Issuu on Google+

Har ledningsgruppen förstått sin uppgift?

Hur effektiva är vi på att genomföra fattade beslut?

Vi har olika syn på viktiga frågor i ledningsgruppen!

Hur får jag med mig medarbetarna?

Affärsplaneringen är alldeles för komplex och tidskrävande! Har vi en korrekt verklighetsuppfattning? Hur väl fungerar vår affärsmodell i förhållande till omvärlden?

Vågar vi fatta beslut med dessa förutsättningar?

Vad ska vi göra år slentriantänkandet i strategiprocessen?

ROM

RETURN RETURN ON ON MANAGEMENT MANAGEMENT

Hur ska vi få tid till att diskutera viktiga framtidsfrågor?


Bättre avkastning på ledarkapitalet! Under de senaste 50 åren har affärsvärlden ändrats från att ha varit dominerad av kapital till att domineras av kunskap. Ledningen måste inse att om man inte kan accelerera hastigheten i sin kunskapsutveckling kommer deras främsta tillgång stagnera och konkurrenterna köra förbi. 2000-talets ledarskap är ett ledarskap som förlöser fantasi, energi och engagemang. Vi betraktar företaget som en levande varelse, inte en penningskapande maskin. En maskin kan endast ändras om någon ändrar den. Men om vi betraktar företaget som ett levande väsen så utvecklas det av egen kraft. Om vi betraktar organisationer i förhållande till deras potential så befinner de sig på ett tämligen primitivt stadium i utvecklingen; de utvecklar och exploaterar endast en bråkdel av sin potential. Bevis? Ja se bara på organisationers livslängd, 40-50 år för USAs största koncerner (Fortune 500). Mänskliga varelser lever i 75 år eller mer (få företag blir så gamla). Medellivslängden för ett Europeiskt företag är 12,5 år. Varför dör många företag i förtid? Mycket forskning återstår men det verkar finnas ökande stöd för hypotesen att det rådande tänkandet och managementspråket är baserat på ett allt för kortsiktigt ekonomiskt tänkande. Förmågan att leverera avkastning till aktieägarna verkar inte ha något att göra med organisationens livslängd. Företag existerar inte för att berika sina ägare, de existerar för att betjäna sina kunder. Företag är som alla levande väsen beroende av sin omgivning och kan inte skapa ett bättre resultat än vad dess omvärld tillåter. Liksom alla levande organismer så existerar det levande företaget i första hand för sin egen utveckling och överlevnad: genom att uppfylla sin potential och bli så framstående som möjligt. Att leda ett sådant företag är inte som att styra en maskin; att leda ett sådant företag kan man för det mesta inte ens läsa sig till i den moderna akademiska affärslitteraturen.

MOLNIGT

GT HÖ

0

100

ROM

CK RY

20

RY CK

40

80

LÅ GT

60

Ledningens förmåga att leda 2000-talets organisationer kan effektiviseras. Hur väl ledningen lyckas "Avkastningen på ledarkapitalet" går att mäta. Vi kallar mätetalet för Return On Management (ROM).

ROM, RETURN ON MANAGEMENT Hemvärnsgatan 15, 171 54 SOLNA, Tfn 08-646 02 03 www.returnonmanagement.se


Att ge råd till företagsledningen kräver erfarenhet Vi på ROM, Return On Management har ett passionerat förhållningssätt till företagsledningsarbete. Vår egen ledarerfarenhet har lärt oss förstå och respektera ledningens svåra uppgift att under osäkerhet hantera komplexa och strategiska frågor. Vi vet hur man kan minska denna osäkerhet och därmed öka företagets handlingsfrihet och ledningens verkningsgrad. Vi förstår också hur ledningens beslut bäst kommuniceras, förankras och implementeras i organisationen för att säkerställa ett framgångsrikt genomförande. Vi beskriver det förenklat som en process som består av Hjärna, Hjärta och Ben. Den bygger på ett antagande att alla delar i ett system bildar en sammansatt massa som är mycket starkare än summan av delarna. Begreppen förklaras på följande sidor.

HJÄRNA

Analysera Reflektera Besluta

STRUKTURERA

HJÄRTA

Kommunicera Inspirera Leda

LEDA

BEN

Planera Träna Utföra

UTFÖRA

Så gott som alla chefer har sin egen berättelse om strategiska beslut som slagit slint. Trots att alla stod bakom strategin (så brukar det låta) så blev den aldrig fullt ut implementerad. Berättelsen verkar alltid sluta på samma sätt: med irritation, förlorade möjligheter, ibland kriser och för det mesta fullständig frustration. Hög verkningsgrad mellan strategiska beslut och genomförande är avgörande för att uppnå reella konkurrensfördelar, varaktig lönsamhet och långsiktig tillväxt. 2000-talets ledarskap är ett ledarskap som förlöser fantasi, energi och engagemang. Frågan som måste besvaras är hur chefer riktar sin energi. Vilken avkastning har företaget på sitt ledningskapital? Företagsledare som vi talar med inser att det strategiska arbetet är synnerligen viktigt. Dels genom att tolka omvärlden och fatta rätt beslut, dels genom att med kraft och precision genomföra tagna beslut. Samtidigt konstaterar samma företagsledare att de inte får ut tillräcklig effekt av sina beslut och strategier, de medger att verkningsgraden kan förbättras. Utredningar stödjer deras uppfattning. En undersökning redovisar att endast 1 av 10 beslutsfattare anser att de strategiska besluten får fullt genomslag i organisationen. Andra studier visar att det sk strategiläckaget kan uppgå till 80 procent. Det vill vi motverka!

ROM, RETURN ON MANAGEMENT Hemvärnsgatan 15, 171 54 SOLNA, Tfn 08-646 02 03 www.returnonmanagement.se


Ledningen visar vägen (Hjärna) Det är ledningen som är nyckeln till verksamhetens förmåga att skapa långvarig lönsamt och tillväxt. Ledningen axlar det ansvaret genom att besluta om vinnande strategier. Strategier som maximerar verksamhetens handlingsfrihet i en svårtolkad omvärld. Här talar vi således inte om att ”göra saker rätt”, utan om att ”göra rätt saker”. Det tar sig uttryck i ledningens förmåga att ständigt anpassa och fokusera sina resurser till förändringar i verksamhetens omvärld. Det ställer krav på ledningens förmåga att reflektera, analysera och att besluta. Bildligt kallar vi denna förmåga för ”hjärna”. Strategin är länken mellan företagets och dess omvärld. Syftet med strategin är att ange riktning, att koncentrera resurserna, att förstå sin verksamhet ur ett kundperspektiv och skapa förutsättningar för konkurrensförmågan. Dess uttryckssätt stavas vision, affärsidé, mål och strategisk agenda. Hur väl ser ledningen skillnaden mellan dagens affärsmodell och den förändrande omvärlden? Vilka faktorer är styrande och begränsande för utvecklingen? Finns förmågan att analysera och tolka inhämtad informationen? Har man förmågan och modet att fatta beslut? Marknaden Direktkonkurrenter

Alternativkonkurrenter

Konkurrens om kundernas prior.

Leverantörer

Agenter

Politiska restriktioner

Styrelse

Tvister

Ledare

Efterfrågeregler Konkurrens-regler

Nyckelpersoner

Tillgångsrestrik.

AFFÄRSOMRÅDET GRÄVMASKINER

Extern miljö Arbetsmiljö Räntenivåer Valutor

Inneh. av patent o rättigheter

Oförsäkrade tillgångar

Stöd Infrastruktur

Finansiärer

Legal struktur

Ägare

Massmedia

Påtryckningsgrupper

Extern kultur

Företagskultur

Miljöfaktorer

Säsong, Väder

Katastrofer

Resurser

Lagar förordningar

Kunder

Man bör inte fatta beslut på underlag som innebär att man drar ut nutida trender i en okänd framtid. Eftersom framtiden är genuint oförutsägbar är det oklokt att extrapolera verksamhetens nuvarande utveckling. Omvärldsförändringar är så snabba, oförutsägbara och ofta brutala att det krävs ständiga strategiska uppdateringar. Varje ny planeringsperiod kräver således nya underlag. Vi måste med andra ord bli bättre på att hantera framtida osäkerhet.

Med bättre kännedom om verksamhetens relationer till omvärlden kan man vidta åtgärder för att minska omvärldsberoendet, det kallas det för att skapa handlingsfrihet. Det går att fastställa affärernas handlingsfrihet i förhållande till omvärlden genom att identifiera och mäta styrkan i de faktorer som påverkar verksamhetens förmåga att växa och vara långsiktigt lönsam.

Ledningens strategiska arbete bör därför inriktas på att försöka uppnå och upprätthålla så stor handlingsfrihet som möjligt. Affärernas handlingsfrihet går att mäta genom att man identifierar de faktorer i verksamhetens omvärld som kan påverka både positivt och negativt. ROM erbjuder en analysmetod som vi kallar RealBiz. En metod som identifierar och värderar de faktorer som är styrande och begränsande för affärernas utveckling och därmed bildar underlag för strategiska beslut. Resultatet dokumenterar vi i ett måldokument, en Strategisk Agenda.

ROM, RETURN ON MANAGEMENT Hemvärnsgatan 15, 171 54 SOLNA, Tfn 08-646 02 03 www.returnonmanagement.se


Den levande organisationen (Hjärta) Det vi kallar ”hjärta” syftar till att ta de strategiska besluten till nästa nivå. Vi föreskriver ett synsätt som tar tillvara medarbetarnas behov för att säkerställa att det dagliga utförandet är förenligt med företagets inriktning. Ledarskapet sätts i fokus. Här talar vi om dialog, delaktighet, engagemang och inspiration. Ledningen måste kunna kanalisera sina ambitioner genom sina medarbetare. En strategi eller ett beslut som befinner sig i vakuum är inte till nytta för någon. För att väcka strategin till liv krävs det att den blir kommunicerad och förankrad hos de medarbetare som får ansvaret att genomföra den. En strategi och ett beslut har inget värde förrän det är kommunicerat och förverkligad. Hur ska ledningen hanterar den utmaningen? Jo, genom en blandning av professionell vilja och personlig ödmjukhet. Mindre homo economicus och mera empati med andra ord. Det kommunikativa ledarskapet kommer att vara viktiga kännetecken på framtidens ledare. Det är ett ledarskap som förutsätter självkännedom, empati och social kompetens. Går tydlighet i kommunikationen och relationshantering att kombinera? Vi svarar ett kraftfullt ja på den frågan. Relationshantering står inte i motsättning till tydlighet. Att lyssna, känna in, sammanlänka och stödja måste alltid kunna kombineras med en tydlighet som dels skapar trygghet, dels säkerhet om inriktningen. För ledaren är det en avgörande styrka att kunna växla mellan följsamt lyssnande, igenkännande och sökande efter samförstånd å ena sidan och en drivande, påverkande handlingsinriktning å den andra sidan.

Erbjudande & budskap Vision Affärsidé Mål

Värderingar & Företagskultur

Ledarskap & ledarstil

Strategiskt ledarskap

Relationer Motivation Kommunikation

Här mäter vi åter avkastningen på ledarkapitalet. Hur väl ledsagar ledningen strategierna så att medarbetarnas engagemang bidrar och förblir konstruktivt? Det är tilliten mellan ledare och medarbetare som betyder mest för att strategierna ska leva och leverera resultat. Kalla det empati eller mellanmänsklig förmåga. Hur som helst bygger det på en människosyn där vi litar på dem som arbetar med oss, är stolta över vad de gör och trivs med att se resultatet av våra ansträngningar.

ROM erbjuder här ett pragmatiskt inriktat utvecklingsprogram för ledningsgruppen där vi klargör ledningens ansvar, befogenheter och roller. Ledningsgruppens medlemmar ges möjlighet att stärka sin interna samsyn, förstå sina roller och utvecklar sin förmåga att på ett tydligt sätt kommunicera med sina medarbetare.

ROM, RETURN ON MANAGEMENT Hemvärnsgatan 15, 171 54 SOLNA, Tfn 08-646 02 03 www.returnonmanagement.se


Att hålla tempo (Ben) Det vi kallar ”ben” beskriver ledningens förmåga att maximera verkningsgraden mellan strategi och handling, att få medarbetarna, dvs de som är ute på planen och spelar matchen, att nå verksamhetens vision och mål. Om man vill lyckas hävda sig i konkurrensen, ska det gå undan. Ingen verksamhet kan idag överleva med en organisation som går på halvfart. Förmågan att ta tillvara varje medarbetares fulla potential är en viktig framgångsfaktor. Och att sammanfoga detta driv och medarbetarens praktiska arbete med organisationens mål och strategiska inriktning. Benen får inte stå stilla i organisationen. Det ankommer på ledningen att säkerställa att medarbetarna har information, kompetens, förmåga och mandat att agera. Jim Collins (Good to Great) ser den här processen som ett stort svänghjul. Ledarens uppgift är att få svänghjulet att rotera fort och så länge som möjligt. Det krävs ett envist arbete för att få svänghjulet i rörelse. Alla skjuter på och organisationen får runt svänghjulet ett helt varv. Men alla måste fortsätt att skjuta på för att få hjulet att snurra ett varv till. Ansträngningarna belönas med att hjulet ökar farten och snurrar tre varv…fyra…fem… Alla måste anstränga sig och hjulet snurrar allt snabbare. Farten går snart inte att hejda. Allas ansträngning att skjuta hjulet i samma riktning har givit utdelning. Det är denna kumulativa process som ledningen måste åstadkomma. Här sätts ledarskapet på stora prov. Det handlar om kompetensutveckling, om teamutveckling och att coacha sina medarbetare mot målet. Varför lyckas vissa grupper, där andra misslyckas? Varför är vissa avdelningar eller affärsområden framgångsrika medan andra är mindre framgångsrika? Det finns många teorier som försöker beskriva sin syn på hemligheten bakom det framgångsrika teamet. Varje organisation behöver proaktiva team som har förmågan att ta vara på varandras olikheter för att nå gemensamma mål och syften. Team som skapar hög verkningsgrad mellan strategiska beslut och målinriktade handlingar blir avgörande för att skapa varaktig lönsamhet och tillväxt.

ROM har en metod för att konkretisera verksamhetens mål, framgångsfaktorer, nyckeltal, mått och aktiviteter i övergripande såväl som individanpassade styrkort. Vi utvecklar medarbetare med coaching och olika typer av affärsspel.

ROM, RETURN ON MANAGEMENT Hemvärnsgatan 15, 171 54 SOLNA, Tfn 08-646 02 03 www.returnonmanagement.se


Strategisk nulägesanalys.

Med RealBiz-metoden får ledningen hjälp att identifiera de faktorer som är styrande och begränsande för företagets affärer. Vi kallar det för att skapa handlingsfrihet. Och handlingsfrihet skapar bättre förutsättningar för varaktig lönsamhet, tillväxt och långsiktig överlevnad.

Strategisk agenda.

Den strategiska agendan pekar ut den strategiska inriktningen inom ett antal nyckelområden. Dokumentet inkluderar verksamhetens inriktningsmål såväl som de prioriterade områden där verksamheten har för avsikt att öka sina insatser. Agendan beskriver styrningsstrukturen och de mål som verksamheten har ställt upp för dessa områden.

Affärsplan.

Vi hjälper våra uppdragsgivare att strukturera affärsplanen utifrån företagets unika förutsättningar. Planen tydliggör måltavlan och kräver ansvar av organisationen. Planen i form av ett dokument gör det också möjligt att förankra målbilden internt och att presentera företagets förväntningar för andra människor, t ex intressenter och riskkapitalister.

Ledningsgruppsutveckling.

Det här är ett ledningsgruppsutvecklingsprogram "utan krussiduller". Helt inriktat för att på kort sikt öka ledningens leveransförmåga genom att förbättra gruppens förmåga att förstå sin roll, att samverka, att kommunicera och att implementera. Här har vi låtit det beteendevetenskapliga stå tillbaka för det pragmatiska och det erfarenhetsbaserade.

Profilanalys. Vi använder DiSC-modellen för att hjälpa individen att förstå sig själv och att uppnå insikt i andras beteende. Det här är en beteendeanalys som kartlägger en människas psykologiska motiv och drivkrafter samt förklarar varför vi handlar som vi gör i olika situationer. Denna självinsikt ökar våra möjligheter att fungera väl tillsammans med andra. För med ökad självinsikt följer också en ökad insikt om andra. Istället för att döma människor vi inte förstår, kommer vi att lära oss av vardagliga situationer, inte minst i arbetsmässiga sammanhang. Vi lär oss som ledare, säljare, medarbetare och samarbetspartner.

Förändringsledning.

Vi skapar delaktighet i förändringsprocesser genom att ställa diagnos på i vilket tillstånd organisationen befinner sig. Därmed skapas självinsikt och visualiserars potentiell energi. Därefter skapas ett handlingsprogram och påskyndar hela förändringsprocessen. Processen, kallas fyrarummaren, genomförs i seminarieform, tillsammans med chefer och medarbetare.

Säljutveckling. Vårt säljträningsprogram syftar till att effektivisera verksamhetens marknadsresurser. Genom att segmentera utifrån såväl kundernas som företagets perspektiv och införa en differentierad kundstrategi kan verksamheten kraftfullt effektivisera sin kundbearbetning.

Teamutveckling. Arbetsgrupper behöver utvecklas till ett team för att nå effekter. Denna samarbetsträning kallas teamutveckling. På ROM hjälper vi organisationer att utveckla effektiva team. Vi arbetar med visionen och målet i fokus och bygger upp teamets identitet och styrka genom värderingar, tillit, ansvar och åtaganden.

Coaching. Coachning eller mentorskap tillfredställer chefens behov av att säkerställa kopplingen mellan det egna ledarskapet och verksamhetens mål; att få perspektiv på sin omvärld, roll och verksamhet; att utveckla sin förmåga till utvärdering av eget ledarskap; att ge utrymme för reflektion som kan leda till ökad medvetenhet och effektivitet i ledarskapet; att göra det möjligt att omsätta vunna insikter i förändrat beteende. Våra konsultprofiler har en omfattande erfarenhet av ledarskap och verksamhetsstyrning och därmed också utveckling av medarbetare och ledare; både som team och individer.

Affärsspel. I spelets stiliserade värld skapas helhetssynen och man tydliggör de grundläggande sambanden. Ämnen som kan upplevas som svåra och oengagerande kan bli spännande då man känner tryggheten i att behärska helheten. Här ligger kraften i företagsspel i utbildningssyfte. Det är spännande och lärorikt! Det är kombinationen av spel och tillämpningar som fullbordar pedagogiken. Att börja i det stora, nya och spännande och sedan landa i den egna verkligheten. När deltagarna kommer till jobbet dagen efter ska de känna att de har nytta av sina nyvunna kunskaper.

ROM, RETURN ON MANAGEMENT Hemvärnsgatan 15, 171 54 SOLNA, Tfn 08-646 02 03 www.returnonmanagement.se


ROM

RETURN RETURN ON ON MANAGEMENT MANAGEMENT

ROM, RETURN ON MANAGEMENT Hemv채rnsgatan 15, 171 54 SOLNA, Tfn 08-646 02 03 www.returnonmanagement.se


Return On Management