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CC-Review

Teoria de las Restricciones TOC Cadena Critica


Maestr铆a Administraci贸n de la Construcci贸n Edici贸n Abril 2011


Editorial

Carta on el surgimiento de la Teoría de las Restricciones (TOC), su autor, Eliyahu M. Goldratt, pone en camino una nueva etapa para el desarrollo y/o solución de problemas en los proyectos e industrias, puesto que con la implementación de los procedimientos de dicha teoría, se reducen en gran mayoría todos los aspectos negativos que se daban en los mismos, esto así porque se incrementa la producción a la oferta y demanda, coordinada a su vez con un plazo de entrega prudente, reducción de inventario innecesario, dejando atrás las suposiciones para los compromisos asumidos con los clientes, tomando así decisiones acertadas que hoy día favorecen en el buen funcionamiento de los proyectos e industrias, llegando con todo esto al control exacto del punto clave para el éxito de los mismos, los denominados Cuellos de Botellas.

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También podemos decir que la aplicación de la teoría de restricciones en la gestión industrial y/o proyectos es algo nuevo y poco desarrollado en la práctica, es por esto, que su aplicación rompe con muchos paradigmas hasta ahora tomados como ciertos, entre ellos, la necesidad de una programación estricta, la recopilación de grandes historiales de fallas y extensas inversiones de recurso humano en mantenimiento predictivo (horas hombre). Si usted toma la decisión de adoptar el modelo propuesto para el desarrollo industrial y/o proyectos, es muy probable que obtenga excelentes resultados en muy poco tiempo, sin embargo, se debe tener en cuenta que lo más importante es creer en la teoría y estimular a su equipo a seguir las pautas. Como se refleja en el libro “La Meta” de E. Goldrat, el diseñador del sistema debe ser usted mismo, atendiendo las necesidades particulares de su planta y con la asesoría adecuada. Sobre todo lo planteado, lo más importante, es tomar decisiones que bajen los inventarios de elementos tangibles por procesar y en tránsito, reduzcan los costos de mantenimiento en sentido general (maquinarias, personal) e incrementen el nivel de servicio de entregas, para así poder ser más eficiente y competitivo.

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Contenido

CC review Teoría de las Restricciones (TOC) .................................................................................. 6 Mejora Continua en la Teoría de Restricciones: ...............................................................................8 Producción: Como mejorar con TOC: ............................................................................................10 Enfoque Sistemático del TOC: .......................................................................................................13 El Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope) ............................................................................................14 Bases del Modelo DBR ..................................................................................................................16 Etapas del Modelo DBR .................................................................................................................17 Establecer el “Drum Beat”..............................................................................................................19 Fenómeno del Cuello de Botella: ...................................................................................................21 Implementación de la Teoría de Restricciones ..............................................................................23 El Plan de Implementación:............................................................................................................25 Determinación de Tiempo Buffers..................................................................................................26 Administración de Cadenas de Abastecimiento Complejas .........................................................27 La Contabilidad del Throughput ....................................................................................................28 Desarrollando la Teoría de Restricciones.......................................................................................32 Articulo: Teoria de la Restriccion y su proceso de pensamiento ...................................................35 Ser productivos en tiempos de crisis .............................................................................................43 Cadena Crítica (CCPM)..................................................................................................................46 Conceptos Cadena Crítica ............................................................................................................47 Enfoque General y Propósitos........................................................................................................48 Ventajas de aplicar “Cadena Critica” a los proyectos ...................................................................49 Problemáticas que puede producir el aplicar Cadena Crítica a las empresas ...........................49 Marco Conceptual del Método de la Cadena CriticaoCCPM ........................................................50 Metodologíade LaCadena Crítica (CCPM) ....................................................................................51 CCPM en la Administración de Proyectos ....................................................................................52 El reto #1 – Lidiando......................................................................................................................53 Reto # 2- Terminaciones tempranas están atadas a la adquisición de velocidad. .......................53 Reto # 3: Administrando la ejecución del proyecto sin fechas de vencimiento de tareas. ..........53 Reto #4: síndrome del estudiante. ................................................................................................54 Reto #5: ley de Parkison................................................................................................................54 Reto #6: Multitareas.......................................................................................................................54 Ventajas y desventajas ...................................................................................................................55 Aplicación de la Cadena Crítica ....................................................................................................56 Manejo de las Multitareas en Cadena Crítica ................................................................................60 Manejo en Cadena Crítica..............................................................................................................62 Cadena Crítica Aplicada en los Entornos de Multiproyectos ........................................................63 Pasos de la Cadena Crítica en Multiproyectos ..............................................................................64 Articulo: Teoria de Restricciones y Manejo de colas al inicio de Gestión de la Función de Mantenimiento ....................................................................................................66 CONCLUCION ...............................................................................................................................73 BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................................74 INTERNETGRAFIA..........................................................................................................................75 IMAGENGRAFIA.............................................................................................................................76 CODIGOGRAFIA ............................................................................................................................78


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Ing. Rafael Antonio Felipe Garcia 01-0646 Ingeniero civil egresado del instituto Tecnológico de Santo Domingo actualmente estudiante de Maestría de la Administración de la Construcción en INTEC, ha desarrollado varios proyectos como son: Proyecto Residencial Corales del Sur en Santo Domingo Norte, proyecto Residencial Laura Michelle II en Santo Domingo Este y actualmente concluyó el proyecto turístico Res. Rosario en Boca Chica, bajo la Gerencia General de la Constructora Erige y la Constructora e Inmobiliaria Felipe García & Asoc.

Ing. Franklyn Amilcar Mejia Polanco 99-0794 Ingeniero civil egresado del instituto Tecnológico de Santo Domingo actualmente estudiante de Maestría de la Administración de la Construcción en INTEC, ha desarrollado varios proyectos como son: viviendas unifamiliares, en Santo Domingo, los Residenciales JARIEL I, y II, actualmente se encuentra en la terminación del Jariel III, y es el Gerente General de Constructora Mejía Polanco S.R.L.

Ing. Maria Esther Ramirez Abreu 01-0874 Ingeniera civil egresada del instituto Tecnológico de Santo Domingo actualmente estudiante de Maestría de la Administración de la Construcción en INTEC, ha desarrollado varios proyectos como son: Instalacion de pisos en el palacio de Bellas Artes, Cerramiento de vidrios Show Room Fiat entre otras participaciones en Cerramiento en Cristal del Ovalo de Jumbo Lumperon, Recubrimiento de Fachada Ventilada de Blue Mall entre otros.

Arq. Derby González Facilitador

Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de servicios generales de la SIV, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.

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Teoría de las Restricciones (TOC) Teoría de las Restricciones (TOC) a Teoría de Restricciones fue dada a conocer por un físico Israelí llamado Eliyahu Goldratt en 1984 con la publicación de su libro La Meta. En este libro se narra la historia de un joven gerente (Alex Rogo) de una planta de producción en crisis que en su lucha para evitar el cierre y venta inminente encuentra a un antiguo maestro y amigo suyo (Jonah); éste le explica y enseña una novedosa técnica de resolución de conflictos (problemas) llamada “Procesos de Pensamiento”; esta técnica ayuda a Alex a aumentar las utilidades de su planta evitando su cierre.

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En términos académicos, la Teoría de Restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. El núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones son sus Procesos de Pensamiento (basados en el método de pensamiento socrático), técnicas de análisis adecuadas de ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la fi-

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nalidad de encontrar y deducir los principios básicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar. Existen cuatro interpretaciones según Héctor de Bernardo de donde proviene la Teoría de las Restricciones. Son las siguientes: Primera interpretación: TOC fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt. Esta interpretación dice que el Dr. Goldratt desarrolló, junto a su hermano un revolucionario algoritmo de programación de producción que luego, al poner una compañía llamada Creative Output desarrollaron un software para implementarlo y de aquí nació el uso del TOC. Segunda interpretación: TOC fue creada por un equipo dirigido por el Dr. Eliyahu Goldratt. Durante su trayectoria, el Dr. Goldratt ha trabajado en equipos que fueron liderados por él mismo. Es natural pensar que los otros integrantes hayan aportado ideas para el desarrollo de TOC.

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C O T Tercera interpretación: TOC fue creada, sin saberlo, por investigadores de todo el mundo. A esta conclusión se llega tras revisar la bibliografía sobre Investigación de Operaciones, Matemática e Ingeniería.

Cuarta interpretación: Todas las interpretaciones anteriores son igualmente válidas.Independientemente de tratar de investigar cual de las interpretaciones es la más correcta, podemos decir que el mérito del Dr. Goldratt es haber encontrado una forma para que estas herramientas puedan ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.

Consideramos que La teoría de las restricciones (TOC) fue expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, y que nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo.

Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las empresas están adoptando la filosofía y tecnolo no logí gíaa de la la teoría te nología de las restricciones como herra-

Dr. Eliyahu Goldratt

mienta para la toma de decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo.

La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.

Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito. Henry Ford

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.

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Mejora Continua en la

Teoría de Restricciones

eoría de las restricciones es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuellos de botella”.

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Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC

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es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.


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Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido. Henry Ford

Producción: Como mejorar con TOC a Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “Programa de Optimización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa “ OPT ” que deriva en “ La Teoría de las Restricciones ”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial

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Demanda 100 Unidades

Demanda 100 Unidades

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

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en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Demanda 100 Unidades

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.


Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.

Capaãdad 150 Unidades

Capaãdad 100 Unidades

Demanda 100 Unidades

Recurso Prod. No. 1

Recurso Prod. No. 2

Mercado

100 unidades

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.

unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. B.

Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados: A.

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100

Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios.

Demanda 100 Unidades

Demanda 100 Unidades

Demanda 100 Unidades

Recurso Prod. No. 1

Recurso Prod. No. 2

Mercado

Producãon 100 u

Producãon 90 u

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.

90 U. TN.

PP.

(R.P.1)

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Existen secretos legítimos: tu historial médico. Pero el secreto no debería ser usado para cubrir abusos. Julian Assange

cantidad (océanos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de “efecto-causa-efecto”.

No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restricción: -

Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.

-

Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los más comunes son: -

Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independientes, en lugar de una cadena.

-

Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran

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-

La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el sistema de medición se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre.

La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de la utilización de consultores externos.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.


Enfoque Sistemático del I.

Identificar las Restricciones del Sistema: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

II.

Explotar las Restricciones del Sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar empr p esa y enfocar los esfuerzos de mej jora: una empresa mejora:

III. Subordinar Todo a La Restricción Anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) IV.

V.

Elevar las Restricciones del Sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. Tercerizar Sii en las E tapa p s Previas Previias se Elimina una RestricEtapas ciión ón, Volv ón, V Vo olvver er aall Paso Paaaso P so o (I): (I)): p pa ara trabajar tra raba aba baja jar en en forma for or ma ma ción, Volver para perrm pe r manen anen an ente te ccon on o n llas as n as uevvaas rre ue essttri ricc ricc cccio ione io nes qqu ue se se permanente nuevas restricciones que maani niffiieste eesstteen n.. manifiesten.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.

Toda institución reposasobre una montaña de secretos Julian Assange 13 13


Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas:

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-

Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control.

-

Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.


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Bases del Modelo DBR

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer “un amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda” desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el Cuello de botella.

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Uno no es lo que es por lo que escribe, sino por lo que ha leído. Jorge Luis Borges

Etapas del Modelo DBR Amortiguador Partes No Provenientes De C.B.

Cuerda

Almacen M.P

Mo C.B

Operaãones precedentes

Mo C.B

Mo C.B

C.B.

Ensamble Mo C.B.

Mercado

Operaãones Subsiguientes Amortiguador

Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final. a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella ( C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender.

precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en el C.B. g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.

b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B. c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior. d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente

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h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del ensamble. j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensam-

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ble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B. Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la más rescatable de todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicación de un esquema Just-in -Time, en su concepción moderna y actualizada, no responde plenamente a este modelo de programación que propone E. Goldratt. Pero para él no es así, e incluso marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinónimo de stock cero.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.


Establecer el

“Drum Beat” La libertad está en ser dueños de la propia vida. Platón

La primera actividad sería la identificación de las CCR´s. La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción establecido por las CCR´s, se realiza de la manera siguiente. Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes

de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del anterior.

Determinar el “Rope”: La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Además de los CCR´s, éstos son:

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-

Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

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Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia.

-

Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte puede originar sobre-utilización de recursos o “stealing” de materiales. La Regla del Correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es: •

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.

Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.

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Cuanto más progresan los hombres por la senda de la cultura, tanto más suelen las personas concretas, en virtud del avanzado proceso de división del trabajo, producir cantidades de bienes del orden superior bajo el supuesto tácito y, de ordinario también correcto, de que otras personas producirán por su parte las correspondientes cantidades de los bienes complementarios. Carl Menger


Fenómeno del

Cuello de Botella: Siguiendo con el análisis náálilisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto ro opuesto por él, que deriva en lo que a nuestro juicio o es la parte más rescata rescatable tab ble Optiimi miza zaciión de todo el desarrollo: El Programa de Optimización drratt distingue do dos tipos dee de la Producción. E. Goldratt recursos productivos: •

lla: ess aq que uell ccuya uya ya caRecurso Cuello dee Botell Botella: aquel iggual a la demanda dema de mand ndaa que que hay pacidad es menor o igual de él. o de B ottel ella llaa: es es aaquel quell ccuya uya y Recurso no Cuello Botella: ue la de emaand nda que hay de él. capacidad es mayor qu que demanda

ellla n o so son ni negat attiivvos ni Los cuellos de botella no negativos hay qu hay quee ut tilliz izar a lo ar los os p ara positivos, son una realidadd y ha utilizarlos para rro o odu duucttivvo. duct o. SSegún eggún egún nE Gol lmanejar el flujo del sistemaa p productivo. E.. Go Goloss, lo o qque ue ddetermina ue etermina la cca apa pa-dratt, y en esto coincidimos, capaacid idad ddel el recurso cuell lllo de cidad de la planta es la capacidad cuello quuiilibr lilibr bra esaa ccapacidad brar apacidadd ccon ap on botella. La clave está en equilibrar artir de ahí balancear balaanc nceaar el e la demanda del mercado, y a pa partir

fl fluj ujo o de p rodu ro ducc cció ión n dee ttodos odos los recursos pr p rod oduc uctiflujo producción productivvos os al rritmo itmo it mo del deell ffactor acto t r pr rod o uctivo ccuello ueello de b otel ote ot ella la. La productivo botella. clav avee co cons nsis nsi ns iste en aprove ecch har al máximo lo os ccuellos os uueellllos de clave consiste aprovechar los b bote bo oteellllaa; una hora perdida perdid da en e este tipo ddee re rrecursos curs cu rsos os es botella; un hora una un hor perdida en todo el sistema pr p o uctivo. od productivo. Pero Pe r o ro cuparse de los cuellos ddee bo b otella no imocuparse botella plic pl icaa de ic des scuidar aque sc ellllos os qque os ue no lo son on, porque dejaron plica descuidar aquellos son, loss fabricar libremente lib bre rem meen m ntte aumenta aume meenta loss iinventarios ment nventarios y los gastos ddee op pera errac ació ión n inne in nneecceesa s riiamen am men e te. operación innecesariamente. Laa clave claave ddee TOC TO OC es es que ue la operación de ue cual lqu quie ier ssi ist stem eem ma co omp mpleejo o cconsiste on nsiste i en rrealidad eaalilidad cualquier sistema complejo en uuna naa ggran raan cadena caaddeenaa de de recursos inter-dependien en nte tes (m ((máquinas, áquinas, centros de tr ttrabajo, rab abaj ajo, dientes inst s al alac a iones) p ac ero er o so olo lo uunos noss po oinstalaciones) pero solo poccos co os de eellos, llllos, lo lloss cuel llo l s botecuellos lla (llamados (llamado doss restricciones) do rest re stri ricc ccio ion nes)) condicionan la salida de toda la producción. Re c o n o c e r esta interdependencia y el papel clave

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de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR). Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrán mayor capacidad que otros.

Reccur urso Cuello Cuello de B otel ella l eess aaq quéll cu cuya y Un Recurso Botella aquél dad es iigual gual o m gu enor or a la demanda dema de mand ma and nda da solicitaso soli olilici cita ci t capacidad menor ncipio de M anufactu an tura ra Sincronizada Sin i cr cro onizad oniz izad a a No. No. 2: No 2: Ell da. Principio Manufactura arginal del tiempo tiemp mpo mp o en un recurso recu cuursso cuello cuello lo o ddee valor marginal hput hp ut qque ue se de ddejaría ejarí jaaría de d p robotella ess igual al Throughp Throughput proincipio de Manufacturaa Si SSincronizada n roni nc niza ni zada za da No. da No. 3: 3: cesar. Principio so que que n o eess El valor marginal del tiempo en un recurso no cuello de botella es insignificante. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilios programas de mejora deben orientarse zación y los ecursos cuello de botella. Utilizar al máxihacia los recursos rtir en recursos no cuello de botella incremo e invertir ventarios y gastos operativos sin aumentar mentan inventarios put. el Throughput. pio de Manufactura Sincronizada No. 4: Principio El nivel de utilización de un Recurso No Cuello de ontrolado por otras restricciones del sisBotella es controlado ema de evaluación del desempeño debe tema. El sistema nta esta realidad. Principio de Manufactomar en cuenta zada No. 5: tura Sincronizada ursos deben utilizarse, no solamente Los recursos ivar un recurso se refiere a emplearlo activarse. Activar para procesar materiales o productos. Utilizar un recurso significa que éste contribunte a generar más meta (T). ye favorablemente peño de la etapa de ensamble depenEl desempeño mo establecido por RB. de del ritmo

-

Si quieres ser sabio, aprende a interrogar razonablemente, a escuchar con atención, a responder serenamente y a callar cuando no tengas nada que decir. Johann Kaspar Lavater

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En caso de sobre-activar RNB, el resultado cumulación de inve t i en procesería la acumulación inventario so antes del ensamble. Por lo tanto, el desempeño del RNB depende del de RB. Concluímos que T y cómo operar RNB dependen de RB.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.


Implementación de

Teoría de Restricciones la

La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto: •

Los Proyectos serán terminados más rápidamente.

La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-administración.

Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.

Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos.

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una unidad operativa efectiva.

Todo sistema o empresa tiene restricciones. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Tipos de Restricción: Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero.

Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción. Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. EOQando y fomentar la optimización local. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.

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El Plan de Implementación: Recursos con Capacidad Restringida (CCR´s) CCR: Cualquier recurso el cual, si no es administrado y programado adecuadamente, es probable que origine una desviación en el flujo planeado del material o producto en la planta. La desviación puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del flujo. Un CCR puede ser un Recurso Cuello deBotella o nó. Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad. Un CCR involucra cantidad y tiempo. ¡Enfocarse en CCR´s! Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad. La identificación de CCR´s que no son Cuellos de Botella se puede realizar a través de un análisis de carga del recurso. Enfoque Para Sincronizar la Producción El propósito es el satisfacer las expectativas de Throughput administrando eficientemente inventario y gastos operativos.

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El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la producción es el sistema Drum-BufferRope (DBR). La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Programa Maestro de Producción (MPS). El MPS se inicia con la programación detallada de la producción en las CCR´s. Esta establece las bases para la programación de la producción en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de producción definido por las CCR´s se denomina Drum (tambor). La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se daría a través de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time buffer. La programación final de la producción se completa con la programación de los requerimientos de materiales y demás recursos que no son CCR´s. Esto se lleva a cabo a través de un procedimiento conocido como Rope. Las empresas de lucro tienen, ante todo, una función social que es: crear más y mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor).


Es ddecir ecir ec ir deb deben been n crecer m manteniendo anteniend n o el “ganar-ganar” dee todas to odas la las as part partes rtes e inv invovoolucradas en el “ma “macro macrro si sist sistema” steema” (emp (empresa, pres esa, es a, región, estado, país, mu unddo) o). Sin em emba b rg ba rgo, o mundo). embargo, para poder lograr y mantener mantteen nerr dicha dich icha ha función fun unci ción ón social las empresa empresas sass ne nece necesitan esi s ta tan n ge gene generar erar raar va valo valor l r agregado y a este ag estte norm normalmente r alm alment nte lee lllamamos lam la mamos uutilidades. ut illid idad ades es.. Por lo anterior, anterio or, “La La Meta” Meta” de de la las em empresas normalmente ssee expresa en alguna relación con la generación de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo Inversión (REI), dimi di mien ento to E fect fe ctiv ivo o de llaa In Inve vers rsió ión n (R (REI EI)), qque ue significa: qué tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa está en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Económico Agregado (VEA) que es una versión más estricta que el “REI” ya que considera el rendimiento por acción. Como se muestra en el siguiente diagrama, La Meta va acompañada por algunas “Condiciones Necesarias” como: 1) satisfacción de clientes y proveedores, 2) satisfacción de empleados y trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecología), 4) flujos de

efectivo y algunas otras (no más de 9 en total). La “elipse” entre las flechas significa que cualquiera de las “condiciones necesarias” que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que “La Meta” debe tender a infinito, mientras que las “Condiciones Necesarias” sólo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta La libertad está en ser de la empresa sea siemdueños de la propia vida. pre una proposición Platón “ g a n a r- g a n a r ” . De esta forma es como se logra la mejora • Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de continua mejora continua”, Ediciones Granica S.A. de dicha • Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Grameta. nica, S.A. Madrid.

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Determinación de

Tiempo Buffers Tiempo Buffers se diseñan para proteger la generación de Throughput de la variabilidad interna del sistema productivo. Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado. Esto se realiza a través de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipación a demanda futura. Esto permite satisfacer órdenes mas rápidamente que el tiempo normal de proceso. El tamaño y localización de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput planeado. Ubicación de los Time Buffers: Al final del proceso para proteger el Throughput y en las CCR´s. Tamaño de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.

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Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.


Administración de

Cadenas de Abastecimiento Complejas

i usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomésticos o autopartes, el corazón de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. p Aún si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todavía ttendría un problema de administración compleja en sus manos.

S

Probablemente se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja utilización y gran cantidad de tiempo exttra para terminar las cosas a tiempo. Su iinventario es grande, y aún así en los puntos de ensamble críticos faltan p partes. Usted fabrica en lotes de p tamaño económico y ta llos costos siguen s i e n - ddo altos.

Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los estándares están muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qué pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, después de todo, siempre está atento. Lo que pueda fallar, fallará. La reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que generará aún más confusión en la planta. Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales fluyan rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de materiales rápido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solución robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una sólida solución a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum- Buffer-Rope (DBR), una metodología completa de programación, ejecución y planeamiento basada en conceptos de la Teoría T de las Restricciones desarrollada por p el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo más efectivo para adminisplantas trar esas p

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La

Contabilidad

del

Throughput a)

Modificación de las técnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposición de resultados en algo que da en denominar “contabilidad del throughput”.

b)

Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al “mundo del throughput”, contraponiéndolo al “mundo de los costos” y criticando los métodos convencionales de identificación y determinación de costos.

c)

Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput.

d)

Planificación de la producción en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables.

¿ Y qué significa contabilidad del throughput ?. En su libro “La Meta” E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para saber si una empresa está ganando dinero son: A) Utilidad Neta B) Rendimiento sobre capital invertido C) Flujo de caja Pero ocurre, que el ámbito donde E. Goldratt desarrolló sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporación, cuya función era producir y entregar pedidos tomados por un área comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional.

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Esto que puede parecer anecdótico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E. Goldratt se realizó en un ámbito industrial ignorando totalmente en su análisis, la existencia de otras áreas, que evidentemente la empresa tenía. Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, a, buscando una plena absorción de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, sii esas unidades no pueden incrementando eden ser vendidas, incrementand ndo nd el inventario de productos productos terminados, s,, ó eell dee p ro rooducción en proceso, ya sea si el cuello de b botella o eelllla ot laa eess llaa demanda ó alguno dee los recursos productivos. produ d ct du ctiv ivvos. oss. O sea sea que bajo las circunstancias una alta ancias descriptas, un na al lta eeficienfici fi cciien ncia llevan a la empresa contrario sa en sentido contrar a io a llaa meta. ar meta me ta. ta E. Goldratt debiera ebiera saber que ell cconcepto on nce cept ptto de p de eficiencia es mucho producir o más amplio quee p rodu ro duucir ciir a laa máxima capacidad. La eficiencia comienza comi mien mi enza en za ccon o llaa on misma definición dee la capacidad pro productiva odu duct ctiv ct ivaa de iv d llaa planta; de todos modos disminución dos si por disminuc uucció ión n de de la la deddeemanda ó por renovación ación parcial de algunos algu guno gu noss recursos recu re curs cu ursso oss productivos, la capacidad desbalanacidad de la plantaa se se de desb esb bal a aan nncea, a ninguna persona, seguidores ona, salvo los segu guuid idor ores or es ddee E. E. Goldratt, se le ocurriría sobre rriría producir sob brree laa máxima mááxiim máxi maa capacidad de cada recurso simplemente para ecurso simplement te pa p raa aaprovep ov pr oveeechar la capacidad instalada; hiciese, talada; porque aunque aunq nqque llo o hi h ici cies ci ese, e, llegaría un momento o en que el agotamiento agotam am mie ient nto nt o de ddel el es eesspacio físico por almacenamiento macenamiento de los oss iinventarios, nven nv e ta tari rio oss, o lo pondrían sobre aviso no viso del error, si ess que que antes ant ntes es n es o es cesado en sus funciones negligencia profeunciones por negli ige genc ncia nc iaa p ro rofe ofe f sional. Es conocido que existen distin distintas soluciones nta tass so olu luciion ones one es


para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios que nunca podrán ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt sí; entonces aparece como el “salvador”, que indica la inconveniencia del procedimiento proponiendo una solución. Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada área integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma más eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, también se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administración. Siguiendo con su línea de desarrollo, E. Goldratt

sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa está ganando dinero, no se adaptan a las características de una planta industrial; por tal razón, desarrolló un nuevo juego de parámetros que, según él, significan lo mismo en términos de meta: A) Throughtput B) Inventarios C) Gastos de operación

No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parámetros. Lo importante es saber qué entiende por caouda uno de ellos.

Throughput: Es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travez de las ventas. Una unidad producida y no vendida no genera throughput. Según E. Goldratt esta definición operativamente se entiende como:

PRECIO DE VENTA – COSTO DE MATERIA PRIMA Inventario: Es todo dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que espera vender o que tienes la posibilidad de vender aunque no sea su objetivo. Se incluye el valor residual de los bienes de uso. Gastos de Operación: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en Throughput

Nótese que se menciona la palabra “sistema” en las definiciones de cada uno de los parámetros; y se recuerda que para E. Goldratt este término significa: planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se verá más adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como sinónimo de empresa. En síntesis, E. Goldratt define: un parámetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para

el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parámetro para el dinero que sale (gastos de operación). A partir de esto, entiende que se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operación, poniendo especial énfasis en la relación que existe entre los parámetros; de esta manera:

THROGHPUT = GASTOS DE OPERACIÓN = GANANCIA NETA THROGHPUT = GASTOS DE OP./INVENTARIOS= RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL. INVERTIDO

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Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.

Análisis Critico de la Contabilidad del Throughput E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una planta industrial; así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación. Utilizando los parámetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podría sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminología. De esta manera:

UTILIDAD NETA = THROUGHPUT – GASTOS DE OPERACIÓN RESULTADO SOBRE CAPITAL INVERTIDO = THROUGHPUT – GASTOS DE OPERACION / INVENTARIOS FLUJO DE CAJA =

THROUGHPUT

GS. DE OP.

¿Qué es Throughput? ¿Para qué sirve?. Aún aceptando que la materia prima es el único costo variable de producción que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado de que también hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real valía han caído en la trampa de suponer que throughput es sinónimo de contribución marginal; no hay una sola línea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a suponer esto. E. Goldratt no conoce en absoluto de qué se trata y cree, o le han hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales de la materia. El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los libros posteriores a “La Meta” intentó modificar la definición restando al precio de venta, además de la materia prima, los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terce-

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INVENTARIOS

ros. Si algún lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, está totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del “ sistema ” que genera el dinero; throughput, según E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Según esto, un transporte realizado con vehículos propios es gasto de operación; en cambio si se realizó con vehículos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la categorización del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cuál es la utilidad de esta clasificación desde el punto de vista de costos y gestión. Y si de gastos de operación se trata, E. Goldratt alcanza su máximo logro: incluye dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los


sueldos de las secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasifica por función, ni por variablidad; no separa en costos de operación y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de que para él no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es “ un fantasma matemático “ porque no es posible asig-

nar los gastos de operación al producto; pero esta afirmación no la hace a partir de un convencimiento profundo como podrían tener los defensores del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase extraída textualmente de sus libros: “ antes los gastos de operación se aplicaban en proporción a los costos de M.O.D. Hoy no es posible por el avance tecnológico. Por ello la contabilidad de costos está obsoleta”.

Puedes decir si un hombre es sabio por sus preguntas. Naguib Mahfuz

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.

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Desarrollando la Teoría de Restricciones Ya identificadas las restricciones del sistema (gerencia de proyectos), procedemos a eliminarlas de forma sistemática aplicando el Proceso de Pensamiento. En el lenguaje del Proceso de Pensamiento, la lista anterior toma el nombre de lista de “efectos indeseables” (EFI); con esto hemos cubierto el primer paso del Mapa de Procesos de Pensamiento.

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Luego go analizamos cada efecto indeseable a fin de encontrar contrar 3 EFIs principales o primordiales; identificadas das éstas se procede con el segundo paso ruye por cada EFI una nube de conflicto. y se construye A continuación, ntinuación, se desarrollará la primera nube principal dee la primera EFI que se he planteado. Lo primero es buscar una CAUSA para el EFI (EFECTO) y relacionarla ionarla como muestra la Figura 1:


Luego consideramos a la causa identificada como un nuevo efecto (EFECTO’) y le buscamos una causa (CAUSA’) relacionada, tal como lo muestra la Figura 2:

FIGURA 2 Así continuamos hasta tener la nube completa de la EFI 1 (Figura 3), en la cual se muestra el conflicto de las causas.

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FIGURA 3 En el tercer paso se construye la nube de conflicto genérica (Figura 4) y posteriormente se construye el árbol de realidad actual, con estos cuatro pasos tenemos el análisis terminado.

FIGURA 4 Para obtener la estrategia y la táctica se deben aplicar los cinco pasos restantes. Así, al final tenemos nuestras tres preguntas básicas resueltas: •

• • -

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¿Qué cambiar? (análisis) El supuesto erróneo: que para terminar a tiempo un proyecto debemos esforzarnos en terminar cada actividad a tiempo. ¿Hacia qué cambiar? (estrategia) Debemos enfocarnos a los proyectos como un todo, es decir que debemos proteger a todo el proyecto y no a cada tarea. Secuenciar los proyectos, detener las tareas múltiples. Concentrar la protección, es decir trasladar el tiempo de protección de cada tarea al final del proyecto reduciendo la protección del proyecto a la mitad. Usar amortiguadores (reservas) para establecer prioridades. ¿Cómo provocar el cambio? (táctica) Consenso en la Cadena Crítica. Mecanismo para establecer el uso de amortiguadores (reservas). •

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.


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Teoría de Restricciones y su Proceso de Pensamiento Escrito por Orlando Aguilar

Hoy, más que nunca, el cambio que conduzca a una mejora es esencial para satisfacer las expectativas; (¡No todo cambio es una mejora!). Los clientes esperan pagar un precio justo por mejores productos y servicios. Los accionistas esperan hoy mayores rendimientos. Hoy, más que nunca, los empleados esperan tener un puesto asegurado. ¿Cómo lograr, hoy, mañana y siempre estos objetivos, si la administración está con la constante presión de mantener los costos bajo control?

Prefacio La teoría de Restricciones- (TOC: Theory of Constrains)- en sus últimos 16 años de difusión considera que la causa raíz de todos los males que aquejan a casi todas las organizaciones se debe a que son estructuradas, manejadas y evaluadas por partes, (departamentos, secciones, etc.) y no como una organización integral; como un todo. Algunos resultados de lo anterior son: -

rendimientos menores de los esperados,

-

dificultades para asegurar y mantener una ventaja estratégica y competitiva,

-

fuertes dificultades financieras,

-

estar siempre apagando incendios,

-

dificultades para llenar las expectativas reales de los clientes,

-

convivencia con conflictos crónicos sin resolver entre las distintas partes que conforman la organización, y cuya única salida es “echarle la culpa al otro”,

-

generación de soluciones particulares que atacan los síntomas y no la causa raíz de los problemas de la organización como un todo.

Una vez que son removidas las barreras que impiden que las partes trabajen sincronizadamente y que se tenga conciencia que forman parte de un sistema integral, se logrará una notable y continua mejora en todos y cada uno de los problemas que se mencionaron antes. ¿Qué bloquea a las organizaciones para derribar tales barreras? ¿Cómo resolver el conflicto crónico entre estar presionado para lograr objetivos de corto plazo- lo urgente- y la necesidad de planear el futuro- lo importante - que conlleva a las dificultades de balancear los riesgos del cambio con las oportunidades que se crean? ¿Es urgente e importante cambiar? ¿Es posible usar el cambio para crear una ventaja competitiva? ¿Es posible hacerlo rápido, sin riesgo y a bajo costo y simultáneamente crear y desarrollar un plan estratégico que nos permita garantizar en el futuro las oportunidades que nos proponemos?

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Introducción In Int ntr trod rod oduc duc ucci ción ón Hoy, más nunca, que conduzca Ho H oy, y, m ás qque ás ue n ue unccaa, el ccambio unca un amb am bio i qu para satisfacer a una una mejora un mejor me jora jo ra es es esencial essen enci cial al p arra ssa attiissffac accer e llas expectatiLos clientes vas; va as; s; ((¡No ¡No to ¡N todo todo do ccambio am mb biio eess uuna naa mejora!). n m esperan pagar ees sp peer era ran p pa aga gar un un precio prreecciio justo por mejores mejo produchoy mayores ttos to os y se os sservicios. erv r viicccios. cio ios. L io Los accionistas esperan h rrendimientos. re rend end ndimientos. n dim imie Hoy, más que nunca, los empleados ¿Cómo lograr, esperan tener un puesto asegurado. ¿C hoy, mañana y siempre estos objetivos, ssi la adminismantener los tración está con la constante presión de m costos bajo control? A la luz de las constantes presiones competitivas y un mundo cambiante, el no ajustarse al cambio –no cambiar- es cederle el paso a la competencia. Por lo tanto, es necesario entender que mejorar continuamente significa cambiar.

El proceso de Teoría de Restricciones. La analogía con el diagnóstico médico. TOC aplica el proceso de pensamiento de causa-efecto utilizado en las ciencias exactas para entender, proponer y ejecutar cambios de mejora en las organizaciones con o sin ánimo de lucro. El proceso que lleva a cabo un médico de consulta con su paciente es una excelente analogía para explicar cómo TOC realiza un proceso de recomendación -facilitador- para enfrentar el problema raíz de las organizaciones. Al sintetizar el proceso que lleva a cabo el médico con su paciente, encontramos: •

Diagnóstico: Conocedor de la inutilidad de tratar los síntomas, el médico comienza por hacer una lista real de los síntomas y utiliza el proceso causa-efecto para determinar la causa subyacente de todos ellos, -la enfermedad- o causa raíz de todos los males. Es decir, le apunta a la pregunta: ¿Qué cambiar?

Diseño de un plan de tratamiento: Considerando la unicidad del paciente y su diagnóstico, el médico diseña un plan de tratamiento que ataque de raíz la enfermedad, (Ej.: quimioterapia). Además propone qué otras medidas adicionales deben tenerse en cuenta acorde con el tratamiento, (Ej.: medicamentos, descanso). El médico, también está en capacidad de detectar que efectos colaterales se pueden presentar y propone medios para eliminar, controlar o mitigar sus consecuencias. Todo con el fin de que el paciente recobre su salud. Es decir, el médico le apunta a la pregunta: ¿Hacia qué cambiar?

• ¿Hacia qué cambiar?

Ejecución del plan de tratamiento: Teniendo en cuenta la unicidad del paciente y su diagnóstico, se ejecuta el plan utilizando y coordinando los recursos humanos y físicos con que cuenta la organización específica de salud. Es decir, el médico le apunta a la pregunta: ¿Cómo implementar el cambio?

• ¿Cómo implementar el cambio?

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Mejorar continuamente implica, hoy y en el futuro: -

Proveer productos y servicios que constituyan soluciones a los problemas de los clientes,

-

Ofrecer productos y servicios acordes con la demanda del mercado,

-

Controlar y sincronizar la variabilidad en los procesos internos de la organización,

-

Desarrollar y utilizar indicadores de ejecución que evalúen el comportamiento global de la organización; como un todo,

-

Retribuir a los empleados por su contribución al cambio.

Algunas organizaciones han comprendido que en vez de reaccionar al cambio, o dejarse llevar por la corriente; implementar un proceso de mejora continua constituye una absoluta necesidad. Para estas organizaciones un proceso de mejora continua significa resolver de manera más rápida y efectiva las siguientes preguntas, cada vez: • ¿Qué cambiar?

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Aplicando TOC a las organizaciones El proceso que utiliza TOC para recuperarle la salud a las organizaciones (o resolver cualquier otro problema) es similar al descrito, sólo que usa una terminología apropiada a las mismas. En TOC, el proceso esta circunscrito a la solución de las 3 preguntas claves; ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar? Y ¿Cómo implementar el cambio?. •

¿Qué cambiar? Un presente lleno de vicisitudes.

De una lista de síntomas observables, (disminución en las ventas, incumplimiento en los tiempos de entrega, pérdidas financieras, inestabilidad laboral, altos inventarios, altos gastos operativos, etc.) y mediante el proceso de causa-efecto se identifica la causa raíz que genera todos los males de la organización. En las organizaciones la causa raíz tiene que ver con un conflicto no resuelto, que se ha vuelto crónico y que mantiene a la administración atrapada en una constante lucha, enfrentados: (mercadeo contra ventas; objetivos a corto plazo contra objetivos a largo plazo; centralización contra descentralización; procesos contra resultados; etc.). Este conflicto crónico no resuelto es la causa raíz y cuyos efectos devastadores en la organización se ven reflejados en decrecimiento de mercados, débil estructura financiera y mucho dolor. Para aliviar estos efectos, es común que las organizaciones creen políticas, medidores y procedimientos (paños de agua tibia) que deben ser cambiados, reemplazados o eliminados cuando se trate la causa raíz. •

¿Hacia que cambiar? Hacia un futuro más halagador.

Los resultados que se obtienen de la operación diaria de la organización y que no nos satisfacen hoy, son consecuencia de practicar hoy, políticas y procedimientos, y utilizar medidores que fueron diseñados e implementados en algún tiempo del pasado cuando la realidad era muy diferente a la actual y que estaban basados en unos supuestos, -modos de pensar y actuar, paradigmas- que ya no producen los resultados

esperados, precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos supuestos, confrontar su validez actual, constituye el principio del desarrollo completo de una solución –plan, estrategia- que ataque la causa raíz y por consecuencia lógica, ataque todos los síntomas actuales. Al igual que el tratamiento médico, la estrategia debe considerar los cambios necesarios que hay que realizar y que apunten a atacar la causa raíz y asegurarse que la organización recupere su salud. Consecuentemente, los cambios planteados deben apuntar a cambiar, reemplazar o eliminar las políticas, los medidores y los procedimientos que actualmente impiden que la organización logre el resultado final esperado como un todo. Dentro de la estrategia debe considerarse los efectos negativos colaterales, -miedo al cambio, incertidumbre, desconfianza, etc., - con el fin de eliminarlos, capitalizarlos o mitigarlos y así complementar la estrategia para que sea una solución ganar-ganar para todos los involucrados, (clientes, accionistas, proveedores, trabajadores, Estado). Aunque la estrategia indique que se trate de un cambio radical profundo en la cultura de la organización es indispensable cuantificar los logros producto de la implementación de la misma, (aumento en ventas, disminución de tiempos de entrega, reducción de inventarios, control de gastos, etc.). En otras palabras, la estrategia debe conducir a la organización a ganar dinero, si no es así, es una mala estrategia. •

¿Cómo implementar el cambio? Pasar del triste hoy al mañana esperado.

Considerando la unicidad de cada organización, se desarrolla un plan de implementación de la estrategia que permita a la organización hacer la transición del presente que agobia y atenaza a un futuro amable, cómodo y competitivo. El plan debe detallar qué acciones se deben realizar, para lograr qué objetivo intermedio, en qué orden y cuándo se deben realizar otras acciones que conduzcan a los siguientes objetivos intermedios hasta lograr el objetivo final, y finalmente, quiénes son los responsables de llevarlas a cabo. Aunque se sepa que el cambio es necesario y puesto que los paradigmas se han

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aarraigado arra ar rra raiiggaddo de de tal taall manera man aner era que que se se han ha generado gen fuertte es há h hábi ábi bito tos de de ccomportamiento omp om omp po orrttaam mien ntto y pens n tes hábitos pensamiento, es previsible pr p reevvis isib ble le qque uuee llos os iinvolucrados os nvol nv oluuccra raddo os in inconscientemente nccons o conscientemente con co nsscciien iente ente en teme ment men nte te desa ddesarrollen de essaarrrro ollle len re rresistenc esi si resistencia al cambio que qqu ue p pu puede ued ede bl b bloq bloquear loq oque uear ar ccualquier uuaallqquii estrategia y plan, por lo o tanto, tan nto, to, es to es aabsolutamente bsolutamente b bs so ollut u necesario co construir consse en nsso o,, ccompromiso om o m senso, y trabajo en equipo para implementar m e el cambio requerido. El cambio debe implicar soluciones ganar-ganar y de bajo co costo, efectivo en el menor tiempo y con resultados cua cuantificables. Objetivos de cada paso •

¿Qué cambiar?

IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ •

¿Hacia qué cambiar?

CONSTRUIR UNA SOLUCION COMPLETA -PLAN ESTRATEGICO•

¿Cómo implementar el cambio?

DISEÑO, IMPLEMENTACION Y CONTROL DE UN PLAN DE ACCIONES ¿Cómo puede contribuir la Teoría de Restricciones a mantener un Proceso de Mejora Continua? Todas las empresas están buscando que su Proceso de Mejoramiento Continuo sea exitoso y perdurable. Para que sea exitoso es necesario tener un líder desde la Alta Gerencia, que sea carismático en la promoción del proceso permanentemente. Y para que sea perdurable, es necesario que se formen líderes constantemente, en todas las áreas. Cuando se apoya el Proceso de Mejoramiento Continuo en un líder carismático, corremos el riesgo de que cuando no esté, el proceso se vaya muriendo. ¿Cómo se logra que en la empresa exista un ambiente que permita que todos asuman un liderazgo para que la empresa sea mejor globalmente? Se ha encontrado que existen dos paradigmas muy arraigados que al ser retados guían a encontrar la dirección de una solución que nos permita resol-

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ver ese problema. Primero: es una práctica común que cada área busque sus propios medidores de éxito. Y un segundo paradigma, que resulta de estos medidores, el cual es una práctica común, que cada área construye y promueve un lenguaje particular que explica sus comportamientos. Y este lenguaje hace que se perciba la necesidad del éxito de la tarea de cada área, o la necesidad de explicar su fracaso, en forma aislada. Si cada área busca sus propios medidores de éxito, y se piensa que la suma de los éxitos de cada área se refleja en el éxito de todos, entonces se alienta a que todos traten de ser mejores. Entonces, se evalúa globalmente sumando éxitos y restando fracasos. Y para tener control del éxito, o evaluación del fracaso de cada área, de acuerdo a esos medidores, se construye un lenguaje local, que protege y une a cada persona del área, y los diferencia de los demás. Los ejemplos están a la vista. De una forma se mide y se habla en el área financiera, o en el área de mercadeo, o en el área de sistemas, o de producción, o de personal, etc. Pero resulta que el éxito de todo el proceso depende de la capacidad del eslabón más débil. La capacidad de un proceso depende de la capacidad del eslabón más débil. El eslabón más débil es el que determina la resistencia de la cadena. Lo cual significa que si a cada eslabón, distinto del eslabón más débil, se le adiciona capacidad, eso no implica que se aumente la capacidad de toda la cadena. Es decir, el éxito de la empresa no es la suma de los éxitos de cada área de la empresa. Y entonces ¿cómo se mide el éxito de un proceso? Por su capacidad de generar resultados al final del proceso. El resultado del proceso es el resultado del tipo de enlaces y de la estructura de los eslabones de una cadena. En una cadena son importantes los eslabones, pero en función de los enlaces. Un enlace es lo que integra los eslabones. Un enlace es lo que le entrega un área a la siguiente para que puedan hacer parte de un proceso. Y el enlace que determina globalmente cómo debe ser la capacidad de transmisión de resultados locales es el enlace alrededor del eslabón


más débil. Dado que el eslabón más débil es quien define la capacidad del proceso, el ritmo en que produce define el ritmo de toda la cadena, y lo que ese eslabón necesita para producir es lo que le deben entregar los demás eslabones, a través de sus enlaces. Eso significa que lo que produce el eslabón más débil, la cantidad y la forma como lo produce y lo entrega, define el carácter del resultado global del proceso. Es así de sutil y contundente. El proceso necesario y suficiente para comprender globalmente cómo mejorar una empresa, consiste de las siguientes etapas: 1.

Entender la Meta del Proceso, enmarcada dentro de las condiciones necesarias de hacer más dinero hoy y en el futuro, satisfacer a los accionistas, a los consumidores y a los empleados, simultáneamente.

2.

Definir los eslabones de la cadena y sus enlaces.

3.

Identificar el eslabón más débil. Identificar la restricción del sistema.

4.

Explotar el eslabón más débil. Lograr que le ofrezca al sistema toda su capacidad, que es la máxima capacidad de todo el proceso. Explotar la restricción.

5.

Subordinar todos los demás eslabones y enlaces para ayudarle al eslabón más débil. Subordinar y sincronizar todas los demás procesos al comportamiento de la restricción.

6.

Si ya no se puede obtener más capacidad del eslabón más débil, se debe buscar la mejor forma para aumentar la capacidad del eslabón más débil. Aumentar la capacidad de la restricción.

7.

Cuando ese eslabón ya no sea el eslabón más débil, entonces vuelva al punto 3 porque siempre habrá una restricción.

8.

No dejar que la INERCIA genere nuevas restricciones. Esto garantiza que se de un Proceso de Mejora Continua

La garantía de que este proceso funcione es que todas las áreas de la empresa conozcan y comprendan las relaciones causa-efecto fundamentales, que les permitan evaluar el impacto de sus decisiones y acciones locales sobre la Meta del proceso. Y esas relaciones causa-efecto se integran en un lenguaje que le permite a las personas entender que la suma de las mejoras locales no es igual a la mejora global. Es un lenguaje orientado a identificar dónde enfocarse localmente para ser mejor globalmente. Conquistando la Resistencia al Cambio TOC ha desarrollado un proceso basado en la sicología del cambio que apunta sistemáticamente a las preguntas que se hacen las personas frente a la necesidad de implementar un cambio. Este proceso está dividido en 6 etapas que constituyen los 6 niveles de Resistencia al Cambio. 1. ¿Hay consenso en cuanto al problema a resolver?. Identificar la restricción. Identificar la causa raíz 2. ¿Hay consenso sobre la dirección que se le debe dar a la solución?. Siguiendo la analogía médica, se hace quimioterapia; se opera o se administran medicamentos. ¿Hay consenso sobre cómo explotar la restricción? 3. ¿Hay consenso en cuanto a que la solución planteada produce los resultados esperados? ¿Hay consenso en cuanto a la cuantificación de los resultados globales? ¿Qué van a ganar los involucrados en el cambio. 4. “La solución es buena, pero......”, o, “La estrategia es buena, pero qué pasará con..” Análisis y manejo de los efectos negativos de la implementación de la estrategia. Subordinar los procesos al manejo de la restricción. ¿Quién puede salir lastimado? 5. “¿Cómo diablos se van realizar los cambios?” Definición de obstáculos para implementar la solución ajustada. Diseño, manejo, y control del plan de acciones.

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Formación y coordinación de equipos de trabajo. Asignación de recursos. ¿Quiénes son los responsables? 6.

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Miedos internos no expresados. ¿Las personas de la organización tienen un alto/ bajo grado de confianza en la Gerencia? ¿Las personas de la organización están acostumbradas a tomar acciones por sí solos sin tener que verificar cada decisión con sus jefes?

Si estas preguntas no son resueltas de una manera franca y efectiva tanto por las personas que implementarán el cambio como por las que se verán directamente implicadas; el cambio propuesto -estrategia – va ser muy difícil lograrlo. En las últimas dos décadas, muchas organizaciones se han beneficiado como resultado de aplicar TOC y sus procesos de pensamiento con resultados significativos y cuantificables.


10 Mar 2011 | Segundo López Linares y Arnu Rodríguez

Aplica la regla de oro para que en época de cambios tu equipo pueda rendir más incluso en esta nueva economía. Desde hace ya un tiempo, estamos inmersos en un cambio constante de cómo hacer negocios. Muchas de las reglas y formas de vender ya no aplican. La globalización, las nuevas economías, la nueva oleada de competencia, precios cada vez más bajos y un cliente cada vez más informado, hacen que tengamos que pensar de forma aún más creativa para triunfar en nuestros negocios.

odo aquello que conocemos y es familiar nos proporciona cierta seguridad y comodidad a pesar de que a momentos esto no sea lo que realmente nos haga eficientes, pero a veces solemos preferir lo que dice un refrán, más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer. Esto lo vemos día a día con nuestros equipos de ventas, pues a pesar de que es obvio que la forma de captar nuevos clientes y de ganar una venta ha cambiado, muchos de los comerciales prefieren echar la culpa a la gerencia que asumir que los cambios para sobrevivir y ponerlos en práctica son imperativos.

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Además al estar en un entorno conocido, nos implica un mínimo de esfuerzo al hacer las cosas pues ya lo conocemos, incluso el manejo de cualquier situación tensa es cómoda pues ya sabemos las reacciones y consecuencias. Pero… Te has preguntado… ¿mis comerciales y yo, realmente crecemos y nos desarrollamos cuando estamos una zona cómoda?

Imagínate por unos instantes que te acaban de ascender en tu trabajo de ventas y te dan un cliente con el cual tienes que negociar antes de cerrar la venta, pero no sabes como hacerlo y tienes problemas para llevarla a cabo. Es obvio que al ser una tarea que no estás acostumbrado hacer y no te es familiar, te causa incomodidad y puede que hasta cierto malestar. Lo más usual en este caso es recurrir a un compañero que desempeñe este tipo de tareas y preguntes como hacerlo para así saber en detalle que tienes que hacer. Al principio de la tarea que te dieron ¿en qué zona estabas tú? En una zona desconocida, ¿cierto? Y por supuesto tu compañero estaba en una zona cómoda o conocida. En el momento que tu compañero te mostró como hacer esta tarea, para ti paso de ser algo incómodo a algo cómodo. Por lo tanto para poder crecer y desarrollarnos en el día a día debemos de salir de la zona cómoda y estar más en la zona desconocida para aumentar nuestra capacidad para solucionar problemas.

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Einstein lo sintetizó cuando dijo: “El mundo tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando en la forma en que pensábamos cuando los creamos”. Cualquiera de nosotros que decida poner en práctica este postulado valiéndose del coaching inicia el proceso de cambio y transformación al que aludíamos en el inicio de este artículo. La facilidad con que podamos adaptarnos a salir de la zona cómoda suele estar vinculada a la facilidad que tengamos para cambiar un hábito que nos daría el siguiente desarrollo. ¿Cuál es la forma más efectiva de gestionar los cambios? El concepto de coaching va unido, en mi opinión, al de transformación. La vida de cualquier ser humano, de cualquiera de nosotros, está inmersa en un proceso de cambios y de continua toma de decisiones. Esas decisiones se adoptan dentro de un marco único para cada persona: su propia interpretación de la realidad, en base a la cual decide su vida. Imagina una persona que se cría en un ambiente y allí va incorporando ideas, desarrollando una actitud y una manera pensar. Con ese bagaje heredado, que no se anima a cambiar, enfrenta los problemas que le va planteando la vida y trata de hacer realidad sus proyectos. Pero el resultado puede ser el fracaso y la frustración. Ante una situación así podemos actuar básicamente de dos maneras, culpando a alguien o lamentándonos de nuestra mala suerte, o bien modificar ese bagaje de ideas y trabas mentales para enfrentar los problemas con éxito y hacer realidad los sueños. Normalmente, la gente no construye posibilidades hasta que una crisis no se transforma en algo tan brutal que no nos queda otra elección. Algo así como lo que ocurre con un alcohólico cuando toca fondo. Lo que la mayoría no ve en el medio de una crisis es que no se pueden lograr cosas sólo reaccionando ante las circunstancias.

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Las implicaciones Pero esta transformación tiene implicaciones que van mucho más allá del propio individuo aislado. Las personas interactuamos continuamente ya sea a nivel familiar, circulo de amistades, laboral…, etc. No vivimos aislados. Y es inevitable que los cambios que introducimos en nuestra vida, en nuestro comportamiento, en nuestros hábitos terminen por influir en quienes nos rodean. De esta forma el coaching, se convierte en un catalizador del cambio y la transformación y el crecimiento del ser humano en el entorno en el que se desenvuelve. Resumiendo Cuando en tus funciones como comercial tengas que enfrentar situaciones nuevas que te implique algún tipo de esfuerzo, alégrate pues estarás creciendo y desarrollándote. ¿A qué esperas? Comienza aquí hoy mismo con Coaching para potenciar tu proceso de cambio y logro de metas. Sobre los autores Segundo López Linares es coach especializado en desarrollo personal. Arnu Rodríguez, es coach en ventas y formador, con más de 16 años de experiencia, especializado en potenciar tus recursos y transformar tus habilidades y las de tu equipo de vendedores para multiplicar tus ingresos de forma rápida y sencilla. Arnu ha ayudado, con coaching experto en ventas, a profesionales y empresarios en más de 13 países de Europa, Norte América y América Latina.


s una filosofía de gestión de proyectos denominada cadena crítica (Critical Chain), que incluye aspectos de gestión de recursos humanos, de programación de proyectos y de gestión de la incertidumbre. Esta fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt e introducida al mercado por medio de un libro llamado “Critical Chain” en el año 1997. La denominación de cadena crítica se aplica por extensión a toda la filosofía, que cuestiona la forma de estimar la duración de las tareas, intenta reducir el trabajo en curso del proyecto y tiene mecanismos explícitos de gestión de la incertidumbre, materiali-

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zados en elementos de tiempo denominados buffers, situados en puntos claves del proyecto. Nace a finales de los años 90´, a raíz de la Teoría de las limitaciones (TOC), como una respuesta a las problemáticas existente en los métodos aplicados por la gestión clásica de proyectos. El Dr. Eliyahu Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de “Cadena Critica” se basa fundamentalmente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a la gente.


Cadena Critica a cadena crítica es la limitación de un proyecto, aquello que impone el plazo mínimo en que un proyecto puede ser realizado. La cadena crítica es la secuencia de tareas más corta teniendo en cuenta los conflictos de recursos. Cadena crítica: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos. La cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica. ¿Características principales que posee Cadena Crítica?

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1. Es un método sencillo y de fácil aplicación operativa. 2. Basa su estructura en un enfoque sistémico. 3. Es aplicable a las problemáticas de un proyecto individual como a multiproyectos que comparten recursos. 4. Consideran las causas e implicaciones de la variabilidad. 5. Ayuda a resolver la problemática existentes en las limitaciones de recursos. 6. Consideran la influencia del comportamiento humano. 7. Utiliza en su sistema la administración de “Buffers”. 8. Tienen en cuenta las problemáticas específicas de los entornos Multiproyecto. 9. Entre otros.

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Enfoque General y Propósitos as restricciones pueden ser “físicas” o “políticas” y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto. Los métodos de administración de proyectos que se utilizan comúnmente tratan de realizar las actividades en el tiempo más temprano de finalización, sin tomar en cuenta la importancia de dicha actividad lo que exige demasiado tiempo al gerente sin ser necesario, ya que, solamente se debería considerar los tiempos de las actividades críticas. Si uno termina una actividad anticipadamente a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por

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adelantarse en el programa de trabajo, se le acusa de haber planteado una estimación demasiado holgada. Esto lo quiere decir es que los métodos tradicionales de administración de proyectos pierden los efectos de las terminaciones tempranas y solo propagan las terminaciones tardías. Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la Cadena Critica de Goldratt. Con métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por “técnicas derrochadoras” como trabajos múltiples, y la falta de elección de prioridades.


Ventajas de aplicar “Cadena Critica” a los proyectos •

• • •

Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en términos operativos y estratégicos. Se entregan más proyectos en menor tiempo utilizando los mismos recursos. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global. Se potencialaza más las capacidades que posee la empresa, haciendo que el flujo de los proyectos sea mayor.

La toma de decisiones en la empresa están más fundamentadas, puesto que el método requiere constantemente un reporte que diagnostica la situación en que se encuentra. Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de aplicación e implementación de este método es rápido.

Problemáticas que puede producir el aplicar Cadena Crítica a las empresas •

Mala comprensión del método debido a que su enfoque es muy diferente a los métodos tradicionales. La resistencia al cambio por parte del grupo de personas que estarán implicados en el proyecto.

Una ineficiente distribución de las responsabilidad del proyecto, ya que este método exige una fuerte responsabilidad en todos los niveles y no solamente de una persona o un departamento.

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o d o t é M l e d l a u t p e c M n P o C C C o c o r Ma itica r C a n e d a C a l e d

l método de la Cadena Crítica es representado como la intercepción entrePMBOK, TOC (Theory of Constraints) “Teoría de las Restricciones y TQM(Total Quality Management). Este método facilita la elaboración de un plan de trabajo con la menor incertidumbre posible, permitiendo una aproximación más real a la fecha de culminación y adaptando el plan a como en realidad trabajan las personas.

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Metodología de La

Cadena Crítica

(CCPM)

sta metodología de la Cadena Crítica (CCPM) consiste en darle mayor énfasis a la culminación a tiempo del proyecto como un todo, haciendo menos énfasis en la culminación de las tareas del proyecto de forma individual. Para ello se plantea colocar todo el margen de seguridad al final del camino crítico, reduciendo la estimación de tiempo asignada a cada etapa de forma que se libere suficiente tiempo para crear un “buffer del proyecto” (conocido también como Amortiguador) con la finalidad de asegurar que el proyecto sea ejecutado en el plazo establecido. (E. Goldratt, 1997).

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Camino Crítico con el Amortiguador del Proyecto o Buffer del Proyecto

La centralización del buffer Permitirá al Project Manager administrarlo eficientemente (TOC). De esta forma podrán ser aisladas las interdependencias (conflictos, multitask y el desenfoque del objetivo global) de pérdidas de eficiencia, y a su vez esto permite identificar los problemas y retrasos (medidos a través del consumo del buffer) para atacarlos a tiempo.

La teoría de la Cadena Crítica toma los procesos de análisis aplicados de TOC y los aplica a los proyectos. Los elementos claves de CCM (Critical Chain Management) son los siguientes: 1. Para crear el plan inicial del proyecto usa el tiempo promedio estimado para definir la duración de cada tarea. 2. La cadena crítica es determinada usando el camino crítico y considerando todos los recursos críticos que tengan relación con el camino crítico. 3. Todos los buffers de contingencia de las tareas de la cadena crítica los acumula al buffer del proyecto y lo posiciona al final de él. 4. Inserta buffers de alimentación en la intercepción entre una tarea no crítica y la cadena crítica. 5. Administra solo los buffers y la fecha de inicio de cada tarea. Aplicada por sí sola cada una de las claves antes descritas, ejercería un mínimo impacto en la gestión y administración del proyecto, pero si se aplican juntas se pueden eliminar los efectos del “cócteltóxico”. El Cóctel Tóxico, es la referencia que se hace a los efectos que causan el “Síndrome del Estudiante”, el “Multitasking” y la Micro Gestión, sobre el objetivo del proyecto de terminar a tiempo, si estos no son considerados al gestionar y dirigir un proyecto.

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en la

Administración de Proyectos os gerentes de proyectos deben reconciliar dos aspectos que entran en conflicto en cualquier proyecto – la necesidad que cada vez aumenta más de acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad de confiabilidad en entregar el proyecto en fecha prometida. A la hora de estimar tareas, los recursos saben que deberán reponer por los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus estimaciones. Por lo tanto es prudente que incluyan no solamente el tiempo puntual requerido para desempeñar la tarea, sino también tiempo de resguardo para proteger su promesa. Así que al administrar un proyecto surgen varios desafíos:

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Desafío #1- Adquiriendo tanto velocidad como confiabilidad Hay tres elementos que pueden ayudarnos a evitar la expansión del tiempo sobrante en las tareas: •

• •

Construir el cronograma con duraciones objetivos que son tan estrechas que no permitirán el tiempo que se pierde por la dispersión de atención. Eliminar las fechas de vencimientos de las tareas. Dar la responsabilidad a la gerencia de proteger a los recursos de proyecto de posibles interrupciones más que interviniendo con dichos recursos con distracciones innecesarias.


El resto del Reto #1 – Lidiando olviendo un instante a nuestra visión original de la estimación de unas tareas, sobre todo lo que nos proveía el 90% nivel de confianza. La diferencia entre el 50 y el 90 es resguardo. En lugar de desparramarlo entre las tareas, donde generalmente se utiliza inútilmente, hagamos

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una visión única y concentremos dicho resguardo en el lugar donde nos ayudara. El resguardo asociado con las tareas críticas puede moverse hacia el final de la cadena, protegiendo así la fecha de finalización prometida.

Reto # 2- Terminaciones tempranas están atadas a la adquisición de velocidad. ¿

ómo sabemos el momento en que los recursos están disponibles? Consultarle a los recursos cuanto tiempo de anticipación necesitan para terminar su trabajo y pasar a un trabajo continuo, de forma de cuando la tarea de proyecto predecesora este completa, ellos

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pueden dejar dicha tarea continua y tomar inmediatamente la tarea crítica. Requerir a los recursos que provean en forma regular y periódica, actualizaciones de sus estimaciones de tiempo para completar la tarea actual.

Reto # 3: Administrando la ejecución del proyecto sin fechas de vencimiento de tareas. a clave está en los buffers a utilizar y el proceso conocido como buffer management. A medida que las tareas se complementan, sabemos cuánto consumieron del buffer o colchón para así después tomar decisiones importantes.

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Este proceso nos permite quedarnos fuera del camino de los recursos de proyecto, si las cosas van bien, construir un plan de contingencia en un clima que aun no está en crisis, e implementar el plan solo si resulta necesario.

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Reto #4: síndrome del estudiante omo los programadores saben que cuentan con un colchón de protección, es probable que no inicien de inmediato la actividad, sino que consuman ese tiempo en otras actividades, de tal manera que empezaran hasta que solo tenga dispo-

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nible el tiempo que originalmente habían estimado. Es decir, se gastan el colchón antes de iniciar. Por lo tanto si surge algún problema en el desarrollo de la actividad, al no tener protección se producirá un retraso.

Reto #5: ley de Parkison ualquier trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo destinado para él. ¿Cuál es el incentivo para un programador que termina su actividad con anticipación? ¿Más trabajo? Si una actividad se termina antes de lo estimado y no existe un incentivo por terminación antici-

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pada, el responsable de la actividad encontrara la forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la fecha límite. El resultado de esto, es que los retrasos se acumulan a lo largo del proyecto, pero los adelantos no impactan significativamente.

Reto #6: Multitareas. o peor que puede hacer un administrador de proyectos es asignar múltiples tareas simultáneas a un mismo recurso, y todas con la misma prioridad.

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La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una


Ventajas del método de Cadena Crítica. • Los proyectos se completan más rápido. • Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual. • Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para

evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los buffers. • Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. • Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.

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Aplicación de la

Cadena Crítica Es recomendable que antes de aplicar CCPM se considere qué cambios culturales habrá que realizar en la organización para que esta sea efectiva y fluida en su aplicación. Estos cambios están relacionados con los puntos que se plantean a continuación. Primero, las personas deben estar preparadas para calcular su tiempo promedio sabiendo que solo serán capaces de lograrlo en el 50% de los casos. Esto incluye un cambio en el lenguaje usado para medir su rendimiento, la evaluación de los equipos, discusión de progreso y también un nuevo uso de medidas que fluyen entre las tareas de los organizadores y de los organizadores del proyecto. Segundo, los administradores de tareas deben ser flexibles y son responsables de que las tareas comiencen en las fechas de inicio definidas y deben darle menos énfasis a las fechas de culminación de las tareas. Esto incluye algunas consideraciones prácticas, así

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como también aspectos culturales. Uno de los aspectos más difíciles de implementar es la cultura de evitar el Multitasking. Este aspecto es generalmente generado por la presión de los project managers con la intención de ir culminado tareas lo más pronto posible, lo cual provoca un efecto contrario y negativo. Formas de Operación de La Cadena Crítica El método de Cadena Critica opera en forma diferente en distintos modos, los cuales son: El modo de planeamiento y el Modo de seguimiento para soportar esta diferente operación. Fases del Modo Planeamientoprogramando “Hacia Atrás”. 1. Crear el programa inicial


2. Equilibrar la carga de recursos 3. Determinar la cadena critica 4. Identificar los puntos buffer 5. Decidir tamaños de buffer 6. Insertar buffers en el programación Crear el Programa Inicial En este modo se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo, tomando como arranque la fecha objetivo de terminación de proyecto. Cuando a uno le asignan un nuevo proyecto, normalmente le dicen para cuando se necesitan los resultados, lo que es opuesto a la fecha de comienzo. Es el problema de uno establecer cuando se debe comenzar, para lograr la fecha de terminación prevista. Esto no quiere decir que usted tenga que pensar “hacia atrás”. Significa que debe elaborar un plan que defina el proyecto con tareas, duraciones y dependencias, tomando

como origen la fecha de comienzo calculada para el proyecto que le indicara cual es la fecha más tardía para comenzar, y para poder lograr la fecha objetivo de terminación. En el planeamiento por Cadena crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible tomando como base la fecha objetivo de terminación. Esta programación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Hay muchos beneficios en demorar el proyecto lo más tarde posible, y solo un factor en contra. Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre en costos anticipados. Pero utilizando la terminología del camino critico tradicional, esto significa que, cuando se esta en la etapa de seguimiento, todas las tareas son criticas. Un aumento en la duración de cualquier tarea empujara la fecha de terminación del proyecto, en función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple y elegante a este problema. En el planeamiento por cadena critica se insertan “Buffers” en punto claves del plan de proyecto que actúan como absorbentes de “shocks” para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoque se obtienen los beneficios de la programación “tan tarde como sea

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posible”, con una adecuada protección respecto de la incertidumbre. Equilibrar la Carga de Recursos Se realiza para ajustar la programación lógica, mediante la cual determinamos un plazo del proyecto, a una condición de disponibilidad de recursos. Puede afectar los plazos del proyecto. Tomando en cuenta la actividad su dependencia y las condiciones del recurso que pueden ser: • Disponibilidad del recurso • Nivel de uso optimo del recurso • Sobre-demanda del recurso • Costo alternativo por reemplazo • Rendimiento alternativo por reemplazo • Calidad alternativa por reemplazo Determinar la Cadena Crítica La cadena crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos, según Goldratt. Esto es diferente de la definición del camino critico, que se define como la cadena más larga basada solo en las dependencias de las actividades. Estimación del Tiempo en Cadena Crítica Es un rango de posibilidades de

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finalización de las tareas que utiliza las estadísticas para su representación. Esta metodología demanda para la realización de su cronograma un tiempo de ejecución de tareas sin resguardo, esto hace que se aplique una estimación agresiva cuyo nivel de confianza es de un 50% en comparación a las otras metodologías que aplica una estimación segura más realistas con un nivel de confianza de 85% y 95%. Buffers del Proyecto Son amortiguadores de tiempo que cuando son trasladados por tareas que requieren más del tiempo estipulado se contraen automáticamente, atrayendo de este modo las demoras ocasionadas por las tareas para así no afectar a la fecha de culminación del proyecto. Tipos de Buffers Existen tres clases de buffers, los cuales tendrán diferencias atendiendo a los objetivos que tengan y la ubicación que posean, estos son: • • •

Buffer de proyecto (BP) Buffer de alimentación (BA) Buffer de recurso (BR)

Buffer de proyecto (BP) Es un buffer que se ubica después que termina la última tarea del proyecto y tiene como


finalidad principal el plazo

proteger del proyecto.

Buffer de alimentación (BA) Es un buffer que se puede ubicar antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de una o varias tareas no criticas o puede colocarse al final de un camino no crítico, tiene como función resguardar a la cadena crítica de posibles desviaciones de actividades no críticas. Buffer de recurso (BR) Es un sistema de alerta que consiste en avisarle con tiempo a un recurso cualquier eventualidad que se presenten en el retraso o adelanto de tareas, para que así el mismo pueda estar a tiempo para efectuar dichas tareas que constituyen la cadena critica. Ventajas del Uso de los Buffers en el Proyecto • Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson. • Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto. • El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en o t r a s

tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto. • El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del Troughput de la organización. Conclusión de Etapas para Aplicar el Método de la Cadena Crítica • Se realiza una nivelación de las diferentes cargas que posee el proyecto. • Se establece el tamaño de los buffers. • Se determinan los puntos donde van hacer colocados los buffer. • Se sitúan los buffers del proyecto a los puntos seleccionados. • Se determina la Cadena Crítica del proyecto. • Se hace una evaluación del programa.

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Manejo de las

Multitareas en

Cadena Crítica

Como ya hemos expuesto, en la cadena crítica se produce un fenómeno denominado “El síndrome del estudiante”. Este nombre se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando estaba previsto, sino algo más tarde, pues es conocido que el tiempo disponible inicialmente para realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en una situación normal. El otro protagonista necesario en este sentido es la multitarea, el problema de tener que distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas. La manera de gestionar el tiempo de los recursos puede condicionar el resultado de la tarea y del proyecto, pues puede traducirse en una mejor o peor respuesta en términos de plazo y rendimiento.

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Multitarea “Realización de actividades que comparten recursos al mismo tiempo” El mal manejo de las multitareas es uno de los motivos por los cuales los proyectos no terminan a tiempo a pesar de tener colchones de seguridad: Recursos con multitarea: Las probabilidades en cadena se multiplican 50% * 50% = 25% Es por eso que el método de la cadena crítica propone factores para controlar las incidencias de las multitareas. Enfoque General y Propósitos Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultáneas: multitarea. La Cadena Crítica está basada en el hecho de que los procesos multitarea,


solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante. Estos factores limitantes o “restricciones” se llaman también “cuellos de botella”, los cuales hemos descrito. Las restricciones pueden ser “físicas” o “políticas” y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto.

se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega acordada puede significar pérdida notable de utilidades y asumir costos de oportunidad y políticos incalculables. La gerencia, en consecuencia, debe dedicarse en primera instancia a localizar dichas restricciones. •

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.

Contrariamente a lo que podría esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen sólo unas pocas restricciones que demoran el logro de objetivos. Dado que las restricciones bloquean a la empresa o un proyecto en el camino de obtención de ganancias “la Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas”. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones”). Si

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Manejo en

Cadena Crítica nsiste Goldratt que los recursos no son independientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones interdependientes, que trabajan con el propósito central de hacer dinero.

I

rimientos del mercado, requiere o, no lo lloss que quue ssee requi uier ui ie e para paara mantener a los trabajadores do ore res y a las l s máquinas la máqu má qquuinas inaass ocupaocu cupa upa-das (no buscando la utilización capacidad ilización plena de la capa cidad i instalada).

Es claro, que el eslabón mas débil determina la resistencia de la cadena, solo unos pocos recursos críticos (cuellos de botella) determinan el desempeño de una planta industrial, una organización o un proyecto, en efecto, identificando y programando primero estos recursos, es posible tener éxito en su administración.

El principal recurso capaurso con restricción restr tric tr icci ic ciión ón de ca apacidad será tratado como tambor” que mo “el “ l tta amb mbor”” que es eell qu ue marcará la velocidad dee producción prodducción de toda laa planta plan pl an nta (impone el ritmo).

Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la planta en sentido contrario a la meta.

También se necesitará establecer esitaráá es sta tableccerr ““un un n aamortimortimor mo guador” de inventario frente aall fa factor fac ctor o llimitativo. im mittat a iv ivo. Y ffiinalmente, para asegurarse crezca rse que eell iinventario nvven e taari rio o no o crezc ca más allá del nivel dictado do por el am aamortiguador, o ti or tiguador or, r debedebe be-rá limitarse la velocidad materiales d a la cual see lliberan ib iberan m atte iaalees ater a la planta.

En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile).

Debe amarrarse “una cuerda o soga” sogga” a desde desd essde de eell cuello de botella a la primera rimera operación; en otros otr tro oss tértéérrminos, la velocidad a laa cual se liberaran materiales mat ateeriaale le a les la planta será administrada rada por la velocidad a la cual cu está produciendo el cuello ello de botella.

De esta analogía proviene el método llamado DrumBuffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección Cuerda) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, organizaciones o proyectos.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.

Así es como la técnica DBR (Drum-BufferRope) indica que la planta o proyecto debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los reque-

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Cadena Crítica Aplicada en los Entornos de

Multiproyectos Multiproyectos Son aquellos sistemas o empresas que de manera simultanea realizan diversos proyectos pr p royyectos que pueden estar interrelacionados directa di d i ctta o indirectamente. ire ind in diire ectamente. RRecursos Re ecu cursos curs rsso oss ccon on TTareas areas Múltiples La probabilidad La pro roba babi biliidad que realice la segunda ttarea ta are rea a a tittiempo ie em e mpo asumiendo que cada tarea ttiene titien ien ene un uuna na po p posibilidad ossiibi ib lidad del 50%, pues tan solo de 25%. ess d e un un 2 5%. 5% Ahora Ah ho orra hhemos emos em os ccomenzado omenzado a entender porqué la ag gente ente n se ssiente iente tan paranoica con incluir sufi su ufici ciente ien ente te p protección rro otección en la estimación de la ot duración du ura racciió ónn d de e la llas as ta ttareas are r as Unn p U proyecto roye ro ye ecctto to títtípico: ípi picco o: • TTuvimos Tuvi uvim vimos cuidado vi cuid cu dado ad do en en lla a etap etapa pa de planeación pl plan lan anea e ció ón d de e no no p pedirle ed edir dir i le a all m mismo ismo rrecurso ecurso que qu e ej e eccuttara a do d os ta are r a ass a la a vvez. ez. ejecutara dos tareas • Los Lo os estimados esstitim timado mado ma dos de d duración duurac ació ón fueron fueron calculados cca alcu lcculados os co con on un on una na p probabilidad rob ro oba babi b lida da ad d de e ter terminar erm minar a titiem tiempo empo po p od del el 5 50%. 0% %. • Incluimos Inc In clui uimos e ell ssíndrome índrom me de d dell es estudiante stud dia ante • RRedujimos eduujimo moss la iincertidumbre mo ncertid dumbre a all máximo. má Enfoque En nffo oque quue Ge General enne eral y Pr PPropósitos Prop rop opós ósititios ós os Elementos E El lemen em men ento tos e enn uunn am ambiente mbien ente d de e Mu Mu Multiproyectos

1. Muchos proyectos a la vez. personas trabajan parte de su tiempo 2. Las pers proyecto y otra en otros proyectos. en un proy recursos que sirven a los diferentes 3. Hay re proyectos del proyecto: Es quien tiene toda 4. Líder d responsabilidad del proyecto pero la respon prácticamente ninguna autoridad. prácticame 5. Gerente de Recursos: Alguien que tiene que servir a demasiadas órdenes y amos. más recurso má á sobrecargado.

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.

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Pasos de la

Cadena Crítica en

Multi-proyectos U

na de las ventajas de Cadena Critica (CC) es que se utiliza tanto para ambientes de un solo proyecto como para ambientes multi-proyecto. Los pasos para la construcción de la red de actividades para este tipo de ambiente son: • Desarrollar la red de actividades para cada proyecto. • Priorizar recursos tomando en cuenta la disponibilidad entre proyectos. • Identificar la cadena critica por proyecto. • Ubicar amortiguadores en cada proyecto. La principal diferencia entre manejar uno o varios proyectos al mismo tiempo, es la competencia por los recursos. De esta forma, el reto más importante para CC es calendarizar los recursos compartidos de manera que estén enfocados en una tarea al mismo tiempo. Los multiproyectos es conveniente que se programen conjuntamente, debido a que los recursos estratégicos y la Cadena Crítica influyen determinantemente en los mismos.

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Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Granica, S.A. Madrid.


Pasos Averiguar cual es el recurso más cargado. A este le llamaremos DRUM. El DRUM sirve como mecanismo de sincronización de proyectos. Va a ser

a . S e a n a li z a la sa tu ra c ió n d e lo s re c u rs o s

el dato que nos sirve para saber la capacidad del equipo de recursos para abordar proyectos.

d. Se ponen BUFFERS de CAPACIDAD para proteger el inicio de las tareas del DRUM.

l DRUM b . S e e li g e e •

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A. c. En función de la carga a

Goldratt E. M., 2007. “Cadena Critica”. Ediciones Gradel DRUM se sincronizan nica, S.A. Madrid. los proyectos

e. Con esto se obtiene un calendario de entregas de proyectos.

Recursos con Limi Limitaciones iti t a acc io o nne es Cuando existe un una n a limita limitante a nt nte e enn e ell pro proceso o cess o de realizar m multiproyectos se produce un estancamiento esta a nc nca am m iie e nto del pr proceso. r oc o eso o. ell qu que determina ell a aumento productividad del proceso. Ell rrecurso ecc ur urso so o llimitado imitado es e q e de d e te term r ina e rm umento de prod Ventajas Ve e nt n t aj a ass d del e l Uso de la C Cadena a d en ad ena a Crít C Cr Crítica r íticc a enn Multiproyectos • Aumenta el Throu Througput ougp gput gp u t ttotal ut o al d ot de e loss proyectos que co conforman el portafolio de la empresa. em mp prr es e a. • S Se e rreduce e d uce consid considerablemente d er e r ab ablle l e me m e nt nte ee ell cúmulo de proyecto proyectos sin Protege a los proyectos que q qu u e se ee están stán realizando realiza a nnd d o si ssimultáneamente muu ltán á nea án e a mente de incertidumb ea incertidumbres. • Ay Ayuda A y u d a a que se s e llogre o g re lla ogre og am me meta e tta ad de e la empresa genera generalmente. RRecomendaciones Re e cco o mendacioness d de e la Ca Cadena a d e na C Crítica rítica en Multiproyec Multiproyectos • Los multiproyec multiproyectos c t os o s es e co conveniente o nv n enn i e nte que se programe programen conjuntamente, debido a que los recursos es estratégicos s t raté stra té tégi é g coss y la l Cadena C adena Crítica influyen influye determinantemente en los mismos. realizar multiproyectos se produce • Cuando existe uuna n a lilimitante i mi m i ta mita t nt nte e en e n el proceso de realiza un e un estancamiento stancamiento dell p proceso. r o ce roce ro c e sso o. o. • E Ell recurso limitado es el que determina el aumento de productividad del proceso.

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Uso de la Teoría de Re colas al inicio de la Gesti Manten

R

afael ael Suá Suárez, Cargill Cuando se nos asigna la di Cu dirección rección de un departamento de mantenimiento mantenim miento cuyo estado se caracteriza por ser los héroes del sobre tiempo y el arreglo rápido de los problemas, por fallas que, en general, se atienden después de que ocurren, por empleados que están exhaustos y por costos excesivamente altos, podemos afifirmar rmar que el departamento se encuentra en una a condición de “mantenimiento reactivo”. Una de las mejores maneras de afrontar los inicios de la gestión para pasar a la condición de “mantenimiento planifi nificado” es utilizando métodos sencillos de optimizaciónn de cadenas de valor como la a teoría de d restricciones y los modelos de colas. olas. La teoría de restricciones se cen centra, ntra, básicamente, en la búsqueda a del flujo perfecto de bienes o servicios a través avés de d una cadena de valor balanceada, coord coordinada rdinada y sincronizada de estaciones de ttrabajo, logrando así, bajar los costos de operación, op reducir los inventarios y aumentarr las la ventas.

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Enn el caso de un departamento de mantenimiento m antenimiento o aplica todo lo anterior, ya que qu ue por un lado, la función mantenimiento no o es otra cosa co que un conjunto ordenado de actividades ac ctividades es que agregan valor a un “servicio prestado”, pr restado””, desde una condición inicial conocida co onocida da hasta una condición final que debe de ebe cumplir c con los parámetros de calidad seguridad y seg guridad establecidos o convenidos entre e el ente encargado de agregar valor (Departamento (Dep epartamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. de eterminado. Siendo el servicio prestado un b bien intangible podemos tomar la “solicitud de trabajo” como elemento tangible del servicio en su condición inicial, la “orden de trabajo en proceso” como elemento tangible del servicio en tránsito y la “orden de trabajo culminada” como elemento tangible del servicio en su condición final. Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relación directa, ya que, los costos de operación son los gastos de mantenimiento, los inventarios representados estarían representad ados por por las ordenes de atender enn trtrán tránsito) las trabajo (sinn ate te end der y e ánsi sito ito to) y la to) as ventas pueden asociar directamente nivel se puede en a sociar d irect cttamente am con ell nive ni ivve e ell servicio (cantidad de servici cio o (cantida ad de e ssolicitudes olicitudes atendidas cantidad tiempo en una canti tida ida dad de tiem mpo determinada).


stricciones y manejo de ón de la Función de imiento Según la teorí teoría ría a de res restricciones, e tricciones, el prime es primer er paso para la a implantación impla antación es identificar los cuellos de botella bot o ella (estaciones de servicio qu que ue deter ue determinan errminan la velocidad del flujo en e ma), a) luego se asignan las ell sistem sistema), prioridades prioridade de es a lo los os ttrabajos rabajos a ser ejecutados y finalm nalmente mente se e balancea el sistema. Este proceso o es e rei reiterativo, eiiter terativo, ya que al cambiar las co condiciones ondicio nd ones externas o internas del sistem ma, vann apareciendo apareciendo nuevos cuellos de sistema, botella, bote ella a, lo q que ue trae consigo nuevas accioness correctivas. corr rrrecti ectiva vas. va s s. trabajo En general, ge ennerral a , las solicitudes de traba ba ajo o provienen pro pr ovie ene n n de de ttres re es gran g gr grandes ra des fuentes: resulta resultados tado doss do dell mantenimiento de mant ma nten nten e im mie ient n o preventivo nt prev pr even enti ntitivo vo o y p redicctivo, o o, predictivo, rrequisiciones re eq quuisiccio iones o nnecesidades ecesiida d des de es de de llas as áreass productivas prod pr rod o uc uctititiva vass o de va de sservicios er viiciios er os general generales less d planta de pla lant nta ta y modifi modi mo dificaciones di c cion ca ciones onnes dirigidas dirrig i id dass a atender a at aten ten ende d r las de las mejoras me m ejora jo ora ras as en e los los os procesos pro roce oce cesos que qu estén e es sté ténn re té rela relacionadas ela laci laci cion ion onad adas ad das ccon on e on ell in incremento ncrem crem cr emen e to e enn lla a producción, p pr rod o uc od ucci ción ci ón, n la seguridad seg egur u id ur idad dad y la la calidad calililida ca dad da d o, o, la disminución d di ism smin sm inuc in ució uc ió ón de ccostos osto os toss o ri to rriesgos ies esgo gos d go gos de e iimpacto m acto mp ambiental. ambi am bien bi enta en ta al. l. L primero Lo pri rime mero r que ro que ue se se debe d be de be hacer hac acer e es construir er del proceso ell mapa e map apa a de el proc p pr roc o es eso o de e lla a función mantenimiento m ma ntten enim imie im mie ient nto to y si simular imu mula larr el fluujo la jo de elementos tangibles de él, luego, ta ang ngib ib ble les es a trav trtravés rav avés éss d é e él é l, lu lue ego, eg o se deben identifi iden id entititififica en carr la lass di diferentes dife ffe ere rent ntes nt ess e estaciones sta st aciones de ttrabajo trtrab rab abaj ajo aj o y se sel seleccionar lecc lecc le ccio cio iona ar la m más ás lenta de ellas;

esta es sta t estación est s ación será se erá identificada como “cuello determinará d botella” de botel e la el a” y d eterminará la velocidad para procesar ordenes pr p roc o es e arr o rdenes de trabajo del sistema rd completo, por comp co mpleto o, p or lo que usted, debe asegurarse de mantenerla d e m annte tenerla siempre ocupada y con una cantidad ca antidad d de de órdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, Seguid id damente, se debe medir el tiempo promedio prom med e io que tarda el cuello de botella para procesar proc ocesar las órdenes de trabajo que llegan oc a la la estación. Si el tiempo de procesamiento del de d el cuello de botella coincide con la demanda d emanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar l manera de ampliar la capacidad del la ccuello cu ello de botella otorgándole más recursos (humanos, técnicos o económicos). Como el cuello de botella es la estación de trabajo más lenta, es lógico pensar que a la entrada de la misma se formará una fila o “cola” de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de lass botella. estaciones anteriores al cuello de botella a.

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Según Se S egú gún la a tteoría eorí eo ría de ría de res restricciones esstric estr iccciiones la a col cola la de elementos e el lem eme mentos tangibles tang ng gible le es d de e nuestro nue uestro sistema sistema no siste es más más que que ue inventario, innvve vent entario, el cual, cua cu l, debemos debemos reducir re edu duci cir pero en ningún momen momento nto elim eliminar, minar, ya que dejaríam dejaríamos jaríamos nuestro cuello o de bo botella otella sin trab trabajo que hacer y esta a situa situación ación repercutiría de manera directa en nuestro nuuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos conocemos la rata de procesamiento de elementos elementos ttangibles ibl d de una estación t ió de d trabajo, t b j no tiene sentido colocar a la entrada da de ésta más trabajo del que ella puede de realizar porque se acumulará un número excesivo de órdenes de servicio en tránsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacén, tiempo de planificación, ción, mano de obra, anticipos de contratos de servicio, etc. Es preferible tener la estaciónn de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando más inventario. Sin embargo, el “tiempo libre” de cada estación, puede de utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar entar el flujo de adición de valor de nuestra función de mantenimiento. ¿Cual es el número de elementos tos en cola que debemos esperar a la entrada ada de una estación de trabajo? Si conocemos el tiempo de servicio io promedio real o ideal de la estación y la rata de llegada de elementos tangibles, s, podemoss calcular el número de elementoss en espera ra real o ideal para ser atendidoss utilizand utilizando do el modelo de cola simple (fórmula ula de Little) Litittle) para estaciones de trabajo únicas nicas y el modelo M/M/S para estacioness de tra trabajo abajo ante acotar a con varios servidores. Es importante ue lle legan a que los elementos tangibles que llegan benn esperar la cola no necesariamente deben e que todos los elementos que se encuentran re delante de él sean procesados; recordemos

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que según la teoría d de restricciones, después de identificar el ccuello de botella, se deben establecer las prioridades p para la ejecución del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando a los estudios de análisis de critic cidad en los activos criticidad productivos, estos estu tudios le darán un índice estudios prioridad de criticidad o prio oridad a los elementos, ya que éstos están án asociados de manera directa a intervenc ciones o servicios dirigidos intervenciones a asegurar la co ontinuidad operativa de los continuidad equipos. El número calcu culado es un indicador que nos calculado permitirá conocer cono nocer si la estación de trabajo está funciona nando correctamente, o si por funcionando alguna varia ación en la distribución estadística variación que caracteriza caraccteriza la llegada de elementos tangibles, s, debemos balancear el sistema completo to. Un número de elementos en cola completo. controla ado alrededor de un valor establecido controlado signific signififica ca una buena gestión de la función mante tenimiento en el estado planificado, ya mantenimiento que e todas las estaciones están cumpliendo con on su trabajo en el tiempo esperado y la de demanda de servicios ha sido controlada. S Seguramente al principio de su gestión, usted tendrá que trabajar mucho para bajar el número de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estará muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; ¿Que sucede si el número de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condición tiene dos interpretaciones, primero, indica que su estación está trabajando más eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender más demanda y por ende ende de e manejar más flujo. En segundo o ttérmino érrmino ssignifi igniifica q ig ue a lg go anda que algo mal con la lass estacion nes a guas arriba, pue ede de estaciones aguas puede ser que ap parezcann nuev vos cuellos de botella, aparezcan nuevos incluso, las ffuentes ue ent ntes g ener eradoras de solicitudes generadoras


pueden convertirse en uno d de ellos. Por pendiente esta razón, usted debe estar pendien endiente de establecer estrategias que le permitan atender der demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr más solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar técnicas de incrementar mantenimiento predictivo o incre reme re ment ntar tar a llas as inspecciones formales existentes, realizar inspe pe ecci cccio iones formal les e y rutinarias para detectar detecta ar ffallas ar allas o au al a aumentar ume ment me ntar a sus u us planes de mantenim mantenimiento mie iento preventivo. prev evven entititivo vo vo. o. Pa PParece are rece ece contradictorio, pe pe usted pero ed no tendrá ed te end ndrá rá que que estrategias como mencionadas aplicar estrateg eg gias co omo las mencionad adas as porque anteriormente e p orque e tiene muchas ordenes porque que atender sino si por orrque no tiene la cantidad órdenes suficiente de eó rdene es para que la capacidad sistema de su sistem em ma sea to ttotalmente otalmente utilizada. Recuerde e ssiempre iempre re e los objetivos de la teoría restricciones, de restr ric icciones icc ess, bajar inventarios, reducir aumentar costos y a ume enta ar el nivel de servicio. Toda que acciónn q ue se e ttome ome para asignar o redistribuir recursos recurs rssos (humanos, (huuma manos, técnicos o económicos) estar lograr debe be ee s arr orientada y alineada para logra st ar estos objetivos. esto os ob o je etit vo os. Uso de U Us so de e lla a te teoría de restricciones y manejo od e Gestión colas al iinicio nici ni cio o de de la la Ge G stión de la Función Func ncción ió ón Mantenimiento. Ma ant n ennim imie ient nto. Balanceo Sincronización ((Segunda (S Segunda eg da eg da PParte: arte te:: B alanc ncceo o y S incr in cro cr onizaciónn Sistema) del de el Si S stem st em ma) a) Una Un U na vez na v z que ve que entendemos ente en tend te nd dem emos o y aceptamos os acept ce ept p am amos os que que e la función fuunnci ción ón de ón de mantenimiento ma mant ant nten enim en imie enntto no o es es más más que má quue q de u conjunto un connju junt ntto ordenado o de or dena n do na do d e actividades acctitivi vida vi ida ade dess que agregan agre ag rega re gann valor ga valo va lor lo or a un “servicio “se serv rvvicio iccio o prestado”, pre est s ado”, d desde de esd sde una una condición cond co nd ndic dic i ió iónn inicial iniic in icial icia ial conocida ia cono co n ci no cida d hasta da uuna un a co ccondición nd dic ició iónn fina ió nnall qu que e de debe be ccumplir u plir con um los parámetros lo los pará pa rá áme metrtrtros oss de de calidad ca alilida lidad dad y seguridad establecidos e esta es sta t blec bllecid ecidos ec ido id oss o cconvenidos o ve on veni n dos ni dos entre entrtre en e el ente encargado enca en ca arg rgad gad do de ea agregar greg gr egar eg arr vvalor all r ((Departamento alor D partamento De de M a te an t ni nim mien mien mi ento nto t ) y el el q ue lo recibe Mantenimiento) que ((clientes (c lilien e te en tess inte iinternos) in nte tern r os rn o ) en en uunn titiem empo em p d eterminado, tiempo determinado,

y que, este conjunto de actividades puede ser modelado de acuerdo a la teoría de restricciones, nos topamos con la siguiente pregunta: ¿Que metodología debo aplicar pregu para balanc alancear y sincronizar el proceso de balancear adición de valor or de tal forma que funcione de manera óptima? La respuesta a ésta pregunta se encuentra en enn el el sistema amortiguador – tambor bor cuerda. cu uerda erda er da.. Es Este sistema fue desarrollado por E.. Goldrat, E Gol o drat at,, el mismo promotor de la teoría at de restricciones, restrtrtric icci ic c oness, y se centra básicamente, enn d desarrollar esarrrollar metodologías que permitan e es ta abl b eccer vvínculos ínculos entre las estaciones de ín establecer trtrabajo rab abajo qu q ue cconforman onforman el mapa de procesos que de la a función funnc nción mantenimiento. Estos vínculos deben d ebe ben e estar stta ar destinados a hacer de la cadena de adición de adicció ón de valor un sistema tan rígido ccomo omo p para ara evitar la acumulación excesiva de elementos eleme entos tangibles (órdenes de trabajo) a la en entrada entrad ada de las estaciones de servicio, pero al mismo mismo tiempo, lo suficientemente flexible como co omo para que las estaciones no se queden sin ssi in trabajo para realizar. Por otro lado, debe existir una forma de garantizar que el orden de entrada de los elementos tangibles a las estaciones sea el adecuado para garantizar un buen nivel de servicio. En la primera parte del desarrollo del tema se menciona el uso de modelos de cola para ccalcular ca alcular las cantidades óptimas de elementos ta tangibles a a la entrada de las estaciones de servicio. Estas cantidades, de hecho, son los amortiguadores de nuestro sistema. Para el cálculo del amortiguador en las estaciones simples (o de un solo servidor) utilizaremos la fórmula de Little, la cual se muestra a continuación: Lq = Wq * donde, Lq es la cantidad de elementos en cola, esperando entrar a la a estación para ser procesadas Wq es el e

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tittiempo ie em mpo po promedio de servicio o pa para atender elemento ess la rrata promedio uunn e le eme mentto ta ment ttangible tang ang gib ble le e elementos entrada de ccon co on que llllegann los oss e le ementos a lla e la e estación s acció st ón de de sservicio. ervicio. conformada Si lla Si a estación de servicio está co por varios servidores, podemos utilizar el desarrolla a modelo M/M/S, el cual se de mod continuación: mantenimiento está En general, la función mantenim estadísticas, regulada por dos distribuciones es una que gobierna de ordenes de bi lla llllegada d d trabajo o elementos tangibles (Distribución de Poisson) y otra que es la cantidad con que cada servidor de la estación de trabajo es capaz de procesar un elemento tangible (Distribución exponencial). El modelo M/M/s supone un patrón de llegada Poisson y una rata de servicio exponencial con s servidores. Para calcular el número de elementos tangibles en cola tenemos: Lq = (1/s!) ( / μ ) s [ / (1- )2] po Donde es la rata promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estación de servicio.

μ

es el tiempo promedio de procesamiento de un elemento tangible de una estación de trabajo. = / sμ po = 1/ { s-1 n=0 (1/n!)( /μ)n +(1/s!) ( /μ)s [1/(1- )]} Wq = Lq/ s es el número de servidores Si usted no posee la información suficiente para hacer los cálculos mostrados anteriormente, puede hacer una aproximación que, en

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la práctica, funciona bastante bien. Mida durante un tiempo aproximado de dos meses la cantidad de elementos tangibles que procesan las estaciones de servicio que conforman su sistema de mantenimiento, calcule el promedio de elementos por estación y sume una desviación estándar, ese será el número ideal para comenzar, después, usted tendrá los datos suficientes para realizar un cálculo más formal y exacto. Para rigidizar o colocar una “cuerda” a la cadena de adición de valor podemos utilizar el modelo “Kamban”, lo cual obliga a cada estación a no procesar más ordenes de las que fueron calculadas para la estación que se encuentra aguas abajo en el período de tiempo correspondiente al ciclo de procesamiento de los elementos tangibles, el cual se recomienda que comprenda 7 días (una semana). Esto permite a las estaciones de procesamiento más rápido invertir el tiempo libre en otras actividades que agreguen valor a la función mantenimiento o simplemente distribuir sus recursos entre las estaciones cuello de botella. El tambor (ritmo de funcionamiento del sistema), además de ser caracterizado por la demanda, también está determinado por la criticidad de los equipos, el orden de entrada y el tipo de procesamiento que se le dará a cada elemento tangible estará regulado por la metodología de “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad”, lo que permite garantizar el funcionamiento adecuado de los activos productivos en su contexto operativo en un tiempo determinado.

Para establecer el ritmo de servicio de su sistema usted debe seguir básicamente los siguientes pasos:


1. Escoger un área piloto para la implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad tomando en cuenta criterios que le permitan hacer una matriz de decisión. 2. Realizar un inventario de equipos mecánicos y/o elementos de transmisión y control de parámetros operacionales del área piloto. 3. Identificar la función de cada equipo y/o elemento. 4. Identificar el modo y el tipo de falla para cada uno de los componentes que conforman los equipos y/o elementos. 5. Estudiar los efectos, las consecuencias y las alteraciones en el contexto operacional del equipo y/o elemento debido a la ocurrencia del evento falla. 6. Determinar del índice de criticidad de los equipos y/o elementos mencionados en el punto 1 7. Determinar el tipo de mantenimiento para cada caso dependiendo del tipo de falla y la criticidad. 8. Elaborar las rutas y planes de mantenimiento 9. Calcular el inventario de repuestos asociados al los planes y rutas. 10. Crear códigos de falla 11. Hacer diagramas de Pareto de fallas crónicas y utilizar la metodología de análisis causa-raiz. Estos 11 pasos le permitirán establecer un ritmo de prestación de servicio para los equipos que conforman el área piloto, las órdenes de trabajo correspondientes a las demás áreas deben ser atendidas por orden de llegada y según la gravedad del caso hasta que cada una de las áreas vaya siendo integrada a la metodología del

mantenimiento confiable. Para medir los avances y el desempeño de su sistema, se presentan a continuación los indicadores de gestión más adecuados para una función basada en teoría de restricciones y modelos de cola. Parámetros La unidad de tiempo en la gestión de mantenimiento es la semana. • Ordenes de trabajo en cola (ODTC): Ordenes de trabajo que esperan por entrar al proceso que define la función mantenimiento. • Ordenes de trabajo planificadas (ODTP): Ordenes de trabajo que se realizarán la semana siguiente a la semana en la cual fue asignada la prioridad, los materiales y los estándares de ejecución. • Ordenes de trabajo no planificada (ODTNP): Ordenes de trabajo que no cumplen con al menos un requisito para poder ser considerada como ODT planificada. • Orden de trabajo ejecutada (ODTE): Orden de trabajo que se realiza cumpliendo con los estándares de ejecución y es aceptada como satisfactoria por el cliente. • Tiempo de servicio (TS): Es en tiempo promedio (en semanas) que tarda una solicitud de trabajo desde que llega a la cola hasta que es ejecutada. Indicadores de Gestión. • ODTC • ODTP ejecutadas vs. ODTE : Mide el porcentaje de ordenes de trabajo planificadas del total ejecutadas - prioridad que se le da a la planificación • ODTP ejecutadas vs. Total de ODTP: Mide el porcentaje de ordenes de trabajo planificadas ejecutadas del total de ordenes

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de trabajo planificadas – eficiencia de la planificación • ODTE vs. ODTC: Mide la relación entre las ordenes de trabajo ejecutadas y las que están esperando por ser atendidas – capacidad del sistema • TS Estos cinco indicadores son más que suficientes para evaluar el desempeño de su sistema, ya que lo describen de manera completa, más aún, si usted debe calcular y reportar otros indicadores por políticas de la empresa, se dará cuenta que l a

relación entre éstos y los recomendados en el artículo es directamente proporcional. La aplicación de la teoría de restricciones en la gestión del mantenimiento industrial es algo nuevo y poco desarrollado en la práctica, es por ésto, que su aplicación rompe con muchos paradigmas hasta ahora tomados como ciertos, entre ellos, la necesidad de una programación estricta, la recopilación de grandes historiales de fallas y extensas inversiones de recurso humano en mantenimiento predictivo (horas hombre). Si usted toma la decisión de adoptar el modelo propuesto para el desarrollo de la función mantenimiento, es muy probable que obtenga excelentes resultados en muy poco tiempo, sin embargo, tenga en cuenta que lo más importante es creer en la teoría y estimular a su equipo a seguir las pautas. Como se refleja en el libro “La Meta” de E. Goldrat, el diseñador del sistema debe ser usted mismo, atendiendo las necesidades particulares de su planta. Existen muchos detalles que no se muestran en ninguna de las dos partes del artículo “Uso de la Teoría de Restricciones y Manejo de colas al Inicio de la Gestión de la Función Mantenimiento”, pero seguramente aparecerán conforme se vaya implementando el sistema, recuerde to siempre que lo más importante, es tomar decisiones que bajen los inventarios or procesar de elementos tangibles por os costos de y en tránsito, reduzcan los nten el niv ve ell d e mantenimiento e incrementen nivel de servicio.

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Conclusion

CC review La Teoría de las Restricciones (TOC) es la aplicación del método científico a las organizaciones de naturaleza humana, ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema. Humana (instituciones, personas, organizaciones, etc.). El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta (rentabilidad) mediante un proceso de mejora continua. CADENA CRITICA es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica. Dentro de la Gestión del tiempo del proyecto uno de los procesos es el desarrollo del cronograma, aquí existen diferentes actividades sucesoras y antecesoras, sin embargo alguna de ellas conforman la cadena critica que son las actividades que el gerente de proyectos tiene que focalizar para que su adelanto o su retraso no produzcan que el proyecto se salga de lo planeado. Para que un proyecto no salga de lo planificado cada área le agrega una protección a sus actividades en caso de que alguna de ellas tenga algún problema. Pero aun así esta protección no es suficiente ya que los proyectos pueden terminan con retraso y esto se debe a tres fenómenos: Ley de Parkinson, Síndrome del estudiante, la ley de Murphy. Por tanto todo esto podrá tener sus aplicaciones y resultados positivos, siempre y cuando el gerente al frente de la empresa, industria o proyecto, sea una persona visionaria, eficaz, de grandes luces, que pueda dar respuestas rápida a cualquier situación (cuello de botella) que pueda surgir, planificando, tomando las decisiones correctas, exactas, logrando así reducir los costos, los inventarios innecesarios, cumplir con los compromisos adquiridos y manteniendo un equilibrio en la oferta y la demanda.

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Bibliografía

Goldratt E. M., Cox Jeff; 2009. “La Meta: un proceso de mejora continua”, Ediciones Granica S.A.

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Internegrafia

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Codigografia

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Ser productivos en tiempo de crisis Segundo López Linares y Arnu Rodríguez

Teoría de Restricciones y su Proceso de Pensamiento Orlando Aguilar

Uso de la Teoría de Restricciones y manejo de colas al inicio de la Gestión de la Función de Mantenimiento Rafael Suárez, Cargill



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