Læring fra Sluseholmen Erfaringerne fra Sluseholmen viser, at Københavns Kommunes rolle som medejer var nødvendig for at kickstarte omdannelsen af hele Sydhavnen. Det betød samtidig, at kommunen tog del i den økonomiske risiko, der var forbundet med, om projektet kunne lykkes, og om byggeretterne kunne sælges.
Kommunen ejede ikke selv jord i Sydhavnen, hvor den største blandt grundejerne var det daværende, statsejede Københavns Havn A/S. Havnen fandt det umiddelbart risikabelt og økonomisk uinteressant at byudvikle her. På dette tidspunkt sigtede ejendomsmarkedet i København på erhvervsbyggeri, ikke boligbyggeri – og på andre lokaliteter end Sydhavnen.
Kickstart af Sydhavnen Strategien blev, at en kvalitetspræget byudvikling på Sluseholmen skulle fremme den videre omdannelse af resten af Sydhavnen. Området var et tidligere industriområde og erhvervshavn, så kanalbyen skulle skabes ”fra bunden”. Den nordlige del af Sluseholmen udgjorde en god første etape, da der her kun var én ejer, Københavns Havn A/S, hvilket gjorde området lettere at gå til. Desuden var arealet stort nok til, at man kunne tage et helhedsgreb på byggemodning, forurenet jord og etablering af øer og kanaler, samtidig med at etapens over 1.000 boliger udgjorde en passende kritisk masse til at understøtte nye daginstitutioner, butikker, busbetjening m.m. Det økonomisk-organisatoriske greb var, at havnen og kommunen gennem en dannelse af Byggemodnings-
Sluseholmen er også et eksempel på heldig timing, hvor planlægningen blev gennemført, mens der var dårlige tider, hvorved byggeriet var klar til at gå i markedet, da det vendte, og boligerne kunne realiseres over en uventet kort periode, inden markedet igen dykkede op til finanskrisen. Organiseringen af projektet i et partnerselskab gav kommunen mulighed for at stille kvalitetskrav, som det ellers ikke havde været muligt at stille som myndighed alene, bl.a. i forhold til kvalitet i byggeriet, miljørigtigt byggeri og almene boliger. En forudsætning for at lykkes med modellen er, at der er præcision i aftalegrundlaget i forbindelse med selskabsstiftelsen og sidenhen i aftaler om investorernes byggeprojekter. Endelig viser erfaringerne, at selskabsmodellen forudsatte en høj grad af tværfagligt arbejde i kommunen, herunder en tværgående projektleder, som bandt alle kommunale forvaltningers arbejde sammen. 12 eksmpler
53