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RODRÍGUEZ ESTAMPACIONES, S.A. (B)* Johny Ballantine, CEO de MACC, estaba preparando una reunión con los asesores que había contratado para asesorarle en su expansión europea. Estaba bastante decepcionado por que tras más de un año de prospección, sus asesores (una de las firmas más prestigiosas en el sector del Corporate Finance nivel mundial) sólo había encontrado tres potenciales candidatos a ser adquiridos, a pesar de la atomización del sector. En general, su percepción es que las empresas a las que sus asesores se habían acercado no eran conscientes de la dinámica del sector. Johny tenía la certeza de que muchos de los que se habían negado incluso a hablar de una posible operación, junto con los que habían pedido precios desorbitados, desaparecerían del sector de aquí a 10 años. Johny tenía interés en acelerar el proceso, su Consejo, dominado por los representantes de un conglomerado empresarial que mantenía el control de MACC estaban presionando a Johny ya que el mercado europeo estaba creciendo y MACC se estaba quedando fuera de juego.

MACC Michigan Automotive Components Corporation (MACC) era una filial de un conglomerado industrial que estaba entre las 50 primeras en el ranking de la revista Fortune. La propia MACC, compañía especializada en la fabricación de componentes para automóvil, era una empresa de una dimensión importante y gran tradición, no en vano había sido creado en los inicios de la industria de automoción, en 1927. Fabricaba gran variedad de componentes y contaba con las mejores calificaciones entre los fabricantes de automóviles.A pesar de tener la sede en Detroit (“la ciudad del motor”), era una auténtica multinacional con 13 plantas fabriles en tres continentes (Asia, Europa y América, tanto USA como Sudamérica) y siete países. Aunque su primer paso en la expansión internacional tuvo lugar con la compra de una compañía en el Reino Unido en 1985, posteriormente había concentrado su expansión en los mercados sudamericanos (México y Brasil) y asiáticos (Corea, Japón y China). Europa siempre había sido una asignatura pendiente. La adquisición realizada en el Reino Unido, llevada a cabo por el antecesor de Ballantine, había sido un fiasco y había sido una de las razones para el cambio de CEO. La fábrica era pequeña, poco flexible, con unos elevados gastos de personal y algo obsoleta. A pesar del bajo precio pagado en términos absolutos, ante las dificultades financieras que atravesaba la compañía, los esfuerzos realizados en nuevas inversiones, ampliación de la capacidad y reestructuración de personal habían sido enormes y muy por encima de lo esperado, convirtiéndola en una inversión poco rentable. Sin embargo, el resto de operaciones habían sido mucho más exitosas, lo que constituía uno de los principales logros de Ballantine y le había grangeado el respeto de su Consejo de Administración.

La facturación de MACC se situaba en el entorno de los 900 millones de euros, con un beneficio después de impuestos de casi 60 millones de euros y un cash flow por encima de los 100 millones de euros. En 1988 había sido adquirida por un importante grupo industrial, momento en el que se destituyó al anterior CEO y se nombró a Ballantine. La matriz era uno de los principales conglomerados empresariales norteamericanos. En el proceso de adquisición, la familia fundadora de MACC había logrado un importante paquete en la matriz, y tenía representación tanto en el consejo de MACC como en el de la matriz.

* Caso preparado por el profesor Miguel del Riego Valledor, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Junio de 2003. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización escrita.


LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN Desde finales de los ochenta, el sector vivía una fuerte transformación. La presión de los clientes, los fabricantes de automóviles, provocaba una tendencia a la concentración entre sus proveedores, tanto para buscar sinergias que compensen la erosión de sus márgenes comerciales como para poder acceder a mayores contratos y lograr economías de escala. En ese sentido, cada vez era más frecuente que los fabricantes demandaran las soluciones completas en lugar de las piezas sueltas. La presión de los fabricantes era muy fuerte en requerimientos de calidad, flexibilidad y logística. Además, se comienzan a adjudicar los contratos según la capacidad de los proveedores (tanto financiera como técnica), favoreciendo así a las grandes empresas y limitando el crecimiento de las pequeñas, salvo que se agrupen. Asímismo, los fabricantes exigían a sus proveedores que les acompañaran en su proceso de internacionalización con instalaciones productivas allá donde ellos situaban sus fábricas. La expansión de MACC, por tanto, había sido una medida en cierto modo defensiva, ya que no haber seguido adelante hubiera implicado perder clientes, tanto en el extranjero como a nivel local. La presión de los fabricantes hacía que algunos proveedores de componentes, muy especializados, se hubieran acercado a MACC para fabricar parte de los productos que MACC fabricaba, ante sus dificultades para acceder directamente a los fabricantes de automóviles.

EUROPA, ASIGNATURA PENDIENTE Ballantine había mantenido reuniones a muy alto nivel con sus dos principales clientes, GMC y Ford, quienes le habían manifestado su disposición hacia una mayor relación entre cliente-proveedor. La opinión de Ballantine es que más que ofrecerle nuevos contratos si aumentaba su capacidad en Europa le habían amenazado veladamente con buscar proveedores alternativos si no era capaz de darles servicio a escala global, incluyendo Europa. Estas reuniones habían sido el detonante para que Ballantine presionara a sus asesores. De los tres candidatos uno le disgustaba personalmente, pues sus similitudes con la adquisición realizada en el Reino Unido (y no sólo por la misma localización geográfica) le empujaban a rechazarla. De las otras dos, la que más le gustaba era una compañía alemana muy bien posicionada, con prestigio y gran calidad y que tenía la dimensión ideal para servir de cabeza de puente. Sin embargo, los accionistas pedían un precio desmesurado ya que conocían la necesidad de MACC y pretendían aprovecharse de la situación, al ser plenamente conscientes de la calidad de su compañía y su encaje en el proyecto estratégico de MACC. Aplicando el coste medio ponderado de capital (WACC) de MACC, estimado en un 8%, se obtenía una valoración que apenas llegaba a la mitad del precio demandado por los accionistas de la empresa alemana. En ese momento, sus asesores le presentaron una pequeña industria en Valladolid que, pese a ser algo pequeña, podía ser suficiente para cubrir un mínimo de demanda de sus clientes y servir de puerta de entrada a Europa. Por tal motivo, su intención era presionar a los asesores para que avanzaran en las negociaciones e intentar forzar una visita a Valladolid. En ese sentido les tenía pensado formular una serie de preguntas. 1. ¿Encaja RODES en lo que busca MACC? 2. ¿Qué precio aceptarían los accionistas de RODES? 3. ¿Apoyarían la adquisición de RODES? 4. ¿Qué elementos creen que podrían utilizarse para abaratar la operación?

2


3


ANEXO 1 RODES: Cuentas de Resultados Hist贸ricas Cantidades monetarias en miles de euros

1993 Ventas

1994

1995

1996

8.157

7.727

9.444

10.303

-4.894

-4.627

-5.742

-6.202

3.263

3.101

3.702

4.101

40,0%

40,1%

39,2%

39,8%

-1.730

-1.764

-1.923

-2.013

Otros costes

-511

-399

-528

-622

Amortizaciones

-223

-313

-326

-352

EBIT

798

624

925

1.113

Gastos Financieros

-77

-52

-99

-146

EBT

721

572

826

967

-200

-160

-232

-269

521

412

594

698

Coste de Ventas Margen Bruto

Personal

Impuestos Beneficio Neto

4


ANEXO 2 RODES: Balances Hist贸ricas Cantidades monetarias en miles de euros

1995 Inmovilizado Material Neto

1996

1.846

2.245

215

215

INMOVILIZADO FIJO

2.061

2.460

Existencias

1.640

1.717

Clientes

2.533

2.576

279

356

ACTIVO CIRCULANTE

4.452

4.649

TOTAL ACTIVO

6.512

7.109

859

859

Reservas

1.627

2.162

Resultado

594

698

3.079

3.718

Deuda LP

429

279

Deuda CP

112

107

Proveedores

2.893

3.005

EXIGIBLE

3.434

3.391

TOTAL PASIVO

6.514

7.110

Otro Inmovilizado

Tesorer铆a

Capital

FONDOS PROPIOS

5


ANEXO 3 Proyecciones financieras Cantidades monetarias en miles de euros

ESCENARIO CONTINUISTA CRECIMIENTO DE VENTAS SEGÚN INFLACIÓN CONTENCIÓN DE GASTOS GENERALES Y PERSONAL EROSIÓN DEL MARGEN BRUTO

1996

1997

1998

1999

2.000

2001

Ventas Proveedores

1.030

1.486

1.967

2.477

3.015

3.583

Ventas Fabricantes

9.273

9.126

8.963

8.782

8.581

8.361

90,0%

86,0%

82,0%

78,0%

74,0%

70,0%

Ventas

10.303

10.612

10.931

11.258

11.596

11.944

Coste de Ventas

-6.202

-6.422

-6.650

-6.886

-7.129

-7.381

4.101

4.190

4.280

4.373

4.467

4.563

39,8%

39,5%

39,2%

38,8%

38,5%

38,2%

-2.013

-2.013

-2.013

-2.013

-2.013

-2.013

Otros costes

-622

-622

-622

-622

-622

-622

Amortizaciones

-352

-552

-552

-552

-552

-552

1.113

1.002

1.093

1.185

1.279

1.375

-146

-186

-167

-187

-169

-189

967

816

925

998

1.110

1.186

-269

-227

-257

-277

-309

-330

698

589

668

720

802

856

Margen Bruto

Personal

EBIT Gastos Financieros EBT Impuestos Beneficio Neto

6

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