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business

NR. 1

Das Finanzmagazin von Raiffeisen Oberösterreich | www.raiffeisen-ooe.at/business

IM FOKUS: ­ RICHTIG FINANZIEREN

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Unternehmer, Maler, Bio-Pionier: Wofür Claus Hipp mit seinem Namen steht

2014

22

Unternehmensnachfolge: Wie man den Betrieb an die nächste Generation übergibt

24

Japan: Wie Premierminister Abe den Wirtschaftsriesen aus der Rezession holen will


Volle Kraft für Ihren Erfolg.

Langjährige Stabilität und nachhaltige Wertentwicklung – das zeichnet die INVEST AG als starken Partner aus. Die INVEST AG ist mit einem Fondsvolumen von 150 Millionen Euro führender Private Equity Fonds in Österreich. Wir stärken mittelständische Unternehmen mit Eigenkapital und schaffen so gemeinsam mit unseren Kunden Freiräume für Wachstum und neue Entwicklungen. Aktuell vertrauen 20 Unternehmen in Österreich und Süddeutschland auf unser Know-how. Wir entscheiden rasch über ein Beteiligungsengagement und unterstützen im operativen, strategischen und kaufmännischen Bereich. Zuverlässigkeit und die Wahrung Ihrer unternehmerischen Freiheiten haben für uns oberste Priorität. Genau diese Tatsache unterscheidet uns seit 20 Jahren klar von anderen Private Equity Fonds.

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Vorwort

IHR ERFOLG IST UNSER ANSPORN

Dr. Heinrich Schaller Generaldirektor Raiffeisenlandesbank OÖ

D 

as 21. Jahrhundert ist die Zeit des Umbruchs, der Er­ neuerung, der Innovation. Es ist wichtig, mit der Zeit zu gehen und sich an Veränderungen anzupassen. Ent­ scheidend ist es aber auch, sich an wesentliche Werte und Prinzipien zu halten, die Orientierung geben. Die Raiffeisenbankengruppe OÖ hat in den vergangenen Jah­ ren deutlich unter Beweis gestellt, dass sie ein Höchstmaß an Kundenorientierung auszeichnet. Die Grundlage dafür bilden die Werte Qualität, Stabilität, Nachhaltigkeit und Verlässlich­ keit, die in der Partnerschaft mit unseren Kunden im Vor­ dergrund stehen. Dadurch ist die Raiffeisenlandesbank OÖ für Privatkunden, Klein- und Mittelunternehmen sowie für Konzerne und Institutionen ein äußerst star­ ker Partner.

Die persönliche Beratung, Betreuung und Begleitung der Kunden durch einen direkten Ansprechpartner, der in dauernder Abstim­ mung mit den Spezialisten der einzelnen Bereiche steht, sind ­dabei im Mittelpunkt. Schlagkraft und Chancen am Markt Im vorliegenden Magazin können Sie sich von unserer Kompe­ tenz und unserer Schlagkraft am Markt sowie von den Chancen, die sich Ihnen als zukunftsorientiertem Unternehmen sowohl am Heimmarkt als auch im Ausland bieten, überzeugen. Ich versichere Ihnen, dass es auch künftig Handlungs­ maxime der Raiffeisenbankengruppe OÖ sein wird, ­unsere Kunden bei ihren Herausforderungen zu be­ gleiten und alle Anforderungen und Wünsche effizient, rasch und mit hoher Qualität zu erfüllen. Der Erfolg u­nserer Kunden ist unser Ansporn!

© RLB OÖ/Erwin Wimmer

Vorwort

Individuelles Financial Engineering Die Raiffeisenbankengruppe OÖ setzt ständig Maßnahmen, um Abläufe zu optimieren, die Effizienz zu erhöhen und damit ihre Schlagkraft und Kundenorientierung noch weiter zu stei­ gern. Damit stellen wir sicher, dass wir Unternehmen auch künf­ tig bei der Realisierung wichtiger Zukunftsprojekte umfassend und mit einem Höchstmaß an Qualität betreuen können. Wir be­ gleiten Unternehmen bei Expansionsvorhaben im Ausland, bie­ ten individuelle, moderne Lösungen zur Risikoabsicherung, für Veranlagungen und ein integriertes Cash Management und stel­ len im Rahmen eines modernen Financial Engineering ein perfekt abgestimmtes Zusammenspiel innovativer Finanz- und Wirt­ schaftsdienstleistungen zur Verfügung. Dabei gilt es, mit zielge­ richteten und individuellen Lösungen alle Rahmenbedingungen zu berücksichtigen und sich mit kreativen Ansätzen und Ideen gemeinsam auf die Herausforderungen der Zukunft einzustellen.

Vor diesem Hintergrund erweitern wir auch ständig das Infor­ mations- und Serviceangebot für unsere Kunden: Unser bis­ heriges Kundenmagazin export wird daher ab sofort ein noch breiter gefächertes Themengebiet abdecken und unter dem ­Titel business veröffentlicht. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre! Ihr

Dr. Heinrich Schaller Generaldirektor der Raiffeisenlandesbank OÖ

business

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Inhalt 08 14

24

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3 VORWORT

22 BETRIEBSNACHFOLGE GESUCHT

6 NEWS

24 JAPAN

Dr. Heinrich Schaller, Generaldirektor Aktuelles aus der Welt der Finanzwirtschaft

Länderporträt und Business-Knigge für den ­ökonomischen Riesen im Osten

8 GLÜCK IM GLAS

26 CASH MANAGEMENT

Unternehmer Claus Hipp im Interview

12 BAROMETER

14 MÄRKTE

17 BILANZ

18 LENZING PLASTICS

19 PROFESSIONELLE PARTNERSCHAFT

20 COORDINATING EXPATS

Papierlose Rechnungslegung

27 BRANCHE METALLVERARBEITUNG

Die Weltwirtschaft in Daten und Fakten

SMW stellt sich einem globalen Markt

28 INLANDSFINANZIERUNG

Geschäfte in der Grande Nation

Bilderbuch-Sanierung der TCG Unitech

30 EIN BAYER GIBT GAS

Exportmotor läuft weiter auf vollen Touren

Dieselmotorenbauer Hatz bricht Weltrekord

31 FACTORING

Eigentümerwechsel vorbildlich vollzogen

Einfaches Tool zur Liquiditätssicherung

32 KEPLER-FONDS

PPP-Finanzierung der Umfahrung Mistelbach Steuertipps von PwC für Mitarbeiter im Ausland

Der richtige Anlagemix

33 KULTUR UND TERMINE

21 NACHFOLGEREGELUNG

Best-Practice-Beispiel Rebhahn & Gauder

Infos vom Bankrechtsteam Haslinger / Nagele

Impressum Impressum und Offenlegung Medieninhaber und Herausgeber: Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft, Europaplatz 1a, A-4020 Linz. Aktionäre der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft sind zu rund 98,57 Prozent die RLB Verbund registrierte Genossenschaft und zu rund 1,43 Prozent die RLB Holding registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung OÖ. Nähere Details sind im Internet unter www.rlbooe.at/ impressum abrufbar. • Vorstand: Dr. Heinrich Schaller, Mag. Michaela KeplingerMitterlehner, Mag. Stefan Sand­berger, Mag. Reinhard Schwendtbauer, Dr. Georg Starzer, Mag. Markus Vockenhuber • Konzept und Produktion: PG The Corporate P ­ ublishing Group GmbH (CPG), Zieglergasse 8, 1070 Wien, Tel.: +43/1/405 46 40-765, m.wagner@cpg.at • Chef­redaktion: Geschäfts­ bereich Auslands­geschäft/Raiffeisenlandesbank OÖ • Beratung: Mag. Stefan Schatz/CPG • Autoren dieser Ausgabe: Rosi Dorudi, Paul Christian Jezek, Mag. Beate Krapfenbauer, Hanna Ronzheimer, Mag. Stefan Schatz • Layout­

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konzept: CPG • A ­ rt­direk­tion: ­Gerald Fröhlich/CPG • L ­ ektorat: Mag. Charlotte Babits • Redaktionsmanagement: Mag. Beate Krapfenbauer/CPG • Geschäftsführung CPG: M ­ arkus Wagner, Tel.: +43/1/405 46 40-768, m.wagner@cpg.at • Druck: GDL Handels- und Dienstleistungs GmbH Offenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber, Medieninhaber und Verleger: Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft, ­Europaplatz 1a, A-4020 Linz Grundlegende Richtung und Blattlinie: business ist das Finanzmagazin der Raiffeisenlandesbank OÖ und beleuchtet wichtige Finanz- und Wirtschaftsthemen. Das Magazin informiert über interessante Chancen und Entwicklungen, nützliche Services und zahlreiche BestPractice-Beispiele. Es ist politisch unabhängig und bekennt sich zur sozialen Marktwirtschaft und zur Integration in Europa. Im Sinne leichterer Lesbarkeit werden geschlechts­spezifische Bezeichnungen meist nur in ihrer männ­lichen Form angeführt. Satz- und Druckfehler vorbehalten.

© Cover: Thinkstock/cienpies, HiPP, Wikimedia, Fotolia/dadboost, Michael Pöhn/Wiener Staatsoper


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SEPA

FRIST VERLÄNGERT Die Umstellungsfrist für SEPA wird bis 1. August dieses Jahres verlängert. Der Zeitplan war ambitioniert, nicht alle Mitgliedsländer haben ihn geschafft: Während die Umstellung auf das neue Zahlungsformat SEPA in Österreich weitgehend friktionsfrei verlief, hatten Banken in anderen europäischen Ländern größere Anpassungsschwierigkeiten. Die Folge: Die EU-Kommission schlug Anfang Jänner vor, die Umstellungsfrist auf das neue europäische Format bis 1. August 2014 zu verlängern. Formell ist die SEPA-Einführung wie geplant mit 1. Februar 2014 in Kraft getreten, anders als ursprünglich geplant können Banken und Zahlungsdienstleister aber sechs zusätzliche Monate Zahlungen auch in den alten Nicht-SEPA-­Formaten annehmen. Die erweiterte Übergangsfrist wurde von Österreich zwar prompt in nationales Recht umgewandelt, ungeachtet der vorgeschlagenen längeren Übergangsfrist empfiehlt die Österreichische Nationalbank (ÖNB), die Umstellung der Überweisungen und Lastschriften auf die neuen SEPA-Formate schnellstmöglich zu finalisieren – und optimalerweise seit Anfang Februar 2014 ausschließlich dieses Zahlungsformat anzuwenden. Damit sollen die Parallelphase nationaler Zahlungssysteme und SEPA-Standards und der damit verbundene Aufwand so gering wie möglich gehalten werden. Sollten noch Fragen zur Umstellung auf das neue Format oder zu SEPA generell vorhanden sein, berät Sie Ihr zuständiger Berater der Raiffeisenlandesbank OÖ natürlich gerne. ••

Förderungen

DIE BESTEN BERATER Raiffeisen OÖ führender Förderungsberater. 2013 hat die Raiffeisenbankengruppe OÖ für KMU sowie Großunternehmen insgesamt 1.792 Förderanträge abgewickelt – um 14,5 Prozent mehr als im Jahr davor – und ist damit die klare Nummer eins bei Förderungsberatung. Der für die Kunden erzielte Gesamtförderbarwert, also die Ersparnis für die Kunden durch die Förderung, beläuft sich auf 27 Mio. Euro. Die geförderten Projekte der Unternehmen lösten ein Investitionsvolumen von 371 Mio. Euro aus. „Förderungen sind ein wichtiger Bestandteil bei Investitionsfinanzierungen und bei Raiffeisen OÖ daher auch Teil des Financial Engineerings, mit dem wir Unternehmen begleiten“, erklärt Heinrich Schaller, Generaldirektor der Raiffeisenbankengruppe OÖ, die Wichtigkeit des Förder-Instrumentariums. Unternehmen greifen immer öfter auf diese Unterstützung zurück: So ist etwa auch die Nachfrage nach den geförderten, zinsgünstigen ERP-Krediten für Industrie und Gewerbe gestiegen. In der Abwicklung dieser ERP-Kredite ist die Raiffeisenlandesbank OÖ die österreichweit führende Treuhandbank. ••

News Griechenland

Griechenland schöpft Hoffnung: 2014 soll die Wirtschaft erst­ mals seit sieben Jahren wieder wachsen. Endlich gute Nach­ richten aus dem Südosten Europas: Griechenlands Minister­ präsident Evangelos Venizelos verspricht das Ende der seit 2007 andauernden Rezession in Griechenland. Für 2014 ist ein zartes Wirtschaftswachstum von 0,6 Prozent geplant, 2015 soll die Konjunktur dann auf plus 2,9 Prozent steigen – und damit wieder jene Werte erreichen, die für Griechenland vor der gro­ ßen Krise üblich waren. Mit dem Ende der Rezession ist auch eine Rückkehr auf die Kapitalmärkte geplant, die den Griechen seit dem drohenden Zusammenbruch im Jahr 2010 nicht mehr zur Refinanzierung zur Verfügung standen. Schon im Sommer dieses Jahres will Griechenland wieder Staatsanleihen auf den

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export

Hoffnungsschimmer: Die ­Talsohle der ­g riechischen Krise scheint erreicht.

internationalen Märkten platzieren, der versprochene Primär­ überschuss im Staatsbudget soll Investoren anlocken. Tat­ sächlich investieren US-Hedgefonds bereits wieder kräftig in griechische Banken und haben auch angekündigt, Staatsanlei­ hen im großen Stil kaufen zu wollen. Was sie so zuversichtlich stimmt: Die Zahlen der griechischen Regierung werden derzeit erneut von der Troika aus EU-Kommission, EZB und IWF ge­ prüft – und die griechische Industrie meldete tatsächlich schon Ende 2013 ein kleines Wachstum.

© Fotolia/Jeanette Dietl, A.Savin

ENDE DER DAUER-REZESSION IN SICHT?


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GLÜCK IM GLAS

© HiPP

Erfolgsunternehmer, Bio-Pionier, Kunst-Professor, Bauer, Ministrant: Claus Hipp ist nicht zu fassen.

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HiPP

»Langfristigen Erfolg gibt es nur

auf anständige Weise. Keiner lässt sich zweimal über den Tisch ziehen.

«

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chtung! Anstand.“ Natürlich ist der Titel seines neuen Buches nicht von Claus Hipp selbst, sondern ein Vorschlag des Verlages. Erhobener Zeigefinger, Besserwisserei, dazu ist der Patriarch der Unternehmerfamilie Hipp viel zu bescheiden. Natürlich will er gerne weitergeben, ­woran er glaubt: Anstand, Herzensbildung, Demut, Verantwortung, Verständnis. Werte, die ihn erfolgreich machten. Und zwar sehr erfolgreich. Der Babynahrungs-Erzeuger HiPP beschäftigt heute mehr als 2.000 Mitarbeiter in sieben Produktionsstätten (Deutschland, Kroatien, Österreich, Russland, Schweiz, Ukraine, Ungarn), setzte zuletzt etwa 600 Millionen Euro pro Jahr um, ist in Deutschland unumstrittener Marktführer und so gut wie in allen wichtigen Ländern Europas sowie in Russland eine etablierte Marke. Zu der er sich auch bekennt: „Dafür stehe ich mit meinem Namen“, garantiert der 75-Jährige auch in der Fernsehwerbung höchst­persönlich das Qualitätsversprechen von HiPP-­Produkten. Keine leeren Worte: Das Produkt stand bei den Hipps schon ­immer im Mittelpunkt. Erfunden wurde das erste Produkt aus ­einer persönlichen Notlage heraus in einer Zeit, in der Probleme beim Stillen oft genug zum Tod des Säuglings führten. Auch die 1899 geborenen Zwillinge von Joseph Hipp, dem Großvater des heutigen Firmenchefs, konnten von ihrer Mutter nicht gestillt werden und so kam dem gelernten Konditor eine großartige Idee. Er buk Zwieback, zerbröselte ihn und streckte damit die vorhandene Milch. Die Säuglinge gediehen prächtig, ebenso wie die fünf noch folgenden Geschwister der beiden Winzlinge. Der Erfolg hat sich rasch herumgesprochen. J. Hipps Kinderzwiebackmehl wurde zur ersten Marke der Unter­ nehmersfamilie – und zum ersten Bestseller. An die Konditorei im bayrischen Pfaffenhofen wurde eine kleine Manufaktur angeschlossen, Georg Hipp, der Sohn des Konditors, zog schon als 16-Jähriger von Haus zu Haus, um das Produkt zu verkaufen. Und zwar mit so großem Erfolg, dass der elterliche Betrieb bald zu klein wurde. Also gliederte der erfolgreiche Verkäufer den Bereich 1932 in ein eigenes Unternehmen aus und firmierte fortan unter Nährmittel HiPP, ebenfalls in Pfaffenhofen angesiedelt. Das Konditoreikaffee der Hipps gibt es heute immer noch und es wird

Hans Hipp, einem Cousin, geführt. Denn: Georg Hipp erwies sich schnell als innovativer und geni­aler Unternehmer. Kaum war der Wiederaufbau nach dem Krieg geschafft, probierte er eine Idee aus den USA in Deutschland aus: industriell gefertigte Breikost aus der Dose. 1958 waren vier Artikel auf dem Markt (darunter der legendäre Karottenbrei), dann stellte man in Pfaffenhofen aus Hygienegründen auf Glasverpackungen um: Ein Klassiker war geboren, der ganze Generationen beeinflusste. Manche sind sogar dauerhaft auf den Geschmack gekommen – der Inhalt jedes vierten HiPP-Glases wird heutzutage gerne von Erwachsenen konsumiert. Schließlich ist es ja gesund. Denn: Dass HiPP heute nicht nur Markt-, sondern trotz harter Konkurrenz internationaler Multis auch klarer Preisführer ist, geht auf eine zweite Innovation des Unternehmensgründers zurück. Georg Hipp war schon 1956 von biologischer Landwirtschaft überzeugt. Wo keine Chemie verwendet wird, kann kein Gift im Produkt sein, so die einfach richtige Überlegung. Also wurde auch der eigene Bauernhof nach der biologisch-organischen Anbaumethode des Schweizers Hans Müller umgestellt, jenes Mannes, der die biologische Landwirtschaft sozusagen „erfunden“ hat. Die bäuerlichen Nachbarn in Pfaffenhofen reagierten belustigt. Sie dachten lieber in Hektarertrag als an Geschmack und Bodenbelastung. Der Unternehmer wurde als einer verlacht, der die moderne Zeit nicht versteht.

Interview

ZUR PERSON Claus Hipp wurde 1938 als zweites von sechs Kindern des Unternehmers Georg Hipp geboren. Nach seinem Studium der Rechtswissenschaften stieg er ins elterliche Unternehmen ein, dessen Leitung er 1968 übernahm und für das er mit ­seinem Privatvermögen haftet. Der tiefgläubige Katholik, renommierte Künstler und begeisterte Sportler heiratete 1967 Ehefrau Ute und hat fünf Kinder, die alle im Betrieb tätig sind.

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HiPP

»Das Vertrauen der Kunden ist

besonders wichtig. In inhabergeführten Familienbetrieben ist dieses Vertrauensverhältnis stärker als in einer anonymen Kapitalgesellschaft.

«

Heute wird HiPP von 6.000 Bauernhöfen beliefert, die alle nach den strengen Bio-Richtlinien bewirtschaftet werden. Verantwortlich dafür ist Claus Hipp, der die elterliche Landwirtschaft schon mit 18 Jahren übernahm – und damit auch die Liebe zu Biofrucht und -gemüse. Gleichzeitig studierte er Rechtswissenschaften, mit 22 stieg er ins Unternehmen seines Vaters ein. Fünf Jahre später musste er die Leitung und die persönliche Haftung in der HiPP KG übernehmen – sein Vater war mit 62 Jahren verstorben. Claus Hipp erwies sich als ebenso geschickter Unternehmer wie seine Vorfahren. Er setzte strikt auf Bio-Produktion und Qualität, baute die Produktpalette kontinuierlich auf derzeit 265 Produkte aus – und steht zu seiner Überzeugung. So führte er die schon in den Neunzigern sogenannte „Ethik-Charta“ im Unternehmen ein. Sie definiert den fairen Umgang mit Mitarbeitern, Lieferanten, der Umwelt und der Gesellschaft. Heute, 20 Jahre später, nennt man so etwas Corporate Social Responsibility. Die Charta ist ein schönes Beispiel, wie HiPP „funktioniert“: Er handelt aus einer Haltung heraus, als Familienunternehmer im besten Sinn. Kein polternder Patriarch, sondern einer, der zu seinen bäuerlichen Wurzeln steht. Den Trachtenjanker aus der Werbung trägt er auch privat, weil, so erzählte er deutschen Medien, „ich niemandem beweisen muss, dass ich noch eine zweite Jacke habe.“ Er steht zu seinem Glauben: Sonntags ministriert er in der Münchner Frauenkirche, eine kleine Kapelle, die er auf einem Ausritt entdeckte, ließ er auf private Kosten renovieren. Seither besucht er sie täglich, sorgt sich um das ewige Licht. Das ist die eine Seite. Gleichzeitig reüssiert er unter seinem Taufnamen ­Nikolaus Hipp als abstrakter Maler. Seine Werke sind bei Sammlern begehrt, werden international ausgestellt, in Tiflis hat ihm die staatliche Kunstakademie die Professur für gegenstandslose Malerei übertragen, seit 2003 lehrt er auch an der Kunstakademie Bad Reichenhall. Er spielt Oboe, reitet, segelt, fährt Ski und ist begeisterter Golfer. Für Luxus hat der schnell unterforderte Firmenchef keine Zeit: Lange fuhr er mit einem uralten Mercedes, der mit Pflanzenöl betrieben wurde. Der steht jetzt in der Garage, weil Biosprit Hunger erzeugt, so Hipp. In der Firma ist er trotzdem noch jeden Tag, der bei ihm um halb sechs Uhr morgens beginnt. Weil man am Land eben früh aufsteht. Um halb acht ist er im Büro. Mittlerweile sind alle seine fünf Kinder im

­ amilienbetrieb tätig, zwei davon in der Geschäftsführung. „Ich F bin der Auftragsbauer. Meine Kinder führen das Geschäft her­ vorragend. Wo sie mich brauchen, bin ich noch da“, sagt der 75-Jährige, der seiner Tochter nach wie vor auch in der Landwirtschaft assistiert. business: HiPP ist heute Deutschlands führender Hersteller von Babykost mit weltweiten Vertriebsstrukturen. Haben Sie jemals daran gedacht, etwas ganz anderes herzustellen oder aus dem Unternehmen auszusteigen und „nur“ mehr Künstler zu sein? Claus Hipp: Da ich im Unternehmen groß geworden bin, es war schon mein Spielplatz als Kind, bin ich sehr stark damit verbunden. Andere wirtschaftliche Engagements haben wir versucht, sie waren aber erfolglos. Nur Künstler zu sein wäre für mich nicht gut. Lieber nur eine begrenzte Zeit für die Kunst, aber genug Ideen, als umgekehrt. business: Was macht für Sie den Erfolg eines Unter­ nehmens aus? Gibt es „Erfolgsparameter“ jenseits der Bilanzzahlen? Claus Hipp: Bei uns ist das Vertrauen der Kunden besonders wichtig. Im inhabergeführten Familienbetrieb ist dieses Vertrauensverhältnis stärker als in einer anonymen Kapitalgesellschaft.

Interview

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business: In Ihrem Buch „Achtung! Anstand.“ plädieren Sie für den Mut, Respekt zu leben und gut zu handeln, um des Guten ­willen. Sind diese Werte in einer modernen, global vernetzten Wirtschaft für einen Unternehmer bzw. Top-Manager noch lebbar? Claus Hipp: Langfristigen Erfolg gibt es nur auf anständige ­Weise. Keiner lässt sich zweimal über den Tisch ziehen. business: Früher hieß es: Um nachhaltig vermögend zu werden, muss man ein Unternehmen gründen. Heute verdienen Top-­ Manager viel mehr als die meisten Unternehmer, und das bei wesentlich geringerem Risiko. Claus Hipp: Es gibt sicher genügend viele gute Manager. Die Gehälter müssen ja von den Anteilseignern genehmigt werden. Es liegt an diesen, vom breiten Angebot guter Manager Gebrauch zu machen.


business: In vielen Ländern hat der Diskontgedanke traditio­ nelle Handelsstrukturen und lokale Produzenten verdrängt. Wie schafft es HiPP trotz hochwertiger, nachhaltiger Zutaten, seine Preise am Markt durchzusetzen? Anders gesagt: Wieso wird der Qualitätsvorsprung von HiPP vom Konsumenten belohnt, während in anderen Branchen Qualitätsführer der Billigkonkurrenz weichen müssen? Claus Hipp: Bei Säuglingsnahrung ist die Qualität ein ganz wichtiges Kaufkriterium, denn für die Kinder wollen die Eltern das Beste. business: Man darf Sie wohl mit gutem Recht als Öko-Pionier bezeichnen. Warum hat es so lange gedauert, bis Ihre Initiative zu einer breiten Massenbewegung wurde? Ist der Trend zur Nachhaltigkeit und Bio-Landwirtschaft durch die globale Konkurrenz im Zuge der Globalisierung gefährdet? Claus Hipp: Der Trend zu Bio ist ungebrochen und auch im Ausland wächst das Interesse. Wer sich überzeugt, der bleibt dem Gedanken treu. Die Überzeugung ist auch eine Frage der Zeit. business: Sie sagten in einem Interview sinngemäß, die Öffentlichkeit sähe immer nur Ihre Erfolge und kenne nicht die vielen Fehler, die Sie gemacht haben. Wie wichtig ist es, in einem Unternehmen eine funktionierende Fehlerkultur zuzulassen? ­ Wie lernt man tatsächlich aus Fehlern? Claus Hipp: Nur wer nicht arbeitet, macht keine Arbeitsfehler. Wir müssen schnell entscheiden und Fehler schnell korrigieren. Schlimm sind Wiederholungsfehler, die müssen jedenfalls vermieden werden. business: Bei aller Globalisierung und Lust auf fremde Küchen – der Geschmack der breiten Bevölkerung scheint etwas zutiefst Regionales zu sein. Kann ein großes Unternehmen wie HiPP auf regionale Vorlieben und lokale Traditionen überhaupt reagieren? Claus Hipp: Regionale Vorlieben und lokale Traditionen helfen uns, die Kundenwünsche besser erfüllen zu können. Im wirtschaftlich vertretbaren Rahmen machen wir das.

© picturedesk.com/dpa/Armin Weigel (2)

business: Ein immer breiterer Trend ist das sogenannte Func­ tional Food: Gab es jemals die Überlegung bei HiPP, etwas ­Ähnliches zu versuchen (also etwa Babykost mit bestimmten medizinischen Indikationen zu verbinden)? Claus Hipp: Eine Werbung mit medizinischem Heilerfolg ist nicht erlaubt. Hier sind wir rechtlich sehr eingeengt. business: Der Name HiPP steht nicht nur für hochqualitative Babykost und ein Qualitätsversprechen – Ihre Familie ist archetypisch für das erfolgreiche bayrische Familien-Unternehmertum. Hat Sie der Gang an die Börse nie gereizt? Würden Sie ­Ihren Kindern erlauben, ein ganz anderes Unternehmen zu gründen? Wie schafft man es, den Reizen klassischer Luxusartikel (schnelle Sportwagen, Jachten etc.) zu widerstehen? Claus Hipp: In der Form, in der wir das Unternehmen betreiben, sind wir erfolgreich und das wollen wir auch bleiben. Unsere Aufgabe ist es, das Unternehmen zu fördern, dazu braucht es keinen Luxus. business: Herzlichen Dank für das Gespräch. ••

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SHORTCUTS ÖSTERREICH: KEINE KREDITKLEMME

DEUTSCHLAND: WEITERHIN ERSTKLASSIG Deutschland bleibt trotz neuer Budgetbelastungen auch bei den Ratingagenturen Musterschüler. Die Ratingagentur Standard & Poor’s hat für Deutschland wieder die Note „AAA“ vergeben und somit eine Spitzen­ bonität bestätigt. Die Kreditwürdigkeit bewerteten die Experten als stabil. Weiterhin beurteilten sie die Wett­ ­ bewerbsfähigkeit als hoch und die Haushaltspolitik der Bundesregierung als umsichtig. „Darüber hinaus hat die deutsche Wirtschaft gezeigt, dass sie große ökonomische und finanzielle Schocks verkraften kann.“ Im Europaraum bewertete die Ratingagentur nur noch Finnland und Luxem­ burg mit der Bestnote. Auch die Ratingagentur Fitch vergibt an Deutschland ein Triple-A mit weiterhin stabilem Ausblick und berichtet euphorisch: „Die Wirtschaft wächst, die Haushaltsposition ist relativ günstig und die Nominalzinsen sind niedrig.“  www.fitchratings.com; www.standardandpoors.com

Kreditvergabepolitik der Banken und Kreditnach­frage der Unternehmen bleiben unverändert. Sowohl die Richtlinien der österreichischen Banken für ­Kredite an Unternehmen als auch die Kreditnachfrage der Unternehmen blieben im vierten Quartal 2013 konstant. Diese Ansicht vertraten die Kreditmanager führender Ban­ ken im Rahmen der vierteljährlichen Umfrage über das Kreditgeschäft. Für das erste Quartal 2014 gehen die ­ ­befragten Institute von einer minimalen Verschärfung der Kreditstandards aus, von der jedoch nur Großunternehmen betroffen sein dürften. Auch die Kreditnachfrage der Unter­ nehmen blieb nach Einschätzung der Umfrageteilnehmer im vierten Quartal 2013 stabil. Für die ersten drei Monate des laufenden Jahres erwarten die Banken einen moderat steigenden Mittelbedarf der Unternehmen – sowohl von KMUs als auch von großen Unternehmen. www.oenb.at

SCHWELLENLÄNDER: IST DER BOOM VORBEI? Mehr als ein Jahrzehnt lang sorgte ein schmis­ siges Kürzel für Furore: Die vier Buchstaben BRIC stehen für Brasilien, Russland, Indien und China – und damit für flottes Wirtschaftswachs­ tum, boomende Börsen und gute Geschäfte. Tat­ sächlich wuchsen die vier Staaten überaus dyna­ misch und versorgten Anleger mit erstaunlichen Renditen. Ihr wirtschaftliches Gewicht wurde so stark, dass sie am Höhepunkt der weltweiten ­Finanzkrise im Gefolge der Lehman-Pleite sogar zu einer der wichtigsten Stützen für die globale Konjunktur wurden. Während Europa über die Zu­ kunft des Euro zitterte, fuhren die BRIC-Staaten reiche Ernte ein. Noch 2012 schafften die vier Volkswirtschaften ein Viertel der weltweiten Wirt­

schaftsleistung. Doch damit scheint es vorerst vorbei zu sein. Tatsächlich ist Indien schon seit längerer Zeit in arge Probleme geschlittert, in China wachsen soziale und ökologische Proble­ me mittlerweile schneller als die Wirtschaft, deren Dynamik auf jene Werte gesunken ist, aufgrund

Inflationsentwicklung in den wichtigen Märkten Inflation

2013e

Quelle: EU-Kommission, WIFO, OECD, IWF, TFM/WOR-ER Putschögl Stand 28. 2. 2014

2014p

2015p

12 %

11,1

10 %

9,0

8%

6,6

6% 4% 2%

derer das Riesenreich schon Ende der Neunziger von Anlegern übergangen wurde. Auch in Brasili­ en und Russland ist die Euphorie längst ver­ flogen. Zwar beschleunigt das absehbare Ende des „billigen Geldes“ in den USA den Abzug der internationalen Investoren aus den BRIC-Staaten, viele Wachstumshürden haben sich die Länder aber auch selbst aufgebaut. In Brasilien etwa bremsen Korruption und Bürokratie, Indien ist ­innenpolitisch gelähmt, China schafft es nicht, eine Alternative zum Dasein als „billige Werk­ bank“ aufzubauen, Russland lebt weiter von Roh­ stoffen. Keinem der Länder ist es gelungen, eine breite Mittelschicht aufzubauen, die abziehende Investoren ersetzen könnte.

7,6

6,1 5,8 4,5

2,1 1,8 1,8

1,6 1,4 1,4

7,5

5,7 4,1

3,5 3,5

2,5 2,4 2,4

1,5 1,6 1,9

1,0 1,2 1,2

12

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Deutschland

Frankreich

1,8

0,2

0% Österreich

2,3

Russland

Osteuropa

USA

Indien

China

Japan

Türkei

Die zuletzt be­ schworene Deflations­ gefahr in Europa scheint gering, Osteuropa wird ­seine Probleme immer ­besser in den Griff bekommen, in ­Indien scheint es zu gelingen, die ­Rupie zu stabilisieren. In der Türkei bleibt die Lage unsicher.


Wirtschaftsbarometer

TÜRKEI Lob von der Weltbank: Laut aktuellem Bericht hat die Türkei seit der weltweiten Finanzkrise 2008 bis zu 3,5 Millionen neue Jobs geschaffen. Eine beeindrucken­ de Zahl: In der EU gingen im selben Zeitraum zwei Millionen Arbeitsplätze verloren. Das türkische „Jobwunder“ sollte auch kein Strohfeuer sein: Die Arbeitswelt wurde strukturell verändert und die Produktivität wurde gleich um vier Prozent gesteigert. Auch die Gehaltsniveaus stiegen, was vor ­allem den unteren 40 Prozent der Bevölkerung zugute kommt. Ebenfalls massiv investiert wurde in die Ausbildung der jungen Bevölkerung. Lobend erwähnt wird im Weltbank-Bericht auch die Flexi­ bilität der Türken, für die ein arbeitsbedingter Wohnortwechsel kein Problem ist. Bevölkerung: BIP: Import/Export:

76,5 Mio. 821,8 Mrd. Euro 236,5 Mrd. Euro/152,5 Mrd. Euro

Hauptstadt: Ankara BIP-Wachstum: 3,8 % Arbeitslosenrate: 9,4 %

© Fotolia/gubh83, Fotolia/malchy120; Montage: cpg/gf, Fotolia/daboost (3)

FRANKREICH Seit Anfang 2014 gelten neue Mehrwertsteuersätze: • Normale Mwst. 20 %: findet bei der Mehrzahl der verkauften Waren und Dienstleistungen Anwendung. • Ermäßigte Mwst. 10 %: bestimmte landwirtschaft­ liche Produkte, Transporte, Hotel- und Restaurant­ rechnungen, Sozialwohnbau, manche Medika­ mente, Eintritte in Zoos, Museen etc. • Stark ermäßigte Mwst. 5,5 % : Lebensmittel (außer Schokolade, Süßwaren und Fette), Schulkantinen, thermische Sanierungen, Sozialwohnbau inkl. Reno­ vierung, Energie, Bücher, Theater, Konzerte, Zirkus, Kino, Dienstleistungen für Behinderte, Kondome. • Sehr stark ermäßigte Mwst. 2,1 %: Kassen-Medi­ kamente, Schlachtvieh, bestimmte Zeitungen. Bevölkerung: 63,7 Mio. Hauptstadt: Paris BIP: 2.066,5 Mrd. Euro BIP-Wachstum: 0,2 % Import/Export: 508,8 Mrd. Euro/441,7 Mrd. Euro Arbeitslosenrate: 11 %

JAPAN Mit Anfang April wurde in Japan die Mehr­ wertsteuer von fünf auf acht Prozent er­ höht. Die Regierung will so die ausufernde Staatsschuld be­ kämpfen und sich Spielraum verschaffen, um notfalls frisches Geld in die Wirtschaft zu pumpen. Die angekündigte Steuer­ erhöhung führte zu Vorziehkäufen, was Industrie (+4 %) und Einzelhandelsumsätze (+4,4 %) stark wachsen ließ. Experten erwarten, dass die Wirtschaftsleistung Japans nach der Steu­ ererhöhung im zweiten Quartal schrumpft, ehe es ab Juli wie­ der aufwärts geht. Gleichzeitig strebt die Notenbank bis Jän­ ner 2015 eine Inflation von zwei Prozent an, um die lähmende Deflation dauerhaft zu überwinden.

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GESCHÄFTE IN DER GRANDE NATION

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llen Berichten über die schwächelnde französische Wirtschaft zum Trotz zählt das Land mit Deutschland, Ita­lien, den USA und der Schweiz unverändert zu unseren ­wichtigsten Handelspartnern. Gemessen an der Höhe der Exporte heimischer Unternehmen ins Ausland nimmt die „Grande Nation“ den fünften Rang ein und ist damit sogar eine „Topdestination“ für österreichische Unternehmen. Zuletzt, nämlich im zweiten Halbjahr 2013, sind die Exporte nach Frankreich verglichen mit dem ersten Halbjahr von 2,6 auf rund 2,9 Milliarden Euro gestiegen – ein zweistelliger Zuwachs von 10,87 Prozent. Unter den Ländern mit vergleichbar hohen Importen aus Österreich kann nur Russland einen höheren Anstieg (+19,39 Prozent) vorweisen. 14

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Frankreich bleibt somit einer der wichtigsten Handelspartner für die heimische Wirtschaft. Starke Industriesegmente in den Bereichen Automotive, Aerospace, Chemie, Pharma, Ökoenergie und Medizintechnik bieten österreichischen Zulieferern große Chancen. Dazu kommt eine Vielzahl von französischen F-&-EEinrichtungen und -Netzwerken, die in der Grundlagen- bzw. angewandten Forschung arbeiten und österreichischen Unternehmen exzellente Möglichkeiten für Forschungskooperationen erlauben. Branchenübergreifend hat Premierminister Jean-Marc ­Ayrault im Vorjahr ein neues Programm für Zukunftsinvestitionen in Höhe von zwölf Milliarden Euro zur Finanzierung von Zukunfts­ projekten bis 2025 in Frankreich angekündigt, wobei die Hälfte der Projekte direkt oder indirekt der Ökologie-Wende gewidmet

© Fotolia/pp76, Dynaxity

Mit seinen 65 Millionen Einwohnern ist Frankreich hinter Deutschland der zweitgrößte Konsumentenmarkt Europas und fünftgrößter Exportpartner Österreichs.


Frankreich

Ekkehard Redlhammer, Dynaxity-Geschäftsführer und Honorarkonsul der französischen Republik in Oberösterreich.

werden sollten. Ayrault will damit die Lücke schließen, die ab 2016 entstehen könnte. Dann nämlich läuft das 35 Milliarden Euro schwere Paket für „Zukunftsinvestitionen“ ab, das noch von der Vorgängerregierung unter François Fillon geschnürt wurde. Schon damals waren die kräftigen Staatsausgaben als Konjunkturstütze gedacht – auch die jetzt beschlossenen 12 Milliarden Euro dienen zur Modernisierung der französischen Wirtschaft. Investitionen, von denen österreichische Exporteure direkt profitieren können. Vor allem, wenn man sich die Verwendung der Mittel genauer ansieht. So sind 2,3 Milliarden Euro für die Förderung von Umwelt-Technologien vorgesehen – ein Feld, in dem österreichische Unternehmen traditionell stark sind. Unternehmen aus den Bereichen Energiespeicherung, Brennstoffzellen, Meeresenergien, Solarenergie, Biomasse, Biotreibstoff, Geothermie, Wärmepumpe und Smart Grids werden von den Geldern der öffentlichen Hand ebenso profitieren wie Spezialisten für thermische Renovierung (ca. 500.000 Wohnungen pro Jahr) und Stadt der Zukunft (Recycling, grüne Technologien, Zukunftstransportmittel). Auch die Industrie soll modernisiert werden: 1,7 Mil­ liarden Euro stehen für Projekte im Sinne der Nachhaltigkeit zur Verfügung – auch ein Topf, der für Österreichs starke Automatisierungs- und Industriemodernisierungssparte hochinteressant ist. Weitere große Fördertöpfe sind für die Verteidigungsindustrie (1,5 Milliarden Euro) und die Luft- und Raumfahrt (1,3 Milliarden Euro) vorgesehen, öffentliche Unterstützung stehen auch der ­Digitalwirtschaft, dem Bildungssektor sowie dem Gesundheitswesen zur Verfügung.

­ antasie und Kreativität und diskutieren gern über Kunst, Kultur, F Wein und Politik. Daher sollte man sich genügend Zeit nehmen und beim Geschäftsessen mit dem Kunden zunächst einmal das Geschäft ausblenden.“ Für die Begleitung der Firma Lithos Industrial Minerals auf den französischen Markt wurde Dynaxity 2013 mit dem Consulting Award der WKOÖ ausgezeichnet. Derzeit ist das Unternehmen für den Automobilcluster Oberösterreich bei der Vorbereitung von Lieferanten-Innovationstagen für heimische Zulieferbetriebe bei Renault tätig. Sehr wichtig ist es – nicht nur beim Auto-Konzern –, die Hierarchien im Unternehmen zu berücksichtigen, rät Redlhammer im Exklusivinterview mit „business“. „Man verhandelt in Frankreich nur mit seinesgleichen, wobei gerade auch bei der Geschäftsanbahnung ein entsprechendes Entrée notwendig ist.“ Punkten können österreichische Firmen in Frankreich vor allem mit Fit-for-Use-Produkten, guter Abwicklung und hochwertigen Qualitäten. Allerdings sei Innovation für Franzosen vor allem bei Industriegütern wesentlich wichtiger als Perfektion. Redlhammer: „Überperfektion und Prestige-Denken wird von französischen Industriekunden zumeist abgelehnt und auch nicht honoriert. Dennoch gibt es Bereiche, wo Franzosen Perfektion erwarten und dafür auch bereit sind zu zahlen: nämlich bei Luxusartikeln, im Design- und Wohnbereich, bei Lebensmitteln und in der Gastronomie.“

Märkte

Essenziell: persönliche Kontakte … Es gibt also jede Menge Ansätze für gute Geschäfte – man ­könnte diese Chancen wohl noch deutlich intensiver nutzen. „Es liegt sicher auch an der Sprache, vor allem am Kommunikationsverhalten der Franzosen, das für Österreicher eher gewöhnungsbedürftig ist“, erklärt Ekkehard Redlhammer, Dynaxity-­ Geschäftsführer und Honorarkonsul der französischen Republik, in Oberösterreich. „Die persönliche Beziehung steht bei Fran­ zosen klar im Vordergrund, daher ist der regelmäßige Kontakt mit französischen Geschäftskunden essenziell. Franzosen sind Genussmenschen, schätzen das Savoir-vivre, gutes Essen, ­

… solide und systematische Vorbereitung … Viele Unternehmen sind sich einig, dass Frankreich ein sehr ­interessanter, chancenreicher Markt ist, bei dem jedoch spe­zielle „Spielregeln“ gelten, die zu beachten sind. „Für den Markteinstieg ist eine solide und systematische Vorbereitung notwendig“, sagt Redlhammer. „Wenn man einmal erfolgreich die ersten Schritte auf den französischen Markt gesetzt hat, dann eröffnen sich damit weltweit weitere Märkte in den noch immer zahlreichen französischen Übersee-Departements und den ehemaligen französischen Kolonien in Afrika.“ Mehr als nur die ersten erfolgreichen Schritte hat die bayrische HIPP GmbH in der Grande Nation gemacht. „Das Qualitäts­ bewusstsein beim Verbraucher und die damit verbundene Nach­ frage nach Säuglings- und Kindernahrung in bester Bioqualität

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nimmt beim Verbraucher weltweit zu. Von diesem Trend profitieren wir in allen Exportmärkten und können unsere Marktanteile weiter ausbauen“, kommentiert Firmenchef Dr. Claus Hipp. Dass man auch als Austro-Unternehmen in Frankreich sehr erfolgreich sein kann, beweisen nicht nur zahlreiche Leitbetriebe wie voestalpine, Fronius, Rosenbauer oder Internorm. Auch kleinere Unternehmen und Hidden Champions können in der Grande Nation punkten. So verfügt beispielsweise das Familienunternehmen Scheuch Holding GmbH mit Stammsitz in Aurolzmünster im Innviertel – weltweit führend in den Bereichen Luft- und Umwelttechnik für die Branchen Holz-, Holzwerkstoff-, Steine-Erden-, Metall- und Energieindustrie – ebenso über einen eigenen Standort in Frankreich wie (seit Juni 2010) die TGW Mechanics GmbH mit Stammsitz in Wels.

DATEN UND FAKTEN Export/Jahr zuletzt: 5,63 Milliarden Euro Bedeutendste Exportprodukte: Maschinen und Apparate, elektrische Maschinen und Apparate, Eisen und Stahl sowie Waren daraus, Zugmaschinen und Kfz, Kunststoffe, Papier und ­Pappe Import/Jahr zuletzt: 3,73 Milliarden Euro Bedeutendste Importprodukte: Kfz, Maschinen und ­Apparate, Lebensmittel und Pharmazeutika

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STIWA Group: Der oberösterreichische Spezialist im Bereich Automation und Zulieferproduktion erzeugt in dieser Werkshalle in Gampern ­Komponenten für den französischen Automobilmarkt.

… und beste Qualität! In der Grande Nation umtriebig tätig sind auch die STIWA Group mit Stammsitz in Attnang-Puchheim, die Leondinger Ebner ­Industrieofenbau GmbH, Kresta Industries mit der Zentrale in St. Andrä und der Salzburger Logistikkonzern Quehenberger Logistics GmbH. Das steirische Unternehmen BDI – BioEnergy International AG wiederum – führender Technologieanbieter und Spezialanlagenbauer im Geschäftsfeld Waste to Value – wurde mit dem Bau einer Multi-Feedstock-BioDiesel-Anlage in der nordfranzösischen Hafenstadt Le Havre mit einem Auftragsvolumen von 16,4 Millionen Euro beauftragt. Diese größte Multi-Feedstock-BioDiesel-Anlage Frankreichs wird nicht den in Frankreich bisher vorherrschenden Rohstoff Rapsöl verwenden, sondern ausschließlich aus Abfallstoffen hochqualitativen Biodiesel produzieren. Der französische Kunde profitiert durch diesen Auftrag zusätzlich, denn Biodiesel aus Abfallstoffen zählt in Frankreich – wie in vielen anderen EU-Ländern – doppelt zum Erreichen der nationalen Ziele für erneuerbare Energien. „Für diese Rahmenbedingungen ist BDI als Markt- und Technologieführer für MultiFeedstock-BioDiesel-Anlagen bestens aufgestellt“, kommentiert Edgar Ahn, Chief Sales Officer bei BDI. Dass auch österreichische KMUs große Chancen in Frankreich haben, beweisen aber ebenso viele kleine Erfolge österreichischer Unternehmer, die in der Grande Nation längst zu unverzichtbaren Spezialisten geworden sind. Jetzt wollen die Franzosen auch EPUs ins Land locken: Innovative Spezialisten dürfen mit großzügiger Unterstützung rechnen, wenn sie ihre Ideen und Innovationen in Frankreich verwirklichen wollen. ••

© BDI, STIWA Group

BDI BioDiesel: Der Technologieführer im Waste-to-Value-­ Geschäftsfeld aus der Steiermark baute in Le Havre die größte MultiFeedstock-BioDiesel-Anlage Frankreichs auf.


Exportstatistik

Die ganze Welt liebt „Made in Austria“: Jetzt soll der ÜberseeExport forciert werden.

NEUER REKORD Der Exportmotor läuft weiter auf vollen Touren: Nach Hochrechnungen der Wirtschaftskammer hat Österreich 2013 erneut einen Außenhandelsrekord erzielt.

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sterreichs Unternehmen haben es auch im Vorjahr geschafft: Trotz der noch immer verhaltenen Konjunktur in Europa und den sich verschlechternden Aussichten in den BRIC-Staaten konnte nach Berechnungen der Außenwirtschaftsorganisation in der Wirtschaftskammer zum dritten Mal in Folge ein Exportrekord erzielt werden. Waren um insgesamt 125,4 Milliarden Euro wurden außerhalb der Landesgrenzen verkauft, um 1,5 Prozent mehr als im Vorjahr. Auch die Dienstleistungsexporte entwickelten sich positiv, das gesamte Exportvolumen lag 2013 erstmals über 175 Milliarden Euro.

Präsident Christoph Leitl und Wirtschaftsminister Reinhold Mitterlehner sind zuversichtlich, dass es auch 2014 einen Exportrekord geben wird. „Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die breite Basis der heimischen Exportwirtschaft. Allein im Vorjahr ist die Zahl der Exporteure um 3.000 auf 47.000 Unternehmen gestiegen. Schon 2015 könnten wir die Marke von 50.000 überspringen“, betont Mitterlehner. Bis 2018 soll die Zahl der Exporteure dann sogar auf 55.000 Unternehmen steigen. Zur Unterstützung wird die Internationalisierungsoffensive „go international“, deren aktuelle Periode mit 31 Millionen Euro dotiert ist, weiter fortgeführt. WKO-Präsident Leitl will die für Österreichs Wohlstand essenziellen Exportrekorde durch eine breitere geografische Basis absichern. Noch landen etwa 80 Prozent der österreichischen Ausfuhren auf einem Markt in Europa, Leitl will den Unternehmen Geschmack auf die Märkte in Übersee machen: „Dort ist Dynamik, die Überseeregionen stehen konjunkturell zum Teil besser da als Europa. Daher bieten wir bereits jetzt rund die Hälfte aller unserer Exportförderveranstaltungen für Märkte außerhalb Europas an.“ Tatsächlich ist der Anteil der Exporte in Drittstaaten außerhalb der EU sowie in bedeutende Zukunftsmärkte von 27,4 Prozent im Jahr 2009 auf zuletzt 31 Prozent (Jänner bis November 2013) gestiegen. Mitterlehners Strategie: „Aufgrund der Wachstumsschwäche in der EU müssen wir die erfolgreich eingeleitete Diversifikation der Exporte weiter forcieren. Wir müssen dorthin gehen, wo das stärkste Wachstum ist, ohne traditionelle Märkte zu vernachlässigen.“ Dann sind Exportrekorde auch in den nächsten Jahren sicher. ••

© Fotolia/anekoho

Bilanz

Überraschungsmärkte Was dabei überrascht: Nicht Europas Konjunkturlokomotive Deutschland machte den österreichischen Exporteuren Dampf – die Warenexporte nach Deutschland gingen 2013 sogar leicht zurück –, sondern Frankreich und Russland sorgten für die größten Zuwächse. Tatsächlich dürfte die positive Entwicklung der Wirtschaftsbeziehungen mit der Grande Nation anhalten, der Trend für Russland-Exporteure zeigt allerdings nach unten: Einerseits sorgten die Olympischen Spiele in Sotschi für einen deutlichen Exportimpuls, der jetzt wegfällt. Andererseits gerät Russland selbst wieder in gefähr­liche Nähe zu einer Rezession. Auch die politischen Risiken wurden deutlich: Als Wladimir Putin zu Beginn der Ukraine-Krise auf der Krim die Muskeln spielen ließ, brachen der Leitindex an der ­Börse in M ­ oskau und der Kurs des Rubels schnell und dramatisch ein. Die österreichische Exportwirtschaft sollte das Stottern der russischen Konjunktur allerdings leicht verschmerzen. WKÖ-

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Financial Engineering

ÖSTERREICHISCHE LÖSUNG Das Hochtechnologie-Unternehmen Lenzing Plastics bleibt österreichisch: Ein Bieterkonsortium unter Führung der Invest AG übernimmt 85 Prozent der Anteile.

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ohann Huber fiel ein Stein vom Herzen: Endlich ist das Closing geschafft, der Managing Director der Lenzing Plastics ist jetzt auch Miteigentümer des Unterneh­ mens. Er ist Teil jenes österreichischen Bieterkonsor­ tiums unter Führung der Invest AG, das den Zuschlag für 85 Pro­ zent der Anteile am Unternehmen bekommen hat: „Natürlich waren die Mitarbeiter während des Verkaufsprozesses beun­ ruhigt, weil man nicht wusste, wer neuer Eigentümer wird und ­welche Strategie er verfolgt.“ Bisher hat Lenzing Plastics jeden­ falls alles richtig gemacht. Seit mehr als vierzig Jahren zählt man am Weltmarkt zu den führenden Anbietern von Produkten aus Polyolefinen und Fluorpolymeren: Folien, Bändchen und Garne, Gewebe und Laminate mit hohen Festigkeiten werden daraus hergestellt. Die Nachfrage kommt aus der Medizintechnik eben­ so wie aus Technik-, Automotive- und Bauindustrie: 2012 wur­ den fast 110 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet, 11,2 Millionen blieben als EBITDA übrig. Warum die klare Mehrheit trotzdem zu haben war, lag an der Strategie der Konzernmutter Lenzing AG. Angesichts des hoch kompetitiven Umfelds im Faserbereich wollte man sich auf diese Kernkompetenz konzentrieren.

Interessenten am Unternehmen gab es reichlich, der Zuschlag an das Konsortium unter Führung der Invest AG garantiert, dass Lenzing Plastics in österreichischer Hand bleibt. Huber: „Der neue Eigentümer hat zusätzliche Investitionen ermöglicht. Für uns ist es eine große Chance zur Weiterentwicklung.“ Tatsächlich sind in der siegreichen Bietergruppe ausschließlich Personen und Unternehmen vertreten, die für langfristige In­ vestments stehen. Neben Huber sind noch der frühere Lenzing­Vorstand Christian Reisinger mit zusammen sieben Prozent, die OÖ Beteiligungsgesellschaft mit 18 Prozent, die Tyrol Equity AG mit 30 Prozent, die Lenzing AG, mit 15 Prozent und die Führerin des Konsortiums, die Invest AG mit 30 Prozent beteiligt. Die für die Übernahme erforderliche Fremdfinanzierung, welche sowohl dem Investitionsbedarf der Lenzing Plastics als auch den Betriebsmittelerfordernissen gerecht wird, wurde von der Raiffeisen­landesbank OÖ strukturiert und arrangiert. Für die Invest AG eine durchaus bedeutende Investition. „Wir lei­ ten unsere Verantwortung aber auch aus der regionalpolitischen Verantwortung ab. Lenzing Plastics ist ein international renom­ miertes Unternehmen mit über 300 qualifizierten Mitarbei­ tern und klarem Innovationsauftrag. Diese Position gilt es zu stärken“, betont Gernot Hofer, Prokurist der Invest AG. Die Beteiligungsgesellschaft der Raiffeisenbanken­ gruppe OÖ ist mit einem Fondsvolumen von 150 Milli­ onen Euro Österreichs führender Private-Equity-Fonds und derzeit an 20 Unternehmen aus Österreich und Süd­ deutschland beteiligt. Ihre Struktur entspricht einem EvergreenFonds, das ist ein Fonds mit unbegrenzter Laufzeit. Tatsächlich entwickelt sich das Unternehmen überaus zufrieden­ stellend. „Wir haben eine breite Produktpalette und eine sehr fle­ xible Technologieplattform. Das erlaubt rasches Eingehen auf Kundenwünsche und eine hohe Innovationsrate“, nennt Huber zwei wichtige Gründe für den Erfolg. Der dritte, so Huber, ist das klare Commitment des neuen Eigentümers, der an die Zukunft und Wachstumschancen des Unternehmens glaubt. ••

Lenzing Plastics: Der neue Eigentümer setzt auf Wachstum und Innovation.

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© Lenzing Plastics

Porträt


PROFESSIONELLE PARTNERSCHAFT Die Umfahrung Mistelbach markiert das zweite Public-private-Partnership-Projekt der ­Raiffeisenlandesbank OÖ im niederösterreichischen Landesstraßennetz.

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amit notwendige Infrastrukturmaßnahmen zeitnah von der öffentlichen Hand umgesetzt werden können, braucht es Alternativen. Das Modell der Public-privatePartnership, kurz PPP, ist eine davon. Diese langfristig vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft zur Realisierung öffentlicher Aufgaben bietet maßgeschneiderte Projektgestaltungen. Sie ermöglicht dem Auftragnehmer, entscheidende Investitions- und Innovations­ impulse zu setzen. Zusätzlich können durch die Vergabe mehrerer Leistungen – wie Planung, Errichtung, Finanzierung und Erhaltung in einem Paket – das Effizienzpotenzial gehoben und der Wertschöpfungsprozess optimiert werden. Der Vorteil der Einbindung von privaten Unter­nehmen und insti­tutionellen Investoren in öffentliche Infrastrukturvorhaben: die Gewährleistung einer beschleunigten Umsetzung wie z. B. bei Straßenbaumaßnahmen, die als Basis eines attraktiven Wirtschaftsstandorts unumgänglich sind. Wichtig in der Vertragsgestaltung von PPP-Modellen ist eine faire Risikoverteilung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.

der Raiffeisenlandesbank OÖ für PPP-Finanzierungen und Syndizierung für die Dauer von 27 Jahren zur Verfügung gestellt. Die Raiffeisenlandesbank OÖ fungiert als Agent des Konsortiums. Das dafür erforderliche Eigenkapital bringen wie auch schon beim Projekt Maissau die beiden oberösterreichischen familiengeführten Bauunternehmen Habau und Gebrüder Haider ein, die im Gegenzug für die Errichtung und Instandhaltung der öffent­ lichen Straße ein halbjährliches Verfügbarkeitsentgelt vom Land Niederösterreich erhalten. „Um eine möglichst hohe Verfügbarkeit der Strecke und somit ein möglichst hohes Verfügbarkeitsentgelt für den Auftragnehmer sicherzustellen, ist eine hochwertige Bauausführung unabdingbar. Bei herkömmlichen Projekten beträgt die Gewährleistungsfrist maximal fünf Jahre, im Gegensatz dazu wird bei unserem PPP-Projekt ein vertraglich ­fixierter, qualitativ hochwertiger Zustand für die Dauer von 25 Jahren ­sichergestellt“, so Projektleiter DI Wolfgang Leitgöb, Abteilung Landesstraßenbau. Die neue, rund zehn Kilometer lange zweispurige Umfahrung beginnt im Osten bei Kettlasbrunn, verläuft dann Richtung Westen an Ebendorf vorbei und knüpft an die Landesstraße B 46 mit einer Vollanschlussstelle an. Das Konzept beinhaltet zudem die rund fünf Kilometer lange Umfahrung von Paasdorf und Hüttendorf. Mit dem Bau dieses Projekts soll für die Mistelbacher aufgrund des verminderten Straßenverkehrs eine deutlich spürbare Verbesserung der L ­ ebensqualität erreicht werden. Vorgesehen sind außerdem Schutzmaßnahmen wie Lärmschutz­ dämme sowie zahlreiche Querungsmöglichkeiten zur Vernetzung der ­Biotope und des landwirtschaftlichen Wegenetzes. Die Verkehrsfreigabe der Umfahrungen Mistelbach, Paasdorf und Hüttendorf wird Ende 2015 erfolgen. ••

© Habau

Finan­ zierung

Zweites PPP-Projekt in Niederösterreich Die Erfolgsformel PPP hat die Raiffeisenlandesbank OÖ bereits bei zahlreichen Projekten eingesetzt – im Straßenbau zuletzt bei der Umfahrung Maissau. Die Umfahrung Mistelbach ist das zweite PPP-Projekt im niederösterreichischen Landesstraßennetz, das die Raiffeisenlandesbank OÖ finanziell begleitet. Die für die Abdeckung der Gesamtinvestitionskosten in Höhe von rund 115 Millionen Euro erforderlichen Fremdmittel werden von einem Bankenkonsortium unter Federführung der Spezialisten

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Steuertipps

COORDINATING EXPATS Ein Mitarbeiter geht ins Ausland. Wo muss der Dienstnehmer Steuern zahlen und ­Steuererklärungen einreichen? Wo sind er und seine Familie sozialversichert?

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lanung ist alles! Und das Wichtigste dabei ist die Koordination. Denn es ist gut und schön zu wissen, wie die ­österreichischen Steuer- und Sozialversicherungsbehörden einen konkreten Einzelfall beurteilen. Dies heißt aber noch lange nicht, dass die ausländischen Behörden derselben Meinung sind. Im schlimmsten Fall führt dies zur doppelten Besteuerung, im besten (jedoch sehr selten anzutreffenden) Fall zur Nichtbesteuerung. Meist wird ein Verbleib im österreichischen Sozialversicherungssystem gewünscht. Doch auch hier gibt es Grenzen, es ist nicht immer alles möglich. Und selbst mit der koordinierten Abwicklung des Auslandseinsatzes ist es noch nicht getan: Ein Auslandseinsatz hat noch Jahre später Auswirkungen, z. B. im Zusammenhang mit der Auszahlung von Abfertigungen und Pensionen. Ein Fall aus der Praxis:

Das Team von PwC: Dr. Bettina Kriegleder (3. v. l.) ist Expertin für Auslandsentsendungen.

in den USA ist niedriger als in Österreich. Das Doppelbesteuerungsabkommen Ö-USA sieht die Anrechnungsmethode vor. US-Steuern werden zwar in Österreich angerechnet, die verbleibende Differenz auf die höheren österreichischen Steuern ist ­jedoch nachzuzahlen.) LÖSUNG: Leider zeit- und kostenintensiv. Es wäre ein Leichtes gewesen, den Wohnsitz abzumelden und so ein erstes Indiz für die Aufgabe des österreichischen Wohnsitzes zu setzen. Der Zeitpunkt der Übergabe des Hauses war zudem sehr ungünstig gewählt. Der Sachverhalt muss nun im Detail recherchiert und dem Finanzamt dargelegt werden. Das Finanzamt ist davon zu überzeugen, dass der Mitarbeiter tatsächlich keinen Wohnsitz mehr in Österreich hat. Österreich hat keinerlei Besteuerungsrecht an diesen Einkünften. Dies ist kein Ausnahmefall. Seit wenigen Jahren wird die Frage der Wohnsitzaufgabe und der Verlegung des Lebensmittelpunktes vor allem bei mittelfristiger Tätigkeit im Ausland (zwei bis fünf Jahre) vonseiten des Fiskus vielfach in Frage gestellt – in manchen Fällen berechtigt, in vielen Fällen jedoch unberechtigt. Die Klärung im Rechtsweg oder im Verständigungsverfahren zwischen den Finanzministerien der beteiligten Staaten dauert ­gewöhnlich mehrere Monate bis Jahre. Umso mehr müssen präventive Planung und Koordination im Zentrum jedes Auslands­ einsatzes stehen, damit es nicht zu teuren Überraschungen kommt. ••

WOHNSITZ/ANSÄSSIGKEIT SACHVERHALT: Ein 30-Jähriger geht nach Amerika und arbeitet dort für drei Jahre für eine amerikanische Tochtergesellschaft auf Basis eines lokalen amerikanischen Dienstvertrages. Er hat eine amerikanische Lebensgefährtin. Während seiner Auslandstätigkeit schenken ihm seine Eltern ihr Haus. Bei kurzen, vereinzelten Besuchen in Österreich schläft er in seinem ­Elternhaus, nunmehr eigenen Haus. Seinen Wohnsitz hat der Mitarbeiter niemals abgemeldet. PROBLEM: Der österreichische Fiskus unterstellt einen aufrechten Wohnsitz und zudem den Mittelpunkt der Lebensinteressen unverändert in Österreich. Der Fiskus anerkannt zwar das Besteuerungsrecht der USA als Quellen- und Tätigkeitsstaat, will jedoch zusätzlich Steuern erheben (Anmerkung: Der Steuersatz 20

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Service


Unternehmensnachfolge

DIE ZEIT DANACH Es ist eine wesentliche Verantwortung jedes Unternehmers, seine Nachfolge zu regeln. Dazu bedarf es eines Rahmens, der den Nachfolgern rechtlichen und wirtschaftlichen Freiraum sichert.

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ie Unternehmensanteile unter Lebenden – Umgründung, Verkauf, Schenkung mit oder ohne Vorbehalt von Nutzungsrechten etc. – übertragen werden, ist oft auch steuerlich getrieben. Sollen nicht alle Nachkommen am U ­ nternehmen beteiligt sein, setzt das Pflichtteilsrecht Schranken.

Teil eines effizienten Kontroll- und Konfliktlösungssystems sind stets auch Trennungsregelungen: Nicht selten können Gesellschaftergruppen gegeneinander ausgespielt werden, weil ein durchdachtes System von Aufgriffs- und Vorkaufsrechten fehlt. Auch der gemeinsame Verkauf des Unternehmens kann eine sinnvolle Form der Nachfolgeregelung sein – dazu braucht es handhabbare Mitverkaufsrechte und -pflichten.

Leitungsebene versus Eigentümerebene Wollen oder sollen nicht alle künftigen Anteilseigner operativ ­leiten, laufen Leitung und Anteilseigentum nicht mehr parallel. Diese Trennung ist freilich heikel: Neben der Besetzung der operativen Leitung und der Kontrollorgane wie Aufsichtsrat oder Beirat ist auch die Sicherung der Eigentümerinteressen an vernünftiger Ausschüttungspolitik sorgfältig zu regeln: Wer den Konzern bilanziert, bestimmt auch darüber, was überhaupt in die Konzernholding und damit zur Ausschüttung gelangt.

Haftungsschutz Wurde das Unternehmen bislang nicht in Form einer Kapitalgesellschaft geführt, stellt sich die Frage nach dem bestmöglichen Haftungsschutz bloßer Anteilseigner – Rückzug in eine Kommanditistenstellung, Einziehen einer generellen gesellschaftsrechtlichen Haftungsbarriere (Holdingkonstruktion) oder Trennung in Besitz- und Betriebsgesellschaft sind oft gewählte Wege.

Bündelung gleicher Interessen Auseinandersetzungen unter den Gesellschaftern dürfen nicht schädigend auf die operative Ebene durchschlagen. Wer den Betrieb blockieren kann, setzt das im Ernstfall erfahrungsgemäß auch ein. Mögliche Gestaltungen reichen von Syndikatsregelungen bis hin zur Bündelung von Anteilen in Familien-Holdinggesellschaften oder Privatstiftungen. Letztere können trotz Zurückschneidung früherer steuerlicher Vorteile nach wie vor sinnvoll zu generationsübergreifendem Substanz- und Einflusserhalt eingesetzt werden – vor allem dann, wenn am Unternehmen auch familienfremde Gesellschafter beteiligt sind.

Der richtige Zeitpunkt Bei allem Regelungsbedarf liegt die Kunst wie immer in der Dosis: Zu viel ist so schlecht wie zu wenig – kein Unternehmen kann sinnvoll im Würgegriff der Hand des Patriarchen aus dem Grab heraus geführt werden. Die Wahl des richtigen Zeitpunkts für die Unternehmensnachfolge ist daher für deren Erfolg entscheidend. Rechtzeitige Übergabe unter Lebenden an die neue Führung ermöglicht dem Übergeber neben deren Begleitung und Kontrolle im Fall der Fälle auch eine Korrektur dieser Entscheidung. Wer mit den Vorbereitungen zur Unternehmensnachfolge zu lange zuwartet, kann diese Möglichkeiten kaum mehr wahrnehmen. ••

Recht

© Haslinger/Nagele & Partner

ZUM UNTERNEHMEN

Das Bankrechtsteam von HASLINGER / NAGELE: Dietmar Lux, Claudia Kaindl, Michael Magerl, Johanna Fischer.

HASLINGER / NAGELE & Partner ist eine der führenden öster­ reichischen Wirtschaftskanzleien mit Schwerpunkten im Gesellschafts-, Banken- und öffentlichen Wirtschaftsrecht. Jahrzehntelange Erfahrung in der Beratung von Mittelstand und Industrie sowie die enge universitäre Anbindung ermöglichen wissenschaftlich fundierte und maßgeschneiderte Gestaltungen auch dort, wo herkömmliche Lösungsansätze zu kurz greifen. www.haslinger-nagele.com

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Best Practice

ALTE FIRMA, NEUER CHEF Betriebsnachfolge gesucht: In den vergangenen Jahren hat sich der demografische Wandel auch in der Unternehmenswelt niedergeschlagen und bietet Existenzgründern gute Chancen.

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er Chef seines eigenen Unternehmens sein möchte, muss nicht zwangsläufig eine Neugründung anvisie­ ren. Eine attraktive Alternative bietet die Übernahme eines funktionierenden Betriebes. Immerhin stehen in Österreich jährlich rund 6.000 Unternehmensübergaben an die nächste Generation an. Großes Plus dieser Form sind, neben vor­ handenen Geschäftskontakten und Kundenstamm, das bereits eingespielte Team sowie der reibungslose Ablauf der betrieblichen Organisation. Der Prozess der Aufbauarbeit kann somit über­ sprungen und die Realisierung eigener Geschäftsideen gleich um­ gesetzt werden. Natürlich gibt es auch bei der Übernahme eines bestehenden Betriebes Risiken. Im Vergleich zu e ­ iner Neu­ gründung können sie jedoch wesentlich minimiert w ­ erden.

­nvorbereitet treffen und bei mangelnder Nachfolgeplanung u schlimmstenfalls zur Geschäftsauflösung führen. In vielen Fällen denken Firmeninhaber an einen Verkauf ihres Betriebs an Mit­ arbeiter oder externe Kandidaten, scheitern aber an überhöhten Kaufpreisvorstellungen oder Finanzierungsschwierigkeiten. Mithilfe von Unternehmens- und Steuerberatern sowie Finan­ zierungsexperten lässt sich ein Gutachten über den Wert des ­gesamten Unternehmens erstellen, das als reale Verhandlungs­ basis dient. Die professionelle Beratung verhindert nicht nur Ziel­ konflikte während des Übernahmeprozesses, sie schont auch das Unternehmen und die Beteiligten und sorgt für einen ­ungehindert laufenden Betrieb. Vom ersten Gespräch zum Vertragsabschluss Auch Friedrich Rebhahn und Franz Gauder wollten nach 27 Jahren erfolgreicher Unternehmensführung in den wohlverdienten Ruhestand gehen. Ihre seit 1986 ­bestehende renommierte Autolackiererei und KarosserieReparaturwerkstatt Rebhahn & Gauder ist unabhängiger Auto­ lackierbetrieb im Welser Raum und beschäftigt 19 Mitarbeiter. 2012 machten sich die beiden Eigentümer also auf die Suche nach einem potenziellen Käufer für ihr Unternehmen und began­ nen, mit mehreren Interessenten Gespräche zu führen, darunter auch mit Jürgen Kreuzmayr, dem Vertreter ihres Hauptlieferan­ ten. Der spielte bereits seit Längerem mit dem Gedanken, sich selbstständig zu machen, und sah seine Chance kommen. Als Geschäftsfreund von Rebhahn & Gauder bekundete er den Ge­ sellschaftern sein starkes Interesse an einem Kauf. Wie die meis­ ten Jungunternehmer verfügte aber auch Jürgen Kreuzmayr über zu wenig Eigenkapital, um die Übernahme zu finanzieren. Er wandte sich vertraulich an seinen Kundenbetreuer Helmut ­Illibauer von der Raiffeisenbank Region Eferding. Im November 2012 wurde dann die Raiffeisen KMU Beteiligungs AG in den Prozess eingebunden. Das Unternehmen begleitet und finanziert Betriebs­nachfolgen in allen Formen und ermöglicht eine höhere Eigenkapitalausstat­ tung und besseres Rating beim Start in die Selbstständigkeit. Durch die Einbeziehung der Raiffeisen KMU Beteiligungs AG ­wurde das Vorhaben von Jürgen Kreuzmayr professionell voran­

Porträt

Wechsel in der Chefetage Für Unternehmer ist die Betriebsnachfolge meist ein sehr persönliches und sensibles Thema, vor allem dann, wenn kein Familienmitglied für die Übernahme zur Verfü­ gung steht. Nicht jeder will sein mühsam aufgebautes Lebens­ werk einfach an den Nächstbesten weitergeben. Mit der Regelung der Weiterführung des Unternehmens sollte da­ her rechtzeitig begonnen werden, denn auch Schicksalsschläge wie Unfall, Krankheit oder Tod des Inhabers können die Firma

DAS UNTERNEHMEN Die Rebhahn & Gauder Gesellschaft m.b.H. wurde 1986 von Friedrich Rebhahn und Franz Gauder gegründet und ist ein renommiertes Unternehmen im Bereich der Autolackierungen und Karosseriereparaturen. Durch die Übernahme weiterer Lackierbetriebe in den Jahren 1998 und 2012 konnte die Ge­ schäftstätigkeit wesentlich erweitert werden. Das im Welser Raum ansässige Unternehmen beschäftigt derzeit 19 Mitar­ beiter. Jürgen Kreuzmayr legte die Meisterprüfung „Karosse­ riebauer einschließlich Karosseriespengler und Karosserie­ lackierer“ ab. Er erwarb das Unternehmen im August 2013.

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© Thinkstock/Zoonar/Val Thoermer

Die etablierten Kfz-Spezialisten Rebhahn & Gauder fanden einen Nachfolger.

getrieben und eine optimale Finanzierungsstrategie in der Raiff­ eisenbankengruppe OÖ erarbeitet. So stellte die Raiffeisenbank Region Eferding für die Finanzierung des Kaufpreises zusätzlich zu den eingebrachten Eigenmitteln des Übernehmers eine ent­ sprechende Kreditfinanzierung zu Verfügung, für deren Besiche­ rung ein Antrag bei der Austria Wirtschaftsservice GmbH (AWS) auf eine 80-prozentige Haftungsübernahme gestellt wurde. Dazu stellte die Raiffeisen KMU Beteiligungs AG weitere Eigenmittel in Form einer stillen Beteiligung bereit, um die Vorgaben der AWS zu erfüllen. Somit wurde die Finanzierungsstruktur mit rund 15 Prozent Eigenkapital des Übernehmers, rund 15 Prozent Eigen­ kapital in Form einer stillen Beteiligung von der Raiffeisen KMU Beteiligungs AG sowie rund 70 Prozent Kaufpreiskredit der Raiff­ eisenbank Region Eferding mit 80-prozentiger AWS-Haftung er­ folgreich umgesetzt. „In Summe konnten wir unserem Kunden damit einen idealen Finanzierungsmix aus Eigenkapital, Förde­ rungen und Kredit als auch eine professionelle Transaktionsbe­ gleitung zur Verfügung stellen“, so Kundenbetreuer Helmut Illi­ bauer. Aufgrund der bestehenden G ­ eschäftsbeziehung von Rebhahn & Gauder zur Raiffeisenbank Region Eferding und der professionellen Abwicklung der Kaufpreisfinanzierung über die Raiffeisen KMU Beteiligungs AG entschieden sich die Altgesell­ schafter schließlich für Herrn Kreuzmayr als präferierten Käufer ihres Unternehmens.

Nachdem Mitte März 2013 von den Übergabemodalitäten bis zur Kaufpreisfinanzierung alles unter Dach und Fach war, standen die Abtretungsverträge zwar bereit für die Unterschrift, durch die noch ausstehende Halbjahresbilanz kam es jedoch noch zu Verzöge­ rungen des Kaufabschlusses. Darüber hinaus bedingte der V ­ ertrag auch einen Übergabezeitraum von drei Monaten, in denen Jürgen Kreuzmayr gemeinsam mit Friedrich Rebhahn das Unternehmen leiten sollte. „In dieser Zeit fand nicht nur die Übergabe der Kun­ den statt, ich konnte auch den Ablauf der Firma sowie die profes­ sionelle Handhabung der Altgesellschafter gut kennenlernen und habe davon sehr profitiert. Ich kann jedem Jungunternehmer nur raten, bereits früher in den Betrieb einzusteigen“, erzählt Jürgen Kreuzmayr. Ende Juni 2013 übernahm er schließlich die alleinige Führung des Unternehmens. Die rechtswirksame Abtretung der Unternehmensanteile als auch die Kaufpreiszahlung erfolgten schlussendlich im August 2013. Über eine Betriebsnachfolge hat sich Jürgen Kreuzmayr noch keine Gedanken gemacht, „aber der Punkt steht ganz oben auf meiner Liste!“. Mit der Firma Rebhahn & Gauder hat die Raiffeisen KMU Beteili­ gungs AG aktuell 19 Unternehmen im Portfolio und untermauert damit einmal mehr ihre Kompetenz bei der Unterstützung von Klein- und Mittelbetrieben in Oberösterreich – ob beim Generati­ onenwechsel, bei Expansions- oder Investitionsfinanzierungen mit Eigenkapital- und Mezzaninfinanzierungen. ••

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Japan

ZURÜCK ZUR STÄRKE Zwei Jahrzehnte lang galt Japan als warnendes Beispiel für endlose Stagnation. Jetzt hat ­Premier Shinzoˉ Abe den ökonomischen Riesen aus dem Dämmerschlaf geweckt. Und öffnet ­österreichischen Exporteuren einen neuen Hoffnungsmarkt.

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ie Veranstalter des Weltwirtschaftsforums in Davos haben ein feines Gespür: Wer die Eröffnungsrede hält, hat gerade eine wirtschaftspolitische Heldentat hinter sich. So durfte vor zwei Jahren Italien-Retter Mario Monti als Erster ans Pult, im Vorjahr wurde Angela Merkel zum Initiativ-Vortrag geladen – die wichtigste Entscheiderin in der damals akuten Euro-Krise. Heuer gab man Shinzoˉ Abe die Ehre. Nach dem Premierminister von Japan ist sogar eine wirtschaftspolitische Richtung benannt: Abenomics. Tatsächlich hat der selbstbewusste Politiker das radikalste Wirtschaftsprogramm seit den 30er-Jahren gestartet. Drei Teile umfasst seine Rosskur für Japan: Als Erstes wurde die Notenpresse angeworfen, um die anhaltende Deflation zu beenden. Die Geldmenge wird einfach verdoppelt. Tatsächlich hat der Yen alleine im Jahr 2013 gegenüber dem Dollar 21 Prozent an Wert verloren, ­gegenüber dem Euro waren es sogar 26 Prozent. Japans Export-

DOS AND DON’TS IN JAPAN Begrüßung: Händeschütteln ist unüblich, mit einer kurzen Verbeugung sind Sie auf der sicheren Seite. Visitenkarten werden mit beiden Händen gereicht. Empfangene Visitenkarten sollten Sie mit großer Aufmerksamkeit lesen und betrachten. Verhandlungen: Hierarchien sind unbedingt zu beachten. Smalltalk hat große Bedeutung. Bleiben Sie immer höflich, leise und zurückhaltend. Ablehnung wird keinesfalls mit einem barschen „Nein“ ausgedrückt, sondern höflich umschrieben. Bringen Sie Zeit und Geduld mit, lange Gesprächspausen gelten als höflich, um Argumente reflektieren zu können. Einladungen: Einladungen in Restaurants sind üblich, der Einladende übernimmt die Rechnung. Wer als Europäer mit Chopsticks umgehen kann, erntet Respekt. Beim Essen fließt oft auch reichlich Alkohol, anschließend folgt oft der Besuch einer Karaoke-Bar, wo auch Europäer zum Mikrofon greifen sollten. Private Einladungen sind unüblich und werden als hohes Privileg nur an sehr lange und wichtige Geschäfts­ ­ partner ausgesprochen. Geschenke: Gastgeschenke sind hochwillkommen und müssen aufwendig verpackt sein.

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wirtschaft jubelt. Zweiter Streich: teure Programme zur Konjunkturankurbelung. Das haben seine Vorgänger zwar auch schon versucht, aber nicht in dieser Dimension. Dass die japanische Staatsschuld bei unfassbaren acht Billionen Euro liegt – das sind 240 Prozent der Wirtschaftsleistung –, ficht Abe nicht an. Tatsächlich kann sich Japan noch immer billig neu verschulden. Und schließlich, der dritte Teil: Reformen an Herz und Gliedern. Das Land soll sich neu erfinden. Sogar der Tourismus wird angekurbelt: Bis 2030 sollen 30 Millionen ausländische Besucher ins Land strömen. Dreimal so viele wie derzeit. Die Olympischen Spiele, die Tokio 2020 ausrichtet, sind ein Teil der gewaltigen Werbestrategie, der umfangreiche Ausbau von Infrastruktur ein anderer. Erfolgszahlen Freilich: Ungefährlich ist Abes Vorgehen nicht. Japans strikte Einwanderungspolitik lässt die Gesellschaft rasant altern, viele Schlüsselkräfte fehlen. Entsprechend umstritten ist unter Experten auch die Erfolgsaussicht seines Programms. Derzeit geben die Zahlen den Abenomics aber jedenfalls Recht. Der Nikkei-Index der Börse in Tokio kletterte von den üblichen 8.000 bis 9.000 Punkten auf mittlerweile 14.000 bis 15.000 Punkte, japanische Unternehmen verdienten 2012 um durchschnittlich 40  Prozent mehr als im Jahr davor. Und: Die Gewinne werden reinvestiert. Bis der Yen zu schwächeln begann, wurden im Ausland Unternehmen und Beteiligungen in großem Stil eingekauft. Europa steht im Fokus der japanischen Außenwirtschaftspolitik: Seit dem Vorjahr wird ein Freihandelsabkommen mit der EU verhandelt, die Regierung in Tokio weiß, dass ein schwaches Europa die japanische Wachstumsfantasie einbremst. Tatsächlich haben sich die zuletzt etwas trüberen japanischen BIP-Prognosen parallel zur europä-­ ischen Konjunkturzuversicht wieder deutlich aufgehellt. Vor diesem Hintergrund stehen die Zeichen für österreichische Exporte nach Japan nicht schlecht. Schon bisher war das Land der aufgehenden Sonne der nach China zweitwichtigste Handelspartner in Asien – weit vor allen anderen Ländern des Kontinents. Auch die Exportdynamik spricht für einen raschen Markt-Einstieg: Zwischen 2010 und 2012 wuchsen die österreichischen Exporte um ca. 30 Prozent auf mehr als 1,31 Milliarden Euro an, etwa 70 heimische Unternehmen sind in Japan tätig. Große Konzerne finden sich ebenso darunter wie kleinere Spezialisten, durch die Stärke in Nischen sind die Österreicher von der Yen-Abwertung bisher kaum betroffen. Die Eurofoam GmbH aus Kremsmünster


»Die Zahlungsmoral ist in Japan

überdurchschnittlich hoch. Wir hatten in 40 Jahren keinen einzigen Zahlungsausfall.

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Heimo Wiesinger, Vertriebs- und Marketingdirektor Röhren- und Pumpenwerk Bauer

ist dafür ein schönes Beispiel. Die Kernkompetenz liegt in der Produktion, der Weiterverarbeitung, dem Vertrieb und der Veredelung von Polyurethan- und Polyethylen-Schaum. In Japan ist man mit dem Spezial-Schaumstoff cellpur erfolgreich. Lizenzpartner verarbeiten das innovative Material zu Kissen und Matratzen und vertreiben diese sogar über das Fernsehen. Was den Exporterfolg der österreichischen Spezialisten so ungewöhnlich macht: Schaumstoffe werden wegen der hohen Transportkosten kaum nach Asien exportiert. Eurofoam, europaweit führender Schaumstoffproduzent, überzeugte mit überlegener Technologie: Kaum ein anderer Werkstoff kann Feuchtigkeit so gut „managen“ wie cellpur. Formt man daraus Matratzen oder Kissen, wird die vom Menschen abgegebene Feuchtigkeit schnell aufgenommen und auch rasch wieder an die Umwelt abgegeben. Der Schlafkomfort steigt entscheidend, was eben auch japanische Kunden begeistert.

© picturedesk.com/Eyevine/Ma Ping Xinhua

Markt

Japaner sind qualitätsbewusst Ebenfalls mit höchster Nischenkompetenz überzeugt Weingärtner Maschinenbau seine japanischen Abnehmer. Das Unter­nehmen aus Kirchham bei Vorchdorf ist in der Metallbearbeitung führend, die Kernkompetenz liegt in der Herstellung von Werk­zeugmaschinen zur Fertigung von großen Kurbel- und komplexen Extruderwellen. Die Idee des modularen Aufbaus von Fertigungszellen für die metallverarbeitende Industrie entwi­ ckelte sich zum Exportschlager. 95  Prozent aller Weingärtner-­ Maschinen wandern mittlerweile ins Ausland, auch japanische Unternehmen lieben die Werkzeugmaschinen aus Oberösterreich und schätzen die Kompetenz von Weingärtner in Fertigung und Montage für Industrieanlagen. Wie sehr japanische Importeure innovative Produkte zu schätzen wissen, zeigt auch das Beispiel der Herbert Handlos Holzindustrie GmbH aus Tragwein. Das Unternehmen war Österreichs erster Hersteller von Kreuzholzbalken, sein Ruf als Innovator drang schnell bis nach Fernost vor. Schon in den Neunzigern erzielte Handlos bis ein Viertel seines Umsatzes aus Exportgeschäften mit Japan. Neben den Kreuzholzbalken waren auch Leimbinder und gehobeltes Schnittholz begehrt. Eine stabile Beziehung, die auch in konjunkturell schweren Zeiten in Takt blieb. Heimo Wiesinger, Vertriebs- und Marketingdirektor beim Röhrenund Pumpenwerk Bauer in Voitsberg, weiß um die Belastbarkeit der Beziehungen mit japanischen Geschäftspartnern: „Hat man

Shinzō Abe, Premierminister von Japan: will mit einem ­R adikalprogramm die 20 Jahre andauernde Krise beenden.

einmal das Land verstanden, sind japanische Kunden überdurchschnittlich lieferantentreu.“ Bauer liefert schon seit den 70ern nach Japan, gemeinsam mit Generalimporteur Ryokusan baute man die Geschäfte kontinuierlich aus und hält heute bei einem Marktanteil von 80 Prozent in der Beregnungstechnik. „Nicht nur der Umsatz in diesem Markt ist für uns sehr wichtig, Japan ist auch eine wichtige Referenz in Asien“, betont Wiesinger. Natürlich sei der Kulturunterschied in Japan deutlich, der Markt ganz anders strukturiert: „Als Lieferant muss man große Flexibilität zeigen, seine Produkte diesem Markt anpassen und auf spezielle Wünsche eingehen. Qualität, Zuverlässigkeit und Service werden in Japan großgeschrieben.“ Wiesingers Tipp für alle, die es in ­Japan versuchen wollen: „Das persönliche Vertrauensverhältnis zwischen dem Lieferanten und dem japanischen Kunden ist enorm wichtig. Wird es beeinträchtigt, ist es sehr schwer, den ­japanischen Kunden zurückzugewinnen.“ Und das wäre nicht nur aus Umsatzsicht ein riesiger Verlust. Wiesinger: „Die Zahlungsmoral ist in Japan überdurchschnittlich hoch. Wir hatten in den 40 Jahren unserer Exportbeziehungen praktisch keinen einzigen Zahlungsausfall.“ ••

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Cash Management

KEINE RECHNUNG AUF PAPIER Rechnungen auf Papier sind teuer, umweltbelastend und arbeitsintensiv. Seit Jahresbeginn akzeptiert auch der Bund nur mehr elektronische Rechnungen.

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er Rechnung auf Papier geht es an den Kragen. Einerseits, weil sich das rechnungslegende Unternehmen viel Zeit und Geld spart. Studien zeigen, dass Unternehmen mit E-invoicing – so die Bezeichnung der Rechnungslegung in elektronischem Format – ganze 60 Prozent gegenüber der konservativen Variante auf Papier einsparen. Nicht nur, weil Porto- und Logistikkosten wegfallen, sondern vor allem durch Zeitgewinn, unkomplizierte Prozesse und einfacheres Handling. Andererseits verbraucht die Papierrechnung auch wertvolle Ressourcen und belastet die Umwelt. Deshalb werden seit 1. Jänner von Bundesdienststellen nur mehr elektronische Rechnungen anerkannt. Dafür gibt es ein eigenes Unternehmens-Service­Portal, das XML-Rechnungen akzeptiert. Je nach Unternehmensgröße gibt es verschiedene Wege, um E-Rechnungen an den Bund zu schicken. Wer sich weder um manuelle Datenerfassung noch um Dateiformate und Konvertierungen kümmern will, findet mit flexdoc die passende Lösung.

Der Ablauf: • Der Zugang zum flexdoc-Portal steht nach der Registrierung auf der Website www.flexdoc.at offen. •  Beantragung „Partnernummer“ bei BBG (BundesBeschaffungsGesellschaft). Die Registrierung wird unter https://portal. bbg.gv.at/ vorgenommen. • Sicherstellen, dass alle notwendigen Daten (insbesondere die Partnernummer bei BBG), die der Bund für die elektronische Akzeptanz vorschreibt, auf der Rechnung angeführt sind. • Die Rechnung wird inklusive allen notwendigen Daten am PC in einem beliebigen Format (z. B.: .doc, .pdf) erfasst und mittels flexdoc-Druckertreiber an das flexdoc-Portal übermittelt. • flexdoc erkennt de-Rechnung an den Bund automatisch, liest die Daten aus der Rechnung aus und generiert das vom Bund gewünschte xml-Format (ebinterface 4.0). • Weitere Infos finden Sie auf www.flexdoc.at bzw. per Mail ­unter support@flexdoc.at.

Tipp

Ein Portal für alle Dokumente Das Beste: Das flexdoc-Portal ist nicht nur ein genial einfaches Bearbeitungs-Tool für Rechnungen an den Bund. Es unterstützt auch bei Erstellung und Übermittlung von allen anderen Rechnungen und Geschäftsdokumenten und ist perfekt für das Management von Lieferscheinen, Mahnungen, Einladungen, Massenaussendungen und vielem mehr geeignet. Schließlich kommen auch bei diesen Dokumenten und Unterlagen die Vorteile der elektronischen ­Variante optimal zur Geltung. Übrigens auch beim Empfänger der elektronischen Geschäftspost: Dort verringert sich der Aufwand für Sortieren, Zuordnen, Dateneingabe und Archivierung. Auch Dateneingabefehler werden so vermieden, es kommt zu keinen Abgleichproblemen. Auch das spart Zeit, Geld und vor allem Nerven. Das letzte Stündlein der Papierrechnung hat damit endgültig geschlagen. ••

Die flexdoc-Lösung hilft Unternehmen bei der Erstellung von E-Rechnungen an den Bund.

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METALL IN BESTFORM Bauteile aus Metall stecken in v­ ielen G ­ egenständen, wie z. B. in Hochgeschwindig­keits­zügen. Sie passgenau herzustellen, zählt zum Kerngeschäft der Firma SMW.

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latt, hart, kalt – das sind die Eigenschaften von Metall im täglichen Gebrauch. Sie zu bearbeiten, benötigt neben fachmännischem Know-how die richtigen Werkzeugmaschinen. Als spezialisierter Anbieter im Bereich Metallverarbeitung hat sich die in Hofkirchen an der Trattnach ansässige Firma SMW etabliert. Angeboten wird hier von der Beratung und Problemlösung über die Produktion bis hin zur logistisch ­optimalen Abwicklung alles rund um die Zerspanungstechnik für Mittel- und Großserien, Blechbearbeitung sowie Montage. Ausgestattet mit modernsten CNC-Maschinen, werden komplizierte Komponenten aus Metall und Sonderwerkstoffen in höchster Qualität und Genauigkeit angefertigt.

gesteuerte Bearbeitungsmaschinen sowie eine 2.000 Quadratmeter große Montagehalle, in der jährlich über eine Million Dreh& Frästeile, 4.000 Tonnen Gussteile sowie 3.000 Tonnen Blech verarbeitet werden. Hightech-Flachbettlasermaschinen und topmoderne Abkantpressen, mit denen Bleche bis zu einer Stärke von 20 Millimetern bearbeitet werden können, ergänzen den hochmodernen Maschinenpark. Schwerpunkt der SMW ist n ­ eben der Fertigung kompletter Baugruppen die Produktion von Dreh-, Fräs- und Blechkomponenten für die Aufzug- und Eisenbahnindustrie. „Neben den Qualitätssicherungen ISO 9001 und ISO 14001 besitzen wir zudem eine Zulassung der Deutschen Bahn für die Herstellung der ICE-Räder. Damit gehören wir zu den sechs europäischen Unternehmen, die eine solche Zulassung besitzen“, so Manfred Zorn. Zu den namhaften Kunden des Unternehmens zählen neben der Deutschen Bahn natürlich auch die ÖBB, die Schweizer Bahn sowie die belgische Bahn SNCB, Siemens und das in Finnland ansässige Industrieunternehmen Kone. Um auch in Zukunft mit hohem Qualitätsstandard in einem globalen Markt bestehen zu können, nehmen die Ausbildung von Lehrlingen sowie die kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter bei der SMW einen wichtigen ­Stellenwert ein. ••

© SMW

Branche

Expansion durch Präzision Seit der Gründung im Jahr 1997 stehen das hohe technische Know-how sowie die wachsende Erfahrung der Mitarbeiter für das Erfolgsrezept des Unternehmens. „Wir stellen uns den Herausforderungen des globalen Marktes und versuchen, diese zu meistern. Dies schafft langfristige Werte und stabile Kundenbeziehungen“, erklärt Geschäftsführer Manfred Zorn. Durch die stetige Anpassung an den Markt konnten auch die Produktionskapazitäten erweitert werden. Mittlerweile zählt das Unternehmen 10.000 Quadratmeter Produktionsfläche, 50 CNC-­

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Best Practice

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Wer belegen kann, mit realistischen Zahlen und nachhaltigen Plänen zu ­arbeiten, bekommt auch heute noch Kredite zu guten Konditionen.

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Peter Wienerroither, Geschäftsführer TCG Unitech Gruppe

VERTRAUEN ZÄHLT Vor vier Jahren bekam die kriselnde TCG Unitech einen neuen Eigentümer. Nach erfolgreicher Sanierung wird jetzt kräftig in den Ausbau investiert.

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s ist eine Bilderbuch-Sanierung: Die 1995 gegründete TCG Unitech schreibt seit 2012 endlich wieder schwarze Zahlen. Die Auftragsbücher sind voll, das Management motiviert, die Kunden zufrieden – in den letzten Jahren musste sogar die Kapazität erweitert werden. Beste Voraussetzungen für eine vielversprechende Zukunft. Dabei stand das Unternehmen 2010 nach zwei wirklich schlechten Jahren eigentlich am Abgrund. Der Spezialist für Komponenten und Systeme für die automotive ­Industrie hatte zwar auch damals schon namhafte Kunden. Trotzdem kam das Unternehmen nie wirklich ins Laufen. Mehrmals wechselten die Eigentümer, oft auch das Top-Management. Ruhe und nachhaltiger Erfolg waren dennoch nicht in Sicht. Bis sich im Sommer 2010 zwei gestandene Unternehmer aufmachten, den größten Arbeitgeber im oberösterreichischen Kirchdorf vor dem unvermeidlich scheinenden Aus zu retten. Eine um den Wiener Anwalt Dr. Karl Grigkar aufgestellte Investorengruppe bildete den Kern einer Unternehmergruppe, die den angeschlagenen Erzeuger von Kunststoffund Druckgussteilen für die Automobilindustrie von dem bishe­ rigen Eigentümer, einem Finanzinvestor, übernahm. „Das war die Voraussetzung für das Gelingen der Sanierung“, sagt Peter ­Wienerroither, Sprecher der Geschäftsführung der TCG Unitech, heute rückblickend. „Die neue Eigentümerstruktur ist nicht an kurzfristigen Quartalsgewinnen interessiert. Man will hier langfristig und nachhaltig aufbauen, etwas schaffen, was Bestand hat: Arbeitsplätze, neue Technologien und ein Unternehmen mit einem hervorragenden Ruf auf dem Weltmarkt“, erklärt er den neuen Geist, der durch die riesigen Fertigungsstätten in Kirchdorf weht. Tatsächlich stand das zweite Halbjahr 2010 und teilweise das Jahr 2011 ganz im Zeichen der Restrukturierung. „Wir haben sehr viel Energie in den Aufbau neuer Managementstrukturen ge-

steckt. So kann man die Kompetenzen, die sich die Gruppe ­erarbeitet hat, auch bei Geschäftspartnern eindrucksvoll darstellen“, erklärt Wienerroither. Gleichzeitig wurde die Fehlerquote in der Produktion Richtung Branchenbenchmark gedrückt, der Ausschuss wurde minimiert und die Liefertreue deutlich erhöht. „Damit haben wir bei Kunden wieder Vertrauen gewonnen. Man sieht uns nicht mehr nur als Lieferant, sondern als ­Entwicklungspartner“, berichtet Dipl.-Ing. Walter Mayer, technischer Geschäftsführer.

Porträt

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Turnaround im Blitztempo Die Veränderungen im Unternehmen zeigten schnell Wirkung. 2010 stand noch im Zeichen der Sanierung, 2011 wurde operativ bereits Geld verdient, aber noch erheblich ins Unternehmen investiert. „Da begann aber schon der deutliche Wachstumskurs, der sich 2012 und 2013 deutlich manifestiert hat“, erklärt Wienerroither. Die zuletzt veröffentlichten Zahlen: Die TCG Unitech setzte 2012 stolze 143 Millionen Euro um, beschäftigte 750 Mitarbeiter an Standorten in Kirchdorf, Micheldorf und Kremsmünster, hat ein Joint Venture in China laufen und meldete ein EGT von fünf Millionen Euro. Zum Vergleich: Drei Jahre davor, im letzten Jahr vor der Übernahme durch die neuen Eigentümer, lag der Umsatz bei knapp 77 Millionen Euro, das EGT war mit minus 10,5 Millionen Euro tiefrot und der Mitarbeiterstand auf unter 500 gesunken. Eine eigentlich unglaubliche Erfolgsgeschichte, die auch Kunden wie BMW, VW/Audi, ZF, Bosch und Bose beeindruckt. „Jetzt haben wir mit einem ersten Auftrag auch bei Daimler einen Fuß in der Tür“, freut sich Wienerroither, der damit das Who’s who im automotiven Premiumsegment auf seiner Kundenliste komplettiert hat. „Das sind aber nicht nur erstklassige Unternehmen, sondern auch weltweit tätige Unternehmen. Durch die Zusammenarbeit mit ihnen konnten wir so der Konjunkturdelle entgehen, die es im Vorjahr im europäischen Autohandel gab.“


© TCG Unitech

Das neu gewonnene Kundenvertrauen braucht Platz: TCG Unitech erweitert auch am Unternehmenssitz in Kirchdorf.

Die Premium-Hersteller haben die schwache Nachfrage durch ­Erfolge in anderen Märkten mehr als nur kompensiert. Damit der rasche Erfolg in nachhaltiges Wachstum verwandelt wird, setzt die TCG Unitech den Investitionskurs fort. Der gute Auftragsstand verlangt nach Kapazitätserweiterung. „Wir haben im Jahr 2013 24 Millionen Euro investiert, im Jahr 2014 sind 20 Millionen Euro an Investitionen geplant, in den nächsten Jahren wird sich dieses Volumen bei 15 Millionen einpendeln“, verrät Wienerroither. Im Vorjahr etwa wurde ein neuer Standort in Kremsmünster gegründet, wo ein Großauftrag von BMW gefertigt wird. Auch der Stammsitz in Kirchdorf wird erweitert. „Wir bauen um 15 Millionen Euro eine neue Infrastruktur für unser Competence Center Druckguss. Da sind noch keine Maschinen inkludiert, sondern einfach der Platz, um unsere weltweit geschätzte Kompetenz in Druckguss und mechanischer Bearbeitung bündeln zu können.“ Finanziert wird die rasante Expansion klassisch, sowohl mit Bankkrediten als auch aus dem Cashflow. Die oft behauptete Kreditklemme, in die Unternehmer durch die strengen Eigenkapitalvor-

schriften der Banken gedrängt würden, hat er nicht kennengelernt. „Wir haben vor allem mit der Raiffeisenlandesbank OÖ sehr gute Erfahrungen gemacht.“ Wienerroither hat schon in seiner ersten Karriere mit der Bank gearbeitet, auch die neuen Eigentümer der TCG Unitech Gruppe sind in der Linzer Zentrale des Instituts bestens bekannt. „Man sah unsere Pläne sehr partnerschaftlich“, streut Wienerroither dem Finanzierungspartner Rosen. „Aber natürlich wird das Zahlenmaterial sehr kritisch hinterfragt. Doch wenn man belegen kann, dass die vorgelegten Zahlen realistisch und die Pläne nachhaltig sind und man nicht mit Traumziffern arbeitet, bekommt man einen Kredit auch zu vernünftigen Konditionen.“ Nachdem die grundsätzliche Finanzierungsentscheidung gefallen war, wurden die Detaillösungen erarbeitet und in enger Abstimmung zwischen Bank und Kunden die entsprechenden Strukturen geschaffen. Für Wienerroither ein deutliches Zeichen, dass der neue Schwung in Kirchdorf ansteckend wirkt. Und ein Zeichen, dass die TCG Unitech Gruppe mit neuer Kraft zum wichtigen Player im globalen Automotive-Business geworden ist. ••

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Hatz

EIN BAYER GIBT GAS Weltrekord in Ruhstorf: Wie aus einem kleinen Reparaturbetrieb in Bayern ein weltweit agierender Spezialist für Dieselmotorenbau wurde.

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ie Hatz waren schon immer Vordenker. Urahn Matthias gründete im Jahr 1880 deswegen ein eigenes Unternehmen. Schon 1904 begann man mit der Motorenproduktion, 1910 mit der Fabrikation von Glühkopfmotoren für den stationären Einsatz, 1926 erschien die wegweisende H-Reihe. Die Eckdaten damals: 6 KW Leistung, 500/min Drehzahl, 430 Kilo­ gramm. Drei Jahre später wurde ein neues Werk am heutigen Standort bezogen – in Ruhstorf an der Rott. Das Örtchen mit ziemlich genau 7.000 Einwohnern liegt im unteren Rottal, am Rand des Niederbayerischen Bäderdreiecks – bescheidene zehn Kilometer jenseits der österreichischen Grenze. Ebenfalls 1921 exportierte Hatz bereits nach Südamerika (!). Dann folgte Innovation auf Innovation: 1932 begann die Produktion von liegenden Zwei-Takt-Dieselmotoren für die Bauwirtschaft, 1953 wurden die ersten landwirtschaftlichen Traktoren von Hatz vorgestellt. Drei Jahre später erschien der erste luftgekühlte Viertakt-Dieselmotor der Firma, der weltweit eingesetzt wurde. Der ­erste schnelllaufende Kleindiesel der Welt wurde ab 1958 gefertigt. Er hatte ein Gehäuse aus Leichtmetall, wog weniger als 50 Kilogramm und lief mit 3.000/min im Dauerbetrieb.

Export

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räder. Generell sind die Dieselmotoren von Hatz sozusagen „Mädchen für alles“ – sogar in Schiffen kann man sie gut gebrauchen. Hergestellt werden die Motoren in Ruhstorf sowie in ­Vlachovo Bˇr ezí (Tschechische Republik), serviciert in mehr als 500 Servicezentren rund um den Globus, davon 13 eigenen und 94 Hatz-Vertretungen in 115 Ländern. „Dadurch können wir schnelle Versorgung mit Ersatzteilen und Austauschaggregaten sicherstellen und rasch Reparaturen durchführen“, garantieren Christian und Wolfram Hatz. Ein sehr hohes Maß an Prozesssicherheit erfüllt dabei die Grunderwartung hinsichtlich der „NullFehler-Strategie“; durch konsequente Umsetzung von Innovationen und durch ständige Verbesserung der Fertigungsprozesse wird eine stetig wirtschaftlichere Metallbearbeitung ermöglicht. Zusätzlich zu den Dieselmotoren haben sich zwei weitere Geschäftsfelder gut entwickelt. Hatz Systems entwickelt und produziert seit mehr als 30 Jahren Spezialaggregate auf Basis von Industriemotoren. Hatz Components fertigt hochpräzise Motoren- und Antriebselemente. Global geht es auch weiter – vor Kurzem war das Unternehmen auf der ersten bauma Africa präsent, dem afrikanischen Ableger der weltgrößten Baumaschinen-Messe. ­ „Unsere südafrikanische Niederlassung hat Stromerzeuger sowie eine Wasserpumpe präsentiert“, beenden die beiden Geschäftsführer das Gespräch nicht ohne (berechtigten) Stolz. „Das hat uns prompt interessante Kontakte und Aufträge beschert!“ ••

© Hatz

Ein Weltrekord 1966 stellte Hatz den weltweit kleinsten Industriediesel vor und begann zwei Jahre später mit der Produktion von leiseren Kleindieselmotoren. Bei dem ab 1978 gefertigten gekapselten Dieselmotor „Silent Pack“ liegt die Schallemission nochmals deutlich niedriger. Etwa ab dem Zeitpunkt des 100-jährigen Firmenjubiläums war die Anzahl der beschäftigten Arbeitnehmer vierstellig geworden.1986 wurde ein kompakter Zweizylinder-Motor vorgestellt und zwei Jahre später begann Hatz mit der Produktion von Pleueln. „Heute fertigen wir im Jahr mehrere Millionen Komponententeile für die Automobil- und Motorradindustrie“, berichtet Geschäftsführer Christian Hatz im Gespräch mit business. Zu den bekanntesten Kunden zählt der Landmaschinenhersteller John Deere. In den 1990er-Jahren wurde die Produktion zahl­ reicher Neuentwicklungen aufgenommen; dazu gehörten etwa luftgekühlte Einzylinder-Dieselmotoren der Baureihe 1B mit ­vertikaler Welle. „Unsere Dieselmotoren werden aufgrund ihres niedrigen Gewichts auch in Motorräder eingebaut“, sagt Geschäftsführer Wolfram Hatz. So verwendet z. B. die Sommer Motorradmanufaktur mit Sitz in Eppstein den Einzylinder-Viertakt-Hatz-Dieselmotor 1B40 zur Umrüstung der indischen Roya-Enfield-Motor-

Der erste Motor einer wassergekühlten Motorengeneration setzt neue Maßstäbe hinsichtlich Kraftstoffeffizienz und Leistungsdichte.


Factoring

POTENZIALE HEBEN Unternehmen nützen Factoring als einfaches Tool zur Liquiditätssicherung. Angenehmer Nebeneffekt: Das Bilanzbild wird optimiert und das Risiko eines Zahlungsausfalles gesenkt.

U 

ns ging es hauptsächlich um Liquidität.“ Karl-Georg Assl, Finanzchef der Carbones Holding GmbH, braucht keine Sekunde, um über den wichtigsten Vorteil von Factoring nachzudenken. Schließlich ist sein Unternehmen seit Jahrzehnten im weltweiten Rohstoffhandel tätig, „da sind mitunter sehr lange Zahlungsziele üblich. 120 Tage sind keine Seltenheit.“ Also musste nach einer Zwischenfinanzierung gesucht werden. Ohne Liquiditätsreserven könnten die Rohstoff­ profis nicht schnell genug agieren – etwa um kurzfristige Kaufgelegenheiten am Weltmarkt zu nutzen. Mit dem Verkauf der Forderungen war das Problem gelöst.

man den Wegfall des Mahnwesens und die früher notwendige Ausfallsversicherung gegenrechnet, verursacht Factoring nahezu keine zusätzlichen Kosten“, heißt es aus dem Unternehmen mit 95 Prozent Exportanteil. Dass sich Unternehmen wie STC oder Carbones für den Service der Raiffeisenlandesbank OÖ ­entscheiden – „Es war für uns das beste Angebot“, so Assl –, liegt nach Einschätzung von Wagner an einer Vielzahl von Faktoren: ­„Neben einer leistungsfähigen IT-Plattform, die ein sehr einfaches und rasches Handling ermöglicht, sehen wir unser erfahrenes Team als Vorteil. Wir verfügen über mehr als nur solide Branchen- und Kundenkenntnisse. Wir begleiten Kunden seit vielen Jahren. Dadurch verstehen wir die Herausforderungen unserer Kunden und können den ­individuellen Bedarf in unseren Angeboten abbilden. Eine Forderungsabsicherung zu 100 Prozent ist daher Standard.“ Zudem nützt Wagner die Synergien mit der Raiffeisenlandesbank OÖ: „Gemeinsam mit anderen Abteilungen bieten wir Unternehmen maßgeschneiderte Lösungen im Zusammenspiel mit anderen Bankprodukten, wie Investitions- und Auslandsfinanzierungen bis Leasing und Beteiligungskapital.“ ••

Liquidität

Factoring boomt Carbones nutzt Factoring bereits seit 2007 – und war damit Trendsetter. „Die Nachfrage nach Factoring ist über die vergangenen Jahre kontinuierlich gestiegen, zuletzt im zweistelligen Prozentbereich“, bestätigt Andreas Wagner, bei der Raiffeisenlandesbank OÖ für Factoring zuständig. In Deutschland, wo seine Bank das Produkt mit der activ factoring AG erfolgreich am Markt anbietet, wurden 2012 schon 6,2 Prozent des BIP über Factoring finanziert. „Natürlich steht bei den meisten Unternehmen die ­ ­Liquiditätsbereitstellung im Focus“, erklärt Wagner die Beweggründe seiner Kunden. „Factoring ist so zum fixen Bestandteil im modernen Working Capital Management geworden.“ Schließlich hebt man damit Liquiditätsreserven und reduziert die Kapitalbindung im Umlaufvermögen. Beim sogenannten „echten Factoring“, wo das Delkredere-Risiko auf den Forderungskäufer übergeht, wird auch nach IFRS das Bilanzbild optimiert: Die Bilanz wird verkürzt, die Eigenkapitalquote steigt. Außerdem, so der Experte der Raiffeisenlandesbank OÖ weiter, „ist es heute für Unternehmen ganz normal, auch im Kurzfristbereich unterschiedliche Finanzierungsquellen zur Liquiditätsbereitstellung zu nutzen“. Mit der wachsenden Verbreitung im Mittelstand ist der Forderungsverkauf mittels Factoring bei immer mehr ­Finanzmanagern ein unverzichtbares Tool in diesem Mix. Insbesondere export­ orientierte Unternehmen finden zunehmend Gefallen an jenem ­Instrument, da die ausländischen Geschäftspartner überprüft und zugleich auch das Ausfallsrisiko gesenkt werden. Für kleinere ­Unternehmen ist der zusätzliche Service angenehm: Neben tages­ aktuellen Auswertungen, die über eine Passwort-geschützte IT-Plattform von der Raiffeisenlandesbank OÖ unkompliziert zur Verfügung gestellt werden, übernimmt der Factoring-Partner auf Wunsch auch das Mahn­wesen und Inkasso. Vorteile, die der Wälzlager-Spezialist STC Handels GmbH voll ausnützt. „Wenn

VORAUSSETZUNG FÜR FACTORING Unter Factoring wird der Verkauf einer Forderung an eine Bank verstanden. Der Unternehmer bekommt sofort Geld (bei der Raiffeisenlandesbank OÖ bis zu 90 Prozent), im „echten Factoring“ wird auch das Risiko des Zahlungsausfalles an den Factoring-Partner übertragen. Bestens geeignet ist das In­ strument für „mittelständische Unternehmen, Industrie, Großhandel mit einem Jahresumsatz ab ca. fünf Millionen Euro und einer stabilen Bonität“, sagt Andreas Wagner, in der Raiffeisenlandesbank OÖ für Factoring zuständig. Die Forderungen sollten gegen gewerbliche oder öffentlich-rechtliche Abnehmer gerichtet, unbelastet und revolvierend sein und ein Zahlungsziel von bis zu 120 Tagen aufweisen. Die der Forderung zugrunde liegende Leistung muss vollständig erbracht sein. In Deutschland, wo das Geschäft unter dem Firmennamen activ factoring AG betrieben wird, sieht sich Wagner „als Er­gänzung zur klassischen Betriebsmittel­ finanzierung, die den Unter­ nehmern mehr Handlungsspielraum verschafft.“

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Ausgezeichnetes Portfoliomanagement

PSYCHOLOGIE DER MÄRKTE Wann ist eine Anlageklasse attraktiv? Diese Frage stellen sich Privatanleger und institutionelle Investoren gleichermaßen. business sucht die Antwort bei einem erfahrenen Investmentprofi.

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etzt noch zugreifen bei gut performenden Aktien und ­Unternehmensanleihen, schnell raus aus wankenden Schwellenländern? Die Frage nach dem richtigen Einund Ausstiegszeitpunkt an den Finanzmärkten beschäftigt den Anleger permanent. „Viel sinnvoller, als auf das perfekte Timing an den Börsen zu hoffen, ist ein breit gestreutes Portfolio aus mehreren Anlageklassen“, meint Fondsmanager Uli Krämer von der KEPLER-FONDS KAG. „Wir beobachten volkswirtschaftliche Faktoren, verschiedene Bewertungskennzahlen und auch die Marktstimmung sehr genau“, verrät Krämer die drei ­Parameter zur Gewichtung der einzelnen Anlageklassen in den Misch-Portfolios. Schwellenländer: Chance oder Risiko? Ein aktuelles Beispiel aus der Praxis zeigt, wie die Investment-Uhr bei KEPLER tickt. „Jahrelang waren die Emerging Markets eine Erfolgsstory. Jetzt hat eine Kapitalflucht eingesetzt“, so Krämer. Die Frage für den Anleger: Stürzen Länder wie Brasilien, Indien oder die Türkei weiter ab oder ist der aktuelle Einbruch eine Kaufgelegenheit? Krämer stellt klar: „Auf lange Sicht haben diese Länder intakte Wachstumsaussichten. Die demografische Entwicklung ist im Vergleich zu den Industriestaaten ein großer Vorteil, ebenso die niedrigeren Schuldenquoten.“ Makroökonomisch seien zwar einige kurzfristige Störfeuer wie hohe Leistungsbilanzdefizite zu überwinden, die Perspektiven für die Zukunft bleiben aber vielversprechend. Hinzu kommt, dass die Aktien durch die jüngsten Turbulenzen günstiger geworden sind. Unternehmen aus Emerging Markets haben auf Jahressicht um gut 30 Prozent weniger Wertentwicklung gezeigt als jene aus Industriestaaten. „Da ist Nachholpotenzial vorhanden“, so Krämer. Bleibt noch der dritte Blickwinkel zur Beurteilung einer Anlageklasse, die Marktstimmung. Hier unterscheidet sich der Managementansatz der KEPLER-FONDS KAG von anderen Fondsanbietern. „Wir integrieren auch marktpsychologische Faktoren in

„Streuung wichtiger als Timing“: Uli Krämer, Fondsmanager KEPLER-FONDS KAG.

unseren Investmentansatz“, so Krämer. In diesem im Fachjargon als Behavioral Finance titulierten Bereich arbeitet KEPLER seit Jahren erfolgreich mit Univ.-Prof. Dr. Teodoro D. Cocca von der Johannes-Kepler-Universität in Linz zusammen. Um zum Beispiel Emerging Markets zurückzukommen: Viele von Dr. ­Cocca beobachtete Stimmungsindikatoren signalisieren rückläufigen Optimismus an den Aktienmärkten. Die antizyklische Behavioral Finance zeigt somit keine Überhitzung der Börsen an. In Summe geben Makroökonomie, Bewertung und Marktpsychologie grünes Licht für Aktien aus den Schwellenländern. In der aktuellen Vermögensaufteilung werden sie daher innerhalb des Aktiensegments stark übergewichtet. Internationale Auszeichnung „It’s the economy, stupid!“ Der legendäre Slogan von Bill Clinton bedeutet, dass allein die Wirtschaftslage für den amerikanischen Wähler entscheidend ist. Umgemünzt auf die Finanzmärkte ist es für Investment-Profi Uli Krämer der richtige Mix aus verschiedenen Anlageklassen, der den langfristigen Erfolg ausmacht: „It’s the mix, stupid!“ Dass KEPLER-FONDS KAG das Mischen der Assetklassen beherrscht, zeigen internationale A ­ uszeichnungen. Das renommierte Analysehaus FERI Euro-Rating Services kürte vor Kurzem unter mehr als 200 Fondsanbietern KEPLER zur Nummer eins in Österreich und Deutschland. Im Leistungsvergleich des Finanzmagazins CAPITAL war die Fondstochter von Raiffeisen OÖ unter 100 getesteten interna­ tionalen Anbietern ebenfalls Erster.“ ••

KEPLER Fonds

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Mit Scannen des QR-Codes erfahren Sie in einem ­V ideo mehr über Kepler Dynamische Mischportfolios.


Kulturtipp

MUSIKTHEATER

Vor fast einem Jahr öffnete das Musiktheater Linz endlich seine Pforten. Jetzt ist das Haus sogar für den 2. International Opera Awards nominiert.

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eit der Eröffnung im April bis zum Jahresende 2013 zählte das Musiktheater Linz mehr als 162.500 Besucher, die Spitzenauslastung beträgt 95 Prozent, so verkündete der kaufmännische Direktor Uwe Schmitz-Gielsdorf stolz in den Medien. Nur um die ausländischen Besucher, so SchmitzGielsdorf, müsse man sich noch etwas mehr bemühen. Bisher kommen die Gäste nämlich zu je einem Drittel aus Linz, aus dem nächsten Umkreis und aus dem übrigen Ober­österreich. Für den Stardirigenten der Wiener Staatsoper, Franz ­Welser-Möst, einen geborenen Linzer, der selbst viel Zeit im Ausland verbringt, ist das kein Grund zur Sorge. Er, der um die Jahrtausendwende selbst als Präsident des Vereins der Freunde des Linzer Musiktheaters eine der treibenden Kräfte zur Errichtung eines solchen war, sieht ein großes ­Potenzial. Linz sei nach wie vor ein Landestheater, und daraus ergebe sich bereits eine andere Aufgabenstellung als etwa für die Salzburger Festspiele oder die Staatsoper Wien, so Welser-Möst.

Shakespeares „Othello“ ab Februar auch ein Musiktheater-Abend mit der Hip-Hop-Band „Texta“ im Programm. Sie geben eine freie Interpretation von Wilhelm Busch unter dem Titel: „Max’n Morizz feat. Texta“. Als österreichische Erstaufführung läuft außerdem das Musical „Next to normal“ von Tim Kitt und Brian Yorkey, zu sehen noch bis Mai. Zwar war Franz Welser-Möst, der mit seinem Nachnamen eine Hommage auf Wels, den Ort seines Aufwachsens, setzte, zur Eröffnung des Musiktheaters nicht im Lande, doch er feierte im vergangenen November hier seine eigene ­Premiere: Auf Einladung der Raiffeisenlandesbank OÖ gab Welser-Möst sein Debüt gemeinsam mit dem Cleveland Orchestra, dem er als Chefdirigent noch bis 2018 vorsteht. Bereits seit 2002 leitet Welser-Möst das einzigartige Symphonieorchester aus Cleveland, Ohio, das zu den besten der USA zählt. Ab dem 13. September kann man sie auch wieder in Oberösterreich, diesmal im Brucknerhaus, erleben. Freuen dürfen wir uns auch auf Welser-Möst bei den kommenden Salzburger Festspielen: Der 53-Jährige wird hier den „Rosenkavalier“ dirigieren. ••

© Schoenherr, Michael Pöhn/Wiener Staatsoper

Kultur

Buntes Programm Das soll aber nicht bedeuten, dass sich auch das Haus selbst nicht aus seiner Region herausbewegen darf. Zur Eröffnung w ­ urde ein modernes Werk von Philip Glass nach Peter Handkes Stück „Spur der Verirrten“ uraufgeführt. Auch sonst findet ein bunter Mix aus Oper, Operette, Musical, Ballett, Kinderprogramm oder LiveHörspiel statt – dementsprechend breit ist das Zielpublikum. So steht neben Johann Strauss’ „Die Fledermaus“ und William

Franz Welser-Möst, Generalmusikdirektor der Wiener Staatsoper.

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THEMA EXPORT ZUM FRÜHSTÜCK

VERANSTALTUNGSKALENDER

Im Februar lud die Oesterreichische Kontrollbank AG (OeKB) zum KMU-Frühstück nach Linz. Experten der Raiffeisenlandesbank OÖ, der OeKB und des Exportfonds gaben den Unternehmern Tipps aus erster Hand für maßgeschneiderte Services. Konkrete Themen wie Absicherung und Finanzierung im Export sowie Beispiele aus der Praxis und Lösungsvorschläge zu konkreten Projekten der Teilnehmer wurden nach der Begrüßung durch Wolfgang Aschenwald, Vorstandsdirektor-Stellvertreter der Raiffeisenlandesbank OÖ, besprochen. ••

China im Wandel Deutschland. Medienfoyer der Augsburger Allgemeinen ­Zeitung. 6. 6. 2014. Anmeldung unter: u.zerle@rlbooe.de Thematik: Im Rahmen der Reihe „China im Wandel“ referiert Mingde Shi, Botschafter der Volksrepublik C ­ hina, in Berlin. Die Augsburger Niederlassung der Raiffeisenlandesbank OÖ organisiert die Reihe gemeinsam mit der I­ndustrie- und Handelskammer Schwaben, dem Chinaforum Bayern und der MBL China Consulting. Im Anschluss an die Vorträge findet eine Podiumsdiskussion statt. BMÖ-Expertenpanel „Sourcing China“ Linz, Europaplatz 1a. Raiffeisenlandesbank OÖ. 2. 6. 2014 Webseiten: www.bmoe.at und www.rlbooe.at Thematik: „Sourcing China“ ist für viele Unternehmen zur Realität geworden, insbesondere für jene, die vor Ort in erheblicher Größenordnung produzieren. Das Expertenpanel zeigt, wie ­bedeutsam „Sourcing China“ für Ihr Unternehmen – auch im Mittelstand – sein kann. Anmeldung: sekretariat@bmoe.at

Termine

BUCHTIPP Bereits ein Jahr nach Erscheinen katapultierte sich das zweite Werk von Ruchir Sharma auf den Bestsellerlisten ganz nach oben und gilt schon nach so kurzer Zeit als Standardwerk. Kürzlich erschien es als Paperback-Ausgabe, praktisch für unterwegs. Der in New York City lebende Autor ist Experte für Emerging Markets bei Morgan Stanley und Kolumnist renommierter Zeitungen wie des Wall Street Journal oder der Economic Times of ­India. Mit „Breakout Nations“ richtet er seinen Blick auf die wirtschaftliche Entwicklung in den USA einerseits und wirft einen weiteren auf die Wirtschafts­ ­ power der Emerging Markets und die globalen Zusammenhänge beider. •• Breakout Nations Autor: Ruchir Sharma Verlag: W. W. Norton & Company Paperback, April 2013 ISBN: 978-0-393-34540-7

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export

LVFM – Leipziger Versicherungs- und Fondsmesse Deutschland, Leipziger Messe. 7. 5. 2014 Webseite: www.lvfm.de Thematik: Rund 63 Aussteller stellen auf der LVFM-Messe in Leipzig ihre Produkte und Dienstleistungen vor. So umfasst das Angebot der heuer zum zehnten Mal stattfindenden Fachmesse die Bereiche Versicherungen, Fonds, Bausparen und Banken. Verschiedene Vorträge und Podiumsdiskussionen zu aktuellen Themen ergänzen das Informationsangebot. KVK Deutschland, Koelnmesse. 26. 6. 2014 Kölner Versicherungs- und Kapitalanlagemesse Webseite: www.kvk-messe.de Thematik: Zum vierten Mal öffnet die KVK der Fonds-Finanz ihre Pforten in der Metropole am Rhein. Die kostenfreie Versicherungs- und Finanzdienstleistermesse in der Koelnmesse gilt als eine der größten Kommunikationsplattformen der Finanzdienstleisterbranche in Deutschland. Aussteller sind ­ Versicherungsgesellschaften, Fondsgesellschaften, Emissions­ häuser, Banken, Bausparkassen, Weiterbildungspartner und Medienvertreter.

© Raiffeisenlandesbank OÖ

Mehr als 70 interessierte Personen kamen zur Informationsveranstaltung der OeKB zum Thema Export-Services in den Raiffeisensaal der Raiffeisenlandesbank OÖ nach Linz.

FENEXPO Niederlande, Evenementenhal Gorinchem. 15.–17. 4. 2014 Webseite: www.fenexpo.nl Thematik: Die Unternehmen präsentieren sich auf der Fachmesse für Geschäftskontakte mit ihren Produkten und Dienstleistungen. Die Messeteilnehmer kommen dabei aus nahezu allen Bereichen der Wirtschaft wie beispielsweise aus der Industrie, Baubranche, Transport und Logistik sowie aus der Finanz- und Automatisierungsbranche.


Fondsmanagerin Marina Kamleitner steht wie das gesamte Team der KEPLER-FONDS KAG für

Ausgezeichnete ManagementQualität.

KEPLER Fonds – prämiert von FERI zur Nummer 1 in Österreich und Deutschland. Beim diesjährigen „FERI Asset Manager Award“, einem der wichtigsten Fondspreise in Österreich und Deutschland, ist die KEPLER-FONDS KAG von Raiffeisen OÖ in den Kategorien „Spezialanbieter“ und „Rentenfonds“ als Sieger hervorgegangen. Die KEPLER-FONDS KAG ist Ihr erfolgreicher Asset Manager: Sorgfältig bei der Titelselektion und aktiv dynamisch bei der Gestaltung der Asset Allokation. Mehr unter www.kepler.at Diese Marketingmitteilung stellt kein Angebot, keine Anlageberatung, Kauf- oder Verkaufsempfehlung, Einladung zur Angebotsstellung zum Kauf oder Verkauf oder Finanzanalyse dar. Sie ersetzt nicht die Beratung und Risikoaufklärung durch den Kundenberater. Angaben über die Wertentwicklung beziehen sich auf die Vergangenheit und stellen keinen verlässlichen Indikator für die zukünftige Entwicklung dar. Der aktuelle Verkaufsprospekt sowie die Wesentlichen Anlegerinformationen – Kundeninformationsdokument (KID) sind in deutscher Sprache bei der KEPLER-FONDS KAG, Europaplatz 1a, 4020 Linz, den Zahlstellen sowie unter www.kepler.at erhältlich.

www.kepler.at


SEIT SECHS JAHRZEHNTEN STEHEN WIR FÜR KONTINUITÄT. WEIL WIR UNS STÄNDIG VERÄNDERN.

Seit 1955 sind wir eine Kanzlei in Bewegung. Immer auf der Suche nach Innovationen, Veränderung, neuen Wegen und nach engagierten jungen Spezialisten. Weil Weisheit keine Frage des Alters ist. Und weil Wissen stets neue Impulse braucht.

www.haslinger-nagele.com

WEIL WEIL WISSEN WISSEN IMPULSE NICHT ALLES BRAUCHT IST.


business 1/2014