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Knowledge Tour 2013 Catch up avec transcript Avec Adeo, L’Oréal, Lafarge

La vidéo interne de L’Oréal, présentée par Olivier Cocaud, responsable veille chez L’Oréal

KNOWLEDGE REVIEW

Le futur du KM ? Résolument social, visuel et «data» Revue des marchés L’arrivée des Smart Watches Checklists


ADEO

Jean Duclos, Directeur Organisation et Technologies de l'Information, Groupe Adéo, 77’000 employés

“Notre souhait, une vision partagée” 20 Sept.2013 Paris

Sélection de l’article paru dans Collaboratif-Info, Olivier Roberget ...Dans le cas du groupe Adeo, le choix de Knowledge Plaza a été dicté par le besoin d'outiller un programme de réflexion visant à dessiner une vision partagée des achats, de la chaîne logistique et des produits à un horizon de dix ans. L'enjeu est triple : faire émerger une vision commune au sein d'un groupe qui accorde une large autonomie aux entités locales, la faire partager en associant les collaborateurs aux prises de décision et, enfin, commencer à la décliner via des actions et se frotter au changement. Le groupe avait entamé la démarche avant de s'équiper d'une plate-forme sociale, mais il lui fallait un outil pour capitaliser autour des échanges, réunir un millier de collaborateurs en ligne et conduire  les premières actions. S'inspirant des retours d'expérience d'autres clients de Knowledge Plaza, de Lafarge en particulier, le groupe Adeo a soigné la communication autour de son projet. Il a notamment créé des affiches avec des QR codes, pointant vers des espaces du réseau social, pour faire connaître son initiative.  A l'usage, il constate, comme d'autres entreprises, que le dynamisme des groupes repose pour une bonne part sur les épaules de l'animateur...


Jean Duclos, Groupe Adéo

16 Sept.2013 Paris

“Plus nos employés prendront part aux décisions, plus ils seront acteurs de la mise en place de ces décisions” Transcription partielle de la présentation orale

Avec la récente évolution de la taille du groupe, notre manière de coopérer est devenue difficile. Les synergies via des réunions physiques impliquaient un nombre d'acteurs sans cesse croissant. Les Business Units hétérogènes en terme de taille, de culture, de métiers et les réalités du marché nous obligeaient à arrêter le travail en silos pour nous tourner de plus en vers la coopération. Le cross-channel notamment, nous a poussé à travailler de manière intégrée, en développant par exemple des référentiels produits communs. Tout cela nous a amené à remettre en question notre manière de travailler ensemble. C'est dans ce cadre que la démarche d'élaboration commune d'une nouvelle vision est née. Le tout dans une dimension transverse et non-hiérarchique.

Les grands principes d'une démarche de vision partagée: • Partager un idéal commun, • Entamer des actions qui rapprochent de cet idéal, au travers de pilotes de changement Cette vision doit nous guider pour les 10 années à venir. Il est donc crucial qu’elle soit partagée. Nous croyons très fortement dans le management participatif. C'est en effet important que les collaborateurs participent à la prise de décision car plus ils participent à ces décisions, plus ils seront acteurs de la mise en place de ces décisions. La transparence est également primordiale. Il faut que

chaque personne ayant participé à ces prises de décision puissent le faire en toute liberté. Et c'est de ces besoins qu'a émergé l'idée de pouvoir capitaliser les savoirs liés à cette démarche, mais également de favoriser l’échange et le partage au sein d'une plate-forme unique. Une solution qui permette de mobiliser les énergies, de structurer les contenus et les rendre disponibles tout en conservant la transparence et l'intelligence collective.

L’autonomie des BU locales amène des complexités supplémentaires • Problèmes d'accès à des technologies • Problèmes de stockage • Besoin de faciliter la communication • Permettre la contribution par email Grâce à la contribution par mail, Knowledge Plaza permet de capitaliser la connaissance sans que les collaborateurs aient nécessairement à se connecter à la plate-forme,. Aujourd'hui, on sent bien que la plate-forme sert de connecteur, mais un travail d'accompagnement et de communication est indispensable. Il faut former et sensibiliser. C'est une démarche transverse, et qui nécessite donc la mobilisation et l'adhésion du management pour soutenir la démarche. Il faut des animateurs impliqués qui, tous les jours, vont voir ce qu'il se passe, qui répondent, encouragent, qui font référence à ces espaces dès qu'ils en ont l'opportunité, pour qui cette notion de communauté est omniprésente.


KNOWLEDGE PLAZA Antoine Perdaens, CEO de Knowledge Plaza, effectuant une démonstration de la plateforme

“Notre priorité a été d’améliorer les espaces pour prendre l’utilisateur par la main et l’amener au contenu” SMART TABS

Filtres pour structurer

Galeries pour visualiser

Sujets pour regrouper

iFrame pour intégrer

Nouveautés présentées à Paris: les smart tabs qui tirent profit du moteur de recherche à facettes

20 Sept.2013 Paris

Sélection Collaboratif-Info, Olivier Roberget Knowledge Plaza avait choisi Paris pour commencer sa mini-tournée européenne avant d'enchaîner sur la Belgique et la Suisse. L'occasion de revenir sur l'acquisition de Hyperweek et de présenter les nouveautés de la version 3.5 de sa plate-forme sociale. En fait, l'essentiel de l'événement fut consacré aux témoignages de deux clients : le groupe de distribution Adeo (Leroy Merlin, Bricoman...) et l'Oréal. Ces sociétés s'expriment rarement sur leurs initiatives 2.0 et c'est bien dommage, car les projets présentés, même s'ils n'en sont qu'à leurs débuts, sont riches d'enseignements. On retient, tout d'abord, qu'il y a de la place pour une solution spécialisée (Knowledge Plaza met l'accent sur la gestion des connaissances) dans un grand groupe, quand bien même est envisagé le déploiement d'un réseau social à très grande échelle. L'urbanisation du SI social – un sujet qui intéresse de plus en plus les entreprises - ne débouche pas nécessairement sur la mise en place d'une plate-forme unique. Ces deux retours d'expérience montrent également que l'innovation et le partage de connaissances constituent des enjeux forts pour de nombreux métiers et ne sont pas l'apanage d'un service en particulier...


L’ORÉAL

"Retour d'expérience de la Direction Générale des Opérations de L'Oréal : dynamiser la valorisation et la diffusion de la veille autours des procédés industriels" par Sandrine Decoster, Responsable du service et Olivier Cocaud, Responsable de la Veille, Service Recherche et Développement des Procédés chez L'Oréal

“Il faut que tous nos collaborateurs aient tous le même niveau d'information afin d’accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits” Sélection de l’article paru dans Collaboratif-Info, Olivier Roberget ...Chez l'Oréal, le service Recherche et Développement des Procédés, une petite équipe d'une quinzaine de personnes rattachée à la Direction des Opérations, contribue au développement de nouveaux produits cosmétiques. L'innovation ne vient pas seulement des laboratoires ou du packaging mais, de plus en plus souvent, des procédés de fabrication. Le service avait besoin d'une solution orientée gestion des connaissance pour capturer des informations (de veille notamment), les organiser, leur apporter du contexte et les partager simplement avec des correspondants au sein de différentes entités du groupe.  L'Oréal insiste également sur l'importance de la dimension visuelle. Le contenu déposé dans la plate-forme peut être consulté via des vignettes. Un moyen plus simple de communiquer dans un contexte multilingue. Les tags servant alors à créer un vocabulaire commun compris par tous.  Dans cette logique de favoriser l'appropriation de la connaissance, l'industriel a même développé une application de cartographie des brevets en s'appuyant sur les tags pour filtrer l'information...

Transcription partielle de la conférence Notre objectif est clair : offrir le meilleur de l'innovation cosmétique en termes de qualité, d'efficacité et de sécurité. Le département des opérations a pour vocation de : • créer de la valeur, en favorisant l'innovation • gérer le risque, en protégeant la réputation de nos marques et assurer ainsi la pérennité de nos activités, • maîtriser les coûts, en optimisant la production et la supply chain. Notre mission: • créer de nouvelles innovations afin de

contribuer à cette conquête d'un nouveau milliard de consommateurs d'ici 2020 • concevoir des produits adaptés aux marchés locaux • réduire la durée de mise à disposition sur le marché • maîtriser les coûts pour que ces produits soient accessibles aussi pour les économies émergentes. • observer les technologies, les brevets et intégrer ces technologies notamment via la pratique du reverse engineering, que ce soit au départ de produits issus de la concurrence mais également par l'intégration de technologies innovantes dans d'autres industries.


Sandrine Decoster et Olivier Cocaud chez L'Oréal

16 Sept.2013 Paris

“Le processus est un véritable levier d'innovation, qui participe à l'acquisition de nouveaux marchés.” Transcription partielle de la conférence Nous avons redéfini notre façon de gérer l’information pour renforcer nos démarches d’innovation collaborative. En cosmétique, l'innovation vient à la fois du packaging, de la formule et des procédés pour préparer, mettre en forme et conditionner les produits. Concevoir des nouveaux cosmétiques plus attractifs et plus performants implique donc un vaste partage de connaissances sécurisé, intuitif et adapté à chaque profil d’expert. Knowledge Plaza permet, sans doute comme d'autres, mais à notre sens mieux, d'agréger un ensemble de données sous différents formats et de les organiser de multiples façons. Grâce aux tags, on génère des règles et des capacités d'indexation qui nous rendent possible la cartographie de ces informations. Cette cartographie devient un véritable

support de décision pour nos managers. Les collaborateurs n'ayant plus le temps de lire, Knowledge Plaza leur ouvre des portes vers la visualisation des données et une représentation graphique de l'information qui parle à tous. Les tags seront certainement demain une des clés de l'intelligence collective et du partage de l'information. Les différentes étapes • Trouver l'information • Partager l'information • La mettre en scène Et pour nous, l'objectif c'est de revisiter le métier de veilleur qui va analyser l'information. Avant de se lancer dans un outil, il faut définir les usages et les processus qui vont permettre de générer de nouveaux fonctionnements au sein de l'entreprise.

Notre Commentaire: La french-touch à la rencontre des opérationnels Vous souhaitez que vos collègues comprennent ce que vous faites ? Quoi de mieux qu’une vidéo percutante de 30 secondes pour le prouver. C’est ainsi que L’Oréal a réalisé un clip animé, à usage interne uniquement, qui démontre la chaîne de valeur de Knowledge Plaza. Nous avons eu la chance de la découvrir lors du Knowledge Tour. Replay, s’il vous plaît !


REVUE DE MARCHÉS Raphaël Briner, CMO Knowledge Plaza, présente à Paris en ouverture de conférence quatre produits qui ont demandé anticipation, introspection, innovation et décisions

2005 focus ou abandon? #fail #win

Lenovo, entreprise chinoise est dorénavant numéro 1 du PC, 7 ans après avoir acheté la division PC à IBM

2008-2013 anticipation? #fail

Nokia ou comment prendre 5 ans de retard en 6 mois...

2013-2014  le grand coup ? #win

Tesla, une vision end-to-end avant les autres. Et déjà No.1 en Norvège en 1 mois.

2013  la surprise #hip

Non, pas meilleur marché, simplement de la couleur et un peu de biométrie. Présentation vidéo de Raphaël Briner disponible sous http://sphere.knowledgeplaza.net


LAFARGE

Jean-Luc Abelin, Knowledge Manager, Lafarge

“Nous commençons à gagner de l'argent dès qu’une bonne pratique mise en ligne est utilisée” 24 Sept.2013 Genève

Transcript partiel Soit on a une vision assez précise de ce qu'on va mettre en place, à quoi cela va servir, ce qu'on va en faire, soit, comme chez certains, il y a quelqu'un d'inspiré qui va dire: "On ne sait pas à quoi cela va servir, ce que les gens vont y mettre ni qui va avoir y accès mais il nous faut une plateforme de partage. Mettons-la en place et après, advienne que pourra.." Avant de choisir l'outil, nous avons eu en interne toute une réflexion avant d’arriver à la conclusion que Knowledge Plaza était la solution qu'il nous fallait pour partager nos bonnes pratiques. Une bonne pratique chez Lafarge, c'est un savoir-faire, une connaissance, un outil qui permette d'être meilleur, d'améliorer la performance. Les bonnes pratiques chez nous sont des bonnes pratiques opérationnelles. Un collaborateur qui se l’approprie peut directement la transférer chez lui et la mettre en œuvre du jour au lendemain. La plate-forme qu'on avait mis en place manquait d'efficacité, le moteur ne fonctionnait pas… Ce n’était pas du Web 2.0 mais du Web -1.

Notre organisation était pyramidale, comme beaucoup d'entreprises, avec de multiples strates et silos. Le but était de supprimer toute hiérarchie dans le transfert de connaissances. On a aplani la pyramide et fait en sorte que tout le monde puisse avoir accès à une couche de connaissances, à tout moment, sans avoir à demander l'autorisation. Le Knowledge Management, en fait, c'est beaucoup de communication et un état d'esprit. Tout le monde à quelque chose à partager, autant les ingénieurs que le chauffeur de camion ou de toupie à béton. Le but d'une plate-forme de partage, c'est partager. C'est pas seulement donner de l'information, c'est faire en sorte qu’elle circule et que les collaborateurs l’utilisent. Tant qu'une bonne pratique reste dans la base, la perfor mance ne s'est pas améliorée. Nous commençons à gagner de l'argent dès qu’une bonne pratique est… mise en pratique. C'est la vision, la gouvernance, les usages qui déterminent les caractéristiques de l'outil.

Présentation vidéo et prezi disponibles sous http://sphere.knowledgeplaza.net


Ciel, ma smart watch Par Raphaël Briner, Knowledge Plaza

L'arrivée des montres connectées soulève de sérieuses questions en Suisse, pays où l'horlogerie est omniprésente, générant plus de cent mille emplois directs et indirects et pesant plus de 21 milliards en 2012. On imaginait Apple intéressé par ce segment de marché, histoire d'ajouter une nouvelle ligne de revenus et compléter la chaîne "airplay", suivi de prêt par ses propres concurrents. Mais c'est finalement Samsung et Sony qui ont pris les devants. Preuve en est cette très grande campagne cross-produit de Samsung que j'ai pu observer ce matin à l'aéroport de Bruxelles. Le lifestyle fashion, si cher à l'horlogerie moyen de gamme, devient le modus operandi des constructeurs d'objets connectés. On ne téléphone plus, on est notifié, surtout par des dizaines de likes, histoire d'être rassuré sur son égo. Et ces notifications, on les reçoit via notre montre vivante, vibrante et surprenante. Antoine Perdaens porte d'ailleurs une Pebble depuis quelques mois. L'objet de cet article n'est pas d'évaluer comment stresser mes compatriotes suisses sur l'urgence de développer la recherche et/ou des partenariats stratégiques tout azimut, mais de démontrer l'apport d'une plate-forme Knowledge Plaza face à pareil enjeu: Une situation classique et cyclique qui montre que tout secteur est frappé par l'évolution industrielle et technologique. Pour l'horlogerie, on se rappelle -pas assez?- des tristes années noires où le quartz avait remisé au grenier les plus belles mécaniques et généré la fermeture de la majorité des usines! Heureusement, au delà de l'innovation salvatrice de feu M.Hayek avec la Swatch pour produire bon marché, le regain côté haut de gamme est revenu grâce au lifestyle luxe, les magnifiques campagnes de pub noir-blanc d'Ebel avec des stars sportives, ouvrant de nouvelles perspectives. Depuis lors, la croissance est continue. Et les trésors de mécaniques cachés dans les greniers sont redescendus dans les ateliers (voir l'histoire de Zénith), pour reconstituer l'essentielle légitimité qui sécurise les horlogers suisses et les pousse à penser qu'une montre connectée n'est pas un objet de luxe, mais qu'un utilitaire bas de gamme, qui doit encore faire ses preuves. Sauf qu'une fois l'adoption prouvée, il sera sans doute trop tard pour rattraper le retard (cf la chute de Nokia et Blackberry). … Donc imaginons un Knowledge Plaza dans pareil contexte déployé chez un horloger, qui se demande si oui ou non il doit développer aussi une montre connectée, et si oui, avec qui. — suite page suivante


Exemple des facettes du moteur de recherche de Knowledge Plaza dans le contexte «Smart Watch»

Ciel, ma smart watch Suite de la page précédente — Les objectifs primaires sont les suivants: évaluer l'avancement de l'évolution des montres connectées (Pebble, Samsung, etc) par une veille régulière. L'essentiel des employés des filiales, disséminés de manière globale, servent de relais pour remonter l'invisible, des articles dans la presse locale, des photos de nouveaux objets (Asie, mais aussi US) et à chaque publication, l'employé est invité à classer son contenu par les catégories de tags suivantes: Organisations, pays, fonctionnalités, type d'articles. Le but est de pouvoir cartographier par marché et pouvoir observer les idées qui vont arriver. En parallèle, les départements produit et marketing initient des workshops pour évaluer les applications possibles en rapport avec les campagnes effectuées dans les segments de sponsoring actifs: foot, tennis, plongée, montagne, aviation, musique classique, littérature… Chaque activité stratégique, inscrite dans le DNA passé, présent et futur de la marque, doit être décrite dans une fiche projet, avec un calendrier, des idées d'applications imaginées, le tout dans un esprit de co-création, à 3, à 10 ou 300 personnes selon les objectifs. Trop conservateurs les horlogers ? Sûrement pas et surtout ils sont très proches de leurs marchés. Donc naturellement ils seront sensibles aux questions de leurs pairs et clients. Et ils seront d'autant plus efficaces s'ils savent que "l'affaire" est sous contrôle et que les idées fusent. Leur force ? La connaissance de ce qui compose le produit bien-sûr: bracelet, aiguilles, chiffres, mouvements, chronos, autant de choses qu'il convient de documenter dans le même outil pour mettre en perspective avec un écran digital, des notions d'appstore, de gamification, transmedia (appareil photo, caméra vidéo, coup d'oeil chez GOPRO…) et soutenir l'équipe recherche/produit à se dépasser, et démontrer aux décideurs qu'il est possible d'avancer. Une montre, un objet tactile par excellence qui va être réinventé tout en s'appuyant sur des codes, fonctionnalités et matières incontournables, avec l'inévitable question: et si la montre n'en était plus une, à l'image du téléphone qui n'en est plus vraiment un ?

LA CHECKLIST SMARTWATCH Pour anticiper et diagnostiquer: Questions, nécessitant des référentiels: • quels brevets existent, lesquels sont bloquants et lesquels pouvons-nous créer/déposer/utiliser ? • quelles marques de luxe ou de sport seraient sujettes à rentrer dans ce segment de marché ?

• de quoi avons-nous besoin pour

produire une montre connectée ?

Pour innover: • de quoi devons-nous nous inspirer ? • comment nous différencier ? • quel est le calendrier ? • qui peut nous aider ?


LA CHECKLIST GÉNÉRIQUE

Avez-vous identifié lesquels de vos collaborateurs sont source d’inspiration ? Etes-vous capable de diagnostiquer la concurrence de manière immédiate ? Sauriez-vous distinguer les architectes(pro-wiki) des nomades (pro-email) dans votre entreprise ?

Avez-vous des processus simples de distribution ciblée d'informations vers les personnes-clé de votre entreprise? Est-ce que votre capital connaissance est accessible depuis un smartphone ?


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