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Con la colaboración de:

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

GESTIÓN PORTUARIA

FIRMA INVITADA Tendencias en Terminales Portuarias, Rafael Sapiña García PANORÁMICAS El problema ambiental en los puertos, Federico Torres Monfort VTS - Servicio al Tráfico Marítimo. Experiencia del Puerto de Bahía Blanca, Juan Francisco Linares La facilitación del comercio, Sonia Iborra Gómez y Jesús García-Luján López

NUESTRAS INSTITUCIONES Fundación Valenciaport y CEDIPORT

ARTÍCULOS DE OPINIÓN El Canal de Panamá, Silvia Fernández de Marucci El comercio internacional, Carlos Esplugues Mota

ACTIVIDADES DE LA REI PUBLICACIONES EVENTOS Y CONVOCATORIAS

2º Semestre

2008 N ú m e r o

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Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

GESTIÓN PORTUARIA Comité de Redacción ANA RUMBEU DAVIU Directora de Formación de la Fundación Valenciaport Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria GUILLERMO SANTAMARÍA Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria

Fundación CEDDET LEOPOLDO DÍAZ MOURE Coordinador Área Gestión Portuaria CRISTINA BALARI Responsable del “Programa Red de Expertos”

Contactar redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org

© Los contenidos de esta Revista se acogen al amparo del Derecho de la Propiedad Intelectual. Quedan reservados todos los derechos que ampara la Ley, así como los de traducción, reimpresión e internet (página web). Se permite la reproducción, citando la fuente. La REI en Gestión Portuaria y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Sumario EDITORIAL

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FIRMA INVITADA TENDENCIAS EN TERMINALES PORTUARIAS Rafael Sapiña García

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PANORÁMICAS EL PROBLEMA AMBIENTAL EN LOS PUERTOS Federico Torres Monfort

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VTS - SERVICIO AL TRÁFICO MARÍTIMO. EXPERIENCIA DEL PUERTO DE BAHÍA BLANCA Juan Francisco Linares

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LA FACILITACIÓN DEL COMERCIO Sonia Iborra Gómez y Jesús García-Luján López

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NUESTRAS INSTITUCIONES FUNDACIÓN VALENCIAPORT: COMPROMISO CON LA FORMACIÓN Ana Rumbeu CEDIPORT y la importancia de los recursos de información y documentación Amparo Costa Celda ARTÍCULOS DE OPINIÓN EL CANAL DE PANAMÁ Silvia Fernández de Marucci EL COMERCIO INTERNACIONAL Carlos Esplugues Mota

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ACTIVIDADES DE LA REI

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PUBLICACIONES

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS

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Número 1. 2º Semestre de 2008


Con la colaboración de:

Editorial MARE NOSTRUM. “El que domina el mar, domina todas las cosas”. Temistocles

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l planeta tierra es más agua que lo que pregona su nombre, gracias a los océanos que la bañan. Por esa razón, el intercambio de mercaderías necesarias para la satisfacción de necesidades del ser humano, a través de los tiempos, se ha hecho por esta vía y aún persiste esta estructura dentro del comercio internacional, en donde más de la tercera parte de los negocios se cristalizan por medio del transporte marítimo. Esto ha sido, desde la época antigua, en donde ciudades jugaron y florecieron como emporios comerciales, convirtiéndose en talasocracia; es decir, países que supieron aprovechar su posición junto al mar. En los tiempos actuales, esa asimetría estadística, a favor del transporte por agua permanece, y aún más, ha padecido cambios continuos, con la puesta en ejecución de proyectos de megabarcos y de terminales impresionantes para darle servicio. Todo esto es consecuencia del uso intensivo de la unidad de carga, llamada contenedor. Por otra parte, si existen cambios en las infraestructuras portuarias-marítimas, y en el buque, que trae aparejado detrás de sí nuevas formas organizativas para hacerle frente; entonces es imprescindible la formación y/o capacitación de los recursos humanos al nivel técnico que se requiere. En ese orden de ideas, la gestión de los puertos se ha tecnificado y, a su vez, exige de personal a todos los niveles con una preparación adecuada y permanente. Por lo tanto, la formación de dicho personal no se puede improvisar. Requiere de sistemas educativos que le provean al técnico de las competencias profesionales que le permitan sortear los vaivenes del mundo laboral. Para la formación permanente, hay un hecho concreto: la Fundación CEDDET, la cual, en coordinación y colaboración con instituciones gubernamentales españolas y latinoamericanas, imparte cursos online en siete áreas temáticas que van desde la Gestión Económica y Fiscal de las Admi-

nistraciones Públicas hasta la Gestión del Conocimiento y Formación del Capital Humano, pasando por las Políticas de Promoción de la Actividad Económica, Regulación de Mercados y Sectores, Gestión de Infraestructuras y Servicios, Cohesión Social y Gestión de la Seguridad Social y Gestión General de las Administraciones Públicas. En lo que a nosotros se refiere, somos hijos de esa visión: con el apoyo decidido, tesonero y visionario de la Fundación Valenciaport, en el año 2009, el curso de “Planificación y Gestión Portuaria” celebrará su sexta edición; mientras que el de “Gestión de Documentación de los Agentes Portuarios: Aspectos Técnicos y Económicos” cumplirá su segunda edición. Finalizados los cursos, los participantes que lo hayan superado, pasan a formar parte de un espacio de reflexión técnica y de capacitación permanente. Es lo que se conoce con el nombre la Red de Expertos Iberoamericanos (REI) en Gestión Portuaria. La REI en Gestión Portuaria inicia su andadura en octubre de 2007. A lo largo de este tiempo, los miembros de la REI tuvieron la oportunidad de intercambiar conocimiento y experiencias mediante la puesta en marcha de foros de expertos y un curso corto de actualización en Costes Portuarios. Los resultados de este intercambio de experiencias y conocimiento se plasman en este primer número de la Revista Digital de la REI en Gestión Portuaria, a la cual invitamos a todos los miembros de la REI a su lectura y difusión en sus instituciones. A manera de cierre, queremos sojuzgar el mar, pero no para impedirle que florezca, sino para aprovechar sus mejores frutos y dominar todas las cosas que le pertenecen: una de ellas es la presente revista. ¡Levantemos ancla! EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA


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REI en Gestión Portuaria

Firma Invitada RAFAEL SAPIÑA GARCÍA Director del Área de Navieras y Operadores, Fundación Valenciaport.

Tendencias en Terminales Portuarias

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ste es el artículo final o de conclusiones del Foro de Tendencias en Terminales Portuarias, desarrollado entre los días 19 y 25 de Noviembre de 2007. Si bien como su nombre indica, abarcaba terminales portuarias en general, con cierta lógica, por la mayor demanda y crecimiento coyunturales, ha tendido a tratar básicamente acerca de terminales portuarias de contenedores. Quiero que quede claro que tan importantes para el comercio mundial son el resto de terminales como éstas. Pero tiene una mayor difusión, demanda, resonancia, todo aquello relacionado con el tráfico marítimo de contenedores que aquello que lo es con graneles y otras mercancías generales. Es una obviedad que aumentó el Comercio Mundial, y con él el del tráfico marítimo, y dentro de éste el aumento del tráfico contenedorizado. Estos dos últimos crecen a ritmos superiores que el primero, debido a que mayor comercio entre países conlleva desarrollo en algunos de ellos, con aumento de demanda interna a su vez, y mayor comercio y transporte. Pero lo que realmente aumenta de modo desproporcionado, hasta tres veces más que el PIB mundial, es el llamado “throughput”, o movimiento en puerto, de contenedores. Y esto es debido, además, a que los contenedores no siempre, incluso en menor grado, se mueven directamente desde su origen a su destino final, y mayoritariamente se

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REI en Gestión Portuaria

Firma Invitada. Rafael Sapiña García trasiegan de un buque a otro en puertos intermedios. Este mismo fenómeno, llamado “tránsito marítimo” y en ocasiones “transbordo”, ya sea nacional o internacional, se produce también con otras mercancías, como vehículos de todo tipo, algunos graneles, sólidos y líquidos, incluso pasaje. La razón más argumentada para lo anterior, la Globalización. Antes de continuar, quiero enfocar el asunto bajo mi punto de vista. Las terminales portuarias han de verse desde dos puntos de vista: 1. Como un servicio comercial: normalmente el la Estiba/Carga y Desestiba/Descarga más el depósito de las mercancías, que a su vez se desdobla en dos facetas: a. Puramente portuaria: la Terminal es un negocio portuario propiamente, con dependencia de un marco legal o regulatorio, normalmente representado por las Autoridades Portuarias, “Sistemas Laborales” y, en menor medida, Aduanas y otros. b. Parte de la Cadena de Suministro, de la Logística: en ocasiones lo que parece bueno para la Terminal individualmente, no parece tan bueno para la Cadena, especialmente cuando se busca desesperadamente los mejores “rendimientos”. Depende del ámbito del rendimiento, de la acotación. Sería interesante el ejercicio, Terminal a Terminal, donde buscando los mejores rendimientos de equipos, de muelle y de patio, más la contrapartida laboral (p.ej., más equipo podría suponer más rendimiento, y menor consumo global de mano de obra, en ocasiones…), encontrásemos que la mejora de rendimiento por buque no mejora la rentabilidad de la Terminal, lo que visto individualmente podría llevar a conclusiones donde lo bueno para la Terminal, es malo para el cliente (buque), y para la logística (transporte, etc.). 2. Como una actividad económica: dentro de la global Logística, que ocupa superficies con mayor o menor eficiencia, que genera muchos beneficios con algunos problemas, como contaminación de diversa índole, etc. La Historia nos recuerda como las terminales portuarias nacen de iniciativa privada en su mayoría, o actuaciones coloniales, pero con poca regulación, y en algunos casos como mera prolongación de intereses nacionales, militares y en otros del comercio propio o del mismo buque. Con el tiempo, los países legislan y regulan, especialmente el dominio público. De modo que, poco a poco, el Estado interviene, y

llega un momento, en el XX, donde mayoritariamente son las Autoridades Portuarias, representando en mayor o menor medida al Estado, las que no sólo planifica y ordenan, sino gestionan y producen los servicios en el puerto. Es en la posguerra, y a partir de los 70, en que se vuelve la curva hacia el modelo más privado, pero esta vez desde las propias Autoridades, intentando mantener u control sobre los aspectos más públicos, tales como planificación, tasas, ordenamiento, policía y seguridad. Aquí podríamos hablar de los tan manidos temas de reforma portuaria, de liberalización, privatización, modelos de autoridad portuaria o puerto, etc. Esto introducía las siguientes propuestas de coloquio lanzadas al foro: A. NUEVAS TERMINALES DE CONTENEDORES ¿QUÉ TENDENCIAS Y PROCESOS EN PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO CONOCES? En ella, como en las otras propuestas, hay que destacar todas y cada una de las participaciones como extremadamente interesantes. En esta ocasión participaron Guillermo Santamaría, Carlos Lí y Marcelo Eduardo Restuccia. Guillermo nos exponía los casos de planificación de Panamá, enunciando terminales y puertos, bien en pasado o en presente-futuro con comparaciones. Se comentó el caso de Pacífico Sur, con gran número de nuevos desarrollos y proyectos de terminales, no sólo de contenedores, también de graneles sólidos y líquidos, al amparo del crecimiento de la demanda de energía en Centro América y Cono Sur Americano, así como el aumento de exportaciones en otros casos, del transbordo y del tráfico de contenedores en el área, etc. También se destacó, como en algunos casos, las terminales “antiguas” quedaban obsoletas, bien por calados, por accesos, por tamaño de las grúas, etc. Todo ello para recalcar la necesidad de la Planificación, sobre todo estratégica. Y como derivado de ello, en función de los modelos portuarios tomados, las terminales o las concesiones para ellas, pueden adoptar modelos concesionales/contractuales de muy variado tipo, que no deben entenderse nunca rígidos, más bien al contrario, se deben entender conceptualmente para enriquecer en cada caso con ideas negociadas o valoradas por el mercado las nuevas concesiones. Hay que ser riguroso en la imaginación. Carlos aportaba a lo anterior no sólo su conformidad, sino apuntaba a los “acuerdos” entre “puertos”, a lo que le contestábamos que, efectivamente,

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REI en Gestión Portuaria

Firma Invitada. Tendencias en terminales portuarias aparecen los acuerdos entre puertos, pero más comprometidos todavía eran los procesos de compras y fusiones en el sector terminalista. B. ¿QUÉ TAL HABLAR DE INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL EN TERMINALES DE CONTENEDORES? A ello nos contestó Marcelo Eduardo con una estupenda descripción de integración vertical y horizontal, que vale la pena leer para su concepción y entendimiento mediante claros ejemplos. Lamentablemente, por diferencias horarias, me fue imposible contestar a su vez, pues terminó el foro. Pero aprovecho la ocasión para añadir algo más a sus aportaciones. La integración tanto vertical como horizontal ha existido siempre; aunque a menor escala que la actual. De nuevo, es la globalización la que trae grandes grupos y operadores mundiales, en lugar de locales o regionales. A ello ayuda no sólo la globalización “per se”, sino otra gran herramienta de ésta: las tecnologías de la información, y también, cómo GRÁFICO 1. Reparto Capacidad Mundial Buques Portacontenedores por Naviera, en Teus, Dic 2007, segregando las 20 mayores

no, el aumento del conocimiento sectorial y global, y su mayor acceso, lo que trae profesionales más formados y con mayor movilidad. En la actualidad, parece que por lo que respecta a la integración de grandes navieras de portacontenedores se ha estabilizado, quedando dos grandes grupos: – Los primeros 10 grandes, controlando más del 50% del total de la capacidad de flota – Los siguientes 10, con tamaños considerables, pero sensiblemente menores, no alcanzan el 20% del total mundial. En un futuro próximo, veremos cambios en el orden de posicionamiento, algún nuevo miembro que llega de abajo con algo de fuerza, debido a ingresos del petróleo, etc. Pero parece cada vez más difícil (que no imposible) el comprar o adquirir otros grandes. Alguno de los grandes opta absorber pequeñísimos que complementan su necesidad de “feedering”, etc. (Ver gráficos 1, 2, 3 y 4) Pero, en cambio, los 10 primeros navieros no transportan más que un 46,8%, aproximadamente, GRÁFICO 2. Reparto capacidad flota mundial buques portacontenedores en teus, por compañía naviera, Dic 2007, segregando tan sólo las 10 mayores

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REI en Gestión Portuaria

Firma Invitada. Rafael Sapiña García GRÁFICO 3. Reparto capacidad flota de las 10 mayores navieras portacontenedores, Dic 2007, en Teus

GRÁFICO 4. Reparto capacidad flota mundial portacontenedores, segregando grupos de navieras por “ranking”, Dic 2007

Fuente: elaboración propia, a partir de Ci-online e Informa Group.

del tráfico marítimo de contenedores mundial. Esto hace reflexionar sobre los distintos negocios de tráfico de contenedores que se generan, y las muy diferentes economías que hay. Algo similar ocurre con los grandes operadores portuarios de terminales de contenedores. Con datos actualizados hasta el 2005 tenemos (Ver gráficos 5 y 6). C. TENDENCIAS EN MECANIZACIÓN. OPINIONES, OPORTUNIDAD Y OPORTUNIDADES. Aquí, la participación por parte de Angel León Sánchez, Eduardo Alexander Martell Umaña, Marcelo Eduardo Restuccia, Carlos Lí Sánchez, Omar Giráldez Falzone y Marcos Ignacio Gradis fueron muy interesantes. En términos generales, los aspectos más significativos fueron los siguientes: • Preocupación por el aspecto laboral: la automatización no se desarrolla ni se implementa para

que trabaje menos gente. Debería ser para que la gente trabaje menos. Pero tampoco es exactamente este el motivo. Debemos considerar algunos aspectos que describimos más adelante. • Preocupación por el coste elevado de la automatización: lo que importa son las cifras de rentabilidad para la vida de la concesión. Los últimos, y contínuos avances en automatización en terminales portuarias en general sorprenden por el aumento de fiabilidad, de rendimiento, de seguridad, y de rentabilidad. • Enfoque social: la sociedad avanza en conjunto. Los puertos no pueden ser una excepción. Muchas reacciones al cambio son producto más de intereses particulares (suma de intereses) que de razón o contraste. • En muchas ocasiones, los métodos manuales están llegando a su límite: tras la mejora de los equipos, de las tecnologías de la información, se llega a límites impuestos por el propio hombre en su intervención en las decisiones y en las operaciones.

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REI en Gestión Portuaria

Firma Invitada. Tendencias en terminales portuarias GRÁFICO 5. Movimientos en puerto (carga/descarga buque) de contenedores, en millones de unidades, de los 25 mayores operadores + resto, 2005

GRÁFICO 6.Movimientos (Trohgput) en purto (carga/descarga buque) de contenedores (unidades), por operador terminalista (25 mayores + resto), 2005

Fuente: elaboración propia, a partir de Drewry

• Es incesante el trabajo, no sólo de fabricantes de equipos, de operadores, sino además de instituciones académicas, en desarrollo de lógica (investigación operativa, algoritmos, programación, etc)1. Y para terminar, el último tema propuesto en el foro: D. ¿DEBEN LAS AUTORIDADES PORTUARIAS LIDERAR ESTOS SISTEMAS DE G.M.? Aquí, lógicamente, se trata más propiamente el aspecto medioambiental, y más concretamente la Gestión Medioambiental, que el sólo rol de las Autoridades Portuarias en ello. Simplemente quiero recalcar que una Terminal no es un puerto, al igual que el puerto no está aislado

e interactúa constantemente con el resto de la sociedad, especialmente con el mar, el suelo, con las ciudades. De modo que no basta con que una Terminal acceda a la certificación ISO 14000, si en el puerto no hay ninguna política medioambiental, no hay una continuidad. En muchos casos, las certificaciones no son más que eso, certificaciones de que algo se hace como se describe. Como decía un personaje famoso, “la ecología es algo muy serio como para dejarlo sólo en manos de los ecologistas”, y en absoluto estoy en contra de su papel, al contrario, lo respeto y comparto. Del mismo modo, la Comunidad Portuaria es una idea básica para poder afrontar con garantías el aspecto medioambiental.

1 Escribo estas líneas desde Shanghai, donde asisto a nuevos desarrollos en automatización en puertos chinos. Y ellos me insisten en que absolutamente creen que el futuro en puertos es la automatización. Y todos sabemos que no es un tema de coste laboral aquí, por el momento.

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Panorámicas

FEDERICO TORRES MONFORT

Director del Área de Medio Ambiente, Seguridad e Instalaciones de la Autoridad Portuaria de Valencia.

El problema ambiental en los puertos RESUMEN

El objetivo de este trabajo es doble: por una parte, describir las dimensiones de impacto de la actividad portuaria en términos medioambientales; y, por otra parte, describir los Sistemas de Gestión Medioambiental como herramientas de gestión portuaria para afrontar esos problemas. PALABRAS CLAVE

Calidad, ISO 14000, medio ambiente, puertos. 1. INTRODUCCIÓN La creciente globalización de la economía está generando un incremento importante del transporte internacional de mercancías entre los distintos países, del que gran parte se realiza por vía marítima1. Los puertos se convierten así, cada día más, en eslabones fundamentales de una estrategia de desarrollo sostenible del transporte. Los puertos marítimos son interfaces tierra-mar en difícil equilibrio medioambiental; pues los ecosistemas litorales en los que se asientan son muy sensibles a la acción humana en los que todas las actuaciones que favorezcan su protección revisten singular importancia. Esto adquiere mayor relevancia, si cabe, en el litoral mediterráneo, zona de singular importancia económica especialmente maltratada por la contaminación.

1 En la Unión Europea, el 90% del comercio con el resto del mundo y

el 35% de su comercio interno se realiza por vía marítima. En 2005, más de 3100 millones de toneladas de mercancías pasaron por los puertos europeos. Con la colaboración de:

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REI en Gestión Portuaria

Panorámicas.

El problema ambiental en los Puertos

Los puertos, por una parte, se han convertido a menudo en núcleos industriales de primera magnitud, en los que junto a las tradicionales operaciones de carga y descarga de buques coexisten diversas instalaciones en las que se realizan distintas operaciones que van desde el almacenamiento de mercancías hasta tratamientos o procesos industriales de transformación. Su importancia en las cadenas de producción y consumo es cada día mayor, y la prevención de riesgos en sus instalaciones y procesos resulta cada vez más decisiva. Por otra parte, el desarrollo de las áreas portuarias para atender a las continuas necesidades del tráfico entra, con frecuencia, en conflicto con las zonas metropolitanas colindantes, haciendo que sus actividades tengan un impacto social creciente. Podemos, por tanto, adjudicar una doble responsabilidad a los puertos frente al entorno: • Como pieza clave en una gestión medioambientalmente saludable del transporte marítimo, al ser el punto en el que el buque debe proceder a la gestión de los residuos que sus actividades generan. A este efecto se ha otorgado a los puertos una especial responsabilidad. • Como centro industrial y de servicios: ambas actividades, si bien están íntimamente ligadas con el transporte de mercancías, son fácilmente asimilables a otras realizadas tierra adentro. Los puertos constituyen, además, enclaves especialmente complejos por la gran variedad de actores que intervienen en la prestación de sus servicios al transporte: desde administraciones públicas (Autoridad Portuaria, Capitanía Marítima, Aduanas, Inspección Sanitaria, etc.) hasta empresas privadas que operan en las instalaciones portuarias en régimen de concesión administrativa (empresas estibadoras, navieras, transportistas terrestres, etc.) Todos estos actores, así como las relaciones que entre ellos se establecen, conforman lo que se ha dado en llamar “Comunidad Portuaria”, comunidad en la que el comportamiento de uno sólo de sus miembros afecta al conjunto. Podemos, entonces, afirmar que la gestión medioambiental en las Comunidades Portuarias es una necesidad ineludible cuya puesta en práctica es compleja. 2. PROBLEMÁTICA MEDIOAMBIENTAL EN PUERTOS La actividad portuaria, a pesar de estar enfocada a la prestación de un servicio, tiene muchas veces características de proceso industrial, el cual interacciona con el medio ambiente dando lugar a una

serie de efectos ambientales de las actividades portuarias. La cuantificación de esos efectos es lo que se ha dado en llamar impactos medioambientales. La cadena sería la que muestra la Figura 1, en la que como ejemplo se toma la actividad de carga y descarga de graneles. Veamos cuáles son las actividades que se realizan dentro de un puerto (lo que denominaremos Instalaciones Portuarias) y sus efectos: FIGURA 1 Actividad/ Producto/ Servicio

Efectos Medioambientales

Impactos Medioambientales

Carga/Descarga de graneles

Emisión/Inmisión de Partículas

Contaminación por partículas Enfermedades Por alergias

1. Estructurales o derivadas de la existencia misma del puerto: entre los efectos están el confinamiento de masas de agua, el cambio del hábitat, la alteración de la dinámica litoral, el impacto paisajístico, etc. 2. Actividades derivadas del proceso de construcción: entre sus efectos se encuentran los derivados del dragado (dispersión y sedimentación de lodos de dragado, efectos de voladuras, alteración de la batimetría, pérdida de hábitat y alteración de los flujos subterráneos); los derivados de la construcción de obras de abrigo y atraque (creación de nuevos hábitats); de rellenos (emisión de polvo); de la construcción de obras de infraestructura terrestre; de obras de superestructuras; la necesidad de creación de canteras con todos los efectos que producen (no necesariamente en zonas contiguas al puerto, pero sí próximas); los derivados del uso del parque de maquinaria necesario para la construcción (emisión de gases de combustión, aparición de residuos, etc.); y, por último, los derivados del transporte y acopio de materiales necesarios para la obra. 3. Operativas o derivadas del trabajo diario en un puerto: entre estas actividades se hallan, fundamentalmente, las de Tráfico Marítimo, Tráfico Terrestre, la Manipulación de Mercancías, el Almacenamiento de Mercancías, las Operaciones de Mantenimiento, las Instalaciones Industriales y de

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El problema ambiental en los puertos Federico Torres Monfort Valor Añadido, las Actividades Pesqueras y de Acuicultura, los Puertos Deportivos y Actividades Recreativas, y Otros Servicios 4. Accidentales: comprenden todas las situaciones anómalas que pueden darse dentro del recinto portuario, tales como explosiones, incendios, emisiones tóxicas, manipulación incorrecta de maquinaria y medios de transporte, hundimiento de buques e instalaciones 5. Derivadas del proceso de abandono2: se pueden dividir, fundamentalmente en a) Obras de Demolición, con efectos similares a la construcción; y b) Evacuación de Residuos, principalmente. A grandes rasgos, los efectos ambientales creados como consecuencia de las actividades portuarias antes mencionadas serían los siguientes (ver cuadro 1). En la práctica, estos efectos ambientales se podrían traducir en episodios de contaminación, de alteración o de daños de los factores ambientales afectados, que darían lugar a impactos medioambientales sobre: a) el agua (Mar y cuerpos de agua dulce); b) el Sistema Hidrológico Continental; c) la atmósfera; d) el suelo; e) la Geología marina (costa) y terrestre (canteras); f) el hábitat natural (Flora y Fauna); g) el paisaje; h) los yacimientos arqueológicos; i) instalaciones y j) las personas. Como se puede observar, la actividad portuaria puede producir impactos medioambientales negativos. 3. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL (SGMA) COMO HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PORTUARIA De entre las herramientas de gestión disponibles para trasladar esta preocupación a las organizaciones que operan en el ámbito portuario y, de esta

manera, asegurar un buen comportamiento medioambiental común y adecuado, se halla la adopción de Sistemas de Gestión Medioambiental (SGMA). Éstos son conjuntos de políticas y procedimientos de actuación encaminados a la obtención de unos objetivos, metas, compromisos y responsabilidades con la sociedad y el entorno, al objeto de llevar a cabo su actividad sin perjuicio del medio ambiente. Todo ello incorporando el concepto de mejora continua Los SGMAs definen: Política (objetivos); funciones; responsabilidades; poder de decisión; normas de comportamiento; procedimientos de operación; recursos disponibles; y sistemas de medición y evaluación de la actividad. Dado el amplio espectro de empresas que conviven en los recintos portuarios y la flexibilidad que supone para éstas el diseño de sus propias políticas y procedimientos, un correcto Sistema de Gestión Medioambiental es lo más apropiado para la implantación en instalaciones portuarias de métodos de mejora continua en relación con los efectos medioambientales de las actividades que en ellos se realizan. Con la ayuda de estos Sistemas, cada empresa o entidad podrá imponerse su propio calendario y medios para alcanzar los fines propuestos, lo que beneficia a un colectivo con las características de heterogeneidad que tiene una Comunidad Portuaria. Entre los Sistemas de Gestión Medioambiental usados en el ámbito europeo hay dos planteamientos fundamentales: el de aquellos que basan su aplicación en las normas ISO 14000 y el de los que recurren al Reglamento Comunitario 761/01 (EMAS). Las diferencias fundamentales aparecen en la figura 2.

CUADRO 1

2

Ocupación de espacios valiosos y escasos

Confinamiento masas de Agua

Alteraciones a la Dinámica Litoral

Emisiones de Gases Nocivos a la Atmósfera

Emisiones de Polvo

Emisiones de Ruido y Vibraciones

Emisiones de Olores

Vertidos de Aguas Residuales

Emisiones de Energía

Emisiones de Radiaciones

Vertido de Aguas de Limpieza

Vertidos de Aguas de Refrigeración

Residuos asimilables a urbanos

Residuos inertes y/o peligrosos

Que puede producirse una vez se decide el cambio de uso de los terrenos portuarios.

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Panorámicas.

El problema ambiental en los Puertos

FIGURA 2

ISO 14000

EMAS

Política Objetivos y metas

Revisión

COMO LA ISO PERO AÑADIÉNDOLE Evaluación Inicial

Auditoría interna

Organización y R.R.H.H.

MEJORA CONTINUA

Registros

Registros de efectos y legislación Proveedores Contratistas

Programa

Control operacional

Declaración Pública Verificada

Manual

El sistema que más se ajusta a las necesidades de las instalaciones portuarias es el Reglamento Comunitario. Las razones que se encuentran para ello son: 1. Exigencia de difusión de la información relativa a las instalaciones, lo que permitiría al resto de la comunidad portuaria conocer la situación de las instalaciones auditadas, información tanto más útil cuanto que muchas de estas instalaciones son compartidas.

2. Obligatoriedad de la Declaración Ambiental, con el compromiso empresarial que eso representa. 3. Existencia de verificadores independientes: esto asegura un control externo de las prácticas medioambientales, aumentando la fiabilidad del sistema frente a la sociedad, aspecto muy necesario desde el punto de vista portuario dada la mala imagen medioambiental de los puertos en su entorno. Para su implantación se seguirían los pasos representados en la Figura 3:

FIGURA 3. SÍNTESIS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Estrategia de Negocio Competencia

Plan de Medio ambiente

Evaluación medioambiental Inicial

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Política medioambiental

Efectos Medioambientales

Auditoría del SIGMA Requisitos legales y otros requisitos

Registros No conformidad acc. correctora acc. preventiva

DECLARACIÓN MEDIOAMBIENTAL

Programa de Gestión Medioambiental

Seguimiento y medición

Planes de emergencia

Control Operacional

Objetivos y metas

PLANIFICACIÓN

Mejora continua revisión

EVALUACIÓN

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Control documental

Documentac. Comunicación Formación del SIGMA y sensibilidad

Estructura y responsabil.

EJECUCIÓN

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Panorámicas

JUAN FRANCISCO LINARES

Piloto de Ultramar en el Área de Tráfico Marítimo del Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca.

VTS - Servicio al Tráfico Marítimo. Experiencia del Puerto de Bahía Blanca RESUMEN

La implementación de un sistema de tráfico marítimo brinda una mejora en la seguridad de la navegación y es además una importante herramienta de gestión que provee a la Autoridad y demás actores de la Comunidad Portuaria información confiable, que facilita la optimización del tráfico, los servicios y el flujo de información de un puerto. Teniendo en cuenta lo anterior, le objetivo de este trabajo es describir la experiencia de la Autoridad Portuaria del Puerto de Bahía Blanca. PALABRAS CLAVE

VTS, Bahía Blanca, buques, seguridad.

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REI en Gestión Portuaria

Panorámicas 1. ANTECEDENTES Durante siglos, el tráfico marítimo ha sido el medio de transporte más utilizado por el comercio mundial. El crecimiento de aquél ha generado mayores requerimientos por parte de las embarcaciones con el fin de contar con información confiable que permita efectuar una navegación segura y eficiente, para lo cual las autoridades marítimas y portuarias han provisto de ayudas a la navegación para contribuir en este sentido. Inicialmente, estas ayudas a la navegación eran faros y luces que más tarde fueron seguidas por la introducción de las boyas marítimas. A lo largo del tiempo, estas tempranas ayudas fueron desarrollándose con el fin de mejorar el alcance de las luces e incorporando avisos audibles para la niebla. Luego de la Segunda Guerra Mundial y el éxito del radar como instrumento de defensa, se inician pruebas y estudios de las posibles aplicaciones que aquél podría tener para reducir las limitaciones que se tenían en el tráfico marítimo y en la utilización de las facilidades portuarias ocasionadas por malas condiciones de visibilidad, en particular, demoras producidas por intensas nieblas. Es por esto que en 1948 en el Puerto de Liverpool y Rotterdam, se establecen los primeros sitios radar con el fin de hacer más fluida y segura la navegación de las embarcaciones comerciales (véase Figura núm. 1). Este fue el inicio de una herramienta que hasta nuestros días continúa evolucionando gracias a los

avances tecnológicos, brindando a los puertos y a las embarcaciones que hacen uso de ella, importantes mejoras relativas a la seguridad, a la optimización de los canales de navegación y por ende a las facilidades portuarias que ellos atienden. De acuerdo a la recomendación de IALA (V 119) del 6 de Septiembre de 2000, un Servicio de Tráfico Marítimo (VTS), es aquel establecido por una autoridad competente, concebido para acrecentar la seguridad, la eficacia del tráfico marítimo y proteger el medio ambiente. El servicio tendrá capacidad de interacción con el tráfico y podrá responder a las circunstancias del tráfico en la zona del VTS. 2. LA EXPERIENCIA DEL PUERTO DE BAHÍA BLANCA El puerto de Bahía Blanca se encuentra dentro de un estuario, siendo afectado por mareas semidiurnas, y su canal del acceso tiene una longitud de 97 km. El crecimiento que ha embestido en esta última década ha repercutido de gran manera en la cantidad de embarcaciones que arriban al Puerto pudiendo provocar, en el futuro, la congestión de embarcaciones en el canal de navegación. En este sentido, el Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca en su carácter de Autoridad Portuaria, ha implementado un servicio al tráfico marítimo el cual es operado en forma conjunta con la Autoridad Marítima. La utilización de este sistema por la Autoridad Marítima cumpliendo, por un lado, las funciones inherentes a la seguridad y, por otro lado, la Autoridad Portuaria brindando información comercial a las embarcaciones y utilizando el sistema como una herramienta de administración e información para las embarcaciones y para la comunidad portuaria, ha brindado resultados muy satisfactorios. 2.1. Descripción del Sistema El sistema se compone básicamente de dos sitios remotos de radar y un receptor de identificación automática (AIS) estratégicamente

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REI en Gestión Portuaria

Juan Francisco Linares VTS - Servicio al Tráfico Marítimo. Experiencia del Puerto de Bahía Blanca ubicados para lograr captar las embarcaciones a lo largo del los 97 km. de canal de acceso, fondeaderos interiores, monoboyas y zonas portuarias situadas en la Ría de Bahía Blanca. La señal de estos equipos es procesada digitalmente y enviada al centro de control (VTC) en la sede del Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca. Allí la información es evaluada y distribuida a las estaciones de trabajo. Junto con la información de las embarcaciones, se envía al VTC la señal de cámaras de video que permiten efectuar el control de las maniobras y operaciones en todos los muelles y lugares relevantes del puerto. Desde la Central de Operaciones del VTS un operador, con formación profesional marítima y experiencia en navegación de la ría, accede a todas y cada una de las prestaciones que ofrece el sistema.

Vista Sala Control VTS

2.2. Propósito del Sistema • Acrecentar la seguridad y eficiencia del tráfico marítimo y proteger el medio ambiente. • Actuar como centro generador, receptor y transmisor de información portuaria y marítima, vinculando al puerto y sus operadores. • Optimizar el control de balizamiento. • Monitorear tareas de dragado. • Optimizar el uso del canal de navegación. 2.3. Beneficios del Sistema 2.3.1 Seguridad La vigilancia directa por radar de las áreas de navegación crítica, proporciona la detección temprana de potenciales dificultades de tráfico. El software del sistema mantiene una evaluación constante de la situación del tráfico y alerta al operador de potenciales violaciones a regulaciones de tráfico. El enlace de la base de datos de embarcaciones con el sistema proporciona un incremento de la seguridad al monitorear los datos sobre la característica de la embarcación y el tipo de carga. El monitoreo de la posición de las boyas y de las ayudas a la navegación proporciona un incremento en la seguridad en las vías de navegación. 2.3.2 Eficiencia Las características de la embarcación y los datos de la carga están disponibles en la base de datos del sistema para planear y programar anticipadamente los recursos de infraestructura y servicios requeridos.

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Panorámicas Brinda además la capacidad de vigilancia del tráfico y predicción de posición para la planificación eficiente en áreas de tráfico restringido (zonas de prohibición de cruce). La aplicación activa de las regulaciones de tráfico permite que el canal soporte un incremento de embarcaciones con una mejora en el margen de seguridad. 2.3.3 Nivel Competitivo La seguridad de la navegación hace que el puerto sea más atractivo para las embarcaciones comerciales. El incremento en la efectividad mejora la maniobrabilidad de los buques y reduce los costos de operación. El mejoramiento en la capacidad del sistema para controlar el tráfico en el canal, elimina restricciones de la capacidad de infraestructura. 2.3.4. Servicios a los Buques y Operadores Portuarios Se provee información concerniente a: • Situación de los buques dentro del sistema controlado por el VTS. • Estado de marea en la Ría y Puerto de Bahía Blanca. • Profundidad actualizada en canales y muelles. • Estado de balizamiento. • Datos relativos a las instalaciones portuarias. • Información Meteorológica. • Coordinación de los servicios portuarios (remolques, amarre y prácticos). 2.4. Proyección El Sistema VTS instalado en Bahía Blanca, al ser de arquitectura abierta, posibilita la incorporación de

desarrollos futuros en función de nuevas demandas. En tal sentido es factible incorporar: • Tecnología de atraque láser, cámaras de vídeo sobre muelles e instalaciones portuarias. • Sistema de identificación automática (AIS). • Sistema contable administrativo. • Sistema de gestión portuaria. • Estaciones portátiles de monitoreo operables por los Prácticos a bordo de los buques. • Sistema de sensores acuáticos. CONCLUSIÓN Un VTS es definido como un instrumento de control del tráfico marítimo destinado a minimizar el riesgo de accidentes y contaminación del medio marino. Su finalidad, por lo tanto, es la protección de la vida humana en la mar y la protección medioambiental, infiriéndose asimismo un tráfico más fluido y eficaz con las consiguientes ventajas económicas para todos los usuarios del medio. Por lo expuesto, no deben ser vistos únicamente como dispositivos usados con fines de control y seguimiento de las embarcaciones, ya que si los mismos están integrados con la Autoridad Portuaria, podrán ser utilizados como una importante herramienta de gestión portuaria, llegando a ser verdaderos centros de información para todos los actores de las comunidad portuaria permitiendo una mayor integración de los mismos y una mejora en la coordinación de servicios portuarios, uso de muelles, control de tareas de dragado y balizamiento. Para lograr estos es indispensable el trabajo mancomunado entre las Autoridades Marítimas y Portuarias, con el fin de lograr una navegación segura y eficiente.

Vista Equipo del Sistema VTS

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Panorámicas

SONIA IBORRA GÓMEZ Y JESÚS GARCÍA-LUJÁN LÓPEZ

Jefes de I+D+i. Fundación Valenciaport.

La facilitación del comercio RESUMEN

El objetivo de este artículo es describir el marco legal y las distintas iniciativas que están presentes, a nivel nacional e internacional, para la promoción y facilitación del comercio. PALABRAS CLAVE

Comercio, facilitación, OMA, OMC, UNCTAD.

L

a Facilitación del Comercio ha ido desarrollándose a lo largo de los años en distintos organismos: por una parte a nivel de Organismos Intergubernamentales; tales como la Organización Mundial de Aduanas (OMA), la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Comercio y Desarrollo (UNCTAD) y la Comisión Económica para Europa de las Naciones Unidas (CEPE). Y, por otra parte, en los principales foros de negociación internacional: la Organización Mundial del Comercio (OMC), la Unión Europea (UE) y el Foro Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC). Cada foro ha desarrollado propuestas, medidas, herramientas operativas específicas con respecto a la Facilitación de Comercio. Esto ha sido así, porque cada organismo o foro tiene distintos intereses o necesidades.

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Panorámicas El primer organismo que da una definición de Facilitación del Comercio es la Organización Mundial del Comercio (OMC), la cual lo define como “la simplificación y armonización de los procedimientos que rigen el comercio internacional, considerando los procedimientos que rigen el comercio como los actos, prácticas y formalidades necesarias para recopilar, presentar, comunicar y procesar los datos que exige la circulación de mercancías en el comercio internacional” (1996 Conferencia Ministerial de Singapur (OMC)1. En el marco de ese mandato, se encomendó a los miembros aclarar y mejorar los artículos siguientes: • Aumentar la transparencia de la normativa comercial (artículo X del GATT: Publicación y Aplicación de los Reglamentos Comerciales). • Simplificar los procedimientos de importación, exportación y aduaneros definiendo compromisos claros en relación con los pagos y tasas, los requisitos relativos a la documentación exigida y los trámites de importación, exportación y aduaneros, entre otras medidas (.artículo VIII del GATT: Derechos y Formalidades referentes a la Importación y a la Exportación). • Lograr la aplicación efectiva de la libertad de tránsito (artículo V del GATT: Libertad de Tránsito). • Abordar las preocupaciones de los países en desarrollo, en concreto la cuestión del trato especial y diferenciado. • Adoptar disposiciones que permitan instaurar una verdadera cooperación entre Aduanas u otras autoridades competentes. Otros Acuerdos de la OMC relacionados con la Facilitación del Comercio son: • Acuerdo sobre Valoración en Aduana. • Acuerdo sobre Inspección Previa a la Expedición. • Acuerdo sobre Procedimientos para el Trámite de Licencias de Importación. • Acuerdo sobre Normas de Origen. • Acuerdo sobre Obstáculos Técnicos al Comercio (“Acuerdo OTC”). • Acuerdo sobre la Aplicación de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias. (“Acuerdo MSF”). Como se puede observar, el término Facilitación del Comercio es un concepto nuevo, que se relaciona con una gran diversidad de ámbitos temáticos, como son el COMERCIO, las ADUANAS y el

TRANSPORTE. Dentro de estos ámbitos se desarrollan iniciativas para 1) aumentar la transparencia de la normativa comercial; 2) facilitar y simplificar la información, vía normalización de formatos electrónicos y en papel; 3) mejorar, simplificar y armonizar los procedimientos comerciales de exportación, importación y tránsito, así como los procedimientos aduaneros; 4) reducir o eliminar costes asociados a los intercambios comerciales (p. ej. el coste documentación); y 5) mayor cooperación entre aduanas o autoridades competentes. Entendemos que dichas medidas o iniciativas, adoptadas por los distintos foros, han de ser conocidas y tenidas en cuenta a la hora de realizar las operaciones comerciales. Estas iniciativas contribuyen significativamente a agilizar y mejorar el comercio, ya que promueven la transparencia, reducen la burocracia y, por último, ayudan al crecimiento de la economía. Por ello, finalizamos con las conclusiones realizadas por expertos de Facilitación de Comercio en la reunión mantenida en Ginebra, del 21 al 23 de septiembre de 2005: “los posibles ingresos a medio plazo que se obtendrán gracias a la facilitación del comercio y el transporte se elevarán del 2 al 3% del valor total de los bienes comerciados. Algunos de los importantes beneficios de las medidas de facilitación del comercio y el transporte se derivan del ahorro de tiempo, que a menudo sobrepasa a los ahorros directos de coste”.

Portal web de la OMC, www.wto.org

1

Hasta agosto de 2004 los miembros de la OMC no acuerdan formalmente iniciar negociaciones sobre la Facilitación del Comercio. Dichas negociaciones fueron incluidas en la decisión del Consejo General de la OMC conocida con el nombre de “Paquete de Julio” (1 de agosto de 2004).

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ANA RUMBEU

Directora de Formación, Fundación Valenciaport. Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria.

Nuestras Instituciones

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es enfatizar la labor de la Fundación Valenciaport como institución comprometida con la formación en el ámbito logístico-portuario. PALABRAS CLAVE

Compromiso, formación, Valenciaport.

Fundación Valenciaport: compromiso con la formación

L

a FORMACIÓN se escribe con mayúsculas. Para la Fundación Valenciaport, la Formación es una de las principales áreas de actuación a la que dedica grandes esfuerzos encaminados a contribuir a la permanente mejora de la capacitación de los profesionales que desarrollan o que quieren desarrollar su actividad en el ámbito logístico-portuario. “Las personas son las que marcan la diferencia”: en este contexto, la formación continua y especializada debe proporcionar, no solo conocimientos técnicos, sino que debe contribuir a provocar un cambio de actitudes, para afrontar los nuevos retos del mundo moderno y globalizado. Valenciaport lleva más de 16 años liderando la capacitación en programas de formación en dirección de empresas, puertos, logística y transporte, siendo un referente en el sector logístico portuario, tanto en el ámbito español como internacional, encontrando un amplio eco entre los profesionales y jóvenes postgraduados, no sólo de España, sino también de otras regiones europeas y de países de América Latina. Nuestra acción formativa está estructurada en 9 grandes áreas, todas ellas bajo un denominador común: facilitar los procesos de innovación y mejorar la capacitación, el reciclaje profesional y la empleabilidad del personal que trabaja en ellas, así como potenciar

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Nuestras Instituciones Fundación Valenciaport la creación de una cantera de nuevos profesionales que puedan cubrir las necesidades futuras del sector.

RECICLAJE EMPRESARIAL FORMACIÓN POSTGRADO

DESARROLLO MATERIALES PEDAGÓGICOS

DIRECTIVOS

PROYECTOS INTERNACIONALES IPEC FORMACIÓN

FORMACIÓN ON-LINE REI SEMINARIOS DE ACTUALIDAD

FORMACIÓN IN COMPANY BECAS PRÁCTICAS EMPRESA BOLSA EMPLEO

La oferta de postgrado, dirigida a directivos y recién graduados cuenta con el Máster en Gestión Portuaria y Transporte Intermodal (17ª Ed. Valencia), un programa presencial que ofrece al participante una formación especializada sobre los principios básicos de la planificación, organización y dirección empresarial, con énfasis en el ámbito portuario y del transporte marítimo y terrestre. El objetivo es dar a conocer los principales aspectos relacionados con el transporte de mercancías por vía marítima o terrestre desde distintos puntos de vista -técnico, operativo, comercial, jurídico, económico y político-; así como el papel que desempeñan los puertos, dentro del ciclo logístico del transporte, y conocer sus peculiaridades organizativas, de planificación, económicas, comerciales y de explotación. El programa se completa con una actividad de outdoor training y un viaje internacional a Londres, ofreciendo prácticas en empresas del sector así como un programa de becas OEA para los alumnos de procedencia iberoamericana. Los Cursos de Especialización en Transporte Terrestre, Marítimo, Intermodal y Gestión portuaria completan la oferta postgrado y se simultanean con el programa Máster, ofreciendo misma metodología y estructura. Estos programas postgrado junto con los de perfeccionamiento directivo y los cursos de reciclaje empresarial, abren el abanico formativo a toda una escala de niveles profesionales de empre-

sas operadoras o usuarias de los puertos, que conscientes de la necesidad de mejorar en competitividad e innovación, deciden incorporar la formación dentro de su estrategia empresarial. Pero nuestra área de actividad comprende no solo el ámbito nacional sino también América Latina. El seminario portuario que celebramos en Valencia es un claro ejemplo de la línea de cooperación internacional como complemento a los programas online dirigidos a técnicos iberoamericanos1 realizados junto con la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) y la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) con la colaboración del Organismo Público Puertos del Estado de España. Una combinación perfecta de formación online y formación presencial. La propia actividad de la formación ha de ser entendida como un proceso continuo de aprendizaje donde se ofrezca, además de la transferencia de conocimientos, la posibilidad de compartir experiencias, inquietudes y aspiraciones de forma multidireccional. De la mano de la Fundación CEDDET, la Autoridad Portuaria de Valencia y la Fundación Valenciaport, se materializa este deseo de todos los que hemos participado en este proceso, ya que tenemos la oportunidad de seguir compartiendo experiencias y crecer juntos, a través de un entorno virtual: la Red de Expertos Iberoamericanos (REI) en Gestión Portuaria y el lanzamiento de esta Revista Digital. Abrimos un nuevo horizonte al conocimiento rompiendo cualquier barrera geográfica. Con el lanzamiento de esta Revista Digital de la Red de Expertos en Gestión Portuaria, renacemos nuevamente con el compromiso y el deseo de mantener vivo el contacto entre compañeros de promoción con los profesores, y con otros alumnos de otras promociones, que han compartido con la Fundación Valenciaport su pasión por crecer. El liderazgo del Puerto de Valencia como primer puerto comercial del Mediterráneo es unívoco. Su posición la ha alcanzado por ser un puerto innovador, pro-activo, y comprometido. Y es esta particularidad innata, la que le ha posicionado a la cabeza de la vanguardia en tecnología, sostenibilidad, calidad y formación. Este tiene que ser nuestro lema: “sin participación no hay compromiso” La REI en Gestión Portuaria y esta Revista van a necesitar mucho de esto, del compromiso de todos. ¡¡¡¡ Participen, comprométanse!!!, les aseguro que nos espera una travesía de bonanza y la vamos a liderar juntos.

1 “Planificación y Gestión Portuaria” (5ª Ed.) y “Gestión de Documentación de los Agentes Portuarios: Aspectos Técnicos y Económicos” (1ª Ed.).

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REI en Gestión Portuaria

AMPARO COSTA CELDA

Directora del Área de Documentación, Fundación Valenciaport.

Nuestras Instituciones

CEDIPORT y la importancia de los recursos de información y documentación RESUMEN

La finalidad de este trabajo es subrayar la importancia de CEDIPORT como centro de documentación e información para el trabajo diario de los profesionales del sector portuario.

PALABRAS CLAVE

CEDIPORT, documentación, información.

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Nuestras Instituciones CEDIPORT En contraste con cualquier tiempo pasado, hoy en día, hay una cantidad ingente de información al alcance de todos al punto que se corre el riesgo de estar realmente desinformado. La información es un recurso de gran valor siempre que proceda de fuentes fiables, veraces, rigurosas y siempre que sea de calidad y se ajuste a lo que necesitamos. En una realidad empresarial en la que figura el concepto “innovación” como bandera y objetivo a alcanzar destacarán aquellas empresas y profesionales que sepan captar o tengan a su alcance aquella información que necesitan para prosperar. El problema no es hallar la información; sino todo lo que se relaciona con maximizar su aprovechamiento. En este contexto, la presencia de centros de documentación y de profesionales especializados en la gestión de información es un elemento indispensable puesto que acorta el trayecto entre la información y los interesados en ella. Ante la pregunta, ¿qué es un centro de documentación? Encontramos respuestas como estas: a) Organismo que desarrolla tareas de documentación y de manejo y difusión de información en diversos grados. b) Elemento intermedio necesario para reunir toda la información disponible, en el tema de su interés, organizarla, tratarla y suministrarla a sus usuarios en forma directamente utilizable. En el centro de documentación se realizan todas las tareas de la cadena documental: seleccionar, recoger, analizar, almacenar, recuperar y difundir la información. Por lo tanto, un centro de documentación se convierte en una herramienta de trabajo y un recurso de información indispensable para los profesionales de cualquier sector. En él se custodia tanto el conocimiento consolidado (presente en monografías) como el conocimiento actualizado (presente en publicaciones periódicas, informes, etc.) y además se gestiona y procesa la información con el fin de hacer llegar a los usuarios aquella realmente relevante. Es, en definitiva, un elemento clave que ayudará a la toma de decisiones. El sector marítimo portuario se caracteriza por su valor estratégico y por su voluntad de progreso e innovación. Es, entonces, un sector que debe tener a su alcance un recurso de información como puede ser CEDIPORT. Éste cuenta en la actualidad con un fondo documental en un constante proceso de ampliación constituido por más de 14.000 documentos en distintos soportes.

De estos, casi 10.000 corresponden al fondo documental compuesto por monografías, informes comerciales, indicadores de entorno (estadísticas, informes económicos, etc), estudios de mercado, sectoriales, información de I+D+I, legislación, normativa, etc. El resto lo constituyen las colecciones correspondientes a unos 70 títulos de publicaciones periódicas que recibimos por suscripción. Además, están las suscripciones a distintas bases de datos y servicios de información representativos de los principales ejes temáticos del centro, los cuales son: logística, el transporte, el derecho marítimo-portuario, economía y comercio internacional, puertos, costas, medio ambiente e ingeniería complementados por un fondo multidisciplinar de apoyo y referencia. Todos estos recursos se ven complementados por un conjunto de servicios, tales como: préstamo, adquisición o suscripción, alerta y vigilancia tecnológica y, por último, referencia o búsquedas de información. En definitiva, CEDIPORT constituye un recurso que puede contribuir a la ampliación y puesta al día de los conocimientos de los profesionales de este sector.

Autoridad Portuaria de Valencia

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REI en Gestión Portuaria

artículo de opinión

SILVIA FERNÁNDEZ DE MARUCCI

Miembro de la REI en Gestión Portuaria.

El Canal de Panamá

L

a posición estratégica de Panamá en la franja más angosta del continente americano permitió la construcción del Canal en nuestro suelo, convirtiéndolo en un eje de comercio mundial, tanto norte-sur, como este-oeste. Esta construcción de un Canal a través del istmo panameño vino acompañada por la separación de Panamá de Colombia y la aceptación, por parte de Panamá, de una soberanía a medias al firmarse en 1903 el Tratado HayBunau Varilla, el cual otorgaba a los Estados Unidos la concesión del canal a perpetuidad para el desarrollo de una zona de 10 millas de ancho - 5 millas a cada extremo de la línea del Canal sobre la cual ejercería su propia soberanía. En 1979, luego de la ratificación de los Tratados Torrijos-Carter firmados 2 años antes, se inició un proceso de transición que, finalmente, pondría el Canal en manos panameñas el 31 de diciembre de 1999. El proceso de transición en la administración del Canal fue imperceptible para los usuarios. Sin embargo, el modelo de negocios cambió notablemente. Estos cambios fueron dictados por las condiciones del mercado y por la transición de lo que fue una empresa del gobierno federal de los Estados Unidos a una corporación del gobierno panameño. Dentro de este nuevo esquema de negocios basado en la competitividad, la responsabilidad social y la cultura de servicio y calidad, el Canal inició una serie de pasos para adecuarse al estándar internacional. Uno de los pilares en que el Canal apoya su competitividad es su recurso humano y, en este sentido, la entidad mantiene continuos programas de capacitación e incentivos para la fuerza laboral, que hoy por hoy es casi en su totalidad panameña.

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REI en Gestión Portuaria

Artículo de opinión. El Canal de Panamá El apoyo que brinda el Canal a su recurso humano mediante la participación en programas educativos, como los que ofrece Fundación Valenciaport y Fundación CEDDET, han ayudado a ampliar la visión de su personal en el tema marítimo. En mi caso, la experiencia REI ha ayudado a romper el paradigma de que el Canal es único, dada la naturaleza de su operación, mostrando que guarda múltiples similitudes con la industria portuaria y que los temas de interés son, en muchos aspectos, los mismos. En este ejercicio de descubrimiento, el seminario presencial y los cursos en línea me han provisto con nuevas herramientas para desarrollar mi trabajo. Por ejemplo, en las reuniones interinstitucionales a las que asista en pos del desarrollo de una estrategia logística para mi país, no dejaré de elevar mi voz y abogar por las sinergias que se logran a través del concepto de marca de garantía. Otro de los temas de interés compartidos con la industria portuaria fue el gran reto que enfrentamos todos, en cuanto al cumplimiento de las regulaciones internacionales, para reducir la contaminación del mar y del aire1. La Autoridad del Canal de Pana-

1

má (ACP) tomó la completa responsabilidad de la administración de los recursos hídricos del área del Canal y de los programas de conservación de la cuenca hidrográfica. En junio de 2003, la ACP obtuvo la certificación ambiental ISO 14001. Al igual que los puertos, el Canal realiza esfuerzos permanentes en cuanto al manejo y control de mercancías peligrosas a bordo de los buques que transitan la vía, es signatario del código internacional de seguridad a buques y puertos, y ha desarrollado planes de contingencia, basados en el convenio MARPOL, en caso de derrames de petróleo. Los puntos de convergencia entre el Canal de Panamá y la industria portuaria son múltiples y el identificarlos y comprenderlos es parte de los beneficios obtenidos a través de la experiencia de la REI en Gestión Portuaria. El intercambio de opiniones con profesionales de otras áreas propiciado por los seminarios de Valenciaport y CEDDET brinda una única oportunidad de ampliar el enfoque hacia una cadena de suministro completa y de estrechar lazos con colegas de la región que facilitará el desarrollo de ideas que culminen en logros para nuestros respectivos países.

Esto fue ampliamente explicado en diferentes sesiones y visitas de campo durante la estadía en Valencia. Con la colaboración de:


REI en Gestión Portuaria

artículo de opinión

CARLOS ESPLUGUES MOTA

Catedrático de Derecho Internacional Privado, Departamento de Derecho Internacional Adolfo Miaja de la Muela". Universitat de València.

El comercio internacional

E

l comercio internacional se basa en la confianza. En la confianza entre las naciones y la confianza entre todos aquellos que participan e interactúan en su seno. Es la confianza entre todos los actores de la actividad comercial transnacional la que ha permitido alcanzar cotas de intercambios comerciales como nunca antes se habían conocido y que, a pesar de los momentos de crisis que vivimos, previsiblemente se incrementarán en las próximas décadas. Este comercio creciente en volumen y vigor se asienta sobre un sinfín de operaciones económicas que descansan sobre una clara base jurídica. De hecho, la presencia de un régimen jurídico sólido, moderno, claro y adecuado a las necesidades de los operadores comerciales y del comercio en general ha facilitado y facilita el desarrollo de la actividad comercial internacional. Significativamente, empero, los operadores económicos no siempre son conscientes de la necesaria dimensión jurídica que su operación comercial conlleva y, desde luego, en muy pocas ocasiones toman nota de la conveniencia, de la necesidad, de preparar los posibles desencuentros que pueden surgir en el normal desarrollo de su actividad comercial. La confianza sobre la que se asienta el comercio nos hace pensar que nunca habrá problemas, sin ser conscientes de que tan deseable como que no existan problemas con nuestros partners resulta estar preparados para afrontar los mismos buscando en todo momento que los problemas que surgen en el camino no impidan seguir colaborando económica con nuestros clientes y proveedores.

Con la colaboración de:

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REI en Gestión Portuaria

Artículo de opinión. El comercio internacional La resolución de los conflictos que surgen en el comercio internacional deviene, así, uno de los ámbitos más relevantes y, a la vez, más olvidados del comercio internacional. Al menos, uno de los ámbitos históricamente más olvidados, dado que en los últimos tiempos la situación parece haber variado un tanto. De esta suerte, junto al fomento de ciertas técnicas de negociación -mediación, conciliaciónque buscan resolver las controversias susceptibles de surgir en la práctica diaria de la forma más rápida, discreta y sin secuelas posible, se ha consolidado el recurso al arbitraje comercial internacional como medio rápido, seguro y eficaz de solucionar aquellas disputas que puedan darse en la práctica comercial diaria.

En Valencia, la Corte de Arbitraje y Mediación de la Cámara de Comercio de Valencia, de la que la Autoridad Portuaria de Valencia forma parte de su patronato, desempeña de forma cada vez más eficiente esta tarea. El fomento de los denominados mecanismos de resolución alternativa/complementaria de recursos -ADR/RAC- no debe hacer olvidar, sin embargo, la pervivencia de los tribunales estatales como instrumentos tradicionales de justicia. Los problemas derivados de la estructura estrictamente nacional de estos órganos no debe hacernos olvidar, empero, los exitosos intentos de armonización de las normas de competencia judicial internacional y de reconocimiento de sentencias extranjeras que se han dado, por ejemplo, en Europa.

Puerto de Valparaiso, Chile.

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REI en Gestión Portuaria

REI

Actividades

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en Gestión Portuaria RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

ACTIVIDADES DE LA REI

L

a REI en Gestión Portuaria nació en octubre de 2007 bajo el patrocinio e impulso de la Fundación Valenciaport y la Fundación CEDDET. En la actualidad cuenta con 146 miembros, la gran mayoría de ellos, antiguos participantes de los cursos online “Planifi-

cación y Gestión Portuaria” y “Gestión de Documentación de los Agentes Portuarios: Aspectos Técnicos y Económicos”. Si se tiene en cuenta la distribución de sus miembros por países, se puede observar que el mayor número de par-

ticipantes son de Perú, Argentina, Panamá, El Salvador, Ecuador y México. El resto de miembros están muy repartidos entre los demás países latinoamericanos; aunque se está haciendo el esfuerzo por incrementar su representación dentro de la REI.

REI EN GESTIÓN PORTUARIA POR PAISES

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REI en Gestión Portuaria

REI

Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión Portuaria

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA El Equipo Coordinador de la REI en GESTIÓN PORTUARIA está formado por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

ANA RUMBEU Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

GUILLERMO SANTAMARÍA Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria

LEOPOLDO DÍAZ MOURE Coordinador Área en Gestión Portuaria Fundación CEDDET

CRISTINA BALARI Responsable del Programa “Red de Expertos” Fundación CEDDET

ANA BELLA Coordinadora Técnica de la REI Fundación CEDDET

Las actividades de la REI en Gestión Portuaria se basan en el Plan de Actividades 2008, consensuado por el Equipo coordinador y publicado en la REI con la finalidad de difundir su contenido y planificación entre todos sus miembros. En el Plan se recogen, asimismo, la misión y objetivos de la REI, junto con sus principios básicos de funcionamiento. La misión de la REI en Gestión Portuaria es crear y compartir conocimientos mediante el trabajo en red y promover el fortalecimiento de las instituciones participantes, a través del logro de los siguientes objetivos generales: • mantener el contacto entre los profesionales iberoamericanos del área del sector portuario. • Crear un foro permanente para la difusión de conocimientos, noticias, legislación y buenas prácticas dentro de los puertos latinoamericanos. • Constituir un punto de contacto operativo entre profesionales que demanden colaboración de colegas de otros países para el desarrollo de sus tareas. • Contribuir a la mejora continua de los programas de formación continua. Para garantizar el logro de los objetivos planteados, la REI en Gestión Portuaria ha definido unos principios de base para su funcionamiento: • organización de las actividades a través de un Equipo Coordinador: constituido por una Coordinadora Institucional (Ana Rumbeu, Fundación

Con la colaboración de:


REI en Gestión Portuaria

REI

Actividades Valenciaport), un Coordinador Temático (Guillermo Santamaría, Miembro de la REI en Gestión Portuaria), un Coordinador de Área (Leopoldo Díaz Moure, Fundación CEDDET) y una Coordinadora Técnica de la REI (Ana Bella, Fundación CEDDET). • Consenso entre los miembros de la REI del tipo de actividades que se van a realizar y de las normas básicas para su puesta en práctica: foros de discusión, cursos cortos de actualización, documentación, etc. • Crecimiento progresivo en número de actividades, documentación de interés y participantes de la REI en función de la demanda de sus miembros. • Calidad de la documentación aportada y de las actividades planteadas. • Participación activa de un porcentaje significativo de sus miembros a fin de conseguir un enriquecimiento progresivo del fondo documental de la REI y un afianzamiento de las relaciones personales y profesionales. La planificación de actividades de la REI fueron consensuadas por el Equipo

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en Gestión Portuaria

Coordinador, y aquéllas fueron las siguientes: • Celebración de dos Foros de Experto: “La Calidad en el Sector Portuario” (agosto, 2008); y “Gestión Comercial y Marketing Portuario” (octubre, 2008). Las conclusiones de dichos foros están incluidos en este primer número de la Revista Digital en la sección “Actividades de la REI”. A estos dos foros, hay que sumarle el de “Tendencias en Terminales Portuarias” (noviembre, 2007), cuyo contenido está incluido en la sección “Firma Invitada” de la Revista Digital. • Lanzamiento de una Revista digital, de carácter semestral, que recogiera las principales aportaciones de los miembros de la REI sobre el sector portuario latinoamericano con el fin de difundir el conocimiento, no sólo entre los miembros de la REI; sino a todas las instituciones y entidades interesadas. Esta primera edición de la Revista materializa este proyecto que esperamos afianzar en el futuro con las contribuciones de todos. • Realización del primer Curso Corto de Actualización para los miembros de la REI: “Cálculo y Gestión de Costes Portuarios, 1ª Ed.”, impartido

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

por Arturo Giner, Director EconómicoFinanciero de la Autoridad Portuaria de Valencia, del 1 al 7 de diciembre de 2008. • Creación de una Biblioteca legislativa con la finalidad de convertirse en una fuente de información actualizada y fiable para todos los miembros de la REI. Se invita a todos los miembros a que revisen y publiquen la legislación actualizada de su país o proporcionen información del enlace web de la fuente oficial. Desde el Equipo coordinador subrayamos nuestro interés permanente en recibir por parte de los miembros de la REI todas aquellas sugerencias sobre nuevas actividades a realizar, temas a debatir y propuestas de mejora, a fin de consolidar cada vez más este espacio colaborador en el área de la Gestión Portuaria iberoamericana.

CRISTINA BALARI Responsable Programa de “Red de Expertos” Fundación CEDDET

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REI en Gestión Portuaria

REI

Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión Portuaria

FOROS DE EXPERTO La Calidad en el Sector Portuario Del 19 al 29 de agosto de 2008 EMILIO ALIAGA LLEÓ. Director de Calidad de la Autoridad Portuaria de Valencia, España.

OBJETIVO DEL FORO El objetivo del foro era reflexionar sobre la idoneidad de implantar un Sistema de Calidad que garantice a los clientes del puerto unos estándares determinados. DESARROLLO DEL FORO Es sabido que en los puertos confluyen un gran número de colectivos o gremios, cuyas empresas tienen funciones específicas e intereses en algunos casos contrapuestos. La paradoja es que las empresas de estos colectivos conforman una misma cadena logística portuaria y sirven todos a un mismo cliente, bien sea el armador o el exportador/ importador. Esto, inevitablemente, conduce a diseñar un Sistema que coordine a los agentes implicados en la cadena logística y así ofrecer un servicio que garantice una calidad demandada por el cliente final. Dado que el objetivo del foro fue reflexionar sobre la idoneidad de implantar un Sistema de Calidad que permitiera garantizar a los clientes del puerto unos estándares determinados. Con objeto de incitar a los participantes a que expresaran sus opiniones se inició el debate preguntando quién debería decidir implantar y gestionar el Sistema de Calidad.

CAROLINA NAVARRO CORRECHER. Departamento de Calidad de la Fundación Valenciaport, España.

Tanto Cesar Durán como Ana Raquel Ulloa y Cesar Alarcón se posicionaron opinando que debería ser el Estado a través de las Autoridades Portuarias quiénes liderarán un proyecto que coordine a los agentes logísticos prestadores de servicios portuarios. Siendo esta una opción viable no hay que olvidar que cada país tiene un modelo de gestión portuaria y dispone de unos recursos determinados, lo que da lugar a resultados poco homogéneos entre países en cuanto a liderazgo, inversión e infraestructuras portuarias. Es importante no perder de vista las estrategias de las grandes líneas navieras. Éstas tienen cada vez más peso de negociación a la hora de decidirse por un puerto para establecerse como concesión o confirmar su presencia como línea regular, reduciendo sus escalas en menos puertos y aprovecharse de las economías de escala que les permite el tamaño de sus buques de última generación. Siendo éste el escenario, se podría dar la posibilidad que sea la parte privada quien, y a la vista del nuevo escenario portuario, tome la iniciativa, la responsabilidad y proponga la creación de un sistema de coordinación de los servicios

portuarios, aunque es una tarea que los gobiernos también deberían plantearse. El segundo paso fue determinar quiénes deberían formar parte del Sistema. Para ello, es fundamental identificar las necesidades de los clientes finales, determinando con ello los servicios portuarios y el estándar de calidad que se requiere en cada uno de estos servicios. Una vez identificados éstos habrá que contar con los gremios implicados en la prestación de estos y determinar los compromisos necesarios para alcanzar los estándares de calidad demandados por los clientes. En cuanto a los servicios que los clientes podrían definir como necesarios, Ana Celine López mencionó la agilización de los trámites aduaneros, flujos de la mercancía y tramitación electrónica. Ana Raquel Ulloa consideró que deberían ser todos; pero partiendo de los más importantes primero, resaltando los derivados de la carga y descarga, despacho y transbordo. Walter Guevara apuntó los relativos al buque y medioambientales. Omar Giraldez, además de los comentados, hizo hincapié en tener presente los servicios que se pueden prestar a través de una WEB Service. Rosa María Arroyo y Silvia

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REI en Gestión Portuaria

REI

Actividades

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en Gestión Portuaria RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FOROS DE EXPERTO Marucci propusieron preguntar a los clientes su opinión y con ello establecer los servicios que estos demanden, teniendo en cuenta los históricos de servicios y las reclamaciones que los clientes han realizado. Marcelo Eduardo Restuccia comentó el peso de los navieros frente a los exportadores/ importadores y la necesidad de tener en cuenta no sólo los procesos documentales sino dar soluciones a deficiencias en infraestructuras terrestres y marítimas. Efectivamente, a pesar de que tenemos la experiencia para saber qué es lo que no funciona en el puerto donde trabajamos, los clientes finales tienen una percepción objetiva de los hechos y por ello son una fuente de información muy valiosa. Preguntarles a ellos primero ayudará a establecer prioridades, a asignar valor a los servicios resaltados y de paso transmitir la voluntad por establecer un sistema que cumpla con sus necesidades. En cuanto al alcance de los servicios será de nuevo el cliente quién lo debería establecer, teniendo en cuenta que, en ocasiones, el cliente demandará un servicio puerta a puerta; es decir, que incluya al transporte rodado o por carretera o por ferrocarril. Esto implicaría tener que llegar a acuerdos con colectivos que no sólo trabajan en el recinto portuario. Serán los propios gremios los que establezcan sus compromisos, teniendo que llegar por tanto a consensos. En referencia a la gestión, se propuso debatir cuál debería ser el órgano de gobierno adecuado, quien debería integrarlo y de qué manera se deberían tomar decisiones. Hubo unanimidad en cuanto a la constitución de un órgano de gobierno del Sistema de Calidad, llámese Consejo o similar, y también en

quienes lo deberían integrar: los miembros de la Comunidad Portuaria. En este sentido, Miguel Ángel Alfaro y Omar Giraldez propusieron que concesionarios y clientes formaran parte del Consejo de Calidad. Esta propuesta debería abrir un nuevo debate, ya que en cada puerto en función de su naturaleza se debe crear un modelo de gestión de acuerdo a sus necesidades, hay que ser flexibles y crear el modelo mejor para cada realidad portuaria. Ahora bien, incorporar al Consejo a clientes y/o concesionarios tiene una serie de implicaciones. Los primeros, siendo fundamentales para aportar la información relevante sobre sus necesidades, valorar el rendimiento de los prestadores de servicio y por tanto esbozar la ruta a seguir del Sistema de Calidad, puede que su presencia en el Consejo de Calidad no siempre sea lo más deseable. El Consejo debe ser un órgano transparente, que proponga y apruebe medidas para mejorar la prestación de servicios a dichos clientes, por eso mismo se ha de contar con un espacio lo suficientemente confiable para animar a todos los miembros de la Comunidad Portuaria, prestadores de servicio, a exponer la realidad tal y como es, por cruda que sea en momentos determinados. Y en estas situaciones, contar en el Consejo con clientes finales, sobre todo cuando no se ha establecido aún una cultura de Comunidad Portuaria, podría restringir la transparencia de los prestadores de servicio. Por el contrario, una exposición sin tapujos podría "asustar" a los clientes que percibirían la descoordinación entre los miembros de la Comunidad Portuaria. Por lo tanto, en un principio es recomendable que no sean miembros fijos del Consejo, si bien es bueno que acudan a algu-

na reunión donde se les expongan los objetivos de la Comunidad Portuaria y del propio Sistema de Calidad. En cuanto a los concesionarios, estos son en el puerto un gran número y sería imposible poder aceptar a todos en el Consejo, por ello parece que una solución, tal y como comentaron la gran mayoría de los participantes, es contar con los prestadores de servicio y más concretamente con un representante de cada uno de ellos. Con respecto a la toma de decisiones, hubo unanimidad en que se deberían tomar por mayoría, siendo la propuesta de Ana Celina la que mejores resultados daría: el consenso. El Consejo de Calidad debería establecer la dinámica de trabajo, simplificar y mejorar los procesos y asentar las bases de una cultura compartida que tenga por objeto la participación, cooperación e implantación de objetivos comunes. Respecto a las funciones de dicho Consejo de Calidad, algunos participantes destacaron las siguientes: propuesta de estrategias y planes de calidad, objetivos y metas, coordinación para el establecimiento de compromisos que conforme un manual de procedimientos, creación de estatutos y un reglamento de uso que establezca las “reglas del juego” del Sistema de Calidad. Aún siendo todas las opiniones acertadas, la cuestión sería establecer unas funciones que, por un lado, otorgara a los miembros del Consejo claridad sobre la finalidad de este órgano y, por otro lado, recogiera los principios de gestión y coordinación del Sistema de Calidad, asegurándose que cumple con el propósito de mejora continúa de los procesos portuarios globales identificados por los clientes finales. En cuanto a la pregunta referida a cuáles serían las obligaciones de las

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FOROS DE EXPERTO empresas que forman parte del Sistema de Calidad, hubo, más o menos, una misma línea de pensamiento: cumplir con los compromisos aprobados en el Consejo referente a su gremio y para cada uno de los servicios portuarios identificados por el cliente. Así mismo también es importante, y así se resaltó, la necesidad de cumplir con un reglamento aprobado por el Consejo donde se describa el marco general del Sistema, como la gestión de reclamaciones, incidencias, planes de formación, utilización de tecnologías de la información, etc. En referencia a la creación de una entidad jurídica que gestione el Sistema de Calidad, la mayoría de los participantes concluyeron que no haría falta. No obstante, al reflexionar sobre las funciones que debería de tener un hipotético gerente, se enunciaron las siguientes: tareas de representatividad, promoción, comerciales, así como de gestión -propuestas de estrategia, ela-

boración de presupuestos, relaciones con clientes-, ya que el Consejo no tiene tiempo suficiente para desarrollar las tareas que un proyecto de esta envergadura generaría en el día a día. El gerente realizaría la gestión ordinaria, amparado en la entidad jurídica correspondiente, elevando a los miembros del Consejo toda propuesta de importancia para su aprobación. En definitiva seria como una fundación o similar y un consejo de administración. Es imprescindible resaltar la importancia de ser flexibles, de analizar las situaciones desde distintos puntos de vista, teniendo en cuenta la realidad de cada puerto y país. Estas cuestiones que se lanzaron en el foro fueron algunas de las que la Autoridad Portuaria de Valencia se planteó ya en el año 1993, y que propició la creación del Sistema de Calidad Marca de Garantía implantado en la actualidad en el Puerto de Valencia y en el Puerto de Sagunto, ambos con

sus respectivos Consejo de Calidad y gestionados por una misma entidad, la Fundación Marca de Garantía Puerto Valencia. Actualmente, son siete las garantías que ofrece el Puerto de Valencia, y que en caso de incumplimiento el cliente tiene derecho a reclamación y cuando corresponda, percibir la compensación económica estipulada. Estas garantías son: • atraque del buque según lo programado. • Aprovisionamiento del buque sin demoras. • Seguridad de la mercancía. • Entrega del contenedor a la hora acordada. • Inspección en el PIF sin devolución imprevista a Terminal. • Embarque del contenedor en el buque convenido. • Conocimiento de embarque a las 12 horas de la salida del buque. Y cinco para el Puerto de Sagunto: • atraque del buque según lo programado. • Aprovisionamiento del buque sin demoras. • Rendimiento de 1200 palets/día en cítricos y 1500 palets/día en el resto de frutas y hortalizas. • Outturn Report. • Conocimiento de embarque a las 12 horas de la salida del buque. En abril de 2007 se creó la Asociación Latinoamericana de Calidad Portuaria con el objeto de internacionalizar el Sistema Marca de Garantía en países latinoamericanos. En la actualidad, la Marca de Garantía esta implantada en el Puerto de Callao (Perú), Puerto de Guayaquil (Ecuador) y, en proceso, en el Puerto de Altamira (México).

Portal web Marca de Garantía Puerto Valencia, www.marcagarantia-ptovlc.com

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FOROS DE EXPERTO Gestión Comercial y Marketing Portuario Del 20 al 29 de octubre de 2008 JUAN ANTONIO DELGADO. Director Comercial, de Estrategia y Desarrollo Corporativo de la Autoridad Portuaria de Valencia (España).

OBJETIVO DEL FORO El objetivo era debatir sobre el impacto del desarrollo de las infraestructuras terrestres conectadas a los puertos y la evolución de la industria marítima que nos han trasladado a un escenario donde los hinterlands portuarios se agrandan, al mismo tiempo que se reducen el número de puertos en los que escalan los servicios regulares marítimos. Consiguientemente, se generan situaciones en las que dos o más puertos compiten por la misma carga resultando clave que cada puerto formule una propuesta de valor que le diferencie de sus posibles competidores y siga una política comercial adecuada a su visión y misión. DESARROLLO DEL FORO Las Autoridades Portuarias están llamadas a jugar un nuevo rol en este mundo global que ha acelerado los intercambios comerciales multiplicando los flujos de transporte, más teniendo en cuenta que si hay una industria global, esa es la "industria" portuaria. Todos los puertos, independientemente de 1

donde se encuentren, se enfrentan a problemas comunes, entre otras cosas porque comparten clientes en un extremo y otro de la cadena logística. Desde esta perspectiva es necesario compartir experiencias y comparar las diferentes soluciones que se adoptan en cada puerto para problemas similares. Además de la antes citada globalización, los cambios en la demanda de servicios de transporte marítimo, vienen dados por: a) la diversidad de productos: estos son más elaborados y de mayor valor añadido, nivel de stocks reducido y rotación alta, envíos más frecuentes y de menor tamaño. b) Mundialización de los ciclos de producción: centros de producción alejados de los centros de consumo y diferentes etapas de producción en distintos puntos geográficos1. c) Subcontratación de servicios logísticos: los costes de la actividad logística (transporte) pasan a ser variables. Los fabricantes liberan recursos propios que invierten en su actividad principal. Hay cada vez más necesidad de operadores capa-

ces de ofrecer un servicio multidimensional (puerta a puerta). En este entorno, el tráfico mundial de contenedores ha crecido de 56 millones en el año 2000 (contenedores llenos, excluidos transbordos) a 110 en 2007. Hoy en día, aproximadamente, el 60% del comercio mundial está containerizado y se espera que llegue hasta el 75% en 2012. Debatimos con argumentos sólidos si el sector puede seguir creciendo a este ritmo, teniendo en cuenta el poco margen para aumentar la containerización y si considerando los planes de ampliación portuaria a nivel mundial podríamos estar encaminándonos hacía un escenario de sobrecapacidad portuaria. La opinión mayoritaria de los participantes apuntó a que todavía sigue habiendo campo para incrementar la containerización. Se aportaron interesante ejemplos al respecto como los tráficos perecederos en los que se observa esta tendencia, generándose situaciones donde a veces es difícil encontrar disponibles buques bodegueros. Se conclu-

De cada dólar que se fabrica en el mundo, 70 centavos se producen en China.

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FOROS DE EXPERTO yó que el contenedor es útil para perecederos si los envíos son pequeños (< 500 tn) y existe un servicio directo. En caso contrario, el perecedero no soporta bien largos tiempos de tránsito. También se apuntó que la bodega sigue siendo más económica que el reefer para envíos grandes como, por ejemplo, la fruta de temporada o para unir dos puntos con escasa oferta de servicios directos de contenedores. Sin embargo, no hay que olvidar que algunos tráficos de graneles líquidos que hace 10 años era impensable se transportasen por contenedores, ahora utilizan este formato aunque con particularidades que afectan la estiba del barco. Estoy totalmente de acuerdo con el comentario que indica la potencialidad de países como Brasil, India o Rusia2. Todo ello supondrá, en mayor o menor medida, un incremento del tráfico marítimo a corto o medio plazo, siempre y cuando no se perjudique la capacidad de compra de los países desarrollados. A veces me pregunto si es sostenible el déficit comercial crónico de algunos países del llamado mundo desarrollado. Otro tema que suscitó no pocas intervenciones fue el análisis estratégico del sector y su repercusión en la comercialización de los puertos. Mediante fusiones y adquisiciones, la industria portuaria está tendiendo hacia el oligopolio debido: por un lado, al surgimiento de grandes operadores portuarios globales-OPGs (Hutchinson, DP World, PSA, etc…) y, por otro lado, a la progresiva consolidación de las navieras que buscan obtener ventajas competitivas. Por último, pero no menos importante, también se observa

1

incremento del interés de algunas navieras (Cosco, CMA-CGM, AP Moller, Hanjin, MSC) por integrarse verticalmente mediante la inversión en infraestructuras portuarias, dando lugar a las denominadas terminales dedicadas. Según Drewry Shipping, de las aproximadamente 700 terminales de contenedores que existen en el mundo, 270 (38%) están participadas total o parcialmente por OPGs y conjuntamente mueven, alrededor, del 60% del total de contenedores que se mueven en el mundo. La misma fuente apunta a que las terminales dedicadas mueven, aproximadamente, un 35% y parece que este porcentaje crecerá en el medio y corto plazo, entre otros motivos porque la reducción de escalas por el incremento del tamaño del buque ha convertido la estiba en un proceso especialmente crítico. No hay unanimidad respecto a si, en general, una reducción de costes, pero si a que permiten incrementar y mejorar el control de las operaciones portuarias, pudiendo redundar en una mejora de la eficiencia, sobre todo en la gestión de la cadena de suministro. Como se observa en el cuadro 1, en la última década se observa una clara tendencia hacia la consolidación del sector. Hoy en día, las 10 mayores navieras (Maersk, MSC, CMA-CGM, Evergreen, Hapag-Llyod, Cosco, Hanjin, CSCL, APL y NYK) controlan el 55% del tráfico mundial de contenedores, una cuota significativamente superior al 35% de hace 10 años. Paralelamente, el tamaño medio del buque también está creciendo exponencialmente (cuadro 2).

La razón detrás de esta evolución se puede encontrar en la búsqueda de economías de escalas por las navieras dado que el coste por milla y TEU es de los pocos factores bajo su control. Un estudio de la Samsung Heavy Industry realizado en 2003, pone de manifiesto que un buque de 12.000 Teus comparado con dos buques de 6.000 Teus, permite ahorrar un 16% en el ratio coste buque/teu y un 17% en el ratio coste combustible/teu. Como plantea Chang Ho Yang del Korea Maritime Institue, si consideramos un servicio interoceánico (Traspacífico o Asia/Med) que suele emplear 8 unidades y tarda aproximadamente 65 días en completar el round-trip, en caso de utilizar barcos de 3.000 Teus, una naviera debe dedicar unos USD 280 millones, a razón de USD 35 millones por unidad. Si decide aumentar la capacidad empleando buques de mayor tamaño, vgr: 5.000 Teus, la inversión total ascenderá a USD 480 m (USD 60 m por barco). La decisión de la mayoría de las navieras de utilizar ULCs (Ultra Large Carriers = 12.000 Teus) implica incrementar la inversión a USD 800 m (USD 80 m por unidad). A nadie se nos escapa que los recursos financieros son escasos y por lo tanto las navieras tienden a obtener los beneficios por incrementar el tamaño de los buques pero manteniendo los niveles de inversión exigidos. Para lograrlo, es decir, para no sobrepasar el nivel de inversión que puedan asumir, las navieras reducen a 4 las unidades empleadas en el servicio. Esta decisión, de mantenerse la duración del roundtrip, reduce la frecuencia de los servicios en los puertos de escala, pasándo-

Incluso México que alguna vez tendrá que mirar hacia otros mercados distintos de USA.

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en Gestiテウn Portuaria RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FOROS DE EXPERTO CUADRO 1 Aテ前

ADQUIRENTE

OBJETIVO

1996

CMA

CGM

1997

Hanjin

DSR Senator

1998

Evergreen

Llyod Trestino

1998

Hamburg Sud

Allianca

1999

AP Moller

Safmarine

1999

Hamburg Sud

Transroll

1999

AP Moller

Sealand

2000

CSAV

Norasia

2002

Hamburg Sud

Ellerman

2003

Hamburg Sud

Kien Hung

2005

AP Moller

PONL

2005

CMA-CGM

Delmas

2005

Hapag Llyod

CP Ships

2007

Hamburg Sud

Costa Container

CUADRO 2 NOMBRE

BOTADURA

GT

TEUS

ESLORA

MANGA

CALADO

President Truman

1988

54.000

4.340

275,2

39,4

12,7

Hannover Express

1991

67.686

4.626

294,0

32,3

12,0

Nedlloyd Normadie

1991

62.277

4.419

275,7

37,1

14,0

Bunga Pelangi

1992

61.428

4.469

275,1

37,2

13,6

NYK Altair

1994

63.163

4.743

299,95

37,1

13,0

OOCL California

1995

67.958

4.960

276,0

40,0

14,0

Regina Maersk

1996

84.900

6.418

318,2

42,9

14,0

Sovereign Maersk

1997

104.696

8.000*

347,0

42,9

14,5

P&O Nedlloyd Kobe

1998

82.700

6.674

299,9

42,8

14,0

Hamburg Express

2001

100.006

7.506

320,4

42,9

14,5

OOCL Shenzhen

2003

99.518

8.063

323,0

42,8

14,5

Axel Maersk

2003

109.000

na

352,1

42,8

15,0

CSCL Asia

2004

101.612

8.468

334,0

42,9

14,5

Colombo Express

2005

103.800

8.749

335,1

42,9

14,6

MSC Pamela

2005

109.600

9.178

336,7

45,65

15,0

Gudrun Maersk

2005

115.700

11.000

367,3

42,8

15,0

Con la colaboraciテウn de:


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FOROS DE EXPERTO los de semanales a quincenales. Podemos intuir sin excesiva dificultad, que para mantener la frecuencia es imprescindible reducir los días de navegación y para ello se tiene que reducir el número de escalas por servicio. De ahí que, habitualmente, se asocie la entrada en funcionamiento de ULCs con la configuración de puertos Hubs (aquellos que reciben escalas de los grandes buques interoceánicos) y puertos Feeder que alimentan a los primeros. Parece pues desprenderse que la progresiva entrada en funcionamiento de ULCs, intensificará la competencia portuaria. Otra conclusión del Foro es que el incremento del tamaño de los buques tiene otra consecuencia inmediata en los puertos que va ligada a la productividad. Una unidad de 4.500 Teus, teóricamente puede exigir 9.000 Teus por escala si cargarse y descargarse toda su capacidad en un solo enclave portuario. Traduciendo Teus a movimientos, estaríamos hablando de un máximo de 5.625 movimientos que considerando que un servicio interoceánico escala en 3 puertos nos llevaría a un total de 1.875 movimientos por puerto. Si el mismo servicio se atiende con unidades de 12.000 Teus, el número máximo de Teus por escala ascendería a 24.000

que utilizando el mismo factor de conversión a movimientos nos situaría en 15.000 movimientos por escala o puerto. Pero como apuntado en el párrafo anterior, los ULCs implican la reducción de escalas en puerto, por lo que muy probablemente el barco tocaría dos puertos en vez de tres, exigiendo que estos tengan las características para poder realizar 7.500 movimientos por escala. Puede comprobarse que un aumento en el tamaño de buque de 2.7x implica un aumento de la capacidad operativo del puerto/terminal medida en movimiento por escala de 4x. Como la escala deseable es de 24 horas, suponiendo la utilización de 8 grúas por buque, eso nos lleva a un escenario de productividad necesaria de unos 40 movimientos por grúa/hora de media, sensiblemente superior a la media que se obtiene en el mundo si exceptuamos el Lejano Oriente. Es fácil intuir el incremento del tráfico de trasbordos que se va originar en aquellos puertos que logren configurarse como hubs y la importancia de su coste por cuanto supone coste directo para las navieras. En este escenario, sobresalen tres vectores para la competencia entre puertos hubo:

• el coste del tráfico de trasbordos; • el nivel de productividad asegurando el límite de la duración de la escala; • la ubicación del puerto para atender la carga local y el trasbordo. Considerando, por último, la cada vez más frecuente integración vertical de las navieras tendentes a la prestación de servicios "puerta a puerta" (transporte terrestre, transporte marítimo y operación portuaria), resultará clave cómo los puertos integren la oferta para prestar servicios a la cadena de suministros; es decir, como resuelvan la intermodalidad ferroportuaria, los accesos terrestres, las zonas de actividades de valor añadido, los almacenes aduaneros, depots de contenedores, etc… CONCLUSIONES La cada vez más compleja realidad del sector portuario obliga a las autoridades portuarias a analizar su posición competitiva y a reformular su propuesta de valor tendente a ser generadora de valor añadido a sus clientes mediante la integración de su oferta de servicios en la cadena de suministradores de todos los usuarios de las facilidades portuarias.

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Publicaciones ra el equipamiento en las terminales, su cuidado y, por último, el régimen jurídico que lo regula. PALABRAS CLAVES Contenedor, puerto, buques portacontenedores, terminal y seguridad de la carga.

EL TRANSPORTE EN CONTENEDOR INDICADORES DE CONTEXTO: El presente libro tiene como autores a Ricard Marí y a Jaime Rodrigo de Larrucea, el cual fue publicado en el año 2007 por la Editorial Marge Books. Consta de 8 capítulos en 264 páginas. Además para efectos de identificación tiene el Isbn 978-84-8668476-1 Los capítulos son: 1) El contenedor, 2) Uso y transporte del contenedor, 3) El puerto, 4)Equipamientos de la Terminal, 5) El buque portacontenedor y su equipamiento, 6) Seguridad de la carga y del transporte, 7) Daños y averías y 8) Régimen jurídico del transporte marítimo de contenedores. RESUMEN A través del estudio de las páginas que presenta el libro se hace un viaje de corte técnico sobre la evolución de la unidad de carga, su tipología, identificación, seguridad en la estiba o llenado. De igual forma, se aborda los buques prototipos para su transportación, sin dejar por fue-

INTRODUCCIÓN Un hecho acaecido allá por la década del 50, en los EEUU, da a origen a una caja, llamada en la actualidad contenedor, que ha trastocado de manera significativa el manejo de la carga y por antonomasia la cadena logística de ésta. Tal ha sido su impacto, que ha revolucionado el transporte marítimo, principal porteador del comercio marítimo, en cuanto a la construcción de los sujetos del transporte, el buque y por ende donde éstos recalan, el puerto. Al primero, lo ha llevado a maximizar la economía de escala, creando buques portacontenedores celulares que pueden llevar en tiempo y espacio hasta 13,000 teus. Para el segundo, los puertos, lo ha obligado a transformarse física y operacionalmente, para darle respuesta a las exigencias del comercio mundial. De este hecho, han nacido y a su vez se han propagado las terminales especializadas para el manejo de contenedores. Paralelamente, se acentúa el uso del hinterland, ya que con la venida de los contenedores, el área de influencia se expande y muchas veces engloba a varios puertos dentro de un mismo foreland. De igual forma se promociona el uso de las llamadas Zonas de Actividades Logísticas, como áreas geográficas destinadas para actividades para la creación de

valor. En consecuencia, esta “caja” tiene una influencia marcada en los puertos y de igual forma en la intermodalidad, por lo tanto, merece estudiarlo en detenido y ése es el objetivo del libro en estudio. ESTRUCTURA DEL LIBRO • Capítulo No.1. El contenedor: presenta de manera esquemática, la evolución del contenedor, desde sus inicios, grado de afectación para con el transporte internacional, las ventajas inherentes a su uso, sin soslayar la construcción de esta unidad de carga. También la manera de identificación y nomenclatura en el uso de los contenedores, tipología de contenedores en transporte aéreo, que tiene igual denominación, pero con características diferentes, pero con igual propósito: evitar la ruptura de la carga. • Capítulo No. 2. Uso y transporte del contenedor: superado la fase introductoria presentada en el primer capítulo, se aboca en esta ocasión a presentar los diferentes usos para que se presta el contenedor, como también la relación entre unidades de carga, en esta ocasión paletas / contenedor. No hay que olvidar, que como se ha dicho en el presente escrito, el contenedor ha trastocado la forma de transportar mercadería por agua, y si esto es así, también ha hecho lo propio, y es así que se presenta los esquemas de transportación y se inserta la figura del OTM (operador del transporte multimodal), figura extraída del Convenio de 1980, con igual nombre. Por último, hace una relación de los

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Publicaciones costos del transporte, sus factores de incidencia y su correlación con los Incoterms. • Capítulo No.3 El puerto: no hay que olvidar, que ese tráfico de contenedores, tiene que embarcarse / desembarcarse en puntos nodales que son los puertos, por lo tanto, es menester hablar un poco sobre esta infraestructura, y los autores lo abordan con algunos conceptos básicos que lo distinguen, su tipología. Paralelamente habla de las TIC (terminales interiores de carga), que son facilidades allende al puerto, para el manejo de carga como un medio de deshago de éstos. Define los puertos hubs, anexa estadísticas representativas del tráfico de contenedores, así como sus costos en diferentes puertos en el mundo. Finaliza el capítulo, mostrando diseños funcionales de terminales, en especial para los ro/ro. • Capítulo No.4 Equipamiento de la Terminal: para maximizar los beneficios del uso de los contenedores en la cadena logística del transporte, es necesario, equipar las terminales con utillajes adecuados para esta nueva tecnología. En ese orden de ideas, en este apartado del libro se presenta los equipos pertinentes para el manejo de los contenedores desde la explanada del muelle hasta la Terminal. • Capítulo No. 5. El buque Portacontenedores y su equipamiento: los contenedores llegar a los puertos, gracias a los buques y los puertos se han transformado para recibir esta nuevo tipo de tráfico, por ende, debe hacerlo el buque. De este hecho, los autores presentan como ha ido cre-

ciendo los tipos de buque para estos menesteres y ya se está hablando de buques con capacidad nominal hasta 18,000 Teus. Consecuente con esta hecho, hay varias formas de transportar contenedores, es decir, buques lo/lo, ro/ro y lash. Presenta su forma de estiba, así como dice al respecto la OMI. Acaba esta parte con los dispositivos de trincaje y la forma de hacerlo en los barcos para la seguridad de la carga y de la travesía. • Capítulo No. 6. Seguridad de la carga y del transporte: En cuanto a seguridad (safety), presenta una serie de excertas legales valederas para el país de origen de los autores, España, pero lo interesante de este hecho, no es que si son aplicables o no en nuestros medios, sino más bien la importancia de contar con ellas. Incorpora la figura del embalaje, por la sencilla razón que los contenedores lleva carga que a su vez tiene que venir embalada, de allí su importancia en su estudio. En la el último epígrafe del capítulo toca el tema de la seguridad de los contenedores, su respaldo mediante el uso de precintos y otras medidas etc. • Capitulo No. 7. Daños y Averías: la caja metálica denominada contenedor está expuesta a muchos manejos durante el proceso de transporte, por lo tanto hay que estar al tanto sobre sus condiciones, ya que el muchas ocasiones pierden su estanqueidad, ventajas debido a los manejos inadecuados; entonces es necesario su inspección durante toda la cadena para deslindar responsabilidades. Al respecto existen organismos que regulan la forma de inspeccionar las cajas

metálicas. Pero esto no es todo, de igual forma se debe estiba las carga correctamente para evitar corrido de éstas a lo interno del contenedor que le puede afectar. Los autores presentan de manera gráfica las situaciones que se han dado que validan las aseveraciones antes expuestas. • Capítulo No. 8. Régimen jurídico del transporte de contenedores: como colofón, lo cierre, se trae a colación, los aspectos jurídicos de la transportación de contenedores, en vista que existen o participan muchos actores en dicho proceso. De manera exhaustiva estudia todos los aspectos a las responsabilidades del porteador a la luz de los convenios del transporte marítimo, como una forma que el usuario sepa de antemano a que se expone. CONCLUSIÓN Se va a tomar algunos elementos, que se encuentran en el libro para presentarlo de primera mano, como la conclusión en la referencia bibliográfica de este libro. Y exponen: “el contenedor reduce las distancias y aporta valor a las operaciones logísticas y las transacciones comerciales”, por un lado y en la contraportada, dicen: “Este libro reúne toda la información necesaria para gestionar con eficiencia el transporte de mercancías en contenedor utilizando los diferentes modos de transporte”. Entonces, nos preguntamos ¿qué se puede añadir? GUILLERMO SANTAMARÍA VALLEJOS. Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria.

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SEMINARIO PRESENCIAL EN VALENCIA:

Confluencia de experiencias portuarias EVENTOS Y CONVOCATORIAS

E

l pasado mes de noviembre, el Puerto de Valencia recibió a 23 técnicos iberoamericanos procedentes de Argentina, Perú, El Salvador, Brasil, Méjico, Guatemala y Panamá. Todos ellos profesionales de los ámbitos logístico- portuario, comercio exterior y marítimo-terrestre y alumnos destacados de los programas online “Gestión de Documentación Portuaria: Aspectos Técnicos y Económicos (1ª Ed.)” y “Planificación y Gestión Portuaria (4ª y 5ª Ed.)”. Con el patrocinio de la Fundación Valenciaport, la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) y la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) se organizaba este seminario por tercer año consecutivo, integrando esta vez a los participantes más destacados de dos ediciones de diferentes programas y cuyo encuentro iba a servir de plataforma de experiencias entre las diferentes comunidades portuarias y un acercamiento en contenido y perspectivas. Un viaje Internacional al Puerto de Valencia como reconocimiento al esfuerzo realizado durante el curso y enmarcado dentro de un programa con intervenciones de expertos en materia portuaria, visitas organizadas a las instalaciones del puerto y terminal de contenedores, y encuentros planificados entre alumnos y profesores o profesionales del sector. El programa se completó con

Alumnos Seminario Portuario Valencia 2008. Salón de Actos de la Autoridad Portuaria de Valencia.

la asistencia a las “II Jornadas de Innovación en el clúster portuario”, donde se habló sobre el estado de la innovación en el sistema portuario español y se mostraron las diferentes propuestas y políticas de innovación presentándose experiencias tanto nacionales como internacionales, del sector público como del privado. Con este seminario portuario, se pretende que los alumnos vivan en primera persona la experiencia de conocer el puerto de Valencia, su logística y estrategia competitiva, con el valor añadido que supone, tanto a nivel profesional como personal, un encuentro presencial entre los participantes, sus profesores del curso y profesionales de la comunidad portuaria. A través de la formación “virtual” recibida en ambos programas, se potencia y proporciona ambientes de aprendizaje colaboradores que no hacen sino reforzarse con este seminario presencial. La capacitación no presencial es, sin duda, una solución de formación para

nuestro público iberoamericano que no quiere poner límites geográficos, laborales o personales a su inquietud por actualizarse, conocer y compartir con otros profesionales, conocimientos y experiencias. En este sentido, con la REI, se garantiza una actitud hacia la colaboración y el intercambio y ésta, su primera edición de la revista, es claro reflejo de esta apuesta por compartir un espacio de contenido y experiencias en el que participan asistentes y ponentes del seminario portuario, alumnos y profesores de los cursos online, integrantes todos ellos de la REI o pertenecientes a instituciones que apoyan y creen en este proyecto. Esperamos que los futuros seminarios presenciales mantengan y potencien este excelente nivel de colaboración y sirvan de motivación adicional para continuar con esta propuesta de formación a distancia, como una alternativa eficaz para la distribución y gestión del conocimiento más allá de nuestras fronteras.

Con la colaboración de:


Revista de la GESTIÓN Red de Expertos Iberoamericanos en PORTUARIA

2º Semestre de 2008 Número 1 www.fundacion.valenciaport.com www.ceddet.org

Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de esta Revista, notifíquelo a redes@ceddet.org

Con la colaboración de:


Nº1 REVISTA DIGITAL DE LA REI EN GESTION PORTUARIA