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Uno de los fundadores de Globant comparte los secretos de la cultura organizacional que hizo de la compañía un modelo a seguir: los Agile Pods. Conversamos sobre tendencias emergentes, y cómo competir en un futuro desafiante. “La naturaleza exponencial de la tecnología hace que la aceleración del cambio sea muy radical, y en ese sentido muchas organi‐ zaciones van a necesitar reinventarse”, afirma. ¿Cómo describirías la visión de Globant? Nosotros fundamos Globant hace 12 años, en un momento en el cual pensamos que el mundo nos abría una gran oportunidad. La tecnología en ese momento, y particularmente la conec‐ tividad instalada, nos permitía soñar con crear una gran multinacional desde Lati‐ noamérica hacia el resto del mundo; la tecnología que se consumía en el primer mundo ya no se desarrollaba tanto allí sino en otros países que tenían talento, como Irlanda, India, Canadá o Israel. Nuestra primera visión fue ser el ju‐ gador latinoamericano en tecnología. Ahora, rápidamente nuestros clientes nos llevaron a lugares inesperados y nos pedían cosas que nosotros no hubiése‐ mos previsto que nos iban a pedir. Y esto viene atado de un cambio referido a lo

FITNESS PARA INNOVAR

GUIBERT ENGLEBIENNE POR MAJO ACOSTA FOTOS: MARIANA ROVEDA

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que la tecnología permitió hacer durante esta última década, que no solamente es optimizar procesos corporativos y mejorar la productividad de las empre‐ sas, sino que llegaba a los consumidores de diferentes formas, permitiendo por primera vez en la historia tener un vín‐ culo directo con cada consumidor, una relación bidireccional. Y eso genera una explosión, un big bang en la forma en la cual las marcas pueden acercarse a un consumidor, y produce un sisma. Las marcas comenzaron a preguntarse: ¿por qué no hacemos uso de la tecnología para generar una experiencia mucho más duradera, presente todos los días en la vida del consumidor? Y eso fue en lo que nos empezamos a especializar. Nuestro foco desde muy temprano en la historia de Globant fue crear productos de software que lleguen a millones de consumidores y extremadamente atrac‐ tivos para estas audiencias globales. Y ahí crecimos mucho. En el año 2006 nos convertimos en la primera compañía en la cual Google confiaba para desarrollar software; un año más tarde, muchísimas compañías en Silicon Valley muy inno‐ vadoras venían a trabajar con nosotros, y ahí nos empezamos a dar cuenta de que tal vez otras organizaciones en in‐ dustrias más tradicionales también iban a necesitar de nuestra ayuda para inno‐ var. Y nos fuimos reinventando como una compañía que se pensó no sola‐ mente como una compañía tecnológica sino como una compañía en el negocio del “fitness”.

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Es interesante el concepto de “fitness” para una compañía. Citando a Vega Olmos, “si a todo hotel le llega su Airbnb” las compañías van a necesitar adaptarse al nuevo escenario… En realidad todo este pensamiento vino a partir de un almuerzo que tuve con mi amigo Rodrigo Figueroa Reyes, quien me cuenta la historia de Jerry Bruck‐ heimer, que define su negocio como teletransportación. Él dice: “Nosotros trans‐ portamos audiencias a un mundo de fan‐ tasía y los retornamos sanos y salvos a su butaca”. Y me dejó pensando; la ver‐ dad que nuestro negocio no es la tec‐ nología en sí misma sino que es ayudar a los clientes a estar en buena forma para competir en un futuro que va a ser muy desafiante. La naturaleza exponen‐ cial de la tecnología hace que la ace‐ leración del cambio sea muy radical, y en ese sentido muchas organizaciones iban a necesitar reinventarse, porque, como dice Fernando , si no te va a llegar tu Airbnb. ¿Y cómo lo hacen? Como emprende‐ dores sabemos que un cliente feliz es un cliente que vuelve, ¿no? En un negocio de personas no podés tener gente infeliz trabajando para clientes felices. Entonces vos tenés que alinear la felicidad en todo el camino, desde el empleado hasta el cliente. Armamos un marco conceptual en el cual pudiéramos organizar las cosas que hacíamos. Estoy convencido de que vos no podés dictaminar la cultura, pero podés ser como un pastor. Y entonces vos


tenés que entender hacia dónde querés ir, y tener un marco conceptual es impor‐ tante. Y dentro de este marco conceptual nosotros hacíamos ciertas cosas dentro de la organización que estaban orien‐ tadas a fomentar que nuestra gente (“globers”) estuviese contenta, que estu‐ viera motivada para hacer su trabajo. Y durante mucho tiempo hicimos estas cosas de una manera desordenada y un día vino Daniel Pink (el autor de Drive), y organizó lo que nosotros veníamos ha‐ ciendo intuitivamente. ¿Cuál es ese marco conceptual? Pink dice que la autonomía es un factor im‐ portante para que la gente esté feliz. No es lo mismo que a vos te ordenen hacer algo, que vos lo elijas. Si yo elijo qué quiero programar, seguramente voy a es‐ tar más contento con eso. Tratamos de darle autonomía a nuestra gente, que eli‐ jan no solamente cómo visten, a qué hora vienen, en qué proyecto trabajan, a qué oficina van, si quieren participar de algún proyecto del Lab. Lo segundo es el “mas‐ tery”. Nuestras carreras, inmersas en un ámbito tan acelerado como es la tec‐ nología, necesitan mejorar continua‐ mente. Y esto nos lleva a generar organi‐ zaciones que mezclan lo que uno espera que una compañía sea con lo que una uni‐ versidad es. O sea, es un lugar donde vos aprendés continuamente. Damos cursos y entrenamos este año a 1.200 personas, con charlas abiertas a la comunidad. Nos visita un ingeniero de la NASA que nos cuenta cómo puso el Curiosity Rover en la superficie de Marte; vienen profesores de Singularity University a contarnos cuál es el estado de las tecnologías para poder estar actualizados. El otro tema tiene que ver con el propósito. Toda esta generación de la cual hoy nos nutrimos y que son los empleados de la gran mayoría de las empresas, pero además también los consumidores, em‐ piezan a tener comportamientos que son realzados por la tecnología y que cambian nuestra forma de ser. Así como vos, yo puedo saber cómo están mis papás en Europa ahora o puedo saber cómo está un amigo que no veo hace 30 años en Facebook, de la misma manera que puedo tener una reputación y soy un pro‐ ductor activo. Entonces las organiza‐ ciones tienen que aggiornarse y generar un ambiente donde la gente pueda sentir que puede hacer una diferencia. ¿Cómo lográs cultura emprendedora con 4 mil empleados? Siempre digo REPORTE PUBLICIDAD | NOTA DE TAPA

que el primer trabajo de un emprende‐ dor es replicarse a sí mismo. Contar “este es mi sueño”, y convencer de que ese sueño es algo que tiene sentido eje‐ cutar y contagiarlo de todos. Entonces, el poder compartir estos valores y re‐ forzarlos continuamente cuando todos los meses entra muchísima gente a tu compañía, es importante. La gente hace un juego de imitación, entrar y empieza a comportarse como ve que la gente se comporta. En Globant tenemos una metodología que llamamos Agile Pods: nuestra compañía se basa en el armado de equipos multidisciplinarios y estu‐ dios. El consumidor cada vez es más de‐ mandante. Si vos elegís una aplicación en tu teléfono o elegís a qué página vas a entrar, estás eligiendo entre un mon‐ tón de opciones. Para poder generar un producto que realmente sea exitoso en el mercado hoy, necesitás ser una com‐ pañía que pueda manejar todas las ten‐ dencias emergentes: gaming, icloud, social, big data, artificial inteligence, UX… Son un montón de temas de los cuales hace sólo siete años ninguno era ten‐ dencia. O sea, hace siete años recién se lanzaba el iPhone; el término de big data se acuñó en el año 2010... Y parece que hubiéramos vivido toda nuestra vida con esto. ¿Cómo interactúan los pods con los estudios? Los estudios colaboran en el armado de equipos que llamamos pods. En un mundo en el cual vos como CMO necesitás hacer una aplicación y salir ya, tenés que asociarte con una compañía que te traiga todo este conocimiento. Las organizaciones siguen siendo las que mejor conocen de su core business, pero dentro de las organizaciones el uso de la tecnología es una historia que se cuenta en blanco y negro. Es aburrida. El software es feo. Pero a través de la tecnología te podés diferenciar, y lograr este vínculo con el consumidor. En‐ tonces lo que hacemos es ayudar a estas organizaciones a generar esa conexión, a través de quipos que se nutren de es‐ pecialistas en estas tendencias emer‐ gentes, y de definir un modelo de nego‐ cios también acorde a los tiempos que corren. Un partner tecnológico que en‐ tregue en tiempo y forma. Y medimos la productividad de los pods como una fun‐ ción de cuatro variables: la velocidad, la calidad, la innovación y la autonomía. Factores súper importantes para que la tecnología pueda ser masiva dentro de tu estrategia de marca.

«Siempre digo que el primer trabajo de un emprendedor es replicarse a sí mismo. Contar “este es mi sueño”, y convencer de que ese sueño es algo que tiene sentido ejecutar y contagiarlo a todos. Entonces, el poder compartir estos valores y reforzarlos continuamente cuando todos los meses entra muchísima gente a tu compañía, es importante.»

¿Dónde entra la pata creativa? Ten‐ emos una seria de prácticas que lla‐ mamos de exploración, donde es muy normal hacer crowdsourcing de ideas dentro de nuestra compañía o explorar lo que las nuevas tecnologías pueden hacer a través de los laboratorios donde las probamos. Hoy estamos ejecutando alrededor de 500 proyectos para un montón de marcas globales. Entonces tenemos un montón de talentos con ex‐ periencias muy diversas. Sabemos que las nuevas tecnologías abren nuevas oportunidades para las marcas, y por eso cada vez que sale algo nuevo lo es‐ tamos probando en el Lab, a veces antes de que salga al mercado. ¿Los clientes vienen con una necesidad puntual o ustedes ya se están adelantando a esas futuras necesidades? Todas las compañías empiezan a utilizar la tecnología como un factor de diferenciación. Cuando se fundó nuestra compañía la gente tercerizaba por una cuestión de costos. Hace cinco años ya lo hacía por carencia de talentos. Yo necesito a al‐ guien que tenga a alguien porque me

cuesta atraer y retener a todo el talento para poder hacer esto. Desde hace tres años la búsqueda es: “necesito alguien que me ayude a innovar”. Nosotros, que en algún momento éramos una com‐ pañía que se dedicaba a generar produc‐ tos de software, hemos evolucionado a ser una compañía que genera experien‐ cias únicas para nuestros usuarios. Ex‐ periencias que son muy personalizadas para cada individuo, que son dadas en un momento relevante y que además tienen generalmente momentos de alta carga emocional para poder generar una conexión muy fuerte con la marca. ¿Quiénes son tus interlocutores en las compañías? Esa es otra transfor‐ mación muy grande; la tecnología antes estaba en los dominios del CIO (Chief Information Officer) y se transfiere en gran medida a los dominios del CMO (Chief Marketing Officer). Se transfieren pre‐ supuestos. Hay una tendencia hacia una transformación digital de las empresas. ¿Cómo me convierto como organización en una compañía con más capacidad de innovar y de reinventarme? Es un de‐ safío cultural, de metodologías, de ca‐ 14 | 15

pacidad dentro de las organizaciones, y nosotros estamos jugando en este sector. Después hay una etapa que llamamos “Innovation as a service”: una vez que yo logro generar una idea, la tengo que poner al servicio de nuestros clientes. Y trabajamos con el CEO en qué es lo que viene a futuro. Hace un tiempo trabajamos con un par‐ que de atracciones muy conocido con una pulserita que permitía toda una ex‐ periencia, y creemos que este tipo de cosas se van a dar en un montón de otras industrias. Bancos, aerolíneas, retailers, están todos tratando de reinventarse en este momento. Normalmente las orga‐ nizaciones han generado durante todo este tiempo un montón de sistemas o de silos para dar soporte a su negocio. Vos tenés un CRM que no se conecta con tu sistema de facturación. Son silos es‐ tancos que no se comunican. Yo creo que la tecnología nos puede permitir una ex‐ periencia mucho más adecuada a los consumidores. ¿Por qué cuesta el cambio? Hay temas culturales dentro de cada organización, que son tal vez los más difíciles de cam‐

biar. Las grandes organizaciones se han vuelto adversas al riesgo y también les cuesta mucho ejecutar ideas rápida‐ mente. Lo que nosotros buscamos en esta práctica es tratar de devolverle a la or‐ ganización la posibilidad de hacer cam‐ bios. Primero, cómo soñás este viaje y cómo visualizás este viaje del cliente; luego, cómo lo llevás a la ejecución rápida de estos proyectos, y siempre poniendo al cliente en el medio del diseño. ¿El mundo emprendedor alimenta este proceso, o está muy divorciado todavía? En organizaciones como la nuestra es un ida y vuelta. La tecnología ha democratizado la capacidad de inno‐ var. Hoy es mucho más simple, más barato, más rápido introducir disrup‐ ciones en una industria. Y esto le pasa a cualquier organización. Te aparece un Airbnb o un Uber que rompe toda tu in‐ dustria, y por ahí son un grupo de em‐ prendedores en un garaje que en unos meses generan algo que va a provocar todo un cambio. Entonces, como resul‐ tado de esta democratización hay dos grandes conceptos. El primero es la dis‐ rupción y el estar siempre mirándola.


Por otra parte, esta democratización: no sólo es más facil llegar a desarrollar la idea, sino también ponerla a prueba. Los mercados de aplicaciones hacen que ya no tengas que tener ni siquiera un es‐ pacio en una góndola. Pero el resultado es un long tail. Tenés algunos grandes como Whatsapp que están muy arriba en términos de demanda, y un montón de oferta que está desconectada y que nunca llega a trascender. Dentro de la compañía surgen ideas que se con‐ vierten en potenciales spin offs o nuevos productos, como es el caso de Coloquia, que es inteligencia artificial y la estamos desarrollando para hacer que en las or‐ ganizaciones la gente detecte oportu‐ nidades para innovar y para colaborar. Por ahí tenemos un chico que está tra‐ bajando en un proyecto y hay otro más allá que está dedicado a lo mismo, pero si no hablan no se enteran. Esta tec‐ nología reconoce en qué están traba‐ jando y plantea: ustedes dos deberían hablar, porque están trabajando en algo similar. Detectamos oportunidades del mundo emprendedor; y creemos que nuestra llegada a un montón de clientes y mercados que típicamente son difíciles nos permite ayudarlos. Recientemente WPP se asoció a la compañía: ¿cómo se llevan con el mundo WPP? Nos llevamos bien y es un aprendizaje. Nosotros veníamos traba‐ jando con WPP a partir de J. Walter Thompson, y Grey, que eran todos clientes de Globant. El hecho de tener a WPP como un inversor dentro de Globant tiene dos grandes impactos: por un lado es un gran sello de aprobación en nuestra visión de que ahora mucho del branding, de la generación de marca va a pasar por la tecnología. Y por otra parte, sin duda, nos permite colaborar con otras com‐ pañías del grupo para lograr llegar a clientes de otra manera. Yo creo que hay un montón de capacidades. Con la apari‐ ción de la tecnología muchas de las agen‐ cias intentaron utilizar los medios digi‐ tales para seguir enviando mensajes. Cuando nosotros entramos en sociedad con muchas de estas agencias podemos llevar lo mejor de ambos lados. Algunos algoritmos ya están generando producción intelectual. ¿Cómo te llevás con esa idea? Siempre hay fronteras en donde el ser humano va a tener una ventaja sobre la tec‐ nología. Lo cierto es que la tecnología, de alguna manera, cada día nos empuja REPORTE PUBLICIDAD | NOTA DE TAPA

más. La verdad es que va a ser desafi‐ ante. Mientras exista la capacidad de que haya sistemas inteligentes, los sistemas inteligentes van a existir. Y creo que la oportunidad radica en que la tecnología empiece a ayudarnos. Hoy creo que los últimos tiempos la tecnología nos ha puesto mucha presión. Vos sabés que cuando terminás esta reunión lo primero que hacés es chequear tu telé‐ fono. Impulsos que te están llegando y te generan una ansiedad que no está buena. Ojalá pudiéramos tener un telé‐ fono que nos diga exactamente: “ahora sí llegó un whatsapp que deberías leer”. Devolverte el control sobre lo que es im‐ portante y lo que no, y que puedas tener una vida mucho más agradable y equi‐ librada en relación con la tecnología. ¿Y cómo imaginás tu rol en 5 o 10 años? Mi rol va a seguir siendo el de lid‐ erar un grupo humano con gente que tiene que lograr aprovechar una opor‐ tunidad histórica. Hoy podemos, desde la Argentina, hacer cosas para el mundo, podemos estar en proyectos extremada‐ mente demandantes que cambian la vida de las personas, y en ese sentido la diferencia va a estar entre aquellos que tengan un acceso a este tipo de oportu‐ nidades y aquellos que no. Nuestro rol va a tener que ser mucho más activo en la educación. También va a haber trans‐ formaciones en términos de qué cosas podemos hacer con la tecnología. Hoy ya lo estamos viendo, por ejemplo, en nuestro estudio de Internet of things, donde ya dejás de tocar bites para tocar átomos. Empezás a trabajar con espa‐ cios físicos, a hacer cosas que para un ingeniero de software en otro momento no era factible entender, y esto mismo lo vamos a ver en otros ámbitos, como ciencias de la vida, por ejemplo a través de la vida informática, la robótica y un montón de áreas que hoy tal vez se con‐ sideran más incipientes o más alejadas del corazón de nuestra industria. Pero creo que ahí va a haber un montón de nuevos caminos para explorar.

Guibert Englebienne "Fitness para innovar"  
Guibert Englebienne "Fitness para innovar"  

Una charla con uno de los fundadores de Globant y Pte de Endeavour sobre innovación, emprendedorismo y comunicación. Por Majo Acosta - Pub...

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