Issuu on Google+

White paper

Har du talent nok til at n책 dine m책l? Employer branding og best practice

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 1

19/04/13 10.02


Employer branding er en relativt ny strategisk kommunikationsdisciplin, og et område, hvor der på få år er sket en markant udvikling i både betydning, investeringer og dermed ambitionen i forbindelse med eksekvering. Udviklingen skal ses i lyset af at HR-agendaen har ændret sig i mange større virksomheder. Bl.a. som konsekvens af finanskrisen og det afledte fokus på kunder og performance-kultur. Med det (nye) DNA, mange virksomheder i dag har brug for, hvis de skal realisere deres mål, er de nødt til at revidere deres employer branding så det måske er mere bjergbestigning og mindre skovtur, der skal inviteres til. Employer branding er fællesnævneren for al kommunikation, der vedrører potentielle, eksisterende og tidligere medarbejdere. Her har jeg valgt kun at fokusere på employer branding som middel til at tiltrækk og skabe en given type profiler og DNA. Dette, fordi det har særlig relevans for de virksomheder, der har foretaget større strategiskift og/eller skal ’levere mere med samme eller måske endda mindre’. Formålet er at give dig nogle af de vigtigste begreber og strategiske sammenhænge, og konkrete bud på en proces, så du ved hvor du skal starte. 2

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 2

19/04/13 10.02


Indhold 6 Employer branding: Hvad og hvorfor? 7 Fra HR-strategi til employer branding 9 EVPer, differentiatorer og hygiejnefaktorer 11 Beslutningsprocessen og hvad den betyder For employer branding 13 Eksekvering: Evnen til at kommunikere er i sig et mål, ikke bare et middel 1 4 14 14 1 5

Relevante mål for projekter og succes Mål for positionering Mål for konvertering Mål for tilfredshed

16 Employer branding: How-to? 16 1. Tag udgangspunkt i forretnings- og HR-strategien 16 2. Definer konkurrenter, positioner og egen differentiering 16 3. Formuler jeres EVP og den position, I gerne vil have på længere sigt 16 4. Identificer evt. kortsigtede ’knaster’, der først skal høvles 17 5. Segmenter og differentier delsegmenter, mål og gaps 18 Opsummering: 3 vigtigste take-aways

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 5

19/04/13 10.02


Employer branding: Hvad og hvorfor? Employer branding handler om, hvordan du gør din virksomhed eller organisation oplevet attraktiv og dermed konkurrencedygtig på arbejdsmarkedet. Som kommunikationsdisciplin har employer branding udviklet sig fra jobannoncer, til et strategisk kommunikationsområde, som prioriteres af både kunder, eksterne konsulenter og kommunikationsfolk. Mht. eksekvering har employer branding efterhånden mange ligheder til generel, corporate branding overfor kunder og andre interessenter. For mange virksomheder, især de videntunge (people business’es), ender employer branding ofte med at være corporate branding. Både fordi potentielle medarbejdere kan være potentielle kunder eller samarbejdspartnere, og omvendt, men også fordi corporate brand’et jo også kommunikerer til potentielle kunder, og på en elegant og indirekte måde fortæller, hvad det er for en kvalitet, kompetence og kultur, de kan forvente at møde. Rent strategisk, og når man kigger på processen, der ligger bag, er der dog nogle helt afgørende forskelle. Den første - og langt største – er at det handler meget mindre om kommunikation end navnet antyder, og meget mere om HR-strategisk alignment. Den anden forskel er at betydningen af selve den kommunikative eksekvering, herunder form, tonalitet og kanalvalg i sig selv er en differentiator, og således ikke bare et middel til at nå målet, som det normalt er, når vi taler kommunikation. For at få succes med employer branding skal man derfor både være i stand til at tage et HR-strategisk perspektiv, og samtidig have evnen til at kommunikere på en måde, der gennem sin ageren viser, at virksomheden eller organisationen er den moderne og attraktive arbejdsplads, som den påstår.

6

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 6

19/04/13 10.02


Fra HR-strategi til employer branding Figur 1 illustrerer den strategiske kontekst. Hvis man starter fra oven handler HR og HR-strategien om at understøtte den overordnede forretningsstrategi ved at tiltrække og fastholde de profiler, der har de rigtige ambitioner, færdigheder, er motiverede og har den rigtige adfærd.

FORRETNINGSSTRATEGI

CORPORATE BRANDING

Målgruppe

EMPLOYER BRANDING

Målgruppe

HR-STRATEGI

DNA/ADFÆRD

EMPLOYER VALUE PROPOSITION

GAP

Figur 1. Sammenhængen mellem HR-strategi, employer branding og corporate branding 7

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 7

19/04/13 10.02


Både evnen til at facilitere den rigtige proces og få alignet til HR, og evnen til efterfølgende at omsætte strategien til kommunikation, der rent faktisk fungerer på modtagerens præmisser, er lige vigtige, og det er ofte her projekter fejler. Enten fordi de køres som rene kampagneudviklingsprojekter, og mangler linket til strategien, eller det omvendte: At man efterfølgende tror at den kommunikative eksekvering kan løses ved at ’layoute’ og sætte ord på strategien (der hvor det ofte ender i klicheer som ’har du det, der skal til?’ osv.), men undervurderer, at al strategi – i det hele taget – skal oversættes og konceptualiseres, for at det fungerer kommunikativt, dvs. emotionelt og ikke bare rationelt.

8

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 8

19/04/13 10.02


EVPer, differentiatorer og hygiejnefaktorer

Ambitioner Har I nok, og har de den rigtige retning? Ledelses-kultur Har I f.eks. gjort op med den gamle verden? DNA Kan jeg mærke om det passer til mit?

DE ANDRE STORE

En delmængde af HR-stratgien, handler om virksomhedens EVP dvs. employer value proposition. Den bør beskrive hvilket DNA virksomheden ønsker at tiltrække, hvad virksomheden tilbyder og hvor det evt. er unikt ift. direkte, konkurrerende virksomheder eller alternativer. EVPen er den platform employer brandet bygges på. Uden en klar EVP vil employer branding ofte ende som tom, generisk kommunikation, der hverken er tydeligt differentierende eller rammer den præcise tone, der afspejler virksomhedens eller organisationens særlige DNA. Der findes mange EVP-skabeloner, men essensen er den

DIG

Hygiejne-faktorer = ’me too’ Faglige og karrieremæssige udviklingsmuligheder, mange specialiseringsmuligheder, professionelt internt service set-up, mange kolleger og mangfoldig kultur osv. Figur 2. Differentiatorer vs. hygiejne-faktorer (oplevet) ”Der er ingen væsentlig forskel blandt de store, indholdet er det samme. Det handler om kemi og om man er heldig at lande i et godt team.” 9

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 9

19/04/13 10.02


samme. Så kort og præcist som muligt at kunne formidle: 1. Hvem henvender vi os til, og hvad har de til fælles mht. overordnede ambitioner såvel som konkrete præferencer og krav? (jo skarpere, kvalitativ modtager-definition, jo bedre kommunikation) 2. Hvad tilbyder vi? (den ’rejse’, de kan komme med på) 3. Hvordan kan det helt eller delvist bidrage til at indfri deres ambitioner og præferencer? 4. Hvorfor er det unikt ift. konkurrenterne? En vigtig del af øvelsen – og en klassisk faldgrube – er at undervurdere de forventninger, der er til især større virksomheder omkring arbejdsforhold, uddannelsesmuligheder osv. Man bliver nødt til at skelne hårdt mellem hvad, der er en reel differentiator, og hvad det bare er hygiejnefaktorer og forventet. I Top5 inden for en given industri, vil der typisk være de samme strukturer og karriere-programmer, og det ved de dygtigste kandidater godt. Mulighederne skal selvfølgelig være beskrevet og tilgængelige for den aktivt informationssøgende, men det kan ikke nytte noget at tro, at nogen vil klappe i hænderne, hvis man bygger hele sin kommunikation på selvfølgeligheder. Jo længere man kommer op i markedet, jo større forventning er der til, at I kan tilbyde det samme, og jo vigtigere bliver det at differentiere sig på virksomhedens eller organisationens ambitioner, ledelse og DNA/kultur. Når alle kan tilbyde det samme, kommer det ned til hvem, man gerne vil drikke en øl med!

10

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 10

19/04/13 10.02


Beslutningsprocessen og hvad den betyder for employer branding Det er meget vigtigt at forstå, hvordan potentielle medarbejderes beslutningsproces fungerer, når man vælger strategi og kommunikation. Erfaringen fra fokusgrupper og andre analyser viser tydeligt, at der er en omvendt proportionalitet mellem det informationsgrundlag, potentielle medarbejdere, tager deres beslutninger på, og ’aggressiviteten’ af den de-selektion, der foretages i løbet af processen. På dansk: Folk ved væsentlig mindre om din virksomhed, og de fravælger hårdere og hurtigere end din værste antagelse. Det gælder selvfølgelig primært de dygtigste og mest ambitiøse 10 %; dem, der uanset aktuelle konjunkturer har muligheder, og godt selv ved det. Ift. de avancerede buyer’s journey-modeller, man normalt bruger til at skabe den rigtige struktur for sine kommunikative indsatser, arbejder vi med en simpel beslutnings-tragt i tre trin, der illustrerer, hvor man skal sætte ind med hvad, og hvornår det er for sent. Med de rigtige insights om, hvordan den specifikke målgruppe agerer i processen, vil man kunne undgå banale fejl og øge sin konvertering markant. 1. Bruttolisten: Rationel segmentering. De fleste laver bevidst eller ubevidst en rationel segmentering af forskellige typer virksomheder. Hvis man f.eks. tager nyuddannede jurister eller ingeniører, har mange af dem meget tidligt segmenteret og valgt til/fra mellem små og store virksomheder og mellem nationale og internationale. Det er en klassisk fejl at forsøge at forklare folk, der vil arbejde i en stor virksomhed, hvorfor det er bedre at arbejde i en lille. Man kan (næsten aldrig) ændre den segmentering, og bør i stedet fokusere sin indsats og budskaber på dem, der allerede er i kategorien. 2. Nettolisten: Emotionel selektering. Herefter foregår der en emotionel selektering. Ofte med meget lille faktisk viden om virksomhederne, men alligevel med meget klare opfattelser af karrieremuligheder, ledelsesstil og arbejdskultur. Det er skræmmende hvor lidt folk ved, og hvor klare opfattelser, de alligevel har. De fleste ender med en netto-liste på max. 3-5 virksomheder, og er man ikke på den, bliver det meget svært. Når der én gang er truffet et emotionelt fravalg, vil målgruppens receptans overfor

11

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 11

19/04/13 10.02


rationelle argumenter flyve lige forbi. Der er det med andre ord for sent at forsøge at kompensere for den manglende viden. 3. Endeligt valg: First impression. Den endelige vurdering afgøres ofte af det første, direkte indtryk, og især den første samtale. Hvis de mennesker, man møder og den stemning, det foregår i, ikke svarer til det kommunikationen lover, bliver man valgt fra. Der er ofte meget tilfældighed forbundet med hvem der tager de første samtaler, hvem der står på en karrieremesse osv., men det er mange gange de mennesker, der bliver udslagsgivende for om en kandidat føler sig mødt på de forventninger, der er skabt.

VENSTRE HJERNEHALVDEL

HØJRE HJERNEHALVDEL

1. RATIONEL SEGMENTERING

2. EMOTIONEL SELEKTERING

=

3. SAMLET VURDERING

Bevidst til/fravalg af typer virksomheder. De store = faglig, karrieremæssig garanti, mulighed for rotation, evt. internationalt, og mere mangfoldigt kollegialt miljø

Ofte med meget lille faktisk viden. Styret af klare opfattelser af muligheder, ledelsesstil og arbejdsklima

Samlet vurdering baseret på især first impressions – fra kommunikation, fra et åbent hus-arrangement, eller fra første samtale

Figur 3. Beslutingsproces 12

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 12

19/04/13 10.02


Eksekvering: Evnen til at kommunikere er i sig selv et mål, ikke bare et middel Evnen til at kommunikere, dvs. den form og de kanaler man vælger, betragtes normalt som et middel til at nå målet. Når vi taler om employer branding er det anderledes. Din evne til at kommunikere og agere tidssvarende en differentiator – eller hygiejnefaktor, afhængigt af hvor gode konkurrenterne er til at kommunikere! Der er to dimensioner i det: Den overordnede evne til at kommunikere, og evnen til at agere i stedet for bare at postulere. Den overordnede tone og form i kommunikationen er ofte ekstremt styrende for den samlede opfattelse af, hvorvidt virksomheden er moderne, og dermed attraktiv eller ej. Alle imagemålinger viser at de parametre, der har størst betydning, er hvorvidt man som arbejdsplads: 1. har en moderne, ambitiøs og velkommunikerende ledelse, 2. opleves innovativ, og 3. har sunde værdier, der så oversættes til rummelighed og gode, tidssvarende arbejdsforhold. Jo mindre viden, kandidater har om en given virksomhed, jo større betydning får virksomhedens evne til at kommunikere for de opfattelser, der knytter sig til førnævnte parametre. Den anden vigtige dimension er reglen om at agere i stedet for at postulere. Alle ved at det teleselskab, der har størst behov for at kommunikere, hvor kundeorienterede de er, er det selskab, der har det største problem med netop det. Det er patetisk. Samme sekund, du postulerer ’innovativ’ eller ’moderne’ er du det ikke. Innovativ og moderne skal ageres. Gennem alternative former for anvendelse af kommunikation og kanaler, gennem digitale og sociale medier, anderledes events o.lign.

13

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 13

19/04/13 10.02


Relevante mål for projekter og succes Der er tre typer af mål, man med fordel kan arbejde med, når man skal definere sine instrumenter og efterfølgende sætte KPI’er på og måle, hvornår noget er en succes: Mål for positionering, konvertering og tilfredshed. Mål for positionering Positionerende mål skal især anvendes til at styre eksterne indsatser. På baggrund af den position, man som virksomhed eller organisation gerne vil have i potentielle medarbejderes bevidsthed, vil der – forudsat man har sat ambitiøse mål – være nogle gap’s mellem den måde, vi gerne vil opfattes på og faktisk bliver opfattet. Jo bedre man er til at brække den ønskede opfattelse ned i konkrete ord eller statements, og dermed probe direkte på i hvilken grad virksomheden forbindes med disse, jo større mulighed har man for at: 1. tracke hvordan gap’et mellem faktisk og ønsket (forhåbentlig) indsnævres, og 2. justere sin kommunikation over tid, og koncentrere den omkring de dele af opfattelsen, der måske flytter sig langsommere end andre. De klassiske imagemålinger, enten dem, man selv gennemfører, eller dem, der er institutionaliseret som f.eks. Great Place to Work, ’Danmarks bedste arbejdspladser’, eller Ingeniørens imageundersøgelse ’Profil’, giver et samlet tal for oplevet attraktivitet. De går typisk direkte på ’købsintentionen’, hvilket er det ultimative mål for succes, og dermed højst relevant, men de går sjældent bag attraktiviteten, og bør derfor altid suppleres med detaljerede trackinger af udviklingen i positionen. Mål for konvertering Et udbredt problem, og den direkte årsag til at mange virksomheder får øjnene op for vigtigheden af at arbejde strategisk med og prioritere langsigtet employer branding, er mangel på kvalificerede ansøgere. Det er sjældent selve volumen, der er problemet især ikke efter finanskrisen og tvivlsomme krav til frekvens/kvantitet for hvor mange ansøgninger, arbejdsløse skal sende ud. For mange virksomheder er problemet at mængden af kvalitetsansøgere – dvs. nok af ’de rigtige’ – er for lav, og målinger bør altid tage udgangspunkt i sidstnævnte.

14

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 14

19/04/13 10.02


At følge og lave historik på den samlede mængde og konvertering, giver kun mening hvis gap’et mellem ’alle’ og ’de rigtige’ er så stort, at det koster væsentlige ressourcer at håndtere dem, eller hivs det indikerer et decideret selektions-problem, dvs. at det decideret er de forkerte, vi får ind, fordi vi ikke har været gode nok til at definere og kommunikere, hvad vi vil have. Når man sætter sine mål og ønsker at måle hvordan man gør det godt, bør man lægge to korrigerende faktorer ind: 1. Gap’et mellem faktisk og ønsket position, helst som en konkret %-sats for opnåelsesgrad, bruges til at reducere succeskriteriet med for at lave en fair måling. 2. Share-of-talent, dvs. hvilken andel af en given profil man som virksomhed kan forvente. Hvis man f.eks. skal bruge en meget specialiseret type nyuddannede ingeniører, der kun udkommer 10 af om året og der er 10 store aktører, der kæmper om dem, bør kommunikativ succes måles på om man får mere eller mindre end den forventede andel.

Mål for tilfredshed Den sidste type mål er dem, der tager udgangspunkt i eksisterende medarbejdere. Det kan være svært at måle om virksomheden over en bred kam formår at skabe og evt. justere sit DNA og sin generelle medarbejder-færd til det ønskede. Det er ofte en viden og fornemmelse, der afhænger af de enkelte personale-ledere længere nede i organisationen. Det man kan og bør måle er den generelle evne til at fastholde og skabe trivsel (herunder tilfredshed). De to vigtigste parametre er: 1. Churn – både kvantitativt = hvor mange, der (selv) forlader os, men også mindst lige så vigtigt rent kvalitativt = hvorfor, de forlader os. 2. Ledertilfredshed – fordi al erfaring viser, at vi ”vælger virksomhed efter brand, men siger op pga. nærmeste chef”. Den generelle trivselsmåling kan i værste fald være vildledende, i bedste fald en sovepude, fordi den også indeholder en masse ’service-parametre’, der – når man går bag svarene - siger noget om f.eks. folks individuelle sundhed og præferencer i frokost og frynsegoder. Ledermålingen går direkte på årsagen til at dygtige folk smutter: Topledere og især direkte ledere, der ikke er i stand til at sætte ambitioner og skabe spændende ’missioner’ eller ganske enkelt mangler basale lederevner eller personlige kommunikationsevner.

15

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 15

19/04/13 10.02


Employer branding: How-to? Her er fem trin til en strategisk proces, der vil kunne bringe din employer branding op på et niveau, hvor den forlænger HR-strategien og understøtter forretningen: 1. Tag udgangspunkt i forretnings- og HR-strategien Hvis HR-strategien er fokuseret omkring skabelse af f.eks. performance-kultur, vil der typisk være nogle konkrete gaps mellem aktuel og ønsket DNA og adfærd. Blandt dem vil der givet være nogle, der kan løses helt eller delvist med kommunikation. F.eks. tiltrække en særlig type talent, forankre DNA, eller forpligte medarbejdere overfor f.eks. kunder til at levere en given adfærd. 2. Definer konkurrenter, positioner og egen differentiering Vurder alting udefra-ind. Sørg for at kende og map’e primære konkurrenter eller typer af konkurrenter og sæt ord på de positioner, de forsøger at tage. Vær realistiske omkring hvad der er mulige differentiatorer, og ikke bare hygiejne-faktorer. 3. Formuler jeres EVP og den position, I gerne vil have på længere sigt Lav en EVP, der er så kort og alligevel præcis, at den både kan kommunikeres internt, så alle forstår den, og samtidig kan operationaliseres og anvendes til udvikling af kommunikationen. Hvis den er for lang, usammenhængende eller uklar er det præcis den kvalitet kommunikation, der kommer ud i den anden ende. 4. Identificer evt. kortsigtede ’knaster’, der først skal høvles Hvis der f.eks. cirkulerer deciderede fordomme om virksomheden, som blokerer for målgruppens receptans, bør man starte med at fjerne dem. Det bedste eksempel, som godt nok er fra en anden verden, er da Alfa Romeo introducerede 12 års rustgaranti i 90’erne. Det var de nødt til: Ingen interesserer sig for en flot, rød bil, hvis de tror den vil opføre sig som en Treo i et glas vand, når den udsættes for regn!

16

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 16

19/04/13 10.02


5. Segmenter og differentier delsegmenter, mål og gaps Der er en verden til forskel på om man f.eks. kommunikerer til studerende på sidste del af studiet eller til folk, der har 2-3 jobskift bag sig. Det kan være helt andre problemstillinger og emner man skal kommunikere på, andre medier og kanaler man skal bruge, og andre konverteringer, man kan forvente, når man f.eks. skal sætte KPI’er op. Ved at lave flere, afgrænsede segmenter får man også mulighed for at lave en kvalitativ oversættelse af de ’idealprofiler’ man gerne vil have. Jo bedre vi kan beskrive fællesnævnere for opfattelser, adfærd mv., jo bedre mulighed for at lave en kommunikation, der rammer præcist fordi den opleveres relevant og interessant hos modtageren. Herefter følger processen den normale proces for udvikling af kommunikationsplatforme, herunder CVI og tonalitet, og den taktiske eksekvering.

17

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 17

19/04/13 10.02


Opsummering: 3 vigtigste take-aways 1. Start med at aligne HR-strategi med EVP og EVP med platform for employer branding. 2. Få målgruppen ned i relevante del-segmenter og forstå deres beslutningsproces, så du kan gøre dig relevant. 3. Vær bevidst om, at I gennem jeres kommunikative eksekvering skal vise, at I er en moderne, attraktiv virksomhed.

18

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 18

19/04/13 10.02


Why should anyone care about Rethink? Rethink er et full-service reklamebureau, specialiseret i positionerings-strategi og differentierende kommunikation. De sidste 10 år har vi hjulpet især danske virksomheder med internationale ambitioner med at svare på spørgsmålet: ’Why should anyone care about your company?’ Med en klar positionering får du optimeret det, det handler om: Din virksomheds konkurrencedygtighed – gennem en fokuseret, motiveret og markedsorienteret organisation og kommunikation.

19

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 19

19/04/13 10.02


Publication Date Version Author

May 2013 1.0 Kresten Bo Nielsen

Rethink_white_paper_2013_Employer_branding_02.indd 20

rethink.dk

19/04/13 10.02


Har du talent nok til at nå dine mål?