Page 1

N E W S L E T T E R

FOCUS ON: RMA 17 - 18 GENNAIO


Quest’ultima edizione dell’RMA è stata ricca di suggerimenti utili per incentivare in maniera efficace il lavoro del proprio team e migliorare il rapporto della propria azienda con le banche. In questo numero troverete anche alcune novità per i prossimi appuntamenti con l’RMA e il calendario della nostra accademia da febbraio fino a giugno. Buona lettura!


17 01 PERSONALE MOTIVATO E PRODUTTIVO (Intervento di Bruno Bruni)

Come sempre Bruno Bruni è partito dal contrario dell’argomento chiave dell’RMA per evitare di cadere nelle incomprensioni. Una persona demotivata è una persona che ha perso interesse verso qualcosa. La demotivazione è una delle principali cause di improduttività e può essere dovuta a diversi fattori: mancanza di stima e di stimoli presenza di pesone fortemente critiche, irrispettose, incivili o fortemente individualiste nell’ambiente in cui si lavora/si vive Sull’Harvard Business Review di gennaio è stato pubblicato un articolo molto interessante intitolato “Il prezzo dell’inciviltà”. Esso tratta di uno studio che è stato condotto negli USA su un campione di 14.000 persone, tra dirigenti, manager e dipendenti. Dall’analisi dei dati emersi si vede come, in ambiente lavorativo, la mancanza di rispetto incida in modo negativo sul morale e di conseguenza sulla produttività delle persone. E quindi, inevitabilmente, sul profitto dell’azienda. Sono state infatti registrate negli ultimi anni perdite di denaro per diversi milioni di dollari a causa dell’improduttività. Il 98% delle persone intervistate ha dichiarato di aver subito sul lavoro comportamenti irrispettosi e, dato preoccupante, dal 1998 al 2011 la quantità di individui che si sentono trattati male in ambiente lavorativo è raddoppiata. Le persone reagiscono in base ai comportamenti che subiscono. Analizziamo insieme cause ed effetti, cominciando dall’osservare quali sono le principali cause di demotivazione sul lavoro: Essere guardati con avversione o antipatia (la sensazione di essere invisi agli altri mette subito di pessimo umore) Subire prepotenze (questo comportamento è osservato più frequentemente nei rapporti tra superiore e dipendenti subordinati) Essere insultati o sminuiti, in modo particolare di fronte a terzi Essere incolpati ingiustamente (soprattutto nel caso di situazioni di responsabilità) Non ricevere mai gratificazioni per il proprio operato (quando qualcuno fa qualcosa di positivo, proficuo o in modo impeccabile, è bene complimentarsi con lui per ciò che ha fatto. Questo lo stimolerà rendendolo più produttivo e più incline ad accettare eventuali critiche costruttive, prendendone spunti per migliorare il proprio modo di lavorare) Subire battute maliziose e frecciatine (fare osservazioni di questo tipo è tipico delle persone che sono in ostilità nascosta*.

* in riferimento alla scala del tono

3


Chi riceve commenti del genere tende il più delle volte a “incassare il colpo”, perché questo tipo di provocazioni non ha abbastanza forza per giustificare una reazione) Di fronte a tutti questi comportamenti demotivanti le persone possono reagire in vari modi, e tutte le seguenti possibili reazioni sono, di fatto, dei costi nascosti per l’azienda: Riduzione intenzionale del proprio impegno lavorativo (cioè, consapevolmente, si fa il minimo indispensabile) Riduzione intenzionale del tempo dedicato all’attività lavorativa (dedicandone molto invece a chiacchierare al telefono, a rispondere agli sms, a stare sui social network...) Riduzione intenzionale della qualità del proprio lavoro (si tende cioè a diventare superficiali) Riduzione del tempo dedicato all’attività lavorativa per rimediare al turbamento (nel momento in cui si è giù di morale è pressoché impossibile riuscire ad essere concentrati in maniera seria sul proprio lavoro) Riduzione della produttività per evitare di incontrare la fonte del turbamento (se per esempio si deve consegnare un lavoro alla persona che causa demotivazione, si cerca di fare di tutto per evitare o quanto meno rimandare l’incontro con essa, per esempio perdendo del tempo su altre cose) Riduzione della fedeltà nei confronti dell’azienda (ci si comincia a guardare intorno, per poi fuggire alla prima occasione) Licenziamento (perché si arriva all’esasperazione, ma nella maggior parte dei casi si è incapaci di giustificare i motivi per cui lo si fa di fronte ai propri superiori, se non prima di periodi di tempo piuttosto lunghi e dopo aver “cambiato aria”) Sfogo della propria frustrazione su terzi (in modo particolare clienti dell’azienda) Perdita di creatività Diminuzione del rendimento e perdita dello spirito di squadra I clienti scappano (a chi non è mai capitato di uscire da un negozio, appena entrati, vedendo i commessi che litigano?) Ci sono però delle semplici, grandi cose che si possono fare per evitare e magari anche rimediare a tutto questo e un bravo leader deve sempre essere da esempio per la propria azienda. Incoraggiare il rispetto reciproco e le buone maniere Creare una strategia di gestione delle risorse umane, che si basa su un sistema adeguato di premi e penalità Cercare di inserire nell’ambiente lavorativo esclusivamente persone che siano allineate con i nuovi modelli comportamentali Sembra ridondante ripeterlo, ma titolare deve sempre essere da esempio per l’azienda: il personale difficilmente sopporta un capo distratto, assente, scontroso, che non ascolta e che non mantiene le promesse. Egli dovrebbe ricordarsi sempre di dare pieno apprezzamento per un lavoro svolto bene: questo già di per sè incentiva e motiva i collaboratori. Il personale va poi sempre coinvolto sui problemi che riguardano l’azienda e va ascoltato quando ha qualcosa da dire, ricordandosi sempre che si ha a che fare con delle persone e non dei ruoli o dei numeri.


Gestire i conflitti con equità e corrggerli Inserire in azienda programmi di gestione e miglioramento come per esempio cercare di avere dai collaboratori dei feedback riguardo a comportamenti scorretti creare delle norme comportamentali premiare i comportamenti corretti e costruttivi e l’impegno penalizzare i comportamenti scorretti organizzare di tanto in tanto incontri di gruppo (in modo da rendersi effettivamente conto, dalle dinamiche che si osservano, dove possa essere un eventuale problema) Incentivare il personale verso il risultato desiserato anche con un sistema di premi economici Non solo: un’idea (molto in voga negli USA) per premiare comportamenti corretti e costruttivi può anche essere quella di istituire una serie di incentivi “simpatici e simbolici”, come per esempio “impiegato del mese”, “eroe di gennaio”...e così via Nei colloqui di selezione, prestare particolare attenzione ai modi di fare della persona, oltre che sulla sua competenza e cercare di prendere più informazioni possibili sul suo carattere più che sulle sue capacità Non dimentichiamoci mai che un ambiente che stimola la crescita personale e professionale è costituito da persone educate che si rispettano e si stimano a vicenda.

NEWS

- per ulteriori informazioni: info@redway.it

Laboratorio di Marketing - da Marzo (5 sessioni) RMA Pescara - da Marzo (per dare l’opportunità di frequentare più comodamente l’RMA anche alle aziende dell’Italia centrale) Corso Imprese & Banche - a Fine Febbraio, tenuto da Simone Casadei

5


18 01 INCENTIVAZIONE

(Intervento di Flavia Fabris) Incentivazione e motivazione: due termini che spesso vengono confusi, ma che non hanno proprio lo stesso significato. L’incentivazione è quello che ci spinge a fare una determinata cosa, è la nostra carica di energia, è la nostra benzina. La motivazione è solo una delle varietà di questa benzina, ma è indubbiamente quella più efficace. Gli incentivi infatti possono essere di natura più disparata (economici, di carriera... etc.), ma solo la motivazione è l’incentivo che la mattina ci fa alzare con il sorriso per andare a fare ciò che dobbiamo fare. Così come nell’edizione di ottobre dell’RMA abbiamo parlato di ere nella storia delle vendite, la stessa cosa possiamo fare per suddividere le tipologie di incentivi che negli anni le aziende hanno adottato nei confronti del loro personale. Durante quel periodo che avevamo identificato come “era del prodotto” gli incentivi erano quasi esclusivamente di natura materiale. Per cui si trattava di bonus, pagamenti a cottimo e aumenti basati sulle prestazioni fornite all’azienda. Successivamente, quando l’importanza dell’immagine divenne predominante, il trend divenne quello di offrire ai bravi dipendenti dei benefit di status, degli “aumenti di merito” quindi, che si concretizzavano come un passaggio ad un piano superiore nella scala della carriera. Oggi, nel 2013, tutto ciò è dato per scontato e non è più sufficiente a motivare una persona. Serve qualcosa di più. Tutti vogliamo realizzare il nostro scopo, la nostra ambizione. E fare in modo che questa si possa realizzare è l’incentivo più grande di questi tempi. Parlando ai manager: solo ascoltando i nostri collaboratori e comunicando con loro considerandoli come persone e non solamente come ruolo che ricoprono in azienda possiamo “andare oltre” e riuscire a motivarli e quindi a incentivarli in maniera efficace. A questo punto viene da pensare quale invece potrebbe essere l’incentivo più grande per un imprenditore. Secondo Flavia Fabris, che oggi vede la situazione con gli occhi del titolare d’azienda, è quello di far realizzare i propri collaboratori e i propri clienti.

Sul nostro canale YouTube potrete rivedere i video proiettati da Flavia Fabris durante l’intervento del 18/01


SCARDINA LE LOGICHE DELLA TUA BANCA! (Intervento di Simone Casadei)

Il rapporto tra banche e imprese è sempre stato conflittuale, per il semplice fatto che, in situazioni economiche normali, il rapporto tra esse è di natura commerciale: la banca rappresenta il fornitore, l’azienda il cliente. La banca ha quindi, nei confronti dell’impresa un interesse commerciale. E gli interessi commerciali sono di per sè di natura conflittuale. Oggi siamo in un periodo di crisi dell’economia italiana e ora più che mai le banche stanno molto attente a chi prestano i soldi (si dice infatti che le banche prestano i soldi a chi li ha). Sentiamo parlare in continuazione di credit crunch (stretta creditizia) e degli odiatissimi Accordi di Basilea, che hanno introdotto dei meccanismi di rating assai rigidi per classificare il reddito creditizio e regolamentare di conseguenza la valutazione dei possibili beneficiari di finanziamenti (su cui poi tra l’altro si dovranno pagare degli interessi altissimi). Gli imprenditori si ritrovano così sfiduciati e demoralizzati, poiché ogni giorno si trovano a dover affrontare un sistema che sembra molto più grande di loro, un ostacolo insormontabile, che non gli permette di vedere alcuna via d’uscita. Uno dei tanti, tristi esempi di scelte imprenditoriali dettate dalla paura del sistema bancario italiano è quello del dicembre 2011, quando 260 impiegate della Omsa (famoso marchio di calze appartenente alla Golden Lady) hanno ricevuto dall’azienda una lettera di licenziamento, giustificata dal fatto che la Golden Lady aveva deciso di spostare la produzione in Europa dell’Est, dove la manodopera costa meno, cogliendo soprattutto l’occasione di allontanarsi dall’Italia, dove l’accesso ai finanziamenti è troppo difficile. Forse, però, non tutti sanno che tra il dicembre 2011 e il febbraio 2012 la Banca Centrale 7


Europea (BCE) ha stanziato un prestito, con tasso d’interesse dell’1%, destinato ai finanziamenti per le imprese, da suddividere tra le varie banche d’Europa. L’ammontare del prestito era di 1.019.000.000.000 €, 270.000.000.000 € dei quali sarebbero dovuti spettare alle banche italiane. Un’occasione imperdibile, si direbbe. Però, facendo un’indagine tra gli imprenditori, nessuno di loro, di tutti questi soldi per i finanziamenti alle imprese, ha mai visto un centesimo. È lecito chiedersi dove sono finiti tutti questi soldi. Ebbene: il 40% di questa somma è rimasto nella BCE. Questi soldi non sono stati ritirati, per la paura che, concedendo più finanziamenti alle imprese, essi sarebbero andati persi, con il rischio ulteriore di non essere più in grado di restituirli alla BCE. Infatti tutto quel denaro, una volta preso in prestito, avrebbe dovuto essere necessariamente impiegato in prestiti alle aziende. 420 miliardi di Euro sono invece stati utilizzati dalle banche europee per acquistare titoli di stato. Un colpo gobbo di carattere speculativo. Il rimanente denaro? Non vogliamo fare delle supposizioni, ma sappiate che i 5 manager dei principali gruppi bancari in Italia percepiscono una retribuzione complessiva di oltre 14 milioni di Euro all’anno. I soldi ci sono, solo che non sono arrivati dove dovevano arrivare. Ecco alcuni consigli, spiegazioni e considerazioni su come porsi nei confronti del sistema bancario. Partendo da un classico di ogni strategia: conoscere il nemico è di fondamentale importanza per riuscire a froteggiarlo. Per prima cosa è bene sapere che i tempi delle banche sono molto lunghi. Sono molto più lunghi dei tempi di lavoro delle imprese. Ciò è dovuto anche alla sproporzione numerica che esiste tra quantità di imprese e quantità di banche in Italia (attualmente 6.500.000 imprese contro i circa 800 gruppi bancari). C’è da aggiungere poi il fatto che, mentre le aziende sono in crescita dal punto di vista numerico, le banche subiscono spesso processi di fusione tra gruppi. Il che significa che il tempo medio che una banca può dedicare ad un’azienda è poco e per far andare avanti le pratiche si va per le lunghe. Quindi, nel caso ci fosse la necessità di ottenere un finanziamento è sempre bene mettere in preventivo il fattore tempo. E’utile anche sapere come funziona il sistema di premi delle banche nei confronti del loro personale, com’è attualmente e come si è evoluto nel tempo (visto che poi, tra l’altro, siamo in tema di incentivi). In passato le banche premiavano i dipendenti in base ai volumi di erogato. Il che equivale a dire che più prestiti venivano concessi e più i bancari ci guadagnavano. Successivamente i premi vennero proporzionati direttamente in base alla cospicuità dei tassi con cui i dipendenti concedevano i finanziamenti. Oggi i dipendenti delle banche vengono premiati in base ai prodotti bancari venduti ai clienti non a rischio. Questa evoluzione del sistema premiante delle banche ne ha modificato anche la politica commerciale. Se prima per una banca i tre tipi di aziende clienti erano i clienti importanti (a cui veniva concesso tutto), i clienti facili (coloro che accettavano tutte le condizioni senza ragionarci troppo su, a cui venivano proposti tassi a grande vantaggio della banca) e tutte le altre aziende (a cui non veniva concesso nulla), oggi le tre categorie si sono trasformate in aziende con un buon rating (basso profilo di rischio e buone prospettive di crescita), aziende con un rating medio (in osservazione, alle quali vengono concessi sì prestiti, ma con condizioni molto restrittive) e infine aziende con un rating basso, che non vengono neppure tenute in considerazione. Vediamo ora di capire quali sono i parametri che le banche utilizzano per calcolare il rating


delle aziende, elemento imprescindibile per la valutazione delle possibilità di ottenere finanziamenti. I principali fattori mediante i quali le banche calcolano il rating delle imprese sono tre. 1. Dati di bilancio: sono il patrametro più importante, che incide sul calcolo del rating addirittura per il 70%. Essi sono dati da: struttura patrimoniale, redditività dall’azienda, indici di bilancio, analisi del bilancio di un’azienda in rapporto con bilanci di altre aziende che operano nello stesso settore..e così via. Se i dati di bilancio sono anche di poco fuori range per i criteri della banca, si ha il 70% della probabilità che quest’ultima non conceda il prestito. 2. Informazioni andamentali: sono tutte quelle che hanno a che fare con la regolarità del flusso tra incassi e pagamenti e con eventuali segnalazioni nella Centrale Rischi. Sono tutti fenomeni che potremmo dire a breve termine. Ma attenzione: mentre i dati di biancio vengono comunicati alla banca una volta all’anno, le informazioni andamentali sono dati che possono essere controllati dalle banche in autonomia, secondo una frequenza che la banca stessa ritiene opportuna a seconda dei casi e che in alcune situazioni può essere anche con cadenza di 15 giorni. Per cui il rating può cambiare più volte in un anno. 3. Informazioni qualitative: raccolte in un questionario appositamente formulato dal proprio gestore bancario, servono per trasmettere alla banca ulteriori informazioni passibili di interesse ai fini del calcolo del rating dell’azienda cliente. Il rating non va visto quindi come un macigno che piomba addosso all’impresa per schiacciarla: in molti versi si può fare qualcosa per prevenire brutte sorprese. Il rating non è altro che un giudizio che sintetizza la probabilità di default di un’azienda e serve per valutare se questa sarà in grado o meno di restituire il denaro che eventualmente la banca le presterà. Ecco di seguito alcune domande: sareste in grado di rispodere? Conosci il rating della tua azienda? E sapendo che esso può variare in un anno, ne segui gli sviluppi? Hai mai provato a chiedere alla tua banca come puoi intervenire per migliorare il tuo rating? Il giudizio che la banca dà ad un’azienda non può prescindere dalla qualità dei prodotti e dei servizi che questa offre. Uno dei documenti dei bilanci della Società dei Capitali è la Nota Integrativa che generalmente nessuno tiene mai in considerazione. In essa invece sarebbe opportuno descrivere tutte quelle informazioni che concernenti la strategia aziendale (tecnologie usate, capitale intellettuale, programmi di ricerca e sviluppo, portafoglio clienti, canali di vendita...etc.), che in fondo non sono altro che ulteriori informazioni qualitative che l’azienda gestisce in prima persona e che, come abbiamo visto, concorrono a calcolare il rating. Oltre a scrivere la Nota Integrativa in maniera consapevole, sarebbe opportuno invitare in azienda i gestori della propria banca, dimostrando loro quindi quanto il titolare di un’azienda ci tenga al proprio prodotto/servizio e al proprio personale. Inoltre notificare alla banca tutti gli eventi che l’azienda organizza e le sponsorizzazioni che effettua, dimostra la volontà di avere un rapporto paritetico con lei. L’ultimo consiglio per i titolari delle imprese è quello di costruire un rapporto diretto con il capo della propria filiale bancaria.

9


MOTIVARE PER INCENTIVARE (Intervento di Eros Peronato)

Eros Peronato, socio di MP3 ha effettuato un breve, efficace intervento esemplificativo di come nella sua azienda i valori etici e l’attenzione ai collaboratori come persone, sono stati causa di grandi miglioramenti e incentivazione dei singoli dipendenti e di rafforzamento dell’azienda. Nella sua posizione di responsabilità all’interno di MP3 ha fatto riflettere i manager sul fatto che un dipendente motivato ed autonomo dà più valore anche al tempo del titolare, che, non più costretto a stargli sotto per sollecitare la sua produttività, è più sereno, riesce a fare tutte le cose con calma ed è più bendisposto ed umano nei confronti del personale, che quindi sarà ancora più incentivato a fare il suo lavoro nel migliore dei modi. Eros ci ha presentato le storie di Leonardo*, Michelangelo*, Raffaello* e Donatello*, dipendenti di MP3, esempi che raccontano concretamente come sono cambiati il loro impegno e la loro vita dopo essere stati ascoltati e tenuti in considerazione dai titolari dell’azienda.

Sono libero di esprimere la mia opinione e la mia opinione è sempre motivo di discussione e confronto. L’aggettivo “libero” finalmente ha il suo vero significato Leonardo

C’è sempre qualcosa di  nuovo da imparare, tecnicamente ed umanamente, dalla mansione che svolgo, dagli stimoli che mi offrono l’ambiente ed i colleghi con cui lavoro Michelangelo


Stranamente, ed è la prima volta che mi capita, non mi sono mai sentito solo Raffaello

Sono una persona ambiziosa che ambisce a ricoprire incarichi di maggiore responsabilità che mi permettano di mettermi alla prova, qui sento di aver la possibilità di realizzarmi dal punto di vista professionale Donatello

L’azienda, secondo Eros Peronato deve essere considerata come una grande famiglia, nella quale l’umanità e il rispetto reciproco sono componenti basilari. A patto però che i suoi componenti abbiano intenzione di farne parte.

* per questioni di privacy abbiamo utilizzato dei nomi di fantasia

11


ECCO IL CALENDARIO DELL’RMA FINO AL MESE DI LUGLIO! 21-22 febbraio 21-22 marzo 18-19 aprile 23-24 maggio 20-21 giugno 18-19 luglio

Per informazioni e iscrizioni: info@redway.it 049 641476


Piazzetta La Marmora 12, Legnaro (PD)

049 641476

info@redway.it

www.redway.it


Redway - Newsletter di gennaio 2013  

Newsletter di Redway relativa all'edizione dell'RMA del 17 e 18 gennaio 2013

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you