Issuu on Google+

Pharma marketing

Markenstrategie

Die Marke als Wachstumstreiber Autoren: Michael Dumigan und Wes Wilkes

Pharmaunternehmen sind stark in der Forschung, aber schwach in der Markenführung. Eine Konzentration auf die Marke kann Umsatz und Wert des Unternehmens steigern. Dazu bedarf es aber einer neuen Markenarchitektur. Eine Marke ist nicht nur ein Symbol, ein Slogan oder ein Warenzeichen. Sie verkörpert viel mehr als nur ein Logo oder eine visuelle Identität. Marken sind immaterielle Vermögenswerte, die über alle Marken-Berührungspunkte hinweg zum Leben erweckt werden, sofern sie richtig konzipiert und geführt sind. Marken begründen Identität, sorgen für Differenzierung und steigern vor allem den wirtschaftlichen Wert eines Unternehmens. Die Pharmabranche verkauft Produkte und Dienstleistungen, die die Verbraucher eigentlich gar nicht kaufen wollen. Diese Produkte konfrontieren sie mit Krankheit und der eigenen Sterblichkeit. Daher besteht die Rolle der Marke in dieser Branche nicht darin, einfach nur ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung zu kennzeichnen, sondern vielmehr darin, die Einstellung der Verbraucher gegenüber der angebotenen Behandlung zu verändern. Die Marken müssen positive Assoziationen bei ihnen Hervorrufen, in vielen Fällen sogar ein Gefühl von Hoffnung vermitteln und schaffen es, Herz und Verstand in Einklang zu bringen. 16

pharma marketing journal 2/2011

Marken sind in der Lage, Patienten, Pf legepersonal und alle mit der Gesundheitsfürsorge Befassten zu überzeugen und für sich einzunehmen, indem sie für die nötige Klarheit sorgen und ihnen einen Anreiz bieten, Produkte und Dienstleistungen nicht nur abhängig von ärztlicher Verordnung zu nutzen. Eine gut geführte Marke fungiert als Bindeglied zwischen rationaler und emotionaler Reaktion des Patienten. Bei der Auswahl von Produkten und Dienstleistungen müssen Patienten und Ärzte tiefgreifende und in manchen Fällen auch lebensverändernde Entscheidungen treffen. In diesem emotionalen und oft schwierigen Entscheidungsprozess können Marken eine wichtige und nützliche Rolle spielen. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnis zur Bedeutung von Marken muss sich die Rolle der Marke in der Gesundheits- und Life-Science-Industrie weiterentwickeln. Eine Marke darf nicht länger als reines Werbe- und Kommunikationsinstrument betrachtet werden, sondern als der eigentliche Motor des Kerngeschäfts, der die Unternehmensstrategie des Herstellers direkt und von Anfang an beeinf lusst. Die Marke

muss den Kunden auf der emotionalen Ebene ansprechen, um langfristig Markentreue aufzubauen und Erträge zu sichern. Im Mittelpunkt dieses Wandels stehen dabei die vielschichtigen, grundverschiedenen und sehr anspruchsvollen Kundengruppen der Gesundheitsbranche: die Krankenkassen, die Leistungserbringer und die Verbraucher (siehe dazu Grafik auf Seite 17). Die Krankenkassen bemühen sich, die Kosten zu senken, während von den Leistungserbringern erwartet wird, dass sie sich mittels besserer klinischer Ergebnisse direkter an den Bedürfnissen der Verbraucher orientieren. Erschwerend kommt hinzu, dass die Verbraucher die Angebote der Gesundheitsindustrie trotz besserer Informationsmöglichkeiten oft zurückweisen, wenn sie eine gesundheitliche Entscheidung treffen müssen. Die Branche ist in jüngster Zeit geprägt von Fusio­nen und Übernahmen, dem Abbau von Arbeitsplätzen sowie Eingliederungen und Diversifizierungen von Geschäftsbereichen. In den nächsten Jahren laufen bei den Pharmaunternehmen viele Patente aus, sodass sie die Alleinstellung bei einer ganzen Reihe von Blockbuster-Präparaten verlieren, die in den vergangenen Jahrzehnten für satte Gewinne sorgten. Die Endverbraucher werden verstärkt nach gezielten Therapien verlangen, sodass bei den Pharmaunternehmen die Nachfrage nach potenziellen Blockbuster-Medikamenten immer weiter

© fotolia

Marken schaffen Mehrwert: Pharmaunternehmen, die sich auf die Stärkung ihrer Marke(n) konzentrieren, werden ihren Unternehmenswert messbar steigern.

zurückgehen wird und dafür immer mehr spezielle, individuell entwickelte Produkte gefragt sein werden. Im Gegensatz zu anderen Branchen erlebt die Gesundheits- und Life-ScienceIndustrie zurzeit einen gestalterischen, wertorientierten Wandel von beispiellosem Ausmaß: 1. Größe und Reichweite: Zunehmende Ausdehnung der geografischen Reichweite der Unternehmen und Erwerb weiterer kommer zieller und wissen-

schaftlicher Kompetenzen durch Fusionen, Allianzen und anderen Formen von Partnerschaften. 2. Wirtschaftlichkeit: Agressiv geführte größere Unternehmenseinheiten beruhen auf Kostensenkungen und Durchführung von Rationalisierungsmaßnahmen, die die Unternehmen schlanker und f lexibler machen. 3. Integration: Drastische Umstrukturierung der Betriebsorganisation und der Produktionsprozesse, um schneller,

GESUNDHEITSINDUSTRIE: EINZIGARTIGE KUNDENDYNAMIK

Krankenkassen

sind am Wert interessiert Die Krankenkassen gewinnen immer mehr an Einfluss auf die Ärzte und drücken die Kosten nicht nur auf Produktebene, sondern auch auf Unternehmensebene.

Verbraucher

wollen die angebotenen Produkte nicht kaufen Die Machtposition und das medizinische Wissen der Patienten nehmen zu und führen dazu, dass Entscheidungen verschoben oder verdrängt und stattdessen mehr Erfolge verlangt werden.

ie

g

Unternehmensmarke

en

D

ktmark e odu Pr nstleistun n

Leistungserbringer

sind am Nutzen interessiert Die Leistungserbringer im Gesundheitswesen werden von den Krankenkassen zu Kostensenkungen gedrängt, während die Patienten wirkungsvollere Medikamente und Therapien verlangen.

Quelle: Erhebung von Interbrand

Drei Kerngruppen, die sich jeweils aus einer Vielzahl von Untergruppen zusammensetzen, kämpfen um Einfluss, Macht und die Befriedigung ihrer Bedürfnisse.

f lexibler und präziser auf Änderungen am Markt reagieren zu können. 4. Diversifizierung: Ausbau von Angeboten und Leistungen, um ein konstantes Wachstum zu erzielen und Lösungen für ein breiteres Spektrum an gesundheitlichen Problemen und Bedürfnissen der Kunden anbieten zu können. 5. Portfolio: Verlagerung der strategischen Ausrichtung weg vom Blockbuster-Modell, das sich hartnäckig und ausschließlich auf die medizinische Grundversorgung konzentriert, hin zur Verwaltung von umfangreichen Portfolios. 6. Produktivität: Verstärkte Konzentration und Steigerung der Produktivität in der Forschung und bei der Entwicklung neuer Produkte. 7. Kundenorientierung: Neuausrichtung von Geschäftsstrukturen, Produktionsprozessen und Produktangeboten, um größeren Einf luss und höhere Wertschätzung beim Kunden zu erzielen. Diese Veränderungen führen zu einem bedeutenden Wandel der Rolle, die eine Marke in dieser Branche spielt und spielen kann, sei es bei der Stärkung der angebotenen Produktmarke oder der erstmaligen Einführung einer Unternehmensmarke. Die Rolle, die eine Marke auf Produkt- und Unternehmensebene spielt, verändert sich rasant, ansonsten kann sie den Anforderungen der neuen Geschäftsmodelle nicht mehr gerecht werden. Viele Hersteller erkennen die Notwendigkeit dieser Umgestaltung und reagieren darauf, indem sie den Schwerpunkt pharma marketing journal 2 /2011

17

Pharma marketing

Markenstrategie

ihres Angebots von produktorientierten auf lösungsorientierte Werte verlagern. Zudem werden die lösungsorientierten Angebote immer stärker am Markenangebot des Unternehmens oder Konzerns ausgerichtet. Während diese Verlagerung der Ausrichtung in anderen Branchen schon länger zu beobachten ist, setzt sie sich erst jetzt in den Bereichen Gesundheit und Life Science durch, wo dieser Trend viele Hersteller dazu zwingt, die Unternehmensmarke zu stärken, um sich von den Wettbewerbern abzuheben. Dabei kann der Schwerpunkt nicht länger nur auf der Förderung von Produktmarken im Sinne eines „House of Brands“ liegen. Vielmehr beginnen die führenden Unternehmen der Branche, ihre Marken – und zwar alle Marken, von der Unternehmens-, über die Produkt- bis hin zur Sortimentsmarke – raffinierter einzusetzen, was in manchen Fällen zu einem Wandel in der Markenarchitektur führen kann. Aufgrund des bestehenden Risikos, das eine Verbindung zwischen Unternehmensname und Produkten hergestellt wird, dürften einige branchenführende Hersteller vor der Entwicklung einer alternativen Markenarchitektur zurückschrecken. Da jedoch die starke Ausbreitung und die zunehmende Geschwindigkeit der traditionellen Medien in Verbindung mit dem zeitnahen Dialog der Verbraucher über die sozialen Medien die Branche immer transparenter macht, kann die Trennung zwischen Produkt und Hersteller nicht länger

↘ Checkliste Für die Einschätzung des aktuellen Markenwerts hilft die Beantwortung folgender Fragen: 1. Wie kann die Marke zur Wertschöpfung für das Unternehmen und seine Aktionäre beitragen? 2. Passt das Markenversprechen der Unternehmensmarke zur langfristigen Geschäftsstrategie? 3. Hat sich das Geschäftsmodell in den vergangenen drei bis fünf Jahren grundlegend geändert? Wird das Markenmodell an Änderungen im Geschäftsmodell richtig angepasst? 4. Wird das Ertragspotenzial der Produkt-, Portfolio- und Unternehmensmarken voll ausgeschöpft? 5. Stehen die Mitarbeiter voll und ganz hinter der Unternehmensmarke? Leben sie die Marke? aufrechterhalten werden. Die Branchenführer müssen erkennen und einsehen, dass ein dynamischerer Ansatz von großem Vorteil sein kann – wenn sich die Verstärkung der Rolle der Unternehmensmarke durch steigende Gewinne und Kundentreue bezahlt macht. So arbeitet beispielsweise die Bayer AG mit Hochdruck daran, ihrer Unternehmensmarke mehr Gewicht zu verleihen. In einer Pressemitteilung stellte kürzlich der Vorstandsvorsitzende von Bayer, Dr. Marijn Dekkers, fest, dass die Vielfalt der Marken im Bayer-Konzern

DIE ROLLE VON MARKEN IM GESUNDHEITSWESEN 100 80 60 40

zu einer Verwässerung der Dachmarke geführt habe. Und er fügte hinzu, dass sich Bayer auf die Dachmarke und die einzelnen Produktmarken konzentrieren müsse, um den Wert des gesamten Markenportfolios deutlich zu steigern. Diese Äußerungen veranschaulichen sehr gut den Wandel, der sich zurzeit in der Branche vollzieht. Mehr als jemals zuvor sind die Unternehmen bereit, alternative Markenarchitekturmodelle zu prüfen. So verstärkt auch Roche mit der Schaffung von Markenwerten durch Franchising eindeutig die Rolle der Unternehmensmarke – die Umbenennung und Neugestaltung des Firmengeschäfts von Roche Applied Science als Roche Custom Biotech ist nur ein Beispiel dafür. In den kommenden Monaten wird es interessant sein zu beobachten, wie der Großkonzern Sanofi-Aventis den Diabetes-Bereich aktiv um neue Leistungen und Geräte erweitert und die Marke zur Wertschöpfung nutzt. Ebenso interessant wird es sein zu sehen, wie Novartis bis 2015 den Bereich der Krebs- und anderer Spezialmedikamente auf mehr als 75 Prozent des Arzneimittelumsatzes steigern und im Verlauf dieses Prozesses weitere Markenmodellvarianten prüfen wird. Doch wie sehr wird die Rolle der Unternehmensmarke letztendlich gestärkt? Wird die neue Ebene der Portfoliomarke eingeführt? In vielerlei Hinsicht profitieren werden die Gesundheits- und Life-ScienceUnternehmen, die sich voll und ganz der Stärkung ihrer Unternehmens- und Franchisingmarken widmen: Erkennt man den Markenwert als strategischen Unternehmens- und Vermögenswert, so lassen sich Nachfrage, Markentreue, Kundenbindung und Kauf kraft steigern, was sich wiederum in den analytisch messbaren wirtschaftlichen Erträgen und dem Unternehmenswert (Shareholder-Value) niederschlägt. ←

20 aUtOren 15

Parfüm

Alkoholfreie Unterhaltungs- Gesundheit elektronik Getränke

Emotional

Hotels

Rezeptpflichtige GrundArzneimittel stoffe Rational

Quelle: Erhebung von Interbrand

In der Gesundheitsindustrie spielen Marken traditionell keine so herausragende Rolle wie in anderen wichtigen Verbrauchersegmenten, doch das ändert sich nun rasant.

18

pharma marketing journal 2/2011

Michael Dumigan ist Executive Director für Europa bei Interbrand Health. Wes Wilkes ist als Executive Director für die Globale Strategie von Interbrand Health verantwortlich. Kontakt: michael.dumigan@interbrandhealth.com.

K I t a d

B

P U R <

Q


Die Marke als Wachstumstreiber