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Edición No. 7

Noviembre - Diciembre

www.reddegh.com

LA ERA DEL CONOCIMIENTO Por Ma. Consuelo Beltrán de Tejada

DESAFÍOS QUE LOS GERENTES INTELIGENTES ENFRENTAN (primera parte) Por Juan Carlos Mejia F.

EL “MODELO U”:

Una metodología práctica de Planeación Estratégica. Por Orlando Urdaneta Ballén

MITOS Y REALIDADES SOBRE LAS VISITAS DOMICILIARIAS Por Catalina Uribe

Conexiones desea a todos sus lectores prosperidad y paz en estas navidades, que el 2012 sea un año lleno de nuevas propuestas y de actividades que nos hagan crecer.

Felices Fiestas

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Historia, Evolución y Perspectivas de Nuestra ReddeGh Recientemente y ante la complejidad de la globalización, han venido surgiendo grupos sociales que tienen intereses comunes, necesidad de compartir conocimientos, experiencias del día a día para afrontar problemas nuevos, cambios repentinos, innovaciones tecnológicas entre otros; y de esta manera poder mantenerse actualizado en un mundo altamente competitivo y cambiante. Las redes sociales como hoy se conocen aparecen en el 2002 con la vertiginosa expansión del Internet a nivel mundial. Pronto comienzan a aparecer una serie de redes sociales de encuentro por parte ex alumnos de universidades, personas con intereses profesionales y vocacionales, y de las más diversas actividades. En este mismo año surgen sitios Web promocionando las redes sociales de amigos en línea, donde antes sólo se usaba el término de comunidades virtuales. Finalmente, en el 2003 se establece un nuevo esquema social cuando de manera masiva y popular se lanzan sitios como: Hi5, MySpace, Facebook, Friendster, Orkut, entre otros.

Historia de la RED de GH

Hace algunos años, un grupo de personas vinculadas al área empezamos a compartir información sobre temas de Gestión Humana. A medida que crecíamos laboralmente, también requeríamos actualizar nuestros conocimientos, experiencias, a la vez que ampliar los contactos virtuales con pares de nosotros. En mayo de 2008, decidimos generar unas pautas de uso macro para establecer normas de conducta, ya que nuestro medio de conexión masivo se hacía a través del correo electrónico. En ese momento la RED de GH se inició con 35 personas. En el proceso de desarrollo y estructura, nacieron nuevas alternativas y servicios de la RED como los CONVERSATORIOS, los cuales iniciamos en agosto del mismo año, con una participación de 25 personas, aproximadamente. Gracias a los aportes, sugerencias, inquietudes y reconocimiento de necesidades, hemos ido estructurando herramientas estratégicas y prácticas que nos permitan ampliar los servicios y benefi cios de la RED, asegurando nuestra información personal y ampliando los benefi cios que ya hemos conseguido como RED, sin perder el contacto entre sus miembros. Es así como surge la idea de crear, con un concepto de WEB social de apoyo, la RED de GH. vPara el lanzamiento de la página on-line en Septiembre de 2009, la RED de GH contaba con más de 650 miembros y con la participación de países como Chile, Venezuela, México, Ecuador, entre otros. En Octubre de 2010 se lanza la Fase II de la web, en donde se crean nuevos benefi cios entre los cuales están: La Revista CONEXIONES y el Directorio de Proveedores de Gestión Humana. Durante el 2011 se han continuado las diferentes mejoras y a fi nales del ano se presentaran nuevos productos y servicios, para lograr una mayor cobertura. Estamos convencidos que esta historia hasta ahora comienza y seguirá siendo construida como RED, gracias a sus sugerencias, ideas, dudas, aportes y ac-

tiva participación. La RED de GH es un espacio creado para Ud. como participante estratégico en Gestión Humana de las organizaciones y fuera de ellas. Somos una red social profesional enfocada en el desarrollo de la gestión estratégica de las personas en las organizaciones. Lo hacemos con el apoyo de sus miembros en la construcción del conocimiento conjunto frente a los retos cotidianos generados por la labor dentro y fuera de las organizaciones. Nos guiamos siempre por el respeto, la ética, la responsabilidad, la profunda pasión por lo que hacemos y el desarrollo del talento humano. La Red de GH está diseñada únicamente para quienes trabajan en y para Gestión Humana, que impactan los diferentes campos/personas en la sociedad a través de su forma de actuar y herramientas como la Red de GH y sus benefi cios.

¿Qué encontramos en la RED ?

* Fuentes de apoyo a la gestión, para consultar sobre procedimientos y mejores prácticas. * Respaldo en el reclutamiento y otras fases de los procesos de selección. * La Revista CONEXIONES en la cual usted y/o su organización puede escribir y participar . * Medios para referir y recomendar proveedores. * Canales de divulgación sobre información de interés profesional. * Espacios de desarrollo y formación en temas de intereses comunes y prácticas. * Convenios de la RED de GH con empresas que le generen benefi cios. * Conexiones con personas de Gestión Humana. * Blog con información en línea a sus solicitudes. * Equipo de profesionales que le apoyarán desde su estructura interna, a través de las siguientes direcciones electrónicas: Equipo de atención al usuario: atencionalusuario@reddegh.com Equipo de publicaciones: publicaciones@reddegh.com Equipo de Registro: registro@reddegh.com

¿Cómo accedo a la RED de GH?

Usted debe ser referido por un miembro de la RED de GH, el cual respaldará su ingreso, garantizando su pertenencia a Gestión Humana de una Organización. Si usted pertenece a Gestión Humana de una Organización pero no conoce a algún miembro de la RED de GH y desea ser parte de la RED de GH, contáctenos a atencionalusuario@reddegh.co Nélida Forero A. Director ReddeGh REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 3


Contenido 5 9 13 14 17 21 26 28 32 34 4

LA ERA DEL CONOCIMIENTO Por Ma. Consuelo Beltrán de Tejada

DESAFÍOS QUE LOS GERENTES INTELIGENTES ENFRENTAN (primera parte) Por Juan Carlos Mejia F.

PROGRAMAS DE DESARROLLO CORPORATIVO ¿“INJUSTOS Y POLÍTICOS?” Por Lorena Santibanez

EL “MODELO U”:

Una metodología práctica de Planeación Estratégica. Por Orlando Urdaneta Ballén

MITOS Y REALIDADES SOBRE LAS VISITAS DOMICILIARIAS Por Catalina Uribe

GESTION HUMANA PARA LA INNOVACIÓN Por GLORIA MATILDE ZULUAGA-AVALOS

CONOCIENDONOS:

Una entrevista con Orlando Urdaneta B.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN UNA INVERSIÓN EMPRESARIAL Por Sol Angeline Castro Lopez

SOCIALES

Timothy Gallwey visitó Colombia Conversatorio sobre Estructura Salarial,

AGRADECIMIENTOS

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La era del Conocimiento Por Ma. Consuelo Beltrán de Tejada

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l plantear su contribución sobre el “Learning Organization”, Peter Senge en su obra “La Quinta Disciplina”, expone la necesidad e importancia de adoptar el pensamiento sistémico al interior de las organizaciones, estimular el aprendizaje y adquirir el conocimiento, a través de ejercicios y estrategias que comprometan diversas formas de pensamiento sobre las actuaciones y comportamientos de las organizaciones. El aprendizaje organizacional responde a una nueva necesidad de la gerencia, la cual exige tener una visión global y compartida de la organización, de la participación y el compromiso de todos, del aprendizaje en equipo, del crecimiento perso5

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nal y de la creación de modelos mentales en los individuos, lo cual conduce a un enfoque dinámico en constante interacción con el medio en que se desarrolla. Las organizaciones exitosas aceptan cada vez más, que existen tres elementos que pueden contribuir a una excelente gestión empresarial: • El control y seguimiento del desempeño organizacional, el cuál traduce la realización de evaluaciones para cada área o programa de gestión, enmarcadas por indicadores de gestión, que permiten identificar las desviaciones y fijar los correctivos, para la consecuente adaptabilidad y flexibilidad que requiere un entorno camREVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 5


nocimiento es que se traduzca en productividad y por ello debe relacionarse íntimamente con resultados como: la toma de decisiones estratégicas, la creatividad y las innovaciones, el manejo óptimo de los recursos, los sistemas y procedimientos que se desarrollan y emplean, la utilización de oportunidades que brinda el mercado, el manejo del riesgo, la oferta de productos y servicios que el cliente requiere.

AMBIENTE EXTERNO

Gráfica 1

biante. • La gestión por competencias ofrece una oportunidad para alinear las competencias requeridas por una organización para lograr ser competitiva, con las competencias individuales requeridas en cada puesto trabajo; en caso de existir una diferencia entre estos dos perfiles, la organización deberá desarrollar estrategias de aprendizaje o de entrenamiento, para desarrollar los complementos para disminuir estas “brechas”. • La gestión del conocimiento generadora de una representación compartida de la situación interna y externa de la empresa, por todos sus miembros, en la cual entran a tener gran importancia, entre otros los siguientes factores mencionados en las gráficas uno y dos: El conocimiento en la empresa es un conjunto integrado del saber y del saber hacer, y este puede planificarse, adquirirse, actualizarse, evaluarse, administrarse, optimizarse y controlarse. El conocimiento representa el principio de la competitividad de las organizaciones, es decir el producto o la sumatoria de las competencias individuales. En los equipos de trabajo, este se encuentra al interior de los mismos, está repartido y propagado entre todos sus miembros. Lo importante del co-

El valor agregado y la ventaja competitiva de las organizaciones reside entonces en cómo gestionar los procesos de adquisición, creación, desarrollo y transmisión del conocimiento, así como en la capacidad y la cultura del aprendizaje de los individuos y las organizaciones, lo cual tiene estrecha relación con la identificación, presencia y desarrollo de las competencias laborales que cada empresa requiere en sus colaboradores.

La estrategia para gestionar el conocimiento explícito radica en lograr que quienes lo poseen permitan plasmarlo en documentos, registros de información, que faciliten su archivo, acumulación, acceso o almacenamiento y su posterior recuperación en cualquier momento por quien lo requiera El conocimiento es una capacidad personal que puede adquirirse como resultado del estudio, la lectura, la práctica, la observación permanente y por ello se considera el activo intangible más importante de las organizaciones. El conocimiento, por el contrario, es consecuencia de una evolución personal que tiene una estrecha relación con la propia motivación y el contacto que se establezca con los medios de información y el ambiente. Por tanto la brecha entre ricos y pobres, exitosos y fracasados, propietarios y asalariados, hoy se cambia por informados y no-informados.

EL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES PUEDE SER EXPLÍCITO O TÁCITO Conocimiento manifiesto o explícito: Es aquel que se adquiere, comparte y comunica con faci-

1 Senge. Peter M. La Quinta Disciplina en la Práctica. Editorial: Granica, 2004

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ción en cualquier momento por quien lo requiera, lo que constituye la memoria institucional. Exige políticas, planes y programas institucionales para su desarrollo.

AMBIENTE INTERNO

Conocimiento tácito: Es el que manifiesta una persona, colectividad, organización o país, el cual posee un gran valor cognoscitivo y se halla almacenado en su mente, su saber, su cultura. Este conocimiento puede estar compuesto por: ideas, pensamientos, actitudes, experiencias, destrezas, mitos, creencias, principios, valores, habilidades, hábitos y costumbres. Cuando se aplican estos conocimientos, hacemos referencia a las com-

Gráfica 2

lidad y naturalidad, es el producto del contacto con fuentes diversas de información como directrices de la dirección, manuales, tecnología, especificaciones de operatividad, instrucciones, normas, procedimientos, comunicados y demás. Hoy el acceso a este tipo de conocimiento es ilimitado y se vehicula a una velocidad sorprendente, a través de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICS). En la actualidad se cuenta con millones de páginas en la Web, a las cuales se puede acceder sin importar la distancia, el horario o el número de usuarios que se conecten de manera simultánea desde cualquier sitio del planeta. Existen más de 500 canales de televisión al alcance de cualquier televidente. La disponibilidad de la información es instantánea para los millones de usuarios de teléfonos móviles, los cuales, en sus recientes versiones ya tienen inclusive un ágil y fácil sistema de acceso a Internet. Esto plantea un gran reto: un mayor nivel de formación del trabajador, a quien se le exige poner en juego sus conocimientos y talentos en beneficio de su empresa. La estrategia para gestionar el conocimiento explícito radica en lograr que quienes lo poseen permitan plasmarlo en documentos, registros de información, que faciliten su archivo, acumulación, acceso o almacenamiento y su posterior recuperaREVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 7


de el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. 2. La exteriorización: que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas, conocimiento de por sí difícil de consumir, integrándolo a la cultura de la organización. 3. La combinación: que crea nuevo conocimiento por integración de bases cognitivas.

petencias o a los conocimientos en acción. Para que este conocimiento de los frutos esperados, se hace necesario una buena gestión del conocimiento, alineada a los objetivos de la organización, que facilite el cambio y genere valor agregado a las organizaciones, con el propósito de asegurar el éxito, la productividad y la competitividad. Los conocimientos tácitos pueden ser: • Identificados y valorados • Adquiridos • Desarrollados • Trasmitidos • Almacenados Nonaka-Takeuchi, le da una gran importancia al proceso de interacción dinámica y continua entre el conocimiento tácito y el explícito, lo cual genera una transformación permanente que se desarrolla en cinco fases: 1. La socialización: que facilita compartir las experiencias logradas por medio de exposiciones orales, documentos, tradiciones orales y que aña-

4. La interiorización: que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos. 5. La última fase de asimilación: que sintetiza dichas experiencias en la base cognitiva del trabajador o grupo2. Implementación de la gestión del conocimiento: Para llevar a cabo la implementación de la gestión del conocimiento se requiere partir de un completo estudio organizacional, a partir del análisis de la Cultura Organizacional, es decir del conjunto de juicios, creencias y valoraciones compartidas por los miembros de la organización, las estrategias, los planes, programas de la entidad, principios y valores, su imagen interna y externa. Luego se examina como fluye la información, su estilo, los canales y medios de comunicación, a partir de la selección, procesamiento y manejo de los datos, con el fin de discriminar y clasificar aquella que resulte vital para el adecuado desarrollo de los planes y programas. A continuación se escogerán los aplicativos, métodos y sistemas que permitan un manejo informativo útil, eficiente y oportuno.

MARIA CONSUELO BELTRÁN DE TEJADA Psicóloga de la Universidad de los Andes, especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la misma universidad. Catedrática Universitaria del área de Psicología Organizacional en varias Universidades del país. Conferencista y consultora empresarial a nivel nacional. Ha ocupado cargos dentro del campo de la Gestión del Talento Humano en varias entidades oficiales y privadas. Coautora con Orlando Urdaneta Ballén del libro: La gestión del capital humano, a través del enfoque por competencias, el nuevo reto de las organizaciones (en impresión). 2Nonaka, Takeuchi. La organización creadora de conocimiento. México: Oxford. 1999

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Desafíos que los gerentes inteligentes enfrentan l primera parte l Por Juan Carlos Mejia F.

Deseo agradecer a Rodrigo Jaramillo Arango por haberme regalado este libro. Tim Connor, conferencista internacional, entrenador y autor de más de 60 libros, nos presenta en esta obra, una recopilación de los más importantes desafíos que enfrentan los líderes. Veamos algunos de estos. “El hombre que no lee buenos libros, no tiene ninguna ventaja sobre aquel que no sabe leer” Mark Twain. Cuando los gerentes no manejan correctamente los desafíos corrientes, así estos sean pequeños o grandes, le producen unos costos elevados en participación de mercado, lealtad de sus clientes, desempeño de sus empleados, y utilidades.

Se requiere coraje y compromiso para convertirse en un gerente líder en su campo, un dueño de negocio o un ejecutivo dentro de una organización. La transformación requiere algo más que buenas ideas. Requiere de una auto consciencia, un deseo de adaptación al cambio, un plan a implementar, y una estrategia a seguir, para garantizar un éxito continuo. Solo existen 3 formas de alcanzar un mejoramiento de su desempeño; hacer más cosas acertadas, hacer menos cosas erradas, o una combinación de las anteriores. Las organizaciones están conformadas por grupos de personas con auto imágenes particulares, que agregadas, REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 9


El ser responsable hacia las personas requiere de empatía; usted entiende por lo que las personas están pasando, pero es el problema de ellos, no el suyo.

generan la imagen de una organización. Así mismo, las organizaciones crean su propio destino, que es consistente con la forma como estas combinan los diferentes grupos de personas en sus departamentos y divisiones, para crear una sola entidad. Si algunos empleados en cualquier área de la organización, se ven a sí mismos como poco importantes y no tenidos en cuenta, ellos les ofrecerán a los clientes un trato que refleje los mismos sentimientos. En general, debido a la baja auto estima y bajo reconocimiento recibido, esta área tratará a sus clientes como un reflejo de sus propios sentimientos personales desarrollados al interior de su organización. Si usted está utilizando las mismas herramientas gerenciales, las mismas teorías administrativas, y los mismos comportamientos desarrollados de hace 5 años, el autor garantiza que usted será cada día menos efectivo como líder, como administrador, en el mundo cambiante de hoy. “Su trabajo puede terminarse algún día, pero su proceso de educación, jamás” Alexander Dumas.

DESAFÍOS RELACIONADOS CON LA ACTITUD

Cientos de miles de gerentes alrededor del mundo que no son consciente del impacto de su actitud, 10

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filosofía y estilo de vida, no observan los efectos que estos tienen en sus empleados, sus clientes, y su organización. Es vital que los gerentes estén conscientes de sus propios prejuicios, sus paradigmas, estilo gerencial, y forma de comunicación empleada. Cada uno de estos es el resultado de su propia personalidad. La personalidad de un individuo, es generalmente, un resultado de los sentimientos, emociones, de una persona. Los sentimientos son reflejados por las actitudes. Las actitudes son consistentes con la forma de pensar y de sentir de las personas. Cada uno de nosotros crea hábitos físicos y mentales; estos hábitos mentales generan marcos habituales de pensamiento y de sentimiento. Estos hábitos contribuyen a sus actitudes, y por consiguiente, conducen sus actuaciones y su comportamiento en la forma como usted piensa y siente hacia las personas; que lo rodean, de su grupo, y de su familia. La mayoría de estos hábitos son consecuencia de la forma como hemos sido tratados en nuestra infancia, y en nuestros círculos de trabajo previos. Por consiguiente, si usted desea cambiar los resultados, solo debe concentrarse en cambiar sus actitudes.


Desafío No. 1: Controle su ego; todo el mundo tiene un ego. Es parte natural de la psique de cualquier persona, y es vital para el éxito. Un ego excesivo, es el principal contribuidor para un mal desempeño, la toma de malas decisiones, errores en la contratación, y un puñado de otras malas actuaciones. Las organizaciones imprimen su ego propio a sus empleados, generando un ego organizacional. “Yo creo que la principal prueba de todo gran hombre es su propia humildad” John Ruskin. Desafío No. 2: Ser responsable para los empleados, antes de serlo para sí mismo; la responsabilidad personal es un requerimiento absoluto si los empleados deben alcanzar el éxito y poder contribuir con su cuota en el éxito general de un departamento y de una organización como un todo. Usted debe tener en cuenta que usted es responsable hacia las personas, no por ellas. El ser responsable hacia las personas requiere de empatía; usted entiende por lo que las personas están pasando, pero es el problema de ellos, no el suyo. ¿Cómo ser responsable hacia las personas y no por ellas? a- No tolere ninguna excusa por el desempeño por debajo de los estándares deseados. b- Aplique la empatía cuando los empleados tienen circunstancias personales que puedan interponerse en su desempeño individual.c- No permita ninguna actitud negativa de parte de los funcionarios con mejores desempeños. d- No permita que ningún empleado rompa las reglas que los demás deben seguir. e- Un juegue favoritismos con ningún empleado. Pero sobre todo, esté vigilante de que las señales que usted está emitiendo sean uniformes y consistentes. Desafío No. 3: Ofrezca el mismo trato a todos los empleados, sin embargo, ofrézcalo personalizado; por encima de todo, es crítico que usted trate a todas las personas con respeto. Aprenda a ver a cada persona como especial y única. Libérese de prejuicios y rótulos, y observe a las personas como contribuidores valiosos para el éxito organizacional, el bienestar, y el crecimiento futuro.

Desafío No. 4: Libérese de Prejuicios y Estigmas; recuerde que cuando usted juzga a una persona, esto dice más sobre la forma como usted es, que sobre el comportamiento de la otra persona. La mayoría de los comentarios y prejuicios son el resultado de su propia percepción. Cada una de nosotros ve la vida, no como ella es en realidad, sino como nosotros la percibimos, de acuerdo con nuestras propias experiencias; marcos mentales y paradigmas. No existe una forma correcta o incorrecta para que un individuo piense, sienta o crea. Cada ser es único. La aceptación es uno de los grandes desafíos que las personas enfrentamos en las relaciones interpersonales; ya sean laborales o sociales. Desafío No. 5: Sentirse usted realmente indispensable; los gerentes que se consideran realmente indispensables, comúnmente se comportan de forma contraria a lo que la organización requiere para el éxito. El desafío para los empleados hoy en día es estar constantemente construyendo su valor para la organización mediante la integridad personal, la humildad y la creatividad. “Hágase indispensable en la organización, y usted se moverá hacia arriba. Actúe como indispensable, y usted se moverá para abajo” Anónimo. Desafío No. 6: Saber que usted requiere estar mejorando; es muy común el observar a los gerentes cómo ellos envían a sus colaboradores a seminarios y cursos de desarrollo, mientras ellos mismos se quedan sentados tratando de identificar las formas de cumplir con los desafíos que se encuentran frente a ellos. Si usted tiene un problema en su organización, busque hacia arriba en la jerarquía por la causa, y busque en la jerarquía hacia abajo por la solución. Desafortunadamente, hoy en día la mayoría de las organizaciones actúan al revés. Usted debe estar diseñando su propio plan de crecimiento y desarrollo. ¿Si usted está invirtiendo recursos en el desarrollo de su gente, no considere prudente invertir también en el suyo propio?

DESAFÍOS RELACIONADOS CON AUTO ADMINISTRACIÓN

Es bien conocido que las únicas limitaciones que la humanidad enfrenta, son aquellas mismas que la humanidad se ha impuesto. Las personas que REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 11


no desean tomar responsabilidad por sus vidas, insisten en señalar con el dedo a alguien o a algo, como la causa de las circunstancias que están viviendo. Las personas que asumen la responsabilidad, no son árboles, pueden actuar y cambiar aquello que no les gusta. Normalmente, la gente no cambia; por temor, por comodidad, por post poner para mañana (procastinación), razones o motivos equivocados, y por la manipulación emocional de terceros, y nuestra aceptación de ella. Nosotros tenemos en nuestro cráneo el órgano más magnífico jamás creado; una mente que puede escoger lo que ella desee. No hay nada que nosotros no podamos lograr. Nosotros podemos alcanzar cualquier cosa que nos propongamos, siempre y cuando coloquemos acciones detrás de nuestros sueños. Cada uno de nosotros podría lograr cosas mucho más grandes, si solamente pudiéramos reconocer que los techos que encontramos han sido colocados por nosotros mismos. El ser efectivo se trata de hacer cosas buenas o cosas correctas. El ser efectivo es el resultado de hacer las cosas correctas de forma adecuada, o bien hechas. “Usted no puede soñar en convertirse en un personaje. Usted tiene que martillar y forjarse uno usted mismo” James A. Froude. “Es asombroso lo que se puede alcanzar, cuando no importa quién recibe los méritos por ello” Anónimo. Desafío No. 8: Apoyarse en la tecnología, pero manteniendo el toque humano; el incremento uso indiscriminado de la tecnología está poniendo en riesgo el que perdamos el lado humano de las relaciones en el trabajo, y en la casa. El principio básico de los negocios es que ellos, los negocios, son de relaciones, de gente sirviendo a otra gente, por lo que es vital no perder esto de vista, así la tecnología nos tiente. Uno de los desafíos más grandes hoy, es aprender a manejar la tecnología como una herramienta, y no como una muleta. Usémosla cuando esta sea conveniente, pero tengamos cuidado; si ella se interpone en la construcción de relaciones confiables y duraderas, terminaremos pagando el precio.

Desafío No. 11: Estableciendo el ejemplo correcto; ¿Cuántas personas conoce usted que dicen que ellos administran con el ejemplo, cuando en realidad ellas no practican lo que dicen? Una persona que administra con el ejemplo, demuestra consistencia entre sus comportamientos y las expectativas de los demás, sus acciones frente a los demás, y sus creencias sobre lo que está bien hecho. Esta falta de coherencia se ha hecho más notoria en los últimos 50 años. El desafío para los gerentes es el crear una cultura de respeto, confianza, congruencia, e integridad -Punto. Esto quiere decir, el vivir bajo un juego de normas que se convertirán en su mantra, independientemente de su estado de ánimo, condiciones económicas, o el clima reinante. “La calidad no es un acto. Es un hábito” Aristóteles. “El éxito es más una función de sentido común consistente, que un estado de genialidad” An Wang. Desafío No. 13: Gerenciando los elementos que lo estresan; los gerentes, en cualquier lugar el mundo, se encuentran bajo un alto nivel de estrés. Enfrentan altas exigencias para incrementar sus cuotas, mejorar los márgenes, reducir los costos, mejorar la productividad, y hacer todo lo anterior, con menos gente, en menos tiempo y con menor dinero. El estrés no está originado por un evento específico o por una persona en particular. El estrés es su reacción interna exteriorizada a los eventos, circunstancias y personas, externas, que usted ha interiorizado. “Las circunstancias no determinan al hombre, ellas solo revelan lo que él realmente es” James Lane Allen. Desafío No. 15: Salir de atrás de su escritorio; usted no puede dirigir su compañía, departamento o sección desde atrás de su escritorio. Usted solo podrá; entrenar, dirigir, coordinar, inspeccionar y asesorar a sus empleados cuando no esté sentado en su escritorio y se encuentre frente a ellos. Si usted no está presente frente a ellos, las cosas importantes se colarán por entre las rendijas sin que usted las vea. Conozca a su gente, sus sueños, sus frustraciones, sus deseos y sus temores. Usted no podrá conocer esto escondido detrás de reportes, informes, estadísticas y correos electrónicos.

JUAN CARLOS MEJIA F. Administrador de Empresas de la Universidad de Los Andes, MBA del Inalde, Coach Ontológico de Newfield. Fundador y presidente de Consultores en Capacitación. Más de 10 años como consultor organizacional, con 20 años de experiencia como ejecutivo en empresas nacionales y multinacionales. Conferencista y profesor universitario. Lector apasionado y escritor de más de 300 artículos relacionados con; coaching, comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, servicio al cliente, crecimiento profesional, entre otros. Puede contactarle en jcmejiaf@telmex.net.co 12

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Programas de Desarrollo Corporativo “Injustos y polítcos” Por Lorena Santibanez

Programas corporativos para identifi car y desarrollar ciertos empleados para las futuras posiciones de liderazgo dentro de las organizaciones son a menudo vistos como injustos y políticos para muchos de los empleados, de acuerdo con la entrevista de más de 500 ejecutivos realizada por AMA en Abril y Mayo; 24 por ciento de los respondieron “injustos y políticos” mientras que 27% por ciento dijo que eran “políticos pero bien intencionados”. La principal razón por la cual los respondientes califi caron los programas como injustos es el hecho de ser selectivos, limitando la participación a unos pocos y con un total desconocimiento de los criterios de selección de los participantes. A continuaciones algunas estrategias que usted puede iniciar para mejorar la percepción de sus empleados: - Construya una cultura permanente de feedback: Mantenga regulares e informales conversaciones con sus empleados para conocerlos mejor. Muchas veces se sorprenderá! - Construya una visión de Futuro: Trabaje en entender exactamente que competencias usted necesita para lograr los resultados en el futuro. Sea muy fuerte en su análisis. - Defina potencial: En 2010 Harvard Business Review, investigadores Jay Conger, Douglas Ready y Linda Hill describieron individuos de alto potencial como empleados quienes “consistentemente y signifi cativamente exceden los resultados en comparación con sus colegas y pares en muchas circunstancias…Ellos exhiben comportamientos que

refl ejan la cultura de la compañía, sus valores de una manera ejemplar. Además de lo anterior ellos exhiben una fuerte capacidad de crecer exitosamente en sus carreras dentro de la organización, mas rápido y efectivamente que sus colegas”. - Identifique potencial: Invierta tiempo revisando sus empleados en posiciones de liderazgo y los potenciales que usted debe desarrollar para el futuro, inclusive si aun no están listos. - Asegúrese de tener diferentes herramientas de evaluación como 360-grados, revisiones periódicas, encuestas de engagement y los resultados de los planes de desarrollo. Recuerde que todos los programas si no tienen un efectivo plan de desarrollo son como “escribir nombres en una servilleta”. - Comunique: Escuche lo que sus empleados tienen que decir y ayudes a ver posibilidades futuras, sea muy cuidadoso manejando expectativas. - Rete a sus empleados y comprométalos en su desarrollo: Sus empleados necesitan ayuda para reconocer quienes ellos pueden ser y ellos también necesitan soporte para lograr sus objetivos. - Revise permanentemente su programas y planes: Sus planes necesitan revisión permanente como las situaciones cambian y esto es vital. Entendiendo y aplicando claros planes de Desarrollo Organización es una de sus más estratégicas herramientas, recogiendo información es solo un proceso transaccional.

LORENA SANTIBANEZ Abogada con especialización en Marketing y Recursos Humanos, y más de 15 años de experiencia multicultural trabajando para empresas multinacionales en diferentes países de Latin-America y US. Actualmente radicada en Dallas, Texas vinculada a CBRE como responsable por Recursos Humanos para Servicios Globales Corporativos en Latin America y el Caribe REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 13


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El “Modelo U”:

Una estrategia práctica de Planeación Estratégica Por Orlando Urdaneta

1.-PORQUE Y CUANDO NACE EL “MODELO U”.

A partir de la década de los noventa, cuando como producto de la convocatoria de la Asamblea Nacional Constituyente se modifica la Constitución Política del país y se inicia la apertura económica en nuestro medio empresarial, hasta entonces enmarcado por el proteccionismo promovido por la CEPAL, vemos la necesidad de aplicar los conceptos de la Planeación Estratégica (PE), enfoque que había irrumpido en la literatura especializada del mundo de las organizaciones en las décadas del 14

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70 y el 80, para orientar el futuro de las empresas privadas y más tarde de las organizaciones estatales. Se hacía necesario idear y responder con una metodología ágil y práctica a las exigencias tanto del gobierno nacional que por entonces decide intervenir, fusionar, liquidar, reorientar las entidades o privatizar algunas de ellas, como de las empresas del sector privado que iniciaron grandes y urgentes trasformaciones internas en sus planes de desarrollo para hacerle frente a la incipiente apertura económica y así poderse insertar en un mundo de mas en más globalizado en el cual ineluctablemente debían competir para lograr sobre vivir.


A través de aproximaciones sucesivas y gracias a las oportunidades brindadas en nuestra calidad de consultores, comenzamos a elaborar una variación del inicial de la metodología de PE, para adaptarlo a las necesidades de introducir de manera urgente los rápidos cambios requeridos, al cual denominamos el “MODELO U”, publicado en su primera edición en el 2001, por 3R Editores de PANAMERICANA (1).

una vez aprobado por la gerencia, generando una serie de cambios liderados por la alta dirección y coordinados por un equipo inter-áreas al interior, acompañados de un consultor externo.

2. EL “MODELO U”.

De donde proviene el nombre de MODELO U ?. De la ruta o direccionalidad que debe adoptarse para que este funcione de manera participativa, en el corto plazo: Se inicia con la sensibilización y compromiso de la más alta dirección con la que se hace una acción de diagnóstico actualizado y mediante un proceso descendente, en “cascada” se continua, en los diferentes niveles estratégico, funcional, operativo y administrativo para que, a través de equipos conformados participen y se comprometan en el proceso, que luego se convierte en ascendente, mediante la participación de los aportes dados por estos equipos que se crean y a quienes dentro del modelo, se les brinda un entrenamiento básico en principios de calidad, trabajo en equipo, indicadores de gestión y se les solicita e incentiva para proponer soluciones que fi nalmente recibe la más alta cabeza de la organización, sin intermediación de los niveles y mandos intermedios, dentro de la primigenia concepción formulada por E. Deming (2) en el sentido de que “quienes están en la mejor opción para solucionar los problemas, son aquellos que los viven de cerca” (3), no la alta dirección que se encuentra muy distante de ellos. En cada una de las tres ediciones anteriores, le hemos introducido varias modifi caciones y como quiera que estamos preparando la cuarta, hemos decidido compilar de manera especial para CONEXIONES, la síntesis de las innovaciones antes de que aparezca en la red de distribución de PANAMERICANA a nivel de hispanoamérica.

3. DEFINCION

Es una metodología eminentemente participativa para elaborar un plan estratégico que se inicia con un diagnóstico hecho por el equipo directivo, desciende y compromete a todos los niveles, quienes se comprometen y proponen implementarlo

4. ETAPAS Y ELEMENTOS DEL “MODELO U”.

Las etapas que contempla el Modelo son: 4.1.- Sensibilización y compromiso del equipo directivo, lo cual logramos hacer en un seminario de dos días de duración, con los siguientes objetivos: • Hacer un diagnóstico actualizado interno y externo de la empresa u organización. • Identifi car las áreas, sistemas y procesos disfuncionales que impiden o difi cultan el cumplimiento de la misión, el logro de los objetivos. • Comprometer a todos en dar continuación a este proceso en forma participativa en sus áreas de gestión, para que en “cascada”, vinculen a los niveles estratégico, funcional, operativo y administrativo. • Redefi nir la misión, visión y por supuesto, la elaboración del plan estratégico resultante, con sus respectivos planes de acción, cronograma, presupuesto y demás complementos e indicadores de gestión. 4.2.- Participación de los niveles de manera descendente. Teniendo como marco el diagnóstico elaborado por el equipo directivo, se conforman equipos en los diferentes niveles jerárquicos para REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 15


profundizar en el diagnóstico a los cuales se les da una formación básica en trabajo de equipo, nociones básicas de gestión herramientas e instrumentos de calidad, trabajo en equipo, para que estén en condiciones de innovar y aportar soluciones creativas, para enfrentar la problemática en cada uno de los procesos, dando prioridad a aquellos que resultaron identificados por como deficitarias o francamente críticas, por el equipo directivo. 4.3- Proceso ascendente. Con la directa asesoría y acompañamiento de los facilitadores y del consultor externo se comienzan a implementar las propuestas correctivas y los planes de mejoramiento, los cuales traducen los aportes constructivos que se presentaron en la fase anterior, sin intermediación de los mandos y niveles intermedios ante la más alta autoridad o cabeza de la organización, quien por haber sido sensibilizada en el primer paso del MODELO U, está en condiciones de recibir, evaluar y tomar decisiones sobre las diferentes propuestas y darles de manera prácticamente inmediata una respuesta concreta sobre su viabilidad, lo cual genera una alta motivación y sentido de pertenencia entre el personal, pues no siempre resulta fácil, interactuar, proponer, contribuir y aportar ideas creativas ante la alta dirección. 4.4.- Conformación de un equipo inter áreas de seguimiento. Todo el proceso, las propuestas con sus respectivos soportes se le confía a un equipo conformado por los líderes, no necesariamente los jefes de las áreas, quienes de manera prácticamente inmediata, compilan, consolidan, presupuestan y elaboran de manera participativa un cronograma con las diferentes propuestas las cuales se consigna en un documento síntesis de todo el plan resultante, con sus respectivos indicadores de gestión, a manera de hoja de ruta del proceso a seguir. 4.5.- Retroalimentación, seguimiento y acompañamiento a los equipos proponentes de los cambios

en las áreas, sistemas y procesos de la organización, hecho por el equipo inter áreas y el consultor externo. El MODELO U ha sido aplicado en grandes entidades del estado, en empresas privadas y complementado en su implementación con tres instrumentos elaborados por el autor que permiten medir los cambios, una vez iniciado el proceso derivado de su aplicación, a manera de indicadores macros de gestión: • La medición del Clima organizacional con el instrumento “PRISMA” que mide doce (12) factores, como bienestar, capacitación y desarrollo. • La de la cultura organizacional, medida por “GIRO”, a través de siete factores evaluados y la medición de las fuentes de conflicto al interior de la organización , identificadas por el instrumento “CONFLICT-24” que registra diez factores diferentes. • Una de las muchas entidades en las cuales hemos adelantado con todo éxito todo el Modelo U de diseño, aplicación, implementación, evaluación y seguimiento es la Secretaria Distrital de Gobierno de Bogotá, en dos oportunidades diferentes, en los años 2004 y 2007, lo cual le ha permitido comparar a la administración la evolución de los planes de cambio y de mejoramiento iniciados en la entidad a partir de esta metodología, aplicada a todos los empleados de planta de personal de las oficinas centrales, las veinte (20) Alcaldías locales, el Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá y la Cárcel Distrital, lo cual arroja cerca de 1.200 servidores públicos. 1) URDANETA O., El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, “MODELO U”, tercera edición, 2004 2) WALTON M., Cómo administrar con el Método Demin. Editorial Norma 1998

ORLANDO URDANETA BALLÉN Psicólogo de la Universidad Nacional de Colombia, con Especialización en Ciencias del Trabajo de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica), ex Director Nacional de Relaciones Industriales del SENA, ex presidente de la Federación Colombiana, la Academia y el Consejo Nacional Profesional de Psicología. Autor de: El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, “MODELO U”, tercera edición, 2004. Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición 3 R Editores, 2005. 16

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Mitos y realidades sobre las visitas domiciliarias Por Catalina Uribe - Psicóloga

Es muy poco lo que se conoce acerca de las visitas domiciliarias o entrevistas familiares de selección, nombre que ha adoptado últimamente, pues se encuentran pocas referencias teóricas acerca de este tema. Al parecer, hay más mitos que realidades tanto de los candidatos y sus familias, como de quienes escogen al personal para la realización de esta parte del proceso. Llama la atención que a veces se tome como un procedimiento más, porque algunas entidades como el “Basc” ó el gerente de la compañía así

lo exijan. De este modo solo se logra que sea una herramienta, la cual no se toma con la seriedad y profundidad que implica. Realizar una visita domiciliaria es más que ir a observar la infraestructura de la vivienda y el entorno del barrio, es importante claro porque para eso se hace en el domicilio, pero la información que tanto la familia como el candidato pueden suministrar acerca de su modus vivendi entre esas 4 paredes, puede ser mas trascendente que las 4 paredes en si mismas. REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 17


La clave está en tomarse el tiempo necesario para que tanto el empleado ó candidato como su familia se expresen libremente, nunca ir con un tiempo limitado “porque el taxi esta esperando afuera” o hacer “visitas al bulto”, tipo encuesta, que dejan al candidato y sus familiares con una sensación de vacío, preguntándose : “y para que vino esta persona?” . Además se corre el riesgo de no escuchar entre líneas y hacer un análisis mas profundo de la situación por la premura del tiempo. La verdadera razón de estar allí es hacer todo lo posible por ser permeable al ambiente, dejarse impregnar por esa realidad que se hace presente, porque se cuenta con un espacio, no controlado, informal, poco estructurado y cotidiano, en este caso su propia vivienda, el cual les proporciona tranquilidad y seguridad para expresarse, además la compañía de familiares cercanos quienes sin querer con pequeñas intromisiones proporcionan información valiosa. En cada visita se debe tratar de identificar quien puede brindarnos información suficiente y precisa, porque en ocasiones el familiar presente está muy callado o sus respuestas son cortas y poco profundas. Los niños en ocasiones son quienes se convierten en los aliados del proceso. El respeto por su espacio considerando que es el visitador quien se les va a “meter al rancho” y no al contrario es indispensable, de ahí la importancia de ser puntual, avisar con tiempo cambios en el horario, no ir mas allá del espacio que ellos mismos dispongan para efectuarla, recibir con gusto lo que ofrezcan, ser empáticos a la hora de escuchar, cambiar de pregunta y no ser incisivos con los temas que puedan ser difíciles, llegar hasta donde ellos estén dispuestos a relatar porque hay situaciones dolorosas que requieren un manejo especial. Lo ideal sería no tener un formato rígido pues hay familias que obligan a replantear el tema de preguntas preestablecidas, si bien se debe tener una estructura y un cuestionario previamente elaborado, es mejor acudir a la flexibilidad, profundizando en cada área según las circunstancias. La visita domiciliaria es entonces una etapa del proceso de selección en la cual se hace una visión retrospectiva del candidato, desde su nacimiento hasta el momento actual, que permite conocer más integral y de cerca el ambiente o entorno que 18

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lo rodea, estableciendo en ocasiones que tipo de situaciones podrían ejercer una influencia directa en el desempeño laboral. Además es importante para corroborar la información suministrada durante todo el proceso de selección, la cual se convalida con los familiares y ayuda además a despejar dudas surgidas de las etapas previas. Es decir con el fin de que las personas encargadas del proceso puedan tomar decisiones importantes al momento de la contratación ó hacer seguimiento en casos donde se amerite.

Se constata información relacionada con las siguientes áreas: • Familiar: Pretende conocer el origen y la composición familiar tanto primaria como actual, estableciendo con quienes se formó el candidato independiente de quienes sean. En muchas ocasiones el esquema de papá, mamá y hermanos desaparece, porque son los abuelos o tíos quienes se hicieron cargo de este, grado de escolaridad, edad, ocupación, estado civil de cada uno de los miembros, lugar que ocupa el candidato o empleado,

Un mito general que la visita solo e estructura y cond e inmo


si ha tenido uniones e hijos anteriores, , valores y principios inculcados, quien ha representado la figura de autoridad, introyección de la norma , si se ha trasladado a otros lugares, porque razón se efectuaron esos cambios, que tan funcionales son las relaciones incluyendo con la familia extensa, miembros de las uniones anteriores o personas que vivan allí (amigos cercanos), actividades de esparcimiento que comparten, relaciones fraternales, situaciones y decisiones difíciles, percepción que tiene la familia sobre el candidato, aspectos positivos y a mejorar. El primer mito se traduce en una de las preguntas más frecuentes, debe estar el candidato y un familiar?, la experiencia nos dice que es indispensable la presencia de ambos. Del candidato puesto que la idea es completar la percepción que se tuvo en las etapas previas y la compañía de un familiar, porque el lenguaje no verbal entre los miembros es fundamental para determinar el grado de funcionalidad de la dinámica. Por ejemplo cuando se está frente a una familia con dificultades por lo general el ambiente es tenso, se muestran callados y

lizado es pensar es para observar la diciones de la casa obiliario

sigilosos para responder las preguntas, se contradicen o lo hacen de una manera dudosa.

Cuando uno esta evaluando a alguien que va para el área de seguridad es común escuchar como anteponen la familia como un obstáculo para no acceder a propuestas que coloquen en riesgo su integridad. En ocasiones ellos mismos han manifestado que sirve de autoanálisis o evaluación. • Académica: se indaga sobre el recorrido académico del aspirante, instituciones en las cuales cursó sus estudios tanto de bachiller como técnicos, tecnológicos o profesionales, que otros cursos ha realizado, proyectos a este nivel y si están alineados con el cargo a desempeñar y los horarios establecidos por la compañía. Los resultados negativos en el rendimiento académico, son uno de los indicadores de riesgo que ofrecen información sobre propensión al consumo de alcohol, drogas, inestabilidad emocional, relación inadecuada con la autoridad y manejo de situaciones estresantes. • Laboral: Básicamente se hace un recorrido por las labores o cargos que ha desempeñado, sin mucho detenimiento porque esto ha sido evaluado en la entrevista personal realizada por la empresa, sin embargo sirve en ocasiones para mirar como ciertas características mencionadas por los familiares se hacen presentes en esta área, además de ratificar cuales fueron los motivos de retiro. • Vivienda: Se observa básicamente la ubicación geográfica de la vivienda, si la dirección corresponde a lo reportado en la hoja de vida, infraestructura, condiciones de dotación, higiene y organización, problemáticas pasadas y actuales del sector como violencia, consumo de droga, cobro de vacunas, si el espacio es suficiente para todos los habitantes o se presentan problemas de hacinamiento y por tanto problemas de convivencia, se verifica cuando reportan estar realizándole remodelaciones o construcciones a la casa. Un mito generalizado es pensar que la visita solo es para observar la estructura y condiciones de la REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 19


tan alineados están con la organización, quienes conforman su grupo de amigos, como se describe a si mismo, tanto fortalezas como debilidades y si estas coinciden con las mencionadas por los familiares. Toda esta información recolectada en las visitas domiciliarias, procesada y sistematizada, se constituye en el mejor insumo para prevenir la enfermedad y promocionar la salud en el ámbito laboral en aquellas situaciones que la ley ha llamado Factores psicosociales extralaborales y como parte del subprograma de riesgo psicosocial del Programa de Salud Ocupacional (Cf. Decreto 2646 Art 7). casa e inmobiliario, que se revisan closets, nevera, debajo de las camas, esto sucede dependiendo del tipo de empresa y cargo, por ejemplo algunas empresas dedicadas a la seguridad lo hacen. Esto es visto por el candidato y su familia como una invasión y falta de respeto a su intimidad. Como se mencionó mas arriba no es el foco de la visita misma, ya que la infraestructura como tal no nos dice mucho de la dinámica o lo que se vive al interior del núcleo. Es posible encontrar muebles deteriorados, desorden en los cuartos, paredes a medio pintar y un grupo familiar funcional, amoroso que a potencializando en sus hijos seres humanos íntegros, coherentes, trabajadores y capaces de servir a la sociedad. Además como es avisada con anterioridad se sabe que previamente han organizado la vivienda. • Económica: Se pregunta por el nivel de ingresos y egresos y que tan congruentes son estos con el estilo de vida, cuales son las necesidades, quienes son los principales aportantes, y cual es el aporte del candidato, de donde provienen los ingresos, el nivel de endeudamiento y porque razón se realizaron estos préstamos, si están reportados en alguna central de riesgo, se profundiza particularmente si son cargos cuya función exige manejo de dinero teniendo en cuenta que podría llegar a ser un factor de alto riesgo. • Persona y social: Se indaga por las actividades en el tiempo libre, cuales son sus proyectos y que

Artículo 7°. Factores psicosociales extralaborales que deben evaluar los empleadores. Los empleadores deben contar como mínimo con la siguiente información sobre los factores extralaborales de sus trabajadores: a) Utilización del tiempo libre: Hace referencia a las actividades realizadas por los trabajadores fuera del trabajo, en particular, oficios domésticos, recreación, deporte, educación y otros trabajos. b) Tiempo de desplazamiento y medio de transporte utilizado para ir de la casa al trabajo y viceversa. c) Pertenencia a redes de apoyo social: familia, grupos sociales, comunitarios o de salud. d) Características de la vivienda: estrato, propia o alquilada, acceso a vías y servicios públicos. e) Acceso a servicios de salud. Teniendo en cuenta lo anterior y que actualmente el capital humano es esencial para las empresas, el objetivo de toda visita domiciliaria debería ser entonces además de ofrecer información valiosa para garantizar el personal competente e idóneo, brindar información para planear intervenciones que favorezcan la calidad de vida del trabajador y su familia. Conocer a fondo cuales son sus necesidades, proyectos y de que manera pueden ayudar a lograrlos.

CATALINA URIBE, es psicóloga graduada de la Universidad San Buenaventura de Medellin en el año 1997 . Inició su vida laboral en selección de personal, pero desde hace 6 años se ha especializado en la realización de visitas domiciliarias. Puede escribirle a clua16@gmail.com 20

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Gesti贸n humana para la innovaci贸n Por Gloria Matilde Zulugaga-Avalos

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Tradicionalmente se ha considerado la innovación en la organización como una función casi exclusiva del Departamento de Investigación y Desarrollo (I+D) o de los más recientemente denominados Investigación, Desarrollo e innovación (I+D+i), pues son ellos los directamente encargados de desarrollar, con base en sus propias propuestas, o en las formuladas por otras áreas, los cambios productivos que generarán una ventaja competitiva para la organización. Las innovaciones que se dan por fuera de este esquema son, según el creer popular, aquellas que se dan por azar o por generación espontánea. Esta creencia ignora uno de los principios básicos de la innovación: que es siempre un proceso intencional de la organización pues su desarrollo implica la inversión de recursos y el avance de una transformación que desarrolle las ideas hasta convertirlas en un proceso o un producto diferente y completo.

No basta entonces que Investigación y Desarrollo establezca la innovación como un principio o propósito de la organización, es necesario que se den unas variables humanas que permitan la comunicación, la interconexión y el alineamiento entre todas las dependencias de la organización, unidas a otros factores formales que ponen en escena la nevcesidad de ser creativos y flexibles en el quehacer institucional. Dentro de esta tradicional concepción, poco sabemos del papel de los encargados de gestionar el talento humano de la organización para el desarrollo de nuevos productos o procedimientos que mejoren los indicadores empresariales, ya que la labor tradicional de estos profesionales se concentra en los procesos de selección, evaluación y formación y desarrollo de las personas que trabajan en la empresa y en procesos formales necesarios e importantes como gestión de la retribución y bienestar laboral entre otros. Para acercarnos a la importancia del este rol de la Gestión Humana en las organizaciones, es necesario primero reconocer la innovación como un proceso humano, que se genera a partir del desarrollo de las habilidades de las personas y a partir 22

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Generar un ambiente propicio para la innovación es otra tarea básica de Gestión Humana, ya que sólo se puede ser innovador en un entorno que favorezca el surgimiento de nuevas ideas.

de las variables formales e informales de la organización. En este proceso ni la maquinaria ni el software ni el capital pueden por sí mismos generar la innovación, ya que la función principal del ser humano en el trabajo, pensar, aún no ha podido ser reemplazada. Es necesario también considerar que es posible desarrollar las habilidades para la innovación por medio de entrenamiento y que para que el pensamiento sea innovador es necesario que se den varias condiciones tanto al interior de la organización como en la interacción entre las personas y los grupos organizacionales internos y externos, que permitan el intercambio no sólo de ideas innovadoras sino también de competencias con respecto al proceso mismo de innovación. La nueva función de la Gestión del talento humano en las organizaciones será la identificación y desarrollo de las competencias que permitan que la organización en su conjunto genere mejoras constantes con resultados igualmente satisfactorios para sus miembros y la sociedad.


Humana apoyar la conformación y funcionamiento de grupos de trabajo con estas características que permitan llevar las ideas innovadoras a buen término. Sin embargo, los rasgos de las personas que trabajan en la organización también pueden ser fuente constante de barreras para la innovación. Las personas por naturaleza se oponen al cambio y por lo tanto es necesario gestionar entrenamiento constante en procesos y monitoreo de las condiciones para el mismo en los empleados y en la organización, de tal manera que se establezcan necesidades de desarrollo de competencias en esta área que sean consideradas en el plan de capacitación regular de la organización y planes especiales de adaptación al cambio para todos los empleados en momentos de transformación organizacional o de área.

Según Afuah (1999) Se requieren cinco perfiles de competencias en la organización para que se genere innovación: portero y extensor de fronteras, cuya tarea consiste en vincular la organización con las fuentes de información que pueden encontrarse en el exterior y que dan vía a las ideas de innovación dirigiendo a los demás miembros hacia las fuentes de información idóneas; vencedor o campeón, que inspira a los demás con su visión y hace todo lo que está a su alcance para que la idea sea exitosa; Patrocinador, un alto directivo que apoya la idea sin necesariamente participar en ella pero que da la seguridad de contar con apoyo del más alto nivel para el proyecto; y gerente de proyecto, que planea y dirige el proyecto de innovación llevándolo al éxito por medio de una planeación concienzuda. Estos perfiles son complementarios durante todo el proceso y permiten que las ideas creativas se desarrollen hasta alcanzar un producto comercializado o un proceso diferenciado que le agregue valor a la organización y es función de Gestión

Generar un ambiente propicio para la innovación es la otra tarea básica de Gestión Humana, ya que solo se puede ser innovador en un entorno que favorezca el surgimiento de nuevas ideas y que apoye la cuidadosa elaboración de estas hasta convertirlas en un producto o servicio diferenciador de la organización. Crear ese ambiente requiere centrar la atención en los factores que lo hacen posible, entre los que se encuentran, como tareas de gestión humana, la estimulación de la capacitación y desarrollo y la capacidad de generar una alta seguridad laboral, lo que no depende solo del tipo de contrato, sino también de la capacidad de las personas para gerenciar su propia carrera y establecer una red de contactos que genere seguridad y movilidad en el entorno laboral, lo que implica, claro está, una mejor gestión de la satisfacción en el lugar de trabajo, por medio de planes de retención del talento, para evitar la deserción de los mejores empleados hacia organizaciones que ofrezcan condiciones más acordes con sus necesidades. La generación de este entorno es un reto para la organización, debido a que es necesario prestar atención a muchos factores simultáneamente que permitan tener personas seguras, satisfechas y que no trabajen en la organización sólo por la estabilidad que esta pueda proveer, sino por la realización que permite de sus aspiraciones personales y la expresión de sus potencialidades y particularidades, en otras palabras, por la alineación que existe entre sus objetivos y valores con los de la organización. Sin embargo, estas estrategias satisREVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 23


La estructura organizacional también puede facilitar o dificultar los procesos de innovación, sin embargo, para tener incidencia en esta variable, el área encargada de gestionar el talento humano debe convertirse en socio estratégico del negocio.

farán a las personas que poseen una motivación intrínseca en el trabajo, no así a las personas en las que predominan condiciones motivacionales extrínsecas, para las que será necesario establecer además la distribución de recursos y premios enfocados a las ideas innovadoras. Aunque no es una función tradicional de gestión humana, y suele más bien estar asentada en el departamento de I+D+i, los gestores del talento humano en la organización pueden colaborar con las adecuadas relaciones en el ámbito del trabajo apoyando la generación de normas claras con respecto a los derechos de autor sobre las innovaciones generadas en la empresa, estableciendo un ambiente de confianza entre las personas y la organización, ya que como dice Nuñez “El inicio de cualquier proyecto en un entorno de trabajo colaborativo, (sic) exige establecer claramente diferentes intereses como generación de conocimiento, de imagen, intelectuales, económicos, entre otros. Valorarlos determinará o generará posibilidades de acuerdo entre las partes…”. El impulso y la facilitación de 24

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estos acuerdos es una tarea para la que la dependencia debe estar preparada.

La alineación necesaria se hace también posible por medio de un adecuado proceso de selección que verifique la posibilidad de esta en el futuro estableciendo el tipo de perfil del candidato para la innovación, y por medio de acertados planes de formación y desarrollo de carrera dentro de la organización que permitan desarrollar el potencial humano del empleado señalado en su proceso de selección. Otro ámbito en el que Gestión Humana debe intervenir para la continua generación de procesos innovadores es en la eliminación o disminución de las barreras organizacionales que los dificultan, de un lado, estableciendo espacios para realizar


actividades que superen el día a día organizacional, una de las más difíciles barreras a superar, y del otro, generando una cultura que permita correr riesgos, que valore y estimule las actividades creativas y que genere una mínima presión del tiempo en actividades ligadas a nuevos productos, lo que no es fácil debido precisamente a que la mayoría de las culturas organizacionales valoran la rapidez y la precisión en los procesos que realizan por encima de correr los riesgos que implican buscar nuevas técnicas o nuevos productos que mejoren su nivel competitivo. La estructura organizacional también puede facilitar o dificultar los procesos de innovación, sin embargo, para tener incidencia en esta variable, el área encargada de gestionar el talento humano debe convertirse en socio estratégico del negocio, esto es, lograr participar a nivel gerencial en la toma de decisiones. Una vez posicionada de esta manera en la organización, el área de gestión del talento humano debe buscar impulsar una estructura plana conformada por equipos de alto desempeño que estén en capacidad de dinamizar los procesos de creatividad e innovación. En general, las estructuras funcionales dificultan la innovación debido a la división de la información por departamentos, que impide que esta circule de manera que permita establecer relaciones entre datos que generen ideas creativas, lo que no significa que no se puedan establecer estrategias para que esto suceda en este tipo de organizaciones, ya que con estrategias que faciliten la Comunicación frecuente y abierta entre unidades generarán un ambiente innovador para la organización.

ALGUNOS TEXTOS QUE PROFUNDIZAN EN LOS TEMAS TRATADOS EN ESTE ARTÍCULO: • Parra Duque, Diego. El hábito de innovar. Bogotá: Aguilar. 2006. 217p. • Ponti, Franc y Ferrás, Xavier. Pasión por innovar. Bogotá: Norma. 2008. 296p. • Kuczmarski, Thomas D. Innovación. Bogotá: Mc. Graw Hill. 1997. 213p. • Afuah, Allan. La dinámica de la innovación organizacional. México: OXFORD University Press. 1999. p. 271-302. • Morales Nieto, Enrique. Innovar o morir. Bogotá: CESA. 2008. p.144-180. • Von Krogh, Georg, Ichijo, Kazuo y Nonaka, Ikujiro. Facilitar la creación del conocimiento. México: OXFORD University Press. 2001. 469p. • Senge, Peter M. La quinta disciplina. México: Granica. 1998. 490p. • Rickards, Tudor. La creatividad y la administración del cambio. México: OXFORD University Press. 1999. 314p. • Knight, Sue. Soluciones PNL. Modelos empresariales. Modelos personales. Barcelona: Paidós. 2001. 256p. • Edvinsson, Leif y Malone, Michael S. El capital intelectual. Barcelona: Gestión 2000. 1999. p. 151-166. • HARVARD BUSINESS REVIEW. Gestión del conocimiento. Bilbao: Ediciones Deusto S.A. 2000. 245p.

Como se ha expuesto en los párrafos anteriores, son múltiples y complejas las tareas que realiza gestión humana para que una organización innovadora sea posible y no es factible explorarlos todos en este artículo. Sin embargo, los procesos de Gestión Humana que generan un mejor ambiente para trabajar y que posibilitan que el trabajo aporte a la realización personal de quien lo ejecuta es la mejor contribución para estimular la creatividad y propiciar la innovación grupal y organizacional.

• Kotter, John P. Al frente del cambio. Barcelona. Ediciones Urano S.A. 2007. 253p.

GLORIA MATILDE ZULUAGA-AVALOS es Docente Universidad de Antioquia y Consultora de Zuluaga y Zuluaga Consultores. Puede contactarle a matildezuluaga@yahoo.es

• Urdaneta O., Posibilidad de cambio de valores y actitudes, El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODELO U, 3R Editores, tercera edición, 2004.

• Romo, Manuela. Psicología de la creatividad. Barcelona: Paidós Ibérica S.A. 1998. 177 • Barker, Joel Arthur. Paradigmas. Colombia: Editorial Nomos S.A. 2004. 258p. • Rosado Chauvet, Miguel Ángel y Rosado Muñoz, Alejandra. Activación del desarrollo creativo aplicado a personas y organizaciones. México: Trillas. 2006. 176 p.

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Conociéndonos

Una entrevista con Orlando Urdaneta B.

Orlando Urdaneta Ballén es Psicólogo de la Universidad Nacional de Colombia, con estudios de especialización en psicología, en Ciencias del Trabajo del Instituto Superior del Trabajo de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica) y en Seguridad Industrial. Además de haber sido Director Nacional de Relaciones Industriales del SENA (9.600 empleados) fue Presidente de la Federación Colombiana de Psicología, la Academia Colombiana de Psicología y el Consejo Nacional Profesional de Psicología. Catedrático universitario de pre y pos grado. Ha publicado tres libros del área de Gestión humana y tiene otro en revisión sobre la gestión por competencias, adicionalmente ha escrito más de 150 artículos para revistas de gerencia.

Pregunta la RED DE GH: Cual es el aporte de los docentes hacia los lideres de RRHH ?

Responde Orlando: Infortunadamente la academia se encuentra muy distante y aislada de la realidad, de los cambios que recientemente se vienen presentando en las empresas y organizaciones, con ocasión de la globalización. No existen mayores canales de comunicación entre el mundo académico y el laboral, ambos coexisten paralelamente, aislados. Las empresas van muy adelante en cam26

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bios e innovaciones. La academia enseña y repite esquemas elaborados por los teóricos de la segunda mitad del siglo pasado que elaboraron sus teorías y enfoques en un mundo por entonces poco cambiante, localizado en el hemisferio norte.

Pregunta la RED DE GH: Cuál cree Ud. que es el futuro del Gestión Humana en las Organizaciones?

Responde Orlando: Pasar de haber sido tradicionalmente un área ejecutora de una serie de procesos y tareas, para convertirse en un área estratégica asesora de la alta dirección, cargo que por lo general es ocupado en el sector privado por ejecutivos de perfi l fi nanciero y del derecho y en el público por políticos y abogados, cuyos currículos tienen un muy pobre desarrollo del capital humano. La alta gerencia ante todo maneja personas quienes a su vez, son los encargados de administrar los otros recursos: físicos, fi nancieros y de información a disposición de la empresa.

Pregunta la RED DE GH: Como se encuentra Latinoamerica ante los proceso de investigación de RRHH?

Responde Orlando: Aun continúa la tendencia muy marcada de los académicos-docentes y de los responsables de Gestión humana de copiar y trasladar las teorías y enfoques elaborados por autores


del llamado primer mundo, al nuestro; pocos son los profesionales que se encargan de investigar, diseñar, aplicar y construir teorías propias para nuestra realidad harto diferente de Latinoamérica. Creo que en eso tenemos un complejo tercermundista.

Pregunta la RED DE GH: Con los adelantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de RRHH en las Organizaciones?

Responde Orlando: El perfil formativo del responsable de gestión humana debe actualizarse, pues nos hemos quedado en las concepciones que los académicos concibieron en reuniones curriculares cerradas en las décadas del 80 y 90, cuando se estaban iniciando cambios que revolucionaron el mundo, la vida y funcionamiento de las organizaciones y de los estados, sin contar con las orientaciones, contribuciones y aportes de expertos que trabajan día a día en el mundo real de las organizaciones. Deberán desarrollarse nuevas competencias: negociación y resolución de conflictos, experticia informática y manejo de las TICS, conocimiento del negocio, visión global.

Pregunta la RED DE GH: Cuál es la función de RRHH en el Desarrollo Sostenible?

Responde Orlando: Básica y definitiva para crear conciencia de que nuestros recursos se están agotando, que los procesos en especial los productivos deben volverse limpios. Que debe haber una estrecha correlación entre lo económico, lo ecológico y lo social y en la planeación estratégica deberán establecerse indicadores de gestión que se deben cumplir y respetar para no llegar a situaciones criticas, irreversibles Lo que hemos visto en los últimos diez años nunca lo habíamos observado: huracanes, inundaciones, terremotos y tsunamis que han arrasado pueblos enteros. Pero si además como en el caso de Fukushima la firma constructora de los reactores nucleares por cuestiones de economía y rentabilidad no construyó la planta teniendo en cuenta las exigentes especificaciones técnicas y de seguridad en los sistemas de producción de energía nuclear, pues no solamente el Japón sino toda la humanidad pagará un altísimo costo debido a la nube de radioactividad

que destruirá la vida de miles de seres humanos, cultivos, animales, como ya ocurrió en Chernobil (1989).

Pregunta la RED DE GH: RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Porque?

Responde Orlando: Porque la actividad productiva y económica se realiza en un medio ambiente concreto que es finito, no renovable y entonces las personas tienen que desarrollar una conciencia ecológica preventiva para proteger la zona de influencia de una unidad productiva. En nuestro caso tenemos un grave problema en la zona de influencia del Cerrejón, en las zonas aledañas a la explotación de minería a cielo abierto y de excavación y en la sustitución de tierras destinadas hace algunos años a la producción agrícola, hoy destinada a la ganadería extensiva que contamina y deteriora el medio ambiente, debido a la altísima contaminación de aguas y suelos de sus excrementos.

Pregunta la RED DE GH: Cual es el siguiente paso para RRHH en latinoamerica?

Responde Orlando: Una tarea fundamental educar, instruir y orientar a la dirigencia de nuestras empresas y organizaciones sobre los principios básicos y la importancia del recurso humano en todas las actividades productivas, la gestión enmarcada por principio y valores éticos, en especial a la clase política que ha tomado un rumbo totalmente equivocado en el manejo de los países en el cual prevalecen sus intereses personalistas, de perpetuación en el poder para continuar su enriquecimiento fácil de los mandatarios y sus familias, mientras millones de seres se debaten entre la miseria, la falta de servicios, de oportunidades de empleo para poder lograr un desarrollo humano digo, como personas. En este sentido la REDDGH está llamada a llenar un vacio que existe en el continente pues reúne entre sus afiliados diferentes perfiles de consultores, ejecutivos, profesionales, algunos docentes y esperamos, en el corto tiempo estudiantes inquietos que puedan asomarse a través de esta ventana virtual a un mundo en vertiginoso cambio existente por fuera de las aulas universitarias, una gran oportunidad para complementar su formación teórica.

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Creatividad e innovaci贸n una inversi贸n empresarial Por Sol Angeline Castro Lopez

La creatividad es entendida como la capacidad de pensar, de imaginar y de actuar de manera diferente. La Creatividad constituye una ayuda para la soluci贸n de problemas dentro de una organizaci贸n o un equipo de trabajo.

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En Colombia son contadas las empresas nacionales y multinacionales que invierten en programas de creatividad e innovación, en la mayoría no existe ni la conciencia, ni los medios y recursos para invertir en creatividad. En el libro “El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización el autor identifica algunos valores de nuestra cultura que a su vez condicionan unas actitudes en la población y entre ellos menciona dos:(*) El excesivo énfasis en el desarrollo de la memoria y el aprendizaje y recordación del pasado lo cual desarrolla en la gran mayoría de la población actitudes como subvaloración de nuestra cultura, de otras alternativas de desarrollo, culto y reverencia al pasado, autolimitación para no crear, innovar y pensar que todo ya se ha inventado entre otras. Comparado este nuestro sistema educativo con otros como el desarrollado en el Japón, donde existe concursos de innovación y creatividad, podremos explicar entonces el porqué somos tan poco creativos frente a otras culturas y sociedades que incentivan, desarrollan y premian la creatividad de los niños en el proceso educativo. Si reconocemos que nuestro sistema educativo adolece de este tipo de activación del hemisferio derecho, serán las empresas las encargadas de suplir esta grave falencia. Para todo empresario, la razón de ser de las organizaciones es lograr la rentabilidad y para cumplir con ello diseñan e implementan diferentes estrategias para alcanzar el resultado. Estrategias de mercadeo, de comercialización en otras, sobresalen en las proyecciones, presupuestos y especial cuidado en reducir los costos operacionales y administrativos para lograr responder a los accionistas y seguir invirtiendo, son estrategias generales adoptadas por estas empresas. Las organizaciones en su direccionamiento estratégico proponen diferentes iniciativas para mantenerse competentes en el mercado e intentan implementar las últimas tendencias administrativas y gerenciales para generar ventajas competitivas con poco éxito en su sostenibilidad. Ventajas competitivas varias…tecnología, investigación, servicio al cliente, entre otras parecerían agotar las posibilidades para poder marcar la diferencia con las demás, y entonces se encarga y se delega a las áreas de mercadeo como las únicas responsables proponer las ideas. En este artículo y por este medio me gustaría invitar a los gerentes y colegas de

gestión humana a responder los siguientes cuestionamientos: Tiene usted contemplados en el plan estratégico de su negocio programas orientados a desarrollar la innovación y la creatividad entre el personal de su empresa? Ha invertido o cuenta en su presupuesto con un rubro específico para invertir en programas de innovación y creatividad? En Colombia son contadas las empresas nacionales y multinacionales que invierten en programas de creatividad e innovación, en la mayoría no existe ni la conciencia, ni los medios y recursos para invertir en creatividad. Cuando he tenido la oportunidad de revisar las filosofías corporativas, es excepcional la empresa que no tenga en su misión, visión y valores el concepto de la innovación pero se aplica en la práctica? Y las contadas organizaciones en las cuales se implementan programas de innovación bien diseñados, en la práctica se quedan cortas en alcanzar este propósito como es el de hacer que su gente sea capaz de generar ideas, solucionar problemas. Como lograr el éxito en la implementación de programas de creatividad e innovación? Que es creatividad, que es innovación y cuál es la diferencia entre las dos? Son algunas de las preguntas que pretendo responder en este artículo.Para ello me apoyare en las definiciones que el autor Alejandro Schnarch en su libro Creatividad Aplicada (*). La creatividad es entendida como la capacidad de pensar, de imaginar y de actuar de manera diferente. La Creatividad constituye una ayuda para la solución de problemas dentro de una organización o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solución. Por el contrario, el concepto de “Innovación” representa en sí mismo, una solución creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propósito de solucionar un problema o mejorar una situación. Simón Majaro (*), define estos términos de la siguiente manera: REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 29


Gráfica 1

Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas. Innovación es la aplicación práctica de esas ideas, que se implantan e implementan con el fin de alcanzar los objetivos de la organización de forma más eficaz. La empresas que han abierto espacios para la creatividad e innovación con estrategias y mecanismos como pagarle a la gente por sus ideas e implementarlas, luego de ser evaluadas por el comité directivo, fracasan en el intento solo se quedan en un concurso de propuestas que motivan en un inicio, pero que si no cuentan con una cultura organizacional que las estimule este intento puede producir un efecto contrario, generando malestar y rechazo a estos programas.

desarrollar para lograr los resultados positivos en el área de la innovación.(*),

Es posible que tengamos muchas personas al interior de nuestra organización con capacidad para crear e innovar pero mientras no generemos el entorno propicio para ello estaremos desperdiciando esas capacidades. La experiencia nos invita a tener en cuenta los siguientes parámetros para lograr implementar con éxito programas que incentiven la creatividad y la innovación a interior de la organización. (*),

• Planificación del proceso creativo: si la innovación debe de comenzar por el nivel directivo, éstos deben demostrar su habilidad para desarrollar una visión innovadora y planificar la gestión futura de la empresa de forma creativa.

• Se deben diseñar espacios que generen un clima favorable a la creatividad • Se debe establecer procedimientos para gestionar la innovación • Debe existir un canal de comunicación para la generación de ideas En la primera gráfica podemos observar estos tres elementos se deben aplicar paralelamente para que la innovación pueda ser eficaz y esta debe ser sistemática. En la segunda gráfica se sintetizan, de forma gráfica los ocho elementos que se deben 30

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• Clima: El clima para la innovación es el correcto cuando las personas que trabajan en la empresa (desde los niveles directivos hasta los operativos) “piensan”, “hablan”, y “actúan” creativamente. • Eliminación de barreras: En toda organización existe un conjunto de barreras a la innovación (burocracia, obsesión por el estado de la cuenta de resultados, el síntoma de “Aquí no inventes”, etc.). Todas esas barreras deben de ser identificadas y eliminadas.

• Desarrollo de las fuentes de ideas: Como vimos en epígrafes anteriores, existen muchas fuentes de ideas. Una empresa innovadora debe de asegurarse de que puede captar y recopilar todas las ideas generadas para esas fuentes. • Sistemas de comunicación: Debe de establecerse un sistema que asegure que todos los miembros de la empresa sepan cómo y a quién deben presentar sus ideas. • • Estímulos y Motivación: los estímulos y motivación pueden actuar como un poderoso factor para despertar y desarrollar la innovación. Estos estímulos no tienen que ser, necesaria-


Gráfica 2

Crear e innovar contribuirá a marcar la diferencia de su organización y usted generará una ventaja competitiva.

mente, monetarios o materiales. Una felicitación o un “emblema” pueden lograr el mismo resultado. • Procedimientos para la evaluación de las ideas: este procedimiento debe de implantarse y comunicarse a todas las personas de la empresa. El conocimiento de los criterios de evaluación puede ayudar a mejorar el índice que alcanza la empresa en el proceso de conversión de las ideas en innovaciones. • Gestión de la Innovación: el mayor estímulo a la creatividad es el conocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas se implantan. El control de este nivel de éxito y la identificación de las lecciones aprendidas constituyen la culminación lógica del ciclo. Lo expuesto anteriormente es una forma de hacerlo y existen varios autores que nos podrían orientar en el cómo hacerlo. Solo falta su decisión. zLa invitación es a evaluar las posibilidades de hacer que sus empleados desarrollen las habilidades para crear e innovar y con seguridad se enfrentaran con éxito los nuevos retos, situaciones de cambio.

Crear e innovar contribuirá a marcar la diferencia de su organización y usted generara una ventaja competitividad que son contadas las organizaciones que verdaderamente la utilizan como su mejor practica… haga la diferencia. SOL ANGELINE CASTRO L. es Psicóloga egresada de la Universidad Santo Tomas. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos y cursando actualmente la especialización en Desarrollo y cultura Organizacional en la Universidad Externado de Colombia con mas de 15 años de experiencia dirigiendo procesos de recursos humanos en compañías nacionales y multinaciones del sector farmacéutico, servicios, plástico, construcción, petrolero . Especialista en procesos de Desarrollo y procesos de cambio Organizacional. Telefono 3153243688 solangeline@hotmail.com/scastro@calmena.com *) URDANETA O., El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, “MODELO U”, 3R editores, tercera edición 2004. *) SCHNARCH A. Creatividad Aplicada.Main intelligence institute, primera edición 2006. *) MAJARO S., Marketing y creatividad un enfoque instrumental. Diaz de Santos 1994 *) creaxionpsicologica.blogspot.com *) Innerarity D. El nuevo espacio público.

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Sociales

Actividades que nos conec

Tim Gallwey visitó a Colombia En días pasados el padre del Coaching Tim Gallwey estuvo visitando Colombia con motivo del Seminario El Juego Interior. El evento fue organizado por Sight Consulting y apoyado por la REDDEGH. El seminario buscaba: Examinar la mentalidad que nos bloquea para lograr maximizar las oportunidades que permiten obtener mayor aprendizaje y disfrute en lo que hacemos; desarrollar habilidades de coaching como enfocar la atención para aumentar la conciencia y transformar la forma de ver el trabajo para que sea más significativo y satisfactorio. De izquierda a derecha aparecen en la foto Gloria Ortiz, Tim Gallwey, Isabela Sánchez y Natalio Furmanski.

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Sociales

Otras Actividades El pasado 26 de Octubre se llev贸 a cabo el CONVERSATORIO SOBRE ESTRUCTURA SALARIAL, realizado por la REDDEGH y METACONSULTING. Agracedemos a cada uno de los participantes por sus aportes y a Metaconsulting por el liderazgo del mismo.

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Agradecimientos Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.

Feliz Navidad y Próspero 2012 REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 35

7ma edicion CONEXIONES  

Somos una red social profesional enfocada en el desarrollo de la gestión estratégica de las personas en las organizaciones. Lo hacemos con e...

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