Issuu on Google+

J

O O O O O СОЛОНГОСЭРДЭМТЭНСУДЛААЧ И Y Г У А Н - и й н т о л ь д с о н O

АХИН ДЭЛГЭХЭД


О ЗОХИОЛЧ И Ү ГУАН

1978 онд Жүнан дээд сургуулийн статистикийн тэнхимийг төгсөж, Токиогийн дээд сургуулийн эдийн

засгийн

тэнхимд

мастер,

докторын

зэрэг хамгаалсан. 1989 онд Самсунгийн эдийн засгийн судалгааны төвд орж, ихэвчлэн Японы эдийн засаг, аж үйлдвэр, компаниудыг судалж, Япон судлалын багийн дарга, гадаад судлалын хэлтсийн даргаар ажиллаж байв. “Японы зах зээлд нэвтэрч амжилтад хүрэх нууц, бизнесийн итгэлцэл” (2008), “Тоёота: хүндлэл хүлээдэг улсын

компани

болох

арга”

(2009)

зэрэг номыг бичсэн ба Японд “Орчин үеийн Японы аж ахуйн нэгж 3” (хамтын бүтээл, 2006)ыг хэвлүүлсэн. Мөн “Вебийн хувьслын онол" (2006), “Вебийн хувьслын онол 2” (2008) номыг орчуулсан. 2007 оноос SERICEO'-д “Японыг дахин шинжихэд” цувралыг 4 дэх жилдээ бичиж байгаа бөгөөд хоёр долоо хоног тутам шинэ мэдээлэл нэмдэг, хамгийн олон уншигчтай хөтөлбөрийн нэг

юм. Япон улсын талаарх судалгааг 30 жилийн турш тасралтгүй хийж буй судлаачийн хурц нүдээр, хамгийн гол сэдвүүдийг сонгон авч, маш нямбай задлан дүгнэлт хийж, бүлэг сэдэв тус бүрийг Солонгосын компаниудад өгөх үнэн сэтгэлийн зөвлөгөөгөөр дуусгасан нь аж ахуйн нэгжүүдийн удирдагч нарын талархлыг хүлээж байна. Японы бодит нөхцөл байдлыг байгаа тэр чигээр нь дамжуулах гэсэн зохиогчийн “Япон орныг ахин дэлгэхэд” ном нь одоо ч үргэлжилж байна.

1 Солонгосын Самсунг компанийн эдийн засгийн судапгааны төвөөс эрхлэн хөтөлдөг эдийн засгийн мэдээллийн цахим хуудас


солонгос эрдэмтэн судяаач И Ү ГУАН- и йн тольдсон


DDC 330 Г-661

ЯПОН ОРНЫГ АХИН

дэлгэхэд

Анхдугаар хэвлэлт (2014 он)

Солонгос хэлнээс хөрвүүлсэн: Лхамхүүгийн Мөнхнаран Номын орчуулгыг шүүн тохиосон: "Мандах Бүртгэл" Дээд Сургуулийн багш, эдийн засгийн ухааны доктор, дэд профессор Цэрэнбадамын Ядамсүрэн

Copyright © 2010 by Lee, Woo Kwang All rights reserved. Mongolian Translation Copyright ©2014 by Seoul Future Cultural Foundation Mongolian edition is published by arrangement with Samsung Economic Research Institute.

Энэхүү бүтээлийн зохиогчийн эрхийг хуулийн дагуу хамгаалсан болно. Бүтээлийг бүтнээр буюу хэсэгчлэн хувилах, нийтлэх, микрофильм хийх, цахим системд оруулах болон бусад ямар нэг хэлбэрээр олшруулахыг хориглоно.

“Сөүл Ирээдүй Соёлын Сан”-д эхийг бэлтгэв. И-мэйл: sfcfoundation2011@gmail.com

ISBN: 978-99973-2-459-7


О РШ И Л

ЯПОНЫГ БАЙГАА ЧИГЭЭР НЬ ХАРАХАД Бидний хувьд Япон улсыг илүү бодитоор харах шаардлагатай цаг иржээ. Үнэндээ Япон улсыг бидэн шиг олон өнцгөөс хардаг улс төдийлөн олон бус. Гэтэл Японы талаархи үзэл маань хоёр хэсэгт хуваагдчихаад, хэт туйлширч байгаа нь хамгийн том асуудал гэж бодож байна. “Японоос сурах зүйл их бий”, “Японыг басамжилж болохгүй” гэж үздэг хэсэг нь нэг тал болоход, “Бидэнд одоо Японоос суралцаад байх зүйл алга” гэж үзэх нь нөгөө тал болох. Дийлэнх хүн бага зэргийн ялгаанаас болж, хэт туйлширсан хоёр хэсгийн аль нэгт хөтлөгдөн орсонтой адил хэрэг. Нэг мэдэхэд л бид Япон орныг бодитоор харах тэнцвэрт байр сууриа алджээ. Хижээл настан буюу ахмад үеийнхэн Японы давуу талыг илүү анзаардаг. Япон улс одоохондоо л ийм хүнд нөхцөлд байгаа бөгөөд хэзээ нэгэн цагт сэргэнэ гэдэгт тэд итгэдэг. Хүчирхэг техник, технологитой улс тийм ч амар сөхрөөд уначихгүй гэцгээнэ. Өөрөөр хэлбэл тэдний хувьд Япон улсын давуу чанарыг хэт дөвийлгөх тал бий. Нөгөө тал нь болох залуу үеийнхэн Япон улсыг бодит байдлаас нь доогуур үнэлэх хандлага ажиглагддаг. Магадгүй Японы “мандан бадралын үе” болох эрчимтэй хөгжлийн үеэс илүүтэй “зогсонги 10 жил”-ийг харж өссөнтэй холбоотой байх. Гэвч бодит байдал дээр Япон улс нь энэ хоёр хандлага буюу “мандан бадралын үе” ба “зогсонги 10 жил”-ийн хооронд байна гэсэн бодол төрнө. Зохиогч миний хувьд Японы талаар энэ хоёр туйл руу хэлтийлгүй, дундач үзэл баримтлалтай байхыг хүсдэг. Өөрөөр

Оршил

*


хэлбэл энэ цаг мөч бол Японы талаар дундач байр сууринаас хандах ёстой үе гэж үзэж байна. Японыг дарж үгүйсгэхгүй, бас дуурайх ёстой гэж уриалахгүй, байгаа чигээр нь хандахыг хүсч байна. Үнэхээр ч тийм цаг мөч иржээ. Эс тэгвээс Япон судлал нэг алхам ч ахихгүй. Япон орныг хамгийн ихээр судлах ёстой улс нь хил залгаа гэж болох манай улс юм. Тиймдээ ч дэлхийн бусад оронтой харьцуулбал Япон улсаас л хамгийн их нөлөө авахаас аргагүй. Гэсэн атлаа Японы талаархи судалгаа цэгцгүй байгаа нь хүн болгон өөр өөрийн томруулдаг шилээр энэ улсыг харах гэж хичээдэгтэй холбоотой. Тиймээс илүү бодит хандлагаар Япон улсыг харах шаардлагатай байна. jr

Миний хувьд Япон улстай хувь заяагаа холбоод 30 гаруй жил өнгөрчээ. Японд анх удаа 1978 онд суралцахаар очоод 10 орчим жил Токиод амьдарч, хожим нутагтаа буцаж ирсний дараа Самсунгийн “Эдийн Засаг Судалгааны Төв”-д харьяалагдан Япон орныг судалж эхэлснээр 20 жилийг үджээ. Хэдий тийм ч “Япон бол яг ийм улс юм” гэж тодорхойлж хэлэх зүрх зориг надад саяхныг хүртэл байхгүй байлаа. Энэ нь нэг талаас бүс нутгийг судлагч болох миний чадал чансаад ахадсан ажил гэж болох ч үүнээс илүүтэйгээр, хичнээн цаг хугацаа өнгөрөвч Япон улсыг бүрэн таньж мэднэ гэдэг туйлын бэрх юм гэж мэдрэх болсонтой холбоотой юм. '2007 оноос эхлэн Самсунгийн эдийн засгийн судалгааны төвийн цахим хуудас болох “SERICEO’’-гийн “Япон орныг дахин шинжих нь” гэдэг хөтөлбөрийг хариуцах боллоо. Уг хөтөлбөрийн хүрээнд Японы талаарх нилээн ул суурьтай эх сурвалжид тулгуурлан, эмхлэн бичсэнээ цахим хуудаст нийтлүүлж эхэлсэн маань санаж байснаас ч илүүгээр хүмүүст хүрч чадлаа. “Зогсонги 10 жил”-ээс хойш, Хятад хэмээх улс дэлхийн тавцанд гарч ирсэнтэй холбоотой Япон улсыг сонирхох хүн төдий олон байхгүй гэж таамаглаж байсан ч миний бичсэн зүйлд олон гишүүн анхаарлаа хандуулж эхэлсэн юм, Улмаар хүмүүс Япон улсын талаар ихийг мэдэхийг хүсч байгааг ойлгохын сацуу “Япон улс бол ийм юм”

Оршил


гэж хэлэх зоригтой болж эхлэв. “Өнгөрсөн хугацаанд бэлтгэсэн илтгэлээ эмхэтгэж ном гаргая” гэсэн Самсунгийн эдийн засгийн судалгааны төвийн Жон Ги Ён даргын санаачлагыг хүлээн аваад үлэмж их урам зориг орсон юм. Япон улс бидэнд олон талын бодол сэтгэгдлийг төрүүлдэг. Дан ганц найрсаг харилцаагаа сахин хадгалах төдий бус бас тасралтгүй, хүчтэй өрсөлдөх ёстой хөрш улс юм. Япон улс бол бидний хувьд өөрт хэрэгцээтэйгээ сурч авах ёстой өндөр хөгжилтэй орны загвар төдийгүй бид бараа бүтээгдэхүүнээ гаргаж борлуулах ёстой зах зээл гэж бас болно. Бүр цаашилбал, өнгөрсөн хугацаанд бидний харилцаанд ямар сэв сууж байснаас хдтоааралгүйгээр ирээдүйд хамтрагч байх ёстой улс юм. Японоос өөр бидэнд ингэж олон янзын бодол сэтгэгдэл төрүүлдэг улс үгүй. Энэхүү номд Япон улсын талаарх танин мэдэхүй гэхээс илүүтэй менежментийн тухай голчлон өгүүлэх болно. Ерөнхийдөө хэрэглээний чиг хандлага, өрсөлдөх чадвар, аж ахуйн нэгжийн удирдлагын зарчим, удирдагч нар, бүтэц тогтолцооны талаар өгүүлэх ба аж ахуйн нэгжийн үүднээс Японы өнөөгийн байдлыг задлан дүгнэлээ. Зохиогч миний бие нэгэн компанид харьяалагддаг ажилтны хувьд компанийн байр сууринаас Япон болон Японы компаниудын өрсөлдөх чадварт задлан дүгнэлт хийсэн юм. Японы компаниуд өрсөлдөх чадвар сайтай байдаг шалтгаан, бас өрсөлдөх чадвар алдсан шалтгаан нь юу болохыг олж тогтоохыг хүслээ. Нөгөө талаар Япон улс бол бидний хувьд “борлуулалтын зах зээл” болох талаас нь сэдэв болгон хөндлөө. Бид “Японы зах зээлд нэвтрэн орж чадвал дэлхийн зах зээлд орж чадна” гэж ярьсаар ирсэн. Гэтэл бодит байдал дээр Японы зах зээлд төдийлөн нэвтрээгүй ч дэлхийн зах зээлд өөрийн байр суурийг аль хэдийн эзэлжээ. Өөрөөр хэлбэл бусад зах зээлд нэвтрэн орчихсон атлаа Японы зах зээлд хөл тавиагүй хэвээр байна.

Оршил

*

5


Хүмүүс Японы зах зээлийг ихээхэн онцлогтой гэж боддог. Үнэхээр тийм гэж үү? Зохиогч миний хувьд үүний эсрэг бодолтой явдаг. Учир нь Европ, Америкийн үйлдвэрлэгч нар Японы зах зээлд аль хэдийн байр сууриа эзэлжээ. “Nesler”, “R&G” гээд дурдах жишээ мундахгүй. Манай компаниуд хүчирхэгжин хөгжиж буй электроникийн салбараас ч гэсэн “Apple” болон “АВМ” компаниуд Японы зах зээлд нэгэнт хөлөө олжээ. Тэгвэл Японы зах зээл Солонгосын бараа бүтээгдэхүүнд ялгавартай хандаж байна гэсэн үг үү? Огт тийм биш юм. Тээвэрлэлт, гаалийн татвар ч асуудал болохгүй. Манай компаниудын хувьд Японы зах зээлд нэвтрэх стратегийг олохгүй байна гэж би үзэж „,байна. Япон бүтээгдэхүүнийг концепци болон чанарын хувьд яг адилаар Солонгост үйлдвэрлэн, илүү хямд үнээр Японы зах зээлд эргүүлэн нийлүүлсэн ч хэрэглэгчид нь нүүр буруулдаг. Компаниудын хувьд ч тэр, бусад зах зээлтэй харыдуулбал маркетингийн зардал өндөртэй хирнээ богино хугацаанд ашиг олох боломжгүй Японы зах зээлд хөл тавихыг хүсдэггүй. Өөр нэг шалтгааныг дурдвал, өнөөг хүртэл Японы талаарх мэдлэг төдийлөн сайнгүй хэвээр байна. Ойлгоход хэцүү болохоор нь ойлгох гэж хичээхээс төвөгшөөдөг юм болов уу? Бидний хувьд харин ч Японыг сайн таньж, тэдний өнөөгийн байр суурийг зөв тодорхойлох шаардлагатай байна. Энэхүү номоор дамжин Японыг илүү бодитой, байгаа чигээр нь хүлээн авах хандлага нэмэгдээсэй гэж хүсч байна. Өнгөрсөн 3 жилийн нийтлэлээ эмхэтгэсэн энэхүү номд өнөөгийн нөхцөл байдлыг илүү гярхай тусгаж чадаагүйдээ хүлцэл өчье. Ялангуяа номд дурдагдах Тоёота, JAL1 компанийн хувьд номын эхийг бэлтгэх хугацаанд олон янзын асуудал, бэрхшээлтэй тулгарсан. Тоёота компанийн хувьд их хэмжээний автомашиныг зах зээлээс татаж, нэр хүндээ сэргээхийн аргагүй сэвтүүлсэн бол JAL-ын хувьд дампуурлын ирмэгт тулж шүүхээр шийдвэрлүүлэх хэмжээнд хүрээд байна. Одоогийн байдлаар нөхцөл байдалд 1 Japanese A ir Line -Японы иргэний агаарын тээврийн компани

6

Оршил

«


дүгнэлт хийж, хэвийн нөхцөлд оруулах гэж оролдож байгаа тул ямар үр дүнд хүрэх эсэхийг харзнах хэрэгтэй байх. Энэ номын агуулга нь цаг хугацааны хувьд бага зэрэг хуучирсан боловч одоогийн нөхцөл байдлыг ойлгох учиг болохын хувьд ач холбогдолтой юм. Миний хувьд ямарваа нэг хямрал гэнэт ирдэг бус, тодорхой шинж тэмдэг урьдчилан илэрдэг болохыг энэ номыг эмхлэн бичих явцдаа яс махандаа шингэтэл ойлгосон юм. Одоогоор үйл ажиллагаа нь хэвийн явагдах мэт харагдаж буй манай компаниуд ч орчны нөхцөл байдлаа дахин няхуур хянаж үзэх хэрэгтэй болсныг уншигчидтайгаа хуваалцахыг хүслээ. Эцэст нь ном болгон хэвлэх санааг өгсөн Самсунгийн эдийн - .засгийн судалгааны төвийн дарга Жон Ги Ен болон номын эхийг хянан зөвлөсөн “Серико” төслийн эх бэлтгэлийн хамт олон, найруулагч И Юрим, дүрс бичлэгэн сурвалжийг хэвлэл болгон буулгахад мэргэжлийн туслалцааг уйгагүй хүргэсэн хэвлэлийн багийнхан, Японы талаар үргэлж шинэ санаа сэдлийг өгдөг Самсунг компанийн Япон дахь салбарын захирал асан Жон Жүн Мён танаа гүн талархал илэрхийлье.

2010 оны 3 cap И Ү Гуан

Оршил

7


ГАРЧИГ

НЭГДҮГЭЭР БҮЛЭГ НИЙГЭМ • СОЁЛЫГАХИН д э л г э х н ь

Өнөөгийн Японд шийрэгнэсэн, “мохоо хэв маяг” хүчээ авч байна Цагаан хоолтон эрчүүд ба бор хоолтон эмэгтэйчүүд Залуусын 20-30 настны үе Япон орныг сүйрүүлэх үү? Акихабарагийн “Утакү” ба зөөлөн хүч Дэлхийг байлдан дагуулагч “манга” буюу Японы комикс хэвлэл Япон улс үе үеийн сингл(боиЫе з1пд1е)-үүдийн орон боллоо Хэлтсийн дарга ноён Сима хэдийн захирал болчихлоо 06

Японы бахархал болсон, зуун сая хүнтэй дунд давхарга нурж байна Япончууд автомашинаас татгалзаж эхэллээ Хэрэглээний шинэ чиг хандлага, нийгмийн TycT(social1) хэрэглээ

1 Нийгэмд тустай хэрэглээ, нийгмийн сайн сайхны төлөөх хэрэглээ

*


ХОЁРДУГААР БҮЛЭГ УДИРДАГЧ НАРЫГ АХИН ТОЛЬДОХ НЬ

01

Японы удирдагч(СЕО) нар өөрчлөгдөж байна

02

Домогт сувдны хаан Микимото Гукичи

03

Масышита Гунускэгийн “Хямралыг давах арга”

04

Японы

өдөр

тутын

хувцасны

“Юникло”

брэндийг

үүсгэн

байгуулагч Янай Тадаши 05

Борлуулалтын салбарт шинэчлэл хийсэн удирдлагын ухаан “Сизыки урсгал” Ямада Акиогийн “Тогтсон дүрэм журмыг эвдсэн удирдахуй” ба Мираи үйлдвэр

07

Улс төрийн шинэ удирдагч Хатуяама Юкио

08

Дэлхийд

09

Хэн хүний төдийлөн мэддэггүй байсан Гүрукаваг алдарт халуун

10

Синагавагийн эмэгтэйчүүдэд зориулсан сургалтын төв, Үрүши

алдаршсан

Япон

хоолны

газар

“Нубү”-г

үүсгэн

байгуулагч Масыхиша Нубүюки рашаан болгосон шинэчлэгч Гото Дэся захирлын шинэчлэл

ГУРАВДУГААР БҮЛЭГ КОМПАНИУДЫН ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАРЫГ ДАХИН Ш ИНЖ ИХҮЙ

Өрсөлдөх чадвар “итгэлцэл”-ээс эхэлдэг Киотогийн Гэйша системээс өрсөлдөх чадварыг суралцах нь Японы үйлдвэрлэлийн салбарын өрсөлдөх хүч “Сриавасэ” Японы компаниуд өндөр ашиггай байдгийн нууц Өрсөлдөгчдөө гүйцэгдэлгүй зах зээлийг эзлэх нь


06

Хилийн чанад дахь үйлдвэрлэлээ буцаан татсаны дараах

07

Утга учиртай зарцуулалт Японы компаниудын өрсөлдөх чадвар

08

Системээр өвлөгддөг дарханы ур ухаан

09

Нефтийн хямралыг шинэ хөгжлийн хуч болгосон Япон улс

10

Японы компаниуд цалингаа яагаад нэмдэггүй вэ?

11

Урт наст аж ахуйн нэгж олонтой улс

стратегийн өөрчлөлт

ДӨРӨВДҮГЭЭР БҮЛЭГ КОМ ПАНИ • СТРАТЕГИЙГ ДАХИН ДЭЛГЭХ НЬ

01

Япондоо хамгийн нэр хүндтэй таван компани

02

Ганцаараа амжилтад хүрдэг Нинтендогийн стратеги

03

Хүний анхдагч хэрэгцээг тусгасан, ахуйн ариутгах төхөөрөмж үйлдвэрлэгч “ТОТО” брэнд

04

Тоёота хүртэл судлан суралцдаг, “Ина фоод индастри”ХК-ийн “жилийн цагираг" удирдахуйн ухаан

05

Таван граммын шахмал(хөөсөнцөр) савнаас дахин боловсруулах үйлдвэрийн домгийг эхлүүлсэн “Эф Пи Ко” үйлдвэр

06

Хүүхдэд

07

Алдарт Мисикуши, JAL(Japanese Airline) компанийн урагшгүйн

08

Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн сул тал

зориулсан,

ажил

мэргэжилтэй

танилцах

төв

-

“Кизаниа(К1б2ап1а)”-ийн амжилт шалтгаан 09

Япончуудын өгүүлж буй “гүйцэгдэх болсон шалтгаан”

10

Японы “үл гүйцэгдэх стратеги”

11

Японы компаниудын “хямралын эсрэг стратеги”

*


ТАВДУГААР БҮЛЭГ. ТОГТОЛЦООГ АХИН ТОЛЬДОХ НЬ

Төрийн тогтолцооны шинэчлэлтэд анхаарал хандуулдаг Япон Эдийн засгийн уналт үргэлжилсээр байгаан шалтгаан нь юу вэ? 03 :

Иений өсөлтийг боломж болгон ашиглая

04

Японы электроникийн салбар яагаад доройтож байна вэ?

05

Нуран унаж буй Япон маягийн менежмент Нобелийн шагналыг хамгийн олон хүртсэн техникийн салбараас зугтах үзэгдэл

07

Японы тогтолцооны давуу ба сул талыг сумогоор дамжуулан шинжихэд Хувьсан өөрчлөгдөж буй олон улсын хот Токиогийн одоо ба ирээдүй Өндөр албан тушаалаас татгалзах болсон Японы элитүүд

Төгсгөлийн үг Ашигласан эх сурвалж


Өнөөгийн Японд шийрэгнэсэн, “мохоо хэв маяг” хүчээ авч байна Цагаан хоолтон эрчүүд ба бор хоолтон эмэгтэйчүүд Залуусын 20-30 настны үе Японы орныг сүйрүүлэх үү? Акихабарагийн “Утакү” ба зөөлөн хүч Дэлхийг байлдан дагуулагч “манга” буюу Японы комикс хэвлэл Япон улс үе үеийн сингл(боиЫе зюд1е)-үүдийн орон боллоо Хэлтсийн дарга ноён Сима хэдийн захирал болчихлоо Японы бахархал болсон, зуун сая хүнтэй дунд давхарга нурж байна. Япончууд автомашинаас татгалзаж эхэллээ

Хэрэглээний шинэ чиг хандлага, нийгмийн TycT(Social) хэрэглээ

НЭГДҮГЭЭР БҮЛЭГ НИЙГЭМ . СОЁПЫГ АХИНДЭЛГЭХНЬ

*


Японд өөрчлөлт залуучуудаас эхэлж байна. Японы мандан бадралд хувь нэмрээ оруулсан ахмад үеийнхний хувьд амжилтанд хүрч байсан тул маш бардам, өөрчлөлтөнд цочроод ч байдаггүй. Харин өнөөгийн залуу үеийн хувьд амжилтанд хүрч байсан түүх үгүй. Орь залуу насаа “Зогсонги 10 жил”-тэй өнгөрөөж, сүүлийн үед “мохоо хэв маяг”-т оржээ. Магадгүй үүний улмаас ч Японы залуучуудад ирээдүй нь тодорхой бус санагддаг байж болох юм. Залуучуудын энэ өөрчлөлт нь одоо галт уулын лав мэт Японыг бүхэлд нь нөмрөн залгиж байна. Тэдний *► ертөнцийг нээж ойлголгүйгээр өнөөгийн Японыг зөв танихын аргагүй юм. Мөн бид Японыг харахдаа ихэвчлэн дунд болон ахмад үеийнхэнд анхаарал хандуулдгаас залуу үеийнхний дотор гарч буй өөрчлөлтийг анзааралгүй өнгөрч мэднэ. Тиймээс номын эхний бүлэгт Японы залуучууд хэрхэн өөрчлөгдөж байгаа, түүний үр дүнд Японы нийгэм, эдийн засагт ямар өөрчлөлт гарч буйг ажигласнаа өгүүлнэ. Учир нь энэ өөрчлөлт зөвхөн Японоор зогсохгүй гэж санагддаг. Японы зах зээл рүү нэвтрэхэд бага ч болов дэм болно гэсэн бодлын үзүүрт, нэн тэргүүнд Японы зах зээлд ямар өөрчлөлт гарч байгааг олж мэдэхийг зорилоо.


ӨНӨӨГИЙН ЯПОНД ШИЙРЭГНЭСЭН, М О ХО О ХЭВ МАЯГ ХҮЧЭЭ АВЧ БАЙНА

Анх 2005 онд Миүра Ачишигийн “Мохоо нийгэм: нийгмийн шинэ давхаргын үүсэл” нэртэй ном хэвлэгдэн гарснаас хойш Японд “Мохоо нийгэм”, “Мохоо хэв маяг, “Мохоо чиг хандлага”, “Мохоо хэв маягийг таслан зогсоох нь”, “Баяртай, мохоо нийгэм минь” гэх зэргээр “мохоо төлөв, хэв маяг” гэсэн үг орсон ном бүтээл олноор гарч байна. “Мохоо хэв маяг” бол сүүлийн үеийн Японы нийгмийн өөрчлөлт, нэн ялангуяа залуучуудын дунд гарч буй өөрчлөлтийг ойлгох гол түлхүүр үгийн нэг юм. Энэхүү “мохоо төлөв” нь 1980 оныг хүртэлх Японы нийгэмд бол төсөөлөх ч аргагүй зүйл байлаа. Гэвч одоо бол бодитоор бий болоод, энэ өөрчлөлт залуусаас эхэлж байна. Зохиогч Миүра уг номондоо “мохоо хэв маяг”-ийг “бага орлоготой, амьдралын чадвар болон бусадтай харилцах чадвар сул хөгжсөн, ажиллах суралцах идэвх хүсэл багатай хүн” хэмээн тодорхойлжээ. Үнэхээр ч өнгөрсөн 10 жилийн дотор Япон залуусын дотор илүү сайхан амьдралыг бүтээн босгох гэсэн хүсэл тэмүүлэл, эрч нь эрс буурч байгаа нь “мохоо хэв маяг”-ийн гол шалтгаан болж байна.

Нэгдүгээр бүпэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь


“Мохоо хэв маяг”-ийн гол төлөөлөл нь “Freeto” болон “Neet”1 нар юм. <t>pmo(Freeto) гэдэг нь Англи хэлний 1гее(чөлөөт) ба Герман хэлний агЬеЩцагийн ажил) гэсэн үгийн нийлц, Япон маягийн шинэ хэлц үг ба энэ нь оюутан болон гэрийн ажилтай эмэгтэйчүүдээс бусад, хүн амын доторх 15-34 настныг хамрах “цагийн ажил хийдэг хүн болон ажил хайж буй хүн” гэсэн утгатай болно. HHT(Neet) гэдэг нь “Not in Education, Employment or Training” гэсэн үгсийн толгой үсгийн товчлол ба “эрхэлсэн ажил, сургуулыүй залуус” гэсэн утгатай юм. “МОХОО ХЭВ МАЯГ” НЬ САЙН ДУРЫН

сонголт

f-

Японы Эрүүл Мэнд, Хөдөлмөр, Н1ийгмийн Хамгааллын Яамнаас(ЭМХН1ХЯ) гаргасан статистик мэдээллээс үзвэл 2008 онд Японы “Фрито”-гийн тоо 1 сая 700 мянгад хүрсэн нь энэ насны залуусын 10%-ийг эзэлж байна(оюутан, гэрийн ажилтай эмэгтэйчүүдийг хассан дүнгээр). Мөн ЕНИТ гэж болох 640 мянга орчим хүн байгаа нь нийт залуу иргэдийн 3% болж байна. Бодит тоо хэмжээг нь нарийвчлан мэдэх боломжгүй учир үнэндээ үүнээс ч олон хүн байгаа гэж таамаглаж байна. Дотоод хэргийн танхимаас гаргасан судалгаагаар “Фрито”-д илгээгдсэн ажилтан, гэрээний ажилтанг оролцуулсан 4 сая 170 мянга орчим залуус байгаа нь энэ насны нийт хүн амын 20%-ийг давсан гэсэн баримт байдаг. Гэхдээ энэ судалгааны үр дүнг 2001 оноос хойш ахин мэдээлээгүй нь магадгүй уг тоо баримт Японы нийгэмд хүчтэй цохилт өгсөнтэй холбоотой гэж үзэж болох ч энэ нь зөвхөн миний л таамаг төдий юм шүү. Гэхдээ хамгийн сонирхолтой нь ЭМХНХЯамнаас “Фрито”-г тодорхойлохдоо “албан ёсны ажилтан болох сонирхолгүйн улмаас түр орон тоонд ажилладаг хүн” гэжээ. Дотоод Хэргийн Газар ч гэсэн түр ажил хийхээс өөр аргагүй хүнийг “Фрито”-д 1 Эрхэлсэн ажил, сургуульгүй залуус. * Дээрх тогтсон хэллэгийг цаашид орчуулгагүй, “НИТ” гэсэн дуудлагаар нь хэрэглэв. (орчуулагчийн тайлбар)

16

Япон орныг ахин дэлгэхэд


I

хамруулжээ. Үүнээс үзвэл Японы Фрито хэмээх нь Солонгос залуусын ажилгүйдлээс эрс өөр ойлголт юм. Өөрөөр хэлбэл Японы хувьд ажилгүйдэл нь сайн дурын буюу сонирхлын

Эх сурвалж: Нийгмийн статистикийн сан

Фрито болон НИТ-ийн талаархи тоо баримтаас үзвэл, хамрагдах хүний тоо нь өнгөрсөн 10 жилийн туршид хоёр дахин өсчээ. Мөн 1990 оны эхэн үед 20 нас дөнгөж гарч буй Фрито олон байсан бол 2000 оны үзүүлэлтээр 20 нас нилээн давж, 30 дөхсөн Фрито олон байна. Энэ нь Фритогийн амьдрал уртасч буйг харуулж байна. Фрито болон НИТ-ийн тоо их байгаа нь “зогсонги 10 жил”-ээс шалтгаалсан эдийн засгийн уналттай хамаатай гэж үзэж болох ч Японы хувьд 2002-2007 онд түүхэнд эдийн засгийн хамгийн өндөр өсөлтийг гайхуулсан цаг үе байв. Гэтэл Фритогийн тоо буураагүй байгаан шалтгаан нь юу байж болох вэ? Японы ЭМХНХЯ-ны 2008 оны тайланд гарснаар, суурин(тогтмол) ажил хийх сонирхолгүйн улмаас Фрито, НИТ-ийн амьдралыг сонгосон хүн 1 сая 700 мянга болж байна. Үүнийгзөвхөн залуусын ажилгүйдэл буюу хөдөлмөр эрхлэлтийн тогтворгүй байдал гэж

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

*


үзэж болохгүй. Үчида Тачирү 2007 онд хэвлэн гаргасан “Мохоо хэв маяг-Суралцаагүй, ажиллаагүй ч нүүр бардам давхарга гарч ирж байна” номдоо Фрито, НИТ -ийн шалтгааныг тодорхой тайлбарласан нь анхаарал татаж байна. Сурч боловсрох ба хөдөлмөрлөх талаар огт өөр үзэлтэй хүн нийгэмд олноор төрөн гарч байгаан улмаас Японы залуу үеийнхний дотор “мохоо хэв маяг” өргөн тархах, дагаад уруудан доройтох гол шалтгаан болсон гэж уг номонд бичсэн нь үнэхээр л бодууштай санагдана. Тэгвэл Япон залуусын ухамсрын тогтолцоонд ямар гээч өөрчлөлт гарсан, Японы нийгэмд “мохоо хэв маяг” яагаад хурдацтай тархаж байгаа тухай Үчидагийн бичсэнийг илүү тодруулан ажиглацгаая. СУРЧ БОЛОВСРОХ, ХӨДӨЛМӨРЛӨХӨӨС ЗУГТАХ нь Үчидагийн өгүүлснээр бол залуу үеийнхний “мохоо хэв маяг” боловсролын орчноос эхэлж байна. Өөрөөр хэлбэл залуучуудын сурч боловсрох сонирхол, хүсэл эрмэлзэл нь огцом буурчээ. Түүний бичсэнээс иш татвал, 1999 оны байдлаар Японы дунд сургуулийн сурагчийн хичээлээс гадуурх бие даасан давтлага 1.7 цаг байсан нь нийт 37 улсын харьцуулалтын дундаж болох 3 цагаас хавьгүй бага байснаар 35-т жагсчээ. Мөн ахлах сургуулийн сурагчдын хувьд хичээлээс гадуурх бие даасан давтлага нь 0 цаг байв. Тэрээр Япон сурагчид сурч мэдэхийн төлөө хичээж чармайхгүй, өөрсдийн ирээдүйн талаар бодлого зорилгогүй байгаа нь хамгийн том алдаа гэж үзжээ. Үүний шалтгаан нь юу вэ? Хэрэв шилдэг их дээд сургууль л биш бол, бага сургууль төгссөн боловсролтой хүн ч жирийн нэг дээд сургуульд элсэн орох боломжтой нөхцөл бүрдсэн байдаг учраас тэр гэнэ. Тиймээс 4 Японы дээд сургуулийн оюутнуудын 60 орчим хувь нь дунд сургуулийн сурагчаас дээрдэхгүй мэдлэгтэй байна. Гэтэл оюутнууд энэ байдалдаа огтхонч эмзэглэхгүй байгаа бөгөөд

18

Япон орныг ахин дэлгэхэд


суралцаж боловсрох нь өөрийнх нь ирээдүйн амьдралд ямар чухал асуудал болохыг мэдэрч ойлгохгүй байна. Дээд сургуулийн элсэлт нь тухайн сургуулийн зэрэглэлээс хамаарч шийдэгдэх тул хүч гарган хичээх шаардлагагүй гэж үзнэ. Тэдний хувьд “хичээл хийлээ гээд бодитоор ирэх ашиг” нь тодорхой болоогүй цагт хичээл хийх хүсэл сонирхол төрөхгүй гэцгээнэ. Өөрөөр хэлбэл “хичээл хийхгүй байх эрх”-ээ зарлан тунхаглаж байна. Японы залуус сурч боловсрохоос зориуд зайлсхийдэг хэмээн Үчида дүгнэж байна. Японы залуу үеийнхэн ийм болж буй шалтгааныг тэрээр “тэгш солилцоо” буюу эдийн засгийн оновчит байдлыг чухалчлах -15олсонтой холбоотой гэжээ. Өөрөөр хэлбэл тэд хичээл хийх f цагийн зүдгүүр, тэвчээрийг өртгөөр үнэлж, үүний хариуд ирэх ашиг, төлөх хөлс нь юу болохыг эхэлж тооцоолдог. Хожим нь мундаг хүн болохын төлөө, сайн сайхан амьдрахын төлөө гэсэн тодорхой бус, олон жилийн дараа хариу гарах, эс гарах тодорхой бус байдал нь өнөөгийн хичээл хийх зовлонгийн төлөөс болж чадахгүй гэж үзнэ. Бага наснаас эдийн засаг, эд материалын хувьд элбэг хангалуун өссөний дүнд эдийн засгийн оновчтой байдал буюу шууд хожоог илүүд үзэх болсон Япон залуус нүдэнд үзэгдэж, гарт баригдах ямар нэг ашиг үгүй бол түүнд хүч зарцуулах шаардлагаүй гэсэн ухамсартай болж байна гэжээ. Энэ нь тэдний суралцах, хөдөлмөрлөхөөс зориудаар зугтах, үүнийгээ тунхаглах гол шалтгаан боллоо гэж тайлбарласан байна. Японы залуучуудын энэ хандлага нь хөдөлмөрийн талбарт ч мөн адил илэрч байна. Сүүлийн үед Японы аж ахуйн нэгжүүд орон тооны бус ажилчдын дотроос мэдлэг чадвартай хүмүүстээ албан ёсны ажилтнаар авах санал тавиад ч тэдний ихэнх нь татгалздаг гэжээ. Энэ нь “хариуцлага хүлээхийг хүсэхгүй”, “хүссэн цагтаа ажлаас чөлөөлөгдөж болох”, “нэр цууд гарснаас эрх дураараа амьдрах нь илүү” гэсэн үзэлтэй нь холбоотой юм. Хийх ажлаа өөрөө сонгоно гэсэн бие даасан үзэл бодолтой

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм

*

соёлыг ахин дэлгэх нь

I9


залуучууд Фрито, НИТ болох нь их байна гэжээ. Мөн ийм залуус ажилд орлоо гэхэд 30 орчим хувь нь удалгүй ажлаас гарч, олон ажил сольж явсаар энэ нь “мохоо хэв маяг”-ийн шалтгаан болно гэж дүгнэсэн байна. Тэрээр ийнхүү тэдний хөдөлмөрөөс зугтаж байгааг ч “тэгш солилцоо”-ны ойлголттой холбоотой гэжээ. Хийж байгаа ажилтайгаа харьцуулбал бага цалин хөлс авч байна гэж голно. Сургуульд суралцахтай адил, урт хугацаагаар хичээн зүтгэсний дараа тушаал дэвшиж цалингаа нэмүүлэхийг хүсэхгүй, үр ашиг нь яг одоо орж ирэхгүй л бол ийм хохиролтой шийдвэр гаргахаас татгалзах, шийрэгнэх болжээ. Эцэст нь өөрийн хийж буй хөдөлмөрийн хариуд ирэх хөлс нь оновчтой бус гэж үзсэнээс хөдөлмөрөөс зугтах болсон гэцгээнэ. “МОХОО ХЭВ МАЯГ” НЬ ЭДИЙН ЗАСГААС БУС УХАМСРААС ҮҮДЭЛТЭЙ Япон залуусын мятрал, “мохоо хэв маяг” нь цаашид ч үргэлжлэх төлөвтэй. Үүний шалтгаан нь эдийн засагт бус залуучуудын ухамсарт гол асуудал нь байна. Тэглээ гээд боловсролын эрс шинэчлэлт ч хийх боломжгүй юм. Иймээс л хувь хүний онцлог, өөрийнхөөрөө амьдрах гэсэн амьдралын хэв маягийг чухалчилж, одоо байгаадаа сэтгэл ханаж, дэвшил хөгжлийн төлөө тэмүүлэхээ байсан залуусын ухамсар нь нийгмийн ноцтой асуудал болон тархаж байна. Бид Япон залуусын тунхаглан мөрдөх болсон “сурахгүй байх эрх”, “ажиллахгүй байх эрх”-ийг харь улсын явдал хэмээн үл тоон өнгөрч болохгүй. Учир нь Солонгосын боловсролын асуудал, залуучуудын ажилгүйдэл нь агуулгын хувьд үүнээс ялгаатай ч үндэс суурь нь Япон залуусын хойргоших үзэгдэлтэй төстэй гэж би дүгнэж байна. Солонгосын хуучцуул залуусын ийм байдлыг хачирхалтай гэж дүгнэх ч Солонгос залуусын хувьд энэ үзэгдлийг гаж гэж үзэхгүй байж болно. Энэ нь бидний хувьд Японы “мохоо хэв маяг”-ийг анзааран ажиглах ёстой нэгэн шалтгаан юм.

20

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ЦАГААН ХООЛТОН ЭРЧҮҮД БА ф БОР ХООЛТОН ЭМЭГТЭЙЧҮҮД

Японы залуусын дунд гарч буй бас нэг өөрчлөлт бол эрчүүд нь эмэгтэйлэг, эмэгтэйчүүд нь харин эсрэгээр эршүүд болж байгаа явдал юм. Эрчүүдэд зориулсан “Плэйбой” сэтгүүл 2009 оны 1-р сараас эхлэн Японд хэвлэлтээ зогсоосон. Нөгөө талаар Nonno, More, With зэрэг сэтгүүлд “эрчүүдийг урхидах арга” зэрэг нийтлэл их гарах болжээ. Энэ нь дээр дурдсанчлан эрчүүд эмэгтэйлэг болж, эмэгтэйчүүд эршүүд болсонтой холбоотой аж. 2008 оноос хойш Японд ийм үзэгдлийг “Цагаан хоолтон эрчүүд”, “Махан хоолтон эмэгтэйчүүд” гэж тайлбарлан, энэ тухай ном, сэтгүүлд ихээр нийтлэгдэж, цахим хуудас зэрэг хэвлэл мэдээллийн эрэлттэй сэдэв болжээ. Хүкасава Маки 2007 онд хэвлэн гаргасан “Хэйсэданши дугам” (Хэйсэданши гэдэг нь 1970-аад онд төрсөн эрэгтэйг хэлнэ) хэмээх номдоо энэ нэр томьёог анх хэрэглэснээр олонд түгсэн ба Солонгосын хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр ч “Цагаан хоолтон эр" гэсэн түлхүүр нэрийг сонирхон хэрэглэх болжээ. Сүүлийн үед үүнээс нэг шат ахиж “Ногоон шинжтэй хэрэглээ”, “Ногоон шинжтэй аж ахуйн нэгж” зэрэг үгс гарчээ. Энэ мэтээр цагаан хоолтон эрчүүд Японы нийгмийн чигхандлагын өөрчлөлтийн нэгтөлөөлөгч болжбайна.

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм

%

соёпыг ахин дэлгэх нь


ЯПОНЫ ДӨРВӨН ЗАЛУУ ЭР ТУТМЫН ГУРАВ НЬ ЦАГААН ХООЛТОН “Цагаан хоолтон эр” гэж ямар хүнийг хэлэх вэ? Ерөнхийдөө “бусадтай нийцтэй, гэр бүлсэг, эелдэг боловч хайр дурлалын асуудалд санаачлагагүй, 20-30 насны залуу”-г хэлнэ. Уушийн газраас илүү кофешопд орох дуртай, арьс арчилгаа тогтмол хийлгэдэг, чихэрлэг хүнсэнд дуртай, бусадтай сөргөлдөх дургүй, ерөнхийдөө иймэрхүү залуусыг ногоон хүнстэн гэж нэрлэдэг. Тэд зөвхөн эмэгтэйчүүд төдийгүй бусадтай харилцахдаа бүрэг дорой, сул хүмүүс байдаг. Тэдэнд аливааг хийж бүтээх, эзлэх гэсэн агуу хүсэл тэмүүлэл гэж үгүй бөгөөд өөрсдийгөө эрэгтэй гэдгээ ч мэдэрдэггүй хүмүүс гэжээ. Японы “Хосыг зуучлах агентлаг”-аас “Та ямар хоолтон бэ?” гэсэн асуулгыг 30 гаран насны 400 орчим эрэгтэйгээс авсны хариуд 61 хувь нь “цагаан хоолтон талдаа”, 13 хувь нь “жинхэнэ цагаан хоолтон” гэж хариулжээ. Үүнээс дүгнэн үзвэл Японы дөрвөн залуу тутмын гурав нь “цагаан хоолтон” шинжтэй гэж болно. То��н үзүүлэлтэд бүрэн итгэх албагүй ч энэ нь нэг их гайхах зүйл биш санагдана. Ютүб(Үои1иЬе) болон бусад цахим хуудсаас цагаан хоолтон эр, бор хоолтон эмэгтэйн талаар илүү их мэдээллийг олж авах боломжтой. Энд “Эмэгтэй хүнд урхидуулахыг хүсдэг эр”, “найз охинтойгоо зочид буудалд орсон ч шөнөжин компьютер тоглоом тоглодог эр”, “махан хоолтон эмэгтэй өөрийг нь удаан ширтэх юм бол байж суух газраа олж яддаг бүрэг эр” “эрчүүдийн саунд орохоос илүүтэй нүүрэндээ массаж хийлгэх дуртай эр” зэргээр нийтлэгджээ. Зохиогч нөгөө талаар Японы залуу эмэгтэйчүүдийн хувьд үүнээс эрс тэс, эсрэг дүр төрх, амьдралын хэв маягтай байгааг тэмдэглэжээ. Сүүлийн үеийн бүсгүйчүүд хашиж буй ажилдаа ч ахицтай, хариуцлагатай зарчимч, өндөр зорилго тавьж түүндээ

Япон орныг ахин дэлгэхэд


хүрэх гэж тэмүүлдэг болохыг дурдсан байна. Тиймээс эдийн засгийн хувьд тодорхой чадвартай болсон эмэгтэйчүүд найрсаг зантай, гэрийн ажилд тустай, өөр эмэгтэйд харц чулууддаггүй зэргээр нь үнэлэн цагаан хоолтон залуусаас хань ижлээ болгохыг зөв сонголт гэж тооцох болжээ. Энэ ч утгаараа цагаан хоолтон эрчүүдийг даган бор хоолтон эмэггэйчүүд гарч ирсэн гэж тайлбарласан байна. ӨРСӨЛДӨӨНД ДУРГҮЙ, ӨВДӨХӨӨС АЙДАГ ЦАГААН ХООЛТОН ЭРЧҮҮД Цагаан хоолтон эрчүүд улам нэмэгдэж буйн гол шалтгаан нь бага наснаасаа хүйсийн тэгш эрхийн тухай үзэлд автсантай i Холбоотой юм. Тэд эмэгтэйчүүдийг эсрэг хүйстэн, бэлгийн дур хүслийг өдөөгч, хань ижил болох ёстой хүн гэж үзэхээс илүүтэй жирийн нэг бие хүн гэж үздэг. Гэртээ ах дүүгүй өссөнөөс, бас дээд сургуульд элсэх өрсөлдөөн бага болсноор өрсөлдөх дургүй, өвдөхөөс айдаг хүмүүс болсон гэж үзжээ. Мөн “Эдийн засгийн хөөсөн өсөлт”1нурсан буюу удаан хугацаанд үргэлжилсэн эдийн засгийн зогсонги үед өссөн болохоор ирээдүйн талаар ихийг хүсч найдах нь бага, бодит байдалдаа сэтгэл ханаж амьдрах болсон гэсэн тайлбар ч бий. Ийм шинэ бүлэг үүсэн гарч буйд нийгмийн учир зүйг судлах шаардлагагүй ч компаниуд энэ нөхцөл байдлыг хэрхэн ашиглаж байгаа талаар ажиглаж үзэцгээе. Тэднийг дагаад хэрэглээний ямар чиг хандлага үүсч байгаа, ямар бүтээгдэхүүн үйлчилгээ хэрэгтэй байгаагтодорхойлж, арга замыг боловсруулах хэрэгтэй. Цаашлаад ийм төрлийн хүмүүсийг ажилд авах үед хэрхэн үр дүнтэй ажиллуулах вэ? гэдгийг ч бодолцох ёстой юм. Юуны өмнө тэдний хэрэглээний чиг хандлагыг ажиглавал тэд аливааг өөрийн болгох гэж тэмүүлдэггүй. 40-өөс дээш насны жирийн эрчүүдийн хувьд өндөр үнэтэй машин, цаг, брэнд 1 Economic bubble in Japan

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

»

23


бүтээгдэхүүн хэрэглэх, гадаадад аялах зэргээр бусдад сайхан харагдах, гайхуулах хэрэглээг чухалчилдаг бол эдгээр цагаан хоолтон эрчүүд нь өөрийн хэрэгцээтэй зүйлийг л авч, тайван амгалан орчинг бүрдүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулдаг. Өөрөөр хэлбэл тэд бусдад сайхан харагдах, гайхуулахын төлөөх хэрэглээг огтхон ч ойшоодоггүй аж. Японд сүүлийн үеийн залуусын автомашины хэрэглээ багассан нь ч цагаан хоолтон эрчүүд нэмэгдсэнтэй холбоотой юм. Машин худалдаж авсан ч хүч хурдтай спорт загварын машинаас илүүтэй байгальд ээлтэй, ая тухтай машиныг илүүд үзэх болжээ.

ЦАГААН ХООЛТОН ЭР ГЭДЭГ НЬ

Шар айрагнаас илүүтэй цай кофенд дуртай

Шалихгүй хэмжээний хоолтой, галбирлаг биетэй

Чихэрлэг хүнсэнд дуртай

Хувцас загварт сонирхол ихтэй

Байгаль орчноо хамгаалах дуртай

Эцэг эхтэйгээ харилцаа холбоо сайтай

Гар утсаа биенээсээ салгадаггүй

Зочид буудлын төлбөрийг бүсгүйтэйгээ хувааж төлдөг

Хуучцуулын хувьд ийм цагаан хоолтон залуустай ажиллах нь хүндрэлтэй байдаг. Ямар бодлоор ажиллаж, амьдардаг болохыг нь ойлгоход ч хэцүү тул “харьцахад хэцүү хүмүүс” гэж тодорхойлдог. Жишээлбэл, гэнэтийн чухал ажлын улмаас илүү цагаар ажиллах үед эдгээр цагаан хоолтнууд нойргүй хонож ажлаа дуусгах нь бүү хэл сайндаа ганц хоёр цаг л сунаж ажиллачихаад яваад өгнө. Ямар байтлаа л эднийг тусад нь “эр биш хүйстэн” гэдгээр ажилд авах ёстой гэсэн яриа хүртэл гарч байхав дээ.

24

Япон орныг ахин дэпгэхэд


НОГООН ШИНЖТЭЙ ХЭРЭГЛЭЭ - мэдээлэл, TAB ТУХЫН ТӨЛӨӨХ ТЭМҮҮЛЭЛ Эдгээр шинэ бүлэг хүмүүсийг тааламжтай угтах хүмүүс ч бий. Тэдний хэрэглээ болон амьдралын хэв маягийг нэг талаар эд бараа элбэг дэлбэг, хэрэглээ илүү өндөр түвшинд хүрсэн үеийн хэрэглээний чиг хандлага гэж үздэг. Тэдний дотогш хандсан буюу идэвхгүй хэрэглээний чиг хандлага нь цаашид загвар, үл хөдлөх хөрөнгө, гэрийн тавилга, цахилгаан хэрэгсэл, дотоод засал чимэглэл, хөгжим зэрэг бүхий л салбарт илүү өөрт хандсан, өөрийн сэтгэл ханамжид нийцүүлсэн хэрэглээний чиг ^андлагы г хөгжүүлнэ гэж таамаглаж байна. Өвсөн тэжээлтэй амьтны онцлог нь том биетэй, удаан хөдөлгөөнтэй, үр төл их гаргадаг, эм нь эрээсээ илүү сүр жавхаатай байдаг. Магадгүй овор хэмжээгээрээ махан шинжтэй зах зээлээс ч илүү том зах зээл үүснэ гэсэн таамаг ч гарч байна. Тэд мэдээллийг маш сайн ашигладаг тул тэдэнд таарсан “ногоон шинжтэй аж ахуйн нэгж” ч төрөн гарах ёстой гэж баталж байна. Хэрэглэгчийн хүсэл сонирхол, их хэмжээний хэрэглээнд хандсан үйлдвэрлэл, үйлчилгээ явуулдаг аж ахуйн нэгжийг “махан шинжтэй аж ахуйн нэгж” гэдэг бол хэрэглэгчдэд мэдээлэл, тав тухтай байдлыг хүргэдэг аж ахуйн нэгжийг “ногоон шинжтэй аж ахуйн нэгж” гэж нэрлэдэг. Тэгвэл одоо Японд ийм ногоон шинжтэй аж ахуйн нэгж эдийн засгийн хямралтай өнөө үед ч тасралтгүй хүчээ авч байна. SNS(Social Network Service)-p бусдад ил захидал дамжуулах үйлчилгээ, өөрт хэрэглэгдэхгүй барааныхаа зургийг авч интернэтэд тавьбал хэрэгцээтэй байгаа хүн нь хүргэлтийн мөнгийг нь төлөөд авах үйлчилгээ, Amazone kindle2, брэнд барааг долоо хоногоор түрээслэх үйлчилгээ, амыан хөгжмийн зэмсэг түрээслэх зэрэг үйлчилгээ эрчимтэй явагдаж, хөгжиж байна. Эдгээр үйлчилгээний ижил төстэй шинж нь хэрэглэгчдэд “мэдээлэл”, “тав тухтай байдлыг”-ыг хүргэх 2 Amazon.сот-ын боловсруулан гаргасан цахим номын сангийн үйлчилгээ, түүнд зориулагдсан цахим ном(е-Ьоок)

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

%

25


явдал бөгөөд эрсдэл багатай бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хүргэдэг аж ахуйн нэгжүүд ид цэцэглэж байна. Тэгвэл Солонгосын залуусын хувьд ямар байна вэ? Японтой харыдуулбал тоон үзүүлэлтээр бага ч энэ нь нийгмийн бас нэг чиг хандлага болоод байна. Саяхнаас телевизийн нэгэн сувгаар гарч эхэлсэн савангийн дуурийн гол дүр ч цагаан хоолтон залуу байна билээ. Иймээс бид ч бас тэдний хэрэглээ, амьдралын хэв маягт илүү их анхаарал хандуулах шаардлагатай юм.

26

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ЗДЛУУСЫН 2 0 -3 0 НАСТНЫ ҮЕ ЯПОН ОРНЫГ СҮЙРҮҮЛЭХ ҮҮ?

“Мохоо хэв маяг”, “цагаан хоолтон” залуус олноор төрөн гарч буй нь Японы эдийн засагт ямар нөлөөг үзүүлж байна вэ? Мэдээж, бизнесийн салбар тэднийг сонирхох нь гарцаагүй. Сүүлийн үед Японд “минимум амьдрал”( т т 1 т и т life) хэмээх үг өргөн тархаж байна. “Минимум амьдрал” гэдэг нь Японы 20-оос дээш насны залуусын ахуйн хэрэглээ, хэв маягийг чиг хандлагын хувьд хамгийн оновчтой илэрхийлсэн үг юм. Энэ нь амьдралд хэрэгцээтэй цаг, мөнгийг дээд зэргээр хэмнэж, “хэрэглээг боломжийн хэрээр багасгах”-ыг хэлэх бөгөөд энэ нь Японд хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээ нэмэгдэхгүй байгаагаас тусдаа, өөр асуудал юм. Японы 20-оос дээш насны залуусын дунд хэрэглээний ийм өөрчлөлт яагаад гарах болов? Үүний учир шалтгааныг нь тодруулах шаардлага аяндаа үүсч байна. ХЯМРАЛ, ЭРСДЛЭЭС ҮҮДЭЛТЭЙ “МИНИМУМ АМЬДРАЛ” Японы Эрүүл Мэнд, Хөдөлмөр, Нийгмийн Хамгааллын Яамнаас 2009 онд эмхэтгэн гаргасан “Хүн амын бүтцэд гарсан өөрчлөлт хөдөлгөөн-2009” тайлангаас үзвэл, 1981 оноос 1990

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соөлыг ахин дэлгэх нь


оны хооронд төрөгсөд буюу 20-30 насны залуусын тоо 11 сая 150 мянгад хүрсэн нь Японы нийт хүн амын 10 хувийг эзэлж байна. Тэдний өсөлтийн явцыг энэ жилийн хорин наймтнуудаар жишээ татаж үзье. Тэд бага сургуульд байхдаа “эдийн засгийн хөөсөн өсөлтийн нуралт“-ыг туулж, өсвөр насандаа “зогсонги 10 жил”-ийг үзэж, зарим нь сургуулиа төгссөний дараа ч ажлын байрны хомсдлын улмаас Фрито, НИТ болжээ. Түүгээр ч зогсохгүй өсөх явцдаа Губед болсон хүчтэй газар хөдлөлт(1995 он), Азийн санхүүгийн хямрал(1998 он), 9-р сарын 11-ний террорист халдлага(2001 он) зэрэг ноцтой үйл явдлыг биеэр туулж мэдэрсэн тул бусадтай харьцуулбал хямрал, эрсдлээс илүү эмээж, өөрийгөө хамгаалсан, хаалттай шинжтэй болжээ. " Ирээдүйд ямар ч эрсдэл тулгарч болох тул сэрэмж, болгоомжтой байхыг юунаас ч чухалд тооцдог. Тэд тэтгэвэртээ гарахыг хүлээсэн өндөр настнуудаас ч илүүгээр эрсдлээс эмээдэг. Дотоод Хэргийн Танхимаас 1989, 2008 онд явуулсан “Иргэдийн аж амьдралын түвшний талаархи судалгаа”-г оноор нь харьцуулан үзэхэд, 1989 онд “Хадгаламж, хөрөнгө оруулалтаар ирээдүйдээ бэлдэж байгаа” гэж хариулсан 20-30 настан 43.5 хувь байсан бол 2008 онд энэ үзүүлэлт нь 57.4 хувь болж өсчээ. Мөн “өнөөдрийг өчигдрөөс илүү үр бүтээлтэй өнгөрөөдөг” гэж хариулсан хүн 1989 онд 43 хувь байсан нь 36.3 хувь болж буурчээ. Гуижими ерөнхий сайдын засаглалын үед эдийн засгийн хорооны дарга байсан, Гэйу дээд сургуулийн багш, доктор Даканака Хэйжо нь санхүүгийн алдагдал, тэтгэвэр зэрэг Японы тогтолцооноос үүсдэг асуудлыг үүрэлцэж явахаас өөр аргагүй гэдэг стрессээс болж 30 нас ч хүрээгүй байгаа орь залуусын хүн ёсны харилцаа, аж төрөх хэв шинж зэрэг нь хэт халирсан, хумигдсан зан үйлтэй болж байна гэж үзжээ. Тэд тайван, тогтвортой байдлыг нэн тэргүүнд тавьж, аливаа эрсдэл, адал явдлаас эмээх болсныг цохон тэмдэглэжээ. Японы судалгааны цахим хуудас болох “Goo(http://research.goo.ne.jp/)” ба “All

28

Япон орныг ахин дэлгэхэд

%


about(http://allabout.co.jp/)”-aac 2008 онд Япон залуус амралтын өдрөө хэрхэн өнгөрөөж буйг судалсан байна. Судалгаанд хамрагдагсдын 43 хувь нь бусдаас түвэгшээн гэртээ л байдаг гэж хариулсан байлаа. Тэд ихэвчлэн гэр зуурын ажлаа амжуулж, интернэтээр хэсүүчилж, тоглох буюу бичлэг үздэг байна. 20-30 насны гэр бүлийн хувьд ч нөхөр нь хоол хийх зэрэг гэрийн ажилд оролцох нь нэмэгдсэн байна. Тэдний хэрэглээний хамгийн том онцлог бол мөнгө зарцуулахгүй байх явдал юм. Илүүц зардал гэж үзвэл аар саар зүйлд мөнгийг өчүүхэн ч атугай зарцуулдаггүй тул үүнийгээ дагаад хадгаламж хуримтлал нь ч өндөр байдаг. Японы Дотоод Хэргийн ^ a M (ln te rn a l affairs and communication ministry)-Haac 2004 онд ** ‘явуулсан “Дотоодын нийт хэрэглээний судалгаа”-ны дотор “30аас доош насны ажилчин давхаргын дундаж хэрэглээний чиг хандлагын өөрчлөлт” гэсэн дэд хэсэгт 20-30 насны эрчүүдийн хэрэглээний үзүүлэлт 1970 оны байдлаар 90% байсан нь сүүлийн судалгаагаар 70% болж буурсан байна. АВТОМАШИНААС ТАТГАЛЗАЖ, НАЙЗ НӨХДИЙГ Ч ЦӨӨН ТООНД ХЯЗГААРЛАНА “Yahoo” судалгааны газраас 2009 оны 3-р сард хийсэн “Эрчүүдийн хэрэглээ ба үерхлийн талаархи ойлголт” судалгааг үзвэл 20-30 насны залуусын хэрэглээний ойлголтын талаар олон зүйлийг мэдэжболно.Жишээбэл,“Хувьдааавтомашинтайболохыгхүсдэг эсэх” гэсэн асуулгад “Маш их хүсч байна”, “Боломж нь бүрдвэл машинтай болно” гэсэн хариултыг хамтатгаад ч оролцогч 20-30 насны залуусын дөнгөж 50 хувь нь болж байна. Тэгвэл өнөөгийн 40-50 насныхан тухайн үед дээрх асуулгад 70 хувь нь “тийм” гэсэн хариултыг өгч байсантай үүнийг харьцуулбал ихээхэн зөрүүг харж болно. Өнөөгөөс хориодхон жилийн өмнө л гэхэд хувийн машинаараа цанын бааз явах, далайн эргээр зугаалах зэргээр цагийг өнгөрөөх нь залуу хосын болзооны хэв шинж

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

*

29


байсан тул үүний төлөө залуу эрчүүд мөнгө зээлээд ч хамаагүй нүүр тахлах унаатай болох гэдэг байлаа. Гэтэл өнөөгийн байдал эрс тэс өөр болжээ. Зөвхөн автомашин ч гэлтгүй бугуйн цаг, гар утасны хувьд ч тэр нас залуужих тусам сонирхол багассан нь тогтоогджээ. Бас үүний шалтгааныг нь тодруулах гэсэн асуулгад “Хувийн өмч болгосны дараа арчилж тордохоос эхлээд хариуцлага, эрсдэл дагалдах тул авах гэж зүтгэхгүй” гэж хариулжээ. Энэ үзэл хандлага нь 20-30 насны залуус дотроо бага залуу эрчүүдэд илүү тод илэрч байна. 20-30 насны залуусын эд зүйл худалдан авахаас бусад, гадагш ” , аялах, амарч цэнгэх хэрэглээ нь ч багасч байна. Тэд найз нөхдөө ч цөөн хүрээтэй болгосноор архи дарс бага хэрэглэдэг байна. Японы татварын албаны тайлангаас үзэхэд Японы нэг жилд борлуулагдсан архины татвар 2001 онд 1.7 их тэрбум иен байсан бол 2006 онд 1.4 их тэрбум иен болж 15 хувиар буурсан нь залуус архийг төдийлөн хэрэглэхээ больсон гэсэн үг юм. НИЙГМИЙН САЙН САЙХАНД МӨНГИЙГ ХАРАМГҮЙ ЗАРНА Дээр дурдсанчлан, Японы 20-30 насны залуус автомашин, архи дарсны хэрэглээнд мөнгө зарцуулдаггүй ч аливаа нэг үйл хэргийн үнэ цэнэ, утга учрыг танин мэдээд, сэтгэл зүрхээ зориулж эхэлбэл түүндээ гар таталгүй мөнгө зардаг харилцан адилгүй тал ажиглагдаж байна. Өөрөөр хэлбэл тэд төрийн бус байгууллага зэрэг нийгэмд тустай үйл ажиллагаанд идэвхтэй оролцох болжээ. Санхүүгийн хямралын дараа Японд эдийн засгийн хүндрэлтэй байдал үүссэн ч нийгмийн асуудлыг шийдвэрлэхэд хувь нэмэр оруулах бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлт, ТББ-ын үйл ажиллагаа, үйлчилгээг дэмжих хандивын аян хүчтэй өрнөж байна.

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Нийгмийн туст үйл ажиллагаанд зориулсан хэрэглээг Японд “Нийгмийн Tyd(social) хэрэглээ” гэж нэрлэдэг ба энэ нь дунд насныхнаас тодорхой хувийг хамарсан, 20-30 насны залуусын дунд бол аль хэдийн хэвшин тогтсон хэрэглээний чиг хандлага юм. Нийгмийн(5оаа1) хэрэглээ нь хэрэглээний чухал хандлага тул энэ бүлгийн 10-р хэсэгт илүү дэлгэрүүлэн тайлбарлах болно. Үүнээс үзвэл, өөрийн байр суурийг бусдад мэдрүүлэх гэсэн хүсэл сонирхол 20-30 настны залууст өндөр үзүүлэлттэй байгаа тул “мохоо хэв маяг”, “цагаан хоолтон” ойлголтоор нь тэднийг хялбарчлан, хязгаарлан ойлгож болохгүй юм. Эдгээр залуус Японы нийгмийг гол хөдөлгөгч давхарга болох ^үед Японы эдийн засагт ямар өөрчлөлт гарах бол хэмээн сэтгэл ( зовнин суудаг хэсэг хүн байхад, тэдний нөлөөг сонирхолтойгоор ажиглах хүмүүс ч байна. Алс хэтийн эрсдлийг хэт томруулж хардаг болсон залуу үеийнхнийхээ ирээдүйд санаа зовнисон хүмүүс “Тэдэнд хэрэглээ гэж юу болохыг зааж өгч, цаашид хөгжиж боловсрох, нийгмийн олон салбарын ажил үйлсэд хүчээ сорих урам зориг, итгэлийг нь өгөх шаардлагатай” гэж үздэг ч нэгэнт бүрэлдэн тогтсон ухамсар, амжилт дэвшлийн амтыг мэдэрч өсөөгүй тэднийг ухааруулах нь тийм ч хялбар бус юм. Нөгөө талаар бизнесийн салбарынхны хувьд ийм бага хэрэглээтэй хүмүүст хүргэж буй бараа бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнээс ашиг олох нь хүндрэлтэй байдаг аж. Үүнтэй холбоотой Японы том аж ахуйн нэгжүүд нилээд шүүмжлэлд өртөөд байна. Ялангуяа автомашин үйлдвэрлэлийн салбарт хөдөлмөрийн хөлсний зардлаа бууруулахын тулд түр ажилтныг ихээр ажиллуулж байгаа нь шүүмжлэлийн бай болж байна. Түр ажилтны хувьд орлого бага, ажил нь тогтвортой бус тул тэдний хэрэглээ ч нөхцөл байдлаа дагаад хумигдахаас аргагүй болдог байна. Саяхны санхүүгийн хямралын үеэр ч ийм залуус ажлаасаа олноор халагдсан нь нийгэм даяар том асуудал болсон. Эцэст нь Хатуяамагийн засгийн газар үйлдвэрлэлийн

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм

*

соёлыг ахин дэлгэх нь

31


салбарт түр ажилтан ажиллуулахгүй байх хуулийг боловсруулан хэрэгжүүлэх төлөвлөгөөтэй байна. Японы залуу үеийнхэн дунд гарч буй соёлын ийм өөрчлөлт нь Солонгост ч гарахгүй гэх баталгаа үгүй. Япон залуусын ажилгүйдэл хэрээс хэтэрч, ногоон хоолтон залуус ч нэмэгдэж байна. Яваандаа Солонгос залуус ч тэдэнтэй адил хэрэглээтэй болж мэднэ. Учир нь Солонгосын 20-30 насны залуус ч бас валютын хямрал, Ай Ти болон кредит картны хөөсөн өсөлтийн нуралт, санхүүгийн хямрал зэргийг туулж өссөн тул тэдний ухамсарт ч амьдралын авсаархан хэв маяг, хандлага нуугдаж байгаа. Тиймээс засгийн газар төдийгүй хувийн хэвшлийнхэн ч дотоод дахь ийм сэтгэлзүйн шинжтэй асуудлыг урьдчилан тодорхойлж, залуучуудын үзэл хандлагын гүн рүү орж, тэдний үнэлэмжийн тогтолцоонд нөлөөлөхүйц маркетинг бодлого, стратегийг боловсруулах хэрэгтэй юм.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


АКИХАБАРА1- ГИ Й Н УТАКҮ1 2 БА ЗӨӨЛӨН XY4(SOFT POWER)

Фрито, НИТ, цагаан хоолтон эрчүүд,... тэд юунд тэмүүлж байна вэ? Нийгэмд хувь нэмэр оруулах зэрэг шинэ чиг хандлагыг бий болгосон ч нөгөө талаар үнэлэмжийн тогтоцдоо улам гүн шигдэж, ингэснээр шинэ соёл үүсэн гаргах эх булаг болж байна. Токиогийн Акихабара бол Япон залуусын очих дуртай, олны танил газар юм. Акихабара нь “электрон барааны хамгийн хямд худалдаа” гэсэн хуучны ойлголт эдүгээ дурсамж л болон үлдэж. Өнөөгийн Акихабара бол дан ганц Япон бус, дэлхийн залуусыг соронздон татдаг “утакү” соёлын төв болсон байна. Энд анх 1977 оны үеэс манга3, энимэйшн, тоглоом сонирхогчид цуглардаг болж, тэдний сонирхдог сэтгүүл зэргийг худалдаалж эхэлсэн нь өргөжин хөгжсөөр Ази төдийгүй дэлхийн залуусын сонирхолд хүрч, Акихабарагийн утакү соёлын сүр нөлөө улам нэмэгджээ.

1 Японы Токио хотод байдаг, жуулчид ихээр очдог нэгэн гудамж. 2 Манга, энимэйшн зэрэгт ихээр автаж, уг салбартаа мэргэжилтний түвшний мэдлэг, чадвартай болсон хүн. Сул тал нь нийгмийн үүрэг ба бусад харилцааны чадвар нь суларсан байдаг. 3 Комикс буюу зураган ном хэвлэл

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь


залуусын хөл ч үл тасарна.

Японы дүрслэх урлагийн нэг төрөл болох, модон самбар дээр бүтээгддэг “Үкиюэ4” уран зураг нь 19-р зууны сүүлчээр европын импрессионист5 зураачдад ихээхэн нөлөө үзүүлсэн гэдэг бөгөөд энэхүү японизмээс хойш дахин дэлхий даяар өргөн түгэж буй Япон соёл бол энэхүү утакү соёл юм. Утакү соёл нь дүрслэх урлаг болох Манга, энимэйшн, цахим тоглоом, мөн Япон non (J-pop) хөгжим зэрэг цогц агуулгаар илэрхийлэгддэг. 2003 оны 8-р сард “Тайм” сэтгүүлд Утакүгийн талаар тусгай нийтлэл гарснаасхойш “Матрикс”, “Биллийгустга”, “Сүүлчийн самуурай”, “Трансформер” зэрэг утакү соёлын нөлөө орсон Холливудын кино олноор гарах болжээ. Киноны сэдэв хомсдох үед Японы үндэсний соёлыг тольдох нь кино бүтээгчдийн ажпын нэг хэсэг болсон байна.

4 XVII зуунаас ХХ-р зууны эхэн үе хүртэлх хугацаанд Японд өргөн дэлгэрсэн, өдөр тутмын амьдрал, байгаль орчин, амьтан ургамлыг голчлон тусгадаг дүрслэх урлаг 5 Импрессионизм гэж уран зурагт 19-р зууны үед үүссэн чиглэлийг хэлнэ. Францын уран зураач Клод Монегийн “Мандах нар, сэтгэгдэл" (1874 он) зурагаас хойш ашиглагдах болсон нэр томъёо. Зургийн утга санаа нь амьдралын апив нэгэн агшинг дүрслэхэд оршдог. Ингэхдээ өнгөний хувирлыг ихэвчлэн ашигладаг.

34

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ЗАХ ЗЭЭЛИЙН АНХААРЛЫГ ТАТАГЧ УТАКҮГИЙН СОЁЛ “Утакү” гэдэг үг Солонгост ч өргөн тархсан бөгөөд “аливаа нэг салбарт донтох хэмжээнд хүртэл мэргэшсэн” гэсэн утгыг илэрхийлдэг. Угтаа бол энэ нь япон хэлнээ 2-р биеийн төлөөний үгийн хүндэтгэлийн хэлбэр буюу “та” гэсэн үгийн дуудлага юм. 1980 оны эхэн үе��йг хүртэл “Утакү”-г манга, энимэйшн зэрэг “жирийн хүмүүс төдийлөн ойлгодоггүй аль нэг соёлд хэт автаж, нийгмийн харилцааны чадвар нь суларсан хүн” гэсэн сөрөг утгаар нь хэрэглэж байжээ. Харин сүүлийн үед “Аливаа эд зүйл, үзэгдлийн талаар онц их мэдлэг сонирхолтой, мэргэжилтэн” гэсэн утгаар хэрэглэгдэж байна. г-

Утакү нь ерөнхийдөө донтсон утакү, судлаач утакү, дэмжигч утакү зэргээр дотроо хуваагддаг ч хамрагдагсдын мэдлэг чадвар нь маш өргөн, бас гүн учир шууд хуваах боломжгүй юм. Тэгвэл утакүгийн юу нь дэлхий нийтийн анхаарлыг тэгтлээ их татна вэ? Америкийн сэтгүүлч Дуглас Макгрэй(0оид1аз МсСгау):“Утакү соёлд шингэсэн Японы урлагийн мэдрэмж нь үнэхээр тасархай юм” хэмээн онцолсноос хойш “Тасархай Япон”(Соо1 Japan) гэсэн үг өргөн тархжээ. Өхөөрдөм байдлыг чухалчилдаг соёл, уужуу тайвуу ухаан, хуучныг чухалчлах үзэл, аливааг гүнзгий судалдаг, хайр сэтгэлд нэн хүлээцтэй зэрэг үгээр илэрхийлэхэд бэрх Японы гоо зүйн мэдрэмжийг дэлхийн залуус ихэд таашаан хүлээж авна. Утакүд олон янзын хобби буюу сонирхол хамрагддаг. Энимэйшн, компьютер тоглоом, хөдөлгөөнт хүүхэлдэй, хуванцар тоглоом, төмөр зам, автомашин, камер, цэрэг цагдаа, загвар, одод, угсардаг компьютер гээд бүхий л салбарт утакү бий. Тэд их эрч хүчээр, мэргэжлийн түвшинд олон шинэ зүйлийг бүтээнэ. Япончуудын ур чадвар, аливаад сайн мэргэшдэг чанар нь утакүд ч тодоор илэрч байж магад. Утакү нар өөрсдийн сонирхсон эд зүйлс, бүтээлдээ маш үнэнч байж, түүндээ мөнгө хайрладаггүй.

Нэгдүгээр бүпэг. Нийгэм

*

соёлыг ахин дэлгэх нь

.;

5


Энэ нь Японы бизнесийнхэн утакү соёлыг ихэд анхаарах шалтгаан болж байна. Японд “Утакү аж үйлдвэрийн тайлан” ч гардаг. 2008 оны тайлангаас үзвэл, утакүгийн зах зээлийн хэмжээ тухайн жилдээ 186 тэрбум 680 сая иен байсан нь өмнөх жилийнхээс 2.5-%-аар өссөн үзүүлэлт юм. Илүү тодруулан өгүүлбэл, хэвлэлийн салбар 21,8%, энимэйшн 18,2%, хөдөлгөөнт хүүхэлдэй 15,1%, ижил сонирхолтны сэтгүүл 14,9%-ийг тус тус эзэлж байлаа. Салбар тус бүрт эзлэх Утакү зах зээлийн хүрээ Комикс НОМ ; Энимэйшн S

Цахим тоглоом > PC комльютер ; Аудио видео тоглуулагн Гар утас I Автомашин Аялал жуулчлал Хувцас загвар i Гэрэл зургийн аппарат Төмөр зам !

1000

(100 сая иен)

Эх сурвалж: Нумүра судалгааны төв

“Нумүра” судалгааны нэгдсэн төв нь утакүгийн үйлдвэрлэлийг илүү өргөн, гүн гэж үзэж байна. “Нумүра”-гийн 2005 оны судалгаанаас үзэхэд Утакүгийн зах зээлийн эргэлтийн хэмжээ нь 400 тэрбум иенээс давжээ. Аль нь үнэн бодит үзүүлэлт болохыг тогтоох аргагүй ч асар том хэмжээний зах зээл гэдэг нь гарцаагүй юм. УТАКҮ “ЗОГСОНГИ 10 ЖИЛ”-ИЙН ДАРААГААС БУСДЫН АНХААРЛЫГ ТАТАХ БОЛСОН НЬ Утакү нь аливаа бүтээл, бараа бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд маш хүчтэй татагдах хэв шинж бөгөөд үүнд нэгэнт автсан хүн уг

Япон орныг ахин дэлгэхэд


хэрэглээнд хэмжээ хязгааргүй мөнгө зарцуулж, хэрэглээ нь улам нэмэгддэгтул нөлөө нь санаснаас илүү хүчтэй юм. Японы бараа бүтээгдэхүүн олон улсад өрсөлдөх чадвартай байдаг нь дотоод бүтэц ба чанар гэхээс илүүтэй гадаад өнгө үзэмжид нь байдаг гэсэн дүгнэлт бий. Япон маягийн загварын ийм онцлогт Утакү соёл ихээр нөлөөлж байгаа нь үнэн юм. Жишээлбэл, Тоёота компани 2003 онд энимэйшн элемент тусгасан загвар болох “Сайон” хэмээх жижиг суудлын машиныг бүтээн Америкийн зах зээлд гаргасан нь борлуулалт өндөртэй байсан бөгөөд энэ нь Америкийн 20-30 насны залуус ч Утакү соёлыг даган дууриаж буйн илрэл юм. гТэгвэл Утакү нь “зогсонги 10 жил”-ийн дараа буюу 2000 оноос "хойш гарч ирсэн шалтгаан нь юу вэ? Энэ нь бүтээлч байдалд тэмүүлсэн нийгмийн эрэлттэй хамааралгүй мэтсанагдана. Японы улс өнгөрсөн хугацаанд Америк, Европын өндөр хөгжилтэй орнуудыг үйлдвэрлэлийн хөгжлөөрөө гүйцэн түрүүлэхийг зорьсон стратегийгхэрэгжүүлж ирсэн. Бүтээлч гэхээс илүүтэй үр ашигтай, хямд бөгөөд сайн чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд гол анхаарлаа хандуулж байсан бөгөөд 1980-аад оны эхэн үед Америк, Европыг гүйцэж чадсан. “Эвт шаазгай буга барина” гэдэгчлэн, Японд бүлгийг чухалчлах үзэл урт хугацааны турш давамгайлж, бүлэг дотор бусдаасаа онцгойрон сондгойрох утакү гэх мэт “хэсэг”-ийг хүлээн зөвшөөрдөггүй байжээ. Харин “зогсонги 10 жил”-ийн дараа бүтээлч чанарыг илүү чухалчлах болсон нь утакү мэт “тэрс үзэлтнүүд” хүлээн зөвшөөрөгдөх нөхцөл бүрдсэн гэж үзэж болно. Ялангуяа Солонгос, Тайванийн үйлдвэрүүд бүтээгдэхүүний чанараараа Японыг гүйцэх болсон тул цаашид үл гүйцэгдэх, зөвхөн Японы давуу тал болох онцлогийг шингээсэн сонин содон зүйлсэд илүү анхаарал хандуулах болсон бололтой. Одоо Утакү соёл нь аливаа брэндийн агуулга болон дизайныг тодорхойлогч болсноор зөөлөн XY4(soft ро\л/ег)-ний ид хавыг гайхуулж байна.

Нэгдугээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

37


СОЁЛЫН ЭХ УНДАРГА БОЛСОН “УТАКҮ СЭТГЭХҮЙ 2003 онд Мураками Дакашигийн бүтээсэн өхөөрдөм төрхт “Мисс Коко” хүүхэлдэй нь Америкийн нэгэн дуудлага худалдаан дээр 500 мянган доллараар зарагдсан нь Японы орчин цагийн урлагийн бүтээлүүд дотор хамгийн өндөр үнэ хүрсэн тохиолдол ба үүнээс хойш дэлхий даяар Японы соёлын талаархи сонирхол эрс нэмэгджээ. Мураками бол бага ахуйгаасаа энимэйшн төрлийг сонирхон судалж, хожим хүүхэлдэйн зураачаар мэргэшсэн хүн юм. Сүүлийн үед Японы засгийн газар төдийгүй аж ахуйн нэгжүүд ч Утакү соёлыг Японы зөөлөн хүч хэмээн хүлээн зөвшөөрч, улам их хөгжүүлэхээр хичээж байна. Японы засгийн газар “21-р зууны хэтийн төлөв”-ийг тодорхойлон гаргахдаа Японы “бүтээлч соёлыг хөгжүүлэх” хэмээн тусгасан байдаг бөгөөд бодит байдал дээр ч Акихабараг Утакү соёлын төв болгохоор ихэд анхаарч ирсэн. Гэвч энэ бодлогын эсрэг шүүмж ч багагүй байна. Асу ерөнхий сайдын засаглалын үед олон улсын хэмжээний медиа арт төв болох “Медиа ордон”-г байгуулахаар төлөвлөсөн ч хожим засгийн эрхийг авсан ардчилсан нам энэхүү бизнесийг зогсоохоор шийдвэрлэсэн. Энэ нь Утакү соёлын олон улс дахь хөгжлийг дотоодод өрнөж байгаа шигээ хүчтэй биш бөгөөд зах зээл нь ч төдийлөн том бус юм хэмээн дүгнэсэнтэй холбоотой. Өөрөөр хэлбэл Япончууд “өөрөө өөртөө л сэтгэл ханах”-аас цаашгүй гэж үзэж байна. Жишээ болгон ЗЕТЯО(Японы

38

Япон орныг ахин дэпгэхэд

%

Мураками Дакашигийн “Мисс Коко” хүүхэлдэй


гадаад худалдааг дэмжих байгууллага)-гоос явуулсан судалгааг харвал, 2008 онд Японд комикс хэвлэлийн зах зээлийн эргэлт 500 тэрбум иен байсан бол Америкт дөнгөж 175 сая доллар байсан нь 20 тэрбум иен ч хүрэхгүй үзүүлэлт юм. Мөн 2007 онд Францад ердөө 5 тэрбум 700 сая иен байжээ. Энимэйшн, DVDний борлуулалт ч 2008 онд хойд Америкт 37 тэрбум 500 сая иенээс хэтэрсэнгүй. Энэ мэтээр Утакүгийн соёлын талаар шүүмж байгаа ч Утакү бол Японыг төлөөлөх соёлын брэнд болох нь гарцаагүй юм. 18-р зууны Чусон6-ы реализм судлаач ПакЖега нь “Бэгхуабусо” номдоо Утакүтай төстэй шинж чанартай хүний талаар дурджээ. ¥ Пак Жега тийм хүнийг улайрсан ’’донтон” гэж үзсэн ба “чухам ийм донтон л бүтээлч, өвөрмөц ур чадвартай болох боломжтой” гэжээ. Эрт ба одоо үед ч, Солонгост болон Японд ч тэр, нэгэн үеийн соёлын хүч нөлөө, өөрөөр хэлбэл зөөлөн хүчний цаана энэхүү утакү сэтгэхүй байсан нь харагдаж байна.

6 Эртний Солонгосын төрт упсын нэр, 1392-1910

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

39


ДЭЛХИЙГ БАЙЛДАН ДАГУУЛАГЧ “МАНГА” БУЮУ

японы комиксхэвлэл

Утакү соёлын гол төлөөлөгч буюу Японы зөөлөн хүчний бэлгэдэл нь “манга” буюу комикс хэвлэл юм. Японы манга нь утакү буюу хэсэг хүний сонирхол гэсэн утгаасаа хальж Японы нийтийн соёл болоод байна. Зохиогч миний хувьд Японд байх хугацаандаа метрон дотор комикс ном шимтэн унших хөгшидийг хараад гайхдаг байлаа. Үнэхээр Японд хүүхдүүд төдийгүй хөгшид ч мангаг амтархан уншдаг. Тиймээс манга бол Япон орныг ойлгохын тулд зайлшгүй судлах ёстой судлагдахуун юм. Японд 11-р сарын 3-ны өдрийг үндэсний соёлын буюу “манга”-ны өдөр болгон тэмдэглэдэг. Японы эрдэмтэн, сэхээтэн хүмүүсийн дотор ч “улаан мангачид” олон бий. Ерөнхий сайд, гадаад хэргийн сайд асан Асу Дару улс төрийнхөн дотроо нэртэй “мангачин” бөгөөд нэг долоо хоногт 20 орчим манга ном уншдаг байна. Солонгост хүртэл орчуулагдан хэвлэгдсэн, “Тэнэгийн хана” хэмээх бэстселлэр комиксыг зохиогч Токиогийн Их Сургуулийн хүндэт багш Юру Такеши ч өөрөө мангад хичнээн дуртай болохыг нь түүний бичсэн “Мангаг улам амтархан уншаарай” хэмээх номоор жишээлж болно.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Тэгвэл Японы зөөлөн хүчний гол төлөөлөл болох “манга” нь хэр хүчирхэг, нөлөөтэй болохыг ажиглацгаая. Япончууд ингэхэд мангаг хэр их уншдаг вэ? Японы Хэвлэл Судлал Эрдэм Шинжилгээний Төвөөс гаргасан “хэвлэл нийтлэлийн жилийн тайлан”-гаас үзвэл, манга нь 1995 онд хамгийн олон хувь буюу ойролцоогоор 1 тэрбум 470 сая хувь борлогдож, борлуулалтын орлого нь 335 тэрбум 700 сая иен болжээ. Үүнээс хойш манганы зах зээл бага зэрэг хумигдаж 2007 оны байдлаар 1 тэрбум 350 сая хувь хэвлэгдэж, зах зээлийн хэмжээ нь 260 тэрбум иен болжээ. Үүнийг хүн амын тоонд харьцуулбал нэг хүн жилд дунджаар 10-аас доошгүй боть манга уншсан гэсэн үг юм. Сүүлийн үед Японы хэвлэлийн зах зээлд хямрал үүссэн " , ч манганы хувьд эсрэгээр кино, драм болсноор борлуулалт нь ч аажмаар нэмэгдэж байна. Японд манга номоос гадна манга сэтгүүл хүртэл 300 гаруй байдгийг үзвэл үнэхээр “Манганы вант улс” гээд нэрлэсэн ч хилсдэхгүй юм. Японы өсвөр үеийнхэнд зориулс��н, долоо хоног тутмын манга хэвлэлийн гол төлөөлөл болох “Шонён жамп” нь 1995 онд түүхэндээ хамгийн олон хувь буюу 6 сая 530 мянган ширхэг борлогджээ. “МАНГА” ГАДААД ХАРИЛЦААНЫ ХЭРЭГЛҮҮР БОЛОХ НЬ Сүүлийн үед манга сэтгүүлийн борлуулалт буурч байгаа гэх боловч эгээ л том зах зээл хэвээр байна. Японы хэвлэлийн салбарын ирээдүйг мангагүйгээр төсөөлөхөд бэрх гэсэн яриа ч байдаг. Японы хэвлэлийн салбарын хамгийн сүүлчийн тулгуур нь комикс ном юм. Японы мангагийн зах зээлийг атгаж байдаг хэвлэлийн 3 том компани болох Шюүэшя, Гуданшя, Шюгакюган нар нь нэрт зохиолчдоос бүрдсэн хүчирхэг редакц болон маркетинг, төлөвлөлтөөр бусдаасаа ялгарч байдаг. Японы мангагийн зах зээлийг зөвхөн хэвлэлийн хүрээнд ярьж болохгүй. Учир нь хэвлэлийн салбар мангагийн бизнесийн зөвхөн нэг хэсэг юм. Өөрөөр хэлбэл манга нь зурагт өгүүллэгээр

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм

*

соёлыг ахин дэлгэх нь

41


зогсохгүй кино, драм, гар утас зэрэгурлаг, электроникийн салбарт нөлөө нь тэлж байна. Манга, энимэйшн, компьютер тоглоомын зах зээлийн ханш нь 3 триллион орчим иен болдог бол хэвлэл, медиа, соёл, аялал жуулчлал, дизайн зэргийг багтаавал 100 триллион иен болох тооцоо ч байдаг. Японы роботын хөгжил ч мангатай холбоотой юм. Манга нь Япон төдийгүй дэлхий дахинаа түгэж байна. Дэлхийн нийт хүүхэлдэйн киноны 60 хувь нь Японых юм. Жишээлбэл, “Покетмонстер” л гэхэд 67 улсад гарч байна, “Драгонбол” нь 2002 онд Лайкос(1гКр:/Ллллл/у.1усо5.сот) цахим хуудасны “хамгийн олон үзэгчтэй” хүүхэлдэйн киногоор шалгарчээ. Дэлхийн киноны г зах зээлд тэргүүлж байсан Трансформер киноны эх сурвалж , < нь Японы манга байсан бөгөөд удахгүй “Зоригт эр Кондам”-ыг ч кино болгохоор Холливудад төлөвлөж байна. Сүүлийн үед “Нарүто” хэмээх гол баатар бүхий адал явдалт манга дэлхий дахины анхаарлыг татаж байна. Гол дүр болох Нарүто нь “Дэлхий дахинаа танигдсан зуун Япон хүн”-д шалгарсан бөгөөд номын нийт хэвлэлтийн тоо нь зуун саяд хүрээд байна. Одоо Япон улс манга тэргүүтэй үндэсний соёлоо гадаад харилцааны хэрэгсэл болгон нэг шат ахиулах гэж хичээж байна. Ерөнхий сайд асан Абе нийтийн соёлыг бүтээж, системчлэн Японыг “соёлын эх булаг улс” болгож, үүндээ үндэслэн “Японы давуу тал”-ийг гадаадад сурталчилж, Японы имижийг сайжруулаад зогсоогүй холбогдох үйлдвэрлэлийн экспортод хувь нэмэр оруулах “Азийн хаалга төлөвлөгөө”-г цагтаа боловсруулж л байсан. Дэлхийн залуучууд Японы мангад ингэтлээ дурлаж буй шалтгаан нь юу вэ? Юуны өмнө Японы манга нь маш сонирхолтой юм. Мөн эдгээр зохиолд гардаг байдаг дур булаам дүрүүд нь бас нэгэн татагч хүчин зүйл болдог. Мөн түүний хамрах төрөл жанр нь ч маш олон янз. 1970 оны үеэс Японы манганы агуулгын хамрах хүрээ нэмэгдэж, өнөөгийн байдлаар шинжлэх ухаан, спорт,

42

Япон орныг ахин дэлгэхэд


хошин шог, хайр дурлал, сургууль, хоол, түух гэх мэтчилэн 175 орчим төрөл жанр байгаа нь үнэндээ насанд хүрэгчид ч манганд автахаас өөр аргагүй юм. МАНГА БОЛ “ТАСАРХАЙ ЯПОН”-Ы ГОЛ ТҮЛХҮҮР: ДАЙТАГЧ УЛСААС СОЁЛЫГ ТҮГЭЭГЧ УЛС РУУ Японы манга сонирхолтой, өрсөлдөх чадвартай байдаг нь бат бэх суурьтай, бүтээх явцад нь хүчтэй өрсөлдөөний систем үйлчилдэгтэй холбоотой. Японд ижил сонирхолтны сэтгүүл борлуулах үзэсгэлэн худалдаа болох “Мангагийн маркетинг” нь жилд хоёр удаа болдог. Энд арилжааны зорилготой бус ижил ронирхолтой зохиолч нар бүтээлээ нийтэлж, борлуулдаг бөгөөд 2009 оны зуны маркетингд 3 өдрийн турш 35,000 орчим дугуйлан болон 560 мянга орчим сонирхогчид оролцсон нь дэлхий дахинаа хамгийн томд тооцогдох танхимын үйл ажиллагаа болсон байна. Үйл ажиллагаанд оролцогчдын 10-20 хувь нь зохиолч болох хүсэлтэй залуус ба нийт тоо нь 30 мянгад хүрээд байна. Үүний дотор олон мянган хүн зохиолч болж манга сэтгүүлд өөрийн бүтээлийг нийтлүүлэхийн тулд хүчтэй өрсөлдөж байна. Тэд өөрсдийгөө онцлохын тулд шинэ салбарыг нээн илэрхийлж, өөрсдийн дүр төрхийг гаргахаар ширүүн өрсөлдөх ба энэ явцад хит бүтээл гарч байгаа нь Японы манганы үйлдвэрлэл, зах зээлийн онцлог юм. Манга сэтгүүлүүд дотроос олон сая хувь борлуулагддаг нь ч бий. Тиймээс нэртэй сэтгүүлийн эхний тавд орвол ихэнх нь энимэйшн болдог. Эцэст нь Японы энимэйшн бол хүчтэй өрсөлдөөн, олон дэлгэцийг дамжсан бүтээл учраас эрсдэл багатай, амжилтанд хүрэх магадлал өндөртэй байдаг. Энэ нь Японы манга болон энимэйшний сонирхолтой, өрсөлдөх чадвартай байх гол нөхцөл юм.

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

*

43


Үүний хажуугаар Японд эрт үеэс зураг зурахыг соёлт хүний нэгэн зан үйл гэж үзэж ирсэн. Тиймээс ч 19-р зууны Үкиюэ Европын сонирхлыг татсан байж мэднэ. Мангагийн хүч нөлөө ч Японы уламжлалт соёлоос үүдэлтэй. Мөн манга бүтээх үеийн нарийн ажиллагаа, хэв загвар нь үйлдвэрлэлийн явцад ч тэр чигээр тусгагдаж Японы бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадварын нэгэн хүч болсон гэсэн дүгнэлт бий.

Jt

Хамгийн гол нь Японы манга бол “тасархай Япон”-ы гол код нь болж байна. Өөрөөр хэлбэл дэлхий даяар түгэн хүлээн зөвшөөрөгдөж байгаа Японы соёлын цөм нь манга болоод байна. Япон улсын дайчин, довтлогч гэсэн имиж нь өнөөг хүртэл дэлхий дахинд хүчтэй байдаг. Номхон далайн дайнаар “Япон бол дайнч улс” гэсэн имижийг үлдээж, дайны дараах хүчтэй экспортын улмаас “дайчин компаниуд” гэсэн нэрийг олж, хүчтэй баян улс гэдгээ дахин гайхуулсан. Гэвч сүүлийн үеийн залуучууд Японыг “Тасархай Япон” буюу соёлын зөөлөн хүчээрээ манлайлагч улс гэж үзэж байна. Энэ нь манганаас эхлээд Японы олон соёлын хуримтлуулсан зөөлөн хүчний үр дүн юм. Токиогийн дээд сургуулийн эдийн засгийн тэнхимийн багш Сантакү Жүнжирү “Японы манга, Солонгосын драма хүчтэй. Түүний шалтгаан нь хоёулаа хүчтэй өрсөлдөөнийг давж шалгардаг” гэж дүгнэжээ. Бүтээгдэхүүн ч, үйлчилгээ ч, хэвлэл мэдээллийн нийтлэл ч хүчтэй өрсөлдөөнийг туулсны дараа л өрсөлдөх чадвар нь нэмэгддэг гэсэн сургамжийг бидэнд өгч байна. Зарим талаараа Японы манга садар самуун, хүчирхийллийг сурталчилсан гэж шүүмжлэгддэг ч Япон улсыг хүчирхэг соёлтой улс болгох гарцаагүй үндэс суурь нь болж байна.

44

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Я ПО НУЛСҮЕҮЕИЙН

ф

CHHm(DOUBLE SINGLE)-YYAH1?IH ОРОН БОЛЛОО

Г

Сүүлийн үед Японд гэр бүлгүй байх нь бас нэг асуудал болоод байна. Энэ нь огт гэрлээгүй, эсвэл гэрлээд салсан байдлыг хэлэх ба залуучуудын хувьд гэрлэхгүй байх нь түгээмэл, харин ахмад насны хүмүүсийн хувьд “алтан салалт” нь их байна. 2005 оны хүн амын бүртгэл судалгаанаас үзэхэд ганц бие өрх 14 сая 460 мянга байсан нь цөмт(эхнэр, нөхөр хүүхэдтэй) гэр бүлийн тоо болох 14 сая 650 мянгатай дүйцэж байна. Японд сүүлийн үед залуус нь гэрлээгүй ганц бие, өтөл насныхан нь салсан ганц бие гээд “давхар сингл нийгэм” буюу “ганц биетний их гүрэн” гэсэн нэршил хүртэл гарч байна. ГЭРЛЭХ ХҮСЭЛ БАЙВЧ БОЛОМЖ ҮЛ ТОХИОНО Бодит байдал дээр Япон дахь гэр бүл цуцлалтын хувь тийм ч өндөр бус юм. Японы гэр бүл цуцлалтын 2007 оны үзүүлэлт 2.02(1000 хүн тутамд) байгаа нь энэ үзүүлэлтээрээ дэлхийд тэргүүлэгч Америк улс(2005 оны байдлаар 3.6)-тай, эсвэл Солонгос улс(2.5)-тай харьцуулбал бага хэмжээний үзүүлэлт юм. Гэвч залуучуудын хувьд гэрлэхгүй байх явдал маш их байна. Гэрлэлтийн үе болох 30 гаран насны залуучууд 47.7 хувь, 20 нилээн гарсан эмэгтэйчүүдийн 59.9 хувь нь гэрлээгүй

Нэгдугээр бүлэг. Нийгэм

соёлыг ахин дэлгэх нь

45


байна. Гэрлэлтээ албан ёсоор батлуулсан тоо баримтыг үзэхэд Швед, Францын дараа орох боловч эдгээр улсуудад нийгмийн халамжийгхүртэх боломжтой хамтран амьдрагч гэр бүлүүд олон учраас бодит байдал дээр гэрлэхгүй байдлаараа Япон тэргүүлж байна. Ингээд үзэхэд Японы хоёр залуу тутмын нэг нь гэрлээгүй гэсэн үг юм. Япон залуучууд гэрлэхийг хүсээгүйдээ бус гэрлэхийг хүссэн ч боломжгүй байгаа нь хамгийн том асуудал юм. 2009 онд Шижиука аймгийн 20-49 насны 3000 орчим гэрлээгүй залуучуудаас авсан судалгааны хариуг үзэхэд тэдний 78.9 хувь нь гэрлэхийг хүсч байна гэж хариулсан ба 26.1 хувь нь “гэрлэхийг хүссэн ч эдийн засгийн шалтгаанаар боломжгүй байна” гэж хариулжээ. Энэ нь 2004 оны судалгаатай харьцуулбал 15.6 хувь өссөн гэсэн үзүүлэлт юм. Нөхөрт гараагүй эмэгтэйчүүдийн 46 хувь нь гэр бүл болох хүнийхээ цалинг 4 сая иенээс доошгүй байхыг, 38 хувь нь 6 сая иенээс доошгүй байхыг хүсдэг гэж хариулжээ. Гэтэл бодит байдал дээр эхнэр аваагүй залуусын 45 хувь нь 4 сая иенээс доошгүй цалинтай, 12 хувь 6 сая иенээс доошгүй цалинтай байна. Нөгөө талаар хайртай л бол хөрөнгө мөнгө хамаарахгүй сууна гэсэн эмэгтэйчүүд 30 хувь байхад ингэж хариулсан эрчүүд 50 хувь байлаа. Эцэст нь Япон залуучуудын мохоо хэв маяг, гэрлэлтийн талаархи эр эм хүмүүсийн ойлголтын ялгаа нь Японыг улам бүр л ганц биетнүүдийн улс болгож байна. Саяхнаас “Парзит cHHm”(Parasite single) гэсэн нэр томъёо ч гарчээ. Энэ нь сургуулиа төгссөний дараа ч эцэг эхтэйгээ хамт амьдарч, суурь хэрэгцээгээ эцэг эхээрээ хангуулагч залуусыг хэлнэ. lilH M ar4(Parasite) гэсэн үгээр нэрлэснээс үзвэл өнөөгийн Япон залуусыг шүүмжилсэн нь тодорхой боловч эцэг эхийнхээ гарыг харахаас аргагүй энэ байдалд зөвхөн тэднийг буруутгах нь бас өрөөсгөл хэрэг болно.

46

Япон орныг ахин дэлгэхэд


“АЛТАН САЛАЛТ” БА НУРАН УНАЖ БУЙ ЭЦГИЙН ЭРХТ ЁС Японы нийгэмд үүсч буй хамгийн том асуудал бол 20-иос дээш жил хамт амьдарсан эхнэр нөхрийн гэр бүл цуцлалт буюу “алтан үеийнхний салалт” юм. Ялангуяа нөхөр нь тэтгэвэрт гарсны дараа гэр бүлээ цуцлуулж буй эмэгтэйчүүдийн тоо нэмэгдэж байгаа бөгөөд ийм салалтыг нийгмийн зүгээс ч эсэргүүцэх нь багасчээ. Эрүүл мэнд, нийгмийн хамгааллын яамны “Хүн амын бүтцийн өөрчлөлт” тайлангаас үзэхэд салалтын тоо 2002 оноос эхлэн буурах хандлагатай боловч 20-иос дээш жил хамт амьдарсан гэр бүлийн салалт 1975 онд 6800 буюу нийт салалтын 5.7 хувь байсан бол 2008 онд 42 мянга буюу нийт салалтын 15 хувь болж, 1975 онтой харьцуулахад 2.7 дахин нэмэгдсэн байна. Мөн улсын Нийгмийн Хамгаалал, Хүн Ам Зүйн Судалгааны Газар нь 2030 он хүртэлх 25 жилийн хугацаанд ганц бие гэр бүлийн тоо 26 хувиар нэмэгдэж 50, 60 орчим насны эрчүүдийн дөрвөн хүн тутмын нэг нь ганц бие болно гэж таамаглаж байна. Солонгосын хувьд ч Статистикийн газраас гаргасан “Өндөр настны талаархи тоо баримт-2007”-гоос үзвэл, 2006 оны байдлаар 55-аас дээш насныхны гэр бүл цуцлалт 10 жилийн өмнөх буюу 1996 оноос эрчүүд нь 4 дахин, эмэгтэйчүүд нь 6.4 дахин өссөн үзүүлэлттэй байна. Японд “алтан салалт” нэмэгдэж буйн шалтгаан нь юу вэ? Гаднаас нь харахад ч эмэгтэйчүүдийн үзэл бодол өөрчлөгдөж, эдийн засгийн чадвар сайжирсан байна. Мөн нөхрүүд гэрийн ажилд ч оролцдоггүй, гэрийн бүх ажлыг амжуулж буй эхнэртээ ч талархдаггүй нь тэдний талаархи сэтгэл ханамжгүй байдлыг үүсгэдэг байна. Гэвч асуудлын бодит байдал нь үүнээс ч хурц юм. Ажил хийхгүй гэртээ байгаа нөхрөө харахаар бачууран бухимдаж, хуучин тавилга мэт тухгүй санагдаж, гаргаад хаямаар санагддаг гэнэ. Энэ үзэгдэл нь Японы гэр бүлийн уламжлалт систем нуран унаж буйг харуулна.

Нэгдугээр бүлэг. Нийгэм

*

соёлыг ахин дэлгэх нь

47


Япон улс Мэйжигийн үед Францын иргэний хуулийг шинэчлэн засварласан ургийн хууль, иргэний хуулиас гэр бүлийн талаархи ойлголтыг нэвтрүүлж, эцгийн эрхт ёсыг сонгосон байна. Мэйжигээс өмнөх үед ч Японд эцгийн эрхт ёс байсан эсэх талаар маргаантай байдаг ч өнөөгийн өндөр хөгжил хүртэл “эр нь гадуур ажиллаж, эхнэр нь гэртээ хүүхдээ асарна” гэсэн үүргийн хуваарилалт бат тогтож иржээ.

f

Японы эцгийн эрхт ёс нь удам угсааг залгуулна гэсэн биологийн утгаас илүүтэй гэр бүлийн бизнесийг уламжилж, гэр бүлээ хамгаалах нийгэм-эдийн засгийн ач холбогдол өндөр юм. Мөн үр хүүхэдтэй болох хүсэл, тэднийгээ сайн хүн болгож, амжилтанд хүргэх гэсэн тэмүүлэл эмэгтэйчүүдэд илүү өндөр байдаг. Үнэндээ “мамабой”1 гэдэг үг ч Японоос гаралтай юм. Өөрөөр хэлбэл Японд өнөөг хүртэл эхийн эрхт ёсны уламжлал байсаар байгаа гэж үзэж болно. Гэвч цөм гэр бүл болж, төрөлт багасан хүүхдүүд нь бүгд тусдаа гарснаар өнөөгийн эмэгтэйчүүдийн үүрэг тодорхой бус болсон нь нийгмийн нэг асуудал болоод байна. Түүгээр ч зогсохгүй эдийн засгийн үүргийг гүйцэтгэж ирсэн нөхрүүдийн талаар “хамт амьдрах шаардлага байна уу” гэсэн бодолтой хүмүүс нэмэгдэж байна. Гэрлэлт багасч, төрөлт багасч, өндөр настны TOO нэмэгдсэн нь Японы гэр бүлийн бүтцийг үндсээр нь өөрчилж байна. Харамсалтай нь “алтан салалт” цаашид ч өсөх хандлагатай байна. Энэ нь дэлхийн дайнаас хойш төрөгсдийн тэтгэвэрт гарах үе 2007 оноос эхлэн тохиож, мөн 2007 оны 4 дүгээр сараас эхлэн мөрдөгдсөн тэтгэврийн шинэ хуулийн дагуу эмэгтэй хүн нөхрийнхөө гэр бүл байх хугацааны туршид төлсөн тэтгэвэрийн сангийннийтхуримтлалаастэнхагасыгньавахэрхтэйболсонтой холбоотой юм. Японы “Жэйл сэнмён” судалгааны төв өнөөгийн байдлаар Японд “алтан салалт”-аа хүлээж байгаа 400 мянга орчим хүн байна гэсэн таамгийг гаргажээ. Дайны дараахи үеийн 1 Эхийнхээ гарыг хардаг, бие даан амьдрах чадваргүй болсон эрэгтэй

48

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Японы эдийн засгийн өсөлт нь эргээд дайны дараахи үеийхний эмгэнэлээр эхэлж байна. Нөгөөтэйгүүр, дундаж наслалт уртасч, эхнэр нөхрийн аль нэг нь түрүүлж өөд болж байгаа нь ганц биетнүүд нэмэгдэх бас нэг шалтгаан болж байна. Япончууд дундаж наслалтаараа эрчүүд нь 80 жил буюу дэлхийд 4-т, эмэгтэйчүүд 84 жил буюу дэлхийд нэгдүгээрт явж байна. Дундаж наслалт уртассан тул өндөр настай ганц бие хүмүүс нэмэгдэж байна. Иймээс энэ үзэгдлийг тойрсон нийгмийн бусад асуудал, тэдэнд зориулсан бизнес ч аяндаа үүсэн гарч байна. БОДИТ АШИГ, БАТАЛГААТАЙ БАЙДАЛ, РОМАНТИК БАРАА БҮТЭЭГДЭХҮҮН НЬ СИНГЛҮҮДЭД ЗОРИУЛСАН МАРКЕТИНГИЙН ГОЛ ТҮЛХҮҮР ЮМ Ганц биетний их гүрэнд зориулсан үйлдвэрлэл, үйлчилгээ явуулахын тулд Японы бизнесийнхэн ч завгүй байна. Тэд хэрэглэхэд хялбар, түргэн боловсруулдаг хоол хүнсийг үйлдвэрлэхээр яаравчилж байна. Жишээ нь ганц бие өрхөд зориулсан, бэлтгэж боловсруулах шаардлагагүй шууд хэрэглэж болох хүнсэнд хүмүүс дуртай байна. Мөн том телевизороос жижигтелевизор, том машинаасжижигмашин ньилүүборлогдож байна. Мөн ганц бие хүмүүст зориулсан даатгал ч хүмүүсийн талархлыг хүлээж байна. Энд сонирхолтой гэж болох нэг зүйл нь гэвэл тэдний хэрэглээ хамгийн их буюу өндөр өртөгтэй байна. Ялангуяа тэд өөрсдийн сэтгэл санааг тогтворжуулах, сэтгэл ханамжийг авч чадах бараа бүтээгдэхүүнд мөнгө хайрладаггүй байна. Бодит хэлбэрээр нь жижигрүүлсэн загвар зэрэг насанд хүрэгчид сонирхохуйц, 50 мянган иен хүртэл үнэтэй тоглоом наадгай хурдан зарагддаг нь ч үүнтэй холбоотой юм. Дээд зэрэглэлийн чийрэгжүүлэх төвд үйлчлүүлэх, аудио худалдаж авах зэргээр бусдад харагдах,

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь


гайхуулах хэрэглээнд ч дуртай байна. Иймд эдгээр ганц бие хүмүүст зориулагдсан, илүү эргэлтэт маркетин илүү үр дүнтэй ю м .

“Зогсонги 10 жил”-ийн дараах өнөөгийн Япон үндэс сууриараа өөрчлөгдөж байна. Мэдээж ийм үзэгдэл нь зөвхөн Японоор дуусахгүй. Эцгийн эрхэт ёсны нуралт Японоор дуусах уу? Солонгосын хувьд өнөөг хүртэл Японоос ч илүү чанд хатуу эцгийн эрхт ёсны тогтолцоог хадгалж ирсэн тул энэ систем нуран унах үед ирэх цохилт нь Японоос илүү их байна. Харамсалтай нь үүнийг асуудал гэж олж харахгүй байгаа нь илүү сэтгэл түгшээж байгааг нуугаад яахав.

50

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ХЭЛТСИЙН ДАРГА НОЁН СИМАХЭДИЙН ЗАХИРАЛ БОЛЧИХЛОО

Японы хамгийн алдартай сэлэримэн1 хэн бэ? Энэ бол Сима Гусакү юм. Тэр бол 1983 оноос хойш Японы “Өглөөний сонин”-д нийтлэгдсэн “Хэлтсийн дарга Сима” зурагт өгүүллэгийн гол дүр юм. 2008 оны 4-р сард буюу жаран нас хүрсэн өдөр нь “Японы эдийн засаг”, “Асахи” зэрэг гол сонинууд хэлтсийн дарга Сима захирал боллоо гэж зарласан юм. Мөн өдөр тутмын Асахи сонин Сима хэсгийн дарга захирал болж дэвшсэнтэй холбоотой ерөнхий сайд асан Асу Даругаас ярилцлага авч нийтэлжээ. Сима нэртэй хэсгийн дарга, хэлтсийн дарга, зөвлөх, дэд захирал дараа нь ерөнхий захирал болон дэвшиж байгаа тухай Симагийн цуврал өгүүллэг нь 25 жилийн турш 30 саяас дээш хувь борлогдож, кино драм болсон нь Японд Симаг хичнээн их хайрладгийг харуулж байна. Түүгээр ч зогсохгүй Солонгос, Англи хэлээр орчуулагдаж, Английн “Экономист” сонин ч Симаг захирал болсныг зарлаж байв. Энэ нь уг сонин зурагт өгүүллэгийн гол дүрийн талаар нийтлэл бичсэн анхны үйл явдал байлаа. Тэгвэл Японы сэлэримэнүүд Симад дуртай байдгийн учир шалтгаан нь юу вэ? Сима цувралаар дамжуулан Японы 1 Ангпи хэлний “salaryman”. Цалингийн орлогоороо амьдрал ахуйгаа авч явдаг хүн..

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь


сэлэримэнүүдийн компаниа үзэх үзэл, түүний өөрчлөлтийг ажиглацгаая.

^

Энэ бүтээл бол 1980-аад оноос хойш 1990 оны эхэн буюу эдийн засгийн хөөсөн өсөлтийн өмнөх хүртэлх Японы эдийн засгийн чиг хандлага, монополь компаниуд хоорондын өрсөлдөөн, дотоод хагарал, энгийн ажилчид зэргийг тод дүрсэлсэн зурагт өгүүллэгийн хувьд олон хүний таашаалд нийцэж байв. Зохиолч Хирукане Гэнши нь дайны дараахи хүүхдийн их төрөлтийн үед электроникийн томоохон компанид ажиллаж буй Сима Гусакү хэмээх гол дүрээр дамжуулан тухайн үеийн аж ахуйн нэгжүүдийн асуудлыг харуулсаар иржээ. Компани тойрсон хагарал, удирдлагын тактик, эмэгтэйчүүдтэй харилцах харилцаа зэргийг маш үнэмшилтэй, бодит мэт дүрсэлснээс үе үеийнхний сэтгэлд хүрч байжээ. Зохиолч уг зурагт өгүүллэгээ бичихийн тулд бодитоор бизнесийн байгууллагуудаар судалгаа хийж, үйл явдлыг өрнүүлсэн байна. СИМАТАЙ НЭГ БАЙР СУУРИНД БАЙЖ, ХАМГИЙН САЙН ОЙЛГОДОГСЭЛЭРИМЭНҮҮД Симагийн цуврал алдар хүндэд хүрэх болсон шалтгааныг тодруулцгаая. Нэгдүгээрт. Японы ажилчид Симагийн цувралаас өөрсдийн дүр төрхийг олж хардаг байх. 1947 он, дайны дараах буюу хүүхдийн их төрөлтийн үеэр төрсөн Сима нь 1980 он буюу Японы эдийн засгийн алтан үе, 1990 буюу ’’зогсонги 10 жил” зэрэг их өөрчлөлтийн үед ажиллаж байгаа оргилуун хүсэл тэмүүлэлтэй жирийн ажилчин бөгөөд энэ нь ихэнх ажилчдын бодит нөхцөл байдалтай таарч байна. Хөдөлмөрч, шургуу зантайн дээр үнэнч даруу зан чанарыг давхар агуулсан Сима ертөнцийг үзэх Япон маягийн үзэл, үнэ цэнийн ойлголтыг тод томруунаар харуулна. Мөн сэлэримэнүүдийн ажил амьдралыг ямар нэг чимэг хачиргүй, байгаа чигээр нь дүрсэлсэн нь илүү ихээр сэтгэгдэл төрүүлнэ.

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Хоёрдугаарт. Япончуудын хоёр тал болох дотоод сэтгэл, гадаад байдлыг сайн харуулж чадсан бүтээл юм. Харин Сима Японы бусад сэлэримэнүүдээс арай өөрөөр амьдарна. Тэрээр аюулыг давах чадвартай бөгөөд маш шийдэмгий, удирдах ажилтны өөдөөсүгсөргөхөөсчбуцахгүйбиедаахчадварсайтайсэлэримэн юм. “Шонхор хумсаа нуудаг” гэсэн зүйр үгийг мөрдлөг болгож, өөрийгөө илэрхийлэхээс илүү дарж нуудаг Японы байгууллагын соёлын улмаас өөрсдөө хэлж, хийж чадахгүй үг, үйлээ Симагаар дамжуулан илэр��ийлж, үүнээс таашаал авч, түүнд алга ташилтыг илгээнэ. Нэг үгээр Сима бол тэдний найдварын од нь юм. Тэр бусдаасаа бага зэрэг ялгаатай зан төлөвтэй хэдий ч Япон орныг өндөр хөгжилд хүргэсэн сэлэримэн гэдэг агуулгаар нь Японы *сэлэримэнүүд түүнийг илүү ойлгож, хайрлаж байдаг. БОДИТ БАЙДЛЫГ ДҮРСЭЛЖ, ЧИГ ХАНДЛАГЫГ Ч ТОДОРХОЙЛНО Гуравдугаарт. Зурагт өгүүллэгийн үйл явдал нь Японы аж ахуйн нэгжийн нөхцөл байдлыг бодитоор дүрслээд зогсохгүй “мэдээллийн эх” болдог. Уг зурагт өгүүллэгийг уншсанаар Японы аж ахуйн нэгжийн тухай мэдээллийг авч чаддаг нь уншигчдыг илүү татна. Жишээ нь Симагийн ажиллаж байгаа газар бол “Хачишиба Гоёу Холдинг” нэртэй ба энэ компани нь Хачишиба(Масишита) ба Гоёу (Sharp, Sanyo) компаниуд хувьцаа нийлүүлж босгосон компани юм. Хагас дамжуулагч ба батарейн нийлүүлэлт хэрэгтэй болсон Масишита болон үйлдвэрлэлээ дахин сэргээхийн тулд золиос зайлшгүй хэрэгтэй болсон Санё хоёр нийлнэ гэдэг нь бодит байдалд ч байж болох үйл явдал бөгөөд үнэхээр ч тэгсэн юм. Үйл явдал үүгээр дуусдаггүй. Самүсон (Самсунг) компани Гоёуг сонирхон санал тавьмагц өрсөлдөгчдөө Гоёуг алдахаас сэргийлэн Хачишиба, Гоёу хоёрыг нэгтгэн, хамтарсан компанийг үүсгэн байгуулах ба үүнд гавъяа байгуулж, их хувь нэмэр оруулсанаараа ноён Сима захирал болж байгаа тухай түүх

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм

*

соёлыг ахин дэлгэх нь

53


юм. Японы хувьд электроникийн үйлдвэр өрсөлдөх чадвараа нэмэгдүүлж, технологио алдахаас сэргийлэхийн тулд нэгдэх нь тэдэнд ашигтай бөгөөд энэ нь Японы аж ахуйн нэгжүүд хүчээ нэгтгэснээр гадны хүчийг түрэн гаргах боломжтой гэдгийг харуулжээ. Мөн электроникийн үйлдвэрүүд цахилгаан хөдөлгүүрт автомашины эрин үе, хөгжлийг урьдчилан тооцож, хагас дамжуулагч батарейны үйлдвэрлэлээ хөгжүүлэх ёстой юм гэсэн мессежийг ч хүргэж байгаа юм. Уг номын үйл явдал бодитоор хэрэгжсэн нь ч бий. Энэ нь магадгүй зохиолч маань компанийн удирдлага, учир мэдэх улстай байнгын холбоо, мэдээлэлтэй байсных биз. 2008 оны 10-р сард нийтлэгдсэн “Сима захирал” цувралын агуулга нь компанийн нэрийгөөрчилжХачишиба, Гоёу компанийн нэгдсэн брэндийг гаргасан явдал ба энэ нь бодит байдал дээр Масишита электроникийн үйлдвэр нэрээ “Панасоник” болгож, компанийн бүхий л бүтээгдэхүүнийг Панасоник болгосонтой яг адил юм. Тиймээс ч 2008 оны 11-р сард Панасоник болон Санё компани үнэхээр хөрөнгө, ажил үүргээ нэгтгэх болсон нь уншигч олныг гайхуулжээ. Зохиолч “Хэрвээ би Панасоникийн захирал байсан бол түүхэн харилцаа нь ч бат, зай хийх технологи ч илүү хөгжсөн Санёг бусад компанид алдахыг хүсэхгүй тул уг хоёр компани нэгдэнэ гэж бодож байсан” гэжээ. Тэгээд ч энэ үйл явдал олон нийтэд мэдэгдэхээс өмнө бүтээлдээ тусгах гэж яарсан гэсэн байна. Дөрөвдүгээрт. Уг зурагт өгүүллэг нь Японы аж ахуйн нэгжүүдийн зүг чигийг тодорхойлж байна. Сима захирал болсоныхоо дараа “Synchro global’’-ыг уриагаа болгож Японы компаниуд дэлхийн тавцанд гарах ёстойг онцолж байна. Өнгөрсөн хугацаанд Японы электроникийн үйлдвэрлэгчид дотоодын зах зээлийг эзэлснээр сэтгэл ханаж, гадаадын зах зээлийг Солонгост булаалгаж байна гэсэн гэмшилтэй болжээ. Мөн “Сима захирал”-д цаашдын Японы компаниудын удирдагч нарыгхаруулах ба түүнийхээр өнөөгийн Японд хэрэггэй удирдагч

Япон орныг ахин дэлгэхэд


бол “зохицуулагч” юм. Өөрөөр хэлбэл удирдагч нь зөвхөн өөрөө санал гаргаж, түүнийгээ хэрэгжүүлж, эсэргүүцэгчдийг дарж чаддаг сүр хүчтэй нэгэн байх бус компаниа нэгтгэгч, асуудлыг зохицуулагч өндөр чадвартай нэгэн байх ёстой гэж үзэж байна. СИМА Ч СОЛОНГОСЫН КОМПАНИУДЫГ ХҮЧТЭЙ ӨРСӨЛДӨГЧӨӨ ГЭЖ ҮЗДЭГ Симагийн цуврал нь Японы компаниуд, сэлэримэний нөхцөл байдлыг ойлгоход зайлшгүй хэрэгтэй чухал материал юм. Сонирхолтой, өнөөгийн даяарчлалын нийгэмд компаниудын явахёстойзүгчиг, удирдагч нарын үүргийгхүртэлтодоорхаруулж "^байгаа нь бидэнд нэгийг бодогдуулна. Гэвч “Экономист” сонин Сима 60 насандаа ерөнхий захирал болсон нь хачирхалтай гэжээ. Өмнөх дүрэм журмыг дагаж биш, түүнийг эвдсэнээрээ амжилтад хүрсэн Симаг Япон орны бодит байдлаас харвал ерөнхий захирал болох биш тушаал буурах, бүр хөөгдөх ёстой гэжээ. Сима, захирал болсныхоо дараа хэвлэлийн бага хурлын үеэр “Synchro global” компани болохын төлөө бүхий л хүчин чадлаа дайчилна гэсэн боловч хувыдаа эзэмшигчдийн ашгийг хөөх бус ажилтнууд, харилцагч байгууллагууд, хэрэглэгчтэйгээ илүү ойлголцож, сайн харилцаатай болох ёстой гэж хэлснээс үзэхэд сүүлийн үеийн Японы компаниуд дэлхийн тавцанд гарах ёстой хэрэгцээ шаардлагаа мэдэж байгаа боловч хуучны удирдлагын хэв маягаа хялбар орхиж чадахгүй байна. Мөн зурагт өгүүллэгт Солонгосын аж ахуйн нэгжийн талаар их дурдсан нь анхаарал татаж байна. Өнгөрсөн хугацаанд Японы хувийн хэвшлийнхэн Солонгосын компанийг өөрсдөөсөө нэг шат доогуур хэмээн үзэж байсан ч одоо бол хүчтэй өрсөлдөгчөө гэж харж байгаа нь илт мэдрэгдэнэ. Иймд Солонгосын компаниуд илүү идэвхжих шаардлагатай байна.

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёпыг ахин дэлгэх нь

55


ЯПОНЫ БАХАРХАЛ БОЛСОН, ЗУУН САЯ ХҮНТЭЙ ДУНД ДАВХАРГА НУРЖ БАЙНА

1980 оныг хүртэл Японы ихэнх сэлэримэн жил бүрийн орлого нь өсөн нэмэгдэж, амьдралын түвшин нь дээшилнэ гэж найдаж байлаа. Тиймээсч 60 насхүрээд аяндаа дунддавхаргын эгнээнд орно гэсэн итгэлийг тээж байв. Энэ бол “100 сая хүнтэй дунд давхаргынхны нийгэм”(Япон иргэдийн дийлэнх нь өөрийгөө дундаж түвшний амьдралтай гэж дүгнэсэнтэй холбоотой. 1970 онд Японы нийт хүн ам 100 саяас давж, иргэдийн дунд өөрийгөө дундаж түвшнийх гэж тодорхойлсон үзүүлэлт хамгийн өндөр байсан 1973 оноос хэрэглэгдэх болсон нэр томъёо) хэмээх Японы дүр төрх юм. Гэтэл гаднаас нь харсан ч хурдацтай хөгжил нь илт зогсож, зогсонги буюу ухрах байдалд орлоо. Эдийн засгийн хөгжлийн бууралтаас болж цалин багассан тал бий. Гэвч хамгийн гол асуудал бол Японы нийгэмд “бууралт” улам хурдацтай явагдаж байна. Өнөөг хүртэл “дундаж давхаргын нийгэм”-ээрээ бахархаж ирсэн Япон улс ямар учир шалтгааны улмаас ийнхүү уруудах болсныг ажиглаж үзэцгээе. Юуны өмнө “зогсонги 10 жил”-ийн дараа ажилчдын орлого улам буурч байна. Японы татварын газраас гаргасан хүн амын дундаж цалинг үзэхэд 1997 онд хамгийн дээд буюу 4 сая 670

Япон орныг ахин дэлгэхэд


мянга байсан бол түүнээс хойш ямагт буурч 2008 онд 4 сая 296 мянга болж 1997 онтой харьцуулахад 380 орчим мянган иенээр буурчээ. Цэвэр орлого нь өсөх байтугай жил бүр 40 мянган иенээр буурч байна. Бидний хувьд төсөөлөхийн аргагүй зүйл боловч Японд үнэхээр ийм байдал үүсээд байна. СЭЛЭРИМЭНҮҮДИЙН 80 ОРЧИМ ХУВЬ нь ДУНДААС ДООШ ТҮВШНИЙХӨН Энд гол асуудал бол орлого буураад зогсохгүй давхарга хоорондын шилжилт ихээр явагдаж байгаа явдал юм. Жилийн орлого нь 3 сая иенээс бага иргэдийг доод түвшнийх гэж үзвэл .**"2008 онд доод давхаргынхны нийгэмд эзлэх хувь 39.7% байсан е нь 1997 оноос хойш 11 жилийн туршид 7.6 хувиар нэмэгдсэн үзүүлэлт юм. Энэ үзүүлэлт дээр жилийн орлого нь 6 сая иен болох дундажаас доогуур түвшнийхэн буюу 40.1 хувийг нэмбэл нийт хүн амын 80 хувь нь дунд болоод доод түвшнийх юм. Энэ нь Япон улс зуун сая хүнтэй дунд давхаргын нийгэм байхаа больсныг харуулж байна. Давхарга бүрийн цалингийн орлогын ялгаа Дээд түвшин 10 сая емээс дээш Жш1 Бүрдэл

|

Дунд түвшим 6-10саяен

Дундаас доош түвшин 3 - 6 сая ен

Доад түвшии 3 саяас доош ен

1997

2008

1997

2008

1997

2008

1997

5.9%

4.9%

19.3%

15.2%

42.8%

40.1%

32.1%

.2008 J 39.7%

Эх сурвалж: Японы татварын газрын “Ард иргэдийн цалингийн байдал” судалгаанд үндэслэв

тэгвэл японы нийгэм дэх ОРЛОГЫН ЯЛГАА ЯМАР БАЙНА ВЭ? Орлогын ялгааны хэмжээг илэрхийлдэг Японы хувьд жини1 коэффицент нь 1980 оноос бага зэрэг нэмэгдэж байгаад 1990 оны сүүл үеэс цалин орлого огцом ялгаатай болж, 2005 оны 1 X vh амд орлого жигд хуваарилагдаж буйг тооцох коэффицент

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёпыг ахин дэлгэх нь

*

57


судалгааны дүнгээр 0.5263 болжээ. Нийт хүн амын % хэсэгт нь нийт орлогын Ул хэсэг оногдож, үзүүлэлтээрээ 0.5-аас давж байна. Гагцхүү татвар, нийгмийн халамж зэргийг оролцуулан тооцвол жини коэффицент нь 0.3873 болж арай багасна. Нэмж хэлэхэд Солонгосын жини коэффицент нь 2005 онд 0.31% байжээ. Японд жини коэффицент нэмэгдэж байгаа нь албан бус орон тоо нэмэгдэж, залуу ажилчдын цалингийн орлого буурсан ч дунд, ахмад настны үнэт цаасны хуваарилалт нэмэгдэж, тэгш бус байдал газар авсаны уршиг юм. 2000 оны эхэн үеийн аж ахуйн нэгжүүдийн ашгийн хуваарилалтын байдлаас үзэхэд цалингийн түвшинг шийдвэрлэдэг хөдөлмөрийн хуваарилалт нь улам буурах боловч хуваарилалтын мөнгө нь нэмэгдсээр байна. ЯПОН УЛС ОДОО АНГЛИ, АМЕРИКТАЙ АДИЛ НИЙГЭМ РҮҮ ШИЛЖИЖ БАЙНА Японы жини коэффицент нь Европын орнуудтай харьцуулахад нилээн өндөр бөгөөд Америк, Английн хэмжээнд хүрээд байна. 1980-аад оныг хүртэл Япон улсыг эрдэмтэд капиталист орнуудын дотроос баялгийн хуваарилалт хамгийн тэгш явагддаг орон гэцгээж байлаа. Гэвч Япон одоо ялгаа гарахаас өөр аргагүй Англи, Америктай адил нийгэм рүү шилжиж байна. Үнэндээ сүүлийн үед Японы нийгмийн өөрчлөлтийг илэрхийлж байгаа түлхүүр үг бол “давхарга хоорондын ялгаа” юм. Мэдээж энэ нь ажилчдыг олноор нь халж цомхотгох, бүтээмжийг чухалчлах, ажлын байран дахь түр орон тоо нэмэгдсэн зэрэг компанийн системийн өөрчлөлттэй холбоотой юм. Өнөөгийн Япон нь хүнийг насаар нь ажиллуулах ч юмуу ажилласан жилээрээ тушаал дэвшинэ гэдэг�� найдах аргагүй, ялгаатай нийгэм болж байна.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Гэвч эдгээр асуудал нь залуучуудын дунд их байгаа нь хамгийн том асуудал юм. Японы ААН-үүд эдийн засгийн хямралын үед шинэ ажилтан авахгүй байх зэргээр ажиллах хүчийг хамгийн бага хэмжээгээр ашиглаж байна. Эдийн засгийн хямралаас шалтгаалсан ажилгүйдэл, орлогын ялгаа зэрэг асуудал нь залуучуудад хамгийн ихээр нүүрлэж байна. “Зогсонги 10 жил”-ийн турш Японы аж ахуйн нэгжүүд “3 илүүдэл”ийн улмаас хүнд нөхцөлд орсон. Энэ нь тоног төхөөрөмж, өр, ажиллаххүчний илүүдэл юм. Тиймээсөнгөрсөн 10 орчим жилийн турш Японы компаниуд ажиллах хүчийг бууруулах тал дээр эрчимтэй арга хэмжээ авч ирсэн. Ийм нөхцөл байдал нь хэдэн г- жил өнгөрч, эдийн засаг сайжирвал дахин хэвийн байдалдаа шилжих боломжтой байсан өнгөрсөн үеэс ялгаатай юм. ЗАЛУУЧУУДЫН “МОХОО ХЭВ МАЯГ” ХАМГИЙН ТОМ АСУУДАЛ ЮМ Японы засгийн газар жини коэффицентийг өрхийн орлогоор тооцдог тул хөгшрөлтөөс хамаарч өтөл насныхны тоо нэмэгдэж, үл гэрлэлтээс шалтгаалан ганц бие хүмүүсийн үе нэмэгдэж байгаа тул жини коэффицент нь нэмэгдэж байгаа гэж үзэж байна. Гэвч бодит байдал дээр үүнээс ялгаатай байна. Үнэндээ залуучуудын жини коэффицент нь нэмэгдэж байхад өндөр настны жини коэффицент нь буурч байна. Японы хувьд нэг үеийнхний жини коэффицент нь тогтвортой байсан боловч 2000 оноос эхлэн гэнэт ялгаатай болж эхэлсэн байна. Эцэст нь Японы уруудалт залуусаас эхэлж байгаа бөгөөд энэ нь цаг хугацаа өнгөрөх тусам нийт давхарга руу шилжиж байна. Хэрэв эдийн засаг сайжирч Японы үйлдвэрлэлийн салбар сэргэвэл залуучуудын орлогын ялгаа арилах болов уу? Энэ нь дараахи хоёр шалтгааны улмаас боломжгүй санагдана. Нэгдүгээрт. Эдийн засаг өссөн ч орлогын ялгаа амар багасахгүй гэсэн таамаг байна. Өмнө нь Японы хувьд эдийн засгийн

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

*

59


өсөлтийн үеэр эдийн засаг сайжрах үед орлогын ялгаа ч багасдаг байлаа. Гэвч сүүлийн үед эдийн засаг сайжирсан ч орлогын ялгаа багасахгүй байна. Үйлдвэрлэлийн салбар, үйлдвэрлэлийн бус салбарын хүн нэг бүрийн нэмүү өртөгийн үнэ нь их ялгаатай тул орлогын ялгаа ч нэмэгдэнэ. Хурдацтай хөгжлийн үед үйлдвэрлэлийн салбар хөгжвөл газар тариалан зэрэг салбараас ажиллах хүч шилжин ирж орлого нь тэнцвэржих боловч одоогийн байдлаар эдийн засаг сайжирсан ч үйлдвэрлэлийн салбарт ажиллах хүч авах нь багасч, үр өгөөж муутай үйлдвэрлэлийн бус салбар л хөгжсөнөөр орлогын ялгаа улам нэмэгдсээр байна. Үйлдвэрлэлийн салбарт мэдлэг туршлагагүй залуучуудыг ажиллуулахгүй тул цалин багатай үйлдвэрлэлийн бус салбарт залуу ажиллах хүч хуйларч, төвлөрөх болжээ. Хоёрдугаарт, Японы компаниудын бүтэц нь өөрчлөгдсөнтэй холбоотой юм. Өмнө нь Япон улс компанийн хөдөлмөрт ноогдох зардал буюу ашгийн бүтцэд цалин хөлсний эзлэх хувь өндөр байсан боловч сүүлийн үед ашигаа хөрөнгө оруулалт, М&А2 зэрэгт хэрэглэх болсон тул хөдөлмөрт ноогдох хөлсний хувь нь багасчээ. Мөн цалин хөлс олгохдоо ч үр дүнг чухалчлах болж, бүтээмжээс хамаарч цалин тооцох болсноор ажилтан хоорондын орлогын ялгаа нэмэгдэж байна. Эдийн засаг сайжирсан ч орлогын ялгаа багасна гэсэн баталгаа байхгүй тул эцэст нь Японы залуучуудын сурч боловсрох нь багасч, “зогсонги 10 жил”-ийн нөлөөгөөр Японы нийгмийн давхарга хооронд улам зааг гарахаас өөр аргагүй болжээ. Японы ийм нөхцөл байдлаас үзэхэд Фрито, НИТ, залуучуудын ажилгүйдэл зэрэг нь хялбар шийдвэрлэгдэх асуудал биш гэдгийг мэдэх боломжтой. Манай улсын хувьд ч залуучуудын ажилгүйдэл нь нухацтай хандаж, хэтийн бодолтойгоор шийдвэрлэх шаардлагатай асуудал болоод байна. Яаруу шийдвэр гаргаснаас болоод Японоос ч дор ноцтой байдалд хүрэх вий гэдгээс болгоомжлох шаардлагатай. 2 Ангпи хэлний merger(M) and acquisition(A). Аж ахуйн нэгжийг нэгтгэх

60

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ЯПОНЧУУДАВТО МАШ ИНААС ТАТГАЛЗАЖ ЭХЭЛЛЭЭ

Өндөр хөгжилтэй орнуудын дотроос Япон улс авто машинаас татгалзаж эхэлжээ. Тоёотагаас эхлээд Ниссан, Хонда зэрэг дэлхийд нэртэй олон автомашины үйлдвэртэй боловч Япончууд машин унахаас татгалзаж эхэлж буйн шалтгаан юу вэ? Түүний үр дүн нь юу байх бол? АВТОМАШИНГҮЙ НИЙГЭМ ЭХЭЛЖ БАЙНА Япончуудын автомашин эзэмших байдал нь 2006 онд өрх тутамд 1.112 машин байдаг байсан бол 2008 онд 1.095 машин болжээ. Шинээр бүртгүүлсэн автомашины тоо ч 2003 онд 4 сая 27 мянга 315 байсан бол 2008 онд 3 сая 212 мянга 342 болж өмнөх онтой харьцуулахад 6.5 хувиар буурчээ. (Японы автомашины борлуулалтын нийгэмлэгийн материалаас) Японы автомашин эзэмших чиг хандлагыг үзэхэд 1975 оноос хойш нэг өрхийн автомашины эзэмшилтийн тоо нэмэгдэж байгаад эдийн засгийн хөөсөн өсөлтийн үе болох 1989 оноос улам нэмэгдэж, 1996 онд анх удаа 1.00 буюу өрх бүр нэг машинтай болжээ. Дараа нь 2000 оноос хойш нийт эзэмших машины тоо ба өрхийн автомашин

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

*


эзэмшилт 2007 оноос эхлэн буурч, түүнээс хойш тасралтгүй буурсаар байна. Япон дахь хувь хүний эзэмшлийн суудлын автомашины тоон үзүүлэлтийн харыдуулалт

7.000

7.000

6.000

6.000

5.000

5.000

4.000

4.000

3.000

3.000

2.000 1,000

0

2.000 1,000

0

Мэдээж зөвхөн дээрх тоогоор “Автомашинаас татгалзсан нийгэм” гэж үзэх нь өрөөсгөл боловч энэ үзэгдлийн гол шалтгаан нь бүтцийн асуудалд байгааг анхаарах хэрэгтэй, Автомашинаас татгалзах болсон хамгийн том шалтгаан бол залуучууд, өндөр настнууд автомашинаас татгалзах болсонтой холбоотой юм. Токиод байдаг “М акром илл”(МасгоггнН) хэмээх судалгааны байгууллагын 2008 онд хийсэн судалгаанаас үзвэл, 20-30 насныханд тавьсан “Гартаа байгаа мөнгийг юунд зарцуулах вэ?” гэсэн асуулгын хариулт дотор “автомашин” гэсэн хариулт 16-д орсон байна. Нэмж хэлэхэд нэгдүгээрт хуримтлал, хоёрдугаарт аялал, гуравдугаарт хувцас загвар оржээ. Мөн Японы автомашин үйлдвэрлэлийн нийгэмлэгийн тайлангаас үзэхэд 2030 насныхны автомашин өмчлөх байдал 1993 онд 64.4% байсан бол 2009 онд 46.5% болж 16 жилийн дараа 18%-иар буурчээ. Мөн 2009 онд өөрийн нэр дээр автомашинтай гэж хариулсан хүн 18.2% байсан бол гэр бүлийн нэр дээр автомашинтай гэж хариулагсад 28.3% байсан байна. Эндээс харахад залуучуудын тал хувь нь автомашингүй байна. Энэ талаараа тэд автомашин хэрэггүй учраас гэж хариулжээ. Нөгөө талаар ахмад настнуудын

Япон орныг ахин дэлгэхэд


хувьд ч автомашин хэрэглэх нь багассан байна. “Зөв хэрэглээ” гэсэн асуулгын 19 хариултын дотроос 17-д “автомашин” оржээ. Энэ мэтээр Япончууд автомашин хэрэглэхээс татгалзаж буй шалтгаан нь юу вэ? Үүнд дараахи гурван том шалтгаан бий. Нэгдүгээрт. Автомашингүй ч амьдралд нь ямар нэг асуудал бэрхшээл үүсэхгүй бөгөөд гэрээсээ гараад л хүссэнээ авах боломжтой, бараа бүтээгдэхүүнийг гэрт нь хүргэдэг үйлчилгээ ч их байдаг юм. Түүнчлэн ажилдаа явах, нийгмийн бусад үйлчилгээнд хамрагдахаар хотын төвийг зориход ч нийтийн тээвэр нь хангалттай бүрдсэн байна. Нөгөө талаар автомашины дагалдах зардал өндөр юм. “Т.К Фактори” (T.K’s Factory) үйлдвэрийн “Car life” компанийн t o o баримтаас үзэхэд 1.5-2.0 t моторын багтаамжтай автомашины техникийн оношилгоо үзлэг, татвар дагалдах зардал нь нэг жилд 457,852 иен буюу 3 жилд 1 сая 373,557 иен зарцуулагддаг байна. Орлого багасч байгаа өнөө үед энэ нь залуучууд, өндөр настнуудад эдийн засгийн хувьд нилээн ачаалал болох юм. ХУВЬДАА МАШИНГҮЙ БАЙЛАА Ч ТУХ АЛДАХГҮЙ Хоёрдугаарт. Автомашин эзэмшээгүй ч хүссэн цагтаа түрээсэлж хэрэглэх боломжтой. Бүх машинд явсан замын хэмжүүр байдаг тул өмчилсөн машингүй ч хүссэн цагтаа хүссэн газар луугаа аялах боломжтой. Гар утас ч юмуу байршил тодорхойлогч ашиглан хэрэгтэй үедээ автомашин зээлэх боломжтой бөгөөд өртөг нь ч өндөр бус юм. Гуравдугаарт. Шатахууны үнийн өсөлт ба байгальд ээлтэй сонголтыг чухалчлах болсноор Японд сүүлийн үед автомашины электронжилт, цахилгаанжилт хурдацтай явагдаж байна. Мэргэжилтнүүд шатахууны үнэ өндөр байгаа нь автомашинаас татгалзах гол шалтгаан болж байна гэж дүгнэжээ. Мөн байгаль орчинд ээлтэй байдлыг нэн тэргүүнд тавих болсноор

Нэгдугээр булэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

63


автомашиныг электронжуулж, үйлдвэрлэлийн арга барилыг ч өөрчлөх шинжтэй байна. Электронжуулах гэдэг нь автомашины хөдөлгүүрийг дотоод шаталтат бус, цахилгаан болон хосолмол болгон өөрчилөх юм. Автомашины сэлбэгийн хэмжээ улам жижгэрч, үнэ нь ч буурч байгаа тул автомашины үйлдвэрлэлийн бүтцэд өөрчлөлт гарч байна. Өөрөөр хэлбэл ийм өөрчлөлтөөс шалтгаалан урьдынх шиг машины өндөр хэрэглээ нь буурч байна. Автомашинаас татгалзах байдал улам үргэлжилбэл энэ нь бизнесийн салбарт ямар нөлөө үзүүлэх вэ? Нэгдүгээрт. Өнгөрсөн хугацаанд автомашин эзэмшигчдэд хандсан дэлгүүр, ресторан, хувцас зэрэг салбарт хүчтэй цохилт болох шинжтэй байна. Японы гэр бүлийн ресторан болох Сайжира(3а12епуа)-гийн борлуулалт буурч байгаа бөгөөд, хөл хөдөлгөөн ихтэй зах зээлд огт өөрчлөлт байхгүй боловч төв замын дагуух дэлгүүрүүдийн борлуулалт нь 3 хувь буурчээ. Хувцас борлуулалтын газар болох “Симамүра” ч 10 жилийн дараа анх удаа ашиг буурч эхэлсэн ба цаашид явган хүн ихтэй газарт дэлгүүрүүдээ шилжүүлэхээр төлөвлөж байна. АВТОМАШИНГҮЙ НИЙГЭМД ХАНДСАН БИЗНЕСИЙН ХЭЛБЭР: ЯВУУЛЫН ДЭЛГҮҮР БА АВТОМАШИНЫ ТҮРЭЭСИЙН ҮЙЛЧИЛГЭЭ Эдийн засгийн ийм чиг хандлагад тааруулж Японы бизнесийн байгууллагууд явуулын бизнест анхаарал хандуулж байна. Өндөр настны нийгэмд эзлэх хувь 40 хувь болоод байгаа Доттори аймгийн Гухү Чюд байдаг нэгэн дэлгүүр аяны хоол болон олон төрлийн бэлэн зэхсэн хоолыг борлуулдаг нь хэрэглэгчдийн таашаалыг ихэд хүлээж байгаа тул үүнийгээ цаашид илүү өргөн хүрээтэй бизнесийн модел болгохоор шийджээ. Ийм дэлгүүрийг одоо Японы томоохон сүлжээ дэлгүүр болох Русунтай

64

Япон орныг ахин дэлгэхэд


франчайзын гэрээ байгуулсан Атачи дэлгүүр “явуулын дэлгүүр” гэсэн нэртэйгээр ажиллуулж байна. Хоёрдугаарт. Автомашингүй хүмүүс улам нэмэгдэнэ. Ийм хэрэгцээнд тааруулахын тулд сүүлийн үед Японы “Car Shar­ ing” үйлчилгээ хурдацтай тархаж байна. Үүний хажуугаар өндөр настнуудад зориулагдсан дан царигт төмөр замаар зорчдог автобус-DMV (Dual Mode Vehicle) үйлчилгээ ч гарч ирж байна. Машин жолоодох боломжгүй хөгшчүүд олширсноос үүдэн, олон төрлийн нийтийн тээврийн хэрэгслийг хослуулан илүү үр дүнтэй тээврийн үйлчилгээг нэвтрүүлж эхэлжээ. Автомашин эзэмшигч нар автомашинаа ашиглаагүй үедээ бусад күмүүст хэрэглүүлэх боломжтой. Өөрөөр хэлбэл автомашин зээлэх үйлчилгээ нь нэг төрлийн гялалзсан шинэ бизнес болоод байна. Гуравдугаарт. Автомашины электронжуулалт нь автомашины үйлдвэрлэлийн бүтцийг өөрчлөх тул үүнийг дагасан өөрчлөлтүүд гарч байна. Өмнө нь автомашины үйлдвэрлэлийн салбар нэгж болоход тулгардаг байсан хана саад намсаж байгаа төдийгүй ялангуяа энэ салбарт эрчим хүч нийлүүлэх үйлчилгээ гол бизнес болох шинжтэй. Японд үүсч буй ийм тодорхой өөрчлөлтөөс ялгаатай нь гэвэл Солонгост одоо ч гэсэн автомашины хэрэглээ, өмчлөл зогсолтгүй өсөн нэмэгдэж байна. Гэхдээавтомашинаастатгалзах болсон гол шалтгаан болдогтөрөлт багассан, өндөр настны тоо нэмэгдсэн, залуучуудын ажилгүйдэл, шатахууны үнийн нэмэгдэл, байгаль орчинд хортой зэрэг хүчин зүйлсээрээ бол Японоос ялгагдах зүйлгүй. Тиймээс автомашин хэрэглээг зайлшгүй зүйл гэсэн ойлголтыг бизнесийнхээ чиг хандлага болгож ирсэн манай Солонгос компаниуд ирээдүйд бидэнд ч тохиох “автомашинаас татгалзсан нийгэм”-д зориулсан бизнесийн моделийг эртнээс нээж олох шаардлагатай байна.

Нэгдүгээр бүпэг. Нийгэм

*

соёлыг ахин дэлгэх нь

65


ХЭРЭГЛЭЭНИЙ ШИНЭ ЧИГ ХАНДЛАГА, SOCIAL 1ХЭРЭГЛЭЭ

“Social хэрэглээ” гэдэг үг нь Японы хамгийн том сурталчилгааны байгууллага болох Дээнс-ийн захирал Гамижу Нуриугийн 2015 оны бизнесийн чиг хандлагыг тодорхойлж хэлсэн үг юм. Тэрээр цаашид Японы хэрэглээний хүчтэй чиг хандлага болох хэрэглээг “нийгэмд тустай хэрэглээ” гэж онцгойлжээ. “Нийгэмд тустай хэрэглээ” гэдэг нь нэг үгээр нийгэмд хувь нэмэр оруулсан хэрэглээг хэлнэ. Мэдээж “нийгэмд оруулах хувь нэмэр” гэдэг нь бие даасан брэнд биш юм. Эцэст нь “нийгэмд тустай хэрэглээ” гэдэг нь янз бүрийн асуудлыг шийдвэрлэх зорилгоор бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, үйлчилгээг хүргэх явдал ба төрийн бус байгууллагын үйл ажиллагааг дэмждэг хандивын шинжтэй бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэх явдал юм. Энд сонирхолтой нь өнөөгийн Японд санхүүгийн хямралын дараахи хүнд үед ч ийм бараа бүтээгдэхүүн далавчаа дэлгэсэн мэт борлуулагдаж байна. Илүү гайхалтай зүйл бол “авсаархан, төсөр хэрэглээ’’-г чухалчилж үздэг, бараа бүтээгдэхүүн төдийлөн их худалдаж авдаггүй доод давхаргынхан болон цагаан хоолтон эрчүүд 1 Нийгэмд тустай, нийгмийн сайн сайхны төлөөх

Япон орныг ахин дэлгэхэд


давамгайлсан 20-30 насныхан ийм нийгэмд чиглэсэн хэрэглээнд мөнгөө хайрладаггүй ажээ. Энэ бол яахын аргагүй сонирхолтой үзэгдэл юм. “Нийгэмд тустай хэрэглээ” гэдэг нь өөрийн хэрэгцээ шаардлагыг л хангах зорилготой хэрэглээ биш юм. Эсрэгээр олон янзын таашаалыг авах боломжтой хэрэглээ гэж болно. Жишээлбэл, байгаль орчныг бодолцож, хуучин хувцсаар хувцас хийж, төрсөн нутаг болох тариалангийн тосгоноо санагалзан төрсөн нутгийн хоол хүнсийг худалдаж авахыг хэлэх ба үнэндээ ийм хэрэглээний хэв маягт дургүйлхэх хүн ч бараг үгүй юм. БУСДЫН A3 ЖАРГАЛЫН ТӨЛӨӨ ХЭРЭГЛЭДЭГ ХҮМҮҮС Өнөөг хүртэлх маркетинг бол үндсэндээ “хувь хүний хүсэл сонирхол”-ыг хэрхэн өдөөх тухай асуудал байлаа. “Гоё машин унамаарбайна”, “Өнгөялгаруулалтсайтайтелевизүзмээрбайна" зэргээр хэрэглэгчдийн хүсэл сонирхлыг өдөөснөөр хэрэглээг нэмэгдүүлэх нь тэдний гол зорилго юм. Харин “нийгэмд тустай хэрэглээ” нь хувь хүний дур сонирхол гэхээс илүүтэй “бусдын аз жаргалын төлөө” бараа худалдаж авч, үйлчилгээг авах явдал бөгөөд өнөөг хүртэлх маркетингийн арга барилаас эсрэг тэсрэг чиг хандлага гэж үзэж болно. “Нийгэмд тустай хэрэглээ” нь бүх нийтийн чиг хандлага болоод байна. “Удирдлагын ухааны бурхан” гэж нэрлэгддэг Майкл Поте(М1сИае1 Porter) “Компаниуд нийгмийн сайн сайханд оруулсан хувь нэмрийнхээ хэрээр ашиг олох боломжтой” гэсэн агуулга бүхий судалгааны ажлаараа 2006 онд Маккинзийн ujaman(Mckinse award)-t>ir хүртсэн ба энэ судалгаанаас сэдэл авсан Европ, Америкийн удирдагч нар ч энэ үеэс эхлэн аж ахуйн нэгжийн нийгэм дэх xapnyunara(CSR, Corporate Social Responsi­ bility), нийгмийн өмнө хүлээсэн үүрэг гэдэг зүйлд илүү анхаарч эхэлсэн аж. Үнэндээ “нийгэмд тустай хэрэглээ” ч үүний нэг хэлбэр юм.

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэпгэх нь

67


“Нийгэмд тустай хэрэглээ”-г залуучууд, эмэгтэйчүүд тэргуүлж байгаа нь гол онцлог юм. Японы нэгэн эмэгтэйчүүдийн сургуулийн багш сурагчиддаа хандан судлахыг хүсч байгаа сэдвээ блогт оруулахыг санал болгоход урьд өмнө нь загвар, брэнд, хоол зэрэг хувь хүний хэрэглээний шинжтэй сэдэв их байдаг байсан бол сүүлийн үед тэнэмэл хүүхдүүд, хар тамхи, биеэ үнэлэх явдал, хүний наймаа, хүүхдийн хүчирхийлэл, дайны хор уршиг, аллага, нийгмийн цөөнхи зэрэг нийгмийн асуудалтай холбоотой сэдвүүд их болсон байна. Энэ нь Японы залуучуудын үнэлэмжийн тогтолцоо өөрчлөгдөж байгаан илрэл юм.

г

Урьд өмнө нь мөнгө зээлээд ч болов үнэтэй машин худалдаж авах гэдэг байсан залуучууд одоо мөнгө зээлээд ч болов Камбожийн сэргээн босголт өрнөж буй тосгон руу очих ч юмуу завиар аялан олон улсын энх тайван, байгаль орчныг хамгаалахын төлөө үйл ажиллагаа явуулдаг “Peace Boat” зэрэг байгууллагатай хамтран хөгжиж буй орнуудад туслах болжээ. Автомашин худалдаж авахгүй, архи ч уухгүй, хувцас ч худалдаж авахгүй, болзохдоо ч гэртээ болзох болсон энэ залуучууд нийгмийн сайн сайхны төлөө бол хэтэвчин дэх мөнгөө хайрлахгүй байгааг хэрхэн тайлбарлах вэ? ЗАЛУУЧУУД, 40 ОРЧИМ НАСНЫ ЭМЭГТЭЙЧҮҮД МАНЛАЙЛАХ БОЛСОН НИЙГЭМД ТУСТАЙ ХЭРЭГЛЭЭ “Нийгэмд тустай хэрэглээ”-г манлайлагч бас нэгэн бүлэг хүмүүс бол Японы хэрэглээний чиг хандлагыг тодорхойлогч 40 гаран насны эмэгтэйчүүд юм. 40 гаран насны эмэгтэйчүүдэд хандсан дээд зэрэглэлийн сэтгүүлд гардаг баатрууд нь урьд цагт голдуу өөрийн орон гэрээ янзалдаг, хоолны дамжаа, цэцэг хийх дамжаанд суралцдаг өөрийгөө хөгжүүлдэг амжилтанд хүрсэн эмэгтэйчүүд байлаа. Харин өнөөгийн сэтгүүлүүдэд ТББын төлөөлөгч нар ихээр гарах болжээ. Мөн аяллын нүүрэнд ч Милано, Парис хотоос илүүтэй халуун хумхаа буюу малари

68

Япон орныг ахин дэлгэхэд


өвчнийг тархаагч шумуулаас хамгаалах тор үйлдвэрлэдэг Африкийн үйлдвэртэй танилцах зэрэг аялал орох болжээ. Ийм нийгэмд тустай хэрэглээ нь сүүлийн үеийн хэрэглээнд ч тодорхой илэрнэ. “Булгариа” компаниас нийгмийн сайн сайхны төлөө хандив болгож мөнгөн бөгжийг 39,900 иенээр борлуулалтад гаргахад эхний өдрөө 1,500 ширхэг зарагджээ. ТББ-ын үйл ажиллагаа, нийгэмд тустай үйлийн цугларалтад ч 30-40 насны эмэгтэйчүүд хамгийн их оролцож байна. Өнөө үед загварын ертөнц, үерхэл нөхөрлөл, хувь хүний хөгжил хүртэл нийгмийн төлөө гэсэн үнэлэмжийн дор байх ёстойг харуулсан жишээнүүд юм. Тэгвэл энэ талаар бизнесийн байгууллагууд яаж хандаж байна вэ? Үнэндээ Японы удирдагч нар ч энэ чиг хандлагыг олж харж чадалгүй бизнесийн боломжийг алдах нь олон. Гагцхүү, хэрэглэгчийн үнэлэмжийн чиг хандлагад мэдрэмжтэй хандаж чаддаг брэнд үйлдвэрүүд хэрэглэгчдийн ийм өөрчлөлтийг хурдан мэдэрч, сүүлийн үед хандивын (Charity) барааг гаргах буюу холбогдох үдэшлэгийг ихээр зохиох болжээ. “CAUSE MARKETING” ИЛҮҮ ҮР ДҮНТЭЙ Бизнесийн байгууллагын хувьд ашиглахад хялбар бөгөөд үр дүнтэй нэгэн зүйл нь нийгэмд тустай маркетинг “Cause тагке1тд”(зайлшгүй маркетинг) юм. Юун түрүүнд нэр хүндтэй, олны анхаарлыг татсан ТББ-тай холбоотой ажиллах буюу хамтрах нь зүйтэй. Компаниуд ТББ-ыг дэмжсэнээр брэнд буюу бараа бүтээгдэхүүнээ сурталчлах боломжтой. Нэр алдартай ододыг ашиглахаас илүүтэй ТББ-ыг сурталчилгаандаа үр дүнтэй ашигласан тод жишээ бол ЮНИСЕФ-тэй хамтран ажиллаж байгаа Волвиг(\/оМс)-ийн “10 литрийн төлөөх 1 литр" компанит ажил юм. Волвигийн цэвэр уснаас худалдан авсан нэг литр тутамд Африк руу 10 литр ундаа илгээнэ гэсэн энэхүү хөтөлбөрөөр Волвиг компани 2008 онд борлуулалтаа өмнөх

Нэгдүгээр бүлэг. Нийгэм • соёлыг ахин дэлгэх нь

69


онтой харьцуулахад 131% нэмэгдүүлсэн ба зах зээлд эзлэх хувь ньч өндөрсчээ. Сүүлийн үед Японд хөгжиж буй орны боловсролыг дэмжих “Room to Read” хэмээх ТББ олны анхаарлыг татаж байна. Энэ байгууллага нь 2009 оны 5-р сард зохион байгуулсан хандивын үйл ажиллагааныхаа үеэр хоёрхон цагийн дотор 65 сая иений хандив цуглуулсан ба үйл ажиллагаандаа Гүчи брэнд, Ральф Лорен, Масжакаяа их дэлгүүр, Дайнос клубын хөнгөлөлтийн карт зэрэг бизнесийн хөшүүргийг татан оролцуулжээ. Бизнесийн байгууллагууд ийм үйл ажиллагаанд оролцох нь зөвхөн нийгэмд хувь нэмэр оруулахын тулд бус юм. Зөвхөн хандив цуту��лаад зогсохгүй, хэрэглэгчтэй харилцах талбар болдог байна. Өөрөөр хэлбэл хэрэглэгчдэд “Манай компани нийгэмд ийм хувь нэмэртэй” гэдгээ идэвхтэй ухуулан таниулах цаг мөч болдог. Энэ нь ерөнхийдөө нийгэмд тустай үйл ажиллагаатай төстэй юм. Ихэнх ААН-ийн явуулж ирсэн нийгэмд тустай үйл ажиллагаа нь зөвхөн хандив цуглуулах төдийгөөр дуусдаг нь тухайн байгууллагын нэр хүндээ өсгөх гэсэн стратеги мэт болж, эдийн засгийн хямралын үед төсвөө хасуулах шалтгаан болдог. Нийгэмд тустай маркетингийн дотроос хамгийн чухал нь нийгмийн үйл ажиллагаанд хувь нэмэр оруулах үйл ажиллагааг өөрийн үндсэн үйл ажиллагаатай холбохявдал юм. Нийгэмд хувь нэмэр оруулахуйц бизнесийн загварыг нээж олох хэрэгтэй. Аж ахуйн нэгжийн тэмүүлж байгаа үнэлэмжийн тогтолцооны хувьд хэрэглэгчдээс сайшаал хүлээж буй байгууллагын нэр хүнд ч, борлуулалт ч нэмэгдэнэ. Тийм бол одоо Солонгосын компаниуд ч нийгэмд хандсан маркетингд анхаарах шаардлагатай болсон санагдана.

70

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Японы удирдагч(СЕО) нар өөрчлөгдөж байна Домогт сувдны хаан Микимото Гукичи Масышита Гунускэгийн “Хямралыг давах арга” Японы өдөр тутын хувцасны “Юникло” брэндийг үүсгэн байгуулагч Янай Тадаши Борлуулалтын салбарт шинэчлэл хийсэн удирдлагын ухаан - “Сизыки урсгал” Ямада Акиогийн “Тогтсон дүрэм журмыг эвдсэн удирдахуй” ба Мираи үйлдвэр Улс төрийн шинэ удирдагч Хатуяама Юкио Дэлхийд алдаршсан Япон хоолны газар “Нубү”-г үүсгэн байгуулагч Масыхиша Нубүюки Хэн хүний төдийлөн мэддэггүй байсан Гүрукаваг алдарт халуун рашаан болгосон шинэчлэгч Гото Дэся Синагавагийн эмэгтэйчүүдэд зориулсан сургалтын төв, Үрүши захирлын шинэчлэл

ХОЁРДУГААР БҮЛЭГ УДИРДАГЧ НАРЫГ АХИН ТОЛЬДОХ НЬ


Японы өнгөрсөн цаг үеийн манлайлагч нар автомашин, электроник зэрэг Японы тэргүүлэгч салбар1-аас олноор төрөн гарсан билээ. Электроникийн салбарт Мисситай Гоноске болон Сонигийн Морита Акио, автомашины салбарт Тоёотаг дэлхийн олон компанийн дотор тэргүүн эгнээнд гаргаж ирсэн Тоёота Эйж болон Хондаг өдий зэрэгт хүргэсэн Хонда Сойчир нар бүгд энэ салбараас гарсан юм. “Зогсонги 10 жил”-ийг үдсэн өнөө үед гол аж үйлдвэрээс илүүтэй “Жижиг сажиг үйлдвэрлэл”, магадгүй өсч буй гэж болох шинэ салбараас манлайлагч нар олноор төрж, бизнесийн шинэ моделийг бий болгон, өндөр амжилтад хүрч байна. Энэ нь Японы аж үйлдвэр шинэ шатанд гарч буйг харуулж буй хэрэг. Цаашлаад бусад салбарт ч шинэ удирдагч нар төрөн гарч байна. Улс төрд л гэхэд өмнөх үеийнхнээс эрс ялгарах, Хатояама хэмээх ерөнхий сайд төрөн гарч, засгийн эрх баригчдыг өөрчиллөө. Японы улс төрийн тогтолцоо өөрчлөгдөж буйн шалтгаан юу вэ? Боловсрол, аялал жуулчлал, хүнсний салбарт ч шинэ манлайлагч нар төрөн гарч байна. Энэ бүлэгт сүүлийн үед анхаарал татаж байгаа салбарын удирдагч нараар дамжуулан, өөрчлөгдөж буй Японыг дахин шинжицгээе.

1 Улсын хөгжилд том хувь нэмэр оруулагч, тэргүүний үйлдвэрлэл


ЯПОНЫ УДИРДАГЧ(СЕС)1) HAP ӨӨРЧЛӨГДӨЖ БАЙНА

Сүүлийн үед Японы компаниудын удирдагч нар өөрчлөгдөж байна. Ай Ти-гийн хөөсөн өсөлт нуран унасны дараа Панасоник, Тошибаг өндөр түвшинд хүргэсэн Накамүра Гүнио, Нашида Аситоши тэргүүтэн нь 2000 онд Японы шинэ удирдагч нар гэж нэрлэгдэн олны анхаарлыг татсан. Тэд урьдын Япон удирдагч нараас ялгаатай нь хурдан шийдвэр гаргадаг, эрсдэл дагадаг “сонголт ба төвлөрөлт”-ийн тактикийг зоригтойгоор хэрэгжүүлж чаддагхүмүүс юм. “Зогсонги 10 жил”-ийгтуулсан Японы удирдагч нар хэрхэн өөрчлөгдөж байна вэ? Японд CEO гэдэг үгийг төдийлөн хэрэглэдэггүй. Эсрэгээр “удирдагч”, “захирал” зэрэг үгсийг ихээр хэрэглэдэг. Энэ нь Японы компаниудын CEO нарын дийлэнх нь дотроосоо дэвшин гарсан удирдагч нар байдаг юм. Дэлхийн хоёрдугаар дайны үеэр Японы засгийн газар аж ахуйн нэгжүүдийн талаар нилээд хориг хязгаар тавьж байсан нь гол шалтгаан болжээ. Тухайн үед Япон улсдайны бэлтгэлд хөрөнгөөтөвлөрүүлэх хэрэгтэй байсан тул үүний төлөө ашгийн хуваарилалтыг хязгаарлах аргаар хөрөнгөтөн удирдагч нарыг хянадаг байлаа. Нөгөө талаар аж ахуйн нэгжийг ажилчиддаа төвлөрсөн бүлэг болгохын тулд 1 Chief executive officer: Хамгийн анх Америкт хэрэглэж эхэлсэн, ААН-ийн удирдлага

Хоёрдугаар бүпэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь


дотоодын албан тушаалын өсөлт дэвшлийг илүүд үздэг байв. Үнэндээ 1930 оны үед нийт монополь компаниудын 80-аас дээш хувьд нь мэргэшсэн удирдагч нар байв. Япончууд ийм үзэгдлийг “эзэмшил ба удирдлагын зааглал” гэж үздэг байлаа. ЯПОНЫ АРХАГ ӨВЧИН “ИОКОНАРАБИ” Үүнд илүү ташуур нэмсэн үйл явдал бол хоёрдугаар дайны дараа Холбоотны Цэргийн Ерөнхий LilTa6(Supreme Commander of the Allied Powers, SCAP/General Headquarters, GHQ)-aac xyp баячуудыг тараасан явдал байлаа. Урьд өмнөх удирдагч нар, ялангуяа эзэмшигч удирдагч нар олноор хөөгдөж, дотоодын залуу хүмүүс удирдагчаар сонгогдож байлаа. Тэд дайны дараах тогтворгүй үеийг цэгцэлж, өндөр хөгжлийн суурийг тавихад бүх хүчээ дайчилж байв. Сонигийн Морита Акио, Хондагийн Хонда Сойчир зэрэг эрс шинэчлэгч удирдагч нар энэ цаг үеэс төрсөн гол удирдагч нар юм. Тэд 1970, 80-аад оны нефтийн хямрал ба иений ханш өссөн нөхцөл байдлыг давах үед богино хугацаанд ашигаа нэмэгдүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулсан Америкийн CEO нарыг шүүмжилж байлаа. Японд удирдагч нарыг CEO гэж дууддаггүй шалтгаан нь Японы компаниудын удирдах арга барил нь Америкийн компаниудаас ялгаатай гэж үздэгт байгаа юм. Америкийн аж ахуйн нэгжүүдийн CEO нь компанийн хувь 333MLUHr4(stockholder)-kWH ашгийг нэмэгдүүлэхийг чухалчилдаг бол Японы удирдагч нь xapnnuar4(stakeholder) нарын ашгийг чухалчилсан удирдлагыг хэрэгжүүлдгээрээ Америкийн компаниудаас өөр юм. Гэвч үл хөдлөх хөрөнгийн салбарт хөөсөн өсөлт бий болсон, эргэн нурсан, түүний дараахи урт хугацааны эдийн засгийн хямрал зэргээс шалтгаалан компаниудын бодит үр ашиг буурмагц удирдлагын тогтолцоонд ч асуудал үүсч эхэлжээ. Японы захирлуудыг марафоны тамирчидтай зүйрлэх нь бий.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


■■'

Өөрөө удирдах хугацаандаа ямар нэг том асуудал үүсгэлгүй дараагийн удирдлагад бамбараа дамжуулж өгвөл болно гэсэн бодолтой удирдагч нар яг л марафоны тамирчидтай адил гэсэн үг юм. Том алдаа гаргалгүй, байгаа ажиллагсаддаа цалинг нь олгох хэмжээний орлоготой байвал ашиг багатай байсан ч үүрэгт хугацаагаа дуусгах боломжтой. Бусад компаниудын хэмжээнд байвал болно гэсэн нэг төрлийн “нийтийн түвшинд байх” гэсэн ухамсар хүчтэй болж байна. Ялангуяа Мисүи ба Мицүбиши групп зэрэг биснесийн нэгдлүүд нь бүх гишүүдээ нэгтгэн захирах тэргүүн гэж байдаггүй ба тус тусын хувьцаа бүхий тогтолцоотой тул онц ноцтой биш л бол нөгөө талынхаа хэр баргийн алдаа дутагдлыг асуудал болгон чичлээд байдаггүй. Ийм “харилцан ойлголцох буюу харж үзэх” удирдлагын тогтолцоо нь Японы компаниудын угшмал өвчин буюу асуудлын нэгхэсэг юм. Эцэст нь удирдагч болж сонгогдохын тулд нэгдүгээрт, Өнөөгийн болон өмнөх захирал, тэргүүнтэй илүү сайн ойлголцдог хүн байх. Хоёрдугаарт, Хамт ажиллагсад, доод тушаалтнууддаа нэр хүндтэй хүн байх. Гуравдугаарт, Харилцагч байгууллага, банк, үйлдвэрчний эвлэл, хяналтын байгууллага, хэвлэл мэдээллийн байгууллагын дунд нэр хүндтэй хүн байх хэрэгтэй байдаг. Өөрөөр хэлбэл бүтээлч чадавхийг биш бусад чадавхи, чанарыг чухалчилдаг гэсэн үг юм. ЯПОНЫ УДИРДАГЧ НАР ШИЙДВЭР ГАРГАХДАА СУЛ Удирдах хугацаандаа ямар нэг асуудал үүсгэлгүй байгаад л бамбараа шилжүүлээд болчихдог удирдагч нь эдийн засгийн өндөр хөгжилтэй нийгэмд л байх боломжтой. Өндөр хөгжлийн үед удирдагч нар өөрийн чухал үүрэг болох стратеги боловсруулахдаа л ноцтой алдаа гаргачихгүй бол компани аяндаа өсөн дэвших боломжтой байсан. Гэвч Японы эдийн засаг урт хугацааны турш зогсонги байдалд орж, тодорхой бус байдал үүсмэгц нөхцөл байдал өөрчлөгдөнө. Нэг үгээр бол,

Хоёрдугаар бүпэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

75


Японы удирдлагын системийн доголдол нь илэрч эхэлсэн юм. Өнгөрсөн хугацаанд Японы компаниудын захирал байгууллагын дотоод үйл ажиллагааг удирдан зохион байгуулах, хэвийн үйл ажиллагааг хангах үүрэгт ажилд л гол анхаарлаа хандуулж ирсэн ба шинэ стратеги, ирээдүй хэтийн төлөвт чиглэсэн томоохон бодлого шийдвэрийг гаргаж чадаагүй гэсэн шүүмж бий. Мөн захирал өөрөө шийдвэр гаргахаас илүүтэй удирдах зөвлөлийн хурлаар хэлэлцүүлж шийдвэрлүүлдэг. Ялангуяа удирдах зөвлөлийн гишүүдийн саналыг сонсож, гол шийдвэрийг өөрөө гаргах бус удирдагч нарын санал дээр олонхийн саналыг нэмдэг зохицуулагч төдий байв. г

Үүнтэй холбоотой гол жишээ бол хагас дамжуулагчийн үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийн өндөр эрсдэл бүхий хөрөнгө оруулалт юм. Шийдвэр гаргахдаа хойрго хандсаны харгайгаар хөрөнгө оруулалт нь цаг үеэсээ хоцорч, улмаар зах зээлийн эзлэх байр сууриа Солонгост алдсан гэдэг түүх юм. Хагас дамжуулагчийн салбарын хямралын үед тоног төхөөрөмждөө хөрөнгө оруулалт хийх шийдвэрийг гаргаж чадаагүйн улмаас хямралын дараа эдийн засаг тогтворжих үед орлогоо өсгөж чадаагүйн дээр хожим эрэлт тогтворжсон үед тоног төхөөрөмждөө хэт хөрөнгө оруулалт хийсэн нь эдийн засаг дахин хямрах үед дахин том алдагдалд хүргэсэн юм. Эрсдэлд орох дургүй, бүх харилцагч нартай сайхан харилцаатай байхад л гол анхаарлаа хандуулдаг Японы компаниудын захирлын байр сууринаас бол “шийдвэрлэх сонголт хийх ба эрчлэн тө��лөрөх” зэрэг шийдвэрийг шуурхай гаргах нь боломжгүй зүйл юм. Аль нэг компанийн захирлын хувьд гэхээс илүүтэй Японы компаниудын удирдлагын нийтлэг систем ньтийм байна. Тиймээс ч валютын хямралын дараагаас Солонгосын компаниудын шуурхай шийдвэр гаргадаг системээс суралцах ёстой гэсэн бодлого хүчтэй болжээ. Сони, Ниссан зэрэг зарим компани гадаад зөвлөхүүдийн тогтолцоог нэвтрүүлэх зэргээр компанийн удирдлагын бүтцээ Англи, Америк маягаар өөрчилж,

76

Япон орныг ахин дэлгэхэд


СЕО-гоо гаднаас урьж ажиллуулах, зарим компани менежментээ өөр компанид нэгтгэж шийдвэр гаргах тогтолцоогоо шуурхай болгож байлаа. Мөн удирдагч нарт шуурхай зоригтой шийдвэр гаргах боломжийг олгохын тулд удирдлагын тогтолцоогоо шинэчлэхээр хичээн зүтгэж эхэллээ. ЯПОНЫ УДИРДАГЧДЫН ӨӨРЧЛӨЛТ: ПАНАСОНИК БА ТОШИБА Панасоник ба Тошиба бол ийм өөрчлөлтийн нэг жишээ юм. 2000 оны эхэн үед Ай Ти-гийн хөөсөн өсөлт нуран унаснаас болж Японы электроникийн салбар зогсонги байдалд орох үед ••г удирдагч нар өөрчлөгдөж эхэлжээ. Шуурхай шийдвэр, зоригтой сонголт хийж, хувьцаа эзэмшигч нарын ашгийг чухалчилдаг гэдгээр нь өнгөрсөн хугацаанд үл ойшоож байсан Америк маягийн удирдлагын арга барил, ялангуяа дэлхийн хэмжээний стандартыг нэвтрүүлэх болжээ. Панасоникийн Накамура тэргүүний хийсэн онцгой шинэчлэл бол үүсгэн байгуулагч болох Масишита Гоноскоа өөрийн нэрээрээ нэрлэн, 60 жилийн турш хөгжүүлж ирсэн Масишита компанийн тогтолцоог зоригтойгоор халж, компанийн нэрээ хүртэл Панасоник болгон өөрчилжээ. Мөн Тошибагийн захирал Насита тухайн албан тушаалд очсоныхоо дараа шууд Америкийн цахилгаан эрчим хүчний компани болох “Westinghouse’’-ын цөмийн энергийн бизнесийг өөрийн болгоход зориулан 500 тэрбум иенийг зоригтой зарцуулж, зөөврийн санах cw(Flash те то гу)-н үйлдвэрлэлд 2 триллион иений хөрөнгө оруулах зэргээр шуурхай шийдвэр гарган “шийдвэрлэх сонголтыг хийж, хүч бололцоогоо төвлөрүүлэх”-эд илүү анхаарч байжээ. Үйл ажиллагаандаа илүү төвлөрөхийн тулд тухайн бизнесийг эхлэхээс өмнө Кенза дахь “Тошиба билдинг” үл хөдлөх хөрөнгөө борлуулж, хавтгай/хагас шингэн/ дэлгэцийн бизнесээ зогсоох зэрэг шуурхай шийдвэрийг гаргаж эхэлжээ. Энэ мэт хэдэн СЕО-гийн зоригтой алхам нь Японы нийт CEO нарт хүчтэй нөлөөг үзүүлсэн юм.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

*

77*


Тэглээ гээд Японы СЕО-гийн систем нь бүрмөсөн шийдвэрлэгдэхгүй. Японы CEO нар хэн, юуны төлөө тэр их эрсдлийг сөрөн удирддаг болох, СЕО-гийн урамшууллын тогтолцоо нь тодорхой бус зэрэг шийдвэрлэх асуудал бас л хэвээр байна. Жишээ нь, Накамүра захирлын “Панасоник электрик”-ээс эзэмшиж буй хувьцаа нь 2005 оны 3-р сарын 31-ний байдлаар 3,900 ширхэг байсан нь нийт хувьцааны ердөө 0.00015% төдий юм. Мөн нэгж хувьцааны ханш нь 1,000 иенээр нэмэгдэх үед захирлын орлого 0.723 иенээр нэмэгдэнэ гэсэн судалгааны хариу ч гарч байна.

г

•*»

78

Японы удирдах зөвпөлийн холбооны 2005 оны тоо баримтнаас үзэхэд Японд тэргүүн эгнээнд жагсдаг 100 компанийн удирдагч нарын дундаж орлого нь 79 сая иен байгаа нь Америкийн 275 компанийн удирдагчийн дундаж орлого болох 1 тэрбум 112 сая 130 мянган иений 14-ний нэг хувь төдий юм. Америк ба Японы компаниудын удирдагчийн орлого нь аажим аажмаар ялгаатай болж байна. Олон улсын валютын хямралын улмаас Японы компаниудын үр ашиг хамгийн бага байгаагаас үзэхэд удирдагч нарт урамшуулал очих боломжгүй байна. Одоо ч Америк, Японы компанийг харилцан ялгаатай хэмжүүрээр хэмжих ёстой гэсэн яриа бий.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ДОМОГТ СУВДНЫ ХААН М ИКИМОТО ГУКИЧИ

Өнгөрсөн үеийн Японы компанийн удирдагч нарын дотор бизнесийн салбар төдийгүй нийгэмд хүчтэй нөлөө үзүүлсэн эрхэм олон бий. Японы түүхэнд “Удирдлагын гурван Бурхан” гэж нэрлэгддэг хүмүүс нь Масишита Гоноске, Хонда Сойчиру, Инамори Гажио нар юм. Энэ бүлэгтээ өнөөг хүртэл нэрийг нь дурдаж амжаагүй Микимото Гукичи удирдагчийн талаар танилцуулъя. Тэрээр Японы тэргүүлэгч үйлдвэрлэл болох автомашин, электроникийн салбар бус эсрэгээр сул салбар гэж болох үнэт чулууны бизнест таримал сувдны үйлдвэрлэлийг оруулж ирсэн манлайлагч юм. Япон орноор аялан зорчигч эмэгтэйчүүдийн худалдаж авахыг хүсдэг зүйл бол сувд юм. Үнэхээр ч Япон бол сувд үйлдвэрлэлийн их улс юм. Сувд ургуулах бусдаас гойд орчин нөхцөл, уур амьсгалтай бус атал Японд сувд ингэж сайн ургадаг шалтгаан нь юу вэ? Солонгос улсын хувьд ч 1961 оноос хойш Тунёонд сувд ургуулж эхэлснээс хойш 40 жил өнгөрсөн авч сувдны орон болох болоогүй л байна шүү дээ. Энэ асуултад хариу болох хүн бол “домогт сувдны хаан” гэж нэрлэгддэг Микимото юм.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин топьдох нь


Сувд бол амьд хясаанаас л олж авах боломжтой эрдэнэ юм. Хясаа гаднаас орж ирэх биетийг сувдан давхаргаараа бүрж байдаг. Энэ нь 0.5 майкрометр орчим калцийн карбонатан бүрхүүл бөгөөд 1,000 орчим давхар болж байж, “тэнгэр элчийн нулимс” буюу сувд бий болдог. Япон улс сувдны хясаа ашиглан, таримал аргаар дугуй хэлбэртэйгээр ургуулах технологийн амжилтаараа далайд ургадаг байгалийн сувдыг өргөн хэмжээний үйлдвэрлэл болгож чадлаа. ДЭЛХИЙД ХАМГИЙН АНХ СУВД УРГУУЛАХ ТЕХНОЛОГИЙГ

нээсэн нь Микимото дарга Ми-э аймгийн Дуба дүүргийн Ужи арал буюу одоогийн “Микимото сувдан арал” хэмээн нэрлэгддэг жижиг арал дээр анх 1893 онд таримал сувд ургуулжээ. Энэ нь сувд ургуулахаар шийдсэнээс хойш 15 жилийн дараах үйл явдал байлаа. Ёокохамад байгалийн сувд өндөр үнэ хүрч, үүнээс үүдэн сувдны хясааны үр хатаж байгаад харамссан 20 настай Микимото хамгийн анх сувд ургуулж эхэлжээ. Ингэх явцад сувдны хясаа биш сувдыг ургуулахаар шийджээ. Токиогийн их сургуулийн Далайн Судалгааны Төв зэрэг газраас технологийн тусламж авч, өөрийн бүхий л хөрөнгөө сувд ургуулах үйлсэд зориулсан боловч хар салхи, хүйтрэл зэрэг байгалийн гамшигаас болж хэдэн удаа бүтэлгүйтэв. Гэвч цөхрөлтгүй зүтгэлээр амжилтанд хүрч чадсан байна. Агу буланд 4 жилийн турш хөлс хүчээ гаргаж ургуулсан сувдны хясаа нь хүчилтөрөгчийн дутагдлын улмаас устаж сэтгэлээр унаад байх үед эхнэр нь: “Дадукүшимад ургуулсан сувдны хясаа байгаа шүү дээ. Тэр чинь дараагийн алхам” гэж тайвшруулсан ба үнэхээр л тэнд дэлхийд анх удаа 5 ширхэг тал сувд олджээ. Түүний дараа судалгаа туршилтаа үргэлжлүүлж, олон хүний

Япон орныг ахин дэлгэхэд


туслалцаатайгаар эцэст нь дугуй сувдыг гаргаж авав. Энэ бол нээгч, шинэ бизнесийг эхлүүлэгч Микимотогийн дүр төрх юм.

The Pearl King. Япон орныг сувд үйлдвэрлэлийн их гүрэн болгоход том хувь нэмэр оруулсан, Микимото компанийн үүсгэн байгуулагч Микимото Гукичи

Гэвч түүний мөрөөдөл нь нээлт хийснээр дуусаагүй юм. Сувд ургуулах ажил нь амжилттай болсны дараа удалгүй 1905 онд сувд ургуулах судалгаа нь хүлээн зөвшөөрөгдөж, Японы эзэн хаанд бараалхах хэмжээний нэр алдартай болж, “дэлхийн бүх эмэгтэйчүүдийн хүзүүг сувдаар чимэглэнэ.” гэсэн сүржин тунхагаар хүрэлцэн ирэгсдийг гайхашруулжээ. Тэрээр мөрөөдлөө биелүүлэхийн тулд эцэлт цуцалтгүй хичээл зүтгэл гаргаж эхэлсэн бөгөөд түүнийхээ үр шимийг хүртэж чаджээ. ХЯМРАЛЫГ ДАВСАН “СУВДНЫ ШҮҮХ ХУРАЛ” Сувдны аж ахуй шууд л ажил хэрэг, үйлдвэрлэл болчихсонгүй. Хямралтай байсан ч түүнийгээ боломж болгож, сувдны үйлдвэрлэлийг аж үйлдвэрийн хэмжээнд хүргэв. Микимотогийн ургуулсансувдыгЕвроптанхтанилцуулахадЕвропынэрдэнэсийн худалдаач нар “хуурамч сувд” хэмээж, Англи Францад “сувдны шүүх хурал” хийхийг завдав. Англид эцэст нь шүүх хурал цуцлагдсан боловч Францад шүүх хурал болж Микимото тал бүрээс Мэргэжилтнүүдийн санал дүгнэлтийг авч эхэллээ.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

81


Эцэст нь байгалийн сувд, таримал сувд хоёр ялгаагүй гэсэн дүгнэлтэнд хүрч, шүүх хуралд ялалт байгуулжээ. Ингэснээрээ учирсан бэрхшээлийг шинэ боломж болгон өөрчилж, таримал сувдыг дэлхий дахинаа жинхэнэ хэмээн хүлээн зөвшөөрүүлж чаджээ. Үүнээс хойш сувдны аж ахуй нь алмазны дараа ордог эрдэнэсийн том зах зээл болсон байна. 1939 онд Нью Йоркийн дэлхийн худалдааны үзэсгэлэн дээр 12 мянга 500 ширхэг сувдаар бүтээгдсэн “Эрх чөлөөний хонх” нэртэй бүтээлээ толилуулсан нь Япон бол сувдны орон юм гэдгийг харуулах зорилготой байжээ. Эцэст нь Микимото компани 2007 оны байдлаар дундаж борлуулалтын ашиг 30 тэрбум 700 сая иенд хүрч, дэлхийд тифанигийн дараа орох хэмжээний эрдэнэсийн үйлдвэр болжээ. Энэ бол бизнесмэн, хөдөлмөрч Микимотогийн бодит дүр төрх юм.

„ ,<

1939 оны Нью Йоркод нээгдсэн дэлхийн худалдааны үзэсгэлэнд тавигдсан “Эрх чөлөөний хонх” бүтээл. 12,500 ширхэг сувд шигтгэж хийсэн. Одоо Микимото сувдан арлын музейд хадгалагдаж байна.

Японы засгийн газар ч сувдны аж ахуйг өргөтгөхийн тулд дэмжлэг үзүүлж эхэлжээ. 1952 онд сувдны аж ахуйг хамгаалж, дэмжихийн тулд “сувдны аж ахуйг хамгаалах, дэмжих хууль”-ийг боловсруулан гаргасан бөгөөд гол ач холбогдол нь “Гадаадад сувд ургуулах 3 зарчим”-ийг тогтоосон юм. Гол агуулга нь Япон хүн гадаадад сувдны аж ахуй эрхлэх тохиолдолд хөрөнгөө татах, технологио алдахгүй байх, үйлдвэрлэсэн сувдаа бүгдийг борлуулах ёстой гэсэн 3 зүйл юм. 1998 онд энэ журмыг зөөлрүүлэн, эдгээр зарчим нь хасагдсан боловч сувд ургуулах

82

Япон орныг ахин дэлгэхэд


гол эрхээ авч үлдэхийн тулд технологи алдагдахаас сэргийлэх нь Японы засгийн газрын зорилго хэвээр байв. Үүнээс хойш Микимото нь Японы бага сургуулийн 5-р ангид заадаг түүхийн хичээлийн сурах бичигт хүртэл гардаг алдартай нэгэн болжээ. Энд түүний бас нэгэн дүр төрх хадгалагдсан байдаг. Юу гэвэл, тэрбээр сувдны аж ахуй, байгаль орчныг хамгаалах технологийн музей, дурсгалын газар, плаза зэргийг “Микимото сувдан арал” дээрээ байгуулсан нь 1951 оноос хойш олон жуулчин хүлээн авч, аж үйлдвэр, боловсрол, аялал жуулчлал гэсэн гурван чиглэлийн үйл ажиллагаагаар төрөлх нутгийнхаа хөгжилд том хувь нэмэр оруулсан хүн хэмээн гардаг юм.

ХАШ ЧУЛУУНД СЭВ БАЙЖ БОЛОХ Ч, СЭВЭН ДУНД ХАШ БАЙЖ БОЛОХГҮЙ Микимото 1927 онд Иью Йорк хотын захад, шинжлэх ухааны нээлтийн хаан гэгддэг Томас Эдисонтой уулзжээ. Тэр үед Эдисон “Би судалгааны өрөөндөө хоёр л зүйлийг хийж чадаагүй. Нэг нь алмаз, нөгөө нь сувд” гэж хэлсэн нь ихэд алдаршсан юм. Мөн Японы эзэн хаан Микимогийнд айлчлан зочилсон түүхийг ч хүмүүс ихээр дурсдаг юм. Микимото тэр үед эзэн хаандаа хандан “Манайд зочилон ирсэнд чинь баярлалаа” гэж хэлжээ. Тухайн цагт, дэлхийн хоёрдугаар дайнд ялагдал хүлээсэн Япон улсын эзэн хаан эгэл жирийн хүн шиг амьдрахаа ард түмэндээ тунхаглаад байсан хэдий ч түүнтэй ингэж энгүүн ярих зүрх зоригтой хүн төдийлөн байгаагүй юм. Харин үүнд нь эзэн хаан дургүйлхэх нь бүү хэл, харин ч дотно санагдаж байна гэж хэлсэн нь эдүгээ түүх болон үлджээ. Энэ нь Микимотог ямар их хүнлэг, эгэл даруу хүн байсныг харуулна. Тэрээр бусдад “Сайн сувданд өө сэв заавал байдаг. Гэвч засварлах явцад алга болдог. Харин анхнаасаа авах юмгүй сувдыг яах ч аргагүй. Хүн ч бас адил. Хаш чулуунд сэв байж

Хоёрдугаар бупэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

*

83


болох ч сэвэн дунд хаш байх шиг хэцүү юм байхгүй” гэдэг үгээ хэлэх дуртай байжээ. Тиймээс ч өө сэвтэй сувдыг өөгүй төгс болгох оргилуун хүсэл тэмүүлэл, сайн мууг ялган танидаг зан чанараараа Японы сувдны зах зээлийн наян хувийг эзэлж чаджээ. Мөн түүний гавъяагаар Япон улс “Сувдны их гүрэн” болж чадсан юм. Солонгосын хувьд сувд ургуулах орчин нөхцөл нь бүрдсэн газар бол Тунёон юм. Гэвч Тунёоны сувдны ажахуй Японы технологийг зөв нэвтрүүлж чадахгүй байгаагаас ажил нь тийм ч урагштай бус байлаа. Харин 2005 оноос эхлэн их дээд сургууль, эрдэм шинжилгээний хүрээлэн, аж ахуйн нэгжүүд хамтран “Японоос илүү чанартай сувдыг үйлдвэрлэе” уриан дор сувдны аж ахуй хөгжүүлэхээр зүтгэж байна. Солонгосоос ч гэсэн шинэ үеийн Микимото төрөн гарч, илүү гялалзсан тунгалаг, үзэсгэлэнтэй сувд үйлдвэрлэхийг хүсч байна.

84

Япон орныг ахин дэлгэхэд


МАСЫШИТА ГУНУСКЭГИЙН “ХЯМРАПЫГ ДАВАХ АРГА”

Японы хамгийн шилдэг удирдагч бол Гунускэ(1894-1989) гэдэгтэй маргах хүн үгүй. Компанийн удирдлагад нь асуудал үүсэх тусам тэрээр илүү гялалздаг удирдагч байлаа. Тиймээс ч хүмүүс түүнийг “Удирдлагын бурхан”, “Эрсдлийг давах бурхан” гэх зэргээр нэрлэн өргөмжилдөг. Өнөөгийн хямралын үед ч түүний удирдлагын ухаан улам гялалзаж байгаа бөгөөд энэ тухай олон ч ном гарчээ. Анх 23 настайдаа эхлүүлсэн бизнесээ 94 нас хүртлээ 70 орчим жил удирдсан түүний бизнесийн ухаан өнөөгийн удирдагч, ажилтнууд хямралын үедээ сөхөн хардаг ширээний ном нь болжээ. Гунускэгийн хямралыг давж байсан бизнесийн онцгой ур ухаан нь юу болох талаар арга ухаанаас нь суралцъя. НЭГ Ч АЖИЛЧИНГ ХАЛЖ БОЛОХГҮЙ 1929 оны их хямралын үеэр Масышита электроникс(одоо Панасоник болж нэрээ өөрчилсөн ч энэ номдоо Масышита гэж тэмдэглэв) ч үүсгэн байгуулагдсанаас хойш анх удаа борлуулалт тэн хагасаар буурч, агуулах үлдэгдлээр дүүрч

Хоёрдугаар булэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь


хямралын үе ирэв. Өвдөөд хэвтэрт байсан Масышита Гунускэ дээр компанийн удирдлагууд ирж “хямралыг давахын тулд нийт ажилтныхаа тал хувийгхалах хэрэгтэй” гэсэн санал тавив. Хэсэг зуур бодлогоширч суусан Гунускэ:“Би цаашид компаниа улам өргөтгөнө. Тиймээс нэг ч хүнийг халж болохгүй. Холын мөрөөдөл маань ийм тул бүгд хүчээ нэгтгэж, энэ хямралыг даван туулах ёстой” гэж хэлснийхээ дараа тодорхой арга замуудыг санал болгожээ. “Үйлдвэрлэлээ хагасаар бууруул. Үйлдвэрт хагас өдөр л ажилла. Цалингаа бүтэн олго. Харин хагас бүтэн сайн өдөр ч бүх ажилтнууд үлдэгдэл бараагаа зарахад хүчээ зориул.” Тухайн үед компанийг нөмөрч байсан сүүдэр удирдагчийн энэхүү шийдвэрийг сонсох нэгэн агшинд арилж, ажилтнууд нь урам зориг орж, үйлдвэрлэл худалдаандаа илүү шамдах болжээ. Түүний үр дүнд 2сарын дараа овоорсон их үлдэгдлээ бүгдийг борлуулж,үйлдвэрлэл хэвийн явагдаж эхэллээ. Үйлдвэрлэл буурсан чхудалдаа нэмэгдсэн тул үлдэгдэлгүй болох нь тодорхой юм. Японд одоо ч хямралын үеэр үлдэгдлээ хүчээр борлуулдаг ба энэ заншил нь Масышитагаас эхэлжээ.

^

Масышита Масышита Гунускэ Гунускэ

1964 онд Токиогийн олимп дууссаны дараа Масышита дахин хямралтай тулгарав. Тухайн үед тоног төхөөрөмжний илүүдэл үүсч, хэрэглээ зогсонги байдалд орж, борлуулалт эрс буурлаа. Ажилчдыг борлуулалтын ажилд хувиарласан ч борлуулалтын салбар, цэгүүд өр зээлэнд унаснаар ноцтой хямралд оров. Байдал хүндэрснийг мэдсэн Гунускэ борлуулалтын цэг, салбарын

удирдагч нарыг Атими буудал руу дуудаж, 13 цагийн турш тэдний санал гомдлыг сонсож, 4 өдрийн турш ширүүн хэлэлцээр хийсний дүнд компанийн асуудалтай талыг хүлээн зөвшөөрч, шийдвэр гаргасан байна.

86

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ЗОРИМОГ ШИЙДВЭРЭЭР ХЯМРАЛЫГ ДАВСАН “АТИМИГИЙН ХЭЛЭЛЦЭЭР”-ИЙН ГАЙХАМШИГ Тухайн үед Гунускэ тэргүүн өвчний улмаас эмчилгээ хийлгэн, ажлаасаа түр хөндийрөөд байсан үе байлаа. Гэсэн хэдий ч энэ хүнд нөхцөлд өвчнөө ч умартан компаниа гардан удирдаж эхлэв. Тэрээр энэ хямрал нь лизингийн худалдааны улмаас салбарууд жижиглэн борлуулалтын газраасзээл авч үр ашигаа нэмэгдүүлж байсантай холбоотой гэж үзэн, салбаруудын зээлийн тогтолцоог зогсоож, “лизингийн худалдааны шинэ систем” нэвтрүүлжээ. Түүний хамгийн түрүүнд авсан арга хэмжээ бол салбаруудаас ^жижиглэн борлуулалтын цэг рүү илгээгээд байсан бүх барааг буцаан татаж, cap сараар борлуулдаг компанийг байгуулж, өөрөө хариуцан удирдаж эхэлжээ. Харин жижиглэн борлуулалтын цэгүүддээ оронд нь бараа бүтээгдэхүүний төлбөрийг бэлнээр төлбөл урамшууллын мөнгө олгодог болгожээ. Гунускэ дараа дараагийн шатанд дамжуулсан худалдаа, зээлийн тогтолцооны уршгийг арилгахын тулд 2 жилийн хугацаанд 30 тэрбум иений хохирол амсана хэмээн урьдчилан тооцоод, бэлтгэлтэй байхыг зорьжээ. Үүний хажуугаар электрон тооны машины оронд сампин хэрэглэ гэж хэлэх хэмжээнд хэмнэлтийн бодлогыг мөрдөж байлаа. Мөн түүнд ирдэг 70 орчим тайлан, саналын тухайд “Маргааш компани дампуурах хэмжээний том асуудал биш л бол бусад тайлан, танилцуулгыг өгч хэрэггүй” гэж хэлмэгц түүнд өргөн барих тайлан ердөө 4 болсон гэсэн яриа бий. Эцэст нь cap сараар борлуулах компанийг байгуулах зардал нь 700 сая иен болж, 30 тэрбум иений хохирол гарна гэж тооцоолж байсан ч зардлыг хэмнэсний дүнд 1965 онд эсрэгээр 30 тэрбум иений ашиг олжээ. Мөн дараагийн жилд дээд ашгийг тогтоосон ба үүний үр дүнд Япон улс анх удаа 7 хоногийн 5 өдөр ажиллах болжээ. Шилдэг удирдагч бол эрсдэл хямралыг урьдчилан

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

87


тооцоолж сэргийлэх төдийгүй, өөрөө дайны талбарт гарч хямралыг давдаг болохыг “Атимийн хэлэлцээр” нэртэй түүхээс мэдэх боломжтой. ГУНУСКЭГИЙН “ХЯМРАЛЫН ҮЕИЙН УДИРДАХ АРГА БАРИЛ” Масышита Гунускэгийн хямралын үеийн удирдлагын арга барил нь юу байсан бэ? Нэгдүгээрт, “Хямрал бол боломж”, шинэчлэх, хөгжин дэвших боломж байдаг тул өөдрөгөөр хандах шаардлагатай гэж үздэг байв. Хэвийн үед нуугдаж байсан асуудлууд хямралын үед ил гардаг тул хаана ямар асуудал үүссэнийг мэдэх боломж, ажилчдын дунд шинэчлэл хийхэд " , таатай үе хэмээжээ. Хоёрдугаарт, “Зоригтой шийдвэр гаргаж, тууштай тэмцэх”. Ажилтнаа халахгүй, 30 тэрбум иенийн хохирлыг ч амсахаас буцахгүй гэсэн зоригтой шийдвэр нь “Юмгүй хүн мэдрэмжгүй” гэдгийн адил хямралын үед адгуу шийд гаргаж байгаад компани дампуурч мэднэ гэж дүгнэсэнтэй холбоотой юм. Гуравдугаарт, “Бүхнийг эхнээс нь эхлэх”. Юуны төлөөх бизнес вэ, яагаад энэ компани оршин тогтнох ёстой вэ зэрэг бизнес удирдлагын суурь зарчмыг ямагт санаж байх хэрэгтэй. Хямралын үед хэцүү нөхцөл байдлаас болж удирдлагын үндсэн зарчмыг мартах нь амар ч тийм үе байх тусам эхлэл цэг рүү эргэх шаардлагатай. Дөрөвдүгээрт, “Хариуцлага ямагт надад байдаг”. Хямралын шалтгааныг нөхцөл байдлаас эрвэл ямар ч хөгжил дэвшилд хүрэхгүй. Хямралын үед ч ололт амжилт байгуулдаг компани байдаг тул хямралын хариуцлагыг бусдаас эрж болохгүй. Тавдугаарт, “Өдөр тутмын үйл ажиллагаа чухал”. Эдийн засаг сайн үед төдийлөн асуудал болдоггүй байсан барааны чанар, үйлчилгээ, үнийн талаархи хэрэглэгчдийн санал гомдол хямралын үед нэгэн зэрэг илрэн гарч, үйл ажиллагааны ололт

88

Япон орныг ахин дэлгэхэд


амжилтанд нөлөө үзүүлдэг. Гэвч эсрэгээр бодоход, ердийн үед удирдлагын үндэс суурийг тууштай сахиж байсан бол хямралын үед бол өрсөлдөгч компаниа хол орхих боломж юм. Мэдээж өнөөгийн бидний туулж буй хямрал бол тэр үеийн Гунускэгийн туулсан хямралаас учир шалтгаан нь ч, авах арга хэмжээ ньч ялгаатай юм. Гэвч хямралыгдавах үндсэн сэтгэлзүй, удирдлагын ухаан нь төстэй юм. Эцэст нь Японы аж ахуйн нэгжүүд ханандаа өлгөөд ч болов байнга хардаг Масышита Гунускэгийн “Хямралыг давах сэтгэлзүйн 10 зарчим”-ыг танилцуулъя.

МАСЫШИТА ГУНУСКЭГИЙН “ХЯМРАЛЫГ ДАВАХ СЭТГЭЛЗҮЙН АРВАН ЗАРЧИМ”

Нэгдүгээр зарчим. Хямрал хэзээ ч нүүрлэж болно. Хямралтай тулгараад тэвдэж, балмагдах хэрэггүй. Хямралыг шинэчлэл хийх боломж гэж харж чадвал шинэ зам нээгдэнэ.

Хоёрдугаар зарчим. Эхлэх цэг рүүгээ очиж, хүсэл тэмүүллээ бататгаарай. Хэцүү нөхцөлд яарч байгаад буруу шийдвэр гаргах нь бий. Хямралын үе нь эхлэх цэг рүүгээ буцаж шинэ зарчмуудыг боловсруулж, явах ёстой замаа тогтох шаардлагатай үе юм. Ингэж чадвал тууштай шийдвэр гаргаж, хямралыг давах зориг, хүчтэй болно.

Гуравдугаар зарчим. Өөрийн хүч чадварыг дахин нягталж бодит байдлаар нь мэдрээрэй. Жирийн цаг үеээс илүү ул суурьтай хандаж, өөрийн чадвар, компанийн удирдлагын байдлыг тодорхойлоорой. Нөхцөл байдлыг буруу дүгнэж, буруу шийдвэр гаргах нь уналтад хүргэнэ.

Хоёрдугаар бүпэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь


Дөрөвдүгээр зарчим. Ухрахгүй гэсэн хатуу бодлоор тэмцээрэй. Ямар ч аргаар болов энэ бэрхшээлийг давж туулна гэсэн тууштай бодол, зориг нь бидний төсөөлөө ч үгүй их хүчийг авч ирдэг. Хямралыг хөгжлийн боломж болгодог хүч бол хатан зориг юм.

Тавдугаар зарчим. Өнгөрсөн хугацааны зуршил, тогтсон хэв заншлыг эвдээрэй. Түгшүүрийн үе гэж хэлж болох хямралын үед өмнө туулсан туршлагаараа л нөхцөл байдал, асуудлыг дүгнэж хандвал асуудал шийдвэрлэгдэхгүй. Өнөөг хүртэлх, мэдээжийн гэж бодож ирсэн зуршил, үйл ажиллагааны арга барилаа дахин дүгнээрэй. .4

§ Зургадугаар зарчим. Шаардлагатай үед нь амраад хүлээгээрэй. Яарч хэрэггүй. Хүчлэн зүтгэх тусам намагт улам гүн шигдэж мэднэ. Хүчлэлгүйгээр, хүчээ хурааж байна гэсэн бодлоор хэсэг амраарай. Сэтгэлээ ингэж тогтоовол бэрхшээл ч багасна. Эцэс төгсгөлгүй хямрал гэж үгүй.

Долдугаар зарчим. Ажилчдынхаа боловсрол, хөгжилд анхаарал хандуулаарай. Залуу насанд зовлонг худалдаж аваад ч болов туулж дав гэдэг үг байдаг ч хямрал бол олж авах гэж зоволтгүйгээр бидний нүдний өмнө байнга байдаг. Хямралын үеэр бусад цагт санаа тавьж чаддагггүй нэг алхам буюу ажилчиддаа өөрийгөө хөгжүүлэх боломжийг нь олгоорой.

Наймдугаар зарчим. Хариуцлага өөрт байгаа гэдгийг ойлгоорой. Үр дүн муутай байгаа нь хямралтай холбоотой юу? Ямар тохиолдолд яах вэ гэдгээс хамаарч хөгжих зам тодорхойлогддог. Бизнес сайн болохгүй байгаа нь магадгүй таны арга барилд ямар нэг асуудал байж болох юм.

90

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Есдүгээр зарчим. Шуурхай бүтцийг бий болгоорой. Гадаадорчны өөрчлөлтөндмэдрэмжтэйхандаж, ажилтнуудаасаа сайн мэдээг авахыг хүсвэл харилцан ойлголцох боломжтой, дээш доош, баруун зүүн тийш нэвт харилцаатай бүтцийг бий болгоорой. Аравдугаарзарчим.Жирийн үедхийхажлаатууштайхийгээрэй. Хямралын үед чанар, үнэ, үйлчилгээ зэрэг нь шударгаар дүгнэгддэг. Тэр дүгнэлтийг давахын тулд жирийн үед хийх ёстой ажпаа цагт нь хийгээрэй.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

91


ЯПОНЫ ӨДӨР ТУГМЫН ХУВЦАСНЫ “ Ю НИКЛО” БРЭНДИЙГ ҮҮСГЭН БАЙГУУЛАГЧ ЯНАЙ ДДДАШИ

Өнгөрсөн хугацаанд Япон улсыг өндөр хөгжилд хүргэсэн бизнесийн удирдагч нар олон байдаг. Дээр дурдсанаар электроникийн салбарын Масышита Гунускэ ба Сони компанийг үүсгэн байгуулагч Мурита Акио, мөн автомашины үйлдвэрлэлийг үндэслэгч Тоёота Эйж ба Хонда Сойчиру нар юм. Тэгвэл “зогсонги 10 жил”-ийг туулсны дараа Японд олны анхаарлыг татсан удирдагч хэн байсан бэ? Энэ бүлэгтээ хямралын үеэр ч шинэ бизнесийн моделийг санаачлан олны анхаарлыг татах болсон удирдагчдын нэгийг танилцуулъя. Америкийн Побс сэтгүүл 2009 онд Японы хамгийн баян хүнээр UNIQLO-гийн захирал, тэргүүн Янай Дадашиг тодруулсан юм. Японы баячуудыг жил бүр тэргүүлдэг Морибилдингийн Мори Минурү захирал ба Солонгос гаралтай тэргүүн Сун Жони ч биш, хямралтай салбар гэгддэг хувцасны үйлдвэрийн захирал, өсч буй бизнесмен Янай тэргүүн 2008 онд 6-р байр, 2009 онд нэгдүгээр байранд оржээ(Нийт орлого нь 573 тэрбум 400 сая иен). Хямралын улмаас үнэт цаасны ханш унаж, ихэнх баячуудын хөрөнгө багассан боловч, Яна тэргүүний орлого л нэг жилийн турш 131 тэрбум 600 сая иенээр нэмэгджээ. Энэ нь

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ЮНИКЛО компани хүнд хямралын үед ч хөл дээрээ бат зогсож байсных юм. ХЯМРАЛЫН ҮЕД Ч АМЖИЛТТАЙ БАЙГААН НУУЦ

f

Японы “нийтийн хувцас” гэгдэж, Солонгост ч 46 салбар дэлгүүрээ нээсэн (2010 оны 3-р сарын байдлаар) Юниклогийн 2009 оны борлуулалтын орлого нь 8-р сарын байдлаар өмнөх жилээс 12.5% нэмэгдэж 6,6 их наяд иен байсан ба борлуулалтын ашиг ч 15.4% нэмэгдэж 1,01 их наяд иен байлаа. Хямд үнэтэй хувцас хямралын үеэр сайн борлуулагддаг гэх ч бусад компанийн хувьд нэг жилийн өмнөхтэй харьцуулахад орлого нь эрс багасчээ. Тиймээс ЮНИКЛО-гийн давуу тал нь хямддаа бус Юникло гэсэн нэрэндээ байна. Энэ нь “аж үйлдвэрийн бүтээгдэхүүнийг орчин үеийн загвартай болгох” гэсэн бизнесийн шинэ модел юм. Тэд энэ зах зээлийг их хэмжээний эргэлттэй зах зээл гэж үзсэний дүнд хямд, чанартай бараа үйлдвэрлэж “хувцасны бизнес дэх Тоёота” болж чадсан. Чанартай харьцуулахад үнэ нь хямдхан тул Тоёота шиг бүх дэлхийн зах зээлийг эзлэх гэсэн хүсэл нуугдаж байжээ. Хямралын үед хамгийн том өрсөлдөгч бол хурааж, хадгалах явдал юм. Тиймээс хямралын үед хураахаас илүү зарцуулах нь ашигтай гэж бодогдохоор бүтээгдэхүүн борлогдоно. ЮНИКЛО бол тийм зорилготой брэнд юм. ЮНИКЛО-гоос 3,990 иений үнээр борлуулж байгаа жинсэн өмдтэй ойролцоо чанар бүхий бусад брэндийн жинсэн өмд 12,000 иенээр зарагддаг. “ЮНИКЛО”-гийн дүү брэнд болох “G.U’’-д 990 иений үнэтэй жинсэн өмд үйдвэрлэн гаргасан нь хэрэглэгчдэд ихээр таалагдаж, 1 сая орчим ширхэг борлуулагджээ.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

93


ИЙМ ХЯМРАЛЫН ҮЕД Ч ЮНИКЛО БРЭНД НЭР ХҮНДЭЭ ДЭЭШЛҮҮЛЖ, АМЖИЛТТАЙ БАЙСНЫ НУУЦ НЬ ЮУ ВЭ?

f

Нэгдүгээрт, Бүтээгдэхүүний төлөвлөлт, үйлдвэрлэл, борлуулалтыг нэг газраас удирдан зохион байгуулдаг SPA (Specialty store retailer of Private label Apparel) удирдлагын системийг сайн ашиглаж, хямд үнэ, сайн чанартай бараа бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчдэд нийлүүлж чадсан. Их дэлгүүрт борлуулахад бусдаар дамждаг тул үлдэгдэл ашиг нь 30%-иас хэтрэхгүй бол ЮНИКЛО компани борлуулалтаа ч өөрсдөө хариуцдаг байсан тул 50 хувийн ашигтай ажилладаг байлаа. Тэр хэмжээгээр чанартаа анхаарал хандуулах боломжтой байв. Мөн судалгаа, бүтээгдэхүүний төлөвлөлтийг Японд хийдэг ч Хятад зэрэг газруудад үйлдвэрлэж Японд борлуулдаг байсан тул бусад компани шиг иений ханш өндөр байсан ч хямралд өртөх бус харин ч ашигтай байжээ. Хоёрдугаарт, ЮНИКЛО нь чанартай даавуу материал л хэрэглэж, үүнийгээ сахихын тулд тууштай судалгаа хийдэг байв. Өндөр чанартай хувцас үйлдвэрлэж, түүнийгээ гол бүтээгдэхүүн болгон, хямд үнээр борлуулж байсан нь ЮНИКЛО-гийн гол давуу тал байлаа. Жишээ болгон дурдвал, 10 орчим жилийн өмнө ЮНИКЛО брэндийг ихээр алдаршуулсан бүтээгдэхүүн бол “Fleece” хэмээх хулдаасан материалаар хийгдсэн гадуур(цасны) хувцас байлаа. Цасны хувцас Японд анх 1900 иенээр зарагдаж эхлэх үед дифляцийн хямрал болж байсан хэдий ч 26 сая ширхэг борлуулагджээ. Японы технологи үйлдвэрлэгч байгууллага болох “TORAY’’-тай хамтран чийг шингээн халдаг шинэ материалыг нээж, эмэгтэйчүүдийн сунадаг жинс үйлдвэрлэсэн нь 2006 онд л гэхэд 28 сая ширхэг борлуулагджээ.

94

Япон орныг ахин дэлгэхэд


2005 оны 9 сард Солонгост нээлтээ хийх үеэр айлчилсан Янайдадаши тэргүүн. Удирдахуйн онцгой арга барилаар ухарч буй бизнест өрсөлдөгчгүй зах зээлийг нээж чаджээ

ХҮНИЙГ ЧУХАЛЧИЛДАГ “ЯНАЙЗМ” СТРАТЕГИ ^

Гуравдугаарт, Бодит байдлыг тууштай сахиж тусгаж чадсан. Үйлчлүүлэгчдийн хэрэгцээг хамгийн сайн мэддэг газар бол борлуулалтын орчин нөхцөл гэдгийг хүн бүхэн мэднэ. Учир нь тэнд хэрэглэгчид юуг хүсч, бодит байдал дээр юу борлогдож байгааг тогтоох боломжтой. Гэвч борлуулагч дэлгүүр 100 давах үед үйл ажиллагааг хэвийн явуулахын тулд төв бараа - худалдаж авах - тээвэр - мэдээлэл зэргийг нэгтгэх шаардлагатай. Гэвч ЮНИКЛО дэлгүүрийн хувьд орчин, нөхцөл байдалд тааруулж, салбарын дарга нарт захиалгын тоо, бараа бүтээгдэхүүнээ хэрхэн өрж байрлуулах, дэлгүүрээ хэрхэн ажиллуулах зэрэг зохион байгуулалтын эрхийг өгчээ. Түүний дүнд “Янайзым” гэж нэрлэгдэх бизнесийн удирдлагын ухаанд онцолдог “бие даасан удирдлага" нуугдаж байдаг. Дөрөвдүгээрт, Хүнийг чухалчилсан удирдлага, боловсролын систем юм. Бусад компаниуд түр ажилчдыг олноор ажиллуулж байхад ЮНИКЛО тухайн бүс нутагт оршин суугч таван мянга орчим хүнийг ажиллуулах зэргээр орон тооны ажилчдыг тогтвортой ажиллуулдаг байна. 2010 онд 1 триллион иен, 2020 оны 5 триллион иений борлуулалт хийх зорилтоо биелүүлэхэд хүн хүч чухал гэдгийг мэдэж байсан юм. Мөн компанийн өсөлт нь хувь хүний өсөлтөөр дамждаг гэсэн зарчимд үндэслэн ажилчдаа “ЮНИКЛО дээд сургууль”-даа сургаж, ажиллуулдаг

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

95


байв. Ийм сургалтанд сууснаар олон зуун сая иений борлуулалт хийж, 10 ажилтантай газрын дарга болоход дор хаяж 1 жил, дунджаар 2 жил орчим зарцуулагддаг байна. Үүний тулд тууштай мэргэжлийн сургалтыг явуулж (On the job Training) байна. Эцсийн нууц нь маркетинг юм. ЮНИКЛО бол хэрэглэгч биш бүтээгдэхүүндээ анхаарсан стратегийг баримталдаг. Жишээ нь, хэрэглэгчдийг нас, хүйс, дугаар зэргээр нь ангилж кодлох бус эр эм, нас хүйс ялгалгүй бүх насныхны сэтгэлд нийцэх барааг үйлдвэрлэдэг байв. Тиймээс ч хэрэглэгч “үндэс” гэсэн ганцхан ухагдахуунаартодорхойлно. ЮНИКЛО-гийнонцлогнь“загварлаг, өдөр тутмын хувцас” байлаа. Өөрөөр хэлбэл “хэрэглэхэд эвтэй хувцасны 24 цагийн дэлгүүр”-ийг бий болгохоор зорьсон юм. Тиймээс ЮНИКЛО-гийн сурталчилгаанд эр эм, хөгшин залуугүй бүгд оролцдог. УХАРЧ БУЙ САЛБАРТ ӨРСӨЛДӨГЧГҮЙ ДАЛАЙГ ҮҮСГЭСЭН НЬ Янай тэргүүн ЮНИКЛО-гийн бүтээгдэхүүнээ “өдөр тутмын хэрэгцээ, өнгө загварын хослол” гэж тодорхойлжээ. Амьдралд зайлшгүй хэрэгтэй барааны хувьд хувцас нь их өрсөлдөөнтэй бизнесийн салбар боловч үүн дээр онцгой гойд өнгө загварыг нэмж чадвал өрсөлдөгчгүй салбар болгож чадна гэсэн үг юм. Мэдээж мэт санагдавч энэ нь өнгөрсөн хугацаанд хүмүүсийн төдийлөн анхааралгүй ирсэн зах зээлийн чиглэл юм. Тэрээр ийнхүү зөвхөн өөрийнх нь онгоц л цор ганцаар зорчих “хөх тэнгис”-ийг гаргасан түүх олон бий. “Баба цамц” гэж нэрлэгддэг, бусдын төдийлөн онцолж анхаардаггүй байсан эмэгтэйчүүдийн дотуур хувцаст “загвар” хэмээх шинэ үнэ цэнийг бий болгож, их амжилтад хүргэсэн гол төлөөлөгч юм. Янай тэргүүн 65 насандаа тэтгэвэрт гарна гэж зарласан юм. Мөн заавал өөрийн үр хүүхдэд бус Янайзм гэж нэрлэгдэх ЮНИКЛО-гийн удирдлагын ухаан, арга барилыг тууштай

Япон орныг ахин дэлгэхэд


эзэмшиж, мөрдөж чадах хүнд өөрийн бамбараа үлдээнэ гэж амлажээ. ЮНИКЛО-гийн тухай энэ түүх нь хямралын үеийн бараа бүтээгдэхүүн, маркетингийн талаар олон сургаалийг бидэнд хэлж өгч байна. Чухамдаа Янай тэргүүн өрсөлдөөн ихтэй салбар болох хувцасны бизнест “хөх тэнгис1”-ийг гаргаж, өндөр орлоготой бизнесийн загварыг бүтээжээ. Бид Янай болон ЮНИКЛО-гийн стратегийг сайтар ажиглах шаардлагатай байна. Япон улсын хувьд хооронд нь харьцуулахын аргагүй салбар буюу бизнесийн ухарч буй салбарт шилдэг компаниуд удаан хугацаагаар оршин тогтнох нь их байдаг. Энэ бүлэгт өгүүлсэн .^ЮНИКЛО-гоос гадна программ хангамжийн салбарт Нинтендо, 'химийн салбарт Шинэч үйлдвэр, эм үйлдвэрлэлийн салбарт Дакеда үйлдвэр, дугуйны салбарт Симано зэрэг үйлдвэрийг нэрлэж болно. Японы эдгээр компаниудын жишээ нь бидэнд ажиллаж байгаа салбар маань дэвшилтэт технологийн салбар уу, ухарч буй хуучирсан салбар байна уу гэдэг нь чухал биш, компаниа хэрхэн удирдан чиглүүлэх нь хамгийн чухал гэсэн хувиршгүй зарчмыг дахин баталж өгч байна.

1 Англи хэлний “blue ocean” буюу бизнесийн салбарт ямар ч өрсөлдөгчгүй, хоосон орон зайг ингзж нэрлэдэг.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

97


БОРЛУУЛАЛТЫН САЛБАРТ ШИНЭЧЛЭЛ ХИЙСЭН УДИРДЛАГЫН УХААН-“ СИЗЫКИ УРСГАП”

Японы эдийн засаг 2009 оны эхний улиралд -15.2% буюу түүхэнд хамгийн өндөр хямралыг туулав. Үүний дээр худалдан авалт зогсох буюу “хэрэглээний ханасан байдал” үүсч бизнесийн байгууллагууд хүнд нөхцөлд оров. Энэ үед Японы хамгийн том сүлжээ супермаркет болох “Итуюукаду”-гаас хэрэглэгчийн сэтгэлзүйг мэдэрсэн “хямралыг давах хямдрал”-ыг явуулж хит болжээ. Бусад түгээлтийн компаниуд ч эдгээрийг дууриах зэргээр хямралыг давах худалдааны тактикийг боловсруулахад бүх хүчээ зориулж байна. Тэгвэл Итуюукаду нь хямралын үед хэрхэн хэрэглэгчийн сэтгэл зүрхийг татаж чадсан бэ? Нэгдүгээр арга нь, “Cashbag campaign” юм. Бараа бүтээгдэхүүн худалдаж авсан худалдан авагчдад 20-30% -ийг бэлэн мөнгөөр нь буцааж өгөх явдал юм. Мэдээж онолын хувьд 20-30% хямдралтай адил үр дүнтэй боловч мөнгийг буцааж өгснөөр хэрэглэгч нар “баярлалаа” гэж талархана. Хэрвээ үнийг нь 20% хувь хямдруулсан бол худалдан авагч “баярлалаа” гэж хэлэх болов уу. Хоёрдугаарт, “Бэлэн мөнгөөр нөхөн төлбөр олгох хямдрал” юм. Жишээлбэл, 5,000 иений хувцсыг худалдан авсан худалдан

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


авагчид, хожим буцаан авч ирсэн хувцас нэгбүрт 1000 иен бэлэн мөнгөөр шагнана гэсэн үг юм. Гэрээр нь дүүрэн байх хуучин хувцсыг цэгцлэх гэсэн хэрэглэгчийн хэрэгцээг сайн мэдэрч чадсан байгаа биз? Ийм худалдааны арга барил хит болмогц тавилга, гар цүнх, тогоо, цахилгаан хэрэгслийн худалдаанд ч бас нэвтрүүлэн хэрэгжүүлжээ. “SEVEN ELEVEN’’-ИЙГ АМЖИЛТАД ХҮРГЭСЭН СИЗЫКИГИЙН УДИРДАХ УХААН “Мөнгөн шагнал” ч “бэлэн мөнгөөр нөхөн төлбөр олгох худалдаа” ч эдийн засгийн хувьд хямдралтай худалдаатай ижил шинжтэй юм. Хэдийгээр явдал чирэгдэлтэй ч хэрэглэгчид төвөгшөөлгүй дэлгүүрт цуглардаг нь хэрэглээ бол эдийн засгийн түвшин төдийгүй хүний сэтгэлзүй, сэтгэлийн хөдөлгөөнөөс шалтгаалдаг зан үйл болохыг харуулж байна. Эцэст нь ирээдүйд “эд бараа эзэмших”-ээс татгалзах хэрэглэгч нарт зориулсан маркетинг амжилтын үндэс болох нь. Ийм маркетингийн аргыг тасралтгүй боловсрууладаг хүн бол Итуюкадуг амжилтад хүргэсэн “Seven eye holding's’’-ын тэргүүн Сизыки Душихүми юм. Тэрээр Итуюукадугийн зөвлөх байх үедээ Seven- Eleven-ийг амжилтанд хүргэсэн домогт хүн болно. Японд их хэмжээний хэрэглээ дээд зэрэгтээ хүрч, супермаркетууд ид хүчээ авч байсан 1973 онд “цаашид жижиг дэлгүүрийн бизнес цэцэглэнэ” хэмээн таамаглаж, төв удирдлагынхаа эсэргүүцлийг давж Америкийн Соутлэнд компанитай гэрээ хийж “Seven Eleven’’-ийг Японд оруулж ирсэн юм. Америкаас юуг ч нэвтрүүлсэн амжилтанд хүрдэг үе байсан боловч Сизыка тэргүүн Америкийн Seven-Eleven дэлгүүрийн тогтолцоог зоригтойгоор шинэчилж, шинэ 24 цагийн дэлгүүрийн системийг хөгжүүлж, амжилтанд хүргэв. Хожим нь Сизыки тэргүүн “Төв удирдлага маань эсэргүүцэж, хүн хүч, эд материалын туслалцаа үзүүлэхгүй байсан болохоор харин ч

Ховрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

«

99


өмнөх супермаркетийн тогтолцоог халж, шинэ маягийн Seven Eleven-ийг хөгжүүлэх боломж нээгдсэн гэжээ.” Японд Сизыки тэргүүний ийм удирдлагын арга ухааныг “Сизыки удирдлагын ухаан” гэж нэрлэж, даган дууриадаг хүмүүс олон бий. ӨНГӨРСӨН БОЛ ТҮҮХ, ИРЭЭДҮЙ БОЛ ОНЬСОГО: ИРЭЭДҮЙН ТӨЛӨӨ ТЭМЦЭЭРЭЙ Сизыки тэргүүний талаар олон ном бүтээл туурвиснаараа нэрд гарсан сэтгүүлч Гачими Акира нь 2009 онд Сизыки тэргүүний удирдахуйн арга ухааныг харуулсан “Яагаад Seven Eleven-д ажиллавал 3 сарын дотор удирдлагын ухаанд нэвтрэх боломжтой вэ?” нэртэй ном хэвлүүлэн гаргасан нь борлуулалтын эхний өдрөөсөө эхлэн тасралтгүйгээр сайн борлогджээ. Энэ номд Sev­ en-Eleven дэлгүүрийн өдрийн орлого нь Японы бусад 24 цагийн дэлгүүрээс олон арван мянган иенээр илүү байдгийг нээн илчилсэн юм. Түүнээс гадна асуудлыг боломж болгох арга, хит бүтээгдэхүүнтэй болох мэдээлэл цуглуулах, ашиглах арга зэрэг Сизыки тэргүүний маркетингийн нууцыг өгүүлжээ. 24 цагийн дэлгүүр бол цагийн ажилтан ажиллуулах боломжгүй бизнесийн салбар юм. Гэвч Сизыки тэргүүн цагийн ажилтан ажиллуулж, түүнийг хүчтэй өрсөлдөж ялах аргад сурга гэж онцолдог байжээ. Seven-Eleven бол “захиалга хуваарилах тогтолцоо”-той газар юм. Энэ нь хэдийгээр цагийн ажилтан байлаа ч өөрийн хариуцан борлуулж буй бараа бүтээгдэхүүнийхээ маргааш өдрийн борлуулалтыг өөрөө тооцоолон захиалж, түүнийх нь үр дүнг POS1 (борлуулалтын мэдээлэл бүртгэгч кассын машин)оор дамжуулан шалгаж болдог, өөрөөр хэлбэл өдөр тутмынх нь ажил үүргээр дамжуулан бизнесийн удирдлагад сургах боломжтой тогтолцоо юм. Өөрөөр хэлбэл цагийн ажилтан ч гэсэн даалгасан ажлыг л хийх бус, өөрөө ажлаа мэдэж зохион байгуулах боломжтой болгожээ. 1 Point o f sales буюу борлуупалт, худапдан авалтын талаарх мэдээлэл

100

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Сизыки тэргүүн худалдааны ажилтнууддаа онцгойлон анхааруулдаг “5 зарчим” хэмээх удирдахуйн ухаан бий. Нэгдүгээрт, Бусдаас өөрөөр бодож, сэтгэхийг шаарддаг. Ер нь хэрэглэгчдэд зориулж тэдний дуртай барааг хоргонд өрөх нь бий. Гэвч Сизыки тэргүүн үүнийг тийм ч зүйтэй сонголт бус гэж үзжээ. Үйлчлүүлэгчийн төлөө гэх боловч нийтлэг дуртай бараа бүтээгдэхүүнийг л хэрэглэгчийн өмнө өрдөг нь тэднийг залхааж, борлуулалт буурч байна гэжээ. Худалдан авагчдын дуртай барааг бус, түүний байр сууринд зогсож тэдний дургүйцэхээргүй бараа бүтээгдэхүүнийг өр гэжээ.

,

Хоёрдугаарт, Харагдаж байгаа зүйлийг биш “харагдахгүй зүйлсийг л анхаар” гэж онцолно. Маркетингийн үндэс гэдэг нь үйлчлэгчийн дотоод хэрэгцээг мэдэрч түүнд хариу үзүүлэх явдал гэсэн үг юм. Үүнд өнгөрсөн цагийн мэдээлэл тийм ч их хэрэг болдоггүй. Сизыки тэргүүний байнга хэлдэг үг нь “Өнгөрсөн бол түүх, ирээдүй бол оньсого” юм. ҮЙЛЧЛҮҮЛЭГЧИЙН ҮГ БА ҮЙЛДЭЛ НЬ НЭГ БАЙДАГГҮЙ: АНЗААРААГҮЙ ЗҮЙЛИЙГ ХАРУУЛААРАЙ Гуравдугаарт, Үйлчлүүлэгчийн сэтгэл зүрхийг мэдрэх явдал юм. “Мөнгөн шагнал” болон “Бэлэн мөнгөөр нөхөн төлбөр олгох худалдаа” нь үйлчлүүлэгчийн зүрх сэтгэлийг сайн мэдэрсэн худалдааны хэлбэр юм. Жишээ нь, Аптан амралт буюу урт амралтын үеэр гэр бүлийнхэнтэйгээ хамт аялж чаддаггүйг нь бодолцон гэртээ үлдэж байгаа настайчуудын дуртай хоолыг өрж тавих зэргээр бараагаа борлуулдаг байна. Худалдан авагчдын хэлж байгаа зүйл ба хийж буй үйлдэл хоёр нь хоорондоо 100 хувь тохирох нь үгүй. Ерөнхийдөө үг хэл ба үйлдэл нь нэг байдаггүй тул зах зээлийн судалгаа хийсэн ч тэдний дотоод дахь хэрэгцээг бүрэн мэдэх боломжгүй гэдгийг анхаарах шаардлагатай. Дөрөвдүгээрт, Бороо цас орох, баяр болох зэрэг ‘‘урьдчилсан мэдээ”-гээр дамжуулан худалдан авагчийн дотоод хэрэгцээг

Хоёрдугаар бүпэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

101


мэдэхболомж. Мэдээллийнхэмжээнээсборлуулалтшалтгаалдаг тул үүнд маш мэдрэмжтэй байхыг анхааруулдаг. Тэгж чадвал заавал цагхүч гарган мэдээлэл цуглуулаагүй ч хэрэгтэй мэдээлэл бидний богцонд орж ирнэ. Жишээ нь дэлгүүрийн эргэн тойронд ямар нэг үйл ажиллагаа байгаа эсэхийг мэдэж, тийм өдөр өнгө үзэмж, амт чанартай хоол бэлдвэл борлуулалт нэмэгдэнэ. Эцэст нь, Сизыки тэргүүн “Таамаглал бол дотоод хэрэгцээг ил гаргагч” гэжээ. “Зарагдсан учраас” эсвэл “зарагдах учраас” бус “зарагдана гэж бодож байгаа учраас” захиалах хэрэгтэй. Бараа болгоны талаар таамаглал дэвшүүлж, түүний үр дүнг POS-oop батлах эргэлтэт нөхцөл үүсч, энэ нь түүний хэлж буй “бараа бүтээгдэхүүний зохицуулалт" болж байгаа юм. Таамаглал дэвшүүлж, захиалга өгөх нь нүдэнд харагдахгүй далд хэрэгцээг борлуулалт гэсэн тоо болгож амьдрал дээр хэрэгжүүлж байгаа явдал болно. Сизыки тэргүүн Итуюукаду болон Seven Eleven-ийг жижиглэн борлуулалтаараа Япондоо хамгийн томд тооцогдох дэлгүүр болгож чадсан удирдагч юм. Энэ гайхамшигтай арга нь хямралын үе, хэрэглээний ханасан байдлыг давах маркетингийг боловсруулах гэсэн удирдагч нарт их тус болжээ. Масышита Гунускэ хямралыг давах философийг зааж өгсөн гэж үзвэл Сизыки Душихүми тэргүүн хямралыг давах арга техникийг зааж өгсөн юм.

102

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ЯМАДА АКИОГИЙН “ТОГГСОН ДҮРЭМ >1<УРМЫГ ЭВДСЭН УДИРДАХУЙ” БАМИРАИ ҮЙЛДВЭР

Жилийн туршид 140 өдөр, хуучин оноо үдэж, шинэ оноо угтах үеэр 20 өдөр амарч, өдөрт 7 цаг 15 минут хөдөлмөрлөж, (8 цаг 30 минутанд ажлаа эхэлж, 4 цаг 15 минутанд дуусна), илүү цагаар ажиллахыг хориглож, 70 насандаа тэтгэвэрт гарах зэргээр бусдаас ялгаатай хөдөлмөрийн цагтай хэдий ч хамгийн өндөр цалин өгдөг компани бий. Японы Кихү мужид байрлах цахилгааны хэрэгсэл үйлдвэрлэж, борлуулдаг Мираи үйлдвэрийн борлуулалтын орлого нь 23 тэрбум 300 сая иен, нийт 767 ажилчинтай(2009 оны сүүлийн байдлаар) байр сууриа олсон үйлдвэр бөгөөд, 2008 он хүртэл 15 хувыай байсан үйлдвэрлэл, үйлчилгээний ашиг нь сүүлийн үеийн хямралын улмаас болж 5 хувь буурчээ. Гэвч Тоёота компани хүртэл байгуулагдсанаас хойш 50 жилийн дараа алдагдал хүлээх хямралын үе тохиож байсан боловч энэ компани үүсгэн байгуулагдсанааса хойшхи 40 жилийн хугацаанд хэзээ ч алдагдалд орж байгаагүй юм. Японы янз бүрийн хэвлэл мэдээллийн салбар төдийгүй Солонгосын “KBS” телевизээр дамжин Солонгост танигдаж эхлэхэд үйлдвэрийн энд тэндгүй Солонгос танилцуулга бичих хэмжээнд хүртлээ Солонгос айлчин ихтэй байжээ. Мираи бол үнэхээр хүчтэй, том үйлдвэр юм.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

103


Мираи үйлдвэрийн удирдлагын арга барилын талаархи энгийн асуулт бол ажилтнуудад хандсан хангамж үйлчилгээ өндөр ч хэрхэн ийм их ашигтай байж чадаж байна вэ гэсэн асуудал юм. Мөн тэдний үйлдвэрлэж буй бүтээгдэхүүн нь өрсөлдөгч ихтэй салбар гэж болох унтраалга зэрэг цахилгаан хэрэгсэл бөгөөд Масышита электроник шиг аль хэдийн байр сууриа олсон өрсөлдөгч нар байсаар байтал өндөр ашигтай ажиллаж чадаж байгаагийн учир юу вэ?

^ ,<

104

Асуултанд тохирох хариултыг Мираи үйлдвэрийн үүсгэн байгуулагдсан онцгой түүхээс олж мэдэх боломжтой. Үүсгэн байгуулагч Ямада Акио аавынхаа компани болох Ямада цахилгааны утасны үйлдвэрт 17 жилийн турш ажилласан боловч кино жүжигт дурлаж, ажилдаа хайхрамжгүй хандсан гэсэн шалтгаанаар гэнэт халагдсаны тэтгэмжээ ч авч чадалгүй хөөгджээ. Уур нь хүрсэн Ямада өмнө нь өөрийн анд Симиз Шюхачийн хамтаар байгуулсан жүжгийн хамтлагийнхаа нэр болох Мираижагийн нэрийг оруулсан “Мираи индастри”-ийг үүсгэн байгуулсан юм. Тухайн үед унтраалгын хайрцагны хэлбэр, хэмжээ, түүхийг эдийг нь хуулиар тогтоосон байсан бөгөөд Масышита хэмээх том корпораци тухайн үеийн зах зээлийг ноёрхож байлаа. Тийм үед уг салбарт хөл тавьсан “Мираи индастри” нь тэдэнтэй ижил түвшинд тулалдвал ялалтад хүрч чадахгүй гэсэн дүгнэлтийн дагуу том корпорациас ялгаатай байхад гол анхаарлаа хандуулсан юм. Ямада нь бусдаас ялгарахын тулд өмнөх компаниудаас өөр стратегийг хэрэгжүүлж эхэллээ. Мөн тэрээр зөвхөн энгийн ойлголтонд үндэслэх бус шинийг бүтээхийн тулд байнга шинийг санаачилж, өөрийн удирдлагадаа илүү анхаарч байлаа. Энэ мэтээр Мираи компани үүсгэн байгуулагдсан цагаасаа эхлээд “ялгаатай байх”, “тогтсон дүрэм журмаас ялгаатай”, “үргэлж сэтгэ" зэрэг бусдаас ялгагдах хэв шинж, өөрийн байгууллагын өнгө төрхөө батжуулж байлаа.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ТОГТОНГИ ДҮРЭМ ЖУРМЫГ э в д э ж , ТОМ КОРПОРАЦИУДААС ЯЛГАРААРАЙ Мираи компанийн бусдаас ялгарах анхны стратеги нь “Содон, бусдаасялгарахбүтээгдэхүүн” байв. Компанийнголзарчимболох “үргэлж сэтгээрэй” уриаг дэвшүүлсний дараа жил бүр 400-аас дээш нэр төрлийн шинэ бүтээгдэхүүнийг зах зээлд нийлүүлсэн ба үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний 98%-д зохиогчийн эрхийг авсан байна. Эдгээрийн дотроос хамгийн нэрд гарсан бараа бол хөнгөн цагаанаар бүрсэн унтраалгын хайрцаг байлаа. Унтраалгын хайрцгийг ханын цаана далдлах гэвч хожим суулгасан газрыг нь олж мэдэх боломжгүй байдаг тул Мириа үүнийг нь хөнгөн " ( цагаанаар бүрснээр түүнийг метал хайгчаар олох боломжтой болгожээ. Түүний ачаар Мираи тухайн зах зээлийн 80%-ийг эзлэх болсон юм. “Хуулийн хүрээнд хэрэглэгчдийн сэтгэлд нийцэж, таашаалыг хүлээсэн бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэсэн” нь үүсгэн байгуулагдсанаас хойш өнөөг хүртэл Мираи компанийн удирдахуйн ухаан юм. Мираи компани одоогоор 2000 орчим шинэ бүтээлийн эзэмшин өмчлөх эрхтэй байна.

Ямада Акио Кихү муж дахь жүжгийн сурталчилгааны хуудас дүүрэн наасан үйлдвэртээ. Үйлдвэрээ байгуулахаас өмнө жүжигт маш их дурлаж “Мираижа" нэртэй жүжгийн багийг бүрдүүлж, даргаар нь ажиллаж байв.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

105


Бараа бүтээгдэхүүнээ бусдаас содон байлгахын тулд Ямада ямагт энгийн ойлголтыг шинэ сонирхолтой санааг гаргаж, түүнийгээ хэрэгжүүлэхүйц зааж сургадаг “шинэ санаачлагыг дэмжих тогтолцоо”-г нэвтрүүлжээ. Энэ нь ямар ч байсан хамаагүй шинэ санаа бүрт 500 иен, хэрэв тухайн санаа нь хэрэгжүүлэх боломжтой бол 10 мянгаас 50 мянган иенийг бэлэн мөнгөөр олгодог урамшууллын систем юм. Компанийн оффисийн хананд “үргэлж сэтгэ” гэсэн уриаг тавьж, жилийн турш дэвшүүлсэн шинэ санаачлагын дотроос 10 гаруйг ажил хэрэг болгож, бүтээгдэхүүн бүрийг өөрийн гэсэн онцлогтой болгодог байв. Мираи компани бүтээгдэхүүн шинээр бүтээх төдийгүй борлуулахдаа ч энгийн сэтгэлгээг давсан системийг нэвтрүүлжээ. Үүний тод жишээ бол хоёрдугаар шат болох бөөний худалдааны дэлгүүрүүдтэй харилцах явдал юм. Үйлчлүүлэгчдэд илүү ойрхон байж, бүтээгдэхүүнээ сайжруулахад тэдний саналыг тусгаж, компанийн нэгдүгээр шатны худалдааны салбараас хоёрдугаар шатны худалдааны салбартай харилцах харилцааг чухалчилдаг байв. Түүний үр дүнд хэрэглэгчдийн саналыг шууд хүлээн авч, завсрын зардлыг хэмнэдэг байлаа. “БҮТЭЭЛЧ ЧАНАРЫГ ХӨГЖҮҮЛЭХ” УДИРДЛАГЫГХЭРЭГЖҮҮЛСЭН нь Хоёрдугаарт, Зардлын тогтолцоог ялгаатай болгожээ. Энэ нь зөвхөн зардлыг багасгах гэсэн зорилго бус юм. Ажилтандаа урамшуулал, тэтгэлэг сайн өгч байгаа нь ч үнэндээ ажилтны ухамсрыг л өөрчилж чадвал хавьгүй их зардлыг хэмнэж чадна гэсэн итгэлтэй холбоотой юм. Мираи компанийн төв байрны коридор нь өдрийн цагаар ч харанхуй байдаг. Бага зэрэг харанхуй байсан ч асуудалгүй гэж үздэг тул өдрийн цагаар ч гэрлээ асаадаггүй. Хэвлэлийн зардлыг хэмнэхийн тулд гуанзны хоолны талоныг хэрэглэхээ больж, өөрсдөө ирснээ мэдүүлж хэлдэг болжээ. Мөн 300 гаруй хүн ажилладаг

106

Япон орныг ахин дэлгэхэд


төв оффист нь ганцхан ширхэг хувилагч байдаг. 50-иас дээш тоогоор хувилах үед шуурхай хувилагчийг ашигладаг байв. Хурал хийх үедээ ямар нэг цаас, хуудас тараалгүй, оролцогчид хурлын материалтай урьдчилж танилцаж ирэхийг шаарддаг байв. Ажилтнуудын ширээн дээрхи өдрийн гэрэл дээр нэр нь бичээстэй байх ба энэ нь суудлаасаа босох үед заавал өдрийн гэрлээунтраадагдадалтай болгохын тулд юм. Үйлдвэрт ажиллах үед ч ажпын хувцас өгдөггүй байна. Харин ажлын хувцасны зардлыг ажилтанд олгоно. Аюулгүй ажиллах нь тухайн ажилтны хувийн хариуцлагатай холбоотой юм. Ямада захирал “хурдан харихгүй бол цахилгааны төлбөр авна” гэж хашгиран тэднийг хурдан ажлаа дуусгаад гэртээ харихыг шаарддаг байжээ. Мираи үйлдвэрийн зардлаа хэмнэх арга бусад үйлдвэрээс ялгагдах зүйл нь гэвэл ажилтнууд нь дуртайгаар хэрэгжүүлдэг тул үр дүн өндөртэй байдаг байна. Энэ нь компани албадан хүчилж бус, ажилтнууд өөрсдөө санаачилсан хөтөлбөр юм. Илүү цагийн мөнгийг олгож, 25 хувийн нэмэгдэл цалинг олгосноор өгөгдсөн цагийн дотор илүү төвлөрч, анхааралтай ажиллах нь үр дүнтэй гэдгийг ойлгосон юм. Мираи үйлдвэрт тайлан, мэдэгдэл, зөвлөгөөн гэж байдаггүй. Тайлан тавьж байгаа хүн өөрөө нөхцөл байдлыг хамгийн сайн мэдэж байгаа тул өөрөө мэдээд шийдвэрлэх ёстой гэж үзнэ. Үнэндээ ийм аргаар дамжуулан нилээд зардлыг хэмнэдэг байна. Мөн энэ үйлдвэрт ажилтны ажил үүргийн зорилго, зорилтыг тусад нь тогтоодоггүй. Тэд өөрсдөө чадвараа 100% гаргаж чадна гэвэл үр дүн нь аяндаа гарна гэж итгэдэг учир тусад нь зорилт тавих шаардлагагүй гэж үзнэ. Ийм хариуцлагын тогтолцоо нь тухайн нөхцөл байдлаас хамаарч магадгүй ямар нэг асуудлыг үүсгэж мэднэ. Гэвч асуудал үүсэхээс сэргийлж байна гэж ажилчдаа хорьж цагдаж байснаас тэдэнд эрхийг нь өгч, сайн ажиллах нөхцөл бололцоог бүрдүүлж өгөх нь ажилчдын чадварыг дээшлүүлэх а��га болно гэжээ. Хүн уг нь төрөлхийн бүтээлч чанартай боловч орчин түүнийг эвддэг гэсэн

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

107


гүн ухаанд суурилсан удирдахуйн аргыг баримталдаг гэсэн үг юм. Ажилтан бүр илүү бүтээлчээр хөдөлмөрлөвөл олон янзын гайхамшигт санаа гаргаж, хэрэглэгчдийг баярлуулна гэсэн итгэлийг өгсөн юм. ЭНГИЙН СЭТГЭЛГЭЭГ ЭВДСЭН УДИРДЛАГЫН ГОЛ ЗОРИЛГО НЬ ХЭРЭГЛЭГЧДИЙГ БАЯРЛУУЛАХ Гуравдугаарт, Бусад үйлдвэрээс ялгаатай бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх гэж хичээдэг. Тэрээр “хэрэглэгчийн төлөө хэдэн иений ч хамаагүй зардлыг гарга” гэж уриалдаг. Өрсөлдөгч компаниудынх нь хувьд хамгийн их борлуулагддаг гэрлийн тохируулгатай унтраалгыг хэдхэн төрлөөр л үйлдвэрлэдэг бол Мирай үйлдвэр нь 80-аас дээш төрлийг үйлдвэрлэдэг байна. Жилийн турш хэдэн арван ширхэг л борлогддог бүтээгдэхүүний төлөө хэдэн сая иений алтан бүрмэлд хөрөнгө оруулах нь бий. Энэ үед худалдан авагч нар ийм бүтээгдэхүүн байдаг юм байна гэж сэтгэл нь хөдөлцгөөж, ингэснээр Мираигийн байнгын хэрэглэгч болно гэсэн таамаг юм. Ямада удирдлагынхаа хүрээнд чухлаар тооцдог нэг зүйл бол харилцагчийнхаа сэтгэлийг хөдөлгөх явдал юм. Сэтгэл татах ухаан гэдэг нь Ямадагийн биеэрээ мэдэрч туулсан жүжгийн хамтлагийн удирдлагаас ялгаагүй болно. Бүтээгдэхүүнээр дамжуулан хэрэглэгчдийг, удирдлагаар дамжуулан ажилчид, харилцагчидаа баярлуулах нь жүжгээр дамжуулан үзэгчдийг баярлуулахтай адил юм. Одоо Мираи үйлдвэрээс гардаг цахилгаан хэрэгсэл 6000 орчим нэр төрөл байна. Ашиг багатай бүтээгдэхүүн байсан ч тасралтгүй үйлдвэрлэснээр, хэрэгтэй худалдан авагчдаа баярлуулж чадаж байвал ерөнхийдөө ашигтай ажиллаж чадна гэж үзнэ. Мираи үйлдвэрийн удирдахуйн ухаан хязгааргүй. Бүх ажилтан нь ямагт шинийг эрэлхийлэн сэтгэж, үүнийг дэмжих уур амьсгал Мираи үйлдвэрийн аль ч шатанд тогтжээ. Бусад үйлдвэрийн

10 8

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


хувьд ойлгосон хэдий ч зоригтой хэрэгжүүлж чадахгүй байсан тийм системийг Мираигийнхан эргэлзээгүй хэрэгжүүлж чадсан юм.

Мираи үйлдвэр хувьцаа эзэмшигчдийнхээ хурлаа өдөр судар харж байж сайн өдөр зохион байгуулдаг гэсэн яриа бий. Энэ нь бас л энгийн сэтгэлгээг давсан удирдлагыг хэвшүүлэх гэсэн оролдлого юм. Японы үнэт цаасны арилжааны компаниуд дотор “Мираи үйлдвэрт дайсагнасан М&А1-ийн талаар ямар нэг арга хэмжээ авах хэрэггүй” гэсэн яриа ч байдаг. Учир нь ийм тэрс хэв загвартай үйлдвэрийг амжилттай удирдах хүн төдийлөн олон бус юм. Тиймээс Мираи үйлдвэр удирдлагаараа бусдаас ялгарч чадсан тод жишээ болно.

1 Merger and acquisition: компанийг нэгтгэх, аль нэг компанийн мэдэлд өгөх

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

109


ф

УЛСТӨРИЙН ШИНЭУДИРДАГЧ ХАТУЯАМА Ю КИО

Японд Хатуяамагийн засаглал 2009 оны 9-р сарын 16-ны өдөр эхэлсэн юм. Консерватив баримжаатай улс төрийн хүчин гэгддэг, 54 жилийн турш төрийн эрхийг барьсан Либерал Ардчилсан Нам1-аас татгалзаж, хамтарсан засгийн газрын тогтолцоо руу шилжинэ гэсэн утгаараа Японы улс төрд шинэ түүхийн эхлэлийг тавьсан юм. Японыг удирдах шинэ ерөнхий сайд Хатуяама Юкио ч өмнөх удирдагч нараас эрс ялгаатай, шинэ хэв маягийн удирдагч юм. “Японы Кеннеди” гэж нэрлэгддэг Хатуяама гэж хэн болох, ямар удирдагч болох талаар авч үзэцгээе. Япон улсын парламентийн сонгуульд Ардчилсан Нам(АН) 2009 онд ялснаар Либерал Ардчилсан Нам(ЛАН)-тай намтай төрийн эрхийг солилцлоо. Иргэд АН-ын засаглалд өндөр итгэлтэй байгаагүй ч Хатуяама ерөнхий сайдыг дэмжигчийн тоо 70 хувь давснаас үзэхэд тэдний хувьд шинэ ерөнхий сайддаа тавих найдлага нь өндөр байлаа. Түүхэнд 2-3 дугаарт бичигдэх амжилтад хүрсэн боловч “одоо л дэлхийн хэмжээний ерөнхий сайдтай боллоо” гэж найдах хүмүүс ч олон байв. Тэрбээр өнөөг хүртэлх ЛАН-ын удирдагч нараас эд хөрөнгө, гарал үүсэл, төгссөн сургуулийн хувьд ч эрс ялгаатай Японы дээд зэргийн сэхээтэн юм. 1 Японы Чөлөөт нам, Ардчилсан нам хоёр нэгдэн 1955 онд шинээр байгуулсан намi

i

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


2009 оны 8-р сарын 30-нд парламентийн сонгуулийн үеэр ялалт байгуулж буй өөрийн намын дэвшигч нарыг тэмдэглэж зогсох Хатуяама Юкиу ерөнхии сайд. Засгийн эрхийг шилжуүлж чадсан урам зориг, ирээдүйн талаарх сэтгэл зовнилтой давхцах мөч.

ЯПОНЫ КЕННЕДИ ГЭЖ НЭРЛЭГДДЭГ ХАТУЯАМА Юуны өмнө тэрээр Япон улсдаа Кеннедийнхтэй эн зэрэгцэх хэмжээний том сэхээтэн гэр бүлээс гаралтай. Элэнц өвөг Гажы У нь Укаяама аймгийн самурай гаралтай боловч Япондоо нэг номер гэгдэх хуулийн доктор, өмгөөлөгч, Васеда дээд сургуулийн захирал, дунд танхимын дарга зэрэг албыг хашиж явжээ. Хокайдог шинэчлэн босгосон гавьяаг нь үнэлж, Мэйжи2-ийн засгийн үед том хэмжээний газраар шагнуулсан ба Хатуяама Юкио Хокайдогоос гаралтай их хурлын гишүүн болсон нь ч ийм учиртай юм. Хатуяама Юкиогийн өвөг эцэг Ичиро нь дэлхийн 2-р дайны дараа “Энх тайвныг тогтоох тухай Санфранцискогийн гэрээ”-г байгуулсан ерөнхий сайд Юшида Шигерүтэй улс төрийн хүчтэй өрсөлдөгч нь байв. Тэрбээр консерватив чигхандлагатай Либерал Ардчилсан Намыг үүсгэн байгуулан дараагийн ерөнхий сайд болсон юм. Гэтэл энэ удаагийн сонгуулиар Юшидагийн ач 2 Японы 122 дахь эзэн хааны засаглалын үе

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

I 11


хүү Асугаас Хатуяама Ичиругийн ач хүү Юкиод ерөнхий сайдын алба шилжсэн нь түүхийн хувьд сонирхолтой нэгэн үйл явдал болоод байна. Юкиогийн эцэг Хатуяама И-ичиру нь ч гадаад явдлын яамны сайд байжээ. Хатуяамагийн удмын нэр хүнд шийдвэрлэх хэмжээнд өссөн үе бол 1942 он байв. Тухайн үед Юкиогийн эцэг И-ичиро “Брижстоун”-ы үүсгэн байгуулагч Ишибаши Сужиругийн ууган охин Яскутай гэрлэжээ. Ишибаши өөрийн зохион бүтээсэн резинэн ултай оймсоо их хэмжээгээр борлуулж хөлжсөн хүн юм. Түүгээр ч зогсохгүй автомашины эрин үеийн хэрэгцээгурьдчилан таамаглаж, резинэн дугуйг үйлдвэрлэдэг “Брижстоун”-ыг байгуулан, Японд дугуйны үйлдвэрлэлээрээ хамгийн компани болгож чадсан. Ишибаши нь өөрийн хүргэн болох Хатуяамаг бүхий л талаар дэмжсэн. Мөн өөрийн их хөрөнгөө 5 хүүхэд, ач жич нартаа хувааж өгсөн бөгөөд Юкиогийн хувьд Брижстоунаас эзэмшдэг үнэт цаас нь 3 сая 500 мянга (тухайн үеийн ханшаар 6 тэрбум иен), ашиг нь 2008 онд 84 сая иен болжээ. Бэлэн мөнгө нь ч 1 тэрбум 280 сая иен гэж зарласан байдаг. Ийм их хөрөнгөтэй байсны хүчинд өмнөх улс төрчдөөс ялгаатайгаар хөрөнгө мөнгөний асуудлаас чөлөөтэй байж, эрх баригчдыг шүүмжилж, шинэчлэл хийх боломжтой байсан гэж үздэг. ТОКИОГИЙН ДЭЭД СУРГУУЛИЙН ТЕХНИКИЙН САЛБАРЫН ТӨГСӨГЧИД ДОТРООС ЕРӨНХИЙ САЙД БОЛСОН АНХНЫ ХҮН Түүний эд хөрөнгө нь улс төрд хараат бус байх боломжийг нь бүрдүүлсэн бол боловсрол нь эсрэгээр түүнийг барьж байлаа. Тэрээр Хатуяамагийн ургийн уламжлалын дагуу Токиогийн Их Сургуульд элсэн орохдоо ирээдүй бол техникийн инженерүүдийн үе хэмээн таамаглаж, хуулийн анги бус техникийн ангийг сонгожээ. Тиймээс дэлхийн 2-р дайнаас хойшхи түүхэнд анх удаа Токиогийн Эзэн Хааны Их Сургуулиас биш, Токиогийн Их1

1 12

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Сургуулийн техникийн ангийг төгссөн хүн ерөнхий сайд болов. “Улс төрийг шинжлэх ухаанжуулах хэрэгтэй” гэсэн үгийг хэрэглэх дуртай тэрээр Токиогийн дээд сургуульд техникийн ангид суралцаж, Америкийн Стэнфорд дээд сургуульд “математик анализын ухаан”-аар магистр, докторын зэрэг хамгаалжээ. Түүний бичсэн судалгааны ажил дотор “Итгэлцлийн математик” гэсэн судалгааны бүтээл ч байдаг. Тиймээс хүмүүс утас мэт орооцолдсон Японы улс төрийг тэрээр хэрхэн оновчтой байдлаар шийдвэрлэхийг хүлээж, найдаж байлаа. Японы хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэлд энэ удаагийн сонгуулийн “гол дүр нь Хатуяама, найруулагч нь Ужава” гэцгээж байна. " Ардчилсан намын ерөнхий нарийн бичгийн дарга Ужава Ичирогийн байр суурь ч үнэхээр тийм том ажээ. “Сонгуулийн сод авъяастан” гэгдэх Ужава энэ удаагийн сонгуулиар “Ужава Кид” буюу өөрийн намын төлөөллийг 100-аас дээш хүн бүрдүүлсэн ба Хатуяама түүнтэй ямар харилцаатай байх, түүний удирдахуйн ухаан нь ямар байх эсэх нь одоо л шалгагдах гэж байна. Тэд “Хоёр хүний гурван талт удирдлага”-аар сайн залж гэмээнэ Японд шинэ улс төрийн соёл үүсэх боловч, хэрэв тэгж эс чадсан тохиолдолд улс төрийн бас нэгэн том давалгаа үүснэ. СОРИЛТОД ОРЖ БУЙ ХАТУЯАМАГИЙН ЗАСАГЛАЛ Санхүүгийн хянан шалгах албыг элээж, “Ноён Эн” гэсэн хочтой болсон Васэда дээд сургуулийн багш Сакакибара Эйсикэ “Хатуяамагийн хямрал” ирж мэднэ гэж таамагласан байдаг. Одоогоор Японы эдийн засгийн асуудлыг Хатуяамагийн засгийн газар ч шийдвэрлэхэд хэцүү санагдана. Ялангуяа японы Эдийн Засгийн Бүлгэм(Ке1ёапгеп: Japan Federation of Econom­ ic Огдап12айопз)-тэй хоорондын харилцаа ч сайн бус байна. Хатуяама ерөнхий сайд боломж гарах бүрт улс төр-удирдлагаэдийн засгийн гурвалж доторх ашиг сонирхлын нэгдлийг эвдэж

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

113


f

хаяна гэж зарладаг байв. Японы Эдийн Засгийн Бүлгэм(ЭЗБ) нь өнөөг хүртэл ЛАН-ыг дэмждэг болохоо тодорхой илэрхийлсээр иржээ. ЛАН-ын хувьд 2007 онд гишүүн байгууллагуудаас бүрдүүлсэн улс төрийн зориулалттай төсөв нь 2 тэрбум 910 сая иен байсан бол Ардчилсан намынх ердөө 80 сая иен байв. Тиймээс ч тэр үү, Митарай Хүжио ЭЗБ-ийн одоогийн ерөнхийлөгч өөрчлөгдөх ёстой гэсэн яриа гаргаж, “Сумитомо Чэмикал”-ийн ерөнхийлөгч Юнекура Хиромаса 2010 оны 1-р сард ЭЗБ-ийн ерө��хийлөгчөөр сонгогджээ. Нөгөө талаар олон жилийн өмнөөс ардчилсан намыг дэмжиж ирсэн, KYOCERAийн итгэмжит ерөнхийлөгч Инамори Гажыо болон бусад эдийн засгийн нөхөрлөлтэй сайн харилцаагаа хадгалахаар харагдана. Итгэмжит ерөнхийлөгч Инамори нь шүүхийн маргаанд татагдаад байгаа JAL(RnoHbi Агаарын Тээвэр) компанийн захирлаар томилогджээ. Одоо Японд Ардчилсан Нам төрийн эрхийг барих болсноор төрийн албан хаагч давхаргын нийгэм болоод тэдний нийгмийн шууд бус баялаг, хөрөнгө оруулалт ихээр ганхаж байна. Учир нь гэвэл ЛАН-ын засаглалын хугацаанд явуулж байсан бодлого, ялангуяа ЛАН-ыг идэвхтэй дэмжигч орон нутгуудад өмнө улсын төсвөөр санхүүжүүлдэг байсан бүтээн байгуулалтуудыг үндсээр нь өөрчилнө гэдгээ АН-ынхан чангаар зарлах болсонтой холбоотой. Товчхондоо гэвэл, улс төр нь төрийн бодлогыг залан чиглүүлэх ёстой гэсэн үзэл баримтлал бүхий “улс төрийн удирдлага" хэмээх бодлого ба “орон нутгийн нийгмийн шууд бус баялгад хөрөнгө оруулахаас илүүтэй жирийн иргэдийн нийгмийн чадавхийг нэмэгдүүлэх нь нэн тэргүүнд” гэсэн АН-ын бодлоготой ард түмэн санал нэгтэй байна. Гэвч валютын хямралаас хойш Японы эдийн засаг хэрхэн өөрчлөгдөх талаар дүр зураг тодорхой харагдахгүй байна гэсэн шүүмж ч байна. Шинэ удирдагч болсон Хатуяама Юкио 54 жилийн дараа төрийн эрхийг өөрчилж байна. Тэрээр Японы улс төрд шинэ соёлыг бүтээж чадах эсэхийг дэлхий дахин чих тавин чагнаж байна.

114

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Хэрвээ тэрээр амжилтанд хүрч чадвал Япон улс эдийн засаг төдийгүй улс төрийн хувьд ч нэг шат ахина. Миний хувьд түүний талаар ихэд олзуурхсан зүйл гэвэл, тэрбээр консерватив чиг хандлагатай ЛАН-ын улс төрчдөөс эрс ялгаатай буюу Солонгос улсын талаар эерэг сэтгэгдэлтэй нэгэн мэт санагдсан. Цаашид улс төр төдийгүй, эдийн засгийн салбарт Солонгос-Японы харилцаа илүү идэвхжин, сайжирна гэж найдаж байна. Түүний хажуугаар шинэ ерөнхий сайдын “Зүүн Ази бүлгэм” төлөвлөгөө нь Азийн бусад орнуудад ямар нөлөө үзүүлэх талаар ажиглах шаардлагатай юм.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь


ДЭЛХИЙД АЛДАРТАЙ ЯПОН ЗООГИЙН ГАЗАР “ HY5Y(NOBU)'” - r ҮҮСГЭН БАЙГУУЛАГЧ МАСЫХИША НУБҮЮКИ

..Г

Японы Киото, Асакүса зэрэг газруудад иж бүрдэл хоол гэх мэт Япон үндэсний зоогийн амт, технологийг олон зуун жилээр уламжилж ирсэн зоогийн газар олон бий. Тэгвэл Япон хоол ийнхүү дэлхий дахинаа танигдан даяарчлагдсан нь ийм уламжлалт зоогийн газар энд тэндгүй байдаг учраас тэр үү? “Нубү” нь түүхий загасан зоогийг даяарчилсан, дэлхийн хамгийн алдартай Япон зоогийн газар юм. Япон үндэсний зоог Солонгос зоогоос илүү даяаршсан нууц нь юу вэ? Япончууд баяр ёслолоор өргөн хэрэглэдэг зоог болох сүши2 нь анх исгэж даршилсан загасыг цуугаар амталсан будааны дээр тавьж иддэг, үндэсний хоол байжээ. Манай эринээс өмнө үед Зүүн Өмнөд Ази болон Хятадаас дамжин ирсэн гэсэн яриа байдаг ч одоогийнх шиг идэхэд хялбар болсон нь 19-р зуунаас эхлэлтэй юм. Архины мухлагт атгын хэмжээтэй будаан дээр Токиогийн хойгийн эргээс барьсан шинэхэн загасыг тавьж, түргэн хоол болгож зарж байсан нь түүний эхлэл юм. Нэгэн үе 1 Хоопны газраа өөрийн нэрээр нэрлэж, амт чанар, хэв маягийг шингээжээ. 2 Япон үндэсний хоол буюу далайн загасны нойтон махан зоог

Япон орныг ахин дэлгэхэд


эрүүл ахуйн асуудал үүсч байсан ч хөлдөөх, хөргөх технологи өндөр хөгжсөнөөр дахин сэргэж, энгийн хоолны газруудад ч зарж эхэлсэн ба одоо бол Японыг төлөөлөх гол зоог болжээ. Мөн урсдаг зам бүхий ширээний үйлчилгээ нэвтрүүлснээр өртөг зардал нь багассан сүши улам ч түгээмэл зоог болжээ. Ийм сүшид татагдсан залуу байсан нь Масыхиша Нубүюки байлаа. Одоогоор Японыг төлөөлдөг хүч нөлөө бүхий тогооч бөгөөд, сүшиг олон улсын зоог болоход гол нөлөө үзүүлсэн хүн юм. Бага байхдаа ахтайгаа хамт идэж байсан загасны сүши болон, сам хорхойн сүшиний амт мартахын аргагүй байсан тул түүхий загасны гуанзны эзэн болохоор шийдэж, ахлах сургуулиа т^сө ө д ийм хоолны газарт амьдарч, гар хөлийн үзүүрт зарагддаг туслах ажилчин болжээ. Эхний гурван жилийн турш түүнийг загасанд огт хүргэсэнгүй. Алгандаа базаж бэлтгэдэг будааны бөмбөлгийг зөөлөн даавуугаар орлуулах зэргээр бэлдэж сургуулилсаар 5 жилийг үдсэний дараа л анх танхимд гарч, зочдыг дайлах болжээ. ГУРВАН БҮТЭЛГҮЙТЭЛ, ГУРВАН ЯЛАЛТ - ХЭРМЭЛ ТОГООЧИЙН АМЬДРАЛ Нэгэн өдөр түүний үйлчлүүлэгч, Перүд ажиллажамьдардагЯпон хүн тэнд сүшиний ресторан байгуулъя гэсэн санал тавьжээ. Тэрээр уг саналыг зөвшөөрч, 1973 онд Перү руу явав. Модны наймаа эрхэлдэг байсан аавынхаа гадаад улсад авахуулсан зургийг багадаа харсан Масыхиша бага наснаасаа эхлэн гадаадад амьдрахыг хүсч, өөрөө ч сүшиний гуанз ажиллуулна гэдэг нь түүнд таалагдаж, Перү явахыг зөвшөөрчээ. Гэхдээ Перү рүү явахаар шийдсэн хамгийн том шалтгаан нь нэгэнт хөлөө олсон Японы сүшиний ертөнцөд өөрийн хүсэл мөрөөдлийг биелүүлэхэд хэцүү гэж дүгнэсэнтэй холбоотой юм. Гэвч гадаад улсад очлоо гээд түүний хүсэл мөрөөдөл нь шууд биелсэнгүй, Перүд сүшиний гуанз ажиллуулж, үйл ажиллагаа

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

*


нь хэвийн байсан боловч хамтран ажиллагч нь ашиг бага байна гэж гомдоллов. Тэрээр их ашиг унагахын тулд сүшиний амтыг муутгах аргагүй гэж эсэргүүцжээ. Эцэст нь хамтрагчаасаа салж Аргентин руу явжээ. Аргентинд очоод Япон зоогийн газар ажилласан ч цалин бага тул хэцүү байлаа. Эцэст нь гурван жил хагасын дараа өмнөд Америк дахь амьдралаа дуусгаж, онгоцны хямдарсан билет арайхийн олж Япондоо буцаж ирсэн бөгөөд ялагдалдаа гутарч, хүмүүсийн доог тохуу болж байв. Тэрээр дахин хөл дээрээ босохын тулд дахин Аляск руу явав. Түүний хувьд дахин босох зам нь амар байсангүй. Алескд хоолны газар нь шатсанаас бүр мөсөн дампуурч, дахин нутаг буцаж амиа хорлох талаар ч бодож эхэлсэн байна. Гэвч гадаадад тансаг Сүшины ресторан байгуулна гэсэн хүсэл нь мохолгүй, дөрөв дэх газар болох Лос Анжелес руу зорив. БҮТЭЭЛЧ, ӨВӨРМӨЦ “НУБҮ ДҮР ТӨРХ”-ИЙГ БИЙ БОЛГОВ Тэрээр 8 жилийн турш Япон хоолны газрыг ажиллуулсаны эцэст 1987 онд Бэвэрли Хилст “Мацүхиша” нэрээр өөрийн зоогийн газрыг нээсэн нь анх хилийн чанадад очиж үзсэнээс нь хойш 14 жилийн дараахи үйл явдал юм. Үүнээс хойш тэрээр тасралтгүй амжилт байгуулав. Дэлхий дахинаа ч органик хүнсийгсонирхох болж, далайн загас агнуур, хөлдөөх технологи, тээврийн хөгжлийн ачаар сүши аажим аажмаар Европ хүмүүст танигдаж эхлэв. Гэвч дан ганц ийм орчны өөрчлөлтийн ачаар амжилтанд хүрсэнгүй. Өнгөрсөн хугацаанд хэрмэл тогоочийн амьдралаас суралцсан бүтээлч зоогуудыг хийх болж, энэ нь баян Америкчуудын таашаалд нийцэж эхэлсэн юм. Тэрээр “нубү хэв маяг” гэж нэрлэгдэх өөрийн онцлогт аргаар Европчуудын таашаалд нийцсэн хоолыг хийж эхэллээ. Жишээ нь, түүхий загасанд дургүй Европчуудын таашаалд нийцүүлэхийн тулд загасаа халуун тосонд багахан хайрч, гадаргыг нь л

118

Япон орныг ахин дэлгэхэд

V


болгодог байна. Доторхийг нь болгодоггүй тул зөөлөн хэвээр байлаа. Тэрээр жирийн нэг фүжин3 бус, өрнө дорнын онцлогийг хамтад нь шингээсэн хоолыг хийдэг гэсэн сайшаалыг авч эхлэв. Өөрөөр хэлбэл дэлхийн олон орны хоолны онцлог, материалыг нийлүүлж сүшиг урлаг, загварын хүрээнд оруулсан гэсэн магтаалыг сонсох болов. Тэрээр ялангуяа “Япон хоол учир ийм л байх ёстой гэсэн” уламжлалт хэвд баригдалгүй, “ямар ч хоол чөлөөтэй байж, өөрчлөгдөх ёстой” гэсэн бодлоор шинэ зоог хийж эхэлжээ.

Япон үндэсний зоогийг глобалчилсан түүхийн эзэн Масыхиша Нубуюки. Өрнө дорнийг хослуулсан цоо шинэ зоогийг бий болгосон хэмээн алдаршсан

ДЭЛХИЙН ХҮМҮҮСИЙН ТААШААЛД НИЙЦСЭН ХООЛ Түүний хоол хийх аргад татагдсан нэртжүжигчин Роберт Де Ниро нэгэн өдөр түүнд хамтарч Нью-Иорк хотноо ресторан байгуулъя гэсэн санал тавьжээ. Тэрбээр Перүд болсон үйл явдлаа санан татгалзсан боловч үүнээс хойш Де Ниро түүнийг 4 жилийн турш тууштай хүлээсэн дараа харилцан итгэх болж, 1994 онд “Нубү” 3 Англи хэлний “fusion” гэсэн үг буюу олон хоолыг нэгтгэн гаргасан шинэ төрлийн зоог

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

*

119


нэртэй сүши зоогийн газрыг хамтран нээжээ. 2000 онд дэлхийн нэрт загвар зохион бүтээгч Жоржо Арманитай хамтран Миланд “Нубү” рестораныг нээж, селебрити маркетинг^-аа эхэлжээ. Өнөөдөр тэрээр дэлхийн 25 улсад салбар ресторануудаа ажиллуулж байна. Саяхан жүжигчин Жэки Чанаас Хятадад хамтран ресторан нээе гэсэн саналыг авчээ. Гэвч өөрийн ур чадварыг өвлөх хүн байхгүй тул нээх боломжгүй байна гэжээ. Дэлхийн өнцөг булан бүрт тараагддаг “Мишүэлин”5 сэтгүүлд ч Нубү рестораны талаар магтан сайшаасан нийтлэл гарчээ.

.f '

Масыхишагийн талаар ярихад Солонгос хоолны талаар дурдахгүй өнгөрөх аргагүй. Япон хоол ингэж даяарчлагдсан байхад Солонгос хоол яагаад боломжгүй байна вэ? Энд Масыхисагийн бичсэнээр “нубү” шиг дэлхийн хүмүүсийн хооллох таашаалд нийцсэн, чөлөөтэй хөрвөж чадах хоолыг хийж чадаагүйгээс юм болов уу гэсэн бодол төрнө. Токиогийн Шинжүкүд байдаг маколли6 бааранд олон төрлийн маколлиг уух боломжтой. Гэтэл маколлины төрөлх улс болох Солонгост хэдэн төрлийн маколли амтлах боломжтой билээ? Мөн Солонгос хоол нь хийхэд төвөгтэй, нийтэд түгээхэд амаргүй зэрэг олон шалтгаан байна. Гадаад тогооч нар Солонгос хоолыг дэндүү олон амтлагч, хачиртай гэж дүгнэдэг. Солонгос зоогоор зассан ширээг харахаар Сөүлийн авто зам харагддаг гэх хүн ч бий. Солонгос хоолыг зөвхөн Солонгос хүмүүс иддэг төдийгүй олон үндэстний дуртай хоол болгоё гэвэл өөрчлөлт шаардлагатай байна.

4 Нэр хүндтэй хүмүүсийг ашигласан, нэр хүндтэй хүмүүст зориулсан бизнес 5 Олон улсын аялал жуулчлалын талаар хэвлэн нийтэлдэг Францын сэтгүүл 6 Будааны шүүсийг эсгэж бэлтгэдэг, Солонгос үндэсний архи.

120

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ХЭН ХҮНИЙ ТӨДИЙЛӨН МЭДДЭГГҮЙ БАЙСАН ф ГҮРУКАВАГ АПДАРТ ХАПУУН РАШААН БОЛГОСОН ШИНЭЧЛЭГЧ ГОТОДЭСҮ

Японы олон янзын хэвлэл мэдээллийн хэрэгслийн шалгаруулалтанд байнга нэгдүгээрт ордог, энгийн боловч гайхамшигтай нэгэн рашаан сувилал байдаг. Энэ нь Солонгосчууд ч ихээр очдог Гюшу Асу уулын Бэдбү халуун рашаан руу очих замд байрладаг Гүрукава нэртэй рашаан сувилал юм. Японы рашаан сувилалын нэгдсэн судалгаанаас үзэхэд Японы хоноглох байртай рашаан нийт 3,139 байдаг ба жилийн турш нийт үйлчлүүлэгчийн тоо 136 сая хүн гэсэн тооноос харахад Япончууд халуун рашаанд хичнээн дурладаг болохыг мэдэх боломжтой. Гурван том рашаан гэж болох Гүнма аймгийн Гүсач, Гиүх аймгийн Гэру, Хюго аймгийн Арима рашаанаас гадна хүмүүс хамгийн ихээр зорин очдог рашаан бол Хокайдо бөгөөд жилд ойролцоогоор 12 сая 700 мянга орчим хүн очдог. Түүний дараа Токиод ойр байдаг Сизока, Нагано, Ганага ба Гюшүгийн Уита рашаан удаалдаг байна. Уита бол Солонгосчууд ч сайн мэддэг Бэтбү рашаан болон Юхүин рашаан байдаг газар юм.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

121


Тосгоны хүмуүс өөрсдөө бүтээсэн Гүрукава халуун рашаан. Удирдагчийн удирдлага дор хүчээ нэгтгэж рашаанаа арчилсны дүнд Японы хамгийн том рашаан болов.

Гэвч гайхамшигтай нь улс даяар алдартай Бэтбү болон Юхү рашааны яг хажууд байдаг, ямар ч гойд өнгө үзэмжгүй, хэмжээний хувьд ч жижигхэн Гүрукава халуун рашаан Япондоо хамгийн нэртэй рашаан болсон юм. Тэгвэл энэ жижиг рашаан хэрхэн ийм нэр алдартай болж чадсан бэ? Үнэндээ Японы тэр олон рашаан дотроос нэгдүгээрт шалгарна гэдэгтийм амар зүйл биш юм. Рашаан ньусны чанар, тоногтөхөөрөмж, үйлчилгээ, уур амьсгал, түүхэн шинж чанар зэрэг олон талаар дүгнэгддэг тул үйлдвэрийн бараа бүтээгдэхүүн шиг үр дүнг богино хугацаанд хүлээхэд хэцүү юм. Хэдий тийм ч Гүрукава рашаан Япон даяар нэртэй рашаан болж чадсанд шинэчлэн удирдагч Гутудэсягийн хичээл зүтгэл их байлаа.

122

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ТОСГОНЫ ИРГЭД ҮЛ ТООМСОРЛОСОН Ч ГАНЦААРАА БҮХНИЙГБОСГОСОН НЬ Газрын зураг дээр ч тодорхой сайн тэмдэглэгддэггүй Гүрукава рашаан бол уулын горхины ойролцоо 20 орчим дэн буудал цугларсан Дужиба рашаан(ихэвчлэн өвчтөнүүд ирдэг газар)аараа алдартай. 1964 онд Яманами хурдны зам нээгдэхэд хэсэгтээ үйлчлүүлэгч нэмэгдсэн боловч аяндаа тоо буурч эхэлжээ. Үйлчлүүлэгчгүй өдрийгбөмбөгтогложөнгөрөөх буудлын дарга нарыг харж өссөн Гото Дэся хүү аавынхаа рашааныг өвлөн авч, Гүрукава рашааны газрыг үндсээр нь шинэчлэхээр зориг шулуудав. Тэрээр Японы Зам Тээврийн Газраас олгодог “Аялал жуулчлалын манлай удирдагч”-аар шалгарч байв. Гото нь Гарүижа зэрэг Японы бүхий л аялал жуулчлалын газраар явж судалсны эцэст Гүрукаваг “унаган байгалийн дундах рашаан” болгохыг зорьжээ. Кютод ирэх хүмүүс “хиймэл цэцэрлэг”-ээс илүүтэйгээр байгалийн сайхан бүхий аглаг ууланд байдаг буддын сүмд илүү дуртай болохыг олж мэджээ. Гүрукава тосгоныг байгалийн үзэсгэлэнтэй болгохын тулд өмнө нь байсан нарс моддыг сугалж, илүү үзэмжтэй харагдах өтгөн навчит моддыг буудлын эргэн тойронд тарьж эхэлжээ. Мөн рашааны өөрчлөлтийг анхаарч, арын ууландаа агуйн рашаан, хадны рашаан зэргийг барьж эхлэв. Энэ үеэр тосгоны хүмүүс түүний энэ үйлийг сонирхон харахаас өөр тус хүргэдэггүй байлаа. Тухайн үед рашааныг ажиллуулахдаа зочдыг баг болгон хүлээн авдаг үе байсан тул Гутогийн шинэчлэлийг сонирхох, оролцох шаардлагагүй гэж үзэж байлаа.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

52 3


“ГҮРУКАВА РАШААН БОЛ ГАНЦХАН УРИАН ДОР ШИНЭЧЛЭЛИЙГ ЭХЛЭВ Гото хүмүүсийн ийм байдлыг үл хайхран, навчит мод тарих, рашаанаа тохижуулахад гол анхаарлаа хандуулж байлаа. Энэ үеэс Гүрукавад ганц Готогийн рашаанд үйлчлүүлэгчид ихээр ирэх болов. Буудлын удирдагч нар ч Готогийн энэ шинэчлэлийг ойлгох болж, түүнээс тусламж хүсэх үед навчит мод тарих, хашлагатай рашаан барихад нь тусалж байв. Гото ч Гүрукавагийн рашаан тэр чигээрээ сайн болж байж өөрийн бизнес ч илүү сайжирна гэдгийг мэдэж байсан тул тэдэнд тусалж эхэлжээ. Өөр бусад рашааны эздийг өрсөлдөгч гэж үзэлгүй энэ газрыг шинэ - t нэр хүндтэй рашаан болгох хамтрагч гэж үзэж байв. Нэг мэдэхэд Гүрукавагийнхан тосгоноо шинэчлэхэд бүхий л хүчээ дайчлан хамтрах болов. Гото “Гүрукава рашаан бол нэг юм” гэсэн уриан дор шинэчлэлийг удирдав. Дэн буудал болгон Гүрукавагийн дэн буудлын өрөө, зам нь тэр дэн буудлын хонгил гэж үздэг байлаа. Тэрээр сайхан орчинг бий болгохын тулд дэн буудал бүрт мод тарьж, рашаанд хашлага хийж эхлэв. Бүх буудлын ханыг зөөлөн шаргал өнгөөр, багана, дээврийг хар өнгөөр будаж, тус тусын хаяг пайзыгч багасгав. Мод тарихдаа хүртэл хөршийнхөө нөхцөл байдлыг харгалзан үзнэ. Учир нь өөр буудал ч гэсэн тэдний нэг хэсэг юм. Мод, чулууг байрлуулахдаа ч онцгой анхааран, рашааны эргэн тойрныг унаган байгаль мэт зөөлөн таатай уур амьсгалтай болгож, үүнд ч хүмүүс ихээр татагдаж ирэх болов. Ялангуяа эмэгтэй үйлчлүүлэгч нар их байсан бөгөөд нэг ирсэн үйлчлүүлэгч дахин ирэх нь олон болов. Энэ халуун рашаан үйлчлүүлэгчдийн сэтгэлийг ихээр татах болсон бас нэг давуу тал бол “бүх рашааныг ашиглах эрх” байв. Энэ нь нөхцөл байдлаасаа болоод хашлагатай рашаан хийж чадаагүй хоёр дэн буудалд зориулсан тогтолцоо бөгөөд аль

124

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ч дэн буудал, рашаан байсан хамаагүй 3 газарт хүссэнээр үйлчлүүлэх эрхийн тасалбарыг дэн буудлын эвлэлээс гаргасан юм. Үнэндээ Японы халуун рашаанууд буудалд нь хоноглолгүй зөвхөн рашаанд орчихоод явдаг үйлчлүүлэгч нарт тийм ч таатай ханддаггүй. Харин Гүрукава рашаанд бол үйлчлүүлэгч нар нь хаана байрласан ч байсан, зөвхөн рашаанаар үйлчлүүлсэн ч байсан эелдэг ханддагаараа үйлчлүүлэгчийг татдаг байв. Үйлчлүүлэгч нар олноороо юката (Япон маягийн унтлагын хувцас) өмсөж, 3 рашаанд хүссэнээрээ үйлчлүүлж, яг л баяр наадамд оролцож байгаа мэт байна хэмээн сэтгэгдлээ үлдээдэг байна. ХӨДӨӨГИЙН ЭГЭЛ НЭГ РАШААНААС ЯПОНЫ ДЭЭД ЗЭРГИЙН РАШААН БОЛСОН НЬ Гүрукава рашааныхан хоолондоо ч төдийлөн анхаардаггүй байлаа. Ялангуяа оройн хоолыг бэлдэх цаг нь их урт байв. Учир нь хоолоо урьдчилан болгож бэлдэлгүй, үйлчүүлэгч нар ирсэний дараа хийж эхэлнэ. Гэхдээ тэр зуураа тогооч нь хоолныхоо орцыг, түүхий эдийг хаанаас авсаныг, илчлэг, идэх арга, хэрхэн үзэж сонирхох зэргийг тайлбарлаж өгдөг байжээ. Шууд хэлээгүй 4 эндээс аяндаа “Нутгийн хоолны амтыг үзээрэй” гэсэн зар сурталчилгаа хүрдэг байлаа.

1

Хөхөөн дуунаас өөр гойд дуу чимээгүй байсан Гүрукавагийн рашаан одоо жилийн турш 1 сая гаруй хүнийг хүлээн авдаг рашаан болжээ. Аялагч жуулчид өмнө нь Асу уул зэрэг газраар байгалийн аялал зугаалга хийснийхээ дараа Гүрукавад ирж рашаанд ордог байсан бол одоо Гүрукавад рашаанд орохын сацуу байгалийн зугаалга хийх нь түгээмэл болжээ.

Хоёрдугаар бупэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

125


Гэвч бизнес цэцэглэх үед зах зээлийн зарчим давхар гарч ирдэг. Гүрукава рашаан нэрд гармагц тэндхийн буудал бүр зоргоороо авирлах байдал үүсэв. Шинэ хоолны газар, зугаа цэнгээнийий газар нэмэгдэж, бүхий л уур амьсгалыг эвдэж эхлэв. Тэгэх бүрт Гото болон зочид буудлын эвлэл Гүрукава сайн болж байж, тус тусын бизнес сайжирна хэмээн тайлбарлаж, бүхий л уур амьсгалыг хадгалах гэж хүч гаргаж байна.

.*

,'

126

Хөдөөгийн эгэл жирийн тосгоноос Японы дээд зэргийн халуун рашааны төв болсон Гүрукавагийн шинэчлэлтэд ямар нэг онцгой арга байгаагүй. Мод тарьж, хашлагатай рашаан барьж, удирдагч нарын эвслээр л тосгон бүхэлдээ нэгдэн, шинэчлэлтэд бүх анхаарлаа хандуулж байв. Үндсэн зарчмаа сайн сахиж, шаардлагатай бол хэсэг бүрийг нэг бүрчлэн өөрчилж шинэчилсэн нь амжилтад хүрэх гол нууц болсон юм. Тийм ч үүднээс Гүрукавагийн шинэчлэл нь “хэн болгоны анхаардаггүй зүйлсийг олж харж шинэчилснээр амжилтад хүрч чадсан менежмент” гэсэн бодлыг төрүүлнэ. Хэзээ нэгэн цагт Асу уулын рашаан ч юм уу Бэтбүд очих боломж гарвал Гүрукавагаар дайрч, өөрчлөлтийг нь харж мэдрээсэй гэж хүсч байна.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


СИНАГАВАГИЙН ЭМЭГТЭЙЧҮҮДЭД ЗОРИУЛСАН СУРГАПТЫН ТӨВ, ҮРҮШИ ЗАХИРЛЫН ш и н э ч л э л

Японд сүүлийн үед 40 гаран насны нэгэн эмэгтэй сурган хүмүүжүүлэгч интернет төдийгүй сонин, телевиз зэрэг янз бүрийн хэвлэл мэдээллийн хэрэгслийн анхаарлыг татаж байна. Энэ эмэгтэй бол Синагава эмэгтэйчүүдийн сургалтын төвийн захирал Үрүши Сикихо юм. Үрүши захирал элсэгч оюутны тоо нь таваас хэтрэхээ байж, хаагдах дөхсөн сургуулийг хүлээн аваад 7 жилийн дараа гэхэд, төгсөгчид нь Токиогийн дээд сургуулийн шалгалтад тэнцдэг алдартай сургууль болгон хөгжүүлжээ. Тиймээс энэ сургуульд элсэхээр хүсэлт гаргагчид нь одоо хэдэн арван мянгаар тоологдох болжээ. Хэзээ мөдгүй хаалгаа барих гэж байсан сургалтын төвийг ийнхүү амжилтад хүргэж чадсан түүний нууц нь юу вэ? Үрүши захирлын ийм шинэчлэл нь сургуулийн сургалт - удирдлага төдийгүй компанийн удирдлагад ихээхэн нөлөөг үзүүлж байна. Дээд сургуулиа төгссөний дараа 3 жилийн турш өөр өөр сургуульд багшилсан Үрүши нэгэн өдөр түүний аав ээжийнх нь ажиллуулж байсан сургууль хүнд байдалд орж, хаагдах сургуулийн тоонд орсон гэдгийг найзаасаа сонсоод ихэд гайхаж, аав ээжийнхээ сургууль болох Синагава ахлах сургуульд очиж ажиллахаар

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

] 2 7


шийдэв. Тэрээр сургуулийг шинэчлэхээр шийдэж, эхлээд олон сурагчтай дамжаануудаар явж судалгаа хийж эхэлжээ. “Одоо ямар юмны шинэчлэлээ хийдэг юм?”, “Нэгэнт оройтсон юм биш үү?” хэмээн түүний хүслийг унтраах хүн ч байв. Гэхдээ “үүнээс цааш дордох юм байхгүй, оролдоод л үз”, “дундаас нь орхичихгүй л бол амжилтанд хүрэх боломжтой” зэрэг үгэнд зориг оржээ. Тэрээр сурагчдын дургүй зүйлсээс эхлэн өөрчилж, сургуулийн хөгжилд саад болж байгаа ханыг бүгдийг нураахаар шийджээ. Юун түрүүнд сургуулийг гадна талаас нь засварлаж эхлэв. Сургуулийн нэрийг Синагава эмэгтэйчүүдийн дунд, ахлах сургууль байсныг Синагава эмэгтэйчүүдийн сургалтын төв болгож өөрчилжээ. Сургуулийн хуучирсан байшинг гэрэл гэгээтэй, орчин үеийн байшин болгон засварлан өөрчилж, үс засалтын дүрмийг цуцалж, дүрэмт хувцас, цүнхийг ч оюутнуудын дуртай өнгө загвараар өөрчилжээ. Түүний өөрчлөлтийн арга нь үнэндээ маш хялбар байв. Дамжаа болон бусад сургуулиас олж авсан шинэ санаагаа бүгдийг хэрэгжүүлж үзжээ. Тэдгээрээс өөрийн сургуульд таарахгүй, сурагчдын эсэргүүцэж байгаа дүрэм журмыг цуцалж, шинэ санаачлагыгхэрэгжүүлдэгбайв.Тэрээршинэчлэл гэдэгшуурхай, хэрэгжүүлэх боломжтой байх тусам сайн гэдгийг мэддэг байлаа. Арван шинэ санааны дотроос хамгийн тохиромжтой хоёрыг хэрэгжүүлэхэд л хангалттай гэж бодно. ОЮУТНУУДАД АЛСЫН ХАРАА ӨГСӨН “28” ТӨСӨЛ: 28 НАСАНДАА ХИЙХИЙГ ХҮСЧ БАЙГАА ЗҮЙЛЭЭ ОДООНООС ХАЙГААРАЙ Дээрхи шинэчлэлтийн дотроос хамгийн гол зүйл бол оюутнуудыг өөрчлөх байв. Үрүши сурагчдад хичээлээ сайн хийгээд сайн сургуульд орох ёстой гэж хэлэхээс илүүтэй та нар эмэгтэй хүний хувьд бие даах нас буюу 28 насандаа юу хийхээ одооноос

128

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


хайгаарай гэж ятгадаг байлаа. Үнэндээ японы компаниудад хүйсийн ялгаварлал их гардаг. Амаржсаныхаа дараа эмэгтэй ажилчдын 74% нь ажлаасаа гардаг байна. Ийм нийгмийн орчин, нөхцөлд өөрийн хүссэн зорилгодоо хүрэхийн тулд одооноос бэлдэх шаардлагатай гэдгийг онцолдог байв. Сурагч байх үедээ өмнөө зорилго тавьж 28 насандаа зорилгоо биелүүлэхийн тулд тухайн цаг мөчөөс эхэлж юу хийх ёстойг сургууль зааж сургах ёстой гэж үздэг байв. Түүний ийм урианд оюутнууд идэвхтэй өөрчлөгдөж эхлэв.

г .>

Үүнийг дагаад сурагчиддаа ирээдүйн амьдралаа төсөөлөн зураглаж, ажил мэргэжлээ өөрөө сонгож, шийдвэр гаргахад нь туслах зорилгоор “амьдралаа төлөвлөх сургалт”-ыг сургуулийн зүгээс явуулж эхэлжээ. Ялангуяа ур чадвар шаардсан мэргэжил сонгохыг зөвлөдөг байлаа. Нийгэмтэй харилцах чадварыг нь нэмэгдүүлэхийнтулдажахуйннэгжүүдтэйхамтарч “collaboration”1 системийг нэвтрүүлж, сурагчид бие даан төлөвлөгөө, илтгэл, бусад зүйлсээ хийхэд нь тусална. Энэ системийг нэвтрүүлмэгц, сурагчдын санаачлага бодитоор хэрэгжих нь ч их байв. Мөн олон улсын тавцанд гарахад зайлшгүй шаардагдах Англи хэлний боловсролд нь анхаарч эхлэв. Сургуульдаа TOEIC-ийн шалгалт авч, нэг ангид хоёр хоёр гадаад сурагч хуваарилж, харилцааны чадвараа хөгжүүлэхэд нь анхаарчээ. “ХӨДӨЛГӨХ ХҮЧ”-ИЙГ НЬ АСААГААРАЙ Үрүши захирал “Сурагчдад хөдөлгөх хүчийг өгөх нь сургуулийн боловсролд хамгийн чухал зүйл” гэж ярина. Сурагчид өөрсдөө чадахгүй гэсэн зүйлээ хийж чадах үед, өөрийн хийх ажил, зорилго нь тодорхой болох үед, бусдын төлөө гэж бодож ямар нэг зүйлийг хичээнгүй хийх үед Үрүши захирал тэдний хөдөлгөх хүчийг асаахад илүү анхаарч байв. Синагава эмэгтэйчүүдийн сургуулиас сурагчидтайгаа жилд 7 удаа хувьчлан уулздаг байна. 1 Хамтын ажиллагаа

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

129


5 удаад нь сурагчтай, үлдсэн хоёр удаад нь эцэг эхчүүдтэй уулздаг бөгөөд хүн тус бүрийн зорилгыг тодорхойлж, түүнийгээ хэрэгжүүлэхэд нь тусална. Үрүши захирал өнгөрсөн хугацааны туршлагадаа тулгуурлан дараахи гурван зарчмын дагуу шинэчлэлээ хийжээ. Нэгдүгээрт, Хүнийг өөрчилж чадахгүй. Жишээ нь компанийн дээд тушаалтан доод тушаалын хүнээ өөрчлөх гэж өөрийнхөөрөө зөвлөж, тушаах боловч үнэн хэрэгтээ өөрчилж чаддаггүй. Эсрэгээр доод тушаалын хүн нь дотроо эсэргүүцэж байж мэднэ. Тиймээс шинэчлэл хийе гэвэл доод тушаалын хүнээ шинэчлэх гэж яаралгүй, доод тушаалын хүн нь өөрөө өөрийгөө шинэчлэхүйцээр хөдөлгөх хүчийг нь асааж өгөх шаардлагатай. Хоёрдугаарт, Зорилгыг бусдад дамжуулж болдоггүй. Олон төрлийн сургалт нь тийм ч үр дүнтэй биш болохыг Үрүши захирал туршлагаараа мэджээ. Олон төрлийн сургалт нь зорилго гэхээсээ оролцох үүрэг нь их тул сургалтын агуулга нь үлдэцгүй гэжээ. Сургалтанд суух үедээ анхааралтай сонсох боловч нэг долоо хоногийн дараа бүхнийг мартдаг аж. Тиймээс сургалтаар дамжихаас илүүтэй ажил үүргийн явцад өөрөө төлөвлөж, амжилтыг биеэр мэдрэх ёстой гэж онцолно. Жишээлбэл, Үрүши захирал олон хүн оролцсон томхон хурал хийхээс илүүтэй цөөн хүн оролцсон бага хурал хийж ажилчид, сурагчид өөрийн бодол санааг илэрхийлэхэд нь тусалж, тэдний санаа санаачлага зөв сайн байвал шууд хэрэгжүүлдэг байв. Тэр үед ажилчид “баяр хөөр, бас хариуцлагыг мэдэрч байна” гэж ярыдгаадаг байна. ШИНЭЧЛЭЛИЙН ГОЛ ЧАНАР НЬ ӨРСӨЛДӨӨН БУС, ХӨДӨЛГӨХ ХҮЧИЙГ ӨГӨХ ЯВДАЛ Гуравдугаарт, Хүмүүсийг хорьж цагдаж болохгүй. Энэ нь Үрүши захирлын нэгдүгээр зарчим болох “хүнийг өөрчлөх боломжгүй” гэсэн үгтэй төстэй ба сургууль хүнийг өөрчлөх биш, орчныг нь

130

Япон орныг ахин дэлгэхэд


өөрчилбөл хүмүүсийн зан үйл өөрчлөгдөх боломжтой гэсэн үг юм. Хүнийг удирдаж залах үед бага зэрэг өөрчлөгдөж болох боловч, огт өөрчлөгдөхгүй зүгээр л нэг аргацааж өнгөрөөх гэсэн нөхцөл байдал ч үүсч мэднэ Ийм бодлоор оюутан төдийгүй ажилтнуудаа өөрчлөгдөхөд нь тусална. Түүний хэрэгжүүлсэн өөрчлөлтийн гол цөм бол сурагчдад “Хорин найм төсөл” гэсэн алсын харааг харуулж, түүндээ хүрэх зориг хүчийг өгдөг байв. Тэрээр зорилгоо биелүүлэхийн тулд “хувиршгүй зүг чиг” нэртэй зан үйлийн онолыг баримталдаг байсан бөгөөд ийм хандлага нь сургууль төдийгүй компанийг шинэчлэхэд ч гол зүйл байв. Боловсролыг шинэчлэх үед бид ихэнхдээ “эдийн засгийн хүчин зүйл”-ийг оруулах эсэх гэж мэтгэлцдэг. Гэвч шинэчлэлийн гол чанар бол сурагч буюу гишүүдэд хэрхэн “асаах товчлуур”-ыг нь дарж өгөх вэ гэдэгт байдаг.

Хоёрдугаар бүлэг. Японы удирдагч нарыг ахин тольдох нь

3 1


Өрсөлдөх чадвар “итгэлцэл”-ээс эхэлдэг Киотогийн Гэйша системээс өрсөлдөх чадварыг суралцах нь Японы үйлдвэрлэлийн салбарын өрсөлдөх хүч “Сриавасэ” Японы компаниуд өндөр ашигтай байдгийн нууц Өрсөлдөгчдөө гүйцэгдэлгүй зах зээлийг эзлэх нь Хилийн чанад дахь үйлдвэрлэлээ буцаан татсаны дараах стратегийн өөрчлөлт Утга учиртай зарцуулалт Японы компаниудын өрсөлдөх чадвар Системээр өвлөгддөг дарханы ур ухаан Нефтийн хямралыг шинэ хөгжлийн хүч болгосон Япон улс Японы компаниуд цалингаа яагаад нэмдэггүй вэ? Урт наст аж ахуйн нэгж олонтой улс

ГУРАВДУГААР БҮЛЭГ КОМПАНИУДЫН ӨРСӨДДӨХ ЧАДВАРЫГ ДАХИН ШИНЖИХҮЙ


Японы компаниудын удирдлага нь сул боловч үйлдвэрүүд нь хүчтэй гэсэн яриа бий. Тоёота автомашины үйлдвэр санхүүгийн хямралын өмнө 1 триллион гаран иений ашигтай ажиллаж байсан. Тухайн үед Тоёота нь “Just in Time” буюу хэрэгтэй үед хэрэгтэй эд ангийг нийлүүлэх тогтолцоогоор үйлдвэрлэлээ шинэчилж, жил бүр 100 тэрбум иений зардлыг хэмнэж байлаа. 1 триллион иений ашиг нь үйлдвэрлэлийн орчин дахь 10 жилийн шинэчлэлийн хуримтлал үр дүн юм. Мэдээж хэрэг. Японы компаниудын давуу тал нь үйлдвэрлэлийн орчинд байдаг. “Зогсонги 10 жил”-ийн турш Японы эдийн засгийг түшиж байсан багана нь ч үйлдвэрүүд юм. Эд анги, сэлбэгийг их хэмжээгээр экспортолж Японы эдийн засагт өндөр хувь нэмэр оруулсаар ирсэн. Тоёота автомашины үйлдвэрээр айлчлах Солонгос хүн олон байдаг ч тэд үйлдвэрийн орчноос юуг мэдэж ойлгодог нь сонирхууштай. Бусад компаниуд технологийн нууцаа алдахаас сэргийлж, үйлдвэрийн байрны гадна талыг хүртэл хар хайрцгаар халхалдаг байхад Тоёота компани үйлдвэрээ сонирхохыг зөвшөөрч буйн шалтгаан нь юу вэ? Үйлдвэрийн орчныг хэдийй хараад ч түүний далд дахь үйлдвэрлэлийн “систем”-ийг ойлгоход хэцүү гэж дүгнэдэгт учир нь бий. Мөн түүгээр ч зогсохгүй, ойлгосон хэдий ч дууриаж чадахгүй гэж үздэгт бий. Энэ бүлэгтээ Японы компаниуд, ялангуяа үйлдвэрлэлийн орчны давуу талыг нээхийг хүсч байна. Бидний нүдэнд харагддаггүй, Японы үйлдвэрлэлийн орчинд нуугдсан давуу тал нь юу вэ? Үүнд анхаарал хандуулж үзье.

V


ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАР “ ИТГЭЛЦЭЛ” -ЭЭС э х э л д э г ф

Японы компаниуд “Компани хоорондын харилцаанд итгэлцэл хамгийн чухал” гэсэн үгийг их хэрэглэдэг. Солонгосын компаниуд үнэ, чанар зэрэг болзлын хувьд давуу талтай байсан ч урьд өмнө харилцаж үзээгүй л бол Японы компаниуд тэдэнтэй наймаа арилжаа хийдэггүй. Тэгвэл Японы компаниудын онцлоод байгаа “итгэлцэл” гэдэг нь юу вэ? Японы компаниудын харилцаанд илэрдэг онцлогоос тэдний онцолж буй “итгэлцэл” гэж юу болох, энэ нь яагаад өрсөлдөөний эх үүсвэр болохыг мэдэх боломжтой. УДААН ХУГАЦААНЫ ХАМТЫН АЖИЛЛАГААНЫ НУУЦ НЬ ИТГЭЛЦЭЛ Японы компани хоорондын хамтын ажиллагаа нь тогтвортой, удаан хугацааны турш үргэлжилдэг. Нэгэнт харилцаа тогтоосон бол өндөр ашиггүй байсан ч урт удаан хугацааны турш бага боловч ашигтай ажиллахад болно гэж үздэг. Үүгээрээ улирал бүр ашигаа нэмэгдүүлэх гэдэг Солонгос болон Европ Америкийн компаниудаас ялгаатай юм. Японы компаниуд харилцагчдаа илэн далангүйгээр “Энэ удаад л нэг харж үзчих. Дараагийн удаад би нөхөж өгье", “Түүхий эдийн үнэ нэмэгдээд хэцүү байгааг

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

135


ойлгож байна. Гэхдээ энэ удаадаа нэг аргалчих.” гэж хэлдэг. “Гари ба гашигийн зарчим” гэж байдаг бөгөөд энэ нь “өнөөдөр би зээлүүлж байгаа ч өөр нэг өдөр би зээлж ч болно” гэсэн утгатай. Мөн “Би энэ удаад ашигтай ажилласан тул дараагийн удаад бага зэрэг алдагдал хүлээсэн ч яахав” гэсэн утгаар ч давхар хэрэглэгддэг. Энэ нь Японы компаниуд олон жилийн турш, тогтвортой, тасралтгүй хамтран ажиллаж чаддаг онцлогийг нь сайн харуулж байна. Японд бүлэглэл/нэгдэл/ их байдаг нь ч ийм хамтын ажиллагааны бүтэцтэй холбоотой юм. Харилцагчдаа итгэдэг учраас хамтын ажиллагаагаа удаан хадгалах боломжтой байдаг. Хэрэв бие биедээ итгэхгүй бол мэдээж гэрээт арилжаа, богино хугацааны ашгийг илүү < чухалчлах болно. Гэвч харилцагч компаниуд хоорондоо олон жилийн итгэлцлийг хуримтлуулж, үүн дээр үндэслэн харилцан өрсөлдөх чадвараа сайжруулж илүү их ашиг гаргана гэж үздэг. Дахин хэлэхэд итгэлцэлд үндэслэсэн удаан хугацааны арилжаа нь техник технологийг сайжруулах, бараа бүтээгдэхүүний чанарыг дээшлүүлэх, зардлыг хэмнэх зэрэг олон талаар бие биенээ харилцан хурцатгадаг гэж үздэг. Энэ бол Японы, Европын компани хоорондын том ялгаа юм. Тодорхой жишээг дурдвал, Япон улс дэлхий дахинд өрсөлдөх чадвараа гайхуулж буй автомашины үйлдвэрлэлийн хувьд сүүлчийн буюу угсралтын шат нь нийт ажлын оврын 30 хувь байдаг. Тэгвэл Америк компаниудын хувьд 70 хувь нь байдаг. Дүгнээд хэлэхэд Японы компаниуд машины эд ангийн 70 хувийг гадны компаниас авдаг гэсэн үг бөгөөд, энэ явцад итгэлцэл үүссэн компаниудтай л харилцаатай байдаг байна. Японы компаниуд итгэлцлийг чухалчлах болсон шалтгааныг соёлын онцлогоос эрэх нь бий. Эдогийн үеийн Самурайн ухаан болон дарханы ур ухаан уламжлагдаж, ашигаас илүү итгэлцэл, хувь хүнээс илүүтэй бүлэг, нөхөрлөлийг чухалчилсны үр дүн гэж үзэж болно. Гэвч эдийн засгийн зарчмыг соёлын зарчмаар

136

Япон орныг ахин дэлгэхэд


тайлбарлахад хязгаар бий. Мэдээж хэрэг, Японы компани хоорондын харилцааны ёсонд эдийн засгийн оновчит шинж чанар, зарчим нуугддаг бөгөөд үүний дагаад итгэлцэлт арилжааг чухалчилдаг гэсэн үг юм. Үнэндээ итгэлцэл гэдэг үгэнд субьектив утга агуулагдаж байдаг. Японы эрдэмтэд итгэлцэл гэдэг үгийн талаар “Харилцааны явцад харилцагч надад туслах хүсэл эрмэлзэлтэй, тийм чадвартай гэж дүгнэх явдал” гэж тодорхойлжээ. Өөрөөр хэлбэл надад туслах сонирхолтой ч чадваргүй, чадвартай ч туслах сонирхолгүй бол тийм харилцагчид итгэх аргагүй гэсэн үг юм. ИТГЭЛЦЛЭЭР ИРЭХ ЭДИЙН ЗАСГИЙН АШИГ Харилцан итгэлцэл нь эдийн засгийн хувьд ямар ашигтай вэ? Нэгдүгээрт. Харилцагчийн завшаанч байдлыг багасгаж, арилжааны зардлыг багасгах боломжтой. Тодорхой бус нөхцөлд харилцан итгэснээр бусад зардлыг хэмнэж чадна. Хоёрдугаарт. Тооцоолоогүй байгалийн гамшиг, барааны үнийн өөрчлөлт зэргийн улмаас харилцагч хямралд орсон үед үүнд илүү уян хатан байдлаар хандаж, арилжааг илүү тогтвортой болгоно. Японы компаниудтай хамтын ажиллагаатай Солонгосын нэгэн үйлдвэрт гал гарч үйлдвэрийн байр нь бүхэлдээ шатах үед Японы компани шинээр үйлдвэр барьж өгсөн гэсэн яриа байдаг нь үүний нэг жишээ юм. Гуравдугаарт. Дундын асуудал үүсэх үед үүнийг шийдвэрлэх “талбар”-ыг ч хамтдаа бий болгох боломжтой. Хамтдаа янз бүрийн техник, технологи, шинэ бараа бүтээгдэхүүнийг санаачилж гаргах нь үүний нэг жишээ юм. Үнэндээ ийм итгэлцэл, хамтын ажиллагаа нь эдийн засгийн өсөлтөнд их хувь нэмэртэй. Том компаниуд, жижиг дунд үйлдвэрүүдийн хамтрах шаардлага ч үүнтэй холбоотой. Японы ААН-үүд компани хоорондын итгэлцэлд хувь нэмэр оруулах төдийгүй олон компани хоорондоо барилдлага буюу

Г уравдугаар бүпэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

137


сүлжээ үүсгэх дуртай. Хамтарсан компани, охин компани, эх компани зэргээр том корпорациудын харилцаа, сүлжээ нь үүний нэг жишээ юм. Техник технологи, мэдээллээ задлахгүй гэсэн харилцан итгэлцлийн үндсэн дээр үүсгэдэг тогтолцоо юм. Энэ тогтолцоо нь Япон улс дэлхий дахинд нэртэй сэлбэгийн компанийг олноор төрүүлж гаргаж байгаагийн гол нууц юм. Шинэ бүтээгдэхүүн гаргая гэвэл компани хоорондын зохицуулалт, хамтын ажиллагаа хэрэгтэй бөгөөд харилцан итгэлцэхгүй бол боломжгүй зүйл юм. ИТГЭЛЦЭЛ ӨНДӨРТЭЙ ГАЗАР ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАР Ч ӨНДӨР БАЙДАГ Хамтарсан компани нь ур чадвар, итгэлцлээс хамаарч хэд хэдэн шатанд хуваагддаг. Ерөнхийдөө Японы захиалагч компани болох автомашины салбарт сэлбэг нийлүүлдэг хамтрагч компани нь шууд үйлдвэрлэгч ба туслан гүйцэтгэгч гэж хоёр хуваагддаг. Мөн чадвар, итгэлцлийн төвшнөөс хамаарч дахин хуваагддаг. Хамтрагч компанийн ангилал З а х и а п а гч и й н ш а а р д л а гы н д а гу у У й л д в э р л э с э н б ү тэ э гд зх ү ү н зэ р х а р и в ц р х

Бэлэн б үтэ э гд э х ү ү н э э р

Ш и н зэ р уй л д вэрл эх б үтээгд эхүун

I и

Q >-. 1 03 X X

го с S; X

<

!

ш

Захиалагч

Гадны

Захиалагч

IV

1V

Захиалагч

IV, V l-ын хооронд

харилцах

VI

V"

Захиалагч

Захиалагч компани

компани

нь үйлдвэрлэгчийн

компани

байгууллагын

компани

компани

зураг төслийн

зураг төслийг

ерөнхий

бүтээгдэхүүний

үйлдвэрлэлийн

бэлэн

шатнаас эхлэн

үндэслэн

зураг төслийг

үйлдвэрлэлийн

явцад

бүтээгдэхүүний

нарийн зөвлөн

үйлдвэрлэх

гаргаж, бусад

явцад

хязгаарлагдмал

оролцон

техникийн

шаардлагатай бүх

хэмжээнд

үйлдвэрлэх

ажлыггадны

хэмжээгээрзөвлөн

байгууллагаар

оролцон

гүйцэтгүүлэн

үйлдвэрлэх

үйлдвэрлэх

138

З ө в ш ө е р э гд сө н б үтээгд эхүүн

Япон орныг ахин дэлгэхэд

i

зөвлөн оролцон : үйлдвэрлэх

каталогиос сонгож худалдан авах

,


t

Зөвшөөрөгдсөн бүтээгдэхүүний харилцагч байгууллага нь илүү итгэлцэл өндөртэй хамтрагч байгууллага гэж үзэж болно. Хамгийн итгэлцэл өндөртэй зөвшөөрөгдсөн бүтээгдэхүүний харилцагчийн хувьд мэдээж тухайн байгууллагад эд ангийн ерөнхий үзүүлэлтээс бусад зураг тооцооны ажлыг даатгаж, захиалагч компани нь холбогдох зураг төслийг нь хянан зөвшөөрөл өгөх, шаардлагатай мэдээлэл авах төдий байхаас үйлдвэрлэлд илүү оролцдоггүй. Нөгөө талаар итгэлцэл багатай аж ахуйн нэгжийн хувьд захиалагч нь зураг төслийг гаргаад зогсохгүй үйлдвэрлэлийн явцад ч заавар өгдөг байна. Дээрх I-YI шатанд хамрах компаниудад үйлдвэрлэгдээгүй эд ангийг гаднаас худалдаж авдаг байна. Бага зэрэг ялгаатай боловч хамтрагч байгууллагатай арилжаа ихтэй байдаг сүүлийн шатны угсралтын компаниуд хамтрагч компаниа итгэлцлийн түвшнээр нь ангилдаг. Японы аж ахуйн нэгжүүд ийм үйлдвэрлэлийн систем нь өрсөлдөөний эх булаг гэж итгэдэг. Тэгвэл хамтын ажиллагаатай компаниудтай хэрхэн итгэлцлийг бий болгох вэ? Японы аж ахуйн нэгжийн итгэлцлийн сүлжээнд дараах гурван зүйл зайлшгүй хэрэгтэй байдаг. Нэгдүгээрт, Харилцан оршин тогтнох, харилцан ашигтай байх гэсэн зорилгыг гол болгох. Хоёрдугаарт, Мэдлэг мэдээлэл, үнэлэмжийн тогтолцоо нэгтэй байх ёстой. Гуравдугаарт, Хамтын ажиллагааны хүрээнд дундын талбарыг бий болгох хэрэгтэй. Мэдээж хэрэг, ийм хамтын ажиллагаагаа хадгалахын тулд тодорхой хэмжээний зарлага ч байна. Харин сүүлийн үеийн япон компаниуд хэрэгцээт материалаа ийм хамтын сүлжээгээр татан авахаас илүүтэй зах зээлээс шууд худалдан авах болсон нь зардлаа хэмнэх зорилго нь болов уу. Ямартай ч компани хоорондын итгэлцэл гэдэгт сул гэхээсээ давуу тал нь дийлэнх болно. Итгэлцлийн түвшин ба чиглэлийг тодорхой болгож, үүнийгээ биелүүлэх чадвартай л бол манай компаниуд ч өрсөлдөх чадвартай болно.

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

139


КИОТОГИЙН ГЭЙША 1 СИСТЕМЭЭС СУРАЛЦАЖ БОЛОХ ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАР

Японы худалдаачдын уламжлалт харилцаа нь хамгийн өндөр итгэлцэлтэй арилжаа болохыг тод харуулдаг Киотогийн Гэйша системийг танилцуулъя. Хэдэн жилийн өмнө Губе дээд сургуулийн оюутан Нишио Гүмику “Киотогийн ханамачи2-гийн удирдлагын ухаан” нэртэй удирдлагын ухааны докторын зэрэг хамгаалсан бүтээлээ ном болгож гаргасан нь Японы уншигчдыг шуугиулсан бүтээл болжээ. Японд уламжлалт Гэйша нар үйлчилдэг цэнгүүний газрыг “Ханамачи” гэдэг ба зохиогч, Киотод байрлах уг газрыг докторын зэрэг горилох судалгааныхаа сэдэв болгосон нь сонирхолтой байлаа. Магадгүй тэрээр Токио болон Осакагийн “ханамачи" аль хэдийн хаагдсан ч Киотод цэцэглэж буйн учир шалтгааныг сонирхсон бололтой. Дөрвөн зуун жилийн уламжлалтай Киотогийн “ханамачи”-д сүүлийн үед Японы залуу эмэгтэйчүүд төдийгүй гадаад эмэгтэйчүүд гэйша болохоор бэлтгэгдэж байна. Энэ нь ямар учиртай вэ? Итгэлцэлт харилцааны тод жишээ гэж болох Киотогийн “ханамачи” арилжааны зарчмыг ажиглацгаая.

1 Баяр наадам, уушийн газар зэрэгт дуулж бүжиглэн, зочидыг баясгадаг дууч эмэгтэй 2 Зугаа цэнгээний гудамж

Япон орн��г ахин дэлгэхэд


ЗУГАА ЦЭНГЭЛИЙН ГАЗРААС УДИРДЛАГЫН УХААНЫГ СУРАЛЦАХ НЬ Киотод одоогоор Гион зэрэг таван ханамачи байдаг. Эдгээр газруудад Гэйшагийн дуу бүжгийг сонирхож, хоолыг амтлах боломжтой цэнгүүнийг зохион байгуулагч продакшн маягийн газар буюу “учаяа” 165 байдаг бөгөөд 20-иос доош насны гэйша болох “бүги”, 20-иос дээш насны гэйша болох “гэйги” нар нийлсэн 280 орчим гэйша нар байдаг гэж үздэг. Эндээс бидний анхаарч үзэх ёстой зүйл бол энэхүү Учаяа хэмээх тогтолцоо юм. Энэ газарт гэйша, тогооч нарыг үндсэн ажилчнаар авалгүй дуудлагаар авч ажиллуулдаг. Солонгос төдийгүй Токио, Осака зэргийн цэнгээний газарт байнгын ажилтан гэйша болон тогоочтой байдаг бол энд тэс өөр бүтэцтэй юм. Өнөө үед цэнгээний газар улам цөөрч, үгүй болж байхад ханамачид бүр цэцэглэсээр байгаа нь тэр хэмжээгээр өрсөлдөх чадвартай гэсэн үг юм. Гэйша нар “учаяа”-д бус зөвхөн гэйшагийн чадварыг өсгөн боловсруулж байдаг мэргэжлийн байгууллага болох “укияа”-д харьяалагдаждуу бүжиг, урлагтсуралцана. Мэдээжхэрэгхоолыг нь хийдэг газар ч тусдаа бий. Цэнгээний газрыг удирдлагын босоо тогтолцоотой гэж үзвэл “ханамачи” нь ажпын хувьд цэвэр тэгш хуваарилалттай газар юм. Гэвч энэ ажил үүргийн хуваарилалт зөвхөн ашиг орлого нэмэгдүүлэхийн төлөө бус зочидод хандсан үйлчилгээг сайжруулахад чиглэсэн, салбарласан систем юм. Учаяагийн зохион байгуулагч, удирдагчийг Ука ноёнтон гэх бөгөөд тэрээр зочидод хүргэх үйлчилгээг л зохион байгуулахад анхаардаг, харин гейша, гэйшагийн хоол зэрэг бүхий л үйлчилгээ нь нэгж болон задарч, тусдаа бэлтгэгддэг тул Ука ноёнтон үүнээс сонгон нэгтгэн зохион байгуулж, хамгийн дээд зэрэглэлийн үйлчилгээг бүрдүүлдэг. Тиймээс Ука ноёнтон зочиддоо хичнээн өвөрмөц, онцлог шийдлээр үйлчилгээг хүргэнэ тэр хэмжээгээр бизнесийн амжилт шийдэгдэнэ гэжээ.

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

141


Гэйшаг бэлтгэгч Укияа болон гэйша, бас гэйша зоог бэлтгэгч хоолны газар нь цөм тэднийг дуудан ажиллуулагч Ука ноёнтонд таалагдахын тулд дотооддоо хүчтэй өрсөлдөж, чадвараа нэмэгдүүлдэг. Үүний тулд үйлчлүүлэгч нарын хэрэгцээнд маш мэдрэмжтэй ханддаг. Үүн дээр л өмнө өгүүлсний адилаар хуваарилалтын давуу тал нь оршиж буй систем юм. УР ЧАДВАРААРАА ӨРСӨЛДДӨГ ГЭЙША НАР Учаяа нь үйлчлүүлэгчээ юу хүсч байгаа талаар их мэдрэмжтэй ханддаг. Энэ бол Киотогийн уушийн газрын нэг онцлог юм. Киотогийн ханамачид анх удаа ирж байгаа үйлчлүүлэгч нарыг бараг хүлээж авдаггүй, гишүүнчлэлтэй байдаг. Байнгын үйлчлүүлэгч нартаа Учаяад хүссэн цагтаа ирж, тав тухтай үйлчлүүлэх боломжийг хангахын тулд хэн болох нь тодорхой бус гадны үйлчлүүлэгч нарыг хүлээн авахгүй гэсэн зарчим юм. Түүнээс чухал зүйл бол үйлчлүүлэгчийн хүсэл сонирхлыг сайн мэдэж байж тэдэнд тааруулсан үйлчилгээг үзүүлнэ гэж үздэг. Учаяад анх удаа ирж байгаа үйлчлүүлэгчийн талаар тэдний хүсэл сонирхол юу болох талаар ямар ч мэдээлэлгүй тул дээд зэргийн үйлчилгээг санаанд нь бүрэн нийцтэл хүргэх боломжгүй юм. Нөгөө талаар зочидын хувьд Учаяагийн байнгын үйлчлүүлэгч болчихвол тэр газартаа илүү тав тухтай үйлчлүүлээд зогсохгүй тодорхой хэмжээний байр суурийг эзлэх боломжтой. Мөн үйлчлүүлэгчид үйлчилгээний хөлс хэд болохыг тэр дор нь мэддэггүй. Байнгын үйлчлүүлэгч Учаяад ирэх үед Ука ноёнтон үүнд тохируулан хоол ундны үнэ, гэйшагийн дуу бүжиг үзвэрийн төлбөр, унааны зардал зэрэг бүхий л зардлыг бүгдийг урьдчилан төлөөд зохион байгуулчихдаг тул бэлэн мөнгөгүй ч сэтгэл амар цэнгэх боломжтой. Үйлчилгээний төлбөр нь хэд болохыг 2-3 долоо хоногийн дараа мэдүүлдэг ба жилд хоёроос гурван удаа тооцоо хийдэг. Түүнчлэн үйлчлүүлэгчтэй удаан хугацаанд

142

Япон орныг ахин дэлгэхэд


хийсэн арилжааны бодит үр дүнг ч төлбөр тооцоонд нь тусгадаг төгс итгэлцлийн систем рүү шилждэг. Олон янзын хүсэл сонирхол, өнгө аястай үйлчлүүлэгч нарынхаа таашаалд нийцүүлэхийн тулд Ука ноёнтон Ханамачид байсан Гэйша болон хоолны газруудын талаарх мэдээллийг нэгд нэггүй мэдэх ёстой бөгөөд, тэдний талаархи дүгнэлтдээ ч шударга зөв хандах ёстой. Юуны өмнө гэйша нар дуу бүжиг, цай, цэцгэн урлаг зэрэг гэйшагийн хувьд сурах ёстой үндсэн эрдмээ суралцах хэрэгтэй бөгөөд Нюгуба гэдэг сургуульд эдгээрийг заадаг байна. Мэргэжлийн сургалтаа гэйшагийн харьяалагддаг Укияад болон түүний ахлагч болох Унэ ноёнтноос сурч, харин амьдрал дээрх дадлагыг Учаяад буюу Ука ноёнтноос сурдаг. Мөн зах зээл дээрхи үнэ цэнэ, рейтингээ өсгөхийн тулд үйлчлүүлэгч нарын өмнө бодитоор сургуулилт хийдэг Жамучи, гэйша нарын бүтэн жилийн хугацаанд сурч мэдсэн дуу бүжгээр тоглолт зохион байгуулж ханамачид хөл хөгжөөн нэмдэгУдурино Саракай зэрэг олон үйл ажиллагаагаар дамжуулан жинхэнэ мэргэжлийн хүнээ бэлддэг. Жил бүрийн ийм үйл ажиллагаан дээр Гэйша нарын өмнөх жилийн орлогын үзүүлэлтийг зарлан рейтинг оноож, өрсөлдөөнийг нь тэтгэдэг байна.

400 жипийн уламжлалыг өвлөсөн Киотогийн Ханамачигийн гэйша нар

Гуравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

143


ХАНАМАЧИ БОЛ ХАМГИЙН ХҮЧТЭЙ БҮЛГЭМЭЭРЭЭ БАХАРХДАГ АЖ ҮЙЛДВЭРИЙН НЭГДЭЛ ЮМ Эдгээрээс үзэхэд цэнгээний газрын гол тулгуур хүч болсон гэйшаг хөгжүүлэхэд их анхаардаг. Үүний адилаар тууштай бэлтгэл сургуулилтын системтэй болсон шалтгаан нь мэдээж дээд зэргийн дуу хөгжим, бүжиг цэнгээнийг үйлчлүүлэгч нарт хүргэхийн тулд юм. Энэ нөхцөл байдалд үйлчлүүлэгчийн хүсэл сонирхлыг сайн мэдэх шаардлагатай ба олон гэйша нар хамтарч үйлчлүүлэгч нартаа таашаал өгөх хэрэгтэй болдог тул бэлтгэл сургуулилт маш сайн байх ёстой. Киотогийн ханамачи бол нэг талаас ажил үүргийн сайн хуваарилалттай аж үйлдвэрийн нэгдэл, нөгөө талаасаа уламжлалт соёлын бизнесийн салбар ч гэж хэлж болох. Токио, Осака мөн Солонгос улсад ч ийм уламжлалт соёлын бизнесийн салбар нийгмийн харилцаанаас бага багаар түрэгдэн гарч байгаа нь энэ мэт холбогдох салбарыг нь дээд зэрэглэлийн уушийн газартаа нэгтгэн захируулсан системийг сонгосонтой холбоотой гэсэн шүүмж ч бий. Гэйша болон хоолны газар нь уушийн газартаа харьяалагдаж, тэндээ хөгжиж, цогцоор үйлчилгээг хүргэнэ гэвэл үүнийг дагаад үйлчлүүлэгчийн сэтгэл ханамжинд нийцүүлэх гэсэн хичээл зүтгэл нь буурна. Барилга, үйлчилгээ, харилцаа холбоо, цахилгаан, электроникийн салбар шиг хамтын оролцоо ихтэй компаниуд Киотогийн ханамачи системээс давуу талыг нь өвлөх боломжтой. Өөрөөр хэлбэл үйлчилгээний бүтцийг задалж, салбар болгон хөгжүүлж, энэ өрсөлдөөнөөс аль шилдгийг нь нэгтгэн зохион байгуулж, дээд зэргийн үйлчилгээ болгон үйлчлүүлэгч нарт хүргэх юм.

144

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ЯПОНЫ ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН САЛБАРЫН ф ӨРСӨЛДӨХХҮЧ “ СРИВАСЭ”

Г Солонгос улс Япон улстай хийдэг гадаад худалдааны алдагдал нь 2009 онд 26 тэрбум 500 сая долларт хүрчээ. Хятад, Америк зэрэг улсаас олсон гадаад худалдааны ашиг Японтой хийх худалдааны алдагдлаас болж, эцсийн дүн нь алдагдалтай гарч байна. Үүний шалтгаан нь Япон руу экспортлох нь бага, импортлох нь их байгаатай холбоотой. Гэтэл Япончууд Солонгосын барааг худалдаж авдаггүй гэсэн баримт нотолгоо үгүй. Урьд өмнө нь Японтой хийх худалдаанд тээвэрлэлт, татвар зэрэг нь асуудал болж байсан бол сүүлийн үед Японоос сэлбэг, эд анги, тоног төхөөрөмж их импортлох тул хоёр улсад аль алинд нь хэлэх шалтаг үгүй санагдана. Хамгийн том асуудал бол Солонгосын компаниудын техник технологи өдөр ирэх тусам сайжирч байгаа хэрнээ Японоос импортлох бүтээгдэхүүн нь улам нэмэгдэж байна. Өнгөрсөн хугацаанд сэлбэг, эд анги, тоног төхөөрөмжийн үйлдвэрийг хөгжүүлж ирсэн боловч түүний үр дүн нь муу байна. Японтой алдагдал ихтэй гадаад худалдаа хийдэг салбар нь Солонгост хүчтэй хөгжсөн хагас дамжуулагч, төмөр, автомашин, химийн салбар байгаа нь хачирхалтай юм.

Гүравдугаар бүлэг.

Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

145


Жишээ нь импортын арван том барааг дурдвал, хагас дамжуулагчийн хувьд санамжийн бус ой, үйлдвэрлэлийн төхөөрөмж, вафер хавтан зэргийг, автомашины үйлдвэрлэлийн хувьд гол эд анги болон арьс гэж болох өнгөлгөөт металл хавтанг, химийн салбарын хувьд төрөл бүрийн зориулалтын химийн бүтээгдэхүүнийг Японоос импортлож байна. Тэгвэл Солонгос улс яагаад ийм Япон улсад түшиглэсэн аж ахуйн бүтэцтэй байна вэ? Түүний шалтгааныг Солонгос болон Японы үйлдвэрлэлийн онцлогоос ажиглаж үзэцгээе. ЯПОНЫ ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН ДАВУУ ТАЛ БА “СРИВАСЭ” Токиогийн Их Сургуулийн “Үйлдвэрлэлийн Удирдлагын Судалгааны Төв” нь Японы үйлдвэрлэлийн салбарын онцлогийг “үйлдвэрлэлийн орчинг нэгтгэдэг тогтолцооны чадвар”таа байдаг гэж дүгнэжээ. Эндээс нэгдэл (integral) гэдэг нь үйлдвэрлэлийн орчин дахь багаар ажиллах чадвар, мэдээлэл солилцох байдал, ажил үүргийн хуваарилалт гүйцэтгэл, нарийн зохион байгуулалт, хэцүү зантай үйлчлүүлэгчидтэй харилцах байдал, зэрэг хэмжихэд хэцүү элементийг хэлнэ. Японы үйлдвэрүүд сэлбэг, эд ангийн үйлдвэрүүд харилцан хүчээ нэгтгэж чаддаг ба энэ чадвараараа бусад орны компаниудаас хавьгүй давуу юм. Япон хэлэнд “сривасэ” гэдэг үг байдаг ба Япон-Солонгос хэлний толь бичигт ч энэ үгийн утга нь тодорхой тайлбарлагдаагүй байдаг. “Харилцан харшилдаж, нарийн тааруулж явах“ гэсэн утгатай бөгөөд Солонгос хэлэнд энэ үгтэй утга дүйцэх үг гэж үгүй. Англиар т1едга1(бүхэл) гэж илэрхийлдэг ба тоби1е(хэсэг, нэгж)-ийн эсрэг утгатай үг юм. Агуулга нь гэвэл ямар нэг тогтсон хэв хэмжээнд барилгүй тодорхой хэрэгцээ болон хэрэглээнд тааруулж бага зэрэг өөрчлөгдөхийг хэлнэ. Жишээ нь Японы автомашины гадна арьс буюу бүхээгийн төмрийн хувьд найрлага нь загвар бүртээ тохирсон, хоорондоо

146

Япон орныг ахин дэлгэхэд


бага ч болов ялгаатай байдаг. Японы төмөрлөгийн үйлдвэрийнхэн автомашин үйлдвэрлэгч компанийн хэвлэгч(прессийн машин)-ийг сайтар судлан тооцсоны дагуу тухайн боловсруулалт буюу хэвлэлтээ хийхэд нь хамгийн тохиромжтой найрлага бүтэц бүхий металл хавтанг үйлдвэрлэн нийлүүлдэг. Хэрэв бүх хавтанг ижил найрлагатай болгож орхивол автомашины загвар бүрийн тоолонгоор арьс хэвлэгч тэрхүү үнэтэй төхөөрөмжөө солих болно. Харин тухайн загвар буюу хийцийг хэвлэх боломжтой найрлага бүхий ган хуудсыг тухай бүрт нь сонгон хэрэглэсэн тохиолдолд эсрэгээр зардлаа хэмнэх боломжтой. Япон улсын хувьд илүү давуу шинжийг агуулсан эд анги, ^элбэг, тоног төхөөрөмжийн ихэнх нь ийм нэгдмэл шинжтэй байдаг. Солонгос улс Японоос авч байгаа бүтээгдэхүүний хувьд ч, Япон руу нийлүүлж байгаа үйлдвэрүүд ч ийм бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг. Дэлхийд дээд зэргийн удирдлагын чадвараа гайхуулдаг Японы автомашин дээд зэргийн нэгдлийн төлөөлөл болно. Түүгээр ч зогсохгүй нарийн ажиллагаатай тоног төхөөрөмж, эд анги, химийн бүтээгдэхүүн, ган арьс зэрэг нь Солонгос төдийгүй бусад улс ч гүйцэхээргүй байгаа нь Японы давуу тал юм. НЭГДЭЛ ҮҮ, СОНГОЛТ УУ Токиогийн их сургуулййн багш Фүжимото Дакахиро Япон, Америкийн компаниудыг харьцуулж үзсэний дүнд Японы компаниуд “нэгдэх чадвар” нь сайн хөгжсөн, Америкийн компаниуд “сонгох чадвар” нь сайн хөгжсөн гэж үзжээ. Жишээ нь ӨЕ1-ийн “нэг хоёрдугаар зэргийн бизнесээс бусдыг нь хая” гэсэн стратеги нь сонгох чадвар хөгжсөн компанийн гол стратеги юм. Сонгох чадвар нь хөгжсөн компаниуд техник технологи болон бүтээгдэхүүнийгзөвтодорхойлжчаддагтул модуль(хэсэгчилсэн) бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхдээ сайн байдаг. 1 Америкийн “General Electronic” компани

Гуравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

14 7


Зураг төслийн онцлогоос хамаарсан бараа бүтээгдэхүүний төрөл

Б араа б ү тээгд эхүүн и й зур а г төсл и йн харилцан хам аарал Интеграл (нарийвчилсан, хэсэг бүрийн)

Модуль (нэгдсэн)

f (хаалттай)

Х а а л т т а й и н т е гр а л

Х аа л тта й м од уль

ж и ш э э н ь : суудлы н

ж и ш э э н ь : процессор

автом аш ин,

төрөл бүрийн

м отоцикль, овор

то н о г төхөөрөм ж ,

б а г а т а й гэ р а х у й н

ко м п ь ю т е р , л е го

ц а хи л га а н бар аа ,

то гл о о м

с о ф т гэ й м

Н ээл ттэй м од уль ж и ш э э н ь : ком пью тер, с а н х ү ү ги й н

ш инэ

б үтээгд эхүүн , у н а д а г д угуй

(үйлдвэрийн стандарт)

Эх сурвалж: Фүжимото Дакахиро (2007) Бараа бүтээгдэхүүний зураг төслийг гаргах үед интеграл уу, модуль уу гэдгээсээ шалтгаалан, мөн доторхи э<Э ангийг дотооддоо үйлдвэрлэж байна уу эсвэл өөр бусад гадны компанид захиалж хийлгэж байна уу гэдгээс хамаарч дээрхи графикийн дагуу ангилж болно. Энэ аргыг Токио их сургуулийн профессор Фүжимото Дакахиро санаачилсан бөгөөд аж үйлдвэрийн салбарын шинэ ангиллын хувьд өргөнөөр ашиглагдаж байна.

Фүжимото багш Солонгосын компаниуд ч харьцангуй сонгох чадвар нь сайн гэж үзсэн ба иймээс ч нэгдмэл бараа бүтээгдэхүүнээс илүү хэсэгчилсэн бараа бүтээгдэхүүн сайн үйлдвэрлэдэг гэж үзжээ. Тэрээр дэлхийн улс орнуудын компанийн бүтэцтэй холбоотой дараах таамгийг дэвшүүлжээ. Бүс нутгаа дагаад бага зэргийн ялгаатай ч бүс нутаг бүрийн талаар харьцуулалтын бүтцийг

148

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ойлгоход тус болно. Фүжимото багш Солонгос улс USB, хагас дамжуулагч зэрэг модуль хэлбэрийн бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэхдээ гарамгай гэсэн ба саяхны судалгаанд санах ой, хагас дамжуулагч бүтээгдэхүүн угсарсан нь болон модуль хэлбэр хосолсон гэсэн дүгнэлт хийжээ. Тэрээр санах ойн хагас дамжуулагчийн эд ангийг ашиглаж, PC зэрэг бусад электрон барааг үйлдвэрлэхэд гадаад зураг төсөл, хэлбэр дүрс нь модуль хэлбэртэй боловч санах ой хагас дамжуулагчийг үйлдвэрлэх явц, дотоод архитектур нь интеграл хэлбэртэй гэж үзэн Солонгосын мемори хагас дамжуулагч ба Тайванийн мемори бус хагас дамжуулагчийн өрсөлдөх чадварт задлан дүгнэлт хийжээ. -*

Олон жилийн түүхтэй архитектурын

р'

улс төр, газарзүйн тархалт Улс

Онцлог чадвар

Япон

Нэгтгэх чадвар

Европ ; Илэрхийпэх чадвар АНУ

Төсөөлөх чадвар

БНСУ

Төвлөрөх чадвар

Хятад : Хүч нэгтгэх чадвар ASEAN

Суурьших чадвар

Тайван ; Өөрчлөх чадвар

Давуу тал ; Н арий н а ж и л л а га а та й б а р а а б үтэ э гд э хүүн (үйл а ж и л л а га а н ь ч уха л )

Нарийн ажиллагаатай б араа бүтээгдэхүүн (хэлбэр загвар, брэнд нь чухал)

Модуль хэлбэрийн бараа бүтээгдэхүүн (мэдлэгг төвлөрсөн)

; Модуль хэлбэрийн бараа бүтээгдэхүүн (хөрөнгөнд төвлөрсөн)

Модуль хэлбэрийн бараа бүтээгдэхүүн (хөдөлмөрт төвлөрсөн)

! Хөдөлмөрт төвлөрсөн нарийн ажиллагаатай бараа (Хятадаас ялгаатай)

‘ Модуль хэлбэр болон нарийн ажиллаагаатай хэлбэрийг уян хатан ялгаж хэрэглэдэг

“ЗУУН ЖИЛИЙН ТҮҮХТЭЙ КОМПАНИ”-Д ЗАЙЛШГҮЙ БАЙХ ЁСТОЙ ЧАНАР Үйлдвэрлэлийн салбар тасралтгүй хөгжихийн тулд хэсэгчилсэн болон нэгтгэсэн хэлбэрийн бүтээгдэхүүнийг зэрэг үйлдвэрлэх чадвартай болох нь чухал юм. Тиймээс компаниуд “сонгох чадвар ба”, “нэгтгэх чадвар”-ыг хослуулж, давхар эзэмших шаардлагатай. Гэвч өнгөрсөн хугацаанд манай компаниуд нэгтгэх чадварт төдийлөн ач холбогдол өгөлгүй ирсэн санагдана. Хамгийн гол асуудал бол компаниуд нэгтгэх чадвараа

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

14 9


сайжруулахад ихээхэн цаг хугацаа хэрэгтэй. Шинээр үүсгэхээс эхлээд түүнийг бүтээгдэхүүн болготол 5-40 жил зарцуулагддаг. Мөн тоног төхөөрөмжийн хөрөнгө оруулалтанд ч ерөнхийдөө арваас дээш жил зарцуулагдана. Дэлхийн зах зээлд хөлөө олсон Асахи шилний үйлдвэр, Топан хэвлэл(өнгө шүүгч), Сүмитомо электрик зэрэг Японы сэлбэг үйлдвэрлэгч нар нийгэмдээ “Зуун жилийн түүхтэй үйлдвэр” гэж нэрлэгддэг. Японы компаниуд сэлбэгийн салбарт гайхагдаж буйн нууц нь алсыг харж компанийн нэгдмэл чадварыг чухалчилдагт байна. Мэдээж Солонгосын компаниуд ч байрандаа зогсоод байсан юм биш. Дэлхийд нэрээ гайхуулсан компаниудын тэргүүн эгнээнд Солонгосын компаниуд шинэ багана болон зогсч байна. Гэвч сэлбэг, эд ангийн салбарт одоохондоо Японы үйлдвэрүүдийг гүйцэж чадаагүй нь бодит байдал юм. Үүнийг давах холын хараа, нягт төлөвлөгөө боловсруулах шаардлагатай байна.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ЯПОНЫ КОМПАНИУД ӨНДӨР 0 АШИГТАЙ БАЙДГИЙН НУУЦ

Японы компаниуд борлуулалтын ашиг өндөр алдартай. Түүний шалтгаан нь юу вэ?

байдгаараа

Smile curve1 бол үйлдвэрлэлийн явцад ашиг болон нэмүү өртөг өндөртэй хэсгийг илэрхийлдэг график бөгөөд ерөнхийдөө үйлдвэрлэлийн хэсгийн ашиг нь хамгийн бага дээш буюу доош урсгал руу хазайх тусам ашиг нь нэмэгдэх хэлбэрийг хэлнэ. Энэ график нь инээж буй уруулын төрхтэй адилхан учир инээмсэглэл(смайл) муруй гэж нэрлэсэн ба Тайванийн компьютерийн үйлдвэр болох ACER-ийг үүсгэн байгуулагч Сыжонлүн энэ нэр томъёог анх хэрэглэжээ. Тэгвэл Японы сэлбэг-эд ангийн салбарын зах зээл дэх байр суурь нь ямар байна вэ? Японы эдийн засаг, аж үйлдвэрийн яамнаас жил бүр үйлдвэрлэлийн өрсөлдөх чадварын талаар тайлбар ном гаргадаг. Энэ нь компаниудын явах замыг тодорхойлох нэг арга болдог. 2006 оны тайлбар номд гарсан хавтгай дэлгэцийн жишээнээс авч үзье. 1 Англи хэлний “Smile" буюу инээмсэглэл мэт график, цаашид дуудлагаар нь хэрэглэв.

Гуравдугаар бүпэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

151


Смайл график (Нэмүү өртгийн үнэлгээг задлах нь)

Н эм үү өртөг

Ө ндөр нэм үү

Хавтгай дэлгэцийг үйлдвэрлэх явцыг товчхондоо түүхий эд, сэлбэг, үйлдвэрлэх, бэлэн бүтээгдэхүүн болгон угсрах хэмээн шаталбал дээшлэх тусам(бараа бүтээгдэхүүнийг нээх) зах зээл эзлэх хувь нь илүү өндөр, уруудах тусам зах зээл дэх эзлэхүүн нь суларч байна. (түүхий эд 66%, үйлдвэрлэх 49%, эд анги 32%, эцсийн бүтээгдэхүүн 25%) гэдгийг мэдэх боломжтой. Японы үйлдвэрүүд ерөнхийдөө смайл муруйн хоёр захад хамрагдах материал түүхий эд, сэлбэг болон үйлчилгээний хэсэгт нэмүү өртөг нь өндөр, гол хэсэпг хамрагдах боловсруулах, угсрах хэсэгт нэмүү өртөг нь бага байна. Японы суурь судалгааны “Ниссей” төв нь Японы үйлдвэрлэлийн төв болсон автомашин, электроникийн салбарт смайл муруйд тод илэрч байна гэсэн судалгааны хариуг 2007 онд гаргажээ. Автомашины үйлдвэрлэлийн салбарын хувьд муруйн хоёр захад харьяалагдах түүхий эд боловсруулах, эд анги үйлдвэрлэх, диллерийн нэмүү өртөг нь өндөр байдаг ба графикийн дунд хэсэг болох бэлэн болсон машины нэмүү өртөг нь бага байна. Жишээ нь борлуулах үнэ нь 2 сая 440 мянган иений үнэтэй автомашиныг босгох дамжпага бүрийн нэмүү өргийг тодорхойлбол, нэгдүгээр шатны сэлбэгэнд 17%, диллер нь 16%, хоёрдугаар шатны сэлбэгэнд 11%, машиныг бүрэн угсрагч нь

Япон орныг ахин дэлгэхэд


г Үндсэн

2 -р ш а т н ы

1 -р ш а т н ы

Э цсийн

түүхий эдийг

э д а н ги й г

эд а н ги й г

б үтэ э гд э х ү ү н

ү й л д в э р л э гч

ү й л д в э р л э гч

үй л д в э р л э гч

үй л д в э р л э гч

L ____________________________

Т үүхий эдийн үнэ

Н эм үү ө р тги й н үни й н дүн (Н э м ү ү ө р тги й н хув ь )

Т ээ в э р л э л т ба б уса д зар д а л

^Й Б о р л уул а л ты н үнэ

Б о р л уул а гч /д и л л е р / _______________A

45

81

111

2 5 (1 0 % )

2 8 (1 1 % )

4 2 (1 7 % )

154

И х б и е :2 8 (1 1 % ) Д о т о р э д а н ги б и е :2 8 ( 1 1 % )

200

39 (1 6 % )

11

2

1

8

5

81

111

154

200

244

е

Япон нэгж автомашинд шингэх нэмүү өртгийн бүтэц (нэгж: түм иен) Эх сурвалж: Ниссей суурь судалгааны газар(2007)

4 хувийн бүтэцтэй байна. Электроникийн үйлдвэрийн бүтэц ч үүнтэй адил юм. Эд ангид 32%, сэлбэгийн нэмүү өртөг нь 26%, үйлдвэрлэх нь 15%, эд ангийг босгоход 15%, цахилгааны шатанд 4%, бөөний борлуулалтад нь 3%-тай байна. Автомашинаас ялгаатай тал гэвэл диллерийн нэмүү өртөг нь өндөр байхад бөөний борлуулалтын хувьд хүчтэй өрсөлдөөний үр дүнд нэмүү өртөг нь бага байна. КЭНОН КОМПАНИ ХЭРХЭН ДЭЭД ЗЭРГИЙН АШГИЙГ ГАРГАЖ ЧАДСАН БЭ? Японы засгийн газар болон компаниуд ямар учраас түүхий эд, сэлбэг, тоног төхөөрөмж, эд ангийн үйлдвэрлэлд ихээр анхаардгийг одоо мэдэх боломжтой санагдана. Ийм үүднээс Солонгосын компаниуд ч Японтой хийх худалдааны алдагдлыг багасгаж, үнэлгээг өсгөхийн тулд түүхий эд- материал, тоног төхөөрөмж, эд ангийн үйлдвэрлэлд анхаарал хандуулах шаардлагатай байна.

Гүравдугаар бүлэг.

Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

*

153


Ерөнхийдөө Японы электроникийн үйлдвэрийн ашиг нь ихэнхдээ 5 хувиас дээшгүй байдаг. Ийм нөхцөлд ч өндөр ашиг гаргаж чаддаг компани бол Кэнон юм. Кэнон компани хамгийн сүүлийн шатны угсрагч хэдий ч нэмүү өртгийн үнэлэмж нь хамгийн өндөр байдаг. 2007 он гэхэд эдийн засгийн цэвэр ашиг нь 19%-ийг давжээ. Санхүүгийн хямралын цохилт хүчтэй байсан 2008 онд ч 13% байлаа. Нөгөө талаар Сони компанийн үйл ажиллагааны ашиг нь 2007 онд хамгийн өндөр үзүүлэлттэй буюу 5% байсан ба 2008 онд алдагдалтай ажиллажээ. Тэгвэл Кэнон компани Японы бусад электроникийн компаниас илүү өндөр үр ашигтай байдгийн учир шалтгаан нь юу вэ? Энэ нь гол эд анги болох дүрсний төхөөрөмж, линз зэргээ дотооддоо үйлдвэрлэж, тасралтгүй шинэчлэлт хийсний дүнд дамжлага буюу “конверээр үйлдвэрлэх” гэсэн илүү үр дүнтэй аргыг үйлдвэрлэлдээ нэвтрүүлснээр угсралтын шатны үнэлгээний уналтыг давсаны ач тус юм. ҮЙЛДВЭРИЙН БАЙРШИЛ НЬ КОМПАНИЙН АШГИЙГ ТОДОРХОЙЛНО Нөгөө талаар, компаниуд үйлдвэрээ тохиромжтой байршилд барих нь ашигаа нэмэгдүүлэхэд маш чухал үүрэгтэй байдаг. Үйлдвэр байгуулах бүс нутгийн татварын тогтолцоо, элэгдэл хорогдлын систем, татварын хөнгөлөлт чөлөөлөлт зэрэг нь ашигт ихээр нөлөөлдөг. Солонгос, Япон, Хятад, Тайванийн үйлдвэр байгуулах орчинг судалж үзэхэд татвар, элэгдэл хорогдлын тогтолцооны хувьд Япон улс хамгийн ашиггүй, дараагаар нь Солонгос, Хятад, Тайвань орж байна. Гэвч Япон улс 2007 онд татварын хуулийн шинэчлэлээр үйлдвэр байгуулах татварын хэмжээг Солонгосын хэмжээнд хүргэсэн ба цаашид татварыг хөнгөлөх төлөвтэй байгаа. Үүнтэй холбоотой бидний анхаарах ёстой зүйл бол тухайн бүснутагдахькомпанид үзүүлэххөнгөлөлт, урамшууллын тогтолцоо юм.

154

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


БНСУ 27.5

Япон

БНХАУ

39.54

27

автомашин

8 жил

10 жил

10 жил

-

хагас дамжуулагч

4 жил

5 жил

3 жил

3 жил

Плазмадэлгэц

4 жил

5 жил

5 жил

3 жил

X

0

0

0

Татварын түвшин(%) Элэгдэл хорогдлын тогтолцоо

Орон нутгийн дэмжих бодлого

Тайвань 25

Улс орнуудын үйлдвэр байгуулах болзлын харьцуулалт Эх сурвалж: Ниссей суурь судалгааны газар(2007)

Японы хувьд Хүкука мужид автомашины аж үйлдвэрлэлийн тоногтөхөөрөмжийн хөрөнгө оруулалтын 3% + ажил олгогч х 300 .«лянган иен (дээд тал нь 1 тэрбум иен)-ийг олгодог. Хэрошима мужид хагас дамжуулагчийн үйлдвэрт дээд тал нь 2 тэрбум иен, Шарфын плазма дэлгэц2-ийн үйлдвэр байрладаг Гамэйяама хотод дээд тал нь 9 тэрбум иенийг буцаан олгодог. Сүүлийн үед Японы том компаниуд улсдаа үйлдвэр ихээр байгуулах болсон шалтгаан нь үүнд бий. Мэдээллийн чанартай хүргэхэд, Шарф компани 2009 оны 8-р сард Гамэяамад байрладаг плазма дэлгэцийн 6 үйлдвэрийнхээ нэгийг Хятад руу шилжүүлэх тухай төлөвлөгөөгөө танилцуулахад нь тухайн орон нутгийн захиргаа өнгөрсөн хугацаанд үзүүлсэн татварын хөнгөлөлтийг эргүүлэн төлөхийг шаардсан гэдэг сонирхолтой түүх ч бий. ТАЙВАНЬ УЛС ХАВТГАЙ ДЭЛГЭЦИЙН ҮЙЛДВЭР ОЛОНТОЙ БОЛСНЫ ШАЛТГААН Хятад ба Тайвань улсад шинээр байгуулагдаж буй үйлдвэрт татварын хөнгөлөлт үзүүлдэг. Хагас дамжуулагч болон плазма дэлгэцийн хувьд хуулийн этгээдийн татварыг дээд тал нь 5 жил хүртэл хугацаанд чөлөөлж, түүний дараа ч тогтмол татварыг бууруулдаг. Хэрэв ийм болзолтой бол компаниуд хаана хөрөнгө оруулалт хийх вэ? Тайвань улс дэлхийд хамгийн олон плазма 2 Liquid crystal: Телевизор, гар утас зэргийн хагас шингэн дэлгэц

Гуравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

I 55


дэлгэцийн үйлдвэртэй улс болсон шалтгаан, Японы мемори, хагас дамжуулагчийн цорын ганц үйлдвэр болох “Элпида мемори” Тайванийн компанитай хамтрахаар зэхэж байгаа нь ч ийм татварын хөнгөлөлттэй холбоотой юм. Тэгвэл Солонгос улсын хувьд компани, засгийн газар дараах замыг сонгох нь зохистой юм. Нэгдүгээрт, Компаниуд сэлбэгэд анги, тоног төхөөрөмж зэрэг нэмүү өртөг өндөртэй бизнес рүү шилжих бэлтгэл хийх хэрэгтэй. Японы ихэнх угсрах үйлдвэр сэлбэг, эд анги, тоноглол үйлдвэрлэдэг хэдийн байр сууриа олсон жижиг дунд үйлдвэрүүдтэй техник технологи, ажиллах хүч, хөрөнгө зэргийн солилцоогоор дамжуулан ^угсрагч компанийн сул талаа нөхөж байна. Хоёрдугаарт, Нэмүү ■өртгийн үнэлгээг нэмэгдүүлэх үйлдвэрлэлийн аргаа ч шинэчлэх шаардлагатай. Кэнон компани конверээр үйлдвэрлэх аргаа боловсруулж чадаагүйсэн бол жирийн нэг угсрагч компаниараа үлдэх байлаа. Гуравдугаарт, Засгийн компаниудтай хамтарч, хамгийн тохиромжтой аж үйлдвэрийн бүтцийг үүсгэх хэрэгтэй. Аж үйлдвэр байгуулах, татварын бодлогыг сайн хослуулж үйлдвэр байгуулах таатай орчинг бүрдүүлж өгөх шаардлагатай. Үнэндээ одоохондоо автомашины төмөрлөгийн үйлдвэрлэл, хагас дамжуулагчийн сэлбэг, плазма дэлгэцийн хувьд ч шинээр байгуулагдах үйлдвэрийг дэмжиж туслах тогтолцоо байдаггүй. Солонгос улс ч аж үйлдвэрийн бүсийг идэвхтэй хөгжүүлэх шаардлагатай гэдэг ч бодит байдал дээр компаниуд төвлөрөхүйц ямар бодлого, арга хэмжээг авах вэ гэдэг нь тодорхойгүй байна. Ийм ч утгаараа Японд хэрэгжүүлж буй бүс нутгийн үйлдвэрийг дэмжих бодлого нь бидний хувьд ч дуурайгууштай зүйл юм.

156

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ӨРСӨЛДӨГЧДӨӨ ГҮЙЦЭГДЭЛГҮЙ Щ ЗАХ з э э л и й г э з л э х н ь

г J

Хэрэв манай компанийн үйлдвэрлэсэн шинэ бүтээгдэхүүнийг өөр компани дууриавал яах вэ? Үнэхээр ч DVD тоглуулагч, дижитал камер, LCD телевизор, Blu-ray Disc зэрэг электрон барааг Японы компаниуд анхлан бүтээж үйлдвэрлэсэн боловч их өрсөлдөөний улмаас анхдагчийн ашигаа эдэлж чадахгүй байна. Үүний шалтгаан нь юунд байна вэ? Сүүлийн үед Японы компаниудын санааг зовоож буй хүчтэй өрсөлдөөн, ашиг буурч байгаа шалтгаан, цаашид авах арга хэмжээ, өөрөөр хэлбэл даган дуурайх боломжийг нь өрсөлдөгчдөө өгөлгүй хол хаяснаар ашигаа нэмэгдүүлэх нууц нь юу болох талаар үзэцгээе. ХЭТ ӨРСӨЛДӨӨНИЙ ШАЛТГААН БА ШИЙДВЭРЛЭХ АРГА ЗАМ Хэт өрсөлдөөний шалтгаан нь үйлдвэрлэгч ба худалдан авагчийн аль алинаас болж байгаа. Компанид байгаа асуудал нь тэд өөрсдийн өвөрмөц шинж чанараа удаан хадгалж чаддаггүйтэй холбоотой. Жишээ нь, дижитал гэр ахуйн цахилгаан барааг их хэмжээгээр үйлдвэрлэж, зардлыг багасгахын тулд модульчилж,

Г үравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

15 7


стандартчилсаны дүнд бусад компаниуд модуль бараа бүтээгдэхүүнийг харьцангуй хялбар аргаар үйлдвэрлэх болсон тул бусдаас ялгарах аргагүй байна. Тийм ч учраас Японы компаниуд дээр дурьдсанаар боломжтой бол модульчлалыг багасгаж өвөрмөц онцлогтой, нэгдсэн шинжтэй бараа бүтээгдэхүүнийг нэмэгдүүлж, нэмүү өртгийг нэмэгдүүлэх гэж хичээж байна.

jt -

Гэвч худалдан авагч нар энэ хичээл зүтгэлийн дүнг хүлээн зөвшөөрч, нэмэлт зардлыг төлөхөөс татгалздаг. Үүнийг чанарын илүүдэл гэж хэлж болно. Модуль бүтээгдэхүүн угсардаг VIZIOгийн том хэмжээний плазма дэлгэцтэй телевизор Америкт хит болсон нь маш сайн жишээ юм. Өөрөөр хэлбэл худалдан авагч нар “бага зэрэг” давуу талтай бүтээгдэхүүн гээд “их” мөнгө төлөхийг хүсдэггүй. Үүний нөлөөгөөр Японы компаниудын гол бүтээгдэхүүн дотор дэлхийн зах зээлд их хэмжээгээр тархсанаас, зах зээлийг эзлэх байдал нь буурсан тохиолдол ч бий. За тэгвэл хэт өрсөлдөөнөөс зайлж, ашигаа нэмэгдүүлэх арга илүү тодорхой болж байна. Компаниудын хувьд өрсөлдөгч компаниас илүү давуу, онцгой чанараа удаан хугацааны турш хадгалж, хялбар дуурайхааргүй байх, худалдан авагчийн зүгээс тухайн бараа бүтээгдэхүүн нь илүү мөнгө төлсөн ч болохуйц үнэ цэнэтэй байх шаардлагатай. ЗАХ ЗЭЭЛ ДЭЭР БАЙХГҮЙ БАЯЛАГ, ЧАДВАРЫГ БИЙ БОЛГООРОЙ Тэгвэл компаниуд хэрхэн өөрийн компанийн бүтээгдэхүүний онцлогийг удаан хугацаанд хадгалж, өрсөлдөгч компанидаа патентаа алдахгүй байх вэ? Гол нь бараа бүтээгдэхүүний адил зах зээлд борлуулагдаагүй баялаг чадвар, өөрөөр хэлбэл “бүтцийн чадвар”-ыг бүрдүүлэх шаардлагатай. Бүтцийн чадварыг хуримтлуулах гэдэг нь яг юуг өгүүлж байна вэ? үүнийг дараах маягаар тайлбарлаж болно.

158

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Японы голчлох электроникийн үйлдвэрлэлийн дэлхийн зах зээл дэх хувь хэмжээ (% )

J t ’ Эх сурвалж: Угава Гуичи(2009) .i

Нэгдүгээрт, Ур чадвартны хүч нөлөө юм. Энэ нь тухайн салбарт олон жилийн туршлага хуримтлуулсан мэргэжилтэн байгаа эсэх, асуудал шийдвэрлэх чадвар нь ямар түвшинд байгаа зэрэг асуудал юм. Хоёрдугаарт, Үйлдвэрлэл, туршилтын тоног төхөөрөмж, ба бие даан бүтээсэн бүтээгдэхүүн, тоногтөхөөрөмж, туршилтын арга зэргийг хэлнэ. Гуравдугаарт, Нэгдэх чадвар ба компани доторхи янз бүрийн техник технологийг нэгтгэх чадвар, шинэ бүтээгдэхүүн нээж чадвараа сайжруулах зэрэг юм. Эдгээр бүтэц, зохион байгуулалтын гол онцлог нь удаан хугацааны турш хуримтлагддагын хувьд, ийм бүтцийг хаа нэг газраас шинээр нэвтрүүлэхгүй л бол богино хугацаанд бүрдүүлэх боломжгүй юм. Хэдий богино хугацаанд судалгаа, нээлтэндээ хөрөнгө оруулж бүтцийг нь дууриасан ч түүний үр дүн нь тийм ч өндөр бус. Үнэндээ Гобе дээд сургуулийн багш Нобека Гентаро Японы хоёр компанийн ололт амжилтад хамгийн нөлөөтэй 86 хүчин зүйлийг судалж үзсэний дүнд нээлт хийх, компанийн стандартаас илүүтэй зохион байгуулалт, бүтцийн чадварын хуримтлал нь амжилтад ихээр нөлөөлдөг болохыг тогтоожээ. Бүтцийн давуу тал бүрдсэний дараа анхаарах хэрэгтэй зүйл бол худалдан авагч нар ийм монополь, тусгай бараа бүтээгдэхүүнд

Г уравдугаар бүпэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

159


хэр хэмжээний өртгийг төлөх вэ гэдэг асуудал юм. Ерөнхийдөө аливаа бүтээгдэхүүн нь хэрэглэгчийн хүссэн үйлдэл, үнэлгээний хэм хэмжээг давах үед үнэ нь буурдаг. Тиймээс хэрэглэгчийн хүсч буй үнэлгээний хэм хэмжээ нь бага байвал энэ салбарт орох компаниуд олон болжхэтөрсөлдөөн үүснэ. Жишээ нь компьютерт бичиг хэргийн, интернетийн үйлдэл л байвал болох бөгөөд утасны хувьд мэссеж бичиж, ярьж болдог л бол болно гэж үздэг худалдан авагчид илүү олон байдаг. Ялангуяа бүтээгдэхүүний үйлдэл, чадварыг тоогоор илэрхийлэх боломжтой үед ийм байдал их үүсдэг. Дижитал аппаратны хувьд CCD1, персонал компьютер(РС)-ийн хувьд CPU2 хурд ба хард дискний багтаамж нь тодорхой нэг жишиг хэмжээнээс илүү байсан ч хэрэглэгчид түүнд таарсан нэмүү өртөг төлөхийг хүсдэггүй. Техник харилцаа холбооны хөгжлийн явцыг смайл кобоор илэрхийлдэг ба барааны хүчинтэй хугацааг давах тусам техникийн хөгжил зогсдог нь техникийн хязгаар гэж үзэж болох ч хэрэглэгчийн хэрэгцээний хязгаар нь илүү том шалтгаан байж мэднэ. ХЭРЭГЛЭГЧДЭД “ИЛҮҮ УТГА ТӨГӨЛДӨР ҮНЭ ЦЭНЭ”-ИЙГ МЭДРҮҮЛЭЭРЭЙ Хэрэглэгчийн хэрэгцээний хязгаарыгэвдэхийн тулд хэрэглэгчдэд бараа бүтээгдэхүүний “үүргийн үнэ цэнэ” төдийгүй “утгын үнэ цэнэ”-ийг зэрэг мэдүүлэх шаардлагатай. Утгын үнэ цэнэ гэдэг нь хэрэглэгч тухайн бүтээгдэхүүнийг өөрөө тайлбарлаж, ач холбогдол өгөх, товчоор хэлэхэд хэрэглэгч өөрөө тухайн бараа бүтээгдэхүүнээ үнэлэх явдал юм. Жишээ нь дижитал камер бол ихэвчлэн өнгө ялгаруулалт, таталт, чичиргээнээс хамгаалах үүрэг байгаа эсэхээс шалтгаалж үнэ нь тогтдог боловч авто машины хувьд хэмжээ, мотор, host specific төдийгөөр үнэ Хэрэглэгчийн 1 Charge coupled device 2 Central processing unit

160

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


хэрэгцээний хязгаарыг эвдэхийн тулд хэрэглэгчдэд бараа бүтээгдэхүүний “үүргийн үнэ цэнэ”-ээс гадна “утгын үнэ цэнэ”-ийг зэрэг мэдүүлэх шаардлагатай. Утгын үнэ цэнэ гэдэг нь хэрэглэгч тухайн бүтээгдэхүүнийг өөрөө тайлбарлаж, ач холбогдол өгөх, товчоор хэлэхэд хэрэглэгч өөрөө тухайн бараа бүтээгдэхүүнээ үнэлэх явдал юм. Жишээ нь дижитал зургийн аппаратны хувьд ихэвчлэн өнгө ялгаруулалт, пиксел, хөдөлгөөн мэдрэгч чадвар байгаа эсэхээс шалтгаалж үнэ нь тогтдог бол авто машины хувьд моторын багтаамж, тохь тух төдийгөөр үнэ нь хэмжигддэггүй. Үүнд брэнд хэмээх нэмэлт үнэлэмж орж байж үнэ нь тогтдог. Чухамдаа “брэнд” гэдэг нь тухайн бараа бүтээгдэхүүний үнэ цэнэ гэж хэлж болно. Дэрэглэгчийн оруулж байгаа утгын үнэ цэнэ нь “багтсан үнэ цэнэ”, “өөрийгөө илэрхийлэх үнэ цэнэ” гэж хуваагдана. Багтсан үнэ цэнэ гэдэг нь хэрэглэгч тухайн барааны үүрэг чадамжийг илүү чухалчлахыг хэлнэ. Автомашинаар жишээ татвал нарийн бүтэц зохион байгуулалт, моторын дуу чимээ, хэв загвар зэргээр хэрэглэгч таашаах үүргүүд энд багтана. Мөн өөрийгөө илэрхийлэх үнэ цэнэ гэдэг нь хэрэглэгч өөрийн нэр хүнд, нөлөөг илэрхийлэх, түүнээсээ таашаал хүртэх зорилго бүхий үнэ цэнийг хэлнэ. “Брэнд” гэсэн нэр томъёо бол үүний гол жишээ юм. Эндээс үзэхэд “утгын үнэ цэнэ гэдэг нь эцэстээ брэнд, дээд зэрэглэлийн бүтээгдэхүүнийг хэлж байгаа юм биш үү” гэсэн асуулт гарч мэднэ. Гэвч сайн бодож үзвэл үүргийг нь л үнэлж үнэ нь тогтдог бүтээгдэхүүн цөөн байдаг. Өдөр тутмын амьдралд хэрэглэгддэг хэрэгсэл тавилгууд ч үүргийн үнэ цэнэ нь бараг ижил боловч утгын үнэ цэнээс хамаарч үнэ нь ялгаатай байдаг. Хэрэглэгч бус үйлдвэрлэгчийн хувьд ч энэ хууль адил үйлчилдэг. ДАГАЖ ДУУРИАЛГҮЙ, ҮЛГЭРЛЭН ДАГУУЛААРАЙ Зах зээлд эзлэх хувь өндөртэй, бусдын дууриахын аргагүй бүтээгдэхүүнийг бүтээе гэвэл бие даасан бүтэц, чадварыг

Гуравдугаар булэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

161


бүрдүүлэх хэрэгтэй. Өндөр ашигтай ажиллая гэвэл хэрэглэгч төлөөсийг нь дуртайяа төлж чадах үнэ цэнийг бий болгох шаардлагатай гэсэн үг юм. Хэрэв манай бүтээгдэхүүн Японы бүтээгдэхүүнтэй чанар, үүргийн хувьд адил ч үнэ нь хямд гэвэл манай бүтээгдэхүүн үнэ цэнийн хувьд сул байна гэсэн үг юм.

г ,<

Мөн хөгжиж байгаа орны компаниуд ижил үүрэг, үнэ цэнээр манай бүтээгдэхүүнийг давахаас өмнө манай компаниуд утгын үнэ цэнийг олж авахын төлөө хичээх шаардлагатай. Энэ ч утгаараа манай компаниуд хийж, шийдвэрлэх ёстой ажил их байна. Энэ зорилгоо биелүүлж чадахгүй бол дэлхийд нэртэй компани болж чадахгүй. Гэхдээ Японы компаниуд шиг бага зэрэг нэр хүндийг олж авахын тулд асар хэмжээний хөрөнгө зарцуулах нь буруу юм. Энэ нь одоогоор Японы компаниудын ашгийг бууруулж байгаа гол шалтгаан юм. Жишээлбэл, Японы гар утас нь функцын хувьд маш гайхамшигтай. Дотоодын хэрэглэгчийн хэрэгцээг бүрэн хангах моделуудыг бүтээж ирсэн. Гэвч хэлбэр загварын хувьд ч зөвхөн Японы хэрэглэгчдэд таарсан төдийгүй, өртөг нь ч өндөр тул олон улсад борлогдож чадахгүй байна. Эцэст нь Японы гар утас Япондоо л борлуулагдаж, шинэчлэгдэн өөрчлөгддөг бараа болжээ. Дэлхий дахинд нэртэй Apple, lpod-ийг харсан Японы нэгэн электроникийн үйлдвэрийн тэргүүн: “lpod-д нэг ч шинэ үүрэг, функц байхгүй. Тиймээс үүнийг шинэ бүтээл гэхэд хэцүү’’ гэж хэлжээ. Бүтэц, зохион байгуулалтын давуу талыг онцолж, бүтээгдэхүүний ялгаатай байдлыг чухалчилж ирсэн Япон улсын том компанийн дарга ингэж хандсан нь хачирхалтай юм. Сүүлийн үед Японы компаниудын орлого буурсан нь энэ мэтээр утгын цэнийг үл ойшоох болсонтой холбоотой бус уу гэсэн бодол төрнө.

162

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ХИЛИЙН ЧАНАД ДАХЬ ҮЙЛДВЭРЛЭЛЭЭ БУЦААН ТАТСАНЫ ДАРААХ СТРАТЕГИЙН ӨӨРЧЛӨЛТ

Санхүүгийн хямралаас хэдэн жилийн өмнөөс эхлэн Японы компаниуд Хятад зэрэг орнуудад барьсан үйлдвэрээ буцаан татаж, эргэхүзэгдэл үүссэнийголонхүн мэддэг. Японы компаниуд дотоодын ажиллах хүчний зардлаасаа 20 дахин бага зардал гаргаж болох, басхүү багтаамжаараа ч илүү том зах зээл болох Хятад улсаас үйлдвэрүүдээ татсаны учир юу вэ? Энэ нь тухайн бараа бүтээгдэхүүнийг Японд л үйлдвэрлэх шаардлагатай буюу Японд үйлдвэрлэсэн хэдий ч зардал багатай газар үйлдвэрлэснээс илүүтэйгээр ашиг олох боломжтой байснаас болсон хэрэг. Өнөөдөр Японы компаниуд ямар үйлдвэрийг улс дотроо байгуулж, үүнтэй уялдуулан Азийн бусад орнуудад бараа бүтээгдэхүүнээ хэрхэн хуваан үйлдвэрлэж байна вэ? Япон компаниудын гадаад дахь хуваан үйлдвэрлэх систем, шинэ стратегийн талаар ажиглаж үзье. “Зогсонги 10 жил”-ийг туулсан Японы компаниуд Солонгос болон Тайванийн үйлдвэрлэгч нарт технологийн хөгжлөөрөө гүйцэгдэх болсноос энэ нөхцөл байдлаа цэгцлэхэд бүхий л

Г үравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

163


анхаарлаа хандуулж байна. Тиймээс Японы компаниуд өөрийн тэргүүлж буй салбар болон технологийг Япондоо хав дарж, үүнээс бусад технологийг Азийн олон орнуудад хуваарилан, үнэ цэнийн гинжин орчил(уа1ие chain model)-bir бүтээх ёстой гэсэн дүгнэлтэд хүрчээ. Тэгвэл эдгээр үйлдвэрүүдийг Японд үлдээх шаардлагатай юу? Голчлон дараах дөрвөн төрлийн үйлдвэрийг Япондоо хадгалан үлдээх стратеги ажиглагдаж байна. ДОТООДДОО ҮЛДЭЭЖ БУЙ ҮЙЛДВЭРИЙН ДӨРВӨН ТӨРӨЛ Нэгдүгээрт, Дэвшилтэт технологийн үйлдвэр юм. Гамэяама хотод байрладаг Шарфын хавтгай дэлгэцийн үйлдвэр бол үүний гол жишээ юм. Өөрөөр хэлбэл орчин үеийн дэвшилтэт технологи шаардлагатай, өндөр үнэлэмжтэй бүтээгдэхүүний үйлдвэрээ Япондоо үлдээж байна. Технологийн нууцаа алдсанаас, Азийн олон улс тухайн арга барилыг дууриан хийх болсноос Японы компаниуд өөрсдийн технологи, техникээ шинэчлэх, нууцлах хар хайрцагтай болоход гол анхаарлаа хандуулж байна. Энэ нь гадаад руу гарч зардлаа хэмнэхээс илүүтэйгээр дэвшилтэт технологи шаардлагатай шат дамжлагын үйлдвэрийг барих зэрэг шинэчлэлтээр дамжуулан зардлаа хэмнэх гэсэн оролдлого юм. Гагцхүү бүтээгдэхүүний эд ангиудыг Япон бус бусад орнуудад үйлдвэрлэснээр Японд үйлдвэрлэх бараа бүтээгдэхүүн, гадаад руу гаргах бараа, EMS1 барааг тодорхой зааглаж, үнэлэмжийн тогтолцоог хамгийн оновчтой болгож байна. Хамгийн сонирхолтой нь Шарф компани валютын хямралын дараа буцаан татсан Гамэяамагийн нэг үйлдвэрээ дахин Хятад руу шилжүүлэх аргыг идэвхтэй эрэлхийлж байна. Цаашид Хятадад хэрэглээ өндөртэй байх плазма дэлгэцийг дотоодод үйлдвэрлэхаргазамыгболовсруулансайжруулж, үйлдвэрлэлийн суурийг тавих зорилттой байна. Энэ бол Японы компаниудын нэг стратеги юм. Гэвч бүх компаниуд Хятадаас үйлдвэрээ 1 Electronic Manufacturing Service-электрон барааг бусдаар үйлдвэрлүүлэх

164

Япон орныг ахин дэлгэхэд


буцаан татаагүй. Шарф ч зургаан салбар үйлдвэрээсээ нэгийг нь л шилжүүлж байгаа бөгөөд ба технологийн хар хайрцагны бодлогоо бүр мөсөн алдчихаагүй байна. Хоёрдугаарт, Эх үйлдвэр юм. Эх үйлдвэр гэдэг нь гадаадад салбар үйлдвэрээ барьсан ч суурь бүтээгдэхүүний үйлдвэрээ эх орондоо үлдээхийг хэлнэ. Минэйбагийн биеийн тамирын хэрэгслийн үйлдвэр бол үүний гол жишээ юм. Минэйба үйлдвэрийн хувьд Японд их хэмжээгээр үйлдвэрлэдэг дамжлага байдаггүй. Гэвч эх компани нь өнөө хэр Японд байсаар л байна. Эх үйлдвэрт шинэ бүтээгдэхүүн болон гадаадад үйлдвэрлэх боломжгүй монополь бүтээгдэхүүнийг нээж, үйлдвэрлэх үүрэгтэй байдаг. Энд бүтээгдсэн эд анги болон тоног төхөөрөмж, үйлдвэрлэлийн технологи зэргийг гадаадын харьяа компанид шилжүүлж, тодорхой хэм хэмжээ болон чанарын түвшингтогтоон сайжруулсны дараа их хэмжээний үйлдвэрлэлтийг зардал багатай бусад үйлдвэрт даатгадаг. Гол бараа бүтээгдэхүүн болон бараа бүтээгдэхүүний шинэчлэлийг Япон дахь эх үйлдвэрт хийж, загвар гаргах, чанар сайжруулах ажлыг гадаад дахь үйлдвэрт, бодитоор их хэмжээний үйлдвэрлэл нь зардал хямд гадаадын олноор үйлдвэрлэдэг үйлдвэрт даатгах зэргээр үйлдвэрлэлийг 3 шаттайгаар явуулж байна. Энэ үед эх үйлдвэрээс гадаадад үйлдвэрлэж буй бараа бүтээгдэхүүний чанарт ихээхэн анхаарал хандуулж, технологийг шинэчлэх зэргээр үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанд шууд оролцдог. Тиймээс өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх зорилготой ажиллах хүчийг сайжруулах, шинэ техник технологийг өвлүүлэх, зааж сургах асуудлыг Япон дахь эх үйлдвэрээс хариуцдаг. Гэвч валютын хямралын дараа хилийн чанадад эх үйлдвэртэй ойролцоо түвшний үйлдвэрийг барьж эхэлжээ. Энэ нь шинээр хөгжиж байгаа улсын дунд давхаргад хандсан стратегийн нэг хэлбэр юмуу иений ханш өсч байгаатай холбогдуулан Японы компаниуд гадаад үйлдвэрлэлийг нэмэгдүүлэх гэсэн

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

165


оролдлого гэж дүгнэж байна. Япон дахь үйлдвэрлэлийн орчин нь харыдангуй өөр тул үндсэн эх үйлдвэр лүү орохын өмнө эрсдлийг багасгахын тулд гадаад эх үйлдвэрийг байгуулж байгаа юм. Жишээ нь Мисибиши химийн үйлдвэр дискийг Энэтхэг, Тайванд хариуцуулж, үйлдвэрлэлийн өмнөх технологи, горимыг нь Сингапур дахь эх үйлдвэрт боловсруулдаг. Гуравдугаарт, Дотоодынзахзээлдхариуүйлдэл үзүүлдэгүйлдвэр юм. Гадаадын үйлдвэрлэл нь зардал хямдтай боловч бэлтгэл хугацаа (бүтээгдэхүүн төлөвлөлтөөс үйлдвэрлэх хүртэл хугацаа) нь урт байдаг тул үлдэгдэл их гардаг. Тухайлбал, хувцасны хувьд Хятадад үйлдвэрлэвэл 20 гаруй хувийн үлдэгдэл гарах боловч Японд үйлдвэрлэвэл 10 хувиас бага байх боломжтой. Мөн агааржуулагч зэрэг амьдралд зайлшгүй хэрэгцээтэй боловч улирлын чанартай бараа бүтээгдэхүүнийг Хятадын үйлдвэрт их хэмжээгээр үйлдвэрлэх боловч улирал нь дуусах үед тодорхой бус болбол бэлтгэл хугацааг нь богиносгохын тулд үйлдвэрлэлээ Японы үйлдвэр лүү татдаг. Нөтбүүк зэрэг хурдан үйлдвэрлэхэд боломжтой олон янзын хэрэглээтэй барааг ч Японд үйлдвэрлэх нь ашигтай. Дөрөвдүгээрт, Гадаадын угсрах үйлдвэрт эд анги, сэлбэг нийлүүлдэг үйлдвэрүүд юм. Гадаадад үйлдвэрлэхэд хэцүү бараа-сэлбэг-тоног төхөөрөмжийг нийлүүлэх төв цэгийг Японд бүрдүүлэх явдал юм. Гадаадад 37 салбартай Мүрита үйлдвэр нь шаазандиодообүгдийгньЯпондүйлдвэрлэж, гадаадынжижиглэн үйлдвэрүүдэд нийлүүлнэ. Ялангуяа хагас дамжуулагч болон плазма дэлгэцийн эд ангийн үндсэн сэлбэгийг үйлдвэрлэдэг нь үүний нэгжишээ юм. Жишээ нь плазма дэлгэцийн зориулалттай өнгөний филтер болон бууруулагчийг Солонгос улс дотооддоо үйлдвэрлэж чаддаг боловч өнгөний нунтаг болон “Т.А.С” хальс зэрэг түүхий эдээ дийлэнхийг Японоос оруулж ирдэг. Валютын хямралын өмнө Японы компаниуд Азийн олон улс оронд байгуулах салбар үйлдвэрийнхээ болзлыг сайтар судалж,

166

Япон орныг ахин дэлгэхэд


бүтээгдэхүүн, функц тус бүрийн хамгийн тохиромжтой босоо нэгдэл, хэвтээ тархалтын бүтцийг бүрдүүлэх гэж хичээжээ. Ийм хөдөлгөөн нь 2002 оноос хойшхи Японы үйлдвэрлэлийн салбарын дэвшилтэй холбоотой юм. Өөрөөр хэлбэл Японы компаниуд бараа бүтээгдэхүүн, эд анги, сэлбэг зэрэг нарийн ур чадвар шаардлагатай бүтээгдэхүүнд өрсөлдөх чадвар сайтай гэж үздэг тул ийм давуу талаа Японд хадгалж байгаа боловч олон талын хэрэглээтэй сэлбэгийг нийлүүлж, угсардаг бүтээгдэхүүнээ болж өгвөл гадаадад үйлдвэрлэдэг. Ингэхдээ гол түүхий эд, сэлбэгээ Японоос экспортлодог байна. БОСОО НЭГДЭЛ ҮҮ, ХЭВТЭЭ ЗАДРАЛ УУ

г .«

Валютын хямралын дараа Японы компаниудын стратегид ч асуудал үүсч эхлэв. Валютын хямралын дараа өндөр хөгжилтэй орны зах зээл дээр эзлэх хувь нь багассан боловч шинээр хөгжиж байгаа улсын зах зээл дэх орон байр нь огцом тэлж байна. Тийм ч учраас урьд өмнө үйлдвэрлэх стратегиар валютын хямралын дараах дэлхийн чиг хандлагын өөрчлөлтөд илүү уян хатан хариу үйлдэл хийж чадахгүй байгаа нь өнөөгийн Японы аж ахуйн нэгжүүдийн толгойг өвтгөсөн асуудал болоод байна. Шарф компани хавтгай дэлгэцийн үйлдвэрээ Хятад руу шилжүүлэхээр болсон явдал, Даикин компани өрсөлдөгч компани болох Хятадын “Гори Электрик”-т эрчим хүч хэмнэх, энерги орлуулах техник технологио өвлүүлж нийлүүлсэн нь Японы компаниудын өнөөгийн нөхцөл байдлыг тодорхой илэрхийлж байна. Японы компаниудын өмнө тулгарч байгаа бас нэг асуудал бол үйлдвэрлэлийн систем дэх босоо нэгдэл, хэвтээ задрал хэлбэрийн аль нь илүү үр дүнтэй бизнесийн модел вэ гэдэг асуудал юм. Одоог хүртэл Япон компаниудын ихэнх нь босоо нэгдэл хэлбэртэй байсан. Тоёота төдийгүй Масышита, Сони, Шарф бүгд босоо нэгдэл хэлбэртэй юм. Гэвч босоо нэгдэл хэлбэр нь хэр үр дүнтэй байгаа талаар асуудал дэвшүүлсэн хэрэг

Гуравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

*

167


үүссэн. Хагас дамжуулагчийн үйлдвэр болох ЬЗРсистемд босоо нэгдэл хэлбэрийг сонгосон Тайванийн компанид гүйцэгдсэн. Япон улсын хувьд хэдийгээр санах ойн хагас дамжуулагч чипний хувьд Самсунгд гүйцэгдсэн боловч электроникийн бусад салбарын хувьд өөрийн байр сууриа хадгалж чадна гэсэн итгэлтэй байсан нь тэдний ийм давуу тал нь үйлдвэрлэлийн босоо нэгдэл тогтолцоотой холбоотой гэж үздэг байлаа. Гэвч LSI системийн салбарт ч Америкийн мэргэжлийн зураг төсөл хийдэг байгууллага ба Тайванийн үйлдвэрт гүйцэгдсэн. Японы компаниуд Тайванд гүйцэгдсэн нь олон шалтгаантай боловч, ямартай ч өнөөдрийг хүртэл тэдний хамгийн сонгодог хэлбэр гэж дагаж мөрдөж ирсэн үйлдвэрлэлийн босоо нэгдэл тогтолцоонд өөрчлөлт хийх шаардлагатайг харуулж байна. Одоо Японы компаниуд хямралын дараах асуудлыг шийдвэрлэх гэж хичээж буй мэт харагдах боловч урьд өмнөхөөс ялгаатайгаар бараа бүтээгдэхүүнээ гадаадын үйлдвэрүүдэд даатгах стратегитай болох магадлал өндөртэй. Энэ нь Японы компаниудын стратегийг анхаарах шаардлагатай гол шалтгаан болж байна.

2 Large scale integration, өргөн хавтгай дэлгэц

168

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


УТГАУЧИРТАЙ ЗАРЦУУЛАЛТЯПОНЫ КОМПАНИУДЫН ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАР

г-

Японы үндэсний уламжлалт зочид буудал болох “Рюкан"-ы орчны хараа хамгийн сайтай газарт нь юу байдаг гээч? Цайгаар зочлуулж болдог хүлээн авалтын танхим юм. Энэ газарт уулзалтын танхим биш тусгай өрөө гаргавал илүү ашигтай байх боловч нэмэлт орлогогүй уулзалтын танхим болгон хэрэглэж байгаа шалтгаан нь юу юм бол? Ингэх нь Рюканы өөрийн ашгийг нэмэгдүүлэхэд илүү тустай гэж үзсэнтэй холбоотой юм. Энэ хэсэгтээ хэтийн ашгийг нэмэгдүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулдаг Японы компанийн үйл ажиллагааг илүү нарийн ажиглаж үзье. Дэлхий дахины валютын хямралаас болж жижиг дунд үйлдвэрүүд(ЖДҮ) хөрөнгө санхүүгээ бүрдүүлэх нь амаргүй байна. Солонгосын засгийн газар ЖДҮ-үүдийг алдагдалд орж дампуурахаас сэргийлж мөнгө зээлж өг гэж банкнуудыг ятгах боловч банкнуудын хувьд үйл ажиллагаа муутай, ирээдүйгүй жижигдунд үйлдвэрүүдэд зээл өгөхийгхүсдэггүй. Зээл олгохдоо “үйлдвэрийн давуу тал, техник, технологийг оновчтой дүгнэх ёстой ба хэр зэрэг ирээдүйтэйг нь харах ёстой” гэх боловч бодит байдал дээр тохирсон, дүгнэх тогтолцоог бүрдүүлэх нь амаргүй юм.

Гуравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөпдөх чадварыг дахин шинжихэд

169


Энэ тал дээр Японы банк ч ижил байр суурьтай бөгөөд ийм нөхцөл байдалд жижиг дунд үйлдвэр ихтэй Японд банкнууд энэ асуудлыг хэрхэн шийдвэрлэж байна вэ? Гол нууц нь “утга учиртай мөнгө зарцуулалт”-анд байна. Японы жижиг дунд үйлдвэрүүдэд хэрэгцээтэй хөрөнгийн 40 орчим хувийг банкнаас олгодог. Америкийн хувьд 15 хувь байгаатай харьцуулахад Японд жижиг дунд үйлдвэрүүд банкнаас их хамааралтай болохыг мэдэх боломжтой. Энэ нь Японы банкнууд жижиг дунд үйлдвэрүүдийг санхүүжүүлэхдээ ямар нэг арга барилтай байна гэсэн үг юм. Өөрөөр хэлбэл “утга учиртай зарцуулалт” гэсэн зарчмыг баримталж байна.

Г ЯПОНЫ БАНКНУУД ЖИЖИГ ДУНД ҮЙЛДВЭРҮҮДЭД АЖИЛТНАА ИЛГЭЭЖ БАЙГААГИЙН ШАЛТГААН НЬ ЮУ ВЭ? Японы банкнууд харилцагч компаниуд руу өөрийн ажилтнуудаа илгээж мөнгө санхүүгийн зарцуулалтанд нь туслах үйлчилгээг байнга үзүүлдэг. Зарда�� ихтэй үйлчилгээ тул гаднаас нь харахад үргүй зарлага мэт санагдана. Гэвч энэ нь тухайн компанийн удирдлага болон мөнгө санхүүгийн зарцуулалтын талаар тодорхой мэдээлэл авах боломжийг банкинд олгодог. Өдөр бүр тухайн компани дээр ажилласнаар мөнгө санхүүгийн зарцуулалт төдийгүй компанийн уур амьсгал ямар болох, ажилчдын сэтгэл ханамж, нүүр царайны төрх ямар байгаа зэрэг бодит байдлыг мэдэх боломжтой. Тиймээс банк эндээс олсон мэдээлэлдээ үндэслэж тухайн компанид мөнгө зээлэх нь тохиромжтой эсэхийг тооцоолж үздэг. Японд жижиг дунд үйлдвэрийн удирдлагын байдлыг зөвхөн бичиг баримтаар дүгнэх аргагүй. Тиймээс тэднийг санхүүгийн гурван болзлоор дүгнэдэг. Санхүүгийн гурван болзол гэдэг нь нэгдүгээрт, Удирдагчийн дүгнэж буй жинхэнэ нөхцөл байдал, хоёрдугаарт, Ашигаа бодит байдлаас багаар тооцсон татварын тайлан, гуравдугаарт: Ашигаа нь өндөр тооцсон банкны зээлийн

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


зориулалтын тайлан юм. Эцэст нь Японы банкнууд ажилтнаа эдгээр компаниуд руу илгээж, мөнгөний зарцуулалтанд тусалж байгаа нь зарлага бус, жижиг дунд үйлдвэрт зайлшгүй хэрэгтэй үндсэн үйл ажиллагаа юм. Үүнээс гадна Японд “утга учиртай үрлэг”-ийн жишээ их бий. Банкны ажилчид тухайн өдрийн гүйлгээ болон бэлэн мөнгөний хооронд бага зэргийн ялгаа гарсан ч заавал олж тогтоодог. Заримдаа ийм зөрүүнээс болж илүү цагаар ажилладаг ба энэ нь гаднаас нь харахад үрлэг мэт харагдах боловч банкны ажилтнуудад мөнгө гэдэг хичнээн аюултай болохыг биеэр мэдрүүлэхэд тустай. Солонгосын хувьд ч адил юм. ,.*Тэхдээ сүүлийн үед зардлаа хэмнэхийн тулд бага хэмжээний ‘зөрүүг заавал тааруулах гэж хичээдэггүй бөгөөд энэ нь сүүлийн үед байнга үүсч байгаа санхүүгийн алдаатай хамаагүй зүйл гэж үзэх хандлага байна. “55”-ИЙН ЗАРЧИМ ДЭМИЙ ҮРЛЭГ ҮҮ, УТГА УЧИРТАЙ ХӨРӨНГӨ ОРУУЛАЛТ УУ Японы компаниудын нийтлэг дагаж мөрддөг зарчим болох таван S ч “утга учиртай үрлэг”-ийн гол жишээ юм. “5S" гэдэг нь ажлын байран дээрээ цэгцлэх(зет), эмхлэх(зеИоп), цэвэрлэх(зе1зои), цэвэрхэн байлгах(зе1ке1зи), зуршил 6cmrox(shitsuke) гэсэн таван зүйлийг сахивал бараа бүтээгдэхүүний чанар төдийгүй үйлдвэрлэлийн бүтээмж ч сайжирна гэсэн, бүтээмжийн чанарыг сайжруулах нэг төрлийн хөдөлгөөний уриа юм. SS-ийн тодорхойлолт Ц э гц л э х

; Х э р э г г э й , х э р э гг ү й г э э р а н ги л ж , х э р э гг ү й г х а я х

~

Э д зүй л с и й г ба й ра нд нь тавьж , хэн ч хүссэн ; ц а гт а а х э р э гл э х б о л о м ж т о й б о л го х

х

Ц эвэрлэх Ц э в э р х э н б а й л га х З у р ш и л б о л го х

Б а й н га ц э в э р л э г э э х и й ж , о р ч н о о ц э в э р х э н б а й л га х Д э э р х и гу р в а н з а р ч м ы г м ө р д ө х : З а р ч м ы г б а й н га д а г а ж з у р ш и л б о л го х

Эх сурвалж: 5S -ийн зөвлөгөөний компани BML-ийн веб хуудаснаас ашиглав.

Гуравдугаар бүпэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

*

17 1


Эдгээр үгнүүд Япон хэлэнд бүгд S үсгээр эхэлдэг учраас таван S гэж нэрлэдэг байна. Гэвч өдөр тутмын ажилдаа дарагдсан компанид энэ бүхнийг дагаж мөрдөнө гэдэг цаг барсан хэрэг мэт санагдаж болно. Гэвч бБ-ийг сахивал нүдэнд харагдахаас илүү үр дүнг олох боломжтой ба Японд үүнийг чанд мөрдөн сахидаг компани олон байдаг. бЭ-ийг хэрэгжүүлснээр ямар үр дүнд хүрч болох вэ? Японд бБ-ийг хэрэгжүүлэхэд тусалдаг зөвлөх компани ч олон байдаг ба тэдний хүсч буй 5Э-ийн үр дүнг дүгнэвэл дараах хүснэгттэй адил юм. SS-ийн үр дүн Д э м и й ү р л э ги й г б у у р у у л н а

Ч а н а р ы н д о го л д л ы г б у у р у у л н а

-

Я м а р н э г э д з ү й л и й г х а й ж ү р э х ц а ги й г б а га с га н а

-

Э д х э р э гс л и й г з ө ө в ө р л ө х , ш и л ж ү ү л э х ц а ги й г б а га с га н а .

-

З а а в а р л а га а ө г ө х ц а ги й г б а га с га н а

-

О р ц м а т е р и а л ы г б у р у у х э р э гл э х э э с с э р ги й л н э

-

З у р а г т ө с ө л га р га х ц а ги й г б а га с га н а

-

С а н а л го м д о л д а р га х э м ж э э а в а х ц а г и й г б а га с га н а .

- З а м ы г ө р г ө т г ө с н ө ө р а ю у л гү й б а й д л ы г н э м э гд ү ү л н э . А ю у л г ү й б а й д л ы г б и й б о л го н о

- Т о д о р х о й т э м д э гл э гэ э г э э р д а м ж с а н а ю у л гү й б а й д а л - Т у у ш т а й д а д л а а р д а м ж с а н а ю у л гү й б а й д а л - М э д э э л э л ц э г ц л э х т э й х о л б о о т о й з а а в р ы г т о д о р х о й б о л го н о

Х я н а л т тод ор хо й болно

- Б а й га а б а р а а б ү т э э г д э х ү ү н э э т о р д с о н о о р х я н а х ч а д в а р а а д э э ш л ү ү л н э - Үйл д вэр л эл ийн я в ц ы г х я на сна ар заа ва рл аж , д э м ж и х бо ло м ж то й ' - ц а ги й г а ш и гт а й а ш и гл а х б а й д а л з у р ш и л б о л н о

Х а н д л а га , ү й л и й н ө ө р ч л ө л т

; - зөв хув ц а сл а л т зурш ил бо лно ; - Х ү н х ү ч а ш и гл а л т с а й ж и р н а

Ү й л ч и л г э э и л ү ү үр д ү н т э й б о л н о

б Э -и й г х э р э гж ү ү л с н э э р ү й л ч л э гч , х э р э гл э гч н а р а а с и т гэ л и й г о л ж а в н а

“Утга учиртай зарцуулалт” яагаад хэрэгтэй болохыг логик талаас нь тайлбарлаж үзье. Бидний ажлын байран дээрээ хийдэг өдөр тутмын ажил үүргийг задалж үзвэл нүдэнд харагдах үүргээс гадна үл харагдах үүрэг байдаг. Мөн зөв урсгалтай үүрэг, сөрөг урсгалтай үүрэг байдаг. Өнөөг хүртэл танилцуулсан олон жишээ нь утга учиртай зарцуулалт буюу нүдэнд харагдахгүй үүргийг онцолж, сайн үр дүнд хүрснийг мэдэх боломжтой. Өөрөөр

172

Япон орныг ахин дэлгэхэд


хэлбэл далд үүрэг эцэстээ компанийн бүтээмж сайжрахад хувь нэмэр оруулдаг. ЭД АНГИЙГ НЬ ХҮРТЭЛ ГЯЛАЛЗТАЛ АРЧДАГ ЯПОНЫ ИНЖЕНЕРҮҮД Японы инженерүүд машин техникийг задалж, нүдэнд харагдахгүй хэсгийг хүртэл гялалзтал нь арчдаг. Үүнийг Японоос өөр орны инженерүүд ойлгодоггүй. Нүдэнд ч харагдахгүй хэсгийг нь арчиж яадаг байнаа гэцгээнэ. Гэвч Японы инженерүүд тэр үүрэг, үр дүнгийн талаар нарийн тайлбар өгөхгүй ч чухал гэсэн ойлголттой байдаг. Японы инженерүүд “Ур чадварыг бусдаас сурдаггүй, би өөрөө мэдэрч, хүлээж авах хэрэгтэй” гэсэн үгийг их хэлдэг ба магадгүй Японы инженерүүд техникийн эд ангийг арчсанаар тухайн ур чадварыг олж мэдэрч авдаг байх. Нүдэнд харагддаггүй ийм ухамсар нь хуримтлагдсаар Японы бүтээгдэхүүний чанар нь сайжирч, цаашид энэ нь өрсөлдөх чадвар болдог байх гэсэн бодол төрж байна. Дахин хэлэхэд ийм жижиг зан үйлүүд нэгдэж эд анги, материалын салбарт Японы компаниудын давуу тал болдог бус уу? Бидний хувьд компанид үүссэн аливаа асуудалд хандахдаа шинэчлэл, үр дүнг сайжруулах гэсэн нэрийн дор нүдэнд харагдахгүй хэсгийг тоолгүй орхих буюу үл ойшоох нь их байдаг. Гэвч шинэчлэл хийсэн ч далд үндсэн үүргийг байнга санах хэрэгтэй. Далд үндсэн үүргийг орхигдуулж, үгүй болгосны дараа л тухайн үүргийн чухал болохыг сүүлд нь ухаарч ойлгох үе байнга гардаг. Үндсэн үүргийн үр дүнг шууд мэдэрч батлах боломжгүй байдаг.

Г үравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

173


СИСТЕМЭЭР ӨВЛӨГДДӨГ ДАРХАНЫ УР УХААН

Дархан хүний ур чадвар болон тэдний оюун ухааныг нь өвлөн авч байж л дархан хүн болдогтой адил тогтолцоо Японы компаниудад үйлчилж байдаг. Бид саяхныг хүртэл “Япон компаниудаас техникийн мэргэжилтнийх нь ур чадварыг суралцаад авбал бараа бүтээгдэхүүний чанар сайжирч, өрсөлдөх чадвар ч нэмэгдэнэ” гэж ярьж ирсэн. Гэвч бодит байдал дээр манай компаниудын хувьд техникчийн ур ухааныг суулгаж, ур чадварыг сайжруулах гэдэг тийм ч амар бус юм. Ажилчдын мэдлэг оюуны хүч бололцоог эс тооцсон ч ур чадварыг өвлүүлэх гэдэг нь урт хугацаанд явагддаг чимээгүй сургалт тул өвлөж авахад зарцуулагдах цаг, зардал нь их байдаг. Дээр нь ур чадвар гэдэг бол компанийн үйлдвэрийн орчинд л шууд өвлөгддөг тэдний ийм ажлын арга барилыг бусад компани дууриахад ч хэцүү байдаг. Гэхдээ дарханы их гэр гэж хэлж болох Япон улс ч сүүлийн үед яг ижил асуудалтай тулгараад байна. Японы компаниуд “Зогсонги 10 жил”-ийн туршид шинээр ажилчин авах нь эрс багассан тул ажилчдын хувьд өндөр настан их байна. Одоогоос 30 жилийн өмнө нийт ажилтны 10% нь 55-аас дээш насны ажилтан байсан бол 2008 онд 30 % болсон тул ур чадварыг нь өвлүүлэх хэрэгцээ

174

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


маш тулгамдсан асуудал болоод байна. Мөн ур чадварыг өвлөх ажилчин байлаа гээд ч оюун ухааныг өвлөн авахад зарцуулах цаг хугацаа бага үлдээд байдаг. Эдийн засгийн хямрал тохиосон өнөө үед ур ухаанаа өвлүүлэх, суралцах нь амар зүйл биш байна. Япон шиг үйлдвэрлэлийн орчны ур чадвар нь бараа бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадвар болдог улсад ийнхүү ур чадварыг өвлүүлэх асуудал нь чухал даалгавар болоод байна. Дээр нь данкай1 үе буюу дайны дараах хүүхдийн их төрөлтийн2ийн үеийн ажилчид олноор тэтгэвэрт гарч байгаа энэ үед ур чадварыг өвлүүлэх нь чухал даалгавар болоод байна. .•^Япон улсад ч Солонгос улсын адил залуучууд нь техникийн t салбараас зугтах болсноор ахмад үеийнхний ур ухааныг өвлүүлэх асуудал хурцаар тавигдаад байна. Тиймээс Япон улс энэ асуудлаас гарах арга замыг хайж байна. Эдийн Засаг Аж Үйлдвэрийн Яамны харьяа байгууллага болох “Шинэ эрчим хүчний байгууллага”(1\1ЕОО)-аас “Аж үйлдвэрийн ур ухааныг өвлүүлэх хөтөлбөр” нэртэй төслөөр дамжуулан компаниудад аливаа ур чадвараа хойч үеийнхэнд өвлүүлэх үйл ажиллагааг нь дэмжиж тусалж байна. Тоёота компани өөрт нь ажиллах хүч бэлтгэн нийлүүлэгч болох Рикрүт компанитай хамтран “OJT Solution” нэртэй компанийг байгуулж, Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн аргыг сурган нэвтрүүлэх үйлчилгээг бусад байгууллагад үзүүлж эхэлжээ. Бас нэг сонирхолтой мэдээ хүргэхэд, Токиогийн Техникийн Коллеж нь жижиг дунд үйлдвэр ихтэй Ута дүүрэгт техникчийн буюу дарханы ур ухааныг судлан шинжилж, үүнийгээ танхим бүрийнхээ сургалтын хөтөлбөрт тусгаад байна. Энэ мэтчилэн Япон улс дарханы ур чадварыг хуримтлуулж, түүнийг өвлүүлэхэд компани төдийгүй их дээд сургууль, төрөөс анхаарч байна. 1 Япон хэлний “бүхэл" гэсэн утгатай үг. Дайны дараах буюу 1947-1949 он. Жил бүр 2.7 сая орчим хүүхэд төржээ 2 Babyboom: хүүхдийн их төрөлтийн үе

Гүравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

175


ДАРХАНЫ УР УХААНЫГ ӨВЛӨЖ, ТҮГЭЭХЭД АМЖИЛТ ГАРГАСАН ПАНАСОНИК

Энэ бүлэгтээ өмнө дэвшүүлсэн асуудлыг илүү системчлэн, амжилтад хүрсэн компаниудыг танилцуулъя. Дарханы хэмжээнд хүрсэн ур чадварыг ШУ-ны шинжтэй, системчилсэн аргаар хуримтлуулж, зардал, цаг хэмнэж байгаа Япон компанийн жишээ нь манай компаниудад хэрэгтэй үлгэр дууриалал болох юм. Эхний жишээ бол Панасоник компани( Panasonic Electric Works Co., Ltd.) юм. Панасоник нь дарханы ур чадварт илүү түшиглэж салбар болох металлургийн үйлдвэрт ашиглагдах “мөрөөдлийг амилуулан хэвлэгч” хэмээх цутгуурын тоног төхөөрөмж бүтээжээ. Энэ нь холбогдох мэдээллийг нь өгөгдлөөр оруулмагц металлыг хүссэн хэлбэр дүрсээр хэвлэн цутгадаг тоног төхөөрөмж юм. Лазер төхөөрөмжөөр металл үртсийг хайлуулан 3D хэмжээст дүрсийг цутгадаг ба хүлцэх алдаа нь таван майкрометрээс бага гээд бодоод үзэхээр хичнээн мундаг дархан ч байсан гүйцэлдүүлэхийн аргагүй нарийн хэлбэр дүрсийг гаргадаг гэж дүгнэгдэнэ. Хагас жил тутам загвар нь шинэчлэгдэх шаардлагатай байдаг rap утас, дижитал зургийн хэрэгсэл зэрэгт нарийн эд ангийнх нь хэвийг ойролцоогоор 2 долоо хоногийн дотор үйлдвэрлэх боломжтой болсноор өмнө зарцуулагдаж байсан хугацааг 3 дахин багасгасан төдийгүй ажиллах хүчний нийт зардлын тал хувийг ч хэмнэдэг гэнэ. Энэ нь эдийн засгийн хямралтай үед ч бусад компаниасаа давуу байж чадаж буй тэдний нууц нь юм. Энэхүү хэвлэгч төхөөрөмж нь Панасоник компанийн үйлдвэрлэлийн технологи судалгааны төвийн 6 судлаачийн 13 жилийн турш тасралтгүй хийсэн судалгааны үр дүн юм. Техникч буюу дархан хүний ур чадварыг орлуулахын тулд мэргэжилтний хэмжээнд судалсны үр дүн гэж үзэж болно. Ямартай ч нэг газрыг 13 жилийн турш ухсаны үр дүн юм. Цаашлаад энэ судалгааны төв нь конверээр үйлдвэрлэх аргыг халах хайбрид дамжлагын

176

Япон орныг ахин дэлгэхэд


тогтолцооны судалгаагаа дуусгасан ба энэ нь урьд өмнөх конверийн систем дээр 7-8 роботыг нэмж угсарснаар бүтээмжээ 3 дахин нэмэгдүүлдэг систем юм. ҮЙЛДВЭРИЙН ОРЧИНД МЭРЭГЖИЛТНИЙГ илгээх МИЦУБИШИ ХҮНД ҮЙЛДВЭРИЙН ДЭВШИЛТЭТ СИСТЕМ Удаах жишээ нь Мицубишигийн хүнд үйлдвэр юм. Мицубиши хүнд үйлдвэр ч ажилчдынхаа дотор үүссэн орон тооны дутагдал, насжилт өндөрссөн асуудлын улмаас ахмад ажилчдын үйл ажиллагаанд л түшиглэхээс өөр аргагүй нөхцөл байдалд байсан. Энэ асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд үйлдвэрлэлийн ур -г чадварын судалгааны төвийг ашиглан, ШУ-ны үүднээс хандахыг хичээсэн. Юуны өмнө судалгааны төв үйлдвэрлэлийн орчны ажпыг илүү ШУ-ны үндэслэлтэй задлан судлаж, гагнах, давтах, хэвэнд цутгах, халуун боловсруулалт хийх зэрэг 30 орчим шат дамжлагыг тогтоож тухайн орчин нөхцөлд ашиглах боломжтой зохиомол орчин буюу Техно хангамжийг бий болгожээ. Өөрөөр хэлбэл судалгааны төв үйлдвэрийн орчны асуудлуудад чих тавьж, тухайн салбарын мэргэжилтнийг илгээх тогтолцоог бий болгосон. Анхандаа “судлаач үйлдвэрийн орчныг мэдэх үү дээ” гэж эсэргүүцэж байсан боловч 400 орчим мэргэжпийн судлаач нар практик дээр шинэчлэх арга замыг хайж, үр дүн нь гарч эхэлмэгц аажим аажмаар шинэ тогтолцоог бүрдүүлж эхэлжээ. Ингэснээр залуу ажилчид техникч ажилчдын гүйцэтгэж байгаа ажлыг илүү өндөр чадвартай тоног төхөөрөмжийг ашиглан хийж болох нөхцлийг бүрдүүлсэн. Үйлдвэрээс шинэчлэх талаар өөрсөддөө санал тавиулахын тулд судалгааны төв зардлын тодорхой хувийг даах болсон нь энэ систем оршин тогтнож хөгжих гол орчин нь болсон. Тиймээс ч өнөө цагт судлаач мэргэжилтнүүдээ гадаадад явуулан, энэ системээ түгээн дэлгэрүүлэх хэмжээнд хүртлээ уг систем нийтлэг болж тогтворжжээ.

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

177


АЖЛЫН ШАТ ДАМЖЛАГЫГ БҮГДИЙГ НЬ АВТОМАТЖУУЛСАН СҮМИТОМО ТӨМӨРЛӨГИЙН ҮЙЛДВЭР

Хамгийн сүүлчийн жишээ бол Сүмитомо төмөрлөгийн үйлдвэр юм. Энэ үйлдвэр нь урт хугацааны ур чадварыг богино хугацаанд өвлүүлэн дамжуулах систем буюу “ахлахыг дагалдуулан ур ухааныг өвлөх” системийг нэвтрүүлж, өндөр амжилтад хүрсэн. Урьд өмнө нь “Түрүүлж сурсан хүнээс ур чадварыг суралцаж, өвлүүлнэ” гэдэг байсан бол одоо тэгэх цаг зав алга байна. Тиймээс дархан шинээр орж ирсэн хүн дээр очиж ур чадварыг заах хэрэгтэй болно. Энэ систем бол тийм аргаар хэрэгждэг. г- Ажиллах хөлсийг бага зэрэг нэмэгдүүлсэн ч шинэ ажилтан . ' ажпаа хурдан сурдаг давуу талтай. Энэ систем нь юуны өмнө үйлдвэрт байдаг 8000 орчим ажпын шат дамжлагыг бүгдийг электронжуулснаар нийт ажилчид үүнийг дундаа өвлөж, ажлын заавар зарчим болох “аюулгүй ажиллагааны дүрэм”-д зураг, үзүүлэн зэргийг оруулж залуу ажилчдад хялбараар зааж ойлгуулна. Мөн ур чадвартай дарханы зааврын дагуу дадлага хийж, шалгалтандаа тэнцвэл илүү бие даасан ур чадвартан болно. Хэн ямар ажил хийж байгааг тодорхой мэдэхийн тулд бүх ажилчдын зургийг ажпын байрны хананд өлгөсөн ба ур чадвар нь нэмэгдэх тусам түүнийг нь үнэлж, урамшуулдаг. Сүүлийн үед санхүүгийн хямрал гарсантай холбоотой Японы үйлдвэрлэлийн салбарын суурь нуран унаж байна гэсэн дүгнэлт их байдаг. Хэв гаргагчийн хувьд 2009 оны үнэ, хэмжээ нь 2008 оны тал хувыай тэнцэж байна. Ийм эдийн засгийн хямралын үед дан ганц дарханы оюун санааны хүчийг онцлохын аргагүй. Компанид үйлдвэрлэлийн ур чадварыг илүү системчлэн хуримтлуулж, өвлүүлэх ухаан хэзээ хэзээнээс илүү чухал байна. Бидний зүгээс ийм боломжийг ашиглаж, Японы дарханы ур ухааныголжавах гэсэн хичээл зүтгэл хэрэгтэй. Одоо Солонгосын

178

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Японтой харилцаж байгаа гадаад худалдаанд металлын салбар л хамгийн их ашигтай байгаа бөгөөд энэ нь маш урам зоригийг сэргээсэн үйл явдал юм. Гэвч үүнд сэтгэл ханалгүй бусад салбарт ч гадаад худалдааны алдагдлыг багасгах арга замыг эрэлхийлэх шаардлагатай. Одоо Японы компаниуд ажиллах хүчний зардал зэргийг багасгах гэж хичээж байхад Солонгосын компаниуд дархадын ур ухааныг олж, өвлүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулж байна. Тиймээс хоёр улс хамтарч ажиллавал харилцан амжилтад хүрэх боломжтой. Жишээ нь: Японы компаниуд Солонгост орж ирж, шинэ замыг хайх боломжтой ба эсрэгээр Солонгосын компаниуд Япон руу ■#гарах, өөрөөр хэлбэл ур чадвар өндөртэй Японы ААН-үүдтэй холбоотой ажиллах боломжтой юм. Энэ нь харилцан ашигтай байвал бүр ч сайн юм.

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

179


НЕФТИЙН ХЯМРДЛЫГ ШИНЭ ХӨГ>1СПИЙН ХҮЧ БОЛГОСОН 51ПОН

Та бүхний сайн мэддэгчлэн, Япон улс эрчим хүчийг хамгийн үр дүнтэй ашигладагаараа дэлхийд дээгүүрт тооцогддог. Японы “Дотоодын нийт бүтээгдэхүүний эрчим хүчний нягтрал” (Energy Intensity) нь 2003 онд 0.106 байсан нь Солонгос улсаас 3 дахин(0.351), Америкаас 2 дахин(0.221) бага хэмжээтэй юм. Энэ нь эрчим хүч зарцуулалтын үр ашгийг олон улсын нэгдсэн аргаар тооцон гаргасан хэрэглээний коэфициент бөгөөд нийт зарцуулагдсан энергийн хэмжээ(нэгж:нефтийн жишмэл тонн түлш)-г ДНБ (нэгж:1000 доллар)-д хуваасан үр дүнгээр илэрхийлэгддэг. 2004 оны “Худалдан авах чадвар судалгаа”-наас үзвэл Японы эрчим хүчний хэрэглээний коэфициент нь 1 гэвэл Солонгосын хувьд 1.45 байв. Гэтэл Япон улсын 1 хүнд оногдох ДНБ нь Солонгос улсынхаас хоёр дахин илүү боловч хоёр улсын нэг хүнд оногдох эрчим хүчний хэрэглээний коэфициент нь бараг ойролцоо буюу 4 тонн(нефтийн жишмэл түлш)-оор зөрүүтэй байв. Өнөө үед нэг талаар нефтийн үнэ хаданд гарч, нөгөө талаар байгаль орчны асуудал хурцаар хөндөгдөж байгаа тул Японы ААН-үүд энергийн үр дүнтэй хэрэглээг нэмэгдүүлэхийн тулд ямар арга хэмжээ авч ирсэн талаар үзэцгээе.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Дээр дурдсанаар Япон улс энергийг үр дүнтэй ашигладгаараа дэлхий дахинд алдартай бөгөөд аж үйлдвэрийн салбарт энерги ашиглалт нь маш өндөр хувыай байдаг. Энерги ашиглалтын талбарыг аж үйлдвэр, ахуй амьдрал, зам тээвэр гэж хувааж, газрын тосны хямрал үүссэн 1973 он, 2001 оны энерги ашиглалтын хэмжээг харьцуулж үзэхэд энэ хугацаанд Японы ДНБ нь 2.16 хувь нэмэгдсэн боловч Аж үйлдвэрийн салбарт энерги ашиглалт 1.03 хувь буюу бараг ялгаагүй байсан. Дахин хэлэхэд 1973 онд зарцуулсан энергээр одоо 2 дахин илүү бараа бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэж байна гэсэн үг юм. Нэмж хэлэхэд ахуй амьдралын хэсэгт2.06 хувь, зам тээврийн хэсэгт2.10 дахин нэмэгдсэн нь Япон аж үйлдвэрийн салбарт энергийг үр дүнтэй аш ^лахад ихээхэн хичээл зүтгэл гаргасныг мэдэх боломжтой. АЖ ҮЙЛДВЭРИЙН САЛБАР ДАХЬ ЭРЧИМ ХҮЧНИЙ ҮР ДҮНТЭЙ АШИГЛАЛТ Японы Эрчим хүчний яам нефтийн хямралын үеэр үүсэн байгуулагдсан ба нефтийн хэрэглээг багасгахад гол анхаарлаа хандуулж, аж ахуйн нэгжийн сайн дурын оролцоо, хичээл зүтгэлийг дэмжих бодлогыг хэрэгжүүлэх зэргээр аж үйлдвэрийн салбарт голлон төвлөрч байв. Японы аж ахуйн нэгжүүд хэрхэн энергийг үр дүнтэй ашиглаж чадсан бэ? Дүгнэлтээс эхэлбэл 1973, 1978 онд тохиосон хоёр удаагийн газрын тосны хямралын үед эрчим хүчийг илүү хэмнэхийн тулд бүсээ чангалан хичээж байлаа. Тийм ч учраас эрчим хүч хэмнэж чадах компанийн бүтэц, орчинг бий болгож цаашид ч энэ тал дээр тасралтгүй хүчээ зориулж иржээ. Үнэндээ Японы бүтээгдэхүүний олон улсын өрсөлдөх чадвар энэ үеэс илүү хүчтэй болсон. Энд хэдэн жишээ дурдая. Нефтийн хямрал шинэ боломжийг нээж өгсөн гол салбар бол автомашины үйлдвэрлэл юм. Нефтийн хямралын дараа түлш бага зарцуулдаг Япон суудлын авто машин Америкийн зах

Гуравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

181


зээлд ихээр борлогдох болсон. Үнэндээ үүний өмнөх үе хүртэл Америкчууд том овор, хүчтэй машинд илүү дуртай байсан. Мөн Киотогийн хэлэлцээрт бэлдэхийн тулд илүү байгальд ээлтэй автомашиныг эртнээс гаргасан нь ч өнөөгийн Японы автомашины салбарыг өрсөлдөх хүчтэй болгосон нэг хүчин зүйл нь юм. Японы авто машин, техникийн салбар хүчтэй болсон нь ч энэ үеэс эхлэлтэй. Японы ААН-үүд энерги хэмнэхийн тулд машин техникээ M3KaipoHHKc(mechanics, electronics гэсэн үгсийг товчилон холбосон нэр үг) буюу энгийн машин техникийг компьютертой угсарсныг хэлэх ба чухамдаа тоо хэмжээний хязгаарлалттай машиныг (NC: Numerically Controlled Machine v Tools) хэлнэ. Энгийн машин техник NC системд шилжих байдлыг үзвэл 1975 онд 17 хувь байсан боловч 1979 онд 40 хувь болж нэмэгджээ. Энэ үед Японы машин техник зэрэг аппарат төхөөрөмжийн салбар илүү хүчтэй болжээ. Хөргөгчний вакуум дулаан тусгаарлагчийг анх Японд нээсэн юм. Өнөөг хүртэл хэрэглэж ирсэн хөөсөнцөр дулаан тусгаарлагчаас чадвар нь 10 дахин илүү. Масышита хөргөгчний хувьд вакуум тусгаарлагчийн ачаар өнгөрсөн 10 жилийн турш хөргөгчний эрчим хүч зарцуулалт долооны нэгээр багассан. Үүнээс гадна төмөрлөгийн салбарт үйлдвэрлэлийн явц дахь илүүдэл дулаан, Coke Dry Quenching, тасралтгүй урсгал зэргийг ашиглан, 29 хувийн энергийг гаргаж авч чадсан гэсэн үнэлгээг авчээ. ДЭЛХИЙД ХАМГИЙН ТОМ СОЛОНГОСЫН УСАН о н г о ц ҮЙЛДВЭРЭЭС Ч АШИГТАЙ АЖИЛЛАДАГ ЯПОНЫ УСАН ОНГОЦНЫ ҮЙЛДВЭР Нефтийн хямралын сургаал болгосон бас нэгэн салбар бол онгоцны үйлдвэр юм. Олон жилийн өмнөөс Солонгосын усан

182

Япон орныг ахин дэлгэхэд


онгоцны үйлдвэрийн захиалгын хэмжээ нь Японыг давж дэлхийд нэгт орсон нь Солонгосын ийм үйлдвэрүүд өнгөрсөн хугацаанд тоног төхөөрөмжийг нэмэгдүүлэн сайжруулж, үнэ цэнээ нэмэгдүүлэхэд хамаг хүч чадлаа дайчилж ирсэний үр дүн юм. Гэвч бодит байдал дээр Японы үйлдвэрүүд ашигтай байгаа нь нэмүү өртөгтэй бүтээгдэхүүн гэдэгт анхаарлаа хандуулж ирсэнтэй холбоотой юм. Японы аж ахуйн нэгжүүд нь нефтийн хямралын үеэс үүссэн “уул өндөр тусмаа гуу жалга нь гүн” хэмээх дүрмийг сургааль болгон, усан онгоцны үйлдвэрлэлийн салбар дахь хөрөнгө оруулалтанд хязгаар тавьж иржээ. Нефтийн хямралын үеэр нийт ажиллах хүчнийхээ гуравны хоёр хувийг цомхотгосон тул тоногтөхөөрөмж ч нэмэлгүй, түүний оронд ашгийг нэмэгдүүлэх арга замыг эрж эхэлсэн. Түүний үр дүнд задгай тэвшт буюу балкер хөлөг онгоц болон дунд оврын танкер хөлөг онгоц үйлдвэрлэлтээр үр дүнтэй ажиллаж, 2007 онд Солонгосын компаниудын өндөр үзүүлэлт болох 5 хувийн ашигаас даруй 2 дахин илүүг олжээ. Нөгөө талаар, Японд эрчим хүчийг ингэж үр дүнтэй ашиглахад Японы засгийн газрын хувь нэмэр ч өндөр байсан юм. 1978 онд “Шинэ Эрчим Хүч” нэртэй сан байгуулж, 1979 онд “Эрчим хүч ашиглалтыг оновчтой болгох хууль”-ийг баталсны дараа таван удаа шинэчилж, аж ахуйн нэгжийн эрчим хүчний ашиглалтыг илүү үр дүнтэй болгосон. Автомашин, гэр ахуйн цахилгаан хэрэгсэл зэрэг арван найман нэр төрлийн бараан энерги хязгаарлах системийг нэвтрүүлж, энергийг хамгийн бага хэрэглэдэг цахилгаан барааг үйлдвэрлэхээр зорилт тавьж, аж ахуйн нэгжүүдэд ч үүнийг биелүүлэх даалгавар өгсөн. 2006 онд “эрчим хүч ашиглах шинэ стратеги”-ийг боловсруулж, 1 дүгээрт, 2030 он хүртэл эрчим хүчний зарцуулалтыг 30 хувь хэмнэх, 2 дугаарт, нефтэд түшиглэсэн хэрэглээг 50-иас 40 хувь болгож бууруулах, 3 дугаарт цөмийн цахилгаан станцыг 30-40% нэмэгдүүлэх, 4 дүгээрт, нарны цахилгаан үүсгүүрийн зардлыг

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

183


дулааны цахилгаан үүсгуүрийн хэмжээнд хүртэл бууруулах, нөхөн сэргээгдэх эрчим хүчний үүсгэвэрийг 17-40% болгон нэмэгдүүлэх зэрэг зорилтыг тавьжээ. Мөн одоог хүртэл аж үйлдвэрийн салбарт голлож анхаарч байсан эрчим хүч, энергийн хэмнэлтийг айл өрх, албан газарт нэвтрүүлэхээр зорьж байна. НОГООН IT-ГААР ИЛҮҮ ЭРЧИМ ХҮЧ ХЭМНЭЛТИЙГ САЙЖРУУЛАХ НЬ

J

Мэдээллийн хэрэгсэл нэмэгдсэнтэй холбоотой эрчим хүчний хэрэглээ ч огцом өсөх шинжтэй болсноор Япон улс IT-гийн салбарт эрчим хүчийг хэмнэх “Green IT” стратегийг идэвхтэй хэрэгжүүлэх төлөвлөгөөтэй байна. Японы ШУ Техникийн Нэгдсэн Хорооны тооцооноос үзэхэд 2025 онд мэдээллийн сүлжээ одоогийнхоос 200 дахин нэмэгдэж, эрчим хүчний хэрэглээ ч 5 дахин нэмэгдэн, нэг цагт 240 тэрбум киловаттад хүрнэ гэжээ. Ногоон IT гэдэг нь IT хэрэгсэлдзарцуулагдахэрчимхүчийгхэмнэх, 1Т-гаардамжуулсан энерги хэмнэлт гэсэн хоёр арга байна. IT-гийн хэрэгслийн эрчим хүч хэмнэлт нь компьютерийн хувьд хагас дамжуулагчид нь илүү нарийн технологийг ашиглан 2011 он гэхэд эрчим хүчний хэрэглээг өнөөгийнхөөс 25 хувь хэмнэх боломжтой. Дэлгэцийн хувьд гэрэлтэлтийг нэмэгдүүлснээр эрчим хүчийг 2012 он хүртэл 25 хувь хэмнэх боломжтой. (Японы ШУ техникийн нэгдсэн хорооны мэдээгээр) Мөн IT-гаар дамжуулан эрчим хүч хэмнэх гэдэг нь Японы давуу тал болох мэдрэгч болон утасгүй техник зэргийг ашиглан үйлдвэр, барилга, орон сууцны гэрэл, дулааныг автоматаар хязгаарладаг стратеги юм. Өөрөөр хэлбэл өндөр барилгад зарцуулах эрчим хүчийг дээд тал нь ерэн хувь хүртэл хэмнэх боломжтой. Японы энерги хэмнэх технологийг одоо дэлхий нийтээр анхаарч байна. Ялангуяа Хятадын ерөнхий сайд Вэнь Зябао 2007 оны 5-р сард Японд айчлахдаа төрийн хэлэлцээрийн үеэр “Хятад Японы энергийн хамтын ажиллагааны төв”-ийг байгуулахаар

184

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


тохиролцох зэргээр Японы энерги хэмнэх технологийг өвлөж авахаар хамаг хүчээ дайчилж байна. Том зах зээлтэй Хятад боловч эрчим хүч, байгаль орчны дэвшилтэт технологийн хувьд Японыг дагалдахаас өөр аргагүй юм. Нефтийн хямралын үе бүрээр энерги хэмнэх, энерги орлуулах аргын талаар хашгирч байгаад хямрал өнгөрвөл удахгүй мартдаг манай бодит байдалтай харьцуулбал Японы энэ хариуцлагатай байдал нь бидэнд том сургамжийг өгч байна. Хямралыг сургааль болгож аж үйлдвэрийн бүтцээ өөрчлөөд зогсохгүй, ирээдүйн хөгжлийн хүчийг бүтээж байгаа Японы аж ахуйн нэгжүүдийн чадварыг бахархахгүй байхын аргагүй юм.

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

185


ф

ЯПОНЫ КОМПАНИУДЯАГААД ЦАЛИНГАА НЭМДЭГГҮЙ ВЭ?

.4

Японы ажилчдын цалин дахин буурлаа. Хувийн хэвшилд ажилладаг Япон ажилчдын сарын дундаж цалин нь 4 сая 290 мянган иен байгаа нь ойрын 10 жилийн доторх хамгийн бага хэмжээ юм. 1997 оноос хойш 9 жилийн турш тасралтгүй буурч байгаад 2007 онд эдийн засаг дахин сэргэж 0.5 хувиар өсөхөд Япончууд дифляцийн хямралыг давж байна гэж найдсан боловч 2008 оны санхүүгийн хямралын улмаас дахин 1.7 хувь буурсан. Үнэндээ цалингийн хэмжээ нь буурвал дагалдах бэрхшээлүүд их байдаг. Санхүүгийн мэдээллийн ерөнхий хорооноос 2008 онд гаргасан “Өрхийн санхүүгийн байдлын талаархи судалгаа”-наас үзэхэд 1 иен ч хадгалж чаддаггүй хүмүүс 2007 онд 10 хувь байсан бол 2007 онд 20 хувь болж нэмэгджээ. Японы ажилчдын цалин багассах болсон тодорхой шалтгаан бий. Японы аж ахуйн нэгжүүд 2006 он хүртэлх зургаан жилийн туршид менежментийн хувьд амжилт гаргаж, тухайн онд л гэхэд ашиг 4 хувь байсан нь эдийн засгийн хөөсөн өсөлтийн оргил үе болох 1989 оны 3.7 хувийн үзүүлэлтээс ч өндөр гарчээ. Гэсэн атлаа сэлэримэн1-үүдийн жилийн дундаж орлого нь эсрэгээр буурсан. Аж ахуйн нэгжийн ашиг нь бага багаар нэмэгдэж байхад цалин нь яагаад буурч байгаа юм бол? 1 Цалингийн орлогоор амьдрал ахуйгаа авч явдаг хүмүүс

186

Япон орныг ахин дэлгэхэд

«


Японы аж ахуйн нэгжийн ашиг нь сайжирсан ч цалин нэмэгдэхгүй байгаа нь “зогсонги 10 жил”-ийн турш “3 том гамшиг”, өөрөөр хэлбэл ажиллах хүч, тоног төхөөрөмж, зээл хэрээс давсантай холбоотой. Ажиллах хүчний илүүдлийг шийдвэрлэхийн тулд орон тоог цомхотгох, цалингийн хэмжээг барих, орон тооны бус ажилчдыг нэмэх зэрэг байхад Японы аж ахуйн нэгжүүд ихэнх нь цалинг барьж, орон тооны бус ажилчдыг нэмэгдүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулсан. Мөн цаашид цалингийн бодлогын талаар ч дараах хэдэн тодорхой зарчмыг баримталж байна. ХӨДӨЛМӨРИЙН ҮНЭЛЭМЖ ТАСРАЛТГҮЙ БУУРСААР БАЙНА - ( Нэгдүгээрт, Хөдөлмөрийн үнэлэмж тасралтгүй буурч байна. Нэмүү өртөг (бодит ашиг + цалин + санхүүгийн зардал + элэгдэл хорогдлын зардал + түрээс + татвар)-ийн дотроос ажиллах хүчний зардлын эзлэх хувийг хөдөлмөрт хувиарлах зардал гэдэг. 1999 онд 75.5 хувь байсан хөдөлмөрт хувиарлах үнэлгээ жил тутам буурсаар 2006 онд 69.3 хувь болж буурсан. 2007 онд бага зэрэг өсч 71 хувь болжээ. Хөдөлмөрт хуваарилах зардал буурахад гол нөлөө үзүүлсэн хүчин зүйл бол орон тооны болон орон тооны бус ажилчдын цалингийн ялгаа юм. Орон тооны ажилчдын жилийн орлого нь 50 нас хүртэл тасралтгүй нэмэгдэж 6 сая 450 мянга иен болж дээд амжилт тогтоосон боловч үүнээс хойш аажим буурсаар ерөнхийдөө энэ хэмжээ нь тэтгэвэрт гарах хүртэл нь хэвээр байна. Ерөнхийдөө хамгийн дээд хэмжээ болох үеийн жилийн орлого нь анх авч байсан цалингаас 2.6 дахин их байлаа. Гэвч орон тооны бус ажилчдын хувьд дунджаар 2 сая 500 мянгаас 3 сая орчим иен байсан. Дээр нь хагас цагаар ажиллагсдын хувьд наснаас хамаарахгүй 1 сая орчим иен юм. Энэ бол Японы сэлэримэнүүдийн авч байгаа цалингийн ялгаа юм.

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

187


Япон үйлдвэрлэгчийн ашгийн хуваарилалт (% ) _

ЗЗШШЛ

_

Ноогаопашиг

дотаодынн.ец

-------- цэ.эраш г.й» УЗУУЛЭЛТ

-------- цалинтйн аавдлын уя\л/ пяпт (яяпах

(% ) ' '

Т а й л б а р : ц э в э р а ш г и й н ү з ү ү л э л т = ц э в э р а ш и г /о р л о г о Х Ю О , ц э в э р а ш и г = м е н е ж м е н т и й н з а р д а л + н о о г д о л а ш и г+ д о то о д ы н н ө өц Ц а л и н г и й н з а р д л ы н ү з ү ү л э л т = ц а л и н (у д и р д а х а ж и л т н ы ц а л и н + а ж и л т н ы ц а л и н + т э т г э м ж ) /н э м ү ү ө р т ө гХ Ю О **

Э х с у р в а л ж : А А Н -ү ү д и й н с т а т и с т и к и й н с у д а л г а а Я п о н ы А А Н -ү ү д а ш и г а а х э р х э н х у в а а р и л ж б а й г а а г ш и н ж в э л 2 0 0 1

о ноо с хойш

жилийн

ц э в э р а ш ги й н

ү з ү ү л э л т н ь н э м э г д э ж б а й га а х э д и й ч ц а л и н г и й н з а р д л ы н ү з ү ү л э л т б у у р ч б а й г а а х а р а г д а н а . Н ө г ө ө т а л а а р д о то о д ы н н ө өц , уд и р д л а га , м е н е ж м е н ти й н за р д а л ө с с ө н и й г х а р ж б олно.

Японы халамжийн яамнаас гаргасан “цалингийн бүтцийн ерөнхий судалгаа” (2008)-наас үзэхэд эрэгтэйчүүдийн жилийн дундаж орлого нь эмэгтэйчүүдээс 1.6 дахин өндөр буюу 5 сая 500 мянган иен ба, эмэгтэйчүүдийн хувьд 3 сая 490 мянга байна. Боловсролын хувьд дунд сургууль төгсөгчид 3 сая 840 мянга, ахлах сургууль дүүргэгсэд 4 сая 280 мянга, мэргэжлийн сургууль төгсөгчид 4 сая 300 мянга, дээд сургуулиас дээш 6 сая 240 мянган иен байгаа бөгөөд боловсролын түвшингөөс хамаарч цалингийн ялгаа 1.6 дахин их байна. Боловсролын түвшингөөс хамаарч дунд сургууль төгсөгчид 165 сая 600 мянган иен, ахлах еургууль 174 сая 470 мянган иен, мэргэжлийн сургууль төгсөгчид 183 сая 190 мянган иен ба дээд сургууль төгсөгчид 249 сая 970 мянган иен болж өсч байна. Японд ч боловсролоос хамаарсан цалингийн ялгаа нь их байдаг гэж үзэж болно. Мөн зэрэг дэвээс хамаарсан дундаж цалингийн хэмжээг үзэхэд жирийн ажилтан 4 сая 880 мянга, ахлагч нар 6 сая 900 мянга, хэлтсийн дарга 8 сая 540 мянга, орлогч дарга нар 10 сая 560 мянган иен бөгөөд орлогч дарга нар жирийн ажилчдаас 2.1 дахин илүү цалин авч байна.

188

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


“Президент” сонинд 2009 оны 11-р сарын 26-нд нийтлэгдсэн материалаас үзэхэд ажил мэргэжлээс хамаарч телевиз, даатгал, дэлгүүр, зар сурталчилгаа, үл хөдлөх хөрөнгийн салбарт ажилладаг ажилчдын дундаж цалин нь хамгийн өндөр байлаа. Бидэнд танигдсан компаниудын жилийн дундаж цалин нь Сони 9 сая 800 мянган иен, Нинтендо 9 сая 500 мянган иен, Панасоник 8 сая 200 мянган иен, Тоёотай 8 сая 110 мянган иен, Тошиба 7 сая 900 мянган иен, Ниссан 7 сая 280 мянган иен байв. Швецарийн UBS банк 2009 онд дэлхийн улс орнуудын цалинг харьцуулахын тулд 1 цагийн турш ажилласан хөлсөөр хэдэн ганбургер авах боломжтой вэ? гэсэн судалгаанаас үзэхэд Японд 5 ширхэгийг худалдаж авах боломжтой байхад Сөүлд 2.2 ’•Ииирхэгийг л авах боломжтой гэсэн хариу гарчээ. Солонгосын цалин Японы цалингийн хагаст хүрдэг, эсвэл Сөүлийн ганбургер Японыхоос хоёр дахин үнэтэй гэсэн үг юм. САНХҮҮГИЙН ХЯМРАЛААС БОЛЖ УДИРДАХ АЖИЛТНЫ ЦАЛИН Ч БУУРАВ Хоёрдугаарт, Цалингаас компанийн ашгийн үлдэгдэл болон бонус, удирдах ажилтанд зориулсан нэмэгдэл цалин зэргээр нэмүү өртгийн хуваарилалтын байрыг эзлүүлдэг. Нэмүү өртгийн хуваарилалтанд эргэлт гарсан гэсэн үг юм. Сүүлийн үед Японы компаниуд олон зуун тэрбум иений хөрөнгө оруулалтыгэргэлзэж тээнэгэлзэхгүй хийж байгаа нь өнгөрсөн хугацаанд зээлийг оновчтой олгоход амжилт олж, компани ашигтай ажилласны үр дүн юм. Сүүлийн хэдэн жилийн турш Японы компаниудын удирдах ажилтны цалин Америкийнхаас эрс ялгаатай байна гэж дүгнэж байгаа ч цалин нилээд өссөн байна. Японы компаниудын бодит ашгийг мэдэхийн тулд удирдах ажилтны цалинг нь асуу гэсэн үг ч байдаг. Гэвч энэ удаад дэлхий дахины цалингийн хямралын давалгаа Японы удирдах ажилтнуудын цалинд ч бас нөлөөлөв.

Гуравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

*

189


Тогтсон цалингийн хэмжээний эзлэх хувь нь буурч, ажлын амжилтаас хамаарч цалинг олгох болжээ. Японы удирдах ажилтнууд(зөвлөх, хянагч)-ын жилийн орлого(цалин + нэмэгдэл) нь 2004 оны 3-р сараас нээлттэй болж эхэлсэн ба урьд өмнөх ил тод мэдэгдэл байхгүй, нийтэд зарладаггүй тул мэдэх боломжгүй байсан бол одоо Токио электроникс болон Ион компани удирдах ажилтны орлогоо нийтэд зарлах болжээ. Токио электрониксийн ерөнхийлөгч Ажима Дэёрогийн цалин нь 2008 онд 175 сая иен байсан бол 2009 онд 75 сая иенээр буурчээ. Энэ нь өнөөгийн Японы компаниудын удирдах ажилтнуудын цалингийн бодит байдлыг ^харуулж буй жишээ юм. * Тоёотагийн хувьд цалинг хүн тус бүрээр нь танилцуулалгүй дундаж цалинг нь нийтэд мэдэгддэг ба 2008 онд хүн тус бүр I тэрбум 200 сая иенийн нэмэгдэлтэй байсан бол 2009 онд нэмэгдэл олгоогүй байлаа. Мөн Сони компанийн хувьд 1 тэрбум I I саяас 74 сая иен болж, нэмэгдэл нь буурсан. Мөн Тоёотагийн удирдахажилтны цалин 2009онддунджаар40сая иен, Сонигийн хувьд 129 сая иен байлаа. Эдийн хямралтай холбоотой удирдах ажилтны тоог багасгасны улмаас нэг хүнд олгох цалингийн хэмжээ нэмэгдэх буюу огт өөрчлөлтгүй компани байсан нь ч хачирхалтай юм. Жишээлбэл Шарф компани удирдах ажилтны тоогоо 2009 онд 25-аас 10-аар бууруулж, хүн тус бүрийн цалин нь 7 саяар буурсан. Харин ололт амжилт ихтэй байсан Нинтендо болон Юниклогийн хувьд удирдах ажилтны цалин нь бүр ч нэмэгдэх төлөвтэй байна. ТЭТГЭМЖ, ТЭТГЭЛЭГ ЗЭРГЭЭР НӨХӨН ОЛГОВОР ОЛГОХ БОЛОВ Гуравдугаарт, Компанид оруулсан хувь нэмрийн дагуу урамшуулал олгох, тусгай нөхөн олговор олгож эхлэв. Үндсэн

190

Япон орныг ахин дэлгэхэд


цалинг нэмэгдүүлбэл дагалдах зардал, татвар нэмэгдэж санхүүгийн байдал хүндэрч, өрсөлдөх чадвар буурах тул компанийн ашгийн нэмэгдлийг цалин бус тэтгэлэг тэтгэмжийн байдлаар олгох нь компанид илүү ашигтай сонголт гэж үзсэнийх юм. Мөн нийт ажилтны цалинг ижил хэмжээгээр нэмэлгүй, “цалин нэмэгдүүлэх” нэрийн дор аль нэг ажилтанд олгох буюу тусгай зориулалтаар олгодог ба ямар нэг эрх, үнэмлэх авах, гэр бүлээр аялах зэрэгт тэтгэмж олгодог болжээ. Японы компаниудын 80 орчим хувь нь компанид оруулсан хувь нэмрийн дагуу дүгнэдэг гэх боловч том компаниудын ажилчдад олгох цалингийн хэмжээ нь сүүлийн хэдэн жилийн турш тасралтгүй 50 триллион иен байгаагаас харахад ололт амжилтаар дүгнэж байна гэж хэлэхэд хэцүү юм. Тэгвэл Японы үйлдвэрчний эвлэл Чүнтү үүнд яаж хандаж байна вэ? Япон улс ч санхүүгийн хямрал зэргээс болж, цаашдын удирдлагын орчныг шууд тодорхойлох боломжгүй байгаа тул нэгэн зэрэг цалин нэмэхийг шаардахаас илүүтэй аль нэг давхарга, жишээлбэл орон тооны бус ажилчид, 50-60 насныхны цалин хөлсийг нэмэхэд анхаарлаа хандуулж байна. Саяхан Японы засгийн газар дахин эдийн засгийн уналтаа зарласан. Бодит байдал дээр Японд үнийн задрал төдийгүй үнийн уналт бий болж байгаа гэсэн яриа ч бий. “Зогсонги 10 жил” үргэлжлээд “зогсонги 20 жил” болж мэднэ гэсэн зовнил ч бий. Цалин ч бас буурах төлөвтэй байна. Японы компаниуд амар бус боловч цалинг бууруулахаар зорьж байна. Өрсөлдөгч улсад маань ийм цалин бууруулах үзэгдэл үүсч байгаа нь бидэнд ямар сургамж өгч байна вэ? Манай компаниуд ч зардлаа хэмнэж, өрсөлдөх чадвараа нэмэгдүүлэхийн тулд ямар нэг юм бодох хэрэгтэй үе байна.

Г уравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

191


УРТ НАСТ АЖ АХУЙН НЭГЖОЛОНТОЙ УЛС

Японд л урт настай компаниуд олон байдаг. Японы “Удирдлагын ухааныг хэрэгжүүлэх нийгэмлэг”-ийн 2000 оны судалгаанаас үзэхэд байгуулагдаад 200-гаас дээш жил болсон аж ахуйн нэгж Японд 3000 орчим, Германд 800 орчим, Америкт 14, Хятадад 9 л байна гэжээ. 2008 оны Японы “Мэдээллийн сан”-гаас гаргасан урт настай компанийн талаархи судалгаанаас үзэхэд 1912 оноос өмнө байгуулагдсан олон жилийн настай 24,234 компанийг судалсны дүнд гайхалтай нь Мэйжи1-гийн хувьсгал болсон 1867 оноос өмнө байгуулагдсан компани 2879 буюу нийт компанийн 11.9 хувийг эзэлж байлаа. 100-гаас дээш жил болсон компани Японы нийт компанийн 1.64 хувийг эзэлж байгаа бөгөөд энэ нь ч Японы компаниудын өрсөлдөх чадвартай огт холбоогүй бус. Салбарын хувьд будааны архины үйлдвэр, архины худалдаа, кимоно, дэн буудал, барилга, жижиглэн худалдаа, сүм хийд барих нь их байсан ба бүс нутгийн хувьд Киото зэрэг төрийн байгууллага ихтэй газар их байлаа. Токиогоос эхлэлтэй компаниудын дотор Тукю их дэлгүүр (1662 онд Ширукияа 1 19-р зууны сүүл үед Японы Мэйжи хааны уе<Э Это Бакүхүг дарж, улс төр, нийгмийн өөрчлөлтийн эхлэл болсон үе

192

Япон орныг ахин дэлгэхэд


даавууны дэлгүүрээс эхэлсэн) Мискуши их дэлгүүр (1673) хамгийн олон жилийн түүхтэй юм. Японы урт настай компаниуд Too

Эзлэх хувь

Н и й т А А Н -и й н то о

1 ,1 8 8 ,4 7 4

1 0 0 .0 0

100 ж и л ээс д ээш настай

1 9 ,5 1 8

1 .6 4

2 00 ж и л ээс д ээш настай

938

0 .0 8

300 ж и л ээс д ээш настай

435

0 .0 4

Урт настай компани олонтой Япон, Герман хоёр улс нь “урчууд олонтой” нь гол онцлог уу? Мөн Франц болон Италийг төв " , болгосон Европийн 200 жилээс дээш настай компанийн төв болох Энокион холбооны тайлангаас үзэхэд Европоос бусад газарт Японы 4 компани л элссэн байдаг. Япон улс урт настай компани олонтой гэдгийг Европ ч хүлээн зөвшөөрдөг гэсэн үг юм. Харамсалтай нь Солонгост 200-аас д��эш жил болсон аж ахуйн нэгж нэг ч байхгүй. 110 жилийн түүхтэй Дүсан (1896) ба Дунхуа эмийн үйлдвэр (1897) хоёр хамгийн өндөр настай юм. Тэгвэл Японд ийм өндөр настай компани олон байгаан учир юу вэ? Мөн олон настай компанийн нууц нь юу вэ? ДУНДАЖ НАСЛАЛТЫГ ДАВСАН ЯПОНЫ КОМПАНИУДЫН УДИРДЛАГЫН НУУЦ ЮУ ВЭ? 1983 онд Японы эдийн засгийн долоо хоног тутам хэвлэгддэг “Нидкэй бизнес” сонин аж ахуйн нэгжүүдийн дундаж наслалтыг “Компани цэцэглэх боломжтой хугацаа” гэж тодорхойлж, Японы зуун аж ахуйн нэгжид задлан дүгнэлт хийж Японы аж ахуйн нэгжийн дундаж наслалт нь гучин жил” гэсэн дүгнэлтийг гаргаж байсан. Мөн эдийн засгийн сонин “Fortune”-aac 2002 онд 500 компанийг судалсны дүнд компанийн дундаж наслалт нь 40-50 жил байдаг гэжээ. Эндээс харахад аж ахуйн нэгжийн дундаж

Гуравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

1 93


наслалт харьцангуй богино гэж үзэж болно. Тэгвэл ийм дундаж наслалтын хугацааг давж, олон жилийн турш амжилттай оршин тогтнодог аж ахуйн нэгжийн удирдлагын арга барил нь юу вэ?

f

Урт настай компанийн тухай судалгааны хувьд нефтийн акул компани болох “Роял Дочи Сэл” хоёр удаагийн нефтийн хямралыг давсны дараа гаргасан тайлангаар алдартай. Тэд урт насалдаг аж ахуйн нэгжид дөрвөн нууц байдаг гэжээ. Нэгдүгээрт, орчны өөрчлөлтөд мэдрэмжтэй, өөрөөр хэлбэл удирдлагын орчинтой зохицдог. Хоёрдугаарт, ажилчид хоорондоо хүчтэй барилдлагатай ба компанийн онцлогийг хадгалах хэрэгтэй. Гуравдугаарт, бодит орчин дахь дүгнэлтийг чухалчилдаг тул тэдэнд чөлөөтэй шийдвэр гаргах эрхийг өгөх. Дөрөвдүгээрт, санхүүгийн хувьд консерватив, аригч гамч байх шаардлагатай. Тодруулбал, нэгдүгээрх онцлог нь өөрчлөлтийг мэдрэх чадвар, үлдсэн гурав нь өөрчлөлтөнд хурдан дасан зохицох чадварыг хэлж байна. Эцэст нь шинэ бизнесийн боломж, эрсдэлтэй холбоотой өөрчлөлтийг мэдрэх, өөрчлөлтийг бий болгож боломжийг ашиглах гэдэг нь хоёр өөр асуудал юм. Иймээс Японы урт настай аж ахуйн нэгжүүдэд байдаг гол онцлог нь юу болохыг ажиглаж үзэцгээе. ЯПОНЫ КОМПАНИУДЫН УРТ НАСАЛТЫН НУУЦ Японы компаниуд ч мэдээж орчны өөрчлөлтөнд маш мэдрэмжтэй байдаг. Хэдий тийм ч компани бүр үндсэн буюу удаан хугацааны турш хуримтлуулжтуршлага, чадвараа баримтлал болгож, орчны өөрчлөлтөнд дасч явдаг онцлогтой. Нэг үгээр, уламжилж ирсэн туршлага болон аргын дагуу бизнесийн хүрээгээ өргөтгөдөг гэсэн үг юм. Жишээлбэл Кюто хотод байдаг Хүкүдабаг нунтаг будгийн үйлдвэр нь бурхны хөрөг зураг болон торго дурданд ашигладаг алтлаг цаас үйлдвэрлэдэг байсан боловч дижитал эрин үеэ даган гар утасны зориулалтын алтан утсыг үйлдвэрлэх болсноор илүү том амжилтад хүрсэн.

194

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Дэлхийд хамгийн өндөр настай компани болох 1400 жилийн түүхтэй Гунгугүми бол сүм хийд, өргөлийн газар барьдаг компани боловч хүрээнээс хальж, ган бүтээгдэхүүний салбарт хөл тавьсан ч хямралд унаж саяхнаас дахин үндсэн үйл ажиллагаа руугаа эргэж орсон гэсэн яриа бий. Үүний адил Японы урт настай компаниуд зөвхөн уламжилж ирсэн туршлага чадвараас гадна орчны өөрчлөлтийн дагуу ур чадвараа шинэчилж, шинэ технологийг бүтээж, өөрийн болгох хичээл зүтгэл гаргаж байна. Японы урт настай компаниудад байдаг хамгийн том онцлог бол хүнийг маш чухалд тооцдог юм. “Нэг жилийн дараачийг харвал •■•мөнгө үлдээж, 10 жилийн дараачийг харвал газар үлдээж, 100 .£ жилийн дараачийг харвал хүнийг үлдээ” гэсэн Японы зүйр үгийн адилаар хямралд ямар нэг арга хэмжээ авч, туршлага чадвараа нэмэгдүүлэхийн тулд хүн хамгийн чухал гэсэн үг юм. Тийм болохоор тэр үү Японы компаниудын удирдагч нар үр хүүхэд нь чадваргүй байвал хүүхэд өргөж аваад ч болов өөрийн гэр бүлийн бизнесээ үргэлжлүүлдэг. Харин сонгогдсон хүнд удаан хугацааны турш удирдлагын хичээлийг заадаг. Удирдлагын ухааныг хүүхэддээ эсвэл өргөж авсан хүүхэддээ өвлүүлэх нь урт настай компаниудын гол зарчим юм. Хөрөнгө үрэн таран болохоос сэргийлээд зогсохгүй ах дүү хоорондын хагарлыг ч сэргийлэхийн тулд юм. Урт настай компаниуд “Ах дүүс гэдэг бусад хүмүүсийн эхлэл” гэсэн зүйр үгийг сайн сахидаг. Урт настай компаниуд ихэвчлэн нэгдсэн удирдлагын хэлбэртэй байх нь их байдаг. Бизнесээ хэт төрөлжүүлэлгүй чадвартай боловсон хүчинд аль нэг бизнесийг даалгаж өгдөг. Чадвартай хүмүүс илүү хүчтэй өрсөлдөж, уламжилж авсан ур чадвараа илүү бэхжүүлж хөгжүүлдэг “жижиг бүлэг” гэж ойлгож болно. Мөн тухайн орчны дүгнэлт, тодорхойлолтыг чухалчилж, нөхцөл байдал дахь бие даасан байдлыг бий болгох арга хэмжээ гэж үзэж болно.

Гүравдугаар бүлэг.

Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

*

195


Японы урт настай компаниудын бас нэг онцлог бол ихэнх нь үнэт цаасны газар бүртгэлгүй байдаг. Хувьцаат компанийн хэлбэртэй боловч хувьцаагаар хөрөнгөө бүрдүүлдэггүй. Хувьцаагаар хөрөнгөө бүрдүүлбэл бизнесээ хэмжээнээс хэтрүүлж томсгох аюултай гэж үздэг. Тиймээс ч санхүүгийн хувьд ч нилээн хуучинсаг үзэл баримтлалтай байдаг. Санхүүгийн бүрдүүлэлтээс илүү хязгаартай мөнгө хөрөнгөө илүү хэмнэж хэрэглэхэд гол анхаарлаа хандуулдаг. 1610 онд байгуулагдсан барилгын нэгдсэн компани болох “Дакэнакакумүтэн”-ий жилийн нийт борлуулалтын орлого нь 1 триллионыг давсан боловч одоо ч хувьцаагүй компани хэвээр байна. 1889 онд байгуулагдсан дэлхийн тоглоомын компани болох Нинтендо одоог хүртэл хөрөнгөө хуучны аргаар хадгалж байгаа нь үүний нэг жишээ юм. Нинтендо Америкийн тоглоомны үйлдвэр болох ATARI компанийн дампуурлаас сургамж авч, хөрөнгө мөнгөний ашиглалтын дүнг бага зэрэг бууруулсан ч хөрөнгийг илүү хуучны аргаар хадгалдаг компани гэдгээрээ алдартай. Тоглоомны бизнес дэх нэг удаагийн алдаа нь компанийг дампууруулж болох юм байна гэсэн сургамжийг үргэлж санаж явдаг. 21-Р ЗУУНЫ АЖ АХУЙН НЭГЖҮҮДЭД МЭДЛЭГ БОЛГОХООР ХҮРГЭЖ БУЙ “УРТ НАСЛАХЫН ҮНДЭС БОЛДОГ 7 ОНЦЛОГ” Сүүлийн үед урт настай компаниудын талаар олон янзын дүгнэлт гарч байна. 2008 онд Японы “Тоёогэйжа” сонин 23 жилийн турш (1985-2008) хувьцааны үнээ алдахгүй байгаа зуун том компанийн санхүүгийн тайлан, үнэт цаасны ханшны өсөлтийн харилцан хамаарлыг судалсны дүнд урт насалдаг компанийн үндсэн долоон онцлог (2008 оны 7-р сарын 6-ны өдөр)-ийг танилцуулжээ. Нэгдүгээр онцлог: Цэвэр ашиг 2 жилийн турш тасралтгүй нэмэгдэх буюу “цойлох хүч”-тэй болох хэрэгтэй. Эдийн засгийн хямрал, баялгийн үнэ нэмэгдэж, иений ханш өндөр байсан ч

196

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ашигаа тасралтгүй нэмэгдүүлсэн хүчтэй компани бол Мицубиши компани юм. Орчны өөрчлөлтийг урьдчилан таамаглаж эрчим хүчтэй холбоотой бизнесийг өргөтгөж ирсэн ба байгалийн баялаг ихтэй улсын дэд бүтэцтэй холбоотой хөтөлбөр хэрэгжүүлж байгаа нь компанийн хөгжилд их хувь нэмэр оруулсан. Хоёрдугаар онцлог: Борлуултын хэмжээ, үйлчилгээний өндөр ашиг ба үүнийг “олж авах хүч” гэж нэрлэдэг. Үйлчилгээний ашиг өндөртэй байна гэдэг нь үндсэн үйл ажиллагааны ашгийг бага зардлаар олох буюу өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүнийг өндөр үнээр борлуулж байна гэсэн үг юм. Жин хэмжүүр болон хянагч төхөөрөмж үйлдвэрлэдэг Киенс корпораци (Keyence Corporation) үйлдвэрлэлээ гадны үйлдвэрт даатгаж зардлаа хэмнэхийн зэрэгцээ дотооддоо шинэ хэрэгцээг нээн илрүүлж, шинэ бараа бүтээгдэхүүн гаргахад гол анхаарлаа хандуулж байна. Гуравдугаар онцлог: Борлуулт, ашиг тасралтгүй нэмэгдэх чадвар буюу “тогтвортой үргэлжлэх чадвар” юм. Өвчин намдаагч наалтаараа нэртэй Хисамис эмийн үйлдвэр өвчин зовиур ихтэй өндөр настанд зориулж, өвчин намдаагч наалтыг нээсэн нь ихээхэн үр ашгийг олж, хувьцаа эзэмшигчдийн ашиг ч тасралтгүй нэмэгдэж байна. Дөрөвүгээр онцлог: Нэг хүнд ноогдох үйлчилгээний ашиг буюу боловсон хүчин ихтэй юм. Ихэвчлэн судалгаа нээлтийн компаниудад олон байдаг ба хит бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж гаргая гэвэл чадвартай боловсон хүчин зайлшгүй хэрэгтэй. Ерөнхийдөө үл хөдлөх хөрөнгийн салбарын компаниуд үйлчилгээний ашиг өндөр байдаг ба тоглоомын компани Нинтендо болон Пачинку компани Санкю хит бүтээгдэхүүн их үйлдвэрлэдэг нь боловсон хүчин сайн байдагтай холбоотой. Тавдугаар онцлог: Судалгааны нээлтийн үр дүн өндөр, буюу судалгааны хөрөнгийг арвижуулах хүч юм. Өнгөрсөн 5 жилийн үйлчилгээний ашгийг өнгөрсөн 6-10 жилийн судалгаа шинжилгээний зардал болгон хуваасан хувь ихтэй компаниуд

Г үравдугаар бүлэг. Японы компаниудын өрсөлдөх чадварыг дахин шинжихэд

197


үүнд хамрагдах ба судалгааны бага зардлаар их ашиг гаргаж чаддаг чадвар гэсэн үг юм. Тэдгээрийн дотроос хамгийн сайн компани нь хагас дамжуулагчийн вэпийн үйлдвэрлэлээрээ дэлхийд тэргүүлдэг Шин-Эйч химийн үйлдвэр юм. Борлуулалтын зардалтай нь харьцуулахад судалгаа нээлтийн зардал нь гурван хувиас хэтрэхгүй боловч олон янзын зориулалттай бүтээгдэхүүн болох хуванцараас их ашгийг олж байгаа. Зургадугаар онцлог: Машин техник хөрөнгө оруулалтын ашиг буюу буцаан татах чадвар юм. Үр дүн сайтай тоног төхөөрөмжинд хөрөнгө оруулах нь аж ахуйн нэгжийн өсөлтөнд хамгийн гол нөлөөтэй байдаг. Буцаан татах чадвар сайтай компани бол Панак юм. Энэ компани автомат машины тархи болох NC сэлбэгт нэмүү өртөгийн стратегийг хэрэглэсэн нь их амжилттай байна. Долдугаар онцлог: Дотоодын зах зээлийн уналтад бэлдэх буюу “Азийн зах зээл рүү довтлох” юм. Тосон ажиллагаат амортизаторын үйлдвэр болох Хитачигонги компа��и Азийн бүс нутагт дэд бүтэц, уурхайн орд нээх зэрэгт хөрөнгө оруулалт хийж огцом хөгжиж дэвжсэн ба Ниссан компани Хятадад вандуйн тос үйлдвэрлэн даян дэлхийн хүнсний үйлдвэрлэлд нийлүүлэн их хэмжээний ашиг гаргаж чадсан. Нөгөө талаар саяхан Япон улсад хоол хүнсний салбарт таагүй хэрэг явдал үүсэн гарч байна. Жишээ нь Энукиан нийгэмлэгийн гишүүн 1707 онд байгуулагдсан Японы үндэсний дог2-ны үйлдвэр болох Акахүкү нь үйлдвэрлэсэн өдрөө хуурамчаар тэмдэглэсэн хэргээр асуудалд унаад байна. Энэ нь ашигаа нэмэгдүүлэх гэсэн шуналаа дарж дийлэлгүй 300 жилийн уламжлалаа умартсаны уршиг юм. Удирдлагын үндсэн зарчмаа сахиж, түүнийг дагаж урт наслах нь хичнээн амаргүй зүйл болохыг харуулсан тод жишээ юм.

2 Цагаан будааг тээрэмдэж хийсэн гурилан зуурмаг

198

Япон орныг ахин дэлгэхэд


:: Япондоо хамгийн нэр хүндтэй таван компани .. Ганцаараа амжилтад хүрдэг Нинтендогийн стратеги - Хүний анхдагч хэрэгцээг тусгасан, ахуйн ариутгах төхөөрөмж үйлдвэрлэгч “ТОТО” брэнд :: Тоёота хүртэл судлан суралцдаг, “Ина фоод индастри”ХК-ийн “жилийн цагираг” удирдахуйн ухаан Таван граммын шахмал(хөөсөнцөр) савнаас дахин боловсруулах үйлдвэрийн домгийг эхлүүлсэн “Эф Пи Ко” үйлдвэр Хүүхдэд зориулсан, ажил мэргэжилтэй танилцах төв - “KH3aHMa(Kidzania)”-iMH амжилт :: Алдарт Мисикуши, JAL(Japanese Airline) компанийн урагшгүйн шалтгаан Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн сул тал Япончуудын өгүүлж буй “гүйцэгдэх болсон шалтгаан" ■• Японы “үл гүйцэгдэх стратеги” Японы компаниудын “хямралын эсрэг стратеги”

ДӨ Р

кс СТРАТЕ

ДЗ

«


Өнөөг хүртэл Японд автомашин, электроникийн салбар, мөн томоохон корпорациуд олны анхаарлыг татаж ирсэн бөгөөд эдгээр нь Японы хөгжлийн гол тулгуур болсоор ирсэн. Гэвч сүүлийн үед эдгээр компаниудын хүч нөлөө ч суларсаар байна. Борлуулалт, ашиг ихтэй компаниас илүүтэй үйлчлүүлэгч, худалдан авагчдын сэтгэлд хүрч үйлчилж чаддаг компани, үйл ажиллагааны үндсэн чанартаа үнэнч байж чаддаг компаниуд олны талархлыг хүлээж байна. Өөрөөр хэлбэл эдгээр ААН нь заавал дэвшилтэт технологи үйлдвэрлэдэг ч юмуу, орчин үеийн байх албагүй гэсэн үг юм. Дөнгөж шинээр эхэлсэн бизнес ч үнэхээр амжилттай байгаа нь их. Нөгөө талаар нэр алдар нь суларсаар байгаа компаниуд бий. Эдгээрийн дотроос Мисикуши их дэлгүүр болон Японы агаарын тээврийн компани, саяхан их хэмжээний автомашинаа зах зээлээс буцааж татсан Тоёота зэрэг компанийг гол жишээ болгон сонгож, үүний учир шалтгаан юунд байгаа талаар ажиглаж үзлээ. Түүнчлэн Японы компаниуд санах ойн конденсатор, DVD, хавтгай дэлгэц, хагас дамжуулагч зэрэг үйлдвэрлэлд Солонгос, Тайван, Хятадын компаниудад гүйцэгдэж байгаа шалтгааны талаар “инновацийн гацаа”1хэмээх онолын дагуу тайлбарлаж үзлээ. Цаашлаад Японы компаниуд “инновацийн гацаа”-наас зайлсхийхийн тулд ямар стратегийг ашиглаж байгааг сонирхоё. Эцэст нь дэлхий нийтийн санхүүгийн хямралын цохилт нь гол цэг болох Америкаас илүү Японд хүчтэй байсан шалтгаан, ийм үр дүнд хүрсэн Япон улс тогтолцооны доголдлоосоо гарахын тулд шинээр санаачилсан “өргөтгөн нэмэгдүүлэх” стратегийг задалж үзье. 1 Enovation dilemma


ЯПОНДООХАМ ГИЙН НЭРХҮНДТЭЙ ТАВАН КОМПАНИ

Сүүлийн үеийн Японд компанийн талаархи иргэдийн үзэл хандлагаөөрчлөгдөжбайна.СаяхныгхүртэлЯпоныэдийнзасгийг өндөр хөгжилд хүргэсэн том компаниуд, тэр дундаас автомашин, цахилгаан, электроникийн компаниудын талаархи үнэлэмж давамгай байсан бол “Эдийн засгийн хөөсөн өсөлтийн задрал” ба “зогсонги 10 жил”-ийн дараа Япончуудын компаниудын талаарх үзэл хандлага ч өөрчлөгдөж байна. Сүүлийн үед Япончууд ямар компанийг илүү өндрөөр үнэлж байна вэ? Компанийн талаархи Япончуудын үнэлэмжийг харуулах компаниудыг танилцуулъя. Солонгост хамгийн нэр хүндтэй 10 компанийг танилцуул гэвэл аль компанийг танилцуулах вэ? 2008 онд Японд “Японы хамгийн нэр хүндтэй компани” гэсэн ном гарч компаниудын дунд шинэ давалгааг бий болгосон. Энэ номонд танилцуулсан компаниуд экспортын компани ч биш, орчин үеийн техник технологи үйлдвэрлэдэг компани ч биш байлаа. Зөвхөн “ААНийн удирдлага гэж юу вэ?” гэсэн асуултыг дахин бодох боломж өгч, ийм удирдлагын ухааныг гарамгай хэрэгжүүлж чадаж байгаа компаниудыг танилцуулжээ. Энэ нь Хосей дээд сургуульд жижиг дунд үйлдвэрийн талаар судалгаа хийдэг зохиогч Сакамото

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

201


Кожи багш Японы 6000 орчим аж ахуйн нэгжээр биечлэн явж судалсны үр дүн бөгөөд түүний судалгааны хариу нь үнэхээр л хүмүүст хүрч чадсан юм. Тэрээр эдгээр таван компанийг сонгосны шалтгаан нь дараах адил юм. Ерөнхийдөө удирдагч нар компанийн удирдлага, үйл ажиллагаанд үүссэн асуудлыг дотроос бус гаднаас эрдэг. Эдийн засгийн байдал муу, жижиг компани, байршил муу, ажиллаж байгаа салбар ашигтай бус, ажилчдын чадвар сул зэргээр дүгнэдэг. Гэвч зохиогч Сакамто “Компанийн үйл ажиллагаа муу байгаа шалтгааны 99.9% нь удирдлагад байдаг” гэжээ. Хүмүүс ерөнхийдөө “ажиллах хүч, хөрөнгө баялаг, ур чадвар, мэдээлэл н£ удирдлагын баялаг” гэдэг боловч үнэндээ ‘‘Нэгдүгээрт хүн, хоёрдугаарт ч хүн, гуравдугаарт ч хүн чухал” гэжээ. Тэрээр “Ажиллаж байгаа таван хүний төлөө үүрэг хариуцлагаа өндөрсгөх, ажиллаж байгаа таван хүнээ аз жаргалтай байлгах” нь удирдлагын гол зарчим гэжээ. “Таван хүн” гэдэг нь хэнийг хэлж байна вэ? Нэгдүгээрт, Ажилчин ба түүний гэр бүл юм. Ажилчид аз жаргалтай байж үйлчлүүлэгч, худалдан авагч нарт сайн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хүргэж чадна. Хоёрдугаарт, Харилцагч болон хамтран ажилладаг байгууллагын ажилчид юм. Харилцагч байгууллагаа алдагдалтай байдалд оруулж болохгүй бөгөөд, хэн нэгнийг золиослон байж оршин тогтногч байгууллага нь зүй бус гэжээ. Гуравдугаарт, Хэрэглэгч, үйлчлүүлэгч нар юм. Ажилчид, харилцагч байгууллагын сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлбэл хэрэглэгчдийн сэтгэл ханамж ч аяндаа нэмэгдэнэ гэжээ. Дөрөвдүгээрт, Тухайн бүс нутгийн иргэд юм. Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа тухайн бүс нутгийн иргэдийн бахархал болох ёстойг онцолсон байна. Тавдугаарт, Хувьцаа эзэмшигч нар ба дээрхи дөрвөн хүнийг аз жаргалтай болговол хувьцаа эзэмшигч ч аяндаа аз жаргалтай болно гэж дүгнэсэн байна. Ерөнхийдөө аж ахуйн нэгжийн удирдлагын эцсийн зорилго нь “хувьцаа эзэмшигчийн ашгийг дээд хэмжээнд хүргэх” гэж үздэг

202

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


боловч энэ нь буруу бөгөөд юун түрүүнд компанийн ажилчдыг аз жаргалтай болгож байж хэрэглэгч, худалдан авагчийг аз жаргалтай болгож, хэрэглэгч, үйлчлүүлэгчийг аз жаргалтай болгосноор ашиг ч нэмэгдэж, үүний үр дүнд хувыдаа эзэмшигч нар ч аз жаргалтай байж чадна гэжээ. Өөрөөр хэлбэл хувьцаа эзэмшигчийг аз жаргалтай болгох нь зорилго бус үр дүн байх ёстой гэсэн үг юм. НИЙТ АЖИЛЧДЫН 70% НЬ ХӨГЖЛИЙН БЭРХШЭЭЛТЭЙ ИРГЭД БАЙДАГКОМПАНИ Удирдлагын ухааны ийм зарчмыг мөрддөг компани үнэндээ байна уу гэдэг асуултыг өвөрлөсөн зохиолч маань 6000 орчим компаниар айлчилсны дараа “хамгийн нэр хүндтэй таван компани”-ийг шалгаруулж, үүгээр дамжуулан өөрийн баталж буй компанийн удирдлагын зарчим хичнээн чухал болох, нөгөө талаар хэрэгжүүлэх боломжтой болохыг батлан харуулж байна. Эхний компани нь Токиогийн Ута дүүрэгт байдаг “Жэпэн чэмикал индастри” ХК юм. Энэ нь шохой, өнгийн харандаа зэрэг байгальд ээлтэй, бичиг хэргийн бараа үйлдвэрлэдэг компани бөгөөд 2009 онд “Японы бичиг хэргийн бараа үйлдвэрлэгчийн дээд шагнал”-ыг хүртсэн юм. Энэ компанид үйлдвэрлэдэг “үйрдэггүй цэрд” нь Японд тухайн зах зээлийн 30 орчим хувийг эзэлж байна. Энэ компани нь 50 жилийн өмнө аргагүйн шалтгааны улмаас хөгжлийн бэрхшээлтэй 2 эмэгтэйг ажиллуулж эхэлсэн бөгөөд захирал нь тэдний аз жаргалтай ажиллаж байгаа байдлыг харж, түүнээс хойш нийт ажилчдын 70 хувийг хөгжлийн бэрхшээлтэй хүмүүсийг ажилдаа авчээ. Мөн энэ компани урьд өмнөх ажлын аргыг хөгжлийн бэрхшээлтэй иргэдэд шууд тулгалгүй тэдний бие махбодийн онцлогт тааруулан ажиллах аргыг боловсруулж, тэдний дотоод нөөцийг дээд хэмжээгээр ашиглаж, энэ нь олны талархлыг хүлээсэн үйл явдал болжээ.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратөгийг дахин шинжихэд

*

203


Зохиолчийг анх компанид айлчлах үед цайгаар дайлсан эмээ байсан нь 50 жилийн өмнө ажилд авсан 2 эмэгтэйн нэг гэдгийг сонсоод сэтгэл нь хөдөлж, нулимс дусгаснаа ч бичжээ. Тэр эмэгтэй тэтгэвэрт гарах нас болох 60 наснаасаа хойш 5 жил үргэлжлүүлэн ажиллаж, 2009 онд 65 насандаа тэтгэвэрт гарахаар төлөвлөсөн гэсэн байлаа. НАЙТЭГИЙН УДИРДЛАГЫН ЗАРЧИМ БУЮУ “ЦОР ГАНЦ” УР ЧАДВАР

" ,

Зохиолчийн танилцуулсан удаахи компани нь “Ина фүүд индастри” үйлдвэр. Энэ компанийн удирдлагын зарчим нь “Сайн компанийг бүтээн байгуулъя”. Энэ бол маш энгийн. Мөн “Сайн компани гэдэг дайсангүй компани” гэсэн үзлээр “дайсангүй компани” гэсэн уриан дор ажилладаг. Сайн компани гэдэг ямар ч хүнд нөхцөлд тогтож үлдэх нь чухал гэж итгэдэг тул аливаа нэг өөрчлөлтийг даган яаран хөдөлдөггүй “100 жилийн төлөвлөгөөний хуанли”-г гаргажээ. Дор хаяж 100 жилийг харсан удирдлагатай байх ёстой гэсэн үг юм. “Ина Фүүд Индастри’’ХК нь далайн ургамлаар бэлтгэдэг хүнс болох конягү/Коппуаки/-г үйлдвэрлэдэг бөгөөд 48 жилийн турш борлуулалт, ашигаа тасралтгүй нэмэгдүүлж ирсэн компани юм. 2009 онд Японы дотоод зах зээлийн 80 хувь, дэлхийн зах зээлийн 15 хувийг эзэлж иржээ. “Ина Фү��д Индастри”ХК-ийн “найтэ удирдлагын зарчим”-ын талаар уг бүлгийн дөрөвдүгээр хэсэгт илүү дэлгэрэнгүй тайлбарлана. Гуравдугаарт, Накамүрабрэйс компани бөгөөд протез1 үйлдвэрлэдэг компани юм. Уг компанийн удирдлагын зарчим нь цорын ганц бараагаар хүмүүсийг аз жаргалтай болгож болно гэжээ. Накамүра захирал “Энэ дэлхийн хүмүүсийн аз жаргалд бага боловч хувь нэмэр оруулмаар байна” гэсэн удирдлагын зарчмыг хэрэгжүүлсний дүнд цорын гарц технологийг бий 1 Хөгжпийн бэрхшээлтэй хүмүүст зориулсан хиймэл эрхтэн

204

Япон орныг ахин дэлгэхэд

«


болгосон бөгөөд одоо дэлхийн 30 гаруй орноос захиалга авдаг байна. Энэ компанийн байрладаг газар нь ердөө л 400 орчим оршин суугчтай Шиманэ аймгийн Умуричу бөгөөд Японы алс хөдөө нутаг юм. Гэвч энэ компанид ажилд орохын тулд хотоос залуучууд ихээр шилжин ирдэг төдийгүй ажилчид нь амралтаасаа ч татгалзах хэмжээнд компанидаа идэвхтэй ажилладаг ажээ. СЭТГЭЛ ЗҮРХЭЭ ШИНГЭЭСЭН АМТ Дөрөвдүгээрт танилцуулсан компани бол бүс нутагтай ойрхон байж чаддаг удирдлагын гол төлөөлөл болох Рюгэйч юм. Энэ •■1Гомпанид үйлдвэрлэсэн жигнэмэг нь амттай, хямдхан тул .4 хотын хэрэглэгчдийн талархлыг хүлээж байна. Энэ компани нь Бельги улсад зохион байгуулагддаг “Monde Selection” үзэсгэлэн худалдаанаас 3 жил дараалан алтан медаль хүртсэн юм. Ийм жижиг жигнэмэгийн үйлдвэрт орон тооны бус ажилчдыг авах нь их боловч энэ компанийн ажилчдын 70 орчим хувь нь албан ёсны ажилчид юм. Эргэн тойрны хүмүүс нь өөр газруудад салбараа нээхийг санал болгодог боловч “Манай компани зөвхөн жигнэмэг биш, Хокайдогийн сэтгэлийн амтыг үйлдвэрлэн борлуулдаг тул эндээс явахгүй” гэж хариулдаг байна. Тавдугаарт, Шизико аймгийн Фүжи хотын захын гудамжинд байдаг Сыгияама нэртэй жимсний дэлгүүрийг танилцуулжээ. Интернетээр бэлгийн зориулалттай жимс борлуулж амжилтад хүрсэн ба дээд сортын амтатгуаг 1 жилд 8000 орчмыг зардаг, Япондоо тэргүүлэх жимсний дэлгүүр юм. Энэ мэтээр орон даяар захиалга тасрахгүй байгаа шалтгаан нь “зүрх сэтгэлээ зориулж хийсэн бэлгийн баглаа боодол”-ын ач юм. Хэрэглэгчид “Энэ дэлгүүрээс ирсэн жимснээс эхийн сэтгэл мэдрэгддэг” гэж үздэг. Байршлын хувьд ч ашигтай бус, хэмжээ нь ч жижиг, борлуулж буй бүтээгдэхүүн нь хаанаас ч худалдаж авч болох жимс боловч амжилтад хүрэх боломж гэж юу болохыг харуулсан тод жишээ юм.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

*

205


Зохиогч номыхоо төгсгөлд “Эдийн засгийн таатай байдал өөрөө ирдэг биш, хүн өөрийн хүчээр бий болгодог. Өндөр технологиор үйлдвэрлэдэг бараа байсан ч энгийн нэг бүтээгдэхүүн байсан ч хамаагүй хэрэглэгчийн хүссэн барааг санал болгох нь чухал юм. Үүний тулд хэрэглэгчдийн сэтгэлд нийцэх удирдлагын ухаан байх хэрэгтэй. Энэ хууль аль ч салбарт, аль ч байгууллагад ижил үйлчилдэг” гэжээ. Зохиогчийн танилцуулсан энэ таван компани нь хэдийгээр Японы компаниуд боловч бидний хувьд ч эндээс сурах юм их байна.

206

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ГАНЦААРАА АЛЛЖИЛТАД ХҮРДЭГ ф НИНТЕНДОГИЙН СТРАТЕГИ

Сони, Панасоник зэрэг компаниараа 1990 оныг хүртэл дэлхийн электроникийн салбарт гялалзаж байсан Японы аж ахуйн нэгжүүд 2000 оноос хойш тэргүүлэгч компанийн эгнээнээс ухарч эхэлсэн бол дэлхийн хамгийн том компани болох Тоёота ч 50 жилийн дараа алдагдалд орох зэргээр нөхцөл байдал нь улам хүндэрсээр байна. Тэгвэл ямар компанийг шилдэг компани гэх вэ? “Зогсонги 10 жил”-ийн явцад Япон улс шилдэг компанид байх ёстой шинж чанарыг дахин дүгнэх болжээ. Өчигдрийн шилдэг компани өнөөдөр дампуурлын ирмэгт тулсан компани болж байгаа тул шилдэг компанийн гол болзол нь юу болохыг мэдэх хэрэгтэй болжээ. Шилдэг компани гэж чухам яг ямар компани вэ? Сүүлийн үед Японы шилдэг компанийн тооноос огт хасагдахгүй байгаа компани бол Нинтендо юм. Нинтендо нь Солонгос улсад ч алдартай цахим тоглоом Wii, гэрийн цахим тоглоом болох Nintendo DS-r үйлдвэрлэж, борлуулдаг компани юм. Өмнө нь “Супер Марио бродерс”, “Покетмонстер” зэрэг цахим тоглоом софтвэрийг дэлхий дахинд хит болгосон юм.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани

•стратегийг дахин

ииинжихэд

207


Нинтендог зайлшгүй дагалддаг тодорхойлолт бол “Хитрокачи” бөгөөд энэ нь “ганцаараа ялан дийлнэ” гэсэн утгатай Япон үг юм. Яагаад ийм үг дагалдах болсон юм бол? Тоёота компани хүртэл хүнд хямралд орсон өнөө үед Нинтендо амжилтаа давтаж, ахиулсаар жинхэнэ шилдэг компани гэдгээ баталсаар байна. Нинтендо компани нь 1889 онд хөзөр үйлдвэрлэж эхэлсэн, Кюто хотод байрладаг урт наст компани юм. 1983 оноос видео тоглоом үйлдвэрлэж эхлэхээс өмнө тоглоом, зочид буудал зэрэг салбарт хөл тавьж дампуурлын ирмэгт хүрч байжээ. Харин одоо бол зөвхөн цахим тоглоомын үйлдвэрлэлээрээ 2008 оны байдлаар жилийн борлуулалт нь 1 триллион 838 тэрбум 600 сая иен, тогтмол ашигаа 448 тэрбум 700 саяд хүргэсэн шилдэг компани юм. Нинтендо бол Япондоо ч онцлог гэж болох компанийн нэг юм. Тоёота, Сони зэрэгЯпончуудын бахархал болсон дэлхийд нэртэй компаниуд ихэвчлэн автомашин, электроник зэрэг Япон улсын тэргүүлдэг салбарын үйлдвэрүүд юм. Гэвч Нинтендо бол Япон улсын хувьд сул гэгддэг программ хангамжийн салбарт өндөр амжилтад хүрч чадсан компани юм. Энэ бол зөвхөн Японы соёл болох зурагт өгүүллэгийг сэдвээ болгосон программ буюу цахим тоглоом юм. Мөн Нинтендо компани анхнаасаа экспортын компани бус дотоодын зах зээлд түшиглэж хүчээ авсан компани болно. Дотоодын хэрэглэгчдийг нэгдүгээрт тавьсны үр дүнд дэлхий дахинд тэлэх боломжтой болсон юм. ЭРСДЭЛ, ХЯМРАЛД МЭДРЭМЖТЭЙ БАЙДАЛ НЬ ШИЛДЭГ КОМПАНИД ХҮРГЭНЭ Тэгвэл Нинтендо яаж Японы шилдэг компани болж чадсан бэ? Эхний шалгуур нь хямралыг боломж болгож чаддаг онцгой чадвартай юм. Үнэндээ “хямралыг боломж болгоё” гэсэн уриа хаа сайгүй байдаг. Хүнд нөхцөл байдал үүсч бүтээгдэхүүн

208

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


олноор борлуулагдах үед шинэ хэрэгцээг бий болгож, боломжийг ашигла гэсэн утгатай юм. Харин Нинтендогийн хямралыгхулээж авах байдал нь үүнээс арай ялгаатай. Нинтендо компани нь өөрийгөө ямагт хүнд нөхцөл байдалд байдаггэждүгнэдэгтул байнгынбэлтгэлтэй байдаг. ИватаСатурү захирлаас эхлээд бүх удирдлагууд нь Нинтендогийн талаар “Ямагт асуудал үүсч байдаг газар бол тоглоом үйлдвэрлэдэг компани” гэж бодит байдлыг шударгаар дүгнэжээ. Мөн өөрсдийн ажлын талаар “Яаж ийж байгаад сонирхолтой цахим тоглоом бүтээсэн ч дараа нь илүү сонирхолтой тоглоом бүтээхгүй л бол цааш явахгүй бизнес” гэж дүгнэн “хэзээ ч дампуурч мэдэх бизнес” гэх зэргээр эрсдлийг урьдчилан тооцоолж байдаг. Ийм > бэлтгэлтэй байдал нь компанийн удирдагч төдийгүй ажилчдын тархинд ч шингээстэй байдаг. Энэ мэтээр Нинтендо, эрсдлийг тооцоолох нь шилдэг компанийн гол шалгуур болохыг харуулж байна. ЯМАГТ ШИНЭ БАРАА ҮЙЛДВЭРЛЭДЭГ ХЭДИЙ Ч ШИНЭ БИЗНЕСТ ХӨЛ ТАВЬДАГГҮЙ Хоёрдугаар шалгуур, Нинтендо хэний ч зохиож бүтээгээгүй шинэ барааг үйлдвэрлэхэд бүх хүчээ дайчилдаг. Тоглоомны функц нь бусад бүтээгдэхүүнээс арай илүү сайн байх юмуу, хямд үнэтэй байлаа гээд борлуулалт нь өндөр байдаггүй. Олон жилийн өмнө хит болсон видео тоглоом “pocket monster” бол үүний гол жишээ юм. Өөр бусад компаниуд илүү бодит мэт дүрс гаргадаг техникийг гаргах гэж өрсөлдөж байхад ийм ерөнхий зарчмыг дагаж урсалгүй илүү боловсронгуй болгосон гэймний гол дүр болох покетмонстерийг гаргаж, тоглогчид нь өөрсдөө покетмоныг дасгалжуулан тулалддаг софтвэйрийг гаргасан байна. Энэ бол урьд өмнө байгаагүй сонин шийдэл байсан бөгөөд үүгээр дамжуулан 2009 онд 2 триллион орчим иений зах зээлийг бий болгосноор уг салбартаа Дисней Лэндийн

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

*

209


ард орсон байна. Нинтендо компани өөрийн өрсөлдөгчөө зөвхөн цахим тоглоом үйлдвэрлэдэг компани бус кино, телевизийн хөтөлбөр, зурагт өгүүллэг, диснейлэнд зэрэг хүмүүсийн дуртай бүх л энтертэйнмент гэжээ. Дэлхий нийтийн санхүүгийн хямралын үед Тоёотагаас бага цохилт авсан Хонда компани ч бусад компанийн бүтээгдэхүүнийг дагалдалгүй өөрсдийн өвөрмөц онцлогоо дагаж ажилладгаараа алдартай юм. Санхүүгийн хямралтай тулгарсан ч ганхалгүй урт насалдаг компаниуд өөрсдийн гэсэн онцлог өвөрмөц өнгө төрхөөр бараа бүтээгдэхүүнээ үйлдвэрлэдэг нь тэдний хамгийн том онцлог юм. Нинтендогийн удирдагч нар туршлагагүй шинэ бизнест гар хүрэлгүй, зөвхөн өөрсдийн цахим тоглоомны салбартаа л хүчээ дайчилдаг. Сайн мэддэг салбар болохоор шинэ агуулга сэдэлтэй бараа бүтээгдэхүүн гаргахад ч амар байдаг. Энэ бол Нинтендог том компани болгож байгаа Гурав дахь шалгуур юм. Нинтендогийн удирдагч нар тоглоомны бизнесийг эхлэхээс өмнө янз бүрийн салбарт орж, хөл алдсанаа санаж, туршлагагүй бизнесээс хол байдаг. Энэ нь зөвхөн Нинтендо төдийгүй олон зуун жилийн настай компаниудын онцлог юм. НИНТЕНДО КОМПАНИ ЭД ХӨРӨНГИЙН ҮР АШГИЙГ ҮЛ ТООМСОРЛОЖ, БЭЛЭН МӨНГИЙГ ИХЭЭР ХАДГАЛЖ БУЙН ШАЛТГААН Дөрөвдүгээрх шалгуур бол эрсдлийг зөв тодорхойлж, үйл ажиллагаагаа явуулдагт байна. Нинтендо бол “их хэмжээний мөнгийг бэлэн мөнгөөр хадгалах зэргээр эд хөрөнгийн үр дүнг чухалчилдаггүй компани” гэсэн шүүмжийг сонсдог. Энэ нь “Хямралд бэлдэе гэвэл хангалттай мөнгөтэй байх ёстой” гэсэн удирдагч нарын үзэл баримтлалтай холбоотой юм. Цахим тоглоом зэрэг софт бизнес нь бүтээгдэхүүн борлогдохгүй л бол шууд дампуурах эрсдэл өндөртэй салбар юм. Үнэхээр 1982 онд

210

Япон орныг ахин дэлгэхэд


дэлхийд нэртэй, Америкийн цахим тоглоомын АТАРИ компани гэнэтдампуурч, үүнийгнүдээрүзэж, чихээрсонссонтэднийхувьд биет хөрөнгөний үр ашиг тийм ч өндөр биш болохыг ухамсарлаж бэлэн мөнгөний урсгалыг чөлөөтэй байлгахыг эрмэлздэг. Энэ нь цахим тоглоомын бизнесийн эрсдлийг урьдчилан таамаглаж, хэзээ хаана ч ийм эрсдэлт нөхцөл байдлыг давж туулах зорилготой холбоотой. Нинтендогийн энэ түүх нь хүнд нөхцөл байдлыг сайн давж туулсан жишээ гэхээс илүүтэй “Эрсдлийн эсрэг стратеги”-ийг тууштай баримталснаар хямралын үед ч хүчтэй байж чадсаны жишээ гэж үзэж болно. Японд “удирдлагын бурхан” гэж шүтэгддэг Масишита Гоноскэ “Эдийн засгийн хүнд байдлыг орчны үр '■, нөлөө гэж үзэлгүй тайван үед сэргэг бай. Тэгвэл хямралын үед эсрэгээр цэцэглэнэ” гэсэн ба Нинтендо бол үүний гол жишээ юм. Компанийн өрсөлдөх чадварыг хоёр янзаар хувааж болно. Нэг нь зохицуулах чадвартай холбоотой, нөгөө нь удирдлагын чадвартай холбоотой өрсөлдөх чадвар юм. Эхний өрсөлдөх чадварын гол жишээ нь Тоёота компани бөгөөд үйлдвэрийн орчин дахь бүтээмжийг хэлэх ба удаах нь удирдагчийн стратеги боловсруулж хэрэгжүүлэх чадвар, оюуны хөдөлмөрийн бүтээмжийг хэлэх бөгөөд үүний гол жишээ нь Нинтендо компани болно. Учир нь тэд хямралыг хэрхэн гайхамшигтай давж болохыг харуулсан компани юм. Хямрал нүүрлэх бүрт Япончууд “Хичээж мушгивал хуурай алчуураасч усдусаана” гэсэн үгийгхэрэглэдэг. Энэ ньанхТоёота компани 1950 оны үед хямралд өртөх үед тухайн үеийн удирдагч байсан Тоёота Эйж “Хямралын үед бүх ажилтны ухааныг нийлүүлбэл хямралыг давах шинэ зам зайлшгүй харагдана” гэж хэлэх үедээ эшлэсэн үг нь билээ. Тоёота компани энэ хямралыг боломж болгож, илүү дэлхийн хэмжээтэй тогтолцоо буюу тэдний нүүр царай болсон аргыг бий болгосон. Хүнд хэцүү цаг үе байх тусам ухаанаа нэгтгэх хэрэгтэй. Магадгүй энэ нь том компаниудад байдаг хамгийн гол шалгуур юм.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин и/инжихэд

211


ф

ХҮНИЙ АНХДАГЧ ХЭРЭГЦЭЭГТУСГАСАН, АХУЙН АРИУГГАХ ТӨХӨӨРӨМЖ ҮЙЛДВЭРЛЭГЧ “ТОТО” БРЭНД

Япон улс ваар, шаазангийн үйлдвэрлэлийн технологийг манай улсаас суралцсан гэдгийг та бүхэн мэдэх байх. Хэдий тийм ч ваарны аж үйлдвэржилт болон дэлхий дахинд сурталчлах, дэлгэрүүлэхэд биднээс илүү Япончууд гарамгай байна. Япон улс Японы довтолгооны(1592-1598 оны хооронд хоёр удаа) дараа буюу 1610 онд Гюшүгийн Арита нэртэй газар анх аяга шаазан үйлдвэрлэсэн ба 1640 онд янз бүрийн өнгө, зурагтай шаазанг нээж, Европ руу их хэмжээгээр гаргаж эхэлжээ. Ингэснээр шаазан нь Японы үйлдвэрлэл хөгжиж, аж үйлдвэр хүчирхэгжихэд гол хувь нэмэртэй экспортын бараа нь болжээ. 1876 онд байгуулагдсан Муримүрагүми компани Европ аяга тавагүйлдвэрлэхийн тулд Японы шаазангийн компани(өнөөгийн нэр нь Нуритакэ)-ийг байгуулж, 1917 онд эрүүл мэндийн зориулалттай шаазан үйлдвэрлэхийн тулд “Зүүн тэнгис шаазан” буюу одоогийн ТОТО-г байгуулж, шаазанг орчин үеийн бизнес болгосон. Эрүүл ахуйн зориулалттай суултуурын компани болох ТОТО нь олны анхаарлыг ихээр татаж байна. Одоо энэ компани Японы нэр хүндийг өргөсөн экспортын төлөөлөгч компанийн нэг болжээ.

212

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Өнөөгийн Япон улс техник технологи, чанараараа Солонгос, Хятадыг хол давж чадахгүй байгаа тул Японы соёлын имиж болох цэвэр, аюулгүй, эрүүл, байгальд ээлтэй шинж чанараа шингээсэн бараа бүтээгдэхүүнийг борлуулж байж шалгарч үлдэх боломжтой. Үүнтэй холбоотойгоор Японы Эдийн Засаг Аж Үйлдвэрийн Яам болон аж үйлдвэрийн салбар нь 2006 онд Японы уламжлал, орчин үеийн технологийг нэгтгэсэн “Японыг төлөөлсөн зуун шилдэг бүтээл”-ийг шалгаруулсан бөгөөд ТОТОгийн угаагч суултуур нь Японы цэвэр цэмцгэр байдлыг харуулсан гол бүтээл болжээ. ТОТО суултуур нь Японы “тасархай соёл”ыг төлөөлөгч гол бүтээл юм. Хятадууд “Манайх гэртээ ТОТО суултууртай” гэж нэгэндээ гайхуулах хэмжээгээр ТОТО нь нэр •'^хүндтэй бүтээл болжээ. АРИУН ЦЭВРИЙН ӨРӨӨГ СОЁЛЫН ОРЧИН БОЛГОЖ ӨӨРЧИЛСӨН ТОТО-ГИЙН УГААГЧ СУУЛТУУР(БИДЭ) Энэ маягаар суултуурыг Японы гол төлөөлөл, соёлын бүтээл болгож жилийн борлуулалтын хэмжээ нь 464 тэрбум 500 сая иенд хүрч байгаа ТОТО-гийн нууц нь юу вэ? Хамгийн гол нь хүний үндсэн шинж чанарыг сайн ойлгож тохиромжтой бараа бүтээгдэхүүнийг тасралтгүй шинээр эрэлхийлж байдагтай холбоотой. Ариун цэврийн өрөө бол хүний хувийн орчин тул хүний үндсэн чанарыг илэрхийлдэг онцлогтой газар юм. Тиймээс ч хүний үндсэн чанарыг ойлголгүй шинэ бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх боломжгүй. Ариун цэврийн өрөө бол хүн төрөлхтөн түүхийн удаан хугацааны турш хэрэглэж ирсэн хэрэгслийн хувьд аливаа тав тухыг төдийлөн харгалздаггүй соёлын орчин юм. Өөрөөр хэлбэл, ариун цэврийн өрөөтэй холбоотой бараа хэрэгсэлд шинэ ач холбогдлыг өгөх ч юмуу, үнэ цэнийг бий болгоход хэцүү юм. Ийм бизнесийн орчинд ч ТОТО компани тасралтгүй шинэ бүтээгдэхүүн санаачилж ирсэн бөгөөд үр дүн нь ч гайхамшигтай байлаа.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

213


г-

ТОТО-гийн гол төлөөлөл болсон бүтээгдэхүүн нь даралтат бүлээн усаар угаалга хийдэг суултуур буюу бидэ юм. Хүндээр бие зассаны дараа нойлийн цаас хэрэглэж байсан тухайн үеийн ойлголтыг сөрж, “өгзгөө ч бүлээн усаар угаамаар байна” гэсэн амьдралын шинэ хэв маягийг санал болгож гаргасан бүтээл нь өнөөгийн гурван өрх тутмын хоёрт нь байх болсон бидэ юм. Гэхдээ хүмүүст хэдэн хэмийн ус хамгийн таатай мэдрэмж төрүүлэх вэ гэдгээс эхлээд усны хэм хэд байх, усыг хэрхэн шүрших зэрэг олон асуудал гарч байлаа. Гэвч ТОТО нь эдгээр саад тотгорыг тасралтгүй эрэлхийлэл, нээлтээрээ дамжуулан шийдвэрлэсэн юм. АЖИЛЧИД ДЭЭРЭЭ ХИЙСЭН ТУРШИЛТААР УСНЫ ТОХИРОМЖТОЙ ДУЛААН 37 ХЭМ, СУУЛТУУРЫН ДУЛААН 36 ХЭМ, ХАТААГЧ САЛХИНЫ ДУЛААН 50 ХЭМ БОЛОХЫГ ТОГТООЖЭЭ 1970 оны эхэн үеэр суултуурыг сурталчлах нь хэвлэл мэдээллийн хэрэгслийн имижид сөрөг нөөлөөтэй гэж татгалзах үед үүнээс цохилт авсан ТОТО шинэ бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээр шийдэв. Яг энэ үеэр Америкийн шинийг санаачлагч жижиг компани болох “Американбидэт1”-ийн 1964 онд үйлдвэрлэсэн, шамбарамөвчтэй 1 Bidet - хэмээх шүршүүртэй суүлтуур (Франц үг)

214

Япон орныг ахин дэлгэхэд


хүмүүст зориулсан суултуурны дулааны тохиргоо, шүршигчийн чиглэл зэрэг нь асуудалтай болохыг илрүүлж, өөрсдөө шинээр хийхээр төлөвлөсөн боловч олон асуудалтай тулгарчээ. Нэгдүгээрт, Анусны байршил байлаа. Тодорхой мэдээлэл хомс байснаас л тэр. Судалгааны багийнхан суултуурт төмөр утас тавьж ажилчдаас анусны байршлаа зааж өгөхийг хүсчээ. Эмэгтэй ажилчдын хувьд эхэндээ ичиж, төвөгшөөж байсан боловч судалгааны багийнхны хичээл зүтгэлийн эцэст нь 300 ажилчид бүгд идэвхтэй оролцож, 300 мэдээлэл цуглуулжээ. Хоёрдугаарт, Усны тохиромжтой хэм хэд вэ гэсэн асуудал байлаа. Усны хэмийг 0.1 хэмжээгээр нэмэгдүүлэх туршилт явагдсаар байлаа. Тэвчиж болох хэмээс эхлээд хамгийн өндөрт хүргэх үед ажилчид нь “түлэгдэж үхлээ” хэмээн хашгирч, ялангуяа хасах 10-30 хэмтэй ус хэрэглэсэн туршилтанд ажилчид эрс дургүйлхэж байв. Ийм олон давааг давж, олон туршилтыг хийсний дүнд усны тохиромжтой дулаан 38 хэм, суултуурын тохиромжтой дулаан 36 хэм, хатаах салхи нь 50 хэмд хамгийн тохиромжтой болохыг мэджээ. Мөн ус шүршихдээ автомашины радио антен сунан гардгийг дууриалгаж, суултуураас урагш сунан гарч, толгойн хэсгээсээ ус шүршихээр тооцоолжээ. Энэ үеийн хамгийн тохиромжит налуу 43 градус болохыг ч тогтоов. Гэвч хамгийн том асуудал нь усны дулааныг 38 хэмд хэрхэн хадгалах гэсэн асуудал байлаа. Ялангуяа цахилгаан хүчдэл их биелэж, гүйдэлд нэрвэгдвэл аюултай осол гарна. Гэвч бороо орж байх үед ч замын гэрлэн дохионы цахилгаан гүйдэл их биелдэггүй болохыг үндэслэн, “Integrated Circuit’’-ийг ашиглаж чадсанаар бүлээн угаалга үйлдэгч суултуур болох бидэ мэндэлжээ. ШИНЭ ТЕХНОЛОГИЙГ ТАСРАЛТГҮЙ ЭРЭЛХИЙЛСЭЭР ШИНЭ ЗАХ з э э л и й г н э э с э н нь Үүний дараа ч ТОТО нь дулаан суултуур, тагаа автоматаар

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

215


онгойлгож хаадаг суултуур, ус буулгах үеийн чимээг багасгасан суултуур зэргийг нээж олны талархлыг хүлээжээ. Үүний адилаар ТОТО нь шинэ зах зээлийг нээхийн төлөө тасралтгүй судалгаа шинжилгээ хийж байв. Ингэхэд та бүхэн гадагшилсан өтгөнийг зайлуулахаар татаж урсгадаг усны хэмжээ нь шинэ технологийн өрсөлдөөний дүнд тогтоогдсоныг мэдэх үү? Ариутгах татуургын ус нь 1975 оныг хүртэл 1 удаад 20 литр хүртэл ус зарцуулагддаг байсан бол саяхны нээлтээр 5.7 литр болсон ба ТОТО-гийн бүтээл нь хамгийн бага буюу 5.5 литр ус зарцуулна. Мөн усны дуу чимээг багасгах технологи ч ТОТО-гийнх юм. Үүнээс гадна тэд зөөврийн угаагч суултуур, биеийн эрүүл мэндийн байдлыг мэдэх боломжтой бидэг ч бүтээсэн байна. ТОТО тасралтгүйгээр шинэ зах зээлийг нээсний цаана соёлын онцгой зохион байгуулалт нуугдаж байдаг. Нэгдүгээрт, Судалгаандаа олон эмэгтэйчүүдийг оролцуулсан байна. Ариун цэврийнөрөөнийхувьдэмэгтэйчүүдхавьгүймэдрэмжтэйханддаг тул нийт ажилчдын 40 % нь эмэгтэйчүүд ба ялангуяа үйлчилгээ хариуцагчдын ихэнх нь эмэгтэйчүүд юм. Хоёрдугаарт, Шинэ сэдлийг олж авахын тулд ажилчид хоорондын уур амьсгалыг чухалчилдаг ТОТО-гийн захирал нь өдөр бүр ажилчидтайгаа хамт өглөөний хоол иддэг байна. Түрүүлж орсон хүн нь дараа орсон хүнээ ахалж удирддаг ахлагчийн системийг ч бий болгож тэдний харилцааг илүү идэвхтэй болгодог. Гуравдугаарт, Цаг үеийн өөрчлөлтийг дагаж компани өөрчлөгдөхийн тулд янз бүрийн ур чадвартай олон янзын онцлог чанартай ажилчдаа бүгдийг чухалчилдаг. Эмэгтэйчүүд төдийгүй хүмүүнлэгийн ухаанд суралцсан гэх мэтээр олон төрлийн мэргэжлийн хүнийг авч ажиллуулдаг. Хүний үндсэн чанарыг судалдаг компанийн хувьд ТОТО-гийн жишээнээс шинэ технологийг соёлын бүтээлтэй хослуулж, шинэ зах зээлийг бүтээх гэсэн манай компаниудад ч суралцах зүйл их байна.

216

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ТОЁОТАХҮРТЭЛ СУДПАН СУРАЛЦЦАГ, ф “ ИНА ФҮҮД ИНДАСТРИ”ХК-ИЙН “ НАСНЫ ЦАГИРАГ” УДИРДАХУЙН УХААН

Өнөө үе шиг эдийн засгийн хүндрэлтэй үед “өсөлт”-ийн араас хөөцөлддөггүй нэг компани байдаг нь өмнө танилцуулсан “Ина Фүүд Индастри” компани юм. Ина компани нь өсч дэвжихээс илүүтэй “тогтмол үйл ажиллагаа явуулах”, “ажилчдаа аз жаргалтай байх”-д гол анхаарал тавьдаг. Хэдий тийм ч 48 жилийн турш борлуулалт нь тасралтгүй нэмэгдэж байгаагаар дээд амжилт тогтоож байгаа компани юм. Ямар удирдлагатай болоод ингэж урьд өмнө байгаагүй амжилтыг тогтоож чадаж байгаа юм бол? Японыг төлөөлдөг Тоёота зэрэг компаниудын удирдлагууд ч суралцахаар ирж, янз бүрийн хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр танилцуулж байгаа уг компанийн дотоод руу өнгийж үзье. “Ина хүнс” өсөлтийн араас хөөцөлддөггүй нь тодорхой шалтгаантай. Үнэндээ компани тасралтгүй үйл ажиллагаатай байж, ажилчдаа аз жаргалтай болгоё гэвэл зайлшгүй өсөх дэвжих хэрэгтэй. Гэвч Ина хүнс огцом өсөлтийг хөөцөлдөх юмуу, өссөнгүй гэж адгадаггүй. Компани огцом өсвөл заавал сөрөг үр дагавар үүснэ гэж дүгнэдэг байна. Дараа нь эдийн засаг

Дөрөөдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

217


хүндэрвэл тоног төхөөрөмж болон ажиллах хүчний илүүдэл үүсч, улмаар тоног төхөөрөмжөө хаяж, цалингаа бууруулж ажиллах хүчээ цомхотгох хэрэгтэй болж, хүндэрвэл дампуурлын ирмэгт тулна. Нүдний өмнөх ашгийн араас хөөцөлдөх нь компани төдийгүй нийгэмд ч уршигтай гэж үздэг.

г ,<

“Ина хүнс”-ийн ийм удирдлагын зарчим нь Чикакуши Хэроши даргын удирдлагын онцлогоос үүсэлтэй. Тэрээр “Модонд насыг нь илэрхийлсэн олон цагираг зураас байдаг ба хичнээн цаг агаар муутай жилд ч тэрхүү жилийн цагираг нь нэмэгддэг” гэжээ. Өөрөөр хэлбэл бага ч болов өсдөг гэсэн үг юм. Компани ч гэсэн модтой адил удаан хугацааны турш аажмаар бүдүүрч, хүчтэй болох ёстой гэсэн үг юм. Эцэст нь Чикакуши тэргүүний “Жилийн цагираг удирдлага” нь удирдлагын орчин сайн байсан ч, муу байсан ч хэрээс хэтэрсэн зүйл хийлгүй, тасралтгүй өсөж, ажилтны аз жаргалыг нэгдүгээрт тавьж, нийгэмд хувь нэмэр оруулах нь гол зорилго гэжээ. Мөн удирдагч нар компанийн өсөлтийг тохиромжтой хэмжээнд хадгалах үүрэгтэй гэжээ. КОМПАНИЙН ӨСӨЛТ ГЭДЭГ НЬ АЖИЛЧДЫН A3 ЖАРГАЛЫН ХЭМЖЭЭ НЭМЭГДЭХ ЯВДАЛ Чикакуши тэргүүний өгүүлж буй өсөлт гэсэн ойлголт нь энгийн ухагдахуунаас бага зэрэг онцлогтой. Борлуулалт нэмэгдэх нь өсөлт бус, тодорхой ашгийг бий болгож, тэр ашигаа зөв хэрэглэснээр компанийн ажилчид төдийгүй компанийн гадна байгаа хүмүүс ч “энэ компани өсөж дэвжинэ” гэсэн найдлагатай болох үед тухайн компани өссөн гэж үзэж болно гэжээ. Цаашлаад тэрээр ажилчдын аз жаргалын нийлбэр нь том болж байж жинхэнэ утгаараа өссөн гэж тооцно. Ийм онцлогтой тул “насны тойрог” удирдахуйн ухаан нь цаг үе хүнд байх тусам илүү гэрэлтдэг аж. 1958 онд Нагано аймгийн захад байгуулсан Ина хүнсний гол бараа бүтээгдэхүүн нь өсөлттэй салбарт хамрагддаг конягү1 1 Ургамлаар бэлтгэдэг нэг төрлийн хүнс, цаашид дуудлагаар нь хэрэглэв.

218

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


бөгөөд алхам алхмаар хичээнгүйлэн дэвшсэний дүнд одоо борлуулалт нь 16 тэрбум 500 сая иен, ашиг нь 10%, ажилтны тоо нь 400, Японы зах зээлийн 80 хувийг эзэлж, дэлхийн зах зээлийн 15 хувийг эзэлсэн компани болжээ. Гэхдээ “Ина фүүд индастри” ийм өндөрлөгт хүртлээ олон саад бэрхшээлтэй тулгарч байсан юм. Чикакуши тэргүүн уушгины үрэвслийн улмаас дунд сургуулиасаа гарч хөдөөний нэгэн буурай үйлдвэр болох “Ина” үйлдвэрт ажиллаж эхэлжээ. Хэсэг хугацааны дараа буюу 21 насандаа компанийн үйл ажиллагаанд алдагдал гарч эхлэхэд компанийг хөл дээр нь босгох үүрэг авч, орлогч захирал болж хоёр сарын ^урш үйлдвэр дээрээ хонон өнжин ажилласан байна. Чикакуши тэргүүн жинхэнэ эзэн нь болсон гэсэн үг юм. Технологи ч үгүй мөнгө ч үгүй ядмаг үйлдвэрт, зах зээл нь ч хумигдсаар байгаа конягүг гол бараа бүтээгдэхүүнээ болгосон ийм хүнд нөхцөлд Чикакуш тэргүүн ямар аргаар компаниа сэргээж дэвжээсэн бэ? Юуны өмнө, түүхий эдийг тасралтгүй, баталгаатай нийлүүлдэг системийг бий болгох гэж хичээжээ. Японд конягүгхөдөө аж ахуйн туслах аж ахуй болгож, энэ нь цаг агаараас хамааралгүй ургадаг тул хамгийн өндөр ашиг олох боломж ихтэй бүтээгдэхүүний нэг байлаа. Чикакуши тэргүүн ийм асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд Мексик болон Австрали зэрэг газруудаас түүхий эдээ тасралтгүй авдаг болоход анхаарчээ. БҮТЭЭГДЭХҮҮНЭЭ НИЙТИЙН ХЭРЭГЛЭЭ БОЛГОХ АРГЫГ ТАСРАЛТГҮЙ ЭРЭЛХИЙЛЖ БАЙВ Мөн конягү хэмээх бүтээгдэхүүнийхээ шинэ зориулалтыг нээн илрүүлж, тасралтгүй шинэ зах зээлийг нээхийг хичээж байлаа. Конягүтэй жигнэмэг, далайн ургамалын салат, конягүтэй шөл, конягүгээр хийсэн гоо сайхны бараа эм, эмийн бүтээгдэхүүн зэрэг Инагийн бүтээгдэхүүнд конягү бүтээгдэхүүн их байлаа. Ялангуяа Улыра конягү нэртэй хатуурдаггүй конягү шинээр гаргаж,

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

«

219


хэрэглэгчдийн талархлыг хүлээв. Ямар нэг бүтээгдэхүүнийг судалж, нээх явцад санамсаргүй хатаж, хатуурдаггүй үмүг нээсэн ба үнэндээ анхныхаа зорилтод хүрч чадалгүй бүтэлгүйтсэний үр дүн байлаа. Гэвч Чикакуши тэргүүн түүгээр амжилтад хүрэх боломжтойг мэдэж, судалгаагаа үргэлжлүүлж, өнөөгийн настай хүмүүст зориулсан хоол болон хоолны гол орц болжээ.

ямздик.

Конягүгээр бэлтгэсэн 2009 оны шинэ хоол, хүнс

Ийм үйл явдалтай тулгарсан Чикакуши тэргүүн компани хичнээн хэцүү байсан ч ашгийн 10 хувийг зайлшгүй судалгаанд зарцуулдаг. “Ингэж 20 жилийг туулсны эцэст энэ зэрэгт хүрлээ” гэж тэрээр нэмж хэлсэн юм. Чикакуши тэргүүн хөл дээрээ бат бэх зогссон компанийг байгуулахын тулд яах ёстойг удаан хугацааны турш бодсоны эцэст “ажилчдын урам зоригийг нэмэгдүүлэх” шийдвэр гаргажээ. Машин нормын хэмжээнд ажиллах боловч хүн эрч хүчээр дүүрэн байвал үндсэн чадвараасаа гурав дахин илүүг хийж чаддаг. Тийм учраас Чикакуши тэргүүн ажилчдаа компанийн ажилд өөриймсөг ханддаг болгох гэж хичээдэг байв. Компанид хэрэггүй, ямар ч чадваргүй мэт харагдах ажилчин ч гэртээ өрхийн тэргүүний үүргээ бол сайн гүйцэтгэдэг нь гэр бүлээ гэж боддогтой холбоотой юм. Инагийн ийм зөв удирдлага нь амжилтын хамгийн гол нууц гэж Чикакуши тэргүүн хэлжээ.

220

Япон орныг ахин дэлгэхэд

V


АЖИЛЧДАА ГЭР БҮЛЭЭ МЭТ ТООЦОЖ, ОРОН НУТГИЙНХАА Ч НӨХЦЛИЙГ Ч ХАРГАЛЗАН ҮЗДЭГ УДИРДЛАГА Чикакуши тэргүүн ажилчдаа өөриймсөг сэтгэлтэй болгохын тулд компанийнхаахувьцаанаасэзэмшүүлэхзэрэгаргахэрэглэсэнгүй. Харин олон төрлийн халамж тэтгэлгийг сайжруулж, удирдлагын зарчмыг удирдах ажилтнаар үл хязгаарлан, бүх ажилчдад танилцуулан, компани хэдий хүнд нөхцөлд орсон ч цомхотгол хийдэггүй ньтүүний удирдлагын гол зарчим юм. Хэн нэгажилтны гэрт гал түймэр гарч гэвэл шууд очиж заавар зөвлөмж өгөх, туслах зэргээр ажилчиддаа гэр бүл нь мэт ханддаг байлаа. Ина компани тухайн орон нутгийнхаа нөхцлийг ч сайтар харгалздаг удирдлагатай гэдгээрээ алдартай. Тухайн дүүрэг хорооллынхоо замын хөдөлгөөнд ачаалал нэмэхгүй байлгахын тулд компанийнхаа ажилчдын өглөө цуглах цагийг ч хэрхэх талаар бодолцож, анхаардаг гэсэн үг. Шинээр элсэн орсон ажилтанг Чикакуши тэргүүн өөрийн биеэр дагуулан явж, 100 жилийн хуанлиа танилцуулдаг. Тэгээд “таалал төгсөх өдрөө хойшлуулаарай” гэдэг. Энэ нь цаг хугацааны өмнө хүн бүр эрх тэгш, хүн бүр л хэзээ нэгэн цагт таалал төгсөх нь тодорхой тул өөрт үлдэж буй цаг хугацаагаа хэрхэн ашиглах ёстойг дахин сануулахын тулд юм. Амьд явах цаг хугацаа хязгаартай гэдгийг нь сануулснаар хүн өдөр тутмын амьдралаа илүү үр дүнтэй өнгөрөөнө. Чикакуши тэргүүний “насны тойрог” ухаан эдийн засгийн хүнд үед ч “өсөлтөөс болгоомжил” гэсэн нь цаг үеэ олоогүй үг мэт санагдаж болно. Гэвч Инагийн удирдахуйн ухааныг сайтар судалж үзвэл өсөлт зогсох үед аж ахуйн нэгжүүд санах ёстой зарчим юм. Мөн хөдөө орон нутгийн компаниуд ямар байх ёстойг тод харуулсан жишээ болно.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд


^

ТАВАН ГРАММЫН ШАХМАЛ САВНААС ДАХИН БОЛОВСРУУЛАХ ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН ДОМГИЙГ ЭХЛҮҮЛСЭН ЭФ ПИ KO(FP CORPORATION)

Хүнсний дэлгүүрт ихээр хэрэглэгддэг, хүнс савлах зориулалттай 5 грамм орчим жинтэй хөөсөнцөр савыг бүтээхэд хичнээн ур чадвар зарцуулагдсан бол? Ширхэг бүрийнх нь үйлдвэрийн үнэ 3 иен орчим болдог, сонирхож харах онцгой юмгүй энэхүү савыг тасралтгүй судалж, шинээр бүтээснээр эдийн засгийн хүндрэлтэй үед ч борлуулалтаа нэмэгдүүлж, өндөр ашигтай ажиллаж чадаж байгаа Эф Пи Ко-г танилцуулъя. Хэрошима мужид байрлах ЭфПи корпораци нь шинэлэг технологид бус хямд үнэтэй хөөсөнцөр сав бүтээхэд бүх хүч чадлаа дайчилдаг хачирхалтай компани юм. Эф Пи Ко нь юуны өмнө савыг хөнгөн болгоход анхаарчээ. Үүний үр дүнд 20 орчим жилийн өмнө 5 грамм/гр/ жинтэй байсан сав 4гр, 3.8гр, 3.4гр, 3.2гр болж жингээ бууруулсан. Жинг хөнгөн болгосноор түүхий эдийн зардал бага тусах болсон тул бусад компаниас илүү ашигаа нэмэгдүүлэх боломжтой болсон юм. Гэвч жинг нь хэт бууруулахад нягтын буюу бат бэхийн хувьд асуудал гарна. 3.2гр жинтэй хөөсөнцөр саванд ямар нэг зүйл хийх боломжгүй байлаа. Тиймээс дараа нь бат бэхийг нь нэмэгдүүлэхийн тулд судалгаа хийх болов. Эцэст нь савны

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ёроолд 15мг орчим 2 ширхэг хальс хийж, даацыг нэмэгдүүлэх шинэ технологийг боловсруулжээ. Дараа нь үйлдвэрлэлтийн хурдыг нэмэгдүүлэхэд анхаарав. Өмнө нь нэг метр урттай сав үйлдвэрлэхэд 4 секунд зарцуулагддаг байсан бол үйлдвэрлэлийн технологийг сайжруулан, 3 секунд болгон бууруулжээ. Ингэснээр цахилгааны зардлаа ч 30 хувь хэмнэх боломжтой болов. Ингэснээр Эф Пи Ко олон компанийн өрсөлдөөн дотроос салбартаа тэргүүлэх боломжтой болжээ. ДАХИН АШИГЛАХ БОЛОМЖТОЙ “ЭКО ҮЙЛДВЭРЛЭЛ”-ЭЭР АШИГАА НЭМЭГДҮҮЛЭХ БИЗНЕСИЙН ЗАГВАР Эф Пи Ко нь энэхүү ашигтаа сэтгэл ханалгүй бизнесийн шинэ моделийг бий болгов. 1980 онд Макдоналдын хөөсөнцөр савтай холбоотой ферон хий, хог хаягдлын асуудал үүсэх үед тэд илүү байгаль орчинд ээлтэй бизнесийн шинэ моделийг санаачилсан ба үүний дүнд “экотрэй” нэртэй шинэ хөөсөнцөр савыг бүтээв. Эрүүл ахуйн шаардлагыг хангахын тулд савны гадаргууд шинэ материал ашигласан ч үндсэн хэсэгт нь хуучин материалаа дахин ашиглаж байв. 15 жилийн өмнө санаачилсан уг бизнес 5 жилийн өмнө буюу 2004 оноос үр ашигаа өгч эхэлсэн ба одоогоор компанийнхаа олон салбар үйлдвэрлэл дотроос хамгийн их ашгийг үзүүлж байна. Түүхий эдийнх нь үнэ хэдийгээр нэмэгдэж байвч хэрэглээнээс гарсан бүтээгдэхүүнээ дахин ашиглаж байгаа тул савны зах зээлийн үнэ нь өсөөгүй, ашиг нь өндөр хэвээр байна. Хэдийгээр “экотрэй” нь энгийн хөөсөнцөр савнаас үнэтэй боловч нүүрстөрөгчийг багасгасан үйлдвэрлэл, байгальд ээлтэй компани гэсэн сурталчилгааныхаа дүнд борлуулалт нь улам нэмэгдэж байна. Мэдээж эхэн үедээ асуудал бэрхшээл мундахгүй л байлаа. Хамгийн бэрхшээлтэй нь гэвэл хэрэглэгдсэн, хэн ч үл тоох хөөсөнцөр савыг буцаан цуглуулна гэдэг амаргүй

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратөгийг дахин шинжихэд

223


байлаа. Дэлгүүрүүдэд цуглуулах хайрцаг аваачиж тавьсан ч сайн цуглардаггүй байсан ба зардал ч өндөртэй байлаа. Гэвч Эф Пи Ко нь 10 жилийн турш тасралтгүй хөөсөнцөр савыг буцаан цуглуулж ашигтай бизнесээ үргэлжлүүлсээр байлаа. Эф Пи Ко алс ирээдүйг харсан бодлогоор амжилтад хүрдгийн тод жишээ юм. САЛБАРТАА ХАМГИЙН АНХ ӨНГӨТ САВ ҮЙЛДВЭРЛЭСЭН КОМПАНИ

*

Эф Пи Ко-г салбартаа тэргүүлэгч болгосон нь юу юунаас илүү хөөсөнцөр савыг өнгөтэй болгосон явдал байлаа. Ганцхан цагаан өнгөтэй байсан савыг анх өнгө, хээтэй болгосон компани нь Эф Пи Ко юм. Ижил бараа үйлдвэрлэдэг бусад компаниуд нь “дэмий юм хийж байна”, “Зүгээр борлуулагдаж байхад илүү зардал чирэгдэл гаргаж байна” гэх зэргээр дургүйцэн шүүмжилж байлаа.

Өнгө хээтэй үйлдвэрлэгдсэн анхны хөөсөнцөр савнууд. Өнгө, хээ нь маш олон төрөл байдаг

Мэдээж цагаан өнгийн тавгийг их хэмжээгээр үйлдвэрлэвэл зардал бага орж, өнгө хээ нэмбэл зардал нь нэмэгдэнэ. Энэ талаар Эф Пи Ко нь “Хэрэгцээ зайлшгүй байх ёстой" гэж үздэг байлаа. Үнэндээ хөөсөнцөр савыг өнгөтэй болгоход цагаан өнгөтэй савнаас хоёр дахин их борлогдож байлаа. Дэлгүүрээс ч хэрэглэгч нарт илүү өнгө үзэмжтэй, тансаг барааг нийлүүлэхийг

224

Япон орныг ахин дэлгэхэд

%


хичээдэг болсон тул ингэж өөрчилсөн аж. Энэ нь тэд зах зээлийн хэрэгцээг сайн мэдэрч, хэрэгжүүлж чадсаны үр дүн юм. Эф Пи Когийн судалгаа нээлт нь үүгээр зогсоогүй. Тэд хөөсөнцөр савны салбарын 60 хувийг эзэлсэн боловч үүндээ сэтгэл ханалгүй илүү том зах зээл рүү тэмүүлдэг. Хөөсөнцөр биш тунгалаг аяга савны зах зээлийг бий болгож, зах зээлийг эзлэх судалгааг хийж эхэлжээ. Түүхий эдийн өртөг нь ч хямд байдаг полипропилэнээр өндөр хэмд ч тэсвэртэй тунгалаг аяга таваг бүтээсэн нь амжилттай болов. Цаашид энэ аяга зах зээлийн хэрэглээний 20-иос дээш хувийг эзэлнэ гэсэн судалгааны хариу гарчээ. .«’"Мөн 2009 оны сүүлчээр шингэн үл шүүрэх битүүмжит тагтай сав 'суулга хийж зах зээлд нийлүүлсэн ба халуун хоолыг үнэрийг нь гадагшлуулахгүй хадгалж болох сав суулга ч бүтээсэн нь амжилттай болж, өндөр эрэлттэй байна. ҮЙЛДВЭРЛЭЛ ГЭДЭГ БОЛ ДОР ХАЯЖ 10 ХУВИЙН АШИГТАЙ БАЙХ ЁСТОЙ Эф Пи Ко шиг түүхий эдийн үнийн өсөлтийг барааныхаа үнэд шууд тусгаж чаддаг компани Японд төдийлөн олон бус. Хэрэв томоохон хэрэглэгч, дэлгүүрүүдээс нь савныхаа үнийг бүүрүүлахыг санал болгоход “тэгвэл өөр хямдхан бүтээгдэхүүнээ л хэрэглэ дээ” гээд шуудхан хэлчихдэг гээд бодохоор л ойлгомжтой байгаа биз. Гумачи Ясыхэро захирал “үйлдвэрлэл гэдэг ядаж арван хувийн ашигтай байж гэмээнэ шинэ бүтээгдэхүүн нээх, үйлдвэрлэлээ нэмэгдүүлэх боломжтой” гэж үздэг. Тиймээс тэд ашиг нь 5 хувиас доош бараа бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэдэггүй бөгөөд ойролцоогоор ингэснээрээ 500-600 сая иений ашигаас татгалздаг аж. Ашиг нь бага гэсэн шалтгаанаар үнэтэй борлуулагдаж байгаа барааны үйлдвэрлэлйиг зогсоох нь амар зүйл биш боловч, Гумачи захирал компанийн дүрмийг тэгж тогтоон, ажилчдаа ч тэгж сургадаг.

Дөрөвдугээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

225


Хаана ч байдаг жишгээр, Японд ч хөөсөнцөр сав үйлдвэрлэлийн салбарт жижиг дунд үйлдвэр олон байдаг бөгөөд үнийн өрсөлдөөн ч ихтэй. Эф Пи Ко компани эхэн үедээ үнийн өрсөлдөөний улмаас их бэрхшээлтэй тулгарч байжээ. Гэвч одоо өрсөлдөгч компани нь үнээ бууруулсан ч санаа зоволтгүй болсон байна. Учир нь гэвэл үнэ ханшаас илүүтэй, өрсөлдөх чадвар сайтай бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг юм. Улмаар “Манай компанийн хийснийг дууриагаад үзээрэй. Бид тэгтлээ гүйцэгдэхгүй” гэж хэлэх хэмжээгээр өөрсөддөө ч итгэлтэй байдаг. Түүгээр ч зогсохгүй “Технологио алдахгүйн тулд хичээнгүй судалгаа хийсний дүнд өнөөдрийн Эф Пи Ко бий болсон юм" гэж ярьдаг. Гумачи захирлын ийм тайван байдал нь хаанаас эхлэлтэй вэ? Магадгүй тэр хэмжээгээр компани нь судалгаа, шинжилгээ их хийдэгтэй холбоотой байх. Хэдийгээр тэргүүлэгч салбар биш ч өөрсдийн үйлдвэрлэлийн шинжилгээ судалгаанд их цаг мөнгө зарцуулж, мэргэжлийн хэмжээнд ажилласан Японы компаниуд бидэнд олон зүйлийг өгүүлж, сургаж байна. Эф Пи Ко ч энэ утгаараа манай аж ахуйн нэгжүүд зайлшгүй судлах ёстой компанийн нэг юм.

226

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ХҮҮХДЭД ЗОРИУЛСАН, ф АЖИЛ МЭРГЭЖИЛТЭЙ ТАНИЛЦАХ ТӨВ “ КИЗАН ИА(К1 DZANIA) ” -И Й Н АМЖИЛТ

Хүүхдүүдэд зориулсан, мэргэжлийн сургалт туршилтын төв болох Кизаниа нь дэлхий дахинаа алдартай. Анх 1999 онд Мексик улсад байгуулагдсан нь олны анхаарлыг татаж эхэлжээ. Үүнээс хойш 2006 онд Токиод нээгдсэн бөгөөд жил бүр нэг сая орчим хүүхэд энэ газраар сонирхон үйлчлүүлж байна. 2007 онд Индонезид, 2009 оны 3-р сард Японы Кансай аймгийн Гушиэнд нээгдсэн ба цаашид Дубай, Лисабон, Сан Диего, Энэтхэг төдийгүй манай улсад ч нээгдэх төлөвтэй байна. Кизаниа төв энэ мэтээр дэлхий дахины анхаарлыг татаж байгаа шалтгаан нь юу вэ? Кизаниа нь хүүхдүүд янз бүрийн ажил мэргэжлийг өөрийн биеэр туршин үзэж нийгмийн мэдлэг олж авах боломжтой үйлдвэр сургалтын төв юм. Тус төв дээр хүүхдүүд ная орчим төрлийн ажил мэргэжпийг гар биеэр туршиж үзэж, бас ч болоогүй эндээс тодорхой орлого олж(зөвхөн энэ төв дээр хэрэглэгддэг төлбөрийн нэгж буюу оноогоор), түүнийгээ хадгалах, эсвэл дэлгүүрээс нь бүтээгдэхүүн худалдаж авах боломжтой зугаатай систем юм. Томчуудын эрхэлдэг өдөр тутмын ажил хөдөлмөр нь хүүхдүүдийн сонирхлыгтатдагбайна. Кизаниа төв ньөөрсдийгөө

Дөрөвдугээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

227


“edutainment буюу үйлдвэр сургалтын цэнгэлдэх хүрээлэн” гэж нэрлэдэг. Энэ нь education болон entertainment гэсэн үгсийг товчлол нийлц үг бөгөөд ажил мэргэжпийг сонирхон зугаацах төдийгүй хүүхдэд сонирхлынх нь аясаар хэрэгтэй мэдлэг боловсролыг олгодог болохоо онцолж байгаа хэрэг юм.

Токиод байрлах Кизаниа төв: Хүүхдүүд Японы агаарын maaeap(ANA)ийн хөлөг дотор, онгоцны үйлчлэгчийн ажлаас суралцаж байна

“УДИРДАГЧИЙН АМЖИЛТЫН ТҮЛХҮҮР НЬ БОЛОВСРОЛ ОЛГОГЧ ГАЗАР НЬ” БУЮУ БИЗНЕСИЙН ШИНЭ МОДЕЛ Кизаниа болон Диснейлэнд хоёр “нэгэн хэвийн бус шинэлэг” орчинг бий болгодгоороо ижил төстэй хэдий ч Диснейлэнд нь бодит ертөнцөөс тасарсан уран зөгнөлийг чухалчилдаг бол Кизаниа нь аль болох бодит орчин нөхцлийг чухалчилдаг. Сүүлийн үед хүүхдүүд уран зөгнөлөөс илүүтэй бодит нөхцөл байдалд илүү татагддаг болжээ. Энэ ч утгаараа Кизаниа нь хүүхдүүдийн сэтгэлзүйг тодорхой мэдэж чадсан юм.

228

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Кизаниа үйлдвэр сургалт туршилтын төв Японд өндөр амжилтад хүрч чадсаны учир юу вэ? Дан ганц бодит байдлыг эрэлхийлэх хүүхдүүдийн зүрх сэтгэлийг мэдэрсэнтэй холбоотой бус. Японы Нийгмийн Хамгааллын Яамнаас 58 тэрбум иен зарцуулж, Киото хотноо байгуулсан “миний ажил мэргэжил” нэртэй газар нь ч хүүхдүүдэд зориулсан ажил мэргэжлийн туршилтын төв боловч жил бүр олон тэрбумын алдагдалд орж, дампуурлын ирмэгт хүрсэн. Гэвч Токиод байдаг Кизаниа төв нь хувийн хэвшлээс зээлж босгосон 252 сая иений хөрөнгө оруулалтаар байгуулагдсан ч өндөр амжилтад хүрсэн.

^ ,'

Мексикийн АТМ компани хамгийн анх санаачилсан Кизаниа төв Японд өндөр амжилттай ажилласны дараа дэлхий дахинд өргөжсөний нууц нь юунд байна вэ? Японд Кизаниаг нэвтрүүлж, амжилтад хүргэсэн Симитани Эйноскэ захирлын жишээг үзвэл үүний учир шалтгааныг мэдэх боломжтой. Уг нь Симитани захирал олон улсын хүнсний зах зээлийн бизнесээр ажилладаг хүн байсан бөгөөд 2003 онд тэтгэвэрт гарсаныхаа дараа Мексикийн Кизаниад очиж үзжээ. Тэрээр өөрийн гэсэн амьдралыг үзэх үзэлтэй, бусадтай идэвхтэй, нээлттэй харилцаж чаддаг гадаад орны хүүхдүүдтэй харьцуулахад Японы хүүхдүүд идэвхгүй, сул байгааг олж мэджээ. “Олигтойхон ч мэндэлж мэддэггүй” хүүхэд олон байгаа нь Японы боловсролын тогтолцоотой холбоотой гэж дүгнэсэн байна. Сургууль болон дамжааг нэмэгдүүлэхийн оронд илүү нийгэмд дасан зохицох, нийгэмшүүлэх сургалт хэрэгтэйг мэдэрч эхэлсэн үедээ Мексикийн Кизаниаг үзэж сонирхжээ. Энэ нь Японы боловсролын орчинг өөрчлөх хамгийн зөв байгууламж гэж бодсон тэрээр Японд уг төвийг нэвтрүүлэхээр шийдсэн байна. Гэвч бизнесээ эхлэхэд нь саад тотгор цөөнгүй байлаа. Хамгийн том асуудал бол Кизаниа нь Америк, Европ зэрэг хөгжингүй орны сургалтын тогтолцоо бус ердөө Мексикээс гаралтай

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани

»

•стратегийг дахин шинжихэд

229


гэдэгт байлаа. Япон хүмүүсийн хувьд барууны өндөр хөгжилтэй орнуудыг дууриах хандлага ихтэй. Гэвч Симитани захирал жирийн нэг ажил мэргэжилтэй танилцах газар байгуулах бус Японы хүүхдүүдэд зайлшгүй хэрэгтэй боловсролыг олгож чадах төв, үйлчилгээтэй болгоно гэсэн хүсэл нь мохсонгүй. ТАСРАЛТГҮЙ ЯТГАЖ, САНАЛ ОРУУЛАГЧ НАРАА ОЛСОН НЬ

БОЛГОСНООР

ХӨРӨНГӨ

Кизаниа бизнесийн моделийн гол онцлог бол хөрөнгө оруулагч компанийн хамтын ажиллагаа бөгөөд, хүүхдүүд ажил мэргэжилтэй танилцдаг төв гээд нь хөрөнгө оруулагч байгууллагаас загварлан суулгасан павилонууд юм. Жишээлбэл, Мисисмитом банкнаас хөрөнгө оруулж байгуулсан банкны павилонд хүүхдүүд өөр газарт суралцаж, олж ирсэн мөнгөний дансыг нээж, мөнгөө хуримтлуулж, хүү ч бодогддог байна. Мөн онгоц жолоодохтой танилцах павилоныг нь өмнөх Японы Агаарын Тээврийн газраас ивээн тэтгэдэг. Ивээн тэтгэгчийг татан оролцуулах нь олон талын ашигтай. Жишээлбэл, Банкыг татан оролцуулснаар Кизаниа төв анхан шатны хөрөнгө оруулалтын зардлаа хэмнээд зогсохгүй павилоны банкны хэдий ч хүүхдүүдийн дансанд хүү боддог тэд дахин ирэх хүсэл сонирхол, бүрдүүлж өгч байна. Банкны хувьд ч хүүхдүүдэд үйл ажиллагаагаа танилцуулж, тэдэнд мөнгөний үнэ цэнийг ойлгуулж, ирээдүйн хэрэглэгчээ татах гэсэн давхар үр дүнтэй юм. Павилон тус бүр хүүхдүүдийн түвшинд тааруулж тоног төхөөрөмж, сэлбэг хэрэгслээ бодит хэмжээнээс нь гуравны нэг хэмжээгээр багасгасан бодит макетаар тоноглогддог. Мөн ивээн тэтгэгч компани нь өөрсдийн танилцуулгын павилон байгуулах зардлыг болон жилийн үйл ажиллагааны зардлынх нь 60 хувийг төлдөг. Мэдээж анхнаасаа ивээн тэтгэгч байгууллагыг татах нь

230

Япон орныг ахин дэлгэхэд


тийм ч амар бус. Компаниуд ивээн тэтгэгчээр ажиллах үед ямар ашигтай болохыг тайлбарлах нь ч хэцүү байлаа. Симитани захирал Японы боловсролын тогтолцооны асуудлыг зөв олж харж, хүүхдүүдэд эдийн засаг болон компаниудын талаархи ойлголт, мэдлэгийг боловсролыг бодит утгаар хүргэхэд хувь нэмэр оруулаад зогсоогүй юу юунаас илүү тухайн хөтөлбөрт оролцогч хүүхдүүд компанийн ирээдүйн үйлчлүүлэгч болох талыг онцолж тасралтгүй ятгасны дүнд тэднийг бизнестээ татан оруулж чадсан юм. Эцэст нь аж ахуйн нэгжүүд ч Кизаниа төвтэй хамтран ажиллах нь бизнесийн зөв шийдэл болохыг мэдэж, одоо ANA агаарын тээвэр, Асахи сонин, Нумүра үнэт цаасны компани зэрэг 60 орчим компаниуд хамтран ажиллаж , байна. БОЛОВСРОЛЫН ПАРК ХЭМЭЭХ ШИНЭ УЛСЫНХАА ИРЭЭДҮЙГ ГЭРЭЛТҮҮЛНЭ

ОЙЛГОЛТООР

Кизаниагийн амжилтын нууцыг тус төвд ажилладаг ажилчид, ялангуяа тэдний хоорондын уур амьсгалаас хайх хүн олон байдаг. Симитани захирал боловсролын талаар ижил үзэл бодолтой хүмүүсийг нэн тэргүүнд ажилдаа сонгож авдаг тул, ажилчид нь бүгд эрч хүчтэй, идэвхтэй ажилладаг. Эндхийн ажилтнууд нь хүүхдүүдэд асуудлыг өөрсдөө шийдвэрлэхүйцээр зөвлөгөө, зөвлөмж өгдөг тул ажилдаа ч сэтгэл ханамж өндөртэй байдаг байна. Кизаниа төв нь Японы дунд сургуулиудын зайлшгүй аялах ёстой төв, туршиж үзэх ёстой хичээл нь болдог. Боловсролын тухай Симитани захирлын үзэл бодол, халуун дулаан хүсэл нь компаниуд болон захиргааны байгууллага, боловсролын байгууллагыг хүртэл хооронд нь холбож чадсан. Сурч боловсроогүй, хийсэн ажилгүй (Not in education, Employment or Training) залуус нэмэгдсээр байгаа өнөөгийн Японд хүүхдүүдэд

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратөгийг дахин шинжихэд

231


ажиллаж бүтээх сонирхол, урам зоригийг бага наснаас нь төрүүлж өгч байгаа нь тун сайшаалтай юм. Түүгээр ч зогсохгүй энэ төв нь 2 жилийн дараагаас Англи хэлийг нэгдсэн хэл болгохоор зорьж байгаа тул илүү үр дүнтэй байх болно.

232

Япон орныг ахин дэлгэхэд


АЛДАРТ МИСИКУШ И, JAL(]APANESE AIRLINE) КОМ ПАНИ УРАГШГҮЙ БАЙГААГИЙН ШАЛТГААН

Японы бизнесийн ертөнцөд нэг талаар шинэ төрөл салбар, чадварлаг удирдагч нар төрөн гарахын сацуу нөгөө талаар өнгөрсөнд нэр алдраа дуурсгаж байсан аж ахуйн нэгжүүд ухарч доройтох үзэгдэл ч ажиглагдаж байна. Мисикуши их дэлгүүр болон JAL компани бол ухарч буй компанийн гол төлөөлөл юм. Шалтгаан нь юунд байна вэ? Энэ бол хэний ч сонирхлыг татах асуудал болов уу. Японы хамгийн том, нэр хүндтэй их дэлгүүр Мисикуши ба тухайн салбартаа эхний тавд ордог байсан Исэтан их дэлгүүр 2008 оны 4-р сард бизнесээ нэгтгэж олныг гайхашруулсан. Тэднээс гадна ч Японд олон их дэлгүүр нэгдэж, шинэчлэгдэж байгаа нь дараах хоёр шалтгаантай. Нэгдүгээрт, Их дэлгүүрүүдийн борлуулалт буурч байна. Японы нийт их дэлгүүрийн борлуулалт 1991 онд 9.7 триллион иен байсан бол 2008 онд 7.4 триллион болж 20%иар буурчээ. Их дэлгүүрээр голчлон үйлчлүүлэгч буюу жилд 6 саяас дээш иений орлоготой дунд давхаргынхан улам цөөрч, доод давхаргынхан нэмэгдэж байгаатай холбоотой юм. Мөн гэр ахуйн цахилгаан бараа, тавилга авах худалдан авагч нар том хэмжээний бөөний төврүү, загварын хувцасны хорхойтнууд

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

233


Рүтпонги, Токиогийн Мидтаун, том үйлдвэрүүдийн борлуулалтын цэг рүү, брэндийн хорхойтнууд шууд борлуулалтын газраар их үйлчлүүлэх болжээ. Хоёрдугаарт, Гадаадын хөрөнгө оруулалтын фондноос шалтгаалсан дарамт байна. Японы их дэлгүүрүүд том хотуудын төвд байрласан байдаг тул газрын үнийн өсөлтийн дагуу үл хөдлөх хөрөнгөний үнэ цэнэ нь нэмэгдэж байгаа боловч борлуулалт буурч байгаагаас хувьцааны үнэ нь буурч гадаадын фондуудын хоол болсоор байна.

г

“НЭР ХҮНДТЭЙ” ГЭСЭН ЦОЛОНДОО БАРДАЖ БОДИТ БАЙДЛЫГ УМАРТСАН МИСИКУШИ ИХ ДЭЛГҮҮР

.4

Японд хамгийн нэр алдартай их дэлгүүр бол Мисикуши их дэлгүүр юм. Мисикуши нь 1905 онд нээгдсэн Японы хамгийн анхны их дэлгүүр бөгөөд 1673 онд нээгдсэн Эчигуяа даавууны дэлгүүрээс эхлэлтэй. Миси группийн үүсгэл болох Японы хамгийн нэр хүндтэй их дэлгүүр юм. Сүүлийн үед Мисикушигийн удирдлагын талаар “Ширээн дээрхи стратеги” гэсэн шүүмж гарч байна. Ашигаа нэмэгдүүлэхийн тулд хямдралаа зогсоосноор үйлчлүүлэгч, худалдан авагчаа алдаж, өргөн нэрийн барааны/мальтшоп1/ төв болгоно гэж төлөвлөсөн хэдий ч үүгээрээ худалдан авагч, үйлчлүүлэгч нарыг татах аргагүй байлаа. Түүгээр ч зогсохгүй бодит ашигаа нэмэгдүүлэх нэрийн дор, ажилчдаа эрт тэтгэвэрт гаргах зэрэг хатуу зохион байгуулалт, дарамтаар тэдний сүр хүчийг даржээ. “Нэр хүндтэй” гэсэн цолондоо бардаж, бодит нөхцөл байдлыг мэдрээгүй нь удирдлагыналдаанаасүүдэлтэйюм.“Өдөржинзахиргааны хурал хийсэн ч шийдвэрлэгдэх юм алга” гэж хэлэх хэмжээнд идэвхгүй үйл ажиллагаатай, дайны дараах 60 жилийн турш захирал нь таван л удаа солигдсон зэрэг удирдлагын тогтолцооны байдал уян хатан бус зэрэг Японы том корпорациудад байдаг өвчин тэднийг ч бас ингэж баллажээ. 1 Опон үйлдвэрлэгчийн, ижил нэр төрлийн барааг төвлөрүүлэн зардаг дэлгүүр

234

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Харин Исэтан их дэлгүүр нь 1933 онд нээгдсэн боловч дэлхийн хоёрдугаар дайны улмаас бизнес нь хэсэг хугацаанд зогсч, тэнд байрлаж байсан Холбоотны Зэвсэгт Хүчний нэгдсэн штаб нүүснээс хойш буюу 1953 оноос ажиллаж эхэлсэн харьцангуй сүүлийн үеийн ихдэлгүүр юм. Шинжүкүбуудлаас 10 минуторчим зайтай бөгөөд нэр хүндтэй Мисикуши их дэлгүүртэй ойрхон байрладгаас ажилтнууд байнгын сэтгэл зовнилтой байдаг байна. ЭРСДЭЛТЭЙ НӨХЦӨЛД Ч ШУ-НЫ ҮНДЭСТЭЙ, МЭДРЭМЖТЭЙ СТРАТЕГИИЙГ ХЭРЭГЖҮҮЛЖ ЧАДСАН ИСЭТАН ИХ ДЭЛГҮҮР

- ,

Исэтаны давуу талыг цөөн үгээр хэлэхэд нөхцөл байдал, мэдээлэлд задлан дүгнэлт хийх чадвар юм. Исэтан их дэлгүүр нь худалдан авагч тооцооны кассын хажуугаар өнгөрөх үед тэдний дуртай брэнд, төрөл, өнгө, хэмжээний талаархи сонирхлын мэдээлэл шууд хадгалагдаж үлддэг. Мөн их дэлгүүрийн үйлчлүүлэгч болох 1 сая 600 мянга орчим худалдан авагч нарын хүйс, нас, оршин суудаг газар зэргийн мэдээллийг авч хэн хаанаас юуг их авч байна зэрэг мэдээллийг цуглуулдаг. Үнэндээ энэ тал дээр бусад их дэлгүүр ч адилхан стратегитэй байдаг Исэтаны гайхамшигтай тал нь ийм мэдээлэл дээр үндэслэн ямар тавиурт хэр олон бараа өрөх, төлөвлөсөн борлуулалтын хугацаанд хэдийг борлуулах боломжтой зэргийг тооцоолж гаргадаг. Үргэлжнэгтөрлийн брэндийн бараа худалдан авч байсан үйлчлүүлэгч нар өөр брэндийн бүтээгдэхүүн авах болсоныг алган дээрээ харах мэт тодорх��й мэдэх боломжтой. Ингэснээр худалдан авагч нарт үзүүлэх үйлчилгээгээ ч шинэчилдэг. Мөн Исэтан дэлгүүрт борлуулагч нар худалдан авагч нарын дуу хоолойг илүү тодорхой сонсохын тулд ямагт худалдан авагч нарын санал хүсэлтийг тэмдэглэж түүнийгээ үйлдвэрлэгчид дамжуулдагсистемтэй. Исэтаны ийм маркетингийгсалбарынхан нь “шинжпэх ухаанч, мэдрэмжтэй маркетин” гэж нэрлэдэг. “Худалдан авагч нар ирэхгүй байжч мэднэ” гэсэн айдастай байдаг

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани

«

•стратегийг дахин шинжихэд

235


тул ажилчид нь байнга сэргэг байж, шинийг санаачилснаар ийм маркетингийг эхлэх боломжтой байжээ. Мисикуши болон Исэтаны удирдлагыг нэгтгэснээр “Мисикуши Исэтан Холдингс” компани шинээр байгуулагдав. Исэтаны Мүту Шиничи захирал CEO болж, нэгдсэн хувь ч Исэтэн 1, Мисикуши 0,34 байгаагаасхарахад удирдлагын хувьд Исэтан Мисикушигаас давуу болох нь харагдаж байна. Нэгдэн байгуулагдсанаас хойш удирдлага нь Исэтанд төвлөрч байгаагаас харахад Мисикушиг аврах гэсэн арга гэж үзэж болно.

jr

ЯПОН МАЯГИЙН JAL-AAP ИЛРЭВ

тогтолцооны доголдол

.4

Удирдлагын уналтанд орсон бас нэг нэртэй компани бол төрийн байгууллагын хэмжээнд байдаг агаарын компани болох Жэпэн эйрлайн юм. Тус компани нь 2009 оны дөрөвний нэг улиралд 63 тэрбум 100 сая иен, дөрөвний хоёрдугаар улиралд 99 тэрбум иений алдагдалтай ажиллажээ. 400 чиглэл, 47 мянган ажилтан, борлуулалт нь ч 1 триллион 949 тэрбум 100 сая иений хэмжээтэй асартом компанийгхэрхэх талаарЯпончууддуулиан шуугиантай байв. Японы агаарын тээврийн компани урагшгүй байгаан шалтгаан олон хүчин зүйл байгаа боловч үйл ажиллагааны арга барил нь хамгийн том асуудал болж байна. Японы ард иргэд Жэпэн эйрлайн компанийг өнөөг хүртэл дампуурахгүй байгаа нь харин ч сонин хэрэг гэж үзэж байна. Үнэндээ Жэпэн эйрлайн компани өнөөг хүртэл энгийн хэрэглэгч нараас илүүтэй улс төрч, төрийн албан хаагч, том аж ахуйн нэгжүүдэд гол анхаарлаа хандуулж иржээ. Тиймээс ажилтнууд дотор нь ийм эрх дархтнуудын хүүхдүүд олон байдаг байна. Мөн “Газар, дэд бүтэц, зам тээвэр аялал жуулчлалын яамны компани” гэдэг нэр зүүгдэх хэмжээгээр аялалын хүнс, эд хэрэгсэл, үйлчилгээ зэргийг нийлүүлдэг компанид нь дээрхи яамнаас томилогдож ирсэн ажилтнууд их байлаа. Ийм ч

236

Япон орныг ахин дэлгэхэд

%


учраас бизнесийн зарчим бодит утгаараа хэрэгждэггүй. Дээр нь Америкийн GM компани шиг компани удирдлага, ажилчид хоорондын зөрчлөөс болж, тэтгэвэрт гарагсдын тэтгэмжийн тогтолцоог шинэчилж чадаагүй төдийгүй орон тооны бүтэцдээ ч өөрчлөлт хийж чадаагүй. Японы удирдлагын тогтолцооны доголдлууд Жэпэн эйрлайн компаниар дамжин илэрч байна. Тэдний хувьд орон нутгийн чиглэлд 97 орчим нислэг хийдгээс 15 нь ашигтай байдаг. Тэр хэмжээгээр алдагдал нь нэмэгдэхээс аргагүй бөгөөд үүнд Японы уламжлалт удирдлагын систем гол нөлөөтэй байсан юм. Өөрөөр хэлбэл улс төрч, албан хаагч, дотоодын байгууллагууд орон нутгийн, эдийн засгийн хувьд ч алдагдалтай нислэгийг #• •' бүгдийг Жэпэн эйрлайнд даатгаж байв. Японы тогтолцоо ч Жэпэн эйрлайныг улам доройтуулах үндэс болж байлаа. Засгийн газар онгоцны буудалд санхүүгийн туслалцаа үзүүлдэг “онгоцны буудлын тусгай төсөв”-ийн хүрээнд орон нутгийн захиргаанаас бие дааж, онгоцны буудлыг барьж ажиллуулах тохиолдолд 50 хувийн туслалцааг үзүүлдэг. Энэ мөнгө нь буух зардал, онгоцны буудал ашигласны зардал, онгоцны шатахууны зардал бөгөөд 2009 онд 528 тэрбум иенийг төсвөөс зарцуулжээ. Төсөв байгаа боловч улс төрч, албан тушаалтнууд орлого зарлагыг үл хайхран шинээр онгоцны буудал, буудал руу холбосон хурдны замыг барьж, Жэпэн эйрлайнд нислэгийн шинэ шугамыг нэмж байлаа. Энэ ч утгаараа Жэпэн эйрлайн компанийн ажиллагааны доголдол нь улс төрч, албан тушаалтнуудын буруу үйл ажиллаагаатай холбоотой. Энэ компани өмнө нь төрийн өмчит байгаад хувьчлагдсанаас хойш 20 жил өнгөрсөн хэдий ч “Улсаас ямар нэг зүйл хийж өгөх байлгүй” гэсэн тайван байдлаар хандсан нь уналтын гол шалтгаан байсан. Мисикуши болон Исэтаны удирдлагын нэгдэл ба Жэпэн эйрлайны удирдлагын эрсдэл нь бидэнд тодорхой харж болох

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

237


бодит жишээ бүхий сургамж юм. Корпорацийн өвчин туссан аж ахуйн нэгжүүнийгээшинэчилжчадахгүйболэцэстньдампуурдаг, харин эрсдэлд бэлтгэлтэй байдаг компани нь амжилтад хүрнэ гэсэн үг юм. Өмнө дурьдсанаар Мисикуши компани Японд хамгийн анх даавуу, торгыг борлуулсан түүхтэй ба хямдрал хэмээх маркетингаар дамжуулж амжилтад хүрснээрээ алдартай байсан. Ингэж бодит байдлыг гярхай мэдэрч амжилтад хүрсэн Мисикуши нь нэгэн үед бодит нөхцөл байдлаа ухамсарлалгүй эрсдэлд орсон нь хачирхалтай юм.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ТОЁОТАГИЙН ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН СИСТЕМИЙН СУЛ ТАЛ

Тоёота компанийн 2009 оны 3-р сарын санхүүгийн тайлангаас үзвэл 461 тэрбум иений алдагдалтай ажилласан нь өмнөх 50 гаруй жилийн түүхэнд байгаагүй үйл явдал юм. 2010 онд ч илүү алдагдал хүлээх төлөвтэй байна. 2002 онд анх 1 триллион иений ашигтай ажилласнаас хойш энэ дээд хэмжээгээ байнга шинэчилж ирсэн компани ийм алдагдалд хэрхэн орсоныг ойлгоход бэрх байна. Хонда болон Сүзүки компани санхүүгийн хүндрэлтэй үед ч ашигтай ажилласаар байхад Тоёотад компани алдагдалтай байгаан шалтгаан юу вэ? Өнгөн талаасаа харагдах шалтгаан нь Америкийн тансаг зэрэглэлийн автомашины зах зээлд өрсөлдөх гэсэн нүсэр үйлдвэрлэл, тоног төхөөрөмж зэрэг нь тэдэнд том ачаа болсон юм. Та бүхний сайн мэддэгчлэн, 20-р зууны шилдгээр шалгарсан шугаман үйлдвэрлэлийн систем(ТР51)-тэй гэгддэг Тоёота компани “хэрэгтэй үед хэрэгтэй хэмжээгээр үйлдвэрлэнэ” гэсэн зарчимтай ажилладаг. Гэтэл хэдийдээ ийм хэт нүсэр тоноглолтой болчив? Тоёотаг мухардалд оруулсан үйлдвэрлэлийн системийн доголдлын талаар авч үзье. 1 townships, troops, thermal protection system

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

239


TPS-д хоёр үндсэн ойлголт байдаг. Нэгдүгээрт “хэрэгтэй зүйлийг, хэрэгтэй цагт, хэрэгтэй хэмжээгээр” үйлдвэрлэж, тээвэрлэж, нийлүүлэх “цагт нь” зарчим бөгөөд, угсралтын шугамд үүссэн аливаа доголдлыг мэдэрч шугамыг зогсоодог автоматжуулалт юм. Хэрэгжих байдлаар нь тайлбарлавал, тухайн ээлжийн угсралтад хэрэглэгдэх эд анги, сэлбэг хэрэгслийг өмнөх ээлжийн угсралтын явцад хамт үйлдвэрлээд бэлтгэчихдэг тогтолцоо ба угсралтын явцад үйлдвэрлэлийн аливаа доголдол илэрвэл мэдээлдэг чанарын хяналтын автомат системтэй. Мөн үйлдвэрлэлийн орчноо хөгжүүлэхийн тулд өдөр бүр нарийвчилсан үзлэг оношлогоо хийдэг байна. ^

ҮЙЛДВЭРЛЭЛИЙН ОРЧИН НЬ ХҮЧТЭЙ ч УДИРДЛАГА НЬ СУЛ ТОЁОТА Энэ мэтээр хэрэгцээтэй үед нь л үйлдвэрлэнэ гэсэн Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн төгс тогтолцоо ямар учраас ийм нийлүүлэлтийн илүүдэл гэсэн асуудалтай тулгараад байна вэ? Шатахууны хэмнэлттэй гэгддэг Тоёотагийн автомашины эрэлт огцом нэмэгдмэгц дэлхий даяар, ялангуяа Америкт салбар үйлдвэрээ барьсантай холбоотой. Гэтэл дэлхийн санхүүгийн хямралын өмнөх үеийн эрэлт нь бодит хэрэгцээ бус эдийн засгийн хөөсөн өсөлттэй холбоотой түр зуурынх байсныг Тоёота компани зөв тооцоолж чадалгүй, үйлдвэрлэлээ өргөтгөж орхисон. Дахин хэлэхэд Тоёота компанийн хувьд үйлдвэрлэлийн орчин нь хүчтэй ч удирдлага нь сул болохыг харуулсан тод жишээ юм. Тоёотагийн стратегийн нэг том алдаа бол Америкийн Техас мужид байгуулсан угсралтын шугам байлаа. “Big 3” төрлийн хүчит хөдөлгүүртэй Пикап машины салбарт нэвтрэхийн тулд 2006 онд Техаст “Tundra” загварынхаа угсралтын шугамыг барьсан ба энэ салбартаа GM компанийг гүйцсэн хүчирхэг компани болохыг зорьж байв. Энэ нь хүчтэй, оновчтой бодлоготой гэгддэг Тоёотагийн хувьд гаргаж боломгүй алдаа байлаа. Тэр

240

Япон орныг ахин дэлгэхэд


дундаа үйлдвэрлэлийн уламжлалт суурин болох Америкийн төв болон баруун нутаг бус, Америктаа ч үйлдвэрлэлийн бааз суурь сул гэгдэх өмнөд нутгийн Техаст үйлдвэрээ байгуулсанд гол асуудал байна. Том оврын машин сонирхдог Америкийн хуучинсаг давхаргынханд хандсан гэх боловч маш оновчгүй бодлого байлаа.

Японы Айчи мужид байрладаг Тоёота Дахара үйлдвэр. Бүтээмж, үйлдвэрлэлийн үр дүнгээр өндөрт үнэлэгддэг байсан Тоёота компанийн үйлдвэрлэлийн системд асуудал үүсээд байна.

Японы аж ахуйн нэгжийн хүч нь үйлдвэрийн орчинд байдаг гэсэн үг бий. “Эмх цэгцтэй зохион байгуулалт”-аас эхлээд, “ямагт хөгжин шинэчлэгддэг”, “цаг үеээ олсон”, “уян хатан”, “оюун ухаант үйлдвэрлэл” зэрэг нь зөвхөн Японы үйлдвэрүүдэд л байдаг онцлог давуу тал юм. Тоёота компани 1993 оноос “үйлдвэрийн орчин дахь хөөсийг арилгах хөдөлгөөн”-ыг нэвтрүүлж, жилийн турш 100 тэрбум орчим иений зардлыг хэмнэж байв. Энэ нь үйлдвэрлэлийн орчинд бол асар том дэвшил юм. Гэвч Тоёота компанийн 2002 онд үзүүлсэн 1 триллион иений ашиг нь

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

241


үйлдвэрлэлийн орчны зардлаа хэмнэсэн 10 жилийн хуримтлал үр дүнгээс цаашгүй гэсэн шүүмж гарч, Тоёотагийн төвөөс өнгөрсөн хугацаанд хэдий хэр хичээл зүтгэл гаргав гэсэн асуудал үүсэв. Удирдлага нь үйлдвэрлэлийн орчныхоо давуу талыг хөгжүүлж чадаагүйн улмаас өнөөгийн Японы аж ахуйн нэгжүүд асуудалд унаад байна. ХЯМРАЛД ТЭСВЭРТЭЙ ТОЁОТА КОМПАНИЙН “ХУУРАЙ АЛЧУУРААС Ч УС ГАРТАЛ МУШГИХ” СТРАТЕГИ

jr

242

Түүхэн үйл эргэн давтагддаг гэдэг. Тоёотагийн өнөөгийн нөхцөл байдал нь тухайн үедээ асар их хэмжээний алдагдал хүлээж, өөрийн түүхэн замналдаа анх удаа ажилчдаа цомхотгож байсан 1950 оны үетэй адил байна. Тухайн үед Японы засгийн газар дайны дараах инфляцийг хязгаарлахын тулд зарлагаа хэмнэх бодлогыг хэрэгжүүлж, үүнээс үүдэн борлуулалт, эрэлт огцом буураад байхад ч Тоёотагийн үүсгэн байгуулагч Ги Ичирү үйлдвэрлэлээ өргөтгөн нэмсний уршигаар эрсдэлд орсон. Банкны зүгээс зээлийн эрсдлээс сэргийлж, Тоёота компанид орон тоогоо цомхотгох шаардлагыг тавихад Ги Ичирү захирал аргагүй байдалд орж, “хэзээ ч ажилчдаа халж цомхотгохгүй” гэсэн амлалтаасаа буцав. Энэ үедээ Ги Ичирү “Би маш хөнгөмсөг хандлаа” хэмээн нулимс дуслуулан өгүүлсэн гэдэг яриа олонд түгсэн байдаг. Үүнээс болж Тоёотагийн түүхэнд “цомхотгол” гэсэн үг үлдсэн ба тухайн үед бүтцийн цомхотголын хурал дээрээ дарга цэрэггүй уйлсан гэлцдэг. Тоёота компани энэ гашуун түүхээ мартахгүйн тулд одоо ч гэсэн нийт ажилчдын уулзалт цуглаанаа тухайн цагт цомхотголын хурал болж байсан энэ танхимд хийдэг ажээ. Санхүүгийн хувьд банкнаас хамааралгүй хүчирхэг тогтолцоог бий болгосон нь ч өмнөх үеийн гашуун түүхийг мартахгүй гэсэн Тоёотагийн компанийн уламжлал ийм ажээ.

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Эцэст нь Тоёотагийн үйл ажиллагааны өнөөгийн доголдлыг засах гол арга бол “бодит эрэлтийг тодорхойлох” юм. Эрэлтийг бодитоор тодорхойлохын тулд урыан үйлдвэрлэх хугацаагаа богиносгох шаардлагатай. Жишээлбэл хэрэглэгчийн эцэслэн тогтсон захиалгат сэлбэг, бүтээгдэхүүнийг олон нэр төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх боломжтой универсал суурин дамжпагаар үйлдвэрлэх нь олонтаа байдаг. Тэгвэл автомашины үйлдвэрлэлийг ч аажимдаа ийм хэлбэрт шилжүүлэн универсал суурин дамжлагаар үйлдвэрлэх ёстой гэж хэлбэл ойлгоход илүү дөхөм байх. Мөн Тоёота компани үйлдвэрлэлт ба борлуулалтын хоорондын мэдээллийн шуурхай байдал дутмаг байсандаа ч дүгнэлт хийх ёстой.

, < Цаашид автомашины зах зээлд хөгжиж буй орны буюу ‘‘хямд үнэтэй автомашин” ба байгальд ээлтэй “эко автомашин” хоёр хэрэглээний томоохон чиг хандлага болох төлөвтэй. Энэ хоёрын алинд ч үйлдвэрлэлийн хүчин чадал ба технологийн чадавхи хэрэгтэй. Өнөөг хүртэл Тоёота компани дээд зэрэглэлийн зах зээл рүү л ханддаг байсан алдаагаа нөхөж, Энэтхэгийн Тата автомашины үйлдвэрийн “Нано”-гоос илүү дэвшилттэй, хямд автомашиныг үйлдвэрлэх техникийн нөөц боломж байгаа гэж бодож байна. Өмнөх эдийн засгийн хямралын хүнд цаг үед ч гэсэн нэгэнт чиг хандлагаа тодорхой болгосон Японы аж үйлдвэрүүд ямар ч хүнд давааг туулан гарч чаддагаа тодоор харуулсан бус уу. Тоёотагийн түүх бол манлайлагчийн түүх юм. Японд хамгийн анх автомашин бүтээж, удирдлага, хамт олныхоо доторх зөрчилдөөнийг эв нэгдэл болгож, автомашины их гүрэн болох Америкийн зах зээлд нэвтэрч, автомашины салбарт Америк ба Япон улсын хооронд үүссэн зөрчилдөөнийг ухаалагаар шийдвэрлэж, байгалд ээлтэй буюу түлш бага зарцуулдаг Хайбрид машиныг ч хамгийн анх зохион бүтээсэн компани бол Тоёота юм.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

*

243


Нөгөөтэйгүүр Тоёота бол эрсдэлд тэсвэртэй, хямралыг даван туулах чадвартай компани гэж болно. “Хуурай алчуурыг ч ус гартал нь мушгиж болно” гэсэн үгийг Тоёотагийн тав дахь захирал Тоёота Эйжи 1950 оны эхээр өрнөсөн удирдлага ба ажилчдын хоорондох зөрчилдөөний үеэр нийт ажилтнууддаа хандаж хэлсэн байдаг. Гол эергүү санаа нь гэвэл: “Нийт ажилчид мэдлэг оюунаа нэгтгэн зүтгэсэн цагт хуурай алчуурыг ч ус гартал нь мушгиж болно. Зүтгэлийн үр өгөөж бол гарцаагүй зүйл шүү” гэж сануулж байгаа юм. ЭЦСЭЭ ХҮРТЭЛ ХӨӨРСӨН ЦААСАН ШУВУУ ЭРГЭЖ БУУХААС ӨӨР ЗАМГҮЙ Тоёотад өрнөөд буй үйл явцыг дүгнээд үзэхээр дараах хоёр бодол өөрийн эрхгүй төрдөг юм. Нэгдүгээрт, Санхүүгийн хямралаас өмнө хэний ч толгойд “Агуу их Тоёота” ийм хямралтай нүүр тулна гэж төсөөлөгдөөгүй. Дэлхийд тэргүүлэгч автомашины үйлдвэр болохын даваан дээр ийм нөхцөл байдал үүслээ. Тоёотагийн дэд захирал асан Уну Дайчи “Үйлдвэрлэл ч гэсэн цаасан шувуу мэт хүрч чадах хүртлээ хөөрсөн л бол доош унах нь гарцаагүй” хэмээн нөхцөл байдлаа онцгойлон тодорхойлсон байдаг бөгөөд үнэндээ Тоёота компани яг л тийм нөхцөл байдалд байгаа биш гэж үү. Үйлдвэрлэсэн л бол борлуулагдах тодорхой гэсэн бардам зан, ааг омогоосоо болж Тоёота компани тоормос гишгээд ч нэгэнт оройтон, өнөөгийн хүнд нөхцөлд оржээ. Тиймээс энэ бол манай аж ахуйн нэгжүүд ч санаж явах ёстой сургамж гэж бодож байна. Хоёрдугаарт, Бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэл гэдэг зүйлийг зөвхөн үйлдвэрийн ажлаар хязгаарлан үзэж болохгүй. Стратеги, дэвшилтэт нээлт, гүйцэтгэл, борлуулалт бүгд нэгдмэл үйл ажиллагаа болж гэмээнэ үйлдвэрлэл бүрэн төгс утгаараа цогцолно. Шугаман үйлдвэрлэлийн систем/TPS/ бол дэлхийд шилдэг нь гэсэн бахархал нь эсрэгээр стратеги болон

244

Япон орныг ахин дэлгэхэд


борлуулалтаа анхаарлаас холдуулсан биш гэж үү? Бүгд сэргэг өөдрөг байхын оронд аль нэг эд хэсэг нь давамгайлан хүчирхэгжсэн эцсийн үр дүн болох Тоёотагийн туршлага манай удирдагч нарт том сургамж болоосой хэмээн хүсч байна.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

245


ЯПОНЧУУДЫН ӨГҮҮЛЖ БУЙ “ БУСДАД ГҮЙЦЭГДСЭН ШАЛТГААН”

Японы аж үйлдвэрийн салбарт түлгараад байгаа гол асуудал бол инновацийн гацаа(ТЬе Innovator’s Dilemma1) юм. Технологиороо дэлхийд тэргүүлэгч гэгдэх Японы үйлдвэрлэгч нар микросхем буюу хагас дамжуулагчийн салбарт Солонгосын үйлдвэрлэгч нарт хэдийн гүйцэгдэж, энэ алдаанаасаа ч сургамж авч чадалгүй LCD дэлгэц болон чип(1Э1)-ний үйлдвэрлэлд Солонгос, Тайванийн компаниудад гүйцэгдэх болсон шалтгаан нь юу вэ? Энэ үзэгдлийг оновчтой, ойлгогдохуйц тайлбарлаж байгаа ухагдахуун бол “инновацийн гацаа” юм. Хожим байгуулагдсан компаниуд өмнө байгуулагдсан компанийг гүйцэх явцад яагаад инновацийн гацаа үүсч буйг Японы компаниуд дээр ажиглаж үзье. Инновацийн гацаа гэдэг нь шилдэг бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгч том компаниуд бүтээгдэхүүнийхээ технологи шинэчлэлт, чанарыг сайжруулахад хамаг анхаарлаа хандуулж, хэрэглэгчийн хүсч буй бусад хэрэгцээ, хэрэглээний шинэ хандлагыг нь үл ойшоосны харгайгаар тухайн бүтээгдэхүүнтэй харьцуулбал чанарын зэрэглэл бага хэдий ч шинэ онцлогтой 1 Аливаа үйлдвэрлэл, үйлчилгээ мөн тухайн байгууллагын бүтцэд дэвшил, шинэчлэл хийх явцад үүсэх зөрчил, гацаа(Бизнесийн хэллэг)

246

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгч хожмын буюу шинэ залуу компанийн өмнө хүчин мөхөстөх болдог шалтгааныг тайлбарласан маркетингийн онолын нэг хэсэг юм. Энэхүү ухагдахуунийг анх 1997 онд Харвардын бизнесийн сургуулийн багш Клэйтэн Кристэнсэн “Шинэчлэгч компанийн дилема: Ирээдүйдээ бэлтгэгч компаниудын эрс шинэчлэлийн стратеги” бүтээлээрээ дэвшүүлсэн юм. Тэрээр хард дискний үйлдвэрлэлийн өрсөлдөөнд тэргүүлэл хэрхэн нөхөн гүйцэгддэг явцыг жишээ болгон авч тайлбарласан ухагдахуун хэдий ч өнөөгийн электроникийн салбарт ч энэ хэвээрээ олонтаа хэрэглэгддэг юм. ӨСЧ БУЙ ЗАХ ЗЭЭЛИЙН ӨРСӨЛДӨГЧ НАРАА ҮЛ ТООМСОРЛОСОН ЯПОН КОМПАНИУД Санах ой буюу DRam2-bir жишээ болгон тайлбарлая. 1980 оны үед санах ойг суурин телефоны дамжуулагч болон том оврын компьютерт ашигладаг байсан. Тиймээс Японы компаниуд өндөр технологиор бүтээгдсэн, эвдрэл багатай санах ой үйлдвэрлэлээр Америкийн үйлдвэрлэгч нарыг ардаа орхиж, энэ салбартаа хагас дамжуулагчийн их гүрэн болсон. Энэ үеэс л Японд өндөр чадвар, өндөр чанартай хагас дамжуулагчийн технологийн соёл тогтож эхэлсэн. Захиалагч компаниуд ч үйлдвэрлэгчээс дунджаар 25 жилийн чанарын баталгааг буюу итгэлцлийг шаардаж байв. Гэтэл санах ойн хэрэгцээ телефон дамжуулагчаас персональ компьютер рүү шилжсэн нь гол асуудал боллоо. Зах зээл өндөр чанараас илүүтэй хямд үнэтэй хагас дамжуулагчийг шаардах болсон ч Японы үйлдвэрлэгч нар хагас дамжуулагчийг өндөр чанартай үйлдвэрлэх ёстой гэдэг бизнесийн соёлоо өөрчилсөнгүй. Үүнээс л болж санах ойн үйлдвэрийн өртөг нь өндөр үнэтэйд тооцогдон, эцэст нь өрсөлдөх чадвараа алдсан хэрэг. 2

Dynamic RAM: Нэг төрлийн шуурхай санах ой, түр санах ой ч гэх нь бий

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

2A1


Японы компаниудын бараа бүтээгдэхүүний үйлдвэрийн нэгж үнэ нэмэгдэж байгаа нь үүнтэй холбоотой юм. Жишээ нь фотомаск3ны тоо хэмжээ их байх тусам үйлдвэрлэлийн шат дамжлага, зураг төсөл, түүхий эд, ажиллах хүч зэргийн зардал нэмэгддэг ба Японы мэргэжилтнүүд чанарт хэт их анхаарал хандуулснаас фотомаскын тоо нь Америк, Солонгосын хагас дамжуулагчийн компанитай харыдуулбал хоёр дахин олон болжээ. Өндөр чанарыг хөөцөлдсөөр фотомаскын тоо л нэмэгдэн эцэст нь инновацийн гацаанд орж, үнийн хувьд зах зээлийн шаардлагад нийцэж чадахгүй байгаа нь өнөөгийн Японы үйлдвэрлэгчдийг хямрааж буй илүүдэл чанар, өндөр үнэ үүсэх нөхцөл болсон юм. Илүүдсэн технологи ба чанараас нь үүдэн, Японы компаниудын бүтээгдэхүүний үйлдвэрийн нэгж үнэ нь Солонгосын бүтээгдэхүүнтэй ерөнхийлөн харыдуулбал 20-30 хувь өндөр байна. Энэ үзэгдэл нь санах ойгоор зогсохгүй LCD дэлгэц болон систем LSI зэрэг электроникийн олон салбарт үүсч байна. Зөвхөн сүүлийн үед гэлтгүй, өнгөрсөнд ч ийм жишээ байсан. 1970 оноос хойш Японы компаниуд өнгөт телевизор, видео тоглуулагч( VTR4)-aap Америк, Европын компанийг гүйцэх үед ч ийм үзэгдэл байсан. ЯПОНЫ КОМПАНИУД ХӨГЖЛӨӨРӨӨ ГҮЙЦЭГДЭЖ БУЙН ШАЛТГААН

БУСАД

УЛСАД

Клэйтэний дүгнэснээр, технологийн хувьд тэргүүлж явсан компани өөрөөс нь хожуу байгуулагдсан компанид гүйцэгдэх явц нь ерөнхийдөө үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжөөр дамжин үүсдэг ажээ. Тэргүүлэгч компани технологийн шинэчлэл нэвтрүүлэн бүтээгдэхүүнээ хөгжүүлэхийг хичээдэг 3 Чипний эх хавтан буюу вафер дээр маш өндөр нарийвчлалтай байршуулан цутгадаг, микропроцессорын хэлхээний цоолбор хэв 4 Video tape recorder: видео тоглуулагч буюу Монголчууд нэгэн үе приставк хэмээн нэрлэдэг байсан төхөөрөмж

248

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


4 үйлдвэрлэлийн үндсэн тоног төхөөрөмж төдийлөн түргэн шинэчлэгдээд байдаггүй, аажим аажмаар дэвшдэг бол хожуу үеийн компани нь хамгийн сүүлийн үеийн, дэвшилтэт үйлдвэрлэлийн системийг шууд нэвтрүүлдэг тул бүтээмж ч сайжирч, өмнөх компаниа гүйцэх боломжтой байдаг гэжээ. Энэ процессыг тоног төхөөрөмжийн флатформжилт мөн модулжилт гэж нэрлэдэг. Тиймээс Японд нэгэн үе компаниудын хооронд үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжөөс үүдэн технологио санамсаргүй байдлаар алдахаас сэргийлэх болгоомж хүчтэй болж, үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжөө дотооддоо угсран үйлдвэрлэдэг компани ч нэмэгджээ. Хэдий тийм ч сүүлд байгуулагдсан компани урьд байгуулагдсан компанийг гүйцэх нь их байдаг. Нэгэн үед Японы компаниуд тэргүүлэгч гэдэгтээ бардам байсан санах ойн хагас дамжуулагч, LSI5 системийн шингэн дэлгэц болон үүрэн телефоны хагас дамжуулагч болох ASPP-гийн үйлдвэрлэлээр ойрын хугацаанд Тайвань улсын Медиатек компани хамгийн өндөр ашиг үзүүлж байгаа бол Ренесас TexHono™(Renesas technology) зэрэг Японы дийлэнх аж ахуйн нэгжийн хувьд нэгдэл задралын ирмэгт тулаад байна. Бусад улсын компаниуд гүйцэн иртлээ хол гэж бодож байсан LSI-гийн хувьд ч гэсэн Япон улс өндөр чанараараа тэргүүлэгч байхыг хүссэн боловч Тайванийн Фаундри(Раипс1гу: хагас дамжуулагч чипний зураг төслөөс бусад үйлдвэрлэлийг гүйцэтгэгч) компанид нэгэнт гүйцэгджээ. Японы LSI компаниуд Фэблэсс (fabless: зөвхөн зураг төсөл гаргадаг компани) ба Фаундригийн бизнес моделийг үл ойшоож байгаад тэдэнд гүйцэгджээ. Энэ явцад дэвшилтэт тоног төхөөрөмж хамгийн гол үүрэгтэй байв. ДАРАА НЬ ХЭН ГҮЙЦЭГДЭХ ВЭ? Технологио алдахаас сэргийлсэн ч ийм үзэгдэл үүсч байгаа нь 5 Large scale integration

Дөрөвдугээр бүлэг. Компани

*

•стратегийг дахин шинжихэд

249


инновацийн гацаатай холбоотой юм. Тэгвэл яагаад инновацийн гацаа үүсдэг вэ? Бараа бүтээгдэхүүн тодорхой хэмжээгээр дэвшлийн шатанд хүрвэл барааны дэвшлээс илүүтэй зардлыг хэмнэх гэж хичээдэг тул үйлдвэрлэлийн явцыг аль болох тоног төхөөрөмжинд даатган, автоматжуулах гэж хичээдэг. Энэ үед үйлдвэрлэлийн дэвшилтэт тоног төхөөрөмж гарч ирвэл хожмын компаниуд энэ хэрэгслийг нэвтрүүлснээр тэднийг гүйцэж чаддаг. Нөгөө талаар аль хэдийн үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжтэй болсон Япон улс шинэ технологийг нэвтрүүлэхээс илүүтэй урьдын тоног төхөөрөмжийг сайжруулах гэж хичээдэг ба энэ нь нэг талаар эдийн засгийн хэмнэлттэй холбоотой юм. Гэвч энэ нь инновацийн гацааг бий болгодог гол шалтгаан юм. Мөн шинэ тоног төхөөрөмжийг нэвтрүүлэхэд орчин буюу татварын систем их нөлөөлж байгаа нь тодорхой болж байна. Японы компаниуд өмнө нь Европын компаниудыг гүйцэж, хожим нь Солонгос, Тайванийн компаниуд Японы үйлдвэрлэлийг гүйцсэн шигХятад, зүүн Азийн компаниуд ч цаашид Солонгосын үйлдвэрийг гүйцэхгүй гэсэн баталгаа байхгүй. Одоо өндөр амжилттай явж байгаа бизнес ч гэсэн инновацийн гацаанаас болж ирээдүй нь баталгаатай бус байдгийгЯпөны үйлдвэрүүдийн жишээ тод харуулж байна.

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ЯПОНЫ “ҮЛ ГҮЙЦЭГДЭХ СТРАТЕГИ”

Түрүүлж байгуулагдсан компани нь технологид голчлон ач холбогдол өгч, зах зээлийн хэрэгцээг анзаарахгүй байснаар хожим үүссэн компанид гүйцэгддэг “инновацийн гацаа”-г давах арга зам нь юу вэ? Бараа бүтээгдэхүүнийг шинээр нээж бүтээдэг ч их хэмжээний үйлдвэрлэлтэд Солонгос болон Тайванийн компаниудад гүйцэгдсэнээс анхдагчийн ашгийг хүртэж чадахгүй байгаа Японы компанийн удирдлага, үйлдвэрлэлийн салбарын судлаач нар өнөөдөр бусад компанид гүйцэгдэхгүй байх стратегид гол анхаарлаа хандуулж байна. Японы компаниуд байнга гүйцэгдэхийг хүсэхгүй нь тодорхой. Тэгвэл Японы компаниуд ямар бодолтой байгаа бол? Эхлээд “инновацийн гацаа”-г арай дэлгэрэнгүй задалж үзвэл дараах хэдэн асуудал илэрч байна. Нэгдүгээрт, Технологио алдаж байна. Арай гэж нээсэн технологи нь үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмж зэргээр дамжин алдагдаж, түрүүлж байгуулагдсан компани ашигаа хүртэж чадахгүй байна. Технологийн нууцлалт нь ч хязгаарлагдмал бөгөөд үйлдвэрлэлтийг шаталж, зардлаа ч хэмнэх ёстой тул технологио тодорхой хэмжээгээр алдахаас өөр аргагүй юм. Хэдий тийм ч технологио үл алдах бизнесийн загвартай болохын тулд яах ёстой вэ? Энэ л эцсийн шийдвэрлэх арга зам юм.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

«

251


ХЭТИЙДСЭН ТЕХНОЛОГИ, ХЭТИЙДСЭН ЧАНАРЫГ ДАВАХ АРГА ЗАМ Хоёрдугаарт, Хэтийдсэн технологи ба чанарын асуудал юм. Япон улс технологи буюу дарханы ур ухааны хувьд өөрчлөхийн аргагүй итгэж мөрддөг хэд хэдэн зарчим бий. Тийм ч учраас хэрэглэгчдийн хүссэнээс ч илүү өндөр чадвар, чанартай бараа бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэдэг тул үнэ нь өсч, хэрэглэгчид хүрэхийн аргагүй болдог. Эцэст нь хамгийн гол асуудал бол хэрэглэгчдэд хямд үнэтэй, сайн чанарын барааг хэрхэн хүргэх вэ гэсэн асуудал юм. Гуравдугаарт, Чанар сайтай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэсэн хэдий ч хэрэглэгчдийг татаж чадаж байвал асуудал алга. Өндөр чанартай, бас өндөр үнэтэй бараа дэлхийд олон байдаг шүү дээ. Жишээлбэл, Харли Дэвидсон мотоцикл, Швед цаг зэрэг байна. Хэрээс хэтэрсэн үнэтэй ч бизнес нь үргэлжилсээр л байдаг. Гэвч Японы компаниуд өндөр чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг ч тийм өндөр үнээр нь худалдаж авах зах зээл бүрдээгүй байна. Тиймээс Японы бараанд таарах хэрэглэгчийг бий болгох, эсвэл хэрэглэгчдийн хүсч буй үнэд таарсан зах зээлийг бий болгох ёстой. Энэ мэт инновацийн гацааг давахын тулд өнөөгийн Япон компаниуд үлгэр дууриаллаа болгож байгаа нь Интел, Самсунг компаниуд юм. ИНТЕЛ, САМСУНГ КОМПАНИД АНХААРЛАА ХАНДУУЛААРАЙ Юуны өмнө Японы компаниуд Интелийн бизнесийн моделд анхаарлаа хандуулж байна. Өөрөөр хэлбэл их хэмжээгээр үйлдвэрлэх явцад гол технологи нь үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжөөр дамжин гадагш алдагдаж, бусад компанид гүйцэгдэх болдог бус Интелийн компьютерийн процессор

252

Япон орныг ахин дэпгэхэд


болон Күйлком rap утасны платформ шиг гол гол технологоо хар хайрцагны бодлогоор хамгаалж, технологоо алдахаас сэргийлдэг төдийгүй их хэмжээгээр үйлдвэрлэх тусам ашиг нь нэмэгддэг бизнесийн моделийг бий болгох ёстой. Яг л ийм жишгээр, Японы компаниуд гол давуу тал болох гол сэлбэг болон эд анги нь платформын гол цөм болж, их хэмжээгээр борлуулагдах тусам ашиг нь нэмэгддэг бизнесийн моделийг бий болгох ёстой гэсэн үг юм.

,

Японы өрсөлдөх чадвартай бараанд тооцогддог, ийм бизнесийн модел бүхий бүтээгдэхүүн бол дижитал зургийн аппарат юм. Дижитал камерын салбарт Самсунг компани харьцангуй тэргүүлж байгаа боловч Японы компаниуд дийлэнх зах зээлийг эзэлж байгаа нь үнэн юм. Компьютерийн техник үзүүлэлтийг 10 дахин нэмэгдүүлсэн ч сэлбэг бүрийг нь шинэчлэх шаардлагагүй байдаг бол дижитал камерын хувьд пикселийг нь 2 дахин нэмэгдүүллээ гэхэд л үүнийг дагаад линз, хөшиг, мэдрэгч зэргийг нь бүгдийг шинэчлэх хэрэгтэй болдог. Тиймээс ч энэ салбарт шинэ компаниуд хуучны компаниудаа гүйцэхэд хэцүү байдаг. Чухамдаа эх бие, сэлбэг хоорондын харилцан түншлэл өндөртэй барааг нэн даруй стандартчилж, дэлхий дахинд түгээх нь Японы компаниудын санаачилж байгаа бизнесийн модел юм. Гэвч Японы компани хооронд өрсөлдөөн их байвал гол технологийг нь нууцалсан ч өндөр ашиг гаргах боломжгүй тул Японы зах зээлд нээж хуримтлуулсан ур чадвараа дэлхийн зах зээлд хүргэх стратеги хэрэггэй. Энэ стратегийг гүйцэтгэхийн тулд Японы компаниуд Солонгосын Самсунг компанид ихээхэн анхаарал хандуулж байна. Самсунг компани шинэ бараа бүтээгдэхүүнийг зохион бүтээсний дараа үзүүлэлтийг чухалчилдаг Японы зах зээлд л нэвтрүүлж, хөрөнгө оруулалтын зардлаа олж авсны дараа элэгдэл хорогдол нь дуусах үед гадаадын зах зээлийг онилдог ба ингэхдээ Японы зах зээлд зориулсан бараанаас ялгаатайгаар шаардлагагүй үзүүлэлт, функц зэргийг нь дахин өөрчилж шинэчилсэн шинэ

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

*

253


бүтээгдэхүүнийг гаргадаг. Мөн брэндийн үнэ цэнийг шингээж, нийлүүлэлтийн хүчирхэг системийг бий болгож, дэлхийн зах зээлийг эзлэх байдлаа нэмэгдүүлж чаддаг онцлогтой. БАРААНЫ ӨРТГИЙГ СҮҮЛЧИЙН ШАТНААС ТООЦООЛЖ, ЗАРДЛАА ХЭМНЭЭРЭЙ Зардал хэмнэлтийн хувьд ч Интел, Самсунгаас жишээ татъя. Хагас дамжуулагчийн хувьд Японы компаниуд үзүүлэлтийг хамгийн чухалчилдаг тул үйлдвэрлэлийн процесс урт, ярвигтай байдаг. Энэ нь тэр чигээрээ бөөний үйлдвэр лүү шилждэг тул зардал нь ч нэмэгддэг. Гэтэл Интелийн хувьд бараа бүтээгдэхүүний сүүлчийн шатнаас тооцоолж, ашиг гаргадаг шат дамжпагыг бий болгожээ. Компьютероор жишээ татахад, эхлээд сүүлийн өртгийг гаргаж дараа нь суурь хавтан, дамжуулагч зэрэг сэлбэгийн өртгийг тооцоолж дахин чадамжийг нь тогтдог ту�� аяндаа урсгал шат нь багасахаас өөр аргагүй. Ийм шат дарааллаас болж Интелийн инженерүүд шинээр бараа зохион бүтээхдээ ямагт зардлыг харгалзан үздэг. Мөн Самсунг компани нээлтийн хэсэг, үйлдвэрлэлтийн хэсэгтэй нэгдсэн үйлдвэрлэлийн орчинг мэдэхгүй судалгаа хийдэг хүмүүс ч зардлыг хэмнэх ойлголт өндөр байдаг. Эцэст нь, шинээр зах зээлийг нээж, нэвтрүүлэх үедээ ч Самсунгаас суралцах ёстой гэж үзэж байна. Сүүлийн үед нэрд гарч байгаа “Шинэ зах зээлийг эрэлхийлэхээ больсон Японы компаниуд” номын зохиогч, маркетингийн мэргэжилтэн Иизка Микио Японы компаниуд шинээр дэлгэрч байгаа зах зээлийг эзлэх, мэргэжилтний ухаан, ур чадварыг сайжруулах, хүний нөөцөө хөгжүүлэх талаар Самсунгоос сур гэдэг. Сүүлийн үеийн Солонгосын компаниудын амжилт нь Японы компаниудыг улам болгоомжлуулж байна. Сэлбэг хоорондын харилцан түншлэлийн нууцлалыг илүү хүчтэй болгох гэсэн хөдөлгөөн өрнөж байна. Нэмж хэлэхэд, Японы компаниуд өнөөг

254

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


хүртэл үл ойшоож ирсэн шинэ зах зээл рүү довтлох шинжтэй байна. “Нумүра” нэгдсэн судалгааны төв “Энэтхэгийн зах зээлийг эзлэхийн тулд Солонгосын LG компанийг жишээ болго гэж сануулж байна. Одоо Солонгос, Японы компани хоорондын өрсөлдөөн шинэ шатанд оржээ. Тиймээс манай компаниудад өнөөг хүртэл хэрэгжүүлж ирсэнээс нь өөр шинэ стратеги хэрэгтэй санагдана.

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

255


ф

ЯПОНЫ КОМПАНИУДЫ Н “ХЯМРАЛЫН ЭСРЭГ СТРАТЕГИ”

Санхүүгийн хямралын үед хүнд цохилт авсан Японы компаниуд аажим аажмаар хямралаасаа гарч байна. Тэгвэл тэд одоо ямар стратеги боловсруулж байна вэ? Урьд өмнөхөөс эрс ялгаатай стратеги руу шилжиж байгаа нь ажиглагдаж байна. Японы компаниудын пост-кризис1 стратеги буюу хямралын дараах үеийн стратегийг авч үзье. Үнэндээ санхүүгийн хямралын өмнөх үе хүртэл Японы компаниуд дайны дараа хамгийн урт хугацаагаар ололт амжилттай ажиллаж байлаа. Ялангуяа Тоёота, Кэнон зэрэг үйлдвэрүүд түүхэнд дээд амжилтыг тогтоож, үүнийг мэргэжилтнүүд “Японы үйлдвэрлэлийн салбарын мандан бадрал” гэж шагшиж байлаа. Гэвч саяхны санхүүгийн хямралын үеэр буцаагдаагүй зээл бараг байгаагүй ч Японд хямрал ноцтой нөлөөтэй байсан юм. 2009 оны эхний улирлын байдлаар Америкийн ДНБ өсөлт нь өмнөх жилтэй харыдуулахад -6.1% байсан боловч Японы хувьд -15.2% байв. Японы ДНБ-д экспортын эзлэх хувь нь 16.3% ба Америкийн 1 Post crisis: хямралын дараахи

256

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


8.9%-иас өндөр байсан нь иений ханшийн өсөлттэй холбоотой гэж үзэж байгаа боловч хамгийн гол асуудал нь Япон улс экспортын түшиглэл хавьгүй өндөр Солонгос, Хятад, Герман улсаас ч илүүтэй хүнд цохилтонд орсон. Үүний шалтгааныг тайлбарлаж үзвэл, юуны өмнө Япон улсын экспортонд эзлэх нэмүү өртгийн хэмжээ их байдагтай холбоотой. Харьцангуй хямд үнэтэй түүхий эдийг импортлодог ч дэвшилтэт технологиор боловсруулж, өндөр өртгөөр экспортлодог тул экспорт багассантай холбоотой цохилт их байлаа. Японы сэлбэг, эд хэрэгслийн үйлдвэрүүдийн өрсөлдөх чадвар нь бусад улсаас ч өндөр байдгийн улмаас илүү их цохилт авсан гэсэн үг юм. г_ Дээр нь Японы гол экспортын бараа болох автомашин болон < электрон барааны хувьд хямралын үед хүмүүсийн худалдан авах чадвар буурдаг том шалтгаантай байлаа. ДАН ГАНЦ ДЭЭД ЗЭРЭГЛЭЛИЙН ЗАХ ЗЭЭЛ РҮҮ ХАНДАЖ БОЛОХГҮЙ Бараа бүтээгдэхүүнийхээ үнэлгээг нэмэгдүүлэхийн тулд шинээр дэлгэрч байгаа зах зээлээс илүүтэй Америк болон Европ зэрэг дээд зэрэглэлийн зах зээл рүү онилсон нь том цохилт авсны гол шалтгаан байлаа. Тийм ч учраас брэндийн үнэ цэнийг чухалчилдаг Тоёота, Масышита зэрэг нэртэй компаниуд илүү том цохилт авсан. Тоёота компани нь хамтарсан компани байгуулъя гэсэн Энэтхэгийн засгийн газрын саналаас татгалзаж байсан. Энэтхэгийн зах зээлийн үнэ цэнийг бодохоос илүүтэй тухайн үеийн брэндийн үнэ цэнийг алдагдуулах вий гэж болгоомжилсонтой холбоотой юм. Хямд бараа үйлдвэрлэх итгэлгүй Японы компаниуд өндөр технологиор нэмүү өртөг өндөртэй бараа бүтээгдэхүүнийг дээд зэрэглэлийн зах зээлд нийлүүлнэ гэсэн төлөвлөгөөтэй байдаг. Үүний тулд гадаадад технологио алдахаас сэргийлж, хар хайрцагны бодлого, “гадаад дахь салбар компаниа эргүүлэн татах стратеги” зэргийг

Дөрөвдүгээр бүлэг. Компани • стратегийг дахин шинжихэд

*

257


боловсруулжээ. Тийм ч учраас Кэнон компани гадаад дахь үйлдвэрээ буцаан татаж, дамжлагын аргыг үйлдвэрлэлдээ нэвтрүүлжээ. Шарф, Тошиба нар сонголт, төвлөрөл гэсэн стратегийг боловсруулж үүндээ асар их хэмжээний технологийн хөрөнгө оруулалт хийж байсан. Гэвч энэ удаагийн санхүүгийн хямралын үеэр ийм стратегийн сул тал нь цухуйж эхэлсэн. Учир нь өндөр хөгжилтэй орны зах зээл ууршин алга болсон юм. Японы компаниуд “хэрэгцээ ууршиж алга болох” зэрэг илэрхийллийг хэрэглэдэг нь санхүүгийн хямрал эцэс төгсгөл болсон ч урьдын хэрэглээ нь сэргэхгүй гэж дүгнэдэгтэй холбоотой юм. Америкийн айл өрхийн өрийн асуудал хялбархан шийдвэрлэх зүйл биш бөгөөд хэрэглээний чиг хандлага ч их өөрчлөгдөнө. Нөгөө талаар шинээр хөгжиж байгаа орнуудад дунд давхаргынхны худалдан авах чадвар улам нэмэгдэж, зах зээл шинээр бий болж байгаа тул өндөр үнэтэй бараа бүтээдэхүүнийг баян тансаг зах зээлд үнэ хүргэн борлуулах стратеги хамгийн оновчтой сонголт биш болохыг ухаарчээ. Хямралын дараах үеийн аж үйлдвэр болон бараа бүтээгдэхүүний өрсөлдөөний байр суурь нь нилээн өөрчлөгдөнө гэсэн цаашдын чигхандлагын хамт, дэлхий дахинд эрх мэдлийн шилжилт болох шинжтэй. ӨРГӨТГӨХ СТРАТЕГИ РУУ ШИЛЖИЖ БУЙ ЯПОНЫ КОМПАНИУД Ийм орчин нөхцөлд сүүлийн үед Японы компаниудын стратеги өөрчлөгдөж байна. Хар хайрцагны бодлогоор технологийн нууцаа хадгалж, дэлхийг байлдан дагуулна гэсэн Шарф компани Хятадын компанитай нэгдэхээр төлөвлөж байна. Солонгосыг сүрдүүлэхийн тулд их хэмжээний тоног төхөөрөмжинд хөрөнгө хаясанТошиба хагасдамжуулагчийнсалбарт хамтарсанкомпани байгуулахаар төлөвлөж байна. Мөн Хятадын компаниуд өөрийнх нь мотоциклийг дууриалган үйлдвэрлэхэд дургүйцдэг байсан Хонда Хятадын компанитай хамтарч үнэтэй бараа үйлдвэрлэх

258

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


гэж байна. Хятадын компаниудтай хүчтэй өрсөлдөж байсан дэлхийн хамгийн том агааржуулагчийн компани болох Дайкин ч Хятадтай хамтарч, шинээр хөгжиж байгаа улсын бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлтэнд хүчээ зориулж, хувь нэмэр оруулж байна. Японы компаниудын ийм стратегийн өөрчлөлт нь хөгжингүй орны зах зээлээс илүүтэй шинээр хөгжиж буй зах зээлийг чухалчилъя гэсэн үзэл юм. Сүүлийн үед Японд “зах зээлээ өргөтгөх”-ийг чухалчилж, оновчтой стратегийг боловсруулах ёстой гэсэн чиг хандлага үүсээд байна. Шинээр хөгжиж буй орны дунд давхаргынхны зах зээл рүү ханд гэсэн үг юм. Ялангуяа өрхийн орлого нь 10 мянган доллараас дээш гэр бүлүүд автомашин, <янз бүрийн машин техникийг худалдаж авах болсон тул Японы компаниудын байр сууринаас бол одоо маш сайхан боломж юм. “Нумүра” нэгдсэн судалгааны төв шинээр хөгжиж буй орны дээд зэргийн зах зээлд Японы бараа бүтээгдэхүүнийг сайн мэдэмж, үнэлэмж нь өндөр байдаг тул ийм зах зээлд зориулсан тодорхой стратеги боловсруулахыг санал болгожээ. Өндөр үнэтэй бараа бүтээгдэхүүнээр худалдан авах чадвар сайтай зах зээлийг эзлэх стратегиас татгалзаж, зах зээлээ өргөтгөх стратеги руу шилжих үед ямар ч компани үйлдвэрлэлийн салбарын гадаад дахь хэрэгцээнд найдаж, нисэх замаа эрэхээс өөр аргагүй. Учир нь өндөр наслалттай холбоотой дотоод хэрэгцээнд найдах аргагүй, үйлчилгээний бизнес лүү шилжих ёстой гэж хичнээн хэлээд ч нэмэргүй юм. ШИНЭЭР ХӨГЖИЖ БУЙ ЗАХ ЗЭЭЛИЙН ШИНЭ ӨРСӨЛДӨГЧ, ЯПОНЫ КОМПАНИУДТАЙ ӨРСӨЛДӨХӨД БЭЛДЭЭРЭЙ Гадаадад нисэх замаа олохын тулд Японы компаниуд тухайн нутгийн зах зээлд зориулсан бараа бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэхэд гол анхаарлаа хандуулах төлөвтэй байна. Хондагийн мотоциклыг дууриасан Хятадын хямд үнэтэй

Дөрөвдүгээр бүпэг. Компани • стратөгийг дахин шинжихэд

*

259


мотоциклоос болж Вьетнамын зах зээлийг Хятадад эзлүүлсэн Хонда зүүн өмнөд Азийн зах зээлд зориулсан хямд үнэтэй хоёр дугуйт хүлэг бүтээж, Вьетнамын зах зээлд шинээр нийлүүлсэн юм. Панасоник компани Хятадад “Хятадын амьдралын судалгааны төв”-ийг нээж Хятад хэрэглэгчдийн талаар шинэ мэдээллийг олж авч байна. Ерөнхийдөө Хятадын хэрэглэгч нар бусдад гайхуулахын тулд зочдын өрөөнд том хөргөгч байрлуулдгаараа алдартай ба энэ судалгааны төвийн цуглуулсан мэдээллээс үзэхэд Хятадын орон сууцны галын өрөө нь жижиг учраас хөргөгчөө тавих боломжгүй байдаг байна. Ийм нөхцөлд Панасоник компани олон улсын стандартаас 5см бага буюу 55см зузаантай хөргөгчийг үйлдвэрлэж, борлуулалтаа 10 дахин нэмэгдүүлсэн жишээ ч байна. Японы компаниуд техникийг чухалчилж, үнэ өртгийг бодолцолгүй шинээр хөгжиж буй зах зээлд таарах хямд үнэтэй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж чадах уу? Японы компаниудын стратеги хэрхэн өөрчлөгдөж буйг анхаарч үзэх шаардлагатай. Гэвч өнөөгийн байдлаар Японы компаниуд гадаад зах зээлийг эзлэхдээ дан ганц өөрийн хүчээр дайрахаас илүүтэй тухайн улсын компанитай хамтрах аргыг чухалчилж байна. Хонда, Дайкин компаниуд үүний гол жишээ юм. Мэдээж цаашид шинээр хөгжиж буй зах зээлд Солонгос ба Японы компанийн хоорондох өрсөлдөөн нэмэгдэнэ. Үнэндээ өнөөг хүртэл Японы компаниуд ши��ээр хөгжиж буй зах зээлийг үл ойшоосны улмаас манай компаниуд шинээр хөгжиж буй зах зээлийг эзлэх боломжтой байсан нь үнэн юм. Гэвч цаашид хилийн чанад дахь Япон компаниуд тухайн улсынхаа компанитай хамтарч, хүчээ хавсран хөгжөөд эхэлбэл манай компаниуд хөдөлж чадахааргүй хавчуулагдаж мэднэ. Тиймээс манай компаниуд ч мөн шинэ арга стратегаар өрсөлдөх ёстой үе юм.

!6()

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Төрийн тогтолцооны шинэчлэлтэд анхаарал хандуулдаг Япон Эдийн засгийн уналт үргэлжилсээр байгаан шалтгаан нь юу вэ? Иений өсөлтийг боломж болгон ашиглая Японы электроникийн салбар яагаад доройтож байна вэ? Нуран унаж буй Япон маягийн менежмент Нобелийн шагналыг хамгийн олон хүртсэн техникийн салбараас зугтах үзэгдэл .'

Японы тогтолцооны давуу ба сул талыг сумогоор дамжуулан шинжихэд Хувьсан өөрчлөгдөж буй олон улсын хот Токиогийн одоо ба ирээдүй Өндөр албан тушаалаас татгалзах болсон Японы элитүүд

ТАВДУГААР БҮЛЭГ ТОГТОЛЦООГДАХИН ШИНЖИХЭД


Энэ бүлэгтээ Японы өөрчлөгдөж буй тогтолцоог ажиглаж үзье. Өнөөг хүртэл Японы хөгжлийн тулгуур болж ирсэн Япон маягийн тогтолцоо нь “зогсонги 10 жил”-ийг туулах явцад аяндаа суларч, Япончууд шинэ тогтолцоог эрэлхийлж эхэлжээ. Хэдийгээр орчин нь өөрчлөгдсөн ч нэгэн үеийн амжилтын үндэс болсон чухал тогтолцооны хувьд шууд өөрчлөх боломжгүй.

f

Гэвч өнгөрсөнд хичнээн амжилттай байсан ч хүчээ алдсан тогтолцоогоор цаашид удаан оршин тогтнохгүй нь тодорхой болжээ. Ялангуяа ардчилсан нам засгийн эрхийг барьснаас хойш хэсэг эрхтэн дархтнаас бусад нь тогтолцооны өөрчлөлтийг хүсч байна. 1980 он хүртэл Япон улс, төрийнхөө тогтолцоог дэлхийд хамгийн амжилттай тогголцоо гэж дүгнэж байлаа. Улс төр, удирдлага, эдийн засгийн салбарынхан хамтарч, Японыг хөгжилд хүргэсэн гэгддэг “бат, бэх гурвалжин" Японы компаниудын бүтээлч чадварыг дээшлүүлж, хөгжүүлсэн гэж дүгнэгддэг насан туршид нь ажиллуулах, ажилласан жилийн дараалал, компанийн үйлдвэрчний эвлэл гэсэн компанийн “3 онцлог” тогтолцоо, Японы ард иргэдийн ихэнх нь дунд давхаргад хамрагддаг гэдэг утгатай “100 сая дунд давхаргынхан” нь Японы хөгжлийн гол хөдөлгөх хүч байлаа. Тиймээс үүнийг дэлхий дахинд өргөтгөх нь дэлхийн хөгжилд хувь нэмэр оруулна гэж өөрсдийгөө магтаж байв. Гэвч хөөсний замхрал, Азийн санхүүгийн хямрал, Ай Тигийн салбарын уналт, Америкаас эхлэлтэй санхүүгийн хямралыг туулах явцад шинэ тогтолцоо шаардлагатай гэдгийг мэдэх болсон аж. Өнгөрсөн хугацаанд Японы хөгжилд тулгуур болж ирсэн Япон маягийн тогтолцоонд үүссэн асуудал, одоо хэрхэн өөрчлөгдөж байгаа зэргийг ажиглаж үзье.

%


ТӨРИЙН т о г т о л ц о о н ы ш и н э ч л э л т э д АНХААРАЛ ХАНДУУЛДАГ ЯПОН

Юун түрүүнд Японы улс төрийн тогтолцоог ажиглаж үзэцгээе. Япон маягийн тогтолцооны хамгийн том өөрчлөлт бол 2009 оны 9-р сарын 16-нд үүсгэн байгуулагдсан, Хатуяама тэргүүнтэй Ардчилсан нам төрийн эрхийг барьснаас эхлэлтэй. Хатояамагийн засгийн газар нь дэлхийн хоёрдугаар дайны дараах үеэс одоог хүртэл 65 жилийн турш Японыг удирдаж ирсэн Чөлөөт ардчилсан намаас ялгаатай төрийн тогтолцоог бүрдүүлж байна. Хоёр ч удаа эрх баригч нам өөрчлөгдөж, төрийн өөрчлөлтийг туулсан бидний хувьд энэ нь байх зүйл боловч Японы ард түмний хувьд төрийн толгой анх удаа өөрчлөгдөж байгаа нь нилээн будлиантай хэрэг санагдаж байжээ. Ялангуяа энэ удаагийн сонгуулиар төрийн эрхийг барих боломжийг олж авсан ардчилсан намыг бодлогын хувьд чөлөөт ардчилсан намаас онц ялгаагүй байна гэж найдаж байсан Японы ард түмэн ардчилсан нам бодлого жинхэнэ утгаараа хэрэгжиж эхлэх үед нэг талаар сандарч, тэвдэж байлаа. Үнэндээ шинэ засгийн газрын эхлэл нь Японы төрийн тогтолцоог хэрхэн өөрчилсөн бэ? Японы ард түмэн “албан тушаалтнуудын нөлөөнөөс гарах”, “улс төрийн удирдлага”-ыг чухалчилсан ардчилсан намд халуун

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

263


дэмжлэгийг өгсөн нь өнгөрсөн хугацаанд Чөлөөт ардчилсан нам төрийн тогтолцоонд улс төрчид бус албан тушаалтнууд дангаар ноёрхож байгаан асуудлыг мэдэрсэнтэй холбоотой юм. Японы ард иргэд дайны дараах сөхрөлийн үед бүх хүчээ дайчлан өнөөгийн Японыг бий болгосон Чөлөөт ардчилсан намын үйл хэргийг үнэлдэг боловч Японы ирээдүйг хөтлөх ирээдүйн төрийн тогтолцооны хувьд оновчтой бус гэсэн дүгнэлтэнд хүрч, шинэ тогтолцоог амласан Ардчилсан намыг сонгосон юм. АЛБАН ХААГЧ НАРЫН УДИРДЛАГААС УЛС ТӨРИЙН УДИРДЛАГА РУУ Илүү энгийн үгээр хэлэхэд Чөлөөт ардчилсан намын засаглалын доор Японы төрийн тогтолцоо нь албан хаагч нарт төвлөрч байлаа. Албан тушаалтнууд удирдлагын цөм болж, хуулийн төсөл санаачилж, түүнийг нь улс төрч нар зөвхөн УИХ-д өргөн барих, батлуулах үүрэгтэй болсон. Улс төрчид хуулийн төслийг өргөн барих бодит чадваргүй төдийгүй бодлогын үр дүнд ч хариуцлага үүрдэггүй, албан хаагч нарт төвлөрсөн тогтолцоо юм. Ийм тогтолцоо нь Японы хөгжлийг бууруулсан гэсэн ойлголт Японы ард түмний дунд тархаж, төрийн эргэлт хэрэгтэй гэсэн дүгнэлтэнд хүрсэн юм. Ардчилсан нам улс төрч нар албан тушаалтнуудыг удирддаг төрийн тогтолцоог бий болгоё гэсэн уриаг гаргасан ба энэ нь таван үндсэн зарчим, таван алхам, таван гол салбартай.

ТАВАН ЗАРЧИМ

264

1.

Албан тушаалтанд даатгадаг улс төрөөс “улс төрч нар удирддаг улстөр” лүү

2.

Бодлогын шийдвэрийн явцыг парламентийн тогтолцоонд нэгтгэх

Япон орныг ахин дэлгэхэд


3.

Яам албад бүрийн удирдлагын дагуу яам албадын ашгийг чухалчилдаг тогтолцооноос ерөнхий сайдын удирдлагын дор улсын ашгийг чухалчилсан тогтолцоог бий болгох

4.

Босоо тогтолцооноос чухалчилсан нийгэм рүү

5.

Төвлөрсөн засаглалаас орон нутгийн засаглал руу

нийгмийн

хэвтээ

тогтолцоог

ТАВАН АЛХАМ 1. " ,

Сайд, дэд сайд, төрийн нарийн бичгийн гурвалсан ажил үүрэгт тулгуурласан төрийн удирдлагыг бий болгож, бодлого боловсруулж, зохицуулан, шийдвэрлэнэ.

2.

“Албан тушаалтны хороо”-гоор толгойлуулж улс төр өөрөө шийдвэр гаргадаг болгохын тулд өмнө байсан “сайдын зөвлөх”-ийг цуцалсан.

3.

Албан тушаалтнуудын үүргийг чангатгаж, ерөнхий сайдын харьяа “улсын стратегиийн газар” нь улсын шинэ үеийн бодлогыг боловсруулж байна

4.

Төрийн нарийн бичиг, албадын дарга нар зэрэг өндөр албан тушаалтны амжилтад үндэслэсэн шинэ тогтолцоог бий болгосон

5.

Ард түмний байр сууринаас улс төрийн тогтолцоонд шинэчлэлт хийдэг “захиргааны тогтолцоог шинэчлэх хороо”-г үүсгэн байгуулсан.

ТАВАН ГОЛ САЛБАР 1.

Татварын үрлэгэ: Татвар нь албан тушаалтан, хэсэг улс төрчдөд зориулсан хөрөнгө биш. Ард түмний төлсөн татварыг ард түмний гарт буцааж өгөх ёстой.

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

265


2.

Хүүхэд асарч бойжуулах, сургахтай холбоотой үүсч буй асуудал, хүндрэлийг багасгаж, бүх хүүхдэд боловсролын тэгш боломжийг олгоно.

3.

Тэтгэвэр, эмчилгээ: Тэтгэвэр, эмчилгээ, асаргааны дарамтыг арилгаж, бүгд ирээдүйдээ итгэлтэй амьдрах боломжийг олгоно.

4.

Газар нутгийг чухалчлах үзэл: Тухайн бүс нутгийн үйл ажиллагааг бүс нутаг өөрөө тохинуулах ёстой. Бүс нутгийг илүү идэвхжүүлэх.

5.

Хөдөлмөр эрхлэлт, эдийн засаг: Ард түмний амьдарч байгаа бүс нутаг дахь жижиг дунд үйлдвэрийг дэмжиж, тайван ажиллаж амьдрах боломжийг бүрдүүлэх.

Хатуяамагийн засгийн газрын “удирдлага”-ын гол амлалт нь ерөнхийдөөулстөрийнсалбарынүүрэгхариуцлагыгнэмэгдүүлж, албан тушаалтнуудын үүрэг хариуцлагыг хөнгөлсөн зүйл гэж үзэж болно. Тиймээс засгийн эрхийг барьснаас хойш ардчилсан намын гол ажил үүрэг нь албан хаагчдын тогтолцоог шинэчилж, тэдэнд зарцуулагдаж байгаа их хэмжээний хөрөнгө мөнгийг хумих зорилготой байлаа. Үүнийг өнөөгийн улс төрд тусгахын тулд “улсын бодлого төлөвлөлтийн газар” ба “захиргааны тогтолцоог шинэчлэх хороо”-г байгуулсан нь ардчилсан намын бодлогын гол онцлог юм.

БОДИТ ҮР ДҮНГ ТООЦООЛОХОД ХЭЦҮҮ АРДЧИЛСАН НАМЫН ШИНЭЧЛЭЛ Хамгийн гол нь “улс төрийн удирдлага” ямар хэмжээнд байх вэ гэсэн асуудал юм. Ард түмэн нийт хэлэлцүүлгийн үеэр хүлээн зөвшөөрсөн ч салбар бүрийн байр суурьтай холбоотой эсэргүүцэлтэй тулгарч ч мэднэ. Улсын бодлого төлөвлөлтийн

266

Япон орныг ахин дэлгэхэд


газар болон захиргааны шинэчлэлтийн хороо зэрэг улс төрийн зөв удирдлагын төлөө шинээр байгуулагдсан газар албадыг ч урьд өмнөх улсын байгууллагуудтай хамт ажиллуулж байгаа нь ч дахин нягтлууштай асуудал юм. Улсын бодлого төлөвлөлтийн газар нь захиргааны зохион байгуулалтын хувьд Гуижими ерөнхий сайдын засаглалын үеийн “эдийн засаг, санхүүгийн хороо”-той адил юм. Эдийн засаг санхүүгийн хороо нь Гуижими сайдын засаглалын түрүү үед ерөнхий сайдын харьяа бодлогын шийдвэрлэх үүргийг гүйцэтгэдэг байсан боловч аажимдаа үүрэг нь суларч, эрх мэдэл нь ч буурсан. Хатуяамагийн засаглалаас авч хэрэгжүүлж байгаа төрийн бодлого ч Японы хэтийн төлөв болно гэсэн анхны зорилгодоо хүрч чадахгүй байна. Нөгөө талаар захиргааны шинэчлэлтийн хороо нь төсөвийг нээлттэй боловсруулан баталж, Японы ард иргэдээс таашаал хүлээж, дэмжлэгийгавч байна. Ингэснээр төсвийг илүү нээлттэй, тодорхой болгож, үр дүнг нь сайжруулахын тулд төлөвлөлт түүний явц, үр дүнг илүү нээлттэй болгох боломжтой . Улсын төсвийн төлөвлөлт, явц, үр дүнг тодорхой болгоё гэсэн зорилгын илэрхийлэл юм. Чөлөөт ардчилсан намын засаглалын үед улсын төсвийг ихэчлэн эдийн засгийн яам, санхүүгийн хороо хариуцд��г ажил байв. Мөн бодлого - төсвийн үр дүн зэргийн талаар дүгнэлт, хяналтыг захиргааны үйл ажиллагааг дүгнэх газар болон төсөв боловсруулах хороо хариуцдаг. Төсвийн хуваарилалт болон дүгнэлтийг бүгд албан тушаалтнууд хариуцаж байсан гэсэн үг юм. Төсөв боловсруулж, зарцуулах хяналтын үүрэг сул байсан гэж дүгнэж болно. Захиргааны шинэчлэлтийн хороо нь ийм төсвийн бүрдэл, зарцуулалтыг тодорхой болгосон юм. Гэтэл үр дүн нь эсрэгээр гарав. Тухайн үед анхандаа төсвийг нээлттэй ил тод болгосноор гурван триллион иений хөрөнгийг хэмнэх зорилготой байсан боловч бодит байдал дээр 690 тэрбум иен л

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

267


хэмнэв. Үнэндээ урьдын төсөвт нэмж, хасах юм байхгүй байсныг харуулж байгаа бөгөөд улсын төсвийн ил тод байдал нь популизм биш тогтолцоо болж бат зогсох ёстой гэсэн сургамжийг үлдээсэн юм.

Мөн захиргааны шинэчлэлтийн хороо нь 2010 онд “бие даасан захиргааны хуулийн этгээдийг шинэчлэнэ” гэж мэдэгдэв. Японд нийтлэг болоод байгаа албан хаагч нарын уналтын гол үндэс, эрх мэдэлтний гол бэлэгдэл болдог бие даасан захиргааны хуулийн этгээдийг шинэчлэнэ гэсэн үг юм. Нилээн эсэргүүцэл гарах шинжтэй ба үнэндээ бодит шинэчлэлтийн үр дүнг нэмэгдүүлж чадах эсэх нь тодорхой бус байна. г-

. УХРАХ ГАЗАРГҮЙ ЯПОН Хатуяамагийн засаглалын талаар “Японы ирээдүйн талаархи ямар нэг хүсэл найдварыг өгөхгүй байна” гэсэн нийтлэг шүүмж байдаг. Зохион байгуулалтын хувьд улсын бодлого төлөвлөлтийн танхимыг үүсгэн байгуулсан боловч цуцаж халширсан Японы ард иргэдэд зориг өгч, ирээдүйн талаархи найдварыг гаргаж өгөх эсэх нь тодорхой бус байна. Хатуяамагийн засгийн газарт зүтгэгчид Чөлөөт ардчилсан намын засаглалын дор хуучны алдаа дутагдлыг засаж залруулахгүй болж ирээдүй ч баталгаагүй гэж бодсоны дүнд юуны өмнө түүнд гол анхаарлаа хандуулж байх шиг байна. Гэвч ард иргэдэд урт хугацааны найдварыг өгөх нь тийм ч хялбар бус байлаа. Хөндлөнгөөс дүгнэхэд Японы ирээдүй нь Хатуяамагийн засаглалын амжилтнаас хамааралгүй бололтой. Хэдий өнгөрсөнд хүчтэй улс байсан ч “зогсонги 10 жил”-ийг туулсны дараа Япон улсын байдал өнөөдөр арай өөр байна. Цаашид ухрах зам ч үгүй болжээ. Япон улс ингэхэд жинхэнэ шинэчлэлтийг бий болгож чадах эсэх нь анхаарлыг татаж байна.

268

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ЭДИЙНЗАСГИЙНУНАЛТҮРГЭЛЖИЛСЭЭР БАЙГААН ШАЛТГААН НЬ ЮУ ВЭ?

..'Японы эдийн засгийн тогтолцоо ямар байна вэ? Японы засгийн газар 2009 оны 12-р сарын 25-ны өдрийн түр хуралдааны үеэр 2010 оны Японы эдийн засгийн чиг хандлагын талаар мэдэгдэл хийсэн ба ДНБ-ний бодит өсөлт нь 1.4%, нэрийн өсөлт нь 0.4% байлаа. Эдийн засгийн хямралын намгаас аажим аажмаар гарах төлөвтэй байгаа ч Солонгосын эдийн засгаас ялгаатайгаар нэрийн ДНБ нь бодит ДНБ-ээс бага байв. Бараа бүтээгдэхүүний үнэ ч буурах төлөвтэй байлаа. 2009 оны 9-р сард Японы хэрэглэгчийн үнэ нь урьд өмнөхөөс огцом буурч -2.2% болж, Японы засгийн газар эдийн засгийн уналтаа тунхагласан. 2008 оны 8-р сард 2% байсан үнэ ханш ч 1 жилийн дотор -2% болж огцом буурсан юм. 1990 оны сүүлээс өнөөг хүртэл Япон улсад капиталист орнуудын урьд өмнө туулж байгаагүй эдийн засаг уналт үргэлжилсээр байна. Нэрийн ДНБ болон бодит ДНБ-ний урвуу урсгал нь 1998 оноос хойш 13 жилийн турш тасралтгүй үргэлжилж байна. Жил бүр бодит орлого нь буурч байгаа нь ард иргэдэд ч хүнд ачаа юм. Одоо Япон улс “үнийн уналт” төдийгүй “үнийн нуралт” гэсэн үгийг хэрэглэх хэмжээгээр эдийн засгийн хүнд байдалд ороод байна. Гэвч Японы эдийн засгийн уналт нь зөвхөн Японы асуудал бус манай компаниуд, эдийн засагт ч олон сургамжийг өгч байна.

Тавдугаар булэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

*

269


Япон улс яагаад эдийн засгын уналтнаас гарч чадахгүй байгааг компаниудын жишээн дээр авч үзье. ЭЦЭС ТӨГСГӨЛГҮЙ ҮНИЙН ӨРСӨЛДӨӨНӨӨС БОЛЖ ӨӨРЧЛӨЛТ ШИНЭЧЛЭЛТЭЭС ЗАЙЛСХИЙЖ БАЙНА Эдийн засгийн огцом уналт болсон 2009 онд Японд 1000 иений үнэтэй жинсэн өмдний дайн өрнөж байв. Юникло компани 2009 оны 3-р сард 990 иений үнэтэй жинсэн өмд үйлдвэрлэн 1 сая ширхэгийг борлуулж, хямд үнэтэй жинсэн өмдний өрсөлдөөнийг хурцдуулсан ба тухайн жилийн 10-р сард Дон Кихот нэртэй ^ байгууллага “халуурсан үнэ” нэрээр 690 иений өмд 200 мянган , ' ширхэгийг борлуулсан. Үнийн уналтын үзэгдэл нь зөвхөн жинсэн өмдний салбарт үүсээгүй. Нэг удаагийн хэрэглээний бараанаас гэр ахуйн цахилгаан бараа хүртэл бараг бүх бараа бүтээгдэхүүнд ийм үнийн хямдралын өрсөлдөөн үүсч байна. Японы чадамжийн нийгэмлэгээс хийсэн судалгаанаас үзэхэд Японы компанийн 80% орчим нь үнийн өрсөлдөөнд автаж байна. Мөн үнийг шийдвэрлэх эрх нь аль хэдийн үйлдвэрлэлийн салбараас давж, түгээх, хэрэглэгчийн салбар луу оржээ. Түгээгч, хэрэглэгч үнэ тогтоох эрхтэй болсны үр дүн нь юу вэ? Японы бизнесийн судалгааны төв болох “Нидкэй бизнес" нь Английн жишээг татаж “Компаниуд шинэ бүтээгдэхүүн гаргах буюу шинэчлэл хийх чадвараа алдана” гэж дүгнэжээ. Английн дэлгүүрүүдэд шинэ бараа бүтээгдэхүүн олж харахад хэцүү ба үйлдвэрлэлийн салбараас илүүтэй түгээх салбар гол эрхийг гартаа авсан байдагтул үйлдвэрлэгч тал түгээгч талыгдагалдаж шинэ бүтээгдэхүүн бүтээх чадамжаа алдсантай холбоотой гэж дүгнэж байна. Жишээ нь хоол ороодог гялгар цаасны хувьд Японд 20 жилийн өмнө хэрэглэж байсан эв хавгүй бүтээгдэхүүн Английн супермаркетуудад одоо ч борлуулагдаж байгаагаас харахад үнэтэй ч хэрэглэхэд эвтэй барааг түгээх компаниуд нэг их сайшаадаггүй бололтой. Тиймээс Английн том хүнсний

270

Япон орныг ахин дэлгэхэд


дэлгүүрүүдэд РВ1бүтээгдэхүүн их ба NB1 2 бараа бүтээгдэхүүнүүд шахагдсаар байна. Нидкэй Бизнес “Энэ бол эцэс төгсгөлгүй үнийн өрсөлдөөний үр дүн” гэж дүгнэжээ. Энд хамгийн чухал зүйл бол Японы эдийн засгийн уналт ямар шинж чанартай байна вэ гэсэн асуудал юм. Одоогоор Японд бүх л бараа бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний үнэ нь адил төвшнөөр буурах бус харьцангуй үнэ нь өөрчлөгдөж байна. Ижил хэмжээгээр үнэ нь буурч байна гэвэл мөнгөн дэвсгэртийг нэмэгдүүлэх арга хэмжээ авч болох ч харьцангуй үнэ нь өөрчлөгдөж байгаа энэ үед эдийн засгийн зан үйл өөрчлөгдөж байж л эмчлэх боломжтой. ^ХАРЬЦАНГУЙ ҮНИЙН УНАЛТ НЬ ЭДИЙН ЗАСГИЙН 'УНАЛТЫН ШАЛТГААН Сүүлийн үеийн Японы бараа бүтээгдэхүүний үнийн уналтыг ажиглаж үзвэл үйлчилгээний салбарт 0.4% буурсан байхад, эд баялаг 4%, зурагт, хөргөгч, угаалгын машин зэрэг удаан хугацааны хэрэглээтэй бараа 4.9% буурах зэргээр харыдангуй үнийн өөрчлөлт ихтэй байна. Ялангуяа LCD дэлгэц 33%, персонал компьютер 50% буурчээ. Өөрөөр хэлбэл үйлдвэрийн бараа бүтээгдэхүүний үнийн уналт нь Японы эдийн засгийн уналтын том онцлог юм. Улмаар аж үйлдвэрийн бараа бүтээгдэхүүний уналт нь түр зуурын үзэгдэл бус урт хугацааны чиг хандлагатай байгаа нь гол асуудал юм. Түүнчлэн электрон барааны үнэ огцом буурч байна. Васэда дээд сургуулийн багш Нугүчи Юкио 1970 оноос хойш хэрэглэгчийн үнийн түвшинг задалж үзсэний дүнд 2008 онд үйлдвэрлэгдсэн зурагтны үнэ нь 1970 онтой харьцуулахад 9%, өөрөөр хэлбэл 11-ний 1 байжээ. Мөн аж үйлдвэрийн барааны үнэ нь 1970 онтой харьцуулахад 10-ны 1 байхад, үйлчилгээний үнэ нь 5 дахин нэмэгджээ. Үүний шалтгаан нь хүйтэн дайны 1 Private Brand: борлуулагч компанийн эзэмшдзг хаяг шошготой бараа бүтээгдэхүүн 2 National Brand: үйлдвэрлэгч компанийн хаяг шошготой бараа бүтээгдэхүүн

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

271


тогтолцоо нуран унасан тул гадаадаас ажиллах хүч орж ирсэн, IT-гийн дэвшил зэрэгтэй холбоотой. Харыдангуй үнэ ингэж өөрчлөгдвөл эдийн засгийн гол хөдөлгөгч хүчнээс ямар зан үйл гарах вэ? Магадгүй хэрэглэгчид аж үйлдвэрийн хямд бүтээгдэхүүнээр үйлчилгээг орлуулах гэнэ. Гэнэт бороо орох үед таксинд суух гэж хайснаас, шүхэр худалдаж авч борооноос халхлах нь оновчтой. Мөн компаниуд бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгч бус үйлчилгээг хүргэгч бизнесийн модел руу шилжих төлөвтэй байна. Үүний гол төлөөлөл бол IBM юм. IBM компани нь компьютерын үйлдвэрлэлд программ хангамжийн гол цөм болжээ. Цаашлаад төрийн зүгээс ч аж үйлдвэрийн бүтцийг үйлчилгээний бүтэц рүү шилжүүлэх , шаардлагатай болж байна. ЭДИЙН ЗАСГИЙН УНАЛТЫГ ХУРЦДУУЛСАН ИЕНИЙ ХАНШИЙГ БУУРУУЛАХ БОДЛОГО Гэхдээ Япон улс аж үйлдвэрийн бүтцээ эдийн засгийн ийм нөхцөл байдалдаа тохируулан өөрчилж чадаагүй бөгөөд энэ нь Японы эдийн засгийн уналтын гол шалтгаан болсон гэж Нугүчи багш дүгнэж байна. Аж үйлдвэрийн бүтцийг өөрчилж чадаагүйгээс үүдэн 2000 оноос хойш бууралт тасралтгүй үргэлжилсээр байна. Японы компаниуд бизнесийн моделоо өөрчилж чадахгүй байгаа тал бий ч Японы засгийн газар ч ийм компани, бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг үйлдвэрээ хамгаалахын тулд 1990 оны дунд үеэс эхэлсэн “иений ханшийг бууруулах бодлого”-ыг боловсруулж, иен бага боловч өсөх хандлагатай байвал төд удалгүй буулгаж орж байлаа. Иенийн ханшийг бууруулах бодлого нь компаниудад бизнесийн салбар, хүрээгээ өөрчилж шинэчлэхэд нь саад болж байсан тул бүтцийн өөрчлөлтийг хойшлуулж байв. Сүүлийн үед Японы эрдэмтэд Солонгосын компаниудын амжилтыг воны ханш бага, иений ханш өндөр байгаатай холбож тайлбарлаж байна. Гэвч ийм үзэгдэл нь Японы авто машин

272

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Америкийн автомашины салбарт эсэргүүцэл үзүүлэхэд ч үүсч байсан гэж Нугүчи багш үзжээ. Өөрөөр хэлбэл Солонгосын воны ханш бага байгаа нь асуудал бус өнгөрсөн хугацаанд Япончууд иений ханшийг бага ба��лгах бодлогыг хэрэгжүүлж ирсэн нь гол асуудал гэжээ. Нухацтай ярьвал Япон улс одоог хүртэл иений ханшийг доод хэмжээнд барьж эдийн засгийг тулж ирж байгаад санхүүгийн хямралаас шалтгаалан яах ч аргагүй болж иений ханш хөөрөхөд санхүүгийн хувьд Америкаас ч хүнд байдалд ороод байна.

г-

Японы эдийн засгийн уналт нь бидэнд ч олон зүйлийг бодогдуулж байна. Нэгдүгээрт, Компаниуд үнийн өрсөлдөөнд автаж, тодорхой ашгийг гаргаж чадахгүй тохиолдолд шинэ бүтээгдэхүүн нээх боломж нь хумигдах тул эцэст нь үйлдвэрлэлийн суурь нурах магадлалтай. Сүүлийн үед Японы олон компани дампуурч байгаа нь Англид үүсч буй үйлдвэрлэгчээс илүү түгээгч хүчтэй болж байгаа үзэгдэлтэй холбоотой байж мэднэ. Үйлдвэрлэлийн салбар тасралтгүй шинийг нээж бүтээснээр түгээгч, хэрэглэгчдэд гол эрхээ булаалгахгүйн тулд хичээх ёстой. Тэгж байж хэрэглэгчид сайн бараа бүтээгдэхүүн хүргэхийн хажуугаар компани ашигтай ажиллаж чадна. Хоёрдугаарт.Хэтийгхарсанзорилготойбайххэрэгтэй. Компанийн голлон үйлдвэрлэх бараа бүтээгдэхүүн юу болох, компанийн бүтэц ямар байх зэргээ байнга бодох шаардлагатай. Нөгөө талаар аж үйлдвэрийн бүтээгдэхүүний үнэ цаашид ч тасралтгүй буурах шинжтэй. Одоо Солонгосын компаниудын аж үйлдвэрийн бүтээгдэхүүн нь Японы адил харыдангуй дээгүүр байр суурьтай байгаа ч удахгүй Хятад болон ASEAN компаниудад гүйцэгдэх магадлалтай. Японы компаниуд шиг зардлын хэмнэлт болон бүтээгдэхүүний нээлтээс илүүтэй засгийн газрын бодлогод түшиглэх гэвэл бүр ч хурдан гүйцэгдэнэ. Өнөөдөр компани, засгийн газрын бодлого урьд өмнөхөөс илүү хүчирхэгжих шаардлагатай байна.

Тавдугаар бупэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

*

273


ф

ИЕНИЙ ӨСӨЛТИЙГ БОЛОМЖ БОЛГОН АШИГЛАЯ

Японы эдийн засгийн үзүүлэлтүүд дотроос Солонгосын эдийн засагт хамгийн их нөлөө үзүүлж буй зүйл бол иен воны харьцаа буюу ханш юм. Хэдэн жилийн өмнө иений ханш буурч, воны ханш өсөх үед хүү багатай иен зээлж авсандаа баярлаж байсан найз маань хэсэг хугацааны дараа иений ханш өсч, воны ханш буурахын хажуугаар Японы зээлийн хүү өсөхөд шаналж байсан нь санагдаж байна. Одоо иений ханш манай бараа бүтээгдэхүүний экспортын өрсөлдөх чадвар төдийгүй бодит амьдралд ч нөлөөтэй байна. Иений ханшны чиг хандлагыг мэдэх нь амар бус. Санхүүгийн хямралын өмнө Америкийн хоёр ихрийн алдагдал цас мэт овоорсон ч доллар ханшаа хадгалсаар байсан төдийгүй санхүүгийн хямралын дараа ч хямралын төв цэг болсон Америк ч аюулгүй хөрөнгө гэдэг утгаараа доллар өндөр ханшаа хадгалсаар байсан. Гэвч удалгүй иений ханш өсч эхэлсэн. Үнэндээ өнөөг хүртэл иений үнэ ханш нь буурч байсан юм. Өнгөрсөн хугацаанд Америк улс гадаад худалдааны алдагдал нь нэмэгдсэн ч “долларын ханшийг өндөр байлгах” бодлогоор дэлхийн хөрөнгийг Америк руу татаж, санхүүгийн орлого зарлагыг тэнцвэртэй барьж байна.

274

Япон орныг ахин дэлгэхэд

«


Нөгөө талаар Япон улс “зогсонги 10 жил”-ээс гарахын тулд бага хүү, иений ханшийг барих бодлогоор экспортоо нэмэгдүүлж, дайны дараах хамгийн урт хугацааны таатай байдлыг хадгалж ирсэн. Ийм нөхцөл байдалд улс хоорондын зээлийн хүүгийн ялгааг тандсан “Иен кэри трэйд” нь иенийг зээлж, доллар зэрэг гадаад валютыг худалдаж авснаар иений ханшийг барих боломжтой байсан. Гэвч одоо улс хоорондын зээлийн хүүгийн ялгаа багасч санхүүгийн хямрал ч тодорхой хэмжээгээр буурч, Америкийн эдийн засгийн алдагдал нэмэгдсэнээр доллараас илүүтэй иенийг чухалчлах байдал нэмэгдэж байна. Дээр нь Америкийн гэдийн засаг бүрэн сэргэж чадахгүй, Дубайн хэрэг явдал зэргээр тогтворгүй байдал дэлхийн өнцөг булан бүрт үүсч, Америкийн санхүүгийн зах зээлийг нэмэгдүүлэх гарцыг хайх магадлал багатай байна.

ЯПОНЫ САНХҮҮГИЙН ТОГТВОРТОЙ то гт о л ц о о ИЕНИЙН ХАНШИЙГ ӨСГӨСӨН

нь

Япон улсхэдийгээр бодитэдийн засагнь хүнд байгаа ч санхүүгийн тогтолцоо нь бусад өндөр хөгжилтэй орноос тогтвортой байгаа бөгөөд эдийн засгийн итгэлцлийн хувьд доллараас өндрөөр үнэлэгдэж байна. Тиймээс ч Япон улс Америкт туслахын тулд доллар болон Америкийн зээлийг тогтмол авах юмуу нэмж худалдаж аваагүй цагт долларын ханш гарцаагүй унана. Хэрэв санхүүгийн салбарт Америкийн талаар итгэлтэй бус байдал үргэлжилж, Хятад, Япон улс Америкийн хөрөнгийг хаявал долларын ханш огцом унаж, иений ханш огцом өснө. Тэгвэл иений ханш хэдий хүртэл өсөх вэ гэдэг асуулт гарч байна. Мөн иений тодорхой түвшин нь ямар хэмжээнд байгааг мэдэх шаардлагатай. Ингэж дүгнэхэд тус болох материалыг танилцуулъя.

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд


Иений үйлчилж буй ханш (нэрлэсэн ба бодит үйлчилж буй) 450

Онцлох: 1973 оны 3 дугаар cap = 100 Эх сурвалж: Японы Төв Банкны мэдээ

•'

Дээрхи график нь иений бодит ханшийг харуулсан зураг юм. Бодит ханш гэдэг нь Японы гадаад худалдааны харилцагч улстай харьцах ханшийг гадаад худалдааны хэмжээгээр нийлбэр дундаж1 хийж, улс бүрийн бараа бүтээгдэхүүний үнийн ялгааг зохицуулдаг хүснэгт бөгөөд, дээрхи график нь 1973 оны 3-р сарыг 100 болгосон үзүүлэлт юм. Too нь өндөр байх тусам иений ханш өндөр байгааг илэрхийлэх бөгөөд бодит солилцооны ханш (REER)1 2 болон бодит валютын ханшийн хооронд нилээн зайтай байгааг харуулж байна. 27% -ИАР БАГА ДҮГНЭГДСЭН БОДИТ ХАНШ Дээрхи график нь бидэнд хэд хэдэн бодит үнэнийг харуулж байна. Нэгдүгээрт: Богино хугацааны хувьд бодит ханш харьцуулахад иений ханш өсч байна уу, буурч байна уу гэдгийг мэдэхэд хялбар бус юм. 2009 оны хувьд бодит иений ханш нь 128.9% байсан. Гэвч 2009 оны 11-р сарын бодит солилцооны ханш нь 118.4% төдий байж, иений ханш нь буурч байлаа. Бодит ханшийг харахад харин ч эсрэгээр харагдах аюултай. 1 Weighted average: олон moo хэмжээнээс 2 Real effective exchange rate (солилцооны бодит ханш)

276

Япон орныг ахин дэлгэхэд


Хоёрдугаарт: Дунд хугацаагаар үзэхэд 2007 оны 7-р сард 91.3 хувь бага байсан бол үүнээс хойш бодит солилцооны ханш болон бодит ханш нь иений ханш өсөх шинжтэй байна. Түүний шалтгаан нь санхүүгийн хямралаар “иен кэри трэйд3”-ийн сөрөг урсгалтай болсонтой холбоотой. Гуравдугаарт: Урт хугацаагаар үзвэл одоо эсрэгээр иений ханш бага үе юм. Дараах хүснэгтээс үзэхэд 1 доллар 80 иентэй тэнцэж байсан 1995 оноос хойш иений ханш буурах хандлагатай байсан боловч бодит байдал дээр 2007 оноос хойш иений ханш нэмэгдэх хандлагатай болсон. Өөрөөр хэлбэл бодит солилцооны ханшаас үзэхэд одоохондоо “14 жилийн иенийн ханшийн өсөлт” түвшин хүртэл очиж чадаагүй юм. 2009 оны 11-р сард бодит солилцооны ханш түвшин нь 118.4% байсан ба 1995 оны 6-р сард 162.4% байсантай харьцуулахад 27% хямд юм. Васэда дээд сургуулийн багш Нугүчи Юкиу тухайн үед улс төрийн оролцоотойгоор ханш гуйвсан байх магадлалыг бодсон ч цаашид иений түвшин 15% хадгалагдах нь зүйтэй (1 доллар 80 иен) гэж дүгнэжээ. Өөрөөр хэлбэл бодит солилцооны ханш гэдэг нь 1 доллар нь 80 иенээс доош байх ёстой гэсэн үг юм. Ийм онолд үндэслэн бодит ханш болон гадаад худалдаа мөн доллартай харьцах харьцаа зэргийг харгалзсан илүү бодит ханшийг мэдэхийн тулд бодит солилцооны ханш болон бодит ханшийг харыдуулах тооны чиг хандлагыг ажиглаж үзэцгээе.

3 Yen carry trade: Хямд ханштай иенээр өндөр ханш, хүүтэй валютад хөрөнгө оруулалт хийх

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

277


Иений худалдаж авах чадвар ба доллартай харьцах бодит ханш

г........... .v./. /

------------------ ,

.....—

Худалдаа авах чадварын унэлгээ (А)

Бодит ханш (В)

В/А

1995

99.79

99.79

1.00

1996

96.67

105.81

1.09

1997

93.81

118.18

1.26

1998

94.17

129.45

1.37

1999

92.71

113.14

1.22

2000

89.37

105.21

1.18

2001

85.57

117.10

1.37

2002

83.12

132.66

1.60

2003

80.78

118.67

1.47

2004

78.86

106.39

1.35

2005

76.89

103.27

1.34

2006

73.43

115.33

1.57

2007

72.01

120.59

1.67

2008

69.26

107.60

1.55

2009

69.58

90.35

1.30

Он •

1.--

Онцлох: Too баримт нь 1995 оны 1 сараар бодоход жил бүрийн 1 сарын тоо баримт Эх сурвалж: Нугүчи Юкио(2009)

Дээрхи хүснэгт нь 1995 оны 1 сарын худалдан авах чадвар ба бодит ханшийг хэмжүүр болгох үед түүнээс хойших үеийн ханшийг харуулсан хүснэгт юм. В/А тоо нь 1-ээс дээш байвал багаар дүгнэгдэж, 1-ээс доош байвал өндрөөр дүгнэгдсэн гэж үзэж болно. Бодит ханш болон бодит солилцооны ханш ханш хоорондын зөрүү нь 2007 онд 67% болжээ. Үүний ачаар Японы экспортын бараа үнийн өрсөлдөх чадвараа хадгалж чадаж байв. IT-гийн хөөсний дараах үе болох 2002 онд ч зөрүү нь 60% байсан. Түүнээс хойш “Японы үйлдвэрлэлийн салбарын мандан бадралын үе ба зөрүү нь өндөр үе юм. Япон улс иений ханшийг бага байлгах бодлогоор дотоодын бүтээгдэхүүний өрсөлдөх

278

Япон орныг ахин дэлгэхэд


чадварыг хадгалсан гэсэн баталгаа нь хий хоосон зүйл биш гэдгийг харуулж байна. 2007 оноос хойш зөрүү нь аажмаар багассан боловч одоо ч иений ханш буурч байна гэж үзэж болно. Нугүчи багш 1 доллар 60 иентэй тэнцсэн ч асуудал болох юм байхгүй гэжээ. ИЕНИЙ ХАНШ ӨНДӨР БАЙХ НЬ СЭЛБЭГИЙН САЛБАРТ ЯПОНТОЙ ТҮНШЛЭХ БАЙДЛЫГ БАГАСГАХ ТУЙЛЫН БОЛОМЖ Иений ханш огцом өсөх нь манай зах зээлд ч нөлөөлж байгааг ^тоолгүй орхиж болохгүй. Японоос эд анги импортолдог компани ,'болон иенээр арилжаа хийдэг манай компаниудад хүнд дарамт болно. Гэвч Японы бараа бүтээгдэхүүнтэй өрсөлдөх компаниудад том боломж болно. Юу юунаас илүү энэ удаагийн иений ханшны өсөлт нь сэлбэгийн үйлдвэрлэлийн салбарт Японд түшиглэх байдлыг багасгах боломж болно. Өнгөрсөн хугацаанд манай засгийн газар сэлбэгийн салбарыг хөгжүүлэх, Японтой хийх гадаад худалдааны алдагдлыг багасгах бодлогыг хэрэгжүүлсэн боловч харамсалтай нь төдийлөн амжилт үзүүлж чадаагүй. Японтой хийх х��далдааны алдагдлын 60-аас дээш хувь нь сэлбэг, түүхий эдийн худалдаанд гардагаас үзэхэд өнөөгийн иений ханш өндөр байгаа үе нь манай сэлбэгийн аж үйлдвэрийг хурдан хөгжүүлэх боломж болно. Засгийн газар төдийгүй компаниуд ч энэ удаагийн боломжоор дамжуулан сэлбэгээ өөрсдөө хийж үйлдвэрлэдэг болохыг хүснэ.

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

279


ф

ЯПОНЫ ЭЛЕКТРОНИКИЙН САЛБАРЯАГААД ДОРОЙТОЖ БАЙНА ВЭ?

Цаашид Японы аж үйлдвэрийн салбарын чиг хандлага ямар байх вэ? 2010 онд Японы ДНБ Хятадад гүйцэгдэж дэлхийд гуравт жагсах төлөвтэй. Хятад улс 10 хувийн хурдацтай хөгжиж байгаа болохоор мэдээж гэж харж болох ч асуудал нь нэгт жагссан Америкаас маш хол зөрүү байна. Одоо валютын ханш (1 доллар 90 иентэй тэнцүү)-ийг тооцож үзэхэд 1980 оны үед Америк, Японы ДНБ ойролцоо байсан бол одоо АНУ Японоос хоёр дахин илүү байна. “Зогсонги 10 жил” эхэлсэн 1990 оноос зааг гарч эхэлсэн ба ОУВС(Олон Улсын Валютын Сан. aHnrlnternational Monetary Fund)-aac хойших таамаглалаас харахад цаашид 5 жилийн турш Японы хөгжил удааширч, ДНБний ялгаа Америкаас хол зөрүү болох төлөвтэй. Японы эдийн засаг яагаад ийм болсон бэ? Үүнд янз бүрийн шалтгаан байх ч Японы электроникийн салбарын урагшгүй байдал хамгийн том шалтгаан болж байна. Учир нь Японы гол аж үйлдвэр болох автомашины салбар, аж үйлдвэрийн тоног төхөөрөмжийн салбар нь хэвийн үйл ажиллагаатай байхад электроникийн салбар л намгаасаа гарч чадахгүй байна. Самсунг

280

Япон орныг ахин дэпгэхэд


электрониксийн 2009 оны эхний улирлын үйл ажиллагааны ашиг нь Японы том автомашины 9 үйлдвэрийн ашгийн нийлбэрээс 2 дахин их байлаа. Энэ жишээнээс Японы электроникийн салбар хэр ахицгүй байгааг мэдэх боломжтой. Тэгвэл яагаад зөвхөн электроникийн салбар нь ахицгүй байна вэ? Энэ нь 1990 оноос үндсэн утгаараа эхэлсэн IT-гийн хөгжил хэмээх том орчны өөрчлөлтөнд Японы ААН-үүд оновчтой хариу үйлдэл хийж чадаагүйтэй холбоотой. Аж ахуйн нэгжийн орчин ихээр өөрчлөгдөх үед үүнийг ашиглах гэсэн шинийг эрэлхийлэх хүсэл, аж ахуйн нэгжийн өөрчлөлт шинэчлэлт шаардлагатай байтал Японы электроникийн салбарт ийм өөрчлөлт шинэчлэлтийн төлөөх хүсэл зориг дутмаг байна. АМЕРИКИЙН КОМПАНИУДЫН ШИНИЙГ ЭРЭЛХИЙЛЭГЧ ХҮСЭЛ ТЭМҮҮЛЭЛ ЯПОНЫ КОМПАНИД БАЙХГҮЙ БАЙНА Америк, Японы электроникийн компаниудыг харьцуулахад тэдний ялгааг тодорхой мэдэх боломжтой. Америкаас гаралтай дэлхийд нэрээ гаргасан IT-н салбарын түүхэн замналыг үзэхэд HP компани л 1938 онд буюу хамгийн олон жилийн түүхтэй бусад компанийн хувьд 1970 оноос хойш байгуулагдсан байна. Intel компани 1968 онд, MS 1975 онд, Apple 1977 онд, Dell 1984 онд, Yahoo, Amazon 1994 онд, Google 1998 онд байгуулагдсан. Үүнээс харахад Америкийн электроникийн компаниудын хувьд ихэнх нь венчур1 хэлбэрээр эхэлсэн бөгөөд үүнээс хойш IT-H хувьсгалыг сайн ашиглаж чадсанаар богино түүхтэй ч дэлхийд тэргүүлэх компаниуд болжээ. Нөгөө талаар Японы IT-гийн компаниуд арай ялгаатай. NEC 1899 онд, Тошиба 1904 онд, Хитачи 1910 онд байгуулагдсан ба энэ мэтээр 100-гаас дээш жил болсон компани олон. Панасоник, Сони, Саню нар харьцангуй богино түүхтэй хэдий ч эдгээр компаниуд 1935 он, 1946 он, 1950 онд байгуулагдсан. Японы 1 venture: эрсдэлтэй хөрөнгө оруулалт

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

«

281


компаниудын хувьд доод тал нь 60 жил буюу олон жилийн түүхтэй ч өнөөдөр дэлхийд тэргүүлэх компани цөөхөн төдийгүй сүүлийн үед өрөнд унасан компани ч цөөнгүй байна.

••г

Үнэндээ Японы электроникийн компаниуд хэмжээний хувьд том гэдэг нь тэдний цаг үетэйгээ зохицож чадаагүйн шалтаг бус. Учир нь 1927 онд байгуулагдсан Америкийн корпораци болох IBM нь IT-гийн хөгжлийг сайн ашиглаж, сайн дасан зохицсоноор одоо ч хүчтэй компаниудын нэг болоод байна. Нөгөө талаар Японд ч харьцангүй богино түүхтэй гэж хэлж болох Гюсэра(1959) болон Япон электроникс(1973) зэрэг Киото2-гийн компаниуд өндөр амжилтаараа гайхуулж байна. Эндээс харахад Америкийн компаниудын хувьд шинэ сэдэл, бизнес сэтгэлгээгээр салбар, үйл ажиллагаагаа бүхэлд нь өргөтгөж, үйлдвэрлэлээ бүхэлд нь хурдацтай хөгжүүлсэн байхад Японы компаниудын хувьд хэсэгхэн компаниуд л өөрчлелтөнд мэдрэмжтэй хандсан ч ихэнх нь цаг үедээ таарсан арга хэмжээ авч чадаагүй. IT-гийн хувьсгалын хамгийн том онцлог бол хурд юм. Технологийн шинэчлэл хурдацтай явагдаж нүд ирмэхийн зуур техникийн стандарт өдөр тутмын хэрэглээ болж байхад Японы корпорациуд шийдвэр гаргахдаа назгайрсаар оновчтой цаг мөчийг алдсан. Мөн чанартай бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд л гол анхаарлаа хандуулсаар агуулгыг нь орхигдуулсан гэсэн дүгнэлт ч байна. СУДАЛГААНЫ НЭЭЛТ БАЙХ Ч ХЭРЭГЛЭГЧИЙГ БАЯРЛУУЛСАН БАРАА БҮТЭЭГДЭХҮҮН ҮГҮЙ БАЙНА Японы компаниуд чанд тогтсон бизнесийн зохион байгуулалтын улмаас хэрэглэгчдийн хүсч буй, сэтгэлд хүрсэн барааг үйлдвэрлэж чадахгүй байгаа нь ч асуудал болж байна. Урьдын бараанаас илүү чанартай бараа үйлдвэрлэх, бусад компаниас илүү чанартай бараа үйлдвэрлэхэд л гол анхаарлаа хандуулснаас хэрэглэгчдийн хүсэл, хэрэгцээг тусгасан барааг 2

282

Японы Хуншю арлын төв хэсэгт байрлах хот. Нэр хүндтэй компаниуд төвлөрсөн газар

Япон орныг ахин дэлгэхэд


үйлдвэрлэх мэдрэмжээ алджээ. Тийм болохоор тэр үү сүүлийн үеийн Японы бараа бүтээгдэхүүнд 1980 оны үеийн Walkman3 шиг хэрэглэгчдийн сэтгэлд хүрэх бараа олоход хэцүү болжээ. Нээлт, судалгааны хөрөнгө оруулалт нь нэмэгдсэн ч ашиг нь нэмэгдэхгүй эсрэгээр дэмий л хөрөнгө үрсэн “урвуу үзэгдэл” үүсч байна. Үнэндээ Японы компаниудын судалгааны төсөв нь дэлхийд дээгүүрт яригддаг тул тэдний техник, технологийн түвшин нь өндрөөр дүгнэгддэг. Гэвч сүүлийн үед Японы компаниудын судалгааны үр дүн нь маш буурч, борлуулалтаас олсон ашигаа судалгаандаа зарцуулаад дуусч байна гэсэн шүүмж бий. Японы компаниуд судалгаандаа их хөрөнгө зарцуулдаг ч энэ нь технологийн хүч, цаашлаад шинийг нээж ,-^бүтээхэд хувь нэмэр оруулж чадахгүй гэсэн үг ба энэ нь ч манай компаниудад ямар нэг юм хэлж өгч байна. Судалгааны зардал хичнээн чухал болохыг харуулж байна. ГАЛЛАПАГУС4-ЫН УЛМААС ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАРАА АЛДСАН НЬ Японы компаниуд 1980 он хүртэл ололт амжилтадаа эрдэж байгаль орчны өөрчлөлтөнд ч зохистой арга хэмжээ авч чадаагүй гэсэн шүүмж гарч байна. Өнөө үед нэрд гарч байгаа Эпл компани ч урьд нь дампуурлын ирмэгт очиж байсан үе бий. Стиб Жобс дотоод зөрчлөөс болж хөөгдөж, компьютерын үйлдлийн систем “Window” гарсны дараа “MAC” компанийн үйлдлийн систем(055)-ийн зах зээлд эзлэх байр 5 хувь ч хүрэхгүй байх зэргээр шаварт унаад байлаа. Энэ бол зөвхөн Америкийн Эпл компанийн жишээ биш бөгөөд Солонгосын компаниуд ч эдийн засгийн хямралаас гарахын тулд бүхий л хүчээ дайчилж байсан үе байв. Энэ үеэр дотоодын зах зээл жижиг байсан учраас гадаадын зах зээл рүү гарахаас өөр аргагүй болсон юм. Туйлын 3 Японы Сони компани хамгийн анх үйлдвэрлэсэн зөөврийн CD тоглуулагч 4 Өмнөд Америкаас ЮООкм зайтай орших арал. Эх газартай хамааралгүй экологитой. Япон улс зөвхөн дотоодын зах зээлд анхаарч гадаадын зах зээлийн талаар мэдрэмжгүй болсон гэдгийг үүнтэй зүйрлэдэг 5 Operating system: компьютерийн үйлдлийн систем

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

»

283


хүнд нөхцөлд орж байсан компаниуд эрсдлийг хүлээж авах, арга хэмжээ авах байдал нь ийм ялгаатай байна. Нөгөө талаар Японы компаниуд дайны дараахамжилтын үлгэртээ автаж, илүү том зах зээл болох дотоодын зах зээлдээ сэтгэл ханаж, дангаар ноёрхох болсон гэж үзэж байна. Японд “галапагосжилт” гэсэн үг их тархаж байна. Өмнөд Америкаас 900 км орчим зайтай Галапагос аралд өөрөө хувирдаг амьд бие хэдэм арван төрөл байдаг. Эх газраас хол тасарсан байдаг тул эх газрын орчны өөрчлөлтийн нөлөөгүйгээр өөрөө бие даан хувьсдаг. Дарвин хувьслын онолоо энэ арлаас олж нээсэн гэсэн яриа байдаг. Өнөөгийн Японы бараа бүтээгдэхүүн ч Галапагос арал дээр гадны нөлөөгүйгээр бие даан хувьсдаг ' амьд биетүүд шиг үйлчилгээ, технологи нь Япон дотор л дангаар хувирсны дүнд дэлхийн стандартаас хол зөрүү болжээ. Үүний гол жишээ бол Японы гар утас юм. Японы гар утас нь үзүүлэлтийн хувьд шилдэг боловч олон улсын стандартаас хол зөрүү юм. Одоо Япон, Солонгос, Америкийн компаниудын хооронд үүсч буй ялгаа нь технологийн ялгаа бус сэтгэлгээний ялгаа гэсэн тайлбар ч бий. Өнөөдөр Японы залуу ажилчдын дунд шинээр хөгжиж байгаа улсуудад очиж бараагаа зарах гэсэн нээлттэй сэтгэлгээтэй залуус ховор. Адилхан цалин авч байж ядуу буурай оронд очиж зовох шаардлага байна уу гэцгээдэг. Японы электроникийн компанийн урагшгүй байдал нь бидэнд юуг өгүүлнэ вэ? Бизнесийн орчин их өөрчлөгдөж байгаа үед өнгөрсөн үеийн амжилтдаа сэтгэл ханаж, бизнес сэтгэлгээгээ алдвал доройтлын замд орохоос өөр аргагүй. Цаашлаад ийм бодит байдлыг доройтсоны дараа л мэдэх нь асуудал юм. 1980 оны сүүл үед Япон улс эдийн засгийн хувьд Америк улсыг гүйцэж түрүүлэх үед судлаачид “Одоо Япон улс өрсөлдөгчгүй болсон болохоор цаашид хэцүүднэ” гэсэн таамаг гарч байсан нь амьдрал дээр нотлогдсон. Өөрөөр хэлбэл хоёрт явах нь нэгт явснаас дээр юм. Сүүлийн үед Солонгосын бараа бүтээгдэхүүн дэлхийд тэргүүлэх нь их болжээ. Харин Япон шиг ийм алдаа гаргахгүйн тулд хичээх хэрэгтэй.

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


НУРАН УНАЖ БУЙ ЯПОН МАЯГИЙН МЕНЕЖМЕНТ

г ■

Бидний мэдэх “Япон маягийн менежмент”-ийг үгүйсгэсэн хүн бол Хосей дээд сургуулийн Гуйкэ Гажио багш юм. 2009 оны 2-р ��ард хэвлэгдэн гарсан “Японы аж үйлдвэрийн домог” номонд нь өгүүлсэн 1970-аас 1980-аад оны “Япон маягийн менежмент”-ийн талаар ажиглаж үзэцгээе. “ЯПОН МАЯГИЙН МЕНЕЖМЕНТ” ГЭЖ ЮУ ВЭ? “Япон маягийн менежмент” гэдэг нь Японы аж ахуйн нэгжийн удирдахуйн арга юм. Япон маягийн удирдлагын гол онцлог гэвэл насан турш ажиллуулах, ажилласан жилийн цалингийн систем, дэвшүүлэх систем, ажил үүргийн солилцоо, хөдөлмөр эрхлэлтийг тогтворжуулах, халамж зэрэг зургаан зүйлийг хэлэх ба 1958 онд J.C. Abegglen “Японы удирдлага” нэртэй зохиолдоо, 1972 онд “OECD-гийн тайлан”-д Япон маягийн удирдлагын “3 онцлог” гэдэгт насан туршид ажиллуулах, ажилласан жилийн цалин, компани бүрд байдаг үйлдвэрчний эвлэлийг оруулсан байна.

Тавдугаар бупэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

285


Япон маягийн удирдлагын шийдвэр гаргах онцлог гэвэл бүлгээр шийдвэрлэх, бүлгээрээ хариуцах, дарга ахлагчтайгаа хэлэлцэх, бүлгийн үйл ажиллагаа, санал тавих зэргийг нэрлэж болно. Мөн компани хоорондын харилцааны онцлог болох нэгдэл, үнэт цаасаа дундаа эзэмших зэрэг нь Япон маягийн удирдлагын онцлог юм.

г

'

Япон маягийн удирдлагыг Европ, Америкийн удирдлагатай харьцуулж, онцлогийг нь чухалчилдаг эрдэмтдийн ихэнх нь Японы компанид байдаг ийм удирдлагын арга нь тэдний давуу тал болж, Японы компаниуд дэлхийд өрсөлдөх чадвараа нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулсан гэж баталж ирсэн. Тийм ч учраас Японы компаниудын үйл ажиллаагаа нь амжилттай явагдаж байвал “Япон маягийн удирдлагын онол”-ыг онцолж, бодит үр дүн нь буурвал чимээгүй болдог. “Зогсонги 10 жил”-ийн дараа Японы компаниудын борлуулалт, ашиг буурч бага зэрэг ганхсан ч Японы компаниудын хөдөлмөр эрхлэлтийн ёс уламжлалд Япон маягийн удирдлага үндэс суурь нь болдог гэж үздэг. Японы компаниудын хувьд Америкийн компаниудаас ялгаатайгаар алсыг харж компаниа удирдах боломжтой байдаг нь ажилчдаа насан туршид нь ажиллуулдагтай холбоотой гэж үздэг. Насан турш ажиллах боломжийг олгосноор тухайн ажилчин нэг компанид тогтвортой ажиллан, ур чадвараа хуримтлуулдаг тул энэ нь эцэстээ Японы компаниудын давуу тал болж өрсөлдөх чадварыг сайжруулдаг гэсэн онол юм. Хэн нэгэн хөдөлмөрийн зах зээлийг илүү уян хатан болгох хэрэгтэй гэж шаардвал “Насан туршид нь ажиллуулах эрхийг олговол хүмүүс ажилдаа илүү дур сонирхолтой болно” гэж үздэг хүн ч бий. Үнэндээ санхүүгийн хямралын өмнөх үе хүртэл ололт амжилтаараа гайхуулж байсан Тоёота болон Канон компани ажилчиддаа насан турш ажиллуулах эрх олгох зэргээр жинхэнэ Япон маягийн удирдлагын давуу талыг онцолдог байсан.

286

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ЯПОН МАЯГИЙН УДИРДЛАГЫН ОНОЛ НЬ ҮЛГЭР төдий юм Гуйкэ багш олон жилийн турш Япон маягийн удирдлагын онцлог гэж тооцогддог насан туршид нь ажиллуулах, ажилласан жилийн нэмэгдэл зэрэг нь бодит байдал дээр домог төдий гэж үздэг. Японы хөдөлмөрийн эдийн засгийн салбарын нэрт эрдэмтэн болох Гуйкэ багшийн хэлсэн үг үнэний хувьтай юм. Тэрээр “Японд эртнээс уламжлагдаж ирсэн, ул үндэс багатай домог олон болохоор Японы засгийн газар, компаниуд ийм домогт үндэслэж арга хэмжээ авч асуудлыг хурцдуулахаас сэргийлэхийн тулд” гэж Япон маягийн удирдлагын домгийн буруу булхайг илчлэхээр зорьсон аж. Жишээлбэл, Японы компанийн ажилчид бүлгийн зан үйлтэй гэсэн буруу ойлголтноос болж, хувь хүнд таарсан онцлог, ялгааг гаргасан бодлого гаргадаггүй тул ийм удирдлагын систем нь өнөө маргаашаа л аргацаасан шинжтэй болж, алсыг харсан боловсон хүчнийг бэлдэн гаргахад төвөг учруулдаг гэжээ. Гуйкэ багш Японы сэлэримэнүүд Америкийн цалингийн сэлэримэнээс илүү компанидаа хайртай компанидаа бүхнээ зориулдаг учраас ажлаа сайн хийдэг гэдэг нь ч үлгэр гэжээ. Америк, Японы сэлэримэнүүдээс санал асуулга авахад Америкийн ажилчид Японы ажилчдаас хавьгүй илүү хийж буй ажил, компанидаа хайртай болох нь тогтоогдсон аж. Судалгааны хэсгээс танилцуулбал Асуулга

Япон

АНУ

Компаниа сайн болгохын тулд өгөгдсөн үүргээс илүү ажил хийдэг

54.3%

74,3%

Миний үнэлэмжийн тогтолцоо, компанийн үнэлэмжийн тогтолцоотой ойролцоо

19.3%

41.5%

Одоо мэдэж байгаа зүйлсийг ажилд орохоос өмнө мэдэж байсан ч энэ ажилд орох байсан

23.3%

69.1%

Энэхүү судалгаанаас үзэхэд ч Америк, Европын ажилчидтай харыдуулахад Японы ажилчид ажилдаа дур сонирхол багатай, ажилдаа орсоныхоо дараа харамсдаг болох нь харагдаж байна.

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

287


ЯПОНЫ КОМПАНИУД АМЕРИК, ЕВРОПЫН КОМПАНИУДААС ИЛҮҮ ӨРСӨЛДӨӨНТЭЙ

t

Япон маягийн удирдлагын хамгийн эхний домог нь бүлгийн шинжтэй үйлдвэрлэл юм. Өнөө хэр Японы компанийн ажилчдын ажиллах аргыг бүлгийн шинжтэй гэж дүгнэдэг. Японы компанид ажил үүргийн тодорхой хуваарилалт байхгүй байх нь тиймдээ ч хэн нэг нь ажилдаа ирээгүй үед өөр нэгэн тухайн ажлыг орлон хийх боломжтой гэсэн үг юм. Гэвч Японы үндэсний спорт болох сэлэмт тулаан, жудо, сумо зэрэг нь бүгд хувийн тоглолт бөгөөд багийн спорт бараг байдаггүй. Үүний шалтгаан нь юу вэ? Магадгүй Японд бүлэг дотор ч хувь хүний өрсөлдөөн их байдагтай холбоотой бус уу? Компанид ажиллах хүчээ A, В, С, D, Е гэж ангилдаг ба үүнд 10%, 20%, 40%, 20%, 10% гэсэн хувиар ажилчдаа орлуулан ажиллуулдаг нь тодорхой хувь хүнд чиглэсэн арга юм. Америкийн компанид 90% нь В, С гэж ангилагддаг. Хоёрдугаардомогболохнасантуршид ажиллуулдагтогтолцооны талаар тоо баримтнаас үзэхэд Америк, Европын компаниас илүүтэй Японы компаниудад 40-50 насны ажилчид ажлаа солих нь их, тэтгэвэрт гартлаа нэг компанидаа ажиллах хувь нь бага юм. Нөгөө талаар Америкийн хар ажилчдын хувьд түрүүлж орж ирсэн хүний эрх мэдэл өндөр болохоор ажлаас халагдах нь ч орж ирсэн дарааллаар байдаг. Гуравдугаар домог болох ажилласан жилийн нэмэгдлийн тогтолцоог ч Гуйкэ багш Японы уламжлал биш гэж үзэж байна. Ерөнхийдөө Японы компаниудын цалин нь харьцангуй тэгш, ажилласан жилээр тогтдог боловч ажил үүргийн хүрээ өргөн байдаг тул түүнд таарсан ялгаа нь их байдаг. Ажил үүрэг гүйцэтгэх чадвараас хамаарсан цалингийн ялгаа ч Америкийн компаниудаас илүү Японы компанид их байдаг байна. Гуйкэ багш ийм бодит байдлыг Японы уламжлалаас ч мэдэх боломжтой гэж

286

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


үзэж, Эдо1-гийн үед Японы албан хаагч нар ажил мэргэжлээсээ хамаарч цалин хөлс нь их ялгаатай байсан ба чадвартай албан хаагч нь аажим аажмаар дэвшиж, цалин ч их авдаг байсныг тогтоожээ. Тиймээс ажилласан жилийн нэмэгдлийн тогтолцоо ч Японы уламжпалт тогтолцоо биш гэсэн үг юм. Эцэст нь Японы сэлэрмэнүүд дэвших жим болдог үндсэн урсгалын төлөө хүчтэй өрсөлдөхөөс өөр аргагүй бөгөөд, ямар нэг асуудал үүсгэх үед оноо хасах маягаар дүгнэдэг болохоор шинийг сэдэж эрсдлийг давдаг хүнээс илүүтэй алдаа гаргахгүй ажиллаж байгаа хүн илүү нэр алдарт хүрэхэд амар ба ийм дүгнэлтийн систем нь компанийн шинэчлэлт, бүтээмжинд тийм ч их хувь нэмэр оруулж чадаагүй гэж дүгнэж байна. Түүнчлэн “Японы ажилчид ажиллах дуртай, олон цагаар хөдөлмөрлөхөөс ч татгалздаггүй” гэсэн үлгэр ч буруу эх сурвалжуудыг харьцуулсантай холбоотой ташаа дүгнэлт гэжээ. Америк, Европт оюуны хөдөлмөр эрхлэгчдийн хувьд анхнаасаа хөдөлмөрийн цагийн талаар дурдсан материал байдаггүй ба энэ нь тархиа ажиллуулдаг хүмүүс цагт баригдах нь зохистой бус гэж дүгнэснийх юм. Нөгөө талаар “blue” буюу хар ажилчдын ажпын цагийн талаар тогтсон горим байдаг тул Америкийн хар ажилчид, Японы оюуны хөдөлмөр эрхэлдэг хүмүүсийн цагийг харьцуулж Японы ажилчид урт цагаар ажилладаг гэсэн дүгнэлтэнд хүрчээ. СОЁЛ БИШ УРАМШУУЛАЛ НЬ ИЙМ ТОГТОЛЦООГ БИЙ БОЛГОДОГ Гуйкэ багшийн зорилт нь бидний хувьд энгийн мэдлэг төдий байсан “Япончууд ажилдаа дуртай, компанидаа хайртай”, “ажилласан жилийн нэмэгдлийн систем нь Японы нийгэм соёлын бүтээл”, “Японы ажилчид удаан цагаар хөдөлмөрлөдөг”, “Японд компани бүр үйлдвэрчний эвлэлтэй”, “Японы аж үйлдвэр хөгжиж 1 Японы он тооллын нэгэн үеийн нэр (1603-1868)

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

*

289


чадсан нь Японы засгийн газрын бодлоготой холбоотой” зэрэг үлгэрийгүгүйсгэхийнтулд юм. Мөн “Орчин нөхцлийгнь бүрдүүлж өгдөг тул Япончууд хичээнгүй ажилладаг”, “Ажилласан жилийн нэмэгдэл нь дайны дараах нөхцөл байдалд таарсан оновчтой тогтолцоо”, “Оюуны хөдөлмөр эрхлэгчдийн хувьд Америк, Европт ч олон цагаар хөдөлмөрлөдөг тул бусад орнуудтай харьцуулах боломжгүй”, “Компани дахь ажил олгогч, ажилчны харилцаа нь Америк, Европт ч чухал”, “Японы компаниуд засгийн газрынхаа гарыг харалгүй техникээ шинэчилж чадсан” гэлцдэг.

г \.j

Энэ номыг уншвал, сүүлийн үеийн Японы компаниуд бодит үр ашиггүй ажиллах болсон, өнгөрсөн хугацаанд алтан дүрэм гэгддэг байсан Япон маягийн удирдлагын “3 онцлог” нэг дор нуран унасныг мэдэх боломжтой. Урьд өмнө нь өндөр албан тушаалтнуудын удирдлагын дагуу бүрэлдсэн Япон маягийн эдийн засгийн тогтолцооны гол онцлог нь Японы уламжлалт соёлын үр дүн бус, 1940-өөд оны дайны нөхцөл байдлын үеэр болсон гэж баталж байна. Эцэст нь эдийн засгийн ухаан удирдлагын ухаанд өгүүлж буй “соёлоос илүү хүчтэй хөдөлгөх хүч болдог урамшууллын тогтолцоо нь өнөөгийн систем бүрэлдэхэд чухал нөлөөтэй” гэсэн бодлыг хаях аргагүй юм. Солонгост ч нэг хэсэг “Солонгос маягийн удирдлага” хичнээн чухал болохыг анхааруулж байлаа. Жишээ нь “хурдан гавшгайч” гэдэг соёл нь компанийн шийдвэр гарга�� хугацааг хурдасгаж, IT-гийн хөгжилд ч таарсан гэсэн яриа байдаг. Дээр өгүүлсэн Японы жишээнээс үзэхэд “Үнэхээр тийм юм гэж үү?” гэсэн эргэлзээ төрнө. Солонгосын компаниудын хөгжлийг соёлын үүднээс тайлбарласнаас өнгөрсөн хугацааны урамшууллын тогтолцоог тодорхой болгох нь чухал биш үү гэсэн бодол төрнө.

290

Япон орныг ахин дэлгэхэд


НОБЕЛИЙН ШАГНАЛ ХАМГИЙН ОЛОН ХҮРТСЭН Щ ТЕХНИКИЙН САЛБАРААС ЗУГТАХ ҮЗЭГДЭЛ

Япон улс барууны орнуудыг дууриаж хөгжиж ирсэн гэсэн яриа байдаг. Гэвч судалгааны онцгой амжилт гаргасан хүмүүст л олгодог байгалийн шинжлэх ухааны салбарт Нобелийн шагнал хүртсэн Япон хүн арван гурав байдаг. Нийт шагнал хүртэгсдийн тоо Америк, Англи, Герман, Франц, Швед, Швецарийн дараа долоод явдаг байна. Арьс өнгөний ялгаварлан гадуурхал, бас Англи хэл дээр биш гэсэн шалтгааны улмаас Азийн олон орны хүмүүс Нобелийн шагнал авах нь хэцүү байсан хоёрдугаар дайны өмнөх үеийг эс тооцвол Францтай эн зэрэгцэн 4-р байр эзэлж, мөн 21-р зуунд 7 хүн шагнал авсан нь Америк, Английн дараа гуравдугаар байр эзэлж байна. Нобелийн шагналтныг үзэхэд Япон улс Европыг дууриаж хөгжсөн гэж дүгнэж болохгүй санагдана. Тэгвэл Япон улсад байгалийн шинжлэх ухааны салбарт Нобелийн шагналтан олон байгаагийн шалтгаан нь юу вэ? Энэ талаар ажиглаж үзэцгээе. 2008 оны Бээжингийн олимпоос манай улс Япон улсаас олон алт авсан гэж хөөрч байтал удалгүй ингэж хөөрсөн сэтгэлийг минь дарсан нэгэн үйл явдал болсон юм.

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

291


Тухайн жилийн Нобелийн физикийн шинжлэх ухааны шагналыг бүгдийг нь Япончууд шүүрдэж, химийн салбарт шагнагдсан гурван хүний нэг нь Япон хүн байсан ба нэг жилд дөрвөн Нобелийн шагналтан төрөн гарсан юм. Үнэхээр Японы чадварыг гайхахгүй байх аргагүй байлаа. Химийн салбарт шагнал хүртсэн Намбу Ичиру, Кобяси Макото, Маскава Дусихидэ нар сансрын өнөөгийн дүрс хэлбэрийн талаархи “Стандартын онол”-д хувь нэмэр оруулж, химийн салбарт шагнагдсан Шимумүра Усамү нь “ногоон уураг GFP1-i™r нээхэд хувь нэмэр оруулсны шагнал юм.

,f -

1949 онд Юкава Хидэки физикийн салбарт шагнал хүртсэнээс хойш 2008 он хүртэл шагнал хүртэгсдийг оролцуулбал Японд нийт арван зургаан Нобелийн шагналтан төрөн гарчээ. Физикийн салбарт долоон хүн, химийн салбарт таван хүн, биологи анагаахын салбарт 1 хүн, утга зохиолын салбарт нэг хүн, энх тайван найрамдлын шагналыгнэгхүн хүртсэн байна. Нэгулсаас байгалийн шинжлэх ухааны салбарт шагнал хүртэгсдийн тоо арван гурав байгаа нь гайхамшигтай бөгөөд эдийн засгийн салбарт шагнал хүртсэн хүн байхгүй нь онцлог юм. БОДИТ АМЖИЛТААР ДҮГНЭГДДЭГ НОБЕЛИЙН ШАГНАЛ Яагаад Японоос шинжлэх ухааны гурван том гэгдэх физик, хими, биологийн салбарт олон шагналтан төрж байна вэ? Япон улс эдийн засгийн хувьд хүчирхэгжиж шинжлэх ухааны салбарт их хэмжээний хөрөнгө зарцуулдаг болсонтой холбоотой юу? Яг ч тийм биш бололтой. Нобелийн шагналын олимпоос ялгаатай тал нь өнөөгийн чадвар бус, өнгөрсөнд хуримтлуулж ирсэн ололт амжилтыг дүгнэдэг. Жишээ нь 2008 онд шагнал хүртэгчдийн ихэнх нь 30, 40 насандаа хийсэн нээлт, ололтоороо уг шагналыг хүртсэн ба 1960-1970 оны Япон улсыг өндөр хөгжилтэй орон байсан гэхэд хэцүү үе юм. 1 Green fluorenscent protein буюу далайн мөгөөрсний биеэс гаргасан уураг. Үүнийг нээснээр амьд эсэд явагдах олон процессийг нэгэн зэрэг ажиглах боломжтой болсон.

292

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


Ер нь байгалийн шинжлэх ухааны судалгаа гэвэл сүүлийн үеийн дэвшилтэт техник технологиор тоноглогдсон дэлхийн шилдэг судлаачид цугларсан газар л жинхэнэ судалгаа хийх боломжтой гэсэн ойлголт манайхны дунд байдаг бол Японы физикийн салбарын хувьд арай өөр орчинтой. Япон улс Юкава Хидэкигээс хойш физикийн эгэл бөөм2-ийн салбарт дэлхийд өөрийн байр сууриа хадгалсаар байна. Одоог хүртэл уг салбарт зургаан хүн шагнал хүртсэн нь үүнийг баталж байна. “Бодис юунаас бүтдэг вэ?” гэдгийг судалдаг эгэл бөөмийн шинжлэх ухаан нь заавал өндөр зэрэглэлийн туршилтын тоног төхөөрөмж гэлтгүй харандаа, цаастай байхад л судалж, нээлт хийх боломжтой салбар гэсэн яриа байдаг. Америк, Европын суурь шинжлэх ' , ухаанаас хоцорч байсан Японы шинжлэх ухаанчид онолын судалгааг хичээнгүй гүйцэтгэсний дүнд том уулыг босгож чаджээ. Түүндээ ч юмуу шагнал хүртэгсдийн дотор Япондоо л суралцсан хүмүүс их байдаг. 2008 оны шагналтан Маскава шагналаа авахын тулд Стокхолмд очих гэхэд нэг ч удаа харьд аялж үзээгүй түүнд гадаад паспорт ч байгаагүй гэсэн яриа байдаг. Ямартай ч сүүлийн үед Японоос Нобелийн шагналтан олноор төрөн гарах болсон нь тодорхой шалтгаантай гэж үзэж байна. Энэ мэтээр шинэ санаа, сэдлийг нь залуудаа нээсэн ч үүнийгээ баталъя гэвэл шинэ техник, технологи хэрэгтэй тул сүүлийн үед Японы засгийн газар ч энэ салбарт их хэмжээний хөрөнгийг зориулж байна. Нэмж хэлэхэд “ШУ-ны гурван том шагнал”ийг хүртэхэд дараах дөрвөн болзол бий. Нэгдүгээрт, Шинэ нээлт хийх, хоёрдугаарт, Хүн төрөлхтөнд хувь нэмэр оруулах, гуравдугаарт, Туршилтаар батлах, Дөрөвдүгээрт, судлаач нь амьд байх. Өөрөөр хэлбэл Япончууд эдгээр гурван болзлыг хангахын төлөө хичээж, үүнийгээ сайн онолтой холбосноор ийм үр дүнд хүрч чадсан юм.

2 Elementary particle: Материйг бүрдүүлж, хүчнүүдийг холбодог, нүдэнд үл үзэгдэх бодисын анхан шатны бичил нэгж.

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

293


ОНОЛ ТӨДИЙГҮЙ ТУРШИЛТААР БАТЛАХ НЬ ЧУХАЛ Бид ч гэсэн ийм хичээл зүтгэл гаргавал шинжлэх ухааны салбарт Нобелийн шагналтан төрүүлж чадах болов уу? Чухамдаа яах хэрэгтэй вэ? Юуны өмнө хөгжингүй шинжлэх ухааныг нэвтрүүлэх нь чухал боловч Японы жишээн дээрээс харсан ч сайн чадах салбартаа амжилт гаргах нь чухал юм. Японы физикийн салбарын шагналтнууд дотор Юкава Хидэкитэй хамтрагч, дагалдагч, шавь мөн түүний нөлөөнд байсан хүн олон байдаг. Чөлөөт орчинд хамтран бүтээж, хэлэлцэх явцад шинэ санаа гарч, үүнийгээ батлахын тулд улсаас санхүүгийн тусламж авах нь Японд хэрэгжиж байгаа “Нобелийн шагналын бизнесийн модел” биш үү гэсэн бодол төрж байна. Үүнтэй холбоотой “Нобелийн шагнал Япон улс руу эргэлээ" номыг зохиосон зохиогч Токиогийн их сургуулийн багш Иту Гэн дараах зөвлөгөөг өгч байна. “Солонгосчууд байгалийн ШУны салбарт Нобелийн шагнал авахыг хүсвэл Нобелийн шагналын араас хөөцөлдөх хэрэггүй. Алсын хараа болон, гүн ухаанаар хамгийн шинэ шинжлэх ухааны салбарт олон улсын брэндийг бий болгоорой. Илүү бүтээлч салбарт Юкава Хидэки, Японоос хамгийн анх(1949) Нобелийн ШУ-ны суурийг тавиарай. Буурай хөгжилтэй орнууд тогтвортойгоор шагнал хүртсэн физикч хөгжихөд туслаарай. Зүүн өмнөд Ази төдийгүй, Африк, Өмнөд Америк зэрэг ядуу буурай орнууд, дэлхийд манлайлаарай” гэжээ. Тэрээр Нобелийн шагналд тодорхой логик, утга учир байдаг тул үүнийг ухаарч ойлгох нь чухал гэж нэмж хэлжээ. Тэрээр

Япон орныгахин дэлгэхэд

*


Юкава физикийн салбарт Нобелийн шагнал хүртсэн нь Япон улс цөмийн зэвсгийн хохирогч улс гэдгийг шинжлэх ухаанчид сайн мэдэж байсантай холбоотой гэжээ. Солонгос улс ч НҮБ-ын ерөнхий нарийн бичгийн даргыг төрүүлэн гаргасан улсын хувьд олон улсын талаар илүү мэдрэмж сайтай байж чадна гэжээ. Ойрын хугацаанд манай улсаас ч Нобелийн шагналтан төрөн гарна гэж найдаж байна. ШУ, ТЕХНИКИЙН САЛБАРААС ЗУГТАЖ БУЙ ЯПОНЫ ЗАЛУУЧУУД Нөгөө талаар Японы залуучуудын дунд шинжлэх ухаан техникээс Л а й га а барьдаг, “ШУ, техникээс зайлсхийх үзэгдэл” үүсээд байна. 2003 онд олон улсын математик-байгалийн шинжлэх ухааны 6onoBcpon(TIMSS: Trend in International Mathematics and Science Study)-biH тухай дунд сургуулийн хоёрдугаар ангийн сурагчдаас авсан судалгаанаас үзэхэд ирээдүйд байгалийн шинжлэх ухааны мэргэжилтэн болохыг хүссэн сурагч 20 хувь байсан ба энэ нь Америк сурагчдын үзүүлэлтийн тал хувыай тэнцэх юм. Мөн байгалийн шинжлэх ухааны хичээлд сонирхолтой гэж хариулсан дунд сургуулийн 2-р ангийн сурагч 18% хувь буюу олон улсын дундаж болох 46%-ийн талд ч хүрэхгүй байв. Хүүхдэд зориулсан ШУ-ны сэтгүүлүүд жил дараалан хаагдах зэргээр Японд залуучууд ШУ-ны талаархи сонирхлоо алдаж байгаа нь үнэн юм. Дээр нь залуу судлаач нар өөр бусад орон руу цагаачлах нь нэмэгдэж байна. 2008 онд Нобелийн шагнал авсан Шимумүра ч гадаадын шинжлэх ухааны салбарт ажиллаж байсан эрдэмтний нэг юм. Японы залуучууд ШУ, техник технологит сонирхолгүй болж байгаа шалтгаан нь “орлого бага”, “дэвших боломж бага”, “дэндүү завгүй ажилладаг” зэрэгтэй холбоотой гэжээ. Ийм уур амьсгалаас болж Японы эрдэмтдийн тоо цөөрч, цаашлаад компаниудын үйлдвэрлэлийн суурь нь ч нурж унах аюултай тулгараад байна.

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

*

295


ЯПОНЫ ЭРХ МЭДЛИЙГ ЧУХАЛЧЛАХ ҮЗЭЛ, ТОМ БҮХНИЙГ ЭЗЭРХИЙЛЭХ ГЭСЭН ТЭМҮҮЛЭЛ ШУ-НЫ СУДАЛГААНЫ ЧАНАРЫГ БУУРУУЛСАН

*

Японы шинжлэх ухааны судалгааны тогтолцоог асуудалтай гэж үздэг хүн ч байдаг. Японы шинжлэх ухааны салбарт хэмжээ хязгааргүй эрх мэдэл, том бүхнийг эзэрхийлэх гэсэн тэмүүлэл өөрөөр хэлбэл эрх мэдлээр дамжуулан том хэмжээний тоног төхөөрөмжийг ганцаараа эзлэх гэсэн судлаачдын хувиа хичээсэн байдалд дургүйцдэг хүн их байдаг гэсэн үг юм. Сүүлийн үед Японд эрдэмтдийн хэвлэлийн бага хурал их болж байгаа бөгөөд энэ нь шинээр төрийн эрхийг барьсан ардчилсан нам урьдын үйл ажиллагааны төсвийг бүхэлд нь дахин нягтлах бодлого буюу “жигюшивакэ3”-г бичиж холбогдох ШУ-ны салбарын төсвийг бүүрүулсантай холбоотой. Энэ хуралд Нобелийн шагналтнууд ч оролцсон ба ард түмэн үүнд тийм ч таатай хандахгүй байна. “Нобелийн шагнал хүртсэн салбар гэдгээр нь хүндэтгэж байгаа боловч энэ бол үрлэг, зарлага нь хэмжээнээс хэтэрч байна” гэж үзэж байна. Энэ нь Япончууд аливааг зааглан дүгнэх хандлага нь хурц болсныг харуулж байна. Япон улс байгалийн шинжлэх ухааны салбарт арван гурван Нобелийн шагналтан төрүүлсэн ч шинжлэх ухаан, техник технологиос зайлсхийх үзэгдэл гарч байна. Гэтэл манай улсын хувьд шагналтан гарахаас ч өмнө энэ салбараас зайлсхийж байсныг юу гэж тайлбарлах учраа олохгүй сууна. Ямартай ч сүүлийн үед Солонгост ч Нобелийн шагналтан бэлтгэн гаргахын тулд хичээж байна. Солонгос улс Япон улсын Нобелийн шагнал авч байгаа нөхцөл байдалд дүгнэлт хийж, тогтолцоог нэвтрүүлэхээр бол сайн судалж, авч гээхийн мэргэн ухаанаар хандах хэрэгтэй.

3 Ажил үүргийн хуваарилалт

296

Япон орныг ахин дэлгэхэд


ЯПОНЫ ТОГТОЛЦООНЫ ДАВУУ БА СУЛ ТАЛЫГ 1 1 1 СУМОГООР ДАЛД>1<УУЛАН ш и и ж и х э д

Японы үндэсний бөх болох сумо нь 1400 жил буюу дэлхийд хамгийн олон жилийн түүхтэй, одоо ч нэр хүндтэй байгаа тулааны спортын нэг төрөл юм. Уг спортын гарал үүсэл нь ургац арвин байхыг бэлгэдсэн хааны ордны зан үйл бөгөөд 1684 оноос өнөөгийн зохион байгуулалтанд орсон тул үнэхээр олон жилийн түүх уламжлалтай спорт юм. Тийм ч утгаараа сумо Японы үндэсний тогтолцоо тусгалаа олсон спорт боловч сүүлийн үед сумогийн ийм ёс заншил нь эсрэгээр асуудал үүсгэж байна. Жишээ нь тэмцээнд оролцож байгаа тамирчдад сэтгэлийн хөдөлгөөнөө илэрхийлэхийг хориглодог. Өөрөөр хэлбэл ялсан ч, ялагдсан ч сэтгэлийн хөдөлгөөнөө дарах нь зүйтэй гэж үздэг. Улсын уламжлал, ёс заншил, тогтолцоо нь шингэсэн спорт болох сумогоор дамжуулан Японы тогтолцооны давуу болон сул тал, бидний хувьд сурч болох зүйл юу болохыг ажиглаж үзэцгээе. Тулааны спорт үе дамжин уламжлагдаж, нэр хүндээ алдахгүй байх нь тийм ч амар бус. Японы чөлөөт бөхийн спорт маш богино насалж, магадгүй Солонгосын үндэсний бөх ч хүмүүсийн анхааралын төвд удаан байж чадаагүй. Тэгвэл сумо 300 гаран жилийн турш нэр сүр, хүч нөлөөгөө хадгалж чадаж байгаагийн

Тавдугаар бүпэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

297


нууц нь юу вэ? Хамгийн том шалтгаан бол олны хайр анхаарлыг татаж чадаж байгаа одын хэмжээний тамирчид буюу шилдэг бөхчүүдийг тасралтгүй нээн илрүүлж, бэлтгэн гаргаж байгаа сумогийн тогтолцоонд байна. Сумо бол тамирчдыг бэлтгэж сургах, цалин хөлс олгох тогтолцоо уламжлалын дагуу явагддаг маш онцлог спорт юм. Өрсөлдөөнийг бий болгохын хажуугаар уламжлалыг сахиж залгамжлуулснаар шинэ хуучныг хослуулж ч а д д а г.

ХОЛБОО БОЛ КОМПАНИ, ДАСГАЛЖУУЛАГЧ НЬ МЕНЕЖЕР, ТАМИРЧИН БОЛ АЖИЛТАН Юуны өмнө сумогийн зохион байгуулалт, үйл ажиллагааны тогтолцооны талаар авч үзье. Сумогийн хамгийн дээд эрх бүхий зохион байгуулалт нь Японы боловсрол, урлаг спорт, шинжлэх ухааны яамны харьяа Японы сумо бөхийн холбоо юм. Уг холбооноос тамирчдын зэрэглэл, цалин хөлс зэргийг тогтоодог ба жилд 6 удаа (Токиод 3 удаа, орон нутагт 3 удаа) зохион байгуулагддаг тэмцээнд тамирчдыг зодоглуулах эрх, шүүх эрх ба үзвэрийн орлого(2006 онд 10 тэрбум орчим иен байсан)-ыг ч эзэмших зэрэг сумотой холбоотой бүхнийг зохион байгуулж, захирах эрхтэй газар төдийгүй соёлын өвийг сахигч, ашгийн бус хуулийн этгээдийн хувьд сумогийн эрх мэдэл төвлөрсөн газар юм.

Үнэндээ тамирчин нээн олж, сургаж дасгалжуулах ажлыг нийгэмлэгийн харьяа дэвжээ буюу Япон маягийн зохион байгуулалттай Сумогийн клуб хариуцдаг. Клубын дарга болох уяаката, душиюри нар дунд сургуулиа төгссөн хүүхдүүдээс хойч үеийнхээ тамирчинг нээн илрүүлж, удаан хугацааны турш тэднийг дасгалжуулж сургадаг байна. Тамирчны карьераа орхисон ч сумогийн нийгэмлэгтээ үлдсэн хүмүүс уяаката болж тэтгэвэрт гарсныхаа дараа ч насан туршдаа ажиллах боломжтой. Тамирчид нь клубтээ байрлаж, хамтдаа амьдарч бэлтгэл

298

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


сургуулиа хийдэг. Жүрё зиндаанд хүрэх хүртлээ цалин авдаггүй. Уяакатад ямар нэг онцгой шалтгаан л байхгүй бол тамирчид өөр клуб руу шилжих боломжгүй ба дэвжээгээ орхисон тамирчин ч буцах боломжгүй. Шавиа өөрөө дасгалжуулдаг ч чадвартай тамирчид нэг газар цугларснаар тэмцээний үр дүн нь тодорхой болж үзэгчдийн сонирхол нь буурахаас сэргийлдэг. Тиймээс улс даяар клуб бүр өндөр цолтой бөх гаргахын тулд ширүүн өрсөлдөөнийг үүсгэдэг. Шилдэг тамирчин гарч байж л клубын орлого нь нэмэгдэнэ. Клуб нь нийгэмлэгээс жил бүр, тамирчин тутам 2 сая иенийг дасгалжуулсны мөнгө болгож авдаг боловч энэ нь тамирчдын орон байр, хоол хүнсний асуудлыг щийдвэрлэхэд ч хүрэлцдэггүй. Тиймээс клуб тус ' ,бүр жүрёгоос дээш цолтой бөх төрүүлэх гэж хичээдэг. Тэгж байж нийгэмлэгээс урамшуулал мөнгө авч, данимача хэмээх спонсорыг нэмэгдүүлнэ. Мөн жүрёгоос дээш цолтой бөхөд нийгэмлэгээс цалин олгодог. Өөрөөр хэлбэл тамирчдыг бэлтгэн дасгалжуулахад шаардлагатай тогтмол цалин, чадвараас хамаарсан нэмэгдэл гэсэн хоёр янзын тогтолцоо байдаг. Амжилт нь буурсан ч шууд тэтгэвэрт гаргалгүй боломжтой бол үргэлжлүүлэн ажиллуулдаг. Энэ мэтээр нийгэмлэг клубын чөлөөт байдал, орлогын хуваарилалтанд хязгаарлалттай ханддаг нь клуб хоорондын хэт өрсөлдөөн нь бөхийн уламжлалыг эвдэх вий гэж болгоомжилдогтой холбоотой. Уламжлалаа хадгалахын тулд өрсөлдөөний хязгаарлагдмал системийг бий болгожээ. Энэ системийг компанийн зохион байгуулалттай зүйрлэвэл нийгэмлэг нь компани, дасгалжуулагч нь менежер, тамирчин нь ажилтан юм. Сумод байдаг бас нэг онцлог бол жүрёгоос тамирчин болж байж л сумогийн ертөнцөд удаан дасгалжуулагч болох боломж бүрдэнэ. Энэ нь ялалт байгуулсан тамирчинд насан туршийн

дээш зэрэгтэй оршин тогтнож, тэмцээнд олон баталгаа өгдөг

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

299


тогтолцооны хувьд цалинг урт хугацаанд хамруулж бага багаар олгодог, олон жил ажиллахыг урамшуулдаг тогтолцооны нэг хэлбэр гэж үзэж болно. Сумогийн тамирчдын зэрэглэл ба орлого Тамирчны тоо

Жилийн орлого

Ёкозүна

2

4,551

Озэки

4

3,723

Сэкиваки

2

2,633

Комүсүби

2

2,633 2,059

Маэгашира

32

М а кү ч и гэ э с д ээш

н и й т 42

Жюрё

28

1,622

Макүшита

120

90

Санданмэ

200

60

Жёниддан

256

48

Жёнугүчи

77

42

Н ийт

723

Тайлбар: Тамирчдын moo нь 2007 оны 9-р cap, жилийн орлогын баримт 2006 оны 1-р сарын байдлаар Эх сурвалж:

ОЛОН ЖИЛИЙН УРАМШУУЛАЛ, НАСААР НЬ АЖИЛЛУУЛАХ ТОГТОЛЦООГ ХЭВЭЭР ХАДГАЛЖ БУЙ СУМОГИЙНХОН Клубын дасгалжуулагч буюу дэвжээний ахлагч болохыг хүссэн хүн хэдийгээр удирдах чадвар хангалттай байсан ч гэсэн өмнөх ахлахаасаа “душиюригабү1” буюу дэвжээний үнэт цаас маягийн зүйлийг уламжилж авах ёстой. 105 ширхэг байдаг душиюригабү нь уяакатагийн хувьд тэтгэвэр сангийн хуримтлалтай адил хөрөнгө бөгөөд эдийн засгийн хөөсөн өсөлтийн үед нэг 7 хоногт 300 сая орчим иен болж байсан ч сүүлийн үед буурч, 100 гаруй 1 Өнгөрсөн хугацааны опопт амжилт

300

Япон орныг ахин дэлгэхэд


сая иен гэж үзэж байна. Тиймээс ч тэтгэвэрт гарч байгаа Уяаката болон тэтгэвэрт гарсан тамирчин хоёрын хооронд арилжаа явагддаг ба энэ нь илүүдэл хэрэглээ хэлбэртэй байна. Уяаката болсоны дараа нийгэмлэгийн удирдлагад оролцох эрхтэй болж, 1 сая орчим иений цалин авдаг. Жишээ нь 35 насандаа дэвжээгээ орхисон бол түүнээс хойш насан туршийн орлого нь 360 сая иен болох ба энэ нь Японы жирийн ажилчдын дундаж орлого(130 сая иен)-оос гурав дахин их үзүүлэлт юм. Эцэст нь сумогийн зохион байгуулалт болон үйл ажиллагаа нь нэр хүндийг нь өргөн мандуулах алдарт бөхийг бэлтгэн гаргахын тулд өрсөлдүүлэн, урамшууллыг удаан хугацаанд, зохистой «эмжээгээр олгодог боловч басхүү уламжлалыг хадгалахын тулд foflopxcw хязгаарлалт тавьдагаараа жинхэнэ Япон тогтолцооны тод жишээ гэж үзэж болно. Сайн бөх бэлтгэн гаргуулахын тулд урамшуулал олгодгоороо Киотогийн Ханамачи тогтолцоотой ижил төстэй юм. Японы уламжлалт бүлгэмд ерөнхийдөө ийм тогтолцоо үйлчилдэг онцлогтой ба үүний ачаар удаан хугацаанд оршин тогтнох боломжтой юм. ДАЯАРЧЛАЛЫН НӨЛӨӨГӨӨР ГАНХАЖ БУЙ ЯПОНЫ СУМОГИЙН т о г т о л ц о о Сумогийн бат бөх тогтолцоо сүүлийн үед хүчтэй ганхаж байна. Хэдэн жилийн өмнө клубт бэлтгэгдэж байсан тамирчин ахлахынхаа гарт амь үрэгдсэн хэрэг гарч байсан ба дасгалжуулагч, тамирчдын дунд урьд өмнө огт гарч байгаагүй зодоон, ялахын төлөөх хуйвалдаан, хар тамхи хэрэглэх зэрэг асуудал гарч байлаа. Сумод бусад спортын төрөлтэй адил тамирчнаа худалдах тогтолцоо байдаггүй. Тиймээс шилдэг тамирчныг хайн эрэлхийлж, бэлтгэж дасгалжуулах нь клубын гол үүрэг юм.

Тавдугаар бүпэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

301


Гэвч сүүлийн үед чадвартай гадаад тамирчныг дасгалжуулж, тамирчин бэлтгэх цаг зардлыг хэмнэх гэсэн хандлага ажиглагдах болжээ. Энэ нь Японы үндэсний тогтолцоог шингээсэн сумо даяарчлалын нөлөөг авч байгаа гэсэн үг бөгөөд чадвартай гадаад тамирчин Японы үндэсний спорт сумогийн хамаг эрх мэдлийг булаан авах вий гэж зовниж, одоо клуб бүрт нэг л гадаад тамирчин байхыг зөвшөөрчээ. Гэвч сумогийн дээд зиндаанд барилддаг тамирчдын 30 хувийг аль хэдийн гадаад тамирчид эзэлжээ. Шилдэг тамирчныг нээн олж, бэлтгэж гаргахын тулд олон жилийн нөр их хөдөлмөр зарцуулдаг сумогийн уламжлалт тогтолцоо өнөө үед огт таарахааргүй болсон гэсэн үг юм. Залуу тамирчдын үнэлэмжийн тогтолцоо ч сумог тэр чигээр нь хадгалахад саад болж буй шалтгаан болж байна. Зовлонгийн дараа жаргалыг амсаж од тамирчин болох талаар сүүлийн үеийн залуучууд нэг их хүсэхээ байж, сумогийн тамирчин болохыг ч хүсэхээ байжээ. Мөн урьд өмнө нь хүртэл сумогийн уламжлалт зан үйл байсан хаалттай бүлгэм, тогтолцоо, удирдлагын талаар эсэргүүцэл бий болж, жирийн хүмүүс ч ийм аргаас татгалзах болжээ. Нууц зохион байгуулалттай байсан нийгэмлэг, дасгалжуулагчийн удирдах чадвар сул, хариуцлагаас зайлсхийх болж, ялахын тулд зохион байгуулалттай барилдах зэрэг асуудал үүсч Японы сумо том хямралтай тулгараад байна. “Зогсонги 10 жил”-ийн дараа Японы засгийн газар, компаниуд даяарчлал, илүү нээлттэй байдлын төлөө шинэчлэлийг хийж, шинэ тогтолцоог бүрдүүлсэн боловч Япон маягийн тогтолцоо тодоор хадгалагдсан сумогийн салбар л уламжлалд баригдаж ямарваа нэг шинэчлэл хийхгүй байгаатай холбоотой бус уу гэж бодож байна. Ямар ч тогтолцоо үргэлжид, хаана ч хамгийн тохиромжтой байх боломжгүй. Цаг үеийн чиг хандлагатай зохицохын тулд ямагт хичээхгүй бол эцэст нь санамсаргүй хямралд орохоос өөр аргагүй болохыг өнөөгийн Японы сумо харуулж байна.

Япон орныг ахин дэлгэхэд

%


ХУВЬСАН ӨӨРЧЛӨГДӨЖ БУЙ ОЛОН УЛСЫН х о т ТОКИОГИЙН ОДОО, ИРЭЭДҮЙ

Европын хөгжлийн банкны дарга болсон Жак Аталлигийн зохиол болох “21-р зууны түүх” номонд “Капиталист нийгмийн хөгжлийг дагаад Венец, Женев, Лондон, Нью Йорк хотууд ээлж ээлжээрээ дэлхийн хот болж байсан ба 1980 оноос хойш Токио хот хэдийгээр боломжоо алдсан боловч эгээ л хүчтэй өрсөлдөгч хот хэвээр байна” гэжээ. Үнэндээ сүүлийн үед Японд Токиог тойрсон хэлэлцээр нилээн хүчтэй болжээ. J.A. Schumpter1 судлаач, Стэнфорд дээд сургуулийн багш Имаигэнч Токио хотыг “олон янзын техник технологи, соёлын өөрчлөлтийн төхөөрөмж” гэж нэрлэжээ. Тэрээр “Дэлхийн бүх хард, софт технологи болон соёлыг шингээж, шинэчилж, түүнийгээ хувилахаас гадна дахин шинээр бүтээж бүх дэлхийд түгээх тал дээр Токиог гүйцэх хот байхгүй” гэж дүгнэсэн ба хоол сайтай ресторануудад олгодог Мишюлин одыг1 2 ч Парис, Ромоос илүүтэй Токиогийн ресторанууд хамгийн их авсан гэжээ. 1 1883-1950 онд амьдарч байсан Австралийн эдийн засагч 2 Францын аялалын хөтөч компаниас дэлхийн зоогийн газруудад олгодог үнэлгээ

Тавдугаар бүпэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд


ЦЭГИЙН ТӨВЛӨРӨЛУ-ӨӨС ХОТ СУУРИН РУУ БУЦАХ” хөдөлгөөн Нарита онгоцны буудлын олон улсын шугамыг Ханеда онгоцны буудал руу шилжүүлэх гэсэн санаа ч үүнтэй холбоотой юм. Саяхныг хүртэл Токиог хөгжлийн төв болгоход гол анхаарлаа хандуулж байсан бол одоо өөр арга замыг хайх болжээ. Эсрэгээр Япон улс “улсыг Токиожуулах” хөдөлгөөн буюу цагт 500 км хурдтай галт тэргээр гол хотуудын хооронд нэг цагийн дотор зорчдог болгох гэж байна. Өөрөөр хэлбэл хоёр том хот болох Токио Осакагийн хооронд нэг цаг зорчдог болох ёстой гэсэн яриа хүртэл гарч байна. Яагаад ийм нөхцөл байдалд •■^хүрсэн бэ? Нэг үгээр “улс даяар хотжуулах” үзэгдэл шинэ чиг t хандлага болж байгаан учир юм. 2005 онд улсын татварын газрын судалгаанаас үзэхэд Токиогийн төв хэсэг буюу Жиюута, Жү-у, Минато 3 дүүргийн нийт хүн ам 1995 он хүртэл буурч байсан бол 10 жилийн дараа буюу 2005 онд 21.5% нэмэгдсэн. Токиогийн 23 дүүргүүд нийт 4.3% нэмэгдсэн. Амьдралын шилжилтийн шатандаа орсон 20-30 насныхан төвд амьдрахыг хүсч байгаа учраас тэр юм. Тэд ажилдаа явах, үр хүүхдээ сургууль цэцэрлэгт нь хүргэхэд амар, амралт чөлөөт цагаа ч үр бүтээлтэй өнгөрүүлэх боломжтой орчин болох хотын төв хэсэгт амьдрахыг хүснэ. Тиймээс ч ийм чиг хандлага нь нэг хэсэгтээ үргэлжлэх төлөвтэй байна. Японы засгийн газар ийм өөрчлөлтөнд идэвхтэй хандаж байна. Японы засгийн газар“хотыгсэргээнбосгохтөсөл”-өөрдамжуулан Токиод шинэчлэл хийж байгаа ба үүний тулд хорио хяналтыг ч зоригтойгоор зөөлрүүлсэн юм. 2002 онд батлагдсан хотыг сэргээн босгох хууль нь төв хэсгийг сэргээх замаар иргэдийнхээ ая тух, ашиг сонирхолд хувь нэмэр оруулж байна.

304

Япон орныг ахин дэлгэхэд

*


ТОКИОГИЙН “СЭРГЭЭН БОСГОЛУ-ЫН ЦААНА “АМЬДРАЛЫН ХЭВ МАЯГИЙН СЭРГЭЭН БОСГОЛТ ЯВАГДАЖ БАЙНА

Г

Хэдхэн жилийн өмнө Токиод томилолтоор очиход Кинжа, Шинжүкү, Шибүяа, Акасака, Икэбүкү зэрэг хөгжил цэцэглэсэн, хөл хөдөлгөөн ихтэй гудамжинд л Японы шинэ чиг хандлага мэдрэгддэг байлаа. Гэвч сүүлийн хэдэн жилийн дотор Токиогийн шинэ трэндийг олж харах боломжтой газар олноор нэмэгдэж байна. Эдгээр шинэ нэртэй газрууд нь олон жилийн өмнө хүн хөл бараг үгүй нөхөн сэргээх газар байсан. Токиогийн хот боловч тийм ч их анхаарал татдаггүй байсан газрууд шинээр өөрчлөгдөн олны анхаарлыг татаж эхэлжээ. Япончуудын “хот суурин газар луу тэмүүлэх”, “Токиод төвлөрөх” үзэгдлийн улмаас одоо ч эрчимтэй хөгжлийн үеийг сануулах мэт далайцтай сэргээн босголт явагдсаар байна. Эрчимтэй хөгжлийн үеэр Япончуудын ажил гэр нь зайтай байсан бол сүүлийн үед ажил гэр ойрхон байхыг чухалчлах болжээ. Токио хот бол амьдралын суурь орчин сайн бүрэлдсэн тохь тухтай төдийгүй хулгай зэрэг эрсдлээс сэргийлэх боломжтой, ажилгүйдэл өндөртэй өнөө үед ажилд орох боломж ихтэй хамгийн тохиромжтой газар юм. Мөн залуучуудад цаг гэдэг хамгийн үнэ цэнэтэй зүйл болоод байна. Ийм чиг хандлагын талаар зарим хүмүүс “Токиогийн дахин сэргэлт” бус “амьдралын хэв маягийн дахин сэргэлт” гэж нэрлэдэг. Цаашлаад сүүлийн үед нэртэй газрууд шинээр үүсэн гарч байгаа нь эдийн засгийн хөөсний задралаас болж, газрын үнэ буурсантай холбоотой. Тиймээс ч өнөө үеийг “сэргээн босголтын хамгийн тохиромжтой үе” гэж дүгнэж байна.

Тавдугаар бүлэг. Тогтолцоог дахин шинжихэд

*

305


ШИНЭ ЧИГ ХАНДЛАГА БОЛЖ БАЙГАА ТОКИОГИЙН АЛДАРТАЙ ТАВАН ДҮҮРЭГ Тэгвэл сүүлийн үед нэн алдаршиж буй Токиогийн таван дүүргийг ажиглаж үзэцгээе. Эхнийх нь Рутпунги юм. Рутпунги нь “Рутпунги хилз”-ээрээ эртнээс алдартай хэдий ч түүнээс таван зуухан метрийн зайтай орших хуучин цэргийн баазын нутаг дэвсгэпт 2007 оны 3-р сард мидтаун буюу “Токио хотын төв” хэмээх төвлөрсөн бүтээн байгуулалтыг хийсэн. Энд оффис, дэлгүүр, ресторан, зочид