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Mise en œuvre d’un plan de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

S ELF Papillons Blancs

DATE : NOVEMBRE 2007 CONSULTANT : REGIS GAUTHERON


SOMMAIRE Contexte

p 3

Enjeux

p 4

Méthodologie appliquée

p 5-8

Eléments de diagnostic

p 9-18

Constats et plans d’actions

p 19-24

Annexes

P 25-29

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CONTEXTE

Contexte général : L’Association des Parents et amis d’Enfants Inadaptés (APEI) « Les Papillons Blancs » d’Aix-les-Bains a pour but de mettre en œuvre tous les moyens nécessaires au meilleur développement moral, physique ou intellectuel des personnes inadaptées. Ceci passe notamment par une meilleure organisation des services généraux (cuisine, ménage, buanderie…). En effet, ces services touchent aussi bien des salariés sans handicap (22) que des travailleurs handicapés (16).

Contexte spécifique : De nombreux projets sont en cours. Ceux-ci devraient engendrer des changements importants dans l'organisation du travail et dans le mode de production. Il semble indispensable à l’association de se donner les moyens d'accompagner les salariés dans cette (r)évolution, afin qu'ils s'approprient ces projets et soient le plus opérationnel possible lors de leur concrétisation, d’autant que la formalisation et la clarification des fonctions ne sont pas assez avancées à ce jour. Il s’agit également d’anticiper sur les conditions de travail à venir et la pérennisation de certains services (exemple : pôle économat). Les travailleurs handicapés de l'ESAT intervenant sur les services généraux le font en très étroite collaboration avec les salariés et sont donc indispensables au bon fonctionnement desdits services. La problématique actuelle les concernant réside essentiellement dans l'anticipation des futurs départs en retraite, compte tenu de la spécificité de leur intervention, ceci afin de gérer au mieux leur rôle au sein du fonctionnement du service. Il en va également de la qualité de leur prise en charge en tant qu'usagers de l’association, cœur de la mission de l’APEI.

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ENJEUX L’association « Les Papillons Blancs » a souhaité entreprendre cette démarche de GPEC afin de pouvoir :  pérenniser et développer l’organisation du travail actuelle,  faciliter la mise en œuvre des projets en cours et les conditions de travail,  anticiper sur les départs en retraite des travailleurs handicapés de l'ESAT intervenant sur les services généraux.

Pour ce faire, le cabinet Régis Gautheron a :  identifié les forces et faiblesses des services généraux,  identifié les forces en présence vis-à-vis des projets en cours,  proposé des scénarii « organisationnels » concernant les changements prévus,  formalisé des fiches de fonction et profils de compétences sur les services généraux,  proposé des axes de formation associés aux changements en cours et aux besoins du personnel.

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METHODOLOGIE APPLIQUEE Jours prévus

Dates prévisionnelles

Recueil des attentes

0,5 jour

11 septembre 2007

Analyse de l’existant (supports/outils/procédures…)

0,5 jour

13 septembre 2007

0,5 jour

18 septembre 2007

Actions

INITIALISATION DE LA DEMARCHE

Préparation de la journée de lancement :  Constitution du programme  Définition des modalités d’intervention  Définition du planning d’intervention  Contenu de la communication pour le lancement Constitution du groupe GEA (gestion des effectifs et des âges) et des groupes de travail Présentation des objectifs, de la méthode et des actions, compte-rendu de la réunion de lancement « communication autour du projet »

0,5 jour

19 septembre 2007

Acteurs / Rôle Mme X Régis Gautheron Régis Gautheron

Mme X Régis Gautheron

Ensemble des salariés des services généraux Régis Gautheron

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Actions

Jours prévus

« Points forts/points faibles » de l’organisation existante et parallèle 2 * 0,5 jour + O,5 jour avec les projets à venir

DIAGNOSTIC

Analyse des activités et tâches au regard de l’organisation en place et 2 * 0,5 jour + O,5 jour des projets à venir (compétences clés et temps de travail par mission).

Diagnostic « GPEC » (recrutement/ formation…)

2 * 0,5 jour

Dates prévisionnelles 10 octobre 2007 de 14h à 16h 9 octobre 2007 de 14h à 17h 28 septembre 2007 de 15h à 17h 17 octobre 2007 de 14h à 16h 19 octobre 2007 de 14h à 16h 9 octobre 2007 de 9h à 11h30 28 septembre 2007 de 10h30 à 12h30 19 octobre 2007 de 9h à 12h

Acteurs / Rôle Groupe cuisine (3) Groupe buanderie (3) Groupe ménage (5) Groupe cuisine (3) Groupe buanderie (3) Groupe ménage (5) Mme X M. X Régis Gautheron Groupe de travail GEA :

Diagnostic « GEA » remplacement des TH

0,5 jour

Jeudi 25 octobre 2007 de 14h à 17h

Mme X (monitrice d’atelier) M. X (responsable soutien) M. X (psychologue)

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Actions

DIAGNOSTIC

Analyse des pratiques professionnelles « métiers / compétences / motivations / attentes organisation en place » (10 postes) 3,5 jours

Jours prévus 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h + 1h30 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h + 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h

Dates prévisionnelles

28 sept (13h30/15h)

28 sept (9h30/10h30)

Acteurs / Rôle Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X Monsieur X

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Actions

Jours prévus

Dates prévisionnelles

Acteurs / Rôle

Analyse de la fonction (poste) et de l’organisation (responsabilité, gestion, supports…)

0,5 jour

8 novembre 2007 de 9h à 12h

Mme X

Point avec le comité de pilotage « éléments de diagnostic et plans d’actions »

0,5 jour

8 novembre 2007 de 14h à 16h30

Groupe de pilotage (ensemble des référents par service)

Réalisation et restitution du diagnostic à l’ensemble du personnel

0,5 jour

20 novembre 2007

Ensemble du personnel (aquarium)

0,5 jour

31 octobre 2007 (matin)

0,5 jour

12 novembre 2007 (matin)

0,5 jour

14 novembre 2007 (matin)

DIAGNOSTIC

Temps de travail de synthèse et d’analyse des supports et informations

Travail Régis Gautheron

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ELEMENTS DE DIAGNOTIC  Forces et faiblesses des services généraux : Buanderie 

Outils et équipements

Entretien

D’une façon générale, les outils et équipements conviennent pour le travail à réaliser. Par contre, si le poids du linge de forme augmente de plus de 50 kg  problème de machine, espace + 0,5 ETP.

Plans d’actions

Produits et services

Mettre en place une procédure de maintenance et de suivi des machines (joints, caoutchouc…). Problème d’hygiène lors du transport du linge. Transport des TH (pas de téléphones portables en cas de difficultés).

Dans l’ensemble, les équipements sont de bonne qualité (attente d’une mono brosse aux Griattes). Manque d’étagères aux Combaruches pour poser les produits. Thermoport « isotherme » difficile à soulever par une personne seule. Aménagement des étagères (en cours) . Fin de la problématique « Thermoport » lors de la mise en place liaison froide. Plus d’utilisation de l’ammoniac depuis 1 an.

Cuisine    

Administratif

Vêtements nominatifs fournis mais pas lavés par l’association. Vestiaire mixte. Nombre de fours insuffisant. La plupart des équipements arrivent à échéance dans les 3 ans à venir.

Habituellement, les outils et équipements conviennent. Difficultés ponctuelles dues au déménagement. Version bureautique à jour (XP pro). Manque un logiciel de gestion de stocks.

Maintien d’une veille technique par la responsable de service (exemple : participation au salon de l’hôtellerie).

Recherche de logiciel de gestion de stocks (analyse de l’intérêt avec l’économe et la comptable).

Standard (pas d’accueil l’après-midi et renvoi vers le réfectoire). Manque de prévision sur les effectifs ESAT et EA pour les repas. Messagerie en cours de mise en place pour l’après-midi. Demande à SPIE pour téléphone (présentation du numéro). Mise en place d’un document informatique en réseau (gestion des repas).

Menu midi et soir (entrées, plats principaux, desserts).

 

Plans d’actions

Doit-on mettre des bacs spéciaux pour le transport ? Faut-il changer de véhicule ?

R.A.S.

Cf. « projet d’entreprise et liaison froide ».

 

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Buanderie

Entretien

Cuisine 

Moyens financiers et humains

 Aucun problème pour commander et avoir des produits. 

Plans d’actions  

Méthodologie et procédures 

Plans d’actions

Recherche de budgets si mise en place de la lingerie aux normes.

Préciser les modalités de développement (mise aux normes) ou d’arrêt de la lingerie ? Circuit différencié du linge propre  et du linge sale. Méthode et organisation « empirique » de l’activité (exemple : code couleur pour le classement des corbeilles par étage…). Mise en place de plusieurs postes  (pliage, repassage, triage, remplissage, vidage, séchage machine… ). Formalisation du processus  d’optimisation des machines (ordre des tâches visant à faire fonctionner en continu).

Administratif 

Embauche d’un économe. Remplacement d’un cuisinier pour départ « création d’entreprise ». Travailleurs handicapés placés sur des postes précis (pas de chaud).

Manque de temps pour la saisie sur le logiciel OCTIME et pour la formalisation des courriers administratifs (suivi CV, notes internes, fournisseurs…), le classement et l’archivage. Libérer du temps pour le suivi qualité (projets, salariés…). Anticipation sur les besoins administratifs liés l’ouverture du restaurant d’entreprise (réservation, facturation…).

 Les méthodes et consignes de travail sont connues et mises en œuvre (exemple : consignes produits locaux entretien). Cahier de liaison peu ou pas utilisé.

   

Tableau mensuel sur la base du taux d’activité  (exemple : cf. modèle en annexes)

Fiche de traçabilité. Feuille journalière. Fiche de sortie. Refonte du plan nettoyage (DSV).

Informatisation de la gestion des stocks.

Estimation du besoin : 0,5 ETP.

Manque de formalisation des procédures et modalités organisationnelles.

Mettre en place un plan qualité « ??? »

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Buanderie 

Communication et relationnel

 

Plans d’actions

Les besoins et problématiques rencontrés sont traités rapidement en fonction de l’origine du problème via les éducateurs ou le chef de service de l’établissement. Peu d’échange (en dehors du planning et de la gestion des horaires) avec la responsable du service. Mise en place d’un « cahier de liaison » pour améliorer la coordination du travail. Réaliser un groupe de travail (lingères et responsables de service) afin de formaliser le processus existant de fonctionnement en continu et des équipements (séchoirs, aspirateurs…).

Entretien 

 

Retour qualité

Plans d’actions

Ponctuel essentiellement quand il y a un problème. Travailler sur le cahier de liaison (intérêt ? Modalités d’échange ?...).

 

Cuisine

Administratif

Remontée d’informations sur la « non qualité » entre collègues pas toujours bien vécue. Communication dépendant  pour beaucoup des horaires et du type d’établissement. Attente de plus de rangement vis-à-vis des éducateurs. Souhait d’un retour d’un point plus régulier avec la responsable.

R.A.S. (équipe matin et soir pouvant échanger à 13h autour  d’un café).

Prévoir des réunions d’équipe afin d’améliorer les échanges, anticiper les problèmes entre collègues et informer sur les projets en cours.

Groupes de travail sur projet « liaison froide ».

Ponctuel : à l’initiative des usagers.

Mise en place d’une enquête de satisfaction en 2007.

Ponctuel : essentiellement quand il y a un problème. Suivi de l’activité à travers un cahier de suivi. Construction d’un tableau mensuel d’activité (faciliter la lecture du travail réalisé).

R.A.S. (entretien individuel).

Gestion des heures et des éléments de salaires.

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 Retour sur les principaux postes au sein du SELF : o Fonction économat 1989-2005

2005 (3 mois)

2005

Sept. 2005 à Sept. 2007

Octobre 2007

2009

Responsable de service et Economat (temps plein)

Cuisinier M. x

Embauche Cuisinière (3 mois)

Monitrice BEP cuisine

Econome (contrat CAE 2 ans)

?

o Fonction responsable de service 1983

1992

2001

Economat 1 ETP

Responsable de service et Economat 1 ETP

0,5 ETP (préretraite)

Janvier 2005 à avril avril 2006 à ce jour 2006 0,5 ETP 1 ETP (1 Responsable de 1 ETP (2 Responsable de service à mi(1 Responsable de service à mi-temps temps) : service) pendant 2 ans) délégation de la fonction Economat 2003- janvier 2005

o Fonction monitrice Avant 1990

1992- 2005

2005 à fin 2007

2008

1 monitrice à temps plein pour 9 travailleurs handicapés (9 TH)

1 monitrice à temps plein pour 13 travailleurs handicapés (13 TH)

1-Monitrice à mi-temps 1-Agent de service à mitemps pour 16 travailleurs handicapés (16 TH)

1-Monitrice à temps plein (ESAT) 2-Demande d’ouverture de poste de monitorat (ESAT)

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o Fonction agent de service

Avant 1992

1992-1995

1995-2006

Février 2006-2007

2009-20012

4,25 ETP (5 agents de service)

5,25 ETP (6 agents de service)

7,75 ETP (9 agents de service)

8,75 ETP (10 agents de service)

?

o Fonction lingère

1992-2001 2 ETP (2 lingères)

2002

2005-2007

2,5 ETP (3 lingères)

1,5 ETP (trois lingères) suite à 2 préretraites progressives 38 Tonnes

2009

Devenir de la lingerie ?

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 Gestion des effectifs et des âges (G.E.A.) : Fonction

Fonction « contractuelle »

Individu

« Econome »

Technicien supérieur

Chef de service

Econome 1 classe

Cuisinier

Ouvrier qualifié

Cuisinier

Ouvrier qualifié

Cuisinier

Agent technique

Cuisinier

Agent de service

Cuisinier

Agent technique

Diététicienne

Diététicien

Agent de service

Agent de service d’intérieur

Agent de service

Agent de service d’intérieur

Agent de service

Agent de service d’intérieur

Agent de service

Agent de service d’intérieur

Agent de service

Ouvrier qualifié

Agent de service

Agent de service d’intérieur

Agent de service

Agent de service d’intérieur

Agent de service

Agent de service d’intérieur

Agent de service

Agent de service d’intérieur

Agent de service

Agent de service d’intérieur

Lingère

Agent de service intérieur

Lingère & AS

Agent de service intérieur

Lingère principale

Agent Technique

Secrétaire

Agent administratif principal

M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X M. X

ère

Type de contrat

Durée (pourcentage)

Arrivée

Ancienneté

Age

Sexe

CAE (CDD)

100

2007

0

44

H

CDI

100

2003

4

34

F

CDI

60

2000

7

51

H

CI RMA (CDD)

100

2007

0

40

H

CDI

100

1992

15

37

H

CDI

100

1981

26

47

H

CDI

100

1997

10

36

H

CDI

8%

2004

3

53

F

CDI

60

1992

15

42

F

CAE

100

2006

1

52

F

CDI

100

1980

27

50

F

CDI

100

1983

24

50

F

CDI

50

2001

6

45

F

CDI

100

1992

15

53

F

CDI

100

2006

1

44

F

CDI

100

1995

12

41

F

CDI

65

1992

15

51

F

CDI

100

1999

8

53

F

CDI

PRP (50%)

1984

23

58

F

CDI

100

2002

5

53

F

CDI

PRP (50%)

1985

22

58

F

CDI

100%

1992

15

56

F

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 Pyramide des âges :

Analyse : La pyramide des âges est déséquilibrée. Plus de 80% des salariés ont plus de 40 ans. Les emplois « H/F » sont relativement marqués : aucune femme ne travaille aujourd’hui en cuisine et aucune homme ne travaille au service entretien. Trois femmes sont très proches de la retraite. L’analyse des entretiens individuels montre qu’une seule d’entre elles à fait le point sur ses droits à la retraite. Pour calcul des droits en ligne: http://www.marel.fr/

 Travailleurs handicapés :

La mise en place des deux réunions de travail a permis d’avancer sur :  les modalités de recrutement des travailleurs handicapés actuels au regard de la spécificité du travail en cuisine,  les modalités d’évaluation du handicap minimum lors de la sélection de travailleurs handicapés,  les modalités de formation nécessaires pour favoriser l’intégration sur le poste. Il a été convenu que les niveaux de déficience et d’aptitude devaient être évalués par la monitrice sur la base des outils d’évaluation transmis par le psychologue (fiche FEGAPEI), afin d’évaluer le niveau actuel des personnes et ainsi, les niveaux attendus sur les postes. Cependant, un recrutement à niveau « plus bas » peut être effectué, à condition de mettre en place un travail d’analyse des postes et de segmentation des modes opératoires (cuisine, aide économat…). De la même manière, des critères de « réussite » doivent être validés (exemple : propreté, risques de coupures…). Il serait également utile de se rapprocher de l’ESAT de Saint-Jean de Maurienne, dans lequel des travailleurs handicapés exercent en cuisine et aux services. Le processus actuel de recrutement semble convenir pour anticiper sur les besoins en personnel (Im pro / TH ESAT / TH extérieurs…). R& G Consultants - APEI « Les Papillons Blancs » - Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences - Novembre 2007

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 Recrutement :

 L’analyse des entretiens individuels montre que plus de 80% des personnes travaillant au sein du SELF ont été recrutées via une relation familiale ou de voisinage au sein de la structure.  L’analyse du processus de recrutement permet de montrer qu’il existe tout de même un certain formalisme à ce jour. En effet, l’analyse du besoin est réalisée par le chef de service (Mme X). Celle-ci traite les CV, rédige l’offre et gère sa CVthèque. Les offres sont publiées par l’ANPE - Mme x (formulaire type) / CAP EMPLOI / intérim (Adecco / Manpower). Le suivi est réalisé par téléphone et par mail. La sélection est faite avec Mme X et le Directeur, M. X. Par contre, la rédaction des contrats de travail est effectuée au niveau du siège.

 Suivi et intégration :

Le suivi et l’intégration du personnel dans l’ensemble sont peu ou pas réalisés (pas de livret d’accueil, pas de référent en entrée…). Par contre, à titre individuel, les personnes les plus anciennes au niveau des services assurent spontanément la transmissions des savoirs et savoir faire (exemples : buanderie, économat, entretien…).

Plus de 80% des personnes interviewées précisent avoir eu des difficultés au démarrage de leur fonction, notamment en ce qui concerne l’intégration dans un environnement de travailleurs handicapés. Une action de sensibilisation, d’information, voire de formation devrait être systématique à l’entrée sur les postes du SELF dans les semaines qui suivent le recrutement.

Il est intéressant de noter que la phase d’intégration reste très délicate au sein du service ménage, du fait d’un écart entre le rythme des « nouveaux » et des « anciens ». Est-ce dû au phénomène de l’âge et de la pénibilité au travail ?

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 Gestion des compétences : 

A part en cuisine, les autres postes peuvent être intégrés sans connaissance particulière moyennant un temps d’adaptation sur le poste.

Historiquement, la « gestion des compétences » au sein du SELF a existé mais de façon informelle, ponctuelle et selon les besoins de la structure. En effet, les « anciens » ont un parcours plus « riche » au sein de l’établissement du fait d’avoir travaillé dans plusieurs services (cuisine, entretien, lingerie…), notamment suite à la centralisation de la cuisine en 1992.

Depuis 2004, on peut considérer que le mode de management mis en en place a permis de développer l’autonomie sur les postes et ainsi, d’enrichir les compétences et sentiments de responsabilité des personnes.

La fonction de responsable SELF est floue, tant par un manque de lisibilité de la fonction que par un positionnement « économe » dans sa fiche de poste, en décalage avec la réalité du travail (cf. tableau page 12).

Les entretiens individuels sont en cours de lancement. Travail à partir du support « échanges et perspectives ». La construction des profils de compétences et des fiches de postes devrait pouvoir faciliter le suivi des entretiens.

 Gestion de la formation : 

L’analyse des axes de formation montre d’une façon générale que sur les trois dernières années, peu de formations ont été réalisées (4 personnes).

Le coût moyen de ces formations étant d’environ 1200 €. Elles sont plus associées à des changements de fonctions (monitorat, économat, cuisine…) qu’à des projets individuels.

L’analyse des entretiens individuels témoigne d’un certain « attentisme » des équipes en place concernant les formations.

Points à développer : 

Bien qu’il existe un processus de demande de formations individuelles (PAUF individuel), celui-ci n’est pas encore assez développé et les demandes dans le cadre du DIF ne sont pas réalisées.

Il n’existe pas d’évaluation « à chaud et à froid » de la qualité des formations.

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 Gestion des temps : 

L’ensemble des salariés est relativement « autonome » dans la gestion du temps (activités, rythmes, démarrage…). Les absences sont gérées par la responsable du service (maladies, remplacements…). Le mode de management actuel a permis de développer une plus grande « autonomie » (exemple : planning des femmes de service géré par elles-mêmes et validé par la responsable de service), même si la responsable assure un décompte au plus près des heures individuelles et collectives.

 Plan d’action « responsable de service » : 

Organiser informatiquement les dossiers (recrutement, mobilité, formation…) au niveau du SELF.

Améliorer les outils d’accueil et d’intégration (livret d’accueil).

Mettre en place un guide d’entretien à destination de la responsable de service pouvant être généralisé à l’ensemble des structures après validation par la direction.

Recueillir les supports d’information à destination des salariés (validation des acquis de l’expérience ; bilan de compétences ; organismes de formation…).

A partir des entretiens individuels, construire un plan de formation prévisionnel du service (lissé sur 4 à 5 ans).

Evaluer l’intérêt et le niveau nécessaire pour utiliser le logiciel « OCTIME » sur la gestion du temps.

Préciser le rôle et la fonction de la diététicienne vis-à-vis des nouveaux projets (liaison froide) et économat.

Argumenter le besoin en 0,5 ETP « monitorat » (actuellement effectué par un agent de service).

Formaliser avec la monitrice les deux formes de soutien des travailleurs handicapés (activité professionnelle & extra professionnelle).

Etudier le devenir de la lingerie (coût de fonctionnement actuel / écart avec la norme / ouverture sur le marché extérieur…). R& G Consultants - APEI « Les Papillons Blancs » - Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences - Novembre 2007

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CONSTATS & PRECONISATIONS  Projet : « passage en liaison froide » :

Rappel : ce projet a été initié par M. X en 2004. Les objectifs affichés étant :  d’améliorer la sécurité alimentaire (prise de risques plus importante en liaison chaude),  d’améliorer la réactivité lors de commandes au « dernier moment »,  de diminuer les coûts de fonctionnement de la cuisine (fin du travail du week-end salariés et handicapés), et ce malgré l’investissement important (amortissement de l’investissement liaison froide hors gros œuvre autour de 20 000 euros en moins de 5 ans),  Diminuer le port de charge lourde (Thermoport). La mise en place de la liaison froide va changer le cycle de travail des cuisiniers et mettre fin au travail du week-end. D’un point de vue technique, pour démarrer la liaison froide, il sera nécessaire de venir plus tôt si l’on souhaite que la cuisine soit fermée l’après-midi. L’objectif n’étant plus de travailler en continu du matin au soir mais sur une plage horaire définie. Pour mieux aborder le sujet, trois temps de réunion ont déjà été mis en place et d’autres devront encore suivre : 1- Réunion de 2h programmée avec les cuisiniers et la responsable de service (septembre 2007). 2- Réunion de 3h programmée avec les cuisiniers et le consultant (octobre 2007). 3- Entretien individuel avec les cuisiniers et le consultant (octobre/novembre 2007). 4- Formation/sensibilisation « liaison froide » (ACTIF). R& G Consultants - APEI « Les Papillons Blancs » - Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences - Novembre 2007

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Liaison froide

POINTS FORTS 

Impacts sur la qualité du travail

POINTS A DEVELOPPER

Tous capable de suivre et retransmettre des « bases métiers ». Compréhension des enjeux.

    Impacts sur l’organisation du travail 

Autonomie importante des cuisiniers. Possibilité de mettre en place une organisation du travail proche de l’existant (deux équipes : 1 liaison froide et 1 SELF). Gestion déjà fortement anticipée des menus (cycle de 4 semaines).

Problème de la remise en température à prévoir sur les sites.  Transport.  Montée en températures.  Coût matériel.

Peu d’espace de stockage (impossible de passer en liaison froide sans agrandissement de la cuisine). Pas de date fixée sur le démarrage des travaux.

PLANS D’ACTIONS 

Définir et former les acteurs (agents de service, éducateurs, cuisiniers…) concernés par cette mission (doivent avoir des bases en cuisine).

Rencontres avec des cuisinistes et des cuisines collectives travaillant en liaison froide (cuisiniers, moniteurs, chefs de service). Exemple : cuisine CCAS d’Aix-les-Bains le 23 octobre -

Monsieur X 

Faire travailler les cuisinistes/architectes en liaison étroite avec les cuisiniers (cellule de refroidissement, barquette, chambre froide et stockage, camion frigorifique, four de remise en température sur les antennes, grand four…).

Meilleure répartition du temps de travail sur la matinée (ce qui n’est pas le cas actuellement : démarrage de la cuisson vers les 10h pour respecter la mise en température des aliments). Pas de chef de cuisine qui puisse coordonner la mise en œuvre de plusieurs « productions » en même temps.

 

Définir en moyenne le pourcentage liaison froide et chaude. Définir un plan de fonctionnement et de roulement en fonction des cuisiniers et des horaires de travail. Travailler sur le rôle et les missions d’un chef de cuisine (ce que l’on attend et ce que l’on n’attend pas de lui !). Constituer un pôle de chefs de cuisine sur la base de volontariat, définir un roulement et à l’issue, valider le chef de cuisine « idéal ».

Peu ou pas de connaissances des plats à passer en liaison froide pour anticiper sur 1 à 3 jours.

 

Monter un classeur des temps de production par menu (exemple : 2h pour des lasagnes pour 250 personnes...) et par modalité (chaud/ froid) pour faciliter la mise en production.

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Liaison froide

POINTS FORTS 

Impacts sur les procédures et consignes

Impacts travailleurs handicapés

Impacts motivationnels

POINTS A DEVELOPPER

PLANS D’ACTIONS 

Travail déjà mis en place à partir de consignes et de méthodes « astreignantes » (exemple : HACCP). Recrutement d’un économe : M. X (ayant déjà travaillé en liaison froide).

 Peu de connaissances des procédures de remise en température (temps de cuisson, temps de refroidissement).  Pas de procédures associées à la liaison froide.

 Suivi et bonne connaissance des TH par l’ensemble des cuisiniers (régulation, charge de travail, motivations…).

 Peu ou pas de polyvalence des travailleurs handicapés (risques, motivations…).  Pas de TH sur le chaud.  Sélection des TH essentiellement de « bon niveau ».  Fonction monitorat rendue très floue du fait des glissements des fonctions (économat, monitorat, agent de service).

 Mode de sélection des TH (niveaux, procédures, acteurs…).  Informer et expliquer la demande de 1,5 ETP sur la fonction de monitorat (exemple : renforcement de l’approche éducative, de l’approche évaluative, plus grande flexibilité pour remplacement réunion…).  Renforcer la présence du moniteur afin de favoriser l’approche éducative.  A long terme : « travailler sur la reconnaissance de Mme X sur la fonction « monitrice » (formation, années d’expérience à avoir…).

 Les cuisiniers sont motivés sous certaines conditions (maintien de la liaison chaude, formation des personnes sur les sites…).  Pas de compétences « métier » à développer.

 Degré d’implication pour la réalisation des actions à anticiper, projet à long terme, date finale reportée en 2009.

 Proposer une formation (prévue actuellement) pour construire différents scénarii de mise en place de la liaison froide.

En cours : sensibilisation et information des cuisiniers sur les procédures liées aux températures (feuille de production : durée de cuisson, temps de refroidissement, temps de stockage, temps de réchauffement…). Mettre en place les procédures de remise en température sur la cuisine et sur les sites (respecter les temps de cuisson et temps de refroidissement).

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 Quels sont les changements de tâches nécessaires à la mise en place de la liaison froide ?

A l’issue des plans d’actions ci-dessus peuvent être mis en place des groupes de travail afin de faciliter la mise en œuvre des futures tâches et responsabilités associées à la liaison froide. Dans la mesure où ce projet ne peut être finalisé avant 2009, il peut être judicieux d’espacer les temps de rencontres et d’approfondir une thématique sur les 9 proposées à chaque rencontre :

Liaison froide

Objectifs de travail (plan d’action)

Groupes de travail

LA PREPARATION ET L'ELABORATION DES REPAS

1- Lister les achats de matières premières devant évoluer en fonction de la liaison froide. 2- Mettre en place une procédure de réception et de stockage des matières premières. 3- Travailler les fiches techniques « recettes » pour l’élaboration des menus.

Responsable de service Econome Cuisinier Monitrice

LA MAITRISE DE LA LIAISON FROIDE

1- Informer sur les règles de refroidissement rapide et le conditionnement. 2- Mettre en place une procédure d’identification, de traçabilité et de stockage des produits (entrée, sortie). 3- Evaluer la nécessité ou non de modifier le cycle de livraison actuel. 4- Construire des fiches d’identification et de traçabilité des produits.

LA DISTRIBUTION EN ANTENNES SATELLITES

12345-

Préciser le ou les personnes responsables de la réception des marchandises. Préciser le responsable des entrées, du stockage et des sorties. Définir les équipes et le cycle de roulement entre cuisiniers. Formaliser avec l’aide du formateur une fiche type « remise en température ». Déterminer les personnes qui seront en charge de la distribution.

Formation « cuisinier/chef de service/économe » Groupe de travail « chef de service/économe » Groupe de travail « chef de service/économe » Groupe de travail « cuisinier/agent de service »

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 Projet : « restauration d’entreprise »

Restauration d’entreprise

Impacts sur la qualité du travail

POINTS A DEVELOPPER

PLANS D’ACTIONS

   

Rythme d’activité. Contrôle qualité.  Mettre en place un système de retour qualité afin de mesurer concrètement le retour qualité de la part des « clients » : Niveau de présentation.  Exemple de critères qualité : quantité, goût, température, Sentiment de devoir proposer d’autres variété, qualité du produit… menus (faire 2 cuisines ; exemple : grillades en  Prévoir smileys : très insuffisant  ; insuffisant  ; plus, cuisson à la minute…). suffisant  ; excellent   Faut-il également prévoir de la vente à emporter (rapidité ? Réactivité ?).

Impacts travailleurs  Niveau des travailleurs handicapés selon les  Les former pour leur permettre d’être capables d’améliorer la handicapés besoins futurs. présentation des plats.

Les points abordés ici mériteraient une analyse plus fine (quel projet architectural ? Pour quelle restauration ? Quel lien avec l’étude de marché déjà réalisée ? Quel impact sur les menus ?) difficile dans le cadre du temps imparti.

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 Fiches de fonction et profils de compétences sur les services généraux :

Dans le cadre du diagnostic, un temps de formalisation sur 4 fiches de poste (cuisinier, agent d’entretien, lingère et économe) a été mis en place. A partir de cet outil, les salariés ont pu se positionner en termes de niveaux et de motivations vis-à-vis de leurs tâches. Mais les postes actuellement construits par les groupes de travail restent à valider au niveau de la direction. Un travail important reste à réaliser pour rendre lisibles les deux fonctions « supports » au sein du SELF : la fonction de chef de service SELF et la fonction monitorat. Cette dernière devra être traitée en lien avec les attentes de l’ESAT concernant l’évolution de la fonction monitorat. Quant à la fonction de chef de service, une formalisation sur la gestion des temps, des effectifs, et un recentrage sur la gestion des compétences, des formations et la gestion d’équipe semblent primordiaux pour éviter la confusion et l’ambiguïté de la fonction actuelle (Qui est l’économe ? Quelle responsabilité vis-à-vis des fournisseurs ? Quel degré d’encadrement des équipes en place ? Quel suivi administratif du personnel ?).

 Axes de formation associés aux changements en cours et aux besoins du personnel :

 Formation :

« notion du handicap » (indispensable à l’entrée sur les postes). Prévoir une ½ journée avec le psychologue dans une période de 1 à 2 semaines maximum en entrée sur le poste

 Formation :

« liaison froide » (sensibilité ½ journée) + groupe de travail sur les thématiques à traiter

Pour le reste, les projets n’ayant véritablement lieu que dans deux ans, il serait inapproprié de les programmer trop tôt.

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ANNEXES

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Avantages LE FOYER DU LAC (H/F) 2 * 3h30 Mme x L’INTERNAT (H/F) 6 à 20 ans 2 & « 2h » 2 & semaine M. X LES COMBARUCHES 4h30 (tous les soirs) 2 à 3 personnes Mme x Mme x LA SAS (section accueil spécialisé) Tout seul (1h30) Mme x

Pas de résident Ascenseur

Pas de résident pendant la période de travail

Bâtiment neuf donc facilité de nettoyage

Environnement de travail très agréable

Inconvénients

Caractéristiques

 Avoir plus de temps  Travail très rapide pour faire les 8 chambres par étage  Vieux bâtiments  Balcons (matière, stagnation des eaux)  Vétusté (changement régulier d’ampoules)

 5 étages avec ascenseur  20 chambres  1 salle de réunion  1 salle de vie

 Vétusté  Problème de climat (neige : difficulté pour aller sur place)

 3 étages sans ascenseur  Chambres

 WC  Douches Baignoires

 37 sanitaires  Labyrinthe  Pas de tapis entre les ateliers et la salle de pause  Problème avec l’alarme (trop petit)  Travail avec le personnel de bureau

   

 Salle de réunion  Salle de pause (le soir)

 Planchers (inconvénient)  Vitres

 Trois salles (cuisine, bureau, grande salle TV)

2 étages WC Douches Bureau

 1 salle de bain  1 cuisine  1 salle à manger

 WC  2 salles de travaux  Vestiaires

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LES GRIATTES

(foyer de vie, médicalisé) 2 (4h30) à deux + 3 TH Mme x / Mme x

Avantages

Inconvénients

Ascenseur Contact des jeunes avec les éducateurs/chef de service (MarieLaure)

 Lieu de vie du matin au soir qui demande de faire le ménage avec les résidents. Une organisation a été mise en place par les éducateurs qui obligent à suivre leur rythme  « Timing très serré le week-end d’autant qu’il faut livrer et faire le service du midi »  « Il faudrait être deux » (depuis 2004, plus qu’une personne présente le week-end et pendant les vacances)  Conditions de travail pénibles (très chaud l’aprèsmidi)    

Tout seul (vendredi soir) et à deux tous les matins Mme X

 FOYER APPARTEMENT 12 personnes

Convivial Personnes dans les appartements

« Florilège » « Patio » « Tresserve » Mme X

Florilège (1,5 maison par jour)

   

Piscine Salle de kiné Infirmerie Salle psychomotrice  2 salles à manger 6 (en bas)  Bureau

 21 chambres  Une grande salle de déjeuner  Trois salles de bains  Trois salons  7 WC en haut  Cuisine éducateurs  Cuisine livrés

 Vitres (en fonction de l’état)  8 classes  5 bureaux  2 salles à manger  Office

 5 sanitaires / 10 WC / 2 douches / baignoire  Etages (salle de réunion / salle d’orthophoniste / bureau et gymnase)

 Travailler seul (pas de communication)  Travailler sur deux étages

 Installation d’une centrale de lavage pas utilisé

 11 appartements  Salle de bain /WC  Cuisine / Salon

 Travailler seul  Travailler sur trois étages sans ascenseur

   

 3 maisons de l’OPAC  2 appartements par maisons (6 apparts)

Classe (beaucoup de rangement à faire) Salle de jeux (manque étagères) Nettoyage autour des tables Attente de la fin des activités des éducateurs pour ranger les classes  Conditions de travail pénibles (très chaud l’aprèsmidi)

IME MARLIOZ

Caractéristiques

3 appartements 1 bureau 1 salle de bains 1 WC

 Travailler seul

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Exemple de fiche de renseignement « LES ATELIERS DE CHANTEMERLE »

2 AGENTS DE SERVICE REZ-DE-CHAUSEE -

Hall d’entrée Grande salle de pose Salle de pose éducateurs

-

3 wc + lavabos personnels 8 wc + lavabos adultes handicapés

-

9 bureaux (selon le temps)

HORAIRES 16H/18H30

] aspirateur ] + lavette sol ] ou auto laveuse ] lavette sol ] lavette sol

] aspirateur ] + lavette sol ou lavette microfibre

35 wc + 18 lavabos + 2 douches

HORAIRES 16H/18H30

REZ-DE-CHAUSEE quotidien

-

Hall d’entrée Grande salle de pose Salle de pose éducateurs

] aspirateur ] + lavette sol ] ou auto laveuse

quotidien

-

3 wc + lavabos personnels 8 wc + lavabos adultes handicapés

] lavette sol ] lavette sol

-

9 bureaux (selon le temps)

quotidien

ATELIERS -

3 AGENTS DE SERVICE

] aspirateur ] + lavette sol ou lavette microfibre

ATELIERS ] lavette sol ] lavette sol

quotidien

-

35 wc + 18 lavabos + 2 douches

] lavette sol ] lavette sol

1er ETAGE (Horaire 16h /18h30) (1personne) -

3 wc + lavabos 15 bureaux 1 très grande salle de réunion 1 grand couloir + entrée Hall Escalier

] lavette sol (quotidien) ] aspirateur + lavette sol ou lavette microfibre (2 fois/sem) ] aspirateur + lavette sol ou lavette microfibre (1 fois/mois) ] aspirateur + lavette sol ou lavette microfibre (2 fois/sem) ] aspirateur + lavette sol ou lavette microfibre (2 fois/sem) ] lavette microfibre (2 fois/sem)

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Exemple de grille de suivi d’activité mensuelle

Semaine 1

IME de Marlioz

Quotidien Sanitaire

Balayage

X

Semaine 2 Lavage

Quotidien

X

X

Balayage

Semaine 3 Lavage

Quotidien

X

X

Balayage

Semaine 4 Lavage

Quotidien

X

X

Balayage

Lavage X

Classe des petits

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Classe des grands

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Couloir & entrée

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Auto laveuse Vidage Poubelle

Mardi

X

Mardi

X

Mardi

X

Mardi

X

Bureau

Jeudi

Jeudi

Jeudi

Jeudi

Salle de réunion

Lundi

Lundi

Lundi

Lundi

Bureau orthophoniste (table et sol)

X

Escalier

X

Gymnase

X X Merc.

X X

X X Merc.

X X

X X Merc.

X X

X X

X

Merc.

Merc.

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Profile for Régis Gautheron

Gpec synthese self pb4  

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