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R E V I S TA B R A S I L E I R A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O

CULTURA POSITIVA ACEITA AS MUDANÇAS Empresas cultivam formas próprias de trabalhar, mas devem negar a clausura

MAIOR PRODUTIVIDADE DEPENDE DE GESTÃO É preciso cuidar dos fatores internos para barrar más influências

Gestores discutem os desafios de estar no meio da hierarquia, sugerem mais capacitação e contam o que fariam se fossem CEOs

ED. 110 • JAN/FEV DE 2016


04 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

Planeje e se equivoque menos O ser humano erra por natureza. Por praticarem muitas ações e tomarem várias decisões em seu cotidiano, as pessoas não acertam sempre. Mas, com perspicácia, inteligência e boa lembrança, os atos falhos se tornam menos frequentes. O que, de fato, contribui decisivamente para uma vida de menos equívocos é o planejamento. É como brincar de prever o futuro. É como pensar antes de acontecer. É como conhecer bem o caminho por onde se anda. Planejar antes de agir resulta em riscos menores de falhar.

JAN/FEV 2016

A matéria de capa da primeira edição de 2016, início de ano, tempo em que todos costumam traçar planos profissionais e pessoais, trata justamente da importância da adoção do planejamento para que esses planos se realizem tais qual um sonho. Especialistas ouvidos pela Revista Brasileira de Administração (RBA) ajudam a entender melhor o desafio de planejar e colher bons resultados.

ADM.

SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO é presidente do Conselho Federal de Administração (CFA)

EDITORIAL

Empreender pode estar na pauta de muitos que planejam um ano novo. Pois assim também foi em 2015, com mais de 480 mil novos negócios formais abertos no Brasil, o que prova a alta do empreendedorismo entre os brasileiros. Ótimo para o país, que vê sua população acreditando que pode fazer mais e melhor, contribuindo com a melhoria da geração de empregos e da renda. Pesquisas mostram que a absoluta maioria desses novos empreendimentos é formada por empresas de micro e pequeno porte. Porém, no caso, o tamanho é inversamente proporcional à relevância. Para que se tenha uma ideia, o segmento representa 97% das empresas nacionais, responde por aproximadamente 12% das exportações e 60% dos empregos gerados, proporcionando ocupação para 70 milhões de brasileiros.

Caso esteja no seu planejamento deixar o emprego e ser empresário, saindo do status de empregado e passando a patrão, uma consultoria profissional pode ajudar a neutralizar as armadilhas do mercado. O “olhar de fora” pode ser vital para solucionar problemas e encontrar bons roteiros para o sucesso. E, para cada dificuldade, existe o profissional certo para lhe prestar auxílio. Como definiria o homem simples, com muita vivência e sabedoria e pouco estudo: a cultura é o jeito como as pessoas se comportam. Sim, o jeito, a maneira como semelhantes agem diante de situações parecidas. A cultura é tão forte que está presente nos instintos mais básicos. Por isso, sociedades e empresas geram identidades próprias capazes, até, de defini-las. Esse traço peculiar de cada organização virou pauta da RBA e foi discutida por Administradores. Além dos assuntos mencionados, a presente edição traz uma entrevista com o Adm. Avaldir da Silva Oliveira, que já desempenhou atividades técnicas e gerenciais em sua carreira e hoje comanda uma gigante do ramo da Tecnologia da Informação. Também expõe a invenção do Adm. Paulo Grazziotin. O site Ementário da Gestão Pública disponibiliza informações instrumentais baseadas na jurisprudência do Tribunal de Contas da União (TCU) e favorece a aplicação correta dos recursos recolhidos por meio de impostos. A RBA fala ainda sobre produtividade, um desafio para os gestores e a vantagem adquirida por quem opta pelo curso de tecnólogo em Administração. Boa leitura!


06 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

Gerentes desabafam: transformação gera dúvida e pressão

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Atualmente, os gestores têm de entregar mais, melhor e rápido, gerenciar bem processos e equipe, desenvolver pessoas e, ainda, navegar entre as diferentes gerações.

32

Ocupando cargo diretivo de uma das maiores empresas de TI do Brasil, Adm. Avaldir Oliveira acredita que o trabalho incansável e bem planejado é a chave para o sucesso.

JAN/FEV 2016

9 771517

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Gosto pelo que se faz leva ao êxito

“Olhar de fora” pode ajudar na administração

15 SUMÁRIO

Auxiliar pessoas em dificuldade e, ainda, obter lucro. Empreendedores tiram sonhos do papel e conseguem obter resultados reais e que melhoram o cotidiano da sociedade.


07 informa 20 Ferramenta sobre gestão pública Adm. Paulo Grazziotin, que é analista de Finanças e Controle da CGU, idealizou o projeto do informativo eletrônico em 2005.

e o seu 48 Organizações jeito de trabalhar

24

As empresas têm identidade e cultivam maneiras próprias de desenvolver suas relações internas e externas, seus produtos e serviços.

Realize os seus sonhos com (mais) planejamento

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Os cursos para tecnólogos são considerados a opção ideal para quem busca se formar de maneira rápida e numa carreira direcionada.

Para todos aqueles que desejam, de fato, alcançar seus objetivos, sejam eles na carreira ou vida pessoal, planejar se torna essencial. Além do planejamento é preciso persistir sempre e manter o foco. Mas planejar nem sempre é tão fácil, em qualquer setor da vida. Quando se fala sobre o campo profissional, por exemplo, a ideia pode ser muito mais ampla do que se imagina.

ADM. LEANDRO VIEIRA Jack Welch e o poder do carisma

ADM. EDUARDO PEDREIRA Chega de nhem-nhem-nhem!

PROF. DR. AFONSO FARIAS O lucro (in)tangível da humildade

ADM. JAQUELINE GUERRA Cultura organizacional

Formação qualificada, rápida e específica

e riscos de 60 Benefícios quem empreende

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Em 2015, mais de 480 mil novos negócios saíram do papel. Iniciativa e coragem são marcas de quem opta por ser o patrão.

22 40 58

da produção, 63 Avanço um desafio constante É preciso gestão para que a produtividade melhore. Cuidado com fatores internos e com influências externas não deve ser relaxado.


08 Recebi a RBA. Grato pela atenção. Adm. Glauco Putini Eu, Adm. Leandro Santana, de Recife/PE, venho por este e-mail, se possível, solicitar um exemplar das edições 102 e 105 (sobre corrupção), com as quais abordarei, junto com meus colegas de grupo de pós-graduação na UPE, sobre o tema supracitado. Recebi várias indicações desta Revista, pois alguns colegas já possuem assinatura anual. Contudo, farei esse trabalho baseado nesses exemplares. Pretendo, quem sabe, neste ano de 2016, ser um futuro assinante de vocês! Adm. Leandro Santana Acabei de ler a edição da RBA que fala sobre liderança, tema fundamental de suma importância para as organizações. Nossos chefes, que se dizem líderes, poderiam ler, né? Claudia Pasto

Gostaríamos de agradecer o empenho da equipe do CFA/RBA pelo belo trabalho desenvolvido no controle das entregas da Revista Brasileira de Administração (RBA). Acusamos o recebimento das revistas Nº 108 e 109, e destacamos: “Na trilha do Jubileu de Ouro” e “Todos por um líder”, matérias de capa, como verdadeiros divisoras de água e muito esclarecedoras, pois nossa classe encontra-se em pleno crescimento, realmente fazendo a diferença, dando o exemplo de como fazer a receita do bolo, e principalmente fazendo o bolo, que é o grande diferencial competitivo deste ano, com grandes desafios, quando o país passa por muitos problemas que causam dilemas acerca do universo administrativo como um todo.

Cosme Oliveira Felippe As mensagens para a RBA podem ser enviadas para o e-mail: rba@cfa.org.br ou fanpage: facebook.com/cfaadm Leitor da RBA, mantenha sempre o seu endereço atualizado. Se houver qualquer alteração, encaminhe-a para rba@cfa.org.br ou pelo telefone: (61) 3218-1818.

LEITOR


09 EDITOR | Conselho Federal de Administração

Não recebi o último exemplar da RBA de 2015. O que devo fazer? Bruna Leite Resposta: Cara Bruna, basta entrar em contato com a nossa Central de Atendimento, por meio do telefone (61) 3218-1818, ou pelo e-mail rba@cfa.org.br, informando o não recebimento que providenciaremos o reenvio do exemplar. Lendo a RBA na faculdade, vi um anúncio do CFATV. Parabéns pela iniciativa. Acompanhei o conteúdo e está sendo muito útil para o meu cotidiano na faculdade. Gabriel Silva Precisei do atendimento da RBA para mudar o meu endereço e fiquei muito satisfeito. Lauro Augusto

CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2015/2016 Adm. Marcos Clay Lucio da Silva (AC) • Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) • Adm. José Carlos de Sá Colares (AM) • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias (BA) • Adm. Ilaílson Silveira de Araújo (CE) • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior (DF) • Adm. Marly de Lurdes Uliana (ES) • Adm. Dionizio Rodrigues Neves (GO) • Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior (MA) • Adm. Alaércio Soares Martins (MT) • Adm. Sebastião Luiz de Mello (MS) • Adm. Sônia Ferreira Ferraz (MG) • Adm. Aldemira Assis Drago (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa (PB) • Adm. Sergio Pereira Lobo (PR) • Adm. Joel Cavalcanti Costa (PE) • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha (PI) • Adm. Jorge Humberto Moreira Sampaio (RJ) • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem (RN) • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro (RS) • Adm. Paulo César de Pereira Durand (RO) • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque (RR) • Adm. José Sebastião Nunes (SC) • Adm. Mauro Kreuz (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogerio Ramos de Souza (TO) DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2015/2016 Presidente: Adm. Sebastião Luiz de Mello • Vice-Presidente: Adm. Sergio Pereira Lobo • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. Jorge Humberto M. Sampaio • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz • Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior • Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. Marcos Clay Lucio da Silva • Diretora de Gestão Pública: Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem • Diretor de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Alaércio Soares Martins CONSELHO EDITORIAL Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero • Prof. Milton Mira de Assumpção Filho CONSELHO DE PUBLICAÇÕES Adm. Mauro Kreuz • Adm. Rogério Ramos de Souza • Adm. Sergio Pereira Lobo • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior

Sempre quito minha anuidade até janeiro para receber este conceituado conteúdo que a Revista traz e que me ajuda muito. Boa iniciativa do CFA. Carlos Cardoso Silva Gostei do novo projeto gráfico e gostaria de ver mais conteúdos de Recursos Humanos na RBA. Maria Clara Silveira Resposta: Cara Maria Clara, o novo projeto gráfico reflete a necessidade de estarmos em constante mudança, aceitar os efeitos do tempo e a ordem de evoluir sempre. É muito satisfatório saber que você aprovou a “nova cara” da RBA. E pode deixar que o tema Recursos Humanos seguirá na nossa pauta.

PRODUÇÃO Coordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti • Editor–Chefe: Francisco José Z. Assis • Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte e Projeto Gráfico: Amanda Camargo • Redação: Adriana Franco, Ana Graciele Gonçalves, Cinthia Zanotto, Mara Andrich, Nájia Furlan e Wellington Penalva • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Amanda Camargo, Rafaela Lech e Thaís Pacheco • Impressão: Edigráfica Ltda. • Tiragem: 120 mil exemplares • Ilustração dos Colunistas: Giovana Tows • Imagens não creditadas: Shutterstock REPRESENTAÇÃO COMERCIAL Conecta Marketing Direto (Wladimir Reis) Tel.: (11) 98969-6075 E-mail: publicidade@cfa.org.br ASSINATURAS E-mail: rba@cfa.org.br | Portal: www.revistarba.com.br Telefone: (61) 3218-1818 A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional e da coordenadora técnica RP Renata Costa Ferreira. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA. OUVIDORIA DO CFA ouvidoria.cfa.org.br Telefone: 0800-647-4769

A RBA é certificada pelo Instituto Verificador de Circulação (IVC) como de circulação controlada de conteúdo dirigido.


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certeiro

À FRENTE DE UMA DAS MAIORES EMPRESAS DE TI DO PAÍS, O ADM. AVALDIR OLIVEIRA ACREDITA QUE O TRABALHO INCANSÁVEL E BEM PLANEJADO É A CHAVE PARA O SUCESSO ENTREVISTA

FOTOS: PEDRO LADEIRA/DIVULGAÇÃO

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110 JAN/FEV 2016

Planejamento


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POR MARA ANDRICH Formado em Matemática e Administração de Empresas, Avaldir da Silva Oliveira, sócio-fundador e presidente da CTIS, empresa atuante no setor de tecnologia há 32 anos, já desempenhou atividades técnicas e gerenciais em sua carreira. Começou cedo como office-boy e hoje é um dos maiores executivos do país. “Sempre digo que pessoas de sucesso não são aquelas que fazem o que gostam, mas sim as que gostam do que fazem. Você precisa gostar do que faz, seja num departamento, seja na sua empresa. Se você fizer com carinho, com certeza o sucesso será consequência”, comenta. A área da tecnologia sempre esteve presente em sua vida profissional. Foi vice-presidente da Sociedade de Usuários de Informática e Telecomunicações do Distrito Federal (SUCESU) de 1994 a 1998. Ainda em 1998, foi membro do Conselho da Associação Brasileira de Empresas de Software/SP (ABES). Entre 1998 e 2000 foi presidente do Sindicato das Empresas de Informática do Distrito Federal (SINDESEI). Para ele, o setor de TI é sempre muito promissor, mesmo com crise. “O Brasil é hoje o sétimo maior mercado de tecnologia do mundo, gerando empregos e desenvolvimento para o país. É inegável que o sentimento da crise se refletiu no mercado em 2015, mas, pelo fato de a tecnologia ser inerente a todos os setores, acredito que a crise gera oportunidades.” Desde 2001, Avaldir é conselheiro do Clube dos Jovens Empresários do DF e membro do Conselho Consultivo da Câmara de Dirigentes Lojistas do Distrito Federal. Em 2014, vendeu o total controle acionário da CTIS para o grupo chileno Sonda e, atualmente, é o presidente da companhia, atuando como executivo contratado. No mesmo ano, foi nomeado conselheiro consultivo do Sindicato do Comércio Varejista do Distrito Federal.

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO (RBA): O senhor iniciou trabalhando como office-boy e hoje é o presidente de uma das maiores empresas de TI do país. Como foi esse crescimento profissional? O que acredita que foi determinante para isso? AVALDIR DA SILVA OLIVEIRA (ASO): Comecei minha carreira profissional em Brasília, em 1972. Formei-me em Matemática e depois em Administração de Empresas. Trabalhei na Datamec, na Companhia Energética de Brasília (CEB) e, em 1983, deixei minha carreira de serviço público; foi quando resolvi empreender. Começamos assim a história da CTIS, em Brasília, em uma salinha de 27 metros quadrados – eu, sócio, office-boy e uma secretária. Esse crescimento profissional foi à base de muito trabalho. Sem dúvida alguma, primeiramente, o empresário de sucesso tem, principalmente, que trabalhar muito. Desconheço um empresário de sucesso que trabalhe menos de 12 horas por dia. Sou um homem de muito planejamento. O planejamento é fundamental para o crescimento profissional. Outro fator é o comprometimento, e também ser ambicioso – sem prejudicar os outros, obviamente.


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“A CTIS TRILHOU SUA TRAJETÓRIA A PARTIR DE UM PLANEJAMENTO DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO. A EMPRESA SEMPRE TEVE O PLANEJAMENTO EM SEUS IDEAIS E EM SEU MODELO DE GESTÃO” Avaldir da Silva Oliveira

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RBA: O senhor nasceu em outro local e passou a viver em Brasília. Por que o senhor e sua família escolheram a cidade de Brasília? Como é viver na capital federal hoje? ASO: Brasília tem uma vocação para o empreendedorismo. Minha família e eu escolhemos Brasília, pois foi aqui que crescemos. Comecei do nada. Sou goiano, da cidade de Mairipotaba, um município de 1.500 habitantes. Morei em Goiânia muito tempo e vim para Brasília em 1972, onde, de fato, comecei minha história profissional. E assim tem sido com minhas filhas, que têm construído uma carreira como empresárias na capital do país. RBA: A CTIS já está há 30 anos no mercado e atua com grandes clientes, se expandindo por todo o país. A empresa recebe, frequentemente, muitas certificações e reconhecimentos. A que atribui tamanho sucesso? ASO: O sucesso é fruto de um modelo de gestão. A administração é fundamental – a empresa precisa ter –, é primordial que ela cresça com um sistema de gestão integrada. A CTIS trilhou sua trajetória a partir de um planejamento de curto, médio e longo prazo. A empresa sempre teve o planejamento em seus ideais e em seu modelo de gestão.

ENTREVISTA

RBA: Como está o mercado de TI, hoje, no Brasil? Esse mercado vem mostrando crescimento e boas perspectivas para 2016? ASO: O Brasil é, hoje, o sétimo maior mercado de tecnologia do mundo, gerando empregos e desenvolvimento para o país. É inegável que o sentimento da crise se refletiu no mercado em 2015, mas, pelo fato de a tecnologia ser inerente a todos os setores, acredito que a crise gera oportunidades. A crise exige controle, soluções eficientes, otimização de recursos e aumento de produtividade. Esse controle e racionalização só se torna exponencial com o uso da tecnologia – ela é fundamental. É essa a visão para 2016, um ano de oportunidades.


13 RBA: Sabemos que o mercado de TI é muito dinâmico, vem sempre mudando, e a empresa, imagino, tem que sempre acompanhar isso, o que não é fácil. Como estão os resultados da CTIS? Vocês obtiveram crescimento no ano passado, em relação a 2014? ASO: Pela segunda vez, em 32 anos de história, o faturamento da CTIS decresceu em 10,3%, o que comprova que a crise existe.

RBA: Qual a principal dificuldade em trabalhar com TI hoje no Brasil? Seria a mão de obra? Ou talvez as frequentes mudanças, o dinamismo da área? E quais as facilidades? ASO: Sem dúvida alguma, um dos desafios é a mão de obra qualificada. Mesmo em momentos de crise econômica, o mercado de TI deve se manter aquecido, mas também mais exigente, em busca de candidatos mais completos, atualizados nas mais novas tecnologias. Isso sem falar nas competências complementares que são muito importantes, como a capacidade de gestão e a boa comunicação. Já a facilidade é o fato de ser uma ferramenta imprescindível. A TI é tanto solução tecnológica quanto de negócio, fazendo parte do planejamento estratégico, tático e operacional.

RBA: A aquisição da CTIS pela Sonda, chilena, já é notícia em todo o país. Quais as perspectivas com essa aquisição? Quais os ganhos para a CTIS e os clientes brasileiros? Já podemos falar sobre isso? ASO: Sim, podemos falar, principalmente porque a aquisição da CTIS pela Sonda foi uma decisão de suma relevância ao nosso crescimento sustentável, representando uma nova etapa na vida da companhia. A CTIS atuou durante seus 30 anos de mercado com capital 100% nacional. Ampliamos nossa atuação e partimos para um crescimento audacioso nos mercados de São Paulo, Rio de Janeiro e Região Nordeste. Nos últimos anos, vínhamos buscando investimentos externos para fazer frente ao seu elevado nível de crescimento e para permitir maiores investimentos na companhia. Essa busca por investidores sempre teve como princípio um modelo que não provocasse alterações no processo de gestão. Assim, a CTIS transferiu suas ações para a Sonda S/A em 2014, a fim de adequar seu fluxo de caixa e levantar recursos financeiros para fazer face aos investimentos em novos projetos e ofertas. A Sonda é uma empresa chilena, com 40 anos de atuação no mercado de soluções e serviços de TI e atividades em dez países. Permaneço na presidência da companhia até 2019, e a atual diretoria será mantida, preservando o espírito de gestão que marca a CTIS desde sua fundação.


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RBA: O senhor tem hobbies? O que mais gosta de fazer nas horas vagas? ASO: Gosto de estar com a família, em especial, quando meus netos estão junto. Sou adepto também da pesca esportiva.

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RBA: Para 2016, quais as perspectivas de sua empresa? Esperam que seja um ano mais promissor? Inclusive teremos as Olimpíadas, o que pode ser um sinalizador de novas parcerias, novas oportunidades. ASO: Eventos demandam tecnologia e ajudam a manter o mercado aquecido mesmo em meio à crise. A CTIS está participando de prospecção, com chances de ganhar competição de serviços de impressão descentralizada, com possibilidade de ser vencedora. RBA: Em sua opinião, quais as características principais de um bom Administrador? Que conselhos o senhor daria para quem está começando a carreira e para quem quer obter sucesso como Administrador? ASO: Sou Administrador, mas minha dica de sucesso vale para toda e qualquer profissão: aquilo que você escolher fazer, seja ser empresário ou profissional, o importante é fazer com paixão. Sempre digo que pessoas de sucesso não são aquelas que fazem o que gostam, mas sim as que gostam do que fazem. Você precisa gostar do que faz, seja num departamento, seja na sua empresa. Se você fizer com carinho, com certeza o sucesso será consequência.

ENTREVISTA

“PESSOAS DE SUCESSO NÃO SÃO AQUELAS QUE FAZEM O QUE GOSTAM, MAS SIM AS QUE GOSTAM DO QUE FAZEM. VOCÊ PRECISA GOSTAR DO QUE FAZ, SEJA NUM DEPARTAMENTO, SEJA NA SUA EMPRESA. SE VOCÊ FIZER COM CARINHO, COM CERTEZA O SUCESSO SERÁ CONSEQUÊNCIA”

Avaldir da Silva Oliveira


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PARA VER MELHOR, saia da “caixa” SE VIEREM DE FONTE FIEL, SEM VÍCIOS E SEM PAIXÃO (NEM ENVOLVIMENTO), AS CONSULTORIAS – AS AJUDAS EXTERNAS – SÃO FUNDAMENTAIS PARA A GESTÃO. MESMO QUANDO TUDO VAI BEM

POR NÁJIA FURLAN Em qualquer área profissional, em todo ramo de negócio e até nos dilemas cotidianos da vida pessoal, o “olhar de fora” pode ser vital para soluções de problemas ou para encontrar melhores caminhos para o sucesso. Sabe aquela máxima norte-americana “thinking outside the box” (pensar fora da caixa)? É exatamente o que as consultorias fazem, considerando que têm isenção crítica e o distanciamento afetivo necessários para isso. O Administrador Eduardo Piedade logo esclarece: nem sempre recorrer a uma consultoria significa admitir algo muito errado na gestão. Pelo contrário. “Creio que há um motivo ainda mais importante para contar com esse apoio externo e está diretamente relacionado com a temível impressão de que tudo está sob controle”, garante ele, que é diretor, consultor e palestrante

AJUDA PROFISSIONAL

especializado em estruturação e recuperação de empresas da Knowledge Comunicação & Gestão, além de membro coordenador do Grupo de Excelência em Administração Estratégica e Planejamento do CRA/SP e docente, coordenador e estruturador de cursos de Master Business Administration em gestão pública, privada e economia. Como explica o professor, essa “estranha sensação” muitas vezes ocorre porque há uma rotina consolidada que busca preservar a paz e coibir as manifestações de intranquilidade, já que estas viriam desagradar aos donos do capital, gestores executivos, acionistas ou mesmo simples funcionários operacionais que desejam obter boas avaliações de desempenho.

“Surge desse cenário a possibilidade de uma série de manipulações de controles, linguagens e encaminhamentos que, ainda que politicamente corretos, podem levar empresas a enfrentar dificuldades”, afirma Piedade. Segundo o especialista, “o mundo de faz de contas” apresentado sem coerência técnica pode pôr em risco de startups a empresas centenárias. “Principalmente quando encobrirem questões de negócios, gestão, finanças e conflitos societários que se acumulam até se tornarem insolúveis”, complementa. A orientação dele, portanto, é que prevenir é mais seguro e econômico do que remediar.


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Antes que seja tarde Em vez de esperar que as consultorias venham para operar milagres, “na hora da morte”, o jeito é ser proativo. De acordo com Eduardo Piedade, recorrendo a esses serviços, Administradores ampliam os horizontes de suas intervenções, tornando as corporações mais eficientes, competitivas, longevas e sustentáveis.

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A melhor maneira de buscar essa ajuda, para Piedade, é primeiro diferenciar bem os serviços disponíveis para não confundir assessoria, consultoria e auditoria que têm finalidade meio, com serviços de terceirização de tarefas, responsabilidades ou um mix entre elas. Em seguida, é preciso clareza. “A contratação de qualquer serviço carece de clara definição de espectro, dimensão e expectativas, a fim de não gerar frustração aos envolvidos, com especial destaque o que já comentamos sobre a importância de integrar as soluções, para não cobrir o pé enquanto descobre os ombros ou viceversa, lembre-se de que ‘uma empresa é um corpo em ação’”, conclui.

“A contratação de qualquer serviço carece de clara definição de espectro, dimensão e expectativas” EDUARDO PIEDADE

Multidisciplinar Entre as consultorias mais requisitadas, atualmente, o Administrador destaca os serviços de seleção de profissionais, contabilidade, treinamento, TI, motivação e eventos. Porém, mais uma vez, Eduardo quebra paradigmas ao afirmar que não existe uma área mais nobre ou importante do que outra nas corporações. “Pense e responda: é mais importante produzir, comprar, vender, administrar ou investir? Perceba como qualquer uma dessas ações só funciona no longo prazo se estiver integrada com as demais”, questiona, acrescentando que quanto maior e mais harmoniosa for essa integração, melhores serão os resultados da corporação. Portanto, de acordo com o consultor, essa ajuda, além de externa, deve ser multidisciplinar.

AJUDA PROFISSIONAL

“Defendo que todas as áreas e departamentos da empresa devem estar ligados a um sistema de integração, capacitação e qualificação permanente, pois os serviços de especialização das ciências, mercados e atividades profissionais levou muitas empresas ao insucesso em virtude de multiplicar a cultura de individualismo, capaz de produzir departamentos perfeitos que não se integram com os demais”, pontua. Segundo Piedade, vencer o que ele chama de “egocentrismo do presente cenário mundial” é, talvez, o maior desafio da administração contemporânea. Por isso, o especialista considera que a visão holística de um diagnóstico multidisciplinar é fundamental para, de fato, integrar as soluções.


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Quando o pior já aconteceu Estigma à parte, quando a consultoria é necessária para reverter uma situação negativa na empresa, ou seja, quando a diretoria perdeu a mão na condução estratégica dos negócios; ou quando a equipe interna fracassou em vencer seus desafios; ou ainda se os sócios estão desconfiados se acusando de ilicitudes, o serviço também é vital. Sobre isso, o Administrador Flávio Celso Santos Rosa, conselheiro e diretor adjunto de Fiscalização e Registro do CRA do Espírito Santo e que tem mais de 40 anos de experiência, afirma que quando o processo (interno) de gestão chega à exaustão, é hora de recorrer à ajuda de fora.

“Defendo que todas as áreas e departamentos da empresa devem estar ligados a um sistema de integração, capacitação e qualificação permanente”

“Quando os processos e procedimentos não surtem os efeitos desejados e as rotinas de retrabalho têm que ser efetivadas constantemente, além da percepção de que as pessoas, em especial, deixam de ter foco no negócio e responsabilidade com o emprego”, pondera. Nesses casos, as consultorias, segundo ele, podem ajudar exatamente pela visão externa de enxergar o negócio e suas particularidades negativas e positivas. “A visão de quem não está na roda viva do dia a dia revela grandes e pequenos detalhes do negócio, que para quem está na rotina passam despercebidos”, afirma.

EDUARDO PIEDADE

PARA CADA UMA DAS PARTES

Por Eduardo Piedade

Ao consultor

Ao empresário

Capacitação técnica

Cabe a este nunca representar um empecilho ao bom desenvolvimento dos trabalhos

Disposição em entender, analisar, diagnosticar, sugerir, assessorar a implantação ou até mesmo absorver cumulativamente a eventuais atividades de foro gerencial ou operacional que lhe forem atribuídas pelo empresário, gestor ou administrador executivo Capacidade política em encaminhar, harmonizar e viabilizar a implantação das melhorias restauradoras ou qualificadoras

Decidir soberanamente sobre o que, como e quando cada sugestão da assessoria consultiva será acatada ou rejeitada Mas nada é mais forte ou importante para o sucesso do projeto do que o total apoio dele. Este apoio deverá ser pessoal, institucional, pragmático e objetivo


OPINIÃO

JAN/FEV 2016 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

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– Mr. Welch, como pode um executivo assumir a liderança efetiva de uma empresa sem correr o risco de criar uma espécie de culto à sua personalidade?

e autor do livro “Seu Futuro em Administração” (Campus/Elsevier)

Jack Welch registrou seu nome na história ao realizar aquilo que acadêmicos de Administração vêm tentando há anos enquadrar na teoria como as melhores práticas de gestão. À frente da General Electric Company, conduziu a organização ao topo das empresas mais valiosas do mundo. Em 1999, foi eleito pela Fortune como “o executivo do século”. Posteriormente, o Financial Times o apontou como um dos três mais admirados líderes de negócios do mundo. Ok, já dá para imaginar que tremi nas bases ao encarar Mr. Welch frente a frente durante uma coletiva de imprensa realizada em razão de sua vinda ao Brasil para um grande evento de negócios. De minha imensa lista de questões previamente formuladas, teria tempo de fazer apenas uma. Uminha! Tasquei de supetão:

“Excelente questão!”, ele respondeu (e isso foi o suficiente para eu não conseguir dormir à noite!). Welch não entrou nos méritos de sua experiência pessoal, mas respondeu que o carisma é um acelerador. Líderes carismáticos têm mais facilidade para conduzir a organização em determinada direção. Bons líderes, com grande carisma, uma boa estrutura de ideias e valores éticos, têm chances muito maiores de promover o sucesso da empresa e,

Escutar Jack Welch expor suas ideias é uma lição de Administração para a vida toda. Tudo bem que alguns conselhos como “trabalhe com paixão” e “descubra o que você gosta de fazer” soam um tanto óbvios, mas ouvi-los de quem realmente soube colocá-los em prática é algo realmente inspirador.

inevitavelmente, muitos na companhia irão admirar sua personalidade e espelhar-se em suas ações.

“SOU PEQUENINO E CARECA, MAS NÃO TENHO NENHUMA FÓRMULA” JACK WELCH

*Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

Divulgação

ADM. LEANDRO VIEIRA, criador do Administradores.com

Assumi o risco de que aquilo soasse como um desafio ou uma crítica velada. Afinal, durante a gestão de Welch na GE, os holofotes sempre estiveram voltados à sua figura, ajudando a moldar uma aura de “guru corporativo” à prova de falhas. Será que isso ajuda ou atrapalha?

Se o carisma pode ser aprendido? “Sou pequenino e careca, mas não tenho nenhuma fórmula”, respondeu Jack. “Se você consegue empolgar as outras pessoas, é extrovertido, entusiasmado e encantado com o sucesso dos demais, com certeza está no caminho certo”, concluiu. Todo Administrador deve saber selecionar as pessoas, desafiá-las, reconhecê-las e celebrá-las. O que deve ser evitado a todo custo, frisou Welch, são os líderes carismáticos destituídos de valores e sem senso de gestão – essas pessoas representam um risco para qualquer organização e para a sociedade como um todo.


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a t n e m a r r e F a d a m l na pa

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ETIM DE BOL A M R DE EM FO ALISTA N A , O NIC LE DA ELETRÔ ONTRO C E S A RAL FINANÇ RIA-GE O D A L O GA CONTR ) DIVUL U G C ( RE ÃO IAS SOB DA UNI R Á I D AÇÕES S NO INFORM LICADA B U P S TIVA NORMA UNIÃO IAL DA C I F O DIÁRIO

POR ADRIANA FRANCO

JAN/FEV 2016

Com o objetivo de oferecer informações instrumentais sobre gestão pública baseadas na jurisprudência do Tribunal de Contas da União (TCU) e em prol da aplicação correta dos recursos provenientes do contribuinte, foi criado o Ementário da Gestão Pública. O administrador de empresas, analista de Finanças e Controle da Controladoria-Geral da União, Adm. Paulo Grazziotin, idealizou o projeto em 2005, de forma tímida, divulgando aos administradores públicos o que julgava mais importante daquilo com que lidava diariamente. Hoje, o conteúdo é disparado em boletins eletrônicos diários, via e-mail, para cerca de 15 mil leitores cadastrados, de forma gratuita. E, entre todos esses leitores que utilizam a ferramenta como fonte de informação,

EMENTÁRIO

estão servidores e empregados públicos das três esferas administrativas governamentais, auditores governamentais, professores, escritores, estudantes, jornalistas, concurseiros, entre outros. “O Ementário de Gestão Pública é fundamental para todo e qualquer operador do direito administrativo aplicado, aí incluído o cidadão brasileiro, a quem incumbe o controle social sobre a máquina administrativa”, ressalta. Como chefe de equipe de auditores de uma grande empresa pública estatal, Grazziotin leva a sério a necessidade de manter-se atualizado pela leitura do Diário Oficial da União (DOU). E é com base nesse conteúdo que dedica cerca de uma hora de seu dia para elaborar o boletim eletrônico e divulgar o que considera ser o mais importante.


Arquivo Pessoal/Divulgação

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Adm. Paulo Grazziotin idealizou o projeto em 2005 e passou a oferecer uma excelente ferramenta aos gestores públicos

“Confesso que, às vezes, a pesada rotina de reuniões de trabalho não nos permite a tempestividade desejada; todavia, em mais de uma década deste serviço cidadão, nenhuma edição do Diário Oficial da União ficou sem a devida leitura e a consequente disseminação de informações relevantes ao público leitor.” Outro resultado de seu interesse em assuntos ligados à administração pública é a coautoria da obra “A Contratação na Administração Pública”, de 2009. Além de analista, Grazziotin também sempre se dedicou ao magistério, sendo professor, inclusive, na Associação Brasileira de Orçamento Público (Abop). E é graças a essa bagagem toda que considera ter adquirido facilidade para escolher quais os temas referentes aos normativos publicados no DOU de maior interesse dos seus leitores. Questionado se já chegou a sofrer alguma pressão pelo trabalho que desempenha com o Ementário, Grazziotin afirma que nunca, só apoio. Inclusive destacou todo o aporte que sempre recebeu, tanto do CFA quanto dos CRAs, desde o início de seu projeto, principalmente do CRA do Distrito Federal, onde ele, natural de Vacaria (RS), trabalha e reside desde 1991.

Inovações tecnológicas Grazziotin conta que sempre busca alternativas para adaptar o Ementário de Gestão Pública às inovações tecnológicas. Recentemente, lançou um aplicativo para celular em que consta toda a base do conteúdo publicado nos últimos dez anos. “Essa iniciativa foi possível graças à ajuda voluntária do professor e auditor Ricardo Gomes de Souza e Silva. Foi uma forma que encontramos para disponibilizar o trabalho que venho desenvolvendo há mais de uma década na palma da mão dos cidadãos brasileiros, a qualquer momento do dia”, diz. Sobre os planos para o futuro, o analista revela que já para este ano pretende fazer alguns vídeos com dicas de como acessar toda a base de informações armazenadas no Ementário de Gestão Pública desde 2005.

CANAIS DE ACESSO AO EMENTÁRIO:

Para receber o boletim eletrônico diário é só entrar no endereço www.groups.google.com/forum/#!forum/prgg e cadastrar o contato, ou via aplicativo para celular. Quem preferir também pode enviar um e-mail para ementario@gmail.com

O aplicativo para celular está disponível como Ementário de Gestão Pública em seis abas: “Conheça a proposta”, “Ementário do dia”, “Pesquisa por tema”, “Cadastre seu e-mail”, “Envie um recado” e “Cursos”. A ferramenta pode ser baixada gratuitamente tanto para Android quanto para Ios, ou em www.j.mp/ementario

O Ementário também pode ser encontrado no Twitter (@ementario) e no Facebook


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Chega de

NHEM NHEM NHEM!

OPINIÃO

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23 EDUARDO PEDREIRA é professor de Sustentabilidade Corporativa da Fundação Getulio Vargas. É um dos autores do livro “Gestão Sustentável de Negócios”

prof.eduardofgv@terra.com.br

Certamente você já ouviu falar do incrível trabalho feito pelos chamados grupos anônimos, entre os quais o mais facilmente conhecido é o AA. Ao longo de sua história, os Alcoólicos Anônimos foram essenciais na luta travada por muitas pessoas contra seu vício ou doença. Em linguagem corporativa, eis aqui um caso com altas taxas de sucesso nos resultados que entrega. Eles se baseiam num programa conhecido como “12 passos”, que devem ser dados para se alcançar a tão sonhada autonomia. Um dos mais importantes exige que cada um assuma a responsabilidade pelo seu comportamento compulsivo. À primeira vista pode até parecer algo perverso, dado que a experiência de ser dominado por um vício nunca é de inteira responsabilidade de uma só pessoa. Ainda assim, quem se propuser a trilhar os 12 passos deverá ter a coragem de dizer para si mesmo: “Este vício é meu, eu sou responsável pelos meus atos”. Se esse passo fosse levado a sério por todos nós, muitas coisas seriam diferentes. Temos no nosso país esta mania de não assumir responsabilidades. Diria até mesmo ser um trejeito latino-americano. Nossa pobreza e desigualdade já foram explicadas, com grande sucesso de

“ESTE VÍCIO É MEU, EU SOU RESPONSÁVEL PELOS MEUS ATOS”

*Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

público, como sendo consequências da postura de países desenvolvidos exploradores da nossa riqueza. Aliás, somente se desenvolveram por terem nos saqueado, reza a lenda vitimizadora dos trópicos. Espelhando esta macrorrealidade, no ambiente de trabalho, esta incapacidade de assumir o que deve ser assumido é prática corrente. A maioria de nós deseja crescer dentro do nosso ambiente organizacional, porém, muitas vezes nos esquecemos das responsabilidades engendradas numa posição de liderança. Seja no nível gerencial ou no estratégico, pessoas precisam parar de culpar o destino, o ambiente, as circunstâncias, a equipe, a crise e reconhecer corajosamente o seu quinhão de responsabilidade. Do outro lado da moeda, todos aqueles que estão sob a liderança de alguém, igualmente necessitam parar de nhem-nhem-nhem e fazer com inteligência, dedicação e competência aquilo que se requer. Definir a responsabilidade objetiva nas situações de trabalho nem sempre é fácil. Há um feixe de motivos explícitos e implícitos por trás da dinâmica dos acontecimentos. Porém, se todo mundo tivesse a coragem de assumir seus erros, deixaríamos de gastar tanta energia negativa se defendendo, para transformá-la em força criativa geradora de soluções. Não existe avanço, progresso, prosperidade, transformação, sem o ato corajoso de dizer a si mesmo aquilo que precisa ser dito. Sem meias palavras. Sem esta nossa tendência ao autoengano, o mais eficiente de todos os enganos. Importa parar de ser vítima, de sentir pena de si mesmo, olhar nos olhos de quem está ao redor e dizer com firmeza: “Sim a responsabilidade é minha, contudo, aqui estão cinco alternativas para avançarmos nesta situação”. Obviamente que convencer-se disso primeiramente é a receita para convencer os outros.


mas não deixe de planejar

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FAÇA,

O PLANEJAMENTO, SEJA ELE NA CARREIRA OU NA VIDA PESSOAL, É FUNDAMENTAL PARA REALIZAR SONHOS. MAS É PRECISO PERSISTIR E MANTER O FOCO NOS OBJETIVOS

CAPA


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POR MARA ANDRICH “Não existe vento favorável para o marinheiro que não sabe aonde ir.” A frase do intelectual romano Lucius Seneca traz uma reflexão sobre a falta de perspectivas, de objetivos na vida, sobre as falhas ou até mesmo a falta total de planejamento. Afinal, não há como ter objetivos definidos – sejam eles a curto, médio ou longo prazo – sem fazer um planejamento deles. No início de cada ano é ainda mais comum as pessoas pararem, refletirem sobre o que passou e planejarem o futuro. Mas planejar nem sempre é tão fácil, em qualquer setor da vida. Quando se fala em planejamento de carreira, por exemplo, a ideia pode ser muito mais ampla do que se imagina. Se pensarmos em sentido prático, as pessoas planejam suas carreiras já na adolescência, quando precisam prestar vestibular. Indo mais longe, pode-se pensar em planejamento quando crianças, no momento em que alguém pergunta: “O que você quer ser quando crescer?”. Depois, ao crescerem, é preciso planejar o dia a dia, o mês, o ano... o futuro. A vida, então, é um eterno “planejar”. “Planejar é fazer escolhas, mesmo que pequenas. Portanto, tudo envolve planejamento”, observa a psicóloga e coach Daniela Leluddak. Mas é preciso ter em mente sempre que cada um é dono de seu futuro,

principalmente na carreira. Ou seja, o planejamento deve partir da vontade de cada pessoa, e colocar a mão na massa para que os objetivos planejados aconteçam é única e exclusivamente da pessoa. “É uma busca minha, sou eu que tenho o poder de decisão”, frisa Daniela. Outra coisa que se deve ter em mente é que planejar nem sempre significa algo estanque. Se a pessoa estabelece um objetivo, não quer dizer que isso não possa ser alterado. Pelo contrário. O sentido de planejar passa pelo sentido da mudança. E mudanças sempre são desafios, que passam pela capacidade de enfrentamento do ser humano. Nem sempre o que se planeja sai a contento. Ou, ainda, as mudanças no caminho podem trazer a mudança de ideia. E tudo isso, mesmo que soe estranho, é planejamento. Segundo o professor e pró-reitor de Pós-Graduação da Uninter, Luis Moretto Neto, planejar é escolher, mas sempre com um pé atrás, pois tudo pode mudar. “É um processo de vida que passa sempre por ajustes”, observa. Ele alerta, no entanto, que é preciso planejar coisas factíveis, pois, assim, será possível encontrar os meios para realizar. O Administrador Giovani Borgo Sardi, diretor executivo da SLE, Precisão e Simplicidade – empresa de tecnologia da informação e outsourcing –, também acredita que planejar é algo que é feito sempre, e quanto maior o conhecimento do profissional, maiores serão suas responsabilidades. “Quanto maior a utilidade e raridade do profissional, maior será o seu valor”, observa.


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POR ONDE COMEÇAR? Um dos primeiros passos para começar a fazer um planejamento de carreira é se autoconhecer. Por que não estou gostando do cargo que tenho? Por que estou odiando (ou adorando) fazer o que faço? Por que quero mudar de emprego? O que quero? Para onde quero ir? Quais os meios que tenho disponíveis para conseguir isso? Essas são somente algumas das perguntas que as pessoas devem fazer. Perguntar “o que eu gosto de fazer” e “quais são as minhas habilidades” é fundamental também. “Às vezes, desenvolver uma habilidade que eu não tenho pode ser bom”, lembra Daniela.

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Em segundo lugar, buscar a empatia. De nada adianta responder a todas essas perguntas e não saber como executar as respostas da melhor maneira possível. “Eu tenho as habilidades, mas vou empregá-las onde?”, alerta a coach Daniela. Para isso, é preciso entender o outro, saber quais as razões que levam este ou aquele colega de trabalho a tomar determinadas atitudes. Assim, parte-se para o terceiro passo: conhecer bem o meio em que está inserido. O Administrador Giovani Sardi reflete que, ao definir objetivos, é necessário também aliá-los às prioridades, além de ter sempre em mente que os riscos existirão e que o profissional terá que sempre pensar na redução desses conflitos. É por isso que o professor Moretto lembra outros dois fatores importantíssimos em todo esse processo: a dedicação e a resiliência. “Ninguém constrói uma carreira sem persistência. As pessoas querem ter carreiras meteóricas, mas não se esforçam”, alerta. E a questão da empatia também deve ser levada em conta, na opinião de Moretto. Afinal, é nas relações interpessoais, as quais fazem parte de qualquer organização, que as pessoas conseguem o que querem. “Ninguém consegue nada sozinho. Sempre há um time que exige cooperação. O que fazemos é resultado do coletivo. No entanto, é preciso entender que as pessoas são diferentes, vivem momentos diferentes”, lembra.

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PLANEJAMENTO DE CARREIRA

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Autoconhecimento Antes de mais nada, para pensar em objetivos, é preciso saber o que se quer. E, às vezes, desenvolver uma atividade nova pode ser gratificante também.

Ter objetivos Como você se vê lá na frente? Buscar meios para dar materialidade a esses objetivos.

Empatia Ter as habilidades, apenas, não adianta. É preciso empregálas em algo em que serão bem desenvolvidas. Nesse processo, escutar o outro é fundamental.

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Conhecer o meio em que vive

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Dedicação e resiliência

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É preciso entender a situação em que está inserido, o que auxilia no autoconhecimento e na empatia.

Para o planejamento, tem que se dedicar! E ser persistente, também. Caso o caminho mude, a adaptação e, se for preciso, a mudança de objetivo são fundamentais.

Vida pessoal O planejamento de carreira está ligado ao pessoal. O equilíbrio entre os dois é importante. Fonte: coach Daniela Leluddak e professor Luis Moretto Neto.


PLANO B Partir para um plano B também faz parte do planejamento de carreira. O fato de escolher um curso na faculdade não quer dizer que a pessoa tenha que ficar a vida toda desempenhando a mesma profissão. Ou, talvez, aliar algo mais à sua profissão também é uma boa pedida para quem quer mudar. “Esse algo mais também pode enriquecer o conhecimento da pessoa. Isso também é planejamento”, lembra a coach Daniela. Os chamados “hobbies”, aliás, também são planejados. Dizer “eu não quero isso pra mim” também entra na lista do planejamento. Por exemplo: a empresa muda de cidade e a pessoa tem que acompanhá-la. Ou não. “As pessoas têm o poder de decisão nas mãos. E mudar uma decisão também é planejamento”, orienta a coach.

“Planejar é fazer escolhas, mesmo que pequenas. Portanto, tudo envolve planejamento” Daniela Leluddak

VIDA PESSOAL As escolhas que são feitas na carreira, via de regra, estão aliadas aos objetivos da vida pessoal. Isso, aliás, é considerado fundamental pelos especialistas. “Senão você perde a referência do que é vida”, alerta o professor Moretto, da Uninter. Ele cita o equilíbrio entre as duas dimensões – que ele chama de razão substantiva e razão funcional. “De um modo geral, as empresas não veem o funcionário nessas duas dimensões. Abdicamos da razão substantiva e acabamos sendo somente a razão funcional”, reclama. A coach Daniela compartilha da ideia de que tudo está interligado e explica que planejamento envolve legado, história que as pessoas querem deixar. E essas “histórias” não têm como envolver somente o lado profissional.

Para Giovani Sardi, o planejamento aumenta na mesma medida da maturidade da pessoa. Segundo o Administrador, essa maturidade deve sempre estar aliada à perseverança. E, no futuro, tudo isso surtirá bons efeitos não só para ele, mas para toda a sociedade. “Vontade de produzir e criar resultados positivos, quando combinados em grande escala, são geradores de uma economia forte e de um povo com capacidade competitiva em qualquer situação”, complementa o Administrador.


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FINANÇAS Se tudo na vida é motivo de planejamento, o que dizer, então, das finanças? Estas sim são ainda mais importante planejar. Isso porque o gasto desenfreado – consequência do consumo, também desenfreado –, o apelo publicitário, a pressão social, entre outros fatores, fazem com que as pessoas se sintam cada vez mais impulsionadas a gastar sem nenhum planejamento. E isso é cultural. Tanto que quase metade da renda das famílias brasileiras está comprometida com dívidas, segundo dados do Banco Central. Segundo a pesquisa do banco, o endividamento das famílias chegou a 46,3% em abril de 2015, o maior percentual desde o início da pesquisa, em 2005. Mas como mudar comportamento e, finalmente, equilibrar as contas? Para

CAPA

o educador e coach financeiro Edward Claudio Junior, a questão do planejamento financeiro é comportamental e deve começar na infância. “Há pessoas que sabem fazer cálculo, mas ainda assim estão endividadas, pois não têm hábito e costumes saudáveis com o dinheiro. Se ensinar a criança desde cedo, quando ela chegar no mercado de trabalho já vai saber cuidar do dinheiro”, observa. Nos dias de hoje, com crise econômica, empregos instáveis e salários que dificilmente são reajustados, planejar os gastos torna-se essencial. Para quem está em dia com essa questão, tudo fica mais fácil. Para quem está atolado em dívidas, também é possível. Basta querer e se organizar para que dê tudo certo.

NOS DIAS DE HOJE, COM CRISE ECONÔMICA, EMPREGOS INSTÁVEIS E SALÁRIOS QUE DIFICILMENTE SÃO REAJUSTADOS, PLANEJAR OS GASTOS TORNA-SE ESSENCIAL.


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SONHOS x DINHEIRO Tanto para quem está com as contas em dia como para quem está endividado, primeiramente, é preciso parar de pensar que “tudo é culpa do governo”. Claro que a economia de um país contribui para um planejamento financeiro, mas isso não é tudo. É preciso, antes de mais nada, ser “senhor do seu destino”. Em seguida, ter em mente que todos podem (e devem) fazer planos financeiros, independentemente da renda. Segundo o Administrador André Massaro, que elaborou a cartilha “Como Cuidar de suas Finanças Pessoais”, “ninguém é pobre demais a ponto de não ter nenhum recurso, assim como ninguém é rico demais a ponto de gastar dinheiro desenfreadamente e nunca acabar. O dinheiro é um bem finito”, alerta ele. Massaro diz que a base de um bom planejamento financeiro são os registros de entradas e saídas de dinheiro, pois somente analisando os gastos é que será possível perceber qual a dificuldade que está ocorrendo, no caso de dívidas ou no caso de não realização de objetivos ou sonhos. Ele explica que não existe um tempo predeterminado para a realização do sonho, depende do caso. “Seria interessante manter um padrão, fazer um planejamento anual. Mas em alguns casos é igualmente interessante fazer planos de prazos mais curtos, como mensal ou semestral. O motivo disso é que muitas vezes as pessoas acabam não conseguindo manter a disciplina de planejamento e o abandonam”, alerta Massaro. Os planos maiores, de modo geral, são feitos para mais tempo (como a compra de um imóvel, o início de um negócio etc.). Já Edward, que também é diretor financeiro da Associação Brasileira de Educadores Financeiros (Abefin), acredita que é importante definir objetivos/sonhos de curto, médio e longo prazo. Segundo ele, a grande preocupação é que hoje as pessoas não estão focadas no médio e longo prazo. “As pessoas não pensam na aposentadoria, por exemplo. Não planejam e não têm reserva financeira para longo prazo”, diz. Depois de definir os sonhos, é preciso quantificar quanto custa cada um deles, em detalhes. E, por fim, claro, começar a guardar dinheiro. “Para os sonhos de curto prazo, você guarda mais dinheiro. Para os de longo, menos”, comenta.

Perguntas essenciais >> O que você quer? >> O que você quer fazer daqui a alguns anos? >> O que você precisa fazer para conquistar isso? * Planejar é tão importante quanto chegar lá!

Rota financeira 1. Definir três sonhos: curto, médio e longo prazo.

2. Definir quanto custa cada sonho, anotar detalhes de cada um deles.

3. Começar a guardar dinheiro.


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HÁ UMA SAÍDA

fazer planejamentos de acordo com o que ganha”, alerta ele. Outro alerta importante é sobre o momento de negociar. Edward explica que em muitos casos é melhor ficar com o nome sujo por um tempo, para guardar mais dinheiro e fazer uma negociação melhor lá na frente, do que negociar de imediato. “Mas nenhuma situação é impossível. A recomendação é não adiar o planejamento. Às vezes, o médio prazo pode servir para pagar uma dívida. Mas não importa. O importante é fazer. E toda vez que realizar um objetivo, já coloca outro”, orienta.

Para quem está endividado também há soluções possíveis. Talvez seja um pouco mais difícil e demorado para atingir os objetivos, sonhos, mas todos conseguem chegar lá. Basta ter foco e persistência. Massaro lembra que os objetivos devem ser realistas, motivadores. E a disciplina é tudo para realizá-los. “A pessoa tem que querer muito para não sair da rota”, observa. O primeiro passo, orienta Edward, é anotar todos os gastos, detalhadamente, durante um mês. Verificar os pagamentos que devem ser priorizados. Só depois será possível notar o quanto sobraria para guardar. Em seguida, tentar fazer renegociações. O educador financeiro alerta que um dos grandes problemas é que a pessoa geralmente não faz esse diagnóstico e, portanto, nem sabe o que tem disponível para fazer negociações. “E o que é muito importante:

O Administrador Giovani Sardi faz um grande alerta: de nada adianta tudo isso se não houver trabalho. “Não ficar alheio à verdade, ou pior, criar ilusões de que o governo irá salvá-lo de uma situação de crise. É o profissional com técnica, força para o trabalho e disposição para enfrentar a crise que poderá salvar o país. Nunca imaginar o contrário.”

PARA OS ENDIVIDADOS

1

Anotar tudo que gasta e ganha durante um mês.

2

Ver o que pode cortar e o que tem que manter.

3

Verificar quanto sobra no fim do mês.

4

Negociar a dívida ou guardar mais dinheiro para renegociá-la num futuro próximo.

Fonte: educador financeiro Edward Claudio Junior

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“E o que é muito importante: fazer planejamentos de acordo com o que ganha” Edward Claudio

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LIVROS

OS 50 MANDAMENTOS DO MARKETING O livro foi selecionado, aprovado e recomendado pela Academia Brasileira de Marketing. Tem como missão identificar e expor as melhores práticas de marketing e disseminálas no ambiente empresarial do país, garantindo acesso pleno a esse conhecimento essencial a todas as empresas, principalmente as de micro e pequeno porte. Também serve aos empreendedores, pois contribui para seu sucesso no permanente desafio da sobrevivência e crescimento. Editado por M. Books / Autor: Francisco Alberto Madia de Souza / Número de páginas: 416 / Categoria: Marketing e Administração / Edição: 1ª

COMO CUIDAR DE SUAS FINANÇAS PESSOAIS

MANUAL DE AUDITORIA DO ADMINISTRADOR

A obra visa mostrar a importância das finanças pessoais e das práticas de planejamento financeiro individual e familiar. Muito tem se falado da importância da educação financeira e de como a inabilidade das pessoas em cuidar do próprio dinheiro vem causando perdas a elas mesmas, às organizações onde trabalham e à sociedade. Nesta publicação são tratados quatro tópicos de maior importância no mundo das finanças pessoais. Editado pelo Conselho Federal de Administração / Autor: Adm. André Massaro / Número de páginas: 59 / Categoria: Gestão Financeira e Finanças Pessoais / Edição: 1ª

Este conjunto de informações tem como objetivo estabelecer regras e procedimentos técnicos a serem observados pelo auditor, quando da elaboração dos trabalhos de auditoria, nos âmbitos interno, externo, judicial ou extrajudicial, mediante o esclarecimento dos procedimentos técnicos e/ou de gestão, por meio de observação, exame, vistoria, indagação, investigação, arbitramento e avaliação. Editado pelo Conselho Federal de Administração (CFA) e pelo Conselho Regional de Administração de Minas Gerais (CRA-MG) / Autor: vários / Número de páginas: 32 / Categoria: Administradores de Empresas e Auditoria / Edição: 1ª

SITES www.dominiopublico.gov.br O portal Domínio Público disponibiliza mais de 600 livros relacionados a temas da Administração para baixar grátis.

www.portal-administracao.com Portal que reúne administradores e estudantes que compartilham conteúdo sobre Administração, gestão e áreas afins.

APPs Simple Calendar Widget O aplicativo organiza e facilita o manuseio da agenda de compromissos.

Contábil A ferramenta faz cálculos via CLT e auxilia gerentes de Recursos Humanos.

CONEXÃO

FILMES O HOMEM QUE MUDOU O JOGO O filme usa um exemplo do esporte para ensinar lições que se aplicam tanto na vida pessoal quanto no exercício da profissão. A história trata de uma equipe de beisebol com orçamento modesto e que perde importantes atletas. O gerente do time, Billy Beane (Brad Pitt), tenta conter os problemas, mas sem sucesso. Porém, quando conhece Peter Brand (Jonah Hill), Beane adota suas ideias e a situação melhora. É possível identificar no filme mensagens sobre como lidar com as mudanças. Trata de princípios, obstinação e perseverança. Diretor: Bennett Miller / Ano: 2011 / Duração: 133 minutos


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A média gerência DESABAFA EM DEBATE, GESTORES DISCUTEM OS DESAFIOS DE ESTAR NO MEIO DA HIERARQUIA, SUGEREM MAIS CAPACITAÇÃO E CONTAM O QUE FARIAM SE FOSSEM CEOs

POR SANDRA REGINA DA SILVA O debate foi coordenado por Augusto Puliti, diretor da Divisão de Seleção de Executivos do Grupo DMRH

Ocupar um cargo de gestão carrega certo status, não há dúvida. No entanto, também embute dúvidas e pressões, especialmente em um momento de tantas transformações no modo de fazer e gerir negócios. Se novos modelos de gestão são experimentados, mais requisitos aparecem.

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Hoje, a camada intermediária da pirâmide organizacional tem de entregar mais, melhor e mais rápido, gerenciar bem – processos e equipe –, desenvolver pessoas e, como desafio extra, ainda navegar entre as diferentes gerações. Sim, o gerente fica exatamente entre a alta administração, em muitos casos de uma geração anterior à sua, e o time, que, em regra, pertence à geração posterior. Ou seja, para reafirmar seu papel, ele tem de entregar, gerenciar, desenvolver (e ser desenvolvido) em um ambiente de culturas e expectativas muito distintas. Com a consultoria de recursos humanos DMRH, HSM Management promoveu um debate com sete gestores brasileiros que ocupam posição intermediária na pirâmide organizacional a fim de entender seus desejos e necessidades neste momento. Confira os highlights a seguir.

Relação com o superior Um diretor é pressionado; são muitas as demandas das camadas superiores. O que ele faz? O “delargation”, neologismo pretensamente em inglês que une o conceito de delegar ao de largar responsabilidades nas mãos de quem vem logo abaixo. A média gerência está vivendo isso? De acordo com os debatedores, sim. Como reagem? Segundo eles, é muito importante que o gestor se coloque na posição de resolver o problema, pelo papel que exerce na organização. Agora, muitas vezes é necessário que ele faça um contraponto, ainda que indesejado por seu superior. Ele precisa ser responsável; deve saber se tem condições de caminhar sem muitas diretrizes, deve antever impactos, deve ter clareza sobre o que consegue fazer sem o apoio do diretor. Na visão dos debatedores, há casos em que a demanda que chega da alta administração não é sequer viável. Como dizer isso para o “chefe”? Negociando, ainda que negociar acrescente complexidade ao trabalho do gerente.


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“Precisamos ter inteligência emocional. Quando percebo que determinada linha de conversa com o diretor não vai fluir, volto para minha mesa, penso mais e, depois, eu o procuro levando uma alternativa. É preciso manter a relação de confiança entre o gerente e seu superior; isso é que dita as regras”, diz Fernanda Pascoal, gerente de Marketing da Fundação José Luiz Egydio Setúbal, do Hospital Infantil Sabará, de São Paulo. Se mesmo com negociação o superior mantiver sua posição, ao menos haverá a clareza e a tranquilidade de que todos os pontos foram colocados na mesa pelo gerente. Em outras palavras, a função do gestor de alertar, de antever riscos e/ou oportunidades terá sido cumprida. “Se um superior diz para fazer algo e o gerente cegamente obedece, esse gerente está no lugar errado. Nós, que estamos na posição de middle, é que temos a temperatura do pessoal do operacional; estamos lá embaixo com eles”, avalia Adriana Marcolino, gerente de Administração de

Contratos e Faturamento de Logística de Valores do Grupo Protege.

“SE UM SUPERIOR DIZ PARA FAZER ALGO E O GERENTE CEGAMENTE OBEDECE, ESSE GERENTE ESTÁ NO LUGAR ERRADO” Adriana Marcolino

Pedro Henrique Rocha, gerente nacional de Vendas da Divisão de Varejo da Newell Rubbermaid, concorda. “Precisa sempre haver uma negociação. Quem está na operação é que deve dar o norte, porque o diretor tem outras preocupações. O mínimo que o superior espera de seu gerente é uma conversa sobre o melhor caminho – ou a melhor alternativa”, argumenta ele. As melhores práticas de gestão mostram que essa negociação é fundamental para que os líderes sejam como se deseja – autônomos, responsáveis e comprometidos. Uma troca maior entre gerentes e diretores é bem-vinda por dois motivos principais. O primeiro é que, com essa proximidade, os gestores conseguem saber um pouco mais sobre as estratégias e planos futuros da empresa, o que lhes dá mais subsídios para realizar um trabalho gerencial em linha com o que a organização necessita.


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O segundo motivo é que os diretores podem entender melhor o que acontece no dia a dia de sua área (desafios, necessidades etc.) e conhecer alguns aspectos que fazem a diferença na hora de avaliar se um projeto é viável ou não naquele contexto e naquele espaço de tempo. Como os debatedores concordam, contudo, essa conversa fluída e madura só acontece quando os gerentes são preparados e apoiados para isso – desenvolver e apoiar tais profissionais requer dedicação e abertura para ouvi-los.

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Preparo e suporte

solidão de gerente Recorrer ao superior pode evidenciar falta de competência. Buscar respostas nos subordinados pode demonstrar fraqueza

Gustavo Creado, gerente-financeiro da Pernod Ricard Brasil, acredita que o aspecto mais desafiador na média gerência seja a velocidade de interação entre as pessoas, impulsionada pela tecnologia e associada à pressão por resultados de curto prazo.

Pascoal compartilha uma história de decisão complexa com final feliz por conta do preparo e do apoio. Recémpromovida ao cargo de supervisora em outra empresa, anos atrás, ela teve como missão reduzir a área de 30 para 10 pessoas. “Tive sorte de ter bons chefes e bons pares, que me ajudaram nesse processo.”

Como um dos debatedores acrescentou, essa interação superacelerada não só afeta o planejamento das empresas, como também piora as condições de treinar os profissionais para gerenciar suas atividades.

Todos os debatedores concordam que as empresas em geral não preparam suficientemente o profissional para assumir uma posição de líder, nem lhe dão o suporte adequado.

Há decisões complexas que requerem muita análise e preparo para minimizar impactos no curto, médio e longo prazos. “Isso é especialmente importante em empresas não muito estruturadas”, como explica Daniel Gomes, com 19 anos de gestão no currículo e hoje consultor.

A promoção a gestor nunca é uma transição simples; lançar um profissional nesse caminho sem lhe dar treinamento e apoio tende a ser um tiro no pé – e mais ainda agora, em um contexto de negócios tão desafiador.

Além de beneficiar a empresa, a dupla “preparo e apoio” faz diferença para o próprio gerente, como ilustra uma experiência antiga de Yuri Gabriela Pezutto, hoje gerente de Recursos Humanos da Martin Brower. A decisão complexa em questão era a demissão de um funcionário. “Como eu era muito ‘o lado funcionário’, não olhava o business, sofri bastante em uma das primeiras demissões – o funcionário disse que não tinha dinheiro para o leite dos filhos. Agora que tenho apoio e mais repertório, é diferente.”

Por exemplo, um suporte maior poderia ter facilitado a vida de Silvano Lago, gerente de Infraestrutura – TI da Gafisa. Quando assumiu como líder, anos atrás, em uma empresa de engenharia que produz software para o setor automobilístico, ele já tinha experiência como gerente, mas não com uma equipe global tão especializada como aquela. Havia membros na Alemanha e na Bélgica, entre outros países, e Lago precisava engajá-los em um único propósito. Foi difícil. “As pessoas me desafiavam o tempo todo”, lembra. A barreira só foi derrubada depois de Lago provar que sabia algo mais do que elas e que, portanto, podia conduzir o projeto e dar direção à equipe.


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Quem é quem

no debate YURI GABRIELA PEZUTTO

15 anos de experiência em gestão, hoje gerente de RH – Treinamento e Desenvolvimento da Martin Brower

GUSTAVO CREADO

10 anos de experiência em gestão, hoje gerente-financeiro da Pernod Ricard Brasil

SILVANO LAGO

8 anos de experiência em gestão, hoje gerente de Infraestrutura – TI da Gafisa

ADRIANA MARCOLINO

14 anos de experiência em gestão, hoje gerente de Administração de Contratos e Faturamento de Logística de Valores do Grupo Protege

FERNANDA PASCOAL

13 anos de experiência em gestão, hoje gerente de Marketing da Fundação José Luiz Egydio Setúbal

PEDRO HENRIQUE ROCHA

25 anos de experiência em gestão, hoje gerente nacional de Vendas da Divisão de Varejo da Newell Rubbermaid

DANIEL GOMES

19 anos de experiência em gestão, hoje consultor estratégico de trade & shopper marketing e sócio-diretor da Shoppers Consulting

OS BÔNUS A posição de gerência costuma ser bastante atraente para quem ainda não chegou lá. Poucos não aspiram a sentar-se em uma cadeira no meio da pirâmide corporativa. Enxergam nela maior salário, o status, a bajulação de fornecedores. Tudo isso é verdadeiro. No entanto, os bônus não param por aí. Adriana Marcolino, gerente do Grupo Protege, destaca o aprendizado intenso não disponível em nenhum livro ou faculdade, onde o conteúdo relacionado à gestão de pessoas é irrelevante. “O gerente aprende a ter discernimento, a saber lidar com cada pessoa, a extrair as qualidades de cada um de sua equipe”, diz Adriana. O melhor do cargo para Yuri Gabriela Pezutto, da Martin Brower, é a possibilidade de criar algo. “Temos o poder de desenvolver uma coisa do começo ao fim, vendo seu resultado. É muito bom.” Fernanda Pascoal, por sua vez, aprecia o arsenal de informações de que o gerente dispõe, dos dados operacionais à orientação estratégica. Lidar com as duas fontes de informação pode ser um prazer, segundo ela. “Temos as informações que a equipe tem ou cria e, também, as informações que recebemos da alta administração, além daquelas sobre o que é preciso entregar de volta”, detalha a gestora da Fundação José Luiz Egydio Setúbal.


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gerente x técnico Muitos se arrependem de virar gerentes. Administrar pessoas é uma função lenta, solitária e com pouco reconhecimento. Já sendo técnico, o profissional tem feedback rápido, pode recorrer aos outros e recebe mais parabéns

Ganhar o respeito dos subordinados não é tarefa simples; o gestor precisa provar-se o tempo todo também. Só que, sem preparo e suporte, as chances de sucesso se reduzem, porque são muitas as armadilhas no percurso.

JAN/FEV 2016

Daniel Gomes foi um que caiu em uma dessas armadilhas: o excesso de trabalho. Ele passava de 12 a 14 horas por dia gerenciando, inclusive nos fins de semana. “Foram uns 16 anos nesse mecanismo. Fui ficando hipertenso e pré-diabético”, relembra. Outra armadilha que não é evitada sem preparo e suporte ocorre quando o gerente vira chefe dos amigos, em uma promoção interna. “É necessário, mais do que nunca, mostrar competência e capacidade de agregar valor”, diz Creado. Baseado em experiência própria, ele diz ter descoberto uma das chaves para isso: mostrar para a equipe a habilidade de remover obstáculos.

Desafio: gerações Quem exerce o papel de mediar as várias gerações presentes na organização e conciliar seus interesses? A média gerência. “Nós, que estamos no meio da pirâmide, temos a responsabilidade de fazer essa conexão acontecer para não haver rompimentos nem impactos no funcionamento da empresa”, confirma Gomes. Eles conectam os mais jovens com os mais velhos. Em geral, os jovens desejam que as coisas aconteçam de maneira mais fluída, têm objetivos ousados e querem resultados no curto prazo, mas ainda lhes faltam vivência e visão estratégica. Por sua vez, a bagagem dos profissionais sêniores lhes dá a visão ampliada, a cautela assertiva e a tão necessária resiliência, só que tanta experiência muitas vezes os deixa menos abertos ao risco, ao novo. O gerente médio é quem entende que não há certo e errado nessas características. Sua incumbência é fazer as costuras necessárias entre seus portadores. Isso significa, inclusive, que cabe ao gerente administrar eventuais conflitos entre as turmas para que os processos andem, o trabalho aconteça e a empresa siga seu fluxo. Para ser o mediador de profissionais tão diferentes na forma, o gerente médio precisa, contudo, de tempo e foco. Até para enxergar bem as gerações, ele precisa de tempo e foco. “Elas são diferentes, mas, se pensarmos bem, vemos que se complementam”, compreende Adriana Marcolino, gerente do Grupo Protege. No fundo, dizem os debatedores, as gerações são sempre parecidas no objetivo de fazer seu melhor.


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Frustrações O que um gerente pode fazer quando rotineiramente não consegue realizar suas atribuições porque o chefe não lhe dá espaço ou porque trabalha em excesso? Para os participantes do debate, toda vez que o trabalho causa algum tipo de dor, o melhor é tentar fazer algo diferente, pedindo ajuda a colegas, mentores, ex-chefes e coaches. A razão é simples: quem está de fora muitas vezes consegue enxergar melhor o que há de errado. Assumir a responsabilidade pelas coisas também é fundamental. “Sei que estou onde escolhi trabalhar e tenho a qualidade de vida que me imponho”, exemplifica Rocha.

Para os pequenos problemas cotidianos, os gerentes debatedores exploram algumas possibilidades. Adriana Marcolino, por exemplo, busca realizar outras atividades para fugir do trânsito após o expediente e chegar mais bem-disposta em casa. Fernanda Pascoal trocou as notícias no rádio por música. Há ainda os que não atendem o celular do trabalho à noite e nos fins de semana e outros que simplesmente não respondem a e-mails fora de hora.

Como investir para VIRAR O JOGO A média gerência é uma chave. Não vejo outra posição mais bem preparada para administrar conflitos e fazer costuras entre diferentes gerações do que a dos gerentes médios. Como a maioria deles nasceu no mundo analógico e, durante o processo de aprendizado, passou para o digital, compreendem bem líderes e liderados, navegam bem entre as faixas etárias. Não duvido que isso lhes possa ser causa de estresse ou que os desafios existentes aí sejam demasiados – acentuados pelas transformações de mercado e pela atual crise econômica. São imensas as exigências feitas aos gerentes, seja de resultados, seja de soluções para problemas inéditos. Diante disso, sei que é forte o receio que eles têm de não acompanhar a velocidade das mudanças a seu redor e ficar obsoletos. A consequência disso tudo é óbvia: uma qualidade de vida bastante prejudicada. POR AUGUSTO PULITI, diretor da Divisão de Seleção de Executivos do Grupo DMRH e coordenador do debate.

Refletir sobre o que é possível melhorar para estar sempre atualizado, conseguindo gerar resultados e resolver problemas novos, é obviamente muito importante. Mas é tão importante quanto equilibrar as outras esferas da vida. A pressão por resultados e por novos aprendizados não vai diminuir. O que costumo recomendar para os gerentes com que converso é o investimento em autoconhecimento e desenvolvimento profissional. Isso permite: (1) saber quais batalhas comprar e (2) aprender a negociar prazos, projetos e “acabativas” (neologismo que significa “a capacidade de alguém de terminar aquilo que iniciou”). Em minha opinião, esse investimento sozinho já impacta muito diferentes aspectos da vida de um gerente – de seu desempenho à qualidade de vida.


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O que eles fariam diferente?

Arrependimentos

Se fossem o presidente da companhia, o que os gerentes que participaram do debate fariam para facilitar o desempenho da média gerência? HSM Management fez a pergunta e reuniu as sugestões-chave:

Há profissionais que se arrependem de terem se tornado gerentes? Sim. “Um dos motivos é que a carga de trabalho imposta pela posição pode virar uma prisão se você não tomar cuidado”, explica Lago.

• Eles se colocariam na posição de funcionário para, assim, ouvir e ver os “fatos verdadeiros”, como se faz no reality show Undercover Boss.

Essa prisão ocorre também quando o gerente se agarra ao cargo a qualquer custo.

• Adotariam o horário flexível e o home office para diminuir o grau de estresse. • Organizariam encontros fre­quentes entre as diferentes gerações da empresa, que promoveriam trocas e aprendizados sem pressão. Seriam substitutos dos workshops de um dia em um resort maravilhoso, que servem como pressão para os gerentes fazerem entregas. • Redesenhariam a organização para haver mais possibilidades de ascensão e, principalmente, fariam com que todos os funcionários pudessem ter acesso livre a executivos sêniores.

Recusar uma promoção para gerente não é fácil, contudo. Significa, no mínimo, recusar o benefício financeiro trazido pelo cargo. Há também a cobrança do status feita pela sociedade e pela família. Além disso, se houver aumento salarial sem subida à gerência, isso ampliará os riscos para o profissional na empresa. Ele tem de justificar sua permanência o tempo todo, e o fantasma da demissão o assombra em dobro. Agora você sabe: atuar em uma função de média gerência não é para os fracos.


LIGHT

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40 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

Decisão, gestão e

continuidade

JAN/FEV 2016

POR PROF. DR. AFONSO FARIAS Relembrando julho de 2014, o maior evento de futebol do planeta brindou o Brasil com um exemplo maravilhoso. Fruto de muito trabalho, pesquisa e treinamento, aliados aos critérios de planejamento e gestão socioesportiva, os germânicos deram uma lição de eficiência, eficácia e efetividade. Foram eficientes quando trabalharam por mais de dez anos para ser campeões utilizando todas as ferramentas possíveis para desenvolver um trabalho socioesportivo com métodos plausíveis e, comprovadamente, testados e validados. A partir de 2002, a Federação Alemã de Futebol (DFB) passou a reestruturar o modus operandi do sistema de futebol reinante no país. São realizados anualmente dois torneios – o Campeonato Alemão de Futebol (Bundesliga) e a Copa da Alemanha (Pokal).

OPINIÃO

A eficácia do método foi sendo demonstrada paulatinamente. Jogo a jogo, os germânicos cumpriam seu papel de campeões. Em 2013, venceram as eliminatórias europeias (UEFA) em primeiro lugar, com nove vitórias e um empate. Em 2014, na Copa do Mundo, foram sete jogos: seis vitórias e um empate. Futebolisticamente convincente e merecidamente campeã. O posicionamento tático em campo, coletivo compacto (CC), foi avassalador para os adversários, principalmente para o Brasil – completamente aberto e psicologicamente avariado. A Alemanha mostrou a força daquilo que todos sabem e andava meio esquecido neste mundo individualista, egoísta e competitivo. O grupo de atletas mostrou-se coletivamente integrado e com elevado teor de altruísmo, bem como endereçados a foco único: ser a melhor seleção de futebol do mundo. Conseguiram.


41 Trabalhamos por você! A efetividade deu-se quando aqui chegaram seis meses antes do início da competição mundial. Compraram um terreno e construíram um hotel e um centro de saúde. Fizeram um campo de futebol e uma estrada para interligar o centro de treinamento. Contrataram as pessoas da cidade para a realização de todos os serviços e atividades. Mais tarde, a seleção alemã chegou e, quando não estavam treinando, estavam socializando com as pessoas na cidade e na praia. Interagiram com os índios e integraram-se nas festas locais. Vestiram a camisa do time local. Deixaram claro que seus ídolos são os jogadores brasileiros do passado e ainda pediram desculpas pela goleada aplicada. Agradeceram pela hospitalidade do povo brasileiro e deixaram um cheque de 10 mil euros para uma tribo indígena local comprar uma ambulância e mais outro de 30 mil para aplicar nas escolas. Tudo o que construíram ficará para a população local. Todo esse trabalho deve ser chamado de pensar, planejar, organizar, executar/ controlar com seriedade e continuidade. Não há nada de novo no que os alemães fizeram. O corolário da

Administração é isso. Time que está ganhando deve permanecer ganhando. Assim, tem que mexer e mudar/adaptar-se para atingir a vitória, sempre! O Brasil, tanto na esfera socioesportiva quanto no âmbito político-econômico, apesar de saber todos esses passos, ainda não se direcionou para as questões acima demonstradas. A ausência verticalizada de ética permeia desde a cúpula até o grassroots. Bilhões de reais são perdidos/desviados todos os anos e pouco é realizado para estancar essa morbidez administrativa e política. As fraudes são continuadas, mesmo após alguns algozes serem encarcerados. Dirigentes continuam enganando o povo e verbalizam, outra vez e ainda, que as coisas não estão tão ruins assim.

OUVIDORIA

DO CFA

Um canal de comunicação direto com os profissionais e estudantes de Administração

Além do choque político, altamente necessário, o país necessita de um choque ético e uma transformação na gestão pública e privada, pois democracia é o governo no qual o poder e a responsabilidade cívica são exercidos por todos os cidadãos, diretamente ou por meio de seus representantes livremente eleitos. Urge o envolvimento forte e continuado dos cidadãos, principalmente daqueles que se afastaram porque não toleravam os sucessivos prejuízos impostos pela trupe do mal. Brasileiros de todas as cores, credos, sexualidades e culturas, uni-vos em prol da pátria única e endereçados ao bem comum.

Prof. Dr. Afonso Farias é graduado em Administração, Ciências da Logística, Ciências Contábeis; possui especializações e é mestre na área da Administração; doutor em Desenvolvimento Sustentável; e pósdoutorando do Depto. de Gestão e Engenharia pela Universidade de Aveiro (Portugal).

*Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

Entre em contato com a Ouvidoria do Conselho Federal de Administração por meio do site: ouvidoria.cfa.org.br ou pelo telefone: 0800-647-4769


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6ª edição da pesquisa do Administrador e 1ª do Tecnólogo em Determinada Área da Administração SEXTA EDIÇÃO DA PESQUISA REALIZADA PELO CFA TRAÇOU PERFIL DO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO POR ANA GRACIELE GONÇALVES

“A série histórica mostra perfeita coerência de que o Administrador, com ou sem especialização, tem sido o preferido para o exercício de funções gerenciais”

Fotos: Divulgação/CFA.

MAURO KREUZ

No ano do Jubileu de Ouro da Administração (2015), o Conselho Federal de Administração (CFA) realizou, em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA) e os Conselhos Regionais de Administração (CRAs), a 6ª edição da Pesquisa, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador e a 1ª edição do Perfil do Tecnólogo em determinada área da Administração – essa edição acrescenta à série histórica, iniciada em 1994, a primeira pesquisa envolvendo o público de tecnólogos e o maior número de respondentes. O levantamento, cuja coordenação ficou a cargo da Câmara de Formação Profissional do CFA, foi feito no período de abril a novembro de 2015 e teve como objetivo principal reanalisar cenários e identificar tendências para a profissão do Administrador e do tecnólogo no país, envolvendo os públicos-alvo: Administradores, tecnólogos, coordenadores/ professores de cursos de graduação em Administração e empresários/ empregadores. Desde 2003, a pesquisa é desenvolvida por meio de coleta de dados realizada com aplicação de questionário por autopreenchimento, via internet, processamentos e análises, a partir de metodologia própria e utilização de avançados recursos tecnológicos.

O diretor de Formação Profissional, Adm. Mauro Kreuz, afirma: “Com esse objetivo, desde 1994 e nos anos de 1999, 2003, 2006 e 2011, o CFA vem realizando pesquisa sobre o perfil do Administrador, buscando conhecer sua formação acadêmica e os problemas que impactam no confronto dos recém-formados com a realidade, quando ingressam no mercado de trabalho”. O diretor complementa informando também que “a questão sobre que formação e especialização que devem ter os integrantes de funções gerenciais têm estado presente desde a pesquisa de 2003. Com relação às respostas dos Administradores e coordenadores/professores, a série histórica mostra perfeita coerência de que o Administrador, com ou sem especialização, tem sido o preferido para o exercício de funções gerenciais. Quanto aos tecnólogos, não há como comparar os dados acima com os anteriores, por ser a primeira vez que participam da pesquisa”, afirmou.

Adm. MAURO KREUZ

Diretor de Formação Profissional

CFA


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“A pesquisa atende aos Administradores e tecnólogos em determinadas áreas da Administração. Além disso, buscou informações sobre o ensino da Administração, antecipando tendências, entre outros” SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO

A amostra bruta da pesquisa de 2015 foi de 25.050 respondentes. No processo de validação, foram desconsiderados 4.471 questionários em razão de inconsistências, o que resultou, ao final, em 20.576 questionários válidos. O estudo compreendeu duas fases: qualitativa e quantitativa. Na primeira delas, foram realizadas entrevistas em profundidade, aplicadas aos líderes de empresas inseridos e atualizados quanto à realidade do mercado de trabalho. Nesta edição da Pesquisa, foram feitas entrevistas em profundidade com profissionais da Ambev, representando o setor industrial; Carrefour, representando o setor comercial; Banco do Brasil, representando o setor de serviços; e a Secretaria de Micro e Pequena Empresa da Presidência da República, representando o maior segmento quantitativo de organizações do país. Na fase qualitativa, a metodologia adotada pode ser caracterizada como censitária, com múltiplos objetivos. A coleta de dados foi realizada com aplicação de questionário por autopreenchimento, via internet. “A pesquisa atende aos Administradores e tecnólogos em determinadas áreas da Administração. Além disso, buscou informações sobre o ensino da Administração, antecipando tendências, entre outros”, disse o presidente do CFA, Adm. Sebastião Luiz de Mello.

Perfil do Administrador Segundo a pesquisa, a maioria dos Administradores brasileiros é do sexo masculino, com idade entre 31 e 35 anos, casados e com dependentes. Esse Administrador é egresso de universidades particulares, sendo que concluiu o curso de Administração entre 2006 e 2011. Além disso, possui especialização em alguma área da Administração. O estudo revelou, ainda, que a maioria trabalha em empresas privadas, de grande porte, e no setor industrial, ocupando cargo de gerente e de analista. Esse Administrador atua nas áreas de Administração e Planejamento Estratégico e sua renda individual mensal situa-se entre 3,1 e 10 salários mínimos, com a renda média mensal de 9,24 salários mínimos.

Perfil do tecnólogo Entre os tecnólogos, a maioria também é formada por homens casados e com dependentes. Porém, são um pouco mais velhos que os Administradores: têm idade entre 36 e 40 anos. Eles são egressos de universidades particulares e concluíram o Curso Superior de Tecnologia entre 2006 e 2011, na área de Processos Gerenciais e/ou Gestão de RH. Além disso, a maioria trabalha em empresas privadas, de grande porte, e no setor industrial, ocupa cargo de gerente ou analista, atuando nas áreas de Administração e Planejamento Estratégico. A pesquisa mostrou que a renda individual mensal situa-se entre 3,1 e 10 salários mínimos e a renda média mensal é de 5,98 salários mínimos mensais. Na fase qualitativa, tanto o Administrador quanto o tecnólogo, ao responderem à questão “Por que escolheram o curso em que se graduaram?”, a “vocação” não foi a primeira opção escolhida.

Perfil do Coordenador professor Os homens também dominam no grupo “coordenador/ professor”. Graduado em Administração, o coordenador/ professor revelado pela pesquisa é egresso de universidades particulares, com formação entre 1990 e 1999 e com título de mestrado. Esses profissionais possuem registro profissional no CRA, dominam o idioma inglês e trabalham em apenas uma IES, mas lecionam em cursos de Administração há seis anos e ministram aulas em duas ou três disciplinas.


44 Perfil do empresário/empregador Os empresários/empregadores que participaram da pesquisa representam, na maioria, empresas da iniciativa privada, de porte micro e pequeno. Eles exercem o cargo de presidente ou são proprietários/empresários e desenvolvem suas atividades na área da Administração e Planejamento Estratégico. De acordo com a pesquisa, a organização desse empresário/empregador atua no setor de consultoria empresarial, com faturamento entre R$ 120.000,00 e R$ 1.200.000,00. Um detalhe interessante é que ele prefere Administradores para o exercício gerencial, sendo que sua organização paga ao Administrador remuneração entre 3,1 e 10 saláriosmínimos mensais. Sem contar que sua empresa possui registro no CRA.

Ouvidoria do CFA:

Trabalhando por você, profissional de Administração!

Adm. PAULO CESAR DE PEREIRA DURAND Conselheiro Federal e Ouvidor do CFA

CFA

Todos os resultados da pesquisa 2015 podem ser acessados pela internet no portal do CFA e estão apresentados por meio de tabelas e gráficos das tabulações das questões de cada público pesquisado e de tabelas de cruzamentos entre perguntas; podem ser obtidos em três níveis: Total Brasil (resultados ponderados), Total por Regiões (resultados ponderados) e por Estados. Estima-se que, potencialmente, poderão ser realizados 177.243 cruzamentos de dados envolvendo os quatro públicos pesquisados, todas as unidades da Federação, todas as regiões e o total Brasil. A publicação “Sumário Executivo”, referente à 6ª edição da pesquisa, será divulgada no portal do CFA, www.cfa.org.br.

Pensando em otimizar o atendimento aos profissionais de Administração, o Conselho Federal de Administração (CFA) criou, em 2013, a Ouvidoria. O serviço é um canal direto de comunicação entre os cidadãos, especialmente as pessoas físicas e jurídicas registradas nos CRAs, e o Sistema CFA/CRAs para reclamações, sugestões, consultas e elogios sobre o funcionamento dos CRAs e CFA. Em 2015, a Ouvidoria do CFA recebeu 360 manifestações dos Administradores, estudantes e demais usuários que utilizam os serviços da instituição. O perfil das manifestações é inserido diretamente no sistema criado para registrar as reclamações, denúncias, sugestões,

FATURAMENTO

120 mil e R$ 1,2 milhão R$

De acordo com a pesquisa, esse é o faturamento da organização desse empresário/empregador que atua no setor de consultoria empresarial.

consultas e elogios. Segundo o conselheiro federal e ouvidor do CFA, Adm. Paulo Cesar de Pereira Durand, essas manifestações, independentemente de sua natureza, sempre carregam sinais de alerta, desafios e muitas reflexões. “Nosso papel foi procurar transformar essa pauta em possibilidades de aperfeiçoamento institucional, tanto técnico como ético. É bem verdade que algumas reclamações e denúncias são improcedentes, mas a sua grande maioria toca em problemas que ainda persistem”, disse.


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METODOLOGIA – O CFA recebe e protocola todas as manifestações recebidas. A Ouvidoria, então, analisa o conteúdo e encaminha aos CRAs ou às Unidades Organizacionais do CFA, solicitando-lhes a adequada orientação para as respostas que, a seguir, são direcionadas, via Ouvidoria, aos demandantes.

SAIBA MAIS

Quem quiser entrar em contato com a Ouvidoria do CFA pode encaminhar suas solicitações por formulário eletrônico no site ouvidoria.cfa.org.br, pessoalmente, por telefone ou e-mail. A Ouvidoria está instalada na sede do CFA, em Brasília/DF, e o horário de atendimento ao público é de segunda a sexta-feira, nos turnos matutino (8h30 às 12h) e vespertino (13h30 às 18h). O telefone da Ouvidoria é 0800-647-4769.

FRENTE PARLAMENTAR PELA ADMINISTRAÇÃO Gestão de qualidade: Agora o assunto é pauta fixa no Congresso Nacional O Conselho Federal de Administração (CFA) deu mais um grande passo em sua atuação junto à sociedade. No dia 16 de dezembro, em uma solenidade exclusiva no Congresso Nacional, foi lançada a Frente Parlamentar pela Administração, liderada pelo deputado federal do Tocantins Carlos Henrique Amorim, muito conhecido pelo apelido de Gaguim. Em seu discurso, o parlamentar falou sobre a importância da Administração profissionalizada nos quadros públicos e os benefícios que tal ação poderia promover. “O país não estaria passando pela crise que passa hoje se nos governos houvesse mais Administradores”, afirmou o deputado Carlos Henrique, que também é Administrador. O presidente do CFA, Adm. Sebastião Luiz de Mello, presente na cerimônia, considera a medida uma oportunidade ímpar para destacar a necessidade do profissional de Administração à sociedade brasileira. De acordo com o presidente da autarquia, “depois do lançamento dessa frente parlamentar, o futuro da profissão promete muito mais espaço no cenário nacional”. “Os projetos de interesse dos Administradores, e até mesmo aqueles que são negativos para a profissão, precisam ser monitorados de perto. Essa frente parlamentar vai nos colocar no seio de decisões realmente capazes de elevar a profissão”, afirmou o conselheiro federal Adm. Rogério Ramos, coordenador da Comissão Especial de Ação Parlamentar do CFA.

Em 2015, o deputado federal Carlos Henrique Amorim e outros parlamentares estiveram presentes na 1ª Assembleia de Presidentes do Sistema CFA/CRAs, realizada em Brasília. Ele é responsável por mais de 200 assinaturas a favor da criação da Frente Parlamentar pela Administração na Câmara dos Deputados. O CFATV esteve presente na cobertura do evento e você pode conferir como foi acessando: www.youtube.com/cfatvoficial

“O país não estaria passando pela crise que passa hoje se nos governos houvesse mais Administradores” GAGUIM


46 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

Vitória da Administração ADMINISTRADORES GANHAM COM A APROVAÇÃO DA LEI 5.552. RESPALDADA PELO CRA-DF, A LEI VALORIZA A IMPORTÂNCIA DO ADMINISTRADOR DEVIDAMENTE REGISTRADO NA GESTÃO PÚBLICA POR CLÁUDIA BELO No ano que marca o cinquentenário da Administração, os Administradores do Distrito Federal têm uma conquista histórica. No dia 9 de novembro, a Câmara Legislativa do Distrito Federal (CLDF) promulgou no Diário Oficial a Lei 5.552/2015, de autoria do deputado Cristiano Araújo. A nova lei valoriza e resgata a importância do profissional de Administração no serviço público do Distrito Federal e garante força e espaço no mercado para os Administradores. Agora, os órgãos da Administração que tenham em suas carreiras a especialidade de Administrador devem contratar servidores públicos com a devida formação em Administração e registro no Conselho Regional de Administração do Distrito Federal, após aprovação em concurso público. A regra é válida para atividades relacionadas a suprimento e logística, gestão de pessoas, gestão estratégica, gestão orçamentária e financeira, gestão de processos, gestão de projetos, gestão da informação, marketing e arquitetura organizacional. Para o presidente da Comissão Parlamentar do CRA-DF, Andrei Mendes, foi uma grande vitória para o Sistema CFA/CRAs. “Essa é uma ação de vanguarda. Somos o primeiro Conselho Regional de Administração a conseguir essa vitória. Esperamos que sirva de base para os demais Estados e forneça subsídio para que o CFA alce voo com esse objetivo junto à Câmara Federal”, afirma. O caminho até a aprovação da lei não foi fácil. O projeto (PL 2026) que deu origem à lei foi iniciado em 2014, durante a gestão do então presidente do

CRA-DF, Carlos Alberto Ferreira Júnior (Carlão), hoje Conselheiro Federal do Distrito Federal, em colaboração com diversos administradores públicos da capital, em especial os administradores da saúde. Mas, em agosto de 2015, foi vetado pelo governador do DF, Rodrigo Rollemberg. Membros da Comissão Parlamentar do CRA-DF e do Sindicato dos Administradores (Sinda-DF) reuniram-se por diversas vezes com deputados distritais e com o colégio de líderes da CLDF para esclarecer pontos do projeto e solicitar o apoio para a derrubada do veto. “Rollemberg argumentou que o projeto caracterizaria reserva de mercado para os Administradores. Porém, não se trata de criar reserva de mercado, mas de disponibilizar mão de obra especializada para ajudar o governo na difícil tarefa da boa gestão pública”, reforçou o autor Cristiano Araújo quando da derrubada do veto pela CLDF. Mônica Cova Gama, presidente do CRA-DF, reforça que a luta do Conselho para fortalecer a categoria e proteger as atividades privativas dos Administradores tem sido uma constante. “Não se pode conceber que o engenheiro medique ou que um médico oriente a construção de um edifício. Da mesma forma, administrar é para Administradores. Precisamos de gestores com a devida formação profissional para liderar equipes e gerenciar recursos. Profissionais não qualificados podem atrasar o progresso de uma nação inteira”, defende.

06/10/2014 – Proposto o PL 2026/2014, que deu origem à lei.

PASSO A PASSO DA APROVAÇÃO DA LEI 5.552

02/03/2015 – Criação da Comissão de Frente Parlamentar do CRA-DF. 23 e 29/06/2015 – CRA-DF reúne-se com o deputado Cristiano Araújo. 30/06/2015 – O PL 2026 é aprovado pela CLDF. 07 e 10/07/2015 – CRA-DF reúne-se com deputados para discutir o PL 2026. 14/07/2015 – CRA-DF discute o PL 2026 com o deputado Cristiano Araújo. 27/08/2015 – PL 2026 é vetado pelo governador Rodrigo Rollemberg. 06 e 12/10/2015 – CRA-DF reúne-se com deputados em prol da derrubada do veto. 13/10/2015 – CRA-DF solicita apoio do colégio de líderes da CLDF para derrubada do veto. 21/10/2015 – Derrubada do veto pela CLDF. 09/11/2015 – Promulgação da lei no Diário Oficial.

CFA


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48 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

CULTURA FORTE,

JAN/FEV 2016

PORÉM, MUTÁVEL

POR MARA ANDRICH

ORGANIZAÇÕES TÊM IDENTIDADE E CULTIVAM MANEIRAS PRÓPRIAS DE TRABALHAR

E se todas as pessoas fossem iguais? No mínimo, o mundo não evoluiria, pois não haveria discordâncias, tampouco debates e troca de ideias. Sendo assim, é natural concluir que opiniões diferentes resultam em experiências saudáveis. Via de regra, culturas diferentes também possibilitam debates, e até mesmo guerras, como se tem visto em diversos pontos do mundo. Para a sociologia, a cultura é um sistema de ideias, conhecimentos, técnicas e artefatos de padrões de comportamento e atitudes que caracterizam uma determinada sociedade. Na antropologia, a cultura é vista como o estágio do desenvolvimento cultural de um povo ou período, caracterizado pelo conjunto das obras, instalações e objetos criados pelo homem desse período. E como as organizações estão inseridas, obviamente, num sistema de

CULTURA ORGANIZACIONAL


Arquivo pessoal/Divulgação

Arquivo pessoal/Divulgação

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Roberto Aylmer alerta que, quando os funcionários não estão em consonância com a cultura da empresa, o choque é drástico

ideias e padrões de comportamento e, ainda, são representadas pelo conjunto de obras que seus funcionários desenvolvem, elas também possuem suas próprias culturas. Segundo o Adm. Idalberto Chiavenato, a cultura organizacional, ou corporativa, é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ou seja: a cultura organizacional espelha a mentalidade predominante na empresa, a sua identidade. O professor José Francisco Salm, do Grupo Uninter, explica que as empresas são compostas por estrutura, tecnologia e cognição; e esse sistema cognitivo (que compõe a cultura de uma empresa) é o que permite que as pessoas que estão em determinada empresa a identifiquem e a vejam como uma organização da qual elas fazem parte, mas com a qual se identificam ou não. Segundo o professor, a cultura da empresa é algo estratégico. “Torna-se imperativo que a empresa dissemine esses valores, crenças e comportamentos que sejam

Leni Hidalgo aponta que a cultura organizacional é inerente a uma empresa, uma vez que ela surge com seu próprio fundador

adequados aos seus propósitos e à satisfação dos seus membros”, explica. A cultura, segundo a professora Leni Hidalgo, da Pós-Graduação em Gestão do Insper, é inerente a uma empresa, uma vez que ela surge com seu próprio fundador, a partir de seus valores. E, de uma maneira geral, as pessoas acabam trazendo para junto de si outras que pensam de maneira semelhante e que têm os mesmos valores. É por isso que a cultura de uma empresa acaba se tornando forte. A cultura é algo que a empresa é. Simples assim. O médico Roberto Aylmer, especialista em psicoterapia e pesquisador da área de mudanças

de cultura no contexto corporativo, vai além. Ele afirma que, quando o funcionário não está em consonância com a cultura da empresa, o choque é drástico. “Quando isso ocorre, o funcionário é ‘neutralizado’ como um ‘corpo estranho’, da mesma forma que acontece no sistema imunológico quando um vírus entra no organismo”, dispara. Mas mudanças são possíveis e quase que inevitáveis nos dias de hoje. Não há como fugir.


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José Francisco Salm defende que a cultura da empresa é algo estratégico

MUDANÇAS: ÚNICA CERTEZA A filosofia diz: a mudança é a única certeza que se tem. Pela lógica, se a cultura organizacional é tão importante, então ela deve ser fortalecida a cada dia, e não modificada. No entanto, as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo, nas mais diversas áreas, são inevitáveis e, certamente, afetam todos os tipos de cultura, mesmo que elas sejam fortes. Essas mudanças também podem ocorrer com as fusões, com a chegada de novas parcerias, por exemplo. Na opinião de Roberto Aylmer, a cultura organizacional deve ser saudável e adaptável, mas sem destruir seus valores. Maria Tereza Fleury, no livro “Cultura e Poder nas Organizações”, afirma que, quando se toma a decisão pela mudança, esta deve ser desenvolvida de forma contínua, levando-se em conta o contexto, o processo e o conteúdo da mudança. Diz ainda que a mudança na cultura organizacional será bem-sucedida se houver uma investigação de suas premissas, que são influenciadas pelas crenças dos fundadores e, em alguns casos, dos líderes, o que é bastante sólido. Chiavenato, por sua vez, diz que é muito difícil mudar a cultura. Mas ele vai além. Ele explica que, apesar da dificuldade, está surgindo nas organizações uma nova forma de adequação da administração através do multiculturalismo, ou seja, um misto de pessoas provenientes de diversas culturas, raças e etnias, que juntas formam uma força de trabalho culturalmente diversificada. É por isso que ele recomenda que as culturas sejam adaptativas e, portanto, flexíveis (veja quadro sobre os quatro aspectos da cultura adaptativa). Aylmer avalia que as expectativas das pessoas com relação às empresas têm mudado muito nos últimos anos, especialmente após a era da digitalização. Comportamentos sustentáveis são esperados com mais afinco, o que inevitavelmente impacta a cultura. “Isso demanda maior atenção a pontos que antes não eram tão críticos, como, por exemplo, a imagem organizacional”, pontua. Para ele, o entendimento

CULTURA ORGANIZACIONAL

desse processo de mudança só será entendido quando todos se derem conta das fases adaptativas que já ocorreram ao longo da história: o primeiro ciclo, que foi o dos produtos (revolução industrial); o segundo ciclo, o dos processos (e as fases da qualidade); e, agora, o ciclo das pessoas. “Neste ciclo, os líderes são fundamentais, mas não confunda líderes com chefes, pois isso acabou no primeiro ciclo”, comenta. É um paradoxo, pois enquanto se vive um momento em que as mudanças são quase que inevitáveis, muitas vezes “mudar” significa “arriscar”. Para a professora Leni Hidalgo, do Insper, está voltando, nos dias de hoje, a percepção das empresas de que ter pessoas alinhadas com seus pontos de vista é mais seguro. “Mexer na cultura de uma empresa é difícil quando alguma situação externa, talvez, mexe com a estratégia dessa empresa, afetando condições financeiras etc. É fundamental sustentar o negócio, mas ter em mente que a cultura está vinculada à estratégia”, pondera a professora. As decisões dentro de uma empresa são tomadas, sim, conforme seus valores – na maioria das vezes que vêm de seus fundadores – e isso deve ser forte. Cultura, para Aylmer, é semelhante à gravidade: mantém as pessoas na terra, com os pés no chão. E mudar isso, ou seja, quando se quer voar, não é nada fácil. “É uma barreira a ser vencida, transformada e atualizada”, complementa.


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CULTURA X VALORES Frente às mudanças inevitáveis e um mundo cada vez mais competitivo, um empresário não pode se fechar totalmente em sua cultura organizacional. E, assim, valores como cooperação, solidariedade e equidade tornam-se cada vez mais fortes. “E a cultura organizacional terá que refletir essa realidade. Já estamos observando isso nas empresas de base tecnológica”, completa o professor José Francisco Salm, da Uninter. E tudo isso, evidentemente, com um único propósito: resultados. “Uma empresa ou instituição pública que desconhece isso está sujeita a encontrar dificuldades para se sustentar ao longo do tempo”, reitera.

Mas, como tudo na vida exige equilíbrio, é preciso ponderar. Como comentou a professora Leni, ter funcionários alinhados à cultura organizacional é mais cômodo, torna a empresa mais forte. Mas o equilíbrio, na opinião de Salm, é o ideal. Para ele, a insatisfação com a cultura da organização por parte do funcionário nem sempre é negativa, pois mostra que ele não é uma pessoa conformada, que somente concorda com o que lhe dizem. “No passado se incentivava o comportamento dentro da empresa baseado em técnicas de estímulo e reforço no sentido de adaptar o funcionário à cultura organizacional. Essa prática se mostrou falaciosa, uma vez que desestimulava a criatividade e a automotivação”, opina.

ASPECTOS DA CULTURA ADAPTATIVA, SEGUNDO O ADM. IDALBERTO CHIAVENATO: ADAPTABILIDADE

CONSISTÊNCIA

ENVOLVIMENTO

Maneira como a empresa se adequa a certas situações (resolução de problemas, mudanças no meio ambiente etc.)

Conjunto de valores e princípios que aglutinam o comportamento dos participantes e criam um senso de identidade coletiva

Integração entre os participantes, a ponto de a empresa poder obter o compartilhamento e o comprometimento de todos em relação aos seus objetivos

VISÃO E OBJETIVOS CLAROS Integração entre os participantes, a ponto de a empresa poder obter o compartilhamento e o comprometimento de todos em relação aos seus objetivos


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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO (CRA-MT) Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e Administrativo - 78050-900 - CUIABÁ/MT Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769 E-mail: cra.mt@terra.com.br Home Page: www.cramt.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE ALAGOAS (CRA-AL) Presidente: Adm. CAROLINA FERREIRA SIMON MAIA Rua João Nogueira, nº. 51 - Farol 57051-400 - MACEIÓ/AL Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481 E-mail: cra@craal.org.br Home Page: www.craal.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS) Presidente: Adm. GRACITA HORTÊNCIA DOS SANTOS BARBOSA - Rua Bodoquena, nº 16 Amambaí - 79008-290 - CAMPO GRANDE/MS Fone: (67) 3316-0300 E-mail: presidencia@crams.org.br Home Page: www.crams.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAPÁ (CRA-AP) Presidente: EDILJANE MARIA CAMPOS DA FONSECA Rua Jovino Dinoá, nº 2455 - Centro - 68900-075 MACAPÁ/AP Fone: (96) 3223-8602 E-mail: cra.macapa@gmail.com Home Page: www.craap.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atend. público das 9h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS GERAIS (CRA-MG) Presidente: Adm. AFONSO VICTOR VIANNA DE ANDRADE Avenida Afonso Pena, nº 981 - 1º. Andar - Centro Ed. Sulacap - 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG Fone: (31) 3274-0677 - 3213-5396 - Fax: (31) 3273-5699 e 3213-6547 E-mail: presidencia@cramg.org.br Home Page: www.cramg.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAZONAS (CRA-AM) Presidente: Adm. ANTONIO JORGE CUNHA CAMPOS Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - MANAUS/AM Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101 E-mail: conselho@craamazonas.org.br Home Page: www.craamazonas.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA) Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA – Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 - BELÉM/PA Fone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851 E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br Home Page: www.crapa.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 15h

NOV/DEZ 2015 JAN/FEV 2016

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA (CRA-BA) Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE Av. Tancredo Neves, nº 999 - Ed. Metropolitano Alfa Salas 601/602 - Caminho das Árvores 41820-021 – SALVADOR/BA Fone: (71) 3311-2583 - Fax: (71) 3311-2573 E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br Home Page: www.cra-ba.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB) Presidente: Adm. EDNALDO FLOR DA SILVA Av. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados 58030-331 - JOÃO PESSOA/PB Fone: (83) 3021-0296 E-mail: crapb@crapb.org.br Home Page: www.crapb.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO CEARÁ (CRA-CE) Presidente: Adm. LEONARDO JOSÉ MACEDO Rua Dona Leopoldina, nº 935 - Centro - 60110-484 FORTALEZA/CE Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900 E-mail: presidente@cra-ce.org.br Home Page: www.craceara.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ (CRA-PR) Presidente: Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - Água Verde - 80250-100 CURITIBA/PR Fone: (41) 3311-5555 E-mail: presidencia@cra-pr.org.br Home Page: www.cra-pr.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF) Presidente: Adm. MÔNICA COVA GAMA SAUS Quadra 6 - 2º. Pav. - Conj. 201 - Ed. Belvedere 70070-915 - BRASÍLIA/DF Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399 E-mail: presidencia@cradf.org.br Home Page: www.cradf.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE) Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 Casa Amarela - 52051-330 - RECIFE/PE Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 32684414 E-mail: cra@crape.org.br Home Page: www.crape.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atend. público: das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO (CRA-ES) Presidente: Adm. HÉRCULES DA SILVA FALCÃO Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 VITÓRIA/ES Fone: (27) 2121-0500 - Fax: (27) 2121-0539 E-mail: craes@craes.org.br Home Page: www.craes.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS (CRA-GO) Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ Rua 1137, nº229, Setor Marista - 74180-160 - GOIÂNIA/GO Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731 E-mail: presidencia@crago.org.br Home Page: www.crago.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MARANHÃO (CRA-MA) Presidente: Adm. ALINE MENDONÇA DA SILVA Rua dos Afogados, 920 - Centro 65010-020 - SÃO LUÍS/MA Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 - Fax: (98) 3231-4160 e 3231-2976 E-mail: crama@cra-ma.org.br Home Page: www.cra-ma.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h

CRAs

Divulgação/CFA

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110 109

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ACRE (CRA-AC) Presidente: Adm. FÁBIO MENDES MACÊDO Av. Brasil, nº 303 - Sala 201 - Centro Empresarial Rio Branco - Centro - 69900-076 - RIO BRANCO/AC Fone: (68) 3224-3365 – 3223-3808 E-mail: craacre@gmail.com Home Page: www.craac.org.br Horário de funcionamento: 7h às 16h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI) Presidente: Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 TERESINA/PI Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: administrativo@cra-pi.org.br Home Page: www.cra-pi.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 19h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) Presidente: Adm. WAGNER SIQUEIRA Rua Professor Gabizo, nº 197 - Edf. Belmiro Siqueira Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJ Fone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550 E-mail: secretaria@cra-rj.org.br Home Page: www.cra-rj.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN) Presidente: Adm. KATE CUNHA MACIEL Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 Lagoa Nova - 59075-050 - NATAL/RN Fone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328 E-mail: cra-rn@crarn.com.br Home Page: www.crarn.com.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS) Presidente: Adm. VALTER LUIZ DE LEMOS Rua Marcílio Dias, nº 1030 - Menino Deus - 90130-000 PORTO ALEGRE/RS Fone: (51) 3014-4700/3014-4769 - Fax: (51) 3233-3006 E-mail: diretoria@crars.org.br; secretaria@crars.org.br Home Page: www.crars.org.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30 CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RONDÔNIA (CRA-RO) Presidente: Adm. ANDRÉ LUIS SAONCELA DA COSTA Rua Tenreiro Aranha, nº 2988 - Olaria – 76801-254 PORTO VELHO/RO Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314 E-mail: presidencia@craro.org.br Home Page: www.craro.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atend. público: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR) Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco, 69.305-170 - BOA VISTA/RR Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448 E-mail: craroraima@gmail.com Home Page: www.crarr.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h – externo e das 14h às 18h interno CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC) Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7º/8º andares - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center Centro - 88015-100 - FLORIANÓPOLIS – SC Fone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 32224-0550 E-mail: crasc@crasc.org.br Home Page: www.crasc.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP) Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América 01427-001 - SÃO PAULO/SP Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256 E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30min Atend. público: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE) Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY DOS SANTOS FILHO Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 ARACAJU/SE Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983 e 3214-2229 E-mail: atendimento@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO) Presidente: Adm. EUGENIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO 602 Norte, Av. Teotonio Segurado, Conj. 01, Lt 06 - 77006-700 - PALMAS/TO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h Listagem atualizada até o dia 2 de janeiro de 2016


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CHÁ

para todas as horas

ALÉM DE SABOROSOS, OS CHÁS E AS INFUSÕES PODEM AUXILIAR EM TRATAMENTOS DE SAÚDE E MELHORAR A QUALIDADE DE VIDA POR CINTHIA ZANOTTO Há chá para quase tudo. Acelerar o metabolismo, relaxar, ou tratar uma dor de barriga. No Brasil, há cada vez mais adeptos da fitoterapia, uma prática terapêutica antiga e considerada uma ciência dedicada a estudar as plantas medicinais e a promover o uso das ervas na prevenção e cura de diversas doenças. Como não faz mal se for consumida da maneira adequada, a segunda bebida mais popular do planeta – só perde para a água – pode ser benéfica para todo mundo. Após visitar a França, Inglaterra, Turquia, Georgia, Tailândia, China, Taiwan e Marrocos, em uma viagem com duração de nove meses para aprender mais sobre os chás, Dani Lieuthier observou a predisposição dos brasileiros em fazer uso da bebida para melhorar a saúde e a qualidade de vida, além de apreciá-lo na gastronomia. Chef de pâtisserie e dona da marca e loja Caminho do Chá, a especialista explica que não há contraindicações para o consumo da bebida. Porém, para fazer um bom proveito das propriedades existentes nas plantas, é preciso procurar um profissional especializado antes de iniciar um tratamento.

BEM-ESTAR

“Nós chamamos incorretamente tudo de chá, mas, na verdade, só a Camelia sinensis é chá. Dela são feitos os chás preto, verde, branco, amarelo, escuro e o oolong. O restante deve-se chamar de infusão, quando se coloca uma substância aromática na água quente para extrair o sabor, o aroma e as propriedades daquela erva. Aí temos uma gama de plantas benéficas para a saúde. Por isso, o ideal é buscar um fitoterapeuta ou um nutricionista especializado”, diz. Esse cuidado deve acontecer para saber qual a quantia adequada a ser ingerida em cada caso. Assim como os remédios, as ervas também trazem efeitos colaterais se consumidas em excesso. A canela serve de exemplo, pois pode ser abortiva em grandes quantidades. “É sempre complicado se automedicar. Se estiver na Bahia e houver uma erva que é boa para tudo lá, não vai te dar um ‘piripaque’ ao tomar uma única xícara. Mas nada que se tome demais fará bem. O certo é visitar uma nutricionista especialista em fitoterapia se o chá for utilizado para cura”, afirma Dani.

OUTROS BENEFÍCIOS Não só para tratar doenças, mas a bebida pode trazer outros benefícios aos consumidores. Se for para acalmar, o capim-limão pode funcionar bem. Para acelerar o metabolismo, o chá verde e o goji berry são os indicados – porém, para emagrecer é preciso mesclar o uso com a prática de exercícios. Já se o problema é uma dor de barriga, vale optar pela infusão de maçã. E se exagerou na comida, o chá escuro, ainda pouco conhecido dos brasileiros, auxilia na digestão. “Eu acho maravilhoso usar as plantas para ter saúde e equilíbrio, pois estamos voltando às nossas origens. Hoje consumimos muitos químicos e isso faz muito mal. Se você pensar, o remédio é feito com substâncias extraídas na natureza. Então, se eu posso aprimorar a minha saúde ingerindo alimentos naturais, é bem melhor”, explica.


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e específica Arquivo pessoal/Divulgação

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

Formação qualificada,

OS CURSOS TECNÓLOGOS SÃO CONSIDERADOS A ALTERNATIVA IDEAL PARA QUEM QUER UMA OPÇÃO RÁPIDA E DIRECIONADA NOS ESTUDOS

JAN/FEV 2016

POR ADRIANA FRANCO “Uma excelente opção para quem quer uma qualificação rápida e específica, sem perder em nada a qualidade da formação.” É assim que a tecnóloga e conselheira do CRA-ES Jocélia Gumiere define os tecnólogos em gestão. E, da mesma forma que os cursos de licenciatura e bacharelado, também proporcionam ao estudante dar seguimento aos estudos fazendo uma especialização, mestrado ou até mesmo doutorado ao terminar a graduação. Além disso, são aceitos em concursos públicos. Por serem os que mais crescem em números de matrículas, não só no Brasil como em diversos outros países desenvolvidos, os profissionais com esse tipo de formação têm cada vez mais credibilidade e espaço no mercado.

TECNÓLOGO

Entre as áreas de atuação para quem opta por esse tipo de estudo está a de Administração de Recursos Humanos, que oferece oportunidades de trabalho em diversas subáreas do setor, como recrutamento e seleção, administração de cargos, remuneração e carreira, treinamento e desenvolvimento, administração de pessoal, entre outros, podendo ocupar os mais variados cargos, inclusive como gerentes e diretores de RH. Outra opção é a atuação em consultorias e assessorias de empresas. Além disso, Jocélia ressalta que o salário de um tecnólogo deve se equiparar ao de qualquer profissional de nível superior com licenciatura ou bacharelado, conforme o posto que ocupa. De acordo com o previsto pelo Ministério da Educação, os cursos de graduação em Administração de Empresas garantem formação mais abrangente por conterem carga horária maior e contemplarem conteúdos também com enfoque teórico.

“O MERCADO NÃO PODE MAIS ESPERAR QUATRO OU CINCO ANOS PARA RECEBER UM PROFISSIONAL QUALIFICADO” Jocélia Gumiere: curso de tecnólogo em gestão é uma excelente opção para quem busca se qualificar

Já os tecnólogos em gestão recebem formação mais específica. Um estudante do curso superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, por exemplo, recebe aulas teóricas e práticas voltadas majoritariamente para a área em que for atuar. “Nesse sentido, os tecnólogos em gestão e administradores podem firmar parcerias interessantes no dia a dia de uma organização, principalmente no compartilhamento de conhecimentos e atuação”, diz Jocélia.


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A duração média de um curso de tecnólogo em gestão é de três anos, o que a conselheira do CRA-ES considera uma das principais vantagens, não apenas para quem escolhe esse tipo de formação, como para o próprio mercado, que, segundo ela, carece de mão de obra qualificada. “O mercado não pode mais esperar quatro ou cinco anos para receber um profissional qualificado”, ressalta, ao acrescentar que quem opta por esses cursos tem a oportunidade de aprofundar seu conhecimento na área de atuação, fugindo da superficialidade dos conteúdos, sem perder a visão sistêmica de uma organização empresarial. Jocélia lembra que, assim como qualquer área de atuação, quem busca oportunidades de trabalho em RH deve investir em cursos de aperfeiçoamento. “Como o curso de tecnologia em RH é específico, a sugestão que fazemos é que o profissional invista em opções de pós-graduação com formação mais sistêmica da organização, como Gestão Empresarial ou Gestão de Projetos”, orienta.

GUIA DE ORIENTAÇÃO CFA O CFA publicou, em 2012, o Guia de Orientação Profissional do Tecnólogo em Determinada Área da Administração. O material traz um breve histórico sobre a origem dos cursos superiores de tecnologia no Brasil, esclarece as principais dúvidas a respeito do assunto e ainda oferece o Catálogo Nacional de Cursos Superiores de Tecnologia, além de outras informações. A publicação está disponível no site da instituição e pode ser acessada pelo endereço www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/tecnologo.

DADOS CENSO 2014 Segundo o Censo da Educação Superior 2014, divulgado pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC), a procura por cursos tecnológicos tem aumentado de forma progressiva. Confira alguns números referentes a essa modalidade logo abaixo:

8 vezes foi o aumento nas matrículas nos cursos tecnológicos, de 2003 a 2014

62,6%

3,4% foi o aumento no número de matrículas nos cursos tecnológicos, entre 2013 e 2014

dos estudantes matriculados na educação tecnológica de graduação estão em cursos presenciais

1/3

das matrículas são de cursos tecnológicos a distância

12,7%

Foi o crescimento das matrículas em cursos tecnológicos de graduação a distância, entre 2013 e 2014

Fonte: Censo da Educação Superior 2014 – Notas Estatísticas/MEC.


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COLECIONADORA DE PRÊMIOS

JAN/FEV 2016

HÁ QUATRO ANOS, A ELEKTRO VEM CONQUISTANDO AS PRIMEIRAS COLOCAÇÕES ENTRE AS MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR

POR ADRIANA FRANCO Seguindo na contramão da maioria das companhias brasileiras, afetadas de forma drástica pela crise econômica, a distribuidora de energia Elektro vem colecionando, desde 2012, premiações resultantes das principais pesquisas e indicadores presentes no mercado. Somente em 2014, ocupou o primeiro lugar como a Melhor Empresa para Trabalhar no Brasil, tanto pelo Great Place to Work (GPTW)/Época quanto pelo Guia Você S/A – neste, alcançando a marca de 98,3% no índice de satisfação dos colaboradores, o maior número registrado nos 18 anos da pesquisa. No ano passado, assumiu mais uma vez o topo das melhores pelo GPTW, chegando ao posto de tricampeã e, além disso, foi eleita a Melhor Empresa para Trabalhar na América Latina.

RANKING


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Fernandes conta que pôde sentir o que é ser um empregado das empresas com gestões tradicionais. Muitas vezes, ele afirma ter chegado a sonhar em falar com seus gestores, mas a maioria deles apenas dava importância àquilo que era de interesse individual. O CEO garante que isso serviu de modelo para não seguir quando conquistasse a sua chance. “Minha trajetória me ofereceu base suficiente para nunca me embriagar com o poder e para eu agir de forma justa, transparente e ética, com credibilidade, confiança e proximidade às pessoas, as quais eu valorizo intensamente.” Fernandes diz que os dados econômicos de 2015 da Elektro ainda não foram publicados, mas que, em 2014, a companhia alcançou a marca de R$ 1 bilhão. O presidente reconhece que a crise econômica no país parece não ter limites, mas ressalta que para cada evento negativo ele e sua equipe criam um propósito e se juntam em prol de mudanças e paradigmas, engajando cada vez mais as pessoas e conquistando resultados como: redução dos custos operacionais em quase 30%; melhora em 15% da qualidade dos serviços prestados sem investimentos adicionais e, pela quarta vez, a empresa mais sustentável no

setor de energia; além dos prêmios já citados no início deste texto.

EXEMPLO DE ANTICRISE Para 2016, o CEO tem como objetivo manter a Elektro como um exemplo de anticrise para o Brasil, que, segundo ele, ainda se contamina rápido demais por dificuldades previsíveis, por modelos ultrapassados e até mesmo pela inércia e pelo desânimo. “O mais divertido é, mesmo na crise, poder continuar impressionando nossos acionistas e, ao mesmo tempo, sendo um bom exemplo ao nosso país, cujo maior valor é o trabalho e a dedicação de nossa gente”, declara. Fernandes se considera um apaixonado por gestão e um estudioso de modelos e formas de gerir. Para aqueles que ainda estão buscando um caminho a seguir, ele faz o seguinte alerta: “Valorizar as pessoas é mais que uma opção, deve ser apenas o exercício de coerência diária”.

“MINHA TRAJETÓRIA ME OFERECEU BASE SUFICIENTE PARA NUNCA ME EMBRIAGAR COM O PODER E PARA EU AGIR DE FORMA JUSTA, TRANSPARENTE E ÉTICA, COM CREDIBILIDADE, CONFIANÇA E PROXIMIDADE ÀS PESSOAS, AS QUAIS EU VALORIZO INTENSAMENTE”

FELICIDADE DÁ LUCRO

Crédito: Arquivo pessoal / Divulgação

Em 2011, com a venda da Elektro para o grupo espanhol Iberdrola, a empresa passou a ser presidida por Márcio Fernandes. À época, com apenas 36 anos, o novo CEO, que começou a trabalhar aos 12 anos de idade e já ocupou cargos como empacotador da Pernambucanas, afirma que seguiu como critério básico o exercício da humildade em favor do fim da inércia. “Foi simples, me aproximei das pessoas e não fiquei sentado em minha sala. Em seguida, começamos juntos a rever tudo o que historicamente fazia sentido, mas que agora seria descartado. Foi o trabalho de um time inteiro”, revela.

Márcio Fernandes: “Valorizar as pessoas é mais que uma opção, deve ser apenas o exercício de coerência diária”

No final do ano passado, o CEO da Elektro, Márcio Fernandes, lançou o livro “Felicidade dá Lucro”, pela editora Companhia das Letras. Considerado um dos líderes empresariais mais admirados do país, ele afirma contar em detalhes, nesta obra, como nasceram dentro de si as diretrizes de sua filosofia de gestão, cujas bases são: acreditar, praticar, melhorar e compartilhar. “Assim, criamos o hábito de enxergar o fim desde o começo e mudamos tudo, inclusive o que está bom. Dessa forma, a crise sempre nos cerca, mas nunca nos atinge”, acrescenta.


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Cultura organizacional Para que possamos entender melhor o conceito de cultura organizacional de uma empresa, precisamos juntar duas palavras: “cultura + organização”, que são representadas pelo conjunto de valores, suas crenças, seus rituais, sua missão, sua visão, suas normas, entre outros aspectos.

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A cultura organizacional é a identidade de uma empresa, sendo responsável pelas características únicas de cada uma. Ela é que vai contribuir para uma imagem positiva, mostrando para o mercado e para os envolvidos no processo que tem prestígio e reconhecimento pelo trabalho que desenvolve junto a seus clientes e colaboradores. Cada empresa institui sua cultura de acordo com os padrões estabelecidos pelos membros que a compõem. Suas competências são peculiares e são elas que vão distinguir sua empresa das organizações concorrentes. Para que a empresa estabeleça sua cultura organizacional, precisa definir alguns aspectos importantes que contribuem para seu desenvolvimento, conforme seguem:

Valores Partes cruciais da cultura organizacional, os valores de uma empresa devem ser bem definidos e conhecidos por todos dentro da organização. Sempre devem ser passados a seus colaboradores pelos superiores, de forma a esclarecer todas as informações, para que não haja dúvidas em relação a eles. Quando a organização e seus colaboradores sabem exatamente quais são os seus valores, a administração da empresa fica fácil de ser gerida, pois todos os envolvidos sabem claramente qual direção devem seguir, quais as metas e os objetivos que devem alcançar; dessa forma, contribuem rapidamente para o desenvolvimento e o crescimento da organização. Algumas empresas têm como valores: ética, foco, disciplina, compromisso, responsabilidade, sustentabilidade, entre outros. Isso varia muito de acordo com a empresa.

Crenças e rituais ADM. JAQUELINE GUERRA possui MBA em Gestão Empresarial pela FGV e é embaixadora da Rede Mulher Empreendedora (jaqueline@ grupomultiplyconsultoria.com.br).

OPINIÃO *Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

Crenças e rituais, dois aspectos que também variam muito de empresa para empresa e devem ser respeitados sempre. Afinal, acreditamos naquilo que queremos e, para tanto, não devemos julgar se está certo ou errado, somente respeitar. Muitas vezes não tem a ver com religião e sim com pensamentos e atos que definem no que a empresa acredita.


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Missão Determina onde a empresa se propõe a chegar. De forma clara e objetiva, ela mostra a razão pela sua existência. A missão é definida na constituição da empresa, o que possibilita aos gestores a decisão a respeito das atividades que serão desenvolvidas e priorizadas por ela. Devem ser revistas sempre, afinal, precisamos mudar nossas estratégias de acordo com o cenário atual em que a empresa estiver inserida.

Visão A visão é a direção e o norte da empresa, onde ela quer estar no futuro, onde ela quer chegar, quais são seus limites e em qual período de tempo a empresa alcançará seus objetivos. Vai mostrar, de forma clara, qual a posição que a organização ocupa e pretende ocupar no mercado.

Normas É o conjunto de regras que uma empresa determina e que devem ser seguidas pelos seus colaboradores. As normas são as melhores práticas adotadas pelas empresas, para que se tenha um padrão a ser seguido e respeitado. Devem ser transparentes e objetivas com o intuito de orientar e ajustar as condutas determinadas pela organização. Vimos a importância de conhecermos e adotarmos uma cultura organizacional dentro das empresas – isso fará toda a diferença. As empresas que têm sua cultura organizacional bem definida conseguem mostrar aos envolvidos no processo o que se espera de cada um que a representa. Isso facilita a contratação de pessoas que se identificam com a cultura da empresa, mantendo assim seu padrão de excelência.

A maioria dos clientes também procura empresas que se identificam, porque sabem que estas prezam pela qualidade dos seus produtos ou serviços. Se sua empresa ainda não tem uma cultura organizacional, vale a pena repensar e começar a colocar em prática tudo o que falamos neste artigo. Com certeza seu negócio terá um direcionamento, facilitando assim suas tomadas de decisões. A implementação da cultura organizacional irá trazer muitos benefícios para a sua empresa, aos colaboradores envolvidos e seus clientes, fazendo total diferença na vida profissional e pessoal de cada um.


60 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

Vai abrir uma

EMPRESA?

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POR CINTHIA ZANOTTO

SAIBA QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS DA FORMALIZAÇÃO E CONHEÇA OS PASSOS A SEREM DADOS ANTES E DURANTE O PROCESSO DE ABERTURA DO CNPJ

O Brasil é um país com perfil empreendedor. Apesar de a economia brasileira ter sentido os efeitos de uma crise já anunciada há um tempo, teve quem não temeu frente ao atual cenário e decidiu abrir uma empresa em 2015. Durante o ano passado, mais de 480 mil novos negócios saíram do papel, afirmou o Adm. Alberto Farias Gavini Filho, diretor do CRA-ES e fundador da Federação das Associações de Micro e Pequenas Empresas e Empreendedores Individuais do Estado do Espírito Santo (FEMICRO-ES), com base no relatório publicado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Tamanha coragem é essencial para o país. “De acordo com dados do BNDES, a representatividade do segmento das micro e pequenas empresas é inquestionável, pois são 97% das empresas do país; respondem por aproximadamente 12% das exportações nacionais e 60% dos empregos gerados, proporcionando ocupação para 70 milhões de brasileiros”, declara Gavini.

EMPREENDEDORISMO


Arquivo pessoal/Divulgação

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Para Enio Pinto, gerente de Atendimento Individual do Sebrae, não houve ainda um período em que o mercado apresentasse as condições ideais para abrir uma empresa, uma vez que existem setores em alta e em baixa a todo momento. “Em qualquer tempo é possível identificar oportunidades concretas de empreender. A crise existe da porta para fora para todo mundo. O que vai dar mais chance de crescimento de um novo negócio não é a época em que foi criado, ou mesmo a área de atuação, e sim o planejamento envolvido antes da abertura da empresa. É a gestão da porta para dentro do negócio”, diz. Ainda assim, existem muitos empreendedores na informalidade no país. Segundo números do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), para cada micro e pequena empresa formal, existem duas informais. Conforme explica Gavini, tanto o Brasil como os empreendedores deixam de ganhar nessa situação. Além de impulsionar o aumento das receitas no país, a geração de emprego e a distribuição da renda, ser portador de um CNPJ garante outros benefícios para atuação no mercado. “A formalização permitirá as transações comerciais oficiais, participar de concorrências públicas, conseguir empréstimos com taxas baixas, abrir uma conta jurídica em bancos, comercializar com grandes empresas e ter algumas vantagens que a pessoa física não tem”, afirma. Os atrativos são vários, mas será que vale a pena se tornar um empresário no Brasil? Antes de abrir um negócio é preciso fazer algumas ponderações, análises e estudos sobre o processo e os desafios relacionados à tarefa de empreender. A lista a seguir pode mostrar como proceder na etapa de concepção e construção de uma empresa.

“O Brasil precisa da coragem dos empreendedores” Adm. Alberto Farias Gavini Filho

AVALIAÇÃO DOS PRÓS E CONTRAS Para Gavini, o ser humano sempre está atrás de novos desafios. Porém, a avaliação dos prós e contras na fase inicial de qualquer empreitada pode evitar grandes e perigosos tropeços. “De acordo com o professor Nelson Fukuyama, é comum ter vontade de largar o emprego para começar um pequeno negócio achando que ficará livre do chefe e das obrigações com hora marcada”, acrescenta. Por isso, ter em mente que as tomadas de decisões, gerenciamento de custos, investimentos, funcionários e clientes farão parte do dia a dia do empresário é essencial para evitar futuras decepções e, também, determinar por qual caminho seguir. “Só valerá a pena se você se sentir muito preparado para enfrentar todas as situações que poderão surgir no seu caminho”, completa.

ANÁLISE DE PERFIL Realizar uma análise do próprio perfil profissional precisa acontecer no mesmo momento em que alguém decide se tornar um empreendedor. O objetivo é saber se possui os conhecimentos e as habilidades necessárias para atuar no setor escolhido. “O importante é sempre buscar capacitação. Ter um espírito criativo e pesquisador também é uma das qualidades fundamentais de um empreendedor. A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades, além da preocupação com as necessidades dos clientes e a melhoria dos produtos e serviços”, diz Enio Pinto.

ESTUDO E PLANEJAMENTO Além das novas responsabilidades, a decisão de empreender exige muita pesquisa e horas de estudo. Primeiro vem a definição da área de atuação, que deve estar de acordo com a competência profissional do futuro empresário. O próximo passo é realizar uma análise de mercado, identificar o público potencial, conhecer os concorrentes, levantar fornecedores e compilar todas as informações para saber se o negócio irá prosperar. Um dos melhores investimentos a serem feitos nessa fase é a pesquisa de mercado, pois dará suporte para a tomada de decisões estratégicas. Segundo Gavini, a ferramenta ajudará a identificar e compreender os possíveis consumidores dos serviços e produtos a serem ofertados pela empresa.


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PLANO DE NEGÓCIO

QUAL TIPO DE EMPRESA ABRIR?

O plano de negócio será delineado para traçar o caminho a ser seguido pela futura organização, para identificar riscos e propor ações para diminuí-los e, também, para levantar pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades. Esse estudo vai auxiliar o empreendedor a concluir sobre se vale a pena abrir, manter ou ampliar a empresa. De acordo com Gavini, “para diminuir o risco de insucesso, é essencial montar um plano de negócio bem realista, dentro das possibilidades que a empresa e o mercado oferecem no momento. Um bom plano exige detalhado estudo de mercado, planejamento financeiro, fluxo de caixa, previsão de vendas, entre outros tópicos. Nele aparecerá a necessidade de definição de itens importantes, como o local para instalação da empresa, capital inicial necessário e capital de giro”.

Na hora de abrir uma empresa junto aos órgãos competentes, o porte do negócio será definido conforme a receita bruta anual. Se for igual ou inferior a R$ 360 mil, é uma microempresa. Se os ganhos forem superiores a esse valor e iguais ou inferiores a R$ 3.600.000,00, é de pequeno porte. Já se o valor arrecadado for de até R$ 60 mil, há a opção de se registrar como Microempreendedor Individual (MEI). “É importante enfatizar que empreender é ter coragem para criar e gerenciar um negócio, assumindo riscos em direção ao sucesso e ao lucro. Todo empreendedor tem que ter iniciativa, persistência, comprometimento, saber estabelecer metas, estar motivado, planejar e estar sempre atento às oportunidades”, explica o Administrador.

PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DA EMPRESA Após a elaboração do plano de negócio e a decisão de levar o projeto adiante, é necessário identificar a localização onde a empresa será instalada. Na sequência, realizar o registro da documentação na Junta Comercial, dar entrada de pedido do CNPJ na Receita Federal e pedir a liberação no Alvará de Funcionamento, na Prefeitura.

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VOCÊ TEM UM PERFIL EMPREENDEDOR?

Traça metas ousadas e está sempre ciente sobre os riscos do negócio

Delega funções com eficiência

Busca o aprimoramento das competências gerenciais

EMPREENDEDORISMO

Algumas características podem indicar se uma pessoa tem perfil para empreender. Veja quais são os atributos apontados por Alberto Farias Gavini Filho:

É antenado com o mercado

Lidera, motivando funcionários e sócios

Tem cautela em relação ao planejamento de curto, médio e longo prazo

Caminha para o sucesso, porém, se prepara para permanecer firme nas adversidades

Mantém parcerias e constrói redes de relacionamento Fazer negócios é com ele mesmo

Prevê cenários e desenvolve estratégias


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Produtividade:

um desafio constante POR NÁJIA FURLAN

É PRECISO GESTÃO PARA QUE A PRODUÇÃO SEJA MAIOR, MELHOR E MAIS EFICIENTE. OU SEJA, É PRECISO CUIDAR DOS FATORES INTERNOS PARA QUE AS INFLUÊNCIAS EXTERNAS TENHAM MENOS IMPACTO NEGATIVO NA PRODUÇÃO

PRODUTIVIDADE

Quando o assunto é produtividade, a primeira relação que se faz com o tema é quantitativa. Porém, já está mais do que provado que para obter resultados em números é fundamental considerar (seriamente) o viés qualitativo do conceito. É por isso que, mais do que nunca, a gestão da produção tem auxiliado Administradores a alcançar o desenvolvimento e, consequentemente, o sucesso. De acordo com João Emílio Gonçalves, gerente-executivo de Política Industrial da Confederação Nacional da Indústria (CNI), a produtividade é um elemento essencial para a competitividade das empresas e dos países. E, para ele, “o sucesso em um ambiente competitivo, não apenas no país, como também em cadeias produtivas cada vez mais integradas internacionalmente, depende da capacidade das empresas conseguirem produzir de forma mais eficiente, mais rápido e com maior qualidade”.

Segundo Gonçalves, não é de agora que a preocupação com a produtividade, qualitativamente falando, existe. Esforços nesse sentido são notados desde o início do século 20, com o modelo fordista estadunidense e, a partir de 1948, com o modelo Toyota de produção japonesa. “Nos dois casos, novas formas de organização da produção revolucionaram a produtividade e, em pouco tempo, passaram a ser adotadas em diversos outros setores da economia. Hoje, existe grande diversidade de metodologias de gestão da produção sendo adotadas por empresas que buscam aumentar a produtividade e a qualidade, com resultados expressivos”, destaca.


“Do lado de fora da fábrica, a produtividade da empresa é afetada por uma série de fatores que comprometem toda a economia, o chamado ‘custo Brasil’, que envolve a qualidade e o custo da infraestrutura, o sistema tributário e várias outras dificuldades bem conhecidas. Além dos fornecedores das empresas, que também têm papel fundamental nesse processo”, relaciona o gerente executivo da CNI. Retomando o destaque especial que Gonçalves dá ao fator RH, ele explica que é impossível produzir de maneira eficiente sem trabalhadores qualificados. “Além disso, a identificação de oportunidades de melhoria e a introdução de práticas e processos mais eficientes dependem diretamente de trabalhadores comprometidos com o aumento da produtividade”, completa.

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// Gestão em si Mas, afinal, como gerir o processo produtivo buscando a eficiência deste? De acordo com o representante da Confederação Nacional da Indústria, a gestão do processo produtivo demanda que a empresa trabalhe dentro da mesma filosofia de melhoria contínua e de redução de desperdícios – seja de matéria-prima, seja de espaço e equipamento, seja do esforço desnecessário das pessoas. Esse objetivo, segundo ele, deve fazer parte da cultura da empresa, pois o resultado depende das pessoas, tanto as lideranças como os trabalhadores. “Além disso, um sistema eficiente depende de metas claras, alcançáveis e bem definidas, compartilhadas com as pessoas envolvidas na produção. Produção eficiente exige controle, métrica, base de dados, monitoramento de resultados. Somado a isso, é necessário ter um ambiente de produção saudável, organizado, limpo e seguro”, afirma. Como conclui Gonçalves, uma empresa mais produtiva está mais preparada para ganhar novos clientes, ter preços mais competitivos, ampliar seu portfólio de produtos e disputar a liderança da concorrência local ou mesmo global. “Este é um desafio diário, que precisa ser trabalhado para não apenas sobrevivermos na economia global, mas para avançarmos na participação do setor produtivo brasileiro nos mercados internacionais”, conclui.

PRODUTIVIDADE

#FIC A ADIC A As empresas podem experimentar ganhos expressivos de produtividade sem ter de esperar pelo apoio dos governos ou depender do humor dos mercados. Isso é o que propõe o programa Indústria+Produtiva, que a CNI e o Senai lançaram no ano passado. Soluções simples e criativas, de baixo custo, provocaram mudanças significativas, aproveitando os recursos físicos e humanos já disponíveis nas empresas. Nas primeiras empresas atendidas pelo programa, houve:

133%

PRODUTIVIDADE

72 e 98% MOVIMENTAÇÃO DOS OPERADORES

70%

GANHOS NA MELHORIA DE QUALIDADE

8 a 108

VEZES

Internamente, os fatores que influenciam na produtividade de uma empresa são a infraestrutura física (ambiente, máquinas e equipamentos), a gestão da empresa e de seus processos (produtivo, administrativo, financeiro etc.) e, especialmente, o recurso humano (pessoal).

CNI/Divulgação

64 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

// Determinantes

João Emílio Gonçalves crê que a produtividade é um elemento essencial para a competitividade

RETORNO DOS INVESTIMENTOS


// Nas mãos dos colaboradores O segredo do avanço de uma organização pode estar em conhecer melhor as potencialidades dos seus colaboradores para produzir mais e de maneira mais eficiente possível. Por isso, ainda para tratar do assunto produtividade, a RBA buscou a professora e Administradora Rosana Nerci Pinheiro Sá. Diretora da Cyclos Desenvolvimento Profissional e Gerencial, Rosana é pós-graduada em Marketing, membro da Sociedade Brasileira de Coaching, certificada em Educação Virtual, docente de Administração, Marketing e Comunicação, além de palestrante, conferencista, treinadora e coach executiva e de carreira de lideranças nacionais e internacionais. Entendendo – e muito bem – que produtividade é questão de sobrevivência, longevidade e vitalidade no mercado, ela destaca ainda mais o que o gerente executivo da CNI, João Emílio Gonçalves, já havia pontuado: a essencialidade do recurso humano para melhores resultados.

Arquivo pessoal/Divulgação

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“Infelizmente, há pessoas desperdiçando tal investimento e que não se engajam às necessidades de produtividade de sua área, setor, equipe e não desenvolvem parcerias verdadeiras”

Rosana Nerci Pinheiro Sá acredita que as pessoas sempre farão a diferença

“Acredito piamente que pessoas sempre farão a diferença, mas de igual maneira afirmo que elas precisam fazer a diferença de fato e de direito e, para tal, precisam reunir conhecimentos, habilidades e atitudes que sejam capazes de contribuir e agregar valor ao ambiente empresarial em que estão inseridas”, afirma. Ou seja, de forma bem prática, em uma pequena empresa ou em uma multinacional, as pessoas precisam estar conscientes de que há um investimento em seu potencial e que serão medidas pelas entregas “produtivas ou não” de sua atuação. “Infelizmente, há pessoas desperdiçando tal investimento e que não se engajam às necessidades de produtividade de sua área, setor, equipe e não desenvolvem parcerias verdadeiras”, comenta a profissional.


66 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 110

// Habilidades e potencialidades

#FIC A ADIC A Nesse processo de reconhecimento, alguns fatores que podem ser considerados são os seguintes: PERFIL; RAMO DE ATIVIDADE;

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TAMANHO DA EQUIPE; TIPO DE TRABALHO; FORMAÇÃO; CULTURA ORGANIZACIONAL; CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS DA LIDERANÇA IMEDIATA E DA LIDERANÇA EXECUTIVA.

Apenas os líderes – profissionais que, segundo a coach, lideram e de fato investem tempo, pensamentos e ações – sabem perceber e conhecer as pessoas tanto quanto se esmeram em conhecer produtos, ambientes macro e micro, processos e ter a clareza dos resultados que precisam ser atingidos. “Para isso, são importantes algumas lições de casa também. Por exemplo, saber quais são os requisitos necessários às funções, quais os perfis que se encaixam no cumprimento destas. Muitas vezes atropela-se todo o processo seletivo e os líderes ‘apostam’ por intuição e, no decorrer das relações de trabalho, nem tudo o que pareceu ser se concretiza”, pondera. Como coach executiva e de carreira, Rosana atua em grandes empresas, lida com presidentes, diretores, gerentes, mas também com empreendedores, onde no dia a dia não há departamentos organizados para que as coisas se movimentem de forma estruturada e as necessidades são sempre emergenciais. “Uma dica importante: há muita informação disponível e acessível para Administradores-líderes que desejam fazer uma ‘empresa rodar’ com produtividade. É inadmissível não desenvolver uma visão sistêmica e dar um zoom aos colaboradores. Ou seja, é admissível que cada líder enxergue o todo e, dessa forma, atue com recursos escassos e consiga, como muitos, num ambiente árido, continuar inspirando pessoas, identificando potenciais e estimulando novas habilidades”, sugere. A especialista ainda conclui que quando se consegue reconhecer, destacar e utilizar as habilidades dos colaboradores, o resultado é notável.

PRODUTIVIDADE


67 Descoberta revolucionária

Marco da escrita A CANETA ESFEROGRÁFICA DEIXOU TUDO MAIS FÁCIL

POR FRANCISCO JOSÉ Z. ASSIS Pode até parecer mentira, mas o ato de escrever à mão já foi muito mais complicado e arriscado. Antes da invenção da caneta esferográfica, estudantes e profissionais que precisavam documentar algo relativo ao exercício do seu trabalho tinham que ter sempre à disposição a caneta e o tinteiro. Um não funcionava sem o outro e seu uso envolvia aprendizagem, treino e técnica apurada. Era inimaginável a criançada daquela época sem aulas e vários cadernos de caligrafia. E todo o cuidado era pouco. Como a tinta demorava para secar, qualquer encontro de dedos, mãos, braços, camisas e casacos com a folha de papel borrava letras, palavras e frases inteiras. Sem falar que o tinteiro poderia vazar ou se romper e inutilizar cadernos, livros, malas e roupas.

SURGIU ASSIM

Unir dois objetos criando uma ferramenta única de escrita e com tinta de secagem rápida. Esse foi o grande feito do húngaro Laszlo Biro, morador de Budapeste. A caneta esferográfica foi concebida em 1937 sob a inspiração das grandes impressoras rotativas, que acumulavam tinta em seus cilindros para gravar textos em papel. Observando a rotativa, Biro percebeu que seria possível criar um novo modelo de caneta obedecendo ao mesmo princípio, acoplando a ela um cilindro de tinta. Com a ajuda do irmão Georg, que era químico e encontrou a tinta mais adequada, e do amigo e técnico industrial Imre Gellért, o inventor criou o modelo em que uma bolinha de aço, quando pressionada, liberava a tinta sobre a superfície do papel.

Inquietude de imigrante Laszlo Biro criou, aos 36 anos, a caneta esferográfica. Mas, inquieto e observador, ele já tinha, aos 17 anos, idealizado uma espécie de máquina de lavar roupas e, aos 28 anos, chegou a divulgar o projeto de câmbio automático para automóveis. Entusiasta de suas invenções, Biro decidiu buscar o mercado ideal para fabricar e vender suas canetas. Passou pela Iugoslávia e imigrou para a França e a Argentina. No final da década de 30, conheceu, num balneário iugoslavo, o então presidente argentino general Augustín Justo, que, ao vê-lo escrevendo uma carta, convidou-o para produzir sua caneta em Buenos Aires. Biro foi ao país platino após sentir, em Paris, os primeiros efeitos da Segunda Guerra Mundial. Lá, aperfeiçoou sua descoberta e ganhou o mundo.

Sucesso e venda Em solo portenho, era agosto de 1940 e Laszlo Biro se associou ao amigo Luis Lang, que chegou antes na Argentina e lhe mandou a passagem. Eles montaram uma pequena fábrica e assim iniciaram a produção das canetas esferográficas em escala industrial. Em meio a esse processo, Biro descobriu que a caneta não precisava de pressão para que a tinta molhasse a esfera de aço, o que simplificou bastante o modelo. Passados quatro anos, o produto teve sua qualidade reconhecida e ganhou até matéria na norte-americana Time. E foi justamente dos Estados Unidos, ainda em 1944, que chegou a proposta de compra dos direitos da invenção por US$ 2 milhões. Biro fechou o negócio com a empresa Eversharp e suas canetas ganharam a América e o mundo.


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