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ETUDE DE MISE EN ŒUVRE D’UN GROUPEMENT D’EMPLOYEURS DE LA FABRICATION DES MOULES DU BASSIN D’OYONNAX

Consultants :  Régis Gautheron  Christian Pierdet  Jacques Perrin


SOMMAIRE I) Rappel des enjeux II) Etude de faisabilité 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Méthodologie Diagnostic « organisationnel et humain » Vision de la solution groupement d’employeurs. Eléments en faveur de la solution Les Freins (conjoncturels, structurels et humains) Synthèse des choix.

III) Conclusion IV) Montage du GE « Elargie » 1. Caractéristiques générales d’un groupement d’employeurs 2. Plan d’action

V) scénarii Eléments financiers i. Hypothèse 1 : avec coordinateur ii. Hypothèse 2 sans coordinateur.

VI) Annexe Modèles à disposition 2


I) Rappel des enjeux • Le cabinet Oasys Consultants a été sélectionné par l’Agefos PME pour conduire une étude visant à valider la faisabilité ou non de mettre en place un groupement d’employeurs de la fabrication des moules sur le bassin d’emploi d’OYONNAX. La question étant de savoir si « un groupement d’employeurs moulistes » est une réponse à la problématique de compétitivité de ces entreprises sur le bassin d’Oyonnax : 1. si …OUI ? Selon quelles modalités ? 2. si …NON ? Pourquoi ? Quelles alternatives possibles ?

II) Etude de faisabilité 1. Méthodologie • Montage d’un questionnaire « diagnostic organisationnel et humain » + sensibilisation thématique « GE » (cf. Annexe) • Validation du questionnaire auprès d’Agefos-PME • Rencontre de 9 entreprises sur 14 (environ 2 heures/entreprise) qui s’étaient préalablement inscrites dans cette démarche (Suite aux ateliers de travail initiés par Plastipolis) • Toutes ces entreprises sont spécialisées dans la mécanique des moules. Elles sont enregistrées au niveau de la chambre du commerce prioritairement sous le code APE : 2573A Fabrication de moules et modèles). Pour des raisons « historiques » d’autres entreprises faisant partie du panel ont un code APE différent (2562B Mécanique industrielle, 2573B Fabrication d'autres outillages, 2229A Fabrication de pièces techniques à base de matières plastiques…) • Afin d’avoir une vision plus large ce panel a été élargi autour de 42 entreprises. Dont 28 ont finalement pu être contactées par téléphone. Nous avons, lors de nos échanges, sondé pour l’essentiel leur effectif actuel, leurs besoins en emploi et l’intérêt qu’ils pouvaient y avoir pour elles à la mise en œuvre d’un groupement d’employeurs.

3


37 Entreprises ont participé à cette étude : 9 entreprises ont été rencontrées en direct Nom entreprises

Activités

Effectif

Nom contact

Consultants

CEMM THOME

2229A Fab. pièces tech. base de mat plastiques

58

Vanessa DION

Régis Gautheron

DEPLANCHE

Fabrication de moules et modèles - 2573A

20

Stéphanie DEPLANCHE

Christian Pierdet

DMM

Fabrication de moules et modèles - 2573A

19

Nathalie DUTHEL

Jacques Perrin

DPH INTERNATIONAL

Fabrication de moules et modèles - 2573A

12

Jean-Marc SANGUESA

Jacques Perrin

FURLI BRUNO SA

Fabrication d'autres outillages - 2573B

20

Christelle ZOCCOLO

Régis Gautheron

GUELPA MECANIQUE

Mécanique industrielle - 2562B

9

Alain GUELPA

Régis Gautheron

PERNOUD GEORGES

Mécanique industrielle - 2562B

40

Gilles PERNOUD

Jacques Perrin

SMP

Fabrication d'autres outillages - 2573B

45

Jacky MAZZOLINI

Christian Pierdet

TECHNIMOLD

Fabrication de moules et modèles - 2573A

18

Christophe CHABERT

Régis Gautheron

28 entreprises ont été contactées par téléphone « Fabrication de moules et modèles (2573A) » et bassin d’emploi «Oyonnax » B.G. MOULES BERTHET BONDET MOULES BOUVET INDUSTRIES COFIMOLD DODAM ETABLISSEMENT PLATIER REVAIS

ETABLISSEMENTS SMBV FMP FMT GEOPLASTIQUE GIPLAST JER PLASTIQUES

MCDM MOULES FRERY ROGER & FILS MOULES SOUFFLAGE INJECTION OUTILLAGES MECANIQUES MERMET PIQUET R.D.P. MOULE

SARL BYNM SARL FILLARDET SARL MARTI MOULES SARL ZANARDI FRERES SCRM MOULE SMCP

ETABLISSEMENTS COURTIN ROLAND

LYAUDET MECANIQUE

RDP DEVELOPPEMENT

TECHNIFIL

4


2. Diagnostic « organisationnel et humain » 2.1 Evolution des effectifs :

Femme

Réduction d’effectif sur 2008 et 2010 : à quelques rares exceptions près, les fabricants de moules sur le bassin d’Oyonnax ont licencié sur ces deux années jusqu'à 15% de leurs effectifs.

Les perspectives de réembauche sur l’exercice en cours et l’exercice 2011 sont faibles. Les effectifs devraient rester au mieux stables sur cette période.

Répartition homme/femme déséquilibrée en faveur des hommes

2010 2009 2008

Homme

0

50

100

150

200

250

Homme

Femme

2010

207

33

2009

220

33

2008

247

35

300

très

Interprétation : Nous avons ici une vision « micro » (9 entreprises). En trois ans, celles-ci ont perdu 42 emplois (5% de leur effectif par an). Les données recueillies sur Unistatis* concernant les entreprises enregistrées « code APE 2573A » sur le bassin d’Oyonnax indiquent que bien qu’il y ait une perte d’emploi importante. En moyenne entre 2000 à 2008 une perte d’environ 92 emplois par an (soit 739 emplois en 8 ans) ce qui fait une perte de 7% par an. Cette perte d’emploi a donc été ralentie de 2% sur les trois dernières années.

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2.2 La pyramide des âges:

• Il s’agit il d’une pyramide « moyenne » sur la base des 240 salariés référents dans notre étude. Cela dit cette répartition moyenne correspond bien à la pyramide des âges des entreprises rencontrées. • Globalement l’ensemble de la population se retrouve sur la tranche médiane. Les populations jeunes sont sous représentées et à l’inverse les séniors sont très présents. • La moyenne est ici de 42 ans. Si l’on compare à la moyenne nationale qui est de 37.1 ans nous pouvons conclure que cette pyramide est vieillissante.

Interprétation : Cette pyramide traduit une réelle difficulté du secteur à créer des vocations parmi les jeunes (éléments corroborés dans nos enquêtes qualitatives) Ce qui pose la problématique du transfert de compétences entre générations ainsi que la problématique successorale. Un rapide calcul nous montre qu’on 8 ans si l’on tient compte de l’évolution en âge et si la perte des emplois perdure (5% par an) alors l’ensemble des entreprises de ce secteur pourrait être en grande difficulté. 6


2.3 Durée des contrats de travail:

• La grande majorité des entreprises embauchent leur personnel à temps plein.

Durée des contrats de travail

1%

• De nombreux retours nous ont été faits sur la difficulté de gérer les effets de palier.

1% Temps plein Temps partiel choisi par le salarié Temps partiel imposé par l'entreprise 98%

• Nos entretiens en face à face nous ont permis d’identifier ici une forme de « culture d’entreprise » pour les uns et pour d’autres un besoin de « sécuriser l’emploi ». En effet, proposer un temps plein est pour ces entreprises un gage de stabilisation de leur effectif. • L’analyse du Turn over (quasi aucun) traduit en effet une bonne stabilité et fidélité sur des effectifs.

Interprétation : Nous souhaitions à travers cette variable « temps plein / temps partiel » anticipé sur la flexibilité en terme d’emploi nécessaire et attendu dans le cadre d’un groupement d’employeurs. En effet, les entreprises embauchent systématiquement à temps plein alors même que leurs besoins peuvent être moindres. Bref, cette pratique ne permet pas de gérer idéalement les effets de palier. Par exemple, une entreprise a besoin d’une secrétaire à 30 %, il manque 70% de temps. Elle recrutera donc une secrétaire à temps plein et l’on retrouvera ici autre effet ; celui de « parkinson » qui consiste à occuper son temps quelque soit la durée du travail : « on trouve toujours à s’occuper dans le temps donné ».

7


2.4 Répartition par service/fonction

6%

Production

18%

Commercial Direction Logistique et Achat

57%

9%

BE et qualité Administratif

6% 4%

• En comparaison à d’autres entreprises la dimension commerciale (communication, marketing) nous semble perfectible même si elle est à relativiser en fonction du chiffre d’affaires réalisé. • Quatre mutualisations de moyens de type « représentation commerciale » ont été repérées dans notre étude : o AGP développement (COLLOMB MECANIQUE, GROSFILLEY JP, PERNOUD GEORGES) o French Mode Cluster (COGEMOULE, DEPLANCHE, DPH INTERNATIONAL, DMM) O Groupe Zedes (SMBV, SOFIM ET ZANARDI FRERES) O Mutualisation Web (SMCP & MARTI MOULES)

Interprétation : Depuis quelques années des synergies se mettent en place principalement pour lutter contre la concurrence. La plupart des entreprises ont opté pour un investissement matériel et doivent développer leur clientèle pour amortir cet investissement. Certaines démarches ont été d’ailleurs initiées par Plastipolis. Lors de nos échanges, quelques employeurs ont confondu le groupement d’employeurs en tant que structure permettant la mutualisation de moyens humains avec un groupement de type « commercial ». En dehors du pole de production (57%) une ouverture et mutualisation semblent possibles sur des fonctions « BE et qualité » (18%). 8


2.5 Données « ressources humaines » Technique de recrutement Test de personnalité stage (et relations) Intérim Mise en situation Entretien individuel Entretien collectif 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

• En ce que concerne le recrutement on constate que plus de 60 % recrutent pour l’essentiel seulement avec des entretiens individuels et 19% utilise de l’intérim et la forme de stage. • En ce qui concerne l’intégration et la fidélisation. Les processus métiers sont complexes et nécessitent un bon niveau d’expertise (peu font le choix de l’intérim sur les fonctions métiers)

• La mise en place d’un groupement d’employeurs nécessite, si l’on souhaite mutualiser des ressources (exemple : 2* 50% responsable QSE), d’avoir des niveaux de rémunération proches. En dehors du fait que la plupart se réfèrent à la convention collective de la plasturgie, les données recueillies ne sont pas exploitables. • L’effectif moyen des entreprises contactées (37 entreprises) est de 22 personnes. • Gestion de carrière et formation « les entreprises réalisent un entretien annuel (38%) qui comprend l’entretien de performance et l’entretien professionnel. • 80% des entreprises répondantes ont recours à des actions de formation dans la majorité des cas il s’agit de formation d’adaptations au poste. • La majorité des entreprises (+50%) n’a pas de représentation du personnel. 9


Existence ou non des outils/support RH ?

Grille d’évaluation par poste Passeport form ation (historique des form ations effectuées par salarié) Projet de service Form ation des responsables à l’entretien professionnel Procédure de recueil des besoins en form ation (recensem ent lors des entretiens annuels) Guide d’entretiens professionnels Profil de com pétences par individu Fiches de postes Guide de bonnes pratiques Guide de procédures Livret d’accueil

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

• Les processus de gestion de ressources humaines sont dans l’ensemble bien formalisés (livret d’accueil, guide d’entretien…)

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2.6 Données économiques

• CA moyen : 988 117€ • Le seuil de 20 salariés impact la productivité : o Productivité : 120 k€ / personne pour les entreprises de plus de 20 salariés. o Productivité 80 k€ / personnes pour les entreprises de moins de 20 salariés. • La dynamique économique : baisse de la masse salariale et un certain « attentisme » par rapport à la crise économique • La plupart ont réussi à boucler l’année en puisant dans leur trésorerie. Certaines redoutent que cette situation perdure et les amène à des situations extrêmes (LJ, RJ…). • Cependant la plupart d’entre elles se sont déjà engagées dans une stratégie d’évolution pour faire face à la crise et la diminution de leur effectif. Les projets ont eu des implications dans l’organisation du travail impliquant davantage de polyvalence (certaines entreprises ayant pu être accompagnées par un conseil externe) • Entreprises familiales même si dans l’ensemble les organisations se sont modernisées pour faire face à la crise (équipements, organisation, gestion des processus, entretiens professionnels, polyvalence…). • Typologie de population : population « terrienne », familiale davantage orientée sur une approche concurrente que sur une approche « partenariat ». On notera de nombreux freins culturels quant à la mutualisation d’éléments de personnel, ou de compétence « métier ». Par contre, une vraie solidarité de territoire transparaît dans le discours avec dans l’idée de conserver un tissu économique et d’être en capacité de proposer des projets professionnels cohérents aux jeunes générations.

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3. Quelle vision du Groupement d’employeur ?

CONNAISSEZ-VOUS DES GROUPEMENTS D’EMPLOYEURS ?

1- Avec le pôle de compétitivité (Plastipolis) 2- Avec des groupements d’entreprises sur des aspects « commerciaux »

non

25%

• Nous indiquions non lorsqu’il y avait méconnaissance de la fonction, du statut et des actions d’un groupement d’employeurs. Soit les employeurs ont directement répondu non, soit ils ont confondu :

oui

• Pour ceux qui avaient déjà entendu parler de cette solution une seule entreprise a indiqué en avoir fait usage avec un retour négatif. • Après explication de ce qu’était un groupement d’employeurs nous leur avons fait plusieurs propositions « d’objet social » (cf. diagramme cidessous). La plupart pensent que cela répondrait plutôt à des besoins en recrutement ou formation.

75%

A QUELS TYPES DE BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES PEUT -IL REPONDRE POUR VOUS ? Renforcer le dialogue entre Institutionnels, confrères etc… Gérer les ruptures de contrat de travail Renforcer l’innovation au sein de l’entreprise

1

Renforcer le dialogue social Gestion des Compétences Recrutement

12 Formation

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


4. Eléments en faveur de la solution « Groupement d’employeurs moulistes »

• Les procédures de GRH sont dans l’ensemble relativement bien formalisées (Livret d’accueil, Guide de procédures, Guide de bonnes pratiques, Fiches de postes) . Ce qui traduit une certaine volonté des « dirigeants » de structuration de l’existant au profit du CA, de la marge, du SAV… • Similitude importante vis-à-vis de l’organisation du travail et des conditions de travail (RH, formation, gestion projet, Polyvalence, mode de recrutement…) • Questionnement sur la taille critique de leur entreprise •

« Principe » partagé par l’ensemble des répondants de l’intérêt d’un groupement d’employeurs « généraliste » sur des processus supports (Qualité, Sécurité, Maintenance, déploiement de l’image…)

Prise de conscience « relative » de la nécessité de travailler en réseau (ex : à l’image de ce qui ce fait en Allemagne)

• Une posture de solidarité de territoire transparaît dans le discours avec dans l’idée de conserver un tissu économique et d’être en capacité de proposer des projets professionnels cohérents aux jeunes générations.

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5. Freins à vis-à-vis de la solution étudiée 5.1 Freins conjoncturels

Pas d’embauche envisagée en 2011 notamment sur le métier « mouliste ».

Résistance des entreprises au projet GE qui suivrait trop rapidement les changements d’organisation dus à la baisse de l’activité (licenciement…).

Difficultés financières, évoquées par les entreprises, qui perdurent continuant de consommer la trésorerie obérant la capacité des entreprises de s’engager sur de nouveaux projets.

Pas de reprise ferme d’activité envisagée ; pas de perspective annoncée par leurs donneurs d’ordres à court et moyen terme.

5.2 Freins liés à la résistance aux changements

« Le groupement d’employeurs moulistes » n’a pas été identifié comme une solution valide d’externalisation de la fonction des ressources humaines et ce malgré un intérêt déclaratif (formation, recrutement, gestion des compétences…)

Le Groupement d’employeurs en tant que GEIQ n’a pas été identifié non plus comme une solution valide (Difficulté à intégrer des personnes éloignées de l’emploi, professionnalisation des jeunes quasi inexistante…)

Forte résistance en matière de mutualisation de compétences métier.

Culture du partenariat naissante mais pas encore affirmée

Pas d’intérêt déclaré (pour la majorité des entreprises) de partager les outils/méthodes liés à leurs ressources humaines (et ce malgré leur niveau de formalisation existant)

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5.3 Freins structurels

Expérience négative en terme de mutualisation de compétences métier (départ pour la concurrence)

Culture du temps plein dans les entreprises.

Sentiment d’avoir de nombreux postes ne pouvant être confiés qu’à un titulaire spécialisé (frein : GEIQ)

Pas de liens directs visibles entre la solution « groupement d’employeurs » et la problématique majeure de redéployer ou de maintenir l’activité.

Risque de surcoût non maîtrisé du fait du caractère solidairement responsable du groupement d’employeurs.

Peur de s’engager avec des entreprises qui sont financièrement fragiles « solidairement responsable ».

Perception d’un groupement d’employeurs comme pouvant être une ingérence dans les affaires internes de l’entreprise (recrutements, salaires, contrats…).

Risque de pillage des compétences métiers « vision concurrentielle forte »

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III) Conclusion Le groupement d’employeurs purement mouliste n’est pas une réponse aux problématiques de compétitivités de ces entreprises sur le bassin d’Oyonnax.  Les entreprises rencontrées sont davantage orientées sur une approche concurrente que sur une approche « partenariat ».  Les entreprises rencontrées ne sont globalement pas prêtes à mutualiser des ressources ou des compétences « techniques métiers » si bien que le ciblage mouliste perd de sa pertinence. Par contre en partant du constat ci-dessous une alternative est possible :  Si les entreprises rencontrées sont intéressées au partage de compétences sur les fonctions supports.  Si les entreprises enregistrées sous le code APE 2573A « Fabrication de moules et modèles » ne sont pas assez représentatives de l’emploi sur le bassin. Pourquoi ne pas élargir la création d’un GE mouliste à GE « plasturgie » ?

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IV) Montage du GE « Elargie » 1. Caractéristiques générales d’un groupement d’employeurs •

Le GE est une association selon la loi de 1901 (officiellement constitué dès le dépôt des statuts en Préfecture ou SousPréfecture, et dès leur validation par la DIRECCT).

L’objet de l’association est la mise à disposition de salariés liés à ce groupement par un contrat de travail ; et le conseil en matière de gestion RH auprès de ses membres (mutualisation, simplification administrative, pérennisation des postes de travail, lissage de l’activité…)

Les salariés sont couverts par la convention collective du groupement (à définir ensemble à la création du GE).

Le groupement est l’employeur des salariés (paiement des salaires, des charges, refacturation aux entreprises + majoration destinée à recouvrir les charges et frais de fonctionnement du groupement).

Le Groupement d’employeurs permet un partage de poste sur des missions transversales comme la gestion comptable, le secrétariat, l’accueil, la communication, le développement, ou le commercial …

Le Groupement d’employeurs permet de faciliter la polyvalence des salariés et par là même la pluridisciplinarité et le développement de leurs compétences.

Le GE, privilégiant les emplois à durée indéterminée, permet aux salariés un meilleur accès à la formation professionnelle, les financements via les OPCA (Organismes Paritaires Collectifs Agréés) étant facilités.

Les entreprises adhérentes sont solidairement responsables des dettes du groupement à l’égard des salariés et des créanciers du groupement.

L’adhésion peut ensuite autoriser un utilisateur à se présenter en tant qu’administrateur du GE et à intégrer le conseil d’administration de celui-ci. 17


2. Plan d’action

Problématique : « lever les écarts techniques, culturels et métiers entre les différentes entreprises » Plan d’action / conditions à remplir • • • • •

Structurer des fiches métiers « reprenant les différentes missions par entreprises » Travailler sur des grilles de compétences « reconnues par les adhérents » (travail pouvant être piloté par les partenaires) Formaliser un guide d’entretien sur la base des guides existants Etablir lors de réunions de travail avec les futurs adhérents une liste exhaustive des risques et menaces « supposés ou avérés » Ouvrir le GE à d’autres secteurs d’activité non concurrentiels, voire transformer l’idée d’un GE métier « mouliste » en un GE territorial « bassin Oyonnax » Etablir une charte d’adhésion fixant les « règles du jeu » (règlement intérieur, convention collective, contrat de confidentialité, formation, gestion des compétences…) S’engager sur des contrats de travail peu sujets à « controverse » facilitant une plus grande confiance entre les adhérents.

Opportunité • •

• • •

Partage d’expérience, de savoir et de savoirfaire. Faciliter la formalisation de ces outils pour des entreprises non encore inscrites dans cette démarche

Développer une culture commune Acquérir de nouveaux outils RH Délégation en terme de temps et compétences en ayant un coordinateur qui centralise et développe la fonction RH (recrutement, formation, entretien professionnel) Etablir un rapprochement avec un GE existant « multi services »

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Problématique : « lever les résistances » Plan d’action / conditions à remplir

Opportunité

• Construire un plan d’accompagnement au changement (mode projet) • Communiquer avec les représentants du personnel pour les informer de ce dispositif.

• • • •

• Sensibiliser les entreprises (partenaires ou coordinateurs) à mutualiser le coût des fonctions supports (communication, qualité, commerciale, RH, informatique, gardiennage, nettoyage)

• Partage d’expérience • Réduction des coûts (RH)

Développer le dialogue social Enrichir par des expériences diversifiées Renforcer la culture de la polyvalence Renforcer la gestion des compétences

Problématique : « Manque d’information et méthode pour la constitution et gestion d’un groupement d’employeur » Constitution et administration du GE

Gestion des finances

Modèle de statuts Modèle de règlement intérieur

Modèle de convention GE/Utilisateurs Modèle d'adhésion à télécharger

Lettre de déclaration à la DDTEFP

Planning annuel horaire et financier

Lettre de déclaration à la préfecture Lettre de convocation à l'assemblée générale Lettre de procuration pour l'assemblée générale Lettre de convocation au conseil d'administration Coupon-réponse au conseil d'administration

Tableau de trésorerie prévisionnelle Modèle de facturation à télécharger Modèle de compte de résultat

Gestion des salariés Modèle de contrat de travail Déclaration Unique d'Embauche Déclaration M0 au Centre de Formalités des Entreprises (Urssaf) - INSEE Réforme Formation Professionnelle Continue Feuille de présence mensuelle Demande de congés Déplacements Informations sur les frais professionnels 19


V) scénarii 1. Eléments financiers Cf. Document clé USB « étude financière »

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ANNEXE


Type : Questionnaire « organisationnel et humain » + Question GE Mode de passation : En face à face I) Fiche d’identité entreprise :

• • • • • • • • •

Raison sociale : Coordonnées : o Tél: …… Nom du Directeur Général : Date de création : Structure Juridique : Dirigeant : Code NAF / APE : Accord d’entreprise : Nom du contact :

Fax:

mail:

Site Web : http://

Votre activité : (merci de la décrire en quelques lignes). Nombre de salariés : II) Gestion des effectifs :

1) Caractéristique globale :  Répartition :

Année N+1 Année N-2

Année N-1

Année N Prévisionnel

Hommes Femmes TOTAL

 Taux de TURN OVER :

22


 Pyramide des âges : AGES 15-20 ans 20-25 ans 25-30 ans 30-35ans 35-40 ans 40-45 ans 45-50 ans 50-55 ans 55-60 ans 60-65 ans

HOMMES

FEMMES

2) Répartition des emplois dans l’entreprise : Par type de contrat Type Nombre

CDI

CDD

Intérim

Alternance Apprentissage Saisonnier

CUI

Stagiaire

Autres

TOTAL

Pourcentage

Par service-fonction

Type

Direction

Administratif Commercial

Production

Logistique Achats

Autres

TOTAL

Nombre Pourcentage

Par durée de travail Temps de travail hebdomadaire légal = 35 Heures (3 7H au cabinet)

Temps Temps partiel Temps partiel choisi par le TOTAL imposé par plein salarié l'entreprise

Type

Type

Temps plein

< ou = à > ou = à 17h30 hebdo 17h30 hebdo

Nombre Pourcentage

Nombre Pourcentage

Les données demandées plus haut était-elles déjà formalisées dans l’entreprise ?  oui  non

23

TOTAL


3) Mobilité :

Avez-vous récemment rencontré des difficultés de recrutement ?  oui  non • Si oui, Avez-vous analysé l’origine de ces difficultés (impossibilité de trouver des profils susceptibles de répondre aux postes, personnel instable…) : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Avez-vous eu des départs volontaires ?  oui  non • Si oui, combien (nombre / fréquence) ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• • •

Utilisez-vous des systèmes de promotion interne ?  Oui ponctuellement  non Vos salariés ont-ils la lisibilité de leur évolution au sein de votre entreprise ?  Oui  non Technique de recrutement utilisé ?  Entretien collectif  Entretien individuel  Mise en situation  Test de personnalité  Intérim  stage (et relations)

Entretien Individuel :

• • •

Réalisez-vous un entretien individuel formalisé avec chacun de vos salariés ?  Oui  non Si oui, à quelle fréquence ?………… De quel type d’entretien s’agit-il ?  Entretien de performance

 entretien professionnel

 Qualité :

Avez-vous des indicateurs chiffrés o Par service o Par personne (ex : taux erreurs) o Par objectifs o Indices de satisfaction client o Taux de réclamations o Audit / contrôle par des organes d’inspection

     

 Formation :

Avez-vous régulièrement recours à des actions de formation ?  Oui  non

De quelle nature ?   

Adaptation aux postes de travail Évolution ou maintien dans l’emploi Développement des compétences

24


Avez-vous déjà eu des demandes de formation dans le cadre du DIF ?  Oui

 non

III) Organisation :

 Organigramme :

Existe-t-il un organigramme formalisé dans l’entreprise ?  Oui

Si oui, organisation :  Par projet

 Par fonction

 non

 Hiérarchique

 Instances représentatives du personnel :  Comité d’entreprise  Délégué syndical

 CHSCT  délégation unique

délégué du personnel

 Lisibilité des structures :  Livret d’accueil  Guide de procédures  Guide de bonnes pratiques  Fiches de postes  Profil de compétences par individu  Guide d’entretiens professionnels  Procédure de recueil des besoins en formation (recensement lors des entretiens annuels)  Formation des responsables à l’entretien professionnel  Projet de service  Passeport formation (historique des formations effectuées par salarié)  Grille d’évaluation par poste

 Structure de rémunération : tableau récapitulatif

Catégorie professionnelle

Homme

Femme

Salaire moyen (hors associés)

Ingénieurs & Cadres Agents de maîtrise Techniciens Employés Ouvriers

25


Analyse :

IV) Projets de l’entreprise « groupement d’employeur » • •

AVEZ-VOUS DEJA EU RECOURS AUX SERVICES D’ UN GROUPEMENT D’EMPLOYEURS ?  Oui  Non CONNAISSEZ – VOUS DES GROUPEMENTS D’EMPLOYEURS ?  Oui  Non  Si oui : Dans quel secteur professionnel ?  Si oui : - Pour quels services ? - Pour quelle cause essentielle ? - En avez-vous été satisfait ?



 Oui

 Non

EN QUOI CONSISTE POUR VOUS UN RESEAU D’EMPLOYEURS ?

Y A-T-IL, POUR VOUS, UNE DIFFERENCE, OU NON, AVEC UN GIE ?  Pourquoi ?

A QUELS TYPES DE BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES PEUT -IL REPONDRE POUR VOUS ?  Formation  Recrutement  Gestion des Compétences  Renforcer le dialogue social  Gérer les ruptures de contrat de travail  Renforcer l’innovation au sein de l’entreprise  Renforcer le dialogue entre Institutionnels, confrères etc…

POUR VOUS, QUELS SONT LES PRINCIPAUX AVANTAGES D’UN GROUPEMENT D’EMPLOYEURS ?

POUR VOUS, QUELS SONT LES PRINCIPAUX INCONVENIENTS D’UN GROUPEMENT D’EMPLOYEURS ?

POUR LES FUTURS SALARIES DU GROUPEMENT D’EMPLOYEURS, QUELS EN SERAIENT LES PRINCIPAUX AVANTAGES ?

POUR LES FUTURS SALARIES DU GROUPEMENT D’EMPLOYEURS, QUELS EN SERAIENT LES PRINCIPAUX INCONVENIENTS ?

POUR VOUS, « GROUPEMENT D’EMPLOYEURS » SIGNIFIE-T-IL « Coût » EN CAS DE :

Participation de votre structure :  oui  Explicitez votre choix, merci :

 non

 L’utilisation des services du groupement d’employeurs :  oui  non  Explicitez votre choix, merci :

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PENSEZ-VOUS QUE CETTE FORMULE SOIT ADAPTEE :

     

Aux besoins de votre entreprise ? Au budget de votre entreprise ? A la structure du marché de l’emploi ? A la création d’emploi ? A la demande actuelle de compétences ? Au développement de votre entreprise ?

 oui  oui  oui  oui  oui  oui

     

non non non non non non

Quels postes dans l’entreprise pourraient être sous-traités via le groupement d’employeur, dans quels volumes, avec quels horaires, taux de charge ?

CSP

POSTE

Volume

Durée (hebdo)

Durée (Nbre Mois)

Horaire

Compétences techniques

PIC d’activité

Ingénieurs & Cadres Agents de maîtrise Techniciens Employés Ouvriers

V) Projets de l’entreprise

Avez-vous déterminé les axes d’évolution de votre entreprise ?  oui  non • Est-ce que les projets vont impliquer des changements dans : L’organisation du travail ?  oui  non Les conditions de travail ?  oui  non • Si oui, avez-vous déterminé les incidences possibles en termes d’évolution des compétences de vos salariés ?  oui  non • En avez-vous déterminé des plans d’action à court et moyen terme ?  oui  non AU COURS D’ UNE ANNEE, DEVEZ-VOUS FAIRE FACE A UN SURCROIT D’ACTIVITE PAR DE L’EMPLOI EN CDD OU EN INTERIM ?

 Occasionnellement  Régulièrement  Systématiquement (saisonnier)  Jamais •

AURIEZ-VOUS AUJOURD’HUI DES BESOINS EN TERME DE RECRUTEMENTS AUXQUELVOUS AURIEZ RENONCES ?  Oui  Non

 Si oui, merci d’expliciter votre réponse

27


Type : Questions fermée Mode de passation : Contact téléphonique

1. Présentation de la démarche Bonjour « Nom du consultant » chargé d'étude pour le compte de Plastipolis et d'Agefos Pme, je me permets de vous contacter pour vous faire part de l’étude menée actuellement sur la mise en place d’un groupement d’employeur mouliste : • En avez-vous entendu parler (oui/non) 2. Enquête Afin d’élargir notre panel actuel je me propose de prendre quelques instant pour recueillir quelques informations vous concernant : • • • • • •

Quels sont vos effectifs actuels ? Avez-vous recruté sur l’année 2010 ? Pensez-vous recruté dans l’année ou en 2011. Si oui temps plein / temps partiel ? Comment voyez-vous l’évolution des affaires sur cette année ? Savez-vous ce qu’est un « Groupement d’employeur » ?

3. Invitation par mail • •

Souhaiteriez-vous venir à une réunion de restitution de l’étude le 17 juin ? Si oui demande du mail et envoi de l’invitation

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Se donner les moyens Extrait de l'article paru dans Machines Production 876A du 15/10/08, page 16.

Le nombre de moulistes français a considérablement diminué durant la dernière décennie. Ceux qui restent doivent leur survie et leur développement à l’investissement constant dans les dernières technologies de fabrication, à une organisation d’entreprise performante et une qualité de travail du plus haut niveau. Constitué de trois sociétés indépendantes autour d’un pôle commercial et technique –doté d’un bureau d’études-, le groupe Zedes (G.033) rassemble SMBV, Sofim et Zanardi Frères. L’affinité entre les dirigeants a rejoint la nécessité d’être plus fort ensemble pour que ces entreprises familiales mettent leurs ressources et leur savoir-faire en synergie positive. Avec 45 personnes et 6 millions d’€uros de CA, le groupe Zedes sait proposer au marché international l’étude et la fabrication de moules complexes ou non, de grande qualité à des prix intéressants, avec une réactivité optimale. Une politique commune d’investissement permet aux trois entités de parler d’une seule voix aux fournisseurs de machines-outils. Pour cela, l’échange d’expérience évite les tâtonnements inutiles et les erreurs coûteuses. Chez Zanardi, les derniers investissements se sont portés sur une rectifieuse plane Lipemec (G.034) P600 et sur une érosion par enfonçage Sodick (G.035). « Dans le groupe, une dizaine de rectifieuses Lipemec sont passées dans nos divers ateliers. Nous avons tous constatés la fiabilité et la précision de ces machines, d’un constructeur français, qui plus est. Leur proposition d’une évolution vers la commande numérique ne pouvait que nous séduire, » explique Vincent Zanardi. Spécialement conçue pour la rectification précise des surfaces planes de grandes dimensions, le modèle P600SE, aux dimensions 600 x 400 mm, apporte à l’opérateur toute la flexibilité nécessaire pour l’usinage série. Côté érosion, la machine d’enfonçage AG55L de Sodick a remporté le marché grâce à son taux moyen de panne des plus bas, mais aussi grâce à ses moteurs linéaires. Utilisant un diélectrique Oelheld (G.036), la technologie permet un usinage sans défaut et pourtant sans arrosage sous pression : les pulsions d’usinage instantanées suppriment ce besoin. En érosion par fil, 2 Fanuc Robofil (G.037) alpha 1ic et 0iB apportent, pour leur part, une grande fiabilité en enfilage automatique et un taux de panne nul. En 20000 heures de fonctionnement, seule la lampe au néon d’éclairage a dû être changée. Loin des discours théoriques sur le management, Vincent Zanardi et ses collègues patrons des entreprises du groupe Zedes démontrent par leur bilan qu’il est possible d’être un mouliste rentable en France. Si les profits restent modestes, ils sont pérennes et participent à la vie économique et sociale de toute une région. Car ils sont basés avant tout sur la compétence et le bon sens des hommes, qui savent que les meilleurs ouvriers doivent toujours avoir les meilleurs outils.

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Type : Mail Objet : Invitation réunion de restitution

Chers entrepreneurs. L'étude de faisabilité, financée par la région Rhône-Alpes, sur la mise en place d'un groupement d'employeur "Mouliste" sur Oyonnax a été menée. Nous vous proposons de vous en faire un retour. Merci donc, de bien vouloir bloquer vos agendas pour le jeudi 17 juin à 17H00 - Maison des entreprises - Bellignat. Nous vous présenterons la synthèse des informations recueillies, ainsi que plusieurs pistes de solutions constituées d’éléments argumentés et chiffrés. Vous avez été suffisamment nombreux à consacrer du temps à ces échanges constructifs, pour que des indicateurs récurrents, des tendances fortes se déclarent : Nous vous en remercions.

Il vous sera proposé un exposé en 3 temps : 1. La consolidation des informations livrées par les moulistes répondant à nos questions précises (« photographie » de l’actuel métier mouliste du bassin d’Oyonnax). 2. Une synthèse des propos tenus par les moulistes, lorsqu’en fin d’entretien il leur a été demandé d’exprimer librement leurs doléances et leurs idées. 3. Le rendu des études (faisabilité et financière) concernant la viabilité d’un groupement d’employeurs. Ces études ayant été soumises à 3 contraintes de raisonnement : a. Les points 1 et 2 qui constituent la singularité du métier de mouliste. b. Les succès et les échecs de groupements d’employeurs existants. c. Les risques et menaces, les plans d’actions et conditions à remplir, et enfin les opportunités que représenteraient un groupement d’employeur pour chacun des entrepreneurs. Nos 3 consultants (respectivement experts en organisation, RH et accompagnement au changement de ce type de projets) se tiendront ensuite à l’entière disposition de nous tous pour enrichir le débat qu’il vous sera offert de mener, entre vous, avec Agefos PME, Plastipolis, et les financeurs qui seront présents. Restant à votre entière disposition pour tout complément, Merci de nous préciser par retour de mail votre présence (regisgautheron@free.fr ) 1- Je serai présent 2- Je serai représenté par "........" 3- Je ne serai pas disponible pour cette réunion et ne souhaite pas me faire représenter. Cordialement. 30

Etude de mise en oeuvre d’un groupement d’employeurs  
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