Issuu on Google+

Мир деЛОВыХ ЛЮдей

#2, МАрТ-АПреЛь 2012 (11)

18 УМЕТЬ СЕБЯ ВЕСТИ В современной практике кадровой работы используются различные комбинации методов собеседования

16

Сказ о том, почему уходят лучшие

28

Роль вузов в формировании кадрового потенциала

36

От отдела кадров до HR-менеджмента

64

Команда успеха «Библос Банка»

84

Личные ценности Эдуарда Нерсисяна

88

Внутренний голос как голос разума

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ

16-44

Тема номера:

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

6

НАСТОЛЬНЫЕ КНИГИ REVIEW От ведущих менеджеров и экономистов

97


Содержание

Предчувствие весны СТР. 74

6

МАГАЗИН Книги от Review

8

Инфо Mеждународные новости

10 Банкетный зал «Арарат» 12 IAB Centre осуществляет программу GARP в Армении АКТУАЛЬНО 14 Календарь событий ТЕМА НОМЕРА 16 Сказ о том, почему уходят лучшие, или Немного о теории справедливости 18 Уметь себя вести Собеседование имеет решающее значение при приеме на работу. В современной практике кадровой работы используются различные комбинации методов собеседования. 24 О человеческом ресурсе HR — «эйчар». Это заморское слово режет слух, куда более привычно звучит «кадровик». Однако мир меняется, меняются обязанности и функции работников отдела кадров. 28 Роль вузов в формировании кадрового потенциала

32 Мы умеем мечтать в реальности Каковы критерии набора персонала, на что необходимо обращать внимание и как мотивировать своих сотрудников — об этом и других хитростях эйчара рассказывает нам HR-менеджер Группы компаний «Америя» Армине Казарян. 2


36 От отдела кадров до HR-менеджмента Кадровый персонал как отдельный вид ресурса играет важную роль в развитии отдельных организаций, экономики и государства в целом. Важно уметь руководить персоналом на таком уровне, который обеспечит перспективное развитие системы труда. 42 Методика определения стиля руководства трудовым коллективом ИТ 46 Общее описание решений для колл-центров 50 Офис в офисе Что приоритетнее — организовать колл-центр собственными силами или предоставить это специалистам? На этот вопрос отвечают провайдеры и потребители этой услуги в Армении. 54 Научиться общаться с клиентами Хотите построить долгосрочные эффективные отношения с клиентами вашей компании? Тогда вам необходимо внедрить систему CRM — управление взаимоотношениями с клиентами. 56 Полюса управления Борис Агаджанян, директор компании Bever Computers намечает основные задачи управления персоналом.

ДЕЛОВОЙ РАЗГОВОР 70 Эффективность рекламной кампании Директор компании M&AD consulting Наира Айрапетян — о стратегии продвижения товара на рынке. 74 Предчувствие весны Издавна женщина ассоциируется с самым красивым, что только есть на Земле. В наше эмансипированное время многие представительницы прекрасного пола проводят большую часть дня на работе. 80 Pedersen & Partners: развитие рынка персонала Executive Search — медленно, но верно набирает в Армении обороты.

МИРОВОЙ ОПЫТ 58 Перед стартом Время с момента, как человек принимает решение возглавить компанию, до начала работы очень дорого. Проведите эти дни, недели и месяцы с пользой. Команда успеха 64 Когда международный опыт и локальные знания соответствуют друг другу В 2007 году один из крупнейших ливанских банков «Библос Банк Эс.Эй.Эл.» вышел на армянский рынок. Банк располагает филиалами в 12 странах Европы, Ближнего Востока и Африки.

УРОКИ ОТ СКОЛКОВО 88 Внутренний голос как голос разума Не стоит сразу же увольнять дерзкого и порой даже наглого сотрудника, который продолжает приставать со своими идеями по улучшению продукта или услуги — иногда именно эти предложения могут стать причиной громадного успеха. Подчиненные должны знать, что их вопросы не просто слушают, но и слышат. 89 Под давлением — лучше Постоянное психологическое давление на работе — неотъемлемая часть повседневной жизни. Непоколебимое спокойствие и ощущение безопасности стали непозволительной роскошью для нынешних руководителей организаций. Так как же приучить себя правильно реагировать на стрессовые ситуации? БИЗНЕС-ЧТЕНИЕ 90 Стив Джобс: от первого лица Выдержки из высказываний Стива Джобса

84 Личные ценности Чаще всего он употребляет слово «увлекательно». И действительно — оно характеризует его идеально. Начальник Управления развития и инвестиционных программ мэрии Еревана Эдуард Нерсисян рассказывает о своих личных ценностях.

СТОИТ ОТМЕТИТЬ 94 Календарь дней рождения ДЕНЕЖНАЯ ЕДИНИЦА 96 Бразильский реал

97 էջեր Հայերենով 3


ОТ редАКции

иллюстрация на обложке: ВиЛьяМ КАРАПеТяН

Арт-директор НОННА иСАДжАНяН редакторы РУБеН ГЮЛьМиСАРяН, АРТАВАзД еГиАзАРяН Литературный редактор ТАТьяНА МАРТиРОСяН Выпускающий редактор АРМеН еОЛяН Верстка АРТАК САРГСяН Служба проверки СОНА ПАРСАДАНяН Корректура МАРиАННА НиКОГОСяН директор по съемкам МАРиАННА иСКАНДАРяН Фоторедакторы АйК МеЛКОНяН, МАРиАМ ЛОРецяН Фотокорректоры АРМеН АйРАПеТяН, АРМиНе ГеСияН, ДАВиД ГЮМишяН Бренд-менеджер АНАиД АМБАРцУМОВА Менеджер проекта АЛеНА СТРАТАН URL: www.rw.am зАО «еРеВАН ПРОДАКшНС» директор издательства ЭДУАРД АяНяН Арт-директор издательства АРСеН КиРАКОСяН Отдел рекламы Тел.: +374 (10) 20 26 89 доп. 272 Служба распространения АшОТ КОчОяН Тел.: +374 (10) 20 26 89 доп. 121 Транспортное обеспечение хАчиК МАРТиРОСяН республика Армения, 0037, ереван, ул. Бабаяна, 2 Тел.: +374 (10) 20 26 89, +7 (495) 627 78 46; Факс: +374 (10) 20 25 89 E-mail: info@e-productions.am Èñ³ïí³Ï³Ý ·áñÍáõÝ»áõÃÛáõÝ Çñ³Ï³Ý³óÝáÕ` §ºñ&³Ý öñá¹³ùßÝë¦ ö´À ìÏ³Û³Ï³Ý 03 ² 078229 ïñí³Í 02.10.2007Ã. Æñ³í. ѳëó»` ÐÐ, ù. ºñ&³Ý, ÎáñÛáõÝÇ 21 ¶áñÍ.ѳëó»` ÐÐ, ù. ºñ&³Ý, ´³µ³Û³Ý 2. лé: (010) 202689, 202289 гٳñÇ ÃáÕ³ñÏÙ³Ý å³ï³ë˳ݳïáõ` ²ñÙ»Ý ÚáÉ Û³Ý ÊÙµ³·ñ»ñ` èáõµ»Ý ¶ÛáõÉÙÇë³ñÛ³Ý, ²ñï³í³½¹ ºÕdz½³ñÛ³Ý îå³ù³Ý³ÏÁ` 3000 ѳï ÂáÕ³ñÏÙ³Ý 28.02.2012 ²Ýí³ÝáõÙÁ §èºìÚàô¦ лñÃ³Ï³Ý Ñ³Ù³ñ 11 (2012)

Над номером работали: нунэ Мелкумян, диана Ананянц, Лидия Черкезян, Лилит Туманян (арм. перевод), Гаяне Ананян (арм. корректор) иллюстрации и фотографии: Istockphoto, Вильям Карапетян, Сурен Манвелян, Мариам Лорецян, Mark Leet шрифты компании «ПараТайп» © 2012 Review Любое использование материалов или фрагментов из них на любом языке допускается исключительно с письменного разрешения «ереван Продакшнс». редакция не несет ответственности за содержание рекламы. Мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции. номер сдан в печать 28.02.2012 Отпечатано в типографии ООО «Антенор» г. ереван, ул. Тпагричнери, д. 8-8; +374 (10) 585304 Тираж 3 000 экземпляров

В

современном мире все чаще можно услышать выражение: «Не надо зависеть от человека; хотим системы, которые работают вне зависимости от того, есть человек или его нет». Так ли это на самом деле? Существуют ли системы, полностью независимые от человека? Можем ли мы ожидать, что завтра человек станет «бессмысленным в процессах, которые построил когда-то сам человек»? Настал ли момент, когда вкладывать в человеческий капитал стало ненужным занятием? А если нет, то как надо развивать человеческий ресурс, чтобы получить максимальную отдачу в далеком будущем от человечества в целом? Конечно, все вопросы, которые я задаю, затрагивают сложные философские концепции, но все-таки хочется верить, что все мы осознаем: роль человека никак не может быть проигнорирована, и чем более сложные системы мы строим, тем больше зависим от грамотных профессиональных кадров. Таким образом критичными становятся вопросы: где найти эти кадры? Как их вырастить и удержать? Как понять, отвечают ли они тенденциям времени и требованиям компании? Эти и многие другие проблемы, связанные с развитием человеческого потенциала, стали основной темой нашего номера.

Менеджер проекта Алена Стратан

4


Магазин

Стив Джобс: от первого лица Джордж Бим. М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012, 176 стр.

3600 AMD

Книга представляет собой собрание высказываний Стива Джобса — более двухсот цитат о работе, компании, технологиях и инновациях, вдохновении и совершенстве, — рассказывающих о легендарном Стиве, пожалуй, лучше, чем его биографы. Топ-менеджер десятилетия по версии журнала Fortune, лучший CEO мира по версии Harvard Business Review, человек десятилетия по версии Wall Street Journal. Бессменный руководитель и сооснователь Apple, Inc., изобретатель, изменивший мир, Стив Джобс ушел из компании в августе 2011, положив конец одной из самых впечатляющих деловых карьер в истории. За эти годы он дал бесчисленные интервью, проливающие свет на его беспрецедентную способность совершать революции в производстве и продажах высокотехнологичной продукции. 5 октября 2011 года Стив Джобс скончался в возрасте 56 лет. Джобс оставил неизгладимый след в самых разных областях человеческой деятельности: персональных компьютерах, приложениях (для нескольких электронных устройств), компьютерной анимации (Pixar), музыке (ITunes), телекоммуникациях (iPhone), персональных цифровых устройствах (IPod), книгах (IBоок) и, совсем недавно, планшетах (IPad).

Беседы с Ли Куан Ю. Гражданин Сингапур, или Как создают нации

Очнись! Выжить и преуспеть в грядущем экономическом хаосе

Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж

Минута на размышление. Простой способ добиться успеха в переговорах

Том Плейт. Перевод с английского А Ракина. М., ЗАО «ОлимпБизнес», 2012, 232 стр.

Джим Меллон, Эл Чалаби. Перевод с английского И. Татариновой. М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009, 384 стр.

Джим Пулер. Перевод с английского О. Перфильев. М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006, 272 стр.

Дон Хатсон, Джордж Лукас. Перевод с английского А. Столярова. М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011, 192 стр.

4900 AMD

Перед вами — яркий и необычный политический портрет одного из крупнейших в мире государственных деятелей, созданный Томом Плейтом после двух дней напряженных конфиденциальных бесед, которые прошли в Сингапуре в июле 2009 г. В своей книге автор пытается ответить на вопрос: кто же такой на самом деле Ли Куан Ю, знаменитый азиатский политический мыслитель, строитель новой нации, воплотивший в жизнь главные принципы азиатского менталитета? Книга рассчитана на широкую читательскую аудиторию. 6

6500 AMD

Надеетесь, что получите работу, переедете в более просторный дом, а уйдя на пенсию по старости, будете жить в достатке? Полагаете, дела у вас идут как нельзя лучше? Очнитесь! Небывалое процветание, которым страны Запада наслаждаются на протяжении более 50 лет, невозможно сохранить. Равновесие сил стремительно смещается в пользу более предприимчивых стран, что в сочетании с впечатляющим ростом китайской экономики, нарастающей задолженностью и старением населения делает неотвратимым коренное изменение западного образа жизни. Авторы дают практические советы, как преуспеть в условиях надвигающегося экономического хаоса.

4000 AMD

Поход за покупками — один из наиболее увлекательных видов человеческой деятельности. Почему люди отправляются в торговые центры и бутики, почему бродят по Всемирной паутине с кредитными карточками в руках, не представляя, что конкретно им нужно купить? Почему они считают себя чуть ли не обязанными купить подарки на Рождество, день рождения или юбилей, но чувствуют себя виноватыми, если израсходуют ту же сумму в других целях? Книга отвечает на эти и подобные вопросы, обращая особое внимание на изменения в психологии покупателей, произошедшие за последние годы.

4200 AMD

Переговоры присутствуют во всех сферах нашей жизни: это и сделки, которые мы заключаем по долгу службы, и отношения с родными, близкими и соседями, и покупки различных вещей. В занимательной манере Дон Хатсон и Джордж Лукас дают объяснение простой, но очень эффективной методике ведения переговоров. Она применима в любой обстановке — как в ситуации борьбы и противостояния, так и в атмосфере сотрудничества и взаимопонимания. С ее помощью вы всякий раз добьетесь наилучших результатов, не наживая себе врагов и не портя здоровье. Книга обращена к широкому кругу читателей.


Книга решений. 50 моделей стратегического мышления М. Крогерус, Р. Чеппелер, с иллюстрациями Ф. Эрнхарта. Перевод с немецкого Е. Турчаниновой. М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012, 208 стр.

4300 AMD

Книга швейцарских авторов М. Крогеруса и Р. Чеппелера, впервые опубликованная в 2008 г. и выдержавшая уже 14 изданий на немецком, переведена на многие языки и неспроста стала международным бестселлером. Она дает ответы на главные вопросы, с которыми сталкивается любой человек, в особенности работающий с людьми: чего я хочу и как этого добиться, как сделать свою жизнь счастливее, а работу производительнее? В наглядной, доступной форме, с использованием большого количества иллюстраций авторы анализируют 50 наиболее оптимальных моделей успешного разрешения самых разных ситуаций. Компактная и удобная в использовании книга станет вашим незаменимым советчиком. С какой бы проблемой вы ни встретились на работе или в жизни, даже если вам просто захочется получше узнать самого себя, этот уникальный путеводитель выведет вас к правильному решению.

Банк 2.0. Как потребительское поведение и технологии изменят будущее финансовых услуг Бретт Кинг. Перевод с английского М. Мацковской. М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012, 512 стр.

Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожная карта Ральф Кристенсен. Предисловие Дейва Ульриха. Перевод с английского А. Столярова. М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011, 288 стр.

8900 AMD

5100 AMD

Десять лет назад никто не мог предположить, что 90 процентов ежедневных транзакций могут проходить по электронным каналам; интернет-банки будут приносить более высокий доход, чем отделения; обсуждение в социальных сетях станет основным критерием того, доверяют ли клиенты вашему бренду, а рост мобильного банкинга практически положит конец банковским операциям в отделениях. Автор книги «Банк 2.0» предсказывает завершение эпохи традиционного банкинга, показывает, каким образом банки смогут адаптироваться и процветать в новых условиях. Бретт Кинг объясняет, почему потребительское поведение меняется так быстро, как эволюционируют отделения банков, по какой причине исчезают чеки, почему мобильный телефон заменит кошелек и многоемногое другое.

Связь между эффективной кадровой политикой и успешным бизнесом неоспорима. Предлагаем руководство по развитию стратегического кадрового мышления в крупных организациях. Книга, основанная на идеях и опыте работы в Hallmark и дугих компаниях, содержит план преобразований, ориентированный на результат. Она помогает сконцентрировать все многобразие работы с персоналом в пяти базовых процессах — планировании и комплектовании штата, обучении и повышении квалификации, организационном развитии, управлении эффективностью, отношениях с сотрудниками — и рассмотреть каждый из процессов сквозь призму стратегии. Автор доказывает на практических примерах, что традиционная деятельность отдела HR может и должна быть стратегически преобразована на благо всей компании.

Стиральная машина для мозгов. Как научиться эффективно управлять своими мыслями и добиваться намеченных целей Джерри Кашел. Перевод с английского О. Перфильева. М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011, 256 стр.

5400 AMD

Современный человек озабочен тем, как произвести благоприятное впечатление на окружающих, как добиться успеха, как стать счастливым. Для достижения цели мы прикладываем массу усилий. Нас учат поддерживать хорошую физическую форму. Индустрия моды диктует нам, что носить и как следить за собой. Нам объясняют, как должно выглядеть наше жилище и как нужно организовывать свой досуг. И тем не менее зачастую мы обнаруживаем, что счастье ускользает от нас, несмотря на все усилия... Даже если у вас есть все, о чем только можно мечтать, это еще не гарантия душевного спокойствия и гармонии. В чем же тут дело? Джерри Кашел утверждает: в нашем мире человек по-настоящему властен только над своими мыслями. Эта книга посвящена тому, как усовершенствовать ваше мышление, очистив сознание от всего, что мешает вам думать целесообразно. Научившись мыслить эффективно, вы без труда добьетесь всех целей и раскроете свой внутренний потенциал.

Данные книги можно приобрести только в редакции журнала или во время круглых столов, организованных журналом Review. Контактные телефоны: +37410 202689, +37410 202369 7


Инфо Греческий парламент поддержал бюджет на 2012 год, предполагающий режим жесткой экономии в условиях пятого подряд года рецессии. Дефицит бюджета предполагается в 5,4% ВВП при условии реализации программы обмена греческих государственных облигаций с дисконтом в 50%, как это предполагают решения ЕС. Если программа не будет воплощена в жизнь, дефицит должен составить 6,7% ВВП.

В марте начнутся продажи новой версии планшетного компьютера iPad3 от Apple Inc. Планшетник будет оснащен сверхчетким сенсорным дисплеем и модулем, поддерживающим работу с частотами для мобильной связи четвертого поколения (LTE). В планшетнике установлен четырехъядерный процессор и произведено усовершенствование, позволяющее пользователям быстрее переключаться между приложениями. Сбербанк России и «Тройка Диалог» объявляют о закрытии сделки по объединению компаний. «Это знаковое событие, отмечающее создание в России крупнейшего универсального банковского института», — говорится в совместном прессрелизе. Интеграция бизнеса «Тройки Диалог» позволит Сбербанку выйти на новый уровень взаимоотношений с клиентами, предложить им высокопрофессиональное финансовое консультирование и выбор инвестиционных стратегий, располагая полным спектром современных финансовых инструментов — от традиционных для банка кредитных продуктов до сложноструктурированных инвестиционно-банковских продуктов и продуктов глобальных рынков. Всемирный банк снизил прогноз роста мировой экономики в 2012 году, указав на высокие риски в связи с рецессией в еврозоне. «Эскалация кризиса не пощадит никого. Снижение темпов экономического роста и в развитых, и в развивающихся странах может стать таким же или даже большим, чем в 2008—2009 годах», — считает менеджер Всемирного банка по исследованиям глобальной макроэкономики Эндрю Бернс.

8

На китайском рынке ценных бумаг может появиться рынок спекулятивных облигаций. Комиссия по регулированию ценных бумаг (CSRC), которая контролирует торговлю корпоративными облигациями на фондовых биржах Китая, провела заседание с главами крупнейших брокерских домов страны и сообщила им, что хочет создать рынок для высокодоходных бондов. CSRC разработала правила для обли��аций, которые предлагают большую доходность и более высокий риск, чем обычные облигации.

Глава Еврогруппы Жан-Клод Юнкер заявил, что еврозона находится на грани экономической рецессии, и призвал найти способы поддержать экономический рост. «В еврозоне мы находимся на грани технической рецессии. Я считаю, что бюджетная консолидация — это подход, которому нет альтернатив», — отметил он в ходе пресс-конференции в Люксембурге. По мнению Юнкера, следует «обратить внимание на необходимость формирования в Европе эффективной политики (экономического) роста».

Концентрация кредитного риска в банках РФ и СНГ достигла самого высокого уровня с середины 2007 года, и в 2012 году показатель будет расти, говорится в исследовании международного рейтингового агентства Moody’s. Концентрация депозитов останется на стабильном уровне, считает агентство. В ходе исследования были учтены данные 85 кредитных организаций РФ и 50 банков СНГ.


Чистая прибыль Google за 2011 год выросла на 15% по сравнению с 2010 годом и достигла $9,74 млрд. Прибыль на одну обыкновенную акцию составила $29,76, что на 13% выше прошлогоднего показателя.

Россия официально принята во Всемирную торговую организацию — протокол о присоединении с российской стороны подписала министр экономического развития РФ Эльвира Набиуллина, а со стороны ВТО — глава организации Паскаль Лами, передает корреспондент РИА Новости. Документ был подписан в присутствии первого вице-премьера РФ Игоря Шувалова, президента Швейцарии Мишлин Кальми-Ре, а также министров всех стран — членов ВТО. Япония и Китай приняли решение о содействии в использовании национальных валют вместо доллара в сделках между компаниями двух стран. К этой договоренности премьер-министр Японии Есихико Нода и председатель Госсовета КНР Вень Цзябао пришли во время официальной встречи в Пекине.

BMW отзывает по всему миру около 235 000 автомобилей Mini Cooper из-за риска возгорания. Как сообщил официальный представитель компании Свен Грютцмахер, это касается машин, выпущенных с марта 2006 г. по январь 2011 г. У них может выйти из строя электронный блок, управляющий дополнительным электрическим насосом охлаждения турбокомпрессора. Неисправность приводит к перегреву турбины и возгоранию в моторном отсеке. По словам Грютцмахера, такой случай уже имел место в США. Там, к счастью, никто не пострадал. Ранее сообщалось, что в Северной Америке BMW отзывает 88 911 автомобилей Mini. Президент Франции Николя Саркози объявил о намерении ввести налог на финансовые операции, сообщает BBC. Налог составит 0,1% от операций и вступит в силу в августе. Он станет частью пакета мер, предложенных президентом для стимулирования роста экономики и создания новых рабочих мест.

Японская компания Mitsubishi Motors Corp. остановит производство автомобилей в Европе в конце 2012 г. Об этом сообщили в японском автоконцерне, передает Reuters. В частности, речь идет о заводе в нидерландском городе Борн, где производятся такие автомобили, как Mitsubishi Colt и внедорожник Mitsubishi Outlander. Mitsubishi Motors продолжит поставлять автомобили в Европу со своих заводов в Японии и Таиланде. Экономика Великобритании вступила в фазу рецессии, признал Национальный институт социальных и экономических исследований (NIESR). Спад составил 0,2% в IV квартале 2011 г., такой же результат ожидается в I квартале 2012-го, экономика выйдет на рост в 0,2% во II квартале, но по итогам года сократится на 0,1%, пишет NIESR.

В декабре Япония зафиксировала дефицит торгового баланса в 205 млрд иен ($2,6 млрд) и в результате завершила год с отрицательным сальдо во внешней торговле — впервые с 1980 года.

9


ИНФО

Банкетный зал «Арарат» Отель «Марриотт-Армения» расширяет перечень предоставляемых клиентам услуг и представляет первый большой сюрприз 2012 года — новый банкетный зал «Арарат». Важнейший проект начавшегося года потребовал значительных инвестиций. Отвечающий требованиям самых взыскательных клиентов зал площадью 352 кв. м способен одновременно принять 150 посетителей. Благодаря наличию двух сообщающихся залов «Сис» и «Масис» (площадью 168 и 184 кв. м соответственно), здесь можно одновременно проводить два мероприятия. «Арарат», как и остальные 7 залов отеля, оснащен современной аудио- и видеотехникой, системами кондиционирования и освещения. Он уникален еще и благодаря технологическим новинкам, таким как передвижные стены и новая акустическая система. Обширная площадь нового банкетного зала создает возможность организации самых различных мероприятий, исходя из потребностей и пожеланий клиентов. Открытие состоится в ближайшее время.

10


Инфо

IAB Centre осуществляет программу GARP в Армении 15 февраля в гостинице Best Western Congress состоялась встреча с представителями финансовых структур РА на тему «Риск-менеджмент в финансовой сфере». Поводом для встречи стало окончание первого этапа сертификационного процесса, который IAB Centre (International Accountancy and Bisiness Centre) осуществил по программе американской профессиональной ассоциации GARP (Global Association of Risk Professionals). Собравшиеся высказались об уровне риск-менеджмента в Армении, его важности, обрисовали проблемы, с которыми можно столкнуться, и перспективы развития. записала Лидия Черкезян фото Мариам Лорецян

Вахтанг Абраамян, член Совета Центрального Банка Республики Армения — Такие проекты очень важны. Международная сертификация подтверждает знания специалиста и его умение адекватно реагировать на разные ситуации, идентифицировать риски и предлагать возможные решения. Сегодня спрос на таких специалистов большой. Сертификация — это первый серьезный шаг, помогающий, во-первых, переквалифицироваться и, во-вторых, продолжать профессионально развиваться на протяжении всей карьеры. ЦБ ценит последовательную работу, обеспечивающую высокий уровень персонала в финансовой сфере.

Гурген Акопян, партнер ЗАО «Грант Торнтон» — «Грант Торнтон» — консультант в сфере управления финансовыми и прочими рисками, и здесь выработан особый подход к предмету риск-менеджмента. Последние исследования «Грант Торнтон» показывают 28%-ный рост уровня бизнес-стресса у людей, занимающих руководящие должности, что, несомненно, обуславливается высоким уровнем неопределенности и в свою очередь указывает на повышение уровня рисков. В данной ситуации усиление служб риск-менеджмента — просто необходимость. Решиться на переквалификацию — большой шаг вперед. Мы приветствуем участие местных специалистов в этих курсах, это бесспорно поспособствует внедрению культуры корпоративного управления в нашей стране. Андраник Григорян, начальник Управления регулирования финансовой системы Центрального Банка Республики Армения — Система управления рисками начала бурно развиваться после краха нескольких известных международных компаний. Громкие разоблачения мошенничества и последующие ликвидации вызвали большой социальный резонанс в развитых странах и привели к принятию ряда нормативных актов, таких как Закон Сарбейнса-Оксли. В Армении системы управления рисками все еще не развиты, что стало очевидно во время последнего финансового кризиса, когда назрела необходимость создания системы внутреннего контроля и внедрения глобального систематизированного подхода в вопросе руководства компанией. На сегодняшний день необходимость внедрения системы управления рисками ощущается более остро, особенно если учитывать, что экономика Армении довольно медленно интегрируется в мировую торговлю. IAB Centre совместно с GARP стараются распространить культуру корпоративного управления, призванную повлиять на образ мышления специалистов и наполнить современным содержанием понятие «риск-менеджер».

12


Мгер Абраамян, начальник отдела регулирования финансовой системы, ЦБ РА, преподаватель IAB Centre — Мне довелось преподавать первой группе студентов в Армении. В структуре курса чрезвычайную важность имеют основы банковских рисков и международные стандарты. В квалификационной программе GARP мне особенно понравилась доступность материала, основанного на примерах лучших международных банков. Это — только начало, и я с нетерпением жду последующего развития. Ваграм Акопян, старший специалист центра по управлению рисками «Америабанка», преподаватель IAB Centre — До сих пор у нас не было системного подхода к рискменеджменту, специалистам негде было делиться своими знаниями и опытом. IAB Centre помог этому процессу. Риск-менеджмент имеет большие перспективы в Армении: не очень быстро, но мы все же вписываемся в международные тенденции. Программа GARP дает возможность систематизировать академические знания и получить профессиональный сертификат. Мы избавились от необходимости летать в другую страну, чтобы сдать этот экзамен. Алена Стратан, Директор Департамента контроля банковских рисков, член Директората банка «ВТБ (Армения)», сертифицированный специалист по программе GARP — Сертификация для нас не являлась самоцелью. Мы хотели получить знания, которые дадут возможность посмотреть на вещи с другой стороны. Четыре года назад было трудно найти кого-то, кто мог бы обсудить риск — в частности, а не в целом. Сегодня у нас уже есть такое сообщество риск-менеджеров. Надеюсь, этот круг расширится. Араксия Мелконян, директор ЗАО IAB Centre — Наша страна — первая в регионе по количеству специалистов ACCA, надеюсь, что мы добьемся таких же успехов и в рискменеджменте. Армения — одна из первых стран на постсоветском пространстве, которая выпустила сертифицированных специалистов GARP, и пока только у нас проводится экзамен

второго уровня. Из 15 участников экзамен прошли 14. Единственный участник, не прошедший экзамен, это студент вступительного отделения вуза без опыта работы, который просто пожелал попробовать свои силы. Вагинак Теймуразян, начальник Управления контроля кредитных сделок банка «ВТБ (Армения)», сертифицированный специалист по программе GARP — Программа хороша для начинающих риск-менеджеров, а тем, у кого есть опыт, она дается с легкостью. Меня интересуют следующие этапы этих тренингов, поскольку данный курс скорее систематизировал наши знания, а не добавил новые. Хотелось бы более широкого обсуждения местных примеров, что добавило бы реалистичности и наглядности. Если проводить программу регулярно, то это благоприятно воздействует на общее развитие финансового сектора. Ира Акопян, заместитель начальника Управления кредитных рисков банка «ВТБ (Армения)», сертифицированный специалист по программе GARP — Было очень интересно близко познакомиться с тенденциями в международном риск-менеджменте, участвовать в процессе и работать с коллегами, обмениваться опытом, так как у нас нет неформальных клубов для риск-менеджеров. Хотелось бы больше примеров из Армении. Мы инвентаризировали свои знания и это означает, что можно начать более углубленное обучение в этой сфере. Вероника Карапетян, начальник Управления кредитных рисков, сертифицированный специалист по программе GARP — На рынке не так много семинаров, тренингов и других обучающих программ по повышению квалификации в сфере рискменеджмента. Риск-менеджмент нельзя назвать самой развитой сферой нашей экономики, мы получили хорошую возможность повысить уровень профессионализма, развить навыки и получить международный сертификат. Лично я хотела бы углубить свои знания, относящиеся к кредитным рискам.

13


Актуально

АПРЕль

МАРТ

2012 / Календарь Событий

14

1 / Новосибирск Семинар «Как увеличить ценность бизнеса с помощью информационных технологий». Организатор — Softline, Microsoft

6 / Ереван Вебинар «Программные решения Mirapolis как средство автоматизации HR-процессов и оптимизации расходов». Организатор — Softline и «Афлекс Дистрибьюшн»

8 / Ереван Празднование Международного женского дня. Организатор — Marriott Armenia Hotel Yerevan

10 / Ереван Бесплатный показательный тренинг «Стрессменеджмент». Организатор — KEY SOLUTIONS LLC

18—19 / Цюрих Российский экономический и финансовый форум. Организатор — «ФИНАС», при поддержке Ассоциации российских банков

20 / Ереван Семинар «Решения IBM для построения надежной сервисноориентированной архитектуры. Практика построения ИТ-инфраструктуры, сервисов и служб». Организатор — ООО «Бевер»

23—25 / Ереван Национальный семинар «Развитие лидерства». Организатор — АIESEC in Armenia

27—28 / Ереван Тренинг «Оценка инвестиционных проектов». Организатор — KEY SOLUTIONS LLC

1 / Ереван Презентация системы управления ИТ-активами на платформах Microsoft® Dynamics и Microsoft® Sharepoint. Планирование и управление изменениями. Организатор — ООО «Бевер»

7 / Ереван Празднование Дня красоты. Организатор — Marriott Armenia Hotel Yerevan

10—11 / Ереван Тренинг «Документирование бизнес-процессов». Организатор — KEY SOLUTIONS LLC

10—11 / Москва V Международная конференция «Наличное денежное обращение: модели, стандарты, тенденции». Организатор — Ассоциация региональных банков России и «ИнтерКрим-пресс»

24—25 / Ереван Тренинг «Разработка и внедрение стратегии». Организатор — KEY SOLUTIONS LLC

25—26 / Ереван «Планирование и разработка шкалы заработной платы». Организатор — Management Mix

26 / Ереван «Введение в тренинг на международных рынках Forex». Организатор — Инвестиционная компания «Арменброк»

27 / Ереван «Составление и совершенствование эффективных должностных инструкций». Организатор — Management Mix

15 / Ереван Вебинар «О персональных данных: требования, регуляторы, реализация». Организатор — Softline

12 / Ереван «Введение в тренинг на международных рынках Forex». Организатор — Инвестиционная компания «Арменброк»


Сотрудники «Америабанка» оказались лучшими в онлайн-тренинге ЕБРР Сотрудники управления торгового финансирования «Америабанка» набрали самые высокие баллы в онлайн-семинаре, организованном Европейским банком реконструкции и развития. Показав 100%-ный результат, «америйцы» удостоились двух основных наград из четырех, получив возможность участвовать в двухнедельном тренинге в Commerzbank и подписаться на программу DC-PRO (ведущая программа, применяемая в сфере торгового финансирования) стоимостью 2,5 тыс. евро. В онлайн-семинаре 2011 г. приняли участие 360 сотрудников 83 банков из 17 стран, где представлен ЕБРР. ЕБРР проводит онлайн-семинар для сотрудников банковпартнеров в рамках программы развития торгового финансирования (TFP) уже второй год подряд. Цель семинара — развитие торгового финансирования от Центральной Европы до Центральной Азии, а также содействие внедрению международных стандартов торгового финансирования. Обучение проводится по гибкому графику. Программа включает семь модулей, которые изучаются в течение года, после чего участники сдают экзамен в онлайн-режиме. Учащимся предоставляется возможность получить теоретические знания о торговом финансировании и применить их при решении практических задач. После завершения каждой программы, в зависимости от результатов экзаменов, участники получают сертификат, выданный Международной торговой палатой. Окончание онлайн-курса с наивысшим результатом позволит сотрудникам «Америабанка» достичь максимальной эффективности в сфере торгового финансирования. Руководитель управления торгового финансирования «Америабанка» Сурен Кочарян отметил, что дистанционное обучение позволяет полностью

восстановить в памяти все правила и нормы, применяемые в сфере торгового финансирования, ознакомиться с новостями мировой практики, в частности с принципами применения системы управления экологическими и социальными рисками, принятыми в мировой практике. Благодаря репутации надежного и стабильного партнера, которой «Америабанк» пользуется на международном финансовом рынке, он продолжает активное сотрудничество с международными структурами и престижными иностранными банками в направлении развития операций по торговому финансированию. С этой целью банк получил лимит на сумму $58 млн в рамках сотрудничества с членом Группы Всемирного банка Международной финансовой корпорацией (IFC), Европейским банком реконструкции и развития (EBRD), Азиатским банком развития (ADB) и ведущими иностранными банками, такими как Citibank, BNP Paribas, UniCredit Bank, Commerzbank и пр. Недавно «Америабанк» получил кредитную линию в размере 5 млн евро от UniCredit Bank-а для осуществления сделок торгового финансирования. Также действует кредитная линия в размере $5 млн, которую Citibank открыл «Америабанку» для управления дневными денежными потоками. Отметим, что в прошлом году «Америабанк» удостоился награды IFC GTFP Award 2010 как самый активный банк-эмитент среди кавказских банков в рамках программы финансирования торговли (GTFP). В этом году «Америабанк»продолжит активное сотрудничество с международными структурами и крупнейшими международными банками, что обеспечит его клиентам более выгодные условия торгового финансирования и подтверждения сделок.

15


Тема номера

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 105

Сказ о том, почему уходят лучшие, или Немного о теории справедливости

«Пожалуйста, соблюдайте разницу между тем, что высказывается, и тем, что утверждается. Я действительно высказывал что-то в этом духе, но ничего подобного не утверждал». Евгений Клюев, «Между двух стульев» Арпи Карапетян, генеральный директор Cascade Consultants, президент HR-ассоциации Армении

О

чень часто мы жалуемся — кадры уходят, производительность труда снижается, работники не лояльны, требуют повышения зарплаты. Во многих компаниях сотрудники простонапросто шантажируют руководителя уходом, добиваясь повышения жалованья. Возникает вопрос — в чем причина? Почему в нашем обществе это происходит? Многие работодатели вопрос этот игнорируют — был бы профит, а людей найдем. Некоторые задумываются о причинах после того, как уже невооруженным глазом видно: проблема есть, люди уходят, плохо работают или им наплевать на дела компании. И только стратегически настроенные топ-менеджеры, а таких единицы, устраняют предпосылки еще до того, как появляются первые признаки демотивации. Смею напомнить — одним из основных законов социума является стремление к справедливости, и не найдя ее в одном месте, люди ищут в другом. Согласно мотивационной теории справедливости, сотрудник организации в слу чае недооценки своей деятельности со стороны руководства будет умень��ать затрачиваемые усилия. Это придумано не мной, но подкреплено моей практикой. 16

И речь идет не только о финансовой стороне дела. Хотя исследователи выделили как минимум семь возможных реакций человека на ощущение обделенности в заработной плате. Вот так. Для меня все просто. А для вас? В целом, системы мотивации персонала очень индивидуальны, зависят от множества уникальных факторов, присущих конкретной организации, и не подлежат простому копированию. Создание эффективной системы мотивации  — большой труд коллектива, состоящего из руководителей организации, HRслужбы, начальников подразделений. При последовательном подходе, кроме главной цели — повышения производительности труда, — правильно подобранная и построенная на понятии справедливости система мотивации поможет решить многие внутренние проблемы, стимулировать персонал к самосовершенствованию и новаторству, развитию корпоративной культуры. И, конечно же, станет фундаментом для поддержки лояльности сотрудников и предотвращения даже самой мысли об уходе в другую компанию. В моей практике встречались (хотя и немного) компании, сотрудники

которых считали личным оскорблением, когда им извне предлагали поменять место работы. Это был результат правильной политики компании и ощущения справедливости вну три нее. Отсюда и подсознательное возмущение  — ко мне справедливы, почему же я должен поступить несправедливо? К сожалению, в нашем обществе превалирует другая практика — большинство ищет работу или готово рассматривать альтернативы, вне зависимости от того, довольно ли оно своей зарплатой. И, к большому огорчению, это становится нормой поведения. Но согласитесь: мы, работодатели, успешно способствуем такому явлению своими действиями или еще хуже — бездействием. Вы, конечно, можете сказать, что люди зачастую предают просто так, без причины. Я вам отвечу: причины всегда есть, просто их надо распознать заблаговременно. Это трудно, но возможно. Другой вопрос — надо ли нанимать сотрудников без моральных принципов? Поэтому подумайте, кого нанимаете, ведь научить техническим навыкам вы можете, а привить моральный кодекс намного труднее. Вот такие размышления на тему.


Тема номера

Уметь себя вести Собеседование имеет решающее значение при приеме на работу. Существует несколько методов проведения собеседования: британский, немецкий, американский, китайский. В современной практике кадровой работы используются различные комбинации вышеназванных методов. Какой именно подход будет применен в вашем случае, неизвестно. Однако на протяжении десятков лет были сформированы основные нормы и правила поведения кандидатов на собеседованиях. Наиболее важными из них мы поделимся с вами. текст Диана Ананянц фото Istockphoto 18

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 102


В

ы разослали свое резюме в несколько компаний, и вот вас пригласили на собеседование. Не знаете, как себя вести, какие вопросы задавать и как отвечать? Не волнуйтесь. Мы постараемся вам помочь. Учитывая уровень безработицы в Армении и количество резюме на одно вакантное место, вы должны постараться произвести наилучшее впечатление на вашего потенциального работодателя. В первую очередь необходимо продемонстрировать свою заинтересованность и обдумать заранее, чем вы можете быть полезны компании. Кстати, если вас примут на работу, то зачастую именно от собеседования зависит дальнейшее отношение к вам во время рабочего процесса.

Немаловажное значение имеет стиль одежды. Независимо от вида деятельности компании, в которую вы пришли, выберите строгий костюм Немаловажное значение имеет стиль одежды. Независимо от вида деятельности компании, в которую вы пришли, выберите строгий костюм. Одежда человека является важной составляющей его имиджа, она должна работать на создание благоприятного первого впечатления, усиливать вашу уверенность в себе и демонстрировать единство стиля. Если

вы указали в резюме, что вам присущи точность и аккуратность, но пришли в мятом костюме и с опозданием, вам вряд ли поверят. Соберите как можно больше подробной информации о компании, в которую вас пригласили. Постарайтесь узнать, какую продукцию или какие услуги предлагает организация, как относится к своим 19


Тема номера сотрудникам, какую позицию занимает на рынке. В век интернета и информационных технологий это можно сделать легко и быстро — вы можете посетить веб-сайт компании (солидные организации, как правило, имеют свои страницы в интернете) или же «пробить» информацию через поисковики (Google, Yandex и т.д.). Можете набросать некоторые важные данные в блокноте. Такая подготовленность к собеседованию говорит о вашем профессионализме и серьезном отношении к делу. Особое внимание уделите языку жестов. Все имеет значение: как вы сидите, как говорите, как сложены ваши руки, на что направлен взгляд. Опытные «эйчары» умеют считывать информацию, передаваемую невербально. Постарайтесь удобно сесть, но ни в коем случае не разваливайтесь в кресле или на стуле. Немного подробнее остановимс я на взгляде. Взгляд в область рта собеседника способствует созданию атмосферы светского, непринужденного общения.

Рассмотрим основные вопросы, которые могут вам задать в ходе собеседования. В первую очередь вы должны понимать, что собеседование — это встреча равных сторон. Вы не просите принять вас на работу, а выясняете, насколько вам подходят условия и оплата труда, предлагаемые работодателем. Ведите себя уверенно и четко отвечайте на вопросы. На вопрос, почему вы выбрали эту работу (компанию или образование), приводите серьезные доводы и придерживайтесь фактов, но старайтесь преподнести информацию в выгодном для вас свете. Подчеркните, что предлагаемая должность позволяет полу чить полезный опыт и дает вам возможность всесторонне развиваться. «Получали ли вы другие предложения о работе?» Если получали, прямо скажите об этом: это повысит ваши шансы. Однако не забудьте добавить, что данная работа вас интересует больше. Пусть работодатель поймет, что вы — самое ценное приобретение для его компании.

собеседование — это встреча равных сторон. помните, что Вы не просите принять вас на работу, а выясняете, насколько вам подходят условия Взгляд, захватывающий область от глаз до груди, называется интимным и недопустим на собеседовании. Взгляд искоса, сопровож дающийс я нахму ренными бровями или опущенными уголками рта, свидетельствует о критическом отношении или враждебности. О деловом настрое собеседника свидетельствует прямой взгляд в глаза. Некоторые рекомендации в статье покажутся вам банальными, но в совокупности они играют решающую роль в процессе устройства на работу. Итак, во время собеседования внимательно слушайте интервьюера, не перебивайте, избегайте сленга, не упоминайте о личных и финансовых проблемах, не говорите о политике, религии, сексе, не отзывайтесь дурно о своем предыдущем начальнике и бывших коллегах. 20

«Не помешает ли ваша личная жизнь работе, связанной с разъездами и ненормированным рабочим днем?» Стоит реально оценивать свои возможности. Если ненормированный график вас не устраивает, лучше сразу сообщить об этом работодателю. Один из распространенных вопросов на собеседовании  — о ваших сильных и слабых сторонах — требует серьезной подготовки. Заранее обдумайте ответы. Отмечайте в первую очередь качества, полезные для данной работы. Психологи советуют начинать рассказ о достоинствах так: «Коллеги по работе (или друзья) говорят, что я…» Что касается слабых сторон, то их надо подавать так, чтобы они выглядели «плюсом». Лучше всего назвать такой недостаток, который был бы логическим продолжением ваших же достоинств.

«Почему вы ушли с предыдущей работы или решили сменить место работы?» Интервьюер, кстати, может и переформулировать вопрос, чтобы выявить истинные причины ваших поисков новой работы. Будьте готовы и к такому вопросу: «Что должно измениться на вашем прежнем рабочем месте, чтобы вы согласились туда вернуться?» В любом случае не стоит рассказывать подробностей конфликта, если таковой имел место. Потенциальный работодатель может подумать, что в нем есть и ваша вина. Можно сказать так: не было возможности профессионального роста, либо не мог полностью реализовать свой потенциал. В этом случае вы расположите интервьюера к себе, ведь стремление обучаться и самосовершенствоваться обычно подкупает.


На собесе довании вам обязате льно зададут вопрос: почему вы хотите получить именно эту работу или почему нам стоит нанять вас? Помните, выше мы говорили о необходимости собрать как можно больше информации о компании, в которую вы с т рем и т ес ь попас т ь? Здес ь она вам и пригодится. Отсутствие знаний о компании является одной из основных причин отказа в приеме на работу. Работодатель хочет убедиться в том, что вы хотя бы отчасти в к у рсе дел. Удивите его тем, что вы не только знаете, чем занимается его компания, но хорошо представляете, что вы можете там делать. С большой вероятностью вас мог у т спросить: «Если вы получите эту работу, какими будут ваши первые шаги?»

Продемонстрируйте умение проявлять инициативу, однако не пред лагайте коренных изменений. «Каким, по вашему мнению, должен быть начальник?» Не говорите абстрактно, назовите конкретные качества, ведь интервьюер пытается выяснить, насколько вы склонны к конфликтам с руководством. Обязательно отметьте, что хотели бы видеть сильного и компетентного лидера. «На какую зарплату вы рассчитываете?» Это, пожалуй, наиболее важный и зачастую решающий вопрос. Поэтому сами вопросов о будущей зарплате не задавайте никогда, обсуждение этой темы должен начать работодатель. Сначала лучше не отвечать на него прямо, попробуйте узнать, сколько компания намерена предложить. Если мало, можете спросить, каков пакет компенсаций

в компании. В любом случае называйте адекватную сумму: чуть выше средней или верхнюю и нижнюю границы ожидаемой суммы. И наконец, что бы вы хотели узнать еще, или есть ли у вас вопросы? Необходимо иметь в запасе несколько хороших вопросов. Никогда не говорите, что у вас больше нет вопросов. По их содержанию оценивается качество вашей мотивации. Поэтому вы можете спросить, в чем основная задача этой работы, чего ожидает фирма от кандидата на эту должность, каков график работы и т.д. При этом не стоит задавать вопросов, ответы на которые слишком очевидны, просто ради поддержания беседы. Скажем, если ответы на ваши вопросы можно найти на сайте компании или в рекламных материалах, то вы будете выглядеть ленивым. Вместо этого лучше задать вопросы относительно вашей кандидатуры. Скажем, не желает ли интервьюер узнать больше о вашем образовании, опыте работы, навыках. Можно также попросить «эйчара» охарактеризовать идеального кандидата на эту должность. Этот вопрос позволит вам наладить обратную связь с интервьюером и выяснить, насколько вы подходите под желаемые характеристики. Однако не переусердствуйте, не стоит задавать слишком много вопросов. Д жон К а дор, а вт ор к н и г и 201 Best Questions to Ask on Your Interview, отмечает, что хотя неудачные вопросы весьма разнообразны, у них есть одна общая черта — они ставят потребности кандидата выше потребностей работодателя. Лучшие же вопросы, задаваемые соискателями, направлены на то, что вы можете дать компании, а не наоборот. «Вопросы, которые вы собираетесь задать, не должны посеять сомнений в вашем профессионализме, — пишет Кадор. — Ваша цель — получить предложение о работе, а вот когда получите, тогда и спросите, что компания может сделать для вас». Джон Кадор предлагает уделить особое внимание чувству юмора, однако и здесь главное не перестараться. Можете подготовить пару шуток или анекдот на профессиональную тему заранее. Заключенный в рамки приличия яркий юмор дает вам преиму щество перед дру гими кандидатами на желаему ю 21


Тема номера

дол ж нос ть. Когда че ловек смеетс я, мен яетс я его вос п ри я т ие ми ра, он становится более общительным, расс лабленным, а так же, что наиболее желательно, сговорчивым. Остроумие обычно считается признаком образованности. Неудивительно, что работодатели ищу т сотрудников именно с этим качеством. По окончании собеседования поблагодарите интервьюера и уточните, когда с вами свяжутся. Если в назначенный день вам не позвонили, это не всегда означает, что ваша кандидатура не подходит. Поэтому подож дите еще день и позвоните менеджеру сами. Если вам ответят, что с кандидату рой еще не определились, попросите позвонить вам в любом случае или послать сообщение по электронной почте. При отсутствии звонка или письма в течение нескольких дней повторите свой звонок. Подведем итоги. Что необходимо для успешного прохождения собеседования: 22

Остроумие обычно считается признаком образованности. Неудивительно, что работодатели ищут сотрудников именно с этим качеством 1. Сделайте домашнюю работу (подготовьтесь дома) 2. Запишите по крайней мере четыре вопроса для интервью 3. Слушайте вдвое больше, чем можете сказать 4. Не задавайте вопрос, если не уверены, что получите ответ 5. Никогда не спрашивайте первым: «Как я вам?» 6. Делайте заметки в блокноте 7. Не перебивайте 8. Не спорьте 9. Спросите о работе 10. Отключите мобильник

Если же вам все-таки отказали, не отчаивайтесь, постарайтесь понять причину. Позвоните менеджеру и уточните. Несмотря на отказ, вы можете извлечь из опыта собеседования пользу, в частности, можете получить обратную связь от менеджера по персоналу, оценить адекватность своих ожиданий.Кроме того, поскольку ваше резюме попало в базу анкет компании, возможно, к вам обратятся позднее. Обычно необходимо пройти около 20 собеседований, чтобы получить работу, именно поэтому каждое собеседование воспринимайте не как трагедию, а как возможность получить дополнительный опыт.


Тема номера

О человеческом ресурсе HR — «эйчар». Это заморское слово режет слух, куда более привычно звучит «кадровик». Однако мир меняется, меняются обязанности и функции работников отдела кадров. И сегодня эйчар уже не просто сотрудник, который занимается кадровым документообортом, а бизнес-партнер и ключевая фигура в любой продвинутой компании. Каков идеальный образ HR-менеджера в Армении и каковы его основные функции, попытаются ответить ведущие эйчар-менеджеры армянских компаний в ходе круглого стола, организованного журналом Review в партнерстве с Ассоциацией HR-менеджеров Армении. записала Диана Ананянц фото Сурен Манвелян

24

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 110


Арпи Карапетян: Прежде чем начать обсуждение темы «Образ HR-менеджера», я хотела бы представить результаты опроса, который провел журнал Review. В опросе принимали участие 45 респондентов в возрасте от 22 до 40 лет и выше. Это в основном менеджеры среднего звена, задействованные в сфере маркетинга и рекламы, банковском секторе, страховании, ИТ и телекоммуникациях. По мнению более 40% опрошенных, идеальный HR-менеджер должен преданно служить компании и ее интересам, профессионально вести интервью с соискателями, регулярно проводить опросы удовлетворенности персонала, вести профессиональное кадровое делопроизводство, работать в команде и для команды, устанавливать контакты, слушать и понимать людей и использовать системы поощрения (мотивировать персонал). А каким, по-вашему, должен быть идеальный образ HR-менеджера и какие основные функции должен он выполнять? Роберт Матосян: Элементы функций HR-менеджера здесь, конечно, представлены. Но насколько этот опрос репрезентативен? Основная обязанность HR-менеджера — это управление самым важным активом компании  — персона лом. Тут трудно ставить какие-то рамки. Это та функция, которая в итоге заставляет компанию двигаться в одном направлении. HR-менеджеры — это клей, который соединяет все части для достижения успеха. Зачастую работники этого не замечают, им кажется, что они работают каждый за себя, однако цель эйчар-менеджера и заключается в объединении их усилий. Но это невозможно без сотрудничества с оста льными менеджерами, с дирекцией. Все остальные функции — производные от нее. Арпи Карапетян: А что именно должны «склеивать» HR-менеджеры? Роберт Матос ян: В каж дой системе есть подсистемы, есть направления, которые могут конфликтовать между собой, не сходиться. И задача эйчар-менеджера — суметь примирить их и гармонизировать работу, так, чтобы все эти части организованно двигались к успеху. Ведь успех зависит от персонала. Это важно — уметь не только находить хороших сотрудников, но и удерживать их. Алена Стратан: Работая в разных компаниях многих стран, я поняла, что HR-менеджер знает все о компании и тут, по-моему, эйчаровцы должны обладать чувством меры, чтобы не разглашать информацию, не провоцировать конфликты. Можно сказать, что HR-менеджер должен быть уважаемым человеком. Софья Фарманян: Мне кажется, что одной из важных функций эйчар-менеджера является умение налаживать отношения. Арпи Мелик-Адамян: HR-менеджер  — это еще и своего рода психолог, к которому сотрудники приходят со своими проблемами.

Араксия Мелконян: Не секрет, что самый хрупкий и важный ресурс компании — это люди. Чем более могуч этот капитал, тем более конкурентоспособна и успешна компания, в которой они работают. И зачастую чем талантливее человек, тем он «капризнее». Самое главное, что делает HR-менеджер, находясь в эпицентре событий, — претворяет в жизнь стратегические цели компании. Или, по крайней мере, он должен делать это в идеале. Он должен помогать руководству компании правильно подбирать персонал, успешно продвигать достойных работников, воспитывать следующее поколение профессионалов, убеждать руководство инвестировать в так называемый золотой запас, мотивировать сотрудников, чтобы они выкладывались на все сто. Одним словом, находить, удерживать и продолжать работать с лучшими людьми. Как видим, эйчар играет одну из самых важных ролей в успешной деятельности компании, однако, к сожалению, в Армении пока очень мало руководителей, которые понимают, насколько эта должность важна стратегически. Алена Стратан: То есть можно сказать, что HRменеджер должен уметь убеждать. Лиана Хачатрян: В итогах опроса особо понравилось то, что вместе со специфическими функциями HR, как то — подбор, интервьюирование, кадровое делопроизводство — указан пункт про преданное служение интересам компании. Я бы чуточку перефразировала этот пункт, сформулировав роль HR так: сделать все возможное для того, чтобы все сотрудники преданно служили интересам компании в рамках занимаемых должностей, чтобы ее человеческий капитал был задействован грамотно и эффективно. Все остальные функции HR — лишь логическое продолжение этого. Алена Стратан: Интересно, а HR-менеджер должен уметь увольнять сотрудников? Лиана Хачатрян: Организация процесса приема и увольнения сотрудников — это часть прямых обязанностей HR, поэтому HR-менеджер не просто должен уметь организовать этот процесс, но и обязан проводить его грамотно и максимально безболезненно — как для компании, так и для конкретного сотрудника. Аида Аракелян: В маленьких неоформившихся компаниях, до 40 сотрудников, HR-менеджеры в основном заняты делопроизводством. В крупных же сформировавшихся организациях основная функция эйчаровца — это работа с персоналом. У нас этo даже не HR, а People and Culture, и цель данного департамента заключается в катализации инноваций и активной работе с системой коммуникаций. Образ HR-менеджера меняется, и сегодня его роль так же важна, как и значение других топ-менеджеров.

Алена Стратан, директор департамента контроля банковских рисков, член Директората банка, «ВТБ (Армения)»

Софья Фарманян, руководитель отдела HR, ЗАО «ИНГО АРМЕНИЯ»

Арпи Карапетян, генеральный директор Cascade Consultants, президент HR-aссоциации Армении

Аида Аракелян, руководитель отдела HR/OD, World Vision Armenia

25


Тема номера

Арпи Мелик-Адамян, руководитель отдела HR, Byblos Bank

Араксия Мелконян, директор IAB Centre

26

Лиана Хачатрян: Хотелось бы отметить, что зачастую руководство перенаправляет к эйчару решение негативных вопросов, скажем, увольнение сотрудников или сокращение зарплат. Тут важно, чтобы руководство было с тобой в одной связке — и по хорошим моментам, и по плохим. Арпи Мелик-Адамян: Трудно говорить о едином для всех образе HR-менеджера. В разных компаниях  — разные образы, так как это зависит от стратегии и стиля деятельности той или иной организации. Опыт показывает, что в больших компаниях функции эйчар-менеджера более глобальны. Маленькие же компании имеют свои проблемы, здесь более актуальны межличностные отношения, так как коммуникации осуществляются более интенсивно. Функция HR-менеджера носит здесь содействующий характер, это как некая «невидимая рука», которая, как сказал коллега, склеивает. Роберт Матосян: В маленьких компаниях в большинстве случаев функции HR-менеджеров берут на себя руководители. Здесь другие объемы, и руководитель может справиться сам, поэтому не делегирует данные вопросы, связанные с персоналом. Арпи Карапетян: Важно также понимать, что мы, эйчаровцы, не принимаем окончательных решений, однако в 95% случаев можем подвести руководство к тому или иному выводу. В этом и заключается наша главная функция — помочь руководителю принять стратегически важное или даже необходимое решение, подтолкнуть его к нему. И поэтому напрашивается вывод — HR-менеджер должен

владеть техникой аргументации, уметь убеждать людей и иметь имидж справедливого и объективного управленца. Алена Стратан: Мне понравилась мысль о том, что эйчаровцы подталкивают руководство к решению. Араксия Мелконян: У меня одно замечание: в опросе отсутствует функция объективности. Лиана Хачатрян: Человек, который берет на себя смелость манипулировать, должен понимать степень своей ответственности. Я всегда пропускаю ситуацию через себя, это помогает мне принять самое правильное и объективное решение по каждому сотруднику. Арпи Карапетян: Речь должна идти, скорее всего, не об объективности, а справедливости решений. То есть должны действовать единые правила для всех. Арпи Мелик-Адамян: Есть функции, а есть характеристики HR-менеджера, и такие категории, как справедливость, относятся именно ко вторым. Алена Стратан: Я бы хотела вернуться к вопросу об увольнениях. По моим наблюдениям, есть эйчаровцы-строители, которые умеют набирать кадры, но не увольнять. Арпи Карапетян: Я начинала карьеру эйчаровца именно с сокращений. И это очень полезный опыт, не очень приятный с человеческой точки зрения, но необходимый для профессионального становления. Аида Аракелян: Главная цель любой компании — это кадры. Эйчаровец должен уметь противостоять решению, если считает его несправедливым. Это относится и к увольнениям. Возможно, это решение необхо-


димо для бизнеса, и здесь главное сохранять баланс. HR-менеджер должен убедить руководство, что люди являются наиболее важными активами организации, и достигать стратегических целей мы должны путем создания стоимости с помощью людей. Лиана Хачатрян: На мой взгляд, использование слова «справедливость» применительно к деловой сфере не совсем корректно. Ведь сфера деятельности HR — это, прежде всего, бизнес-среда, где представления о справедливости довольно специфичны. То, что справедливо для бизнеса, не всегда справедливо для сотрудника, и наоборот. Я полагаю, здесь уместнее говорить о понятных и прозрачных правилах внутрикорпоративного взаимодействия, чем о справедливости. А эти правила и есть та самая организационная культура, которая формируется с помощью HR-инструментов. Роберт Матосян: Не всегда необходимо, чтобы мотивация была положительной. Возможна и негативная мотивация: «если не сделаешь то-то, тебя уволят». Она иногда также дает хорошие результаты. Арпи Карапетян: Хочу представить вам данные опроса относительно реального образа HRменеджера. По мнению большинства респондентов (более 40%), в действительности HR-менеджеры организуют корпоративные мероприятия, преданно служат компании и ее интересам, проводят профессиональные интервью с соискателями, работают в команде и для команды, и проводят комплексную аттестацию работников. Более 30% опрошенных отметили также, что эйчар-менеджеры организуют и дисциплинируют сотрудников. Как, по-вашему, это входит в обязанности эйчара? Лиана Хачатрян: Как я уже отметила выше, эйчар может и должен влиять на организационную культуру компании, которая, в свою очередь, организует и дисциплинирует сотрудников в целом. Непосредственная же организация работы сотрудников и дисциплина лежат в зоне ответственности линейных руководителей. Другое дело, что HR может и должен помочь руководителям в этом и предоставить им для этого инструменты. Роберт Матосян: Мы в основном не должны заниматься этим непосредственно. Мы можем лишь предоставить методы и способы, которыми руководство будет организовывать и дисциплинировать сотрудников. Арпи Мелик-Адамян: HR-менеджер должен уметь решать проблемы. Аида Аракелян: HR — это забота о штате (stаff care), что включает в себя и стресс-менеджмент. Нана Оганесян: Мне кажется, роль эйчара заключается во внедрении и поддержании прозрачных, справедливых систем, таких как система подбора, карьерного продвижения, мотивации, обучения... Необходимо доводить до сотрудников принципы,

по которым действуют эти системы. Люди должны четко осознавать причинно-следственные связи, понимать, что и как следует делать, чтобы достичь желаемого результата в компании. Роберт Матосян: Согласен. Я бы добавил, что HRменеджер никогда не должен давать обещаний, которые не сможет выполнить. Нана Оганесян: Я бы хотела отметить, что задачи эйчара, который приходит работать в компанию, где эйчар-системы уже налажены, отличаются от проблем, которые его ждут там, где надо внедрять новые системы. Второе сложнее, но и намного интереснее! Для внедрения изменений приходится проявлять совершенно иной набор компетенций, находить новые пути достижения целей, продвижения идей, преодоления сопротивления. Лиана Хачатрян: Очень важно не злоупотреблять своими возможностями, не переоценивать своей значимости для этой компании. Самоуверенность неизбежно ведет к торможению, а HR должен постоянно развиваться. Арпи Карапетян: Мы с вами увидели, что идеальный образ HR-менеджера по нескольким функциям расходится с реальным. В принципе это и доказывать не надо было. Хотелось бы понять, должны ли мы менять свой образ? Вопрос остается открытым… Подводя итоги, я хотела бы попросить вас одним словом охарактеризовать образ HR-менеджера — какова его основная функция? Так, по моему мнению, HR-менеджер должен быть в первую очередь справедливым. Аида Аракелян: Ориентированным на людей (people oriented), создающим атмосферу доверия. Лиана Хачатрян: Если коротко, то эйчар — это трансформатор конфликтов в эффективное партнерство. Нана Оганесян: HR-менеджер должен иметь правильные ценности —соответствующие ценностям организации. Софья Фарманян: Быть хорошим «садовником», то есть уметь не только найти кадр, но и выстелить хорошую почву, создать благоприятный климат, вовремя поливать. В результате ��отрудники будут расти сами. Алена Стратан: Соглашусь с тем, что эйчаровец должен быть справедливым. Арпи Мелик-Адамян: Профессионалом. Араксия Мелконян: Быть компетентным и ни в коем случае не забывать о стратегических целях компании. Арпи Карапетян: Если суммировать характеристики, наверное, и получится идеальный образ HRменеджера. А в качестве дополнительной информации к размышлению можно было бы организовать аналогичный круглый стол уже для руководителей компаний и послушать их мнение на ту же тему.

Роберт Матосян, административный менеджер, ЗАО «АрменияМеждународные аэропорты»

Нана Оганесян, директор по управлению персоналом, Unibank

Лиана Хачатрян, руководитель отдела HR/OD, «АрменТел» (торговая марка «Билайн»)

27


Тема номера

Istockphoto

Мариам Восканян, ГОУ ВПО Российско-Армянский (Славянский) университет, кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой экономической теории и проблем экономики переходного периода

28


Сурен Манвелян

И

звестно, что успех развития любой страны кроется в эффективности использования человеческого потенциала. Вместе с тем секрет развития человеческого капитала не так прост. Современный мир все большее значение придает образованию — как одному из самых важных факторов формирования качественного экономического роста страны. Важность эта очевидна не только на уровне одной конкретной страны, но и в масштабах всего человечества в целом. В настоящее время конкурентные преимущества экономик мира в большей степени достигаются не за счет природных ресурсов, а за счет знаний, информации, инноваций, которые становятся доминантными в достижении экономического роста стран. Этим объясняется возрастающий интерес, проявляемый к развитию человеческого капитала ведущими зарубежными и отечественными учеными. Каждая страна находит свой путь в решении этой проблемы, который, в свою очередь, зависит от стартовых возможностей данной конкретной страны. Причем, если развитые страны уже достаточно давно создали эффективную систему формирования человеческого капитала, то развивающиеся все еще находятся в поиске. В данном случае следует сделать небольшую оговорку. Говоря о развивающихся странах, мы имеем в виду две основные категории: страны, до недавнего прошлого называвшиеся переходными экономиками и страны третьего мира. Данная оговорка весьма важна, поскольку мы имеем дело с совершенно разной степенью стартовых возможностей именно с точки зрения развития человеческого капитала. Если страны третьего мира в большинстве своем обладают неграмотным населением, то страны с переходной экономикой, наоборот, в период пребывания в составе Советского Союза или социалистического лагеря отличались достаточно высоким

Современный мир все большее значение придает образованию — как одному из самых важных факторов экономического роста страны уровнем образованности населения, в том числе и в сфере высшего образования. С этой точки зрения задачи для стран указанных типов должны быть разные. Очевидно, что Армения, находясь во второй группе, также может претендовать на некоторые преимущества в процессе формирования человеческого капитала. И, поскольку весомой его частью является кадровый потенциал страны, то в рамках данной статьи мы уделим больше внимания ответам на некоторые вопросы относительно проблем формирования кадрового потенциала в Армении.

Итак, очевидно, что основным источником пополнения кадрового потенциала должна стать система высшего образования. В идеале вузы страны, ориентируясь на нужды экономики, должны выпускать тех или иных специалистов в соответствии с потребностями реального сектора, который, в свою очередь, должен находиться в постоянной связи с вузами. Однако реальность не совсем совпадает с идеальной моделью сосуществования системы высшего образования и реального сектора экономики. В чем же заключается проблема? 29


Тема номера Сис тема выс шег о обра зова н и я Ар мении достаточно развита. В стране действуют как государственные, так и частные вузы. Необходимо сказать, что за последние три-четыре года было сделано достаточно много в области реформирования системы образовани я Армении с це лью обес печени я реа лизации принципов Болонского процесса. Вместе с тем, однако, приходится признать, что многие положения осуществляемых реформ носят лишь формальный характер, а посему не могут обеспечить необходимое качество системы образования. В этой связи степень конкурентоспособности высших учебных заведений Армении на международной арене далека от идеала. Наряду с этим необходимо отметить, что система высшего профессионального образования Армении является одной из наиболее важных, и я бы даже сказала, стратегически значимых отраслей экономики. Это объясняется, в первую очередь, ограниченностью других ресурсов, что делает роль системы образования как производителя человеческого капитала одним из наиболее приоритетных отраслей для развития.

в 2015 году будет проводить у себя министерскую встречу Европейского пространства высшего образования. Это означает, что Республика Армения на три года получила функцию секретариата в Болонском процессе, в результате чего Ереван автоматически становится столицей европейского пространства высшего образования. Означает ли это, что все перечисленные реформы привели к повышению эффективности и качества кадрового потенциала страны? К сожалению, нет. Да, высшее образование в Армении весьма популярно. Да, больше 80% населения имеют высшее образование. Однако в то же время статистика показывает, что большая часть выпускников либо находит работу не по специальности, либо не находит ее вообще. С чем это связано? Причин несколько. Первая и основная причина — полное отсутствие связи системы образования с реальным сектором. Практически нет никаких механизмов эффективного сотрудничества между бизнесом и вузами. Причем с обеих сторон. Система образования в сотрудничестве с реальным сектором не заинтересована, поскольку

Любой экономист знает: чем больше государственного вмешательства в экономику, тем больше в ней будет различного рода искажений В мае 2005 года Армения официально присоединилась к Болонскому процессу и стала членом Общеевропейского пространства высшего профессионального образования (ОПВПО). За последнее десятилетие в системе образования страны произошли достаточно серьезные изменения. Реформы коснулись всех ступеней, вузы перешли на трехступенчатую систему образования. На сегодняшний день все вузы Армении реализуют основные принципы Болонского процесса. 19 января 2012 года на заседании Болонской рабочей группы в Копенгагене из 47 стран-участниц Армения была выбрана в качестве страны, котора я 30

спрос на образовательные услуги формирует не бизнес, а домохозяйства (говоря проще, родители абитуриентов). Причем мотивация со стороны домохозяйств никак не обусловлена нуждами экономики. Здесь мотивы строятся несколько по иному принципу: престижность, искусственная популярность и так далее. Таким образом, система высшего образования подобна конвейеру, первое звено которого начинается с момента подготовки абитуриентов к поступлению (в основном, частное репетиторство). Затем следует звено обучения в вузе (4—6 лет), большей частью имеющее цель получить диплом, нежели знания.

Последнее звено — это выпуск специалистов, на которых практически нет спроса со стороны работодателей. В результате спрос на образовательную услугу модифицирован и скорее представляет собой спрос на получение диплома, нежели спрос на приобретение знаний, которые впоследствии можно применить на практике. Такая обоюдная и негласная договоренность между поставщиками и потребителями образовательных услуг лишает систему высшего образования всякой мотивации к налаживанию сотрудничества с реальным сектором или адаптации перечня специальностей к потребностям экономики страны.


Istockphoto

С другой стороны, реа льный сектор также не сильно заинтересован в таком сотрудничестве. Во-первых, потому, что принцип выбора работников больше основан на неформальных соображениях, нежели на требованиях к квалификации. Во-вторых, со стороны реального сектора отсутствует какое-либо доверие к качеству системы высшего образования, что не позволяет работодателям объективно принимать решения при выборе кадров. Вместе с тем нельзя забывать и о гос ударс т венной поли т ике в с ис теме образования. Известно, что перечень с пециа льнос тей, а та к же та к на зы-

ваемый госзаказ по специа льностям формируется именно со стороны государства. И здесь заключается основная ошибка образовате льной политик и в стране. Любой ма ло-ма льски осведомленный экономист знает, что чем больше государственного вмешательства в экономик у, тем больше в ней будет ра з ли чного рода иска жений. И действительно, искусственно формируя спрос на ненужные специальности (достаточно сказать, что ежегодно система высшего образования выпускает больше 70% юристов, ��кономистов и политологов из общего числа других специа льнос тей), гос ударс тво само

лишает систему высшего образования мотивации хоть как-то ориентироваться на нужды бизнес-среды. В результате, с точки зрения формирования кадрового потенциала, на сегодняшний день вузы Армении не играют весомой роли в данном процессе. Таким образом, несмотря на то, что необходимость и потребность со стороны реального сектора очевидна, реформы в системе образования протекают достаточно медленно. И даже реализуемые реформы на сегодняшний день никак не способствуют эффективной роли системы высшего образования в формировании кадрового потенциала в Армении. 31


Тема номера

Мы умеем мечтать в реальности Залогом успеха деятельности любой компании является хорошая команда. И здесь важную роль играет HR-менеджер, который сумеет собрать правильных людей. Немаловажной задачей является также удержать ценного сотрудника. Каковы критерии набора персонала, на что необходимо обращать внимание и как мотивировать своих сотрудников — об этом и других хитростях эйчара рассказывает нам HR-менеджер Группы компаний «Америя» Армине Казарян. интервью Диана Ананянц фото Сурен Манвелян

Согласно исследованиям компании HiTech Group, у HR-менеджеров финансовой сферы по функциям на первом месте стоит рекрутинг, на втором — кадровое делопроизводство. А вот оценка персонала, вопросы мотивации и структуры не отнимают у них рабочего времени. Как обстоят дела в ГК «Америя»? — Да, рекрутинг и административные вопросы отнимают много времени, но в том, что они на первом месте — не согласна. Это очень важные функции, но суть современного HR-менеджмента — это управление талантами, а не техническими задачами. Д ля нас главную р о л ь и г р ае т мо т и в а ц и я ком а н д ы. Стратегия нашей компании основана на системе ценностей и корпоративной культуре и, соответственно, большую часть рабочего времени мы стараемся уделять именно этому. Что касаетс я рекру тинга и ка дрового де лопроизводства, то эти процессы постепенно

автоматизируются, что делает данную функциональную часть деятельности HR-менеджера более эффективной. Как происходит процесс отбора персонала, каковы основные критерии? — «Собраться вместе — это начало, оставаться вместе — это прогресс, работать вместе — это успех». Этот девиз идеально характеризует нашу работу. Мы можем гордиться тем, что собрали отличную команду целеустремленных, ярких и прогрессивных специалистов и стараемся постоянно повышать эту планку. В первую очередь нам нужны активные и креативные личности, способные генерировать новые идеи и воплощать их, люди, разделяющие нашу философию и ценности и готовые двигаться с нами вперед. В процессе отбора, тестирования и интервью мы стараемся по возможности глубже изучить каждого кандидата, что требует много времени, но нам равно важны как профессиональные, так и личностныe

«Собраться вместе — это начало, оставаться вместе — это прогресс, работать вместе — это успех». фраза идеально характеризует нашу работу 32


33


Тема номера качества человека, желающего присоединиться к нашей команде. Для нас важно собрать людей преданных, способных объединиться вокруг одной идеи, готовых идти с нами вперед. Нам важно, что у кандидата, пусть даже молодого, есть мотивация, видение перспективы долгосрочного и эффективного сотрудничества. Какое место вы уделяете обучению и развитию персонала? Проводятся ли тренинги по повышению квалификации сотрудников? — Развитие сотрудников — одно из важнейших направлений. Для нас это в первую очередь желание стремиться вперед. Лидерство, глобальное и стратегическое мышление, новаторство, управление изменениями — вот основные навыки, которые мы приветствуем и развиваем в руководителях всех уровней, создавая тем самым возможности для развития и роста. Индивидуальное развитие и выявление талантов являются для нас приоритетом. С этой целью мы начали эксклюзивный проект Executive Education, где новаторским стало сотрудничество с Московской школой управления СКОЛКОВО и лучшим из экспертов в области изучения лидерства профессором Пьером Кассом. Конечно, большое значение придается и профессиональным тренингам, и форумам как в Армении, так и за рубежом. Помимо участия в международных форумах, таких как World Economic Forum, Russia Forum, тренингах, наши сотрудники уже который год участвуют в разных командных международных проектах, дебатах, онлайн-конкурсах, посещают семинары и конференции в разны х странах мира, обмениваются опытом и знаниями. В этом году мы планируем запуск корпоративного тренинг-центра, который откроет новые возможности для сотрудничества с международными экспертами и тренинг-компаниями и выведет организацию профессионального обучения на новый уровень. Большое значение имеет адаптация и новых «америйцев»  — в течение первых нескольких месяцев работы новички проходят ориентационные семинары, тренинги. Мы делаем все, чтобы они поняли, в какую среду попали, каковы наши ценности, и что здесь будет сделано все возможное для эффективного использования их потенциала, обеспечения их 34

роста и мотивации, для осуществления общих целей усиления уже сформировавшейся команды. Каждый новый сотрудник обязательно участвует в ориентационном тренинге с участием представителей всех направлений, которые детально представляют нашу миссию, философию, корпоративную культуру и систему ценностей. Расскажите, как вы удерживаете сотрудников. Предоставляется ли сотрудникам социальный пакет как один из вариантов мотивации, что в него входит? — Что касается социального пакета, то он максимально конкурентен на рынке: он включает медицинскую страховку, страхование путешествий, льготные условия

пользования банковскими услугами, зарплату выше рыночной, уникальную бонусную систему, не имеющую аналогов в Армении. Это мотивирует сотрудников, но самое главное, по-моему, это понимание своей причастности, участие в процессе достижения глобальных целей, желание и возможность изменить жизнь к лучшему, во благо нашей страны, нашей компании и самих себя — участие, основанное на уважении и доверии. Для нас важны взаимоотношения, и мы уделяем особое внимание нашей системе ценностей и корпоративной культуре. Мы вкладываем большие усилия и серьезные ресурсы для поддержания нашей общей идеи.


С первого дня работы сотрудник чувствует себя полноправным членом команды ГК «Америя». Каждый сотрудник знает, что вносит свой вклад в общее дело. Мы применяем индивидуальный подход к любому, независимо от должности или статуса, будь то технический сотрудник или начальник какого-либо отдела. Каждый имеет возможность проявить себя, высказать свое мнение и быть услышанным и оцененным по достоинству. Субординация важна, но двери наших топ-менеджеров всегда открыты для идей и вопросов. Мы постоянно инициируем различные проекты, акции и мероприятия, и любой сотрудник знает, что, помимо основной работы, он может также принять участие в новых проектах, начинаниях. У нас есть корпоративный календарь событий, и мы стараемся проводить их максимально интересно. Это не просто походы в ресторан, а тематические мероприятия, которых наши сотрудники очень ждут и серьезно к ним готовятся. Мы — сторонники нововведений на всех уровнях, от работы до отдыха. Каковы перспективы карьерного роста в ГК «Америя»? — Нам уда лось собрать вокру г себя команду, которая верит в будущее, мы высоко ценим потенциал и возможности наших сотрудников, стараемся содействовать им в продвижении и росте. Карьерный рост для нас  — это когда сотрудник растет не только в плане позиции, а в первую очередь как профессионал и личность. Мы способствуем развитию и продвижению, рассылаем вн у т ренние объяв лени я кол лега м, делаем все, чтобы наши лидеры росли. Кстати, мы автоматизировали процесс оценки и выявления потенциала сотрудников. Это матричная система оценки эффективности деятельности каждого сотрудника по системе 360 градусов и основных показателей эффективности (key performance indicators, KPI), позволяющая нам использовать систему Up or Оut. Наш сотрудник должен расти и развиваться как специалист, в противном случае нам с ним не по пути. По каким причинам сотрудник ГК «Америя» может быть уволен и как проходит процесс расставания? Были ли случаи ухода ваших сотрудников в другую компанию?

— Безразличие — вот основная причина, по которой мы можем уволить сотрудника. Причиной может послужить также интравертность, нежелание или неумение сотрудника расти. Возможно, он просто не выдерживает темпов нашей работы, не разделяет наших приоритетов. Если мы не видим прогресса, развития в плане профессионализма и индивидуальных навыков, то, естественно, предоставляем ему время для переоценки своей деятельности, оказываем содействие, пытаемся выяснить причины. Однако, если все эти методы не помогают, расстаемся с сотрудником. Конкуренция на рынке высока, и подобных процессов избежать

— Ежемесячно мы получаем около 1500 резюме. За последние д��а месяца их число увеличилось вдвое, и тенденция роста продолжается. На одно вакантное место в среднем приходится 300—400 резюме. Ваша компания не стоит на месте и постоянно расширяет географию своей деятельности. Как в этом случае проходит набор персонала? Обращаетесь ли вы к хедхантерским компаниям? — У нас есть опыт работы на рынках других стран. Мы открыты для сотрудничества. У нас работают представители разных культур и национальностей, что привносит свежую, интересную струю в нашу компанию. У нас был опыт пригла-

Доверие и взаимоуважение — залог нашего успеха. Мы не верим в чудеса, мы реалисты. Но мы мечтаем и знаем, что можем многое изменить на этом рынке невозможно. Бывали случаи, когда наши сотрудники уходили на более высокую должность в другую компанию. И мы гордимся тем, что они были нашими коллегами. Со многими бывшими сотрудниками у нас сохранились хорошие отношения и зачастую они принимают участие в наших корпоративных мероприятиях. Для нас очень важно сохранять хорошие отношения с любым человеком, который внес свой вклад в наше общее дело, нам важно взаимное уважение, поэтому мы всегда предельно откровенны с нашими сотрудниками. Мы проводим серьезный анализ причин ухода сотрудников. У нас даже были случаи, когда сотрудник покидал нас по каким-либо причинам, но при этом получал годовые бонусы от нашей компании за хорошую работу. Думаю, подобного прецедента нет ни в одной компании Армении. Это свидетельствует о нашем уважении к сотруднику и его работе вне зависимости от причин его ухода. Вы отметили, что на рынке высокая конкуренция и избежать текучки кадров невозможно. А существует ли статистика, сколько резюме в среднем поступает в ГК «Америя» в месяц? Сколько кандидатов на вакантное место?

шения сотрудников из-за рубежа. В связи с этим мы сотрудничаем с несколькими хедхантерскими компаниями и не видим никаких проблем в этом плане. В частности, мы недавно открыли представительство в Лос-Анджелесе и очень успешно набрали штат в сотрудничестве с хедхантерской компанией. Время и расстояние для нас не проблемы. За счет чего вам удается позиционировать себя в качестве одного из лучших работодателей? — Доверие и взаимоуважение — залог нашего успеха. Мы не верим в чудеса, мы реалисты. Но мы умеем мечтать и знаем, что можем многое изменить на этом рынке. Как-то Председатель Совета директоров «Америабанка» Рубен Варданян сказал: «Мы — команда единомышленников, которых объединяет интерес к жизни и общие ценности». Думаю, он сумел внедрить этот стиль работы и в Армении. Мы знаем свои плюсы и минусы, которых не может не быть, но мы адекватны, открыты и боремся со своими недостатками для достижения лучших результатов. Самое главное — то, что мы верим в будущее и вместе с «кoмандой мечты» идем вперед — делать невозможное возможным. 35


Тема номера

От отдела кадров до HR-менеджмента текст Лидия Черкезян

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 106

В чем ключевая разница? Кадровый персонал как отдельный вид ресурса играет важную роль в развитии отдельных организаций, экономики и государства в целом. В этом контексте важно уметь руководить персоналом на таком уровне, который обеспечит перспективное развитие системы труда. С другой стороны, последние годы были довольно тяжелыми в плане трудоустройства, и это добавляет необходимость в еще одном важном аспекте продвижения трудовой силы, а именно — в навыке создавать личную

Во многих странах имеет место дискриминация при выборе рабочей силы. Как показывают цифры, в Армении таких проблем нет 36

профессиональную историю и уметь ее правильно преподнести. Если смотреть с точки зрения самих HR-менеджеров, то в период рецессии они превращаются в кризис-менеджеров, которые должны оптимизировать состав своих кадров. Во время кризиса приостанавливаются также проведение тренингов и подбор кадров, которые представляют собой инструменты развития персонала. Статистика Национальная статистическая служба Армении в числе других исследований занимается сбором информации о трудоустройстве работников. Согласно ее данным, в 2010 году трудоспособное население насчитывало 2172 тыс., то есть 96% всего населения, из которых занятых было 1104,8 тыс., что практически составляет около половины работоспособных. В нашей стране официально зарегистрировано 83,3 тыс. безработных, а это означает,


0,5

0,45

0,4

0,35

0,3

0,2

0,25

0,15

0,1

1

Занятость по видам экономической деятельности 0,05

Крупнейшие работодатели Армении Налоговая служба Армении готовит годовые публикации, в которых перечисляются самые крупные работодатели Армении (исходя из количества работников в организации). По этим показателям, в период с января по сентябрь 2011 года, лидируют «Электрические сети Армении», где число официальных работников составляет 7385. Второе место занимает «АрмРосГазпром», где работает 6002 человек, далее — «Южно-Кавказская железная дорога» с 4367 работниками. В общей сложности первые 23 компании являются лидерами по спросу на рабочую силу, и в них концентрируется около 5% всех занятых в стране. В остальных же организациях число сотрудников не превышает 1000 человек. К тому же из всех 153055 рабочих мест в 428 организациях страны 51125 человек обеспечивают работой упомянутые 23 организации. В этот список входят компании, занятые в промышленности, сфере государственных услуг и сервиса. Такая тенденция оставалась стабильной в течение последних трех лет.

График

0

что уровень безработицы составляет всего лишь 7%. Эта цифра почти не колебалась за последние пять лет — непонятно, как такое было возможно в период кризиса! Надо отметить также, что, согласно исследованиям Министерства труда и социальных вопросов РА, истинный уровень безработицы в нашей стране доходит до 28,4%. Другой стороной той же самой проблемы является скрытая занятость, которая, также по данным министерства, составляет 29,6% всех занятых. Во многих странах имеет место дискриминация при выборе рабочей силы. Как показывают цифры, в Армении таких проблем нет. В плане гендерного распределения наш рынок довольно демократичен, поскольку у нас работает почти одинаковое количество женщин и мужчин: 564 и 539 тысяч соответственно. Однако если вернуться к цифрам по безработным, то следует отметить, что большую часть из них (58,4%) составляют женщины. На рынке труда большую популярность имеет частная занятость, которая составляет 81%. Интересно отметить, что самый большой кусок пирога занятости по сферам достался сельскому хозяйству, далее следуют торговля, образование, промышленность и другие виды экономической деятельности. Большинство зарегистрированных работающих — в возрасте от 15 до 19 лет, следующая возрастная группа — до 24 лет. Третье место приходится на интервал 45—49 лет. Большой проблемой в нашей стране является миграция рабочей силы. Это связано с низкими зарплатами, малыми возможностями реализовать себя и достичь карьерного роста. Около 94% всех мигрантов, общим числом 96—120 тыс., объясняют факт своего выезда неудовлетворительными условиями работы.

Сельское Хозяйство

Торговля

Образование

Обрабатывающая промышленность

Строительство

Транспорт и Связь

Государственное Управление

Здравоохранение

Коммунальные и социальные услуги

Операции с недвижимым имуществом

Производство Электроэнергии, газа, воды

Гостиницы, рестораны

Финансовая деятельность

горнодобывающая промышленность

37


Тема номера

12 крупнейших работодателей Армении

График

7385 «АРМгосгазпром», ереван

6002 «южно-кавказская железная дорога», ереван

4367 медно-молибденовый комбинат, каджаран

3196 Haypost, ереван

3134 «Билайн», ереван

3092 завод «Наирит», ереван

3003 Grand candy, ереван

1930 VivaCell-MTS, ереван

1901 «Гидроэнергошин», мецамор

1771 Armenian Water and Sewage Company, ереван

1717 «Алекс Григ», ереван

1653

38

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

«Электрические сети Армении»

2

Подбор кадров В сфере подготовки и обеспечения презентабельности специализируется довольно-таки большое количество рекрутинговых организаций. Некоторые из них достаточно развитые. В распределении кадров, как и во многих других сферах, интернет является связующим звеном между работодателями и безработными. В А р м е н и и с а м ы м и п о п у л я р н ы м и о н л а й нплатформами д ля трудоустройства считаются hr.am, careercenter, jobs.am и несколько других. Самыми достоверными и удачными являютс я сайты, где больше доступной информации и интерактивных приложений. В этом случае оценивать эффективность тоже становится легче. Например, на сайте hr.am зарегистрировано 1442 организации и 16534 охотника за работой, число которых только за последние 6 месяцев выросло на 25%. Понятное дело, что найти друг друга на этом сайте будет легче. Если к этому еще добавить тот факт, что среднее число вакансий за то же самое время было около 650, то функционирование сайта кажется еще более продуктивным. Однако надо признать, что из всех пользователей только 16% оставляют свои резюме. Это может означать, что либо они с недоверием относятся к сайту, либо не хотят публиковать свою информацию. В обоих случаях эт�� свидетельство недостаточного уровня развития культуры онлайн-трудоустройства. Наиболее востребованными являются компании из сферы обслуживания и интернет-технологий. На другом онлайн-портале трудоустройства  — careercenter.am — предложений по трудоустройству намного меньше, чем на предыдущем. Однако здесь информация о местах работы, волонтерстве и тренингах постоянно обновляется. Тут нельзя не отметить другую платформу, которая получила название LinkedIn. Профессиональный уровень этой соцсети достаточно высок, что отчасти связано с ее американским происхождением. Это обеспечивает крупный масштаб возможных деловых связей. Сайт действует на девяти разных языках, а число пользователей достигает 100 миллионов из 200 стран. Каждый участник имеет свою личную страницу, где виден профессиональный рост, рекомендации, бизнес-связи пользователя и т.д. На самом деле очень важно поддерживать связь между всеми элементами, задействованными в процессе рекрутинга. В этом плане соответствующие организации должны составлять высококачественные базы данных рынка труда. А чтобы достичь этого, надо обращать внимание не только на количественные, но и на качественные характеристики. Например, в нашей стране довольно много высших учебных заведений, и их можно рейтинговать по производству кадров. Или же создавать блоги, где


кандидаты на работу смогут установить связь с другими кандидатами или работниками, ознакомиться с недостатками и преимуществами организаций. На этих сайтах нужно отразить тенденции развития рынка, а также, подобно интернациональным платформам, создавать возможности для рекомендаций и временного профессионального роста. Охотники за работой Личные навыки, таланты людей, которые являются, с одной стороны, стратегическим капиталом организаций, а с другой — индивидуальным капиталом человека, сегодня недостаточны для удачного карьерного роста. Сегодня нужны охотники за работой, то есть люди, умеющие быстро, гибко и в некоторой степени креативно принимать решения. Журнал Review провел опрос с целью выяснения мнения граждан о самых актуальных проблемах и особенностях HR-менеджмента в Армении.

Мери Манукян, медиа-планнер в PrIme Commercial — Я думаю, в нашей стране трудовые договоры в основном заключаются на полные ставки, однако для многих наших сограждан трудовой договор не имеет столь большого значения, потому что у нас высокий уровень безработицы и получить работу для многих — уже утешительный факт. В развитых странах каждый знаком с трудовым законодательством и ни в коем случае не потерпит эксплуатации труда, а у нас это совсем не так. Конечно, надо отметить, что с появлением международных компаний люди становятся более грамотными в вопросах трудоустройства, и эта культура внедряется и в наши компании. На местном рынке существует проблема рекрутинга. Очень часто мы слышим о нехватке опытных специалистов в разных областях. На качество и содержание выполняемой работы негативно влияет тот факт, что только около 25—30% людей работает по своей специальности. Вторая проблема, с которой я сталкивалась лично, это то, что всегда и везде требуются сотрудники с опытом работы. Возникает вопрос: откуда у студента, который только что окончил вуз, опыт работы? Возрастные ограничения тоже часто мешают.

Нельзя не заметить, что самый высокий уровень рекрутинга — в банковской сфере, что связано с сильной конкуренцией и с расширением сетей по всей столице. На втором месте — телекоммуникации, что объясняется появлением на рынке международных сотовых операторов и тем, что интернет — всепроникающая и самая быстроразвивающаяся сфера. Для того, чтобы эффективно контролировать продуктивность работы кадров, нужно систематически принимать меры, направленные на профессиональный, материальный и нравственный рост рабочего персонала. Это могут быть шаги следующего характера: повышение заработной платы, премии, предоставление служащим возможности для профессионального роста и наиболее полной самореализации, сохранение хорошего морального климата в коллективе; управление движением к взаимной выгоде индивидов и т.д. Лично мне повезло с компанией, мотивация здесь постоянная, но то, в чем нуждается каждый сотрудник, — это чувство, пусть даже иллюзорное, что он незаменим. Ценю и уважаю таких руководителей, которые понимают суть вольтеровского высказывания: «Иной и на втором месте блестит, и его блеск отражается на том, кто занимает первое место».

Ани Торосян, проект-менеджер Бизнес-инкубатора РАУ — С точки зрения организации, самый эффективный вид трудовых договоров — это, конечно, договор на полную ставку, так как он ориентирует работника только на данную компанию, дает ощущение долгосрочности трудовых взаимоотношений. Хотя в некоторых специфических случаях наиболее эффективно использовать иные трудовые договоры. Так, например, часть кадров стоит нанимать на

Сегодня нужны охотники за работой, то есть люди, умеющие быстро, гибко и в некоторой степени креативно принимать решения 39


Тема номера фективное координирование любой работы, на мой взгляд, — наиболее актуальный вопрос сегодня. Я считаю, что ненужные кадры бывают крайне редко. Прежде чем увольнять работников, необходимо правильно их мотивировать и добиваться взаимных комфортных условий работы для обеих сторон. Лишь в тех случаях, когда человек не соответствует занимаемой должности в силу своих личных качеств, следует идти на крайние меры. Лично я имею отчетливые представления о своих мотивациях и целях в работе, но сознаю, что похвастаться этим могут далеко не все. Могу предположить, что одной из основных проблем мотивирования сотрудников в Армении может быть отсутствие гибкой системы поощрения, что пробуждает в работнике стремление мыслить вне рамок предложенного, желание самому становиться генератором идей. Армянские компании в большинстве своем не дошли до уровня эффективного управления кадрами. Хотя, конечно, есть несколько блестящих примеров, изучить которые не помешает ни одному HR-менеджеру. Такими примерами могут служить некоторые банки или крупные компании.

полставки, привлекая тем самым молодые кадры со студенческой скамьи, которые довольно гибко подстраиваются под корпоративную культуру компании и полны сил и свежих идей. Гендерная и возрастная дискриминация могут, пожалуй, стать проблемой. Однако образование и профессионализм помогают женщинам избегать подобных трудностей. Наиболее выраженной может быть лишь возрастная дискриминация. Это связано с отсутствием трудового опыта и в некоторой степени оправданно и естественно. Проблемы с рекрутингом во многом обоснованы «утечкой мозгов». Многие компании чаще всего ищут себе менеджеров. Сейчас это модное слово, под ним могут подразумевать и рекламного агента, и управляющего компанией. Как бы то ни было, эф-

У каждой фирмы, в зависимости от корпоративной культуры, есть свои неписаные критерии в отношении выбора работников 40

Гоар Аветисян, член MDC (Management Development Center) — В зависимости от отрасли, разные организации применяют разные системы трудовых договоров. Однако самым популярным, по моему мнению, является контрактный. Я же предпочитаю систему «фрилансер», потому что она дает возможность работать более эффективно и полноценно. У каждой фирмы, в зависимости от корпоративной культуры, есть свои неписаные критерии в отношении выбора работников. В основном это касается гендерных и возрастных особенностей. В Армении до сих пор большую роль играет понятие «знакомый». Проблема в том, что в Армении «управление человеческими ресурсами» идентифицируется с «управлением кадров». А полноценно понимают разницу и применяют хороший HR-менеджмент в частных фирмах и международных организациях. Работников в Армении можно разделить на две категории: «любимчики» и «чернорабочие». В основном всю работу делают «чернорабочие». И получается,


что «любимчики» становятся ненужными кадрами с точки зрения эффективной работы компании. Но никто не может их уволить. В этом смысле важно уметь оценивать эффективность работников, однако в Армении мало компаний, у которых есть хоть какая-то система оценки работы сотрудников. Чаще всего используются системы KPI (ключевые показатели эффективности) и «360 градусов» (круговая). Многие из применяемых систем не соответствуют особенностям местного рынка. Они чаще всего носят формальный характер. Лишь применение передового опыта и воодушевленное отношение к делу поможет от отдела кадров дойти до HR-менеджмента.

Самвел Мачанян, Сертифицированный аудитор информационных систем, ЦБА — В зависимости от сферы эффективными можно считать как систему работы «фрилансер», так и систему полной ставки. Например, в сфере ИТ предпочитают фрилансеров, потому что это более гибко и сокращает фиксированные расходы. А с точки зрения расходов перспективнее контрактный вид трудовых договоров, поскольку в этом случае услугу аутсорсинга вместо колл-центров смогут предоставить ��ногие организации. Мне нравятся обе упомянутые системы. На трудовом рынке существует гендерная и возрастная дискриминация, потому что работодатель ищет кадры, которые смогут решить поставленные задачи как можно быстрее, качественнее и дешевле, и не всем это удается. Парадоксальной проблемой на армянском рынке является то, что студенты либо не имеют достаточных знаний, но стремятся к высокой зарплате, либо имеют хорошие знания и достойны высокой зарплаты, работодателям же нужны специалисты среднего уровня, чтобы платить им среднюю зарплату. В основном студенты оканчивают вузы, не получая практической подготовки, и во время работы у них появляются проблемы. Но если молодой специалист работает над собой, то никто не сможет его уволить. Если ты хороший кадр, а тебя уволили, значит — это потеря для организации, а специалист всегда найдет новую работу. Лично мне мотивации хватает. Я всегда стремился и буду стремиться и дальше быть одним из лучших в своей сфере деятельности, а большей мотивации мне не надо.

самые востребованные профессии мира Согласно исследованиям социологов, десять самых востребованных профессий ближайшего будущего для разных стран мира — это: 1

Инженер

2

Специалист в сфере IT-технологий

3

Специалист в сфере нанотехнологий

4

Специалист в области биотехнологий и биоинженерии

5

Специалист в сфере маркетинга

6

Специалист в сфере сервиса

7

Специалист в области логистики

8

Специалист по экологической безопасности

9

Специалист в области медицинских исследований

10

Специалист в области химии и химических исследований

41


Тема номера

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым.

Порядок проведения тестирования Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из которых подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемые буквами а, b и с. Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только

1

a

Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководитель? продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

b

издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

c

потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили продукцию конкурентов.

2

42

Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из

один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными в силу большей объективности.

выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода: a

b

c

3

a

примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия для того, чтобы быстро внедрить ее в производство; отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу; прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он: поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

b

будет отстаивать свою точку зрения;

c

проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4

Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

a

попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

b

обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

c

попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой сотрудников).

5

В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие из них вы бы назвали в первую очередь:


a

высокий профессионализм, требовательность;

b

осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

c

одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6

Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

c

принимая самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9

В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что он...

a

a

сделает замечание сотруднику в присутствии коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

b

сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

c

не придаст этому событию большого значения.

7

На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендует сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их оптимальным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

a

тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось о вас у вашего руководителя;

b

выполните эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

c

постараетесь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако без гарантии высокого качества ее выполнения. В вашем коллективе главное — выполнить работу в намеченное время.

b

относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

12 Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят, поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

c

ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

a

будете постоянно нервничать, испытывать страх, бояться допустить какуюлибо оплошность в его присутствии;

b

будете этому очень рады, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы со знающим, интересным человеком;

c

присутствие руководителя никак не отразится на вашей работе.

10 Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он: a

говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т.п., при этом именно он задает основной тон беседе;

13 Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы предпочитает оставаться в тени, для для его выполнения использовали того чтобы предоставить возможность приобретенные на курсах знания. собеседникам, коллегам по работе, Как вы думаете, каковы будут дейвысказать свою точку зрения по инствия вашего руководства? тересующему их вопросу, рассказать занимательный эпизод из их жизни; a обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее распринимает активное участие в разспросит вас о других нововведениях; говоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным b не придаст этому факту никакого значения; участникам разговора точку зрения.

a

предпочтет, чтобы достойный претендент был выбран коллективным голосованием;

b

сделает выбор сам;

c

прежде, чем назначить человека на эту должность, руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

c

a

все решения принимаются только руководителем предприятия;

b

на вашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

11 Руководитель попросил вас побыстрее завершить на��атую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время. Ваши действия:

b

c

предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

43


Тема номера

Ключ к тесту №

a

b

c

1

0

1

2

2

1

0

2

3

2

0

1

4

1

2

0

5

0

2

1

6

0

2

1

7

2

0

1

8

0

2

1

9

2

1

0

10

0

1

2

11

1

2

0

12

0

2

1

13

2

0

1

Тест подготовлен Cascade Consultants Ереван, пр. Маршала Баграмяна, 18/1 тел: (+374 10) 584696, (+374 94) 584696

От 0 до 10 баллов Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения. Все идеи, исходящие от сотрудников, он тщательно обдумывает, однако не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому новшества воспринимает неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов «Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, считает важным обсуждение вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активным привлечением всех членов трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении каких-либо производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему оптимальным. К числу его безусловных достоинств относятся требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

44


ИТ

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 98

Istockphoto

Андрей Григорян, генеральный директор СТЭП ЛОДЖИК

Общее описание решений для колл-центров

46


К

омпания СТЭП ЛОДЖИК работает на рынке корпоративных и аутсорсинговых колл-центров начиная с 1997 года. Опыт СТЭП ЛОДЖИК в этой области основан на десятках проектов для операторов связи и компаний розничного сектора, банков и финансовых компаний, транспортных, промышленных предприятий и аутсорсинговых колл-центров. При этом во многих проектах СТЭП ЛОДЖИК не только подбирает и внедряет технические решения, но и помогает организовать или оптимизировать бизнес-процессы колл-центра. Сегодня СТЭП ЛОДЖИК готова предложить компаниям, уже имеющим колл-центр или работающим над его созданием, широкий спектр решений, позволяющих организовать и оптимизировать процессы клиентского обслуживания. Преимущества, которые дает колл-центр: 1. Экономические • обработка большего количества вызовов меньшим количеством операторов; • автоматизация обработки обращений за счет использования систем интерактивного взаимодействия; • контроль над отношениями между компанией и клиентами; • персонификация данных — информация о клиенте, полученная в ходе обработки данных, и история обращений сохраняются в базах данных (БД) системы и используются в дальнейших контактах 2. Управленческие • оптимизация и контроль работы операторов: минимизация рутинных операций, отслеживание недопустимых действий, повышение уровня квалификации операторов; • упрощение разрешения конфликтных ситуаций; • предоставление отчетности в режиме реального времени. 3. Имиджевые • улучшение имиджа компании в глазах персонала, клиентов, партнеров; • новые возможности маркетинговых исследований (анкетирование, опросы); • высокое качество обслуживания как залог удовлетворенности и приверженности постоянных клиентов. Сферы применения колл-центров (КЦ) Современные колл-центры служат развитию бизнеса компаний самых разных отраслей. Как показывает практика, в коллцентрах наиболее заинтересованы организации, предоставляющие услуги в сфере B2B и B2C, банки, страховые и торговые компании, сервисные службы, производители популярных брендов и товаров народного потребления, логистические компании, государственные компании и т.п. Основные типы колл-центров по сферам применения: 1. Колл-центр малого или среднего предприятия В большинстве случаев такой колл-центр является нераспределенным. Дополнительный функционал сводится к внедрению мало разветвленной системы IVR, системы отчетности, а также интеграции колл-центра с БД предприятия и реализации всплывающих окон у оператора колл-центра.

2. Колл-центр большой организации, банка или страховой компании Этот сегмент рынка требует внедрения коллцентров, распределенных территориально, с ярко выраженной централизацией ядра системы и БД. Такие колл-центры оснащаются самыми передовыми технологиями для предоставления заказчикам наилучшего сервиса. 3. Колл-центр рекламного или коллекторского агентства Основные задачи таких колл-центров связаны с массовыми исходящими обзвонами и рассылкой большого объема электронной почты. Соответственно, архитектура решения строится вокруг системы исходящего обзвона и рассылки e-mail. Необходимость получения аналитической информации и хранения большого объема данных о заказчике требует глубокой интеграции с CRM и ERP системами. 4. Колл-центр промышленного предприятия Основным отличием решений такого типа является их использование для обеспечения работы диспетчерских. Ключевой задачей данных КЦ является оповещение и созыв заинтересованных лиц на конференцию по различным событиям либо по команде диспетчера. В связи с этим ядром таких решений является система исходящего обзвона, в качестве дополнительных подсистем используется автоматизированное оповещение по мультимедиаканалам — IVR, SMS, е-mail. Помимо этого, промышленные предприятия очень часто используют колл-центры для организации службы поддержки (сервис-деск). 5. Колл-центр для оператора связи Для телеком-операторов главным является удовлетворение потребностей клиента, а поэтому основная задача, которая стоит перед их колл-центрами, — это быстрое предоставление необходимой заказчику информации. Помимо этого, операторы связи часто предоставляют небольшим компаниям услугу «аутсорсинговый колл-центр». Спецификой таких колл-центров являются большие объемы входящих вызовов и повышенная надежность решения в целом. 6. Колл-центр госорганов Программа «Электронное правительство» направлена на перенос взаимодействия между государственными организациями и населением в интернет. При этом колл-центр является важнейшим инструментом для приема обращений по голосовым и мультимедийным каналам связи. Спецификой решения является использование оператором колл-центра информации из БД различных ведомств — это обуславливает повышенные требования к АРМ оператора и системам безопасности, обеспечивающим сохранение персональных данных.

47


ИТ

Задача

SMBсектор

Финансовый сектор

Прием голосовых вызовов

Х

Х

Прием и обработка мультимедийных вызовов (sms, e-mail, chat, web, звонок с сайта)

Chat, звонок с сайта

Х

Х

Отчетность реального времени

Х

Х

Х

Система IVR, способная подключаться к базам данных

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Системы синтеза и распознавания речи Системы записи

Х

Система исходящего обзвона и телемаркетинга Интеграция с CRM или информационной системой

Х

Решения для колл-центров Данные решения можно разделить на группы: 1. Обработка и распределение голосовых вызовов: • обработка входящих вызовов (inbound voice); • автоматизация исходящего обзвона (outbound voice); • интерактивное речевое взаимодействие (interactive voice response), включающее синтез и распознавание речи (Automatic Speech Recognition & Text to Speech). 2. Системы отчетности: • режим реального времени и историческая отчетность; • запись разговоров и экранов операторов (voice and screen recording). 3. Системы управления и повышения эффективности: • анализ записанных разговоров (speech analytics); • оценка качества работы операторов на базе записанных разговоров, проведение корректирующего обучения (quality management и e-learning); • управление персоналом и составление графиков работы (workforce management); • управление производительностью работы колл-центра (workforce optimization); • система организации обратного вызова при повышенной загрузке КЦ (Call Back Assist). 4. Системы, обеспечивающие дополнительные каналы взаимодействия: • обработка мультимедийных запросов (e-mail, fax, web chat, sms, web collaboration); • обратная связь с клиентом (customer feedback).

48

Реклама и коллекторы

Промышленные предприятия

Операторы связи

Гос. органы

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

5. Подсистемы интеграции: • АРМ оператора, интеграция с CRM-системой (pop-up и intelligent routing); • вызов с web-сайта напрямую в колл-центр; • система сопровождения оператора при исходящем обзвоне (телемаркетинг); • идентификация клиентов, а также предоставление персонифицированной информации на основе информации из различных баз данных. Профессиональные услуги СТЭП ЛОДЖИК в области колл-центров Построение колл-центра — сложный и ресурсоемкий проект для любой организации. Он сопряжен со значительными инвестициями, трансформацией бизнес-процессов и касается практически всех сотрудников, отвечающих за взаимодействие с клиентами. Внедрение колл-центра может дать существенный экономический эффект и при грамотном подходе к его развертыванию обеспечить быстрый возврат инвестиций. СТЭП ЛОДЖИК предлагает полный комплекс услуг по построению колл-центра любого размера и уровня сложности, что позволяет создать полнофункциональное решение с наименьшими рисками и затратами. Услуги СТЭП ЛОДЖИК по построению колл-центра в разбивке проекта по стадиям

Подготовка

Проектирование и внедрение

Предпроектный консалтинг Разработка ТЭО Аудит бизнеспроцессов Формирование функциональных и технических требований

Проектирование колл-центра Составление технического задания на колл-центр Сбор и проверка всех подсистем в лаборатории СТЭП ЛОДЖИК Монтаж и настройка оборудования на объекте заказчика Проведение интеграционных работ / разработка дополнительного программного обеспечения Тестирование Ввод в эксплуатацию

Эксплуатация Разработка эксплуатационной документации Обучение специалистов заказчика Техническая поддержка Аудит существующего колл-центра

Модернизация Переезд колл-центра на другую площадку Апгрейд ПО и оборудования Замена устаревшего оборудования


Mark Leet

Наша компания является партнером основных производителей решений для колл-центров, что дает возможность предлагать на выбор большой спектр решений, реализовывать интеграцию различных платформ, обеспечивать качественную миграцию с одного решения на другое. Благодаря наличию в нашей команде профессиональных разработчиков и программных архитекторов мы предлагаем своим клиентам не только готовые решения, но и собственные уникальные программные разработки, которые позволяют наиболее эффективно использовать существующее оборудование. Преимущества работы с нами В области решений для колл-центров мы сотрудничаем со множеством компаний, в числе которых: Avaya, Cisco, Verint, NICE и ZOOM. Это дает нам возможность предлагать наиболее сбалансированное решение, полностью удовлетворяя требования заказчика и обеспечивая сохранность инвестиций. Высокий уровень партнерства с вышеуказанными компаниями не только гарантирует наличие в штате компании высококвалифицированных специалистов, но и позволяет поддерживать обширную демо-лабораторию, в которой проводится тестирование всех новинок и создание пилотных зон для большинства комплексных проектов. Примеры реализованных проектов Крупный оператор связи Описание проекта — Внедрение колл-центра оператора связи Состав оборудования: На данный момент — 680 рабочих мест, планируемое развитие — 900 рабочих мест

• 1075 портов IVR • 150 портов синтеза и распознавания речи, планируется значительное расширение • Обработка мультимедийных запросов • Система исходящего обзвона • Разработан и внедрен АРМ оператора • Разработано и внедрено ПО «Телемаркетинг» Завершены 3 этапа проекта, в настоящее время идет 4-й. Осуществляется сервисная поддержка. Сотовый оператор в Республике Армения Описание проекта — Построение колл-центра нового оператора мобильной связи в Республике Армения Описание решения: • 75 рабочих мест • Обработка мультимедийных запросов • Система записи • Модернизация комплекса и сервисная поддержка в течениe 3 лет Крупный банк Описание проекта — Аудит текущего состояния ЦОВ. Предложение вариантов модернизации на основе технико-экономического сравнения вариантов с использованием аутсорсингового ЦОВ или развития собственного колл-центра. Разработка технического задания на рабочее место оператора. Модернизация системы записи NICE до конфигурации NICE Perform Advanced Коммерческий банк Описание проекта — Построение колл-центра банка Описание решения: • 25 рабочих мест • Обработка мультимедийных запросов • Оказание технической поддержки

49


ИТ

Офис в офисе

Istockphoto

Колл-центры — центры обслуживания звонков — используются в наше время многими компаниями для обмена информацией с клиентами или потребителями продуктов и услуг. Что приоритетнее — организовать такой телефонный центр собственными силами или предоставить это специалистам? На этот вопрос отвечают провайдеры и потребители этой услуги в Армении.

50


Когда информационные потоки в финансовых организациях уже сформированы, встает выбор: какой именно колл-центр использовать — внутренний или внешний. Что предпочла ваша организация? — Дистанционные каналы обслуживания клиентов, главным из которых является колл-центр, становятся все популярнее в сфере банковского обслуживания в Армении — в современной банковской рознице без них просто не обойтись. «Банк ВTБ (Армения)» одним из первых взял курс на повышение качества обслуживания клиентов. Руководство банка приняло решение о создании профессионального колл-центра, и наличие такового уже третий год является одним из наших конкурентных преимуществ. В ноябре 2008 года колл-центр «Банка ВTБ (Армения)» обслужил первый звонок, заключив контракт по обслуживанию на аутсорсинге. Выбор аутсорсинга был обусловлен тем, что на данном этапе развития банку нужно было получить быстрое и профессиональное решение вопроса. Но он также начал разработку концепции внедрения собственного колл-центра, который и был успешно введен в действие в конце 2011 года. В настоящий момент колл-центр предоставляет целый ряд актуальных в современной бизнес-среде услуг в сфере коммуникации с клиентами. Мы занимаемся обслуживанием входящих звонков клиентов, предоставляя консультации по всем продуктам и услугам банка: набрав 87-87 — номер колл-центра «Банка ВТБ (Армения)», — любой клиент получит ответ на все интересующие его вопросы и останется доволен качеством и быстротой сервиса. Новейшее профессиональное оборудование вкупе с высококвалифицированными операторами позволяет оперативно и с максимальной отдачей обслуживать большое количество клиентов. Мы организуем продажи по телефону — клиент может сделать заявку на кредит, карту и т.п. одним звонком в колл-центр, не тратя времени и средств для посещения самого банка. В ближайшем будущем планируется внедрение услуги «телефон-банкинг», которая даст возможность клиентам управлять своими счетами по телефону. Мы — единственный банк в Армении, который обслуживает обращения клиентов через систему Skype. — «HSBC Банк Армения», как и все банки, входящие в Группу HSBC, внедряют и используют собственный телефонный центр. Здесь необходимо учитывать, что в 1988 году HSBC стал первым банком в мире, который внедрил услуги телефонного банкинга для своих клиентов в Великобритании. В настоящее время операторы Группы HSBC ежегодно обслуживают порядка 500 миллионов звонков. — Наша компания имеет собственный колл-центр, поскольку он обладает неоспоримым преимуществом по возможностям интеграции с информационными ресурсами cтраховой компании. Тем самым обеспечивается более высокий уровень обслуживания клиентов. Собственный колл-центр может быть полезен и для обеспечения связи внутри офиса или между филиалами компании. Хочется подчеркнуть, что страхование обладает своей спецификой, и от оператора требуется наличие определенного уровня квалификации. Это требование не всегда возможно реализовать во внешних колл-центрах.

В чем преимущества наличия собственного колл-центра по сравнению с аутсорсингом этой услуги? — Надо сказать, в мировой практике используются оба варианта. Все зависит от стратегии банка в отношении развития того или иного канала обслуживания и продаж. Аргументов в пользу собственного колл-центра много. Это безопасность корпоративной информации и возможность использования внутрибанковскoй информации для более комплексного обслуживания клиентов и увеличения продаж; внедрение дополнительных услуг, как, например, телефон-банкинг (обслуживание счетов клиентов по телефону); возможность полностью контролировать бизнес-процесс; тесная связь с клиентом, а также подготовка и задействование персонала — специалистов-операторов, обладающих знаниями специфики работы банка, которые впоследствии станут идеальными кандидатами для работы в подразделениях. У аутсорсинга, безусловно, есть свои преимущества — такие, как оптимизация затрат, быстрота подготовки и профессиональные технологические решения, которые доступны только телекоммуникационной организации. Вместе с тем аутсорсинг проигрывает в этом сравнении из-за ограниченности в развитии функций и возможностей банковского колл-центра. 51


ИТ — Мы никогда не рассматривали возможность использования внешнего колл-центра. В первую очередь потому, что мы являемся частью единого механизма — Группы HSBC, с ее комплексными бизнес-моделями, системой регулирования, отлаженными и обкатанными в течение десятилетий, в которых собственный телефонный центр является неотьемлемой частью общего бизнеса. Еще одним важным аргументом в пользу собственного колл-центра является необходимость сохранения конфиденциальности клиента, закрытость доступа к подобной информации извне. Одним словом, телефонный центр HSBC — это система, структуру которой мы менять не собираемся. — Колл-центр должен быть внутренним в силу необходимости сохранения конфиденциальности страховой информации, а аутсорсинг подразумевает передачу информации во внешние источники и более сложный уровень контроля работы колл-центра. Кроме того, обучение персонала аутсорсингового колл-центра специфике страхового делопроизводства, как правило, занимает много времени, а территориальная удаленность значительно усложняет контроль качества работы.

Как вы относитесь к комбинированному подходу? Например, привлечение клиентов обслуживает внешний колл-центр, а сбор долгов или другие процессы, связанные с безопасностью информации, — внутренний? — Мы думаем, что такой подход может быть наиболее эффективным. Естественно, это зависит от уровня комбинирования. Есть процессы, реализация которых гораздо эффективнее на аутсорсинге, как например, IVR-решения, средства массовой коммуникации, продвижение продуктов через массовые SMS-рассылки, горячие линии, автоматические обзвоны. Особенно это актуально для организаций с большой клиентской базой на массовом рынке, когда обслуживание клиентов связано с привлечением ресурсов. Комбинирование позволит значительно снизить нагрузку работников компаний, которым не придется отвлекаться для консультирования клиентов по телефону. В конце концов, все зависит от уровня профессионализма, подготовки, экономической эффективности и вопросов безопасности информации в аутсорсинговой компании. — И опыт Группы HSBC, и наш собственный показывают, что привлечение клиентов, предложение продуктов и услуг банка, а также работу с проблематичными клиентами гораздо более эффективно осуществляют сотрудники банка, знания которых позволяют вовремя сориентироваться и предложить потенциальному клиенту именно то, что ему нужно. Помимо этого, немаловажную роль играет и эффективность управления рисками, которая в случае использования внешнего колл-центра снижается на порядок. — Я отношусь к комбинированному подходу отрицательно, так как при этом часть задач ложится на собственный колл-центр, а часть — на аутсорсинговый и, таким образом, теряется гибкость обслуживания.

Пользовались ли вы ранее услугами внешнего колл-центра? Если да, то какого именно, и как при этом решался вопрос безопасности информации? — Вначале наша организация выбрала в качестве аутсорсингового партнера ЗАО «АрменТел». Наш выбор был продиктован, прежде всего, репутацией этой компании в сфере обслуживания на армянском рынке, а также тем, что они предложили техническое решение, отвечающее международным стандартам в области технологических решений, телефонии и программного обеспечения. Кроме того, перед банком стояла задача мониторинга и повышения качества обслуживания клиентов в филиальной сети, а здесь объективная обратная связь наших сотрудников с менеджерами партнера имеет ключевое значение. Вопрос безопасности информации был решен путем ограничения доступа к функциям — все обращения клиентов принимались и обрабатывались сотрудниками аутсорсинга, за исключением вопросов, требовавших доступа к конфиденциальной информации. Такие вопросы направлялись соответствующему работнику банка. — Нет, не пользовались. — Наша компания никогда не использовала внешний колл-центр, так как всегда имела собственный. 52


Какое программное обеспечение поддерживает ваш колл-центр? — Это новейшее оборудование Cisco Call Center, которое обеспечивает распределение звонков между операторами колл-центра по разным алгоритмам, генерацию разнотипных отчетов, отражающих технические показатели работы сотрудников колл-центра, отчеты о поступивших, обработанных и пропущенных звонках, отчеты, регулирующие очередь ожидающих вызовов, возможность автоматической обработки звонков (IVR), организацию автодозвонов и многое другое. — В настоящее время мы рассматриваем возможность модернизации и усовершенствования программного обеспечения и техники. — Наш колл центр использует программное обеспечение MedNet и LiteSoft для сохранения информации о предоставленных документах, каталогизации страховых исков, сохранения контактных данных клиентов, контроля возмещения и пр.

Назовите основные качественные характеристики колл-центра, иначе говоря, целевые показатели их работы. Как бы вы оценили услуги вашего колл-центра по этим целевым показателям? — Организация колл-центра позволяет выстроить слаженную работу в департаментах и способствует решению важных бизнес-задач, таких как достижение удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличение количества новых обращений, повышение эффективности работы персонала, контроль процессов обслуживания, обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества, повышение показателей продаж.

Каковы аргументы в пользу аутсорсинга услуг колл-центра в Армении? — Главным аргументом в вопросе аутсорсинга в Армении на данный момент является сокращение издержек при проведении массовых срочных телемаркетинговых кампаний или при получении лавины обращений после проведения рекламной акции, когда остро стоит вопрос о доступности получения информации, а также увеличение показателей продаж.

Какие технические средства использует ваша компания для работы колл-центра? — Это в первую очередь программное обеспечение на базе Nixxis. Его отличительной особенностью является полная интеграция с учрежденческой телефонной станцией (АТС) посредством протокола обмена данными между телефонной станцией и внешними приложениями. Cхема подключения аналогична технологии, используемой производителями телефонных станций. Разработанные алгоритмы взаимодействия с АТС помогли получить эффективный инструмент обработки и классификации исходящих и входящих вызовов. Мы используем следующие типы городских линий: VoIP, цифровые потоки E1 с типами сигнализаций по аналоговым линиям, а из внутренних линий — IP-каналы и аналоговые линии.

Кто в основном пользуется услугами вашего колл-центра и по каким направлениям? — В Армении основными заказчиками услуг являются банки, международные организации и компании, предоставляющие услуги в различных сферах бизнеса. А основными направлениями являются горячие линии, соцопросы, телефонные продажи, привлечение новых клиeнтов и информационные центры.

Как решается вопрос безопасности информации для ваших клиентов? — Новейшие направления программного обеспечения, используемого в нашей компании, позволяют клиентам руководить потоком информации, а также проводить мониторинг процесса и автоматически ликвидировать информацию по окончании проекта. 53


ИТ

Научиться общаться с клиентами Хотите построить долгосрочные эффективные отношения с клиентами вашей компании? Тогда вам необходимо внедрить систему CRM — управление взаимоотношениями с клиентами.

Представляем мнение эксперта в данной области, директора компании Seven Smarts Артавазда Сохиняна

Э

ффективные отношения с клиентами, их упорядочивание и контроль являются залогом успеха компании. Система CRM может решить все эти задачи. Это, по сути, программное обеспечение, посредством которого можно проводить маркетинговые исследования, опросы, акции, анализы, осуществлять контроль над жалобами и пожеланиями клиентов и, самое главное, прослеживать слабые и сильные стороны деятельности. В Армении тенденция внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами набирает обороты. Некоторые компании ее уже используют, в планах других — внедрить ее в ближайшем будущем. CRM может быть полезна для всех компаний, которые работают с большим числом клиентов. Она позволяет эффективно обслуживать клиентов и оперативно устранять возникшие проблемы. Одной из функций CRM является автоматизация колл-центров: определяется номер телефона клиента, и перед 54

оператором, отвечающим на звонок, появляется вся история работы с данным клиентом. При этом запись телефонного разговора в формате mp3 прилагается к файлу истории. Хранение любой информации позволяет иметь полноценное представление о клиенте, в частности, о платежной системе, которую он предпочитает, или частоте посещений и приобретений, если речь идет о торговых сетях. База данных делает возможной рассылку новостей о деятельности компании, планируемых акциях, новых поступлениях и т.д. Однако система CRM не так проста, как может показаться на первый взгляд. К ее выбору нужно подходить серьезно. Так как каждая компания, особенно в Армении, имеет свою, отличающуюся от других бизнес-политику, то и система должна быть индивидуальной д��я каждой. Зачастую компаниям предлагают уже готовый продукт, который в процессе работы дает сбои, так как не адаптиро-

ван под бизнес-процессы данной организации. Поэтому армянским компаниям лучше отдавать предпочтение местным организациям. В частности, компания Seven Smarts работает по следующей схеме: мы предлагаем базу системы, затем наши сотрудники приводят CRM в соответствие с нормами компании, в результате предлагаем индивидуальное решение. После установления системы CRM заключается договор об обслуживании и с к лиентом поддерживается постоянная связь, что очень важно для эффективного функционирования. Компания Seven Smarts начала свою деятельность в Армении в 2011 году. Мы — молодая, но динамично развивающаяся компания, которая специализируется на проектировании и разработке автоматизации бизнес-процессов. Наблюдая за армянским рынком, можно с уверенностью сказать, что CRM постепенно становится неотъемлемой частью отечественного бизнеса.


ИТ

Полюса управления Борис Агаджанян, директор компании Bever Computers

С

реди основных задач управления персоналом, которые приходится решать руководителю современного предприятия, можно выделить следующие: — разработка стратегии управления; — внедрение методов мотивации сотрудников; — снижение общих затрат на обеспечение деятельности служб управления персоналом; — обучение сотрудников, повышение уровня их профессиональной подготовки и компетенции; — получение достоверной информации о кадрах и осуществление оперативного контроля. Во главе указанных задач находятся вопросы повышения эффективности работы персонала, анализ и планирование ресурсов. Нехватка знаний и ограниченность доступа к необходимой информации приводят к тому, что руководитель часто принимает важнейшие решения, не располагая необходимой информацией, а отсутствие инструментов прогнозирования не позволяет принимать более эффективные решения для выполнения должностных обязательств. Внедрение современных информационных систем планирования, анализа данных и прогнозирования процессов способно помочь в решении этих задач. Указанные системы бизнесаналитики позволяют свести воедино всю значимую информацию компании, сделать ее ценным активом и обеспечить удобный доступ сотрудников к данным, необходимым для эффективного и обоснованного принятия решений. Использование систем бизнес-аналитики поможет компаниям получить ответы на фундаментальные вопросы — что происходит? — почему это происходит? — что, вероятнее всего, будет происходить в будущем? Современное программное обеспечение бизнес-аналитики от ведущих мировых производителей предоставляет собой систему полной, согласованной и достоверной информации, на основе которой руководители могут уверенно принимать решения для повышения эффективности бизнеса. Аналитические приложения, включающие в себя средства анализа, обработки запросов, генерации отчетов, построения карт показателей и информационных панелей мониторинга, позволяют ответственным менеджерам и рядовым сотрудникам в масштабе всей организации легко находить, изучать и совместно использовать необходимую информацию для принятия оптимальных решений, в частности, по вопросам управления кадрами.

56

Внедрение современных приложений планирования, прогнозирования, бизнес-аналитики и отчетности позволит эффективно решать следующие задачи управления персоналом: — повышение эффективности работы персонала путем разработки стратегии управления знаниями, анализа и планирования ресурсов, оценки персонала и т.д.; — улучшение методов управления персоналом и разработка оптимальной модели построения и управления организационноштатной инфраструктурой предприятия; описание ролей и должностных инструкций; — разработка и внедрение системы планирования, бюджетирования затрат на персонал и организация работы служб управления кадрами; — организация поддержки процессов управления персоналом, эффективная организация взаимодействия сотрудников; — внедрение и поддержка системы управления знаниями. Современные аналитические системы, основанные на базе лучших методик и технологий, могут предложить: — полный спектр интегрированных функциональных инструментов для формирования отчетности, бизнес-аналитики, моделирования сценариев, планирования, бюджетирования и прогнозирования; — открытую платформу корпоративного класса для обработки и хранения данных и быстрого доступа к статистической и прогнозной информации; — обширный ассортимент комплексных решений для подготовки отчетов и проведения анализа в вопросах управления кадрами, финансами, взаимодействия с клиентами и др.; — легкую масштабируемость полностью интегрированного решения — от настольных систем для малого бизнеса до рабочих мест в корпоративных системах средних и крупных предприятий. Используя современные технологии и решения бизнес-аналитики, организации могут развернуть высокофункциональную аналитическую среду, которая наилучшим образом будет соответствовать потребностям бизнеса, эффективно решать вопросы управления персоналом, планирования и организации работ при одновременном сокращении и оптимизации текущих административных затрат.


Мировой опыт

Перед стартом Время с момента, как человек принимает решение возглавить компанию, до начала работы очень дорого. Проведите эти дни, недели и месяцы с пользой. Публикуется с согласия редакции «Вестника McKinsey». Статья вышла в 3-м номере журнала за 2005 г. Полностью номер можно прочитать на www.vestnikmckinsey.ru Кевин Койн, Бобби Рао иллюстрации Вильям Карапетян

58


Н

аверное, один из самых важных и волнующих моментов в карьере любого руководителя — предложение возглавить компанию. С новой должностью появляются новая ответственность, новые задачи, чувство удовлетворения от собственных достижений и, к сожалению, высокая вероятность не удержаться на вершине: треть генеральных директоров американских компаний уходит со своего поста в течение трех лет со дня назначения. Жизнь доказала, как важен хороший старт. Конечно, о первых ста днях написано немало. Но сказано ли что-нибудь про недели и месяцы, предшествующие началу работы? Что нужно делать новоиспеченным директорам, чтобы в этот важный период заложить основы будущего долгосрочного успеха? В поисках ответа на эти вопросы мы опросили 15 действующих и бывших генеральных директоров американских компаний. Мы хотели узнать из первых уст, что они смогли сделать до вступления в должность. Эти люди управляют (или управляли) компаниями с оборотом от $1 млрд до $25 млрд в год, работающими в самых разных секторах — от высоких технологий до финансовых услуг и производства потребительских товаров. Большинство респон дентов, хотя и не все, вполне успешно справлялись со своими обязанностями. Примерно половину из них пригласили на высший пост со стороны, остальные сделали карьеру в самой компании. Среди них не было основателей компаний или их родственников. По мнению наших собеседников, очень многое зависит от того, как будущий гендиректор будет действовать до вступления в должность. Слишком многие считают, что им незачем специально готовиться к исполнению новых обязанностей, не понимая, что прежний опыт вовсе не гарантирует успеха. Особенно переоценивают собственные силы руководители, выращенные в самой компании. «Я был директором по операционным вопросам и членом совета директоров, а также возглавлял отдел по связям с общественностью и с предприятиями нашей отрасли, — вспоминал генеральный директор крупной компании из

сферы высоких технологий, у которого в запасе было девять месяцев. — Мне казалось, что я отлично подготовлен к будущей работе. Но как же я ошибался! По правде говоря, я совершенно не представлял себе, с чем мне придется иметь дело». Но если будущий генеральный директор критически относится к себе, то он прежде всего проанализирует свои слабые стороны, постарается досконально разобраться в деятельности всей организации, оценить способности ее руководителей и найти ресурсы, благодаря которым будет легче преодолеть переходный период. То, насколько плодотворно генеральные директора используют время с момента своего назначения до начала работы, оказывается решающим для их дальнейшей судьбы на этом посту.

Об авторАХ

Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта Бобби Рао (Bobby Rao) — партнер McKinsey, Кремниевая долина

НЕ УПУСТИТЕ ВРЕМЯ У всех этот период — «золотое время» генерального директора — проходит по-разному. Кому-то везет: о своем назначении они узнают в конфиденциальной обстановке, задолго до обнародования новости. По словам наших собеседников, именно в это время, пусть и совсем непродолжительное, можно гораздо больше узнать о компании, ее сильных и слабых сторонах, чем после официального представления в качестве нового руководителя. «Как только известие о решении совета директоров распространилось по компании, все стали разговаривать со мной иначе. Перемена произошла мгновенно», — рассказывает один из опрошенных. Его коллега заметил: «С тех пор, как я стал гендиректором, все мои шутки стали смешными». К тому же, пока его статус не стал официальным, будущий генеральный директор может сам планировать свое время: позже он будет постоянно находиться в центре пристального внимания средств массовой информации и различных групп интересов. Будущие директора порой пытаются в оставшееся до вступления в новую должность время разобраться с текущими делами. Конечно, исполнять прямые обязанности необходимо, но нельзя и упускать единственную в своем роде возможность как следует подготовиться к будущей роли. 59


Мировой опыт

ВЫЯВИТЕ И ПРОРАБОТАЙТЕ НЕДОСТАТКИ Судя по результатам многих исследований, от того, какие решения новый генеральный директор примет в первые несколько месяцев своего пребывания на высшем посту, в огромной степени зависят результаты его правления. С этими выводами согласилось несколько респондентов, хотя мало у кого из них была тогда возможность получить необходимые навыки и знания. Более того, хотя за первые недели они приняли больше решений, чем ожидали, основное время ушло у них на изучение новых обязанностей и положения дел в организации. Поэтому, считают некоторые респонденты, лучшего момента для выявления и устранения недостатков, чем период до вступления в должность, не найти. Так, по словам главы крупной финансовой компании, его ахиллесовой пятой было управление информационными технологиями. «В нашей компании ИТ-департамент подчинялся непосредственно генеральному директору, поэтому прежде я особенно не вникал в работу этого подразделения, — сказал он. — Конечно, мне приходилось иметь с ним дело, поскольку технологии играют огромную роль в моей работе, но я никогда не утверждал его бюджет и планы развития. Лишь спустя почти два года я научился точно отличать необходимое от второ60

степенного. Теперь-то я понимаю, что нужно было потратить три-четыре дня и как следует понять, чем занимается отдел». Обычно пробелы в знаниях и отсутствие некоторых навыков особенно заметны у генеральных директоров, пришедших в новую для них отрасль. Тем не менее все новоиспеченные главы компаний должны трезво оценить свои силы и профессиональный опыт, понять, достаточно ли у них квалификации, чтобы управлять всеми подразделениями и направлениями бизнеса, подписывать разного рода документацию, общаться с прессой и руководить людьми с разными навыками, характерами и устремлениями. По мнению опрошенных, очень важно постараться устранить все пробелы до вступления в должность, поскольку набирать недостающие знания, уже заняв кресло генерального директора, слишком рискованно. Наши респонденты действовали по-разному. Один из них освоил интенсивный курс химических технологий, другой несколько дней подряд неофициально встречался с внешними отраслевыми экспертами, третий нанял частного преподавателя, а четвертый буквально ни на шаг не отходил от своего предшественника на посту генерального директора, когда тот инспектировал производство.


УСТАНОВИТЕ ОТНОШЕНИЯ С СОВЕТОМ ДИРЕКТОРОВ Любой совет директоров состоит из живых людей, и притом — многого добившихся в жизни. А значит, у них есть свои предубеждения и пристрастия. Наши собеседники посоветовали только что назначенным генеральным директорам побыстрее установить нормальные человеческие отношения с членами совета и побольше узнать про каждого из них. По их мнению, именно взаимное недопонимание часто приводит к разного рода осложнениям, которых можно легко избежать. В подтверждение этой точки зрения один из генеральных директоров вспомнил, как на одной из первых встреч с советом директоров спросили его мнение о системе оценки эффективности работы членов совета. Он ответил, что в целом считает такую систему нужной — и действительно в то время такая точка зрения считалась наиболее уместной. «Я проработал на этой должности восемь лет, — сказал он, — но мне так и не удалось добиться настоящего доверия со стороны двух членов совета: они считали, что подобные системы нужны для одного — чтобы убрать их из совета». По мнению наших респондентов, новые руководители высшего звена должны приложить максимум усилий, чтобы добиться взаимопонимания с директорами, понять, как каждый из них оценивает компанию, видит роль совета в управлении ею. К примеру, члены совета директоров медицинской компании по-разному смотрели на свои за дачи: один на первое место стави л вопросы медицины, другой — финансов, а третий самое большое значение придава л управленческому процессу. Ясно, что при голосовании каждый защищал свою точку зрения. Не ко т орые р е с пон де н т ы сове т ов а л и новы м руководителям найти подход к «совету в совете» — фракции, сосредоточившей в своих руках основную власть. Один из генеральных директоров сказал: «Лишившись доверия этой группы избранных, вы и глазом не успеете моргнуть, как окажетесь на улице. Стоит им начать закулисные переговоры, и уже через две недели весь совет будет занят поисками кандидатуры вам на замену. А восстановить утраченные позиции практически невозможно». Важно с самого начала, уже на собеседовании, на ла дить взаимопонимание с советом директоров и закрепить успех, беседуя с каждым его ч леном наедине. Ну жно понять не только как работает совет, но и почему прежний глава компании потерпе л неудачу и ли доби лс я успеха, какими, по мнению совета, возможностями обладает компания, какие основные опасности ей угрожают и какую роль совет отводит генеральному директору.

ПОДГОТОВЬТЕ ПРОГРАММУ ДЕЙСТВИЙ Никто не рассчитывает на то, что новый генеральный директор заступает на новый пост, имея детально разработанную программу: опыт показывает, что на ее формирование уходит от шести до девяти месяцев. Тем не менее все ждут немедленных результатов. Сотрудники компании, пресса и Уолл-стрит уверены, что новый генеральный директор был выбран из списка кандидатов потому, что представил лучший сценарий развития компании, хотя это не всегда соответствует действительности. Поэтому все группы интересов ждут хотя бы самых общих сведений о его программе. К примеру, один из генеральных директоров, приглашенный со стороны, узнал о своем назначении во вторник. Уже через десять дней его ждали на новой должности. За это время он должен был уйти с поста директора по операционным вопросам и съездить в командировку в Африку. Обратно он вернулся прямо к началу церемонии официального представления его сотрудникам компании. Стоило ему сойти с трибуны, как его обступили телерепортеры. Их интересовало только, как новый руководитель представляет себе долгосрочную стратегию развития компании. Этот вопрос, а его обязательно задают новым генеральным директорам, не должен застать их врасплох. Но что говорить в такой непростой ситуации? Наши респонденты полагают, что главное — не вдаваться в подробности. Очень важно показать представителям всех групп интересов, что генеральный директор не просто знает, но и ценит их точку зрения. Кроме того, он должен продемонстрировать твердую уверенность в будущем компании, убедить всех, что прекрасно представляет себе, каким именно образом можно добиться успеха. Самым трудным для наших респондентов было излучать уверенность и при этом не раздавать пустых обещаний. Каждый по-своему решал эту противоречивую задачу: одни опирались на результаты бесед, проведенных с представителями важнейших групп интересов, другие работали со специалистами по эффективной коммуникации. Но все были единодушны в том, что до вступления в должность очень важно составить такую програмную речь, чтобы все поверили: отныне компания в надежных руках. НАЙДИТЕ СОЮЗНИКОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ НЕПРИЯТНЫХ ВОПРОСОВ Появление нового генерального директора почти всегда сопровождается перестановками в высшем руководстве. Часто (особенно если смена руководства происходит под нажимом акционеров) новый глава знает, кого из топ-менеджеров следует заменить. Но в таком случае он оказывается перед 61


Мировой опыт

дилеммой: либо приобрести нелестную репутацию из-за поспешного увольнения кого-то из менеджеров, либо «соблюсти приличия» и на время — на несколько месяцев — оставить неугодного человека в руководстве. Но есть еще один способ, о котором незаслуженно забывают: можно расстаться с нежелательными людьми с помощью совета директоров или уходящего генерального директора. По словам одного из опрошенных, решившись руками совета директоров уволить некомпетентного руководителя, он избавился от многих проблем. Другой респондент, гендиректор крупного банка, за год до смены власти вместе со своим предшественником разработал систему ротации руководящих кадров. За это время прежний глава банка убедил нескольких директоров, достигших уже пенсионного возраста, уйти вслед за ним в отставку и передать бразды правления новому поколению лидеров. Конечно, не все генеральные директора, оставляющие свой пост, готовы к такому сотрудничеству, но часто они могут оказать ценную помощь новым руководителям, хотя последние порой и не думают об этом (см. врезку «Неудобные, но ценные люди»). 62

НЕУДОБНЫЕ, НО ЦЕННЫЕ ЛЮДИ У всех опрошенных нами генеральных директоров по-разному складывались взаимоотношения с предшественниками. Многие из них по-прежнему принимали участие в делах компании, чаще всего в качестве членов совета директоров. По словам новых глав компаний, это скорее усложняло их положение, чем помогало в решении проблем. Один генеральный директор рассказывал: «Мой предшественник ни разу не выступил против моих предложений на заседаниях совета. Однако мне все равно пришлось нелегко. Я изменил многое из того, что он создавал своими руками. Мне пришлось действовать очень осторожно». А вот что говорил другой руководитель: «Прежний гендиректор долгие годы оставался в совете директоров. В некоторых вопросах его помощь была очень кстати, но она обходилась мне слишком дорого. Лучше бы он пораньше ушел на пенсию». Наверное, не всегда приятно, что предыдущий генеральный директор остается в составе руководства, но порой он может оказать большую помощь, хотя ею часто пренебрегают. Редко кто из новых генеральных директоров, пришедших в компанию со стороны, склонен подолгу общаться с предшественником. Но


даже если бывшие главы компаний чувствуют обиду на сместивший их совет директоров, обычно они уважают интересы компании и готовы помогать своим преемникам, даже если те не просят о помощи. Опыт и знания бывших гендиректоров могут оказаться бесценными, а некоторые оценки — совершенно неожиданными. «На очень важной встрече с моим предшественником мы обсуждали процедуры, с помощью которых он обычно отслеживал долгосрочное финансово-экономическое положение компании, — вспоминал генеральный директор, который пришел в компанию со стороны. — Он объяснил мне, как можно по-разному оценивать глубинную суть происходящего. Сам бы я никогда об этом не догадался. Я же, указав на некоторые его недочеты, пояснил, почему он не смог предвидеть проблему, ставшую причиной его ухода в отставку. Первый ежемесячный отчет, который я получил, касался именно этой проблемы». Новые генеральные директора должны тщательно взвесить все плюсы и минусы каждого способа увольнения неугодных руководителей. Конечно, хорошо, если подобную работу сделает прежний глава компании, — это сэкономит время и силы, но иногда такого рода проблемы все же лучше решать лично, чтобы показать всей организации свою решимость, особенно если предстоят дальнейшие радикальные изменения. Между тем увольнения — не единственная неприятная работа. Один из назначенных генеральных директоров попросил своего предшественника за оставшееся до его отставки время начать непопулярные преобразования, связанные с отпусками, возмещением расходов и различными прибавками. Он понимал, что эти изменения необходимы, но не хотел, чтобы его имя жестко связалось с болезненными для людей решениями. НАЙДИТЕ ДОВЕРЕННЫХ ЛИЦ Одиночество — неизменный спутник тех, кто оказался на самом верху, как ни банальна эта мысль. По замечанию наших респондентов, атмосфера на вершине резко отличается от той, к которой они привыкли за время своей карьеры. «Самой большой неожиданностью для меня стало то, что теперь мне пришлось все решения принимать в полном одиночестве, — рассказывал генеральный директор добывающей компании с ежегодным оборотом в $20 млрд. — Теоретически я знал, что так оно и будет, но на деле все оказалось гораздо сложнее. Раньше ктото еще проверял правильность моих решений. Теперь рядом никого не было. По ряду причин я не мог рассчитывать на членов совета. Мои подчиненные обычно преследовали свои узкие интересы. Внешние консультанты готовы были помочь мне, но они, к сожалению, не понимали слишком многих нюансов. Лишь спустя год я нашел человека, которому мог доверять».

Все респонденты сказали, что часто опираются на моральную поддержку близких, но им необходима помощь доверенных людей, помимо членов семьи. Одни советуются с коллегами из других компаний, другие установили близкие отношения с некоторыми членами совета директоров, кто-то консультируется с личным психологом, которого знает уже много лет. Главное, отмечали все они, чтобы советчик был умен и заслуживал доверия. Но откуда должен быть этот человек — со стороны или из самой компании, — мнения разделились. Один из генеральных директоров заметил: «Честно говоря, от доверенного лица особой помощи никто и не ждет. Всем нужен просто слушатель, чтобы не чувствовать себя совсем одиноко». К тому времени, когда люди становятся генеральными директорами, они уже обзаводятся друзьями, знакомыми, близкими по духу коллегами. Единой формулы, как искать доверенное лицо, нет, главное — была бы необходимость в таком человеке. Новым генеральным директорам промежуток времени перед вступлением в должность дает шанс понять, есть ли рядом с ними человек (может, и не один), заслуживающий их доверия. ОСТОРОЖНЕЕ ВЗАИМОДЕЙСТВУЙТЕ С ОБЩЕСТВЕННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ Наши собеседники рассказывали, что стоило появиться информации об их назначении, как на них обрушился поток просьб от общественных организаций, явно не понимавших, сколько времени потребуется даже на их беглое изучение. По словам генерального директора промышленной компании, отчасти из-за этого его первый год в новой должности был просто ужасным: «Я работал семь дней в неделю, разбираясь с проблемами компании. Мало того, мой предшественник посоветовал мне активно участвовать в делах местного сообщества, как это делал он сам: по его мнению, это отвечало интересам нашей компании». Конечно, поначалу приятно, что многие обращаются к вам за помощью, — это лестно, но тут-то вы и попадаете в ловушку, считает один генеральный директор: «Первое время на все просьбы вы отвечаете «да», думая, что продолжения не последует. Но затем просьб становится все больше. Вы не можете отказать, но при этом должны выполнить и прежние обещания». Все респонденты советовали новым генеральным директорам сначала освоиться на новом месте, а уже после налаживать контакты с общественными организациями. *** Получая предложение возглавить компанию, люди обрекают себя на тяжелое испытание. Сегодня это так и есть, по крайней мере в США, где одна из трех попыток заканчивается неудачей. Но руководители облегчат себе жизнь, если тщательно подготовятся к вступлению в должность. 63


Команда успеха

Когда международный опыт и локальные знания соответствуют друг другу записала Диана Ананянц, фото Арнос Мартиросян

64


В 2007 году один из крупнейших ливанских банков «Библос Банк Эс.Эй.Эл.» вышел на армянский рынок. Основанный в 1950 году в Ливане «Библос Банк» имеет устоявшиеся традиции банковских услуг. «Библос Банк» является сильным региональным игроком, который располагает филиалами в 12 странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Основная миссия банка заключается в предоставлении качественных и современных банковских услуг лицам со средним достатком, а также предпринимателям среднего и крупного звена.

65


Команда успеха

В Армении «Библос Банк» имеет четыре филиала, три из которых находятся в Ереване и один в Ванадзоре. Несмотря на их небольшое количество, Банк успешно развивает культуру филиального обслуживания своих клиентов в Армении. За период деятельности на армянском рынке команда Банка добилась значительного успеха, заняв свою нишу в банковском секторе страны. Одним из стратегически важных направлений розничного банкинга для «Библос Банка» в Армении является достижение первенства в области ипотечного и потребительского кредитования, а также в области финансирования малого и среднего бизнеса через эффективную филиальную сеть, которая соответствует международным стандартам. О том, как команда профессионалов достигла успеха в построении не просто филиальной сети, а эффективных точек продаж банковских услуг, рассказывают руководитель департамента розничного банкинга «Библос Банка» в Армении и представители его команды.

66


Арутюн Булдукян Руководитель департамента розничного банкинга

Ваагн Бабаян Руководитель филиала «Малатия»

Крист Марукян Руководитель филиала «Ванадзор»

Мариам Терян Помощник руководителя филиала «Комитас»

— С 2001 года я работаю в банковской сфере. Моя карьера в «Библос Банке» началась с 2003 года, а к «Библос Банку» в Армении я присоединился с его открытием в 2007 году. У меня есть опыт работы в разных банках, а в политике нашего я особенно уважаю его ценности: честность, сфокусированное внимание к потребностям клиентов, взаимное уважение, профессионализм, коллективная работа и чувство ответственности. Для достижения поставленных перед командой розничного банкинга целей важно не только иметь профессиональных работников и правильно разработанные процедуры, но и соответствующие международным стандартам филиалы. Число филиалов не самое главное, так как более важно, чтобы твоя филиальная сеть была эффективной, ведь от этого ��ависит имидж Банка, а значит и успех деятельности. Все наши филиалы сейчас успешно действуют и практически перешли на самоокупаемость, то есть стали покрывать свои расходы самостоятельно. Хочу особо отметить, что каждый из руководителей филиалов вносит личный вклад в становление филиального бизнеса нашего банка, и тут особое значение имеет авторитет менеджера. Мы не ставим перед собой цели открыть как можно больше филиалов, мы стараемся акцентировать внимание на качестве услуг.

— В банковской сфере работаю с 2006 года, а в «Библос Банк» пришел руководителем филиала в 2008 году. Я получил филиал, который не соответствовал стандартам банка, и пришлось работать не покладая рук. Сегодня, по мнению наших клиентов, наше отделение выделяется уровнем обслуживания, они чувствуют себя здесь уютно. Мы постоянно внедряем новые продукты, строим структуру, основанную на международных стандартах. Создавая команду, особое внимание я уделяю знаниям сотрудников, стремлению применять их на практике, ответственности, трудолюбию и объективности. Благодаря нашей команде нам удалось увеличить число клиентов с 70 до 1700. В общении с клиентом мы ставим акцент на его личности, демонстрируем индивидуальный подход, в итоге у меня нет ни одного обиженного клиента.

— Моя банковская карьера началась в 2007 году. До этого я работал в международных организациях и, естественно, в банковской системе начал с рядового сотрудника. С июля 2010 года я присоединился к команде «Библос Банка». Когда меня принимали на работу, менеджер сказал: «Добро пожаловать в семью!» Именно такая, теплая атмосфера царит в банке, и на основе этого строятся отношения между сотрудниками. Мы, так же как и остальные филиалы банка, начинали с нуля. За год нам удалось полностью внедрить филиальную культуру «Библос Банка», и на сегодня наш филиал является лучшим. Стоит отметить, что мы — единственный филиал «Библос Банка» за пределами Еревана, и тут нужен особый подход, так как жители региона отличаются от столичных клиентов. Нам удалось завоевать доверие жителей Ванадзора, благодаря чему практически за год мы увеличили кредитный портфель в 4 раза. Отличительной особенностью нашего банка является уровень обслуживания, который соответствует международным стандартам. Хотел бы также подчеркнуть, что филиал «Библос Банка» в Ванадзоре — единственный, представляющий иностранный банк.

— В банковской сфере я с 2004 года, в «Библос Банке» работаю со дня открытия в 2007 году. Я принимала активное участие в процессе создания и открытия банка в Армении. Четыре года работала в отделе обслуживания в филиале «Амирян», после чего в текущем году перешла на должность помощника руководителя филиала «Комитас». Хочу отметить одну особенность политики банка — каждому сотруднику предоставляется возможность развиваться. Практически со всеми сотрудниками легко работать, так как все мы профессионалы и вместе добиваемся значительных результатов. «Библос Банк Армения» предоставил мне возможность совершенствовать мои профессиональные навыки в банковской сфере.

67


Команда успеха

Гамлет Манукян Руководитель филиала «Амирян»

Армине Степанян Сотрудник департамента розничного банкинга

Артур Паликян Руководитель филиала «Комитас»

— С 1991 года работаю в банковской сфере Армении, занимал разные должности в нескольких банках. В 2008 году поступил на работу в «Библос Банк». В этом банке я прочувствовал, что такое банковская культура, поверил в принципы «Библос Банка». Наш филиал является головным офисом Банка, поэтому мы приложили максимум усилий для достойного представления «Библос Банка» в Армении. Первый этап открытия филиала заключался в приведении в соответствие с международными нормами как внешний вид помещения, так и процедурные процессы. Филиал открыл свои двери в новом облике в сентябре 2009 года, и сегодня работает по стандартам «Библос Банка» во всем мире. В 2011 году нам удалось перевыполнить план по кредитам и депозитам. Я вижу, что здесь есть потенциал для большего успеха, залогом которого является командная работа. Об этом свидетельствуют наши кадры, которые постоянно обучаются, в том числе в головном офисе в Бейруте, и переходят на более высокие позиции в другие филиалы банка. Благодаря работе нашей команды «Библос Банк» стал узнаваем в Армении.

— Работаю в банковской системе с 2007 года, а в «Библос Банке» — со дня его открытия в Армении. Работала на разных должностях, однако считаю, что рост моей карьеры в банке начался с присоединения к команде розничного банкинга. Сфера этой деятельности достаточно широка и разнообразна, что создает условия непрерывного профессионального развития, усовершенствования приобретенных знаний и навыков, а также реализации собственных амбиций. Хотелось бы отметить, что политика нашего Банка успешна тем, что решения принимаются в команде, то есть каждому сотруднику предоставляется возможность высказать свою точку зрения. Залог нашего успеха также кроется в правильно налаженных коммуникативных процессах. Такой подход, несомненно, создает атмосферу сплоченности.

— В банковской системе я работаю с 2004 года, — начав с рядового сотрудника, вырос до управляющего отделением. С сентября 2011 года я поступил в «Библос Банк» и с самого начала принимал участие в создании и открытии филиала «Комитас». У «Библос Банка» есть свои традиции, и мы приложили максимум усилий, чтобы они воплотились в нашем филиале. Мы уже завершили первый этап, и филиал благополучно приступил к обслуживанию клиентов. Постепенно мы движемся к намеченным целям, то есть к расширению числа клиентов. Мы предоставляем все виды банковских услуг и стараемся максимально представить банк в данном районе столицы. Мы являемся самым молодым филиалом банка, и я благодарен за оказанное мне доверие. Мы стараемся работать так, чтобы каждый клиент выходил из банка довольным.

68

Тигран Маргарян Персональный банкир, ответственный за кредиты малого и среднего бизнеса в филиале Амирян — С января 2011 года я работаю в «Библос Банке» в качестве персонального банкира. В отличие от других банков, здесь персональный банкир несет ответственность за все банковские операции, кроме наличных. Мы сфокусировали внимание на розничном банкинге, то есть бизнес-кредитах и ипотеке, в результате чего значительно увеличили кредитный портфель. Мне интересно здесь работать, так как это новый банк в Армении, и я намерен расти и развиваться вместе с «Библос Банком». Мне импонирует политика Банка, когда новые продукты обсуждаются вместе с сотрудниками и выносятся общие решения. Могу сказать, что я вырос как профессионал именно в «Библос Банке» и намерен и дальше развиваться с этой командой.


Деловой разговор

Наира Айрапетян, директор компании M&AD consulting, заведующая кафедрой маркетинга и педагогический координатор факультета маркетинга ФФУА (Фонд «Французский Университет в Армении»)

Эффективность рекламной кампании Продолжение, начало в предыдущем номере

Ф

актически эффективность рек ламной кампании зависит от того, насколько эффективны основные элементы рекламной кампании, и ее можно представить как: К=scm, где К — эффективность рекламной кампании, определяемая эффективностью рекламной стратегии, рекламной продукции и размещения рекламы; s — эффективность рекламной стратегии; c — коммуникативная эффективность; m — медийная эффективность. Но возникает вопрос: правомерно ли это? Есть три аспекта, на которые нужно обратить внимание и без которых говорить о практическом применении данной формулы для расчета эффективности рекламной кампании не приходится. Первый аспект. Формула может быть применена, когда все три элемента рекламной кампании абсолютно равноправны, что возможно лишь теоретически. На практике, как правило, они не имеют одинакового значения для рекламной кампании, следовательно, возникает необходимость в том, чтобы рекламодатели в каждой конкретной рекламной кампании определяли удельный вес каждой из ее составляющих. Второй аспект. Рекламодатели должны учитывать и тот факт, что на конечную эффективность рекламной кампании влияет целый ряд факторов: внутренние факторы, факторы рынка и факторы — регуляторы рекламной деятельности. Третий аспект. На конечную эффективность рекламной кампании воздействуют также элементы маркетинговой деятельности рекламодателя: ценовая политика, организация сбыта, упаковка, качество продукции, уровень сервиса и др. 70


Если учесть первый аспект, то формула будет иметь следующий вид: К=s α c β m χ , при α+ β+ χ=1, где α, β и χ — удельные веса рекламной продукции, рекламной стратегии и собственно рекламы соответственно в формировании эффективности рекламной кампании. Следовательно, возникает необходимость найти критерий для определения важности того или иного элемента для конкретной рекламной кампании, что тоже сложно и создает массу вопросов.

Важным критерием могут быть расходы на разработку и реализацию каждой составляющей рекламной к��мпании. Но данный подход не отражает реальной картины полностью, так как на разработку рекламной стратегии расходуется лишь от 2 до 5% (в Армении чаще всего такая статья расходов не имеет места) всего рекламного бюджета, на создание рекламной продукции — 3—10%, редко до 20% (в Армении бывают случаи, когда расходуется менее 3%), а расходы на размещение могут доходить до 95% бюджета. В таких случаях нельзя получить общий

большинство рекламодателей отождествляет проведение рекламной кампании с телевизионной рекламой. а она требует больших затрат и остается пока самым эффективным видом рекламы результат эффективности кампании путем прямого сложения показателей эффективности ее отдельных частей, так как неправильно отражать вклад каждого элемента в конечную эффективность. Несмотря на это, в нашей стране часто применяется подобный подход — в основном, когда общая эффективность рекламной кампании приравнивается к ее медийной эффективности, исходя из затрат на размещение, которые могут составлять почти 98% рекламного бюджета, так как двум другим составляющим не уделяется должного внимания и, соответственно, не выделяется достаточно средств. Это связано с тем, что в Армении: 1) большинство рекламодателей отождествляет проведение рекламной кампании с телевизионной рекламой, а она требует больших затрат. Причина в том, что телереклама остается пока самым эффективным видом рекламы. Кроме того, есть данные исследовательских организаций, которые используются при медиапланировании и оценке эффективности, что создает дополнительную уверенность в том, что потраченные средства оправдают ожидания; 2) уровень креативных разработок в основном невысок, а при создании рекламной продукции зачастую необходимо проводить качественные исследования, дающие ответы на вопрос «Почему?» (например, почему в телевизионном ролике лучше использовать рок, а не поп-музыку, или светлый фон, а не темный и т.д.), но, как правило, они не проводятся. Кроме того, надо учитывать сложность количественной интерпретации данных при сравнении рекламных продукций. Без этого трудно сделать корректные выводы об их эффективности, что создает неуверенность в том, что затраченные средства оправдают ожидания; 71


Деловой разговор 3) довольно сложно планировать и оценивать эффективность рекламной стратегии (исходя из объективных и субъективных причин) и ее вклада в суммарную эффективность рекламной кампании. Существуют разные ситуации, предопределяющие важность составляющих рекламной кампании и их влияние на эффективность, следовательно, эти ситуации необходимо учесть. По результатам наших исследований, в Армении чаще всего можно наблюдать три типа ситуаций. Первая ситуация. Когда финансовые ресурсы основных участников рынка равны и конкуренция высока, то основной целью является либо удержание позиций на рынке, либо завоевание новых позиций. В этих случаях рекламодатели не могут рассчитывать на безмерное увеличение объема рекламы, так как конкурент может сделать то же самое. Кроме того, за-

и от эффективности их взаимодействия), так как одновременное воздействие отдельных элементов как рекламной кампании, так и других факторов воздействия (например, акций, скидок и т.д.) дает больший эффект, чем сумма эффекта всех факторов, воздействующих по отдельности. Разница составляет неразложенный остаток, который и следует вычислить, а также определить удельный вес каждого из элементов в формировании данного остатка (см. рис.). Второй аспект предполагает, что рекламодатели должны учитывать тот факт, что на конечную эффективность рекламной кампании влияет целый ряд факторов: F=ff +f m +f r , где F — суммарное воздействие факторов, влияющих на конечную эффективность рекламной кампании;

Существуют разные ситуации, предопределяющие важность составляющих рекламной кампании и их влияние на эффективность, следовательно, эти ситуации необходимо учесть траты достигают верхнего предела, и превышать его становится нецелесообразным, поскольку новые вложения уже не дают отдачи. В таких случаях большое значение имеют рекламная стратегия и рекламная продукция, то есть рекламодатели должны учитывать, что эффективность их кампаний напрямую зависит от стратегических и креативных разработок. Вторая ситуация. Когда у конкурентов неравные финансовые ресурсы, то эффективность рекламных кампаний определяется затратами на размещение рекламы. Такая ситуация наиболее часто встречается в Армении — крупные компании за счет больших объемов рекламы достигают желаемых результатов (имея при этом слабые креативные разработки). Вполне возможно, что того же результата можно было бы добиться и с меньшими затратами, если бы были учтены две другие составляющие рекламной кампании (затратами фактически компенсируют ошибки и недочеты рекламной стратегии и креативных наработок). Третья ситуация. Когда возможности компаний равны, но у них ограниченные финансовые ресурсы, и эффективность их рекламных кампаний определяется одновременно всеми тремя элементами, и их удельные веса почти равны. Также необходимо учесть синергетический эффект (эффективность любой системы зависит как от эффективности отдельных ее составляющих, так 72


Воздействие рекламной продукции на объем продаж Рис.: Определение вклада эффективности рекламной продукции и эффективности ее размещения в эффективность рекламной кампании в целом. Изолированная оценка изменения каждого фактора при неизменности другого приводит к недоучету эффекта совместного изменения влияния факторов, то есть синергетического эффекта. На данном примере — воздействии рекламной продукции и размещения рекламы на объем продаж — можно изучать воздействие и других факторов.

f f — влияние внутренних факторов рекламодателя на конечную эффективность рекламной кампании; f m — влияние факторов рынка на конечную эффективность рекламной кампании; f r — влияние факторов — регуляторов рекламной деятельности на конечную эффективность рекламной кампании.

Причина в том, что маркетинговые факторы, безусловно, способствуют достижению рекламных целей, кроме того, рекламные цели часто формулируются так, что их можно достичь не только рекламной деятельностью, но и — обязательно — маркетинговой. Из таблицы можно заключить, что чем сложнее цель, тем меньшее число потребителей удастся завоевать при тех же усилиях. Соответственно, необходимо потратить больше времени и средств и, что очень важно, достичь цели в основном маркетинговой деятельностью. А когда цель легкодостижима, то меньшими затратами можно достичь большего результата и уже, в основном, рекламной деятельностью. Следовательно, рекламодатели должны учесть тот факт, что, преследуя разные по сложности рекламные цели при одинаковых усилиях, можно получить разные показатели эффективности и, исходя из этого, корректировать рекламные бюджеты, прогнозировать результаты, устанавливать сроки и т.д. Кроме того, очень важно установить, какие мероприятия — только рекламные, рекламные и маркетинговые или, в основном, маркетинговые — отвечают за успех или провал той или иной рекламной кампании. И, как часто можно наблюдать в Армении, осведомленность и даже расположение потенциальных потребителей достигается благодаря грамотно разработанным рекламным кам-

Рекламные цели

Рекламные цели по сложности

Мероприятия

думать

Знание Осведомленность

Легкодостижимые цели с наибольшим охватом потенциальных потребителей

Только рекламные действия

чувствовать

Предпочтение Расположение

Более сложные, которые удается реализовать в отношении меньшего количества людей

Рекламные + маркетинговые действия

делать

Покупка Убежденность

Самые сложные цели с наименьшим охватом аудитории

Маркетинговые действия + дополнительно рекламные

Таблица. Взаимосвязь между рекламными целями и рекламной и маркетинговой деятельностью

Следовательно, конечную эффективность рекламной кампании E можно представить следующей формулой: E=KxF=(s α c β m χ )+(ff +f m +f r). Третий аспект предполагает, что при расчете эффективности отдельных рекламных кампаний очень важно учитывать и маркетинговые факторы, при этом формула конечной эффективности рекламной кампании будет иметь следующий вид: E=KxFxM, где М — суммарное воздействие нерекламных маркетинговых факторов, влияющих на достижение целей, поставленных в рамках рекламной кампании.

паниям, но она бывает неэффективной с точки зрения покупок (особенно повторных), так как большую роль играют ошибки, допущенные именно в маркетинге (неприемлемая цена для рынка, низкий уровень сервиса, нестабильное качество и т.д.). Но все же большинство специалистов считают, что рекламные цели должны формулироваться корректно и относиться только к рекламной деятельности, так как они не имеют полномочий контролировать маркетинговые действия, следовательно — не имеют права брать на себя ответственность за маркетинговую рекламную кампанию. (Продолжение следует) 73


Деловой разговор

Предчувствие весны

фото Су��ен Манвелян

Издавна женщина ассоциируется с самым красивым, что только есть на Земле. В наше эмансипированное время многие представительницы прекрасного пола проводят большую часть дня на работе. Тем не менее, украсить каждую минуту жизни хочется всем.

Араксия Мелконян ЗАО «Ай Эй Би Центр» Директор Цветы — лучший подарок, который никого не оставляет равнодушным. А бесспорным фаворитом всех времен остается букет роз, символизирующих все лучшие чувства — от признания и уважения до страстной, трепетной любви! Он способен покорить сердце любой женщины.

Проект осуществлен при участии салона цветов и подарков Avenue des Fleurs

74


Ирина Сейланян «Эйч-Эс-Би-Си Банк Армения» Заместитель генерального директора, директор департамента финансовых рынков Стильная и удивительно нежная композиция из полевых цветов. Милые и простые, они навевают теплые воспоминания об отдыхе на природе солнечным летом. Особый шарм этому произведению цветочного искусства придает оригинальное романтическое оформление.

75


Деловой разговор

Арпи Карапетян CASCADE CONSULTANTS Генеральный директор Яркая красочная композиция, создающая по-настоящему весеннее настроение. Веселый, жизнерадостный букет — лучший подарок для активной и целеустремленной женщины. Нежное сочетание оттенков создает незабываемый цветочный коктейль, наполненный позитивом.

76


Нина Овнанян ООО «Нина Овнанян Кутюр» Директор Очаровательная композиция в нежнейшей цветовой гамме — великолепный подарок для любой женщины, наполненный тончайшими образами, способный создать настроение и подарить праздник — удивительное ощущение редкой по красоте картины, нарисованной чудесными красками самой природы.

77


Деловой разговор

Марина Потикян ЗАО Target Development Исполнительный директор Этот необычный букет как будто создан в стиле импрессионизма — яркие цветовые акценты, гармонично сочетающиеся в рамках общей флористической картины. Отдельные вкрапления в виде белых кисточек освежают и дополняют его, придавая композиции веселую шаловливость и цветовое разнообразие.

78


Деловой разговор

Pedersen & Partners: развитие рынка персонала

Executive Search — поиск менеджеров высшего звена — медленно, но верно набирает в Армении обороты. С какими трудностями сталкиваются работодатели и кандидаты на позицию топ-менеджера, каковы тенденции рынка, как обстоят у нас дела с подбором работников высшего уровня и какая у них зарплата? Эти вопросы становятся все актуальнее для крупных армянских компаний, тем более если учесть тенденцию перехода от семейного управления к корпоративному. Есть компании, которые уже предприняли решительные шаги в этом направлении, уделив серьезное внимание кадровой политике, однако многим еще предстоит пройти долгий путь. Обо всем этом и о многом другом рассказывает Григорий Назарян, руководитель проекта Pedersen & Partners в Армении. интервью Диана Ананянц иллюстрации Istockphoto

Как появилась идея создания компании, которая ищет исключительно топ-менеджеров? — Компания была создана в 2001 году Полом Педерсеном, отсюда и ее название — Pedersen & Partners. Пол — родом из Дании, он работал в крупной европейской компании, которая занималась поиском персонала высшего звена. В 2001 году, уже имея богатый опыт, он создал со своими партнерами компанию Pedersen & Partners, головной офис которой находится в Праге. В 2000-х годах основная часть хедхантерских, то есть ищущих топ-менеджеров, компаний фокусировали свое внимание на рынки Европы, США и Азии. И целью Pedersen & Partners стал выход на рынки Восточной Европы, Африки, Ближнего Востока, СНГ и Азии, чтобы помочь крупным корпорациям с поиском талантов, которые смогли бы руководить их бизнесом. Компания стала быстро развиваться, и на сегодняшний день имеет 48 офисов в 45 странах мира. В последнее время Pedersen & Partners стала приобретать офисы крупных компаний, занимающихся тем же бизнесом на Западе. В числе ее недавних приобретений — ис80

панское и колумбийское представительства крупной европейской компании по поиску персонала высшего звена. География деятельности Pedersen & Partners — от Китая до Канады. Двенадцать лет работы на мировом рынке… Как эти годы изменили методы работы в вашей сфере? — Крупный бизнес в Европе, на Ближнем Востоке и в Азии сегодня становитс я гораздо динамичнее, неже ли в развитых странах. Методы работы практически не измени лись  — есть принятые профессиональные правила, которые мы у ва жаем. Это в перву ю очередь конфиденциальность и доверие наших клиентов и кандидатов. Методы поиска тоже практически те же, что двенадцать лет назад. К тому же стали быстро развиваться профессиональные социальные сети — такие как LinkedIn, Plaxo и XING, что позволяет быстрее находить кандидатов и значительно облегчает работу. Вы затронули тему конфиденциальности. Как решается этот вопрос по отношению к кандидатам и клиентам, которые к вам обращаются, учитывая, что армянский рынок очень мал?


Когда я вернулся из США, где проходил обучение, возникла идея создать платформу для тех, кто учится за рубежом, но намерен работать в Армении

Григорий Назарян, руководитель проекта Pedersen & Partners в Армении

— В нашей деятельности вопрос конфиденциальности является самым важным, так как в один и тот же день к нам могут обратиться, к примеру, владелец компании и ее сотрудник. Мы не имеем права распространять подобную информацию. Это очень серьезный вопрос, особенно в условиях армянского рынка. Здесь все знают друг друга, и специалисты высшего класса порой не обращаются напрямую в другие компании из-за возможной утечки информации. В этих условиях мы выступаем неким фильтром, организуя встречу клиента с кандидатом, сохраняя при этом конфиденциальность. Когда возник ла необходимость открытия представительства Pedersen & Partners в Армении? — В 2008 году компания попыталась выйти на армянский рынок, осуществив два проекта, однако финансовый кризис вынудил отложить эти планы. Когда я вернулся из США, где проходил обучение, у меня возникла идея создать своего рода платформу для тех, кто учится за рубежом, но намерен работать в Армении. Я, понимая трудности, связанные с поиском работы на локальном рынке, основал проект Brainhunters, который 81


Деловой разговор

Ценности компании — доверие, партнерство и профессионализм — лежат в основе взаимоотношений с клиентами и профессионалами был нацелен скорее на общественную деятельность, нежели на бизнес. Было несколько заявок, однако в рамках локального проекта возникли трудности с поиском кандидатов, и я начал вести переговоры с Pedersen & Partners о выходе компании на армянский рынок. Ереванский офис компании функционирует с начала 2010 года, и мы надеемся стать здесь серьезным игроком. Нам удалось осуществить около двух десятков проектов, а самое главное — нас уже знают. Как принял вас армянский рынок? Много ли профессиона лов удается здесь находить? — Армянский рынок ограничен, и поэтому не стоит ожидать, что Executive Search станет быстро развиваться, к тому же в этой сфере уже долгое время работают местные и иностранные компании. Кроме того, многие организации пока не готовы оплачивать подобные услуги. Поэтому мы делаем акцент на наших меж дународных партнеров, которые имеют с нами рамочные договоры. Но потенциал у армянского рынка есть, и в крупных компаниях наблюдается тенденция перехода от семейного управления к корпоративному, что предполагает привлечение талантов извне. Есть компании, которые уже предприняли серьезные шаги в этом направлении и уделяют серьезное внимание кадровой политике. Именно им удается достичь успеха на нашем рынке. Были ли в вашей практике примеры трудоустройства армянского менеджера за рубежом? 82


— Мы неоднократно получали заявки на поиск работы за рубежом. Однако ни один специалист не покинул Армению с нашей помощью. Крупные зарубежные компании не заинтересованы в привлечении топ-менеджеров из Армении, ибо они в основном рассматривают менеджеров с опытом управления коллективом, насчитывающим более 1000 человек, в компаниях с оборотом более $100 млн. Несколько раз к нам обращались кандидаты, которые чувствовали себя демотивированными и искали работу за пределами Армении. Однако мы быстро находили им соответствующую должность здесь, в компании с высокой корпоративной культурой, тем самым предотвращая трудовую миграцию. А как у нас обстоят дела с переманиванием сотрудников из конкурирующей компании? Вам приходилось выполнять такие заказы? — В Армении работодатели — руководители крупных компаний и корпораций — уважительно относятся друг к другу, зачастую находятся в дружеских отношениях. Были даже случаи, когда клиент отказывался брать к себе специалиста, узнав, что тот работает в компании, с руководителем которой этот клиент находится в хороших отношениях. В этом плане в Армении сложно работать… Какие профессии пользуются сегодня спросом в Армении? — Работодатели ищут в основном топменеджеров на замещение вакантных позиций директоров компаний, директоров по финансовой и коммерческой

части, управляющих марке��инговой с лужбой, руководителей логистики, главных бухгалтеров и глав отделов IT. На рынке всегда есть и будет спрос на креативного работника. Каково соотношение зарплат менеджеров высшего звена в Армении и странах СНГ в сравнении с Россией? — Зарплаты топ-менеджеров в Армении не слишком высоки, но и не низки. Это достаточно серьезная проблема, так как ожидания специалистов намного выше того, что рынок может им предложить. Некоторые компании идут на завышение зарплат, чтобы удержать ценных сотрудников. В сравнении, скажем, с российскими топ-менеджерами, зарплаты армянских управленцев в среднем на 30% ниже, однако не стоит забывать, что обороты крупных российских компаний достигают нескольких миллиардов долларов и у них действуют серьезные бонусные схемы. По сравнению с компенсациями специалистов высшего звена в Беларуси, зарплаты армянских менеджеров меньше в среднем на 10%, в Украине  — на 20%. Вместе с тем Армения опережает по уровню компенсаций Узбекистан, Таджикистан, Туркменистан и Киргизию. Ваши клиенты в Армении — это представительства иностранных корпораций или есть и местные компании? Работаете ли вы с государственными структурами? — В основном, это представительства и нос т ра н н ы х ком па н ий, хотя ес т ь и местные организации. Что касается государственных органов, то пока мы от

них заказов не получали. Хотя есть государственные деятели, знакомые с этим бизнесом, они проходили обучение за рубежом, знают трудности привлечения высококвалифицированного специалиста высшего звена. Однако государственные компании в Армении пока не в состоянии пред ложить высокую компенсацию, в связи с чем серьезных предпосылок для сотрудничества я пока не вижу. Как проводится поиск кандидатов? — Требования к кандидатам мы зачастую определяем совместно с клиентом. Уточняются требования по работе, степени ответственности, уровню образования, знанию языков, профессиональным навыкам, опыту работы… После чего мы приступаем к поискам. Это достаточно длительный процесс, который может занять несколько месяцев. Мы ведь не просто подбираем кандидата из нашей базы данных, это постоянный круговорот — отбор кандидатов, анализ, проведение интервью, знакомство с работодателем. Каковы основные ценности вашей компании и как они сформировались? — Ценнос ти компании  — доверие, партнерство и профессионализм — лежат в основе взаимоотношений с компаниями-клиентами и менеджерамипрофессионалами. Они формировались на всем протяжении деятельности нашей компании, и без них невозможно достичь успеха. Доверие наших клиентов является залогом успеха деятельности компании, партнерство — ключ к ее процветанию, а профессионализм позволяет постоянно развиваться. 83


Деловой разговор

Эдуарда Нерсисяна Личные ценности

записала Нунэ Мелкумян фото Сурен Манвелян

Чаще всего он употребляет слово «увлекательно». И действительно — оно характеризует его идеально. Он увлекается всем новым и интересным, старается творчески подойти и к воспитанию собственных детей, и к работе в сфере энергетики, и к строительству родного города. Креативно мыслящий и живущий начальник Управления развития и инвестиционных программ мэрии Еревана Эдуард Нерсисян рассказывает о своих личных ценностях.

По профессии я — инженер электронной техники. Но в начале 1990-х произошли перелом и трансформация в обществе. Моему поколению пришлось перестраиваться, чтобы найти себе новое применение в новых условиях жизни. Как мужчина, которому за 40, могу сказать, что мне это удалось. Я не знаю, был ли это осознанный выбор или необходимость. Скорее всего, и то и другое. Со временем я втянулся и подумал, что в свое время неправильно выбрал институт. Последние 15 лет занимаюсь менеджментом. Долгие годы я провел в энергетике, не имея специального образования. Несмотря на это, сегодня могу отнести себя к небольшому числу людей, которые обладают современными знаниями в этой области. Энергетика, наверное, стоит для меня на первом месте в промышленности. Она дает тепло. Без энергетики, без тепла все умирает. Сейчас я занимаюсь вопросами развития города и инвестиционными проектами. Это еще одна очень важная и интересная для меня область. Жители нашего города воспринимают деятельность мэрии по-разному, а любой проект сразу оказывается на виду. Все бывает — и критика, и похвала. Хвалят, конечно, реже. Если к работе подходить творчески, если пытаться постоянно что-то придумывать и создавать, работа из будничных восьми часов в офисе превращается в то, что доставляет тебе удовольствие и помогает самореализоваться. Для меня отсутствие развития, движения — это смерть. И неважно, профессиональное это развитие или личностное. У процесса самосовершенствования нет пика. Это стремление к бесконечности. Это длинный и долгий путь, здесь главное — не достижение результата, а движение. Причем в правильном направлении. Вектор должен быть верным, иначе происходит регресс, деградация. Сейчас я уверен, что трудно найти более благородное занятие, чем строить свой родной город. На первом месте для меня врачи, на втором — градостроители. 84


Деловой разговор Только предположите, что дети через несколько лет увидят что-то новое и скажут, что к этому причастен их отец! От одной этой мысли появляются крылья. Я хотел бы видеть Ереван зеленым городом. Хотел бы видеть его комфортным для жизни. Причем не только для нас, ереванцев, но и для туристов. Есть труднореализуемая задача — достижение гармонии между старым городом и современными урбанистическими влияниями и возможностями. Необходимо бережно относиться к тому, что у нас есть. К сожалению, этого осталось немного. Но интегрировать самые современные элементы надо со вкусом. Если нам это удастся сделать в ближайшие 10—20 лет, то Ереван станет самым неповторимым городом в мире. Я уверен. Для меня проект-мечта — это не отдельно взятый парк или реставрация какого-то квартала. Для меня проект-мечта — наш солнечный, современный, удобный и красивый город. Я недолго раздумывал, когда мне предложили работу в мэрии. Поначалу, правда, боялся, что мне не хватит определенных знаний. Потом понял, что здесь можно найти много единомышленников, которые восполнят этот пробел. Главное — любить Ереван и относиться к работе ответственно. Молодого специалиста для работы в мэрии подобрать сложно. Система ценностей сильно изменилась, найти профессионала со здоровым нутром и соответствующим, как говорили в советские времена, моральным обликом — задача непростая. Люди ищут легких путей. С творческой работой это не имеет ничего общего. Но, к счастью, у нас есть очень хорошие молодые ребята — художники, архитекторы, инженеры, конструкторы. Людей надо мотивировать. Не только финансово. Духовно, командно, нужно пробудить энтузиазм. Появляется стремление быть полезным, появляются креатив и задор. Через 10 лет я хотел бы вспомнить о проектах, которые мне удалось реализовать. Не одному, а в команде. И необязательно на этой работе. Просто хочется вспоминать о том, что ты сделал. Поиск новых областей для работы — это увлекательно. Мне кажется, лучше не цепляться за одну профессию, если это не узкая специализация. Я люблю импровизацию. Не теряю жизненного ориентира ни в одной ситуации. Жить по строгим канонам и расписывать свой день до последнего часа очень скучно. Не оставляешь времени ни для экспромта, ни для неожиданного предложения. Жизнь ярче и богаче, она все расставляет по местам. Я стараюсь сохранять баланс между работой и семьей. Особенно сейчас, когда дети у меня маленькие. Хочу видеть, как они растут, как меняется их отношение ко всему. Я бы пожелал будущему себе больше времени отводить семье. По натуре я человек не азартный, в классическом понимании этого слова. Но если речь идет об амбициозном проекте, то азарт не может не проснуться. А энтузиазм у меня был с детства. Элемент новизны привлекает меня во всем. Моя работа на первый взгляд кажется чиновничьей. Но это не так, на самом деле она очень увлекательна. В бизнесе есть два подхода. Процессуальный — когда люди внедряют должностные инструкции, без учета особенностей сотрудников. И ставка на кадры, когда соответствующему человеку даешь определенную свободу. Я убежден, что кадры действительно решают все. Я делаю ставку на кадры. Менеджмент — это иллюзия, когда тебе кажется, что ты управляешь процессом. На самом деле ты управляешь людьми. Успешный менеджер — отличный психолог. Самое главное мое достижение — это семья. Второе — мне удалось самореализоваться. Хотя я еще даже не на полпути, но вектор верный. А третье достижение я оставлю на следующие 20 лет жизни. 86


Уроки от Сколково

Внутренний голос как голос разума Московская школа управления СКОЛКОВО — это международная инновационная школа будущего, ориентированная на приобретение уникальных лидерских и коммуникативных навыков, необходимых для нового вида управленцев, в котором нуждается XXI век — эпоха человеческих ресурсов. Делясь практическими знаниями, Московская школа управления СКОЛКОВО призвана воспитывать бизнес-лидеров, рассчитывающих применять свои профессиональные знания в условиях динамичных рынков, — лидеров, которые в будущем станут у руля собственного бизнеса и будут признаны локомотивом развития экономики.

В

Вы когда-нибудь видели настоящее танго? Это совсем не то, что показывают в роскошных залах во время чемпионатов мира. Это грубый, жесткий танец, в ходе которого партнер на большой скорости может бросить партнершу на пол и не даст ей упасть в самый последний момент. То, что кажется безрассудством с одной стороны и жестокостью с другой, на деле является демонстрацией стопроцентного доверия между двумя людьми. Пьер Касс — профессор лидерства Московской школы управления СКОЛКОВО, декан Берлинской школы креативного лидерства в Германии.

корпоративной среде редко танцуют настоящее танго: единоличное правление — один из признаков недоверия к своим подчиненным — характерная черта отнюдь не только российских компаний. Взять, к примеру, компанию Apple, где все решения принимались исключительно Стивом Джобсом. Не удивительно, что все больше становится сотрудников, которые боятся или не хотят делиться своими опасениями с руководителем. Достаточно вспомнить Шэрон Уоткинс из Enron Corporation — когда в августе 2001 года она предупредила гендиректора о том, что в компании существуют серьезные бухгалтерские просчеты, из-за которых Enron может оказаться в центре серьезного финансового скандала, ей не поверили. Когда она попыталась настоять на том, что аудиторы из Arthur Andersen закрывают глаза на продолжающееся мошенничество, ее просто уволили. А Enron очень скоро с грохотом обанкротилась. Другой известный пример — случай с Мартой Андреасен. Устроившись на работу в Комитет бюджетного контроля Еврокомиссии в январе 2002 года, она практически сразу начала задавать неприятные вопросы, касавшиеся бухгалтерской системы в организации. Она утверждала, что в системе слишком много лазеек, открывающих широчайшие возможности для обмана. Вскоре после этого скандала последовал другой: Марта отказалась подписывать финансовые отчеты, которые она сочла недостаточно достоверными. В итоге уже в мае ее сотрудничество с Еврокомиссией было приостановлено из-за «недостаточной лояльности и уважения по отношению к Комиссии», а в 2005 году она была попросту уволена. Получается, что честность и напористость часто оборачиваются увольнением сотрудника. С другой стороны, глухота к словам собственных подчиненных может впоследствии стать причиной жесткого падения. Между тем существует множество примеров того, как доверие к руководителю вкупе с настойчивостью со стороны подчиненных приводили компанию к блестящим успехам. 88

Так, Кену Кутараджи пришлось перед всем руководством компании Sony отстаивать свою идею запуска PlayStation 3D. Уверенность Кена произвела впечатление только на главу корпорации: большинство топ-менеджеров компании были против этого предложения и вообще высказывались за то, что Sony не стоит заниматься видеоиграми. В итоге Кутараджи был «сослан» разрабатывать свою идею в отдельный второсортный офис, а директор лично распорядился сохранить этот проект. Через два года затраченные усилия принесли свои плоды: PlayStation стала одним из самых продаваемых продуктов компании, а Кутараджи был назначен директором Sony Computer Entertainment. Танго удалось! Примерно такая же история имела место и в IBM, когда благодаря настойчивости одного из менеджеров компания решила перек лючиться с производства электронновычис лительных машин на персона льные компьютеры. Компания Microsoft также благодаря упорству нескольких молодых сотрудников не упустила возможностей, связанных с интернетом, и блестящее выступление компании на мировой арене продолжается. Все это говорит об одном: не стоит сразу же увольнять дерзкого и порой даже наглого сотрудника, который продолжает приставать со своими идеями по улучшению продукта или услуги — иногда именно эти предложения могут стать причиной громадного успеха. Идеальной атмосферой в любой компании будет та, которая позволяет абсолютно любому сотруднику задать вопрос или предложить что-то любому топ-менеджеру. Подчиненные должны знать, что их вопросы не просто слушают, но и слышат. При этом вполне допустимо «танцевать жестко»: приняв идею сотрудника, можно возложить на него всю ответственность за ее воплощение в жизнь. В конце концов, у вас всегда будет возможность поступить, как в свое время поступали директора крупных инвестиционных банков: трейдерам, терявшим громадные суммы денег, они говорили: «Придется отработать, сынок!»


Под давлением — лучше Постоянное психологическое давление на работе — неотъемлемая часть повседневной жизни. Новые технологии, постоянно меняющиеся правила и законы, проблемы с окружающей средой, нерегулярность поставок и предложений, капризы потребительского спроса, экономическая нестабильность и резко ускорившиеся бизнес-циклы означают, что непоколебимое спокойствие и ощущение безопасности стали непозволительной роскошью для нынешних руководителей организаций. Хелен Эдвардс — руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО. До прихода в СКОЛКОВО Хелен возглавляла информационный департамент Лондонской школы бизнеса.

П

о данным официальной статистики США, с 1955 по 1990 годы почти половина ведущих предприятий во всех бизнес-сферах сохранила свои рыночные позиции. Если же взять период с 1990 по 2004 годы, то за это время более двух третей компаний — лидеров рынка не просто потеряли рыночные доли, а попросту исчезли. Возможные последствия каждого отдельного решения могут быть намного серьезнее, а принимать их надо гораздо быстрее, потому что обстоятельства постоянно меняются. Можно ли приспособиться к этому темпу и как оставаться успешным под непрерывно усиливающимся давлением? Некоторые люди уверены, что именно давление и стресс заставляют их демонстрировать лучшие результаты. Исследования говорят об обратном: в состоянии стресса людьми овладевают эмоции, вращающиеся вокруг решения «драться или убегать», а вот здравый смысл из их размышлений почти полностью исчезает. Внутреннее беспокойство, связанное с внешним кризисом, серьезно снижает способность людей трезво оценивать ситуацию и решать проблемы. Результаты исследования, проведенного среди руководителей предприятий, показали, что, оказавшись в стрессовой ситуации, 20% из них начинали так нервничать, что не могли ответить на две трети задаваемых им простых вопросов. Тем не менее специалисты говорят: даже из этого общего правила есть исключения. Эффективной работе в условиях стресса вполне можно научиться. О том, как это сделать, говорится в книге «Лучше под давлением» (Better under Pressure) психолога Джастина Менкеса. А многочисленные примеры, подтверждающие теории Менкеса, можно найти в книжке журналиста New York Times Пола Салливана «Тиски» (Clutch). В ней Салливан перечисляет самые тяжелые моменты для политиков, спортсменов и бизнес-лидеров, из которых они все же смогли выйти победителями. «Реалистичный оптимизм» — вот основное качество тех, кто успешно справляется с кризисными ситуациями. Эти люди верят, что сумеют эффективно решить проблему, более того, они убеждены, что сумеют выжать из ситуации максимум, но при

этом готовы реалистично смотреть на вещи. Людей, обладающих этим качеством, мало. В человеческой природе в виде защитного механизма заложено стремление не обращать внимания на реальные риски или неприятные факты. Таким способом организм борется с возможным стрессом. Причем этот защитный механизм настолько силен, что моментально распространяется на целые организации. В книге Менкеса приводится пример из истории компании Gillette. Когда туда пришел новый управляющий, ему пришлось заставить руководителей обратить внимание на падение продаж. Только когда их обязали подавать ежедневные отчеты о продажах, они, наконец, начали предлагать решения, которые могли бы выправить положение. Так как же приучить себя правильно реагировать на стрессовые ситуации? В обеих книгах приводятся примеры из мира спорта. По данным авторов книг, звезды спорта после соревнований просматривают видеозаписи своих выступлений, анализируя собственные ошибки. Это помогает им не только не совершать их впоследствии, но и сохранять спокойствие в сложной ситуации благодаря тому, что они моделировали ее уже не раз и были к ней готовы. 89


Бизнес-чтение

Стив Джобс: от первого лица Выдержки из высказываний Стива Джобса Давид против Голиафа Меня всегда забавляло то, что самая крупная в мире компьютерная компания [IBM] не смогла даже сравняться с уровнем Apple II, который мы шесть лет назад сконструировали в гараже. InfoWorld, 8 марта 1982 г. Сроки исполнения Послушайте, парни, нам некуда деваться! Вы уже несколько месяцев работаете над этой штуковиной. Еще пара недель ничего не изменит. Почему бы не разобраться прямо сейчас? Сделайте это так, как можете только вы. А теперь за работу! Folklore.org, январь 1984 г. Настоящий м��стер не отступится и уложится в срок во что бы то ни стало. Folklore.org, январь 1984 г. Смерть Думается мне, что смерть — это самое чудесное из того, что придумано жизнью. Она очищает систему от устаревших моделей, которые уже никому не нужны. Думаю, это один из самых важных вызовов для Apple. Допустим, заходит к нам парочка молодых людей и приносит что-то невиданное ранее. Готовы мы обнять наших гостей и с восторгом принять их изобретение? Окажемся ли мы способны выбросить на помойку наши модели или будем их защищать? Надеюсь, мы примем правильное решение, поскольку будем готовы к нему и поставим эту задачу в число наших приоритетов. Playboy, февраль 1985 г. Цитата из Марка Твена по поводу преждевременного сообщения о смерти Стивена Джобса, сделанного агентством Bloomberg. «Слухи о моей смерти несколько преувеличены». Apple Event. Презентация iPod, 9 сентября 2008 г. Принятие решений В компании Apple каждую неделю принимается не менее десятка по-настоящему важных решений. Мы всегда в движении, каждый месяц запускаем в производство множество новых изделий. И если какое-то из решений окажется ошибочным, шанс его исправить появится, возможно, только через несколько месяцев. В компании Pixar важные стратегические решения принимаются всего несколько раз в месяц, а то и в квартал (это потому, что я, слава Богу, не выступаю в роли режиссера фильмов), но их еще труднее исправлять. Pixar движется куда более размеренным шагом. Однако, выбрав эту стезю, нельзя вести себя иначе. Из книги To Infinity and Beyond! The Story of Pixar Animation Studio («Cквозь бесконечность! Рассказ о студии Pixar Animation»), 2007 г. Кончина У компании Apple огромный запас прочности, но, полагаю, если сейчас не принять определенные меры, эта компания может… может… Как бы поточнее выразиться? Может просто умереть. Time, 18 августа 1997 г. ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 115

90

Оставить след в жизни Я не ставлю перед собой цели обзавестись самым шикарным памятником на всем кладбище… Другое дело — ложишься спать и думаешь, что сегодня ты совершил настоящее чудо. CNNMoney.com, 25 мая 1993 г.


ГРУППА КОМПАНий «АМеРия» ПРеДСТАВЛяеТ

ДизАйН Чаще всего под словом «дизайн» подразумевается отделка, внешний лоск. Что-то вроде декорирования интерьера. Диваны и шторы. По-моему, такое понимание чрезвычайно далеко от правды. Дизайн — это душа человеческого творения, которая выражается в форме изделия и формах обслуживания клиентов. CNNMoney.com, Fortune, 24 января 2000 г. Дизайн — забавное слово. Кое-кто думает, что оно относится к внешнему виду изделия. На самом же деле, если копнуть поглубже, несложно понять, что речь идет о конструкции, о том, как изделие устроено. То же относится и к компьютерам Macintosh: это не просто их внешний вид, но принципы их работы, хотя форма тоже имеет значение. Хороший дизайн подразумевает хорошую конструкцию. Для этого необходимо по-настоящему глубоко вникнуть во все внутренние механизмы. Нужно отдаться делу всей душой, проникнуться его смыслами, во всем тщательно и неторопливо разобраться. Как правило, у людей не находится на это времени. Wired, февраль 1996 г. Посмотрите на дизайн Mercedes, на соотношение резких, выступающих и плавных линий в автомобилях этой компании. С годами дизайн машины смягчается, но акценты становятся резче. Именно так нужно относиться и к дизайну наших компьютеров. из книги Odyssey: Pepsi to Apple: A Journey of Adventure, Ideas, and the Future («Одиссея: от Pepsi к Apple. Увлекательное путешествие, идеи и будущее»), 1987 г. СУТь РАзЛичий Команда, работавшая над проектом Lisa, хотела построить нечто выдающееся. А компания, работавшая над проектом Macintosh, собиралась создать нечто безумное. Разница в подходах налицо. из книги Apple Confidential 2.0: The Definitive History of the World’s Most Colorful Company («Откровенно о компании Apple 2.0: рассказ о самой яркой в мире компании»), 2004 г. АНиМАциОННые СиКВеЛы КОМПАНии DISneY Мы уже устали от диснеевских сиквелов. Качество последних выпусков, например The Lion King 1.5 («Король Лев») или Return to Neverland («Возвращение в Нетландию»), не выдерживает критики. The Associated Press, 2004 г. чиТАТеЛи ЭЛеКТРОННых КНиГ Разумеется, в жизни всегда найдется место устройствам, предназначенным для специальных целей. Они могут обладать определенными достоинствами, выполняя всего лишь одну конкретную функцию. Однако в целом, я думаю, победят универсальные устройства широкого назначения. Хотя бы просто потому, что люди не захотят отдельно платить за какую-то одну функцию. The New York Times, 9 сентября 2009 г. ПОДДеРжКА ПеРСОНАЛА Все, что мы собой представляем, — это наши идеи и наши люди. Вставать по утрам и тащиться на работу нас заставляют лишь блистательно умные люди, которых мы встречаем в стенах компании. Я всегда полагал, что правильный подбор сотрудников — это залог успеха в любых делах… Мы создаем новые инструменты — для творчества и общения людей. Инструменты, существующие в наше время, просто удивительны!.. D5 Conference: All Things Digital (Пятая ежегодная конференция газеты All Things Digital), 2007 г. МОТиВАция ПеРСОНАЛА Нам нужны особые люди, те, что не будут ждать пять или десять лет, пока кто-то примет за них отчаянное решение, способное повлиять на их собственную жизнь. Наши люди всегда стремятся прыгнуть хоть чуть-чуть выше своей головы, оставить за собой в жизни хоть какой-то след. Playboy, февраль 1985 г. 91


ГРУППА КОМПАНий «АМеРия» ПРеДСТАВЛяеТ

ПОТеНциАЛ СОТРУДНиКОВ Я не стремлюсь быть привлекательным для людей. Мое дело — заставлять их становиться лучше. CNNMoney.com, Fortune, февраль 2008 г. СОВеРшеНСТВО Люди судят о тебе по тому, как ты работаешь, так что сосредоточься на результате. Стань эталоном качества. Правда, встречаются люди, не привыкшие к требовательности окружающих и не умеющие работать с теми, кто требует совершенства. из книги Steve Jobs: The Journey is the Reward («Стив джобс: пройденный путь и есть награда»), 1988 г. ВОСхищеНие Мы разрабатывали iMac, чтобы клиент получил то, что ему нужнее всего, — удовлетворение страсти к интернету и доступность компьютера. Наш iMac — это компьютер будущего года за 1299 дол., а вовсе не прошлогодняя модель за 999 дол. из книги Apple Confidential 2.0: The Definitive History of the World’s Most Colorful Company («Откровенно о компании Apple 2.0. рассказ о самой яркой в мире компании»), 2004 г. УВОЛьНеНие СОТРУДНиКОВ Очень тягостно, когда в коллективе оказываются не лучшие люди на свете. От таких приходится избавляться. Иной раз моя работа именно в этом и состоит — освобождать фирму от тех, кто не соответствует нашим требованиям. Удовольствия такое занятие не доставляет, но делать это приходится, хотя я всегда стараюсь действовать как-то помягче. Oral and Video Histories («история в аудио- и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonion Institution), 20 апреля 1995 г. КРУшеНие FlASH Недавно компания Symantec особо отметила программы, созданные на платформе Flash, за один из худших уровней безопасности в 2009 году. Мы вынуждены с этим согласиться: Flash является основной причиной отказа наших компьютеров. Мы давно работаем с Adobe, пытаясь устранить эти проблемы, но уже несколько лет наши усилия не дают результатов. Мы не хотим, чтобы из-за приложений Flash страдали надежность и безопасность аппаратов iPhone, iPod или iPad. Платформа Flash создавалась в эпоху PC и была рассчитана на PC и «мышь». Программы приносят неплохие доходы компании Adobe, и мы понимаем, почему там стремятся расширить их применение и использовать не только для персональных компьютеров. Однако уже наступила эра мобильных аппаратов, а это означает низкое энергопотребление, сенсорные интерфейсы и открытые сетевые стандарты. По всем этим пунктам Flash нас не удовлетворяет. интернет-сайт компании Apple, апрель 2010 г. СфОКУСиРОВАННОСТь Принято считать, что сфокусироваться — значит сказать «да» тому, на что направлено твое внимание. Однако это совсем не так. Сфокусированность — это отказ от сотен прекрасных идей, которые бродят поблизости. Это необходимость тщательного отбора. Я могу гордиться не только тем, что мы сделали, но и тем, что отказались делать. Занимаясь инновациями, ты должен уметь говорить «нет» тысячам разных вещей. Всемирная конференция разработчиков на платформе Apple (Worldwide Developers Conference, WWDC), 13—16 мая 1997 г. СфОКУСиРОВАННОСТь НА ПРОДУКТе Вопрос: Какие можно сделать выводы о десятилетнем периоде инновационной политики Apple, предшествующем вашему возвращению в компанию в 1997 году? Ответ: Ориентация на конечный продукт должна быть в крови, даже если компания занимается лишь технологическими вопросами. По разным компаниям разбросаны тысячи классных инженеров и умных людей. Однако этого мало; должна существовать какая-то сила наподобие гравитации, кото92


ГРУППА КОМПАНий «АМеРия» ПРеДСТАВЛяеТ

рая соединяет части в целое, притягивая их друг к другу. Иначе мы получим отдельные великие технологические достижения, плавающие в безвоздушном пространстве. Проку от этого будет мало. Bloomberg Businessweek, октябрь 2004 г. Разумеется, мы работаем ради прибыли, но во главу угла нужно ставить другое. Начинать следует с продукта и мнения о нем клиентов. Time, 1 апреля 2010 г. КОГДА НУжНО ПРОяВЛяТь ВЛАСТь Дело обстоит так: у конструкторов появляется по-настоящему великолепная идея. Они идут с ней к инженерам, а те говорят: «Н-е-е-е-т, у нас так не получится. Это просто невозможно». Замысел упрощается и становится от этого хуже. Потом констру��торы идут к технологам и снова слышат: «Вы слишком многого хотите!» В результате получается полная гадость. Вернемся к началу. Вот конструкторы пришли к инженерам, а те заводят свое: «О-о-о-о-о!» — и приводят 38 причин. И тут вперед выхожу я и говорю: «Нет уж, мы сделаем так, как надо». Инженеры в ответ: «С чего бы это?» А я отвечаю: «Потому что директор здесь я, и считаю, что сделать это вполне возможно». Инженеры кряхтят, ворчат, но делают то, что я потребовал. В результате мы попадаем в цель. Time, 16 октября 2005 г. Не БОяТьСя НАчАТь ВСе СНАчАЛА Чтобы прожить жизнь творчески, как настоящий художник, нельзя слишком часто оглядываться назад. Иногда нужно взять и отшвырнуть все свои прежние достижения, перешагнуть через свой прежний статус. Playboy, февраль 1985 г. Лучше взять и изобрести завтрашний день, чем переживать о том, что вчерашний был так себе. D5 Conference: All Things Digital (Пятая ежегодная конференция газеты All Things Digital), 2007 г. ДеЛАТь, КАК ДoЛжНО Во время обсуждения перепланировки магазина компании Apple, против которой протестовали работники магазина: «Вы понимаете, о чем говорите? Ведь придется все начать с самого начала!» Да, это обошлось нам в лишние шесть или девять месяцев. Но это было правильное решение, и в этом я не сомневаюсь ни на минуту. CNNMoney.com, Fortune, 8 марта 2007 г. цеЛи Затевая Apple, мы и в самом деле строили свой первый компьютер. Нам и нужен был всего один экземпляр. Потом мы соорудили странноватый новый компьютер с цветным экраном и кучей других «примочек». Он назывался Apple II. Вероятно, вы о нем слышали. Перед нами стояла очень простая цель — собрать несколько таких компьютеров, чтобы раздать их друзьям. Пусть эти игрушки повеселят друзей так, как они уже позабавили нас. из книги Return to Little Kingdom: How Apple and Steve Jobs Changed the World («Возвращение в маленькое королевство: Как Apple и Стив джобс изменили мир»), 2009 г. БЛАГОДАТь ПОД НАжиМОМ Не раз, давая интервью, я стремился задеть конкурентов, нелестно отзывался об их достижениях. Накануне интервью я специально разбирался в какой-то проблеме, чтобы потом иметь возможность сказать: «Ведь получилось черт-те что! Чушь какая-то. Как можно гордиться этим хламом?» Мне была интересна реакция людей на мой натиск. Они либо прятались в свою раковину, либо им хватало чувства собственного достоинства, чтобы открыто отстаивать свое мнение. из книги In the Company of Giants: Candid Conversations with the Visionaries of Cyberspace («В компании гигантов. разговоры запросто с пророками киберпространства»), 1997 г. 93


Стоит Отметить

2012/Календарь Дней рождения

Март понедельник

вторник

среда

четверг

пятница

суббота

воскресенье

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

05 — Beeline, день рождения компании 05 — Паруйр Григорян, директор департамента инвестиций и кредитования, заместитель исполнительного директора, «Арцахбанк» 07 — Армине Мисакян, актуарий, «РЕСО» 11 — Артур Сагателян, глава службы внутреннего аудита, «Инекобанк» 19 — Сергей Арзуманян, первый заместитель председателя Правления, директор по управлению филиальной сетью и операционной деятельностью, «Юнибанк» 20 — Грачья Тохмахян, финансовый директор, универсальная кредитная организация «ФИНКА» 21 — Арам Кайфаджян, генеральный директор, Инвестиционная компания «Арменброк» 21 — Самвел Саакян, главный аналитик, Инвестиционная компания «Арменброк» 22 — Виген Барсегян, заместитель генерального директора, «Арэксимбанк — Группа Газпромбанка» 22 — Тигран Давтян, исполнительный директор, председатель Правления, «Конверсбанк» 25 — Гарник Тоноян, исполнительный директор, «Каскад Иншуранс» 26 — Ральф Йирикян, генеральный директор, «ВиваСелл-МТС» 26 — Тигран Балоян, директор, «СТАТУС ХОЛДИНГ» 27 — Ваган Хачатрян, директор департамента внутреннего контроля, «АРМБИЗНЕСБАНК» 30 — Aннa Папоян, координатор по внешним связям и маркетингу, консалтинговая компания Management Mix

94


Апрель понедельник

вторник

среда

четверг

пятница

суббота

30

воскресенье 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

01 — Ани Давтян, исполнительный директор, Wise Business LLC 04 — Юрий Гусев, и. о. генерального директора, председатель Директората, «Банк ВТБ (Армения)» 04 — Армен Варжапетян, директор отдела внутреннего аудита, «АКБА-КРЕДИТ АГРИКОЛЬ БАНК» 04 — Арут Мегерян, генеральный директор, Megerian Carpets 06 — «АКТИТУР», день рождения компании 06 — Карен Саркисян, председатель Правления, «АРМЯНСКИЙ БАНК РАЗВИТИЯ» 07 — Вардан Гркикян, заместитель генерального директора, директор департамента управления рисками, «Эйч-Эс-Би-Си Банк Армения» 10 — Давид Григорян, координатор проектов развития, Management Mix 11 — Татевик Галстян, главный бухгалтер — член Правления, «БТА Банк» 15 — Астхик Драмбян, главный бухгалтер, «Эйч-Эс-Би-Си Банк Армения» 19 — Сурен Мкртчян, консультант по юридическим вопросам, Инвестиционная компания «Арменброк» 20 — Гай Льюис, член совета директоров, «Эйч-Эс-Би-Си Банк Армения» 22 — Артур Джавадян, председатель, ЦБ РА 24 — Манвел Саакян, главный бухгалтер, директор департамента бухгалтерского учета — член Правления, «Ардшининвестбанк» 26 — Армен Карапетян, директор, Softline 27 — Арам Саркисян, владелец галереи «Арамэ»

95


Денежная Единица

Бразильский реал

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 120

1

2

1 Впервые официальной денежной единицей Бразилии реал стал в 1690 году. Во множественном числе португальское слово real имеет форму reais или устаревшую reis, именно поэтому во многих источниках говорится о том, что валютой Бразилии до 1942 года был рейс. В результате инфляции реал был обесценен, и правительство Бразилии начало долгую череду валютных реформ. Сначала была введена новая денежная единица — бразильский крузейро. Но из-за очередной деноминации в 1967 году появился новый крузейро. 3 марта 1986 года в Бразилии провели еще одну деноминацию с введением крузадо, который в 1989 году заменил новый крузадо. В итоге в 1994 году валютой Бразилии снова стал реал. Один реал равен 100 сентаво. В обращении находятся монеты 1, 5, 10, 25, 50 сентаво и 1 реал, а также купюры номиналом 1, 2, 5, 10, 20, 50 и 100 реалов. 3 февраля 2010 года Центральный банк Бразилии объявил о создании новой серии банкнот бразильского реала. Их начали выпускать в апреле 2010 года. Новые купюры намного сложнее подделать, а еще они отличаются по размеру, чтобы облегчить жизнь людям с ослабленным зрением. Они вводились постепенно — до 2012 года, имея хождение вместе с банкнотами старой серии. С декабря 2010 года в оборот вошли купюры 50 и 100 реалов второй серии. Интересно, что аверс всех банкнот украшен изображением популярной в Бразилии и Португалии скульптуры «Республика» — женщины в лавровом венке. Ну а на реверсе представлено многообразие бразильской фауны. Размер: 1, 2, 5, 10, 20 BRL — 65 х 140мм, 50 BRL — 149 x 70 мм, 100 BRL — 156 x 70 мм Международный код: BRL Обменный курс BRL/AMD 1 бразильский реал = 226,39 драма

1

2

96

1 реал Фрагмент скульптуры «Республика» Колибри. Из 10 видов этих птиц, занесенных в Международную Красную книгу, 3 обитают именно в Бразилии

1

1 2

2

2 реала Фрагмент скульптуры «Республика» Морская черепаха бисса, обитающая в Южной Бразилии

2

20 реалов Фрагмент скульптуры «Республика» Обезьяна — золотистый львиный тамарин, одно из редких животных земного шара, ставшее в Бразилии символом движения в защиту исчезающих видов животных

1 2

50 реалов Фрагмент скульптуры «Республика» Ягуар, один из исчезающих видов кошачьих. В Бразилии это животное обитает в лесах штата Мату-Гросу

1

1

2

2

2

1

1

2

1

2

1

2

1 2

100 реалов Фрагмент скульптуры «Республика» Бурый групер — морская рыба отряда окунеобразных, обитающая в прибрежных водах Бразилии

5 реалов Фрагмент скульптуры «Республика» Белая цапля, один из видов бразильской фауны

1 2

10 реалов Фрагмент скульптуры «Республика» Зеленокрылый попугай ара, большой и яркий, обитающий в Бразилии и других латиноамериканских странах


мир деловых людей

կարդացեք ՀԱՅԵՐԵՆ 98

Լուծումների ընդհանուր նկարագրումը կոնտակտկենտրոնների համար

102 Վարքականոն 105

Թե ինչու են հեռանում լավագույնները կամ մի քիչ արդարության տեսության մասին

106 Կադրերի բաժնից մինչև HR-մենեջմենթ 110 Մարդկային ռեսուրսի մասին 120 Բրազիլական ռեալ

115

Սթիվ Ջոբս` առաջին դեմքից 97


Լուծումների ընդհանուր նկարագրումը կոնտակտկենտրոնների համար

Անդրեյ Գրիգորյան, ՍԹԵՓ ԼՈՋԻՔ-ի գլխավոր տնօրեն

98

Ս

ԹԵՓ ԼՈՋԻՔ ընկերությունն աշխատում է կորպորատիվ ու աութսորսինգային կոնտակտկենտրոններում՝ սկսած 1997 թվականից: ՍԹԵՓ ԼՈՋԻՔ-ի փորձն այս ոլորտում հիմնված է տասնյակ նախագծերի վրա, որոնք ստեղծված են մանրածախ սեկտորի ընկերությունների ու կապի օպերատորների, բանկերի ու ֆինանսական ընկերությունների, տրանսպորտային, արդյունաբերական ձեռնարկությունների և աութսորսինգային կոնտակտ-կենտրոնների համար: Դրա հետ մեկտեղ, բազմաթիվ նախագծերում ՍԹԵՓ ԼՈՋԻՔ-ը ոչ միայն տեխնիկական լուծումներ է գտնում ու ներդնում, այլ նաև օգնում կազմակերպել կամ օպտիմալացնել կոնտակտկենտրոնի բիզնես գործընթացները: Այսօր ՍԹԵՓ ԼՈՋԻՔ-ը պատրաստ է արդեն կոնտակտ-կենտրոն ունեցող կամ դրա ստեղծման շուրջ աշխատող ընկերություններին առաջարկել լուծումների մի շառավիղ, որոնք թույլ են տալիս կազմակերպել ու օպտիմալացնել հաճախորդների սպասարկման գործընթացները:

Կոնտակտ-կենտրոնի առավելությունները 1. Տնտեսական • ավելի մեծ քանակի կանչերի մշակումը՝ օպերատո��ների ավելի քիչ թվով • դիմումների մշակման ավտոմատացում՝ ինտերակտիվ փոխգործակցության համակարգի կիրառման միջոցով • ընկերության ու հաճախորդների փոխհարաբերությունների վերահսկողությունը • տվ յալների անհատականացում. տվ յալների մշակման ընթացքում ձեռք բերված հաճախորդի մասին տեղեկատվությունը ու նաև դիմումների պատմությունը պահպանվում են համակարգի տվ յալների բազայում և օգտագործվում հետագա կոնտակտներում 2. Վարչական • օպերատորների աշխատանքի օպտիմալացում ու վերահսկողություն. առօրեական գործողությունների նվազեցում, անթույլատրելի գործողությունների կասեցում, օպերատորների որակավորման բարձրացում • կոնֆլիկտային իրավիճակների լուծման պարզեցում • հաշտվետվության ներկայացում իրական ժամանակի ռեժիմով


3. Իմիջային • ընկերության իմիջի բարելավում անձնակազմի, հաճախորդների, գործընկերների առջև • մարքեթինգային հետազոտությունների նոր հնարավորություններ (հարցաթերթիկներ, հարցումներ) • սպասարկման բարձր որակ՝ որպես մշտական հաճախորդների բավարարվածության ու հավատարմության երաշխիք Կոնտակտ-կենտրոնների կիրառման ոլորտներ Ժամանակակից կոնտակտ-կենտրոնները ծառայում են ամենատարբեր ոլորտների ընկերությունների բիզնեսի զարգացմանը: Պրակտիկան վկայում է, որ քոլկենտրոններով առավել հետաքրքրված են այն կազմակերպությունները, որոնք ծառայություններ են տրամադրում B2B ու B2C ոլորտում, բանկերը, ապահովագրական ու առևտրային ընկերությունները, սպասարկող ծառայությունները, հանրաճանաչ բրենդների ու ժողովրդական սպառման ապրանքների արտադրողները, բեռնափոխադրող ընկերությունները, պետական կազմակերպությունները և այլն:

Խնդիր

SMB սեկտոր

Կոնտակտ-կենտրոնների հիմնական տեսակները՝ ըստ դրանց կիրառման ոլորտների. 1. Փոքր ու միջին ձեռնարկությունների կոնտակտ-կենտրոն Մեծամասամբ այսպիսի կոնտակտկենտրոնը չբաշխված է: Լրացուցիչ գործառույթը կենտրոնացվում է թույլ ճյուղավորված IVR, հաշվետվության համակարգի ներդրման, ինչպես նաև ձեռնարկության տվ յալների բազայի հետ կոնտակտ-կենտրոնի ինտեգրման ու կոնտակտ-կենտրոնի օպերատորների էկրաններին բացվող հաղորդագրությունների: 2. Մեծ կազմակերպության, բանկի կամ ապահովագրական ընկերության կոնտակտ-կենտրոն Շուկայի այս հատվածը տարածքային բաշխումով կոնտակտ-կենտրոնների ներդրում է պահանջում, համակարգի միջուկի ու տվ յալների բազայի վառ արտահայտված կենտրոնացվածությամբ: Այսպիսի կոնտակտ-կենտրոնները վերազինվում են ամենաառաջատար տեխնոլոգիաներով՝ պատվիրատուներին լավագույնս սպասարկելու համար:

Ֆինանսական սեկտոր

Գովազդ և հավաքագրողներ

3. Գովազդային կամ կոլեկտորական գործակալության կոնտակտ-կենտրոն Այսպիսի կոնտակտ-կենտրոնների հիմնական խնդիրները կախված են ելքային մեծաքանակ զանգերի կատարման ու էլեկտրոնային փոստի մեծ ծավալի ուղարկման հետ: Ըստ էության, լուծման կառուցվածքը բխում է ելքային զանգերի ու e-mail-ի ուղարկման համակարգից: Վերլուծական տեղեկատվություն ստանալու և պատվիրատուի մասին տվ յալների մեծ ծավալ պահպանելու անհրաժեշտությունը խոր ինտեգրում է առաջացնում CRM ու ERP համակարգերի միջև: 4. Արդյունաբերական ձեռնարկության կոնտակտ-կենտրոն Այստեսակ լուծումների հիմնական տարբերությունը կարգավարների աշխատանքն ապահովելու համար դրանց կիրառումն է: Այսպիսի կոնտակտկենտրոնների առանցքային խնդիրն է տարբեր իրադարձությունների վերաբերյալ հետաքրքրված անձանց տեղեկացումն ու մեկտեղումը կարգավարի կանչով: Այս կապակցությամբ, այսպիսի լուծումների առանցքն է հանդիսանում ելքային զանգերի համակարգը, որպես

Արդյունաբերական ձեռնարկություններ

Կապի օպերատորներ

Պետ. մարմիններ

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Ձայնային կանչերի ընդունում

Х

Х

Մուլտիմեդիական կանչերի ընդունում և մշակում (sms, e-mail, chat, web, զանգ կայքից)

Chat, զանգ կայքից

Х

Х

Իրական ժամանակով հաշվետվություն

Х

Х

Х

Տվ յալների բազային միացվող IVR

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Սինթեզի ու խոսքի ճանաչման համակարգեր Ձայնագրության համակարգեր

Х

Ելքային զանգի ու տելեմարքեթինգի համակարգ Ինտեգրում CRM կամ տեղեկատվական համակարգի հետ

Х

Х

Х

Х

Х

99


լրացուցիչ ենթահամակարգ է օգտագործվում ավտոմատացված տեղեկացումը մուլտիմեդիա-կանալներով՝ IVR, SMS, е-mail: Բացի այդ, արդյունաբերական ձեռնարկություններն այստեղ շատ հաճախ են օգտագործում կոնտակտկենտրոնները աջակցման ծառայության՝ սերվիս-դեսքի կազմակերպման համար: 5. Կոնտակտ-կենտրոն կապի օպերատորի համար Տելեկոմ-օպերատորների համար կարևոր է հաճախորդի բավարարվածությունը, ու այդ պատճառով էլ նրանց կոնտակտկենտրոնների առջև կանգնած գլխավոր խնդիրը պատվիրատուին անհրաժեշտ տեղեկատվության արագ տրամադրումն է: Բացի այդ, կապի օպերատորները հաճախ փոքր ընկերություններին հետևյալ ծառայությունն են մատուցում. «աութսորսինգային կոնտակտ-կենտրոն»: Դրանց առանձնահատկությունն է մուտքային զանգերի մեծ ծավալներն ու ընդհանուր առմամբ բարձր հուսալիությունը: 6. Պետական մարմինների կոնտակտ-կենտրոն «Էլեկտրոնային կառավարություն» ծրագիրն ուղղված է պետական կազմակերպությունների ու բնակչության միջև շփումը ինտերնետ հարթակ տեղափոխելուն: Դրա հետ մեկտեղ, կոնտակտկենտրոնը կարևորագույն գործիք է հանդիսանում ձայնային ու մուլտիմեդիական կապի միջոցներով դիմումներ ընդունելու համար: Լուծման առանձնահատկությունն է կոնտակտ-կենտրոնի օպերատորի կողմից տեղեկատվության օգտագործումը տարբեր գերատեսչությունների տվ յալների բազայից. դա պայմանավորում է բարձր պահանջներ օպերատորի ու անվտանգության համակարգերի АРМ նկատմամբ, որոնք ապահովում են անհատական տվ յալների պահպանությունը:

Լուծումներ կոնտակտկենտրոնների համար Տվ յալ լուծումները կարելի է երկու խմբի բաժանել. 1. ձայնային կանչերի մշակում ու բաշխում. • մուտքային զանգերի մշակում (inbound voice) • ելքային զանգի ավտոմատացում (outbound voice) • ինտերակտիվ խոսակցային պատասխան (interactive voice response), որը ներառում է խոսքի ճանաչում և սինթեզ (Automatic Speech Recognition & Text to Speech) 2. Հաշվետվության համակարգեր. • real-time և պատմական հաշվետվություն • զրույցների ու օպերատորների էկրանների ձայնատեսագրում (voice and screen recording) 3. Կառավարման ու արդյունավետության բարձրացման համակարգեր. • ձայնագրված զրույցների վերլուծում (speech analytics) • ձայնագրված զրույցների հիման վրա օպերատորների աշխատանքի որակի գնահատում, վերաորակավորման դասընթացների անցկացում (quality management և e-learning) • անձնակազմի կառավարում և աշխատանքային գրաֆիկի կազմում (workforce management) • կոնտակտ-կենտրոնի աշխատանքային արդյունավետության կառավարում (workforce optimization) • կոնտակտ-կենտրոնի գերծանրաբեռնվածության դեպքում հետադարձ կանչի կազմակերպման համակարգ (Call Back Assist). 4. Փոխգործակցման լրացուցիչ կանալներ ապահովող համակարգեր • մուլտիմեդիական հարցումների մշակում (e-mail, fax, web chat, sms, web collaboration) • հաճախորդի հետ հետադարձ կապ (customer feedback)

Նախապատրաստում

Նախագծում և ներդրում

Նախագծային խորհրդատվություն Տեխնիկատնտեսական հիմնավորման մշակում Բիզնես գործընթացների աուդիտ Ֆունկցիոնալ ու տեխնիկական պահանջների ձևավորում

Կոնտակտ-կենտրոնի նախագծում Կոնտակտ-կենտրոնի համար տեխնիկական առաջադրանքի կառուցում ՍԹԵՓ ԼՈՋԻՔ լաբորատորիայում բոլոր ենթահամակարգերի հավաքում և ստուգում Սարքավորումների մոնտաժ և կարգավորում պատվիրատուի օբյեկտում Ինտեգրացիոն աշխատանքների անցկացում/լրացուցիչ ծրագրային ապահովման ստեղծում Թեստավորում Գործազրկում

100

5. Ինտեգրման ենթահամակարգեր. • օպերատորի АРМ, CRM համակարգի հետ ինտեգրում (pop-up և intelligent routing) • ուղիղ կանչ վեբ-կայքից անմիջապես կոնտակտ- կենտրոնին • օպերատորին ուղեկցման համակարգ՝ ելքային զանգերի դեպքում (տելեմարքեթինգ) • հաճախորդների նույնացում, ինչպես նաև անհատականացված տեղեկատվության տրամադրում՝ տարբեր տվ յալների բազաներից տեղեկատվության հիման վրա ՍԹԵփ ԼՈՋԻՔԻ պրոֆեսիոնալ ծառայությունները կոնտակտկենտրոնների ոլորտում Կոնտակտ-կենտրոնի կառուցումը բարդ ու ռեսուրսատար նախագիծ է ցանկացած կազմակերպության համար: Այն ուղեկցվում է զգալի ներդրումներով, բիզնես-պրոցեսների վերափոխմամբ ու վերաբերում է պրակտիկապես բոլոր այն աշխատակիցներին, որոնք պատասխանատու են հաճախորդների հետ շփման համար: Կոնտակտ– կենտրոնի ներդրումը կարող է զգալի տնտեսական արդյունք տալ ու դրա ծավալմանը գրագետ մոտեցման պարագայում ապահովել ներդրումների արագ վերադարձը: ՍԹԵՓ ԼՈՋԻՔ-ն առաջարկում է ծառայությունների լիարժեք համալիր՝ ցանկացած չափի ու մարդկության մակարդակի կոնտակտկենտրոնի կառուցման համար, ինչը թույլ է տալիս լիարժեք աշխատող լուծում գտնել՝ նվազագույն ռիսկերով ու ծախսերով: ՍԹԵՓ ԼՈՋԻՔ-ի ծառայությունները կոնտակտ-կենտրոն կառուցելիս փուլերով նախագիծը բաժանելու հարցում

Գործարկում Գործարկումային փաստաթղթերի մշակում Պատվիրատուի` մասնագետների հետ դասընթացներ Տեխնիկական աջակցություն Գոյություն ունեցող կոնտակտկենտրոնի աուդիտ

Արդիականացում Կոնտակտկենտրոնի տեղափոխում այլ հարթակ Ծրագրային ապահովման և սարքերի թարմացում/ արդիականացում Հին սարքերի փոփոխում


Մեր ընկերությունը հանդիսանում է կոնտակտ-կենտրոնների համար լուծումների հիմնական արտադրողներից մեկը, ինչը հնարավորություն է տալիս առաջարկել դրանց մեծ շառավիղ, իրականացնել միմյանց միջև տարբեր պլատֆորմների ինտեգրում, ապահովել մեկ լուծման որակական միգրացիան դեպի մյուսը: Շնորհիվ մեր թիմում պրոֆեսիոնալ ծրագրավորողների առկայության, մենք մեր հաճախորդներին ենք առաջարկում ոչ միայն պատրաստի լուծումներ, այլ նաև սեփական ունիկալ ծրագրային նորարարություններ, որոնք թույլ են տալիս առավել արդյունավետ օգտագործել գոյություն ունեցող սարքավորումները: Մեզ հետ աշխատանքի առավելությունները Կոնտակտ-կենտրոնների համար լուծումների ոլորտում մենք բազմաթիվ ընկերությունների հետ ենք համագործակցում, որոնց թվում են Avaya, Cisco, Verint, Nice և Zoom: Դա մեզ հնարավորություն է տալիս առաջարկել առավել հավասարակշիռ լուծում` լիովին բավարարելով պատվիրատուի պահանջներն ու ապահովելով ներդրումների պահպանությունը: Վերոնշյալ ընկերությունների հետ գործընկերության բարձր մակարդակը ոչ միայն երաշխավորվում է ընկերության անձնա-

կազմում բարձրորակ մասնագետների ներկայությամբ, այլ նաև թույլ է տալիս ընդլայնված դեմո-լաբորատորիա ունենալ, որտեղ անցկացվում է բոլոր նորամուծությունների թեստավորում և պիլոտային գոտիների ստեղծում համալիր նախագծերի մեծամասնության համար: Իրականացված նախագծերի օրինակներ Կապի խոշոր օպերատոր Նախագծի նկարագրում. ներդրվել է կապի օպերատորի կոնտակտ-կենտրոն Սարքավորումների կազմը. Տվ յալ պահին 680 աշխատատեղ, նախատեսվող զարգացումը՝ 900 աշխատատեղ • IVR 1075 պորտ • խոսքի ճանաչման ու սինթեզի 150 պորտ, նախատեսվում է զգալի ընդլայնում • մուլտիմեդիական հարցումների մշակում • ելքային զանգերի համակարգ • ստեղծվել ու ներդրվել է օպերատորի АРМ • ստեղծվել ու ներդրվել է Տելեմարքեթինգ ծրագրային ապահովումը Ավարտվել է նախագծի երեք փուլը, ներկայում ընթանում է 4-րդը: Տրամադրվում են սպասարկման ծառայություններ: Բջջային օպերատորը Հայաստանի Հանրապետությունում Նախագծի նկարագրում.

ՀՀ բջջային կապի նոր օպերատորի կոնտակտ-կենտրոնի կառուցում Լուծման նկարագրում. • 75 աշխատատեղ • մուլտիմեդիական հարցումների մշակում • ձայնագրության համակարգ • համալիրի արդիականացում և սերվիսային աջակցություն 3 տարվա ընթացքում Խոշոր բանկ Նախագծի նկարագրում. Անցկացվել է Զանգերի սպասարկման կենտրոնի ընթացիկ վիճակի աուդիտ, առաջարկվել են արդիականացման տարբերակներ՝ սեփական կոնտակտ-կենտրոնի զարգացման կամ աութսորսինգայինի կիրառմամբ տարբերակների տեխնիկատնտեսական համեմատության հիման վրա: Մշակվել է տեխնիկական առաջադրանքը օպերատորի աշխատավայրի համար: Իրականացվել է NICE ձայնագրման համակարգի արդիականացում՝ հասցնելով մինչև NICE Perform Advanced: Կոմերցիոն բանկ Նախագծի նկարագրում. Բանկի կոնտակտ-կենտրոնի կառուցում Լուծման նկարագրում. • 25 աշխատատեղ • մուլտիմեդիական հարցումների մշակում • տեխնիկական աջակցության տրամադրում

101


Վարքականոն Հարցազրույցը վճռական նշանակություն ունի աշխատանքի ընդունվելիս: Գոյություն ունի հարցազրույցի անցկացման մի քանի մեթոդ` բրիտանական, գերմանական, ամերիկյան ու չինական: Կադրային աշխատանքի ժամանակակից պրակտիկայում, սովորաբար, նկատվում են վերոնշյալ մեթոդների տարատեսակ համադրություններ: Թե հատկապես որ մեթոդը կամ դրա համադրումը կկիրառվի ձեր դեպքում, հայտնի չէ: Սակայն տասնյակ տարիների ընթացքում ձևավորվել են հարցազրույցի ընթացքում թեկնածուների հիմնական վարքականոնները: Դրանց մի մասը ներկայացնում ենք ձեզ: Տեքստ՝ Դիանա Անանյանց Լուսանկարներ` Istockphoto

102

Դ

ուք արդեն ուղարկել եք ձեր ռեզ յումեն մի քանի ընկերություն, և ահա ձեզ հարցազրույցի են հրավիրել: Չգիտեք, թե ինչ վարքագիծ ընտրել, ինչ հարցեր տալ ու ինչպես պատասխանել. մի մտահոգվեք: Մենք կփորձենք օգնել ձեզ: Հաշվի առնելով Հայաստանում գործազրկության մակարդակն ու մեկ աշխատատեղի համար ռեզ յումեների քանակը, դուք պետք է ձգտեք լավագույնս տպավորություն թողնել հնարավոր գործատուի վրա: Առաջին հերթին, անհրաժեշտ է ցուցադրել սեփական հետաքրքրվածությունն ու վաղօրոք մտածել, թե ինչով կարելի է օգտակար լինել: Հաճախ հարցազրույցից է կախված ոչ միայն աշխատանքի ընդունվելը, այլ նաև աշխատանքային գործընթացի ժամանակ հետագա վերաբերմունքը ձեր նկատմամբ: Բավական կարևոր է հագուստի ոճը: Անկախ ընկերության գործունեության տեսակից, ուր եկել եք հարցազրույցի, լավ է ընտրել խիստ ոճը: Մարդու հագուստը նրա իմիջի կարևոր բնութագրերից մեկն է, և այն պետք է նպատակաուղղվի բարենպաստ առաջին տպավորության ստեղծմանը, ամրապնդի ձեր վստահությունն ու ցուցադրի ոճի միասնությունը: Եթե ռեզ յումեում նշել եք, որ ձեզ հարիր են ճշգրտությունն ու կարգասիրությունը, բայց ուշացած եք եկել ու ճմռթված հագուստով` ձեզ դժվար թե հավատան: Հնարավորինս շատ տեղեկություններ մեկտեղեք այն ընկերության մասին, որտեղ ձեզ հարցազրույցի են հրավիրել:

Փորձեք ճշտել, թե ինչ ապրանք կամ ինչ ծառայություններ է առաջարկում այդ կազմակերպությունը, ինչպես է վերաբերվում աշխատակիցներին, ինչ դիրք է զբաղեցնում շուկայում: Ինտերնետի ու տեղեկատվական տեխնոլոգիաների դարում դա հեշտ ու արագ կարելի է անել. այցելեք ընկերության վեբ-կայքը, չէ որ հիմնականում բոլոր լուրջ ընկերություններն իրենց էջերն ունեն ինտերնետում: Կամ էլ փորձեք տեղեկություններ հայթայթել որոնողական կայքերով` Google, Yandex և այլն: Կարող եք որոշ կարևոր տվ յալներ գրանցել նոթատետրում: Այսպիսի պատրաստվածությունը հարցազրույցին վկայում է ձեր պրոֆեսիոնալիզմի ու գործի նկատմամբ լուրջ վերաբերմունքի մասին: Հատուկ ուշադրություն հատկացրեք ժեստերի լեզվին: Ամեն ինչ նշանակություն ունի` ինչպես եք նստած, ինչպես եք խոսում, ինչպես եք ծալել ձեռքերը, ուր է ուղղված հայացքը: Փորձեք հարմարավետ նստել, բայց ոչ մի դեպքում չփռվեք բազկաթոռին: Փոքր-ինչ ավելի մանրամասն հայացքի մասին: Զրուցակցի բերանի շրջանին ուղղված հայացքը նպաստւմ է թեթև, անկաշկանդ շփման մթնոլորտի ձևավորմանը: Աչքերի ու կրծքի հատվածը ներառող հայացքը ինտիմ է համարվում, ու այդպիսինն անթույլատրելի է հարցազրույցի ժամանակ: Շեղ հայացքը, որն ուղեկցվում է խոժոռված հոնքերով կամ բերանի իջած անկյուններով, վկայում է քննադատական վերաբերմունքի


կամ թշնամանքի մասին: Զրուցակցի գործնական տրամադրվածության մասին է վկայում ուղիղ հայացքն աչքերին: Այս հոդվածում որոշ խորհուրդներ կարող են ձեզ ճղճիմ թվալ, բայց համախառն արդյունքում դրանք վճռական դեր են խաղում աշխատանքի տեղավորվելիս: Եվ այսպես. հարցազրույցի ընթացքում ուշադիր լսեք հավանական գործատուին, մի ընդհատեք, խուսափեք փողոցային խոսակցականից, մի հիշատակեք անձնական ու ֆինանսական խնդիրները, մի անդրադարձեք քաղաքականության, կրոնի, սեքսի մասին զրույցներին, մի փնովեք նախորդ գործատուին ու կոլեգաներին: Այժմ դիտարկենք այն հիմնական հարցերը, որոնք կարող են հնչել հարցազրույցի ընթացքում: Առաջին հերթին պետք է հիշել, որ հարցազրույցը հավասար կողմերի հանդիպում է: Դուք ոչ թե խնդրում եք աշխատանքի մասին, այլ պարզում, թե որքանով են ձեզ բավարարում աշխատանքի ու վարձատրման պայմանները, որ առաջարկում է գործատուն: Ձեր վարքը պետք է լինի վստահ, հարցերին պատասխանեք հստակ: Այն հարցին, թե ինչու եք ընտրել այս աշխատանքը (ընկերությունը, կրթությունը), լուրջ փաստարկներ բերեք ու արժանահավատ փաստեր, բայց փորձեք տեղեկատվությունը ներկայացնել ձեզ համար շահավետ լույսի ներքո: Ընդգծեք, որ ձեր աշխատանքը թույլ է տալիս օգտակար փորձ ձեռք բերել ու հնարավորություն է տալիս բազմակողմանի զարգանալ: Արդյոք ստացել եք աշխատանքի այլ առաջարկներ. եթե ստացել եք, ապա պարզ և ուղղակի ասացեք դրա մասին, դա կբարձրացնի ձեր շանսերը: Սակայն, չմոռանաք հավելել, որ տվ յալ աշխատանքը ձեզ ամենից շատ է հետաքրքրում: Թող գործատուն հասկանա, որ դուք ամենաարժեքավոր ձեռքբերումն եք իր ընկերության համար: Արդյոք ձեր անձնական կյանքը չի խանգարի աշխատանքին, եթե այն կապված լինի գործուղումների ու չկանոնակարգված աշխատանքային օրվա հետ. այս հարցին պատասխանելիս հարկավոր է իրատեսորեն գնահատել սեփական հնարավորությունները: Եթե չկանոնակարգված աշխատաժամերը ձեզ չեն բավարարում, լավ կլինի միանգամից հաղորդել դրա մասին գործատուին:

Հարցազրույցին ամենատարածված հարցերից մեկը` ձեր ուժեղ և թույլ կողմերի մասին, նախապատրաստման կարիք ունի: Վաղօրոք մտածեք, թե ինչ եք պատասխանելու: Առաջին հերթին նշեք տվ յալ աշխատանքի համար օգտակար հատկանիշները: Հոգեբանները խորհուրդ են տալիս սկսել առավելություններից, հետևյալ կերպ. «Կոլեգաները, կամ ընկերները, ասում են, որ ես…»: Ինչ վերաբերում է թույլ կողմերին, ապա դրանք պետք է ներկայացնել դրական լույսի ներքո: Ամենից լավ է հիշատակել այնպիսի մի թերություն, որը կարող է ձեր իսկ առավելությունների տրամաբանական շարունակությունը լինել: Ինչու եք հեռացել նախորդ աշխատատեղից կամ որոշել փոխել աշխատավարը. հարցազրուցավարը կարող է նաև վերաձևակերպել հարցը, որպեսզի իմանա

Ընդգծեք, որ ձեր աշխատանքը թույլ է տալիս օգտակար փորձ ձեռք բերել ու հնարավորություն է տալիս բազմակողմանի զարգանալ փոփոխության իրական պատճառները: Պատրաստ եղեք նաև այսպիսի մի հարցի. Ինչ պետք է փոխվի ձեր նախորդ աշխատավայրում, որպեսզի դուք համաձայնեք վերադառնալ այնտեղ: Ցանկացած դեպքում, պետք չէ պատմել կոնֆլիկտի մանրամասները, եթե այդպիսին տեղի է ունեցել: Մի փնովեք նախկին ղեկավարին ու կոլեգաներին: Հնարավոր գործատուն կարող է մտածել, որ նախկին աշխատավայրում պատահած կոնֆլիկտներում կա նաև ձեր մեղավորությունը: Կարելի է հետևյալ կերպ պատասխանել. չկար պրոֆեսիոնալ աճի հնարավորություն կամ` չէի կարող լիովին իրացնել ներուժս: Այս դեպքում դուք դրականորեն կտրամադրեք հարցազրուցավարին` չէ՞ որ սովորելու և ինքնակատարելագործվելու ձգտումը սովորաբար շատ գրավիչ է:

Հարցազրույցի ընթացքում ձեզ պարտադիր կհարցնեն, թե ինչու եք դուք ուզում ստանալ հենց այս աշխատանքը կամ ինչու մենք պետք է հենց ձեզ ընդունենք: Հիշո՞ւմ եք, մենք խորհուրդ էինք տվել հնարավորինս շատ տեղեկություններ հավաքել այն ընկերության մասին, որը ձեզ հարցազրույցի է հրավիրել: Ահա հենց այստեղ էլ դա պետք կգա: Ընկերության մասին գիտելիքների բացակայությունը աշխատանքի ընդունման մերժում ստանալու հիմնական պատճառներից է: Գործատուն ուզում է համոզվել, որ դուք գոնե մասնակիորեն տեղ յակ եք աշխատանքին: Զարմացրեք նրան ոչ միայն նրանով, որ գիտեք, թե ինչով է զբաղվում իր ընկերությունը, այլև որ նույնիսկ պատկերացնում եք, թե ինչ կարող եք այնտեղ անել: Ոչ պարտադիր, բայց հնարավոր հարցերից է հետևյալը. եթե ստանաք այս աշխատատեղը, որոնք են լինելու ձեր առաջին քայլերը: Ցուցադրեք նախաձեռնողականություն, բայց մի առաջարկեք արմատական փոփոխություններ: Ձեր կարծիքով, ինչպիսին պետք է լինի ղեկավարը. վերացական բաներ մի խոսեք, նշեք կոնկրետ հատկանիշներ, չէ որ հարցազրուցավարը փորձում է պարզել, թե որքանով եք դուք հակված ղեկավարության հետ կոնֆլիկտների: Պարտադիր նշեք, որ կուզեի�� տեսնել ուժեղ և կոմպետենտ ղեկավարի: Ինչ աշխատավարձ եք ակնկալում. սա թերևս ամենակարևոր ու հաճախ` վճռորոշ հարցն է: Դրա համար էլ ապագա աշխատավարձի մասին ինքնուրույն երբեք մի հարցրեք, այս թեմայի քննարկումը պետք է սկսի ինքը` գործատուն: Սկզբում թերևս պետք չէ անմիջապես պատասխանել, փորձեք ճշտել, թե որքան է մտադիր ընկերությունն առաջարկել: Եթե քիչ, ապա կարող եք հարցնել, թե ինչպիսին է ընկերությունում փոխհատուցումների փաթեթը: Ցանկացած դեպքում, համարժեք գումար նշեք` միջինից քիչ ավելին կամ ակնկալվող գումարի վերին ու ստորին սահմանները: Եվ ի վերջո. հավել յալ էլ ինչ կուզեիք իմանալ կամ արդյոք ունեք հարցեր: Անհրաժեշտ է մի քանի լավ հարց պատրաստել: Երբեք մի ասեք, որ այլևս հարց չունեք: Դրանց բովանդակությամբ է գնահատվում ձեր շահագրգռության աստիճանը: Դրա համար էլ կարոք եք

103


հարցնել, թե որն է այդ աշխատանքի հիմնական խնդիրը, ինչ է ակնկալում ընկերությունն այս պաշտոնի հավակնող թեկնածուից, ինչպիսին է աշխատանքի գրաֆիկը, աշխատանքային օրը և այլն: Դրա հետ մեկտեղ, չարժե չափից ավելի ակնհայտ հարցեր տալ ուղղակի զրույցը շարունակելու համար: Ասենք այն հարցերը, որոնց պատասխանները կարելի է գտնել ինքնուրույն` ընկերության կայքում կամ գովազդային նյութերում, պետք չէ հնչեցնել: Հակառակ դեպքում, դուք ծույլի տպավորություն կթողնեք: Կարող եք նաև ձեր թեկնածության վերաբերյալ հարցեր տալ: Ասենք` արդյոք հարցազրուցավարը լրացուցիչ հարցեր ունի ձեր կրթության, աշխատանքային փորձի, ունակությունների մասին: Կարելի է «էյջարին» խնդրել բնութագրել այս պաշտոնի կատարյալ թեկնածուին: Այս հարցը թույլ կտա հետադարձ կապ հաստատել հարցազրուցավարի հետ ու պարզել, թե որքանով եք դուք համապատասխանում ցանկալի բնութագրին: Սակայն, չափից ավելի ջանասիրություն հարկավոր չէ, շատ հարցեր մի տվեք: «201 Best Questions to Ask on Your Interview» գրքի հեղինակ Ջոն Քադորը նկատում է, որ չնայած անհաջող հարցերը բավականին բազմատեսակ են, դրանք ընդհանուր մի հատկանիշ ունեն` թեկնածուի պահանջները գործատուից բարձր են դասում: Իսկ ահա թեկնածուների տված լավագույն հարցերն ուղղված են նրան, թե ինչ եք

104

կարող ընկերությանը տալ հենց դուք, այլ ոչ թե հակառակը: «Ձեր հարցերը չպետք է կասկածներ հարուցեն պրոֆեսիոնալիզմի վերաբերյալ: Ձեր նպատակն է ստանալ աշխատանքի առաջարկ, իսկ ահա երբ ստանաք` այդ ժամանակ էլ կարելի է հարցնել, թե ինչ է կարող անել ընկերությունը ձեզ համար»,- գրում է Քադորը: Նա առաջարկում է հատուկ ուշադրություն հատկացնել հումորին, սակայն այստեղ էլ գլխավորն է չափը չանցնել: Կարող եք մի քանի կատակ կամ անեկդոտ պատրաստել պրոֆեսիոնալ թեմայով: Քաղաքավարության շրջանակում գտնվող հումորը առավելության է վերածվում ցանկալի պաշտոնին հավակնող այլ թեկնածուների շարքում: Երբ մարդը ծիծաղում է, փոխվում է նրա աշխարհընկալումը, նա ավելի շփվող, թուլացած է ու նաև ամենակարևորը` ավելի համոզվող է:

այն հարցերը, որոնց պատասխանները կարելի է գտնել ինքնուրույն` ընկերության կայքում կամ գովազդում, պետք չէ հնչեցնել

Հումորը, սովորաբար, նույնացնում են սրամտության հետ, իսկ դա էլ կրթվածության նշան է: Զարմանալի չէ, որ գործատուները հենց այս հատկանիշներով աշխատակիցների են փնտրում: Հարցազրույցն ավարտվելուն պես շնորհակալություն հայտնեք հարցազրուցավարին և հստակեցրեք, թե երբ են ձեզ հետ կապվելու: Եթե նշված օրը ձեզ չեն զանգահարում, դա բնավ չի նշանակում, որ ձեր թեկնածությունը մերժվել է: Դրա համար սպասեք ևս մեկ օր և հետո նոր զանգահարեք մենեջերին: Իսկ եթե պատասխան լսեք, որ թեկնածության հարցը դեռ որոշված չէ, խնդրեք զանգահարել ձեզ ցանկացած դեպքում կամ էլ գրել էլեկտրոնային փոստին: Մի քանի օրվա ընթացքում զանգի կամ նամակի բացակայության պարագայում, կրկնեք զանգը: Այժմ ամփոփենք արդյունքները: Ինչ է անհրաժեշտ հաջող հարցազրույց անցնելու համար. 1. Կատարեք տնային աշխատանքը 2. Նվազագույնը չորս հարց գրեք հարցազրույցի համար 3. Լսեք կրկնակի անգամ ավելի, քան խոսեք 4. Երբեք հարց մի տվեք, եթե համոզված չեք, որ պատասխան կստանաք 5. Երբեք մի հարցրեք առաջինը` «Արդյոք հարմա՞ր եմ ձեզ» 6. Նշումներ արեք նոթատետրում 7. Մի ընդհատեք 8. Մի վիճեք 9. Հարցրեք աշխատանքի մասին 10. Անջատեք հեռախոսը Իսկ եթե ամեն դեպքում ձեզ մերժել են` մի վհատվեք, փորձեք հասկանալ պատճառը: Զանգահարեք մենեջերին և ճշտեք: Չնայած մերժմանը, դուք կարող եք հարցազրույցից օգուտ քաղել` մասնավորապես, կարող եք հետադարձ կապ ստանալ անձնակազմի մենեջերից, գնահատել սեփական ակնկալիքների համաչափությունը: Ձեր ռեզ յումեն հայտնվել է ընկերության հարցաթերթիկների բազայում, ու հնարավոր է, ձեզ ավելի ուշ կդիմեն: Միջին վիճակագրական մարդուն անհրաժեշտ է մոտ 20 հարցազրույց անցնել` արդյունքում աշխատանք ստանալու համար: Հենց այդ պատճառով էլ յուրաքանչյուր հարցազրույցն ընկալեք ոչ թե որպես աղետ, այլ որպես լրացուցիչ փորձ ձեռք բերելու հնարավորություն:


Թե ինչու են հեռանում լավագույնները կամ մի քիչ արդարության տեսության մասին «Կխնդրեի տարբերություն դնել արտահայտության ու պնդման միջև: Ես իսկապես նման ինչ-որ բաներ եմ արտահայտել, սակայն երբեք որևէ նման բան չեմ պնդել:»: Եվգենի Կլ յուև «Երկու աթոռի միջև» Տեքստ՝ Արփի Կարապետյան

Մ

ենք հաճախ ենք բողոքում, որ կադրերը հեռանում են, աշխատանքի արտադրողականությունն ընկնում է, աշխատակիցները լոյալ չեն, աշխատավարձի բարձրացում են պահանջում: Շատ ընկերություններում աշխատողներն ուղղակի շանտաժի են ենթարկում իրենց հեռանալով՝ այսպիսով հասնելով աշխատավարձի բարձրացման: Հարց է առաջանում՝ ո՞րն է խնդիրը: Ինչո՞ւ է սա տեղի ունենում մեր հասարակությունում: Բազմաթիվ գործատուներ այս հարցն անտեսում են՝ միայն թե շահույթ լինի: Ոմանք պատճառների մասին մտորում են միայն նրանից հետո, երբ մարդիկ հեռանում են, վատ են աշխատում կամ էլ թքած ունեն ընկերության վրա: Ու միայն ռազմավարական մոտեցում ունեցող թոփմենեջերները՝ իսկ դրանք հատուկենտ են, կանխում են պատճառների առաջացումը դեռ մինչ ապամոտիվացման, շարժառիթների նվազման առաջին ախտանիշերի բացահայտումը: Սոցիումի հիմնական օրենքն է արդարության զգացումը ու չգտնելով այն ինչ-որ մի վայրում, մարդիկ որոնում են մեկ այլ տեղ: Համաձայն արդարության մոտիվացիոն տեսության, որևէ կազմակերպության աշխատակից, ղեկավարության կողմից իր գործունեության թերագնահատման դեպքում, նվազեցնում է գործադրվող ջանքերը: Դա ոչ թե ես եմ հորինել, այլ հաստատված է փորձով:

Ու խոսքը միայն գործի ֆինանսական կողմի մասին չէ: Չնայած և հետազոտողները առանձնացրել են մարդկային նվազագույնը 7 հնարավոր արձագանքի տեսակ՝ աշխատավարձի հարցում թերագնահատվածության: Ահա այսպես: Ինձ համար ամեն ինչ շատ պարզ է. իսկ ձե՞ր: Ընդհանուր առմամբ, անձնակազմի շարժառիթների համակարգերը շատ անհատական են, կախված են բազմաթիվ ունիկալ գործոններից, որոնք հարիր են կոնկրետ կազմակերպությանը, այլ ոչ թե ուղղակի պատճենման են ենթակա: Մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգի ստեղծումը կոլեկտիվի մեծ աշխատանք է, որը բաղկացած է կազմակերպության ղեկավարներից, HR-ծառայությունից, ստորաբաժանումների ղեկավարներից: Հետևողական մոտեցման դեպքում ճիշտ ընտրված ու արդարության հասկացության հիման վրա կառուցված շարժառիթների համակարգը կարող է բազմաթիվ ներքին խնդիրներ լուծել, խթանել անձնակազմին զարգանալ և արարել, զարգացնել կորպորատիվ մշակույթը և, իհարկե, կդառնա աշխատակիցների համախոհության պահպանման հիմք, կկանխի մեկ այլ ընկերություն հեռանալու մասին ցանկացած միտքը: Իմ պրակտիկայում ոչ հաճախ, բայց հանդիպել են ընկերություններ, որոնց աշխատակիցները անձնական վիրավորանք են համարել, երբ նրանց

դրսից առաջարկում էին փոխել աշխատավայրը: Դա ընկերության ճիշտ քաղաքականության արդյունք էր, ու դրա ներսում արդարության զգացումը: Այստեղից էլ ենթագիտակցված վիրավորանքը՝ եթե իմ նկատմամբ արդարացի են, ապա ինչու ես պետք է անարդար վարվեմ: Ցավոք, մեր հասարակության մեջ մեկ այլ պրակտիկա է գերակայում. մեծամասնությունն աշխատանք է որոնում կամ պատրաստ է քննարկել այլընտրանքը՝ անկախ նրանից` գոհ է աշխատավարձից, թե ոչ: Ու ցավոք, դա վարքագծի նորմ է դառնում: Սակայն, համաձայնեք, որ մենք՝ գործատուներս, հաջողությամբ նպաստում ենք այդ երևույթին մեր գործողություններով կամ էլ ավելի վատ՝ մեր անգործությամբ: Դուք, իհարկե, կարող եք ասել, որ մարդիկ հաճախ հենց այնպես են դավաճանում, առանց որևէ պատճառի: Ես կպատասխանեմ, որ պատճառներ միշտ էլ կան, դրանք ուղղակի պետք է ճիշտ ժամանակին նկատել: Դա դժվար է, բայց հնարավոր: Այլ հարց է, թե արդյոք հարկ կա աշխատանքի ընդունել բարոյական սկզբունքներից զուրկ մարդկանց: Դրա համար էլ մտածեք, թե ում եք ընդունում գործի, չէ որ տեխնիկական ունակությունները կարելի է սովորեցնել, իսկ բարոյական արժեքային համակարգը՝ շատ ավելի դժվար: Ահա այսպիսի մտորումներ ստացվեցին այս թեմայով:

105


Կադրերի բաժնից մինչեՎ HRմենեջմենթ Տեքստ՝ Լիդյա Չերքեզ յան

Ինչում է կայանում սկզբունքային տարբերությունը Կադրային անձնակազմը որպես ռեսուրսի առանձին տեսակ, կարևոր դեր է խաղում ինչպես առանձին կազմակերպությունների, այնպես էլ տնտեսության ու ողջ պետության զարգացման հարցում: Այս համատեքստում անհրաժեշտ է կարողանալ ղեկավարել ու կառավարել անձնակազմն այնպիսի մակարդակով, որը կապահովի աշխատանքային համակարգի հեռանկարային զարգացումը: Մյուս կողմից, վերջին տարիները բավականին դժվար էին աշխատանքի տեղավորման առումով, ու դա աշխատուժի առաջխաղացման ևս մեկ կարևոր ասպեկտի անհրաժեշտություն է առաջացնում: Այն է` անձնական պրոֆեսիոնալ պատմություն ստեղծելու և այն ճիշտ ձևով ներկայացնելու ունակություն: Եթե նայել հենց նույն HR-մենեջերների տեսանկյունից, ապա տնտեսական հետընթացի ժամանակաշրջանում նրանք վերածվում են «ճգնաժամային կառավարիչների», որոնք պետք է օպտիմալացնեն կադրային անձնակազմը: Ճգնաժամի ընթացքում դադարում է նաև դասընթացների անցկացումն ու կադրերի ընտրությունը, որոնք հանդիսանում են անձնակազմի զարգացման գործիքներ:

106

Վիճակագրություն Հայաստանի ազգային վիճակագրական ծառայությունը` ի թիվս այլ հետազոտութ��ունների, զբաղվում է աշխատանքի տեղավորման մասին տվ յալների մեկտեղմամբ: Դրանց տվ յալների համաձայն, 2010 թվականին աշխատունակ բնակչությունը կազմում էր 2172 հազար մարդ, այսինքն` ողջ բնակչության 96%-ը, որոնցից աշխատում էր 1104.8 հազար մարդ, ինչը պրակտիկապես կազմում է աշխատունակների մոտ կեսը: Մեր երկրում պաշտոնապես գրանցված է 83.3 հազար գործազուրկ, իսկ դա նշանակում է, որ գործազրկության մակարդակը կազմում է միայն 7%: Այս թիվը գրեթե չի տատանվել վերջին հինգ տարվա ընթացքում. անհասկանալի է, թե ինչպես է դա հնարավոր ճգնաժամի ընթացքում: Նաև հարկ է նշել,որ համաձայն Աշխատանքի ու սոցիալական զարգացման նախարարության հետազոտությունների` մեր երկրում գործազրկության իրական մակարդակը հասնում է 28.4%-ի: Նույն այդ խնդրի մյուս կողմն է հանդիսանում թաքնված զբաղվածությունը, որը նույն նախարարության տվ յալներով, կազմում է բոլոր աշխատողների 29.6%-ը: Բազմաթիվ երկրներում վեճեր է առաջացնում խտրականությունը աշխատուժ ընտրելիս: Ինչպես վկայում են թվերը, մեր երկրում այդպիսի խնդիրներ չկան: Գենդերային

բաշխման առումով մեր շուկան բավականին դեմոկրատական է, քանի որ աշխատող կանանց ու տղամարդկանց թիվը գրեթե հավասար է` 564 և 539 համապատասխանաբար: Սակայն, եթե վերադանալ գործազրկության թվերին, ապա հարկ է նշել, որ նրանցից միայն 24.9%-ը տղամարդիկ են, 15.6%-ը` երիտասարդներ ու 58.4%-ը` կանայք: Աշխատաշուկայում տարածված է մասնավոր զբաղվածությունը, որը կազմում է 81%: Ուշագրավ է, որ ըստ ոլորտների զբաղվածության` ողջ «բլիթի» ամենամեծ հատվածը զբաղեցնում է գյուղատնտեսությունը, այնուհետև` առևտուրը, կրթությունը, արդյունաբերությունն ու տնտեսական գործունեության այլ տեսակները: Գրանցված աշխատողների մեծամասնությունը` 15-19 տարեկան, հաջորդ տարիքային խումբ` մինչև 24 տարեկան: Երրորդ տեղն են զբաղեցնում 45-49 տարեկանները: Երկրում մեծ խնդիր է հանդիսանում աշխատուժի արտագաղթը: Դա կապված է ցածր աշխատավարձերի, սեփական կարողությունները իրացնելու և կարյերայի աճի հասնելու փոքր հնարավորությունների հետ: Բոլոր միգրանտների մոտ 94%` ընդհանուր թվով 96-120 հազար մարդ, հաստատում է հեռանալու փաստը աշխատանքի անհամապատասխան պայմաններով:


Կադրերի ընտրությունը Ներկայացուցչական նախապատրաստման ու ապահովման ոլորտում բավականին մեծ թվով կադրային կազմակերպություններ են մասնագիտանում: Դրանցից որոշները բավական առաջատար են: Կադրերի բաշխման հարցում, ինչպես և բազմաթիվ այլ ոլորտներում, ինտերնետը կապող օղակ է հանդիսանում գործատուների ու գործազուրկների միջև: Հայաստանում աշխատանքի տեղավորման համար ամենապոպուլ յար հարթակներն են համարվում HR.am, careercenter, jobs.am կայքերը և մի քանի այլք: Ամենաարժանահավատն ու հաջողվածն են այն կայքերը, որտեղ ավելի շատ են հասանելի տեղեկատվությունն ու ինտերակտիվ հավելումները: Այս դեպքում արդյունավետության գնահատումն էլ է հեշտանում: Օրինակ, HR.am կայքում գրանցված է 1442 կազմակերպություն ու 16534 աշխատանք փնտրող, որոնց թիվը միայն

վերջին 6 ամսվա ընթացքում աճել է 25%-ով: Հասկանալի է, որ այս կայքում միմյանց գտնելն ավելի հեշտ է լինելու: Բացի այդ էլ, եթե դրան հավելել այն փաստը, որ նույն ժամանակահատվածում աշխատատեղերի միջին թիվը մոտ 650 էր, ապա կայքի աշխատանքը էլ ավելի արդյունավետ է ներկայանում: Սակայն, հարկ է նշել, որ բոլոր օգտատերերից միայն 16%-ն են ռեզ յումե թողնում: Դա կարող է վկայել նրա մասին, որ կամ նրանք անվստահությամբ են վերաբերում կայքին, կամ էլ չեն ուզում հրապարակել սեփական տեղեկությունները: Երկու դեպքում էլ դա նշանակում է աշխատանքի տեղավորման օնլայն տարբերակի զարգացածության անբավարար մակարդակ: Որքան էլ տարօրինակ է, բայց այստեղ են նաև ամենապոպուլ յար ընկերությունները սպասարկման ու ինտերնետ տեխնոլոգիաների ոլորտից: Աշխատանքի տեղավորման մեկ այլ օնլայն կայքն է careercenter-ը: Այս կայքում աշխատանքի առաջարկները շատ ավելի քիչ են, քան նախորդում, սակայն այս կայքը մշտապես թարմացվում է նոր աշխատատեղերի, կամավորության ու դասընթացների մասին տեղեկատվությամբ: Այստեղ չի կարելի շրջանցել մեկ այլ հարթակ, որը կոչվում է Linked.In: Այդ պլատֆորմի պրոֆեսիոնալ մակարդակը բավականին բարձր է, ինչը մասնակիորեն կապված է դրա ամերիկյան ծագման հետ: Սա ապահովում է հնարավոր գործարար կապերի խոշոր ծավալ: Կայքը գործում է ինը տարբեր լեզուներով, իսկ օգտատերերի թիվը հասնում է 100 միլիոնի 200 երկրից: Յուրաքանչյուր մասնակից իր մասնավոր էջն ունի, որտեղ երևում է մասնագիտական աճը, բնութագրերը, օգտատիրոջ բիզնես կապերը և այլն: Իրականում շատ կարևոր է կապ պահպանել աշխատանքի տեղավորման պրոցեսում գործարկվող բոլոր տարրերի միջև: Այս առումով համապատասխան կազմակերպություններ պետք է կազմեն աշխատաշուկայի բարձրորակ տվ յալների բազաներ: Իսկ դրան հասնելու համար անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել ոչ միայն քանակական, այլ նաև որակական բնութագրերին: Օրինակ, մեր երկրում բավականին շատ են բարձրագույն ուսումնական հաստատությունները, ու կարելի է վարկանիշային ցանկ կազմել

Զբաղվածություն ըստ տնտեսական գործունեության տեսակերի 0,5 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0

Հայաստանի խոշորագույն գործատուները Հայաստանի հարկային ծառայությունը տարեկան զեկույցներ է պատրաստում, որտեղ արտացոլվում են Հայաստանի ամենախոշորր գործատուները` հաշվի առնելով նրանց կազմակերպություններում աշխատակիցների թիվը: Այս ցուցանիշներով, 2011 թվականի հունվարից սեպտեմբեր ընկած ժամանակահատվածում առաջատարն է դարձել «Հայաստանի Էլ. ցանցերը», որտեղ պաշտոնապես աշխատողների թիվը կազմում է 7385 մարդ: Երկրորդ տեղն է զբաղեցնում ՀայՌուսԳազարդը` 6002 մարդ , հետո` Հարավկովկասյան Երկաթուղին` 4367 աշխատակից: Ընդհանուր առմամբ, առաջին 23 ընկերությունները առաջատարն են բանվորական աշխատուժի պահանջարով, և այնտեղ է կենտրոնանում երկրում բոլոր աշխատողների մոտ 5%-ը: Իսկ ահա մնացած կազմակերպություններում աշխատակիցների թիվը չի գերազանցում 1000-ը: Բացի այդ, երկրի 428 կազմակերպության բոլոր 153055 աշխատատեղերից, 51125 մարդու աշխատանքով են ապահովում վերոնշյալ 23 կազմակերպությունները: Դրանց թվում արդյունաբերության, պետական ծառայությունների ու սպասարկման ոլորտում ծավալվող ընկերություններն են: Այսպիսի հակումը կայուն էր մնում վերջին երեք տարվա ընթացքում:

գյուղատնտեսություն

առեվտուր

կրթություն

վերամշակող արդյունաբերություն

շինարարություն

տրանսպորտ եվ կապ

պետական կառավարում

առողջապահություն

կոմունալ ծառայություններ

անշարժ գույքով գործարքներ

էլեկտրաէներգիայի, գազի, ջրի արտադրություն

հյուրանոցներ, ռեստորաններ

ֆինանսական գործունեություն

լեռնարդյունաբերություն

107


Հայաստանի 12 խոշորագույն գործատուները 8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

Հայաստանի էլեկտրական ցանցեր, Երեվան

7385 ՀայՌուսԳազարդ, Երեվան

կադրերի արտադրության առումով: Կամ էլ բլոգեր ստեղծել, որտեղ աշխատատեղի թեկնածուները կարող են կապ հաստատել այլ թեկնածուների ու աշխատակիցների հետ, ծանոթանալ կազմակերպությունների թերություններին ու առավելություններին: Այս կայքերում անհրաժեշտ է արտացոլել շուկայի զարգացման հակումները, ինչպես նաև միջազգային հարթակների պես հնարավորություններ ստեղծել բնութագրերի ու ժամանակավոր պրոֆեսիոնալ աճի համար:

6002 Հարավկովկասյան երկաթուղի, Երեվան

4367 Զանգեզուրի պղնձամոլիբդենային կոմբինատ, Քաջարան

3196 Haypost, Երեվան

3134 Beeline, Երեվան

3092 «Նաիրիտ» գործարան, Երեվան

3003 Grand Candy, Երեվան

1930 Viva Cell, Երեվան

1901 Հիդրոէներգաշին, Մեծամոր

1771 Armenian Water Sewage Company, Երեվան

1717 Ալեքս Գրիգ, Երեվան

1653

108

Աշխատանք որոնողները Մարդկանց անձնական հատկանիշները, տաղանդը, որոնք մի կողմից` կազմակերպությունների ռազմավարական կապիտալն են, մյուս կողմից` հենց մարդու անհատական կապիտալը, այսօր բավարար չեն հաջողված կարյերային աճի համար: Այսօր անհրաժեշտ են աշխատանք որսացողներ, այսինքն` արագ, ճկուն ու որոշակի առումով նաև կրեատիվ որոշումներ կայացնելու կարողություն: Review ամսագիրը հարցում է կատարել, պարզելու համար, թե ինչ կարծիք ունեն քաղաքացիները Հայաստանում HRմենեջմենթի ամենաարդիական խնդիրների ու առանձնահատկությունների մասին: Մերի Մանուկյան, Prome Commercial-ի մեդիա պլանավորող Կարծում եմ, որ մեր երկրում աշխատանքային պայմանագրերը հիմնականում լիարժեք դրույքով են կազմվում, սակայն մեր բազմաթիվ համաքաղաքացիների համար աշխատանքային պայմանագիրն այդքան մեծ նշանակություն չունի, քանի որ գործազրկության բարձր մակարդակ ունենք, ու նույնիսկ աշխատանք ստանալու փաստը շատերի համար արդեն սփոփիչ փաստ է: Զարգացած երկրներում յուրաքանչյուրն է ծանոթ աշխատանքային օրենսդրությանը, ու ոչ ոք, ոչ մի դեպքում աշխատանքի շահագործում թույլ չի տա: Իսկ մեզ մոտ դա բնավ այդպես չէ: Իհարկե, հարկ է նշել, որ միջազգային ընկերությունների բացմանը զուգահեռ մարդիկ ավելի գրագետ են դառնում աշխատանքի տեղավորման հարցում, ու այս մշակույթը ներդրվում է նաև մեր տեղական ընկերություններում: Տեղական շուկայում կադրերի մեկտեղման խնդիր կա: Հաճախ ենք լսում տարբեր ոլորտներում փորձառու մասնագետների անբավարարության մասին: Կատարվող

աշխատանքի որակի ու բովանդակության վրա բացասաբար է ազդում այն փաստը, որ մարդկանց միայն մոտ 25-30%-ն է աշխատում ըստ մասնագիտության: Երկրորդ խնդիրը, որին ես անձամբ եմ բախվել, դա այն է, որ ամենուրեք պահանջվում են փորձառու աշխատակիցներ: Հարց է ծագում. բուհը նոր ավարտած ուսանողը որտեղից պետք է աշխատանքի փորձ ունենա: Տարիքային սահմանափակումները նույնպես հաճախ խանգարում են: Պետք է նշել, որ կադրերի ընտրության ամենաբարձր մակարդակը բանկային ոլորտում է, ինչը կապված է լուրջ մրցակցության ու մայրաքաղաքով մեկ ցանցերի ընդլայնման հետ: Երկրորդ տեղում է հեռահաղորդակցությունը, ինչը կապված է շուկայում միջազգային բջջային օպերատորների առաջացման ու նաև նրա հետ, որ ինտերնետը ամենաարագընթաց զարգացող ու ամենաներթափանցող ոլորտն է: Կադրերի աշխատանքի արդյունավետությունը վերահսկելու համար անհրաժեշտ է անդադար ու սիստեմատիկ միջոցներ ձեռնարկել, որոնք ուղղված կլինեին անձնակազմի պրոֆեսիոնալ, նյութական ու բարոյական աճին: Դա կարող են հետևյալ քայլերը լինել. աշխատավարձի բարձրացում, պարգևավճարներ, պրոֆեսիոնալ աճի հնարավորություն, աշխատակիցների բավարարվածությունը սեփական աշխատանքից, նրանց լիարժեք ինքնադրսևորումը, բարոյական առողջ մթնոլորտի պահպանումը կոլեկտիվում, ընթացքի կառավարում դեպի անհատների փոխշահավետություն և այլն: Անձամբ իմ բախտը բերել է իմ ընկերության դեպքում, ու շարժառիթներն այստեղ մշտառկա են, սակայն այն, ինչի կարիքն ունի յուրաքանչյուր աշխատակից, դա այն զգացումն է, թեկուզ և անուրջը, որ նա անփոխարինելի է: Գնահատում ու հարգում եմ այնպիսի ղեկավարների, որոնք հասկանում են Վոլտերի մի արտահայտության էությունը. «Երբեմն երրորդական տեղում փայլում ես այնպես, որ այդ փայլն արտացոլվում է առաջին տեղում կանգնածի վրա»: Անի Թորոսյան, Բիզնեսինկուբատորի նախագծերի կառավարիչ Կազմակերպության տեսանկյունից, աշխատանքային պայմանագրերի ամենաարդյունավետ տեսակն իհարկե


լիարժեք դրույքով պայմանագիրն է, քանի որ այն աշխատակցին ուղղորդում է միայն տվ յալ ընկերության վրա, աշխատանքային փոխհարաբերությունների երկարաժամկետության զգացողություն տալիս: Չնայած որոշ առանձնահատուկ դեպքերում ավելի արդյունավետ է օգտագործել այլ աշխատանքային պայմանագրեր: Այսպես օրինակ, կադրերի մի մասին պետք է կես դրույքով ընդունել, դրանով իսկ ներգրավելով երիտասարդ կադրերին բուհերից, որոնք բավականին ճկուն են հարմարվում ընկերության կորպորատիվ մթնոլորտին ու լի են ուժերով ու թարմ գաղափարներով: Գենդերային ու տարիքային խտրականությունն այստեղ կարող է խնդիր դառնալ: Սակայն կրթությունն ու պրոֆեսիոնալիզմն օգնում են կանանց խուսափել տվ յալ տեսակի խնդիրներից: Առավել արտացոլված է միայն տարիքային խտրականությունը: Դա կապված է աշխատանքային փորձի բացակայության հետ, ինչը որոշակի առումով արդարացված է ու բնական: Կադրերի ընտրության խնդիրները հիմնականում պայմանավորված են ուղեղների արտահոսքով: Բազմաթիվ ընկերություններ ամենից հաճախ մենեջերների են որոնում: Այժմ դա մոդայիկ բառ է, այն կարող է նշանակել և գովազդային գործակալ, և ընկերության կառավարիչ: Ինչևէ, ցանկացած աշխատանքի արդյունավետ համակարգումն իմ տեսակետից այսօր առավել արդիական հարց է: Կարծում եմ, որ անպետք կադրեր հազվադեպ են լինելու: Մարդկանց կրճատելուց առաջ անհրաժեշտ է ճիշտ շարժառիթներ ստեղծել ու փոխադարձ հարմարավետ աշխատանքային պայմանների հասնել երկու կողմի համար: Միայն այն դեպքում, երբ աշխատակիցը` ելնելով անձնական հատկություններից, չի հարմարվում, ստիպված ծայրահեղ միջոցներ են կիրառվում: Անձամբ ես հստակ պատկերացումներ ունեմ իմ շարժառիթների ու աշխատանքային նպատակների մասին, սակայն կարծում եմ, որ դա բնավ ոչ բոլորին է ակնհայտ: Կարող եմ ենթադրել, որ Հայաստանում աշխատակիցների համար շարժառիթների ստեղծման հիմնական խնդիրներից մեկն է խրախուսման ճկուն համակարգի բացակայությունը, ինչը միտք է առաջացնում առաջարկվածից դուրս ինքնուրույն նախաձեռնությունների հեղինակ դառնալ:

Հայկական ընկերությունները մեծամասամբ չեն հասել կադրերի արդյունավետ կառավարմանը: Չնայած, իհարկե մի քանի փայլուն օրինակ կա, որոնց ուսումնասիրումը չէր խանգարի և ոչ մի HR-մենեջերի: Այսպիսի օրինակներ կարող են ծառայել որոշ բանկեր կամ խոշոր ընկերություններ:

Կիրառվող համակարգերից շատերը չեն համապատասխանում տեղական շուկայի յուրահատկություններին: Դրանք հիմնականում ֆորմալ բնույթ են կրում: Միայն առաջատար փորձի կիրառումն ու ոգևորված վերաբերմունքը գործի նկատմամբ կօգնի կադրերի բաժնից հասնել HR-մենեջմենթի:

Գոհար Ավետիսյան, MDC (Management Development Center) անդամ Կախված ոլորտից, տարբեր կազմակերպություններ աշխատում են աշխատանքային պայմանագրերի տարբեր համակարգերում: Սակայն կարծում եմ, որ ամենատարածվածը պայմանագրայինն է: Իսկ ես գերադասում են «ֆրիլանսեր» համակարգը, քանի որ հնարավորություն է տալիս ավելի արդյունավետ ու լիարժեք աշխատել: Յուրաքանչյուր ընկերություն` կախված կորպորատիվ մշակույթից, ունի իր ոչ պաշտոնական կանխակալությունը աշխատակիցներ ընտրելիս: Հիմնականում դա վերաբերում է գենդերային ու տարիքային յուրահատկություններին: Հայաստանում մինչև հիմա մեծ դեր է խաղում «ծանոթ» հասկացությունը: Խնդիրն այն է, որ Հայաստանում մարդկային ռեսուրսների կառավարումը նույնացվում է կադրերի կառավարմանը: Իսկ լիարժեքորեն տարբերությունը կարող է հասկանալ ու կիրառել միայն լավ HR-մենեջմենթը մասնավոր ընկերություններում ու միջազգային կազմակերպություններում: Հայաստանում աշխատակիցներին կարելի է պայմանականորեն բաժանել երկու կատեգորիայի. «արտոնյալներ» ու «սևագործներ»: Հիմնականում հենց սևագործներն էլ կատարում են ողջ աշխատանքը: Ու ստացվում է, որ արտոնյալները անպետք կադրեր են դառնում ըներության արդյունավետ աշխատանքի տեսանկյունից: Սակայն ոչ ոք չի կարող նրանց ազատել աշխատանքից: Այս առումով կարևոր է աշխատակիցների արդյունավետությունը գնահատելու կարողությունը: Սակայն Հայաստանում քիչ են այն ընկերությունները, որոնք աշխատակիցների գնահատման թեկուզ ինչ-որ մի համակարգ ունեն: Ամենից հաճախ օգտագործվում է KPI (արդյունավետության առանցքային ցուցանիշներ) համակարգն ու 360° գնահատումը:

Սամվել Մաչանյան, ՀԿԲ տեղեկատվական համակարգերի հավաստագրված աուդիտոր Ոլորտից կախված, արդյունավետ կարելի է համարել ինչպես «ֆրիլանսեր» աշխատանքի համակարգը, այնպես էլ` ամբողջ դրույքի: Օրինակ, ՏՏ ոլորտում գերադասում են ֆրիլանսերների, քանի որ դա աշխատանքի ավելի ճկուն տեսակ է, որը նաև կրճատում է ֆիքսված ծախսերը: Երկու հիշատակված համակարգերն էլ ինձ դուր են գալիս: Ծախսերի տեսանկյունից, ավելի մեծ հեռանկար ունի աշխատանքային պայմանագրային տեսակը, քանի որ բազմաթիվ ընկերություններ քոլկենտրոնների փոխարեն կարող են դրսի կադրերի ներգրավել: Աշխատաշուկայում գոյություն ունի գենդերային ու տարիքային խտրականություն, քանի որ գործատուն որոնում է այնպիսի կադրեր, որոնք կարող են լուծել դրված խնդիրները հնարավորինս արագ, որակյալ ու էժան, ինչը ոչ բոլորին է հաջողվում: Հայկական շուկայում պարադոքսալ խնդիրն այն է, որ ուսանողները կամ բավարար գիտելիք չունեն, բայց ձգտում են բարձր աշխատավարձի, կամ էլ գիտելիք ունեն ու նաև ձգտում բարձր աշխատավարձի, բայց գործատուները միջին մակարդակի ու միջին աշխատավարձով մասնագետների են որոնում: Հիմնականում ուսանողներն ավարտում են համալսարանները առանց պրակտիկ գիտելիքների, ու աշխատանքի ժամանակ խնդիրներ են առաջանում: Սակայն, եթե երիտասարդ մասնագետն աշխատում է իր վրա, ոչ ոք չի կրճատի նրան: Եթե դու լավ կադր ես, իսկ քեզ ազատել են աշխատանքից, ուրեմն դա կազմակերպության կորուստն է, իսկ մասնագետը միշտ նոր աշխատանք կգտնի: Անձամբ ես բավարար շարժառիթներ ունեմ: Ես միշտ ձգտել ու ձգտելու եմ լինել լավագույնը իմ ոլորտում, իսկ դրանից ավելի բան ինձ հարկավոր չէ:

109


Մարդկային ռեսուրսի մասին Գրառել է Դիանա Անանյանցը Լուսանկարներ` Սուրեն Մանվելյան

110

HR-«էյչար». այս օտարալեզու բառը անսովոր է ականջին, ու շատ ավելի բարեհունչ է «կադրերի բաժնի վարիչ» բառակապակցությունը: Սակայն փոխվում է աշխարհը, փոխվում են նաև կադրերի բաժնի աշխատակիցների գործառույթները; Ու այսօր էյչարն արդեն ոչ թե ուղղակի կադրային փաստաթղթաշրջանառությամբ զբաղվող աշխատակից է, այլ բիզնես-գործընկեր ու առանցքային կերպարը ցանկացած հաջողակ ընկերությունում:

Թե ինչպիսին է HRմենեջերի կատարյալ կերպարը Հայաստանում ու ինչպիսին են դրա հիմնական գործառույթները, կլոր սեղանի շուրջ քննարկման ընթացքում կփորձեն մեկնաբանել հայկական ընկերությունների առաջատար էյչարմենեջերները: Կլոր սեղանը Review ամսագիրը կազմակերպել է Հայաստանի HR մենեջերների ասոցիացիայի հետ համատեղ:


Արփի Կարապետյան. Մինչ «HRմենեջերի կերպարը» թեմայի քննարկման մեկնարկը, կուզեի ներկայացնել Review ամսագրի կատարած հարցման արդյունքները: Դրան մասնակցել է 45 հարցվող՝ 22-40 և ավելի տարիքում: Դա հիմնականում միջին օղակի մենեջերներն են, որոնք աշխատում են մարքեթինգի ու գովազդի, բանկային, ապահովագրական, ՏՏ ու հեռահաղորդակցության ոլորտներում: Հարցման համաձայն` կատարյալ HR-մենեջերը, հարցվածների ավելի քան 40%-ի կարծիքով, պետք է հավատարմորեն ծառայի ընկերությանն ու իր շահերին, պրոֆեսիոնալ հարցազրույց վարի շահառուների հետ, պարբերաբար անձնակազմի բավարարվածության վերաբերյալ հարցումներ կատարի, պրոֆեսիոնալ կադրային գործավարություն կատարի, աշխատի թիմում և հանուն թիմի, կոնտակտներ հաստատի, լսի և հասկանա մարդկանց, ինչպես նաև խրախուսման համակարգ կիրառի (շարժառիթներ ստեղծելով): Իսկ ձեր կարծիքով, ինչպիսի՞ն պետք է լինի HR-մենեջերի կատարյալ կերպարը, ու որո՞նք են նրա հիմնական գործառույթները: Ռոբերտ Մաթոսյան. Այստեղ իհարկե ներկայացված են HR-մենեջերի որոշ գործառույթների տարրեր: Սակայն, որքանո՞վ է այս հարցումը ներկայացուցչական: HR-մենեջերի հիմնական ֆունկցիան ընկերության ամենակարևոր ակտիվի՝ անձնակազմի կառավարումն է: Դժվար է այստեղ ինչ-որ շրջանակներ դնել: Սա այն աշխատանքն է, որը ստիպում է ընկերությանը մեկ ուղղությամբ ընթանալ: Էյչար-մենեջերը այն սոսինձն է, որը միաձուլում է բոլոր մասերը՝ հանուն արդյունավետության: Հաճախ աշխատակիցները ոչ էլ նկատում են դա, նրանց թվում է, որ ամենքն իր մասով է աշխատում, բայց էյչար-մենեջերի պարտականությունն է նրանց ջանքերի միավորումը: Սակայն դա հնարավոր չէ մնացյալ մենեջերների, տնօրինության հետ համագործակցությամբ: Մնացած բոլոր գործառույթները դրանից են ածանցվում: Արփի Կարապետյան. Իսկ հատկապես ի՞նչ պետք է «սոսնձեն» էյչար-մենեջերները: Ռոբերտ Մաթոսյան. Յուրաքանչ յուր համակարգում ենթահամակարգեր կան, ուղղություններ, որոնք կարող են չհամընկնել միմյանց, հակադրվել: Ու էյչար-մենեջերի խնդիրն է կարողանալ միավորել դրանք ու ստիպել աշխատել

մեկ ուղղությամբ, որպեսզի այս բոլոր մասերը կազմակերպված կերպով առաջ ընթանան: Չէ՞ որ զարգացումը անձնակազմից է կախված: Դա կարևոր է. կարողանալ ոչ միայն լավ աշխատակիցների գտնել, այլ նաև պահել նրանց: Ալյոնա Ստրատան. Աշխատելով տարբեր երկրների տարբեր ընկերություններում, ես հասկացա, որ էյչար-մենեջերն ամեն ինչ գիտի ընկերության մասին ու հենց այստեղ է, որ իմ կարծիքով էյչարները պետք է չափի զգացում ունենան, որպեսզի չտարածեն անձնական տեղեկությունները, չհրահրել կոնֆլիկտներ: Կարելի է ասել, որ HR-մենեջերը պետք է հարգանք վայելող մարդ լինի: Սոֆյա Ֆարմանյան. Ինձ թվում է, որ էյչար-մենեջերի կարևոր ֆունկցիաներից է հարաբերություններ կառուցելու ունակությունը: Արփի Մելիք-Ադամյան. Էյչար-մենեջերը նաև յուրատեսակ հոգեբան է, որի հետ աշխատակիցները կիսում են սեփական խնդիրները: Արաքս Մելքոնյան. Գաղտնիք չէ, որ ընկերության ամենափխրուն ու կարևոր ռեսուրսը մարդիկ են: Եվ որքան հզոր է այդ կապիտալը, այնքան ավելի մրցունակ ու հաջողակ է այն ընկերությունը, որտեղ նրանք աշխատում են: Ու հաճախ է պատահում, որ որքան տաղանդավոր է մարդը, այնքան ավելի քմահաճ: Իրադարձությունների էպիկենտրոնում գտնվելիս HR-մենեջերի ամենակարևոր գործն է կյանքի կոչել ընկերության ռազմավարական նպատակները: Կամ էլ, ամեն դեպքում, դա է կատարյալ տարբերակը: Նա պետք է օգնի ընկերության ղեկավարությանը ճիշտ անձնակազմ ընտրել, բարեհաջող առաջ մղել արժանի աշխատակիցներին, դաստիարակել պրոֆեսիոնալների հաջորդ սերունդը, պետք է կարողանա համոզել ղեկավարությանը ներդրումներ կատարել այսպես կոչված «ոսկեպահուստի» մեջ, շարժառիթներ ստեղծել աշխատակիցների համար, որպեսզի նրանք լիարժեք աշխատեն: Մի խոսքով՝ գտնել, պահել ու շարունակել աշխատանքը լավագույն մարդկանց հետ: Ինչպես տեսնում ենք, էյչարը կարևորագույն դերերից մեկն է խաղում ընկերության հաջող գործունեության գործում, սակայն, ցավոք, Հայաստանում դեռևս շատ քիչ ղեկավարներ կան, որոնք հասկանում են, թե որքանով է կարևոր այս պաշտոնը ռազմավարական տեսանկյունից:

Ալ յոնա Ստրատան` «ՎՏԲ-Հայաստան Բանկի» տնօրինության անդամ, բանկային ռիսկերի վերահսկողության գծով տնօրեն

Սոֆյա Ֆարմանյան` «Ինգո Արմենիա», HR բաժնի ղեկավար

Արփի Կարապետյան` Cascade Consultants, HR ասոցիացիայի ղեկավար

Յուրաքանչյուր համակարգում ենթահամակարգեր կան, ուղղություններ, որոնք կարող են չհամընկնել միմյանց, հակադրվել 111


Աիդա Առաքել յան` World Vision Armenia, HR&OD բաժնի ղեկավար

Արթի Մելիք-Ադամյան` Biblos Bank, HR բաժնի ղեկավար

112

Ալյոնա Ստրատան. Այսինքն կարելի է ասել, որ էյչար-մենեջերը պետք է համոզելու կարողությո՞ւն ունենա: Լիանա Խաչատրյան. Հարցման արդյունքներից հատկապես դուրս եկավ այն, որ HR առանձնահատուկ պարտավորությունների հետ մեկտեղ, օրինակ` հարցազրույցների անցկացում, կադրային գործավարություն, նշված է նաև հավատարիմի ծառայությունն ի շահ ընկերության կետը: Ես փոքր-ինչ կվերաձևակերպեի այս կետը, HR դերը հետևյալ կերպ ձևակերպելով. անել հնարավոր ամեն բան, որպեսզի աշխատակիցները հավատարմորեն ծառայեն ընկերության շահերին՝ զբաղեցրած պաշտոնների շրջանակում, որպեսզի մարդկային կապիտալը գրագետ ու արդյունավետ աշխատի: HR մնացած ֆունկցիաները՝ միայն դրա ածանցյալն են: Ալյոնա Ստրատան. Հետաքրքիր է, իսկ արդյոք HR-մենեջերները պե՞տք է կարողանան հեռացնել աշխատողներին: Լիանա Խաչատրյան. Աշխատակիցների ընդունելության ու կրճատման պրոցեսի կազմակերպումը HR ուղղակի պարտավորությունների մի մասն է: Դրա համար էլ HR-մենեջերը ոչ միայն պետք է կարողանա կազմակերպել այդ պրոցեսը, այլ նաև պարտավոր է այն գրագետ ու

առավելագույնս անցավ անցկացնել՝ ինչպես ընկերության, այնպես էլ կոնկրետ աշխատակցի համար: Աիդա Առաքելյան. Փոքր ու չկայացած ընկերություններում՝ մինչև 40 աշխատակիցներով, էյչար-մենեջերները հիմնականում գործավարությամբ են զբաղվում: Իսկ ահա խոշոր կազմակերպություններում էյչարի հիմնական գործառույթն է աշխատանքն անձնակազմի հետ: Մեզ մոտ դա նույնիսկ արդեն ոչ թե HR է, այլ People and Culture, ու տվ յալ վարչության նպատակը կայանում է նորարարությունների մեկտեղման ու հաղորդակցային համակարգով ակտիվ աշխատանքի մեջ: HRմենեջերի կերպարը փոխվում է, ու այսօր նրա դերը նույնքան կարևոր է, որքան և այլ թոփ-մենեջերների նշանակությունը: Լիանա Խաչատրյան. Հարկ է նշել, որ հաճախ ղեկավարությունը էյչարին է վերահասցեագրում բացասական հարցերի լուծումը, ասենք աշխատողների կամ աշխատավարձերի կրճատումը: Այստեղ կարևոր է, որ ղեկավարությունն ու դու մեկ թիմ լինեք՝ և լավ, և վատ պահերին: Արփի Մելիք-Ադամյան. Դժվար է խոսել բոլորի համար միասնական HRմենեջերի կերպարի մասին: Տարբեր ընկերություններում տարբեր կերպարներ են, քանի որ դա կախված է այս կամ այն կազմակերպության գործունեության ոճից


ու ռազմավարությունից: Փորձը վկայում է, որ մեծ ընկերություններում էյչարի ֆունկցիաները ավելի գլոբալ են: Իսկ ահա փոքր ընկերությունները սեփական խնդիրներն ունեն, այստեղ առավել արդիական են միջանձնային հարաբերությունները, քանի որ հաղորդակցությունն այստեղ ավելի ինտենսիվ է կայանում: HR-մենեջերի գործառույթն այստեղ աջակցող բնույթ է կրում, դա յուրատեսակ անտեսանելի ձեռք է, որը համաձայն կոլեգայիս ասածի՝ սոսնձում է: Ռոբերտ Մաթոսյան. Փոքր ընկերություններում ղեկավարներն անձամբ են ստանձնում էյչար-մենեջերների ֆունկցիաները: Այստեղ այլ ծավալներ են, ու ղեկավարն ինքնուրույն է լուծում դրանք: Դրա համար էլ անձնակազմի հետ կապված հարցերը չի հանձնարարում որևէ մեկ այլ անձի: Արփի Կարապետյան. Կարևոր է նաև հասկանալ, որ մենք՝ էյչարներս, վերջնական որոշումներ չենք կայացնում, սակայն դեպքերի 95%-ի պարագայում կարող ենք ղեկավարությանը այս կամ այն եզրակացության հանգեցնել: Հենց դրանում է կայանում մեր գլխավոր գործը՝ օգնել ղեկավարին ռազմավարորեն կարևոր կամ նույնիսկ անհրաժեշտ որոշում կայացնել, թե ինչպես ղեկավարին դրդել դրան: Ու այդ պատճառով էլ եզրահանգում է ծագում. HR-մենեջերը պետք է տիրապետի փաստարկման տեխնիկային, պետք է կարողանա համոզել մարդկանց և արդար ու օբյեկտիվ կառավարչի իմիջ ունենա: Ալյոնա Ստրատան. Ինձ դուր եկավ այն միտքը, որ էյչարները ղեկավարությանը որոշման կայացման են դրդում: Արաքս Մելքոնյան. Ես այստեղ մեկ նկատողություն կանեմ. հարցումը օբյեկտիվության գործառույթի մասին կետ չի ներառել: Լիանա Խաչատրյան. Շահարկելու խիզախություն ստանձնող մարդը պետք է հասկանա սեփական պատասխանատվության աստիճանը: Ես միշտ իրավիճակը ինձնով եմ չափում, դա օգնում է ճիշտ, օբյեկտիվ որոշում կայացնել յուրաքանչ յուր աշխատակցի վերաբերյալ: Արփի Կարապետյան. Թերևս խոսքը պետք է ոչ թե օբյեկտիվության, այլ որոշումների արդարացիության մասին գնա: Այսինքն, բոլորի համար պետք է հավասար կանոններ գործեն: Արփի Մելիք-Ադամյան. Գոյություն ունեն էյչար-մենեջերի գործառույթներ ու նաև բնութագրեր ու այնպիսի կատեգորիաներն, ինչպիսին է արդարությունը:

Ալյոնա Ստրատան. Ես կուզեյի վերադառնալ կրճատումների մասին հարցին: Իմ դիտարկումներով, կան կառուցողէյչարներ, որոնք կարողանում են հավաքել կադրերին, բայց ո՛չ կրճատել նրանց: Արփի Կարապետյան. Ես էյչարի կարյերան հենց կրճատումներով էի սկսել: Ու սա շատ օգտակար փորձ է. մարդկային տեսանկյունից ոչ այդքան հաճելի, սակայն անհրաժեշտ` մասնագիտական կայացման համար: Աիդա Առաքելյան. Ցանկացած ընկերության գլխավոր նպատակը կադրերն են: էյչարը պետք է կարողանա դիմադրել որոշմանը, եթե այն անարդար է համարում: Դա նաև կրճատումներին է վերաբերում: Հնարավոր է, այս որոշումն անհրաժեշտ է բիզնեսի համար, ու այստեղ կարևոր է հավասարակշռություն պահպանել: HR-մենեջերը պետք է կարողանա համոզել ղեկավարությանը, որ կազմակերպության ամենակարևոր ակտիվը մարդիկ են ու ռազմավարական նպատակներին պետք է հասնել մարդկանց միջոցով արժեքի ձևավորման ճանապարհով: Լիանա Խաչատրյան. Իմ կարծիքով, «արդարություն» բառի օգտագործումը գործարար ոլորտում այդքան էլ կոռեկտ չէ կիրառել: Չէ՞ որ HR գործունեության ոլորտը նախ և առաջ բիզնես ոլորտ է, որտեղ արդարության մասին պատկերացումները բավականին յուրահատուկ են: Այն, ինչ արդարացի է բիզնեսի համար, միշտ չէ, որ արդարացի է աշխատակցի համար և հակառակը: Կարծում եմ այստեղ շատ ավելի տեղին է խոսել ներքին կորպորատիվ փոխգործակցման հասկանալի ու թափանցիկ կանոնների, քան արդարության մասին: Իսկ այդ կանոններն էլ հենց հանդիսանում են կազմակերպչական կուլտուրան, որը ձևավորվում է HRգործիքների օգնությամբ: Ռոբերտ Մաթոսյան. Միշտ չէ անհրաժեշտ, որ շարժառիթները միայն դրական լինեն: Հնարավոր է նաև բացասական հենակետ. «եթե այս բանը չանես, քեզ կազատեն աշխատանքից»: Սա նույնպես երբեմն լավ արդյունքներ է տալիս: Արփի Կարապետյան. Ներկայացնեմ HRմենեջերի իրական պատկերի վերաբերյալ հարցման տվյալները: Հարցվածների մեծամասնության՝ ավելի քան 40%-ի կարծիքով, իրականում HR-մենեջերները կորպորատիվ միջոցառումներ են կազմակերպում, հավատարմորեն ծառայում են ընկերությանն ու դրա շահերին, պրոֆեսիոնալ հարցազրույցներ են անցկացնում շահառուների

Արաքս Մելքոնյան` IAB Centre բաժնետեր ու տնօրեն

Ռոբերտ Մաթոսյան` «Հայաստանի միջազգային օդանավակայաններ», ադմինիստրատիվ մենեջեր

էյչարները վերջնական որոշումներ չեն կայացնում, սակայն կարող են ղեկավարությանը այս կամ այն եզրակացության հանգեցնել 113


Նանա Հովհաննիսյան` Unibank, անձնակազմի կառավարման բաժնի վարիչ

Լիանա Խաչատրյան` «Արմենտել» (Բիլայն ապրանքանիշ), HR&OD բաժնի ղեկավար

Փոփոխություններ ներդնելու համար հարկավոր է լիովին այլ կարողությունների տիրապետել, գաղափարների առաջխաղացման նոր ուղիներ գտնել 114

հետ, աշխատում են թիմում և հանուն թիմի և անցկացնում աշխատակիցների համալիր ատեստավորում: Հարցվածներից ավելի քան 30%-ը նաև նկատել է, որ էյչար-մենեջերները կազմակերպում ու կարգապահության են բերում աշխատակիցներին: Ձեր կարծիքով, դա մտնու՞մ է էյչարի պարտավորությունների մեջ: Լիանա Խաչատրյան. Ինչպես արդեն նշեցի, HR-ը կարող է ու պարտավոր է ազդել ընկերության կազմակերպչական կուլտուրայի վրա, որն էլ իր հերթին կազմակերպում ու կարգապահության է բերում աշխատակիցներին: Իսկ ահա աշխատակիցների աշխատանքի անմիջական կազմակերպումն ու կարգապահությունը գծային ղեկավարների պատասխանատվության տիրույթում են: Այլ բան է, որ HR-ը կարող է ու պետք է օգնի ղեկավարներին այդ հարցում ու գործիքներ տրամադրի դրա համար: Ռոբերտ Մաթոսյան. Մենք հիմնականում չպետք է դրանով անմիջականորեն զբաղվենք: Մենք միայն կարող ենք մեթոդներ ու միջոցներ տրամադրել, որոնցով ղեկավարությունը կազմակերպելու է աշխատակիցների աշխատանքը: Արփի Մելիք-Ադամյան. HR-ը պետք է լուծի խնդիրները: Աիդա Առաքելյան. HR-ը անձնակազմի մասին հոգատարություն է, ինչը ներառում է նաև սթրես-մենեջմենթ: Նանա Հովհաննիսյան. Ինձ թվում է, որ էյչարի դերը կայանում է թափանցիկ, արդար համակարգերի ներդրման ու պահպանման մեջ, ինչպիսիք են ընտրության, կարյերային առաջխաղացման, խրախուսման, ուսուցման համակարգերը: Անհրաժեշտ է աշխատակիցներին փոխանցել այն սկզբունքները, որոնցով գործում են այդ համակարգերը: Մարդիկ պետք է հստակ գիտակցեն պատճառահետևանքային կապերը, հասկանան, թե ինչ ու ոնց պետք է անել, որպեսզի տվ յալ ընկերությունում ցանկալի արդյունքի հասնեն: Ռոբերտ Մաթոսյան. Համաձայն եմ: Միայն թե կավելացնեմ, որ էյչարմենեջերը երբեք չպետք է խոստումներ տա, որոնք չի կարող կատարել: Նանա Հովհաննիսյան. Ես կուզեի տարանջատել այն էյչարի դերը, որը նոր է գալիս աշխատելու մի ընկերություն, որտեղ արդեն իսկ էյչար-համակարգեր են ներդրվել և այն էյչարի, ով ստիպված է նոր համակարգեր ներդնել: Երկրորդն

ավելի դժվար է, բայց և շատ ավելի հետաքրքիր: Փոփոխություններ ներդնելու համար հարկավոր է լիովին այլ կարողությունների տիրապետել, նպատակներին հասնելու, գաղափարների առաջխաղացման նոր ուղիներ գտնել, դիմադրության պայմաններում աշխատել: Լիանա Խաչատրյան. Շատ կարևոր է չչարաշահել սեփական հնարավորությունները, չգերագնահատել սեփական նշանակությունը ընկերության համար: Ինքնագոհությունը արգելակում է նշանակում, իսկ HR-ը մշտապես պետք է զարգանա: Արփի Կարապետյան. Ինչպես տեսնում ենք, HR-մենեջերի կատարյալ կերպարը մի քանի գործառույթներով տարբերվում է իրական կերպարից: Ըստ էության, դա ոչ էլ ապացուցելու կարիք ունի: Ցանկալի է հասկանալ, թե արդյոք մենք պե՞տք է փոխենք մեր կերպարը: Հարցը բաց է մնում… Ամփոփելով արդյունքները, կխնդրեի մեկ բառով բնութագրել HRմենեջերի կերպարը. ինչպիսի՞ն է նրա հիմնական պարտականությունը: Օրինակ, իմ կարծիքով, HR-ն առաջին հերթին պետք է արդար լինի: Աիդա Առաքելյան. Պետք է մարդկանց ուղղորդի (people oriented), վստահություն առաջացնի: Լիանա Խաչատրյան. Եթե կարճ՝ ապա HR-ը կոնֆլիկտները արդյունավետ գործընկերության վերափոխողն է: Նանա Հովհաննիսյան. HR–մենեջերը պետք է ճիշտ արժեքներ ունենա: Այն արժեքները, որոնք համապատասխանում են կազմակերպության արժեհամակարգին: Սոֆյան Ֆարմանյան. Պետք է լավ «այգեպան» լինի. այսինքն՝ ոչ միայն լավ կադր գտնի, այլ նաև պարարտ հող ու մթնոլորտ ստեղծի, ճիշտ ժամանակին ջրի, և կտեսնեք, թե ինչպես են ինքնուրույն աճում աշխատողները: Ալյոնա Ստրատան. Համամիտ եմ, որ էյչարը պետք է արդար լինի: Արփի Մելիք-Ադամյան. Պրոֆեսիոնալ: Արաքս Մելքոնյան. Կոմպետենտ ու ոչ մի դեպքում չմոռանա ընկերության ռազմավարական նպատակների մասին: Արփի Կարապետյան. Եթե մեկտեղել բնութագրերը, թերևս կստացվի HRմենեջերի կատարյալ կերպարը: Իսկ որպես մտորումների լրացուցիչ նյութ, կարելի է նմանատիպ կլոր սեղան կազմակերպել արդեն ընկերությունների ղեկավարների համար ու լսել այս նույն թեմայի շուրջ նրանց կարծիքը:


«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է

Սթիվ ջոբՍ` առաջին դեմքից Մեջբերումներ Սթիվ Ջոբսից

դավիթն ընդդեմ գոԼիաֆի Ինձ մի շտ զավեշտալի է թվացել այն, որ աշխարհի խոշորագու յն ընկերու թյու նը [IBM] չկարողացավ հավասարվել նու յնիսկ Apple II մակարդակին, որը մե նք վեց տարի առաջ էինք սարքել, ավտոտնակու մ: InfoWorld, 1982 թ. մարտի 8 ժամկետները Տղերք, ու րիշ տարբերակ չու նենք: Դու ք արդեն մի քանի ամիս է, ինչ էս սարքի վրա եք աշխատու մ, ևս մի քանի շաբաթը ոչինչ չի փոխի: Իսկ մի գու ցե հենց հիմա դրա գլու խը հանեք: Արեք դա այնպես, ինչպես մի այն դու ք եք կարող: Ի գո`րծ: Folklore.org, 1984 թ. հ‫ٳ‬նվար Իսկական վարպետը հետ չի կանգնի ու հաստատ ճիշտ ժամանակին կավարտի` ինչ էլ լինի: Folklore.org, 1984 թ. հ‫ٳ‬նվար մաՀը Կարծում եմ, մահը կյանքի հորինվածքներից ամենահրաշալին է: Այն մաքրու մ է համակարգը հնացած մոդելներից, որոնք արդեն էլ ոչ ոքի հարկավոր չեն: Կարծու մ եմ, դա Apple-ի համար ամենակարևոր մարտահրավերներից է: Ասենք, ձեզ մոտ մի երկու երիտասարդ է գալիս ու աննախադեպ մի բան բերու մ: Արդյոք մենք պատրա՞ստ ենք գրկել մե ր հյու րերին ու հիացմու նքով ընդու նել նրանց հայտնագործու թյունը: Արդյոք ունա՞կ ենք աղբանոց նետել մե ր մոդելները, թե պաշտպանելու ենք դրանք: Հուսով եմ, որ մենք ճիշտ որոշու մ կկայացնենք, քանի որ պատրաստ կլինենք դրան, ու այս խնդիրը մե ր գերակայու թյու նների շարքին կդասենք: Playboy, 1985 թ. փետրվար Մեջբերու մ Մարկ Թվենից` Սթիվեն Ջոբսի մահվան մասին ժամանակավրեպ հաղորդագրու թյան կապակցու թյամբ, որ տարածել էր Bloomberg գործակալու թյու նը: «Իմ մահվան մասին լու րերը փոքր-ինչ ու ռճացված են»: Apple Event, iPod-ի շնորհանդես, 2008 թ. սեպտեմբերի 9 որոշումների կայացումը Apple ընկերու թյու նու մ ամե ն շաբաթ նվազագու յնը մե կ տասնյակ իսկապես կարևոր որոշու մ է կայացվու մ: Մենք մի շտ շարժման մե ջ ենք, ամե ն ամիս արտադրու մ ենք բազմաթիվ նոր սարքեր: Ու եթե լու ծու մներից մե կը սխալ լինի, այն շտկելու շանսը թերևս մի այն մի քամի ամիս անց կընձեռվի: Pixar ընկերու թյու նու մ կարևոր ռազմավարական որոշու մները ընդամե նը ամսական, երբեմն էլ եռամսյակը մի քանի անգամ են կայացվու մ (սա այն պատճառով, որ ես, փառք Աստծո, ֆիլմե րի ռեժիսորի դերու մ հանդես չեմ գալիս): Բայց դրանք էլ ավելի դժվար է կայացնել: Pixar-ը առաջ է ընթանու մ շատ ավելի համաչափ քայլերով: Սակայն, ընտրելով այս ու ղին, այլևս չի կարելի այլ կերպ վարվել: «To Infinity and Beyond! The Story of Pixar Animation Studio» գրքից (Անվերջ‫ٳ‬թյ‫ٳ‬նից այն կողմ. Pixar Animation ստ‫ٳ‬դիայի մասին պատմվածք), 2007 թ. ավարտ Apple ընկերու թյու նը ամրու թյան ահռելի պաշար ու նի, բայց կարծու մ եմ, եթե հիմա որոշակի միջոցներ չձեռնարկել, այս ընկերու թյու նը կարող է…կարող է…ոնց ասել ավելի ճիշտ…կարող է ու ղղակի մե ռնել: Time, 1997 թ. օգոստոսի 18

115


«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է

կյանքում Հետք թողնեԼ Ես իմ առջև նպատակ չեմ դնու մ ու նենալ ամե նաշքեղ հուշարձանն իմ գերեզմանին… Այլ բան է, երբ քնելու ց մտածու մ ես` ես այսօր իսկական հրաշք ես կատարել: CNNMoney.com, 1993 թ. մայիսի 25 դիզայն Ամե նից հաճախ «դիզայն» ասելով ենթադրու մ ենք արտաքին փայլը, ձևավորու մը: Ինտերյերի զարդարման պես մի բան: Բազմոցներ ու վարագու յրներ: Կարծու մ եմ, այսպիսի մոտեցու մը չափազանց հեռու է ճշմարտու թյու նից: Դիզայնը մարդկային ստեղծագործու թյան հոգին է, որը դրսևորվու մ է սարքի ձևի ու հաճախորդների սպասարկման ձևաչափերի միջոցով: CNNMoney.com, Fortune, 2000 թ. հ‫ٳ‬նվարի 24 Դիզայնը զվարճալի բառ է: Ոմանք մտածու մ են, որ դա վերաբերու մ է սարքավորման արտաքին տեսքին: Իսկ իրականու մ, եթե ավելի խորը նայել, դժվար չէ հասկանալ, որ խոսքը կառու ցվածքի մասին է: Նու յնը վերաբերու մ է Macintosh համակարգիչներին. դա ոչ թե զու տ դրանց արտաքին տեսքն է, այլ նաև աշխատանքի սկզբու նքները, չնայած որ ձևն էլ նշանակու թյու ն ու նի: Լավ դիզայնը լավ կառու ցվածք է ենթադրու մ: Դրա համար անհրաժեշտ է իսկապես խորը ներթափանցել բոլոր ներքին մե խանիզմների մեջ: Անհրաժեշտ է գործին հոգով լծվել, պարու րվել դրա իմաստով, ամեն մանրու ք հասկանալ առանց շտապողականու թյան: Որպես կանոն, մարդիկ դրա համար ժամանակ չեն գտնու մ: Wired, 1996 թ. փետրվար Տեսեք Mercedes-ի դիզայնը, այս ընկերու թյան ավտոմե քենաների կտրու կ, արտահայտվող ու սահու ն գծերի համադրու թյանը: Տարիների ընթացքու մ մե քենայի դիզայնը մե ղմվու մ է, սակայն շեշտերն ավելի կտրու կ են դառնու մ: Հենց այդպես էլ պետք է վերաբերվել մե ր համակարգիչների դիզայնին: «Odyssey: Pepsi to Apple: A Journey of Adventure, Ideas, and the Future» գրքից («Ոդիսական. Pepsi-ից ﬕնչև Apple. Ուշագրավ ‫ٳ‬ղևոր‫ٳ‬թյ‫ٳ‬ն, գաղափարներն ‫ ٳ‬ապագան»), 1987 թ. տարբերությունների էությունը lisa նախագծի շու րջ աշխատող թիմն ու զու մ էր արտասովոր մի բան ստեղծել: Իսկ Macintosh նախագծի շու րջ աշխատող թիմը պատրաստվու մ էր գժական մի բան ստեղծել: Մոտեցման տարբերու թյու նն ակնհայտ է: «Apple Confidential 2.0: The Definitive History of the World’s Most Colorful Company» գրքից («Անկեղծորեն` Apple 2.0-ի մասին. Աշխարհի աﬔնավառ ընկեր‫ٳ‬թյան մասին») 2004 թ. DISneY ընկերության անիմացիոն ՍիքվեԼներ Մենք արդեն հոգնել ենք դիսնեյական սիքվելներից: Վերջին թողարկու մների որակը, օրինակ, The Lion King 1.5 («Առյու ծ Արքա») կամ Return to Neverland («Վերդարձ Նեվերլենդ»), որևէ քննադատու թյան չեն դիմանու մ: The Associated Press, 2004 թ. էԼեկտրոնային գրքեր ընթերցողները Իհարկե, կյանքու մ շատ տեղ կա հատու կ նպատակների համար նախատեսված սարքավորու մների համար: Դրանք կարող են որոշակի արժանիքներ ու նենալ` ընդամե նը մե կ կոնկռետ գործառու յթ կատարելով: Սակայն, ընդհանու ր առմամբ, կհաղթեն լայն նշանակու թյան ու նիվերսալ սարքերը: Թեկու զ այն պատճառով, որ մարդիկ չեն ցանկանա վճարել առանձին ինչ-որ մի ֆու նկցիայի համար: The New York Times, 2009 թ. սեպտեմբերի 9

116


«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է

անձնակազմի Սատարում Այն, ինչ մենք ներկայացնում ենք մեզնից` մեր գաղափարներն են ու մեր մարդիկ: Արթնանալ առավոտյան ու քարշ գալ աշխատանքի մեզ ստիպում են միայն ընկերության ներսում շրջող փայլուն խելացի մարդիկ: Ես միշտ համարել եմ, որ աշխատակիցների ճիշտ ընտրությունը ցանկացած գործում հաջողության գրավականն է: Մենք նոր գործիքներ ենք ստեղծում` ստեղծագործելու և մարդկանց շփման համար: Մեր ժամանակներում գոյություն ունեցող գործիքներն ուղղակի զարմանալի են… D5 Conference: All Things Digital (All Things Digital թերթի հինգերորդ աﬔնամյա կոնֆերանս), 2007 թ. անձնակազմի խթանում Մեզ հատու կ մարդիկ են անհրաժեշտ, որոնք չեն սպասելու հինգ կամ տասը տարի, այնքան, մինչև նրանց փոխարեն ոմն մե կը վճռական որոշու մ կայացնի, որն էլ կփոխի նրանց սեփական կյանքը: Մեր մարդիկ մի շտ ձգտու մ են գլխից փոքր-ինչ վեր թռչել, կյանքու մ ինչ-որ մի հետք թողնել: Playboy, 1985 թ. փետրվար աշխատակիցների ներուժը Ես չեմ ձգտու մ մարդկանց համար գրավիչ լինել: Իմ գործն է ստիպել նրանց ավելի լավը դառնալ: CNNMoney.com, Fortune, 2008 թ. փետրվար կատարեԼութուն Մարդիկ քո մասին կարծիք են ստեղծու մ, դատելով քո ա��խատելաոճից, այնպես որ կենտրոնացիր արդյու նքի վրա: Դարձիր որակի օրինակելի նշու մ: Ճիշտ է, հանդիպու մ են մարդիկ, որոնք սովոր չեն շրջապատի պահանջկոտու թյանը, որոնք չեն կարող աշխատել կատարելու թյու ն պահանջողների հետ: «Steve Jobs: The Journey is the Reward» գրքից («Սթիվ Ջոբս. անցած ճանապարհն է բ‫ٳ‬ն պարգևը»), 1988 թ. Հիացմունք Մենք iMac էինք ստեղծու մ, որ հաճախորդը ստանա այն, ինչ ամե նից հարկավորն էր` ինտերնետի հանդեպ քաղցը և համակարգչի հասանելիու թյան պահանջի բավարարու մը: Մեր iMac-ը դա հաջորդ տարվա համակարգիչն է 1299 դոլարով, այլ ոչ թե նախորդ տարվա մոդելը 999 դոլարով: «Apple Confidential 2.0: The Definitive History of the World’s Most Colorful Company» գրքից («Անկեղծորեն` Apple 2.0-ի մասին. Աշխարհի աﬔնավառ ընկեր‫ٳ‬թյան մասին»), 2004 թ. աշխատակիցների կրճատում Միշտ ծանր է գիտակցել, որ կոլեկտիվու մ հայտնվել են բնավ ոչ ամե նալավ մարդիկ: Նրանցից ստիպված ենք ազատվել: Երբեմն իմ աշխատանքը հենց դրանու մ է կայանու մ` ազատել ընկերու թյու նը նրանցից, ովքեր չեն համապատասխանու մ մե ր պահանջներին: Այս զբաղմու նքը հաճու յք չի պատճառու մ, բայց հարկադրված ես դա անել, չնայած և մի շտ փորձու մ եմ մե ղմ դա անել: «Oral and Video Histories» (Ձայնատեսափաստաթղթերով ﬕ պատմ‫ٳ‬թյ‫ٳ‬ն), Սﬕթսոնյան ինստիտ‫ٳ‬տի փաստավավերագրական նախագիծ, 1995 թ. ապրիլի 20 FlaSH-ի տաՊաԼումը Վերջերս Symantec ընկերությունը հատուկ մատնանշել էր Flash հարթակոով ստեղծված ծրագրերին` 2009 թվականին անվտանգու թյան ամե նավատ մակարդակներից մե կի

117


«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է

համար: Մենք ստիպված ենք համաձայնել դրան: Flash-ը մե ր համակարգիչների խափանման հիմն ական պատճառն է: Մենք վաղու ց ենք աշխատու մ Adobe-ի հետ, փորձելով վերացնել այդ խնդիրները, սակայն, արդեն մի քանի տարի է մե ր ջանքերը արդյու նք չեն ցու յց տալիս: Մենք չենք ու զու մ որ Flash-ի պատճառով տու ժի iPhone, iPod կամ iPad ապարատների հու սալիու թյու նն ու անվտանգու թյու նը: Flash կցորդ հարթակը ստեղծվու մ էր PC դարու մ ու հաշվարկված էր PC ու մկան համար: Ծրագրերը բավականին լավ եկամու տներ են բերու մ Adobe-ին, ու մե նք հասկանու մ ենք, թե ինչու են այնտեղ ձգտու մ ընդլայնել դրանց կիրառու մն ու օգտագործել ոչ մի այն անհատական համակարգիչների` PC-երի համար: Սակայն արդեն սկսվել է շարժական սարքերի դարաշրջան, իսկ դա նշանակու մ է ցածր էներգասպառու մ, սենսորային ինտերֆեյսեր ու բաց ցանցային չափորոշիչներ: Այս բոլոր կետերով Flash-ը մե զ չի բավարարու մ: Apple ընկեր‫ٳ‬թյան ինտերնետ կայք, 2010 թ. ապրիլ կենտրոնացվածություն Ընդու նված է համարել, որ կենտրոնանալ նշանակու մ է «այո» ասել նրան, ինչին սևեռված է ուշադրու թյու նդ: Սակայն դա բնավ այդպես չէ: Կենտրոնացվածու թյու ն նշանակու մ է հրաժարվել հարյու րավոր հիանալի գաղափարներից, որոնք մոտերքու մ են պտտվու մ: Դա մանրազննին ընտրու թյան անհրաժեշտու թյու ն է: Ես կարող եմ հպարտանալ ոչ մի այն մե ր ստեղծածով, այլ նաև նրանով, ինչ հրաժարվեցին անել: Զբաղվելով նորարարու թյու ններով, դու պետք է ու նակ լինես «ոչ» ասել հազարավոր տարբեր բաների: Apple հիման վրա ստեղծարարների համաշխարհային կոնֆերանս, (Worldwide Developers Conference, WWDC), 1997 թ. մայիսի 13-16 կենտրոնացվածություն արտադրանքի վրա Հարց. Ի՞նչ եզրակացու թյու ններ կարելի է անել Apple նորարարական քաղաքականու թյան տասնամյա ժամանակաշրջանի մասին, որը նախորդու մ է 1997 թվականին ընկերու թյու ն ձեր վերադարձին: Պատասխան. Վերջնական ապրանքատեսակին ու ղղորդու մը պետք է արյան մե ջ լինի, նու յնիսկ եթե ընկերու թյու նը մի այն տեխնոլոգիական հարցերով է զբաղվու մ: Տարբեր ընկերու թյու ններով ցրված են հազարավոր զիլ ինժեներներ ու խելացի մարդիկ: Սակայն դա քիչ է, պետք է ինչ-որ ու ժ գոյու թյու ն ու նենա` ձգողականու թյան պես մի բան, որը մի ավորու մ է մասերն ընդհանու րի մե ջ, ձգելով դրանք միմյանց: Հակառակ դեպքու մ մե նք կու նենանք անշու նչ տարածու թյան մե ջ լողացող մե ծն տեխնոլոգիական ձեռքբերու մներ: Դրանից քիչ օգու տ կա: Bloomberg Businessweek, 2004 թ. հոկտեմբեր Իհարկե, մե նք հանու ն եկամտի ենք աշխատու մ, սակայն անկյու նաքարն ու րիշ է: Պետք է սկսել ապրանքատեսակից ու դրա մասին հաճախորդների կարծիքից: Time, 2010 թ. ապրիլի 1 երբ անՀրաժեշտ է դրՍեվորեԼ իշխանություն Գործնականում այսպես է. կոնստրուկտորների մոտ իսկապես հիանալի գաղափար է ծագում: Դրանով նրանք մոտենում են ինժեներների, իսկ վերջիններն էլ ասում են. «Չէ՜, մեզ մոտ այդպես չի ստացվի: Դա ուղղակի անհնար է:»: Մտահղացումը պարզեցվում է ու դրանից ավելի վատը դառնում: Հետո կոնստրուկտորները գնում են տեխնոլոգների մոտ ու նորից լսում. «Դուք չափից ավելի շատ բան եք ուզում:»: Արդյունքում ստացվում է լիարժեք ապուշություն: Վերադառնանք մեկնարկային կետին: Ահա

118


«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է

կոնստրուկտորները եկան ինժեներների մոտ, իսկ նրանք սկսում են իրենց հեքիաթը. «Դե-ե-ե-ե» ու 38 պատճառաբանություն բերում: Եվ ահա դուրս եմ գալիս ես ու ասում. «Ուրեմն լսեք. մենք կանենք այնպես, ինչպես հարկն է, ոչ մի այլ կերպ:»: Ինժեներներն էլ պատասխանում են. «Էդ ինչի՞ց վերցրիր», ես էլ պատասխանում եմ. «Որովհետև ես եմ այստեղ տնօրենը ու համարում եմ, որ դա լիովին հնարավոր է անել:»: Ինժեներները փնթփնթում են, բայց անում այն, ինչ ես եմ պահանջել: Արդյունքում մենք ճիշտ նշանակետին ենք հասնում: Time, 2005 թ. հոկտեմբերի 16 չվախենաԼ ամեն ինչ ՍկՍեԼ նորից Կյանքը ստեղծագործաբար, իրական նկարչի պես ապրելու համար չի կարելի չափից ավելի շատ հետ նայել: Երբեմն անհրաժեշտ է դեն շպրտել բոլոր նախկին ձեռքբերու մները, նախկին կարգավիճակը: Playboy, 1985 թ. փետրվար Ավելի լավ է նսել ու հորինել վաղվա օրը, քան տառապել նրա համար, որ երեկվանը բանի պետք չէր: D5 Conference: All Things Digital («All Things Digital» թերթի հինգերորդ աﬔնամյա կոնֆերանս), 2007 թ. ըՍտ Պատշաճի աշխատեԼ Apple ընկերու թյան խանու թի վերաձևու մը քննարկելիս դրան դեմ էին խանու թի աշխատակիցները. «դու ք հասկանու մ եք ինչի մասին եք խոսու մ: Չէ որ, ամե ն ինչ պետք է զրոյից սկսել:»: Այո, այս ամե նը մե զնից հավել յալ վեց կամ ինն ամի ս խլեց: Բայց դա ճիշտ որոշու մ էր, ու ես րոպե անգամ չեմ կասկածու մ դրա համար: CNNMoney.com, Fortune, 2007 թ. մարտի 8 նՊատակներ Apple նախաձեռնելով, մե նք իսկապես կառու ցու մ էինք մե ր առաջին համակարգիչը: Մեզ ընդամե նը մե կ նմուշ էր հարկավոր: Հետո կառու ցեցինք տարօրինակ նոր համակարգիչ գու նավոր էկրանով ու մի խու րձ ու րիշ «փնթիկներով»: Այն կոչվու մ էր Apple II: Դու ք թերևս լսել եք դրա մասին: Մեր առջև շատ պարզ նպատակ էր դրված. հավաքել մի քանի այդպիսի համակարգիչ, դրանք ընկերներին բաժանելու համար: Թող այս խաղալիքները զվարճացնեն ընկերներին այնպես, ինչպես արդեն մե զ են ու րախացրել: «Return to Little Kingdom: How Apple and Steve Jobs Changed the World» («Վերադարձ փոքր թագավոր‫ٳ‬թյ‫ٳ‬ն. ինչպես Apple-ն ‫ ٳ‬Սթիվ Ջոբսը փոխեցին աշխարհը»), 2009 թ. ճնշում Հանուն բարօրության Բազմի ցս է պատահել, երբ հարցազրու յց տալիս ես ձգտու մ էի խոցել մրցակիցներին` անհարգալից արտահայտվելով նրանց ձեռքբերու մների մասին: Հարցազրու յցի նախօրեին ես հատու կ զբաղվու մ էի ինչ-որ խնդրով` այնպես, որ հետո հնարավոր լինի ասել. «Այ քեզ ապուշու թյու ն է ստացվել, ինչպես կարելի է հպարտանալ այս աղբակու յտով:»: Ինձ հետաքրքիր էր մարդկանց արձագանքն իմ ճնշմանը: Նրանք կամ թաքնվու մ էին, ներքու ստ փակվու մ, կամ էլ նրանց բավարարու մ էր արժանապատվու թյան զգացողու թյու նը սեփական կարծիքը պաշտպանելու համար: «In the Company of Giants:Candid Conversations with the Visionaries of Cyberspace» գրքից ( «Հսկաների ընկեր‫ٳ‬թյ‫ٳ‬ն‫ٳ‬մ: Պարզ զր‫ٳ‬յցներ կիբերտարած‫ٳ‬թյան մարգարեների հետ»), 1997 թ.

119


100 ռեալ «Հանրապետություն» քանդակը Դարձերես Սպիտակ գրուպերի պատկերը. բրազիլական ծովափի ամենահայտնի ձկներից մեկը

Բրազիլական ռեալ Ռեալն առաջին անգամ Բրազիլիայի պաշտոնական դրամային միավոր դարձավ 1690 թվականին: Հոգնակի թվով պորտուգալական real բառը reais կամ հնացած reis ձևն ունի, հենց դրա համար էլ բազմաթիվ աղբյուրներում ասվում է, որ մինչև 1942 թվականը Բրազիլիայի արժույթն էր «ռեյսը»: Ինֆլ յացիայի արդյունքում ռեալն արժեզրկվեց, ինչից հետո նոր արժույթ սահմանվեց՝ բրազիլական կրուզեյրոն, որին 1967-ին հերթական արժեզրկման պատճառով հետևեց նոր կրուզեյրոն: 1986 թվականին ստեղծվեց կրուզարդո կոչվող արժույթը, որին 1989-ին փոխարինեց նոր կրուզարդոն: Արդյունքում` 1994 թվականին ռեալը կրկին դարձավ Բրազիլիայի արժույթը: Մեկ ռեալը բաժանվում է 100 սենտավոյի: Շրջանառվում են 1, 5, 10, 25, 50 սենտավո նոմինալով մետաղադրամներն ու 1 ռեալը, ինչպես նաև 1, 2, 5, 10, 20, 50 և 100 ռեալ նոմինալով թղթադրամ: Ուշագրավ է, որ թղթադրամի վրա բացակայում է տպագրության տարեթիվը: 2010 թվականի փետրվարի 3-ին Բրազիլիայի կենտրոնական բանկը հայտարարեց բրազիլական ռեալի թղթադրամի նոր սերիայի ստեղծման մասին: 2010 թվականի դեկտեմբերից շրջանառության մեջ մտան երկրորդ սերիայի 50 և 100 ռեալ նոմինալով թղթադրամներ: Ուշագրավ է, որ բոլոր թղթադրամների (որոնք շատ դժվար է կեղծել) դիմերեսին պատկերը նույնն է՝ Բրազիլիայում և Պորտուգալիայում հանրաճանաչ «Հանրապետություն» քանդակը, դափնե պսակով կնոջ պատկեր: Իսկ դարձերեսին ներկայացված է բրազիլական ֆաունայի բազմազանությունը: Թղթադրամների չափսերը. 1, 2, 5, 10, 20 BRL — 65 х 140մմ, 50 BRL — 149 x 70մմ, 100 BRL — 156 x 70մմ Միջազգային կոդ` BRL Փողարժեքային կուրսը` BRL/AMD 1 բրազիլական ռեալ= 226.39 դրամի

1 ռեալ «Հանրապետություն» քանդակը Դարձերես Կոլիբրիի պատկերը. այս թռչունները բնակվում են հիմնականում Հարավային Ամերիկայում, իսկ դրանց ավելի քան հարյուր տեսակը՝ հենց Բրազիլիայում

120

2 ռեալ «Հանրապետություն» քանդակը Դարձերես Բիսսա ծովակրիայի պատկերը. բրազիլական ծովափի հինգ տեսակ կրիաներից մեկը

20 ռեալ «Հանրապետություն» քանդակը Դարձերես Փոքր կապկի՝ ոսկեգույն առյուծե թամարինի պատկերը, որը Բրազիլիայում դարձել է անհետացող կենդանիների պաշտպանական շարժման խորհրդանիշը

50 ռեալ «Հանրապետություն» քանդակը Դարձերես Անհետացող կատվազգիներից մեկի՝ յագուարի պատկերը: Բազմաթիվ յագուարներ բնակվում են բրազիլական Մատո Գրոսոյի անտառներում

5 ռեալ «Հանրապետություն» քանդակը Դարձերես Սպիտակ ձկնկուլի պատկերը. բրազիլական ֆաունայի ամենավառ ներկայացուցիչներից մեկը

10 ռեալ «Հանրապետություն» քանդակը Դարձերես Խո��որ, վառ կանաչաթև արա թութակի պատկերը, որը բնակվում է Բրազիլիայում և մի շարք այլ լատինաամերիկյան երկրներում



review