Page 1

(onderdeel) - (hoofdstuknummer + titel)

1. WERKEN MET BELEIDSPLANNEN Een ondernemingsraad kan ervoor kiezen om te reageren op onderwerpen die worden aangedragen door het bestuur of door de achterban, maar kan ook zelf zaken op de agenda zetten. Een OR die graag zijn eigen prioriteiten stelt, doet er goed aan om een beleidsplan te maken. Op die manier kunnen belangrijke zaken op een gestructureerde manier aan de orde komen. Overzicht van onderwerpen Een ondernemingsraad loopt het risico dat medezeggenschap alleen neerkomt op reageren: de OR hoort dat er veranderingen in de organisatie zijn en stelt daar vragen over. Of vanuit de achterban komt een klacht, die de OR gaat onderzoeken. Het gevaar is dat de leden dan niet meer toekomen aan de zaken die zij zelf belangrijk vinden. Een overzicht van onderwerpen die de OR van belang vindt, kan hiervoor een oplossing zijn.

! Eigen keuzes

Ondernemingsraden beschikken soms niet eens over een lijst met actiepunten. Maar als je niet weet wat je wilt bereiken, bereik je dit ook nooit. Wel gerealiseerde zaken zijn dan meer een kwestie van geluk dan een verdienste van de OR. Aan de hand van een dergelijk overzicht is een OR in staat om eigen keuzes te maken, op basis van een beleidsplan. Het komt bovendien de effectiviteit van de werkzaamheden ten goede. Zonder vooropgezet plan komt een OR niet toe aan de eigen prioriteiten en regeert de waan van de dag: afhankelijk van de beschikbare tijd komt een onderwerp oppervlakkig aan de orde of gaat men dieper op de zaken in. Toeval speelt hierbij een grote rol, van gericht beleid is weinig sprake.

Werk in uitvoering Een OR die een beleidsplan opstelt, moet er wel rekening mee houden dat het werk ondertussen gewoon doorgaat. De nieuwe werkwijze kan dan ook niet vanaf een ideaal nulpunt worden ingevoerd. Toch loont het de moeite om toe te werken naar een gewenste situatie. Dat kost tijd, maar het is ook zeker de moeite waard.

Visie

In het ideale scenario werkt een ondernemingsraad zodoende met een eigen beleidsplan. Ook al is het moeilijk om dat voor elkaar te krijgen, het biedt wel de mogelijkheid om de visie van

OR & Medezeggenschap 00

(onderdeel).(hoofdstuk+paragraaf)-1


(onderdeel) - (hoofdstuknummer + titel)

de raad het best duidelijk te maken. Door helder te maken hoe de ideale situatie eruitziet, kan een OR tevens bepalen hoe dit kan worden bewerkstelligd. Ondertussen kan een tussenweg tussen de werkwijze van uitsluitend reageren op signalen van buitenaf en de volledig beleidsmatige aanpak uitkomst bieden.

!

Niveaus

Een beleidsplan bevat de doelen die een OR zich stelt voor de volledige zittingsperiode. Op grond daarvan volgt voor ieder jaar een werkplan, met daarin de concrete doelstellingen. Ook de vereiste maatregelen middelen worden benoemd. Beleid Het beleid dat een OR voor ogen staat kan worden omschreven als een samenhangend geheel van doelen, maatregelen en middelen om die doelen te bereiken en evaluatie van behaalde resultaten. Een beleidsplan is een plan voor de gehele zittingsperiode van de OR, dat ieder jaar kan worden bijgesteld en dat zicht geeft op de visie van de raad en de strategische keuzes. Per jaar kan een OR werken met een werkplan, dat bestaat uit de concrete doelstellingen en de maatregelen en middelen die daarvoor nodig zijn. Er is zodoende sprake van drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Wat in een beleidsplan aan bod komt, speelt zich af op strategisch niveau. Het gaat hier over de keuzes van een OR op langere termijn. Alhoewel veel ondernemingsraden hier niet aan toekomen, verdient het toch aanbeveling om een eigen beleid te ontwikkelen. Het jaarlijkse werkplan, dat voorkomt uit een beleidsplan, bevindt zich op tactisch niveau. Hier vindt de koppeling plaats tussen de richting die de OR uiteindelijk op wil en de uitvoering van de gemaakte plannen (op operationeel niveau). De gekozen richting komt tot uitdrukking in haalbare en meetbare doelen. Op operationeel niveau komt tot slot het 'echte' werk aan de orde: lezen, overleggen, adviseren. Wat gaan we als medezeggenschapsorgaan doen en hoe pakken we dit aan?

Geen statisch instrument Een beleidsplan is geen statisch instrument. Aan het begin van de zittingsperiode van een OR kunnen doelstellingen worden benoemd, die later niet haalbaar of niet langer wenselijk blijken te zijn. Het strategische beleid van een raad kan dan ook jaarlijks worden bijgesteld.

OR & Medezeggenschap 00

(onderdeel).(hoofdstuk+paragraaf)-2


(onderdeel) - (hoofdstuknummer + titel)

Doel en middel

Wat op het ene niveau een doel is, kan op het hoger gelegen niveau vaak een middel zijn. Als een OR de verbetering van de arbeidsomstandigheden als strategisch doel heeft, kan de doelstelling op operationeel niveau het vrijmaken van financiële middelen zijn. Op tactisch niveau is dit dan het middel om de aanstelling van een arbo-coördinator te bewerkstelligen. Die stap is op strategisch niveau de maatregel om het uiteindelijke doel te bereiken: de van de arbeidsomstandigheden.

Visie op de onderneming Een OR kan de visie op de onderneming afleiden uit materiaal van die onderneming: een beleidsnota, een ondernemingsplan of een activiteitenplan. Voor leden van de OR is het dan vrij eenvoudig om te bepalen wat er moet gebeuren en wat de doelstellingen moeten zijn. De ontwikkeling van een eigen visie op grond van materiaal van de organisatie heeft echter ook nadelen: als de raad informatie gebruikt die afkomstig is uit een onpartijdige hoek, is de mogelijkheid tot beïnvloeding groter. Dan is de OR pas echt in staat om de achterban zo goed mogelijk te vertegenwoordigen.

Aandachtsvelden Leden van een OR moeten er rekening mee houden dat er voor iedere onderneming vijf aandachtsvelden zijn: • Financieel-economisch beleid • Sociaal beleid • Productiebeleid • Strategisch beleid • Eigen functioneren (van de OR)

! Financieel-economisch

Strategisch beleid omvat financieel-economisch, sociaal en productiebeleid, en de wijze waarop deze drie aspecten van ondernemingsbeleid samenhangen met elkaar, de omgeving en de toekomst. Financieel-economisch beleid heeft te maken met het beheer van middelen die het (mensen in) de organisatie mogelijk maakt om zich in te zetten voor de doelstellingen van die organisatie. Ook zorgen voor de continuïteit van de organisatie hoort hierbij,

OR & Medezeggenschap 00

(onderdeel).(hoofdstuk+paragraaf)-3


(onderdeel) - (hoofdstuknummer + titel)

en (als het een profit-organisatie betreft) het behalen van financieel rendement. Sociaal beleid gaat grotendeels over de factoren personeel en arbeid: arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorzieningen en arbeidsverhoudingen. Kortom, de zorg voor het personeel van de organisatie in kwantitatief en kwalitatief opzicht. Het productiebeleid betreft de realisatie van de door de organisatie benoemde doelstellingen. Productie betekent in de non-profit-sector en de (commerciĂŤle) dienstverlening ook zaken als dienstverlening en zorg.

Sociaal

Productie

! Functioneren

Strategisch beleid gaat over de vraag welke doelstellingen een onderneming heeft op de drie bovenstaande aspecten en over de relaties met de omgeving. Ook de inrichting van de organisatie en de organisatiecultuur horen hierbij. Het eigen functioneren van de OR is geen aandachtsveld van de onderneming, maar voor de raad zelf is het wel een belangrijk onderdeel van het beleidsplan. Een OR moet terugkijken op de eigen werkzaamheden en de effectiviteit hiervan, om te kunnen leren van gemaakte fouten en het in de toekomst beter te doen.

Wegstrepen Bovengenoemde velden zijn in principe allemaal interessant genoeg om aandacht aan te besteden. Omdat de tijd en energie van een OR echter niet onbeperkt zijn, is het goed om te kijken of er velden weg te strepen zijn.

Menige ondernemingsraad ziet financieel-economisch beleid niet als aandachtsveld, omdat men van mening is dat de organisatie deze belangen al meer dan voldoende behartigt, of omdat de leden niet over de deskundigheid (denken te) beschikken die nodig is om diep in de cijfers te duiken.

!

Er kan eigenlijk geen OR bestaan die sociaal beleid niet als een belangrijk aandachtsveld ziet: de raad is immers samengesteld door en uit het personeel van de organisatie, en het zijn de belangen van deze achterban die een OR moet behartigen. De vraag of productiebeleid een aandachtsveld van de OR is, is aan de leden zelf om te beoordelen. Velen zijn van mening dat de kwaliteit van de productie/de dienstverlening van belang is

OR & Medezeggenschap 00

(onderdeel).(hoofdstuk+paragraaf)-4


(onderdeel) - (hoofdstuknummer + titel)

voor het voortbestaan van de onderneming, maar aan de andere kant bestaan er vaak al verschillende overlegorganen die zich hiermee bezighouden. Het is mooi als een OR zich kan bezighouden met het strategische beleid van een onderneming, en de raad kan functioneren als een volwaardig gesprekspartner van de leiding van de organisatie. Het is belangrijk om te beseffen dat er een enorme diversiteit aan ondernemingsraden is.

Diversiteit

! Meedenken

Niet elke OR is hetzelfde: een raad die bestaat uit drie leden zal minder invloed kunnen uitoefenen op het strategische beleid van een onderneming dan een OR met vijftien leden. Een raad zal op basis van de eigen grootte en samenstelling moeten bepalen of het meedenken over de richting voor de toekomst en wenselijke aanpassingen van de organisatie tot de aandachtsvelden behoort.

!

Een OR komt er niet onderuit om het eigen functioneren aan een kritische beoordeling te onderwerpen (en moet dit ook niet willen). De leden dienen te allen tijde bereid te zijn de hand in eigen boezem te steken en zich te realiseren dat het altijd beter kan. Dit aandachtsveld mag daarom bij geen OR ontbreken. Aandachtspunten Als een ondernemingsraad grondig kijkt naar welke aandachtsvelden belangrijk (genoeg) zijn en het is haalbaar om sommige onderwerpen weg te strepen, dan kan dat helpen bij het aanwijzen van de eigen aandachtspunten van de OR: de richtinggevende doelen van het strategisch beleid van de raad.

Ideale situatie De leden van een OR zullen zich realiseren dat het vrijwel onmogelijk is om een ideale situatie tot stand te brengen. Toch moet dat wel het streven zijn: als een raad zaken signaleert die niet goed verlopen, is het van belang om ook te signaleren hoe het dan wel zou moeten. Door de ideale situatie te beschrijven, geeft een OR aan in welke richting de organisatie zich moet ontwikkelen. De aandachtspunten die hierbij aan de orde komen, kunnen in een latere fase worden omgezet in concrete doelen.

OR & Medezeggenschap 00

(onderdeel).(hoofdstuk+paragraaf)-5


(onderdeel) - (hoofdstuknummer + titel)

Doelbewust werken

Met het bereiken van zo'n concreet doel komt de gewenste situatie weer een stap dichterbij. Door doelstellingen concreet te maken kan een OR er bovendien voor zorgen dat er ook echt werk wordt gemaakt van de zaken die de raad belangrijk vindt, en dat het niet blijft bij slechts een mooie theorie. De OR werkt op deze manier doelbewust aan de eigen plannen en is niet afhankelijk van toevallige omstandigheden.

!

Agenda

Aandachtspunten gelden als richtinggevende doelen van een OR en vormen ieder voor zich de aanleiding voor meerdere concrete doelstellingen. Een raad moet er daarom rekening mee houden dat de beschikbare tijd en energie beperkt is en dat men keuzes moet maken. Het gevaar van 'te veel willen' is anders erg groot. Aandachtspunten kunnen rechtstreeks voortvloeien uit de visie van de OR. Het is wel belangrijk om niet te veel hooi op de vork te nemen. Het is namelijk niet ondenkbaar dat een overzicht van aandachtspunten, binnen de beleidsterreinen die de raad zelf selecteert, al snel vijftien tot twintig punten oplevert (en dus nog veel meer concrete doelstellingen). Bovendien zullen er in de loop van de zittingsperiode van een OR nieuwe onderwerpen aan de orde komen. Een raad die de agenda al bij voorbaat helemaal vol heeft gestopt met vooraf bedachte aandachtspunten, heeft geen ruimte om nieuwe zaken te behandelen. Omdat het onverantwoord kan zijn om sommige onderwerpen links te laten liggen, is het raadzaam om in het geheel van aandachtspunten een prioriteitenstelling aan te brengen. Dit verhoogt de kans om doelgericht te werken.

Vuistregel Wat een OR voor elkaar kan krijgen is niet alleen afhankelijk van het aantal leden. Toch zal een kleine raad waarschijnlijk minder capaciteit hebben dan een grote. Voor een kleine OR (35 tot 100 werknemers) is het reĂŤel om niet veel meer dan vijf aandachtspunten op de agenda te zetten. Een grote ondernemingsraad (meer dan 100 werknemers) doet er goed aan het aantal punten tot een maximum van ongeveer tien te beperken. Als een OR er na een paar maanden achter komt dat er tijd en ruimte is om meer zaken aandacht te geven, is het makkelijker om een onderwerp toe te voegen dan om er alsnog een van de agenda te schrappen.

OR & Medezeggenschap 00

(onderdeel).(hoofdstuk+paragraaf)-6


(onderdeel) - (hoofdstuknummer + titel)

StrategieĂŤn Het is voor een OR zaak om de eigen capaciteit niet te overschatten en de ambities niet te groot te maken. Omdat de aandacht niet altijd evenredig over alle verschillende zaken verdeeld kan worden, is het nuttig om per onderwerp te bepalen met welke strategie de leden een aandachtspunt tegemoet zullen treden. De inzet van de raad is hiervan afhankelijk.

Opstelling Een basisstrategie is de opstelling waarmee de OR een aandachtspunt/onderwerp voorlopig tegemoet wil treden. Er zijn drie basisstrategieĂŤn die een raad kan hanteren: volgend, controlerend en inhoudelijk.

Volgend

Voor onderwerpen waar de OR het minst waarde aan hecht (of die het minst dringend zijn) is dit de meest passieve houding: de raad onderneemt vooralsnog geen activiteit. Men neemt weliswaar met belangstelling kennis van nieuwe informatie, ontwikkelingen en besluiten, maar in eerste instantie blijft het daarbij. De leden kunnen deze afwachtende opstelling verruilen voor een actievere houding als zij dit gewenst achten.

!

Controlerend

Het voordeel van deze strategie is de geringe tijd en energie die ervoor nodig zijn. Daarnaast komt het de relatie met het bestuur van de onderneming ten goede; de OR gaat in dit geval immers af op wat de organisatieleiding vertelt, hetgeen de onderlinge verhoudingen goed zal doen. Een nadeel is dat de raad afhankelijk is van de directie voor de informatie waarop men de mening baseert. Dit kan eveneens tot gevolg hebben dat de achterban niet echt onder de indruk is van de weinig actieve rol die de OR speelt. Voor zaken waarvoor de raad niet per se medeverantwoordelijk wil zijn, kan de OR zich voornamelijk richten op het handhaven van de onafhankelijkheid en van daaruit de plannen en voorgenomen besluiten van de directie toetsen. Om niet geheel afhankelijk te zijn van de leiding is het dan wel zaak om eigen criteria op te stellen, aan de hand waarvan de leden beleid en besluiten kunnen toetsen voordat deze gepresenteerd worden. Er is dus enig voorwerk nodig, maar verder dan inventariseren wat voor de raad belangrijke punten zijn gaat dit niet. Met de lijst die dit oplevert heeft de raad een beoordelingsinstrument in handen om te verschijnen besluiten kritisch te bekijken.

OR & Medezeggenschap 00

(onderdeel).(hoofdstuk+paragraaf)-7


(onderdeel) - (hoofdstuknummer + titel)

!

Deze strategie heeft als voordeel dat de werkwijze van de raad herkenbaar is voor de achterban, en dat men minder afhankelijk is van de directie. Tijd en energie die men moet investeren blijft bovendien binnen de perken. Daar staat tegenover dat de relatie met het bestuur mogelijk op meer gespannen voet kan komen te staan. De invloed op beleid en te nemen besluiten blijft daarbij gering. Het gevaar is ook dat de leiding van de onderneming de OR niet meer ziet als een overlegpartner, maar meer en meer gaat beschouwen als een eeuwige tegenstander. Een ondernemingsraad die streeft naar maximale betrokkenheid, wil op zo veel mogelijk gebieden meedenken en -praten over de richting waarin een organisatie zich ontwikkelt. Zodra een onderwerp op de agenda komt, probeert de OR direct ruimte te krijgen voor de eigen inbreng en belangen (van de achterban): leden kunnen zitting nemen in werk- of projectgroepen en kunnen lobbyen in de organisatie. Onderwerpen die buiten de raad nog niet echt leven, kan men via initiatieven, ongevraagde adviezen en het mobiliseren van de achterban onder de aandacht brengen. Voorwaarde voor deze strategie is dat de raad actief is. Invloed op beleid is daarbij belangrijker dan onafhankelijkheid.

Inhoudelijk

!

Een voordeel van deze actieve strategie is dat directies een dergelijke coĂśperatieve opstelling vaak kunnen waarderen. Ook is het mogelijk om daadwerkelijk wezenlijke invloed uit te oefenen op het beleid van de onderneming. Nadelen zijn er echter ook: een OR heeft niet alleen veel tijd en energie nodig, maar ook specifieke deskundigheid om een nuttige bijdrage te kunnen leveren. Daarbij is het voor de achterban lastig om in te schatten wat nu precies de rol is die de leden van de raad spelen in de uiteindelijke besluitvorming.

Communicatie Leden van een OR zitten er niet voor zichzelf: ze nemen plaats in de raad om de belangen van de achterban te behartigen. De raad moet de achterban daarom niet alleen informeren als er nieuws is, maar communicatie zien als een continu proces. Door mensen op de hoogte te houden van een beleidsplan, kan men bij de achterban draagvlak creĂŤren voor het werk dat de OR-leden doen.

OR & Medezeggenschap 00

(onderdeel).(hoofdstuk+paragraaf)-8

Artikel R&Z - Werken met beleidsplannen  

Artikel geschreven in opdracht van Ravestein & Zwart

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you