Page 1

МАНДАХ ИХ СУРГУУЛЬ

ЭНХТӨР ҮҮРИЙНГЭГЭЭ

КОМПАНИЙН ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАРТ БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛЫН ХҮЧИН ЗҮЙЛС НӨЛӨӨЛӨХ НЬ

Мэргэжлийн индекс: D041101 Бизнесийн удирдлагын бакалаврын зэрэг горилсон бүтээл

УЛААНБААТАР ХОТ 2018 ОН


МАНДАХ ИХ СУРГУУЛЬ

ЭНХТӨР ҮҮРИЙНГЭГЭЭ

КОМПАНИЙН ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАРТ БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛЫН ХҮЧИН ЗҮЙЛС НӨЛӨӨЛӨХ НЬ

Мэргэжлийн индекс: D041101 Бизнесийн удирдлагын бакалврын зэрэг горилсон бүтээл

Удирдагч: . . . . . . . . . . . /Магистр П.Насанжаргал/ Шүүмж: . . . . . . . . . . . . . ./ Доктор(Ph.D), дэд Профессор Г.Билгээ/

УЛААНБААТАР ХОТ 2018 ОН


ТАЛАРХАЛ Амжилтанд хүрсэн хүмүүс өөрийн хувь заяаг зөвхөн өөрийн хүч чадал, идэвх зүтгэлээр бүтээсэн гэж бодож, ярих нь олон байдаг. Гэхдээ хэн ч бусдын дэмжлэг туслалцаагүйгээр дан ганцаар амжилтад хүрэхгүй нь туйлын үнэн юм. Иймээс дипломын ажил хийж гүйцэтгэхэд цаг зав, өөрийн хүч хөдөлмөрөө дайчлан зөвлөгөө өгсөн удирдагч багш болох МИС-ийн ЭЗБТ-ийн багш Магистр П.Насанжаргал багшдаа талархал илэрхийлж байна. Мөн Мандах Их сургуулийн хамт олон, захирлын ажлын алба болон эдийн засаг бизнесийн тэнхимийн эрдэмтэн багш нартаа талархал илэрхийлж байна. Дипломын ажлын судалгааны хэсэгт тусалсан Тесо корпорацын хамт олон болон Хүний нөөцийн албаны дарга Ч.Амарзаяа, Милко ХХК-ийн хүний нөөцийн ахлах менежер Т.Булгансувд нартаа баярласан талархсанаа илэрхийлье.

“Ертөнц дээр талархлын илүүдлээс илүү сайхан илүүдэл гэж байхгүй” Н.Багабанди

i


АГУУЛГА

ТАЛАРХАЛ................................................................................................................................... I АГУУЛГА ................................................................................................................................... II ЗУРГИЙН ЖАГСААЛТ .......................................................................................................... III ХҮСНЭГТИЙН ЖАГСААЛТ ................................................................................................ IV ОРШИЛ .........................................................................................................................................1 НЭГ. БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛ, ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАРЫН ОНОЛЫН ҮНДЭСЛЭЛ 3 1.1 БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛЫН ҮНДСЭН ОЙЛГОЛТ .........................................................3 1.2 КОМПАНИЙН ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАРЫН ШАЛГУУР ҮЗҮҮЛЭЛТ ..........................13 ХОЁР. БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛ, ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАРЫН ХҮЧИН ЗҮЙЛИЙН ШИНЖИЛГЭЭ...........................................................................................................................18 2.1 КОМПАНИЙН ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАР, БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛ ХООРОНДЫН ХАМААРЛЫН ШИНЖИЛГЭЭ...........................................................................................................18 2.2 КОМПАНИЙН ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАР БОЛОН БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛЫГ САЙЖРУУЛАХ БОЛОМЖ .................................................................................................................29

ДҮГНЭЛТ....................................................................................................................................32 АШИГЛАСАН НОМ ЗҮЙ .......................................................................................................33 ХАВСРАЛТ А. САЛБАРЫН ШИНЖИЛГЭЭНИЙ ТООЦООЛОЛ ................................34

ii


ЗУРГИЙН ЖАГСААЛТ Зураг 1. 1 Чарльз Хандын соёлын загвар ....................................................................................6 Зураг 1. 2 Роберт Күүкийн соёлын загвар ...................................................................................7 Зураг 1. 3 Эдгард Шейнын соёлын загвар ...................................................................................9 Зураг 1. 4 Денисоны соёлын загвар ...........................................................................................11 Зураг 1. 5 Өрсөлдөх чадвар, түүнд нөлөөлөх хүчин зүйлс ......................................................13 Зураг 1. 6 “Таван хүчний загвар” ..............................................................................................14 Зураг 1. 7 Өрсөлдөөний бүтэц ....................................................................................................15 Зураг 2. 1 Компанийн танилцуулга ............................................................................................18 Зураг 2. 2 Тоон үзүүлэлт .............................................................................................................20 Зураг 2. 3 Тоон үзүүлэлт .............................................................................................................25

iii


ХҮСНЭГТИЙН ЖАГСААЛТ Хүснэгт 1. 1 Онолын харьцуулалт .............................................................................................12 Хүснэгт 1. 2 Эрэлтийн нөхцөл байдал болон гарах саадаар тодорхойлсон байдал ..............16 Хүснэгт 2. 1 Ажилласан жил ......................................................................................................20 Хүснэгт 2. 2 Албан тушаалын зэрэг...........................................................................................20 Хүснэгт 2. 3 Байгууллагын соёл .................................................................................................21 Хүснэгт 2. 4 Сэтгэл ханамж ........................................................................................................21 Хүснэгт 2. 5 Хамаарлын шинжилгээ .........................................................................................21 Хүснэгт 2. 6 Байгууллагын соёлын хамаарлын шинжилгээ ....................................................22 Хүснэгт 2. 7 Байгууллагын соёл, сэтгэл ханамж ......................................................................23 Хүснэгт 2. 8 Фактор шинжилгээ ................................................................................................24 Хүснэгт 2. 9 Найдвартай байдлын үзүүлэлт .............................................................................24 Хүснэгт 2. 10 Найдвартай байдлын үзүүлэлт ...........................................................................24 Хүснэгт 2. 11 Өрсөлдөх чадвар ..................................................................................................25 Хүснэгт 2. 12 Дундаж үзүүлэлт ..................................................................................................25 Хүснэгт 2. 13 Өрсөлдөх чадварын хамаарлын шинжилгээ .....................................................26 Хүснэгт 2. 14 Хамаарлын шинжилгээ .......................................................................................26 Хүснэгт 2. 15 М.Портерийн салбарын шинжилгээ ..................................................................27 Хүснэгт 2. 16 М.Портерийн салбарын шинжилгээ ..................................................................27 Хүснэгт 2. 17 М.Портерийн салбарын шинжилгээ ..................................................................28

iv


ОРШИЛ Сүүлийн жилүүдэд өрсөлдөх чадварын тухай ойлголт нь эдийн засгийн хөгжлийн нэгэн шинэ ухагдахуун болон хөгжиж байна. Аливаа улсын бүтээмжийг компаниудын бүтээмжээр тодорхойлдог бөгөөд баялгийн ихээхэн хэсгийг пүүс, компаниуд л бий болгодог. Менежерүүдийн хамгийн тэргүүний үүрэг бол компаниудад нүүрлэж болох аюул болон боломжуудыг тогтоохын зэрэгцээ салбарын орчин дахь өрсөлдөөний хүчин зүйлсийг шинжлэх явдал юм. Байгууллагын соёл гэдэг ухагдахуун нь 1970-аад оны сүүлээр анх гарч ирсэн байдаг. Хэдийгээр судлагдаж эхлээд 40 гаруй жил болж байгаа ч энэ төрлийн судлагдахуун нь судлаачдын анхаарлыг улам бүр татсаар байна. Байгууллагын хүрээнд байгууллагын соёлын ойлголтыг судлан хэмжиж, түүнд нөлөөлөх хүчин зүйлсийг хэмжих замаар компанийн хэтийн төлөвийг тодорхойлдог чиг хандлага улам өргөжин тэлсээр байна. Компаниудын зүгээс нүдэнд ил харагдах нөөц, материаллаг баазаар компанийн зах зээл дэх үнэ цэнийг тодорхойлох хэмжүүрүүд хөгжиж байна. Байгууллагын соёл нь өргөн утгаараа тухайн байгууллагад ажиллаж буй ажиллагсдын соёл, үнэт зүйл болж үнэт зүйл нь цаашлаад ажиллагсдын үйл хөдлөл, шийдвэр гаргалтад хамгийн ихээр нөлөөлнө хэмээн Р.Денисон томьёолсон. Дээрх ойлголтыг Монгол улсын зах зээл дээр хэмжиж, байгууллагын соёл, сэтгэл ханамжийг тодорхойлох нэн хэрэгцээ шаардлага байна гэж үзэж байна. Судалгааны ажлын зорилго: Компанийн өрсөлдөх чадварт байгууллагын соёлын хүчин зүйлсийн нөлөөллийг тооцон үнэлэлт дүгнэлт өгөх Судалгааны ажлын зорилт: • Өрсөлдөх чадвар болон байгууллагын соёлын талаарх онол арга зүйг судлах • Сонгож авсан байгууллагын өрсөлдөх чадвар болон соёлыг тодорхойлох • Өрсөлдөх чадварт хамгийн их нөлөөлж буй хүчин зүйлс буюу үзүүлэлтүүдийг тооцох • Судалгааны үр дүнд компанийн өрсөлдөх чадварт байгууллагын соёлын нөлөөллийг тооцож сайжруулах арга замыг тодорхойлох Судалгааны арга зүй: Судалгаандаа байгууллагын соёлыг Р.Денисоны загвар ашиглан тодорхойлох ба компанийн өрсөлдөх чадварыг М.Портерийн “Таван хүчний загвар”–аар анхдагч ба хоёрдогч мэдээллийг эх үүсвэрийг хослуулан ашиглн асуулга, ярилцлага, нэгтгэн дүгнэх аргыг хэрэглэнэ. Судалгааны мэдээллийг Microsoft Excel 2013 болон статистикийн багц программ болох SPSS 21.0 программ дээр боловсруулна. Судлагдсан байдал: Гадаадын их дээд сургуулиудын бизнесийн удирдлагын аль ч түвшинд байгууллагын соёлын тухай сэдэв нь судлаачдын сонирхлыг татан, сонгон судлагддаг сэдвүүдийн нэг болох нь энэ сэдвээр онол, судалгааны баримт материалын эрэл хайгуул хийх явцад ажиглагдсан. Манай улсын их дээд сургуулиудын менежментийн ухаанаар бакалавр болон магистрын түвшинд гүйцэтгэсэн судалгааны ажлуудыг судлахад сүүлийн жилүүдэд энэ сэдвийг хөндсөн хэд хэдэн магистрын болон судалгааны ажил хийгдсэн байна. 1


Магистрын ажил: МУИС А.Ганцэцэг “Байгууллагын соёлыг шинжлэн, боловсронгуй болгох арга зам” Дээрх судалгааны ажил нь байгууллагын соёлын тухай онол, түүнийг үнэлэх арга зүйг судлан үүрэн холбооны салбарт үйлчилгээ эрхлэгч Скайтел ХХК-д өнөөгийн байдлаар соёл ямар түвшинд байгааг үнэлгээний аргын тусламжтайгаар илрүүлэн хэрэглэгчийн өсөлттэй харьцуулан судалсан байна. • Магистрын ажил: МУИС Э.Анхмаа “Байгууллагын соёлыг бүрдүүлэх боловсронгуй болгох зарим асуудал” Байгууллагын соёлын онол арга зүйг судлан уул уурхайн салбар дахь байгууллагын өнөөгийн соёлд судалгаа хийсэн үр дүндээ тулгуурлан байгууллагын соёлыг илэрхийлэх, хэвшүүлэх арга загвар боловсруулж, сайжруулах санал гаргасан. • Судалгааны ажил: БИАС Ч.Гансолонго, Х.Шижиртуяа “Байгууллагын өрсөлдөх чадварт нөлөөлөх хүчин зүйлс, түүний үнэлгээ” Монгол улсын барилгын салбарын хөгжлийн тулгамдсан асуудлыг судалж, барилгын байгууллагын үйл ажиллагаанд нөлөөлөх гадаад, дотоод орчны хүчин зүйлийн ангилал боловсруулж, дотоодын зарим байгууллагын техник эдийн засгийн үзүүлэлтэд тулгуурлан тэдгээрийн өрсөлдөх чадварт экспертийн аргаар үнэлгээ хийсэн харагдана. • Магистрын ажил: МУИС Ц.Цэрэндаваа “ДЦС-3” ТӨХК-ийн салбарын өрсөлдөөний орчныг Майкл Портерын “Таван хүчин зүйлийн загварыг ашиглан таамаглах нь” Энэ судалгааны ажлынхаа хүрээнд Майкл Портерийн тодорхойлсон пүүс компанид салбарын орчноос хамгийн их нөлөөлдөг гол таван хүчин зүйлсийг ашиглан тухайн салбарын орчны цаашдын хандлагыг хархан таамаглаж болох вэ? гэсэн асуудлыг дэвшүүлэн төвийн бүсийн эрчим хүчний системд үйл ажиллагаагаа явуулдаг “ДЦС-3” ТӨХК-ийг жишээн дээр судалгаа хийж баллын арга ашиглан судалгааны үр дүнг гаргасан байна. • Судалгааны ажил: ШУТИС Г.Билгүүн, Д.Яргуу “Байгууллагын өрсөлдөх чадварт нөлөөлөх менежментийн шинэлэг хүчин зүйлс” Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг сайжруулснаар хөгжил дэвшилд хүрэх арга замаа тодорхойлдог юм бол өрсөлдөх чадварыг сайжруулахын тулд үүнд нөлөөлөх менежментийн шинэлэг хүчин зүйлсийн авч хэрэгжүүлэх хэрэгтэй. Мэдлэгийн болон ур чадварын менежментийн аргыг байгууллагын удирдлагад нэвтрүүлэх нь өрсөлдөх чадварт нөлөөлөх нэгэн сайн арга гэж үзсэн. Судалгааны ач холбогдол: Монголд хийгдсэн компанийн өрсөлдөх чадвар болон байгууллагын соёлтой холбоотой судалгааны ажилуудтай танилцахад дээрх 2 ойлголтыг тусад нь судалж үр дүнд тохируулан санал дүгнэлт боловсруулсан боловч хоорондын хамаарлыг нь судлан ач холбогдлыг нь гаргасан судалгаа хараахан хийгдээгүй байна. Компанийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхэд менежментийн гол хүчин зүйл буюу байгууллагын соёл чухал нөлөө үзүүлдэг нь судалгааг илүү ач холбогдолтой болгох юм. Судалгааны объект: Тэсо корпораци, охин компаниуд

2


1

НЭГ. БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛ, ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАРЫН ОНОЛЫН ҮНДЭСЛЭЛ 1.1

Байгууллагын соёлын үндсэн ойлголт

Соёлыг түүхчид, антропологичид, нийгэм судлаачид, улс төрчид олон янзаар тодорхойлсон байдаг. Тухайлбал: Судлаач Д.Нарандулам “Урьд өмнө байгаль, нийгэмд байгаагүй боловч хүний оюун ухаан, гараар бүтээгдсэн хүний хэрэгцээг хангаж хөгжүүлэхэд зориулагдсан материаллаг болон оюуны үнэт зүйлийн нийлбэр цогц, хүний хөгжсөн түвшин юм. Өөрөөр хэлбэл соёл нь хүний ололт амжилтын цогцол. (Буян, 2006) Байгууллагын соёл нь байгууллагын үр ашигт нөлөө үзүүлдэг, байгууллагын хөгжил дэвшлийн гол хөдөлгүүр болж чадахаас гадна мөн гол саад болж чаддаг байна. Дээрхийн адилаар байгууллагын соёлын мөн олон янзаар тодорхойлсон байдаг. Үүнээс дурдвал: • Байгууллагын соёл гэдэг нь байгууллагын шинж чанар, байгууллагын гишүүдийн хүлээн зөвшөөрсөн эрхэмлэдэг зүйлүүдийн нэгдэл юм. (Цэнд, 2000) • Байгууллагын соёл нь таамаглал, үнэт зүйлс, хэм хэмжээ, байгууллагын гишүүд болон байгууллагын зан байдлын мэдэгдэхүйц шинж тэмдгүүдийг багтаасан ойлголт юм. (Khanka, 2004) • Нийтээр хуваалцах үзэл суртлаас бий болох нийгмийн систем бөгөөд үзэл суртал хэм хэмжээ үнэт зүйлстэй холбоотой цогц агуулга бүхий ойлголт. (Trice and Beyer, 2003) Байгууллагын соёлын үндсэн үүрэг Байгууллагын соёлын тусламжтайгаар удирдлага ажиллагсаддаа зорилгод чиглүүлж, хувь хүмүүсийн олон янзын сонирхол, үзэл бодол, хандлагыг нэгтгэж чаддаг. (Olivier Serrat , 2009) Үүнд: 1. Гадаад орчны өөрчлөлтөд байгууллагын тогтвортой байдлыг хангах үүрэгтэй. Хүчтэй соёл байгууллагын гадаад орчны өөрчлөлтөд хариу үзүүлэх, дасан зохицох чадварыг нэмэгдүүлдэг бөгөөд энэ утгаараа байгууллагын үйл ажиллагааны тогтвортой төлөв байдлыг соёл бий болгодог. 2. Тухайн байгууллагын бусдаас ялгарах имиджийг бүрдүүлж гадаад орчинд таниулах үүрэгтэй. Хүчтэй төлөвшсөн соёлын хэм хэмжээгээр байгууллага дахин давтагдашгүй өвөрмөц шинж чанарыг өөртөө бий болгодог бөгөөд энэ нь гадаад орчинд байгууллагыг таниулах, сурталчлах үндэс суурь болдог. 3. Байгууллагын гишүүдийн нэгдмэл байдлыг хангаж, хамт олны нягтрал, хамтач эвсэг байдлыг бүрдүүлэх үүрэгтэй. Энэ нь олон салбартай томоохон байгууллагуудын хувьд ихээхэн чухал үүрэг бөгөөд нэгдмэл буюу ноёлох соёл хүчтэй байж энэ үүрэг биелэгдэх боломжтой. 4. Стратеги зорилгын биелэлтийг дэмжиж, ажиллагсдыг байгууллагын үйл ажиллагаанд чиглүүлэх, татан оролцуулах үүрэгтэй. Өөрөөр хэлбэл хүчтэй соёлын тусламжтайгаар удирдагч ажиллагсдыг сэтгэл зүйгээр удирдан үйл ажиллагаанд татан оролцуулах боломжтой болдог. 5. Ажиллагсад байгууллагадаа үнэнч байх сэтгэлгээг төлөвшүүлэх үүрэгтэй. Хүчтэй соёл байгууллагадаа үнэнч байх сэтгэлгээг төлөвшүүлдэг бөгөөд ийм сэтгэлгээтэй ажиллагсад аяндаа өөрсдөө идэвх зүтгэлтэй, үр дүнтэй ажиллаж чаддаг. 3


6. Соёлын тусламжтайгаар ажиллагсад байгууллагын орчинд хийх, хийхгүй зүйлсийнхээ ялгаа заагийг мэдэрдэг. 7. Нийгмийн хөгжлийн тогтвортой байдлыг хангах үндэс суурийг соёл бий болгодог. Байгууллагын соёлын хэлбэрүүд Удирдагчийн баримталдаг зарчмууд, бизнесийн хүрээ буюу байгууллагын хөгжлийн үе шатуудыг судалсны үндсэн дээр байгууллага олон янзын соёлын хэлбэрүүдтэй байж болно гэж судлаачид үзсэн. (Цэнд, 2000) Үүний заримаас нь товчлон тайлбарлавал: • Хувийн соёл Хувийн соёлын хэлбэр ховорхон тохиолддог. Ийм хэлбэрийн соёлтой байгууллагад ихэвчлэн бие даасан мэргэжлийн өндөр чадвартай хүмүүс ажилладаг. Удирдагчгүй ажиллаж чадах боловч ямар нэгэн шалтгаанаар нэгдэж ажиллах үед бага зэрэг хүндрэл гардаг. • Төвийг баримталсан соёл Байгууллагын ерөнхий захирал мөн тухайн байгууллагын эзэмшигч хоёр тусдаа биш нэг хүн байгаа тохиолдолд “Төвийг баримталсан соёл”-ийн хэлбэр үүсч хэлбэржсэн байдаг. Төвийг баримталсан соёлын хэлбэр нь даалгаврын биелэлт, үйл ажиллагааны үр дүнгүүдэд ихээхэн анхаардаг. Олон компаниуд үүсэж байх үедээ ийм соёлын хэлбэртэй байдаг бөгөөд ихэвчлэн байгууллагын даргатай бусдаасаа илүү дотно харьцаатай хэсэг ажилчид байдаг. Энд хяналт шалгалт болон эрх мэдлийн механизмууд өндөр түвшинд хэрэглэгддэг бөгөөд ийм байгууллагын нэг онцлог нь зэх зээлд болж буй өөрчлөлтүүдэд дасан зохицохдоо хурдан байдаг боловч энэ уян хатан байдал байгууллагын даргатай шууд хамааралтай болдог. Төвийг баримталсан соёл хэмжээний хувьд байгууллага өсөхөд саад болдог бөгөөд энэ нь ихэвчлэн эзэн өөрийн эрх мэдлээ хуваалцах сонирхолгүй байдагтай холбоотой байдаг. Төвийг баримталсан соёлын хэлбэртэй үед ажилчид шийдвэр гаргахад оролцдог боловч эцсийн шийдвэрийг нэг л хүн гаргадгаас болж дунд шатны менежерүүдийн хувьд үүрэг, эрх мэдэл тодорхой бус байдаг. Энэ байдлаас болж ийм хэлбэрийн соёлтой байгууллагууд стратегийн буруу шийдвэр гаргах боловсон хүчний тогтворгүй байдал ч ихээхэн ажиглагддаг. • Хэлбэржсэн соёл “Хэлбэржсэн соёл”-ийн хэлбэртэй байгууллага тогтсон дүрэм журам хэв маягуудтай байдаг соёлын энэ хэлбэрийг “Захиргааны соёл”-ийн хэлбэр ч гэж нэрлэх тохиолдлууд байдаг. Зах зээл дээр байр сууриа олсон том компаниуд аж үйлдвэрүүд даатгалын фирмүүд мөн банкнууд ихэвчлэн энэ соёлын хэлбэртэй байдаг. Энэ хэлбэрийн соёлын онцлог нь ажилчдын үүрэг тодорхой бичигдсэн ба ажилд хүн авахдаа мэргэжлийн чадвараас гадна өгсөн үүрэг даалгаврууд, тавигдсан дүрэм журмуудыг сонирхлоороо биелүүлж, дагах эсэхийг мөн харгалзан үздэг. Энэхүү соёлын үед байгууллагын үйл ажиллагааг дүгнэж, системтэйгээр хянан шалгаж, цаашдын төлөвлөгөөг боловсруулж болдог гэвч ажилчид гэнэтийн тохиолдолд шийдвэр гаргаж ажиллах чадваргүй зөвхөн даалгаврыг биелүүлээд сурчихсан байдаг. Энэ соёлын хэлбэр ажилчдынхаа авьяасыг харгалздаггүй. Удирдлагууд зөвхөн үйл ажиллагааг төлөвлөх, зохицуулах, хянах ажлуудыг хийдэг тул ажлын ерөнхий үр ашиг тэдний авьяас чадвараас хамаардаг. Мөн энэ хэлбэрийн байгууллагын хувьд ажилчид тогтвортой ажилтай, амьдралын баталгаа тодорхой хэмжээнд хангагдсан байдаг боловч маш том дутагдалтай тал нь гадаад орчны өөрчлөлтийг хүлээн авах чадвар дээр муу

4


байдаг нь зэх зээлд эзлэх байр сууриа амархан алдаж дампууралд ч хүрч болзошгүй болгодог. • Дэвшилтэт соёл Маркетингийн алба, рекламын агентлаг бизнесийн сургуулиуд гэх мэт газрууд дэвшилтэт соёлын хэлбэртэй байдаг. Төвийг баримталсан соёлын хэлбэрийн адил даалгаврын биелэлт үйл ажиллагааны үр дүнгүүдэд анхаардаг боловч ялгарах онцлог нь гэвэл зөвхөн нэг хүний шийдвэр дээр удирдлага төвлөрдөггүй. Энэ хэлбэрийн соёлтой байгууллага гадаад орчны өөрчлөлтийг хүлээн авахдаа сайн, уян хатан байж шинэчлэлт, өөрчлөлт хийхээс гадна ажилчдынхаа мэдлэг боловсролд ихээхэн анхаардаг. • Драматик хэлбэрийн соёл Шоу хэлбэртэй соёл бөгөөд удирдлага ажилчдаа сэтгэлийн хөөрлөөр удирддаг. Ямар ч хяналт шахалт, дарамт байхгүй нөхцөлд удирдлага идэвхтэй манлайлагч байж чадсан тохиолдолд энэ соёл бүрддэг. Драматик хэлбэрийн соёлыг төлөвшүүлэгчид дийлэнх нь 30аас доош насныхан байна. Энэ байгууллага өдөр тутмын үйл ажиллагааг уйтгартай залхмаар гэж үзэх хандлагатай, шинэ соргог зүйл, үйл ажиллагаанд идэвхтэй хандаж нийтээрээ хошуурах хандлагатай. Ийм соёлтой үед аливаа асуудалд туйлбартай байх боломжгүй байдаг. Ажилчдын хувьд байнгын марафон /тасралтгүй гүйх/ байдалтай санагдах бөгөөд урт хугацаанд залхах хандлагатай болдог байна. Байгууллага бүхэлдээ дээж авах стратегид баригдах бөгөөд богино хугацаанд гадаад орчинд байгууллагын амжилт нэр хүндийг бий болгох боломжит соёл юм. • Депрессив хэлбэрийн соёл Байгууллага бүхэлдээ хямралд орсон, үйл ажиллагааны хувьд уналтад орсон үед бий болдог соёл юм. Ийм соёлыг бий болгодог удирдлага хуучинсаг үзэл бодолтой байх бөгөөд дунджаас дээш насныхан энэ соёлын хүлээн зөвшөөрч төлөвшүүлдэг. Байгууллагын ирээдүй бүрхэг ойлгомжгүй, хүнд суртал газар авсан, шинэ санаа шүүмжлэлийг огт хүлээж авдаггүй, удирдлага бодит байдал, амьдралаас тасархай шийдвэр гаргадаг, өөрөөр хэлбэл мэдээлэл дунд түвшинд гацдаг учраас удирдлага үйлдвэрлэлийн шугаман дээр юу болж байгааг мэдрэх боломжгүй ажилчдын хувьд удирдагчаа олж харах ч боломжгүй байдаг байна. Ийм соёлын нөлөөллөөр байгууллагын үйл ажиллагаа үр өгөөжөөр багатай өөрчлөлт хийх чадваргүй, идэвхгүй байдалтай, өнөөдрөөрөө амьдрах, өнөөдрөөрөө л асуудлыг шийдвэрлэх хандлага газар авдаг бөгөөд хамгийн муу соёлын тоонд зүй ёсоор тооцогдоно. • Шизиод хэлбэрийн соёл Дарга өөрөө ойлгомжгүй байгаа үед ийм соёл бүрддэг. Ойлгомжгүй байдал үйл ажиллагааны хяналт сул үед юм уу ажлаа огт мэддэггүй удирдлагын үед бий болдог. Удирдлага ажилчдыг өөрөөсөө түлхдэг, хүйтэн хөндий харилцаатай байдаг ба онцгой нөхцөлд дэмжлэг авах хүнгүй, дотогшоо чиглэх итгэл үнэмшилтэй байдаг. Ажилчдын хувьд удирдлагаас айж эмээдэг бөгөөд дунд төвшний удирдлагын хувьд ажлаа сайн мэддэг, сэргэлэн байвал бүрэн эрх, эрх мэдлийг өөртөө шилжүүлэх бүрэн боломжтой байдаг. Энэ тохиолдолд дунд түвшний удирдлага карьер хөөцөлдсөн, амбиц ихтэй хүн байвал байгууллагадаа дураараа дургих боломжтой байдаг. Ажилчдад үзүүлдэг нийгмийн дэмжлэг туслалцаа, харилцаа орхигддог, стратеги зорилгын ач холбогдол байхгүй болдог соёлын хэлбэр юм.

5


Байгууллагын соёлыг үнэлэх аргууд Байгууллага бүр өөрийн гэсэн хэв маягтай байдаг. Байгууллагын соёл нь байгууллага үр дүнтэй ажиллахад чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Шийдвэр хэрхэн гарахад, хүний нөөцөө хэрхэн ашиглах, мөн ажлын орчноос ирж буй бэрхшээлийг хэрхэн давж туулахад байгууллагын соёл их нөлөөлдөг. Байгууллагын соёлд шинжилгээ хийж, тухайн байгууллагыг тодорхойлох олон аргуудыг эрдэмтэд, судлаачид дэвшүүлсэн байдгаас ерөнхий арга байдаг байна. 1. Бүхэлд нь судлах арга: Судлаач байгууллагын ажилтан болж байгууллагын доторх нэгж тус бүрт гүнзгий судалгаа хийнэ . 2. Баримтаар шинжлэх арга: Судлаач янз бүрийн албан баримт, тоо бүртгэл, албан хаагчидтай харилцан яриа хийж байгууллагын соёлыг судална. 3. Анкет асуулгын арга: Судлаач урьдчилан бэлдсэн анкет асуулгыг байгууллагын ажилчдаар бөглүүлж гаргаж авсан бодит хариултуудад нь дүн шинжилгээ хийх аргыг хэлнэ. Байгууллагын соёлын шинжилгээнд дээрх аргуудыг дан дангаар нь хэрэглэхээс гадна мөн хослуулан хэрэглэн судалж болдог байна. Байгууллагын соёлын судлагдсан байдал Байгууллагын соёлыг олон эрдэмтэд өөр өөр өнцгөөс харан өөрийн тодорхойлолт боловсруулан, ангилан авч үзсэн байдаг. Сэдвийн энэхүү хэсэгт байгууллагын соёлын гол төлөөлөгчдийн үзэл баримтлал, арга хэлбэрийг оруулахыг зорилоо. Дараах эрдэмтдийн боловсруулсан байгууллагын соёлын тухай ойлголтуудыг харьцуулан авч үзэх болно. Чарльз Хандын соёлын загвар Бизнесийн байгууллагын соёлын ангилал хийсэн байдаг. (Brief, 2011) Дээд хэлбэржүүлэлт Үүрэг

Даалгавар

Дээд төвлөрүүлэлт

Доод Хүч

Атом

төвлөрүүлэлт

Доод хэлбэржүүлэлт

Зураг 1. 1 Чарльз Хандын соёлын загвар Эх сурвалж: http://blog.readytomanage.com 1. Эрх мэдлийн соёл Эрх мэдэл цөөн хүний гарт төвлөрдөг бөгөөд бүх хяналтыг хийдэг. Энэхүү эрх мэдэл дээрээсээ доош тархдаг. Эрх мэдэл бүхий тухайн хүнтэй сайн харилцаатай байх нь юу юунаас илүү чухал байдаг. Ийм байгууллагад хүнд суртал бага, янз бүрийн дүрэм журам бага байдаг. 6


2. Үүргийн соёл Байгууллага маш тодорхой бүтэцтэй байдаг ба хүмүүст ч маш тодорхой эрх мэдэл өгөгддөг бөгөөд шат дараалсан хүнд сурталтай байдаг. Тухайн хүний албан тушаал нь эрх мэдлийг дагуулдаг ба хувь хүн нь ямар байх нь чухал биш. 3. Үйл ажиллагааны соёл Ямар нэг асуудлыг шийдэх зорилгоор багууд бүрдсэн байдаг. Багуудад мэргэшсэн хүн шаарддаг тул туршлагатай, мэргэшсэн хүмүүст эрх мэдэл төвлөрдөг. Байгууллага бүтцийн хувьд матрицан бүтэцтэй. 4. Хувь хүний соёл Хүн болгон өөрийгөө байгууллагадаа чухал гэж боддог. Ийм байгууллагын хувьд урт хугацаанд тогтвортой оршин тогтнох асуудал амин чухал байдаг. Яагаад гэвэл байгууллага гэдэг нь нэгэн зорилгын төлөө нэгдсэн, ойролцоо санаа бодолтой хүмүүсийн бүлэг байдаг. Мэргэжилтнүүдийн хослол маягаар ажилладаг хүмүүс нь тус тусдаа хэрэглэгчид, ур чадвараа байгууллагадаа авчирдаг. Роберт Күүкийн соёлын загвар Байгууллагын соёлыг ажилтнууд байгууллагын зүгээс тавигдах шаардлагад нийцэх, байгууллагатайгаа хөл нийцүүлэхэд шаардлагатай зан үйл гэж үзсэн байдаг. Тэрээр соёлыг гурван төрөлд хуваасан. Үүнд: (Cooke & Clayton, 1983)

Зураг 1. 2 Роберт Күүкийн соёлын загвар Эх сурвалж: http://msue.edu.mn/ Нэг:Эерэг, бүтээлч соёл (Constructive styles)- Хүмүүс хоорондоо чөлөөтэй харилцдаг, ажил үйлсээ ярилцдаг, бие биедээ хэрэгцээгээ хангахад нь тусалдаг соёл. Соёлын энэ төрлийн хэм хэмжээнүүд нь гэвэл: • Амжилт ололтод тэмүүлэх • Өөрийгөө хөгжүүлэх • Нэгдэх • Хүнлэг, бусдыг урамшуулсан байдлаар харьцах зэрэг байдаг.

7


Эерэг соёлтой байгууллагад ажилтнуудаа бүрэн чадамжаар нь ажиллуулж, дэмждэгээс тэдний идэвх, санаачилга, сэтгэл ханамж, багийн ажиллагаа, үйлчилгээний чанар сайн байвал борлуулалт нэмэгддэг. Тооноос чанарыг, хэвшмэл байдлаас бүтээлч байдлыг, өрсөлдөөнөөс хамтын ажиллагааг, үр ашгаас үр дүнг илүүд үздэг. Ажилтнууддаа эрх мэдэл олгох, чанарын нэгдсэн хяналт, өөрчлөн хувьсгагч манлайлал, тасралтгүй сайжруулалт, дахин инженерчлэл, суралцагч байгууллага байх зэргийг чухалчилдаг учир дээрх зүйлсийг онцолдог. Хоёр: Идэвхгүй соёл (Passive Defensive styles)- Ажилтнууд өөрсдийн аюулгүй байдлыг хөндөлгүйгээр бусадтай харьцахыг эрмэлздэг соёл. Соёлын энэ төрлийн хэм хэмжээнүүд нь гэвэл: • Бусдаас хамааралтай байх • Бусдаар батлуулах, зөвшөөрүүлэх • Хэвшсэн • Зөрчлөөс зайлсхийх Идэвхгүй соёлтой байгууллагад ажилтнууд үр дүнд хүрэхийн тулд байх ёстой хэв маягийн өөрөөр биеэ авч явах, сэтгэхээс эмээдэг. Тэд ажилтнуудад таалагдахыг хичээж, хүмүүстэй зөрчилдөхөөс зайлсхийдэг. Хувийн итгэл үнэмшил, үзэл санаа, бодлоос байгууллагын дүрэм журам, бодлого, тогтоол заавар чухал байдаг. Ийм соёлтой байгууллагад шийдэгдээгүй зөрчилдөөн маш их байдаг бөгөөд ажилтнуудын идэвх санаачилга, сэтгэл ханамж муу байдаг. Гурав: Түрэмгий соёл (Aggressive Defensive Styles)- Ажилтнууд бие биендээ хандахдаа түрэмгий, өөрийн аюулгүй байдал, статусыг хамгаалсан байдлаар харьцдаг соёл юм. Соёлын энэ төрлийн хэм хэмжээнүүд нь гэвэл: • Шинэ санааг эсэргүүцэх • Эрх мэдлээ харуулах • Эсэргүүцэл • Өрсөлдөөн Түрэмгий соёлтой байгууллагад ажилтнуудаа өрсөлдөөнгүй, хянагч, бусдыгаа ноёлогч байхыг дэмждэг бөгөөд бусдаасаа дэмжлэг хүсч, сул талаа зөвшөөрсөн, байр сууриа тавьж өгсөн хүнийг сул дорой гэж үздэг. Ийм байгууллагууд ажилтныхаа алдааг илрүүлэхэд анхаарч, ажилтнуудаа гадны байгууллагатай биш, хоорондоо өрсөлдөхийг дэмждэг. Ингэснээр богино хугацаанд ашиг олдог ч урт хугацаанд өсөлтгүй байдаг. Эдгард Шейнын загвар Массачусетсын Технологийн Дээд Сургуулийн Удирдахуйн ухааны Слоан Сургуулийн профессор Эдгард Шейн байгууллагын соёлыг “Бүлэг гаднын орчинд дасан зохицох, дотооддоо нэгдэхтэй холбоотой асуудлуудаа шийдэх явцдаа суралцсан, үнэн гэж үзэж, шинэ ажилтнууддаа тухайн асуудалд хандах, бодож сэтгэх, мэдрэхдээ баримтлах зөв зам хэмээн зааж болохуйц суурь шинжтэй нийтлэг үзэл бодол, таамаглалын цогц” гэж тодорхойлсон байдаг. Соёлыг төлөвшүүлэх механизмууд нь байгууллагын гишүүдэд өөрсдийн ухамсарлах болон үл ухамсарлах үзэл дээр тулгуурлан хэрхэн ойлгох, үйлдэл хийхийг зааж сургахад лидерийн ашиглах боломжтой үндсэн арга, хэрэгслүүд бөгөөд бий болж буй соёлын харагдах байгууллагын уур амьсгалыг бүрдүүлэгч шууд хүчин зүйлс юм. Э.Шейны үзсэнээр байгууллагын соёл нь өөрчлөхөд хамгийн хэцүү, бүтээгдэхүүн, 8


үйлчилгээ, үндэслэгчид, удирдлагуудыг ч элээдэг зүйл гэдэг. Э.Шейн байгууллагын соёлыг гурван түвшинд хуваасан. (Schein, 2004) Нэгдүгээр түвшин: Энэ бол байгууллагын харж, мэдэрч болохуйц шинжүүдийг агуулж болдог зүйлс буюу барилга байгууламж, ажлын орчин, тавилга, шагнал, урамшуулал, ажилтнуудын хувцаслалт, хоорондоо болон хэрэглэгчидтэй харьцаж буй байдал, компанийн уриа, эрхэм зорилго, үйл ажиллагааны тунхаглал зэрэг юм. Хоёрдугаар түвшин: Энэ түвшин нь байгууллагын ажилтнуудын тунхагладаг зүйл буюу үнэт зүйлстэй холбоотой. Хувь хүний болон байгууллагын үнэт зүйлс нөлөөтэй байдаг. Энэ түвшний тодорхойлогч зүйл буюу байгууллагын зан үйлийг мэдэхийн тулд ажилтнуудтай ярилцлага хийх, судалгаа хийх шаардлагатай болдог. Гуравдугаар түвшин: Хамгийн гүнзгий буюу энэ түвшин байгууллага дахь болон байгууллагын талаарх үзэл бодол нөлөөтэй байдаг. Эдгээр нь байгууллагын ажилтнуудын өдөр тутмын үйл ажиллагаанд илэрхий харагдаад байдаггүй. Байгууллагад ярилцахаас эмээдэг асуудлууд ч байж болно. Ажилтнууд ухамсарлаж ойлгохгүй, дадсан маягаараа биелүүлдэг, “бичигдээгүй хууль” маягтай зүйлс байдаг. Байгууллагынхаа соёлын энэ талыг ойлгодог болсон туршлагатай хүмүүс нь түүндээ дасчихсан байдаг. Байгууллагын ажилтнуудаас ярилцлага, судалгаа авсан ч соёлын энэ түвшний асуудлыг илрүүлэхэд хэцүү байдаг. Э.ШЕЙНЫН СОЁЛЫН ГУРВАН ТҮВШИН Эд зүйлс

Байгууллагын бүтэц болон үйл ажиллагаа

Үнэ цэнэ

Стратеги, зорилгууд, философи

Төсөөлөл

Итгэл, бодол, ойлгоц, мэдрэмж

Зураг 1. 3 Эдгард Шейнын соёлын загвар Эх сурвалж: https://www.valuebasedmanagment.net/ Байгууллагын соёл хувь хүмүүсийн сэтгэл зүйд үйлчилдэг хийсвэр ойлголт бөгөөд соёлыг бүрдүүлж, соёлын хэм хэмжээ илэрч байдаг олон хүчин зүйлс байгууллагын үйл ажиллагаанд тусгалаа олж байдаг. Э.Шейнийн боловсруулсан байгууллагын соёлыг бүрдүүлэгч хүчин зүйлс: 1. Хувь хүний бие даасан байдал, эрх чөлөө (individual initiative) 2. Ажиллагсдын эрсдэлийг хүлээж авах сонирхол (risk tolerance) 3. Удирдлагын арга барил (direction) 4. Нэгдмэл байдал (integration) 5. Байгууллагадаа үнэнч байх сэтгэлгээ (identity) 6. Нийгмийн дэмжлэг туслалцаа (social support) 7. Хяналтын систем (control) 8. Шагнал урамшууллын систем (reward system) 9. Зөрчилдөөний хэм хэмжээ (conflict) 10. Харилцааны хэлбэр загвар (communication patterns) 9


Дээрх хүчин зүйлс бүх байгууллагад тодорхой хэмжээгээр үйл ажиллагаандаа зохицсон эсвэл зохицоогүй байдлаар хэрэгжиж байдаг ба нэг хүчин зүйлс дангаараа байгууллагын соёлыг тодорхойлж чадахгүй юм. Харин дээрх хүчин зүйлсийн харилцан хамаарал, хоорондын шүтэлцээн дээр нийтийн итгэл үнэмшил бүрэлдэн бий болж, соёл хэлбэржин өөрийн гэсэн өвөрмөц шинж чанартай болдог. Байгууллагын соёлыг шинж чанараар нь хүчтэй соёл ба сул соёл, байгууллагад оршин тогтнож буй хэлбэрээр нь үндсэн соёл, сөрөг соёл гэж ангилдаг. (Schein, 2010) 1. Хүчтэй соёл (Strong culture) Байгууллагын нийт ажилчид хүлээн зөвшөөрч хэрэгжүүлдэг соёлыг хэлэх ба энэ соёл ажилчдын зорилго, үйл ажиллагаанд чиглүүлэн, хийх хийхгүй зүйлийн ялгаа заагийг мэдрүүлж байдаг. Мөн хүчтэй соёлтой байгууллагад дээр дурдсан соёлыг бүрдүүлдэг хүчин зүйлс нь үйл ажиллагааныхаа онцлогт тохирсон байдлаар хэрэгжиж байдаг. 2. Сул соёл (Weak culture) Энэ соёл нь ажилчдад бараг мэдрэгддэггүй бөгөөд хүлээн зөвшөөрч биелүүлэх хандлага бараг ажиглагддаггүй. Өөрөөр хэлбэл сул соёлтой байгууллагын ажилчид нийтлэг итгэл үнэмшлийн талаар ойлголтгүй байх нь элбэг бөгөөд зарим тохиолдолд ийм байгууллагад бүлгийн нормууд тус тусдаа хүчтэй үйлчлэх нь байдаг. Мөн сул соёлтой байгууллагад соёлыг бүрдүүлэгч хүчин зүйлс нь үйл ажиллагаандаа зохицоогүй байдлаар, хоорондоо уялдаа холбоогүйгээр хэрэгжиж байдаг. 3. Үндсэн соёл буюу Давамгайлах соёл (Dominant culture) Нийт гишүүдийн хүлээн зөвшөөрсөн даган биелүүлэх хэм хэмжээ бөгөөд ихэнхдээ анхны үүсгэн байгуулагчид гишүүдийн хуримтлуулсан үзэл бодол, үнэт зүйлийн тогтолцоо, хүлээн зөвшөөрөгдсөн хэм хэмжээгээр тодорхойлогдох нь элбэг байдаг. Энэ соёл байгууллагын ерөнхий удирдагчдын үзэл бодол үнэт зүйлийн хандлагаар төлөвших байгууллагын бүхий л хүрээнд, нийт ажилчдад үйлчилж тэдний үйл хөдлөлд нөлөөлдөг. 4. Дэд соёл (Subcultures) Давамгайлах соёлыг хүлээн зөвшөөрсөн хандлагаар нэгж хэлтэс, салбарын хүрээнд өөрийн онцлогийг тусгасан соёлыг хэлнэ. Энэ соёл тухайн хэлтэс нэгжийн манлайлагчдын үзэл бодол, хандлагаар тодорхойлогдох ба тэр бүлэглэл, салбар, нэгжийн хүрээнд үйлчилж зөвхөн тухайн бүлгийн гишүүдийн үйл хөдлөлд нөлөө үзүүлдэг. 5. Сөрөг соёл (Countercultures) Давамгайлах соёлыг үгүйсгэсэн соёлыг байр суурьтай соёл бөгөөд топ удирдлагын төлөвшүүлсэн соёлыг эсэргүүцсэн үед үүсдэг соёл юм. Энэ соёл ихэвчлэн албан бус бүлгүүдийн сөрөг үйл ажиллагаатай холбоотойгоор бий болдог ба байгууллагад хоёр өөр байдлаар илрэх боломжтой. Үүнд: • Удирдлагын багт сөрөг соёл үүсгэх • Ажилчдын дунд сөрөг соёл үүсгэх Денисоны загвар Мичиганы бизнесийн сургуулийн профессор Данил Р.Денисон болон Вильям С.Нейль нар нь 15 жилийн хугацаанд дэлхийн томоохон 500 гаруй компаниуд дээр байгууллагын соёлын чиглэлээр судалгаа хийн “Денисон загвар” аргачлалыг боловсруулан гаргаж ирсэн. Компани болгон өөрийн соёлтой байдаг ба энэхүү соёл нь түүний гүйцэтгэлд 10


нөлөөлөх гол хүчин зүйлсийн нэг юм. Р.Денисон загвар нь байгууллагын дотоод соёлыг дараах дөрвөн үндсэн чиглэлээр хэмждэг.

Зураг 1. 4 Денисоны соёлын загвар Эх сурвалж: https://www.denisonconsulting.com/ 1. Зорилгодоо хүрэх (Mission)- Байгууллагын утга учир болсон, урт хугацааны зорилгод хүрэх тэмүүллийг тодорхойлдог. Маш тодорхой чиглэл зорилго нь байгууллага болон түүний ажиллагсдын хувьд зөв алхам авч хэрэгжүүлэхэд тус дэм болдог. Мөн ажиллагсад нь зорилгоо маш сайн ухамсарласнаар өдрийнхөө ажлыг аргацааж амьдрах бус ирээдүй рүү чиглэсэн тэмүүлсэн хүсэл зорилгодоо хүрэх эрмэлзэлтэй болсон байдаг. Байгууллага болон ажиллагсад нь зорилгод чиглэсэн байх тусам амжилтад хүрэх магадлал ихэсдэг. 2. Дасан зохицох чадвар (Adaptability)- Орчны нөлөөнд зохимжтой хэлбэрээр хувьсан өөрчлөгдөх. Байгууллага бизнесийн орчноос чухал дохионуудыг олж авч, ухамсарлан нөхцөл байдалд тохируулан дадал зуршил, хэв маягаа өөрчилснөөр өөрчлөлтийг даван туулж, өсөлт хөгжлийг бий болгодог. Дасан зохицох чадвар нь үүнтэй холбоотой хэм хэмжээ ба итгэл үнэмшлийн тогтолцоо юм. Үүний тулд нэгдүгээрт гадаад орчин буюу хэрэглэгч болон өрсөлдөгчдөө мэдэрч түүнд хариу үйлдэл үзүүлж чаддаг байх, хоёрдугаарт дотоод ажиллагсдадаа хариу үйлдэл үзүүлж чаддаг байх, гуравдугаарт зан төлөв болон үйл ажиллагаагаа өөрчилж чаддаг байх шаардлагатай. 3. Оролцоо (Involvement)- Байгууллагын хүн бүрт компанийнхаа эзэмшигч адил байх мэдрэмж, хариуцлага. Ажиллагсдын оролцоо нь өөриймсөг мэдрэмж ба хариуцлагыг нэмэгдүүлж байдаг. Оролцоо нэмэгдсэнээр албан бус итгэлцэлтэй холбоотой сайн дурын хяналтын систем бий болдог. Үүнээс үүдэлтэй байгууллагын оролцоо гишүүдийн гаргасан шийдвэр бат болж тэдний гүйцэтгэлийг сайжруулдаг. 4. Хамтын ажиллагаа (Consistency)- Соёлын үндэс суурь болсон үнэт зүйл ба тогтолцоог тодорхойлдог. Хамтын ажиллагаа нь харилцан ба хамтын ажиллагаа мөн хяналтын гол цөм болж байдаг. Өөрөөр хэлбэл дотоод зөвшилцөл дээр тулгуурлан гол үнэт зүйлс, ажлын хийх хэвшсэн хэв маяг, юманд хандах үзэл баримтлал, болох болохгүйг зааварчилсан зарчмуудыг хамтын ажиллагаа илэрхийлж байдаг.

11


Edgar H.Schein

Geert Hofstede

Зохиогчийн тухай

Данил Р.Денисон болон Вильям С.Нейль

Malcolm Baldrige Америк үйлдвэр худалдааны сайд асан

Камерон, Күин

1928- Щвейцарь Массачусетын их сургуулийн профессор

1928 Нидерланд

Онолын боловсруулалт

Malcolm Bardrige

15 жилийн хугацаанд 500 гаруй компани дээр

1000 оноогоор дүгнэдэг, 1981 оноос хойш 99 байгууллага 6 төрөлд шагнал хүртсэн

Энэ загвараар 45 оронд 12000 байгууллага судалгааг авсан

1981 оноос одоог хүртэл

IBM корпорацын ажилчдаас 100000 түүвэр хийн боловсруулсан.

1984-1987

1980-1987

1988-1997

1981-1983

Baldrige Survey criteria

OCT, OCAIOrganizational Culture Assessment Instrument

Schein`s organizational culture

VSM82, VSMM94, VSM08( Value Survey Model)

Нийтлэг 7 хүчин зүйл, 30 асуулттай

Нийтлэг 6 хүчин зүйл, 4 категорт хуваагддаг, 100 хувь оноогоор дүгнэдэг.

Нийтлэг 3 шатлалт, 12 хүчин зүйлс

Нийтлэг 7 хүчин зүйлс

Хувилбар

Denison Model

-

Хүчин зүйлийн ангилал

OCAI

Он

Хүснэгт 1. 1 Онолын харьцуулалт

Нийтлэг 4 фактор, 12 хүчин зүйл, 60 асуулттай

Эх сурвалж: Судлаачийн боловсруулалт Байгууллагын соёлын хүрэээнд олон эрдэмтэн судлаачдын онол арга зүйг судлан онолын харьцуулсан судалгаа хийж үзэхэд нийтлэг болон ялгаатай зүйлүүд олон байна. Тухайн загварын хугацаа, онолын боловсруулалт, хүчин зүйлийн ангилал, дүгнэгдэх байдал зэргийг харгалзан хамгийн боловсронгуй арга болох Р.Денисоны соёлын загварыг сонгож судалгаандаа ашигласан. Энэ загвар нь бусад соёлын загварт орсон алсын хараа, багийн ажиллагаа, үнэт зүйлс, зорилго ба зорилт, оролцоо, зөвшилцөл, тогтвортой ажиллагаа зэрэг нийтлэг 12 хүчин зүйлийг багтаасан 15 жилийн хугацаанд боловсруулагдсан нийт 60 асуулттай судалгааны арга юм. Харин М.Бэлдрижийн загварын хувьд онолын боловсруулалтыг урт удаан хугацаанд хийсэн боловч хүчин зүйл болон асуултын хувьд цөөн байсан учраас байгууллагын соёлыг үнэлэхэд тохиромжгүй гэж үзсэн. Э.Шейнын соёлын загварын хувьд 12 хүчин зүйлс нь нэгтгэгдээд 3 фактор болдог судалгааны арга бөгөөд судалгааны асуулгын хувьд хүнд хэцүү байсан нь байгууллагаас судалгаа авахад ажиллагсад нь асуулгыг ойлгохгүй болон судалгаа үр дүнгүй болох магадлал их байсан.

12


1.2

Компанийн өрсөлдөх чадварын шалгуур үзүүлэлт

Сүүлийн жилүүдэд өрсөлдөх чадварын тухай ойлголт нь эдийн засгийн хөгжлийн нэгэн шинэ онол болон хөгжиж байна. Өрсөлдөх чадварыг бүтээмж ба үр ашгийн түвшин хэмээн тодорхойлж болох бөгөөд ерөнхийдөө пүүсийн өрсөлдөх чадвар болон үндэсний өрсөлдөх чадвар гэсэн микро, макро түвшинд авч үздэг. Өрсөлдөх чадвар Микро орчны өрсөлдөх чадвар компаний үйл ажиллагаа ба стратеги стратеги ба үйл ажиллагаан ы үр ашигтай байдал

байгууллаг ын оролцоо

Үндэсний бизнесийн орчин хүчин зүйлийн нөхцөл байдал

пүүсийн олон улсжсан байдал логистик дэд бүтэц

харилцаа холбооны дэд бүтэц

удирдлагы н дэд бүтэц

Макро орчны өрсөлдөх чадвар

капиталын зах зээлийн дэд бүтэц шинийг санаачлах дэд бүтэц

стратеги ба өрсөлдөөн ий орчин дэмжих болон хамааралтай үйлдвэрүүд ба кластерүүд

Нийгмийн дэд бүтэц

макро эдийн засгийн бодлого

үндсэн бүтээмж

сангийн бодлого

улс төрийн институтиу д

мөнгөний бодлого

хууль журам

эрэлтийн нөхцөл байдал

Зураг 1. 5 Өрсөлдөх чадвар, түүнд нөлөөлөх хүчин зүйлс Эх сурвалж: The Global Competitiveness Report 2008-2009 Энэ нэр томьёо нь улс орон, бүс нутаг, хотуудын эдийн засгийн хүрээнд өргөн ашиглагддаг. Үндэсний өрсөлдөх чадвар нь жижиг нээлттэй эдийн засаг бүхий орнуудын хувьд худалдаа, гадаадын шууд хөрөнгө оруулалт болон бүтээмжийг дээшлүүлдэг. Бүтээмжийг микро эдийн засгийн үндэс суурь нь харилцан адилгүй уялдаатай хоёр зүйлд тулгуурладаг. Тухайн улсад ажиллаж буй дотоодын компаниуд буюу гадаадын компанийн салбаруудын өрсөлдөөний боловсронгуй байдал (бүтээмж) тэдгээрийн үйл ажиллагаа явуулж буй микро эдийн засгийн бизнесийн орчны чанар юм. омпаниудын стратеги, үйл ажиллагаа бүтээмжтэй байх тусам өндөр ур чадвартай ажилчид, сайн мэдээлэл, үр ашигтай засаглалын үйл ажиллагаа сайжруулсан дэд бүтэц, чанартай нийлүүлэгчид, дэвшилтэт судалгааны хүрээлэнгүүд зэрэг олон зүйлийг шаарддаг. Майкл Портерийн салбарын шинжилгээний “Таван хүчний загвар” (Porter`s Five Forces a Model for industry analysis)

13


Салбар гэдэг нь бие биеэ сайн орлож чадах бүтээгдэхүүн болон үйлчилгээг санал болгож байгаа компаниудын группээр тодорхойлдог. Энэ нь бүтээгдэхүүн болон үйлчилгээнүүд нь хэрэглэгчдийн нэг ижил хэрэгцээг хангаж чаддаг гэсэн үг юм. Менежерүүдийн хамгийн тэргүүний үүрэг бол компаниудад нүүрлэж болох аюул болон боломжуудыг тогтоохын тулд салбарын орчин дахь өрсөлдөөний хүчин зүйлийг шинжлэх явдал байдаг. Харвардын Их Сургуулийн Бизнесийн Удирдлагын тэнхимийн багш Майкл Портер энэ загвар нь (зураг 1.6)-т харуулсан салбарыг шинжлэх “Таван хүчний загвар” юм.

Зураг 1. 6 “Таван хүчний загвар” Эх сурвалж: Porter`s Five Forces a Model for industry analysis 2009 1. 2. 3. 4. 5.

Суурь компаниудын дундах өрсөлдөөн (Industry rivalry) Салбарын бүтээгдэхүүний орлуулах оруулалтын аюул (Threat of substitutes) Худалдан авагчдын хүч (bargaining power of buyers) Нийлүүлэгчдийн хүч (bargaining power of suppliers) Боломжит өрсөлдөгчид салбарт шинээр нэвтрэх аюул (Threat of new entrants)

Портер эдгээр хүчин зүйлс бүгд хүчтэй гэж үздэг ба үүнээс болж салбарт өрсөлдөж байгаа компаниудын хувьд үнээ өсгөх, ашгаа нэмэгдүүлэх чадвар нь илүү хязгаарлагдмал байдаг. Энэ нь ашгийг бууруулж байвал тэр нь аюул болж, сул өрсөлдөх хүчин зүйлс нь компаниуд илүү ашиг олоход нь дэмжлэг өгч байвал тэр нь боломж болдог. (Hitt Ireland, 2003) Салбарын хувьсал гэх мэт компанийн шууд хяналтаас гадуур байдаг хүчин зүйлүүдээс болж, таван хүчин зүйлүүдийн хүч нь цаг хугацаанаас өөрчлөгдөж болно. Ийм нөхцөл байдалд байгаа стратегийн менежерүүдийн нэн тэргүүний үүрэг нь тохирсон хариу стратегийг томьёолж, гаргаж ирснээр аюул болон боломжуудыг таних явдал юм. Компани өөрийн стратегийн сонголтоороо эдгээр таван хүчин зүйлсийн нэг эсвэл түүнээс дээш хүчин зүйлийн хүчийг өөрийн давуу талдаа тохирохоор өөрчилж болдог. Таван хүчин зүйлийг дэлгэрэнгүй хэлбэрээр тус тусад нь авч үзвэл дараах байдалтай байна. Өрсөлдөгч компаниас илүү сайн хөгжихийг эрмэлзэж байгаа тухайн стратегийн менежер үйл ажиллагаагаа явуулж буй уг компанийн салбарын нөхцөл байдлыг илүү сайн ойлгоход энэ загварыг хэрэглэдэг.

14


Салбар доторх компаниудын дундах өрсөлдөөн Энэ өрсөлдөөний хүчин зүйл сул байвал компаниудад илүү ашиг олох, үнээ өсгөх боломж байдаг. Гэвч энэ нь хүчтэй бол ширүүн өрсөлдөөний үр дүнд үнийн дайн бий болж үнийн өрсөлдөөн барихад илүү хэцүү болдог учраас суурь компаниуд боломжит өрсөлдөгчдийг салбарт орж ирэхийг нь хориглох гэж хичээдэг. Уламжлалт эдийн засгийн загварт өрсөлдөгч компаниудын хоорондох өрсөлдөөн нь ашгийг тэг рүү чиглүүлдэг. Харин өрсөлдөөн нь төгс биш, компаниуд нь энгийн идэвхгүй үнэ тогтоогч нар биш байдаг. Компаниуд өөрсдийн өрсөлдөгчөөс илүү өрсөлдөөний давуу талыг олж авах гэж хичээдэг. Салбар доторх суурь компаниудын дундах өрсөлдөөн нь олон хүчин зүйлээс тодорхойлогдох боловч өрсөлдөөний цар хүрээ нь ерөнхийдөө дараах гурван хүчин зүйлийн үйл ажиллагаагаар тодорхойлогддог. Үүнд: 1. Өрсөлдөөний бүтэц (competitive structure) 2. Эрэлтийн нөхцөл байдал (demand condition) 3. Салбараас гарах их саадууд (exit barriers) Өрсөлдөөний бүтэц Бүтэц нь олон хэсгээс нийлмэл рүү өөрчлөгддөг. Олон хэсэглэсэн салбар нь жижиг эсвэл дунд зэргийн маш олон компаниуд байдаг ба салбарт ноёлогч компани ер байдаггүй. Нийлмэл салбар нь том боловч цөөн компаниуд ноёлдог. Олон хэсэглэсэн салбарууд нь хөдөө аж ахуй, видео порокат, эрүүл мэндийн клубүүдээс авахуулаад үл хөдлөх хөрөнгийн жуучлал, наран шарлагын үйлчилгээ зэрэг багтана.

Олон хэсэглэсэн

Цөөн пүүсүүд

Нийлмэл

Маш олон пүүсүүд, ноёлогч пүүс байхгүй

давамгайллыг хуваасан /олигополь/

Нэг пүүс эсвэл нэг ноёлогч пүүс /монополь/

Зураг 1. 7 Өрсөлдөөний бүтэц Эх сурвалж: Porter`s Five Forces a Model for industry analysis Нэг удаа хүчин чадал бий болоход компаниуд өөрсдийн тэр илүү хүчин чадлаа ашиглахын тулд үнээ буулгаж эхэлдэг. Ингэж өрсөлдөгч компаниуд өөрсдийн бүтээгдэхүүнээ ялгаруулах гэж хичээх үед байдал улам хүндэрдэг. Үүний үр дүн бол Үнийн дайн юм. Энэ нь салбарын ашгийг бууруулж, бизнесээс зарим компаниудыг шахдаг ба мөн шинэ боломжит оролцогчдыг орохыг хориглодог. Өргөн хэрэглээний бүтээгдэхүүний салбарт илүү хүчтэй үнийн дайн байх болно. Үнийн дайны аюул болох үед компаниуд өвөрмөц дизайн, чанар гэх мэт үнийн бус хүчин зүйлээр өрсөлддөг. Өрсөлдөөний энэ хэлбэр нь үнийн дайн болох магадлалыг бууруулж, үнэнч брэндийг бий болгох оролдлогыг бүрдүүлдэг. Эрэлтийн нөхцөл байдал Өсөж байгаа эрэлт нь өрсөлдөөнийг багасгах хандлагатай байдаг. Шинэ хэрэглэгчид нэмэгдсэнээр эсвэл суурь хэрэглэгчид тухайн салбарын бүтээгдэхүүнийг илүү их худалдан авснаар эрэлт өсдөг. Эрэлт өсч байх үед компаниуд нь бусад компаниудаасаа зах зээлийн хувь хэмжээг булаан авахгүйгээр орлогооо нэмэгдүүлж болдог. Тиймээс өсөж байгаа эрэлт нь компанид үйл ажиллагаагаа өргөтгөх ерөнхий боломжийг бүрдүүлдэг. Эрэлт буурч байх үед компаниуд зах зээлийнхээ хувь хэмжээг болон орлогоо 15


алдахгүйн тулд өрсөлдөж, илүү их өрсөлдөөн бий болдог. Тиймээс буурч байгаа эрэлт нь гол аюулыг бүрдүүлдэг. Суурь компаниудын хоорондох цар хүрээ өсдөг. Гарах саад: Энэ нь эдийн засаг, стратегийн болон орлого бага ч гэсэн уг салбартаа өрсөлдөхийг хүсэж байгаа сэтгэл санааны хүчин зүйлс юм. Гарах саад өндөр бол илүүдэл хүчин чадал нь үр ашиггүй байдаг. Нийтлэг гарах саадад дараах хүчин зүйлсийг багтаадаг. • Хямд үнээр зарагдахгүй өөрөөр хэрэглэх боломжгүй тоног төхөөрөмж, механизм дахь хөрөнгө оруулалтууд . • Гаралтын өндөр тогтсон зардал • Салбартаа сэтгэл хорогдох • Бизнес нэгжүүдийн хоорондох стратегийн харилцаа холбоо • Уг салбарт эдийн засгийн хувьд түшиглэх Хүснэгт 1. 2 Эрэлтийн нөхцөл байдал болон гарах саадаар тодорхойлсон байдал

Гарах саад

Эрэлтийн нөхцөл байдал

Өндөр Бага

Эрэлтийн бууралт Үнийн дайн болон илүүдэл хүчин чадлын аюул өндөр Үнийн дайн ба илүүдэл хүчин чадлын аюул дунд

Эрэлтийн өсөлт Үйл ажиллагаагаа томруулах болон үнийн манлайллаар дамжуулан үнийг өсгөх боломж дунд Үйл ажиллагаагаа томруулах болон үнийн манлайллаар дамжуулан үнийг өсгөх боломж өндөр

Эрэлт буурч, гарах аюул өндөр байх үед илүүдэл хүчин чадлын боломжит аюултай байдал нь үнийн дайныг бий болгож болох юм. Тиймээс эдгээр төрлийн хүчин зүйлсийн хоорондох харилцан ажиллагаанд тулгуурлаж, бэхэжсэн салбар дахь суурь компаниудын хоорондох өрсөлдөөний цар хүрээ нь аюул эсвэл боломжийг бүрдүүлж болох юм. Салбарын бүтээгдэхүүнийг орлуулах орлуулалтын аюул Энэ нь хэрэглэгч нарын адил хэрэгцээг хангах өөр өөр үйлдвэрийн бүтээгдэхүүнүүдийн өрсөлдөөн юм. Төстэй орлох бүтээгдэхүүнүүд оршин байх нь маш хүчтэй өрсөлдөөний аюулыг бий болгож компанийн тогтоох үнийг хязгаарласнаараа ашгийг хязгаарлах болдог. Хэдий тийм боловч хэрэв компанийн бүтээгдэхүүн нь цөөхөн орлох бүтээгдэхүүнтэй) энэ нь орлох бараанууд сул өрсөлдөөнтэй гэж ойлгож болно (бусад зүйлс хэвийн бол компани үнээ өсгөж, нэмэлт ашиг олох боломжтой болно. Бүтээгдэхүүний үнийн өөрчлөлт нь тухайн бүтээгдэхүүний эргэлтэд нөлөөлж байх үед орлуулалтын аюул занал бий болдог гэж үздэг. Хэрэглэгчид илүү өвөрмөц илүү өөр зүйлийг хүсэх болсноор эрэлт илүү уян хатан болж илүү оруулалт хэрэгтэй болдог ба ингэснээр орлох бүтээгдэхүүн тухайн бүтээгдэхүүний үнийг уян хатан болгоход хүргэдэг. Маш ойр орлуулалт нь тухайн салбар дахь компаниудын үнээ өсгөх чадвар боломж нь хязгаарладаг. Орлуулах орлуулалтын аюулыг дараах хүчин зүйлээр тодорхойлно. • Хэрэглэгчдийн үнэнч байдал • Хэрэглэгчдийн харилцаа • Харилцагчдад зориулсан зардлыг шилжүүлэх • Орлуулагчдын гүйцэтгэлийн харьцангуй үнэ • Өнөөгийн чиг хандлага 16


Худалдан авагчдын хүч Хэрэглэгчид салбарын үйлдвэрлэлд нөлөөлөх хүч юм. Худалдан авагчид нь үнийг бууруулахыг эсвэл өндөр чанар, илүү сайн үйлчилгээг шаарддаг ба энэ нь өрсөлдөөний аюул болдог. Нөгөө талаар сул худалдан авагчид нь компанид үнээ өсгөх, илүү орлого олох боломжийг өгдөг. 1. Уг салбарт маш олон жижиг компаниуд нийлүүлэлтийг бүрдүүлдэг ба худалдан авагчид нь том хэмжээний, цөөн тоотой үед. 2. Худалдан авагчид нь маш их хэмжээгээр худалдан авдаг үед. 3. Нийлүүлэгч үйлдвэрүүд нь худалдан авагчдын нийт захиалгын маш их хувь хэмжээг олж авахын тулд тэдэнд түшиглэх үед. 4. Өрсөлдөж байгаа нийлүүлэгч компаниуд хооронд үнийг хүчлэн бууруулахын тулд худалдан авагч бага өртгөөр шилжиж чадах үед. 5. Нэг удаад хэд хэдэн компаниас орцыг худалдан авах нь худалдан авагчдын хувьд үр ашигтай болох үед. 6. Худалдан авагчид нь босоо интеграцаар дамжуулан өөрсдийн хэрэгцээг хангахын тулд доогуур үнийг хүчлэн барих арга зам мэтийн аюулыг хэрэглэж чадаж байх үед. Нийлүүлэгчдийн хүч Үйлдвэрлэлийн салбарт түүхий эд материал, хөдөлмөр, тоног төхөөрөмж болон бусад нөөцүүд шаардагддаг. Нийлүүлэгчид нь орцыг авахын тулд компаниудын төлөх ёстой үнийг өсгөх эсвэл барааны нийлүүлэлтийн чанарыг бууруулах аюултай ба үүгээрээ компанийн ашигт байдлыг бууруулдаг. Нөгөө талаар сул дорой нийлүүлэгчид нь компаниудад өндөр чанарыг шаардах, үнийг бууруулах боломжийг өгдөг. 1. Нийлүүлэгчдийн зарж байгаа бүтээгдэхүүнийг орлох бүтээгдэхүүн маш цөөн, мөн тухайн компанид чухал үед. 2. Нийлүүлэгчдэд тухайн компанийн салбар нь чухал хэрэглэгч биш үед. 3. Нийлүүлэгчдийн тус тусын бүтээгдэхүүнд нь хэрэглэгч компани нь нэг нийлүүлэгчээс нөгөөд шилжих нь өртөгтэй байх цар хүрээ гэх мэтээрээ ялгаатай үед. 4. Нийлүүлэгчид үнээ өсгөхийн тулд тухайн компанитай шууд өрсөлдөж, уг салбар уруу урагшлахын тулд босоо интеграцын аюулыг хэрэглэж боломжтой үед. 5. Худалдан авч байгаа компаниуд үнийг бууруулах маягаар өөрсдийн хэрэгцээг хангаж, буцах босоо интеграцын аюулыг хэрэглэж чадахгүй үед. Боломжит өрсөлдөгчид салбарт шинээр нэвтрэх аюул Боломжит өрсөлдөгчид гэдэг нь тухайн салбар дотор өрсөлдөөгүй боловч хэрэв тэд сонговол өрсөлдөх чадалтай компаниуд юм. Салбар дахь үйлдвэрүүд тухайн зах зээл дээр байгаа өөрсдийн өндөр ашгийг хамгаалдаг зуршилтай бөгөөд тухайн зах зээл рүү орж ирж байгаа нэмэлт өрсөлдөгчдөд саад болдог. Эдгээр нь нэвтрэх саад (barriers to entry) юм. Боломж бол орчны хандлагууд компанид өрсөлдөөний давуу талыг олгох чадамжийг бий болгох үед гарч ирнэ. Аюул бол орчны хандлагууд компанийн бизнесийн ашигт байдал болон бүхэл бүтэн байдалд нь аюул учруулах үед гарч ирдэг.

17


2

ХОЁР. БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛ, ӨРСӨЛДӨХ ЧАДВАРЫН ХҮЧИН ЗҮЙЛИЙН ШИНЖИЛГЭЭ 2.1 Компанийн өрсөлдөх чадвар, байгууллагын соёл хоорондын хамаарлын шинжилгээ

ТЭСО корпораци нь 2003 онд хүнсний үйлдвэрээс эхлэн байгуулагдсан. Нэгэн бодлогын доор 14 охин компанийг байгуулж, үндэсний хэмжээний томоохон үйлдвэрлэгч бүтээн байгуулагч болж чадсан. Тэсо корпораци нь удирдлага, менежментийн цар хүрээг корпорацын хүрээнд төлөвлөн хүнс, хүнсний бүтээгдэхүүн, барилга байгууламж, уул уурхай, зам тээвэр, гадаад харилцаа, импорт, экспортын чиглэлээр ажилладаг. Мөн хэрэглэгчийн хүсэл сонирхол, бүтээгдэхүүний чанар, үйлдвэрүүдийн аюулгүй ажиллагаа дээр байнга анхаарч ажилладаг бөгөөд бүх үйлдвэрүүддээ олон улсын чанарын удирдлагын тогтолцоо ISO 9001:2008, ISO 9001:2010, ISO 22000 стандартуудыг амжилттай нэвтрүүлж чадсан. 2015 оноос эхлэн өөрсдийн бренд бүтээгдэхүүнийг олон улсын зах зээлд гаргах зорилготойгоор экспортолж эхэлсэн бөгөөд одоогоор Хятад, Казахстан улс руу экпортлож байна. Нийт 1200 гаран ажиллагсадтай. Компанийн үнэт зүйл: Бид үргэлж хуулийн хүрээнд ажилладаг. Хэрэглэгчдэд зөвхөн чанартай бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хүргэхийг эрхэм үүргээ гэж үздэг. Аливаад өөриймсөг ханддаг, ёс зүйтэй, мэргэшсэн ажилтнууд ТЭСО-ийн үнэт зүйл байх болно. Уриа

Философи

Эрхэм зорилго

Чөлөөтэй сэтгэж, цэгцтэй үйлдэцгээе.

Алхам алхамаар

Шинэчлэгдэгч мэдлэгийн үрээр бүтээмжид чиглэж, хүнээ дээдлэн, ухамсарт соёлыг төлөвшүүлэгч байгууллага байна.

Алсын хараа Дэлхийд өрсөлдөнө

Зураг 2. 1 Компанийн танилцуулга Эх сурвалж. https://www.teso.mn ТЭСО корпораци нь барилга бүтээн байгуулалтын салбарт өөрийн салбар компани болох ТЭСО констракшн ХХК-г 2012 онд үүсгэн байгуулж үйл ажиллагааг эхлүүлсэн. Барилгын салбарын хөгжилд өөрийн хувь нэмрээ оруулахаар төлөвлөж Монголын анхны стандарт цогцолбор хороолол болох 3520 айлын Содон хорооллын төслийн санаачлан нийслэлийн СХД-ийн нутаг дэвсгэрт барьж байгуулснаар анхны төслөө амжилттай хэрэгжүүлэн ажиллаж байна. Барилга байгууламжийн салбарт өдгөө барилгын материалын чиглэлээр бетон зуурмагийн Хүннү конкрет ХХК-аар үйл ажиллагаагаа өргөжүүлэн Монгол улсын бүтээн байгуулалтад өөрсдийн хувь нэмрээ оруулж байна. Тус компани нь салбартаа тэргүүлэх инновацид суурилсан төсөл хөтөлбөрүүдийн хэрэгжүүлэхээр зорилт тавин ажиллаж байна. Хүний нөөцийн бодлого: Тэсо корпорацын хүний нөөцийн бодлого нь нээлттэй эрх тэгш байх зарчимд тулгуурлан байгууллагын соёл, үнэт зүйлсийг илэрхийлсэн, сэтгэлтэй ажилтнуудыг бий болгох, төлөвшүүлэх урт хугацаанд өндөр бүтээмжтэй ажиллах нөхцөлийг бүрдүүлж, бэлтгэн тогтоон барихад оршино.

18


Охин компаниудын танилцуулга: Айсмарк ХХК Аз жаргалын амт уриатай Айсмарк ХХК нь зайрмагны үйлдвэрээр 2003 онд үүсгэн байгуулагдсан анх Бамбар нэрийн зайрмагийг үйлдвэрлэлд нэвтрүүлж 2017 оны байдлаар нийт 56 нэр төрлийн аарцан, сүүн, аяган, мөсөн зэрэг олон төрлийн бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчдээ хүргэж зайрмагны дотоодын зах зээлийг итгэл төгс тэргүүлж байна. Милко ХХК Энэ компани нь 2009 оноос эхлэн ТЭСО корпорацаас хэрэгжүүлсэн сүүний үйлдвэрийн төслийн хүрээнд сүү, сүүн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэл, худалдаа гэсэн чиглэлээр үүсгэн байгуулагдаж “УЛАМЖЛАЛЫГ ШИНЭЧЛЭН” уриан дор зөв бренд, 100 жүүс, голден милк, тослог сүү гэх мэт бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж байна. Голден милк хуурай сүү нь дотоодын зах зээлийг хангаад зогсохгүй гадаад руу экспортод гарч байгаа Монгол бренд юм. Агь ХХК Агь ХХК нь 2010 онд үүсгэн байгуулагдсан бөгөөд эх орны хөрсөнд соёолон ургасан тариа буудайгаар жинхэнэ Монгол “Лапша” брендийн гоймон үйлдвэрлэн олон төрөлтэйгөөр нэвтрүүлж Монгол газрын шимийг дотооддоо төдийгүй гадаад руу экспортолж байна. Хүннү Конкрет ХХК Тус компани нь 2011 онд барилгын бетон зуурмаг бэлтгэн нийлүүлэх зорилготойгоор үүсгэн байгуулагдсан бөгөөд үйлдвэрийнхээ хүчин чадлыг жилээс жилд нэмэгдүүлэн ажиллаж байгаа юм. Цагт 180 м3 бетон зуурмагийг 60 м, 58 м , 44 м хүртэлх зайд шахах хүчин чадалтай шилдэг технологиор барилгын талбайд чанартай үйлчилгээг үзүүлж байна. Домог интернэшнл ХХК Уг компани нь 2010 онд үүсгэн байгуулагдаж дэлхийн хэрэглэгчдийн стандарт шаардлагыг бүрэн хангасан үйлдвэрлэгчийн түүхий эд бэлэн бүтээгдэхүүнийг Монголын зах зээлд импортлон борлуулах ТЭСО корпорацын салбар үйлдвэрүүдийг шинэ дэвшилтэт чанартай түүхий эд материалаар хангах зорилготойгоор байгуулагдсан. ОХУ, Шинэ Зеланд, Малайз, БНХАУ, Индонез, Энэтхэг зэрэг дэлхийн 20 гаруй оронтой хамтран ажиллаж байна. Ган Дриллинг ХХК 2011 онд байгуулагдаж Монгол улсын хөгжиж буй чухал салбарын нэг болох уул уурхайн салбарт өрмийн мэргэжлийн мастер, техникийн 100 гаруй ажилтнуудтай үйл ажиллагаагаа амжилттай явуулж ирсэн. Нүүрс, төмрийн хүдэр, алт, зэсийн хайгуулын өрөмдлөг, тэсэлгээний өрөмдлөг зэргийг хийж гүйцэтгэж байна. Төв Азийн зам ХХК 2012 онд хатуу хучилттай зам барих бетон зуурмаг үйлдвэрлэх үндсэн ажиллагаагаа эрхлэх зорилгоор байгуулагдсан. Монголоос аль ч улс руу импорт, экспорт дамжин өнгөрөх тээвэрлүүлэлтийг агаарын, авто зам, төмөр зам, далайн аргаар оновчтой түргэн шуурхай зохион байгуулах зорилго тавин ажиллаж байна.

19


Судалгааны үр дүн Хүснэгт 2. 1 Ажилласан жил

Valid

Frequency 176 183 115 49 20 543

1 жил хүртэл 1-3 жил 3-6 жил 6-10 жил 10 жилээс дээш Total

Percent 32.4 33.7 21.2 9.0 3.7 100.0

Cumulative Percent 32.4 66.1 87.3 96.3 100.0

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Судалгааны үр дүнгээс харахад байгууллагын соёл, сэтгэл ханамжийн судалгаанд нийт 543 хүн оролцсоноос 183 хүн буюу 33.7 хувь тус компанид 1-3 жилийн ажлын туршлагатай, 32.4 хувь нь нэг жил хүртэл ажилласан. Харин 10 жилээс дээш тогтвор суурьшилтай ажилласан хүн 3.7 хувийг эзэллэж байна. Энэ нь ажиллах хүч байнга солигдож шинэчлэл хийгддэг нь харагдаж байна. Хүснэгт 2. 2 Албан тушаалын зэрэг Таны албан тушаалын зэрэг? Frequency Percent

Valid

1-р зэрэг /захирал/ 2-р зэрэг /албаны дарга, ерөнхий менежер, ерөнхий нягтлан/ 3-р зэрэг/ахлах менежер,ахлах нягтлан,ахлах инженер/ 4-р зэрэг /менежер,нягтлан,инженер/ 5-р зэрэг /мэргэжилтэй ажилтан/ 6-р зэрэг /гүйцэтгэх түвшний ажилтан/ Total

8 19

1.5 3.5

Valid Percent 1.5 3.5

Cumulative Percent 1.5 5.0

25

4.6

4.6

9.6

130 167 194 543

23.9 30.8 35.7 100.0

23.9 30.8 35.7 100.0

33.5 64.3 100.0

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Дээрх хүснэгтээс харахад албан тушаалын зэргийн хувьд хамгийн өндөр нь 194 буюу 35.7 хувь нь 6-р зэрэг (гүйцэтгэх түвшний ажилтан), 30.8 хувь нь 5-р зэрэг (мэргэжилтэй ажилтан), 130 хүн буюу 23.9 хувь нь (менежер, нягтлан, инженер)-ийн ажилчид дийлэнх хувийг эзэлж байна. Албан тушаалын зэрэг

Ажилласан жил 40

40

30

30

20

20

10

10

0 1 жил 1-3 жил 3-6 жил хүртэл

6-10 жил

0

10 жилээс дээш

1-р 2-р зэрэг зэрэг

Зураг 2. 2 Тоон үзүүлэлт Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол

20

3-р 4-р 5-р 6-р зэрэг зэрэг зэрэг зэрэг


Хүснэгт 2. 3 Байгууллагын соёл Байгууллагын соёл Алсын хараа Дасан зохицох чадвар Багийн ажиллагаа Тогтвортой ажиллагаа Үнэт зүйлс Зорилго ба зорилт Оролцоо /Involvement/ 3.6409

Mean 3.8471 3.7477 3.7403 3.7311 3.7201 3.6722 Хамтын ажиллагаа /Consistency/ 3.7182

Байгууллагын соёл Зөвшилцөл Оролцоо Стратегийн чиг ба зорилт Хэрэглэгчиддээ төвлөрөх Чадавхыг хөгжүүлэх Байгууллагаасаа суралцах нь Зорилгодоо хүрэх /Mission/ 3.7219

Mean 3.6390 3.6335 3.5764 3.4862 3.4567 3.2634 Дасан зохицох чадвар /Adaptability/ 3.5451

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Судалгааны үр дүнгээс харахад байгууллагын соёлын судалгаанд алсын хараа, дасан зохицох чадвар, багийн ажиллагаа, тогтвортой ажиллагаа, үнэт зүйлс хүчин зүйлүүд дээр өндөр оноо өгсөн бол байгууллагаасаа суралцах нь гэсэн хүчин зүйлс хамгийн бага оноотой байна. Р.Денисоны загварын 12 категори нь дээр дурдсанчлан дөрвөн хүчин зүйл болон нэгтгэгддэг бөгөөд судалгааны үр дүнд хамтын ажиллагаа, зорилгодоо хүрэх үзүүлэлтүүдийн хувьд өндөр харин дасан зохицох чадвар, оролцоо харьцангуй бага байна. Өөрөөр хэлбэл тус компанийн хувьд илүү стратеги төлөв, чиг баримжаатай зах зээлийн өрсөлдөөнд чиглэсэн хэрэглэгчдэдээ төвлөрсөн нь харагдаж байна. Хүснэгт 2. 4 Сэтгэл ханамж Сэтгэл ханамж

Ажилтнуудын сэтгэл ханамж

Шинэ санаа бүтээлч хандлага

Удирдлагын манлайлал

Mean

4.2311

4.2035

4.1206

Хувийн хөгжил карьер хөгжил 4.0018

Цалин хангамж урамшуулал 3.9217

Ажлын орчин нөхцөл 3.9042

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Судалгаанаас харахад сэтгэл ханамжийн судалгаанд нийт 543 хүн оролцсоноос бүх хүчин зүйлүүд өндөр гарсан ба ажилтнуудын сэтгэл ханамж, шинэ санаа бүтээлч хандлага, удирдлагын манлайлал, хувийн хөгжил, карьер хөгжил гэсэн үзүүлэлтүүдэд өндөр оноо өгсөн байна. Энэ нь ажиллагсад ажилдаа сэтгэл хангалуун өөрийн шинэ санаа бүтээлч байдлаар хандаж өөрсдийн хувийн хөгжилдөө илүү их анхаардаг нь харагдаж байна. Хүснэгт 2. 5 Хамаарлын шинжилгээ

Удирдлагын манлайлал Ажлын орчин нөхцөл Цалин хангамж урамшуулал Хувийн хөгжил карьер хөгжил Шинэ санаа бүтээлч хандлага

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Ажлын орчин нөхцөл .491** .000

Pearson Correlation Sig.(2-tailed)

.000

Цалин хангамж урамшуулал .424** .000 .531** .000

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Хувийн хөгжил карьер хөгжил .445** .000 .537** .000 .572** .000

Шинэ санаа бүтээлч хандлага .431** .000 .407** .000 .523** .000 .606** .000

Ажилтнуудын сэтгэл ханамж .391** .000 .448** .000 .418** .000 .534** .000 .628** .000

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Дээрх хүснэгтээс харахад хүчтэй хамааралтай хүчин зүйлс нь шинэ санаа бүтээлч хандлага нь ажилтнуудын сэтгэл ханамжид 62.8 хувь, хувийн хөгжил нь шинэ санаа бүтээлч хандлагад 60.6 хувиар тайлбарлагдан хамаарна. 21


Хүснэгт 2. 6 Байгууллагын соёлын хамаарлын шинжилгээ

Стратегийн чиг ба зорилт Зорилго ба зорилт Алсын хараа Дасан зохицох чадвар Хэрэглэгчиддээ төвлөрөх Байгууллагаасаа суралцах нь Оролцоо Багийн ажиллагаа Чадавхийг хөгжүүлэх Тогтвортой ажиллагаа Зөвшилцөл

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Зорилго Алсын ба хараа зорилт .408** .374** .000

Дасан Хэрэглэгчиддээ Байгууллагаасаа Оролцоо Багийн Чадавхийг Тогтвортой Зөвшилцөл Үнэт зохицох төвлөрөх суралцах нь ажиллагаа хөгжүүлэх ажиллагаа зүйлс чадвар .380** .329** .257** .279** .292** .292** .331** .313** .252**

.000 .586**

.000 .524**

.000 .485**

.000 .430**

.000 .505**

.000 .469**

.000 .431**

.000 .486**

.000 .000 .485** .453**

.000

.000 .528**

.000 .482**

.000 .417**

.000 .469**

.000 .405**

.000 .330**

.000 .437**

.000 .000 .476** .470**

.000

.000 .575**

.000 .463**

.000 .485**

.000 .464**

.000 .453**

.000 .504**

.000 .000 .517** .545**

.000

.000 .514**

.000 .540**

.000 .432**

.000 .456**

.000 .455**

.000 .000 .465** .482**

.000

.000 .524**

.000 .438**

.000 .516**

.000 .468**

.000 .000 .448** .492**

.000

.000 .563**

.000 .449**

.000 .520**

.000 .000 .530** .519**

.000

.000 .493**

.000 .486**

.000 .000 .537** .528**

.000

.000 .439**

.000 .000 .458** .462**

.000

.000 .000 .565** .520** .000

.000 .556** .000

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Судалгаанаас харахад зорилго ба зорилт нь алсын хараанд 0.586, дасан зохицох чадвар нь хэрэглэгчиддээ төвлөрөхөд 0.575, оролцоо нь багийн ажиллагаанд 0.563 зэргээр тайлбарлагдан хамаарч байна. Өөрөөр хэлбэл тайлбарлагч хувьсагчийг нэг пунктаар өөрчлөхөд тайлбарлагдагч хүчин зүйлс нь дээрх хувиар хүчтэй нөлөөлнө гэсэн үг. Эндээс үзэхэд тухайн компани стратеги төлөвлөгөө боловсруулахдаа ямар хүчин зүйлс дээр илүү төвлөрч, ямар хүчин зүйлсэд илүү нөлөөлөх нь тодорхой болсноороо урт хугацааны төлөвлөгөө боловсруулахад хялбар дөхөм болно гэж үздэг. 22


Хүснэгт 2. 7 Байгууллагын соёл, сэтгэл ханамж

Удирдлагын манлайлал Ажлын орчин нөхцөл Цалин хангамж урамшуулал Хувийн хөгжил карьер хөгжил Шинэ санаа бүтээлч хандлага Ажилтнуудын сэтгэл ханамж Оролцоо Хамтын ажиллагаа Зорилгодоо хүрэх

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Ажлын орчин нөхцөл

Цалин хангамж урамшуулал

Хувийн хөгжил карьер хөгжил

Шинэ санаа бүтээлч хандлага

Ажилтнуудын сэтгэл ханамж

Оролцоо

.491**

.424**

.445**

.431**

.391**

.176**

.248**

.172**

.173**

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.531

**

.000

.537

**

.407

.000 .572

**

.000

**

.523

.000

**

.000 .606

**

.000

.448

**

.000 .418

**

.000 .534

**

.000 .628

**

.000

.234

**

.000 .248

**

.000 .218

**

.000 .178

**

Хамтын Зорилгодоо ажиллагаа хүрэх

.212

**

.000 .233

**

.000 .200

**

.000 .196

**

.149

**

.000 .146

**

.001 .140

**

.001 .162

**

Дасан зохицох байдал

.201** .000 .156** .000 .163** .000 .164**

.000

.000

.000

.000

.222**

.194**

.134**

.120**

.000

.000

.002

.005

.614

**

.000

.518

**

.000 .534

**

.000

.583** .000 .608** .000 .579** .000

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Байгууллагын соёлын дөрвөн хүчин зүйлс болон сэтгэл ханамжийн үзүүлэлтүүд хоорондын хамаарлыг үзэхэд шинэ санаа бүтээлч хандлага гэсэн үзүүлэлтийг нэг пунктаар өсгөхөд ажиллагсдын сэтгэл ханамж 62.8 хувиар өснө. Харин хамтын ажиллагааг нэг пунктаар өсгөхөд дасан зохицох байдал 60.8 хувиар өснө. Мөн цалин хангамж урамшууллыг өсгөхөд оролцоо 24.8 хувиар өсөх үзүүлэлт харагдаж байна.

23


Фактор шинжилгээ (Байгууллагын соёл) Фактор шинжилгээний үр дүнгээс харахад 543 ажиллагсад уг шинжилгээнд хамрагдах боломжтой байна. Р.Денисоны зөвлөснөөр дундаж утга өндөртэй эсвэл бага байгаа хувьсагч нарт илүү анхаарал хандуулах шаардлагатай байдаг. Хүснэгт 2. 8 Фактор шинжилгээ KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity df Sig.

.947 2939.150 66 .000

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Фактор шинжилгээг нийт 57 хувьсагч дээр хийж үзэхэд KMО түүврийн хангалттай байдлын үзүүлэлт 0.5-аас их буюу 0.947 гарсан нь уг түүвэр фактор шинжилгээнд хангалттай байна. Мөн Bartlett-ийн тест нь .000 буюу уг хувьсагч нар нь фактор шинжилгээг хийх боломжтойг харуулж байна. Корреляцын шинжилгээнээс харахад нийт 12 хүчин зүйл нь хоорондоо хүчтэй хамаарал байгааг харуулж байна. Иймээс эдгээр 12 хүчин зүйл дээр фактор шинжилгээ хийх нь зүйтэй юм. Хүснэгт 2. 9 Найдвартай байдлын үзүүлэлт Cronbach's Alpha

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .909 .910

N of Items 12

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Cronbach's Alpha буюу найдвартай байдлын үзүүлэлт нь 0.909 буюу 0.5-аас их гарсан нь түүвэр эх олонлогоо бүрэн төлөөлж буйг илэрхийлж байгаа бөгөөд өөрөөр хэлбэл судалгаа үр дүнтэй болсныг харуулж байна. Хүснэгт 2. 10 Найдвартай байдлын үзүүлэлт № 1. Стратегийн чиг ба зорилт 2. Зорилго ба зорилт 3. Алсын хараа 4. Дасан зохицох чадвар 5. Хэрэглэгчиддээ төвлөрөх 6. Байгууллагаасаа суралцах нь 7. Оролцоо 8. Багийн ажиллагаа 9. Чадавхийг хөгжүүлэх 10. Тогтвортой ажиллагаа 11. Зөвшилцөл 12. Үнэтзүйлс

Corrected Item-Total Correlation .435 .671 .633 .697 .668 .634 .692 .652 .611 .667 .684 .676

Squared Multiple Correlation .234 .491 .462 .511 .477 .440 .509 .466 .411 .462 .496 .491

Cronbach's Alpha if Item Deleted .911 .900 .902 .899 .900 .903 .900 .901 .903 .901 .900 .900

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Байгууллагын соёлын 12 хүчин зүйлийн тус бүрийн найдвартай байдлын үзүүлэлт /cronbach`s alpha/ өндөр байгаа нь уг судалгаа үр дүнтэй, дээрх хүчин зүйлсийн хоорондын хамаарал сайн байгааг харуулж байна. Үүнээс стратегийн чиг ба зорилт 91.1, байгууллагаасаа суралцах нь 90.3 хувийн үзүүлэлттэй байна. 24


Хүснэгт 2. 11 Өрсөлдөх чадвар Descriptive Statistics Minimum Maximum 1.00 5.00 1.00 2.00

N 203 203 203

Таны нас Хүйс Valid N (listwise)

Mean 2.3695 1.5911

Std. Deviation .73556 .49284

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Өрсөлдөх чадварын судалгаанд ТЭСО корпорацийн охин компаниуд болох Милко ХХК, Агь ХХК, Айсмарк ХХК-ийн нийт 203 ажиллагсдаас судалгаа аван тооцоололыг хийсэн. Тус компаниуд нь сүү, сүүн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэл, худалдаа, гоймон үйлдвэрлэл, зайрмагны үйлдвэрлэл эрхэлдэг өнөөгийн зах зээлийн ширүүн өрсөлдөгчдийн нэг юм. Судалгааны үр дүнгээс харахад өрсөлдөх чадварын судалгаанд нийт 203 хүн хамрагдсанаас хүйсийн хувьд дундаж утга нь 2.36 буюу 59.11 хувь нь эмэгтэй, 40.89 хувь нь эрэгтэй ажиллагсдаас насны хувьд дундаж утга нь 1.5911 буюу 63.55 хувь нь 21-30 нас, 24.14 хувь нь 31-40 нас, 6.4 хувь нь 41-50 нас, 1.5 хувь нь 51 наснаас дээш насны хүмүүс судалгаанд өргөн хамрагдсан байна. Хүйс

Нас 51-ээс дээш нас

эмэгтэй

41-50 нас 31-40 нас 21-30 нас

эрэгтэй

1-20 хүртэл 0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

0.0

5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

Зураг 2. 3 Тоон үзүүлэлт Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Хүснэгт 2. 12 Дундаж үзүүлэлт № 1. 2. 3. 4. 5.

Өрсөлдөх чадвар Худалдан авагчдын хүч Нийлүүлэгчдийн хүч Боломжит өрсөлдөгчид салбарт шинээр нэвтрэх аюул Салбарын бүтээгдэхүүний орлуулах оруулалтын аюул Суурь компаниудын дундах өрсөлдөөн

Mean 2.1133 2.2167 1.9631 2.2414 1.7340

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Өрсөлдөх чадварын таван хүчин зүйлийг нэгээс таван баллын үзүүлэлтээр дүгнэхэд хоёр буюу санал нийлж байна гэсэн хариулт дийлэнх хувийг эзэлж байгаа нь бүх үзүүлэлтүүд сайн гарсныг харуулж байна. Компани өөрийн стратегийн сонголтоороо эдгээр таван хүчин зүйлсийн нэг эсвэл түүнээс дээш хүчин зүйлийн хүчийг өөрийн давуу талдаа тохирохоор өөрчилж болно. 25


Хүснэгт 2. 13 Өрсөлдөх чадварын хамаарлын шинжилгээ Боломжит Салбарын Суурь Нийлүүлэгчдийн өрсөлдөгчид бүтээгдэхүүний компаниудын хүч салбарт шинээр орлуулах дундах нэвтрэх аюул оруулалтын аюул өрсөлдөөн .299** .211** .223** .123 Худалдан авагчдын Pearson Correlation Sig. (2-tailed) хүч .000 .003 .001 .080 1 .130 .213** .125 Нийлүүлэгчдийн Pearson Correlation Sig. (2-tailed) хүч .035 .002 .045 Боломжит Pearson Correlation .158* .218** өрсөлдөгчид салбарт шинээр Sig. (2-tailed) .025 .002 нэвтрэх аюул Салбарын Pearson Correlation 1 .209** бүтээгдэхүүний орлуулах Sig. (2-tailed) .003 оруулалтын аюул

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Дээрх хүснэгтээс харахад өрсөлдөх чадварын таван хүчин зүйл нь хоорондоо бүгд өндөр хамааралтай гарсан байна. Үүнээс худалдан авагчдын хүч нь нийлүүлэгчдийн хүчтэй 29.9 хувь, салбарын бүтээгдэхүүний орлуулах орлуулалтын аюул нь худалдан авагчдын хүчтэй 22.3 хувь, боломжит өрсөлдөгчид салбарт шинээр нэвтрэх аюул нь нь суурь компаниудын дундах өрсөлдөөнтэй 21.8 хувь, салбарын бүтээгдэхүүний орлуулах орлуулалтын аюул нь компаниудын дундах өрсөлдөөнтэй 20.9 хувийн тус тус хамааралтай гарсан байна. Хүснэгт 2. 14 Хамаарлын шинжилгээ

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.138* .049 .113 .009

Хамтын ажиллагаа .157* .026 .083 .238

Pearson Correlation

.157*

-.087

-.144*

-.075

Sig. (2-tailed)

.025

.217

.041

.290

Pearson Correlation

.062

-.060

.126

-.089

Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.379 -.102 .150

.394 -.104 .141

.014 .160* .023

.209 .146* .038

Оролцоо Худалдан авагчдын хүч Нийлүүлэгчдийн хүч Боломжит өрсөлдөгчид салбарт шинээр нэвтрэх аюул Салбарын бүтээгдэхүүний орлуулах оруулалтын аюул Суурь компаниудын дундах өрсөлдөөн

Зорилгодоо хүрэх .134 .047 .124 .038

Дасан зохицох чадвар .158* .025 .116 .098

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Дээрх хүснэгтэн мэдээлэлд байгууллагын соёлын дөрвөн хүчин зүйлийг, өрсөлдөх чадварын таван хүчин зүйлстэй хамаарлын шинжилгээг тооцон харуулсан болно. Өөрөөр хэлбэл байгууллагын соёлын хүчин зүйлийг өсгөхөд өрсөлдөх чадварын үзүүлэлтүүд харгалзан өсөх боломжтой. Нэвтрэх саад нь хамтын ажиллагаатай -8.7 хувь, зорилгодоо хүрэх гэсэн үзүүлэлттэй -14.4 хувийн сөрөг хамааралтай гарсан нь байгууллагын соёлын фактор шинжилгээнд өндөр хамааралтай хүчин зүйлийг аваагүй болон хамааралтай 26


асуултуудыг хассанаар эдгээр үр дүн нь статистикийн хувьд ач холбогдолгүй гарсан. Харин худалдан авагчдын хүч нь дасан зохицох чадвартай 15.8 хувь, суурь компаниудын дундах өрсөлдөөн нь зорилгодоо хүрэхтэй 16.0 хувь, боломжит өрсөлдөгчид салбарт шинээр нэвтрэх аюул нь нь оролцоотой 15.7 хувийн тус тус эерэг хамааралтай гарсан байна. Эндээс харахад байгууллагын соёлоор дамжуулан өрсөлдөх чадварыг сайжруулах боломжтойг харж болно. Салбарын шинжилгээг судлаач миний бие болон тус компанийн хүний нөөцийн экспертийн баг хамт олон ТЭСО корпорацийн охин компаниуд болох Айсмарк, Милко, Агь хязгаарлагдмал хувьцаат компаниудаас М.Портерийн салбарын шинжилгээний судалгаа аван ижил төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгч Витафик ХХК, Сүү ХК гэх мэт компаниудын бүтээгдэхүүнүүдтэй харьцуулж салбарын шинжилгээний үр дүнг гаргасан. Хүснэгт 2. 15 М.Портерийн салбарын шинжилгээ № 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Маш сөрөг

Сөрөг

Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж Ажилтны сэтгэл ханамж Ажилтнуудын дасан зохицох байдал Ажилчны бүтээлч байдал, тогтвортой ажиллагаа Хөрөнгийн өгөөж Үр ашигтай байдал Орлогын өсөлт Зардлын бууралт Экспорт

Дунд зэрэг +

Эерэг

Маш эерэг

+ + + + + + + +

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Дээрх хүснэгтээс харахад байгууллагын соёлын (хүснэгт 2.3) судалгааны үр дүнг харгалзан ажилтнуудын дасан зохицох байдал, тогтвортой ажиллагаа, хэрэглэгчиддээ төвлөрөх гэсэн үзүүлэлтүүдийг дүгнэсэн. Сэтгэл ханамжийн (хүснэгт 2.4) үр дүнгээс харахад ажилнтуудын сэтгэл ханамжийг эерэг гэж тодорхойлсон. Харин бусад үзүүлэлтүүдийг 2017 оны санхүүгийн тайлан болон санхүүгийн шинжилгээний үр дүнгээс хөрөнгийн өгөөж 0.088-0.1 болон өссөн үзүүлэлттэй, үр ашигт байдал 0.24-0.26 болон өссөн тооцооллыг (Хавсралт А.) үндэслэн үр дүнг гаргасан. Үүнээс экспорт, хөрөнгийн өгөөж, орлогын өсөлт, үр ашигт байдал буюу борлуулалтын үзүүлэлтүүд сайн байгаа нь компани гадаад худалдаа болон бүтээгдэхүүний эрэлт сайн байгааг харуулж байна. Хүснэгт 2. 16 М.Портерийн салбарын шинжилгээ № 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Чухал биш 1 2 Улс орнуудын импорт, экспортын өрсөлдөөн Өрсөлдөгчдийн үнэ Өрсөлдөгчдийн чанар Хүнсний бүтээгдэхүүний зах зээл дээрх өрсөлдөгчдийн бодлого Улс орнуудын хүнсний бүтээгдэхүүний экспортын ялгаа Өрсөлдөгчдийн төрөл

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол 27

3

Маш чухал 4 5 +

+ + + + +


Ижил төрлийн хүнсний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг компаниудын хувьд харьцуулж үзэхэд (Хавсралт А.) тус компани нь дэлхийн зах зээл дээрх хүчин зүйлийг дээрх байдлаар үнэлэлт өгч байна. Үүнээс улс орнуудын импорт, экспортын өрсөлдөөн чухал гэж үзэж байгаа ба энэ нь компанид эерэг болон сөргөөр нөлөөлөх чадалтай юм. Хүснэгт 2. 17 М.Портерийн салбарын шинжилгээ № 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Маш сөрөг Хөрөнгө олж авах Мэдээлэл олж авах Эдийн засаг, бодлогын тодорхойгүй байдал Хүнд сурталтай дүрэм болон зохицуулалт Инфраструктур/ Infrastructure/ бэлэн байдал Инфраструктур зардлууд Түүхий эд материалын чанар Техникийн чанар Зах зээлийг дэмжих байдал Орон нутгийн хэрэгцээ Олон улсын хэрэгцээ Олон улсын зах зээл дээрх бүтээгдэхүүний төсөөлөл Бүтээгдэхүүний стандартын талаарх хэрэглэгчийн мэдлэг Хэрэглэгчдийн гэр бүл болон хувийн холбоонд хамаарах хамаарал Орон нутгийн банктай хамаатай байх Даатгалын фирмтэй хамаатай байх Судалгаа, сургалтын төв, их сургуулиудтай хамаатай байх Орон нутгийн үйлдвэрлэгчидтэй хамаатай байх Нийтийн институттэй хамаатай байх Засгийн газрын институттэй хамаатай байх Өөр бүсэд байх фирмүүдтэй хамаатай байх (дизайн/маркетинг)

Сөрөг

Дунд зэрэг

Эерэг

Маш эерэг

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Эх сурвалж: Судлаачийн тооцоолол Тус компани нь 21 аймгийн 300 гаруй сумдуудад бүтээгдэхүүнээ нийлүүлдэг ба орон нутгийн үйлдвэрлэгчидтэй хамтарч түүхий эд материал болох улаан буудай, сүү, жимсийг архангай аймгаас авч бэлэн бүтээгдэхүүнээ үйлдвэрлэдэг. Мөн орон нутгийн Хаан банк, Хас банк болон олон улсын банкиудтай хамтран үйл ажиллагаагаа явуулж байна. Харин их дээд сургуулиуд болон бусад институттай хамтран ажиллах гэрээ байгуулан хамтарч ажилдаг.(www.teso.mn) Манай бизнест дээрх хүчин зүйлүүд аюул заналхийлэх боломжтой байна. Макро орчны өрсөлдөх чадварт нийгмийн дэд бүтэц, үндсэн бүтээмж, улс төрийн институт, хууль журам, макро эдийн засгийн бодлого, сангийн бодлого, мөнгөний бодлого нөлөөлөх нь нэг талдаа сайн, нөгөө талдаа муу үр дагаврыг авчирдаг. Компаниудын стратеги, үйл ажиллагаа бүтээмжтэй байх тусам өндөр ур чадвартай ажилчид, сайн мэдээлэл, үр ашигтай засаглалын үйл ажиллагаа сайжруулсан дэд бүтэц, чанартай нийлүүлэгчид, дэвшилтэт судалгааны хүрээлэнгүүд зэрэг олон зүйлийг шаарддаг.

28


2.2

Компанийн өрсөлдөх чадвар болон байгууллагын соёлыг сайжруулах боломж

ТЭСО корпорацитай өрсөлдөхүйц олон компани зах зээл дээр үйл ажиллагаа явуулж байгаагаас "АПУ", "Сүү" ХК, "Витафит", "ГУМ", "Дэлгэр тэс", "Монфреш сүү", "Мон сүү", "Сүүн сондор" ХХК зэрэг томоохон аж ахуйн нэгж сүүний үйлдвэрлэл тогтмол явуулдаг. Харин импортын хэрэглээг бууруулж дотооддоо нэмүү өртөг шингээхээр "Сүү" ХК, "Batos", "Хаан сүү", "Итали зайрмаг" компаниуд зайрмагны үйлдвэрлэл эрхэлж байна. Мөн бетон зуурмагийн 23 үйлдвэр, орон сууцны барилгын нийт 18 гаруй компани байна. Үүнээс харахад өрсөлдөгч компаниуд олон байна. Судалгааны гол зорилго бол соёлоороо дамжуулан өрсөлдөх чадвараа сайжруулах юм. Судалгааны үр дүнгээс харахад байгууллагын соёл, сэтгэл ханамж болон өрсөлдөх чадварын үзүүлэлтүүд сайн гарсан хэдий ч байгууллагын соёлын хүчин зүйл болох стратегийн чиг ба зорилт, хэрэглэгчиддээ төвлөрөх, чадавхийг хөгжүүлэх, байгуулагаасаа суралцах нь гэсэн үзүүлэлтүүд муу үр дүнтэй байна. Энэ нь хувийн эзэмшлийн компанийн хувьд анхаарах асуудлыг нэг учраас сайжруулах хөтөлбөр боловсруулах хэрэгтэй юм. 1. Байгууллагын соёлын хэрэглэгчиддээ төвлөрөх болон тогтвортой ажиллагаа гэсэн үзүүлэлтүүд хоорондоо өндөр хамааралтай байна. • Хэрэглэгч, харилцагчдын бүтээгдэхүүний талаарх санал • Хэрэглэгч юу хүсэж сонирхож байгаа талаар мэдэх буюу хэрэглэгчийн сонирхолыг мэдсэнээр компанийн тогтвортой ажиллагаа 45.5 хувиар өсөх боломж харагдаж байна. 2. Оролцоо, багийн ажиллагаа, чадавхийг хөгжүүлэх, тогтвортой ажиллагаа, зөвшилцөл, үнэт зүйлс гэсэн үзүүлэлтүүд дээр анхаарснаар байгууллагаасаа суралцах нь гэсэн үзүүлэлт 40-өөс дээш хувиар өсөх боломж байна. Энэ хүчин зүйл нь: • Хэрэв ажилтан алдаа гаргавал дараагийн удаад алдаа гаргахгүйн тулд сургах тал дээр компани илүү анхаарах • Хүмүүс шинийг санаачлан, эрсдэлтэй зоримог алхам хийвэл компанийн зүгээс сайн дэмжиж, урамшуулж, зоригжуулах үйл ажиллагаа юм. 3. Доорх үнэт зүйлсийн үзүүлэлтүүдийг сайжруулснаар чадавхийг хөгжүүлэх нь гэсэн үзүүлэлт 46.2 хувиар нэмэгдэх боломжтой. • Компанийн менежерүүд тавьсан шаардлага, өгсөн зөвлөгөөгөө өөрсдөө хэрэгжүүлж • Менежерүүд бусаддаа үлгэр дууриалал болох • Байгууллагын удирдлагын онцгой арга барил • Ёс зүйн тухай баримт бичиг гэх мэт зүйлүүд дээр анхаарснаар ажиллагсдын цаг үргэлж өсөж дэвжих боломж, • Ажилчид дор бүрнээ өөрөө мэдээд ажлаа зохицуулдаг байх буюу бүх зүйлийг дээрээс шийдүүлдэггүй 4. Доорх үзүүлэлтүүдийг өөрчилснөөр үнэт зүйлс 25 хувиар нэмэгдэнэ.Үүнд: • Компанийн эрхэм зорилго • Алсын хараа • Урт хугацааны стратегийн төлөвлөгөө 29


5. Байгууллагын соёлын 12 хүчин зүйл нь стратегийн чиг ба зорилттой 25-аас дээш хувийн өндөр хамааралтай байна. Үүнийг сайжруулахын тулд: • Стратегийн төлөвлөгөөнд тусгагдсан зорилго, зорилтуудыг биелүүлэхийн тулд байгууллагын хэлтэс бүр харилцан уялдаа холбоотой тус тусын төлөвлөгөөг боловсруулах • Маркетингийн хэлтэс, санхүү, үйлдвэрлэл хариуцсан бусад хэлтсүүдтэй нягт хамтран ажиллах 6. Алсын хараагаар дамжуулан тогтвортой ажиллагааг өсгөх бүрэн боломж байна. • Энэ нь компанийн удирдагч холч, алсын хараатай байх • Жижиг асуудлыг түүртэлгүй шийддэг байх • Компанийнхаа ирээдүйг илүү сайн сайхан болно гэсэн хүсэл тэмүүлэл хүн бүрт байвал компанийн оршин тогтнох хугацааг уртасгах боломж бий. 7. Бусад хүчин зүйлээсээ харьцангуй бага үр дүнтэй гарсан сэтгэл ханамжийн зарим үзүүлэлтүүдийг сайжруулах хэрэгтэй. Үүнд: • Цалин хангамж урамшуулалыг нэмэгдүүлснээр ажиллагсад ажилдаа хандах хандлага нь нэмэгдэнэ. • Ажиллагсдыг ажлаа хийх орчин нөхцөлийг нь бүрдүүлж өгөх 8. Удирдлагын манлайлалыг сайжруулснаар хувь хүний тухайн компанид оруулах хувь нэмэр, ажилдаа идэвхтэй, дур сонирхолтой хандах буюу оролцоог 17.6 хувиар нэмэгдүүлж болно. 9. Ажилчдын шинэ санаа бүтээлч хандлагыг дэмжиж өгснөөр дасан зохицох чадвар буюу компани болон ажиллагсад зах зээл дээр болж байгаа өөрчлөлтийг хурдан тусгаж авч, хурдан хариу арга хэмжээ авах чадвар 16.4 хувиар нэмэгдэнэ. 10. Ажиллагсдын цалин хангамж урамшууллыг нэмэгдүүлснээр соёлын нэгтгэгдсэн дөрвөн хүчин зүйлс 14-өөс дээш хувиар өсөх боломжтой байна. • Ажиллагсдын оролцоо аливаа зүйлд өөриймсөг байх мэдрэмж ба хариуцлагыг өдөөж өгөх боломж 24.8 хувь • Дасан зохицох чадвар буюу орчны нөлөөнд зохимжтой хэлбэрээр хувьсан өөрчлөгдөх боломж 15.6 хувь • Хэв маягаа өөрчилснөөр өөрчлөлтийг даван туулах өсөлт хөгжлийг нэмэгдүүлнэ. • Ажиллагсад зорилгооо маш сайн ухамсарлан ажлаа хийх сонирхол 14.6 хувь • Мөн амжилтанд хүрэх магадлал нэмэгдэнэ. • Юманд хандах үзэл баримтлалыг 23.3 хувиар өөрчилнө. 11. Хувийн хөгжил, карьер хөгжил гэсэн үзүүлэлт нь оролцоотой 21.8 хувийн хамааралтай байна. Энэ хоёр үзүүлэлт нь харгалзан өсөх болон буурах үзүүлэлтийг харуулна. 12. Шинэ санаа бүтээлч хандлага нь хамтын ажиллагаатай 19.6 хувийн хамааралтай байна. 13. Ажилтнуудын сэтгэл ханамжийг сайжруулснаар зорилгодоо хүрэх, дасан зохицох чадварын үзүүлэлтүүдийг 13.1 хувиар өсгөнө.

30


Харин судалгааны үр дүнг харуулах байгууллагын соёл, өрсөлдөх чадварын хоорондын хамаарлын шинжилгээн дээр үндэслэн байгууллагын соёлын дөрвөн хүчин зүйлийн нөлөөгөөр өрсөлдөх чадварыг сайжруулах боломж харагдаж байна. М.Портерийн таван хүчин зүйл нь бүгд хоорондоо хамааралтай ба нэг хүчин зүйл өсгөхөд нөгөөд нь сөргөөр болон эерэгээр нөлөөлөх үр дүн бий болж болно. 14. Дасан зохицох чадварыг сайжруулснаар салбарын нийлүүлэгчдийн хүчийг бууруулах боломжтой. • Компани шинэ зүйлийг тасралтгүй нэвтрүүлэх • Өрсөлдөгчийн хийсэн зүйлийг хурдан мэдээд хариу үйлдэл үзүүлэх • Компанийн зүгээс өөрчлөлт хийх гэх мэт зүйлүүдэд ул суурьтай хандвал нийлүүлэгчдийг ихэсгэж бас алдах боломж 11.6 хувьтай байна. 15. Байгууллагын соёлын нэг хүчин зүйл болох оролцоог сайжруулснаар өрсөлдөх чадварын боломжит өрсөлдөгчид салбарт шинээр нэвтрэх аюул буюу нэвтрэх саадыг багасгах боломжтой байна. Шинээр нэвтрэгсэд нь их хэмжээний зардал, гарз хохирол учруулдаг. Мөн түүнчлэн өөрийн гэсэн өвөрмөц арга барилтай байдаг. Харин байгууллагын оролцооны түвшинг нэмэгдүүлж өгснөөр ижил төрлийн бүтээгдэхүүн эрхэлдэг хүмүүс тухайн салбарт нэвтрэхэд саад хийх боломж 15.7 хувьтай байна. 16. Оролцоо нь худалдан авагчдын хүчтэй 13.8 хувийн хамааралтай байна. Оролцооны үзүүлэлтүүд: • Ажиллагсад ажилдаа идэвхтэй, дур сонирхолтой хандах • Ажилтныг оролцуулж шийдэх ёстой зүйлийг ажилтны оролцоогүйгээр шийдэхгүй байх • Компанийн талаарх мэдээллийг байнга мэдээллэх • Ажилтны саналыг сонсох 17. Дасан зохицох чадварыг нэмэгдүүлснээр суурь компаниудын дундах өрсөлдөөнийг буурах боломж 14.6 хувтай байна. 18. Зорилгодоо хүрэх гэсэн үзүүлэлтийг нэмэгдүүлснээр суурь компаниудын дундах өрсөлдөөн, салбарын бүтээгдэхүүний орлуулах орлуулалтын аюулыг бууруулах боломж 16 хувьтай байна. Энэ өрсөлдөөний хүчин зүйл сул байвал компаниудад илүү ашиг олох, үнээ өсгөх боломж байдаг. Компани тавьсан зорилгынхоо төлөө тууштай ажиллахгүй бол салбар доторх компаниудын өрсөлдөөн ширүүсэх магадлалтай. 19. Зорилгодоо хүрэх гэсэн үзүүлэлтийг сайжруулбал салбарын бүтээгдэхүүний орлуулах орлуулалтын аюулыг бууруулах боломжтой. Төстэй орлох бүтээгдэхүүн зах зээл дээр байх нь маш хүчтэй өрсөлдөөний аюулыг бий болгож ашгийг хязгаарлаж өгдөг. 20. Худалдан авагчдын хүч нь хамтын ажиллагаатай 15.7 хувийн хамааралтай байна. Хамтын ажиллагаа нь соёлын үндэс суурь болсон үнэт зүйл ба тогтолцоог тодорхойлдог. Байгууллагын дотоод уур амьсгал, чухал ач холбогдолтой асуудлууд дээр санал нэгдэх, ойлголцон шийдвэрлэх нь өрсөлдөх чадварын үзүүлүүлэлийг харгалзан өсгөх болон буурах боломжтой.

31


3

ДҮГНЭЛТ

Судалгааны ажлын хүрээнд байгууллагын соёл болон өрсөлдөх чадварын онолын харьцуулсан судалгаа хийн Р.Денисоны онол болон М.Портерийн таван хүчний загварын арга зүйгээр ТЭСО корпорациас судалгаа аван боловсруулалт хийсэн. 1. Судалгааны үр дүнгээс харахад байгууллагын соёлын судалгаанд алсын хараа, дасан зохицох чадвар, багийн ажиллагаа, тогтвортой ажиллагаа, үнэт зүйлс хүчин зүйлүүд дээр өндөр оноо өгсөн бол байгууллагаасаа суралцах нь гэсэн хүчин зүйлс хамгийн бага оноотой байна. Р.Денисоны загварын 12 категори нь дээр дурдсанчлан дөрвөн хүчин зүйлс болон нэгтгэгддэг бөгөөд судалгааны үр дүнд хамтын ажиллагаа, зорилгодоо хүрэх үзүүлэлтүүдийн хувьд өндөр харин дасан зохицох чадвар бага байна. Өөрөөр хэлбэл тус компанийн хувьд илүү стратеги төлөв, чиг баримжаатай зах зээлийн өрсөлдөөнд чиглэсэн хэрэглэгчдэдээ төвлөрсөн нь харагдаж байна. 2. Судалгаанаас харахад сэтгэл ханамжийн судалгаанд нийт 543 хүн оролцсоноос бүх хүчин зүйлүүд өндөр гарсан ба ажилтнуудын сэтгэл ханамж, шинэ санаа бүтээлч хандлага, удирдлагын манлайлал, хувийн хөгжил, карьер хөгжил гэсэн үзүүлэлтүүдэд өндөр оноо өгсөн байна. 3. Судалгаанаас харахад зорилго ба зорилт нь алсын хараанд 58.6 хувь, дасан зохицох чадвар нь хэрэглэгчиддээ төвлөрөхөд 57.5 хувь, оролцоо нь багийн ажиллагаанд 56.3 хувь зэргээр тайлбарлагдан хамаарч байна. Өөрөөр хэлбэл тайлбарлагч хувьсагчийг нэг пунктаар өөрчлөхөд тайлбарлагдагч хүчин зүйлс нь дээрх хувиар хүчтэй нөлөөлнө гэсэн үг. Эндээс үзэхэд тухайн компани стратеги төлөвлөгөө боловсруулахдаа ямар хүчин зүйлс дээр илүү төвлөрч, ямар хүчин зүйлсэд илүү нөлөөлөх нь тодорхой болсноороо урт хугацааны төлөвлөгөө боловсруулахад хялбар дөхөм болно гэж үзэж байна. 4. Өрсөлдөх чадварын таван хүчин зүйлийг нэгээс таван баллын үзүүлэлтээр дүгнэхэд хоёр буюу санал нийлж байна гэсэн хариулт дийлэнх хувийг эзэлж байгаа нь бүх үзүүлэлтүүд сайн гарсныг харуулж байна. М.Портер эдгээр хүчин зүйлс бүгдээрээ хүчтэй гэж үздэг ба үүнээс болж салбарт өрсөлдөж байгаа компаниудын хувьд үнээ өсгөх, ашгаа нэмэгдүүлэх чадвар нь илүү хязгаарлагдмал байдаг. Энэ нь ашгийг бууруулж байвал тэр нь аюул болж, сул өрсөлдөх хүчин зүйлс нь компаниуд илүү ашиг олоход нь дэмжлэг өгч байвал тэр нь боломж болдог. Компани өөрийн стратегийн сонголтоороо эдгээр таван хүчин зүйлсийн нэг эсвэл түүнээс дээш хүчин зүйлийн хүчийг өөрийн давуу талдаа тохирохоор өөрчилж болдог. 5. Байгууллагын соёлын дөрвөн хүчин зүйлийг, өрсөлдөх чадварын таван хүчин зүйлстэй хамаарлын шинжилгээг тооцон харуулсан болно. Өөрөөр хэлбэл байгууллагын соёлын хүчин зүйлийг өсгөхөд өрсөлдөх чадварын үзүүлэлтүүд харгалзан өсөх боломжтой. Худалдан авагчдын хүч нь дасан зохицох чадвартай 15.8 хувь, суурь компаниудын дундах өрсөлдөөн нь зорилгодоо хүрэхтэй 16.0 хувь, боломжит өрсөлдөгчид салбарт шинээр нэвтрэх аюул нь нь оролцоотой 15.7 хувийн тус тусын хамааралтай гарсан. Эндээс харахад байгууллагын соёлоор дамжуулан өрсөлдөх чадварыг сайжруулах боломжтойг харж болно. 32


АШИГЛАСАН НОМ ЗҮЙ 1. Cooke.A, & Clayton.J (1983). Organisational Culture Inventory. 2. Brief, B. M. (2011). presentation. 3. Hitt Ireland Hoskisson . (2003). Strategic Managment, Competitiveness and Globalization . 5th edition . 4. Olivier Serrat . (2009). A Primer on Organizational Culture . 5. Khanka.S.S (2004). Organizational Behavior Tezpur . India. 6. Schein Edgar. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco. 7. Schein. Edgar. (2010). Organizational culture and leadership. San Francisco, 989 Market street: Jossey Bass. A.Wiley imprint. 8. Trice and Beyer. (2003). 9. Буян.Д (2006). Нийгмийн тухай мэдлэг. 10. Н.Цэнд. (2000). Менежмент . Улаанбаатар .

11. http://www.google.com/ 12. http://www.slideshare.net/ 13. http://bizguide.mn/ 14. https://www.jstor.org/ 15. http://www.springer.com/ 16. http://www.teso.mn/ 17. http://www.mandakh.edu.mn/ 18. http://www.must.edu.mn/ 19. http://www.denisinconsulting.com/ 20. http://www.mongolmilk.mn/ 21. http://organizationalculture.com/ 22. http://shodhganga.inflibnet.ac.in/bitstream/10603/6702/15/15_questionnaire.pdf 23. http://mse.mn/mn 24. http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-five-forces-framework.pdf 25. http://www.cjournal.cz/files/154.pdf 26. https://www.omicsonline.org/open-access/strong-vs-weak-organizational-cultureassessing-the-impact-on-employeemotivation-.php?aid=86665&view=mobile 27. https://ecrc.mn 28. https://www.valuebasedmanagment.net/

33


4

ХАВСРАЛТ А. САЛБАРЫН ШИНЖИЛГЭЭНИЙ ТООЦООЛОЛ

ОРЛОГЫН ДЭЛГЭРЭНГҮЙ ТАЙЛАН № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

22 23 23.1 23.2 23.3 24 25

Үзүүлэлт Борлуулалтын орлого (цэвэр) Борлуулалтын өртөг Нийт ашиг ( алдагдал) Түрээсийн орлого Хүүний орлого Ногдол ашгийн орлого Эрхийн шимтгэлийн орлого Бусад орлого Борлуулалт, маркетингийн зардал Ерөнхий ба удирдлагын зардал Санхүүгийн зардал Бусад зардал Гадаад валютын ханшийн зөрүүний олз (гарз) Үндсэн хөрөнгө данснаас хассаны олз (гарз) Биет бус хөрөнгө данснаас хассаны олз (гарз) Хөрөнгө оруулалт борлуулснаас үүссэн олз (гарз) Бусад ашиг ( алдагдал) Татвар төлөхийн өмнөх ашиг (алдагдал) Орлогын татварын зардал Татварын дараахь ашиг (алдагдал) Зогсоосон үйл ажиллагааны татварын дараах ашиг (алдагдал) Тайлант үеийн цэвэр ашиг ( алдагдал) Бусад дэлгэрэнгүй орлого Хөрөнгийн дахин үнэлгээний нэмэгдлийн зөрүү Гадаад валютын хөрвүүлэлтийн зөрүү Бусад олз (гарз) Орлогын нийт дүн Нэгж хувьцаанд ногдох суурь ашиг (алдагдал)

1.3

Нийт хөрөнгийн дүн

21

9374864,6

АТ = 38977810,9 =0.240517987 557168,6

ХӨ = 56802208,8 =0.088 № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Бүтээгдэхүүн Зайрмаг Ундаа,жүүс,ус Сүү Сүүн бүтээгдэхүүн/аарц, ааруул/ Сүүн бүтээгдэхүүн/тараг/ Сүүн бүтээгдэхүүн/зөөхий/ Слова бренд Лапша бренд Короно ургамлын тос Будаа

Эхний үлдэгдэл 38,977,810.9 29,602,946.3 9,374,864.6 457,753.3 6,997.3 0.0 0.0 0.0 2,459,564.7 2,561,223.3 1,827,704.9 99,793.0 -823,056.5 -52,217.5 0.0 0.0 -1,250,479.8 765,575.5 208,406.9 557,168.6

/Мянган төгрөг/ Эцсийн үлдэгдэл 41,642,363.2 30,580,557.0 11,061,806.2 123,141.8 9,928.6 0.0 0.0 67,207.7 3,385,132.5 2,501,559.6 1,750,064.8 126,764.6 -2,331,955.1 -17,944.9 0.0 0.0 -535,320.4 613,342.4 110,615.8 502,726.6

0.0

0.0

557,168.6 0.0 0.0 0.0 0.0 557,168.6 0.0

502,726.6 0.0 0.0 0.0 0.0 502,726.6 0.0

56,802,208.8

50,650,223.6

11061806,2

АТ = 41642363,2 =0.2656382911 502726,6

ХӨ = 50650223,6 =0.01 Тэсо корпораци 300₮-2200₮ 1440₮ 2500₮ 1400₮ 1000₮-6000₮ 1370₮ 1500₮-6000₮

34

Сүү ХК 470₮-2800₮ 500₮-1500₮ 900₮-2500₮ 2300₮-15000₮ 2300₮-3000₮ 3500₮ -

Витафит ХХК 1100₮-2500₮ 2500₮ 1500₮-3500₮ 2500₮-5000₮ -


35

Компанийн өрсөлдөх чадварт байгууллагын соёлын хүчин зүйлс нөлөөлөх нь  
Компанийн өрсөлдөх чадварт байгууллагын соёлын хүчин зүйлс нөлөөлөх нь  
Advertisement