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Dispositif : DIAGNOSTIC COURT Thème : le facteur humain dans le cadre de la reprise d’entreprise

Date : Juillet 2008 Consultant : Régis GAUTHERON

R & G Consultants 180, rue du Genevois, Parc d’Activités de Côte Rousse, 73000 Chambéry Tél : 04 79 70 13 58 - Fax : 04 79 70 12 24 - E-mail : chambery@cabinet-rg-consultants.fr - RCS CHAMBERY : 440853679


SOMMAIRE Contexte de l’entreprise

p 3-4

Enjeux

p5

Méthodologie appliquée

p6

Diagnostic et plans d’action

p 7-17

Conclusion

p 18

2 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


CONTEXTE DE L’ENTREPRISE La société débute son activité en 1978 dans un garage à X (74). En 1985, avec le développement de l’activité, l’entreprise déménage à Scionzier dans un bâtiment de 600 m². En 1987, l’entreprise «ENTREPRISE X» CARTONNAGES se transforme en S.A.R.L. En 1990, l’entreprise déménage à nouveau dans un bâtiment de 1100 m² dans la ZI la Praz à Vougy. En 1994, la société s’agrandit pour passer à 2600 m². Une partie du bâtiment sert à produire, l’autre partie à stocker. L’entreprise emploie alors 9 personnes. A la suite d’une liquidation judiciaire, l’entreprise «ENTREPRISE X» est reprise par M. X le 8 février 2007. L’entreprise conserve le nom de «ENTREPRISE X». Par contre, la dénomination «ENTREPRISE X» CARTONNAGES est abandonnée au profit de CARTONNAGES «ENTREPRISE X». Cette reprise est facilitée à la fois par un module d’accompagnement/formation de 6 mois coordonné par la Chambre des Métiers d’Annecy et par l’expérience antérieure de M. «MONSIEUR X» (il a occupé un poste de commercial et directeur de site pour des entreprises spécialisées dans le même domaine). L’entreprise Cartonnages «ENTREPRISE X» fabrique et imprime tous types d'emballages cartons. Ses points forts déclarés sont la réactivité et la satisfaction du client. Jusqu’à présent, les postes ont peu évolué, les « anciens » salariés travaillant toujours sur les mêmes machines sans polyvalence. Le chef d’atelier a perdu des responsabilités au niveau du lancement de la production, actuellement assuré par M. «MONSIEUR X». Celui-ci a initié un nouveau mode de lancement de fabrication qui reste une source d’incohérence et de dysfonctionnements. La croissance actuelle fait apparaître des exigences d’organisation avec plus de rigueur et des activités davantage rationalisées. Cependant, ce changement induit des craintes au niveau du personnel qu’il s’agit de prendre en compte : va-t-on mettre en place deux équipes pour optimiser les machines ? De plus, le dirigeant cherche sa place : doit-il passer plus de temps en production ou en clientèle ?

3 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


ORGANIGRAMME ACTUEL

Dirigeant

Gestion commerciale Contact clients Réception commandes

Secrétariat Comptabilité

Fabrication Réception Stock Expédition

Maintenance équipement (Sous-traitance)

Soustraitance

Gestion commerciale Contact clients Réception commandes

Dirigeant

Maintenance équipement

Fabrication Réception Stock Expédition Comptabilité

4 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


ENJEUX

M. «MONSIEUR X» s’est concentré initialement à impliquer les salariés et les responsabiliser. Par la suite, les enjeux de qualité ont nécessité un fort investissement autour des machines. Le mode de management antérieur étant extrêmement « flexible », les moindres changements organisationnels sont vécus assez difficilement, autant par le dirigeant actuel que par les salariés en production. Ce diagnostic court vise donc, dans un premier temps, à « décoder » les réactions des collaborateurs du dirigeant ainsi que le comportement à adopter vis-à-vis d’eux, et les évolutions possibles en termes d’organisation. Faut-il déléguer davantage ? Sur quelles tâches ? Qu’entend le dirigeant par « déléguer » ? Comment réduire les tâches opérationnelles du dirigeant pour lui permettre de se consacrer sur celles ayant le plus de valeur ajoutée ?

F Enjeu principal : · Identifier les freins constatés par le dirigeant au niveau de son équipe en place et proposer des solutions visant à relancer une dynamique constructive au sein de l’entreprise.

F Enjeux secondaires pouvant être traités dans ce diagnostic : · Clarifier la fonction RH du dirigeant qui n’est pas formalisée actuellement. · Clarifier le champ de responsabilités et de décisions du dirigeant. · Redonner du poids à la fonction de chef d’équipe (tutoring, transfert de savoirs, suivi qualité…).

5 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


METHODOLOGIE APPLIQUEE

La méthodologie de travail a été validée conjointement avec Didier BISSON d’ARAVIS : -

Des rencontres individuelles avec les salariés et le dirigeant (1 jour + 0,5 jour).

-

Un travail collectif axé sur les problématiques repérées lors des différents entretiens (0,5 jour).

-

Un débriefing avec Didier Bisson D’ARAVIS (0,5 jour).

-

Une restitution avec l’ensemble des équipes (0,5 jour).

-

Un travail de synthèse (1,5 jour).

Bien que l’aspect « plans d’action » puisse conduire, à l’issue de la phase de diagnostic, à des solutions partagées dans l’entreprise, il a semblé important pour le dirigeant de bénéficier, au cours de cette phase, d’informations pratiques et de conseils qui ont alimenté nos temps d’échanges. Enfin, le regard croisé avec Didier BISSON, notamment à travers les différents guides pratiques de l’ANACT (exemple : « Evaluer l’entreprise avant la reprise », « La feuille de route du repreneur »), a permis de construire une approche « sur mesure » vis-à-vis de la problématique majeure.

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DIAGNOSTIC

F Temps, étapes et démarches mis en œuvre dans le cadre de la reprise d’entreprise : Cette reprise d’entreprise s’est inscrite, comme cela a été souligné précédemment, dans le cadre d’une liquidation judiciaire. De nombreux contacts avec l’ancien dirigeant et les employés ont eu lieu afin d’évaluer les ressources (techniques, financières et humaines) en interne. Habituellement, les contacts sont réduits et passent essentiellement, dans le cadre d’une liquidation judiciaire, par le mandataire judiciaire. L’ancien et le nouveau dirigeant ont pu cependant se mettre d’accord sur un échange « gagnant-gagnant » : embauche de l’ancien dirigeant sur un CDD de 6 mois (ouverture de droits) en échange d’une succession de rencontres (plus de 20) visant à capter de nombreuses informations (fonctionnement de l’entreprise, comportements et compétences du personnel, connaissance des clients et des fournisseurs…). Cet arrangement a été négocié lors de la période d’observation de quatre mois (octobre 2006 à janvier 2007). Une rencontre importante a eu lieu avec l’ensemble des salariés avant le rachat par M. «MONSIEUR X». L’objet de cette rencontre étant notamment d’expliquer son projet de repreneur. Il a fait part ce jour-là d’une certaine vision de l’organisation du travail. Ce qui, à l’époque, a pu être un facteur de motivation des équipes se retraduit aujourd’hui par des écarts, notamment sur le mode d’organisation réellement mis en œuvre (exemple : souhait du dirigeant de rendre le chef d’atelier plus autonome alors que celui-ci passe aujourd’hui encore beaucoup de temps au niveau de la production). En effet, pendant la première année, il s’est prioritairement engagé à remettre en état le parc machines, beaucoup plus défectueux qu’il ne l’avait présagé, en étant aidé par des techniciens extérieurs. Il lui est apparu indispensable de rester dans l’atelier, de mieux comprendre le fonctionnement des machines et, dans le même temps, de mettre en place une maintenance préventive. Cette rencontre avec les salariés a permis également à M. «MONSIEUR X» de repérer un fort sentiment d’appartenance, qui transparaît par une ancienneté moyenne très importante par rapport à ce type d’entreprise. 7 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


F Diagnostic organisationnel :

Ø Les étapes principales ayant permis de pérenniser la nouvelle société :

1. Remise en état de l’appareil de production (12 mois). « Des axes d’amélioration perdurent ». 2. Diminution des conditions de règlement avec les clients (9 mois) (190 clients). 3. Négociation avec les fournisseurs sur les conditions de règlement et les prix. 4. Création du poste de comptable (20h) : avril 2007. 5. Création du poste de commercial (28h) : juin 2007. 6. Embauche d’un opérateur de production (35h) : avril 2008.

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Ø Les écarts constatés « avant/après » :

Commercial

Finance et gestion

AVANT

APRES

§ Taux de marge brut (variable selon les mois : 40 à 45 %). § Nombre de clients moyen sur la période 20002005 (220). § Départ du commercial non remplacé en février 2006. § Nombre de clients en 2006 (environ 160).

§ A taux de marge brut équivalente, le chiffre d’affaire a été multiplié par 1,5 ; ce qui a permis d’engager les dépenses de remise en état du matériel et des bâtiments. § Embauche d’une commerciale en juin 2007. § Nombre de clients en 2007 (195) sur les 12 derniers mois. § Inscription auprès de la Fédération Française du Cartonnage.

§ Accès aux comptes de résultats et au bilan détaillé mais pas au grand livre et à la balance générale. § 320 000 euros de dépréciation de stock. § Chiffre d’affaires avant reprise (avril 2005 à avril 2006 : 962 K€). § Masse salariale (9 ETP). § Mauvaise gestion du « Factor ». § Coût de la sous-traitance comptable (14 000 euros l’année). § Une seule banque (Banque Populaire de la Roche-sur-Foron).

§ Chiffre d’affaires en hausse (janvier à juin 2008 : 688 K€). § Masse salariale (20 k€). § Fonds de roulement mensuel (minimum 90 k€). § Achat de matières premières (entre 60 et 70 k€). § Mise en place de tableau de bord mensuel avec le comptable (vente, achat, variation de stock, charges externes, charges financières, charges salariales, autres…). § Edition d’une situation intermédiaire par le comptable tous les six mois. § Coût de la sous-traitance comptable (8 000 euros l’année). § Deuxième banque pour monter le dossier de reprise d’activité.

9 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


AVANT

APRES

Technique et production

§ Autonomie importante dans le fonctionnement de la production, du planning de fabrication, des pannes machines (réparations en interne). de maintenance préventive et de § Pas graissage/lubrification des machines. § Pas ou peu de nettoyage et de rangement de l’atelier. § 1 machine presque hors service. § 2 machines principales en très mauvais état (voire dangereuses pour les opérateurs). § Les machines de jonctionnement étaient en mauvais état. § Pas de moyens de manutention et de levage électrique.

§ Mise en place de moyens de contrôle de la production. § Mise en place d’une maintenance préventive avec le graissage, la lubrification et le nettoyage des machines. § Remise en état de toutes les machines (7). d’une machine d’occasion § Achat (remplacement d’un slotter). § Achat d’un chariot élévateur.

Postes-clés et organigramme

§ Dirigeant (commande des matières premières). § Epouse du dirigeant (facturation et encaissement). § Commercial (plus de 25 ans de carrière dans l’entreprise actuellement à la retraite). § Chef d’atelier (frère de l’ex-gérant). § 6 opérateurs (dont 1 chauffeur).

§ Commande de matières premières par le dirigeant (impossibilité d’avoir une ressource supplémentaire). § Comptable (20h). § Responsable commercial (28h). § Chef d’atelier (frère de l’ex-gérant). § 5 opérateurs (dont 1 chauffeur).

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Ø Le regard des salariés sur les changements organisationnels : 1. 2. 3. 4.

Bannettes pour le suivi de la production : Mais organisation pas assez respectée. Perte de responsabilité du chef d’équipe : Perçue par tous. Arrêt de la production 10 mn plus tôt pour faire le ménage : Plus propre et « tout le monde s’y met ». Moins de retard sur certains produits et clients : Mais problème de stock et d’approvisionnement. 5. Manque de planification des commandes : Mais chacun peut prendre des initiatives. 6. Implication de M. «MONSIEUR X» au niveau de l’organisation de la production : Perçue positivement dans l’ensemble. 7. Augmentation du chiffre d’affaires : Mais attente salariale forte. 8. Mise en place d’un système d’organisation des stocks : Arrivages plus performants. 9. Passage de 41 à 36 heures : Maintien des salaires. 10. Mise en place d’une feuille de production : Pas toujours suivie par le gérant en cours de journée. 11. Réunion une fois par mois, au début réunion tous les matins : Réunion du matin perçue comme une perte de temps. 12. Nouveau mode de « planification » par le gérant : Manque de perception de la logique (avant, par lieu de livraison). 13. Présentation (une fois) des données chiffrées concernant l’entreprise : Plus démotivante que motivante (fait naître des attentes). Ø Les plans d’action à moyen et long terme pour améliorer les flux de production : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Produire une cadence d’avance pour les clients « BOSCH/TELEFLEX » (1500 caisses A9/A12/A15/A16/A10/A14). Mensualiser les commandes de matières pour disposer de stock. Etre plus rigoureux dans l’enregistrement des commandes sur Apisoft (J+2 confirmation délai). Faire un marquage au sol pour le repérage des produits finis. Prévoir un nettoyage hebdomadaire de l’espace des stocks (balayage à l’humide) par tout le monde. Mettre en place une procédure de recyclage des encres. Travailler en binôme : gérant/chef d’équipe (formalisation des « formes »). Transférer les savoir-faire « modèle, forme, côte… » : commercial et chef d’équipe (1 à 2 jours). 11 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


9. Revisiter les clauses de stockage de produits finis pour certains clients. 10. Editer le portefeuille de commandes avec le nom des clients. 11. Prévoir un trou dans le mur pour renvoyer l’huile à l’extérieur pour le combiné. 12. Prévoir des règles d’usage pour la douche au routier (nettoyage).

F Diagnostic ressources humaines : AVANT

§ § § § § § §

APRES

10 ETP dont le gérant (moyenne sur les 5 dernières années). Pas d’information sur les données financières et économiques. Pas de fiche de poste. Pas de contrat de travail des opérateurs. Problème avec l’Inspection du Travail. Vision purement productiviste de son personnel. Aucune information sur la vie dans l’entreprise.

§ 6,4 ETP + le gérant. § Réflexion sur la mise en place de fiches de postes pour faciliter la répartition et la lisibilité des tâches. § Transfert d’information au moins une fois par trimestre sur les éléments financiers principaux. § Instauration de contrat de travail pour toutes les embauches depuis la création de la nouvelle société. § Dimension sociale : barbecue avant les vacances, très bon repas avant les fêtes de Noël (ce qui n’existait pas avant). § Formations CACES (2) prévues dans le plan de formation 2009.

Ø Les principaux métiers et fonctions en production : -

« Chauffeur/Opérateur » « Cariste/Opérateur » « Chef d’équipe/Opérateur » « Opérateur polyvalent sur machine »

12 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


Au mois de juillet 2007, l’activité étant trop forte pour être réalisée par les opérateurs en place (4), M. «MONSIEUR X» a fait appel à du personnel intérimaire. Les profils proposés ont été la plupart du temps rejetés par les salariés (« Ces intérimaires ne bossent pas assez ! »). De leur côté, les sociétés d’intérim ont eu des retours par les intérimaires assez négatifs (« Manque d’ambiance, manque de respect, manque de politesse, travail répétitif »). Cette expérience ayant été délicate, il semble que l’intérim ne soit plus privilégié par l’entreprise. De plus, le coût s’avère trop élevé (4 000 euros par mois).

Ø La compétitivité en terme d’employabilité : Le taux de chômage est de 4% dans la vallée contre 7% en Rhône-Alpes. Les profils d’opérateurs sont donc relativement rares. L’analyse des entretiens individuels a permis de mettre en évidence quelques éléments d’attractivité de l’entreprise (horaires, environnement non toxique, pénibilité au travail minime…). La concurrence avec le bassin de l’emploi oblige dans tous les cas l’entreprise à procéder à des embauches directement en CDI.

Ø Communication : La communication semble parfois unidirectionnelle. D’un côté, le dirigeant explicite la plupart de ses choix et tente de motiver ses équipes (« Combien de temps mettiez-vous pour réaliser 5 000 caisses Vahiné client FRANCE DECORS : avant à 6 à 7 heures, aujourd’hui à entre 3 et 4 heures » ; « Quelles sont les qualités produites depuis les modifications des équipements ? à meilleure découpe, meilleure impression, meilleur collage, mise en paquet plus rapide… »), de l’autre, les salariés restent circonspects et incrédules (« Cela n’a servi à rien ! Il devrait mettre cet argent pour nous ! »).

Ø Gestion des conflits : Au regard de la méthode expéditive de l’ancien dirigeant (« Tu n’es pas content, tu t’en vas. »), le nouveau gérant apparaît relativement « social et sympathique ». Toutefois, lors de répétitions d’attitudes discourtoises, non respectueuses et non professionnelles, il lui arrive de « taper les points sur la table ». Dans tous les cas, les conflits sont gérés dans le bureau du dirigeant avec un rappel à l’ordre si le ton monte.

Ø Gestion d’équipe : 13 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


L’équipe en place connaît son travail et peu de tensions semblent apparaître entre le personnel de production. A ce jour, seul le chef d’atelier est capable de réaliser les réglages machines. Se pose alors la question de la transmission de ses savoirs. Celui-ci ne reconnaît pas son obligation de tutoring et d’accompagnement des nouveaux entrants. Il reproche au nouveau dirigeant d’avoir limité ses responsabilités et ses tâches. Conscient qu’il est le seul à maîtriser les réglages machines, il est actuellement dans une posture de résistance passive.

Ø Les plans d’action « ressources humaines » :

· Repréciser les fonctions du chef d’équipe (exemple : encadrement et formation des nouveaux salariés). · Même si pas d’obligation (moins de 20 salariés), mettre en place un règlement intérieur devrait permettre de préciser les règles de bonne conduite et les communications à tenir vis-à-vis des clients et fournisseurs.

· Formaliser les fiches de fonctions.

· Proposer un temps spécifique pour le transfert des savoir-faire par le chef d’équipe. · Différencier « relation de proximité et de soutien » avec tâches et fonction du dirigeant. · Mettre en place une pratique des entretiens individuels simplifiés (renforcement de la fonction RH, équilibrage des besoins en formation…).

· Si besoin, diversifier la cotisation formation auprès d’OPCA adaptés aux PME (Agefos PME, OPCAREG…). 14 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


Stratégie & développement

F Analyse des tâches et activités réalisées par le dirigeant et pouvant faire l’objet d’une délégation :

Pourcentage estimé de temps passé Aujourd’hu Demain i

Type de tâches réalisées vis-à-vis de cette fonction

Niveau estimé du dirigeant (1 à 4) 1

Degré de Motivation (D,N,P,TP)2

Etude de marché (mieux identifier son positionnement marché)

2

P

10%

Contrôle de gestion (calcul du prix de revient, production…)

4

TP

60%

Valeur ajoutée poste dirigeant

Délégation possible Oui/Non

30%

Importante

Oui

80%

Très importante

Non

Mise en place d’offres promotionnelles

4

P

20%

20%

Moyenne

Oui

Négociation avec les fournisseurs (3)

4

TP

50%

50%

Très Importante

Non

Acteurs

Besoin ? Ou plan d’action

Contrôle et suivi

Commercial

Formation « Marketing » Benchmarking

Validation

Conclusion : 1- Le dirigeant possède les compétences clés sur les tâches ayant une forte valeur ajoutée à son poste. Il apprécie autant les aspects de gestion (simplifiée notamment grâce à la mise en place de différents tableurs et logiciels). 2- Pour permettre la délégation à la commerciale et bien que celle-ci ait une expérience importante, il peut être envisagé, si délégation, un plan de formation orienté « marketing et négociation ». Dans tous les cas, la validation devra passer au final par le dirigeant. 1

« 1 = connaissance faible ; 2 = connaissance moyenne ; 3 = bonne connaissance ; 4 = très bonne connaissance » 2 « D = démotivant ; N = neutre ; P = plaisant ; TP = très plaisant » 15 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


Suivi clients/SAV

Commercial

F Analyse des tâches et activités réalisées par le dirigeant et pouvant faire l’objet d’une délégation : (suite)

Type de tâches réalisées vis-à-vis de cette fonction

Niveau estimé du dirigeant (1 à 4) 3

Degré de Motivation (D,N,P,TP) 4

Délégation possible Oui/Non

Acteurs

Demain

Valeur ajoutée poste dirigeant

Contrôle et suivi

Aujourd’hui

Vente auprès des clients (en direct, par téléphone…) + validation des démarches commerciales

4

TP

60%

60%

Forte

Oui

Commerciale

Tableau de bord des ventes

Enregistrement des commandes et relances commerciales

4

N

60%

30%

Faible

Oui

Commerciale + Comptable

Reporting suivi des commandes

Contacts grands comptes/distributeurs

4

TP

30%

30%

Très Importante

Oui

Commerciale

Reporting

Suivi SAV

4

P

60%

40%

Importante

Oui

Commerciale

Reporting Dirigeante

Traitement des réclamations grands comptes ou clients « difficiles »

4

TP

50%

50%

Forte

Oui

Commerciale

Reporting solutions trouvées

3

Pourcentage estimé de temps passé

« 1 = connaissance faible ; 2 = connaissance moyenne ; 3 = bonne connaissance ; 4 = très bonne connaissance » 4 « D = démotivant ; N = neutre ; P = plaisant ; TP = très plaisant » 16 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


F Analyse des tâches et activités réalisées par le dirigeant et pouvant faire l’objet d’une délégation : (suite)

Aujourd’hui

Demain

Valeur ajoutée poste dirigeant

TP

20%

50%

Importante

Non

2

TP

70%

70%

Importante

Non

Contrôle qualité (matières premières et fournisseurs)

3

P

25%

25%

Forte

Oui

Evaluation et choix des fournisseurs

4

TP

50%

50%

Très forte

Non

Contrôle production (analyse, comptage)

1

N

10%

30%

Forte

Oui

Chef d’équipe

Validation des lancements de production

3

N

10%

30%

Forte

Oui

Chef d’équipe

Réception des marchandises

4

N

20%

10%

Très faible

Oui

Opérateur

Type de tâches réalisées vis-àvis de cette fonction

Compétences5

Motivations6

Encadrement d’équipe

Animation de réunion (problèmes, lancement production…)

2

Gestion des ressources humaines

Recrutement/Formation/ Suivi du personnel (convocation…)/Licenciement

Qualité

Achat

Pourcentage temps passé

Délégation possible Oui/Non

Acteurs

Contrôle et suivi

Chef d’équipe

Reporting à réaliser

Production

Réception

5

« 1 = connaissance faible ; 2 = connaissance moyenne ; 3 = bonne connaissance ; 4 = très bonne connaissance » 6 « D = démotivant ; N = neutre ; P = plaisant ; TP = très plaisant » 17 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


CONCLUSION Le diagnostic court a permis d’évaluer les forces et faiblesses concernant la vie de l’entreprise après un an sous la direction de M. «MONSIEUR X». Bien que l’activité et le développement actuel soient assez rassurants, il ressort un certain nombre de contraintes pesant sur l’entreprise au regard de sa gestion des ressources humaines. En effet, lors de la reprise, M. «MONSIEUR X» avait rencontré les salariés pour leur faire part de sa vision et de la place qu’ils y occuperaient. Sur les 5 personnes travaillant en production, 3 ont le sentiment que celui-ci n’a pas tenu ses engagements vis-à-vis d’eux. Bien qu’il s’en soit expliqué (nécessité de passer plus de temps en production pour la remise en état des machines), cela a développé un certain scepticisme et ce quoi qu’essaie d’engager M. «MONSIEUR X». De fait, les changements organisationnels semblent se mettre en place de façon unidirectionnelle et sont vécus par certains comme une déresponsabilisation. Pour d’autres, au contraire, les nouveaux entrants étant moins « usés » par des années dans cette même entreprise, les changements leur ouvrent de nouvelles possibilités (polyvalence sur plusieurs machines). Le diagnostic a également permis de mettre en évidence que le chef d’équipe actuel (frère de l’ancien dirigeant) est dans une posture de résistance passive importante. Il occupe pourtant une fonction clé dans l’entreprise par sa connaissance des réglages machines. Par contre, il n’a pas développé les compétences spécifiques à sa fonction (encadrement d’équipe, animation, formation, gestion des conflits…), ce qui tranche avec le niveau de salaire qu’il a négocié avec son frère avant le départ de ce dernier. La culture d’entreprise de l’atelier (« Personne ne se parle, chacun mange de son côté à 12h… ») est en grande partie l’expression de son caractère introverti dans l’entreprise. Peut-on encore engager le chef d’équipe dans un axe de progrès aujourd’hui ? Est-il en capacité de se remettre en question ? Vaut-il mieux s’en séparer ? Dans tous les cas, il semble que la stratégie qui consiste à réduire ses responsabilités n’est pas la bonne. Au contraire, lui redonner des tâches en lien avec ses fonctions, son niveau de salaire et assurer un contrôle le cas échéant serait l’axe à privilégier. En ce sens, nous proposons que l’entreprise puisse être suivie par Thésame (CRITT de la Haute-Savoie) dans le cadre de la démarche PERFORMANCE comme elle existe en Savoie. En effet, ceci devrait permettre d’accompagner l’entreprise dans son organisation et son fonctionnement en impliquant les collaborateurs et notamment le chef d’équipe. Cette démarche peut permettre de mieux 18 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008


positionner les métiers (« Qui fait quoi ? ») face à chaque étape du processus et ainsi, de s’accorder sur le contenu du poste de chacun. Comment différencier la spécialisation et la polyvalence ? Comment mettre en place le transfert de savoirs ? Comment améliorer le flux de production ?

19 Régis Gautheron/ Conseil Régional Rhône-Alpes / ARAVIS / Entreprise X / Juillet 2008

Profile for Régis Gautheron

Diagnostic court rh aravis  

Diagnostic court rh aravis  

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