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Dispositif SECURISE’RA Phase : diagnostic Thème : accompagner les mutations

CTEF : Espace Métropole Savoie - Avant-pays Savoyard - Chartreuse

R & G Consultants 180, rue du Genevois, Parc d’Activités de Côte Rousse, 73000 Chambéry Tél : 04 79 70 13 58 - Fax : 04 79 70 12 24 - E-mail : chambery@cabinet-rg-consultants.fr - RCS CHAMBERY : 440853679

Date : Décembre 2007 Consultant : Régis GAUTHERON


SOMMAIRE Contexte

p 3-4

Enjeux

p5

Méthodologie appliquée

p6

Eléments de diagnostic

p 7-13

Plans d’action

p 14

Annexes

p 15-18

R & G Consultants / Conseil Régional Rhône-Alpes / CRITT Savoie / CTEF Espace Métropole Savoie - Avant-pays Savoyard - Chartreuse / Entreprise Phytema Décembre 2007

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CONTEXTE DE LA DEMARCHE L’entreprise PHYTEMA est accompagnée par le CRITT Savoie dans le cadre de la démarche PERFORMANCE. Cette démarche permet d’accompagner la croissance de l’entreprise, d’améliorer l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise (production et fonctions supports : gestion commerciale et marketing, achat et approvisionnement [avec la partie transport], organisation des expéditions, traitement des réclamations clients…). Le travail sur la démarche PERFORMANCE progresse dans les temps en impliquant ponctuellement les différents collaborateurs afin de partir du fonctionnement réel de l’entreprise, et d’ajuster ou de simplifier les processus en conséquence des difficultés rencontrées au quotidien (oublis, pertes de temps, travail à refaire, non-conformité…). Il permet d’ores et déjà de positionner les métiers (« Qui fait quoi ? ») en face de chaque étape du processus et ainsi, de s’accorder sur le contenu du poste de chacun. En parallèle à cette démarche, le CRITT Savoie s’est rapproché du dispositif SECURISE’RA afin de permettre un diagnostic plus approfondi sur les aspects de ressources humaines et notamment, l’élaboration de plans d’action propres à cette dynamique. La méthodologie mise en place dans ce diagnostic tient compte du travail déjà réalisé (réunions, groupes de travail et d’échanges) et du temps alloué. Jusqu’à présent, les postes ont évolué de façon « spontanée » avec la volonté des collaborateurs de s’occuper de tel ou tel client ou tâche, mais ceci est parfois source d’incohérence et de dysfonctionnements. La mise en place de la démarche PERFORMANCE et le dispositif SECURISE’RA visent donc à faciliter le changement et outiller (formation à la conduite de changement), au besoin, le dirigeant sur cette dynamique propre à la mutation de l’entreprise.

CONTEXTE DE L’ENTREPRISE L’entreprise PHYTEMA fabrique et vend des produits de soins capillaires innovants et respectueux de l’environnement (huiles, shampoings, laits solaires, antichute, embellisseurs…). Elle s’appuie sur un réseau de distributeurs national et international. Ses points forts sont la réactivité, la satisfaction et la sécurité du client. Elle fabrique environ 60 000 flacons par an, qu’elle compte doubler d’ici 2009. En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, le dirigeant est présent dans toutes les fonctions, soit en qualité d’expert (R&D), soit à titre de contrôle qualité (marketing). Il assure également la coordination des autres services, sauf administratifs assurés par son épouse. Le style de leadership est plutôt paternaliste, avec un souci porté autant vis-à-vis des clients que des équipes en interne.

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La croissance actuelle fait apparaître des exigences d’organisation avec plus de rigueur et des activités davantage rationalisées (cf. programme PERFORMANCE). Cependant, ce changement induit des craintes au niveau du personnel qu’il s’agit de prendre en compte. De plus, la direction cherche sa place : comment augmenter les exigences de performance tout en maintenant une bonne ambiance ?

ORGANIGRAMME ACTUEL

Gestion commerciale Contact clients Réception commandes

Direction

Marketing Réception

R&D Production Stock

Gestion commerciale Contact clients Réception commandes

Expédition Entretien

Expédition Entretien

Comptabilité

Marketing

Direction

R&D Production Stock

Direction : Coordination de la structure ET multifonctions Volonté de passer du FAIRE au FAIRE FAIRE

Comptabilité

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ENJEUX Le management de l’entreprise s’est concentré jusqu’à présent sur le fait de maintenir une bonne ambiance et de bonnes relations en interne, laissant beaucoup de libertés dans l’organisation. L’information par la direction de la démarche et de l’objectif du plan d’action « PERFORMANCE » a d’ailleurs fait apparaître des craintes de la part du personnel sur les effets des changements en cours. La démarche SECURISE’RA vise donc dans un premier temps à décoder les réactions de ses collaborateurs ainsi que le comportement à tenir vis-à-vis d’eux. Les nouvelles exigences de la direction en termes d’organisation impactent sa façon de manager. Faut-il déléguer davantage ? Sur quoi ? Qu’entend le dirigeant par « déléguer » ? Comment réduire les tâches opérationnelles du dirigeant pour lui permettre de se consacrer sur celles ayant le plus de valeurs ajoutées ? Enjeux à traiter dans le diagnostic SECURISE’RA et repérés lors du diagnostic PERFORMANCE : • Développer la fonction RH de l’épouse du dirigeant. • Clarifier le champ de responsabilités et de décisions du dirigeant (coordination par processus et objectif de l’entreprise). • Définir les compétences à développer (individuelles et collectives). • Créer la fonction qualité à travers le poste gérant les services R&D/production/stock. • Recruter un responsable commercial export (réglementation, organisation des salons, contribution au développement commercial…).

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METHODOLOGIE APPLIQUEE La méthodologie de travail a été validée conjointement avec le CRITT, soit : quatre demi-journées de travail, dont deux avec le dirigeant et deux avec la dirigeante. A l’issue, des temps de coordination et d’échanges avec le CRITT ont été également réalisés afin de poursuivre conjointement le dispositif PERFORMANCE toujours en cours dans l’entreprise. L’objectif est d’établir un diagnostic sur les pratiques RH de l’entreprise PHYTEMA avec 2 volets :  Le premier volet, avec la dirigeante, sur le métier de GRH et en particulier les aspects liés à la réglementation, à la législation, mais aussi un

passage en revue des outils employés par l’entreprise (2 x ½ journée).  Le deuxième volet, avec le dirigeant, sur son métier afin de situer le style actuel de management et de faire apparaître les évolutions possibles

et nécessaires liées à la croissance de l’entreprise (2 x ½ journée). Bien que l’aspect « plans d’action » puisse conduire, à l’issue de la phase de diagnostic, à des solutions partagées dans l’entreprise, il a semblé important pour celle-ci de bénéficier au cours de cette phase d’informations pratiques et de conseils qui ont alimenté nos temps d’échanges, mais surtout permis de rassurer les dirigeants sur l’intérêt et la complémentarité de cette démarche vis-à-vis de la démarche PERFORMANCE. Enfin, le regard croisé du CRITT sur le dispositif et les entretiens (téléphoniques, en face-à-face à l’issue de chaque demi-journée) ont permis d’identifier les écarts et attentes de l’entreprise beaucoup plus rapidement et de faciliter la mise en place de notre diagnostic.

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ELEMENTS DE DIAGNOSTIC ✦ Diagnostic ressources humaines : Axe RECRUTEMENT

• • • • • • • • •

POINTS FORTS POINTS A DEVELOPPER Mise en place de procédures de recrutement (offre, diffusion, suivi, entretien, réponse) Rédaction de l’offre en veillant à ne pas introduire de caractère discriminatoire Rédaction de l’offre assez complète (missions, diplômes, salaire…) Traitement des CV réalisé en interne • Autres sites de diffusion des offres Publication des offres par l’ANPE et diffusion via des sites spécialisés • Aide financière et supports de recrutement Suivi des offres par téléphone/mail (réponse systématique) • Modalités de recrutement Deux entretiens en face-à-face avec les recrutés (regard croisé) des dirigeants Demande des justificatifs (diplômes) Respect du cadre légal de l’embauche (signature du contrat avant la date d’embauche…) PLANS D’ACTION (mise en œuvre lors de l’intervention)

• Travailler sur les questions types en entretien de recrutement (transfert d’outils et de méthodes lors de nos rencontres) • Identifier les modalités de recrutement (portage, groupement d’employeurs, sous-traitance… - exemple : MULTIPOLES Savoie) • Identifier les aides à l’emploi (+50 ans ; APR ; EMT…) (transfert : « Les_mesures_pour_l_emploi_janvier_2007-7.pdf »)

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Axe SUIVI ET INTEGRATION • • • • • • • •

POINTS FORTS POINTS A DEVELOPPER Informations techniques réalisées par le dirigeant Informations générales réalisées par la dirigeante • Règlement intérieur (fonctionnement) • Livret d’accueil Evaluation de la période d’essai (même si cela reste empirique) • Fiches de fonction Disponibilité et présence des responsables (entreprise à taille humaine) Soutien au nouvel arrivant de l’ensemble de l’équipe PLANS D’ACTION Travailler sur les fiches de fonction (missions propres à l’entreprise à partir d’un modèle type « fiche Mucchielli ») Evaluer les écarts « fonction régalienne » et « fonction propre à l’entreprise » Identifier les besoins en formation « adaptation au poste » (si nécessaire) Axe FORMATION & EVALUATION DU PERSONNEL POINTS FORTS

• • • •

Prise en compte des besoins individuels en formation Recherche de solutions de travail adaptées aux salariés Relation de proximité et soutien au quotidien Management participatif orienté vers l’autonomie et la prise d’initiative des individus

POINTS A DEVELOPPER • • • • •

Rationaliser les demandes de besoins individuels Sélectionner et négocier avec des organismes de formation Optimiser les fonds de la formation Ajuster la réglementation de la formation (DIF) Fiche de suivi du personnel (passeport formation, retraite, IJSS…)

PLANS D’ACTION A REALISER • Mettre en place une pratique des entretiens individuels simplifiés (renforcement de la fonction RH, équilibrage des besoins en formation…) • Identifier les services réalisés par les OPCA actuels (OC2P, Intergros) • Si besoin, diversifier la cotisation formation auprès d’OPCA adaptés aux PME (Agefos PME, OPCAREG…)

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Axe GESTION DES TEMPS & ACTIVITES

POINTS FORTS • • • • •

Prise en compte des besoins individuels Flexibilité du temps « employeur/salariés » Ecoute des besoins des salariés Suivi des absences Formalisation des demandes de congés

POINTS A DEVELOPPER • Formaliser les heures « activité propre » et « activité production » pour identifier les risques de glissement • Demande d’autorisation d’absence • Notification d’absence PLANS D’ACTION

• R.A.S.

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✦ Analyse des tâches et activités réalisées par le dirigeant et pouvant faire l’objet d’une délégation :

Stratégie & développement

Type de tâches réalisées vis-à-vis de cette fonction

Niveau estimé du dirigeant ( 1à 4)

Degré de Motivation (D,N,P,TP)1

Pourcentage estimé de temps passé Aujourd’hui

Demain

Valeur ajoutée poste dirigeant

Délégation possible oui/non

Acteurs Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes »

Etude de marché (mieux identifier son positionnement marché)

1

TP

50%

0%

Moyenne

Oui

Contrôle de gestion (calcul du prix de revient, production…)

1

TP

20%

100%

Très importante

Non

Mise en place d’offres promotionnelles (analyse coûts produits/marges…)

2

TP

50%

20%

Moyenne

Oui

Négociation avec les partenaires

2

P

80%

50%

Importante

Oui

Veille concurrentielle contre les détournements de produits

2

N

33%

0%

Faible

Oui

Besoin ? Ou plan d’action

Contrôle et suivi

Reporting Formation « Gestion »

Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Salariée « Marketing » Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Salariée « Marketing »

Formation « Marketing » Benchmarking

Validation

Formation « Techniques de négociation »

Validation propositions finales

Formation « Marketing »

Reporting

 Conclusion : 1- Le dirigeant est très motivé pour monter en puissance sur les aspects de contrôle de gestion à condition de pouvoir trouver le temps. Une formation semble cependant nécessaire (modules courts spécifiques ou cycle long à définir avec le conseiller formation de l’ESC Entreprise). 2- Pour permettre la délégation sur les axes considérés comme moyennement importants par le dirigeant, il semble indispensable d’envisager un plan de formation orienté marketing et négociation pour deux personnes de l’entreprise. 1

« D = démotivant ; N = neutre ; P = plaisant ; TP = très plaisant »

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 Plans d’action à court, moyen terme : • Formation : se mettre en contact avec l’ESC Entreprise ( Tél. : 04 79 25 38 31) pour construire un plan de formation (consultation du catalogue en ligne avec durée et coût).  Direction : « Contrôle de gestion » (calcul du prix de revient, production, financier, commercial…)  Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » et salariée « Marketing » : « Marketing » (offres promotionnelles et veille concurrentielle)  Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » : « Techniques de négociation » • Organisation :  Identifier les tâches associées aux aspects « étude de marché et prévision ». Analyser le temps nécessaire à la salariée concernée + reporting en fin d’année.  Prioriser les besoins en formation : Dirigeant en 2008 ? Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » en 2009 ?...

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✦ Analyse des tâches et activités réalisées par le dirigeant et pouvant faire l’objet d’une délégation : (suite)

Commercial

Type de tâches réalisées vis-à-vis de cette fonction

Niveau estimé du dirigeant ( 1à 4)

Degré de Motivation (D,N,P,TP) 2

Pourcentage estimé de temps passé Aujourd’hui Demain

Valeur ajoutée poste dirigeant

Délégation possible oui/non

Acteurs Salariée « Gestion commerciale/ Contacts clients/Récep tion commandes »

Vente auprès des clients/particuliers (direct, salon, téléphone…)

4

P

30%

10%

Faible (sauf distributeurs)

Oui

Validation des démarches commerciales (particuliers/professionnels)

3

P

100%

100%

Importante

Non

Relevé des commandes et relances commerciales

1

D

0%

0%

Faible

Oui

Contacts grands comptes/distributeurs

3

P

50%

0%

Importante

Oui

2

Salariée « Gestion commerciale/ Contacts clients/Récep tion commandes » Salariée « Gestion commerciale/ Contacts clients/Récep tion commandes »

Besoin ? ou plan d’action

Contrôle et suivi

Tableau de bord des ventes

Non

Reporting suivi des commandes

Non

Reporting

« D = démotivant ; N = neutre ; P = plaisant ; TP = très plaisant »

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 Conclusion : Une grande partie des tâches associées au commercial ont déjà été déléguées et sont inscrites dans les fonctions de la responsable commerciale. Un degré de responsabilisation plus important encore vis-à-vis des grands comptes est possible. Un accompagnement par le dirigeant devrait suffire. Cependant, bien que le dirigeant souhaite pouvoir passer de 50% à 0% de temps avec les grands comptes, un temps de reporting semble nécessaire (suivi des commandes, suivi des incidents, suivi des ventes…), d’où le besoin de mettre en place un processus type de reporting. L’analyse des autres fonctions dans l’entreprise montre que de marges de délégation restent possibles. De plus, les acteurs pouvant assumer cette délégation ont les compétences métiers (cf. annexes).  Plans d’action à moyen et long terme : 

S’équiper via un progiciel de gestion afin de pouvoir piloter plus facilement la production et la vente. Dans le cadre de cet axe a été définie une démarche spécifique qui répond à l’approche processus engagée par le CRITT et au besoin en pilotage des services par le responsable (cf. annexes).



Formaliser les tâches réalisées par le dirigeant afin de faciliter la délégation en production et maintenance au nouveau responsable de fabrication (+100% de marges). Idem pour la R&D (70%), les achats (60%) et le S.A.V. (45%) et délégation aux acteurs concernés.

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PLANS D’ACTION

«« CCO ON NSSTTA ATTSS // PPR REECCO ON NIISSA ATTIIO ON NSS »»

Durée

Acteurs

Année 2008

Travailler sur les fiches de fonctions (missions propres à l’entreprise à partir d’un modèle type « fiche Mucchielli »)

6 x 0,5 jour

Ensemble du personnel Temps (réunion du lundi)

Mars-Avril

Evaluer les écarts « fonction régalienne » et « fonction propre à l’entreprise », identifier les besoins en formation « adaptation au poste » (si nécessaire)

2 x 0,5 jour

La dirigeante

Avril

Formaliser les processus de suivi par fonction afin de faciliter le suivi et le reporting

6 x 0,5 jour

Ensemble du personnel Temps (réunion du lundi)

Mai-Juin

Mettre en place une pratique des entretiens individuels simplifiés (renforcement de la fonction RH, équilibrage des besoins en formation…)

3 x 0,5 jour

Les dirigeants

Juillet

Le total de jours souhaitables pour la mise en place des quatre axes de travail est de 8,5 jours.

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METHODOLOGIE DE TRAVAIL POUR LA MISE EN PLACE D’UN PROGICIEL DE GESTION 1- Synthèse des processus formalisés dans le cadre de l’accompagnement PERFORMANCE & SECURISE’RA (phase 2 : plans d’action) a. Commandes, ventes, facturation b. Achat, production, maintenance c. Conditionnement, expédition d. Gestion des temps, compétences, formation 2- Mise en avant des indicateurs de suivi a. Indicateurs de performance b. Indicateurs de qualité c. Indicateurs économiques d. Indicateurs sociaux e. … 3- Formalisation des cycles d’imputation et de contrôle des indicateurs (fiche procédure) a. Méthodologie QQOQCP 4- Choix d’un progiciel de gestion en fonction des normes attendues a. Contrôle de gestion (facturation, achat, ventes…) b. Gestion de la relation clients (GRC) c. Gestion des commandes et des stocks d. GPEC e. …

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TABLEAUX D’ANALYSE DES TACHES « COMPETENCES, MOIVATIONS, DUREE, VALEURS, DELEGATION…

Stratégie & développement

Type de tâches réalisées vis-à-vis de cette fonction

Niveau estimé du dirigeant ( 1à 4)

Degré de Motivation (D,N,P,TP)3

Pourcentage estimé de temps passé Aujourd’hui

Demain

Valeur ajoutée poste dirigeant

Délégation possible oui/non

Acteurs

Besoin ? Ou plan d’action

Contrôle et suivi

Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes »

Stagiaire ESC (6 mois)

Reporting

Etude de marché (mieux identifier son positionnement marché)

1

TP

50%

0%

Moyenne

Oui

Contrôle de gestion (calcul du prix de revient, production…)

1

TP

20%

100%

Très importante

Non

Mise en place d’offres promotionnelles (analyse coûts produits/marges…)

2

TP

50%

20%

Moyenne

Oui

Négociation avec les partenaires

2

P

80%

50%

Importante

Oui

Veille concurrentielle contre les détournements de produits

2

N

33%

0%

Faible

Oui

3

Formation ESC Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Salariée « Marketing » Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Salariée « Marketing »

Formation « Marketing » Benchmarking

Validation

Formation « Techniques de négociation »

Validation propositions finales

Formation « Marketing »

Reporting

« D = démotivant ; N = neutre ; P = plaisant ; TP = très plaisant »

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Niveau estimé du dirigeant ( 1à 4)

Degré de Motivation (D,N,P,TP)4

Valeur ajoutée poste dirigeant

Délégation possible oui/non

Acteurs

Aujourd’hui

Demain

4

P

30%

10%

Faible (sauf distributeurs)

Oui

Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes »

3

P

100%

100%

Importante

Non

Relevé des commandes et relances commerciales

1

D

0%

0%

Faible

Oui

Contacts grands comptes/ distributeurs

3

P

50%

0%

Importante

Oui

Suivi SAV

3

D

5%

0%

Faible

Oui

Traitement des réclamations Grands comptes ou clients « difficiles »

3

N

50%

10%

Moyenne

Oui

Marketing

Suivi clients/ SAV

Commercial

Type de tâches réalisées vis-à-vis de cette fonction Vente auprès des clients/particuliers (direct, salon, téléphone…) Validation des démarches commerciales (particuliers/ professionnels)

Pourcentage estimé de temps passé

Orientation « produit » (approche technique et marché)

3

TP

80%

50%

Moyenne

oui

Orientation « image » (nom…) et validation

3

TP

10%

10%

Moyenne

Oui

Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Dirigeante Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Salariée « Marketing »

100%

4

100%

Moyenne

Contrôle et suivi Tableau de bord des ventes

Non

Reporting suivi des commandes

Non

Reporting

Non

Reporting Dirigeante

Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes »

Non

Reporting solutions trouvées

Salariée « R&D/Production/Stock » Salariée « Gestion commerciale/Contacts clients/Réception commandes » Salariée « Marketing »

Temps de travail évolution « produits »

Reporting

Salariée « Marketing » Validation axe « communication »

Besoin ? Ou plan d’action

Non

Réunion de travail existante

« D = démotivant ; N = neutre ; P = plaisant ; TP = très plaisant »

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Valeur ajoutée poste dirigeant

Délégation possible oui/non

Acteurs

Besoin ? Ou plan d’action

Contrôle et suivi

Importante

Oui

Dirigeante

Information « animation »

Suivi personnel

Non

Reporting à réaliser

Non

Groupe de travail existant

Non

GPAO

Type de tâches réalisées vis-àvis de cette fonction

Compétences

Motivations5

Encadrement d’équipe

Animation de réunion (problèmes, lancement production…)

1

P

Gestion ressources humaines

Recrutement/Formation/Suivi du personnel (convocation…)/ Licenciement (administratif réalisé par la dirigeante)

2

N

Qualité

Contrôle qualité (matières premières et fournisseurs)

1

N

5%

0%

Faible

Oui

Essai de formulation

3

TP

40%

20%

Importante

Oui

R&D

Achat

Maintenance

Production

Pourcentage temps passé 90% toutes les semaines (Lundi)

60%

Dirigeante Salariée « R&D/Production/ Stock » Salariée « R&D/Production/ Stock »

Dossier de formulation

3

TP

10%

10%

Moyenne

Oui

Partenariat CNRS (2002-2005)

2

TP

100%

50%

Importante

Oui

3

D

50%

0%

Faible

Oui

2

N

50%

10%

Faible

Oui

4

P

80%

0%

Très faible

Non

4

P

50%

0%

Très faible

Oui

1

N

5%

0%

Très faible

Oui

Responsable Fabrication

3

N

80%

0%

Faible

Oui

Responsable Fabrication

4

P

50%

0%

Très faible

Oui

Responsable Fabrication

Transmission des coûts de matières premières chimistes Evaluation et choix des fournisseurs (1 fois/an) Maintenance machine de ligne de remplissage Contrôle machine quotidien (maintenance de 1er niveau) Contrôle production (analyse, comptage et prélèvement) Validation des lancements de production Temps de nettoyage cuve (1/2 journée)

5

Non Salariée « R&D/Production/ Stock »

Non

Reporting

Non

Reporting

Recrutement Responsable Formation interne Fabrication Responsable Fabrication Formation interne Salariée Salariée « R&D/Production/ « R&D/Production/Stock » Stock »

Formation « interne » avec le dirigeant

« D = démotivant ; N = neutre ; P = plaisant ; TP = très plaisant »

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Profile for Régis Gautheron

Diagnostic rh securisra critt savoie  

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