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Limitación de Recursos

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Limitación de Recursos

- Limitación de Recursos - Limitación Económica - Limitación de Tiempo


Contenido

• Carta Editorial • Equipo Editor • Limitaciones • Programacion con limitacion de tiempo • Programación de Recursos • Redes de Simulación Para Limitaciones de Recursos • Compresión de las Redes de Simulación con Limitaciones de los Recursos • Planeación con Recursos Restringidos • Limitaciones En La Ejecución De Proyectos • Anexos (Método de Burgues) • Sintesis • Conclusion • Bibliografia • Internetgrafia • Imagengrafia • Codigografía

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Carta Editorial

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os proyectos de ingeniería son de gran importancia para el desarrollo de toda sociedad, es por ello que para el buen desarrollo de los mismos, es nece-

sario e imprescindible una buena Planeación, Programación, ejecución y Control de Obra para todas las actividades que en el intervienen. Es por ello que todo esto conlleva un roll de responsabilidad y empeño, para que todo lo relacionado a dichos proyectos se pueda ejecutar obteniendo los resultados esperados, y que así los objetivos de los mismos sean logrados. Para poder dar estos pasos firmes y con toda seguridad, debemos tener al frente de la ejecución de los proyectos un Gerente eficiente, eficaz, capaz y visionario, que posea todas las herramientas para poder lograr lo programado, poder llegar a la meta. En la ejecución de un proyecto, sea este de pequeña o gran magnitud, pueden darse un sin números de situaciones complejas e inconvenientes, que pueden estos de una u otra manera afectar desarrollo del mismo, es por tanto que se debe prever las misma basado en una buena Planeación, Programación, ejecución y Control de Obra. Es por tanto que utilizando el Método del Camino Critico, y en lo concerniente a las Limitaciones, estas las identificamos y hacemos el análisis previo a las mismas, podemos desarrollar un proyecto con eficacia. Las limitaciones en la ejecución de proyectos, son de gran consideración para los mismos, esto porque cada limitante que se nos presente, sean estas de Tiempo, de Recursos y Económicas, pueden de una u otra forma afectar el proyecto, ya que cada una de estas limitaciones tiene sus incidencias para la materialización del proyecto. Por lo tanto es de toda consideración tener presente que no siempre se contara con todos los recursos necesarios para el sano desarrollo de un proyecto, que podemos tener ciertas limitantes de algunos de ellos, pudiendo ser estas de: suministros de materiales, Hardware, Programas, servicios, personal, equipos, dinero y tiempo.

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Equipo Editor Arq. Derby González Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de servicios generales de la SIV, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.

Ing. Franklyn Amilcar Mejia Polanco 99-0794 Ingeniero civil egresado del instituto Tecnológico de Santo Domingo actualmente estudiante de Maestría de la Administración de la Construcción en INTEC, ha desarrollado varios proyectos como son: viviendas unifamiliares, en Santo Domingo, los Residenciales JARIEL I, y II, actualmente se encuentra en la terminación del Jariel III, y es el Gerente General de Constructora Mejía Polanco S.R.L. Director Ejecutivo

Ing. Maria Esther Ramirez Abreu 01-0874 Ingeniera civil egresada del instituto Tecnológico de Santo Domingo actualmente estudiante de Maestría de la Administración de la Construcción en INTEC, ha desarrollado varios proyectos como son: Instalacion de pisos en el palacio de Bellas Artes, Cerramiento de vidrios Show Room Fiat entre otras participaciones en Cerramiento en Cristal del Ovalo de Jumbo Lumperon, Recubrimiento de Fachada Ventilada de Blue Mall entre otros. Jefe de Redacción

Ing. Rafael Antonio Felipe Garcia 01-0646 Ingeniero civil egresado del instituto Tecnológico de Santo Domingo actualmente estudiante de Maestría de la Administración de la Construcción en INTEC, ha desarrollado varios proyectos como son: Proyecto Residencial Corales del Sur en Santo Domingo Norte, proyecto Residencial Laura Michelle II en Santo Domingo Este y actualmente concluyó el proyecto turístico Res. Rosario en Boca Chica, bajo la Gerencia General de la Constructora Erige y la Constructora e Inmobiliaria Felipe García & Asoc. Sub-Director Ejecutivo

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Aquel que prepara las cosas que tiene que hacer durante el día, y luego se atiene a ese plan, lleva consigo el hilo que le g iará a t avés del laberinto de una vida ocupada. Pero allí donde no se t aza plan alg no, donde la disposición del tiempo se deja exclusivamente en manos del azar, no tarda en reinar el caos’. Víctor Hugo.


Limitación en La Ejecución de Proyectos

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as limitaciones en la ejecución de proyectos, son de g an consideración para los mismos, esto porque cada limitante que se nos presente sean estas de Tiempo, de Recursos y Económicas, que pueden de una u ot a for a afectar el proyecto, ya que cada una de estas limitaciones tienen sus incidencias para la materialización del proyecto.


Limitaciones

as limitaciones en la ejecución de proyectos, son de gran consideración para los mismos, esto porque cada limitante que se nos presente sean estas de Tiempo, de Recursos y Económicas, que pueden de una u otra forma afectar el proyecto, ya que cada una de estas limitaciones tienen sus incidencias para la materialización del proyecto.

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Limitaciones de Tiempo Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado. Limitaciones de Recursos Es posible que un proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo tiempo con personal diferente o maquinaria diferente. Es probable que no se puedan ejecutar las actividades y de esta manera no habría mas que esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente Limitaciones Económicas Se determinara el costo óptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyecto deberá esperar hasta tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo. Considerando las aplicaciones de cada limitación que se puede suscitar en la

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Toda est ct ra o const cción event almente es dest ida, y event almente es porque algo mejor le debe preceder. Samuel Gonzalez

ejecución de un proyecto, debemos siempre mantener presente que tipo de limitante se nos presenta. Las limitaciones de Tiempo, son las más importantes ya que estas, en caso de presentar dificultades y no es posible ajustarlas a la necesidad, las fechas de entrega no son recuperables. Las limitaciones de Recursos también deben ser consideradas ya que los recursos pueden variar atendiendo a su necesidad (personal, equipos, materiales). Las limitaciones Económicas, son de gran trascendencia, ya que contemplan el costo optimo del proyecto. Por lo tanto debemos saber manejar todas las limitaciones cuando se nos presenten una de estas, porque es muy probable que se presenten limitaciones en los proyectos. Montaño, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. 2006. Editorial Trillas, S.A. México. D.F. México.


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Programación con Limitacion de Tiempo

l método de la ruta critica por lo regular para planear un proyecto de manera que este se realice en el minimo económico de tiempo; se mostro la forma en que la compresión y la descompresión permiten que la duración del proyecto ( y su costo) se varie para determinar dicho tiempo. En muchos proyectos, sin embargo, es necesario terminar ciertos eventos en una fecha o periodo determinada de tiempo. Para que el análisis de la red resulte valido en tales circunstancias, es necesario mostrar dichas restricciones de tiempo, usando en el diagrama de actividades artificiales. La figura 7.4 muestra la red de un proyecto en la que se especifica que el evento 7 debe terminarse dentro de las 20 semanas que siguen a la iniciancion de los trabajos; el evento 15 debe terminarse dentro de las 12 semanas siguientes, y la totalidad del proyecto debe acabarse en 48 semanas como máximo. Las actividades 0-7, 7-15 y 15-20 son , asi actividades ficticias o artificia-

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“Nada hay que ig ale el valor del tiempo. El dinero mismo no puede comparársele, pues éste vuelve y aquél no; en una vida se pueden rehacer diez for nas, pero con diez for nas no se puede recomenzar una vida”. José Ingenieros les que indican dichas restricciones en el tiempo; la duración total de las tres es igual a la duración especificada del proyecto de 48 semanas. Los eventos relevantes, 7, 15 y 20 se conocen como puntos fundamentales, y aparecen como círculos dobles para diferenciarlos de los nodos normales. Esta red deberá, ante todo, analizarse en la forma normal, para determinar la solución mas económica en la programación de los eventos 7, 15 y 20 (ignorando la presencia de las tres actividades con restricciones de tiempo). Si esta solución coincide con las tres limitaciones de tiempo, es aceptable; en el caso contrario cada subred se lleva a su limite de falla en la forma adecuada, hasta que los tiempos de las actividades artificales son todos críticos. Debe ser claro que este uso de las limitaciones artificiales de tiempo permite controlar la duración entre cualesquiera dos o mas eventos por controlar.

Figura 7.4. Uso de actividades ficticias y de eventos principales para mostrar las limitaciones de tiempo en el diagrama de red de un proyecto.

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Figura 7.5. Red de un proyecto y requerimientos de trabajo, ante de la nivelaci贸n de recursos.

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Efectos de la Limitación de Recursos en la Duración del Proyecto: Programación de los Recursos a suposición de que los requisitos de recursos para las distintas actividades pueden atenderse es inherente al enfoque inicial del análisis de la ruta critica siempre que sea necesario, con base en los recursos disponibles del proyecto y con independencia de los requerimientos de otras actividades simultaneas. Si no es este el caso, y si el diagrama de la red no lo indica en forma correcta en su lógica ( por ejemplo por las restricciones en el uso de personal y equipo) las bases para la determinación de la ruta critica quedaran invalidadas. Cuando los recursos están estrictamente limitados, puede presentarse la situación en que las cadenas que no son criticas por otras razones deben exceder su tiempo flotante total mientras esperan que se disponga de recursos especiales, con lo que se retrasa la totalidad del proyecto. Considerese el caso de la figura 7.5 en que las actividades 2-3 y 4-5 se realizaran por subcontrato, en tanto que otras actividades requieren las cantidades de personal indicadas. La duración minima del proyecto es de 15 semanas, y todas las actividades se clasifican como operaciones continuas. Puede mostrarse (excluyendo las fuerzas del subcontratista) que el numero máximo de trabajadores requeridos en cualquier etapa del proyecto para cumplir con esta duración, con una programación inicial de arranque, es de 140 personas; mediante la nivelación de los recursos, con los tiempos flotantes disponibles este numero puede reducirse a un máximo de 90 trabajadores, utilizando el procedimiento descrito en la sección 7.2. supóngase, sin embargo, que por alguna razón (por ejemplo una restricción impuesta por la gerencia) resulta necesario reducir los requerimientos máximos en trabajadores a 70 hombres, además de las fuerzas del subcontratista. El procedimiento es el que se explica en la sección 7.2, salvo que cuando ya no hay tiempo flotante disponible habrá que cambiar y volver a cambiar las actividades no criticas hasta lograr la duración minima del proyecto sin exceder la limitación impuesta en cuanto a la mano de obra. La tabla muestra la solución a este problema de programación de los recursos. Las actividades criticas se programan primero, seguidas de las actividades no criticas en orden ascendente de tiempo flotante, entrando todas en la tabulación para el progra-

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ma de inciacion próxima. El primer paso, marcado como a) en la tabla 7.4 consiste en cambiar las actividades 1-2 (y 2-3), 3-6, 1-7 y 7-8 dentro de los limites de sus tiempos flotantes disponibles, ya que la actividad critica 1-4requieres 60 hombres, y todas las demás actividades requieren mas de 10 hombres; la situación, en cuanto a la mano de obra se refiere es ahora satisfactoria hasta el final de la semana 7, situación que aparece en el renglón 1 de la tabla. El paso siguiente b) consiste en cambiar la actividad 7-8 ( y por ello la actividad creitica 8-9) mas alla de su tiempo flotante disponible, para reducir los requerimientos de trabajadores por debajo de los 70 especificados hasta el final de la semana 10; el cambio mas reducido en la actividad 8-9 es de 3 semanas ( es decir el exceso de tiempo flotante en la actividad 7-8). La situación actual aparece en el renglón II de la tabla. Como la duración del proyecto es ahora de 18 semanas resulta claro que las actividades 3-6 y 6-9 han ganado 3 semanas adicionales de tiempo flotante, y pueden cambiarse de nuevo dentro de esta cantidad como se observa en el paso c). la situación se resume ahora en el renglón III de la tabla, y satisface la limitación impuesta en cuanto a la mano de obra. Asi, la duracion minima del proyecto en estas circunstancias es de 18 semanas, con un aumento de 3 semanas, debido solo a la limitación de recursos. Si asi se desea, la actividad subcontratada 2-3 puede cambiarse de nuevo de maner que siga a la actividad 4-5, pues aun dispone de 6 semanas de tiempo flotante. Con esta restricción adicional al subcontratista, la red final de proyecto será la que se observa en la figura 7.6; deberán, por supuesto, enumerarse de nuevo los nodos. Es importante observar que deberá analizarse la red en cuanto a los tiempos flotantes cada vez que se excedan los tiempos flotantes diponibles.


Figura 7.5. Red de un proyecto y requerimientos de trabajo, ante de la nivelaci贸n de recursos.

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Un procedimiento opcional para la nivelación de los recursos consiste en examinar el proyecto den etapas sucesivas de una unidad de tiempo por vez, con lo que se cambian las cadenas de actividades en la forma requerida hasta que aparezca una solución valida por cada unidad de tiempo consecutiva que se examine; el cambio de actividad comienza pro la cadena que tiene el numero mas alto de tiempo flotantes. Para ilustrar este método estudiemos de nuevo el problema que aparece en la figura 7.5. la tabla 7.5 se prepara con todas las actividades programadas para el tiempo mas próximo de inicio segurn el orden ascendente de los tiempos flotantes (como en la tabla 7.4) y los requerimientos de personal del tiempo mas próximo de iniciación se anotan para cada unidad de tiempo. Se observa, en forma inmediata que la limitación en personal a 70 trabajadoresse viola desde el principio. Asi, las cadenas

1-7-8 y 1-2-3-6, se recorren a la derecha uan semana para dar una solución valida a la semana 1; la situacion del personal es entonces la que aparece en la parte baja de la tabla 7.5 despues del paso 1. El paso siguiente consiste en examinar la semana 2; se cambian de nuevo las cadenas 1-7-8 y 1-2-3-6 por una semana para dar la posición de los trabajadores ores que aparecen en la tabla 7.5 5 despues del paso 2. Para los s pasos 3 y 4 (semanas 3 y 4) solo es necesario cambiar ar solo la cadena 1-7-8 para a reducir los requerimientos de personal a 70 hombres.

Este y los pasos siguientes, no aparecen en la tabla; se deja al lector el desarrollo de la solución final como un ejercicio; esto aparecerá como se indica en el renglón III de la tabla 7.4. Las etapas iniciales, reseñadas mas arriba, de la ssu suados p para perposición de una lógica de recursos limitados arse en e el el proyecto de la figura 7.5, puede representarse situracio situ diagrama de la red. La figura 7.7 muestra la siturac situracion inter nterva inicial a) y al final del segundo b) y el tercer c)) intervalo

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Este y los pasos siguientes, no aparecen en la tabla; se deja al lector el desarrollo de la solución final como un ejercicio; esto aparecerá como se indica en el renglón III de la tabla 7.4. Las etapas iniciales, reseñadas mas arriba, de la superposición de una lógica de recursos limitados para el proyecto de la figura 7.5, puede representarse en el diagrama de la red. La figura 7.7 muestra la situracion inicial a) y al final del segundo b) y el tercer c) intervalo semanal de tiempo. Aparecen las redes en círculos y en flechas, y resulta claro que para los cambios en lógica, la notación de círculos es superior. Debe observarse que puede ser posible suprimir la lógica de tecnología inicial (superada ahora por la lógica de los recursos) para reducir el numero de flechas en los diagramas; debe, sin embargo, reconocerse que si se lleva a cabo esta reducción se pierde alguna información, que tendrá que regenerarse en una etapa posterior. El procedimiento de programación de recursos que se ha bosquejado mas arriba puede generalizarse y formular-

se como sigue: consdiderese dos actividades A y B como las que aparecen en la figura 7.8 bajo la forma general de un diagrama de barras del método de la ruta critica. Supóngase que hay un conflicto de recursos que tiene lugar solo para A y B cuando ambas actividades están trabajando durante cualquier inetervalo especifico de tiempo y no de otra forma; puede, entoces, resolverse el conflicto, bien sea programado a B para que siga a A, o a A para que siga a B. Es evidente que lo mejor es seleccionar la secuencia que supone la duración mas breve del proyecto. Si B ha de seguir a A, la mejor estrategia es programar A lo antes posible ( es decir, al TPJa, y a B tan pronto como acabe A (es decir, al TPTa) y a B tan pronto como acabe A (es decir, al TPTa). El aumento en la duración del proyecto Tp se convierte en La segunda ecuación significa que no se produce extensión en el proyecto puesto que B puede cambiarse después que A con el tiempo flotante disponible para B. De manera similar, si A ha de seguir a B, el aumento en duración del proyecto se convierte en

En todas las actividades es saludable, de vez en cuando, poner un sig o de inter ogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado como seg ras. Ber and Ar hur William Russell

Figura 7.7 Superposición en etapas de la lógica de recursos limitados.

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Entonces, es fácil determinar la secuencia con la mejor programación. Si hay mas de dos actividades implicadas de manera simultanea en un conflicto de recursos, resulta necesaria una evaluación sistematica semejante a la que indico antes, de cada secuencia de programación posible. Como el resultado de cada investigación consiste en ordenar solo dos actividades, tiene que repetirse de

nuevo el proceso hasta que se haya eliminado el conflicto de los recursos. Antes de pasar al siguiente intervalo de tiempo, deberán repetirse los cálculos normales del método de la ruta critica sobre el nuevo modelo de red, para obtener valores actualizados de los tiempos designados como TPI, TRP, TPT y TRP para las actividades de la red. El método se continua a todo lo largo de los intervalos de tiempo restantes del proyecto.

Figura 7.8 Aumento en la duración del proyecto debido a la programación en secuncia.

Es interesnate observar que si se adopta la estrategia de programación de los recursos sin cambiar las actividades “en proceso”, entonces las ecuaciones 7.3 y 7.4 recorren las actividades con conflicto de recursos según el orden ascendente de tiempo flotante total. De esta manera, si las actividades B y C entran en forma simultanea en conflicto con la actividad A “en progreso”, las ecuaciones 7.3 y 7.4 daran: De esta manera la actividad con el mayo tiempo flotante se cambia en la secuencia primero. Las limitaciones en mano de obra, finanzas, equipo u otros recursos ocurren con frecuencia en la realidad.

En ocaciones, estas limitaciones en recursos pueden incluirse en la lógica de la red por medio de actividades ficticias, o pueden tener en cuenta mediante una hábil nivelación de recursos. Cuando esto no es posible, la duración del proyecto aumenta, y la ruta critica usual (basada en recursos ilimitados) puede alterarse en forma radical como puede observarse al comparar la figura 7.6 con la figura 7. Es, por lo tanto, obvio que, en algunos diagramas realistas, la ruta critica, aun siendo la que consume mas tiempo en la red, no se determina con facilidad, porque depende de la disponibilidad de una amplia variedad de recursoso y de las características de la red.

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Figura 7.9 Efectos de las limitaciones de recursos.

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Para un una limitacion en el máximo de los gastos financieros os dis d disponibles, el procedimiento es análogo a los que correspo corresponden a una limitación máxima de personal, usando cualq cualquiera de los y métodos ilustrados en las tablas 7.4 y 7.5 7.5, salvo que los costos estimados por unidad de tiempo por cada actividad se utilizan en lugar del tamaño del g grupo de trabajadores al compilar la tabulación. A esto seguirá el cambio de actividades y el resumen de los requerimientos, hasta que se encuentren los totales finales que queden dentro de la limitación financiera. En el caso de las limitaciones de equipo puede usarse cualquiera de estos procedimientos, y en realidad las limitaciones en personal y en equipo se manejan en formas simultanea (como se hace en la tabla 7.3) tanto si se han excedido los tiempos flotantes disponibles como si no. Se trata solo de una actividad lógica en los cambios, hasta que aparece el resultado deseado. Otro método para manejar las limitaciones de equipos o una limitación en la disponibilidad de especialistas técnicos, es el que se utiliza como ejemplo al estudiar el pequeño diagrama de red que aparece en la figura 7.9ª. cada actividad tiene una duración asociada t y un requerimiento de recursos R para su duración. La figura 7.9 presenta de la manera habitual el desarrollo de la ruta critica, con base en el supuesto de que recursos disponibles son ilimitados. Los recursos reales necesarios para una duración de 32 dias en este proyecto son dos grupos del equipo y uno del equipo II, como se observa en la figura 7.9c. El segundo grupo de equipo I se requiere durante solo aproximadamente una quinta parte de la duración en tiempo del proyecto, y este requerimiento no puede reducirse cambiando las actividades dentro del tiempo flotante disponible. Supóngase ahora que solo existe un grupo del equipo I (o que solo hay uno disponible). En consecuencia, la lógica del diagrama de red de la figura 7.9b es incorrecta, y habrá que sustituirlo con el de la figura 7.10. observese que se han realizado alteraciones considerables para lograr que se mantenga y respete la lógica correcta, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos

ahora impuestas al proyecto. La determinación de la ruta critica se realiza ahora en la forma habitual, dando un proyecto con duración de 36 dias. Este aumento de 4 dias es atribuible directamente a la limitación de recursos impuesta. El costo real del retraso obligado puede determinarse, si es necesario, por comparación con otros métodos opcionales de construcción (si se disponde de ellos). Es importante apreciar que ambos diagramas de re (figura 7.9b y 7.10) son lógicamente correctos en sus respectivas presentaciones de las diferentes limitaciones en recursos. En ambos diagramas se determinan las rutas criticas en forma valida, difiriendo las de la segunda red en relación con la de la primera en las características de la red y las restricciones en los recursos. El precio que se paga por las limitaciones de equipo es, de esta manera, el aumento en la duración del proyecto, como fue el caso en el ejemplo de las limitaciones de personal.

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Redes de Simulación Para Limitaciones de Recursos

n proyectos con redes muy interconectadas y recursos variados, es prácticamente imposible prever y tener en cuenta todas las restricciones en recursos que pueden resultar necesarias. Un enfoque realista consiste, entonces en formular una red que se asemeje al diagrama g usual en cuanto a su presentación p de la lógica g de construcción correspondiente a las actividades, y que e al mismo tiempo proporcione el control de los tiempos de e

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El instante es la continuidad del tiempo, pues une el tiempo pasado con el tiempo f t ro. Aristóteles

la red y de las rutas criticas dictadas por las limitaciones de recursos impuestas. Una red de este tipo es un diagrama especial de flechas en el que se incluyen graficas de disponibilidad y utilización de recursos. El análisis de la red procede bajo las restricciones en recursos dictadas por p las g gráficas,, y tiene,, entonces,, características relaci relacionadas c onad on na as s con con la la si simu simulación, m lación, a este t ttipo te ipo de ip e rred ed sse e le llamaa Red Re de Simulación. Sim imulación.

Figura 7.10 Ruta de tiempo critico. En esta red, cada recurso separado considerado en el proyecto cuenta con una gráfica individual de disponibilidad de recursos que muestra en qué medida está disponible en tiempo y en números en el proyecto. Durante la programación del trabajo, en cuanto se

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asigna un recurso a una actividad durante un periodo especifico, la utilización de este recurso se registra en la gráfica de disponibilidad de recursos, indicando si aquel estará disponible para otras actividades.


Antes de que pueda comenzar cualquier actividad que use recursos del proyecto debe contarse con los que sean necesario. Tales actividades en una red de simulación se llaman actividades condicionales. La flecha correspondiente a este tipo de actividad lleva, cerca de su iniciación, una casilla de prueba en forma de diamante; su objetivo es el de poner en duda la disponibilidad de los recursos esenciales requeridos por esta actividad. Supóngase, por ej: que una actividad requiere N grupos del equipo X, para terminar dentro de su du-

ración normal. La pregunta en la casilla de prueba es esta: ¿Están disponibles ahora N grupos del equipo X?, si la respuesta es “si” puede comenzar la actividad; si es “no” la actividad debe esperar o aplazarse hasta que el equipo esté disponible. Se deduce de lo anterior que con este concepto de red de simulación, la determinación de la ruta crítica procede al mismo tiempo que la planeación de recursos, y puede revisarse varias veces si aparecen características no deseadas.

Figura 7.11 Diagrama de una red de simulación que muestra rutas criticas compuestas.

Espera Cuando las restricciones de recursos afectan la duración del proyecto, la secuencia critica se convierte en una combinación de aquellas actividades que están en la ruta de tiempo critica, y por ello se llama ruta crítica compuesta.

La técnica del uso de las redes de simulación puede emplearse en cualquier proyecto en que existan limitaciones fijas en mano de obra, equipo, finanzas entre otros recursos. Los problemas más sencillos pueden resolverse a mano, y las situaciones complejas requerirán el uso de computadora.

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Compresión C ompre o mpreesión de de las las Redes Redes de de Simulación Simulación ccon on Limitaciones Limi imitac itacciones d dee los los Recursos Recurso os

n punto de interés en las las técnicas de co compresión omp pre esi s ón de de redes redes es el de compresión óptima óp e las re ede dess de simulación con limitaciones impuesta tass a los recursos. re ecu cursos curs rs sos. impuestas U Un un proyecto prroy oye yec ecto Unaa vez que se han asignado los recursos a un y se e han han a calculado los datos de costo-tiempo, pu pued puede ed de p paasarse a los os cálculos de compresión óptima; sin emb bar aembargo en el caso de las redes de simulación, aparece unaa nueva complicación cconsistente o sistente en que si se desarrolla on an desarrollan

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las rutass de de recursos rec ecur u so os cr crít críticos, íttic cos os, se e imponen impo onen en nuevas nue ueva va vas as lilimi limimimitaciones tacion o es s sobre sob bre r las las s compresiones com mpr p es e ione io o es disponibles, dissp spo pon onib blle es, s, a causa causa ausaa au de los los o rec ecur urso s s te temp mporral mp almen ment me nte o pe p perm erm man ane nente t ment me ent nte n no o recursos temporalmente permanentemente d ispon onible.. En algunos oss ccasos asoss llas as aas s aactividades c ivvid ct dad des es condiciocon ondi diciocioci odisponible. nada nadas as pueden pu ueden ed den en realizarse realizarse ea ea sólo só óllo o en en una un na de de dos doss formas: for orma rma mass: s: ya ya sea de e la a ma mane nera ra n orm or mal, ma al u sand sa ndo nd o un un g rru up po o de de eq qui uipo po,, po manera normal, usando grupo equipo, o aplica c n ca nd do el límite lím mit ite de d fal a la ((cuando cuan and do d o las laas as aactividades ccttivid t iid dad des s no no aplicando falla pu p ued den en aacelerarse celerars se má más) s u sa ando do os g gr rup upos oss d ee eq qui uipo po os. s. pueden usando dos grupos de equipos.


Creo en el Dios de Spinoza, que nos revela una ar on铆a de todos los seres vivos. No creo en un Dios que se ocupe del destino y las acciones de los seres humanos. Alber Einstein

Figura 7.12 Modelo de red de simulaci贸n listo para la compresi贸n.

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Cuando C Cu Cuan uando do no no hay hay limitaciones ha liimi mita ta aci c on nes de e recursos recu curs cu rs sos o q que ue afecten ue afe f ct cten l rruta la u a cr ut crít crítica ític icaa de de tiempo, tie emp mpo, o, es una una solución solu so luci c ón normal nor o ma mall (costos ((c cost ostos os dire di directos rect ctos os más más baratos) bar araattoss) en n la asignación a ig as gna naci ción ón d de e loss recursos, recu re curs cu rso os, acepta se ace c pta como ce mo o referencia ref e er eren enci en cia para p ra pa a las compresiones com mp prres e io one es de los los costos de compresión. cost toss d e comp mp prre esi s ón ón n..

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Luego Lu Lueg uego eg go de de estos estos sttos os procedimientos pro roce cedi ce dimi di mien ento nto toss obtenemos obte ob tene enemo nemos la a ccurva u va ur óptima óptiima de óp de costo co ost so d directo ire ect cto o de e un n pr p proyecto oyye ec cto o ssegún egún eg ú varias ún varia arria iass asignaciones asig gna naci cion ones es s de de recursos. recu re curs rsos os. Obteniendo Ob bte teni n en ni endo do o así así u una na familia fam amilililia ia de de curvas, del proyecto cu curv urv r as as,, en e rrelación elació elac ión ió ón al al ccosto osto os to aadicional dici di c on ci onal al d el p ro roye oye yecctto co con n respecto resp re spec sp ecto ec to al al tiempo t em ti empo po del de ell mismo. mismo smo o.


Figura 7.13 Compresi贸n de un modelo de red de simulaci贸n.

Figura 7.14 Curvas de duraci贸n costo directo de un proyecto seg煤n varias asignaciones de recursos.

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Solución Óptima con Limitaciones de Recursos Después de deducir las curvas de costo directo del proyecto según las diferentes asignaciones de recursos, y de calcular los costos indirectos reales para cada una de estas asignaciones de recursos, se plantea el problema de determinar cuál de las asignaciones deberá adoptarse. O sea cuál de las asignaciones de recursos ofrecerá la mejor solución económica. Perspectiva El problema de la limitación de recursos surge en forma natural en el proceso de la ruta crítica debido a las posiciones adoptadas durante la planificación y a la forma en que se desarrolla el modelo de red. El énfasis en la separación de las funciones de planeación y de programación asegura una concentración inicial en el desarrollo de la lógica de la construcción y el aplazamiento es total, y el equivale a una aceptación ciega de los requerimientos en recursos en la forma dictada por el programa método de la ruta crítica basado en comienzos más próximos. Con frecuencia, esa actitud se descubre sólo la primera vez que se genera un programa, lo que lleva a un conflicto entre los recursos que pueden ponerse a disposición de un proyecto, y los que aparentemente se necesitan según la forma determinada por el modelo de red. El interés central en la función de planificación durante el proceso del método de la ruta crítica significa que hay una fuerte tendencia a formular la lógica de la construcción con independencia de los requerimientos en recursos del proyecto. Esta tendencia, unida a la asignación inicial de recursos (implica o no) a cada actividad individual durante la etapa de definición de los datos costo-tiempo de la actividad, deja poco espacio para tener los recursos durante la etapa formativa del plan de construcción y del modelo de red. En realidad podría describirse el proceso de la ruta crítica como si estuviera basado en la disponibilidad de recursos infinitos. El proceso del método de la ruta crítica lleva a dos problemas clásicos con respecto a los recursos limitados: el de la nivelación y el de la programación de los recursos.

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1)- El problema de la Nivelación de Recursos, adopta el modelo de red y la duración del proyecto basada en el supuesto de que los recursos son infinitos, así como los datos de costo-tiempo de la actividad, y se orienta a una planificación de las actividades del proceso que elimine los requerimientos cresta de recursos limitados, o minimice el número de ciertos tipos de recursos limitados. Los requerimientos de recursos resultantes se adoptan con frecuencia como si se tratase de atributos naturales del proyecto, cuando, en realidad, son solo una rara consecuencia del plan de construcción y del modelo que se ha desarrollado con independencia de los requerimientos. 2)- El problema de la programación de los Recursos, comienza con el modelo de red y con la duración del proyecto basada en el supuesto de que los recursos son infinitos así como los datos de costo-tiempo de actividad, y busca aquella duración mínima en la extensión de la duración del proyecto que produzca una programación practica de las actividades, basada en los requerimientos de recursos que pueden atenderse, a la vez que se mantiene la lógica de la construcción. Este enfoque no cuestiona los recursos originalmente asignados a las actividades ni sus duraciones. En la actualidad no existe ningún modelo matemático formal que tenga en cuenta la interacción entre las distintas asignaciones de recursos por actividad, la lógica de construcción, y las disponibilidades aceptables de recursos. Existen muchos modelos estratégicos basados en criterios arbitrarios, que obtienen soluciones viables considerando una perspectiva limitada del problema de los recursos. Y ya aquí se utilizan sotfward. Antill - Woodhead. Metodo de la Ruta Critica. 2007. Limusa Wiley.


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Los seres humanos no nacen para siempre el dĂ­a en que sus madres los alumbran, sino que la vida los obliga a parirse a sĂ­ mismos una y ot a vez. Gabriel GarcĂ­a MĂĄrquez

PlaneaciĂłn con Recursos Restringidos

Una manera de considerar consider erar ar loss recur recursos rso os es s ttomarlos omar om a los en cuenta al trazar las relaciones e s lĂłgicas lĂłg Ăłgicass entre ent n re nt e las ass aactivia c iv ct iviid dades en el diagrama de la red. Como m m mo mĂ­nimo, Ă­n nim mo, llos oss d diaia-ia gramas entre g gr a ass de am de red red muestran mues str tran las restricciones tĂŠcnicas tĂŠc ĂŠcn nicaas en ni e ntre una serial l actividades. Estas se dibujan en u las naa rrelaciĂłn elaac el cciĂł iĂł Ăłn se erial d debido a que, desde un punto de vista viist vist staa tĂŠcnico, tĂŠcnic tĂŠ ic co, o, deben deb eben eb r realizarse en esa secuencia. Por eje ejemplo, emp m lo, lo o la fig fig gura urra 8.1 actividades s siguiente, muestra que las tres activi vviida d des des deben de d ben de be en realir alire al al z zarse en secuencia. Por ejemplo, ejjemplo, colocar coloc occar ar los lo os s cimientos, ciim mient ie enttos os,

        

cco construir nstruir el armaz armazĂłn azĂłn Ăł y ccolocar oloc car ar el el techo, t cho te ch ho, deben de eb ben ben en hacerse haaccer ce errse e en ser en serie. errie e. TĂŠ TĂŠcnicamente, ĂŠcn c iiccamen ente, es ente e esta estas stta as ac actividades cti tivi vviidade da ade des deben de d e ebe ben be n realir al re alii za zarse ars rse e en ne esta sta secuencia. st se eccu uenci cia.. ““El ci El ttecho e ho no ec op pu puede ued ede cco colocarse olo loccca ars rse e antes ell aarmazĂłnâ€? ante an t s de te e que que e este este e construido c ns co nstr trui uido do e do rm maazĂł m Ăłnâ€? n Ad dem emaass de de mostrar most stra ar las las re la rrestricciones res est strriicc ccio ones tĂŠcnicas tĂŠ ĂŠccn nic icaas as entre ent ntre ntre Ademas lass acti tivi tivi ti vidaade vida des, s, la la lĂłgica lĂłgi gica ca a de de la la red red ed tambiĂŠn tam ambi bĂŠ ĂŠn n puede pued de e tomar tomar omar om actividades, en ccuenta uent uent ue n a la as re rest stri st r cc ri ccio ione ones ne n es de los loss recursos. rec cursso sos. s. las restricciones Fi a 8 Fi Figura .1 1. (Secuencia (Secue (Sec (S ue enc n ia d e actividades accti t vid vidad vi de es tĂŠcnicamente ttĂŠ ĂŠcn nic i aam me en nte 8.1. de rrestringidas) re stringid das as))

      

     

Figura 8.2 (planeaciĂłn con recursos restringidos)

    

     

    

      

     a) Orden de las actividades sin restricciĂłn de recursos

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b) secuencias de actividades basada en las restricciones de recursos

La secuencia de las actividades puede dibujarse para reflejar la disponibilidad de un nĂşmero limitado de recursos. La parte (a) de la figura 8.2 muestra que, desde el punto de vista tĂŠcnico, tres actividades, pintar la sala, pintar la cocina y pintar la recamara. PodrĂ­an realizarse en forma simultĂĄnea; es decir, no hay una razĂłn tĂŠcnica por la cual el inicio de cualquiera de estas actividades dependa de la terminaciĂłn de cualquier otra. Sin embargo, suponga que solo hay una persona disponible para hacer todo el trabajo de pintura; esta limitaciĂłn introduce una restricciĂłn de recursos a las actividades de pintura. Es decir, aun cuando tĂŠcnicamente las tres actividades se podrĂ­an realizar de manera simultĂĄnea, se deberĂ­an realizar en serie porque solo hay un pintor disponible para realizarlas. Para incorporar esta restricciĂłn de recursos, el diagrama se deberĂĄ dibujar como se muestra en la parte (b) de la figura 8.2. El orden exacto de estas tres actividades, cual habitaciĂłn se pinta primero, cual en segundo y cual al Ăşltimo, es otra decisiĂłn que debe tomarse al trazar el diagrama de red.

            

   

Iniciar proyecto

            

El ejemplo ilustra cĂłmo pueden considerarse las limitaciones de recursos cuando se dibuja un diagrama de red. Este mĂŠtodo de incorporaciĂłn de las restricciones de recursos en las relaciones lĂłgicas entre actividades, en el diagrama de la red, es factible para proyectos pequeĂąos que involucran poco recursos. No obstante, se vuelve complicado para proyectos grandes y para aquellos en los cuales varios recursos distintos son necesarios para algunas de las actividades. Uso Planeado de los Recursos Si en la planeaciĂłn se van a considerar los recursos, es necesario indicar las cantidades y los tipos que se requieren para realizar cada actividad. La figura 8.3 es un diagrama de red para un proyecto de pintura; cada cuadro de actividad muestra la duraciĂłn estimada de la misma (en dĂ­as), asĂ­ como el numero de los pintores que se necesitan para realizarla dentro de su duraciĂłn estimada.

                                

            

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NivelaciĂłn De Recursos La nivelaciĂłn de recursos, o ajustes de recursos, es un mĂŠtodo para desarrollar un programa que intenta reducir al mĂ­nimo las fluctuaciones en los requisitos para los recursos. Este mĂŠtodo nivela los recursos de modo que estos se apliquen de manera uniforme en la medida de lo posible sin extender el programa del proyecto mas allĂĄ de su fecha de terminaciĂłn requerida. Es un mĂŠtodo de prueba y error en el cual las actividades no criticas (aquellas con valores de holgura positivos) se retrasan mas allĂĄ de sus primeras fechas de inicio con el fin de mantener un nivel uniforme de recursos requeridos. Las actividades pueden retrasarse solo hasta el punto donde se utiliza toda su holgura positiva, ya que cualquier retraso posterior podrĂ­a provocar que el proyecto se extendiera mas allĂĄ del programa en el cual el uso de los recursos es lo mas nivelado posible sin extender el proyecto mĂĄs allĂĄ de la fecha de terminaciĂłn requerida. ProgramaciĂłn con Recursos limitados La programaciĂłn con recursos limitados es un mĂŠtodo para desarrollar el programa mĂĄs corto cuando el numero o la cantidad de recursos disponibles son fijos. Este mĂŠtodo es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son escasos y los limites no pueden excederse. Este mĂŠtodo tambiĂŠn extenderĂĄ el tiempo de terminaciĂłn en caso necesario con el fin de mantener el proyecto dentro de los limites de los recursos. Es un mĂŠtodo iterativo en cuanto a cuales recursos se asignan a las actividades con base en holgura mĂ­nima.  



   

Pintores

Cuando varias actividades deben tener los mismos recursos limitados de manera simultĂĄnea, las actividades con la menor holgura tendrĂĄ prioridad sobre los otros. Si sobran recursos, las actividades con la segunda menor holgura ocupan el segundo lugar en prioridad, y asĂ­ sucesivamente. Si otras actividades necesitan el recurso, pero este se ha asignado en su totalidad a actividades con mayor prioridad, las actividades de menor prioridad se retrasan; a medida que la holgura empeora, por ultimo ascienden por la escala de prioridad. Este retraso de actividades puede extender el tiempo de terminaciĂłn del proyecto. La figura 8.8 ilustra lo que pasarĂ­a si solo hubiera un nĂşmero limitado de pintores disponibles para trabajar en el proyecto de pintura. Cuando se reduce el nivel de recursos debido a que no se pueden emplear mĂĄs de dos pintores, aumenta el tiempo de terminaciĂłn de proyecto. Si solo hay dos pintores en todo momento, el tiempo de terminaciĂłn de proyecto debe extenderse del dĂ­a 12 cuando menos al dĂ­a 16, de manera que se obtengan los 32 dĂ­as de pintores requeridos. Apliquemos el programa de recursos limitados al proyecto e pintura mostrado en la figura 8.3. La figura 8.9, es nuestro uso de recursos original; muestra un tiempo de terminaciĂłn del proyecto de 12 dĂ­as. Supongamos ahora, no obstante, que estamos limitados a solo dos pintores.

3 2 --------------------------------------------------------------------------------------------------112

DĂ­as

 

      

Figura 8.8 (Efecto de la disponibilidad de recursos limitados)

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Pero solo hay dos pintores, así que se asignaran a las actividades con base en la prioridad determinada por la holgura. “Habitaciones de planta baja” tiene una holgura de 0, mientras que “Habitaciones del sótano” tiene una holgura de +8 días y “Recamaras” tiene una holgura de +6 días. Por consiguiente, los dos pintores se asignaran a la recamaras de planta baja y continuaran asignados a esa actividad hasta que se termine. (En este ejemplo se supone que, una vez que una actividad inicia, sigue hasta que se termina y no puede detenerse y reiniciarse). Debido a que todos los recursos disponibles se asignan a “Habitaciones de planta baja” desde el tiempo 0 hasta el día 8, el inicio de las

otras dos actividades (Habitaciones del sótano y recamaras) se retasara hasta después del día 8. La primera asignación de recursos se muestra en la figura 8.10. El resultado de esta primera iteración de la asignación de pintores es la extensión de la terminación del proyecto desde el día 12 al 14 debido al retraso de “Recamaras”. Asimismo, aun hay un problema los días 9 a 12 debido a que los requisitos del recurso exceden el límite de dos pintores. Por lo tanto, ahora es necesario hacer una segunda asignación de pintores el día 9. “Recamaras” tiene la holgura menor, con -2 días; su primera fecha de terminación esperada es ahora el día 14, y el tiempo de terminación requerido del proyecto es de 12 días.

Figura 8.9

“Recamaras” requiere un pintor, así que los dos pintores disponibles se asignan a esta actividad. Queda un pintor por asignar, Dos actividades, “Escaleras y pasillo” y “habitaciones del sótano”, tienen del mismo valor menor de holgura (0) que sigue. Una manera de elegir entre estos dos es determinar cuál ha sido critico por más tiempo. Si se observa el pasado, vemos que “Escalera y Habitaciones del sótano. (holgura de +8 días) en la figura 8.9. Por consiguiente, el pintor restante debe asignarse a “Escalera y pasillo”. “Recamaras” comenzara después del día 8 y continuara hasta el día 14. “Escaleras y pasillo” también comenzara después del día 8 y continuara hasta el día 12. La próxima vez que el pintor desde disponible es después de que “Escaleras y pasillo” se termine el día 12. Por consiguiente, los inicios de las dos actividades restantes, “Habitacio-

nes del “sótano” y “baños”, se retrasan hasta después del día 12. Esta segunda asignación de recursos se muestra en la figura 8.11.

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Figura 8.10

Figura Figu Fi gura gu ra 8.1 8.11 .11 1

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El resultado de esta segunda iteración de asignación de los pintores es otra extensión de la terminación del proyecto, esta vez desde el día 14 al 16, debido al retraso de “Habitaciones del sótano”. Aun queda un problema en los días 13 y 14 debido a que los requisitos de los recursos excedieron el límite de dos pintores. Por lo tanto, ahora es necesario hacer una tercera asignación de pintores el día 13, cuando un pintor queda disponible después de terminar “Escaleras y pasillo” (Recuerde que el segundo pintor aun esta trabajando en “Recamaras”) Dos actividades, “Baños” y “Habitaciones del sótano”, necesitan un pintor el día 13. “Habitaciones del sótano” tiene menos holgura (-4 días) que la otra actividad, así que el pintor disponible asignara a esta. “Habitaciones del sótano” se iniciara después del día 12 y continuara hasta el día 16. La próxima vez que un pintor quede disponible es después de que se termina “Baños” en el día 14. Por consiguiente, el inicio de “baños” se retrasara hasta después del día 14. Esta tercera asignación de recursos se muestra en la figura 8.12.

Como consecuencia de esta tercera iteración de la asignación de pintores, el tiempo de terminación del proyecto aun es de cuatro días después del tiempo de terminación requerido del proyecto, pero todas las actividades se han programado para iniciar y terminar de modo de que permanezcan dentro del límite de dos pintores. No se necesitan más iteraciones. Con el fin de acelerar el programa para completar el nec eces esar ario io implementar imp mple lementar proyecto para el día 12, sería necesario os p araa cont ar co ont n ro roll de dell programa prog pr ogra grama ma uno o máss de los métodos para control dos en el Capitulo Capi pittulo 7 por ejemplo ejjem empl p o añadir pl añad añ adirr mas adir mass mencionados 7,, por rabajar horaa e xtras as, redu du uci c r el alcance dell tra r pintores, trabajar extras, reducir tralg gun nas de lass ac aactividades cti t viidade ti dess o bajo o los requisitoss de alg algunas tividad. aumentar la product productividad. og rand ra nd n de que re de requ q ie qu erre em ucha ucha uc has recu re ecu curr-curPara un proyecto grande requiere muchas recurntes, cada cad da uno no o de de los los cuales lo cual cu a es s tiene tie iene ne un un límite lílímite lím miite m te sos diferentes, disponiibilidad ib ad, ad d la programación pro rogr g am mac ació ón con co on recursos reccu re urs rsos os distinto de disponibilidad, olv verse er s m uy ccomplicada. uy ompl om p ic cad ada. a. Existen Exist xxiist sten en didii-limitados puede vvolverse muy ogramass de de administración admini ad mini mi nist stra st ración ción ci ón de de proyectos proy pr oyec oyec ecto tos que qu q ue versos programas program maci ma ción ón con con n recursos. re ec cur urso soss.. sos realizar la programación

Figura 8.12

Factores críticos de éxito Los recursos pueden restringir el programa del proyecto, debido a que las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realizar las actividades del proyecto pueden estar limitadas. • Si los recursos se van a considerar en la planeación, es necesario estimar las cantidades y tipos de recursos necesarios para realizar cada actividad.

• No hay suficientes recursos disponibles, tal ves sea necesario reprogramar algunas actividades para un momento posterior cuando haya recursos disponibles para realizarlas. • La nivelación de recursos o ajuste de recursos es un método para desarrollar un programa que intenta minimizar las fluctuaciones en los requisitos para los recursos. Nivela los recursos, de manera que se

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aplican de la manera mas uniforme posible, sin extender el programa del proyecto mas alla del tiempo de terminación requerido. • La programación de recursos limitados es un método para desarrollar el programa mas corto cuando el numero o la cantidad de recursos es fija. Extenderá el tiempo de terminación del proyecto de ser necesario para mantenerlo dentro de los limites de recursos. Resumen Los recursos pueden ser personas, equipos, maquinas, herramientas, instanlaciones y espacio. Las personas pueden abarcar diferentes profesiones, como pintores, diseñadores, cocineros, programadores de computadoras y trabajadores de la línea de ensamble. La consideración de recursos añade otra dimensión (mas alla del elemento de tiempo) a la planeación y programación. En muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realizar las actividades del proyecto están limitados. Varias actividades pueden requerir los recursos al mismo tiempo, y tal vez no haya suficientes para satisfacer todas las demandas. Si no hay suficientes recursos disponibles, algunas actividades tal vez tengan que reprogramarse para un momento posterior cuando los recursos estén disponibles para ellas. Una manera de considerar los recursos es tomarlos en cuenta cuando se trazan las relaciones lógicas entre actividades en el diagrama de red. Además de mostrar las restricciones técnicas entre las actividades, la lógica de red también puede tomarse en consideración en las restricciones de recursos. Se puede dibujar la secuencia de actividades para reflejar la disponibilidad limitada de una serie de recursos. Si los recursos se van a considerar en la planeación, es necesario indicar las cantidades y los tipos de recursos necesarios para realizar cada actividad. Por esta razón, con frecuencia se desarrolla un perfil de recursos. La nivelación de recursos, o ajustes de recursos, es un método para desarrollar un programa que intenta minimizar las fluctuaciones en los requisitos para los recursos. Este método nivela los recursos de modo que estos se apliquen de la manera mas uniforme posible sin extender el programa del proyecto mas alla de su tiempo de terminación requerido. La nivelación de recursos intenta establecer un programa en el cual el uso de recursos se hace lo mas niveladamente posible sin extender el proyecto mas alla del tiempo de terminación requerido. En la nivelación de recursos, el tiempo de terminación requerido del proyecto es fijo, y

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los recursos son variados en un intento por eliminar la fluctuación. La programación con recursos limitados es un método para desarrollar el programa mas corto cuando el numero o la cantidad de recursos disponibles es fija. Este método es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son limitados y estos limites no pueden excederse. Este método extenderá el tiempo de terminación del proyecto en caso necesario con el fin de mantenerlo dentro de los limites de recursos. Es un método iterativo en el cual los recursos se asignan a actividades basadas en la holgura minima. Los pasos se repiten hasta que todas las restricciones de recursos se han cumplido. En la programación con recursos limitados, los recursos son fijos, y el tiempo de terminación del proyecto varia (se extiende) con el propósito de no exceder los limites de los recursos. La figura 8.13 muestra las diferencias entre la nivelación de recursos y la programación con recursos limitados. Para un proyecto grande que requiere muchos recursos distintos, cada uno de los cuales tiene un limite de disponibilidad distinto, la programación con recursos limitados puede volverse muy complicada. Existe software para administración de proyectos que ayuda con este proceso. Jack Gido . James P. Clement. Administración exitosa de proyectos. Tercera edición 2008..Cengage Learning.


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Limitaciones en la Ejecución de Proyectos

as tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, en lo que se refiere a proyectos, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción. En estricto rigor las restricciones de alcance y calidad, son más bien especificaciones de exigencias, asociadas a fines ulteriores del ptoyecto. • La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto, sea en días cronológicos o en horas-persona. Disponer de poco tiempo cronológico puede derivar de que queden pocos días para lanzar un nuevo paraguas antes de iniciarse las lluvias, o disponer de poco tiempo en horaspersona puede derivar de una baja disponibilidad de caja, o de error en los cálculos previos, etc. • La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto, sea como costo a incurrir o costo de oportunidad a condiderar. Disponer de poco presupuesto puede derivar de errores previos de cálculo o de salidas inesperadas de caja, o de retrasos inesperados en cobros presupuestados. • La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto, por lo que en general no son negociables, lo cual pueden hacerse difícil de lograr si las restricciones de costo y tiempo -o flujo de caja- no pueden superarse oportunamente. Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en alcance; y un presupuesto limitado puede

L

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Los seres humanos hacen su propia historia, aunque bajo circunstancias influidas por el pasado. Karl Marx

traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de alcance. La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento de todas esas restricciones, si es viable. Tiempo El tiempo total que demora el proyecto -en días cronológicos- deriva del tiempo requerido para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino crítico o sea en el más largo entre inicio y finalización, cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto. En cambio el total de tiempo que requiere el proyecto, en horaspersona, corresponde a la sumatoria de todos los tiempos requeridos, para elaborar todas y cada una de las componentes, y enlazarlas entre si. Cuando se recurre al enfoque de la gestión de proyectos, se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores, fáciles de elaborar y enlazar: Estructura Desagregada del Trabajo (E Costo El coste de desarrollar un proyecto depende de las múltiples variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alícuota de gastos generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y servicios, administración de riesgos, depreciación de inversiones en infraestructura (edificios, instalaciones, máquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el coste típicamente será determinado por la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el número de horas presupuestado, para lograr el avance real del proyecto reseñado y constatado: entregables pertinentes oportunamente entregados, completos, con la calidad convenida, manejables y convincentes.


Alcance La Gestión del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de especificación, planificación y control de todo el trabajo que se requiere efectuar, para completar el proyecto y lograr que el resultado final alcanzado cumpla con los requerimientos especificados en cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio prestado- y del proceso para lograrlo, lo que determina su costo al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes. En el gran universo la mayor parte de los proyectos poseen ciertas limitaciones para el desarrollo de los mismos, más aun así, la dependencia de estos está basada en la red de compresión a tiempo estándar, en la cual no se toman en cuenta las limitaciones. Es por tanto que partiendo del planteamiento anterior, las posibles limitaciones, se deben identificar, considerar y representarlas en la red. Dichas limitaciones pueden ser de tiempo, de recurso y económicas; las cuales puede verse de maneras simples o compuestas. La duración de una actividad está relacionada con los recursos asignados. Objetivos: • Determinar la duración del proyecto identificando los recursos necesarios para su ejecución. • Nivelar los recursos para minimizar las necesidades máximas asociadas al proyecto. • Utilización equitativa de los recursos.

• Para Ejecutarlas Limitaciones • Se parte de la red comprimida a tiempo estándar y de la matriz de información de la misma. • Descomprimir dicha red. • Identificar cuáles son las actividades que presentan limitaciones. • Analizar qué tipo de recursos limitados tenemos. • Distribuir los recursos primero a las actividades que sean críticas y luego a las demás. • Hacer el ajuste a la matriz de secuencia y realizar la nueva red con las limitaciones planteadas.

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• Nuevamente comprimir En el proyecto de la remodelación de Oficina los recursos limitados son las actividades 2 y 3, y 11 y 12 Limitaciones de Equipos y Recursos • Limitaciones de equipos: 1) Compresor de martillo para para la demolición general y de escalera, actividades 2 y 3

Nivelación de recursos

-Nivelación -Determinar unaexpresión que indique la bondad de la solución actual

• Limitaciones de Recursos Humanos: 1) Plafones Comercial Biselados y Plafones PVC de Baños actividades 11 y 12 Representación del proyecto • Programación por Red de Actividades • Diagrama de Gantt de actividades • Diagrama de Gantt de recursos

Equilibrio costo-tiempo

-La duración de cada actividad es continua y convexa -Las actividades se suponen independiente - Costo de un proyecto

Objetivos -Estimar los costos fijos y variables asociados a un proyecto -Desagregación de los costos por actividad -Calcular la duración total del proyecto de manera que su costo sea mínimo, siendo el costo de cada actividad una función lineal de su tiempo de ejecución

Costo Total = Costo Fijo + Costo Variable Costo Fijo: Costos que no dependen del proyecto, no varía a lo largo del proyecto Costo Variable: Costos que varían en función del tiempo, suelen producirse por el pago de recursos

RESUMEN FOLLETO: Antill - Woodhead. Metodo de la Ruta Critica. 2007. Limusa Wiley.

E

l aumento del tiempo en la ejecución de un proyecto a tiempo estándar, es at ibuible a las limitaciones de recursos del mismo. El costo real del ret aso puede deter inarse, si es necesario, por comparación con ot os métodos opcionales en la const cción (si se dispone de ellos). Los diag amas de red son los que nos presentan como se darán las limitaciones, la primera red (red a tiempo estándar) viene dada sin limitaciones, luego a dicha red se le aplicaran las limitaciones de recursos de lugar. En ambos diag amas de red se deter inan las r tas críticas en for a valida, difiriendo la seg nda de la primera en las características y las limitaciones.

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Anexos

Nivelación por asignación Se realiza para ajustar la programación lógica, mediante la cual determinamos un plazo del proyecto, a una condición de disponibilidad de recursos. Puede afectar los plazos del proyecto. Se realiza de preferencia sobre las actividades que poseen holguras.

Método Burguess La programación de un proyecto derivada de una secuencia lógica de actividades y sus duraciones, tienen una evidente repercusión sobre la distribución temporal de los recursos necesarios para su desarrollo. Esta distribución no siempre se ajusta a las condiciones del proyecto, por lo cual es necesario realizar una nivelación de recursos, que permita mejorar la curva de requerimientos. Los recursos que se emplean en un proyecto, se pueden clasificar, según su naturaleza en: • Recursos Físicos. • Recursos Humanos. • Recursos Financieros. Causas de la nivelación • Periodo restrictivo de uso de recursos financieros y humanos. • Disminuir los ciclos de contratación y despido. • Atenuar los pick de recurso. • Ajustar los recursos a una distribución homogénea. • Programar la contratación y prescindencia. CANT.

1er. DIA

2do. DIA

3er. DIA

1 2 3

1^2+3^2+2^2= 14

4 5 6

Nivelación simple La nivelación simple, se realiza para ajustar la programación lógica, a una mejor distribución de los recursos dentro del plazo del proyecto. Este método no altera el plazo del proyecto. Se realiza dentro de las actividades que poseen holguras.

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Recurso Crítico Se define como una combinación de varios factores: • Disponibilidad del recurso. • Nivel de uso optimo del recurso. • Sobredemanda del recurso. • Costo alternative por reemplazo. • Rendimiento alternative por reemplazo. • Calidad alternative por reemplazo. Procedimiento de Nivelación de Recursos Se toma entre las actividades no críticas, la que tenga la fecha más temprana de terminación (Ej), Más avanzada. Situando esa actividad en todas las fechas posibles que permita su holgura, se obtiene la suma de cuadrados de las cargas y la fecha que esa suma mínima se adopta como posición definitiva de dicha actividad. El mismo proceso se sigue con las restantes actividades. Cuando en dos de ellas la fecha Ej sea la misma, se elegirá la que tenga una holgura que permita un mayor retraso en su terminación. Procedimiento De Nivelación Por Asignación • La Programación de actividades se fija por intervalos de tiempo. En cada intervalo, se programan las actividades que puedan realizarse con los recursos disponibles. No obstante, esa programación puede ser revisada en posteriores iteraciones. •

Cuando la carga es superior a las disponibilidades, se recurre a retrasar alguna actividad, eligiendo entre las no criticas, la que resuelva el problema en el menor retraso.

Entre dos actividades que reúnan las mismas condiciones, se da preferencia de realización a la que tenga menos holgura. Esto equivale a retrasar preferentemente las de mayor holgura, con lo cual las actividades criticas se retrasaran cuando no haya otra opción.


Caracteristicas de un Proyecto 1.- Tener un principio y un fin. 2.- Tener un calendario definido de ejecución. 3.- Plantearse de una sola vez.

4.- Necesitar la concur encia de varias personas en f nción de unas necesidades específicas. 6.- Contar con un conjunto limitado de recursos.

Tips a Tomar en Cuenta Para Trabajar en Equipo

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EL GRAN DESIGNIO Cuál es el resultado final que se desea obtener con el proyecto, el alcance, el propósito. Como definir el Gran Designio. • Fijar una meta para nuestros colaboradores y para nosotros. • Crear un consenso y una aspiración común.

¿QUE SE DESEA OBTENER ? El proyecto debe reunir cinco aspectos: a) Concretos: de una manera clara e inequívoca. b) Realista: con qué recursos contamos y lo que podemos lograr. c) Armonizados: es preciso que reine un acuerdo del designio de proyecto. d) Cuantificable: conducir un proyecto con éxito hasta su conclusión implica la necesidad de medir o cuantificar lo que esa conclusión supone. e) Sincronizados: fijar un marco de tiempo apropiado al designio. f) Conclusión: En la planificación de un proyecto se plantea en primer lugar el resultado final, la meta y luego se trabaja hacia atrás, hasta el comienzo.

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PROBLEMAS EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Enfoques demasiados estrechos: • Los objetivos por si solos no son suficientes; hay que considerar lo que tiende a ocurrir cuando el personal del proyecto se pone a trabajar en sus objetivos. Al hacer éstos su punto de mira, un día tras otro, es fácil que se pierdan de vistael resultado final o designio del proyecto. Los sistemas de recompensas: • En muchas organizaciones los sistemas de recompensas tienden a desintegrar los equipos de trabajo. En vez de promover la colaboración en orden a la satisfacción del designio, introducen la competividad entre grupos y cada uno de éstos se dedican a perseguir sus propios objetivos, y tradicionalmente el sistema de recompensas se fija en el grado de realización de sus objetivos por parte de cada grupo funcional, y no en el grado de cumplimiento del designio global. Responsabilidad sin autoridad suficiente: • Muchas veces los directores de proyectos tienen responsabilidad pero carecen de autoridad. Para que el planeamiento del jefe proyecto tenga éxito, será preciso que cada grupo funcional de los que afectan a dicho éxito esté de acuerdo en colaborar, y en coordinar esfuerzos de manera que ningún empleado reciba órdenes de hacer dos cosas diferentes al mismo tiempo.

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ESTABLECER LOS PUNTOS DE CONTROL, ACTIVIDADES, LAS RELACIONES Y LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO No basta con tener un designio y unos objetivos; es preciso fijar punto de control y actividades para que el proyecto se encamine hacia el cumplimiento de los objetivos y satisfacción del designio. Los puntos de control: la utilidad de los puntos de control en la carrera hacia la línea de meta del proyecto; sirven para medir como avanzamos en la trayectoria. Cabe distinguir, asimismo entre controles a largo plazo y controles a corto plazo. Los controles a largo plazo son como las estaciones de un recorrido. Se usan para comparar la situación real con la prevista; cada uno de ellos marca de manera visible y tangible la conclusión de una fase. Señalan ciertos eventos significativos que dirán si su proyecto marcha de acuerdo con el calendario, o retrasado adecuado con respecto al mismo. Los eventos son los puntos de control a corto plazo que debe establecer en su recorrido hacia la meta. Varios eventos sucesivos suelen conducir a una estación. Los eventos sumistra información correctora, feedback,, de una manera más regular, día a día. Son utiles al nivel operativo, mientras que las estaciones sirven mas bien para un alto y perspectiva general. Los puntos de control marcan una fecha cronológica concreta, y la realización de algo, lo que nos lleva de un evento a otro y de éstas a las estaciones, y así sucesivamente hasta cumplir los objetivos del proyecto y satisfacer el designio, son las Actividades. Las Actividades: son las tareas que deben cumplimentarse para realizar el proyecto. Es preciso no descuidar ninguna de las actividades necesarias para culminar el proyecto, por insignificante que parezca.

SEGUIMIENTO Y MOTIVACIÓN: Las estaciones y los eventos proporcionan asimismo un medio útil para programar y para realizar el seguimiento del proyecto. Es conveniente que todo el equipo del proyecto tenga una idea clara de los puntos del mapa por donde hay que pasar para llegar a destino. Sin esa guia, podrían perder la orientación y dejar de alcanzar tal o cual objetivo, comprometiendo el proyecto entero. Al proporcionar a la gente en conjunto bien concebido de estaciones y de eventos se facilita un mapa que les permite controlar su avance y mantiene vivo el interés en el proyecto. Determinar las relaciones entre las actividades: Una vez se dispone de una lista deactividades de que consta un proyecto, prodremos ir a la siguiente: determinar las relaciones entre las actividades pueden desarrollarse de manera simultanea. Estimaciones de tiempo y de otros recursos: Es preciso determinar el tiempo, dinero, personal, equipos y otros recursos que actividad va ha precisar. El proceso de estimación de las necesidades un cuanto recursos es particularmente dificil, porque predecir el futuro y además es muy posible que las situaciones cambien una vez puesto en marcha el plan.Una de las estrategias útiles para estudiar las actividades inciertas o escasamente conocidas es la de manejar tres estimaciones de tiempo: • La primera estimación es la podriamos llamar optimista, por ejemplo, el tiempo minimo necesario para hacer una cosa si todo marcha bien. • La segunda estimación es la pesimista, o tiempo necesario en el supuesto de que hubiera muchas dificultades y mucha cosas salieran mal • La tercera estimación es la más probable, la duración de las actividades dentro de las actividades dentro de la distribución habitual de factores a favor y en contra. La duración real de una actividad de una actividad probablemente quedará comprendida entre la estimación más pesimista y la más optimista, de manera que la siguiente ecuación debe suministrar una estimación bastante ajustada. En el ejemplo siguiente se muestran las estimaciones de tiempo del control de inventario.

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DIBUJAR GRAFICAMENTE EL ESQUEMA DEL PROYECTO ¨Para sacar el maximo partido de la actividad de planificación conviene dibujar una imagen de nuestro proyecto. Es util condensar toda la información reunida durante el proceso de planificación en un diagrama que sea fácil lectura y utilización. Los diagramas de barras: estos tipos de diagrama se dibujan con facilidad y condensan la información acerca del programa del proyecto. El diagrama de barras consta de tres elementos básicos: la linea de tiempo, y una barra para cada actividad (longitud de cuya barra representa la duración estimada de esa actividad). Como titulo en la parte superior se coloca una descripción del objetivo.

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DIRIGIR A LAS PERSONAS COMO INDIVIDUOS Y COMO EQUIPO DEL PROYECTO En la dirección del proyectod con éxito, la regla más básica y fundamental es la queque dice es la que dice que no puede hacerlo usted solo. No existe ninguna fórmula fácil para dirigir a las personas que forman parte de losequipos de proyecto. En último término nuestras estrategias se fundan en la psicologiaen saber que es lo que mueve a los seres humanos.

CONÓCETE A TI MISMO empezar Sólo después de conocernos a nosotros mismo podremos podrem mos e mpez mp ezar ar a entender lo quémueve a los demás. Para conocerse uno mi mismo, experienciaspasadas. mism s o, es útil úttil reflexionar exion nar sobre las exp perienciaspasadas. ¿ Cuales han sido nuestras coadyuvaron Qué do n ue estras victorias ? ¿Qué é ffactores actores coad dyuvaaron al éxito ? ¿ Q ué sensaciones nos produjo el mis mismo? decepcionados haríamos hoy smo m ? ¿ En En qué nós sentimoss de ecepciona nado doss ? ¿Qué do ¿Qu Q é haríam amos os h oy de otra manera ? ¿Sabría usted explicar en buen orden las lecciones de su vid vida, desfavorables da, a ttanto a to las ffavorables an av vor oraable abless co como mo llas as d esfavorables ?. q ué ap aaprenden renden en n m ás q uienes ssaben ab abe ben extraerlas lecciones de sus Los estudios sobre eficacia directiva demustran qu qué más quienes or ejemplo,deberíamos ejemp mplo mp lo,d ,deb deb eber ería ría íamos dedicar d dicar cierto tiempo y energías a de propias esperiencias. Una vez concluido un proyecto, p por ¿Hubie H era amo moss podido podi po dido hacerlo hac acerlo mejor ? ¿ Qué haremos igual ac preguntarnos: ¿ Qué hemos aprendidode este caso ? ¿Hubieramos s e modo st do se se produce prrod p o ucce una u a acumulación de conocimientos: la un la próximavez y qué haremos de otra manera ?.. De e este exxpe peri rien ri enci en c a de un año, repasada diez veces, puede puede e valer vale va le er porr diez diiezz añosde año ño osde sd de experiencias.Otro experienci ciias a .Otro motivo moti mo t vo importante imp mportante para experiencia ad dqu q ir irir ir conciencia con onci cien ci en ncia cia de uno ci uno o mismo mis ismo mo es que e nuestras nues nu nue estrass expectativasacerca exp pec e ta tati tiiva v sace cerc ca de de los demás dem más ás viene a ser com mo unas anteadquirir como acione c esa sace cerc ce rc ca d ee llos. En m uc chos ho os ca ccasos sos vemos lo que esp perábam amos os ver, y no lo ojeras que limitan nuestras aprecia apreciacionesacerca de ellos. muchos esperábamos as e s ec sp ecta tati ta tivvas vas son son ffa actores es poderosos, pod oder e osos osos os, so on como co omo marco de referenciaen en que e n ajonamos nc queocurre en realidad. Las espectativas factores son encajonamos demáás ás. Si ten enem en nemos em mos os fformada orrma o orma mada da la la opiniónacerca op pin inió ióna ió naace erc rca de e FFulano ulano y Mengano, colaboradores nuestros en el a la conducta de los demás. tenemos proyecto, de que son uno unosperezosos, hagan Mengano ospere ezosos, hagan lo que hag ez gaan n Fulano Fulan ulan ano o y Me M ngano nos parecerán perezosos. Sólo unaconducta diametral obligar nuestra diam met e ra ral opuesta a nuestras nuestras expectativas podría o blig bl ig gar ar a nue ue est stra ra manera ra manera dever las cosas, y aun así nuestra contraried dad a será inevitable, in nev e it itab a le, porque porque po rq q tendremos tendrem mos que reconocer recon noc o er q ue u en os h abía ab íam ía mos equivocado. Es importante que secontrariedad que nos habíamos pamos alg algo acerca nosotros mismo expectativasantes go ace go ce erc r a de en osot os o ro ot os m mi ismo y de nuestras expe ect c ativ ivas asaan as ante ante t s de intentar int ntten e tar conocer a los demás, sobre todo mo oss e n la n ec ces esid idad id dad d de motivara los compo ponenttes d po e nu nues estr es tro tr o eq quiipo o de proyecto. El éxito q ue usted d llogre og og ogre si nos vem vemos en necesidad componentes de nuestro equipo que motiivar mo vvaar a lo loss demá d emá más probab aab ble lemente dep pend pend nde erá d de eu na rree-en lo dem demotivar demás probablemente dependerá una flexión so sobre ell alcan alcance que responda obre e ancce de lo q ue respon nda a estas es sta as dos dos pregunta: preg gun unta ta: ta a: ez en su vi id daa ha cometi id do ou na e na sttupid pid i ez ? 1.- ¿Alguna vvez vida cometido una estupidez nocid do aal lguna vez a una p erso er sona na no om otivada da? da? da 2.- ¿Han con conocido alguna persona motivada? sí o no o? ¿ Qué contestaría usted a, estas preguntas: sí

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ESTO ME PARECE RAZONABLE ¿ Alguna vez en su vida ha cometido una estupidez ? La mayoria de nosotros responderíamos que si, que al menos una vez. Pero meditamosacerca de aquella conducta errónea, ¿ acaso obrábamos de aquella manera porquenos hubiéramos propuesto deliberadamente ser estúpidos o irreflexivos? . Seguro queno. Para comprender el comportamiento de otra persona, es preciso que lo veamos desde la perspectiva de esa persona. Hay que preguntarse ¿ porqué le parece razonableeste comportamiento de esta persona ? Con este planteamiento podremos analizar y describirlo que hacen los demás, en vez de limitarnos a juzgar y generalizar. Recordemos que nuestra percepción de la realidad quizá no sea siempre idéntica a lade otro.

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TODO SER HUMANO TIENE SUS MOTIVOS. ¿Ha conocido alguna vez a una persona no motivada? Muchos constetaremos que si.Pero se trata de una pregunta capciosa. Si eso fuese cierto, tendriamos que conveniren que la conducta individual es aleatoria y caprichosa.Como director de proyectos, usted podría considerar la motivación como aquella zoendonde las metas del proyecto se solapan con las metas individuales.Todo conducta va siempre encaminada a la satisfación de las necesidades individuales . Si se logra averiguar algo acerca de las necesidades, los deseos, los motivos y lasmetas de los componentes del equipo de proyecto, dispondrá de una posibilidad paramotivar su comportamiento, siempre y cuando esté en las condiciones de ayudarles asatisfacer esas necesidades.

LOS SERES HUMANOS SOMOS DIFERENTES E INCONSTANTES En la colaboración con otras personas, el dilema esencial es éste: todas las personasson iguales y odas las personas son distintas.No es facil mantener un equilibrio entre tratar a todos por igual (es decir, dirigir equitativamentea todos) y permanecer atento a las diferencias individuales.Todos somos fisiologicamente iguales porque tenemos dos orejas, dos ojos, una nariz,una boca, un cerebro, pero diferimos en aspecto, estado de salud y capacidad mental.Todo el mundo tiene intereses, objetivos y una personalidad, pero no hay dos intereses , objetivo y una personalidad, que sean identicos. Como director de proyecto, ustedse enfrenta al desafio de equilibrar la coherencia y la equidad del trato con el personal.Recuerde que no hay nada tan injusto de tratar por igual a los que no son iguales.

REFORZAR EL SENTIDO DE RESPONSABILIDAD YLA MORAL DEL GRUPO DE PROYECTO Para que el proyecto cuente con el respaldo se necesita algo mas que mera exposicióndel designio y de los objetivos o la promulgación de las instrucciones acerca de lo quedebe hacerse. Es preciso que los miembros del equipo de proyecto sientan que estánparticipando en una aventura emocionante, bajo la guía de una visión común de lo que se tratan de conseguir con sus esfuerzos.

CREAR ENTUSIASMO Algunos directores de proyecto caen en la en el error de pensar que la gentesólo se motiva por dinero. Aunque un aumento de sueldo o una prima, cierta-mente,siempre sera bien recibidos, la necesidad humana de reconocimeinto no se detiene ahí. Un elogio público, una recompensa visible como un diploma,una medalla y otros regalos tangibles, son tambien móviles poderosos.

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CREAR COMPROMISO Los estudios han demostrado que las compañias que construyen culturas internas fuertespromueven con ello niveles elevados de responsabilidad ylealtad.Las compañias excelentes y equipos de proyecto rinden a nivel elevadotienen valores claramente definidos acerca de cómo se gestiona el negocioo el proyecto. Tal claridad crea una fe común entre la personas que fijan enesos valores y se orientan por ellos, en la convicción de que tales valorestrearán el éxito. La correspondencia entre los valores personales y de la organizaciónafecta significativamente a la conciencia individual de la responsabilidad,la disposición a trabajar intensamente y la fidelidad a los clientes,así como los niveles de eficacia y de satisfación en el puesto del trabajo.Los equipos de proyecto alcanzan resultados óptimos cuando se ofrecea sus miembros la oportunidad de aportar ideas y responsabilidad compartidade las decisi ones importante.

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COMO REFORZAR EL SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Y MORAL DEL GRUPO Hay muchas maneras de conseguilo; he aquí cinco entre los mejores. 1.- Crear posibilidad que suponga un desafío. 2.- Inspirar una visión común. 3.- Fomentar la visibilidad. 4.- Delegar poder. 5.- Menudear los <<buen trabajo, muchacho>>.

MANTENER INFORMADOS A TODOS LOS ELEMENTOS AFECTUADOS Muchos directores de proyectos no saben comunicar con la eficacia quedeberían. No informar debidamente a los componetes del equipo de proyecto,ni a la alta dirección, ni a sí mismo.

OBTA OB T CU TA CULO L S AL FLUJO DE LA INFORMACIÓN OBTACULOS Si llo op pe ens nsaamos bien, sin duda se nos ocurrirá toda una serie e de de motivos mo m oti t vos porlos porl porl po rlo os cuales se proos Si pensamos duce du ce en los los prob p rob o lema m s de comunicación. Muchos de ellos pueden clasifi clas cl asificarse se en en d os categorías de ducen problemas dos o ob sttacul ulos os:: lo los os pe pers rsonales y los organicosLas barrera personales ccomprenden rs omp om pren pren pr e de den n cu cues e tiones tales como obstaculos: personales cuestiones la emotividad, emotivvida vida d d d,, lasprecupacones, lassprec cupac up pac a on nes, la ah ostilidad, las experiencias anteriores, los moviles moviiles les particularesocultos, le p rttic pa icul ular a es e ocultos, la incapahostilidad, cidad para parra ra expresarse, expresarse e, los los estereotipos estereo otipos o ideas preconcebi idas,el medio ambiente (ruidos ( uido (r doss de máquinas máquinas o interruppreconcebidas,el ciones telefónicas),las tele efónicas),lass ensoñaciones ef e so en soñacion ones vigiles, las actitudes defensid fenside vas y el volumen vo olum ol u en exc ce es sivo ivo de lai inf n ormación.Las barrera as de d biida d s excesivo lainformación.Las barreras debidas a organización ón tienen n mucha much ha más m s trascendencia real má al quefalta que u fa falt ltaa de de un entendimiento entendimien en ntto o personal. Las barreras orgánicas típicas típicaas comprencomp co mpre endenlas estructuras compa artimentadas, las jegar profesi ion nal ales es m es uyy compartimentadas, profesionales muy especializadas,las diferencias de categorias entre departamentos, el exceso ( o a veces el defecto) de información, las ambigüedades ( que motivan informaciones incompletas o transmisión defectuosa de la información) y los apuros de tiempo.

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COMO TRANSMITIR CON MÁS EFICACIA 1.- Tocar un punto de interés para el otro. Es saber lo que preocupa al otro. ¿Que necesidades o qué problemas tiene en su mente ? ¿Qué palabras,dichos o analogias le causarán más impresión ? Usted sabe qué dudacabe, está seguro de la que quiere decir. Pero, si bien importa que elmensaje esté claro para usted, todavia es más importante que quedeclaro para la persona a quien le interesa transmitirlo. 2.- Lograr que oyente capte por que es importante el mensaje. Las personasperciben el mundo que les rodea en función de sus propios intereses, quepueden ser o no idénticos a los de usted. Por tanto, usted de comprenderlos intereses y las necesidades con quienes comunica. 3.- Seguir en contacto con la otra persona. Será mejor comunicador si mantienela regularidad del flujo de la comunicación.Recuerde que , aunque el proyecto marche bien, ése no es el objetivo final.Solo significa que se están recorriendo etapas de un camino. El controlpermanente de este recorrido, unido a una retroalimentación permanente deinformación y de todas las personas interesadas , es la clave para evitarmucha dificultades de comunicación. 4.- Comunicar con firmeza y compresión. ¿Comunicarse con firmesa o con agrevisidad?

COMO APRENDER A ESCUCHAR MEJOR Para poder mejorar a escuchar es necesario poner en practica las siguientes reglas: 1.- Dispongase a escuchar .- Oiga lo que la otra persona intenta decirle . Hay que disponer lavoluntad para escuchar el mensaje que nos envia. 2.- No hable tanto.- Jámas una idea buena entró en ningun cerebro por via de la boca abierta 3.- Escuche con mentalidad abierta.- Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin depoder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje. 4.- Escuche hasta que el otro haya terminado.- Asegurese de haber escuchado a la otra personaantes de ponerse, a su vez, a emitir. Lo cual no significa que se le puedan formularpreguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrascarlo para ver si él admitela interpretación que usted le da. 5.- Esté atento a lo que se dice .- Por ejemplo cuando usted le dice a una de sus coloaboradoras : -Hagame un favor. Minerva busque las facturas del mes pasado y hágame un informepara el Viernes, y ella contesta. -Descuide se las buscare. ¿ Suena bien ? Usted puede suponer que entre hoy y viernes Minerva habra realizadoel informe. Pero ¡ un momento ! ¿Que fue lo que no dijo Minerva ? No dijo querepararíael informe. Convendria dedica r un poco más de tiempo y de esfuerzo paraque esa comunicación quede clara, o de lo contrario, ambos tendrán una contrariedad el Viernes. 6.- Fijese en cómo se dicen las cosas. Preste atención a los sentimientos o niveles emotivosque acompañan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de lasposturascorporales, el tono de voz, la cadencia y demás señales no verbales. Nuestra comunicacióninterpersonal es no verbal en un 70%; sólo un 30% del mensaje viene en las palabrasempleadas. 7.- Respete las pausas. Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concédaletiempo para su plena exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante, así quetenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los demás a llenar el aire con el sonido desus voces. La paciencia es una virtud. 8.- Suministre un feedback ( Retroalimentacion ).- Permita que los demás sepan cómo ha interpretadousted lo hablado, o como acoge la petición, la orden o la información que seacaba de exponer.

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ORIGENES DE LOS CONFLICTOS EN EL CURSO DE UN PROYECTO. Mucha fuentes de conflictos dimanan directamente de la naturaleza misma de los proyectos.Los puntos siguientes son los más probablemente conflitivos. - Prioridades: Los participantes tienen distintos puntos de vista acerca de la sucesióncorrecta de las actividades y tareas. - Procedimientos administrativos: Son desacuerdos acerca de cómo debegestionarse el proyecto; por ejemplo, sobre las dependencias yresponsabilidades, las necesidades operativas, los acuerdos de colaboracióninterdepartamental y los niveles de apoyo administrativo. - Opiniones técnicas: Cuanto menos rutinario sea un proyecto más probables lasdiferencias de opinión acerca de la mejor manera de alcanzar los objetivos mismos. - Dotación de personal y asignación de responsabilidades: Se suscitan conflictosacerca de cómo distribuir el personal entre varios proyectos diferentes y dentro de loscometidos de cada proyecto. - Cortes y presupuestos: Las diferencias se plantean por la dificultad de estimar loscostos con aproximación suficiente en condiciones de incertidumbre. A uno de losgrupos colaboradores, por ejemplo, puede parecerles que la cobertura señalada en elpresupuesto por el director de proyecto no será suficiente para compensar el trabajo aportado. - Calendarios: El eterno tema de las prisas es una fuente permanente de tensiones. Ladificultad se plantea con tanta frecuencia porque operamos con estimaciones acercadel futuro, y el futuro rara vez puede predecirse con certeza. - Querellas personales y choques de personalidades: Las diferencias no siempre sontécnicas; a veces giran alrededor de cuestiones de estilo de hacer las cosas o puntosde amor propio como las categorías profesionales, el reparto del poder y deatribuciones , la autoestima y las amistades o favoritismo.

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CÓMO SOLVENTAR LOS CONFLICTOS EN CURSO DEL PROYECTO Los estudios indican que la conflictividad debida a las causas anteriores citadas atraviesa diferentes niveles durante le ciclo de vida del proyecto. A menudo es posiblepredecir los maximos de tension, lo que permite solventarlos con mayor facilidad. Estas variaciones se resumen graficamente en la siguiente figura.

No habrá paz en la tier a mient as perduren las opresiones de los pueblos, las injusticias y los desequilibrios económicos que todavía existen. Juan Pablo II

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Síntesis

ara solucionar el problema de las limitaciones, debe hacerse primero una red medida sin limiPtaciones. Luego se est diara sobre esa misma red, que actividades de las limitadas deben hacerse primero y cuales después. Una vez que se toma la decisión se hace el ajuste en la mat iz de secuencias y se dibuja la red cor espondiente con estos ajustes. De acuerdo con lo anterior, procedemos a dibujar la red cor espondiente a la mat iz de infor ación dada. Con estos ajustes, ya se puede dibujar la red que contiene las limitaciones de recursos, pudiéndose hacer los est dios de optimización en el tiempo y de optimización en los costo.

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Conclusión

las aplicaciones de cada limitación que puede suscitar en la ejecución de un proyecto, debeCmosonsiderando siempre mantener presente que tipo de limitante se nos presenta.

Las limitaciones de Tiempo, son las más impor antes ya que estas, en caso de presentar dificultades y no es posible ajustarlas a la necesidad, las fechas de ent ega no son recuperables. Las limitaciones de Recursos también deben ser consideradas ya que los recursos pueden variar atendiendo a su necesidad (personal, equipos, materiales). Las limitaciones Económicas, son de g an t ascendencia, ya que contemplan el costo optimo del proyecto. Por lo tanto, cuando estemos realizando una Planeación, Prog amación y Cont ol de obra debemos saber manejar todas las limitaciones cuando se nos presenten una de estas, porque p q es muyy pprobable y casi seg ro que se presenten limitaciones en los proyectos.

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Bibliografia

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Imagengrafia

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Codigografia

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• La programación de proyectos con recursos limitados, Manuel Ortigueira Bouzada.

• Libro de Administración exitosa de proyectos. Jack Gido . James P. Clement.

• Revista de Método de Camino Critico – CPM PERT

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