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Sumario Número 2. 2º Semestre 2011 COMITÉ DE REDACCIÓN

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EDITORIAL

CARLOS MERINO MORENO Coordinador Institucional de la REI en Gestión del conocimiento

ENTREVISTAS

CIRO FERNANDO ACEBES GOZALO Coordinador Institucional de la REI en Gestión del conocimiento

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Rocío Ruiz Chávez Vicepresidenta de la Junta de Gobierno del Instituto Nacional de Estadística y Geografía e Informática. México

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Reinaldo Plaz Landaeta FORO: Nuevas Competencias para la Gestión del Conocimiento

FIRMA INVITADA

MIGUEL IVÁN HENRÍQUEZ CORTÉS Coordinador Temático Latinoamericano de la REI en Gestión del conocimiento Servicio de Impuestos Internos Chile CLEMENTINA RAMOS CÁRDENAS Redactora Jefe de la Revista Digital FUNDACIÓN CEDDET

PANORÁMICAS

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ARGENTINA. Guillermo Álvarez Capacitación on-line. Un camino para documentar el conocimiento organizacional

Gustavo Naranjo 18 MÉXICO. Antena Externa. Centro de Contacto y Portal de ProMéxico

PAMELA FERNÁNDEZ Coordinadora del Área de Gestión del Conocimiento MARIA DE LA O SANZ Gerente Programa "Redes de Expertos" CONTACTAR redes@ceddet.org

NUESTRAS ADMINISTRACIONES Dosantos y Carlos Merino 22 Elvio El conocimiento como activo en las entidades municipales: el caso del Ayuntamiento de Leganés (Madrid)

ACCESO A LA REI www.ceddet.org

A. Quintanilla Juárez 26 Nelson Sistematización de la experiencia del plan piloto de gestión del conocimiento en la Universidad Don Bosco El Salvador

DE LA REI EN 30 ACTIVIDADES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

40 EVENTOS Y CONVOCATORIAS

La presente publicación pertenece a la REI en Gestión del Conocimiento y está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/bync-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 2174-6028 La REI en Gestión del Conocimiento y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.


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Editorial stimados/as participantes de la REI en Gestión del Conocimiento. Con este número concluye nuestro primer año de vida de la revista de la REI y esperamos que, como lo señaló Carlos en el editorial anterior, la misma sea para todos “un punto de encuentro de intereses e interesados con un amplio recorrido y aportaciones que buscan la consolidación de la gestión del conocimiento como eje estratégico en las agendas del sector público…”. Los tiempos actuales caracterizados por el cambio y el avance tecnológico, sobre todo en lo que se refiere a la socialización, pero también por una constante crisis, exigen de la sociedad, y sobre todo de los gobiernos, la innovación. Este año las turbulencias enfrentadas en el mundo, principalmente por los países europeos, han puesto a prueba la capacidad de los gobiernos para encontrar nuevas soluciones para resolverlos. Ello representa innovar, pues las viejas fórmulas de entender y enfrentar la crisis ya no funcionan. Por ello, la gestión del conocimiento en la Administración Pública debe convertirse, más que nunca, en el eje para la búsqueda de soluciones. En este marco es un reto de los miembros de la Red, lograr que en cada una de sus organizaciones y actividades este tema contribuya a lograr un mejor y más eficiente gobierno; y esperamos que las actividades y discusiones de la REI los apoyen. En esta línea, el presente número se inicia con la entrevista a la Lic. Rocío Ruiz Chávez, Vicepresidenta de la Junta de Gobierno del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática del gobierno de México. Posteriormente en el apartado de Firma Invitada, Reinaldo Plaz documenta un importante tema, la necesidad de contar con nuevas competencias para la gestión del conocimiento.

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En “Panorámicas” Guillermo Horacio Álvarez nos comparte las conclusiones de su proyecto “Capacitación on line. Un camino para documentar el conocimiento organizacional” realizado por el Ministerio de Gobierno y Reforma del Estado de la Provincia de Santa Fe, Argentina. Por su parte, Gustavo Naranjo escribe sobre el Portal y el Centro de Contacto de ProMéxico como un ejemplo de antena externa. La sección “Nuestras Administraciones” cuenta con las contribuciones de Elvio Dosantos y Carlos Merino, quienes nos comentan sobre el caso del Ayuntamiento de Leganés, y de Carlos A. Nelson Quintanilla que comparte el proyecto sobre la “Sistematización de la Experiencia del Plan Piloto de Gestión del Conocimiento en la Universidad Don Bosco El Salvador”. En Actividades de la REI se encuentran las reseñas de los foros liderados por Miguel Henríquez y Carlos Merino con los temas sobre la innovación y las tecnologías más usadas en el ámbito de la gestión del conocimiento. Además de las conclusiones de las tertulias, nuevo esquema en el que conjuntamente con miembros de la REI se discutió sobre redes sociales. Eventos contiene un resumen de las características y conclusiones de un importante evento organizado por ECLAP, las V Jornadas de e-Learning en la Formación para el Empleo en las Administraciones Públicas, así como algunos eventos relacionados con el tema que nos ocupa y que pueden ser de interés para los miembros de la REI. Esperamos que todo el material señalado sea de su interés y les enviamos nuestros mejores deseos y éxitos para el próximo año. Saludos LOS

EDITORES


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Entrevista Rocío Ruiz Chávez Vicepresidenta de la Junta de Gobierno del Instituto Nacional de Estadística y Geografía e Informática. México Por Clementina M. Ramos Cárdenas. Redactora Jefe de la Revista en Gestión del Conocimiento.

a Lic. Ruiz Chávez es economista por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), con una larga y exitosa trayectoria de más de 40 años de trabajo en el sector público de México. Sus actividades principales se han orientado al análisis y operación de las políticas e instrumentos de apoyo al sector industrial y al comercio exterior, a través de los diversos puestos que ha ocupado en Banco de México y la Secretaría de Economía. Actualmente es Vicepresidenta de la Junta de Gobierno del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) y tiene a su cargo el Subsistema Nacional de Información Económica. Con ella conversaremos diversos aspectos de la gestión del conocimiento, información, tecnología, redes sociales y comunidades de práctica, entre otros.

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Rocío Ruiz Chávez

¿Podría compartir con nuestros lectores a grandes rasgos qué es el INEGI, cuáles son sus principales objetivos y cómo opera? Es una entidad autónoma, lo que quiere decir que, aun cuando formamos parte de la Administración Pública Federal, gozamos de independencia técnica y de gestión para el desempeño de nuestras actividades. Esto es importante señalarlo, ya que el INEGI tiene toda la libertad para determinar el tipo de información que generamos, en qué momento la generamos, existe un calendario para realizar y publicar los datos, por lo que es independiente de cualquier lineamiento de política que tenga el gobierno federal. Un ejemplo son las estadísticas recurrentes, las llamadas de coyuntura que se publican periódicamente. El INEGI tiene cuatro áreas principales: Una es la que genera información de carácter sociodemográfico, es la responsable de los Censos y Conteos de Población y Vivienda, así como de las encuestas en hogares, es decir todas aquellas en que es necesario acudir al hogar del entrevistado, como la de empleo o la de ingreso y gasto. Por otra parte, está el área responsable de las estadísticas económicas, la cual tiene que ver con los censos económicos, las cuentas nacionales y las encuestas en establecimientos. Con esta información sabemos, entre otras cosas, qué se produce, el valor de la producción, qué ramas de la actividad económica están creciendo, tipo de empresas, dónde están. Esto implica ir a visitar las empresas comerciales, industriales o de servicios para recabar la información. Asimismo, esta área hace uso de los registros administrativos de otras dependencias, como es el caso de los datos de importaciones y exportaciones que recaban las Aduanas y que permiten determinar la balanza comercial, información de dónde compramos, qué compramos y qué vendemos. Esta información se utiliza para las Cuentas Nacionales y los datos del Producto Interno Bruto, que publicamos trimestral y anualmente. Geografía y medio ambiente es la tercera área. Esta área, a través de herramientas geográficas, en un plano espacial o geoespacial, referencia todas las características del territorio nacional, orografía, hidrografía, suelos, subsuelo, en general todos los datos del territorio nacional y sus recursos a nivel país, estados y municipios. Además relacionan estos datos con el medio ambiente, climas, temperatura y residuos peligrosos, entre otros.

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La cuarta área, de reciente creación, es la que se refiere a seguridad pública, impartición de justicia y gobierno. En este primer año, sus trabajos se han iniciado con una encuesta sobre delitos estatales y se continúa en el mismo tema a nivel municipal. Esta primera encuesta ha puesto de manifiesto la necesidad de homologar conceptos y terminología utilizada por las diferentes legislaciones estatales, por lo que a efecto de poder establecer comparaciones se ha iniciado un proceso de normalización. Estas cuatro áreas conforman lo que la nueva la Ley del INEGI denomina un Sistema Nacional de Información Estadística y Geográfica. Usted al referirse al área de seguridad mencionó la importancia de homogenizar la información, con el fin de hacerla comparable, ¿podría comentar más al respecto? En el INEGI la labor de normalización de datos es muy importante, pues como señalé permite hacer comparable la información que se obtiene. Esta labor es relevante en la sistematización y extracción de la información por parte de los diferentes usuarios, lo que a su vez les facilitará su uso para la toma de decisiones, esto es la gestión del conocimiento. Por ejemplo, el caso de la información sobre domicilios, si los campos no son homogéneos en su dimensión, así como en la nomenclatura, no será posible su incorporación en una base de datos, por lo que desde hace un año esta norma es obligatoria para todas las dependencias del gobierno federal que emiten estadísticas. También es importante mencionar que se adoptan códigos internacionales que permiten hacer comparable la información con otros países, como es el caso, en el comercio exterior, del Sistema Armonizado de Clasificación Arancelaria. Actualmente, este sistema se está correlacionando con la clasificación establecida por el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, de manera que cuando se requiera información de un producto sea posible comparar producción, importaciones y exportaciones. En estas labores que ha mencionado, nos gustaría que ampliara la información respecto al papel de las Vicepresidencias y en específico del área a su cargo. Nosotros como vicepresidencias tenemos una figura que se creó en el INEGI hace tres años, somos


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cuatro vicepresidencias relacionadas con estadísticas: económicas y financieras; sociodemográficas; de geografía y medioambiente y de gobierno y justicia. Estas cuatro vicepresidencias, que funcionan como un Consejo de Administración, no tienen una relación directa con la estructura técnica del INEGI, las direcciones generales que producen estadísticas reportan directamente al Presidente del Instituto, quien tiene dos nombramientos: Presidente del Instituto y Presidente de la Junta de Gobierno. Las vicepresidencias conforman una red de redes, o sea, un sistema de sistemas con el conjunto de entidades que generan información en la administración pública, las llamadas Unidades de Estado. Esta red opera a través de Comités Técnicos, los cuales están presididos por un representante de la dependencia del gobierno federal responsable de un tema y el secretariado de cada uno de ellos se encuentra a cargo del INEGI. Por ejemplo, en el caso de la Vicepresidencia a mi cargo, la referente a estadísticas económicas y financieras, existen comités especializados para el sector agrícola, el de turismo, comunicaciones y transportes; en el tema de cuentas nacionales y estadísticas macroeconómicas se trabaja con la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP), Economía (SE) y Banco de México. También existe un comité para el Directorio de unidades económicas en el que cola-

boran además de SHCP y SE, otras dependencias involucradas e interesadas en el tema como los institutos de vivienda. La figura de estos comités se ha institucionalizado y permite que todas las entidades interesadas que utilizan la información de un tema en específico participen en la definición de los datos de interés y sus características. A este respecto es importante señalar que la información de los comités debe orientarse fundamentalmente en la Información de Interés Nacional, la cual debe cumplir con tres características principales: a. Servir para la definición y evaluación de las políticas públicas. b. Contar con una metodología científicamente sustentada, es decir, podría seguir los lineamientos y estándares de los organismos internacionales especialistas en la materia, como es el caso de las estadísticas laborales que adoptan lo establecido por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). c. Tener definida una periodicidad. Estos aspectos permitirán concentrarnos en aquello relevante para el país y que nos permita compararnos con lo elaborado por otros países, es decir poder comparar el PIB con el de cualquier país en el mundo. En cuanto a las características de la información generada, también debo señalar que el INEGI sólo proporciona datos reales y no realiza proyecciones.


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D r. F r a n k l i n C h a n g D í a z

De acuerdo a sus comentarios, la tecnología representa una importante herramienta de apoyo para el INEGI, ¿podría comentarnos al respecto? Para la generación de estadísticas, la informática representa una herramienta indispensable. Es conveniente señalar que anteriormente el Instituto pretendía regular todo el diseño de sistemas en el país, sin embargo, esto ya cambió, pues el tema es tan amplio que se considera difícil y poco práctico realizarlo. Actualmente, el INEGI cuenta con un área de informática muy amplia, que está involucrada en todas las etapas de la generación de la información, desde su recopilación hasta su difusión. Por ejemplo, en la elaboración de los censos de población, los encuestadores contratados (100 mil) contaban con aparatos móviles en los que se capturaba la información y se transmitía a una base de datos para procesarla. Cabe mencionar que actualmente el INEGI no desarrolla aplicaciones sino adquiere o tiene convenios con empresas que tienen desarrollos que pueden ser de utilidad en dos vías para el Instituto y para la empresa, como es el caso de Google, al cual el INEGI le proporcionó los datos del territorio nacional y nosotros utilizamos su tecnología de Google Earth. El núcleo de la actividad del INEGI es hacer estadísticas, no desarrollar sistemas informáticos, además de que en esta materia para la difusión existen herramientas ya desarrolladas y con gran alcance en la que nuestro personal no es especialista. Sus comentarios nos llevan hacia otra pregunta ¿quiénes son sus principales usuarios? Nuestros principales usuarios son las dependencias del sector público, pues como señalé una de las características de la información generada es que sirva para el diseño de políticas públicas. Sin embargo, estamos ampliando nuestro ámbito hacia la empresa privada de manera que ésta pueda tomar decisiones con la información que le proporciona el INEGI, por ejemplo que decida dónde localizarse, conozca quiénes son sus competidores o clientes, qué distancia tiene que recorrer para distribuir sus productos. Un ejemplo de esto es el directorio de Unidades Económicas que se puede consultar a nivel de empresa y visualizar su localización, lo que permitiría si estoy buscando proveedores de

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Aun cuando formamos parte de la Administración Pública Federal, gozamos de independencia técnica y de gestión para el desempeño de nuestras actividades

pieles, saber quiénes son, dónde están, su infraestructura, etc. En este sentido quisiera ratificar que las necesidades de nuestros usuarios son escuchadas a través de los comités técnicos, en los que participa no sólo el sector público a nivel federal y estatal, sino también el sector empresarial y el académico, por ello no sólo la generación de información contempla sus requerimientos, sino también la presentación. Estos comités se puede decir que constituyen la antena externa del Instituto. Usted ha tratado otro tema de gran relevancia en materia de información, la difusión de la misma ¿de qué manera el instituto difunde la información generada? La difusión principal es a través del Portal del Instituto, el cual cuenta con una serie de herramientas de visualización que permiten al usuario obtener la información que requiere, esto es, no tiene que ser un especialista en sistemas para obtener el dato o la


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correlación de datos que requiere. No obstante, también le permite exportar los datos si quiere darles algún tratamiento especial que el visualizador no contempla. Por ejemplo, en materia de población se puede comparar en el tiempo la densidad de población de los diferentes estados y la posición que ocupan y han ocupado respecto a sus pares en la República, se puede cruzar con el nivel de educación, la esperanza de vida y la composición de la misma, entre otros datos. Como se puede observar son herramientas de un gran alcance. Sin embargo, creo que todavía la difusión es un área de oportunidad para el instituto, para que todos los usuarios de información sepan qué información tenemos y cómo la pueden manejar, por ello creo que a través de talleres específicos podemos ampliar el universo de nuestros usuarios de información. Para esta difusión e interacción con los clientes, ¿hacen uso de las redes sociales, cuáles, y cómo han respondido sus clientes a ellas? A la fecha éstas no han sido explotadas, si bien estamos en Facebook y Twitter, su operación está a cargo del área de comunicación social del Instituto. Para lograr un mayor aprovechamiento se ha pensado en contratar a una empresa especialista que pueda difundir los mensajes que tenemos interés en transmitir a nuestros usuarios. Ustedes hacen énfasis en su Portal, al principio de confidencialidad de su información, ¿podría ampliarnos este concepto? El INEGI tiene una disposición que menciona que no se pueden proporcionar los datos de una empresa en una localidad, tienen que ser más de tres empresas. Esta confidencialidad está relacionada con la confianza del usuario, ya que se considera que si este principio se rompe habría resistencia para proporcionar la información. Sin embargo, en el ámbito de una nueva filosofía se ha considerado experimentar con el concepto de “laboratorio de microdatos”, en el que si bien se da acceso al usuario a la información específica, ésta sólo sería para su procesamiento y consolidación, exportándose sólo el dato agregado. Nos gustaría que nos comentara sobre la importancia que tiene la información generada por el

INEGI para los usuarios en la toma de sus decisiones. Como ya mencioné, en el caso del sector público ésta es más relevante, sobre todo si cuentan con un área de planeación. Sin embargo, no hemos logrado en todos los usuarios, que ésta sea considerada en su proceso de planeación y sobre todo para el establecimiento de indicadores. Una vez conocida su actuación en el ámbito externo, quisiéramos saber ¿cómo gestionan el conocimiento dentro de la Institución? Una de las fortalezas del INEGI es la experiencia y permanencia de su personal, que está altamente especializado y recibe una amplia capacitación. Es reconocido en el ámbito nacional y local, además de que se encuentran ubicados en una ciudad con alta calidad de vida. Sin embargo, por las características de la Institución tiene poca movilidad y esto puede generar cierta frustración en el personal. A la fecha, si bien existen estándares para el manejo de la información y los procesos están documentados, no están certificados, por lo que es una labor que hay que iniciar y que forma parte de la gestión del conocimiento. Finalmente, por su experiencia en el sector público nos gustaría saber si el aprovechamiento y gestión del conocimiento es un tema relevante. Creo que debería de ser, sin embargo no existe la conciencia, en el ámbito general de documentar procesos y gestionar el conocimiento al interior de las instituciones del sector público; no obstante algunas áreas sí han llevado a cabo esta labor. Esta labor no sólo genera eficiencia en la atención de los usuarios, sino contribuye a la transparencia y la optimización de recursos que son públicos. Sin embargo, el funcionario público no tiene incentivos para realizarla. Considero que no existe una cultura de la sistematización y de la documentación de procesos, en pocas palabras de la importancia de la gestión del conocimiento para mejorar la atención de los usuarios, ya que el sector público es gestión, es proporcionar servicios. El reto es poder concientizar a todos los niveles de gobierno de la importancia de la información, de su documentación y de su utilización para las etapas de planeación y el establecimiento de indicadores.


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Firma invitada

Reinaldo Plaz Landaeta Socio Director ICA2 Innovación y tecnología S.L.

FORO: Nuevas Competencias para la Gestión del Conocimiento Fecha de desarrollo: Del 3 al 16 de octubre de 2011

Nuevas competencias para la Gestión del Conocimiento ha sido el título del foro de experto que celebramos en el mes de octubre. Debate rico en reflexiones, aportaciones e ideas que sugiere el nuevo contexto laboral, retos y oportunidades que se abren a empresas y organizaciones basados en el aprovechamiento del conocimiento.

RESUMEN

El siglo XXI nos ha traído un nuevo contexto socio-económico. Las nuevas tecnologías

vienen creando nuevos comportamientos sociales que están incidiendo directamente en nuestra forma de actuar, de relacionarnos, de aprender, de pensar y de tomar decisiones. Estamos transitando hacia un nuevo paradigma quizás, a la fecha poco estudiado, que tendrá un impacto probablemente mayor que lo que significó el desarrollo del transporte masivo hacia principios del siglo pasado. Este foro a puesto de manifiesto una reflexión muy rica sobre


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el nuevo contexto organizativo y las nuevas competencias que requiere el paradigma de la innovación y el conocimiento que viene despuntando y que seguramente trasformará radicalmente las organizaciones del siglo XXI.

PALABRAS CLAVE

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La organización del siglo XXI no es una organización de la información, no es una organización del conocimiento, es ante todo una interfaz de socialización en la que el talento creativo de las personas, la innovación organizativa, las competencias y el conocimiento individual constituyen el eje central de la gestión. Este escenario plantea nuevos modelos de trabajo y nuevos actores, o al menos, actores con nuevos roles y competencias lo que supone un proceso de transformación radical. ¿Qué nuevas competencias requerimos? ¿Cómo desarrollarlas? y desde el punto de vista de la organización, ¿cómo medirlas? ¿Están obsoletos los modelos de competencias? ¿Liderazgo, comunicación verbal, trabajo en equipo, seguirán estando en la jerarquía de competencias requeridas por los puestos de trabajo? ¿Qué otras competencias serán requeridas?, algunas de ellas estarán seguramente relacionadas con: • Cultura de red y social media (virtualidad). • Capacidad para establecer conexiones productivas (interactividad). • Diseño basado en pensamiento lateral y comprensión sistémica (complejidad). • Organización de la complejidad (complejidad). • Trabajo colaborativo (conectividad). • Auto conocimiento y auto regulación (formación auto dirigida). • Tratamiento y filtro de información (selectividad). • Autenticidad, transparencia y reciprocidad (actitud social).

Estamos preparados para asimilar el nuevo paradigma tecnológico para potenciar la Gestión del Conocimiento en nuestras organizaciones? Históricamente, se ha demostrado que cuando emerge un nuevo paradigma tecnológico se produce una disrupción o desajuste con el paradigma institucional. Esto dificulta la asimilación del nuevo paradigma tecnológico. En otras palabras, nuestras organizaciones y sus modelos de trabajo no están preparados para las nuevas tecnologías. No somos capaces de aprovechar las nuevas tecnologías para incrementar nuestra competitividad, y nos exponemos a la competencia de otras empresas y países más dinámicos y flexibles institucionalmente para cambiar y sacar provecho de éstas. Es lo que ocurrió, en su momento, con el llamado milagro Japonés, el surgimiento de los tigres asiáticos en los años 70 s, e incluso antes, cuando Estados Unidos tomó el relevo de la vieja Europa como paradigma de productividad, calidad y nuevos productos al finalizar la segunda guerra mundial. Hoy en día, con el surgimiento de países emergentes en el cono asiático, particularmente China, nos encontramos ante una nueva dinámica que está trasladando el centro de gravedad de la economía, la innovación y la productividad del Atlántico al Pacífico. En pocos años nos encontraremos ante una realidad tecnológica, de innovación y conocimiento que seguramente cambiará el mapa de los países líderes. La crisis económica actual es una de las primeras señales de esta realidad. Actualmente nos encontramos ante una nueva realidad que plantea retos importantes para países y empresas que intentan transitar hacia el nuevo paradigma organizativo, basado en las nuevas tecnologías de internet y el modelo de socialización que plantean. La red, el social media y sus elementos accesorios configuran un escenario que impacta el modelo de organización que conocemos, y que tendrá que evolucionar.

Innovación, conocimiento, nuevas competencias, organización y tecnología.

Dos grandes tipos de preguntas surgen entonces: Uno sobre las competencias requeridas por el nuevo contexto organizativo y cómo éstas pueden ayudar a potenciar las iniciativas de gestión del conocimiento en las organizaciones. ¿Cómo gestionarlas y cómo evaluarlas? Otro sobre ¿cuáles son los escenarios de futuro, las necesidades organizativas y los retos más eviden-


firma invitada FORO: Nuevas Competencias para la Gestión del Conocimiento

tes que enfrentan las organizaciones para adaptarse a este nuevo escenario? El nuevo contexto de negocio y el nuevo paradigma tecnológico plantean nuevos retos para las organizaciones que no solo requieren transformar su modelo de trabajo, sino también, requieren de un trabajador con nuevas competencias para poder explotar al máximo las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías en el contexto organizativo. Uno de los valores clave en este nuevo contexto se encuentra en la capacidad de la organización para estimular y desarrollar la creatividad y la innovación en sus trabajadores. El nuevo marco laboral demanda velocidad, interactividad, simultaneidad, vivir en red, involucramiento emocional y personalización. Estos atributos definirán cómo trabajaremos en el futuro próximo y obviamente condicionan las competencias que deberemos poseer. La organización se transformará de una estructura en forma de embudo en el que los servicios, internos y externos, se ofrecen a través de canales definidos y limitados a una estructura mucho más permeable en el que el sentido de interfaz de relación es más apropiado para calificar la forma en que los servicios se prestarán. Esta nueva organización demanda un individuo mucho más activo, que asumirá nuevos roles en el contexto de la producción creativa de ideas, la forma en que se comunicará y el modelo organizativo que se creará para ello. Cambiará la forma en que hablamos, incluso el lenguaje sufrirá cambios. Ya lo estamos viendo en los teléfonos móviles. Cambiará la forma en que nos comunicamos. Necesitaremos poseer altas competencias de filtrado de información, de otra forma nos infoxicaremos. Viviremos un mundo en el que el almacenaje de la información ya no estará en el dispositivo sino que estará en la nube y por ende con características diferentes para compartirla, intercambiarla y transferirla. El conocimientos será cada vez más abierto y difícil de proteger. Solo el nuevo conocimiento otorgará ventaja competitiva pero

Descargar infografía completa en: http://bit.ly/ptwMTS

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ésta será efímera a menos que seamos capaces de mantener el ritmo en la producción de nuevo conocimiento. CONCLUSIONES Estamos presenciando una transición en los entornos laborales. El discurso del conocimiento como valor para las organizaciones se está aceptando y ya se reconoce explícitamente en la gran mayoría. No obstante, se plantean importantes retos alrededor de la evolución que deben experimentar los modelos organizativos para adecuarse a este nuevo contexto laboral. Entre los comentarios que hacen los participantes destacan las circunstancias y condiciones actuales en muchas organizaciones que limitan y obstaculizan el desarrollo de estos nuevos modelos de organización. Este nuevo contexto supone cambios importantes en los perfiles de competencias individuales y organizativos principalmente debido a que los nuevos modelos organizativos están estimulando nuevos esquemas de interacción dentro de las organizaciones y entre las organizaciones. Las dinámicas de trabajo se potencian con las nuevas tecnologías. Sin embargo, muchas de las intervenciones han puesto el énfasis en los modos tradicionales de actuar que crean un marco de cultura a veces reacio a la adopción de nuevos métodos de trabajo. Ha sido un punto destacado en la discusión, el choque entre estructuras verticales y formas horizontales de organización. Las estructuras verticales profundizan modelos de gestión basados en competencias clásicas, las estructuras horizontales, por su parte, dinamizan procesos más abiertos a la innovación y estimulan el desarrollo de nuevas competencias. El siglo XXI traerá consigo un conjunto de herramientas, quizás muchas de ellas todavía por desarrollarse que van a cambiar de forma radical la forma en que nos organizaremos y trabajaremos. Es un reto que deberemos afrontar y estimular en nuestras organizaciones. BIBLIOGRAFÍA — De Bono, Edward.1991. El pensamiento lateral: manual de creatividad. Barcelona: Paidós Ibérica. — Blog Ica2, varias entradas utilizadas, Innovación y Pensamiento lateral, disponible en: http://www.innoemotion.com/2011/10/innovacion-

Hoy en día, con el surgimiento de países emergentes en el cono asiático, particularmente China, nos encontramos ante una nueva dinámica que está trasladando el centro de gravedad de la economía, la innovación y la productividad del Atlántico al Pacífico

y-pensamiento-lateral/, y La creatividad y la Gestión del Conocimiento, disponible en: http://www.innoemotion.com/2011/09/la-creatividad-y-la-gestiondel-conocimiento/. — VALDÉS, Mirlandia. Las competencias para la realización de actividades: su estructura y funcionamiento [en línea]. Disponible de World Wide Web: http://www.monografias.com/trabajos75/competencias-realizacion-actividades-estructura-funcionamiento/competencias-realizacion-actividadesestructura-funcionamiento2.shtml — GONZÁLEZ, Guillermo. La economía de la creatividad [en línea]. México. Disponible de World Wide Web: http://www.englishcom.com.mx/creatividadempresa/economia-de-la-creatividad.html


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panorámica

| ARGENTINA

Capacitación on-line. Un camino para documentar el conocimiento organizacional INDICADORES DE CONTEXTO Ministerio de Economía de la provincia de Santa Fe, Argentina. Actividad enmarcada en el programa de gestión del conocimiento ministerial; abarca 400 agentes públicos que se desempeñan en la Cartera. El artículo presenta una experiencia de formación permanente on-line llevada adelante en el Ministerio de Economía de la Provincia de Santa Fe, Argentina. En la misma, las actividades de capacitación y el armado de los cursos respectivos, se abordan como una estrategia de documentación del conocimiento experto existente en el organismo. Las actividades de capacitación son elaboradas con la participación de los propios agentes del Ministerio, quienes abordan temáticas vinculadas a sus saberes específicos.

RESUMEN

La modalidad on-line adoptada, se estructura en actividades asincrónicas en las cuales la elaboración del material de lectura ofrecido a los cursantes es esencial. La tarea de armado y redacción de dicho material, conduce a los agentes a documentar y registrar su conocimiento, quedando el mismo a disposición de quienes lo necesiten. La participación en los cursos permite el contacto entre los agentes en el marco de las potencialidades que ofrecen las herramientas web 2.0 fortaleciendo la idea de pertenencia a una comunidad de conocimiento específica.

PALABRAS CLAVE Gestión del conocimiento, externalización, conocimiento experto, capacitación, e-learning.

GUILLERMO ÁLVAREZ Cuerpo de administradores Ministerio de Gobierno y Reforma del Estado Santa Fe, Argentina


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1. INTRODUCCIÓN Mucho se ha escrito sobre el tema de la utilización de instrumentos de e-learning en la formación y capacitación laboral, resultando una temática ampliamente discutida. La aplicación de esta modalidad presenta numerosos casos de éxito tanto en el sector privado como en el público, lo que movilizó inicialmente al Ministerio de Economía a incorporar estas poderosas herramientas en torno a la capacitación interna. Al avanzar la experiencia, comenzó a resultar evidente la posibilidad de explotar el potencial que ofrecen las herramientas de capacitación e-learning, y el enfoque web 2.0, no sólo en cuanto herramientas para la formación laboral, sino, sobre todo, como instrumento de comunicación entre los agentes y de documentación y canalización del conocimiento existente en el Ministerio (no siempre disponible para todos). Capacitar, obviamente, requiere la formulación de determinados objetivos de aprendizaje, la selección de contenidos, la preparación del material de estudio y la guía y el acompañamiento a los cursantes en el arduo proceso de internalización y construcción del saber. Esta secuencia implica la puesta en movimiento de un proceso de organización y de documentación de un determinado contenido, o saber, que implica una dinámica que permite recuperar el conocimiento experto existente, traduciéndolo en cursos de capacitación disponibles para todos los agentes de la organización que necesiten adquirirlo. En esa línea conceptual, las actividades de capacitación elaboradas en el Ministerio se plantean en base a una producción interna, destinada a un consumo interno (al menos por ahora), en el cual el bien producido y puesto en circulación es el conocimiento externalizado; el capital intelectual propio. No se trata de una experiencia de capacitación cuya finalidad se limite a la formación en sí misma. Esta última consiste en la parte final de un proceso más amplio y representa la instancia de consumo de un bien: el conocimiento documentado. Nos interesa el fenómeno de generación de dicho bien puesto luego en juego mediante la capacitación. Podríamos haber pensado en habilitar líneas más tradicionales de formación para los agentes, acudiendo para ello a convenios con instituciones de capacitación, a convocatoria de expertos reconocidos, o haber avanzado en tantas de las formas cono-

cidas para instrumentar programas de formación en el sector público, que son sumamente valiosas. Estaríamos trayendo a nuestra organización conocimiento aportado por otros para incorporarlo a nuestro capital previo. Sin embargo, en nuestro caso y en esta instancia, pensamos en utilizar las actividades de capacitación como una oportunidad para construir un canal por el cual hacer fluir el conocimiento propio, aprovechando la natural secuencia de creación y organización del saber disponible que impone la dinámica de las actividades de capacitación –que exige formateo y procesamiento didáctico-. La capacitación por lo tanto: • Se toma como instrumento de comunicación entre los agentes y de canalización del conocimiento existente en el Ministerio. • Permite explicitar el conocimiento existente, documentarlo y hacerlo transmisible. • Conecta a las distintas áreas, aprovechando la dinámica que permite la Web 2.0. 2. GESTIONAR EL CONOCIMIENTO PROPIO Partimos de una concepción de gestión del conocimiento que implica un proceso sistemático basado en la capacidad de seleccionar, organizar, presentar y usar el conocimiento por parte de los miembros de la organización, con el objeto de utilizar en forma cooperativa, los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio. Como marco conceptual nos hemos basado en los componentes básicos del reconocido Modelo SECI de gestión del conocimiento. Este modelo desarrollado por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi se estructura en torno a la idea de que la creación del conocimiento se dará a través de la conversión entre dos tipos de conocimientos: del tácito al explícito y viceversa. En una explicación apretada, podemos resumir que el conocimiento tácito es aquel no fácilmente visible y expresable, altamente personal, no formalizado, conformado por una construcción subjetiva, intuiciones, corazonadas, ideales, valores o emociones. El conocimiento tácito está profundamente enraizado en la acción y la experiencia de cada individuo. Por su parte, el conocimiento explícito, es aquel que puede ser expresado en palabras y números, es fácilmente comunicable y compartido en forma de


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panorámica

Capacitación on-line. Un camino para documentar el conocimiento organizacional

GRÁFICO 1 Esquema SECI

datos, informes, fórmulas científicas o procedimientos codificados. El flujo implicado en la gestión del conocimiento, implica la trasformación del conocimiento tácito en explícito, lo que implica una externalización del primero para que luego pueda ser internalizado incrementando el conocimiento tácito en otros. Conforme al modelo SECI la conversión de estos tipos de conocimientos se da en cuatro formas: • Socialización: El conocimiento pasa de tácito a tácito • Externalización: El conocimiento pasa de tácito a explícito • Combinación: El conocimiento pasa de explícito a explícito • Internalización: El conocimiento pasa de explícito a tácito El gráfico 1 esquematiza la conversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito, por medio de su externalización y el pasaje del conocimiento explícito hacia el tácito, mediante su internalización. Nuestras organizaciones poseen una gran cantidad de conocimiento tácito que no se encuentra externalizado y que, por tanto, no se halla disponible para su consulta sencilla por parte del resto de sus integrantes. Complementariamente existe también una importantísima cantidad de conocimiento

explicitado, que no llega a internalizarse ni a sumarse al conocimiento tácito que poseen los agentes en la organización, sencillamente porque no se lo comunica o resulta de difícil acceso. Sin dudas, la capacitación es una potente modalidad para la externalización y posterior internalización del conocimiento. En esa tesitura abordamos el desarrollo de formación soportada en las herramientas e-learning en el Ministerio de Economía. Esta dinámica es complementada en el Ministerio con otra línea de trabajo que facilita el almacenamiento y consulta del conocimiento explicitado, consistente en la construcción de una enciclopedia on-line, en la que se deposita el conocimiento formulado en el marco de las acciones de capacitación: la Wiki-Economía. El contenido elaborado para la capacitación se incorpora a la Wiki-Economía para su accesibilidad permanente. 2.1. La Plataforma de Capacitación En lo que refiere a la arquitectura informática que soporta las actividades de capacitación on-line, cabe mencionar que el Ministerio cuenta con una Intranet accesible desde cada puesto de trabajo. Para llevar adelante nuestra experiencia se instaló en la Intranet del Ministerio la herramienta Moodle (software libre), como plataforma de capacitación para el dictado de los cursos on-line.

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Plataforma de capacitación del Ministerio de Economía

¿Por qué no aprovechar la capacidad instalada y el vinculo con la PC existente en todos los puestos de trabajo, para encontrarle un nuevo significado: el de aprender a través de ella? Sin dudas no se trató del descubrimiento de algo nuevo, el e-learning existe desde hace rato, lo novedoso para nosotros fue traerlo a nuestra organización y utilizarlo como instrumento para la gestión de nuestro conocimiento. Ante la propuesta formulada, la respuesta de los agentes fue altamente positiva. La experiencia está funcionado como un espacio que motiva a todos: “a ver qué curso nuevo tenemos hoy para hacer”, “¿Cuándo comienza el próximo?”, “sería bueno organizar uno sobre tal tema”. Los cursos son abiertos a todos. Interesa generar una comunidad de cursantes cada vez más amplia, que comparta esta novedad de hacer ejercicios en la PC charlando con sus compañeros de trabajo, compañeros que ahora son “de curso” (aunque en algunos casos sean directores o funcionarios de los cuales dependen). La carga diaria se planifica para que no exceda los 45 minutos (que obviamente puede ser en cualquier momento de la jornada laboral) y complementariamente se procura que quienes se inscriban no

se agobien de sólo pensar que se incorporan a un curso que los tendrá “cautivos” tres meses. Los temas se abordan para completarlos, a lo sumo, en tres semanas. Con esta modalidad, hemos visto crecer, de un 65% inicial a más de un 80% actual, la cantidad de cursantes que cada vez que finaliza una actividad, iniciarían una nueva “de forma inmediata” o “en los próximos 15 días”. La ponderación y elaboración del plan de acción contempla la consulta y participación de los cursantes y de las autoridades de cada una de las distintas áreas en las que se estructura el Ministerio. Para esto último se conformó uno de los espacios más importantes para asegurar el éxito de esta experiencia: el Comité de Gestión del Conocimiento Ministerial. El Comité está integrado por los referentes de conducción de las distintas áreas en la que se estructura el Ministerio y constituye el espacio en el que se definen, acompañan y evalúan las actividades a realizar. En el tema específico de capacitación, el Comité selecciona los contenidos de los próximos cursos, los equipos que abordarán su formulación, y evalúa los resultados obtenidos en cada actividad en base a encuestas realizadas a los cursantes.


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Capacitación on-line. Un camino para documentar el conocimiento organizacional

GRÁFICO 2: Esquema de trabajo Comité de Gestión del Conocimiento

El gráfico número 2 sintetiza la mecánica de funcionamiento del Comité con relación a las actividades de capacitación definidas en el Ministerio. Complementando este espacio de coordinación y conducción, se conformó un Registro de Postulantes a Capacitadores en el cual se inscriben los agentes ofreciendo su tiempo para la preparación de cursos en diferentes temáticas de su dominio. La elaboración del material de apoyo para los cursos se efectúa con la dedicación part-time de agentes de las áreas con competencia en el tema a abordar en cada curso, más dos agentes de un equipo central dedicado a revisar y estandarizar el formato del material. 3. LECCIONES APRENDIDAS A partir de la experiencia, se fueron desarrollando algunos criterios de trabajo que básicamente tienen que ver con lo siguiente: • Los cursos deben ser cortos en su duración (tres semanas como promedio). • Las actividades diarias no deberían requerir a los cursantes una dedicación superior a una hora. • Los temas deben desarrollarse en un lenguaje accesible, respaldados con ejemplos operativos o cercanos a la realidad administrativa de los agentes.

• La participación debe ser voluntaria, en horario y lugar de trabajo y gratuita, reconociéndose su valor para la carrera administrativa. Para los agentes, el desempeño del rol docente resulta un factor motivador no económico, que conduce a la externalización del conocimiento propio, en tanto, el interés por aprender y sumar puntos para la carrera, resulta un factor motivador para la internalización del conocimiento ofrecido. La gestión del conocimiento institucional es un objetivo fundamental para nuestra organización y las estrategias de capacitación interna que hemos puesto en marcha constituyen un instrumento sumamente potente para explicitar el conocimiento existente. 4. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA: — Nonaka, I. y Takeuchi, H. 1995. The knowledge creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.

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Antena Externa. Centro de Contacto y Portal de ProMéxico Un Centro de Contacto constituye una de las herramientas más importantes de una entidad para captar y sistematizar el conocimiento de sus clientes, funciona bajo el concepto de una antena externa. Este se complementa con los requerimientos y necesidades que se captan a través del Portal y las redes sociales.

RESUMEN

En este artículo se comenta la experiencia y resultados del Centro de Contacto de ProMéxico, la entidad del gobierno mexicano encargada de la promoción de la inversión y de las exportaciones. Asimismo, se mencionan algunos indicadores del Portal de esta entidad. Ambas herramientas constituyen para la institución una fuente importante que propicia la innovación en el diseño y mejora de sus servicios.

PALABRAS CLAVE Conocimiento, tecnología, redes, in bound, out bound.

GUSTAVO NARANJO Director de Atención Primaria ProMéxico


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Antena Externa. Centro de Contacto y Portal de ProMéxico

CENTRO DE CONTACTO ¿Qué es? El Centro de Contacto es el vínculo que conecta a los clientes y beneficiarios a las diferentes áreas que participan en la promoción del comercio exterior y la inversión extranjera de la Institución, de manera remota, en tiempo real y mediante el uso de tecnologías de la información y la comunicación (TICs). Gracias al uso de las TICs los promotores del Centro de Contacto atienden simultáneamente a clientes en todas partes del mundo: reciben solicitudes de las empresas, instituciones y agrupaciones relacionadas a los negocios internacionales; ofrecen información; brindan asesoría; promueven apoyos y servicios; y en algunos casos canalizan directamente el área que puede resolver el requerimiento. El Centro de Contacto es el corazón de la conectividad entre clientes y ProMéxico, aproximadamente el 90% de los usuarios acceden a la Institución por esta área, ya que todos los accesos están dirigidos al Centro para mantener un solo canal que permita homologar la calidad del servicio, controlar la calidad de la información y evitar el efecto de “rebote” al interior de la institución, lo que puede generar molestias y mala imagen. Por esta razón los medios de comunicación institucionales vía remota son atendidos por el Centro: número telefónico, el correo electrónico, acceso electrónico a través del Portal Institucional, foro y chat. El Centro de Contacto contribuye al fortalecimiento de la Institución y apoya la imagen del país, a través de un enfoque de negocios y un servicio que cumpla los más altos estándares. ¿Cómo funciona? El área está constituida por un líder, un supervisor administrativo, un supervisor de logística y calidad en el servicio, promotores telefónicos, personal de conmutador y soporte técnico. Los canales de comunicación que se utilizan en el Centro son el teléfono directo, lada sin costo nacional, correo electrónico centralizado y chat institucional. Las actividades generadas a partir de estos medios de comunicación se dividen en dos grandes vertientes:

In bound; cuando la comunicación es del exterior al interior de la Institución debido a que un cliente se comunica con el Centro, a través del teléfono, el chat o los foros. Out bound; cuando un promotor del Centro se comunica con un cliente para: • Promover un apoyo o servicio • Dar seguimiento a su solicitud • Evaluar su satisfacción Todos los promotores del Centro participan en estos dos tipos de actividades, pero el porcentaje de tiempo que les dedican está determinado por las necesidades del área, siempre en constante cambio debido a las frecuentes solicitudes de las áreas operativas.

El desarrollo de las actividades out bound están encaminadas, principalmente, a la promoción de eventos, entre las que se encuentran: las ferias internacionales, seminarios, encuentros de negocios, misiones comerciales y otros eventos de comercio exterior. Para dimensionar el alcance del servicio, cabe mencionar que en el periodo de enero-octubre 2011 se realizaron más de 20 mil llamadas y se enviaron 2 millones de correos, cifras superiores en 33% y 21% al mismo periodo del 2010 (15 mil llamadas y 1.6 millones). En el mismo periodo se atendieron más de 14 mil requerimientos de asesoría, vía telefónica, correo electrónico y Chat. Cabe mencionar que se han realizado 25 foros con los representantes en el exterior y en las oficinas regionales para conocer oportunidades de comercio e inversión. Los requerimientos de asesoría se refieren, principalmente, a requerimientos para exportar, reglamentaciones de los mercados, productos con mayor demanda y servicios. Tanto en actividades in bound como en out bound, el promotor da seguimiento a las necesidades del cliente y del área operativa, esto permite agilizar los trámites administrativos que se llevan a cabo al interior de la Institución. Así nos aseguramos de brindar atención rápida, eficiente y de calidad en tiempo y forma.

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO A TRAVÉS DEL CENTRO DE CONTACTO El Centro de Contacto es gestor de conocimiento interno y externo: Interno. Transmite a las áreas operativas la problemática, necesidades y expectativas de los clientes. Esto se ejecuta de diferentes formas: a) Mediante preguntas que se realizan en la entrevista telefónica para perfilar las características del cliente y determinar así sus necesidades y soluciones a ofrecer. b) A través de encuestas de evaluación que se aplican periódicamente a los usuarios de apoyos y servicios. c) Aplicando cuestionarios específicos para algunos apoyos y servicios. Externo. Ofrece a los clientes diferentes niveles de conocimiento: • Información básica sobre las acciones que realiza ProMéxico, incluyendo la ubicación de nuestras oficinas en todo el mundo. • Información especializada sobre las características de los apoyos y servicios. • Información promocional sobre actividades tales como Ferias, cursos y diferentes tipos de eventos relacionados con los negocios internacionales. • Asesoría especializada sobre trámites de exportación, tanto de la Institución como del Ministerio de Economía • Orientación sobre otras instituciones dedicadas al comercio exterior. Gracias a la tecnología, también se cuenta con un esquema de foros, que organiza el Centro de Contacto, que conectan, vía remota, a funcionarios de la institución, principalmente del exterior como es el caso de los consejeros, con nuestros clientes, permitiendo un nivel de intercambio de información abierto y enriquecedor para ambas partes. La información captada se sistematiza tanto para dar retroalimentación al interior de la Institución, como para que nuestros usuarios externos conozcan las oportunidades de los mercados y regiones. PORTAL PROMÉXICO ¿Qué es? El Portal de ProMéxico tiene como objetivos: 1. Difundir información relevante para usuarios mexicanos y extranjeros. 2. Apoyar la difusión de la imagen de México.

El Centro de Contacto es el corazón de la conectividad entre clientes y ProMéxico, aproximadamente el 90% de los usuarios acceden a la Institución por esta área

Por ello, el Portal tiene dos áreas principales: comercio exterior e inversión. La primera de ellas dirigida a los clientes que quieren iniciar o consolidar su proceso de internacionalización y la segunda para las empresas extranjeras que desean adquirir productos mexicanos o están considerando México como posible destino de sus inversiones. La parte correspondiente a las empresas mexicanas ofrece información de servicios, eventos, requerimientos para exportar, posibles clientes para sus productos, características de los mercados y sectores en el mundo, estadísticas, cursos virtuales, herramientas de autodiagnóstico, así como estudios y publicaciones. Asimismo, a través de un sitio de negocios vincula a oferentes y demandantes de acuerdo a las características de los productos. Las empresas extranjeras encuentran en el Portal información sobre servicios de ProMéxico, ventajas y oportunidades en México, sectores estratégicos, tratados comerciales y servicios. A través del mapa de inversión se pueden analizar diversas variables importantes para la toma de decisiones, tales como: población, producción, sectores, costos de servicios, infraestructura, logística, empleo y calidad de vida en cada uno de los estados del país. A cada una de


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Antena Externa. Centro de Contacto y Portal de ProMéxico

las variables se le puede dar un grado de importancia de manera que los resultados sean acordes a los requerimientos de la empresa en función de su producto y mercado. ALGUNOS INDICADORES El Portal cuenta con un promedio mensual de 50 mil visitantes únicos, de los cuales el 60% visitan la página por primera vez y el restante 40% son usuarios recurrentes. Esta última cifra refleja que empresas mexicanas y extranjeras encuentra en esta herramienta una fuente permanente de información actualizada. Las encuestas de servicio de la satisfacción del cliente arrojan los siguientes resultados que se ven en el gráfico 1. CONCLUSIONES Como se desprende de lo señalado, el Centro de Contacto y el Portal funcionan como la antena externa de la Institución y nos aseguramos de que todos nuestros clientes sean bien atendidos, reciban información, orientación y asesoría que les permita adquirir los beneficios que brinda ProMéxico. Por otra parte nos aseguramos de que nuestros clientes internos reciban usuarios bien canalizados, con información previa sobre lo que van a recibir y lo que deben hacer para recibirlo. Asimismo, que tengan conocimiento de las opiniones de

GRÁFICO 1 Encuestas de servicio de satisfacción del cliente

los beneficiarios una vez que han recibido el servicio; y que ambas partes puedan interactuar en foros abiertos que les permita recibir un gran cúmulo de conocimientos en forma gratuita, rápida, precisa y veraz.

Para acceder al Centro de Contacto y Portal ProMéxico: (5255) 5447 7070, 01 800 EXPORTE (397 6783) promexico@promexico.gob.mx www.promexico.gob.mx

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ELVIO DOSANTOS Responsable del Gabinete de Gestión del Conocimiento. Ayuntamiento de Leganés

CARLOS MERINO Responsable de proyectos. ICA2 Innovación y Tecnología

El conocimiento como activo en las entidades municipales: el caso del Ayuntamiento de Leganés (Madrid) 1. EL VALOR DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones pretenden mejorar su rendimiento y retornos tratando de aprovechar los recursos disponibles, más si cabe en una coyuntura como la actual. De esta forma un reto clave se articula alrededor de la identificación de los factores que aumentan los niveles de eficiencia y eficacia. Este reto se ha analizado evidenciándose la importancia de las competencias para el uso de los medios, equipamientos e instalaciones llegando a consolidar un área temática denominada capital intelectual en la que concretar la aportación de valor de los activos intangibles (Bontis, 1998). Es decir, organizaciones con muchos recursos pueden ser incompetentes en su aprovechamiento, mientras que organizaciones con recursos limitados pueden obtener importantes resultados si sus competencias se encuentran en un nivel adecuado. En gran medida el potencial de las competencias viene determinado por el conocimiento que dispone una organización, aptitudes y capacidades, saber y saber hacer (IADE, 2003). No obstante, también cuenta el contexto de las actitudes, motivación, compromiso, creatividad, etc., como capa que permite que las competencias sean “reales”. El nivel de comprensión de estas competencias y recursos no debe verse sólo en la propia organización, sino que aparece una disponibilidad en agentes y redes externas de colaboración/participación. Así, aparece una línea de trabajo interesante para la dirección y gestión que se relaciona con este campo, donde todo gira alrededor de la consideración del conocimiento como un activo crítico de la organización. Sin embargo, la realidad tradicional de dirección y gestión ha estado relacionada con un enfoque contable-financiero (presupuestos, balances, etc.), pero, ¿cómo hacemos con el conocimiento? De ahí surge lo que se ha dado en llamar la dirección y gestión de los activos intangibles en las organizaciones, invisibles pero reales, invisibles pero potentes. ¿De qué sirve una organización con


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muchos recursos pero desmotivada o sin especialistas? Para afrontar este reto al menos deberíamos tener en cuenta los siguientes aspectos: • Las dinámicas establecidas para compartir enriquecen el conocimiento, sobre todo si hay reciprocidad. • Hay que diferenciar conocimiento tácito y explícito, por su facilidad para codificarse y transferirse. • Es preciso considerar de forma diferenciada el conocimiento individual y organizativo. • Cuidado con la “volatilidad”, es decir, con la dependencia sobre determinadas personas que acumulan mucho conocimiento tácito. En definitiva, este conocimiento puede asociarse a personas, estructuras (documentos, manuales, plantillas, etc.) y relaciones (colaboraciones, participación externa, etc.), haciendo clara la configuración del capital intelectual, a saber, capital humano, capital estructural y capital relacional (Bueno, 2003). Sabiendo esto, ya se tienen algunos mimbres para poder pensar en actuaciones que permitan mejorar la manera en la que tratamos el activo “conocimiento”, y que ya hacemos en términos de formación, comunicación, información, calidad o mejora, etc., pero quizás no funciona demasiado bien, ¿verdad? Saber quién sabe de qué, el acceso a los documentos clave en un único sitio, la comunicación fluida, saber qué pasa fuera de nuestra organización y qué resulta de interés, etc., pueden ser situaciones no resueltas. De esta forma, surgen determinados estudios, investigaciones, publicaciones, consultoras, etc., que se especializan en la mal denominada “gestión del conocimiento” (IADE, 2003). Por tanto, pasa a la agenda y estrategia de muchas organizaciones la relevancia y tratamiento de esta realidad poniendo en marcha diferentes proyectos que tratan de dar respuesta al aprovechamiento del conocimiento disponible. 2. EL CASO DEL AYUNTAMIENTO DE LEGANÉS Como ya se ha indicado, los esquemas de dirección y gestión de las organizaciones vienen atendiendo a cambios significativos en la manera de entender el valor y los elementos que impactan en su sostenibilidad y desarrollo. En este sentido, el Ayuntamiento de Leganés recibe este compromiso estratégico y organizativo que gira alrededor de la consideración del conocimiento como un activo clave, particularizando su enfoque de interés hacia las

personas y el aprovechamiento de su saber hacer vinculado principalmente con la documentación y transferencia de prácticas consolidadas en la organización. En el caso del Ayuntamiento de Leganés este planteamiento se concreta con la puesta en marcha de un plan de actuación con nombre propio “Leganés Comparte”, resultado de la creación del Gabinete de Gestión del Conocimiento (Área de Recursos Humanos), en cooperación con la Delegación responsable de Nuevas Tecnologías, y la creación consiguiente de órganos transversales como la Comisión Impulsora y el Comité Técnico encargados de extender el alcance de todas las actividades de gestión del conocimiento al conjunto de la organización. En la formalización del Plan “Leganés Comparte” se pone de manifiesto el compromiso del Ayuntamiento para con la gestión del conocimiento, la misión y visión que se le atribuye y también el recorrido estratégico a realizar. Desde este compromiso es preciso destacar el decreto de la Alcaldía en el que se explicita lo siguiente: “el conocimiento entendido especialmente como el saber hacer de los trabajadores y trabajadoras municipales, es seguramente el mejor y más elemental recurso que tiene el Ayuntamiento para la prestación de servicios y la satisfacción de las necesidades de la población”, “la gestión del conocimiento en el Ayuntamiento de Leganés pretende desarrollar la colaboración interna entre los trabajadores/as con el propósito de ampliar sus posibilidades de desarrollo profesional y la mejora de los servicios a la población”. Estas pretensiones se traducen en retos como son: • Promover y facilitar la generación, la captación y el intercambio de conocimientos dentro de la organización municipal. • Introducir la gestión del conocimiento en el conjunto de la organización municipal como un enfoque estratégico, dirigido a la mejora de la eficiencia e integración de los recursos y servicios prestados a la ciudadanía.

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Leganés. Universidad Carlos III

• Y, sobre todo, revalorizar a las personas de la organización, con especial consideración a quienes aportan innovación y mejoras en la eficacia de los servicios públicos, apoyando la participación de todos los ámbitos y categorías, desde técnicos a auxiliares, personal de servicios, etc. Retos propios de “Leganés Comparte” y que ya venían anticipándose en la propia dinámica de dirección y gestión municipal, especialmente en los planes y proyectos de modernización y mejora, sobre todo en el área de Nuevas Tecnologías y la Gestión de Calidad y también en Recursos Humanos. ¡No vamos solos! Esta tendencia se complementa con lo que ya se están planteando muchos otros Ayuntamientos e Instituciones Públicas (la FEMP, el Ministerio de Administraciones Públicas, el Ministerio de Economía, Universidades, Hospitales, la propia LEBEP, etc.). Algunos por convicción estratégica y otros por la búsqueda de alternativas de mejora dentro del escenario de crisis en que nos encontramos, entendiendo el conocimiento como un recurso de primer nivel deficientemente gestionado. Dentro de la dinámica del propio Ayuntamiento, ha ayudado a enfocar el marco de actuación sobre gestión del conocimiento la existencia de ciertos antecedentes o referentes internos. Entre los más directos se ha tenido en cuenta • El trabajo realizado en el contexto del “Portal del empleado” proyecto en el que ya se apuntan las siguientes debilidades y consideraciones:

• Se sabe que hay información pero no se sabe dónde está. • Se conocen los referentes en cada una de las materias ajenas a la propia unidad de una manera informal y por la experiencia, y se dirigen a cada una de ellas más por afinidad personal que por cargo o responsabilidad. • Falla la comunicación transversal, no se conoce con suficiente claridad el ámbito competencial de cada una de las unidades. • Los responsables y referentes dentro de la unidad están claros, sobre todo en las unidades de los ámbitos de oficios como mantenimiento, limpieza viaria, policía, etc., con una jerarquía establecida. Estas apreciaciones justifican plenamente la puesta en marcha del proyecto de gestión del conocimiento y su foco sobre los aspectos derivados de la identificación, reconocimiento y movilidad del conocimiento como recurso valioso. • Por otra parte, también se encuentran las evaluaciones y autoevaluaciones del Plan Municipal de Calidad, a modo de fuente de información elaborada y contrastada. Este antecedente también recoge ciertos extractos de interés: • Siguiendo lo descrito en el Modelo EFQM, no se evidencia el despliegue en el Ayuntamiento de Leganés de iniciativas para recoger, estructurar y gestionar la información y conocimiento, identificando las necesidades de los grupos de interés (personal, ciudadanos,…) con el fin de realizar una mejor prestación de los servicios.


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• Realización de un proyecto de mejora del sistema de gestión de conocimiento, considerando el análisis de la situación actual tras el estudio realizado con el IADE de la UAM, lo que supone la configuración de una propuesta de la metodología a utilizar, y determinar el posible análisis e implantación en distintas unidades organizativas. Otros apuntes de interés que apoyan este argumento se encuentran en las siguientes referencias bibliográficas específicas del sector público: • “El desarrollo estratégico del conocimiento organizativo es la única opción que permite a las organizaciones públicas prestar más servicios con menos recursos”, (Guía 3, FEMP/MAP. 2005. Pg. 11) • “La administración es una organización que conoce cómo hacer las cosas y, por ello, puede hacerlas. Su mayor capital reside en las personas que la integran y en los conocimientos, tanto de hechos como de procedimientos, que posee”. (Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos/ MAP 2000, pg.122) ¿Qué se espera entonces obtener con la gestión del conocimiento tal y como se formula en “Leganés Comparte”?: • Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión municipal. • Incrementar la satisfacción de los trabajadores en su desempeño profesional. • Impulsar y reforzar la innovación y las mejores prácticas. • Promover la cooperación y el intercambio interno y externo con las distintas administraciones y entidades. Este planteamiento sistémico hace posible la capilaridad del proyecto, su avance sólido, su calado y, por ende, su éxito, siendo muy recomendable en estos primeros estadios la visualización de este componente holístico, integral, con el fin de asumir responsabilidades y resultados en un contexto amplio y no como vara de medir aplicable únicamente al Gabinete de Gestión del Conocimiento. La situación actual se caracteriza por el momento de transición desde la formalización de un compromiso al convencimiento colectivo de su valor y exigencias a la hora de responsabilizarse sobre su desarrollo y proyección futura. En todo caso, la “gestión del conocimiento” hay que entenderla desde la óptica de los procesos (Zack, 2003) que ayudan a potenciar las competencias de las personas y de la organización, siempre ambas. Entre los ejes de mayor significación sobre los que intervenir, elegimos los siguientes:

• La generación e intercambio del conocimiento experto. • La gestión de la innovación y las mejores prácticas • Los instrumentos y procedimientos de cooperación y colaboración interna y externa. Basados en estos ejes se impulsan iniciativas más concretas que permitirán ir dando forma y visibilidad al compromiso de actuación del Ayuntamiento: • Identificar las redes en que participamos, consideradas capital relacional del Ayuntamiento. • Reunir la producción y divulgación técnica: ponencias, comunicaciones, artículos técnicos, etc., atendiendo a su valor aplicado y de reutilización. • El desarrollo de Mapas del conocimiento, a través de los cuales dirigir y gestionar la evolución y aprovechamiento del saber hacer. • Creación del Banco de Buenas Prácticas. • Puesta en marcha de Comunidades de práctica (Taller de Aplicaciones), con las que estructurar retos de consolidación y transferencia de conocimiento. • Generar espacios y mecanismos de Comunicación 2.0, considerando el espacio TIC. La consolidación de este plan y el respaldo amplio que precisa para superar esta primera fase de implantación pone de manifiesto la necesidad de encarar retos de futuro vinculados al correcto uso de la información y el conocimiento y la visibilidad de sus impactos sobre los ahorros de costes y las mejoras de aprovechamiento de los recursos. Por estos territorios hasta ahora “intangibles” se perfilan los escenarios de futuro inmediato de las organizaciones tanto privadas como públicas, y sobre esta realidad, avanza poco a poco el plan “Leganés Comparte” en medio de la crisis económica que parece inundarlo todo. BIBLIOGRAFÍA — Bontis, N. (1998). Intellectual Capital: An exploratory study that develop mesaures and models, Management Decision, 36, pp 63-76. — Bueno, E. (2003). Enfoques principales y tendencias en dirección del conocimiento. En Hernández, R. (ed): Dirección del conocimiento: desarrollos teóricos y aplicaciones. Cáceres: Ed. La Coria. — IADE (2003). “Modelo Intellectus”, Documento intellectus nº5, Madrid. — Zack, M. (2003). Rethinking the KnowledgeBased Organization, Sloan Management Review, Vol. 44, No. 4, Summer, 2003, pp. 67-71.

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Sistematización de la experiencia del plan piloto de gestión del conocimiento en la Universidad Don Bosco El Salvador En este artículo se presenta la sistematización del plan piloto de gestión del conocimiento realizado en el Centro de Investigación y Transferencia de Tecnología (CITT), en la Universidad Don Bosco de El Salvador. En esta experiencia se han desarrollado cuatro fases importantes de la gestión del conocimiento: Páginas Amarillas, Gestión de la Información, Mapa de Conocimiento y Comunidades de Práctica. Este plan piloto se ha iniciado con los miembros del CITT, 35 personas, pero se espera alcanzar a todos los miembros docentes y administrativos de la Universidad, es decir cerca de 200 empleados. Al final se presentan las conclusiones y recomendaciones para implantar el proyecto con buenas posibilidades de éxito. Los componentes del plan piloto, han sido publicados en la intranet de la Universidad.

RESUMEN

PALABRAS CLAVE Gestión del conocimiento, Mapa de Conocimiento, Páginas Amarillas, Comunidad de Práctica, Gestión de la Información.

NELSON A. QUINTANILLA JUÁREZ Director Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología CONACYT, El Salvador


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1. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA UNIVERSIDAD DON BOSCO (UDB) La Gestión del Conocimiento, para la UDB, busca convertirse como parte del nuevo enfoque gerencial, que potenciará de mejor manera, el valor más importante de las organizaciones: la persona y el conocimiento que ésta posee y aporta a la organización. Uno de sus valores principales es su coherencia con otras técnicas, tales como gestión de calidad, planificación estratégica y otras. Las acciones para desarrollar la gestión del conocimiento corresponden con la estrategia de la universidad, concentrar los esfuerzos en los procesos que generan más ventajas competitivas. Se ha tenido cuidado, en el proceso de implantación de esta iniciativa, de modo de motivar y lograr el involucramiento de todo el personal relacionado, por medio de una efectiva gestión de la cultura organizacional. La gestión del conocimiento ha sido incluida, como una de las líneas estratégicas de la Universidad Don Bosco, en el plan maestro 2007-2011, dicho plan define, en su objetivo estratégico número 6, lo siguiente: “Consolidar la Gestión del conocimiento como eje articulador de todos los procesos institucionales”1. 2. EL PLAN PILOTO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO PARA EL CITT El propósito fundamental del plan piloto de gestión de conocimiento para el CITT, es consolidar las bases necesarias, para adoptar el modelo de gestión del conocimiento como una actividad estratégica de la UDB. Con la implantación de algunas fases de la gestión del conocimiento, sus resultados y su futura sistematización, se evaluará la factibilidad y la conveniencia de adoptar estrategias de la gestión del conocimiento en toda la universidad. Las actividades ejecutadas, en este plan piloto, han sido realizadas en el departamento de Servicios Académicos del CITT, y han sido las siguientes: 1. Auditoría de la información y del conocimiento 2. Publicación de las páginas amarillas en el sitio web del CITT

1 Plan Maestro Universidad Don Bosco. 2007-2011.

3. Publicación del mapa de Información del CITT 4. Publicación del mapa de conocimiento del CITT 5. Creación de una comunidad de práctica en el CITT 6. Publicación de la sistematización de la experiencia piloto 2.1. Auditoría de información. Esta fue una fase previa y de diagnóstico, con la que se buscaba determinar qué tipo de información es requerida por cada empleado del CITT, pero en función del puesto de trabajo en el cual se desempeña, en esta fase se buscaba hacer disponible, la información y los documentos institucionales requeridos para el personal. Para ello se realizó una encuesta virtual, consultando a cada empleado sobre documentos, informaciones y conocimientos, que él consideraba necesario para el cargo que desempeña. Con esta base se generó un listado de documentos, clasificados, que posteriormente se pondrían a disposición del personal de toda la Universidad, por medio de una plataforma de búsqueda, funcional, amigable y de fácil navegación. Pare ello se creó un repositorio de documentos que ha sido llamada: “gestión de la información” y que reúne la mayor parte de información mencionada por los empleados. Finalmente, esta información, clasificada por tipo se encuentra disponible para todos los miembros de la comunidad universitaria, a través de una clave de usuario válido de la UDB. Páginas Amarillas del Personal del CITT Las páginas amarillas es un lugar virtual donde se alojan los datos generales de todos los miembros de la unidad de servicios educativos académicos del CITT y se detallan las competencias técnicas del personal. Este portal puede ser consultado en línea y cuenta con un buscador interactivo. Mapa de Conocimientos del CITT. Como se ha dicho antes, el conocimiento es uno de los activos intangibles más importantes que tiene una organización y que la obliga a definir estrategias

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CIIT Universidad Don Bosco

para mantener, fortalecer y mejorar ese conocimiento. Es por esta necesidad de registrar y valorar este activo intangible, que ha sido incluido en esta prueba piloto el concepto de Mapas de Conocimiento. Bajo este contexto, los mapas de conocimiento son una representación del conocimiento que es utilizado dentro de la institución, que busca centralizar y registrar cuál es el conocimiento importante que requiere y/o ha desarrollado el grupo de colaboradores en la universidad. El mapa, que ha sido trabajado en este plan, cuenta con las características siguientes: • Constituye la recopilación de los conocimientos de las personas con las que disponemos en esta unidad del CITT. • Enumera el conocimiento relevante, explicitado, documentado y también tácito que tienen los miembros de esta unidad, así como su formación profesional, que ha sido obtenida por cada miembro de los SEA. El mapa de conocimientos ha sido diseñado por medio de un modelo gráfico, utilizando flash, que de igual manera, permite seleccionar el conocimiento para determinar quién o quiénes lo poseen. 2.2. Comunidad de Práctica. Las comunidades de práctica son sistemas de aprendizaje informal, interactivos y que conforman espacios para profundizar, sistematizar y documentar el conocimiento que se va generando. Se caracterizan por ser pequeños grupos; con duraciones moderadas, principalmente virtuales;

homogéneas o heterogéneas y que podrán estar dentro de unidades del CITT, en varias unidades o fuera de la misma universidad. Con ellas se busca, capturar las experiencias de los empleados del CITT, analizar las experiencias reunidas y seleccionar aquellas que constituyen nuevos aprendizajes. Posteriormente se difunden los nuevos aprendizajes, para facilitar y mejorar la calidad y eficiencia de los servicios prestados a nuestros clientes. Un detalle de todas las actividades realizadas, están publicadas y pueden ser revisadas en el sitio: http://citt.udb.edu.sv/GC/cp/index.php 3. LECCIONES APRENDIDAS 3.1. La participación del personal Ha sido muy importante el nivel de apoyo recibido de todo el personal de los Servicios Educativos Académicos del CITT. Su disposición y apoyo a todas las actividades que se han incluido en esta prueba piloto fue muy notoria y casi generalizada, desde completar formularios sobre la gestión de información y del conocimiento, hasta proveer toda la información personal y profesional de cada miembro de los SEA. En las primeras experiencias de comunidades de práctica, el apoyo, por parte del personal, fue lo suficientemente amplio para generar una evaluación válida y la propuesta deseada. Asimismo, el personal técnico informático y de diseño gráfico apoyaron decididamente en el diseño y publicación del portal.


nuestras administraciones Sistematización de la experiencia del plan piloto de gestión del conocimiento en la Universidad Don Bosco El Salvador

3.2. Cambio y visión de la gestión en la unidad. Se considera valiosa, también la disposición del personal a nuevas experiencias que permitan mostrar sus capacidades de manera pública y la manera de valorar las capacidades de los demás incluyendo a personal de apoyo administrativo. Habrá que hacer mayores esfuerzos para integrar a más personal administrativo. 3.3. Recursos materiales y humanos requeridos para la experiencia piloto. Participación especial han tenido los profesores que han colaborado en los aspectos técnicos y de diseño gráfico, quienes como carga adicional a sus actividades, retomaron estas funciones durante todo el semestre. Adicional al recurso humano, se requirió de equipo informático para la producción de los materiales y para publicar los formularios. También se dispone de un servidor para instalar la aplicación y la estructura de la red para hacerlo disponible a todos los usuarios. 3.4. Disponibilidad de información para el personal. Otro de los factores de éxito es que ya se encuentran disponibles para todo el personal de la UDB, los primeros documentos de planificación, institucionales, manuales, etc. para ser utilizados por ellos. Dicha información puede ir ampliándose constante y permanentemente, de acuerdo a la necesidad de cada puesto y a la disponibilidad de la información. 4. CONCLUSIONES 4.1 Esta primera experiencia nos ha permitido sentar las bases para futuras y más completas experiencias, habida cuenta que se busque, fehacientemente, articular la gestión del conocimiento, la mejora del recurso humano y de todo el capital intelectual de la universidad, de modo que sean complementarias entre sí y su centralidad sea la persona y sus capacidades. 4.2 Se debe mencionar que, dado que la gestión del conocimiento es una actividad estratégica, y que involucra de manera directa e importante la gestión de los recursos humanos, el impacto del plan piloto de gestión del conocimiento podría ser más patente en toda la gestión de la universidad, si se acompaña directamente con una política de gestión de los recursos humanos de la UDB.

4.3 Con este proyecto, no se han alcanzado todos los activos intangibles de la universidad, será tarea posterior incluir los activos estructurales y relacionales (los cuales no han sido incluidos ahora) para poder ver, de mejor manera, el impacto de un proceso de gestión del conocimiento desplegado en toda la institución. 5. RECOMENDACIONES 5.1 Un proceso más amplio de gestión del conocimiento requiere recursos con mayor dedicación a esta actividad, por lo que es conveniente tomar estos resultados y decidir sobre cómo aplicar estos conceptos a toda la gestión de la universidad, desde los aspectos estratégicos hasta los aspectos académicos y de gestión de recursos. 5.2 Revisar y actualizar la política institucional de gestión de recursos humanos, para la búsqueda y retención del talento, es muy conveniente para la universidad, desde la perspectiva de mejorar el servicio prestado a nuestros beneficiarios, pero también para mejorar, todavía más, el clima laboral y que cada empleado de la UDB se sienta plenamente identificado con la universidad, su misión, visión y principios. Para navegar en este sitio solicitar información al correo nquintanilla@udb.edu.sv BIBLIOGRAFÍA — García-Tapial Arregui, Joaquín. 2002. Gestión del Conocimiento y Empresa: Una aproximación a la realidad Española. — Pérez, Daniel y Dressler, Matthias. Ene-Mar de 2007. Tecnologías de la información para la gestión del conocimiento. Universidad de Cantabria (España). Intangible Capital - Nº 15 - Vol. 3: 31-59. — Sanz Martos, Sandra. 2005. Comunidades de práctica virtuales: acceso y uso de contenidos. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC) (vol. 2, no. 2). UOC (Universidad Oberta de Catalunya). — Oberto, Adán. Abril 2005. Gestión del Conocimiento para la Innovación Organizacional: Una Visión desde Iberoamérica. Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento. — Martí Lluch, Daniel y Gómez, Jordi. 2007. Bases Conceptuales de la Gestión del conocimiento. Documento de trabajo del Master Executive en Gestión del Conocimiento.

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actividades

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n el segundo semestre de 2011 las actividades de la Red se orientaron a la realización de foros, tertulias y talleres virtuales, llevándose a cabo dos foros temáticos, un foro de experto, un taller y tres tertulias. Los foros versaron sobre innovación, tecnologías y nuevas competencias en la gestión del conocimiento, a su vez las tertulias se centraron en redes sociales y el taller virtual se abocó al tema de la innovación y su proceso en la Administración Pública. Cabe destacar como una nueva aportación el concepto de tertulias, donde se abrió un espacio de discusión entre los coordinadores de la Red y algunos miembros seleccionados. Es importante señalar que la participación en las diversas actividades es cada vez más nutrida, no sólo en el número de miembros, sino en sus aportaciones,

INTEGRANTES DE LA REI EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Distribución por países

contabilizándose un promedio de más de 100 respuestas en cada uno de los foros, además del numeroso acervo documental y referencial que se proporcionó en cada uno de ellos, tanto por

parte de los coordinadores como de los participantes. A continuación cada uno de los coordinadores de los foros nos resumirá las aportaciones y conclusiones de los mismos.

COORDINADORES DE LA REI EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Las actividades de la REI en Gestión del Conocimiento son coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios... CIRO FERNANDO ACEBES Coordinador Temático ECLAP

CARLOS MERINO Coordinador Temático ECLAP

CLEMENTINA RAMOS Redactora Jefa de la Revista Digital

MIGUEL HENRÍQUEZ Coordinador Temático Latinoamericano

PAMELA FERNÁNDEZ Coordinadora del área de Gestión del Conocimiento


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actividades FORO TEMÁTICO

La innovación y la gestión del conocimiento Julio 2011 Moderador: Miguel Henríquez Fechas: 25 de julio al 7 de agosto Número de participantes en el foro: 12 Número de aportaciones: 151 Número de visitas: 2.120 Países participantes: Costa Rica, Chile, Ecuador, España, México, Perú, República Dominicana, Uruguay DESCRIPCIÓN El foro se realizó entre los días 25 de julio y 7 de agosto de 2011, abordándose como tema la importancia e influencia de la gestión del conocimiento en el proceso innovador, así como su aplicación y efectos en las instituciones públicas. Los objetivos previstos fueron ampliamente alcanzados, debido al alto grado de interés y colaboración brindado por los participantes. CONCLUSIONES A partir de las preguntas planteadas en el foro, algunas de las respuestas recibidas fueron las siguientes: ¿Qué es Innovar? Es la respuesta creativa y oportuna para producir un cambio o a veces para responder a cambios o retos que el medio impone. Esto puede ser conse-

cuencia de una situación externa o interna (en la organización o en la persona), que activa un “mecanismo de acción” que busca diferentes opciones para modificar la realidad, la forma como se hacen las cosas, un producto o servicio. Innovar es mejorar, lo cual implica realizar de una mejor forma las actividades y las tareas que se hacen. Desde esta perspectiva, innovar, entonces, implica cierto tipo y nivel de ruptura con el pensar y hacer tradicional, por lo que la innovación se debe transformar en un proceso continuo. La innovación no puede ser una práctica aislada. Un proyecto de innovación responde a una necesidad de diferenciación

estratégica. La diferenciación es la meta y la innovación es el proceso para conseguirla. Por consiguiente, para que una organización sea innovadora ha de sistematizar y ejecutar de forma consciente y controlada su desarrollo estratégico. Los términos riesgo, confianza, colaboración, diferenciación, sostenibilidad, valor, calidad, son parte indisociable de la innovación. ¿Qué se busca con innovar? Se busca que las organizaciones sean más competitivas y también que sirvan mejor a sus fines. En el caso de nuestras organizaciones públicas el destino final de esa mejora es el ciudadano al que servimos. ¿De qué manera se relaciona la innovación con la gestión del conocimiento? La innovación y el conocimiento se mueven como en una rueda, el conocimiento nos lleva a la innovación y de ésta se desprende conocimiento.


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actividades Crear y modificar nuestro entorno no sólo es un hábito de competitividad, sino que es el origen de esa experiencia de vida y de trabajo que se constituye en un valioso "know how". La experiencia puede ser exitosa o de fracaso, pero en la evaluación y retroalimentación efectiva surgen "conocimientos" que pueden ser muy útiles para nuestros grupos humanos, comunidades, equipos de trabajo y familia. La innovación está presente en todos los niveles organizativos y sucede que muchas veces no se gestiona apropiadamente el conocimiento que se va generando, de manera de sistematizarlo y lograr de ese modo la innovación organizacional sostenida. Una buena gestión del conocimiento, entonces, también podrá influir en un mayor desarrollo de la innovación. ¿Cómo se podría influir en un mayor desarrollo de la gestión de la innovación en las organizaciones públicas y para qué? Se requiere crear una cultura de la innovación, generando las condiciones propicias y un ambiente de mejora continua, para que el proceso de innovación se dé de manera natural y de apoyo a las nuevas ideas. Para impulsar la participación y con ello el surgimiento de la innovación al interior de la organización, es importante el reconocimiento de la autoría y la diferenciación entre los que aportan ideas y los que no, así como premiar las conductas que propicien

la colaboración (ganar-ganar), en lugar de la competitividad (ganar-perder), debido a que las conductas colaborativas generan sinergias efectivas, mientras que las conductas competitivas representan pérdida de eficacia y eficiencia. Es muy importante la interacción con los destinatarios finales ya que todo cambio debe realizarse sin perder de vista la opinión, los gustos y necesidades de los ciudadanos, los que deberán ser los socios estratégicos de la innovación. Por supuesto que dentro de las organizaciones deberá propiciarse la innovación de tal manera que todos participen en ella, no únicamente en la creación misma sino también en su difusión. La mayoría de las veces no son necesarias grandes inversiones, sino propiciar la creación de espacios de intercambio de información entre las diferentes unidades, así como el compartir ideas y experiencias.

Para gestionar la innovación no sólo es necesario un caudal de conocimientos y de habilidades sino contar también con una estructura capaz de soportar y coordinar toda la generación y desarrollo de nuevas ideas. Es importante entonces, abandonar las estructuras piramidales con fuertes componentes jerárquicos para avanzar más en trabajos que involucren estructuras transversales, con la participación de equipos de trabajo multidisciplinarios. Es fundamental para desarrollar e impulsar el proceso innovador en una organización, que exista un liderazgo convencido y comprometido con la innovación y la gestión del conocimiento. Si no se cuenta con este apoyo no hay política ni cambios innovadores duraderos que puedan llevarse a cabo. Un claro obstáculo para la continuidad y vigencia que requieren las políticas y programas de desarrollo y promoción de la innovación, es la alta rotación de ejecutivos, así como el nombramiento de autoridades sin las competencias necesarias. Pero no tan sólo la cabeza es suficiente, se requiere además trabajar fuertemente con la gente que conforma la organización de manera permanente, a través de programas agresivos y sistemáticos de cambio cultural con procesos de formación y capacitación sostenidos, que permitan el desarrollo de competencias y actitudes para la creación de espacios ricos en ambientes de innovación.


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actividades ¿Se podría afirmar que las organizaciones mejor dotadas de capital intelectual, están mejor posicionadas para avanzar en el camino de la innovación? ¿Por qué? Evidentemente que sí, los tres componentes del capital intelectual (humano, organizacional y relacional), van a jugar papeles muy importantes que determinarán lo relevante de los "aportes" en materia de innovación. Si una organización cuenta con políticas de medición y desarrollo de su capital intelectual, tendrá a su haber suficientes fuentes de "nuevas ideas", que le permitiría afrontar con éxito los retos y cambios que el mundo actual presenta. El capital intelectual evidencia el conocimiento y disposición de recursos y medios que permiten crearlo, desarrollarlo y gestionarlo de manera adecuada para potenciar la reutilización y la creatividad. ¿Qué solución se puede dar del punto de vista del capital estructural para solucionar el problema de las estructuras piramidales con fuertes componentes jerárquicos? Algunas soluciones y modelos de gestión que podrían mencionarse son las estructuras Matriciales por Proyecto y la Gestión por Procesos, siendo esta última la más utilizada en la mayoría de las empresas exitosas y altamente innovadoras. Si bien no es necesario disponer de grandes recursos para su

La innovación no puede ser una práctica aislada, un proyecto de innovación responde a una necesidad de diferenciación estratégica

funcionarios de la organización está condenado al fracaso. Es más efectivo el autoconvencimiento personal del funcionario sobre la importancia de un nuevo proceso, que su imposición mediante una norma. La gestión del cambio debe hacerse procurando aliados desde dentro de la organización. Informando a todos los niveles y también mostrando los beneficios que el propio cambio reporta. Es muy difícil que los funcionarios se "suban" a la corriente del cambio si no perciben en el horizonte algún beneficio -no tiene que ser personal- o si directamente se sienten amenazados por las transformaciones. Para implantar nuevas prácticas o metodologías innovadoras en las organizaciones es necesaria también la capacitación, para hacer comprender a las personas cómo funcionan los nuevos procesos y sus ventajas, para que se familiaricen, los comprendan, compartan e implementen en sus lugares de trabajo.

implementación, el hecho de cambiar absolutamente las formas de trabajo tradicionales, requiere por consecuencia la aplicación de un eficaz proceso de gestión y administración del cambio, para el cual las instituciones públicas por su gran tamaño y cultura organizacional difícilmente en este momento se encuentran preparadas.

¿Es la creatividad la única fuente de innovación? La creatividad no es la única manera de innovar, otra manera consiste en conocer las necesidades y los deseos de nuestros clientes, mercados o segmentos.

¿Cómo hacer para gestionar e introducir los cambios? Un cambio gestionado por "Decreto" no funciona. Un cambio impuesto desde las jerarquías sin sustento, sin raigambre en los

¿Por qué en las Universidades no siempre se consigue el I+D+i? A simple vista pareciera que I+D+i forma parte intrínseca de las Universidades, considerando


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actividades que como instituciones de educación superior tienen implícito por naturaleza el objetivo de elaborar investigación y generar nuevo conocimiento. Sin embargo la investigación por pura investigación no genera innovación, algunos profesores podrían tener sus intereses profesionales o personales enfocados en mejorar su reputación, prestigio, e incluso económicos, por lo que desarrollan investigación que no genera algo nuevo y útil. ¿Qué es la competitividad, por qué es necesaria alcanzarla y cuál es su relación con la innovación? La competitividad es un reto que se establece para poder alcanzar objetivos tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales. Es necesaria porque constituye un medio poderoso para alcanzar mejores niveles de vida y un mayor bienestar social. El mejoramiento de la competitividad, así como sus conceptos asociados (eficiencia, productividad, etc.), adquieren una especial y crítica relevancia sobre todo en los momentos actuales, dado los procesos recesivos económicos que estamos viviendo. Para que una organización, llámese país, empresa, ONG, etc. sea competitiva debe innovar y esto se traduce en atención a necesidades y creatividad a efecto de lograr diferenciación y mejores productos y servicios.

¿Qué se entiende por Competitividad Integral y cuál es la clave para alcanzarla? La Competitividad Integral está conformada por tres niveles: la competitividad individual, la competitividad empresarial y la competitividad nacional. La clave para alcanzar esta Competitividad Integral es trabajar desde la base de la pirámide de la competitividad. O sea partiendo de la competitividad individual, como ocurre con los países asiáticos, cuya cultura de orden, trabajo y disciplina ha sido una de las herramientas más eficaces para su desarrollo y rápido posicionamiento en el escenario global. Luego se pasa a la competitividad empresarial, en que entran en juego, no sólo las personas, sino también los procesos de producción y los administrativos. Los cambios personales y grupales son lentos e implican cambios culturales y de actitud que, como sabemos, son mucho más difíciles de lograr que los cambios de aptitudes. OTROS CONCEPTOS ASOCIADOS A LA INNOVACIÓN REVISADOS EN EL FORO Emprendimiento: El tema del emprendimiento comienza a jugar un rol central, tanto en lo público como en lo privado, al representar un papel muy importante para la innovación. Glocalización: Proceso por el que muchas compañías han

desarrollado productos con elevadas prestaciones pensadas en sus mercados para después adaptarlas a las condiciones locales de países en desarrollo o subdesarrollados. Innovación Inversa: Proceso contrario a la glocalización, que implica desarrollar productos para mercados emergentes, los cuales son posteriormente adaptados a economías más avanzadas. Innovación Disruptiva: Permite cambiar nuestros hábitos, necesidades (en el sentido de descubrir nuevas necesidades insatisfechas hasta ese momento por la oferta existente) y valoraciones sobre atributos en productos y servicios entre otros. La relevancia y trascendencia de los fenómenos que representan estos conceptos, adquiere especial significado debido a los procesos de innovación y diversificación que han tenido que realizar los distintos países como respuesta al nuevo orden económico mundial, planteado por el surgimiento de los países BRIC (Brasil, Rusia, China e India) y las crisis que enfrentan países como USA y otros pertenecientes a la Euro Zona. En el foro analizamos además algunos casos puntuales de países como Uruguay y Costa Rica, principalmente en el ámbito de instituciones públicas más relacionadas con los procesos de globalización e innovación, como son las orientadas al sector turístico, y también se comentaron ejemplos de otros sectores.


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actividades FORO TEMÁTICO

Las tecnologías más utilizadas en gestión del conocimiento Septiembre 2011 Moderador: Carlos Merino Moreno Fechas: 1 al 15 de Septiembre Número de participantes en el foro: 19 Número de aportaciones: 141 Países participantes: 11 DESCRIPCIÓN El concepto de herramientas para la Gestión del Conocimiento, desde la perspectiva de Rudy Ruggles (1997), está definido como “permiten a las organizaciones generar, acceder, almacenar y transferir el conocimiento existente en la empresa, como elemento de apoyo que sirva de base para el manejo del conocimiento en la organización y con ello tomar mejores decisiones”. Las áreas en las que se puede aplicar este modelo serían: la inteligencia empresarial, el aprendizaje organizacional, procesos, competencias y administración de la experiencia. Previo a las tecnologías, ha quedado patente en este foro que hay necesidad de establecer un discurso mucho más asociado a las necesidades y modelos funcionales que den cobertura a los objetivos propuestos por cada institución, para después considerar con qué tecnologías afrontarlos.

Aspectos como las soluciones CRM, Wiki, Sharepoint, Lotus Connection, etc., han aparecido entre las referencias, además de aplicaciones mucho más específicas que han puesto en marcha los participantes en sus organizaciones, a saber, charlas en streaming, uso del twitter, etc. En este sentido, el foro comenzó tratando de sensibilizar alrededor de este argumento básico para después entrar de lleno en la exposición de determinadas aplicaciones que pueden ser de utilidad en la gestión del conocimiento. Es más, muchos participantes han compartido su experiencia personal dentro de su organización exponiendo las herramientas que están utilizando y los propósitos que persiguen, incluso algunos han subido material audiovisual representativo. Desde el punto de vista de la dirección, seguimiento y gestión del foro temático, las expectativas se han cumplido de forma considerable con cerca de 140 entradas, teniendo en consideración que las mismas han tenido un gran valor añadido, han creado un entorno dinámico y simpatizante en el que además de poder ofrecer su opinión, lo

han consagrado con sus propias experiencias, así como de la puesta en común de recursos adicionales tanto audiovisuales como de lectura. RECURSOS ADICIONALES PÁGINAS WEB — Software de ISOSYSTEM: http://www.isosystem.com.pe/is osystem.php — Cambiando la cultura organizacional con Social Media: http://cesarhernandezgt.blogspot.com/2011/02/cambiando-lacultura-organizacional-con.html — TICs y Gestión del Conocimiento: http://www.slideshare.net/grrodriguez/tics-y-gestin-del-conocimiento — Un modelo de interoperabilidad gubernamental. Conferencias plenarias: http://interoperabilidad2011.politicadigital.com.mx/memorias.html — Sistema Nacional e-Mexico: http://www.e-mexico.gob.mx/ — Comisión Intersecretarial para el desarrollo del gobierno electrónico: http://www.cidge.gob.mx/ — Confluence: http://www.atlassian.com/software/confluence/ — MediaWiki: http://www.mediawiki.org/wiki/ MediaWiki/es — Canal tv: http://www.uruguaynatural.tv/ — Charla Planilla Electrónica: http://charlas.sunat.gob.pe/inde x.php?option=com_content&vie w=article&id=58&Itemid=59


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actividades — Material Charla Planilla Electrónica: http://charlas.sunat.gob.pe/ — Coordinación General de Modernización Administrativa (CGMA): http://www.cgma.df.gob.mx/wb/ cgma/innovacion_evaluacion_del _desempeno_gubernamental_ — Comunidad de Emprendedores: http://negociosyemprendimiento.com/claves-para-seleccionartecnologias-en-proyectos-de-formacion/ — SHAREPOINT: http://sharepoint.microsoft.com/ es-es/Paginas/default.aspx VIDEOS — La nueva gestión pública después de la crisis: http://www.youtube.com/watch? v=eQbhCvdVSEc&feature=player_embedded — IBM Lotus – CEMEX: http://www.youtube.com/watch? v=stO37zc-FMs&feature=player_embedded — SIDOVIH.mp4: http://www.youtube.com/watch? v=kd5AJ-peOFc&feature=player_embedded — Sopa de piedras.mov: http://www.youtube.com/watch? v=-Tl_csR47zk&feature=player_ embedded — Demo de aplicaciones móviles SAP: http://www.youtube.com/watch? v=NRgJAeyt9OU&feature=player_embedded — Microsoft Dynamics CRM en Español - CRM COLOMBIA:

http://www.youtube.com/watch? v=ADq4WvAZwLw&feature=player_embedded — Siebel CRM On Demand Web 2.0 Features Demo: http://www.youtube.com/watch? v=q3ibgioIO8w&feature=player_embedded — Terrasoft CRM. Round Table. Part 1. Sales, Segmentation: http://www.youtube.com/watch? v=IPOupCXb0rc&feature=player_embedded — BBVA OpenMind: http://www.youtube.com/watch? v=bmfnbBjPCUg&feature=player_embedded LECTURAS — Anaya R. et Cia. 2006. Enfoque integrado de Gestión del Conocimiento en el Modelo de Procesos Competisoft. Competisoft.

— Comunidad de Servicios al Contribuyente. — Grau A. Herramientas de Gestión del Conocimiento. EOI América. — Peluffo M. et Catalán E. 2002. Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector público. CEPAL ECLAC. CONCLUSIONES Los mensajes positivos que hablan de la utilidad de las aportaciones han sido recurrentes, con lo que el foro temático ha permitido seguir por la senda de buenos resultados de esta REI de Gestión del Conocimiento, panorama alineado con la creación de un colectivo inquieto, con opciones de prescripción, algo que es claramente una de las bases de las redes de CEDDET.


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actividades TERTULIA

Redes sociales y gestión del conocimiento Septiembre, octubre y noviembre de 2011 Moderador: Carlos Merino Moreno Fechas: 20 de septiembre, 25 de octubre y 22 de noviembre Moderador: Carlos Merino y Miguel Henríquez Tertulianos: Hedriks Marín, Susana Guzmán y Natalie González DESCRIPCIÓN El concepto tertulia en CEDDET ha permitido condensar apropiadamente determinados conceptos y temas de interés sobre todo en el contexto de vínculos existentes entre las denominadas “redes sociales” y la temática de esta REI de Gestión del conocimiento. La tertulia estuvo coordinada por Carlos Merino y Miguel Iván Henríquez, donde los protagonistas fueron tres participantes de la REI, a saber: Hedricks Marín, Susana Guzmán y Natalie González, sin menoscabo de que cualquier miembro que conforma la red pudo leer e intervenir durante la vigencia de la misma. A continuación, vamos a ir reflejando las principales conclusiones obtenidas en las tres sesiones de tertulia realizadas en el transcurso de los tres últimos meses. CONCLUSIONES En cuanto a la primera tertulia: Lo primero de todo, el con-

cepto de red social, lo llevamos demasiado deprisa hacia las tecnologías, cuando es un fenómeno humano que viene asociado a condiciones de seguridad y supervivencia que después evolucionó hacia esquemas de progreso (se recomienda leer a J. Freire). No obstante, podríamos hablar de tecnologías que apoyan el contexto de red social, para lo que habría que tener claro previamente el ámbito de procesos, usos y necesidades que tenemos para ver cómo se comprenden y montan las herramientas de red social de cara a que

apoyen a los procesos de gestión del conocimiento, nuestros verdaderos ejes de creación de valor en las organizaciones. Como se anticipó en la tertulia se podría incluso poner en términos de productividad el uso de estas "redes sociales”. Estas redes sociales durante el debate se han tratado como esquemas de movilización de inquietudes haciendo referencia a su tipología formal e informal, sobre todo desde un enfoque o afán comunicativo. Esta consideración general lleva asociada por el carácter tecnológico de estas "redes sociales" la necesidad de otorgar cobertura para la accesibilidad de los diferentes colectivos, lo que hace preciso, en muchas ocasiones, la intervención estatal en infraestructuras. La comunicación también puede verse relacionada con las estrategias de customización o


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actividades segmentación, que bien pueden ser los argumentos de mayor tendencia actual. Tras una lectura muy global que posiciona las redes sociales en el escenario de la comunicación, surgen además nuevas realidades de aprovechamiento asociadas a la innovación, de ahí que se establezcan como espacios para la cocreación, teniendo en cuenta la denominada "inteligencia colectiva" que puede surgir de estas redes y comunidades. Respecto de la segunda tertulia, la conversación ha pretendido y conseguido una aproximación al concepto de comunidades de práctica y sus procesos virtuales partiendo de la base de conceptos importantes cuya argumentación me parece realmente apropiada y contundente. En este sentido, es destacable el sentir común hacia la importancia del componente tácito como naturaleza del conocimiento que tratan de dinamizar estas herramientas a través de los fenómenos de socialización que llevan a procesos de aprendizaje de interés para la organización. Es más, estas aproximaciones al enriquecimiento de las aptitudes impactan también en el terreno de la cultura siendo promotora y resultado (a la vez) del fenómeno de comunidad, es decir, facilita su desarrollo y se afianza por sus resultados. También se ha destacado su papel en el espíritu innovador aprovechando lo que ya se acuña como "inteligencia colectiva", que quizás sea el siguiente para-

Entender casos de uso de las tecnologías desde múltiples perspectivas puede ayudar a sacar mayor partido a unas pocas cuestiones de gran calado

digma del conocimiento experto, donde la horizontalidad en los modelos de pensamiento organizativo requiere de pautas que vean la gestión del conocimiento como ejes tractores para la creación de organizaciones "de calidad". Para ello, dichas pautas deben configurar un modelo de dirección y gestión de estas comunidades, no estamos ante un fenómeno colaborativo "caó-

tico" sino con toda la intención de aprovechamiento y proyección del conocimiento, tratando de impactar en los resultados del "negocio. Finalmente, la tercera tertulia se concentró en: la perspectiva tecnológica alrededor de la gestión del conocimiento posiblemente es la parte más vistosa de todo este eje temático, no por ello resulta ser la más importante. Sin embargo hay que reconocer su relevancia a la hora de hacer “productiva” esta labor cuando se tienen las actitudes, estructuras y procesos bien alineados e implementados. Remitiéndome a parte de las aportaciones realizadas en el foro, en primer lugar es importante considerar las tecnologías desde su óptica más sencilla, generando un planteamiento de progresiva sofisticación a futuro, con el fin de acometer en el presente el reto de usar correctamente algunas funcionalidades de las soluciones tecnológicas disponibles. De esta manera, entender casos de uso de las tecnologías desde múltiples perspectivas puede ayudar a sacar mayor partido a unas pocas cuestiones de gran calado. El desarrollo de proyectos en el ámbito de la gestión del conocimiento y el análisis de gran parte de las aportaciones de autor en esta materia nos permiten entender algunos de los principales ejes de posible utilidad para el aprovechamiento correcto de la tecnología. Tales ejes vendrían determina-


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actividades dos por el debate, la consulta y la conexión, sin menoscabo de otras líneas. No obstante, dichos ejes, bien utilizados, mejorarían sobremanera los índices de gestión del conocimiento en las organizaciones. Ejemplos como linkedin, viadeo, xing o facebook tienen su comprensión desde la óptica de un fenómeno de conexión con el fin de buscar expertos o agentes de interés, donde posicionar fuentes de conocimiento. La conexión con nuevos agentes o la recuperación de lazos perdidos (desde lo profesional) puede ser un reto de alto valor añadido. Por otra parte, la consulta, entendiéndola desde la consideración de una “ventanilla” a la información y el conocimiento, donde poder asociar las anteriores herramientas al ámbito de los blogs. Un blog que llame la atención y en el que se ve actualización, diseño, originalidad, respuestas operativas, etc., configura sin remedio un punto de consulta prioritario, de posible conocimiento experto, por lo que la identificación de estos blogs puede ser un marco interesante. Finalmente en lo relativo a la parte de debate, las comunidades virtuales y redes pueden ser un exponente clave. Así lo confirma el hecho de que en la mayoría de instituciones, fundaciones o incluso organizaciones del sector educación, suelen

existir estos planteamientos, generalmente restringidos o internos. En esta dinámica de debate es importante asumir la relevancia de la configuración de un clima de confianza, estando los resultados más asociados a esta característica y no tanto a la calidad de los conocimientos, siendo una clara apuesta por el aumento de posibilidades de relación futura. Esto es importante para crear el capital relacional que necesita la gestión del conocimiento... Obviamente todas estas aportaciones están en la línea de la utilización de tecnologías en referencias que tienen ya su cuerpo montado, es decir, tecnologías que otros utilizan en la forma de iniciativas desarrolladas y a las que mi organización o mi persona pueden sumarse. Cosa bien distinta es considerar desde la organización el planteamiento de gestión del conocimiento y ver cómo proyectarlo a través de esas alternativas tecnológicas. En el caso del debate, claramente podría vincularse con un blog para lo externo y comunidades en una plataforma interna vinculadas con el concepto de comunidad de práctica, donde incluso cada comunidad podría tener su cara externa en una blogosfera. Para el ámbito de la consulta, igualmente hay la posibilidad de crear una interfaz externa en ese blog para las comunidades o

desarrollar un sitio en facebook u otra red para establecer ese contexto de preguntas que luego podrán llevarse a otras instancias. Eso para consultas externas que nos hacen, para el caso de las que podamos hacer es claro ese ejemplo de búsqueda de expertos en las redes sociales profesionales o blogs. Finalmente, en el caso de la conexión realmente podríamos utilizar el mismo argumento que el citado anteriormente para este eje de actuación. Por tanto, tenemos procesos que aprovechan tecnologías, no es baladí. Procesos que responden a retos de gobernanza, a principios de dirección y gestión pública, que incluso pueden considerar nuevos espacios para la mayor “democratización” de los sistemas, eso sí con mayores niveles de exposición, transparencia, etc., que incluso se muestran en el paradigma de conceptos tecnológicos vinculados con el diseño y el streaming, claramente en línea con la flexibilidad, agilidad y amigabilidad de los instrumentos. En definitiva, en las tres sesiones de la tertulia, hemos asistido a la integración de redes sociales, comunidades de práctica y tecnologías, a través de conversaciones abiertas, flexibles y dinámicas como escenario que permite habilitar adecuadamente la Fundación CEDDET a través de los recursos que facilita.


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ventos y convocatorias

n V Jornadas de e-Learning en la Formación para el Empleo en las Administraciones Públicas

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urante los pasados 15, 16 y 17 de septiembre tuvieron lugar en la ciudad española de Valladolid las V Jornadas de e-Learning en las Administraciones Públicas. Este evento, consolidado como una de las principales referencias del sector, celebró su quinta edición con la intención de posicionarse, aún más, como el encuentro clave para la formación online en el ámbito público. Durante tres días las charlas, los debates y las ponencias se centraron en la evolución del e-learning, tanto en la actualidad como en el futuro más cercano. Tres días para abordar el estado presente y futuro del e-learning. La quinta edición de estas jornadas, plenamente consolidadas en España, mostró

hacia dónde va el mundo de la formación en línea y cuáles son sus retos para los próximos años. Además, por primera vez, las Jornadas antes estrictamente profesionales también se abrían al público en general. Durante el día 16 por la tarde y el 17 por la mañana, la ECLAP y la Junta de Castilla y León se mostraban al ciudadano para que fuera él mismo el que pudiera comprobar las posibilidades que a día de hoy brinda la formación online. Junto a este acto, se programaron clases de introducción a las redes sociales y charlas sobre cómo encontrar empleo a través de Internet o la forma en que debemos gestionar nuestra identidad online. Pero antes de que llegaran esas sesiones, tuvo lugar la conferencia inaugural, ofrecida por el Consejero Delegado de Educación de la Editorial Planeta, el norteamericano Michael Bannet, que se centró en explicar a los presentes cómo los formatos y las estructuras de la educación han cambiado influenciados por la tecnología. Bannet señaló la fuerte disrupción que ha tenido lugar en la industria de la educación y de los contenidos formativos y cómo el e-learning es una buena muestra de ello. A continuación llegó el turno de la inauguración oficial llevada a cabo por Pilar del Olmo, Consejera de Hacienda de la Junta de Castilla y León. Para la Consejera, en la actual coyuntura económica de crisis, la formación online se ha convertido por el abaratamiento de los costes y la eliminación de los traslados para asistir a los cursos en una modalidad eficiente y además necesaria para las Administraciones Públicas. Después de la inauguración oficial le llegó el turno a Mónica Deza, Vicepresidenta de Innovación de McCann World Group. Para Deza, las nuevas tecnologías de la información y, por ende, las aplicadas a la educación, han reprogramado nuestro cerebro. Es por esto que el conocimiento, ahora, es asimilado de distintas maneras y formas, lo que provoca que ya no sea importante saber las cosas sino conocer el lugar en el que podremos encontrarlas. Las empresas del sector de la innovación y la creación de contenidos ágiles, Open Resources y Open


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ventos y convocatorias

Data se convirtieron en los siguientes protagonistas de la mañana. Más tarde llegó el turno de las ponencias que fueron elegidas en el concurso de presentación de conferencias que se celebró a través de la página Web de la ECLAP. De entre todas las recibidas, el Comité Científico encargado de configurar las Jornadas eligió doce, que se fueron presentando a lo largo de los dos días de conferencias. Todas ellas relacionadas con el ámbito del elearning pero, a la vez, con temáticas tan diversas como el Mobile Learning, el Game Learning o el futuro de la formación online en un presente de formación presencial. Lo “Social” llegó el segundo día. A primera hora de la mañana tuvo lugar la Mesa Debate sobre “Social Learning”, moderada por Marcello Rinaldi, de Grupo Avanzo y en la que participaron expertos en desarrollo, training y formación de varias empresas e instituciones. Las Redes Sociales formativas siguieron manteniendo su espacio con la charla sobre MyElvin, la red de práctica de idiomas en la que colabora la ECLAP y que forma parte de un proyecto europeo. Pero hubo más. Desde cómo y cuál

es la innovación que se está llevando a cabo en el mundo del e-learning a la formación corporativa que llevan a cabo tanto instituciones públicas como grandes empresas. Uno de los debates que más interés suscitó entre el público asistente a las Jornadas fue el que tuvo lugar en la tarde del segunda día del evento. Abordó el tema de la “La Neutralidad en la Red”, en el que se intentó explicar a los presentes qué es este aspecto y por qué está llamado a ser uno de los más relevantes de los próximos años. Con la moderación de Emilio Márquez y la presencia de Antonio Delgado y Víctor Domingo, Presidente de la Asociación de Internautas de España, los ponentes analizaron la evitación de que los paquetes de datos que viajan a través de Internet puedan ser priorizados unos sobre otros por los operadores de telecomunicación. El debate interesó al público que se mostró participativo durante la ronda de preguntas. Las Jornadas se completaron con la organización el día previo de un taller en el que participaron gestores públicos de la formación en línea, con la finalidad de analizar las perspectivas de futuro en la implementación de esta modalidad de formación en las Administraciones Públicas. Todo tuvo espacio en esta quinta edición de las Jornadas de e-Learning en la Formación para el Empleo en las Administraciones Públicas.


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ventos y convocatorias

n The 5th Annual Global Learning Summit

Singapur, 22 a 24 de febrero de 2012 Organizador: Salvo Global Patrocinadores: Skills off, Knowledge Advisors, Asia Today, entre otros Costo: por requerimiento Web: www.globallearnigsummit.com

n 12th Annual Henley Knowledge Management Forum Conference: Achieving Knowledge Excellence Greenlands, Henley Reino Unido 29 de febrero a 1 de marzo de 2012 Organizador: Henley Business School Costo: 750 a 1.250 libras esterlinas Web: www.henley.com/kmf12

n 75th Annual Meeting of the American Society for Information, Science and Technology “Information, Interaction, Innovation: Celebrating the Past, Constructing the Present, and Creating the Future” Baltimore, Maryland, Estados Unidos 26 al 31 de octubre de 2012 Organizador: The Information Society for de Information Age (ASIS&T) Web: http://www.asis.org/conferences.html

n KM Brasil 2012 Sao Paulo, Brasil Octubre de 2012 Organizador: Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento Web: http://www.sbgc.org.br/sbgc/

n Innovation KT 2012 Bournemouth, Reino Unido 19 al 20 de abril de 2012 Organizador: KES International Patrocinadores: Institute of Knowledge Transfer Costo: 445 libras esterlinas Web: http://inkt12.innovationkt.org/


Nº 2 Revista REI G. del Conocimiento  

la Escuela de Administración Pública de Castilla y León (ECLAP) y la Fundación CEDDET, Presentan La [1ª] edición de la Revista de la Red de...