e é responsável por cerca de 7 mil atendimentos ao mês entre internações, cirurgias e emergência. “A empresa familiar tem uma preocupação maior com a sustentabilidade do que com gestão propriamente dita, já que está muito mais preocupada com o curto prazo”, afirma o superintendente do Hospital São Lucas, Paulo Barreto. Formado em engenharia elétrica eletrônica, Barreto atua na instituição há 15 anos e há oito está na superintendência, substituindo seu pai, que era médico. Para assumir o cargo, o executivo buscou formação no segmento de gestão hospitalar e cursou MBA na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, e participou dos níveis básico e programas de desenvolvimento da Fundação  Dom Cabral. “Sempre trabalhei com estágios ligados à medicina, como Siemens na área de eletro-medicina e no desenvolvimento de softwares para hospitais na NeoData. A engenharia é uma disciplina muito ampla e favoreceu essa visão um pouco mais científica. Acredito que como engenheiro possuo um olhar diferente ao administrar o hospital”, analisa. Fugindo do estigma da gestão familiar, o São Lucas não conta apenas com membros da família à frente de sua gestão. “Meu pai sempre foi

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muito rígido para não misturarmos as coisas. Creio que nossa realidade é menos contaminada do que se espera de uma gestão familiar. O que nos ajuda muito neste sentido é justamente trabalharmos sempre com ferramentas de consultoria e assessoria com empresas muito sólidas como Trevisan, FGV/SP e Fundação Dom Cabral”, ressalta Barreto. Com esta visão, a entidade mantém há nove anos uma parceria com a Fundação Dom Cabral para desenvolver seus gestores. Entre as atividades, estão o planejamento estratégico e as avaliações mensais com um conselheiro da própria fundação, que também é membro do conselho administrativo do hospital e um MBA para cinco gestores no Programa de Desenvolvimento de Executivos da universidade. Além disso, a cada dois meses os gestores da instituição passam por um treinamento chamado de “reunião de presidentes”, onde gestores e presidentes de empresas passam por uma apresentação com um tema específico e logo após discutem o tema e compartilham ideias. Além da Fundação Dom Cabral, o Hospital São Lucas também conta com uma parceria  com o Instituto Qualisa de Gestão. Nesta parceria, que já possui seis anos, o IQG é responsável por todo o processo assistencial e de acreditação da instituição. Segundo Barreto, a parceria envolve

a consultoria em todo o processo operacional do hospital, treinamentos e formação em auditoria interna. O ladO pOsitivO da gestãO familiar De acordo com Barreto, uma combinação das duas gestões é algo que pode ser saudável, porém o executivo reconhece que para o sucesso não há uma receita definida e até o momento, a gestão familiar não tem sido um grande impedimento. No entanto, o executivo sabe que, em algum momento, isso poderá ser um desafio. “Se um dia vier o momento de um crescimento muito grande, pensando que a família tem valores fixos, menos flexíveis, isso pode transferir para a empresa um medo em inovar demais e perder o controle. É preciso ter ponderação entre controle, segurança e arrojo. Nós já crescemos, nos consolidamos e conseguimos a acreditação nível 3 da ONA”. “Acredito que sempre trabalhei a questão dos resultados de uma maneira muito objetiva. Já tivemos treinamentos com a Dom Cabral, exclusivos e voltados para empresas familiares. Recentemente, recebemos um treinamento de Lean com a White Martins e tivemos uma resposta muito favorável sobre a nossa atual gestão comparada a outros hospitais do País”, finaliza Barreto.

Hospital são lucas

Data De inauguração:

30 de setembro de 1978

número De leitos:

124

número De leitos De uti:

30

número De funcionários:

980

número De méDicos creDenciaDos:

450

número De cirurgias por ano:

não informado

creio que nossa realidade é menos contaminada do que se espera de uma gestão familiar

atenDimentos/mês:

7,4 mil

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GESTÃO

O DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA INSTITUCIONAL

PARA OS SERVIÇOS MÉDICOS V

GENÉSIO KORBES MBA em Gestão Empresarial Sócio da Korbes Consulting

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olto, nesta edição, ao assunto iniciado no último artigo: o novo modelo de remuneração para os serviços de saúde, atualmente em discussão por diversos players do setor. Nesta ocasião, contudo, não me deterei na crítica ao modelo fee for service ou na necessidade premente do estabelecimento de pacotes. Meu objetivo é refletir sobre a quebra de paradigmas na gestão do negócio hospitalar, com o envolvimento crescente e irreversível do médico. Para o sucesso deste novo modelo de remuneração em debate na Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), isso é obrigatório. Relendo o livro Inovação na Gestão da Saúde, de Clayton M. Christensen, convenço-me de que a equação “menor custo = mais qualidade” não se conseguirá unicamente com a implantação de protocolos e a consolidação de processos, bem como tantas outras formas de gestão preconizadas nos últimos cinco anos. Como enfatiza Christensen, “é necessário um choque. Uma ruptura completa de formato do modelo de gestão hospitalar”. Em minhas palestras, critico o modelo atual, que é o de “fazer tudo para todos”. Não se pode ser bom em tudo, é preciso fazer uma escolha. É obrigatória a definição do core business de seu empreendimento. Em que áreas da medicina você investirá para ser realmente o melhor, com custos menores e melhor resolubilidade? Christensen chama isso de “serviços com processos que agregam valor”. A estrutura organizacional deve primar por centros ou serviços resolutivos e coesos, sem o desperdício resultante da sobreposição de procedimentos, exames ou intervenções. Na indústria, por exemplo, o sistema de produção da Toyota provou a todos que a cada vez que fazemos a mesma coisa de forma diferente, mais difícil é melhorar os resultados. Estamos falando de padronização e os hospitais precisam começar por aqueles produtos e processos deficientes em seu negócio. É nesse momento que os serviços médicos devem estar vinculados à estratégia institucional. É nesse momento que a gestão do

corpo clínico passa a ser fundamental para que aconteça uma ruptura entre o modelo tradicional e um novo modelo, que agregue valor a quem paga pelo serviço de saúde. Recentemente, em palestra proferida na Fiesp, o médico e presidente da Antares Consulting, de Barcelona, Dr. Eduard Portella, foi enfático, ao afirmar: “O posicionamento estratégico do hospital é mais importante do que nunca, mas não é o suficiente”. Segundo ele, “a aliança com o corpo clínico é indispensável para a construção de resultados e a manutenção do negócio”. Concordo e acrescento que a execução da estratégia do hospital somente terá sucesso se for desdobrada a todos os serviços médicos e ao corpo clínico.  Um exemplo prático foi apresentado pelo próprio Dr. Eduard, que apresentou um modelo de plano de desenvolvimento dos serviços médicos, desdobrado em um horizonte de três anos e integrado com um plano de ação de 12 meses. Para Dr. Eduard, este plano de desenvolvimento subentende especializar-se em algumas linhas de serviço, o que permite a consolidação de uma massa crítica de pacientes nas especialidades selecionadas, gerando economia de escala (eficiência) e produção de conhecimentos (inovação e resultados clínicos). Na opinião dele, este modelo não só gera mais produtividade como também melhora a qualidade da assistência e torna o hospital mais atrativo para os médicos das especialidades que fazem parte do core business. Em artigo publicado no final de 2009, eu já explorava a necessidade de integração do corpo clínico na gestão dos serviços hospitalares, como fator crítico de sucesso para estas instituições. Volto a afirmar que um grande desafio para os próximos cinco anos é ter o médico especializado em gestão e com conhecimento dos métodos de administração empresarial. No cenário ideal, os hospitais alinham o corpo clínico à estratégia da instituição e o médico passa a assumir compromissos na busca do resultado. Seu hospital está pronto para isso?

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A relação entre hospitais e fornecedores pode ser lembrada apenas como um contrato comercial que deve ser honrado a cada período ou se tornar uma parceria com real contribuição estratégica para entidade, trazendo novos produtos, serviços, inovações e desenvolvimento para o setor

Além da

obrigação por Maria carolina Buriti - mburiti@itmidia.com.br

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uitas vezes citado como motivo de desentendimentos, culpado por produtos ou serviços problemáticos, por falta de suporte técnico ou treinamentos de baixa qualidade e até a falta deles, o fornecedor, queira a empresa ou não, faz parte do cotidiano daquele ambiente, seja com a própria comercialização do produto e serviço, com funcionários terceirizados trabalhando na organização ou mesmo na hora de apresentar cases para futuros clientes. No hospital, isso não é diferente. E com tantas empresas oferecendo produtos e serviços específicos para um setor em desenvolvimento constante e concorrência acirrada, ganha aquele que se mostra um verdadeiro parceiro, andando de mãos dadas com seu cliente e deixando para trás aquelas que preferem ficar de “braços cruzados”. De acordo com um estudo realizado, em 2009, pelo Sebrae envolvendo 4.200 micro e pequenas empresas e intitulado “Inovação e competitividade nas MPEs”, 25% dos entrevistados introduziram um novo método ou processo e 24% adotaram um novo produto ou serviço, nos 12 meses anteriores da realização da pesquisa. O documento aponta que a segunda fonte principal que as companhias

pessoas e a companhia capacitou executivos nas modalidades Black Belt, Green Belt e no Lean- metodologia desenvolvida pela Toyota, que visa a diminuição de gargalos da produção, redução tempo, equipamentos e materiais. O conjunto de processos bastante difundidos na indústria ainda é um desconhecido do âmbito hospitalar, foi isso que a White Martins constatou ao conversar com seus clientes. “No mercado, verificamos que ela é muito utilizada na área indústria, mas na saúde, só recentemente foi utilizada. Conversamos com alguns diretores dos hospitais e percebemos o interesse no assunto”, conta o diretor de desenvolvimento medicinal da companhia, Jorge Reis. O pontapé inicial do projeto foi feito no Saúde Business Forum 2010, com a divulgação da metodologia para os gestores de hospitais. Reis conta que para se ter aderência

usam para se manter informadas sobre inovações de produto, processo ou mercado são os fornecedores, atrás apenas da internet. “A inovação tecnológica ou inovação de maneira geral, não pressupõe algor novo, às vezes é algo corriqueiro e adaptado em outro lugar”, explica o professor de microeconomia da Fundação Getúlio Vargas, Arthur Barrionuevo, sobre os processos criados em determinado setor da economia, posteriormente adotados e adaptados para desenvolver outros segmentos. Gestão Esse foi o caso da metodologia Six Sigma, desenvolvida pela Motorola para  aprimorar as práticas de gestão da organização. Trata-se de um conjunto de ações que aplicadas a indicadores resultam em melhoria da gestão com a redução de desperdícios, reestruturação de processos e uma nova visão sobre os procedimentos internos. Hoje, a metodologia é difundida em vários setores da economia e muitas companhias já adotam o conjunto de práticas. Uma delas é a White Martins, empresa de gases industriais e medicinais, que incorporou o método há cerca de 10 anos. Para implantar o conjunto de ações é preciso treinar

Foto: Divulgação

A maioria dos parceiros já são fornecedores. Para fazer isso tem que ter confiança e ter empresa que é parceira ajuda muito

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luiz vicente rizzo, do instituto de ensino e pesquisa albert einstein revista Fornecedores Hospitalares

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Embora a gente ofereça workshops gratuitamente, o retorno é muito interessante, em qualquer treinamento se está passando conhecimento, mas também se aprende muito sobre as operações e a gestão dos hospitais

Foto: Ricardo Benichio

Jorge reis, da White Martins

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do projeto é preciso conquistar o alto escalão das entidades. “Para funcionar essa metodologia é fundamental que exista o apoio da alta direção do hospital”. Um dos hospitais que já fizeram o treinamento com a White Martins é o Hospital Brasília. O gerente clínico, Sérgio Fernandes, fez o curso de Green Belt e garante que hoje tem um novo olhar sobre os indicadores de gestão. Segundo ele, a metodologia implica em identificar três desvios padrões abaixo da média e três desvios padrões acima da média. “É preciso ter controle de 99% das ações e é muito difícil chegar nesse nível por processo”, conta. Caso Fernandes fosse procurar o curso no mercado, teria que desembolsar cerca de R$ 8 mil, mas como o treinamento é oferecido por um parceiro, é gratuito. O curso é ministrado por colaboradores da própria White Martins, que possuem o certificado master nos módulos e custos como passagem aérea e deslocamento também entram na conta da empresa de gases medicinais. AlAvAncA As grandes empresas, de certa forma, acabam puxando as menores em direção ao crescimento, e não há desenvolvimento sustentável sem boa gestão. É o que explica a professora da FIA, Dariane Castanheira.  “É um processo novo que tende a crescer. 95% das empresas, em média no Brasil, são médias, pequenas e micro. As maiores têm interesse que elas cresçam e os hospitais não deixam de ser pequenas e médias empresas”. A professora cita alguns casos em que companhias de grande porte oferecem consultorias e treinamentos para suas parceiras, na maioria das vezes, empresas menores. Com uma construtora, por exemplo, que oferece treinamento de gestão financeira para as incorporadoras parceiras. O objetivo é claro: com o controle financeiro a empresa menor honra seus pagamentos, executa o trabalho e não prejudica a imagem nem os negócios da grande empresa. Mas o fato é que esse conhecimento, uma vez adquirido pode ser repassado para negócios futuros atrelados à construtora ou não, e isso contribui para o desenvolvimento das pequenas empresas. No caso da White Martins, o treinamento não está atrelado ao “core business” da  empresa, mas em longo prazo ela colhe resultados do investimento. “Esperamos que, utilizando essa metodologia, os hospitais possam reduzir desperdícios e fazer novos

investimentos em leitos e novos hospitais, e com isso surge oportunidade para a nossa empresa”, explica Reis. Segundo o professor Barrionuevo, esse processo de parcerias que contribuem para o desenvolvimento é comum na indústria de bens de capital. No setor de saúde, ele é um processo peculiar dado as características do setor, pois a maior parte dos hospitais começou de maneira familiar, e às vezes, isso não vem acompanhado de boas práticas de administração. “O que acontece é que quando se tem boas práticas de gestão, a parceria com fornecedores ajuda e os fabricantes têm interesse em conhecer os hospitais.” E esse conhecimento é estratégico, ainda mais no universo hospitalar com entidades em diferentes graus de desenvolvimento, umas com gestão familiar, outras com processos profissionalizados, de caráter público, filantrópico, universitário e vinculados a operadoras. Há informações valiosas. “Embora a gente ofereça isso gratuitamente, o retorno é muito interessante. Em qualquer treinamento se está passando conhecimento, mas também se aprende muito no hospital e saímos fortalecidos. Aprendemos muitas coisas sobre as operações dos hospitais e a gestão nos hospitais”, analisa Reis. RelAcionAmento Em um ambiente que se transpira ciência e inovação como os hospitais, as parcerias vão além das alianças num processo de gestão ou treinamento, e colaboram em novas invenções. No Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Israelita Albert Einstein, 10 produtos criados em parceria já estão em uso no mercado. De maneira geral, são produtos que já foram aprovados e registrados, mas que sofrem algum tipo de adaptação. “A grande maioria já são fornecedores. Para fazer isso tem que ter confiança e ter empresa que é parceira ajuda muito”, conta o diretor-superintendente do Instituto de Ensino e Pesquisa Albert Einstein, Luiz Vicente Rizzo. O executivo não revela o nome das invenções, pois há um contrato sigiloso entre os parceiros e o instituto, mas revela que os produtos vão desde equipamentos presentes em Unidades de Terapias Intensiva (UTI) até áreas como fisioterapia. Há demanda das empresas para testar produtos e desenvolvê-los nos hospitais, que são um ambiente propício para teste. O Centro de Inovação Tecnológica, responsável pela parte legal do trabalho entre parceiro e hospital e braço do Instituto do

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O que acontece é que quando se tem boas práticas de gestão, a parceria com fornecedores ajuda e os fabricantes têm interesse em conhecer os hospitais arthur Barrionuevo, da Fundação Getúlio vargas

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tato com a DevPartner, decodificar o sinal para se analisar o exame”, explica França. Depois de avaliado é transmitido de volta ao posto base e impresso com o parecer de um cardiologista do Dante. A central de laudos realiza em média 500 análises por dia, 24 horas e que podem ter sido enviadas de qualquer um dos 78 pontos em hospitais públicos , ambulatórios e postos de saúde do Estado de São Paulo. “Isso salva vidas”, diz França. Uma vez que não há necessidade de um cardiologista para avaliar o exame e apenas um clínico-geral pode realizá-lo enviá-lo para a central de laudos do Dante e ter o diagnóstico de um especialista em no máximo uma hora. Até o final de 2011, o projeto pretende alcançar 200 pontos em todo o Estado de São Paulo e em um segundo momento a ideia é vender o projeto para instituições. O projeto como um todo custa além do valor do equipamento. Gastos com servidor e até com papel para impressão do exame são arcados pela Secretaria Estadual de Saúde via repasse feito ao Instituto Dante Pazzanese. Quem gAnhA? Seja uma parceria que contribua na gestão da empresa, como a White Martins, ou que envolva um processo colaborativo como o Hospital Albert Einstein e Dante Pazzanese, o fato é caminhar de mãos dadas com o fornecedor pode resultar em boas ideias e melhorias para os pares. “Esse relacionamento é muito positivo, as indústrias de modo geral não têm a qualidade de avaliação que o hospital tem. Os processos no hospital são feitos com muita qualidade. Quem vai usar é muito diferente de quem desenvolveu, não só da indústria, mas também para o paciente”, diz Rizzo. Para Dariane, da FIA, o interesse da empresa vai além de simplesmente ajudar o parceiro “Isso está no plano estratégico para faturar mais. Sempre tem um interesse por trás, esse gasto quando vai por nos informativos, nas despesas de marketing”. A White Martins tem percebido a grande procura dos hospitais – clientes em fazer os treinamentos, que já ocorreram em cinco hospitais e tem previsão de ocorrer mais três ou quatro agendados para os próximos. Pelo menos no Hospital Brasília, a ação já gerou uma boa impressão. “O relacionamento que se mantém com a White Martins é agregador.  Eu sei que eles querem crescer juntos com a gente”, diz Fernandes.

O relacionamento que se mantém com a White Martins é agregador. Eu sei que eles querem crescer junto com a gente sérgio Fernandes, do Hospital Brasília

Foto: Divulgação

Einstein tem uma procura de três a quatro projetos por mês. Foi com uma amizade entre parceiros e uma boa relação com o Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia, em São Paulo, que foi possível desenvolver o “Tele-eletrocardiograma”, tecnologia de transmissão via telefonia celular que transmite exames cardíacos, sem interferência sonora. A parceria entre o Instituto e a Cardioweb, e desta última com a empresa de tecnologia DevPartner, permitiu a adaptação ao eletrocardiograma, eliminando filas e resultando em um projeto inovador- reconhecido pelo Prêmio Mário Covas em Inovação na edição de 2011. A inovação, como pontuou o professor Barrionuevo, às vezes é só uma adaptação de algo já existente em um outro setor e de outra forma. No caso do Tele-eletrocardiograma, a ideia de tornar o processo de agendamento de exames mais rápido e eficientes, economizando tempo, recursos e salvando vidas. O sistema está funcionado desde 2008, mas até operar sem erros houve um ano de testes. Referência nacional em cardiologia, o Instituto Dante Pazzanese centralizava grande quantidade de exames cardiológicos. Os pacientes chegavam  à instituição vindos de vários bairros da capital e cidades do Estado de São Paulo. O processo não era eficiente: com a guia na mão, eles marcavam para fazer o exame, depois marcavam para buscá-lo e em um terceiro momento agendavam o retorno com o médico de sua região. Esse processo, além de não ser rápido e tão pouco eficaz quando se trata de saúde, onerava as prefeituras e os pacientes”, é o que conta Faustino França, responsável pelo projeto no Instituto Dante Pazzanese. Dentro dessas etapas estavam embutidos custo com hospedagem e deslocamento do paciente e em casos agravados pela demora no agendamento, se coloca na conta o custo das prefeituras com ambulâncias, por exemplo. O equipamento adaptado custa em média R$8 mil, a Cardioweb desenvolve um teclado próprio para o eletrocardiograma, que solicita informações como número do registro do paciente, sexo, idade, peso - o exame é realizado pode ser realizado por um clínico geral em uma unidade que contenha o aparelho, as informações são transmitidas via celular para a Central de Laudos do Instituto Dante Pazzanese e ao abrir o exame, o médico cardiologista do hospital utiliza a interface e a tecnologia da DevPartner. “A internet só é usada para entrar em con-

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Saúde BuSineSS School Os melhOres cOnceitOs e práticas de g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i ta l

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ENVOLVIMENTO DAS EQUIPES EM SEGURANÇA Este caderno pode ser destacado

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introdução depoiS do SuceSSo doS primeiroS Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre Segurança do paciente na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro

equipes na organização de seus programas de segurança.

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envolvimento daS eQuipeS em Segurança helaine carneiro capucho

segundo a Organização mundial de saúde (Oms), qualidade em saúde é a excelência profissional, uso eficiente dos recursos, mínimo de riscos para os pacientes, alto grau de satisfação do paciente, com impacto final na saúde. serviços de saúde, como quaisquer outros serviços, são produzidos e consumidos simultaneamente. portanto, há interação entre o prestador de serviços e o cliente, que está presente enquanto o serviço é executado. por este motivo, a equipe encarregada de prestar o serviço é parte do produto final, parte esta fundamental para que este tenha qualidade. além de investir em bons processos de contratação, treinamento de pessoal e na padronização de execução dos serviços em toda a organização, os hospitais que desejam implantar ou implementar um programa de segurança dos pacientes devem envolver suas equipes neste que, apesar de ser tido como um desafio, é o caminho para melhorar resultados destas empresas, aumentando sua eficiência. envolver as equipes no programa de segurança do paciente adotado pelo hospital significa promover a cultura da organização e fomentar o comprometimento de seus profissionais para com a política adotada. cultura para a segurança é um termo frequentemente usado nas diferentes publicações do assunto. não é por acaso. este termo foi utilizado pela primeira vez pelo grupo consultivo internacional em segurança nuclear em um relatório publicado sobre o acidente nuclear de chernobyl em 1986 e vem sendo utilizado em setores cujas atividades sejam de alto risco. a aviação é um exemplo muito utilizado do que seria o trabalho de gerenciamento de riscos, de cultura de segurança. por utilizar sistematicamente diferentes estratégias como check lists, protocolos e padronização de condutas este é um dos setores mais seguros do mundo. Os acidentes recentes e, em especial o que ocorreu com o vôo 447 da air France na costa brasileira, no ano de 2009, é um bom exemplo do que denominamos cultura pela segurança. a incessante busca pelas caixas pretas, o alto investimento feito para que fossem encontradas, exige uma explicação lógica, que vale uma reflexão. À época do acidente, com tantas famílias desoladas e países chocados com o incidente, poderiam as autoridades, a companhia aérea e o fabricante da aeronave recorrer à política da culpabilidade e definir que o acidente ocorreu por falha humana. poderia, se a cultura de segurança na aviação não estivesse arraigada às suas práticas. por este motivo investiu-se tanto até que as caixas pretas fossem encontradas, para que possam ser elucidadas as verdadeiras causas que originaram o acidente, para que outros sejam evitados. esse é o foco da política de segurança: criar ambientes seguros. charles Vincent, importante estudioso da segurança na saúde, comparou metaforicamente o termo cultura organizacional com os meios de cultura utilizados para a reprodução de bactérias e outros microrganismos. para ele, a cultura organizacional deve fornecer o ambiente certo a fim de que atitudes e comportamentos adequados proliferem em toda a instituição.

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segundo a Oms, a cultura de segurança de uma organização é o produto de valores individuais e de grupo, atitudes, percepções, competências, e padrões de comportamento que determinam o compromisso com a política de gestão da segurança. na saúde, a obtenção da cultura organizacional torna-se desafiador porque se trata de um serviço complexo prestado por diferentes profissionais de saúde que tem formações e maneiras diferentes de executar serviços divergentes, formando grupos com suas próprias culturas, o que dificulta o trabalho em equipe com foco no paciente. a abordagem da gestão de recursos de equipes (crew resource management – crm), originada da aviação, pretende treinar grupos para formarem equipes e não um conjunto de indivíduos, desenvolvendo habilidades de comunicação, proporcionando um ambiente favorável à troca de informações, especialmente quando é detectada alguma falha. O crm considera o que denomina “fatores humanos”, como a fadiga, cultura individual, formação profissional e, claro, que este é passível de falhas. por isso, esta abordagem utiliza de alguns meios para a formação de equipes com foco na segurança, como a simulação de cenários de crises e o treinamento in loco. ainda que a empresa não adote a metodologia, esta deve desenvolver estratégias de marketing e comunicação internos para ser obtido o compromisso efetivo dos profissionais com a segurança e a qualidade prestada pelo estabelecimento de saúde.

endomarKeting para promover a Segurança

O endomarketing ou marketing interno tem como principal objetivo envolver todas as pessoas da organização para que as elas aceitem os conceitos e objetivos do marketing e se envolvam na escolha, na prestação e na comunicação do valor para o cliente. não é apenas uma estratégia de motivação de funcionários. para que eles realmente estejam motivados, o marketing interno deve estar focado na valorização do profissional e, portanto, deve estar intimamente articulado com a gestão de recursos humanos. a comunicação de valores institucionais para o cliente externo depende da valorização dos clientes internos. O endomarketing prevê a harmonização de conceitos, métodos e valores institucionais, para que sejam refletidos nos serviços prestados. Os valores, bem como metas e planos de ação institucionais, devem ser transmitidos para que os colaboradores os conheçam, pois só podem repassar algo para o qual são apresentados. isso vale para todos os colaboradores da organização, ainda que esta possua corpo clínico aberto e serviços terceirizados. todos são colaboradores para obtenção do produto final: a assistência à saúde. partindo deste princípio, os colaboradores de todos os níveis da organização devem participar ativamente do programa de segurança do paciente. O hospital deve assegurar que eles estejam suficientemente envolvidos, capacitados e motivados para atuar de forma orientada na prestação do serviço. a orientação dos colaboradores deve ter um único foco: o paciente. a fim de obter o envolvimento de colaboradores capacitados e em harmonia com a política institucional, deve ser utilizado um mecanismo eficaz de comunicação.

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comunicação efetiva para envolver eQuipeS

para que haja uma mudança de cultura, é essencial a compreensão dos líderes em relação aos conceitos de segurança do paciente. a liderança da organização deve orientar-se para o paciente. esta estratégia pode ser bastante vantajosa, já que estudos mostram que as empresas que se orientam para o cliente são mais produtivas. para tanto, os líderes da instituição de saúde devem acreditar em uma cultura não-punitiva, que aborde as falhas de forma sistêmica. Os membros da equipe devem entender que os incidentes ocorrem muito mais frequentemente devido à existência de sistemas ruins, e não por pessoas ruins, já que a maioria dos erros é cometida por profissionais competentes e cuidadosos. gestores excessivamente autoritários impedem que a cultura de segurança se constitua, visto que a equipe sob sua responsabilidade tende a não expressar opinião, preocupação, omitindo-se ao identificar falhas em seu processo de trabalho. por outro lado, gestor que não apresenta nenhum grau de autoridade também prejudica a instituição da cultura, pois a equipe pode não se sentir representada ou não haver definições de papéis, não sendo tomadas ações corretas no prazo necessário. O que se espera de uma organização que pretende enraizar a cultura pela segurança é que se tenha líderes eficientes, em qualquer nível hierárquico, que estabeleçam hierarquia de comando adequada à capacitação, habilidade e experiência dos membros da equipe, favorecendo a produtividade com resultados positivos. campanhas temáticas internas tem sido importantes mecanismos de comunicação com os colaboradores, seja para o incentivo ao relato voluntário, seja para a comunicação da política institucional, de novos protocolos, processos ou procedimentos adotados para a promoção da segurança dos pacientes. a troca de informações, a disseminação de boas ideias e resultados entre os diferentes setores do hospital são necessários para envolver as equipes e promover a cultura de segurança. É necessário mudar o retrógrado ambiente baseado na culpa, na punição e na vergonha, tornando o ambiente favorável para a análise de falhas realizada por meio de interação entre equipes de profissões e de setores diferentes, na qual o foco seja o paciente e a prioridade seja a segurança. diferentes hospitais têm realizado reuniões e eventos internos de discussão de incidentes e eventos adversos. entretanto, discursos que incentivam o funcionário a pensar no paciente não são suficientes. Faz-se necessário alterar os modelos tradicionais de organogramas e relações de trabalho, demasiadamente departamentalizado, não havendo continuidade dos processos e integração para realização das atividades, que reflete em baixa resolutividade dos problemas, que acabam refletindo negativamente na qualidade e na segurança da assistência prestada, além de aumentar custos e reduzir a produtividade. a gestão por processos pode ser ferramenta útil para a revisão deste modelo. um departamento deve conhecer as atividades desenvolvidas pelos outros departamentos, a fim de propiciar discussões construtivas com foco na segurança dos pacientes. com objetivos comuns, trabalhando juntos, é possível obter melhores resultados.

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avaliando a cultura de Segurança a cultura de segurança do paciente pode ser medida pelas percepções individuais sobre atitudes da organização quanto à cultura de segurança ou a percepção do profissional sobre atitudes e iniciativas de segurança em seu lugar de trabalho. ela está instalada à medida que são observados o cumprimento de protocolos, como o da higienização de mãos, por exemplo; à medida que os profissionais estão conscientes de suas responsabilidades e da política institucional de segurança, executando suas tarefas em todo o tempo com dedicação e ética. O relato de incidentes, o trabalho em equipe, a proatividade para antecipação e prevenção de incidentes, especialmente os eventos adversos, são indícios de que aquele hospital está envolvido com a segurança. Os pacientes devem ser consultados quanto à sua satisfação com os serviços prestados, para que sejam identificadas outras oportunidades de melhoria. O chamado paciente parceiro, aquele que participa ativamente do processo de cuidado é muito importante para a segurança no ambiente hospitalar. este é um tema que será discutido no último módulo deste encarte sobre segurança do paciente, no mês de dezembro. autores afirmam que há relação direta da implementação na cultura de segurança nas instituições de saúde com a diminuição dos eventos adversos e mortalidade, resultando em melhoria na qualidade da assistência à saúde. a redução dos riscos de eventos adversos depende de mudanças na cultura e nos processos de trabalho adotados nos hospitais. este processo depende de um forte apoio da liderança da organização em sua implantação e do envolvimento das equipes de toda a organização na vigilância, na divulgação das práticas mais seguras, e na monitorização dos resultados. assim, pode ser obtido um modelo institucional de cultura de segurança do paciente.

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caSo de SuceSSo integração de SuceSSo enVOlVer as equipes assistenciais e criaçãO de prOtOcOlOs FOram as FOrmas encOntradas pelO hOspital santa catarina de aumentar a segurança de seus pacientes e reduzir índices de mOrtalidade guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

estruturar programas de segurança do paciente, estabelecer métodos de identificação e notificação de eventos adversos e melhorar a comunicação entre as equipes assistenciais são alguns dos pontos amplamente discutidos por gestores, corpo clínico e de enfermagem e equipes de qualidade. além destes itens é importante considerar que para os processos de segurança no interior das unidades de saúde serem bem sucedidos é necessário que ocorra o envolvimento das equipes nestes processos. entendendo essa demanda por protocolos e o aumento da segurança do paciente dentro da instituição, o hospital santa catarina foi além dos padrões estabelecidos pelas certificações e criou grupos interdisciplinares, envolvendo profissionais de diversas especialidades médicas e áreas do hospital para discutir e melhorar os protocolos de segurança do paciente. de acordo com a coordenadora da gestão de informação e segurança assistencial do hospital santa catarina, rosangela novembre, toda a parte de identificação do paciente foi reorganizada, começando pela identificação e localização, que é feita por meio de pulseiras de identificação e cada vez que o paciente é deslocado no interior do hospital a informação também é registrada em seu prontuário. “chamamos este processo de transferência interna, e a partir do momento que o paciente sai da uti, por exemplo, são tomadas todas as medidas para que ele não retorne”. além das novas medidas criadas, o hospital adotou o método de cirurgia segura, onde antes de qualquer procedimento cirúrgico, a equipe de anestesistas visita o paciente para realizar os exames necessários. antes do procedimento um médico explica detalhadamente tudo o que ocorrerá no centro cirúrgico ao paciente e marca o local que será operado com uma caneta. O processo de segurança veio melhorar ainda mais com a acreditação canadense. “Formamos grupos interdisciplinares para cada tema colocando toda a equipe envolvida para se comunicar para não ocorrer nenhum tipo de evento adverso em nossa instituição”, ressalta rosangela. para assegurar que os novos protocolos desenvolvidos cumpram seus objetivos, cada um deles é discutido por uma equipe formada por médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas e outros membros do corpo assistencial independente de sua área. ”É colocada toda a cadeia no projeto. para cada protocolo é montada uma equipe de acordo com o trabalho que será realizado”. a coordenadora explica que, depois de estabelecido o protocolo é feito todo um processo de divulgação para envolver as equipes do santa catarina. “depois que o protocolo foi aprovado pela diretoria técnica, ele é divulgado por meio de e-mail, publicações como nossa revista interna, portal médico e intranet que comporta todos os processos de segurança do paciente”. além dessa divulgação, o hospital disponibilizou cartazes informativos no interior de salas cirúrgicas com os pontos mais importantes sobre segurança que devem ser levados em consideração e um check list contido no prontuário do paciente onde, após a checagem, todos os membros das equipes envolvidas no procedimento devem assinar. “há cerca de dez anos não se ouvia falar muito em segurança do paciente. após recebermos a acreditação internacional e estabelecer novos protocolos tivemos resultados muito significativos na melhora da segurança. por exemplo, em um protocolo de septicemia reduzimos nosso índice de mortalidade em 30% e nosso tempo de permanência foi reduzido em 17 dias”, afirma rosangela.

SoBre o autor autora

helaine carneiro capucho é farmacêutica, doutoranda em ciências e mestre em ciências Farmacêuticas pela usp ribeirão preto, possui mBa em marketing pela Fundace – usp. gerente de riscos sanitários do hcFmrp-usp, é presidente o comitê de segurança do paciente do mesmo hospital e consultora em saúde. contato: hcapucho@hcrp.usp.br

empreSa

o hospital das clínicas da faculdade de medicina de ribeirão preto da universidade de São paulo (hcfmrp-uSp) é um hospital de ensino, integrado ao sus. tem como missão desenvolver e praticar a assistência, ensino e pesquisa em saúde, por meio da busca permanente da excelência, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população. Foi pioneiro dentre os hospitais públicos brasileiros ao criar o comitê de segurança do paciente, em 2007. atualmente, conta com 866 leitos, 36 salas cirúrgicas, 428 consultórios/salas de atendimento, atendendo mais de 3.000 pacientes diariamente.

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ESPAÇO JURÍDICO

MARCHA LENTA E

CONTRAMARCHA

É

RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA Sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde, Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde”

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inegável que o Sistema Público de Saúde é uma construção vitoriosa do povo brasileiro, assim como é inegável que é preciso avançar muito para que realmente se possa dizer que temos uma população plenamente atendida por este sistema. O processo de construção é contínuo e, claro, não é livre de falhas e percalços, mas deve sempre tender à melhoria por meio de políticas públicas que avancem neste desafio que não é só nacional, é mundial. Neste sentido, as estruturas, processos e pessoas que apoiam o sistema devem ser continuamente aprimorados e este vem sendo o discurso do governo atual. O ministro Padilha em diversas oportunidades frisou que o sistema precisa de melhorias de gestão as quais pretende implementar. Ele sofrerá todo tipo de resistência externa e interna por aqueles que querem defender interesses próprios ou simplesmente não querem sair da zona de conforto ou pensar “fora da caixa”. Entretanto, mostrando ações concretas e eficientes certamente terá apoio da sociedade e pelo seu perfil, de nossa presidenta. Na teoria, então, tudo encaminhado, mas quando vamos ver os detalhes - sempre os detalhes - do que está sendo implementado, vemos uma realidade diferente. Cito dois exemplos que para mim mostram o descolamento do discurso e das ações em relação ao aprimoramento do sistema público de saúde. O primeiro é o Cartão Único de Saúde, projeto que já consumiu mais de R$300 milhões e até agora não frutificou em nada. A ideia é criar um cartão em que cada cidadão terá um número e todos os atendimentos que receber no SUS serão cadastrados para combate a fraudes e captação de dados para planejamento. Não há como botar reparo nos objetivos do projeto: o combate a fraudes certamente retornará o investimento no projeto e a falta de dados de todos os tipos impede o planejamento das atividades do Ministério da Saúde para uma melhor alocação de recursos e esforços. É marcha avante!!! O problema está na emissão e distribuição de um cartão de saúde, o que até o momento consumiu a maior parte dos recursos e vem sendo responsabilizado pelo fracasso do projeto, pois os cartões criados eram nominais e não houve como implementar a logística de entrega.

A alternativa recentemente apresentada é a distribuição de um cartão padrão com a impressão de etiquetas com os dados do usuário e respectivo número nos serviços de saúde que gradativamente os entregariam. Novo pesadelo logístico e porta aberta para fraudes na geração das tais etiquetas. Por que não parar tudo e refletir? Já temos um número nacional que a maior parte dos cidadãos tem – é o CPF/MF!!!! Devidamente integrado com o serviço público mais eficiente do País, que é a declaração do imposto de renda. Por que não utilizar? Mais ainda, também temos o número do PIS/PASEP e está sendo criado um novo número de identificação civil. Sinceramente não entendo porque não unificar tudo no CPF/MF e aplicar os recursos disponíveis não em criação de novos cartões, mas sim em bancos de dados, análises, sistemas de controle, etc... Será que é porque isto não é visível para a população ou por que fabricar cartão é um grande negócio? A resposta não importa. O que importa é que a criação de mais um sistema, número, cartão, etc... Que é contra-marcha. O outro exemplo de marcha e contramarcha é a recém-aprovada alteração na Lei Orgânica da Saúde para determinar a realização de Avaliações para Incorporação de Tecnologias no sistema público de saúde (também utilizada como referência na saúde suplementar). Após longa negociação no Congresso Nacional, foi aprovada a norma que estipulava, entre outras coisas, prazo para a realização da avaliação e incorporação precária da tecnologia, caso estes prazos não fossem cumpridos. O Ministério da Saúde tinha reservada a prerrogativa de avaliar e fundamentadamente negar a incorporação, mas, como todos os mortais, teria prazo para fazê-lo e pena caso descumprisse. A Avaliação de Tecnologias é marcha avante, pois garante que sejam incorporadas apenas tecnologias que realmente tragam um impacto positivo para o setor saúde. Mas o prazo para avaliação foi vetado pela Presidenta da República permitindo, portanto, a continuidade da modorrenta dubiedade do processo, ou seja, é Contra-Marcha!!! Entre marchas e contramarchas fica a impressão que continuamos andando de lado. Um abraço!

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JPR 2011

Mais de 14 mil pessoas participaram da principal feira de diagnóstico por imagem da América latina. As estimativas apontam Us$ 35 milhões em contratos fechados

bate recorde de empresas geração de &

negócios e

m meio a uma série inovações em diagnóstigo por imagem , a 41º edição da Jornada Paulista de Radiologia 2011 (JPR) trouxe lançamentos e apresentou tendências em soluções de radiologia e diagnóstico por imagem, entre os dias 28 de abril e 1º de maio, no Transamérica Expo Center, em São Paulo. Mais de 14 mil pessoas - entre congressistas, professores, expositores, visitantes, imprensa e funcionários - circularam pelo evento, organizado pela Sociedade Paulista de Radiologia e Diagnóstico por Imagem (SPR) em parceria com a Sociedade Chilena de Radiologia (Sochradi). Outras entidades internacionais do setor também estiveram presentes, de países como Argentina, Uruguai, Chile, Austrália e França. Além de figuras importantes do segmento como o secretário de saúde do estado de São Paulo, Giovanni Guido Cerri e George Bisset, presidente do da sociedade norte-americana de radiologia (RSNA), que organiza o maior evento do mundo no setor em Chicago (EUA).  Bisset falou sobre o perfil do novo profissional de radiologia e novos métodos de ensino para melhor qualificá-los. “Hoje o jovem que se forma na faculdade de radiologia tem menos de cinco mil horas de leitura, porém, ele gasta, ao menos, dez mil horas em frente ao vídeo game, redes sociais e até 60 mil horas assistindo TV. A nova geração de profissionais já cresceu adaptada às tecnologias, precisamos adaptar o modelo de ensino para esta nova geração”. O executivo defendeu também novas formas de ensino à distância como forma de complementar a formação dos radiologistas. “É necessário integrar educação à prática diária da profissão, e isso só ocorrerá com o desenvolvimento de novas ferramentas de ensino”. Na oportunidade, Guido Cerri ressaltou a importância da união da classe médica e a troca de informações em toda a cadeia de saúde e citou os avanços da área na capital paulista. “Melhoramos muito no segmento de diagnóstico por imagem e na modernização de nosso parque tecnológico. São Paulo conta com 58 hospitais que possuem os mais avançados sistemas e equipamentos de diagnóstico por imagem”. Ainda durante a cerimônia de abertura da JPR 2011, o médico Ricardo Emile Baaklini assumiu a Presidência da Sociedade Paulista de Radiologia.

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RecoRde de empResas O evento contou com cinco mil especialistas inscritos e ofereceu cursos em 25 módulos, lecionados por 312 professores brasileiros e 54 vindos do exterior. Grandes, médias e pequenas empresas somaram os 85 estandes de soluções e equipamentos de radiologia - número recorde da Jornada Paulista. De acordo com Baaklini, o volume de negócios girou em torno de US$ 35 milhões. Novidades tecNológicas Empresas como Siemens, GE Healthcare, Philips, entre outras, fizeram importantes lançamentos. Além da Samsung, que divulgou sua nova marca: Samsung Medison, depois da incorporação da empresa coreana em fevereiro deste ano. Outro destaque bastante evidente foi o crescimento da área de TI na feira comercial com dezenas de empresas voltadas para divulgação de sistemas PACS e RIS. O Saúde Business Web presenciou as novidades em radiologia, que já estão sendo comercializadas no Brasil. E a próxima JPR já tem data prevista para acontecer entre os dias 3 e 6 de maio de 2012.

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Carestream pretende dobrar crescimento

em Radiologia diReta Maior expectativa de vendas da empresa está concentrada no drX, solução que digitaliza o equipamento de raio x analógico por verena souza A estratégia da Carestream Health - empresa originada da divisão de saúde da Kodak - é investir fortemente nos equipamentos digitais como os CRs (Radiologia Computadorizada) para raio-x e mamografias, DRs (Radiografia Direta) e sistemas de PACS (Picture Archiving and Communication Systems, na sigla em inglês) e RIS (Radiology Information System). "Nossa expectativa é de dobrar de crescimento este ano nos produtos DRs. E para os CRs, área mais madura na companhia, temos a pretensão de crescer até 40% em 2011", afirmou o diretor geral da Carestream no Brasil, Robert Eisenbraun, durante a Jornada Paulista de Radiologia 2011 (JPR), em São Paulo. No entanto, segundo Eisenbraun, a companhia pretende manter seu posicionamento de liderança nos tradicionais de filmes, impressoras e químicos. A América Latina é a única região do mundo em que as soluções digitais crescem juntamente com a demanda pelos produtos convencionais. Aumento de produtividade é característica chave do desenvolvimento de produtos da empresa. Umanova versão do Pacs Carestream foi apresentada durante a JPR. A tecnologia incorpora uma série de ferramentas que antes eram opcionais, como análise volumétrica e 3D. "O radiologista consegue fazer os diagnósticos dos exames em uma única estação de trabalho", explica o executivo. A maior expectativa de vendas da empresa está concentrada no DRX, solução que digi-

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taliza o equipamento de raio-x analógico já existente no hospital ou clínica. "Com isso você consegue reduzir o tempo de realização do raio-x de um minuto, em média, para dez segundos", explica Eisenbraun. impoRtâNcia da améRica latiNa O diretor geral da Carestream Health para América Latina, Alberto Caballero, revelou ao Saúde Business Web que a companhia almeja crescer dois dígitos na região. Chile e Brasil são países estratégicos devido à evolução do acesso populacional aos serviços de saúde. Diante de fortes concorrentes como GE Healthcare, Philips e Siemens, a Carestream aposta em três diferencias de mercado: equipe de trabalho, forte rede de distribuidores e portfólio. "Não somos a opção mais barata, mas primamos pela inteligência nas soluções, melhorando o fluxo de trabalho do setor de saúde", diz Caballero. Há aproximadamente oito meses no Brasil, a campanha "exceed", liderada pelo CEO Kevin Hobert, chegou ao Brasil. O mote do programa é exceder a expectativa do cliente. Para isso foram criadas métricas, incluindo processos de acompanhamento das instalações, reparação de equipamentos e vendas. A proximidade com a comunidade médica foi outro ponto ressaltado por Caballero. "A opinião desses profissionais é fundamental para nós". A Carestream costuma fazer pesquisas e analisar o quanto os clientes, inclusive médicos, estão, estão recomendando o uso de seus equipamentos.

Veja entrevista com Eisen Braun durante a JPR no Saúde Business Web link: http://bit.ly/jMClQt

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eizo queR cResceR 50% em 2011 empresa planeja comercializar seus produtos em hospitais e quer estabelecer parcerias de PAcs por cínthya dávila A Eizo, empresa japonesa especializada em monitores médicos, tem como uma das suas principais metas para 2011 crescer 50% em relação ao ano passado. Segundo Luciana Hadade, diretora comercial da Eizo no Brasil, a companhia possui a estratégia de comercializar seus produtos em hospitais referenciados e clínicas.  Além de estabelecer parcerias com os utilizadores de Picture Archiving and Communication System (PACS) para que assim obtenham um bom relacionamento no mercado e cresçam no setor. Para Luciana é importante manter um bom diálogo com os parceiros de PACS, pois eles trazem indicações, novos projetos e também possibilidades de comércio. “Se eles querem comprar para revender, alocar ou apenas indicar os nossos produtos, nós procuramos sempre oferecer boas condições”, afirmou. Essa forma de atuação no mercado apresentou bons resultados nos anos de 2009 e 2010, quando a empresa japonesa dobrou seu faturamento. Um exemplo disso foi a venda de 51 monitores que a Eizo realizou no ano de 2009 para o Instituto do Câncer do Estado De São Paulo Octávio Frias de Oliveira. Os números positivos mostram que ocorreu um crescimento na aquisição de monitores adequados para uso clínico. Isso porque muitos locais que costumavam utilizar monitores de escritório

para a realização de diagnósticos perceberam os benefícios que os equipamentos médicos especializados proporcionam. No entanto, ainda que tenha ocorrido uma melhora e os profissionais estejam se inserindo no âmbito digital, ainda existe muito o que evoluir. “Nós calculamos que apenas 5% do mercado brasileiro esteja digitalizado. E muitos que aderiram a essa tecnologia continuam fazendo uso de filmes para realização de diagnósticos por imagem” declarou. Um dos motivos que faz com que o número monitores médicos especializados ainda precise crescer, se dá em vista ao alto valor atribuído a esses equipamentos. Diante deste fato Luciana disse que a Eizo procura trabalhar com uma tabela de preços acessíveis e torce para que a aquisição deste tipo de tecnologia cresça no País. atuação Na JpR Durante a JPR, empresa apresentou novidades para a Mamografia Digital, exames de Raio X, Ressonância Magnética e Tomografia Computadorizada. Dentre as novidades, a Eizo mostrou o novo monitor modelo RX430 com 4 MP e 29,8 polegadas, em formato widescreen, que vem substituir o modelo MX300W. “A nova versão possui a capacidade de laudar Tomografia, Ressonância Magnética e agora

também Raios-X”, declarou. No ano de 2011, a empresa também trouxe monitores direcionados ao diagnóstico de mamografias digitais. Entre os produtos apresentados na feira, merece destaque o Monitor GX1030, com tela widescreen de 30 polegadas, 10 MP, utilizado para a realização de mamografias e aplicações do Picture Archiving Communication System PACS. Segundo Luciana, seu formato proporciona maior visualização ao médico radiologista e oferece maior flexibilidade no protocolo de comparação entre as imagens dos exames antigos e atuais de mamografia. Além dele havia também o monitor GS521-ST monocromático, que conta com uma tela ideal para exibir a mamografia 3D digital. O recurso funciona com o uso de óculos e uma estrutura que vem acoplada aos monitores. Também dirigido à mamografia digital, o público pôde conhecer o novo monitor GX530, monocromático, com 5 MP, que veio substituir uma versão antiga, por meio de um painel IPS. A porta-voz disse que esse modelo passou de 700 cd/m² para 1200 cd/m², em termos de luminância. A relação de contraste também passou por mudanças e subiu de 88:1 para 1200:1. “Isso permite enfatizar seus 4096 tons de cinza, que possibilitam mostras as diferenças sutis necessárias à exibição de imagens monocromáticas”, finalizou.

HitaCHi já estuda montar fábriCa no BRasil Multinacional japonesa traz novidades em equipamentos de diagnóstico por imagem e foca estratégia em comunicação e aumento de portfólio por Guilherme Batimarchi De olho no segmento de diagnóstico por imagem brasileiro, a Hitachi, que atua em diversos segmentos de mercado, entre eles o de saúde oferecendo tomografias, ressonância magnética e ultrassonografia, já estuda a proposta de montar uma fábrica para a produção de equipamentos médicos e outros produtos em solo nacional. “Estudamos montar uma fábrica, mas ainda não há nada definido”, afirma o diretor da Hitachi, Pedro Elias. Segundo Elias, com o objetivo de consolidar a marca no segmento de saúde, a Hitachi foca sua 72

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estratégia em duas frentes de trabalho: a primeira é a realização de ações de marketing para divulgar seus produtos e a segunda é ampliar o portfólio nacional com dois novos equipamentos. “A Hitachi tem a ideia de vender equipamentos de tomografia computadorizada e ultrassonografia para complementar o leque de equipamentos no segmento de diagnóstico por imagem”.  Durante a JPR 2011, a multinacional japonesa apresentou sua nova ressonância magnética aberta de baixa intensidade, com 0.4 Tesla e outro modelo de RM fechado e de alta intensidade, com 1,5 Tesla.

Veja entrevista com o diretor da Hitachi, Pedro Elias,no Saúde Business Web link: http://bit.ly/j3az2G

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Pixeon mira mercado latino-americano companhia 100% nacional já possui contrato na Argentina e quer liderar o mercado na região  por Maria carolina Buriti Aproveitando o bom momento do crescimento econômico brasileiro e com planos de conquistar a liderança na América Latina, a Pixeon - empresa especializada em solução PACS, já cruzou a fronteira e fechou um primeiro contrato. Trata-se da Fundacion Favarolo para La Decência y La Investigácion Médica da Argentina, localizada em Buenos Aires. Para conquistar o novo mercado, em 2010, a empresa reestruturou seu planejamento, abriu um escritório na capital paulista. " O ano de 2010 foi bom, a empresa se reestruturou  para modelar crescimento", afirmou o diretor técnico da companhia, Fernando Peixoto. A Pixeon também tem investido cerca de um terço do seu faturamento em Pesquisa e Desenvolvimento e em treinamento para os  50 funcionários, ação que já colhe resultados . Na Jornada Paulista de Radiologia 2011, um dos destaques era o  CAD (Computer Aided Detection),  eleito o terceiro melhor do mundo pelo instituto holandês Image Sciences Institute no University Medical Center Utrecht. Fundada em 2003, a empresa 100% nacional tem crescido cerca de 60 % ao ano e em 2010 faturou R$ 4 milhões. A projeção para 2011 é crescer cerca de 30% e  fortalecer a marca no território nacional. Atualmente a empresa possui 100 clientes e 600 sistemas instalados no Brasil. Na região sul, a catarinense já é líder, mas também possui negócios representativos nas regiões sudeste, nordeste e centro-oeste. A marca também acaba de fechar o seu maior contrato com a Santa Casa de Porto Alegre, em um negócio de R$ 2, 5 milhões. "O mercado no Brasil está na primeira onda vinda do analógico para o digital", analisa Peixoto, sobre a adoção do diagnóstico por imagem no País. Segundo o executivo a próxima onda ocorrerá após a capilaridade do sistema, em aproximadamente 2 ou 3 anos, em um processo semelhante ao ocorrido nos Estados Unidos. Concorrente direta da Carestream - líder no mercado nacional, a Pixeon está em segundo lugar em base de clientes  quando se analisa o mercado de empresas que oferecem  a solução PACS, mas acaba competindo também com as gigantes em healthcare como GE, Siemens e Philips. Apesar da grande competição no segmento, a Pixeon não se intimida e aposta no conhecimento e desenvolvimento de soluções nacionais "Queremos ser o Google Brasileiro", finaliza. Empresa planeja comercializar seus produtos em hospitais e quer estabelecer parcerias de PACS.

Veja entrevista com o diretor técnico da Santa Casa, Fernando Peixoto no Saúde Business Web link: http://bit.ly/jKvxhN 74

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Veja entrevista com o gerente de marketing da Siemens, Reynaldo Goto, no Saúde Business Web link: http://bit.ly/imb3st

Siemens healthcare cresce 5% no trimestre Projeção da companhia para o fechamento do ano, que ocorre em setembro, é de 7,5 bilhões de euros por Maria carolina Buriti Mundialmente, a área de healthcare da multinacional alemã cresceu 5% em receita e 6% em novos pedidos, no segundo trimestre fiscal de 2011.  Nos resultados gerais da companhia, a Siemens cresceu 28% no número de pedidos, e 7% em receitas, alcançando 20, 7 bilhões de euros e 17, 7 bilhões de euros, respectivamente. A projeção para o fechamento do ano, englobando os resultados da companhia, é de 7,5 bilhões de euros.  Os números da companhia foram puxados, sobretudo, pelo setor de energia que se recuperou de um período de baixa, com  51% no aumento de pedidos e 8% em faturamento. Segundo o responsável pelo setor de healthcare na América Latina, Renato Buselli,  a empresa teve um bom desempenho na área de energia, mas isso também se deve a base comparativa dos períodos anteriores, onde o de energia esteve em baixa devido a muitos fatores entre eles a crise econômica mundial. Brasil Os números do setor no Brasil são divulgados anualmente. A área de healthcare da Siemens no Brasil cresceu 23%, conforme ano fiscal da empresa, fechado em setembro de 2010, se comparado ao mesmo período do ano anterior. No País isso corresponde a 3, 1 bilhões de euros ou aproximadamente R$ 7 bilhões de reais e o faturamento acompanhou os números. Em 2010, os resultados foram 2.9 bilhões de euros, ou R$ 4 bilhões, no mesmo período. No final do ano passado, a área de healthcare na América Latina foi reestruturada, com a divisão de três áreas principais: Diagnostics, Imaging e Therapy e Clinical Products. Na ocasião, Buselli assumiu a área de healthcare na América Latina. “Essa transformação é em médio prazo, os primeiros impactos positivos estão na área de processos e na área de benchmark”, afirmou o executivo sobre as recentes transformações. JPr 2011 Durante a 41° Jornada Paulista de Radiologia, a Siemens lançou no Brasil, o mMR Biography, equipamento híbrido que reúne o PET e a Ressonância Magnética, sem emissão de radiação ionizante. O equipamento promete a identificação do estado neurológico, oncológico e cardíaco da doença e em apoiar o planejamento das terapias adequadas. Na ocasião o executivo afirmou que, “o equipamento abre uma frente de pesquisa para doenças que ainda não temos o domínio” Segundo ele, já existe interesse por parte de grandes hospitais em adquirir o produto, mas o País ainda a aguarda o registro da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). No mundo, há dois  aparelhos em uso nos Estados Unidos e um na Alemanha. Segundo Buselli, o novo equipamento já impactou esses resultados na área de healthcare existe o pedido de 40 máquinas fora do Brasil.

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Bayer lança contraste de alto desempenho e baixo risco Gadovist facilita diagnóstico e tratamento precoce da esclerose múltipla e o melhor controle sobre o surgimento de sequelas da doença Por Carolina Garcia A Bayer HealthCare Pharmaceuticals apresentou o novo meio de contraste para exames de ressonância magnética chamado Gadovist (gadobutrol) durante a JPR 2011. Ainda inédito no Brasil, segundo a empresa, o produto possui alto desempenho para diagnósticos precoce de doenças neurológicas como esclerose múltipla (EM) e metástases de tumores cerebrais. Já em uso na Europa desde 1998 e sendo utilizado em 45% dos hospitais espanhóis, o produto foi classificado de baixo risco pelo órgão regulatório americano FDA (Food and Drug Administration) e aprovado pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). O diretor da unidade de Diagnósticos por Imagem, David García, afirma que o Gadovist já se encontra em uso em vários Estados do País - como Espírito Santo, Mato Grosso, Minas Gerais, Pernambuco, São Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul.

“A Bayer se posiciona com otimismo na produção do medicamento para o mercado brasileiro que se encontra em relevante crescimento no setor ao lado da China”, explica o diretor da unidade de negócios de Diagnóstico por Imagem da Bayer, David García. No período 2009/2010, a empresa registrou mundialmente um crescimento no setor de Diagnóstico por Imagem de 28%. Segundo García, nesse montante o Brasil é responsável por 12%. Presente no evento, o médico neurologista do Setor de Doenças Neurovasculares da Disciplina de Neurologia da Escola Paulista de Medicina (UNIFESP), Roberto Carneiro Oliveira, explica que a doença esclerose múltipla tem alcance mundial. Atualmente, no Brasil, chega a afetar seis para cada mil habitantes - principalmente mulheres. Para ele, o uso de contrastes de qualidade que não apresentem riscos ao paciente pode mudar a história natural e a evolução das doenças neurológicas.

“Após o início de um surto, no período de 12 horas, já ocorre uma destruição em uma área no cérebro ou medula”, enfatizando as consequências de um diagnóstico tardio da doença. Na capital paulista, o primeiro hospital a utilizar o medicamento foi a Santa Casa. O neurorradiologista e professor da Faculdade de Ciência Médica da instituição filantrópica, Antônio José da Rocha, explica que a Santa Casa se encontra em processo de padronização para a utilização do medicamento. “Hoje os hospitais públicos têm equipamentos de ressonância e podem oferecer esse serviço à comunidade. Buscamos padronização, ao utilizar um contraste mais acessível e barato para pacientes com menor risco, mas obrigatoriamente oferecer o melhor contraste com um rico nulo para àqueles que sofram de insuficiência renal”, conclui - já que os níveis de risco no uso de contraste em exames quase sempre se associam à falha renal.

Equipamento dará aos profissionais

noção de profundidade Por Cínthya Dávila A Sony, empresa de eletrônicos, que atua com equipamentos de diagnóstico por imagem, está otimista com aposta no lançamento da tecnologia 3D para Laparoscopia ainda no primeiro semestre. E pretende crescer 40% no ano de 2011.  Segundo o gerente de marketing e produtos da Sony, Fábio Purcino, os médicos com pouco tempo de carreira tem problemas no momento de fazer a cirurgia, devido à falta de noção de profundidade. E explicou que com essa tecnologia as câmeras os profissionais têm a noção de ate onde podem ir. A empresa também pretende firmar par-

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ceira com a Best Tech, uma companhia desenvolvedora de PACS/RIS, que terceiriza serviço de impressão com máquinas da Xerox. Pela primeira vez está fazendo trabalho de serviço com uma impressora da Sony colocada nas clinicas e hospitais para medicina nuclear. Purcino mostrou-se otimista não apenas em relação à Sony, mas ao analisar o mercado para os próximos anos. “O Brasil está sendo foco em diversos âmbitos. Isso envolve investimentos em infraestrutura. Se houver investimentos nesta área, a esfera da Saúde também passará por melhorias”.

Participação da JPR A empresa esteve presente na 41ª Jornada Paulista de Radiologia. No entanto, estava presente nos estandes das empresas parceiras Controller, importadora de produtos para área de Radiologia, e DBI, Distribuidora Brasileira de Informática. Sua atuação na JPR foi mais direcionada para Business. “Queremos divulgar para os médicos os canais oficiais da Sony, dealers oficiais, quem trabalha em cada região”, afirmou Purcino, gerente de marketing e produtos da Sony.

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EsaotE anuncia Expansão E projeta faturar uS$ 32 milhõeS filial em recife acaba de ser inaugurada e Porto Alegre será a próxima a receber uma unidade da fabricante por verena souza A italiana Esaote Healthcare, no Brasil desde 2009, está em plena execução de um plano de expansão no País. Em abril, a fabricante de sistemas e aparelhos de diagnóstico por imagem inaugurou sua primeira filial em Recife, Pernambuco. Ainda em 2011, a companhia italiana pretende abrir outra unidade em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. A estimativa do CEO, Edson Lopes, é de movimentar US$ 32 milhões este ano com a instalação de 800 novos equipamentos. A estratégia da empresa é atuar em outras regiões além do sudeste que, segundo Lopes, possui uma grande concentração de distribuição de equipamentos. O objetivo da companhia é atingir US$ 3 milhões, em um ano, somente em Recife. Hoje, existem 1200 aparelhos da Esaote em funcionamento.   “O Brasil é o foco central dos negócios fora a Itália. Em um ano e meio no País já temos 23% de market share”, disse Lopes. Em 2010, a fabricante, que é referência em ultrassonografia e ressonância magnética, faturou cerca de U$ 25 milhões no Brasil. “Em um mercado nacional de US$ 100 milhões, temos ainda o desafio de consolidar a empresa como a primeira no ranking nacional do setor e, assim, contribuir para que a multinacional passe do atual quarto lugar para o topo do pódio no mercado mundial”, estimou Lopes. De acordo com Lopes, o segmento de ultrassonografia movimenta US$ 5,2 bilhões no mundo. Do total, a Esaote representa cerca de US$ 550 milhões. “As maiores Philips e Siemens faturam cerca de US$ 1 bilhão cada. A Esaote está galgando o terceiro lugar, passando a Toshiba. Acredito que a Esaote deva assumir esse posto no próximo ano”, enfatizou. JPR 2011 Entre as novidades apresentadas durante a Jornada Paulista de Radiologia (JPR) de 2011 pela fabricante está o MyLabClass, equipamento de ultrassom que gera imagem de alta precisão diagnóstica e promove soluções clínicas em todas as aplicações. O diferencial fica por conta da tela touch screen que permite maior flexibilidade ao médico radiologista. Outro destaque foi o MyLab Twice, aparelho de ultrassom que traz o conceito de unidade portátil (MyLabSAT) acoplada ao equipamento. O sistema permite que o médico ou profissional de saúde vá até onde o paciente está para prestar atendimento e realizar o exame. Patologias. Além disso, a companhia lançou uma solução para a saúde da mulher, batizada de Giotto. O equipamento produz imagens 3D em alta resolução com Tomosintese acoplado, favorecendo a detecção precoce do câncer de mama. “Ele faz biopsia e mamografia no mesmo equipamento”, explicou Lopes.

Veja entrevista com o CEO da Esaote, Edson Lopes, no Saúde Business Web link: http://bit.ly/kA60gH 78

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Foto: Divulgação

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novo modElo dE nEgócio marca eStratégia da agfa Produto Managed services passa a oferecer extensa cartela de produtos da empresa para pagamento por uso  por carolina Garcia Durante a Jornada Paulista de Radiologia 2011, a Agfa HealthCare apresentou novo modelo de negócios para empresas de médio e pequeno porte - onde toda a solução já conhecida de RIS e PACS será disponibilizada em um datacenter a todos os clientes através de um modelo Application Service Provider (ASP). Para Agfa, que antes focava suas atenções a clientes de alta complexidade e volumes de negócios importantes, o plano é uma adequação à realidade do mercado, onde pequenas e médias instituições já estão virando maioria. O gerente de vendas da divisão IT, Robson Miguel, afirmou que mesmo consolidando um bom market share com os clientes de grande porte, a empresa entende que é uma parcela que chegará ao fim. “Sabemos que um dia esse mercado vai exaurir, não teremos tantos hospitais para sustentar um negócio. Encontramos uma vertente de mercado que ainda não éramos tanto competitivos e onde aproveitaríamos um modelo diferente de comercialização”. O produto já é utilizado na Bélgica há quatro anos, onde é responsável pela conectividade de 17 hospitais. “A nossa expectativa é extrapolar a experiência que já tivemos diante da grandeza e disponibilidade do mercado brasileiro”. Miguel é otimista sobre a aceitação do programa em território nacional já que resultará uma economia significativa para o cliente. “Caso a instituição realize os investimentos que ele tenha que fazer, ele alcançará uma média de 10 e 20% de economia”, salienta. Para a criação e elaboração do plano - entre datacenter, licenças, serviços, hardware e conectividade - a Agfa executou um investimento inicial de U$ 1 milhão e 200 mil. “A primeira instituição a receber o modelo foi a UPA Senador Camará no Rio de Janeiro, o plano ainda está em fase de implantação e tudo segue muito bem”, garante. O executivo afirmou que até a segunda semana do mês de maio o novo modelo entrará em produção. Atualmente, o Brasil é a nono dentro do faturamento mundial da empresa - deixando para trás sólidas economias como França e Itália. O bloco América Latina fatura 11% do faturamento global, dentro disso, o Brasil representa 50% da operação. Segundo Miguel, isso despertou o interesse no continente e agregou outro valor aos negócios. “Todos os lançamentos de produtos que estão sendo feitos na Europa ou Estados Unidos, o Brasil está inserido, estamos praticamente sincronizados”, ressalta. No período de 2009/2010 a Agfa registrou um crescimento de 22%, o que foi uma surpresa. “Diante da crise mundial, como uma empresa conservadora, a Agfa estimava um crescimento de 14% e isso foi superado”. Com isso, os planos para 2011 giram em torno de manter a mesma estabilidade financeira. revista Fornecedores Hospitalares

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Epeople planeja crescer 30% em 2011 empresa pretende desenvolver soluções para as principais carências de tecnologia do setor médico paulistano por cínthya dávila A Epeople é uma empresa brasileira que desenvolve soluções de TI e softwares para o mercado da saúde e participou da 41ª Jornada Paulista de Radiologia - JPR. Durante o evento, a empresa anunciou que espera alcançar um crescimento de 30% em relação ao ano passado. A estratégia para que esse resultado seja alcançado é desenvolver soluções para as principais carências de tecnologia do setor médico da cidade de São Paulo. Segundo o presidente da empresa, Euclides de Moraes Barros Júnior, antigamente a Epeople era vista como empresa de PACS e RIS e ainda está envolvida com estudos na área, juntamente com universidades e entidades governamentais e privadas. Júnior contou que o setor de desenvolvimento da empresa está localizado em São Paulo. “O que fazemos aqui podemos levar para outras localidades do país com mais facilidade. Temos escritórios em diversas partes do Brasil”. No ano de 2010, a empresa ampliou seu número de escritórios e inaugurou sedes em Brasília e Recife, no intuito de aumentar o número de clientes. Além destes estados, também existem filiais da Epeople em Santa Catarina, Uberlândia e Curitiba. Além da elaboração de soluções, a companhia também procura investir em seus colaboradores. O presidente da empresa conta que há um ano e meio atrás desenvolveu treinamento, qualificação e cursos para os profissionais do comercial a pós-vendas, que são o suporte e atendimento da empresa.   O presidente afirmou que existe uma equipe direcionada para análises de ideias de criação. E a atuação da companhia não visa somente lucro e sim melhorias para o setor.  “Nem sempre os projetos são comercialmente viáveis, mas o impacto social pode ser grande. Sendo assim procuramos estabelecer parcerias com universidades para viabilizar aquele projeto”. Ele completou dizendo que o lucro torna-se conseqüência do trabalho. Autonomia do Brasil Júnior disse que o País está adquirindo respaldo na produção de equipamentos e soluções

para o setor médico. “Muitas vezes quando viajo para fora, vejo produtos e ideias interessantes e, ao invés de importar, converso com a minha equipe e vejo como podemos desenvolver essa tecnologia no Brasil”, afirmou. Ele ressaltou que antigamente o Brasil não produzia nem mesmo Raio-X e hoje possui várias fábricas nacionais. Não apenas a Epeople, mas outras empresas do setor estão fazendo produtos em terras nacionais e vendendo a preços mais competitivos, uma vez que os equipamentos importados costumam ser muito caros e nem todos têm a possibilidade adquiri-los. ParticiPação na JPr Em seu estande na Jornada Paulista de Radiologia, a Epeople apresentou novidades para o mercado. Dentre os produtos, havia a EPACS Workstation, que consiste em uma estação de trabalho para diagnóstico radiológico digital, que realiza o gerenciamento, diagnósticos, laudos, impressão e arquivamento de imagens médicas. No campo da mamografia, a empresa apresentou a HERA, uma estação de trabalho direcionada para a realização de mamografia digital. Segundo o diretor Fabrício Amorim, essa área de trabalho está vinculada ao Sistema de Informação do Controle do Câncer de Mama (SISMAMA), um sistema eletrônico de rastreamento que permite a avaliação rápida e regular de dados sobre o câncer de mama. Além deles a empresa mostrou também o GED HDOC, um sistema de digitalização de dados médicos, como prontuários, receitas, entre outros. Recentemente, a Epeople obteve um patrocínio junto à Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e terá a oportunidade de desenvolver um projeto nacional de Espirometria e Monitor Cardíaco nos próximos 2 anos. “Teremos a possibilidade de vender esses produtos com preços mais baratos para os hospitais e irão impactar nas possíveis soluções futuras”, encerrou.   Foto: Thinkstock

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Acesso e colaboração são as estratégias

da PhiliPs Para o Brasil Multinacional holandesa apresenta sete novidades ao mercado nacional na JPr 2011 por Guilherme Batimarchi

Colaboração é a nova palavra de ordem da Philips Healthcare, que traz ao Brasil o novo conceito Imaging 2.0, lançado pela companhia no RSNA 2010, em Chicago (EUA), e apresentado na Jornada Paulista de Radiologia 2011 (JPR). Além do novo conceito, a empresa traz novidades ao mercado aliando tecnologia Pet e ressonância magnética, controle de dosagem de radiação e maior acesso à tecnologia para instituições de saúde de pequeno e médio porte por meio do financiamento através do Finame/BNDES para produtos fabricados em território nacional, com juros entre 6,5% a 11, 5% ao ano. "O financiamento proporcionará acesso a tecnologia de ponta para instituições que não tem condições de compra devido a taxa de câmbio e altos preços no mercado exterior", acrescenta o vice -presidente para América Latina da Philips, Vitor Rocha. Após a realização de um estudo feito pela multinacional holandesa com três mil radiologistas de todo o mundo foram detectados três pilares básicos de atuação: foco no paciente, sustentabilidade econômica e maior colaboração entre os profissionais. A partir destes princípios a Philips desenvolveu o Imaging 2.0 em alusão a web 2.0, que tem como princípio o “colaborativismo” entre seus usuários. Segundo Rocha, um dos grandes destaques que chegam ao Brasil é o IntelliSpace Portal, uma plataforma que alia diversas modalidades, que pode ser acessada por qualquer computador, tablet ou smartphone, integrando o processamento de imagens de tomografias computadorizadas, ressonância magnética ou medicina nuclear, onde os médicos poderão acessar exames e trocar informações. "Nos últimos anos a Philips investiu muito em aquisições para prover estrutura para as instituições de saúde no Brasil. Agora a empresa prepara-se para prover, também, a solução". Além do novo portal, que deve estar disponível para o Brasil a partir do segundo semestre, a multinacional apresentou outras seis novidades ao setor. De acordo com a gerente de marketing e venda para a América Latina da Philips, Cristiane Moreira, o IntelliSpace estará totalmente disponível ao mercado nacional a partir do segundo semestre de 2011. "Além de poder ser acessado de qualquer dispositivo, o portal também é capaz de integrar qualquer equipamento de diagnóstico por imagem digital, independente de quem seja o fabricante". Outra novidade apresentada pela empresa é o novo ultrassom iU 22 xMatrix que proporciona imagens em alta resolução, maior uniformidade em texturas e tecidos e produz imagens em 2D e 3D em tempo real. Todas as imagens produzidas pelo equipamento podem ser compartilhadas e arquivadas em um sistema de PACs possibilitando o acesso remoto às imagens. Entre as grandes novidades da Philips na JPR 2011 está o PET/MR que não apresentava inovações há cerca de dez anos. O novo dispositivo de diagnóstico por imagem que integra a tecnologia PET com ressonância magnética permite um estudo mais detalhado de todo o corpo do paciente em apenas um equipamento, reduzindo a quantidade de exames a serem realizados e o tempo no diagnóstico.

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Foto: Ricardo Benichio

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Medilab vai inaugurar

nova unidade no RJ construção contará com estrutura adequada para a realização de showrooms, palestras e cursos direcionados aos profissionais do setor por cínthya dávila A Medilab, empresa especializada em desenvolvimento de tecnologias médicas para os setores de HIS,RIS e PACS, está apostando em um plano de expansão em 2011, com a inauguração de uma nova base de trabalho, no Rio de Janeiro. Segundo o diretor administrativo, Elias Restum Antônio, a iniciativa vai melhorar a área de suporte e desenvolvimento. A nova construção contará com estrutura adequada para a realização de showrooms, palestras e cursos direcionados aos profissionais do setor. Atrelar didática à rotina de trabalho é um hábito presente na Medlab. Isso porque muitas das tecnologias que desenvolvem são criadas a partir das necessidades do cliente. Sendo assim, é necessário orientar os profissionais sobre a maneira correta de utilizar o recurso. Para que a organização tenha a possibilidade de compartilhar seu conhecimento com profissionais da área, ela procura também investir na capacitação do seu corpo de funcionários. "Infelizmente, muitas vezes nos deparamos com déficit de profissionais capacitados. Logo, temos o costume de investir em cursos e treinamentos para que esses colaboradores sejam lapidados", afirmou o diretor de desenvolvimento e suporte, Vincenzo De Roberto Júnior. Outro fator é que dentro da corporação existem muitos professores universitários, pesquisadores e doutores, sendo assim é comum adotar uma postura pedagógica. "A capacitação do nosso time

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faz com que funcionários sintam-se mais confiantes para trabalhar e a empresa tenha a possibilidade de desenvolver melhorias na Saúde". Com esses investimentos, a Medilab esera alcançar um crescimento de 30% em relação ao ano passado. Além de investir em qualificação, a empresa pretende trabalhar com a melhoria de fluxo

Foto: Flávio Torres

na área de radiologia, prover melhorias para o Setor e soluções direcionadas às necessidades dos clientes. Problemas de Infraestrutura Júnior explicou que um dos percalços que a empresa encontra para instalar as suas tecnologias nos hospitais e unidades radiológicas, ocorre em vista da falta de infraestrutura destes locais. "Existem muitos estabelecimentos que

possuem problemas de telefonia, internet, rede e até mesmo espaço físico. Esse tipo de situação, muitas vezes, dificulta o trabalho de desenvolvimento de soluções tecnológicas", declarou. Apesar das dificuldades, ele disse que a equipe visa atender às necessidades dos seus clientes e procura adequar a sua tecnologia da melhor forma possível. novIdades na JPr Durante a JPR 2011, a empresa apresentou quatro novidades para o setor de diagnóstico por imagem. Entre as novidades, a companhia mostrou o MediSystem - PACS Medilab., o equipamento tem como intuito gerar melhorias de fluxo e permitir que o paciente tenha um retorno mais rápido de seus resultados. Segundo Antônio, a demanda da área médica necessita de soluções que permitam visualizar imagens radiológicas em computadores pessoais. Esse fator fez com que a Medlab criasse esse sistema. Os visitantes também puderam conhecer o Medi Center, provedor do PACS. Além deles mostraram também o Mediworks, uma workstation ferramenta direcionada para radiologista na realização do diagnóstico. E o MediWeb, recurso de tele-radiologia que possibilita o diagnóstico a distância. Antônio encerrou dizendo que todos os produtos Medilab envolvidos diretamente com o processo de diagnóstico possuem registro junto à Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa).

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tecnologia

Terceirizar

não basta Por Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

Transformar a TI de uma instituição de saúde em uma área totalmente estratégica, focada no desenvolvimento de soluções, é o objetivo da maioria dos gestores de saúde do País. No entanto, fazer com que a área de tecnologia dos hospitais deixe de ser operacional, é um grande desafio para o setor

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a empresa deve saber exatamente qual área e quais competências de sua organização ela quer terceirizar Geuma Nascimento, da Trevisan

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terceirização de serviços de apoio em unidades de saúde é uma atividade comum para todo o setor. Limpeza, segurança, alimentação e lavanderia são alguns dos exemplos que podem ser usados para explicar essa tendência no segmento de saúde brasileiro. Diferente de outros setores contidos em uma instituição, a TI requer um pouco mais de atenção na hora de terceirizar suas atividades, uma vez que grande parte das operações do hospital, tanto clínica quanto administrativa, depende deste setor. Considerado a terceira fase do outsourcing, o Business Process Outsourcing ou BPO busca uma abrangência mais estratégica do que a simples transferência de atividades para uma empresa terceirizada, englobando contratos que envolvem processos de negócios completos fazendo com que o contratante do serviço possa direcionar seus esforços para o negócio, e não mais os processos daquela determinada área. Este modelo já é uma realidade nas instituições de saúde brasileiras, e vem ganhando força com o passar dos anos. O BPO já pode ser considerado uma tendência aqui e em todo o mundo. De acordo com um levantamento feito pelo Gartner, o mercado mundial de terceirização de processos deverá movimentar cerca de US$ 234 bilhões somente em 2011. “O mercado mundial de BPO é forte e cresceu cerca de 35% nos últimos cinco anos”, diz o executivo da AeC Érico Carvalho. De acordo com Carvalho, o Brasil segue a mesma tendência que o resto do mundo e avançou em torno de 36% entre 2008 e 2011. “O BPO brasileiro está extremamente acelerado, em outras palavras, ele é uma tendência de mercado em vários segmentos, principalmente no industrial e financeiro. Na saúde, com a complexidade da tecnologia empregada no cotidiano das instituições, que não estão inseridas no negócio do hospital, ele acaba se tornando oneroso para o gestor. Devido à falta de estrutura, os hospitais de pequeno e médio porte acabam tratando a área de TI simplesmente como custo e não como um agregador de valor nos processos da unidade, o que remete a falta de inovação”, completa. Compartilhando da mesma opinião do executivo da AeC, a sócia diretora da Trevisan Outsourcing, Geuma Nascimento diz que o Brasil, atualmente, possui um mercado consolidado e maduro de BPO ocupando a quinta posição no ranking mundial de offshore outsourcing – processos transferidos para empresas terceirizadas fora do País – segundo um estudo realizado pela Global Services em 2009. “Nós temos aí um salto bem relevante desse crescimento que tem sido constante ano após ano”. No segmento de saúde, o BPO em TI está diretamente ligado a capacidade competitiva da organização, uma vez que, depois de adotado, a instituição passa a destinar sua atenção ao foco do negócio, neste caso a saúde. “No segmento de tecnologia da informação, o BPO pode abranger toda a governança de TI do hospital, atuando como service desk de primeiro e segundo nível e com serviço de governança, que também ajuda a unidade a organizar e planejar aonde se quer chegar com a tecnologia empregada na TI do Hospital”, afirma Carvalho. Essa governança em TI só será alcançada após hospital e parceiro planejarem todo o processo de desenvolvimento da TI, começando pela parte de modernização do parque tecnológico, passando pela reestruturação da rede de dados da unidade até a melhoria e padronização de processos e adoção de melhores práticas em TI. “Nesse caso é feito um estudo de maturidade da TI na instituição desenvolvido pelo Gartner, em conjunto com o Massachusetts Institute of Technology (MIT), que identifica quatro níveis de maturidade: básico, standard, intermediário e avançado, todos irão direcionar o desenvolvimento de toda a estrutura tecnológica do hospital”. Para que o BPO seja adotado sem riscos por uma instituição de saúde alguns pontos devem ser levados em consideração. “A empresa deve saber exatamente qual área e quais competências de sua organização ela quer terceirizar. Além disso, é preciso identificar um prestador de serviço qualificado para executar as tarefas, alinhar o contrato de prestação de serviço e gerenciá-lo de forma que todos os direitos e obrigações sejam compridos por ambas as partes”, esclarece Geuma. Segundo Carvalho, os hospitais, independente de seu porte, devem a todo o momento questionar a viabilidade de realizar a terceirização de seus processos em TI e qual será a relação custo benefício. O executivo lembra que o BPO é um subproduto do outsourcing e que neste modelo o hospital utiliza a tecnologia, o profissional e toda a metodologia empregada, ao contrário da terceirização que atende apenas a demanda do cliente.

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Nações Top em Offshore Outsourcing: 1º – Índia 2º – Filipinas 3º – China 4º - Irlanda 5º – Brasil Fonte: Global Services (2009)

O hospital filantrópico tende a achar que este tipo de serviço próprio é mais barato devido a alguns incentivos fiscais que temos, mas, quando colocamos na ponta do lápis, vemos que não é bem assim Porfírio Andrade, da Santa Casa de BH

Foto: Gilson de Souza

BPO na Prática Adotado há cerca de dois meses pela Santa Casa de Belo Horizonte, o BPO em governança de TI trouxe resultados significativos para a instituição, que já se prepara para adotar sistemas mais modernos para o tráfego de imagens diagnósticas, ERPs e prontuário eletrônico. “Nós ganhamos muito em eficiência, substituição de máquinas, instalação de softwares legalizados, maior segurança e menor vulnerabilidade em nossa rede além da substituição de servidores antigos por equipamentos de alto desempenho e serviço de redundância”, ressalta o superintendente geral do grupo Santa Casa de Belo Horizonte, Porfírio Andrade. Ainda segundo o superintendente, a TI do hospital passou a atuar como um departamento estratégico e não mais operacional. “Hoje nossa TI está focada no desenvolvimento de informação, em gerar conteúdo para a Santa Casa, sem ter que se preocupar em manter o parque tecnológico do hospital em funcionamento.” Andrade afirma que após um levantamento feito pelo hospital sobre governança em TI foi diagnosticado que a Santa Casa gastava muito tempo e energia com hardware, manutenção e substituição de equipamentos inoperantes. Além deste diagnóstico, a unidade de saúde também constatou um alto nível de ineficiência neste sentido e levando em conta os custos com manutenção e estocagem de peças e computadores decidiu-se terceirizar os processos de TI da instituição. “O hospital filantrópico tende a achar que este tipo de serviço, sendo próprio, é mais barato devido a alguns incentivos ficais que temos, mas quando colocamos na ponta do lápis vimos que não é bem assim, que o número não é tão bom e o BPO seria mais favorável devido, não a relação custo benefício do helpdesk, cujo custo é praticamente o mesmo, mas na qualidade do serviço que é muito superior. Um exemplo disso é a substituição de computadores. Antes, uma máquina completamente danificada demorava em torno de 28 dias para ser substituída e após a terceirização esse tempo foi reduzido para oito horas” acrescenta Andrade. Outra vantagem encontrada pela Santa Casa de Belo Horizonte foi a redução na depreciação dos equipamentos. Após o BPO, o padrão tecnológico dos dispositivos usado pelo hospital aumentou. Mais um benefício alcançado pela entidade foi o mapeamento de toda sua rede e computadores em operação, além da melhora na segurança de dados. “Ninguém mais pode colocar qualquer software nas máquinas com o objetivo de aumentar a segurança da rede e das informações utilizadas no hospital. Hoje, a máquina vem sem drive de CD e com as portas USB bloqueadas e a instalação de programas só pode ser executada com a permissão do administrador da rede”, completa o superintendente da Santa Casa. O valor do contrato entre a Santa Casa de Belo Horizonte e a AeC, que abrange a administração de cerca de 500 computadores e todo o serviço de governança de TI da unidade é de R$ 3 milhões por um período de três anos. “Com isso poupamos logo de imediato R$ 3 milhões. Com a realização do BPO aplicamos um filtro na instituição e substituímos imediatamente os computadores sucateados e as outras máquinas serão substituídas gradativamente. Hoje nosso parque tecnológico é composto unicamente por equipamentos fornecidos pela Dell”. Com a infraestrutura de TI organizada e uma nova rede capaz de suportar um alto tráfego de dados, a Santa Casa de Belo Horizonte já pode implementar novos processos em sua área de TI. Alguns dos projetos já planejados pela instituição são: a adoção de ERPs para a geração de dados estratégicos e maior controle de seus processos, implantação de softwares de gestão administrativa e clínica e instalações de um sistema de RIS/PACS para otimizar o tempo de espera e precisão dos exames diagnósticos feitos no hospital.

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Para se especializar em arquitetura hospitalar, Domingos Fiorentini  fez 12 anos de estágio, ensinou o ofício aos seus futuros professores e teve seus colegas de classe como estagiários

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omingos Fiorentini, fundador e sócio-diretor da Arquitetura Fiorentini, foi estagiário por 12 anos. A informação pode parecer assustadora a qualquer estudante em início de carreira e até mostrar indícios de certa acomodação, mas com o executivo, o que ocorreu foi justamente o contrário. Hoje, ele contabiliza 45 anos de carreira na arquitetura hospitalar, experiência adquirida com mais de 500 projetos na área e na docência que exerceu por 30 anos lecionando gestão hospitalar. A história começa quando o profissional estava com 21 anos, à época desenhista técnico, conseguiu um trabalho extra em um escritório de arquitetura hospitalar. Foi nesse momento que despertou o interesse pelos espaços no ambiente da saúde. Como “os tempos eram outros”, como ele mesmo conta, no Brasil, não havia especialização na área e os poucos cursos existentes eram fora do País e não havia muitas opções. “Me encantei com a arquitetura hospitalar, só que questionei – o que fazer para entender o hospital? para fazer uma arquitetura para hospitais? A gente diz que cabeça de garoto não pensa, mas pensa e muito”, lembra. O objetivo estava traçado e a faculdade de arquitetura, desejo de outrora, esperaria o término da graduação em medicina. Fiorentini ingressou na PUC, em Sorocaba, e sustentou os estudos trabalhando em projetos arquitetônicos para hospitais.  Com o diploma de médico na mão, havia conhecimento no setor de saúde, muitos projetos para hospitais desenhados, mas nenhum de sua autoria. “Já projetava muitos hospitais, mas eu não podia ser autor dos meus projetos, pois não era nem engenheiro nem arquiteto”, conta Fiorentini. O próximo passo foi o ingresso na faculdade de arquitetura e mais alguns anos como estudante. Fiorentini ri quando lembra das situações. “Projetava hospitais quando era estudante de medicina e muitos estagiários meus daquela época faziam graduação de arquitetura. Quando fui fazer arquitetura, um deles acabou sendo o meu professor “. Na época, o médico e estudante de arquitetura já era sócio de um escritório do ramo e se deparava com seus estagiários na sala de aula.  Fiorentini conta que evitava se sobressair nos trabalhos em grupo, pois como já era praticamente um arquiteto não queria gerar uma situação desconfortável com os colegas – estagiários.  Com o diploma na mão, ele abriu seu escritório, mas o ambiente hospitalar não se restringiu apenas aos seus clientes e projetos, pois o executivo lecionou no Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Pesquisa (IBH) na área de gestão hospitalar. Muitos executivos das operadoras de saúde de hoje foram seus ex-alunos. O executivo não gosta de citar nomes, mas consta que um dos estudantes é conhecido como  bilionário da saúde. “Na década de 70, eu era contra os convênios, era contra a existência de intermediários do sistema de saúde, depois eu vi que estava errado, eles são a grande fonte pagadora”. Em 2010, as operadoras puxaram o crescimento do escritório de Fiorentini. Quando se trata de mudança na área hospitalar, Fiorentini é enfático em dizer que a grande a maior delas foi a tecnologia,  “Com o advento da informática, o hospital começou a se

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transformar também em uma gestão digital”, explica, apontando como símbolo dessa evolução o diagnóstico por imagem. E segundo o arquiteto, o Brasil ainda está nesse processo de transição de analógico para digital com cerca de 40% dos hospitais ainda sem condição de se digitalizar, muitos deles são públicos ou de pequeno porte. Tais condições não impulsionam apenas os serviços de arquitetura, mas de uma série de empresas na área de tecnologia. “Eu posso dizer que eu tenho inveja da juventude de hoje, pois eles  vão ver um mundo que eu jamais poderei ver.  No mundo de 40 anos atrás, tudo era muito incipiente, muito analógico”. Aos novos profissionais, ele aconselha trabalhar em escritórios especializado em projetos na área de saúde, cursos de pós-graduação, conhecer serviços de diagnóstico, infraestrutura dos hospitais entender todos os ambientes do hospital da lavanderia, cozinha e farmácia. “Como é que se faz um hospital sem conhecer lavanderia? No hospital a quantidade de roupas é muito grande. Ou se sabe fazer ou tem que contratar quem saiba. O arquiteto da minha época tinha que ser auto-suficiente.”

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economia brasileira segue sua rota de crescimento dinâmico e transformador – com mais de 30 milhões de pessoas ingressando na economia nos últimos seis anos, como um exemplo real desta evolução. A mobilidade social crescente com maior poder de compra e acesso a crédito oferece um potencial abundante para o sistema de saúde e toda a cadeia no país. Às vésperas de grandes eventos e de programas de desenvolvimento acelerados para assegurar competitividade, o Brasil recebe nova injeção de investimentos em novos negócios que atraem a atenção nacional e internacional, inclusive no setor de ciências da vida. Neste contexto, o setor privado de saúde, que de acordo com a consultoria MarketResearch corresponde a cerca de 60% dos gastos da indústria no País, tem ótimas chances de ampliar sua participação no mercado. A palavra de ordem é apostar no melhor aproveitamento das oportunidades de negócios e, principalmente, promover a maturidade da indústria. Nos mercados maduros, como Estados Unidos, Canadá e também nos países do eixo do euro, a estrutura da saúde já está consolidada e as oportunidades de crescimento, equilibradas. Na América do Norte, por exemplo, a demanda e a procura por serviços de saúde estão controlados e funcionam com boa dose de harmonia. Além disso, observam-se altos níveis de eficiência operacional em toda a cadeia de valor, com a consolidação de parcerias público-privadas (PPPs). Os alicerces nestes países mais maduros permitem que o ecossistema de saúde avance para um novo patamar. Com foco na busca por excelência, as organizações se veem em meio a desafios voltados à diferenciação no mercado, à inovação em gestão e pesquisa e à customização de serviços. Nesse contexto, vê-se que os atores exigem abordagens que ainda não estão no radar das organizações do setor no Brasil. Quando analisamos as organizações de saúde na América Latina, sobretudo no Brasil, percebemos que ainda há a procura de sua inspiração estratégica, ou seja, o alinhamento da estratégia da companhia com os elementos do negócio e seu papel no ambiente organizacional. Tal condição se apresenta claramente no modelo atual do setor, fragmentado e com grandes desafios operacionais e de infraestrutura.

A boa nova é que o cenário é positivo. Um estudo da Economist Intelligence Unit (EIU) estima que o Brasil elevará seus investimentos em saúde em 7% ao ano até 2014. Aliada a esse dado otimista, a classe média acentua seus investimentos em saúde com provedores privados para ter acesso aos serviços de melhor qualidade. Nota-se inclusive a migração de estrangeiros, que visitam o país com frequência para seus tratamentos, motivados pela medicina de ponta e pelo câmbio, consolidando o Brasil como destino do turismo médico. Com a nova dinâmica dos negócios no Brasil e estimativas otimistas, a necessidade de fortalecimento dos pilares – infraestrutura, padronização de processos operacionais, adoção de tecnologia e consolidação das PPPs – e a definição de estratégias ganham prioridade. Por um lado, as lideranças passam a buscar por uma gestão profissional transformadora do setor, talentos com espírito empreendedor e o desenvolvimento de processos inovadores de gestão notadamente os de risco e de tecnologia. Para empreendedores e investidores, este cenário representa um potencial gigantesco para oportunidades de investimentos e garantias de resultados em curto, médio e longo prazos. Como aproveitar esta nova onda? Ou, melhor ainda, como não perder oportunidades? O mercado brasileiro, diferentemente das economias mais maduras no setor de saúde, deve criar iniciativas para promover o amadurecimento dos pilares e da definição clara de estratégias. Esta tarefa complexa exige habilidades cada vez mais raras e o cultivo de talentos é providencial para alcançar maturidade. De fato, as lacunas existentes em serviços e produtos, nos modelos de negócios e no capital humano da indústria da saúde são nítidos e dificultam – e muitas vezes até impedem – novos modelos de negócios. O amadurecimento requer, portanto, o aperfeiçoamento de todos os níveis da indústria: a infraestrutura, as estratégias, os modelos de negócios e o mindset da gestão. Afinal, que novos serviços seriam possíveis e quais novos modelos de negócios, até mais agressivos, poderiam ser adotados se houvesse o talento certo? A conta é fácil. Pense agora: quantos projetos são atualmente barrados na diretoria de sua organização pela simples falta de especialistas em determinada área?

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carreiras

Hospital São Camilo Santana tem novo diretor médico

Faculdade Santa Casa de SP anuncia nova diretoria

O Hospital São Camilo Santana anunciou o médico Mauro Borghi como novo diretor da insituição. Especialista em Pediatria com Pós-Graduação em Administração Hospitalar, Borghi esteve nos últimos anos à frente da coordenação médica do Hospital São Luiz (Unidade Anália Franco) e da diretoria médica do Hospital Santa Isabel. Atualmente é médico assistente da unidade endocrinologia pediátrica e professor-instrutor da Santa Casa de São Paulo.

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A Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo (FCMSCSP) nomeou nova diretoria da instituição. O novo diretor é Valdir Golin que assume no lugar de Ernani Geraldo Rolim, que ficou no cargo nos últimos 12 anos. Osmar Monte ocupa a vice-diretoria substituindo José Soares Hungria Neto. Valdir Golin se formou e fez doutorado na própria FCMSCSP. Foi residente na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo onde era diretor clínico, cargo que deixou para assumir a nova função, mas anunciou que continuará dando aulas.

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A reunião de artigos de 56 especialistas em torno da tecnologia PET resultou neste livro organizado pela Sociedade Brasileira de Biologia, Medicina Nuclear e Imagem Molecular. Cientes sobre a importância deste assunto, principalmente pelo motivo de ser um divisor de águas no diagnóstico precoce de tumores, os editores desta obra visam oferecer discussões desde os aspectos básicos de equipamentos até a questão da efetividade clínica dessas imagens, passando pelos princípios da metodologia empregada na aquisição e interpretação das imagens e pela discussão das principais aplicações clínicas de PET e PET/CT em Oncologia. Editores: Celso Darío Ramos e José Soares Jr. Editora: Atheneu Número de páginas:  496 Preço sugerido: R$ 347,00

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O segundo módulo da Série Colégio Brasileiro de Radiologia e Diagnóstico por Imagem se dedica à especialidade Gastrointestinal. O livro é constituído por mais de 2.500 figuras ao longo de capítulos divididos de acordo com a doença em foco e que decorrem sobre aspectos histológicos, visão objetiva dos aspectos de imagem e complemento dos principais aspectos diagnósticos diferenciais. Além da abordagem dos principais órgãos do Aparelho Gastrointestinal, há capítulos específicos que tratam da anatomia e técnica de exame, intervenção, efeitos de medicações nos estudos de imagem, entre outros assuntos. Editores: C. Isabela S. Silva, Antonio José da Rocha, Giuseppe D’Ippolito, Rogério Caldana Editora: Campus Elsevier Número de páginas: 768 Preço sugerido: R$ 499,00

Título: Redes de Atenção à Saúde no SUS. Autor: Silvio Fernandes da Silva. Editora: Idisa Preço sugerido: R$20 Número de páginas: 201

TÉCNICAS EM RESSONÂNCIA MAGNÉTICA NUCLEAR

O livro lançado para suprir uma carência de títulos nacionais sobre o assunto continua sendo uma leitura importante para os estudos e práticas da tecnologia de imagem por ressonância magnética. O livro decorre sobre esta tecnologia, desde os primeiros estudos, até a forma em que ela passou a ser utilizada no Brasil, a partir dos anos 90, tornando-se uma ferramenta fundamental para a qualidade de exames e segurança do paciente. Esclarece sobre técnicas, oferecendo importantes informações para operadores de Sistemas RN, estudantes de cursos de Tecnologia Radiológica e de Medicina, residentes, médicos e imagenologistas.    Autores: Almir Inácio Nobrega e Kellen Adriana Curci Daros Editora: Atheneu Número de páginas: 120 Preço sugerido: R$ 63,00

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Nesta edição, fique por dentro do que há de mais novo em diagnóstico por imagem.

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Após dez anos sem inovações nessa área, a Philips apresenta um novo equipamento, Ingenuity TF PET/MR, equipamento de PET associado à ressonância magnética, que permite fazer estudos do corpo inteiro no mesmo equipamento com ainda maior resolução e diferenciação de tecido para determinadas áreas do corpo. O PET e MR se unem em um sistema com aplicações de software e hardware integrados. Fácil de usar, o sistema oferece aplicativos avançados e clinicamente validados para neurologia, cardiologia e oncologia.

Acaba de ser lançado no Brasil o O-Scan, da Esaote, equipamento de ressonância magnética com design exclusivo para extremidades. Além de alta qualidade de imagem, o equipamento é de manuseio simples e fácil, com um sistema constituído de um magneto compacto, uma cadeira confortável, que abrange articulações como joelho, tornozelo, pé, mão, punho e cotovelo. Dá maior conforto aos pacientes com claustrofobia, crianças e obesos, pois sua estrutura garante que apenas as extremidades do corpo sejam diagnosticadas e cobertas pelo magneto. www.esaote.com.br

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A Siemens acaba de lançar no Brasil o Biograph mMR, sistema de ressonância magnética criado para elevar o padrão de diagnósticos por imagem. O sistema que integra MR com PET num mesmo sistema trata-se de uma ferramenta com grande potencial de identificação do estado neurológico, oncológico e cardíaco das doenças, apoiando no planejamento das terapias mais adequadas. Como a MR não emite radiação ionizante, seu sistema oferece a aquisição de imagens sem esta emissão.

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HOT SPOT

4000 ANOS

EM 18 MESES

S

e qualquer um de nós pudesse viver 4.000 anos, com certeza seria rico. Esta constatação é bastante simples. Você teria tempo para errar bastante – e acertar também – e isso traria riqueza suficiente para que pudesse contribuir muito com o mundo. Antes que entremos num debate maior, não creio que tudo o que temos que fazer está relacionado à riqueza, mas este é o tema deste artigo – riqueza, patrimônio. O tempo ajudaria muito, porém temos no máximo 100 anos e num ritmo acelerado que acaba nos levando a outro plano antes mesmo de completar essa idade. Como CEOs de nossos negócios não podemos contar com os tais 4.000 anos. Temos que nos conter e imaginar como criar riqueza em nossas empresas em um espaço curto. Na média, nossos planos estão relacionados com um período de tempo bastante inferior aos 4.000 anos: 18 meses. Em 18 meses, com bastante gestão de tempo podemos ver duas crianças nascerem, conseguimos abrir uma empresa e criar empregos, conseguimos dar andamento em planos de negócios agressivos, conseguimos conquistar coisas, conseguimos até mudar o mundo. Isso daria um filme bastante ambicioso com o título “Os 18 meses que mudaram o mundo”. Como CEOs, o tempo corre contra tudo, portanto segue abaixo uma lista com três atividades prioritárias que devem nortear a vida de um CEO diariamente, como diria um grande amigo, professor da Fundação Dom Cabral.

ALBERTO LEITE Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia S.A

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1) Olho nos prazos – se o CEO precisa transformar 4.000 anos em 18 meses, não pode de forma alguma tirar os olhos dos prazos. Eles serão os grandes aliados ou vilões do alcance dos objetivos. Se houvesse mais tempo, conseguiríamos, mas só temos esse tempo;

2) Olho no orçamento – o orçamento é a mais completa tradução do painel que um CEO deve ter todos os dias. Ele deve acordar pensando nisso e dormir pensando nisso. O orçamento é o termômetro de sua organização. Verificar se há desvios, o coloca numa posição de possibilidades e opções. Não olhar, dá ao CEO a posição passiva de justificar ou analisar os erros; 3) Olho no valor da sua empresa. É fato que toda empresa um dia comprará outra organização ou será vendida. Isso faz parte da vida moderna. O valor de uma companhia ajuda em ambas as situações. Há várias formas de fazer a medição do valor de uma empresa, sendo o mais comum através do resultado do ano anterior em margem ebitda (ganhos antes dos investimentos, impostos, depreciações e amortizações). Seria fácil para qualquer um fazer tudo isso em 4.000 anos. Fazer em 18 meses é só para quem respira os pontos acima. De repente, me lembrei de um filme maravilhoso chamado “O feitiço do tempo”, onde o personagem principal, um jornalista, viaja contra seu gosto a uma cidade pequena, onde tradicionalmente uma marmota mostra anualmente o período de inverno e o tempo em que acontecerá. Todos os dias o personagem acorda no mesmo dia. Todos os dias ele acorda no dia da marmota. O fato é que no início isso dá a ele uma angústia, um desespero. Depois de algum tempo, ele entende que acordar todos os dias no mesmo dia dá a ele um poder descomunal, uma vantagem competitiva nunca antes vista, uma eternidade diária, capaz de fazer com que ele enriqueça ou simplesmente possa ver a vida de outra maneira.

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Fornecedores Hospitalares - Ed. 187  

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR - Ano 19 • Edição • 187 • Maio de 2011

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