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4ª Encuesta de CEO en México p12/Número 2/ Mayo 2013/PwC México Alcanzando grandes alturas p1/ Administración del riesgo financiero p5 / Eficiencia operativa y de costos p8 / Entrevista a Alejandro Valenzuela del Río, CEO de Grupo Financiero Banorte p18 / ¿Por qué no eliminar la Consolidación Fiscal? p22 / Acciones focalizadas p25

Visión

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Equipo Visión Colaboradores Juan Manuel Cárdenas Luis Gerardo Díaz Raúl Figueroa Carlos López Cervantes Adolfo Ramírez Gabriel Reyes Consejo Editorial Pedro Carreón Margarita Castillo Luis Gerardo Díaz Michelle Orozco José Antonio Quesada Berta Rendón Joaquín Silva Mariano Terán MPC Comunicación Margarita Castillo Diseño Editorial Berta Rendón Visión es una publicación de PwC México PwC México Mariano Escobedo 573 Colonia Rincón del Bosque 11580 México, D. F. Teléfono 5263 6000 www.pwc.com/mx Envía tus comentarios a: revista.vision@mx.pwc.com

Editorial Enfoque estratégico Es un hecho que la economía mundial no estaba preparada para responder con agilidad y en forma coordinada a los grandes desafíos que derivaron de la crisis, lo que ha generado un entorno de incertidumbre y volatilidad, en el cual las organizaciones –de todos los tamaños y en todos los países– han tenido que interactuar para establecer los nuevos paradigmas. En este contexto, PwC presenta la 4ª Encuesta de CEO en México, un trabajo que reúne los puntos de vista sobre la evolución del entorno económico y de los enfoques estratégicos que siguen los CEO de grandes empresas con operaciones de alcance global o regional, o bien, que tienen una clara posición de liderazgo en sus mercados nacionales. En el artículo principal de esta edición de Visión se hace referencia a la encuesta, en la que el 62% de los de CEO mexicanos reconocieron tener mucha confianza en alcanzar sus objetivos de crecimiento en 2013, lo que hace que se planteé la pegunta ¿a qué se debe el nivel de confianza en México? La respuesta, sin duda, es de interés e invita a leer el artículo, así como a consultar la encuesta completa. El interés de PwC México es proporcionar información de utilidad para la toma de decisiones, por ello es que también en esta edición incluimos el artículo Gobierno sin papel: eficiencia operativa y de costos; Departamentos de Auditoría Interna, alcanzando las grandes alturas; Empresas en desarrollo, programa y alianza para crecer; así como una entrevista con Alejandro Valenzuela, CEO de Banorte, quien participó en la 4ª Encuesta de CEO en México a través de una de las 18 entrevistas a profundidad que se realizaron para esta investigación, mismas que aportan valor a la encuesta la cual invitamos a conocer en las siguientes páginas. Carlos Méndez Socio Director

Las firmas de PwC ayudan a las organizaciones y a las personas a crear el valor que necesitan. Somos una red de firmas con presencia en 158 países y contamos con 180,000 personas que comparten el compromiso de ofrecer la mejor calidad en nuestros servicios de Consultoría, Auditoría e Impuestos y Servicios Legales. Díganos qué es importante para usted y conózcanos en www.pwc.com/mx Elaborado por MPC: 041323_BR_RevVision2_LOS

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Por Adolfo Ramírez Socio líder de Auditoría Interna y Especialista en Normatividad y Regulación adolfo.ramirez@mx.pwc.com

Alcanzando grandes alturas Departamentos de Auditoría Interna Las empresas han llegado a aceptar que la volatilidad del mercado y la complejidad, junto con el cambio político y regulatorio, llegaron para quedarse. En este contexto de mayor riesgo muchas de las funciones de auditoría interna deben estar a la altura. “En una organización todos son responsables de ayudar a seguir adelante con la misión pero, además, cada uno de los empleados (compañeros) debe darse cuenta de que también es su responsabilidad velar por las personas a ambos lados de ellos y ayudarles a moverse en la dirección correcta”. Estas son las palabras que Alison Levine, alpinista y capitán del equipo de mujeres americanas para la expedición del Everest, mencionó recientemente en una de las ponencias sobre el futuro de las organizaciones hacia el siglo XXI.

Al igual que los exploradores en condiciones extremas, las organizaciones deben administrar continuamente los riesgos e incertidumbres. Las empresas que se enfrentan al reto importante de la determinación de su estrategia tienen que ver a la Auditoría Interna más allá de un órgano de vigilancia; la deben considerar como un verdadero conocedor de las estrategias, operaciones y actividades de la compañía. Su organización o los directivos de Auditoría Interna se han hecho las siguientes preguntas: ¿El comité de

auditoría y la administración requieren el apoyo suficiente de la auditoría interna? ¿Están satisfechos con el status quo? O bien, dado el rápido aumento en los tipos de riesgos que enfrentan las organizaciones, ¿deberían alentar la Auditoría Interna para alcanzar nuevas alturas y jugar un papel más valioso? Y si requieren de auditoría interna, ¿la actual se prepara para contar con las capacidades adecuadas para hacer el viaje a las alturas? La abrumadora opinión de mil 700 ejecutivos que participan en la novena encuesta anual de PwC: “Estado de la Investigación de la Profesión de Auditoría Interna”, es que la Auditoría Interna debe alcanzar nuevas alturas y contribuir a la organización de una manera más significativa. Nuestra investigación indica claramente que la Auditoría Interna debe seguir evolucionando en su enfoque y mejorar significativamente su desempeño para no perder relevancia como otras funciones de riesgo, convirtiéndose en un contribuyente más vital para la organización de la administración de riesgos.

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Las empresas que se enfrentan al reto importante de la determinación de su estrategia tienen que ver a la Auditoría Interna más allá de un órgano de vigilancia. Estándares internacionales

Problemática y compromiso En esta época de mayor riesgo existen tres problemas importantes que afectan la capacidad de muchos departamentos de auditoría interna para ofrecer valor, estos son: 1. Los miembros de la administración y de los comités no están alineados en su percepción con el valor de la auditoría interna y su rendimiento, y parece como si los miembros del consejo se conformaran con muy poco. No obstante que un alto porcentaje de las respuestas de los miembros de comités de auditoría requieren y exigen un desempeño de calidad extraordinaria en las funciones del auditor interno. 2. Las capacidades y habilidades del auditor interno podrían no ser lo suficientemente fuertes para ofrecer un trabajo en las condiciones actuales ni lo suficientemente seguras para aprovechar la generación de valor, dado que las empresas requieren lidiar con un panorama de riesgos en constante cambio y con mayores expectativas normativas. 3. La auditoría interna continúa luchando para maximizar el impacto de su contribución a la empresa, particularmente en áreas fuera de su enfoque más tradicional. Las partes interesadas están menos satisfechas con la contribución de la auditoría interna en las zonas de riesgo

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emergentes, como la evaluación del programa general, introducción de nuevos productos, gestión de proyectos de capital y fusiones y adquisiciones. Si bien la auditoría interna había aumentado su enfoque en muchas de estas áreas en los últimos 12 meses, no siempre ha cumplido con las expectativas. Demostrar capacidades más fuertes supera con creces el rendimiento de la función de auditoría interna, proporcionando medidas y planes adecuados para la cadena de valor de la organización. Las regulaciones de las organizaciones han cambiado orientadas al aseguramiento de un gobierno corporativo efectivo, por lo que los departamentos de auditoría interna deben operar con los más altos niveles de calidad así como con un compromiso continuo de evaluación y mejora.

Las modificaciones a los estándares normativos de la práctica de auditoría interna, emitidos por The Institute of Internal Auditors (IIA), efectivos a partir del 1 de enero de 2013, hacen un refuerzo a la obligatoriedad para la implementación del programa de aseguramiento y mejora de calidad, requiriendo su evaluación interna o por medio de un asesor externo, así como el aseguramiento de cumplir con la creación de valor enfocándose en la estrategia. Ya sea por un mandato normativo o por el hecho de cumplir con mejores prácticas, los departamentos de auditoría interna requieren constantes mejoras para asegurar el cumplimiento de los estándares de la profesión, por lo que las preguntas obligadas son: ¿Cumplo con dicha normatividad? ¿ Qué tan alejado estoy? ¿Qué requiero para cumplir? Para implementar los requerimientos de la normatividad del IIA, el departamento de auditoría interna debe desarrollar e implementar el programa de aseguramiento y mejora de calidad que cubra las actividades que aseguran el monitoreo de la efectividad de su función, tal y como se describe en la norma 1300 del Instituto; el programa debe incluir la evidencia de revisión continua y proporcionar evidencia de las mejoras implementadas conforme a los estándares y código de ética del IIA. De acuerdo con la obligatoriedad de la sección 1300, el programa de mejora debe incluir dos componentes principales: • Monitoreo continuo del desempeño de la función de Auditoría Interna (Norma 1311). • Evaluaciones periódicas conforme a todas las normas del IIA, las cuales pueden ser llevadas a cabo en forma interna o por un asesor externo.

Demostrar capacidades más fuertes supera con creces el rendimiento de la función de auditoría interna, proporcionando medidas y planes adecuados para la cadena de valor de la organización.

En caso de optar por la autoevaluación (evaluación interna), se deberá comprobar la competencia e independencia de la persona que la realiza, de conformidad con lo establecido por el Instituto. Una vez que el departamento de auditoría interna lleva a cabo un fuerte compromiso por la calidad y ha designado los elementos de calidad del programa, el Director de Auditoría Interna debe llevar a cabo un análisis de brechas para determinar las necesidades y requerimientos para fortalecer sus operaciones, con la finalidad de cumplir con la normatividad.

El análisis de brechas debe llevarse a cabo por los 11 grupos de Normas del IIA (atributos y desempeño). Las Normas deben formar parte del primer criterio de aceptación para comparar la función real con lo que se debe hacer; sin embargo, resulta importante y práctico hacer la comparación de la función por cada norma con estadísticas de benchmarking por industria y tamaño de empresa, basado en el nivel de ingresos, número de empleados de la compañía y del departamento, etc., así como analizando los temas siguientes:

Estrategia

Procesos

• Alineación con el alcance.

• Planeación integral.

• Estrategia y plan detallado para el logro de objetivos (roadmap).

• Administración de proyectos.

• Métricas de desempeño.

Estructura • Alienación con el negocio. • Credibilidad dentro de la organización/asesor y auditor. • Relación con clientes internos y externos.

Tecnología • Herramientas de análisis de datos. • Administración del conocimiento y talento.

• Comunicación. • Reporte oportuno. • Administración de hallazgos y asesoría a clientes internos.

Gente • Atracción, desarrollo y conservación del talento. • Conocimiento de mejores prácticas. • Mezcla equilibrada de habilidades y especialistas. • Desarrollo de habilidades.

• Tecnología aplicada a la eficiencia.

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Ya sea por un mandato normativo o por el hecho de cumplir con mejores prácticas, los departamentos de auditoría interna requieren constantes mejoras para asegurar el cumplimiento de los estándares de la profesión.

El éxito para cubrir la amplia gama de requerimientos, y asegurarse de que se cumpla con la necesidad de llevar a cabo proyectos que crean valor, requiere de metodologías en las que se muestre un análisis independiente a la función de auditoría interna conforme a las normas del IIA y las prácticas líder. Bajo este enfoque es importante diseñar un plan de trabajo, cubriendo no sólo entrevistas con el personal clave del departamento y con los grupos de interés (stakeholders), sino revisando toda la documentación relevante del departamento. El enfoque debe contemplar una evaluación que cubra la estrategia total del departamento de auditoría interna. La experiencia nos ha demostrado que los departamentos con alto desempeño tienen una misión bien definida, basada en las expectativas de los stakeholders, en el rol de la función de auditoría interna en la administración de riesgos y en los estándares del IIA. En esencia, el desempeño de alta calidad de las funciones tiene grandes capacidades de transformar la visión de aseguramiento a verdaderos asesores de negocio. Considerando lo anterior, los miembros de los comités de auditoría y la administración de las organizaciones deben pensar en forma seria el rol que requieren de sus auditores internos, con la visión de apoyo a la estrategia, la cual sólo se logra con un departamento fuerte, con capacidades y habilidades que permitan conquistar cualquier pico por arriba de los tres mil metros de altura.

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Los 11 grupos de normas de la profesión de auditoría interna, de acuerdo con The Insitute of Internal Auditors son: Normas sobre atributos

Normas sobre desempeño

1000 – Propósito, Autoridad y Responsabilidad.

2000 – Administración de la actividad de auditoría interna.

1100 – Independencia y objetividad.

2010 – Planificación.

1110 – Independencia de la organización.

2020 – Comunicación y aprobación.

1120 – Objetividad individual.

2040 – Políticas y procedimientos.

1130 – Impedimentos a la independencia u objetividad.

2050 – Coordinación.

1200 – Pericia y debido cuidado profesional. 1210 – Pericia. 1220 – Debido cuidado profesional. 1230 – Desarrollo profesional continuo. 1300 – Programa de aseguramiento de calidad y mejora.

2030 – Administración de recursos.

2060 – Informe al consejo de administración y a la dirección superior. 2100 – Naturaleza del trabajo. 2110 – Gestión de riesgos. 2120 – Control. 2130 – Gobierno. 2200 – Planificación del trabajo. 2201 – Consideraciones sobre planificación.

1310 – Evaluaciones del programa de calidad.

2210 – Objetivos del trabajo.

1311 – Evaluaciones internas.

2230 – Asignación de recursos para el trabajo.

1312 – Evaluaciones externas.

2240 – Programa de trabajo.

1320 – Reporte sobre el programa de calidad.

2300 – Desempeño del trabajo.

1330 – Utilización de “Realizado de acuerdo con las normas”.

2320 – Análisis y evaluación.

1340 – Declaración de incumplimiento.

2220 – Alcance del trabajo.

2310 – Identificación de la información. 2330 – Registro de la información. 2340 – Supervisión del trabajo. 2400 – Comunicación de resultados. 2410 – Criterios para la comunicación. 2420 – Calidad de la comunicación. 2421 – Errores y omisiones. 2430 – Declaración de incumplimiento con las normas. 2440 – Difusión de resultados. 2500 – Supervisión del progreso. 2600 – Aceptación de los riesgos por la dirección.

Por Juan Manuel Cárdenas Socio de Normatividad y Regulación juan.manuel.cardenas@mx.pwc.com

Administración del riesgo financiero Adquisiciones ¿Cuál es la nueva exposición de riesgo? Normalmente, se agrega exposición del riesgo financiero de una empresa adquirida a la del adquirente, por ello debe prepararse una relación de las exposiciones al riesgo de la compañía adquirida para lo cual es necesario tener conocimiento y entendimiento del negocio a adquirir.

La adquisición de un negocio puede impactar significativamente en las exposiciones de riesgo y en las estrategias de administración de riesgos de la entidad consolidada. En muchos casos el impacto se manifiesta con un incremento de los factores para el adquirente; sin embargo, hay ocasiones en las que las operaciones de la adquirida son favorables. En cualquier caso, es fundamental identificar los posibles cambios que pudieran afectar a la empresa. Presentamos un panorama de las consideraciones que debe tener una entidad que adquiere a otra en cuanto a la administración del riesgo financiero antes de la adquisición, así como los pasos que se deben tener en cuenta para crear un plan de acción para abordar y administrar los cambios en el proceso después de la adquisición, con el propósito de desarrollar soluciones de corto, mediano y largo plazos para la integración de las condiciones de la administración de riesgo financiero.

Los nuevos riesgos financieros pueden surgir debido a la expansión geográfica de la empresa consolidada, por el incremento en su base de clientes a través de las líneas de producto adquirido o nuevos servicios, la herencia de los términos contractuales, exposiciones en moneda extranjera, o simplemente porque las políticas regulatorias pueden ser particularmente difíciles, entre otros factores. Es importante monitorear los instrumentos financieros adquiridos, como las inversiones y derivados que pueden presentar riesgo de crédito, de liquidez y otros adicionales. Una adquisición puede resultar en que el adquirente esté expuesto a una mayor concentración de riesgo de crédito de la contraparte que no existía previamente. No obstante, en algunos casos la situación de la entidad adquirida puede reducir la exposición del riesgo actual del adquirente. Con esto podemos deducir que hay muchas formas en que las operaciones de una adquirida pueden impactar.

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Determinar si se están agregando nuevos riesgos financieros o si los mismos son reducidos comienza con el entendimiento profundo de la exposición del riesgo financiero de la adquirida, por lo que hay que realizar una especie de inventario de las mismas.

Determinar si se están agregando nuevos riesgos financieros o si los mismos son reducidos comienza con el entendimiento profundo de la exposición del riesgo financiero de la adquirida, por lo que hay que realizar una especie de inventario de las mismas.

Estrategias y políticas Con el inventario de las nuevas exposiciones de riesgo y la definición de si son reducidas o no, el siguiente paso es la evaluación de la estrategia actual de la empresa que adquiere y el plan para administrarlo. Una adquirente puede estar dispuesta a aceptar un mayor nivel de riesgo, dependiendo de su tolerancia al mismo y la magnitud de este. O bien, el adquirente puede decidir administrar su exposición mediante la introducción de instrumentos derivados o a través de sus operaciones naturales. Si se contemplan nuevos instrumentos para administrar los riesgos consolidados, una revisión de las relaciones bancarias y las políticas de la compañía (incluyendo la aprobación para utilizar derivados en la entidad consolidada) serán una parte esencial en el plan de acción. Por ejemplo, las políticas de la adquirida pueden permitir el comercio de determinados tipos de derivados, como contratos de opciones que no estén aprobados por el comité de administración de riesgos del adquirente. En tal caso, la adquirente tendrá que establecer nuevas políticas o actualizar las existentes para ejecutar los derivados.

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Si no se planea de antemano la adquisición, el adquirente puede estar expuesto al riesgo no deseado. Un adquirente puede decidir administrar su exposición de riesgo a través de sus operaciones naturales. En estos casos, la administración puede decidir revisar su estrategia para manejar el proceso sin el uso de derivados; por lo tanto, el adquirente tendrá que determinar si existen diferencias entre sus estrategias y los de la adquirida.

No olvide la contabilidad Si bien debe existir una evaluación de las diversas alternativas de la administración del riesgo respecto de los derivados, la presentación de los estados financieros y las complejidades contables no deben ser subestimadas. Antes de la adquisición debe desarrollarse un plan para tratar las implicaciones de negocio y contables para los derivados. Es importante considerar los siguientes cuestionamientos: • ¿La terminación de los derivados resultará en un costo de efectivo? • ¿Cuáles son las implicaciones fiscales de la terminación temprana? • ¿Se puede elegir el registro contable de la cobertura sobre los derivados en la relación de la misma? • ¿Qué tan difícil será lograr una relación altamente eficaz? • ¿El adquiriente tiene los recursos contables de la cobertura para las coberturas no designadas?

Esta lista no es exhaustiva y la ponderación de los factores que se deben tener en cuenta es una parte importante de la evaluación; sin embargo, la clave del éxito es una planeación adecuada.

Desarrolle un plan La base de un buen plan de acción es un profundo entendimiento de los impactos de información económica y financiera de las distintas alternativas que están disponibles para tratar las nuevas exposiciones de riesgo. Una vez que hay una base sólida, debe desarrollarse un plan de acción para incorporar las consideraciones anteriores a la adquisición junto con la planeación posterior a ella, para garantizar una transición sin problemas para administrar la exposición de riesgo. Los elementos que un adquirente puede considerar antes de la adquisición son:

Precierre 1. Identificar el perfil de la exposición de riesgo posterior. 2. Desarrollar un plan sobre la estrategia de la administración de riesgo; es decir, el riesgo de cobertura o tolerar la exposición de riesgo.

Antes de la adquisición debe desarrollarse un plan para tratar las implicaciones de negocio y contables para los derivados.

3. Comunicar y capacitar a los empleados en cualquier estrategia de administración de riesgo nueva o revisada. 4. Discutir las alternativas con las contrapartes para la terminación anticipada y/o ejecución de nuevos derivados; si es necesario, establecer nuevas relaciones bancarias para implementar la estrategia de la administración de riesgos. 5. Determinar si se puede elegir el registro contable y evaluar cuál sería el impacto de la información financiera en caso de aplicar el registro contable de la cobertura. 6. Completar la documentación de las coberturas nuevas o redesignadas. 7. Considerar cualquier cambio a los sistemas y al personal, incluyendo la transición de los empleados a la adquirida. 8. Identificar nuevos controles o cambios a la estructura de control existente. 9. Identificar y comunicar la información financiera, impuestos y las implicaciones de los sistemas del plan propuesto. 10. Contar con borradores de las revelaciones para el período de información posterior a la adquisición, antes de proporcionar tiempo para las revisiones y actualizaciones basadas en nuevos riesgos, estrategias y políticas. Postcierre 1. Ejecutar nuevos y/o terminar viejos derivados necesarios para administrar la nueva exposición del riesgo. 2. Emitir la documentación para coberturas nuevas o rediseñadas. 3. Converger elecciones de la política contable para una aplicación coherente. 4. Poner en práctica los nuevos sistemas y/o converger los sistemas existentes que se utilizan en la administración de la nueva exposición de riesgo.

Acciones clave Cuando se adquiere una empresa deben considerarse sus actividades de administración de riesgos dentro de las de la adquirente con consideraciones de información financiera, de negocio y económica. La planeación y evaluación es necesaria antes de la adquisición para: • Identificar las estrategias de la administración de riesgos de la entidad adquirida. • Evaluar el impacto de la adquisición en los riesgos de la entidad consolidada. • Determinar cómo la entidad consolidada administrará los cambios en su perfil de riesgo. • Evaluar qué cambios a las estrategias de la administración de riesgos, las elecciones contables, sistemas y personal serán requeridas.

5. Identificar formas de simplificar y optimizar el proceso de la administración del riesgo total, una vez que se haya implementado. 6. Poner en práctica los nuevos controles para tratar los procesos de la administración de riesgo, ya sean nuevos o revisados. Mientras que las decisiones sobre la administración del riesgo financiero pueden ser difíciles, un plan bien pensado puede suavizar la transición y limitar los riesgos inesperados o sorpresas contables.

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Por Carlos López Cervantes Socio líder de Consultoría IT carlos.lopez.cervantes@mx.pwc.com

Eficiencia operativa y de costos Gobierno sin papel México ya cuenta con las bases y herramientas para contar con un gobierno digital que pueda funcionar sin papel, lo que permitirá ahorros en tiempo, traslados y, por supuesto, papel. El objetivo es situar al país en una posición de liderazgo en el desarrollo y uso de productos y servicios tecnológicos avanzados en beneficio de la sociedad.

Interoperabilidad

Un nivel de digitalización del Una estimación de costos promedio por gestión de oficios en papel y ahorros por la introducción del oficio electrónico, de la Unidad de Gobierno Digital de la Secretaría de la Función Pública, indica que:

5%

100%

Ahorro anual en horas/hombre

$225,000

$4,500,000

ahorro de plazas/hombre

108

2,163

y un ahorro monetario de

$84,750,000

Los ahorros referidos son viables por los avances que han quedado plasmados en el Documento Técnico de Interoperabilidad de los Sistemas Automatizados de Control de Gestión (DTISACG), el cual complementa la Ley de Firma Electrónica Avanzada (LFEA) y el Esquema de Interoperabilidad y de Datos Abiertos de la Administración Pública Federal (EIDA). Los tres instrumentos hacen jurídicamente posible el envío y recepción de oficios y comunicados

$1,695,000,000

electrónicos entre dependencias y entidades de la Administración Pública Federal (APF) y colocan a México como un gobierno que funciona sin papel. Ante esta realidad PwC creó InteliGov Gobierno sin papel, un sistema que automatiza los procesos del ciclo de vida de documentos electrónicos y mensajes de datos desde su generación (edición o importación) hasta su destino final (archivado o eliminación) con lo que contribuye a la interoperabilidad, la cual es una característica de los modelos de gestión centrados en la ciudadanía.

Bajo esta óptica, la interoperabilidad es lo que hacen las instituciones públicas para que la necesidad de un ciudadano se atienda de la forma más simple posible. Desde el punto de vista del servicio público, consiste en la capacidad de las instituciones gubernamentales para integrar los procesos de servicio, colaborar y sincronizarse para prestar un servicio a la sociedad. En el ámbito tecnológico implica la capacidad de los sistemas para intercambiar datos, información y compartir procesos con otros sistemas, a través de plataformas comunes y de estándares técnicos. Los beneficios de la Interoperabilidad son: • Servicios convergentes. • Reducción de costos de transacción al ciudadano y operativos a las organizaciones por el uso de servicios como la Firma Electrónica, el RUPA y la CURP. • Interacción ordenada, eficiente y transparente entre sistemas y bases de datos. • Desarrollo de la industria de Tecnologías de Información y Comunicación. • Posibilidad de transacciones con dispositivos móviles.

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InteliGov Gobierno sin papel es un sistema que automatiza los procesos del ciclo de vida de documentos electrónicos y mensajes de datos desde su generación hasta su destino final.

Componentes y viabilidad El DTISACG fue elaborado a través de un proceso en el que participaron especialistas de 23 instituciones públicas y privadas así como las Subcomisiones de Interoperabilidad y de los Sistemas Automatizados de Control de Gestión, ambas de la Comisión Intersecretarial para el Desarrollo del Gobierno Electrónico (CIDGE). Su importancia radica en que establece el primer modelo de interoperabilidad del gobierno mexicano alineado al EIDA, al que deben apegarse las dependencias y entidades de la APF para intercambiar oficios electrónicos jurídicamente válidos, con los consecuentes ahorros en el uso de papel, tiempos de elaboración y entrega de las comunicaciones, así como en el costo de almacenamiento y volumen de los archivos. El EIDA fue publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 6 de septiembre de 2011 con el propósito de determinar las bases, principios y políticas que deberán observar las dependencias y entidades para la

integración de los procesos relacionados con servicios digitales, así como para compartir y reutilizar plataformas y sistemas de información. El esquema establece un marco normativo que: • Facilita, promueve e impulsa la interoperabilidad entre las instituciones de la APF. • Prevé mecanismos de colaboración con las entidades federativas para promover el gobierno digital en nuestro país. • Define los lineamientos que deben observar las instituciones con el fin de lograr la gobernanza de la interoperabilidad, así como la interoperabilidad organizacional, semántica y técnica, necesarias para la implementación integral del EIDA. Respecto a la elaboración y publicación de documentos técnicos de interoperabilidad establece que la infraestructura de servicios estará conformada por los documentos técnicos que serán emitidos por la Secretaría, y que las dependencias y entidades en la prestación de servicios digitales deberán observarlos.

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El gobierno digital mejora la competitividad y el acceso de los ciudadanos a la información pública.

Publicada en el DOF el 11 de enero de 2012, uno de los objetivos de la LFEA es regular el uso de esta en las comunicaciones, trámites, servicios, actos jurídicos y administrativos, así como procedimientos administrativos en los cuales los particulares y los servidores públicos de las dependencias y entidades de la APF utilicen este tipo de firma. Para que estos instrumentos cumplan su función es necesaria la Oficina Postal Electrónica (OPE), la cual es el centro de distribución de mensajes y de coordinación que cumple las especificaciones técnicas contenidas en el DTISACG. Entró en fase de pruebas en noviembre de 2011. Para probar su funcionamiento se constituyó un grupo piloto integrado por las Secretarías de Hacienda y Crédito Público (SHCP), de Seguridad Pública (SSP) y de Comunicaciones y Transportes (SCT), así como por la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel). El 16 de diciembre de 2011 se logró el cruce del primer oficio electrónico de prueba entre la SCHP y la SFP. Las pruebas piloto continuaron en enero de 2012 con la SSP, la SCT y la Cofetel hasta que el 28 de mayo de 2012 la Unidad de Gobierno Digital de la Secretaría de la Función Pública dio a conocer la versión definitiva del DTISACG.

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Experiencia y viabilidad El gobierno digital redundará en beneficios tangibles a la ciudadanía como ahorros de papel, horas/hombre y el tiempo que requieren los trámites gubernamentales, lo que implica la reducción de costos operativos y una interacción ordenada, eficiente y transparente entre sistemas y bases de datos, lo que en conjunto mejora la competitividad y el acceso de los ciudadanos a la información pública. PwC cuenta con amplia experiencia en materia de administración electrónica; ha participado en diversos proyectos innovadores aportando una alta capacidad para la resolución de problemas, así como una eficiente gestión de proyectos. En España, desarrolló una oficina de soporte estratégico y operativo de administración electrónica, cuyo objetivo es establecer una oficina de proyectos que permita dar

asesoramiento estratégico en materia de administración electrónica, así como apoyar en el seguimiento operativo y técnico de proyectos que permitan avanzar a la entidad gubernamental en materia de servicios electrónicos. En Holanda dio asesoría en el dimensionamiento estratégico y tecnológico para un gobierno digital a partir de dos dimensiones: estratégica y tecnológica; la primera para definir un plan de administración electrónica, sus normas y políticas de uso en esta materia y en sus principales ámbitos (interoperabilidad, firma electrónica y tramitación administrativa principalmente), así como en el modelo objetivo de administración electrónica. La segunda para colaborar en la definición de estándares técnicos, evolución tecnológica de las plataformas actuales y apoyo técnico en los proyectos, asesorando a los distintos equipos de proyecto.

PwC contribuye a la generación de servicios convergentes por medio de la interacción ordenada, eficiente y transparente entre sistemas y bases de datos.

En Inglaterra participó en la definición del modelo estratégico, funcional y tecnológico para la gestión de documentos y expedientes electrónicos. En Estados Unidos, en el desarrollo de procedimientos y trámites locales on-line que permiten la evaluación de programas para la modernización de entidades locales para el desarrollo de información y estrategia de la Firma Electrónica para los documentos que deban ser firmados por secretarios, alcaldes o cualquier otro actor; en la plataforma de pago on-line, para realizar pagos de impuestos; en el registro telemático común y unificado con conexión entre entidades; así como en el registro unificado de proveedores para concursos públicos.

En México PwC, a través de InteliGov Gobierno sin Papel ofrece soluciones para: • Elaboración e importación de documentos electrónicos y mensajes de datos, en una plataforma integral de gestión documental. • Integración de servicios de firma de documentos electrónicos y mensajes de datos mediante el uso de la firma electrónica avanzada (FIEL del SAT). • Gestión de asuntos y documentos electrónicos oficiales, incluyendo su registro, turnado, atención, seguimiento, respuesta y cierre. • Interoperabilidad con los sistemas de control de gestión conectados con la Oficina Postal Electrónica del gobierno federal. • Control de los archivos de trámite, conservación e históricos. • Atención de solicitudes de transparencia y acceso a la información pública gubernamental. • Publicación de actuaciones electrónicas y notificaciones a los ciudadanos que cuenten con acuse de recibo con firma electrónica avanzada. • Generación de indicadores de gestión y desempeño del uso de la plataforma, así como reportes ejecutivos para la toma de decisiones.

La interconexión de todos los mexicanos vía servicios, así como la alineación del gobierno, individuos y organizaciones es una condición para el crecimiento y desarrollo económicos. Las innovaciones implican un cambio de paradigmas, y para ello es necesario contar con las herramientas y estrategias para alcanzar el objetivo de la interoperabilidad que conduzca a la eficiencia y a la competitividad.

Transición segura Para garantizar el éxito de la propuesta de PwC InteliGov, Gobierno sin Papel se debe realizar: • Análisis y rediseño de procesos gubernamentales para dar cumplimiento de la normatividad aplicable en materia de gobierno digital y gobierno sin papel. • Análisis y definición de los actos jurídicos y procedimientos administrativos sujetos a la firma electrónica avanzada y recomendaciones respecto al programa de implementación institucional. • Configuración y parametrización del servicio InteliGov Gobierno sin Papel. • Establecimiento de una oficina de administración de proyectos (PMO) para la correcta gestión y administración del mismo.

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ARTÍCULO DE PORTADA

4ª Encuesta de CEO en México Confianza con bases objetivas y sustentables Por cuarta ocasión presentamos un trabajo que reúne los puntos de vista sobre la evolución del entorno económico y de los enfoques estratégicos que siguen los CEO de grandes compañías con operaciones de alcance global o regional, o bien, que tienen una clara posición de liderazgo en sus mercados nacionales, lo que nos proporciona información objetiva y de primera mano sobre las tendencias y el comportamiento de los mercados en los que operan sus empresas.

El optimismo y la confianza de nuestros CEO ya se manifestaron, y no es la primera vez; en la aún joven historia de la ECM se clasifican entre los más confiados del mundo.

La llamada crisis del ladrillo no fue una crisis del montón, sino el resultado de la fragilidad de la arquitectura institucional y normativa que pretendía regular y supervisar el funcionamiento de los circuitos financieros a escala global. Partiendo de este diagnóstico, es fácil comprender que la superación definitiva de las secuelas de la crisis y de los excesos fiscales no se logrará administrando analgésicos a los pacientes, requiere de un tratamiento de terapia intensiva o, inclusive, de cirugía mayor. En ese sentido compartimos la opinión de Alejandro Valenzuela del Río, director general de Grupo Financiero Banorte, quien en una de las entrevistas a profundidad que acompañan a la 4ª Encuesta de CEO en México (ECM) nos explicó que “vivimos en una coyuntura de la mayor complejidad en la que el mundo necesita definir nuevos paradigmas, porque hasta ahora toda la instrumentalia que se ha venido utilizando para contrarrestar el ciclo recesivo, no está rindiendo frutos ni ha logrado responder de manera satisfactoria las interrogantes en torno a cómo se van a ir resolviendo los

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desajustes fiscales, los problemas de liquidez y la volatilidad de los mercados financieros”. La realidad es que, desde el punto de vista institucional, la economía mundial no estaba preparada para responder con agilidad y en forma coordinada a los grandes desafíos que derivaron de la crisis, y a los que surgirán a partir del funcionamiento de una economía cada vez más interactiva y globalizada: pero lo más inquietante de todo es que el periodo de aprendizaje, definición e institucionalización de los nuevos paradigmas le llevará al mundo muchos años más. Independientemente del intervalo temporal que se requiera para estas definiciones, de lo único que sí podemos estar seguros, es de que el próximo paradigma que surja e imponga las condiciones para el funcionamiento de la economía mundial en la primera mitad del Siglo XXI, será muy distinto del modelo actual. Ante este escenario, ¿qué opinan los directivos que participaron en la 4ª Encuesta de CEO en México?

Por Luis Gerardo Díaz Socio de Mercadotecnia y Desarrollo de Nuevos Negocios luis.gerardo.diaz@mx.pwc.com

62% de los CEO mexicanos reconocieron tener mucha confianza en alcanzar sus objetivos de crecimiento en 2013; si le sumamos el 33% que manifestó tener confianza a secas, sólo 5% de los 110 encuestados tuvieron razones suficientes para sentirse desconfiados.

En una coyuntura compleja

países que en los últimos años han registrado tasas de crecimiento muy superiores a la media mundial.

alcance global o regional, o bien, que tienen una clara posición de liderazgo en sus mercados nacionales.

Los resultados de la 16ª Encuesta Global de CEO (EGC) indican que, a nivel mundial, los escenarios de corto plazo no son nada halagüeños para los CEO, mientras que los de mediano sólo son un poco mejores. El porcentaje de los CEO que a nivel global manifestaron tener mucha confianza en el cumplimiento de las metas de crecimiento de sus empresas en los próximos 12 meses ha seguido una tendencia descendente en los dos últimos años, hasta ubicarse en 36% en este 2013.

En la 16ª EGC, la desviación más notable de la tendencia general corrió por cuenta de los CEO de Rusia, India y México, toda vez que 66% de los rusos, 63% de los indios y 62% de los mexicanos manifestaron sentirse muy confiados en el cumplimiento de las metas de crecimiento de sus empresas en el corto plazo.

Como consecuencia de este enfoque centrado en los grandes actores corporativos, los resultados de nuestras encuestas reflejan la opinión de los CEO de empresas que operan y que han distribuido sus riesgos en un mayor número de mercados y que, por lo mismo, tienen la oportunidad de compensar o de contrarrestar los efectos de un bajo crecimiento en sus países de origen a través de la operación de sus filiales en mercados más dinámicos.

Los CEO de empresas con base en los países y regiones que enfrentan una coyuntura económica y/o un ambiente de negocios menos favorable son los que reportan los menores porcentajes de confianza, como en el caso de la Unión Europea, en donde sólo 22% de los CEO reconoció sentirse confiado, y también de Estados Unidos con sólo 30% de los CEO en esa condición. Sin embargo, este año el optimismo tampoco ha sido una emoción contagiosa entre los CEO de China (40%) y de Brasil (44%), dos

En una coyuntura tan compleja como la actual, ¿qué factores animan la confianza de los CEO de estos países? ¿Sus economías nacionales comparten una circunstancia favorable en común? ¿Acaso lo que es malo para el resto del mundo, es bueno para sus portafolios de negocios? Antes de responder a estas cuestiones, es pertinente recordar que uno de los objetivos centrales de la EGC y de la ECM es recabar la percepción y los puntos de vista sobre la evolución del entorno económico y de los enfoques estratégicos que siguen los CEO de grandes empresas con operaciones de

En otras ocasiones, también hemos comentado que la confianza de los CEO se nutre de muchos factores y de un proceso racional que utiliza información objetiva, concreta y de primera mano sobre las tendencias y el comportamiento de los mercados en los que operan sus empresas. Partiendo de lo anterior, ¿a qué se debe el nivel de confianza en México? De la 16ª EGC pasamos a la 4ª ECM para responder la pregunta.

Visión PwC México

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ARTÍCULO DE PORTADA

¿México en el umbral? El optimismo de los CEO de México es una incógnita más difícil de despejar, máxime si partimos del crecimiento medio anual, de apenas 1.8% del PIB en los primeros 12 años de este Siglo XXI, de la permanencia de amplios segmentos de la población en condición de pobreza, de un mercado interno que crece a un ritmo menor al del PIB y del estancamiento en los procesos de cambio estructural, factores por los que México ha sido excluido con cierta recurrencia del selecto club de países emergentes con alto potencial de crecimiento, bautizado con las siglas BRIC y lanzado como un producto financiero por los ejecutivos de Goldman Sachs en 2001. Además, si consideramos que en las dos últimas décadas la economía mexicana ha basado su crecimiento en el impulso de un solo motor, representado por las exportaciones manufactureras, y que la

Los resultados de la 4ª ECM expresan que 62% de los de CEO mexicanos reconocieron tener mucha confianza en alcanzar sus objetivos de crecimiento en el 2013; si a este grupo le sumamos el 33% de CEO que manifestó tener confianza “a secas”, encontramos que sólo 5% de los 110 CEO que participaron en la encuesta tuvieron razones suficientes para sentirse desconfiados.

coyuntura actual amenaza con ralentizar el crecimiento del comercio mundial, incluyendo en esta desaceleración a nuestros principales socios comerciales, tenemos una razón adicional, no para descalificar la confianza de nuestros CEO, que es una realidad estadística evidente, sino para profundizar en las causas que la alimentan y verificar que se encuentre debidamente soportada sobre bases objetivas y sustentables. Esa es una responsabilidad indeclinable para PwC.

Para algunos de los expertos de PwC consultados en el proceso de elaboración de este informe, los altos niveles de confianza de nuestros CEO no deberían ser una sorpresa para nadie, ya que, en su opinión, son consistentes con el tono general de las expectativas que se tienen acerca del potencial de crecimiento de la economía mexicana en otros ámbitos de opinión local e internacional.

Como sea, el optimismo y la confianza de nuestros CEO ya se manifestaron, y no es la primera vez; en la aún joven historia de la ECM se clasifican entre los más confiados del mundo. Cabe mencionar que la confianza es prácticamente igual para el corto (62%), que para el mediano plazo (61%), y esto sí es algo que no se había registrado antes en esta encuesta.

Para ellos, desde que se confirmó la desaceleración del crecimiento en China, Rusia, India y Brasil, así como las dificultades que tienen para contener Gr

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46 66

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22 47

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Fuente: PwC 16th Annual Global CEO Survey y 4ª Encuesta de CEO en México.

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La inclusión de México como líder del nuevo bloque de promesas emergentes, MIST, contribuye a mejorar la imagen internacional de nuestro país y propició una corriente récord de inversiones extranjeras de cartera.

la inflación, la apreciación de sus monedas, el crecimiento de las remuneraciones y otros desbalances monetarios y fiscales, la competitividad internacional de estos países, y su romance con los mercados financieros, se ha ido diluyendo. La pérdida de interés por los bonos BRIC contribuyó a que la atención del mundo financiero se extendiera hacia otro cuarteto de países emergentes con alto potencial de crecimiento, empacado una vez más por los ejecutivos de Goldman Sachs y lanzado de nueva cuenta como un producto financiero (a principios de 2012) con el nombre de países MIST, acrónimo compuesto por las siglas en inglés de México, Indonesia, Corea del Sur y Turquía.

La inclusión de México como líder en este nuevo bloque de promesas emergentes contribuye a mejorar la imagen internacional de nuestro país y propició una corriente récord de inversiones extranjeras de cartera que superó los 73 mil millones de dólares en 2012, y representó un aumento de 60% en contraste con los registros del año previo.

Europa Occidental

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44

17

27

Brasil

Estados Unidos

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36

62

15

18 21

Global

México

20

40 20

España Fuente: PwC 16th Annual Global CEO Survey. PwC 4ª Encuesta de CEO en México.

Con una ligera ayuda de “la mano invisible” de los mercados financieros, México se puso de moda, y en poco más de un año las imágenes de violencia e inseguridad, que constituían el foco distintivo de nuestro país en los medios internacionales, pasaron a un segundo y hasta un tercer plano. ¿Cómo llegamos a esto? Si planteamos esta pregunta a las autoridades de la Secretaría de Hacienda o del Banco de México, lo más probable es que su respuesta se centraría en destacar las virtudes de las disciplinas fiscal y monetaria, que han asegurado la estabilidad macroeconómica del país y vigilado la salud del sistema bancario y financiero nacional.

Confianza de los CEO en los pronósticos de crecimiento de su empresa vs los pronósticos de crecimiento de la economía global Global Total México %

¿De la tormenta perfecta a la coyuntura soñada?

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En los dos últimos años, la economía mexicana ha venido navegando con vientos favorables de babor, es decir, de Oriente. La desaceleración de la economía y de las exportaciones de China –nuestro principal competidor–, están abriendo espacios de oportunidad cada vez más grandes para los productos mexicanos, y no sólo en los mercados del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), sino en todo el Continente Americano, Europa y África. Más allá de la macroeconomía global, regional y nacional, la coyuntura mexicana tiene otros vientos a favor, y uno de los más fuertes proviene de una transición política ordenada y de una nueva correlación de fuerzas en los espacios legislativos.

China & Hong Kong

Visión PwC México

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El hecho de que más de tres cuartas partes de nuestros CEO apuesten por América Latina y más de un tercio por los mercados de Asia nos ayuda parcialmente a comprender de qué está hecha su confianza. ¿En qué regiones están las operaciones clave de las empresas?

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Europa Central y del Este/ Asia Central

Norteamérica 18

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Asia del Sur

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14

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Europa Occidental

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Asia Oriental

Australasia

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30

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6 15

Latinoamérica

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5

13 Sureste de Asia

Medio Oriente

78 27

13

África Global Total México

Fuente: PwC 16th Annual Global CEO Survey. PwC 4ª Encuesta de CEO en México.

La confianza y sus contextos Lo expuesto hasta aquí nos permite ubicar los resultados de la 16ª EGC y de la 4ª ECM en los contextos mundial, regional y nacional en el que fueron realizadas. Sin duda, en la percepción, expectativas y confianza de los CEO, esos contextos generales y particulares tienen una influencia que puede ser grande, pequeña o regular. La confianza no tiene necesariamente que coincidir con la percepción propia o generalizada de las expectativas de crecimiento del país sede o de sus mercados regionales, por tratarse de los CEO de empresas que, por tamaño, recursos, diversificación geográfica y condición de liderazgo sectorial, pueden compensar el bajo crecimiento de unos mercados aprovechando el dinamismo de otros. El argumento aplica aún más para los CEO de empresas con sede en un país como el nuestro que ha fincado su modelo de crecimiento en las actividades de exportación y en la inversión directa para operar en diversos mercados

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regionales. Pensemos por ejemplo en empresas del sector automotriz, como Nissan y General Motors, que desde su plataforma mexicana exportan cada año cientos de miles de vehículos a más de 100 países y que han superado con creces la desaceleración relativa de los mercados NAFTA; o en algunas empresas mexicanas globales, como Bimbo, Gruma y otras más con presencia en decenas de países de los cinco continentes, incluyendo a China. Para empresas de esta magnitud, con modelos de negocios tan sólidos y probados, el lento crecimiento de la economía mexicana, el estancamiento de las naciones de la Eurozona, o la desaceleración de Estados Unidos, siempre significarán una mala noticia y una llamada de alerta, pero no un motivo para caer en el desencanto, rasgarse las vestiduras y renunciar a sus objetivos de crecimiento. Muestra de ello es que a la pregunta ¿en qué regiones se encuentran las operaciones clave para el crecimiento de su empresa? los CEO de México

respondieron lo siguiente: 78% marcaron la opción de América Latina; 58% señaló a Estados Unidos; 37%, a las regiones sur, sureste y oriental del continente asiático; 14%, a Europa Central y Oriental; 7%, a los “mares del sur”; 6%, a Medio Oriente y 5% subrayó a África. Que 58% de los CEO de este país consideren a Estados Unidos como una región clave para su estrategia de crecimiento no es novedad, pero sí lo es que 78% se decante en favor de América Latina, y que 37% lo haga por Asia, dos regiones que según las proyecciones del Banco Mundial y del Fondo Monterio Internacional serán los motores del crecimiento mundial en este Siglo XXI. Si los mercados más dinámicos no vienen a ti, tú puedes ir a esos mercados. El hecho de que más de tres cuartas partes de nuestros CEO apuesten por América Latina y más de un tercio por los mercados de Asia nos ayuda parcialmente a comprender de qué está hecha su confianza.

La principal fuente de la confianza de nuestros CEO es la seguridad que tienen en sus capacidades actuales y potenciales; en el conocimiento de sus mercados, dominio de sus modelos de negocios, fortaleza tecnológica, capacidades de innovación y adaptación, así como en el talento propio. Fundamentales y fundamentos En el marco de la 4ª ECM, este año realizamos 18 entrevistas a profundidad con los CEO de igual número de grandes empresas de capital nacional, y multinacionales con operaciones en México. Algunos se mostraron escépticos en relación al tema del “nuevo boom mexicano” y nos alertaron sobre el riesgo que corre nuestro país de caer en una “burbujeante sobreexposición” a los mercados financieros internacionales y de quedar atrapados en una nueva trampa de liquidez.

Pero se mueve El espíritu crítico de nuestros CEO no les impide reconocer que hay cosas que están evolucionando en un sentido positivo para el país: una macroeconomía equilibrada y estable nunca será una panacea, pero sí un buen punto de partida para la planeación corporativa y el desarrollo de un amplio grupo de sectores industriales y de servicios. La apertura a la competencia internacional también ha contribuido a elevar la competitividad de las empresas mexicanas.

Algunos de ellos consideran que la marca México se está sobredimensionando, que los fundamentales macroeconómicos de nuestro país parecen ahora muy buenos, pero no porque hayan realmente mejorado, sino porque los fundamentales del resto del mundo han decaído.

Los CEO señalan asimismo el crecimiento y consolidación de clusters industriales de alto impacto en las regiones Centro, Bajío, Norte y Noreste del país, bajo el impulso de las industrias automotriz, aeronáutica, eléctrica, electrónica, alimentos, bebidas y minero-metalúrgica.

Este escepticismo objetivo y las reservas para no dejarse llevar por el canto de las sirenas hablan bien de nuestros CEO, de su actitud, intención y experiencia, pero lo más importante es que nos permite comprobar que su confianza, debidamente registrada en la 4ª ECM, no tiene nada ver con la inocencia.

México está listo para dar el salto cualitativo que le permitirá superar sus problemas más acuciantes y ascender a mejores niveles de desarrollo relativo, y este tampoco es un sueño guajiro porque los CEO y sus empresas ya dieron ese salto y ahora compiten de tú a tú, hasta con los incumbentes de las grandes ligas.

Pero hay más, y esta es la mejor noticia que nos podía dar la 4ª ECM: la principal fuente que nutre la confianza de nuestros CEO es la seguridad que tienen en sus capacidades actuales y potenciales; en el conocimiento de sus mercados, en todo el expertise acumulado, en el dominio de sus modelos de negocios, en su fortaleza tecnológica, en sus capacidades de innovación y de adaptación a las cambiantes condiciones de sus entornos de negocios y, finalmente, en el talento propio, de los equipos directivos y de todo el personal que labora en sus empresas y que les ha permitido competir con éxito en sus mercados locales, regionales y globales. Desde la perspectiva de PwC, y salvo la opinión particular de todos nuestros clientes, amigos y lectores, este es el hallazgo más interesante y satisfactorio de nuestra 4ª ECM, cuyos resultados están disponibles en: pwc.com/mx/ encuesta-ceo

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ENTREVISTA VISIÓN

Llegar primero… o saber llegar Alejandro Valenzuela del Río, CEO de Grupo Financiero Banorte Habla de los logros y retos de la institución financiera, así como del entorno económico que le han permitido consolidarse como el tercer banco de México. En estas páginas presentamos un resumen de la entrevista concedida a PwC para la 4ª Encuesta de CEO en México.

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Visión Mayo 2013

ALEJANDRO VALENZUELA

Es importante aprender de las crisis. Inclusive, instituciones muy sólidas, como Banorte, cometen errores, pero siempre existen oportunidades para mejorar y afinar su estrategia.

Entorno económico ¿Los de atrás pagan? Pocos imaginan que la crisis económica y financiera que inició en 2008 todavía no haya sido resuelta del todo cinco años después. Este hecho, y la misma extensión geográfica de la crisis, muestran que las causas de este fenómeno son variadas y complejas. Si bien las malas prácticas en algunas instituciones financieras de Estados Unidos y Europa fueron el detonante, de ninguna manera pueden explicar la totalidad de la crisis. Este episodio exhibió las deficiencias de los arreglos institucionales en torno al sector financiero, desde incentivos perversos inherentes en algunos esquemas de compensación, hasta graves fallos en su supervisión y regulación. Pero tampoco hay que dejar de lado causas como el excesivo nivel de endeudamiento de muchos gobiernos y las deficiencias de origen de la Unión Monetaria Europea. México y América Latina han superado, en general, esta dura prueba. Esto se debe, en buena medida, a que han aprendido y puesto en práctica las lecciones de sus propias crisis económicas en décadas previas, como el manejo prudente de las finanzas públicas. Ahora le toca a los países de altos ingresos hacer lo propio: entre otras cosas, bajar su deuda pública, limpiar sus sistemas bancarios y emprender reformas estructurales. Muchos países,

como España y Portugal, están haciendo grandes y valientes esfuerzos en este ámbito. Sin embargo, me sigue preocupando que un elemento fundamental, la coordinación entre países, no funcione como debiera. Lo vemos en las tensiones causadas dentro del G-20 por la política monetaria y cambiaria que siguen países como Japón, o en la falta de acuerdos sobre política fiscal dentro de la Unión Monetaria Europea. Esto retrasa, e incluso, pone en peligro la recuperación de la economía mundial. También es preocupante la polarización política que agravó la crisis. El ejemplo más claro es lo que sucede en Estados Unidos, donde la incapacidad de las dos principales fuerzas políticas para alcanzar acuerdos fiscales mínimos ha creado una fuente de incertidumbre totalmente innecesaria. “La parábola del Rey” Es importante aprender de las crisis. Inclusive, instituciones muy sólidas, como Banorte, cometen errores, pero siempre existen oportunidades para mejorar y afinar su estrategia. Lo mismo aplica en el sistema financiero en general. Por eso me parece correcto que las autoridades tomen medidas como exigir mayores niveles de capitalización (Basilea III) a los bancos. En México, la puesta en práctica de estas medidas tendrá poco impacto, ya que la banca nacional muestra niveles de capitalización superiores a los que exigen las nuevas normas.

Sin embargo, también es importante evitar los excesos que inhiban la intermediación financiera eficiente, frenando la recuperación de la economía mundial. Hay propuestas muy radicales en otros países, como separar todas las operaciones de banca minorista de las de banca mayorista o, incluso, tener límites al tamaño de las instituciones financieras, que pueden ser contraproducentes. Esto es relevante sobre todo para un país como México, donde prácticamente todos los indicadores de penetración de servicios financieros son inferiores a los niveles observados en países con un nivel similar de ingreso, en parte por el impacto de la crisis de 1995. Hemos trabajado con las autoridades para lograr grandes avances para promover la bancarización, como el establecimiento de marcos regulatorios para nuevas figuras como los corresponsales bancarios. Sin embargo, vemos con preocupación el crecimiento de proveedores no regulados de servicios financieros, que emplean prácticas cuestionables en ventas y cobranza. Confiamos que tendrán la capacidad de mantener un balance adecuado entre el imperativo de la seguridad del sistema financiero y el de ampliar el alcance de los servicios financieros. Independencia del Banco Central En la banca, tanto en la comercial como en los bancos centrales, la credibilidad lo es todo. La eficacia de la política monetaria y prudencial de un banco central es vital para el cumplimiento de metas de inflación y estabilidad financiera, y es directamente proporcional a la credibilidad y capacidad técnica de sus funcionarios. La historia ha demostrado que la independencia institucional es un elemento clave para ganar esa credibilidad. El Banco de México es un gran ejemplo. Hace algunos años, el ahora ex presidente Calderón cuestionó el nivel de la tasa de interés, que es un objetivo del banco central. Independientemente de si tenía razón o no, pudimos corroborar la

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Hemos trabajado con las autoridades para lograr grandes avances para promover la bancarización, como el establecimiento de marcos regulatorios para nuevas figuras como los corresponsales bancarios.

autonomía del Banco de México cuando este respondió que no le parecía adecuado lo que estaba pidiendo el Presidente de la República. Esta circunstancia era impensable hace 15 o 20 años, cuando el Presidente giraba instrucciones al gobernador del banco central y este tenía que acatarlas. En ese sentido, todos los bancos centrales deben reflexionar sobre las lecciones de esta crisis que ha llevado a cuestionar muchos de sus supuestos básicos. Por ejemplo, algunos banqueros centrales señalaban antes de la crisis que no tenía sentido que sus instituciones intervinieran para desinflar una burbuja especulativa. Hoy en día es más difícil defender esa posición. Reformas, flexibilidad y experiencia Muchas veces se ha dicho que México es un país en donde sobran los diagnósticos de lo que se necesita hacer para avanzar. Y eso es cierto. Sabemos que necesitamos mercados laborales más flexibles, un sector energético más eficiente, mejores estándares educativos y una mayor recaudación de impuestos, por citar los casos más destacados. Contamos con numerosos ejemplos de países que han logrado reformas exitosas en estos ámbitos, así que tampoco hay que inventar el hilo negro. Lo que nos ha faltado es la capacidad y la voluntad para alcanzar los acuerdos políticos necesarios. Pero también es importante notar que hay muchas otras áreas que necesitan mejoras. Quizás no sean tan visibles, pero pueden tener gran impacto. Desde la óptica de la banca, observamos que

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todavía hay mucho campo para mejorar en la eficiencia de los procesos judiciales y los derechos de propiedad. Para los bancos sigue siendo muy difícil, costoso y lento ejercer las garantías crediticias, lo cual encarece el crédito, con un impacto negativo para toda la economía. Asimismo, vemos una enorme oportunidad en la formalización de la actividad económica. El hecho de que la mayor parte de los empleos esté en el sector informal, impide que la gente tenga acceso a los servicios financieros formales. Por ejemplo, un trabajador informal tiene pocas oportunidades para contratar un crédito hipotecario o ahorrar para el retiro, con lo cual le será difícil formar un patrimonio para su vejez y para sus hijos. Más allá del ámbito financiero, la informalidad implica evasión fiscal y un menor acceso a la seguridad social. En ese sentido, las posibles reformas fiscales y de seguridad social podrían representar una gran ocasión para cambiar esta dinámica.

Cambio estratégico En busca de la banca relacional En el futuro, los bancos más exitosos serán aquellos que puedan presentar ofertas de valor a los clientes a través de una gran gama de puntos de contacto. Es decir, en lugar de esperar al cliente en una sucursal, hay que entender sus necesidades y tratar con él o ella, a través de los medios de contacto que emplea, como su teléfono celular o su computadora. Para que este modelo funcione, es necesario conocer bien al cliente, combinando fuentes de

información internas (su historia de pago y de transacciones) con fuentes externas (como el Buró de Crédito). Suena fácil, pero implica grandes inversiones en infraestructura tecnológica, y también cambios en la forma de organizar y gestionar a las instituciones financieras. Banorte ha sido un banco muy exitoso en la adquisición de clientes. Nuestro reto es aprovechar ahora estas relaciones al máximo. Si lo logramos, el impacto en nuestra rentabilidad será mayúsculo. Claro, hay factores, como la mayor carga regulatoria y las bajas tasas de interés, que limitarán las ganancias, pero aspiramos llegar a un nivel de retorno de capital cercano al que registrábamos antes de la crisis (20%). Los resortes de la banca y el alcance de los clientes Nuestra perspectiva de crecimiento se proyecta por los distintos canales, productos y segmentos. México hoy es un país poco apalancado e intermediado, por lo cual hay mucho valor por generar en la inclusión financiera. La falta de acceso al financiamiento y al ahorro formal limita el crecimiento de muchos negocios y el bienestar de las familias, ya que muchas veces tienen que recurrir a mecanismos informales que son mucho más costosos. En ese sentido, fomentar la formalidad crea un círculo virtuoso para todos, incluyendo a la banca. Cuando los individuos y las pequeñas empresas pagan tasas razonables, en lugar de financiarse al 100% o más, tienen los

ENTREVISTA VISIÓN

En el futuro, los bancos más exitosos serán aquellos que puedan presentar ofertas de valor a los clientes a través de una gran gama de puntos de contacto.

recursos para crecer y además pagar impuestos y cuotas de seguridad social con un beneficio amplio para la sociedad. Incluso, en algunos casos, tiene sentido facilitar esta transición hacia la formalidad a través de la banca de desarrollo. El éxito de los programas de financiamiento para Mipymes es un excelente ejemplo. Los programas de garantías del sector público han permitido que el crédito bancario hacia este sector creciera a una tasa anual compuesta de 20% en los últimos seis años (y 30% en 2012). Este ha sido un elemento clave para explicar la coyuntura económica favorable del país.

Asimismo, la colaboración entre las autoridades y la banca ha permitido el desarrollo de nuevos canales como los corresponsales bancarios que ampliarán el acceso a los servicios bancarios para las poblaciones poco atendidas. En otros ámbitos, también vemos muchas oportunidades en los servicios financieros transfronterizos. Conforme los grandes bancos internacionales se han replegado por el impacto de la crisis, se han abierto más espacios para bancos locales, como Banorte, para atender al comercio exterior, que en México representa más del 60% del PIB.

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Por Gabriel Reyes Socio de la práctica de Consolidación Fiscal gabriel.reyes@mx.pwc.com

¿Por qué no eliminar la Consolidación Fiscal? Razones fiscales, financieras y de competitividad

En la interacción y competencia de las empresas mexicanas con los mercados internacionales, la consolidación fiscal juega un papel trascendental ya que, a través de ésta los grupos con diferentes segmentos de negocios, emprenden diversos proyectos en una sola unidad de negocios.

El régimen de consolidación se remonta al decreto publicado en 1973, el cual concedía estímulos fiscales a las sociedades o unidades económicas que fomentaban el desarrollo industrial y turístico del país; cabe señalar que en dicho decreto ya se contemplaban los conceptos de “controladoras” y “controladas”, sin señalar lo que debía entenderse como tales. En 1982 se incorporó formalmente el régimen de consolidación fiscal en la Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR), el cual tomó como esencia la protección a las empresas mexicanas referida en el decreto de 1973. En un entorno económico mundial, México decidió incorporarse a la economía global, situación que originó la apertura de inversión extranjera a nuestro país, y con esto motivó la necesidad de incrementar la competitividad de las empresas mexicanas. A través del tiempo, la globalización ha dominado la forma de hacer negocios a nivel mundial; es por

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esto que la consolidación fiscal es un vehículo, dadas sus propias características, para que las empresas mexicanas desarrollen de forma eficiente sus negocios. La consolidación fiscal se encuentra implementada en países con economías desarrolladas y emergentes como: Australia, España, Estados Unidos, Francia, Países Bajos, Italia, Japón, Reino Unido, Alemania y, por supuesto, México. En nuestro país existen aproximadamente 400 grupos empresariales que determinan su ISR bajo el régimen de consolidación fiscal. Sin embargo, el gobierno manifiesta una preocupación respecto a la recaudación a través del esquema de consolidación fiscal, ya que se tiene la intención de eliminarlo a partir de 2014 (compromiso número 72 del llamado “Pacto por México”), aunque a partir de 2010 se modificó la posibilidad de diferir el pago del ISR de 10 a cinco años.

Al efecto, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público publica cada año el Presupuesto de Gastos Fiscales, el cual comprende, en términos generales, los montos que representan una renuncia recaudatoria (diferimiento). Respecto a la consolidación fiscal tenemos que es uno de los conceptos más importantes con las siguientes cifras: Cifras en millones de pesos Concepto ISR Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU)

% del PIB

2012

2013

2012

2013

$ 12,472

$ 12,352

0.0811

0.0748

9,840

10,218

0.0640

0.0619

En relación con el IETU, este importe representa el acreditamiento de este impuesto que las sociedades controladas entregan a la sociedad controladora. Mediante el régimen de consolidación fiscal se faculta a grupos de empresas para determinar y pagar el ISR como si se tratara de una sola entidad económica, concepto que es una ficción jurídica en virtud de que dicha entidad no tiene personalidad jurídica propia, sólo existe para efectos fiscales. La concepción de un solo ente económico obedece a diversas razones, en donde se requiere más de una entidad para llevar a cabo las operaciones del grupo de empresas. En términos generales, el régimen de consolidación fiscal establece el diferimiento del pago del ISR, originado principalmente por la aplicación inmediata de las pérdidas fiscales contra utilidades generadas en las empresas del grupo que consolida. Contrario a lo que se ha criticado, el régimen de consolidación fiscal no permite indefinidamente el diferimiento del ISR, debido a que la sociedad controladora (sujeto pasivo de la relación tributaria) tiene la obligación de pagar el impuesto que se haya diferido en el momento en que se presente alguna de las hipótesis jurídicas establecidas en la ley de la materia. Este diferimiento ha sido claramente delimitado con la reforma tributaria vigente a partir del ejercicio fiscal de 2010, pues tiene una duración máxima de 10 años. Adicionalmente, el pago correspondiente se realiza debidamente actualizado, lo que significa que no existe un perjuicio al fisco, ya que hay un costo financiero generado por el diferimiento del pago del ISR para el contribuyente. Es importante señalar que el régimen ha sido un tema politizado, por lo que las autoridades fiscales han creado medidas de control que coadyuvan en el ejercicio de las facultades de comprobación, y que facilitan la vigilancia y fiscalización del ISR generado en el régimen de consolidación. Bajo este contexto, ante la inminente eliminación del régimen, es necesario que las autoridades fiscales definan un mecanismo de transición que no obligue a pagar de forma súbita e inmediata la totalidad del ISR que los grupos que consolidan hubieran diferido durante el régimen y que aún no haya sido enterado, ya que esto podría mermar su capacidad financiera para hacer frente a sus demás obligaciones o para llevar a cabo su operación.

En México existen aproximadamente 400 grupos empresariales que determinan su ISR bajo el régimen de consolidación fiscal.

El régimen de transición debería, por lo menos: 1. Respetar los esquemas de pago del ISR diferido por consolidación derivados de la reforma al régimen en 2010. 2. Permitir la salida paulatina del régimen, considerando los plazos que actualmente se tienen para determinar el entero de ISR diferido por consolidación. 3. Contar con un esquema de pagos en parcialidades que no incluya recargos a los contribuyentes, en caso de que las autoridades exijan el pago de ISR diferido por consolidación pendiente de enterar. En nuestra opinión, el régimen de consolidación fiscal debe continuar vigente, pues es un atractivo de México para atraer la inversión extranjera, estimular la actividad económica, crear empleos y generar competitividad. En caso de que la consolidación fiscal se elimine, las autoridades correspondientes deberán buscar un régimen sustituto, el cual deberá considerar, por lo menos: • Generar competitividad. • Tener claridad y sencillez en su aplicación. • Estar ligado a la política económica de crecimiento del país.

El régimen de consolidación fiscal debe continuar vigente, pues es un atractivo de México para atraer la inversión extranjera.

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Tenemos información para ti Visítanos y conoce los encuentros de negocios de PwC México.

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Por Raúl Figueroa Socio líder de Soluciones Estratégicas Integrales para el mercado en expansión raul.figueroa@mx.pwc.com

Acciones focalizadas Programa y alianza para crecer La contribución al PIB de las de compañías en desarrollo y expansión confirma su importancia económica. En los países de ingreso alto y en algunos de medio aportan más de la mitad de la producción nacional; en los de bajo también tienen un papel considerable, de ahí que este segmento de empresas sea atendido desde diferentes perspectivas para tomar las riendas de la economía mundial y seguir beneficiando a la sociedad con su desempeño. Por el alto impacto que tienen las compañías en desarrollo y expansión se han establecido vínculos y estructurado acciones para impulsar el crecimiento de emprendedores de alto impacto a través de la transferencia de conocimiento especializado, así como la colaboración en diferentes proyectos asociados al fortalecimiento de pequeñas y medianas empresas. Para alcanzar ese objetivo Endeavor México concretó una alianza estratégica con PwC México.

Este interés nos lleva a definir la palabra emprendedores. El diccionario la presenta como: “Que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas”. Pero más allá de este significado, la realidad nos muestra que los emprendedores son personas que se aferran a una idea y no están satisfechos hasta realizarla; para ellos lo imposible no existe y reúnen los recursos y herramientas para desarrollar una idea considerada innovadora. Los

emprendedores son personas que buscan retos, probar y probarse. Buscan metas cada vez más altas. Para ellos, cualquier problema tiene solución y necesitan saber cómo orientar su empuje hacia escenarios más positivos y enriquecedores para la comunidad, Endeavor y PwC unieron capacidades.

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SEI está estructurado para diseñar y desarrollar productos y servicios de acuerdo con el tamaño y complejidad de las organizaciones en desarrollo y expansión.

La alianza contempla:

Respuesta oportuna

Suma de esfuerzos

• Participación de ejecutivos de PwC como mentores Endeavor de acuerdo con las necesidades de los emprendedores.

Actualmente, la importancia de los emprendedores y de las empresas en desarrollo y expansión es más notoria. PwC México sabe de su potencial, por ello ha integrado las diversas líneas de servicio en el área de Soluciones Estratégicas Integrales para el Mercado en Expansión (SEI), para ir de la mano con este segmento específico de unidades productivas.

Destacar como persona puede ser sencillo y hacerlo como país es un reto mayúsculo, de ahí que el esfuerzo sea reconocido. Para Pilar Aguilar, Directora de Endeavor México, el interés de PwC por las empresas en desarrollo y expansión es un gran esfuerzo para lograr que pequeñas empresas se conviertan en medianas y éstas en grandes.

El objetivo de SEI es brindar apoyo a los dueños, directivos y emprendedores de compañías en desarrollo y expansión, con el fin de que no distraigan su talento en áreas que son de soporte (por ejemplo, contable, financiera y fiscal), evitando incurrir en posibles prácticas que pongan en riesgo la operación y continuidad del negocio. De esta manera PwC apoya la competitividad de compañías emprendedoras a través de una visión integral.

Esta evolución es posible por “la suma de esfuerzos de aliados como PwC, quienes cuentan con la experiencia y el conocimiento en diferentes industrias que resultarán sumamente provechosos para nuestros emprendedores”, menciona Pilar Aguilar quien considera que la alianza Endeavor-PwC es un paso fundamental para concretar la visión que Endeavor México se ha planteado de aquí al año 2020 de contribuir con 1% del PIB nacional.

SEI está estructurado bajo una plataforma de trabajo enfocada en la eficiencia, al diseñar y desarrollar productos y servicios de acuerdo con el tamaño y complejidad de las organizaciones en desarrollo y expansión, lo cual permite a PwC convertirse en su aliado estratégico de negocio.

Si bien el emprendimiento está en cada uno y crecerá a partir de fuerza y decisiones, las herramientas para plantear las estrategias ya tienen forma en SEI, una respuesta a los retos del entorno, a través de la cual “PwC comparte las mejores prácticas para dar respuesta a los requerimientos de emprendedores con necesidades de expansión y crecimiento, bajo un esquema de atención que conduzca a la optimización de los recursos”, señaló Carlos Méndez, Socio Director de PwC México.

• Cursos de capacitación conforme a las necesidades de los emprendedores y catálogo de mentorías especializadas. • Nominación de emprendedores que estas empresas apoyan para que formen parte del proceso de selección de Endeavor México. • Participación en eventos enfocados en la difusión y desarrollo de la cultura emprendedora. • Difusión de información especializada para los emprendedores. • Programa Interns PwC. Consiste en la realización de prácticas de un mes y medio en proyectos específicos de los emprendedores. • Investigaciones en conjunto para contar con indicadores sobre las necesidades de los emprendedores. Elaboración de casos de estudio sobre emprendedores Endeavor o temas relevantes para el emprendimiento en el país.

PwC impulsa el crecimiento de emprendedores de alto impacto.

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Visión Mayo 2013

De acuerdo con un informe del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), la tasa de actividad emprendedora (que mide el porcentaje de personas entre 18 y 64 años involucradas en alguna empresa con menos de tres años y medio de operaciones) tuvo un significativo aumento al pasar de 9.6 en 2011 a 12% en 2012.

Soluciones Estratégicas Integrales para el Mercado en Expansión (SEI) integró las diversas líneas de servicio de PwC.

Impacto productivo Servicios vinculados La expansión es una realidad que actualmente México está en posibilidad de realizar en el mercado interno o en el externo, por la situación macroeconómica del país que es atractiva para las inversiones nacional y extranjera con impacto en las actividades productivas. En ese contexto, las empresas que están en un proceso de desarrollo y expansión pueden multiplicar sus posibilidades de crecer, por lo que conocer y entender su estructura, problemática y posibilidades es fundamental para plantear estrategias que les permitan cumplir sus objetivos de operatividad y crecimiento. Por ello PwC creó SEI y realiza alianzas para inculcar una nueva cultura, dar soluciones y fomentar el intercambio de experiencias exitosas, así como la difusión de las mejores prácticas internacionales de las empresas en desarrollo y expansión. Los enfoques de PwC son certidumbre en las operaciones, especialidad por industria y preparar para el cambio por medio de servicios específicos: • Inteligencia Fiscal (www.pwc.com/mx/sei-inteligencia-fiscal) • Total Tax Contribution (www.pwc.com/mx/sei-total-tax-contribution) • Comprobante Fiscal (www.pwc.com/mx/sei-comprobante-fiscal) • Control y seguridad total para donatarias (www.pwc.com/mx/sei-donatarias) • Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de Particulares (LFPDPPP) (www.pwc.com/mx/sei-data-protection) • Soluciones de administración en la continuidad del negocio y recuperación ante desastres (www.pwc.com/mx/sei-administracion-continuidad-negocios)

SEI está estructurado bajo una plataforma de trabajo enfocada en la eficiencia, al diseñar y desarrollar productos y servicios de acuerdo con el tamaño y complejidad de las organizaciones en desarrollo y expansión, lo cual permite a PwC convertirse en su aliado estratégico de negocio a través de un planteamiento único en el mercado.

• HansaWorld Enterprise (www.pwc.com/mx/sei-hansa-world)

Visión PwC México

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Publicaciones

Dealing with disruption Adapting to survive and thrive- 16th Annual Global CEO Survey Una investigación que reúne la opinión de los principales CEO en el mundo. Edición presentada por la Red Global de PwC en el marco del Foro Económico Mundial 2013. Para esta encuesta se realizaron mil 330 entrevistas en 68 países durante el último trimestre de 2012. Por región fueron 449 en Asia Pacífico, 312 en Europa Occidental, 227 en Norteamérica, 165 en América Latina, 95 en Europa Central y del Este, 50 en África y 32 en Medio Oriente.

4a Encuesta de CEO en México

Doing Business Maquiladora

Una investigación que revela la percepción que tienen los CEO de nuestro país sobre la evolución y las tendencias que observan en el entorno económico y de negocios a nivel nacional y global, así como los retos y oportunidades que se desprenden de esos entornos cambiantes. Una edición que reúne dos apartados: Análisis de los resultados y entrevistas a profundidad con CEO representantes de diversas industrias.

PwC México ha reunido un grupo de expertos en las áreas de Impuestos Corporativos, Aduanas, Precios de Transferencia, Impuestos Internacionales, Legal-Corporativo, Auditoría y Asesoría para elaborar esta guía y ayudar a quienes están interesados en realizar actividades productivas en México, especialmente con propósitos de exportación (aunque las ventas nacionales están permitidas siempre y cuando se cumpla con ciertas reglas) a través de lo que se conoce en México como el programa de exportación “IMMEX Maquiladora”.

Reporte completo en: www.pwc.com/mx/encuesta-ceo

Reporte completo en: www.pwc.com/ceosurvey

New conventions for unconventional oial and gas series: Reducing the drag to achieve speed and efficiency Este “Point-of-view” señala que las empresas están reflexionando y adoptando una nueva perspectiva en la aplicación de su estrategia para eliminar desperdicios y deficiencias en los procesos de desarrollo. Demuestra que la planeación integral ayuda a obtener petróleo más rápidamente y a menor costo, en comparación con los métodos independientes más comunes. Las empresas que dominan la planeación integral están disfrutando importantes beneficios, incluyendo la reducción del capital circulante.

Seizing back the people agenda Algunos de los aspectos importantes para una empresa son saber hacia dónde se dirigen los mercados, cómo capitalizar las oportunidades que surgen y cómo recuperar la confianza de los clientes y otros grupos de interés. Estas prioridades no pueden cumplirse si no reforzamos la relación con nuestro personal. Los elementos de la estrategia de RH que consideramos más importantes incluyen atraer y retener el talento adecuado, organizarlo de manera eficaz, establecer la cultura adecuada y administrar el rendimiento y las remuneraciones, para ello es necesario saber cuáles son los nuevos objetivos de la empresa y qué elementos de la estrategia de RH se necesitan para sustentar y alcanzar dichos objetivos.

Health System Innovation in Lesotho Design and early operations of the Maseru public-private integrated partnership Ofrece un caso de estudio específico que detalla el diseño y el lanzamiento de un modelo de asociación innovador que mejoró significativamente la provisión de servicios de salud en Lesoto, Sudáfrica. La asociación pública-privada de Lesoto (PPIP por sus siglas en inglés) es la primera de su tipo en África y en un país de bajos ingresos. Unió al gobierno y a un consorcio privado para reconstruir el hospital nacional más importante y sus clínicas asociadas por un periodo contractual de 18 años.

El propósito del contenido de la revista Visión es servir únicamente como guía general sobre algunos temas de interés. La aplicación y efecto de la ley puede variar, dependiendo de los datos específicos incluidos. Debido a la naturaleza cambiante de las leyes, reglas y regulaciones es probable que exista alguna omisión o imprecisión en la información aquí contenida. Este documento se distribuye bajo el entendido de que los autores y editores no están obligados a proporcionar asesoría legal, contable, fiscal o servicios profesionales de ningún otro tipo. No debe utilizarse como sustituto de la asesoría directa de profesionales en contabilidad, impuestos, aspectos legales o de otra índole. Antes de tomar cualquier decisión o medida le aconsejamos consultar a un profesional de PwC México. Aunque hicimos todo lo posible para garantizar que la información contenida en este documento procediera de fuentes confiables, PwC México no se hace responsable de ningún error, omisión o de resultados obtenidos a partir del uso de dicha información. Toda la información de este documento se proporciona “como aparece” en la fuente original, sin ninguna garantía de integridad, precisión, exactitud o responsabilidad de los resultados obtenidos a partir del uso de la misma; sin ningún otro tipo de garantía, expresa o implícita, incluyendo y sin limitarse a garantías de desempeño, comercialización y conveniencia para alcanzar un objetivo específico. En ningún caso PwC México, sus empresas/firmas afiliadas, socios, agentes o empleados serán responsables de cualquier decisión o medida aplicada por usted u otra persona basándose en la información de este documento, así como de ningún daño o perjuicio resultante, específico o similar, incluso si se incluyera una notificación sobre la posibilidad de dicho daño.

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Visión, Mayo 2013