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Diseñar al competidor más agresivo p16/Número 4/ Noviembre 2012/PwC México Inteligencia Competitiva p1/ Cómo medir el Retorno de Inversión p5 / Entrevista a Manuel Rivera, CEO Grupo Expansión p10 / Actualización de IFRS p14 / Quejas p22 / Reforma Hacendaria p25 / El final del principio de la era digital p29

Visión

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Equipo Visión Colaboradores Ramiro Alaniz Javier Buzo Pablo Cervantes Luis Gerardo Díaz Carlos López Cervantes Eduardo Marroquín Michelle Orozco Claudia Santos Montes Joaquín Silva Consejo Editorial Pedro Carreón Margarita Castillo Luis Gerardo Díaz Michelle Orozco José Antonio Quesada Berta Rendón Joaquín Silva Mariano Terán MPC Comunicación Margarita Castillo Diseño Editorial Berta Rendón

Visión es una publicación de PwC México PwC México Mariano Escobedo 573 Colonia Rincón del Bosque 11580 México, D. F. Teléfono 5263 6000 www.pwc.com/mx

Editorial Controlar el cambio El cambio siempre ha estado presente, pero ahora se da con mayor velocidad e impacta en forma sistémica porque implica una serie de factores promotores del cambio que no deben soslayarse por su interacción; éstos son sociales, tecnológicos, ambientales, económicos y políticos (STEEP, por sus siglas en inglés). Usar estos factores y planear escenarios ayuda a las empresas a beneficiarse en lugar de abrumarse, ya que los equipos administrativos pueden hacer que estos elementos sean reales pidiendo a los líderes que “diseñen al competidor más agresivo” que pudiera desestabilizar la industria en la que se desempeña la compañía. Esta forma de pensar presenta un escenario donde se visualizan las medidas que la administración podría tomar para hacer transformaciones reales, para lo cual es necesario acelerar las iniciativas existentes o eliminarlas, y enfocarse en el presente así como en el futuro, mas no en el pasado, pues los factores de promoción STEEP revelan nuevas empresas complementarias, actores y terceras partes. En esta edición de Visión, en el tema de portada se analizan los factores interdependientes de los cambios STEEP, considerando tendencias y pronósticos, porque comprenderlos es esencial para funcionar en este mundo en el que se desestabilizan las industrias y se redefine la competencia. Además, podrá consultar otros artículos de interés como Inteligencia competitiva, Retorno Social de Inversión, Actualización de IFRS, Reforma hacendaria, Renovación del consejo, y Quejas, herramienta de mejora estratégica, así como una entrevista con Manuel Rivera, Director Ejecutivo de Grupo Expansión. Carlos Méndez Socio Director

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Por Javier Buzo y Joaquín Silva Socio líder de Auditoría y Especialista en Normatividad y Regulación javier.buzo@mx.pwc.com joaquin.silva@mx.pwc.com

Inteligencia Competitiva Neutralizar las tácticas de los competidores En un entorno de negocios en el que la información se ha multiplicado y los medios para acceder a ella también, es vital contar con estrategias para recopilar y utilizar la información sobre los productos, clientes y competidores, lo que permite la planificación a corto y largo plazos. Este proceso se llama Inteligencia Competitiva (CI, por sus siglas en inglés).

La CI proporciona —una vez compaginada y analizada la información—una mejor comprensión de la estructura, cultura, comportamiento, capacidades y debilidades de la competencia. Las empresas que la utilizan pueden compararse con otras, lo que les permite tomar decisiones informadas a partir de conocer sus fuerzas y debilidades. Conforme las empresas mejoran sus habilidades de CI, también lo hacen con su capacidad de protegerse contra la vigilancia y observación de otras compañías. La protección contra las tácticas de CI de la competencia abarca

medidas de seguridad operativas integrales que se utilizan para proteger y administrar los activos tecnológicos de información, la planta física, la seguridad de los empleados y los secretos industriales. La protección contra la vigilancia exige el desarrollo de un entendimiento más profundo de lo que los competidores quisieran saber sobre una compañía, para después desarrollar e implementar medidas para proteger, e incluso manipular tales activos, de modo que se puedan frustrar los intentos de los competidores o engañarlos en sus esfuerzos para descubrirlos.

La protección de CI es un proceso continuo de naturaleza estratégica que ayuda a las compañías a tener menores pérdidas de clientes ante los competidores; también más y mejor: • Índice de éxito en las licitaciones. • Seguridad de los activos importantes. • Nivel de conciencia entre los empleados para la protección de información. • Ventajas al introducir nuevos productos y servicios.

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Existen cinco medidas de acción para mejorar los procesos de la compañía:

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Identificar los activos de información más críticos Dada la relación del valor de una compañía con sus activos de información y propiedad intelectual, protegerlos se vuelve un asunto de vital importancia. Conforme las compañías inteligentes los identifican y aseguran contra la vigilancia de los competidores, fortalecen sus técnicas de obtención de información y desarrollan percepción sobre lo que sus competidores buscan de ellos y por qué. Este proceso se enfoca más estrechamente en un plan total de seguridad de la tecnología y la propiedad. La protección de CI es específica para los activos, clases de información y otro conocimiento propietario asociado con las operaciones del negocio que serían de mayor interés para los competidores actuales y potenciales. Este enfoque permite que las compañías maximicen sus recursos para identificar y proteger los activos, y son su mayor fuente de ventaja competitiva.

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Hacer el recuento de todas las fuentes de comunicación Con múltiples vehículos a su disposición, las compañías enfrentan el riesgo de revelar información o pistas sobre sus operaciones e intenciones. Pero con vigilancia, disciplina y un proceso consistente de filtración, pueden reducir la cantidad de información valiosa que se filtra a través de canales comunes y ampliamente accesibles. Sitios web, publicaciones, materiales de ventas y promoción, reportes anuales, ferias, centros telefónicos, recepcionistas, reportes regulatorios y documentos legales son fuentes de información de la compañía. Los practicantes de CI las aprovechan para obtener inteligencia. Debido a que las compañías encuentran el equilibrio adecuado entre promoverse y no revelar mucha información sobre su negocio, confían en un enfoque sistematizado y la capacitación efectiva de los empleados para proteger sus vehículos de comunicación.

Para las compañías líderes identificar y establecer prioridades de la información crítica, propiedad intelectual, tecnología, especialización de procesos y conocimiento del mercado, es una actividad continua. Auditan regularmente sus activos de información para saber qué son, dónde están, quién tiene acceso a ellos y cómo se comunican a través de la organización. Como la información se vuelve menos sensible con el tiempo, las organizaciones cambian sus esfuerzos para proteger las áreas más críticas.

La protección de CI es específica para los activos, clases de información y otro conocimiento propietario asociado con las operaciones del negocio que serían de mayor interés para los competidores actuales y potenciales.

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Educar a los empleados sobre la necesidad de discreción y seguridad Con la transparencia del negocio y con extensa información de la compañía disponible a través de canales relativamente accesibles, las organizaciones líderes entienden que asegurar la información es la responsabilidad principal de los empleados. Una fuerza de trabajo que es altamente consciente y tiene un alto nivel de capacitación en la protección de los activos de la compañía es la línea primaria de defensa de CI. Las empresas líderes entienden que la gente responsable de la seguridad y protección de activos, o quienes trabajan con información altamente sensible, no son los que requieren capacitación y educación, sino todos los demás empleados que en el curso de su trabajo, y su vida fuera de la compañía, a menudo revelan secretos de la compañía de manera inadvertida cuando hablan por celular en los aeropuertos, responden aparentemente de forma inconsciente a preguntas sobre la organización, haciendo alarde de los avances en los nuevos productos o servicios, o de forma descuidada dejan materiales confidenciales en sus escritorios o en lugares públicos como cuartos de hotel durante viajes de negocios. Conforme las compañías desarrollan y utilizan CI como una herramienta estratégica, se convierten en expertas en recabar información de los hábitos de los empleados como los mencionados. Manuales de políticas, sesiones de capacitación y comunicados frecuentes a los gerentes que detallen las medidas de protección de seguridad específicas para la compañía y las funciones laborales son efectivos para reforzar el control de la información.


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Administrar la red de socios del negocio para controlar el flujo de información Aunque es imposible detener todas las fugas de información, las compañías líderes toman medidas para garantizar que sus socios externos sean discretos, cuidadosos y responsables de la información delicada. Un enfoque fuerte y formal sobre cómo se manejan los secretos de la compañía fortalece el control de la información según viaja a través de una amplia cadena de valor.

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Neutralizar las actividades de obtención de inteligencia de los competidores Las compañías con operaciones sofisticadas de CI combinan habilidades ofensivas y defensivas. Una estrategia defensiva permite neutralizar o confundir las actividades de obtención de inteligencia de sus competidores, lo que da más tiempo para llevar a cabo planes, evaluar las intenciones de sus rivales y disfrutar mayores periodos de ventaja competitiva.

Las compañías líderes limitan la cantidad de información delicada a sólo la que es requerida por cada participante dentro de una cadena de valor. Especifican cómo cada participante debe adherirse a las políticas de seguridad de la compañía, exigiéndoles, cuando sea aplicable, firmar acuerdos que detallen las obligaciones de seguridad y que conllevan penalizaciones por abuso de confianza. Esto da una fuerte posición legal en caso de que se deba buscar tal acción en contra de los infractores.

La neutralización de las operaciones de CI de los competidores comienza con una evaluación de sus habilidades en esta materia y después pruebas y administración de las vulnerabilidades internas de tales destrezas. A medida que la seguridad de la demanda de la unidad de CI busca cerrar las vulnerabilidades, el componente de contraespionaje de la unidad de CI idearía formas para poner trampas de desinformación alrededor de los posibles puntos débiles.

Para establecer relaciones confiables, las compañías líderes comienzan con proyectos pequeños con socios en su cadena de negocios extendida. Se aseguran de que sus propios empleados estén cómodos con la relación y en cómo se espera que compartan la información. Fomentan amplias juntas frente a frente, particularmente al inicio, con los empleados clave de ambas organizaciones en lugar de utilizar correos electrónicos, llamadas telefónicas o videoconferencias. Enfatizan los beneficios que ganará cada compañía con esta relación y plantean que no se compartirá toda la información, sólo la necesaria.

Esto mueve a crear áreas de espionaje y contraespionaje que pueden ser útiles para las compañías que frecuentemente se involucran en guerras de ofertas competitivas o que se están preparando para el lanzamiento de un nuevo producto o innovación. Las compañías con operaciones de CI altamente competentes integran el trabajo de obtención de inteligencia dentro de las tácticas de contraespionaje. Observan cómo los competidores reaccionan a la desinformación que reciben y retroalimentan tales observaciones con su gente de contraespionaje, fortaleciendo el sistema general de CI

Algunas compañías en industrias altamente competitivas y volátiles, como la farmacéutica, deliberadamente revelan información no precisa en la red extendida, como una manera de engañar a los competidores y disfrazar las intenciones. Esta forma de contraespionaje a menudo es necesaria y es un arma formidable para la elaboración de medidas de seguridad.

Benchmarking del desempeño Cambiar la forma en que la compañía ejecuta un proceso de negocios generalmente exige recursos humanos y financieros dedicados a la tarea durante un periodo. Pocas compañías están dispuestas a seguir dedicándolos sin obtener evidencia de resultados significativos y valiosos. Para dar seguimiento se requiere: 1. Seleccionar una o más formas de medir el éxito. 2. Establecer objetivos de desempeño realistas pero ambiciosos. 3. Evaluar el punto de inicio de la compañía, es decir, el nivel de desempeño antes de aplicar la mejor práctica. Mientras se mide el nivel de desempeño en intervalos regulares, la medición inicial proporciona una base para trazar el progreso de la organización hacia sus objetivos. Para dar seguimiento a los resultados se debe considerar una serie de elementos: frecuencia de los cambios en los vehículos de comunicación como resultado de las auditorías de seguridad; porcentaje de activos de información prioritarios asegurados; porcentaje de empleados que reciben capacitación sobre protección de la información; y pérdidas de ingresos anuales amarradas a los fracasos en seguridad de la información. La CI se ha convertido en un proceso sistematizado para tomar decisiones que conduzcan a la mejor dirección de un equipo u organización, con control del entorno competitivo y aumento de la eficiencia y eficacia en el tratamiento de la información interna y externa, lo que conduce a una reducción de los riesgos.

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La CI se ha convertido en un proceso sistematizado para tomar decisiones que conduzcan a la mejor dirección de un equipo u organización, con control del entorno competitivo.

Para mantener el rumbo • Las compañías involucradas en fusiones y adquisiciones son vulnerables a las tácticas de CI y a la pérdida de información crítica, por lo que se debe tener mucha atención en quiénes están involucrados y qué se comparte. • Los empleados descontentos frecuentemente son la principal fuente de fugas de información, lo que exige que las organizaciones determinen minuciosamente quién tiene acceso a qué información, a la forma en que se comunica y a los riesgos que puedan existir en la captura y diseminación general de los activos de conocimiento críticos. • Las unidades de CI de las compañías líderes ocasionalmente conducen técnicas de obtención de inteligencia en

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su propia organización para identificar debilidades y vulnerabilidades en sus activos clave de información y para descubrir qué tan expuesta está a buscadores externos. • Al desarrollar métodos para protegerse de las incursiones de CI, es importante entender que los practicantes de CI no tratan de descubrir el activo individual más valioso de la compañía, eso es muy difícil y consume mucho tiempo, sino intentar reunir piezas sueltas de información de una variedad de fuentes, muchas de ellas accesibles públicamente, de las cuales obtener percepciones y conclusiones plausibles.


Por Claudia Santos Montes Especialista en Sustentabilidad claudia.santos@mx.pwc.com

Cómo medir el Retorno de Inversión Responsabilidad Social Empresarial En la mayoría de las empresas existe un sinnúmero de iniciativas sociales cuyos resultados no se cuantifican y son vistas como actividades que contribuyen únicamente a elevar o mantener la buena imagen de las empresas. Sin duda, contar con proyectos sociales mejora la reputación de las empresas, no obstante, en cuanto se analiza el impacto de éstos y se conoce el resultado en términos cuantitativos y cualitativos el panorama cambia completamente, tanto al interior de las empresas, como con los beneficiarios, inversionistas, Organizaciones No Gubernamentales

(ONG) o cualquier otro grupo de interés, ya que es posible valuar los resultados y materializar lo que anteriormente estaba definido como “intangibles”. Llevar a cabo un análisis de proyectos y calcular el retorno de la inversión, ha sido relativamente fácil para temas económicos, inclusive para los ambientales, debido a que los datos son cuantificables, pero añadir la variable social ha puesto a pensar a más de uno en cuál debería ser el valor adecuado.

Es por ello, que ha surgido la evaluación del Retorno Social de la Inversión (RSI), con la cual es posible tener una idea clara de la evolución de los proyectos en términos cuantificables y hacer estimaciones del valor generado en los ámbitos económico, social y ambiental. El RSI es un análisis integral, que considera varios factores: dónde se desarrolla el proyecto, en qué tiempo, a quién fue dirigido, quiénes participaron, etcétera; por lo tanto, cada iniciativa puede tener efectos diferentes dependiendo de las circunstancias en las que se lleve a cabo.

Sin duda, la medición de temas sociales en una empresa es complicada porque los beneficios parecieran ser sólo intangibles; sin embargo, los resultados sí pueden ser medidos y, por tanto, evaluados.

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Con la evaluación del RSI es posible tener una idea clara de la evolución de los proyectos en términos cuantificables y hacer estimaciones del valor generado en los ámbitos económico, social y ambiental.

¿Para qué evaluar el RSI? Para cualquier organización, ya sea no gubernamental, privada, de asistencia o pública, es crucial conocer los riesgos de las inversiones y el valor esperado; el RSI brinda, a través de su metodología, información clave para la toma de decisiones y contribuye a la gestión de proyectos. Utilizar el cálculo del retorno de inversión como herramienta para determinar el impacto de un proyecto permite hacer una planeación estratégica sobre la implementación de iniciativas, seleccionar a los beneficiarios y conocer el punto de partida, así como el progreso de las acciones. Adicionalmente, el RSI favorece la atracción de inversiones, control de gastos, evaluación y administración de los impactos (positivo o negativo) además del valor agregado de una iniciativa. Inclusive, los gobiernos y diseñadores de políticas públicas, pueden utilizar al RSI como un instrumento de evaluación de proyectos para la asignación de fondos o para la definición de planes gubernamentales que consideren indicadores de valor en proyectos sociales. Por ejemplo evaluar los impactos y riesgos de implementar un proyecto educativo para el desarrollo de microeconomías en comunidades aisladas y definir el presupuesto asignado en función del grupo al que será dirigido, el tiempo en el que se espera obtener un cambio, así como el valor esperado de los resultados.

Retroalimentación y mejora continua

Administrador o ejecutor

Iniciativa o proyecto

• Gobierno • Fundación • Empresa privada • Asociaciones

• Inversores • Gobierno • Observadores

Pasos para conducir un RSI Antes que nada es indispensable identificar cuál es el propósito y saber cómo utilizarlo. Por ello, es fundamental que cada organización considere, en primer lugar, la participación de los grupos de interés mapeando a los actores y temas de los cuales se obtendrá información valiosa en cuanto a lo que se mide, cómo se mide y el valor que tienen los resultados.

con indicadores cualitativos y cuantitativos evidenciables que reflejen el impacto positivo o negativo de la iniciativa en cuestión. Es decir, se debe saber qué diferencia se espera encontrar después del proyecto y cuánto estará avanzando periódicamente. Esto conlleva a tomar en cuenta sólo los temas materiales, es decir, aquellos que realmente generan valor o están dentro del foco de atención del proyecto.

A partir de esta definición, es necesario establecer el alcance del proyecto y quiénes son los actores clave tanto del desarrollo como de su evaluación, siempre cuidando los límites de responsabilidad, ya que podría haber resultados que no necesariamente se deriven de la ejecución del proyecto.

La valuación de los resultados de un proyecto se refiere a la monetización de los bienes obtenidos, asignando valores de mercado a cosas que no necesariamente tienen un valor comercial. Es por ello que para calcular el RSI es necesario estimar los valores que los consumidores o productores asignarían a sus mercancías o bienes, ya que evidentemente los bienes sociales tienen un valor para las personas.

Asimismo, tiene que haber un claro entendimiento de cuál es el cambio o impacto esperado y vincular el resultado

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Beneficiario(s)


Para cualquier organización es crucial conocer los riesgos de las inversiones y el valor esperado; el RSI brinda a través de su metodología, información, clave para la toma de decisiones y contribuye a la gestión de proyectos.

Sin embargo, los consumidores y productores tienen distintos contextos; por lo tanto, los valores asignados no son necesariamente iguales, esto implica que deberán fundamentarse los criterios con los cuales son calculados y definir si se determinan en forma directa o por estimación. La valuación puede hacerse de varias formas, una de ellas es relacionar los costos de mercado de bienes similares; por ejemplo, una forma directa de calcular el valor de las horas de voluntariado en tareas de mantenimiento equivaldrían al costo real de horas del personal de mantenimiento, ya libre de impuestos. Otra sería recopilar opiniones sobre el precio que pagaría cierto grupo de interés por alguna actividad o producto particular, esta estrategia es conocida como valuación contingente. Por ejemplo, se consulta a una comunidad cuánto pagaría por mantener un paisaje, producto de un proyecto de conservación, y cuál sería su disposición a pagarlo. Valuación hedónica, es la valoración de un servicio o producto incorporando los beneficios o daños intrínsecos; por ejemplo, el valor de “la tranquilidad” sobre una propiedad ubicada en una zona conflictiva con tráfico y contaminación, o el precio de este mismo inmueble en una zona poco transitada y con niveles menores de contaminación. Otro ejemplo es cuánto está dispuesta una persona o grupo a trasladarse cierta distancia para acceder a bienes que son valiosos para ellos; el costo asociado a este traslado se toma para estimar los beneficios y valor de éstos.

Si bien estas formas de calcular los valores no son reglas establecidas, sí son una manera de obtener buenas aproximaciones, considerando sobre todo la opinión de los grupos de interés quienes al final son los beneficiados. Una vez que se han determinado los valores a los resultados esperados, se deberá analizar cuál es el estado actual de los beneficiarios; es decir, establecer la línea base de tal forma que sea posible conocer los avances del proyecto. Es importante considerar si existen otros proyectos o iniciativas ejecutándose en paralelo, así como las externalidades ya que estos podrían contribuir positiva o negativamente en el proyecto en cuestión y, entonces, el análisis de RSI no reflejaría los resultados propios.

Iniciativa 1 V1 Beneficiarios V1+V2

V2

V3 V2+V3

Iniciativa n

Iniciativa 2

Un grupo puede estar beneficiado por varias iniciativas: delimitar el alcance de nuestro proyecto, y definir los atributos de otras permite determinar el impacto real así como conocer los riesgos y condiciones de otros sobre el cambio esperado. V1, 2, = Valor agregado por la iniciativa 1, 2, etc.

Con el mapeo de información mencionada se podrá calcular el RSI, ya sea para evaluar los resultados de las actividades de cierto proyecto o para estimar el valor generado en determinadas actividades. El primer paso es definir el tiempo en el cual se estima obtener resultados concretos (cambios reales), a fin de establecer el número de periodos en los que se espera llegar al objetivo final. Generalmente se fijan periodos de un año para lograr un cambio o impacto significativo; por ejemplo, elevar el nivel nutricional de un grupo de niños en una comunidad tendrá mejoras progresivas, pero alcanzar un nivel nutricional adecuado podría llevar varios años. En esta etapa debe sustraerse el valor aportado por alguna otra iniciativa en cada periodo a evaluar, así como las aportaciones de las externalidades, considerando la forma tradicional de operar o funcionar.

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Posteriormente, se debe calcular el Valor Presente Neto (VPN) que permite calcular los costos y beneficios recibidos en distintos periodos de tiempo y visualizar las opciones para maximizar las ganancias de un proyecto.

Valor Presente =

Valor del impacto en el año 1

(1+r)

Valor del impacto en el año 2

(1+r)2

Valor del impacto en el año 3

(1+r)3

Valor del impacto en el año n

(1+r)n

*Donde “r” es el valor de depreciación.

Tradicionalmente, los bienes tienden a disminuir su valor con el tiempo (como el costo de la maquinaria o el equipo de cómputo); por lo tanto, la tendencia general es obtener los beneficios de cualquier bien en el corto plazo. Sin embargo, con los bienes derivados de un proyecto social es a la inversa, el largo plazo permite obtener cambios respecto a la línea base y una mejor percepción del valor es mejor entre los grupos de interés. Además, algunos expertos como The Stern Review on the Economics of Climate Change, comentan que asignar un valor a este tipo de proyectos sólo por el tiempo de retorno o por el costobeneficio no es lo más adecuado, ya que los beneficios y valores asignados en el presente son menores a los alcanzados en el futuro. Una vez obtenidos los datos anteriores, podemos estimar el valor de la inversión y el retorno social de inversión, el cual se calcula como sigue:

RSI =

Valor Presente Valor de las Inversiones

Periodo de Retorno =

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Inversión Impacto anual / 12

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Para evaluar los resultados en función de las inversiones o acciones implementadas, es necesario hacer un análisis de sensibilidad y observar los efectos en los impactos, de tal forma que se identifiquen los esquemas en los cuales el proyecto tendría el mayor valor de RSI. En esta evaluación se recomienda trabajar con las variables del valor asignado por iniciativa, las estimaciones de valor para los resultados, la cantidad de bienes esperados, así como las inversiones. Lo más recomendable es obtener un RSI 1:1, lo que significa que por cada inversión realizada obtendremos un valor equivalente. Una vez que se conoce cómo se comporta el RSI ante los cambios de variables, estableciendo el monto de las inversiones y los valores de los bienes esperados, es posible calcular el tiempo en el que se logrará el retorno de inversión, para ello simplemente se divide el monto de la inversión entre el impacto anual.


Se puede utilizar al RSI como un instrumento de evaluación de proyectos para la asignación de fondos o para la definición de planes gubernamentales que consideren indicadores de valor en proyectos sociales.

Comunicación Una vez que se ha calculado el RSI y estimado el periodo de retorno de la inversión es necesario comunicar estos resultados, ya que con ello se completa el ciclo del proceso de evaluación. Recordemos que una de las etapas principales de este proceso es la asignación y/o estimación de valor de los resultados y la participación de los grupos de interés es fundamental, tanto al inicio como al final del ciclo, por ello la comunicación de resultados es importante. La difusión permitirá dar a conocer a los grupos de interés involucrados en el proyecto cuáles fueron los impactos observados y cuál es su valor; mientras que para los ejecutores, administradores e inversores, es un análisis de la gestión del proyecto, resumen de los beneficios obtenidos e identificación de riesgos y oportunidades para la implementación de proyectos. Se recomienda que los reportes sean concretos, con un lenguaje sencillo para facilitar su entendimiento. Deben incluir las explicaciones de cómo fueron establecidos y obtenidos los valores de los bienes esperados y cuál fue el procedimiento mediante el cual se estimaron los valores. En el proceso de recopilación de información y obtención de resultados es posible identificar áreas de oportunidad para mejorar la dirección y optimización de los proyectos; se sugiere incluir dichas recomendaciones en el reporte para que el proceso de aprendizaje y ejecución de estas actividades se mejore en forma continua.

No debe perderse de vista que el resultado del RSI se debe contextualizar, ya que tener una cifra final no es indicador suficiente para tomar decisiones; se deben analizar las particularidades de cada iniciativa y cuál es el cambio esperado. Con estos datos es posible evaluar los proyectos desde una perspectiva integral, de lo contrario el análisis sería infructuoso. Recordemos que, comparar proyectos idénticos en grupos diferentes no será precisamente equivalente, por las características de los individuos y sus necesidades. Implementar un sistema para la cuantificación de variables de los proyectos demandará tiempo y recursos, y dependerá del alcance, la disponibilidad de datos o información, así como de las habilidades y experiencia del personal a cargo. Es por ello que, como en cualquier sistema de gestión, debe realizarse una planeación detallada y considerar los objetivos, metas y compromisos de la organización. En conclusión, el análisis de RSI puede parecer intangible y poco preciso, pero desarrollarlo bajo una metodología ordenada permitirá determinar un valor en términos monetarios con aproximaciones que se perfeccionan con el tiempo. Esta información brinda a las organizaciones un punto de partida para el análisis de los proyectos en un esquema mejor estructurado y documentado.

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ENTREVISTA VISIÓN

Tiempo de cambio Entrevista a Manuel Rivera, CEO Grupo Expansión En un mercado internacional que tiene dos ópticas, interna y externa, que se contraponen, Manuel Rivera, Director General de Grupo Expansión, habla de los retos que enfrenta la industria en la que se desempeña y la empresa que dirige. “Internamente México está bien, macroeconómicamente muestra bastante estabilidad; sin embargo, en el exterior vemos a Europa que no va a parar en cuanto a las adversidades y a Estados Unidos a punto de entrar una vez más en recesión”, dice. En ese contexto menciona que el negocio en el que está se mide en dos partes que son muy diferentes en su naturaleza: consumo y empresas. La segunda implica la variabilidad de la publicidad que es muy volátil y sensible a la confianza de los empresarios, la cual medimos con el estudio trimestral que hace Expansión con compañías nacionales y multinacionales que predice en dónde estará el país en los siguientes meses; la primera se mide con el Índice de Confianza del Consumidor. “La publicidad dirigida a consumidores está excelente en tanto que la enfocada a empresas va bien; ir hacia delante depende de los dos factores internos y externos que mencioné”.

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MANUEL RIVERA

La digitalización es una tendencia en nuestra industria. El consumo de información es más grande que nunca y se está diversificando el tiempo que pasamos con nuevos contenidos.

Añade que la venta de revistas está bastante estable en algunos mercados y considera que se moverá poco por motivos macroeconómicos; “si lo hace un poco más será por ajustes estructurales de nuestro canal de distribución, principalmente”. En relación con las revistas electrónicas señala que se están comportando estupendamente bien y registran crecimiento de 20 a 30 por ciento. Ese efecto se debe a que “la digitalización es una tendencia en nuestra industria. El consumo de noticias y de información es más grande que nunca y se está diversificando el tiempo que pasamos con nuevos contenidos; sin embargo, ya no se consume el contenido en un diario con ese formato gigantesco que uno se sienta y lee en dos horas, ahora 76% de los usuarios regresan más de una vez al día a revisar la noticia; un millón de personas consultan más de dos veces la información de negocios, deportes, etcétera, en Expansión; se consume mucho más ahora porque hay más ventanas para hacerlo”, expresa Manuel Rivera y agrega tajante que la digitalización es una tendencia my grande e irreversible en el consumo de contenidos. Lo anterior es palpable con el desarrollo que han tenido los productos de Grupo Expansión: “En cuanto a las audiencias, 75% es digital. Cuando tome la dirección

general, en diciembre de 2008, teníamos casi 2 millones de personas que visitaban nuestros sitios cada mes; ahora son 17.5 millones porque la gente consume más información”. El cambio que refiere a implicado que su gestión del talento y de la innovación sea un reto. “La gente de esta empresa ha sido muy valiente al sumarse a una misión completamente transformadora y firmar un compromiso para entrar a un universo nuevo que nadie conoce y brincar el pozo creyendo que lo vamos hacer muy bien”. El director general de Grupo Expansión agrega que la gestión referida es muy compleja porque implica el ejercicio de prueba y error e inversiones arriesgadas, pero también compromiso, el cual han demostrado con las estrategias que han implementado y el alcance que han tenido. “Desde tiempo atrás lo internacional ha sido un capítulo que nos ha gustado explorar y siempre hemos encontrado más oportunidades para seguir creciendo en México; los resultados nos han dado la razón, en primer lugar por tener la ventaja del local: conocemos el mercado y sabemos operarlo muy bien; segundo, porque afortunadamente hasta la fecha ha habido el número de iniciativas suficientes para continuar con crecimiento acelerado; si bien en plataformas impresas es un reto conquistar otras latitudes, en las

digitales resulta un poco más sencillo. Explorar oportunidades en el resto de la región de habla hispana es una idea con la que estamos trabajando desde hace unos meses. Para nosotros la expansión de la empresa está acotada al territorio de habla hispana bajo la complejidad que sería tener medios en otro idioma”. En ese contexto de crecimiento, Manuel Rivera no ve nuevas audiencias sino nuevos hábitos “porque hoy el receptor sabe que tiene la posibilidad de tener un consumo de sus medios mucho más interactivo y profundo y lo quiere capitalizar. Hay una nueva audiencia, pero la forma en cómo consume la información es más sofisticada; hay herramientas que acotan el consumo, por ejemplo, si no quiero leer todo lo que está pasando creo una alerta que hable nada más de mi industria, o de mi partido político, o de mi empresa y puedo programar eso en 10 minutos en internet. En esta nueva realidad la competencia en el mercado mexicano es dura y variada. Hace seis años hubiera mencionado dos rivales, pero ahora con las plataformas de medios que tenemos hay por lo menos 15, porque nos disputamos la audiencia tanto con editoriales como con televisoras, compañías de internet y redes sociales. Hoy la atención del consumidor está partida; nosotros no cambiamos el nombre de la empresa y la misión para

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ENTREVISTA VISIÓN

Nos transformamos para dar contenidos empaquetados en buenas marcas que tocan muchas plataformas y esto abrió nuestro abanico de competidores.

dejar de ser la empresa revistera, sino que nos transformamos para dar nuestros contenidos empaquetados en buenas marcas que tocan muchas plataformas y esto abrió nuestro abanico de competidores”. Lo anterior implicó —menciona— entender cómo hacer una alianza estratégica y tener la versatilidad de poder cambiarla. “Cuando modificamos la visión del Grupo sabíamos que íbamos a entrar a un territorio no mapeado, entonces yo creo que las alianzas van a jugar un rol más grande hacia adelante mientras el mercado se vaya definiendo; todavía hay muchas cosas no claras, por ejemplo el consumo de video en el futuro no será a través de la televisión como la conoces nada más, será por medio de tu computadora o de tu teléfono móvil (y el rey YouTube), habrá una mezcla de todo esto y más; entonces, si yo quisiera hacer una alianza estratégica con algún otro medio o plataforma en video el abanico es tan grande que es de cuidado pensarle a qué guerra le vas a apostar”. Desde su perspectiva, hoy la alianzas estratégicas son una herramienta que puede ser muy interesante, pero también muy peligrosa, “hay que verlas con cautela porque no está definido el universo futuro para los medios”. Sin embargo, se avizoran tendencias a partir de lo que se ha registrado, por ejemplo con la tecnología.

“En una empresa como la nuestra hace 10 años los señores de sistemas cuidaban las computadoras y las redes, hoy hay una cabeza tecnológica que desarrolla las plataformas a través de las cuales viajan nuestros productos o se vuelven una parte medular de la estrategia y no un servicio”. Esta realidad ha conducido al área de recursos humanos “a reinventar las estructuras, los productos del negocio y acelerar la capacitación del personal para adoptar las nuevas plataformas, porque el trabajo ha cambiado mucho a la gente en sus procesos”, explica Manuel Rivera y añade que el cambio ha sido fundamental porque la audiencia no quiere un medio petulante sino uno que interactúe con él y responda a sus expectativas, por lo que los desafíos de la empresa en el corto y mediano plazo son crear contenidos y darles valor. “Hace 20 años vimos a internet como un canal para poner toda la información para que todo el mundo la consumiera todo el día gratis y crear un hábito, meterle reversa a eso tiene su gracia,

pero no es sostenible pensar que todo sea gratuito para siempre por qué entonces quién lo va crear; quienes estamos en este negocio tenemos la responsabilidad de generar alto contenido de valor agregado para alguien que esté dispuesto a pagar. Tenemos el gran reto de ser una industria de contenidos”. Actualmente Manuel Rivera es el presidente de la Asociación Mexicana de Revistas (Amer), organismo creado hace un año que reúne a los siete grupos editoriales más importantes del país (Editorial Armonía, Condé Nast, Grupo Expansión, IASA Comunicación, Grupo Medios, Reader’s Digest y Editorial Televisa), la cual tiene como objetivo que la industria camine junta, porque “para crecer hay que conocer de qué tamaño somos”. En Grupo Expansión ya saben de que tamaño son y avizoran los retos pero, sobre todo, caminan con las estrategias para seguir en el camino respondiendo a los cambios que se presentan.

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Actualización de IFRS Reconocimiento de ingresos y arrendamientos. En este artículo se da seguimiento a dos temas que, en forma conjunta, el International Accounting Standards Board (IASB) y el Financial Accounting Standards Board (FASB) han considerado prioritarios en los últimos años.

Se espera la emisión de la norma definitiva de reconocimiento de ingresos durante el primer semestre de 2013 y que sea aplicable no antes de 2015.

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El proyecto de reconocimiento de ingresos es para aclarar los principios, remover inconsistencias y debilidades, así como establecer un modelo que asegure la comparabilidad en la variedad de industrias, compañías y regiones geográficas. En las últimas reuniones celebradas entre el IASB y el FASB el enfoque ha sido en los siguientes temas:

Como ejemplo, supongamos la venta de un equipo muy especializado que requiere la instalación por el proveedor, probablemente no se podrá separar el bien del servicio y tal vez el ingreso completo de esta transacción se reconozca hasta tener la satisfacción del cliente por el servicio de instalación, que en muchas ocasiones difiere de la fecha en la que se entrega el bien.

Identificación de “obligaciones de desempeño”

Obligaciones de desempeño cumplidas a través del tiempo

De esto dependerá sí se reconocen ingresos en forma separada o en conjunto por cada uno de los elementos incluidos en el acuerdo de venta. Para identificar los ingresos por bienes y/o servicios (o un conjunto de ellos) como obligaciones de desempeño individuales, se deberá considerar si éstos, de conformidad con el acuerdo de venta, pueden ser distintos, ya que el cliente puede beneficiarse de los bienes o servicios de forma individual o en conjunto con otros recursos que están disponibles, así como si el bien o servicio es distinto en el contexto del contrato, ya que no dependen en gran medida uno del otro o no se encuentran altamente interrelacionados con otros bienes y servicios incluidos en el mismo contrato.

Se han afinado los criterios para determinar que un deber de este tipo deberá reconocerse a lo largo del tiempo, específicamente respecto a los contratos de servicios. Este punto es relevante, ya que la nueva norma de reconocimiento de ingresos también cubre los contratos de construcción y con estos criterios, en caso de cumplirse, podrán reconocerse dichos ingresos con base en el porcentaje de avance. Licencias Continúan las discusiones acerca de si los ingresos por este rubro deberían reconocerse por adelantado o en el transcurso del tiempo; sin embargo, no se han alcanzado acuerdos y este tema será analizado en reuniones próximas.


Por Michelle Orozco Especialista en IFRS michelle.orozco@mx.pwc.com

Arrendamiento Algunas de las decisiones tentativas que se han acordado se encuentran tanto en el arrendatario como en el arrendador. En relación al primero, por todos los arrendamientos con plazo mayor a 12 meses se reconocerá un pasivo valuado al valor presente de los pagos del arrendamiento, y un activo por el derecho de uso que será igual al pasivo más costos directos. Valor del dinero en el tiempo

Se contempla la emisión del borrador para discusión sobre arrendamiento durante el último trimestre de 2012. Pérdidas que surgen de obligaciones onerosas en contratos con clientes El IASB ha, decidido tentativamente eliminar de esta norma el requerimiento de reconocer un pasivo y su correspondiente gasto para los casos en los que las obligaciones de desempeño sean onerosas (se considera esta categoría cuando el costo mínimo para cumplirla excede el precio de la transacción), tomando en cuenta que los contratos onerosos ya se encuentran dentro del alcance de la norma vigente IAS 37, Provisiones, Activos y Pasivos Contingentes, con algunas diferencias respecto a lo que inicialmente se estaba proponiendo en este proyecto. El FASB ha decidido mantener la guía existente relativa al reconocimiento de pérdidas que surgen de contratos con clientes.

Tanto el IASB como el FASB acordaron dejar las guías que requieren que el monto del ingreso sea ajustado por el componente de financiamiento (cuando éste se encuentre implícito en el acuerdo), en caso de ser significativo. Estas guías incluyen elementos para identificar si el valor del dinero del tiempo es representativo y, por lo tanto, se reconozca por separado el ingreso del correspondiente financiamiento, por ejemplo, pudiera no ser necesario el ajuste si la fecha de pago es menor al año. El objetivo es la emisión de la norma definitiva durante el primer semestre de 2013 y que sea aplicable no antes de 2015. Con la emisión de la norma se podrán confirmar las decisiones tentativas señaladas y se incorporarán decisiones sobre temas pendientes de comentar. Se pretende que las diferencias entre IFRS (International Financial Reporting Standard) y US GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) disminuyan, aunque se prevé que algunas pocas diferencias prevalecerán.

El reconocimiento de gastos de arrendamiento en resultados dependerá del modelo aplicado, ya sea el de interés y amortización (front loading), que requiere una amortización mayor al principio y menor al final o el modelo de línea recta. La determinación de un método u otro dependerá primordialmente del plazo del contrato y el activo arrendado; por ejemplo sí se obtiene a través del arrendamiento el uso de la mayoría de la vida del activo en cuestión. En cuanto al arrendador, se aplicarán dos modelos: enfoque financiero (modelo por cobrar y residual) o un modelo similar al arrendamiento operativo actual. Cuando se aplica el primero, el arrendador dará de baja el activo arrendado y registrará una cuenta por cobrar y un activo por el valor residual del bien arrendado; mientras que en el segundo modelo, el activo arrendado estará reconocido en el balance general del arrendador, y el ingreso será reconocido con base en línea recta. Después de un largo periodo de comentarios, finalmente se espera la emisión del borrador para discusión durante el último trimestre de 2012.

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ARTÍCULO DE PORTADA

Diseñar al competidor más agresivo Controlar el cambio El movimiento acelerado, con las variables que lo acompañan, impacta en las organizaciones por lo que todas las áreas de desempeño requieren una revisión para responder al entorno, esto puede implicar ejercicios de prueba y error para saber cómo responder ante una situación específica.

La velocidad del cambio está aumentando a un ritmo alarmante. Para prepararse y afrontarlo, las empresas deben considerar cinco factores clave de promoción: sociales, tecnológicos, ambientales, económicos y políticos (STEEP, por sus siglas en inglés). Además, los equipos administrativos pueden hacer que estos factores de promoción del cambio sean reales pidiendo a los líderes que “diseñen al competidor más agresivo” que pudiera desestabilizar la industria. Esta forma de pensar y diseño presentan un escenario para visualizar las medidas que la administración podría tomar, para beneficiarse en este entorno tan cambiante en lugar de abrumarse. Por ejemplo, en 1990 se esperaba que el Proyecto del Genoma Humano tardara muchos años; sin embargo, debido a los avances tecnológicos, la tarea concluyó en 2003. Incluso los expertos no comprendían cómo “la ley de aceleramiento de ingresos” (una frase creada por Ray Kurzweil), que propone que el “cambio tecnológico es exponencial”, funciona. No podían descifrar cómo una combinación de

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poder informático, aumento de conocimiento, acceso competitivo y una red de conocimiento a través de internet pudiera lograr que las cosas sucedieran con mayor rapidez de la esperada. En este mundo que cambia con tanta rapidez, es tiempo de analizar los factores interdependientes de los cambios STEEP. Hacer transformaciones reales es un ejercicio de destrucción creativa, el cual implica que el equipo administrativo diseñe a un competidor agresivo que pudiera tomar ventaja de las rápidas tendencias competitivas. Para que esta situación de aceleramiento tuviera cierto sentido, consideramos cientos de tendencias, pronósticos y proyecciones, así como sus métodos. Sintetizamos estas ideas innovadoras en un modelo de cinco factores de promoción esenciales e interrelacionados, que creemos son los que más desestabilizan a las industrias y redefinen la competencia. Comprender estos elementos clave y la forma en que afectan a una organización es esencial para funcionar en este mundo de aceleración de ingresos.


Factor 1: Social Por naturaleza, las personas somos seres sociales; el impacto de las relaciones ha sido la base sobre la cual funcionan las actividades comerciales. Medios como internet, Facebook, LinkedIn o sitios de información que se basan en los usuarios como Yelp! y Rotten Tomatoes, han desarrollado y tomado el control a un ritmo increíble; por ejemplo, la población que creó Facebook hace sólo ocho años, hoy constituiría el tercer país más poblado del mundo. Actualmente, las redes sociales no sólo ofrecen amplia información de consumo, también una infraestructura capaz de estructurar las instituciones de la sociedad a través de acciones de autoorganización, recaudación de fondos y políticas. Dentro de un contexto comercial significa que los medios sociales están reestructurando el microcontexto de la marca y los servicios de una empresa, así como el macrocontexto de la política y las regulaciones. Recientemente, una importante aerolínea descubrió cómo el microcontexto de su marca podía resultar afectado por el impacto de las redes sociales. Una celebridad que tenía más de 1.4 millones de seguidores de Twitter estaba utilizando su cuenta para quejarse sobre el servicio que recibió. Actualizaba a su audiencia en tiempo real sobre lo que opinaba.

Afortunadamente para la aerolínea, sus representantes continuamente monitoreaban los medios sociales en tiempo real para ver lo que la gente decía de la empresa. Por lo tanto, pudieron ver las conversaciones y quejas, y responder prácticamente de inmediato al conflicto que esta celebridad tenía con la línea aérea. Los medios sociales están totalmente integrados a los centros de contacto con clientes de la aerolínea, desde el teléfono, hasta la web y las redes sociales. Esto permite que la firma tenga una conversación en vivo y bien informada con su audiencia en cualquier momento durante todo el año. Si su empresa no realiza este tipo de monitoreo y no tiene esta capacidad de respuesta, es probable que hayan conversaciones sobre su compañía que usted ignore; la falta de atención puede generar percepciones negativas, incluso las quejas injustificadas pueden aumentar y dañar su reputación. La confianza es un factor importante en este nuevo mundo. Los consumidores tienden a confiar más en otros consumidores o informes que en las empresas. Hay múltiples sitios web y foros que confirman esto. Sin embargo, en la actualidad se ha añadido un factor poderoso a la ecuación: las redes sociales; las cuales aumentan las posibilidades de que los compradores en línea utilicen múltiples canales de distribución, por lo que la influencia de las opiniones tiene mucho más poder.

Por ejemplo, un reciente estudio de PwC a más siete mil usuarios de internet alrededor del mundo reveló que 86% de ellos compran por lo menos en dos canales y 25% utiliza cuatro o cinco. En este proceso generalmente consultan los medios sociales como apoyo para tomar una decisión. El impacto en el macrodominio se puede ver con datos puntuales: Desde la comercialización de internet, la cantidad de organizaciones no gubernamentales registradas ha crecido de mil 250 a más de 45 mil y actualmente muchas de ellas se encuentran a la cabeza. Esto significa que ha mejorado la capacidad de grupos de interés especiales en organizar, recaudar fondos y actuar, por lo que hoy más que nunca las compañías necesitan comprender quién está determinando la agenda de sus empresas e industrias. Uno de los motivos por los que las redes sociales han crecido tan rápidamente es la retroalimentación positiva; es decir, mientras más personas utilicen los medios, agreguen opiniones o vean videos en línea, más probable será que encuentren algo útil y regresen. Volver por algo útil no es nuevo, lo nuevo es la permanencia de la red y los crecientes ingresos que genera en términos de valor. En una red, la retroalimentación positiva promueve un proceso de adopción más rápido y esperamos que este fenómeno continúe aumentando.

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ARTÍCULO DE PORTADA

Factor 2: Tecnológico Vivimos en una era maravillosa y desconcertante. Es muy probable que en su portafolio o bolsillo tenga una muestra de los cambios tecnológicos más recientes. Según las estadísticas, actualmente existen más de cinco mil millones de teléfonos celulares en todo el mundo. Casi todos los automóviles nuevos tienen conexión a internet. El Internet of Things está añadiendo todo, desde bombas de insulina hasta interruptores de luz en la red. Big Data permite decodificar el genoma humano y que las computadoras puedan vencer a los humanos en el ajedrez. Conectar todo significa que las firmas necesitan competir cada vez más no sólo en la calidad de su cadena de valor física, también en su capacidad de administrar la cadena de valor de la información.

7-Eleven en Japón tiene tanto control de la cadena de valor de su información que ésta le indica a los gerentes de las tiendas cómo reabastecerse para satisfacer la demanda de las personas que compran su desayuno ahí, el lunch, la colación de la tarde, la cena o varios productos durante el transcurso de la noche. La empresa es capaz de promover más ventas gracias a que la información le permite dividir la tienda en periodos de tiempo específicos. La unidad de motores de aviones de General Electric (GE) tiene más información sobre el funcionamiento del motor del ala que acciona en su centro de mando, que la que tienen los pilotos en la cabina. Al ser capaz de rastrear esta información en tiempo real, GE puede ofrecer a sus clientes más análisis

y mantenimientos preventivos, aumentando el tiempo de funcionamiento. Lo más importante es que al contar con una conexión tecnológica al motor durante el vuelo, GE puede vender energía por hora y ofrecer a las aerolíneas un servicio a través del cual sólo paguen por las horas de uso que consuman, mientras que GE se preocupa por la propiedad, la oferta y el mantenimiento del activo. Vemos un creciente número de empresas que utilizan esta ventaja tecnológica para mejorar sus productos, crear nuevos y mejores servicios y conservar a sus clientes.

Factor 3: Ambiental Hacer transformaciones reales es un ejercicio de destrucción creativa, el cual implica que el equipo administrativo diseñe a un competidor agresivo.

Desde una perspectiva de negocios, la protección del medio ambiente se trataba principalmente de la reputación, actualmente ya no es así pues las empresas de todas las industrias tienen la presión de vigilar el impacto ambiental general de la energía y el agua. Los CEO reconocen que la sustentabilidad es tan importante para la competitividad como para la imagen y que está permeando en cada aspecto de la organización, desde el reclutamiento del talento hasta la innovación. De hecho, según nuestra 14 Encuesta Global Anual de CEO, 64% de los participantes está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que una parte importante de su estrategia de innovación es desarrollar productos o servicios que protejan el medio ambiente. En resumen, en un mercado cada vez más competitivo, ser ecológicamente amigable es un diferenciador y cada vez más firmas están reconociendo la

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necesidad de definir las implicaciones de los problemas ambientales para ellas mismas, sus clientes y los lugares en los que operan. MBA Polymers convirtió un desastre ecológico potencial en un proyecto exitoso. Cuando el fundador e ingeniero de la empresa, Mike Biddle, descubrió que por diversas razones se reciclaba una cantidad muy pequeña de plástico se propuso encontrar una solución. Desarrolló un sistema de reciclaje de plástico de 30 pasos que da como resultado un producto que requiere menos de una décima parte de la energía necesaria para hacer plástico nuevo a partir de petróleo crudo. Como consecuencia de una solución innovadora y ecológica, MBA Polymers han crecido y ha abierto plantas en China, Austria y Reino Unido, además tiene con planes para continuar con su expansión.


Factor 4: Económico

Factor 5: Político

La mayoría de las empresas no sólo esperan crecer en sus mercados de origen, también desean expandirse a otros países. Las firmas cuyas matrices se encuentran en el mundo desarrollado quieren crecer en las naciones en desarrollo y viceversa. Debido a que habrá una competencia muy intensa en ambos mercados, las compañías deben saber cómo administrar una base de suministro global y al mismo tiempo satisfacer los requerimientos de sus mercados locales.

Aunque la política siempre ha afectado los negocios, el entorno político actual está cambiando en diferentes dimensiones al mismo tiempo. Hay tres tendencias importantes:

En nuestra opinión, la necesidad de crecer impulsará a las empresas a administrar sus costos de manera global y eficaz. Esto es evidente ya que casi todas las compañías importantes están estableciendo centros de investigación y desarrollo alrededor del mundo, y abasteciéndose de una base cada vez más grande de proveedores globales. internet es una infraestructura que permite la estandarización simultánea de algunas capacidades y la ubicación de otras. Una vez más, esta tendencia se está acelerando como la combinación de un comercio más abierto, e internet ofrece una excelente plataforma mundial para ello.

• Incremento de los capitales patrocinados por el estado (no es necesariamente un fenómeno nuevo). • Relación entre el gobierno y las empresas cada vez más complicada. Entre los CEO encuestados en 2011, la sobrerregulación se consideró una de las tres amenazas principales para los pronósticos de crecimiento de las compañías. Sin embargo, aproximadamente tres cuartas partes de los CEO apoyarían de manera activa las nuevas políticas del gobierno que promovieran un crecimiento económico, social y ecológicamente sustentable. • Aumento de grupos de interés especiales. Parte de la razón por la cual las instituciones políticas son más indecisas de lo que eran antes es porque

internet ha permitido que más personas se organicen de manera independiente. Los factores tecnológicos, ambientales, económicos y políticos se están moviendo más rápido e interactivamente que antes. Aunque es fácil considerar los factores de promoción STEEP de manera abstracta, no es tan fácil confrontarlos de forma concreta e inmediata; es decir, para que realmente puedan tener un impacto en su empresa. Como cualquier líder sabe, el cambio organizacional depende de ganar las mentes y los corazones de las personas. Para iniciar un proceso de transformación, la gente debe experimentar un impacto racional y emocional. Lo que se necesita es una técnica que genere un sentido de urgencia del cambio, que conduzca a acciones concretas para abordarlo. Un ejercicio que facilita el diseño de nuestro competidor más agresivo es una técnica como esta.

Aunque es fácil considerar los factores de promoción STEEP de manera abstracta, no es tan fácil confrontarlos de forma concreta e inmediata.

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Alteración del modelo mental Todos los que trabajan, compran, hacen negocios o interactúan de alguna forma con una empresa construyen un modelo mental de dicha organización. Un modelo mental es una imagen de cómo funciona el mundo en la realidad. Se basa en datos, relaciones y experiencias cotidianas. Aunque los modelos mentales son un tanto imprecisos, están sujetos a cambios y son inconsistentes; también tienden a la creatividad y/o destellos de conocimiento. Anticiparse al principal competidor puede tener el mismo impacto en la alteración del modelo mental. Es esencial que los equipos administrativos aprendan a diseñar a dichos competidores, para tener una visión de la forma en que las nuevas entidades pueden ingresar a sus mercados y afectar sus negocios.

“No experimentaremos 100 años de progreso en el siglo XXI, más bien serán 20,000 años de progreso...” Ray Kurzweil

Experto tecnólogo de sistemas e inteligencia artificial. Futurista.


Desarrollo de escenarios

Aplicar los conocimientos

Una vez que logramos lo anterior, la base de datos de los factores de promoción STEEP de la industria donde se desempeña la empresa se puede utilizar para imaginar algunos posibles escenarios. Por ejemplo, si usted fuera Apple, podríamos imaginar lo que sucedería con su unidad de negocio de videos si Microsoft comprara Netflix e hiciera un convenio de distribución con Facebook.

La pregunta de liderazgo más importante es: ¿Qué se hace con los conocimientos que se generan del ejercicio de diseño del competidor más agresivo? El resultado generalmente se presenta en tres formas.

Como Clay Christensen (profesor en la Escuela de Negocios de Harvard) ha señalado, las empresas a menudo son sorprendidas por firmas que aprovechan las nuevas tendencias y sirven a mercados de precios más bajos/carentes de servicios. En resumen, estamos pidiendo a los ejecutivos que diseñen a competidores disruptivos. Hemos encontrado que al realizar este ejercicio de competidores más agresivos, los factores de promoción STEEP se vuelven reales en un contexto que la alta gerencia puede comprenderlos y considerarlos motivadores a nivel racional y emocional.

Los factores de promoción STEEP revelan nuevas empresas complementarias, actores y terceras partes.

Primero, la mayoría de los equipos ejecutivos encuentra de inmediato lugares en sus empresas en los que es necesario acelerar las iniciativas existentes o eliminarlas para enfocarse en el presente y el futuro, no en el pasado. Por ejemplo, después de un taller de competidor más agresivo en una empresa de seguros, la administración eligió el método anterior. Mejoraron su estrategia de relación directa con el consumidor porque vieron sus debilidades en ese canal con mucha más claridad. Otra firma vio que necesitaba crear un nuevo producto para mitigar una posible debilidad estratégica en caso de que hubiera inflación. En segundo lugar, los equipos senior buscan sociedades con otras firmas con las que creen que deben construir relaciones. Los factores de promoción STEEP revelan nuevas empresas complementarias, actores y terceras partes. En tercer escenario, y el más difícil, es que el equipo senior empiece a tener ideas para diseños de empresas disruptivas. El problema de los CEO es que pocas organizaciones cuentan con el

talento, la estructura organizacional y el financiamiento correcto para crear un competidor verdaderamente disruptivo, pero sí se puede hacer. Aunque algunas empresas están bien posicionadas para expandir sus modelos existentes hacia la siguiente ola de cambio para responder al reto del competidor más agresivo, el éxito no es fácil ni se puede garantizar. Cuando las tendencias pronostican un competidor disruptivo, hemos visto pocas compañías que han creado con éxito modelos de negocios disruptivos dentro de sus organizaciones. Si bien los talleres pueden ser intelectualmente estimulantes y promover el trabajo en equipo, si no se genera valor, entonces todo el ejercicio es en vano. Si vamos a extraer valor económico del diseño del competidor más agresivo, debemos acelerar las principales iniciativas internas, limitar otras, crear nuevas sociedades y, en caso de diseños verdaderamente agresivos, evitar ser seducidos por la esperanza de que podemos incubar este nuevo modelo en nuestra propia firma sin guardar la debida distancia entre lo viejo y lo nuevo. Las ideas necesitan tiempo para desarrollarse y madurar antes de dar fruto. Si su organización no tiene el valor de dar nuevas ideas —una oportunidad de progresar y crecer— el mercado podría convertirse en su peor pesadilla. Si tiene el valor y lo explota al máximo, entonces tendrá éxito.

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Por Luis Gerardo Díaz Especialista en Mercadotecnia y Desarrollo de Nuevos Negocios luis.gerardo.diaz@mx.pwc.com

Quejas Herramienta estratégica de mejora Estamos en una época en la que los paradigmas han cambiado, lo que antes se consideraba una crítica hoy es lo contrario, en ese sentido una queja ha dejado de ser una reclamación para convertirse en una herramienta estratégica de escucha activa para el cambio.

Las quejas son una de las fuentes de información de mercado menos utilizadas y están más al alcance de todos; pueden convertirse en la base de los programas de mejoramiento de la calidad.

Frases como servicio total al cliente, mercado orientado al cliente, índices de satisfacción del cliente, etcétera, implican saber qué piensan las personas que favorecen con su preferencia a un negocio, por lo que las quejas son uno de los medios primordiales para comunicarse directamente con ellas y saber qué es lo que quieren; pero más aun, para que las empresas orienten su producción o sus servicios, así como sus estrategias. El mensaje es claro, los clientes ocupan el más alto nivel de la jerarquía de la organización; por lo tanto se pueden utilizar las quejas como un instrumento estratégico para incrementar los negocios de la compañía. Quejarse nunca ha tenido un significado positivo. Es indudable que a nadie le gusta recibir quejas. Sin embargo, a través de estas expresiones los clientes tienen la audacia de decir que los

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esfuerzos de la empresa no se ajustan a sus propósitos o no satisfacen sus necesidades, de tal forma que su mensaje es una información vital. Las quejas representan un mecanismo de retroalimentación que puede ayudar a las organizaciones a cambiar rápida y económicamente sus productos, el estilo de su servicio o el enfoque de su mercado, con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes, después de todo son el motivo por el cual funcionan. Partiendo de esta realidad, las organizaciones deben pensar en tratar a las quejas como una herramienta estratégica; una oportunidad para aprender algo que no saben acerca de sus productos o servicios; y como un activo del mercado, en lugar de considerarlas como una carga o un factor de costo adicional.


Las empresas deben tener capacidad de respuesta rápida a las cambiantes condiciones del mercado.

Retroalimentación básica Si las empresas están verdaderamente interesadas en desarrollar una cultura orientada al cliente, enfatizando la atención hacia él o proporcionándole un servicio total, entonces se deben concentrar en la insatisfacción; es decir, en la queja la cual es, indiscutiblemente, una forma de retroalimentación. La formulación de quejas es una de las vías mas directas y eficientes que el cliente pude utilizar para decir a las empresas qué pueden hacer mejor, y si en un mercado competitivo tal mejora no ocurre, buscarán otra alternativa. Cuando los clientes no se sienten satisfechos con los productos y los servicios adquiridos tienen dos posiciones: decir algo al respecto o desaparecer. Si toman la segunda opción, prácticamente no dan a las organizaciones la oportunidad de estar al corriente de su insatisfacción. Los clientes que se quejan siguen hablando con la compañía y le dan la oportunidad de satisfacer sus demandas, y esto se convierte en un canal de dos vías, porque la empresa se ha percatado de que algo no está bien.

No obstante, las quejas son una de las fuentes de información de mercado menos utilizadas y están más al alcance de todos; pueden convertirse hasta en la base de los programas de mejoramiento de la calidad. En términos sencillos, una queja es una declaración relativa a las expectativas que no han sido satisfechas. Para que podamos considerarlas como una oportunidad de mejora debemos cambiar totalmente la forma de percibirlas y la actitud en relación con el papel que desempeñan estos incidentes en las relaciones de negocios. Para ello hay que ser capaz de comprender la dinámica de las personas decepcionadas y recapacitar a cerca de cómo las quejas pueden ayudarnos a conseguir los objetivos empresariales. Los clientes que toman algo de su tiempo para protestar siguen confiando en la organización; están demostrando cierto grado de lealtad. En la mayoría de los casos resultaría mucho más fácil irse con la competencia. Las quejas tienen que verse dese el punto de vista del cliente para que sean considerarlas como una herramienta de mejora. Imagine que está pasando por la

misma situación que llevó al cliente a quejarse: ¿Cómo reaccionaría? ¿Qué esperaría de la empresa? ¿Qué le haría sentirse de nuevo satisfecho? Diversos estudios indican que aproximadamente entre 1 y 1.5% de los clientes intentará aprovecharse; pero también es cierto que más de 5% se aleja por una mala respuesta a sus quejas y pueden generar un ciclo negativo en el que la pérdida sea mayor, ya que los clientes insatisfechos: 1. Se convierten en embajadores de mala voluntad que comunican su descontento. 2. Identifican a la empresa como un lugar en el que no se le hace caso al cliente. El secreto para vender está en establecer un canal de comunicación directo que vaya de la mente del cliente a los oídos del vendedor. Cuando se está al corriente de lo que los consumidores quieren y de lo que detestan se pueden adaptar los planes, incluso ir un paso adelante de la competencia y tener mayor participación de mercado.

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Atender y responder con rapidez a las quejas ayuda a permanecer en contacto con las expectativas de sus clientes.

Complemento En muchos casos es posible obtener por otros medios la información que se consigue a través de las quejas; sin embargo, son métodos más caros y menos directos para comunicarse con los consumidores. Por ejemplo, utilizar compradores anónimos o auditores externos; también llevar a cabo investigaciones exhaustivas de las expectativas de los clientes. Las grandes empresas se pueden permitir investigaciones de mercado como las referidas, pero las pequeñas deben confiar en sus clientes para que les digan lo que piensan de sus productos; ellos no van a generar ideas innovadoras, pero si informarán de lo que no funciona. Cuando una empresa presta atención a sus estudios de mercado puede ser que escuche solamente una parte de la historia, los expertos en marketing miden lo que ellos creen que es importante. Además de conocer sobre defectos de los productos y fallas en el servicio, las quejas también pueden advertir a los directivos acerca del personal; generalmente cuando la empresa está mal representada por sus empleados, los usuarios son los primeros en enterarse. En lugar de intentar reducir el número de quejas, las organizaciones deben propiciar que sus empelados las reciban.

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Los clientes que no se quejan con la empresa no quiere decir que no lo hagan en otros entornos. Un estudio realizado en Case Western Reserve University estableció que 30% de los entrevistados que recordabanuna mala experiencia deseaba hablar de ella; también encontraron que había cuatro categorías de clientes: Habladores. Personas explícitas cuando han tenido una mala experiencia. Pasivos. No dicen nada negativo pero tampoco positivo. Ni dan la oportunidad de conocer su parecer. Coléricos. No dirán nada a la empresa pero hablaran mal de ella. Activistas. Hablan con la empresa. Quieren más que una compensación; ésta es parte de su motivación. Puede que hablen mal de la compañía como un acto de venganza, son los más ofendidos del mercado.

Implicaciones Las investigaciones efectuadas a los largo de 30 años revelan que la mayoría de los clientes hablan de los problemas que son importantes para ellos, y de los temas que creen que pueden tener un impacto. Y dado que las quejas son una herramienta para conocer lo que piensa el cliente, se debe contar con los medios necesarios para establecer un canal para la retroalimentación. Las líneas telefónicas son el modo más directo e inmediato de conseguir que los clientes hablen sin que les cueste y además a horas que les conviene. internet también ofrece las mismas posibilidades.

Una vez que la compañía está consciente de la importancia de las quejas, debe elaborar políticas con el fin de que todo el personal pueda seguir una serie de instrucciones para efectos de responder a los clientes. También debe mandar un mensaje claro indicándoles que está abierta a cualquier reclamación. La organización debe contar con estructuras de comunicación. Tener ese nivel de conciencia sobre las quejas implica la creación de una cultura que contemple políticas y estructuras eficaces para que el personal seleccionado tenga autoridad para tomar las medidas oportunas para responder y resolver los reclamos, y a la vez sistematizar la información para que sea útil y se convierta en un instrumento de mejora y en un valor agregado para el funcionamiento de la organización.


Por Eduardo Marroquín y Pablo Cervantes Especialistas en Impuestos Corporativos eduardo.marroquin@mx.pwc.com pablo.cervantes@mx.pwc.com

Para contrarrestar la baja en la recaudación es necesario implementar una serie de acciones y estrategias para atraer inversiones del extranjero, mantener los capitales mexicanos a través de incentivos y beneficios tributarios para crear nuevos empleos, mantener la inversión y fomentar las exportaciones.

Reforma Hacendaria Revisión de temas básicos La situación política que vive actualmente nuestro país, derivada del cambio de gobierno, representa una excelente oportunidad para incorporar reformas fiscales que nos permitan una mayor competitividad a nivel internacional.

Diversas instituciones nacionales e internacionales han afirmado que la recaudación tributaria de nuestro país se encuentra muy por debajo, en proporción a su Producto Interno Bruto (PIB) y respecto de la obtenida por los miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE); en general de todo el mundo. En ese sentido, en el Informe sobre la Competitividad Global 2011-2012 elaborado por el Foro Económico Mundial (World Economic Forum), México ocupa el lugar 83 de 142 países, en cuanto al impacto que tiene el nivel de impuestos sobre los incentivos para invertir y trabajar. Esto es alentador, pues representa un avance importante, debido a que en el informe correspondiente a 2010-2011 nos ubicábamos en el lugar 113 de 139 países. Por otra parte, en el estudio Paying Taxes 2012 en donde PwC México participó junto con el Banco Mundial, se concluyó lo siguiente respecto a México: • De acuerdo con la facilidad para pagar impuestos, se ubica en el sitio 144 de 183 naciones.

• Considerando el tiempo que dedica un contribuyente mayor a cumplir sus obligaciones fiscales, se coloca en el puesto ocho, pues el industrial utiliza en promedio 347 horas al año para pagar sus impuestos (seis declaraciones que se presentan al fisco). Esto representa una reducción del 14% en el tiempo para cumplir las obligaciones fiscales, en relación al estudio correspondiente a 2011, donde se utilizaba un promedio de 404 horas. • Respecto a la tasa promedio con que se gravan las actividades de las empresas, estimada en 52.7%, ocupamos el sitio 144 en una muestra de 183 países. Por otra parte, aunque los ingresos petroleros nos han ayudado a contar con finanzas públicas sanas, preocupa que nuestro país no cuente con un esquema fiscal que permita sobrepasar niveles de recaudación de aproximadamente 10% del PIB. La situación política que vive actualmente México, derivado del cambio de gobierno, representa una excelente oportunidad para incorporar reformas fiscales que nos permitan una mayor competitividad a nivel internacional y así alcanzar niveles de recaudación de entre 16 y 18 % del PIB, incorporando además a un mayor número de contribuyentes.

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Alternativas para mejorar la recaudación Para contrarrestar la baja en la recaudación, es necesario implementar una serie de acciones y estrategias para atraer inversiones del extranjero, mantener los capitales mexicanos a través de incentivos y beneficios tributarios para crear nuevos empleos, mantener la inversión y fomentar las exportaciones. Asimismo, se hace indispensable buscar alternativas para reponer el hueco en materia de recaudación que está dejando y que continuará generando el agotamiento en las reservas petroleras. Por otra parte, es necesario combatir la evasión fiscal, así como la existencia de amplios sectores de la actividad económica en condiciones de informalidad, los cuales, aunque representan una válvula de escape al desempleo, sin duda inciden de manera decisiva en el nivel de la recaudación tributaria y en el largo plazo originarán un problema en materia de seguridad social. No obstante, deben tomarse medidas que permitan su incorporación paulatina a la economía formal siendo una de ellas un sistema tributario con reglas y controles sencillos. Además, es dable afirmar que no es benéfico para nuestro país sostener y acrecentar la dependencia que hoy registran las finanzas públicas respecto a los ingresos petroleros, los cuales en 2011 representaron 33.7% del total de ingresos, dado que para los próximos años se enfrentarán importantes e ineludibles requerimientos de gasto público en materia de educación, salud, gasto social, combate a la pobreza, infraestructura, seguridad, mejoría de servicios públicos, protección al medio ambiente, y apoyo a los fondos de pensiones de los trabajadores del Estado. Una vez que se logre atraer inversiones a nuestro país, el siguiente paso será diseñar un esquema fiscal que incentive no sólo el pago de impuestos sino que se haga correctamente. Ese esquema debe descansar sobre una base amplia y sin exenciones que permita que la tasa impositiva sea la menor posible, evite generar distorsiones y preserve la competitividad de la economía.

Bases para una reforma fiscal Para mejorar la recaudación a los niveles que el país necesita, requerimos partir de: crecimiento económico, impuestos al consumo, rendición de cuentas de los tres niveles de gobierno, fomentar la formalidad, establecer el federalismo fiscal y la simplificación fiscal. Crecimiento económico Es necesaria la permanencia del Impuesto Sobre la Renta (ISR) y la eliminación del Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU). El Grupo de los 20 (G20) y la OCDE reconocen que el impuesto por excelencia es el ISR, por lo que los países miembros de estos organismos permiten su acreditamiento a nivel global, situación que no sucede con el IETU. Por lo anterior, es conveniente revisar el ISR a fin de determinar cuáles son los regímenes fiscales preferenciales que deben permanecer, que desde nuestro punto de vista debieran ser los aplicables a la consolidación fiscal y al sector primario. El IETU estaba pensado para un entorno económico en crecimiento; sin embargo, en situaciones de adversidad económica se detienen las inversiones y el desempleo se incrementa. Además de que este impuesto no satisfizo los objetivos en materia de simplificación, toda vez que durante su periodo de vigencia los contribuyentes enfrentan una carga administrativa mayor, al determinar el ISR con base en devengado y el IETU con flujo de efectivo. Durante el periodo de vigencia del IETU, se han detectado efectos negativos para las pequeñas y medianas empresas, debido a que no se permite deducir todas las erogaciones para determinar la utilidad de la empresa, destacando: • Las remuneraciones a los factores de la producción por concepto de sueldos y salarios. • Intereses. • Regalías con partes relacionadas.

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Por las razones mencionadas consideramos que el IETU debe eliminarse. En relación a los estímulos a la inversión productiva se requiere fortalecer los incentivos a la inversión y a la creación de empleos permanentes y de calidad, así como adoptar una estrategia de estímulos fiscales de largo plazo que promuevan inversión, empleo y ahorro; para ello es prioritario: • Tener la opción de deducción al 100% de los bienes nuevos utilizados en la producción de bienes y servicios para efectos del ISR sin restricción de zonas, lo cual reactivará la planta productiva (actualmente sólo aplica a maquinaria y equipo para la generación de energía proveniente de fuentes renovables). • Ampliar el importe asignado al estímulo fiscal en innovación y desarrollo tecnológico y transparentar con reglas más claras la asignación de los recursos. • Contar con crédito fiscal para las empresas que utilicen tecnologías limpias (se combate a la contaminación y se incentiva la utilización de dichas tecnologías) y para las que realicen obra en conjunto con la federación, estados y municipios (por ejemplo, plantas de tratamiento de agua, hospitales, escuelas).


No es benéfico para nuestro país sostener y acrecentar la dependencia que hoy registran las finanzas públicas respecto a los ingresos petroleros, los cuales en 2011 representaron 33.7% del total de ingresos.

Impuestos al consumo El Impuesto al Valor Agregado (IVA) en México prevé la aplicación de la tasa de 0% a los alimentos y considera diversos bienes y servicios exentos; no obstante, la mayor parte de los países integrantes de la OCDE gravan los alimentos y todos los bienes y servicios eliminando las excepciones. En el documento denominado “México. Mejores Políticas para un desarrollo incluyente” (septiembre, 2012), la OCDE señaló que el régimen del IVA es una fuente importante de ingresos, pero las numerosas exenciones y la gran proporción de bienes y servicios desgravados o a los que se aplican tasas reducidas resultan costosas, dados los ingresos tributarios que no se perciben y porque tampoco contribuyen a reducir la pobreza.

Rendición de cuentas Una reforma hacendaria también requiere de la transparencia, eficiencia y eficacia en el ejercicio del gasto público en los tres niveles de gobierno. En la medida en que se gaste de manera eficiente, se elevará el cumplimiento voluntario en el pago de las contribuciones. Para lograr lo anterior, es necesario implementar un sistema de evaluación de resultados, a través de una serie de indicadores de calidad en el ejercicio

Asimismo, establece que aunque recientemente se aumentó marginalmente la tasa del IVA, sólo se grava una pequeña parte de la base potencial. La desgravación o las tasas reducidas hacen que el pago del gravamen sea deficiente, ya que algunas operaciones se adhieren de manera fraudulenta al régimen de tasa cero. Para que México esté acorde con una política fiscal sana es recomendable seguir la tendencia mundial, en el sentido de gravar los alimentos y eliminar las excepciones; sin embargo, dicho gravamen en la mayoría de los países que lo tienen implementado no es a la tasa general del IVA, ya que incrementaría desproporcionalmente los precios de los productos, principalmente los alimentos, sino que el impuesto que

se aplica es a una tasa diferenciada; en algunos casos, a una canasta básica de productos no procesados mínima. Por este motivo, consideramos que una política fiscal que puede ayudar a ampliar y eficientar la recaudación es gravar los alimentos a una tasa diferenciada de 6% como máximo en forma paulatina, iniciando el primer ejercicio con 2% y teniendo un aumento en cada año de 2% hasta llegar a 6%, considerando una canasta mínima básica de productos no industrializados, determinando un subsidio para apoyar a los primeros deciles de la población que se encuentran en pobreza extrema, para compensar su pérdida en el consumo por el incremento de este impuesto.

presupuestario y mecanismos ciudadanos de vigilancia del gasto público, así como impulsar que las entidades federativas transparenten en mayor medida el ejercicio del gasto público. Para facilitar el informe y la rendición de cuentas, debe homologarse el sistema de contabilidad gubernamental en los tres niveles de gobierno para generar, en el corto plazo, la preparación de información financiera conforme a la Ley General de Contabilidad Gubernamental.

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Una vez que se logre atraer inversiones a nuestro país, el siguiente paso será diseñar un esquema fiscal que incentive no sólo el pago de impuestos, sino que se haga correctamente.

Fomentar la formalidad

Federalismo fiscal

Debe ampliarse la base de contribuyentes, de tal forma que todos los mexicanos y extranjeros que residan en México contribuyan al gasto público de la forma proporcional y equitativa que establezcan las leyes.

El estudio que realizó la OCDE sobre el proceso presupuestario en México, precisa que durante los últimos 10 años se ha mantenido altamente centralizada la recaudación de ingresos y se ha dado una descentralización del gasto, de tal forma que el gobierno federal aporta la principal fuente de ingresos a las entidades federativas.

En materia de facultades de fiscalización deben establecerse procedimientos sencillos que impliquen un menor costo para las autoridades. En este sentido, los esfuerzos de una mayor eficiencia recaudatoria deben provenir de los tres niveles de gobierno, y estar sujetos a un proceso de medición y evaluación continua; asimismo se deben mejorar los modelos de riesgo para dar un mejor enfoque a la fiscalización, tanto a nivel federal como estatal, además de continuar impulsando la capacitación al personal.

Simplificación fiscal Si bien es cierto que México ha avanzado en materia de simplificación, también lo es que diversos organismos nacionales e internacionales han reconocido que la actual estructura del sistema fiscal mexicano es compleja, tanto para el contribuyente como para la autoridad fiscal, lo cual provoca que los contribuyentes dediquen mayor tiempo al cumplimiento de sus obligaciones en comparación con otros sistemas tributarios. En ese sentido, la simplificación fiscal constituye un punto clave para contar con una estructura tributaria competitiva a nivel nacional e internacional, por lo que consideramos convenientes las siguientes medidas para coadyuvar al sistema de simplificación:

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Por lo anterior, se deben redistribuir eficientemente las responsabilidades de ingresos y del gasto público, así como permitir que las entidades federativas y los municipios recauden por su cuenta algunas contribuciones y administren con eficiencia esos recursos.

• Permitir que las personas físicas realicen pagos provisionales trimestrales, en lugar de pagos mensuales mediante un coeficiente de utilidad anual. • Cambiar la autorización para reducir sus pagos provisionales por un simple aviso a los contribuyentes que dictaminen sus estados financieros para efectos fiscales. • Establecer un parámetro (porcentaje de ingresos acumulables, costos brutos o de operación, etcétera) para que los contribuyentes con baja capacidad administrativa no estén obligados a preparar un estudio de precios de transferencia. • Reducir la información que presentan los contribuyentes ante las diferentes autoridades, considerando que la autoridad tiene sistemas tecnológicos avanzados que le permiten validar y verificar dicha información.


Por Carlos López Cervantes y Ramiro Alaniz Especialistas en Entretenimiento y Medios carlos.lopez.cervantes@mx.pwc.com ramiro.alaniz@mx.pwc.com

El final del principio de la era digital Revisión de temas básicos El reto para las compañías de la industria de Entretenimiento y Médios (E&M) ahora recae en cómo implementar sus estrategias digitales para optimizar los resultados de participación de mercado y financieros.

A pesar de la incertidumbre económica, una vez más el año pasado se registraron récords en los niveles de ventas de tablets y dispositivos inteligentes, lo que representa oportunidades de crecimiento en ingresos por generación de contenido y publicidad digital para consumidores cada vez más conectados, particularmente a dispositivos móviles. De acuerdo al estudio Global Entertainment and Media Outlook 20122016 de PwC, las oportunidades digitales ahora son comprendidas y atendidas por las compañías de medios, agencias de publicidad y publicistas quienes están conscientes que el sentido digital se ha convertido en el común denominador dentro de los negocios. Y aunque la neblina que se ha presenciado los últimos años se ha levantado hay más por hacer; el reto es la implementación de estrategias digitales. La madurez digital varía ampliamente en los diferentes niveles del segmento. Por ejemplo, el gasto mundial en

formatos digitales de música grabada superará la distribución física en 2015, alcanzando 55% del total de ingresos en 2016; el gasto global en videojuegos en línea e inalámbricos superará el ingreso generado por los juegos de consola y PC en 2013. Marcel Fenez, Líder Global de Entretenimiento & Medios de PwC, dijo que los diferentes segmentos del sector se encuentran en distintas etapas de desarrollo digital, pero todos lo están

adoptando para cumplir de manera efectiva y con ganancias con las demandas cambiantes de los consumidores. “Las compañías de E&M han alcanzado lo que llamamos —el final del principio de la era digital—; han realizado un compromiso con un futuro digital y ahora estamos esforzándonos para realizar los cambios necesarios a sus productos, distribución y organizaciones para que se pueda cumplir.”

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La incertidumbre de años anteriores provocada por la migración digital está dando lugar a una orientación más aguda en la identificación, selección y ejecución de modelos de negocio.

Rediseño para la nueva normalidad De acuerdo con el estudio, el reto para las compañías de E&M en un mundo donde lo digital se encuentra establecido como business as usual es enfocarse en planear y ejecutar sus estrategias digitales. La incertidumbre de años anteriores provocada por la migración digital está dando lugar a una orientación más aguda en la identificación, selección y ejecución de modelos de negocio, estructuras organizacionales y conjuntos de habilidades para manejar los nuevos comportamientos del consumidor y entregar valor. Las compañías de E&M necesitan hoy más que nunca entender los comportamientos y motivaciones del consumidor, para comprometerlo y sumergirlo en su ambiente multifacético. Para ello son requeridas herramientas para analizar su datos; sin embargo, éstas pueden propiciar miedo en el sentido de invasión de su privacidad. Los negocios necesitan crear un modelo de ganancia en el que el medio, el publicista y el consumidor colaboren y se beneficien. Las compañías de E&M requieren identificar el rol o roles que ocuparán cuando emerjan nuevas estructuras en la cadena de valor digital, así como trabajar colaborativamente con otros proveedores que tienen capacidades complementarias. Para lograr estos beneficios, las compañías tendrán que vencer retos alrededor de los derechos y piratería, áreas en las que varias compañías de E&M normalmente tienen sistemas

tradicionales, rígidos y complejos. Existen temas adicionales como liderar el talento y la cultura de innovación, los cuales se requieren para hacer de la implementación digital una realidad, particularmente cumpliendo las diversas necesidades y expectativas del empleado de esta generación. En ese sentido Fenez apuntó: “Mientras las paredes de los silos se derrumban, los individuos en estas organizaciones necesitarán adaptarse a nuevos indicadores de desempeño y comportamientos operativos, o enfrentar el riesgo de quedarse rezagados mientras la generación digital los rebasa”. Al enfrentar los cambios e incertidumbres, la industria de E&M ha pasado los últimos años buscando modelos de negocio y operacionales efectivos para el nuevo mundo, a través de un ciclo de experimentación e innovación constante y análisis de resultados; esto continuará, pero con la parte digital como centro del negocio común. PwC cree que la experimentación y ejecución ya no son secuenciales pero procederán paralelamente, permitiendo a las compañías de E&M tomar la delantera en la nueva normalidad con confianza. “Hemos alcanzado el punto en el que hablar específicamente de lo digital provoca que se pierda el enfoque. Mientras que lo digital se convierte en lo estándar, su creciente penetración deja de ser un tema de discusión por sí mismo. Lo que importa ahora es cómo las compañías lo capitalizan y operan”, dijo Fenez.

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La experimentación y ejecución ya no son secuenciales pero procederán paralelamente, permitiendo a las compañías de E&M tomar la delantera en la nueva normalidad con confianza.

Inversiones y tendencias El gasto digital consiste en el acceso a internet de banda ancha y móvil, la publicidad en línea, suscripciones de TV móvil, música digital, vídeo doméstico electrónico, juegos de vídeo en línea e inalámbricos, revistas de circulación digital, así como consumos electrónicos educativos y profesionales, libros y suscripciones de radio por satélite. Partiendo de este concepto es importante saber cómo está el gasto actualmente y cuáles son las tendencias en los diferentes segmentos, dado que E&M tiene una proyección de crecimiento de 1.6 trillones de dólares en 2011 a 2.1 trillones en 2016, un avance de 5.7% compuesto anualmente. Está un poco debajo del incremento de 6.6% compuesto anual proyectado en el PIB nominal durante el mismo periodo, reflejando el constante cambio de la distribución física de precio alto a la distribución digital de precio bajo. En ese sentido:

Mercados En 2011 había 13 países con gasto total en E&M (combinación de los ingresos por publicidad y por parte del consumidor o usuario final) superior a 25 billones de dólares (bdd), liderados por Estados Unidos con 464; Japón, 193; China, 109 y Alemania, 99. China rebasó a Alemania en 2011 para convertirse en el tercer mercado más grande de E&M en el mundo. Ese país asiático y Brasil serán los que tengan un crecimiento más acelerado con incrementos compuestos anuales de 12 y 10.6% respectivamente. La nación sudamericana superó a Corea del Sur en 2011 para llegar al noveno lugar y durante los siguientes cinco años rebasará a Canadá e Italia para convertirse en el séptimo mercado más grande. Publicidad por internet Será la categoría con crecimiento más rápido con 15.9% de aumento anual, seguido por el mercado de la publicidad en los pequeños videojuegos con 11.2%. La publicidad por televisión tendrá un crecimiento promedio de 6.6% hasta 2016; la publicidad fuera de casa se proyecta con un incremento de 5%, seguida por la de radio con 3.8% anual. Los segmentos de medios impresos (periódicos, revistas de consumidor, directorios) tendrán en promedio menos de 3.5% de aumento compuesto anual. Consumidor/usuario final En general el gasto en este rubro se incrementará de 902 bdd en 2011 a 966 en 2016, 3.8% anual. Se espera que los videojuegos sean el segmento que crezca con mayor rapidez, mostrando durante

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los siguientes cinco años 7% de avance, seguido por las suscripciones a televisión y las cuotas de licencia con 6.2% compuesto anual. Los segmentos restantes crecerán menos de 4%. Acceso a internet Ya sea cableado o inalámbrico, no es un segmento del entretenimiento y medios por sí solo, sino una cuota para tener acceso al contenido; es el conductor clave del sector en la mayoría de los segmentos. El gasto en el acceso global a internet incrementará 9.3% anual, pasará de 317 bdd en 2011 a 493 en 2016. Acceso móvil a internet El consumo ha pasado de 26% global total en 2007 a 40% en 2011 y será de 46% en 2016, prácticamente alcanzando al gasto en acceso a internet cableado. Revistas de consumidor El gasto global total disminuyó durante los últimos cuatro años, aunque los decrementos anuales en 2010-2011 fueron de menos de 1%. Se espera que el mercado empiece a crecer en 2012, en promedio 1.3% compuesto anual, para pasar de 75 bdd en 2011 a 80 en 2016. Libros educativos y de consumo. El gasto mundial en libros electrónicos aumentará con una tasa CAGR de 30.3% a 20.8 mil millones de dólares en 2016. Publicidad Out-of-home Indonesia, Rusia e India serán los países de más rápido crecimiento hasta 2016, con una CAGR de 11.2, 11 y 10.9%, respectivamente.


Publicaciones Aprendiendo a hacer negocios en un mundo volátil 3a Encuesta de CEO en México 34%

De los CEO mexicanos piensan realizar un incremento en las capacidades de innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios de sus empresas en el 2012.

22%

De los CEO de México y de todo el mundo se vieron obligados a cancelar una o más iniciativas estratégicas clave para sus empresas por falta de personal de talento.

15a Encuesta Global Anual de CEO, 2011

www.pwc.com/mx/encuesta-ceo

Aprendiendo a hacer negocios en un mundo volátil 3ª Encuesta de CEO en México

Convergencia y Oportunidades en el Sector Salud Doing Business in Mexico

Global entertainment and media outlook: 2012–2016

Una investigación que reúne la opinión de 144 entrevistas vía telefónica y 10 a profundidad de CEO de nuestro México, así como estadísticas y comparativos con otras regiones y países.

Una guía única con un enfoque de negocios en México, la cual analiza el sistema de salud mexicano y su mercado, nuevos modelos de atención, estrategias para el acceso a medicamentos, aspectos regulatorios relevantes y disposiciones fiscales y de comercio exterior para la industria de la salud. 

Reporte Global Anual

Cities of Opportunity 2012

Doing Business Automotriz

Se revisan los temas que impactan a todos los inversionistas en el mundo, nuestros resultados, políticas clave de la red y las normas, así como nuestro trabajo en la comunidad mundial durante el año fiscal 2012.

Analiza la trayectoria de 27 ciudades, capitales de las finanzas, el comercio y la cultura. Este año miramos hacia adelante, 2025, respecto al proyecto de empleo, la producción y los patrones de población, así como —qué pasaría si— los escenarios fueran cambiados para lo que fueron preparados en la vía urbana.

Se presenta un panorama de la Industria Automotriz que logró resurgir de la crisis debido a un severo ajuste de sus capacidades productivas, una intensa reestructuración organizacional y un cambio de enfoque en los modelos de negocios de las grande empresas europeas, asiáticas y principalmente, Estadounidense.

Una profunda revisión de los 13 segmentos de la industria. Con datos de 48 países. Combina conocimiento profundo de los mercados locales con una perspectiva global. Es una herramienta de gran alcance para la comprensión de los problemas críticos de negocio.

El propósito del contenido de la revista Visión es servir únicamente como guía general sobre algunos temas de interés. La aplicación y efecto de la ley puede variar, dependiendo de los datos específicos incluidos. Debido a la naturaleza cambiante de las leyes, reglas y regulaciones es probable que exista alguna omisión o imprecisión en la información aquí contenida. Este documento se distribuye bajo el entendido de que los autores y editores no están obligados a proporcionar asesoría legal, contable, fiscal o servicios profesionales de ningún otro tipo. No debe utilizarse como sustituto de la asesoría directa de profesionales en contabilidad, impuestos, aspectos legales o de otra índole. Antes de tomar cualquier decisión o medida le aconsejamos consultar a un profesional de PwC México. Aunque hicimos todo lo posible para garantizar que la información contenida en este documento procediera de fuentes confiables, PwC México no se hace responsable de ningún error, omisión o de resultados obtenidos a partir del uso de dicha información. Toda la información de este documento se proporciona “como aparece” en la fuente original, sin ninguna garantía de integridad, precisión, exactitud o responsabilidad de los resultados obtenidos a partir del uso de la misma; sin ningún otro tipo de garantía, expresa o implícita, incluyendo y sin limitarse a garantías de desempeño, comercialización y conveniencia para alcanzar un objetivo específico. En ningún caso PwC México, sus empresas/firmas afiliadas, socios, agentes o empleados serán responsables de cualquier decisión o medida aplicada por usted u otra persona basándose en la información de este documento, así como de ningún daño o perjuicio resultante, específico o similar, incluso si se incluyera una notificación sobre la posibilidad de dicho daño.


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Vision 4, noviembre 2012