Page 1

Raimo Ülavere

NINA VEE PEAL, MIS EDASI? Kuidas masu järgselt enda ja oma meeskonna isu ja motivatsioon üles saada.


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere

Mida Saa siit leiad? Siit leiad 23 minu lugu juhist, ist, juh juhtimisest, meeskonnast ja innovatsioonist. Kirjutasin need lootuses, et ehk aitavad Sul veidi tuua selgust otsustesse, esse, mida ja kuidas Sa peaksid edasi tegema tegema. Seda olukorras, kus räägitakse palju kasvust ning mistahes astme juhtide turjadele le laotakse uusi lootusi, ootusi, ent samal ajal on masu tublisti räsinud inimeste isu ja motivatsiooni ning hool ja hoobil pole vahet. Lisasin lõppu ka listi raamatutest, mis võivad Sulle huvi pakkuda. Kui tunned, et said aid loetust tuge ning arvad, et võiksin coachingu vormis tuge jagada ka n.ö elusast peast, kas nelja silma vahel või meeskonnale grupicoachingul, siis teen seda heal meelel meelel. Kirjuta mulle kas raimo@mindsweeeper.ee või helista 5096485.

Head lugemist!

Selle e-raamatu sisu on kaitstud Creative Commons AttributionAttribution Noncommercial-Share Share Alike 3.0 Unported litsentsiga. Kopeeri, postita, saada, prindi. Ent kui kusagil kasutad, siis viita algallikale. Kommertseesmärkidel e-raamatu raamatu sisu kasutamine keelatud

.

Raimo Ülavere

Page 2 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere MINA ISE

Lk 27 Juhi tekitatud läbikukkumise sündroom

Lk 4 Kui sein on ees

Lk 28 5 tegevust, kuidas läbikukkumise sündroomi ennetada

Lk 6 4 olulist asja, millest koosneb sinu MOJO Lk 29 Vait olemise võlu Lk 8 Miks ühed saavutavad eesmärgid ja teised mitte? Lk 9 Neli tähtsat asja, mis meid eesmärkidena motiveerivad

Lk 30 Millal sinu meeskonnale vaim peale tuleb Lk 32 Kiitmise ja laitmise asemel tunnusta Lk 33 Life sucks-ist on pikk maa meeskonnatööni

Lk 11 10 asja, mis viivad juhilt ööune Lk 36 Mida teha viltu kasvanud jändrikega Lk 13 Unistuste töö ja jube ülemus Lk 38 10 nippi, kuidas meeskonnatööst viilida Lk 15 Kui juhi ja sinu vahele koguneb pilvi INNOVATSIOON Lk 17 Mida teha inimesega, kes tekitab sinus ebakindlust?

Lk 40 Uusi ideid? Ära korralda ajurünnakut

MEESKOND

Lk 41 6 olulist tegurit, et olla tõeliselt loov

Lk 20 Meeskond on nii tugev kui selle nõrgim lüli? Sorry, see on vale!

Lk 43 Ära hävita ideed, muuda seda - ja veel 9 Google´i innovaatilist hoiakut

Lk 21 7 põhjust, miks piits ja präänik ei tööta

Lk 44 Viis viisi tappa ja ergutada initsiatiivi

Lk 24 3 sisemist sundi, mis viivad meid tegudeni

Lk 46 HEAD RAAMATUD Page 3 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere

MINA ISE Kui sein on ees

Seega, kui sein on ees – mis on õieti see, millele sa toetud, mida sa tahad ja mida ootad? Ja muidugi ka see, kas ja millise kompromissini oled sa nõus oma väärtustes eesmärgi nimel minema. Siin saab küsimus olla ainult ajas – oma põhiväärtustega risti vastuollu minemine on valus ning painav ning see ei saa pikalt kesta. Õigemini, selline skisofreeniline elu võib mingist piirist alates olla võimalik vaid mentaalse ja füüsilise tervise arvel.

„Kui sein on ees, siis saad selgeks, mis asjad on sulle tähtsad.“ Nii ütles hea sõber paar nädalat tagasi, kui tal külas käisin. Ta loob ja laiendab Pärnumaale tiibeti meditsiini keskust, läbides selleks muuhulgas eurotoetuste kadalippu. Ja see pole kaugeltki kõige kõrgem ja Muuseas, inimeste ja ka paksem sein, millega tal on Inimesed jagunevad kaheks – ühed, kelle organisatsioonide tulnud rinda pista. jaoks on maailm vaenulik, ning teised, kes põhiväärtused pole olemuselt tajuvad maailma üldiselt sõbraliku kohana. head, ega halvad. Nad lihtsalt Omamoodi seinu tuleb meil on. aeg-ajalt kõigil ületada. Kutsutagu neid tagasilöökideks, eufemismina elu 2. Hoiak maailma suhtes. Hea kolleeg Indrek Rahi uperpallideks või moodsamas keeles tutvustas mulle kevadel DISC mudelit. Selle järgi motivatsioonikriisideks. Üritan vaadata „seintele“ jaotuvad inimesed nelja tüübigruppi (õigem oleks oma mätta otsast. öelda, et keegi on pigem ühte või teist või kolmandat tüüpi). Ent lisaks rääkis ta ka, et DISCi järgi, ning 1. Põhiväärtused. Näen juba mõne lugeja kätt mulle tundub, et see kehtib mistahes mudeli järgi, kabuuri kobamas – hakkab üks esoteeriline jura jälle jagunevad inimesed kaheks – ühed, kelle jaoks on pihta. Võib-olla. Ent olles ajakirjaniku, koolitaja maailm vaenulik, ning teised, kes tajuvad maailma ja coach´i ning ka juhina kokku puutunud kaunis üldiselt sõbraliku kohana. suure hulga inimestega, tundub mulle, et varem või hiljem on just põhiväärtused need, mis määravad selle, kas seinast on võimalik läbi või üle minna või on targem see sein rahule jätta.

Jällegi pole ühed head ja teised halvad. Küll aga on ehk lihtsam edasi minna, kui tajud, et maailm ja Page 4 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere teised inimesed pole ellu kutsutud sinu kiusamiseks. Ülekantud mõttes lahinguid on mõnikord ka vaja pidada, ent need peaksid olema asja eest. Pideva vastasseisu otsimine hoiab küll vormis, ent kahjuks on see lühiajaline ning psühholoogide kinnitusel viib selleni, et inimene hakkab nägema vaenulikkust ka seal, kus seda tegelikult pole. Pole mõtet rünnata seina, mida tegelikult pole olemas. Seega, kui sein on ees – enamikel juhtudel pole sellel tõenäoliselt pistmist maailma või teiste inimeste kättemaksuga. Seinad kerkivad väga erinevatel põhjustel, milledest vähestel on otsene põhjus-tagajärg seos sinuga. 3. Selgus ja põhjus ja julgus. Need kolm asja käivitavad mootori, mis seinast läbi võib murda. Või mis üle seina viskab. Või ümber minna aitab. Selgus – mida sa tahad? Ametikõrgendust, normaalsemat ülemust, suuremat palka, maja mere ääres, uut autot, lapsele Oxfordi haridust, head tunnet … Misiganes. Meie tahtmised on kõigil isesugused. Oluline on proovida öelda nii konkreetselt kui võimalik - mida sa tahad? Põhjus – miks sa tahad? Tahan uut autot, sest … Tahan ametikõrgendust, sest... Tahan suuremat

palka, sest … Mis on see peamine põhjus, miks sa seda tahad? Ja julgus – mida sa õigupoolest kardad? Hirm on sibul, millel on mitu kesta. Kui hirm paljaks koorida, kipub ta päevavalges hajuma. Kui aga hirm saab võitu, siis jääme seina ette seisma. Ja mõnikord võib sein seejärel meile ka peale vajuda. 4. Leppimine. Elu kulgeb tõusude ja mõõnadega, see on paratamatu. Kellelgi meist pole elu pidev lust ja lillepidu. Ning samas ei ole, vähemasti enamikel meist, elu ka pidev hädaorg. Küsimus on vaatenurgas, ütleks nii mõnigi. Ent küsimus on ka tõusude ja mõõnadega leppimises. Kui panna see jutt tagasi seinte konteksti, siis – kõiki seinu ei ole võimalik pikali lükata. Ja mõnikord kerkivad seinad ebaõiglaselt (ikka sinu vaatenurgast) ning kange tahtmine on kuulutada ennast ohvriks. Ent see ainult pikendab agooniat. Seega, nagu tuleb leppida sellega, et seinad aeg-ajalt kerkivad, tuleb leppida ka sellega, et kõiki seinu ei saa murda, ületada. Ilma minevikuga leppimiseta ei saa edasi minna. Mõistlik on pigem vaadata tulevikku ning vajadusel võtta minevikust kaasa vadi see killuke, mis aitab sind tulevikus asju paremini teha. Page 5 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere 5. Tegutsemine. Kohe. Nüüd. Kui sein on ees, hakka pihta – kaeva, murra, roni, jookse minema. Tee midagi. Muidugi on parem kui oled enne enda jaoks valmis mõelnud, mida ja miks ning millised on sinu põhimõtted, millest sa ei tagane. Ent isegi siis, kui neid pole, on parem tegutseda. Paigal seistes hiilib taas ligi hirm, mis võitu saades võib olla halvav.

vabatõlkes): „See on sügavalt positiivne tunne selle tegevuse suhtes, mida me praegusel hetkel teeme ning mis saab alguse meie sees ning paistab välja ka teistele.“

Omaette küsimus on, et kuidas sellest aru saada, et sein on ees? Mõnikord oleme olukorras, kus me ise igapäevaselt rühkides ei saa õieti arugi, et koksame juba eitea mitmendat korda peaga vastu seina. Valus on. Aga ikka rühime edasi. Any ideas?

4 olulist asja, millest koosneb sinu MOJO Kas sinu järgmise tegevus toob sulle lühiajalist rahuldust, ehk õnnetunnet? Või on ta sulle pikaajaliselt kasulik, ehk tegevusel on tähendus? Kui „jah“, siis oled tõenäoliselt leidmas oma Mojo-t (vt tähendust allpoolt). Kui „ei“, siis … mis on see põhjus, miks sa seda teed? Juhtide coach Marshall Goldsmithi on raamatus „Mojo“ defineerinud seda järgmiselt (minu

Ja raamat räägib sellest, kuidas seda leida, seda hoida ja tagasi saada, kui see ära kaob. Soovitan seda raamatut eelkõige juhtidele (sest enamik näiteid on pärit juhtidelt ja on päris lihtsalt Eesti konteksti kantavad), kuid samas on see hea raamat kõigile, kes tunnevad sees rahutust ja tahavad oma Mojo-t üles leida. Goldsmith räägib raamatus läbi mitmete näidete ja töövahendite ja mudelite peamiselt neljast olulisimast asjast, mis sulle sinu Mojo loovad. Niisiis…

Page 6 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Identiteet. Ehk kellena sa ennast näed? Esmapilgul justkui lihtne küsimus, ent tegelikult nõuab sellele vastamine ehk veidi kaalutlemist. Sest kiputakse ennast nägema sellisena, nagu teised inimesed meist minevikusündmuste põhjal arvavad. Või sellisena, nagu teised inimesed tahavad, et me tulevikus oleks. Või siis hoopis sellisena, nagu me ise ennast minevikusündmuste põhjal teame. Ja samas on võtmekoht hoopis see, kuidas sa ennast tulevikus näed – see on sinu n.ö loodud identiteet. Goldsmith väidab, et edukad inimesed on need, kes suudavad näha ja muuta enda loodud identiteeti. Saavutus. Ehk mida sa viimati korda oled saatnud? Ja vähemasti sama oluline küsimus – kuidas sa seda mõõdad, milline on sinu mõõdupuu. Siin ka on vastuolusid saavutuste hindamisel. Kui automüüja müüb 10 autot kuus, siis või see täna olla ju supertulemus, ent tema enda jaoks see kuigivõrd tähendust ei oma. Sest tegelikult on ta rahul hoopis sellega, et sai kätte ja tegi ära ühe eriti keerulise diili. Seega, mis on see, millega sinu oma saavutusiedukust hindad? Muuseas, hea on meeles ka pidada, et me kõik kipume oma panust edusse üle hindama ja panust ebaedusse alahindama… Maine. Mis sa arvad, mida inimesed sinust arvavad? Sinu Mojo elab, kui sinu enda pilt enesest ja teiste

pilt sinust on võimalikult lähedane. Sest Mojo peab välja paistma. Leppimine. Mida sa saad muuta ja mida sa ei saa muuta? Tarkus nende vahel vahe tegemisel on üks väärtuslik oskus, nagu on sellele viidanud juba terve plejaad mõtlejaid ja usutegelasi. Ent oskus ja võime mõnede asjadega leppida ja edasi minna on vältimatu eeldus Mojo tekkimisele. Me ei tee asju, mis looksid õnnetunnet ja/või millel oleks tähendust siis, kui tegeleme minevikus sobramisega. Kes tegi, miks tegi, mis juhtus ja miks juhtus jne – neid küsimusi armastatakse kutsuda „analüüsiks, et teinekord vigu vältida“, ent sageli kasvavad nad üle minevikus tuhnimiseks, mis takistavad meil edasi minemast. Leppimisega on seotud ka üks, meile kõigile ehk mõningal määral tuttav valik: kas olla „tark“ või „tulemuslik“? Kas meie järgmine nõuanne, vahele torge, oma nalja või kogemuse lisamine jne ikka aitab kaasa? Või äkki see hoopis segab parima tulemuseni jõudmist. Raske valik. Kes meist ei tahaks „tark“ olla ja sellisena teistele ka välja paista … Niisiis, kes sa oled, mida tegid, mida teised sinust arvavad ja mida sa muuta saad?

Page 7 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere

Miks ühed saavutavad eesmärgid ja teised mitte? Mis teeb ühed inimesed edukaks ja teisi mitte? Jättes praegu kõrvale kõikvõimalikud viited talendile, juhusele, töökusele, tarkusele jne, tundub olevat üldaktsepteeritud mõtteviis, et edukad inimesed seavad endale sihte ja liiguvad ka aeglaselt, ent kindlalt nende poole. Sestap ongi koolitused on pungil eesmärkide seadmise tehnikaid ning iga juhtimise-meeskonna-eneseabi õpik räägib sellest, kuidas sihte seada ja neid ära teha. Ja siis saabub „esmaspäev“ – 8 10st suitsetamise mahajätjast hakkab uuesti suitsetama, umbes pooled inimesed annavad uusaasta lubadusi, ent vaid marginaalne osa suudab neid täita jne. Milles siis asi? Leidsin suurepärase artikli PsyBlog kodulehelt, mis väidab, et lisaks kõikidele headele nõuannetele kuidas sihti seada on ka vähemalt sama palju nõuandeid, mis kaasa ei aita ja mis sagedasti hoopis vastu hakkavad töötama. Kuidas siis? Järgnevas on 10 üsna tavapärast „tehnikat“ eesmärgi seadmisel.

1. Tee tegevusplaan, kuidas sa samm-sammult eesmärgini jõuad 2. Motiveeri ennast keskendudes kellegi teise tegemiste jälgimisele, kes on saavutanud samalaadse eesmärgi 3. Räägi teistele oma eesmärgist 4. Mõtle kõigele sellele halvale, mis juhtub siis, kui sa eesmärki ei saavuta 5. Mõtle kõigele sellele heale, mis juhtub siis, kui oled eesmärgi saavutanud 6. Proovi kõrvale panna negatiivsed mõtted eesmärgist ja sellest, mida pead selle saavutamiseks tegema 7. Premeeri ennast edusammude puhul 8. Toetu tahtejõule 9. Pea oma sammude kohta arvet 10. Fantaseeri ja visualiseeri, kui äge Su elu on siis, kui oled eesmärgi saavutanud Ülalkirjeldatud nimekiri on päris psühholoog Richard Wisemani eelmisel aastal avaldatud uuringust, kus ta küsitles tuhandeid inimesi nende eesmärkide ja nende saavutamisviiside kohta. Ja mõistagi jälgis ta ka seda, kui paljud ja kuidas inimesed oma sihtideni jõudsid. Eesmärgid olid näiteks suitsetamisest loobumine, kaalu vähendamine, uue töökoha leidmine jne.

Page 8 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Ja tulemused? Ainult 10% inimestest saavutas oma eesmärgi. Ülejäänud loobusid. Wiseman leidis, et loobumisi mõjutas tugevasti ka see, millist strateegiat eesmärgi saavutamiseks kasutati. Tuginedes tulemuste analüüsile väitis Wiseman, et ülalloetletud strateegiatest paarisnumbritega (2,4,6,8,10) tähistatud pigem takistavad või mõjuvad suisa negatiivselt eesmärgi saavutamisele. Ja teisalt, paaritute numbritega tähistatud strateegiatel oli suurem tõenäosus õnnestuda. Seega leidis Wiseman, et eesmärgi poole liikumisel tagab surema tõenäosuse, kui: •

• •

Teed konkreetse tegevuste samm-sammulise plaani, ehk jagad oma suure eesmärgi väikesteks alameesmärkideks ja paned need kirja Räägid teistele inimestele oma eesmärgist, see tõstab sinu enda motivatsiooni ja võetud vastutust Mõtled kõigele heale, mis juhtub siis, kui oled eesmärgi saavutanud (ent väldi fantaseerimist) Premeerid ennast edusammude eest Pead arvet oma edasiliikumise üle

Kõlab täitsa mõistlikult ja teostatavalt, kas pole?

Neli tähtsat asja, mis meid eesmärkidena motiveerivad Eesmärke on suuri ja väikeseid. Tegevuste eesmärgistamine ja sihtide seadmine kipub olema pea iga juhtimise- ja meeskonnakoolitusegrupicoachingu osa. Sugugi mitte asjata – üldiselt peetakse edukate inimeste, defineeritagu seda edu milles iganes, edu aluseks just sihipärast tegutsemist. Küll aga on hea teada, et eesmärk ei pea alati olema kirjeldatud kui x tuhat eurot või y tükki. Mõne jaoks on see motiveeriv, teise jaoks aga… Ent kust siis otsida neid motiveerivaid ja personaalseid eesmärke? Loen praegu raamatut „Miks me teeme tööd?“ Dave ja Wendy Ulrichi sulest, kus on kokku võetud terve posu heade raamatute essents ning sulatatud sellest üks suurepärane ja kaasaegne juhtimisraamat. Ja nemad on jaganud motiveerivate eesmärgid tüübilt nelja kategooriasse, mis omakorda paigutuvad kahemõõtmelisele teljele. Kujuta nüüd ette teljestikku, kus vertikaalteljel on keskendumine saavutustele. Ning horisontaalteljel keskendumine suhetele. Ja seal teljestikus asetsevad kategooriad on Sisevaatlus, Saavutused, Seotus ja Page 9 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Võimestamine. Nad ei ole üksteist välistavad, st inimest võib igas kategoorias iseloomustada nii kõrge kui madal näitaja. Neist lähemalt. Saavutused

Võimestamine

Sisevaatlus

Seotus

Sisevaatlus. Vähene huvi inimestevahelistele suhetele kui ka välistele saavutustele. Potentsiaalselt suur huvi aga eneseanalüüsi, vaimuelu, vaimsete väärtuste ja isiklike kogemuste vastu. Enda teadlikkuse kasvatamine ja mõistmise suurenemine on mõned positiivsed asjad, mis sisevaatlusega kaasnevad. Veel positiivse poole pealt – inimesed, keda motiveerib sisevaatlus, tajuvad paremini hetkes elamist. On olemas ainult praegune hetk ja seda tuleb elada!

enimlevinud arusaam eesmärgist kui sellest – teed midagi suurt ära nii, et kõik näevad! Siin on sees riskide võtmist, võistluslikkust, ent ka distsipliini ja paindlikkust. See tippsportlase elu (soovitan jällegi Kristina Smiguni raamatut). Saavutustele keskendunud inimesi motiveerib see, et nad on võitnud või on asjad ära teinud, neile meeldib eesmärke seada, plaane teha, kõvasti tööd teha ja nad tahavad, et neil oleks selged kriteeriumid edasimineku mõõtmiseks. Saavutustele keskendumise negatiivne pool võib olla väärtustest ja eetikast mitte hoolimine ehk minek üle laipade. Riskiks on ka win-lose tehingud ehk arusaam, et kellegi võit peab alati olema kellegi kaotus.

Kui aga sisevaatluse näitaja on inimesel madal, siis näeme näiteks depressioonis inimest arutlemas oma puuduste üle või teleri ees tuimalt istuv inimene. See võib tähendada ka soovi teha ära vaid minimaalselt nõutav, jääda tähelepandamatuks ning oma tulemuste parandamise tahte puudumist.

Seotus. Vähene keskendumine saavutuste, ent suur keskendatus suhetele. Siin asuvate eesmärkidega inimesed leiavad elu mõtte suhtlemisest, ammutavad energiat kontaktidest teiste inimestega. Nende prioriteet on inimesed, nad arvestavad organisatsioonis inimestega ja sellise juhi kohta öeldakse „ta on inimeste juht“. Empaatia, mõistmine, rahu sobitamine, ausus ja abivalmidus on siin märksõnad.

Saavutused. Keskendumine välistele saavutustele, vähene keskendumine suhetele. See on vast

Seotusega inimeste negatiivne pool, õigemini risk, on see, et suhted muutuvad pealiskaudseks. Need Page 10 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere inimesed on alati kohal ja kõikjal, ent ei suuda samas luua vastastikusel usaldusel tuginevaid suhteid. Ja mõistagi, et kui neile meeldib hirmsasti suhelda, olgu see kohvinurgas või mujal, siis või muu töö selle all kannatada. Võimestamine. Keskendumine nii suhetele kui saavutustele. See tähendab suurt saavutusvajadust, milleks aga investeeritakse inimestesse. Eesmärk on tõsta inimeste enesekindlust, mis toob kaasa ka paranevad töötulemused. Võimestamisest motiveeritud inimesed tunnevad sageli rahuldust ka tööst ühiskonnale, nad tahavad vähendada inimeste kannatusi, olgu selleks tööobjektiks näljahäda või ka organisatsioonis töötavate inimeste heaolu. Võimestamise varjukülg võib olla tahe teisi inimesi all suruda ning püüdu oma tahet kas hirmu või jõuga peale suruda. Väliselt justkui võimestajad võivad aga olla olemuselt hoopis käskijad ja kamandajad, kes on teiste abistamise asemel pigem huvitatud iseenda upitamisest. Mida siis nende nelja eesmärkide kategooriaga peale hakata? Esiteks, millises kastis pigem on need eesmärgidtegevused, mis sind motiveerivad?

Teiseks, millises kastis on pigem need eesmärgidtegevused, mis motiveerib sinu kolleege, sinu töötajaid? Ja kolmandaks soovitus: sageli on selleks, et elada täisväärtuslikumat elu ja edasi liikuda, vaja leida uusi ideid ja tegevusi. Ja tõenäolisem on neid leida väljastpoolt oma tavapärast eesmärkide kasti. Soovitus on laieneda ning hakata peale diagonaalis enda n.ö peamise kasti vastandist – kui oled saavutustele keskendunud, siis liikuda seotuse poole, kui oled sisevaatleja, siis liikuda võimestamise poole jne. Ja sama soovitada ka teistele.

10 asja, mis viivad juhilt ööune (lisatud unerohtu) Kõrgem palk, suurem auto, nutikas mobiiltelefon ja võimsam laptop. Juhi töö tähendab paljudel juhtudel kõiki neid eelpool nimetatud asju. Ent samal ajal tähendab ta ka asju, mis võivad nagu luupainajad peale vajuda ning hakata ka ööund segama. Seega, eelmise aasta üheks parimaks eestvedamise teemaliseks blogiks tunnistatud ThoughtsLeader abiga: 10 asja, mis viivad juhilt ööune.

Page 11 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere 10. Niru tulemuslikkusega tegelemine. Eelkõige oma töötajate, ent ka enda puhul. Abiks on siin ehk selgemate eesmärkide sõnastamine, coaching, tagasiside ning selle kõige regulaarne tegemine. 9. Inimese vallandamine või koondamine. Siin pole head retsepti, kuidas sellest kergelt üle saada. Ja ausalt öeldes oleks ka jube, kui mõne juhi jaoks see muutuks juba igapäevaselt tavaliseks asjaks, mida saab kergekäeliselt ja kerge südamega teha. Abiks on mõistagi töö enne vestlust – läbi mõtlemine, mida ja kuidas sa tahad öelda. Ning teadmine, et see ei ole juhi, ega enamaltjaolt ka inimese süü: pole olemas häid ega halbu inimesi, on olemas vale aeg, vale töökoht, valed tööülesanded jne. 8. Raske värbamisotsus. Kasuta professionaalselt abi oma HR inimeselt või ka väljastpoolt organisatsiooni. Kasuta ka erinevaid meetodeid teada saamaks inimese tegelikku võimekust, nii kirjalikku testi kui intervjuud jne. Ning lõppkokkuvõttes tee otsus ka oma kõhutunnet usaldades – sinu ja tema omavaheline suhe saab olema olulisem, mis inimest motiveerib (või demotiveerib). 7. Süütunne ebaõiglase või ebaeetilise teo eest. Küsi eetiliselt kahtlase otsuse korral: „Kuidas

ma end tunneks, kui sellest kirjutaksid homsed ajalehed?“ Vastusest oleneb sinu enesetunne öösel. 6. Oma juhiga konflikti minek. Sellest võiks kirjutada terveid eeposeid. Ent lühidalt: alusta eeldustest. Juhtidele (tegelikult kellelegi) ei meeldi, kui keegi neile ütleb, et nad teevad valesti. Seega: „aus ja otsekohene tagasiside“ juhi möödalaskmistest viib sagedamini lahkuminekuni, kui konstruktiivse lahenduseni. Enamikel juhtudel tasub ehk siiski eeldada, et juht on kompetentne ja hea tahtega organisatsiooni edasi viia. Ning siis proovida asetada ennast juhi saabastesse ja näha probleemi läbi tema silmade. Siis saab ka esitada lahendust kui alternatiivi, mitte kriitikat juhi suunal. PS on ka juhtumeid, kui juhil ei ole head tahet ja puudu on ka kompetentsusest. Sel juhul on valik lihtne: üritada muuta (vt juttu eespool), kannatada edasi või lahkuda. Seda valikut ei saa kellegi teise kraesse lükata. 5. Konfliktid meeskonnas. Juhi ametiga käib kaasas kohustus olla tiimiliikmete vaheliste konfliktide ajal aeg-ajalt ka kohtuniku rollis. Selleks, et see aga sagedaseks harjumuseks ei muutuks, motiveeri ja kultiveeri tiimis meeskonnatööd, ühiseid eesmärke jne. Ja vaata, et sinu tipptegijatest ei saaks diivad, kellele kõik on lubatud.

Page 12 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere 4. Oma kolleegidega konflikti minek. Kolleegide puhul on enamikel juhtudel parim strateegia konflikti vältimine – mitte anda hinnanguid teise juhi või tema osakonna tööle. Samas kui panused on kõrged ja osakondade/meeskondade omavaheline sõltuvus suur, ei ole mõistlik konflikti maha vaikida. Küll aga on mõistlik proovida seda lahendada vestlusega (mis on keeruline, aga tehtav).

1. Läbipõlemine. Tervislikud eluviisid, puhkus, sportimine, perega aja veetmine. Loomulikult. Ja siis on ka hea teada, et läbipõlemine pole raske töö, vaid tööga rahulolu küsimus. Kui sa pead tegema tööd, mida sulle ei meeldi teha, saabub läbipõlemine üsna pea. Elu on selleks liiga lühike, et pikalt kannatada. Otsi endale uus väljakutse, kas organisatsioonist või väljast.

3. Vajadus teha midagi olulist ning sa ei tea, kuidas seda teha. Kartus suure ja tundmatu ees. Abiks on see, kui lased kellegil ennast coachida, klaaritada välja, mis on need olulised asjad, mida sa ära tegema ning ka välja mõelda, kust ja kellelt sa abi saad. Igasugune selgus kasvatab enesekindlust ja vähendab hirme.

Mis sinu ööune viib?

2. Oma meeskonnast tipptegija kaotamine. Loomulikult on mõistlik tegeleda sellega enne, kui teema lauale tuleb. See tähendab tipptegija väärtustamist, mitmes mõttes. Ja samas, kui see hetk on käes, siis on hea mõelda, et see on mingis mõttes ka paratamatu – tipptegijad liiguvad reeglina alati edasi. Kui talle on tehtud superhea pakkumus, siis on sul põhjust pigem ennast kiita tipptegija kasvatamise pärast. Ning loodus ei salli tühja kohta, tuleb uus. Ja sageli ka veel parem.

Unistuste töö ja jube ülemus Mõni aeg tagasi rääkis üks tuttav, et tal on unistuste töö. Õigemini oleks unistuste töö, kui poleks sellist ülemust … Ja nii veetiski ta tuntava osa ajast oma närvide söömisega, vaagides, mida siis peaks tegema – skaalal ideaalne-vastukarva asuvad töö ja ülemus eri otstes. Kas üritada muuta ülemust, kas sel puhul öelda talle otse või „anda kaudselt mõista“? Äkki hoopis lahkuda, ent mis saab siis maailma parimast tööst? Kas peaks edasi kannatama – ikka hea töö nimel? Kas … Siinkohal tekkisid peas veel mõned küsimused, mida sel puhul on võib-olla hea küsida. Enne veel aga Page 13 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere paar eeldust, mida tundub oluline selles kontekstis märkida. Esiteks, elu pole õiglane. Ega ka lineaarne. Me ei saa alati seda, mida oleme ära teeninud, nii heas kui halvas mõttes. Ning inimese areng on lineaarse asemel hüppeline – pideva ja ühtlase arengu asemel me hüppame, ja mitte alati ülespoole. Ja teiseks, ülemusega tugeva konflikti korral lahkub reeglina töötaja, mitte ülemus. See on mõnikord otsekui kinnitus eelmisele väitele elu ja õigluse suhte kohta. Ja nüüd, küsimused ... Kuidas sa ära tunned, et aeg on teha tööelus suurem muutus? Mulle tundub, et see on raskeim ja samas võtmeküsimus. Töötajana oleme veidi nagu konnad pliidi peal veepotis. Oleme seal külma veega alustanud, tasapisi on vesi läinud muudkui kuumemaks ja me pole arugi saanud, kui juba kõrvetab ning meile põletushaavu külge jätab. Ma ei tea, miks see nii on, aga töötades tekivad meil otsekui silmaklapid – mõnikord me lihtsalt ei näe töö mõningaid varjukülgi. Või siis me ei taha neid näha ja kannatame vaikselt. Ja nii tulebki tavaliselt tõuge suurteks muutusteks väljastpoolt meid endid – koondaminevallandamine, degradeerimine struktuurimuutuse nime all või sobival ajal tehtud tööpakkumine või ...

Vabatahtlikult ja päriselt omal soovil suudavad muutust initsieerida ja läbi viia meist vähesed, tundub. Kui seda aga suudaks, oleks valikuvõimalus ja vabadus oluliselt laiem, kui pealesunnitud muutuse korral. Seega, kus on piir, millest sa üle ei astu? Ja kuidas sa ära tunned, kas seal piiri peal juba ei kõõlu? Mis on see, millega sa oled hästi hakkama saanud? Vastus sellele küsimusele tõstab enesekindlust. Ja seda viimast on väga vaja, et saaksid oma valikutes ja otsustes olla nii vaba kui võimalik. Kui sa oled millegagi hästi hakkama saanud, ja tõenäoliselt sa seda oled, siis saad ka tulevikus hästi hakkama. Mida tahes keegi teine ütleb, sina oled teinud oma parima. Seega, mis on see, mida sa hästi oled teinud? Ja kolmandaks, kuidas ma saan sellest nüüd lahti lasta? Isegi siis, kui see töö on unelmate töö. Kuni sa pole lahti lasknud oma minekust, oma „olümpiavõidust“, sellest, mida sa oled juba teinud, ei ole sa päris vaba otsustama. Õigemini, seni tegeled sa tõenäoliselt sellega, et kurta selle üle, kui hea su töö on, kui head olid su saavutused ja kuidas sul ei lasta head tööd edasi teha.

Page 14 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Me teeme tööelus (ja ka muidu elus) läbi palju väiksemaid etappe, saame just-just ühe asja selgeks, oleme selles head. Kuniks võtame endale, kas vabatahtlikult või kellegi-millegi sunnil, taas õpipoisi rolli. Soome konsultant Christina Andersson, kes on kirjutanud suurepärase raamatu võitmisest (The Winning Helix), peab just eelmisest võidust, tipukogemusest lahti laskmist üheks võtmeteguriks, kuidas järgmisi tippe võita. Selliste õpipoisiks hüppamiste arv ja esinemise sagedus tundub pigem kasvavat kui kahanevat. Sellega peab leppima. Pärast nendele küsimustele (veel midagi?) vastamist oled ehk paremini valmis otsustama: kas see on see töö, millega tahad ilmtingimata jätkata, kas see on see ülemus, kellega tahad jätkata. Või kas oled nõus ülemust millegi olulisema nimel taluma (ja muuseas, võib-olla on tal siiski ka mõned positiivsed jooned!). Või oled valmis taas asuma õpipoisi rolli… Mis tähendab teadlikult uue töö otsimise alustamist, oma äri tegemiseks ettevalmistust või kiiret lahkumist või … Sõnaga, siis on otsus tehtud ja edasine on juba delo tehniki, nagu ütlevad vanema generatsiooni ehitusmehed.

Kui juhi ja sinu vahele koguneb pilvi, 11 ideed Hiljuti lahkus üks mu hea sõber töölt. Ise. Ehkki tingimused olid head, töö sisu huvitav, kolleegid vahvad. Aga miks siis? „Juhi pärast,“ vastas sõber. Tööl pole inimese jaoks tähtsamat inimsuhet kui suhe oma juhiga. Tööle tullakse organisatsiooni pärast ja lahkutakse juhi pärast, öeldakse. Ehkki ka see pole absoluutne, on selles üteluses rohkemgi kui terajagu tõtt. Ja nagu igas inimsuhtes, on ka siin omajagu pilviseid päevi ja päikeselaike. Mida aga teha, kui esimesi kipub tublisti rohkem olema, kuni selleni, et need varjutavad ka viimased päikesekiired? 11 mõtet ja soovitust. 1. Alati on olemas valik: olukorda muuta, lahkuda või kannatada. Kaks esimest on aktiivsed, enda elu üle otsustavate inimeste valikud. Kolmas aga pigem apaatse ohvri valik. Erandiks on siin vaid erakordselt suur ja oluline eesmärk, mille nimel kannatada. Mis see olla võiks, ei oska öelda. Oluline on aga teadvustada – ka kannatamine on valik ning selle valiku tegemises ei saa kedagi teist kui iseennast nuhelda.

Page 15 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere 2. Juhti ei saa reeglina vahetada. Ehkki olen näinud olukordi, kui inimesed on lipu püsti tõstnud ja „hea tsaari“ ehk ülemuse ülemuse juurde petitsioonidega läinud, on sellel siiski kaunis harva reaalset tulemust olnud. Mõistlikum ja enda tervisele kasulikum on eeldada, et juht on selline nagu ta on ja temaga tuleb nüüd ühel või teisel moel hakkama saada. 3. Juhti ei saa vägisi muuta. Juhile ei meeldi, kui talle öelda, mida ta valesti teeb. Ta ei hakka seepeale sinust rohkem lugu pidama ja ennast selle järgi muutma. Ehkki sõnades soovime me kõik „ausat ja otsekohest“ tagasisidet, olen kohanud siiski väheseid, kes seda ka päriselt sooviks. 4. Juhil on omad ülemused. Enamikel juhtidel on reeglina omakorda juht, kellele ta peab aru andma. Mitmed esmapilgul absurdsetena tunduvad nõudmised sinule on tegelikult tingitud sellest, et seda nõuavad temalt ta enda ülemused. Nõuda, et juht hakkaks alati õigluse ja/või sinu eest ülevale poole võitlema, on naiivne. Oma särk on ikkagi meil kõigil ihule kõige lähemal. Pigem aita tal oma eesmärke saavutada ning sa teenid usalduse. 5. Juhil on sinust erinev info. Pole vahet, kas tal on rohkem infot või vähem infot, oluline on aduda, et tema käsutuses olev info on teistsugune. Ja sellest on ka tingitud tema otsused. Ja veel: inimesed ei muuda

oma arvamusi, otsuseid niisama. Nad võivad muuta seda vaid siis, kui saavad uut infot. 6. Rapsimine teeb asja hullemaks. Inimesed tunnetavad mingi kuuenda meelega ära, kui suhe juhiga hakkab kiiva kiskuma. Ja tavapärane reaktsioon sellele on: hakata kiiresti tegelema asjadega, mis juhile meeldivad (ja et jumala eest siin ei eksiks!) ning mõistagi igal võimalikul juhul seda siis ka juhile näidata. Otse öeldes – see on tüütu, ärritav ja pigem kasvatab juhis vastumeelsust inimese vastu. 7. Tee enda jaoks parim variant selgeks. Enne juhi kritiseerimist. Enne kui hakkad otsustama, mida edasi teha. Võta enda jaoks time-out ja tee selgeks milline on sinu jaoks parim variant konkreetse probleemi lahenduseks. Või kui asi on jõudnud päris „nugadeni“, milline oleks sinu jaoks hea lahendus, head suhted, hea töökoht? Kuni sul enda nägemus puudub, pole sa ka tegelikult juhile võrdväärne partner. 8. Proovi mõelda nagu juht. Mis on tema jaoks kõige olulisem? Tulemus? Numbrid? Oma ülemuse ees näo säilitamine? Konfliktide puudumine? Kui sul on olemas oma variant ideaalist, siis proovi nüüd hakata lahendust otsima neile küsimustele vastates –

Page 16 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere kuidas teha nii, et liiguksite ideaali poole ja mõlemad võidaksite sellest? 9. Räägi juhiga ehk proovi selgeks teha, mis värk on. See on raske, ma tean. Kuidas ma nüüd lähen ja ütlen, et peaksime rääkima … Pealegi, siiski on kaunis suur ka tõenäosus, et juht ei soovi rääkida või et juht ei ole jutuajamisel siiras – tegemist on sageli pigem emotsioonide kui ratsionaalsete argumentidega, miks teie suhe on kehvemaks läinud. Ja emotsioone on keeruline ning ebamugav lahti rääkida. Kuid rääkimine võib aidata, võib asju teie mõlema jaoks selgemaks teha ja samas ei saa sellega ka midagi hullemaks teha. Enamik konflikte inimeste vahel tuleneb kehvast kommunikatsioonist, mitte probleemide sisust. 10. Mida iganes otsustad, ära pea viha. Inimesed on inimesed, oma heade ja vigadega. Pole olemas valesid inimesi, on olemas vale aeg, vale koht jne. Ja kõik inimesed ei saagi omavahel läbi, see lihtsalt on nii. Lihtsam on enda jaoks, kui nentida, et oli mis oli, aga edasi tuleb minna. Vihapurske ja ängitunde tekke puhul on esimesed 90 sekundit füüsilinekeemiline protsess, sealt edasi on juba sinu teadlik valik – kas lähed edasi või jääd viha ja ängi keskele. 11. Vaata uuesti esimest punkti. See, mida sa teed, on sinu valik. Mitte juhi valik. Juht saab sind

käskida, keelata, paluda, anuda, veenda, kiita, laita, tunnustada, alandada, toetada, hüljata, vihata, armastada jne. See, kuidas sa neile asjadele vastad, oleneb aga täielikult sinust. Ja sinu valikutest.

Mida teha inimesega, kes tekitab sinus ebakindlust? „Rängim koorem on ebakindlus,“ ütleb Kristina Shmigun oma raamatus, kirjeldades elu pärast kurikuulsat dopingukahtlust. „…mis kasu on võitlejahingest, kui ei tea, millist teed pidi edasi minna.“ Soovitan soojalt endale soetada Kristina raamat (kes veel seda pole teinud) ning läbi lugeda. See on raamat võitlemisest, ent eelkõige võitmisest ja sellest, mida tegelikult tähendab võit ja mis on see, mis võidule viib. Paralleele meie igapäeva töö ja isikliku eluga kohtab igal sammul, raamat on otsekui Kristina vestlus iseendaga, saame osaleda tema iseendaga peetud coachingu sessioonil. Näha seda, kuidas ta on liikunud „ma pean võitma“ etapist etappi, mida kirjeldab läbi Björn Daehlie sõnade: „Unustan võidu kohe. Oli õnneviiv, ja kadus. Kõik.

Page 17 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Homme on uus päev, kus minevikul pole mingit tähendust, on vaid tulevik.“

Keskendu!/.../ Tee tööd ja näe vaeva! Kui medalid tulevad, siis tulevad.“ Ja medalid tulid!

See on võib-olla minu jaoks ka kaalukaim iva raamatust – oskus teadlikult lahti lasta, nii minevikust kui, mis oluline vajadusest võita kõiki lahinguid. Just viimane on aga minu coachingu kundede kogemuse järgi üks omadus, millest on pagana raske lahti saada ja mis sageli on just see, mis takistab edasiminekut. Milleni oleme vestlustes jõudnud?

Lase lahti ja lahku. Kui mingi olukord ei meeldi, on inimesel kolm võimalust: olukorda muuta, kannatada või olukorrast lahkuda. Palju räägitakse kahest esimesest – sa pead võitlema, mugavustsoonist välja tulema, arenema, sa ei tohi kannatada jne. Vähem on räägitud kolmandast variandist – lahku, lase lahti. Nagu Kristina oma raamatus kirjeldab, võttis selle tõdemuseni jõudmine tal aastaid. Kõiki võitlusi ei jõua ega peagi võitma. Las olla, keskendu olulisele, hetkele. See on äratundmine, milleni kasvamine võtab aega ja mis nõuab suuremat portsu enesekindlust, ja ehk ka kogemust.

Võitmise olemusest. Ehk üritame võitmist kui niisugust ümber mõtestada. Kordan siinkohal lõiku oma raamatust „Tagasi Mängu. Võitma“: „Cristina Andersson, Soome konsultant ja ka üsna hinnatud ooperilaulja, on kirjutanud suurepärase raamatu „The Winning Helix“ võitmise ja õppimise seostest. Ta ütleb nii: „Võitmine tähendab oma jõu ja ainulaadsuse tunnetamist ning hetkelist tunnet, et inimene või meeskond on eriline. Võitmine juhtub siis, kui me pole keskendunud võitmisele, vaid oleme pühendunud millegi tegemisele, lastes oma energial, tahtel ja oskustel töötada eesmärgi suunas.““ Lisan siia lõigu Kristina äratundmishetkest: „Plika, ära ela unistustes! Ela tänase päeva nimel!

Ebakindlust ja ärevust tekitavad inimesed, mitte asjad. See kõlab nagu triviaalne tõdemus, ent sellegipoolest ehk hea meeles pidada. Ja seos eelmise punktiga – ei pea alati olema tugevam, targem, parem ja kohtuma „oma deemonitega“. Ehk inimestega, kes tekitavad ebakindlust ja ärevuse tunde. Olen enda jaoks leidnud, et minu elus on kaks inimest, kellega kohtumine tekitab minus ebakindlust, nad kuidagi suudavad mind muuta inimeseks, kes ma ei taha olla. Korralik ja ontlik Page 18 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere arengutreener ütleks nüüd: mõtle läbi ja harjuta nendega koosolemist, saa oma hirmust, ebameeldivuse tundest üle. Mina olen aga valinud teise tee – ma väldin nende inimestega kohtumist niipalju kui saan. Elus on niigi palju inimesi ja tegemisi ning eelistan valida endaga suhtlemiseks neid, kes mulle meeldivad ja kes aitavad mul edasi minna. Egoistlik? Kindlasti. Ent mida enesekindlam on inimene, seda rohkem ta suudab pakkuda nii endale kui teistele. Teadlikult enda enesekindluse hävitamine tundub veidi … masohhistlik. Millal sina oled kogenud võidutunnet? Oled Sa proovinud teadlikult vältida kedagi, kes Sinus asjatut ebakindlust ja ärevust tekitab?

Page 19 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere

MEESKOND Meeskond on nii tugev kui selle nõrgim lüli? Sorry, see on vale! „Meeskond on täpselt nii tugev, kui tugev on tema nõrgim lüli“. Oled kuulnud? Üha enam tundub mulle, et tänases Eestis see ei kehti. Kahel põhjusel. Esiteks, meeskond saab olla ainult nii tugev, kui tugev on nõrgim suhe mistahes kahe inimese vahel meeskonnas. Ja teiseks, veelgi tähtsam, Eesti inimesed on paljuski arengukohas, kus väärtustatakse personaalset panust. Kus räägitakse võitjatest ja kus öeldakse: ma olen tubli! Ja mõeldakse, enamasti küll vaikselt, et sina nii tubli pole. Ühelt poolt on see mõjutatud meie rahvuslikust eripärast – eestlased on keskmisest individualistlikumad. Ja teisalt on see lihtsalt meie praegune arenguetapp. Julgen väita, et meeskonnatöö Eestis ei parane enne, kui järgmisi seisukohti omaks ei võeta:

Individualistlik etapp meeskonnatöö eel on loomulik. Enne ühise „meie“ tekkimist on „mina“ etapp paratamatu ja sellest ei saa üle hüpata. Inimene peab tundma, et ta on üksikisikuna väärtuslik, et ta teeb personaalselt suurepärast tulemust ning et teda ka seepärast tunnustatakse. Kui inimene seda kogenud pole, siis on temaga raske hakata „ühisest meiest“ rääkima. Meeskonnas väike arv inimesi. Eestis toimiv meeskond ei tohi olla suurem kui 4-5 inimest. Suurema arvu korral võib võitmisest huvitatud inimene tunda, et ta massis „lahustub“. Hästi toimivad täna meeskonnad, mis on loodud ühe inimese, n.ö staari ümber, näiteks Kanepi, Veerpalu, Kanteri tiimid jne. Võrdsetel alustel kokku tulnud meeskonnad on tänagi Eestis olemas, ent nende laiemat levikut piirab eelmainitud personaalse võidu vajadus. Lühike tähtaeg. Eesti edukad meeskonnad on pigem lühema kui pikema tähtajaga. 3-6 kuuline koostöö on ideaalne, pikem perspektiiv võib vähendada koostöötahet – igavik on ajamõõtmena iga inimese jaoks hirmutav. Meeskonna konkreetne eesmärk. Tuleb leppida, et (vähemalt praegu!) on meeskond eelkõige vahend

Page 20 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere millegi saavutamiseks, seega – mida konkreetsem on eesmärk, seda parem on koostöö.

töövõitudele ning paneb pingutama. Preemia, raha nimel. Kas aga tulemused ka paranesid? Kas artiklid läksid üha paremaks, sisukamaks, mõjukamaks?

Võib-olla ei saa eestlased meeskonnatöö maailmameistriteks (ja võib-olla pole vajalikki). Küll aga on meil mõistlik ära kasutada loomupärast individualistlikku lähenemist, moodustada väikseid, mobiilseid ja ajaliselt põgusaid projektimeeskondi, et tasapisi ja eestlasliku jonniga liikuda järgmisse etappi – kus „mina on tubli“ asemel öeldakse „meie oleme tublid“.

7 põhjust, miks piits ja präänik motivatsioonina ei tööta Hea hulk aastaid tagasi, kui töötasin Äripäevas, tegime ümber ajakirjanike motivatsioonisüsteemi. Näiteks sai tubli palgalisa ajakirjanik, kes kirjutas kõige enam „pomme“ ehk esikaanelugusid kuus. Ja siis sai preemiat see, kes kirjutas enim rohkelt loetud-klikitud uudiseid veebi. Ja siis see, kelle artikli toimetajad valisid kuu parimaks uurivaks artikliks. Ja nii edasi. Igatahes olime veendunud, et selline präänikusüsteem motiveerib ajakirjanikke tõusma üha uutele

Justkui läksid – Äripäev võitis kaks aastat järjest toonase hinnatuima ajakirjandusauhinna – Bonnieri uuriva ajakirjanduse preemia ning ajalehe tellijate arv lõi üha uusi rekordeid. Milline roll aga oli motivatsioonisüsteemil sellel sisu „paremaks minemisel“? Hmmm... Page 21 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere See näide piitsa ja prääniku ideoloogiast lähtunud motivatsioonisüsteemist meenus mulle, kui lugesin Daniel H. Pinki detsembris ilmunud ja koheselt menukiks roninud raamatut „Drive“. Hetkel peatumata (ja lubades hiljem pikemalt peatuda) sellel, mis siis inimesi tema väitel motiveerib, vahendan tema kirjeldatud 7 põhjust, miks piitsale ja präänikule üles ehitatud motivatsiooniskeemid reeglina ei tööta. Niisiis: 1.Piitsa ja prääniku ehk väliste motivaatoritele ehitatud süsteem tapab meie sisemisi motivaatoreid.Autor tugineb väites mitmele aastate vältel tehtud teaduslikule eksperimendile. Näide ühest. Uurijad jagasid joonistada armastavad lasteaia lapsed kolme gruppi. Esimesele grupile (oodatudauhinna grupp) näidati ja lubati auhinda – lindikesega kaunistatud personaalne tunnistus. Teise grupi lastele anti tunnistus pärast joonistamist üllatusena. Ja kolmandal grupile ei antud-lubatud midagi – lapsed lihtsalt joonistasid. Kahe nädala pärast jagasid õpetajad taas lastele laiali joonistamisvahendid ning uurijad salamahti jälgisid laste tegevust. Lapsed teisest ja kolmandast grupist hakkasid joonistama varasemaga sarnase innukusega. Ent esimese grupi lapsed, kellele oli lubatud ja kes ka said auhinna, näitasid joonistamise

vastu üles oluliselt vähem huvi. Mäng oli muutunud tööks. 2. Mida suurem boonus, seda kehvem tulemus. Neli tõsiseltvõetavat majandusteadlast (MIT, Carnegie Melloni ja Chicago ülikoolidest) viisid läbi eksperimendi Indias. 87 inimest jagati kolme gruppi ning paluti neil mängida erinevaid mänge – visata palliga täpsust, lahendada puslesid, jätte meelde numbreid jne. Esimesele grupile lubati lahenduse eest 4 ruupiat (u 6 krooni ehk päevapalk seal piirkonnas), teise grupile 40 ruupiat (u kahe nädala palk) ning kolmandale grupile 400 ruupiat (ligi 5 kuu palk). Ja tulemused? Keskmise grupi inimese ei teinud oluliselt paremat tulemust esimesest grupist. Ja kolmas grupp? Seal olid tulemused kõige viletsamad. Kaheksal juhul üheksast said kõrgemat boonust lubatud inimesed kõige kehvemad tulemused, ütlesid teadlased. 3. Präänik (rääkimata piitsast) tapab loovuse. Jällegi tuginedes mitmele eksperimendile tuginedes – preemiad ja boonused panevad inimese loovuse lukku, ta suudab tulemuslikult keskenduda ainult lihtsatele ja selgelt ettemääratud, rutiinsetele tegevustele. Näiteks paluti kunstnikel valida enda tööde seast kahte tüüpi töid: tellimustöid ja mitte tellimustöid. Ning paluti neid töid siis hinnata ekspertidel, ilma et neile oleks ette öeldud, millisesse Page 22 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere gruppi töö kuulub. Tulemus – tellimustöid hinnati oluliselt madalamaks, nii loovuse kui kvaliteedi osas. 4. Präänik vähendab soovi hästi käituda. Kaks Rootsi majandusteadlast tegid eksperimendi naiste seas, kes soovisid olla doonorid. Jällegi jagati inimesed kolme gruppi – esimesele grupile öeldi, et vere loovutamine on vabatahtlik, teisele, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni ning kolmandale grupile, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni, ent see on võimalik kohe kohapeal annetada heategevuseks. Palju inimestest otsustas doonoriks hakata? Esimesest grupist 52%, sama kõrge (53%) oli doonoriks hakkajate arv ka kolmandast grupist. Ent teisest grupist, kus lubati raha peo peale, hakkas doonoriks vaid 30%. 5. Piits ja präänik suurendavad tahet käituda ebaeetiliselt. Boonused, preemiad võivad ahvatleda petma ja mitmed on neile ahvatlustele ka järgi andnud. Meenutagem Enronit. Või ka tänase masu algpõhjuseid (või ühtesid algpõhjuseid) – anda välja ja teenida laenudelt, millel tegelikult polnud tagatisi. 6. Piits ja präänik tekitavad sõltuvust. Läbi eksperimentide kirjelduste koorub järeldus: Pakkudes präänikut saadame me inimesele sõnumi,

et see, mida ta peab tegema, on tegelikult üsna ebameeldiv tegevus. Miks muidu me pakume präänikut? Vastasel juhul teeks inimene selle ju niisamagi ära. Ning kui oleme selle eest korra juba boonust andnud, siis on inimesele loomulik ootus, et teeme seda ka järgmisel korra. Ühe lisandiga – boonuse väärtus ajaga devalveerub.Seega tulevikus, selleks, et inimene ei võtaks boonust oma loomuliku palga osana, tuleb boonust veelgi suurendada. Lõppematu nõiaring. Muuseas, mõned teadlased väidavad, et boonuste lubamine käivitab ajus samalaadse reaktsiooni, kui narkootikumi tarbimisel. 7. Piits ja präänik keskendab inimese fookuse lühiajalistele eesmärkidele. Seega harjutab see meid mõtlema pigem pinnapealselt, kui tungima põhjustesse, mõtlema sügavamalt ja pikema perspektiiviga asjade peale. Näiteks börsiettevõtted, eriti maailma suurematel börsidel, töötavad juba täna kvartalist-kvartalisse. Olulisem on see, mis tulemust sa näitad kvartali lõpuks (sest sellest sõltub aktsia hinna liikumine ja juhina sinu boonus), kui see, mis juhtub ettevõttega viie aasta pärast. Tavapärane on see, et lühiajalistele tulemustele keskendunud ettevõtted investeerivad vähem arendusse ja innovatsiooni, mistõttu ka nende tulemused pikas perspektiivis on kehvemad.

Page 23 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Muuseas, Daniel H. Pink väidab ka, et piits ja präänik on siiski teatud tööde puhul vägagi sobilik. Näiteks tööd, kus on tegemist rutiini, selgelt ette määratud tegevustega ning kus loomingul pole kohta. Lisaks väidab ta ka, et ka präänik selle õigel kohtlemisel-edastamisel (pigem üllatusena, tunnustuse, tagasiside vormis) võib olla tõhus motivaator.

Twitteris üle 1500 järgija. Tal on üks Eesti loetuim ja professionaalseim äriblogiinternetmarketing.ee, ta müüb e-kursusi, koolitab, turundab internetiprojekte ja muudab Eestis müügifilosoofia paradigmat. Kuid mitte see ei tee teda uue aja ettevõtjaks.

„Seal on suur erinevus, mida teadus teab ja mida äri teeb," ütleb Pink. Eestis kasutab piitsa ja prääniku põhimõtetele tuginevaid motivatsiooniskeeme rõhuv enamik äriettevõtetest. Hmm. Kas siin on üks mõttekoht? Ehk on üks võimalus tulemuslikkust kasvatada hoopis piitsa-präänikute nõiaringist välja rabeledes?

3 sisemist sundi, mis viivad meid tegudeni Endiselt aktuaalne artikkel selle aasta algusest: Peep Laja on uue aja ettevõtja. Sellest heleruuge sasipea ning casual riietumisstiiliga mehest räägivad kõik, kellel on Eestis vähegi pistmist internetiturunduse või -müügiga. Tal on Facebookis üle 600 sõbra ning

Peebu sünnipäev on Jaanipäeval ning oma sünnipäeva võib ta tähistada kus tahes maailmanurgas. Sest see on tema elustiil – olla omaenda peremees, reisida, elada seal, kus tahad ja teha seda, mis tõeliselt huvitab ja põnevust pakub. Oma veebiküljel alustab Peep enda kirjeldust nii: „Lugesin kord ühte vabaduse definitsiooni, mis käis nii: vabadus on see, kui sa saad teha seda mida tahad millal tahad.“ Ja Peebu sõnul on just vabadus see mootor, mis on teda viinud ettevõtjaks, edukaks self-made-man´iks. Page 24 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Daniel H. Pinki (raamat „Drive“) kirjutab sellest, mis on need 3 olulisemat sisemist motivaatorit, mis meil silmad särama panevad.

enesekindlus ning ka vastutus. Ning tulemus ettevõtte jaoks – numbrid mitme ettevõtte näite varal näitavad: tublisti kasvav tulemuslikkus.

a. Vabadus. Keskpäevaks on ainult kolmandik Muuseas, samale ideoloogiale ehk inimestele USAs, Virginia osariigis asuvast Meddiuse vabaduse andmisele tuginevad mitmed tänased nimelisest tark- ja riistvara arendusfirma töötajatest suured tegijad äris, teiste hulgas 3M ja Google. tööle tulnud. Ka firma juht ise on napilt tund tagasi Enamik Google´i ärideedest ja rakendustest (sh nt kontorisse saabunud, ent ei näi gmail, Google News, Google seepärast häiritud olevat. Translate jt) valmisid n.ö Ettevõttes on juurutatud töötaja enda ajast, ehk 20% Vabadus tähendab töökorraldusena ROWE tööajast, mis on antud valikuvõimalust: mida teha, (Results Only Work töötajatele võimalusega Environment). Inimestel pole kuidas teha, kellega teha ja millal tegeleda sellega, mis neid tööl käimise graafikuid, nad huvitab. teha. tulevad tööle siis, kui tahavad. Nad lihtsalt peavad oma töö Kaks hoiatust ka. Mitte kõik ära tegema. Loomulikult on töötajad ettevõtetes, kus on neil oma tähtajad – millal projekt peab valmis olema rakendatud vähemal või suuremal määral vabadust või mitu müügikõnet peab tegema. Ning loomulikult ise otsustada, pole muutustega kaasa läinud pakub juht neile kõikvõimalikku abi eesmärkide „hurraa“ hüüdes. Piitsa-prääniku hoiak on saavutamiseks. Kuid kuidas, millal ja kus nad tööd inimestesse sedavõrd sisse kasvanud, et selle hoiaku teevad, on nende endi otsustada. muutmine ei pruugi kõigi puhul õnnestuda. Vähemasti mingi mõistliku aja jooksul. Ent lahkujate Kiirelt leviv ROWE ja seda iseloomustav inimese osa on olnud siiski marginaalne. vabadus ning valik tugineb neljale sambale: mida teha, kuidas teha, millal teha ja kellega teha. Mida Ja teiseks – vabadus ei tähenda sõltumatust enam saab inimene teha asju omal valikul, seda organisatsioonist, üksiku hundina rassimist. suurem on motivatsioon. Ja seda suurem on ka Vabadus tähendab valikut, täpsemalt võimalust teha Page 25 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere valikute vahel ise otsus. Ja see tähendab organisatsiooni toetust otsusele.

liikuda meisterlikkuse poole. Sinna kunagi kohale jõudmata.

b. Meisterlikkus. Meisterlikkus tähendab soovi saada milleski, mis inimesele korda läheb, üha paremaks. See tähendab pühendumist millelegi, mida inimesele meeldib teha.

c. Tähendus. Me tahame teha asju, mis on meist suuremad. Me tahame teha asju, millel on tähendus. Ja suurem tähendus, kui lihtsalt tüki ühest kohast teise viimine või mingi toote maha müümine. Sellest on ka mitmed ettevõtted aru saanud, sidudes oma missiooni-visiooni pigem olulisema tähenduse kui pragmaatilise teenuse-toote pakkumisega. Ja sama kehtib iga töötaja ja tema rolli puhul – ka tolmuimeja müüja ei müü tolmuimejat, vaid inimeste elukvaliteedi tõusu.

Siin on meisterlikkuse kolm elementi. Esiteks. Meisterlikkuse taotlus, tahe saada paremaks, on meeleseisund. See eeldab ka usku, et inimesel on võimalik saada paremaks, on võimalik õppida hea tahtmise korral ära mistahes oskus. See tähendab ka õppivate eesmärkide seadmist, mis kasvatavad meisterlikkust. Teiseks. Meisterlikkuse taotlus on valus. Mõnikord ka füüsiliselt, ent enamaltjaolt vaimselt. Põhjus on lihtne – inimene tegeleb õppimisega, ehk sellega, mida ta päris hästi ei oska. Ja ta on päris hästi teadlik sellest, et ta ei oska (veel) ning kellele meist meeldib olla mitteoskaja. Ent meisterlikkuseni viib just selle ebameeldiva osa, mida veel ei oska, harjutamine. Ja kolmandaks. Meisterlikkus on ilus unistus, kuhu kunagi ei jõuta, ent mille poole liigutakse. Ka maailma parimad oma ala spetsialistid - olgu arstid, sportlased, juhid – õpivad ja seavad eesmärke, et

Ning mitmed ettevõtted on annavad näiteks iga oma toote müügist x% heategevuseks. Müügitrikk klientide ostuotsuse mõjutamiseks? Võib-olla. Ent kindlasti on ka toote müüjal mõnusam tunne, kui igal tema liigutuse tagajärjel saab keegi enda elu paremaks teha. Uue aja ettevõtja Peep Laja kirjutab oma blogis: „Ma olen vaba juba pikemat aega. Ma pole ammu tööl käinud, ja enam mitte kunagi ei lähe ka. Tegelen iga päev vaid asjadega, mis mind tõeliselt huvitavad. Ma ise otsustan, mida ma oma päevaga teen. Kuna mulle meeldib uusi kultuure avastada, siis viimase 3 aasta jooksul olen elanud kolmel erineval kontinendil ja reisinud ringi. Minu sissetulekud pole Page 26 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere sõltuvad geograafilisest asukohast. Kogu minu sissetulek tuleb internetist. See pole muidugi juhus. Ma olen oma elu ise nii korraldanud. Ja igaüks, kes tahab, võib nii elada ja teha vaid seda, mida ta ise tahab. Ja see ongi minu missioon – aidata inimestel elada elu oma tingimustel.“

Juhi tekitatud läbikukkumise sündroom Paljud meist on kuulnud Pygmalioni efektist. Ehk sellest, kui sa ootad inimeselt enamat, siis ta sageli ka kipub, võib-olla enda üllatusekski, tegutsemagi tulemuslikumalt. Efekti nimi on pärit Bernard Shaw Pygmalioni nimelisest näidendist, kus vaesest lilleneiust kasvatatakse peene kõnemaneeriga daam. Küll aga teavad või ka teadvustavad vähesed, et on olemas ka sündroom, mis viib inimesed läbi kukkuma ning seda sündroomi tekitavad tahtmatult juhid, kelle soov on paradoksaalselt just vastupidine – inimest arendada. Seega, läbikukkumise sündroom ehk inglise keeles Set-Up-To-Fail Syndrom. Mis siis toimub?

Ekslik esmamulje. Töötaja või tema projekt hilineb. Kehv ettekanne. Närviline esitlus. Kaotatud klient. Misiganes. Ja mulje on jäetud ning juht ohkab (või hõõrub käsi :-)) – jah, selle inimesega peab nüüd tegelema hakkama, teda on vaja aidata. Ekstra tähelepanu. Nii hakkabki juht jälgima töötajat, pöörama talle erilist tähelepanu. Ikka õilsa eesmärgiga töötajat arendada. Töötaja aga hakkab end tundma frustreeritult ja alahinnatult, proovides seejuures ka juhti vältida. Ja muidugi kinnistab see juhi kasvavat veendumust, et töötaja ei saa oma asjadega hakkama. Ning juht suurendab survet, hakates ühtlasi kahtlema töötaja võimes iseendaga hakkama saada (sest miks muidu peab juht pidevalt sekkuma…). Kuni töötaja hakkab üha rohkem eksima ning kaotab usu sellesse, et ta on võimeline edukalt panustama. Lõks on kinni. Vastuhakk. Sageli eelneb lõplikule lõksu langemisele töötaja vastuhakk, tingituna vajadusest tõestada, et ta saab hakkama, ka ilma juhi sekkumiseta. Ning et lauskontroll ja kriitika tema tegemiste üle on ebaõiglane. Paraku viib selline vastuhakk mõnikord ka tegevusteni, mis ei lähe päris kokku juhi nägemusega sellest, kuidas asjad peaksid käima. See viib ka juhi endast välja ning nüüd muutub kontroll tõepoolest ebaõiglaseks. Ja töötaja saab lisaks külge sildi „ebausaldusväärne“. Page 27 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Sellest olukorrast tagasi nullpunkti, neutraalsete suhete juurde, tulemine on praktiliselt võimatu. Usaldus on mõlemapoolset kadunud. Sündroomi hind. Otsene kulu on muidugi aeg ja raha, mis on kulutatud juhi poolt „töötaja pidevale arendamisele“. Kaudne ja ehk suuremgi kulu on aga mõju organisatsioonile, kolleegidele, teistele töötajatele – see on usalduse ja koostöö vaimu kadumine meeskonnas. Ja see on ka hirm eksimise ees. Sest kui eksid, hakatakse sind kontrollima. Ja kui hakatakse kontrollima, siis… Ja ometi sai kõik alguse juhi heast tahtest töötaja uuele tasemele aidata…

5 tegevust, kuidas läbikukkumise sündroomi ennetada Siin üks võimalik tegevusteahel. Esiteks peaks nii juht kui töötaja kokku leppima, milline on eesmärk ehk ideaalolukord. Kuidas on olukord siis, kui asjad on korras (ehteestlaslik

eesmärk :-)) või kui asjad on väga-väga hästi? NB! eesmärk võiks olla pigem positiivne ("asjad on hästi"), kui negatiivne ("enam ei eksi"). Ja kui veel ideaalset eesmärki kirjeldada, siis see võiks olla inimese jaoks pigem õppiv - "ma teen midagi". Mida ma enne ei osanud. Teiseks peaks nii juht kui töötaja ühte moodi aru saama, mis on teema, ehk millega töötaja konkreetselt hädas on/oli. See on konkreetne tegevus, mitte üldine "sa ei saa oma tööga üldse hakkama". Kolmandaks peaks juht ja töötaja koos arutama põhjuseid, mis viisid töötaja eksimuseni või ebarahuldava soorituseni - sealhulgas arutama ka juhi mõju töötaja tegevusele. Puudu on töötaja oskustest, enesekindlusest, toetusest, mingi asi tõmbab motivatsiooni maha, hirmul on suured silmad jne. Ja milline on juhi roll selles kõiges. Neljandaks leidma ühiselt lahendused - ehk mida peaks tegema töötaja ja mida juht, et eesmärgi poole liikuda ning kuidas ka seda liikumist vahepeal jälgida. Reeglina võiks omapoolse lahendusega esimesena välja tulla töötaja ise, juhi roll oleks pigem aidata seda selgemaks-konkreetsemaks lihvida. Ja tagada, et selles oleks sees ka juhi osa, kas siis toetajana, kontrollijana, tagasisside andjana või ka Page 28 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere mingi oma kogemuse lisajana. Kui töötaja seda vajab-küsib.

asjad käivad, ärge segage“, vaid et „mul on vaja kõigepealt idee põhiolemus selgeks ja valmis teha“.

Ja viiendaks kokkulepe ka selle kohta, kuidas tulevikus sarnastes olukordades käituda (kui juhil tekib kange kiusatus asuda töötajat kontrollima).

Mõnikord, ja sagedamini, kui võiks arvata, on targem vait olla. Miks? Sest siis sa kuuled, mida teised päriselt räägivad. Ja miks nad seda räägivad. Kuulamisel võib mängus olla ka omakasu: kummalisel kombel mõjuvad vaikivad/kuulavad inimesed rääkijale samaaegselt targa ja empaatilisena. Ja ometi on vait olemine, õigemini kuulamine, kummalisel kombel meie jaoks üks keerulisemaid tegevusi, sest meie peades ringi hüplev „ahvimeel“ on meie egoga kampa löönud ja otsivad koos pidevalt väljendusvõimalusi. Kuidas vestluses „vait olla“ ja seda harjutada? Paar nippi.

Läbikukkumise sündroomi ennetamine, selle vältimine nõuab reeglina oluliselt vähem vaeva, kui hiljem keerisest tagasi tulemine. Küsimus on ju usalduses, selle murdumises ja taastamises. Korra murdunud usalduse taastamine on väga palju keerukam, kui selle hoidmine.

Vait olemise võlu Istusime hubases kohvikus, hea sõber võttis teise tassi kohvi, haukas tüki quiche´i ja hakkas rääkima. Polnud teda tükk aega näinud ja tõepoolest oli hea teda näha ja teda kuulata. Sõber rääkis kahest suurest ideest, millega ta seotud on ja mille teostumisele kaasa aitab. Ja veel rääkis sõber, et pea igaüks, kellele ta ideedest räägib, hakkab seda kohe arendama – ja siis võiks teha veel seda ja seda ja seda … „Ma oskan ja saan seda ise ka teha!“ hüüatas sõber. Sellega ta ei öelnud, et „ma tean, mismoodi

1. Teise inimese ideed arendades saad selle ehk 5% võrra paremaks, ent samas võid vähendada 50% võrra teise inimese „peremehetunnet“ idee suhtes, on öelnud Marshall Goldsmith, maailma üks tuntuim juhtimistreener. Kui sul on vestluse käigus kange tahtmine hakata teise inimese ideed arendama, siis … hoopis küsi lisa – kuidas sa seda teha kavatsed? Kellega sa oled rääkinud? Milline on pilt siis, kui idee on teostunud? Jne. 2. Kui sul on jällegi kange tahtmine vestlusse panustada, öelda oma arvamus või lisada oma kogemus, siis … mõttes peatu korraks ja küsi Page 29 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere endalt – kas see aitab kaasa? Kui jah, siis palun, kui ei, siis … ole vait. Suur on tõenäosus, et tahtmine oma panust lisada võib olla tingitud pigem sinu ego ärkamisest, kui kaasa aitamise tahtest.

sekundit, Lõuna-Eestis kaks korda rohkem. Ma pole statistikat teinud, aga enne pausi täitma asumist tasub ehk veidi viivitada ja mõttes sekundeid lugeda.

3. Ela teise inimese jutule kaasa, ent tee seda mõistlikkuse ja sinu isikupära piires. Kui sa hakkad vaimustunult üles-alla hüppama ja „superhüper“ hüüdma, või siis ahastavalt „oumaikaad“ soiguma, siis ei ole see usutav. Ülepaisutatud tundeväljendused tekitavad teises eestlases pigem kohmetust, kui suurendavad kindlust.

Proovi ühte või mitu kuulamise nippi ja vaata, mis juhtuma hakkab. Ja kui soovid, kirjuta mulle ka, kuidas läks. Või täienda nippide nimistut enda kogemusega.

4. Raske hetk saabub siis, kui teine inimene küsib sinu arvamust. Enne vastamist loe kümneni, või vähemalt viieni. Sest olenevalt idee küpsusest ja inimese enesekindlusest võib sinu „ei“ või „jaa“ olla sedavõrd kaalukas, et otsustab ka idee saatuse. Hea vastus on enamikel juhtudel stiilis: „Jaa, äge. Kuidas sa seda teha kavatsed?“ Kui idee on üle võlli, siis saab varem või hiljem inimene sellest ka ise aru. Ja kui idee on lihtsalt jube ambitsioonikas, siis on mõnikord parem, kui inimene jookseb heas mõttes „silmaklappidega“. Vastasel korral „tuleks välja nagu alati“. 5. Eestlaste vestluses paus kannab. Kui vaid jaksame pausi pidada. Hinnanguliselt pidavat PõhjaEestis pärast küsimuse esitamist paus kandma 7-10

Ühte võin lubada: pärast nende nippide kasutama hakkamist märkad juba kuu pärast, et inimesed hakkavad sinuga rohkem kontakti otsima. Huvitav, miks?

Millal sinu meeskonnale vaim peale tuleb Tunnistan ausalt - olen viimastel aastatel muutunud üsna ebaregulaarseks spordijälgijaks. Välja arvatud muidugi jalgpalli MM ja olümpiamängud. Ent nädal tagasi õhtul juhtusin poolkogemata vaatama Tottenham Hotspuri (Inglismaa liiga keskmik) ja Inter Milani (Itaalia ja maailma absoluutne tippklubi, eelmise aasta Meistrite Liiga võitja) vahelist mõõduvõtmist. Ja jahmatusin. Page 30 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Inglise klubi mehed mängisid nagu lummuses – söödud, kokkumäng, individuaalne meisterlikkus see oli mäng, mida mängis jalgpalli unelmate meeskond. Inter Milani staaridest kubisev tiim mängis kohati nagu kehvasti treenitud amatööride punt. Ja olen päris kindel, et see polnud seetõttu, et nad olid päriselt ka kehvad. See oli seetõttu, et Tottenham´i kuumad kannusemehed (hotspurs) olid nii head. Tulemus 3:1 Tottenham´i kasuks. Meeskonnad on need, kus aeg-ajalt „käib peal“ meeskonnavaim. See on tunne, et kihutame ajataju kaotades üheskoos kuhugi (või vähemasti nii tundub see mulle). Headel meeskondadel käib vaim lihtsalt sagedamini peal. Ning päris kogu aeg pole vaimu peal ühelgi meeskonnal, omad tõusud ja mõõnad on kõigil. Vaimujutt on tore küll, aga oleme harjunud enda jaoks asju ratsionaalseks rääkima. Sestap pakun siia ühe võimaliku meeskonna arenguetappide kirjelduse, mille vastu saad enda meeskonda suhestada. Fight or flight. See on esimene automaatne reaktsioon mistahes uude inimgruppi sattudes või uue inimesega kohtudes. Ehk kas hakata „kaklema“, püüda esimesest kohmetusest üle saada aktiivse käitumisega, sõna võtmisega jne või taanduda

vaatleja rolli. See etapp meeskonnas võtab aega vaid mõni sekund, meeskonnaliikmed teevad alateadlikult otsuse ja … reeglina saadakse esimesest kohmetusest üle. Positsioneerimine. See on etapp, kus siplemas olen näinud üsna paljusid meeskondi. Sisuliselt toimub siin meeskonnas võimuvõitlus, liikmed positsioneerivad ennast teiste suhtes, tehes seda nii märgiliste tegevuste, sõnade, kui alateadliku kehahoiakuga. Näiteks tõmbuvad mõned liikmed tagasi ning ei võta kunagi ise sõna, ehkki neil oleks ühtteist sisukat teemale lisada. Või siis muutuvad mõned hüperaktiivseks, täites aruteludes kõik augud ja üritades igal ajahetkel oma vajalikkust tõestada. Positsioneerimise etapis kasutatakse ka mitmesuguseid märgilise tähendusega tegevusikäitumisi – demonstratiivne hilinemine (ma olen tähtis, minu järel võite oodata), ülipüüdlik sebimine (vaadake, kui vajalik ma olen), vaikne taharitta istumine (mind peab kutsuma) jne. Kompromiss. Sageli kiputakse arvama, et ideaalne meeskonnatöö tähendab kompromissi. Paraku see nii päris pole. Kompromissi etapis ollakse valmis mingist oma osast loobuma … kui midagi vastu saadakse. Kompromiss on hea eeldus hea meeskonnatöö tekkimisele – kui meeskonnas ollakse Page 31 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere juba nõus midagi loovutama, see on hea märk – ent siiski on tegu selgelt veel individuaalsete huvide, mitte ühishuvide kaitsega. Kompromissi faasis töötab näiteks Riigikogu (kes kuidagi ei kvalifitseeru meeskonnaks, ei oma olemuselt ega suuruselt) – natukene sulle ja natukene mulle. Kompromisslahendused pole reeglina ka kõige tulemuslikumad. Põhimõtteliselt on kompromisslahendused ka ettevõtete liitumised põhimõttel „võtame parima osa mõlemast“. Ja tulemus? Erinevate uuringute järgi u 60-80% liitumistest on ebaõnnestunud. Kui keegi võtaks uurida meeskondade kompromissotsuste tulemuslikkust, usun, et tulemused oleks umbes sarnased. Adaptsioon. See on meeskonnatöö etapp. See koht, kus meeskond on siis, kui vaim on peal ja koht, kus viibisid Tottenham´i mängijad eelmisel teisipäeval. Selles etapis valitakse lahenduseks parim pakutuist, ning liikmed on valmis loobuma oma lahendusest parima kasuks. Tingimusteta. Usaldades. Ja päriselt ka tunnustades ja kasutades igaühe eripära ning tugevusi. See on etapp, kus kõik on valmis panustama, andma, ootamata kohest personaalset egopaid.

Ükski meeskond ei viibi selles etapis lõputult. Paratamatult käiakse aeg-ajalt tagasi kompromissietapis, mõnikord ka positsioneerimise etapis. Millest see sõltub? Eelkõige sõltub meeskonnatöö kahe meeskonnaliikme vahelistest suhetest. Vanasõna, et meeskond on täpselt nii tugev, kui tugev on tema nõrgim liige, ei kehti. Meeskonnas pole küsimus inimeses, tema personaalses võimekuses. Küsimus on suhetes. Meeskond on täpselt nii tugev, kui tugev on kõige nõrgem suhe mistahes kahe liikme vahel. Millises etapis sinu meeskond asub?

Kiitmise ja laitmise asemel tunnusta Kiitmise ja laitmise asemel tunnusta iseennast ja teisi. Raamatupoes käies jäi näppu al(l)ahinnatud raamat budismist igapäevaelus. Rohkelt mitmesuguseid enda sisse vaatamise meetodeid ja budismi olemust selgitavat juttu sisaldavas raamatus on ka mõni päris praktiline näpunäide. Ja kõige rohkem sel hetkel kõnetaski mind soovitus: kiituse ja laituse asemel loo tunnustavat, teiste Page 32 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere pingutusi väärtustavat õhkkonda - nii sina kui teised teevad arvatavasti selle hetke parimat.

raamatut lugeda juhtidel, kel vähemal või enamal määral on ambitsioon oma meeskonda arendada.

Teiste ja enda tunnustame tegude eest kasvatab ühelt poolt tegija enesekindlust ja teiselt poolt koostöötahet. Ent lisaks suudame nii kergemini näha ka omi vigasid ning nendest õppida.

Raamatus on toodud viis taset, milles meeskond võib viibida ning lisaks ka soovitused vahendite osas, kuidas meeskonda järgmisele tasemele viia. Ja nii mõnegi taseme kirjeldus on mõtlemapanev, kui mitte enamat. Raamatu autorid jagasid tasemeid vastavalt sellele, mida inimesed organisatsioonides räägivad ja kuidas käituvad. Loe ja vaata, kus sina ja sinu meeskond asute.

Miks see idee mulle meeldib? Puht sisetunde järgi tundub mulle, et ehkki budismis aastatuhandeid küpsenud, läheb see põhimõte siiski hästi kokku just 21. sajandi õhtumaa inimese motivatsioonitunnetusega. Kiitus ja laitus sarnanevad rohkem 20. sajandi piits ja präänik tüüpi motivatsiooniteooriatega. Mis sinu sisetunne ütleb?

Life sucks-ist on pikk maa meeskonnatööni Mõnikord ikka on nii, et sinu juurde tuleb õigel hetkel just õige raamat. Lugesin hea tuttava antud raamatut Tribal Leadership ning päris mitmed mõtted, mis puudutasid inimesi ja meeskondi, paigutusid oma kohtadele. Soovitan tõsiselt

Esimene tase –„Elu on vilets“ („Life sucks“). Kuna elu on vilets, siis pole mingit mõtet eetikal, väärtustel, visioonidel, uutel ideedel. Pigem on need mingid nõmedad mängud, et juhtida tähelepanu kõrvale elu põhitõelt – elu pole õiglane, see on vilets koht ja ükskord me kõik sureme. Seega on lihtsam ja mõistlikum mitte pingutada, vaid alla anda. Inimesed tunnevad, et nad on maailmas ja teistest inimestest ära lõigatud – elu on kuskil mujal ja neid pole sinna kutsutud. Ja kui päris aus olla, siis ainsad tõeliselt „valgustatud“ inimesed on need, kes saavad aru, et see, mis seal kuskil kaugel toimub, on ainult hägu karmi reaalsuse kohal. Selline hoiak viib vaenulikkuseni ning ägedad sõnavahetused ja võibolla ka füüsilised kokkupõrked iseloomustavad esimese taseme inimesi/organisatsioone. Elu on vilets. Punkt. Page 33 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere Kuidas aidata inimest järgmisele tasemel: Rõhutada valikuvõimalust, näita, et on võimalik ka paremini elada (kasvõi enda pealt). Suunata inimest sinna, kus midagi toimub ja kus saab olla koos teistega – kasvõi kolleegidega lõunale. Teine tase – „Minu elu on vilets“ ("My life sucks“). See on edasiminek esimesest tasemest, nii kummaline kui see ka tundub. Sest inimesel on tekkinud teadlik valik – ta teadvustab, et kuskil on on kellelgi parem. Ainult et just „minu elu on vilets“. Siin tasemel on tüüpiline inimeste eraldatus organisatsioonist – „mõisa köis, las lohiseb“ jne. Neile ei lähe suurt korda organisatsiooni tegemised, kui näed klienditeenindajat sinu teenindamise asemel kolleegiga lobisemas, siis oled tõenäoliselt sattunud just teise taseme inimeste/organisatsiooni peale. Uuenduste peale ütlevad vanad autoriteedid seal „ma olen seda juba näinud“ – oluline on teeselda töö tegemist, mitte teha tööd. Ja siis on seal muidugi süüdistamine: „miks keegi ei tee midagi?! ning peamine tegevus on enda abituks ohvriks kujutamine – süüdi on rumal ülemus, vähene haridus, vähesed oskused, kaasa nõrk toetus, valet värvi kontori vaip vms. Muuseas, niipea, kui rumal boss või keegi teine mõne nende pahameelt tekitava asja korda ajab,

tekib kohe viis uut põhjust, mille peale õnnetu olla. NB! Ohvrimentaliteet on kergesti nakkav! Kuidas aidata inimest järgmisele tasemele: väärtustada personaalset panust, tunnustada üksikisiku head tööd, tegele inimestega pigem üks-ühele moel kui algatada üle organisatsiooni-meeskonna arenguteemasid, väldi vandenõuteooriate kaasa minemast, st ära rutta kõikide pahameelt tekitanud asjadega tegelema. Kui inimesed liiguvad järgmisele tasemele, kaovad mitmed probleemid iseenesest. Kolmas tase – „Ma olen suurepärane“ - sina ei ole („I´m Great“ – you are not). Kolmas tase on võitjate tase. See on koht, kus inimesed räägivad lause alguses „mina arvan“ ja „mina tegin“. See on Metsik Lääs ja ühtlasi ka koht, kuhu täna suurem osa edukatest organisatsioonidest asetub. Siin väärtustatakse personaalset panust ning ollakse varmad mõõtma efektiivsust, keskenduma pigem eesmärgile kui protsessile ning räägitakse tulemuslikkusest (NB! Personaalsest tulemuslikkusest). Ja siin kogutakse ka enesekindlust, saadakse milleski väga heaks. Selle taseme varjupool on asjaolu, et inimestest räägitakse kui vahenditest, ressursist. Räägitakse ka koostööst ja meie tundest, ent koostöö sobib ainult Page 34 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere seni, kuni see täidab minu personaalseid eesmärke. Ja võitjad juhid, kõnepruugiga „meil on sõda ja me peame võitma“, teevad tegelikult nii organisatsioonile kui inimestele karuteene, surudes seda allapoole, teisele tasemele, kus inimesed muutuvad taas ohvriteks. Huvitav on ka suhe kommunikatsiooniga – „inimestele peab rääkima ainult seda, mida neil on vaja teada“ (teadagi, kes otsustab, mida neil on vaja teada). Ja muuseas, võitjad juhid palkavad jutu järgi alati endast paremaid (sest see on ju hea juhi tunnus), ent tegelikult võetakse tööle ikka inimene allpoolt, teiselt „ohvrite“ tasemelt. Sest ainult rumal „võitja“ tekitab endale ise konkurentsi. Kuidas aidata inimest järgmisele tasemele: see on keeruline, kuna selle taseme inimesed on reeglina oma ala professionaalid, need, kes n.ö tulemuse toovad ja nad on sellest ka teadlikud. Samas võib mõjuda argumendina asjaolu, et raamatu autorite kinnitusel suureneb organisatsiooni tootlikkus järgmisele tasemele minnes 30% võrra. Innusta inimesi tööle projektidega, mis on suuremad, kui mistahes asi, mida ta üks suudab teha. Toeta ja tunnusta mitmekesisust. Kasvata inimese enda teadlikkust sellest, kuidas tema käitumine inimestele ja suhetele mõjub (nt 360kraadi küsitlus vms). Ja kui muu ei aita, siis võib hoiakut muutuma panna ka

ähvardus – „mina võidan“ mentaliteet võib saada takistuseks karjääriredelil. Neljas tase – „Me oleme suurepärased“ – teie ei ole („We are Great“ – you are not). See on meeskonnatöö tase, kus määravaks on suhted, kus põhiliseks käivitavaks jõuks on ühised väärtused ja ühine missioon. Raamatu autorid kirjeldavad ka ühte huvitavat nähtust, mis iseloomustab neljandale tasemele liikunud organisatsioone/inimesi. Nimelt loovad nad triaade, st suhteid kolme inimese vahel. Sama toimub meeskonna sees – sööma minnakse kolmekesi, mitte kahekesi. Neljandal tasemel toimub paljuski see, mida kirjeldatakse mitmel pool siis, kui räägitakse ideaalsest meeskonnatööst. Ja samas on see konkureerimine teiste meeskondade/organisatsioonidega. Kuidas aidata inimest järgmisele tasemele: Loo niipalju triaade kui suudad, st ühenda inimesi. Aruta inimestega regulaarselt: mis asjad on meil hästi? Mis asjad vajaksid veel tööd ja kuidas seda teeme? Aita inimesel näha võimalusi oma võimete, huvide, unistuste ühendamiseks. Viies tase- „Elu on suurepärane“ („Life´s Great“). Meeskonnal on siis „vaim“ peal. Enam ei konkureerita teise meeskonnaga, vaid tehakse asju sellepärast, et see on mõnus, et see on oluline (kasvõi Page 35 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere maailmale). Kahjuks on see tase ajutine ning sagedasti vajutakse taas neljandale tasemele. Et siis mingi aja pärast, võimalusi avanedes taas viiendale tõusta. Paar olulist asja veel: Tasemetest ei saa üle hüpata. Ka Kolmanda taseme individualistlik ja egoistlik võitjasuhtumine, mis meeskonnatöö lammutab, on vajalik selleks, et päris meeskonnatöö tasemel täisväärtuslikult osaleda jne. Selleks, et inimesed sinust aru saaksid, tuleb rääkida nende keelt – pole mõtet rääkida väärtustest ja maailma parandamisest inimesele, kes on (ajutiselt) valinud teise taseme ohvri rolli. Kus sina ja sinu meeskond asute?

Mida teha viltu kasvanud jändrikega „Me oleme seda juba proovinud!“ Või siis: „Ma ju ütlesin, et see ei tööta!“. Või siis: „Kuulge jätke see jama ja ajurünnak, läheme teeme päris tööd.“ Tuleb tuttav?

Oled tähele pannud, et pea igas suuremas meeskonnas, ja mõnikord ka väiksemas, on keegi, kes teab alati, kuidas asjad siin ilmas tegelikult käivad. Sest nad on juba kõike näinud ning neid ei üllata enam miskit. Nemad on need, kes uuele tulijale kiiresti selgeks teevad, kuidas liigne usinus maksab kätte ning kes ajurünnakul kutsuvad inimesi üles ikka mõistlik olema. Olen juhtidega coachingut tehes sageli arutanud teemat, mida siis selliste inimestega peale hakata. Siin siis mõned mõtted, mis minu heade kundede peades on sessioonidel tekkinud: 1. See inimene ise ei adu, et ta on pidur. Enda arvates teeb ta oma aususe ja otsekohesusega meeskonnale head. Sest keegi peab ju need ebameeldivad asjad ka välja ütlema, elu pole ainult „lilled ja liblikad“, ütleb ta. 2. Tema hoiak on kaitsereaktsioon. Kangestumine, võitlemine ja põgenemine on tavapärased reaktsioonid ähvardavale ohule. Just sellises järjekorras. Eelpool kirjeldatud kõnepruugiga inimene on siis võitluse etapis. Ning tema võitlusmeetodiks on igal ajahetkel oma vajalikkuse näitamine – mida te ilma minuta küll teeksite!

Page 36 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere 3. Sageli on see inimene, kes on kaua, aastaid ühe koha peal töötanud. Ta on oma töös olnud hea ja seda on talle ka öeldud. Korduvalt. Ent see on omamoodi paradoks. Elu ja nõudmised töökohale on muutunud, ent inimene on jäänud ikka nende asjade juurde, mille eest teda tunnustati.

manipuleerimisega, mille lõpptulemus on raskesti prognoositav.

6. Piduri pikaajaline muutmine on keeruline. Ehkki mitte võimatu. Tavaliselt on elu nii kiiresti edasi läinud, et ühe mahajääja järeleaitamine poleks juhi aega silmas pidades kuigivõrd mõistlik. Seega sellise 4. Sageli on see juhi varasema lihtsama vastupanu valiku tehes annab juht endale aru, et tegu on selgelt valimise tulemus. Varasemad juhid või ka juht ise pigem inimlikust vaatenurgast otsusega – vastasel pole varemalt vaevunud korral peab inimene inimesele otse teada andma, et lahkuma… Küll aga on nähtud see, kuidas ta käitub, ei sobi ka mitmeid positiivseid Inimesele on kinnistunud ning ei aita meeskonnatööle kui juhi personaalne arvamus endast kui asendamatust näiteid, kaasa. Sest selline ütlemine töö inimesega kombineerituna meeskonnaliikmest. tähendaks pea 100%se töötaja vastutuse kasvuga on tõenäosusega konflikti toonud suurepäraseid minekut. Nii on eelistatud kas tulemusi. vaikida ja mööda vaadata või, mis veel hullem, teda võltsilt jätkuvalt tunnustada. See on aga . 7. Kuldne käepigistus. Kui juht on otsustanud siiski töötajast vabaneda, siis see polegi nii lihtne. Ehkki 5. Ajutine lahendus piduri elimineerimiseks – nõu pikaajaliselt on paljudel juhtudel just see osutunud küsimine. Sagedaseimaks ajutiseks plaastriks on tulemuslikumaks teeks. Kuna inimene on kaua saanud „positiivne hõlmamine“ ehk olulistes töötanud, siis seda, kuidas temaga käitutakse, teemades nõu küsimine. Seda isegi siis, kui nõu pole jälgitakse tähelepanelikult. Seda isegi siis, kui ollakse tegelikult vaja või kui seda nõu ei kavatsetagi päri, et ta ütlused pole vast kõige kasutada. Eesmärk on kasvõi osaliselt elimineerida „meeskondlikumad“. Seega on sageli lahenduseks oodatav vastupanu, sarkastilised märkused ning olnud mitte tavapärane lahkumine, vaid n.ö kuldne avalik naeruvääristamine. Ja sageli ka see õnnestub. käepigistus – korralik kompensatsioon, Ehkki pikas perspektiivis on tegu austusavaldused, tänukõned jne. Ehkki kõik saavad Page 37 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere aru, et see on paljuski mäng, on sellel töötajatele pigem positiivne mõju – näe, kuidas koheldakse meil veterane… Millised on Sinu kogemused eespool kirjeldet inimestega?

10 nippi, kuidas meeskonnatööst edukalt viilida Lugeja soov on minu jaoks seadus. Ja lugeja soovis, et kirjutaksin sellest, kuidas meeskonnatööst viilida. Siin on 10 soovitust, kuidas saada edukaks koostööst viilijaks. 10. Ole häälekaim meeskonnatöö fänn. Alati kui võimalik, teata häälekalt meeskonnatöö tulemuslikkusest ning vajalikkusest. Kasuta väljendeid, nagu „Koostöös peitub jõud!“, „Koos oleme tugevamad!“ ja „Meie tugevus on meeskonnatöö!“. Kui olukord läheb kriitiliseks, siis võid kasutada ka jõulisemaid väljendeid, laenates Eesti koostöötegijate paremikult: „Murrame läbi!“ ja „No Pasaran!“.

9. Ole meeskonna südametunnistus. Meeskond on avatud ja jagab kõike. Kui sul on probleem (st keegi on midagi valesti teinud), siis ära hoia seda enda teada. Teata kõigile ja kõigi ees: „Meil on probleem!“. Ning loomulikult osuta ka inimesele, kes meile probleemi tekitas. 8. Ole meeskonna suurim panustaja. Osale nii paljudes projektides, kui vähegi saad. Ja osale ka nendes, kus tegelikult osaleda ei saaks. Iga projekt jõuab ühel hetkel etappi, kus pannakse kirja tegevused ning jagatakse need meeskonnaliikmete vahel. Meeskonda tahab panustada igaüks. Seega ole varmalt ennast pakkumas: „Ma teeksin hea meelega, aga … kahjuks ei jõua.“ Mis on ka tõsi, sa oled ennast juba nii paljudesse kohtadesse lubanud, et sulle veel ühe tegevuse lisamine oleks kuritegu inimsuse vastu. Ent anna sellegipoolest meeskonda oma parim - anna igaühele teada, mida just nemad võiksid teha. 7. Ole aktiivne. Meeskonnatöö alus on arutelud, koos lahenduste otsimine, ühine eesmärkide sõnastamine. Jne. Esita aruteludes nii palju küsimusi kui saad (sest küsimuste küsimine meeskonnas on ju sageli tähtsamgi, kui vastuste teadmine). Eelista küsimusi, mis algavad sõnaga „miks?“ – „Miks sa nii arvad?“, „Miks see juhtus?“, „Miks me nii teeme?“ jne. Page 38 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere 6. Ole maksimalist. Läbi konsensuse ja kompromisside kokkulepetele jõudmine on nõrkade meeskondade jaoks. Sõnasta sobival hetkel meeskonna kreedo „Me teeme kas maksimumi või me ei tee midagi.“ Ja ära lase ennast teiste poolt pakutud kehvadel poolel-teel-lahendustel häirida.

on tegelenud raamatupidamisega, võiks nüüd hakata hoopis müügiga tegelema. Või tee ettepanek korraldada müügitöö sootuks ümber ja paku koheselt välja oma epohhi-loov lahendus. Sest paistab, et sinu meeskonna müügimees ise sellise ägeda süsteemini millegipärast ei jõua.

5. Ole kohusetundlik. Meeskonnas kipub vastutus hajuma. Vaja on kontrolli, kuidas ja kas teised on oma osa ära teinud. Tee seda kontrolli rutiinselt, võimalikult sagedasti ja kohusetundega. Oled ju isegi kogenud, et ilma kontrollita ei hakka asjad kuhugi liikuma.

1. Ole arenev eeskuju. Tunneta oma vastutust meeskonnaliikmena ja näita kohe välja, kui oled meeskonnatööst midagi uut kuulnud. Teised ju õpivad sinult.

4. Ole loov. Meeskond on seda tugevam, mida rohkem meeskonnaliikmete ideid on kaasatud. Kui meeskond juba hakkab lahenduseni või kokkuleppeni jõudma, siis tule välja uue ideega, mis senised kokkulepped ja teekonna uppi lööb. Arvamuste paljususes on jõud!

Muutumine on raske ja see ei juhtu üleöö. Ent garanteerin, kui oled neid nippe regulaarselt harjutanud, siis näed esimesi tulemusi juba nädala pärast. Hiljemalt kuu-paari pärast on meeskonnakaaslaste arvamus sinust pöördumatult muutunud. Ning hiljemalt kolme kuu pärast saad meeskonnatööst viilida rahulikult ja nii pikalt kui süda lustib.

3. Ole meeskonnamängija. Kui meeskond on hakkama saanud millegi heaga, siis teata sellest kõigile: „Mina viisin oma meeskonna võidule!“ Kui meeskond kaotab, siis … see ei ole tegelikult võimalik, sest sa ei osale kaotajate meeskonnas. 2. Ole innovatiivne. Paku alati välja uudseid, seninägemata lahendusi. Näiteks kolleeg, kes siiani Page 39 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere

INNOVATSIOON Kui tahad uusi ideid, ära korralda ajurünnakut Ajurünnak on sageli organisatsioonides kõikide probleemide lahendus. Vaja uusi tegevusideid, ajurünnak. Vaja originaalseid lahendusi, ajurünnak. Vaja …, mida iganes, tuleb korraldada üks ajurünnak! Küll aga on tekkinud psühholoogide seas päris palju uuringuid ja eksperemente, mis ütlevad, et grupis tekitatakse ajurünnaku vormis vähem ideid ja nad on sageli kehvemad, kui need, mis tekivad inimestel üksi töötades. Miks? Kolm põhjust: 1. Grupis töötamine tekitab sageli sotsiaalset logelust – vastutus ja tähelepanu hajub 2. Hinnangulisus – ehkki klassikaliselt on ajurünnaku kuldreegel kriitika mittetegemine, siis osalised ometi tajuvad, et teised hindavad nende panust – kellel on rohkem ja paremad ideed? 3. Grupis ei ole ideede toomine pidev protsess – kui keegi räägib, siis peavad teised vaikima (või

vähemasti võiksid J), ideed aga tulevad ja lähevad, kui neid välja ei saa öelda, siis jääb nii mõnelgi ideel päevavalgus nägemata. Kuidas siis ikkagi saada uusi ideid, ka nii, et oleks kasutatud grupi potentsiaal? Psühholoogid pakuvad – elektrooniline ajurünnak. Inimesed osalevad ajurünnakul samaaegselt läbi arvuti, tänapäeval on terve posu programme, kuidas ja kus saab seda teha. Esimesena tuleb pähe Google documents. (Kui keegi teab veel, andke palun kommentaarides teada) Selline ideede loomise vorm pidavat olema tõhusam näost-näkku vormist. Ja teiseks, kuidas siiski ka näost-näkku ajurünnakut tulemuslikumaks saada? Eksperimentide läbiviijad soovitavad: • • • • •

Lase inimestel ideid ette mõelda Pea arvet, kui palju keegi on ideid tulistanud Tee probleem tükkideks ja (aju)ründa väiksemaid tükke Vaheta grupis inimesi (et ei tekiks grupis püsivaid hoiakuid ja rolle) Sea ideede arvule ambitsioonikas eesmärk

Ja lõpeks, miks õieti üldse ajurünnakuid korraldada, miks siis mitte saata inimesi üksi ideid Page 40 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere genereerima ja pärast need siis lihtsalt kokku koguda? Kaks peamist põhjust: esiteks, ajurünnak on oluline inimeste kaasatuse seisukohast – mistahes lahendus on rohkem „oma“, kui inimesed on saanud olla selle juures juba loomisel hetkest. Ja teiseks, grupp on parem ideede hindaja (erinevalt ideede loomisest). Artikkel on refereeritud PsyBlog blogist.

Psühholoogid: 6 olulist tegurit, et olla tõeliselt loov Mitmesuguseid ja sageli põnevaid psühholoogia valdkonna uuringuid ning eksperimente kirjeldava veebisaidi PsyBlog autor Jeremy Dean kirjutas ja avaldas e-raamatu, kus ta võttis kokku kümned uuringud, mis on tehtud inimese loovusest. Siin on siis lühiülevaade sellest, mida need uuringud ütlesid: 1. Teadmised võivad olla eelis, ent samas ka takistus loovusele. On olemas terve rida eksperimente, mis näitavad, et sageli on mitteasjatundjad, -teadjad edukamad, kui eksperdid-

teadjad. Dean toob näiteks male, kus suurmeistrid tegelevad palju aega seisude meeldejätmisega, et saada konkurentsieelist. Ja samas, kui paigutati malendit juhuslikult mööda lauda laiali, tegid asjaarmastajad suurmeistritele pähe… Eksperdid on suurepäraselt loovad siis, kui tegemist on minevikust juba tuntud olukorraga. Kui sul on haamer käes, siis kõik tundub naelana… ehk suur on risk langeda lahenduste osas rutiini, mis aga sageli ei lahenda probleemi parimal moel. Mõistagi ei saa samas olla loov mingis valdkonna päris ilma teadmisteta – Einstein poleks saanud luua oma relatiivsusteooriat ilma teadmisteta matemaatikastfüüsikast. 2. Loovus eeldab raame. Ehkki sageli alustatakse nn ajurünnakut sõnadega „piiriks on taevas“ (filosoof Kierkegaard olevat seda nimetanud „võimalustesse uppumiseks“) , siis tegelikult näitavad eksperimendid, et mingite raamide ette andmine suurendab loovust. Kui otsustad hakata kirjanikuks, avad esimese valge lehe ja … no ei tule mitte midagi. Kui aga sead endale raame – see võiks olla kriminaalromaan, tegevus keskajas, Tallinnas... hakkab tulema… kas pole? Muuseas, psühholoogid on leidnud, et kõige suuremad loovuse loojad on probleemi vaatlemised hoopis „teisest maailmast“ – küsimused, mis algavad sõnadega „mis oleks, kui..“. Ja veel üks asi – lahendus tuleb parem, kui enne Page 41 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere antakse aega probleemiga veidi tuttavaks saada ning ei tormata kohe lahendusi otsima.

ajal ka lendaks – ning nende hilisem ühendamine. Ja siis analoogiate kasutamine, kusjuures loovamaid lahendusi tekitas see, kui analoogiaid oli kirjeldatud pigem üldiselt, kui spetsiifiliselt. Hobuse kirjeldus 3. Loovus eeldab õigeid tundeid. Mõistagi on „loomana“ tekitas rohkem loovaid assotsiatsioone loovus seotud positiivsete tunnetega, kui mõtted on probleemiga kui kirjeldus „nelja jalaga lahti ja avatud. Küll aga väidavad psühholoogid, et taimetoiduline“. Seega, kaasa aitab probleemi inimesed on väga loovad ka siis, kui nad on vihased, kirjeldamine läbi analoogia üldisel tasemel. Ja lihtne, kardavad midagi-kedagi, sõnaga - on negatiivselt ent tulemuslik viis on võtta meelestatud. Oluline loovuse probleemist välja detailid ja puhul on see, et hoiak oleks keskenduda üldise lahenduse aktiivne, esmärgiga seotud, Oluline loovuse puhul on see, et leidmisele – lahendusi takistav mitte passiivne, lihtsalt olelev. hoiak oleks aktiivne, esmärgiga kurat peidab end ikka Mõnusas pärastlõunases detailides. päikeselaigus toitu seedides, seotud, mitte passiivne, lihtsalt nagu ka depressioonis olelev. 5. Abstraktne vaeveldes pole mõtet mõtlemine. Psühholoogid loovusega tegeleda… Ja kui jagasid 60 inimest kolme positiivsed tundeid on hea gruppi. Esimesel kästi mõelda armastusele (kas on kasutada siis, kui on vaja leida värskeid ideid, uusi veel abstraktsemat teemat?), teisele seksile lahendusvõimalusi, siis seda negatiivsete tunnete (konkreetne tegevus) ja kolmandal ei palutud eraldi poolt on hea kasutada siis, kui on vaja loovalt see millelegi mõelda (nn kontrollgrupp). Ja seejärel anti idee maandada konkreetsetesse tegevustesse. Sest kolmele grupile lahendada kahte tüüpi ülesandeid: negatiivsed tunded aitavad paremini aru saada, kas ühed, mis nõudsid loovaid lahendusi ning teised, ja kuidas seda asja päriselt ära teha… mis nõudsid juba tehtud-proovitud lahenduste kasutamist ja analüütilist mõtlemist. Tulemus: 4. Loovus otsib eri meetodeid. Loovuse puhul on eelnevalt abstraktsetele teemadele mõelnud grupp hea kasutada mitmesuguseid kaasa aitavaid oli selgelt loovaim ning lahendas kõige paremini meetodeid. Näiteks omavahel esmapilgul justkui loovust nõudvad ülesanded, kusjuures kõige vastuolus olevate eelduste loomine – vaip, mis samal Page 42 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere kehvemini tegid neid grupp, kes olid eelnevalt seksile mõelnud. Ent viimased olid omakorda parimad siis, kui vaja oli leida lahendusi probleemile, kus kasutada analüütilist mõtlemist ja juba kasutatud kogemusi. Ning nende ülesannete juures olid abstraktsed mõtlejad kõige kehvemad lahendajad. Muuseas, kõige lihtsam viis viia inimesi abstraktse mõtlemise juurde on rääkida tulevikust, mida kaugem, seda abstraktsem… 6. Uitav meel. Psühholoogid soovitavad end aegajalt viia n.ö lapse mõtlemise juurde – mis oleks kui ma oleksin 7-aastane. Sest lastel puudub „mis siis juhtub“ seose loomise võime, mis on sageli ka loovuse takistus. Küll aga ei suuda lapsed ennast fokusseerida tekkinud idee teostamisse, mida aga suudavad teha täiskasvanud. Seega väidavad psühholoogid, et loovuse üheks aluseks on võime suunata oma meel avatud, mängulisse, lapse sarnasesse piirideta maailma ning teisalt tegeleda ideega analüütiliselt, seda vormides ja reaalsusega ühilduvaks tehes. Sellise paindliku meelega pole meist sugugi varustatud igaüks, ütlevad psühholoogid. Ja lohutavad, et nende kahe meeleseisundi vahel pendeldamisega on olnud raskusi ka paljudel suurkujudel, alates Darwinist kuni filosoof Schopenhauerini, kes vajasid erikohtlemist just analüütilise osa vormistamiseks.

Ära hävita ideed, muuda seda ja veel 9 Google´i innovaatilist hoiakut Viimase viie aasta jooksul ilmunud juhtimisraamatute üheks lemmiklapseks on kujunenud Google, kelle lähenemisi töötajate motivatsiooni hoidmiseks ja ergutamiseks ning mõistagi äri kui sellise edulugu kirjeldatakse ülivõrretes. Siin on Google´i alustalad - 10 innnovaatilist hoiakut: 1. Ideed võivad tekkida kellel tahes. 2. Jaga kõike, mida saad (uued ideed ja projektid riputatakse veebi üles). 3. Julge värvata inimesi, kes on sinust jõulisemad ja targemad. 4. Võta vaba voli oma unistuste täitmiseks: pühenda üks päev nädalas panustamiseks just sellisel viisil, nagu ise tahad (pooled uutest algatustest tekivad sellistest päevadest).

Page 43 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere 5. Otsi võimalusi kerge vaevaga tulemusi saavutada.

kirjeldustega. Kombineerides neid enda kogemusega, siis:

6. Lähtu pigem analüüsist kui sellest, mis sulle meeldib.

viis kindlaimat viisi initsiatiivi tapmiseks:

7. Ära hävita ideed, muuda seda. 8. Innovatsioon nõuab piiranguid eelarvete ja tähtaegade näol. 9. Hooli kõigepealt lõpptarbijast, mitte rahast. 10. Leia endale ettevõttest innovatsiooni jaoks partner. Millised on sinu organisatsiooni olulisemad hoiakud?

Viis kindlaimat viisi tappa ja ergutada initsiatiivi Viisin eile läbi töötoa initsiatiivikusest ning osalised tulid välja suurepäraste mõtete ja olukordade

1. Initsiatiiv on karistatav: „Sinu idee, tee siis ise ära“ (looritatakse sageli „vastutuse“ nimega) 2. Idee tekkimise sidumine rahaga: tood idee, saad raha, tood rohkem ideid, saad rohkem raha 3. Idee peab tulema alati koos „prototüübiga“ 4. Kui on juba tükk aega idee kallal tööd lastud teha, siis ütleb juht: „Kõik“. Rohkem ei ütle ega tee keegi sel teemal midagi. 5. Jätta suure hurraaga kogutud ideed otsuseta, kas ja mida nendega edasi tehakse. Või siis teha natukene ja lasta hääbuda kuhugi … ja viis kindlaimat viisi initsiatiivi turgutamiseks 1. Kuulata – igaüht ning kui vaja küsida. Ja siis jälle kuulata. 2. Ideid ja neid toonud inimesi väärtustada, tunnustada, kiita 3. Siduda idee loomine-tekitamine, selekteeerimine-hindamine ja teostamine üksteisest lahti 4. Anda inimesele võimalus otsustada oma asjade üle, st inimesele võimaluste piires suur Page 44 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere valikuvabadus – mida, kuidas, kellega, millal teeb. 5. Aidata inimesel üles leida oma töö põhjus ja tähendus Kindlasti on viise initsiatiivi lämmatamiseks ja kasvatamiseks veel hulgi. Millised sulle pähe tulevad?

Milliseid ideid raamat tekitas? Mida saad ette võtta, et ideed ellu rakenduks? Mis on Sinu esimene samm?

Olen tänulik, kui saad mulle anda tagasisidet raamatu kohta meilil raimo@mindsweeper.ee

Soovin Sulle edu, õnne ja jaksu heade valikute tegemisel!

Page 45 of 46


Nina vee peal, mis edasi? www.mindsweeper.ee Raimo Ülavere

Mõned head raamatud, mida soovitan: • • • • • • • • • • • •

Immunity to Change by Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey Managing Yourself by Paul Morgan Mojo: How to Get It, How to Keep It, How to Get It Back if You Lose It by Marshall Goldsmith Outliers by Malcolm Gladwell Talent is Overrated by Geoff Colvin The Black Swan by Nassim Nicholas Taleb The Why of Work by Dave and Wendy Ulrich The Winning Helix by Cristina Andersson Tulemuslikkuse treenimine by John Whitmore What Got You Here Won´t Get You There by Marshall Goldsmith Where Good Ideas Come From by Steven Johnson Tribal Leaderhip by Dave Logan, John King and Halee Fischer-Wright

Page 46 of 46

Nina vee peal, mis edasi?  

Raimo Ülavere e-raamat juhtidele 2011 kevadel.