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starke

Marken

prägen

unser

Leben 9

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Webpunktmagazin.ch

KostenCHF8,00

Heft-NËš34Jahrgang06

November/Dezember2011


ERNST TANNER, CEO VON LINDT, STÖSST AUF EIN WEITERES WACHSTUMSJAHR AN. Die Credit Suisse hilft dem Unternehmen, die Marktposition zu stärken. credit-suisse.com/clients


crescendo

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Anzug-Sponsoring by Thatsuits

WorteRinoBorini&CyrilSchicker Bildfabianwidmer

Verlagsleiter Lieber Cyril, Du verlässt uns ... Chefredaktor Fürwahr. Nach nunmehr vier PUNKTjahren gebe ich mich neuen Herausforderungen hin. Verlagsleiter Wohin geht die Reise? Chefredaktor Zuerst in ein Forschungsprogramm nach Afrika. Das Danach hat weniger mit Reisen zu tun, sondern wieder mit Wort, Bild und Schrift. Konkretes will ich noch nicht verraten, doch es sind gleich mehrere Projekte, die wundersam gedeihen. Jedes einzelne zaubert mir ein Lächeln ins Gesicht. Doch nicht nur mir, vielen anderen hoffentlich auch ­­ – zur gegebenen Zeit.

Auge sollen an dieser Stelle erwähnt sein, ebenso ein herzliches und mit imaginären Fanfarenklängen begleitetes Dankeschön an alle PUNKTfreunde. Verlagsleiter Ich wünsche Dir dabei alles gute, Wandersmann. Gutes Schuhwerk und vor allem Kondition sind dabei sicherlich von Vorteil. Chefredaktor Geschickt werde ich versuchen, weiterhin in schicker Manier für schicke Furore zu sorgen. So wie die Marke PUNKT weiterlebt, so lebt auch die Marke Schicker weiter.

Chefredaktor Na, Wasser ohne Kohlensäure ist mir am liebsten. Wenn aber die jungen, wilden Pferde mit mir durchgehen, dann bin ich Prosecco nicht ganz abgeneigt, gewiss. Verlagsleiter Hast Du schon mal versucht, Prosecco mit Aperol zu mischen? Chefredaktor Du sprichst das In-Getränk an, das sommers in allen Strassencafés und Bars anzutreffen war. Aber wurde Aperol nicht unlängst von Hugo abgelöst?

Verlagsleiter Ich bin gespannt und halte Augen wie Ohren offen.

Chefredaktor Ich werde mir sie gerne zu Gemüte führen. Das ist aber bestimmt nicht alles, oder?

Verlagsleiter Das ist vermutlich Ansichtssache. Aber bleiben wir beim Aperol: Das Ding existiert seit vielen Jahrzehnten, aber erst Campari hat es geschafft, daraus­ einen Blockbuster zu machen.­ Nicht nur Campari verdient gut daran, auch jeder Barkeeper – und am Ende wohl auch viele­ Apotheker. Denn oftmals wird Kopfweh-Fusel statt des Originals verwendet.

Chefredaktor Apropos Auge, das berühmte lachende und weinende­

Verlagsleiter Du trinkst doch gerne Prosecco, richtig?

Chefredaktor Hm, wenn das jetzt alles ist, dann kriege auch ich

Verlagsleiter Nette Überleitung, Marken sind ja auch das Thema der Ausgabe. Falls jemand gerade selber eine Marke aufbauen will, findet man ein paar Seiten weiter eine einfache Hilfestellung dazu.

Kopfweh. Was dürfen die Leser weiters erwarten? Verlagsleiter Natürlich viel! PUNKT hat sich mit einem Markenmacher unterhalten. Er betonte übrigens mehrfach die Wichtigkeit der Mitarbeiter. Internal Branding ist das Zauberwort der Stunde. BMW macht es vor, Ricola ebenso. Wenn man die Unprofessionalität bei gewissen Dienstleistungsbetrieben betrachtet, versteht man was der Markenmacher meint. Einer Marke schadet solches Verhalten immens. Ein gewaltiges Tummelfeld für Fragen und Antworten. Ich denke, man darf sich auf die Ausgabe freuen. Aber jetzt, lieber Cyril, übergebe ich Dir das Wort zum letzten Mal. Chefredaktor Hätte ich das gewusst, könnte ich eine akribisch vorbereitete Rede halten. So aber halte ich mich kurz, lasse einen Dankbarkeitsballon steigen und hoffe, PUNKTmagazin steigt ebenfalls weiter in die Höhe und behält die Über- oder besser gesagt die Weitsicht. PunktmagazinN°34Marken


Index I

04

inhalt N˚34 / 2011

wirtschaftliches

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Marken

November/Dezember

PUNKTcover N˚34 BildPatriziaHuman ModelLucZeltner

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LocationAlteHammerschmiede

Sennwaldwww.schmiede.ch

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Inserenten 02 05 07

09 17 21

Credit Suisse Sunrise Swisscanto Commerzbank Wegelin & Co. Schweizer Monat

MarkenN°34Punktmagazin

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47 49 81 83 84

Club 25+ Scoach Lyxor Estée Lauder Swiss Christmas iShares

Starke marken prägen unser leben Marken sind omnipräsent, bieten Orientierung und setzen Standards. Für Unternehmen sind sie daher von unschätzbarem Wert. Doch Auf­ bau und Pflege einer Marke sind ähnlich kom­ plex wie die Berechnung des resultierenden Markenwerts. Kann der Mythos Marke ent­ schlüsselt werden?

Kurz & bündig

abenteuer social media­ In den sozialen Medien nicht vertreten zu sein,

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kann sich heute praktisch keine Marke leisten. Doch wie der Auftritt genau aussehen soll und was es dabei zu beachten gilt, ist nicht abschlies­ send definiert. Fehler sind garantiert. 31

Nachhaltig und stark Kolumne Dr. Mirjam Staub-Bisang, Finanz­ expertin mit Anwaltspatent und MBA-Abschluss.

Internal Branding / Markenverben / Marken­ botschafter / Apple / Briefmarken / Rebranding / Fälschungen / Made in Berlin / Sturmwarnung.

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Das Markenquiz

Mission impossible china

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kleiner kanton, grosse marken

Alle drängen nach China, doch erfolgreich sind dabei nur die Wenigsten. Die Gründe dafür sind vielfältig, zentral ist jedoch das etwas andere chinesische Markenverständnis.

(un-)kontrollierbarer kult Kultmarken haben erreicht, was alle Marken wollen: Sie werden geliebt. Doch wie es mit der Liebe halt nun mal ist: Sie ist unkontrollierbar.

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Die beiden Appenzeller Halbkantone stellen ­zusammen weniger als 70 000 Einwohner. Doch wenn es um erfolgreiche Marken geht, sind sie absolute Spitze – nicht nur national.

die andere orange revolution Noch vor wenigen Jahren war Aperol nur Insi­ dern ein Begriff, mittlerweile gibts das trendige Mixgetränk in jeder Bar. Darüber freut sich vor allem Besitzer Campari.


Samy San, Geschäftsführer, San Media Group

Die San Media Group ist Business Sunrise Kunde, weil auch sie weiss, dass Mobilität wichtig ist.

Mit touchtaxiTV ermöglicht die San Media Group mobile Unterhaltung und Information beim Taxifahren. Damit die Fahrgäste dabei immer eine schnelle und zuverlässige Verbindung haben, setzt San Media Group auf das mobile Internet von Sunrise. Wechseln auch Sie zu Business Sunrise. Weil Sie dort nicht nur die attraktivsten Kommunikations­ lösungen erhalten, sondern auch einen Service, der genau auf Sie abgestimmt ist. business­sunrise.ch


Index ii

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Investierbares

Kopflastiges

Genüssliches

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Markenwert ist nicht gleich Börsenwert. Un­ abhängig voneinander sind sie jedoch nicht.

40 erfolgsfaktor markenwert

44

48

56

Unternehmen mit starken Marken sind oft auch an der Börse erfolgreich. Warum ist dem so? Und was ist überhaupt der Unterschied zwi­ schen Marken- und Börsenwert?

Produkte in Kürze Markenweltmeister / Dividenden / Dollar /­ ­Markennamen / Technologiefirmen / Renditen.­

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schutz und sühne Nach der Lehman-Pleite hat die Finanzbranche reagiert: Professionalisierung, Vereinheitlichung der Markennamen und neue Absicherungen.

50

EIN THEMA, ZWEI STANDPUNK­TE

Denise Gugerli-Etter (Swisscanto) & Birgitte Olsen ­(Bellevue AM).

panorama swiss global am ­ Luxusmarken – eine glänzende Anlage.

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Marken sind sein Leben: René Allemann, CEO und Gründer von Branders.

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René allemann

Markenspezialist René Allemann hat vor gut sechs Jahren seine eigene Brandingagentur, Branders, gegründet. Im Gespräch mit PUNKT­ magazin erklärt der Unternehmer, was eine gute Marke ausmacht, wie man sie positioniert und wer die wichtigsten Markenbotschafter sind.

Schildknechte Kolumne Querdenker, Entrepreneur mit ­a ka­demisch-querulatorischem Gedankengut.

66

swissness hautnah Seit über 150 Jahren produziert Zimmerli AG feinste Unterwäsche für sie und ihn. Der fort­ währende Erfolg fusst auf zwei Grundsätzen: Beste Materialien und intelligenter Kapital­ einsatz. Ein Besuch im Herzen der Schweizer Unterwäscheproduktion.

72 rolls-royce und die deutschen

markenbotschafter ohne fleisch und blut Produkte werden gerne öffentlichkeitswirksam und sexy in Szene gesetzt. Doch was, wenn sie sich dazu eigentlich gar nicht eigen? Deutsche Industriefirmen machen es vor.

Nicht nur Hollywood-Stars haben eine Schwäche für Zimmerli-Unterwäsche.

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Die englische Traditionsmarke Rolls-Royce ­ egeistert Automobilfans schon seit mehreren b Jahrzehnten. Dass die Marke dabei mehrmals den Eigentümer wechselte, scheint ihr nicht ge­ schadet zu haben.

die kraft der marken Kolumne Prof. Dr. Dirk Boll, Jurist & geschäfts­ führender Kulturmanager in Personalunion.

Gadgets Pompös, Quotidian, Apart.

54 panorama Barclays capital Absolute Return, Taktische Allokation,

Inflation & Deflation in einer Strategie.

unter anderem 03 08 MarkenN°34Punktmagazin

Crescendo Impressum

82

Descendo


Geld macht gl端cklich (Nr. 69), wenn man es in Firmen investiert, die sich der Umwelt gegen端ber verantwortungsvoll verhalten und gleichzeitig gute Renditechancen erm旦glichen. Gerne informiert Sie der Kundenberater Ihrer Kantonalbank 端ber unsere mehrfach ausgezeichneten Nachhaltigkeitsfonds.

Videos zu Fondsthemen: www.swisscanto.ch/multimedia


Impressum

08

Ausgabe N˚34 / 2011 Marken

November/Dezember

Verlag

Magazin

Redaktion

Kreation & Umsetzung

Verkauf

Herausgeberin

Auflage

Chefredaktion

Art Direction, Konzept,

Druck

Anzeigenleitung

financialmedia AG

12 500 Exemplare

Cyril Schicker

Bildredaktion

pmc

Rino Borini

Pfingstweidstrasse 6

40 000 Leser/Ausgabe (LpA)

schicker@financialmedia.ch

Boris Gassmann

print media corporation

borini@financialmedia.ch

artdirection@punktmagazin.ch

CH-8618 Oetwil am See

CH-8005 Zürich info@financialmedia.ch

ISSN-Nr.

Redaktoren

financialmedia.ch

1661-8068

Mark Baer (MB)

Layout, Grafik

pmcoetwil.ch

Wilma Boegel (WB)

Boris Gassmann

Bildnachweis

Telefon: +41 (0)44 277 75 30 Fax: +41 (0)44 277 75 35

Monika Schneider schneider@financialmedia.ch

Verleger

Erscheinung

Valerio Bonadei (VB)

gassmann@financialmedia.ch

S12 PR Coca-Cola, S13 Star-

Rino Borini

6x jährlich

Rino Borini (RB)

Fabian Widmer

bucks, S14 fm AG, S15 B01 PR

Patrick M. Widmer

N˚29 Januar / Februar

Olivier Bühler (OB)

fwidmer@financialmedia.ch

Coca-Cola, B02 PR Migros, S16

Marketingleitung

N˚30 März / April

David Fehr (DF)

preisroboter.de, S17 cocope-

Patrick M. Widmer

N˚31 Mai / Juni

Dmitrij Gawrisch (DG)

Fotografie

rez.com, S18 B01 lowendmac.

widmer@financialmedia.ch

N˚32 Juli / August

Barbara Kalhammer (BK)

Christine Bärlocher

com, S18 B02 stampauctionnet-

Telefon: +41 (0)44 277 75 30

N˚33 September / Oktober

Fabrice Müller (FM)

chbaerlocher.ch

work.co, S19 B01 youtube, S19

Fax: +41 (0)44 277 75 35

N˚34 November / Dezember

Matthias Niklowitz (MN)

Patrizia Human

B02 elegantbomboniere.co.uk,

neutral Drucksache No. 01-11-857222 – www.myclimate.org © myclimate – The Climate Protection Partnership

Bojan Peric (BP)

patriziahuman.ch

S20 B01/02 Fortschritt, B03/04

Haftungsausschluss

Monique Rijks (MR)

Elias Ulli / Sooz Fotografie

Pril, S23 Asia Images Group, S24

Die Wiedergabe von Artikeln

Cyril Schicker (CS)

sooz@gmx.ch

B01 Andrew Wong, B02 Bloom-

und Bildern, auch auszugswei-

Jörg Suter (JS)

se, nur mit Genehmigung des

Patrick M. Widmer (PMW)

berg, S25 Bloomberg, S26 ma-

Verlags. Für unverlangte Zusen-

Postproduktion Bild

risamiller.com, S28 theinspira-

Boris Gassmann

tionroom.com, S31 Nespresso,

Fabian Widmer

S34/35 PR Appenzell, S37 Cam-

dungen wird jede Haftung ab-

Redaktion

gelehnt. Die im Magazin ver-

PUNKTmagazin

öffentlichten Angaben dienen

c/o financialmedia AG

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blogspot.com, B02 Campari, S42

der Information und sind kei-

Pfingstweidstrasse 6

Ian David Marsden

ChinaFotoPress, S44/45 fmAG,

ne Aufforderung zum Kauf und/

CH-8005 Zürich

marsdencartoons.com

S46 sxc, S47 fmAG, S64 B01-03

oder Verkauf von (Anlage-)Pro-

redaktion@punktmagazin.ch

Patric Sandri

youtube, S65 B01-03 Festo, S66-

dukten.

punktmagazin.ch

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68 PR Zimmerli, S76-80 PR-Bil-

pari, S38 B01 paulasladen.

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Nachhaltigkeit ist ein Mega­

Sucht, Nerd, TxtEagle, Musik,

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Von Cargo über Velo und Aufzü-

Kulinarisches, Technologisches,

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trend, der richtiggehend nach

Mobile, Filter Bubble, Think

sexy an, ist aber zuweilen für

gen hin zu Altersbarrieren, Krie-

Megastädtisches, Betäubendes

Telefon: +41 (0)44 277 75 30

Erläuterungen schreit.

Tank, Film, Beauty & mehr ...

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gen sowie Krankheiten.

und Spektakuläres.

Fax: +41 (0)44 277 75 35

MarkenN°34Punktmagazin


Spiralbohrer. 1863 von dem Schweizer Giovanni Martignoni erfunden.

nt: ind effizie dungen s . n te rfi a E k r ifi e r-Zert Schweiz ere Fakto s n u ie w Genau

Mehr Power fürs Portfolio: Neue Faktor-Zertifikate mit Hebel 5. Nutzen Sie die neue Generation von Hebelprodukten, mit denen Sie auf einfache Art und Weise von Kursbewegungen eines Basiswertes profitieren können. Jedes Faktor-Zertifikat hat eine unbegrenzte Laufzeit und bezieht sich auf einen von der Commerzbank berechneten Index. Jedem Index liegt ein Basiswert zugrunde, dessen Rendite auf Tagesbasis berechnet wird. Sie haben die Möglichkeit, auf steigende (Long) oder fallende (Short) Kurse zu setzen. Damit können Sie Ihr individuelles Zertifikat erwerben und sich für die kommenden Marktbewegungen positionieren. Der Hebel gewährt Ihnen eine überproportionale Partizipation an den täglichen Bewegungen. Dadurch eignen sich die Zertifikate für Anleger, die bereits eine konkrete Marktmeinung über einen Basiswert haben. So können Sie zum Beispiel einen ausgeprägten Trendverlauf mit Ihrem Hebel begleiten oder kurzfristige Kursbewegungen für sich nutzen. Besondere Merkmale der Zertifikate sind: • Konstanter Hebel • Open-End-Laufzeit • Schutzmechanismus

• Kein Knock Out • Kein Volatilitätseinfl uss • Keine Rollverluste

Hebel

Faktor Long (auf steigende Kurse) 3 5 NEU

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Basiswert

Symbol

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ABB Credit Suisse Swiss Re UBS Zürich Versicherung

CBLAB CBLCR CBLSR CBLUB CBLZU

CBLAB5 CBLCS5 CBLRE5 CBLUB5 CBLZU5

CBSAB CBSCR CBSSR CBSUB CBSZU

CBSAB5 CBSCS5 CBSRE5 CBSUB5 CBSZU5

Dieses Dokument stellt keinen vereinfachten Prospekt im Sinne von Art. 5 des Bundesgesetzes über die kollektiven Kapitalanlagen («KAG») dar und ist weder als Angebot noch als Empfehlung zum Kauf der Zertifikate zu verstehen. Die Zertifikate sind keine Kollektivanlagen im Sinne des KAG und unterstehen weder einer Bewilligungs- oder Genehmigungspflicht noch der Aufsicht durch die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht FINMA. Anlagen in die Zertifikate unterliegen dem Ausfallrisiko des Emittenten. Die vollständig und rechtlich verbindlichen Emissionsbedingungen der Zertifikate sind im Basisprospekt und in den endgültigen Bedingungen enthalten. Diese Dokumente sind in elektronischer Form unter www.zertifikate.commerzbank.ch verfügbar oder in physischer Form kostenlos bei der Commerzbank AG, Zweigniederlassung Zürich, Utoquai 55, CH-8034 Zürich erhältlich. *Bitte nehmen Sie zur Kenntnis, dass die Gespräche auf dieser Telefonlinie aufgezeichnet werden. Wir gehen von Ihrer Zustimmung aus.

Weitere Faktor-Zertifikate und Informationen: www.zertifikate.commerzbank.ch, 0800 11 77 11* oder derivatives.swiss@commerzbank.com

Kongresshaus Zürich 26. bis 27. oktober 2011

stand: K1 www.stp-messe.ch

Gemeinsam mehr erreichen


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Worte: Rino Borini • Bild: Patrizia Human

starke marken prägen unser leben Marken sind omnipräsent. Sie wecken Begehrlichkeiten, stiften Identitäten und kaum jemand kann sich ihrem Einfluss entziehen. Sie setzen Standards und bieten Orientierung im unendlichen Meer der Produktwelt. Sie fördern allem voran den Verkauf, sie generieren damit Umsatz. Brands haben eine signifikante Wirkung auf den Unternehmenswert. Doch was macht der Mythos einer Marke aus?

MarkenN°34Punktmagazin


Wirtschaftliches

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PunktmagazinN째34Marken


WirtschaftlichesStarke Marken

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oca-Cola ist die wertvollste Marke der Welt. Der Markenwert des 125 Jahre alten Getränkeherstellers liegt bei knapp 72 Milliarden Dollar. Das zumindest sagen die Spezialisten von Interbrand in ihrem ak­ tuellen Ranking der 100 wertvollsten Marken der Welt. Somit ist der Markenwert des Getränkegigan­ ten doppelt so hoch wie sein Umsatz und etwa sechsmal höher als der Nettogewinn im vergangenen Jahr. Glaubt man den Schätzungen von Forbes, so belaufen sich Roger Federers Einnahmen, allein für seine Funktion als Markenbotschaf­ ter, auf etwa 33 Millionen Dollar. Bucht man den ehemaligen US-Prä­ sidenten Bill Clinton für eine Veranstaltung, muss man mit Kosten um die 200 000 Dollar rechnen. Die Höhe des Betrags erstaunt, denn kaum jemand erwartet noch Grosses von ihm. Ebenfalls erstaunlich ist die Bereitschaft der Konsumenten, für einen Audi deutlich mehr auszugeben als für ein vergleichbares Auto. Und warum sind Kaffee­ geniesser bereit, für ihren täglichen Nespresso sagenhafte 60 Franken pro Kilogramm Kaffee zu bezahlen. Diese Alltagsszenen zeigen vor allem eines auf: Die Macht der Marken. Marke als Orientierung Marken senden Botschaften, sie erzählen Geschichten über Produkte und Unternehmen. Sie sind ein Verspre­ chen, denn der Name soll für eine bestimmte, gleichbleibende Quali­ tät stehen. So definieren die Experten des amerikanischen Unterneh­ mens Brand Solutions eine Marke als versinnbildlichte, emotionale, rationale und kulturelle Darstellung dessen, was ein Betrachter mit einer Firma oder mit einem Produkt verbindet. Dieser Erklärungsversuch klingt vielleicht etwas abstrakt, macht aber deutlich, dass sich Brandmanagement keinesfalls auf die blos­ se Kreation und Verbreitung einer Wortmarke oder eines Logos be­ schränkt. Vielmehr geht es darum, den Namen des Unternehmens beziehungsweise des Produktes auf unterschiedlichen Darstellungs­ ebenen und in den verschiedensten Kommunikationskanälen «mit Leben zu füllen». Eine Marke muss eindeutig identifizierbar sein und für das Publikum erfahrbar werden. In diesem Zusammenhang wird gerne der Begriff «Orientierungs­ anker» verwendet. Arnd Florack, Professor für Angewandte Sozial­ psychologie mit Schwerpunkt Entscheidungsforschung an der Uni­ versität Wien, umschreibt im Gespräch mit PUNKTmagazin die Markenwirkung wie folgt: «Konsumenten können nicht alle auf sie

MarkenN°34Punktmagazin

einfliessenden Informationen im Detail analysieren. Sie müssen ein­ fache und schnelle Entscheidungsregeln anwenden, um Produkte aus­ zuwählen, die ihren Preisvorstellungen entsprechen und mit denen sie sich ausdrücken können.» Qualität und Produktleistung beeinflussen den Kaufentscheid also massgeblich. Der Professor vereinfacht: «Sich auf eine bekannte Marke zu verlassen, die man vielleicht sogar aus ei­ gener Erfahrung kennt, ist eine oft effektive und einfache Entschei­ dungsregel, die das Leben leichter macht.» Megatrend Neuropsychologie Daneben werden häufig «weiche» Krite­ rien als Benefits herbeigezogen. Der Konsum von Markenartikeln wird mit emotionalen Faktoren wie Wohlbefinden, Vertrauen, Schutz, Ge­ borgenheit oder Exklusivität verknüpft. Diese Erkenntnisse decken sich mit zahlreichen wissenschaftlichen Ergebnissen. Neuroforscher stell­ ten mittels Kernspintomographie fest, dass die Regionen des menschli­ chen Hirns, die Emotionen verarbeiten, eng mit dem Belohnungssystem verknüpft sind und besonders aktiv werden, wenn Lieblingsmarken ins Spiel kommen. Psychologie spielt somit eine zentrale Rolle. Der wirtschaftliche Erfolg eines Brands wird mitunter durch den psychologischen Wert bestimmt, den die Marke bei Konsumenten ge­ niesst. «Um in die Köpfe und Herzen der Konsumenten hineinzu­ kommen, müssen Markenmacher wissen, wie die Menschen ticken. Deswegen ist die Neuropsychologie ein Megatrend im Marketing», beschreibt der Markenexperte Stefan Vogler die Rolle der Psychologie. Professor Arnd Florack geht sogar noch weiter: «Unternehmen setzen Methoden ein, um den Umsatz zu steigern, die dem einzel­ nen Konsumenten oft nicht bewusst sind. Ich sage immer, wir wis­ sen nicht, was wir nicht wissen.» Doch schliesslich ist jeder Kunde ein Mensch mit eigenständiger Entscheidungsgewalt. Das sieht Ste­ fan Vogler ebenso: «Bei allem Respekt für das, was Psychologen, Me­ diziner und Werber erforschen, die wichtigste Rolle spielt der gesunde Menschenverstand. Als Markenmacher sollte man daher ein offener Mensch sein, der in und von Beziehungen lebt, sich selbst beobachten kann und deshalb intuititv spürt, wie Menschen wahrnehmen, was ankommt und welche Gefühle damit ausgelöst werden können.» «Coffee to go» Zum Glück, ist man fast geneigt zu sagen, ist die menschliche Psyche etwas Geheimnisvolles und ihre DNA konnte, bis heute zumindest, noch nicht voll geknackt werden. «Wenn wir exakt wüssten, wie wir bei jedem Menschen welches Gefühl auslö­


Starke MarkenWirtschaftliches

different or die.» Und da die Produkte wie erwähnt oft austauschbar sind, bleibt nur die emotionale Ebene. Bei Gelingen lockt eine lang­ fristige Steigerung des Unternehmenswerts. Damit die Emotionalisierungsstrategie funktionieren kann, ist ei­ ne klare Positionierung am Markt notwendig. Diese wird definiert in der Markenstrategie, welche wiederum im Einklang stehen muss mit der Unternehmensstrategie. Nebst dem Design und den Inhal­ ten, die vermittelt werden sollen, sind vor allem die Mitarbeiter zen­ tral. In ihrer Rolle als Markenbotschafter sind sie von unschätzbarem Wert, können aber auch zur Hypothek werden, da ihre individuel­ len Handlungen sofort mit der Marke als Ganzes in Verbindung ge­ bracht werden (Siehe dazu das Interview mit Markenmacher René Allemann auf Seite 56).

sen können, wäre das Leben hoffnungslos unspannend», so Mar­ kenexperte Vogler weiter. Was man aber mit Sicherheit weiss, ist der starke Einfluss der Preisgestaltung. Forscher haben herausgefunden, dass Preise im Gehirn das Schmerzzentrum aktivieren. Der Kauf ei­ nes teuren Produkts kann für den Normalsterblichen also durchaus eine schmerzhafte Erfahrung sein. Doch unmittelbar nach dem Kauf wird der Schmerz in eine Art Belohnung umgewandelt. Ein gutes Beispiel dafür liefert die Kaffeekette Starbucks. Beim weltweit agierenden Grosskonzern kostet eine Tasse Kaffee im Schnitt rund sechs Franken. Für ein paar Gramm normalen Kaffee ein stolzer Preis. Doch Kaffeegeniesser gehen nicht wegen des Kaffees zu Star­ bucks. Das Erfolgsrezept liegt in den Erlebniswelten, die der interna­ tionale Konzern auf allen Kontinenten aufbaut. Egal ob in New York, Zürich, Paris, Bangkok oder Brasilien, die Starbucks-Kaffeehäuser gleichen sich wie ein Ei dem anderen: Ein exotischer Duft animiert zum Kaffeetrinken, die Atmosphäre ist warm und dezent, anspre­ chende Musik vermittelt den Eindruck von Kurzerholung. Alles nach dem Motto: Ein paar Minuten den Körper regenerieren lassen und sich vom Alltag erholen. Diese kleinen Bausteine in ihrer Gesamtheit sind es, die den Schmerz über den hohen Preis vergessen machen las­ sen. Wer den Kaffee nicht vor Ort trink, nimmt ihn «to go» und holt sich die Belohnung mit dem Becher laufend auf der Strasse. «Be different or die» Es ist unumstritten, dass austauschbare Leis­ tungen wenig Rendite liefern – in stagnierenden Märkten kann sie sogar gegen Null gehen. Damit ein Unternehmen in diesem Umfeld überleben kann, muss es Wettbewerbsvorteile aufbauen. In Märkten mit austauschbaren Produkten besteht die einzige Möglichkeit darin, sich auf der Dienstleistungs- und Serviceebene von den Konkurrenten positiv abzuheben. Die Ursachen liegen auf der Hand: Produkte und Services sind meist nachahmbar und werden vom Kunden schnell als selbstverständlich wahrgenommen. Für Marken, die sich nachhaltig im Markt behaupten wollen, gilt daher das Gesetz der Natur: Anders zu sein als alle anderen. Um es noch drastischer auszudrücken: «Be

Cash-Cows Um im Sinne des wertorientierten Managements den Wert eines Unternehmens nachhaltig zu steigern, sind Wettbewerbs­ vorteile also eine Voraussetzung. Sie erhöhen der Ertrag, minimieren die vielfältigen Risiken und ermöglichen es, auch in schwierigen Zei­ ten erfolgreich zu wirtschaften. Unternehmen, die über ein starkes Markenportfolio verfügen, vielleicht sogar einige ewige Cash-Cows darunter haben, sind klar im Vorteil. Markenwerte, die im Wert übrigens deutlich weniger schwanken als andere Bilanzposten, stellen die grössten Vermögenswerte einer Firma dar. Je nach Branche liegt der Anteil zwischen 20 und 94 Pro­ zent des Gesamtwertes. Das Thema Branding ist daher zentral und hat gerade in den letzten Jahren einen Schub erfahren. Wurde Bran­ ding früher oft von Kommunikationsfachleuten nebenbei erledigt, wird es zunehmend zur Chefsache. Ein aktives Management und eine nachhaltige Wartung sind not­ wendig, weil die Marke aus ökonomischer Sicht ein gewinnbringendes Investitionsobjekt darstellt. Je höher die Strahlkraft einer Marke, desto bedeutsamer die Wirkung auf den Unternehmenswert. Eine etablierte und starke Marke erhöht den Cash-flow und reduziert das damit ver­ bundene Risiko. Doch wie genau berechnet sich ein Markenwert? Ver­ einfach ausgedrückt entsteht er aus dem Aufpreis, den Kunden bereit sind zu bezahlen, nur weil das Produkt von einer bestimmten Marke stammt. Dieser Mehrwert wird Brand Value genannt. 153 oder 22 Milliarden Dollar Weltweit gibt es verschiedene Insti­ tutionen, welche die Werte von Brands jährlich berechnen respekti­ ve schätzen. In ihren Methoden unterscheiden sie sich dabei teilwei­ se erheblich. Bei den veröffentlichten Ranglisten darf man darum mit Recht skeptisch sein. Max Meister, Chef der Brand-Value-RatingAgentur BV4, stimmt dem zu: «Es existieren mehr als 30 verschiede­ ne Ansätze, um den Markenwert zu ermitteln. Zentral ist, dass ein wissenschaftlich fundiertes Modell verwendet wird.» Deutlich werden die unterschiedlichen Methoden am Beispiel Apple. Im aktuellen Ranking von Millward Brown liegt der Kon­ zern mit einem Markenwert von 153 Milliarden Dollar an der Spitze.­ Beim gerade erst kürzlich erschienenen Interbrand «Best Global Brand 2011» befindet sich Apple mit einem Markenwert von ledig­ lich 22 Milliarden Dollar auf dem 8. Platz. «Die unterschiedlichen Ergebnisse zeigen deutlich auf, dass es den Brand Value nicht gibt und demnach auch keine Weltformel existiert», fügt Meister hinzu. Der Experte zieht den Vergleich mit Unternehmensbewertungen he­ ran, die je nach Verfahren ebenfalls völlig unterschiedliche Werte ge­ nerieren können. Die Komplexität Markenwert versucht Max Meister aufzubre­ chen: «In einem ersten Schritt geht es darum, den qualitativen Wert, den Brand Power, zu bestimmen. Diesen muss man in einem zwei­ ten Schritt mit einer geeigneten Methodik in einen monetären Wert transformieren.» Gemäss Meister ist es dabei zentral ist, beide Markt­ perspektiven – die quantitative und die qualitative – zu berücksichti­ gen. «Die Berücksichtigung des zweiten Aspekts ist besonders relevant, denn Marken und all ihre Assoziationen leben in den Köpfen der Kon­ sumenten. Schliesslich entscheiden immer die relevanten Anspruchs­ gruppen mit dem markenspezifischen Kauf oder Nicht-Kauf über die ¬ Stärke und den finanziellen Wert einer Marke», erläutert er. PunktmagazinN°34Marken

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MarkenN째34Punktmagazin


Starke MarkenWirtschaftliches

¬

125 Jahre und kein Ende in Sicht Paradebeispiel Coca-Cola: Der Getränkhersteller verfügt seit Jahrzehnten über eine derart starke Marke, dass er seine Umsätze mehr durch den Verkauf eines Namens denn eines Getränks erzielt. Max Meister umschreibt den Erfolg wie folgt: «Ein guter Name ist besser als grosse Reichtümer. Schon Miguel de Cervantes liess seinen Don Quijote diese Erkenntnis aussprechen. In der heutigen betriebswirtschaftlichen Diskussion erhält der Ruf ei­ nen immer wichtigeren Stellenwert.» Am Beispiel Coca-Cola ergänzt er: «Der Markenwert ist der heutige Wert der künftigen Einnahmen, die nur dank der Marke generiert werden.» Diese 72 Milliarden sind die Folge davon, dass Konsumenten rings um den Globus nicht ir­ gendeine Cola, sondern eine Coca-Cola haben wollen. Es gibt Marken und starke Marken. Doch was macht eine Marke stark? Wichtig ist ein hoher Bekanntheitsgrad in der relevanten Ziel­ gruppe sowie ein klares Profil. Markenexperte Vogler dazu: «Wer eine Marke besitzt, die von den Konsumenten sowohl im Kopf als im Herz präferiert wird, kann sich glücklich schätzen.» Starke Marken gehen zwar oft einher mit hohen Preisen, Voraussetzung ist dies aber nicht. Denn nicht nur Apple, Louis Vuitton oder Mercedes sind stark, auch M-Budget gehört in diese Kategorie. Migros verfolgt mit ihrer Billig­ linie klare Absichten – und so werden sie auch gegenüber den Kun­ den kommuniziert. M-Budget richtet sich an Konsumenten mit klei­ nem Budget, die sich nicht um schöne Verpackungen kümmern. So zumindest die Idee. Doch zum Vorteil der Migros ist M-Bud­ get auch in der Mittelschicht und bei Gutverdienenden beliebt. Aus der Billiglinie ist eine Kultmarke geworden. Vogler bestätigt dies: «M-Budget ist zu einer starken Marke mutiert. Als vor einigen Jahren die Geiz-ist-geil-Mentalität aufkeimte, ist sie gar zur Kultmarke von Herr und Frau Schweizer avanciert.» Die rosarote Konkurrenz beur­ teilt Vogler skeptisch: «Prix-Garantie von Coop hat es nicht annäh­ rend geschafft, Kult zu werden. Man kann sich sogar Fragen, ob sie überhaupt Markenstatus erlangt hat. Denn eigentlich ist Prix-Garan­ tie mehr eine Bezeichnung für eine Palette von Billigprodukten.»

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Hoch lebe der Tod Marken dringen mittlerweile bis in die hintersten Winkel der Gesellschaft vor. Den Unternehmen mangelt es nicht an Ideen, ihre Marke bekannt zu machen. Dies führt teilweise zu absurden Situationen, so wie 1998 an der Greenbriar Highschool in Evens, USA. Ein Schüler wagte es, am offiziellen Coca-Cola-Tag ein Pepsi-T-Shirt zu tragen, worauf er prompt suspendiert wurde. Wer sich jetzt fragt, was denn bitte der Coca-Cola-Tag sein soll, hier die Auflösung: Lei­ tende Konzernmitglieder besuchten die Klassen und unterrichteten die Schüler in Sachen Limonadenproduktion. Vermutlich wollte man den Kindern auch subtil klarmachen, welche Limonade es denn sein sollte. Dieser Vorfall wurde sogar in den Vereinigten Staaten, wo Kon­ zerne in der Regel an einer langen Leine gehalten werden, scharf kri­ tisiert. Schulkinder im Namen von Bildung und Wissenschaft zum Kauf einer bestimmten Marke verführen, damit ging Coca-Cola zu weit. Was das Beispiel aber schön aufzeigt, ist die Wichtigkeit, die Marke in den Köpfen der jungen Leute anzusiedeln, je früher desto besser. Dies geht teilweise soweit, dass Ideen und Haltungen als Er­ satzreligion verkauft werden. Wichtige Bereiche sind dabei Jugend­ kultur, Musik, Sport – und eben sogar «Bildung». Eine Gemeinsamkeit von starken Brands liegt in ihrem oft fast biblischen Alter. Coca-Cola gibt es seit 1886, General Electric seit 1892 und Mercedes seit 1902. Und selbst wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten ist oder sogar Konkurs geht: Gute Marken haben ein Leben nach dem Tod. Ihre Markenrechte werden, oft sogar von Konkurrenten, übernommen, und die Produkte werden unter neuer Schirmherrschaft weiter produziert. So geschehen bei Bugatti, AEG oder Grundig. Marken sind wie Pflanzen in einer Wüste: In Dürrezei­ ten harren sie aus, bis irgendwann ein warmer Regen für neue Kräfte und Wachstum sorgt.

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WirtschaftlichesKurz & bündig

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Lagerist und Markenbotschafter Testimonials in Ehren, doch die wichtigsten Markenbotschafter sind die eigenen Mitarbeiter. Mar­

ken geben beträchtliche Summen ausfür Werbung, Sponsoring und Events. Um mit Promis zu punkten, legen sie bis zu zweistellige Millio­ nenbeträge hin. Doch was bringt das tollste Werbeversprechen, wenn der direkte Kundenkontakt vernachläs­ sigt wird? Brands müssen ihre Ziele und Werte nicht nur nach aus­sen konsequent vermitteln, sondern auch nach innen und bis zur unters­ ten Hierarchiestufe. Mitarbeiter sind markenprägend: Vermitteln sie die Unternehmenswerte im Kunden­ kontakt permanent, bringen sie der Firma Erfolg. Die heimlichen Cham­ pions sind 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr explizite wie implizite Markenbotschafter. Denn persönli­ che Mund-zu-Mund-Propaganda er­ höht das Markenkonto – oder belas­ tet es. Soweit die Theorie. Das US-Beratungsinstitut Towers Wat­ son befragte im Zeitraum zwischen 2007 und 2008 dazu rund 90 000 Angestellte in 18 Ländern. Das Er­ gebnis ist ernüchternd: Nur 38 Pro­ zent der Befragten wissen, was ihr Unternehmen erreichen will. Bloss 20 Prozent sind von den Unterneh­ menszielen überzeugt. Vergleicht man dies mit einem Fussballteam, bedeutete dies, dass nur vier Spieler wissen, in welches Tor der Ball soll, und nur zwei können sich überhaupt für das Spiel begeistern. Die Studie zeigt, dass Investitionen in Internal Branding für Firmen finanzielle Mehrwerte bringen können. Leider endet es oft beim Willkommenspa­ ket. Eine Markenkultur kann jedoch nicht allein mit Corporate Wear auf­ gebaut werden. Das Element der vi­ suellen Verbindung zwischen Unter­ nehmen und Mitarbeiter sowie zwischen Mitarbeiter und Öffent­ lichkeit kann sogar kontraproduktiv sein. Und zwar dann, wenn Ange­ stellte in Arbeitskleidung verhaftet und für Polizei­fotos abgelichtet wer­ den. Auch hier gilt: «You never have a second chance to make a first impression.» RB

MarkenN°34Punktmagazin

«do you» Ob Haare fönen, den Vorplatz kärchern oder skypen: Verben, die von Marken abgeleitet wurden,­ gehören heute praktisch zum sprachlichen Allgemeingut. Nicht zur Freude aller. ­Einige der Ver­

ben, die auf Markennamen fussen, sind zu einem festen Bestandteil der deutschen Sprache ge­ worden. «Ein Markenname, der in den allgemeinen Wortschatz Einzug gehalten hat und dann noch – freiwillig oder unfreiwillig – als Synonym für eine ganze Produkt- oder Dienstleistungs­ gattung steht, hat den Grad der Omnipräsenz erreicht, der das Ziel aller Markenverantwortlichen ist», sagt Bernd M. Samland, Geschäftsführer der Kölner Endmark GmbH und Autor des Buches «Der Google-Effekt». Google,­das auf Anfrage zu diesem Thema nicht Stellung nehmen will, pu­ bliziert auf seiner Homepage eine Verbotsliste zum Umgang mit ihrem Markennamen: «Verwen­ den Sie Google-Marken nicht in einer Weise, die eine allgemeine, beschreibende oder generische Bedeutung vermuten lässt.» Für den Markenexperten Samland steht jedoch fest, dass solche Ver­ bote wiederum Presse erzeugen, und die betreffenden Marken weiter ins Gespräch bringen. Im Gegensatz zu Google wehrt sich Yahoo nicht gegen die Bildung von Markenverben. Mit dem Wer­ beslogan «Do you yahoo!?» wollte man sogar dazu anregen. Es funktionierte nicht, wie so einiges beim einstmals erfolgreichen Internetportal: Nach dem Rausschmiss von CEO Carol Bartz wur­ den jüngst sogar Gerüchte laut, man suche einen Käufer, was selten ein gutes Zeichen ist. Der Rei­ nigungsgerätehersteller Kärcher, ebenfalls Pate für ein Markenverb, wehrt sich nicht dagegen: «Wir sind natürlich schon ein wenig stolz, dass unser Firmenname für eine ganze Gerätegattung steht und als Synonym für das Verb Hochdruckreinigen verwendet wird», sagt Mediensprecher­Frank Schad. «Wir treiben diese Wortbildung selbst aber nicht voran, denn in einigen Ländern könnte das unsere­Markenrechte beeinträchtigen.» Damit sich Markennamen­überhaupt als Verben eig­ nen, müssen sie gemäss Google-­Effekt-Autor Samland unter anderem auf einen Konsonanten en­ den. Weiters müsse die Verwendung des abgeleiteten Verbs immer die effektivste Ausdrucksform darstellen. Zudem spiele die reine Bekanntheit eines Markenverbs eine Rolle. Je mehr sich ein Mar­ kenverb allerdings zum Teil der Alltagssprache entwickle, umso mehr werde es entemotionalisiert und unter Umständen entmystifiziert. Dadurch sinkt laut Samland langfristig der marktbeein­ flussende Faktor dieser Art von Verben, die zu markenunabhängigen, «normalen» Bestandteilen des Wortschatzes werden. «Bis dieser Effekt eintritt, kann ein Markenname in Verbform der Mar­ ke durchaus förderlich sein, ohne der Sprachkultur zu schaden,» ist der Linguist überzeugt. In wel­ cher Phase Google derzeit steckt, ist Ansichtssache. In einem besorgniserregenden Stadium kann sich der Prozess in Anbetracht der anhaltenden Erfolge des Suchmaschinenriesen nicht befinden. Samland ist in seinen Studien übrigens nur auf rund 75 Markenverben gestossen, wovon 20 in der Alltagssprache tatsächlich Verwendung finden. Nebst all der phonetischen Voraussetzungen haben die Markenverbengeber gemäss Samland eine weitere Gemeinsamkeit: Sie sind Marktführer. FM


Seit über 100 Jahren ...

«we have a situation...» Normalerweise sind Marken darum bemüht, Prominente als Botschafter zu gewinnen.­Normalerweise.­­­Gegenteiliger Fall ereignete­

sich diesen Sommer rund um die MTV-Reality-Show Jersey Shore, die acht junge Italo-Amerikaner mit der Kamera auf ihrem Sommer­ urlaub begleitet. Seit dem grossen Erfolg der ersten Staffel im Januar­ 2010 ist offenbar immer irgendwo Sommer, bereits die vierte Staffel­ wird produziert. Star der Sendung ist Michael «The Situation» Sorren­ tino, der nach dem GTL-Prinzip lebt: Gym, Tanning, Laundry. Die­ ses Motto scheint dem amerikanischen Kleiderhersteller Abercrom­ bie & Fitch (A&F), dessen Kleider Sorrentino oft und gerne­trägt, nicht zu behagen. Aus diesem Grund verbreitete das Unternehmen Mitte August eine­­offizielle Pressemitteilung, in der Sorrentino gebeten wurde, in Zukunft auf das Tragen ihrer Marke zu verzichten,­­ da er eine Gefahr für das Image des Brands darstelle. Im Gegenzug ­w urde ihm ein «substantial payment» offeriert. Als am nächsten Bör­ sentag die A&F-Aktie um neun Prozent einbrach, verkündete Sorren­ tino per Twitter seinen Sieg: Wer sich mit ihm anlege, verliere – wenn es hart auf hart kommt sogar an Börsenwert. Man kann sich jedoch nur schwer vorstellen, dass die Finanzwelt dem jungen Italo-Amerika­ ner auf Twitter folgt. Der Grund für den Kurseinbruch war denn auch ein anderer, nämlich die miesen Zahlen des 2. Quartals 2011: Verkäufe­ (-23 Prozent), Gewinn (-64 Prozent) und eine Dividende von lediglich 35 Cents pro Aktie enttäuschten masslos. Da das Management von Jer­ sey Shore das Angebot gar nie zu Ge­ sicht bekam, muss davon ausgegan­ gen werden, dass es sich um ein reines Ablenkungsmanöver des Modeunter­ nehmens handelte. Man dachte wohl, die Anleger würden sich ab dem Anti-­ Testimonial-Angebot vor Lachen krin­ geln und ein Auge zudrücken. Taten sie nicht. Und auch wenn Sorrentino nicht der Grund für den Kurseinbruch war, ist er nach Punkten klarer Sieger.­ Auf die Posse angesprochen antwor­ tete der Pragmatiker: «Die wollen mich­bezahlen, damit ich ihre Kleider NICHT trage? Call me up man!» DF

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Apple oder PC? Es gibt Computerhersteller und es gibt Apple. Erstere haben Käufer, letzterer hat Fans. ­Die schiere Existenz der Fra­

ge im Titel sagt eigentlich schon genug, denn natürlich ist ein Apple Computer­ immer auch ein Personal Computer (PC).­Und doch wird unterschieden zwi­ schen anderen Herstellern – und Apple.­ So bei Produktlancierungen: Andere ­Firmen fahren teure Werbekampagnen, Apple stellt das neue Produkt einfach nur vor. Und da auch Journalisten häufig­ Apple-Fans sind, folgen in der Presse­ Loblieder, was die Fans in ihren Kauf­ absichten weiter bestärkt. Begonnen hat die «Apple-oder-PC»-Ära mit dem iMac 1998. Zwar hatte Apple unter Ste­ ve Jobs bereits in den 70-er und 80-er­ Jahren Meilensteine gesetzt (Apple I & II, erste serienmässige Maus, erste grafi­ sche Benutzeroberfläche), aber erst mit dem kühnen Design des iMac begann das neue Zeitalter. Vorher waren Computer grau, eckig, klobig, bedienerunfreund­ lich und hässlich. Der iMac war prak­ tisch, bunt, cool – ein Lifestyleprodukt. In den Folgejahren war Apple der Pace­ maker der Branche und revolutionierte­ kurzerhand das Musikvertriebssystem (iTunes), portable Musik (iPod), Smart­ phones (iPhone) und Tablets (iPad). Mit jedem neuen Produkt wuchs der Apple-­ Hype. Heute ist es normal, dass vor einer Produktlancierung weltweit Anhänger vor den Stores campieren. Dem Rummel­ zum Trotz, Apple hat zwei Probleme: Erstens werden gegenwärtig zwei Drit­ tel des Umsatzes mit iPad und iPhone er­ zielt, wo Apple gegenüber der Konkur­ renz einen riesigen Vorsprung aufweist. Schmilzt dieser dahin, werden auch der relative Marktanteil und mit ihm die Umsätze kleiner. Zweitens ist Steve Jobs, der die Produkte jeweils selber vorstellte, gestorben. Diese­Präsentationen waren bis anhin wahre­Apple-Messen, wobei Jobs regelmäs­sig ein Reality Distortion Field (Wahrnehmungsverzerrungsfeld) erzeugte. Der eigens für ihn kreierte Be­ griff umschreibt die Euphorie, in wel­ che er die Zuschauer zu versetzen moch­ te – und die sie zu Apple-Fans macht. Ob Nachfolger Timothy Cook ebenfalls über diese Fähigkeit verfügt, ist fraglich. DF

MarkenN°34Punktmagazin

ich kleb’ dir eine In Zeiten, in denen man sich nicht auf Währungen verlassen kann, suchen viele ihr Glück in alternativen Anlagen. So auch in Briefmarken. Und

dies zu Recht – sollte man meinen. Schliesslich hat der Great-Britain-Rarities-Index, der den Wert von dreis­sig seltenen britischen Marken ab­ bildet, besser abgeschnitten als der britische Ak­ tienmarkt oder gar Gold. Auch über längere Zeit scheinen sich Investitionen zu lohnen: So waren bestimmte deutsche Briefmarken aus der Zeit der alliierten Besatzung vor etwas mehr als zwanzig Jahren noch für umgerechnet 1,30 Euro zu ha­ ben. Mittlerweile weisen sie, gemäss Fachkatalo­ gen, einen Wert von nicht weniger als 100 Euro auf. Dies entspricht einer Wertsteigerung von über 7800 Prozent beziehungsweise einer Rendite von über 390 Prozent. Pro Jahr! Doch auch hier gilt die alte Anlegerweisheit: Was sich zu gut an­

hört, um wahr zu sein, ist höchstwahrscheinlich nicht wahr. Auch wenn die astronomischen Prei­ se gewisser Marken, wie der Schweizer Rayon I Hellblau, die unlängst im Wiler Auktionshaus Rapp für 348 000 Franken den Besitzer wechsel­ te, schnelles Geld versprechen, sieht die Realität deutlich nüchterner aus. Philatelie grenzt, wenn­ gleich oft als verschroben angesehen, beinahe an Wissenschaft. So dient die sachgemässe Aufbe­ wahrung von Marken nicht nur ästhetischen Zwecken, sie ist auch ökonomisch relevant. Be­ schädigungen können Wertverluste von bis zu 95 Prozent nach sich ziehen, sogar Aktien schaffen das selten bis nie. Darüber hinaus setzt eine seri­ öse Beschäftigung mit Marken jahrelange Studi­ en voraus. Amateure, die ihr Vermögen ohne profunde Kenntnisse investieren, laufen Gefahr, bald selber stempeln gehen zu müssen. Besonders schwer wiegt jedoch die Tatsache, dass es für Briefmarken keine aktiven Märkte im eigentli­ chen Sinne gibt. Dadurch verkommen Prognosen auch für Fachleute häufig zur­Wahrsagerei. Un­ erwartete Funde seltener Stücke oder eine plötz­ liche Nachfrage nach Briefmarken bestimmter Länder oder Zeitspannen treiben die Preise in die Höhe oder pulverisieren Vermögen in Windes­ eile. Erschwerend kommt hinzu, dass Liebhaber­ stücke nicht zu jedem beliebigen Zeitpunkt ver­ kauft werden können, denn wo ein Verkäufer ist, muss nicht zwingend auch ein Käufer sein. Mit Glück lassen sich jedoch durchaus auch hohe Ge­ winne erzielen. Kon­k ret auf diese hinarbeiten zu können, scheint aber unrealistisch. Wer sich also mit Briefmarken beschäftigen möchte, sollte dies nur aus Spass und Interesse an der Postgeschichte tun. Ansonsten verabschieden sich die Ersparnis­ se mit grosser Sicherheit ins philatelistische Nir­ wana. Express. bp


Kurz & bündigWirtschaftliches

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Jetzt nur nicht die Finger verbranden Ist der Ruf erst ruiniert ... ändert man husch husch Namen und Corporate Identity.­ Manchmal tut man dies ohne Grund. Manchmal sogar ohne Sinn. ­«I’m on a horse»,

säuselte­Football-Star Isaiah Mustafa in die Kamera und katapultiere das angestaub­ te Duftwasser­Old Spice schlagartig in die Sphäre der In-Brands. Die Verkäufe wuch­ sen im Laufe­von 2010 um ganze elf Prozent, die Werbespots verzeichneten auf You­ Tube 35 Millionen Klicks, und der nichtssagende Satz Mustafas wurde zum geflügelten Wort der Generation Google. Rebranding, wie es sein soll: Der Zeit entsprechend, geschickt mit neuen Medien hantierend und vor allem erfolgreich. Weitere Beispiele liessen sich anführen. Ob die Detailhandelskette Wal­mart, die vom Aldi-Pendant zum Lifestyle-­Laden mutierte, oder McDonald’s, das sich vom Friss-dich-fett-Image und dem hedonistischen Slogan «I’m lovin‘ it» verabschiedete und nun als gesund­ heitsbewusstes Restaurant aufzutreten versucht. Dass der Brand für ein Unterneh­ men von unschätzbarem Wert ist, pfeifen die sprichwörtlichen Spatzen von den Dä­ chern. Umso erstaunlicher ist es, wie sorglos manchmal mit der eigenen Identität gespielt wird. So ist es noch halbwegs verständlich, wenn Firmen im Sturzflug, wie sei­ nerzeit Apple, alles auf die CEO-Karte setzen. Für saftige Ernten nimmt man in Kauf, dass der Chef mit dem Brand verschmilzt, sodass bei seinem Abgang selbst die Blatt­ läuse in Cupertino um ihre Zukunft bibbern. Weniger nachvollziehbar ist es, wenn ei­ ne Marke auf Teufel komm raus die eigene Vergangenheit vernichten will, wie Philip Morris bei der glücklosen Umtaufe zu Altria. Oder wenn Pepsi eine Million Dol­ lar ausgibt, um den weis­sen Streifen auf ihrem Logo dicker zu machen, so dass er wie ein Lächeln aussieht (das jedoch niemand erkennt). Auch die zwei letzten gros­ sen Schweizer Rebrandings machen eine bestenfalls traurige Figur. Einerseits das zweijährige Hickhack um den Namenswechsel der Cablecom zu upc, das schluss­ endlich in «upc cablecom» mündete. Doch die Kritik an der Firma verschwindet da­ durch nicht wirklich aus den Köpfen. Andererseits das Quadrat mit Kreuz, das von der Swiss zu einer Heckflosse mit Kreuz umgepolt wurde. Ausgerechnet in den neu­ en Medien wird der sinnfreie Wandel verurteilt, unter anderem in der FacebookGruppe «Save the Swiss cube». Den Vogel schiesst jedoch der neue Slogan ab: «Our sign is a promise». Wenn, dann trifft dies auf das alte Logo zu, schliesslich hat die Swiss unter dem neuen Signet ja (noch) nicht viel geleistet. Da kriegt man gleich Lust, statt dem Flugzeug ein altbewährtes Pferd zu besteigen. Wie Isaiah Mustafa. BP

Wertvolle Fälschungen? Die einen Luxusartikelhersteller beschweren sich über Produktfälscher, andere nicht. Wer machts richtig?­ «­ If you

can make it, they can fake it», schliesslich ist das Herstellen respektive Kopieren von Taschen, Kleidern oder Schuhen kei­ ne Raketenwissenschaft. Der dabei ent­ standene Schaden wird berechnet, indem Handgelenk mal Pi die geschätzte Anzahl gefälschter Güter mit Marktpreisen mul­ tipliziert wird. Doch Luxusgüterkonsu­ menten sind nicht dumm. In der Regel wissen sie, ob sie eine Fälschung oder ein Original vor sich haben. Allein der Ver­ kaufsort (Prada-Store oder Strasse) oder der Preis (1500 Franken oder 50) geben gute Hinweise. Fälschungen werden da­ her selten versehentlich erworben. In auf­ strebenden Ländern sind es oft Leute, die westlich orientiert sind, aber (noch) nicht über die nötige Kaufkraft verfü­ gen. Doch wenn sie eines Tages zu Geld kommen, kaufen sie häufig das Original. Andere hätten zwar das Geld, aber nicht den Willen – und kaufen Fakes als Feri­ engag. Auch sie schaden dem Hersteller (abgesehen davon, dass sie die Marke al­ lenfalls ins Lächerliche ziehen) finanzi­ ell nicht wirklich. Harvard-Doktoran­ din Renee Gosline kommt in einer Studie gar zum Schluss, dass Fälschungen von Luxusprodukten für die Hersteller ei­ nen positiven (Marketing-)Effekt haben. Sie wies nach, dass viele Frauen nach zwei Jahren des Besitzes einer Kopie ein Origi­ nal desselben Brands erstanden. Wirkli­ cher Schaden entsteht, wenn ein Konsu­ ment eine Fälschung erwirbt im Glauben, es handle sich um ein Original. Die An­ sichten der Hersteller zu diesem Thema divergieren übrigens stark: Während Tif­ fany und Hermès auf ihrer Webseite­de­ tailliert erklären, wie man Fälschun­ gen und Originale unterscheiden kann und Ebay wegen unautorisiertem Han­ del verklagen, ist von Dolce&Gabbana kein Laut zu vernehmen. DF

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WirtschaftlichesKurz & bündig

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Made in Berlin

Keine andere Metropole bringt so viele neue Modelabels hervor wie Berlin. Die Konkurrenz ist dementsprechend gross. ­Motten flie­

gen zum Licht, Modedesigner fahren nach Berlin. Kaum eine andere Met­ ropole der Welt, weder Paris noch Mailand, weder London noch New York, weder Shanghai noch Tokio, verfügt über eine vergleichbare Dichte an jungen, aufstrebenden Modelabels wie die deutsche Haupt­ stadt. IchJane, Gretchen, Fortschritt Berlin, Nix, Prodotyp, Starbeit, Stul­ le oder Winschu nennen sich die teils Ein-Frau- oder Ein-MannSchneidereien, deren ausgefallene, manchmal auch gewöhnungsbe­ dürftige Kreationen in den zahlrei­ chen Boutiquen an der Kollwitz­ strasse oder der Kastanienallee im hippen Stadtteil Prenzlauer Berg an­ probiert werden können. Über 2500 Modedesign-Ateliers hat die Berliner Investitionsbank im Juni 2011 in Berlin gezählt. Zwischen 2000 und 2008 hat deren Anzahl um knapp 30 Prozent zugenommen – während sie deutschlandweit um 24,5 Prozent zurückging. Jährlich setzt die ge­ samte Berliner Modewirtschaft um­ gerechnet 2,3 Milliarden Franken um, damit macht sie 9,9 Prozent des Umsatzes der gigantischen Berliner Kreativindustrie aus. Zu dieser zäh­ len 25 000 Unternehmen mit 85 000 Beschäftigten, die im vergangenen Jahr einen Umsatz von 23,1 Milliar­ den Franken erwirtschafteten. Be­ heimatet ist die Mehrheit der Labels nach wie vor in Hinterhöfen und stillgelegten DDR-Fabriken im Ost­ teil der ehemals geteilten Stadt. Die Konfektionen werden nicht nur in Berlin designt, sondern auch ge­ schneidert. Möglich macht dies eine lebendige Textilindustrie, die auf ökologische Rohstoffe und High­ tech-Materialien setzt. Reich werden allerdings die wenigsten. Im Gegen­ teil: So mancher Nachwuchsdesigner zieht nach einem Tag im Atelier abends das Kellneroutfit an, um über die Runden zu kommen. dg

Sturmwarnung «Komm wir machen etwas mit Social­ ­Media!» Wer diesen Satz aus der Marketingabteilung hört, kann sich schon mal auf Überstunden einstellen. D ­ enn gut gemeint

ist oft das Gegenteil von gut gemacht. Unter diesem Motto könnte man zusammenfassen, was sich Anfang dieses Jahres rund um Hen­ kel abgespielt hat. Per Internet rief der Spül­ mittelhersteller seine Kunden dazu auf, Vor­ schläge für das neue Design der Pril-Flasche zu erarbeiten. In einem Wettbewerb wollte man das Siegerdesign, das als Sonder­edition jetzt erhältlich ist, küren. Vielleicht hätte das PR-Desaster abgewendet werden können, wenn man sich in der Henkel-Marketing­ abteilung im Vorfeld gefragt hätte: Wer in­ teressiert sich ernsthaft für das Design eines Spülmittels? Natürlich niemand, und schon bald kristallisierten sich erste Favoriten he­ raus: Das Bratwurstdesign, das Monsterge­ sicht oder – der Liebling der Internetgemein­ de – das krakelige Hähnchendesign mit dem Slogan: «Schmeckt lecker nach Hähnchen!» Henkel fand das weniger lustig und «berei­ nigte» die Rangliste unter dem Vorwand, einzelne Teilnehmer hätten die Abstim­ mung mit technischen Mitteln mani­ puliert. Daraufhin entlud die Wut der Internetgemeinde ihre volle Schlag­ kraft: Auf Twitter, Facebook und in Blogs wurden Tausende, teils sehr gehässige, Kommentare abgegeben, wobei das Unternehmen mit der Löschung einzelner Einträge zusätz­ lich Öl ins Feuer goss. Zuletzt wur­ de die Dynamik unkon­trollierbar, der Spülmittelhersteller war in das geraten, was man als Shitstorm bezeichnet. Eine adä­quate deut­ sche Übersetzung gibt es nicht,

doch inhaltlich steht «Shit» für den Inhalt, und «Storm» für die Unkontrollierbarkeit und Anzahl der Kommentare. Shitstorms sind ein Social-Media-Phänomen. Sie ent­ stehen, wenn Unternehmen etwas probie­ ren, wofür sie weder über die erforderliche Erfahrung noch das nötige Wissen verfügen. Das Wissen zum Beispiel, dass soziale Netz­ werke nicht um 18 Uhr Feierabend machen, dass Twitter nicht dasselbe ist wie Facebook, dass Löschen und Zensur fast immer schlech­ te Strategien sind oder dass ungewöhnliche Situationen ungewöhnliche Massnahmen ­erfordern. So empfehlen KommunikationsProfis, in Krisenzeiten die Diskussion zu ka­ nalisieren, also beispielsweise auf Facebook extra einen Thread zu eröffnen zum streitba­ ren Thema. Wird der Sturm zum Hurrikan, kann sogar eine temporäre­Deaktivierung der Kommentarfunktionen in Betracht gezogen werden, wobei in diesem Fall eine Landing­ page mit Stellungnahme geschaltet werden sollte. Und am wichtigsten: Verheimlichen und Lügen sind immer schlechte­Ratgeber. Henkel befindet sich übrigens in guter ­Gesellschaft, auch Nestlé, die Deutsche Bahn, Pay­pal, Amazon, Mammut, Post­ finance und der WWF gerieten bereits in einen Shitstorm. Letzteres Bei­ spiel, der «Pandasturm», verfügt schon fast über Lehrbuchqualität.­ Dies dank einer Facebook-Sub­ page,­auf welcher der WWF sämt­ liche ­Ereignisse chronologisch und minuziös aufgelistet hat. Lehr­ reich (für andere) und Metamar­ keting (für den WWF selber) in ­einem – und daher Pflichtlektüre­ für jeden, der «etwas mit Social­ Media machen will ...» DF


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ChinaWirtschaftliches

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Mission Impossible China Noch vor ein paar Jahren drängten alle nach China, das gelobte Land. Erfolgreich sind bei weitem nicht alle, denn die neue chinesische Mittelschicht zieht einheimische Marken den westlichen vor. Dass sie dennoch nicht in den Regalen liegen bleiben, dafür sorgen ausgeklügelte Tricks. WorteDmitrijGawrischBildBloomberg&Amet

N

ach einem Unternehmen, das in China keine Geschäfte ma­ chen will, muss man heute lange suchen. Blickt doch das Reich der Mitte auf ein Jahrzehnt prächtigsten Wirtschafts­ wachstums von jährlich rund 10 Prozent zurück. Zwar dürfte sich dieses Wachstum nach Ansicht der Ökonomen in der kommenden Dekade auf 5 Prozent abschwächen. Dennoch wird China weiterhin für 15 bis 35 Prozent des weltweiten Wachstums verantwortlich blei­ ben, rechnen die Berater von Boston Consulting Group (BCG). Wachsende Mittelschicht Das rasante Wachstum hinterlässt Spuren, vor allem natürlich in China selbst. Nach Angaben der chinesischen Statistikbehörde ist das durchschnittliche Lohnniveau 2010 real um 17,1 Prozent gestiegen. Als Folge ist vor allem in den Millionenme­ tropolen wie Peking, Shanghai oder Chongqing eine mittlerweile 200 Millionen Personen starke Mittelschicht mit einem Jahreseinkommen von umgerechnet 8300 Franken entstanden. Bis 2020 dürfte sich die­ se Zahl nochmals verdoppeln. «Der wachsende einheimische Markt stellt westliche Firmen vor neue Herausforderungen», weiss BCG-Berater Jeff Walters. Im Klar­ text: Um den lukrativen Binnenmarkt, der mit einem Volumen von rund 1,7 Billionen Franken 2010 erstmals Chinas Exporte übertrof­ fen hat, zu bearbeiten, müssen sie tief in die Tasche greifen. «2005 hat es genügt, mit 70 Niederlassungen in chinesischen Grossstädten 70

«für die abdeckung der relevanten käuferschicht braucht es heute 240 verkaufsstellen. früher waren es 70.»

Prozent der relevanten Käufer zu erreichen», rechnet der Amerikaner vor, der seit acht Jah­ ren in Shanghai tätig ist. «Weil die chinesi­ sche Mittelschicht über die Zentren hinaus gewachsen ist, braucht es für eine ähnliche Marktabdeckung heute 240 Verkaufsstellen. Bis 2020 steigt diese Zahl auf 400», fährt Wal­ ters fort. Eine Frage der Sprache Auch aus Mar­ kensicht will ein Markteintritt in China gut überlegt sein. Prominente westliche Mar­ ken wie Coca-Cola, Nike oder Nestlé lassen sich nicht ohne weiteres in China einführen. Grund dafür sind Sprachbarrieren. Anders als westliche Sprachen besteht das Chinesi­ sche nicht aus einem Buchstabenalphabet, sondern aus mehr als 100 000 verschiedenen Zeichen, von denen rund 5000 im Alltag ge­ bräuchlich sind. ¬

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WirtschaftlichesChina

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«Im Wesentlichen gibt es drei Arten, Brands wie Pepsi, Wrigley oder Walmart ins Chinesische zu übertragen», erklärt Walters. Die eleganteste Lösung sei es, den Klang der Marke möglichst zu erhalten und sie gleich­ zeitig mit positiver Bedeutung aufzuladen. Coca-Cola wird in China auch unter der Marke «Ke Ou Ke Le» gehandelt, was so viel wie wohlschmeckend und erfrischend be­ deutet. Der Sportausrüster Nike tritt als «Nai Ke», reissfest, auf. Andere Firmen wählen dagegen Zeichen, die einzig den Klang nachmachen, aber nichts bedeuten. So ist die Automarke Audi als «Ao Di», die Uhrenfirma Swatch als «Si Wo Chi» bekannt. Lebensmittelmulti­ Nestlé­ ist einen dritten Weg gegangen und nennt sich im Reich der Mitte, analog zum Firmen­ logo, auf dem eine Vogelmutter ihre Jungen füttert, «Que Chao» – Füttern mit Nest. Westlich oder doch besser lokal? Eine ein­ prägsam übersetzte Marke ist jedoch noch lange kein Garant für den Erfolg auf dem chi­ nesischen Markt. «Chinesen mögen ihre eige­ nen Marken», berichtet Jeff Walters. In einer BCG-Umfrage aus dem Jahr 2007 gaben 53 Prozent der Konsumenten an, Nahrungsmit­ tel und Getränke von einheimischen Herstel­ lern zu bevorzugen. Ein ähnliches Bild zeigte sich bei Kleidung, Schuhen und sogar Me­ dikamenten. Bei Unterhaltungselektronik­ gütern dagegen haben westliche Firmen klar die Nase vorn. Ihre Produkte sind zwar teu­ rer als die einheimischen, dafür werden sie in der Regel als besser verarbeitet und zuverläs­ siger wahrgenommen. «Brand Roll Back» nennt sich das Phäno­ men, das auf dem chinesischen Markt be­ reits seit 2005 zu beobachten ist: Nachdem sie von globalen Marken erst verdrängt wur­ den, schlagen einheimische Brands wie Le­ novo, Tsingtao, Haier, TCL, Wahaha, Li­ Ning oder Mengniu zurück und luchsen den globalen Brands dank Anpassung an lokale Bedürfnisse­ und zumeist niedrigerem Preis Marktanteile ab. Den­ noch bleiben westliche Firmen wie Nestlé, Procter & Gamble, Uni­ lever oder Colgate führend bei Babynahrung, Haarshampoos (je 50 Prozent Markt­anteil) und Körperpflege (40 Prozent). Gute Miene zum bösen Spiel Auch das Luxussegment befindet sich fest in westlicher Hand. Im vergangenen Jahr ist die Anzahl chinesi­ scher Dollarmillionäre um fast zehn Prozent gestiegen und hat erst­ mals die Millionenmarke geknackt, heisst es im Bericht des HurunMagazins. Bis 2015 werden die Dollarmillionäre mit 7,7 Billionen Franken die Hälfte des gesamten Vermögens im südostasiatischen Raum akkumuliert haben, berichten Analysten der Bank Julius Bär. Aufsteiger bevorzugen hauptsächlich westliche Güter. Erstens können sie sich diese leisten, zweitens erhoffen sie sich von Labels wie Rolex, Prada oder Armani zusätzliches Prestige. Auf dem chinesischen Automarkt sind europäische Produzenten wie Volkswagen, Audi, Peugeot-Citroën, die amerikanische General Motors (GM) oder Toyota aus Japan führend. Seit neustem aber spü­ ren sie Gegenwind von Seiten chinesischer Behörden. Zwar gibt es keine schriftlichen Klauseln, aber im Austausch für Genehmigungen fordert die Regierung von den Autobauern und deren chinesischen Joint-Venture-Partnern, lokale Marken zu entwickeln, die zu niedri­ geren Preisen verkauft werden sollen. MarkenN°34Punktmagazin


ChinaWirtschaftliches

Bis zu 30 Prozent der Fabrikkapazitäten sollen für einheimische Fahrzeuge reserviert werden, sagen Branchenkenner. Westliche Auto­ bauer machen gute Miene zum bösen Spiel, schliesslich will keiner seinen Anteil am jährlich mit 10 bis 15 Prozent wachsenden chinesi­ schen Auto­markt verlieren. Mit seinem kostengünstigen Brand Bao­ jun (Preispferd) ist etwa GM in diesem Jahr an den Start gegangen. Vier bis sechs Millionen Fahrzeuge der Billigmarke wollen die Ame­ rikaner in den kommenden fünf Jahren fertigen – das sind mehr als doppelt so viele wie im Autoland Deutschland jährlich neu zugelas­ sen werden. Made in China Die chinesische Markenlandschaft gilt als nicht ge­ rade transparent. «90 Prozent der Chinesen nehmen das einheimi­ sche Modelabel Metersbonwe als ausländisch wahr, während 70 Pro­ zent der Leute Danone für chinesisch halten», berichtet Max Magni von McKinsey. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine BCG-Studie: Die Shampoo-Marke Pantene wird von 86 Prozent der Chinesen als einheimisch betrachtet, Pepsi, Nestlé und Coca-Cola von 41, 34, res­ pektive 27 Prozent der Befragten. Angesichts der Präferenz vieler Chinesen für einheimische Pro­ dukte und Marken sieht Walters in diesem Chamäleon-Branding die besten Chancen für Neuankömmlinge auf dem chinesischen Markt. «Wer Erfolg haben will, muss potenzielle Kunden durch Werbung

überzeugen, er sei von hier», rät der Experte. Als einen weiteren vielversprechenden Ansatz nennt er die Einsiedlerkrebs-Strategie. Wie die funktioniert, hat Unilever vor einigen Jahren vorgemacht. Der niederländisch-briti­ sche Konzern hat von einer lokalen Firma die Lizenz zur Vermarktung von Zahnpasta der Marke Zhonghua gekauft. Nach und nach hat Unilever die einheimische Marke auch aufs Hochpreissegment ausgedehnt. Weiterhin sorgen müssen sich westliche Firmen allerdings vor der chinesischen Ko­ pierwut. Während früher einzelne Produkte wie Schuhe, Taschen oder DVD raubkopiert wurden, sind es heute manchmal ganze Pro­ duktlinien und Läden. So hat der chinesische Möbelhersteller 11 Furniture in Kunming ein Möbelhaus eröffnet, das mit seiner gelbblauen Färbung, der Cafeteria und den klei­ nen Holzbleistiften Ikea verdächtig ähnlich sieht. Vier Monate zuvor, im Juli dieses Jah­ res, wurden in derselben Stadt zwei gefälsch­ te Apple-Stores geschlossen.

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KultmarkenWirtschaftliches

(un-)kontrollierbarer Kult Kultmarken ist es gelungen, den Herden­­trieb der Menschen hervorzukitzeln. Dies zu schaffen, ist eine Herkulesaufgabe. Ist der Kult dann endlich da, lässt er sich oft nur schwer kontrollieren.

iPhone herunterlädt, ist modern und urban, fühlt sich jung, kreativ – und einzigartig. Da­ bei hat die Schweiz den Apple-Heimmarkt USA längst überholt und verfügt spätestens seit der Lancierung des iPhone 4 über die höchste iPhone-Dichte der Welt. WorteDmitrijGawrisch «Einer Kultmarke gelingt der Spagat, einer Gruppe gleichzeitig Identität und Zugehörig­ as haben Marlboro, Ikea, Pelikan, keit zu stiften», erklärt Simon Bailey, Europa-­ Carambar und Red Bull gemein? CEO von Interbrand. Und spricht damit das Natürlich, es sind weltberühmte­ wichtigste Merkmal von Kultmarken an: Sie Produktmarken. Aber sie sind mehr als das. mobilisieren ihre Konsumenten, formen ei­ Diese Marken sind allesamt Kult. «Der Ruf ne Anhängerschaft, die sich untereinander von Kultmarken eilt ihnen voraus», berichtet über die Marke und das Produkt austauscht, Matthew W. Ragas. Die Marke Harley-David­ von Angesicht zu Angesicht oder über soziale­ son sei fast allen Menschen ein Begriff, ob­ Plattformen wie Facebook, Twitter, Blogs wohl die wenigsten jemals auf einem solchen oder Youtube. «Kult bist du erst, wenn wild­ PS-Monster gesessen hätten und damit durch fremde Menschen, die einander zum ers­ die Prärie gedüst seien, so der Buchautor und ten und vielleicht einzigen Mal in ihrem Le­ Professor für Kommunikation von der De­ ben begegnen, über dich sprechen statt übers Paul Universität in Chicago weiter. Wetter», bringt es Bailey auf den Punkt. Firmen, die mit ihrem Produkt Kultsta­ Prügeln für die Freiheit Anders als kurzle­ tus erreichen wollen, rät Bailey, Gruppendy­ bige Trendprodukte, die im Sommer in und namiken nicht zu unterbinden, sondern aktiv im Herbst schon wieder out sind, blicken zu fördern. Die jährlich stattfindende Mac­ Kultmarken auf eine langjährige Geschichte­ world-Expo ist das grösste Treffen der Applezurück. Die Ursprünge von Coca-Cola etwa,­ Gemeinde weltweit. Im vergangenen Jahr ha­ gemäss dem Markenranking der Beratungs­ ben an der dreitägigen Veranstaltung 25 000 firma Interbrand seit zwölf Jahren in Fol­ Enthusiasten teilgenommen. Events wie die ge die teuerste Marke der Welt – 2011 mit Macworld würden die Anhängerschaft noch einem Wert von 66,2 Milliarden Franken – enger zusammenschweissen, sagt Bailey. gehen auf das Jahr 1886 zurück. Die Camp­ bell-Suppen mit ihrem charakteristischen M-Budget-Bikini In der Schweiz baut sich rot-weissen Etikett sind immerhin seit 1898 derweil Nespresso mit Werbeträgern wie auf dem Markt. George Clooney und John Malkovich sowie Was sind die weiteren Unterschiede zwi­ Kaffeeboutiquen an noblen Adressen zu ei­ schen normalen Marken und solchen, die ner neuen Kultmarke auf. Auch die Migros Kultstatus erlangt haben? «Kultmarken sind scheut keine Mittel, den Kultverdacht ihres mehr als ein Produkt oder eine Dienstleis­ ursprünglich als Sparmarke konzipierten Mtung, sie verkörpern ein Lebensgefühl», sagt Budgets zu bestätigen. Zwar hat die Idee mit Ragas. So verliess die erste Harley-Davidson M-Budget-Parties in verschiedenen Schwei­ die Garage bereits 1903. Zu Weltruhm ge­ zer Städten nicht so viele Anhänger mobili­ langte die Marke jedoch erst nach dem Zwei­ sieren können wie die Macworld und wurde ten Weltkrieg, als amerikanische Soldaten 2008 wieder eingestellt. Die neue Kultoffensi­ nach Hause zurückkehrten und die Strassen ve liess aber nicht lange auf sich warten: Über auf ihren Macho-Motorrädern eroberten. Zu den M-Stars-Shop vertreibt Migros seit 2009 ihnen gehörten auch die Hells Angels, eine etwa T-Shirts und Taschen mit dem Aufdruck Motorrad-Gang, die vor allem durch Schlä­ beliebter Eigenmarken wie Frey oder Mirador gereien und Vandalismus Schlagzeilen mach­ sowie Produkte im grün-weis­sen M-Budgette – und damit dem Freiheitsdrang einer gan­ Design, von Rucksäcken, über Flipflops bis zu zen Generation Ausdruck verlieh. knappen M-Budget-Bikinis. Wie wird eine Marke Kult? «Das kann Schweiz im iPhone-Fieber Auch Apple, im man nicht planen, das passiert einfach», sagt Markenrating von Interbrand Nummer 8 mit Ragas. Vieles sei Zufall oder Resultat einer einem Markenwert von knapp 30,8 Milliar­ geschickten Produktplatzierung in Film oder den Franken und einer Wertsteigerung ge­ Fernsehen. Die kleine Schuhmarke Manolo­ genüber 2010 um ganze 58 Prozent, geniesst Blahnik beispielsweise war bis vor einigen Kultstatus, auch wenn die Marke den Gipfel Jahren nur einer erlesenen Kundschaft be­ der Popularität noch nicht erreicht hat. Wer kannt. Dann kaufte sich Carrie Bradshaw, die iPod-Hörer im Ohr hat, auf dem iPad in der Heldin aus der Serie «Sex and the City», ein Bahn eine Zeitung liest oder eine App aufs Paar Blahniks – seitdem ist die Marke Kult.

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Kult vom Bildschirm TV-Serien stellen tatsächlich einen wichtigen Faktor dar. Die amerikanische Automarke Dodge etwa ver­ dankt ihren Kultstatus und ihre Bekanntheit ausserhalb der USA vor allem der Sitcom-­ Legende Al Bundy. Auch die Umsätze von Earl-Grey-Tee sind in den neunziger Jahren rapide in die Höhe geschnellt, nur weil er das Lieblingsgetränk von Captain Jean-Luc Picard aus der ebenso kultigen Serie «Star Trek: The Next Generation» war. Und auch Campbell-Suppen sind erst mehr als irgend­ eine Dosensuppe, seit der Pop-Art-Künstler Andy Warhol sie gemalt hat. Nun hängen die 32 Suppenbilder im New Yorker Museum of Modern Art und zählen zu den berühmtesten Kunstwerken des vergangenen Jahrhunderts. Ein anderes Beispiel: Während die kri­ selnden amerikanische Autobauer General Motors und Chrysler 2009 Staatshilfen an­ nahmen, hat Ford darauf verzichtet. Mit po­ sitiven Folgen für die Marke, die sich seither um sieben Prozent auf 6,9 Milliarden Fran­ ken verteuerte. «Weil das Unternehmen sich als standfest erwies, wurden auch die Autos von Ford wieder als sicher und zuverlässig wahrgenommen», erklärt Bailey die biswei­ len überraschenden Marktmechanismen. Ab und zu entstauben Kult schafft Umsätze. Harley-Davidson zum Beispiel gibt an, dass rund die Hälfte des Umsatzes – 2010 waren es immerhin 4,2 Milliarden Franken – von Stammkunden komme, die sich neue Aus­ rüstung oder gar ein neues Motorrad zuge­ legt hätten. Doch Bailey warnt: «Eine Firma darf sich auf der Kultmarke nicht ausruhen». Auch Kult muss von Zeit zu Zeit entstaubt werden. Dass das nicht immer einfach ist, wissen beide Experten. «Manche Konsumenten sind verrückt vor Liebe zu ihrer Marke», sagt Ra­ gas. Er kann sich noch gut an den Aufschrei der Anhängerschaft erinnern, als Apple sei­ nen früheren Regenbogen-Apfel zugunsten des neuen stylischen Designs aufgab. «Meist beruhigen sich die Stammkunden nach einer­ Weile wieder und sind im Nachhinein so­ gar dankbar für die Innovation», sagt Bailey. Wichtig sei es bloss, die Werte zu erhalten, für die das Produkt berühmt sei.

Weiterführende Informationen zum Markenrating von Interbrand finden Sie unter:

www.interbrand.com

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WirtschaftlichesSocial Media

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Abenteuer Social Media Marken, die sich in sozialen Netzwerken engagieren, betreten Neuland. Und oft Glatteis. Re- und Proaktionsfähigkeit sind Voraussetzung, aber keine Garanten für Erfolg. Über Gründe für Erfolg oder Misserfolg können auch Spezialisten oft nur spekulieren. WorteJörgSuterIllustrationIanDavidMarsden

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tolz und voller Freude verkünde­ te Nespresso am 14. Juni dieses Jah­ res ihren millionsten Fan auf Face­ book. «Thank you one million times» lautete die offizielle Statusmeldung. Fast 5000 Per­ sonen rund um den Globus drückten «I like» und zwitscherten «Que bello», «Love it!!!!!!» oder «Grazie a te». Drei Monate und ein un­ zählige Einträge später gleicht die Facebook­ pinnwand von Nespresso einem Schlachtfeld aus Ausrufezeichen und wüsten Beschimp­ fungen. Was ist geschehen? Die Schweizer NonProfit-Organisation Solidar hat mit einer breit angelegten Online-Kampagne die Miss­ stände beim Handel mit Nespresso-Kaffee angeprangert und George Clooney öffentlich aufgefordert, sich für Fair Trade einzusetzen. Der abgeänderte Werbespot mit einem Cloo­ ney-Doppelgänger ging um die Welt. Innert kürzester Zeit unterschrieben über 35 000 Personen das Online-Petitionsformular, pos­ teten den sarkastischen Spot auf ihrer eige­ nen Facebookseite und liessen ihrem Unmut

MarkenN°34Punktmagazin

auf der Fanseite von Nespresso freien Lauf. Saubermann Clooney wurde zum Buhmann, und eine millionenschwere Kampagne droht zum Bumerang zu werden. Willkommen in der gnadenlosen Welt der sozialen Medien. Ehrlich währt am längsten Dass Social Me­ dia speziell in der Krisenkommunikation seine eigenen Gesetze kennt, hat Nespresso vermutlich nicht gewusst. Warum sonst be­ gingen sie zwei der gröbsten Fehler, auf die jeder PR-Fachmann hinweist. Erstens: die Vogel-Strauss-Methode. «Krisen kann man auf Facebook nicht aussitzen. Fragen müssen schnell und persönlich beantwortet werden», sagt Professor Wolfgang Hünnekens, einer der führenden Online-Kommunikationsspe­ zialisten in Deutschland. Auf der Nespresso-Fanseite geschah tage­ lang gar nichts, während sich Forderungen nach Erklärungen und Vorwürfe häuften. Zweitens: der verwundete Tiger. Bei Kritik auf Angriff umschalten und sich mit fadenschei­ nigen Ausreden verteidigen. Nespresso ver­ wies trotzig auf ihr selbst entwickeltes Label AAA Sustainable Quality, das bei genauerem Hinschauen jedoch nichts mit fairem Handel gemein hat. Statt offen und transparent über Probleme zu diskutieren, liess Nespresso ein paar glück­ liche Bauern in Indien zur Wort kommen, die froh und dankbar zeigten, für das Unterneh­ men arbeiten zu dürfen. Wenn die Marken­ verantwortlichen dachten, damit durch­ ¬


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WirtschaftlichesSocial Media

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zukommen, haben sie von Social Media nicht viel verstanden. Hier gilt das Credo: Ehrlich währt am längsten – und Unwahrheiten kom­ men über kurz oder lang ans Licht.

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Alle haben Angst Es gibt viele ähnliche Bespiele, die manchen Mar­ kenverantwortlichen und Geschäftsführer davon abhalten, den Schritt in die Höhle des Social-Media-Löwen zu wagen. Das Problem ist je­ doch, dass auch über Marken und Unternehmen gebloggt und ge­ twittert wird, die sich nicht aktiv an der Diskussion beteiligen. Auf Facebook bilden sich täglich unzählige Gruppen, die für oder gegen ir­ gendetwas oder irgendjemanden sind. Ignoriert man dieses Rascheln im viralen Blätterwald, wird daraus schnell einmal ein veritabler Or­ kan. Reagiert man erst dann, kostet das viel mehr Ressourcen, als wenn man dort präsent ist, wo das Rascheln herkommt. Deshalb raten Fachleute wie Hünnekens zur Flucht nach vorne: «Es ist fahrlässig, diese Entwicklung zu ignorieren. Genauso fahrläs­ sig, als hätte man vor 30 Jahren das Fax bezie­ hungsweise vor 15 Jahren das Internet igno­ riert.» Aber – und das unterschätzen viele SOCIAL-MEDIA VERHALTEN DER FORTUNE-TOP-100-FIRMEN* – der Schritt will gut geplant sein: «Nichts ist schlimmer, auch für das Markenimage, als ein halbherziger, aber auch ein zu vollmundiger Start, dem dann nicht die nächsten notwen­ digen Schritte folgen», fügt Hünnekens an.

65% 54% 50% 33%

BLOG

Welche Plattform wird beansprucht

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Herkunft der Firmen die mindestens eine Social-Media-Plattform benützen

Herkunft der Firmen die alle vier Social-Media-Plattformen beanspruchen

88% Europa

15% Europa

86% USA

28% USA

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25% Asien

BLOG

* Firmen die vom Fortune-Magazin zu den 100 besten Firmen gekürt wurden.

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Daten: 2010, Quelle: Flowtown

Zwei- statt Einwegkommunikation Mar­ kenführung und die Pf lege des Marken­ images waren bis anhin eine relativ genau plan- und kontrollierbare Kommunikations­ disziplin. Basierend auf Erkenntnissen aus Marketing, Psychologie, Farben- und For­ menlehre, der richtigen Wortwahl und der passenden Bedienung der verschiedenen Kommunikationskanäle liess sich die Welt ei­ ner Marke mit den nötigen finanziellen Mit­ teln in der gewünschten Art aufbauen und entwickeln. Natürlich war Markenführung auch vor dem Internetzeitalter nie reine Ein­ weg-Kommunikation. Auch damals konnte die Öffentlichkeit Einfluss nehmen, sei es durch die klassischen Medien oder mit Mund-zu-Mund-Propagan­ da. «Was sich mit den neuen Medien verän­ dert hat, sind Geschwindigkeit und Reichwei­ te der Kunden-Feedbacks. Alle publizieren, veröffentlichen ihre Bewertungen, Kritiken, Empfehlungen, und alle erreichen ihr Pub­ likum», erklärt Marcel Bernet, Inhaber der Schweizer Kommunikationsagentur Bernet PR und Pionier in der Social-Media-Arbeit für Unternehmen. Nicht ohne Strategie Also ist die Angst be­ gründet? «Ja», bestätigt Marcel Bernet, «und sie besteht auch bei denen, die schon ‹drin› sind.» Dies belegen Zahlen aus einer Schwei­ zer Studie von Bernet PR aus dem Jahr 2010: 62 Prozent der Unternehmen, die sich be­ reits auf Plattformen wie Facebook oder Twitter engagieren, sehen im Kontrollverlust die grösste Gefahr. Angesichts dieser hohen Prozentzahl verwundert es, dass lediglich 22 Prozent derselben Gruppe eine klar definier­ te Social-Media-Strategie besitzten. Dies lässt den Schluss zu, dass sich zahlreiche Unter­ nehmen nicht viel von einem solchen Enga­ gement versprechen. Deshalb beauftragen sie erstmal einen interessierten Lehrling damit


Kolumne

und wundern sich dann, wenn plötzlich In­ terna auf dem Netz herumgeistern oder pein­ liche Fotos vom letzten Firmengelage. Eine klare Strategie wird von Experten – wie bei jeder Markenkommunikation – wärmstens empfohlen. «Zu einer solchen Strategie zählen messbare Zielsetzungen, fokussierte Zielgrup­ penansprache, definierte inhaltliche Grund­ sätze und skalierbare Ressourcen», ergänzt Bernet. Also doch nichts für den gelangweil­ ten Praktikanten, sondern Chefsache. Verlust als Gewinn Bleibt also der Kontroll­ verlust, der sich auch mit der besten Strate­ gie nicht vermeiden lässt. Was aber, wenn sich genau dieser Verlust als eigentlicher Gewinn – als Return on Investment – entpuppt? Die Kontrolle gibt eine Marke ja nicht an irgend­ wen ab, sondern an seine Kunden – also Leu­ ten, die sich für die Marke interessieren und sie grundsätzlich mögen. Lässt eine Marke diesen Personen auf sozialen Plattformen an ihren Werten und ihrer Welt teilhaben, be­ kommt sie wertvolle Informationen zurück und erfährt, wo Verbesserungs- und Wachs­ tumspotenziale liegen. Kunden werden dadurch Teil der Marke­ und entwickeln diese mit. Sie sind loyaler und stehen auch in Krisenzeit eher zu ihr. Wichtig ist vor allem, dass sie sich ernst ge­ nommen fühlen und nicht für dumm ver­ kauft werden. Doch das gilt ja eigentlich in allen Bereichen – what else?

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Dr. Mirjam Staub-Bisang

Nachhaltig und stark

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rand is not the promise you make but the delivery of the promise.» Nestlé,­Roche und Swatch, V-Zug und Ricola – allesamt starke Schwei­ zer Marken. Marken, die ihre Versprechen nicht nur gegenüber Kunden und Konsumenten, sondern auch gegenüber Arbeitnehmern und Gesellschaft einhalten. Und dies seit Jahrzehnten, schliesslich fusst ihre Reputation da­ rauf. Eine Marke aufzubauen, dauert lange. Schnell jedoch ist ihr Glanz an­ gekratzt: Produktionsmängel, unzufriedene Kunden und Arbeitnehmer, Umweltschäden, Rechtsstreitigkeiten oder auch nur dementsprechende Ge­ rüchte. Unter den Teppich kehren lässt sich heute kaum mehr etwas, Me­ dien und immer verstärkter soziale Netzwerke tragen das Ihrige dazu bei. Dagegen gefeit ist niemand, doch kann man Marken – zumindest teilweise – schützen. Hier lautet das Zauberwort «Nachhaltigkeit». Nachhaltig ist ei­ ne Marke mit einer loyalen Gefolgschaft, welche der Marke ungeachtet me­ dialer und anderer Attacken treu bleibt. Unternehmerisches Ziel ist daher, Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, die ihre Markenversprechen halten. Zufriedene Kunden sind das Resultat. Langfristig wird dadurch der Bekanntheitsgrad sowie der Wert einer Marke und somit auch der Unterneh­ menswert gesteigert. Dies erfordert grossen Arbeitseinsatz, aber auch ständi­ ge Innovation. Denn nur so können sich etablierte Marken in umkämpften Märkten behaupten und Preise hochhalten. Neben wirtschaftlicher Nach­ haltigkeit stehen auch ethische Grundsätze im Vordergrund wie Respekt vor Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern sowie der Umwelt. Die Einhaltung sozialer und ökologischer Kriterien geniesst bei nachhaltigen Marken obers­ te Priorität. Dafür steht ihr guter Ruf. Ich wage die Behauptung, dass nach­ haltig starke Marken von nachhaltig aufgestellten Unternehmen entwickelt und gepflegt werden. Für eine Volkswirtschaft bedeutet dies: Je mehr starke Marken sie hervorbringt, desto nachhaltiger ist sie aufgestellt. Dies wieder­ um zeigt sich in einem respektvolleren Umgang mit Menschen, Ressourcen und Umwelt. Wir können froh sein, dass diese Gesetzmässigkeiten gelten, hat doch die Schweiz viele starke Marken und steht also im internationalen Vergleich in Bezug auf Nachhaltigkeit gut da. So gut, dass inzwischen selbst der starke Franken eine starke Marke ist. Indes für viele inländische Produ­ zenten fast zu stark, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Langfristig müssen Produktionskosten gesenkt werden, ohne Zweifel. Aber das geht nicht von heute auf morgen. Ein Unternehmen benötigt dafür Zeit und die sollte ihr gewährt werden. Die überhastete Einkaufsfahrt ins grenznahe Ausland ist daher eine Bedrohung für die Schweizer Wirtschaft, genau wie billiger wer­ dende Importe, welche die Kaufkraft kurzfristig erhöhen. Wer heute im Aus­ land Schnäppchen jagt, kauft letztendlich teuer ein und muss später kräftig nachzahlen. Längerfristig untergräbt der Shoppingtourismus den Werkplatz Schweiz und mit ihm die Marke Schweiz. Auf Dauer können wir es uns dies nicht leisten, weil es nicht nachhaltig ist. Darum: Buy Swiss!

Dr. Mirjam Staub-Bisang ist Gründungspartnerin sowie Verwaltungsratsdelegierte von Independent ­Capital Management AG. Die Rechtsanwältin und Buchautorin hält zudem einen MBA-Abschluss der INSEAD.

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Marken-QuizWirtschaftliches

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kleiner kanton, grosse marken Appenzeller Käse, Appenzeller Biberli oder Quöllfrisch: So manche bekannte Schweizer Marke hat ihre Wurzeln im kleinen Kanton. Was ist das Geheimnis des Erfolgsfaktors Appenzell? WorteFabriceMüller

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’Appizäller sind lustig, d’Appizäller sind froh. Sie nähmet es Fraueli und tanzet eso ...» Ein schönes Fraueli und begabte Tanzbeine sind zwar schön und gut, doch sie alleine machen wohl kaum den Erfolg der Marke Appenzell aus. Doch warum stammen gerade aus dem Appenzell jene Tra­ ditionsmarken und Produkte, die aufgrund ihrer Bekanntheit manch andere Schweizer Erzeugnisse vor Neid erblassen lassen? Von den knorrigen Sennen, die zusammen mit Uwe Ochsenknecht auf einem Bänkli sit­ zen und Pfeife rauchen, werden wir wohl nichts erfahren. Wenn es um das Geheimnis des Appenzeller Käses geht, geben sie sich tra­ ditionsgemäss wortkarg. Typisch Appenzel­ ler, ist man geneigt zu urteilen. Zum Glück gibts auch andere in den beiden Halbkan­ MarkenN°34Punktmagazin

tonen. Monika Storchenegger zum Beispiel, Marketingverantwortliche der SO Appenzel­ ler Käse GmbH in Appenzell, lässt durchaus mit sich reden und verrät, welche Markenphi­ losophie in ihrem Unternehmen – seit über 700 Jahren notabene – gepflegt wird. «Das Appenzellerland steht für Werte wie Tradi­ tion, Natürlichkeit und Authentizität. Diese Attribute verbinden wir in unserer Kommu­ nikation mit dem Appenzeller Käse als wür­ zigster Schweizer Käse, der nach einem gehei­ men Rezept hergestellt wird.» Ein Dank an die Vorfahren Neu erfinden musste man in der Kommunikation für den Appenzeller Käse im Grunde genommen nichts. Für die nötige Bekanntheit haben die Vorfah­ ren in den letzten 700 Jahren gesorgt. Und die Verbindung zur Produktion in einer ländli­ chen Umgebung ist so ehrlich wie der angrif­ fige Charakter des Appenzeller Sennenhundes – «de Bläss». «Wir setzen bewusst auf die Natür­ lichkeit und Herkunft unseres Käses. Dank der Globalisierung zählen diese Werte besonders bei der städtischen Bevölkerung wieder mehr», stellt Monika Storchenegger erfreut fest.


Regionen-MarketingWirtschaftliches

Authentizität wird auch im Tourismus zwi­ schen Bodensee und Säntis grossgeschrieben. Wo Appenzell drauf steht, ist auch Appenzell drin – getreu diesem Motto betreibt Appen­ zellerland Tourismus unter der Leitung von Guido Buob die Pflege der Marke Appenzell und seiner touristischen Produkte. «Ehrlich­ keit und gute Produkte sind wichtige Elemente einer Marke. In manchen Tourismusdestinati­ onen besteht hier immer mehr Verbesserungs­ bedarf. Wir suchen das Heil nicht nur in der Kommunikation, sondern auch in ausseror­ dentlichen Produkten», sagt Buob und lüftet damit wenigstens einen kleinen Teil des Ap­ penzeller Erfolgsgeheimnisses – und wirbt für die Gästekarte des Appenzellerlandes, die eine der besten in der Schweiz sei.

ser Produkte aus dem Appenzell. Diese sind die Botschafter für die kleine Region mit den grossen Marken.

Bildergeschichten auf Bierflaschen Ne­ ben dem Appenzeller Käse, dem Alpenbitter, dem Biberli oder den Gürtelschnallen mit Appenzeller Motiven hat sich das Appenzell vermehrt mit seinem Bier einen Namen ge­ macht. Im Hauptort Appenzell, am Fusse des Alpsteins, braut die Familie Locher schon in der fünften Generation Bier für ihre weltweit verstreute Kundschaft. Die Brauerei Locher AG ist heute die letzte ihrer Art im Appen­ zellerland und bekannt für Spezialitäten wie das Vollmond-, Quöllfrisch- oder Hanfbier. Dabei sei es gar nicht so sehr das Appenzel­ ler Bier als Dachbegriff, das den Markener­ Die Schweiz in der Schweiz Für Guido Buob­ folg ausmache, wie Firmeninhaber Karl Lo­ hat das Markenimage des Appenzellerlandes cher erzählt: «Unsere Spezialitätenbiere sind in den letzten zehn Jahren sogar noch an Po­ eigenständige Marken, die über einen höhe­ pularität gewonnen. «Früher verband man ren Bekanntheitsgrad verfügen als die Dach­ mit dem Appenzell eine konservative und marke. Deshalb pflegen wir keine Einmar­ hinterwäldlerische Region. Heute bewun­ kenpolitik.» dert man uns für unsere typischen Schwei­ Auf den Appenzell-Faktor möchte aber zer Werte. So darf man das Appenzell durch­ auch Karl Locher nicht verzichten. Bei eini­ aus als Schweiz in der Schweiz bezeichnen.» gen seiner Spezialitätenbiere sei der Bezug Im Marketing von Appenzellerland Touris­ zum Appenzell ein Vorteil und stehe für Qua­ mus dreht sich so ziemlich alles um Echtheit, lität und Natürlichkeit. Auf den Etiketten der Kultur, Brauchtum, Landschaft und Image. Bierflaschen wechseln sich bewusst Bilder von Daran wird festgehalten, komme was wolle. Alpaufzügen mit Impressionen von Streusied­ So positioniert sich die Region gezielt als lungen und dem Säntis ab. «Diese Bildspra­ Wanderparadies. Rote Socken und Rück­ che pflegen wir seit über 30 Jahren. Sie erlaubt säcke sind willkommen, stramme Waden auf uns, das Appenzell bildlich in immer wieder Drahteseln hingegen nur bedingt. «Wir hal­ wechselnden Geschichten darzustellen, damit ten uns konsequent an unsere Philosophie sich die Konsumenten stets der Herkunft des und wollen eine Verwässerung oder Verzette­ Biers bewusst sind.» Und so werden – nach ein lung der touristischen Angebote verhindern. paar Flaschen Quöllfrisch etwa – auf einmal Das sorgt manchmal für rote Köpfe und ist auch Zürcher oder Basler zu Appenzellern auch eine politische Herausforderung», er­ und stimmen gemeinsam an: «D’Appizäller zählt Buob. Gerade der Tourismus profitiere sind lustig. D’Appizäller sind froh. Sie näh­ enorm vom hohen Bekanntheitsgrad gewis­ met es Fraueli und tanzet eso ...»

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Appenzell im Ausland In der Schweiz ist das Appenzell ein Begriff. Klar. Doch wie steht es um den Bekanntheitsgrad im Ausland? Touristisch gesehen lebt das Appen­zellerland zu 85 Prozent von den Schweizern. «Wir gehören zu den zehn bekanntesten Tourismusdestinationen in der Schweiz», freut sich Guido Buob, Direktor von Appenzellerland Tourismus. Neben den Schweizern besuchen vor allem Touristen aus Süddeutschland die saftig grünen Hügel mit den Streusiedlungen. Etwas mehr Internationalität kann der Appenzeller Käse vorweisen. «Im Ausland können wir weniger mit der Marke Appenzell kommunizieren. Vielmehr positionieren wir uns dort über den Geschmack, die Authentizität und die schöne Landschaft», informiert die Marketingverantwortliche Monika Storchenegger. Die Deutschen etwa schätzen den mild-würzigen Käse, die Franzosen mögen es vor allem würzig. Das Appenzeller Bier wird sogar nach Kanada, Russland, Taiwan und Costa Rica exportiert. «Ausserhalb der Schweiz zählen die Qualität und Originalität unserer Biere, aber kaum der Name Appenzell», stellt Karl Locher fest.

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MarkentransformationWirtschaftliches

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Die andere orange Revolution Es gibt kaum eine Bar in der Schweiz, die Aperol Spritz nicht auf der Karte führt. Das trendige Mixgetränk beschert dem Campari-Konzern seit 2007 ein kräftiges Umsatzwachstum. Noch vor ein paar Jahren war Aperol gänzlich unbekannt, dabei gibt es das Getränk schon seit fast 100 Jahren. WorteWilmaBoegelBildPatriziaHuman

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inmal ihr Mix aus Rhabarber, Enzian, Bitterorange, China­ rinde, Kräutern, Sodawasser und Prosecco. Macht zusam­ men 14 Franken», lächlend stellt der Kellner das Glas auf den Tresen. Fasziniert betrachte ich die etwa 300 Milliliter der im Son­ nenlicht orange leuchtenden Flüssigkeit, in der ein paar Eiswürfel und eine Orangenscheibe schwimmen. Nun gut, den Einleitungssatz hat der Kellner nicht gesagt, aber die Frage ist berechtigt: Wären die Gäs­ te auch bei der blossen Aufzählung der Inhaltsstoffe bereit, für diesen Drink 14 Franken zu bezahlen? Jahrhundertgetränk Bevor ich aber weiter darüber nachdenke, gön­ ne ich mir einen Schluck des in der Schweiz umsatzstärksten Drinks des Jahres, des Aperol Spritz. Seit Anfang 2011 verzeichnet die Cam­ pari-Gruppe, zu der seit der Übernahme der Barbero 1891 S.p.A auch die Marke Aperol gehört, hierzulande eine Zuwachsrate von über 300 Prozent beim Absatz des Likörs. Allein im Schweizer Einzelhandel wurden in den letzten zwölf Monaten fast 200 000 Flaschen abge­ setzt. Und auch der Kurs der Campari-Aktie entwickelt sich über­ durchschnittlich: In den letzen zehn Jahren stieg er um über 300 Pro­ zent, allein um 15 Prozent seit Anfang 2011. Im Vergleich mit anderen italienischen Konzernen und vor allem dem italienischen Aktienin­ dex, der in den letzten zehn Jahren 47 Prozent verlor, klingt das nach einem wahren Miracolo. «Wir sind überzeugt, dass Aperol schon bald klar die Nummer eins der Importspirituosen sein wird», sagt Peter Schmid, Country Mana­ ger der Campari Schweiz AG. Dabei – und das ist das eigentlich Faszi­ nierende am Erfolg von Aperol – ist der Likör seit fast hundert Jahren auf dem Markt. Bereits 1919 stellten die beiden italienischen Brüder Luigi und Silvio Barbieri Aperol im Rahmen einer Ausstellung in Pa­ dua vor. Getrunken wird der feinherbe und somit appetitanregende Aperitivo in Italien seit 1950.

Dauerbrenner Daher die Frage: Wie schafft es ein Unternehmen, einer alten Marke ein so modernes Image zu verpassen, sodass es sich keine Bar mehr leisten kann, das orange­Hit­ getränk nicht im Sortiment zu führen? «Zu­ erst einmal», erklärt Peter Schmid, «haben gute Marken das Potenzial zum ewigen Le­ ben. Die Marke Aperol wurde seit der Über­ nahme durch die Gruppo Campari unter der Prämisse ‹Evolution statt Revolution› ge­ führt. Die Hervorhebung der Markenher­ kunft innerhalb der Markenkommunikati­ on ist ein wichtiges Instrument zum Aufbau von Marken-Authentizität und zu nachhalti­ gem, langfristigem Erfolg. Und das, ohne da­ bei den Zeitgeist zu vernachlässigen.» Für den Erfolg einer Marke sind also nicht Grösse oder Marktanteil verantwort­ lich. Heute hängt er – nebst der geforderten gleichbleibenden Produktqualität – vor al­ lem davon ab, dass die Marke bei den Kon­ sumenten authentisch wirkt. Einzig dafür sind bei Campari derzeit fünf Personen ver­ antwortlich. Die Aufgabe des Brand Manage­ ments besteht darin, diejenige Strategie zu finden, mit der sich die Marke am besten bei der Zielgruppe platzieren lässt. Bei ihren Ver­ marktungstätigkeiten setzt die Gruppe gezielt auf eine langfristige Strategie. Peter Schmid dazu: «Um eine starke Marke zu werden, braucht es vor allem eine strategische, aus­ geklügelte und zielgruppenorientierte Mar­ kenplanung. Dem heutigen Erfolg der Marke liegt also Weitsicht, Ausdauer und natürlich auch etwas Glück zugrunde.» ¬

PunktmagazinN°34Marken


WirtschaftlichesMarkentransformation

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MarkenN°34Punktmagazin

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Hugo – farblose Konkurrenz? Seit diesem Sommer erobert ein weiterer ProseccoMix die Gastrowelt. Hugo nennt sich der aus Schaumwein, Minzblättern, Limette, Sodawasser und Holunderblütensirup bestehende Drink, der aus Südtirol über die Grenzen herübergeschwappt ist. Campari sieht in Hugo jedoch nicht wirklich eine Konkurrenz. «Kontinuität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Markenartikeln», erklärt Peter Schmid einen weiteren Garant für dauerhaften Spritz-Erfolg. «Sicher kann ich auch einen guten Hugo in einer Bar trinken. Was aber, wenn ich ein halbes Jahr später in einer anderen Bar denselben Drink in exakt der gleichen Geschmacksqualität suche? Aperol bietet in jeder Bar das gleiche Geschmackserlebnis, Holunderblütensirup aufgrund der Vielzahl an Herstellern nicht. Viele Trend-Rezepte stossen daher hier an ihre Grenzen.» Franziska Sägesser, beim Gottlieb Duttweiler Institute verantwortlich für Einkauf, Pricing und Kostenkontrolle, meint: «Ich muss gestehen, dass ich Hugo bislang nicht kannte. Prosecco, Holunderblütensirup und Minze – ich zumindest würde ihn aber wohl mögen. Im Gegensatz zu Aperol Spritz klingt es aber nach einem reinen Frühlings-/Sommer-Getränk und damit einem klassischen Saisondrink.»

Die Konsumenten holt das Unternehmen direkt dort ab, wo sie ihrer Meinung nach die Attribute sucht und findet, für die auch der Aperol Spritz steht: sonnig-unbeschwer­ te Momente und totale Lebensfreude. «Neben einer breiten Kinokampagne ist Aperol Spon­ sor des Orange Cinema und der City Beaches in Basel, Bern und Zürich. Verkostungspro­ motionen sowohl in der Gastronomie als auch auf zielgruppenaffinen Events machen das Produkt unter dem Motto ‹Urban Holi­ day› erlebbar», erklärt Schmid. Werbefilou Ein derart lebensbejahendes Image einer Spirituose kann jedoch zu Dis­ krepanzen mit geltenden Gesetzen füh­ ren. Auch darauf muss ein Unternehmen re­ agieren, will es glaubwürdig bleiben. Der in Deutschland verwendete Slogan «Verrückt nach Leben» beispielsweise ist in der Schweiz aufgrund gesetzlicher Restriktionen verbo­ ten. Alkoholwerbung darf hierzulande kei­ ne Darstellung eines Lebensstils beinhalten. Slogans, die für Statussymbole stehen oder Assoziationen wecken, die über reine Pro­ duktinformation hinausgehen, sind eben­ falls nicht erlaubt. Dem «Drink für Manager» oder dem «Apéritif für die Karrierefrau» wer­ den wir im Schweizer Werbemarkt daher nie­ mals begegnen. Davon lässt man sich bei Campari jedoch nicht unterkriegen, sondern sucht stattdessen nach anderen Lösungen – und findet sie. So zum Beispiel einen Werbespot in einer som­ merlich entspannten Bildsprache, der effekt­ voll und in knalligen Farben zeigt, in welcher Reihenfolge die Zutaten ins Glas gehören. Im Gegensatz zu obigen Slogans hält diese 3, 2,

1-Formel allen Auflagen stand, denn am En­ de ist sie reine Informationsvermittlung: 3 Teile Prosecco oder Weisswein, 2 Teile Aperol und 1 Spritzer Soda, Eiswürfel und ein Stück Orange in ein Glas – und fertig ist der opti­ mal gemixte Aperol Spritz Ein gutes Geschäft – für alle Auch Gastro­ nomen mögen das Kultgetränk. Es ist schnell gemixt und liefert hohe Margen. «Beim Ape­ rol Spritz hängt die Marge letztendlich von der Qualität des verwendeten Getränks ab», erklärt Franziska Sägesser, F&B-Manage­ rin beim Gottlieb Duttweiler Institute. «Ei­ ne Flasche Aperol zu 16 Franken ergibt etwa 16 Drinks, ein qualitativ hochstehender Pro­ secco für 13 Franken reicht für 6. Wenn wir für Soda, Eis und Orangenschnitz noch bei jedem Drink 30 Rappen hinzuaddieren, erge­ ben sich Materialkosten von etwa 3.40 Fran­ ken.» Inklusive der Personalkosten belaufen sich die Kosten für einen Aperol Spritz somit auf rund 4 Franken. «Wenn der Kunde 8 bis 14 Franken bezahlt, ergibt das zum Schluss sicherlich keine schlechte Marge», so die Gas­ tronomieexpertin. Dieses Hintergrundwissen erklärt viel­ leicht das breite Grinsen des Kellners, als er meine Bestellung aufgenommen hat. Und jetzt mal ehrlich: Was nun genau drin ist, im Zaubertrank Aperol, spielt genauso wenig ei­ ne Rolle wie bei der seit 1886 geheimen CocaCola-Rezeptur. Am Ende zählt nur, dass alle zufrieden sind: Der Barkeeper, das Unterneh­ men, der Aktionär und nicht zuletzt auch der Gast. Ich jedenfalls fühle mich wohl, lehne mich zurück und bestelle noch einen zweiten Aperol Spritz.


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Investierbares

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S

ie strahlen von Plakaten, flim­ mern über die Bildschirme und zieren sportliche Gross­ events – die Logos von Marken sind heutzutage omnipräsent. Unternehmen investieren Un­ summen in ihre Brands. Dadurch soll das Image verteidigt und die Einzigartigkeit der Produkte gesichert werden. Längst sind wir den Marken hörig, sie sind tief in unserem Be­ wusstsein verankert. So telefonieren wir mit Apple, arbeiten mit Dell, trinken Coca-Cola, essen bei Mc­ Donalds, rauchen Malboro und kaufen bei Amazon. Marken sind für Konsumenten eine wichtige Orientierungs- und Entscheidungs­ hilfe. Ausserdem wird mit dem Kauf eines Artikels nicht nur ein Gebrauchs- oder Ver­ brauchsgegenstand erstanden, sondern auch ein ideeller Wert. Die Marke ist hinsichtlich Qualität und Design an Versprechen gebun­ den. Bei Mitarbeitern fördert eine starke Mar­ ke die Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen. Am Arbeitsmarkt wiederum erhöht sie die Attraktivität im Kampf um die besten Bewerber. Rangliste der starken Marken Jährlich wer­ den die wertvollsten Marken von verschiede­ nen Instituten gekürt. Es gibt eine Vielzahl von Rankings, Methoden und Berechnungs­ verfahren, doch besonders bekannt sind je­ ne der Marktforschungsinstitute Millward Brown und Interbrand. Die Rangliste der weltweit wertvollsten Unternehmen von Mil­ lward Brown wurde im Mai dieses Jahres ver­ öffentlicht. Nachdem die letzten Jahre Google ganz vorne in den BrandZ Top-100 rangierte,­ ist es 2011 Apple, dessen Markenwert sich auf 153,28 Milliarden Dollar beläuft. Im Ver­ gleich zum Vorjahr bedeutet dies ein Anstieg des Markenwerts um 84 Prozent. Der Suchmaschinengigant Google hinge­ gen hat zwei Prozent verloren und belegt mit einem Wert von 111,5 Milliarden US-Dol­ lar Platz zwei. Apple konnte seinen Wert seit 2006 um sagenhafte 859 Prozent steigern. Den grössten Sprung im Rating machte Face­ book, das seinen Marktwert um 246 Prozent auf 19,1 Milliarden Dollar erhöhen konnte. Ein anderes Bild zeigt die Liste der «Best Glo­ bal Brands 2011» von Interbrand. Auf Platz eins rangiert hier Coca-Cola. Apple hingegen belegt mit einem Markenwert von 33,5 Milli­

arden Dollar nur Rang 8. Grund für die star­ ken Unterschiede sind verschiedene Berech­ nungsmethoden. Markenwert gleich Unternehmenswert? Für Anleger haben hohe Markenwerte eben­ falls Vorteile, denn die Marke gilt bei Unter­ nehmen als zentraler Werttreiber. Vielfach beträgt der Markenwert rund 50 Prozent des Unternehmenswertes beziehungswei­ se der Marktkapitalisierung. Gemäss Price­ waterhouseCoopers (PwC) liegt der Anteil des Markenwertes einer Firma am Unter­ nehmenswert zwischen 18 Prozent (bei In­ dustriegütern) und 62 Prozent (bei Kon­ sumgütern). Je mehr sich ein Unternehmen mit seinen Produkten oder Dienstleistungen an den Endverbraucher richtet, desto höher ist bei erfolgreichen Unternehmen der An­ teil des Markenwertes am Unternehmens­ wert. Laut Thomas Schneller, Director Cor­ porate Finance/Valuation bei PwC, bestehen beispielsweise Coca-Cola und auch Apple an der Börse zu einem grossen Teil aus ih­ rer Marke. Wie stark eine Marke ist, lässt sich schwer festzustellen, da immaterielle Güter nicht

Gebündelte Luxusaktien strukturierte produkte

Luxury & Fashion IV Basket Luxury Goods II Basket Luxury TR Index Great Brands of Tomorrow Basket Starke Marken Aktien-Basket fonds

Luxury Brands Global Brands Premium Brands * Emissionstag: 21.6.2011

MarkenN°34Punktmagazin

ISIN

Anbieter

Perf. YTD

Perf. 1Y

CH0113284571 CH0111136799 CH0030983255 CH0111191711 CH0107164367

Vontobel Vontobel RBS Credit Suisse ZKB

8.07% -0.14% -8.40% -7.28% -0.99%

19.11% 17.29% 1.79% -2.42% *

ISIN

Anbieter

Perf. YTD

Perf. 1Y

LU0329429111 LU0119620416 LU0280433847

Julius Bär Morgan Stanley Pictet

-4.36% 4.74% -6.62%

1.06% 12.54% -1.90% Quelle: Telekurs

in den Büchern der Unternehmen vermerkt sind. Ein guter Anhaltspunkt ergäbe sich aus den von verschiedenen Instituten geschätz­ ten Markenwerten in Relation zum Enter­ prise Value, meint Schneller. Als Enterprise Value wird der Gesamtwert eines Unterneh­ mens, unabhängig seiner Finanzierung, be­ zeichnet. Eine hohe Marktkapitalisierung lässt kei­ ne direkten Rückschlüsse auf die Kurschan­ cen der Gesellschaft zu. Zahlreiche Studien belegen jedoch, dass sich eine starke Marke auch im Aktienkurs niederschlägt. Gemäss einer Analyse des Fondsmanagers Fidelity lag die Börsenperformance der 100 wertvollsten Marken zwischen 2000 und 2007 über jener des Gesamtmarktes. Höhere Gesamtrendite Eine Analyse von McKinsey hat zudem gezeigt, dass die Ge­ samtrendite für Aktionäre (Total Return to Shareholder) bei starken Marken 1,9 Prozent über dem Durchschnitt der 130 analysierten Firmen liegt, bei schwachen Marken hinge­ gen 3,1 Prozent darunter. «Unternehmen mit starken Marken entwickeln sich stabiler, dies macht sich auch in Krisenzeiten bemerkbar», erklärt Schneller. Die Werte sind also krisen­ resistent und verfügen über eine geringere Schwankungsbreite. Ein Vorteil von Giganten wie Apple und Google sei aber auch, dass die Marken weniger leicht Reputationsschäden nähmen. Dies wird erklärt durch das stärkere­ Grundvertrauen, das den Top-Brands entge­ gengebracht wird. Nicht vergessen werden darf die Tatsache, dass bei solchen Titeln das Kurs-GewinnVerhältnis oft sehr hoch ist. Die Titel sind damit eher teuer. Michael Winkler, Analyst der Zürcher Kantonalbank, warnt darum: «Starke Marken allein garantieren nicht au­


Erfolgsfaktor MarkenwertInvestierbares

DIE 10 WERTVOLLSTEN MARKEN

Markenwert (in Mrd. USD / 2011)

Umsatz (in Mrd. USD / 2010)

150

125

100

Zum 40. Geburtstag hat sich

75

Starbucks – wie bereits 1975, 1987 und 1992 – ein neues­ Logo verpasst. In der neues-

50

ten Fassung ist der Schriftzug «Starbucks Coffee»

25

verschwunden. Das Unternehmen wird nur noch von der Meerjungfrau repräsentiert. Da Konsumenten oft eine emotionale Bindung zu

0

APPLE

GOOGLE

IBM

McDONALDS

MICROSOFT

COCA-COLA

AT&T

MARLBORO

153 65

111 29

100 100

81 24

78 63

74 35

70 124

68 24

CHINA MOBILE GE MONEY B. 57 72

50 150

Logos aufbauen, stellen solche markanten Änderungen im-

Quelle: BrandZ

mer auch ein Risiko dar.

tomatisch Börsenerfolg». Vielmehr sei das Gesamtpaket, also das unternehmerische Geschick und der wirtschaftliche Erfolg, ent­ scheidend. Die Unternehmen müssen ihre Zielgruppen genau kennen, Identifikations­ möglichkeiten schaffen und ihr Leistungs­ versprechen einlösen. Klein und wachstumsstark Zwar entwickeln sich Unternehmen mit starken Marken stabi­ ler, wachstumsstärker hingegen sind Firmen mit noch weniger bekannten Marken. Ein Beispiel dafür ist der Smartphone-Hersteller HTC, der sich erst in den letzten Jahren zu ei­ ner starken Marke entwickelt hat. Der Anleger steht also vor der Qual der Wahl, Wachstum oder Stabilität. Unterneh­ men mit starken Marken wie Apple haben den Vorteil, den Brand auf immer neue Ge­ schäftsbereiche anwenden zu können und da­ mit für Kursschübe zu sorgen. Von Bedeutung ist auch die Erschliessung neuer Märkte. Mit dem voranschreitenden Wohlstand der Emer­ ging Markets wächst auch deren Nachfrage nach westlichen Gütern und vor allem Mar­ ken. Beispiele dafür sind gemäss ZKB-Analyst Winkler Coca-Cola und Nivea (Beiersdorf). Aber auch Tabakmarken können profitie­ ren, da die Raucher von lokalen zu westlichen Marken wechseln. Bleibt ein Konzern hin­ gegen in seinem angestammten Bereich, oh­ ne neue Marktanteile zu gewinnen, so verliert die Aktie an Attraktivität. Aktienauswahl und Produktuniversum Die Aktienauswahl ist in diesem Bereich sehr anspruchsvoll. Richtet man sich beispiels­ weise nur nach den Ratings von Interbrand und Millward Brown, so kann man durch­ aus Kurschancen verpassen. Als Beispiel da­ für nennt Winkler die Aktie der amerikani­

schen Café-Kette Starbucks. Laut Interbrand ist deren Markenwert im Jahr 2008 gefallen. Ein Verkauf der Aktie zu diesem Zeitpunkt wäre jedoch eine schlechte Entscheidung ge­ wesen, weiss Winkler. Seit Anfang 2009 hat der Wert des Titels nämlich mehr als 300 Prozent zugelegt. Anleger sollten sich also wie erwähnt nicht blind auf das Zahlenwerk der Markenbewer­ tungsagenturen verlassen. Winkler rät, den Fokus auf gut gemanagte defensive Konsum­ güter zu legen. Sie stünden überwiegend für Gewinnstetigkeit sowie Qualität und verfü­ gen über eine Preissetzungsmacht gegenüber den Kunden. Beispiele dafür sind Unterneh­ men aus den Branchen Tabak, Lebensmittel und Körperpflege wie Beiersdorf, Colgate-­ Palmolive, British American Tobacco und Kellogg. Diese Firmen finden sich auch in zahlreichen Konsumgüterfonds, die oftmals auf Unternehmen mit soliden Bilanzen und starken Marken setzen. Es werden jedoch auch Fonds angeboten, die besonders auf starke Marken fokussiert sind wie Clariden Leu Luxury Goods, Julius­ Bär Luxury Brands, Morgan Stanley Global Brands und Pictet Premium Brands. Die bes­ te Performance erzielte das Produkt von Mor­ gan Stanley mit einem Jahresplus von mehr als zwölf Prozent. Auch in der Welt der Zer­ tifikate wird das Thema Marken abgedeckt, etwa durch das ZKB Starke-Marken-Zerti­ fikat und den Great-Brands-of-Tomorrow­Aktienkorb der Credit Suisse. Auch Vontobel hat einige Produkte im Segment der Luxus­ güter am Start. Wem es also zu gewagt ist, auf die starken Marken von morgen zu spekulie­ ren, oder die Titel selbst auszuwählen, kann mit Fonds und Zertifikaten auf eine einfache Art von den Wachstumschancen der starken Marken profitieren. PunktmagazinN°34Marken

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Investierbares

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Markenweltmeister Schweiz Schweizer Produkte haben sich weit über die Landesgrenzen hinaus einen Namen gemacht. Sie gelten als­ ­besonders zuverlässig, hochwertig und luxuriös. Im

e­ igenen Land geniessen Schweizer Traditionsmarken ein besonders hohes Ansehen: Unter den Top 20 der stärks­ ten Marken bei Schweizer Konsumenten rangieren ge­ mäss einer Markenstudie der Young & Rubicam Gruppe nur fünf ausländische Namen. Es sind Coca-Cola, Goog­ le, Ikea, Nivea und Lego. Zu den heimischen Markenlieb­ lingen zählen Cailler (Nestlé), Lindt und Swatch. Weitere Gewinner sind Ovomaltine,­Ricola und Rivella, Bran­ chenriese Migros ist gar mit mehreren Marken vertre­ ten. Doch nicht nur im Inland erfreut sich «Swissness» ­einer enormen Beliebtheit. Der wirtschaftliche Wert der Schweizer Herkunft eines Produkts oder einer Dienstleis­ tung gewinnt in der globalisierten Welt immer mehr an Bedeutung. Sie vermittelt Werte wie Exklusivität, Tradi­ tion und Qualität. Der exzellente Ruf stelle einen klaren Wettbewerbsvorteil dar und erlaube es, mit der Schweiz in Verbindung gebrachte Produkte und Dienstleistungen in einem höheren Preissegment zu positionieren, schreibt das Eidgenössische Institut für Geistiges Eigentum in ei­ ner Studie. So haben es sogar einige Schweizer Firmen unter die Top 100 der weltweit wertvollsten Marken ge­ schafft. Am weitesten vorne (Platz 30) findet sich Nesca­ fé, dessen Marktwert beträgt gemäss Interbrand 12,1 Mil­ liarden Dollar. Die Markenmutter Nestlé findet sich mit 6,6 Milliarden Dollar auf Rang 55. Ebenfalls auf die Bes­ tenliste geschafft haben es die Finanzmarken UBS, Credit Suisse und Zurich Financial Services (ZFS). Den starken

Marken verdankt die Schweiz auch einen grossen Teil ih­ res Erfolgs und Reichtums. Zwar gelten die USA als Mar­ kenweltmeister. Doch betrachtet man die Markenkraft ei­ nes Landes im Vergleich zur Wirtschaftsleitung, so ist die Schweiz ganz vorne mit dabei. Im Ranking der «Best Glo­ bal Brands 2010» erzielten die vertretenen Marken einen kumulierten Wert von 34,7 Milliarden Dollar. Auf je­ de Milliarde des Bruttoinlandprodukts entfallen damit­ rund 110 000 Dollar Markenwert. In den USA sind es nur rund 53 400 Dollar. In jedem Fall sind Giganten wie Nestlé, Swatch, UBS, Credit Suisse und ZFS Aushänge­ schilder für die Schweiz. Wie erwähnt sind es Stabilität­ und ihr guter Ruf, die für Schweizer Firmen sprechen. Doch auch etablierte Marken dürfen sich nicht auf ih­ ren Lorbeeren ausruhen. Die Unternehmen müssen am Ball bleiben und stets mit Weiterentwicklungen punk­ ten. So wie beispielsweise der Chipshersteller Zweifel, der sich selber eine Verjüngungskur verordnet hat. BK

Schweizer Brands im Vergleich Nestlé Swatch Lindt & Sprüngli

Closing Price

2006 - 2011

in %

160 140 120 100 80 60 2006

2007

2008

2009

2010

2011

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Quelle: Telekurs, Stand: 3.10.2011

MarkenN°34Punktmagazin


Investierbares

Der Volvo unter den Währungen

Die Essenz der Dividenden

Der Dollar ist und bleibt eine starke Marke. Doch seinen Status als Leitwährung wird der Greenback­ wohl schon bald teilen müssen.

Aktien erstklassig positionierter Unternehmen weisen hohe und nachhaltige ­Dividenden aus und sind eine Alternative, um Einkommen zu generieren. Lieber

den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach. Nach diesem Sprichwort han­ deln zurzeit viele Anleger. Produkte mit regelmässiger Ausschüttung steigen in der Beliebtheitsskala, doch mit Obligationen ist bis auf weiteres kaum Geld zu verdie­ nen. Alternativen bieten am ehesten noch dividendenstarke Aktien. Durch Beifü­ gung solcher Werte fliessen zwar Aktienkursrisiken ins Depot ein. Die Vergangen­ heit zeigte aber, dass insbesondere in Phasen von unklaren Markttendenzen Dividendenwerte auftrumpfen. Zudem könnte sich der Fokus der Anleger in den kommenden Jahren verschieben. Die Zeiten vom primären Ziel der Kursgewinne sind wohl (derzeit) vorbei, vielmehr zählen Dividenden und Kapitalerhalt, und zwar nach Steuern und Inflation. Die Selektion für interessante Dividendentitel ist aber gar nicht so einfach, denn eine Dividendenrendite ist eine Momentaufnahme und schwankt mit jedem bezahlten Kurs. Eine hohe Dividendenrendite allein sagt also wenig aus. Für den Anlageerfolg ist nicht die Höhe per se relevant, entscheidend ist das künftige Dividendenwachstum. Die Wahl fällt daher oft auf Firmen mit einer starken Markenpositionierung, geringer Verschuldung und hohen Mittelzuflüssen (Cashflow). Eine starke Marktstellung und die Fähigkeit, beispielsweise steigende Preise auf die eigenen Kunden abzuwälzen, sind weitere Pluspunkte. Dividenden sind übrigens ein Zeichen für die Finanzdisziplin eines Betriebs. Ein gutes Beispiel liefert Procter & Gamble. Beim US-Konsumgüterhersteller steigen die jährlichen Ausschüttungen seit über 20 Jahren an. Möglich ist eine derartige Entwicklung durch die starke Marke und das stabile, wenig konjunkturabhängige Geschäft mit Gütern des täglichen Gebrauchs. Man muss jedoch nicht zwingend auf der anderen Seite des Atlantiks suchen, auch in der Schweiz gibt es solche Firmen. Bei Nestlé bei­ spielsweise hat seit 1959 keine einzige Dividendenkürzung stattgefunden. Gut ge­ führte Markenunternehmen haben auch in Krisenzeiten weniger Probleme, da sie meist über einen hohen Cashflow verfügen. Ein gutes Beispiel dazu liefert Lindt & Sprüngli: Der Schokoladenproduzent verdiente 2009 rund 26,2 Prozent weniger als im Vorjahr – die Dividende wurde trotzdem erhöht. Für Anleger gibt es diverse Um­ setzungsmöglichkeiten, sei es über Direktanlagen, Fonds oder strukturierte Pro­ dukte. Die beiden letzten Varianten beinhalten den Vorteil der Diversifikation. Für diese bezahlt der Anleger, sei es für den Fondsmanager oder die Produktherstellung, jedoch einen Preis. Wichtig ist bei der Auswahl des geeigneten Vehikels, dass auf die Höhe der künftig zu erwartenden Dividendenrendite und auf ein in der Vergangen­ heit positives Wachstum geachtet wird. Eine hohe Dividende oder die Aussicht auf künftige Dividendensteigerungen sind aber weder Garant für hohe Aktienkurse noch sagen sie viel über die Qualität eines Unternehmens aus. RB

dividendenperlen in einer hülle Fonds / ETF

Anbieter

ISIN

TER %

Rendite YtD %

DivDax ETF DJ Asia/Pacific Select Dividend DWS Top Dividend BL Equities Dividend

ComStage iShares DWS Banque Luxembourg

LU0603933895 IE00B14X4T88 DE0009848119 LU0309191657

0.25% 0.59% 1.45% 1.06%

-17.36% -0.71% -2.54% -3.95%

strukturierte produkte

Anbieter

ISIN

Kosten

Rendite YtD %

Euro Stoxx Sel. Div Europe Alpha Dividend Index Europe Hight Dividend Yield Swiss Dividend Basket

Sarasin Vontobel UBS Basler KB

CH0021304172 CH0028647300 CH0119269097 CH0117854403

- - - -

-17.61% 3.67% -4.74% -9.62%



Quelle: Anbieter/10x10, Stand: 13.10.2011

Der Dollar ist die meistgehandel­ te Währung weltweit und damit ­immer noch die Leitwährung. Ge­ mäss David Kohl, Devisenexperte von Julius Bär, ist der Dollar durch­ aus eine starke Marke, sofern er sei­ ne Funktion als sicheren Hafen in­ nehat. Diese erfüllt der Greenback unter anderem dank hoher Liqui­ dität. Doch der Währung mangelt es an Markenqualität. «Als Werter­ haltungswährung ist der Dollar we­ niger geeignet», meint Kohl. Diese Charakteristika erfüllen Rohstoff­ währungen wie der kanadische und der australische Dollar deutlich bes­ ser. In Automarken gesprochen sei der Dollar ein sicherer Volvo, Roh­ stoffdevisen hingegen seien mit ei­ nem sportlichen Porsche vergleich­ bar. Als erster Anwärter für die Nachfolge des Dollars als Leitwäh­ rung gilt in Expertenkreisen die eu­ ropäische Gemeinschaftswährung. Viel wahrscheinlicher erachtet Kohl aber die Entwicklung hin zu ei­ nem Leitwährungskorb aus Dol­ lar und Euro. Auch in den Augen der Weltbank geht die gegenwärti­ ge Dominanz des Dollars zu Ende. Sie prognostiziert, dass der Green­ back im Jahr 2025 durch ein Wäh­ rungssystem ersetzt werden könn­ te, in dem Dollar, Euro und Yuan gleichwertig sind. Dazu muss sich die chinesische Devise aber erst ein­ mal beweisen, denn bislang ist der Yuan noch an den Dollar gekop­ pelt, erklärt Kohl. Durch die aktu­ ell niedrigen Zinsen bedingt, ent­ wickelt sich auch Gold immer mehr zum alternativen Zahlungsmittel.­ So zum Beispiel im US-Bundes­ staat Utah, in dem seit einigen Mo­ naten Gold- und Silbermünzen als Zahlungsmittel akzeptiert werden.­ Der Vorteil von Gold liegt darin, dass es nicht dem Verdacht un­ terliegt, unendlich vermehrbar zu sein. Sobald jedoch die Risikoaver­ sion der Anleger sinkt und die Zen­ tralbanken wieder mehr Glaub­ würdigkeit gewinnen, werde auch Gold schwächer tendieren, erwartet Kohl. Den Diskussionen zum Trotz: Der Dollar wird vorerst die stärkste­ Währungsmarke bleiben. BK

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Investierbares

Dominanz der Technologiefirmen

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Technologiebrands steigen oft schnell auf. Doch ohne ausreichende Innovationskraft droht den Firmen ein rascher Absturz. Visionen und Innovationen braucht die

eigennamen­ ­ aben aus­ h gedient In guten Zeiten wurden strukturierte Produkte und Indexfonds mit Eigennamen versehen. Dies war wohl eher nur eine Modeerscheinung. Zu Beginn

des 21. Jahrhunderts mussten sich An­ leger mit äusserst exotischen Produkt­ namen herumschlagen. Ein DiscountZertifikat der Zürcher Kantonalbank beispielsweise hiess «Casual». Bei UBS wurden sie «Bloc» genannt, bei der Credit Suisse­«Toro». Doch ein Stier steckte im CS-Produkt bestimmt nicht. Auch in der Welt der börsengehandelten Index­ fonds hielt dieser Trend Einzug, wenn auch nur für kurze Zeit. UBS nannte ihre Indexfonds «Fresco», bei Konkurrentin Credit Suisse trugen sie den magischen Zusatz «Xmtch». Beinahe jeder Anbieter von neuzeitlichen Anlagevehikeln kre­ ierte für seine Instrumente eigene Mar­ kennamen. Aus diesem Grund trug die­ selbe Produktkategorie oft ein Dutzend verschiedene Bezeichnungen. Die Banken haben dies wohl Konsumgüteranbietern nachgeahmt. Denn dort ist hinlänglich bekannt, dass Marken Vertrautes reprä­ sentieren und das Gehirn bei Entschei­ dungen entlasten. Doch in der Branche fand – ausgelöst durch die Finanzkrise – ein Sinneswandel statt, und die An­ bieter von ETF und strukturierten Pro­ dukten haben ihre Eigennamen in den letzten Jahren fallen gelassen. Für Kun­ den ist das positiv, denn Eigennamen sor­ gen eher für Verwirrung denn Nutzen. Einige wenige Produktanbieter halten ­jedoch weiterhin an ihren eigenen Mar­ kennamen fest. So heissen die ETF der Deutschen Bank weiterhin db x-trackers, State-Street-­Vehikel werden immer noch als SPDR (Spider) bezeichnet. Bank Von­ tobel setzt ebenso auf ihre Eigenkreatio­ nen. Immerhin ist auf den Kommunika­ tionsmitteln der offizielle Name ebenfalls ersichtlich. Eine­einheitliche Bezeich­ nung hilft dem Anleger unheimlich, aber er ist damit nicht vom Verständnis be­ freit. Jeder ist gefordert, den Inhalt des Vehikels zu verstehen. Wenn beispiels­ weise ein Anlagefonds mit dem Zusatz «Government Bonds» versehen ist, soll­ te ein Anleger schon wissen, ob ein Land wie Griechenland enthalten ist. rb MarkenN°34Punktmagazin

Welt, denn mit ihnen lassen sich Erfolgsgeschichten schreiben. So geschehen bei Steve­Jobs und seiner Marke Apple, die aktuell auf Platz eins des Markenratings von Millward Brown rangiert. Unter den Top-10 finden sich ausserdem Google, IBM, Mi­ crosoft, at&t und China Mobile. Technologiemarken soweit das Auge reicht. Im Ein­ zelhandel beispielsweise hat das Onlinehaus Amazon von Walmart die Führung übernommen. «Die Unternehmen haben eine hohe Faszinationskraft, sind Marken­ führer in ihrem Bereich und verfügen über einen hohen Börsenwert verglichen mit dem Umsatz», nennt Bernd Büchner, Geschäftsführer von Millward Brown Deutsch­ land, die Gründe für den Erfolg der Tech-Marken. Als wichtige Erfolgsfaktoren führt Ulrich Kaiser, Research Analyst Technology and Media bei der Credit Suisse, die breite Konsumentenschicht auf und die Tatsache, dass die Firmen die Bedürfnisse der Kunden erkannt haben. Darüber hinaus ist die Produktpersonalisierung bei­ spielsweise durch Apps ebenfalls entscheidend. Zusammenfassend schaffen die Un­ ternehmen eine enge Kundenbindung und eine hohe Identifikation mit der Marke. Ein ­Erfolgsfaktor für eine aussergewöhnliche Markenentwicklung ist darum auch der ­Social-Media-Bereich. Davon beflügelt haben sich Facebook und Baidu im Marken­rating ebenfalls gute Plätze erkämpft. Den gewaltigsten Sprung in der neues­ ten BrandZ-Liste hat Facebook mit einer Markenwertsteigerung um fast 250 Prozent geschafft, neu liegt das Netzwerk auf Platz 35. Doch Auf- und Abstieg liegen nahe beisammen. Während die einen die Liste immer weiter nach oben klettern, verzeich­ nen andere enorme Wertverluste. Nokia beispielsweise hat satte 28 Prozent seines Marktwerts verloren. Der Markt bewege sich mit Riesenschritten, meint Büchner. ­Eine starke Marke allein reicht im Technologiebereich nicht mehr aus, auch hohe technische Innovationskraft ist nötig. Als sehr chancenreich erachtet Büchner daher Samsung, aber auch Google habe Potenzial. Kritischer sieht er hingegen den raschen Aufstieg von Apple. Bleibt abzuwarten, wer bei diesem hohen Tempo als nächstes auf der Strecke bleibt. Möglicher Kandidat wäre BlackBerry, die Marke befindet sich be­ reits jetzt auf einem absteigenden Ast. BK

verpackte Technologiewerte fonds / ETF

Anbieter

ISIN

TER %

Global Technology JPM US Techology Global Technology Fund Global Technology Fund STOXX Europe 600 Technology SPDR MSCI Europe Information Tech ETF JF Pacific Technology

Aberdeen JP Morgan Invesco Fidelity ComStage ETF State Street JP Morgan

LU0107464264 LU0143839644 IE0003708009 LU0346389348 LU0378437098 FR0000001695 LU0210528179

1.97% 0.20% 1.84% 1.19% 0.25% 0.40% 1.90%

strukturierte produkte

Anbieter

ISIN

Tracker auf DJ Technology Titans 30 PR Tracker auf STOXX Americas 600 Tech. PR Tracker auf JB Technology VIII Basket Tracker auf S&P 500 Information Tech. TR Tracker auf RBS Alpha US-Tech Tracker auf JB US Technology Basket

Commerzbank UniCredit Julius Bär UBS RBS Julius Bär

DE0001742344 DE000HV5AQU8 CH0117611332 CH0119397559 CH0023435438 CH0116561132

YTD %

-4.09% -1.90% -6.86% -9.70% -11.13% -9.12% -19.47%

TER %

YTD %

Open End Open End 27.03.12 Open End Open End 17.08.12

-5.34% -6.38% 0.00% -1.57% -8.60% -19.83%

1 Jahr

6.84% 12.03% 6.24% 3.13% -2.78% -1.63% -10.09% 1 Jahr

4.27% 7.77% 6.57% - -1.79% -16.81%

Quelle: Anbieter/Telekurs, Stand: 30.09.2011


Uf en Berg stiigt mer am gschidschte nöd alei.

Jagd nach hohen Renditen Infolge des tiefen Zinsniveaus decken die laufenden Erträge von ­Obligationen kaum mehr die Vermögensverwaltungskosten. HighYield-Anleihen können als Alternative herbeigezogen werden. Nied­

riges Wirtschaftswachstum in den westlichen Nationen, tiefe Zinsen und das Problem der hohen Staatsschulden: Diese Faktoren werden in den nächsten Monaten das Börsenumfeld weiter prägen. Trotz ­a llem ist die Lage anders als während der Immobilienkrise im Jahre 2008. Die Unternehmen sind in einer viel besseren Verfassung, sie haben in den letzten zwei bis drei Jahre Schulden und Kosten redu­ ziert. Positiv wirken die einigermassen soliden Ergebnisse und die teilweise hohen Bargeldbestände der Firmen. Die Suche nach Erträ­ gen geht auch die nächsten Monate weiter. Aktienkursrisiken sind aufgrund ihrer hohen Volatilität nichts für defensive Investoren. Für mittelfristig orientierte Anleger können Hochzinsanleihen eine inte­ ressante Alternative darstellen. Doch was sind High-Yield-Anleihen überhaupt? Bekanntlich wird die Fähigkeit einer Firma, ihre Kredite zurückzuzahlen, von Ratingagenturen wie S&P bewertet. Die Bewer­ tungsskala reicht dabei von AAA (beste Qualität) bis hin zu D (in Zahlungsverzug). Sehr oft werden die Unternehmensanleihen auch in «Investment-Grade» (AAA bis BBB) und «Non-Investment-Grade» (BB bis D) unterteilt (siehe Grafik). Diese Ratings haben einen gros­ sen Einfluss auf die Verzinsung der von den Firmen ausgegebenen Obligationen. Je schlechter die Schuldnerbonität bewertet wird, desto höher ist die Verzinsung. Denn der Anleger geht ein höheres Risiko ein und wird dafür entschädigt. So setzt sich der Coupon bei hoch­ verzinslichen Anleihen aus dem risikofreien Zins und einer Entschä­ digung für das eingegangene Kreditrisiko zusammen. Dieser letzte Teil ist im Vergleich zu normalen Obligationen relativ hoch. Ange­ sichts der zu Beginn erwähnten Faktoren wie tiefe Zinsen und der ­soliden Basis der Unternehmen können diversifizierte Anlageformen (Fonds und ETF) im High-Yield-Segment eine gute Alternative dar­ stellen. Zu bevorzugen sind globale Lösungen oder Fonds, die einen Fokus auf asiatische hochverzinsliche Bonds legen, da diese von den Problemen der Staatsschuldenkrise nicht betroffen sind. RB

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Investment Grade Non Investment Grade (High Yield)

Rating

Beispiel firmA

AAA AA A BBB BB B CCC CC – D

Johanson&Johanson Novartis McDonalds T-Mobile Fiat, Sunrise, Clariant Ford, Europcar Bausch&Lomb – Quelle: Swisscanto

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ratings für obligationen (S&P)

traded on scoach


Investierbares

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Schutz und Sühne Der Lehman-Konkurs bescherte den Anbietern von strukturierten Produkten ein immenses Markenbildungsproblem. Gelöst hat es die Branche durch Professionalisierung, Vereinheitlichung der Produktenamen und neue Features, mit denen die Produkte auch die Pleite eines Emittenten überleben könnten.

Blattmann, Leiter Public Distribution Finan­ cial Products bei der Bank Vontobel zu den Auswirkungen der Lehman-Pleite, «nur wa­ ren nicht die Zertifikate selbst das Problem, sondern Lehman als Gegenpartei. Das heisst, der Markt hat die Situation generell als Pro­ blem bei Zertifikaten aufgefasst. Dies hat si­ cherlich zu einem grossen Imageschaden für unsere Branche geführt.»

WorteMatthiasNiklowitz DIE 10 WERTVOLLSTEN MARKEN

Allgemeine Verunsicherung «Vor allem ie Pleite der Investmentbank Leh­ kurz nach Ausbruch der Finanzkrise 2008 wi­ 1. Analysieren 2. Auswählen 3. Investieren 4. Engagieren man im September 2008 sorgte derspiegelte sich die Verunsicherung der An­ nicht nur bei Anlegern für rote Köp­ leger bezüglich Emittentenrisiko am gesam­ fe. In vielen Medien und Diskussionssendun­ ten Markt für Zertifikate», ergänzt Pedram gen wurden daraufhin Zertifikate mit struk­ Payami, Head Public Solutions bei EFG, turierten Produkten Gesellschaftliche gleichgesetzt, doch zu «und dabei fielen die Wertschriftenbestän­ - Negativkriterien diesen zählenSolidarität nach gängigem Verständnis im de von über 300 Milliarden Franken Engagement im Jahr Sicherheit (Aktive Aktionärspolitik) Investmentbanking 2008 auf knapp über 200 Milliarden im Jahr Gerechtigkeit eigentlich ganz andere, + Positivkriterien lediglich institutionellen Anlegern zugängli­ 2010.» Seitdem konnte sich das gehandelte Ausübung che Wertpapiere. Volumen stabilisieren, und auch das Investo­ Stimmrechten Ökologische Wirtschaftliche renvertrauen ist inzwischenvon wieder deutlich Verantwortung Leistungsfähigkeit Grosse Kollateralschäden «Den Markt in gestiegen. Ressourcenverbrauch Wertschöpfung Ökoeffizienz darf man Innovation der Schweiz durchaus als profes­ «Die Verunsicherung hat sechs bis neun sionell bezeichnen», erklärt Florian Stasch, Monate gedauert, allerdings sind die Aus­ Derivateexperte bei Royal Bank of Scotland wirkungen auch heute noch spürbar», meint (RBS). «Die Diskussion wurde daher unter Blattmann. «Die breite Kundennachfrage hat OutperformanceZertifikat dem Strich gesehen auf einer professionel­ mit der Markterholung Anfang 2009 wieder leren Ebene geführt als bei manchen euro­ angezogen» berichtet Florian Stasch von RBS. päischen Nachbarn, wo beispielsweise Zer­ «Eine gros­se Anzahl von Anlegern investier­ tifikate und Credit Default Swaps (CDS) ten, trotz dem Lehman-Kollaps, weiterhin in fälschlicherweise in einen Topf geworfen Zertifikate, da sie den Mehrwert erkannten», wurden», ergänzt Stasch. «Der Schaden für bestätigt auch Payami, «doch natürlich gibt das Geschäft war dennoch gross», erklärt Eric es einige Investoren, die erst jetzt wieder be­

D

ginnen, in ihren Depots strukturierte Pro­ dukte zu berücksichtigen beziehungsweise diesen Schritt in Erwägung ziehen.» Umdenken bei Anlegern Des Weiteren machten etliche Anleger machten den Un­ terschied zwischen Hebelprodukten, bei de­ nen mit kleinem Einsatz überproportional von der Bewegung von Basiswerten profitiert werden kann, und den oft mit Coupons und weiteren Eigenheiten wie Kapitalschutz oder Barrieren versehenen Anlageprodukten, die das Geld über längere Zeit fest bei einem be­ stimmten Emittenten binden. «Denn wäh­ rend der Turbulenzen im Jahr 2008 wurden insbesondere Hebelprodukte wie Mini-Fu­ tures stark nachgefragt», sagt Florian Stasch, «Anlageprodukte dagegen weniger.» Bei An­ Ausübung von legern führte das zu einem Umdenken. «Ei­ Stimmrechten ne Folge der Lehman-Krise ist, dass Anle­ gern das Emittentenrisiko, leider zum Teil schmerzhaft, bewusst geworden ist und sie sich neben den bekannten Risiken wie Mar­ krisiko, Währungsrisiko et cetera jetzt auch Gedanken zum Gegenparteienrisiko ma­ chen», ergänzt Blattmann. Wiederbelebung des Brands So blieben die Begriffe Zertifikate und strukturierte Pro­ dukte weiterhin sehr negativ besetzt. Die Emittenten versuchten ihr Branding-Pro­blem auf zwei Arten zu lösen: Einerseits über hö­ here Transparenz, anderseits über einen ver­ besserten Service. Hinzu kam eine deutliche

ABWICKLUNG DER PFAND-BESICHERUNG

Markenwert (in Mrd. USD / 2011)

Cosi-Fair-ValueKalkulator 1

Bei COSI-Produkten (Collate-

Cosi-Fair-ValueKalkulator 2

ral Secured Instruments) wird das Emittentenrisiko durch Hinterlegung eines Pfands

Anleger

… investiert in kotiertes Zertifikat

Emittent/ Sicherungsgeber

… das mit Pfand besichert wird

in Form von Wertpapieren

SIX Swiss Exchange

oder Buchgeld minimiert. Der Emittent verpfändet genau de-

buy/sell

finierte Sicherheiten im Wert

Market Making

des ausstehenden struktu-

Unabhängige tägliche Bewertung des Cosi und der Sicherheiten

Scoach

Verwahrung des Pfands

rierten Produkts. Je nach dessen Wertentwicklung wird die ­Höhe des Pfands täglich angepasst. Steigt beispielsweise der Wert des Zertifikats, so wird

Eurex

SIX SIS

der Emittent als Sicherungs­

Collateral

Pfandverwertung zugunsten der Anleger beim Eintritt bestimmter Ereignisse Quelle: Scoach

MarkenN°34Punktmagazin

APPLE

GOOGLE

IBM

McDONALDS

153 65

111 29

100 100

81 24

geber nachschusspflichtig.


Investierbares

Verbesserung der Branchenorganisation, in der Schweiz und in Deutschland über Ver­ bände, einschlägige Lobby-Aktivitäten und – meistens – einheitliche Benennungen der Zertifikate. Aber auch individuell unternahmen Emit­ tenten einiges: «Kontinuität in der Kommu­ nikation mit Kunden sowie Leistung und Service sind überzeugender als mehr Geld für Marketing auszugeben» sagt Stasch. Ei­ ne Webseite mit Realtime-Kursen, RealtimeFactsheets, Charts, Tools und ein monatlich erscheinendes Kundenmagazin mit 11 000 Abonnenten sowie regelmässig stattfinden­ de Präsenz- und Online-Seminare sind Bei­ spiele. Andere wie EFG stiegen erst kurz vor der Finanzkrise in das Zertifikategeschäft ein. «Für uns war es bereits damals wichtig, den Kunden durch Transparenz und Service einen Mehrwert zu bieten», sagt Pedram Pa­ yami und verweist auf die Product Reports, welche Anleger mit tagesaktuellen Kennzah­ len versorgen. Neue Schutzvorrichtungen Entscheidend waren indes gerade im Bereich der Anlage­ produkte neue Eigenschaften, welche die Re­ tailderivate so krisenresistent machen soll­ ten, dass sie auch den Untergang einer Bank überleben würden. «Die zügige Einführung

des COSI-Segmentes als Reaktion auf die Lehman-Krise wurde sehr positiv aufgenom­ men», sagt Blattmann. COSI steht für einen Pfandbesicherungsmechanismus: Die sepa­ rat verwertbaren Sicherheiten bieten einen gewissen Schutz gegenüber einem Totalaus­ fall. «Während in anderen Ländern keine Branchenlösung gefunden wurde, konnte in der Schweiz durch den Pfandbesicherungs­ mechanismus COSI ein adäquater branchen­ weiter Ansatz lanciert werden», sagt Payami, «und dieser fand auch sehr grossen Anklang bei Anlegern.» Mittlerweile sind rund zwei Milliarden Franken in ungefähr 1300 COSI-Produkten investiert. «In einem von Unsicherheiten ge­ prägten Markt bezüglich Schuldnerqualität nimmt die Nachfrage von COSI-Produkten natürlich zu», sagt Blattmann weiter. «Mit der Lancierung von Produkten mit Referenz­ anleihen hat Vontobel einen weiteren wichti­ gen Schritt zur Bewirtschaftung des Schuld­ nerrisikos gemacht.» Auch hier zeichnen sich die nächsten Lücken und Lösungen schon ab. «Mit COSI haben Kunden mehr Auswahl­ möglichkeiten hinsichtlich der Diversifikati­ on bezüglich Reduktion des Emittentenrisi­ kos», sagt Stasch, «doch leider gibt es COSI für Auslandsbanken noch nicht. Doch daran wird gearbeitet.»

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ORATE BONDS ex Financials Lyxor ETF Euro Corporate Bond ex Financials

ISIN FR0010814236 • Bloomberg LYCNB SW • Währung EUR • TER p.a. 0,20 %

LY XO R

E TF:

3

BUCH S TA B E N,

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LÖSU NG EN

www.lyxoretf.ch info@lyxoretf.ch + 41 (0) 58 272 33 44 Bloomberg L Y X O R < G O > Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen haben einen rein indikativen und informativen Charakter, dessen Sinn es einzig und allein ist, die Eckdaten des Fonds aufzulisten. Die Daten stellen in keiner Weise eine Verpflichtung oder ein Angebot seitens der Société Générale („SG“) und/oder Lyxor AM („Lyxor“) dar. Für die Zeichnung von Fondsanteilen ist ausschliesslich der offizielle Verkaufsprospekt massgebend. SG und Lyxor übernehmen keinerlei treuhänderische Verantwortung oder Haftung für finanzielle oder anderweitige Konsequenzen, die sich durch die Zeichnung oder den Erwerb des in dieser Anzeige beschriebenen Fonds ergeben. Der Anleger sollte sich einen eigenen Eindruck über die Risiken bilden und für zusätzliche Auskünfte in Bezug auf eine Zeichnung oder einen Erwerb einen professionellen Berater konsultieren. Vor allem sollte sich der Anleger bei Zeichnung und Kauf von Fondsanteilen bewusst sein, dass der Fonds Risiken beinhaltet und die Rückzahlung unter Umständen unter dem Wert des eingesetzten

Kapitals liegen kann, im schlimmsten Fall kann es zu einem Totalverlust kommen. Vergangene Wertentwicklung ist keine Garantie für zukünftige Wertentwicklung. Der Fonds Lyxor ETF Euro Corporate Bond ex Financials ist zum öffentlichen Vertrieb in der Schweiz oder von der Schweiz aus im Sinne von Artikel 120 des Bundesgesetzes über die kollektiven Kapitalanlagen vom 23. Juni 2006 zugelassen. Die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht FINMA hat Société Générale, Paris, Zweigniederlassung Zürich, als Vertreter und als Zahlstelle des Fonds in der Schweiz bewilligt. Der entsprechende Prospekt, Statuten, Jahres- und Halbjahresberichte des Fonds, sowie die Aufstellung der Käufe und Verkäufe, welche die Fondsleitung im Berichtsjahr für Rechnung des Fonds abgeschlossen hat, können mittels einfacher Anfrage kostenlos beim Vertreter in der Schweiz (Société Générale, Paris, Zweigniederlassung Zürich, Talacker 50, Zürich, Schweiz) bezogen werden. Die Verkaufsprospekte können unter www.lyxoretf.ch heruntergeladen werden.


Ein Thema, zwei Standpunkte

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NachGefragtBarbaraKalhammer

Den is M i tg e G u g e rl li Man e d der i - Et te r D ir e age l ic . rd kt o un d d a s en S w i io n un d e c . H S ssc Teil A nl a b et r G e t a v di nt e e g w w w e s ti f t un r m ö g e n o A k tie u t al s S p l . s c . n at n -F .sw i e g. A k o tien ssc a n d s nio r P o . , i s t nto. A r t fo N m or er ik ch a d e th A m e l io r Sw r i s s c ic a a n to

Bir g it s ch t e O l s e n, e Ak Se ti ein un d e n , t r at n i o r P o 200 p e u is t f ü 8 b r t fol io r n M t u t i o d B B E die A nl ei B el l ev an a ge ag nt n e i n e e l l e M a r e p r e n ef o n d s u e A s s r i n E u et ro eu n n B C h a A b s c h l d a te v e r S w i t B E nt r M a n a g p ä i ep r e r th o us s ze r l r an e m en tw a der n w w w lder. U n i v o r t l i c n d s o w e u r Eu t .b e l l h roe i . e r si t e v ue fü ät S O l s e n .c h v er f r in s t i t. Ga üg l len un d t üb e r is t C FA-

PUNKTmagazin Wie wichtig ist der Markenwert für ein börsenkotiertes Unternehmen? Oder anders gefragt, steigert eine Stärkung der Marke den Börsenwert?

Denise Gugerli-Etter (DG)_ Die «BrandZ Top 100» Studie 2011 von Millward Brown zeigt, dass die wertvollsten Marken unter den Top-100 noch immer aus den USA stammen. Die ersten sechs Firmen sind Apple, Google, IBM, McDonalds, Microsoft und CocaCola. Diese US-Dominanz dürfte sich in den nächsten Jahren aufweichen, denn zusehends stossen Marken aus China, Brasilien oder Russland dazu. Wir haben aus den 50 wertvollsten börsenkotierten Markeninhabern einen gleichgewichteten Index gebildet und mit dem MSCI-World-Index verglichen, um zu prüfen, ob die Marken-Champions grundsätzlich besser abschneiden. Das Erstaunliche war: Sie tun es zwar nicht als Gruppe, jedoch in Einzelfällen: Apple schlägt den S&P500-Index bezüglich relativer Performance innerhalb eines Jahres um 37 Prozent, Google um 6, IBM um 21, McDonalds um 11 und Coca-Cola um 15 Prozent. Dies zeigt, dass der Markenwert eines börsenkotierten Unternehmens zwar einen Einfluss auf den Börsenwert hat, aber nicht den einzig ausschlaggebenden Faktor für den Geschäftserfolg darstellt. Birgitte Olsen (BO)_ Markenwert und Unternehmenswert sind untrennbar miteinander verbunden. Es besteht kein Zweifel, dass auch bei Unternehmen ausserhalb der klassischen Markenartikel- und Luxusgüterbranche die Markenführung einen grossen Stellenwert einnimmt. Starke Marken bringen den Unternehmen Vorteile wie höhere Kundenloyalität, Pricing Power oder Cross-Selling-Potenzial. Eine Studie von Fidelity International ergab, dass der Wert der 100 Unternehmen mit den wertvollsten Marken zwischen 2000 und 2006 im Schnitt um mehr als 60 Prozent stieg, während der MSCI-World-Index lediglich knapp 20 Prozent zulegen konnte. Die Markenbewertungsagentur Interbrand fand heraus, dass, über einen ganzen Konjunkturzyklus betrachtet, eine hohe Korrelation der Markenstärke zur Kursentwicklung besteht. In welchem Ausmass die Marke den Börsenwert beeinflusst, hängt aber nicht zuletzt auch von der Branche ab. Der Trend zu Macht und Grösse hält an, doch die eigentlichen Wachstumskönige finden sich in der zweiten Reihe. Ein Trugschluss? DG_ Ein Blick in die Schweiz: Die Studie von Young & Rubicam zeigt, dass im Inland Schweizer Marken wie Zweifel, Appenzeller, Emmentaler, Migros, Swatch, Lindt klar dominieren. Unter den Top-20 finden sich nur fünf ausländische Vertreter. Schweizer Marken müssen über steigende Exporte den Schritt zur Internationalisierung finden, damit sie als Marke eine bestimmte Grösse erreichen können. Dass dies möglich ist, hat Swatch mit der Lancierung der Marke Swatch eindrücklich bewiesen. Diese Pionierleistung legte nicht nur den Grundstein für den eigenen Unternehmenserfolg, sondern hatte überdies eine auf die ganze Schweizer Uhrenindustrie übergreifende Wirkung auf ihrem Weg aus der Krise. Wachstumsfirmen müssen aber nicht zwangsläufig auch Marken-Champions zu sein. Dies zeigt das Beispiel des Hörgeräteherstellers Sonova. Obwohl technologisch führend auf seinem Fachgebiet taucht die Marke nicht unter den Top-20 der Studie auf. BO_ Was noch klein ist, kann dank des Basiseffektes in Prozent schneller zulegen. Das ist das Gesetz der kleinen Zahl. Aus klein kann dann schnell gross

MarkenN°34Punktmagazin


Denise Gugerli-Etter & Birgitte OlsenInvestierbares

werden. Nehmen wir als Beispiel die Marke Red Bull. Der Energy-Drink wurde 1987 von Dieter Mateschitz in Österreich eingeführt. Heute beträgt der Umsatz über drei Milliarden Euro, und Red Bull ist dank einzigartigem Marketing-Konzept Weltmarktführer im Bereich Energy Drinks und eine global bekannte Marke. Erfolg ist also nicht zwingend an Grösse gekoppelt. Wem es gelingt, einen Brand aufzubauen, der einen echten Nutzen für die Zielgruppe darstellt, hat in einer global vernetzten Welt von heute gute Karten, um den ganz Grossen ein Bein zu stellen. Marken sind in vielen Branchen, wie etwa Konsum, das A und O. Wo können kleinere börsenkotierte Firmen mitmischen? DG_ Es gibt durchaus Chancen für kleinere Firmen. Dies macht in der Schweiz der nicht börsenkotierte Chips-Produzent Zweifel vor. Das Erfolgsrezept heisst innovative Werbekampagne gepaart mit Social Media. Die Medien Facebook oder Twitter werden für den Aufbau und die Pflege einer Marke immer wichtiger und öffnen kleineren Unternehmen die Chance, ihren Bekanntheitsgrad zu steigern. Dies gilt vor allem für Marken im Dienstleistungsbereich. Aber auch für den Güterbereich ist Social Media wichtig, da sich die Produzenten mit diesen Medien nicht nur als Firmenmarke sondern auch Produkte-Brands etablieren können. Zweifel-Chips hat seine Marke verjüngt und es so unter die Top-20 in der Schweiz geschafft. In Facebook-Studien schneidet die Marke sehr gut ab und erreicht mit einer ihrer Produktmarken gar höhere Anhängerzahlen als mit der Muttermarke. BO_ Für den Aufbau eines Markenprofils braucht es vor allem im B2CBereich viel Zeit und Geld. Grössere Unternehmen können ihre Marketinganstrengungen breiter und tiefer gestalten als kleinere. Eine Voraussetzung für den Erfolg liegt jedoch darin, dass die Qualität des Produktes das Markenversprechen erfüllt. Innovation, Handwerk und Exklusivität beispielsweise sind für Schweizer Uhren unerlässlich. Auch «Made in Switzerland» wird zum wichtigen Markenkriterium. Intelligente Penetrationsstrategien können indes auch mit begrenzten Marketingbugdets belohnt werden. Nehmen sie ein Produkt wie Aperol, das zu Campari gehört. Was früher nur am Gardasee ein Begriff war, erobert jetzt den deutschsprachigen Raum: der Aperol Spritz. Campari ist mit einer Börsenkapitalisierung von drei Milliarden Euro viel kleiner als Konkurrenten Pernod Ricard und Diageo. Aber sie wächst fast doppelt so schnell. Profitieren die Giganten von der Ideenkraft der kleineren ­Unternehmen? DG_ Die Innovationskraft der Unternehmen ist von den Kundenwünschen und der Innovationsfähigkeit abhängig. Die Verbesserung einer Produktpalette sowie die Fähigkeit, korrekte Rückschlüsse auf künftige Produkte zu schliessen, sind nicht trivial. Die Geschichte ist voll von ehemals erfolgreichen Firmen, die schleichend unfähig wurden, veränderte Kundenbedürfnisse zu erkennen und letztlich in Konkurs gingen. Dies betrifft sowohl kleine wie grosse Unternehmen. Kleine haben zumeist eine schlankere Struktur und sind fokussierter, haben aber weniger finanziellen Spielraum. Die Grossen können durch den Kauf von kleineren Firmen mit vielversprechenden Ideen teilweise Produktlücken schliessen. Wichtig ist dennoch, das auch grosse Firmen, parallel zu einer Übernahmestrategie, über eine realitätsnahe Forschung und Entwicklungsabteilung verfügen, um langfristig erfolgreich zu sein.

mehr als 20 Prozent pro Jahr in den letzten Jahren. Mit knapp 800 Millionen ­Euro zählt Delticom aber klar zu den Leichtgewichten an der Börse. Sind nicht Entrepreneure und Small- und Mid-Caps die ­starken Marken von morgen und damit zukunftsträchtig? DG_ Jede Gesellschaft strebt danach, ihren Bekanntheitsgrad und Erfolg zu steigern, doch nicht alle Ideen/Innovationen verwandeln sich automatisch in Erfolgsgeschichten. Das Schaffen einer starken Marke bedarf neben konkurrenzfähigen Produkten einer gut durchdachten Strategie, die für die Firma oft einen Kraftakt darstellt. Normalerweise investieren Entrepreneure und Small- und Mid-Caps erhebliche Ressourcen in den Aufbau der Marke durch Marketing, Produktdesign und so weiter. Dieser Aufwand belastet eine aufstrebende Gesellschaft mit meist wenig finanziellen Mitteln enorm und rechnet sich nur, wenn am Horizont ein Erfolg sichtbar ist. Starke Marken von Morgen entspringen daher sowohl aus den reiferen Gesellschaften, die ein erfolgversprechendes Geschäftsmodell pflegen und ausreichend Mittel in die eigene Marke investieren, als auch aus Reihen der aufstrebenden Unternehmen. BO_ Auf jeden Fall. Doch muss man nicht in die Kristallkugel schauen, um herausragende Brands im Umfeld von kleinen und mittleren Unternehmen zu finden. Es gibt unzählige Firmen, die der breiten Öffentlichkeit praktisch unbekannt sind, sich in ihrer Nische aber über die Jahre zu Weltmarktführern entwickelt haben. Bemerkenswert ist, mit welcher Ausdauer, Konsequenz und Weitsicht viele dieser Firmen ihre Marke pflegen. Marken entstehen gemeinhin nicht von heute auf morgen. Speziell familien- beziehungsweise eigentümergeführte Unternehmen mit ihrer auf Kontinuität ausgerichteten Strategie und ihrem Identität stiftenden Wertesystem verfügen über das notwendige Fundament für langfristigen Markenerfolg. Unternehmerische Nachhaltigkeit, wie sie von Entrepreneuren gelebt wird, zahlt sich auch hier aus. Worauf sollten Anleger bei der Titelauswahl achten? Sollte­ man sein Engagement auf bekannte Marken beschränken oder lohnen sich Investments von Firmen aus der «zweiten Reihe»? DG_ Eine vorteilhafte Selektion bildet gewissermassen den Kern einer leistungsfähigen Aktienstrategie. Wie erwähnt dürfte es nicht ausreichend sein, sich nur auf den Markenwert der Firmen zu konzentrieren. Zwar kann man im Einzelfall damit ein gutes Ergebnis erzielen, für eine Gruppe von Unternehmen ist diese Methode aber nicht erfolgversprechend, denn viele wichtige Einflussfaktoren werden dabei ausgelassen. Neben einer sorgfaltigen Aktienanalyse müssen sich Investoren überlegen, welche Risiken sie eingehen möchten, ob der Fokus auf Wachstums- oder Substanzwerten liegen soll und ob das Aktienportfolio gross- oder kleinkapitalisierte Firmen bevorzugt. Investments in Firmen aus der zweiten Reihe lohnen sich, weil Kleinkapitalisierte über längere Perioden betrachtet die Grosskapitalisierten überflügeln. Trotz ihrer bedeutend kräftigeren Gewinndynamik ist der optimale Zeitpunkt für ein Investment auch hier zentral.

BO_ Die besten Investments sind antizyklisch, dann wenn der Wert der Marke noch nicht voll eskomptiert ist. Entscheidend für den Erfolg ist deren Wachstumspotenzial in der Zielgruppe. Also sind SektorzugehöBO_ Marken können nicht mit Geld alleine aus dem Boden gestampft wer- rigkeit, geografisches Exposure, Demografie und Penetration relevant. den. Es braucht Zeit und kontinuierliche Anstrengungen zur Förderung Ein Beispiel ist Brembo als Bremsenzulieferer zuerst in der Formel 1, der Marke. Kleinere Unternehmen sind derweil agiler in der Entwick- jetzt bei Privatwagen wie BMW oder Mercedes. Wer hätte gedacht, dass lung innovativer Konzepte. Im schnell wachsenden Bereich E-Commerce­ aus Bremsscheiben ein Markenträger werden kann? Sicherlich zählen zum Beispiel haben wenige der klassischen Branchenführer den Durch- die etablierten Marken dank Kontinuität und Preisstärke tendenziell zu bruch geschafft. Auch in Bereichen wie Elektronik oder Mode bestreiten den stabileren Werten. An der Börse sind diese zudem liquider handeldie Top-Handelsmarken nach wie vor nur zwei Prozent des gesamten On- bar und geraten in turbulenten Börsenzeiten weniger unter Druck. Überline-Umsatzes. Stattdessen sind neben den globalen Giganten wie Amazon durchschnittliches Wachstum erzielen Investoren aber eher mit jungen, spezialisierte neue E-Anbieter entstanden. Delticom beispielsweise ist Eu- aufstrebenden Unternehmen. Letztlich ist die persönliche Risikopräferopas führender Internet-Reifenhändler mit einem Umsatzwachstum von renz entscheidend für die Zusammenstellung des Portfolios. PunktmagazinN°34Marken

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Investierbaresswiss & global asset management

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Luxusmarken – eine glänzende Anlage Luxusmarken verzaubern Konsumenten weltweit, besonders in Asien. Namen wie Louis Vuitton und Hermès sind Synonym für Statussymbole, die einen besonderen Wert ausstrahlen. Wer in Luxusunternehmen investieren möchte, dem bieten sich mittels Aktienfonds interessante Anlagemöglichkeiten. WorteScillaHuang Sun Scilla Huang Sun ist Head Equities und Fondsmanagerin des JB Luxury Brands Fund bei Swiss & Global Asset Management AG. Sie schloss ihr Ökonomiestudium an der Universität Zürich mit summa cum laude ab und doktorierte am Bankeninstitut der Universität Zürich.

M

it starken Marken in der Luxus­ güterbranche kennen sich die Fondsmanagerinnen von Swiss & Global Asset Management aus. Seit vie­ len Jahren analysieren sie Aktien von Lu­ xusgüterunternehmen und verwalten einen Fonds, der in die besten Luxusmarken inves­ tiert. Die Selektion der Aktien verlangt nach fundierten Kenntnissen der Branche und ei­ nem feinen Gespür für die Top-Marken, die als zukünftige Gewinner gelten. Dazu gehö­ ren Brands wie Tiffany oder Ferragamo, de­ ren Produkte weltweit begehrt sind. Nobelmarken überzeugen an der Börse Ein Blick auf die Entwicklung der Luxus­ güteraktien in den letzten beiden Jahren lässt erahnen, dass es in diesem Sektor attraktive Anlagemöglichkeiten gibt. Die Aktienkurse­ haben 2010 eine ausgezeichnete Entwick­ lung an den Tag gelegt. Der jüngsten Aktien­ marktkorrektur konnten sie sich zwar nicht entziehen, sie haben jedoch auch von posi­ tiven Nachrichten profitiert. So kam es in der Luxusgüterbranche zu diversen Fusio­ nen und Übernahmen: Der Luxusgütergi­ gant LVMH etwa übernahm die Mehrheit an Bulgari und baute die Beteiligung an Hermès weiter aus. Marken wie Moncler und Jimmy Choo wurden von Private-Equity-Firmen aufgekauft, und Samsonite, Prada sowie Fer­ ragamo sind mittlerweile in Hongkong res­ pektive Mailand börsenkotiert. Für Anleger ergeben sich attraktive Kauf­ gelegenheiten, zumal die Aktienbewertun­ gen nach den jüngsten Marktturbulenzen al­ les andere als luxuriös sind. Die Kennzahlen befinden sich heute unter dem historischen Durchschnitt. Zudem stehen die Luxusgüter­ unternehmen auf noch besserem Fundament als vor einigen Jahren. So haben sie ihre Prä­ senz in den wachstumsstarken Schwellenlän­ dern weiter ausgebaut und ihre Kosten deut­ lich in den Griff bekommen. Wachstumstreiber Schwellenländer Die Schwellenländer sind insofern attraktiv, als dass bereits heute gut die Hälfte der Luxus­ güterumsätze in diesen Märkten erwirtschaf­ tet wird. Der stetig zunehmende Reichtum in

MarkenN°34Punktmagazin

diesen Ländern hat einen immer grösseren Einfluss auf die Luxusindustrie. China spielt hierbei eine wichtige Rolle: Bereits heute ist das Reich der Mitte weltweit die Nummer 4 in Bezug auf die Anzahl Millionäre, gleich hinter den USA, Japan und Deutschland. Westliche Luxusmarken zu besitzen, danach streben viele Konsumenten in China und anderen Schwellenländern. Immerhin gel­ ten Namen wie Rolex oder Burberry als Sta­ tussymbol. Und wer sich ein solches Luxus­ produkt leisten kann, der scheut sich nicht, dieses zur Schau zu tragen und damit den ei­ genen Erfolg zu zeigen. Rasche Erholung von Schocks Die langfris­ tigen Aussichten für die Luxusgüterindu­strie in den Schwellenländern sind äusserst posi­ tiv. So dürfte sich die Anzahl vermögender Haushalte bis 2020 verdoppeln, was sich in weiter steigenden Umsätzen niederschlagen sollte. Auch wenn sich das Wachstum in ei­ nem wichtigen Markt wie China temporär verlangsamen sollte, dürften sich die Aus­ wirkungen auf die Luxus­g üterverkäufe in Grenzen halten, da der Kaufkraftanstieg in den Schwellenländern ein langfristiger und nachhaltiger Trend ist. Zudem gehört die Lu­ xusgüterbranche zu den Sektoren, in denen westliche Marken gegenüber asiatischen Her­ stellern klar im Vorteil sind. Marken mit hoher Preissetzungsmacht Die Luxusgüterindustrie überzeugt nicht nur mit Wachstum und starker Nachfrage. Sie ist auch sehr profitabel. Starke Luxusmarken verfü­ gen über beträchtliche Preissetzungsmacht und haben eine Kundschaft, die auf Preis­ erhöhungen nicht sehr sensibel reagiert. Es überrascht daher kaum, dass die Preise von Luxusgütern in der Vergangenheit schneller gestiegen sind als die Inflation. Die erfolgrei­ chen Brands haben entsprechend hohe Mar­ gen und verfügen über grosse Barmittel. Die meisten Firmen weisen gesunde Finanzflüs­ se auf, da sie Kapitalausgaben und Investi­ tionen häufig aus den operativen Cashflows finanzieren. Angesichts der hohen Barmittel­ bestände und tiefen Verschuldung der Unter­ nehmen dürften sich die Anleger auf weite­ re Aktienrückkäufe, Dividendenerhöhungen und Kapitalmarkttransaktionen freuen. Luxusgüteraktien Swiss & Global Luxury Index MSCI World Consumer Discretionary (EUR) MSCI World (EUR) 2000 - 2011

in %

50 30 10 0 -10 -30 -50 -70 Quelle: Swiss & Global Asset Management / Bloomberg, per 31.08.2011


Präsentiert von

Erfolgreiches Brand Management ist essenziell Um die Profitabilität auch zukünf­ tig aufrechtzuerhalten, ist ein erfolgreiches Management der Marken unerlässlich. An­ gesichts der vielen Brands, die um die Gunst der Konsumenten werben, ist es für Anleger wichtig, eine Aktie genau zu prüfen und die aktuellsten Konsumtrends im Auge zu be­ halten. Es ist zudem empfehlenswert, auf ei­ ne breite Diversifikation bezüglich Regionen und Produkte zu achten, um möglichst vie­ le Wachstumssegmente der Luxusgüterbran­ che im Portfolio zu berücksichtigen. Dank der ausgezeichneten Fundamentaldaten der Branche bietet ein Engagement in Luxus­ marken schliesslich vor allem eines: glänzen­ de Aussichten.

Nachgefragtrinoborini

PUNKTmagazin Ihr Fonds notiert, gemessen in Dollar, seit Jahresbeginn im Plus und ist im Vergleich zur Benchmark besser unterwegs. Sind Aktien von Luxusgütern krisenresistenter als der normale Aktienmarkt? Scilla Huang Sun_ Luxusgüteraktien haben in der Vergangenheit die breiten Aktienindizes deutlich geschlagen. Die Luxusindustrie wächst überdurchschnittlich und ist solide. Sie ist krisenresistenter als man denkt. So sind die Umsätze im schwierigen Jahr 2009 im Schnitt nur um rund fünf Prozent zurückgegangen. Auch Luxusaktien werden in Paniksituationen verkauft, erholen sich meist aber schnell.

Spricht man von Luxusgütern, spricht man von Schwellenländern. Aber die westliche Welt sollte nicht ganz vergessen werden, oder? Ja, natürlich. Sogar im heutigen Umfeld halten sich hochpreisige Konsumgüter relativ gesehen gut. In Amerika zum Beispiel haben viele Konsumfirmen im High-end-Bereich positiv überrascht. Viele Vermögende leisten sich auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Luxusmarken. Attraktive und innovative Produkte finden immer Käufer.

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Wo sehen Sie die grossen Gefahren bei Luxusgüter-Unternehmen? Welche Fehler sollten diese Firmen nie begehen? Die Marke verwässern. Das Wertvollste einer Luxusfirma ist die Marke. Diese muss man pflegen und hegen. Kurzfristige Aktionen können zwar eine Gewinnoptimierung zur Folge haben, sind aber schädlich für das Markenimage und sollten daher vermieden werden. Leider kommt eine Verwässerung hin und wieder vor. Zusammengefasst ist also die Kraft der Marke der Haupttreiber? Jawohl, absolut richtig. Allerdings muss auch die Umsetzung der Markenstrategie, das heisst Produktqualität, Marketing et cetera stimmen. Entscheidend ist auch die Kreativität der Marke, denn der Konsument möchte immer wieder verführt werden, sonst verliert die Marke mit der Zeit an Kraft.

Die Angaben in diesem Artikel gelten weder als

Viele Konzerne können sich in den Schwellenländern, beispielsweise auf dem chinesischen Luxusgütermarkt, durchsetzen. Doch wie dauerhaft sind die Marktanteilgewinne und wie gross die Gefahr eines «Brand Roll Back»? Der Markt für Luxusgüter wächst ja noch, da die Nachfrage aus den Schwellenländern noch lange nicht gesättigt ist. Die Chinesen zum Beispiel kaufen jedes Jahr 20-30 Prozent mehr Luxusprodukte. Dabei werden die stärksten Marken auch in Zukunft weiter Marktanteile gewinnen. Dazu gehören Namen wie Louis Vuitton, Hermès, Omega und Cartier. The winners take it all.

Angebot noch als Anlageberatung. Sie dienen lediglich zum Zwecke der Information. Das Luxury Brands Funds ist ein Subfonds der Julius Bär Multi­ stock (SICAV nach Luxemburger Recht) und ist in der Schweiz zum öffentlichen Anbieten und Vertreiben zugelassen. Schweiz - Vertreter: Swiss & Global Asset Management AG, Hardstrasse 201, Postfach, CH-8037 Zürich; Zahlstelle: Bank Julius Bär & Co. AG, Bahnhofstrasse 36, Postfach, CH-8010 Zürich. Swiss & Global Asset Management ist nicht Teil der Julius Bär Gruppe.

Bleiben wir in China, wo zurzeit eigene Luxusgüterkonzerne entstehen. Wie heissen die chinesischen Antworten auf Louis Vuitton, Prada und Co.? Sind sie Kandidaten für ihren Fonds? Es gibt gute chinesische Firmen im Konsumbereich, aber nicht so sehr im Luxussektor. Die besten Luxusfirmen sind nach wie vor im Westen zu finden. Die Konsumenten wollen vor allem westliche Marken, wenn es um Prestige geht. Deutsche Autos, französische Parfums, italienische Mode und Schweizer Uhren. Wir verfolgen die Entwicklungen im chinesischen Markt aber genau und analysieren laufend potenzielle Newcomer. PunktmagazinN°34Marken


Investierbaresbarclays capital

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absolute return, taktische allokation, inflation & Deflation Absolute Return, Inflation und Deflation sowie taktische Asset-Allokation sind spannende und herausfordernde Themen. Diese drei Themen können in einer Strategie vereint werden.

Gil Platteau ist Head of Swiss Sales bei Barclays Capital Fund Solutions Zürich, der Asset Management-Abteilung von Barclays Capital.

ken zu können und ihr Kapital dann zu schüt­ zen, wenn sie es am meisten benötigen. Die Herausforderung im Zusammenhang mit der taktischen Asset-Allokation besteht in den nötigen Mitteln oder Kompetenzen, um eine solche Strategie umzusetzen. Wortegilplatteau Davon abgesehen ist für eine TAA eine In­ frastruktur notwendig, die den meisten Anle­ Absolute Return. Der Ruf dieser bei­ gern nicht zur Verfügung steht. Die Auswahl den Worte wurde durch zahlreiche einer taktischen Asset-Allokation-Strategie, Akteure in Mitleidenschaft gezogen, welche diejenige Flexibilität und Dynamik die in diesem Bereich aktiv sind und 2008 er­ mit sich bringt, der es bei einer herkömmli­ hebliche Verluste hinnehmen mussten. 2. In­ chen strategischen Asset-Allokation zumeist flation und Deflation. Diese Themen bilden mangelt, wäre für Anleger im derzeitigen seit vielen Jahren den Mittelpunkt von Dis­ Marktklima sicherlich vorteilhaft und eine kussionen, eine effiziente Absicherung wurde ausgezeichnete Ergänzung. bislang aber noch nicht gefunden. 3. Taktische Asset-Allokation (TAA). Ist sie eine geeignete Absolute Return In den letzten Jahren hat der Alternative im heutigen Markt­umfeld? Ruf von Absolute Return-Strategien gelitten, was sowohl auf das mangelnde Verständnis Taktische Asset-Allokation als bevorzug- der zugrundeliegenden Strategien und Zielset­ ter Weg Die meisten Anleger von heute, zungen wie auch auf die schlechte Vermark­ seien es institutionelle oder private, wenden tung dieser Strategien zurückzuführen ist. Die zumeist ihre eigene strategische Asset-Al­ meisten Absolute-Return-Fonds wurden als lokation (SAA) an. Die Häufigkeit der Neu­ Strategien angesehen, die unter allen Markt­ gewichtungen ihrer SAA mag sich zwar un­ bedingungen in jedem Kalenderjahr positive terscheiden, aber ihre Zielsetzungen bleiben Renditen aufweisen können. Während ersteres weitgehend ähnlich: Die richtigen Asset-Klas­ das Wesen dieser Strategien wiederspiegelt, ist sen in der optimalen Gewichtung zu finden, letzteres ausgesprochen irreführend. damit die Portfolios der makroökonomischen Wie herkömmliche Strategien hat auch jede Marktansicht entsprechen. Das Problem mit Absolute-Return-Strategie bestimmte Anfor­ SAA ist, dass sie ungeachtet der Marktfluktu­ derungen in Bezug auf den Anlagehorizont, ationen ziemlich statisch ist und primär eine für den positive absolute Renditen der Stra­ langfristige Strategie verfolgt. tegien erwartet werden. Es ist wenig sinnvoll, Wie in den letzten 15 Jahren zu beobach­ den Ausweis positiver Ergebnisse innerhalb ten war, hat sich die Häufigkeit, mit der sich eines Kalenderjahres vorzugeben. Das Ziel ei­ Marktordnungen ändern, drastisch erhöht. ner Absolute-Return-Strategie besteht darin, Somit stellt sich die Frage, ob Anleger in ih­ im kürzestmöglichen rollierenden Zeitraum rer Asset-Allokation flexibler sein sollten. Es positive Zahlen auszuweisen. Dies hängt vor fragt sich, ob es für Anleger vorteilhafter wä­ allem von der Fähigkeit des Managers ab, sich re, wenn sie die Umsetzung einer dynami­ dem schnell ändernden Marktumfeld anzu­ schen taktischen Asset-Allokation genauer­ passen. Es ist allerdings unabdingbar, die Be­ unter die Lupe nehmen, um den häufigen Än­ schränkungen der rollierenden Zeiträume zu derungen am Markt effizienter entgegenwir­ definieren und zu verstehen. Diese Fähigkeit

1.

Barclays strategien vs. msci world Barclays Global Tactical Asset Allocation Strategy Barclays World Tactical Opportunity Strategy Barclays Inflation Absolute Return Strategy MSCI World 07.2007

07.2008

07.2009

07.2010

07.2011

in %

165 145 125 105 85 65 45 Angaben zur Wertentwicklung in der Vergangenheit, zu Modellen oder Simulationen lassen keine Rückschlüsse auf die zukünftige Wertentwicklung zu.

MarkenN°34Punktmagazin

Quelle: Barclays, MSCI


Präsentiert von

kommt nicht nur in der Performance zum Ausdruck, sondern auch in Korrelationsvor­ teilen, die berücksichtigt werden sollten. Die notwendige Flexibilität, um solche Portfolios zu verwalten, verlangt einen aktiven und dynamischen Managementstil. Für Abso­ lute-Return-Strategien kann die taktische As­ set-Allokation daher als ideale Plattform an­ gesehen werden: Wenn die TAA häufig neu gewichtet wird, erhöht sich die Wahrschein­ lichkeit einer Anpassung auf verschiedene Marktzyklen und des Erreichens positiver Er­ gebnisse in verschiedensten Situationen. Inflation oder Deflation A nalysten und Volkswirtschafter beschäftigen sich gerne mit Inflationsprognosen für die nächsten zwei oder fünf Jahre. Kurzfristig bringt dies dem Anleger nur einen geringen Mehrwert. Auch stellt sich die Frage, wie nützlich das Wissen um die Inflation in fünf Jahren ist, wenn das kurzfristige Risiko eher auf eine erneute Re­ zession oder Deflation schlies­sen lässt. Die Handhabung von Inflation und Defla­ tion als ständige Unbekannte und die Ausrich­ tung auf die gegenwärtige reale und erwartete Inflation könnten von grösserem Nutzen sein. Die Quantifizierung, wie der Markt das In­ flationsrisiko heute einpreist und wie es sich in den nächsten Monaten auf die Kurse von Anlagen auswirken wird, erscheint sinnvoller. Oder anders ausgedrückt: Betreffend Inflati­ on oder Deflation könnte ein Fixed-IncomePortfolio, das ständig auf das aktuelle Infla­ tions- oder Deflationsrisiko abgestimmt wird, ein wertvoller, pragmatischer Ansatz sein. Ein systematischer und quantitativ geführ­ ter Prozess ermöglicht dem Portfoliomanager, ein Urteil über den gegenwärtigen Inflationsrespektive Deflationszyklus zu fällen und dementsprechend das geeignetste Portfo­ lio aufbauen. Es muss aber nochmals betont werden, dass diese Sicht eine häufige Neuge­ wichtung notwendig macht, um sicherzustel­ len, dass das Portfolio ständig den Inflationsund Deflationszyklus nachbildet. Liquidität und Leverage Um eine gültige Al­ ternative mit Mehrwert zu schaffen, müssen zwei wichtige Elemente berücksichtigt werden: Liquidität und Leverage. Um eine taktische Asset-Allokation einzusetzen, die monatlich neu gewichtet werden kann und die aktiv An­ lagen in spezifischen Asset-Klassen anstrebt, ist es unverzichtbar, in liquide Anlagen und Instrumente zu investieren. Dies wirkt sich nicht nur positiv auf die Transaktionskosten aus, sondern auch auf das Risikomanagement, da die entsprechenden Positionen bei Bedarf rasch liquidiert werden können. Das andere äusserst wichtige Element ist die Verwendung von Leverage. Barclays Ca­ pital Fund Solutions ist der Meinung, dass Alpha über die taktische Asset-Allokation generiert werden sollte und nicht mit einer übermässigen Verwendung von Leverage. Die Verwendung von Leverage ist kein Übel, so­ lange es auf transparente Art und Weise ge­

schieht. Eine Geheimhaltung des Verschul­ dungsgrads untergräbt die Kompetenz der Anleger, das Risikoprofil eines Fonds zu ver­ stehen und Leverage sollte nicht dazu dienen, einen Mangel an Alpha einer zugrunde lie­ genden Strategie auszugleichen.

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Von Daten zu Ergebnissen Barclays Capital Fund Solutions (BCFS), die Asset-Manage­ ment-Abteilung von Barclays Capital, ist der Meinung, dass die beste Absicherung gegen Inflation oder Deflation tatsächlich darin be­ steht, davon zu profitieren. Genau dieses Ziel versucht der Tactical Asset Allocation Abso­ lute Return Fund von BCFS, Barclays World Tactical Opportunity (BWTO) zu erreichen. Der Fonds basiert auf der Überzeugung, dass Alpha sowohl aus Inflation wie auch De­ flation erreicht werden kann. Für uns ist es pragmatischer, durch geeignete Asset-Klas­ sen zusätzliche Renditen zu generieren, als ei­ ne perfekte Absicherung anzustreben. Durch die Kombination der erwähnten Prinzipien ist Barclays bestrebt, Anlegern ein neues, überlegenes Investmentprodukt an­ zubieten, das die Herausforderungen angeht, mit denen sich Anleger heute auseinanderset­ zen müssen. Barclays World Tactical Oppor­ tunity ist ein kurzfristiger, auf Überzeugungen basierender taktischer Pure-Play-Asset-Allo­ kation-Fonds, der bemüht ist, sich dank eines dynamischen, monatlichen Neugewichtungs­ verfahrens, welches kurzfristige Renditen pro­ gnostiziert, ständig den neuen zugrunde lie­ genden Bedingungen von heute anzupassen. Damit werden auch Restriktionen der An­ leger wie tägliche Liquidität, beschränktes Leverage, transparentes Reporting, der Aus­ schluss komplexer Finanzinstrumente oder ein nicht mehr zu ignorierender Anlagean­ satz mit Fundamentaldaten und technischen Faktoren berücksichtigt. Barclays World Tactical Opportunity wird von BCFS aktiv verwaltet und hat seit der Auflegung im Jahr 2007 über zehn Prozent per annum erwirtschaftet, einschliesslich zehn Prozent im Jahr 2008 und sechs Pro­ zent seit Jahresanfang.

Sitzstaat des Barclays World Tactical Opportunity Fonds, eines Subfonds des Dach-Fonds Celsius Investment Funds SICAV, ist Luxemburg. Die Statuten, der vollständige und der vereinfachte Prospekt sowie die Jahres- und Halbjahresberichte sind bei Barclays Capital Fund Solutions, 5 The North Colonnade, Canary Wharf, London E144BB, England, sowie beim Vertreter in der Schweiz (ACOLIN Fund Services AG, Stadelhoferstrasse 18, CH-8001 Zürich, www.acolin.ch) kostenlos erhältlich. Zahlstelle in der Schweiz ist die State Street Bank GmbH, München, Zweigniederlassung Zürich, Beethovenstrasse 19, 8002 Zürich.

Weiterführende Informationen zu Barclays ­Capital finden Sie unter: www.bcfs.barcap.com

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René Allemann der Markenmacher WorteRinoBorini BildChristineBärlocher

Seine Faszination: Marken. Seine Leidenschaft: Marken. Sein Lebensgefühl: Marken. Sein Beruf: Markenmacher. Die Rede ist von René Allemann, Gründer und Chef des Beratungsunternehmens Branders. Ob Novartis, NZZ oder die Post, gemäss Allemann muss man eine Erlebniswelt erschaffen. Von grosser Wichtigkeit sind dabei die eigenen Mitarbeiter.

PunktmagazinN°34Marken


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A

n der Rämistrasse 4 in Zürich steht das wohl traditionsreichste Restaurant der Stadt, die Kronenhalle. Bekannte Persönlichkeiten wie Andy Warhol, Günter Grass, Pablo Picasso oder Yves Saint Laurent drückten sich hier die Klinke in die Hand. Noch heute trifft man hier bekannte Gesichter aus Sport, Showbusiness und Politik. Das Restaurant hat sich zu einer Institution entwickelt und ist ein Markenzeichen von Zürich. Im Fokus stehen immer noch dieselben Werte, für die das Haus seit der Übernahme durch Hulda und Gottlieb Zumsteg im Jahr 1921 steht. In der Kronenhalle taucht der Gast in eine Erlebniswelt ein, jedoch ohne Schnickschnack. Seit eh und je werden in stilvollem Ambiente von der französischen Küche inspirierte Speisen und einfache Klassiker wie Zürcher Geschnetzeltes aufgetischt. Über 80 Jahre später, im Jahr 2006, nistete sich im Gebäude nebenan die auf Marken spezialisierte Agentur Branders ein. In den schlichten, modernen und doch altehrwürdigen Räumlichkeiten trifft man auf Soziologen, Psychologen, Kunsthistoriker, Ökonomen oder Designspezialisten. Der Kopf der Truppe ist René Allemann, der die Agentur vor sechs Jahren gründete mit einem klaren Ziel: Zu den Besten zu gehören. Es macht den Anschein, dass sich Branders auf gutem Wege befindet. Die Agentur durfte bereits einige Preise entgegen nehmen. So zum Beispiel in diesem Jahr, als sie bei einem der wichtigsten internationalen Branding-Wettbewerbe,­ dem «Rebrand 100», einen Award erhielt. Der neuste Streich ist die Aufnahme in die Gilde der «30 Global Agency Innovator». Nominiert wurden die «Innovators» von Branchenkollegen aus aller Welt. Erlebniswelten Mittlerweile sind 20 Mitarbeiter bei Branders angestellt, sie pflegen Marken in der Schweiz, den USA und China. Der Zeitpunkt der Gründung hätte nicht besser gewählt werden können, Branding steht in den Führungsetagen hoch im Kurs. Ob Fluggesell-

MarkenN°34Punktmagazin

schaft, Bank, Modehersteller oder Person – ­alle verstehen sich als Marken. Und Marken wollen professionell gemanagt werden. Dabei ist es wichtig, der Marke ein Gesicht zu geben, Vertrauen zu entwickeln und Erlebniswelten zu schaffen. Die Mitarbeiter spielen dabei, genau wie in der Kronenhalle, eine zentrale Rolle. PUNKTmagazin Herr Allemann, die ganze Unternehmenswelt spricht von Branding. Ist das nur eine Modeerscheinung? René Allemann_ Ich gebe ihnen Recht, derzeit ist das Thema Branding wirklich en vogue. Das war nicht immer so. Erst in den 80-er Jahren haben Unternehmen das Thema Public Relations (PR), also Öffentlichkeitsarbeit, entdeckt und sind auf den Zug aufgesprungen. Und seit einigen Jahren ist nun ein starker Trend im Bereich der Markenpositionierung zu spüren. Das ist gut so, denn die Markenstrategie ist ein wichtiger Teil der Unternehmensstrategie und darf nicht vernachlässigt werden. Was sind denn überhaupt die Aufgaben einer Brandingagentur? Wir definieren gemeinsam mit unseren Kunden die Strategie, die Persönlichkeit und die Inhalte einer Marke. Das heisst, wie soll eine Marke erlebt werden, welches Gefühl soll sie vermitteln. Und ganz wichtig ist natürlich, wie die Marke an den einzelnen Kontaktpunkten erlebt wird. Egal, ob ein Kunde im Call-Center anruft, in einen Shop hineinläuft oder sich im Internet schlau macht, er muss sich immer in der gleichen Erlebniswelt wieder finden. Sie reden von Erlebniswelt ... Für uns ist das zentral. Eine Marke muss ein Gefühl vermitteln, sie muss faszinieren, begeistern und bewegen. Und schliesslich soll eine gut gemachte Marke ein Lebensgefühl auslösen und die Markenidentität, also für was eine Marke stehen soll, erlebbar machen. Sie sprechen von der Corporate Identity? Gehen wir einen Schritt zurück: Die ganze

René Allemann, Jahrgang 1972, studierte Betriebsökonomie in Zürich. Nach dem Abschluss sammelte er mehrere Jahre Berufserfahrung in der Kommunikations- und Branding-Branche, zuletzt bei Interbrand. 2005 schliesslich gründete er im Zürcher Seefeld die Branding-Beratungsagentur Branders. Mittlerweile liegen die Büros an der noblen Rämistrasse, die Agentur beschäftigt 20 Mitarbeiter. Zu den Kunden gehören unter anderem Novartis, NZZ, Post und der Uhrenhersteller Titoni. Seit jüngster Vergangenheit gehört auch das Online-­ Magazin «thebrander.com» dazu. Allemann bereut nicht, dass er sich selbständig gemacht hat, im Gegenteil. Es sei der beste Entscheid seines Lebens gewesen, sagt er. Seine Vorbilder sind vielfältig: Tyler Brûlé schätzt er für sein publizistisches Gespür, Tom Ford für sein Modegefühl, Elliott Erwitt für seine Fotografien, Max Frisch für seine treffenden Worte, Alicia Keys für ihren Auftritt bei einem Konzert in New York. Auf die Frage­nach seiner Lieblingsmarke antwortet er: «Das ist ein bisschen so, als würden Sie Don Juan nach seiner Lieblingsfrau fragen».


René AllemannKopflastiges

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Branche der Brandingagenturen ist in Kontinentaleuropa aus dem Corporate Identity gewachsen. Viele dieser CI-Agenturen wurden von Designern gegründet, also von Personen, die aus der Gestaltung kommen. Das führte dazu, dass die Gestaltung einer Marke immens wichtig wurde. Teilweise führte man dies ad absurdum. Denken Sie nur an die dicken CI-Handbücher, wo jedes Komma und jeder Strichpunkt exakt definiert ist. Für uns aber gilt: Der visuelle Auftritt einer Marke ist zwar sehr wichtig, aber halt nicht das Einzige. Was gilt es weiter zu berücksichtigen? Marken müssen durchgängig erlebbar sein und ein Lebensgefühl ausdrücken. Ausserdem legen wir einen starken Fokus auf die Mitarbeiter. Wir sind felsenfest davon überzeugt, dass sie absolut zentral sind. Das erscheint mir nichts als logisch ... Bei vielen Unternehmensleitern ist dies im Bereich des Brandings eben nicht logisch. Es bringt jedoch nichts, eine Marke aufzubauen, die nach Aussen tolle Werte vermittelt, aber im persönlichen Kontakt mit dem Kunden versagt. Mitarbeiter sind im Markenerlebnis oft die Schwachstelle, und dies nur, weil die Ver-

mittlung der Markenidentität nach innen oft sträflich vernachlässigt wird. Was bedeutet das konkret für den Aufbau einer Marke? Eine starke Marke lebt von den Menschen, die sie repräsentieren. Die wichtigsten Botschafter einer Marke sind nun einmal die Mitarbeiter, denn sie lösen das Markenversprechen ein. Für uns ist es deswegen ganz klar, dass sie, und zwar auf jeder Stufe, wissen müssen, für was ihre­ Marke einsteht. Nur wenn die Führungs­ etage und die Mitarbeiter die Unternehmensmarke verstehen und von ihr überzeugt sind, können sie als Botschafter der Marke handeln. Was Sie ansprechen, wird unter dem Begriff Internal Branding zusammengefasst. Das ist aber nicht ganz neu. Richtig, bereits vor 30 Jahren wurde gesagt, Internal Branding sei wichtig. Aber die meisten Firmen haben sich kaum dafür interessiert, weil es nicht fassbar ist. Einen neuen Verkaufsladen kann man einrichten, er ist fassbar. Ebenso eine neu zu gestaltende Broschüre, die man danach in der Hand hält. Eine Mitarbeiterkultur zu prägen, ist hingegen sehr schwierig, und darum tun sich Manager schwer damit.

Hat sich die Denkweise auf den Führungsebenen in diesem Bereich verändert? Absolut. Dieses Thema ist in den vergangenen Jahren immer wichtiger geworden. Das hat natürlich auch damit zu tun, dass das Thema Marken wieder einen höheren Stellenwert hat. Wir spüren diesen Trend auch bei unseren Kunden. Früher hatten wir primär mit Kommunikationsleitern zu tun, heute ist das anders. Mit wem sprechen Sie denn heute? Markenmanagement wird immer mehr zur Chefsache. Und bei vielen Betrieben gehen die Bestrebungen dahin, dass es intern entsprechend verankert wird. Nehmen wir das Beispiel Credit Suisse. Die Grossbank hat seit geraumer Zeit einen sogenannten Chief Brand and Talent Officer. Diese Person sitzt in der Geschäftleitung der Credit Suisse. Was ist seine Aufgabe? Diese Funktion umfasst in der Regel die Verantwortungsbereiche Personalwesen, Unternehmenskommunikation, Markenführung und Werbung. An dieser Entwicklung sieht man, dass Marken mehr sind als nur ein Kommunikationsmittel. Eine ganz wichtige Rolle spielt das Personalwesen. ¬ PunktmagazinN°34Marken


René AllemannKopflastiges

Was hat eine Personalabteilung mit der Markenstrategie am Hut? Es ist entscheidend, bereits bei der Rekrutierung die richtigen Mitarbeiter als künftige Einlöser des Markenversprechens zu gewinnen, diese dann entsprechend zu schulen und langfristig an die Marke zu binden. Das ist ein neues Verständnis von Personalwesen. Wir stehen jedoch immer noch am Anfang dieser Entwicklung. Doch ein solcher Denkansatz bringt jedem Unternehmen grosse Mehrwerte. ¬

Können Sie Marken nennen, die dies bereits erfolgreich umsetzen? Es gibt einige Firmen, die ich aufzählen könnte. Am ehesten trifft man auf solch gelebte Ansätze bei traditionellen Familienunternehmen. Diese haben normalerweise einen Patron mit Ecken und Kanten, der den Betrieb womöglich schon seit Jahrzehnten führt. Der Entrepreneur lebt die Markenphilosophie vor und ist sehr nahe bei seinen Mitarbeitern. Diese arbeiten oft Jahre, ja sogar Jahrzehnte, für den gleichen Betrieb. Haben Sie konkretes Beispiel? Ein sehr gutes Beispiel liefert der weltweit bekannte Hustenbonbon-Hersteller Ricola. Diese Marke wird bei allen Kontaktpunkten, also Produktion, Logistik, Verkauf, Call-Center et cetera extrem schön und konsistent erlebt. Die Mitarbeiter identifizieren sich sehr stark mit der Marke. Auch ein Blick über den gros­ sen Teich ist interessant, denn in den USA gibt es einige Modemarken, die das sehr gut vorleben. Wenn sie beispielsweise in ein Geschäft von Abercrombie & Fitch gehen, dann spüren Sie die Marke ganz extrem. Getrieben vom Personal wird diese Erlebniswelt nach aussen vermittelt. Die Markenkommunikation ist bis auf Stufe Mitarbeiter sehr stringent umgesetzt. Die Amerikaner sind um einiges weiter, zumindest im Direktgeschäft mit den Kunden (B2C). Bei uns erlebt man im Dienstleistungsbereich ja hin und wieder schon fast Grauenhaftes. Einer Marke schadet das immens. Mitarbeiter sind also wichtige Markenbotschafter. Wo liegen die Gefahren? Die Gefahr liegt darin, dass die Unternehmensleitung den Mitarbeitern etwas vermitteln will, das diese im Arbeitsalltag nicht erleben. Internal Branding ist als ein innengerichteter und integrierter Prozess zu verstehen, der eine angestrebte Markenidentität im Mitarbeiterverhalten so verankert, dass am Ende der Kunde davon profitiert. Damit das Konzept aufgeht, muss die Unternehmensleitung einen kritischen Blick auf das eigene Unternehmen und die eigenen Produkte zulassen. Neben den Stärken müssen die Schwächen auf den Tisch gebracht und kommuniziert werden. Sprechen wir über konkrete Marken. Ich nenne eine Marke und Sie sagen, was Ihnen spontan zu ihr einfällt. Swissair. Die Swissair war eine perfekt geführte Marke. Sie hatte den grossen Vorteil, dass sie ein sehr emotionales Produkt, die Fliegerei, ver-

kaufte. Dazu hatte sie eine gute Geschichte, wie beispielsweise die erste Flugbegleiterin. Die Swissair hat dies auch in der Kommunikation intelligent eingesetzt. Die ehemalige nationale Fluggesellschaft war ausserdem ein Paradebeispiel dafür, wie internes Markenmanagement funktioniert. Fast jeder einzelne Mitarbeiter war ein perfekter Markenbotschafter, sie liessen sich teilweise sogar im Telefonbuch als SwissairMitarbeiter aufführen. Wie sieht es aus mit Swiss, die ja erst kürzlich ein Rebranding erfahren hat? Swiss hat es aus meiner Sicht bis heute nicht geschafft, sich klar zu positionieren. Natürlich hatte das Unternehmen einen schwierigen Start. Aber das kürzlich kommunizierte Re­branding ist eher ein Rückschritt. Schon alleine wegen dem Namen hat das Flugunternehmen ein gewaltiges Identifikationspotenzial. Doch die Airline schafft es bisher leider nicht, die früher vorhandene emotionale Bindung wieder aufzubauen. Es tut mir schon fast weh, dass das Potenzial nicht konsequent ausgeschöpft wird. Aber positiv festhalten möchte ich die Social-Media-Strategie des Unternehmens. Da machen sie einen super Job. Stichwort Social Media. Wie wichtig sind die sozialen Kanäle für die Markenpflege? Sehr wichtig. Früher dachte man, dass eine Marke zu 100 Prozent von innen nach aussen gesteuert werden kann, man hatte klare Strukturen in der Kommunikation. Doch der interaktive Kontakt mit der Zielgruppe wird immer wichtiger. Damit steigt auch der Anspruch, dass Informationen heutzutage innert Minuten überall verfügbar sein müssen. Wer das nicht erkannt hat, wird in Zukunft Probleme bekommen. Dieses neue Bewusstsein fordert persönliche Beteiligung und muss sich erst noch etablieren.

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HÜst & Hott? Apple oder Dell?

Apple

iPhone oder BlackBerry?

BlackBerry M-Budget oder Prix Garantie?

M-Budget Oper oder Rockkonzert?

beides Zürichsee oder Comersee?

Comersee Italienisch oder Französisch?

Französisch

Steckt hinter den sozialen Medien nicht auch ein Hype? Ja klar, das wird sicherlich viel gehypt, und Social-Media-Experten gibt es wie Sand am Meer. Der Rummel wird wohl etwas abnehmen, aber die sozialen Medien bleiben dennoch ein wichtiger Teil der Kommunikation. Zurück zu den Marken. Wie siehts mit Cablecom aus? Das ist ein spezieller Fall. Cablecom wurde von upc aufgekauft, und es ist ein logischer und sinnvoller Schritt, dass die Muttergesellschaft in Europa unter einer Marke auftritt. Aber mit dem neuen Auftritt hat upc Cablecom eine Chance vertan, nämlich eine klare Positionierung zu erarbeiten und diese zu kommunizieren. Denn die Inhalte, für die Cablecom wirklich steht, sind nicht klar. Das Unternehmen hat, zumindest gegen aussen, keine differenzierte Positionierung gegenüber ihren Konkurrenten. Bei welcher Schweizer Marke sehen Sie Probleme? Ein Fragezeichen würde ich bei der auflage­ stärksten abonnierten Tageszeitung der ¬ PunktmagazinN°34Marken


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Kolumne

KopflastigesRené Allemann

Schweiz, dem Tages-Anzeiger, setzen. Der Verlag macht prinzipiell ein gutes Produkt und beschäftigt erfahrene Journalisten. Aber die Positionierung der Marke ist völlig unklar. Aus dem gleichen Hause kommt die Gratiszeitung 20 Minuten, doch der Unterschied zwischen diesen beiden Medien ist viel zu wenig spürbar. Inhaltlich gibt es schon Unterschiede, aber diese werden zu wenig herausgestrichen. Das ist besorgniserregend, und ich frage mich, ob so eine Marke längerfristig überleben kann. Die ganze Welt spricht von Apple. Was ist Ihre Meinung? Apple ist eine tolle Marke und eine der wertvollsten zudem. Sie hat es geschafft, sozusagen als jahrelanger Underdog, in vielen Bereichen zum Marktführer aufzusteigen. Wichtig ist, dass die Konsumenten die Markenwerte bei jedem Kontaktpunkt spüren. So ist jeder Point of Sale extrem stringent erlebbar. Sie sehen, wir sind wieder bei den erwähnten Erlebniswelten. Apple hat zudem eine grosse Fangemeinde und nicht wirklich Kunden, was für eine Marke den Idealfall darstellt. Doch diese Fankultur wurde ganz gezielt gesteuert, und zwar nicht nur bei den Endkunden. Apple pflegt Peers, also wichtige Personengruppen, die sie einlädt, um gezielt Inputs zu liefern. Diese machen das kostenlos und sind erst noch Multiplikatoren. Apple verbindet man auch mit Musik und Film. Droht eine Überdehnung? Eine Überdehnung wäre dann eine Gefahr, wenn Apple andere Segmente bedienen würde. Apple hat dies jedoch sehr raffiniert gelöst. Sie sind zwar auch im Musik- und Filmbereich tätig,­ aber für Endkonsumenten sind iTunes, iPhone­et cetera immer noch einheitliche Erlebnisse. Apple ist eine Ersatzreligion. Wechseln wir zur richtigen Religion. Wie wirkt die Marke Katohlische Kirche? Auch wenn sich die katholische Kirche wohl kaum als Marke sieht, ist sie aus BrandingSicht eine der am besten geführten Marken, die es gibt. Sie vermittelt seit Jahrzehnten konsistent die gleichen Werte, besetzt ebenso konsequent seit langem die gleichen Themen, pflegt eine sehr einheitliche Markenwelt, spricht alle­ unsere Sinne an und tritt an allen Kontaktpunkten identisch auf. Ob die Inhalte zeitgemäss sind, sie dies überhaupt sein sollen, ist eine Frage der Strategie und nicht des Brandings. Aber auch wenn die Mechanismen der Kirche jenen einer guten Marke gleichen und manche Marken Anhänger finden, die ihren Brand regelrecht verehren, wäre es vermessen, Religion mit Marke gleichzustellen. Zum Schluss noch eine ketzerische Frage: Werden Marken zur Ersatzreligion? Es gibt viele Stimmen, die das behaupten. Das muss man auch nicht negieren. Aber der Konsument ist sehr mündig und kann selber entscheiden, auf was er sich einlässt und auf was nicht. Und sollte er sich auf ein Markenversprechen einlassen, dann tut er dies sehr bewusst. MarkenN°34Punktmagazin

Der Querdenker

Schildknechte

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ass die Wirklichkeit die besten Drehbücher schreibt, hat die Swissair eindrücklich vor Augen geführt. Obwohl sie seit Jahren friedlich auf dem Markenfriedhof ruht, scheinen die Phantomschmerzen der Schweizer Volksseele nicht abklingen zu wollen. Was nun folgt, ist keine Fiktion. Es dauerte fast auf den Tag genau zehn Jahre, bis die Tat auf dem Balsberg ge­ sühnt wurde. Das Timing hätte nicht besser sein können, denn der einsti­ ge Branchenprimus des bereits in der Pathologie liegenden Swiss Bankings wurde an der Steuergeldmaschine hängend, im Aufwachraum skrupellos vom Schwarzen Peter zum Bankenkrüppel gemacht. Statt der erhofften Hei­ lung brach die kollektive Depression aus. Sie gipfelt vorerst in der Verban­ nung der Miss Schweiz vom Bildschirm. Nichts ist, wie es einmal war. Das Imagekarussell dreht sich schneller denn je. Italiens Mamma Mia ist Bunga Bunga, Österreich ist Fritzl und Merkel soll Made in Germany sein. Auch das zwinglianische Zürich befremdet. Die Gnome aus Zürich mutierten zu Festzeltfratzen und haben kurzum den Sechseläutenplatz zum Paradeplatz gemacht, der den Charme einer nicht überdachten Mehrzweckhalle hat, den wohl armseligsten Weihnachtsbaum beherbergt und der eigentlich nur da­ für angelegt wurde, damit das bunte Reitervolk im Folterwahn über den patinierten Boden um die schneeweisse Voodoo-Puppe namens Böögg he­ rum galoppieren kann. Die Schildknechte missbrauchen das Filmemachen als Lockmittel, um ihr eigenes Ego mit Hilfe günstiger Prominenten-­Ware in Szene zu setzen. Bevor aber das Defilee beginnt, sucht die Damenwelt auf dem benachbarten Parkplatz verzweifelt den optimalen Trampelpfad durch die auf dem Schlammfeld verlegten Kapla-Hölzer, um dann am Bret­ terbauzaun des neulich entdeckten Zürichsee-Venedigs entlang unfallfrei zum lieblos gestalteten Plastikfestzelt zu gelangen. Anschliessend schreitet man mit dem Duft der legendären Kalbsbratwurst in der Nase über den von der Tramschienen «vergleisten» grünen Teppich in ein gewöhnliches Ki­ no, um dann im nahegelegenen Einkaufszentrum die Aftershowparty über sich ergehen zu lassen. Ab hier beginnt die wahre Tragödie. Jeder Beginn ist bekanntlich schwer. Auch ist klar, dass in Zürich keine Palmen wachsen. Solange aber das Festival an der Strategie des grauen Stars festhält und wie­ derkäuendes Filmmaterial präsentiert, ähnelt der Zürisee-Oscar eher dem TV-Total-Preis von Stefan Raab als einem ernstzunehmenden Filmpreis. So­ mit darf es nicht verwundern, dass die Warteschlange vor der bekannten Würstelbude länger ist als vor dem benachbarten Festspielzelt. Sofern die Absicht besteht, mit dem Linsenprojektil den «locarnesischen» Goldenen Leoparden erlegen zu wollen und sobald Jon Blackman für die Premiere sei­ nes Erstlings White Tunnel die Zwingli-Stadt wählt, wird Zürich zur Film­ stadt aufsteigen. Bis dahin muss das gut gemeinte Zürcher Filmfest unter Wasser atmen können. Es bleibt zu hoffen, dass die Schildkröten nicht aus­ gehen und die Liebe zum Sponsor eine längerfristige ist.

Der Querdenker hat sich die «etwas andere Informationsvermittlung» auf seine Fahne geschrieben. Diese ist stets gehisst, auch dann, wenn der Wind eisig bläst.


Technologie & ForschungKopflastiges

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Markenbotschafter ohne Fleisch und Blut

Produkte sind glaubwürdige Markenbotschafter, gerne werden sie möglichst publikumswirksam und sexy präsentiert. Doch was, wenn sich angestammte Produktpalette­ nicht wirklich dazu eignet? Zwei deutsche Industriefirmen machen es vor. WortedavidfehrBildEngineeredArts

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ie Fachwelt war entzückt, als das auf pneumatische Anlagen spezialisierte deutsche Industrieunternehmen Festo an der Hannover Messe 2011 den SmartBird vorstellte. Der Vogel­ roboter ist der erste seiner Art, der die Flugbewegungen seines natür­ lichen Vorbilds, der Silbermöwe, perfekt imitiert. Bei einem Gewicht von lediglich 450 Gramm beträgt die Spannweite der Roboter­möwe mehr als zwei Meter. Ermöglicht werden die natürlichen Bewegun­ gen von einem aktiven Gelenktorsionsantrieb, SmartBird schlägt sei­ ne Flügel nicht einfach auf und ab, sondern verdreht. «Wir haben den Vogelflug entschlüsselt», verkündeten die Festo-Ingenieure stolz. Und zu Recht. Bionic Learning Network SmartBird wird jedoch nicht in Produk­ tion gehen, er ist ja auch nicht in einer klassischen internen For­ schungs- und Entwicklungsabteilung entstanden, sondern im ¬


KopflastigesTechnologie & Forschung

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Rahmen des Bionic Learning Network. Dieses wurde von Festo 2006 gemeinsam mit namhaften Hochschulen und Partner­ firmen ins Leben gerufen, um neue Techno­ logien – vor allem im Bereich der Bionik – zu entwickeln. Die gewonnen Erkenntnisse sollen schliesslich helfen, die angestammte Produktpalette zu verbessern – und so den Kunden einen Mehrwert bieten. Nebst den partizipierenden Hochschulen und Partner­ firmen sind darum seitens Festo gleich meh­ rere Abteilungen involviert: Forschung & Entwicklung, Produktmanagement, -Ent­ wicklung und -design, Displaybau sowie Corporate Design. In welcher Form die gewonnenen Er­ kenntnisse für Alltagsprodukte genutzt wer­ den können, ergibt sich oft erst während der Forschungsarbeit. Beim SmartBird sind es unter anderem Erkenntnisse über die Inte­ gration des gekoppelten Antriebs, die bei der Entwicklung und Optimierung hybrider An­ triebstechnologien weiterhelfen.

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Kuka-Industrieroboter sind vielseitig einsetzbar: Lasern, schweissen, kleben, montieren, prüfen, sortieren, beflämmen, entgraten, entnehmen. Bei entsprechender Programmierung können sie auch Dart spielen, Weissbier einschenken, Marionetten bewegen

Medienstar Was sich sofort ergab, war posi­ tive Presse für Festo, ein Unternehmen, das sonst abseits der öffentlichen Aufmerksam­ keit operiert. Das ist verständlich, schliess­ lich lösen pneumatische Anlagen in der breiten Öffentlichkeit keine Begeisterungs­ stürme aus. SmartBird jedoch fand in jedem relevanten Technologie-Blog Erwähnung, das dazugehörige Video wurde auf Youtube über 1,6 Millionen Mal aufgerufen. Leitmedien wie Spiegel, Stern und Bild be­ richteten ausführlich über den revolutionä­ ren Vogel, auch an sämtlichen Technischen Hochschulen war SmartBird das Thema. Die verstärkte Wahrnehmung bestätigt auch der Google-Dienst «Insights for Search»: Anfra­ gen mit dem Suchbegriff «Festo» haben sich in den Tagen nach Lancierung von Smart­ Bird fast verdoppelt. Bei Festo gibt man sich ob dem grossen Erfolg von SmartBird gelassen, doch der Wirkung des Projekts ist man sich durchaus bewusst. Mit dem Bionic Learning Network sollen junge Menschen für Technik begeis­ tert werden. Dass dies auch Vorteile bei der Sicherung von künftigen Fachkräften bringt, versteht sich von selbst.

oder, so wie auf den Bildern oben, Kalligrafien erstellen oder Platten auflegen.

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«Hands-on, Minds-in» Der andere grosse deutsche Industrieroboterhersteller, Kuka Robotics, hat ebenfalls Wege gefunden, seine Produktpalette einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Für das Modell KR 1000 titan liess man sich einen Eintrag für den kräftigsten Industrieroboter im Guin­ ness Buch der Rekorde sichern. Lasten von bis zu einer Tonne kann der 6-Achs-Robo­ ter mit einer Reichweite von vier Metern umherwirbeln, ist dabei aber präzise wie ein Schweizer Uhrwerk. Bereits ein paar Jahre zuvor hatte Kuka mit einer Weiterentwicklung eines Indus­ trieroboters für Aufsehen gesorgt, dem Ro­ bocoaster. Der riesige Roboterarm bietet

zwei Passagieren Platz, nebst Fahrspass soll unter dem Motto «Hands-on, Minds-in» Technikverständnis vermittelt werden. Fahr­ gäste können ihr Programm aus einer vorge­ gebenen Palette an Bewegungsprofilen selber zusammenstellen. Kukas neuester Streich wurde präsentiert an der International Conference on Intel­ ligent Robots and Systems (IROS), die die­ sen September in San Francisco abgehalten wurde: Ein Fechtroboter. Entstanden ist er in den Kuka Laboratories, denn wie Festo hat auch Kuka den kreativen Teil der Forschung in einem Zukunftslabor gebündelt. Ein Weissbier, bitte! Zu Bekanntheit gelangt Kuka auch immer wieder durch Youtube-Vi­ deos, in denen die orangen Industrieroboter auf kreative Weise zweckentfremdet werden: Ob synchron tanzen, Dart spielen, Weiss­ bier einschenken (und zwar nach Lehrbuch), Wandtafeln beschreiben, Marionetten bewe­ gen – die Kuka-Roboter können es! Man muss sie nur dementsprechend programmieren. «Wir freuen uns natürlich, dass mit un­ seren Robotern so viele kreative Aktionen durchgeführt werden», meint Stefanie Senft von Corporate Communications Kuka. Will heissen, Kuka hat mit diesen Filmen nichts zu tun, sie entstehen auf Eigeninitiative der Kunden – outgesourcte Gratiswerbung. Im War for Talents, der gerade in techni­ schen Berufen immer ausgeprägter wird, ist eine solche Präsenz auf ungewöhnlichen Ka­ nälen viel wert. Denn während andere In­ dustrieunternehmen sich an Absolventen­ kongressen erstmal vorstellen und irgendwie punkten müssen, sind Festo und Kuka be­ reits allen zu genüge bekannt. 00Roboter Aufmerksame Cinéasten kennen Kuka-Roboter mit ihrer charakterisierenden orangen Farbe aus zwei prominenten KinoAuftritten. Zum einen in der Verfilmung von Dan Browns Roman «The Da Vinci Code – Sakrileg». Dort spielt das Kryptex, ein Käst­ chen aus Rosenholz mit brisantem Inhalt, ei­ ne wichtige Rolle. Als Hauptdarsteller Tom Hanks dieses auf der Zürcher Depositenbank abholen will, wird es ihm von einem KukaRoboter übergeben. Für die Sternstunde der Robotik im Kino­ sorgte jedoch der James-Bond-Streifen «Die Another Day». Superagent Bond schafft es dort nur mit Mühe, die NSA-Agentin Jinx (Halle Berry) aus den Klauen eines Kuka-­ Roboters zu befreien. Solch ein Modell gibt es in echt zwar nicht, doch wäre es sicher problemlos machbar. Und würde im Inter­ net erneut für eine Menge Klicks und Auf­ merksamkeit sorgen.

Wer die innovativen Roboter von Festo und Kuka in Aktion sehen will, kann das hier tun:

www.youtube.com/user/FestoHQ www.youtube.com/user/KUKARobotics


Technologie & ForschungKopflastiges

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Bild 01/02: SmartBird von Festo ist das wohl eleganteste Fluggerät auf Erden. Der Robotervogel wurde in sämtlichen einschlägigen Blogs erwähnt und auf Youtube zum Hit. Bild 03: Bereits 2008 machte Festo mit der künstlichen Quelle AquaJelly auf sich aufmerksam. PunktmagazinN°34Marken


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Swissness hautnah So nah wie sie ist keine den internationalen Stars. Sie begleitet nicht nur bekannte Hollywoodgrössen durch den Alltag, sondern hat es auch in ihre Schlafzimmer geschafft. Die Unterwäsche der Schweizer Firma Zimmerli Textil AG ist eine der begehrtesten Kleidungskollektionen der Welt und feiert in diesem Jahr ihren 140. Geburtstag. WorteWilmaBoegel ReportagebilderChristineBärlocher

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ürden wir Hugh Jackman, George Clooney und Bruce Willis freundlich bitten, für uns ihre Hosen runterzulassen, würde uns stets das Gleiche erwarten: Der Blick auf eines der wohl beliebtesten Schweizer Qualitätspro­ dukte weltweit – die Zimmerli-Unterwäsche. Seit 140 Jahren stellt das Textilunternehmen mit Sitzen in Aarburg (Aargau) und Coldrerio (Tessin) die begehrteste Unterhose der Welt her. Handgefertigt in 18 Arbeitsschritten kostet sie zwischen 40 und 80 Franken und wird gerne von Prominenten und Königen getragen. Aber auch Otto-Normalbürger investiert in der Regel nach dem ers­ ten Körperkontakt mit Zimmerli-Wäsche regelmässig in «The World’s Finest Underwear». Traditionsreiches Taktgefühl «Feinste Stoffe, mit Liebe und Kön­ nen in unserer Produktionsstätte im Tessin konfektioniert, verschaf­ fen ihren Besitzern ein unvergleichliches Wohlgefühl», erklärt Marcel­ Hossli, CEO der Zimmerli Textil AG, die weltweite Beliebtheit der Wäsche. Täglich werden in der Südschweizer Näherei 1300 Unikate gefertigt. Dies sind sie tatsächlich, denn jedes Teil wird, bis hin zum Einnähen der Etiketten, handgefertigt. Auch wenn Kunden aufgrund der Präzision, mit der die Näherinnen arbeiten, niemals einen Unter­ schied erkennen würden. Die rund 50 Näherinnen sind teilweise schon 40 Jahre für Zimmerli tätig. Dicht gedrängt sit­ zen sie täglich im zweiten Stock des unschein­ baren Hauses an der Via Campagnola in Cold­ rerio und fügen die zugeschnittenen Stoffstücke zusammen. «La Signora», Diana Eyer, wacht über die Produktion – mit geschultem Auge und dem notwendigen menschlichen Taktge­ fühl. «Fast alle Frauen haben zuhause Fami­ lie», erklärt die selber seit 19 Jahren im Unter­ nehmen arbeitende Fabrikleiterin. «Da gilt es, in bestimmten Situationen flexibel zu sein und Vertrauen in die Angestellten zu haben.» Besonders Letzteres zahlt sich aus, denn auch wenn die Näherinnen, wie in der Tex­ tilbranche üblich, einen Akkordlohn erhalten, ist von Hektik und Stress nichts zu spüren. Ganz im Gegenteil, und wer sich die selbst­ gebastelte Wanddekoration in der Fabrik an­ schaut, erkennt sofort: Hier wird mit Spass gearbeitet. Besonders einprägsam ist dabei der nackte Mann, der sich nur notdürftig die Scham bedeckt und per Sprechblase verkün­ det: «Ich glaube, ich brauche eine Unterhose.» MarkenN°34Punktmagazin

Kompromisslose Konsequenz Zimmerli ist zwar weltweit bekannt, aber nicht riesig. Der Jahresumsatz im Jahr 2010 betrug rund 20 Millionen Franken – zum Vergleich: die Ca­ lida Holding AG mit Sitz in Sursee (Luzern) setzte im gleichen Jahr 213,3 Millionen Fran­ ken um. Doch im Tessin ist man froh, dass Zimmerli überhaupt noch produziert, denn Ende der 90-er Jahre stand man kurz vor dem finalen Aus. Dass man in Coldrerio das rhythmische Trommeln der Nähnadeln heute überhaupt noch vernehmen kann, ist Walter Borner zu verdanken. Zusammen mit seinem Cou­ sin Hans übernahm der studierte Textilin­ genieur 1992 zuerst den Produktionsbetrieb Coldrerio SA, 1997 schliesslich die Firma Zimmerli Textil AG. In mehr als zehnjähri­ ger Aufbauarbeit wandelten sie das Unter­


TextilGenüssliches

nehmen gemeinsam wieder zu einem der erfolgreichsten Betriebe der Feinwäscheindustrie. Das Erfolgsgeheimnis dahinter fusst auf zwei Grundsätzen: Fokus­ sierung auf das Wesentliche und einzigartiger Umgang mit finanziel­ len Ressourcen. Noch heute wird auf den von Gründerin Ida Pauline­ Bäurlin-Zimmerli entwickelten 2-Nadel-Strickmaschine gearbeitet. Zwar ist die Zeit auch an den Zimmerli-Modellen nicht spurlos vorbei­ gezogen, an den seit Jahrzehnten bewährten Schnittmustern wird aber konsequent festgehalten. Dazu Marcel Hossli: «Zimmerli ist heute­eine Unterwäschemanufaktur, deren Produkte höchsten Qualitätsansprü­ chen gerecht werden und mit Tragekomfort und Passform über Gene­ rationen hinweg Kunden und Kundinnen überzeugen.» Weltweiter Leinwandstar Überzeugt sind auch, wie anfangs er­ wähnt, prominente Kunden, oft Schauspieler. Ihr erstes Mal mit Zim­ merli erleben sie häufig am Drehset. So spielte das Rippshirt Modell 207 Richelieu schon in diversen Hollywoodstreifen eine Hauptrolle – zuletzt im Blockbuster Wolverine, wo es den gestählten Körper von Hugh Jackman zierte. Allein für die Produktion von Matrix wurden damals 400 Unterhemden geordert. «Es ist natürlich toll, wenn die Schauspieler durch ihre Rollen an unsere Produkte geraten und unsere Tagwäsche dann privat nachkau­ fen», freut sich der Zimmerli-CEO. «Zuletzt tat dies übrigens Charlotte­ Gainsbourg, die auf einem Filmdreh mit unseren Shirts ausgestattet wurde und dann gleich zehn Stück für den Privatgebrauch bestellt hat.» Kollege Donald Sutherland meldete sich sogar direkt während eines Filmdrehs in Ungarn und fragte nach der nächstgelegenen Filiale. Sei­ ne Reaktion auf die Antwort, dass diese in Wien sei: Er liess einen Ku­ rier schicken. ¬

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Exklusives Investment Wieviel bezahlt das Unternehmen für derart exzellente Wer­ beaktionen? Nichts, denn der Etat fürs Mar­ keting tendiert fast gegen Null. Auch bei den Firmensitzen ist man genügsam. So fällt die Näherei im Tessin eher auf durch Schlicht­ heit denn durch aufwändiges Design. Stün­ de nicht ein altes Firmenschild vor der Tür, könnte es auch ein etwas grösseres Wohn­ haus sein. Investiert wird lediglich in zwei Dinge.­ Dies sind auf der einen Seite qualitativ hoch­ wertige Stoffe. Für die Richelieu-Linie bei­ spielsweise wird langfaserige Baumwolle verwendet, die mit der schwierigen Flach­ stricktechnik auf eigens für das Unternehmen entwickelten Maschinen zu hochwertigem Stoff gezwirnt wird. Durch das Verfahren entsteht ein extrem elastischer Stoff mit einer Dehnbarkeit von über 200 Prozent, der nach dem Waschen stets in seine ursprüngliche Form zurückfindet und dem Träger dauer­ haft angenehmen Körperkontakt garantiert. Auf der anderen Seite wird ausschliesslich in der Schweiz produziert. «Die hohen Löhne in unserem Land, aber ebenso im europäischen Umfeld, haben die meisten Textilindustriellen dazu bewogen, ihre Produktion auszulagern», erklärt Marcel Hossli und verweist damit auf die aktuelle­Si­ tuation der Schweizer Textilindustrie. Waren 1970 noch 1800 Textilfirmen in der Schweiz ansässig, sind es heute lediglich nur noch 250.

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TextilGenüssliches

Zimmerli ist der letzte Wäschehersteller, der in der Schweiz produziert. Die eigene Produk­ tion im Tessin hat aufgrund des Swiss-MadeLabels auf der emotionalen Ebene ein wichti­ ges Differenzierungspotenzial. Dazu kommen die Vorteile der eigenen Fertigungskompe­ tenz und der hohen Flexibilität. «Bei Zimmer­ li steckt der Preis im Produkt. Der 30 Prozent höhere Aufwand – allein beim Nähen – kos­ tet, wird aber fürwahr belohnt durch einen einmaligen Tragekomfort. Wer unsere Tag­ wäsche kauft, hat Freude an Schweizer Quali­ tätswaren und teilt damit vermutlich auch ei­ ne Wertehaltung.»

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Unumstösslicher Qualitätsanspruch Jeden Dienstag bringt ein Las­ ter die fertigen Waren zum Lager nach Aarburg. Von hier aus expor­ tiert das Unternehmen in 55 Länder. Wichtigster Abnehmer ist neben der Schweiz und Deutschland der Mittlere Osten. Fast ein Drittel des Umsatzes werden in Riad, Dubai und Dschidda erwirtschaftet. Doch trotz boomenden und weiter anwachsenden Exporten macht sich die aktuelle Wirtschaftslage auch bei Zimmerli bemerkbar. «Die vergangenen Jahre haben exemplarisch gezeigt, dass der Kon­ junkturverlauf und die Verfassung der Finanzmärkte einen prägen­ den Einfluss auf unseren Geschäftserfolg haben. Das Geschäft wuchs und schrumpfte in deutlicher Korrelation zur Konjunktur», be­ schreibt Marcel Hossli die Situation. Er erklärt sich dies damit, dass «die Leute in wirtschaftlich schlechteren Zeiten offensichtlich zuerst da Abstriche machen, wo man den Luxusverlust von aussen nicht sieht, wie beispielsweise beim Kauf von exklusiver Unterwäsche.» Das beste Mittel, um die Konjunktursensibilität aufzufangen sind für ihn deshalb Qualität, Einzigartigkeit und Service. Daher informiert er die Belegschaft regelmässig über den Geschäftsgang und darüber, was der Konjunkturverlauf für das Unternehmen bedeutet. So blei­ ben die Mitarbeitenden auch in weniger rosigen Zeiten motiviert.
 Aussichtsreiche Zukunft Unterdessen wächst die Fangemeinde von Zimmerli weiter an, und der CEO ist sich sicher, dass das Unterneh­ men auch zu seinem 150. Geburtstag im Jahr 2021 nichts von seiner Qualität eingebüsst haben wird: «Sicherlich werden sich dann die Kol­ lektionen stärker am Zeitgeist orientieren und wir werden die Präsenz in den Märkten augenfällig verstärkt haben. Unserer Philosophie, die feinste Unterwäsche der Welt zu produzieren, bleiben wir aber treu.» Um dies zu erreichen, bedarf es professionellen Nachwuchses. «Unsere jüngste Näherin ist 17 Jahre alt», erklärt Diana Eyer. «Die meisten Kolleginnen sind Mitte bis Ende vierzig, doch wir würden uns sehr freuen, wenn noch mehr junge Frauen Gefallen am Nähen und unserem Unternehmen finden würden.» Vielleicht wäre es in die­ sem Zusammenhang ja doch einmal wert, in Werbung zu investieren. Vielleicht mit dem Slogan: «Mit uns sind Sie den begehrtesten Hin­ tern Hollywoods ganz nah!» PunktmagazinN°34Marken


Rolls-royce und die deutschen Rolls-Royce gehört zu den Majestäten unter den Automobilen. Mini gilt als Flitzer mit Kultstatus. BMW steht für Freude am Fahren. Gemein ist diesen drei Marken eine bewegte Vergangenheit. Doch trotz aller Turbulenzen und Machtwechsel blieben sie ihrer Kernbotschaft über Jahrzehnte hinweg treu. WorteRinoBoriniBilderBMWDeutschland

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ritische Autohersteller besitzen einen ganz besonderen Charme. So manches Autoherz beginnt bei Namen wie Ja­ guar, Bentley, Lotus, MG, Triumph, Austin oder Daimler schneller zu schlagen. Doch kaum ein britischer Autobauer hat es über 100 Jahre geschafft, die Automobilfans so in seinen Bann zu zie­ hen wie Rolls-Royce. Die Queen unter den Automobilen ist der Inbe­ griff für Luxus auf vier Rädern. Ähnlich wie die Geschichte der britischen Krone war auch die Ge­ schichte des Autobauers von Hochs und Tiefs geprägt. Begonnen hat sie 1904, als Charles Stewart Rolls, aristokratischer Herkunft, und Fre­ derick Henry Royce, das fünfte Kind eines verarmten Müllers, aufei­ nandertrafen. Die beiden hätten unterschiedlicher nicht sein können, doch sie hatten eine Gemeinsamkeit, welche die widrigen Umstände vergessen liess: Sie wollten das perfekte Automobil bauen. Während für Royce Zuverlässigkeit im Vordergrund stand, wollte der begeister­ te Rennfahrer Rolls vor allem einen schnellen Wagen. Ikone auf der Kühlerhaube Keine zwei Jahre dauerte es, bis der ers­ te Rolls-Royce vom Werkband rollte. Der Silver Ghost galt vor dem ersten Weltkrieg als technisch fortschrittliches Auto, was ihm schnell den Ruf als «bestes Auto der Welt» einbrachte. Die Produktions­ maxime der Herren Rolls und Royce war klar und einfach: Nimm das Beste, was du bekommen kannst und verbessere es. Ein Journalist der englischen Zeitung The Autocar schrieb damals: «A short definition of waftability is power without apparent effort.» Waftability steht für die Leichtigkeit des Fahrens. Noch heute wird Rolls-Royce direkt mit


AutomobilhistorieGenüssliches

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Firmengründer Charles Ste-

Hausmarke Daimler lange treu. Vier Jahrzehnte sollte es schliess­ lich dauern, bis diese Tradition mit einem Phantom-Modell gebro­ chen werden konnte. Bereits in jungen Betriebsjahren setzte Rolls-Royce auf Diver­ sifikation, 1914 stieg man ins Flugmotorengeschäft ein. Dies ging lange Zeit gut, doch 1971 geriet das Unternehmen genau wegen dieser Geschäftssparte in finanzielle Schwierigkeiten. In der Folge­ wurde Rolls-Royce verstaatlicht, und die Triebwerksherstellung wurde vom Automobilbereich getrennt. Der Automobilbereich, Rolls-Royce Motor Cars, wurde anfangs der 80-er Jahre vom Rüstungskonzern Vickers übernommen, doch der Absatz sank. Eine Umsatzsteigerung gelang erst wieder in den späten 90-er Jahren mit einer völlig neuen Modellpalette, wobei die 12-zylindrigen Antriebe von BMW bezogen wurden. Diese Ent­ scheidung war umstritten, nicht wenige sahen darin den Unter­ gang der britischen Automobilindustrie.

wart Rolls (1877 - 1910) und Frederick Henry Royce (1863 1933). In der Mitte das RollsRoyce-Modell 1701, das erste Auto, mit dem man schneller als 100 Meilen pro Stunde fahren konnte.

dem Begriff in Verbindung gebracht. Sogar die Wortmarke wurde registriert. Für Enthusiasten beginnt die richtige Geschichte von Rolls-Royce dann im Februar 1911. Denn erst ab diesem Zeitpunkt zierte die Spirit of Ecstasy (Geist der Ekstase) den Kühler der Kultautos. Kühlerfiguren waren in den frühen Jahren des 20. Jahrhundert gross in Mode: Mercedes setzte auf einen, mittlerweile ebenfalls kultverdächtigen Stern, Jaguar auf eine springende Raubkatze. Und obschon die Firmengründer der Sache skeptisch gegenüber standen, bewiesen sie Mut und wählten eine attraktive junge Dame als Galionsfigur. Gefertigt werden die Kühlerfiguren noch heute auf traditionelle Weise mittels eines speziellen Verfahrens. Nebst der Basisversion aus reinem Edelstahl gibt es Varianten in Silber und Gold. Wie andere prominente Kühlerfiguren ist auch die Spirit of Ecstasy ein beliebtes – und leider oft gestohlenes – Sammlerobjekt. Hier hilft moderne Technik: Bei jüngeren Rolls-Royce-Modellen kann man die junge Dame bequem per Knopfdruck im Inneren der Haube verschwinden lassen.

Schlamperei in Wolfsburg Ganz so drastisch war es nicht. Das Horrorszenario sollte jedoch kurz vor der Jahrtausendwende tat­ sächlich eintreten, denn Rolls-Royce geriet erneut in Schwierigkei­ ten. BMW zeigte grosses Interesse, wurde jedoch von Volkswagen überboten. Die Wolfsburger konnten sich schliesslich die Rechte am Rolls-Royce-Kühler, der Kühlerfigur und am Werk in Crewe si­ chern. Doch VW beging einen gravierenden, schier unglaublichen Fehler: Sie vergassen, die Markenrechte an Rolls-Royce zu sichern. Diese gingen schliesslich an BMW. Was nützt ein Rolls-Royce-Werk, ohne die Namensrechte an der Marke zu besitzen? Nicht viel, und darum verkaufte der Wolfsbur­ ger Autohersteller seine erworbenen Rechte im Jahr 2000 zähne­ knirschend an BMW. Damit hat Rolls-Royce zwar das Flair eines britischen Autos eingebüsst, doch ein einzigartiges Automobil ¬

Rolls-Royce und die Royals Die Perfektion der Fahrzeuge sprach sich schnell he­ rum und schon befanden sich Rolls-Royce-­ Modelle in den Garagen von Maharadschas, Königen und sonstigen Prominenten. Nur die königliche Familie Englands blieb ihrer PunktmagazinN°34Marken


GenüsslichesAutomobilhistorie

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ist es geblieben. Der Glanz der Spirit of Ec­ stasy wirkt auch nach über 100 Jahren und unter mittlerweile deutscher Herrschaft. Kein Luxus, dafür Kult Das Vereinigte Kö­ nigreich hat im Automobilbereich nicht nur Luxus zu bieten. Auch am anderen Ende der Preisskala sorgte die Insel vor mehr als einem halben Jahrhundert für eine kleine Revoluti­ on. Der zu Beginn von Austin Motor Compa­ ny hergestellte Mini scharte eine eingeschwo­ rene Fangemeinde um sich und avancierte zum Kultobjekt. Der Vater des Mini Classic war Alexan­ der Arnold Constantine Issigonis. Ende der 50-er Jahre erhielt er von Leonard Lord, da­ mals Chef der British Motor Corporation (BMC), den Auftrag, einen zahlbaren Klein­ wagen auf die Strasse zu bringen, eine engli­ sche Antwort auf den von Volkswagen pro­ duzierten Käfer. Issigonis war von dieser Idee begeistert, schon lange wollte er ein perfek­ tes Kleinauto in Serienproduktion herstellen. Eine Mitschuld daran, dass kleine und spar­ same Autos plötzlich gefragt waren, trug ein Mann, der mit Autos nichts am Hut hatte, Gamal Abdel-Nasser. Der damalige ägyptische Staatspräsident verfügte im Juli 1956 die Verstaatlichung der Suez-Kanalgesellschaft und sperrte die Was­ serstrasse. Als Folge stiegen die Benzinpreise massiv an. Kleine Wagen mit geringem Ver­ brauch wurden somit interessant. Issigonis sollte dies bewerkstelligen, indem er sich nur auf das nötigste beschränkte. Und trotzdem sollte das Auto Platz für vier Personen und ein wenig Gepäck bieten. Beim Knobeln an diesem scheinbar un­ lösbaren Widerspruch kam Issigonis auf eine­ Idee, welche die Autobranche revolutionieren sollte: Der Motor wurde nicht hinten, son­

Bild 01: Der Typ 3/15 PS von BMW. Bekannt wurde das Gefährt unter dem Spitzna-

dern vorne eingebaut. Die Vorderräder dienten als Antrieb, das Ge­ triebe wurde in die Ölwanne integriert. Innert kürzester Zeit verlies­ sen die neuartigen Minis das Werk.

der Arnold Constantine Issigonis revolutionierte mit dem Mini­die Autobranche. Um

Wenn die Promis kommen ... Zu Beginn war der Absatz nur schlep­ pend. Als sich die Schönen und Reichen dieser Welt, allen voran die Queen, den Mini von Alec Issigonis persönlich vorführen lies­sen, er­ langte der Kleinwagen endgültig das benötigte Image. In den 60-er Jahren war es durchaus normal, dass Prominente einen oder sogar mehrere Minis besassen. Bis 1977 lag die Anzahl der verkauften Wa­ gen konstant über 200 000. Danach sank die Produktion laufend, die Fünf-Millionen-Marke wurde 1986 dennoch geknackt. Auch in dieser Geschichte spielt der deutsche Hersteller BMW eine Rolle. Rückblende: 1994 erwarb BMW die Rover Group mit den Marken Rover, Land Rover und Mini. Der Kauf entpuppt sich als teurer Flop, der den BMW-CEO den Job kostete. In der Folge straffte BMW sein Marken­ portfolio, Land Rover wurde an Ford verkauft, MG Ro­ ver ging an die britische Phönix-Gruppe. Lediglich das Filetstück, der Mini, verblieb im Besitz von BMW. Da die Bayern ihre eigene Interpretation eines Mini-­Nachfolgers bereits fertig in der Schublade hat­ ten, bestand kein Interesse am Erhalten der britischen Mini-­Produktion. Im Herbst 2000 lief nach 5 387 862 Exemplaren der letzte in England produzierte Mini vom Band. Was für viele eine Horrorvision darstellte, war für die Marke Mini ein Glücksfall, schliesslich sind die Bayerischen Motorenwerke ebenfalls ein Haus mit Tradition. Deutsche Tradition Die Vergangenheit von BMW ist nicht minder spannend: Gegründet wurde der Moto­ renhersteller (Motorrad und Flugzeuge) im Jahre 1916, aber erst 13 Jahre später setzte das Unternehmen die Öffentlichkeit in Kenntnis, dass man fortan auch Au­ tomobile produzieren werde. Dazu übernahmen die Münchner die Fahrzeugfabrik Eisenach. Sie waren die Hersteller des Kleinwagens mit der Typenbezeichnung 3/15 PS. Schnell fand sich auch ein Spitzname für den kleinen Zweitürer: Dixi.

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men Dixi. Bild 02: Alexan-

Platz zu sparen, baute er den Motor nicht hinten, sondern vorne ein.


Dieses Kleinfahrzeug wiederum basierte auf dem seit 1922 in England gebauten Austin Seven. Austin seinerseits gehörte ab 1952 zur British Motor Corporation, die später einen revolutionären Kleinwagen entwickeln sollte. Dieser konnte, bei einer Länge von lediglich drei Metern, vier Menschen befördern. Doch bekannt wurde der Auto-Winzling erst un­ ter dem Namen Mini. Mit der Neulancierung des Mini im Jahr 2001 schloss BMW den Kreis. Der Kleinwagen geniesst nach wie vor Kultstatus. Und so steht heute in den BMWSchaufenstern ein direkter Nachfahre des ers­ ten Autos der heute so erfolgreichen Marke aus München. BMW, Mini, Rolls-Royce – drei Auto­ typen, die unterschiedlicher nicht sein könn­ ten. BMW mit seiner langjährigen Tradition schaffte es, die individuellen Charakterei­ genschaften auf Konzernebene zu integrie­ ren und entsprechende Synergieeffekte zu nutzen. Ursprung und Kernmarke ist jedoch BMW.

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Prof. Dr. Dirk Boll

Die kraft der marken

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er Trend zum luxuriösen Lebensstil, vor allem die Substitution von funktionalen Kaufkriterien durch Markennamen, haben zur Folge, dass Anbieter im Luxusbereich deutliche höhere Einkünfte aufweisen kön­ nen als Anbieter des Massenmarktes. Zwecks Erhöhung der Rendite versu­ chen seit Mitte der 1990-er Jahre immer mehr Unternehmen, sich «höher» am Markt zu positionieren und das eigene Erzeugnis als «Premiumprodukt» anzubieten. Nachdem man erkannt hatte, dass eine im Markt etablierte Mar­ ke nach Marketinggesichtspunkten unbezahlbar ist, setzte eine regelrechte Jagd auf Markennamen in den Luxussegmenten ein. Hierbei ging es einer­ seits ganz im Sinne einer typischen Diversifikationsstrategie um Risikover­ teilung, andererseits aber auch um die Höherpositionierung der Gesamt- be­ ziehungsweise Muttermarke zum Zweck der Ertragserhöhung. Die auf dem Kunstmarkt vorherrschende, vergleichsweise geringe Unternehmensgröße täuscht darüber hinweg, dass zumindest die großen Auktionshäuser Teile internationaler Grosskonzerne sind. Wer hätte gedacht, dass Yves Saint Lau­ rent, Gucci und Christie’s zur selben Firmengruppe gehören, oder Phillips de Pury die Eigentümerschaft mit den Moskauer Verkaufsstellen für Ferrariund Maserati-Sportwagen teilt? Die Einbindung von Kunsthandelsfirmen in eine Firmengruppe kann grosse Vorteile bringen: Ertragreiche Unternehmen der Gruppe können Verluste anderer ausgleichen. Zudem sind bei Unterneh­ men in Luxussegmenten Synergieeffekte denkbar, da man sich um dieselbe Klientel bemüht. Nicht verschwiegen werden soll jedoch, dass Marken schon vor diesen unternehmensstrukturellen Entwicklungen der 2000-er Jahre ei­ ne Rolle spielten auf dem Kunstmarkt. So haben US-amerikanische Stiftun­ gen und Museen wie die Andy-Warhol-Foundation oder das GuggenheimMuseum schon in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts ihre Namen und die der von ihnen vertretenen Künstler als Marke eintragen lassen, um das Merchandising-Potenzial dieser Namen international nutzen zu können. Als wichtigste Marke der Kunstwelt wird Guggenheim angesehen. Das Aukti­ onsgeschäft wird nach wie vor von zwei internationalen Firmen dominiert. Christie’s und Sotheby’s sind Prototypen von Marken auf dem Kunstmarkt: Traditionsreich, vornehm, in jeder Weise etabliert und dazu lebendig. Ande­ re alte Marken des Kunsthandels wie Knoedler, Wildenstein oder Colnaghi sind nicht annähernd gleichermassen bekannt. Die Entwicklung der letzten zwanzig Jahre hat zweifellos dazu geführt, dass Markenwerte erkannt oder definiert wurden, dass moderne Marketingtechniken aus der Luxusindus­ trie Eingang gefunden haben und dass durch derartige internationale Fusi­ onen die Globalisierung auch auf dem Kunstmarkt vorangetrieben wurde. Eine tatsächliche, auch inhaltliche Verzahnung mit der Luxusindustrie, um Zugang zu deren Kunden zu erhalten, ist bislang allerdings nicht erfolgt. Für die beteiligten Unternehmer hat sich der Kunstmarkt als ein Feld erwiesen, auf dem die Regeln des Konsumgütermarktes nur sehr eingeschränkt funk­ tionieren. Gut für die Kunst!

Jurist und Kulturmanager Prof. Dr. Dirk Boll ist Managing Director von Christie’s Schweiz. Als Publizist ­w idmet er sich strukturellen wie rechtlichen Fragen der Kunstbetriebe.

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Das superflache und ultraleichte MacBook Air von Apple kann überallhin mitgenommen werden. Es ist innert Sekunden einsatzbereit und somit das mobilste Notebook von Apple, das es je gab.

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pple hat eine Menge vom iPad gelernt. Ein mobiles Gerät muss leicht, flach und robust sein, damit man es überallhin mitnehmen kann. Damit der User wirklich alle Freiheiten hat, muss es ausser­ dem schnell arbeiten, sofort einsatzbereit sein und genug Batterieleistung bie­ ten. Es sollte ohne rotierende Festplatte, ohne optisches Laufwerk und ohne überflüssige Komponenten auskommen. All das trifft auf das iPad zu. Und jetzt auch auf das mobilste Apple Notebook, das es je gab: das MacBook Air. Bei den 11- und 13-Zoll-Modellen gibt mit dem Core i5 und dem Core i7 die neueste Prozessorengeneration von Intel den Takt an. Mit bis zu 1,8 Gigahertz und schnellerem Arbeitsspeicher verarbeitet das neue MacBook Air Daten an­ nähernd doppelt so schnell wie die Vorgängergeneration. Zudem verfügt das MacBook Air über einen Intel HD Graphics 3000 Grafikprozessor mit OnChip-Engine zum Codieren und Decodieren von Videos und für eine naht­ losere, schnellere und lebensechtere Videowiedergabe und FaceTime-Anrufe. Wettbewerb

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Designklassiker von Max Bill Max Bill, einer der bedeutendsten Schweizer Künstler des 20. Jahrhunderts, kreierte zwischen 1945 und 1960 für Wohnbedarf diverse Möbelstücke.­ Heute­sind sie begehrte Klassiker.

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um runden Geburtstag im September diesen Jahres hat Wohnbe­ darf eine Reedition der Max-Bill-Möbelkollektion lanciert. Dank reduzierter Ästhetik, hohem Anspruch an die Gestaltung der Um­ welt und grossem Umweltbewusstsein sind die Kollektionen von Max Bill auch heute noch aktuell. Designbegeisterte dürfen sich auf die Neuauflage des Dreirundtisches freuen. Der Salontisch wurde von Bill 1949 entworfen und während zwölf Jahren in limitierter Auflage produziert. Auch der Qua­ dratrundtisch mit Linoleumplatte und Beinen aus Ahorn wird im Rahmen der Neuauflage wieder erhältlich sein. Ein weiterer Klassiker ist der Drei­ beinstuhl. In den 50er Jahren erhielt er vom schweizerischen Werkverbund die Auszeichnung «Die Gute Form», ein Zeugnis für zeitloses Design, das über den modischen Zeitgeist hinausgeht. Ein weiterer Klassiker, der eben­ falls wieder im Sortiment erscheinen wird, ist der Bill-Barhocker mit ver­ chromtem Metallgestell und gepolstertem Sitz. Wettbewerb PUNKTmagazin verlost gemeinsam mit Wohnbedarf zwei Bill-Barhocker im Gesamtwert von ­920 Franken. Eine Email an wettbwerb@punktmagazin.ch mit dem Stichwort «Max Bill» genügt. Ein­ sendeschluss ist der 15. Dezember. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

CHF 920.– | www.wohnbedarf.ch

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QuotidianGenüssliches

Britische Tradition Die britischen Wur-

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zeln der Marke prägen die neue Herbst/Winterkollektion von Burlington. Pate stand Grossbritanniens höchster Berg, das Thema lautet: «Ben Nevis Mountaineering». Geprägt wird die Kollektion durch grobe Materialien und Mouliné Garne. CHF 299.– | www.burlington.de

Minimale Fläche – maximaler Raum

Komfort für die Küche Viel Kom-

fort und ein grosszügiges Platzangebot bietet das neue Foodcenter «Polaris» aus dem Qualitätshaus V-ZUG. Funktionen wie Energiesparmodus, Schnellkühlen, Schnellgefrieren, Ferienschaltung oder Timer garantieren hohen Komfort. Lästige Fingerabdrücke gehören dank der Touch­ Clean Veredelung der Vergangenheit an. CHF 6390.– | www.vzug.ch

Mit dem neuen Kleinwagen up! schliesst Volkswagen eine Lücke im Sortiment. Zuletzt gab es nämlich kein Angebot unterhalb des Polos. Der neue Stadtflit­ zer gleicht den Mitbewerbern, mit 3,54 Meter ist er genau so lang wie beispiels­ weise der Kia Picanto. Auch die Höhe­ von 1,48 Meter ist identisch. Dafür ver­ fügt der up! über mehr Stauraum: 251 Liter sollen in den Kofferraum passen. Ermöglicht wird dies durch die, im Ver­ gleich zu den Konkurrenten, längeren Radständen. Je nach Budget und Be­ darf stehen drei Versionen zur Auswahl: take up! ist der Einsteiger, move up! der komfortorientierte, high-up! die Top­ version. Hinter dem markanten Motor­ kühler arbeiten wahlweise vier Moto­ ren: zwei TwinAir-Zweizylinder (65 und 85 PS), ein Vierzylinder (69 PS) und ein kleiner Turbodiesel (75 PS). Den neues­ ten Technologiebaustein des Winzlings aus dem Hause Volkswagen bildet die Notbremsfunktion. Diese wird bei Ge­ schwindigkeiten von unter 30 Kilom­ ter pro Stunde automatisch aktiv und registriert die Gefahr einer drohenden Kollision. Das Interieur fällt auf durch zahlreiche Details wie etwa das DashPad und die Armaturen-Querspange­ vor dem Fahrer und Beifahrer. Auch das mobiles Personal Infotainment De­ vise (PID) überzeugt: Navigation, Te­ lefon, Information und Unterhaltung – eine preisgünstige Lösung in einem. Ab Anfang 2012 im Handel erhältlich. Preis auf Anfrage www.volkswagen.ch

Lagerfeuerromantik für zuhause

Eine Alternative zu herkömmlichen Cheminés bieten Designerkamine. Sie stehen weltweit nicht nur in Stuben, sondern auch in exklusiven Hotels wie beispielsweise dem Kempinski St. Moritz. Das Modell «Stix» ist seit September im Handel erhältlich und läuft mit relativ umweltfreundlichem Ethanol. Das Design stammt übrigens vom japanischen Designer Hiroshi Tsunoda. ab CHF 2250.– | www.revox.com

PunktmagazinN°34Marken


GenüsslichesApart

Ein Schaf für die Stube

Die Hocker von id werden in aufwändiger Handarbeit von psy-

Der perfekte Ski

chisch beeinträchtigten Menschen in der Werkstätte­Drahtzug in Zürich hergestellt. Der Hocker Schaf, Island,

Zai ist eine kleine Skima­ nufaktur in den Bündner Bergen. Zai ist rätoroma­ nisch und bedeutet soviel­ wie «zäh». Und wider­ standsfähig sind auch die Macher hinter den Skis. Sie verfolgen den Traum der perfekten Bretter. So­ wohl beim Material wie auch bei der Konstruktion­ gehen sie – mit Bündner Hartnäckigkeit – keine Kompromisse ein. Kreativ­ chef Simon Jacomet geht es darum, das leichteste und gleichzeitig robusteste Ma­ terial mit einer zweckmässi­ gen Form in der Sandwich­ bauweise zu fusionieren. Das Ergebnis: Ein Ski, der schneller, besser, robus­ ter und einfacher zu fahren ist. Dieses Jahr präsentiert Zai ein weltweites Novum. Mit dem Modell laisa ha­ ben sie ihre Spitzengeome­ trie patentieren lassen. Die schmale­vordere Spitze spurt mit wenig Widerstand durch den Tiefschnee und hilft da­ mit der zweiten Spitze, den Auftrieb auszulösen, sanft und am richtigen Ort. Bei Windharst bleibt der laisa­ laufruhig, da keine der beiden Spitzen ungewollt greifen kann. Übrigens, auch bei harter Unterla­ ge überzeugen die Skis aus der Surselva. In diesem Jahr wurde Zai sogar of­ fizieller Skiausrüster der FIS Alpin Ski-WM und wird dies, mindestens für die nächsten zwei Jahre, ­bleiben.

ist mit dunkelbraunem Schaffell überzogen, die Beine sind aus Schwemmholz vom Bodensee. ab CHF 980.– | www.id11.ch

Playstation für unterwegs Anfang 2012

ist es soweit, die Sony Playstation Vita erscheint. Die neue mobile Spielkonsole erlaubt es, ein zuhause begonnenes Spiel auf einer Vita unterwegs weiter zu spielen – die Spielstände werden dabei automatisch abgeglichen. ab CHF 279.– | www.sony.ch

Kabelloses scrollen

Kein Kabel, kein Durcheinander und absoluter Surfkomfort. Das 12,5 cm grosse Touchpad gibt den nötigen Freiraum für scrollen oder streicheln und

Für kalte Wintertage Es gibt nichts

erkennt die Bewegungen von bis zu

Ärgerlicheres als eine kalte Wohnung.

vier Fingern gleichzeitig.

Der neue Dyson Hot AM04 schafft dem

CHF 79.90 | www.logitech.ch

Abhilfe. Eine schnelle Raumerwärmung ist gewährleistet, der warme Luftstrahl heizt auch grossen Räumen ein. CHF 449.– | www.dyson.ch

preis auf anfrage www.zai.ch

Kein Wecker für die Flugreise Der Wecker-Bausatz von Michael Krumpus sorgt schon beim ersten Anblick

für einen Adrenalinschub. Dynamitstangen, rotes LED-Display und verschiedene Drähte versprechen Spannung beim Entschärfen, ähm, aufstehen. CHF ca. 35.– | www.nootropicdesign.com MarkenN°34Punktmagazin


GEMEINSAM

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descendo

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WorteRinoBorini&BarbaraKalhammer BildFabianWidmer

Chefredaktor Retro! Was fällt Dir dazu ein, Barbara? Redaktor Eine Menge! Doch zuerst: Was habe ich überhaupt hier im Descendo zu suchen? Chefredaktor Unsere Autoren sollen ein Gesicht bekommen. Der Leser soll wissen, wer für ihn recherchiert, analysiert und Zusammenhänge aufzeigt. Du darfst, ganz nach der Devise Ladies first, den Anfang machen. In der nächsten Ausgabe zerre ich einen anderen Redaktor vor die Kamera.­ Nun aber zum Schwerpunkt der nächsten Ausgabe, Retro. Was hast Du vorbebereit?

einmal eine rückwärts-orientierte Modewelle. Retro ist aber ebenfalls die Kurzform von Retro­ spektive und meint soviel wie Rückblick. Ersteres ist zwar ebenfalls spannend, doch wir konzentrieren uns auf den zweiten Teil der Definition. Vor allem darauf, wo ein Rückblick sinnvoll ist und wo nicht. Redaktor Sprichst Du damit etwa meine Grosseltern an? Ich hab es jetzt noch im Ohr: «Früher war alles besser!» Chefredaktor Nicht nur Deine­ Vorfahren mögen den Spruch, auch ich ertappe mich immer häufiger bei diesem Gedanken …

Redaktor Nur keine Sorge, ich habe meine Hausaufgaben gemacht. Aber noch will ich nicht zuviel aus dem Nähkästchen plaudern. Zuerst sollten wir das Themengebiet grob abstecken.

Redaktor Naja, die Aussage stimmt in ihrer Absolutheit natürlich nicht, weder bei Dir noch bei meinen Grosseltern. Aber in vielen Bereichen wäre etwas Rückbesinnung tatsächlich angebracht. Zum Beispiel in der Ernährung oder im Bankenwesen.

Chefredaktor Nun, der Begriff Retrowelle kennzeichnet zunächst

Chefredaktor Da geb ich Dir Recht. In diesen beiden Branchen

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läuft zurzeit wirklich so ziemlich alles schief, was schief laufen­ kann. Anderorts ist jeder Blick nach zurück schon fast Frevel, etwa bei den Verfechtern der Theorie der technologischen Singularität. Falls sie Recht behalten, wird der Mensch irgendwann überflüssig. Redaktor Du machst uns ja Hoffnung. Doch zurück zu Retro, schliesslich besinnen sich momentan mehrere Branchen der guten alten Zeiten. Chefredaktor Richtig, zum Beispiel die Uhrenindustrie. Nach einem Abstecher in die digitale Welt während der 80-er Jahre hat sie schnell gemerkt, dass Tradition­ und Rückbesinnung eben doch das richtige ist, und Uhren werden wieder so gemacht wie früher. Redaktor Ein Blick zurück schadet selten, schliesslich können wir aus der Vergangenheit viel lernen, wenn wir die richtigen Schlüsse ziehen. Doch lass uns das Thema wechseln. Im September wurde die Langspielplatte 80 Jahre alt.

Chefredaktor Sogar in meinem Keller verstauben einige der Scheiben, ich habe ja nicht mal mehr einen Schallplattenspieler. Aber ich bin nicht repräsentativ, denn Vinyl ist Kult! Für Millionen von Menschen ist und bleibt die LP der einzig wahre Musikträger. Ich bin überzeugt, langfristig wird sie die CD überleben. Redaktor Die Statistiken sprechen für Dich. Während Albumverkäufe im vergangenen Jahr um 13 Prozent zurückgingen, stieg der LP-Absatz um 14 Prozent. Die Verkäufe sind so hoch wie seit 1991 nicht mehr. Andere Frage: Gibt es eigentlich ­Branchen, die ganz ohne technischen Schnickschnack auskommen und nur echte Handarbeit zählt? Chefredaktor Der Fortschritt macht ihnen das Leben zwar schwer, aber ja, ein paar davon gibt es durchaus. Spontan fallen mir die Hersteller von RosshaarMatratzen ein. Oder Geigenbauer. Doch es gibt sicher noch weitere Beispiele, die unsere Redaktion zu Tage fördern wird. Auf gehts!


Die Magie von Weihnachten erleben 17.11.2011â&#x20AC;&#x201C; 31.12.2011 ZĂźrich-Oerlikon | Offene Rennbahn

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