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R E V I S TA B R A S I L E I R A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O

ENTREVISTA

Diretor da Fiat, Adm. Gilson Carvalho destaca papel dos Administradores na gestão

ANO XXV • ED. 112 • MAI/JUN DE 2016

CIA. DE TEATRO VIRA NEGÓCIO LUCRATIVO Inserção de Administrador aumenta lucro em 40%

O BRASIL VIVE UMA

9

771517

200009

00112

CRISE MORAL Corrupção e festival de atrocidades no cenário político provocam a desaceleração da economia e o sentimento de descrença

Design thinking, lean startup, canvas do modelo de negócio e storytelling são ferramentas eficientes na resolução de problemas


04 MAI/JUN 2016

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

Crise não só da economia Os brasileiros têm presente em seus códigos genéticos o enfrentamento de crises econômicas. Sabem como dói receber salário incompatível com os gastos mensais ou não receber salário por falta de emprego. Durante toda a história, foram tantas as vezes que a inflação diminuiu ou secou o poder de compra da população que ninguém mais se assustava com esse “bicho-papão”. Talvez, para as gerações mais novas, que nasceram após a implantação do Plano Real, em 1994, a realidade esteja muito dura. Então, o que há de novidade no atual momento passado pelo Brasil? Ocorre que nunca se constatou tamanha crise moral e ética. Nunca se viram tantos escândalos de corrupção. Jamais se sentiu o quanto faz falta a presença de bons e qualificados líderes. O sentimento é de solidão e de total abandono.

Não restam dúvidas de que, quando agem de forma decente, se empenham e mostram resultados, representantes eleitos para cargos políticos acabam incentivando seus assessores, correligionários e eleitores a agirem da mesma maneira. E boas ações replicadas em larga escala produzem efeitos significativos.

A sociedade brasileira não pode se eximir de culpa nenhuma. Assim como existe o corrupto, também existe o eleitor que votou no corrupto e, pior, não cobrou que ele cumprisse com o que prometeu e com as obrigações inerentes ao cargo que ocupa. Platão ensinou: “Não há nada de errado com aqueles que não gostam de política, simplesmente serão governados por aqueles que gostam”. Portanto, se envolver é uma obrigação e pensar no bem comum – e não em obter vantagens individuais – é uma ordem. Ou o Brasil e os brasileiros se conscientizam de que é preciso avançar nos campos da ética e da moral ou as crises serão ainda mais frequentes.

Como é importante saber agir em grupo, também é muito importante saber tomar decisões individuais inteligentes e sensíveis aos padrões do grupo. A situação pode traduzir o conceito de empoderamento. O empoderamento pode ser explicado como o aumento da força de grupos específicos. Individualmente, está relacionado ao desenvolvimento de capacidades para alcançar a realização pessoal. Para a Administração, trata-se de uma prática eficaz na busca de melhores resultados.

Alinhada com a atualidade, a Revista Brasileira de Administração (RBA) abre a realidade do país para uma discussão nesta edição 112. Algo que está no cerne da questão é o que se espera do Administrador público. Além de capacitação para desempenhar o seu papel, é preciso que o exercício de cada mandato seja transparente e condizente com os preceitos da honestidade; que barre atos ilegais, imorais e antiéticos; e que se aproxime do povo e permita sua participação. ADM.

SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO é presidente do Conselho Federal de Administração (CFA)

EDITORIAL

O mundo corporativo pode contribuir com práticas e conceitos para que essa página suja da história do Brasil seja virada. A ideia de influenciar a equipe por meio de uma liderança inspiradora pode ser utilizada como exemplo.

A liderança positiva unida a uma cultura sólida funciona como blindagem anticrise. Tanto numa organização privada quanto no ambiente público, a cultura é o eixo capaz de superar os obstáculos e manter todas as forças unidas em busca do objetivo. Sua grande característica é fazer com que pessoas ajam instintivamente para obter o melhor desempenho, respeitando as regras e solidificando o engajamento de todos os envolvidos.

Falando em ação, não é possível deixar de lado a reação. Números oficiais dão conta de que 11 milhões de brasileiros estão sem emprego. O impacto de perder o posto de trabalho é forte, mas muitos reagem e acabam mudando de vida. Partem para o mundo dos negócios e passam a ser seus próprios patrões. Mas é recomendável atenção: ao criar uma empresa, o empreendedor deve buscar no mercado algo novo, inovador, que realmente resulte em mudanças na sociedade. Esse é o verdadeiro espírito do empreendedorismo. Assim, as chances de sucesso são maiores. Os temas estão aí. E há muito mais como prêmio aos leitores da RBA. Folheie e confira. Informações e entretenimento, aqui, são matéria-prima. Boa leitura!


Gestão

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06 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

Ferramentas de gestão que podem solucionar problemas Quatro ferramentas de gestão têm despertado interesse crescente nos gestores brasileiros: design thinking, lean startup, canvas do modelo de negócio e storytelling. E isso não é um mero modismo. Elas ajudam a cobrir deficiências campos da gestão em comportamento humano, comunicação, trabalho em equipe e criatividade.

10 Adm. Gilson Carvalho acredita em melhora do quadro econômico

32

MAI/JUN 2016

Diretor da Fiat, o Adm. Gilson de Oliveira Carvalho está otimista e garante que o constante processo de inovação da fabricante de veículos é uma arma contra a crise. Para Carvalho, os Administradores têm o papel fundamental de conduzir empresas até o mar calmo.

Empoderamento gera impacto direto na equipe e nos resultados

14 SUMÁRIO

Na Administração, o significado do ato de “empoderar” é prático e provoca o desenvolvimento dos colaboradores, trazendo a melhoria dos resultados. No campo da gestão, provou-se que mais responsabilidade, com autonomia e liberdade de atuação, significa mais avanço para todos: indivíduo, equipe e empresa.


07 positiva, 40 Liderança uma fonte de inspiração Uma equipe fortalecida e engajada só é capaz de trazer resultados sólidos se for inspirada a tal. De onde vem (ou deveria vir) esta fonte de inspiração? Do líder.

da vida moderna 42 Hábitos trazem suas consequências

24

As horas diante de computadores, tablets e smartphones, sejam por motivo de trabalho ou lazer, cobram o seu preço. As dores musculares são só o começo.

Brasil sofre com crise. É hora de dar um basta!

corporativo 49 Sucesso tem boas pitadas de engajamento

As pessoas que ocupam os mais altos níveis de poder “querem”, “não devem” e “não podem” cometer determinados atos. Mas o que vem ocorrendo é que, infelizmente, elas só levam em consideração o “querem” e acabam fazendo tudo o que podem e o que não podem – ou não deveriam. E as ações impensadas resultaram no cenário que se vê hoje: corrupção, falta de moral e um festival de atrocidades no cenário político.

Um dos caminhos para garantir êxito na aplicação de uma cultura corporativa sólida é investir no envolvimento da equipe e no mapeamento organizacional.

é uma 52 Empreender meta? Então pense EDUARDO PEDREIRA Liderança e o cuidado de si mesmo

ADM. LEANDRO VIEIRA Como a inovação pode transformar fracasso em sucesso

ADM. VALTERMARIO RODRIGUES 7 pecados capitais sob a ótica do ambiente empresarial

18 22 64

em inovar

Números do Sebrae apontam que brasileiros desejam ser donos do próprio nariz quando o assunto é trabalho. Mas a inovação está no caminho do êxito.

profissional 61 Administração muda perfil de companhia Com menos de um ano nas mãos do Administrador Marco Antônio dos Santos Wanderlei, a Cia. de Comédia G7 teve um aumento de 40% no faturamento.


08 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

Muito interessante a edição 110 da revista RBA com o tema “Planeje tudo”. Me ajudou muito, tanto no profissional como no pessoal. Tema de suma importância para as organizações e para nós mesmos, planejar é fundamental. Parabéns à Revista, a cada edição inovando e ajudando nós, Administradores, a trilhar o caminho certo. Adm. Aliana Brabo

Informo que recebi as revistas que não tinham vindo. Muito obrigado pela atenção e rapidez no atendimento. Marcelo Tadeu Monteiro Freitas

Acabei de ler a edição da RBA que fala sobre liderança, tema fundamental de suma importância para as organizações. Nossos chefes, que se dizem líderes, poderiam ler, né?

Venho, através deste, informar que a Revista RBA chegou em minha residência no dia 16 de março de 2016. Agradeço pela atenção! Me desculpe por ser tão persistente em minha solicitação, no entanto, tal justificativa se faz devido ao amor que tenho à profissão e ao interesse por mais informações, além do interesse que o conselho seja exemplo em logística (uma das áreas de atuação do Administrador). Obrigado!

Ernesto Faioli Nogueira

MAI/JUN 2016

Claudia Pasto

Erratas As mensagens para a RBA podem ser enviadas para o e-mail: rba@cfa.org.br ou fanpage: facebook.com/cfaadm Leitor da RBA, mantenha sempre o seu endereço atualizado. Se houver qualquer alteração, encaminhe-a para rba@cfa.org.br ou pelo telefone: (61) 3218-1818.

LEITOR

Há um erro na edição nº 111. O infográfico publicado na página 29 fazendo relação com o perfil dos tecnólogos traz a equivocada referência ao Administrador. Então, onde se lê “Administrador” deve-se entender que o correto seria “tecnólogo”. A equipe de redação da RBA pede desculpas pelo erro.


09 EDITOR | Conselho Federal de Administração

Uma aluna nos trouxe um artigo para dividirmos em classe. Perguntei de onde surgiu o artigo e fui informado que era da RBA. Pedi a Revista, folheei-a e me apaixonei.

Prof. Augusto M. Cordeiro

Excelente a matéria de gestão de condomínios da última edição da RBA, nº 111. Vou tentar implementar o assunto em meu condomínio. Afinal, uma gestão profissional requer um profissional qualificado. André Carlos Simão Meu dilema: carreira e família. Como é difícil conciliar. Parabéns, RBA, por trazer tão brilhantemente o tema. Maria Eduarda Oliveira Gostaria de parabenizar a equipe pela edição da Revista. Não conhecia a publicação e tive a oportunidade de ler o exemplar do primeiro trimestre de 2016. Gostei muito do material, da qualidade dos textos, do conteúdo apresentado e, principalmente, da diversidade de temas; por abordar não apenas Administração, mas todos os temas/áreas afins como Recursos Humanos, comunicação e economia. Grata pelo cuidado com os leitores e, mais uma vez, parabéns!

CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2015/2016 Adm. Marcos Clay Lucio da Silva (AC) • Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) • Adm. José Carlos de Sá Colares (AM) • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias (BA) • Adm. Ilaílson Silveira de Araújo (CE) • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior (DF) • Adm. Marly de Lurdes Uliana (ES) • Adm. Dionizio Rodrigues Neves (GO) • Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior (MA) • Adm. Alaércio Soares Martins (MT) • Adm. Sebastião Luiz de Mello (MS) • Adm. Sônia Ferreira Ferraz (MG) • Adm. Aldemira Assis Drago (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa (PB) • Adm. Sergio Pereira Lobo (PR) • Adm. Joel Cavalcanti Costa (PE) • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha (PI) • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem (RN) • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro (RS) • Adm. Paulo César de Pereira Durand (RO) • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque (RR) • Adm. José Sebastião Nunes (SC) • Adm. Mauro Kreuz (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogerio Ramos de Souza (TO) DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2015/2016 Presidente: Adm. Sebastião Luiz de Mello • Vice-Presidente: Adm. Sergio Pereira Lobo • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz • Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior • Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. Marcos Clay Lucio da Silva • Diretora de Gestão Pública: Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem • Diretor de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Alaércio Soares Martins CONSELHO EDITORIAL Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero • Prof. Milton Mira de Assumpção Filho CONSELHO DE PUBLICAÇÕES Adm. Mauro Kreuz • Adm. Rogério Ramos de Souza • Adm. Sergio Pereira Lobo • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior PRODUÇÃO Coordenação Geral: Renata Costa • Coordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti • Editor–Chefe: Francisco José Z. Assis • Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte e Projeto Gráfico: Amanda Camargo • Redação: Adriana Franco, Ana Graciele Gonçalves, Cinthia Zanotto, Mara Andrich, Nájia Furlan e Wellington Penalva • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Anna Paula Martins, Leda Camargo e Pedro Sávio • Impressão: Edigráfica Ltda. • Tiragem: 120 mil exemplares • Ilustração dos Colunistas: Giovana Tows • Imagens não creditadas: Shutterstock REPRESENTAÇÃO COMERCIAL Conecta Marketing Direto (Wladimir Reis) Tel.: (11) 98969-6075 E-mail: publicidade@cfa.org.br ASSINATURAS E-mail: rba@cfa.org.br | Portal: www.revistarba.com.br Telefone: (61) 3218-1818 A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA. OUVIDORIA DO CFA ouvidoria.cfa.org.br Telefone: 0800-647-4769

Relações Públicas Rebeca Lisboa A RBA é certificada pelo Instituto Verificador de Circulação (IVC) como de circulação controlada de conteúdo dirigido.


10 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

É preciso

ser otimista DE OLIVEIRA CARVALHO, DIRETOR DA FIAT, ADMINISTRADORES TÊM PAPEL FUNDAMENTAL PARA CONDUZIR SUAS EMPRESAS ATÉ O MAR CALMO

Divulgação

MAI/JUN 2016

PARA O ADM. GILSON

ENTREVISTA


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POR MARA ANDRICH Com mais de 30 anos de experiência no mercado financeiro, o diretor do Grupo FCA LATAM, da Fiat, Adm. Gilson de Oliveira Carvalho, está otimista para melhorias no mercado automobilístico ainda neste ano. No ano passado, foram vendidos 2.481 milhões de automóveis e comerciais leves no Brasil, 25,6% menos que em 2014. “Esperamos, porém, que o nível de vendas se estabilize nos próximos meses, para que possamos sentir os primeiros sinais de recuperação ainda este ano”, afirma. Para enfrentar a crise, a Fiat tem inovado a cada ano, com lançamento de modelos novos – neste ano há o Mobi e o Toro –, e Carvalho garante: a cada seis meses o consumidor terá uma surpresa. “Novos produtos estimulam o consumidor e ajudam a superar a crise mais rapidamente”, observa. Para o executivo, é preciso ter em mente que a economia é cíclica, passa por bons e maus momentos, e que a recuperação do mercado tende sempre a ser mais rápida do que a retração. Por isso, é preciso ser otimista. Segundo ele, os Administradores são primordiais nesse processo. “Os Administradores terão papel fundamental para conduzir suas empresas até o mar calmo, trabalhando para torná-las mais fortes e eficientes e também para contribuir para uma gestão pública mais dinâmica e profissional”, afirma. Com mais de 30 anos de experiência no mercado financeiro, Carvalho é graduado em Ciências Contábeis, Administração e Direito. Tem MBA em Mercado de Capitais e é especialista em Administração pela USP. O executivo também é mestre em Economia de Empresas pela FEAD (Centro de Gestão Empreendedora) e MBA em Marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Carvalho ainda faz doutorado em Administração e preside o Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças de Minas Gerais (IBEF-MG). Atua no Grupo Fiat desde 1995.

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO (RBA): Como está o mercado de veículos novos no Brasil neste ano de 2016? E em 2015, como foi? Temos visto recentes notícias que dão conta do desaquecimento desse setor em função da crise econômica. GILSON DE OLIVEIRA CARVALHO (GOC): Assim como outros segmentos da indústria, o setor automobilístico tem sentido os efeitos do desaquecimento da economia brasileira. No ano passado, foram vendidos 2,481 milhões de automóveis e comerciais leves no Brasil, 25,6% menos que em 2014. O cenário continua desafiador neste ano e, segundo a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA), devem ser vendidos 2,3 milhões de automóveis e comerciais leves até dezembro, com uma queda de 7,3% sobre 2015. Esperamos, porém, que o nível de vendas se estabilize nos próximos meses, para que possamos sentir os primeiros sinais de recuperação ainda este ano.


12 MAI/JUN 2016

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

RBA: Esse desaquecimento nas vendas de veículos no Brasil vem sendo amplamente divulgado pela mídia mesmo. Como a Fiat tem enfrentado essa realidade? Isso tem afetado mais o mercado de veículos populares ou está acontecendo também com os mais caros? GOC: A Fiat Chrysler Automobiles (FCA) mantém a liderança em volume no mercado de automóveis e comerciais leves quando consideramos as vendas das marcas Fiat, Jeep, Chrysler, Dodge e RAM. É preciso destacar que nosso objetivo principal sempre foi assegurar a liderança de resultados, o que significa vendas com rentabilidade e satisfação do cliente. É importante nos mantermos fortes e preparados para sairmos na frente quando o mercado voltar a crescer. Para enfrentar o cenário desafiador no qual o mercado se encontra, nossa estratégia está baseada na gestão da produção, no lançamento de novos produtos e no aumento das exportações. Vamos lançar um novo modelo por semestre até o final de 2018. Novos produtos estimulam o consumidor e ajudam a superar a crise mais rapidamente. Além disso, estamos ampliando nosso portfólio de produtos para atender toda a América Latina. No ano passado, relançamos a marca Jeep no Brasil, com a produção local do Renegade. Na Fiat, lançamos recentemente a picape Toro e o compacto Mobi. Esses produtos nos permitiram entrar em uma faixa do mercado menos sensível à crise. Prova disso é que o Toro foi o segundo comercial leve mais vendido do país em abril, atrás apenas do Fiat Strada. Continuaremos investindo em novos produtos, adequados às demandas e tendências dos consumidores.

RBA: Na sua avaliação, como a crise política – que na verdade é mais uma crise moral que acarreta em crise política – tem afetado a economia do nosso país, especialmente para o setor de veículos? GOC: A crise influencia diretamente a confiança do consumidor e empresários, que estão adiando investimentos e decisões de compra temendo a instabilidade na qual se encontra o país. A melhor saída para o Brasil é a solução mais rápida possível do impasse político, que está travando a gestão pública e da economia. Precisamos de regras claras e previsibilidade para o desenvolvimento de nossos negócios, sem o que não há geração de emprego e renda. Um longo período de imprevisibilidade derruba a confiança do consumidor, do empresário e do investidor, contrai a expectativa de compra, limita o crédito e termina por reduzir o tamanho da indústria.

ENTREVISTA

RBA: De um modo geral, em sua opinião, como os empresários podem (e devem) enfrentar as consequências da crise política e econômica? GOC: Em momentos de crise como este precisamos buscar a qualidade, a eficiência e a excelência em nossas operações. Dessa forma, mantemos nossas empresas fortes e preparadas para aproveitarem as oportunidades que surgem durante a crise e principalmente quando voltar o crescimento.

RBA: Como Administrador, de que forma o senhor pode contribuir em sua empresa com seus conhecimentos, especialmente neste momento de dificuldades? No que a Administração lhe auxilia, hoje, no seu trabalho? GOC: Em um momento como este, uma boa gestão de processos, recursos e pessoas é fundamental para a empresa se manter forte. Administradores experientes e bem preparados são fundamentais nesse processo. É nas tempestades que um capitão experiente mostra seu valor. Mas por mais que o momento atual seja incerto, é preciso olhar para o futuro e estarmos atentos aos processos de transformação tecnológica, econômica e social que estão em curso. Superada a crise, o ambiente de negócios será mais competitivo, com consumidores cada vez mais exigentes e muitos concorrentes. Por isso, um Administrador precisa saber gerir pessoas e conduzir processos de transformação, adaptando-se constantemente às novas realidades que se apresentam. Assim, o principal desafio do Administrador, do gestor, é liderar o processo de inovação que cada setor deverá realizar nos próximos anos e desenvolver as competências de Recursos Humanos necessárias.


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Divulgação

RBA: Em sua opinião, no que uma grande empresa (como a Fiat, por exemplo) deve investir mais nos dias de hoje? Sustentabilidade? Inovação? Recursos Humanos/qualificação? Tecnologias novas? Etc. GOC: Na verdade, os investimentos devem ser feitos em todas essas áreas. Na FCA, entre 2013 e 2016, investimos R$ 15 bilhões no Brasil em novas instalações, novas tecnologias, novos sistemas e processos, em capacitação de pessoas, no desenvolvimento de produtos, em processos industriais mais limpos, em motores e veículos com maior eficiência energética. As áreas-chave da empresa estão interligadas e precisam ser geridas em conjunto.

“Um Administrador precisa saber gerir pessoas e conduzir processos de transformação, adaptando-se constantemente às novas realidades que se apresentam”

Adm. Gilson de Oliveira Carvalho

RBA: Para os Administradores que vão ler sua entrevista, o que diria em termos de motivação? GOC: A crise que estamos vivendo agora está ofuscando o invejável ciclo de desenvolvimento que o país viveu nos últimos anos. O Brasil estabilizou a moeda, adotou uma política de inclusão social que resgatou milhões de pessoas da pobreza, incorporando-as ao mercado de consumo. Devemos ter em mente que a economia é cíclica, alternando momentos de alto e baixo crescimento ou até mesmo de retração. Nosso país tem condições de voltar a crescer tão logo a crise política seja resolvida. É da natureza do mercado brasileiro recuperarse com velocidade e intensidade maior do que se contrai. Quero dizer que, quando voltarmos a ter um ambiente de confiança na economia, os investimentos e o consumo tendem a crescer a taxas realmente animadoras. E os Administradores terão papel fundamental para conduzir suas empresas até o mar calmo, trabalhando para torná-las mais fortes e eficientes e também para contribuir para uma gestão pública mais dinâmica e profissional.


14 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

Eu tenho

a força!

NA GESTÃO, CADA VEZ MAIS TEM SE PROVADO QUE MAIS RESPONSABILIDADE, COM AUTONOMIA E LIBERDADE DE ATUAÇÃO, SIGNIFICA MAIS DESENVOLVIMENTO PARA TODOS: INDIVÍDUO, EQUIPE E EMPRESA POR NÁJIA FURLAN

MAI/JUN 2016

Em significado, empoderamento pode ser explicado como o aumento da força de grupos específicos. Individualmente, está relacionado ao desenvolvimento de capacidades para alcançar a realização pessoal. É um neologismo, ou seja, uma palavra criada, derivada do inglês empowerment. É também palavra forte – sem trocadilhos – que tem dado muito mais que belas estruturas de linguagem. À parte com a linguística, a concepção, na Administração, é prática e tem sido extremamente eficaz e gerado impacto direto (e positivo) no time e nos resultados. “Em um momento em que produtividade tem sido a palavra de ordem, nada mais natural do que recorrermos ao antigo conceito de ‘empoderamento’ (a propósito, de 1920, inicialmente proposto por Mary Parker Follet). Em um mundo complexo como este em que vivemos agora, é impossível para um profissional ser um bom gestor sem que sua equipe seja qualificada, desenvolvida e empoderada”. Assim afirma a diretora de Desenvolvimento de Novos Serviços e Produtos da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Brasil), Sônia Gurgel. Segundo a profissional, uma equipe empoderada e de alto desempenho só é possível em um ambiente onde há diversidade, permissão ao erro e, consequentemente, incentivo à inovação, compartilhamento de conhecimentos e da própria liderança conforme o projeto ou demanda. “Envolve, principalmente, a existência de uma liderança inspiradora e segura, que não teme o compartilhamento e tem coragem para delegar e confiar.

EMPODERAMENTO

Envolve também uma liderança constantemente preocupada com o desenvolvimento de sua equipe, tanto na esfera profissional como pessoal”, completa. Em contrapartida, quando desenvolvida essa relação de confiança, os efeitos imediatos são a desburocratização e a agilidade dos processos, a busca contínua pelo aprimoramento e inovação e menor rotatividade de pessoas, gerando resultados mais sustentáveis, como ainda nos explica Sônia Gurgel. Mas, para alcançar os “louros”, muito empenho é requerido da empresa como um todo. “Toda mudança de cultura leva tempo e essa resposta será tanto mais rápida quanto melhor for realizado o processo de Gestão da Mudança dessa cultura. Os profissionais em posições de liderança precisam, efetivamente, entender e se engajar nessa mudança. A resposta efetiva à pergunta que sempre afeta os processos de mudança: o que eu ganho com isso? A nova forma de atuação tem que ser ressignificada por e para cada participante do processo. Nesse processo, a confiança dos participantes na liderança patrocinadora da mudança é imprescindível”, recomenda. A especialista conclui reforçando que somente com o envolvimento de todos, definição clara dos objetivos da mudança, atividades maciças de qualificação e desenvolvimento e a confiança nos gestores é que o processo de empoderamento se tornará eficaz.


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É impossível para um profissional ser um bom gestor sem que sua equipe seja qualificada, desenvolvida e empoderada” Sônia Gurgel

Uma nova empresa poderosa

Empoderamos nossa equipe com conhecimento e legitimidade para trabalhar”

Arquivo Pessoal/Divulgação

Gustavo Hana

Com escritórios na capital paranaense e em São Paulo, a empresa curitibana de marketing digital GhFly começou há cinco anos como consultoria e, há quatro, assumiu o formato de agência que tem hoje. Atende uma carteira de 150 clientes, número que o CEO Gustavo Hana quer dobrar até o fim do ano. Além dessa, outra meta do executivo, de apenas 31 anos, é em no máximo dois anos passar de referência nacional para global – inclusive com escritórios fora do país. Como pretende alcançar tais objetivos? Exatamente apostando em sua equipe – atualmente com 38 profissionais, mas que deve passar dos 60 antes que 2016 acabe. Na empresa, como confirma o gerente de marketing Eduardo Gimenes, cada profissional da equipe administra a própria carteira de clientes – com autonomia e liberdade de atuação. “Eles se autogerenciam através de índices internos de desempenho e outras ferramentas que tornam desnecessário o feedback constante do gestor.

Arquivo Pessoal/Divulgação

Gerenciar uma equipe dá trabalho. Porém, LIDERAR dá muito mais; exige dedicação em tempo integral! Não existe empoderamento sem liderança efetiva, no sentido estrito da palavra, que é o de impulsionar a equipe para altos níveis de realização, com total compreensão da contribuição de seu trabalho para fins significativos. O poder de conferir significado às atividades realizadas, mesmo para as mais simples, de modo a promover o engajamento da equipe.


16 Arquivo Pessoal/Divulgação

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

Empoderamos nossa equipe com conhecimento e legitimidade para trabalhar”, comenta Hana. Em contrapartida, segundo o CEO, lá a equipe é cobrada por conhecimento. Dos colaboradores, é exigida a certificação em mídia online (do Google) e a eles são oferecidos treinamentos quinzenais. Aliás, até aqui o empoderamento aparece. “Os treinamentos são oferecidos por pessoa da própria equipe que se destaca por suas habilidades. Isso acaba incentivando os times a se desenvolverem”, afirma o jovem empreendedor.

Eles se autogerenciam através de índices internos de desempenho e outras ferramentas que tornam desnecessário o feedback constante do gestor” Eduardo Gimenes

Os ajustes nas equipes e relatórios são repassados nas duas reuniões semanais com a diretoria. Além desses momentos, os times realizam suas próprias reuniões, também a cada semana, mas apenas entre os colaboradores. O gerente de marketing Eduardo Gimenes, já citado, acaba de assumir o cargo na empresa. Apesar de ainda estar conhecendo o ambiente da GhFly, já se diz entusiasmado com a gestão como é incentivada por lá. “Na função de gerência, pretendo conduzir minha equipe lado a lado, acreditando que inspirar, ser referência e provocar, propor desafios, também fazem parte desse empoderamento que visa resultados reais e sólidos”, conclui.

MAI/JUN 2016

O poder DA INDÚSTRIA A Dexer Latina é uma indústria de produtos químicos que atua no mercado de inseticidas desde 1996. Atualmente, é a 107a entre as 200 pequenas e médias empresas (PMEs) que mais crescem no Brasil. No ano passado, esse crescimento foi de 23,86%. Na sede da empresa, na região metropolitana de Curitiba, trabalham 81 colaboradores, além dos cem representantes comerciais que atuam em todas as regiões do país. Segundo Ricardo Frederico, diretor executivo da empresa, os principais desafios na gestão desse pessoal todo – de longe e de perto – são, principalmente, buscar o engajamento e a unidade de objetivos, entendendo as características individuais e somando as forças em uma mesma direção. Lá se delegam poderes, se valoriza o ambiente de envolvimento e confiança entre os diversos níveis e é dada oportunidade ao erro honesto.

EMPODERAMENTO

Já fica fácil, então, perceber que a Dexter é outra empresa que leva a sério o conceito (e prática) do empoderamento da equipe. “Aplicamos isso através da construção da visão sistêmica e da governança corporativa que só é possível em um ambiente onde os profissionais tenham a visão holística da empresa, entendendo que a organização precisa mais do que apenas cumprir com seus afazeres diários”, comenta Frederico. Em outras palavras, lá se estimula um ambiente desafiador e criativo onde as pessoas podem correr riscos e enfrentar desafios, sabendo que fazem parte de um contexto onde o todo é mais importante que o individual. E olha que, em se tratando de uma indústria, esse formato não costuma ser comum.

Por que a Dexter aposta nisso? “Essa é a única forma de sobrevivência em um mundo onde a velocidade é o fator mais importante para que as organizações evoluam. É preciso que mais pessoas estejam preparadas e participando com autonomia do dia a dia das empresas, nas decisões e riscos. É questão de se diferenciar e se destacar”, afirma o diretor. A resposta da equipe, segundo Frederico, é o comprometimento e a responsabilidade. “O resultado acontece. Aí se tem a certeza de que está se construindo algo revolucionário e sem volta, que costumo dizer que é ‘o time de alta performance’, e quem ganha com isso são todos os envolvidos e, claro, a empresa”, conclui.


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A manutenção dos resultados na Cooperativa A Cocamar Cooperativa Agroindustrial está entre as principais cooperativas agropecuárias brasileiras. Em 2015, chegou a faturar R$ 3,3 bilhões. A força que produz esse resultado crescente está no trabalho dos quase 13 mil produtores associados, que produzem soja, milho, trigo, café e laranja nas regiões noroeste e norte do Paraná, sudoeste de Mato Grosso do Sul e oeste de São Paulo, onde a cooperativa possui 65 unidades operacionais. Além, é claro, dos 2,4 mil colaboradores em toda a cooperativa, dos quais 600 só no segmento industrial.

Arquivo Pessoal/Divulgação

Como será que a Cocamar atua para manter o envolvimento e monitorar o resultado de tanta gente, principalmente os cooperados? “Os produtores cooperados sabem que o cooperativismo é o melhor caminho para a sua sobrevivência, pois eles são, em sua maioria, de pequeno porte (até 50 hectares). Dos 13 mil associados da Cocamar, 80% se encaixam nesse perfil. Individualmente, seria muito difícil sobreviver, mas juntos conseguem viver e crescer com a cooperativa”, comenta o presidente do Conselho de Administração da Cocamar, Luiz Lourenço.

E, para mantê-los assim, engajados e unidos, são realizados cerca de 300 eventos técnicos por ano. Além disso, são realizados seminários, cursos, palestras técnicas e viagens de intercâmbio, para que os cooperados e seus familiares tenham contato com tecnologias mais atuais para avançar em seus negócios. Ou seja, isso também é “dar poder” e fortalecer. Outra atuação da Cocamar, nesse sentido, é voltada especificamente ao empoderamento feminino e dos jovens, entre os cooperados. Como conta Luiz Lourenço, a cooperativa possui 25 núcleos femininos, distribuídos por toda a região, com a presença de cooperadas, esposas e filhas de produtores associados.

Na área administrativa da Cooperativa, com os colaboradores, o empoderamento passa por programas de capacitação e treinamento, específicos para cada setor. “A finalidade é manter a equipe preparada para prestar um atendimento de qualidade aos associados e também para aproveitar oportunidades para o desenvolvimento de suas carreiras na cooperativa”, completa Luiz.

São 580 participantes no total, que discutem assuntos relacionados à gestão da propriedade, sucessão, tendências de mercado, cooperativismo e outros.

“A cooperativa precisa ser forte e crescer. Essa é uma exigência para se manter em um mercado altamente competitivo e seletivo. Acreditamos que a Cocamar esteja conseguindo atingir esse objetivo, pois vem dobrando de tamanho a cada ciclo de cinco anos. Crescer assim só é possível com a intensa participação dos cooperados e engajamento da equipe interna”, conclui.

O trabalho com produtores jovens está sendo reestruturado. Mas o objetivo é claro: “Fortalecer o seu conhecimento sobre o cooperativismo e, é claro, a sua participação, pois daí surgirão as futuras lideranças”, garante o gestor.

Um exemplo é o próprio atual presidente executivo da Cocamar, Divanir Higino da Silva. Ele ingressou na cooperativa, há 38 anos, como office-boy. O vice-presidente, José Cicero Aderaldo, o mesmo caso; entrou em 1993 para o cargo de assistente comercial.

O principal desafio na gestão é buscar o engajamento e a unidade de objetivos” Ricardo Frederico


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e o cuidado de si mesmo BURN OUT:

síndrome de esgotamento depressão compulsão sexual vício em pornografia cafeína açúcar drogas lícitas ou ilícitas picos de ansiedade sedentarismo obesidade irritações profundas acessos constantes de raiva destrutiva envelhecimento precoce incapacidade de se desconectar digitalmente ausência de um hobby ou algo que esteja para além do trabalho foco doentio no resultado obsessão no trabalho forte conexão entre a identidade e o sucesso naquilo que se faz desconexão cada vez mais intensa de pessoas significativas, tais como cônjuges, filhos, pais...

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REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

LIDERANÇA

OPINIÃO


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EDUARDO PEDREIRA é professor de Sustentabilidade Corporativa da Fundação Getulio Vargas. É um dos autores do livro “Gestão Sustentável de Negócios”

prof.eduardofgv@terra.com.br

Atenção: este cuidado de si mesmo nada tem a ver com nossa adoração narcísica, característica tão proeminente do nosso tempo

O quadro ao lado revela um triste contexto da vida de muitas pessoas em posição de liderança. Cada vez mais líderes se afundam neste cenário, desperdiçando seu potencial e tornando-se mais um número nessa triste estatística. As causas são complexas, escolho apenas uma, quem sabe a principal: formamos líderes a partir de aspectos ferramentais ou funcionais, baseando-nos exclusivamente em conhecimento técnico, para que eles produzam resultado, esquecendo-nos dos aspectos pessoais e interiores. Houve uma dramática mudança na maneira como formamos e entendemos um líder. Isto se evidencia quando observamos as três fases pelas quais passou nossa percepção sobre liderança. Na primeira, a principal característica de um líder era a capacidade de cuidar de si mesmo. Tinha-se como certo que quem não é capaz de cuidar de si, incapaz será de cuidar de outros.

Atenção: este cuidado de si mesmo nada tem a ver com nossa adoração narcísica, característica tão proeminente do nosso tempo. É saber observar a si mesmo para entender o papel de liderança como um canal para a construção do bem comum. Veio a segunda, na qual o caráter, o agir ético e virtuoso, era a grande característica de um líder. Ser uma pessoa honrada, inspirar não pelo medo ou pela influência, mas pela conduta ética era o que se buscava num líder. Então acontece a terceira fase, esta que estamos vivendo, onde a competência substituiu o cuidado consigo mesmo e o caráter. Dominar as ferramentas, ter conhecimento, mostrar um devorador apetite competitivo, ter ambições quase divinas, são as marcas de uma pessoa considerada competente. O resultado não poderia ser outro, senão este descrito no primeiro parágrafo deste texto. Algum tempo atrás li a declaração do presidente de Harvard, confessando sua tristeza por perceber o constante protagonismo de ex-alunos daquela prestigiada instituição nos escândalos financeiros recentes nos Estados Unidos. Também assisti à brilhante performance de uma stand up comedian que fez referência a esta universidade norte-americana como sendo a capital do crime de colarinho branco. Como se vê, precisamos (re)aprender uma equação mais integral em nossa percepção de liderança. Cuidado de si + Caráter + Competência = líderes capazes de construir negócios e um mundo melhor. Grupos humanos, sejam eles quais forem, negócios inclusive, não precisam de salvadores da pátria, de super-heróis, apenas necessitam e continuarão a necessitar de líderes capazes de não destruírem a si mesmos, a organização e as pessoas nelas envolvidas. Para tanto, precisarão bem mais do que a competência técnica advinda do conhecimento. Um bom começo está na maravilhosa habilidade de cuidar de si mesmo.


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LIVROS

LIDERANÇA ESTRATÉGICA

TURBINE SEU MARKETING JÁ!

PRINCÍPIOS DE MARKETING

A obra pode ser considerada uma experiência transformadora de liderança. Converter este livro de um exercício intelectual de leitura em uma experiência transformadora de vida exige uma pausa profunda, um recuo intencional e consciente para mergulhar profundamente em si mesmo, em sua liderança e no mundo ao seu redor, no sentido de liderar com um propósito deliberado. Editora: M. Books / Autor: Kevin Cashman / Número de páginas: 200 / Categoria: Administração, Liderança e Negócios / Edição: 1ª

Como gestor de uma empresa, você está sempre ocupado. Este livro é o estímulo, o pontapé inicial para o sucesso do seu marketing. A obra dá conselhos fáceis de seguir para ajudar sua empresa a conquistar o mundo passo a passo e dia a dia. É um guia de marketing pé no chão com estratégias, táticas, modelos e ferramentas para destacar o marketing do seu negócio. Editora: M. Books / Autor: David Newman / Número de páginas: 312 / Categoria: Administração e Negócios / Edição: 1ª

Neste livro, os autores conseguem reinventar o marketing e levam o leitor a uma viagem emocionante pela maior das ferramentas gerenciais. Completamente reescrita, a obra aborda as novas e revolucionárias técnicas, além de um capítulo inteiro dedicado à crescente utilização da internet, aplicações de realidade virtual e opções de bancos de dados. Editora: Pearson Education / Autores: Philip Kotler e Gary Armstrong / Número de páginas: 624 / Categoria: Marketing e Administração / Edição: 9ª

SITES www.sebrae.com.br

MAR/ABR 2016

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) oferece em seu site informações e serviços úteis para a consultoria e assessoramento de empreendedores de todos os padrões.

www.empreendedor.com.br A busca de informações é uma prática comum para quem planeja empreender. Neste site, entre artigos, notícias, entrevistas, blogs e ofertas de serviços, o investidor encontra conteúdo útil e atualizado.

APPs Flipboard Possibilita acesso a conteúdo selecionado de acordo com o interesse do usuário. Ajuda a manter um bom nível de informação.

Duolingo Ferramenta de apoio para aprender e melhorar a fluência na língua inglesa, indispensável para quem atua no mundo corporativo.

CONEXÃO

FILMES DOZE ANOS DE ESCRAVIDÃO O filme serve de exemplo para todos os empreendedores e profissionais de diversas áreas. Trata de persistência e da busca pelos objetivos traçados para alcançar a realização de um sonho ou de um plano. O personagem principal, Solomon Northup (Chiwetel Ejiofor), sofre com a situação de ter sido sequestrado e escravizado. Não conformado, ele luta por sua libertação. Lançamento: 21 de fevereiro de 2014 Duração: 2h13min / Direção: Steve McQueen / Elenco: Chiwetel Ejiofor, Brad Pitt, Michael Fassbender, Benedict Cumberbatch, Paul Dano, Garret Dillahunt, Paul Giamatti, Scoot McNairy e Lupita Nyong’o / Gênero: Drama


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f ra c a s s o em sucesso

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REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

Como a inovação pode transformar

OPINIÃO


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ADM. LEANDRO VIEIRA, criador do Administradores.com e autor do livro “Seu Futuro em Administração” (Campus/Elsevier)

POR ADM. LEANDRO VIEIRA

Se existe um ingrediente que nunca pode faltar em uma receita de sucesso nos negócios é a inovação. E isso a 3M entendeu cedo. Desde sua fundação, no início do século 20, a companhia sempre se destacou por apresentar ao mercado soluções disruptivas, como a invenção de produtos abrasivos, fitas adesivas e sinais de trânsito refletivos. Inovar é parte essencial da marca, que ao longo do último século desenvolveu um amplo sistema para promover e incentivar essa postura em seu cotidiano. O case do Post-it exemplifica bem isso. Essa história já foi contada e recontada muitas vezes por aí. Mas, geralmente, as pessoas focam em um único aspecto: o fracasso que virou sucesso. Resumindo aqui, o Post-it – aquele papelzinho com adesivo na ponta, que você usa para colar lembretes e recados – surgiu de um projeto que não deu certo. A ideia original era criar uma nova cola super-resistente. Mas o material que resultou não produzia adesão permanente. Foi então que a empresa resolveu transformar a proposta inicial no produto que se popularizou no mundo.

Mas por trás dessa história tem muito mais. O case do Post-it reúne diversos princípios da inovação que fazem parte do dia a dia da 3M. O primeiro deles é a orientação do modelo de negócio para a criação de novos produtos que solucionem problemas das pessoas. A companhia aloca recursos e tem todas as suas divisões orientadas para agirem com isso em mente. A 3M enxerga o desenvolvimento de soluções como uma poderosa ferramenta de crescimento. Outro aspecto é a estruturação de uma rede de colaboração que permite a troca de experiências e conhecimentos de forma ágil. No caso do Post-it, foi isso que permitiu a conversão de um fracasso em um outro produto de sucesso. Nenhum esforço acaba sendo em vão. Um terceiro ponto é o estímulo ao intraempreendedorismo. Foi a ideia de um funcionário, fora do ambiente e do horário de trabalho, que deu origem ao Post-it. Músico nas horas vagas, o cientista Art Fry queria encontrar uma solução para separar suas partituras. Foi quando se lembrou do projeto da cola desenvolvida pelo colega Spencer Silver, que não havia dado certo. Ele voltou para o laboratório, dedicou-se ao projeto, apresentou para a empresa e hoje o Post-it é o que é. E então: tá esperando o que para adotar esses princípios no seu negócio também?


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O QUE QUERO, DEVO E POSSO FAZER?

CAPA

O BRASIL VIVE UMA CRISE MORAL. AS PESSOAS QUE OCUPAM OS MAIS ALTOS NÍVEIS DE PODER “QUEREM”, “NÃO DEVEM” E “NÃO PODEM” COMETER DETERMINADOS ATOS


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POR MARA ANDRICH O educador e filósofo brasileiro Mario Sergio Cortella faz uso de uma definição interessante para que as pessoas possam entender um pouco melhor a diferença entre ética e moral. Segundo ele, ética “é o conjunto de valores e princípios que se utiliza para responder às três grandes questões da vida: (1) quero?; (2) devo?; (3) posso?”. Já a moral, é “a prática de uma ética. A concepção ética é o princípio, moral é a prática”. Mas nem tudo que quero posso; nem tudo que posso devo; e nem tudo que devo quero. “Você tem paz de espírito quando aquilo que você quer é ao mesmo tempo o que você pode e o que você deve”, dispara o filósofo. Sendo assim, não é difícil constatar que o Brasil vive atualmente uma crise moral. As pessoas que ocupam os mais altos níveis de poder “querem”, “não devem” e “não podem” cometer determinados atos. Mas o que vem ocorrendo é que, infelizmente, a maioria leva em consideração o “querem” e acabam fazendo tudo o que podem e o que não podem – ou não deveriam. E as ações impensadas resultaram no cenário que se vê hoje: corrupção, falta de moral e um festival de atrocidades no cenário político que leva, inevitavelmente, a uma crise na economia e a um sentimento de descrença na população em geral. “Infelizmente, vivemos em uma sociedade adoecida, onde há cleptocracia, ou seja, altos índices de corrupção em todas as camadas sociais. Nesses momentos, percebemos o quanto estamos distantes (nesse quesito) das nações mais desenvolvidas”, comenta o Administrador, professor acadêmico e voluntário no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Adm. Paulo Sérgio Melo dos Santos. “É um contrassenso. Enquanto se espera que o político – aquele que foi eleito para ser um representante do povo – pense somente no bem-estar do cidadão que o elegeu, que lhe confiou o poder de tomar decisões, não o faz. Seria um misto de falta de confiança, de descrença, com indignação. A Administradora Kátia Lelis avalia que a inversão de valores é evidente na sociedade atual. “Vivemos um momento em que ser ético é exceção. Está banalizado o ‘levar vantagem’”, lamenta.


26 Mas, num cenário como este, o que se espera de um Administrador público, afinal? Esta é uma pergunta que não é tão difícil de responder. As pessoas esperam não só que ele seja capacitado para desempenhar o seu papel no cargo que ocupa, mas também que faça de maneira transparente, com um governo participativo e honesto. Ou seja, sem corrupção e permitindo a participação popular.

O Administrador Perci Antonio Londero, vê a profissionalização do Administrador Público como uma saída para que ele tenha melhor preparo para atuar na área.

Divulgação

MAI/JUN 2016

Para Fernando Coelho, professor de Gestão de Políticas Públicas da Universidade de São Paulo (USP), é muito importante para o Administrador público a formação sociopolítica e tecnopolítica. Ou seja: de nada adianta ser um bom líder político se não tiver conhecimento técnico. Ele precisa entender que, muitas vezes, dentro de uma equipe de gestão pública, as mudanças não serão instantâneas; que tudo vai depender do cargo em que está atuando. O professor lembra que, na administração pública, os conflitos de interesses são maiores, e é por isso que precisa fazer uma leitura política melhor.

Para ele, é preciso que o profissional tenha visão ampla das prioridades, com planejamentos viáveis e responsáveis, o que restauraria a confiança de todos. “É de capital importância que haja cumprimento das metas, que o Administrador aja sempre com ética e profissionalismo. Já restou comprovado que o estabelecimento de alvos incompatíveis com a realidade tem desmoronado com o reflexo não apenas econômico, mas, especialmente, na credibilidade, o que é ainda mais grave”, avalia. Kátia Lelis também defende a profissionalização, lembra que na gestão pública é ainda mais difícil de atuar, já que muitos que trabalham na área são somente gestores, mas não têm formação em Administração. “Na gestão pública, diferente da privada, as pessoas são mais resistentes à profissionalização. Mas é um processo que envolve reflexão e conscientização permanentes”, observa. Paulo Sérgio Melo dos Santos também acredita que a profissionalização seja o caminho. Para ele, o Administrador Público tem que ser um catalisador de inovações transformadoras, que consiga firmar parcerias e mantenha a interação entre o primeiro, segundo e terceiro setores. Assim, conseguirá melhorar o gerenciamento da gestão pública em todas as suas esferas.

“Vivemos um momento em que ser ético é exceção” Kátia Lelis CAPA

Jorge Henrique Oliveira/Divulgação

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SETOR PÚBLICO

“Vivemos em uma sociedade adoecida, com altos índices de corrupção” Paulo Sérgio Melo A gestão pública vem sendo comandada por políticos que confiam cargos a pessoas desqualificadas e sem conhecimento das teorias e práticas da Administração, formando um ambiente antagônico às necessidades sociais”, afirma. Portanto, existem chances de haver continuidade nos bons procedimentos da esfera pública desde que ocorra um amplo processo de qualificação e profissionalização dos agentes públicos, garantindo assim que, independentemente de quem assumisse o Executivo, os cidadãos seriam bem atendidos. Defende ainda que um profissional qualificado e capacitado traz benefícios na gestão pública, principalmente se trabalhar em equipe, sempre com base no Código de Conduta. “É muito claro: quanto mais os gestores internalizarem os preceitos dos códigos de ética, as chances de quebrarmos paradigmas históricos em nosso país serão cada vez maiores”, alerta.


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EDUCAÇÃO Uma das constatações de Alberto Carlos de Almeida, autor do livro “A cabeça do brasileiro”, é que a educação é decisiva para a formação da opinião do brasileiro. Em uma pesquisa realizada antes de escrever o livro (veja quadro), Almeida captou os valores mais enraizados na população e chegou à seguinte conclusão: 57% dos brasileiros que participaram da pesquisa e que têm até o Ensino Fundamental concluído são mais autoritários, estadistas, patrimonialistas e possuem valores menos democráticos. À medida que a escolaridade aumenta, os valores melhoram, o que prova, segundo o autor, que a educação é a principal matriz a transmitir os valores republicanos às pessoas. No livro, ele afirma que o “jeitinho” se confunde com a “tolerância à corrupção”. “Uma classe média majoritária será a maior barreira contra a corrupção. Com uma multidão que respeita a lei, que abomina o jeitinho e não tolera a corrupção, haverá menos pessoas a punir”, comentou ele em entrevista ao jornal “O Estado de São Paulo”. A educação, no entanto, deve ser permanente. E, principalmente, daqueles que atuam na gestão pública, sejam eles Administradores, gestores ou políticos. Para a Administradora Kátia, um dos grandes problemas que se veem hoje na gestão pública é justamente este: a dificuldade de discernimento sobre o que é público e o que é privado. Essa dificuldade, segundo ela, leva ao individualismo. Nesse sentido, ela defende maior profissionalização do gestor. “Claro que se trata de um misto desse desconhecimento e de uma crise de valores. Mas, às vezes, por ignorância, essas pessoas confundem seus papéis, confundem o objeto da gestão e da governança”, observa. Outros instrumentos de controle foram criados com o passar dos anos. O professor Fernando Coelho, da USP, lembra-se da separação do cargo político do Administrador, mas também vê como muito importantes a cobrança popular do poder público, como o controle social, a existência dos conselhos paritários, entre outros, como o Tribunal de Contas e o Ministério Público. “Para resolver, é um conjunto de iniciativas que se devem tomar. No Governo Federal, por exemplo, a questão passa pelos mecanismos de controle, governança, reforma política etc. Não devemos pensar apenas em profissionalização. Esse debate vem avançando, mas é preciso pensar nesses outros pontos”, avalia o professor.

PATRIMONIALISMO, um processo histórico

Nos dias de hoje, não só o individualismo, mas também o egoísmo é colocado em prática na sua forma mais cruel: por meio da exploração do que o poder público oferece. Trata-se de padrões individuais das pessoas, porém, se alargar-se o olhar, vê-se que esse cenário é resultado de um processo histórico. O professor Fernando Coelho explica que o patrimonialismo está arraigado nos valores da população brasileira há séculos. E persistiu até o final do século 19. A partir do governo de Getulio Vargas é que começou a busca pela separação da política e da Administração. “Iniciou-se um processo de superação, a busca de uma administração pública mais imparcial”, lembra o professor. O grande problema é a banalização. Naturalizou-se esse processo, potencializou-se. E o que se vê hoje todos já sabem. “Perdeu-se o controle. É preciso deixar de naturalizar esses processos desviantes no poder público e começar a questionar mais”, lamenta. A pesquisa do escritor Alberto Carlos Almeida também indicou o patrimonialismo nos brasileiros: 30% dos brasileiros definem como “favor”, e não como “corrupção”, um funcionário público receber um presente de uma empresa depois de ajudá-la a ganhar um contrato com o governo, por exemplo (veja quadro na pág. 30).


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Osmar Ponchirolli, filósofo, teólogo, mestre em Organizações e Desenvolvimento, professor da Faculdade de Administração e Economia (FAE) e autor do livro “Ética e responsabilidade social”, lembra que na Administração pública – e na sociedade como um todo – a moral da parcialidade impera. Ou seja, o pensamento vigente é: “Se todo mundo faz, porque eu não posso fazer?”. E isso, como explica o professor, contribuiu para a diminuição da consciência coletiva. “Penso que resolveremos isso em longo prazo. E não somente com educação. Os Administradores públicos, hoje, deixaram de lado a ética utilitarista, o fazer o bem para o maior número de pessoas – que é o papel dele, de fato”, observa. Todos esses fatores levam esses gestores ao chamado direito constitutivo – ou seja, eles podem até se corromper e se apropriar do que não é deles, mas terão que devolver.

Esse individualismo, que muitas vezes não afeta somente quem está em postos de comando, mas também a população de modo geral, talvez não seja fruto apenas da falta de caráter ou moral. É preciso levar em conta que a falta de credibilidade na Administração pública e também nos políticos leva, inevitavelmente, ao individualismo. Para Perci Londero, essa mentalidade só pode ser modificada com uma Administração pública responsável, participativa e objetiva.

“É muito importante para o Administrador público a formação sóciopolítica e tecnopolítica.” Fernando Coelho

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Além do setor público Toda essa crise moral que o país vive hoje afeta não somente a gestão pública, mas também o setor privado. Sendo assim, a crise acaba tendo uma dimensão ainda mais preocupante. Primeiro que há uma grande ligação da corrupção com as empresas privadas. Muitos contratos públicos são feitos com essas empresas e as fraudes em licitações e ganhos ilícitos são colocadas a público, todos os dias, nos meios de comunicação. Segundo que essas mesmas empresas passam a aumentar o nível de desconfiança na Administração pública. “Assim, os empresários acabam reduzindo seus investimentos e priorizando atividades mais rentáveis. Esse comportamento repercute diretamente na circulação de riquezas e, consequentemente, na vida do brasileiro”, observa Perci Londero. No entanto, essa influência da crise nas empresas privadas não é somente da gestão pública. O governo pode até ser um dos fatores que levam à crise, mas

CAPA

é preciso considerar outros, como a conjuntura econômica internacional, por exemplo, além da concorrência, dos fornecedores e clientes. Como alerta Paulo Sérgio Melo dos Santos, é preciso ter cautela neste momento e avaliar esses fatores além da crise. E, claro, a própria situação da empresa. “Como ela está organizada? Ela treina seus funcionários? Incentiva a eficácia por meio de modelos de excelência na gestão? Será que a demissão de funcionários seria a solução? Será que não faltam criatividade, inovação e esforço?”, questiona o Administrador. O que não se pode negar é que a crise e a incerteza dos rumos do país levam a um cenário de dúvidas por parte dos empresários. Afinal, não se costuma investir e apostar fichas em momentos como este. “A crise afeta o setor privado sim, pois compromete a inovação e o empreendedorismo. Os empresários ficam mais cautelosos e o dinheiro não circula”, comenta a Administradora Kátia Lelis.

O gestor público deve ter metas, como no setor privado. Para o professor e filósofo Ponchirolli, o que ocorre é que muitas vezes o gestor público tem dificuldade de tomar decisões, beneficiando a chefia, o acionista, em prejuízo de uma comunidade. “O equilíbrio é fundamental, atuando sempre de forma parcial e justa. O que está faltando hoje é uma mudança de padrão mental mesmo”, diz.

“É de capital importância que haja cumprimento das metas, que o Administrador aja sempre com ética e profissionalismo.” Perci Londero


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Mais ferramentas contra a corrupção O Ministério Público Federal (MPF) lançou recentemente um portal (www.combateacorrupcao.mpf.mp.br/ 10-medidas/10-medidas) com medidas de combate à corrupção e de melhorias na gestão. O MPF defende que é preciso implementar mudanças sistêmicas e estruturais, o que inclui, essencialmente, o fim da impunidade. O CFA aderiu ao projeto no ano de 2015 com a coleta de assinaturas para a apresentação de um projeto de lei de iniciativa popular que possibilite a punição rápida e rigorosa daqueles que praticam atos de corrupção. Depois do lançamento das medidas em 20 de março de 2015, os cidadãos foram convidados a conhecer e avaliar as propostas de alterações legislativas para enviar sugestões. Depois de mais estudos e reformulações pontuais, os anteprojetos de lei foram entregues pelo MPF ao Congresso Nacional em 1º de junho. Agora, a sociedade é chamada a apoiar e defender as medidas, conclamando o Congresso para que promova as alterações estruturais e sistêmicas necessárias para prevenir e reprimir a corrupção de modo adequado. Está disponível uma ficha de colheita de assinaturas (“lista de apoiamento”) que pode dar origem a um projeto de lei de iniciativa popular. Há oitos anos o CFA tem atuado em duas frentes: combate à corrupção e promoção da gestão pública profissionalizada. O CFA acredita que as ações devem se sobrepor, já que a administração pública profissional é um gargalo às práticas corruptas. O órgão também tem se manifestado contra a cultura do “jeitinho” para que a democracia tenha crescente amadurecimento.

MUDANÇA DE MENTALIDADE Em todos os setores da vida existem algumas regras, não há como viver sem elas. Afinal, até onde se pode chegar sem afetar negativamente o próximo? Veja algumas destas regras:

UTILITARISMO

DIREITOS MORAIS

É preciso que as pessoas tenham consciência de que suas ações vão beneficiar ou prejudicar alguém

Em todas as decisões tomadas, os direitos devem ser mantidos e protegidos

JUSTIÇA

ÉTICA

É possível distribuir benefícios, mas também os prejuízos. Tudo de maneira justa

Questão estratégica. Os gestores precisam entender que, quanto mais transparência, mais longevidade.

Fonte: Osmar Ponchirolli, filósofo, teólogo e professor, autor do livro “Ética e responsabilidade social”.


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Além do fim da impunidade, outras medidas foram sugeridas pelo MPF como treinamentos e testes morais de servidores, ações de marketing/conscientização e proteção a quem denuncia a corrupção, criminalizar o enriquecimento ilícito de agentes públicos, aumentar penas da corrupção e tornar hedionda aquela de altos valores, agilizar o processo penal e o processo civil de crimes e atos de improbidade, fechar brechas da lei por onde criminosos escapam (via reforma dos sistemas de prescrição e nulidades), criminalizar caixa dois e lavagem eleitorais, permitir punição objetiva de partidos políticos por corrupção em condutas futuras, viabilizar a prisão para evitar que o dinheiro desviado desapareça, agilizar o rastreamento do dinheiro desviado e, por fim, fechar brechas da lei por onde o dinheiro desviado escapa (por meio da ação de extinção de domínio e do confisco alargado). As propostas do MPF são resultado da Portaria PGR/MPF nº 50, de 21 de janeiro de 2015, assinada pelo procurador-geral da República, Rodrigo Janot.

Tolerância à corrupção sobe com a falta de escolaridade

dos brasileiros que têm Ensino Fundamental são mais autoritários, estatistas e revelam valores menos democráticos.

dos brasileiros concordam que alguém eleito para um cargo público possa usá-lo em benefício próprio. Entre os analfabetos, a concordância chegou a 40% e entre os que têm até a 4ª série, 31%. Entre os que têm nível superior, o índice chegou a apenas 3%.

dos brasileiros definiram como “favor” e não como “corrupção” um funcionário público receber um presente de uma empresa. Entre os analfabetos, esse percentual sobe para 57% e, no nível superior, 5%.

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(do livro “A Cabeça do Brasileiro”) Alberto Carlos de Almeida organizou uma pesquisa intitulada Pesquisa Social Brasileira (PESB), na qual procurou reunir dados quantitativos de maneira que o resultado fosse o mais correto possível. Para tal, foram entrevistadas 2.363 pessoas, entre 18 de julho e 5 de outubro de 2002, em 102 municípios e destes, 27 foram considerados autorepresentativos (todas as capitais) e 75 não autorepresentativos. Do total de entrevistados, 9% eram analfabetos e apenas 12% com ensino superior. Foram ainda excluídas da pesquisa as cidades com menos de 20.000 habitantes. Algumas conclusões da pesquisa estão ao lado:

Quanto mais aumenta a escolaridade, os valores melhoram.

As posições mais modernas se revelam no topo da pirâmide (os que têm Ensino Superior) e se degradam gradualmente até chegar aos índices mais preocupantes, que são os dos analfabetos.

O brasileiro apoia a ideia de que o Estado deve intervir na economia e na vida dos indivíduos, apesar de reconhecer que o Estado é mais ineficiente do que uma empresa privada.

O brasileiro apoia o “jeitinho”, apoia a censura, é hierárquico, é patrimonialista, é fatalista. Fontes: Portal Administradores.com e jornal “O Estado de São Paulo”

CAPA


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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ACRE (CRA-AC) Presidente: Adm. FÁBIO MENDES MACÊDO Av. Brasil, nº 303 - Sala 201 - Centro Empresarial Rio Branco - Centro - 69900-076 - RIO BRANCO/AC Fone: (68) 3224-3365 – 3223-3808 E-mail: craacre@gmail.com Home Page: www.craac.org.br Horário de funcionamento: 7h às 16h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO (CRA-MT) Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e Administrativo - 78050-900 - CUIABÁ/MT Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769 E-mail: cra.mt@terra.com.br Home Page: www.cramt.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS) Presidente: Adm. VALTER LUIZ DE LEMOS Rua Marcílio Dias, nº 1030 - Menino Deus - 90130-000 PORTO ALEGRE/RS Fone: (51) 3014-4700/3014-4769 - Fax: (51) 3233-3006 E-mail: diretoria@crars.org.br; secretaria@crars.org.br Home Page: www.crars.org.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE ALAGOAS (CRA-AL) Presidente: Adm. CAROLINA FERREIRA SIMON MAIA Rua João Nogueira, nº. 51 - Farol 57051-400 - MACEIÓ/AL Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481 E-mail: cra@craal.org.br Home Page: www.craal.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS) Presidente: Adm. GRACITA HORTÊNCIA DOS SANTOS BARBOSA - Rua Bodoquena, nº 16 Amambaí - 79008-290 - CAMPO GRANDE/MS Fone: (67) 3316-0300 E-mail: presidencia@crams.org.br Home Page: www.crams.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAPÁ (CRA-AP) Presidente: EDILJANE MARIA CAMPOS DA FONSECA Rua Jovino Dinoá, nº 2455 - Centro - 68900-075 MACAPÁ/AP Fone: (96) 3223-8602 E-mail: cra.macapa@gmail.com Home Page: www.craap.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atend. público das 9h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS GERAIS (CRA-MG) Presidente: Adm. AFONSO VICTOR VIANNA DE ANDRADE Avenida Afonso Pena, nº 981 - 1º. Andar - Centro Ed. Sulacap - 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG Fone: (31) 3274-0677 - 3213-5396 - Fax: (31) 3273-5699 e 3213-6547 E-mail: presidencia@cramg.org.br Home Page: www.cramg.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RONDÔNIA (CRA-RO) Presidente: Adm. ANDRÉ LUIS SAONCELA DA COSTA Rua Tenreiro Aranha, nº 2988 - Olaria – 76801-254 PORTO VELHO/RO Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314 E-mail: presidencia@craro.org.br Home Page: www.craro.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atend. público: das 8h às 14h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAZONAS (CRA-AM) Presidente: Adm. ANTONIO JORGE CUNHA CAMPOS Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - MANAUS/AM Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101 E-mail: conselho@craamazonas.org.br Home Page: www.craamazonas.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA) Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA – Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 - BELÉM/PA Fone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851 E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br Home Page: www.crapa.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 15h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA (CRA-BA) Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE Av. Tancredo Neves, nº 999 - Ed. Metropolitano Alfa Salas 601/602 - Caminho das Árvores 41820-021 – SALVADOR/BA Fone: (71) 3311-2583 - Fax: (71) 3311-2573 E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br Home Page: www.cra-ba.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB) Presidente: Adm. EDNALDO FLOR DA SILVA Av. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados 58030-331 - JOÃO PESSOA/PB Fone: (83) 3021-0296 E-mail: crapb@crapb.org.br Home Page: www.crapb.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF) Presidente: Adm. MÔNICA COVA GAMA SAUS Quadra 6 - 2º. Pav. - Conj. 201 - Ed. Belvedere 70070-915 - BRASÍLIA/DF Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399 E-mail: presidencia@cradf.org.br Home Page: www.cradf.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE) Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 Casa Amarela - 52051-330 - RECIFE/PE Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 32684414 E-mail: cra@crape.org.br Home Page: www.crape.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atend. público: das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO (CRA-ES) Presidente: Adm. HÉRCULES DA SILVA FALCÃO Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 VITÓRIA/ES Fone: (27) 2121-0500 - Fax: (27) 2121-0539 E-mail: craes@craes.org.br Home Page: www.craes.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS (CRA-GO) Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ Rua 1137, nº229, Setor Marista - 74180-160 - GOIÂNIA/GO Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731 E-mail: presidencia@crago.org.br Home Page: www.crago.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MARANHÃO (CRA-MA) Presidente: Adm. ALINE MENDONÇA DA SILVA Rua dos Afogados, 920 - Centro 65010-020 - SÃO LUÍS/MA Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 - Fax: (98) 3231-4160 e 3231-2976 E-mail: crama@cra-ma.org.br Home Page: www.cra-ma.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h

CFA

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI) Presidente: Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 TERESINA/PI Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: administrativo@cra-pi.org.br Home Page: www.cra-pi.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 19h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) Presidente: Adm. WAGNER SIQUEIRA Rua Professor Gabizo, nº 197 - Edf. Belmiro Siqueira Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJ Fone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550 E-mail: secretaria@cra-rj.org.br Home Page: www.cra-rj.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN) Presidente: Adm. KATE CUNHA MACIEL Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 Lagoa Nova - 59075-050 - NATAL/RN Fone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328 E-mail: cra-rn@crarn.com.br Home Page: www.crarn.com.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR) Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco, 69.305-170 - BOA VISTA/RR Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448 E-mail: craroraima@gmail.com Home Page: www.crarr.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h – externo e das 14h às 18h interno CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC) Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7º/8º andares - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center Centro - 88015-100 - FLORIANÓPOLIS – SC Fone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 32224-0550 E-mail: crasc@crasc.org.br Home Page: www.crasc.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP) Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América 01427-001 - SÃO PAULO/SP Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256 E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30min Atend. público: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE) Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY DOS SANTOS FILHO Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 ARACAJU/SE Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983 e 3214-2229 E-mail: atendimento@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO) Presidente: Adm. EUGENIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO 602 Norte, Av. Teotonio Segurado, Conj. 01, Lt 06 - 77006-700 - PALMAS/TO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h


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FERRAMENTAS DE GESTÃO QUE PODEM RESOLVER SEU PROBLEMA Design Thinking Lean Startup Canvas

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Storytelling


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POR MAURÍCIO ANGELO

DESIGN THINKING, LEAN STARTUP, CANVAS DO MODELO DE NEGÓCIO E STORYTELLING SÃO ÚTEIS PARA MUITAS EMPRESAS BRASILEIRAS, DESDE QUE SUA ADOÇÃO SEJA CRITERIOSA E SEM EXPECTATIVAS DE “VITÓRIAS RÁPIDAS”

Nos últimos cinco anos, quatro ferramentas de gestão têm despertado interesse crescente nos gestores brasileiros: design thinking, lean startup, canvas do modelo de negócio e storytelling. Tanto a mídia como os programas de educação executiva retratam isso. São meros modismos ou há uma razão concreta para a tendência, a ponto de se manter na crise? “Essas quatro ferramentas estão tendo espaço cada vez maior em nossas empresas porque vêm cobrir deficiências muito comuns em nossa gestão em comportamento humano, comunicação, trabalho em equipe e criatividade”, explica Maribel Suarez, professora de pósgraduação em Administração do Instituto Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Historicamente, a formação e a contratação de gestores privilegiam os aspectos técnicos e cartesianos, segundo Suarez. O resultado é seu menor foco em comportamento humano, comunicação, trabalho em equipe e criatividade, áreas hoje consideradas essenciais para o sucesso dos negócios. “É natural que as quatro ferramentas estejam sendo mais valorizadas como forma de compensar tais lacunas”, completa a professora do Coppead. Porém, como ferramentas, as quatro são pacotes pré-prontos de procedimentos e técnicas, o que sempre gera dúvida: proporcionam a melhor relação custo-benefício para resolver o problema de uma empresa ou seria melhor uma solução sob medida? Fabricantes de bens de consumo, telecoms e varejistas são algumas das empresas que parecem preferir as ferramentas de gestão, uma vez que estão entre as que mais as usam.

Julian Birkinshaw, professor e pesquisador de inovação em gestão da London Business School, também acha que não é preciso reinventar a roda a cada desafio. Contudo, segundo ele, devem ser cumpridas duas condições para uma ferramenta funcionar: (1) a organização tem de ser criteriosa em sua escolha e implementação e (2) os gestores não podem esperar “vitórias rápidas”. “As pessoas sempre esperam resultados imediatos das novas metodologias, mas raramente estas conseguem entregá-los na velocidade desejada. Isso acaba criando desânimo e desconfiança, o que dificulta o êxito”, explica Birkinshaw. Alfredo Pinto, diretor da consultoria Bain & Company em São Paulo, que faz a principal pesquisa mundial sobre ferramentas de gestão, alerta que, em um momento como o atual, os executivos tendem a recorrer às ferramentas ansiosos para entregar resultados imediatos e, portanto, deixam de fazer análises criteriosas. “Tempos de crise nunca combinam com medidas desesperadas”, diz. Para Pinto, ferramentas de gestão podem funcionar se forem incorporadas adequadamente – e de modo complementar. “Nenhuma ferramenta é mais importante que um planejamento estratégico robusto e apropriado para o contexto da empresa”, afirma. Segundo ele, os gestores têm melhores resultados quando focam estratégias realistas e veem as ferramentas como um dos meios de alcançá-las.


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José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil, diz que os gestores não podem sair em busca de soluções sem saber exatamente qual problema têm. “O sistema de gestão lean, por exemplo, vai contra a busca incessante de ferramentas; incentivamos que se tenha uma visão ampla da empresa e de seus problemas para só depois, se for o caso, buscar a ferramenta mais simples, eficaz e coerente com isso.” O estudo Management Tools & Trends, realizado anualmente pela Bain & Co., corrobora que ferramentas de gestão são muito mais eficazes quando fazem parte de um esforço maior da organização. Em sua versão 2015, ele indica que a satisfação geral com as ferramentas é positiva, mas a efetividade, as forças e as fraquezas delas variam imensamente.

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ADOÇÃO CRITERIOSA “Muitas vezes, as empresas adotam ferramentas gerenciais só porque estas se tornaram uma convenção do mercado – se os competidores usam, elas usam”, afirma Suarez. Esse é o modo errado de escolher uma ferramenta de gestão. O certo é entender, em profundidade, os gargalos e desafios que a empresa enfrenta para, então, incorporar a solução que os ataque, como diz Ferro. A ausência desse primeiro passo costuma conduzir a quatro erros, que devem ser evitados: (1) esperar que uma mesma metodologia seja a solução para todos os problemas, (2) não entender as limitações e potencialidades da ferramenta, (3) ficar migrando de uma para outra e (4) ir adicionando ferramentas sem um direcionamento. Segundo Suarez, erros assim é que “fazem muitas empresas parecerem Frankensteins na maneira de gerenciar”. Eles também minam a credibilidade das ferramentas ante os colaboradores e, conforme o relatório da Bain & Co., levam a expectativas irreais quanto a elas e, em consequência, a resultados desapontadores. Um segundo passo obrigatório é adaptar a ferramenta à empresa que vai usá-la. Embora Pinto observe que muitas multinacionais e companhias de médio e grande portes do Brasil já se preocupam em “tropicalizar” as metodologias de gestão e adaptá-las a sua realidade organizacional específica, isso às vezes é esquecido. E, no caso das organizações de menor porte, a adaptação depende mais da intuição dos principais executivos. Birkinshaw destaca mais dois passos cruciais para uma implementação eficaz:

José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil

O QUE OS

EXECUTIVOS DIZEM Respondida por mais de 13 mil executivos em 70 países de todos os continentes, a pesquisa Management Tools & Trends 2015, da Bain & Co., traz insights valiosos: A ferramenta mais usada no mundo é o CRM (gestão de relacionamento com os clientes), mas na América Latina é só a quarta. Na América Latina, a ferramenta de maior uso é o planejamento estratégico, seguida de benchmarking, balanced scorecard, CRM e declarações de missão e visão. A AL é mais conservadora – e lenta – na adoção de ferramentas. Também é a região com o menor índice do mundo no uso de SCM – gestão de cadeia de fornecimento (24%), big data analytics (17%), competências essenciais (15%), gestão de tomada de decisão (4%) e laboratórios de inovação disruptiva (3%). Design thinking, lean startup, canvas do modelo de negócio e storytelling não são contabilizadas separadamente pela Bain & Co.; aparecem como parte de outras ferramentas. Na AL, 68% dos executivos creem que os consumidores estão menos fiéis às marcas – é o percentual mais alto de todas as regiões do planeta. Só 31% dos executivos na AL dizem que as condições econômicas atuais são favoráveis para seu negócio, ante 80% na China e Índia, 61% na América do Norte e 44% na Europa.


Pinto acrescenta que toda ferramenta de gestão tem de parecer suficientemente simples para que um número razoável de colaboradores possa executá-la e interpretá-la. E diz que seu uso exige uma base de dados atualizada e confiável.

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• O apoio dos níveis mais altos da empresa, com o CEO ficando tempo suficiente para coordenar as mudanças que ela requer e acompanhar os resultados de sua execução. • A realização de um processo adequado de criação de conhecimento e habilidades necessárias para a adoção da ferramenta, fase que “costuma ser atropelada pelas empresas”.

Ferramentas de gestão são muito mais eficazes quando fazem parte de um esforço maior da organização”

O PAPEL DOS GESTORES Ferramentas de gestão podem ser úteis e, ao atacarem um problema real para boa parte das empresas brasileiras, design thinking, lean startup, canvas do modelo de negócio e storytelling passam no primeiro filtro da utilidade. No entanto, como lembra Pinto, nenhuma delas substitui a competência e o discernimento dos executivos. Bir­kinshaw concorda e vai além: “Os gestores precisam ter mais confiança em sua capacidade de resolver os problemas”.

Julian Birkinshaw, professor e pesquisador da London Business School

PRÓS E CONTRAS, SEGUNDO BIRKINSHAW O pesquisador e professor Julian Birkinshaw, da London Business School, é um dos maiores especialistas atuais em inovação em gestão. Novas ferramentas gerenciais entram em seu radar antes de se disseminarem, e ele acompanha seu uso pelas empresas com regularidade. A reportagem o questionou sobre as quatro ferramentas que estão mais “em moda” hoje no Brasil: Design thinking: “É bem útil para gerar ideias criativas de como melhorar produtos e serviços, mas o risco de ser interpretado muito abertamente é alto: os gestores tendem a usar ‘pensamento do design’ como sinônimo de tudo o que diz respeito a inovação; assim, fazem uma grande confusão”. Lean startup: “É relevante ao fazer as empresas olharem para o mercado que querem desenvolver e/ou expandir. No entanto, é guarda-chuva de muitas técnicas, e é preciso ter muito clara a técnica específica que se vai operar”. Canvas do modelo de negócio: “Consegue oferecer insights únicos sobre um negócio, mas sua utilidade se dilui em um mercado conforme é empregado em massa (se as concorrentes também usam, os insights são menos originais), e é necessário ter essa limitação em mente”. Storytelling: “Contando histórias, as pessoas podem ser mais eficazes em influenciar as outras, nos negócios e na vida, porque mensagens transmitidas em histórias interessantes são de fato memorizadas (e, assim, mais engajadoras)”.


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O design thinking põe o foco no ser humano ESSE MÉTODO PARA GERAR INOVAÇÃO DIFERENCIA-SE POR LIDAR BEM COM PROBLEMAS COMPLEXOS, QUE NÃO SÃO BEM DEFINIDOS E, EM GERAL, ENVOLVEM PESSOAS; PRIMEIRO, ELE DEFINE CADA PROBLEMA COM EMPATIA POR QUEM O SOFRE E SÓ ENTÃO OFERECE SOLUÇÕES

POR EDGARD STUBER Consultorias tradicionais vêm adquirindo empresas especializadas em design thinking (DT): a Accenture comprou a Fjord, a McKinsey comprou a Lunar, a Deloitte comprou a Doblin. Diversas organizações industriais e varejistas, hospitais, serviços públicos, ONGs, incubadoras de negócios e bancos já usam o design thinking cotidianamente para gerar novos modelos de negócio, desenvolver produtos ou serviços, rever seus processos internos. Só a IBM já treinou mais de 10 mil funcionários, e a Infosys, 73 mil.

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O movimento confirma: o “pensamento do design” veio para ficar, embora ainda cause desconforto e uma ponta de medo no meio empresarial. O gestor pensa: “Agora terei de virar designer?”. O método de inovação conhecido como design thinking surgiu no curso de Engenharia Mecânica da Stanford University em 1958, quando o professor John Arnold iniciou uma disciplina de desenvolvimento de produtos centrado no ser humano. Ele passou, então, a receber aportes teóricos de outras áreas do conhecimento até ganhar a atenção das indústrias na década de 1990. Em 2004, ganhou notoriedade com o sucesso da empresa de design Ideo, quando David Kelley e Tim Brown, respectivamente fundador e CEO, foram capa da revista BusinessWeek.

HSM

A ascensão do design thinking se deve ao fato de muitas empresas almejarem a inovação para criar valor (resultados financeiros e bem-estar das pessoas), mas não saberem ao cer­to como produzi-la. Elas recorrem a bancos de ideias, à melhoria contínua, ao funil da inovação e a outros métodos que, embora bons, demoram muito para lançar produtos ou serviços no mercado e têm apresentado baixa taxa de sucesso. Por que isso acontece? Há dois tipos de problemas para resolver com inovação: o bem definido e o complexo. O problema bem definido é solucionável com os métodos tradicionais, como os citados acima ou ainda o PDCA (planejar, executar, controlar, agir, na sigla em inglês). Já para um problema complexo, os métodos tradicionais não funcionam. Problemas complexos são os que admitem mais de uma solução, tendem a ocorrer em ambientes sociais (com pessoas envolvidas), não têm delimitações claras e são mal formulados. Por isso, requerem um método alternativo que procure entender o verdadeiro problema antes de oferecer solução para ele – às vezes, mais de uma. O design thinking tem se destacado cada vez mais como ferramenta de inovação porque, com as rápidas mudanças dos mercados e dos clientes, há mais problemas complexos.


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QUATRO DIFERENCIAIS O design thinking crê que, para chegar a uma solução robusta de um produto, serviço ou experiência, é preciso ter profundo entendimento das necessidades das pessoas para as quais eles estão sendo projetados. Isso explica o primeiro elemento fundamental a quem usa a ferramenta: a empatia, que é a capacidade de se pôr no lugar de quem se está observando e entrevistando. Os inovadores vão a campo usar percepção e empatia para coletar impressões pessoais. Só que, diferentemente do modo que o pessoal das consultorias trabalha – avaliando o problema e trazendo a solução pronta –, o autêntico design thinking considera que os melhores inovadores são os funcionários da organização e, assim, capacita-os no processo com uma abordagem de aprendizado experiencial.

QUANDO O DT É MAIS EF ICIENTE? Há muitos modos de fazer design thinking, mas o melhor, segundo Edgard Stuber, é o sistêmico, não linear e de aprendizado experiencial, com quatro fases:

O DT ainda se destaca por mudar os modelos mentais das pessoas que o usam (e seus hábitos). Seus participantes reaprendem a olhar o problema com a curiosidade e a escuta ativa dos turistas e o pensamento indutivo dos cientistas (somando, às informações que percebem, seu conhecimento tácito sobre o tema) e não querem mais ter resposta para tudo; concentram-se em fazer as perguntas certas e em questionar premissas existentes. Ainda como os cientistas, os praticantes do DT também buscam aprender com casos análogos, como fez a Apple, que, para abrir suas lojas de varejo, olhou para o caso análogo da rede de hotéis Carlton-Ritz. O design thinking é similar ao método científico, mas tem um componente subjetivo, porque depende muito do indivíduo observador e de sua capacidade criativa – ao longo do processo, isso é equilibrado com o trabalho em equipe.

FOTO: DIVULGAÇÃO

Edgard Charles Stuber já implementou design thinking em diferentes organizações do mercado com sua consultoria Stuber Capacitação em Inovação. Antes, ocupou cargos de gestão sêniores em mais de 29 anos de carreira executiva. É doutorando em Filosofia e foca sua pesquisa nos métodos científicos aplicados à inovação.

QUEM USA O DESIGN THINKING? Empresas: GE, P&G, IBM, SAP, Infosys, Google, Deutsch Bank, Bank of America, Itaú Unibanco, 3M Brasil, Fiat Brasil. Fundações: Bill and Melinda Gates Foundation, Clinton Foundation, Fundação Telefônica – Brasil. Serviços públicos: Reino Unido, Singapura, Coreia do Sul (Seul), Estados Unidos, Dinamarca, Finlândia. Área de saúde: Kaiser Permanente, Mayo Clinic, Hospital Albert Einstein.

FASE I: entendimento das necessidades dos públicos de interesse envolvidos.

FASE III: ideação, ou seja, geração e seleção das hipóteses de solução do problema.

FASE II: reenquadramento do problema real – aqui, a equipe redefine o desafio inicial.

FASE IV: experimentação e cocriação, com protótipos e testes com as pessoas de interesse.


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MÉTRICAS DA 3M BRASIL

FOTOS: DIVULGAÇÃO Momentos do processo de design thinking na subsidiária brasileira da 3M, ocorridos entre 2014 e 2015

ARMADILHAS E ERROS COMUNS A educação que recebemos, as rotinas de trabalho do dia a dia e as crenças que carregamos impõem uma dificuldade para o DT. Tudo isso nos atrapalha na fase de observação e entrevistas, pois acabamos vendo aquilo em que acreditamos e escutando o que queremos. Por isso, questionar as “vacas sagradas” nas quais cremos deve ser uma preocupação constante em todo o projeto. Um segundo desafio é superar a sensação de incerteza e ambiguidade inerentes ao processo de inovação. Isso é aliviado ao sistematizar as ações de maneira interativa – ou seja, revisitando diversas vezes as diferentes fases do processo, até finalmente chegar a soluções possíveis.

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A não diversidade da equipe pode ser uma ameaça também. Os times de DT se mostram bem mais produtivos quando têm pessoas de diferentes estilos de aprendizado e variados departamentos da empresa, porque isso leva a ideações diversas. Dois erros muito comuns na utilização do método é pular rapidamente para a solução do problema aos primeiros sinais de oportunidades descobertas e tentar criar um processo-padrão de DT – cada caso de inovação é singular e requer preparo especial das pessoas.

A subsidiária brasileira da 3M está implantando o design thinking desde 2014 e contabiliza: Em 2014: • Pessoas treinadas: 40. • Resultados: 6 clusters de oportunidades e mais de 360 ideias.

Em 2015: • Pessoas treinadas: 40 de 4 divisões e mais 30 nas fases de ideação e cocriação. • Resultados: 657 ideias e 73 protótipos. Em 2 anos: 25% dos funcionários do marketing e do laboratório treinados.

PREPARO DOS GESTORES E ESTRATÉGIA O maior benefício do método é preparar os gestores da organização para enfrentarem os problemas complexos decorrentes das mudanças do ambiente de negócios, problemas esses que são uma fonte de oportunidades. Outra vantagem é levar a empresa a encarar erros de maneira positiva, visto que fazem parte do processo de aprendizado e são inerentes à inovação. O terceiro benefício do DT pode estar em ajudar a organização a alterar a orientação de sua estratégia, trocando os planejamentos internos sobre como o mercado vai comportar-se pela observação e entrevista de seus públicos de interesse a fim de entender suas reais necessidades.

REVOLUÇÃO DE COPÉRNICO

Na implementação da solução, o erro é não garantir excelência e disciplina – tanto os métodos ágeis como a gestão de projetos podem minimizar esse risco.

Com a introdução de novas tecnologias que forçam mudanças rápidas no ambiente de negócios, o DT deve popularizar-se tanto nas empresas que operam B2C como nas B2B.

Um perigo constante para o DT são os francoatiradores da empresa, sempre prontos a matar qualquer nova ideia que possa comprometer o status quo.

O design thinking tem o potencial de reeditar a revolução de Copérnico, ao fazer com que as organizações deixem de se ver como o centro do universo e passem a orbitar em torno das pessoas. Eu o chamo de “design centrado no ser humano”.

HSM


LIGHT

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A revista HSM Management é lida e consultada por gestores, administradores e público de negócios.


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LÍDER

uma fonte de inspiração

MOTIVAÇÃO DA EQUIPE E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE PODEM FUNCIONAR COMO UM ESPELHO DA QUALIDADE DA LIDERANÇA

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POR NÁJIA FURLAN Uma equipe fortalecida e engajada só é capaz de trazer resultados sólidos se for inspirada a tal. De onde vem (ou deveria vir) essa fonte de inspiração? Do líder. Porém, não de um líder qualquer, mas um capaz de fazer seu time saber por que faz o que faz. E mais, um líder capaz de fazer sua equipe acreditar. Isso é o que Simon Sinek, estudioso e especialista no tema liderança, chama de liderança inspiradora. Um conceito simples que visa, por meio de uma mudança de perspectiva sobre o próprio negócio, alcançar alta performance.

CULTURA DE ALTA PERFORMANCE

Isso é também o que a Votorantim Cimentos aplica e incentiva em seu dia a dia. A empresa está presente no negócio de materiais de construção (cimento, concreto, agregados e argamassas) desde 1933. É uma das maiores empresas globais do setor, com capacidade produtiva de cimento de 54,5 milhões de toneladas/ano e receita de R$ 12,9 bilhões (dados de 2014). Com unidades estrategicamente localizadas próximas aos mais importantes mercados consumidores em crescimento, a empresa está presente em 13 países, além do Brasil:

Argentina, Bolívia, Canadá, Chile, China, Espanha, Estados Unidos, Índia, Marrocos, Peru, Tunísia, Turquia e Uruguai. No total são 14 mil funcionários (dos quais 8,2 mil estão no Brasil). É muita gente para conduzir e fazer acreditar nos propósitos da empresa. Além desse desafio, é também desafiador conseguir manter a empresa como referência e fonte de inspiração (no mercado de trabalho) por tanto tempo.


41 Por isso, a equipe da Revista Brasileira de Administração (RBA) bateu um papo com a diretora Gente Global da Votorantim Cimentos, Paula Giannetti de Lima. Inspire-se: RBA: Como é feito o trabalho de envolver as pessoas para que se comprometam e produzam grandes resultados? Paula Giannetti de Lima (PGL): O trabalho de engajamento dos funcionários acontece quando existe uma identificação e alinhamento entre os valores individuais e os valores organizacionais. Quando cada indivíduo entende que o resultado de seu trabalho é parte de um objetivo mais amplo do que apenas gerar um resultado financeiro e de curto prazo. As pessoas e as empresas só produzem grandes resultados quando os resultados que buscam estão a serviço de um propósito maior, de uma história e de um legado que se quer perenizar para o futuro. RBA: É tarefa fácil fortalecer, incentivar e valorizar uma equipe? Como isso é feito na Votorantim Cimentos? PGL: Fortalecer, incentivar e valorizar uma equipe é sempre um desafio. É preciso, primeiramente, que os gestores entendam o que incentiva e motiva cada um dos seus funcionários. Não existe uma fórmula, as pessoas são diferentes e se sentem valorizadas de forma diferente. É buscando esse entendimento do que é importante para cada funcionário que a Votorantim Cimentos tem trabalhado o seu conceito de EVP (employee value proposition – proposição de valor para o funcionário), identificando e comunicando claramente esses atributos com os quais os funcionários se identificam: valores organizacionais, benefícios oferecidos, oportunidades de carreira e crescimento, entre outros. RBA: Existe uma relação forte e de confiança entre gestores e equipe? Como a empresa conquistou isso? PGL: Confiança é algo que se constrói. A Votorantim Cimentos vem construindo há bastante tempo, principalmente porque um dos nossos valores, a transparência, está retratada nas relações que os gestores e funcionários estabelecem. RBA: Você acredita no modelo de gestão inspiradora? Isso é aplicado no dia a dia da empresa? Como? PGL: Gestão inspiradora é aquela que consegue traduzir nos desafios do dia a dia os valores e o propósito da organização, fazendo com que os funcionários se sintam parte dessa construção. Na Votorantim Cimentos investimos em programas de desenvolvimento dos nossos líderes para que eles possam ter essa atuação inspiradora com suas equipes.

RBA: Quando a empresa percebeu que inspirar seria uma maneira de obter bons resultados? PGL: Entrega de resultados superiores tem uma alta correlação com alto índice de engajamento dos funcionários. Isso é um dado que vem sendo comprovado através de diferentes ferramentas de pesquisa nos últimos anos. Com base nessas informações, a Votorantim Cimentos realiza, a cada dois anos, sua Pesquisa de Engajamento com os funcionários, estabelecendo planos de ação que ajudam a melhorar o clima organizacional e, consequentemente, aumentar a produtividade. RBA: Você acredita que existe relação direta entre liderança inspiradora e alta performance da equipe? PGL: Sim, os líderes mais bem avaliados nas pesquisas de clima e engajamento são os que têm os times mais integrados e com melhor desempenho. RBA: O que é mais importante para a empresa: que os colaboradores saibam bem O QUE fazem ou tenham bem claro POR QUE fazem? PGL: Saber o que fazer é o que se espera de todo profissional no exercício de sua função. Por esse motivo, o diferencial de uma empresa é deixar claro por que queremos fazer as coisas, qual o nosso propósito enquanto empresa e qual o legado que queremos construir. RBA: Ter uma equipe engajada, motivada e, mais que isso, fiel/leal e que acredita – em tempos tão líquidos – não é privilégio de todas as empresas. A Votorantim Cimentos consegue? PGL: A Votorantim Cimentos acredita que tudo o que vale a pena deve durar. Assim como nossos produtos, os relacionamentos que construímos com os funcionários são uma história de longo prazo. Por isso, investimos e continuaremos investindo em ações que fortaleçam nossos valores e crenças, desenvolvam nossos líderes e atendam às expectativas de nossos funcionários como proposta de valor.


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A TECNOLOGIA E AS DORES ESPECIALISTAS MOSTRAM COMO É POSSÍVEL FICAR LIVRE DOS PROBLEMAS POSTURAIS CAUSADOS PELA LONGA EXPOSIÇÃO AOS COMPUTADORES E DISPOSITIVOS MÓVEIS

POR CINTHIA ZANOTTO

Já virou rotina na vida de muita gente passar horas diante de computadores, tablets e smartphones, seja por motivo de trabalho ou lazer. Durante o tempo dedicado ao ambiente virtual muitos acabam por não dar atenção para a própria postura e permanecem sentados em posições desconfortáveis. Como a cabeça não é nada leve, a coluna vertebral é pressionada. O resultado desse hábito não é bom. Dores musculares são só o começo. “Em longo prazo, o desequilíbrio biomecânico da musculatura pode ocasionar problemas posturais mais graves e escolioses. Pessoas com predisposição genética podem apresentar algum processo degenerativo precoce na coluna vertebral e sintomas mais intensos com as alterações posturais”, fala João Paulo Bergamaschi, ortopedista e cirurgião de coluna da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo e da Clínica Kennedy São Paulo.

MAI/JUN 2016

Para Maurício Garcia, coordenador do Setor de Fisioterapia do Instituto Cohen, há consequências que chegam a incapacitar as pessoas para exercer atividades no trabalho. “Nos dias atuais as pessoas estão cada vez mais envolvidas com as tecnologias e perdendo a relação do que isso pode trazer de prejuízo para o corpo. A tecnologia toma espaço e reflete em efeitos desastrosos para a saúde”, declara o fisioterapeuta.

BEM-ESTAR


43

Como prevenir dores e lesões A melhor forma para evitar dores, lesões e problemas posturais é a prevenção. Procurar orientação profissional, usar os recursos tecnológicos com moderação, adotar posturas adequadas, fazer pausas de hora em hora e praticar exercícios físicos são algumas das precauções a serem tomadas diariamente.

No ambiente de trabalho também é importante estabelecer práticas de ergonomia da atividade exercida. Conforme explica Garcia, é preciso fazer o uso de uma cadeira e uma mesa de acordo com a altura do profissional, além de dar condições para posicionar o mouse, o teclado e demais acessórios ajustáveis.

Segundo o ortopedista, o segredo é manter a musculatura bem condicionada. Para isso, todo o corpo deve ser trabalhado. “O ideal é fazer movimentos e cadeias musculares, e não músculos isolados. A postura é essencial para execução correta do exercício e quanto maior for o grau de perfeição do movimento, maior será o seu resultado”, acrescenta Bergamaschi.

“Um estudo ergonômico detalhado no ambiente corporativo é imprescindível para o bom rendimento dos funcionários e a sustentabilidade da empresa. Grandes corporações estão cada vez mais preocupadas com a saúde laboral de seus funcionários, tanto que disponibilizam sessões de atividades físicas durante o trabalho”, completa o ortopedista.

DICAS DE ERGONOMIA CORPORATIVA Entre o monitor e o usuário do computador deve existir uma distância de cerca de 70 centímetros. A tela precisa ficar na altura dos olhos. Durante a digitação, permaneça com as mãos retas e tente não repetir os mesmos movimentos por muito tempo. Se os pés estiverem posicionados retos e com toda a planta rente ao chão, junto aos joelhos flexionados a 90 graus, as dores serão evitadas. A prática de exercícios físicos frequentes reduz os danos à coluna. “A atividade física minimiza os efeitos deletérios de posturas no trabalho, que não favorecem a tolerância musculoesquelética, focando na estabilização da coluna e no fortalecimento geral da musculatura”, declara Garcia. Em casos de dores intensas ou persistentes, é cauteloso procurar um médico. Quanto mais cedo for realizado o diagnóstico, melhor, pois permite corrigir a enfermidade com pequenas alterações ou adaptações feitas no dia a dia.


44 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

CFA divulga RELATÓRIO DE GESTÃO 2015 POR ARMINDO BERRI O ano de 2015, em que se comemorou o cinquentenário da assinatura da norma legal para os profissionais de Administração (Lei Federal nº 4.769, de 9 de setembro de 1965), não poderia ser mais repleto de ações, eventos, celebrações, homenagens e projetos especiais desenvolvidos em todo o território nacional. E, claro, com a incondicional adesão dos conselhos regionais, como gosta de lembrar o presidente do Conselho Federal de Administração (CFA), Adm. Sebastião Luiz de Mello.

MAI/JUN 2016

O compilado de tudo o que foi feito está no Relatório da Gestão de 2015, e pode ser acessado na íntegra no portal do CFA. O documento coloca o CFA em posição de destaque e deixa claro que a instituição está com os olhos sempre voltados para o futuro e para a modernidade. As comemorações do cinquentenário da profissão de Administrador tiveram início com campanhas publicitárias que proporcionaram ampla visibilidade ao Jubileu de Ouro do Sistema CFA/CRAs. E não apenas isso. No ano do Jubileu de Ouro do Sistema Conselho Federal de Administração (CFA) e Conselhos Regionais de Administração (CRAs), foram desenvolvidos programas de grande repercussão nacional, com foco principalmente na promoção, participação e apoio à realização de eventos nos âmbitos regional, nacional e internacional; fóruns de discussão, cursos e workshops; publicação de periódicos e de livros técnicos; divulgação institucional e promocional em mídias jornalísticas

CFA

e redes sociais; formulação de políticas públicas e de parcerias institucionais; além de disponibilizar aos profissionais registrados uma infraestrutura que se tornou fundamental para aprofundar, multiplicar e intercambiar conhecimentos e experiências. A formação dos profissionais de Administração tem sido uma prioridade do CFA. O Programa de Certificação Profissional caracterizase pela distinção de caráter não obrigatório, voltado ao profissional de Administração que deseja se destacar no mercado. Para proporcionar aos profissionais de Administração um canal de oportunidades e de empregos, bem como permitir que as empresas ofertassem vagas para colocação ou recolocação aos candidatos no mercado de trabalho, o CFA reformulou o AdmEmpregos. O projeto, criado em 2013, proporciona maiores condições de acesso ao banco de vagas e currículos tanto para os profissionais de Administração e estudantes da área quanto para empresas interessadas. “Em 2015, chegamos ao marco de meio século de história, conscientes do nosso dever e da importância do Sistema CFA/CRAs para o desenvolvimento da profissão e da Ciência da Administração, bem como no apoio aos profissionais e estudiosos da área. Por isso, neste ano, começamos também a olhar para o futuro. Como serão os próximos 50 anos? Onde chegará a Administração brasileira?

O Sistema CFA/CRAs continuará se fortalecendo? São perguntas sem resposta objetiva, incógnitas. Porém, de uma coisa temos certeza: o sucesso dos próximos 50 anos depende de nós, da nossa conduta e de nossa paixão pela profissão. Podemos, sim, aumentar a credibilidade e qualidade da Administração, e para isso contamos com a colaboração dos profissionais de Administração, dos coordenadores, professores e diretores de Instituições de Educação Superior (IES) e alunos da área de Administração, das autoridades constituídas do país e da sociedade em geral”, disse o presidente do CFA, Adm. Sebastião Luiz de Mello.


45

É preciso estar

EM DIA PARA VOTAR POR ARMINDO BERRI O profissional de Administração (tecnólogos e Administradores) que pretende participar das eleições do Sistema CFA/CRAs deste ano, que elegerá os novos conselheiros, tanto no Conselho Federal quanto nos Regionais, não pode deixar de levar em consideração alguns detalhes importantes do processo. O principal deles, além dos prazos, é que só estará apto a votar quem estiver em dia com sua anuidade, portanto, adimplente. A eleição está marcada para 18 de outubro, uma terça-feira.

Até o dia 29 de agosto, os Conselhos Regionais e o CFA conhecerão as chapas registradas. Após a eleição dos conselheiros e sua devida apuração, haverá três dias úteis para recursos. Em caso de impugnação de alguma chapa, uma nova eleição será marcada para dezembro.

Para isso, o eleitor deve estar com sua situação regularizada até o dia 19 de agosto, quando será divulgada a lista que forma o colégio eleitoral. Segundo o coordenador da Comissão Eleitoral, conselheiro federal Rogério Ramos, a intenção é ampliar o número de eleitores, que na última eleição foi de 65 mil profissionais. Além de 1/3 dos novos conselheiros, do total de 27, a eleição indicará também os conselheiros especiais, que substituirão as vagas abertas em caso de vacância até 31 de maio.

O Sistema CFA/CRAs é pioneiro no processo de eleições via web, com confiabilidade atestada pelo Tribunal Superior Eleitoral. Para que isso ocorra, no dia 18 de setembro, o Administrador e o tecnólogo em Administração em dia receberão sua senha, por SMS ou por e-mail, podendo votar de qualquer lugar do Brasil ou do mundo.

Outro feito importante marca a eleição: mais uma vez, a votação será realizada online, no site www.votaadministrador.org.br.

Não há como perder prazos e requisitos para participar da eleição. Para isso, o CFA divulgou o calendário das eleições, que pode ser consultado no portal, www.cfa.org.br

Você, profissional de Administração, pode se candidatar aos cargos eletivos do Sistema até o dia 25 de julho. Conheça o edital e participe!

As ponderações para as eleições foram definidas pelo Colegiado de Coordenadores das Comissões Eleitorais do Sistema CFA/CRAs em reunião realizada na sede do Conselho Federal de Administração.

NO PLEITO OU NAS URNAS, QUEM DEFINE O FUTURO DA PROFISSÃO É VOCÊ.

SEI pode figurar em todo o Sistema CFA/CRAS ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO DO CFA O Conselho Federal de Administração (CFA) passou a utilizar efetivamente o Sistema Eletrônico de Informações (SEI), no último dia 4 de abril. Em breve, a novidade tecnológica também estará disponível aos Conselhos Regionais de Administração (CRAs). Com o SEI, a gestão documental do CFA terá mais agilidade em suas operações, além de economizar papel. Os processos também ficarão mais transparentes e

eficazes, tendo em vista que a plataforma de trabalho disponibiliza ferramentas de controle claras e objetivas. Diretor da Câmara de Administração e Finanças (CAF), o conselheiro federal Adm. Armando Lobo falou sobre a adesão do novo sistema: “Acabamos de dar alguns passos à frente na eficiência dos nossos procedimentos administrativos, inovando a gestão documental”. Em novembro de 2015, o CFA assinou convênio com o


Divulgação

46 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, e foi o primeiro Conselho Profissional a adotar a ferramenta ao oficializar sua adesão ao Processo Eletrônico Nacional (PEN). A plataforma foi desenvolvida pelo Tribunal Regional Federal da 4a Região (TRF4) e já é adotado por mais de 60 órgãos públicos do país. O CFA está otimizando suas tarefas no SEI. A implantação está provocando uma mudança na cultura administrativa da autarquia, processo que requer algum tempo de amadurecimento. Assim que os novos procedimentos estiverem definidos, o CFA irá disponibilizar aos CRAs, para adesão, o Sistema Eletrônico de Informações.

“Acabamos de dar alguns passos à frente na eficiência dos nossos procedimentos administrativos, inovando a gestão documental” Adm. Armando Lobo

Duas turmas concluem curso de capacitação em Gestão Pública CAPACITAR. ESSE É O PROPÓSITO DO CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, QUE ESTE ANO JÁ REALIZOU DOIS CURSOS POR ARMINDO BERRI

MAI/JUN 2016

Em março, o Plenário Belmiro Siqueira esteve lotado, quando 30 representantes dos Conselhos Regionais de Administração (CRAs) concluíram o primeiro curso “Boa Governança Pública”. Todo o trabalho foi realizado na sede do CFA. A segunda turma concluiu o workshop nos dias 26 e 27 de abril, numa iniciativa da Câmara de Gestão Pública do CFA, contemplando mais de 60 profissionais da área de Administração, entre conselheiros, servidores e Administradores que exercem funções no setor público. Os cursos são desenvolvidos por meio de contrato firmado entre o CFA e a Escola Nacional do Governo. Nos treinamentos, o conteúdo aborda conceitos fundamentais e práticas de governo no setor público. As aulas foram ministradas pelo professor Édison Franklin Almeida, servidor do Tribunal de Contas da União, que faz questão de abordar Gestão de Risco, Gestão da Ética Pública, Gestão de Projetos, Transparência, entre outros conceitos fundamentais.

Os trabalhos foram acompanhados pela diretora da Câmara de Gestão Pública do CFA, Adm. Ione Salem, para quem esses profissionais capacitados são multiplicadores em suas Regionais, pois o sistema abrange todos os Estados da federação e o Distrito Federal. Segundo ela, o projeto visa capacitar os trabalhadores para que eles ocupem espaço no setor público. O CFA espera oferecer cada vez mais opções para o desenvolvimento na capacidade do Administrador brasileiro de intervir no contexto da gestão pública do país, de modo a produzir transformações e aumentar as chances de êxito dos projetos públicos, em nome do benefício à sociedade brasileira. Quem observou isso foi o professor Édison Franklin, para quem as aulas são favoráveis para a troca de ideias, questionamentos e experiências, o que torna o curso bastante proveitoso.

Turmas que concluíram o curso “Boa Governança Pública”

CFA


“Belmiro Siqueira de Administração” dá prêmio de até R$ 12 mil

Fique por dentro dos assuntos mais atuais de Administração

POR ARMINDO BERRI Não será por falta de incentivo financeiro que estudantes, profissionais e pós-graduados Scricto Sensu deixarão de participar do Prêmio Belmiro Siqueira de Administração de 2016, criado em 1988. Este ano, o prêmio pagará R$ 12 mil ao vencedor da modalidade Scricto Sensu. Mas há também boa premiação para os vencedores e segundo e terceiro colocados nas outras modalidades, além de certificados e troféus. É importante que o concorrente fique atento a alguns requisitos básicos previstos no edital que regulamentou a premiação deste ano, que pode ser consultado no site do Conselho Federal de Administração (www.cfa.org.br). As inscrições estarão abertas até 31 de agosto, nos Conselhos Regionais. Após

essa etapa, a escolha final será feita em 30 de setembro pelo Comitê do CFA – que também será responsável pela premiação, em novembro. O “Belmiro Siqueira” premia estudos realizados por estudantes e Administradores que contribuam para o desenvolvimento da profissão e da Ciência da Administração no Brasil. O prêmio foi criado para o desenvolvimento da Ciência da Administração, como ocorre desde a sua primeira edição, em 1989. Assim como no Prêmio Guerreiro Ramos, o “Belmiro Siqueira” contempla modalidades diferenciadas: Artigo Acadêmico, Artigo Profissional e Pós-Graduação Scricto Sensu. Em todas elas, a participação pode ser individual ou coletiva.

SOBRE BELMIRO SIQUEIRA

PREMIAÇÃO

Belmiro, mineiro de Ubá, nascido em 22 de outubro de 1921, que dá o nome ao concurso nacional que todos os anos é promovido pelo Sistema CFA/CRAs, foi Administrador e professor em várias faculdades. Ele é considerado o Patrono dos Administradores, título outorgado após sua morte.

ARTIGO ACADÊMICO

Funcionário de carreira, sua história se consolidou no Conselho Federal de Administração, onde foi eleito conselheiro em 1977. Iniciou sua carreira como vicepresidente, permanecendo até 1986, ano em que faleceu, em 28 de novembro, em Porto Velho/RO. Nessa ocasião já exercia o cargo de presidente do CFA.

2º LUGAR CERTIFICADO E R$ 5.000,00

Foi assessor e consultor de vários governos, com destaque para o Rio de Janeiro, como diretor da Escola de Serviço Público do então Estado da Guanabara (1966). Também foi colunista de vários jornais, sempre escrevendo sobre assuntos ligados à sua área de atuação.

1º LUGAR

CERTIFICADO, TROFÉU E R$ 10.000,00

2º LUGAR CERTIFICADO E R$ 5.000,00 3º LUGAR CERTIFICADO E R$ 2.500,00 ARTIGO PROFISSIONAL

1º LUGAR CERTIFICADO, TROFÉU E R$ 10.000,00

3º LUGAR CERTIFICADO E R$ 2.500,00 PÓS-GRADUAÇÃO SCRICTO SENSU

1º LUGAR CERTIFICADO, TROFÉU E R$ 12.000,00 2º LUGAR CERTIFICADO E R$ 6.000,00 3º LUGAR CERTIFICADO E R$ 3.000,00

Conheça e baixe as publicações editadas pelo Conselho Federal de Administração

É conhecimento, é pra você! www.cfa.org.br /servicos/publicacoes


48 Atuação do Administrador

Identidade do Administrador (em %)

Na visão dos empresários/empregadores, os Administradores têm conhecimentos específicos, competências, habilidades e atitudes que lhes permitem formar, liderar e motivar equipes de trabalho e articular as diversas áreas da organização. Os dados que serão apresentados a seguir podem ser consultados em detalhes no site do CFA (www.cfa.org.br).

Os resultados da Pesquisa 2015 indicam a seguinte identidade para o Administrador:

O levantamento da identidade profissional do Tecnólogo foi feito em 2015 pela primeira vez, lembrando que para a definição da identidade do Administrador foram necessários 12 anos desde os primeiros traços levantados.

Coordenador/Professor*

42 44

36 33 36 22

Articular e coordenar as diversas áreas da organização

Visão holística/ sistêmica

31

36

31

Otimizar a utilização de recursos

26 24 30

Foco em resultados

Profissional especialista, planejador, coordenador e organizador com visão em sua área específica.

Característica

OPORTUNIDADES DE TRABALHO MAI/JUN 2016

53

Formar, liderar e motivar equipes de trabalho

Identidade do Tecnólogo

ÁREAS PROMISSORAS

Para a contratação de Tecnólogo Opção

Empresário/Empregador*

55 54

Administrador*

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

Pesquisa Perfil do Administrador e Tecnólogo em Administração

Tecnólogo*

Empresário/ empregador*

2015* (%)

2015* (%)

Consultoria empresarial

43,95

15,45

Logística

35,41

12,83

Administração pública direta

34,73

15,92

Administração pública indireta (sociedade de economia mista, empresa pública, fundação de direito público etc.)

33,09

12,58

Administração hospitalar/ serviços de saúde

26,99

9,84

2015* (%)

Especialista

40,14

Visão focada em área específica

38,72

Planejador em área específica

35,10

Coordenador em área específica

30,92

Organizador em área específica

25,82

Foco em atividade

20,27

Executor

19,01

Colaborador

17,86

Não sei e outras

6,82

Para contratação do Administrador Opção

Administrador*

Empresário/ empregador*

2015* (%)

2015* (%)

Consultoria empresarial

34,15

Administração pública direta

30,49

40,07 19,87

Administração pública indireta (sociedade de economia mista, empresa pública, fundação de direito público etc.)

27,04

22,56

Industrial

25,47

13,32

Instituições financeiras

22,77

19,46

Instituições financeiras

24,23

11,87

Industrial

12,86

16,02

Agronegócio

20,97

8,67

Fonte: Pesquisa Nacional - Sistema CFA/CRAs: Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador e do Tecnólogo em Administração

CFA

*Dados ponderados (ver metodologia). (RM) Respostas múltiplas, com escolha limitada em até três opções.


49

Engajamento

para alcançar

SUCESSO UM DOS CAMINHOS PARA GARANTIR ÊXITO NA APLICAÇÃO DE UMA CULTURA CORPORATIVA SÓLIDA É INVESTIR NO ENVOLVIMENTO DA EQUIPE E NO MAPEAMENTO ORGANIZACIONAL

Valterci Santos/Divulgação

POR ADRIANA FRANCO Diante de um mercado cada vez mais competitivo e um cenário de crise econômica, a necessidade de buscar alternativas para garantir a sobrevivência do negócio e do emprego acaba tomando quase que toda a atenção dos gestores e da equipe em geral. Um dos caminhos para superar os obstáculos é unir forças, buscando o engajamento coletivo com a criação de uma cultura corporativa sólida e revestida de atitudes.

“MUITOS EMPRESÁRIOS APLICAM SEUS PRINCÍPIOS PESSOAIS NA GESTÃO DOS NEGÓCIOS” Edison Luiz Dias

CULTURA EDITORIACORPORATIVA SIMPLES - EDITAR

Segundo Edison Luiz Dias, coordenador do curso de Administração da Faculdade de Educação Superior do Paraná (Fesp) e consultor organizacional, existem dois tipos de culturas corporativas nas empresas:

Aquelas que trabalham com princípios e diretrizes de maneira intrínseca e inconsciente e as que o fazem de forma extrínseca e consciente. No primeiro caso, se enquadram, normalmente, os micro e pequenos empreendimentos, que são dirigidos com base nos valores e na cultura do próprio dono. No segundo, trata-se daqueles com um porte maior e com mais visão sobre a importância de promover o engajamento coletivo e de investir em um mapeamento organizacional em busca do sucesso.


50 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

Não ter a noção de sob qual cultura a empresa está sendo guiada é um dos principais aspectos que comprometem os resultados quando o assunto é competitividade. “O que nós percebemos, quando vamos prestar uma consultoria a empresários de pequeno porte, por exemplo, é que muitos deles aplicam seus princípios pessoais na gestão dos negócios sem sequer ter ideia de como o fazem. E muitos desses princípios, quando são trazidos à luz, podem ser o diferencial que estava faltando”, comenta. Ter a capacidade de ancorar toda a equipe em prol de caminhos que levem a empresa ao sucesso, de forma honesta e pragmática, é um aspecto necessário para que todos, unidos, enfrentem as mazelas da crise de maneira resiliente. Em seu livro “Encantamento – A arte de modificar corações, mentes e ações”, o ex-evangelista de marca da Apple, Guy Kawasaki traz alguns passos sobre como encantar e envolver o próximo. Entre os pontos destacados pelo autor estão a humildade, a sinceridade, o fato de o gestor não ter medo de contratar e investir no crescimento de pessoas mais “espertas” que ele, não hesitar em compartilhar o conhecimento, ter fé em si mesmo, ser empático e confiar na equipe. Um dos pontos considerados por Dias como favoráveis às empresas que já possuem uma cultura corporativa consolidada é a facilidade de poder, de tempos em tempos, promover um remapeamento organizacional. “Estamos vivendo um momento bastante propício para que os gestores e líderes reavaliem o posicionamento que estão tomando diante de seus colaboradores. O rigor excessivo no autoritarismo pode comprometer o engajamento da equipe.”, diz o consultor.

MAI/JUN 2016

Endomarketing A promoção do engajamento coletivo deve começar de cima para baixo em uma companhia. Por isso, há necessidade de ter líderes bem conscientes da importância de repassar a cultura organizacional de maneira mais saudável. O endomarketing, conforme orienta Dias, é um dos principais caminhos para trabalhar essa ancoragem da equipe. “Se houver qualquer ameaça ao sucesso da empresa, que seja da porta para fora”, acrescenta. E envolver-se realmente nessa promoção do engajamento coletivo é algo que pode ser um diferencial na vida dos colaboradores para não se deixar abalar com os efeitos da crise e o medo de perder o emprego. Em vez disso, o consultor orienta para que o foco esteja em enxergar oportunidades de crescimento da empresa, em identificar as possíveis ameaças e tentar encontrar alternativas para que os obstáculos sejam vencidos.

CULTURA CORPORATIVA


Sobra individualismo

e falta empatia

Muitos empresários investem tempo e dinheiro na criação de conceitos que deverão compor a visão, valores e missão da empresa. O resultado desse trabalho, normalmente, é exposto em quadros espalhados pelas paredes da companhia para que todos se apossem das ideias que ali estão. No entanto, uma das principais dificuldades, segundo o fundador da rede de franquias 10 Pastéis, Marcos Nagano, é encontrar profissionais que realmente se envolvam nessa cultura corporativa.

“É DIFÍCIL ENCONTRAR PROFISSIONAIS QUE ABSORVAM A CULTURA CORPORATIVA” Marcos Nagano Valterci Santos/Divulgação

Ao todo, a 10 Pastéis, que neste ano completa 20 anos, conta com cerca de 600 colaboradores distribuídos em 42 unidades, em todo o país. Nagano diz que tem se empenhado com trabalhos de mentoria para tentar conscientizar seus franqueados e toda a equipe sobre a necessidade de identificação de todos com a cultura corporativa da empresa, para que o coletivo trabalhe com a mesma percepção. O empresário ressalta que um dos principais obstáculos está no perfil da atual geração de profissionais, que têm bastante conhecimento e informação, mas, muitas vezes, apresentam déficit na formação moral. Falta base familiar.

“A premissa de colocar o cliente em primeiro lugar, hoje, está difícil de ser aplicada, porque há uma falta de empatia e uma sobra de individualismo por parte das pessoas. Os colaboradores entram na empresa, mas não se envolvem, não criam vínculo, porque têm intenção de ficar ali por um tempo curto. Com isso, fica complicado trabalhar essa questão do engajamento coletivo”, comenta.


52 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 112

E M P R E E N DE R é inovar SE DEPENDER DOS NÚMEROS, O BRASILEIRO QUER MESMO É SER DONO DO SEU PRÓPRIO NARIZ QUANDO O ASSUNTO É TRABALHO

MAI/JUN 2016

Em tempos de crise e desemprego, muitas pessoas pensam em abrir o seu próprio negócio, se tornarem empreendedoras e serem “donas do próprio nariz”. Aliás, analisando os dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), não é somente em situações difíceis que o brasileiro pensa em empreender: em dez anos, o número de optantes pelo Simples – sistema que unifica impostos em um único boleto e reduz em 40% a carga tributária – cresceu 715%, passando de 1,3 milhão em 2006 para 10,5 milhões em 2015. O mesmo levantamento do Sebrae aponta que, a cada ano, o crescimento registrado é de aproximadamente um milhão de novas formalizações. Atualmente, são 10,5 milhões de optantes pelo Simples no país, incluindo micro, pequenas empresas e microempreendedores individuais. Os setores que mais concentram empresários são serviços e comércio, seguidos pela construção civil e indústria. Nessas estatísticas está a microempresária Luciana Bechara, proprietária da Be Little, empresa que fabrica e comercializa roupas de bebê para todo o país, com sede na região de Curitiba (PR). A empresa de Luciana iniciou as atividades no ano de 2001, com uma pequena fábrica na Região Metropolitana de Curitiba. Depois de seis meses ela resolveu investir no varejo e hoje tem duas lojas físicas e mais duas virtuais. Todas elas vendem cerca de 20 mil peças por mês. Apesar de possuir formação universitária, Luciana jamais exerceu o que aprendeu na graduação, pois viu no empreendedorismo a oportunidade de crescer mais. “Eu já vendia roupas quando fazia faculdade, então comecei a gostar e resolvi partir para o ramo da confecção”, lembra.

EMPREENDEDORISMO

Arquivo Pessoal/Divulgação

POR MARA ANDRICH

Para iniciar um negócio, o empreendedor deve estender o seu olhar. Buscar no mercado algo novo, inovador, que realmente resulte em mudanças na sociedade. Esse é o verdadeiro espírito do empreendedorismo. No entanto, é um dos grandes problemas no país, segundo o gerente do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial no Paraná (Senai) – Centro Internacional de Inovação, Filipe Cassapo.


53 Ele explica que de 80% a 90% dos empreendimentos no país, hoje, não são baseados em inovação, em ciência. E é isso que se busca, é essa a necessidade quando o assunto é empreendedorismo. “Para termos empreendedorismo de alto impacto, para crescer rapidamente, é preciso inovação”, garante.

Gelson Bampi/Divulgação

O presidente do CRA-PR, Gilberto Serpa Griebeler, também alerta que para fazer a diferença é preciso ousar, ou seja, inovar. “A inovação é decisiva na competitividade de qualquer segmento”, assegura.

Filipe Cassapo aponta problema:

“De 80% a 90% dos empreendimentos no Brasil não são baseados em inovação, em ciência”

A Be Little, de Luciana, é um exemplo de inovação. A empresa iniciou com três máquinas, apenas, no fundo da casa dos pais de Luciana e com roupas para o público adulto. Mas depois que engravidou de gêmeos, Luciana descobriu um grande nicho de mercado: roupas para recémnascidos prematuros. E foi aí que veio o sucesso aliado a essa descoberta. “Era um produto que não existia no atacado, na época. Hoje já tem alguma coisa, mas não necessariamente para prematuros, que são roupas com características específicas”, explica. E a inovação deu certo. “Temos uma pequena empresa, mas somos grandes nas ideias. A inovação é o nosso foco”, comemora Luciana. Ela sabe que o nicho de mercado que encontrou é o seu grande mote, já que não se fazem enxovais para prematuros, quando eles necessitam, e muito. “A roupa para eles tem que ser adequada, tem que ser pequena e com tecidos adequados, pois eles são sensíveis, sentem mais frio”, alega. De 2012 para 2012, a Be Little registrou um crescimento de 20% nas vendas. Em 2015, por conta da crise, caiu para 10%, mas ainda assim a empresa continua bem, já que iniciou as atividades virtuais. “Fizemos um reposicionamento da marca e com isso estamos registrando um crescimento orgânico. Preferimos ainda não crescer tanto no e-commerce, ir devagar, pois a concorrência nesse setor é bem grande. Vamos continuar trabalhando cada vez mais próximos dos clientes e procurar sempre agradá-los”, aponta Luciana, lembrando-se das alternativas que têm dado às mamães na loja virtual. Segundo Griebler, para se manter no mundo dos negócios, sejam eles pequenos ou médios, é preciso ser criativo e sempre adepto às mudanças. “E, claro, ter conhecimento de gestão, liderança e determinação”, opina.


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Qualquer pessoa pode ser empreendedora, pois não é necessário ter uma formação específica. O presidente do Sebrae, Guilherme Afif Domingos, explica que a formalização pode contribuir para o sucesso nos negócios, mas não necessariamente precisa ser específica para tal. E, claro, é sempre recomendável buscar capacitação e ter “espírito” de empreendedor. “Ter o espírito criativo e pesquisador é uma das qualidades fundamentais de um empreendedor. A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades, além da preocupação com a necessidade dos clientes e a melhoria dos produtos e serviços”, comenta Domingos. E o papel do Administrador é fundamental nesse processo. Na opinião do presidente do CRAPR, Gilberto Serpa Griebeler, a contribuição do Administrador é decisiva, pois dá ao empreendedor rumo a seu desafio, já que esse profissional atua nas mais variadas áreas que devem ser consideradas primordialmente para se ter sucesso em um negócio, como pesquisa de mercado, conhecimento do produto, estruturação administrativa, tecnologia de informática, planejamento, rotinas da gestão financeira, taxa de retorno e análise global do investimento. “O Administrador o coloca no mundo competitivo das empresas”, alerta.

MAI/JUN 2016

Com a criação da Lei Geral da Micro e Pequena

Para tudo isso, é recomendável a orientação do Sebrae. No site do Sebrae (www.sebrae.com.br) há disponível uma autoavaliação para a pessoa saber, de fato, se tem perfil de empreendedora. Segundo o Sebrae, atualmente as empresas brasileiras levam, em média, 150 dias para estarem legalmente constituídas. Quem vai abrir uma pequena empresa pode aderir ao Simples Nacional, que unifica oito impostos em um único boleto.

Charles Damasceno/Sebrae

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Primeiros passos

“FORMALIZAÇÃO PODE CONTRIBUIR PARA O SUCESSO NOS NEGÓCIOS”

Empresa, empreender virou uma opção de carreira para muitos brasileiros. “Lógico que, com o crescimento do desemprego, o número de pessoas que resolvem iniciar um negócio aumenta. Mas a crise tomou força do ano passado para cá. Em contrapartida, temos acompanhado um boom do empreendedorismo há dez anos”, observa o presidente do Sebrae.

Guilherme Afif Domingos

Domingos lembra alguns pontos iniciais para ser empreendedor. Primeiro, é necessário definir o produto ou serviço que se quer colocar no mercado. Depois, pensar no público-alvo, ou seja, os potenciais consumidores com perfil de renda adequado para o consumo do produto ou serviço oferecido. Definir o ponto de venda e a logística de operação (abastecimento e distribuição) em seguida é importante.

Para Griebeler, a legislação brasileira ainda torna lento o processo de abertura de novas empresas. Para ele, o mais importante é pensar na gestão, o que depende do conhecimento do empreendedor. “Para manter uma empresa, não tem como seguir adiante se não tiver gestão.” Por isso é tão importante a presença do Administrador em todo esse processo.

Após isso, inicia-se a parte mais complicada: a do financiamento. “É preciso também definir o prazo de retorno para o investimento, a precificação do produto ou serviço e, por fim, a viabilidade do negócio”, explica. É necessário providenciar a formalização da empresa – registro do contrato social, registro no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), obtenção de alvarás e licenças, abertura dos registros contábeis, entre outros.

EMPREENDEDORISMO

“Dentro do que ainda precisa ser melhorado, temos buscado garantir melhor acesso ao crédito para capital de giro, melhor ambiente para que os pequenos possam exportar e a desburocratização do processo de abertura e fechamento de empresas”, garante Domingos.

Desde o final de 2015, passou a funcionar no Distrito Federal a Redesimples, que é um sistema unificado de abertura e baixa de empresas em todos os Estados brasileiros. Segundo o Sebrae, o sistema integrará, em todo o país, Junta Comercial, Receita Federal, Secretaria da Fazenda, prefeituras e entidades licenciadoras. “A ideia é descomplicar e agilizar as etapas necessárias para abertura e fechamento de empresas, além de unificar a formalização nos âmbitos municipal, estadual e federal”, explica Domingos.


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MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL Além dos micro e pequenos empresários, existe ainda o Microempreendedor Individual (MEI). Antes de existir essa figura jurídica, para formalizar era necessário abrir uma microempresa para obter o CNPJ. Segundo Domingos, a grande maioria dos MEI demonstra vontade de crescimento. “Isso é muito positivo não somente para os empreendedores, mas para a economia como um todo”, alega o presidente do Sebrae. Ele explica que o MEI fatura até R$ 60 mil por ano, sendo que o microempresário fatura entre R$ 60 mil e R$ 360 mil, e o pequeno, de R$ 360 mil a R$ 3,6 milhões.

Oportunidade X necessidade De 10% a 12% da população brasileira é empreendedora. “É uma quantidade considerada alta”, afirma o consultor do Senai no Paraná, Felipe Cassapo. Segundo ele, um dos grandes desafios do empreendedorismo no Brasil era transformá-lo de necessidade em oportunidade. E isso já aconteceu. Um estudo intitulado Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizado em 2014 numa parceria entre a London Business School e a Babson College, mostra que a oportunidade em relação à Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA) no Brasil naquele ano foi de 70,6%. Ou seja, do total de empreendedores brasileiros em 2014, 70,6% foram por oportunidade. Essa proporção observada no Brasil em 2014 pode ser considerada tecnicamente igual à proporção de 2013 (71%). No entanto, a questão inovação ainda é deficiente e continua sendo um elemento essencial de análise, segundo Cassapo. “Analisando uma das tabelas do estudo, vemos que em 78,1% dos casos ninguém considera novo o produto ou serviço oferecido e em 95,2% deles a tecnologia existe há mais de cinco anos”, comenta. De carona, com o quesito inovação vem o crescimento econômico, o que também é essencial quando se fala em empreendedorismo, na opinião de Cassapo. “Estamos num momento difícil. Agora é a melhor hora de utilizarmos o que temos de melhor em termos de pesquisa em

nossas universidades, nos laboratórios abertos que temos disponíveis – no Senai, por exemplo – e converter ciência em empreendimentos de alto impacto. Tudo isso está disponível para que os pequenos tenham conhecimento e se utilizem disso”, observa. A pesquisa também aponta que nos investimentos iniciais considera-se que há muitos concorrentes no mercado (60,4%) e baixa inserção internacional dos empreendimentos brasileiros. Outro grande desafio a ser superado em relação às micro e pequenas empresas no Brasil é a burocracia. “Burocracia processual e de tributos. Para se ter uma ideia, hoje uma empresa gasta 2.600 horas de trabalho com um contador. Essa complexidade democrática é que deve acabar, nosso desafio é a desburocratização”, analisa o consultor. O estudo que apontou esse número de horas citado pelo consultor é elaborado pela publicação “Latin Business Chronicle’s”. No ranking estão 18 países, sendo que a carga tributária no Brasil, de 34%, é significativamente maior que a do Chile, o primeiro colocado, com 18,5%. Argentina e Honduras, que batem em 35%, superam o Brasil no ranking porque suas empresas gastam menos tempo para ficar em dia com o fisco. Em Honduras, são necessárias 224 horas por ano; na Argentina, 415.


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LEI GERAL da Micro e Pequena Empresa e Simples A Lei Geral da Micro e Pequena Empresa foi aprovada pelo ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva em 2006 para beneficiar e simplificar o tratamento dado para esse tipo de empresa. Foi criada em conjunto com a União, os Estados e municípios e foi sancionada pela Lei Complementar 123/06; estabeleceu pontos como a diminuição da burocracia empresarial, a redução da carga tributária e o apoio ao pequeno negócio. A Lei Complementar 123 já estava sendo reivindicada por várias áreas do setor econômico. Ela amplia e regulariza, em alguns casos, os benefícios da maioria das micro e pequenas empresas, que representam um pouco mais de 90% das empresas nacionais. A nova regulamentação possibilita uma série de facilidades no meio tributário e dos negócios. Uma das principais mudanças para as microempresas foi a criação do Simples Nacional, sistema que unifica oito impostos em um único boleto e reduz em até 40% a carga tributária.

EMPREENDEDORES INICIAIS

SEGUNDO A

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MOTIVAÇÃO 23 milhões

de empreendedores

12,2% 5,0% 70,6% 24% EMPREENDEDORISMO

Taxa de oportunidade Taxa de necessidade Oportunidade como percentual de TEA Razão oportunidade / necessidade


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GEM

O empreendedorismo no Brasil

O programa de pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), de abrangência mundial, é uma avaliação anual do nível nacional da atividade empreendedora. Teve início em 1999, com a participação de 10 países, por meio de uma parceria entre a London Business School, da Inglaterra, e o Babson College, dos Estados Unidos. Nesses 10 anos, mais de 80 países participaram do programa, que permanece crescendo ano a ano.

Considerando os dados mais recentes da população brasileira de 18 a 64 anos, cerca de 130,7 milhões de pessoas, estima-se que o número de empreendedores no Brasil seja de 45 milhões de indivíduos, divididos igualmente entre iniciais e estabelecidos, sendo: 22,9 milhões de empreendedores iniciais compostos por 4,8 milhões de empreendedores nascentes, 18 milhões de empreendedores novos e 22,9 milhões de empreendedores estabelecidos.

Atualmente, no mundo, o GEM é o maior estudo contínuo sobre a dinâmica empreendedora. O programa da pesquisa GEM, baseada em avaliações sobre o nível de atividade empreendedora nacional para todos os países participantes, envolve uma exploração do papel do empreendedorismo no crescimento econômico nacional e revela a riqueza das características associadas com a atividade empreendedora.

em ESTÁGIO INICIAL: têm de 55 a 64 anos

8%

40 %

têm de 18 a 34 anos

em ESTÁGIO ESTABELECIDO: têm de 55 a 64 anos

17 % 24 %

58 %

51 %

50 %

41 %

62 %

51 %

55 %

45 %

42 %

43 %

63 %

54 %

têm escolaridade de segundo grau completo ou acima

53 %

têm de 35 a 54 anos

49 %

têm de 18 a 34 anos

têm de 35 a 54 anos

são casados ou vivem em união estável

têm escolaridade de segundo grau completo ou acima

são casados ou vivem em união estável

possuem renda familiar maior que três salários mínimos

são brancos

possuem renda familiar maior que três salários mínimos

são brancos Fonte: GEM 2014


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NETWORKING

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TODOS CONECTADOS. É NECESSÁRIO O CHAMADO NETWORKING NÃO É IMPORTANTE SOMENTE PARA A VIDA PROFISSIONAL. AS REDES DE CONTATO AJUDAM EM TUDO, PRINCIPALMENTE NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS POR MARA ANDRICH Uma teoria antiga, feita nos Estados Unidos, conhecida como Teoria dos Seis Graus de Separação, aponta que, no mundo, são necessários no máximo seis laços de amizade para que duas pessoas quaisquer estejam ligadas. Os estudiosos chegaram a essa conclusão com o seguinte método: cada pessoa recebia uma carta identificando a pessoa alvo e deveria enviar uma nova carta para a pessoa identificada, caso a conhecesse, ou para uma pessoa qualquer de suas relações que tivesse maior chance de conhecer a pessoa alvo. A pessoa alvo, ao receber a carta, deveria enviar uma carta para os responsáveis pelo estudo.

NETWORKING

Algumas teorias espiritualistas, ainda, afirmam que existem redes de pensamento, nas quais todos estão conectados. Por isso é tão importante que as pessoas cuidem não só do que falam ou do que fazem, mas também do que pensam, já que pensamentos ditos “negativos” poderiam criar condições ruins para todos. Teorias à parte, uma coisa é certa: ninguém vive sem conexões, por mais que não queira. Todas as pessoas, mesmo as mais egoístas ou narcisistas, têm que se relacionar de alguma forma, seja no trabalho, na vida pessoal ou em qualquer outra situação.


FAE – Centro Universitário/Divulgação

59 RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O homem é as relações que ele estabelece Emílio Paiva Alguns o fazem de maneira mais eficiente, outros menos. Enquanto há alguns anos as pessoas utilizavam o famoso cartão de visita – o que ainda se utiliza hoje, mas é menos frequente -, de alguns anos para cá as redes sociais têm dado uma grande contribuição nisso, pois muitas pessoas se utilizam delas para fazer suas conexões, desde encontrar trabalho até receitas, manicures e médicos, por exemplo. É o que se chama hoje de networking. A palavra é a união dos termos em inglês “net”, que significa “rede”, e “working”, que quer dizer “trabalhando”. O termo significa que quanto maior for a rede de contatos da pessoa, maior será a possibilidade de ela conseguir uma colocação profissional, realizar bons negócios ou quaisquer outras situações variadas. “O homem é as relações que ele estabelece”, afirma o professor de Gerenciamento de Vida e Carreira e Desenvolvimento Pessoal e Profissional da FAE – Centro Universitário, Emílio Paiva. Ou seja, o homem não é fruto dessas relações: ele simplesmente não seria nada sem elas. “Às vezes, uma recomendação numa rede social pode ter mais peso do que aquilo que está no seu currículo”, observa o professor.

As pessoas que querem se utilizar de suas redes de contato para resolver os problemas – principalmente encontrar uma nova colocação profissional, por exemplo – não podem ficar esperando recomendações. Ou não devem apenas fazer o contato com determinadas pessoas e ficar por isso mesmo ou, ainda, usar os contatos de maneira utilitarista, apenas. As pessoas que querem fazer valer o networking devem ser ativas. “Para que o networking seja sólido, para que ele una as partes, tem que ser sustentado não somente por algo de imediato. Mas por integridade e competência. O que potencializa é a veracidade do contato”, diz Paiva. O jornalista e publicitário Luigi Poniwass que o diga. Na busca de uma recolocação profissional, ele é um exemplo de quem usa – e muito bem – os contatos feitos durante a vida. Aliás, é muito bom lembrar que uma boa rede não se forma do dia para a noite. O que é o caso dele, que está no mercado há mais de 15 anos. “Meu primeiro trabalho já foi por conta do networking, pois uma professora me auxiliou. Eu não tinha experiência nenhuma”, lembra. Mas não foi só isso. Além da indicação que resultou no pontapé inicial da professora, Luigi elaborou um currículo em forma de revista em quadrinhos (no qual ele estava vestido de Drácula), o que superou o fato de não ter experiência. Embora fosse bastante ousado, deu certo.

Hoje, depois de anos de experiência, Luigi continua sendo bastante criativo na utilização do networking. Atualmente procurando uma recolocação profissional, ele se utilizou de outra ferramenta que mexe com o emocional das pessoas, que são as figurinhas. Especificamente as figurinhas do Zequinha, que na década de 20 vinham nas Balas Zequinha. Essas balas começaram a ser produzidas em 1928, em Curitiba (PR), e cada uma delas trazia Zequinha retratado em um personagem (Zequinha esportista, Zequinha na Escócia, etc). Luigi fez o mesmo: com a ajuda de um amigo cartunista, criou as suas próprias figurinhas se retratando nelas com suas habilidades (editor, repórter, músico, colunista, entre outras). Essas figurinhas foram amplamente divulgadas nas redes sociais. “Me dei conta de que sou capaz de realizar diversas funções. Mas como há poucas vagas no mercado, pensei numa maneira de destacar minhas habilidades”, comenta. Em tempos de crise e desemprego, o jornalista e publicitário acredita que as redes de networking são essenciais. “O fato de você ter uma rede de contato não muda essa situação difícil que estamos vivendo, mas facilita muito as coisas, pois as pessoas ficam sabendo o que você está fazendo, quais suas habilidades. Enfim, fazendo networking você é lembrado”, reitera.


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PRECISAMOS UNS DOS OUTROS Muitas vezes, fazer um bom networking implica se libertar de antigos hábitos e pensamentos. A psicóloga clínica e personal coach Izabela Neves Freitas afirma que todas as pessoas têm, em sua essência, algo que as move para o positivo. Mas para isso é preciso exercício e disciplina. “Precisamos exercitar a nossa mente com bons relacionamentos e saber selecionar as pessoas certas para cada ocasião”, analisa. Segundo ela, o networking favorece todas as áreas da vida, não só a profissional. “É importante fazer um esforço para a periodicidade dos encontros e reuniões, o contato com colegas e amigos que vá além do virtual, a qualidade desses encontros e a diversidade no tempo para relaxar e se divertir são importantes”, observa.

O professor Emílio Paiva lembra que ninguém precisa saber tudo, sempre. “Mas ajuda muito saber quem sabe, onde procurar as respostas. Isso amplia a minha capacidade de resolver problemas”, reitera. Para o jornalista e publicitário Luigi, cultivar os relacionamentos é importante, mas “cutucá-los”, ou seja, mantêlos vivos é mais importante ainda. “Você deve compartilhar suas experiências com os seus contatos. Assim, além de ser lembrado, você também vai se tornando uma referência para eles. Mas sempre com muita sinceridade. Hoje em dia isso é mais valorizado do que a publicidade formal”, completa ele, que já vem conseguindo trabalhos temporários com o currículo em forma de álbum de figurinhas.

Todas as pessoas têm algo que as move para o positivo

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Izabela Neves Freitas

NETWORKING


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COMÉDIA

bem administrada COM MENOS DE UM ANO NAS MÃOS DE UM ADMINISTRADOR, A CIA. DE COMÉDIA G7 TEVE UM AUMENTO DE 40% NO FATURAMENTO

POR ADRIANA FRANCO Uma das principais causas de falência de empresas está ligada à má gestão. E esse problema normalmente ocorre justamente porque os empreendedores, que muitas vezes são profissionais liberais das mais diversas áreas, não têm noção nenhuma de administração. E foi reconhecendo isso que os quatro atores, fundadores do grupo de teatro Cia. de Comédia G7, resolveram contratar o administrador de empresas Marco Antônio dos Santos Wanderlei. Os resultados positivos foram quase imediatos com um administrador à frente dos negócios do G7. Em menos de um ano, Wanderlei, hoje também um dos sócios da companhia, conta que conseguiu aumentar em 40% o faturamento. “Melhoramos a gestão de pessoal, de marketing, de operações, de custos e depois começamos a adequar os preços a patamares mais rentáveis e competitivos”, relata. O G7 existe há 15 anos e conta com dez espetáculos de sucesso em seu portfólio. Mas, assim como ocorre na maioria das empresas espalhadas pelo país, os próprios sócios precisavam se desdobrar para executar as atividades que geravam renda direta ao negócio e ainda tentar cuidar de assuntos burocráticos e financeiros. Wanderlei lembra que só o fato de liberar os atores para criar foi o suficiente para que, com o tempo mais livre, pudessem desenvolver um novo espetáculo e trazer ainda mais lucro ao caixa da empresa.

EDITORIA CASE DE SUCESSO SIMPLES - EDITAR


Outro ponto que o administrador afirma ter sido importante foi o fato de reconhecer sua falta de experiência no setor cultural. Diante disso, resolveu fazer uma espécie de estágio, com duração de três meses, em todas as áreas de atuação da equipe do G7, desde a bilheteria do teatro até a recepção dos clientes, nos bastidores. Também estudou a fundo sobre o mercado e o próprio negócio da companhia. “Só depois de estar bem por dentro de todo o funcionamento que assumi em definitivo a administração da empresa e passei a realmente tocar o barco. E é esse nosso papel, enquanto administradores: conduzir a embarcação e alcançar mares nunca antes navegados”, declara. Wanderlei conta que sempre que se candidatou a uma vaga de emprego ou recebeu uma proposta de trabalho como administrador buscou conhecer a fundo a área de atuação da empresa. “Eu sempre digo que o administrador precisa estar pronto para qualquer tipo de trabalho. A última empresa em que trabalhei, por exemplo, atuava na gestão de condomínios. Para aprender sobre esse mercado, me tornei síndico”, exemplifica.

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Divulgação

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“O grupo conseguiu se concentrar mais nas atividades artísticas, de criação e apresentação, que é no que eles são fortes. Além disso, foram visionários, porque, na contramão do mercado cultural, em vez de contratar um produtor, investiram em um administrador”, diz Wanderlei, ao ressaltar que toda a sua bagagem profissional em grandes empresas como Nestlé e Claro fizeram toda a diferença na condução dos negócios do G7.

Falhas comuns

Um dos pontos que os empreendedores em geral mais falham, na opinião de Wanderlei, é o fato de apostarem na autoconfiança e optarem por cuidar, inclusive, da parte administrativa do próprio negócio. Ele cita o exemplo de um educador físico que sai da faculdade com um diploma na mão, cheio de ideias novas, e decide montar uma academia. “O problema é que esse novo profissional acaba abrindo mão de ser um bom professor e ainda corre o risco de ser um mau gestor da empresa. Isso ocorre em várias profissões e pode ser melhorado buscando-se, além de capacitação na área em que deseja investir, contratar de um bom administrador para ajudar na gestão da empresa e ficar livre para focar no negócio em si”, orienta.

CASE DE SUCESSO

O ADM. MARCO WANDERLEI PROFISSIONALIZOU A GESTÃO DO GRUPO DE TEATRO E PASSOU A COLHER RESULTADOS Além de não conseguir colocar em prática todo o conhecimento adquirido em uma formação técnica ou acadêmica, muitos empreendedores também pecam ao entender que estão fazendo uma economia de gastos optando por administrar seus negócios. Isso ocorre, na maioria das vezes, segundo Wanderlei, porque, em vez de dar a largada na empresa focando na geração imediata de receitas, acabam se perdendo na parte administrativa, no marketing incorreto, no mau gerenciamento de pessoal e esse processo todo se transforma em uma bola de neve. Em muitos casos, todo o investimento é perdido e as empresas acabam fechando as portas em pouco tempo de funcionamento.


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RINDO À TOA e com o sucesso

Os quatro fundadores da Cia. Comédia G7, Frederico Braga, Rodolfo Cordon, Benetti Mendes Cavalcante e Felipe Gracindo, sempre valorizaram a ideia do trabalho em equipe. E foi por isso mesmo que resolveram se juntar e criar o grupo, em vez de investir na carreira solo. Após 14 anos de fundação, os sócios entenderam que precisavam trilhar por novos horizontes além dos palcos de teatro. E, para ampliar o leque de opções de atuação no mercado, reconheceram que seria necessário contratar um gestor para cuidar

da parte administrativa da empresa. Em menos de um ano após tal decisão, tiveram um aumento de 40% na receita e, hoje, estão rindo à toa. Cavalcante conta que, por intermédio de amigos em comum, ele e o grupo chegaram ao administrador Marco Antônio dos Santos Wanderlei. “Já conhecíamos o potencial dele como profissional e também sabíamos da valorização que ele enxergava no mercado cultural, por isso fizemos a proposta que, para nossa surpresa, foi aceita”, lembra.

EQUIPE DA G7 REUNIDA: FREDERICO BRAGA, RODOLFO CORDON, ADM. MARCO WANDERLEI, PALOMA SANTOS, RENAN PINHO, FELIPE GRACINDO E BENETTI MENDES

Desde que fundaram a companhia, Cavalcante e seus sócios sempre cuidaram tanto da parte artística e de criação quanto da administrativa. Hoje, com um administrador à frente dos negócios, além de estar com a agenda lotada nos fins de semana, inclusive, muitas vezes com necessidade de abrir sessões extras, o grupo também abriu novas oportunidades de renda e passou a trabalhar todos os dias fazendo eventos em empresas e propagandas. “Éramos ignorantes em vários aspectos e Wanderlei fez um trabalho bem completo com toda a equipe, deu aula para os sócios sobre como funciona toda a dinâmica da máquina financeira de uma empresa e trabalhou, inclusive, questões psicológicas. Com a reestruturação da equipe e aplicação de um novo estilo de gestão,

alguns integrantes optaram por sair espontaneamente, o que evitou possíveis desgastes a nós todos, e hoje temos um grupo de 15 pessoas que trabalham em plena sintonia”, conta o ator. Outra demanda lançada pelos sócios a Wanderlei foi o desejo de aumentar o pró-labore de cada um deles sem prejudicar os investimentos e a manutenção da companhia. E foi com o empenho do grupo que isso se tornou possível. À medida que cresce o número de apresentações, os integrantes têm o direito de fazer uma retirada financeira quinzenal, além do valor recebido por mês. “Não é uma quantia tão expressiva, mas já serve como um estímulo a nós todos”, diz.


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PECADOS CAPITAIS

ANALOGAMENTE AOS SETE PECADOS CAPITAIS, O AMBIENTE EMPRESARIAL DISPÕE DE PROFISSIONAIS QUE PRATICAM: A GULA, A AVAREZA, A LUXÚRIA, A IRA, A INVEJA, A PREGUIÇA E O ORGULHO OU VAIDADE

O ORGULHO OU VAIDADE

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sob a ótica do ambiente empresarial

Conhecida como soberba, é associada a orgulho excessivo, arrogância e vaidade. Orgulho, arrogância e vaidade não combinam com o ambiente empresarial da atualidade. O sujeito arrogante tem vida curta nas empresas, pois contamina o ambiente de trabalho e implica diretamente na produtividade e no comportamento organizacional.

ARTIGO

A LUXÚRIA

A luxúria é o desejo passional e egoísta por todo o prazer sensual e material. Consiste no apego aos prazeres carnais, corrupção de costumes; sexualidade extrema, lascívia e sensualidade. Inúmeros processos por assédio sexual tramitam na justiça. Muitos profissionais, principalmente aqueles que atuam em cargos de chefia, nos dias de hoje, ainda imaginam que podem cometer o crime de assédio sexual e permanecer impunes, o que não é verdade. Muitos estão se dando mal e respondendo a processos na justiça.

A AVAREZA

É o apego excessivo e descontrolado pelos bens materiais e pelo dinheiro, priorizando-os e deixando Deus em segundo plano. Tudo aquilo que foge ao controle torna-se maléfico ao convívio, seja no ambiente profissional e/ou pessoal, principalmente o apego por bens materiais e pelo dinheiro. O comportamento da pessoa que deixa Deus em segundo plano é não ter limites éticos em relação aos seus objetivos em sempre querer mais, mais e mais.


A PREGUIÇA

A pessoa preguiçosa vive em estado de falta de capricho, de esmero, de empenho, em negligência, desleixo, morosidade, lentidão e moleza, de causa orgânica ou psíquica, que a leva à inatividade acentuada. Aversão ao trabalho, frequentemente associada ao ócio, vadiagem. O pior é que, independentemente do estado de preguiça em que vivem, muitos deles ainda reclamam que não são reconhecidos pelo seu “trabalho”, que são injustiçados e sentem ciúmes do colega que, segundo eles, mesmo sendo mais novo na empresa, possui regalias. Imagine!

A INVEJA

É o desejo exagerado por posses, status, habilidades e tudo o que outra pessoa tem e consegue. O invejoso ignora tudo o que é e possui para cobiçar o que é do próximo. No ambiente empresarial é comum identificarmos esse tipo de profissional. Esquecem que através de seus próprios méritos é possível ir muito longe. Preferem desejar as conquistas do próximo e, para isso, muitas vezes atuam de forma inescrupulosa. Se você identificou em seu ambiente de trabalho pessoas desse tipo, mantenha distância delas.

A IRA

A GULA

Esse sentimento torna a pessoa furiosa e descontrolada, com o desejo de destruir a quem causou sua ira, que é algo que provoca a pessoa. A ira não atenta apenas contra os outros, mas pode voltar-se contra aquele que deixa o ódio plantar sementes em seu coração. Seguindo esta linha de raciocínio: o assédio moral é outro tipo de crime que tem provocado diversos processos na justiça. Embora o assédio moral se caracterize pela postura intencional e repetitiva, muitas vezes com a finalidade de forçar o outro a pedir demissão, o sujeito que é raivoso pode cometer assédio moral por conta do trato, no dia a dia, principalmente com seus subordinados.

Gula é o desejo insaciável, além do necessário, em geral por comida ou bebida. Segundo tal visão, esse pecado também está relacionado ao egoísmo humano: querer ter sempre mais e mais, não se contentando com o que já se tem. Uma forma de cobiça. Quando o desejo de crescer profissionalmente ultrapassa os limites do bom senso e da ética, a tendência é que esse querer sempre mais e mais, de forma egoísta, implique uma conduta não ética por parte do profissional, que muitas vezes tenta trapacear o tempo todo, a fim de não ver seus objetivos ameaçados, principalmente, por algum colega de trabalho que ele perceba estar se sobressaindo em relação a ele.

Em resumo: não tem jeito. No ambiente empresarial é comum nos depararmos com pelo menos um dos pecados capitais. Cabe-nos conviver com eles da melhor forma possível ou enfrentá-los com habilidade e inteligência.

Autor: Valtermario Rodrigues • Registrado no CRA-BA sob o nº 17.089 em 28/05/2008. Faculdade de Ciências Gerenciais da Bahia – UNICENID. • Coautor dos livros: “Ser mais inovador em RH” – Editora Ser Mais; “Motivação em vendas” – Editora França; e “Planejamento estratégico para a vida” – Editora Ser Mais. • Artigos publicados na Revista Ser Mais e na Revista Coaching.


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Muito além

do mundo digital A IMPORTÂNCIA DO PAPEL NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE NÃO PODE SER MEDIDA POR FRANCISCO JOSÉ Z. ASSIS Não há dúvida de que computadores, smartphones, tablets e a internet revolucionaram o modo de vida da sociedade contemporânea. São ferramentas que encurtaram distâncias e deram outra dinâmica ao cotidiano de todos. Mas como contestar a importância do papel, mesmo num mundo cada vez mais digital? Sem contestações. Já entrou para a história e os registros dos fatos que narram a evolução da humanidade só existem porque há o papel e a ele é conferido o grau mais alto da credibilidade. Não à toa, documentos são gravados em papel. Não à toa, contratos são formalizados em papel. Não à toa, uniões são seladas e confirmadas em papel. E, ainda, é impossível prever quando isso mudará de forma radical e o papel deixará de ser utilizado.

Nome e origem

Mistura de sucesso

A escrita surgiu há mais de seis mil anos e as primeiras letras foram gravadas em pedras e argila. Estima-se que, há três mil anos antes de Cristo, os egípcios descobriram que, a partir das fibras extraídas do papiro – uma planta típica das margens do Rio Nilo –, era possível produzir folhas para aplicação na escrita. A planta também está ligada à origem da palavra “papel”, que tem raiz no latim papyrus e faz referência ao papiro. Suas fibras também eram utilizadas na fabricação de cordas e barcos. A próxima etapa foi marcada pelo uso dos pergaminhos. Mais resistentes, as “folhas” eram feitas com o couro animal. O papel, na forma parecida de como hoje é conhecido, foi inventado na China, 105 anos depois de Cristo.

A genialidade dos chineses é incontestável. A história credita grandes descobertas a essa civilização asiática, como é o caso da bússola, do sismógrafo, do ábaco, dos sinos, da pólvora e, até mesmo, do macarrão. Pois foi o chinês T’sai Lun, misturando água com fibras vegetais, casca de amoreira, cânhamo e restos de roupas, que inventou a forma mais revolucionária de papel. Depois de juntar os ingredientes, Lun bateu até chegar a uma espécie de massa, peneirou, deixou-a em camadas finas e secou ao sol. A técnica foi protegida e o produto encabeçou uma rede comercial muito lucrativa. Passados 500 anos, monges budistas introduziram o papel no Japão. Mas os chineses só perderam o segredo da fabricação do papel quando, em 751 depois de Cristo, foram derrotados em uma batalha contra povos árabes e alguns de seus artesãos foram capturados. E foram justamente os árabes que levaram o papel para a Europa, durante a invasão da Península Ibérica.

Avanço da técnica Com o passar dos anos, a técnica de T’sai Lun foi aperfeiçoada e se tornou comum ter à disposição papéis de diferentes gramaturas, texturas, cores, maleabilidade e resistência. O produto se popularizou. Sua fabricação, há muito tempo, é feita com fibras vegetais de duas espécies de árvores: pinus e eucalipto, que são cultivadas em larga escala sob regime de reflorestamento. Em média, o processo de industrialização necessita ser alimentado por 24 árvores para produzir uma tonelada de papel. É importante lembrar que o papel produzido com madeira de reflorestamento evita o avanço do desmatamento de florestas naturais. A reciclagem do papel também é outra prática que auxilia na preservação ambiental.

SURGIU ASSIM


Conselho Regional de Administração do Estado de Mato Grosso apresenta

XXV DE ADMINISTRAÇÃO ENCONTRO BRASILEIRO

O Impacto das Mudanças nas Organizações

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