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Comité de Redacción

Sumario

ANA RUMBEU DAVIU Directora de Formación de la Fundación Valenciaport Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

EDITORIAL

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ENTREVISTA OSCAR HUGO VECSLIR Interventor de la Administración General de Puertos S.E. a cargo del Puerto de Buenos Aires

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FIRMAS INVITADAS LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA DE ÉXITO Xavier Mulet i Baixauli

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ANA CELINA LÓPEZ DE SANDOVAL Coordinadora Temática de la REI en Gestión Portuaria OMAR GIRALDEZ FALZONE Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Fundación CEDDET PILAR FERNÁNDEZ VALIENTE Coordinadora Área Gestión Portuaria MARÍA DE LA O SANZ Gerente del “Programa Red de Expertos”

Contactar redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Portuaria está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 1989-6611 La REI en Gestión Portuaria y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

ETAPAS EN LA OBTENCIÓN DEL ESTATUS DE OPERADOR ECONÓMICO AUTORIZADO (OEA) José Muñoz Barón

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PANORÁMICAS TCV, TERMINAL PÚBLICA MULTIPROPÓSITO EN EL PUERTO DE VALENCIA Miguel Ruiz 19 PRIMEROS DESARROLLOS Y RECONVERSIONES PORTUARIAS EN BUENOS AIRES Omar Giraldez Falzone

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NUESTRAS INSTITUCIONES CENTRO DE COORDINACIÓN DE SALVAMENTO MARÍTIMO DE VALENCIA, ESPAÑA Antonio Padial Sayas 26 CENTRO DE NAVEGACIÓN DE ARGENTINA Javier Enrique Dulce

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ARTÍCULO DE OPINIÓN LA NUEVA CONCEPCIÓN DE LOS PUERTOS: SER EMPRESAS RENTABLES Y EFICIENTES Fernando González Laxe

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ACTIVIDADES DE LA REI

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS

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PUBLICACIONES

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Número 5. 1er Semestre de 2011


Editorial

E

s un placer para nosotros hacerles llegar la presente edición de nuestra revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Portuaria. Este trabajo pretende ser un ameno y cercano instrumento de divulgación e intercambio de nuestros conocimientos, de nuestra experiencia, de nuestros proyectos y de las distintas realidades que nos presenta la gestión portuaria en Iberoamérica, realidades que impactan económica y socialmente en forma compleja, con distintos objetivos y metas, con distintos procesos, productos o servicios, pretendemos que sea un instrumento para implantar medidas de mejora en la gestión de un puerto, que sea un vínculo que una las transformaciones que se están llevando a cabo en materia portuaria, que faciliten su desarrollo, su crecimiento y el compromiso social de los puertos con sus Ciudades. En Entrevistas, el Ingeniero Hugo Oscar Vecslir, Miembro de a REI en Gestión Portuaria y actual Interventor de la Administración General de Puertos, A.G.P., a cargo del Puerto de Buenos Aires, Argentina, nos presenta la situación actual del puerto y los próximos objetivos. Como Firma Invitada contamos con los aportes de Xavier Mulet i Baixauli, Director de Sistemas de Información de la Autoridad Portuaria de Valencia y Presidente del PMI, Valencia Spain Chapter, quien nos entrega una reflexión sobre la Dirección de Proyectos como herramienta de éxito y seguidamente José Muñoz Barón, del Cuerpo Técnico de Hacienda de la Unidad Regional de Inspección de Aduanas e IIEE de Valencia, España, encargada de las auditorias OEA, nos brinda una brillante referencia sobre los pasos a seguir para la obtención del estatus de OEA. En la sección Panorámicas , Miguel Ruiz, Director Comercial de TCV, terminal pública multipropósito del Puerto de Valencia, perte-

neciente al Grup Maritim TCB, nos expone como han hecho para enfrentar la crisis mundial reciente, su mención de la nueva Ley de Puertos y los planes a futuro. Luego les presento los primeros desarrollos y reconversiones portuarias en Buenos Aires, donde destaca la reconversión de los antiguos espacios portuarios, ya obsoletos, en espacios de fomento para las relaciones puerto-ciudad como es el caso de Puerto Madero. En Nuestras Instituciones, Antonio Padial Sayas, Jefe del Centro de Coordinación de Salvamento Marítimo de Valencia, perteneciente a la Sociedad de Salvamento y Seguridad Marítima, nos brinda una detallada información de las tareas, ámbito de actuación y medios con los cuales cuenta el C.C.S y finalizamos la sección con Javier Enrique Dulce, Presidente del Centro de Navegación, de Argentina, Institución que agrupa a los armadores y agencias marítimas que operan en el país desde 1900. Como Articulo de Opinión tenemos las palabras de Fernando González Laxe, Presidente del Organismo Público Puertos del Estado, en “La nueva concepción de los puertos: ser empresas rentables y eficientes” extraída de la revista Puertos y su visión sobre la nueva Ley de Puertos en España. Nuestra Coordinadora Celina de Sandoval, nos comenta en Actividades REI, las últimas novedades de la REI en Gestión Portuaria. Finalmente quería expresar nuestro más sincero agradecimiento a todas las personas, autores, empresas e instituciones que nos han facilitado y autorizado el acceso a la información e invitarlos a difundir nuestro trabajo entre todos sus allegados.

OMAR GIRALDEZ FALZONE Redactor Jefe REI en Gestión Portuaria


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REI en Gestión Portuaria

Entrevista OSCAR HUGO VECSLIR Interventor de la Administración General de Puertos S.E. a cargo del Puerto de Buenos Aires Por Omar Giraldez Falzone, Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

¿Cómo encontró el Puerto de Buenos Aires a su arribo? ¿Y a la Administración General de Puertos- AGP? Encontré un puerto con apreciables atrasos y postergaciones, en cuanto a la implementación de medidas tendientes a aumentar su competitividad en el marco de las actividades portuarias del Río de la Plata que requerían de atención inmediata para recuperar el tiempo perdido, y una administración estatal sin precisiones respecto a su coyuntura actual y futura, esto es en un marco de indefinición respecto al destino del Puerto al que administra. En consecuencia con ello y como primera acción se tomaron medidas de índole organizativa, como por ejemplo la elaboración y puesta en funcionamiento de una estructura orgánica actualizada de la que la Administración carecía. En nuestra relación con las Terminales Portuarias, se elaboró un informe relacionado con la actualización de las tarifas portuarias a los valores que regían en 2001, gestión que concluyó exitosamente y con ello se consiguió que se equipararan los precios por los servicios de las terminales de Puerto Nuevo con los de otros puertos del área, lo que representó un aporte importante para la competitividad de nuestros operadores. Asimismo, tras un alicaído 2009 en materia de operación de contenedores y cargas a consecuencia de la crisis internacional, durante 2010, se recuperaron niveles de tráfico de contenedo-


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res similares a los del 2008, alcanzándose a los 1,2 millones de TEU con lo que la actividad tuvo una significativa recuperación en su conjunto. Cabe puntualizar que el año 2008 fue un año conflictivo desde el punto de vista operativo dado que nunca había movilizado tanto volumen, lo que preocupó a la comunidad portuaria. Sin embargo, dada la experiencia recogida pudimos conseguir que el 2010 transcurriera sin mayores inconvenientes. Entre tanto la Temporada de Cruceros que se cerró días pasados, culminó con un nuevo record en el arribo de pasajeros del orden de los 357.000 superando la temporada anterior en la que arribaron 336.000 turistas. Por último, otro de los puntos que requería una pronta solución, era el concurso para el dragado de apertura y mantenimiento del Canal de Acceso y vaso portuario, cuya apertura se concretó recientemente. ¿En qué materia se está enfocando, principalmente, la AGP? Tenemos varios frentes que atender, pero fundamentalmente, aquél que atañe al sostenimiento de Buenos Aires como Puerto Hub de la región del Río de la Plata. Para ello estamos analizando distintas propuestas que nos han presentado las Terminales Portuarias, todas

ellas relacionadas con inversiones destinadas a obras de infraestructura que permitan atender a los buques cuyo arribo a la región y al puerto se registrará en el corto plazo y que requieren de muelles de longitudes acordes con sus más de 300 mts. de eslora y calados de hasta 14 mts. Esto es prioritario, ya que en su actual estado los muelles de Puerto Nuevo no resisten esas profundidades. Otros de los puntos que requieren nuestra especial atención está enfocado, como fuera expresado, en la profundización y mantenimiento del canal de acceso y vaso portuario. Meses atrás se abrió el proceso licitatorio para llevarlo a la perfección a 34 pies y 100 metros de ancho de solera. A diferencia de las licitaciones anteriores, ésta incluye el mantenimiento por un período de tres años para garantizar esta profundidad al menos por un período de cuatro años. Aquí cabe una salvedad, los 34 pies hoy sirven, pero serán insuficientes en corto plazo. Existe un compromiso de la Hidrovía de llevar el Canal Troncal, a través del cual acceden los buques al Puerto de Buenos Aires, a 36 pies. Cuando ello ocurra, la autoridad portuaria puede rescindir la licitación en curso, para llamar a nueva licitación y acompañar los 36 pies de calado de la Hidrovía. Asimismo, en el transcurso del corriente año, abriremos una licitación para romper la bocana de la escolle-

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Entrevista. Oscar Hugo Vecslir ra que es la que abriga a todo el puerto y tiene una entrada de sólo 200 metros de ancho para llevarla a 300 metros. Otra de las ocupaciones que merecen nuestra atención es el desarrollo de los accesos ferroviarios, hoy demorados por varias razones ajenas a nuestra actividad y que estamos avocados a superar definitivamente, ya que dotar al puerto de dichas obras mejorarían sensiblemente la situación actual. En materia logística, la prioridad es realizar ciertas actividades fundamentalmente para la concentración de contenedores vacíos, fuera de la zona portuaria. Concretamente estamos desarrollando asociadamente con la revisión de los contratos de concesiones de las terminales portuarias, la implementación de una o más zonas de actividades logísticas fuera del área portuaria. ¿Cuáles considera que han sido los aspectos claves para la transformación del Puerto de Buenos Aires en los últimos años? Fundamentalmente, el concesionamiento de la actividad en manos privadas, lo que permitió acceder a nueva tecnología. Pero esa transformación, a esta altura, resulta insuficiente en la medida que en la actual instancia del arribo de buques de un porte tal para los que el puerto no está preparado, y eso es lo que estamos corrigiendo. En otras palabras, que se incorpore infraestructura de futuro. ¿Por qué la carga de los puertos del litoral argentino van a Montevideo y no hacen trasbordo en Buenos Aires? ¿Se está trabajando con la Aduana Argentina? Son varios los factores concurrentes, algunos propios y otros ajenos, que nos han generado esta pérdida parcial de carga de trasbordo. El crecimiento económico de nuestro país trajo como consecuencia una inadecuada atención en la operatoria con buques de cabotaje y tráficos de trasbordo, y por ende la necesidad de los restantes puertos argentinos en empezar a buscar sus propias redes de comunicación, para sacar sus cargas con costos más competitivos. Por otra parte, limitaciones reglamentarias y disposiciones aduaneras antiguas e inflexibles ayudaron a que cargas que anteriormente utilizaban nuestro puerto como punto de trasbordo hacia el exterior, hoy prefieran hacerlo en Montevideo. En tal sentido nos encontramos estudiando con detenimiento el tráfico de la vía acuática fluvial, los puertos feeders, el mercado de trasbordos y estamos trabajando en conjunto con las Terminales Portua-

Puerto de Buenos Aires. rias y otros Organismos, entre ellos con Dirección Nacional de Aduanas, para encontrar soluciones que nos permitan rápidamente recuperar posiciones. ¿Cuáles son las principales exigencias de los armadores y clientes del puerto? ¿De las terminales? ¿Y de la Ciudad de Buenos Aires? El transporte marítimo de cargas y el de contenedores en particular han experimentado un asombroso salto tecnológico a nivel mundial durante los últimos 15 años. Este crecimiento ha superado los planes y las expectativas de la mayoría de los desarrolladores portuarios frente al tamaño de los buques y el mayor volumen de cargas, dentro de lo cual Buenos Aires no se encuentra exento. En tal sentido los armadores han tomado la decisión de construir buques megaportacontenedores para destinarlos a las líneas que conectan Oriente, Europa y América del Norte, derivando los denominados buques Post Panamax, que antes realizaban estos tráficos, a las líneas con destino a América del Sur. Si bien estos últimos no tienen las dimensiones de sus reemplazantes, se trata de buques de gran porte, cuyo tamaño superan los 300 m de eslora y 40 m de manga, con una capacidad de transportar alrededor de 7.000 contenedores. Esta decisión de los armadores dejó como saldo para el caso de Buenos Aires, profundidades en canal de acceso y vaso portuario, muelles, equipamiento e infraestructura desactualizados, y estas falencias son precisamente las que exigen los armadores que la Autoridad Portuaria corrija, de manera tal, que se


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Entrevista. Oscar Hugo Vecslir

brinden las facilidades necesarias para atender sus buques y cargas con eficiencia y a costos competitivos. Por eso está claro que de no tomarse acciones en tal sentido se pierde competitividad del puerto y con ello también se pierde el mercado. Para ello se ha encarado la cuestión del dragado y mantenimiento de canal de acceso con la apertura del proceso licitatorio y la evaluación de diferentes proyectos presentados por las Terminales Portuarias, para adecuar infraestructuras y superestructuras con significativos montos de inversión. Por otra parte existe otro gran grupo de clientes del puerto que son los “Cargadores”; éstos pretenden también un puerto competitivo, de manera tal que sus cargas lleguen a destino en los tiempos requeridos, que el puerto cuente con la diversidad de servicios que sus operaciones requieran y por sobre todas las cosas, que existan tarifas transparentes y previsibles que le permitan presupuestar con mayor precisión los costos de sus transacciones internacionales. En este sentido es permanente el control de nuestra administración para verificar posibles desvíos en los precios por servicios que prestan las Terminales, habiéndose recientemente iniciado un diálogo con representantes de la Carga a efectos de que expresen sus necesidades o requerimientos y analizar en conjunto la viabilidad de establecer un vínculo permanente. En esta misma dirección, nuestros Concesionarios apuestan a seguir creciendo con Puerto Buenos Aires, habiendo presentado proyectos de inversión tendientes a adecuar la infraestructura y superestructura existente que estamos evaluando; solicitando como contraparti-

da, en líneas generales, la ampliación de sus plazos de concesión y una razonable tasa de rentabilidad de manera tal de permitir el recupero de las mismas. Por último, es nuestra firme opinión que el Puerto de Buenos Aires tiene que seguir siendo federal, primero, porque es el puerto que representa a todas las provincias argentinas y muy especialmente a las provincias mediterráneas; en segundo término porque es la mejor localización logísticamente hablando para atender el basto territorio nacional y finalmente, porque es por donde ingresa casi la totalidad de carga de importación con insumos para nuestra industria y comercio. ¿Qué destino vislumbra para el espacio portuario?, ¿Qué representa la ex Terminal 6 y sus 21 hectáreas? ¿Proyectos de inversiones para el Puerto? En la actualidad estamos analizando las condiciones que en definitiva deben requerirse en la convocatoria

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REI en Gestión Portuaria

Entrevista. Oscar Hugo Vecslir do realizar esa actividad fuera, lo que eliminaría aproximadamente el 50% de los movimientos. Este es un proyecto que se está diseñando para ser realizado conjuntamente entre la Autoridad Portuaria, las Terminales Portuarias y otros sectores privados que han mostrado interés en participar.

para la licitación del concesionamiento de la Terminal Portuaria Nº 6, a efectos de compatibilizar las exigencias del Pliego Licitatorio con un marco integral que involucre los diferentes proyectos de inversión que han presentado las concesionarias de las Terminales Portuarias 1, 2, 3, 4 y 5 de Puerto Buenos Aires. En este último aspecto y como ya hemos señalado, dichas concesionarias han presentado proyectos que están en plena evaluación, mediante los cuales propician la realización de inversiones que, en conjunto, superan holgadamente los 700 millones de dólares. Por otra parte, en materia de inversión recientemente se inauguró la nueva terminal de pasajeros de Cruceros Internacionales “Benito Quinquela Martín” con la presencia de la señora Presidenta de la Nación. Esta terminal es la más moderna de Sudamérica, tiene capacidad para atender 12.000 pasajeros simultáneamente y requirió una inversión del sector privado cercana a los 23 millones de dólares, incluyendo la rectificación del tercer espigón, lo que favorecerá enormemente el giro y atención de buques de mayor porte. Como solución a los problemas de espacio portuario y viales, ¿se está apuntando a la logística del contenedor vacío? En materia logística, la prioridad, amén de obras que se encuentran realizando en una zona de relleno del puerto, es asentarnos en un predio que estimamos será el Mercado Central de Buenos Aires, fundamentalmente para la concentración de contenedores vacíos, entendiendo que no tiene sentido que un camión traiga o retire contenedores vacíos del puerto, pudien-

Gestión Portuaria a modo de: ¿Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca, Autoridades Portuarias Españolas o AGP? Mi escuela portuaria fue el Puerto de Bahía Blanca y allí tuve la oportunidad de conocer el modelo del Consorcio Público-Privado desde adentro, con todas sus virtudes y defectos. Es un modelo muy bueno, necesario de actualizar pero eficaz a la hora de gestionar. Pero el caso de Buenos Aires es diferente a los restantes puertos del país, es el único puerto Hub de Argentina y se deben fijar en él, y a través de él, las políticas nacionales que el estado marque en materia de comercio exterior. Esto trasciende el mero equilibrio de los intereses públicos versus los privados y por eso debe estudiarse detenidamente su órgano de dirección. De todas formas estamos ya transitando los primeros pasos para encontrarlo. Las reuniones con los armadores, los sindicatos, las terminales y los cargadores son cada vez más frecuentes, más participativas y normalmente buscando el consenso. Estoy seguro que muy pronto podremos elevar alguna propuesta al Accionista (Estado Nacional) que involucre a los principales actores de la actividad portuaria. ¿Qué mención le merece la REI en Gestión Portuaria? ¿Cuál ha sido su experiencia con los demás integrantes? En principio para mi fue invalorable la oportunidad brindada por la Fundación Valenciaport en el 2006 para realizar el curso de Planificación y Gestión Portuaria. De allí en más nació esta Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Portuaria, cuyo objetivo más valioso es mantener el vínculo entre pares. No tengo más que palabras de agradecimiento por el esfuerzo y tesón que ponen para cimentar la comunidad de la Red, muchas veces no suficientemente correspondido por cada uno de sus miembros. En nuestra gestión profesional es sumamente importante poder mantener abierto un canal directo de esta naturaleza. Uno cuenta con “profesionales amigos” prestos a colaborar y participar en las posibles soluciones de cada uno de los problemas portuarios que enfrentamos a diario.


REI en Gestión Portuaria

Firma Invitada XAVIER MULET I BAIXAULI Ingeniero Civil, Master en Gestión Portuaria y Transporte Intermodal por la Universidad Pontificia de Comillas. Especialista en Construcción y Dirección de Proyectos portuarios

La Dirección de Proyectos como herramienta de éxito RESUMEN

El mundo está convulsionado, de pronto nadie de nosotros sabe a ciencia cierta hacia dónde encaminar sus pasos, todos los paradigmas que eran válidos hasta ahora, de pronto los cuestionamos, los principios, las formas en que se gestionaban las empresas ya no sabemos si son las adecuadas, todo está cambiando y a una velocidad tan mareante que necesitamos aferrarnos a algo que nos dé una cierta seguridad, fruto de su madurez y valía contrastada. PALABRAS CLAVE

Dirección de Proyectos PMI Globalización, Disciplina clave

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REI en Gestión Portuaria

Fima invitada. Xavier Mulet i Baixauli

L

a globalización de la economía mundial está generando un fuerte incremento de la competencia entre empresas, por lo que éstas se están viendo obligadas a adaptarse a las nuevas circunstancias, modificando sus modelos de gestión empresarial, para tratar de mejorar su eficiencia. Estaba en medio de estas reflexiones mientras, de pie, daba rápida cuenta de un frugal almuerzo, cuando mi amiga Ana me propuso coordinar un foro que, con el mismo título de este artículo, abordase una reflexión acerca de la manera en que podría utilizarse la Dirección de Proyectos como herramienta de éxito para, no solo sobrevivir a la crisis económica global y actual sino, además, para salir más reforzados de la misma. En este entorno cambiante, la Dirección de Proyectos se ha convertido en una disciplina clave para todas aquellas organizaciones que deseen enfocar su visión hacia la consecución de unos objetivos concretos, en fechas y costes conocidos a priori. La Dirección de Proyectos es una disciplina académica y profesional cuyo objetivo es asegurar, con una certidumbre razonable, la ejecución de un Proyecto, alcanzando sus objetivos y respetando las restricciones de Calidad, Tiempo y Presupuesto al inicio del mismo establecidas. Un Proyecto puede ser el desarrollo de una aplicación informática, la construcción de un puente, dique, muelle o edificio, el lanzamiento comercial de un producto, el traslado de la sede social de una empresa, el diseño de un avión, la implantación de un servicio de transporte marítimo, la instalación de una grúa en una terminal marítima, la construcción de una terminal de contenedores, un estudio sobre células madre, la investigación de la existencia de agua en el planeta Marte, etc. Estos ejemplos nos permiten introducirnos en la definición conceptual de proyecto. Un Proyecto es un conjunto de tareas, realizadas por un equipo humano, que tiene un principio y un final perfectamente definido y cuya ejecución persigue la creación de un producto, la prestación de un servicio o la obtención de un resultado, siempre de carácter único, estando dicha ejecución sujeta a restricciones de calidad, tiempo y presupuesto. Los Proyectos son una forma de organizar las actividades que no pueden ser abordadas dentro de los cauces operativos normales o cotidianos de una Organización.

Todo el esfuerzo que se invierte en la gestión de una empresa por proyectos es una inversión con una alta tasa de retorno; estamos muy acostumbrados a empezar a trabajar sin tener totalmente claro lo que nos están pidiendo que hagamos, ni el tiempo de que disponemos ni el coste que va a suponer lo que vamos a hacer. En ocasiones actuamos así porque siempre se hizo así (la fuerza de la costumbre), en otras ocasiones porque no sabemos hacerlo de otra manera, en otras (sin pretender ser exhaustivo) porque nuestros directivos, accionistas o responsables políticos nos presionan, ya que están impacientes por obtener algún resultado. Una Metodología de Dirección de Proyectos señala en todo momento lo que hay que hacer, con lo cual, si la seguimos, nos aseguramos de que mientras no se tienen claros los requerimientos, ni su coste temporal y económico, no se empieza la ejecución del Proyecto y, una vez se ha iniciado, su ejecución estará monitorizada en todo momento y su gestión se ajustará a lo definido en sus inicios.


REI en Gestión Portuaria

Firma invitada. La Dirección de Proyectos como herramienta de éxito

Figura 1. Distribución geográfica países miembros del PMI

Con esta leve introducción, la primera cuestión que nos planteamos en el foro fue la de si en Latinoamérica se conoce y utiliza la Dirección de Proyectos en la gestión empresarial del entorno portuario. Ya en su primera intervención, Celina (El Salvador) hacía una premonitoria afirmación al indicar que a la Dirección de Proyectos no se le ha dado ninguna importancia en las empresas portuarias de Latinoamérica. Nelio (Paraguay) también resaltaba que es posible que en un futuro próximo la Dirección de Proyectos empiece a ser utilizada pero, apostillaba, solo en las empresas privadas, estimando poco probable su uso en las empresas públicas. El resto de participantes en el foro abundaron en la misma tesis. En aquellos momentos, ninguno de los participantes en el foro disponíamos de datos objetivos y contrastados que avalaran esa opinión, al parecer tan generalizada. Ello me llevó a reflexionar y a buscar información para respaldar o rebatir esas opiniones. Finalmente pude encontrar unas estadísticas del PMI que, a falta de otras fuentes más ajustadas, arrojan unas conclusiones a mi juicio muy interesantes. El PMI (Project Management Institute) (www.pmi.org) es una organización profesional que agrupa a más de 200.000 Directores de Proyecto de todo el mundo. Esta organización, que fue fundada en

EEUU en 1.969, define principios, estándares y buenas prácticas para la gestión de los Proyectos. Sus miembros se organizan en torno a 250 Capítulos en las ciudades más importantes de 171 países. La distribución geográfica de estos profesionales en el año 2.010 puede verse en el gráfico 1. No sorprende la preeminencia de Estados Unidos y Canadá dado su carácter siempre precursor e innovador en el management empresarial. Sin embargo llama la atención el alto porcentaje que ostenta Latinoamérica, casi la mitad de Europa, cuando la diferencia de potencial económico entre dichas regiones es de sobra conocida. Si descendemos al detalle de la región que nos interesa, Latinoamérica, podemos ver los miembros que ostenta cada uno de los Capítulos del PMI en la misma, Tabla 1. Para disponer de la visión por país podemos agrupar estos datos y calcular el número de miembros PMI por millón de habitantes. La tabla resultante es la siguiente (Tabla 2). Como elemento de comparación puede indicarse que, en España, el PMI tiene 650 miembros, lo que suponen 13,43 miembros PMI por millón de habitantes. Estos datos quizás puedan explicarse teniendo en cuenta que, tradicionalmente, la expansión de la Dirección de Proyectos ha ido de la mano de las grandes multinacionales estadounidenses, las cuales al instalarse

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REI en Gestión Portuaria

Fima invitada. Xavier Mulet i Baixauli

TABLA 1. NÚMERO DE MIEMBROS DEL PMI POR CAPÍTULO EN LATINOAMÉRICA Brasil, Distrito Federal Chapter8

284

Brazil, Bahía Chapter

321

Buenos Aires, Argentina Chapter

381

Costa Rica Chapter

214

Ecuador Potential Chapter

98

Espirito Santo Brazil Chapter

284

Fortaleza Ceara Brazil Chapter

142

Goiania,Goias, Brazil Chapter

41

Guadalajara México Chapter

80

Joinville, Santa Catarina, Brazil Chapter

186

Lima, Perú Chapter

751

Manaus Brazil Chapter

99

México Chapter

571

Minas Gerais, Brazil Chapter

782

Montevideo, Uruguay Chapter

299

Nuevo León, México Chapter

75

Panamá Chapter

162

Paraná Chapter

185

Puebla, México Chapter Recife, Pernambuco Brazil Chapter Río de Janeiro, Brazil Chapter

9 304 1.829

Río Grande do Sul Chapter

283

San Juan, Puerto Rico Chapter

294

Santafé de Bogota, Colombia Chapter

346

Santiago, Chile Chapter

476

Sao Paulo, Brazil Chapter

3.080

Venezuela Chapter

244

Total de miembros

11.820


REI en Gestión Portuaria

Firma invitada. La Dirección de Proyectos como herramienta de éxito

TABLA 2 Miembros

Habitantes

Miembros PMI

PMI

(millones)

x millón hab.

Uruguay

299

3,4

87,94

Puerto Rico

294

3,7

79,46

Costa Rica

214

4,5

47,56

Panamá

162

3,5

46,29

Brasil

7.820

186,5

41,93

Chile

476

17,1

27,84

Perú

751

29,0

25,90

Argentina

381

40,1

9,50

Venezuela

244

28,8

8,47

Colombia

346

45,4

7,62

Ecuador

98

13,7

7,15

México

735

112,3

6,54

Totales

11.820

488,0

24,22

País

en un país han formado a sus nuevos empleados y han potenciado la práctica de dicha disciplina profesional en el ámbito de sus funciones. CONCLUSIONES Como colofón de estas líneas podríamos extraer dos conclusiones principales: (i) En la región de Latinoamérica la Dirección de Proyectos tiene una presencia importante en su tejido económico, aunque tal vez deba incrementar su uso en la alta gestión empresarial, y (ii) El entorno portuario de Latinoamérica puede encontrarse muy alejado del resto de su tejido empresarial, tal vez por seguir alguna tendencia endogámica, quizás por el carácter público de sus empresas y organizaciones. Gracias Walter, Luis, Celina, Omar, Nelio, Wilmer, Roberto y demás participantes, sin vosotros nunca se me hubiera ocurrido esta reflexión. BIBLIOGRAFÍA — ADAMS, J. R. & CAMPBELL, B. W. (1.980). Roles and responsabilities of the project manager. Project Management Institute, Pennsylvania, USA

— IRELAND, L. R. (1.991). Quality management for projects and programs. Project Management Institute, Pennsylvania, USA — KIRCHOF, N. S. & ADAMS, J. R. (1.989). Conflict management for project managers. Project Management Institute, Pennsylvania, USA — MULET, X. & TEJEDOR, J. L. (2.011). Curso de dirección de proyectos. Fundación Valenciaport — PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2.004). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos. (Guía del PMBOKÒ), Tercera Edición. Project Management Institute, Pennsylvania, USA — WATERMAN JR., ROBERT H. (1.993). Adhocracia. Editorial Ariel, S.A., Barcelona, España. PÁGINAS WEB: — www.pmi.org — www.pmi-valencia.org — www.qrpinternational.es

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REI en Gestión Portuaria

Firma Invitada

JOSÉ MUÑOZ BARÓN Perteneciente al Cuerpo Técnico de Hacienda de la Unidad Regional de Inspección de Aduanas e IIEE de Valencia. España

Etapas en la obtención del estatus de operador económico autorizado (OEA) RESUMEN

El tema elegido para este artículo hace referencia a los pasos para la obtención del OEA. La pretensión de este texto es hacer un escueto repaso a las distintas etapas que debe seguir una empresa si toma la decisión de obtener el estatus de OEA. No es un muy extenso por las limitaciones propias de este tipo de artículo, aunque sí que pretende reflejar desde mi experiencia en las auditorias que llevo realizando tanto a grandes empresas de 6.500 empleados como a pequeñas empresas de 4 empleados los distintos pasos que deben dar para culminar con éxito el objetivo de ser OEA. Lógicamente tengo que admitir que siempre estará influido por mi condición de funcionario de Aduanas de España y que diariamente aplica la normativa comunitaria, aunque intentaré que no se note demasiado. PALABRAS CLAVE

Voluntad, Autoevaluación, Procedimientos, Socios, Ventajas, Control constante.


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Firma invitada. Etapas en la obtención del estatus de operador económico autorizado (OEA) DECISIÓN DE TODA LA EMPRESA Lo primero y más importante antes de embarcarse en la tarea de obtener el estatus de OEA, es decidir si toda la empresa como una unidad está convencida que ese es su camino para el futuro, debe ser toda la empresa, tener voluntad única, desde el gerente al último empleado, los que tienen que remar en el mismo sentido y tengan como objetivo último la obtención del OEA; caso contrario se tienen muchas probabilidades de fracasar. Hay que mencionar que una vez la empresa ya es OEA, todos sus empleados pasan a ser más importantes de lo que lo eran hasta ese momento, ya que un fallo clamoroso de cualquiera de ellos puede llevar a que se le retire el estatus a la empresa con la consiguiente pérdida de sus ventajas obtenidas por tal condición. El operador para la obtención del OEA, va a poder decidir apoyarse en una empresa auditora que les ayudará a la hora de llevar a cabo las necesarias adaptaciones y procedimientos, o llevarlo a cabo por sí misma. En el caso de que sea la propia empresa la que se embarque en la realización de los necesarios procedimientos y adaptaciones, la persona encargada debe de disponer de dos cosas imprescindibles para el éxito de la misión, TIEMPO y AUTORIDAD. • Tiempo para poder realizar todos los procedimientos y ajustes y • Autoridad para exigir a todas las secciones de la empresa los datos, requisitos y exigencias que requiere la figura del OEA. LEER TODO LO RELACIONADO CON EL OEA (BIBLIOGRAFIA) El segundo paso es conocerlo en profundidad. Existen varias fuentes donde uno se puede informar sobre la mencionada figura: 1. El libro Operador Económico Autorizado de la Editorial Taric referido al OEA coordinado por Antonio de la Ossa con ejemplos de empresas que ya están certificadas. 2. La página Web de la Agencia Tributaria, dentro del apartado de Aduanas e Impuestos especiales el

subapartado referido al OEA. www.agenciatributaria.es 3. La página Web de la Comisaría de Aduanas y Fiscalidad Indirecta de la Comisión Europea dentro del apartado aduanas, sub-apartado de cuestiones de política general y dentro de él Aduana y seguridad, en un punto del mismo está el OEA. Tiene la ventaja de que se puede hacer un curso de e-learning referido a la figura del OEA: http://ec.europa.eu/taxation_customs/index_fr.htm 4. El libro “Las Áreas Exentas y el Operador Económico Autorizado” de José Muñoz Barón (Ateia-OLT Valencia) así como su página Web con su bibliografía y enlaces de interés. https://sites.google.com/site/areasexentasoea/ 5. Página Web de Carlos Aparicio de El Salvador, que se centra de una forma muy acertada en la figura para Iberoamérica: http://operadoreconomico.jimdo.com/ AUTOEVALUACION POR PARTE DE LA EMPRESA A LA VEZ QUE SE CUMPLIMENTA EL CUESTIONARIO Dentro de la tercera etapa, la primera decisión sobre todo en la Unión Europea es saber el tipo de OEA a solicitar, (seguridad, aduanas o completo) ya que si se pide solo aduanas no va a ser válido fuera de la Unión Europea. Antes de solicitar la figura oficialmente, hay que estudiar a fondo la solicitud, los requisitos, cumplimentar el cuestionario y desarrollar los procedimientos. En todo caso siempre autoevaluándonos para comprobar si cumplimos los requisitos y qué modificaciones debemos poner en práctica para satisfacer los mismos. Lo primero es cumplimentar el cuestionario. En España lo podemos descargar: 1. Pagina Web de la AEAT (www.agenciatributaria.es) 1.1. Portal Aduanas e II.EE. 1.1.1. Operador Económico Autorizado 1.1.1.1.1. Nuevo cuestionario 2011 El cuestionario se divide en distintas partes en función de los requisitos que exige la legislación (Datos de la empresa, Seguridad, Procedimientos, Informática, Solvencia Financiera, etc.). A lo largo del cuestionario

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vamos a ir contestando a todas y cada una de las preguntas que nos atañen y que nos ayudará a comprobar si cumplimos con los requisitos necesarios para la obtención del OEA. NO hay que contestar a todas las preguntas ya que está dirigido a todo tipo de empresas por lo que habrá de contestar solo las que hagan referencia a la actividad que desarrollemos. Las ISO que pueda tener la empresa nos ayudarán a comprobar si cumplimos los requisitos y al mismo tiempo a ir autoevaluándose para determinar las correcciones que debe realizar la propia empresa. También nos ayudará a elaborar los procedimientos. Por eso es tan importante la autoevaluación previa para descubrir los fallos y corregirlos. Una de las exigencias con la que nos encontraremos a la hora de cumplimentar el cuestionario son los procedimientos que nos ayudaran a asegurarnos un control eficaz de la parte de la cadena logística que le corresponda a mi empresa, es más mi objetivo es ese: asegurar mis eslabones. A partir de ahí me atrevo a establecer una nueva definición de OEA, creo que hay ya como cien distintas, en fin ahí va la ciento una: “Operador económico capaz de demostrar ante la administración aduanera que sus eslabones dentro de la cadena de logística internacional son seguros”.

PUESTA EN MARCHA DE LOS PROCEDIMIENTOS Y CORRECCIÓN DE ERRORES Además de los distintos datos que el cuestionario pide de la empresa (Socios, Volumen de actividad, Importaciones, etc.) nos pide en multitud de preguntas del mismo, procedimientos de los que debe disponer la empresa. Se pueden dar dos escenarios distintos, que los tenga pero que necesiten modificarse y adaptarse o que no disponga de ellos y entonces los tiene que poner en marcha. Son numerosos los mencionados en el cuestionario, teniendo en cuenta que si no se solicita seguridad los referidos a ella, se deberán obviar. El operador debe demostrar que es capaz de cumplir las exigencias del OEA mediante la aplicación de los procedimientos, que están interrelacionados entre sí y que a través de ellos controla que todo funcione de manera adecuada. No son válidos aquellos que de tan completos y complejos, es casi seguro que no se van a llevar a cabo por el trabajo que supondrían. Tienen que desarrollar y explicar la realidad de lo que hace el operador. Todas las empresas tienen su forma de trabajar procedimentada, aunque la mayoría, sobre todo las pequeñas y medianas, no lo tengan reflejado por escrito. Uno de los objetivos que se persigue con


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Firma invitada. Etapas en la obtención del estatus de operador económico autorizado (OEA) estos procedimientos es que ese método de trabajo que de manera a veces inconsciente, diariamente se lleva a cabo, quede reflejado por escrito, que cumpla con lo exigido para la obtención del OEA y que la empresa se comprometa a seguir aplicándolos cuando sea OEA. A veces no basta con tener un procedimiento, éste debe de ser apropiado a los fines que se pretendan. Vamos a ver algunas de las características que deberían tener todos los procedimientos. Es una relación orientativa y para nada exclusivista y completa, se podría decir que son todos los que están aunque no están todos los que son. Cada empresa debe decidir cuáles puede llevar a cabo. Durante la auditoría se valorará si lo realizado por la empresa es suficiente para cumplir las exigencias. Las características orientativas comunes a todos los procedimientos serían: 1. Que estén documentados en papel o electrónicamente. 2. Que tengan establecido un responsable y un substituto. 3. Que estén implementados, que sean auditables y que se pueda comprobar su aplicación. 4. Que se utilicen los mismos en todas las delegaciones si las hay. 5. Que estén en constante revisión: a) Mejorables. b) Actualizados. c) Que se modifiquen por las irregularidades e incidencias que se produzcan. Previsto tomar medidas para que no se repitan las mismas. d) Que se especifiquen las razones de las modificaciones, con histórico de ellas 6. Que su aplicación no entorpezca el funcionamiento normal de la empresa. 7. Que se observe una mejoría por su aplicación. 8. Que tengan previsto modelos de comunicaciones con la Aduana, y con los Operadores de cualquier incidencia importante o consulta a realizar. 9. Que cumpla con lo exigido por la pregunta del cuestionario del OEA en la que aparece el procedimiento. Los demás procedimientos deberán tener sus especificaciones concretas y referidas al tema que ampare cada uno y que se añadirían a las anteriores mencionadas. Así pues, como he comentado, hay numerosos procedimientos tanto referidos a Seguridad, Informáticos como a Aduanas y a otros temas, relacionemos algunos:

Portada del libro“El operador económico autorizado. Las áreas exentas”. de José Muñoz Barón

• procedimiento de comunicación con los representantes aduaneros • procedimiento de funcionamiento del archivo documental • procedimiento de formación • procedimiento cumplimentación de declaraciones • procedimiento contratación del personal de la empresa • procedimiento de clasificación arancelaría • procedimiento de origen importación y exportación • procedimiento de valor en aduana y base de IVA etc. Destacamos dos muy importantes: 1. El de Incidencias e irregularidades nos ayudará a conocer aquello que se salga del normal devenir de la empresa (Sanciones, Documentos falsos o inexactos, Incidencias de seguridad, Informáticas, etc.) y nos dará pistas de las soluciones a adoptar para no repetirlas que es su principal objetivo, dicho de otro modo, mediante este procedimiento no solo se van a reflejar y dejar constancia de las incidencias e irregularidades que tengan que ver con el operador, sino que se van a establecer, y esto es lo más importante, las medidas que va adoptar la empresa para que no se repitan. 2. El de socios comerciales porque los socios comerciales seguros (clientes y proveedores) nos llevan a un comercio seguro. O lo que es lo mismo qué medidas se compromete a adoptar la empresa para asegurarse socios comerciales fiables. La empresa debe espe-

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Firma invitada. José Muñoz Barón cificar qué hace para cumplir con el objetivo de tener socios comerciales seguros que le aseguren la fiabilidad de sus eslabones de la cadena. Hay que tener en cuenta que un OEA es un socio de la administración aduanera en la represión del fraude aduanero. Además de los procedimientos y como ayuda a la correcta cumplimentación de las declaraciones aduaneras, se pueden llevar a cabo por parte del operador antes de enviar el documento a la Aduana verificaciones (Checking-list) que nos ayudarán a no cometer fallos. Como ejemplo podemos ver las referidas a Valor en Aduana, antes de enviar el documento a la Aduana, comprobaríamos: 1. Valor de factura coincide con el del documento a enviar a la Aduana 2. Si el Incoterm es correcto. 3. Si la Divisa empleada es la de la factura. 4. Si los descuentos sobre el Valor en Aduana son correctos. 5. Si hay que sumar Flete y Seguro comprobar que son correctos y divisa. 6. Cualquier otra adición o substracción. De la misma forma se pueden emplear para otros procedimientos aduaneros o referidos a otras materias. Pueden ser modificados y adaptados a las necesidades, siempre con el objetivo de evitar errores en los documentos que se envíen a la Aduana. Todos los Checking-List pueden estar especificados en función del coste que se pueda asumir por la empresa en: • el propio programa informático (Modificándolo con el consiguiente coste) • en la carpetilla del expediente o en folio aparte. (Mucho más económico) ENVÍO DE LA SOLICITUD CON TODOS LOS ANEXOS Una vez tengamos los procedimientos puestos en práctica y comprobado su correcto funcionamiento, el cuestionario acabado, y todos los documentos requeridos (escritura, certificado de penales, etc.) ya estaremos en condiciones de enviar la solicitud al Departamento de Aduanas de Madrid, si fuera en España. ESPERAR LA AUDITORIA DE LA ADUANA Una vez admitida la solicitud la empresa esperará la visita de la Aduana que auditará y comprobará: 1. El historial de cumplimiento (Sanciones, Contrabando, Marcas, etc.) 2. Sistema de gestión y organización administrativa adecuada (Procedimientos de aduanas e informáticos)

Edificio de la Aduana de Valencia. 3. Solvencia financiera de la empresa en los tres últimos años 4. Seguridad (Solo si solicita OEAS protección y seguridad o OEAF protección y seguridad / simplificaciones aduaneras) CONCESIÓN, DESISTIMIENTO O RECHAZO DE LA SOLICITUD Una vez pasada la auditoria, el resultado será conceder la figura, rechazarla o desistir por parte del solicitante. VENTAJAS Y CONSTANTE REVISIÓN Y MEJORA DE LOS PROCEDIMIENTOS Los procedimientos inamovibles no son útiles a los fines que se pretenden con la figura del OEA. Como he comentado debe estar previsto en los mismos su mejora a fin de no cometer errores y asegurarnos los controles efectivos sobre la seguridad, la mercancía, los documentos y las declaraciones aduaneras, para eso tendrá que tener previsto un Procedimiento de control interno que les ayude a seguir cumpliendo con los requisitos OEA. Todas estas exigencias que hemos visto se ven recompensadas con las ventajas que se obtienen por el estatus OEA. El binomio es CONFIANZA-VENTAJAS, la administración confía en el operador, ha hecho un esfuerzo económico y de recursos para cumplir los requisitos OEA, la administración como recompensa le da ventajas substanciales que le supondrán entre otras cosas un ahorro financiero, aunque eso sería objeto de otro artículo.


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Panorámicas

MIGUEL RUIZ

Director Comercial, TCV Stevedoring Company S.A.

TCV, terminal pública multipropósito en el Puerto de Valencia RESUMEN

TCV es desde Mayo de 1999 Terminal Pública Multipropósito en el Puerto de Valencia. Desarrollando su actividad principalmente como segunda Terminal Pública de Contenedores en el puerto y complementariamente como Terminal Multipropósito de mercancía general. TCV forma parte de Grup Maritim TCB, grupo líder en España de Operadores de Terminales y uno de los 15 Operadores Globales de Terminales en el mundo. Ofreciendo servicios de estiba en diferentes continentes con más de 3 millones de Teus manipulados al año. PALABRAS CLAVE

TCV, Terminal Pública, Carga, Valencia.

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Panorámicas INTRODUCCIÓN La bajada drástica de la demanda general a finales de 2008, afectó en gran medida a nuestros clientes, las Compañías Navieras, creando grandes problemas financieros y generando una presión en los costes. En nuestro caso, TCV apoyó a los clientes con una contención en costes y mejora en el servicio. Este apoyo, junto con la diversidad de clientes y áreas geográficas de los tráficos, permitió que el impacto de la crisis no fuera excesivamente fuerte, con una bajada de volumen muy ligera en 2009, la cual ya fue recuperada en 2010. Considero que las expectativas fuertes de crecimiento que el sector tenía antes de la crisis se han desmoronado, ahora hay que observar cada región, puerto y terminal de una forma particular. En términos generales creo que la actividad mundial continuará creciendo, el comercio internacional en los últimos tiempos ha estado ligado al crecimiento económico y pienso que seguirá en la misma línea las próximas décadas. NUEVA LEY DE PUERTOS Para las terminales de contenedores no creo que haya aportado grandes cambios, lo mejor de ella es que ha creado un marco legal estable y esto genera confianza. Que existiera un consenso entre los principales partidos políticos puede parecer un éxito, tal y como está la actual vida política en el país (España), no obstante no considero que por sí solo sea un gran logro ya que no se han abordado y modificado los grandes retos de la actividad portuaria. Por otra parte, en el plano práctico, bajo mi punto de vista, ha creado algunos inconvenientes como en la tasa a la mercancía y en cuanto al efecto económico es muy pronto para poder evaluar. Echo de menos una mayor planificación nacional, especialmente de las infraestructuras e inversiones.

EXIGENCIAS DE ARMADORES Y CLIENTES Hace tres años hablaríamos casi únicamente de productividad y capacidad, había Armadores que no les importaba pagar más por poder trabajar sus buques a tiempo. Hoy en día, donde existe un exceso de capacidad y la productividad es bastante buena y suficiente en la mayoría de instalaciones, el componente coste es uno de los más demandados. No obstante, fuera de las duras negociaciones con Armadores por las tarifas, lo que más valoran son la atención al buque (disponibilidad de atraque y rendimiento), capacidad presente y futura (que permita atender sus desarrollos de grandes buques sin limitaciones), estabilidad, trato personal y atención personalizada, conexiones intermodales, tecnología, comunicaciones y seguridad. Los importadores y exportadores ven el puerto como un servicio en su conjunto, no obstante, en especial los grandes cargadores, tienen cada vez más contacto con las empresas y participan en la cadena logística, demandando mayor rapidez en la entrega de las mercancías. En este aspecto se han conseguido unas altas cotas de agilidad y prontitud en el puerto. VALENCIA, PRIMER PUERTO DEL MEDITERRÁNEO EN MOVIMIENTO DE CONTENEDORES Sin duda las claves han sido la posición geográfica, las instalaciones de primer orden y las conexiones con


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TCV, terminal pública multipropósito en el puerto de Valencia Miguel Ruiz

el centro de la península ibérica. Todo ello constituye un atractivo para que los Armadores encuentren en el Puerto de Valencia un mix entre carga local y transbordo de gran interés. Las empresas y trabajadores han realizado un gran esfuerzo en la formación continua durante los últimos años, dando sus frutos en la mejora del rendimiento y siendo por lo tanto clave para el crecimiento del puerto. Por otra parte la comunidad portuaria en Valencia ha sabido conjugar el interés común, para el desarrollo de acciones y proyectos que han sido muy beneficiosos para el puerto y sus clientes, esto no es fácil teniendo en cuenta los intereses particulares que existen en toda actividad y que son un lastre para su conjunto. El sistema de información comunitario, plataformas tecnológicas y procesos de colaboración, sin los cuales no hubiera sido posible el crecimiento y liderazgo del puerto. En el 2010 se movieron en TCV un total de 652.284 teus de los cuales un 78% fue carga local y un 22% transbordos. A diferencia de otras terminales del puerto, TCV está muy focalizada en la carga local debido a su diversidad de clientes y tráfico, así como a su desarrollo del hinterland y conexiones a través de TCV Railway que es la empresa del grupo que ofrece soluciones de intermodalidad del transporte para una logística integrada. El balance entre la importación y exportación ha ido ajustándose en estos últimos años, ahora un Armador con presencia global que optimice su logística, obtiene un uso muy elevado de los contenedores y no requiere un gran movimiento de equipo vacío como se hacía en el pasado. MECANISMOS QUE DERIVEN EN VENTAJAS PARA LOS USUARIOS En primer lugar, tenemos que seguir trabajando en la mejora del servicio y productividad y a la vez realizar una contención de los costes, que permita seguir ofreciendo a los usuarios unas condiciones interesantes para el desarrollo de sus actividades. En segundo lugar y no menos importante, el desarrollo de las conexiones intermodales en nuestro hinterland. En la actualidad el corredor Valencia – Madrid funciona muy bien, aunque tiene todavía recorrido de mejora, pero otras conexiones tienen que concretarse como por ejemplo el corredor Mediterráneo, el futuro acceso Norte al puerto, etc.

Muelle TCV, Puerto de Valencia. Fuente Tafyr.es CONCLUSIONES En TCV hemos completado recientemente un plan de expansión que nos ha situado en una posición competitiva muy buena para afrontar el futuro. Ahora disponemos de unas instalaciones y equipamiento capaces de atender las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes, que nos permiten ver los próximos años con optimismo. Aun así, no caemos en la relajación y seguimos invirtiendo, basándonos en la mejora continua, que está presente dentro de nuestras líneas estratégicas, para poder seguir creciendo junto a nuestros clientes, este es un sentimiento que nuestros clientes conocen bien, ya que llevan muchos años trabajando con nosotros y del cual nos sentimos orgullosos.

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Panorámicas

OMAR GIRALDEZ FALZONE

Técnico Senior BACTSSA y Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria. Argentina

Primeros Desarrollos y Reconversiones Portuarias en Buenos Aires RESUMEN

Desde principios del siglo XIX, el puerto de Buenos Aires influyó notablemente en la evolución política, social, cultural y económica de la ciudad a la que atendía. La articulación del mismo, se tornó más complicada con el constante incremento de las transacciones comerciales, el aumento del tamaño de los buques, los mayores requerimientos de espacios portuarios y las nuevas tecnologías. La reconversión de los antiguos espacios portuarios ya obsoletos, como el caso de Puerto Madero, son una tendencia lógica que demandan las ciudades hacia la comunidad que lo rodea y que traducen su transformación en áreas más abiertas, más verdes, limpias, culturales, sostenibles y que se acerquen a sus necesidades. PALABRAS CLAVE

Buenos Aires, Puerto Madero, reconversión portuaria, relaciones puerto-ciudad


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Primeros Desarrollos y Reconversiones Portuarias en Buenos Aires Omar Giraldez Falzone

EL PUERTO DE EDUARDO MADERO, PRIMER DESARROLLO PORTUARIO En 1868, la Ley Nº 280 del Congreso de la Nación Argentina, había ordenado la realización de estudios técnicos para determinar el punto más apto para la construcción de un puerto moderno. La proximidad a la ciudad era deseable, sobre todo para mantener el control fiscal de la mercadería de importación y exportación. En 1871 el Poder Ejecutivo Nacional comenzó a negociar con las autoridades bonaerenses el traspaso de las tierras fiscales necesarias, puesto que éstas pertenecían al gobierno provincial; el acuerdo sellado a fines de 1871 disponía que el gobierno federal estuviera a cargo de la dirección de las obras, aunque las disputas jurisdiccionales continuaron. No sería hasta la federalización de Buenos Aires que se resolvería el diferendo, pasando todo el territorio de la ciudad a manos federales. Entre 1884 y 1897 las obras, definidas finalmente por la Ley Nº 1.257, se llevaron a cabo bajo la dirección de Eduardo Madero cuyo proyecto prevaleció sobre el del Ing. Huergo. La primera dársena fue finalizada en 1888, e inaugurada el 28 de enero de 1889 por el entonces vicepresidente Carlos Pellegrini. Presentado en 1882 por Eduardo Madero, con 2 canales de acceso (1 por seguridad), diques ubicados en forma paralela a la costa de la ciudad, maniobras de amarre dificultosas, baja disponibilidad para futuros desarrollos, Docks cerrados y paralelos a la costa interconectados entre si, dársenas a ambos extremos, finalizado en 1897. PUERTO NUEVO DE LUIS A. HUERGO, SEGUNDO DESARROLLO PORTUARIO Ya en 1908 el puerto no bastaba para satisfacer el creciente tráfico marítimo, y se autorizó su ampliación; las obras permitieron desplazar diariamente unas 30.000 toneladas de cereales, la principal exportación de Argentina en el llamado modelo agroexportador, pero la necesidad de realizar obras complementarias para permitir un desarrollo ordenado se hacía elocuente. En 1911, siguiendo el proyecto de Luis A. Huergo y dirigidas por Richard Souldby Oldham, de Walker & Co., comenzaron las obras del Puerto Nuevo, que insumirían 15 años. Éste sumaría cinco dársenas más, y luego una sexta, a la infraestructura existente; a fines de la década del '20, era el puerto de Buenos Aires el mayor de América Latina y de todo el hemisferio austral.

Puerto Nuevo

Puerto Madero

Puerto Madero, Dique 1 al norte. 1937

Puerto Nuevo, 1932 Comienzo de las obras en 1911, fue adjudicado a la empresa Inglesa Thomas Walker & Cía., estallido de la Primera Gran Guerra, el Estado continúa las obras y son finalizadas en 1928, se utiliza como acceso el Canal Norte del proyecto anterior, 6 dársenas en forma dentiforme y protegidas por una escollera de 2720m y otra de 950m.

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Panorámicas

COMPARACIÓN DE LOS PROYECTOS HUERGO

MADERO

Ubicación

Entre el riachuelo y plaza de Mayo

Centrado en plaza de Mayo desde el riachuelo a retiro

Modelo

8 dársenas en peine lo que permitía su expansión

4 diques con 2 dársenas a los extremos

Acceso

Único canal, lo que fue considerado una desventaja en caso de obstrucción

2 canales que llegaban a las dársenas norte y sur

Financiación

En su mayor parte nacional

Empréstito ya acordado de la firma inglesa Baring Brothers

Apoyo

Autoridades provinciales, comerciantes y el del diario La Prensa

Autoridades nacionales, comerciantes extranjeros y diarios Nación y Tribuna

Asesoramiento

No previsto

Inglesa, John Hawkshaw, Son y Hayter

LA RECONVERSIÓN DE PUERTO MADERO, PRIMERA RECONVERSIÓN PORTUARIA El 15 de noviembre de 1989 el Ministerio de Obras y Servicios Públicos, el Ministerio del Interior -ambos en representación del Poder Ejecutivo de la República Argentina- y la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires, suscribieron un convenio por el que se acordó constituir, con el fin de impulsar la urbanización del área Puerto Madero, una sociedad anónima denominada "Corporación Antiguo Puerto Madero S.A.", donde ambas partes -el Gobierno Nacional y el de la Ciudad de Buenos Aires- son socios igualitarios. El Gobierno Nacional transfirió los terrenos de Puerto Madero -que tenían jurisdicciones superpuestas entre la Administración General de Puertos, la empresa Ferrocarriles Argentinos y la Junta Nacional de Granos, entre otras- y el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires brindó las correspondientes normas de desarrollo urbano. Objeto: Urbanización del Antiguo Puerto Madero. Capital: Transferencia del área Puerto Madero para su urbanización. Naturaleza: Plena capacidad jurídica como Sociedad Anónima. LINEAMIENTOS BÁSICOS Recuperar el rol económico y las actividades del Área Central, revertir el déficit urbano equilibrando espacios públicos y privados, promover un acercamien-

to de la ciudad al río y potenciar la zona sur, establecer un plan de desarrollo consensuado, estimular la inversión genuina y diseño de un plan maestro marco para el desarrollo del área. Se llama a Concurso Nacional de ideas para Puerto Madero. Bases: — La reconversión del área, superando la situación de deterioro en que se encontraba. — Reordenamiento que contribuyera a recomponer su carácter urbano tendiente a equilibrar el déficit del área central, preservando su poder evocativo. — Promover el alojamiento de actividades terciarias -oficinas públicas y privadas, servicios comerciales y culturales- acompañadas con asentamientos de tipo residencial. — Reconquistar el acercamiento al río, incorporando áreas verdes para recreación y esparcimiento. El proyecto tuvo como pauta rectora integrar las nuevas construcciones, sin perder el carácter portuario que debía conservar la zona. Para esto determinaba la preservación de aquellas edificaciones de carácter histórico posibles de ser recicladas. Ellas fueron los docks de ladrillo del sector oeste, así como el antiguo depósito de Molinos "El Porteño", el ex silo de la Junta Nacional de Granos y la antigua sede administrativa de Molinos Río de la Plata, estas últimas en el sector este, sumando un total de 19 edificios lo que da una pauta


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Primeros Desarrollos y Reconversiones Portuarias en Buenos Aires Omar Giraldez Falzone

Dique 1 Oeste

de la importancia del emprendimiento y las dimensiones del proyecto encarado. Superficies: 170 hectáreas, 130 ha terrestres, 40 ha espejos de agua, reutilización de 16 galpones, lugar de viviendas y oficinas, 17 ha de espacios verdes y Marina. BENEFICIOS DE LA RECONVERSIÓN DE PUERTO MADERO • Recuperación de espacios portuarios obsoletos. • Creación de nuevos espacios públicos. • Mejora de la relación Puerto-Ciudad, rentabilidad de espacios portuarios, generación de rentas, empleos directos e indirectos, creación de nuevas actividades económicas. • Mejoramiento paisajístico urbano de la Ciudad y revertir el déficit urbano equilibrando espacios públicos y privados. CONCLUSIONES Puerto Madero fue una de las primeras reconversiones portuarias iniciadas en el área de Iberoamérica,

le han seguido casos de reconversiones como Belem, el Malecón 2000 de Guayaquil, el muelle Barón de Valparaíso y actualmente los viejos almacenes portuarios en Río de Janeiro. En el mundo podemos destacar también los casos de Porto Antico-Génova, Inner HarbourBaltimore, Docklands-Londres, etc. Debemos tener presente que las reconversiones portuarias, para ser efectivas, deben cubrir adecuadamente las necesidades actuales y satisfacer las expectativas futuras, de su entorno económico y social. BIBLIOGRAFÍA — Memoria de Sostenibilidad del sistema Portuario Español. — Corporación Antiguo Puerto Madero. — Fundación Valenciaport. — RETE- Asociación para la colaboración entre Puertos y Ciudades. — Administración General de Puertos.

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ANTONIO PADIAL SAYAS

Jefe del Centro de Coordinación de Salvamento Marítimo de Valencia, España.

Nuestras Instituciones

Centro de Coordinación de Salvamento Marítimo de Valencia, España a Sociedad de Salvamento y Seguridad Marítima fue creada por la Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante en el año 1992, estableciendo la citada norma en su artículo 90 “Constituye del objeto de la Sociedad de Salvamento y Seguridad Marítima la prestación de los servicios públicos de salvamento de la vida humana en el mar, y de la prevención y lucha contra la Contaminación del medio Marino, la prestación de los servicios de seguimiento y ayuda al tráfico marítimo, de seguridad marítima y de la navegación, de remolque y asistencia a buques, así como la de aquellos complementarios de los anteriores.

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Centro de Coordinación de Salvamento Marítimo de Valencia, España Antonio Padial Sayas

Todo el objeto se realiza en el ámbito de la Administración Marítima, sin perjuicio de la prestación de los servicios de ordenación y coordinación de tráfico portuario”. Por lo que, los objetivos y proyectos de Salvamento Marítimo para los próximos años son los indicados en el plan Nacional de Salvamento, 2010-2018, mencionados a continuación: • Reforzar el sistema preventivo por un mar limpio y más seguro, basándose en el binomio compuesto por la normativa y los instrumentos que aseguren el cumplimiento de la misma: vigilancia, inspección, sanción y difusión de la cultura preventiva entre los usuarios del mar. • Afianzar el desarrollo de un sólido sistema de respuesta ante incidentes y accidentes en el mar, avanzando en la eficaz utilización de las capacidades disponibles y prestando especial atención a las áreas geográficas y ámbitos de actividad que presentan mayor vulnerabilidad o riesgo para la seguridad de la vida humana y la protección del medio ambiente marino. • Crear un nuevo marco de relación institucional, basado en la concertación y cooperación a nivel internacional, nacional y autonómico que permita generar sinergias y sumar las capacidades y recursos disponibles de todos los agentes públicos y privados. • Avanzar en la innovación y la investigación aplicada mediante el apoyo y estímulo de áreas o espacios de investigación multidisciplinares, en colaboración con Puertos del Estado y con la participación de otros centros de investigación, universidades y empresas públicas y privadas. El área bajo la responsabilidad de salvamento española, se extiende sobre una superficie marina de un millón y medio de kilómetros cuadrados, lo que equivale a tres veces el territorio nacional. Esta superficie total se subdivide a su vez en 4 zonas: Atlántico, Estrecho, Mediterráneo y Canarias. En Valencia se ubica el CCS Valencia, que dispone de 17 personas dedicadas a la coordinación de emergencias y en la superficie bajo su responsabilidad tiene asignada una zona de aproximadamente 32.000 kilómetros cuadrados, y dispone de: • Cuatro embarcaciones de salvamento “todo tiempo”, basadas en Burriana, Valencia, Jávea y Alicante. • Una aeronave de ala fija (avión SASEMAR 101). • Una aeronave de ala rotatoria (helicóptero HELIMER 203).

Red de Centros Coordinadores de Salvamento Marítimo Adicionalmente y de forma itinerante recorren la zona SAR asignada al CCS Valencia, la patrullera “GUARDAMAR POLIMNIA” y el buque de salvamento “CLARA CAMPOAMOR”. También en caso de ser necesarios se disponen de los medios situados en los centros de salvamento adyacentes. La botadura del “Sar Mesana”, significó un incremento en la capacidad de respuesta de la Sociedad de Salvamento y Seguridad Marítima para atender las emergencias marítimas, ya que está dotado con los más sofisticados sistemas de navegación y comu-

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Nuestras Instituciones

nicaciones. Este nuevo buque cuenta con una eslora de 39,70 metros, una potencia de tiro de 60 toneladas y una autonomía, a velocidad de crucero de 6.000 millas. Las características técnicas y operativas del nuevo remolcador lo hace muy versátil, ya que está construido para atender una serie de misiones diversas, entre las que se pueden destacar: el remolque de buques, el apoyo a barcos con problemas, la lucha contra incendios y el rescate de náufragos; por otra parte, para las tareas de rescate, dispone de una embarcación auxiliar semirrígida. Dentro de sus múltiples funciones, el nuevo buque posee un servicio exterior contra incendios, incorpora dos bombas extintoras, con una capacidad total de 3.000 metros cúbicos a la hora, a una presión de 14 bares, con un sistema de rociadores que permite crear una cortina de agua para proteger la superestructura y la cubierta del buque, posibilitando así una mayor aproximación a las zonas de siniestro. Con respecto a los niveles de siniestro y emergencias, podemos mencionar que en el CSS-Valencia coordinó el rescate, asistencia y/o búsqueda de 741 personas en las 478 actuaciones marítimas atendidas en 2010. Atendió 314 emergencias relacionadas con el

salvamento marítimo, 69 con seguridad marítima y otros servicios complementarios, y 95 con la protección del medio ambiente marino. El total de buques implicados ascendió a 248, de los cuales 181 correspondieron a emergencias relacionadas con embarcaciones de recreo, 15 a buques mercantes y 13 a pesqueros, los 39 casos restantes estuvieron relacionados con otros tipos de buques o artefactos flotantes, por lo que para poder ubicar estos datos, no omito comentarles que Salvamento Marítimo tiene 21 centros de Coordinación en toda la costa española que cubren la totalidad de la zona SAR asignada a España. Esos 21 centros, coordinaron el rescate, asistencia o búsqueda de 12.338 personas (37 al día) en las 5.264 emergencias marítimas atendidas en toda España durante 2010. En el año 2009, Salvamento participó en 5.028 emergencias con 14.729 personas involucradas. La mayor parte de la respuesta a estas emergencias en 2010 estuvo relacionada con el salvamento marítimo, en concreto 3.864 actuaciones, otras 580 con seguridad marítima, 329 con servicios complementarios (traslado de órganos, evacuación de hospital, etc.,) y 491 intervenciones relacionadas con la protección del medio ambiente.


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JAVIER ENRIQUE DULCE

Presidente del Centro de Navegación, Argentina

Nuestras Instituciones

Centro de Navegación de Argentina avier Enrique Dulce es Presidente de Agencia Marítima Dulce, cumpliendo un rol fundamental en el desarrollo de los negocios locales e internacionales de la firma, implementando estrategias exitosas de gestión y management.

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Con más de 20 años de experiencia en la industria, ingresó a la compañía en el año 1986, desarrollando su formación en las diferentes áreas de la empresa. En el año 1992 fue nombrado Director, en 1997 fue nombrado Vicepresidente Ejecutivo, y en el 2009 fue elegido como Presidente, cargo que ocupa en la actualidad. Su vasta experiencia le ha brindado las herramientas necesarias para tener una amplia visión y entendimietno del mercado. Desde 1999, Javier es miembro activo de la Comisión Directiva del Centro de Navegación, institución que agrupa a las Agencias Marítimas del país desde 1900. En el comienzo fue vocal suplente y a lo largo de los años su participación fue creciendo y el ejecutivo pasó por diversos cargos de alta jerarquía.

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Nuestras Instituciones

RESUMEN El Centro de Navegación es una entidad civil con personería jurídica y sin fines de lucro. Fue fundada el 9 de Mayo de 1900 por un animoso grupo de representantes en la Argentina de los armadores de buques que en esa época cubrían el tráfico del Río de la Plata, encabezados por un distinguido naviero noruego, el Sr. Pedro Christophersen. Su denominación original era "Centro de Navegación Transatlántica", pero una posterior reforma estatutaria ha dejado el nombre en su forma actual, que refleja más exactamente el vasto campo de acción de la entidad, no limitado únicamente a las cuestiones de la navegación de ultramar.

PALABRAS CLAVE Centro Navegación, armadores, carga, puertos

Argentina,

CENTRO DE NAVEGACIÓN DE ARGENTINA, FUNCIONES E INTEGRACIÓN El Centro de Navegación es una entidad decana entre todas las que intervienen en el quehacer marítimo, habiendo durante todo este tiempo bregado incansablemente en procura del mejoramiento de las condiciones en que se desenvuelve el comercio marítimo entre la Argentina y los demás países del mundo. La entidad considera que así se favorece a toda la economía del país y trata de mejorar las condiciones operativas y bajar los costos de los buques en nuestras aguas y puertos, porque mayores costos implican una cadena logística menos eficiente, que acaban siendo soportada por consumidores y productores, respectivamente. El Centro de Navegación es una institución centenaria defensora de los intereses de los Agentes Marítimos teniendo como principal objetivo el de servir como órgano de representación del sector ante autoridades, prestadores de servicios, sindicatos de trabajadores marítimos – portuarios, asociaciones y cámaras gremiales nacionales e internacionales entre otros. Asimismo brindar a los socios, asesoría especializada en materia legal, económica, administrativa, así como de soporte técnico, entre otras muchas actividades que

se realizan para el sector marítimo portuario, además de pretender ser un referente en el estudio y capacitación de los integrantes del sector del transporte y por ende del comercio marítimo internacional. EXIGENCIAS DE ARMADORES, CARGAS Y ADUANA Por parte de los Armadores sin duda buscan una buena infraestructura portuaria como canales de acceso y sitios de atraque con profundidades y anchos necesarios para recibir a buques que se operan en la actualidad en cada segmento, como así también el equipamiento y mano de obra especializada que le garantice buenos ritmos de carga y descarga a fin que la estadía sea lo más corta posible. Como no puede ser de otra manera todo esto por un muy buen valor. En cuanto a la carga, lo deseable es que tenga la infraestructura adecuada para conectarse desde el puerto con los polos productivos y que tenga al alcance diferentes medios de transporte lo cual sin duda beneficiará la cadena de suministros. Los puertos son el conector entre el agua y la tierra y la carga debe fluir con la mayor rapidez y eficiencia, sobre todo en un país como el nuestro que está a nivel mundial excéntrico de los polos de consumo, por lo cual el coto logístico internacional es de suma importancia para mantener la competitividad de sus productos como así también los insumos que se necesitan. El control aduanero muestra unos altos niveles de revisión, que inevitablemente afectan el flujo físico de bienes. Si bien la velocidad del proceso de despacho es adecuada, los niveles de revisión son altos. Estos altos niveles de “canal rojo” obedecen en parte a la selectividad derivada de los análisis de riesgo, y en parte a las normas del comercio que hacen la revisión obligatoria. La estructura arancelaria y otras normas del comercio exterior pueden estar generando un número excesivo de revisiones, cuya incidencia en el flujo físico se hace cada vez mayor ante el crecimiento del volumen del comercio La gestión documental –particularmente en puertos y pasos de frontera– todavía se apoya en documentación física; ello no constituye un problema exclusivo del sector público, sino que involucra transacciones entre firmas privadas. En los puertos esta práctica demora sustancialmente la presencia de los camiones dentro del recinto de la terminal, reduciendo el espacio disponible para el almacenamiento de mercaderías (actual-


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Centro de Navegación de Argentina Javier Enrique Dulce

mente el principal cuello de botella en su capacidad). No existen sistemas informáticos integrados en la relación entre los agentes marítimos y las terminales, que evite la presentación de documentación física para el retiro o entrega de mercadería. PUERTOS ARGENTINOS Y NECESIDADES DE MEJORAS PARA CLIENTES Básicamente el problema general de los puertos argentinos es la falta de planificación de mediano y largo plazo, anticipándonos a los volúmenes crecientes y a los buques de mayor porte que se están viendo en los diferentes segmentos del Shipping, sobre todo con mangas cada vez mayores, tengamos en cuenta que el nuevo Canal de Panamá ya está en el horizonte. Deben modernizarse los procesos de documentación del comercio exterior en los puertos, propiciando sistemas de información de la comunidad portuaria que simplifiquen los procedimientos Las Aduanas deben ser facilitadoras del comercio exterior, por lo cual deben cumplir con su rol de protección de nuestras fronteras, pero debe evaluarse cuidadosamente la práctica de las inspecciones en puertos de manera de que cumplan con su rol sin entorpecer el flujo del comercio. La eliminación de documentación física (avanzando hacia un modelo “paperless”) es probablemente la acción que más resultados inmediatos produzca. Sin duda una infraestructura moderna y actualizada mejora el flujo y costo portuario, si a esto le podemos sumar competencia o una oferta variada sin duda estaremos por el buen camino. JOINTS, COSTOS PORTUARIOS E INFRAESTRUCTURA Creo que esta modalidad de Joints se ve desde hace muchos años, con lo cual más que una tendencia, es una realidad para los armadores y el costo no es uno de los factores para elegir un puerto, también es fundamental, la infraestructura, el equipamiento, la mano de obra especializada y por supuesto que la carga esté conforme con el puerto. Son una serie de factores a tener en cuenta para la elección de un puerto. En general, a lo largo del país encontramos una infraestructura muy variada para todo tipo de cargas, más que desarrollar alguna, lo más importante es planificar su adecuación a los nuevos desafíos del presente y del futuro, todo lo que está referido a obras de alta inversión y mucho tiempo de ejecución, con lo

cual la planificación es fundamental, caso contrario un día es tarde y muchas cosas pasan a ser imposibles de concretar. CONCLUSIONES Los objetivos y planes del Centro de Navegación son: • Fomentar la navegación entre la República Argentina y los demás países; • Propiciar uniformar los procedimientos marítimos con los usos y prácticas de los principales puertos del mundo y las conveniencias generales; • Participar siempre en el interés colectivo del gremio a que pertenecen sus asociados de todo cuanto concierna a la prosperidad de las agencias marítimas, empresas de navegación, con el consiguiente fomento y beneficio del interés general. • Instrumentar las acciones y programas necesarios para asegurar la capacitación técnica y profesional de las personas que actúan en el medio, tendiendo a la excelencia de gestión de las empresas abocadas al servicio del Transporte Marítimo, teniendo en cuenta la permanente evolución técnica, de herramientas logísticas, de la legislación y regulaciones que afectan al comercio marítimo y la evolución y diversificación de las actividades de los asociados. • Difundir tanto a nivel internacional como nacional, las normativas vigentes que regulan el transporte internacional, las características técnicas de los puertos, de las vías navegables, etc., mediante publicaciones, medios digitales, Internet u otros canales de comunicación que sirvan al fin propuesto.

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Artículo de Opinión

La nueva concepción de los puertos: ser empresas rentables y eficientes Por FERNANDO GONZÁLEZ LAXE Presidente de Puertos del Estado

El siguiente artículo ha sido publicado en la revista número 157 de Puertos, editada por el Organismo Público Puertos del Estado, Dirección de Relaciones Institucionales e Innovación Tecnológica y se reproduce en su integridad.


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Actividades L

a misión de la REI en Gestión Portuaria es generar y compartir conocimientos mediante sus actividades, así como promover el fortalecimiento de las instituciones participantes, a través del logro de los siguientes objetivos generales:

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• Mantener el contacto entre los profesionales iberoamericanos del área de Gestión Portuaria. • Crear un foro permanente para la difusión de conocimientos, noticias y casos prácticos de organizaciones latinoamericanas.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

• Servir como punto de contacto operativo entre profesionales que demanden colaboración de colegas de otros países para el desarrollo de sus tareas. • Contribuir a la mejora continua de los programas de formación.

DISTRIBUCIÓN POR PAÍSES DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA


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Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

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HACEMOS UN REPASO DE LAS ACTIVIDADES QUE SE HAN LLEVADO A CABO EN EL PRIMER SEMESTRE DE 2011

ENERO

Se seleccionó y nombró a D. Omar Giraldez, como Redactor Jefe 2011 de la Revista Digital de la REI en Gestión Portuaria

FEBRERO

• Operación Guinness, para reactivar a los miembros de la REI y proporcionar claves de acceso a nuevos miembros. • Se llevó a cabo el foro “La Dirección de Proyectos como Herramienta de éxito”, moderado por D. Xavier Mulet, experto en Dirección Estratégica de Proyectos.

MARZO

Se convocó y nombró Líderes REI en cada edición de los cursos impartidos online por la Fundación CEDDET y Fundación Valenciaport.

ABRIL

Se dio apertura al Grupo de Trabajo “Normativa Portuaria a nivel Internacional y en los Países Iberoamericanos”, el cual estará abierto hasta el 31 de octubre de 2011

MAYO

Se llevó a cabo el foro “Operador Económico Autorizado (OEA), moderado por D. José Muñoz, experto OEA de la Comunidad Valenciana, España.

JUNIO

• Se concluyó la elaboración de la Revista Digital de la REI en Gestión Portuaria, Edición número 5. • Inició el Taller “La Innovación Factor Clave para la Mejora en los Puertos”, moderado por Don Luis Podestá, experto en Innovación.


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Actividades

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en Gestión Portuaria RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

NOMBRAMIENTOS 2010-2011 LÍDERES REI EN GESTIÓN PORTUARIA Presentamos a los líderes de la REI en Gestión Portuaria que, con su participación y colaboración harán que alcancemos uno de los objetivos de la Red, contribuir a la capacitación del sector portuario iberoamericano.

Fernando Flores

María Luisa Escamilla

Mario Vásquez

Planificación y Gestión Portuaria (1ª Edición 2004)

Planificación y Gestión Portuaria (3ª Edición 2006)

Planificación y Gestión Portuaria (4ª Edición 2007)

Osvaldo Ortíz

Alejandra Ruiz

Cynthia M. Robson

Planificación y Gestión Portuaria (5ª Edición 2008)

Planificación y Gestión Portuaria (6ª Edición 2009)

Planificación y Gestión Portuaria (7ª Edición 2010)

Luis Adán Padilla

Luis Podesta

Karla Hammond

Gestión Portuaria en el Comerccio Internacional (1ª Edición 2008)

Gestión Portuaria en el Comerccio Internacional (2ª Edición 2009)

Gestión Portuaria en el Comerccio Internacional (3ª Edición 2010)


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Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

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NOMBRAMIENTOS 2010-2011 (continuación) NOMBRAMIENTOS SALVADOR MAYA SÁNCHEZ Y PILAR FERNÁNDEZ Presentamos a Salvador Maya y Pilar Fernández en sus nuevas funciones dentro de su Institución:

Salvador Ernesto Maya Sánchez

Pilar Fernández Valiente

Miembro de la REI en Gestión Portuaria y a partir de 2010, cuenta con un nuevo nombramiento, Jefe Departamento de Operaciones del Puerto de Acajutla, en CEPA, El Salvador.

Coordinadora de Área en Gestión Portuaria, Fundación CEDDET, a partir del 1 de marzo de 2011.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA El Equipo Coordinador de la REI en GESTIÓN PORTUARIA está formado por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

ANA RUMBEU Coordinadora Temática Fundación Valenciaport

ANA CELINA LÓPEZ DE SANDOVAL Coordinadora Latinoamericana

OMAR GIRALDEZ Redactor Jefe de la Revista Digital

PILAR FERNÁNDEZ Coordinadora del Área de Gestión Portuaria


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Actividades

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Seminarios Presenciales Puertos 2010 y 2011 Del 7 al 10 de junio de 2010 y del 6 al 10 de junio de 2011

L

os seminarios presenciales de 2010 y 2011 fueron una actividad financiada y organizada por la Fundación ValenciaPort, Autoridad Portuaria de Valencia y Fundación CEDDET. Los alumnos pudieron asistir a diferentes conferencias y actividades programadas en el Puerto de Valencia y pusieron en práctica los conocimientos adquiridos en los cursos on-line, además de reforzar las relaciones entre los participantes a través del intercambio de experiencias.

Imágenes Seminario 2010


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Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

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Im谩genes Seminario 2011


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EVENTOS Y CONVOCATORIAS EVENTOS

CONVOCATORIAS

Cursos Fundación ValenciaPort para América Latina

TOC AMERICAS 2011. 15-17 Noviembre 2011 The leading shipping, ports & terminals event for the Americas Conference. Delegates & exhibition visitors are terminal operators, ports, shipping lines, shippers & logisticians. Exhibitors are port equipment manufacturers & service providers to the industry. Venue: El Panama Hotel, Panama City, Panama Contact information: Suzanne Tiago at suzanne.tiago@toc-events.com tel: +44 (0) 20 7017 7023 and at www.tocevents-americas.com .■ CONFERENCIA SMARTRIVERS 2011 Organizado por: PIANC Lugar y Fecha: New Orleans Louisiana, Estados Unidos. Del 13 al 16 de septiembre de 2011 Información: http://www.smartrivers.org/ ■ TERCERA CONFERENCIA HEMISFÉRICA SOBRE GESTIÓN AMBIENTAL PORTUARIA Organizada por la Administración Nacional de Puertos de Uruguay y la CIP/OEA. Se llevará a cabo en Montevideo, Uruguay, septiembre 2011. ■

CONGRESO DE GREENPORT Tendrá lugar el 14 y el 15 de septiembre del 2011, en el Hotel Atlantic Kempinski, Hamburgo, Alemania. El anfitrión de esta Conferencia será la Autoridad Portuaria de Hamburgo, y sus sponsors son la ESPO, la EFIP y ECOPORTS. www.greenport.com/congress ■

CONFERENCIA SOBRE ADMINISTRACIÓN EJECUTIVA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE 15 de Noviembre al 17 de Noviembre del 2011, Veracruz, MEXICO

■ CURSO FUNDACIÓN VALENCIAPORTFUNDACIÓN CEDDET. FORMACIÓN ON-LINE: • Gestión Portuaria en el Comercio Internacional (4ª ed.). Del 26 de septiembre al 27 de noviembre del 2011. Plazo de matrícula abierto hasta el 11 de septiembre. ■ FORMACIÓN PRESENCIAL EN VALENCIA Programas avalados por ICADE BUSINESS SCHOOL: • Máster en Gestión Portuaria y Transporte Intermodal (20a Ed.). Septiembre 2011. • Cursos de Especialista en Transporte Marítimo, Terrestre, Intermodal y Gestión de puertos 18ª Ed. Septiembre 2011. ■ FORMACIÓN ON-LINE Programa avalado por la Univ. de Valencia (ADEIT): • Diploma de Especialización Profesional Universitario en Dirección de Proyectos (2a Ed.) Abril 2012. ■ CONVOCATORIA BECAS CIP-OEA. Para cursar el Programa Master en Gestión Portuaria y Transporte Intermodal. Abierta convocatoria. Más información: www.fundacion.valenciaport.com E-mail: formacion@fundacion.valenciaport.com ■ XIV CURSO IBEROAMERICANO DE GESTIÓN PORTUARIA Madrid, España, del 3 al 28 de octubre de 2011 La Secretaría de la Comisión Interamericana de Puertos (CIP) de la Organización de los Estados Americanos (OEA), anuncia la celebración del XVI Curso Iberoamericano de Gestión Portuaria a ser realizado del lunes 3 al viernes 28 de octubre de 2011 en Madrid, España. Dicho curso está organizado conjuntamente con Puertos del Estado de España y esta Secretaría. Toda la información referente a este curso se puede encontrar en el portal Web de la CIP: www.oas.org/cip.

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Publicaciones PATRÓN MODAL Y COMERCIO CON EUROPA: TENDENCIAS EN EL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS Editorial: Fundación Valenciaport Autores: García Menéndez, Leandro; Feo Valero, María; Furió Pruñonosa, Salvador; García-Luján López, Jesús; Iborra Gómez, Sonia; Pérez García, Eva Características: Colección: Biblioteca Técnica de la Fundación Valenciaport Serie: Economía del transporte 224 páginas. Ilustraciones a color ISBN: 978-84-934174-9-9

ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA DEL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL: ESTRUCTURA, EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS Editorial: Fundación Valenciaport Autores: Medal Bartual, Mª Amparo; Sala Garrrido, Ramón 2011 Características: Colección: Biblioteca Técnica de la Fundación Valenciaport Serie: Planificación y Gestión Portuaria 254 páginas. Ilustraciones a color ISBN: 978-84-938155-2-3

SILENCIO, ¡SE RUEDA!. EL ÉXITO EN TIEMPOS DE CRISIS. VOL I Editorial: Fundación Valenciaport Autores: Del Moral Carro, Rafael 2011


Nº5 Revista Digital de la REI en GESTIÓN PORTUARIA  

La Fundación Valenciaport de España y la Fundación CEDDET, presentan la 5ª edición de la Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en GE...

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