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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniero Comercial

PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE POLLOS, CASO DE ESTUDIO: GRANJA AVÍCOLA “LOS PINOS”, UBICADA EN LA VÍA QUININDÉ KM 24, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2014 – 2018.

AUTOR: SANTIAGO ALEJANDRO ZURITA GUEVARA

DIRECTOR: ING. ALEX ALONSO VENEGAS ORTEGA

SANTO DOMINGO – ECUADOR

2013


ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE POLLOS, CASO DE ESTUDIO: GRANJA AVÍCOLA “LOS PINOS”, UBICADA EN LA VÍA A QUININDÉ KM 24, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2014 - 2018

AUTOR: SANTIAGO ALEJANDRO ZURITA GUEVARA

TRIBUNAL

Ing. ALEX ALONSO VENEGAS ORTEGA

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Ing. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

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Ing. EDWIN RUBEN TORO LÓPEZ

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Santo Domingo, julio de 2013


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DEDICATORIA

A Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos. A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor. A mi padre por los ejemplos de perseverancia, constancia y superación que lo han caracterizado y me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante. A mis hermanos por ser mi guía, mi apoyo y por ser lo más valioso que pueda tener. Santiago


iv

AGRADECIMIENTO

Deseo expresar mi más sincero agradecimiento a la persona que me guió durante la realización de la presente tesis, al Ing. Alex Alonso Venegas gracias por su dirección, paciencia, entrega y valiosos consejos que me permitieron alcanzar los objetivos del presente trabajo.

A la Sra. Sandra Zuriaga, gracias por su gran apoyo incondicional en la realización del presente trabajo y a lo largo de mi carrera universitaria y personal.

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo por haberme inculcado los conocimientos que me servirán durante toda mi vida personal y profesional.

Finalmente, a todas aquellas personas que me apoyaron y contribuyeron para la realización de mi disertación de grado.

Santiago


v

RESUMEN La granja avícola “Los Pinos” es una empresa dedicada a la crianza de pollos de engorde, se encuentra ubicada en la vía a Quinindé km 24 de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, la misma que es integrada criadora de la empresa Pronaca C.A.; mediante un convenio productivo el cual comprende en comercializar toda la producción final de la granja a dicha empresa. El presente proyecto de Planificación Estratégica para la granja “Los Pinos” está encaminado a desarrollar objetivos a largo y corto plazo, y elegir las estrategias más idóneas para implementarlas en la organización a fin de la consecución de las metas trazadas y el cumplimiento de la visión de la empresa; además se evaluará la propuesta a con el objetivo de realizar cambios y contrarrestar las debilidades y amenazas que afecten el entorno interno y externo de la empresa. La puesta en marcha de la planificación estratégica resultado de ésta presente disertación de grado, permitirá a la empresa alcanzar sustancialmente los índices de productividad y rentabilidad esperados.

ABSTRACT “Los Pinos” poultry farm is an enterprise focused on the broiler chicken breeding, located on the Quinindé avenue km. 24 in the Santo Domingo de los Tsáchilas province, which is an integrated branch to the poultry processing company Pronaca C.A.; through a productive agreement which comprises the total commercialization of the production of the mentioned farm. The present Strategic Planning project for the “Los Pinos” poultry farm is focused on the development of long and short – term objectives and the selection of the most suitable strategies to apply them in the organization with the aim of achievement the established goals and the enterprise vision. Furthermore, the proposal will be evaluated with the purpose to make changes and counteract the strengths and threats that affecting the internal and external environment of the enterprise. The starting of the strategic planning, which is the result of this thesis project will allow the enterprise achieves fundamentally the expected productivity and profitability.


ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA ........................................................................................................................i APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ......................................................... ii DEDICATORIA ............................................................................................................... iii AGRADECIMIENTO ....................................................................................................... iv RESUMEN .......................................................................................................................v ABSTRACT .....................................................................................................................v ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................. vi LISTA DE CUADROS ..................................................................................................... xi LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................. xiii LISTA DE ANEXOS ...................................................................................................... xiv INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 16 I MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 17 1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA......................................................................... 17 1.1.1

Modelo de la Administración Estratégica ........................................................... 18

1.1.2

Beneficios de la Dirección Estratégica............................................................... 18

1.2 GIRO DEL NEGOCIO ........................................................................................... 20 1.2.1

La Avicultura ..................................................................................................... 20

1.2.1.1 Clases de Avicultura........................................................................................ 21 1.2.1.2 Tipos de Avicultura .......................................................................................... 21 1.2.1.3 La Bioseguridad .............................................................................................. 22 1.3

ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................................................. 22

1.3.1 Formulación de la Estrategia.............................................................................. 22 1.3.1.1 Declaración de la Visión .................................................................................. 23 1.3.1.2 Declaración de la Misión ................................................................................. 23 1.3.1.2.1 Valores Corporativos ..................................................................................... 24 1.3.1.3 Evaluación Externa ......................................................................................... 24 1.3.1.3.1

Factores (PEST) .......................................................................................... 24

1.3.1.3.2

Modelo de las cinco Fuerzas de Porter........................................................ 25

1.3.1.3.3

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)....................................... 26

1.3.1.3.4

Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ............................................................. 26

1.3.1.4 Evaluación Interna .......................................................................................... 26


vii

1.3.1.4.1

Recursos Internos ....................................................................................... 27

1.3.1.4.2

Marketing .................................................................................................... 27

1.3.1.4.2.1 Análisis de Clientes ................................................................................... 27 1.3.1.4.2.2 Venta de productos y servicios .................................................................. 28 1.3.1.4.2.3 Planeación de productos y servicios .......................................................... 28 1.3.1.4.2.4 Fijación de precios..................................................................................... 28 1.3.1.4.2.5 Distribución................................................................................................ 29 1.3.1.4.2.6 Investigación de Mercados ........................................................................ 29 1.3.1.4.2.7 Finanzas y Contabilidad ............................................................................ 29 1.3.1.4.2.7.1 Indicadores Financieros ......................................................................... 30 1.3.1.4.2.8 Producción y Operaciones ......................................................................... 33 1.3.1.4.3

Análisis de la Cadena de Valor .................................................................... 33

1.3.1.4.4

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ......................................... 34

1.3.1.5 Estrategias en Acción ...................................................................................... 34 1.3.1.5.1

Objetivos a Largo Plazo............................................................................... 35

1.3.1.5.2

Estrategias .................................................................................................. 35

1.3.1.5.2.1 Tipos de Estrategias.................................................................................. 35 1.3.1.6 Análisis y Elección de la Estrategia ................................................................. 36 1.3.1.6.1 La etapa de conciliación ............................................................................... 37 1.3.1.6.1.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ... 37 1.3.1.6.1.2 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA) .......... 37 1.3.1.6.1.3 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) ................................................ 39 1.3.1.6.1.4 Matriz Interna – Externa (IE) ..................................................................... 40 1.3.1.6.1.5 Matriz de la Gran Estrategia…………………………………………………… 41 1.3.1.6.2 Etapa de decisión......................................................................................... 41 1.3.1.6.2.1 Matriz de Planeación Estratégica .............................................................. 42 1.3.2 Implementación de la Estrategia........................................................................ 42 1.3.2.1 Objetivos Anuales ........................................................................................... 43 1.3.2.1.1 Plan Operativo Anual (POA) .......................................................................... 43 1.3.2.2 Políticas .......................................................................................................... 44 1.3.2.3 Asignación de Recursos.................................................................................. 44 1.3.2.4 Estado de Resultados Proyectado .................................................................. 44 1.3.2.5 Flujo de Caja ................................................................................................... 45 1.3.3

Evaluación Estratégica ...................................................................................... 45

1.3.3.1 Medición del desempeño de la Organización .................................................. 46 1.3.3.1.1

Indicadores de Evaluación........................................................................... 46


viii

II METODOLOGÍA ........................................................................................................ 48 2.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 48 2.1.1 Método Deductivo .............................................................................................. 48 2.1.2 Método Descriptivo ............................................................................................ 48 2.1.3 Método Analítico ................................................................................................ 48 2.1.4 Método de Observación ..................................................................................... 48 2.1.5 Método Estadístico ............................................................................................ 49 2.2 FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................. 49 2.2.1 Fuentes Primarias .............................................................................................. 49 2.2.1.1 Encuestas ....................................................................................................... 49 2.2.1.2 Entrevista ........................................................................................................ 49 2.2.2 Fuentes Secundarias ......................................................................................... 49 III PROPUESTA............................................................................................................ 50 3.1 PLAN ESTRATÉGICO PARA GRANJA LOS PINOS ............................................. 50 3.1.1 Modelo de Administración Estratégica para Granja Los Pinos ........................... 50 3.1.2 Beneficios de la Dirección Estratégica ............................................................... 50 3.2 GIRO DEL NEGOCIO DE LA GRANJA LOS PINOS ............................................ 50 3.2.1 Antecedentes y Análisis de la Situación Actual ................................................. 51 3.2.1.1 Granja Los Pinos: Integrado Criador de Pronaca C.A. .................................... 52 3.3 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................................................. 53 3.3.1

Formulación y Declaración de la Visión ............................................................. 53

3.3.2 Formulación y Declaración de la Misión ............................................................. 55 3.3.2.1 Valores Corporativos de la granja “Los Pinos” ................................................. 57 3.3.3 Evaluación Externa ............................................................................................ 58 3.3.3.1 Factores (PEST) ............................................................................................. 58 3.3.3.2 Modelo de las cinco Fuerzas de Porter ........................................................... 60 3.3.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................... 63 3.3.3.4 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ................................................................. 70 3.3.4

Evaluación Interna............................................................................................. 70

3.3.4.1 Recursos Internos ........................................................................................... 70 3.3.4.1.1

Recursos Físicos ......................................................................................... 71

3.3.4.1.2

Recursos Humanos ..................................................................................... 74

3.3.4.1.3

Recursos Organizacionales ......................................................................... 74

3.3.4.2 Marketing ......................................................................................................... 75 3.3.4.2.1 Análisis del Cliente ....................................................................................... 75 3.3.4.2.2

Venta de productos y servicios .................................................................... 77


ix

3.3.4.2.3

Planeación de productos y servicios ............................................................ 77

3.3.4.2.4

Fijación de precios....................................................................................... 78

3.3.4.2.5

Canal de distribución ................................................................................... 78

3.3.4.2.6

Investigación de Mercado ............................................................................ 79

3.3.4.2.7

Finanzas y Contabilidad .............................................................................. 84

3.3.4.2.7.1 Análisis vertical y horizontal de los Estados Financieros ........................... 85 3.3.4.2.7.2 Fuentes y Usos ......................................................................................... 88 3.3.4.2.7.3 Indicadores Financieros............................................................................. 91 3.3.4.2.7.3.1 Indicadores de Liquidez ......................................................................... 91 3.3.4.2.7.3.2 Indicadores de Endeudamiento ............................................................. 93 3.3.4.2.7.3.3 Indicadores de Actividad ........................................................................ 95 3.3.4.2.7.3.4 Indicadores de Rentabilidad .................................................................. 96 3.3.4.2.8 Producción y Operaciones ........................................................................... 99 3.3.4.2.8.1 Adquisición de pollos bebés ...................................................................... 99 3.3.4.2.8.2 Proceso de Producción: Crianza y Engorde del pollo .............................. 102 3.3.4.2.8.3 Entrega de la Producción ....................................................................... 110 3.3.4.3 Análisis de la Cadena de Valor ..................................................................... 112 3.3.4.2.9

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ....................................... 115

3.3.5 Estrategias en Acción ...................................................................................... 121 3.3.5.1 Objetivos a Largo Plazo ................................................................................ 121 3.3.6 Análisis y Elección de la Estrategia .................................................................. 122 3.3.6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)....... 122 3.3.6.2 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA)………… 125 3.3.6.3 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) .................................................... 128 3.3.6.4 Matriz Interna – Externa (IE) ......................................................................... 130 3.3.6.5 Matriz de la Gran Estrategia .......................................................................... 131 3.3.7 Selección y diseño de Estrategias para Granja Avícola “Los Pinos”.................. 133 3.3.7.1 Primer Objetivo a Largo Plazo ....................................................................... 133 3.3.7.1.1 Estrategia Nº 1 ............................................................................................ 133 3.3.7.1.1.1 Acción Nº 1 ............................................................................................. 135 3.3.7.1.1.2 Acción Nº 2 ............................................................................................. 135 3.3.7.1.2 Estrategia Nº 2 ............................................................................................ 136 3.3.7.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo .................................................................... 137 3.3.7.2.1 Estrategia Nº 1 ............................................................................................ 137 3.3.7.2.2 Estrategia Nº 2 ............................................................................................ 137 3.3.7.2.3 Estrategia Nº 3 ............................................................................................ 146


x

3.3.7.2.4 Estrategia Nº 4 ........................................................................................... 150 3.3.7.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo ........................................................................ 151 3.3.7.3.1 Estrategia Nº 1 ............................................................................................ 151 3.3.7.3.1.1 Acción Nº 1 ............................................................................................. 151 3.3.7.3.2 Estrategia Nº 2 ............................................................................................ 151 3.3.7.3.2.1 Acción Nº 1 ............................................................................................. 152 3.3.7.3.2.2 Acción Nº 2 ............................................................................................. 152 3.3.7.3.3 Estrategia Nº 3 ............................................................................................ 153 3.3.7.3.3.1 Acción Nº 1 ............................................................................................. 153 3.3.7.3.3.2 Acción Nº 2 ............................................................................................. 153 3.3.7.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo ....................................................................... 154 3.3.7.4.1 Estrategia Nº 1 ............................................................................................ 154 3.3.7.4.1.1 Acción Nº 1 ............................................................................................. 155 3.3.7.4.2 Estrategia Nº 2 ............................................................................................ 155 3.3.7.4.2.1 Acción Nº 1 ............................................................................................. 156 3.3.7.4.3 Estrategia Nº 3 ............................................................................................ 156 3.4 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ......................................................... 157 3.4.1 Objetivos Estratégicos ...................................................................................... 157 3.4.2 Plan Estratégico para Granja Avícola Los Pinos ............................................... 158 3.4.3 Plan Operativo Anual (POA).............................................................................. 158 3.4.4

Presupuesto de gastos para Plan Estratégico ................................................. 162

3.5 REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA .......................... 163 3.5.1

Revisión de las bases de la Estrategia ............................................................ 164

3.5.2 Medición del desempeño de la Organización ................................................... 164 3.5.2.1 Estado de Resultados Proyectado ................................................................ 166 3.5.2.2 Flujo de Caja Proyectado .............................................................................. 167 3.5.2.3 Indicadores de Evaluación ............................................................................ 168 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 172 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 172 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 173 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 174 GLOSARIO DE TÉRMINOS ....................................................................................... 176 ANEXOS..................................................................................................................... 179


LISTA DE CUADROS Cuadro Nº 1

Clases de Avicultura ................................................................... 21

Cuadro Nº 2

Tipos de Avicultura ..................................................................... 21

Cuadro Nº 3

Indicadores Financieros .............................................................. 32

Cuadro Nº 4

Parámetros de medición semanal .............................................. 61

Cuadro Nº 5

Tasas Activas referenciales ........................................................ 64

Cuadro Nº 6

Cálculo del Peso de Factores Externos ...................................... 67

Cuadro Nº 7

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ...................... 69

Cuadro Nº 8

Recursos Físicos ........................................................................ 71

Cuadro Nº 9

Precios de productos cárnicos, año 2012 ................................... 80

Cuadro Nº 10

Demanda de la carne de pollo en el país .................................... 81

Cuadro Nº 11

Porcentajes de participación ....................................................... 82

Cuadro Nº 12

Participación de la granja Los Pinos ........................................... 83

Cuadro Nº 13

Balance general, Diciembre 31 de 2012 ..................................... 85

Cuadro Nº 14

Estado de Situación General – Análisis Vertical y Horizontal ...... 86

Cuadro Nº 15

Estado de Resultados – Análisis Vertical y Horizontal ................ 87

Cuadro Nº 16

Estado de Fuentes y Usos .......................................................... 88

Cuadro Nº 17

Indicadores de Liquidez .............................................................. 91

Cuadro Nº 18

Indicadores de Endeudamiento .................................................. 93

Cuadro Nº 19

Indicadores de Actividad ............................................................. 95

Cuadro Nº 20

Indicadores de Rentabilidad ....................................................... 96

Cuadro Nº 21

Etapas de crianza del pollo de engorde .................................... 102

Cuadro Nº 22

Normas de Bioseguridad de la Granja Los Pinos ...................... 103

Cuadro Nº 23

Parámetros de medición (Pronaca) .......................................... 109

Cuadro Nº 24

Formato de Liquidación de Pronaca ......................................... 112

Cuadro Nº 25

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ...................... 119

Cuadro Nº 26

Matriz FODA – Granja Los Pinos .............................................. 123

Cuadro Nº 27

Factores que constituyen los ejes de la Matriz PEYEA ............. 126

Cuadro Nº 28

Tasa de crecimiento de granja integradas ................................ 128

Cuadro Nº 29

Participación de las granja integradas a Pronaca ..................... 129

Cuadro Nº 30

Objetivos de Rendimiento y Nutrición de pollos de engorde ..... 134

Cuadro Nº 31

Determinación de gastos para sistema de inventarios .............. 135


xiii

Cuadro Nº 32

Determinación de gastos para básculas ................................... 135

Cuadro Nº 33

Determinación de gastos para capacitación.............................. 137

Cuadro Nº 34

Determinación de gastos para galpón nuevo ............................ 152

Cuadro Nº 35

Determinación de gastos para equipar galpón nuevo ............... 152

Cuadro Nº 36

Determinación de gastos para mejoramiento de galpones ........ 153

Cuadro Nº 37

Determinación de gastos para automatización ......................... 154

Cuadro Nº 38

Determinación de gastos para remodelación de baños ............ 155

Cuadro Nº 39

Determinación de gastos para incentivos ................................. 156

Cuadro Nº 40

Plan Estratégico para la Granja Avícola Los Pinos ................... 158

Cuadro Nº 41

Plan Operativo Anual para la Granja Avícola Los Pinos............ 158

Cuadro Nº 42

Presupuesto para Plan Estratégico de Granja Los Pinos .......... 162

Cuadro Nº 43

Porcentajes de variación........................................................... 165

Cuadro Nº 44

Estado de Resultados Proyectados .......................................... 166

Cuadro Nº 45

Cálculo del Impuesto a la Renta Proyectado ............................ 167

Cuadro Nº 46

Flujo de Caja Proyectado.......................................................... 167

Cuadro Nº 47

Tasa Mínima de Descuento ...................................................... 168

Cuadro Nº 48

Valor Actual Neto (VAN) ........................................................... 169

Cuadro Nº 49

Tasa Interna de Retorno (TIR) .................................................. 170

Cuadro Nº 50

Relación Beneficio-Costo.......................................................... 170

Cuadro Nº 51

Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) ........................ 171


xiv

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico Nº 1

Modelo del Proceso de Administración Estratégica ..................... 19

Gráfico Nº 2

Cadena de Valor de Michael Porter ............................................ 33

Gráfico Nº 3

Matriz PEYEA ............................................................................. 38

Gráfico Nº 4

Matriz Boston Consulting Group (BCG) ...................................... 40

Gráfico Nº 5

Suministro de Agua – Granja Los Pinos ..................................... 65

Gráfico Nº 6

Distribución física de la granja Los Pinos .................................... 73

Gráfico Nº 7

Estructura Organizacional ........................................................... 74

Gráfico Nº 8

Logotipo del cliente y marca del producto ................................... 76

Gráfico Nº 9

Canal de Distribución del producto ............................................. 78

Gráfico Nº 10

Precios de productos cárnicos .................................................... 80

Gráfico Nº 11

Demanda Per cápita de la carne de pollo ................................... 81

Gráfico Nº 12

Participación de mercado de Pronaca ........................................ 82

Gráfico Nº 13

Mercado de la Granja Los Pinos ................................................. 83

Gráfico Nº 14

Participación de mercado de la Granja Los Pinos ....................... 84

Gráfico Nº 15

Razón circulante de la Granja Los Pinos .................................... 92

Gráfico Nº 16

Razón Prueba Ácida de la Granja Los Pinos .............................. 92

Gráfico Nº 17

Indicadores de Endeudamiento de la Granja Los Pinos .............. 94

Gráfico Nº 18

Rentabilidad sobre patrimonio – Granja Los Pinos ..................... 97

Gráfico Nº 19

Rendimiento sobre la Inversión................................................... 98

Gráfico Nº 20

Margen Neto de Utilidad ............................................................. 98

Gráfico Nº 21

Producción y Operaciones – Granja Los Pinos ......................... 100

Gráfico Nº 22

Diagrama de flujo del Proceso de adquisición de pollos ........... 101

Gráfico Nº 23

Diagrama de flujo del Proceso de crianza y engorde del pollo .. 105

Gráfico Nº 24

Cadena de Valor – Granja Los Pinos ........................................ 113

Gráfico Nº 25

Objetivos a Largo Plazo en el Cuadro de Mando Integral ......... 121

Gráfico Nº 26

Matriz PEYEA – Granja Los Pinos ............................................ 127

Gráfico Nº 27

Matriz BCG – Granja Los Pinos ................................................ 130

Gráfico Nº 28

Matriz IE – Granja Los Pinos .................................................... 131

Gráfico Nº 29

Matriz de la Gran Estrategia – Granja Los Pinos ...................... 132

Gráfico Nº 30

Diagrama de flujo del Proceso de compra a proveedores ......... 136

Gráfico Nº 31

Buenas Prácticas de Manejo Avícola ........................................ 138

Gráfico Nº 32

Esquema de Evaluación de Estrategias .................................... 163


LISTA DE ANEXOS Anexo Nº 1

Logotipo de la Empresa ................................................................... 179

Anexo Nº 2

Distribución Física – Área de Gerencia............................................ 179

Anexo Nº 3

Distribución Física – Área Administrativa ......................................... 180

Anexo Nº 4

Distribución Física – Oficina Administrativa ..................................... 180

Anexo Nº 5

Distribución Física – Galpón Automático ......................................... 181

Anexo Nº 6

Distribución Física – Galpón Manual .............................................. 181

Anexo Nº 7

Distribución Física – Duchas y vestuario ......................................... 182

Anexo Nº 8

Distribución Física – Área de Bodega .............................................. 182

Anexo Nº 9

Recursos Físicos – Comedero y bebederos automáticos ................ 183

Anexo Nº 10

Recursos Físicos – Ventilador ......................................................... 183

Anexo Nº 11

Recursos Físicos – Generador de electricidad ................................ 184

Anexo Nº 12

Recursos Físicos – Silo ................................................................... 184

Anexo Nº 13

Recursos Físicos – Tanque elevado de agua .................................. 185

Anexo Nº 14

Producto final para consumidores ................................................... 185

Anexo Nº 15

Encuesta dirigida al cliente interno de la granja “Los Pinos” ............ 186

Anexo Nº 16

Encuesta dirigida al cliente externo (Pronaca) ................................. 192

Anexo Nº 17

Estado de Situación General año 2008 ........................................... 197

Anexo Nº 18

Estado de Resultados año 2008 ...................................................... 198

Anexo Nº 19

Estado de Situación General año 2009 ........................................... 199

Anexo Nº 20

Estado de resultados año 2009 ....................................................... 200

Anexo Nº 21

Estado de situación general año 2010 ............................................. 201

Anexo Nº 22

Estado de resultados año 2010 ....................................................... 202

Anexo Nº 23

Estado de situación general año 2011 ............................................. 203

Anexo Nº 24

Estado de resultados año 2011 ....................................................... 204

Anexo Nº 25

Estado de situación general año 2012 ............................................. 205

Anexo Nº 26

Estado de resultados año 2012 ....................................................... 206

Anexo Nº 27

Proceso de crianza y engorde – Primera semana ........................... 207

Anexo Nº 28

Proceso de crianza y engorde – Segunda semana.......................... 207

Anexo Nº 29

Proceso de crianza y engorde – Tercera semana............................ 208

Anexo Nº 30

Proceso de crianza y engorde – Cuarta semana ............................. 208

Anexo Nº 31

Proceso de crianza y engorde – Quinta semana ............................. 209


xv

Anexo Nยบ 32

Proceso de crianza y engorde โ€“ Sexta y รบltima semana.................. 209

Anexo Nยบ 33

Cรกscaras de arroz (cama del pollo) ................................................. 210

Anexo Nยบ 34

Pollinaza (compostaje) .................................................................... 210

Anexo Nยบ 35

Limpieza de comederos y bebederos .............................................. 210

Anexo Nยบ 36

Limpieza de las camas .................................................................... 211

Anexo Nยบ 37

Recibimiento del balanceado ........................................................... 211

Anexo Nยบ 38

Producciรณn de integrados en Santo Domingo .................................. 212

Anexo Nยบ 39

Ranking de Integrados en Santo Domingo ...................................... 213

Anexo Nยบ 40

Instructivo de Bioseguridad ............................................................. 214

Anexo Nยบ 41

Transmisores de enfermedades en las granjas ............................... 218

Anexo Nยบ 42

Procedimientos para la crianza y engorde del pollo ......................... 219

Anexo Nยบ 43

Formulario de consumo de alimentos .............................................. 220

Anexo Nยบ 44

Formulario para control de actividades de los trabajadores ............. 221

Anexo Nยบ 45

Formulario para control de actividades del administrador ................ 222

Anexo Nยบ 46

Determinaciรณn de gastos para equipar galpรณn nuevo ...................... 223

Anexo Nยบ 47

Determinaciรณn de gastos para automatizaciรณn de galpones ............ 223


INTRODUCCIÓN En los últimos años la producción avícola del Ecuador ha ido desarrollándose de manera progresiva en un promedio del 39.7% tomando en consideración los períodos 2003 al 2011, según cifra procesada por el Ministerio de Agricultura, Acuacultura, Ganadería y Pesca (MAGAP); consecuentemente indica que es una industria que se encuentra en crecimiento y esto se contrapone a la situación actual de la Granja Avícola Los Pinos, misma que no se encuentra encaminada y con un rumbo estratégico incierto. La planificación estratégica es el proceso a través del cual se analiza la situación externa e interna de la empresa, se establecen objetivos, se formulan estrategias que en la presente disertación permitirán a la Granja Los Pinos poder alcanzar dichos objetivos.

La presente propuesta para Granja Los Pinos inicia desarrollando y formulando la misión y visión de la organización, continuando con el análisis de los factores externos en donde se identifican las oportunidades y amenazas, luego se realiza el análisis de los factores internos por intermedio del estudio financiero de los balances de la empresa y se determina la situación económica; posteriormente se investigan las fortalezas y debilidades, se desarrollan las matrices EFE y EFI las mismas que reflejan la situación actual de la empresa con respecto a su entorno interno y externo, continuando con la elaboración de la matriz FODA, con toda ésta información se plantean los objetivos a largo y corto plazo de la empresa. Para poder alcanzar los objetivos propuestos se desarrollan las estrategias y las acciones que implican poder concretarlas, de esta manera se realiza el presupuesto de gastos de la planificación estratégica propuesta que contiene todas las actividades a ejecutarse, finalmente se la elabora el plan operativo anual POA.

Después de realizada la propuesta se evalúan las estrategias, realizando una proyección financiera de la empresa y concluyendo con los indicadores de evaluación que reflejen el periodo de recuperación por la ejecución del presente plan estratégico. De esta manera se espera que con la implantación de la Planificación Estratégica, la directiva y toda la “Granja Avícola Los Pinos” reaccionen oportunamente ante amenazas y debilidades que puedan suscitarse dentro de su giro de negocio.


I MARCO TEÓRICO 1.1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica “se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones multifuncionales que le permitan a una organización alcanzar sus objetivos, se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización. Un plan estratégico es, en esencia el plan de juego de la empresa”1

Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa. “El proceso de evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas normales para determinar después actividades a corto y largo plazo.”2

Por lo tanto la

planificación estratégica es un proceso de evaluación

sistemático de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para ejecutarlos.

Dentro de los negocios se utiliza para proporcionar una dirección general en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos.

1 2

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 5 Rugman, Alan M. Planeación estratégica. Pág. 44


18

1.1.1

Modelo de Administración Estratégica El diagrama que se utiliza en el gráfico Nº 1 “es un modelo muy completo y de gran aceptación del proceso de administración estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero si representa un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación.”3

La finalidad de la administración estratégica es identificar la visión, misión, los objetivos y las estrategias de una organización, ya que la situación y las condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias, e incluso dictar un procedimiento específico a seguir.

1.1.2

Beneficios de la Dirección Estratégica “La administración estratégica permite a una organización ser más proactiva que reactiva, cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. Los dueños de pequeñas empresas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fin de lucro reconocen y son conscientes de los beneficios de la administración estratégica. Históricamente, el principal beneficio de la administración estratégica ha sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección estratégica. Esta sigue siendo una de las mayores ventajas de la administración estratégica, pero los estudios más recientes indican que su contribución más importante es el proceso en sí, más que las decisiones o los documentos. La comunicación es la clave para una administración estratégica exitosa. A través de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen más en apoyar a la organización. El diálogo y la participación son ingredientes esenciales.”4

Por consiguiente, el objetivo fundamental de la planificación estratégica es lograr la comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados de una organización. A continuación el modelo del proceso de administración estrategia que se emplea en los planes estratégicos: 3

4

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 15 Ídem. Pág. 16


Realizar auditoría interna

Formulación de la estrategia

Establecer objetivos a largo plazo Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Implementar estrategias de marketing, finanzas, contabilidad

Implementación de la estrategia

Implementar estrategias de Administración

Fuente: David, Fred. Conceptos de la Administración Estratégica. Décimo primera edición. 2008

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Elaborar las declaraciones de visión y misión

Realizar auditoría externa

Modelo del Proceso de Administración Estratégica

Gráfico Nº 1

Evaluación de la estrategia

Medir y evaluar el desempeño

19


20

1.2

GIRO DEL NEGOCIO “El giro de negocio es la actividad que realiza la organización, institución o industria, con fines económicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.”5

El giro de negocio indica a que se dedica la empresa y además señala cual es el sector en el que compite.

1.2.1 La Avicultura La avicultura es la práctica de cuidar y criar aves como animales domésticos con diferentes fines, y la cultura que existe alrededor de esta actividad de crianza. “La avicultura tiene su origen hace unos 8.000 años cuando pobladores de ciertas regiones de la India, China y probablemente de otras zonas del sureste de Asia iniciaron la domesticación del Gallus que habitaba en la jungla. Desde los valles de la India, acompañando a las tribus nómadas que avanzaban hacia el oeste, las gallinas cruzaron Mesopotamia hasta llegar a Grecia.”6 “Más tarde serían los celtas quienes, a lo largo de sus conquistas, fueron dejando núcleos de población que facilitaron la propagación de las gallinas por toda Europa. Se cree que el periodo de mayor dispersión tuvo lugar durante la Edad de Hierro. Aquellas gallinas primitivas ponían alrededor de 30 huevos al año.”7

El pollo de engorde actual es un animal mejorado genéticamente para producir carne en poco tiempo; si se maneja en condiciones óptimas, es posible alcanzar pesos de 1,8 a 2,0 Kg. a los 42 días de edad.

5

Enciclopedia Libre Wikipedia. Avicultura. http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. Febrero 2 de 2012 ONU. Alimentación y Agricultura. ww.fao.org/docrep/008/y5114s04.ht m. Febrero 2 de 2012 7 Ávila, Paúl. Alimentación de las Aves. Pág. 22 6


21

En la actualidad en el Ecuador se encuentran disponibles en el mercado diversas estirpes de pollos, explotadas comercialmente. Dentro de las estirpes mejoradas pueden mencionarse los pollos Ross 308, Cobb Vantress, Hubbard y Broilers. Algunas aves se podrían considerar criollas y son: saravada, colorada y piropa.

Siendo la raza Broiler Ross la más utilizada para la producción y cria de pollos de engorde a nivel mundial, ésta raza se adapta al perfil de modificación genética y su crecimiento es más acelerado, por ese motivo Pronaca incuba la raza Ross y entrega pollitos bebés para la producción de todas sus granjas integradas.

1.2.1.1 Clases de Avicultura Cuadro Nº 1 Clases de Avicultura

Gallinocultura Meleagricultura Anacultura Cotornicultura Numidicultura Colombicultura Colombofilia Estrutioculura Canaricultura

Se dedica a la cría de gallináceas Se dedica a la cría de guajolotes. Se dedica a la cría de patos. Se dedica a la cría de codornices y otras pequeñas aves. Se dedica a la cría de gallinas de Guinea Se dedica a la cría de palomas productoras de carnes o huevos. Se dedica a la cría de palomas mensajeras. Se dedica a la cría de avestruces. Se dedica a la cría de canarios.

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: MAGAP

1.2.1.2 Tipos de Avicultura Cuadro Nº 2 Tipos de Avicultura

Engorde Reproductoras Postura Incubadoras Progenitoras

Proceso de cría pollos para el consumo humano Proceso biológico que permite la creación de pollos Producción de huevos Proceso de empollar huevos Cría de aves progenitoras para su posterior reproducción

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: MAGAP


22

1.2.1.3 La Bioseguridad “Qué es bioseguridad? Bio=Vida; Seguridad = Protección. Son todas aquellas medidas sanitarias, profilácticas, de aislamiento y de manejo que, utilizadas en forma permanente, previenen y evitan la entrada y salida de agentes infectocontagiosos de una granja avícola. Desde el punto de vista biológico y veterinario, es un conjunto de acciones de prevención y de buenas prácticas de manejo que permitan reducir, controlar y eliminar los factores de riesgo de ingreso y transmisión de enfermedades, con el fin de tener animales sanos tanto en el origen como en el destino de los animales”.8

La bioseguridad se encarga de evitar que los microorganismos patógenos entren en contacto con las poblaciones animales y están dirigidas a prevenir la introducción de organismos causantes de enfermedades.

1.3

ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO “El proceso de administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia.”9 “En las grandes organizaciones las actividades de formulación, implementación y evaluación de la estrategia, ocurre en tres niveles jerárquicos: corporativo, divisional (o de las unidades estratégicas de negocios) y funcional, fomentando de esta manera la comunicación entre gerentes y empleados; mientras que en las pequeñas empresas no cuentan con divisiones o unidades estratégicas de negocios, solo cuentan con nivel corporativo y funcional, impidiendo la comunicación entre gerentes y empleados.”10 Este proceso lo realiza la gerencia, la misma que puede ver el negocio en su totalidad y de esta manera saber implementar objetivos y suplir las necesidades del mañana; por consiguiente es muy importante hacerse la pregunta de ¿cuál es nuestro negocio?, lo que conduce al planteamiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y la toma de decisiones, vale mencionar que las etapas del plan estratégico representan la columna vertebral de un plan estratégico.

8

CONAVE. Manual de Bioseguridad para granjas. Pág. 4 David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 5 10 Ídem. Pág. 6 9


23

1.3.1

Formulación de la Estrategia “Formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste más apropiado de la organización con su ambiente. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo de una

empresa, la

adopción de

los

cursos de

acción

y

la

asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.”11

La formulación de la estrategia implica realizar las declaraciones de la misión, visión y valores institucionales, con ello la dirección de la empresa establece los objetivos a largo plazo.

1.3.1.1 Declaración de la Visión “La declaración de la visión es el ideal de la organización para el futuro; indica lo que a la organización le gustaría ser y cómo quiere ser percibida. La visión describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro (es un horizonte de planificación). Describe cómo la organización ve que se van a desplegar los acontecimientos en 10 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar.”12 Para la gerencia de cualquier organización resulta de especial importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo.

1.3.1.2 Declaración de la Misión “La declaración de la misión, una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia de otras empresas similares, es una declaración de la “razón de ser”. Para contestar la pregunta central, “¿cuál es nuestro negocio?”. Un enunciado claro de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente.”13

11

Pinto, Roberto. Planeación estratégica, Pág. 21 Luna, Pablo. Proyectos y Planificación. Pág. 35 13 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 64 12


24

Por lo tanto, constituye una manifestación duradera del propósito que mueve a una empresa y la distingue de las demás.

1.3.1.2.1 Valores Corporativos “Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización; constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tantos estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.”14

En resumen, el objetivo básico de la definición de los valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

1.3.1.3

Evaluación Externa “El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir. Como sugiere la palabra finita, la auditoría externa no se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio, más bien pretende identificar las variables clave que prometen respuestas factibles.”15

Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.

1.3.1.3.1 Factores (PEST) “Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan. 14

Web, Planning. Los Valores Corporativos. http://planning.co/bd/archivos/Abril2004.pdf. Abril 1 de 2012

15

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 82


25

a.- Aspectos Político – Legales.- Está integrado por las leyes, agencias gubernamentales y

grupos

de presión que

influyen

en

varias

organizaciones e individuos en la sociedad cortando su libertad de acción; con respecto a las condiciones políticas son las decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones. Las decisiones políticas y regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para las empresas, y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. b.- Aspectos Económicos.- El aspecto económico es la coyuntura que determina el desarrollo económico o la recesión económica; el estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país; de dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados y los accionistas, altos rendimientos. c.- Aspectos Sociales.- Los seres humanos crecen en una sociedad particular

que

da

forma

a

sus creencias, valores y

fundamentales. Absorben casi inconscientemente una

normas

visión

del

mundo que define su relación consigo mismo y con otros. d.- Aspectos Tecnológicos y Ecológicos: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.”16

1.3.1.3.2 Modelo de las cinco Fuerzas de Portes “El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un enfoque muy usado para desarrollar

estrategias

en

muchas

industrias.

La

intensidad

de

competencia entre las empresas varía bastante de una industria a otra.”

la

17

De acuerdo a Porter la naturaleza competitiva de una industria se compone de cinco fuerzas, que son las siguientes: 1. Rivalidad entre empresas competidoras

16 17

Wikipedia. Factores PEST. http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_PEST. Marzo 18 de 2012 David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 100


26

2. Ingreso potencial de nuevos competidores 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos 4. Capacidad de negociación de los proveedores 5. Capacidad de negociación de los consumidores

1.3.1.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) “La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.”18 La matriz EFE implica realizar una lista de 10 a 20 factores incluyendo oportunidades y amenazas que afectan a la empresa y a la industria, luego se asigna una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.00 (muy importante).

1.3.1.3.4 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) “La matriz del perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores críticos de éxito en una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas.”19 Por consiguiente, en una matriz MPC se pueden comparar las clasificaciones y puntuaciones ponderadas totales para las empresas rivales de la organización.

1.3.1.4

Evaluación Interna “La evaluación interna, se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales del negocio, incluidas las de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de información gerencial.”20

18

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 110 Ibídem. 20 Ídem. Pág. 122 19


27

Con este análisis se pretende determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.

1.3.1.4.1

Recursos Internos “Para la ventaja competitiva, que obtuvo una gran aceptación en la década de 1990 y aun la sigue teniendo, sostiene que los recursos internos de una empresa son más importantes que los factores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva.”21

Los recursos internos se clasifican en tres categorías, las mismas que son: recursos físicos, humanos y organizacionales.

1.3.1.4.2

Marketing “El marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes. Hay siete funciones de marketing básicas: 1. Análisis de los clientes, 2. Venta de productos y servicios, 3. Planeación de productos y servicios, 4. Fijación de precios, 5. Distribución, 6. Investigación de mercados y 7. Análisis de oportunidades.”22

Para la gerencia entender éstas funciones ayuda a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades del marketing.

1.3.1.4.2.1 Análisis de Clientes “El análisis de los clientes, es decir, el examen y la evaluación de sus necesidades y deseos, implica aplicar encuestas a los consumidores, analizar la información de los clientes, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar las estrategias óptimas de segmentación del mercado. “23 21

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 125 Ídem. Pág. 136 23 Ibídem 22


28

Las organizaciones exitosas hacen un seguimiento constante de las conductas de compra de los clientes actuales y potenciales clientes.

1.3.1.4.2.2 Venta de productos y servicios “Vender comprende muchas actividades de marketing, como publicidad, promoción de ventas, difusión de información favorable, venta personal, administración de la fuerza de ventas y relaciones con los clientes y se busca una estrategia de penetración de mercado.”24

Por lo tanto las organizaciones competitivas en la actualidad invierten en campañas publicitarias de difusión y de ésta manera poder llegar al cliente actual y a los potenciales clientes.

1.3.1.4.2.3 Planeación de productos y servicios “La planeación de productos y servicios incluye actividades como marketing de prueba; posicionamiento de marca y producto; planeación de garantías, empaque, definición del producto, características, estilo y calidad del producto; eliminación de productos anticuados y servicio al cliente.”25

Esta función de marketing es particularmente importante cuando una organización busca el desarrollo de sus productos o diversificación.

1.3.1.4.2.4 Fijación de precios “Cinco grupos de interés en un negocio afectan las decisiones sobre la fijación de precios: consumidores, competidores, proveedores, gobierno y distribuidores. En algunas ocasiones una organización buscará una atrevida estrategia de integración, primordialmente para obtener un mejor control sobre los precios al consumidor.”26 Cuando la demanda es decreciente, y los productos se encuentran en bodega, el precio de los bienes disminuye drásticamente, éste factor se debe porque ingresan más competidores y/o a

24

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 136 Ídem. Pág. 137 26 Ídem. Pág.138 25


29

su vez productos sustitutos con mejores precios, por ejemplo la industria de la tecnología.

1.3.1.4.2.5 Distribución “La distribución incluye el almacenamiento, canales y cobertura de distribución, puntos de venta al menudeo, zonificación de ventas, niveles de inventario y ubicación del mismo, transportistas, mayoristas y minoristas. En la actualidad la mayoría de los productos no venden directamente al público. Varias entidades de marketing actúan como intermediarios y ostentan nombres tan variados como mayoristas, minoristas, corredores, facilitadores, agentes, vendedores o simplemente distribuidores.”27

1.3.1.4.2.6 Investigación de mercados La investigación de mercados es la recopilación, el registro y el análisis sistemático de datos concernientes a los problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios. La investigación de mercados ayuda a descubrir las fortalezas y debilidades fundamentales. Los investigadores de mercados emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y técnicas para reunir información.

El éxito de una buena investigación de mercado para aplicar en la organización, está en observar a la competencia, tomar sus ideas prestadas y se elabora una nueva idea prometedora, se la mejora y así se puede sacar a los competidores del mercado.

1.3.1.4.2.7 Finanzas y Contabilidad “La condición financiera a menudo se considera como la mejor medida de la posición competitiva y del atractivo general de una empresa para los inversionistas. La determinación de las fortalezas y debilidades financieras de una organización es esencial para la formulación de las estrategias. La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de efectivo y los fondos de una empresa pueden 27

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 138


30

hacer que algunas estrategias queden eliminadas como alternativas viables. Los factores financieros frecuentemente modifican las estrategias existentes y cambian los planes de implementación.”28 El análisis e interpretación de los estados financieros es de gran importancia, debido a que es la base técnica y científica para asesorar a los directivos de las empresas en la toma de decisiones e implementación de correctivas; por lo tanto las empresas de hoy en día miden su posición financiera por medio de indicadores financieros.

1.3.1.4.2.7.1 Indicadores Financieros “Los indicadores financieros se calculan a partir de la declaración de ingresos y del balance general de una compañía. Calcular los indicadores financieros es como tomar una fotografía, ya que los resultados reflejan una situación determinada en un punto del tiempo. Comparar los indicadores en el transcurso del tiempo y con el promedio de la industria genera datos estadísticos importantes que servirán para identificar y evaluar fortalezas y debilidades. 1. Los indicadores de liquidez miden la capacidad de una empresa para afrontar sus compromisos en el corto plazo. 2. Los indicadores de endeudamiento miden hasta qué punto la empresa se ha afianzado por medio de deuda. 3. Los indicadores de actividad miden que tan eficazmente una empresa hace uso de sus recursos. 4. Los

indicadores

de

rentabilidad

miden

la

eficacia

de

la

administración, que se muestra en los rendimientos generados. 5. Los indicadores de crecimiento miden la capacidad de la empresa para mantener una posición económica creciente dentro de la economía y la industria.”29 28 29

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 140 Ídem. Pág. 142-143


31

“El análisis de los indicadores financieros debe ir más allá del cálculo e interpretación real de los indicadores; el análisis debe llevarse a cabo en tres frentes por separado:

1.

¿Cómo ha variado cada indicador con el tiempo? Esta información provee los medios para evaluar tendencias históricas. Es importante observar si cada indicador se ha incrementado, ha disminuido o ha permanecido constante a lo largo del tiempo. Por ejemplo, un margen de ganancias del 10% es una mala noticia si la tendencia ha descendido 20% durante los últimos tres años. Pero un margen de ganancias del 10% es excelente si la tendencia ha crecido constantemente. Por lo tanto, calcule el cambio de porcentaje de cada indicador de un año al siguiente para evaluar el desempeño histórico en esa medida.

2.

¿Cómo se compara cada indicador con las normas de la industria? El indicador de rotación de inventarios de una empresa quizás parezca impresionante a primera vista, pero podría desvanecerse si se le compara con las normas o datos de su industria.

3.

¿Cómo se compara cada indicador con los de los competidores más importantes? A menudo la competencia es más intensa entre varios competidores de una industria o localidad que entre todas las empresas del sector. Cuando esto sucede, el análisis de los indicadores financieros debe incluir la comparación con esos rivales.”30

Por medio de los indicadores financieros o razones financieras que no son más que una relación entre cifras extractadas de los estados financieros de una empresa con el propósito de reflejar

en

forma numérica el

comportamiento de la misma. Al ser comparado con algún nivel de referencia, el análisis de estos indicadores puede estar señalando alguna desviación sobre la cual se deben tomar medidas correctivas.

A continuación en el cuadro Nº 3 se enlistan los indicadores financieros a utilizarse en la presente planificación estratégica de la granja avícola “Los Pinos”. 30

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 145


32

Cuadro Nº 3

Liquidez

Indicadores financieros

INDICADOR

CÁLCULO

Indi ca dor a ctua l

Acti vos a ctua l es Pa s i vos a ctua l es

Indi ca dor rá pi do

Acti vos a ctua l es - Inventa ri o Pa s i vos a ctua l es

Endeudamiento

Ra zón entre deuda y a cti vos tota l es

Tota l de l a deuda Tota l a cti vos

Ra zón entre deuda y ca pi ta l Ra zón entre deuda y ca pi ta l a l a rgo pl a zo

Tota l de l a deuda Tota l del ca pi ta l de l os a cci oni s ta s Deuda a l a rgo pl a zo Tota l del ca pi ta l de l os a cci oni s ta s

Ra zón (o cobertura ) de i nteres es devenga dos Rota ci ón de i nventa ri o

Uti l i da des a ntes de i nteres es e i mp. Tota l de i nteres es devenga dos Venta s Inventa ri o de bi enes termi na dos

Rota ci ón de a cti vos fi jos

Venta s

Actividad

Acti vos fi jos Rota ci ón de a cti vos tota l es Rota ci ón de cuenta s por cobra r

Venta s Tota l de a cti vos Venta s a nua l es a crédi to Cuenta s por cobra r

Peri odo promedi o de recupera ci ón

Ma rgen bruto de ga na nci a

Cuenta s por cobra r Tota l de venta s a crédi to/365 día s Venta s - cos to de venta s Venta s Ma rgen de ga na nci a de opera ci ón

Ingres os a ntes de i ntéres es e i mpues tos

Crecimiento

Rentabilidad

Venta s Ma rgen neto de ga na nci a s

Ingres o neto Venta s

Rendi mi ento s obre l os a cti vos tota l es (ROA)

Ingres o neto Tota l de a cti vos

Rendi mi ento s obre el ca pi ta l de a cci oni s ta s (ROE)

Ingres o neto Tota l del ca pi ta l de l os a cci oni s ta s

Ga na nci a s por a cci ón (EPS)

Ingres o neto Número de a cci ones ordi na ri a s exi s tentes

Ra zón entre preci os y ga na nci a s

Preci o del merca do por a cci ón Ingres os por a cci ón

Venta s Ingres o neto

% de creci mi ento a nua l en el tota l de venta s % de creci mi ento a nua l en l a s uti l i da des

Ga na nci a por a cci ón

% de creci mi ento a nua l en ga na nci a s por a cci ón

Di vi dendos por a cci ón

% de creci mi ento a nua l en di vi dendos por a cci ón

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Décimo primera edición. Pág. 144


33

1.3.1.4.2.8 Producción y Operaciones “La función de producción y operaciones consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La administración de producción y operaciones se encarga de las entradas, transformaciones y salidas en todas las industrias y mercados.”31

Incluye el análisis de flujos de los procesos y operaciones que realiza la organización.

1.3.1.4.3 Análisis de la Cadena de Valor “El análisis de la cadena de valor se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización que abarcan desde las compras de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización. La cadena de valor permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente cuando se comparan sus propios datos con el análisis de la cadena de valor de sus competidores durante un periodo.”32 Gráfico Nº 2

ACTIVIDADES DE SOPORTE

Cadena de valor de Michael Porter INFRAESTRUCTURADE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

COMPRAS

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS POST VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara 33 Fuente: Estrategia competitiva, Michael Porter 31

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 147 Ídem. Pág. 154 33 Web y empresas. www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/. Marzo 7 de 2012. 32


34

La cadena de valor detalla los factores que crean valor a la empresa como actividades de soporte que son la infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y aprovisionamiento; y las actividades primarias como son: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, servicios post ventas.

1.3.1.4.4 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) “Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.”34 La matriz de evaluación de los factores internos es un instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas; en una matriz E.F.I. los totales ponderados muy por debajo de 2,5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que los totales ponderados muy por arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte. Los valores de las calificaciones son las siguientes: 1) debilidad mayor, 2) debilidad menor, 3) fuerza menor, 4) fuerza mayor.

1.3.1.5

Estrategias en Acción

Las estrategias de acción son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo de la organización, éstas incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.

Las estrategias en acción implica realizar objetivos a largo plazo y formular las estrategias a seguir, las mismas que pueden ser: estrategias de integración, estrategias intensivas, estrategias de diversificación y estrategias defensivas.

34

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 158.


35

1.3.1.5.1

Objetivos a largo Plazo “Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de dos a cinco años.”35

Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan a la evaluación, crean sinergia revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control.

1.3.1.5.2

Establecer Estrategias “Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.”36

Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa.

1.3.1.5.2.1 Tipos de Estrategias  Estrategias de integración.- Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración: 1) Integración hacia delante, 2) Integración hacia atrás e 3) Integración Horizontal.  Estrategias intensivas.- La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias

35 36

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 168 Pinto, Roberto. Planeación estratégica. Pág. 55


36

Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes: Existen tres tipos: 1) Penetración en el mercado, 2) Desarrollo del mercado, 3) Desarrollo del producto.  Estrategias de diversificación.- La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En generales,

las

estrategias

de

términos

diversificación están perdiendo su

popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. Existen tres tipos: 1) Diversificación concéntrica, 2) Diversificación horizontal, 3) Diversificación conglomerado.  Estrategias genéricas de Porter.- Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes, con mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o diferenciación, mientras que las empresas pequeñas suelen competir basadas en su enfoque.

Diferentes estrategias, dependiendo de factores corno el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza de la competencia, pueden brindar ventaja en el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque.

1.3.1.6

Análisis y elección de la Estrategia “El análisis y la elección de la estrategia busca determinar las líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las actuales estrategias, los objetivos y la misión de la empresa junto con la información de las auditorías externa e interna, brindan una base para generar y evaluar posibles estrategias


37

alternativas.”37 Es el paso en donde se analizará toda la información recopilada de los factores externos e internos de la empresa para decidir qué estrategia se debe tomar.

1.3.1.6.1

La etapa de conciliación “La etapa de conciliación que aparece en el esquema de la formulación de la estrategia comprende cinco técnicas que se pueden utilizar en cualquier secuencia: la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.”38

Conciliar o ajustar los factores externos e internos críticos del éxito es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias.

1.3.1.6.1.1 La matriz FODA “La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) o SWOT, siglas en inglés, es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias

FO

(fortalezas

oportunidades),

las

estrategias

DO

(debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas – amenazas) y las estrategias DA (debilidades – amenazas).”39

Es una matriz muy importante que implica las evaluaciones de los factores externos e internos de la empresa, para luego conciliarlos y obtener las estrategias a seguir a fin de conseguir los objetivos trazados a largo plazo.

1.3.1.6.1.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (PEYEA) “Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica.

37

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 168 Ídem. Pág. 220 39 Ídem. Pág. 221 38


38

Gráfico Nº 3 Matriz PEYEA Conservador

FF

Agresivo

VC

FI

Defensivo

EA

Competitivo

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica.

Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera {FF} y ventaja competitiva {VC}) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental {EA} y fortaleza de la industria {FI}). Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización. Dependiendo del tipo de organización numerosas variables pueden estructurar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA; al desarrollar esta matriz se debe considerar los factores que se incluyeron previamente en las matrices EFE y EFI de la empresa. Los pasos requeridos para desarrollar la matriz PEYEA son los siguientes: 1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la industria (FI). 2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y -1 (el mejor). Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones EA y VC un valor numérico que oscile entre -1 (el mejor) y -6 (el peor). Haga una comparación en los ejes FF y VC; FI y EA.


39

3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores otorgados a las variables de cada dimensión y luego dividiéndolos entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.”40

El fin de la matriz PEYEA es identificar los tipos de estrategias que debe seguir la organización aprovechando las oportunidades externas utilizando las fortalezas internas y de esta manera evitar las amenazas.

1.3.1.6.1.3 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) “La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa de su participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite que una organización multifuncional maneje su cartera de negocios examinando la posición relativa de su participación en el mercado y la tase de crecimiento industrial de cada división en relación con otras divisiones de la organización.”41 En el gráfico Nº 4 se puede observar el modelo de una matriz BCG; las divisiones en el cuadrante I se llaman “Interrogantes”, las situadas en el cuadrante II se llaman “Estrellas”, las del cuadrante III se llaman “Vacas lecheras” y las del cuadrante IV se llaman “Perros”. 

“Interrogantes: Las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen una baja posición relativa de participación de mercado; sin embargo, compiten en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo de estas empresas generalmente es alta y su generación de efectivo es baja.

Estrellas: Los negocios del cuadrante II representan las mejores oportunidades a largo plazo de la organización en términos de crecimiento y rentabilidad. Las divisiones con una alta participación relativa de mercado y una alta tasa de crecimiento en su industria deben recibir una inversión sustancial para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes.

40 41

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 225 - 226 Ídem. Pág. 227


40

Gráfico Nº 4 Matriz BCG

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTAS EN LA INDUSTRIA (Porcentaje)

POSICIÓN RELATIVA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Alta 1.00

Media .50

Baja 0.0

Alta a+20

Media

Baja

Estrellas II

Interrogantes I

Vacas lecheras III

Perros IV

0

-20

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 231

Vacas Lecheras: Las divisiones colocadas en el cuadrante III tienen una alta posición relativa de participación en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Se les llama vacas lecheras porque generan efectivo superior a sus necesidades, pero también porque se les ordeña a menudo.

Perros: La división del cuadrante IV tiene una baja posición relativa de participación en el mercado y compiten en una industria lenta o de ningún crecimiento de mercado. Estos negocios a menudo se liquidan.”42

En conclusión la matriz BCG es utilizada para el análisis y evaluación de la posición de una empresa dentro del mercado, comparando factores como los indicadores de utilidad con los indicadores de crecimiento en el mercado.

1.3.1.6.1.4 Matriz Interna – Externa (IE) “La matriz interna – externa (IE) coloca las diferentes divisiones de una organización en una disposición de nueve celdas. La matriz IE se parece a

42

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 230


41

la matriz BCG en que ambas herramientas implican trazar las divisiones de la organización en un diagrama; ésta es la razón por la cual se las llama “matrices de cartera”. Además el tamaño de cada circulo representa el porcentaje de la contribución de ventas de cada división y las rebanadas de pastel revelan el porcentaje de la contribución de ventas de cada división en las matrices BCG e IE.”43

La matriz IE recopila los factores críticos para alcanzar el éxito de las evaluaciones interna y externa de la organización.

1.3.1.6.1.5 Matriz de la Gran Estrategia “La matriz de la gran estrategia se ha convertido en una herramienta muy utilizada para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de la gran estrategia, pero de la misma manera se podrían colocar las divisiones de una empresa. La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias más adecuadas que una organización debe tomar en consideración se listan en orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz.”44

1.3.1.6.2

Etapa de Decisión “El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrán sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del análisis y la elección de estrategias. Cualquier otra que resulte de los análisis del ajuste también se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables.”45 Es la etapa clave de la formulación de las estrategias para tomar decisiones, con ayuda de la matriz MPEC.

43

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 233 Ídem. Pág. 237 45 Ídem. Pág. 239 44


42

1.3.1.6.2.1 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) “La matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC), que abarca la etapa 3 del esquema analítico de la formulación de estrategias. Esta técnica indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores. La MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa 1 y los resultados del análisis de la etapa 2 para decidir objetivamente entre las estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de perfil competitivo que configuran la etapa 1, junto con las matrices FODA, SPACE, BCG, IE y de la gran estrategia que forman parte de la etapa 2, brindan la información necesaria para construir una MPEC (etapa 3). La MPEC es una herramienta que permite que los estrategas evalúen estrategias alternativas de manera objetiva, con base en los factores externos e internos críticos para el éxito previamente identificados.”46

Por lo tanto la matriz MPEC se convierte en la última y tercera etapa de la formulación de estrategias, para de esta manera continuar con la implementación de la estrategia.

1.3.2

Implementación de la Estrategia “El proceso de dirección estratégica no termina cuando la empresa decide la estrategia a seguir. Debe haber una traducción del pensamiento estratégico a la acción estratégica. Esta traducción es mucho más fácil si los gerentes y empleados de la empresa entienden el negocio, se sienten parte de la compañía, y a través de su participación en las actividades de formulación de las estrategias, se comprometen a ayudar al éxito de la organización. Sin comprensión o sin compromiso, los esfuerzos para la implementación de la estrategia enfrentan problemas importantes.”47

La implementación de la estrategia lo que pretende es realizar un cambio en la organización, requiere el apoyo, la disciplina y el trabajo arduo de gerentes y empleados que estén motivados.

46 47

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 240 Ídem. Pág. 262


43

1.3.2.1

Objetivos Anuales “Establece los objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra de manera directa a todos los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque 1. representan las bases para la asignación de recursos; 2. son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes, 3. son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo; y 4. establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.”48 Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos al largo plazo. Deben ser fáciles de medir, cuantitativos desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios..

1.3.2.1.1 Plan Operativo Anual “El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental) o un fragmento del mismo (departamento, sección, delegación, oficina) enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.”49

48 49

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 264 Wikipedia. Plan Operativo. http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_operativo. Septiembre 10 de 2012


44

1.3.2.2 Políticas “Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren automáticamente. En una base diaria, las políticas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de la estrategia. Definidas en términos generales, las políticas se refiere a directrices específicas, métodos, procedimiento, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas señaladas.”50

Las políticas se pueden aplicar a todas las divisiones y departamentos, cualquiera sea su alcance y forma, las políticas sirven como mecanismo para la implementación de estrategias y la consecución de objetivos.

1.3.2.3

Asignación de Recursos “Es una actividad esencial de la administración que permite la implementación de la estrategia. En las empresas que no usan un enfoque de administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de los recursos se basa en factores políticos y personales. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.”51

La asignación efectiva de los recursos no garantiza la implementación exitosa de la estrategia; los programas, el personal, los controles y el compromiso deben infundir vida a los recursos suministrados.

1.3.2.4 Estado de Resultados Proyectado El análisis de los estados financieros proyectados es una técnica esencial en la implementación de estrategias, porque permite que una organización examine los resultados esperados de varias acciones y enfoques. Este tipo de análisis resulta útil para predecir el efecto que tendrán diferentes decisiones de implementación (por ejemplo, aumentar los gastos de promoción al 50% para 50 51

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 266 Ídem. Pág. 268


45

apoyar una estrategia de desarrollo de mercado). Casi todas las instituciones financieras solicitan estados financieros proyectados a tres años, por lo menos, cuando un negocio está buscando capital. Un estado de resultados proyectado permite que una organización calcule las proyecciones de los indicadores financieros en varios escenarios de implementación de estrategias. Es una herramienta muy importante para proyectar si la empresa financieramente obtendrá réditos.

1.3.2.5 Flujo de Caja “El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los flujos de ingresos y egresos de dinero que tiene una empresa en un período dado. Algunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el cobro de deudas, alquileres, el cobro de préstamos, intereses, etc. La diferencia entre los ingresos y los egresos se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye un importante indicador de la liquidez de la empresa. Si el saldo es positivo significa que los ingresos del período fueron mayores a los egresos (o gastos); si es negativo significa que los egresos fueron mayores a los ingresos.”52 Por lo tanto el flujo de caja se caracteriza por dar cuenta de lo que efectivamente ingresa y egresa del negocio.

1.3.3

Evaluación de la Estrategia “El proceso de administración estratégica dá como resultado decisiones que pueden tener consecuencias significativas y duraderas. Las decisiones estratégicas erróneas podrían infligir severos daños, y revertirlos a menudo resulta demasiado difícil, si no es que imposible. Por eso la mayoría de los estrategas están de acuerdo en que la evaluación de la estrategia es esencial para el bienestar de una organización; las evaluaciones oportunas permiten alertar a la administración sobre problemas actuales o potenciales antes de que una situación llegue a ser crítica.”53

52

De Gerencia.com. El flujo de caja y su importancia. http://www.degerencia.com/noticia/36092/el-flujo-decaja-y-su-importancia-en-la-toma-de-decisiones. Marzo 12 de 2012 53 David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 336


46

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la planificación estratégica, con la evaluación de la estrategia facilitaremos el logro de los objetivos anuales y a largo plazo, mediante la evaluación podremos aprovechar las fortalezas, oportunidades y así mismo poder defender las debilidades y amenazas, para la realización de un plan estratégico exitoso debemos tomarnos mucho tiempo en la formulación, implementación y evaluación de las estrategias.

1.3.3.1

Medición del desempeño de la Organización “Esta actividad incluye comparar los resultados esperados con los resultados reales, investigar las desviaciones respecto a los planes, evaluar el desempeño individual y examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. Por lo general en este proceso se usan los objetivos anuales y a largo plazo.

Los criterios para evaluar las estrategias en ocasiones son más importantes que aquellos que revelan lo que ya ha ocurrido.”54

Cuando no se logra hacer un progreso exitoso para el cumplimiento de los objetivos anuales o de largo plazo, es señal de que es indispensable tomar acciones correctivas, esto se puede suscitar por factores como las políticas poco razonables, los reveses inesperados de la economía, los proveedores o distribuidores irresponsables o las estrategias ineficaces.

1.3.3.1.1 Indicadores de Evaluación Para el presente plan estratégico se utilizaran los siguientes indicadores:  “Tasa de descuento, o tipo de descuento o costo de capital es una medida financiera que se aplica para determinar el valor actual de un pago futuro. Así, si A es el valor nominal esperado de una obligación con vencimiento de un lapso específico y la tasa de descuento es d y su valor actual que puede ser reconocido por una persona o entidad tomadora es B”55, la fórmula es de la siguiente manera:

54 55

David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 342 – 343 Wikipedia. Tasa de descuento. http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_de_descuento . Abril de 2012.


47

B A= 1–d  “Valor actual neto (VAN), también conocido como valor actualizado neto (en inglés net present value), cuyo acrónimo es VAN (en inglés, NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto.”56 Vt VAN = ∑ (1+k) 

t

- Io

“Tasa interna de retorno (TIR) de una inversión es el promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir". En términos simples, diversos autores la conceptualizan como la tasa de descuento con la que el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero.”57

-

I + ∑ n = 1 Fi

TIR = ∑n = 1 i * Fi

“Razón beneficio – costo, toma los ingresos y egresos presentes netos del estado de resultado, para determinar cuáles son los beneficios por cada dólar que se sacrifica en el proyecto”58: ∑ Flujos actualizados

B R=

= C

56

Inversión

Wikipedia. Valor actual neto. http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto. Abril de 2012 Ídem. Tasa interna de retorno. http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno. Abril de 2012 58 Pymes futuro. Razón beneficio costo. http://www.pymesfuturo.com/costobeneficio.html. Abril de 2012 57


48

II METODOLOGÍA 2.1

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

2.1.1 Método Deductivo Es el método que se aplicó en la presente investigación, pues a través de la hipótesis planteada nos permitió demostrar el enfoque racional y su incidencia en el proceso productivo de la empresa criadora y comercializadora de pollos “Granja Avícola Los Pinos”, reconociendo que es el factor que determinará el éxito de la investigación. Lo que se demostrará a través de la deducción de los resultados que se obtengan.

2.1.2 Método Descriptivo Se utilizó este método para clasificar y ordenar estadísticamente los datos conseguidos de la Granja Avícola Los Pinos, y así facilitarnos la interpretación.

2.1.3 Método Analítico Se procedió a desintegrar el problema planteado, descomponiendo todas sus partes para estudiar de forma intensiva cada uno de sus elementos así como las relaciones entre sí, de ésta manera encontramos soluciones en busca de los objetivos trazados.

2.1.4 Método de Observación

Mediante éste método se procedió a observar los fenómenos que se suscitan dentro de la empresa, puntualmente en el proceso productivo, en el manejo de recursos físicos y del personal.


49

2.1.5

Método Estadístico Se utilizó la estadística descriptiva con la recopilación de toda la información recabada tabulando los datos obtenidos ya sean cuantitativos o cualitativos, conteniendo las distintas variables consideradas con el propósito de realizar el respectivo análisis e interpretación, y de ésta manera se presentaron en tablas, cuadros y gráficos.

2.2

FUENTES DE INFORMACIÓN

2.2.1

Fuentes Primarias

2.2.1.1 Encuestas Se realizaron encuestas personales al cliente externo e interno de la granja avícola Los Pinos, invitándolos a contestar una serie de preguntas del cuestionario, los mismas que fueron cuidadosamente preparados con relación al problema investigado, obteniendo respuestas de hechos concretos tanto del ambiente interno como del externo de la empresa; al existir un solo cliente externo el cual es Pronaca C.A. se tomó como muestra a diez personas que mantienen relación directa con nuestra empresa.

2.2.1.2 Entrevista Se la realizó en base a una serie de preguntas preparadas previamente, dirigida a los directivos de la empresa como al personal de la misma, a fin de obtener información directa sobre el funcionamiento en todos los niveles de la Granja Avícola Los Pinos. Se utilizó una entrevista informal interactuando y conversando con las personas que tienen mayor conocimiento de la organización.

2.2.2

Fuentes Secundarias La información secundaría utilizada para la elaboración de la presente disertación y para la consecución de información relacionada al entorno de la Granja Avícola Los Pinos, fue obtenida a través de fuentes bibliográficas, artículos y publicaciones de la Internet.


50

III PROPUESTA 3.1

PLAN ESTRATÉGICO PARA GRANJA AVÍCOLA “LOS PINOS”

3.1.1 Modelo de Administración Estratégica para Granja Los Pinos Para la elaboración del presente plan estratégico se utilizó el modelo del proceso de administración estratégica de Fred R. David representado en el gráfico Nº 1, el cual es un modelo muy completo y dinámico donde se detalla de manera concisa todas las etapas de la administración estratégica y sus respectivas herramientas.

3.1.2 Beneficios de la Dirección Estratégica para Granja “Los Pinos” La finalidad de la administración estratégica que se va a implantar en la granja avícola “Los Pinos” es convertir a la organización en una empresa proactiva y no reactiva con respecto a su futuro.

Por lo tanto se pretende obtener el control de su propio destino y para ello es muy importante además de fundamental, lograr la comprensión, el compromiso y la participación de la gerencia y de todos los empleados en comprender y apoyar la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa; de esta manera existe un gran beneficio para la organización que es el empoderamiento de los individuos, lo cual fortalecerá las relaciones entre todos los niveles jerárquicos de la granja “Los Pinos”.

3.2

GIRO DEL NEGOCIO Granja avícola “Los Pinos” es una empresa familiar cuya actividad es la producción y comercialización de pollos de engorde, se encuentra ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, km 24 vía a Quinindé.


51

3.2.1 Antecedentes y análisis de la Situación Actual Granja avícola “Los Pinos” nace en el año 1984, la misma desarrolla sus actividades en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y se encuentra ubicada en la vía a Quinindé Km 24; fue creada y fundada por el señor José Adán Guevara Urrutia, quien inicialmente empezó con una capacidad para la crianza de trecientos (300) pollos, los mismos que eran vendidos en los mercados del cantón Santo Domingo, la cría la realizaba manualmente alimentando a las aves con maíz y agua, ésta labor la realizaba con ayuda de su familia. En el año 1990, granja avícola “Los Pinos” decide ser integrado criador de la empresa Pronaca C.A., mediante un convenio productivo el cual comprende en destinar toda la producción final de la granja a dicha empresa, misma que posteriormente se encarga del faenamiento y comercialización de la carne de pollo con la marca Mr. Pollo; para ese año la capacidad de producción de pollos en la granja aumentó a cinco mil (5000) aves.

A partir del año 2003, la granja pasa a manos de los cinco herederos del fundador, quienes hasta la actualidad manejan los destinos de la empresa, convirtiéndola así en un negocio familiar; gracias al aumento progresivo en la demanda del consumo de la carne de pollo en el Ecuador, ésta empresa sin contar con una buena administración estratégica ha crecido de manera desordenada y sin un rumbo específico; resultado de esto son sus consecuentes pérdidas y disminución en la producción, y se ven en la obligación imperiosa de implementar un plan estratégico eficiente con resultados favorables a corto y largo plazo, esto facilitara a la gerencia obtener una visión clara de lo que se pretende lograr. Actualmente la granja avícola “Los Pinos” cuenta con una capacidad para producir ciento veinte mil (120.000) pollos por ciclo de crecimiento que comprende seis semanas (42 días), así mismo cuenta con galpones tecnificados y sistematizados que garantizan producir un pollo de calidad, principal norma que exige la empresa Pronaca a todos sus integrados criadores; por lo tanto, la granja avícola “Los Pinos” no compite con los demás integrados criadores ya que Pronaca le destina un lote de 120.000 pollos el cual es su techo de producción; con la elaboración del presente plan estratégico se busca minimizar pérdidas en la producción y maximizar las utilidades con nuevas estrategias a implantarse.


52

3.2.1.1

Granja Los Pinos: Integrado Criador de Pronaca C.A. A partir del año 1990 hasta la actualidad la granja avícola “Los Pinos” mantiene un convenio de crianza con la empresa Procesadora Nacional de Alimentos (PRONACA C.A.).

El convenio comprende en destinar toda la producción de la granja que son 120 mil pollos en pie; con el fin de garantizar el éxito de la crianza de las aves, Pronaca entrega al integrado criador materias primas y servicio técnico. El proceso de crianza se inicia con la recepción de pollitos bebé de un día de nacidos, Pronaca abastece a la granja

de balanceados, medicinas,

desinfectantes, vacunas y asesoramiento técnico durante el tiempo de crianza del lote; una vez entregado el lote de pollos en pie, Pronaca liquida al Integrado por kilo de pollo en pie de acuerdo a las listas de precios emitidas por dicha empresa; éste convenio se lo renueva anualmente.

Obligaciones del Convenio: 

El Integrado Criador (Granja Los Pinos) no puede comercializar las aves a terceros, de constatarlo así el contrato se dará por terminado, además de pagar una multa del 100% de la capacidad operativa de la granja a Pronaca.

Por éste convenio el Integrado Criador se compromete a criar por lo menos 120.000 pollitos de engorde utilizando para el efecto exclusivamente el alimento balanceado que Pronaca le proveerá de acuerdo a las recomendaciones emanadas por sus técnicos.

Criar los pollos cumpliendo con todas las instrucciones de: cuidado, medicina preventiva, control sanitario y demás recomendaciones emitidas por el departamento técnico de Pronaca, además se compromete el Integrado Criador a dar en todo momento las facilidades necesarias a los Técnicos de Pronaca para que efectúen sus labores.

Es obligación del integrado Criador mantener la granja dentro de los índices de sanidad (BIOSEGURIDAD) exigidos por Pronaca.


53

3.3

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.3.1

Formulación y Declaración de la Visión  Formulación de la Visión 

Clientes: ¿Quiénes serán los clientes de la empresa?.

El único cliente de la granja Los Pinos seguirá siendo la Procesadora Nacional de Alimentos (Pronaca C.A.). 

Productos o servicios: ¿Cuáles serán los productos o servicios de la empresa?

El principal producto continuará siendo el pollo de engorde, se fortalecerá su proceso productivo para ofrecer un producto de mayor calidad que satisfaga los requerimientos del cliente. 

Mercados: ¿Dónde competirá la empresa?

Competirá en el mercado interno de Pronaca a fin de ser su mejor integrado criador. 

Tecnología: ¿Será la tecnología un interés primordial de la empresa?

La empresa pretende invertir para automatizar y tecnificar todo su proceso productivo con respecto a la crianza del pollo. 

Interés por el crecimiento económico: ¿Tratará la empresa de alcanzar sus objetivos económicos?

La granja Los Pinos buscará incrementar sus ingresos netos, minimizando pérdidas y optimizando gastos, consecuentemente implica que se incrementen

los

índices

endeudamiento a futuro.

de

rentabilidad,

liquidez

y

disminuir

el


54

Filosofía:

¿Cuáles

serán

los

valores,

creencias

y

aspiraciones

fundamentales de la empresa?

Granja Los Pinos continuará fomentando los valores corporativos como son la honestidad, respeto, responsabilidad y lealtad en todos los niveles de la organización. 

Concepto de sí misma. ¿Cuáles serán las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?

Serán los procesos técnicos en la cría del pollo, esto en referencia a las especificaciones técnicas para dar como resultado una carne de pollo de calidad. Además se buscará ser la integrada criadora con menos tasa de mortandad de pollos de Pronaca. 

Preocupación por imagen pública. ¿Se preocupará la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?.

La Granja Avícola Los Pinos fomentará el cuidado del medio ambiente por medio de una bioseguridad integral, además reciclará sus desperdicios generados. 

Interés por los colaboradores ¿Se considerará que los colaboradores son un activo valioso de la empresa?

Se reconocerá el esfuerzo de los trabajadores y por ende se otorgará incentivos a los más destacados; se les capacitará para que incrementen sus conocimientos y se les brindará un ambiente ideal de trabajo para que se sientan respaldados en todo momento.  Declaración de la Visión:

Ser la mejor empresa integrada de Pronaca C.A. a nivel regional, ofreciendo un pollo de alta calidad que se ajuste a las necesidades del consumidor, brindando un servicio eficiente y eficaz, respetando al medio ambiente, a la comunidad y aportando con el crecimiento económico del sector avícola.


55

3.3.2

Formulación y Declaración de la Misión  Formulación de la Misión 

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?.

Granja avícola Los Pinos cuenta solamente con un cliente, Pronaca C.A. 

Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios de la empresa?

El principal y único producto es el pollo de engorde. 

Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente?

Su único mercado es Pronaca C.A. 

Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?

Posee cuatro galpones automatizados, esto le ahorra costos de mano de obra e insumos en el proceso de cría de pollos. 

Interés por el crecimiento económico: ¿Trata la empresa de alcanzar sus metas económicas?

Granja Avícola Los Pinos busca incrementar su margen neto de utilidad lo cual implica maximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas. 

Filosofía:

¿Cuáles

son

los

valores,

creencias

y

aspiraciones

fundamentales de la empresa? Granja avícola “Los Pinos” posee valores corporativos fundamentales como son la honestidad, el respeto, la responsabilidad y la lealtad, con ellos aspira llegar a ser la más importante empresa integrada criadora de Pronaca a nivel nacional.


56

Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?

Las fortalezas destacadas son que la granja posee una gran infraestructura que le permite producir una cantidad considerable de aves (120 mil), además posee espacio físico disponible para su incremento y ampliación; otra de las fortalezas de la empresa es que no mantiene deudas ni hipotecas con instituciones financieras, mantiene un capital de trabajo que le sirve para afrontar posibles escenarios adversos. 

Preocupación por imagen pública. ¿Se interesa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?. Granja avícola “Los Pinos” está comprometida con el cuidado del medio ambiente, reciclando constantemente sus desechos y desinfectando sus galpones periódicamente; así mismo la granja cumple con las normas de bioseguridad y de esta manera poder brindar a los consumidores una carne de pollo sana y libre de enfermedades.

Interés por los colaboradores ¿Considera que los colaboradores son un activo valioso de la empresa?

Granja Los Pinos considera importante el mantener a sus colaboradores motivados y con el espíritu de pertenencia a la empresa para mejorar la gestión productiva; además a cada colaborador se le facilita una vivienda dentro de la granja a fin de que puedan vivir con sus respectivas familias y que la empresa se beneficie; por lo tanto el recurso humano de la empresa representan un activo valioso de la empresa.  Declaración de la Misión

Ofrecer un pollo de calidad que cumpla con todos los requerimientos y especificaciones del cliente, a través de un manejo técnico y metodológico en el proceso de crianza del pollo de engorde, brindando un servicio eficiente y eficaz a Pronaca, con la colaboración del personal comprometido y motivado, respetando al medio ambiente y a la sociedad.


57

3.3.2.1 Valores Corporativos  Respeto Granja avícola “Los Pinos” respeta al medio ambiente, a sus clientes internos y externos, proveedores y resto de la sociedad en la cual opera, de igual manera

cumple

cabalmente

con

las

disposiciones

y

decisiones

gubernamentales.  Disciplina

Mantiene el orden en todas las actividades programadas a ejecutarse, a fin de actuar de una manera coordinada entre todos los niveles jerárquicos de la empresa; el proceso productivo de la granja necesita de trabajadores disciplinados a todo momento, de lo contrario se incrementarían los gastos operativos.  Puntualidad Granja “Los Pinos” exige a todos sus colaboradores puntualidad al ingresar al horario establecido y de ésta manera poder cumplir con las actividades diarias programadas.  Honestidad Es un valor fundamental que busca y exige la granja “Los Pinos” a cada uno de sus miembros, tratando siempre de salvaguardar los intereses de la empresa y de su cliente.  Responsabilidad

Es muy importante ya que siendo responsables se mantiene la credibilidad ganada por la empresa brindando así la confianza y preferencia de su cliente, además de cumplir con las actividades asignadas o emergentes y así poder alcanzar la eficiencia y eficacia que pretende la empresa.


58

 Servicio

Nos

consideramos

competentes

para

satisfacer

continuamente

las

expectativas de nuestros clientes internos y externos, con actitud, agilidad y anticipándonos a sus necesidades.  Lealtad La gerencia inculca a cada uno de sus miembros para que sean fieles e incondicionales con la organización y así evitar la fuga de información que pueda afectar a la granja avícola “Los Pinos”, además de tener ese compromiso de pertenencia con la empresa.

3.3.3

Evaluación Externa Mediante la evaluación externa

elaboraremos

una lista finita de las

oportunidades que resultan beneficiosas para la organización y de las amenazas que se deberían eludir; luego se determinarán además los cambios en los factores del medio externo en el que la granja avícola “Los Pinos” desarrolla su actividad.

Para la elaboración de la evaluación externa determinaremos los factores PEST, utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter, así como las matrices EFE y MPC.

3.3.3.1

Factores PEST 

Políticos – Legales Un factor que influye directamente en la rentabilidad de la empresa es el precio elevado del gas industrial, utilizado para la cría del pollo en el proceso productivo de la Granja Los Pinos.

La ley de hidrocarburos manifiesta que el gas industrial debe usarse en hoteles, restaurantes, hosterías y entre otros negocios que tengan fines de lucro; a quienes no cumplan con la ley se les sancionará con un año de


59

prisión y el decomiso del gas. El actual gobierno con el acuerdo ministerial del 8 de Agosto de 2011, da preferencia a los pequeños comerciantes que posean RISE y les subsidia el precio del gas industrial, mientras que a las empresas industrializadas se les cobran un rubro mayor. .

Económicos – Financieros Un factor a favor de las empresas agroindustriales es poder tener acceso a créditos otorgados por parte de la banca pública como lo son el Banco Nacional de Fomento (BNF) y de la Corporación Financiera Nacional (CFN), donde brindan al inversionista bajas tasas de interés y planes de financiamiento accesibles. Este factor resulta favorable para la granja avícola “Los Pinos” si se desea expandir su capacidad productiva, construyendo más galpones para la cría de pollos y tiene la manera de buscar financiamiento en las entidades antes mencionadas.

Sociales – Demográficos El consumo de la carne de pollo en el Ecuador se ha incrementado por los factores: precio, sabor, valor nutricional, mayor preferencia que a otros cárnicos por considerarlo un tipo de carne más sana, entre otros; éstos factores mencionados inciden en la alta demanda y repercuten en una mayor oferta del producto. Dada la amplia gama de marcas de pollo en el mercado, el consumidor es cada vez más exigente al momento de elegir el producto; según la Corporación Nacional de Avicultores del Ecuador (CONAVE), entre el periodo 2000 y 2010, el aumento del consumo de la carne de pollo por persona pasó de 7 kg/año a 26 kg/año, ocasionando un cambio en la dieta de la población en general y convirtiendo así que la carne de pollo sea la más consumida en el Ecuador; además dicho organismo puntualizó que en el año 2010 el sector concluyó con 215 millones de pollos de engorde y un consumo per cápita de 32 kg.


60

Ecológicos – Medioambientales Granja avícola “Los Pinos” posee amenazas de infecciones víricas que puedan afectar a los pollos, por tal motivo se mantiene un plan de bioseguridad en todas las instalaciones de la granja a fin de controlar y eliminar los virus que puedan poner en peligro la vida de los pollos que se encuentran en proceso. La bioseguridad comprende a las medidas sanitarias, profilácticas, de aislamiento y de manejo que, utilizadas en forma permanente, previenen y evitan la entrada y salida de agentes infectocontagiosos de una granja avícola. Los factores climatológicos también inciden en la producción, como son el cambio repentino de la temperatura y un mal cuidado por parte del trabajador avícola, esto hace que se genere la mortandad y consecuentemente genere pérdidas para la empresa; las aves son quemadas y botadas a una fosa común. Además la granja Los Pinos está comprometida con el cuidado del medio ambiente, recicla separando los desechos plásticos, vidrio y materia orgánica para ser reutilizados.

3.3.3.2 Modelo de las cinco Fuerzas de Porter Para poder desarrollar el modelo de las cinco fuerzas de Porter aplicado en la granja Los Pinos, tenemos que conocer que la empresa participa en el mercado de Pronaca por ser una de sus integradas criadoras, dicha empresa utiliza el modelo de la cadena de valor productiva con pequeñas y medianas empresas (PyMES) integradas; la misma se encarga de comercializar el producto a los consumidores una vez faenado el pollo en pie, con la marca Mr. Pollo. La suma de las producciones de la industria de las granjas integradas criadoras es el grado de participación de Pronaca en el mercado de la carne de pollo en el país, actualmente Pronaca posee el 60% de participación. 1.

Rivalidad entre empresas competidoras Granja “Los Pinos” no posee competidores directos por tratarse de una empresa integrada criadora de Pronaca y explicado detalladamente en líneas anteriores, sin embargo la granja es evaluada semanalmente por Pronaca, la misma que mide el cumplimiento de los parámetros de bioseguridad y manejo


61

de cría de aves, con dicha información Pronaca elabora un ranking de todos sus integrados en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas; actualmente la granja Los Pinos se ubica en la posición Nº 34, tal como lo refleja el anexo Nº 39. Para la elaboración del ranking, la empresa Pronaca mide el cumplimiento de los parámetros que semanalmente son recabados por los técnicos que visitan la granja e inspeccionan sus instalaciones, quienes formulan y califican las siguientes preguntas: Cuadro Nº 4 Parámetros de Medición Semanal (externa) PARÁMETROS DE MEDICIÓN SEMANAL BIOSEGURIDAD: ¿Se encuentran limpias y funcionales todas las duchas? ¿Se practica la desinfección de materiales que ingresan al interior de la granja? ¿Disponen de ropa de trabajo, interiores, botas identificadas para las labores del personal al interior de la explotación? ¿Se lleva un registro de control de visitas? ¿Existe un lugar exclusivo para mascotas? (perros) ¿Ausencia de pájaros dentro de los galpones? ¿Se respeta los límites de áreas? PROCESO DE CRÍA: ¿Se encuentra presente el integrado o administrador en la visita? ¿Verificación de equipo exclusivo para la vacuna? ¿Medición de niveles de cloro y ph en el agua? ¿Registro de mortalidad, consumo de alimento y pesos semanales por galpón? ¿El registro de stock de alimento se encuentra actualizado? ¿Hay un almacenamiento adecuado de alimento? ¿Temperatura ideal del galpón? ¿Densidad de la población de pollos en el galpón? ¿Programa de desratización y registro? ¿Cuenta con stock suficiente de gas? ¿Existe orden, limpieza y control de malezas en la granja?

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Los Pinos

2.

Ingreso potencial de nuevos competidores Existen barreras de entrada para el ingreso de nuevas granjas integradas criadoras al mercado de Pronaca ya que la misma le da prioridad a sus integradas antiguas para que se expandan, Pronaca evalúa si la oferta disponible de las granjas integradas no satisface la demanda total y si las mismas no deciden ampliarse, en este escenario otorgaría cupos de integración a nuevas granjas; por lo tanto el ingreso de nuevas integradas no afectaría siempre y cuando no se sobrepase la oferta sobre la demanda lo que ocasionaría una disminución del precio por kg. de pollo y consecuentemente disminuiría el margen neto de utilidad no sólo de la granja Los Pinos sino de Pronaca. Por este motivo Pronaca no se arriesgaría a disminuir su margen de utilidad para lo cual maneja un exhaustivo análisis del mercado.


62

3.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

La carne de pollo es el producto de origen animal de mayor preferencia en el Ecuador, seguido por la carne bovina y por la porcina; sin embargo pueden presentarse escenarios que afecten el desarrollo de éste mercado que causen el incremento del precio del pollo y que los consumidores prefieran productos sustitutos.

Un posible incremento de la inflación en el país, generaría el aumento del precio de la carne de pollo y pondría en peligro el desarrollo de este sector, de igual manera el incremento del precio del balanceado, vacunas y gas industrial tendrían iguales consecuencias.

El aparecimiento de un nuevo virus infeccioso que afecte a las aves o una posible pandemia de la gripe aviar, provocarían que se restrinja el consumo de la carne causando el quiebre del sector avícola, la población optaría por consumir otros tipos de carnes. 4. Capacidad de negociación con los proveedores

La granja Los Pinos trabaja con seis proveedores para suplir las necesidades de: una nueva camada de pollos bebés, balanceado, vacunas, gas industrial, diesel, mantenimiento de máquinas, artículos de ferretería e implementos para los trabajadores, con el fin de lograr importantes ahorros para sí misma como para su proveedor.

En el caso concreto de Pronaca que es nuestro proveedor y cliente a la vez, no es posible establecer réditos mejorando la capacidad de negociación, ya que ellos se manejan con precios establecidos que no son modificables, de esta manera la granja tiene que acatar las disposiciones y los precios impuestos por Pronaca.

Con respecto a los restantes cinco proveedores sí se está aplicando una correcta capacidad de negociación, de solicitar un trato preferencial, un precio razonable, mejor calidad, y entregas justo a tiempo con lo que se mejora la rentabilidad de la empresa.


63

5. Capacidad de negociación con los consumidores

No existe un canal directo entre los consumidores y la granja Los Pinos, el canal de comercialización directo con el cliente es Pronaca con la marca Mr. Pollo, sin embargo dicha empresa exige y controla que el proceso de cría cumpla con todos los parámetros para obtener un producto de calidad.

3.3.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Para la elaboración de la matriz EFE de la granja Los Pinos se identificaron los factores externos clave que incluyen las oportunidades y amenazas del entorno de la organización. 

1.

Oportunidades

La demanda del consumo de la carne de pollo aumenta un 10% anualmente, según cifras procesadas por la CONAVE en el año 2012, lo cual significa que se incrementa el grado de participación de Pronaca en la industria, abriendo la posibilidad de solicitar un aumento en el lote de producción para la granja Los Pinos.

En lo referente a producción avícola en el Ecuador, se ha desarrollado de manera creciente en un 39.7% según datos procesados por el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP) tomando en consideración los periodos 2003 al 2011.

2.

Fácil acceso a créditos productivos y empresariales por parte de la banca a las empresas comerciales e industriales.

Las entidades como el Banco Nacional de Fomento (BNF), la Corporación Financiera Nacional (CFN), Banco Pichincha y Banco Internacional del cual es cliente la granja Los Pinos brindan créditos de fácil acceso, los requisitos son tener calificación A o B y presentar estados financieros que reflejen un nivel de endeudamiento mayor o igual al patrimonio; se tomará como peso el 9,53% que corresponde a la tasa activa del segmento empresarial, la misma que se refleja en el cuadro Nº 5.


64

Cuadro Nº 5 Tasas Activas Referenciales TASAS DE INTERÉS ACTIVA REFERENCIAL Segmento: Productivo Corporativo 8,17% Productivo Empresarial 9,53% Productivo PYMES 11,20% Consumos 15,91% Vivienda 10,64% Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Banco Central del Ecuador, Enero de 2012

3.

Adquisición de nuevas tecnologías que simplifiquen los procesos de producción en la granja Los Pinos y que sean una fuente de reducción de gastos operativos que en el 2011 fueron 14,98% del total ingresos.

4.

Utilización de los desperdicios como materia prima para otras fuentes de producción, generaría un ingreso extra a la empresa.

La pollinaza es el desecho compuesto de heces, cama, orina, restos de alimento, mucosa intestinal descamada, secreciones, etc., que generan las aves en los galpones; ésta pollinaza es utilizada como fertilizante y alimento para ganado, según el MAGAP Santo Domingo de los Tsáchilas, el consumo de ésta pollinaza en la provincia es del 4,7%.

5.

Disminución del índice de pobreza en el Ecuador.

En el año 2011 se redujo la pobreza en el Ecuador en 4,4 %, al pasar del 33% de promedio en el 2010 a 28,6% en el 2011; por tal motivo se incrementó

la

capacidad

adquisitiva

de

los

ecuatorianos

y

consecuentemente la demanda en el consumo de la carne de pollo que vende Pronaca con la marca Mr. Pollo; el peso a utilizarse será del 4,4%.

 1.

Amenazas La reforma en la ley de hidrocarburos y el control del uso de tanques de gas industrial en todas las empresas con fines de lucro, hizo que se aumente los


65

precios en un 30% el valor del tanque de gas de 45kg, es decir de $ 27 en el año 2010 a $35 en el año 2011; generando de ésta manera una reducción en las utilidades de las empresas avícolas; el peso para realizar el presente estudio es del 30%. 2.

Escases de gas, pararía la producción de la granja y de todo el sector avícola; se realizó una investigación de campo y se entrevistó a una muestra de cinco distribuidores de gas en Santo Domingo y todos manifestaron que si mantienen en bodega tanques de gas industrial para la venta al por menor y mayor; el índice de escases en la provincia es del 0% y puede variar por factores políticos, el promedio de tanques de gas que se utilizan durante la cría del pollo es de 209 tanques. Peso Escases = Oferta Gas – Demanda Gas Peso Escases = 209 – 209 = 0 %

3.

Escases de agua ocasionaría un gasto adicional por la compra de tanqueros de agua; actualmente la granja cuenta con un pozo y un río que le proveen del líquido vital, según el gerente, si hay épocas en el año (mayo a diciembre) de sequias donde se ven obligados en comprar tanqueros de agua y utilizar el camión de la granja, a continuación se detallan los suministros de agua que utiliza la granja anualmente. Gráfico Nº 5 Suministros de Agua – Granja Los Pinos

7%

21% Pozo

Río Tanqueros 72%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Gerencia Granja Los Pinos


66

Por lo tanto el peso considerado para ésta medida será del 7%.

4.

Aumento del porcentaje de inflación en el Ecuador, consecuentemente aumentan los precios; la inflación no permite a las empresas realizar planes a largo plazo, Ecuador terminó el año pasado como el quinto país con menos inflación de la región, según cifras oficiales de los gobiernos de los 10 países de Sudamérica, el país registró una tasa inflacionaria anual del 4.16%, la cual se lo tomará como peso en ésta medida.

5.

Escases de energía eléctrica, éste factor provocaría el uso del generador eléctrico que funciona a diesel. Ocasionaría el incremento del gasto de combustibles y disminuiría el margen de utilidad neta, según la gerencia el promedio de cortes de luz en al año ha disminuido en el actual gobierno, cuyo peso es del 2%.

6. Cambios repentinos del clima, el excesivo calor o bajas temperaturas aumentan el riesgo de mortandad de las aves; la temperatura en los galpones de pollos bebé tiene que ser entre 28 y 30 grados centígrados, no le conviene a la granja que el estado del tiempo se encuentre frío, puesto que provocaría que se consuman más tanques de gas industrial, aumentando así los gastos operativos; del total de gastos de combustibles del 2011, el 47% le corresponde al gasto de tanques de gas, y es el peso asignado para éste criterio.

Cálculo del peso de los factores externos Para determinar el grado de influencia de los factores externos en la Granja Los Pinos, se procedió a sumar los pesos asignados de cada criterio mencionados en los párrafos anteriores, el resultado total fue de 161,67%; luego dividimos cada criterio para el resultado total, la suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores será igual a 1.00, y los trasladamos posteriormente como peso ponderado a la matriz, luego se asigna a cada factor externo una calificación entre 1 y 4 que indique que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, finalmente se procede a multiplicar las calificaciones por los pesos


67

y se suma los pesos ponderados por cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada total de la organización. En los cuadros Nº 6 y 7 observa el proceso indicado en el párrafo anterior. Cuadro Nº 6 Cálculo del peso de factores externos

FACTORES EXTERNOS

VALOR

PESO

OPORTUNIDADES: 1. El Crecimiento progresivo del mercado de consumo de la carne de pollo, genera la posibilidad de solicitar un aumento en el lote de producción a la empresa Pronaca C.A. 2. Fácil acceso a créditos productivos y empresariales por parte de la banca. 3. Adquisición de nuevas tecnologías que se apliquen en todos los procesos de la Granja Los Pinos y que sean una fuente de reducción de los gastos operativos que en el 2011 fueron el 14,98% del total de ingresos netos 4. Utilización de los desperdicios como materia prima para otras fuentes de producción, generaría un ingreso extra a la empresa. 5. Disminución del índice de pobreza en el Ecuador AMENAZAS: 1. La reforma en ley de Hidrocarburos y el control del uso de tanques de gas industrial en todas las empresas con fines de lucro, aumentaron los precios en un 30% el valor del tanque de gas. 2. Escases de gas, pararía la producción de la granja y de todo el sector avícola. 3. Escases de agua. Provocaría un gasto adicional por la compra de tanqueros de agua. 4. Aumento del porcentaje de inflación en el Ecuador. 5. Escases de energía eléctrica. 6. Cambios repentinos del clima. Excesivo calor o bajas temperaturas aumentan el riesgo de mortandad de las aves. Total

37,90%

0,23

9,53%

0,06

14,98%

0,09

4,70%

0,03

4,40%

0,03

30%

0,19

0%

0,00

7%

0,04

4,16% 2%

0,03 0,01

47% 161,67%

0,29 1,00

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Índices, Estados Financieros Granja Los Pinos, Investigación


68

Se evidencia que la oportunidad con más peso es el crecimiento del mercado de consumo de la carne de pollo y la amenaza con el mayor peso es el factor en el cambio repentino del clima.

Desarrollo de la Matriz EFE En el cuadro Nº 6 se presenta la matriz EFE resultante del análisis de los factores externos de la empresa Los Pinos, de la misma que se puede deducir lo siguiente:

El resultado de la suma de los pesos ponderados fue de 2.83 lo cual indica que la Granja Los Pinos tiene una capacidad de responder ante los factores externos por encima de la media que es 2.5.; la suma de los factores peso ponderado de las oportunidades (1,11) es menor al peso ponderado de las amenazas (1,72), lo cual representa un ambiente externo desfavorable para la empresa.

El crecimiento progresivo del mercado de consumos de la carne de pollo, es un factor que garantiza las producciones a largo plazo para la granja Los Pinos y la posibilidad de aumentar el cupo que actualmente posee de 120 mil aves, éste factor externo originó un peso ponderado de 0,47.

La adquisición de nuevas tecnologías se refleja con un peso ponderado de 0.18, lo que significa que Granja Los Pinos le es favorable invertir en nuevas tecnologías para beneficio de la empresa, generando así que se disminuyan las pérdidas y aumentando de ésta manera incrementar el índice de margen neto de utilidad.

Una de las amenazas más latentes es que el gobierno reforme la ley de hidrocarburos e incremente los valores del gas licuado de petróleo para las empresas con fines de lucro; el precio del tanque de gas industrial subió los últimos dos años en un 30%, lo que significa que en el futuro la tendencia continuará; el sector productivo que utiliza el gas licuado del petróleo minimizaría sus utilidades, consecuentemente las empresas reducirían personal y se aumentaría el desempleo en el país.


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Cuadro Nº 7 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

FACTORES EXTERNOS

PESO

PESO PONDERADO

CALIF.

OPORTUNIDADES: 1. El Crecimiento progresivo del mercado de consumo de la carne de pollo, genera la posibilidad de solicitar un aumento en el lote de producción a la empresa Pronaca C.A.

0,23

2

0,47

2. Fácil acceso a créditos productivos empresariales por parte de la banca.

0,06

3

0,18

0,09

4

0,37

0,03

2

0,06

0,03

1

0,03

1. La reforma en ley de Hidrocarburos y el control del uso de tanques de gas industrial en todas las empresas con fines de lucro.

0,19

2

0,37

2. Escases de gas, pararía la producción de la granja y de todo el sector avícola.

0,00

1

0,00

3. Escases de agua. Provocaría un gasto adicional por la compra de tanqueros de agua.

0,04

3

0,13

4. Aumento del porcentaje de inflación en el Ecuador.

0,03

1

0,03

5. Escases de energía eléctrica.

0,01

3

0,04

6. Cambios repentinos del clima. Excesivo calor o bajas temperaturas aumentan el riesgo de mortandad de las aves.

0,29

4

1,16

Total

1,00

y

3. Adquisición de nuevas tecnologías que se apliquen en todos los procesos de la Granja Los Pinos y que sean una fuente de reducción de los gastos operativos que en el 2011 fueron el 14,98% del total de ingresos netos 4. Utilización de los desperdicios como materia prima para otras fuentes de producción, generaría un ingreso extra a la empresa. 5.

Disminución del índice de pobreza en el Ecuador

AMENAZAS:

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 6

2,83


70

El factor externo de escases de gas tiene un peso del 0% en el gobierno actual, esto resulta favorable para la empresa, cabe indicar además que este porcentaje puede variar con una inestabilidad política.

El factor climatológico tiene un peso de 1.16, lo que indica que la empresa posee este factor en gran medida adverso. Santo Domingo de los Tsáchilas posee un clima templado y húmedo, la mayor parte del año pasa nublado y lluvioso, con un clima promedio entre los 27º C el cual es óptimo, sin embargo las constantes variaciones en el país han afectado al sector productivo de aves, como el caso de bajas temperaturas del clima donde se necesita mantener encendidas por más tiempo las máquinas criadoras que consumen gas, además de las altas temperaturas en donde se necesita encender los ventiladores por más tiempo e incrementando el consumo de energía.

3.3.3.4 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) Para la elaboración de la matriz del perfil competitivo (MPC) se necesitan identificar los principales competidores de la empresa así como sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica de nuestra organización, por lo tanto en el presente plan para la granja Los Pinos no es posible la aplicación de ésta matriz al no existir competidores no se puede efectuar dicha comparación, puesto que somos una empresa integrada del modelo de la cadena de valor productiva que maneja Pronaca con las PyMES.

3.3.4

Evaluación Interna La evaluación interna en la granja Los Pinos pretende recopilar información acerca de su administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones para determinar sus fortalezas y debilidades con herramientas como la cadena de valor y la matriz EFI.

3.3.4.1

Recursos Internos Se realizó una auditoría de todos los recursos físicos que posee la empresa, de igual manera con los recursos humanos y organizacionales a fin de determinar que capacidades tiene y cuáles son sus puntos fuertes y débiles.


71

3.3.4.1.1

Recursos Físicos Utilizando la observación como metodología de investigación, a continuación se detalla los recursos físicos que posee la granja avícola “Los Pinos”:

Cuadro Nº 8 Recursos Físicos Activos

Inmuebles Vehículo

Detalle

Cantidad

Galpones Manuales

9

Gapones Automáticos Terreno 5 hectáreas Camión Computadoras

4 1 1 2

Equipos de Impresora Computación Scanner Ventiladores 1/2 Hp Silos Maquinaria y Bebederos equipos de Comederos producción Planta Eléctrica Criadoras a Gas Tanque Gas 45 kg Escritorios Sillas Giratorias Muebles y Archivador Enseres Mesa Sillas de comedor Televisores Equipos de DVD Oficina Equipo de sonido Parlantes

1 1 163 2 803 1021 1 39 70 4 3 2 2 20 2 1 1 1

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Avícola Los Pinos

 Funciones de los recursos físicos productivos  Galpones: Granja los Pinos cuenta con trece galpones para la crianza de aves, de los cuales nueve son manuales y cuatro son automáticos; un galpón manual tiene 561 mt2 de dimensión y posee una capacidad para albergar a 5000 pollos.


72

Los galpones en su interior contienen lo siguiente:

Criadoras, Ventiladores 1/2 hp, Bebederos de galón y Comederos. La estructura de los galpones manuales es: 1) Construido con madera de Pambil, 2) Hojas de Zinc, 3) Maya hexagonal, 4) Focos ahorradores de 20 wts, 22 focos por cada galpón manual.

Los cuatro galpones

automáticos poseen instalados los comederos y bebederos los mismos que funcionan automáticamente y se los puede configurar de acuerdo a las exigencias del cliente, contiene lo siguiente: 1 Silo, Agua por gravedad, niples que consiste en brindar agua por goteo a gravedad, Ventiladores temporizados 1/2 hp . Sus dimensiones son de 2208 mt2 y puede albergar a 20 mil aves.  Los Comederos.- Son de aluminio y resistentes,

redondos y con

platillos con el fin de controlar las cantidad de alimento que consumirán todos los días. Estos están diseñados para albergar 500 kilogramos aproximadamente de alimento, el cual baja desde el depósito hasta el canal de alimentación donde se mantiene al alcance de las aves.  Bebederos.- Sirven para suministrar el agua a las aves, por lo general son utilizados en los galpones manuales.  Criadoras: Son máquinas con sistema de calefacción, y se las utiliza durante dos semanas cuando el pollo es bb. Estas máquinas funcionan a gas.

 Gas industrial: Es utilizado para proveer combustible a las criadoras. En la granja se utilizan los tanques de gas industrial de 45 kg. No está permitido utilizar tanques de gas de uso doméstico para producciones con fines de lucro.  Distribución física de la granja “Los Pinos” Se puede observar en gráfico Nº 6 la actual distribución física interna de la granja “Los Pinos” que se encuentra dividida por áreas funcionales y secciones.


73

Gráfico Nº 6 Distribución física interna de la Granja Los Pinos

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Avícola Los Pinos

Como se puede observar en el gráfico anterior, los galpones de pollos ocupan mayor espacio físico lo que representa un 70% y el 30% restante se distribuye en áreas administrativas; el terreno tiene una dimensión total de 5 hectáreas, y la granja puede expandirse ya que cuenta con 2 hectáreas adicionales que no se encuentran ocupadas. (Anexos 2-8).


74

3.3.4.1.2 Recurso Humano La granja cuenta con la colaboración de trece empleados, un administrador y un gerente general, el horario de labores para los empleados es de las 24 horas con turnos rotativos; se cumple con el código de trabajo, beneficios de ley y afiliación al seguro social desde el primer día de labores; el sueldo de los trabajadores es acorde a la tabla sectorial regulada por el Ministerio de Relaciones Laborales. Para conocer el nivel de satisfacción del personal se realizó una encuesta cuyo resultado fue del 70%. (Anexo Nº 15)

3.3.4.1.3 Recursos Organizacionales La estructura organizacional de la Granja Los Pinos consiste en el agrupamiento de las actividades de acuerdo con las funciones principales dentro de la empresa, la misma ha elegido la departamentalización por funciones definida de la siguiente manera: Gráfico Nº 7 Estructura organizacional

JUNTA DE SOCIOS

GERENCIA GENERAL CONTABILIDAD ADMINISTRACIÓN

COMPRAS

PRODUCCIÓN

VENTAS

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Avícola Los Pinos

Como se puede observar en el gráfico preliminar, la granja utiliza un modelo de estructura autocrática.


75

Se pretende mejorar la comunicación organizacional entre todos los departamentos de la granja avícola Los Pinos, para que los subalternos del área de producción manifiesten sus preocupaciones, revelen sus problemas, presenten recomendaciones y ofrezcan sugerencias a la gerencia.

3.3.4.2

Marketing Continuando con el proceso de evaluación interna del modelo de administración estratégica de Fred R. David, se encuentra la herramienta del marketing, este proceso evalúa a la empresa de acuerdo a sus funciones como lo son: el análisis del cliente, venta de productos y servicios, planeación de productos y servicios, fijación de precios, distribución, investigación de mercado, producción y operaciones concluyendo con las finanzas y contabilidad.

3.3.4.2.1 Análisis del Cliente Pronaca “inició sus operaciones en 1957, en esa época el nombre de la empresa era INDIA y se dedicaba a la importación y distribución de insumos agropecuarios y de artículos para la industria textil; en 1965 se creó INCA Incubadora Nacional C.A.; así empezó el proceso de incubación de manera tecnificada; en agosto de ese año nacieron los primeros pollitos en Ecuador; en 1979 se fundó la empresa procesadora de aves, Pronaca, que en 1999 cambió su denominación a Procesadora Nacional de Alimentos C.A. El crecimiento y la evolución de Pronaca han sido sostenibles tanto en volumen como en valores, eso gracias a la disponibilidad de recursos y a las inversiones. El crecimiento actual es de un 10 %anual, hoy, la firma tiene más de 100 centros en el país; estos se separan en granjas y plantas de producción de diferentes tamaños, además la compañía tiene un ritmo de inversiones que no se detiene.

En este año 2013, la firma está destinando 50 millones de dólares en tecnología que servirá para mejorar las operaciones de las plantas y granjas.”59

59

Pronaca. Antecedentes de Pronaca. http://es.scribd.com/doc/62517364/PRONACA. Diciembre 3 de 2012.


76

Con estos antecedentes nuestro cliente demuestra ser una empresa sólida y una de las más grandes del país, situación que genera confianza para sus granjas integradas de continuar con la relación comercial. Gráfico Nº 8 Logotipo del cliente y marca del producto

Elaborado por: Pronaca Fuente: Pronaca

Para la elaboración de Mr. Pollo, Pronaca cuenta con las mejores técnicas de crianza y alimentación avícola, en los que se utiliza materia prima seleccionada, lo que asegura el sabor reconocido por los consumidores. (Anexo Nº 14) 

Encuesta al cliente:

Se realizaron encuestas a un número de diez personas del área técnica y administrativa de Pronaca que guardan relación directa con la granja Los Pinos; el formato de las encuestas así como su tabulación se encuentra reflejado en el anexo Nº 16; el análisis de los resultados de la tabulación denota lo siguiente:  El cliente se muestra satisfecho con las actividades que realiza la granja.  El cliente piensa que la granja Los Pinos se encuentra dispuesta a colaborar y cumplir con sus necesidades y objetivos.  El cliente resalta positivamente el buen trato que existe por parte de los colaboradores de la granja.  El cliente manifiesta conocer que el personal de la granja avícola Los Pinos demuestra estar capacitado para afrontar las tareas que se tienen que ejecutar.


77

La mitad más uno de los encuestados manifestaron que la granja invierte en innovación de sus instalaciones, la otra porción no; indudablemente las instalaciones necesitan innovarse prueba de ello es que el 70% de los galpones de pollos son manuales y solo el 30% son automáticos.

El cliente resalta y destaca que los colaboradores de la granja Los Pinos demuestran confianza y seguridad.

El cliente manifestó que no todos los colaboradores de la empresa utilizan los implementos de seguridad; por lo que será tomado en cuenta y más adelante implantar una nueva política sobre la obligación de utilizar los implementos de seguridad dentro de las instalaciones de la granja.

Sobre el cumplimiento de las normas de bioseguridad, el cliente expresó que la empresa si cumple con las procedimientos específicos.

Las novedades resultantes de las encuestas demuestran que la granja desde el punto de vista del cliente, no posee falencias sin embargo hay detalles mencionados en líneas anteriores que faltan por mejorar para poder llegar a la excelencia y cumplir con la visión de la empresa. (Anexos 15 y 16)

3.3.4.2.2

Venta de productos y servicios Si bien es cierto vender comprende muchas actividades de marketing, como la publicidad, promoción, difusión de información, etc., para la granja Los Pinos no es factible su aplicación, puesto que la misma se encuentra inmersa en un modelo de integración de la empresa Pronaca, lo que significa que tiene asegurada su venta sin necesidad de implantar una estrategia de promoción o publicidad.

3.3.4.2.3

Planeación de productos y servicios Granja Los Pinos no invierte en aspectos de posicionamiento de la marca y del producto o su diversificación; nuestra empresa vende toda su producción a Pronaca, quien posteriormente se encarga de faenar, comercializar y por ende promocionar el producto con la marca Mr. Pollo.


78

3.3.4.2.4 Fijación de precios La fijación de precios del producto lo establece Pronaca de acuerdo a la demanda de los grupos de interés existentes en el mercado como lo son los consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores.

Durante el año 2013 el precio que cancela Pronaca a sus integrados criadores es de $1,62 USD por kilo, lo que representa que el ingreso por venta de cada pollo con un peso promedio de 2,05 kilos para la granja es de $ 4,05 USD sin deducciones.

3.3.4.2.5 Canal de Distribución A continuación el canal de distribución del producto de la granja avícola “Los Pinos”: Gráfico Nº 9 Canal de distribución del producto

GRANJA LOS PINOS

PRONACA

MAYORISTA

MINORISTA

CONSUMIDOR Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación propia

Una vez cumplidas las seis semanas de crianza y engorde del pollo en los galpones de la granja, se inicia la entrega de la producción total a Pronaca.


79

Durante el manejo de este proceso existen un número de factores que pueden influir potencialmente en la calidad del canal; el transporte de la granja a la planta de procesamiento de Pronaca y el tiempo de espera en la planta son puntos críticos que se debe manejar cuidadosamente. Es un factor muy importante por el motivo de que Pronaca liquida a la granja el valor de los pollos recibidos en pie o vivos dentro de la planta de procesamiento, las aves muertas resultantes del trayecto son una pérdida para la granja Los Pinos, por eso es muy importante tener en cuenta lo siguiente: 

La

aplicación

de

buenas

prácticas

de

ayuno

para

evitar

la

contaminación fecal en la planta de procesamiento y minimizar los efectos de la pérdida de peso antes del faenamiento. 

La recolección debe realizarse con cuidado para evitar lesiones y también rápida y eficientemente, para minimizar el tiempo que toma transportar las aves a la planta de procesamiento.

Un aspecto positivo para la granja es que en el canal de distribución no se incurre en gastos de transporte, además al momento de entregar el producto la empresa Pronaca envía una “cuadrilla” de obreros que realizan la tarea de recolección y empacado en las jaulas que son apiladas en los camiones.

Posteriormente Pronaca faena las aves y las vende con la marca Mr. Pollo a los principales mayoristas y minoristas del país.

3.3.4.2.6

Investigación de Mercado Para conocer la volatilidad del mercado, analizaremos la oferta y la demanda de la carne de pollo en el país, además analizaremos la participación de la granja Los Pinos en dicho mercado.

La preferencia del consumidor hacia la carne de pollo se debe por los factores de precio, nutrición, y menos hostigamiento, lo que implica que tiene alta variabilidad para adaptarse a cualquier comida, además se suma el factor de la nueva tendencia mundial de consumir carnes blancas.


80

Durante el primer trimestre del año 2012 el precio de la libra de pollo obtuvo el menor costo en comparación a los demás cárnicos ofertados en el mercado, como se puede apreciar en el siguiente cuadro: Cuadro Nº 9 Precios de productos cárnicos año 2012 Pollo (libra) $

Carne porcina Pescado (libra) (libra) 2,50 $ 3,00 $ 4,50

Carne (libra)

1,25 $

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Página web INEC.

Por tal razón, el consumidor ve la necesidad de adquirir la carne con menor costo y un beneficio nutritivo que se adapte a cualquier dieta. Gráfico Nº 10 Precios de productos cárnicos $ 5,00 $ 4,50 $ 4,50 $ 4,00 $ 3,50

$ 3,00 $ 3,00 $ 2,50 $ 2,50 $ 2,00 $ 1,50

$ 1,25

$ 1,00 $ 0,50 $Pollo (libra)

Carne (libra)

Carne porcina (libra)

Pescado (libra)

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 9

En el cuadro Nº 10 se expone la demanda de la carne de pollo en el Ecuador, la misma que ha ido aumentando considerablemente durante la última década, consecuentemente esto ha generado que la industria de productores de pollos se incremente.


81

Cuadro Nº 10 Demanda de la carne de pollo en el país Años 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Demanda Per cápita anual(kg) 17 19 22 24 25 26 27 28 32 34

Demanda anual (TM)

% Incremento de la demanda

204000 228000 264000 288000 300000 312000 324000 364000 416000 442000

N/A 12% 16% 9% 4% 4% 4% 12% 14% 6%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Página web INEC.

Se observa en el gráfico Nº 11 que para el año 2012 la demanda por persona de la carne de pollo fue de 34 kilos, lo que representó un incremento del 6% en comparación al año anterior. Gráfico Nº 11 Demanda Per cápita de la carne de pollo 40

Demanda Per cápita anual (kg)

35

34 32

30

Kg

25 22

20 17

15

25

24

26

27

28

19

10 5 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Años Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 10

Según la Corporación Nacional de Avicultores del Ecuador (CONAVE), se estima que para el año 2013, la demanda anual será de 468 mil toneladas métricas.


82

La oferta de la carne de pollo en el Ecuador la lideran tres empresas: Pronaca, Pollo Favorito y Grupo Oro, las mismas poseen una participación de mercado que en el cuadro Nº 11 se expone. Cuadro Nº 11 Porcentajes de Participación EMPRESA

% PARTICIPACIÓN MERCADO

Pronaca C.A. Pollo Favorito S.A. (POFASA) Grupo Oro Otros

59,80% 28,00% 9,70% 2,50%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: CONAVE

Se denota que Pronaca tiene el liderazgo en el mercado de la carne de pollo, con una participación del 59,80%.

Gráfico Nº 12 Participación de mercado

% PARTICIPACIÓN MERCADO Pronaca C.A. 2,5% Pollo Favorito S.A. (POFASA) Grupo Oro

9,7%

Otros

28%

59,8%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 11

Granja Los Pinos participa en el extenso mercado que posee Pronaca; a continuación en el gráfico Nº 13 podemos observar desde una perspectiva general a la industria de las


83

granjas integradas criadoras donde forma parte la granja Los Pinos, y así mismo se refleja su único mercado que es la empresa Pronaca C.A. Gráfico Nº 13 Mercado de la granja Los Pinos

INDUSTRIA DE INTEGRADOS

MERCADO

GRANJAS INTEGRADAS CRIADORAS DE SANTO DOMINGO

PRONACA

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación propia

El gráfico preliminar muestra la industria de integrados y el mercado al cual van a ser destinadas todas su producciones.

Cuadro Nº 12 Participación de la granja Los Pinos Empresa Integrada Granja Los Pinos Granja Ariasana Granja Neira Granja Torres Granja Paredes Otras Total

Capacidad producción

% Participación

120000 265000 220000 180000 160000 655000 1600000

7,50% 16,56% 13,75% 11,25% 10,00% 40,94% 100%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Anexo 38

De acuerdo al cuadro Nº 12, se evidencia que la granja avícola Los Pinos posee una capacidad de producción para 120.000 pollos lo que representa el 7,5% de participación del total de producción en la provincia, además se denota que en la provincia la empresa integrada con mejor participación es la granja Ariasana con el 16,56%.


84

Gráfico Nº 14 Participación de la granja Los Pinos % Participación

7,50% Granja Los Pinos 16,56%

40,94%

Granja Ariasana Granja Neira

13,75%

Granja Torres Granja Paredes

10,00% 11,25%

Otras

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 12

La producción total de la industria de integrados a Pronaca en la provincia es de 1600.000 pollos cada seis semanas, lo que indica que al año se producirán alrededor de 9.600.000 aves en la zona para abastecer la demanda de los consumidores del país.

Por lo tanto, para llegar a ser una empresa destacada y lograr posicionarse en el mercado de Pronaca, la granja Los Pinos debe incrementar su participación lo cual implica aumentar y optimizar su producción, además debe invertir en tecnología a fin de desarrollar el producto y que se mejore el nivel de cumplimiento de los procedimientos y parámetros exigidos por el cliente, de ésta manera se incrementará la calidad del producto.

3.3.4.2.7

Finanzas y Contabilidad Con esta función de marketing lo que se pretende es conocer la condición financiera de la granja avícola “Los Pinos”, analizando y determinando sus fortalezas y debilidades.

En el siguiente cuadro se presenta un balance general al 31 de diciembre del año 2012, el cual refleja detalladamente los activos, pasivos y el patrimonio con que cuenta la empresa.


85

Cuadro Nº 13 Balance General Diciembre 31, 2012 Estado de Situación General Activo Activo Corriente Bancos Crédito trbutario IVA Crédito trbutario Impuesto a la Renta Total Activo Corriente Activos Fijos Muebles y enseres Vehículos (-) Depreciación acumulada Terrenos Total Activo Fijo Total Activos Pasivo Pasivo Corriente Impuestos SRI Total Pasivo Patrimonio Capital Utilidad del Ejercicio Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio

2012

$ 80.320,09 $ 33.274,02 $ 8.769,30 $ 122.363,41 $ 7.250,50 $ 10.500,00 -$ 3.260,00 $ 152.456,00 $ 166.946,50 $ 289.309,91

$ 1.220,04 $ 1.220,04 -$ 84.509,42 $ 372.599,29 $ 288.089,87 $ 289.309,91

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Avícola Los Pinos

La situación financiera a simple vista refleja que la empresa en el año 2012 no ha generado pérdidas sustentables y cerró su ejercicio con una utilidad de $372.599,29 USD.

3.3.4.2.7.1

Análisis vertical y horizontal de los Estados Financieros Tomando como base referencial los estados de situación general y los estados de resultados de los periodos 2008, 2009, 2010, 2011 y 2012 de la granja “Los Pinos”, se elaboró el modelo de análisis vertical y horizontal de los balances y además se realizó el estado de fuentes y usos, con el fin de observar y conocer la tendencia de la situación financiera actual de la empresa. Los estados financieros fueron proporcionados por la gerencia de la empresa y se reflejan en los anexos Nº 17 al 26.


0,48% 2,55% -0,03% 36,43% 7,17% 3,05% 0,56% 50,22%

%

2800,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 24900,00 27700,00

2009

2010

2,02% 3579,75 0,00% 8197,47 0,00% -81,97 0,00% 120000,00 0,00% 25528,70 0,00% 29471,44 17,99% 17225,03 20,01% 203920,42

%

Fuente: Anexos 17, 19, 21, 23 y 25

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

2011

2012

43,02% 80320,09 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 33274,02 3,01% 8769,30 61,85% 122363,41

%

27,76% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,03% 42,29%

%

1,88% 0,66% 2,54%

0,00 922,33 922,33

0,00% 0,33% 0,33%

0,00% 0,42% 0,42%

1583,00 232,23 1815,23

2480,00 0,00 1057,70 0,00 1422,30 -81156,31

1749,66 -5600,00 -56,00 -80000,00 -15750,77 -6700,50 23667,00 -82578,61

4308,41 1310,37 5618,78

-1500,00 0,00 -63,20 0,00 -1436,80 174783,62

779,75 8197,47 81,97 120000,00 25528,70 29471,44 -7674,97 176220,42

-5891,41 -1141,04 -7032,45

80,00 0,00 -2660,80 0,00 -2580,80 -33511,83

2723,16% -664419,16 -416,35% 637939,78 124,31% -26479,38 126,28% -33511,83

272,17% 174,02% 240,53%

-42,86% 0,00% -2,16% 0,00% -1,30% 126,28%

0,00 297,71 297,71

0,00% 32,28% 32,28%

248,58% -21,08% -40,96% 57,44% 56,47% 3,44%

-105,88% -47599,14 -128,96% 197,95% 56925,39 18,03% -8,67% 9326,25 3,35% -10,70% 9623,96 3,44%

-100,00% -55,30% -88,41%

4,00% 5170,50 0,00% -2804,00 93,01% 2261,60 0,00% 55621,84 -2,36% 60249,94 -10,70% 9623,96

-33,25% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -24,77% 4,02% -29,27%

2011-2012 Variación Variación Absoluta Relativa

3261,37% -40008,47 -100,00% 0,00 -100,00% 0,00 -100,00% 0,00 -100,00% 0,00 50,08% -10956,79 -51,06% 339,28 -15,17% -50625,98

2010-2011 Variación Variación Absoluta Relativa

27,85% 116748,81 100% -8197,47 100,00% -81,97 100,00% -120000,00 100,00% -25528,70 100,00% 14759,37 -30,82% -8795,01 736,17% -30931,03

2009-2010 Variación Variación Absoluta Relativa

-75,59% 593299,72 29,06% -424134,88 -37,88% 169164,84 -36,96% 174783,62

100,00% 44,59% 348,57%

243,14% 0,00% 56,67% 0,00% 1,30% -36,96%

166.58% -100,00% -100,00% -100,00% -100,00% -100,00% 1919,46% -74,88%

2008-2009 Variación Variación Absoluta Relativa

-84509,42 -29,21% -105909,58 372599,29 128,79% 22938,04 288089,87 99,58% -82971,54 289309,91 100,00% -81156,31

0,00 1220,04 1220,04

0,64% 2080,00 0,74% 7250,50 2,51% 4,25% 13304,00 4,76% 10500,00 3,63% -0,91% -5521,60 -1,97% -3260,00 -1,13% 30,92% 96834,16 34,62% 152456,00 52,70% 34,89% 106696,56 38,15% 166946,50 57,71% 100,00% 279685,95 100,00% 289309,91 100,00%

1,14% 120328,56 2,62% 0,00 -0,03% 0,00 38,31% 0,00 8,15% 0,00 9,41% 44230,81 5,50% 8430,02 65,11% 172989,39

%

627508,88 200,36% -36910,28 -13,20% -322265,88 -102,90% 315673,90 112,87% 305243,00 97,46% 278763,62 99,67% 313197,78 100,00% 279685,95 100,00%

5891,41 2063,37 7954,78

1020,00 0,46% 3500,00 2,53% 2000,00 13304,00 6,06% 13304,00 9,61% 13304,00 -1866,30 -0,85% -2924,00 -2,11% -2860,80 96834,16 44,10% 96834,16 69,96% 96834,16 109291,86 49,78% 110714,16 79,99% 109277,36 219570,47 100,00% 138414,16 100,00% 313197,78

1050,34 5600,00 -56,00 80000,00 15750,77 6700,50 1233,00 110278,61

2008

Pasivo Pasivo Corriente Proveedores 0,00 0,00% 1583,00 1,14% Impuestos SRI 520,77 0,24% 753,00 0,54% Total Pasivo 520,77 0,24% 2336,00 1,69% Patrimonio Capital 140118,74 63,81% 34209,16 24,72% Utilidad del Ejercicio / Pérdida del Ejercicio 78930,96 35,95% 101869,00 73,60% Total Patrimonio 219049,70 99,76% 136078,16 98,31% Total Pasivo y Patrimonio 219570,47 100,00% 138414,16 100,00%

Activo Activo Corriente Bancos Cuentas por Cobrar Cliente (-) Provisión cuentas incobrables Inventario productos en proceso Inventario producto terminado Crédito trbutario IVA Crédito trbutario Impuesto a la Renta Total Activo Corriente Activos Fijos Muebles y enseres Vehículos (-) Depreciación acumulada Terrenos Total Activo Fijo Total Activos

Estado de Situación General

Estado de Situación General – Análisis Vertical y Horizontal

Cuadro Nº 14

86


%

%

%

%

2012

%

56,65% 56,65% 14,29% 65,31% 14,29% 59,60% 96,88% 14,22% 31,98% 1,77% 4,01% 21,11% -68,02% 4,06% 27,29% 20,46% -33,18% 82,85% -24,76% 38,38% 32,75% 32,75% 32,75% 45,15% 29,06%

81,54% 566659,66 81,54% 566659,66 2700,00 1,03% 885,00 0,11% 328,05 0,12% 2437,90 0,11% 9246,29 0,38% 4456,20 0,92% 5510,16 0,55% 225,33 0,40% 650,50 0,45% 38,00 0,01% 0,44% -97103,07 100,00 0,10% 19,40 0,00% 1477,96 0,20% -6230,86 0,19% 3579,30 0,26% 5,27% -71679,84 86,80% 494979,82 13,20% 39477,00 5921,55 2,28% 12,92% 33555,45 3,90% 10617,41 9,02% 22938,04

80,34% 2302470,04 80,34% 2302470,04 28957,60 0,89% 3023,66 0,11% 3518,35 0,11% 3064,80 0,19% 10600,00 0,48% 25890,50 1,25% 15456,00 1,22% 11345,00 0,56% 12780,45 0,85% 292,00 0,01% 12402,65 0,94% 2854,03 0,10% 0,00 0,00% 5678,05 0,32% 5423,30 0,47% 7433,33 0,31% 7,81% 148719,72 88,14% 2451189,76 11,86% 372599,29 55889,89 2,02% 11,44% 316709,40 95562,29 3,39% 8,05% 221147,11

2138567,4 2138567,4 23784,88 2892,00 2889,86 5029,05 12667,78 33297,65 32409,38 14911,32 22703,30 218,57 25000,00 2660,80 0 8409,35 12579,05 8322,4 207775,39 2346342,79 315673,90 47351,085 268322,82 79427,49 188895,33

2.363.472,30 104,81% 2.363.472,30 104,81% 0,97% 21.967,30 0,12% 2.652,00 0,12% 2.669,03 0,28% 6.265,14 0,92% 20.811,86 1,87% 42.203,40 1,95% 43.991,29 0,60% 13.463,66 0,79% 17.731,58 0,01% 250,00 0,30% 6.755,35 0,13% 2.860,80 0,00% 81,97 0,47% 10.506,70 0,46% 10.428,42 0,49% 11.141,00 9,48% 213.779,50 2.577.251,80 114,29% -322.265,88 -14,29% 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% -322.265,88

80,57% 80,57% 1,11% 0,12% 0,13% 0,34% 0,97% 1,84% 1,17% 0,67% 0,87% 0,01% 2,35% 0,13% 0,00% 0,45% 0,65% 0,41% 11,20% 91,77% 8,23% 1,34% 7,62% 1,91% 5,71%

21600,00 2240,00 2624,40 6528,00 18790,31 35786,20 22740,60 12980,76 16890,49 218,00 45645,23 2560,80 90,50 8700,56 12546,70 7899,30 217841,85 1784734,97 160000,00 24000,00 136000,00 34131,00 101869,00

1,34% 0,10% 0,16% 0,29% 0,68% 2,22% 1,22% 0,90% 1,15% 0,01% 10,12% 0,17% 0,01% 0,51% 1,33% 0,31% 20,53% 91,45% 8,55% 1,40% 7,94% 1,82% 6,12%

18900,00 1355,00 2296,35 4090,10 9544,02 31330,00 17230,44 12755,43 16239,99 180,00 142748,30 2460,80 71,10 7222,60 18777,56 4320,00 289521,69 1289755,15 120523,00 18078,45 102444,55 23513,59 78930,96

37,90%

Variación Relativa

2008-2009 Variación Absoluta

2662016,69 100,00% 2823789,05 100,00% 534456,82

2011

1566893,12 1566893,12

2.254.985,92 100,00%

2010

70,92% 70,92%

1944734,97 100,00%

2009

1000233,46 1000233,46

1410278,15 100,00%

2008

Fuente: Anexos 18, 20, 22, 24 y 26

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Costos Costo de Ventas Total Costo de Ventas Gastos Operacionales Sueldos y Salarios Beneficios Sociales Aporte Patronal IESS Suministros y materiales Servicios ocasionales Transporte Mantenimiento y reparaciones Servicios básicos Combustible Honorarios Pérdida Pollos Muertos Depreciación activos fijos Provisión cuentas incobrables Iva gasto Varios Gastos Personales Total Gastos Total Costos y Gastos Utilidad Antes Imp. y Trabajad. (-) 15% Participación Trabajadores Utilidad antes de Impuestos (-)Imp. Renta Utilidad Neta del Ejercicio

Total Ingresos

Estado de Resultados

796579,18 796579,18 0,00 367,30 412,00 44,63 -262,86 2021,55 6417,20 21250,69 482,90 841,09 32,00 -38889,88 300,00 -8,53 1806,14 -2118,28 3241,70 -4062,35 792516,83 -482265,88 -24000,00 -136000,00 -34131,00 -220396,00

310250,95

21,75% 4,55% 21,75% -39,06% -16,32% -22,25% -52,31% -23,92% -43,71% 33,60% -50,39% 7,26% 0,00% -32,48% -56,89% -10,68% -28,42% 4,47% 18,03% 18,03% 18,03% 20,31% 17,07% 5.172,72 131,66 628,49 -1.964,25 -2.067,78 -7.407,15 -16.953,38 -3.566,32 -9.922,85 73,43 -12.597,35 193,23 0,00 -2.731,30 -7.155,75 -889,07 -59.055,67 104.846,97 56.925,39 8.538,81 48.386,58 16.134,80 32.251,78 8,27% 9,05% 8,27% -19,73% -39,13% -21,10% -26,33% 10,75% 28,04% -12,57% 270,08% -6,99% -100,00% -19,96% 20,62% -25,30% -2,81% -8,96% -197,95% 100,00% 100,00% 100,00% 63,30% 1.817,58 1,70% 240,00 18,39% 220,83 1,70% -1.236,09 -4,03% -8.144,08 10,76% -8.905,75 17,93% -11.581,91 93,45% 1.447,66 3,72% 4.971,72 4,98% -31,43 14,68% 18.244,65 -85,20% -200,00 11,72% -81,97 -9,43% -2.097,35 20,76% 2.150,63 -16,88% -2.818,60 41,04% -6.004,11 -1,86% 44,41% -230.909,01 -301,42% 637.939,78 47.351,09 -100,00% -100,00% 268.322,82 79.427,49 -100,00% 216,35% -204.005,20

6,08%

7,66% 7,66%

18,05% 161.772,36

Variación Relativa

2011-2012 Variación Absoluta

-9,52% 163.902,64 -9,52% 163.902,64

407.030,77

Variación Relativa

2010-2011 Variación Absoluta

50,84% -224.904,90 50,84% -224.904,90

15,95%

Variación Relativa

2009-2010 Variación Absoluta

Estado de Resultados – Análisis Vertical y Horizontal

Cuadro Nº 15

87


133862,24 Total Usos

Total Usos

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Fuente: Cuadros Nº 14 y 15

2009-2010

Usos Dep Acum. Activo Fijo Bancos Cuentas por Cobrar Inv. Proceso Inv. Terminado Crédito Trib. IVA Pérdida en el Ejercicio

1749,66 23667,00 2480,00 56,00 105909,58

133862,24 Total Fuentes

1057,7 5600,00 80000,00 15750,77 6700,50 1583,00 232,23 22938,04

Cuadro Nº 16

Usos Créd.Trib. IVA Provisión Ctas. Incobrables Muebles y Enseres Proveedores Impuestos SRI Bancos Capital

608175,44 Total Usos

63,20 779,75 8197,47 120000,00 25528,70 29471,44 424134,88

608175,44 Total Fuentes

7674,97 81,97 1500,00 4308,41 1310,37 593299,72

2010-2011 Fuentes Cuentas por cobrar Inventario Producto Proceso Inventario Producto Terminado Credito IR Deprec. Activos Fijos Utilidad del Ejercicio

Estado de Fuentes y Usos

Estado de Fuentes y Usos

Fuentes Crédito Trib. Imp. Renta Provisión Ctas. Incobrables Muebles y Enseres Proveedores Impuestos SRI Capital

Usos Bancos Créd.Trib. Impuesto a la Renta Muebles y Enseres Provisión Cuentas Incobrables Capital

Total Fuentes

Fuentes Depre. Acumulada Activo Fijo Cuentas por cobrar Inventario Producto Proceso Inventario Producto Terminado Credito trib IVA Proveedores Impuestos SRI Utilidad del Ejercicio

2008-2009

3.3.4.2.7.2 Fuentes y Usos

Usos Crédito trib. Imp. Renta Muebles y Enseres Deprec. Activos Fijos Terreno Capital

803121,76 Total Usos

14759,37 81,97 80,00 5891,41 1141,04 116748,81 664419,16

803121,76 Total Fuentes

8197,47 120000,00 25528,70 8795,01 2660,80 637939,78

2011-2012 Fuentes Bancos Crédito trib. IVA Vehículo Impuestos SRI Utilidad del Ejercicio

110992,36

339,28 5170,5 2261,60 55621,84 47599,14

110992,36

40008,47 10956,79 2804,00 297,71 56925,39

88


89

En el año 2008 la empresa reflejó en sus obligaciones a corto plazo que mantenía un porcentaje del 0,24% con respecto a sus activos, que correspondía a la cancelación de impuestos al Servicio de Rentas Internas, mientras que los activos corrientes eran el 50,22% y sus activos fijos fueron el 49,78% en relación al total de sus activos.

Sus costos y gastos correspondían al 91,46% en relación a sus ingresos, lo que evidencia que en esta empresa la inversión es sumamente alta y su utilidad es relativamente baja; sin embargo pese a ésta novedad, la utilidad que fue del 5,71% con respecto a las ventas netas le sirve a la empresa para poder cumplir con sus obligaciones.

Durante ese mismo año la empresa finalizó su ejercicio fiscal con una utilidad del 35,95% en comparación a sus activos, además contaba con un capital de 63,81% del total de su patrimonio más pasivos. 

En el año 2009 el activo corriente de la empresa disminuyó relativamente en un 74,88%, la razón fue que en aquel año la organización cerró su ejercicio con su inventario en cero; al contrario de sus activos fijos que aumentaron relativamente en un 1,30% por la adquisición de nuevos muebles para la empresa; las obligaciones a corto plazo aumentaron en un 348,57% en comparación al periodo anterior, esto implica que la deuda con los proveedores se incrementó en un 100% y los impuestos por pagar al Servicio de Rentas Internas se elevaron en un 44,59% del total de pasivos y patrimonio. Los ingresos aumentaron en un 37,90% y los gastos disminuyeron 24,76% con respecto al 2008, esto se atribuye porque la mortalidad de pollos disminuyó en un 68,02%.

El capital disminuyó notablemente lo cual indica que fue utilizado para suplir los usos que generaron los activos corrientes y las obligaciones a corto plazo del año 2008, pese a aquello se obtuvo una utilidad en el ejercicio de $101.869,00 USD. 

Para el año 2010 la granja avícola Los Pinos aumentó sus activos corrientes significativamente con un 736% en comparación al año anterior, esto se debe a que finalizó el año con un inventario del 46% del total de sus activos; sus activos fijos disminuyeron en un 1,30% relativamente, el motivo fue que se dio de baja algunos muebles que ya cumplieron su vida útil; en este año no se dieron variaciones negativas en los activos, pero si se presentó una pérdida en el ejercicio equivalente


90

al 216,35% de variación relativa desfavorable en comparación al año anterior; por tal razón la empresa utilizó sus activos corrientes, pasivos a corto plazo y el capital como fuentes para suplir la pérdida en el ejercicio que tuvo una variación absoluta negativa de $424.134,88 USD.

Pese a que los ingresos totales se incrementaron en un 15,95%, de igual manera los costos se incrementaron en un 50,84% y los gastos se mantuvieron al promedio del año anterior; la subida de los costos de ventas se debe porque ese año existió un brote de la gripe aviar en todo el país y las vacunas implementadas tuvieron costos elevados lo cual provocaron la pérdida en el ejercicio de ese año. 

Mientras que en el año 2011 disminuyeron los activos de la empresa en un 10,70%; de igual forma sus pasivos en un 88,41%, su capital decreció en un 105,88% y tuvo una recuperación en su utilidad de 197,95% con respecto al año anterior. Los costos y gastos disminuyeron en 2,81% aquel 2012, pero cabe mencionar que la pérdida por mortalidad de pollos aumentó en un 270,08%, según la gerencia ésta pérdida se atribuye a los factores climáticos y a un mal manejo de las criadoras por parte del personal.

Al no existir amenaza de la gripe aviar los ingresos totales en ese año aumentaron sustancialmente, sus costos y gastos disminuyeron en un 8,96%.; finalmente para justificar las variaciones negativas que causó la pérdida del año 2010 se utilizaron los activos corrientes, la utilidad y el capital para contrarrestarlas. 

En el año 2012 la empresa cierra su ejercicio disminuyendo sus activos corrientes por motivo que sus inventarios se vendieron completamente, sin embargo sus activos fijos se incrementaron en un 56,47% por el nuevo avalúo del terreno de la granja que se elevó en un 57,44%; sus pasivos se incrementaron en un 32,28%, su capital disminuyó en un 128% y su utilidad progresó en un 18,03% con respecto al año anterior.

La razón de la disminución del capital se atribuye porque se lo destinó a devengar los activos corrientes y de ésta manera obtener una ganancia al final del ejercicio; los ingresos totales en ese año presentaron una variación relativa favorable del 6,08% mientras que los costos y gastos subieron en un 4,47% impulsados en gran medida por el incremento de los costos de vacunas y del balanceado.


91

3.3.4.2.7.3

Indicadores Financieros Para el análisis de los estados financieros de la granja avícola Los Pinos, se utilizaron los indicadores de liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad.

3.3.4.2.7.3.1 Indicadores de liquidez A continuación el cálculo de los indicadores de liquidez aplicados para el presente caso de estudio: Cuadro Nº 17 Indicadores de liquidez - Granja “Los Pinos” Detalle

Fórmula

Razón Circulante

Activo corriente

2008

2009

2010

2011

2012

$211,76

$11,86

$25,63

$187,56

$100,29

$27,90

$11,86

$7,34

$187,56

$100,29

Pasivo corriente Razón de Prueba Ácida

Activo corriente - Inventario Pasivo corriente

Capital de Trabajo

Activo corriente - Pasivo corriente

$ 109.757,84 $ 25.364,00 $ 195.965,64 $172.067,06 $121.143,37

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 14

Como se puede observar en el cuadro anterior, el ratio circulante del año 2008 obtuvo su mayor crecimiento por consecuencia de la disponibilidad de inventarios equivalente al 43,60% del total de sus activos, en el siguiente año disminuyó por la venta de todos los inventarios y el aumento de las obligaciones a corto plazo; en el 2010 existe una recuperación ya que cierra su ejercicio con inventarios que representaban el 46,46% de los activos, durante el año 2011 existe un incremento considerable debido a que los activos corrientes representan el 61,85% de los activos y el pasivo a corto plazo disminuye relativamente un 88,41%, finalmente el año 2012 tiende a disminuir la razón circulante en vista que los activos corrientes decrecieron un 28,27% y las obligaciones con los proveedores y el pago de impuestos se elevaron un 32,28%.

Para una mejor comprensión de la tendencia de la curva de la razón circulante de la empresa, se contrapone en el siguiente gráfico:


92

Gráfico Nº 15 Razón Circulante - Granja “Los Pinos” 250 211,76

200

187,56

150

100

100,29

50

11,86

25,63

0 2008

2009

2010

2011

2012

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 17

En el gráfico Nº 15 podemos contemplar que la razón circulante mostró la tendencia a decrecer y el año 2009 fue su punto más bajo, recuperándose levemente en el año 2010 para después despuntar en el 2011 y finalizar en el año 2012 con una razón de $100,29 significando que por cada dólar de deuda corriente se disponía de $100,29 USD; debido a que el pasivo corriente a corto plazo representaba el 0,42% del total activos, mientras el activo corriente abarcaba el 42,29% siendo su principal cuenta bancos con el 27,76%.

Gráfico Nº 16 Razón Prueba Ácida - Granja “Los Pinos” 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

187,56

100,29

27,9

11,86 7,34

2008

2009

2010

2011

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 17

2012


93

El análisis del gráfico anterior que refleja los resultados del cálculo de la razón prueba ácida indica hasta qué punto la empresa puede afrontar sus compromisos a corto plazo sin tener que vender su inventario; podemos observar que durante los años 2008, 2009 y 2010 la empresa mantenía niveles bajos por motivo de que sus inventarios eran mayores en relación a otra cuenta del activo corriente y las obligaciones a corto plazo tendían a crecer; para el año 2011 la granja vende la totalidad de sus inventarios y cuenta con un activo corriente equivalente 61,85% de los activos, siendo su cuenta principal bancos con un 43,02% de participación; finalmente en el año 2012 la empresa evidencia una razón de prueba ácida de $100,29 significando que la empresa por cada dólar de deuda que posea, dispone de $100,29 USD para afrontarlo.

La empresa revela indicadores de liquidez favorables en todos los años anteriores, muestra de aquello es su capital de trabajo que en el año 2012 la empresa liquidando todas sus obligaciones corrientes pendientes, mantendría un capital de trabajo por un valor de $121.143,37 USD.

3.3.4.2.7.3.2 Indicadores de Endeudamiento Cuadro Nº 18 Indicadores de Endeudamiento - Granja “Los Pinos” Detalle

Fórmula

2008

2009

2010

2011

2012

Nivel de Endeudamiento

total pasivo / total activo

$0,002 $0,017 $0,025 $0,003 $0,004

Apalancamiento Financiero

total pasivo / patrimonio

$0,002 $0,017 $0,026 $0,003 $0,004

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 14 y 15

Se puede apreciar en el cuadro previo que demuestra el cálculo de los indicadores financieros de endeudamiento o llamados también de apalancamiento en la granja avícola “Los Pinos”; la abreviación N/A significa que no aplica por motivo que en esos años la empresa no contaba con inventarios porque los vendió en su totalidad.

En términos generales el índice del nivel de endeudamiento de la empresa es muy bajo, nos refleja que en el año 2008 obtuvo su menor


94

índice con un $0,002, es decir que por cada dólar de activos, la empresa disponía de $0,002 en obligaciones por pagar; con respecto al año 2009 se obtuvo un índice de endeudamiento de $0.01, significando que por cada dólar de activos se disponía de $ 0.01 centavos de deuda; en gran medida esta variación favorable se debe a que el pasivo total equivale al 1,68% del total de activos; esta tendencia es similar en los años siguientes, en el 2010 y 2011 los pasivos totales corresponden al 2,54% y al 0,6% del total de sus activos; para el año 2012 el nivel de endeudamiento y apalancamiento financiero son de $0,004 lo que equivale que por cada dólar de activos la empresa posee $0,004.

Gráfico Nº 17 Indicadores de Endeudamiento - Granja “Los Pinos” 0,03 0,025 0,02

0,015 0,01 0,005 0 2008

2009

2010

Endeudamiento

2011

2012

Apalancamiento

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 18

El índice de apalancamiento financiero nos expone la misma tendencia del índice de endeudamiento; para el año 2008 la empresa obtuvo un apalancamiento financiero de $0,002, se debe porque en aquel año el patrimonio representaba 99,76% y el pasivo era del 0,24% en relación al total pasivos más patrimonio; en el 2009 se incrementa el índice de apalancamiento por causa del aumento de los pasivos en un 348,57% siendo su principal cuenta las obligaciones con los proveedores; para el año 2010 se mantiene la inclinación con un índice de $0,017, por motivo que sus pasivos se incrementaron en un 240,53% por causa del


95

acrecentamiento de la deuda con los proveedores y los impuestos por pagar al fisco; en el 2011 el índice de apalancamiento disminuyó notablemente y reflejó un $0,003, su declinada se debe a la reducción del 100% de la deuda con los proveedores y de un 56,30% de impuestos por pagar; finalmente para el año 2012 la empresa alcanza un índice de apalancamiento de $0,004 lo que evidencia que por cada dólar de patrimonio, la empresa posee $0,004 de pasivos; esto por causa de que el patrimonio representa el 99,58% y el pasivo el 0,42% en relación al total pasivo más patrimonio.

En conclusión la empresa mantiene una política de no endeudarse a largo y corto plazo, actualmente posee una excelente capacidad para afrontar sus deudas.

3.3.4.2.7.3.3 Indicadores de Actividad Cuadro Nº 19 Indicadores de Actividad - Granja “Los Pinos” Detalle

Fórmula

2008

2009

2010

2011

2012

Número de Veces Rotación de Inventarios

Costo de ventas / Inventarios

Rotación de Inventarios en días 360 días / rotación de inventarios

10,45

N/A

16,24

N/A

N/A

34,45

N/A

22,17

N/A

N/A

Rotación de Activos

Ventas netas / Total activos

6,42

14,05

7,20

9,52

9,76

Rotación de Activos en días

360 días / rotación de activos

56,07

25,62

50,00

37,82

36,88

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadros Nº 14 y 15

En el cuadro anterior, la abreviación N/A significa que no se aplica por motivo que en esos años la empresa vendió sus inventarios en su totalidad; para el año 2008 la granja “Los Pinos” reflejó una rotación de inventarios de 10,45 veces, es decir que los inventarios permanecían en la granja 34 días antes de comercializarse, debido a que el costo de ventas representaba el 70,92% del total de ingresos, en aquel año la rotación de activos fue de 6,42 veces, permaneciendo 56 días antes de volverse líquidos; en los años 2009, 2011 y 2012 no se obtuvieron indicadores de rotación de inventarios ya que la empresa los había


96

comercializado completamente; para el año 2009 la rotación de activos se incrementó y fue de 14,05 veces, originado por el incremento de las ventas netas en un 37,90% y una disminución de activos en un 36,96%; para el año 2010 se evidencia un incremento en la rotación de inventarios y se obtuvo una razón de 16,24 veces, lo cual indica que los inventarios permanecían 22 días en la empresa antes de comercializarse, éste incremento se atribuye a que los costos de ventas se elevaron un 50,84%; la rotación de activos para ese mismo año disminuyó con respecto al año 2012 y se obtuvo una razón de 7,20 veces, es decir que los activos permanecieron 26 días antes de hacerse líquidos, originado por el aumento de los activos en un 126,28% siendo sus inventarios sus principales cuentas con el 200% de crecimiento.

Para el año 2012 la rotación de activos creció y fue de 9,52 veces, lo cual demuestra que se originó por el incremento de las ventas netas en un 6,08% en comparación al 3,44% expuesto por el total de activos; por lo tanto la empresa sí está generando un volumen suficiente para el tamaño de los recursos invertidos.

3.3.4.2.7.3.4 Indicadores de Rentabilidad Cuadro Nº 20 Indicadores de Rentabilidad - Granja “Los Pinos” Detalle

Fórmula

2008

2009

2010

2011

2012

Rentabilidad sobre Patrimonio

utilidad / patrimonio

36,03% 74,86% -105,57% 1,13%

1,29%

Rentabilidad sobre Inversión

utilidad / activo

35,95% 73,60% -102,90% 1,13%

1,29%

Margen Neto de Utilidad

utilidad neta / ventas netas

5,60%

5,24%

-14,29% 7,10%

7,83%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 14

El cuadro anterior demuestra que en el año 2010 los indicadores de rentabilidad resultaron negativos, originados por la pérdida en el ejercicio de aquel año que ascendió a $322.265,88, motivo por el cual la gerencia optó por utilizar el capital para afrontar los gastos del año 2011 de la granja avícola “Los Pinos”.


97

Gráfico Nº 18 Rentabilidad sobre Patrimonio - Granja “Los Pinos” 1

0,8 0,6

0,7486 0,3603

0,4 0,2

0,0113

0 -0,2

2008

2009

2010

2011

0,0129 2012

-0,4 -0,6 -0,8 -1

-1,0557

-1,2

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 20

En el gráfico Nº 18 se expone la tendencia del ratio de rentabilidad sobre el patrimonio, para el año 2008 la utilidad neta fue de $78.930,96 USD, generándose una rentabilidad sobre el patrimonio de 36,03%, es decir que por cada dólar de patrimonio, se generaba $0,36 centavos de utilidad.

El indicador financiero para el año 2009 resultó de 74,86%, su incremento se originó por el aumento de la utilidad en un 29,06% y el decrecimiento del patrimonio en un 37,88% con respecto al año anterior, lo cual indica que por cada dólar de patrimonio la empresa poseía $0,75 USD de utilidad; se evidencia además que en el año 2010 la razón financiera de rentabilidad sobre el patrimonio fue negativa y decreció considerablemente, originado por la pérdida del ejercicio equivalente al 416,35% menos que el año anterior siendo los costos y gastos los que crecieron en un 44,41%; para el año 2011 se incrementó el índice de rentabilidad sobre el patrimonio y fue del 1,13%, la razón del incremento se atribuye por la utilidad que obtuvo la empresa, pese a esto la empresa no generó una rentabilidad sustentable sobre su patrimonio es decir que por cada dólar de patrimonio, se generó una utilidad de $0,01 centavos; para el año 2012 la rentabilidad sobre el patrimonio reflejó 1,29%, el fundamento de esta rentabilidad baja se originó porque el capital presenta un saldo negativo del 105,88% menos que el año 2011; es importante que la gerencia busque fuentes de financiamiento para reponer el capital de la empresa.


98

Gráfico Nº 19

Gráfico Nº 20

Rendimiento sobre la Inversión

Margen Neto de Utilidad

1

0,2

0,8 0,6

0,3595

-0,2

0,071

0,0783

0,0524

0

0,736

0,4

2008

2009

2010

2011

2012

-0,4

0,2

0,0113

0 -0,2

0,056

2008

2009

2010

2011

0,0129 2012

-0,4

-1,2

-0,8 -1,029

-1,2

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadros Nº 20

-0,8 -1

-0,6

-1

-0,6

-1,4

-1,429

-1,6

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 20

En el gráfico Nº 19 se puede observar la tendencia del índice del rendimiento sobre la inversión, el cual indica que para el año 2008 por cada dólar de activo, se generaba $ 0,35 de utilidad, el resultado de éste indicador se generó por motivo de que la utilidad representaba el 35,95% del total de activos de ese año; en el año siguiente se eleva al 73,6% el rendimiento sobre la inversión significando que por cada dólar de activos, se produjo una utilidad de $ 0,73 USD; muy contrario y negativo para la empresa fue el índice en el año 2010 del -102,9%, evidenciando que por cada dólar de activos, se generó una pérdida de 1,02 USD para la granja Los Pinos, el resultado de este índice desfavorable para la empresa fue originado por la pérdida de aquel año por el valor de $322.265,88 USD, implicando la responsabilidad del crecimiento de los costos y gastos; para el año 2011 la empresa se recupera, se disminuyeron los costos de ventas en un 9,52% y las ventas netas aumentaron relativamente en un 18,05%, dando como resultado un índice de rentabilidad sobre la inversión del 1,13%, lo que significa que por cada dólar de activos, se generó $ 0,81 USD centavos de utilidad; finalmente el indicador de rendimiento sobre la inversión creció relativamente, para el año 2012 fue de 1,29% originado por el aumento de la utilidad en un 18,03%.

Podemos observar el gráfico Nº 20 que muestra la tendencia del margen neto de utilidad, los periodos 2008 y 2009 mantienen un mismo comportamiento, pero para el año 2012 su inclinación negativa es notable, se evidencia además que para los periodos 2011 y 2012 regresan a la tendencia inicial pero con un mayor porcentaje en el margen de utilidad; por lo tanto, en el año 2008 la empresa reflejó un margen de utilidad del 5,60%, debido a que los costos y gastos en aquel año representaban el 91,45% del total de las ventas; para el año 2009 se obtuvo un margen de utilidad del 5,24%, evidenciando que fue menos que el


99

año anterior por motivo del aumento considerable del 38,38% en los costos y gastos; en el año 2010 por la pérdida que presentó la empresa se obtuvo un índice en el margen neto de -14,29%, siendo la causa el aumento de los costos y gastos en un 44,41% de los cuales las cuentas que más crecieron fueron el gasto por mantenimiento y reparaciones en un 93,45%, y los gastos personales en un 41,04%; mientras que para el año 2011 se incrementó el margen de utilidad y su resultado fue de 7,10%, originado por la disminución en los costos y gastos en un 8,96% y el incremento de los ingresos netos en un 18,05%, finalmente para el año 2012 la empresa reflejó un 7,83% en el margen de utilidad, es decir que por cada dólar vendido, la empresa obtuvo un rendimiento de $0,08 USD de utilidad; si la empresa quiere incrementar éste indicador, tiene que procurar disminuir sus costos e invertir en un programa de capacitación para el personal sobre el manejo correcto de la producción, de ésta manera se reduciría el porcentaje de mortalidad de pollos; además se evidencia que la empresa posee un factor externo importante como amenaza y son los virus infecciosos que pueden brotar como lo fue la gripe aviar que causó pérdida en el mercado de la venta de carne de pollo en el año 2010.

3.3.4.2.8

Producción y Operaciones La producción y operaciones de la granja, resume desde una perspectiva general todos los procesos de entrada, transformación y salida de las aves en pie, como se visualiza ampliamente en el gráfico Nº 21.

3.3.4.2.8.1 Adquisición de los pollos bebés Inicia cuando la granja no dispone de pollos después de haber entregado y vendido el lote anterior, el administrador se comunica con la empresa Pronaca y realiza el pedido a fin de conocer el día y la hora de llegada del nuevo lote de pollos; una vez conocida la fecha de llegada, se procede a realizar los trabajos preparativos para recibir a los pollos bebés. El diagrama de flujo del gráfico Nº 22 detalla la participación de la gerencia, administración, trabajadores y proveedor. Se evidencia que existe una excelente comunicación por parte de la administración con la gerencia, y ésta a su vez mantiene informada a los socios de la empresa.


Fuente: Investigación de campo

Fuerza Laboral

Materias Primas

PROCESO PRODUCTIVO (Ciclo de crianza de 6 semanas)

Medición externa (Pronaca)

TRANSFORMACIÓN

Procedimientos de trabajo (Crianza del ave y Bioseguridad)

Máquinas y equipos

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Adquisición de pollos bebés

ENTRADA

Producción y operaciones – Granja Los Pinos

Gráfico Nº 21

SALIDA

ENTREGA DEL LOTE PRODUCIDO A PRONACA

100


4

Fuente: Investigación de campo

B

Pone en conocimiento a la Gerencia

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Fin

Pone en conoci miento a l os socios

Comunica a la Gerencia

C

Comunicarse con Pronaca

SI

Fallta Pollos

4

1

NO A Sacrificar Aves

1

Fija la fecha de entrega

Da paso al requerimiento

Revisa las instalaciones

Acude a la granja

Pollos que no pasaron los stándares

Verificación

En conocimiento Aves

1

C

A

4

3

2

PROVEEDOR

Inicio

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PROCESO ADQUISICIÓN DE POLLOS ADMINISTRACIÓN INVENTARIO CONTABILIDAD

B

GRANJA LOS PINOS GERENCIA

Diagrama de Flujo – Proceso de Adquisición de pollos

Gráfico Nº 22

101


102

3.3.4.2.8.2

Proceso de producción: Crianza y Engorde del pollo El proceso de cría se divide en cuatro etapas que siguen un orden cronológico por días, como lo demuestra el cuadro Nº 21; la finalidad de éste proceso desde una perspectiva general, es hacerle ganar peso al ave en un lapso de 42 días o 6 semanas. (Anexos 27 – 37) Cuadro Nº 21 Etapas de crianza del pollo de engorde

Etapas Primera etapa Segunda etapa Tercera etapa Cuarta etapa

Días 0-14 15-21 22-33 34-42

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Los Pinos

Procedimientos para la cría del pollo

Los procedimientos para la cría del pollo son las técnicas que debe seguir la granja para hacer ganar peso al ave, dichas técnicas son establecidas por Pronaca a fin de obtener un producto de alta calidad para el consumidor; en el anexo Nº 42 se detallan los procedimientos antes mencionados. 

Bioseguridad en la granja “Los Pinos” La bioseguridad en la granja avícola “Los Pinos” busca evitar permanentemente la entrada y salida de agentes causantes de enfermedades por intermedio de la aplicación de medida sanitarias y preventivas.

El empleo de estas medidas contribuyen a una producción limpia, a través de un aprovechamiento de los recursos existentes en la granja, manejo adecuado de las aves, menor consumo de fármacos, eliminación correcta de residuos y disminución de la contaminación ambiental.


103

Cuadro Nº 22 Normas de Bioseguridad en la Granja Los Pinos NORMAS DE BIOSEGURIDAD Utilizar ropa de trabajo limpia, botas desinfectadas, de igual manera con los implementos a utilizarse al interior del galpón. Ducharse antes de ingresar a los galpones. Prohibido el ingreso de personas ajenas a la empresa. Desinfectar los vehículos que ingresan a la granja. Aplicar programa de desratización. Mantener a las mascotas en un área lejana a los galpones. Mantenimiento a las cortinas de los galpones, para evitar el ingreso de pájaros. Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Los Pinos

Los resultados de una correcta aplicación de éstas normas se reflejan en la disminución de mortalidades de las aves y el ahorro importante de dinero en los costos de producción que benefician indudablemente a la granja.

Cabe indicar que estas normas son básicas y además de ellas la granja Los Pinos requiere de la aplicación de procedimientos técnicos para el manejo de la bioseguridad, por lo tanto el presente plan debe potenciar los procedimientos y así poder cumplir mejor con los parámetros exigidos por nuestro cliente. 

Aplicación de los procedimientos de crianza y normas de bioseguridad en el proceso productivo de la granja: 

Primera etapa de crianza: Se revisa la temperatura constantemente de las criadoras, ésta debe estar entre 30 y 32 ºC; si la temperatura excede a ese nivel, se deben encender los ventiladores y abrir las cortinas de los galpones; al pollo se lo alimenta con agua de electrolitos; se realiza el manejo de camas, sobretodo debajo y al lado de los bebederos, esta operación se realiza muy temprano en la mañana, el manejo de camas consiste en remover la cama hecha de cascaras de arroz; se lava y desinfecta todos los días los bebederos manuales, el segundo y tercer día se suministra en el agua de bebida un antibiótico (Enrofloxacina) para prevenir enfermedades respiratorias; en estos días no se desinfectan los bebederos con yodo pues éste inactiva la droga, luego se limpian las bandejas que suministran el alimento; colocar poco alimento sobre las bandejas, repetir este procedimiento al desayuno, almuerzo y comida. Revisar pollitos enfermos y sacrificarlos; del cuarto día en adelante se les


104

suministra agua sin drogas; se realiza pesajes 2 veces por semana y se anota en el registro; se anota en el registro las mortalidades; se incineran los pollos muertos y se los destina a una fosa común; verificar el consumo de alimento e inventarios; verificar la pureza del agua de bebida constantemente; realizar manejo de limpieza dentro y fuera del galpón; al quinto día se pueden ampliar los pollos; en las noches encender las criadoras, constatar que todos los pollos bebé se encuentren cerca de las criadoras; mantener la iluminación nocturna en los galpones para darle la oportunidad al pollo de tomar el alimento en horas de temperaturas confortables, solamente se da una hora de no iluminación por día, que permite a las aves acostumbrarse a las oscuridad sorpresiva en caso de apagón, previniendo casos de mortalidad por amontonamiento.

A partir del 8vo día la temperatura debe estar entre 26 y 28 ºC; la primera labor del día es apagar las criadoras y bajar las cortinas totalmente, claro que si la temperatura está muy por debajo de 26º C esperar a que la temperatura se regule; distribuir uniformemente comederos y bebederos a los pollitos; nivelar los bebederos automáticos a la altura de la espalda de los pollos, realizar manejo de las camas; lavar y desinfectar todos los días los bebederos; realizar pesajes 2 veces por semana y anotar en el registro; anotar en el registro las mortalidades y deshacerse de ellas quemándolas; verificar el consumo de alimento e inventarios; verificar la pureza del agua de bebida; realizar manejo de limpieza dentro y fuera del galpón.

Esta primera etapa requiere un mayor esfuerzo en el proceso de producción ya que los pollos bebés son muy susceptibles a los cambios repentinos de temperaturas, a contagiarse de enfermedades por virus infecciosos resultado de un mal manejo en la bioseguridad de la granja, o simplemente un descuido en la alimentación, es por ello que se deben manejar correctamente todos los procedimientos anteriormente enunciados y así evitar pérdidas en la producción.

El diagrama de flujo del proceso de cría del pollo, se presenta en el gráfico Nº 23, donde se evidencia una participación de mayor fluidez entre la administración y los trabajadores, de igual manera en este proceso participa Pronaca, la misma envía semanalmente técnicos para que evalúen los parámetros de cumplimiento de los procedimientos y la bioseguridad empleada en la granja.


2

A

Fuente: Información Granja Los Pinos

PRIMERA ETAPA

CRI A DE POLLO

Inicio

Suministrar Vacunas

Conteo y Registro

SI

Ve ri ficar Morta nda

Conteo y Registro

SI

Peso Exigido

Al i mento I ni ciación

Encender Cri adoras

Realizar Camas

Limpieza y desinfección

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Reci be Ins trucci ones Técni cas

C

2,3,5,6,7,8,9, 10,11,12,13, 14,16,17

SUPERVI SIÓN Y CONTROL

A

ADMINISTRADOR

6

5

NO

NO

B

Fos a Común

Fos a Común

Sa crificar Anima l

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO CRIA DEL POLLO TRABAJADORES

1

4

Sumi nistrar Gas

Entre ga de I ns umos

BODEGA

Diagrama de Flujo – Proceso Crianza y Engorde del Pollo

Gráfico Nº 23 - 1

Entre ga de Va cunas

Entre ga de Ba l anceado I ni ciación

As e soría Té cni ca

C

Supe rvisión Té cni ca

B

Entre ga de I ns umos

PRONACA

Pág. 1

7

3

2

1

105


Fuente: Información Granja Los Pinos

SEGUNDA ETAPA

Pág. 2

Al i mento Fi nalización

TERCERA ETAPA

Conteo y Registro

SI

Verificar Mortandad

Conteo y Registro

SI

Pes o Exi gi do

Pe s a r Ave s

Al i mento Fi nalización

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

ADMINISTRADOR

11

10

9

NO

NO

NO

Fos a Común

Fos a Común

Sacri fi car Ani mal

Fos a Común

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO CRIA DEL POLLO TRABAJADORES BODEGA

Diagrama de Flujo – Proceso Crianza y Engorde del Pollo

Gráfico Nº 23 - 2

Entre ga Al i mento Fi nalización

Entre ga Al i mento Fi nalización

PRONACA

Pág. 2

12

8

106


Fuente: Información Granja Los Pinos

Fin

Co n te o y Re gi stro

SI

Verifica r Morta ndad

Li mp ieza d entro y fu e ra Galpón

Peso y Conteo de Aves

Desinfectar Bebederos

Alimentación , Finalización

CUARTA ETAPA

SI

Verifica r Morta ndad

Conteo y Registro

SI

Pes o Exi gi do

Pág. 3

17

16

13

NO

NO

NO

Fos a Común

Fos a Común

Fos a Común

Sa cri fi car Ani ma l

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO CRIA DEL POLLO TRABAJADORES

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

ADMINISTRADOR

En tre ga I n s umos

BODEGA

15

Diagrama de Flujo – Proceso Crianza y Engorde del Pollo

Gráfico Nº 23 - 3 Pá g. 3

En tre ga Al i mento Fi n alización

PRONACA

14

107


108

Segunda etapa de crianza: Revisar que la temperatura debe estar entre 24 y 26 ºC; al día 21 se deben quitar definitivamente las cortinas, una vez quitadas las cortinas se lavan, desinfectan y se guardan; el cambio de alimento se realiza en esta semana, se pasa de iniciación a finalización más o menos en el día 23, 24, 25 cuando el pollo ya haya consumido el 40% de iniciación; se quitan las criadoras manuales de los galpones; nivelar los bebederos automáticos y manuales a la altura de la espalda de los pollos; se arman los comederos tubulares y se gradúan a la altura de las espalda del pollo; se llenan los comederos tubulares de alimento; realizar manejo de las camas; lavar y desinfectar todos los días los bebederos; realizar pesajes 2 veces por semana y anotar en el registro; anotar en el registro las mortalidades; verificar el consumo de alimento e inventariar; verificar la pureza del agua; realizar manejo de limpieza dentro, fuera del galpón y de la bodega.

Tercera etapa de crianza: A partir de esta etapa hay menos actividades de manejo, pues el pollo ya está ampliado por todo el galpón, no hay criadoras, ya que están los bebederos automáticos y comederos; se desinfectan los bebederos automáticos todos los días; se realiza pesajes 2 veces por semana y se anota en los registros; verificar la mortalidad y anotar en los registros; realizar manejo de camas; nivelar comederos y bebederos; verificar el consumo de alimento e inventarios; verificar la pureza del agua de bebida; realizar manejo de limpieza dentro, fuera del galpón y de la bodega; revisar que ya estén lavados y desinfectados, bebederos, bandejas de recibimiento, guarda criadora, cortinas y demás equipos.

Cuarta etapa de crianza: En esta etapa final se desinfectan los bebederos automáticos todos los días, se realiza pesajes 2 veces por semana y se anota en los registros; verificar la mortalidad y anotar en los registros; realizar manejo de camas; nivelar comederos y bebederos; verificar el consumo de alimento e inventarios; verificar la pureza del agua de bebida; realizar manejo de limpieza dentro, fuera del galpón y de la bodega.


109

La capacidad óptima de la organización es para ciento veinte mil pollos, sin embargo jamás se llega a cumplir con el 100% de efectividad, por los factores ambientales e infecciosos que es susceptible el ave, la empresa prevé un margen estimado del 3% de mortalidad de aves en cada producción; el administrador maneja los registros de las aves en pie y de las mortalidades, dichos registros los actualiza semanalmente e informa a la gerencia; además lleva el registro de los alimentos, vacunas e insumos utilizados semanalmente en el proceso de crianza; la producción total de la granja se concentra en las actividades que realizan los trabajadores, si éstos no son calificados o no desempeñan eficazmente todos los procedimientos anteriormente señalados, la empresa corre el riesgo de no presentar incrementos en los índices de rentabilidad.  Medición externa de los procedimientos y normas de bioseguridad empleados en la granja Los Pinos

Cuadro Nº 23 Parámetros de Medición (Pronaca) PARÁMETROS DE MEDICIÓN CRIANZA: ¿Se encuentra presente el integrado o administrador en la visita? ¿Registro de las vacunas suministradas? ¿Verificación de equipo exclusivo para la vacuna? ¿Medición de niveles de cloro y ph en el agua? ¿Registro de mortalidad, consumo de alimento y pesos semanales por galpón? ¿El registro de stock de alimento se encuentra actualizado? ¿Hay un almacenamiento adecuado de alimento? ¿Temperatura ideal del galpón? ¿Densidad de la población de pollos en el galpón? ¿Programa de desratización y registro? ¿Cuenta con stock suficiente de gas? ¿Existe orden, limpieza y control de malezas en la granja? BIOSEGURIDAD: ¿Se encuentran limpias y funcionales todas las duchas? ¿Se practica la desinfección de vehículos que ingresan al interior de la granja? ¿Se practica la desinfección de materiales que ingresan al interior de la granja? ¿Disponen de ropa de trabajo, interiores, botas identificadas para las labores del personal al interior de la explotación? ¿Se lleva un registro de control de visitas? ¿Existe un lugar exclusivo para mascotas? (perros) ¿Ausencia de pájaros dentro de los galpones? ¿Se respeta los límites de áreas? Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Los Pinos


110

Todo el proceso productivo es medido y vigilado por Pronaca a fin de que se estén cumpliendo con los parámetros antes mencionados en el cuadro anterior, dicha medición la realiza semanalmente por intermedio de sus técnicos que visitan las instalaciones de la granja para evaluar el trabajo que se está realizando. Si la granja no cumple con los parámetros, se corre el riesgo de perder la integración como lo estipula una de las cláusulas del convenio, por lo tanto su cumplimiento es de vital importancia para nuestra empresa.

Actualmente se evidencia que la granja no cumple efectivamente con las tareas de bioseguridad, para lo cual el presente proyecto debe implementar nuevas medidas para así cumplir con el 100% de estas normas; el cumplimiento de todos los procedimientos tanto de crianza como de bioseguridad, garantiza la entrega de un pollo de calidad y minimiza las pérdidas en la producción, sin embargo, en la granja de acuerdo a sus estados financieros se refleja el incremento en gastos de materia prima y el incremento de mortalidad de pollos, lo que demuestra que no se está realizando un efectivo manejo en éste proceso, muestra de aquello la empresa ocupa el 34avo lugar de 50 empresas integradas en la provincia, como se expone en el anexo Nº 39.

3.3.4.2.8.3 Entrega de la Producción Una vez finalizado el proceso de producción del pollo, el día 43 la empresa Pronaca envía sus plataformas (camiones) y una cuadrilla de 18 personas para que realicen la recolección de la producción de la granja Los Pinos; los técnicos toman el peso a una muestra de 30 pollos por galpón, constatando si cumplen con el peso requerido que oscila entre los 2,4 kg a 2,6 kg y además si se encuentran saludables. Si se llegara a detectar que existen pollos que no cumplen con éstos parámetros de salud y peso, Pronaca no los recibe.

El proceso es controlado por el administrador de la granja con colaboración de los trabajadores, quienes se encargan de realizar los respectivos conteos por galpones; el administrador registra el número de aves entregadas y archiva el recibo de Pronaca.


111

Para la granja es exitoso si el lote producido es recibido en su totalidad, sin embargo existe un 0,5% de aves que generalmente no cumplen con la salud y los pesos exigidos por Pronaca y que deben ser sacrificadas, ya que no se pueden vender a terceros ni consumirlos como lo estipula el convenio, lo cual disminuye el margen neto de utilidad de la granja; este proceso de entrega tiene una duración de un día.

El administrador registra el lote entregado y además para efectos de justificación adjunta los formularios de conteo por galpón, de igual manera archiva el recibo que le entrega Pronaca; por lo que se evidencia que existe un excelente flujo en el manejo del producto entregado.

 Liquidación Pronaca emite a la granja Los Pinos la liquidación del lote entregado, el mismo contiene el detalle en cantidades y dólares de pollos entregados por el integrado, que viene a ser el total de ingresos para la granja, a ese valor nos deducen el costo de los pollos bebés entregados al inicio de la crianza, además nos disminuyen los costos del total del balanceado, costos de recolección, vacunas e insumos, que viene a ser el costo de ventas para la granja; en el cuadro Nº 24 podemos observar un formato de liquidación que emite Pronaca.

El administrador realiza una comparación de sus registros físicos archivados con la liquidación recibida, para determinar si no existen inconsistencias, para luego realizar la factura por el total de pollos entregados que aparece en la liquidación, finalmente el saldo neto resultante es cancelado por la tesorería a nuestra empresa.

Para garantizar su trabajo, el administrador de la granja elabora un informe detallado sobre la producción del último lote entregado a Pronaca, el cual contiene los ingresos netos de aves, los costos y gastos de insumos que se han incurrido durante toda la producción de seis semanas, así como también los registros semanales de mortalidad y producción de aves en pie, dicho informe lo entrega al gerente y éste a su vez da a conocer a los socios de la empresa

La cancelación por el lote de pollos entregados a nuestro cliente Pronaca, por lo general tarda como máximo cinco días laborables.


112

Cuadro Nº 24 Formato de Liquidación de PRONACA C.A. PROCESADORA NACIONAL DE ALIMENTOS C.A. Liquidación: Lotes de Integración POLLOS EN PIE ENTREGADOS POR EL INTEGRADO Fecha Emisión Kilos P. Unitario Valor Total

$------

(-) POLLITOS BB ENTREGADOS POR PRONACA Fecha Emisión

Cantidad

P. Unitario

Valor

Total

$------

(-) ALIMENTO BALANCEADO ENTREGADO POR PRONACA

Fecha Emisión

Cantidad

P. Unitario

Valor

Total

$------

UTILIDAD BRUTA

$------

(-) VALORES A FAVOR DE PRONACA Insumos Avícolas Alimento Recolección Retención Integrado 1% SALDO NETO DEL INTEGRADO

$-----$-----$-----$-----$------

VALOR A PAGAR TESORERÍA

$------

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Los Pinos

3.3.4.1.4 Análisis de la Cadena de Valor 

Actividades primarias que crean valor

Adquisiciones: La empresa emplea el método justo a tiempo para realizar los pedidos a sus proveedores, en lo referente a requerimientos de pollos bebés, adquisición de alimentos e insumos productivos, con el fin de no generar tiempos muertos en el ciclo de crianza; dicho proceso es ejecutado por el administrador de la granja.


Macroproceso de Apoyo

Macroproceso Productivo

Macroproceso Gobernante

ENTRADA

Adquisición de insumos productivos.

Adquisición de alimentos.

Fuente: Granja avícola “Los Pinos”

ACTIVIDADES PRIMARIAS

TRANSFORMACIÓN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

● Proceso de crianza del ave.

ADMINISTRADOR

GERENTE GENERAL

JUNTA DE SOCIOS

SALIDA

Entrega del lote producido a Pronaca.

Cadena de Valor – Granja Avícola “Los Pinos”

Adquisición de pollos bebés.

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

ACTIVIDADES DE SOPORTE

Gráfico Nº 24

113


114

El almacenamiento de los materiales, alimentos e insumos que maneja la granja Los Pinos abastece toda la producción en proceso del lote de aves ya que cuenta con una bodega amplia para el almacenamiento de todas las provisiones, las mismas se encuentran inventariadas y controladas mediante un registro de entradas y salidas realizadas.

Transformación: El sistema de crianza de las aves que emplea la granja es el más técnico que pueda existir en la actualidad gracias al asesoramiento de Pronaca que aplica a sus integrados criadores; el mismo simplifica actividades y minimiza el consumo de insumos, sin embargo poseer un sistema eficaz de crianza no garantiza el éxito. El administrador semanalmente refleja la cantidad total de aves en pie y aves muertas a fin de verificar si la producción marcha de acuerdo con lo estimado, y de ésta manera mantiene informada a la gerencia del avance de la producción.

Con respecto a la reposición de los alimentos en los galpones, la administración posee un promedio de consumo semanal que debe destinarse a cada galpón, y a su vez cada galponero maneja un promedio de balanceado por día que debe de alimentar a las aves, de esta manera el administrador controla y lleva el registro efectivo del flujo de los alimentos consumidos por las aves. La bioseguridad es una norma y un factor importante que la granja se empeña por cumplir, para ello cada trabajador antes de iniciar sus labores diarias se ducha y utiliza los implementos de seguridad productiva como botas, guantes, y mascarillas, así mismo se limpian diariamente las camas de las aves ya que sus desechos pueden crear enfermedades y acabar con toda la producción.

Salida: La entrega oportuna de las aves al finalizar el proceso de crianza es otra de las actividades que crean valor para la empresa, el cual consiste en destinar toda la camada producida al cliente externo; el mismo que envía plataformas (camiones) y una cuadrilla de trabajadores para que realicen la actividad de conteo, peso y recolección; la granja ofrece todas las facilidades ayudando con ésta labor en la cual participan todos los trabajadores y el administrador de la granja;

Las instalaciones son otro factor que le da valor a la empresa, su distribución física hace que exista un mejor flujo de actividades, además cuenta con duchas, baños y un área para la esterilización de objetos externos para el uso del personal de Pronaca que visite la empresa.


115

 Actividades de soporte

Macroproceso gobernante: En el proceso gobernante intervienen la junta de socios y la gerencia general, quienes proporcionan las directrices globales a la empresa para su administración, así como la toma de decisiones sobre el rumbo y destino de la organización; además se concentra dentro de éste macroproceso la responsabilidad de implementar proyectos, generar una gestión integradora dentro de toda la granja e incentivar el trabajo en equipo.

Macroproceso productivo: Interviene la administración de la empresa, la cual se dedica a dirigir, controlar, organizar y planear todo el proceso productivo de crianza del ave con la ayuda del recurso humano de la granja, a fin de obtener un producto de calidad cumpliendo con los parámetros solicitados por el cliente y optimizando los recursos productivos.

Macroproceso de apoyo: Permite que los procesos productivos de la granja se ejecuten de mejor manera, su principal función es proveer y administrar todos los recursos de la granja para el desarrollo normal de las actividades, pues coordinan acciones dirigidas al cliente interno de la empresa así como al cliente externo.

3.3.4.1.5 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Para resumir la realización de la auditoría interna en la granja Los Pinos, se elaboró la matriz EFI, para ello se identificaron las fortalezas y debilidades más importantes que posee la organización. 

Fortalezas

1.

La granja Los Pinos cumple con los procedimientos de bioseguridad ambiental; según la encuesta realizada a Pronaca, la granja obtuvo un 80% de cumplimiento.

Respuestas favorables % Medición Bioseguridad =

8 =

Total encuestados

= 80% 10


116

2.

Disponibilidad de terreno para inversión. La empresa cuenta con un total de diez hectáreas de terreno de las cuales cinco hectáreas se encuentran ocupadas y en funcionamiento, las cinco restantes se encuentran sin uso y se pueden utilizar para que a largo plazo se incrementen más galpones.

Terreno utilizado % Disponibilidad Terreno =

5 has =

Total terreno

3.

= 50% 10 has

Mantener un convenio de crianza con la empresa de mayor prestigio en el mercado de la venta de carne de pollo. Pronaca posee una participación del 66% del mercado del consumo de la carne de pollo, dato presentado por la Corporación Nacional de Avicultores del Ecuador (CONAVE).

4.

Granja Los Pinos mantiene una excelente relación con los proveedores, cumpliendo con los pagos oportunamente. Para el cálculo de éste peso se utilizó el índice de conflicto con los proveedores:

# Proveedores que presentaron problemas %Conflicto con proveedores= # Proveedores de la Empresa 1 %Conflicto con proveedores=

= 16,67% 6

Por lo tanto, la empresa ha tenido problemas con el 16,67% de los proveedores, mientras que

con el 83,33% mantiene una excelente

relación.

5.

Indicadores de liquidez favorables; en el año 2012 por cada dólar de deuda, se disponía de $100,29 USD para afrontarla.

6.

Disminución en el índice de apalancamiento financiero, la empresa posee una excelente capacidad para afrontar sus deudas. En el año 2012 disminuyó a $0,004.


117

7.

Comunicación directa entre todos los individuos de la empresa sin intermediarios de manera rápida y sin interferencias, permite que cada cargo se concentre en su especialización, es decir que se dediquen exclusivamente a su función.

8.

La granja dota de implementos de seguridad industrial al 100% de sus trabajadores.

Debilidades

1.

El capital de la empresa disminuyó negativamente en un 128,96% para el año 2012.

2.

El 70% de la infraestructura de los galpones y sus equipos son manuales, lo que ocasiona que los insumos y alimentos varíen desfavorablemente.

3.

Impartir capacitaciones al personal relacionadas al proceso de cría de las aves y charlas motivacionales. Para el año 2012 se impartió una capacitación,

muy

debajo

de

lo

recomendado

que

son

seis

capacitaciones por año.

# Capacitaciones impartidas %Capacitaciones Realizadas= # Capacitaciones requeridas anualmente 1 %Capacitaciones Realizadas =

= 16,67% 6

Por lo tanto, se realizaron un 16,67% del total de capacitaciones requeridas para el año 2012.

4.

Bajo índice en el margen neto de utilidad, para el año 2012 presentó un 7,83% de utilidad sobre las ventas netas.

5.

Incumplimiento de los procedimientos de crianza en el proceso de producción; según el ranking de integrados a nivel de la provincia emitido


118

en marzo del año 2013, presentado en el anexo Nº 39, la empresa se ubica en el lugar 34 con 291 puntos sobre 400 que es la base; la empresa Pronaca evalúa por medio de sus técnicos, los mismos que semanalmente visitan la granja y califican los procedimientos realizados. 

Desarrollo de la matriz EFI

Para determinar las puntuaciones ponderadas de los factores internos de la granja “Los Pinos”, se procedió a asignar a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy importante); la suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0; luego, a cada factor se asigna una calificación de 1 a 4 donde las fortalezas reciben una calificación de 3 o 4 mientras que las debilidades de 1 o 2; posteriormente se multiplica la ponderación de cada factor por su calificación para determinar su puntaje ponderado para cada variable; finalmente se suman los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje ponderado total de la organización. En el cuadro Nº 25 podemos visualizar la matriz EFI de la granja Los Pinos.

Se puede apreciar en la matriz EFI, que la fortaleza con mayor puntaje es la de mantener un convenio con la empresa más prestigiosa del mercado de cárnicos como lo es la Procesadora Nacional de Alimentos C.A (PRONACA), creando de esta manera confianza para seguir trabajando a largo plazo y trazar metas definidas en el horizonte de la empresa.

Además otra de las principales fortalezas se debe al cumplimiento efectivo de las normas de bioseguridad que se utiliza en todas las instalaciones de la granja, con el fin de prevenir el ingreso de agentes infecciosos a la granja y que de esta manera perjudique a la producción.

Vale destacar la disminución del índice de apalancamiento financiero en el año 2012, lo cual indica que la granja “Los Pinos” posee una excelente capacidad para afrontar sus deudas; así mismo los indicadores de liquidez favorables como el de la prueba ácida y el de la razón circulante demuestran que para el año 2012 por cada dólar de deuda, la empresa poseía $100,29 para afrontarlo.


119

Cuadro Nº 25 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

FACTORES INTERNOS

PESO

CALIF.

PUNTAJE PONDERADO

FORTALEZAS 1. La granja Los Pinos cumple con los procedimientos de bioseguridad ambiental; según la encuesta realizada a Pronaca, la granja obtuvo un 80% de cumplimiento. 2. Disponibilidad de 5 hectáreas de terreno para invertir y aumentar la capacidad productiva. 3 Mantener un convenio de crianza con la empresa de mayor prestigio en el mercado de la venta de carne de pollo..

0,15

4

0,60

0,02

4

0,08

0,17

4

0,68

4. Granja Los Pinos mantiene una excelente capacidad de negociación con los proveedores.

0,02

3

0,06

5. Indicadores de liquidez favorables; en el año 2012 por cada dólar de deuda, se disponía de $100,29 USD para afrontarla.

0,08

4

0,32

6. Disminución en el índice de apalancamiento financiero, la empresa posee una excelente capacidad para afrontar sus deudas.

0,12

3

0,36

7. Comunicación directa entre todos los individuos de la empresa sin intermediarios de manera rápida y sin interferencias, permite que cada cargo se concentre en su especialización es decir que se dediquen exclusivamente a su función.

0,05

3

0,15

8. La granja dota de implementos de seguridad industrial a todos sus trabajadores.

0,04

3

0,12

0,02

2

0,04

0,03

1

0,03

0,14

1

0,14

0,01

2

0,03

0,15 1,00

2

0,29 2,90

DEBILIDADES: 1. El capital de la empresa disminuyó negativamente en un 128,96% . 2. El 70% de la infraestructura de los galpones y sus equipos son manuales, lo que ocasiona que los insumos y alimentos varien desfavorablemente. 3. Impartir capacitaciones al personal . 4. Bajo índice en el margen neto de utilidad del 7,83% sobre las ventas netas. 5. Incumplimiento de los procedimientos de crianza en el proceso productivo de la empresa Total Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Los Pinos


120

La debilidad de mayor peso con un puntaje ponderado de 0.29 para la granja es el incumplimiento de los procedimientos de crianza en el proceso productivo, resultado de aquello es el lugar 34 que ocupa la empresa en el ranking de integrados de Pronaca, además de los incrementos por gastos de insumos y alimentos de las aves. (Anexo Nº 39)

La falta de capacitación al personal se refleja en el puntaje ponderado de 0.14, debido a que en el año 2012 se ha realizado el 16,67% de capaciones, lo que representa que falta por realizarse 83,33% de capacitaciones; este factor es muy importante teniendo en cuenta que el personal necesita conocimientos técnicos en relación a la cría del pollo, este factor se encuentra ligado además al incumplimiento de los procedimientos de crianza en la producción. Continuando con las debilidades, se evidencia que el 70% de los galpones de pollos en la granja son manuales y presentan un deterioro, por lo que representa un factor crítico ya que se encuentra implicado directamente con el proceso operativo de la granja, la decisión es administrativa ya que la empresa cuenta con un alto índice de liquidez para solicitar un crédito para la automatización y mejoramiento de los nueve galpones manuales; en la matriz EFI este factor se refleja con el 0,03 de puntaje ponderado.

Finalmente otra de las debilidades a tomarse en cuenta y que ha afectado a la granja “Los Pinos” es la disminución del capital del patrimonio en un 128.96%, el mismo que se evidencia en la matriz EFI con el puntaje ponderado de 0.04; esta variación negativa se originó con la pérdida del ejercicio económico del año 2010 a causa de la aparición de la gripe aviar, lo que provocó el incremento en el costo de las vacunas. Consecuentemente la matriz EFI de la empresa presenta como puntaje total ponderado el valor de 2.90, lo que representa que la granja “Los Pinos” posee una capacidad de respuesta ante los factores internos por encima de la media. La suma de los factores por puntuación ponderada de las fortalezas fue de 2.37 y demuestra ser mayor al peso de los factores ponderados de las debilidades 0.53, lo cual indica un ambiente interno favorable para la organización.


121

3.3.5

Estrategias en Acción

3.3.5.1 Objetivos a Largo Plazo 1. Alcanzar un margen neto de utilidad del 12%, para diciembre de 2018.

2. Aumentar un 15% el nivel de cumplimiento de los parámetros exigidos por el cliente, a enero de 2017. 3. Incrementar la producción de la granja “Los Pinos” en un 12%, para diciembre de 2018.

4. Elevar en un 20% los niveles de motivación del personal de la empresa, para enero de 2017. Gráfico Nº 25 Objetivos a largo plazo en el Cuadro de Mando Integral

FINANCIERA

OBJETIVO Nº 1

CLIENTES OBJETIVO Nº 2

PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO Nº 3

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO Nº 4

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación propia


122

El gráfico Nº 25 expone la interrelación de los objetivos a largo plazo de la granja utilizando las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

Los objetivos con las cuatro perspectivas del CMI para la granja, destaca la asociación entre ellos para la consecución del objetivo financiero de obtener un margen neto de utilidad del 12% para el año 2018, por intermedio de la implementación de estrategias consistentes, transparentes y que éstas sean comunicadas dentro de toda la organización.

3.3.6

Análisis y Elección de la Estrategia

3.3.6.1

Matriz FODA Para la elaboración de la matriz de fortalezas-oportunidades-debilidadesamenazas (FODA) de la granja Los Pinos, tomamos como base referencial las matrices EFE y EFI realizadas en la evaluación externa e interna de la empresa, las mismas reflejan los factores externos de oportunidades y amenazas, y los factores internos de fortalezas y debilidades respectivamente; una vez identificados estos factores se procedió a conciliarlos para desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO, DO, FA y DA; en el cuadro Nº 26 podemos visualizar la matriz FODA de la granja “Los Pinos”.  Análisis de la matriz FODA  Estrategias FO

1. Solicitar a Pronaca que se aumente el cupo de producción para la granja en un 10%; para la implementación de ésta estrategia la empresa cuenta con la disponibilidad de espacio físico de cinco hectáreas para construir galpones, así mismo la granja mantiene un convenio productivo con la empresa de mayor prestigio en el mercado del consumo de la carne de pollo, convenio que lo ha renovado por más de dos décadas con Pronaca, además se intentará aprovechar las oportunidades que se presentan para cumplir con ésta estrategia como son el crecimiento progresivo del consumo de la carne de pollo y la disminución de los índices de pobreza en el país.


123

2.

Acceder a un crédito para construir un galpón automático para capacidad de 12 mil aves; para poder ejecutar esta estrategia se dispone del espacio físico para la construcción del galpón, la empresa cuenta con suficiente liquidez y los índices de apalancamiento financiero son favorables para afrontar una posible deuda a largo plazo, aprovechando la oportunidad del fácil acceso a créditos financieros que brinda la banca a empresas productivas y comerciales.

Cuadro Nº 26 Matriz FODA – Granja “Los Pinos” FORTALEZAS -F

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES -O

1. Granja Los Pinos cumple con el 80% de los procedimientos de Bioseguridad ambiental. 2. Disponibilidad de 5 hectareas de terreno para invertir y aumentar la capacidad productiva. 3. Mantener un convenio de crianza con la empresa de mayor prestigio en el mercado de la carne de pollo. 4. Granja Los Pinos mantiene una excelente capacidad de negociación con los proveedores. 5. Indicadores de liquidez favorables para la empresa. 6. Disminución en el índice de apalancamiento financiero. 7. Comunicación directa entre todos los individuos de la empresa, sin intermediarios. 8. La granja dota de implementos de seguridad industrial a todos sus trabajadores.

ESTRATEGIAS FO

DEBILIDADES -D 1. El capital de la empresa disminuyó en un 128,96%. 2. El 70% de la insfraestrcutura de los galpones y sus equipos son manuales. 3. Impartir capacitaciones al personal. 4. Bajo índice en el margen neto de utilidad sobre las ventas netas. 5. Incumplimiento de los procedimientos de crianza en el

ESTRATEGIAS DO

1. Solicitar a Pronaca que se aumente el 1. El Crecimiento progresivo del mercado cupo de producción para la granja en un de consumo de la carne de pollo. 10% (F2, F3, O1, O5)

1. Capacitar al personal semestralmente (D3, D5, O3,O4)

2. Fácil acceso a créditos productivos y empresariales por parte de la banca.

2. Control de tiempos muertos en la producción (D5, O3)

2. Acceder a un crédito para construir un galpón automático para capacidad de 12 mil aves (F2, F5, F6, O2)

3. Adquisición de nuevas tecnologías que se apliquen en todos los procesos operativos de la Granja. 4. Utilización de los desperdicios como materia prima para otras fuentes de producción agraria. 5. Disminución del índice de pobreza en el Ecuador.

AMENAZAS -A

ESTRATEGIAS FA

1. Reforma en la ley de hidrocarburos que 1. Adquirir dos tanques de 1000 lts para almacenar agua (F5, F6, A3) perjudique al sector avícola. 2. Escases de gas, pararía la producción de la granja y de todo el sector avícola. 3. Escases de agua.

2. Comprar un 25% más de bombonas de 2. Controlar el uso correcto de las gas industrial (F5, F6, A1, A2) materias primas: agua, gas y electricidad en el proceso productivo 3. Brindar mantenimiento regular a la planta de energía eléctrica de la granja (F5, A5)

4. Incremento de la inflación en el Ecuador. 5. Escases de energía eléctrica. 6. Cambios bruscos en los factores climatológicos.

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadros Nº 7 y 25

ESTRATEGIAS DA 1. Incrementar el capital de la empresa (D1, A2, A3, A5, A6)


124

Con la construcción de un nuevo galpón automático para 12.000 aves, se incrementarían los ingresos de la empresa y por ende su participación en el mercado, para lograrlo se deben buscar fuentes confiables de financiación que presenten la tasa más baja de la banca, constructores de galpones con experiencia, materiales y equipos de alta calidad, a fin de garantizar el correcto funcionamiento operativo del nuevo galpón. 

Estrategias FA

1.

Adquirir dos tanques de 1000 litros cada uno para almacenar agua en épocas de escases y de esta manera reducir los gastos de alquiler de tanqueros; para realizar ésta estrategia la empresa posee liquidez y bajo endeudamiento para poder adquirir los tanques de agua, de esta manera mitigar los gastos generados por los periodos de escases de agua que se presenten.

2.

Comprar un 25% más de bombonas de gas industrial; para la implementación de esta estrategia la granja posee excelente liquidez sin deudas considerables, de tal forma que se evitaría posibles paras en la producción debido a que existen factores externos que amenacen su funcionamiento, como son una reforma en la ley de hidrocarburos o un periodo de escases de gas.

3.

Brindar mantenimiento regular a la planta eléctrica de la granja; para la realización de esta estrategia la granja Los Pinos posee suficiente liquidez para brindar un manteamiento mensual del generador eléctrico, lo cual es muy importante para enfrentar posibles cortes de luz que afecten la producción.

Estrategias DO

1.

Capacitar al personal bimestralmente; uno de los factores críticos que se detectó en la evaluación interna de la empresa es que el personal incumple considerablemente los procedimientos de crianza en el proceso productivo, lo cual genera que se incrementen los gastos en las materias primas y se vea afectado el margen neto de utilidad; para la realización de ésta estrategia la empresa posee oportunidades de mejorar su proceso productivo como son la adquisición de nuevas tecnologías y además un ingreso extra por la venta de los desperdicios generados por las aves en la etapa de crianza.


125

2. Control de tiempos muertos en la producción; al existir debilidades en la empresa como lo son poseer un personal ineficaz en su trabajo que incumple los procedimientos en la crianza de las aves, para la granja y de manera concreta el administrador debe controlar el tiempo de cada actividad que se muestra en los flujos productivos que son realizados diariamente en cada galpón por sus trabajadores, ya que si no existe un control efectivo la producción continuará variando desfavorablemente para la empresa, un factor externo favorable sería la adquisición de nuevas tecnologías como un paquete informático que le ayuden a la gerencia llevar un control eficaz de las actividades de todo el personal y consecuentemente de la producción.  Estrategias DA

1. Incrementar el capital de la empresa; según los estados financieros de la granja Los Pinos, la misma posee un capital negativo del 128% en el año 2012 en comparación al 2011 y toda la utilidad que se ha generado ha sido repartida entre cada socio sin incrementar el capital; la implementación de ésta estrategia ayudaría para que la empresa afronte posibles amenazas externas como lo son las reformas gubernamentales en la ley de hidrocarburos y los periodos de escases de materias primas que puedan presentarse.

2. Controlar el uso correcto de las materias primas: agua, gas y electricidad a fin de mejorar los índices de rentabilidad; la gerencia debe proporcionar herramientas tecnológicas de control a la administración y de esta manera poder enfrentar debilidades internas como el incumplimiento de los procedimientos productivos y mitigar las amenazas de escases.

3.3.6.2

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA) Para determinar los tipos de estrategias alternativas para la empresa a seguir, se elaboró la matriz PEYEA representando dos dimensiones internas: fortalezas financieras y ventaja competitiva; y dos dimensiones externas: estabilidad ambiental y fortaleza de la industria en la que participa la granja Los Pinos.


126

Cuadro Nº 27 Factores que constituyen los ejes de la Matriz PEYEA FACTORES QUE CONSTITUYEN LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA Fortaleza Financiera (FF) Eje Y Liquidez Capital de trabajo Endeudamiento Incremento de los ingresos Margen Neto de Utilidad Ventaja competitiva (VC) Eje X Producto de calidad Cumplimiento efectivo de las normas de Bioseguridad Distribución Servicio

VALOR CANT. Lo peor Lo mejor

1 2

3

4

5 X

6 5 4 5 5 2 4,2

X X X X Promedio -6 -5 -4 -3 -2

-1 X

X

-2

X X Promedio

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA Estabilidad ambiental (EA) Eje Y -6 -5 -4 -3 -2 Políticos X Económicos X Tecnológicos X Fiscales X Mercado X Promedio Fortaleza de la industria (FI) Eje X 1 2 3 4 5 Potencial de crecimiento X Barreras de entrada X Estabilidad financiera X Promedio

-1

-2 -3 -2,0 -1 -4 -3 -2 -5 -2 -3,2 6 5 5 3 4,3

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación propia

Una vez identificados los factores estratégicos internos y externos en el cuadro anterior, a las variables que componen las fortalezas financieras (FF) y fortalezas de la industria (FI) se les asignó un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor); y a las variables de la estabilidad ambiental (EA) y ventaja competitiva (VC) se les asignó un valor que oscile entre -1 (el mejor) y -6 (el peor); dando como resultado los siguientes promedios: Eje X: VC + FI = -2,0 + 4,3 = 2,3

Eje Y: FF + EA = 4,2 +(-3,2) = 1,0


127

Finalmente dibujamos el vector direccional con las coordenadas para el eje X de 2,3 y para el eje Y de 1,0 que se presenta en el gráfico Nº 26; determinamos la intersección y consecuentemente nos refleja la estrategia recomendada para la granja “Los Pinos”. Gráfico Nº 26 Matriz PEYEA – Granja “Los Pinos” Conservador

FF

Agresivo

(2.3,1.0)

VC

FI

Defensivo

EA

Competitivo

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 21

De acuerdo a la matriz PEYEA obtenida, la granja debe seguir estrategias agresivas, utilizando sus fortalezas internas con el fin de: aprovechar las oportunidades externas, superar sus debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Por lo tanto, las estrategias alternativas a seguir recomendadas para la granja serán la penetración de mercado y la desarrollo del producto; la penetración de mercado con el fin de buscar más participación en el mercado de Pronaca aumentando la capacidad de producción de la granja y aprovechando las oportunidades externas actuales como el aumento progresivo del consumo de la carne de pollo, la disminución de la inflación en el país y consecuentemente el aumento del poder adquisitivo de los ecuatorianos; la estrategia de desarrollo del producto con ayuda de equipos tecnológicos implica que la granja debe invertir para automatizar el 100% de sus galpones manuales, así mismo esta estrategia pretende optimizar recursos productivos y obtener un producto de mejor calidad que diferencie a la granja de las demás y lograr ser la integrada líder de Pronaca.


128

3.3.6.3

Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Utilizaremos esta herramienta con el fin de determinar el grado de participación en el mercado, la tasa de crecimiento de la industria y conocer en que cuadrante de la matriz BCG se encuentra situada la granja Los Pinos. 

Cálculo de la tasa de crecimiento de la industria: Primeramente identificamos la tasa de crecimiento anual de la industria de granjas integradas a Pronaca en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, para ello utilizamos la siguiente fórmula:

# Granjas integradas año actual - # Granjas integradas año anterior TC= # Granjas integradas año anterior

A continuación en el siguiente cuadro se detalla las tasas de crecimiento anuales de granjas integradas a Pronaca en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas desde el año 1995. Cuadro Nº 28 Tasa de crecimiento de granjas integradas Año 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Número de granjas integradas 4 5 5 6 8 8 8 10 14 15 18 24 26 29 36 42 44 50

Tasa de crecimiento 25% 0% 20% 33% 0% 0% 25% 40% 7% 20% 33% 8% 12% 24% 17% 5% 14%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Pronaca - Santo Domingo


129

Para la elaboración del cuadro anterior se investigó a la fuente primaria “Pronaca”, quienes nos proporcionaron los datos del número de integrados en la provincia de Santo Domingo desde el año 1995 al 2012; por consiguiente, la tasa de crecimiento de la industria de integrados de Pronaca en Santo Domingo para el año 2012 reflejó un 14% de incremento con respecto al año 2011, dicho porcentaje lo utilizaremos para representar el eje Y de la matriz BCG. 

Cálculo de la participación relativa: Tomaremos información del anexo Nº 38, con respecto a la granja integrada criadora con más participación en el mercado de Pronaca a nivel de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

Cuadro Nº 29 Participación de granjas integradas a Pronaca Granjas integradas a Pronaca

Capacidad de producción año 2012

% de participación del mercado

Granja Los Pinos Granja Ariasana Otras granjas integradas Total producción en la provincia

120.000 265.000 1´215.000 1´600.000

7,50% 16.56%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Anexo Nº 38

Para determinar la participación relativa de la granja “Los Pinos” utilizamos la siguiente fórmula con ayuda de la información del cuadro Nº 29.

% participación en el mercado de la granja Los Pinos Participación relativa = % participación de la granja con mayor producción

7,50% Participación relativa =

= 0,45 veces 16,56%

Consecuentemente, para el eje X de la matriz BCG el valor de la participación relativa de mercado de la granja Los Pinos es de 0,45.

Una vez finalizados los cálculos anteriores e identificada la tasa de crecimiento de la industria 14% (eje Y) y la participación relativa en el mercado 0,45 (eje X), procedemos a realizar la intersección en la matriz BCG.


130

Gráfico Nº 27 Matriz BCG – Granja “Los Pinos” POSICIÓN RELATIVA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

PORCENTAJE DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

Alta +20

1.0

0.5

0.0

(0.45,14) Estrella

Interrogante

Vaca lechera

Perros

Mediana0

Baja -20 Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadros Nº 28 y 29.

Podemos observar en el gráfico preliminar que la granja Los Pinos se ubica en el cuadrante de “Interrogantes”, lo que quiere decir que la empresa posee una baja posición relativa de participación en el mercado, sin embargo compite en una industria de alto crecimiento; al ubicarse en este cuadrante la empresa demuestra que la inversión realizada es alta en comparación a la generación de efectivo la cual es baja, por lo tanto la interrogante en este punto es invertir o realizar una desinversión; se recomienda invertir ya que la empresa cuenta con oportunidades de acceso a créditos financieros y su fortaleza de liquidez para afrontar deudas a largo plazo, además se deben implementar estrategias de penetración de mercado invirtiendo recursos para ampliar su capacidad productiva y estrategias de desarrollo del producto para incrementar sus ingresos y de esta manera aumentar su posición relativa de mercado a fin de que la granja se convierta en una empresa “Estrella”.

3.3.6.4

La Matriz Interna – Externa (IE) A fin de conocer el camino a seguir de la granja comparando las puntuaciones ponderadas totales de las matrices EFI y EFE, y de ésta manera elegir los tipos de estrategias más idóneas para la organización, se elaboró la matriz IE.


131

Gráfico Nº 28 Matriz IE – Granja “Los Pinos” PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI Fuerte 3.0 a 4.0

4.0 Alta 3.0 a 4.0

PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFE

Baja 1.0 a 1.99

3.0 2.9

Débil 1.0 a 1.99

2.0

1.0

3.0 2.8

Media 2.0 a 2.99

Promedio 2.0 a 2.99

Mantener y conservar

2.0

1.0

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadros Nº 7 y 25.

Para la elaboración de la matriz IE se tomaron los puntajes ponderados totales de las matrices EFI y EFE que fueron de 2.9 y 2.8 respectivamente, se los introdujo en la matriz dando como intersección el cuadrante de “Mantener y conservar”

Por lo tanto, la implicación estratégica para la granja Los Pinos es mantener y conservar la empresa siendo la penetración de mercado y el desarrollo de los productos, las estrategias alternativas más viables a seguir.

La estrategia de penetración de mercado sugerida también en las matrices PEYEA y BCG es idónea para incrementar la posición relativa de la empresa en el mercado; la estrategia de desarrollo de los productos, conlleva a que el proceso actual se tecnifique y de esta manera obtener un pollo de mejor calidad para nuestro cliente.

3.3.6.5

Matriz de la Gran Estrategia Este instrumento nos ayuda a formular las estrategias alternativas que se van a implementar en la granja Los Pinos y su meta es determinar en qué cuadrante estratégico se encuentra colocada la organización, donde evaluaremos la posición competitiva y el crecimiento del mercado; en el siguiente gráfico presentamos la matriz de la gran estrategia de la empresa.


132

Gráfico Nº 29 Matriz de la Gran Estrategia – Granja “Los Pinos” CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

1. 2. 3. 4. 5. 6. POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL 1. 2. 3. 4. 5.

Cuadrante II Desarrollo de mercado Penetración de mercado Desarrollo de productos Integración horizontal Desinversión Liquidación

Cuadrante III Reducción Diversificación relacionada Diversificación no relacionada Desinversión Liquidación

Cuadrante I 1. Desarrollo de mercado 2. Penetración de mercado 3. Desarrollo de productos 4. Integración directa 5. Integración hacia atrás 6. Integración horizontal 7. Diversificación relacionada

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

Cuadrante IV 1. Diversificación relacionada 2. Diversificación no relacionada 3. Empresas conjuntas

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica

De acuerdo con el gráfico Nº 29 donde se muestra la matriz de la gran estrategia, la granja avícola Los Pinos se ubica en el cuadrante II, puesto que la industria donde se encuentra su giro de negocio es de rápido crecimiento de mercado (14%) contrastado con la baja participación relativa en el mercado que abarca la empresa (0.45). Las estrategias alternativas recomendadas en el cuadrante II para la granja Los Pinos son viables a excepción de las estrategias de desinversión y de liquidación por motivo que la empresa sí posee recursos y una excelente liquidez, además del apoyo de los socios que desean invertir para poder aumentar su participación en el mercado de Pronaca y por ende cumplir con la visión general de la organización; de igual manera la estrategia de desarrollo de mercado no es viable ya que al existir un convenio de integración le impide a la granja introducir productos relacionados en nuevas áreas geográficas y venderlos a otros clientes; así mismo la estrategia de integración horizontal que su finalidad es buscar la propiedad, es decir buscar granjas avícolas en venta para aumentar la capacidad de producción, generaría un endeudamiento elevado para la empresa y la meta del plan estratégico actual es potenciar financieramente la empresa e incrementar su participación en el mercado; una vez cumplido el plan estratégico a cabalidad con resultados financieros de rentabilidad positivos sumado a la decisión de la gerencia, sí resultaría beneficioso la adquisición de una nueva división para la empresa.


133

Por lo tanto las estrategias alternativas sugeridas a implementar para alcanzar los objetivos a largo plazo y de ésta manera poder cumplir con la visión de la granja “Los Pinos” son:

1. Penetración de mercado: Invertir recursos financieros para incrementar la capacidad productiva de la granja Los Pinos, se recomienda buscar financiación con los acreedores o los socios de la granja y de esta manera incrementar la capacidad productiva de la misma.

2. Desarrollo del producto: Invertir en tecnología y establecer nuevas normas internas que ayuden al incremento del cumplimiento de los procedimientos de crianza y bioseguridad, con el fin de mejorar el producto y consecuentemente que éste aumente su calidad.

3.3.7

Selección y diseño de Estrategias para Granja Avícola “Los Pinos”

3.3.7.1

Primer Objetivo a Largo Plazo Alcanzar un margen neto de utilidad del 12% para diciembre de 2018.

3.3.7.1.1 Estrategia Nº 1 Optimizar los gastos de producción, estableciendo objetivos de rendimiento y nutrición de pollos de engorde a seguir por la granja.

Para ello distinguimos los factores críticos que inciden en el incremento de los costos de producción, como lo son las determinantes de consumos de alimentos diarios, peso diario y temperatura, para lo cual se implementará un manual diario de rendimiento y nutrición de pollos de engorde, se medirá su cumplimiento durante todo el proceso productivo y de ésta manera reducir los costos y gastos de producción, además de obtener un pollo de calidad.

Para la realización de este desempeño a seguir por la granja, se indagó con técnicos expertos en avicultura, quienes nos supieron brindar una información detallada de los objetivos que tiene que cumplir cada ave que será recibida por nuestro cliente.


134

Cuadro Nº 30 Objetivos de Rendimiento y Nutrición de pollos de engorde RENDIMIENTO Y NUTRICIÓN DE POLLOS DE ENGORDE

6ta Semana

5ta Semana

4ta Semana

3ra Semana

2da Semana

1era Semana

Edad en Peso para la Ganancia Consumo diario # días edad diaria (g) alimento (g)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

42 52 66 81 100 122 148 177 208 242 279 320 364 410 459 511 567 626 688 753 821 891 964 1039 1115 1193 1272 1353 1436 1521 1608 1697 1788 1880 1973 2067 2162 2257 2352 2447 2542 2637 2732

10 14 15 19 22 26 29 31 34 37 41 44 46 49 52 56 59 62 65 68 70 73 75 76 78 79 81 83 85 87 89 91 92 93 94 95 95 95 95 95 95 95

Consumo de Consumo de Consumo de agua Temperatura alimento Humedad % agua (cm3) acumulada galpón acumulado (g) (cm3)

13 16 19 22 25 27 28 30 35 40 45 50 55 60 66 72 78 84 90 96 102 109 116 123 130 137 144 151 158 165 172 179 186 193 200 202 203 205 206 208 209 210

13 29 48 70 95 122 150 180 215 255 300 350 405 465 531 603 681 765 855 951 1053 1162 1278 1401 1531 1668 1812 1963 2121 2286 2458 2637 2823 3016 3216 3418 3621 3826 4032 4240 4449 4659

20 35 55 80 90 100 120 130 135 145 148 150 165 190 195 205 210 215 220 225 250 255 260 265 270 275 280 285 290 300 310 320 330 335 340 380 400 410 420 430 440 460

20 55 110 190 280 380 500 630 765 910 1058 1208 1373 1563 1758 1963 2173 2388 2608 2833 3083 3338 3598 3863 4133 4408 4688 4973 5263 5563 5873 6193 6523 6858 7198 7578 7978 8388 8808 9238 9678 10138

31 30 30 29 28 27 27 27 26 26 26 25 25 25 24 24 24 23 23 23 22 22 22 21 21 21 21 20 20 20 20 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19

80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación propia

El cuadro anterior muestra detalladamente los rendimientos óptimos del ave en lo que respecta a su peso y su nutrición balanceada, el mismo servirá de guía para que el personal tenga conocimiento de cuanto alimento diario hay que proporcionarle al pollo, de igual manera podrá regular la temperatura y humedad del acorde a la edad del ave.


135

Se denota ademรกs en el cuadro anterior, que cada pollo tendrรก un consumo total de 4.659 kilos de alimento balanceado y 10.138 centรญmetros cรบbicos de agua.

3.3.7.1.1.1

Acciรณn Nยบ 1 Adquirir un sistema informรกtico para ingresar los consumos diarios de alimentos de los pollos. El sistema de inventario facilitarรก a la administraciรณn conocer el stock de materias primas, para que la granja pueda actuar proactivamente con el manejo de inventarios. Cuadro Nยบ 31 Determinaciรณn de gastos para sistema de inventarios Cant. 1

Detalle

Valor unitario

Valor total

Sistema de inventarios "Orion 4.6" $ 3.000,00 $ 3.000,00 Total $ 3.000,00

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigaciรณn de campo

El sistema serรก instalado en la computadora de la administraciรณn, a fin de que el administrador ingrese los recursos utilizados recabando informaciรณn de los formularios de consumos, lo cual le servirรก para comparar con los objetivos de rendimiento y nutriciรณn de pollos en pie.

3.3.7.1.1.2

Acciรณn Nยบ 2 Instalar bรกsculas en los trece galpones a fin de conocer las medidas exactas de alimentos por suministrar a los pollos diariamente.

Cuadro Nยบ 32 Determinaciรณn de gastos para bรกsculas Cant. 13

Detalle Bรกsculas

Valor Valor unitario total $ 280,77 $ 3.650,00 Total $ 3.650,00

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigaciรณn de campo


136

Las medidas de los alimentos se han venido haciendo de manera manual y con poca exactitud, por lo que la implementación de éstas básculas se justificará con la minimización de los costos de producción.

3.3.7.1.2 Estrategia Nº 2 Buscar proveedores que ofrezcan precios competitivos, con el fin de reducir los costos de suministros de gas, repuestos de máquinas, equipos, productos plásticos, combustible y productos ferreteros.

Gráfico Nº 30 Diagrama de flujo del proceso de compra a proveedores DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO COMPRA A PROVEEDORES ADMINISTRADOR PROVEEDOR 1

PROVEEDOR 2

Inicia

Pide cotización a Proveedores

Rea liza coti za ción

Rea liza coti za ción

1

2

Verif ica el precio más competitiv o

1,2 Cumple Expectativ as

NO

No realiza la compra

SI Rea liza la compra

Fin

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación propia

El proceso de compra a implantarse pretende escoger el precio más conveniente para la granja, sin olvidar que se debe evaluar primero si el producto ofertado por el proveedor es de calidad.


137

3.3.7.2

Segundo Objetivo a Largo Plazo Aumentar un 15% el nivel de cumplimiento de los parámetros requeridos por el cliente a enero de 2017.

3.3.7.2.1 Estrategia Nº 1 Capacitar al personal semestralmente sobre técnicas de manejo y cría del ave, a partir del año 2014.

El desempeño de la mano de obra en el proceso de producción de la granja es muy importante, ya que si tenemos personal no calificado se verá reflejado negativamente en la producción, mientras que un personal calificado mejorará el cumplimiento de los parámetros de crianza y bioseguridad que exige Pronaca, además de incrementar la confianza para renovar anualmente el convenio de integración. Cuadro Nº 33 Determinación de gastos para capacitación Cant. 10

Detalle Capacitación semestral al personal durante cinco años

Valor unitario

Valor total

$ 150,00 $ 1.500,00 Total $ 1.500,00

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación de campo

Se tiene previsto brindar dos capacitaciones al año, una en julio y la otra en diciembre, con una duración de dos horas cada una a partir del año 2014 y finalizando en el año 2018.

3.3.7.2.2 Estrategia Nº 2 Implementar un manual de buenas prácticas de manejo avícola, para garantizar la inocuidad alimentaria, la sanidad y el bienestar animal, la seguridad de los trabajadores y el cuidado del medio ambiente, como lo detalla el siguiente gráfico:


138

Gráfico Nº 31 Buenas Prácticas de Manejo Avícola

Manejo del Personal

Manejo Medio Ambiente

Suministro Agua y Alimentos

Manejo de Instalaciones

Buenas Prácticas de Manejo

Manejo Sanidad Animal

Manejo Control de Plagas

Manejo Bienestar Animal

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación propia

Este manual pretende facilitar la aplicación de los procedimientos de crianza y bioseguridad que exige Pronaca a la granja.

Manual de Buenas Prácticas de Manejo para la Granja “Los Pinos” 1.

Manejo del Personal

Entrenamiento: 

Los trabajadores deben recibir entrenamiento básico en lo concerniente a requerimientos de hábitos e higiene personal en el trabajo.


139

Se debe capacitar a los trabajadores sobre la aplicación de vacunas y desinfectantes.

Los pollos deben ser manipulados por personal que posea la capacidad y los conocimientos técnicos necesarios.

Cumplir con las normas obtenidas en la capacitación.

Seguridad y Bienestar:

Toda zona de peligro debe estar señalizada y ubicada apropiadamente.

Contar con botiquines en todas las áreas de trabajo.

Los trabajadores deben poseer el equipamiento necesario, y donde corresponda, que los proteja de la contaminación.

Bioseguridad: 

El personal que labora en los galpones, no debe mantener en sus casas aves domésticas o silvestres de cualquier tipo.

Las personas que ingresen al galpón deben cumplir con las normas de bioseguridad. (Anexo 40).

Dentro de las unidades productivas se deben emplear ropas y calzado de uso exclusivo.

Los objetos de carácter personal pueden ingresarse a los galpones, sólo si han sido totalmente desinfectados.

La ducha sanitaria, debe ser obligatoria para el personal de la granja.

Lavado de manos con abundante jabón desinfectante.

Las visitas deben registrar su entrada.


140

2.

Manejo de las Instalaciones

Lugar: 

Los galpones o unidades productivas, se deben localizar en lugares que propicien el aislamiento sanitario, no estando expuestas a vientos predominantes y cercanías con focos de riesgo como basureros, mataderos u otros planteles de otras empresas.

En el lugar donde se construyan cada una de las unidades productivas se deben considerar sistemas de drenaje y caminos.

Accesos: 

Los galpones deben contar con cercos y deslindes en buen estado ya que éstos permiten delimitar las instalaciones desde el punto de vista de la bioseguridad, impidiendo entre otros el ingreso de personas no autorizadas y de animales a la explotación.

Los caminos de ingreso a las instalaciones deben permitir el acceso durante todo el año a los trabajadores de las unidades productivas, personal de servicio, camiones, proveedores y demás.

La granja debe contar con un sistema de arco de desinfección, para la sanitización de los vehículos.

La granja debe contar con un área de estacionamiento fuera del cerco perimetral.

La granja debe contar con instalaciones que permitan al personal y visitas cumplir con las medidas de bioseguridad (duchas, baños y vestidores).

Se deben apoyar las medidas de bioseguridad, con el uso de señalética en toda la granja.


141

Condiciones Estructurales y Ambientales: 

Las construcciones y los equipos con los que las aves puedan estar en contacto no deben causarles daño, debiendo poseer características que permitan una mantención, limpieza y sanitización o desinfección eficaz.

Medidas Higiénicas:

Se debe mantener un registro de las acciones efectuadas de limpieza.

Todas las personas responsables de ésta actividad, deben estar familiarizadas con éstos procedimientos.

Las máquinas y los equipos que se mueven de una unidad a otra, se deben someter a un proceso de limpieza y sanitización previo.

Manejo de camas:

Se deben efectuar todos los trabajos de reparación, mantención y procedimientos de limpieza y sanitización, antes de ingresar cama nueva al galpón.

Se debe controlar la humedad de la cama durante la crianza de las aves, a través del control de la circulación y calidad del aire en todo el galpón y sobre la superficie de la cama.

Se debe controlar y remover las camas húmedas alrededor de los comederos y bebederos durante la crianza de las aves, con el fin de reducir la posibilidad de transmisión de enfermedades.

El espesor de la cama debe tener una profundidad para la dilución de las fecas (mínimo 2 cms).

Cada vez que se retire la cama de los galpones, se debe efectuar un procedimiento de higiene y sanitización, de manera que la nueva cama se ubique en un área limpia, evitando su contaminación.


142

 Los equipos utilizados en el manejo de la cama deben estar limpios y no presentar riesgos de estar contaminados con patógenos de otras granjas avícolas. 3.

Manejo de Control de Plagas 

Se debe incluir uno o más registros que den cuenta de las acciones ejecutadas, con un mapa de la ubicación de cebos numerados, para el control de roedores, el cual debe considerar como mínimo una barrera perimetral.

Se debe utilizar plaguicidas cuyo uso sea aprobado por Pronaca.

Para evitar el surgimiento de condiciones que favorezcan la aparición de plagas, las instalaciones y su entorno deben permanecer libres de basura.

Se deben ubicar las aves muertas en sus lugares de disposición final lo antes posible.

4.

Manejo para Sanidad Animal 

Se debe acatar las disposiciones técnicas veterinarias de Pronaca que permita tener una cuidadosa observación del surgimiento de enfermedades y tratamiento de las mismas.

Contar con un programa de control y erradicación de las principales enfermedades exóticas que afectan al ave.

Registrar la mortalidad de aves y su causa de muerte.

Empleo de fármacos y vacunas: 

Las prescripciones de fármacos y vacunas deben ser solamente generados por un médico veterinario acreditado por Pronaca.

Se debe seguir los parámetros de vacunación de acuerdo a la ficha técnica otorgada por el médico veterinario, para asegurar una administración exitosa.


143

Toda aplicación de fármacos o vacunas debe quedar registrado.

Almacenaje de fármacos y vacunas: 

Los fármacos y vacunas deben ser almacenados de acuerdo con las instrucciones proporcionadas en las fichas técnicas respectivas, en un lugar exclusivo y de acceso restringido.

Se debe restringir el acceso al lugar de almacenaje de los fármacos y vacunas, evitando situaciones de inadecuada manipulación. Sólo deben tener acceso a éste lugar personal autorizado y previamente capacitado.

Todos fármacos y vacunas deben ser almacenados en sus envases originales.

Se debe mantener un control permanente, avalado por los registros, del inventario de productos veterinarios y alimentos que contienen medicamentos.

Para aquellos productos en los que no se utiliza la totalidad de su contenido se deben tomar medidas para evitar la contaminación a partir de la introducción de agentes extraños (polvo, objetos, etc.).

Ningún tipo de producto debe almacenarse en jeringas, debido al potencial riesgo de inactivación.

5.

Manejo para el Bienestar Animal

Granja: 

Los galpones u otros sitios similares deben ser construidos y equipados de manera tal que no causen daño alguno a las aves, es decir, que no propicien desórdenes en su comportamiento, estrés o dolor.

Debe evitarse salientes afiladas y equipamientos que puedan causar daño.

Las camas deben mantenerse en condiciones aceptables de humedad y no deben contener material extraño que pueda causar daño a las aves.


144

Iluminación: 

No se debe mantener en oscuridad total a las aves de manera innecesaria. En aquellos casos en que se mantengan a las aves en períodos de oscuridad prolongados, se les debe brindar el máximo confort.

Todas las áreas dentro de los galpones deben encontrarse iluminadas, cuando así se requiera.

La luminosidad debe permitir que las aves sean capaces de localizar el comedero y consumir alimento.

En condiciones productivas normales, la intensidad mínima requerida en los galpones para los pollos broiler es de 10 lux durante 8 horas diarias (al menos).

La intensidad y tipo de luminosidad debe ser apropiadamente elegida, de tal manera de prevenir desórdenes en el comportamiento de las aves y situaciones de estrés.

Se debe disponer de iluminación apropiada (fija o móvil) para poder llevar a cabo una inspección completa de las aves en cualquier momento.

Condición Ambiental: 

El ambiente dentro de los galpones, es decir, circulación de aire, temperatura, concentración de gases y contenido de polvo, debe ser mantenido a niveles que no afecten de forma adversa a las aves.

Vigilancia y monitoreo: 

El equipamiento automático debe ser chequeado a intervalos regulares.

Los resultados deben ser evaluados con medición apropiada

La totalidad del personal debe estar entrenado en relación con el curso de acción a tomar en el evento de que los equipos fallen.


145

Densidad: 

La densidad máxima permitida para la crianza de pollos en los galpones es de 9 pollos por cada m2.

Prácticas: 

Durante las 6 semanas de crianza se debe aplicar los procedimientos sugeridos por Pronaca. (Anexo 42)

6.

Manejo de Suministros de Agua y Alimentos

Suministro de Alimentos: 

Se debe proporcionar a las aves, dietas y esquemas de alimentación que aseguren el adecuado consumo de nutrientes, dependiendo de su edad y condición productiva, contribuyendo a su salud y bienestar. En el cuadro Nº 30 se detalla el consumo diario de alimentos.

Cuando se suministren los alimentos en el galpón, se debe garantizar la oportunidad de que todas las aves tengan acceso a éstos.

Se debe mantener un registro del alimento suministrado.

Suministro de Agua: 

Debe existir un suministro suficiente de agua de bebida, garantizando que todas las aves logren suplir sus necesidades de consumo diario.

Debe considerarse dentro de las actividades de aseo y sanitización, una limpieza frecuente de cada bebedero para mantener un suministro de agua limpia e inocua.

Se deben hacer análisis anuales del agua de la granja, por un laboratorio competente.


146

7.

Manejo Medio Ambientales

Manejo y disposición de residuos generados en el proceso de crianza: 

Destrucción y eliminación de envases vacíos de pesticidas.

Manejo y eliminación de envases que han contenido productos biológicos y no biológicos.

Manejo y eliminación de material corto punzante.

Manejo

y

eliminación

de

material

plástico

contaminado

microbiológicamente. 

Manejo y disposición final de las aves muertas y plumas.

Prevención y Control de olores generados en el proceso de crianza: 

La limpieza de los galpones se la debe realizar en un horario donde no afecte el viento, para minimizar la posibilidad del surgimiento de olores y partículas en zonas sensibles.

3.3.7.2.3 Estrategia Nº 3 Implementar un manual de funciones a todos los niveles jerárquicos de la organización, con el fin de describir en detalle los pasos a seguir por cada uno de los individuos de la granja Los Pinos.

Manual de Funciones 1. Descripción del puesto: Gerente general

Naturaleza: Planear, coordinar, dirigir, controlar y evaluar todas las actividades de la empresa.


147

Funciones básicas: 

Actuar como representante legal de la granja.

Es responsable ante los socios de la empresa por los resultados de las operaciones y el desempeño organizacional en la granja.

Seleccionar personal competente y desarrollar programas de capacitación para potenciar sus habilidades.

Contratación y despido del personal.

Convocar a reuniones mensuales a todo el personal, a fin de retroalimentar información útil, además de dar lineamientos que favorezcan el funcionamiento de la granja.

Convocar a los socios a reunión una vez finalizada la producción, para entregar resultados de la última liquidación por pollos vendidos a Pronaca.

Tareas: 

Liderar y controlar el proceso de planeación estratégica para la granja.

Desarrollar acciones correctivas en escenarios adversos.

Medir continuamente el cumplimiento de los objetivos del plan estratégico.

Medir el rendimiento de la empresa con la ayuda de los indicadores financieros.

Mantener contacto continuo con los proveedores, en busca de nuevas tecnologías y/o materias primas con precios más competitivos.

2.

Descripción del puesto: Administrador

Naturaleza: Dirigir, coordinar y controlar todas las actividades de producción y operaciones de la granja Los Pinos.


148

Funciones básicas: 

Recibir y brindar todas las facilidades a los técnicos y personal de Pronaca que visita la granja.

Mantener al gerente informado sobre los incrementos y/o decrementos que se presenten durante la producción.

Elaborar informe detallado de gasto de materias primas (alimentos, gas, vacunas, camas, combustible) utilizadas durante la última producción.

Medir el cumplimiento de las actividades programadas con las realizadas, por el personal.

Controlar el cumplimiento efectivo de los procedimientos de crianza y bioseguridad en toda la granja.

Establecer un cronograma cronológico de las fechas de llegada de los pollitos bebés, los días de producción y su salida de la granja.

Dar a conocer al gerente el resultado de la medición semanal que realizan los técnicos de Pronaca que visitan la granja, sobre el cumplimiento de parámetros de crianza y bioseguridad.

Realizar inventario de bodega al finalizar cada lote de producción.

Tareas: 

Llevar el registro de consumos de materias primas (alimentos, vacunas, gas y diesel) e ingresarlos en el sistema de inventarios.

Llevar registro de la mortalidad de pollos e ingresarlo al sistema.

Controlar que los suministros de agua abastezcan la producción.

Controlar que los trabajadores utilicen la vestimenta adecuada y los implementos para la producción (botas, guantes y mascarilla).


149

Verificar las condiciones de la maquinaria y equipos productivos.

Verificar los stocks de materias primas con ayuda del sistema de inventarios.

Realizar pedidos con anticipación a los proveedores.

Llevar registro de las entradas de balanceados.

Medir la temperatura y la humedad tres veces al día y dar lineamientos al personal para la aplicación de la calefacción o ventilación en los galpones.

Verificar la limpieza y desinfección en todas las áreas de la granja.

Controlar las plagas periódicamente mediante programas de desratización y fumigación.

3.

Llevar el registro de asistencia de los trabajadores.

Llevar registro de visitas a la granja.

Descripción del puesto: Trabajador “Galponero”

Naturaleza: Cumplir con actividades de crianza y engorde, acatar disposiciones de gerencia y administración. Funciones básicas: 

Entregar registro diario de consumos de alimentos y agua, al administrador de la granja.

Entregar registro de mortalidad al administrador de la granja.

Verificar que las cortinas se encuentren en buenas condiciones y que impidan el acceso de pájaros.

Limpieza y sanitización de maquinaria y equipos productivos.


150

Tareas: 

Revisar y controlar constantemente la temperatura de los galpones, si es necesario bajar y subir cortinas diez veces al día.

Realizar manejo de camas todas las mañanas.

Realizar limpieza de bebederos y comederos.

Suministrar alimento balanceado y agua de acuerdo a la edad del pollo, según información del cuadro Nº 26.

Revisar pollos inactivos, y sacrificarlos.

Colocar oportunamente las aves muertas en el área de disposición final.

Anotar en el registro de mortalidades.

Colocar yodo al ingreso del galpón, para desinfectar botas.

Realizar pesaje diario de aves, un ave por cada metro cuadrado.

Suministrar vacunas o fármacos de acuerdo a la ficha técnica brindada por el veterinario de Pronaca.

Quemar las plumas resultantes de la limpieza.

Guardar en sacos la pollinaza obtenida de la limpieza de las camas.

Verificar y controlar las plagas.

3.3.7.2.4 Estrategia Nº 4 Establecer un control de las actividades diarias realizadas al personal de la granja, para lo cual se implementará formularios de registro de las tareas por cumplir. El administrador controlará físicamente y evaluará si los formularios son llenados verazmente por los trabajadores; así mismo el gerente de la empresa evaluará si el formulario de actividades del administrador está


151

realizado correctamente (Anexos Nº 44 y 45); cada subordinado deberá cumplir las tareas básicas contempladas en el manual de funciones y serán evaluados con el siguiente indicador:

# Tareas realizadas Medición desempeño= #Total tareas programadas

3.3.7.3

Tercer Objetivo a Largo Plazo Incrementar la producción de la granja “Los Pinos” en un 12% para diciembre de 2018.

3.3.7.3.1

Estrategia Nº 1 Solicitar a Pronaca los permisos pertinentes para incrementar el cupo de producción en un 10%, para enero de 2014. Para poder ampliar nuestra producción primeramente tenemos que pedir los permisos a Pronaca para un incremento del cupo, por la cantidad proyectada para 12 mil aves; la granja tiene antecedentes que en todos los años anteriores que solicitó el incremento, se le otorgaron, sabiendo que Pronaca siempre les brinda todas las facilidades a sus integrados más antiguos.

3.3.7.3.1.1 Acción Nº 1 En la primera semana de enero del año 2014, el gerente general de la granja Los Pinos redactará y entregará personalmente una solicitud dirigida al gerente regional de Pronaca en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, la cual contendrá en líneas la petición de la granja Los Pinos de incrementar su cupo de producción para 18 mil aves más.

3.3.7.3.2

Estrategia Nº 2 Construir un galpón automático con capacidad para 12 mil aves, durante el año 2014. Una vez obtenida la aprobación de Pronaca para el aumento del cupo, a mediados del mes de enero del 2014 se procederá a construir un galpón de 10x150mts que albergará a las doce mil aves.


152

3.3.7.3.2.1 Acción Nº 1 Contratar los servicios de 4 albañiles para que construyan la estructura de hormigón del galpón que tendrá una longitud de 10x50mts; para que exista un fiel cumplimiento del trabajo a realizarse por los obreros, se firmará un contrato con el maestro mayor de la obra. Cuadro Nº 34 Determinación de gastos para galpón nuevo Cant. 1

Detalle Galpón de 10x 150 mts Mano de Obra

Valor Valor total unitario $ 25.000,00 $ 25.000,00 $ 6.600,00 $ 6.600,00 Total $ 31.600,00

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación de campo

3.3.7.3.2.2 Acción Nº 2 Adquirir las máquinas y equipos de producción automáticos que se implementaran en el nuevo galpón de pollos, actividad que será realizada por el gerente de la granja Los Pinos.

Los nuevos equipos deben cumplir con las exigencias de estar en funcionamiento las 24 horas y tener garantía de un año como mínimo por parte del proveedor; para la instalación de los mismos se contratarán dos técnicos externos. Cuadro Nº 35 Determinación de gastos para equipar galpón nuevo Cant.

1

Detalle Equipamiento del galpón automático (bebederos, comederos, criadoras, ventiladores, silo) incluye instalación y asesoría técnica

Valor unitario

Valor total

$ 14.400,00 $ 14.400,00

Total $ 14.400,00 Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Anexo Nº 46


153

3.3.7.3.3

Estrategia Nº 3

Automatizar los nueve galpones manuales de la granja para enero de 2017, empezando desde enero de 2015.

Con la automatización de éstos galpones se incrementará el rendimiento de los equipos y facilitará el trabajo del personal, sin embargo esto no garantiza el éxito de la producción, para lo cual es imprescindible que todo el personal se capacite.

3.3.7.3.3.1 Acción Nº 1 Mejorar los galpones que van a ser equipados, para lo cual se cambiaran mallas metálicas, hojas de zinc y tomar fallas de los cimientos de hormigón; se contratará dos albañiles para que realicen esta labor.

Cuadro Nº 36 Determinación de gastos para mejoramiento galpones Cant.

Detalle

1

Mejoramiento de estructura de nueve galpones manuales, incluye mano de obra

Valor unitario

Valor total

$ 1.000,00

$ 9.000,00

Total

$ 9.000,00

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación de campo

El objetivo de esta acción es que la estructura interna y externa de los galpones queden completamente mejoradas en todos sus acabados, al finalizar el año 2015.

3.3.7.3.3.2 Acción Nº 2 Una vez finalizada la acción Nº 1, se procederá a adquirir los equipos y máquinas que serán instalados en los nueve galpones que ya han sido mejorados. Se tiene previsto que este equipamiento se lo realizará durante el año 2016.


154

Se contratará los servicios de la empresa Grupomarket para que realice la instalación de los equipos automáticos que se requieren en los galpones, dicha empresa es reconocida a nivel nacional en vender maquinarias y equipos avícolas de calidad, con garantía y además de ofrecer servicio técnico. Cuadro Nº 37 Determinación de gastos para automatización Cant. 9

Detalle Automatización de galpones (bebederos, comederos, ventilación, criadoras, silos)

Valor unitario

Valor total

$ 8.000,00 $ 72.000,00 Total $ 72.000,00

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Anexo Nº 47

La empresa que será contratada se compromete a brindar asesoría y mantenimiento gratis durante dos años. Se estima que ésta labor será concluida a finales del año 2016.

3.3.7.4

Cuarto Objetivo a Largo Plazo Elevar en un 20% los niveles de motivación del personal de la empresa para enero de 2017.

3.3.7.4.1

Estrategia Nº 1 Mejorar el ambiente de trabajo en el que se desenvuelve el personal, durante el mes de febrero de 2014.

Se ampliará el espacio físico del área de comedor y además se colocará un dispensador de agua para que los trabajadores se hidraten, además se evidenciaron que las duchas y los baños se encuentran en pésimas condiciones, tratándose de un área importante para el cumplimiento de las medidas de bioseguridad, es un área utilizada diariamente por el personal antes de ingresar al área de producción, por tal motivo se mejorarán dichas instalaciones.


155

3.3.7.4.1.1 Acción Nº 1 Se contratará un albañil para que realice la remodelación de las duchas y baños de la empresa, lo cual implica cambiar la tubería dañada y dos lavabos que ya cumplieron su vida útil. Cuadro Nº 38 Determinación de gastos de remodelación baños Valor unitario

Cant.

Detalle

1

Remodelación de baños y duchas más mano de obra

Valor total

$ 1.200,00

$ 1.200,00

Total

$ 1.200,00

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación de campo

3.3.7.4.2

Estrategia Nº 2 Otorgar incentivos económicos al trabajador más destacado, empezando desde enero de 2014.

Esta estrategia busca crear una competencia sana entre la mano de obra de la empresa, sin rivalidades que perjudiquen el funcionamiento de cada uno de los mismos.

Para obtener el resultado del trabajador más destacado, se medirán las actividades realizadas sobre las actividades programadas durante la producción, para lo cual se utilizará la información recabada en el formulario de actividades diarias reflejada en el cuadro Nº 32.

Para evaluar el nivel de cumplimiento de cada trabajador se utilizará el siguiente indicador:

# Actividades realizadas Nivel cumplimiento = Trabajadores

# Total actividades programadas


156

3.3.7.4.2.1 Acción Nº 1 Al finalizar la entrega del lote producido, el administrador aplicará el indicador del nivel de cumplimiento por cada trabajador con la información de sus registros de control de actividades diarias, a fin de conocer al trabajador más destacado, al mismo que se le entregará un incentivo económico de $ 80,00. Los incentivos serán entregados al finalizar los 42 días de producción, lo cual indica que anualmente se entregarán 6 incentivos por un total de $ 480,00 y mientras dure el presente proyecto de cinco años, se entregarán 30 incentivos lo cual representa $ 2.400,00. Cuadro Nº 39 Determinación de gastos para incentivos Cant. 30

Valor unitario

Detalle Incentivos económicos al trabajador destacado

Valor total

$ 80,00

$ 2.400,00

Total

$ 2.400,00

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación de campo

3.3.7.4.3

Estrategia Nº 3 Convocar a reuniones mensuales al gerente, administrador y trabajadores para que retroalimenten conocimientos que beneficie el funcionamiento de la granja, a partir de enero de 2014. La asistencia es obligatoria y será medida con el siguiente indicador:

# Asistentes Nivel de asistencia = # Total trabajadores de la granja Las reuniones se las realizará el último día de cada mes y se trataran todos los temas que aquejen a los trabajadores, la gerencia brindará lineamientos, pondrá en conocimiento de los objetivos que se irán alcanzando, además lo que se busca con las reuniones mensuales, es incrementar el nivel de comunicación entre todos los individuos de la empresa a fin de conseguir los objetivos a largo plazo y de ésta manera cumplir con la visión de la granja.


157

3.4

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.4.1 Objetivos Estratégicos Objetivo 1 

Alcanzar un margen neto de utilidad del 12% a diciembre de 2018.

Estrategias  Optimizar los gastos de producción, estableciendo objetivos de rendimiento y nutrición de pollos de engorde a seguir por la granja. 

Buscar proveedores que ofrezcan precios competitivos.

Objetivo 2 

Aumentar un 15% el nivel de cumplimiento de los parámetros exigidos por el cliente a enero de 2017.

Estrategias 

Capacitar al personal semestralmente sobre técnicas de manejo y cría del ave, a partir del año 2014.

 Implementar un manual de buenas prácticas de manejo de crianza avícola.  Implementar un manual de funciones para cada uno de los niveles jerárquicos de la granja Los Pinos.  Establecer un control de las actividades diarias realizadas por el personal. Objetivo 3 

Incrementar la producción de la granja “Los Pinos” en un 12% para diciembre de 2018.


158

Estrategias 

Solicitar a Pronaca los permisos pertinentes para incrementar el cupo de producción en un 10%, para enero de 2014.

Construir un galpón automático con capacidad para 12 mil aves, durante el año 2014.

Automatizar los nueve galpones manuales de la granja para enero de 2017, empezando desde enero de 2015.

Objetivo 4  Elevar en un 20% los niveles de motivación del personal de la empresa, para enero de 2017.

Estrategia  Mejorar el ambiente de trabajo en el que se desenvuelve el personal, durante el mes de febrero de 2014.  Otorgar incentivos económicos al trabajador que obtenga menos mortandad de pollos a su cargo al finalizar cada lote producido, empezando desde enero de 2014.  Convocar a reuniones mensuales al gerente, administrador y trabajadores para que retroalimenten conocimientos que beneficie el funcionamiento de la granja, a partir de enero de 2014.

3.4.2 Plan Estratégico para la Granja Avícola “Los Pinos” El plan estratégico para la granja se visualiza en los cuadros Nº 40-1 y Nº 40-2.

3.4.3 Plan Operativo Anual (POA) El plan operativo anual para la granja Los Pinos se expone en el cuadro Nº 41.


OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

POLÍTICAS

Dar preferencia a los proveedores con menor precio, a partir de enero de 2014.

Cotizar mínimo con dos proveedores diferentes antes de realizar compras.

Registrar toda entrada y salida de Minimizar el consumo de bodega. recursos de producción Registrar empleados, a partir de enero diariamente las aves de 2016. muertas y/o sacrificadas.

METAS

Incrementar nivel de cumplimiento de las tareas asignadas a los trabajadores.

Incrementar el nivel de conocimiento sobre las técnicas de crianza y engorde a seguir.

Fuente: Investigación propia

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Establecer un control de las actividades diarias realizadas por el personal de la granja.

Implementar un manual de funciones para todo el personal de la granja.

Implementar un manual de buenas prácticas de manejo Aumentar un 15% el nivel para la crianza y engorde de de cumplimiento de los pollos. 2 parámetros exigidos por el cliente a enero de 2017.

Gerente

Todo trabajador debe conocer sus funciones y tareas diarias por cumplir.

El personal obligatoriamente debe llenar el formulario de Administrador y actividades, acorde Gerente con las tareas realizadas.

Gerente

Gerente

Gerente y Aministrador

Gerente

RESPONSABLE

Todo trabador debe haber estudiado el manual de crianza y engorde de pollos.

Es de obligatoriedad de los trabajadores Realizar diez capacitaciones asistir a las Capacitar al personal capacitaciones. al personal durante todo el semestralmente sobre Todo trabajador se proyecto de manera técnicas de manejo y cría del semestral, empezando desde compromete a ave, a partir del año 2014. contribuir con los enero de 2014. conocimientos adquiridos en beneficio de la granja.

Buscar proveedores que ofrezcan precios competitivos.

Optimizar los gastos de producción, estableciendo objetivos de rendimiento y nutrición de pollos de Alcanzar un margen neto engorde a seguir por la 1 de utilidad del 12% a granja. diciembre de 2018.

$ 1.500,00

$ 6.650,00

FINANCIERO

Pizarrón Tiza líquida

Teléfono Suministros de oficina

13 Básculas Suministros de oficina

FÍSICO

Administrador Suministros Trabajadores de oficina

Gerente Suministros Administrador de oficina Trabajadores

Gerente Suministros Administrador de oficina Trabajadores

Capacitador externo

Administrador

Gerente Administrador Trabajadores

HUMANO

RECURSOS

Proyector

Sistema de inventario "Orión"

TECNOLÓGICO

Plan Estratégico para la Granja Avícola “Los Pinos”

Cuadro Nº 40 – 1

240

240

240

10 /.7

240

48

Análisis horizontal= (Nivel de cumplimiento año actual - Nivel de cumplimiento año anterior) / Nivel de cumplimiento año anterior.

Margen Neto Utilidad= Utilidad neta / Ventas netas

INDICADOR OBJETIVO

# formularios completados / # total formularios

# tareas realizadas / # total tareas programadas

*400 puntos, puntaje máximo que califica Pronaca.

Nivel de # trabajadores cumplimiento= instruidos / # total # puntos calificados a trabajadores la granja / 400 puntos

# capacitaciones realizadas / 10 capacitaciones programadas

Proveedor con menor precio

Recursos utilizados≤ Recursos programados

TIEMPO DE INDICADOR EJECUCIÓN ESTRATÉGICO POR SEMANAS

159


OBJETIVOS

Solicitar a Pronaca los permisos pertinentes para incrementar el cupo de producción en un 10% para enero de 2014.

ESTRATEGIAS

Remodelar las áreas de vestidores y duchas en el primer trimestre del año 2014.

Mejorar el ambiente de trabajo en el que se desenvuelve el personal, durante el mes de febrero de 2014.

Mejorar la comunicación entre todos los individuos de la granja, durante los cinco años que dure el proyecto.

Fuente: Investigación propia

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Convocar a reuniones mensuales al gerente, administrador y trabajadores para que retroalimenten conocimientos que beneficie el funcionamiento de la granja, a partir de enero de 2014.

Mejorar el rendimiento individual de cada trabajador en un 5% para diciembre de 2014.

Reducir la mortalidad de pollos en un 2% para diciembre de 2017.

Otorgar incentivos económicos al trabajador que obtenga menos mortandad de Elevar en un 20% los pollos al finalizar cada lote niveles de motivación del producido, empezando desde 4 personal de la empresa enero de 2014. en enero de 2017.

No mantener deudas u obligaciones con Pronaca.

POLÍTICAS

Gerente

Administrador

Todo trabajador que realice actos en contra de los intereses de la granja o impida la labor de algún compañero, será separado.

Es obligatoria la asistencia a las reuniones mensuales por parte de todos los individuos de la empresa.

Administrador

Gerente y Administrador

Gerente

Gerente

RESPONSABLE

Realizar limpieza diaria de vestidores, duchas y baños.

Todo trabajador deberá instruirse antes de utilizar cualquier equipo.

Incrementar la capacidad productiva de la granja en un Realizar 10% para enero de 2015. mantenimientos y chequeos semestrales de los equipos e infraestructura.

METAS

Automatizar los nueve galpones manules de la granja para enero de 2017, empezando desde enero de 2015.

Construir un galpón automático con capacidad para 12 mil aves, durante el Incrementar la producción año 2014. de la granja Los Pinos en 3 un 12% para diciembre de 2018.

Gerente

$ 2.400,00

$ 1.200,00

Suministros de oficina

Gerente, Pizarra y Administrador y Suministros de Trabajadores oficina

Trabajadores

Obreros externos

Obreros y $ 81.000,00 técnicos externos

Suministros de oficina

FÍSICO

RECURSOS HUMANO

Obreros y $ 46.000,00 técnicos externos

FINANCIERO

Plan Estratégico para la Granja Avícola “Los Pinos”

Cuadro Nº 40 – 2

Proyector

TECNOLÓGICO

60/7

240

12

96

46

2

# reuniones realizadas / 60 reuniones programadas

# actividades realizadas / Total actividades asignadas

# áreas remodeladas / total áreas por remodelar

# galpones automatizados / 9 galpones por automatizar

Galpón para 12 mil aves

# incremento de aves otorgado / # incremento de aves solicitado

TIEMPO DE INDICADOR EJECUCIÓN ESTRATÉGICO POR SEMANAS

Nivel de motivación del personal= 1- (# trabajadores desmotivados / total trabajadores)

Análisis horizontal= (Nivel de motivación del personal durante el presente año Nivel de motivación del personal durante el año anterior) / Nivel de motivación del personal durante el año anterior.

Análisis horizontal= (Total ventas facturadas año actual - Total de ventas facturadas año anterior) / Total de ventas facturadas año anterior.

INDICADOR OBJETIVO

160


OBJETIVOS

ACTIVIDAD

SUB-ACTIVIDAD

Contratar a un técnico en avicultura para que brinde al año dos capacitaciones a nuestro personal, con una duración de dos horas cada capacitación.

Convocar a reuniones cada fin de mes para dar directrices a los trabajadores, retroalimentar conocimientos y mejorar la comunicación interna de la empresa.

Fuente: Investigación propia

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Realizar reuniones mensuales con la participación de todos los Aumentar en un 3% el individuos de la empresa. nivel de cumplimiento 4 de los parámetros exigidos por el cliente. Capacitar semestralmente al personal.

Capacitador

Gerente y Administrador

Gerente

Administrador

La empresa entregará al trabajador destacado una bonificación de $ 80,00 cada seis semanas que tarda la producción; dando un total de seis comisiones al año por un valor de $ 480,00.

Otorgar incentivos económicos al trabajador más destacado.

Contratar un albañil para que realice las Remodelar las áreas de vestidores, remodelaciones de los vestidores, las duchas y comedor. duchas y comedor.

Gerente

Contratar empresa para que procedan con la instalación de los equipos adquiridos para el nuevo galpón. Solicitar instrucción para que el persononal de la granja pueda operar los equipos.

Adquirir equipos productivos para automatizar el nuevo galpón.

Gerente

2 /.7

12 /.7

4

36

16

30

1

1

Gerente

Gerente

Elaborar la solicitud dirigida al gerente regional de Pronaca; entregar la solicitud en las oficinas de Pronaca en la ciudad de Santo Domingo.

2

Diagrama de Gantt Tiempo de 2014 Ejecución (semanas) En Fb Mr Ab My Jn Jl Ag Sp Oc No Dc

Administrador

Responsable

Contratar los servicios de albañiles para que realicen la construcción del nuevo galpón. Los socios de la empresa determinaran previamente el área donde va a ser construído el nuevo galpón.

Incrementar la capacidad productiva Construir un galpón para capacidad de la granja en un de 12 mil aves. 10%.

Elevar en un 5% los 3 niveles de motivación del personal.

2

Solicitar a Pronaca los permisos pertinentes para el incremento de un cupo de 12 mil aves.

Implementar básculas a todos los galpones de la granja Los Pinos.

Instruir al personal sobre el manejo de las básculas adquiridas. Los trabajadores registrarán el peso del alimento Reducir en un 2% los suminsitrado diariamente. 1 gastos de materias Instalar el sistema en la oficina de la primas directas. Adquirir un sistema de inventarios administración; el administrador ingresará para llevar el control de las materias los registros de consumo diario de materias primas primas.

Plan Operativo Anual (POA) - Granja Avícola “Los Pinos”

Cuadro Nº 41

Horas-Trabajador = Horas - hombre trabajadas / Total obreros contratados Nivel asistencia= # reuniones realizadas / total reuniones programadas Nivel asistencia= # capacitaciones realizadas / total capacitaciones programadas

# actividades realizadas / total actividades por cumplir

Registro de asistencias

Registro de asistencias

Contrato

Rol de pagos

Facturas

Contrato

Facturas

Facturas

Sistema de inventario requerido Nivel de incremento solicitado= # incremento de aves otorgado / total incremento de aves solicitado Horas-Trabajador = Horas - hombre trabajadas / Total obreros contratados Nivel equipos adquiridos = # equipos adquiridos / total equipos requeridos

Facturas

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

# básculas instaladas / total básculas requeridas

INDICADOR ACTIVIDAD

161


Cuadro Nº 42

Estrategia Nº 1

Alcanzar un margen neto de utilidad del 11% a diciembre de 2018.

Aumentar un 15% el nivel de cumplimiento de los parámetros exigidos por el cliente, a enero de 2017.

Incrementar la producción de la granja en un 12%, para diciembre de 2018.

Elevar en un 20% los niveles de motivación del personal, a enero de 2017.

1

2

3

4

Fuente: Investigación propia

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

$ 54.630,00

72.780,00 $

0,00

Costo de Arranque

9.780,00 $

0,00

$ 138.750,00

$ 54.630,00 $

0,00

$

Total Gastos Plan Estratégico

Gastos totales Estrategias

Estrategia Nº 3

480,00

0,00 780,00 $

0,00 780,00 $

138.750,00

0,00

2.400,00

$

480,00

$

480,00

$

Estrategia Nº 2

0,00

480,00

1.200,00 0,00 $ 0,00 0,00

1.200,00

$

Estrategia Nº 1

480,00

81.000,00 0,00 $ 0,00 72.000,00

9.000,00 $

46.000,00 0,00 $ 0,00 0,00

0,00

$ 46.000,00

Estrategia Nº 2 0,00 $

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

Estrategia Nº 1

Estrategia Nº 3

0,00 0,00

1.500,00

0,00

$

0,00

300,00

0,00

$

$

0,00

300,00

0,00

6.650,00

Estrategia Nº 3

$

$

$

0,00

300,00

0,00

0,00

Valor Total Estrategias

0,00

$

0,00

0,00

Valor año 2018

0,00

300,00

0,00

0,00

Valor año 2017

0,00

$

0,00

0,00

Valor año 2016

0,00

300,00

0,00

6.650,00

Valor año 2015

0,00

$

$

Valor año 2014

Estrategia Nº 2

Estrategia Nº 1

Estrategia Nº 2

Estrategias

Objetivos

Presupuesto para Plan Estratégico de la Granja Avícola “Los Pinos”

3.4.4 Presupuesto de gastos para Plan Estratégico

162


163

3.5

REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA Para la evaluación de las estrategias planteadas en el presente proyecto se seguirán los lineamientos del esquema de evaluación de estrategias expuesto en el gráfico Nº 32, el mismo que se concentra en tres actividades de evaluación: revisión de las bases subyacentes de la estrategia, medición del desempeño de la organización y la toma de acciones correctivas. Gráfico Nº 32 Esquema de Evaluación de Estrategias ACTIVIDAD UNO: REVISIÓN DE LAS BASES SUBYACENTES DE LA ESTRATEGIA Preparar una matriz de evaluación de factores internos (EFI) revisada

Preparar una matriz de evaluación de factores externos (EFE) revisada

Comparar la matriz de evaluación de factores internos (EFI) existente con la revisada

Comparar la matriz de evaluación de factores internos (EFE) existente con la revisada

¿Hay diferencias importantes?

NO ACTIVIDAD TRES: TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS ACTIVIDAD DOS: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Comparar el progreso real con el planeado hacia el logro de los objetivos planeados

¿Hay diferencias importantes?

NO

Seguir el curso actual

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: David Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Décimo primera edición. 2008


164

La evaluación de la estrategia es importante porque las organizaciones hoy en día enfrentan ambientes dinámicos en los que factores clave externos e internos a menudo cambian rápida y drásticamente, por lo tanto para el presente proyecto, es esencial que la gerencia revise, evalúe y controle sistemáticamente la implementación de las estrategias para la granja Los Pinos.

3.5.1 Revisión de las bases de la estrategia La revisión de las bases de la estrategia se la ejecutará una vez implantadas las estrategias del presente proyecto en la granja Los Pinos, para lo cual se desarrollaran las matrices EFE y EFI revisadas de los siguientes años. La matriz EFI revisada se enfocará en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades en las áreas de administración y marketing de la organización. La matriz EFE revisada indicará que tan efectivas han sido las estrategias de la empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas clave. En el análisis de las matrices EFE y EFI revisadas se formularán y responderán las siguientes preguntas:

1. ¿Nuestras fortalezas internas todavía son fortalezas? 2. ¿Hemos añadido alguna otra fuerza interna? ¿Cuál es? 3. ¿Nuestras debilidades internas todavía son debilidades? 4. ¿Tenemos ahora alguna otra debilidad interna? 5. ¿Nuestras oportunidades externas todavía son oportunidades? 6. ¿Hay ahora alguna otra oportunidad externa? ¿Cuál es? 7. ¿Nuestras amenazas externas todavía son amenazas? 8. ¿Hay ahora alguna otra amenaza externa? ¿Cuál es? 9. ¿Somos vulnerables a una toma de control hostil?

3.5.2 Medición del desempeño de la organización En esta actividad se comparan los resultados esperados con los resultados reales expuestos en el análisis financiero de la granja Los Pinos, se utilizarán los siguientes instrumentos de evaluación: 

Estado de Resultados Proyectado

Flujo de Caja

Indicadores de Evaluación


165

3.5.2.1 Estado de Resultados Proyectado Para la elaboración del estado de resultados proyectado se tomó la información del análisis financiero expuesto anteriormente; para el pronóstico del incremento o decremento de las cuentas para los siguientes cinco años, se utilizó el porcentaje de la variación relativa promedio de los periodos 2011-2012, la misma que detalla las siguientes variaciones: Cuadro Nº 43 Porcentajes de Variación Cuentas Ingresos Costo de Ventas Sueldos y Salarios Beneficios Sociales Aporte Patronal IESS Suministros y materiales Servicios ocasionales Transporte Mantenimiento y reparaciones Servicios básicos Combustible Honorarios Pérdida Pollos Muertos Depreciación activos fijos Provisión cuentas incobrables Iva gasto Varios Gastos Personales

Porcentaje de variación 6,08% 7,66% 21,75% 4,55% 21,75% -39,06% -16,32% -22,25% -52,31% -23,92% -43,71% 33,60% -50,39% 7,26% 0,00% -32,48% -56,89% -10,68%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 14

En el cuadro Nº 44 se expone el estado de resultados proyectado, al mismo que se le incluyó los gastos anuales que generará la aplicación del presente plan estratégico que serán proyectados con la tasa de inflación actual del 2,68%, además se evidenció que la cuenta de pérdida pollos muertos tiene un elevado decremento del 50,39%, para lo cual se utilizará la tasa de inflación para su incremento, ya que todo proceso de crianza por muy bueno que éste sea, tiene un margen de pérdida mínimo del 2% por pollos muertos, lo que representa el valor reflejado en el estado de resultados proyectado.


166

Cuadro Nº 44 Estado de Resultados Proyectado Estado de Resultados Ingresos Costos Costo de Ventas Total Costo de Ventas Cuentas de Gastos Sueldos y Salarios Beneficios Sociales Aporte Patronal IESS Suministros y materiales Servicios ocasionales Transporte Mantenimiento y reparaciones Servicios básicos Combustible Honorarios Pérdida Pollos Muertos Depreciación activos fijos Iva gasto Varios Gastos Personales Gastos Inversión de Propuesta Total Gastos Total Costos y Gastos Utilidad antes Imp y Part. Trab. (-) 15% Partic. Trabajadores Utilidad antes Impuestos (-) Impuesto a la Renta Utilidad Neta del Ejercicio % Margen Neto de Utilidad

2013

2014

2015

2016

2017

2018

$ 2.995.475,42 $ 3.177.600,33 $ 3.688.558,46 $ 3.912.822,82 $ 4.542.004,73 $

5.272.359,09

2.478.839,25 $ 2.619.141,55 $ 3.012.012,78 $ 3.463.814,70 $ 3.729.142,90 $ $ 2.478.839,25 $ 2.619.141,55 $ 3.012.012,78 $ 3.242.732,96 $ 3.491.126,30 $

4.014.795,25 4.014.795,25

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

94.314,05 3.948,91 11.459,16 156,97 3.639,45 5.719,30 181,83 2.200,02 406,57 1.660,43 6.152,95 4.345,96 538,01 34,81 3.774,64 833,04 139.366,11 4.154.161,36 1.118.197,73 167.729,66 950.468,07 316.648,32 633.819,74 12,02%

$

35.255,88 3.161,24 4.283,59 1.867,69 8.870,08 20.129,86 7.370,97 8.631,28 7.194,12 390,11 6.152,95 3.061,23 3.833,82 2.337,98 6.639,45

$ 119.180,25 $ 2.598.019,49 $ 397.455,93 $ 59.618,39 $ 337.837,54 $ 102.227,64 $ 235.609,90 7,87%

$ 42.924,03 $ 52.260,01 $ 63.626,56 $ 77.465,34 $ $ 3.305,07 $ 3.455,45 $ 3.612,68 $ 3.777,05 $ $ 5.215,27 $ 6.349,59 $ 7.730,63 $ 9.412,04 $ $ 1.138,17 $ 693,60 $ 422,68 $ 257,58 $ $ 7.422,48 $ 6.211,13 $ 5.197,48 $ 4.349,25 $ $ 15.650,97 $ 12.168,63 $ 9.461,11 $ 7.356,01 $ $ 3.515,21 $ 1.676,41 $ 799,48 $ 381,27 $ $ 6.566,67 $ 4.995,93 $ 3.800,90 $ 2.891,73 $ $ 4.049,57 $ 2.279,50 $ 1.283,13 $ 722,27 $ $ 521,19 $ 696,31 $ 930,27 $ 1.242,84 $ $ 6.317,85 $ 6.487,17 $ 6.661,03 $ 6.839,54 $ $ 3.283,48 $ 3.521,86 $ 3.777,55 $ 4.051,80 $ $ 2.588,59 $ 1.747,82 $ 1.180,13 $ 796,82 $ $ 1.007,91 $ 434,51 $ 187,32 $ 80,75 $ $ 5.930,36 $ 5.296,99 $ 4.731,28 $ 4.225,98 $ $ 56.094,08 $ 10.042,10 $ 74.730,50 $ 800,90 $ $ 165.530,92 $ 118.317,02 $ 188.132,71 $ 124.651,18 $ $ 2.784.672,46 $ 3.130.329,80 $ 3.430.865,67 $ 3.615.777,48 $ $ 392.927,87 $ 558.228,67 $ 481.957,15 $ 926.227,25 $ $ 58.939,18 $ 83.734,30 $ 72.293,57 $ 138.934,09 $ $ 333.988,69 $ 474.494,37 $ 409.663,58 $ 787.293,16 $ $ 100.880,54 $ 150.057,53 $ 127.366,75 $ 259.537,11 $ $ 233.108,15 $ 324.436,84 $ 282.296,83 $ 527.756,05 $ 7,34% 8,80% 7,21% 11,62%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadros Nº 14 y 43

Para la proyección del impuesto a la renta se utilizó la tabla vigente del año 2013, y su cálculo se detalla en el cuadro Nº 45.

En el año 2014 la empresa reducirá su margen neto de utilidad a 7,36% con respecto al año 2013 que será de 7,87%, debido a que incrementará sus gastos por la inversión de la propuesta por un valor de $ 54.630,00. Para el año 2015 se elevará el porcentaje de variación de los ingresos y costos de ventas en un 10%, por motivo que para este año estará en funcionamiento el nuevo galpón con capacidad para 12 mil pollos, por lo tanto se obtendrá un ingreso neto de $ 3.688.558,46 y un costo de ventas de $ 3.012.012,78, dando un margen neto de utilidad del 8,80%. Para los años 2017 y 2018 los ingresos netos aumentarán en un 10% por motivo que para esos años la granja Los Pinos habrá automatizado el 100% de sus trece galpones manuales, lo cual implica una reducción de costos de ventas por el mismo porcentaje.

Se observa que para el año 2018 la empresa alcanzará su objetivo de rentabilidad, con un margen neto de utilidad sobre las ventas del 12,02%.


167

Cuadro Nº 45 Cálculo del Impuesto a la Renta Proyectado Años

Detalle

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Base imponible

$

337.837,54 $

333.988,69 $

474.494,37 $

409.663,58 $

787.293,16 $

950.468,07

(-) Fracción Básica

$

103.810,00 $

103.810,00 $

103.810,00 $

103.810,00 $

103.810,00 $

103.810,00

Impuesto Fracción Básica

$

234.027,54 $

230.178,69 $

370.684,37 $

305.853,58 $

683.483,16 $

846.658,07

% Impuesto Fracción Excedente

35%

35%

81.909,64 $

35%

80.562,54 $

129.739,53 $

35%

35%

107.048,75 $

35%

(=)Fracción Excedente

$

239.219,11 $

296.330,32

(+)Impuesto Fracción Básica

$

20.318,00 $

20.318,00 $

20.318,00 $

20.318,00 $

20.318,00 $

20.318,00

Impuesto a la Renta

$

102.227,64 $

100.880,54 $

150.057,53 $

127.366,75 $

259.537,11 $

316.648,32

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Página web SRI. www.sri.gob.ec

Se denota que la empresa dentro de los próximos años mantendrá el nivel máximo de contribución de impuesto a la renta.

3.5.2.2 Flujo de Caja Proyectado Para conocer los flujos de entradas y salidas de efectivo y por lo tanto la liquidez que generará la empresa en los próximos años, se realizó el flujo de caja proyectado que a continuación se expone:

Cuadro Nº 46 Flujo de Caja Proyectado Detalle A. Ingresos Operacionales Ventas B. Egresos Operacionales Costo de Venta Gastos Operacionales Proyectados Gastos Operacionales Plan C. Flujo Operacional (A-B) D. Ingresos No Operacionales E. Egresos No Operacionales Gastos Personales Participación de trabajadores Impuesto a la Renta F. Flujo No Operacional (D-E) G. Flujo Neto Generado (C+F)

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2013 2.995.475,42 2.995.475,42 2.591.380,04 2.478.839,25 112.540,80 404.095,38 168.485,48 6.639,45 59.618,39 102.227,64 -168.485,48 235.609,90

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2014 3.177.600,33 3.177.600,33 2.778.742,11 2.619.141,55 103.506,48 56.094,08 398.858,22 165.750,08 5.930,36 58.939,18 100.880,54 -165.750,08 233.108,15

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Años 2015 2016 3.688.558,46 $ 3.912.822,82 3.688.558,46 $ 3.912.822,82 3.125.032,80 $ 3.426.134,39 3.012.012,78 $ 3.242.732,96 102.977,92 $ 108.670,93 10.042,10 $ 74.730,50 563.525,66 $ 486.688,43 $ 239.088,82 $ 204.391,60 5.296,99 $ 4.731,28 83.734,30 $ 72.293,57 150.057,53 $ 127.366,75 -239.088,82 $ -204.391,60 324.436,84 $ 282.296,83

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2017 4.542.004,73 4.542.004,73 3.611.551,50 3.491.126,30 119.624,30 800,90 930.453,22 402.697,17 4.225,98 138.934,09 259.537,11 -402.697,17 527.756,05

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2018 5.272.359,09 5.272.359,09 4.150.386,72 4.014.795,25 134.758,43 833,04 1.121.972,37 488.152,62 3.774,64 167.729,66 316.648,32 -488.152,62 633.819,74

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 44

Para la realización del flujo de caja proyectado se tomó la información del estado de resultados proyectado que se expone en el cuadro Nº 44.

El flujo de caja proyectado demuestra que dentro de los egresos operacionales constan los gastos anuales del plan estratégico a partir del año 2014 en


168

adelante, resultando así un flujo operacional de $ 398.858,22 para el año 2014, cuyo monto se incrementa a $ 1.121.972,37 en el año 2018, mostrando tendencias positivas de crecimiento. Dentro de los ingresos no operacionales, no se detectan cuentas relacionadas, por lo tanto se registra en valores cero. Tal como se observa en el cuadro Nº 39, los flujos netos generados son positivos, siendo de $ 233.108,15 para el año 2014, logrando alcanzar un monto de $ 633.819,74 al concluir el periodo de análisis. En términos generales la empresa tiene liquidez para asumir los gastos del presente plan estratégico.

3.3.2.3 Indicadores de Evaluación  Tasa mínima aceptable de descuento (TMAR)

Para obtener la TMAR sumamos los factores de índice inflacionario actual del país y el índice de premio al riesgo. Cuadro Nº 47 Tasa de Descuento Índice de Inflación

2,68%

(+) Premio al Riesgo

15,00%

(=) TMAR

17,68%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación de campo

El índice de inflación vigente del Ecuador se encuentra en 2,68% según cifras presentadas por el Banco Central del Ecuador en el mes de junio del 2013 y el premio al riesgo es el porcentaje que se desea obtener de ganancia por la inversión del proyecto que es del 15%, resultando un TMAR de 17,68%.  Valor Actual Neto (VAN)

Para conocer si el proyecto será rentable, se calculó el valor actual neto con la información del flujo de caja proyectado expuesto en el cuadro Nº 40, para lo cual se utilizará la siguiente formula: VAN = Inversión Inicial+∑ Flujos actualizados


169

A cada valor del flujo neto de efectivo de cada año proyectado se le aplicará la TMAR para obtener el valor presente del flujo actualizado, para lo cual se utilizará la siguiente fórmula:

Valor futuro Valor presente = (1+TMAR)n En el cuadro Nº 48 se expone el valor actual neto total para la granja “Los Pinos” una vez recuperada su inversión en $ 1.646.098,76; consecuentemente el valor resultante es > 0, lo que representa que el proyecto es viable adoptarlo.

Cuadro Nº 48 Valor Actual Neto (VAN) Año

Flujo Actualizado

Flujo Neto

Costo de Arranque $ -54.630,00 de la inversión 2014 $ 233.108,15 2015 $ 324.436,84 2016 $ 282.296,83 2017 $ 527.756,05 2018 $ 633.819,74 Valor Actual Neto (VAN)

$

-54.630,00

$ 198.086,46 $ 275.694,12 $ 239.885,13 $ 448.467,07 $ 538.595,98 $ 1.646.098,76

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 46

Tasa Interna de Retorno (TIR) La TIR representa el porcentaje de rentabilidad que se obtendrá una vez realizada la inversión inicial de $ 54.630,00 y para el presente proyecto debe ser superior en relación a la TMAR que es del 17,68%.

Para el cálculo de la TIR se utilizará la información de los flujos netos expuesto en el flujo de caja proyectado y con ayuda de la Microsoft Excel se aplicará la fórmula para éste fin, mediante la sintaxis TIR.

El resultado de la TIR para la inversión del presente proyecto de la granja Los Pinos, se refleja en el cuadro Nº 49.


170

Cuadro Nº 49 Tasa Interna de Retorno (TIR) Año

Flujo Neto

0 2014 2015 2016 2017 2018 TIR

$ $ $ $ $ $

-54.630,00 233.108,15 324.436,84 282.296,83 527.756,05 633.819,74 459%

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 46

Se puede observar que la TIR es del 459% y demuestra ser considerablemente mayor que la TMAR 17,68%, por lo que representa que el presente plan resulta conveniente aplicarlo en la granja avícola Los Pinos. 

Razón Beneficio – Costo Utilizaremos esta herramienta para conocer la rentabilidad en términos relativos, para su elaboración utilizaremos la información de los valores presentes o flujo actualizado obtenidos en el VAN, luego se utilizará la siguiente fórmula:

∑ Flujos Actualizados

B R

= C

Inversión

A continuación se expone la relación beneficio – costo por la inversión inicial para la ejecución del presente plan estratégico para la empresa: Cuadro Nº 50 Relación Beneficio - Costo Año Flujo Neto 2014 $ 233.108,15 2015 $ 324.436,84 2016 $ 282.296,83 2017 $ 527.756,05 2018 $ 633.819,74 ∑ Flujo Actualizado Relación Beneficio / Costo

Flujo Actualizado $ 198.086,46 $ 275.694,12 $ 239.885,13 $ 448.467,07 $ 538.595,98 $ 1.700.728,76 $ 31,13

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 46


171

La sumatoria (∑) de los flujos actualizados de $ 1.700.728,76, se divide para el valor del costo de arranque de $ 54.630, obteniendo un resultado de Beneficio – Costo por $ 31,13, lo cual representa que por cada dólar invertido se obtendrá $ 31,13 de utilidad; en consecuencia al ser un número mayor a uno (un dólar), el plan se debe implementar. 

Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) Mide en cuanto tiempo se recuperará el total de la inversión del proyecto para la granja Los Pinos, a valor presente, es decir, nos revela la fecha en la cual se cubrirá completamente la inversión inicial en años, meses y días; para el cálculo realizaremos una tabla que contenga los flujos activos acumulados por periodo: Cuadro Nº 51 Periodo de Recuperación de Inversión (PRI) Año

Flujo Actualizado

Flujo Actualizado Acumulado

2014 2015 2016 2017 2018

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $

198.086,46 275.694,12 239.885,13 448.467,07 538.595,98

198.086,46 473.780,58 713.665,71 1.162.132,79 1.700.728,76

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Cuadro Nº 50

Se puede observar la fila del año 2014 que el flujo acumulado de $ 198.086,46 es superior al costo de arranque de $ 54.630, por lo tanto, significa que el costo de la inversión se lo recuperará durante el primer año. Para conocer el tiempo exacto de recuperación de la inversión, realizamos el siguiente cálculo:

$ 54.630 Periodo de Recuperación de la Inversión = = 0,2757 $ 198.086,46 Periodo de Recuperación de la Inversión = 0,2757 x 12 meses = 3,30 meses

Donde 0,30 x 30 días = 9 días; por consiguiente la inversión inicial se la recuperará en 3 meses y nueve días, lo que representa que la recuperación del costo de arranque de la propuesta será el 9 de marzo de 2014.


172

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES 

El análisis de la matriz EFE refleja que la oportunidad con mayor peso (0,47), es el crecimiento progresivo del consumo de la carne de pollo en el país, lo que conlleva a la

granja

a

invertir

para

incrementar

su

capacidad

de

producción

y

consecuentemente aumenten sus ingresos; la amenaza con mayor peso (1,16) son los cambios repentinos del clima por el excesivo calor o las bajas temperaturas, creando el riesgo de mortalidad en los pollos y en consecuencia la disminución del margen neto de utilidad. 

El análisis de la matriz EFI revela que la fortaleza de la granja “Los Pinos” con mayor puntaje (0,68), es la de mantener un convenio con la empresa más prestigiosa en la venta de la carne de pollo en el país, como lo es la Procesadora Nacional de Alimentos C.A. (Pronaca); la debilidad con mayor peso (0,29) es el incumplimiento de los procedimientos de crianza exigidos por el cliente.

La granja “Los Pinos” posee un alto índice de liquidez en lo que se refiere a su razón circulante, la empresa en el año 2012 obtuvo un ratio de $100,29 lo que representa que por cada dólar de deuda a corto plazo se tenía previsto de $ 100,29 para poder cancelarla; la disminución del índice de endeudamiento refleja que la empresa no mantiene deudas a corto ni a largo plazo, con éste antecedente se evidencia que los márgenes netos de utilidad que han sido relativamente bajos son por consecuencia del crecimiento de los costos y gastos operativos, destacándose con mayor porcentaje de crecimiento los costos de ventas que contiene los consumos de materias primas empleadas durante la producción.

El análisis de la matriz BCG revela que la empresa se ubica en el cuadrante interrogante debido a que posee una baja participación en el mercado, en una industria de alto crecimiento, con una generación de efectivo baja en comparación a la inversión realizada, lo que conlleva a que la empresa deba invertir para ampliarse


173

y mejorar sus rendimientos en la producción, de ésta manera incrementará su posición relativa de mercado y se convertirá en una empresa estrella.

La tasa mínima aceptable de descuento (TMAR) para la implementación del proyecto es del 17,68% y se encuentra dentro de los niveles económicos de la empresa, que se justifican con el resultado del VAN de $ 1.646.098,76 una vez recuperada la inversión, el TIR de 459% es mayor que la TMAR, el beneficio y costo de la inversión es de $ 31,13 por cada dólar invertido y el tiempo de recuperación del costo de arranque se determinó en 3 meses y nueve días.

RECOMENDACIONES 

Se debe implementar la planificación estratégica en la empresa para poder cumplir con los objetivos planteados y además para que la misma sea proactiva ante sucesos que puedan presentarse dentro de su entorno de negocio.

Se recomienda trasladar y dar a conocer la misión, visión y objetivos a todos los miembros de la organización a fin de favorecer el desarrollo del presente plan.

Cumplir con las capacitaciones programadas para el personal, sobre el manejo técnico en el proceso de crianza del pollo, para que adquieran nuevos conocimientos y los apliquen en beneficio de la empresa.

Se debe cumplir con los parámetros exigidos por el cliente, para incrementar el nivel de cumplimiento de los mismos.

Se recomienda que todos los individuos de la granja Los Pinos deben cumplir con el manual de funciones.

Se debe mejorar el ambiente de trabajo y entregar incentivos al trabajador al más destacado, para que el personal incremente sus niveles de motivación.

Cumplir con todas las políticas expuestas en el plan estratégico propuesto para la granja Los Pinos.

Se recomienda medir periódicamente el desempeño de los objetivos, mediante los indicadores propuestos en el plan estratégico.


BIBLIOGRAFÍA LIBROS 

David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Décimo primera edición. Pearson Educación, México 2008.

Corporación Nacional de Avicultores del Ecuador. Bioseguridad en Avicultura. 2008.

Bundy L. y Diggins. La Producción Avícola. ED Continental 1990 España.

Ocaña Mazón, Edmundo. Guía de Estudios de Gerencia Estratégica Financiera. 2011.

Echeverría, Castellano A., Aves de corral. Editorial Vergara Buenos Aires -1991.

Grande Esteban, Fundamentos y Técnicas de Investigación Comercial. México DF 1998.

WEBGRAFÍA 

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Enciclopedia Libre, Wikipedia. Indicadores de Rentabilidad. http://es.wikipedia.org/ wiki/Valor_actual_neto. Febrero de 2011.

Agrotorus. La Bioseguridad. http://www.aviagen.com/docs/Bioseguridad %20%2 0una%20herramienta%20esencial%20en%20la%20producci%C3%B3n%20av%C3% Dcola%20moderna.pdf. Marzo de 2011.

La red. Estrategias corporativas. http://estrategiasenlared.com.ar/index. Abril 2011.


175

Diario

Hoy.

Fluctuaciones

de

inflación.

http://www.hoy.com.ec/noticias-

ecuador/inflacion-anual-de-2011-fue-de-5-42-en-diciembre-526522.html. Abril 2011. 

Interactiva Escrip. La Planificación estratégica moderna. http://es.scribd.com/ doc/50917397/Planificacion-Estrategica. Mayo de 2012.


Glosario de Términos 

Avicultura

La avicultura es la práctica de cuidar y criar aves como animales domésticos con diferentes fines, y la cultura que existe alrededor de esta actividad de crianza. 

Bioseguridad

Conjunto de medidas y normas preventivas, destinadas a mantener el control de factores de riesgo laborales procedentes de agentes biológicos, físicos o químicos, logrando la prevención de impactos nocivos frente a riesgos propios de su actividad diaria, asegurando que el desarrollo o producto final de dichos procedimientos no atenten contra la seguridad de los trabajadores de la salud, animales, visitantes y el medio ambiente. 

Bebedero

Un bebedero es un recipiente en el que se coloca el agua para las aves. 

Cama (aves)

En la avicultura la cama se denomina a la composición de cascaras de arroz o virutas de madera que sirve para la comodidad del ave. 

Camada

Se refiere a la totalidad de aves recibidas o entregadas durante el proceso de producción de la granja. 

Criadora

Máquina que genera calefacción y funciona a base de gas.


177

Comedero

Un comedero es un recipiente en donde se vierte la comida para los animales de cría. 

Compostaje

Es el resultado de los desperdicios que genera el pollo durante la producción: (eses, alimento balanceado, cáscara de arroz), conocido como pollinaza. 

Economía a escala

Se entiende por economía de escala las ventajas en términos de costes que una empresa obtiene gracias a la expansión. Existen factores que hacen que el coste medio de un productor por unidad disminuyan a medida que la escala de la producción aumenta. 

Engorde

Alimentar a un animal para que aumente de peso o se ponga gordo con el fin de aprovechar su carne. 

Galpón

Se denomina galpón a una construcción relativamente grande con el propósito de almacenar o producir algún producto. 

Galponero

Persona que labora dentro del galpón, cuyas tareas son las de cuidar y alimentar a las aves. 

Granja avícola

Empresa cuya actividad o giro de negocio es la producción de aves. Se clasifican en granjas incubadoras, engorde y reproductoras.


178

Inocuidad

Incapacidad para hacer daño. 

Integrado criador

Granja Avícola que mantiene un convenio o contrato de producción con determinada empresa. Se conoce como integración vertical. 

Lote de pollos

Se refiere a un número determinado de pollos en producción. 

Monopolio natural

Un monopolio natural se define como una empresa que disfruta de economías de escala para todos los tamaños razonables de la empresa. 

Pollo bb

Denominación que se utiliza al polluelo o pollito de 1 a 7 días de edad. 

Pollinaza

Se denomina pollinaza a los desperdicios del pollo mezclados con la cascara de arroz. 

Seguridad industrial

La Seguridad Industrial anticipa, reconoce, evalúa y controla factores de riesgo que pueden ocasionar accidentes de trabajo en industrias 

Software

Se conoce como software al equipamiento tecnológico o intangible, implantado en un equipo tangible.


179

ANEXOS Anexo Nº 1 Logotipo de la granja

Elaborado por: Granja Los Pinos Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 2 Distribución física – Área de Gerencia

Fuente: Granja Los Pinos


180

Anexo Nº 3 Distribución física – Área Administrativa

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 4 Distribución física – Oficina Administrativa

Fuente: Granja Los Pinos


181

Anexo Nº 5 Distribución física – Galpón Automático

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 6 Distribución física – Galpón Manual

Fuente: Granja Los Pinos


182

Anexo Nº 7 Distribución física - Duchas y vestuario

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 8 Distribución física - Área de Bodega

Fuente: Granja Los Pinos


183

Anexo Nº 9 Recursos Físicos - Comedero y bebederos automáticos

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 10 Recursos físicos - Ventilador

Fuente: Granja Los Pinos


184

Anexo Nº 11 Recursos físicos - Generador de Electricidad

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 12 Recursos físicos -Silo

Fuente: Granja Los Pinos


185

Anexo Nº 13 Recursos físicos - Tanque elevado de agua

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 14 Producto final para consumidores

Fuente: Pronaca


186

Anexo Nº 15 Encuesta dirigida al Cliente Interno de la granja “Los Pinos” ENCUESTA AL CLIENTE INTERNO DE LA GRANJA LOS PINOS Objetivo: Determinar el nivel de satisfacción del cliente interno

Marque con una X la respuesta que crea conveniente 1. ¿El ambiente de trabajo para desempeñar sus actividades diarias en su área es? Regular Bueno

Muy Bueno Excelente

2. ¿La granja Los Pinos le facilita de todos los implementos de trabajo que se requiere? Nunca Pocas veces

Regularmente Siempre

3. ¿Las instalaciones (comedor, baño, duchas, vestidor) que son de uso del personal se encuentran en perfectas condiciones? Pésima Mala

Buena Excelente

4. ¿Recibe reconocimiento de la gerencia por las actividades realizadas? Nunca Pocas veces

Regularmente Siempre

5. Señale el nivel de comunicación que ud cree que existe en la granja Los Pinos: Regular Bueno

Muy Bueno Excelente

6. ¿Recibe capacitación constante por parte de la granja? SI

NO

7. ¿Brinda una estabilidad laboral la granja Los Pinos? SI

NO

8. ¿Se encuentra satisfecho con la remuneración percibida ? SI

NO

9. ¿La granja Los Pinos cumple con todos los beneficios de ley? SI

NO

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Granja Los Pinos


187

Tabulación de datos de la Encuesta

La encuesta se la realizó a los 13 trabajadores de la granja Los Pinos, y reflejó los siguientes resultados:

1.

¿El ambiente de trabajo para desempeñar sus actividades diarias en su área es?

Malo Bueno Muy Bueno Excelente Total

1 9 2 1 13

8% 69% 15% 8% 100%

Malo Bueno

Muy Bueno Excelente

Un 69% de los trabajadores piensa que el ambiente en sus respectivas áreas es bueno, seguido de un 15% que opina que es muy bueno; mientras que un 8% piensa que es malo.

2.

¿La granja Los Pinos le facilita de todos los implementos de trabajo que se requiere?

Nunca 0 Pocas Veces 2 Regularmente 9 Siempre 2 Total 13

0% 15% 70% 15% 100%

Nunca Pocas Veces

Regularmente Siempre

Se evidencia que la mayor parte de los trabajadores que es del 70%, manifiestan que la granja les proporciona regularmente implementos para el trabajo, mientras que un 15% expresa que siempre y otro porcentaje por el mismo valor indica que pocas veces se les provee de implementos.


188

3.

¿Las instalaciones (comedor, baño, duchas, vestidor) que son de uso del personal se encuentran en perfectas condiciones?

Pésima Mala Buena Excelente Total

0 3 8 2 13

0% 23% 62% 15% 100%

Pésima

Mala

Buena

Excelente

0% 15%

23%

62%

Se puede observar que el 62% de los encuestados, manifiestan que las instalaciones se encuentran en un estado relativamente bueno, lo cual indica que la Granja debe invertir en mejoras de sus instalaciones.

4.

¿Recibe reconocimiento de la gerencia por las actividades realizadas?

Nunca 5 Pocas Veces 2 Regularmente 6 Siempre 0 Total 13

38% 15% 46% 0% 100%

Nunca

Pocas Veces

Regularmente

Siempre

0%

39% 46%

15%

Se denota que un 46% del personal no recibe algún tipo de reconocimiento por parte de la gerencia de empresa, lo q significa que la empresa no incentiva al personal por su desempeño realizado.


189

5.

¿Señale el nivel de comunicación que cree Ud. que existe en la granja Los Pinos?

Regular Bueno Muy Bueno Excelente Total

1 7 4 1 13

8% 54% 31% 8% 100%

Regular

Bueno

Muy Bueno

8%

Excelente

7%

31%

54%

El 54% de los encuestados expresan que existe una buena comunicación dentro de la empresa, el 31% señalan que es muy buena, el 8% que es excelente y otro 8% indican que es regular.

6.

¿Recibe capacitación constante por parte de la granja?

SI NO Total

6 7 13

46% 54% 100%

SI

NO

46% 54%

El 54% de los encuestados indican que no existe un programa de capacitaciones en la granja y un 46% expresa que si existe capacitación constante, lo cual indica que la mayor parte del personal requiere de capacitaciones para entrenarse y mejorar sus desempeños en sus labores diarias.


190

7.

¿Brinda una estabilidad laboral la granja Los Pinos?

SI NO Total

10 3 13

77% 23% 100% 23% SI NO

77%

El 77% del personal piensan que la granja no brinda estabilidad laboral.

8.

¿Se encuentra satisfecho con la remuneración percibida?

SI NO Total

8 5 13

62% 38% 100% SI

38%

NO 62%

La mayoría de los encuestados con el 62%, indican que si se encuentran satisfechos con la remuneración percibida.

9.

¿La granja Los Pinos cumple con todos los beneficios de ley?

SI NO Total

12 1 13

92% 8% 100%

8%

SI NO

92%

El 92% del personal indica que la granja si cumple con los beneficios de ley.


191

Para determinar el objetivo de la encuesta, se asignaron puntajes a cada respuesta de menor a mayor (40 a 100), como lo refleja el siguiente cálculo:

Pregunta Nº 1 Puntaje para Repuestas respuestas 40 Malo 60 Bueno 80 Muy Bueno 100 Excelente Total Puntaje para Repuestas respuestas 40 Pésima 60 Mala 80 Buena 100 Excelente Total Puntaje para Repuestas respuestas 40 Regular 60 Bueno 80 Muy Bueno 100 Excelente Total Puntaje para Repuestas respuestas 100 SI 0 NO Total

Encuestados 1 9 2 1 13 Pregunta Nº 3 Encuestados 0 3 8 2 13 Pregunta Nº 5 Encuestados 1 7 4 1 13 Pregunta Nº 7

Calificación Calificación obtenida ponderada 40 540 65% 160 100 840 Calificación Calificación obtenida ponderada 0 180 78% 640 200 1020 Calificación Calificación obtenida ponderada 40 420 68% 320 100 880

Pregunta Nº 2 Puntaje para Calificación Repuestas Encuestados respuestas obtenida 40 Nunca 0 0 60 Pocas Veces 2 120 80 Regularmente 9 720 100 Siempre 2 200 Total 13 1040 Pregunta Nº 4 Puntaje para Calificación Repuestas Encuestados respuestas obtenida 40 Nunca 5 200 60 Pocas Veces 2 120 80 Regularmente 6 480 100 Siempre 0 0 Total 13 800 Pregunta Nº 6 Puntaje para Calificación Repuestas Encuestados respuestas obtenida 100 SI 6 600 0 NO 7 0

Calificación ponderada

80%

Calificación ponderada

62%

Calificación ponderada

46% Total

13

600

Pregunta Nº 8

Calificación Calificación obtenida ponderada 10 1000 77% 3 0 13 1000 Pregunta Nº 9 Puntaje para Calificación Calificación Repuestas Encuestados respuestas obtenida ponderada 100 SI 12 1200 92% 0 NO 1 0 Total 13 1200 Encuestados

Puntaje para Repuestas respuestas 100 SI 0 NO Total

Calificación Calificación obtenida ponderada 8 800 62% 5 0 13 800

Encuestados

Una vez obtenidas las calificaciones ponderadas de cada pregunta, calculamos el promedio de las mismas para obtener el nivel de satisfacción del personal:

# Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº Pregunta Nº

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Calificaciones Ponderación ponderadas Total 65% 80% 78% 62% 70% 68% 46% 77% 62% 92%

Finalmente se evidencia que el personal de la granja Los Pinos, posee un 70% de satisfacción laboral.


192

Anexo Nº 16 Encuesta dirigida al Cliente externo (Pronaca)

ENCUESTA DIRIGIDA AL CLIENTE EXTERNO DE LA GRANJA LOS PINOS

Objetivo: Determinar si la granja Los Pinos cumple las expectativas de Pronaca Marque con una X la respuesta que crea usted conveniente 1. ¿La granja cumple las actividades asignadas? SI

NO

2. ¿El personal de la granja Los Pinos se muestra dispuesto a colaborar con Pronaca? SI

NO

3. ¿Considera que el trato de los colaboradores de la Granja es? Regular

Muy Bueno

Bueno

Excelente

4. ¿El personal demuestra estár capacitado para las tareas que debe realizar? SI

NO

5. ¿La Granja Los Pinos es una empresa que constantemente innova sus instalaciones?

SI

NO

6. ¿El personal de la granja le demuestra confianza y honestidad ? SI

NO

7. ¿El personal de la granja utiliza implementos de seguridad industrial? Nunca

Regularmente

Pocas Veces

Siempre

8. ¿Cumple la granja con los procedimientos de bioseguridad? SI

NO

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara


193

Tabulaci贸n de datos de la Encuesta

Se encuestaron a 10 trabajadores de la empresa Pronaca C.A.

1.

驴La granja cumple las actividades asignadas?

SI

90%

NO

10%

SI

NO

De los 10 trabajadores encuestados, 9 manifestaron que la empresa si cumple con las actividades asignadas, lo que representa el 90% mientras que el 10% expres贸 que la granja no realiza las actividades encomendadas.

2.

驴El personal

de la granja Los Pinos se muestra dispuesto a colaborar con

Pronaca?

SI

100%

NO

0%

SI

NO

El 100% de los encuestados piensan que la granja si se muestra dispuesta a colaborar con Pronaca.


194

3.

¿Considera que el trato de los colaboradores de la Granja es?:

50%

20%

20% 10%

Regular

Bueno

Muy Bueno

Excelente

De los 10 encuestados, el 20% indicó que es Regular, el 50% manifestó que es Bueno, otro 20% expresó que es Muy Bueno y un 10% expresó que es Excelente

4.

¿El personal demuestra que estar capacitado para las tareas que debe realizar?

SI

70%

NO 30%

SI

NO

El 70% de los encuestados manifiesta que el personal de la Granja Los Pinos demuestra que estar capacitado para afrontar las tareas que tiene que realizar, mientras que el 30% indicó que no lo está.


195

5.

多La Granja es una empresa que innova constantemente sus instalaciones?

SI

60%

NO

40%

SI

NO

El 60% de los 10 encuestados expresa que la granja si innova constantemente sus instalaciones, mientras que un 40% indica que la granja no se innova.

6.

多El personal de la granja demuestra ser confiable y honesto?

SI

90%

NO

10%

SI

NO

El 90% de los encuestados piensan que el personal de la granja si demuestra confianza y seguridad, y por otro lado un 10% manifiesta que no demuestra seguridad.


196

7.

¿El personal de la granja utiliza implementos de seguridad industrial?

40% 35% 30% 25% 40%

20%

Regularmente

20%

10% 5%

Pocas Veces

30%

15%

Nunca

10%

Siempre

0%

Un 40% de los encuestados manifestaron que los trabajadores siempre utilizan los implementos de seguridad industrial, un 30% indicó que regularmente lo utilizan, un 20% expresaron que pocas veces utilizan y un 10% respondió que nunca utilizan implementos.

8.

¿Cumple la granja Los Pinos con los procedimientos de bioseguridad?

SI

80%

NO

20%

SI

NO

Un 80% de los encuestados indicaron que la Granja si cumple con los procedimientos de bioseguridad, mientras que un 20% señalaron que no cumplen con la normativa.


197

Anexo Nº 17 Estado de situación general año 2008

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE SITUACIÓN Al 31 de diciembre del 2008 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE BANCOS Internacional CUENTAS POR COBRAR Clientes (-) Provisión cuentas incobrables INVENTARIOS Inventario productos en proceso Inventario producto terminado IMPUESTOS Crédito trbutario IVA Crédito trbutario Impuesto a la Renta TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Muebles y enseres Vehículos (-) Depreciación acumulada Terrenos TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO TOTAL ACTIVOS PASIVOS CUENTAS POR PAGAR Proveedores Impuestos SRI TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital Utilidad del Ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$ $ $ $

$ $ $ $

$ $

1.050,34 5.544,00

$

95.750,77

$ $

6.700,50 1.233,00

5.600,00 (56,00) 80.000,00 15.750,77

$

110.278,61

$

109.291,86

1.020,00 13.304,00 (1.866,30) 96.834,16 $ 219.570,47

$ $

$ $

520,77 $

520,77

$

219.049,70

98.526,70 120.523,00 $ 219.570,47

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


198

Anexo Nº 18 Estado de Resultados año 2008

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE RESULTADOS Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2008 TOTAL INGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTAS Costo de Ventas TOTAL COSTO DE VENTAS GASTOS GASTOS OPERACIONALES Sueldos y Salarios Beneficios Sociales Aportes Patronal IESS Suministros y materiales Servicios ocasionales Transporte Mantenimiento y reparaciones Servicios básicos Combustible Honorarios Pérdido Pollos Muertos Depreciación activos fijos Provisión cuentas incobrables Iva gasto Varios TOTAL GASTOS OPERACIONALES GASTOS NO OPERACIONALES Gastos personales TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES TOTAL GASTOS Y COSTO VENTAS UTILIDAD DEL EJERCICIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$1.410.278,15

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$

1.000.233,46

$

285.201,69

$

4.320,00

18.900,00 1.355,00 2.296,35 4.090,10 9.544,02 31.330,00 17.230,44 12.755,43 16.239,99 180,00 142.748,30 2.460,80 71,10 7.222,60 18.777,56

$ 1.289.755,15 $ 120.523,00

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


199

Anexo Nº 19 Estado de Situación General año 2009

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE SITUACIÓN Al 31 de diciembre del 2009 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE BANCOS Internacional CUENTAS POR COBRAR Clientes (-) Provisión cuentas incobrables INVENTARIOS Inventario productos en proceso Inventario producto terminado IMPUESTOS Crédito trbutario IVA Crédito trbutario Impuesto a la Renta TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Muebles y enseres Vehículos (-) Depreciación acumulada Terrenos TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO TOTAL ACTIVOS PASIVOS CUENTAS POR PAGAR Proveedores Impuestos SRI TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital Pérdida del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$ $ $ $

-

$ $

-

$

$ $

$ $ $ $

2.800,00 -

-

24.900,00 $

27.700,00

$

110.714,16

3.500,00 13.304,00 (2.924,00) 96.834,16 $ 138.414,16

$ $

$ $

1.583,00 753,00 $

2.336,00

$

136.078,16

(23.921,84) 160.000,00 $ 138.414,16

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


200

Anexo Nº 20 Estado de Resultados año 2009

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE RESULTADOS Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2009 TOTAL INGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTAS Costo de Ventas TOTAL COSTO DE VENTAS GASTOS GASTOS OPERACIONALES Sueldos y Salarios Beneficios Sociales Aportes Patronal IESS Suministros y materiales Servicios ocasionales Transporte Mantenimiento y reparaciones Servicios básicos Combustible Honorarios Pérdido Pollos Muertos Depreciación activos fijos Provisión cuentas incobrables Iva gasto Varios TOTAL GASTOS OPERACIONALES GASTOS NO OPERACIONALES Gastos personales TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES TOTAL GASTOS Y COSTO VENTAS UTILIDAD DEL EJERCICIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$1.944.734,97

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$

1.566.893,12

$

209.942,55

$

7.899,30

21.600,00 2.240,00 2.624,40 6.528,00 18.790,31 35.786,20 22.740,60 12.980,76 16.890,49 218,00 45.645,23 2.560,80 90,50 8.700,56 12.546,70

$ 1.784.734,97 $ 160.000,00

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


201

Anexo Nº 21 Estado de Situación General año 2010

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE SITUACIÓN Al 31 de diciembre del 2010 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE BANCOS Internacional CUENTAS POR COBRAR Clientes (-) Provisión cuentas incobrables INVENTARIOS Inventario productos en proceso Inventario producto terminado IMPUESTOS Crédito trbutario IVA Crédito trbutario Impuesto a la Renta TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Muebles y enseres Vehículos (-) Depreciación acumulada Terrenos TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO TOTAL ACTIVOS PASIVOS CUENTAS POR PAGAR Proveedores Impuestos SRI TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital Pérdida del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$ $

8.197,47 (81,97)

$ $

120.000,00 25.528,70

$ $ $ $

$ $

3.579,75 8.115,50

$

145.528,70

$ $

29.471,44 17.225,03 $

203.920,42

$

109.277,36

2.000,00 13.304,00 (2.860,80) 96.834,16 $ 313.197,78

$ $

5.891,41 2.063,37 $

7.954,78

$

305.243,00

$ 627.508,88 $ (322.265,88) $ 313.197,78

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


202

Anexo Nº 22 Estado de Resultados año 2010

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE RESULTADOS Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2010 TOTAL INGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTAS Costo de Ventas TOTAL COSTO DE VENTAS GASTOS GASTOS OPERACIONALES Sueldos y Salarios Beneficios Sociales Aportes Patronal IESS Suministros y materiales Servicios ocasionales Transporte Mantenimiento y reparaciones Servicios básicos Combustible Honorarios Pérdido Pollos Muertos Depreciación activos fijos Provisión cuentas incobrables Iva gasto Varios TOTAL GASTOS OPERACIONALES GASTOS NO OPERACIONALES Gastos personales TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES TOTAL GASTOS Y COSTO VENTAS PÉRDIDA DEL EJERCICIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$2.254.985,92

$ 2.363.472,30

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

21.967,30 2.652,00 2.669,03 6.265,14 20.811,86 42.203,40 43.991,29 13.463,66 17.731,58 250,00 6.755,35 2.860,80 81,97 10.506,70 10.428,42 $

202.638,50

$

11.141,00 $ $

2.577.251,80 (322.265,88)

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


203

Anexo Nº 23 Estado de Situación General año 2011

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE SITUACIÓN Al 31 de diciembre del 2011 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE BANCOS Internacional IMPUESTOS Crédito trbutario IVA Crédito trbutario Impuesto a la Renta TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Muebles y Enseres Vehículos (-) Depreciación acumulada Terrenos TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO TOTAL ACTIVOS PASIVOS CUENTAS POR PAGAR Impuestos SRI TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital Utilidad del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$ $ $ $

$

120.328,56

$ $

44.230,81 8.430,02 $

172.989,39

$

106.696,56

2.080,00 13.304,00 (5.521,60) 96.834,16 $ 279.685,95

$

$ $

922,33 $

922,33

$

278.763,62

(36.910,28) 315.673,90 $ 279.685,95

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


204

Anexo Nº 24 Estado de Resultados año 2011

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE RESULTADOS Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2011 TOTAL INGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTAS Costo de Ventas TOTAL COSTO DE VENTAS GASTOS GASTOS OPERACIONALES Sueldos Beneficios sociales Aporte patronal Suministros y materiales Servicios ocasionales Transporte Mantenimiento y reparaciones Servicios básicos Combustible Honorarios Pérdida pollos muertos Depreciación activos fijos Iva gasto Varios TOTAL GASTOS OPERACIONALES GASTOS NO OPERACIONALES Gastos personales TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES TOTAL GASTOS Y COSTO VENTAS UTILIDAD DEL EJERCICIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$2.662.016,69

$ 2.138.567,40

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

23.784,88 2.892,00 2.889,86 5.029,05 12.667,78 33.297,65 32.409,38 14.911,32 22.703,30 218,57 25.000,00 2.660,80 8.409,35 12.579,05 $

199.452,99

$

8.322,40 $ $

2.346.342,79 315.673,90

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


205

Anexo Nº 25 Estado de Situación General año 2012

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE SITUACIÓN Al 31 de diciembre del 2012 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE BANCOS Internacional CUENTAS POR COBRAR Clientes (-) Provisión cuentas incobrables INVENTARIOS Inventario productos en proceso Inventario producto terminado IMPUESTOS Crédito trbutario IVA Crédito trbutario Impuesto a la Renta TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Muebles y enseres Vehículos (-) Depreciación acumulada Terrenos TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO TOTAL ACTIVOS PASIVOS CUENTAS POR PAGAR Proveedores Impuestos SRI TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital Utilidad del Ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$ $ $ $

-

$ $

-

$

$ $

80.320,09 -

-

33.274,02 8.769,30 $ 122.363,41

$ 7.250,50 $ 10.500,00 $ (3.260,00) $ 152.456,00 $ 166.946,50 $ 289.309,91

$ $

1.220,04 $

1.220,04

$

288.089,87

$ (84.509,42) $ 372.599,29 $ 289.309,91

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


206

Anexo Nº 26 Estado Resultados año 2012

GRANJA "LOS PINOS"

ESTADO DE RESULTADOS Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2012 TOTAL INGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTAS Costo de Ventas TOTAL COSTO DE VENTAS GASTOS GASTOS OPERACIONALES Sueldos Beneficios sociales Aporte patronal Suministros y materiales Servicios ocasionales Transporte Mantenimiento y reparaciones Servicios básicos Combustible Honorarios Pérdida pollos muertos Depreciación activos fijos Iva gasto Varios TOTAL GASTOS OPERACIONALES GASTOS NO OPERACIONALES Gastos personales TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES TOTAL GASTOS Y COSTO VENTAS UTILIDAD DEL EJERCICIO

_______________________ Paul Guevara Robles GERENTE Fuente: Granja Los Pinos

$ 2.823.789,05

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$

2.302.470,04

$

141.286,39

$

7.433,33

28.957,60 3.023,66 3.518,35 3.064,80 10.600,00 25.890,50 15.456,00 11.345,00 12.780,45 292,00 12.402,65 2.854,03 5.678,05 5.423,30

$ 2.451.189,76 $ 372.599,29

________________________ C.P.A. Dra. Jenny Dominguez CONTADORA


207

Anexo Nº 27 Proceso de crianza y engorde – Primera semana (0-7 días)

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 28 Proceso de crianza y engorde - Segunda semana (8-14 días)

Fuente: Granja Los Pinos


208

Anexo Nº 29 Proceso de crianza y engorde- Tercera semana (15-21 días)

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 30 Proceso de crianza y engorde - Cuarta semana (22-28 días)

Fuente: Granja Los Pinos


209

Anexo Nº 31 Proceso de crianza y engorde - Quinta semana (29-35 días)

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nº 32 Sexta y última semana de cría y engorde (36-42 días)

Fuente: Granja Los Pinos


210

Anexo Nยบ 33 Cascaras de Arroz (Cama del pollo)

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nยบ 34 Pollinaza (Compostaje)

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nยบ 35 Limpieza de comederos y bebederos

Fuente: Granja Los Pinos


211

Anexo Nยบ 36 Limpieza de las camas

Fuente: Granja Los Pinos

Anexo Nยบ 37 Recibimiento del Balanceado

Fuente: Granja Los Pinos


212

Anexo Nº 38 Producción de integrados en Santo Domingo #

EMPRESA/ REPRESENTANTE LEGAL CAPACIDAD 1 ASIASANA 265000 2 NEIRA 220000 3 TORRES 180000 4 PAREDESN 160000 5 LOS PINOS- GUEVARA ROBLES PAUL 120000 6 DUQUE 60000 7 SILVA RAUL 50000 8 PUGA 50000 9 MENA 50000 10 SILVA 30000 11 SANCHEZ 25000 12 VELOZ 22000 13 PROAÑO 22000 14 NEGRETE 22000 15 ZURITA 20000 16 TAPIA M. 20000 17 PROAÑO R. 20000 18 NICOLALDE 20000 19 CORNEJO 20000 20 CAMPOVERDE 20000 21 ANDRADE 20000 22 ENRIQUEZ 15000 23 VILLAREAL 10000 24 VALDIVIA 10000 25 PADILLA 10000 26 GUTIERREZ 10000 27 AGUIRRE 10000 28 VIVAS 9000 29 ZAMBRANO 5000 30 VALLEJO 5000 31 TOBAR 5000 32 SANCHEZ K. 5000 33 RODRINAR 5000 34 REDROBAN 5000 35 PONS 5000 36 PINCAY 5000 37 PAREDES 5000 38 OCAMPO P. 5000 39 OCAMPO 5000 40 NUÑEZ 5000 41 MORALES 5000 42 MENESES 5000 43 LEON 5000 44 JUMBO 5000 45 GUILLEN 5000 46 GUERRERO 5000 47 GODOY 5000 48 FIGUEROA 5000 49 BORJA 5000 50 ALVARADO 5000 PRODUCCIÓN TOTAL EN LA PROVINCIA 1600000

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Pronaca

% 16,56% 13,75% 11,25% 10,00% 7,50% 3,75% 3,13% 3,13% 3,13% 1,88% 1,56% 1,38% 1,38% 1,38% 1,25% 1,25% 1,25% 1,25% 1,25% 1,25% 1,25% 0,94% 0,63% 0,63% 0,63% 0,63% 0,63% 0,56% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 0,31% 100%


Fuente: Pronaca

Elaborado por: Pronaca

Ranking de Integrados en Santo Domingo

Anexo Nยบ 39

213


Fuente: CONAVE

Elaborado por: CONAVE

Instructivo de Bioseguridad

Anexo Nยบ 40-1

214


Fuente: CONAVE

Elaborado por: CONAVE

Instructivo de Bioseguridad

Anexo Nยบ 40-2

215


Fuente: CONAVE

Elaborado por: CONAVE

Instructivo de Bioseguridad

Anexo Nยบ 40-3

216


217 Anexo Nยบ 40-4 Instructivo de Bioseguridad

Elaborado por: CONAVE Fuente: CONAVE


218 Anexo Nยบ 41 Transmisores de Enfermedades en las Granjas

Elaborado por: CONAVE Fuente: CONAVE


PRIMERA SEMANA

Fuente: Pronaca

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

Lavar y desinfectar todos los días los bebederos. Salen los bebederos manuales y entran los bebederos automáticos. Salen las bandejas de recibimiento y entran las tolvas (la bases de los comederos tubulares). Realizar pesajes 2 veces por semana y anotar en el registro. Anotar en el registro las mortalidades y deshacerse de ellas lo más pronto posible en la fosa común. Verificar el consumo de alimento e inventarios. Verificar la pureza del agua de bebida. Cambiar la poceta de desinfección todos los días. Realizar manejo de limpieza dentro, fuera del galpón y de la bodega.

Realizar manejo de las camas. (Siempre muy temprano o en las noches)

Nivelar los bebederos automáticos a la altura de la espalda de los pollos.

Ampliar los pollos, y distribuir uniformemente comederos y bebederos.

Revisar pollitos inactivos y sacrificarlos. Del cuarto día en adelante se les suministra agua sin drogas. Del tercer a séptimo día se pueden vacunar contra New Castle, Bronquitis Infecciosa y Gumboro. Realizar pesajes 2 veces por semana y anotar en el registro Anotar en el registro las mortalidades y deshacerse de ellas lo más pronto posible, se entierran, se incineran, se regalan para alimentación de cerdos, etc. Verificar el consumo de alimento e inventarios. Verificar la pureza del agua de bebida. Cambiar la poceta de desinfección, El agua sobrante de la desinfección de los bebederos se puede utilizar. Realizar manejo de limpieza dentro y fuera del galpón. Al quinto día se pueden ampliar los pollos, Si usted los ve muy estrechos, se amplían inmediatamente. En las noches encender la criadora y acostar al pollito (Que todos se encuentren debajo de la criadora). Es indispensable la iluminación nocturna para darle la oportunidad al pollo de tomar el alimento en horas de temperaturas confortables, pero al menos una hora de oscuridad por día, que permite a las aves acostumbrarse a la oscuridad sorpresiva en caso de apagón, previniendo casos de mortalidad por amontonamiento. SEGUNDA SEMANA La temperatura debe estar entre 26 y 28 ºC. La primera labor del día es apagar las criadoras y bajar las cortinas totalmente. Claro que si la temperatura está muy por debajo de 26ºC esperar a que la temperatura se regule. Es un error encerrar el galpón completamente después de la segunda semana. las cortinas se utilizan principalmente en las noches.

Colocar poco alimento sobre las bandejas, repetir este procedimiento al desayuno, almuerzo y comida.

El segundo y tercer día se suministra en el agua de bebida un antibiótico (Enrofloxacina) para prevenir enfermedades respiratorias. En estos días no se desinfectan los bebederos con yodo pues éste inactiva la droga. Limpiar las bandejas que suministran el alimento.

El primer día suministrar en el agua de bebida electrolitos

Revisar la temperatura constantemente, ésta debe estar entre 30 y 32 ºC. de lo contrario realizar manejo de cortinas. Si es necesario bajar y subir cortinas 10 veces al día, debe hacerse. Realizar manejo de camas, sobretodo debajo y al lado de los bebederos, esta operación se realiza muy temprano en la mañana. el manejo de camas consiste en remover la cama. Lavar y desinfectar todos los días los bebederos manuales.

Revisar que estén lavados y desinfectados los bebederos, bandejas de recibimiento, guarda criadora, cortinas y demás equipos.

Desinfectar los bebederos automáticos todos los días. Realizar pesajes 2 veces por semana y anotar en los registros. Verificar la mortalidad y anotar en los registros. Realizar manejo de camas. Nivelar comederos y bebederos. Cambiar la poceta de desinfección. Verificar el consumo de alimento e inventarios. Verificar la pureza del agua de bebida. Realizar manejo de limpieza dentro, fuera del galpón y de la bodega.

La temperatura debe estar entre 16 y 22 ºC.

CUARTA SEMANA

Anotar en el registro las mortalidades. Verificar el consumo de alimento e inventarios. Verificar la pureza del agua de bebida. Cambiar la poceta de desinfección todos los días. Realizar manejo de limpieza dentro, fuera del galpón y de la bodega.

Se arman los comederos tubulares, y se gradúan a la altura de las espalda del pollo. Se llenan los comederos tubulares de alimento. Realizar manejo de las camas. (Siempre muy temprano o en las noches) Lavar y desinfectar todos los días los bebederos. Realizar pesajes 2 veces por semana y anotar en el registro.

Nivelar los bebederos automáticos a la altura de la espalda de los pollos.

Salen las criadoras.

El cambio de alimento se realiza en está semana, se pasa se iniciación a finalización mas o menos en el día 23, 24, 25. cuando el pollo ya halla consumido el 40% de iniciación. Se amplían nuevamente los pollos, sale definitivamente la guarda criadora y distribuir uniformemente comederos y bebederos. Un comedero, un bebedero seguidamente.

Una vez quitadas las cortinas definitivamente se lavan, desinfectan y se guardan.

Al día 21 se deben quitar definitivamente las cortinas (climas cálidos y medios), pero gradualmente, tres días antes del día 21, se van bajando un poco día tras día.

La temperatura debe estar entre 16 y 22 ºC.

TERCERA SEMANA

Procedimientos para la crianza y engorde del pollo

ACTIVIDADES ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES ACTIVIDADES

Anexo Nº 42

QUINTA SEMANA

Realizar manejo de camas. Nivelar comederos y bebederos. Cambiar la poceta de desinfección. Verificar el consumo de alimento e inventarios. Verificar la pureza del agua de bebida. Realizar manejo de limpieza dentro, fuera del galpón y de la bodega.

Realizar pesajes 2 veces por semana y anotar en los registros. Verificar la mortalidad y anotar en los registros.

Desinfectar los bebederos automáticos todos los días.

SEXTA SEMANA

Cambiar la poceta de desinfección. Verificar el consumo de alimento e inventarios. Verificar la pureza del agua de bebida. Realizar manejo de limpieza dentro, fuera del galpón y de la bodega.

Nivelar comederos y bebederos.

Realizar manejo de camas.

Verificar la mortalidad y anotar en los registros.

Realizar pesajes 2 veces por semana y anotar en los registros.

Desinfectar los bebederos automáticos todos los días.

219


220

Anexo Nº 43 Formulario de consumo de alimentos Formulario de consumos de alimentos Galpón # ……………. Trabajador:………………………………… Total Total Consumo Consumo # Total consumo consumo Días alimento agua aves en alimento de agua unitario (g) unitario(cm3) galpón (kg) (cm3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara Fuente: Investigación propia


Revisar la temperatura del galpón Revisar cortinas. Realizar manejo de camas. Lavar y desinfectar bebederos. Quemar plumas y botar desechos. Limpiar las bandejas que suministran el alimento. Relizar pesaje de alimentos en la báscula Colocar alimento. Colocar agua. Revisar pollitos inactivos y sacrificarlos. Registrar motalidad de pollos. Revisar pesaje de pollos. Verificar la pureza del agua. Realizar manejo de limpieza dentro y fuera del galpón. Registrar en el formulario el consumo diario de alimentos.

Tareas

Fuente: Investigación propia

Fecha ingreso camada: …………..

Fecha salida camada: …………….. Galpón Nº :…………..

1era semana 2da semana 3era semana 4ta semana 5ta semana 6ta semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

15

14

11 12 13

10

8 9

7

6

5

2 3 4

1

#

Nombre del trabajador:…………………………………………………………………..

Formulario para control de actividades de los trabajadores

Anexo Nº 44

221


Registro de consumos de materias primas Registro de mortalidad de pollos Controlar suministros de agua Controlar vestimenta trabajadores Verificar las condiciones de las máquinas Medir la temperatura y humedad del clima Verificar stocks en bodega Realizar pedidos con anticipación Registro de entradas de balanceado Verificar la limpieza y desinfección en todas las áreas Programa de control de plagas Registro de asistencia de trabajadores Registro de visitas a la granja

Tareas

Fuente: Investigación propia

Fecha salida camada: ……………..

6ta semana 5ta semana 4ta semana 3era semana 2da semana 1era semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Elaborado por: Santiago Alejandro Zurita Guevara

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

2 3

1

#

Nombre del administrador:………………………………………………………………….. Fecha ingreso camada: …………..

Formulario para control actividades del administrador

Anexo Nº 45

222


223

Anexo Nº 46 Determinación de gastos para equipamiento de nuevo galpón

Elaborado por: Grupomarket

Anexo Nº 47 Determinación de gastos para automatización de galpones

Elaborado por: Grupomarket

Plan estratégico para una empresa productora y comercializadora de pollos  

Disertación de Grado – ECAC – Nº 20 – 2013 – PUCE SD

Plan estratégico para una empresa productora y comercializadora de pollos  

Disertación de Grado – ECAC – Nº 20 – 2013 – PUCE SD

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