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“2013: ajustes y desajustes p18/ Número 4/ Noviembre 2013/ PwC México Organizaciones de Servicios p1/ Informe Integrado p4/ Reforma Fiscal 2014 p7/ Entrevista a Víctor José Gavito y Marco p10/ Hispanoamérica p14/ Encuesta de Gobierno Corporativo p23/ Tendencias en proyectos de construcción en México p28/ Megashifts. Impulso al Sector Salud p33

Visión

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Editorial Equipo Visión Colaboradores José Alarcón Javier Buzo Pedro Carreón Diego Cevallos Mariano Errichiello Juan Manuel Ferrón Ignacio García-Téllez Luis Infante José Antonio Quesada Héctor Macías Consejo Editorial Pedro Carreón Margarita Castillo Luis Gerardo Díaz Michelle Orozco José Antonio Quesada Berta Rendón Joaquín Silva Mariano Terán MPC Comunicación Margarita Castillo Diseño Editorial Berta Rendón

Visión es una publicación de PwC México PwC México Mariano Escobedo 573 Colonia Rincón del Bosque 11580 México, D. F. Teléfono 5263 6000 www.pwc.com/mx Envía tus comentarios a: revista.vision@mx.pwc.com

Premisas de cambio En los últimos meses en el país se ha registrado una serie de cambios que plantean un nuevo escenario, el cual requiere de conocimiento para diseñar estrategias y saber hacia dónde vamos y con qué podemos hacer frente a las situaciones que se van presentando, es por ello que en esta edición de Visión el tema de portada hace un planteamiento de los “ajustes y desajustes” que se realizaron en 2013. El artículo muestra el panorama económico-financiero de México dentro del contexto mundial, luego del cambio de gobierno en un entorno que no deja de ser convulsionado, porque a las variables económicas se han sumado fenómenos naturales y sociales que están marcando la ruta de planes y proyectos que se tienen que modificar e incluso replantear. La nueva realidad en el ámbito de los negocios indica que cada vez es más necesario tener un control óptimo dentro de la organización, a través de órganos de Gobierno Corporativo (GC) adecuados que permitan una toma oportuna de decisiones y proporcionen información financiera transparente. Con esa idea en mente, PwC México se ha sumado a la tarea de difundir la práctica de GC, conocer la realidad en el país y generar información para mostrar la evolución con sus respectivos retos respecto a este importante tema que cada vez es más requerido en las organizaciones públicas y privadas. Por esta necesidad, PwC realizó por segunda ocasión la Encuesta de Gobierno Corporativo en México (2ª EGCM), que se presenta en términos generales en este número, esperando poder contribuir con los resultados a generar el interés de contar con información para adoptar las prácticas que conduzcan a la implementación del GC. Para reforzar el artículo sobre la encuesta, se presenta una entrevista con Víctor Gavito, Director General de Grupo Alpura, para quien es un hecho que “el México de hoy no tiene nada que ver con el de hace 10 años, y el de 2030 tampoco tendrá nada que ver con el actual”. Definitivamente el tiempo de “ajustes” es la base para sustentar el argumento de Víctor Gavito, quien participó en las entrevistas a profundidad que acompañan a la EGCM. En esta edición de Visión se incluyen otros temas que dan sustento a la premisa del cambio. Los invito a leer las siguientes páginas. Carlos Méndez Socio Director

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Por Diego Cevallos Socio de Risk Assurance diego.cevallos@mx.pwc.com

Organizaciones de servicios

Reportes de opinión del control y sus beneficios

Tercerizar servicios es una tendencia y también contar con un reporte acerca de la efectividad de estos, a través de estándares que provean a la organización de servicios de un mecanismo para generar un reporte de evaluación independiente para sus clientes y sus auditores.

En el entorno actual de negocios –en donde hay un gran número de variables relevantes (alta complejidad) que se modifica rápidamente (dinamismo), de tal forma que cada vez es más complejo predecir las tendencias– las empresas necesitan acomodarse a los cambios a través de transformaciones en la forma de competir, focalizando sus esfuerzos a su giro de negocio y aprovechando las alternativas que existen relacionadas con la tercerización de servicios y el uso de la nube. Las estrategias de negocio disponibles se distinguen por ofrecer mejores niveles de servicio, con mayor conectividad y flexibilidad para afrontar las necesidades personalizadas cambiantes del negocio; reducir costos y generar ahorros en la

inversión de equipo, infraestructura y personal calificado; incrementar la productividad y competitividad, así como optimizar procesos, aspectos que impulsan a las compañías a utilizar organizaciones de servicios para soportar las operaciones de sus procesos de negocios y/o componentes tecnológicos. En este escenario las organizaciones que proveen servicios constituyen un componente fundamental para las operaciones de las empresas y, por lo tanto, es fundamental que sus procesos, servicios e infraestructura sean evaluados y cuenten con un reporte de opinión acerca de la efectividad de los controles implementados para los servicios que proporcionan.

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En línea con el usuario Actualmente las organizaciones de servicios que ejecutan en representación de sus clientes procesos de negocio, administran infraestructura tecnológica y, en general, proporcionan servicios, tienen la posibilidad de contar con un reporte de opinión acerca de su control interno, el cual les permite brindar confort a sus clientes y los siguientes beneficios, entre otros:

• Contar con una forma estandarizada, centralizada y única de reportar el estado de su ambiente de control relacionado con transacciones y procesos que son relevantes para el reporte financiero de sus clientes, o el cumplimiento de los principios de seguridad, disponibilidad, integridad del procesamiento, confidencialidad o privacidad. • Interactuar con un solo equipo de auditores del servicio para la evaluación y emisión del reporte de opinión. • Emitir un reporte que cumpla con los estándares y lineamientos establecidos por la norma internacional y de aceptación global. • Evaluar de forma periódica la efectividad del control interno para una mejor toma de decisiones a corto, mediano y largo plazos. • Tener una ventaja competitiva al contar con un reporte de opinión de su control interno.

Las compañías utilizan organizaciones de servicios para soportar las operaciones de sus procesos de negocios y/o componentes tecnológicos.

Cuando una compañía utiliza, o está por incorporar el uso de organizaciones de servicios en sus procesos de negocio, es fundamental determinar con sus auditores (internos y/o externos) el estándar que se aplicará para evaluar los controles internos y el alcance de esa evaluación, lo cual debe ser incorporado al plan de auditoría. Determinar claramente la participación de la organización de servicios en los procesos de las compañías es fundamental para que el reporte que se reciba sea aplicable y de utilidad, por lo tanto, se sugiere obtener un entendimiento del proceso relevante; es decir, el auditor de la compañía debe obtener una comprensión adecuada de los procesos involucrados o tecnología proporcionada, en este caso una comprensión de los procesos que existen entre la organización de servicios y la compañía.

Un diagrama de flujo más aplicable sería el que incorpora a la organización de servicio y su impacto (figura 1), donde los tres pasos intermedios que se exponen – exportación a la organización de servicio, proceso en la organización de servicio e importación desde la organización de servicio– ayudan al auditor de Tecnologías de Información (TI) a identificar dónde y qué controles deben estar operando, y también representan el impacto y efecto de la organización de servicio en el flujo del proceso contable y financiero de la entidad usuaria, en donde el auditor usuario deberá responder a preguntas sobre exactamente qué procesos se llevan a cabo, dónde y cómo interactúan los procesos de la organización de servicio con los sistemas y archivos de datos de la entidad usuaria, y qué controles deben estar operando a lo largo de todos estos procesos.

Un mapeo o diagrama suele ser útil para profundizar en el entendimiento de los procesos, por ello es útil recordar el tradicional flujo del proceso contable: iniciar g autorizar g registrar / contabilizar g reportar.

Figura 1 Flujo Transaccional Contable utilizando una Organización de Servicios (OS)

Iniciar

Autorizar

Exportar a OS

Proceso en OS

Aplicativos

Bases de datos

Infraestructura ubicada en Organización de Servicios (OS)

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Importar desde OS

Registro

Contabilización

Reporte Financiero


Las organizaciones de servicios deben contar con un reporte de opinión acerca de su control interno, que les permite brindar a sus clientes confort y beneficios.

Con base en este entendimiento, las compañías que van a tercerizar servicios deben establecer en las bases de licitación o en los procesos de contratación que sus proveedores (organizaciones prestadoras de servicios) cuenten con un reporte de opinión de control interno, lo que le permitirá:

para el control interno sobre reporte financiero de la entidad usuaria, así como SOC 2, que es un reporte de opinión utilizado para proporcionar a sus clientes la información necesaria para administrar los riesgos asociados a un servicio tercerizado relacionado con los principios de seguridad, disponibilidad, integridad del procesamiento, confidencialidad o privacidad.

• Conocer el entorno y efectividad de controles utilizados por su proveedor de servicios en los procesos e infraestructura a tercerizar.

• ISAE 3402 (internacional).

• Tener un reporte de opinión acorde a un estándar de aceptación global.

• SSAE 16 (Estados Unidos, basado en ISAE 3402).

• Reducir tiempos en sus evaluaciones de control en áreas que están tercerizadas; el resultado, nivel de confort y evidencia lo obtienen directamente del reporte de opinión.

• CSAE 3416 (Canadá, basado en SSAE 16).

• Contar con resultados periódicos de la efectividad del control interno de sus procesos e infraestructura tercerizada.

Los nuevos estándares sobre controles en organizaciones de servicio han creado una situación en la cual los auditores de TI son particularmente necesarios y útiles. Usualmente, los controles de interés asociados con la organización de servicio están embebidos en TI, alrededor de TI o son de TI, por ejemplo, controles automáticos.

Estándares existentes El Statement on Auditing Standars 70 (SAS 70) ha sido por mucho tiempo el estándar globalmente reconocido para la ejecución de este tipo de evaluaciones, ya que provee a la organización de servicios de un mecanismo para generar un reporte de evaluación independiente para sus clientes y los auditores de sus clientes (auditores usuarios). Los requerimientos y lineamientos para los auditores que reportan bajo el SAS 70 fueron sustituidos por el Statement on Standars for Attestation Engagements 16 (SSAE 16). Como muchos países no tienen sus propios estándares para ejecutar las evaluaciones se creó un estándar internacional, el International Standard on Assurance Engagement 3402 (ISAE 3402) que proporcionará una opción de reporte para organizaciones de servicio con la necesidad de un estándar para entregar un reporte consistente en todo el mundo. El reporte de opinión acerca de los controles establecidos por una organización de servicios es para uso de la organización de servicios, la compañía que recibe el servicio (entidad usuaria) y de sus auditores (user auditors). Aplica para organizaciones que ejecuten cualquier transacción y/o mantengan registros de transacciones y procesos que son relevantes

Algunos de los estándares disponibles son:

• Boletín 7090 (México, basado en ISAE 3402)

Controles efectivos La disponibilidad de un reporte de opinión con base en los estándares aplicables representa una ventaja competitiva para las organizaciones de servicios, ya que cuentan con una opinión independiente del nivel de efectividad de los controles internos tanto en los procesos relevantes para el reporte financiero como en los procesos operativos; para las compañías constituye un informe que permite asegurar que sus procesos se van a ejecutar bajo prácticas de control efectivas y validadas, en tanto que para sus auditores es un reporte de aceptación global y contribuye de manera efectiva en el alcance de los procedimientos del plan de auditoría. En resumen, es fundamental conocer la existencia de los estándares para la emisión de reportes sobre los controles en organizaciones de servicio, ya que sin duda ofrecerán beneficios relevantes al proveedor del servicio, a las compañías y a sus auditores para obtener confort en sus revisiones.

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Por Javier Buzo Socio Director de Auditoría javier.buzo@mx.pwc.com

Informe Integrado

Más allá de los resultados financieros Los stakeholders están dando cada vez más peso a factores no financieros internos y externos, como la escasez de recursos o los cambios demográficos, al momento de evaluar las perspectivas a largo plazo de las compañías, de ahí la importancia de un Informe Integrado el cual se basa en el modelo de la información financiera existente para incorporar la información no financiera que pueda ayudar a entender cómo las compañías crean y mantienen el nivel de valor en el largo plazo.

En los últimos tiempos han habido cambios importantes en la manera de hacer negocios, en como crean valor, así como en el contexto en el que operan, y se han incrementado las expectativas respecto de la transparencia corporativa y responsabilidad, la escasez de recursos y las preocupaciones ambientales, entre otros temas. Por los nuevos entornos algunos stakeholders están solicitando a las compañías información clara acerca de los factores externos emergentes (por ejemplo, políticos, sociales y ambientales) que afectan a sus negocios, información acerca de su enfoque al

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gobierno y a la administración de riesgos, e información de cómo funcionan sus modelos de negocio. En respuesta el International Integrated Reporting Council (IIRC) está desarrollando un marco de Información Integrada, para guiar a las compañías en la comunicación de la información esperada por los stakeholders para evaluar las perspectivas de una compañía en el largo plazo. El IIRC define la información integrada como “un proceso realizado por una organización que da lugar a la comunicación, el cual es más visible a través de un informe integrado emitido

de manera periódica acerca de cómo la estrategia de una organización, su gobierno, desempeño y perspectivas conducen a la creación de valor en el corto, mediano y largo plazos”. El objetivo del Informe Integrado es proporcionar un panorama general de la compañía, incluyendo cómo demuestra su actitud de planeación y administración responsable de recursos, y como crea y mantiene el valor. Dado que el IIRC no es un organismo regulador o emisor de normas, las compañías están explorando el Informe Integrado junto con el IIRC para que sea adoptado de manera voluntaria.


Pensamiento integrado La Información Integrada incitaría a las compañías, por ejemplo, a considerar las relaciones entre las unidades operativas y funcionales, los capitales financieros y no financieros que utiliza y afecta, y a determinar la importancia de esos factores en la demostración de cómo se crea valor. Algunas compañías están empezando a utilizar los conceptos de la Información Integrada para impulsar su enfoque en el pensamiento integrado y la toma de decisiones estratégicas. Están encontrando que esto puede conducir a comunicaciones más fuertes de funciones cruzadas, a un diálogo más productivo entre los empleados de todos los niveles y más significativo con las partes interesadas externas o stakeholders. El informe integrado se está adoptando o explorando por las compañías en todo el mundo. Un número creciente de requerimientos de la información social, impulsados por los organismos reguladores locales y los mercados de valores, han tenido un rol clave en la continuación de este impulso. En Sudáfrica, las compañías que cotizan en bolsa deben adoptar la información integrada, tal como se define localmente, o explicar por qué no lo han hecho. Muchos países han promulgado o propuesto las normas sobre la Información Integrada y la incorporación de la responsabilidad corporativa en la información externa de una compañía. En Estados Unidos algunas empresas han mostrado interés en presentar voluntariamente más información no financiera. La investigación reciente muestra que casi las 500 compañías de Standard & Poor’s hicieron al menos una revelación relacionada con la sustentabilidad en su información financiera, aunque solo siete afirman haber publicado informes integrados.

Los stakeholders están solicitando mejoras en los procesos de reporte asociados con la responsabilidad corporativa y otra información que impacta el desempeño del negocio.

Entender el entorno La Información Integrada es más que crear un informe anual completo; puede ser utilizada como una herramienta eficaz del gobierno para la administración orientada al desempeño; los stakeholders esperan cada vez más que las compañías revelen información ambiental, social y de gobierno a través de los informes u otros medios, como las páginas web. Los inversionistas están tomando nota, a la vez que reconocen una correlación entre la sustentabilidad y el desempeño financiero. En un estudio las compañías de “alta sustentabilidad” demostraron un mejor desempeño de las acciones, una menor volatilidad y mayor retorno sobre activos y capital que las compañías de “baja sustentabilidad”, por lo tanto, no es sorprendente que los inversionistas estén considerando cada vez más los factores no financieros, como la escasez de recursos, al evaluar las perspectivas a largo plazo de las compañías. Además, están buscando ideas sobre otros factores que podrían afectar el negocio. Dependiendo del sector en el que opera la compañía, estos factores pueden incluir problemas de recursos humanos, como la atracción y retención del talento, el capital intelectual y los asuntos ambientales o sociales. La creciente demanda de mayor transparencia puede ser una oportunidad para las compañías, por ejemplo, para mejorar el acceso a las fuentes de capital.

Acciones concretas El 2011 el IIRC estableció un programa piloto para permitir a las empresas e inversionistas compartir sus experiencias y establecer las bases para

la adopción generalizada de la información integrada. El programa agrupa aproximadamente a 100 compañías de todo el mundo, incluyendo siete de Estados Unidos, y se espera que aumente a cerca de 125 en 2014. Las compañías que participan en el programa reportan muchos beneficios, entre ellos: • Mejor información interna, lo que permite que la administración tome mejores decisiones de asignación de recursos que conducen a posibles reducciones de costos. • Información más concisa y menos compleja. • Cambios en los procesos de pensamiento a través de sus organizaciones, para impulsar su enfoque en el pensamiento integrado y la toma de decisiones estratégica. Dado que las compañías consideran un enfoque integrado a la información, su información sobre el desempeño tradicional puede reflejar diferentes grados de integración y de enfoques para comunicar los datos. Algunas compañías han elaborado informes integrados no públicos, que les han permitido probar los sistemas y procesos internamente; otras han incorporado los conceptos de la información integrada en sus informes anuales. La información corporativa seguirá evolucionando con el cambiante entorno de negocio y las expectativas de los stakeholders. Agregar la Información Integrada a la agenda de la administración y a las sesiones de estrategia puede ayudar a las compañías a determinar la forma de cumplir ante las expectativas cambiantes.

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El Informe Integrado tiene como objetivo proporcionar a los stakeholders información adicional para ayudarles a realizar evaluaciones acerca de las compañías y sus perspectivas a largo plazo.

Las compañías que utilizan el Informe Integrado pueden generar un proceso de reporte más transparente y mejorar su acceso a fuentes de capital.

Aspectos básicos ¿Cuál es el marco de la Información Integrada de IIRC? Se espera que el marco de IIRC ayude a las compañías e inversionistas a tomar decisiones más informadas, así como a comunicarse con claridad respecto a cómo crean valor. El marco se basa en tres conceptos fundamentales: recomienda a las compañías enfocarse en las formas que crean valor en el corto, mediano y largo plazos; pide a las compañías proporcionar una visión general de su modelo de negocio, incluyendo una perspectiva completa de la cadena de valor; y enfatiza en la relación entre las compañías y los recursos, tanto financieros como no financieros, que sustentan su éxito. El marco se refiere a estos recursos como los seis “recursos de capital”: financieros, manufacturados, intelectuales, humanos, sociales y de relación, y naturales. Dado que el marco está en etapa de desarrollo, no sería inesperado si el IIRC emitiera múltiples iteraciones antes de su conclusión. Se espera que la prueba del marco comience en 2014. ¿Cuál es la relación entre la sustentabilidad y la Información Integrada? La información sobre la sustentabilidad puede ser vista como un componente o subconjunto de la Información Integrada. El IIRC visualiza una Información Integrada incluyendo temas ambientales, sociales y de gobierno, que también se incluyen en un informe de sostenibilidad; pero una información integrada incluye la información no financiera adicional, así como la información sobre la estrategia y la asignación de recursos, que pueden ayudar a los stakeholders a entender cómo se crea valor. Sustainability Accounting Standards Board (SASB) es una organización independiente, sin fines de lucro con sede en Estados Unidos, que se dedica al desarrollo y difusión de las normas específicas de la industria para la relevación y tratamiento contable de los temas de sustentabilidad. Global Reporting Initiative (GRI) es una organización sin fines de lucro que también proporciona un marco para medir y reportar el desempeño en sustentabilidad. El trabajo de la GRI, SASB y otros es complementario con del IIRC y el desarrollo de un marco de información integrada. ¿La Información Integrada involucra la combinación de la información financiera y la sustentabilidad? La Información Integrada es más que la combinación de las revelaciones existentes en un solo informe. Los elementos de la información financiera y la información de sustentabilidad se incluirán en una Información Integrada en relación a cómo una organización crea y mantiene el valor. Esto requeriría evaluar la conectividad e interdependencias entre el modelo del negocio de la organización, el contexto en el que opera, así como los recursos y las relaciones en que se basa y afecta.

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Por Pedro Carreón Socio de Impuestos y Servicios Legales pedro.carreon@mx.pwc.com

Reforma Fiscal 2014 Sugerencias de acciones a seguir En los últimos años hemos sido testigos de diversos intentos por parte de las principales economías del mundo para reformar los sistemas fiscales para fortalecer sus finanzas públicas, deterioradas como resultado de diversos estímulos otorgados para paliar las sucesivas crisis económicas. No todos los intentos han podido concretarse y, en algunos casos, los ajustes fiscales trajeron como consecuencia violentas manifestaciones sociales.

Cualquier cambio requiere de análisis, ajustes e implementación de acciones. Los cambios fiscales no son la excepción.

México no podía ser la excepción. Era urgente fortalecer la estructura de los impuestos, porque en el transcurso de los años la base gravable había sido fuertemente erosionada como resultado del otorgamiento de diversos estímulos a la inversión, ahorro, regiones o sectores específicos; además, resultaba indispensable eliminar gravámenes que inhibían la inversión y complicaban la administración de los negocios.

En 2013 el Congreso de la Unión aprobó una trascendente reforma fiscal, particularmente porque al emitir una nueva Ley del Impuesto sobre la Renta (ISR), eliminó de la legislación fiscal la mayoría de los estímulos fiscales que contenía, restituyendo así al ejecutivo federal la facultad para impulsar la economía a través de decretos fiscales específicos, lo que le dará la oportunidad de ser más efectivo en el ejercicio de dicha atribución. Además de lo descrito, se suma la eliminación del Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU), que no solo simplificará nuestro régimen fiscal sino que hará a nuestro país más competitivo al permitir deducir el costo del capital y la adquisición de tecnología, para ampliar y modernizar la planta productiva en condiciones similares a como lo permiten las demás economías del mundo. Cualquier cambio requiere de análisis, ajustes e implementación de acciones. Los cambios fiscales no son la excepción y, en la mayoría de los casos, estas actividades deben realizarse antes de que las disposiciones entren en vigor.

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La eliminación del IETU simplificará nuestro régimen fiscal y hará a nuestro país más competitivo. A continuación presentamos algunos de los asuntos que deben evaluarse de la mejor manera sobre la Reforma Fiscal de 2014:

Gravamen a los dividendos Las personas físicas mexicanas y los residentes en el extranjero estarán sujetos a un impuesto de 10% sobre los dividendos que perciban de sociedades mercantiles; este gravamen será retenido por la sociedad pagadora del dividendo y tendrá el carácter de pago definitivo. Asimismo, ese impuesto adicional gravará las utilidades generadas a partir de 2014, siempre y cuando la persona moral mantenga la Cuenta de Utilidad Fiscal Neta (CUFIN) generada hasta 2013 e inicie otra CUFIN a partir de 2014. Si no lleva estas cuentas por separado, o estas cuentas no identifican las utilidades distribuidas, se entenderá que la empresa distribuye utilidades generadas a partir de 2014 gravadas, por consiguiente, con la tasa adicional de 10%. Además, la tarifa anual para 2014 del impuesto a personas físicas tendrá tres renglones más con impuestos marginales de 32, 34 y 35% para ingresos anuales a partir de 750 mil, un millón y tres millones de pesos, respectivamente. Como consecuencia de los dos cambios anteriores, las personas físicas que perciban dividendos en 2014 podrían llegar a causar un ISR adicional de 12%, con respecto al que causarían en 2013, para llegar a una tasa máxima de 42%, determinada de la siguiente forma: Dividendo percibido Factor de piramidación

$70 X 1.428

Dividendo piramidado

$100

Tasa marginal máxima

X 35%

ISR anual ISR a los dividendos ($70 x 10%) Total ISR

35(1) 7(2) $42

(1) En la declaración anual podría acreditar 30 pesos, resultando un impuesto a enterar de 5 pesos. (2) Este impuesto lo retiene el pagador del dividendo y es definitivo.

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Por lo anterior, es indispensable analizar el régimen de las utilidades acumuladas de la empresa y revaluar la conveniencia de modificar la política de dividendos de la sociedad, cuidando en todo momento las finanzas corporativas de la empresa y patrimonial de los accionistas.

Homologación del IVA en la frontera y nuevos gravámenes (IEPS) Los actos o actividades realizados en la región fronteriza estarán sujetos a la tasa general de 16% del Impuesto al Valor Agregado (IVA), en lugar de 11%. Conjuntamente, actividades que en 2013 estaban exentas de IVA o no eran objeto del Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS), como la comercialización de mascotas y sus alimentos, chicles, plaguicidas, bebidas saborizadas con azúcares añadidos y alimentos no básicos con una densidad calórica de 275 kilocalorías o más por cada 100 gramos, estarán gravados a partir de 2014. Inclusive, las ventas realizadas en 2013 cuyos bienes hubieran sido entregados en ese año, pero la cobranza sea realizada con posterioridad al 11 de enero de 2014, estarán gravados por IVA e IEPS. Las ventas a partes relacionadas no gozan de este tratamiento, por lo que toda la cobranza de 2014 estará gravada.

Sobre el particular, será necesario pactar con los clientes el precio resultante si el pago lo realiza con posterioridad al 11 de enero de 2014, o bien analizar las diversas alternativas existentes para considerar cobradas las contraprestaciones correspondientes antes del 11 de enero de 2014.

Delito fiscal por omisión Las personas que tengan la calidad de garante derivada de una disposición jurídica, de un contrato o de los estatutos sociales, por ejemplo el presidente del consejo de administración de la sociedad o el administrador único, podrían ser responsables del delito de omisión, por tener la obligación de evitar la comisión de un delito fiscal. Con el objetivo de reducir el riesgo de estar involucrado en un delito como el descrito, es indispensable contar con la evidencia que demuestre el entendimiento y valoración de los controles determinados por la administración de la empresa en materia de cumplimiento de las obligaciones fiscales.


Conoce los principales hallazgos de la encuesta

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ENTREVISTA VISIÓN

Víctor José Gavito y Marco Director General de Grupo Alpura Considera que la mayor y más valiosa contribución del Gobierno Corporativo es que proporciona un conocimiento más profundo del negocio; desde esa perspectiva habla sobre la dinámica que se sigue en la empresa que dirige y los resultados que ha obtenido.

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Víctor José Gavito y Marco

Uno de los problemas más grandes que puede tener una administración se presenta cuando el director habla con los consejeros y se percata de que no entienden la dinámica del negocio y de sus mercados. La dinámica del Consejo de Representantes Grupo Alpura es hoy uno de los mayores productores y comercializadores de leche y alimentos lácteos en el mercado mexicano. El capital del Grupo se encuentra repartido entre 253 socios, y ningún socio, o grupo de ellos, tiene una participación accionaria dominante en el capital de la compañía, por lo que no existe un grupo de control. Cuando se tiene una estructura de capital tan atomizada, el Gobierno Corporativo (GC) juega un papel central para asegurar una conducción adecuada y exitosa de la compañía. Por esa razón, en Alpura ya hay un largo camino andado en materia de GC, tanto a nivel del Grupo, como en nuestras principales subsidiarias. Por ejemplo, en la Unión de Crédito tenemos un Consejo de Administración (CA) en el que se ha puesto especial cuidado en invitar a personas con experiencia y conocimientos para desempeñarse como consejeros externos, capaces de aportar valor a la Unión de Crédito. En este caso, la invitación recayó en dos abogados especializados en temas bancarios y legislativos. A su vez, en Ganaderos Productores de Leche Pura, una de nuestras principales subsidiarias, contamos con un CA, integrado por consejeros externos e invitados permanentes, y aquí hablo de profesionales en las áreas de auditoría y aspectos fiscales. Además, el auditor externo y nuestro comisario también asisten a todas las juntas del CA, tal como lo marca la ley. A nivel del Grupo, nuestro CA es un Consejo de Representantes. Nuestros socios son propietarios de 142 ranchos, ubicados en 10 estados de la República Mexicana. Lo que hemos acordado, en atención a las características propias de la producción, es que ese consejo tenga representantes por áreas homogéneas: El grupo número uno comprende a los socios productores de Guanajuato, Jalisco y San Luis Potosí. El segundo está representado por los de Chihuahua; el

tercero, por los de Coahuila y Durango (la zona Lagunera); el cuarto, por los de los estados de México, Hidalgo y Tlaxcala, y el quinto, por los de Querétaro. Cada uno de estos grupos tiene una serie de representantes en razón del número de acciones que tienen los socios de cada una de las zonas. De esta forma, Guanajuato tiene cinco representantes; Chihuahua, cinco; La Laguna, cuatro; el Estado de México, Hidalgo y Tlaxcala, cuatro; y Querétaro, seis. Con esta estructura, ninguna de estas áreas, y tampoco una combinación de dos, tiene o podría tener un peso predominante en la toma de decisiones. A pesar de que el poder de decisión se encuentra muy dividido, en los 39 años que llevo trabajando como director, nunca nos hemos visto en la necesidad de votar en el Consejo de Representantes. Cuando por alguna causa una propuesta puede afectar los intereses de cualquier región o socio, estudiamos el caso (o lo desechamos), porque lo más importante en una organización como la nuestra es que el trato hacia los socios sea equitativo al cien por ciento. A partir de este Consejo de Representantes conformamos un Comité Ejecutivo que, estrictamente hablando, hace las funciones de un CA, y cuenta, a su vez, con un subcomité que cubre las funciones de auditoría y finanzas, y un subcomité de riesgos, que ya están operando en forma permanente. También tenemos diseñados otros dos subcomités: de remuneraciones y de planeación institucional, pero por ahora no están en funcionamiento.

Derechos reservados: una instantánea Cabe recapitular que la asamblea de accionistas de Grupo Alpura está formada por 253 socios, agrupados en cinco regiones geográficas representativas; que cada región cuenta con un número de representantes proporcional a la tenencia accionaria de los socios agrupados en ella;

que, a su vez, los representantes conforman el Consejo de Representantes, con un total de 25 miembros. A partir de este Consejo de Representantes se integra un Comité Ejecutivo, conformado por siete miembros, entre los que se incluye al presidente de la Unión de Crédito, que juega un papel muy importante en nuestro modelo de negocio, el tesorero del grupo y un vocal por cada una de las cinco regiones. Además, en el Comité Ejecutivo participan también dos “consejeros honorarios vitalicios”, que son los fundadores de Alpura. Los Comités de Finanzas y de Riesgos dependen y le reportan al Comité Ejecutivo, pero sus integrantes no son miembros de él. Por lo que toca a los consejeros externos, ellos participan en los comités de finanzas y de riesgos, y en el CA de la Unión de Crédito. A los externos los seleccionamos para que nos den un servicio y no para que vengan aquí a pasarse un buen rato charlando y tomando café. Obviamente, nuestro proceso de selección no es infalible. Hemos tenido algunas malas experiencias al invitar a ciertos consejeros que no cumplieron con los objetivos y con las expectativas que se tenían con respecto a su trabajo, porque en realidad sus conocimientos del sector eran deficientes y, en consecuencia, las sugerencias que nos daban no eran aplicables. Por eso es muy recomendable contar con buenos mecanismos de selección de los asesores externos, ya que eso es lo que te puede ayudar a evitar muchas malas decisiones.

Conociendo mejor el negocio. Del establo a la mesa de decisiones Esta estructura de GC ha resultado conveniente por un hecho muy simple: para los hombres que están dedicados a sus establos, es muy complicado conocer con detalle cómo opera la compañía en todos los niveles y cuáles son los cambios y circunstancias que se van presentando en el día a día. De ahí que, a través de esa estructura y de esos comités, ellos reciben la asistencia y la participación de los funcionarios de la compañía cada vez que lo requieren. Además, tienen la libertad para convocar y citar a los directores de las diversas áreas de la compañía para analizar y comentar todas las operaciones del negocio o cualquier tema en particular. Y cuando es necesario solicitamos a los profesionales

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ENTREVISTA VISIÓN

Además de experiencia y conocimientos, es importante que los consejeros externos sean personas con la suficiente autoridad y determinación para cuestionar e impedir una mala decisión.

de los despachos especializados que hemos contratado para dar servicio a la compañía en lo que toca a los aspectos jurídicos o fiscales. Ellos vienen con regularidad a exponer e informar a los socios sobre las gestiones que están implementando.

La máxima del GC: “sólo consejeros que sepan” En el caso concreto de los riesgos, para compañías como Alpura, los mayores riesgos tienen que ver con la necesidad de mantener a la compañía dentro de las principales corrientes de innovación y en los niveles de calidad y productividad más elevados en el mercado. Aquí no analizamos los temas de riesgos en el plan de revisar qué fue lo que pasó. Lo que nos interesa, más bien, es la perspectiva de lo que probablemente vamos a enfrentar dentro de tres, cinco, siete o 10 años. En eso nos enfocamos y profundizamos. La máxima aportación de los consejeros y del GC para los socios que forman parte de ese Consejo de Representantes, y que se extiende hacia todos los socios y empleados de la compañía, es que todos venimos ganando con un conocimiento más profundo de este negocio, y eso es fundamental. Sin embargo, para que eso realmente suceda, las compañías deben asegurarse de que los consejeros externos tengan conocimientos, experiencia y cualidades para enriquecer el acervo de conocimientos y de capacidades estratégicas de la compañía. Cuando esa condición no se cumple, todo se complica. Uno de los problemas más grandes que puede tener una administración se presenta cuando el director habla con los consejeros y se percata de que no entienden la dinámica del negocio y de sus mercados. En esa situación se establece una relación muy complicada en la que las propuestas de los consejeros tienden a ser muy cuestionadas y rechazadas por la Administración, que siente que no están alineadas con los mejores intereses de la compañía y con la realidad de los mercados en los que compite.

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Visión Noviembre 2013

Información clasificada “Un buen consejero no es el que te apapacha” Además de experiencia y conocimientos, es importante que los consejeros externos sean personas con la suficiente autoridad y determinación para cuestionar e impedir una mala decisión. “Un buen consejero siempre va a ser el que da buenos consejos y no el que te apapacha”; el mejor consejero es aquel que sugiere estrategias, acciones y soluciones innovadoras y eficaces; pero el consejero que no te puede faltar es aquel que te impide que hagas una barbaridad. Los que tenemos cierta experiencia trabajando en CA hemos conocido a personas que asisten como consejeros externos a las reuniones de un CA y que emiten su opinión y la sostienen con buenos argumentos y conocimiento de causa, aunque el presidente del consejo no esté de acuerdo con sus puntos de vista. En ese sentido, también hay que mencionar que la honradez intelectual es otra de las cualidades que debemos considerar a la hora de decidir cuál es el perfil de los consejeros externos que queremos incorporar en el CA de nuestra compañía. Lo que yo espero del Consejo, en primer lugar, es que califique la propuesta que le presento; que analice con cuidado la información para que lleguemos a una conclusión en los temas que hemos discutido y acordado sobre lo que conviene más a la compañía. A veces, programamos algunas reuniones especiales que implican dos o tres días fuera de la compañía y nos acompaña gente externa, y en esos casos se envía el material con anticipación. Por ejemplo, para la prospección 2020 usamos una nueva metodología y enviamos toda la información, capítulo por capítulo, con mucha anticipación para que la gente en la reunión final tenga el antecedente y haya estudiado los temas.

Para mi, la comunicación es el elemento más importante, pero no es la cantidad de información o su intensidad lo que se busca generar, sino una comunicación correcta, adecuada y accesible que facilite el diálogo; lo que busco es provocar un diálogo para analizar de manera pormenorizada el tema que estamos tratando.

Un mundo que nunca es el mismo El México de hoy no tiene nada que ver con el de hace 10 años, y el México del 2030 tampoco tendrá nada que ver con el actual. Entendemos muy bien la necesidad de la prospectiva, pero uno no puede decidir sobre las bases de ahora cómo vienen las cosas. Un aspecto fundamental que revisamos con cierta frecuencia es la prospectiva. Hace cuatro años hicimos una prospección 2010/2020, y puedo asegurar que ya no es válida el día de hoy; tengo que hacer otra prospectiva porque cambiaron todos los factores, las condiciones y la posición de los actores en el mercado. En Alpura, el Comité Ejecutivo, o los consejeros externos, no se involucran en las decisiones operativas del día a día. Se supone que para eso tienes a un director al que se le delegaron las cuestiones operativas, y que ese director tiene la obligación de informar bien a tu CA; el cual, si está perfectamente informado, no tiene por qué meterse, porque al fin y al cabo le estás presentando las acciones para que el Consejo tenga conocimiento de la operación. Nosotros siempre nos esforzamos por informar de la mejor manera y de la forma más completa, entendible y sencilla a los consejeros. Lo que más quiero es que mis consejeros conozcan a fondo el negocio, que entiendan con claridad cada problema para que no les resulte difícil hacer el análisis, porque una cosa es estar informado y otra es conocer. El esfuerzo por hacer que los medios con los cuales nos comunicamos con nuestros consejeros sean claros, ha vuelto más eficiente participación de los mismos. La buena comunicación con los consejeros es fundamental, si no se puede crear una torre de Babel en algunos asuntos.


Víctor José Gavito y Marco

Votación regional

Un negocio financiero

Cada dos años, el Consejo se elige en forma secreta. Mandamos las cédulas de votación a los estados; todos los socios tienen derecho a votar y entregan, ante la Asamblea las cédulas de votación. Un notario recibe las cédulas de votación, y cuando ha terminado su función de conteo de votos, él mismo informa a la Asamblea quienes han sido elegidos como representantes de las diversas regiones representadas en el CA.

Las variaciones en los precios de los insumos para la alimentación del ganado son imprevisibles, como ocurrió con el aumento de los precios en 2007 y 2008. Debido al gran volumen que consumen estos animales, y a la necesidad de contar con un almacenamiento adecuado, los ganaderos, que son hombres prácticos, tienen una preocupación generalizada por estos aspectos financieros, más que por los asuntos meramente económicos. Para la adecuada administración del establo, la liquidez en los ranchos es una condición esencial.

Los puestos ejecutivos del consejo no se eligen en la asamblea, sino en la primera reunión de los consejeros que han sido elegidos como representantes regionales. La votación se hace de manera secreta y por cada uno de los puestos ejecutivos de este consejo. La renovación del consejo ha sido muy importante. A la fecha, los consejeros representan ya a la segunda generación de los socios que fundaron la empresa en 1970, y que ocuparon los puestos de presidentes del consejo. De aquélla época aún viven dos y tienen un reconocimiento como consejeros vitalicios. Además, asisten a las juntas de consejo y gozan de voz y voto. Los consejeros actuales son hijos de los fundadores y, por fortuna, hemos tenido la habilidad de conjuntarlos, porque son socios que entienden del negocio, y eso hace un buen CA. Por lo regular, antes de las asambleas hacemos juntas regionales, en las que no sólo se presentan informes -la gente se puede aburrir con tanta información-, sino que se tocan otros asuntos y recogemos otro tipo de comentarios.

Funciones separadas Las tareas de la presidencia del CA y de la dirección administrativa mantienen una clara separación. Emilio Olivar Martínez es ahora el presidente del Consejo. Tenemos un reglamento interior muy estricto: a los presidentes se les elige por dos años y pueden reelegirse por otro periodo, pero nada más.

En la sociedad tenemos, por un lado, a grandes ganaderos y, por otro, a unos de menor tamaño, que se tienen entre sí un gran respeto. Pero no es lo mismo producir leche en Delicias, Chihuahua, que en Querétaro. Las condiciones físicas, climatológicas y el abasto de forrajes es diferente, y en el Consejo se ha logrado un nivel de comunicación y diálogo muy eficiente para aceptar lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Vigilancia, control y el Comité de Riesgos El comité de riesgos aporta un gran valor a la empresa. Los riesgos que más preocupan en Alpura son los relacionados con el comportamiento del mercado y con la participación de nuevos actores, algunos de ellos provenientes de empresas de otras ramas alimentarias, pero con gran capacidad económica. Con frecuencia, los avances científicos en el área de nutrición y salud humana nos obligan a desarrollar productos funcionales y de salud, y ofrecer a nuestros consumidores opciones que satisfagan de mejor manera sus necesidades nutricionales y de salud, sobre todo ahora, bajo el contexto de una campaña contra la obesidad, las enfermedades cardiovasculares y la diabetes.

La previsión de estas circunstancias nos han permitido ofrecer de manera oportuna productos de esta naturaleza a nuestros consumidores. Desde hace años, ejercemos una labor exhaustiva de vigilancia y control sobre la calidad de la leche, ya que el CA determina periódicamente los premios que habrán de pagarse por las condiciones de calidad y por los componentes de la leche cruda. Dichos premios son una parte fundamental de los ingresos que obtiene el socio por la aportación de su leche a la sociedad. Por otro lado, el control de salud de los animales que integran los hatos de los socios es fundamental, y todos los establos, sin excepción, cuentan con sistemas informáticos, donde se llevan los registros de todos y cada uno de los animales en explotación, por lo que conocemos cuánto produce de leche diariamente, en qué período de lactancia se encuentra y el estado de salud del mismo. En lo referente al control de las actividades financieras y operativas que requieren un control eficiente, contamos con departamentos de auditoría interna en diversas empresas del grupo, y en el Comité de Auditoría contamos con un auditor independiente que reporta de manera directa al Comité de Auditoría de las empresas. También hemos establecido un código de ética, en el cual somos asistidos por un despacho profesional independiente, quien recibe las quejas y las canaliza a la instancia que se ha creado para conocer de estos asuntos. Finalmente, para asegurarnos de que las decisiones tomadas asumen con rigor los aspectos legales de la empresa, en todos los consejos asiste el auditor externo de las empresas y los comisarios.

En el caso de los Consejeros Independientes tenemos dos en cada entidad: dos en el Ganadero y dos en la Unión de Crédito. Sabemos que esto funciona de manera diferente para otros entes que tienen actividad en este sector. En Alpura lo que tenemos claro es cumplir con los intereses de los accionistas y de nuestros consumidores; ese es el propósito de la empresa.

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Por Juan Manuel Ferrón y Mariano Errichiello Socio Director y Gerente, respectivamente, de Hispanic America advisory services jm.ferron@mx.pwc.com

Hispanoamérica

Oportunidades en la próxima década En los últimos años se han registrado cambios que han propiciado una reconfiguración de las relaciones comerciales y, como consecuencia, del desarrollo económico; en esta nueva interacción las perspectivas de crecimiento apuntan hacia los países emergentes.

El comercio creciente entre los mercados emergentes está rediseñando las rutas comerciales que se van incrementando más rápido que las tradicionales.

El mundo de los negocios está mirando hacia los mercados emergentes; la interconectividad de Asia, África, América Latina, Medio Oriente, Europa Central y del Este ha acelerado el crecimiento económico y está soportando el reequilibrio de la economía global en el largo plazo. Después de la crisis financiera resalta el fortalecimiento de las relaciones entre Asia y América Latina, así como entre Medio Oriente y África, dejando pensar que una mayor proporción del comercio global va a desviarse de las rutas tradicionales hacia las nuevas. Lo mismo está pasando con los flujos de capital que están creando redes poderosas afuera de las economías desarrolladas. Estudios recientes de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD, por sus siglas en inglés) muestran que durante los primeros seis meses de 2012, por la primera vez la Inversión Extranjera

Las mismas compañías de los mercados emergentes se están lanzando en iniciativas de expansión para incrementar su presencia y operaciones en los mercados emergentes. Son significativas las inversiones realizadas por estas empresas para globalizar sus operaciones y cadenas de suministro, con el fin de incrementar la competitividad global y retar a los líderes de las industrias, sus mayores competidores, establecidos en los nuevos mercados objetivos.

Grupo

∆11-16

CAGR 11-16

Total

8.6

3.1%

15.4

Mercados emergentes (Top 15)

3.9

6.0%

14.4

Resto del mundo

1.8

2.6%

G7

3.0

2.0%

70 60 50

11.5 12.6

30 20 28.6

31.5

10 0

2011

2016

Fuente: IHS Global Insight, FMI

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Mientras los mercados emergentes quedan altamente dependientes de los mercados desarrollados para las inversiones salientes, estos últimos también se están convirtiendo en una fuente de inversión extranjera subiendo su participación en las IED salientes, desde el 6% de 2007 hata el 11% de 2011.

PIB real global por grupo 2011 vs. 2016 (US$ en trillones)

40

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Directa (IED) en los mercados emergentes iguala los flujos hacia las economías desarrolladas.


Muchos de los nuevos modelos de negocios que las compañías de los mercados emergentes están creando para estos mercados incluyen interesantes estrategias de penetración y diferenciación de productos y servicios, que llegan a contribuir de forma relevante en los ingresos totales de la compañía, además de convertirse en verdaderas incubadoras de innovación. Esta tendencia está influyendo también en el desarrollo organizacional de las empresas, que siempre cuentan con importantes iniciativas internas de regionalización para atender los mercados del Sureste de Asiático, África, Medio-Oriente e Hispanoamérica (América Latina sin Brasil), sin perder de vista la importancia de la customización del negocio a la realidad local de cada país.

Nuestra región Hispanoamérica representa una de las más importantes áreas en términos de población y un mercado interno muy

interesante con bastante poder adquisitivo, si se sabe acceder a la base de la pirámide y fuerza laboral competitiva. Cuenta con 360 millones de personas compartiendo el mismo idioma y estructuras sociales; la población tiene una edad promedio de 28 años y tasas de desempleo y analfabetismo de 7.5% y 5.5% promedio, respectivamente. La región es el segundo productor de petróleo más importante al mundo con 6.7 millones de barriles por día, y pasa por momentos de rápido crecimiento y apertura para fomentar mayor participación de la inversión privada e ingreso de las mejores prácticas y tecnologías, que permitan explotar en mayor escala sus vastos recursos energéticos y de hidrocarburos. Hispanoamérica posee un gran potencial en reservas de petróleo y gas de lutitas, especialmente en México y Argentina que tienen unas de las reservas más grandes a nivel mundial. Adicionalmente, hay oportunidades en el desarrollo de yacimientos de

hidrocarburos en aguas profundas, en los cuales México posee una gran cantidad de reservas en su porción del Golfo de México; países como Colombia y Uruguay están empezando a atraer inversionistas que ya están desarrollando proyectos de exploración y explotación. En el corto plazo se espera ver una mayor dinámica de la industria, en la medida en que Bolivia y Perú continúen creciendo en la explotación y comercio del gas natural, México apruebe su iniciativa de reforma energética y cambios en Pemex, Ecopetrol continúe aumentando su producción y proyectos en Perú y Estados Unidos e YPF inicie sus asociaciones con otras empresas para desarrollar sus reservas de gas shale en Argentina. Se estima que el valor de la producción petrolera llegue a 170 billones de dólares en 2016. Desde la perspectiva de la minería, a nivel mundial resalta la volatilidad de los precios de los commodities y el nacionalismo de los recursos naturales,

Exportaciones mundiales: Comercio South-South vs. Non-South-South 2010 (US$ en trillones) Non-South-South Valor de comercio: 2.2 2002-10 CAGR: 12.9%

Non-South-South Valor de comercio: 2.2 2002-10 CAGR: 12.9%

Non-South-South Valor de comercio: 2.2 2002-10 CAGR: 12.9%

South Countries Non-South-South Valor de comercio: 2.2 2002-10 CAGR: 12.9%

*South incluye las siguientes regiones: América del Sur y Central, África, Asia en desarrollo y Medio Oriente Fuente: IMF Direction of Trade Statistics, IMF Coordinated Direct Investment Survey (CDIS)

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El sector salud está siempre más sujeto al fuerte interés de los gobiernos que empujan el desarrollo de plataformas multicanal y buscan generar comunidades que procuren ambientes benéficos para la sociedad en general, lo que ha derivado en los llamados bioclusters, es decir, desarrollos inmobiliarios donde convergen industria, salud, educación y esparcimiento. Un ejemplo de ellos son los bioclusters Biometropolis y Polo Esmeralda que se planean en la ciudad de México.

así como las consecuencias que estas tendencias implican; sin embargo las compañías mineras están enfocando sus esfuerzos en reestructurar las operaciones y eficientizar los costos, rediseñar las estrategias de inversión/ desinversión y responder a los riesgos regulatorios y ambientales. La región deslumbra por su gran potencial, ya que cuenta con las mayores reservas de cobre en el mundo; se prevé que la producción minera de Hispanoamérica valga 110 billones de dólares en solo tres años. Se necesitan grandes inversiones en infraestructura, con presupuestos gubernamentales arriba de los 460 billones de dólares para puertos, aeropuertos, carreteras, trenes suburbanos, agua, energías renovables y proyectos sociales que incluyan escuelas, prisiones, hospitales y edificios públicos. Hay programas muy ambiciosos con participación privada significativa a través de los esquemas PPP e iniciativas de integración regional de los mercados de infraestructura.

El alcance de las telecomunicaciones se ha expandido poderosamente cubriendo a la mayoría de la población y haciendo el salto al 4P con esquemas comerciales muy innovadores que permiten a la base de la pirámide participar en el mercado. Con dos operadores muy poderosos en la región (Telefónica de España y América Móvil [Claro/México]) se cuenta con todas las oportunidades para interconectar, soportar tecnologías modernas de negocio y desarrollar servicios del más alto nivel.

Hispanoamérica es una región muy globalizada, por ejemplo, México tiene más de 12 acuerdos de comercio bilateral, y la mayoría de las naciones en la región tiene acuerdos de libre comercio entre ellos. En 2012 el valor del comercio bilateral fue de mil 225 billones de dólares. El año pasado la IED registró más de 107 billones de dólares y hay expectativas de crecimiento de seis veces en los próximos cuatro años. Mientras la inversión internacional disminuyó y la participación de Brasil se redujo en 3%, Hispanoamérica ha crecido más del 6.4% desde el año pasado y se espera que llegue a 560 billones de dólares acumulados de IED en los próximos cuatro o cinco años. La recién constituida Alianza del Pacífico –creada por los gobiernos de México, Colombia, Perú y Chile– está trabajando a través de sus Consejos Empresariales (CEAP), compuestos por las organizaciones de negocios nacionales y los empresarios más destacados, para crear una zona de

Global Real GDP by Group 2011 vs. 2016 (US$ in trillions) 7%

6%

8.0% China 7.3

5% 7.6% India 1.8

4%

3%

3.9% Brasil 2.5

2%

1%

2011-16 GDP CAGR País 2011 GDP

0% Fuente: IHS Global Insight

16

4.5% HA 2.9

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4.7% AP 1.9

4.0% México 1.2

4.1% Turquía 0.8

3.7% Rusia 1.9

6.1% Indonesia 0.8

3.7% Polonia 3,7% 3.7% 5.8% 0.5 S. África Nigeria Argentina 3.5% 0.4 0.4 UAE 0.2 0.3 4.0% Arabia Saudita 0.6

2.1% Rep. Checa 5.3% 0.2 Kenia 0.0


negocio amigable, simplificando y homologando comercio, sistemas de migración y salud, bolsa de valores y regulaciones fiscales para maximizar las oportunidades en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). Esta iniciativa de integración regional ya lleva importantes avances en el tema de la eliminación de la visa, integración del mercado de capitales, constitución del fondo para la cooperación en la Alianza del Pacifico, el acuerdo interinstitucional para remover barreras comerciales en el sector salud, movilidad estudiantil, constitución de embajadas y oficinas de promoción en conjunto, como en Ghana y próximamente en Marruecos, Vietnam y Turquía. Sin embargo el más impactante progreso será, sin duda, la desgravación arancelaria acordada entre los países que procederán a la eliminación del 92% del universo de aranceles de bienes y servicios en 2014 y procederán a eliminar el resto en el corto y mediano plazos.

Grandes miras con acciones concretas Prevemos que, gracias a estas iniciativas de regionalización y ambiciosas expectativas de crecimiento en las principales industrias y sectores económicos de la región, nuestro Producto Interno Bruto (PIB) crecerá más de un billón de dólares en cuatro años, llevándolo a más de 4 mil 500 billones de dólares, lo cual nos convierte sin duda en una muy importante ventana de oportunidad para la próxima década. Estas son las razones por las cuales las firmas de PwC en Estados Unidos, Canadá, España, México y en los países de América del Sur, excepto Brasil, invirtieron en Centros de Excelencia, desarrollando servicios innovadores y de alto valor agregado de Consultoría en

Management, Riesgo y Tecnología en las seis más importantes industrias de la región: • Sector financiero • Infraestructura • Minería • Energía, petróleo y gas • Sector salud • Telecomunicaciones Capitalizando nuestro tamaño y cobertura regional, con el soporte directo de nuestros accionistas, somos el mejor canal para ayudar a las empresas extranjeras, interregionales y nacionales. Estamos listos para anticipar la inversión necesaria en la región, cuidando un retorno atractivo para los inversionistas.

Población

375,000,000 Barriles de petróleo por día

Edad promedio

29

7,205,000 Valor de la producción de petróleo en 2016

Desempleo

6.7%

170.8 USD billones

Tasa de analfabetismo

6.45%

Valor de la producción minera en 2016

118 USD billones Valor de la producción de servicios financieros y de negocios en 2016

303 USD billones

PIB 2018

USD 4,544 billones

Inversión de capital en infraestructura

422 USD billones Comercio bilateral

1.225

USD billones

PIB 2012

USD 3,293 billones

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ARTÍCULO DE PORTADA

Por José Antonio Quesada Socio líder de Clientes y Mercados jose.antonio.quesada@mx.pwc.com

2013: ajustes y desajustes Panorama económico-financiero En diciembre se cumple un año de que asumió la presidencia de la República Enrique Peña Nieto; en 12 meses las expectativas van a la baja ante un menor crecimiento económico, no obstante que las reformas –indispensables para seguir el rumbo ascendente– han seguido su curso y algunas, al menos en el papel, ya tienen un camino claro.

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Este artículo muestra el panorama económico-financiero de México dentro del contexto mundial luego del cambio de gobierno, para poder responder hacia dónde vamos y con qué podemos hacer frente a las situaciones que se vayan presentando, en un entorno que no deja de ser convulsionado porque las variables siguen siendo, precisamente, muy variables, tanto que, por ejemplo, fenómenos naturales y sociales están marcando la ruta de planes y proyectos que se tienen que modificar e incluso replantear.

Mirada externa En su informe sobre el comportamiento de la economía mundial de octubre, el Fondo Monetario Internacional (FMI) consideró que en 2013 habrá un rezago importante con respecto a las proyecciones de julio pasado, debido en parte al enfriamiento del crecimiento inducido con estímulos tras la gran recesión. La desaceleración se ha hecho evidente en los mercados emergentes, dice el organismo multilateral y hace hincapié en que el cambiante panorama de crecimiento mundial ha exacerbado los riesgos en las economías de mercados emergentes y en desarrollo.


ARTÍCULO DE PORTADA

En el primer semestre de este año el país sufrió una caída brusca, situando el crecimiento del PIB en 1.8% en agosto y en octubre en 1.2 por ciento.

En su informe Actualización de las perspectivas regionales: América Latina y el Caribe (octubre), el FMI prevé que el producto Interno Bruto (PIB) de la región será de 2.7% en 2013, la tasa más baja en cuatro años, manteniéndose la demanda interna como el principal factor de impulso; en 2014, el crecimiento aumentará levemente a 3% a medida que la demanda externa se consolide, pero permanecerá por debajo de la tasa de crecimiento promedio de la última década. Pero ese 3% no alcanza a México; en el primer semestre de este año el país sufrió una caída brusca, situando el crecimiento del PIB en 2013 en 1.8% en agosto y en octubre en 1.2 %, mientras que Brasil siguió recuperándose gradualmente después de una desaceleración que comenzó a mediados de 2011. En el resto de América Latina, la actividad económica se ha moderado.

Mirada interna ¿Qué ha pasado de enero a octubre de este año en México? El recuento de lo hecho durante los primeros meses del gobierno del presidente Peña Nieto ofrece avances importantes, pues se han atendido las reformas estructurales que desde hace años el país necesitaba (la hacendaria y la propuesta energética están siendo demasiado controversiales), aunque los resultados en indicadores clave de la actividad económica nacional muestran tendencia negativa –los precios al consumidor aumentaron 0.34% en la primera quincena de septiembre para alcanzar una tasa anual de 3.46%–, no obstante que la percepción cualitativa ha sido positiva en los últimos años y al inicio de este también. Por ejemplo, en las entrevistas a profundidad que se realizaron para la 4ª Encuesta CEO México, que realiza cada año desde hace cuatro PwC, los participantes –18 CEO de grandes empresas con operaciones de alcance global o regional, o bien, que tienen una clara posición de liderazgo en sus mercados nacionales– coincidieron en sus apreciaciones en cuanto a que el país está frente a una oportunidad de cambio en materia económica, social y política. Las acciones de fomento a la competitividad de la economía han jugado un papel importante. En ese sentido, ha quedado claro que la estabilidad macroeconómica que goza el país desde hace 18 años es un activo que se debe preservar, de ahí la importancia de que el Ejecutivo presentara al Congreso un paquete económico con cero déficit presupuestal para 2013 y expidiera un decreto con las medidas para el uso eficiente, transparente y eficaz de los recursos públicos y las acciones de disciplina presupuestaria en el ejercicio del gasto.

El objetivo es mantener la estabilidad macroeconómica como la plataforma indispensable para lograr un mayor crecimiento económico; objetivo ante el cual convergen los 95 compromisos establecidos en el Pacto por México que el Poder Ejecutivo y los titulares de las principales fuerzas políticas firmaron al inicio de la actual administración. En el marco del Pacto se aprobó una reforma en competencia económica y telecomunicaciones que propiciará mayor cobertura, mejores precios y más calidad en productos y servicios. De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), la reforma dará beneficios a todos los sectores de la economía mexicana, porque pretende generar un ambiente muy claro de certeza jurídica que permita una mayor inversión y competencia. En este año también el Ejecutivo presentó (mayo) un conjunto de iniciativas que conforman la reforma financiera, que atiende dos de los 95 compromisos pactados, el 62 y el 63. El primero implica fortalecer la banca de desarrollo para ampliar el crédito, con especial énfasis en áreas prioritarias para el desarrollo nacional como la infraestructura, las pequeñas y medianas empresas, así como la innovación y la creación de patentes; el segundo, cambiar el marco legal para que la banca comercial y las instituciones de crédito presten más y más barato, incluyendo una revisión de la ejecución de garantías.

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La reforma financiera aprobada por la Cámara de Diputados (septiembre) plantea un nuevo esquema bancario y del sistema financiero del país. El resultado del trabajo legislativo (enviado en septiembre a la Cámara de Senadores) es de carácter integral y tiene cuatro ejes principales que plantean un nuevo contexto:

El recuento de lo hecho en los primeros meses del año ofrece avances importantes y también grandes retos.

1. La banca de desarrollo deberá impulsar al sistema financiero en beneficio de las familias y las pequeñas empresas mexicanas. 2. Prohibir a los bancos realizar ventas atadas (vender productos condicionados a la adquisición de otros). Facilitar la creación de una empresa de capitales para medianas empresas. Aclarar y ampliar la regulación que permita la portabilidad de operaciones entre instituciones para facilitar la movilidad de los usuarios entre un banco y otro. Incorporar a la ley de protección y defensa al usuario a los servicios financieros la creación de un buró de entidades financieras en la Comisión Nacional para la Defensa de los Usuarios de Instituciones Financieras (Condusef) donde se podrá comparar a los diferentes bancos y servicios. 3. Fortalecer las facultades de autoridades financieras. Reconocer la necesidad de otorgar mayor certidumbre jurídica en la ejecución de contratos y fortalecer el esquema de garantías. Simplificar los regímenes para el otorgamiento y ejecución de garantías crediticias. Modificar la Ley de Concursos Mercantiles, la Ley General de Títulos de Operación de Crédito y la Ley de Transparencia y Fomento a la Competencia. 4. Establecer medidas que contribuyan al fortalecimiento del sector para mantener su solidez. Elevar a rango de ley las normas para la conformación y calidad del capital. Facilitar procesos de quiebras bancarias salvaguardando en todo momento los derechos de los ahorradores. Modificar la ley para regular las agrupaciones financieras y aquellas que regulan a las instituciones financieras (Ley de la Comisión nacional Bancaria y de Valores, y la Ley del Banco de México).

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Otro tema importante es el relativo al comercio internacional para lo cual México está dinamizando las relaciones económicas con Estados Unidos, Canadá, la Unión Europea y con la región Asia-Pacífico, concretamente con China, a la vez que está concretando nuevos mecanismos comerciales, como el Acuerdo Estratégico Transpacífico de Asociación Económica (TPP) y un Tratado de Libre Comercio con Panamá.

Enfoques Pero para lograr el cambio se requiere contar con las condiciones físicas, de ahí la importancia que tiene la infraestructura para el desarrollo del país. En la edición de agosto de la revista Visión el tema de portada fue sobre infraestructura; se presentó el panorama del sector y el plan de acción para detonarlo. Se escribió: “En momentos en los que la discusión pública estaba centrada sobre la disminución de la perspectiva de crecimiento económico, por el grado de desaceleración que duró más de lo previsto, se anunció el Programa de Inversiones en Infraestructura de Transportes y Comunicaciones 20132018 en el que se invertirán 1.3 billones de pesos en proyectos de este sector y hasta cuatro billones, incluyendo proyectos de energía y agua, cantidad que podría aumentar de ser aprobada en su momento la reforma hacendaria”.

Y es justo la reforma hacendaria la que ha generado mayor controversia, misma que comparte con la reforma energética, que está condicionada a la reforma política. Tres pasos indispensables para marcar el rumbo del país, el cual debe quedar claro en el papel para poder dar respuesta a las variables, como ha sucedido en el último cuatrimestre de este año ante los efectos de los fenómenos climatológicos Ingrid y Manuel, cuyo impacto económico se estima en más de 75 mil millones de pesos a nivel nacional. Ante esta contingencia el sector turístico presenta un fuerte impacto. De acuerdo con la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles (AMHM) y la Asociación de Hoteles y Empresas Turísticas de Acapulco (AHETA) en total fueron ocho los destinos turísticos afectados por Manuel e Ingrid, y el impacto económico más fuerte se registró en Acapulco en donde el primer fin de semana posterior a la emergencia se esperaba una ocupación de 60% y sólo hubo 20% de cuartos ocupados, y en el segundo 40% y la ocupación fue de 12 por ciento. Este dato es importante porque el sector turismo es uno de los soportes de la generación de empleo y de aportación al PIB: significa 8.4% de contribución y 2.5 millones de trabajos, lo que representa grandes beneficios para la comunidades receptoras.


ARTÍCULO DE PORTADA

La estabilidad macroeconómica que goza el país desde hace 18 años es un activo que se debe preservar. El reto del turismo está planteado en términos generales en la Política Nacional Turística (PNT), presentada también en este año, pero en los siguientes meses la tarea se multiplica por los efectos de los fenómenos climatológicos, lo que puede plantear una oportunidad para recomenzar con un enfoque de sustentabilidad que es lo que el país requiere en todos los ámbitos.

Qué sigue

La PNT ha incorporado cuatro ejes fundamentales que apuntan en esa dirección: ordenar y transformar al sector para hacerlo más eficiente y eficaz; avanzar en la innovación y competitividad de la oferta turística; fomentar la inversión turística, promoción de los productos y destinos mexicanos; y garantizar la sustentabilidad económica, ambiental y social. Estos ejes pueden direccionarse a otros sectores.

En este Consejo participan los organismos empresariales más importantes del país y tiene como objetivo formular políticas y programas tendientes a impulsar y acelerar el crecimiento sostenido y sustentable de la economía en un marco de estabilidad y bienestar social, con base en una serie de necesidades que se registraron en el Diario Oficial de la Federación (DOF) al emitir el Decreto de constitución:

Ante una mirada externa que se anuncia difícil, situaciones económicas y políticas complicadas en el país, las soluciones compartidas representan una opción útil.

Ante una mirada externa que se anuncia difícil, situaciones económicas y políticas complicadas en el país, las soluciones compartidas representan una opción útil, como lo es el Consejo Consultivo Empresarial para el Crecimiento Económico de México, que se formó a finalizar el primer semestre del año.

• Certidumbre a la inversión y fomento a la creación, consolidación y competitividad de micro, pequeñas y medianas empresas y de emprendedores. • Promoción de las importaciones y exportaciones para un crecimiento económico sostenido. • Incremento en la productividad en un clima de estabilidad económica y mediante la generación de igualdad de oportunidades. • Fomento a la industria, desarrollo tecnológico, ahorro e inversión bajo esquemas que permitan el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales y minimizar el impacto ecológico, a fin de elevar la productividad y el bienestar social. • Coordinación de los sectores público y privado del país, que tome en cuenta los principios de las mejores prácticas de gobierno a nivel nacional e internacional.

Sin duda el panorama económicofinanciero de México dentro del contexto mundial ha pasado del verde al amarillo, pero es muy importante resaltar que el país sigue contando con un elemento fundamental: la percepción positiva. La inclusión de México como líder del bloque de promesas emergentes, MIST (acrónimo creado por Goldman Sachs que incluye a México, Indonesia, Korea del Sur y Turquía), ha contribuido a mejorar la imagen internacional de nuestro país y propició una corriente récord de inversiones extranjeras de cartera. Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la Inversión Extranjera Directa (IED) hacia México alcanzó 23 mil 847 millones de dólares en el primer semestre de este año, superior a las registrada en todo 2012 que llegó a 15 mil 453 millones de dólares. Si bien esto se debe a la compra de la empresa cervecera Modelo por parte de la firma belga Anheuser-Busch InBev, valorada en 13 mil 249 millones de dólares, la IED en México se elevó 15% respecto al mismo período del año anterior. ¿Qué representan estos números, las situaciones y acciones referidas? Desde la perspectiva de este artículo, elementos para responder qué sigue. En la primera quincena de septiembre el Presidente anunció que habrán de invertirse 310 mil millones de pesos en carreteras, caminos rurales, trenes y puertos, así como en obras del sistema hídrico, eléctrico y de Petróleos Mexicanos, y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes tiene la consigna de acelerar el ritmo de gasto e inversión y aprovechar los esquemas de Asociaciones Público-Privadas. Entonces, ¿qué sigue? Pensemos en una estrategia a largo plazo con un enfoque de sustentabilidad que considere variables y eventualidades.

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28 de noviembre 03 de diciembre 20 de noviembre

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Por Héctor Macías Socio líder de Gobierno Corporativo hector.macias@mx.pwc.com

2ª Encuesta de Gobierno Corporativo México (EGCM) Avances y retrocesos En los últimos 20 años, el Gobierno Corporativo (GC) ha ido ganando posiciones entre los temas de mayor relevancia acerca de las estrategias de alta dirección de empresas, desarrollo económico y corporativo. PwC México ha realizado un estudio para conocer el estatus de la práctica en el país. Una empresa necesita de un GC ya que la competencia por el crecimiento, o la supervivencia, es la nueva realidad en el entorno de negocios. Esto hace cada vez más necesario tener un control óptimo dentro de la organización, a través de órganos de GC adecuados que permitan una toma oportuna de decisiones e información financiera transparente. El GC es un concepto de alcance universal, sus prácticas y principios aplican para todo tipo de empresas e instituciones pequeñas, medianas, grandes, públicas, privadas o estatales, lucrativas o no; y cuando es bien asimilado, sus beneficios se traducen en

mejores resultados y en un desarrollo más equilibrado y sustentable para las empresas. En la medida en que los principios y prácticas del GC son adoptados por un número creciente de empresas que lo transmiten a lo largo de sus cadenas productivas, sus beneficios comienzan a desbordar el marco de las organizaciones a través de círculos virtuosos que se multiplican y extienden hacia todo el entorno de negocios, generando verdaderas ondas expansivas capaces de permear a todos los niveles de la economía y de las sociedades.

Por esa razón, organismos económicos internacionales como el Fondo Monetario Internacional (FMI) y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) promueven su adopción; las principales organizaciones empresariales en cada país y los gobiernos se suman a la tarea, la cual no es ajena para las empresas de consultoría corporativa que han desarrollado diferentes modelos de instrumentación de las prácticas de GC. PwC México se une a la tarea de difundir la práctica, conocer la realidad del GC en el país y generar información para mostrar la evolución con sus

Visión PwC México

23


Los tiempos modernos exigen que la toma de decisiones no recaiga en una persona o en un pequeño grupo, sino en un GC para minimizar el riesgo y facilitar la toma de decisiones.

respectivos retos. De Ahí que en 2011 realizara la 1ª Encuesta de Gobierno Corporativo en México (1ª EGCM) y dos años después la segunda.

algunos claroscuros al evaluar el cumplimiento de otras funciones, como la de transparencia, rendición de cuentas y equidad.

La primera encuesta destacó por ser el estudio más completo, profundo y ambicioso acerca del estatus y la práctica del GC en México. En esa ocasión, tanto el diagnóstico global como las conclusiones sobre el cumplimiento de cada principio, práctica y función proporcionaron los avances y virtudes del GC, así como sus simulaciones y carencias.

Los resultados de la 2a EGCM sugieren la necesidad de ajustar o de cambiar algunas estrategias, e incluso de reformar algunas de las disposiciones normativas contenidas en la Ley del Mercado de Valores, para facilitar el cumplimiento de algunas funciones relacionadas con el ámbito de las prácticas societarias.

Dos años después, el equipo especial de PwC realizó la 2a EGCM para presentar el estatus y la evolución de las prácticas del GC en nuestro país, en el marco de una muy particular coyuntura política, económica y social. En los resultados se pueden ver un aumento sustancial en el cumplimiento de la función de planeación estratégica y el fortalecimiento de las capacidades prospectivas, pero encontramos también

La encuesta también refleja cierta incertidumbre frente a la posibilidad de que se presenten algunos cambios regulatorios relacionados con los procesos de cambio y reformas estructurales, y ante la expectativa de los cambios que pudieran realizarse al concluir la tercera revisión de los marcos normativos establecidos en el Código de Mejores Prácticas Corporativas, con el fin de maximizar el valor de las empresas en beneficio de sus accionistas.

Avances, estancamiento, decisiones... Los resultados la 2ª EGCM se muestran por bloques: Tendencias estructurales, Cumplimiento de los principios y prácticas fundamentales, Transparencia, Rendición de cuentas y Equidad con inversionistas y accionistas. Por lo que toca a la evolución de las estructuras de GC, el análisis comparativo de los resultados de la 2ª EGCM con respecto a los de la primera, muestran un comportamiento un tanto irregular en el que la tenencia de CA disminuye de 93.8% a 90.5% del total de las empresas representadas en la encuesta, debido al menor porcentaje de compañías del sector financiero en las que la tenencia de CA desciende de 100 a 95%, pero sobre todo por el descenso de la tenencia de CA en las empresas no reguladas que bajan de 91.7 a 86.7 por ciento. También se registra una menor cobertura de la tenencia de comités de auditoría, que disminuye de 75.4 a Gráfico 1.1

Estructura de Gobierno Corporativo de las compañías representadas en las 1a y 2a EGCM por ámbito regulatorio Porcentaje de empresas que tienen: Consejo de Administración Por ámbito regulatorio

1a EGCM 2a EGCM Var. %

Comités de Auditoría, Riesgos y Cumplimiento (CARC) 1a EGCM 2a EGCM Var. %

Comités de Prácticas Societarias (CPS)

Otros Comités

1a EGCM 2a EGCM Var. %

1a EGCM 2a EGCM Var. %

Otras

91.7

86.7

-4.9

63.9

54.1

-9.8

43.1

28.6

-14.5

48.6

57.1

8.5

Pública que cotiza en el extranjero

71.4

92.3

20.9

71.4

65.4

-6.0

71.4

61.5

-9.9

57.1

53.8

-3.3

Pública que cotiza en México

100.0

100.0

0.0

100.0

100.0

0.0

100.0

95.5

-4.5

56.5

90.0

34.4

Sector Financiero, Seguros y Fianzas

100.0

95.5

-4.5

85.7

86.4

0.6

53.6

54.5

1.0

82.1

86.4

4.2

93.8

90.5

-3.4

75.4

66.1

-9.3

56.9

45.8

-11.1

57.7

64.9

7.2

Total general

24

Visión Noviembre 2013


El GC ha sido documentando por universidades e institutos en los países donde el concepto y las prácticas se han asumido como parte integral de la filosofía y cultura empresarial.

66.1%, de la primera a la segunda encuesta por una menor tenencia de comités de auditoría en el segmento de las empresas de capital público que cotizan en los mercados internacionales (de 71.4 a 65.4%), y también de las compañías no reguladas (de 63.9 a 64.1%). Otro aspecto importante es que la proporción de comités de prácticas societarias también reporta una menor cobertura, principalmente en las compañías públicas extranjeras (de 71.4 a 61.5%) y en las no reguladas (de 43.1 a 28.6%). Los únicos órganos de gobierno que reportan un incremento en el porcentaje de cobertura fueron los “otros comités”, concepto que agrupa a los comités de finanzas, planeación e inversiones, recursos humanos y comités ejecutivos. Cabe destacar que existe una interesante correlación estadística entre la disminución de los comités de prácticas societarias y el crecimiento proporcional de las compañías que cuentan con otros comités, lo que sugiere un patrón

sustitutivo en el que los otros comités asimilan las prácticas y funciones del comité societario.

todas las compañías participantes, subió de 6.78 a 7.51 de la primera a la segunda encuesta.

A partir de ese comportamiento, la calificación resultante respecto de la tenencia y sofisticación de las estructuras de GC para todas las compañías participantes en la 2ª EGCM se ubicó en 7.02 sobre una base de 10, ocho centésimas abajo de la calificación registrada en la 1ª EGCM, como resultado de la menor cobertura de las estructuras de GC en las compañías no reguladas, mientras que las calificaciones de estructura de las compañías financieras y de las públicas extranjeras reportaron ascensos marginales; el único segmento corporativo que realmente mejoró sustantivamente su calificación fue el de las Sociedades Anónimas Bursátiles (SAB) que obtuvieron una calificación de 9.66 en la 2ª EGCM y 8.91 en la primera.

Las compañías que demostraron ser más intensivas en planeación, fueron las SAB que avanzaron de 7.59 a 9.18, seguidas por las financieras que pasaron de 7.58 a 8.09, y hasta las compañías no reguladas reportaron un ascenso interesante de 6.03 a 7.08. El único grupo que no mejoró su calificación fue el segmento de las compañías de capital público que cotizan en mercados internacionales que bajó de 8.60 a 7.69. Los resultados obtenidos por las empresas clasificadas por tamaño, ya sea medido en términos de empleo o por el valor de los ingresos anuales, también mostraron un ascenso en sus calificaciones de cumplimiento, lo que es un buen indicio de que esta función está permeando hacia el amplio universo de las empresas no reguladas, y también de las pequeñas y medianas.

En relación al cumplimiento de los principios y prácticas fundamentales de GC, la calificación general, que incluye a

Gráfico 1.2 Estructura de Gobierno Corporativo de las compañías representadas en las 1a y 2a EGCM por niveles de ingresos Porcentaje de empresas que tienen: Consejo de Administración Nivel de ingresos

1a EGCM 2a EGCM Var. %

Porcentaje de empresas que tienen:

Comités de Auditoría, Riesgos y Cumplimiento (CARC)

Comités de Prácticas Societarias (CPS)

Otros Comités

1a EGCM 2a EGCM Var. %

1a EGCM 2a EGCM Var. %

1a EGCM 2a EGCM Var. %

Más de 10,000

97.7

96.4

-1.2

97.7

92.9

-4.8

90.7

71.4

-19.3

62.8

78.6

15.8

Entre 2,001 y hasta 10,000

92.0

92.9

0.9

80.0

85.7

5.7

60.0

66.7

6.7

64.0

73.8

9.8

Entre 301 y hasta 2,000

93.2

93.6

0.4

63.6

61.7

-1.9

36.4

36.2

-0.2

61.4

63.8

2.5

Menos de 301

88.9

81.3

-7.6

44.4

34.4

-10.1

22.2

18.8

-3.5

27.8

43.8

16.0

Total general

93.8

91.3

-2.6

75.4

68.5

-6.9

56.9

47.7

-9.3

57.7

65.1

7.4

Visión PwC México

25


Rendición de cuentas

Se compararon los resultados de 2a EGCM con los de la primera para observar la evolución de las prácticas de GC , cuáles son las más difundidas y mejor aplicadas.

La trilogía del desencanto

En este tópico las calificaciones decayeron considerablemente; la baja fue generalizada ya que todas las clasificaciones y los segmentos analizados se movieron en la misma dirección. Por ejemplo, la calificación general pasó de 6.78 en la 1ª EGCM a 5.99 en la segunda; el análisis a nivel del ámbito regulatorio nos dice que la calificación de cumplimiento de las compañías no reguladas bajó 93 centésimas desde una ya de por sí muy baja calificación, de 5.78 a 4.85 en el mismo orden.

Algunos resultados preocupantes son que sólo 63% de las compañías financieras y 69% de las públicas internacionales cuentan con criterios efectivos para la revelación de los riesgos a los que están sujetas, y en el 54% de las empresas financieras el comité de auditoría maneja un sistema de denuncias anónimas con protección a informantes.

En cuanto a las prácticas corporativas más relacionadas con el ámbito de la filosofía, ética, principios y valores del GC, como es el caso de las funciones de transparencia, rendición de cuentas y equidad con inversionistas y accionistas, encontramos que lejos de mostrar una mejoría en los patrones de cumplimiento las tres experimentaban un deterioro sensible.

Sobre este punto, los resultados obtenidos en la 2ª EGCM y en las entrevistas a profundidad que se incluyen en el trabajo, señalan dos factores que están incidiendo negativamente en el cumplimiento de la función de transparencia: la inseguridad a la que algunos de nuestros entrevistados se refirieron como el “pretexto perfecto” y las “barreras de comunicación”, un concepto que hace referencia a la elevada sensibilidad que tienen los directivos y accionistas de las empresas mexicanas para compartir información financiera y estratégica con los socios y con los mercados.

Función de transparencia La calificación general para esta función pasó de 6.88 a 6.69; las compañías públicas internacionales bajaron de 8.75 a 7.92; las financieras de 7.9 a 6.82; las no reguladas de 5.92 a 5.33; los únicos segmentos que mejoraron su grado de cumplimiento, aunque muy ligeramente, fueron las SAB que pasaron de 8.46 a 8.91, así como las empresas con más de cinco mil empleados que mostraron un avance de 8.24 a 8.64 puntos.

Las compañías financieras volvieron a perder más de un punto al pasar de 7.87 a 6.82; las empresas públicas listadas en mercados extranjeros, que habían registrado la mayor calificación de cumplimiento para esta función en la 1ª EGCM, reportaron una caída espectacular de 8.80 a 6.44; hasta las SAB, el único segmento que había mostrado una mejoría sostenida en su calificación de cumplimiento en las funciones anteriores, se sumó a la tendencia general al bajar de 7.95 a 7.73. En materia de rendición de cuentas, ninguno de los segmentos corporativos alcanzó una calificación de cumplimiento realmente aceptable, el puntaje general es reprobatorio (5.99), y preocupa la caída en el cumplimiento de las compañías financieras (-1.05), así como de la que cotizan en mercados internacionales (-2.36). Gráfico 1.3

Estructura de Gobierno Corporativo por sectores y ramas de actividad % 2ª EGCM

% 1ª EGCM

% 2ª EGCM

% 1ª EGCM

% 2ª EGCM

% 1ª EGCM

Consejo

Consejo

CARC

CARC

CPS

CPS

Automotriz Construcción y Energía Productos de Consumo Productos Industriales

87.5 85.7 87.5 89.3

85.7 100.0 91.7 93.3

75.0 71.4 50.0 60.7

57.1 66.7 62.5 73.3

50.0 71.4 37.5 32.1

42.9 33.3 54.2 53.3

Sector Industrial

87.5

92.7

64.3

65.5

47.8

49.1

Comercio Servicios Profesionales Educación Salud, Turismo y Restaurantes Sector Financiero, Seguros y Fianzas Telecomunicaciones, Medios y Entretenimiento Transportación y Logística

84.6 87.5 92.3 88.9 96.3 94.7 91.7

87.5 90.9 100.0 83.3 100.0 87.5 100.0

69.2 54.2 30.8 66.7 88.9 73.7 75.0

75.0 72.7 66.7 83.3 85.7 100.0 100.0

61.5 20.8 30.8 22.2 63.0 57.9 75.0

75.0 45.5 66.7 66.7 53.6 87.5 80.0

Sector Servicios

90.9

94.7

65.5

82.7

47.3

62.7

Total

90.5

93.8

66.1

75.4

45.8

56.9

Sectores y ramas de actividad

PwC 2ª Encuesta 2013 de Gobierno Corporativo en México. 26Fuente: Visión Noviembre

Consejo: Funciones relacionadas al Consejo de Administración. CARC: Comités enfocados a funciones relacionadas con Auditoría, Administración de Riesgos y Cumplimiento.


Existen avances en materia de cumplimiento y la más destacada es un aumento sustancial en el de la función de planeación estratégica y el fortalecimiento de las capacidades prospectivas.

En la evaluación que hicieron de esta función los participantes en la 2ª EGCM clasificados por perfil profesional, solo los presidentes de CA evaluaron con una precaria calificación de suficiencia de 6.11 el cumplimiento de la función de rendición de cuentas en sus compañías, mientras que los directores generales, los ejecutivos relevantes y los consejeros dieron una muestra de franqueza y autocrítica al calificar en niveles de 5.52, 5.84 y 5.47, respectivamente, el cumplimiento de esta función en las empresas en las que trabajan o participan.

Equidad con inversionistas y accionistas Cuando la transparencia es débil y la rendición de cuentas lo es aún más, la equidad es la más vulnerable de las funciones de GC, así que después de conocer los resultados registrados en las dos funciones anteriores era de esperar

presidentes, directores generales, ejecutivos relevantes y consejeros de las compañías representadas en la 2ª EGCM, en donde ninguno de los actores del GC sucumbió a la tentación de poner siquiera un seis a las compañías en las que ellos mismo laboran o participan como consejeros.

que los de equidad con inversionistas y accionistas siguieran ese camino o reportaran un mayor deterioro. Por segunda ocasión esta función no sólo fue la peor calificada, sino también la que mostró un grado de deterioro mayor al caer de 6.47 a 5.43. El deterioro en el cumplimiento de las funciones de equidad fue la constante en todos los segmentos corporativos analizados, tanto en la evaluación a nivel de ámbito regulatorio, como en el enfoque a partir del tamaño de las empresas.

Tarea pendiente México es uno de los países que desde hace 15 años se ha sumado a la causa del GC. Si bien es cierto, el liderazgo de la cruzada mexicana ha corrido por cuenta del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), la realidad es que el objetivo de promover su avance en el país es una causa que nos compete a todos: empresarios, ejecutivos, académicos, líderes gremiales y de opinión y, por supuesto, a los consultores.

El segmento que reportó un descenso mayor fue el de las compañías bursátiles extranjeras que bajaron de 8.42 a 5.77; sin embargo, las empresas del sector financiero también reportaron una caída muy fuerte de 7.37 a 5.45. El mejor termómetro para verificar el estatus de la función de equidad con inversionistas en el país, lo tenemos en la evaluación que realizaron los

Gráfico 1.4 Estructuras formales de Gobierno Corporativo Total

Por ámbito regulatorio A

2a EGCM1 1a EGCM2

7.02 7.10

2a EGCM1 1a EGCM2

Otras3

B

5.66 6.18

Sector financiero, seguros y fianzas

C

Pública que cotiza en México

8.07 8.04

D

Pública que cotiza en el extranjero

9.66 8.91

6.83 6.79

Por nivel de ingresos (millones de pesos) E 2a EGCM1 1a EGCM2

Menos de 301

F

4.45 4.58

Entre 301 y hasta 2,000

G

Entre 2,001 y hasta 10,000

6.38 6.36

H

Más de 10,000

7.98 7.40

8.48 8.72

Por número de empleados I 2a EGCM1 1a EGCM2

Menos de 501 4.50 6.35

J

Entre 501 y hasta 1,000

K

Entre 1,001 y hasta 5,000

5.86 5.85

L

Más de 5,000

8.07 7.82

8.39 8.39

Fuente: PwC 2ª Encuesta de Gobierno Corporativo en México. Base: Total 2a EGMC (168), por ámbito regulatorio (A-98; B-26; C-22; D-22), por nivel de ingresos (E-28; F-42; G-47; H-32), por número de empleados (I-28; J-44; K-70; L-25) y por perfil profesional de los participantes (M-32, N-42, O-67, P-27). 2 Fuente: PwC 1ª Encuesta de Gobierno Corporativo en México. Base: Total 1a EGMC (130), por ámbito regulatorio (A-72; B-28; C-23; D-7), por nivel de ingresos (E-31; F-31; G-25; H-43), por número de empleados (I-43; J-17; K-39; L-31). 3 Otras = Empresas y organizaciones privadas no reguladas. 4 Directores relevantes = Directores de finanzas, administración, operaciones, planeación, recursos humanos, comerciales, etc. 1

Visión PwC México

27


Por Luis Infante Director de Proyectos de Capital e Infraestructura luis.infante@mx.pwc.com

Tendencias en proyectos de construcción en México PwC México realizó un estudio que proporciona un enfoque dirigido hacia la administración de Proyectos de Capital en los diferentes tipos de industria y sus resultados en México; este artículo presenta los hallazgos de la encuesta que se realizó.

Uno de cada tres proyectos en México tienden a finalizar en presupuesto y tiempo.

Los proyectos de construcción, al representar una gran inversión de capital, sirven como un parámetro para evaluar la eficiencia en el manejo del capital; sin embargo, parte de la inversión está siendo destinada para pagar excedentes en costo y retrasos de tiempo que podrían ser omitidos o reducidos, abriendo paso a nuevas oportunidades de proyectos y de negocios. Durante más de 10 años, PwC ejerce la práctica de consultoría en proyectos de capital e infraestructura, tanto para el sector público como privado, realizando análisis y evaluaciones que permiten comprender por qué y bajo qué circunstancias los proyectos de capital rebasan los tiempos y los costos estimados, así como qué acciones correctivas deben tomarse para generar mayor valor. Como parte de este esfuerzo, PwC ha desarrollado varios sondeos que aportan el conocimiento de la situación actual y las tendencias en la Administración de Proyectos en las organizaciones, generando conciencia de la importancia de esta disciplina mediante la proyección e interpretación de los resultados obtenidos; también ha llevado a cabo un

28

Visión Noviembre 2013

estudio que proporciona un enfoque dirigido hacia la administración de Proyectos de Capital en los diferentes tipos de industria (energía, infraestructura social, minería, entre otros) y de sus resultados en México. Los factores considerados para la evaluación de la situación actual en el país en cuanto a la administración de proyectos de construcción fueron tiempo, costo y metodologías aplicadas dentro de las organizaciones. A pesar de que estos no son todos los aspectos que influyen en el éxito del proyecto, sí aportan una visión amplia de las posibles acciones correctivas, las áreas de oportunidad y las tendencias de las empresas en cuanto a gestión de proyectos de capital.


VISIÓN INDUSTRIAL

Una de cada tres empresas desarrollan planes de ejecución o dirección de sus proyectos; tres de cada cuatro no involucran a los interesados en las primeras fases de los proyectos ni disponen de registros históricos para mejorar la planeación. La realidad en números El 15 de octubre pasado, la oficina de Proyectos de Capital e Infraestructura (CP&I, por sus siglas en inglés) de PwC México, en el marco del evento denominado “Hacia la optimización de Proyectos de Construcción”, aplicó una encuesta a 25 de profesionistas de diversos sectores. La encuesta, presentada de manera escrita, incluyó 18 preguntas relacionadas con los procesos, la organización y las buenas prácticas que se implementan en las empresas para llevar a cabo la administración de sus proyectos de capital. Se utilizaron preguntas de opción múltiple para poder contabilizar los datos, agruparlos y efectuar un análisis gráfico.

El primer dato a investigar fue el porcentaje de sobrecostos que percibían normalmente en los proyectos. El 60% de los encuestados indicó que tienen sobrecostos de hasta 50%; 32% señaló estar dentro de lo presupuestado y 8% declaró contar con sobrecostos de entre 50 y 100 por ciento. También se investigó el dato del excedente de tiempo de los proyectos; 52% de los encuestados afirmó rebasar el tiempo estimado hasta en 50%, en tanto que 28% dice que termina en el tiempo que tenía programado; 16% tiene excesos en tiempo de entre 50 y 100%, y el 4% restante afirma que sus proyectos han llegado a duplicar el tiempo programado.

8%

Minería

32% Dentro de lo pesupuestado

0 Inexactitud de los estimados de costo

20%

6

60%

16%

Agua

50%+

Programas de obra deficientes

8 No se tiene el sistema informático para seguimiento y reportes

Giro de la empresa

4

16%

Nulo o pobre análisis de riesgos y planes de mitigación

50%+

52%

12%

4%

0-50

Agua

100%+

26%

Petróleo, gas y electricidad

5

Contratos ambiguos/sistemas de procura deficientes

Salud

15%

Mala definición de objetivos y metas

14

15%

12%

Pobres o nulos procedimientos y políticas para ejecutar el proyecto

Incompleta definición del alcance/cambios de proyecto

Rango de porcentaje de sobrecostos

Renovables

Factores principales que contribuyen a que los proyectos no cumplan sus objetivos de negocio

3

Como se puede ver en la Figura 1, los sectores que tuvieron mayor cantidad de respuestas fueron los de las industrias de transporte, minería, así como petróleo y gas.

Minería

Se cuestionó también sobre las principales causas de fallas en los proyectos; los resultados arrojaron que la principal se debe a la falta de definición de alcance y cambios en los proyectos. Otras de las causas recurrentes son los programas deficientes, retrabajos, factores de calidad, estimados inexactos en costo y falta de análisis de riesgos.

Transporte

Porcentaje de tiempo que rebasan los proyectos

6 Deficiente proceso de información, comunicación y toma de decisiones

2 Retrabajos y factores de calidad

7 Otro

3

28%

Dentro de lo estimado

Visión PwC México

29


Otro dato relevante menciona a las organizaciones que llevan a cabo un plan de dirección o ejecución de sus proyectos. La encuesta reveló que 9% de los proyectos no tienen estos procesos; 61% los usa pero no se implementan en todos sus proyectos, mientras que el 30% restante sí implementa un plan de dirección o ejecución en cada uno de sus proyectos.

Otro dato recabado es la frecuencia con la que se ejecutan los análisis de riesgo en los proyectos; sólo 8% realiza análisis de riesgo tanto cualitativos como cuantitativos para todos sus proyectos y la mitad lo hace de forma inconsistente. Se registró que 29% de las organizaciones no desarrollan análisis de riesgos cuantitativos, mientras que 13% no realiza ningún análisis de este tipo. Cualitativo y cuantitativo, para todos los proyectos

30%

Está implementando y se hace en todos los proyectos

Solo para algunos proyectos

61%

Cualitativo y cuantitativo, para algunos proyectos

13%

50%

Solo cualitativo

61% Análisis de riesgos

Existencia de un plan de dirección, ejecución de proyecto

Intervienen mucho

No Intervienen

76%

24%

Intervención de partes interesadas en la planeación del proyecto

(cualitativo y cuantitativo)

durante la planeación de proyectos 9%

Un aspecto importante en la planeación de proyectos es el involucramiento de las partes interesadas o stakeholders. Los resultados muestran que sólo una cuarta parte de los proyectos involucran considerablemente a los interesados en la definición del alcance de sus proyectos en fases tempranas, mientras que el resto lo hace pero no lo suficiente.

13%

No existe

Nunca

Herramientas/softwares de planeación y programación de obra usados en las organizaciones Excel

MS Project

Opus

Visio

Neodata

Primavera

Propia de la organización

Otra (s)

Ninguna

0

16

4

15

En cuanto a las herramientas de planeación, se preguntó a los asistentes sobre las herramientas que usan. Los resultados indican que la más usada es Excel, seguida del MS Project.

5

8

4

3

Si existe y se consulta para la planeación de proyectos

17% No existe

8%

Archivo histórico de proyectos terminados

76%

Si existe pero no se consulta para la planeación de proyectos

30

Visión Noviembre 2013

3

Una parte significativa en la planeación de un proyecto es acudir a documentación histórica de proyectos similares, ya que permite lograr una mayor certidumbre en costos y tiempos de las actividades, mejor entendimiento y consideración de los riesgos, así como el plan de respuesta ante estos, aspectos basados en las lecciones aprendidas, por ello se preguntó sobre el uso que le dan a su base de datos histórica, en caso de contar con una. Los resultados arrojaron que solo 17% usa su base de datos histórica para efectos de planeación, mientras que 75% sí cuenta con una base de datos histórica pero no la consulta. El 8% restante no cuenta con un archivo histórico. En relación a los procedimientos de control de cambios en las organizaciones, los resultados muestran que una tercera parte de las organizaciones no tienen procedimientos de control de cambios, otro tercio sí cuenta con ellos pero no los aplica, y el resto sí los aplica en sus proyectos.


VISIÓN INDUSTRIAL

Sí existen pero no se aplican

32%

Muy pocas empresas en México usan metodologías y buenas prácticas que faciliten el entendimiento y la aplicación de la administración de proyectos.

No existe

32%

Procedimientos de control de cambios en los proyectos

36%

Si existen y se aplican en cada proyecto

Respecto al proceso de monitoreo y control, los resultados muestran que una cuarta parte no usa reportes de avance y desempeño, mientras que casi la mitad sí los usa y de forma estandarizada para todos los proyectos.

Sobre los mecanismos de incentivos y penalizaciones para proveedores y contratistas, se puede observar que 52% de las organizaciones no los consideran en sus proyectos; sólo 8% incluye tanto incentivos como penalizaciones y 40% solo penalizaciones.

Solo mecanismos de penalizaciones

Sí existen, tanto de incentivos como de penalizaciones

8%

40%

Finalmente, los resultados arrojan que 73% de las organizaciones no cuentan con una metodología de administración de proyectos, 13% tiene la metodología del PMI y 14% desarrolló su propia metodología. Se preguntó sobre el porcentaje de gerentes o directores de proyectos certificados bajo alguna institución de gerencia de proyectos. La mayoría muestra que tiene pocos profesionales certificados. Otra (propia, SIDP)

Existe el mismo formato de reporte para todos los proyectos

44

PMI

13%

Mecanismos de incentivos y penalizaciones para proveedores y contratistas

Reportes estandarizados de desempeño y avances de los proyectos

14%

Metodología de PM en organizaciones 52%

No existen

Cada proyecto usa un reporte diferente

73% No

32 No existen

24

Análisis y prospección

En cuanto a la calidad, en el 54% de los casos el personal del proyecto desarrolla procedimientos de monitoreo en la calidad de las instalaciones, los productos y los entregables para todos los proyectos, mientras que el resto lo hace de forma inconsistente. En cuanto a las auditorías de calidad, 63% de las organizaciones las llevan a cabo de forma irregular, 33% las hace regularmente y 4% no las realiza nunca.

4%

Nunca

De forma regular para todos los proyectos

Solo para algunos proyectos

32%

46%

Monitoreo de la calidad

Auditorías de calidad a proyectos

63%

A veces y de forma irregular

54%

Para todos los proyectos

Costo y tiempo Cómo se puede apreciar en los resultados, el porcentaje de proyectos con retraso y sobrecosto es alto, y tienen una proporción similar entre casos de éxito y falla. Esto no está concentrado en una industria en particular, sino que parece ser una tendencia general. De acuerdo con el estudio, solo uno de cada tres proyectos, aproximadamente, tienden a finalizar dentro del presupuesto y en tiempo. Alcance La falta de definición de alcance es la principal causa de fallas en los proyectos. Cuando no se tiene un alcance bien definido se van generando cambios en el alcance del proyecto durante todo su ciclo de vida, lo cual a su vez deriva en retrabajos y, consecuentemente, en sobrecostos y retrasos si no se cuenta con un sistema de control de cambios robusto y bien definido.

Visión PwC México

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8% de las organizaciones realizan un análisis

integral de riesgos de forma consistente en sus proyectos, por lo que en la mayoría de los proyectos no se tienen los planes de contingencia. Planeación Otra falla en los proyectos es la falta de planeación. Los estimados inexactos de costo y los programas deficientes tienen incidencia dentro de las causas principales de falla de proyectos. Un plan de ejecución o dirección de proyecto es el mapa y la ruta a seguir para la ejecución del proyecto, controlarlo, reportarlo y conocer la manera en la que las decisiones deben ser tomadas; el no contar con este documento puede generar que el equipo del proyecto no tenga un rumbo claro y las decisiones clave se tomen equivocadamente. En los planes de ejecución o dirección de los proyectos se integran todos los elementos sustantivos que conforman el proyecto, así como los análisis de riesgos y el desarrollo de planes de comunicación, reporteo y control.

Análisis de riesgos Otro aspecto importante de la planeación es el análisis de riesgos. El análisis cualitativo o cuantitativo, nos permite identificar los eventos que pueden impactar negativamente a un proyecto si ocurrieran, y a su vez planear respuestas para evitar o disminuir el impacto negativo de dicho evento. El análisis de riesgo cuantitativo permite evaluar el nivel de confiabilidad en los estimados de tiempo y costo, y al mismo tiempo establecer las contingencias óptimas tanto en costo como en tiempo. Llevar a cabo los análisis de riesgos a lo largo de toda la vida del proyecto promueve la creación de planes alternos, que ayudan a evitar que los eventos inesperados nos tomen por sorpresa y no se pueda hacer nada más que absorber el impacto.

En este sentido, una de las herramientas más usadas para planeación y programación de proyectos es Excel, seguido de MS Project. Sin duda, el hecho de no usar un software especializado en programación de proyectos genera mayores esfuerzos en poder planear y controlar los programas de una forma adecuada y consistente. Lo anterior puede ser una de las razones principales en la deficiencia en programas de obra; también lo puede ser la falta de capacitación en los conceptos básicos de este tema en el uso del software.

Monitoreo y control Uno de los procesos de administración de proyectos es el monitoreo y control. Durante la ejecución de un proyecto se deben monitorear los aspectos clave del proyecto como costo, tiempo y calidad, así como tomar acciones de corrección cuando una desviación es detectada. Los reportes de desempeño deben diseñarse para estar a la medida de las necesidades de cada proyecto, sin descuidar la organización y homogenización del formato para la comprensión y revisión de la alta dirección y los inversionistas.

Cuando un proyecto termina, se considera como una buena práctica mantener los registros históricos del mismo en una base de datos. Esto es de mucha utilidad para que los proyectos futuros tomen en cuenta duraciones, costos reales, respuestas a riesgos, supuestos válidos y todo tipo de lecciones obtenidas de la ejecución de proyectos previos. Los registros permiten que la planeación de un proyecto tenga más certidumbre en cuanto a estimados y desarrollo de la estrategia de ejecución para asegurar en mayor medida los resultados.

Calidad Los resultados de las auditorías y el monitoreo de la calidad permiten saber qué cantidad de retrabajos originados por acciones correctivas y/o preventivas se tendrán que efectuar y los riesgos inherentes de adicionar sobrecostos y alarmas en la finalización en tiempo del proyecto. Llevar un registro y control para la planeación de una obra similar disminuye los retrabajos y desperdicios y, por ende, los retrasos de tiempo y los costos.

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Visión Noviembre 2013

Una de las grandes causas de retrasos en proyectos es el incumplimiento de proveedores y contratistas. Como posible solución a este problema existen mecanismos de incentivos y penalizaciones que se incluyen en los contratos, los cuales motivan a los proveedores y contratistas a cumplir con los objetivos de tiempo y costo del proyecto. Una estrategia en este rubro podría ayudar a mejorar la respuesta de los proveedores y contratistas.

Conclusiones Independientemente del tipo de industria, la investigación indica que los resultados de los proyectos de construcción en México tienen sobrecostos y retrasos. Una de las causas se debe es debido a la poca atención que se le da a la etapa inicial del proyecto en la planeación. Una pobre e incompleta definición del alcance incide en los cambios y omisiones que originan la mayor parte de dichos sobrecostos y retrasos. Adicionalmente, si no se desarrollan los planes de ejecución o dirección de los proyectos en conjunto con una base de datos histórica de proyectos y no se involucra a los principales interesados en los procesos de planeación, habrá incumplimiento de los objetivos de negocios de los proyectos. La mayoría de las organizaciones en México no aplican análisis de riesgos de manera consistente en los proyectos de construcción, lo cual origina que no se tomen en cuenta algunos eventos que pudieran suscitar retrasos y sobrecostos, resultando en la pérdida de valor de los proyectos. Existen metodologías y buenas prácticas que facilitan el entendimiento y la aplicación de la administración de proyectos, sin embargo, en México, las empresas que las ponen en práctica son muy pocas. En el mundo existen varias instituciones que han desarrollado metodologías de administración de proyectos. Hay empresas que incluso han hecho sus propias metodologías. Adoptar alguna metodología de administración de proyectos, ya sea de las más comunes o una propia, permite estandarizar procesos de planeación, ejecución, control y cierre de proyectos, para lograr mejores resultados si se siguen de una forma consistente y disciplinada.


VISIÓN INDUSTRIAL

Por José Alarcón e Ignacio García-Téllez Socio líder del Sector Salud y Director de la especialidad en Farmacéutica jose.alarcon@mx.pwc.com

Megashifts

Impulso al Sector Salud El país se encuentra ante la oportunidad de transformar el sistema nacional de salud, para enfrentar los retos de manera incluyente y constructiva. En este artículo se plantea un panaorama del sector y una ruta por la cual es viable andar.

En los últimos años los resultados han sido discretos: la población en pobreza sin acceso a servicios de salud, según se indica en el Primer Informe de Gobierno de Enrique Peña Nieto, representa 21% del total y la seguridad social únicamente cubre al 60% de la población en condiciones de vulnerabilidad; la mortalidad infantil presenta un ligero aumento y la materna aún se presenta en muchos embarazos, lo que además del efecto sobre las personas como país nos ubica lejos de los Objetivos del Milenio propuestos por la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Además, el mercado de la salud se desenvuelve en un entorno cada día más complejo: regulaciones más estrictas, recursos insuficientes para la generación de infraestructura y operación de servicios; poblaciones demandantes, tanto por un mayor acceso a información como por una carga más fuerte de enfermedades crónicas y adelantos tecnológicos constantes, cuya incorporación se requiere como parte de los modelos de servicios médicos. Hemos llegado a una situación en la que si queremos trascender como sociedad es inevitable transformar la manera de hacer las cosas. Requerimos megashifts para impulsar al sector salud de forma que se optimicen los recursos, se aprovechen las sinergias y se alcancen mejores resultados.

Algunos de los ejes impulsores sel sector incluyen, además de la creación de las instituciones de seguridad social, la definición del artículo 4º de la Constitución Política que plantea el derecho a la salud, la descentralización en la administración de los servicios, a principio de los años noventa, y la reforma que define al seguro popular 10 años después. Algunos de los elementos demográficos que delinean al sector mexicano de salud son la tasa global de fecundidad que ha disminuido de siete a dos hijos promedio por mujer y la esperanza de vida que se ha incrementado de 59 a 75 años, entre finales de los sesenta y la primera década de este siglo. Esta situación conlleva un bono demográfico (amplia proporción de población en edad productiva con respecto de la dependiente) limitado por un envejecimiento acelerado, la necesidad de educar mejor a los niños e incorporar a más jóvenes en el mercado laboral formal.

www.pwc.com/mx/doing-business-salud

Megashifts. Impulso al sector salud Doing Business in Mexico Guía para el arte de mirar a lo lejos. PwC México 2013

La actual administración empieza a dar los primeros pasos con la Iniciativa de Decreto por el que se reforman y adicionan los artículos 4, 73 y 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en materia de seguridad social universal, que buscan implementar la pensión universal y el seguro de desempleo. Las enfermedades no trasmisibles (crónicas) como cánceres, diabetes y cardiovasculares, representan un mayor peso en la carga epidemiológica del país; es decir, cada día más personas mueren por su causa y muchos factores de riesgo asociados a ellas se potencian por un estilo de vida con poca conciencia de las consecuencias, por ejemplo el tipo de alimentación y la falta de actividad física. Requerimos megashifts para impulsar la promoción de estilos saludables y actividades de prevención, diagnóstico oportuno y tratamiento personalizado. En este sentido se consideran relevantes las iniciativas del Ejecutivo (enviadas al Congreso el 8 de septiembre pasado)

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Requerimos megashifts para impulsar al sector salud de forma que se optimicen los recursos, se aprovechen las sinergias y se alcancen mejores resultados. atención, garantía de servicios, eficiencia en el manejo de recursos y contención de costos.

Cadena de valor del Sector Salud ¿Por qué México?

Político

Económico

Social

Tecnológico

Sector Salud Recursos Financieros

Reguladores

Pagadores

Prestadores

Intermediarios

Proveedores

Recursos Humanos y Materiales

Tecnologías de la información

Convergencia/Colaboración

Telecom

Informática

Detallistas

Turismo

Logistica

Investigación y desarrollo farmacéutico

Químicos

Construcción

PwC México 2013.

para actualizar artículos de la Ley General de Salud que fortalezcan la portabilidad de los beneficios que otorga el Sistema de protección Social en Salud, así como la transparencia en el ejercicio de los presupuestos estatales dedicados a los servicios de salud. Entre 2005 y 2010 la población mexicana que radica en ciudades ha pasado de 69 a 86% del total. La urbanización del país, es al mismo tiempo factor de riesgo por el impacto ambiental y los accidentes de tránsito, así como oportunidad de una mayor convergencia entre los elementos que propician el desarrollo, pero se requiere ampliar la formalidad en el empleo, las sinergias entre universidades y empresas, así como concretar el potencial de las participaciones público-privadas. Se necesita alcanzar una cobertura efectiva de las necesidades de salud, que vaya más allá de la afiliación al sistema de salud donde converjan: disponibilidad de recursos humanos, tecnológicos y físicos; distribución,

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Visión Noviembre 2013

utilización y continuidad adecuada de la infraestructura, así como insumos y servicios de calidad comprobada. Para apoyar ello se pone a consideración y en perspectiva de negocio lo siguiente: • Integradoras de servicios para la salud. Se definen como los negocios donde los componentes tecnológicos y humanos, los consumibles y el proceso completo de distribución, el almacenaje y la dispensación, así como el mantenimiento se realizan directamente por terceros a un precio y calidad pactados. Proponemos tres tipos de integradores en función de las necesidades del prestador de servicios de salud: puros (no fabrican sino aportan al personal y sistemas de gestión), mixtos (producen algunos insumos y se asocian con proveedores para incluir otros) y globales (puede completar la totalidad de la cadena de valor del servicio). Los principales beneficios de los integradores incluyen: calidad en la prestación, ampliación en la capacidad de

• Financiamiento de la atención médica. Los modelos dependen de las características y marco de actuación de aseguradoras, instituciones de seguros especializadas en salud (ISES) y micro-financieras con base en la Ley de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros, así como la Circular Única de Seguros que les puede dotar de criterios para la flexibilización de los productos, lo cual permitiría acelerar su penetración en el mercado en función de las condiciones económicas y estructurales del sector salud. • Turismo médico. El precio de servicios médicos entre países es un parámetro que permite identificar el potencial de este segmento de turismo. Con relación a Estados Unidos, México cuenta con ventajas importantes en lo concerniente al precio y mucho por hacer en materia de certificación de unidades médicas. Nuestro país ha desarrollado casos de estudio relevantes como los de Mexicali, Puerto Vallarta y Cancún que podrían replicarse. • Logística especializada para la industria farmacéutica. El potencial económico de los modelos potencializa beneficios como la reducción del precio de venta de los productos con mejores niveles de rentabilidad y visibilidad de la cadena de suministro para las empresas de medicamentos. • Nuevos escenarios de operación. La industria farmacéutica en su nuevo papel dentro del cuidado de la salud contará con ellos, los cuales incluyen elementos para terciarización de funciones específicas, colaboración con clientes y autoridades regulatorias en materia de administración de riesgos e integración con proveedores para procesos estratégicos desde la perspectiva del comprador de terapias farmacológicas.


VISIÓN INDUSTRIAL

• Alternativas para el acceso a servicios de salud, incluyen: –– Proyectos para prestación de servicios (PPS). En materia de salud se han desarrollado siete (tres federales y cuatro estatales) con un monto global de inversión en su construcción cercana a los 7 mil 200 millones de pesos, que han agregado alrededor de 980 camas a la disponibilidad de recursos físicos del sector. –– Medicina a distancia en sus tres vertientes: telesalud, telemedicina y teleeducación. Se proyecta que aporten mayoritariamente a las áreas de vigilancia epidemiológica, seguimiento para enfermedades crónicas y atención médica a distancia, como consultas y diagnósticos. –– Consultorios, clínicas y hospitales particulares. Son una plataforma de amplio espectro para facilitar el acceso a los servicios de salud; su contribución al logro de resultados, así como la posibilidad de evaluación de desempeño serán elementos muy útiles para los pagadores por servicios médicos.

–– Farmacias con consultorio contiguo. Podrían convertirse en otra alternativa importante de acceso. Recientemente la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (Cofepris) ha propuesto vigilarlos más de cerca de manera que realmente contribuyan a la efectividad del sistema de salud. –– Expediente clínico electrónico (ECE) y componentes de medicina a distancia. Los sistemas de información como soporte para la transformación del sector desempeñan una función de gran relevancia, ya que a partir de ellos se pueden apoyar las sinergias que el sector requiere. México está en medio de condiciones favorables para impulsar al sector salud para que cumpla su misión y se convierta en catalizador de otras actividades de negocio; algunos de los aspectos positivos son, entre otros: 1. La deuda pública como proporción del Producto Interno Bruto (PIB), la cual representa 33%, por debajo de países como Alemania, Corea y Estados Unidos.

2. La infraestructura en salud (médicos, enfermeras, unidades médicas) que aunque ha aumentado en los últimos años, aún requiere acciones en materia de una cobertura efectiva. 3. Los tiempos de respuesta de la Cofepris que han disminuido. A través de megashifts empresarios, autoridades, inversionistas, accionistas, investigadores y público en general podrán converger adecuadamente dentro de los procesos de transformación, que vendrán como parte de la evolución del sistema de salud para impulsar con más solidez las estrategias de negocio. Entidades regulatorias, pagadores (aseguradoras e ISES) y prestadores de servicios (clínicas y hospitales), intermediarios, integradores y proveedores del sector salud podrán contar con consultores que les brinden los mejores elementos de mercado así como disposiciones en materia fiscal y regulatoria para impulsar sus actividades en beneficio de la población.

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Publicaciones www.pwc.com/mx/doing-business-mineria

www.pwc.com/mx/doing-business-salud

Megashifts. Impulso al Sector Salud Doing Business in Mexico

Mining Industry

Doing Business in Mexico

Guía para el arte de mirar a lo lejos. PwC México 2013

A guide for smart investments. PwC Mexico May 2013

Megashifts. Impulso al sector salud

Gobierno Corporativo Consolidando la institucionalización

Doing Business in Mexico

En los últimos dos años se realizaron grandes esfuerzos de promoción por parte de los principales organismos gremiales, por instituciones de gobierno y, por supuesto, por las firmas de consultores y las escuelas de negocios, con el objetivo de que un mayor número de empresas mexicanas adoptaran el concepto, cumplieran con sus principios y aprendieran a cosechar los beneficios que guardan las mejores prácticas corporativas cuando estas son bien asimiladas y aplicadas a cabalidad.

La práctica del Sector Salud d  e PwC México presenta su publicación “Megashifts. Impulso al Sector Salud. Doing Business in Mexico”, única con un enfoque de negocios en México en la cual se identifican oportunidades y soluciones requeridas por este importante sector de la economía mexicana. www.pwc.com/mx/doing-business-salud

Doing Business Minería PwC aborda el sector minero mexicano a través de una visión única y necesaria que llamamos “Visión de Convergencia”, la cual propone considerar al sector como la suma de las dinámicas de inversionistas y reguladores, asegurándose no solo de ofrecer una descripción de los aspectos más importantes, sino de posicionar al sector para actuar de una manera más inteligente e innovadora. www.pwc.com/mx/mineria

www.pwc.com/mx/encuestagc

www.pwc.com

Investing and building for the future Leveraging the PwC global capital projects & infrastructure network

Stay informed: 2013 SEC comment letter trends Pharmaceutical & Life Sciences industry current developments in SEC reporting October 2013

Investing and building for the future Leveraging the PwC global capital projects & infrastructure network Los gobiernos de los mercados emergentes y los países industrializados están intentando estimular sus economías a través de inversiones de infraestructura. En la actualidad, es más importante que nunca que los gobiernos y sus contribuyentes administren estos proyectos para generar valor, controlar los riesgos y minimizar las deficiencias. Las estrategias para financiar y administrar las inversiones varían dependiendo del país y el proyecto o la cartera de proyectos. Nuestro objetivo es ayudar a los clientes del sector público y privado a sortear las dificultades/ riesgos y seguir sus programas con confianza. www.pwc.com/en_GX/gx/capital-projectsinfrastructure/publications/assets/pdfs/pwcinvesting-and-building-for-the-future.pdf

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Survival mode continued Junior mine 2013

Stay informed: 2013 SEC comment letter trends

Los mineros están enfrentando una crisis de confianza y las mineras más pequeñas (junior) han sido las más golpeadas. La capitalización bursátil de las 100 principales empresas mineras junior en la Bolsa de Valores de Toronto (TSXV) cayó 44% a 6.49 mil millones en 2013, en comparación con 2012. La situación de caja de las mineras junior también ha ido disminuyendo de manera constante. Entre las 100 empresas más importantes que cotizan en la TSXV, las inversiones en efectivo y a corto plazo disminuyeron 695 millones en 2013, registrando un total de 1.2 mil millones en comparación con los 1.9 mil millones registrados en 2012.

Para ayudarlos a prepararse en la elaboración de reportes anuales, el Grupo de la Industria Farmacéutica y de Ciencias Biológicas de PwC ha desarrollado esta publicación. Hemos identificado áreas en las que quienes se registraron recibieron la mayoría de los comentarios, proporcionaron ejemplos y mencionaron aspectos importantes sobre los temas de mayor interés actual. También se incluye una discusión de otras tendencias importantes relacionadas a temas específicos de esta industria, así como temas históricamente recurrentes en otras industrias.

www.pwc.com/ca/juniormine

www.pwc.com/en_US/us/health-industries/ our-perspective/thought-leadership/assets/ pwc-sec-comment-letter-trends-2013.pdf


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Revista Visión, Noviembre 2013