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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa a la obtención del Título de Ingeniera Comercial

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013 - 2017 – PARA EL HOTEL ATOS UBICADO EN EL CANTÓN LA CONCORDIA.

AUTORA: Marcela Cecibel Anchundia Lucas

DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo Auquilla

SANTO DOMINGO - ECUADOR 2013


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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013 - 2017 – PARA EL HOTEL ATOS UBICADO EN EL CANTÓN LA CONCORDIA. AUTORA: MARCELA CECIBEL ANCHUNDIA LUCAS TRIBUNAL

Ing. Patricio Chimbo Auquilla

Ing. Edwin Rubén Toro López

Ing. Johana Elizabeth Abril Ortega

Santo Domingo, octubre de 2013


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DEDICATORIA En este momento tan importante de mi vida siento que una gran etapa se cierra con momentos difíciles, gratos y muy felices, donde siempre conté con apoyo de personas significativas en mi vida y a las que Dios ha colocado a lo largo de este tiempo, es por eso que hoy quiero dedicarles mi esfuerzo y trabajo. A Dios por darme la vida, fortaleza, fe y esperanza. Mis padres, Vicente y Leorgina, a quienes dedico con el mayor de mi cariño y admiración el fruto de estos años de estudios, mi disertación de grado, dado que a ellos debo lo que soy y lo que quiero ser, por ser mi mejor escuela de la vida. Mis hermanos. Juliana, Byron y Rolando por su cariño incondicional, a mis amigos, familiares, docentes por su apoyo y paciencia en todos estos años.


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AGRADECIMIENTOS Quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas que de alguna manera han hecho posible que este trabajo se llevara a cabo. A Dios por haberme permitido llegar hasta este punto tan importante, haberme dado salud, paciencia, perseverancia para lograr mis objetivos y sobre todo por darme constancia y su infinito amor. ¡Gracias mi Dios! A la PONTIFICIA UNIVERSIDAD

CATÓLICA DEL ECUADOR, SEDE

SANTO

DOMINGO, por darme la oportunidad de estudiar y ser un una profesional. De igual manera agradecer al Hotel ATOS, a mis jefes de trabajo, María Agustina Ocampo Heras y Sandra Elizabeth Ocampo Heras quienes me dieron apertura en su empresa y me han motivado durante mi formación profesional. A mis compañeros de trabajo, clientes de hotel ATOS y empresas hoteleras por su ayuda y colaboración en todo lo que necesite en el desarrollo de mi disertación de grado. Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más difíciles de mi vida; algunos están aquí conmigo y otros en mis recuerdos y corazón, sin importar donde estén quiero darles las gracias por formar parte de mi vida, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.


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RESUMEN El Hotel ATOS, es una empresa de gran trayectoria, prestigio y reconocimiento en el Cantón La Concordia, a pesar de ello, no cuenta con un plan estratégico que sirva de guía en la consecución de sus metas y objetivos. La presente investigación, propone la elaboración de un plan estratégico para el Hotel ATOS, que ayude a fijar prioridades, genere una administración eficiente en la organización, mejore su competitividad e incremente la rentabilidad. El plan estratégico propuesto para el Hotel ATOS, busca mejorar la competitividad a mediano y largo plazo; solucionando problemas con los clientes (reclamos de servicios) y con el personal (por no tener estipuladas normas y reglas claras de trabajo y conducta dentro del hotel).

ABSTRACT The ATOS Hotel is a company of a great trajectory, prestige and recognition in the Canton La Concordia. In spite of that, it does not have a strategic plan to use as a guide in the attainment of its goals and aims. The present investigation proposes the elaboration of a strategic plan for the ATOS Hotel, which helps to fix priorities, generate an efficient administration in the organization, improve his competitiveness and increase the profitability. The strategic plan proposed for the ATOS Hotel, seeks to improve the competitiveness to medium and long term; solving problems with the clients (claims of services) and with the personnel (for not having stipulated procedures and clear rules of work and conduct inside the hotel).


ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA............................................................................................................................... i APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO..............................................................ii DEDICATORIA ..................................................................................................................... iii AGRADECIMIENTOS............................................................................................................iv RESUMEN ............................................................................................................................. v ÍNDICE DE CONTENIDOS ...................................................................................................vi ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................................ xii ÍNDICE DE GRÁFICOS........................................................................................................xv ÍNDICE DE IMÁGENES ..................................................................................................... xvii ÍNDICE DE ANEXOS......................................................................................................... xviii INTRODUCCIÓN................................................................................................................. 20 1 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 22 1.1 HOTEL ........................................................................................................................... 22 1.1.1 Definición .................................................................................................................... 22 1.1.2 Importancia de los hoteles ......................................................................................... 22 1.1.3 Clasificación de los hoteles ........................................................................................ 22 1.1.3.1 Clasificación por estrellas........................................................................................ 22 1.1.3.2 Clasificación por lugar y tipo de instalaciones ........................................................ 23 1.1.4 Modalidad del establecimiento ................................................................................... 24 1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................ 24 1.2.1 Definición .................................................................................................................... 24


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1.2.2 Importancia de la Planificación Estratégica ............................................................... 25 1.2.3 Objetivos de la Planificación Estratégica ................................................................... 25 1.2.4 Etapas y Actividades de la Planificación Estratégica ................................................ 25 1.2.4.1 Formulación de la Estrategia .................................................................................. 26 1.2.4.2 Implantación y Desarrollo de la Estrategia ............................................................. 35 1.2.4.3 Determinación de Objetivos .................................................................................... 36 1.2.4.4 Determinación de Estrategias ................................................................................. 38 1.2.4.5 Plan Operativo ......................................................................................................... 40 1.2.4.6 Determinación de Indicadores de Gestión.............................................................. 40 1.2.4.7 Definición de la Estructura Organizacional ............................................................. 43 1.2.4.8 Evaluación de la Estrategia..................................................................................... 44 1.2.4.9 Elaboración del Plan de Contingencias .................................................................. 44 2 METODOLOGÍA ............................................................................................................... 45 2.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 45 2.1.1 Investigación Analítica................................................................................................ 45 2.1.2 Investigación Proyectiva............................................................................................. 45 2.1.3 Investigación de Campo ............................................................................................. 45 2.1.4 Investigación Cualitativa............................................................................................. 45 2.1.5 Investigación Cuantitativa .......................................................................................... 45 2.2 FUENTES DE INFORMACIÓN ..................................................................................... 46 2.2.1 Fuentes Primarias ...................................................................................................... 46 2.2.2 Fuentes Secundarias.................................................................................................. 46 2.3 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ....................................... 46 2.3.1 Entrevistas .................................................................................................................. 46


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2.3.2 Encuestas ................................................................................................................... 46 2.3.3 Internet ........................................................................................................................ 46 2.4 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................ 47 2.4.1 Población .................................................................................................................... 47 2.4.2 Muestra ....................................................................................................................... 47 2.5 DISEÑO DE LOS CUESTIONARIOS ........................................................................... 47 2.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ...................................................................... 48 3 PROPUESTA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013 – 2017 PARA EL HOTEL ATOS, UBICADO EN EL CANTÓN LA CONCORDIA.................................................................... 49 3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................... 49 3.1.1 Trayectoria del hotel ................................................................................................... 49 3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................ 50 3.2.1 Direccionamiento Estratégico .................................................................................... 51 3.2.1.1 Formulación de la Misión ........................................................................................ 51 3.2.1.1.1 Misión Propuesta.................................................................................................. 51 3.2.1.2 Formulación de la Visión ......................................................................................... 52 3.2.1.2.1 Visión Propuesta .................................................................................................. 52 3.2.1.3 Valores Corporativos ............................................................................................... 52 3.2.2 Análisis Externo .......................................................................................................... 53 3.2.2.1 Análisis de Mercado ................................................................................................ 53 3.2.2.2 Resultados de las Encuestas .................................................................................. 55 3.2.2.3 Análisis de los Factores PEST................................................................................ 64 3.2.2.3.1 Factores Políticos ................................................................................................. 64 3.2.2.3.2 Factores Económicos ........................................................................................... 69


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3.2.2.3.3 Factores Sociales ................................................................................................. 73 3.2.2.3.4 Factores Tecnológicos ......................................................................................... 80 3.2.2.4 Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de PORTER ............................................... 81 3.2.2.4.1 Entrada potencial de nuevos competidores......................................................... 82 3.2.2.4.2 Desarrollo potencial de productos sustitutos ....................................................... 82 3.2.2.4.3 Rivalidad entre empresas competidoras ............................................................. 83 3.2.2.4.4 Poder de negociación de los proveedores .......................................................... 84 3.2.2.4.5 Poder de negociación de los clientes .................................................................. 86 3.2.2.5 Análisis de Oportunidades y Amenazas ................................................................. 87 3.2.2.5.1 Oportunidades ...................................................................................................... 87 3.2.2.5.2 Amenazas............................................................................................................. 87 3.2.2.6 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)........................................... 88 3.2.2.7 Análisis de la Competencia ..................................................................................... 89 3.2.2.8 Matriz de Perfil Competitivo .................................................................................... 92 3.2.3 Análisis Interno ........................................................................................................... 93 3.2.3.1 Evaluación de la Situación Financiera Actual......................................................... 93 3.2.3.1.1 Evaluación Vertical de Estados Financieros........................................................ 93 3.2.3.1.2 Evaluación Horizontal de Estados Financieros ................................................... 97 3.2.3.1.3 Análisis de Razones Financieras ....................................................................... 100 3.2.3.2 Evaluación de la Situación Actual ......................................................................... 101 3.2.3.2.1 Descripción de los Servicios .............................................................................. 102 3.2.3.2.2 Descripción de la Estructura Organizacional..................................................... 110 3.2.3.2.3 Cadena de Valor del Hotel ATOS ...................................................................... 112 3.2.3.2.4 Análisis de las áreas del Hotel ATOS ................................................................ 116


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3.2.3.2.5 Análisis del Clima Laboral .................................................................................. 124 3.2.3.2.6 Descripción de la Infraestructura ....................................................................... 133 3.2.3.3 Análisis de Fortalezas y Debilidades .................................................................... 135 3.2.3.3.1 Fortalezas ........................................................................................................... 135 3.2.3.3.2 Debilidades ......................................................................................................... 136 3.2.3.4 Matriz EFI .............................................................................................................. 136 3.2.4 Selección de Estrategias .......................................................................................... 137 3.2.4.1 Matriz de evaluación interna y externa (IE) .......................................................... 137 3.2.4.2 Matriz FODA.......................................................................................................... 138 3.2.4.3 Matriz BCG ............................................................................................................ 141 3.2.4.4 Matriz PEYEA ........................................................................................................ 142 3.2.4.5 Matriz de la Estrategia Principal............................................................................ 143 3.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................................................ 144 3.3.1 Formulación de Objetivos......................................................................................... 144 3.3.1.1 Objetivos a Largo Plazo ........................................................................................ 144 3.3.1.2 Objetivos a Corto Plazo......................................................................................... 145 3.3.1.3 Jerarquización de Objetivos .................................................................................. 146 3.3.2 Plan Estratégico del Hotel ATOS ............................................................................. 147 3.3.3 Plan Operativo Anual................................................................................................ 152 3.3.5 Estructura Organizacional Propuesta ...................................................................... 157 3.3.5.1 Funciones del Nivel Directivo ................................................................................ 157 3.3.5.2 Funciones del Nivel Intermedio ............................................................................. 157 3.3.5.3 Funciones del Nivel Operativo .............................................................................. 158 3.4 EVALUACIÓN, CONTROL Y REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA................................ 158


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3.4.1 Evaluación de las estrategias planteadas................................................................ 158 3.4.1.1 Análisis del cambio de los factores internos y externos ....................................... 158 3.4.1.2 Plan Contingente ................................................................................................... 159 3.4.2. Sistema Efectivo de Evaluación .............................................................................. 160 3.4.2.1 Medición del Desempeño Organizacional ............................................................ 160 3.4.2.2 Evaluación de la Satisfacción de Clientes ............................................................ 162 3.4.3 Auditoría.................................................................................................................... 163 3.4.4 Indicadores de Gestión ............................................................................................ 165 3.4.5 Presupuesto del Plan Estratégico ............................................................................ 166 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 167 FUENTES DE CONSULTA ............................................................................................... 172 GLOSARIO DE TÉRMINOS.............................................................................................. 175 ANEXOS ............................................................................................................................ 180


ÍNDICE DE CUADROS CUADRO N° 1: ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DEL HOTEL ATOS ...................................................................................................................... 51 CUADRO N° 2: ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA DECLARACIÓN DE LA VISIÓN DEL HOTEL ATOS ...................................................................................................................... 52 CUADRO N° 3: EDAD DE LOS ENCUESTADOS ............................................................. 55 CUADRO N° 4: GÉNERO DE LOS ENCUESTADOS........................................................ 55 CUADRO N° 5: LUGAR DE PROCEDENCIA DE LOS ENCUESTADOS......................... 56 CUADRO Nº 6: RAZONES DE HOSPEDAJE DE LOS ENCUESTADOS ........................ 56 CUADRO Nº 7: SECTOR DE TRABAJO DE LOS ENCUESTADOS ................................ 57 CUADRO Nº 8: MEDIO DE INFORMACIÓN ACERCA DEL HOTEL ................................ 57 CUADRO Nº 9: RAZONES DE PREFERENCIA DEL HOTEL ATOS................................ 58 CUADRO Nº 10: TIEMPO DE UTILIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DEL HOTEL ............ 58 CUADRO Nº 11: PERMANENCIA DE LOS CLIENTES EN EL HOTEL............................ 59 CUADRO Nº 12: TIPO DE HABITACIÓN ESCOGIDA EN EL HOTEL.............................. 59 CUADRO Nº 13: VALORACIÓN DE LOS ENCUESTADOS PARA EL HOTEL................ 60 CUADRO Nº 14: ASPECTOS QUE GUSTAN DEL HOTEL .............................................. 61 CUADRO Nº 15: SERVICIOS IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES ........................... 62 CUADRO Nº 16: GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ................................ 63 CUADRO Nº 17: SERVICIOS INSATISFECHOS PARA LOS CLIENTES ........................ 63 CUADRO Nº 18: CLIENTES QUE RECOMENDARÍAN EL HOTEL.................................. 64 CUADRO Nº 19: RESUMEN DE LOS FACTORES POLÍTICOS DEL ECUADOR ........... 68


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CUADRO Nº 20: EVOLUCIÓN DE LAS TASAS DE INTERÉS EN ECUADOR................ 71 CUADRO Nº 21: RESUMEN DE LAS FUERZAS ECONÓMICAS EN EL ECUADOR ..... 72 CUADRO Nº 22: INGRESOS Y TRABAJO POR NIVEL DE EDUCACIÓN EN EL ECUADOR ........................................................................................................................... 77 CUADRO N° 23: RESUMEN DE LOS FACTORES SOCIALES DEL ECUADOR ............ 79 CUADRO N° 24: INDICADORES DE USO DE TECNOLOGÍA EN ECUADOR................ 81 CUADRO N° 25: PROVEEDORES ACTUALES DEL HOTEL ATOS................................ 85 CUADRO N° 26: MATRIZ EFE DEL HOTEL ATOS........................................................... 88 CUADRO N° 27: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ..................................................... 92 CUADRO N° 28: ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS ..................... 94 CUADRO N° 29: ANÁLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL ................................ 96 CUADRO N° 30: ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS ............... 97 CUADRO N° 31: ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL ........................... 99 CUADRO N° 32: ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS 2011 - 2012 ....................... 100 CUADRO N° 33: ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE SERVICIO DE HOSPEDAJE DEL HOTEL ATOS..................................................................................... 104 CUADRO N° 34: ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE SERVICIO DE RESTAURANTE DEL HOTEL ATOS................................................................................ 106 CUADRO N° 35: ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE SERVICIO DE EVENTOS DEL HOTEL ATOS ......................................................................................... 109 CUADRO N° 36: NÚMERO DE TRABAJADORES EN EL HOTEL ATOS ...................... 111 CUADRO N° 37: RESUMEN DE LA EVALUACIÓN DEL ÁREA ADMINISTRATIVA .... .122 CUADRO N° 38: RESUMEN DE LA EVALUACIÓN DEL ÁREA CONTABLE ................ 124 CUADRO N° 39: EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL EN EL HOTEL ATOS ............. 124 CUADRO N° 40: CONDICIONES DE TRABAJO EN EL HOTEL ATOS ......................... 126


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CUADRO N° 41: EVALUACIÓN DE LA MORAL Y JUSTICIA EN EL HOTEL ATOS ..... 127 CUADRO N° 42: RECOCIMIENTO A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS ................... 128 CUADRO N° 43: TRABAJO EN EQUIPO DE LOS EMPLEADOS DEL HOTEL ATOS.. 129 CUADRO N° 44: SUPERVISIÓN A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS....................... 130 CUADRO N° 45: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y REMUNERACIÓN EN EL HOTEL ATOS ................................................................................................................................. 131 CUADRO N° 46: RESUMEN DE LA EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL .................. 133 CUADRO N° 47: MATRIZ EFI DEL HOTEL ATOS .......................................................... 137 CUADRO N° 48: FODA PRIORIZADO DEL HOTEL ATOS ............................................ 138 CUADRO N° 49: MATRIZ DE CONFRONTACIÓN FODA DEL HOTEL ATOS .............. 139 CUADRO Nº 50: MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA DEL HOTEL ATOS ..................... 140 CUADRO Nº 51: MATRIZ DE EVALUACIÓN PEYEA DEL HOTEL ATOS ..................... 142 CUADRO Nº 52: PLAN ESTRATÉGICO DEL HOTEL ATOS.......................................... 148 CUADRO Nº 53: PLAN OPERATIVO DEL HOTEL ATOS............................................... 152 CUADRO Nº 54: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS PARA EL HOTEL ATOS............................................................................................................... 159 CUADRO Nº 55: PLAN DE CONTINGENCIAS DEL HOTEL ATOS ............................... 160 CUADRO Nº 56: PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA DE SERVICIOS EN EL HOTEL ATOS.................................................................................... 163 CUADRO Nº 57: INDICADORES DE GESTIÓN APLICABLES EN EL HOTEL ATOS .. 165 CUADRO Nº 58: PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL HOTEL ATOS..... 166


ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO Nº 1: EDAD DE LOS ENCUESTADOS............................................................. 55 GRÁFICO N° 2: GÉNERO DE LOS ENCUESTADOS....................................................... 55 GRÁFICO Nº 3: LUGAR DE PROCEDENCIA DE LOS ENCUESTADOS ........................ 56 GRÁFICO Nº 4: RAZONES DE HOSPEDAJE DE LOS ENCUESTADOS........................ 56 GRÁFICO Nº 5: SECTOR DE TRABAJO DE LOS ENCUESTADOS ............................... 57 GRÁFICO Nº 6: MEDIO DE INFORMACIÓN ACERCA DEL HOTEL ............................... 57 GRÁFICO N° 7: RAZONES DE PREFERENCIA DEL HOTEL ATOS............................... 58 GRÁFICO N° 8: TIEMPO DE UTILIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DEL HOTEL ............. 58 GRÁFICO N° 9: PERMANENCIA DE LOS CLIENTES EN EL HOTEL ............................. 59 GRÁFICO N° 10: TIPO DE HABITACIÓN ESCOGIDA EN EL HOTEL............................. 59 GRÁFICO N° 11: VALORACIÓN DE LOS ENCUESTADOS, PARA EL HOTEL.............. 60 GRÁFICO N° 12: ASPECTOS QUE GUSTAN DEL HOTEL ............................................. 61 GRÁFICO N° 13: SERVICIOS IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES .......................... 62 GRÁFICO N° 14: GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ............................... 63 GRÁFICO N° 15: SERVICIOS INSATISFECHOS PARA LOS CLIENTES ....................... 63 GRÁFICO N° 16: CLIENTES QUE RECOMENDARÍAN EL HOTEL................................. 64 GRÁFICO N° 17: EVOLUCIÓN DE RECAUDACIÓN TRIBUTARIA EN EL ECUADOR .. 66 GRÁFICO N° 18: EVOLUCIÓN DEL PIB EN EL ECUADOR ............................................ 69 GRÁFICO N° 19: EVOLUCIÓN DE LA BALANZA COMERCIAL DEL ECUADOR........... 70 GRÁFICO N° 20: EVOLUCIÓN DE LA TASA DE INFLACIÓN EN EL ECUADOR .......... 72


GRÁFICO N° 21: NIVEL DE EDUCACIÓN ALCANZADO POR LOS ECUATORIANOS . 74 GRÁFICO N° 22: EVOLUCIÓN DEL MERCADO LABORAL NACIONAL......................... 76 GRÁFICO N° 23: INDICADORES DE USO DE TECNOLOGÍA EN EL ECUADOR ......... 81 GRÁFICO N° 24: PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE HOSPEDAJE EN EL HOTEL ATOS .................................................................................................................... 102 GRÁFICO N° 25: PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE RESTAURANTE EN EL HOTEL ATOS............................................................................................................... 105 GRÁFICO N° 26: PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE EVENTOS EN EL HOTEL ATOS .................................................................................................................... 107 GRÁFICO N° 27: CADENA DE VALOR DEL HOTEL ATOS........................................... 112 GRÁFICO N° 28: EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL EN EL HOTEL ATOS ............ 125 GRÁFICO N° 29: CONDICIONES DE TRABAJO EN EL HOTEL ATOS ........................ 126 GRÁFICO N° 30: EVALUACIÓN DE LA MORAL Y JUSTICIA EN EL HOTEL ATOS .... 127 GRÁFICO N° 31: RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS ............. 128 GRÁFICO N° 32: TRABAJO EN EQUIPO DE LOS EMPLEADOS DEL HOTEL ATOS. 129 GRÁFICO N° 33: SUPERVISIÓN A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS...................... 130 GRÁFICO N° 34: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y REMUNERACIÓN EN EL HOTEL ATOS ................................................................................................................................. 132 GRÁFICO N° 35: MATRIZ IE DEL HOTEL ATOS ........................................................... 138 GRÁFICO N° 36: MATRIZ BCG DEL HOTEL ATOS ....................................................... 141 GRÁFICO N° 37: MATRIZ PEYEA DEL HOTEL ATOS................................................... 143 GRÁFICO N° 38: MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DEL HOTEL ATOS........ 144


ÍNDICE DE IMÁGENES IMÁGEN Nº 1: MATRIZ IE .................................................................................................. 31 IMÁGEN N° 2: MATRIZ FODA ........................................................................................... 32 IMÁGEN Nº 3: MATRIZ BCG .............................................................................................. 33 IMÁGEN Nº 4: MATRIZ PEYEA ......................................................................................... 34 IMÁGEN Nº 5: MATRIZ DE LA ESTRATÉGIA PRINCIPAL (MGE)................................... 35 IMÁGEN Nº 6: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DEL HOTEL ATOS........ 110 IMÁGEN N° 7: PERSPECTIVA FRONTAL DEL HOTEL ................................................. 134 IMÁGEN N° 8: PERSPECTIVA LATERAL DEL HOTEL .................................................. 134 IMÁGEN N° 9: RECEPCIÓN ............................................................................................ 134 IMÁGEN N° 10: HABITACIÓN .......................................................................................... 134 IMÁGEN N° 11: RESTAURANTE ..................................................................................... 135 IMÁGEN N° 12: SALÓN DE EVENTOS ........................................................................... 135 IMÁGEN N° 13: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA PARA EL HOTEL ATOS ................................................................................................................................. 157 IMÁGEN N° 14: FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL............... 161 IMÁGEN N° 15: FORMATO DE EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES .... 162


ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO Nº 1: ENCUESTA A LOS CLIENTES DEL HOTEL ATOS ................................. 180 ANEXO Nº 2: ENCUESTA A LOS TRABAJADORES DEL HOTEL ATOS ..................... 183 ANEXO Nº 3: PRECIOS DE SERVICIOS EN EL HOTEL ATOS..................................... 185 ANEXO Nº 4: MANUAL DE FUNCIONES DEL HOTEL ATOS........................................ 190 ANEXO Nº 5: ESTÁNDÁRES DE CALIDAD DE SERVICIOS ......................................... 212 ANEXO Nº 6: IMÁGENES DE LA PÁGINA WEB DEL HOTEL ATOS ............................ 213 ANEXO Nº 7: TRÍPTICO PUBLICITARIO DEL HOTEL ATOS ........................................ 216 ANEXO Nº 8: MODELO DE CONTRATO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE EVENTOS SOCIALES ...................................................................................................... 217 ANEXO Nº 9: HOJA DE RESERVAS DE HABITACIONES............................................. 220 ANEXO Nº 10: TARJETA DE REGISTRO DE HUÉSPEDES.......................................... 220 ANEXO Nº 11: HOJA DE CONTROL DE MINI BAR DE HABITACIONES ..................... 221 ANEXO Nº 12: HOJA RESUMEN DE CONSUMO EN EL RESTAURANTE ................... 221 ANEXO Nº 13: HOJA DE REGISTRO DE LLAMADAS REALIZADAS POR LOS CLIENTES ......................................................................................................................... 222 ANEXO Nº 14: HOJA DE RESUMEN DE CONSUMO DE CLIENTES EN KARAOKE .. 222 ANEXO Nº 15: FACTURA PARA SERVICIO DE ALOJAMIENTO .................................. 223 ANEXO Nº 16: FACTURA PARA SERVICIO DE RESTAURANTE ................................. 224 ANEXO Nº 17: VALE DE CONSUMO PARA EMPRESAS CON CONTRATO ............... 225 ANEXO Nº 18: REPORTE DIARIO DE VENTAS ............................................................. 226 ANEXO Nº 19: COMPROBANTE DE PAGO (ANTICIPOS) ............................................ 227


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ANEXO Nº 20: COMPROBANTE DE RETENCIÓN......................................................... 227 ANEXO Nº 21: TABLA DE AMORTIZACIÓN CRÉDITO CFN ......................................... 228


INTRODUCCIÓN El Cantón La Concordia es uno de los más importantes del país, tanto por su riqueza productiva (agrícola y pecuaria) como por su localización estratégica (al estar cerca de Santo Domingo y Quinindé), que lo proyecta a convertirse a mediano y largo plazo en un nudo vial comparable al de Santo Domingo; lo que incrementará, su ya existente y significativa actividad comercial. La actividad hotelera en La Concordia, está dirigida al ámbito empresarial; ya que los propietarios de predios agrícolas, pecuarios, ingenieros, visitadores médicos y otros, en su mayoría provienen de Quito y Guayaquil y no tienen un lugar donde hospedarse los días que tienen que laborar en este Cantón. Las razones antes mencionadas y la necesidad de mejorar los servicios que presta el HOTEL ATOS a sus clientes, induce a la elaboración de un plan estratégico, que establezca objetivos y estrategias a mediano y largo plazo; para poder elaborar y coordinar eficazmente sus planes y programas de mejoramiento. La falta de un plan estratégico ha ocasionado una deficiente administración por no tener objetivos claros, falta de personal capacitado y motivado, imagen e infraestructura inadecuada. En Ecuador, son pocos los hoteles que tienen una planificación estratégica guía, para la consecución de metas y objetivos. Los hoteles que regularmente contratan un profesional para que les realice una planificación estratégica, son aquellos hoteles cinco estrellas que mantiene estándares administrativos y de servicios altos. Entre los hoteles que a nivel nacional realizan planificaciones estratégicas tenemos: Hotel Oro Verde, Hotel Marriott, Hilton Colon, Four Points Sheraton, Hotel Swissotel y el Hotel Howard Johnson. En los Cantones de Santo Domingo y La Concordia, no existe hotel alguno que haya contratado un especialista para que realice la planificación estratégica del mismo; las que generalmente encontramos en bibliotecas de distintas universidades, son tesis de grado. La elaboración de un plan estratégico, ayudaría a fijar prioridades en el hotel y permitirá


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concentrarse en las fortalezas de la organización para combatir las amenazas del entorno; potenciando el desarrollo del hotel en La Concordia. Por ello, el objetivo principal con el que se realizó la presente propuesta fue: elaborar un plan estratégico para el HOTEL ATOS, que sirva a sus propietarios como guía en la consecución de objetivos a corto y largo plazo, mejorar la administración del mismo, optimizar los recursos que dispone (humanos, materiales y financieros), transformar la organización y brindar un mejor servicio a los clientes. El presente trabajo investigativo, se fundamenta en mejorar la competitividad del hotel a mediano y largo plazo; solucionando problemas con los clientes (reclamos de servicios) y con el personal (por no tener estipuladas normas y reglas claras de trabajo y conducta dentro del hotel). El plan estratégico se basa en los resultados de encuestas y entrevistas, las encuestas se aplicaron al personal para evaluar las condiciones laborales percibidas por los empleados y a los clientes del hotel para medir el grado de satisfacción con los servicios prestados. Las entrevistas se realizaron a las propietarias del hotel, con la finalidad de conocer sus expectativas a largo plazo y su opinión respecto de las mejoras que propone el presente proyecto investigativo. Este proyecto fue factible de realizar, debido a que existe información histórica y experiencia laboral suficiente, para proponer mejoras a través de un plan estratégico. El presente trabajo investigativo contiene un marco teórico que fundamenta cada parte del plan estratégico, la metodología que reseña como se elaboró el mismo y la propuesta del estudiante.


I MARCO TEÓRICO 1.1. HOTEL 1.1.1. Definición Un hotel “es un edificio equipado y planificado para albergar a las personas de manera temporal. Sus servicios básicos incluyen una cama, un armario y un cuarto de baño. Otras prestaciones usuales son la televisión, una pequeña heladera (refrigerador) y sillas en el cuarto, mientras que otras instalaciones pueden ser de uso común para todos los huéspedes (piscina, gimnasio y restaurante)”.1

1.1.2. Importancia de los hoteles Los hoteles son de vital importancia en la promoción turística, laboral y empresarial de un lugar; ya que si un cliente se encuentra satisfecho con la atención y los servicios prestados por un hotel, regresará a ese lugar. De igual forma, los hoteles son importantes porque las personas al salir de su ciudad, buscan un lugar en el que puedan disfrutar de las mismas comodidades que en su casa.

1.1.3. Clasificación de los hoteles Los hoteles se clasifican por sus características básicas y por los servicios que prestan a sus clientes, así tenemos:

1.1.3.1. Clasificación por Estrellas Los hoteles suelen clasificarse por medio de estrellas, el rango va de una estrella a cinco estrellas. 

1

Hoteles de una estrella: Son establecimientos tipo posada, manejados por familias, en donde casi siempre se entrega desayuno, no siempre cuentan con baño o ducha en cada dormitorio, las instalaciones son bastante reducidas y la limpieza es aceptable.

________. Definición de hotel. http://definicion.de/hotel/. Junio 2011.


23

Hoteles de dos estrellas: Son establecimientos muy utilizados por personas que no desean pagar un precio muy alto, por una habitación. Todas las piezas cuentan con un baño y una ducha, el servicio es más profesional, ya que no es manejado por una familia, sino por personas calificadas. Estos hoteles cuentan con servicio de alimentación completa, al gusto del huésped, como así mismo, diversas bebidas y tragos. Hoteles de tres estrellas: Poseen mejores instalaciones, brindan mayor gama de servicios, que en los dos casos anteriores, las habitaciones son más grandes y cuentan con baño, ducha, armarios, televisión con cable y teléfono. El tamaño de los restaurantes es mayor y otorgan una amplia gama de alimentos y bebidas. Así mismo, los restaurantes de estos hoteles, también atienden a personas que no se hospedan en el mismo. Hoteles de cuatro estrellas: Las habitaciones son más grandes, con mejor decoración y más equipadas, cuentan con servicio a la habitación las 24 horas del día, lavandería, limpieza en seco e internet. El restaurante, cuenta con productos más refinados y elaborados. Hoteles de cinco estrellas: Cuentan con espacios sumamente amplios y extremadamente lujosos, el servicio brindado es de máxima calidad. El restaurante tiene calidad internacional, y por lo general, tienen tres restaurantes distintos. Las habitaciones cuentan con todas las comodidades posibles (equipos de música, jacuzzis en los baños, TV-cable, internet, entre otras). Así mismo, cuentan con gimnasios muy completos, incluso peluquerías, la ubicación de estos hoteles es estratégica en todas las ciudades en que se encuentran. 2

1.1.3.2. Clasificación por lugar y tipo de instalaciones Dependiendo de las instalaciones y el lugar en que se encuentran ubicados, los hoteles pueden ser:  

        2

Hoteles urbanos o de ciudad: Estos están ubicados en los centros históricos de las ciudades, al igual que en las zonas comerciales, están orientados: tanto al turismo, como al alojamiento de personas de negocios. Hoteles de aeropuerto: Están ubicados cerca de los aeropuertos, sus clientes son por lo general pasajeros de tránsito y tripulaciones de líneas aéreas. Una característica de este tipo de hotel, es que sus estancias por lo general son muy reducidas. Hoteles de playa: Como su nombre lo indica, se encuentran cerca de las playas. Su clientela por lo general, son turistas dirigidos por tours y sus estancias son de varios días. Hoteles de naturaleza: Están ubicados cerca de las reservas científicas, de las áreas protegidas y de los parques naturales, sus estancias al igual que los hoteles de playa son de varios días. Hoteles de apartamento o aparta-hotel: Por sus estructuras, estos hoteles disponen de una buena instalación para la conservación y consumo de alimentos dentro de la habitación de alojamiento. Albergues turísticos: Aloja a sus clientes durante estancias cortas, son económicos y generalmente suelen compartir las camas, la sala, la cocina y el baño. Hoteles monumentos: Están ubicados en lugares de interés cultural. Hoteles balnearios: Sus habitaciones, están dentro de balnearios. Moteles: Generalmente están cerca de las carreteras, tienen su propio garaje y la estancia es corta. Hoteles club: En este tipo de hotel, encontramos clubes nocturnos en donde se

________. Cómo se clasifican los hoteles?. http://www.misrespuestas.com/como-se-clasificanlos-hoteles.html. Junio 2011.


24

      

baila y se bebe. Hotel de paso: Estos hoteles son usados principalmente para encuentros sexuales y se renta las habitaciones únicamente horas. Hoteles casino: Sus instalaciones se caracterizan por la oferta del juego. Hoteles gastronómicos: Son lugares, que ofrecen alimentación exclusiva. Poseen una cuidada cocina creativa con influencia internacional en sus restaurantes, degustación de diferentes estilos culinarios y una variada selección de vinos. Hoteles deportivos: Estos hoteles se orientan a la práctica de determinados deportes. Hoteles de montaña: Son aquellos que están ubicados en la montaña, generalmente en lugares caracterizados por nieve. Hoteles de temporada: Desarrollan su actividad durante parte del año. Hoteles rústicos: Están situados en terrenos rurales o rústicos. Suelen ser edificaciones tradicionales rehabilitadas y en ocasiones incluyen o están próximas a explotaciones agropecuarias Hoteles boutique: Estos ofrecen unos servicios excepcionales de alojamiento y de instalación. Son ampliamente más pequeños que los hoteles convencionales, tienen de 3 a 100 habitaciones. La mayoría de estos hoteles, poseen instalaciones para cenas, bares y salas que suelen estar abiertos al público en general. 3

1.1.4. Modalidad del Establecimiento Los hoteles brindan a sus clientes las siguientes modalidades en sus instalaciones:    

Habitación sencilla: Es aquella dotada de una sola cama individual y que pueda permitir la incorporación de una cama adicional individual. Habitación doble: Es aquella dotada de dos camas individuales o una cama matrimonial. Habitación colectiva o común: Es aquella dotada de un mínimo de tres camas y un máximo de seis camas individuales. Habitación suite: Es aquella que consta, por lo menos, de dos áreas claramente diferenciadas: una habitacional doble y una zona social (estar) equipada para alojar dos personas adicionales en dos camas individuales o una matrimonial, con una sola puerta de acceso desde el pasillo principal. Cabaña: Unidad habitacional con características propias, conformada por un solo ambiente, una o dos habitaciones con sus respectivos servicios sanitarios, estarcomedor, cocina, refrigerador y armario empotrado (closet). Apartamento: Unidad habitacional conformada por un solo ambiente, una o dos habitaciones, con sus respectivos servicios sanitarios, estar-comedor, cocina, refrigerador y armario empotrado (closet).4

1.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1. Definición Según Alfredo Acle Tomasini, “La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la 3

WIKIPEDIA, LA ENCICLOPEDIA LIBRE. Hotel. http://es.wikipedia.org/wiki/Hotel. Junio 2011. ________. Clasificación de empresas de alojamiento turístico. Recuperado de: http://corbatur.org.ve/archivos/normas/Norma% 20COVE NIN.pdf. Junio 2011. 4


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forma y periodicidad para medir los avances”.5

La planificación estratégica sirve como guía para la consecución de objetivos, ya que, establece los principios que orienten el curso de acción, la secuencia de operaciones a realizar y las determinaciones de tiempo necesarios para su logro.

1.2.2. Importancia de la Planificación Estratégica Un plan estratégico es importante porque:  Permite realizar una gestión más eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros, mejorando la eficiencia productiva, la calidad de vida y trabajo de los miembros de la organización.  Mejora el desempeño de la institución.  Permite visualizar oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización en base a ellas y orientar de manera efectiva el cumplimiento de su visión.6

1.2.3. Objetivos de la Planificación Estratégica El principal objetivo que persigue la planificación estratégica, es orientar el curso de las acciones organizacionales tendientes al logro de sus objetivos. Sin embargo, la planificación estratégica busca también:  

Afirmar la organización: Porque permite compartir criterios e ideas entre los miembros de la organización, acerca de las razones por las que existe una empresa y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. Descubrir lo mejor de la organización: La planificación constructiva hará participar a las personas en la valoración de las cosas que la organización hace mejor y en la determinación de cuándo se ha desempeñado óptimamente. Si las personas en una organización saben cuándo se han desempeñado con éxito, es probable que deseen repetir esos momentos en el futuro, debido a su importancia. Aclarar ideas futuras: La planificación estratégica, proporciona una pausa para que su organización se examine a sí misma y determine si está encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al mismo tiempo, genera ideas creativas, considera alternativas y vuelve a analizar la visión de su organización. Transformar la visión en acción: La planificación estratégica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organización, que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. El desarrollo de un plan de acción es la forma en que su organización, construye su futuro y transforma un sueño en realidad. Los procesos de planificación estratégica, ayudan a convertir los proyectos en acción”.7

1.2.4. Etapas y Actividades de la Planificación Estratégica El proceso de planificación estratégica enfatiza la realización de tres etapas 5

CALDERA MEJÍA RODOLFO. Introducción a la planeación estratégica de recursos humanos. Recuperado de: http://www.eumed.net/libros/2006c/219/0.htm. Junio 2011. 6 PIMENTEL VILLALAZ LUIS. Planificación Estratégica. Recuperado de: www.biblioteca.idict.villaclara.cu/UserFiles/File/.../20.doc. Junio 2011. 7 CEDPA. Planificación Estratégica: Un Enfoque de Indagación. Recuperado de: www.cedpa.org/publications/pdf/stratplan_spanish_all. pd f. Junio 2011.


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claves, para desarrollar su plan de acción a mediano y largo plazo; estas son: 

Formulación de la estrategia.

Implantación y desarrollo de estrategias.

Evaluación de la estrategia.

1.2.4.1. Formulación de la Estrategia La etapa de formulación se inicia con la definición de los lineamientos generales, que enmarcan el funcionamiento de la organización e incluye la realización de las siguientes actividades:

1.2.4.1.1.

Definición de la Misión La misión organizacional, representa la razón de ser de una empresa, refleja las expectativas de sus clientes, describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización; es decir, es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización? Los componentes principales que deben considerarse, en la estructuración de la misión, son los siguientes: 

¿Quiénes son los clientes de la empresa?

¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa y en qué forma deben ser entregados?

1.2.4.1.2.

¿Dónde compite la empresa geográficamente?

¿Cuál es la imagen que desea proyectar la empresa?

Definición de la Visión La visión, es una declaración amplia de ¿qué quiere ser una empresa en los próximos años?; representa el lazo que une el presente de una organización con el futuro.

1.2.4.1.3.

Descripción de los valores corporativos “Los valores son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización; constituyen la filosofía institucional y el


27

soporte de la cultura organizacional”.8

1.2.4.1.4.

Análisis Externo El análisis externo incluye, un estudio del entorno en el que se desempeña una

organización;

ya

que,

una

empresa

está

relacionándose

permanentemente con su ambiente externo, porque por medio de él, obtienen los insumos necesarios para generar los productos que posteriormente les entregan a los clientes, usuarios y/o beneficiarios que también están presentes en el ambiente. Este análisis, consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las oportunidades: Son factores y/o procesos externos que, de manera directa o indirecta, contribuyen al logro de los objetivos propuestos, la realización de la misión y el cumplimiento del rol propuesto por la organización. Las Amenazas: Son factores, personas o situaciones que de manera directa o indirecta, influencian negativamente en la organización y que pueden hacerla retroceder, debilitar o destruir”. 9

Un análisis externo, debe contemplar una evaluación de variables como: 

La evolución económica del país (sus condiciones de crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio, etc.)

Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda.

Los cambios y avances tecnológicos que eventualmente podría adoptar.

Los cambios en las necesidades de las personas (transporte, comunicaciones, información, etc.), que guiarán los cambios en los productos o servicios.

Los factores naturales, estacionales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que correspondan al servicio.

El desempeño de la competencia (productos, forma de mercadeo, precios, etc.)

8

PIMENTEL VILLALAZ LUIS. Planificación Estratégica. Recuperado de: www.biblioteca.idict.villaclara.cu/UserFiles/File/.../20.doc. Junio 2011. 9 Ídem.


28

Las condiciones presupuestarias del sector, etc.

Por ello, es necesario analizar las cinco fuerzas externas sobre las que gira el entorno de las organizaciones; las mismas que son: 

Fuerzas económicas: Hacen referencia a la situación macroeconómica de un país (tipo de interés, tasa de inflación, balanza comercial, etc.)

Fuerzas

sociales,

culturales,

demográficas

y

ambientales:

Representan las variables relacionadas con los valores, creencias, actitudes, condiciones culturales, demográficas que influyen en el posicionamiento de una empresa en un mercado. 

Fuerzas políticas, legales y gubernamentales: Representan las decisiones y acciones a nivel gubernamental que favorecen o no a una empresa (políticas laborales, monetarias, tributarias, etc.)

Fuerzas tecnológicas: Engloba todas aquellas variables relacionadas con la ciencia y la tecnología.

Fuerzas competitivas: Representan las acciones realizadas por los competidores (sus estrategias, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos, etc.), los productos sustitutos y los proveedores.

1.2.4.1.5.

Análisis Interno El análisis interno busca detectar tanto las fortalezas como las debilidades que tiene una empresa, con la finalidad de determinar la capacidad de la organización para lograr sus objetivos. A través de este análisis es posible determinar las capacidades distintivas de una organización, ya que por medio de ellas, es posible generar ventajas competitivas para la organización y con ello, poseer una herramienta clave tanto para su vigencia como para su crecimiento. Fortalezas: Son factores internos positivos, que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

Debilidades: Son factores internos, que dificultan el logro de los objetivos de la organización.

10

Un análisis interno, debe considerar el análisis de variables como: 10

________. Análisis interno y externo de la empresa. Recuperado de: http://www.gestiondeempresas.org/ analisis-int erno-y-externo-de-la-empresa/. Junio 2011.


29

Leyes, normas y reglamentos que rigen el funcionamiento interno de la organización.

Los recursos materiales, humanos y financieros que dispone.

La tecnología a su alcance.

Su estructura formal.

Sus redes de comunicaciones formales e informales, etc.

Finalizado tanto el análisis interno como el externo, es necesario diagnosticar la información obtenida, a través de la descripción de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

1.2.4.1.6.

Selección de Estrategias Para seleccionar las estrategias de un plan estratégico, es necesario elaborar las matrices de factores externos (EFE), factores internos (EFI), evaluación interna y externa (IE), FODA, de crecimiento de la cuota de mercado (BCG), de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) y de la estrategia principal.

1. Matriz EFE “La matriz de evaluación de factores externos (EFE), permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva”.11 Para elaborar la matriz de factores externos, es necesario seguir los cinco pasos propuestos por David Fred en su libro Conceptos de Administración Estratégica que son: 

11

Hacer una lista que abarque entre diez y veinte factores críticos o determinantes para el éxito, identificados en el proceso de la auditoría externa como oportunidades y amenazas. En esta lista se colocaron primero las oportunidades y después las amenazas. Asignar un peso relativo a cada factor en función de su impacto sobre el hotel, así: 5 (alto impacto), 3 (medio impacto) y 1 (bajo impacto) y sumar todos los pesos asignados para obtener una totalidad que permita obtener el porcentaje relativo de cada factor a través de prorrateo. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las est rategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor,

RUGMAN ALAN. Planeación Estratégica. Quinta Edición. México, 2000. Pág. 125.


30

 

donde 4 = oportunidad mayor, 3 = oportunidad menor, 2 = amenaza menor y 1 = amenaza mayor. Multiplicar el porcentaje relativo de cada factor por la calificación para obtener un valor ponderado. Sumar los valores ponderados de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

En la matriz EFE, el total ponderado más alto que se puede obtener es de 4.0 e indica que la organización está respondiendo de forma excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y el más bajo posible es 1.0 que señala que las estrategias actuales no están capitalizando las oportunidades, ni evitando las amenazas externas. El valor del promedio ponderado es 2.5.12

2. Matriz EFI La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), es un instrumento utilizado para formular estrategias en función de las fortalezas y debilidades de una empresa. Los pasos para elaborar la matriz de factores internos (EFI), son: 

 

Hacer una lista que abarque entre diez y veinte factores críticos o determinantes para el éxito, identificados en el proceso de la auditoría interna como fortalezas y debilidades. En esta lista se colocaron primero las fortalezas y después las debilidades. Asignar un peso relativo a cada factor en función de su impacto sobre el hotel, así: 5 (alto impacto), 3 (medio impacto) y 1 (bajo impacto) y sumar todos los pesos asignados para obtener una totalidad que permita obtener el porcentaje relativo de cada factor a través de prorrateo. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = Fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor. Multiplicar el porcentaje relativo de cada factor por la calificación para obtener un valor ponderado. Sumar los valores ponderados de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Sea cual fuere la cantidad de fortalezas y debilidades incluidas en la matriz EFI, el total ponderado más alto que se puede obtener es de 4.0 y el más bajo posible es 1.0. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. 13

3. Matriz de Evaluación Interna y Externa (IE) La matriz de evaluación interna y externa (IE), evalúa la posición competitiva de una empresa dentro de los factores claves del éxito, ya que, une los resultados obtenidos en las matrices EFE y EFI. Esta matriz 12

FRED DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. 9° Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 111. 13 Ídem. Pág. 151.


31

se divide en tres espacios que poseen diferentes implicaciones estratégicas para una empresa, así:  Las divisiones I, II o IV, hacen referencia a estrategias enfocadas con el “Crecimiento y desarrollo” de la misma. Entre este tipo de estrategias se tienen las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal).  Las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener” una empresa o producto, por ello, la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.  Finalmente, las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX

deben utilizar estrategias para “Cosechar o desinvertir”.14 IMÁGEN N° 1 MATRIZ IE

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 213. Elaborado por: Fred R. David.

4. Matriz FODA La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a la gerencia a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y 14

FRED DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. 9° Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 213.


32

amenazas.15 IMÁGEN N° 2 MATRIZ FODA

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 202. Elaborado por: Fred R. David.

La elaboración de la matriz FODA, requiere del cumplimiento de los siguientes seis pasos.      

Elaborar una lista de oportunidades y amenazas externas de la empresa. Enlistar las fortalezas y debilidades claves que posee una empresa. Adecuar las fortalezas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. Adaptar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. Ajustar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA en la celda correspondiente.

5. Matriz BCG La matriz BCG establecida por David Fred, se utiliza para calificar y administrar la cartera de negocios y productos de una empresa, en función del crecimiento de la demanda y la participación relativa del mercado. Las características consideradas en cada cuadrante son: 15

Ídem. Pág. 202.


33

Interrogantes: Identifica a los negocios y/o productos que ocupan una baja participación en el mercado, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan una inversión muy alta, pero generan poco efectivo. Estrellas: Identifica a los negocios y/o productos que ocupan una alta participación en el mercado y un elevado crecimiento de la industria. Este cuadrante requiere una inversión alta, pero así mismo genera gran rentabilidad. Es la posición dominante de la industria. Vacas: Tiene bajo crecimiento de la industria y una alta participación del mercado. Los negocios y/o productos ubicados en este cuadrante, requieren una inversión baja para generar rendimientos altos. Perros: Identifica a aquellos negocios y/o productos que tienen una escasa participación de mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento de mercado. Debido a su posición débil, estos negocios y/o productos, con frecuencia son liquidados o descartados por su nula rentabilidad. 16

IMÁGEN N° 3 MATRIZ BCG

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 210. Elaborado por: Fred R. David.

6. Matriz PEYEA La matriz PEYEA, tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa

16

FRED DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. 9° Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 210.


34

Para elaborar la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), se requiere la consecución de los siguientes pasos:   

  

Seleccionar una serie de variables que representan a las fuerzas financieras (FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y las fuerzas de la industria (FI). Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor), a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI y de –1 (mejor) a –6 (peor), a cada una de las variables que constituyen las fuerzas VC, EA. Calcular la calificación promedio de las fuerzas FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión y dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del eje “x” y se anotó el punto resultante en X, se sumaron las dos calificaciones del eje “y” y se anotó el punto resultante en Y. Trazar la intersección del punto “xy” encontrado, en el vector direccional de la matriz PEYEA según el punto de intersección de los ejes. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización; agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. 17

El gráfico que se muestra a continuación, indica el tipo de estrategias que se deben adoptar, según el vector obtenido. IMÁGEN N° 4 MATRIZ PEYEA

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 208. Elaborado por: Fred R. David. 17

FRED DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. 9° Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 206.


35

7. Matriz de la Estrategia Principal La matriz de la estrategia principal, representa el conjunto de estrategias que se deben adoptar en función de los resultados obtenidos en la matriz PEYEA. A continuación, se muestra la figura que clasifica las estrategias según el orden de cada cuadrante. 18 IMÁGEN N° 5 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL (MGE)

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 216. Elaborado por: Fred R. David.

1.2.4.2. Implantación y Desarrollo de la Estrategia La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La estrategia, se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización, por lo que los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia y la cantidad de cambio estratégico que se necesita. La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consiga la misión y los objetivos estratégicos

18

FRED DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. 9° Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 215.


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previamente planteados. Se pueden agrupar las actividades necesarias para la implantación de la estrategia en cuatro categorías: o

Diseño organizativo: Problemas relativos a la definición del tipo y características de la estructura organizativa, coherente con el tipo de estrategia que servirá de soporte.

o

Factor humano: Incluye los problemas relativos al factor humano que ha de poner en marcha la estrategia (estilo de dirección, liderazgo y dirección de RR.HH).

o

Cultura empresarial: Define el conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar o convertirse en una barrera invisible, que retrasa o impide el cambio estratégico.

o

Sistemas administrativos de apoyo: Son los sistemas de planificación y control que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos y vigilar y reorientar su cumplimiento. 19

1.2.4.3. Determinación de Objetivos Una vez definidas la visión y misión que serán la justificación, tanto de la existencia como de las actividades que realice la organización y considerando la información obtenida de los análisis externo e interno; se tienen las bases para la definición de los objetivos que permitirán alcanzar la misión, considerando los antecedentes provenientes del proceso de diagnóstico. Cabe destacar que: “Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar o situaciones hacia donde pretende llegar”.20 1.

Importancia de los objetivos Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos constituyen el curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son:  Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.  Sirven de guía para la formulación de estrategias, asignación de

recursos, realización de tareas o actividades. 19

________. La estrategia empresarial. Recuperado de: http://www.elergonomista.com/pam02.html. Junio 2011. 20 CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de: http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/. Junio 2011.


37

 Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con

los objetivos propuestos y de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.  Generan coordinación, organización, control, participación, compromiso,

motivación y satisfacción.  Revelan prioridades, producen sinergia y disminuyen la incertidumbre

de alcanzar de manera positiva una meta anhelada. 2.

Características de los objetivos Los objetivos deben ser:   

 

3.

Medibles: Es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Claros: Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación. Alcanzables: Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes: Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Tipos de objetivos De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:  

Objetivos generales: Son expresiones genéricas (generales), es el principal objetivo que persigue una empresa. Objetivos específicos: Son objetivos concretos, necesarios para lograr los objetivos generales; habitualmente, están expresados en cantidad y tiempo.

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en: 

Objetivos de largo plazo (Estratégicos): Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. Objetivos de mediano plazo (Tácticos): Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. Objetivos de corto plazo (Operacionales): Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen


38

generalmente para un plazo no mayor de un año. 21

1.2.4.4. Determinación de Estrategias Las estrategias, son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución; es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo. Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características: 

Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos.

Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible.

Deben ser claras y comprensibles para todos.

Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.

Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.

Deben representar un reto para la empresa.

Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Podemos utilizar estrategias, para: 

Aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa.

Hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia.

Aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.

Neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

Tipos de estrategias Las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en: -

21

Estrategias de integración: Las estrategias de integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, proveedores o competencia, por lo que se distinguen tres tipos de estrategias de integración:

CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de: http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/. Junio 2011.


39

1)

2)

3)

-

Estrategias intensivas: Se conocen así porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Entre este tipo de estrategias tenemos: estrategias de penetración en el mercado, desarrollo de mercado y producto. 1)

2)

3)

-

Penetración en el mercado: La estrategia para penetrar en el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Incluye acciones como: aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer promociones en ventas o reforzar actividades publicitarias. Se las implementa cuando: los mercados presentes no están saturados con un producto o servicio concreto, se puede aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes actuales, la correlación de las ventas y el gasto de comercialización han sido históricamente alta, entre otros. Desarrollo del mercado: Requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas y se aplica cuando: existen nuevos canales de distribución que resulten confiables, baratos y de buena calidad, cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace, existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados o cuando la empresa tiene capacidad excesiva de producción. Desarrollo del producto: Estas estrategias pretenden incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios, requieren un cuantioso gasto de en investigación y desarrollo y se aplican cuando: la empresa posee productos exitosos y están en la etapa de madurez, compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos, los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables y cuando la industria es de gran crecimiento .23

Estrategias de diversificación: Se presentan cuando una empresa diversifica la cartera de productos y/o servicios. El principal problema de este tipo de estrategias, es la incapacidad de las organizaciones para administrar las actividades de negocios diversos. Las estrategias de diversificación son: 1)

22

Integración hacia adelante: Busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas y se aplica cuando los distribuidores existentes son: poco confiables, incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, muy costosos y son limitados en cantidad. Integración hacia atrás: Busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores y es aplicable cuando: no hay muchos proveedores y si muchos competidores, no satisfacen las necesidades de la empresa, son poco confiables, los precios tiene gran importancia y existen elevados márgenes de utilidad. Integración horizontal: Se utiliza para controlar o adquirir el dominio de los competidores y se aplica cuando: la organización puede adquirir características monopólicas, compite en una industria de crecimiento, las economías de escala producen grandes ventajas competitivas, los competidores están fallando, debido a la falta de experiencia administrativa o por limitada capacidad financiera.22

Diversificación por conglomerados: Este tipo de estrategias se basan en la adición de productos o servicios no relacionados para potenciales clientes y se aplican cuando: la industria de la organización registra cada vez menos ventas y utilidades, la empresa cuenta con capital y talento gerencial para

HOFFMAN DOUGLAS. Mark eting de servicios, Conceptos, estrategias y casos. Editorial Cengage Learning. Cuarta Edición. Julio 2011. Pág. 94. 23 Ídem. Pág. 95.


40

2)

3)

-

competir con éxito en una industria nueva. También cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado atractivo, cuando los mercados existentes para los productos presentes de la empresa están saturados, etc. Diversificación horizontal: Se basa en la adición de nuevos productos o servicios no relacionados para los clientes actuales. Esta estrategia tiene como premisa importante, que para su aplicación se debe conocer bien a los compradores actuales. Su aplicación se da cuando: los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas, los canales de distribución actuales se pueden aprovechar para comercializar nuevos productos y/o servicios, los ingresos de los productos y/o servicios actuales suben gracias a la implementación de nuevos no relacionados. Diversificación concéntrica: Es la adición de productos y/o servicios nuevos pero no relacionados con la actividad principal de la empresa, es aplicable cuando: la organización crece en una industria que posee crecimiento lento, cuando los productos nuevos pero relacionados eleva notablemente las ventas de los productos presentes, equilibran las altas y bajas existentes en la empresa y cuando se tiene un equipo gerencial sólido.24

Estrategias genéricas de Michael Porter: Son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo, el desarrollo general de una empresa; buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, diferenciación o el enfoque. 1)

2)

3)

Estrategias de liderazgo en costos: Se implementan cuando existe la posibilidad de reducir o compartir costos en la organización, cuando en el mercado los compradores son sensibles al precio, cuando a los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una marca y otra, ayudando a ganar mercado, incrementar ventas y sacar algunos competidores del mercado. Estrategias de diferenciación: Se deben implementar luego de realizar un estudio minucioso de necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o singular a un producto y/o servicio. Generalmente este tipo de estrategias se implementan para fidelizar clientes o cobrar un precio más alto por los productos y/o servicios comercializados. Estrategias de enfoque: Se implementan cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas competidoras no están especializadas en un mismo segmento de mercado .25

1.2.4.5. Plan Operativo El plan operativo, es una programación en la que se describen actividades seleccionadas a desarrollarse en corto plazo (un año), además, detalla cuáles serán las necesidades de la empresa para desarrollarse exitosamente.

1.2.4.6. Determinación de Indicadores de Gestión Un indicador, es una medida de la condición de un proceso o evento en un 24

HOFFMAN DOUGLAS. Mark eting de servicios, Conceptos, estrategias y casos . Editorial Cengage Learning. Cuarta Edición. Julio 2011. Pág. 96. 25 PORTER MICHAEL. Estrategias Competitivas. Técnicas para analizar industrias y compañías. Editorial Cesa.


41

momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. 26

Los indicadores permiten tener el control adecuado sobre una situación dada, su importancia radica en la posibilidad de predecir y actuar con base en las tendencias observadas en su desempeño global e histórico. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto, la cantidad de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas, entre otros. 1.

Beneficios de los indicadores de gestión Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización, la implementación de un sistema de indicadores de gestión se tiene: 

2.

Satisfacción del cliente: En la medida en que la satisfacción del cliente, sea una prioridad para la empresa; así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo sólo es posible, si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones, son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones. Benchmarking: Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking, para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medición, permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien. 27

Características de los indicadores de gestión: Los indicadores de gestión, deben cumplir ciertos requisitos y elementos para poder

apoyar el trabajo y conseguir los objetivos. Estas

características son:

26

PEREZ JARAMILLO CARLOS. Los indicadores de gestión. Recuperado de: http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de% 20gestion.pdf. Junio 2011. 27 PEREZ JARAMILLO CARLOS. Los indicadores de gestión. Recuperado de: http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de% 20gestion.pdf. Junio 2011.


42

     

3.

Simplicidad: Define el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado. Validez en el tiempo: Puede definirse como, la propiedad de ser permanente por un periodo deseado. Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Utilidad: El indicador debe estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar. 28

Elementos de los indicadores de gestión Para la construcción de indicadores de gestión, son considerados los siguientes elementos:  

 

 

  

28

Definición: Es necesario expresar que cuantifica el indicador; es decir, el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado. Objetivo: Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Los valores de referencia: Representa la medición de un indicador, mediante comparación; para lo cual se debe tomar en cuenta los siguientes valores de referencia: Valor histórico: Muestra cómo ha sido la tendencia, a través del tiempo; permite proyectar y calcular valores esperados para el período, señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado. Valor estándar: Señala el potencial de un sistema determinado. Valor teórico: Sirve de referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallas esperadas. Es expresado muchas veces por el fabricante del equipo. Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente, que se propone cumplir en un tiempo determinado. Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking). Valor por política corporativa: A través de la consideración de los dos niveles anteriores, se fija una política a seguir a la competencia y al usuario. Se evalúan posibilidades, riesgos, fortalezas, debilidades y se establecen indicadores. Valor por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las

PEREZ JARAMILLO CARLOS. Los indicadores de gestión. Recuperado de: http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de% 20gestion.pdf. Junio 2011.


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 

 

tareas propias del proceso. 29 La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar, frente a la información que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas. Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de las muestras. La Periodicidad: Define el período de realización de la medida, establece cuando se realizan las lecturas puntuales y los promedios. El sistema de procesamiento y toma de decisiones: El sistema de información, debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones. 30

1.2.4.7. Definición de la Estructura Organizacional La estructura organizacional, se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización, en cuanto a las relaciones entre los gerentes y empleados de la misma. Los departamentos de una organización, se pueden estructurar formalmente en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz. 

29

Organización funcional: La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una misma actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante, es que facilita la supervisión y el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. Organización por producto / mercado: Generalmente llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La organización por divisiones ofrece varias ventajas como: la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división, están más cerca del campo de acción. Organización matricial: Trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño anteriores al mismo tiempo, por lo que los empleados tienen dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones y la segunda combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado.

Ídem. PEREZ JARAMILLO CARLOS. Los indicadores de gestión. Recuperado de: http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de% 20gestion.pdf. Junio 2011. 30


44

La estructura matricial, es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Una desventaja, es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial, por lo que los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. 31

1.2.4.8. Evaluación de la Estrategia La evaluación de la estrategia, es un proceso que permite comprobar el logro de los resultados deseados, en comparación a los resultados logrados y determinar las brechas existentes entre éstos; así también, determina qué aspectos de la planificación fallaron y quiénes son los responsables de dichas fallas.

1.2.4.9. Elaboración de Plan de Contingencias El plan de contingencias, se desarrolla con la finalidad de salvaguardar el buen funcionamiento de las estrategias planteadas y la correcta prestación de los servicios de una empresa a los clientes, para lo cual, se debe investigar sobre riesgos posibles en la industria y elaborar medidas preventivas en caso de presentarse determinados riesgos.

31

________. Estructura organizacional. Recuperado de: http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/44.htm. Junio 2011.


II 2. METODOLOGÍA La elaboración del Plan Estratégico 2013 – 2017 para el Hotel ATOS ubicado en el Cantón La Concordia, se realizó considerando el proceso de planificación estratégica planteado por David Fred.

2.1. TIPOS DE INVESTIGACIÓN En el presente estudio se emplearon varios tipos de investigación como:

2.1.1. Investigación Analítica Se establecieron comparaciones y análisis de resultados de los estados financieros del hotel ATOS en los años 2010, 2011 y 2012. Así también, se realizaron comparaciones entre los servicios prestados por el hotel y los servicios prestados por la competencia, sus precios y estrategias empleadas.

2.1.2. Investigación Proyectiva A través de un estudio proyectivo, se evaluaron financieramente las estrategias planteadas para determinar su posible rentabilidad y viabilidad de ejecución.

2.1.3. Investigación de Campo Los datos relevantes necesarios para elaborar la propuesta estratégica del Hotel ATOS, se recolectaron a través de encuestas y entrevistas.

2.1.4. Investigación Cualitativa Con la investigación cualitativa, se investigó las preferencias, opiniones y críticas hacia los servicios prestados por el hotel; con lo cual se establecieron los objetivos y estrategias adecuadas.

2.1.5. Investigación Cuantitativa La investigación cuantitativa, permitió obtener información medible, exacta y


46

verdadera, para proyectar los flujos de caja esperados con la implementación del presente proyecto.

2.2. FUENTES DE INFORMACIÓN Para la elaboración de la planificación estratégica del hotel ATOS, se utilizaron las siguientes fuentes de información:

2.2.1. Fuentes Primarias La información primaria se obtuvo a través de entrevistas a las propietarias del Hotel ATOS, entrevistas al personal de otros hoteles en La Concordia, La Unión y Quinindé, información financiera histórica existente del hotel y encuestas a clientes y personal del mismo.

2.2.2. Fuentes Secundarias Las

fuentes

secundarias

de información fueron estudios

investigativos,

planificaciones estratégicas de otros hoteles existentes en el Ecuador y el internet utilizado

para

obtener

información como: planificaciones

estratégicas

e

investigaciones realizadas para otros hoteles a nivel nacional e internacional.

2.3. HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 2.3.1. Entrevistas Realizadas a las propietarias del hotel ATOS con la finalidad de conocer sus perspectivas futuras, al personal de otros hoteles en el sector (Hotel Jean Carlos, Hotel Sans, Hotel El Leñon, Hotel El Rivé y Hotel Turista) para: identificar la antigüedad, precios y tipos de servicios ofertados por la competencia.

2.3.2. Encuestas Se realizaron 27 encuestas a clientes y 13 encuestas a colaboradores del hotel ATOS, con la finalidad de establecer el grado de satisfacción de los clientes actualmente y medir las condiciones laborales percibidas por sus trabajadores.

2.3.3. Internet Medio utilizado para obtener información como: situación política, económica,


47

tecnológica y demográfica del país, estrategias empleadas por otros hoteles a nivel nacional e internacional, etc.

2.4. DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA 2.4.1. Población La población considerada para realizar la investigación del presente proyecto, lo conforman: todos los clientes que constan en la base de datos del hotel y que han utilizado los servicios que presta el mismo, durante los últimos seis meses . De esta población se escogió un número reducido de personas, para que representen al total de la población (mediante la determinación de la muestra).

2.4.2. Muestra Para determinar la muestra, se consideró a todos los clientes del Hotel ATOS, que han utilizados los diversos servicios que se prestan, durante los últimos seis meses; los mismos que fueron escogidos al azar en función de la hora de llegada a las instalaciones del Hotel ATOS. El cálculo del tamaño de la muestra, se realizó utilizando la fórmula para poblaciones finitas que se muestra a continuación: 2

n=

Z xpxqxN 2

2

E (N - 1) + Z x p x q

Debido a que el tamaño de la población era de 45 clientes, se consideró un grado de confiabilidad del 90% y un 10% de error permitido.

2.5. DISEÑO DE LOS CUESTIONARIOS Los cuestionarios utilizados para obtener información necesaria de los clientes internos y externos del Hotel ATOS, fueron elaborados considerando aspectos como: claridad y sencillez; por lo que, se utilizaron preguntas abiertas, cerradas y la mayoría de ellas de opción múltiple. (Ver Anexo N° 1 y N° 2). Para diseñar los cuestionarios, se consideró las diferentes partes de las que se compone, así tenemos:  Identificación o encabezado


48

 Descripción del objetivo  Instrucciones de llenado (asociados a cada pregunta)  Preguntas (cuerpo central del cuestionario)  Agradecimiento

2.6. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Luego de realizar las encuestas, éstas se depuraron, numeraron, codificaron y tabularon mediante el sistema informático estadístico llamado SPSS. Los resultados tabulados de las encuestas, se representaron en tablas y gráficos; para de esta manera, presentar de manera clara y ordenada la información y establecer las conclusiones de la investigación de mercado y clima laboral.


III 3. PROPUESTA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2013 - 2017 PARA EL HOTEL ATOS UBICADO EN EL CANTÓN LA CONCORDIA

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 

Nombre Comercial: Hotel ATOS

Actividad Económica: Servicios de hospedaje en hoteles y venta de comidas y bebidas en restaurantes para su consumo inmediato.

Industria: Sector Turístico - Hotelero

Tipo de Empresa: Persona natural con nombre comercial, obligada a llevar contabilidad.

Dirección de Establecimiento: Av. Simón Plata Torres 77 y Luis Vargas Torres.

Fecha de Inicio de Actividades: 01 de mayo de 1995

Características: El Hotel ATOS, es una sociedad familiar entre dos hermanas, el cual está dirigido solamente por una de ellas; a pesar de esto, ambas velan por el buen direccionamiento del hotel y se preocupan por las actividades que ahí se desarrollan. Las características más importantes del hotel son: su prestigio, capacidad instalada, diversidad de servicios (alojamiento, restaurante, recreación y eventos) y formas de pago (efectivo, cheques y tarjetas de crédito).

3.1.1. Trayectoria del Hotel Las instalaciones en las que actualmente funciona el Hotel ATOS, fueron diseñadas en un inicio para oficinas por el señor Agustín Timoleón Ocampo


50

Santander; pero la visón de sus hijas (María Agustina y Sandra) y sus conocimientos en el área administrativa y hotelera, transformaron la idea inicial de oficinas en un hotel. La creación del hotel, se realizó sin un estudio previo de mercado o un estudio de factibilidad; simplemente con el propósito de brindar alojamiento a las personas que se trasladaban hasta este lugar para realizar sus labores de trabajo. En 1994, se apertura el Hotel con un solo piso en funcionamiento; el cual, fue financiado por el Sr. Agustín Ocampo y constaba de diez habitaciones con televisión, agua caliente y ventilador cada una. El primer día de funcionamiento tuvieron como huéspedes al Ing. Palacios y el Sr. Monet (propietarios de haciendas importantes en la zona). Por el incremento de la demanda de habitaciones en el Cantón La Concordia, a inicios del año 2010, se inicia la construcción de un segundo edificio adyacente al edificio antiguo; con la finalidad de ampliar la capacidad del hotel. Actualmente, el Hotel ATOS posee dos edificios de siete pisos cada uno en los que existen: recepción, oficinas administrativas, restaurante, salas de estar, sala de billar, tres salones de eventos, un bar – karaoke, piscina con sauna e hidromasajes, parqueadero interno y 60 habitaciones; vale recalcar, que a la fecha, el segundo edificio se mantiene aún en construcción. El personal que labora en el hotel, es: el Gerente General, Administrador, Asistente Contable, 3 Recepcionistas, 3 Encargados de Limpieza (pisos, habitaciones y lavandería), 3 Cocineras, 3 Meseros y un Asistente de Mantenimiento. El crecimiento que ha tenido el Hotel ATOS, se ha dado por las condiciones económicas de sus propietarias y la influencia de esta familia en el sector; más no, por una planificación adecuada que permita aprovechar su liderazgo y mejorar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros.

3.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA La formulación de la estrategia, inicia con el desarrollo de la misión, visión y valores corporativos del Hotel ATOS, contiene además, un análisis detallado de aquellos factores externos e internos que influyen de manera favorable o desfavorable sobre


51

el normal funcionamiento del hotel.

3.2.1. Direccionamiento Estratégico 3.2.1.1. Formulación de la Misión Con la finalidad de establecer un cambio en el direccionamiento estratégico, se propone una misión que establezca de manera precisa: el giro del negocio, a quien está dirigido, ciertas características del mismo y como se la va a realizar. La formulación de la misión se realizó dando respuesta a nueve elementos y preguntas que se presentan a continuación: CUADRO N° 1 ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.2.1.1.1. Misión Propuesta Somos un hotel que provee excelentes servicios de alojamiento, restaurante y eventos a nuestros clientes en el Cantón La Concordia, cubriendo sus expectativas y necesidades, con el apoyo de un personal altamente capacitado y una infraestructura moderna, cómoda y acogedora.


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3.2.1.2. Formulación de la Visión La propuesta de visión para el Hotel ATOS, permite establecer el camino o rumbo a tomar en la organización en el futuro y se realizó dando respuesta a cinco elementos y preguntas que se presentan en el siguiente cuadro. CUADRO N° 2 ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA DECLARACIÓN DE LA VISIÓN DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.2.1.2.1. Visión Propuesta Liderar al cabo de cinco años, la industria hotelera del Cantón La Concordia y sus alrededores, logrando solidez, innovación, credibilidad en el servicio y presencia mediante la satisfacción del cliente.

3.2.1.3. Valores Corporativos Los valores fueron identificados, planteados y escogidos por el personal que labora en el hotel ATOS, luego de realizar una reunión general con las propietarias del mismo. Los valores corporativos que se detallan a continuación, ayudarán a lograr una mejor integración entre el personal y el hotel; estos valores, se han alineado a la misión y visión propuestas anteriormente. 

Honestidad: La honestidad y credibilidad son valores importantes que se buscan en un empleado, cliente o proveedor, con quien se desarrollará lazos comerciales; por lo que, la verdad gobernará en el hotel, a través de pagos y precios justos.


53

Calidad: Ofrecer a nuestros clientes satisfacción total, a través de la creación de estándares de servicio (Ver Anexo N° 5); los cuales deberán ser cumplidos por toda la organización del hotel.

Calidez: Brindamos un ambiente de confianza y respeto, que hace sentir a nuestros clientes como la persona más importante del hotel.

Lealtad y compromiso: Conservar en la organización el sentido de pertenencia, para lograr una adecuada atención a nuestros clientes y evitar la pérdida de recursos en el hotel.

Responsabilidad: Contar con un personal responsable en el cumplimiento de sus funciones y obligaciones dentro del hotel.

Higiene y pulcritud: Mantener una buena imagen tanto personal, como de las instalaciones, es tarea de toda la organización perteneciente al hotel.

3.2.2. Análisis Externo Incluye una evaluación a nivel macro y micro de todos aquellos elementos y factores que están fuera del alcance del hotel y que pueden afectar de forma positiva o negativa al Hotel ATOS.

3.2.2.1. Análisis de Mercado Debido a que en la actualidad, el hotel no ofrece un servicio postventa, que permita evaluar el grado de satisfacción de los clientes; fue necesario realizar una encuesta, para medir y determinar la satisfacción de los clientes con los servicios brindados en el Hotel ATOS. En la determinación del tamaño de la muestra, se aplicó la fórmula de cálculo para poblaciones finitas; debido a que, en el momento de realización del análisis de mercado, La Concordia tenía problemas de pertenecía de jurisdicción y por lo tanto, no existían datos del número de empresas asentadas en este lugar, ni del número de turistas que visitan La Concordia mensual o anualmente. El tamaño de la población se lo obtuvo de la base de datos de clientes que mantiene el hotel, con los que se obtuvo los siguientes resultados:


54

Fórmula: 2

n=

Z xpxqxN 2

2

E (N - 1) + Z x p x q

Donde: n = tamaño de la muestra N = Tamaño de la población (45 clientes) Z = Grado de confiabilidad (90% = 1,96) P = Probabilidad de ocurrencia (50%) Q = Probabilidad de no ocurrencia (50%) E = Error muestral (10%)

n=

(1,64)2 * 0,5 * 0,5 * 45 (0,1)2 * (45-1) + (1,64)2 * 0,5 * 0,5

n=

2,6896 * 11,25 (0,01 * 44) + (2,6896 * 0,25)

n=

30,258 0,44 + 0,6724

n=

30,258 1,1124

n = 27,20 n = 27 encuestas Los 27 clientes que respondieron las encuestas, fueron escogidos al azar en función de la hora de llegada a las instalaciones del Hotel ATOS; ya que, se seleccionó a aquellos clientes que utilizaron los servicios que brinda el hotel, durante el tiempo que se efectuó el análisis de mercado.


55

3.2.2.2. Resultados de las Encuestas Los resultados de las encuestas realizadas a los clientes del Hotel ATOS, se presentan a continuación: 

Edad de los encuestados CUADRO N° 3

GRÁFICO N° 1

EDAD DE LOS ENCUESTADOS

EDAD DE LOS ENCUESTADOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 22% de clientes encuestados, tiene entre 41 a 45 años, el 15% tiene entre 31 a 35 años, el 38% tiene entre 46 a 50 años y 51 años o más, repartidos cada uno con el 19%. Los resultados de la investigación de campo, nos demuestran que la mayoría de clientes (22%) posee entre 41 a 45 años; por lo que, el hotel debe concentrar sus esfuerzos para agradar a este nicho de clientes. 

Género de los encuestados CUADRO N° 4

GRÁFICO N° 2

GÉNERO DE LOS ENCUESTADOS

GÉNERO DE LOS ENCUESTADOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 100% de clientes que utilizaron los servicios que presta el hotel ATOS durante la investigación de mercado, fueron de género masculino; dado que, la mayor parte de


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clientes son hombres que trabajan en empresas agrícolas, industriales o que pertenecen a la Policía Nacional. 

Lugar de procedencia de los encuestados CUADRO N° 5

GRÁFICO N° 3

LUGAR DE PROCEDENCIA DE LOS ENCUESTADOS

LUGAR DE PROCEDENCIA DE LOS ENCUESTADOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 48% de clientes encuestados que se hospedan generalmente en el Hotel ATOS, provienen de Quito; el 22% de Guayaquil, el 19% de Esmeraldas y la diferencia viene de Santo Domingo y Colombia; esto se debe a que, en Quito viven la mayoría de propietarios de empresas y propiedades asentadas en La Concordia, así como también, de allá proceden los profesionales que brindan sus servicios a las mismas. 1.

Se ha hospedado en el hotel ATOS por: CUADRO N° 6

GRÁFICO N° 4

RAZONES DE HOSPEDAJE DE LOS ENCUESTADOS

RAZONES DE HOSPEDAJE DE LOS ENCUESTADOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 100% de clientes encuestados, se han hospedado en el Hotel ATOS por trabajo; esto se debe a que, en La


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Concordia aún no se explota la industria turística. 2.

¿A qué sector pertenece la empresa en la que trabaja? CUADRO N° 7

GRÁFICO N° 5

SECTOR DE TRABAJO DE LOS ENCUESTADOS

SECTOR DE TRABAJO DE LOS ENCUESTADOS 40%

37%

35%

30%

Porcentaje

30%

25% 20% 11%

15%

7%

10%

7%

7%

5% 0%

Sector Empresarial

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 37% de clientes encuestados que se han hospedado en el Hotel ATOS, trabaja en el sector agrícola, el 30% trabaja en el sector industrial y la diferencia en el sector de la construcción (11%), de servicios (7%), automotriz (7%) y farmacéutico (7%). Lo cual establece que, el Hotel ATOS debe concentrar sus esfuerzos para incrementar su cartera de clientes a nivel empresarial. ¿Cómo se informó del hotel ATOS? CUADRO N° 8

GRÁFICO N° 6

MEDIO DE INFORMACIÓN ACERCA DEL HOTEL

MEDIO DE INFORMACIÓN ACERCA DEL HOTEL

Porcentaje

3.

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

37%

22%

15% 11%

7%

7%

Medio de publicidad

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: La investigación de campo demuestra que el 37% de encuestados, se informó del hotel por la reputación del mismo, un 22% por las personas que viven en el sector, otro 11% a


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través de vallas publicitarias y la diferencia por contratantes, compañeros de trabajo y personal del hotel. De esto, se puede deducir que el medio de publicidad más importante que tiene el hotel, es la reputación y las personas que viven o laboran en La Concordia. 4.

¿Por qué ha elegido este hotel? CUADRO N° 9

GRÁFICO N° 7

RAZONES DE PREFERENCIA DEL HOTEL ATOS

RAZONES DE PREFERENCIA DEL HOTEL ATOS 33%

35%

30%

30%

30%

Porcentaje

25% 20% 15%

7%

10% 5% 0% Ubicación

In stalaciones

Reco men dación

Prestig io

Razones de preferencia del hotel

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 33% de encuestados elige el Hotel ATOS por su ubicación, el 30% por la comodidad de sus instalaciones y recomendación de las personas y el 7% por prestigio. Estas razones de preferencia, son consecuencia: de la antigüedad del hotel y la preocupación de sus propietarias por mejorar la infraestructura del mismo. ¿Cuánto tiempo lleva utilizando los servicios del hotel? CUADRO N° 10

GRÁFICO N° 8

TIEMPO DE UTILIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DEL HOTEL

TIEMPO DE UTILIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DEL HOTEL 30%

30% 25%

22%

20%

Porcentaje

5.

15% 15% 11%

11%

11%

10% 5% 0% Primera vez

Un mes

Seis meses

Un añ o

Cin co añ o s

Más d e cin co años

Tiempo de uso del hotel

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 30% de encuestados ha utilizado por más de cinco años los servicios del hotel, el 22% ha ido al Hotel ATOS


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por primera vez, la diferencia son clientes de un mes, seis meses, un año y de cinco años. Estos resultados demuestran que el hotel ATOS mantiene un alto grado de fidelidad con la mayoría de sus clientes. 6.

¿Cuánto tiempo suele permanecer en el hotel al mes? CUADRO N° 11

GRÁFICO N° 9

PERMANENCIA DE LOS CLIENTES EN EL HOTEL

PERMANENCIA DE LOS CLIENTES EN EL HOTEL 25%

22% 19%

20%

19%

Porcentaje

15% 15% 11% 10%

7%

7%

5% 0% Un d ía

Un a seman a

Quin ce d ías

Un mes

Do s d ías

Cuatro d ías

Vario s d ías a la seman a

Tiempo de estancia en el hotel

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 33% de clientes encuestados, se hospedan una semana o varios días a la semana en el hotel, ya que vienen por trabajos permanentes a La Concordia; la diferencia se hospeda varios días al mes, porque mantienen trabajos de supervisión o capacitación. ¿En qué tipo de habitación se hospedó? CUADRO N° 12

GRÁFICO N° 10

TIPO DE HABITACIÓN ESCOGIDA EN EL HOTEL

TIPO DE HABITACIÓN ESCOGIDA EN EL HOTEL 80%

70%

70%

60%

Porcentaje

7.

50% 40%

19%

30%

11%

20% 10% 0% Sencilla

Matrimonial

Doble

Tipo de habitación

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 70% de encuestados se ha hospedado en habitaciones sencillas, el 19% en habitaciones matrimoniales y el 11% restante en habitaciones dobles. De estos resultados se puede


60

deducir, que la mayoría de clientes que se hospedan en el hotel, generalmente llegan solos al mismo porque su estadía en La Concordia se debe a trabajo que deben realizar en empresas aledañas. 8.

¿Cómo valoraría al hotel ATOS?, en relación a: CUADRO N° 13 VALORACIÓN DE LOS ENCUESTADOS, PARA EL HOTEL

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

GRÁFICO N° 11 VALORACIÓN DE LOS ENCUESTADOS, PARA EL HOTEL

80%

74%

70% 60%

52%

52% 48%

50%

41%

41%

41%

40% 30% 26%

30%

22% 19%

20% 10%

22% 19%

19%

15%

7% 0%

0%

0% EXCELENTE

BUENO

REGULAR

MALO

NO RESPONDE

Precio de habitaciones

Facilidad de reservación

Disponibilidad de habitaciones

Ubicación del hotel

Personal de hotel

Servicios e instalaciones

Limpieza de habitación

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: Para el 74% de clientes encuestados, el precio de las habitaciones es BUENO, el 7% cree es EXCELENTE y el 19% NO RESPONDE. El 52% de clientes considera que es EXCELENTE la facilidad de reservación que mantiene hotel, el 26% cree es BUENO y la diferencia (22%) NO RESPONDE.


61

La disponibilidad de habitaciones en el hotel, en general es BUENA y EXCELENTE (82%); al igual que su ubicación (52% excelente y 30% bueno) y la atención recibida por el personal del hotel. Por otra parte, la mayoría de encuestados (48%) consideran que los servicios e instalaciones del hotel necesitan mejorar; solo un 19% de clientes considera que es EXCELENTE este aspecto. Finalmente, el 41% de clientes encuestados mencionaron que la limpieza de las habitaciones es BUENA, un 22% que es EXCELENTE y tan solo un 19%, considero como REGULAR este punto. En general, la perspectiva de los clientes sobre el hotel es aceptable. ¿Qué es lo que más le ha gustado durante su estancia en el hotel? CUADRO N° 14 ASPECTOS QUE GUSTAN DEL HOTEL

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

GRÁFICO N° 12 ASPECTOS QUE GUSTAN DEL HOTEL

80%

70%

70%

67%

63%

60% Porcentaje

9.

50%

41%

40% 30%

26%

22%

19%

20%

22%

19%

11%

11%

10%

0%

7% 0%

11%

11%

0%

0%

MALO

NO RESPONDE

0% EXCELENTE

BUENO

REGULAR Calificación

Amabilidad del personal

Limpieza y presentación de instalaciones

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Servicio

Variedad de platos en el restaurante


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Interpretación y Análisis: El 67% de clientes encuestados, creen que la amabilidad brindada por el personal del hotel es EXCELENTE e IMPORTANTE. Por otra parte, para el 70% de clientes encuestados la limpieza, presentación del hotel y servicio es BUENA. En cuanto a la variedad de platos que mantiene el restaurante, el 41% de clientes encuestados respondieron que es BUENO, el 11% que es EXCELENTE, el 19% que es REGULAR, el 7% que es MALO y un 22% NO RESPONDIERON a esta pregunta. De acuerdo a estos resultados, la parte administrativa del hotel debe aún preocuparse y mejorar la atención brindada a los clientes; para que de esta manera, las personas que lleguen al Hotel ATOS, se lleven la mejor impresión del mismo.

10. ¿A qué le da mayor importancia en un hotel?

CUADRO N° 15

GRÁFICO N° 13

SERVICIOS IMPORTANTES

SERVICIOS IMPORTANTES

PARA LOS CLIENTES

PARA LOS CLIENTES

50%

41%

Porcentaje

40% 30%

22%

19%

20%

11% 7%

10%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

0% Agua caliente

Personal

Seguridad y Confort Servicio y limpieza Instalaciones, precio y ubicación.

Servicio importante en el hotel

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: Para el 41% de clientes, la calidad del servicio y limpieza prestado en el hotel es lo más importante; seguido de la seguridad y confort (22%). El agua caliente, las instalaciones, el precio, la ubicación y el personal son aspectos menos importantes, pero representativos sobre el 37% de clientes encuestados restantes.


63

11. ¿Cuál es su grado de satisfacción en el hotel?

CUADRO N° 16

GRÁFICO N° 14

GRADO DE SATISFACCIÓN

GRADO DE SATISFACCIÓN DE

DE LOS CLIENTES

LOS CLIENTES

74%

80%

70%

Porcentaje

60%

50% 40% 30%

19%

20% 7%

10% 0% Muy satisfecho

Satisfecho

Ninguna

Grado de satisfacción con el hotel

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 74% de clientes encuestados, se sienten satisfechos con el servicio recibido en el Hotel ATOS; el 19% se sienten muy satisfechos y un 7% no responde a esta pregunta. Esto indica, que existe un aceptado grado de satisfacción con la atención recibida por el personal de hotel. 12. ¿Hay algo que no le haya gustado del hotel? (Indicar)

CUADRO N° 17

GRÁFICO N° 15

SERVICIOS INSATISFECHOS

SERVICIOS INSATISFECHOS

PARA LOS CLIENTES

PARA LOS CLIENTES

37%

40% 35%

Porcentaje

30% 25% 20%

15%

11%

11% 7%

10%

11%

7%

7%

7%

Horarios apertura restaurante

Servicio de televisión

5% 0%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Seguridad y limpieza en subsuelo

Falta internet en habitación

Insectos

Menaje de las habitaciones

Falta de variedad en platos a la carta

Ninguno

Servicios insatisfechos en el hotel

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: Debido a que un gran porcentaje de clientes encuestados, se sienten satisfechos con los servicios


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prestados por el hotel; para el 37% no existe ningún servicio mal brindado. Pero para la diferencia restante, los servicios que deben mejorar son: menaje de las habitaciones, seguridad y limpieza en el subsuelo, variedad de platos a la carta en el restaurante, internet en las habitaciones, insectos, horarios de apertura del restaurante y el servicio de restaurante. 13. ¿Recomendaría el hotel a otras personas? CUADRO N° 18

GRÁFICO N° 16

CLIENTES QUE

CLIENTES QUE

RECOMENDARÍAN EL HOTEL

RECOMENDARÍAN EL HOTEL 89% 90% 80%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Porcentaje

70% 60%

50% 40%

11%

30% 20% 10% 0% Si

Tal vez

Opinión de recomendación

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 94% de clientes encuestados, si recomendaría el hotel a otras personas; ya que presta excelentes servicios, su infraestructura es moderna y su personal amable. Tan solo un 6% no lo recomendaría. Conclusión: Luego de realizar la encuesta a varios de los clientes del Hotel ATOS, se determinó que la mayoría están satisfechos con la atención recibida en el hotel; por lo que lo que constituyen, una oportunidad de alto impacto para el hotel.

3.2.2.3. Análisis de los Factores PEST 3.2.2.3.1. Factores Políticos  CALIDAD DE GOBIERNO Evolución del Gobierno en los últimos años: La situación política actual,


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por la que atraviesa el país es estable; a pesar, que como en todo gobierno, han existido levantamientos por inconformidad con decisiones tomadas por el presidente Rafael Correa. La estabilidad política en el Ecuador, ha generado confianza por parte de inversionistas extranjeros para desarrollar empresas o proyectos, que ayuden a mejorar el nivel de vida de los ecuatorianos. De igual forma, el gobierno ha creado programas de apoyo a empresarios, microempresarios y exportadores; con los cuáles, se lleve a cabo proyectos de inversión interna, creación de fábricas o negocios que permitan generar riqueza, empleo y mejorar las condiciones de vida de la población ecuatoriana. La reconstrucción de vías y carreteras en el país, ha favorecido de manera extraordinaria al sector comercial, hotelero y turístico, ya que, con vías en buen estado, los viajeros y transportistas adquieren seguridad al viajar, su viaje se realiza en menos tiempo e incrementa el intercambio de productos entre las regiones, etc. Efecto de la Calidad de Gobierno sobre el Hotel ATOS: El hotel se afecta indirectamente por la estabilidad o inestabilidad política que atraviese el país, ya que, aunque no exista relación entre el Estado y el hotel, la estabilidad afecta a todos sus habitantes y empresas de gobierno, por lo que constituye una oportunidad de bajo impacto para el hotel.  POLÍTICA TRIBUTARIA La política tributaria, busca el crecimiento económico de un país; a través de la dotación de ingresos fiscales para la consecución de sus objetivos, sin destruir los incentivos para trabajar, ahorrar e invertir es decir, es el establecimiento de rentas o impuestos para obtener así, un ingreso para el gobierno siempre y cuando se cuide también los intereses de los empresarios. La política tributaria del país, está presionando cada vez más para que las empresas realicen honestamente el pago de los impuestos. Según una publicación realizada por Diario el Comercio, “la recaudación tributaria del año 2012 se incrementó en un 17,84% en relación a la recaudación


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tributaria del año 2011. Este incremento es sustentado principalmente por el incremento de impuestos tributarios como: el Impuesto a la Contaminación Vehicular, a la Salida de Divisas y a la Actividad Minera”.32 GRÁFICO N° 17 EVOLUCIÓN DE RECAUDACIÓN TRIBUTARIA EN EL ECUADOR

FUENTE: Publicación del Diario El Comercio del 9 de enero del 2013 ELABORADO POR: Diario El Comercio

El reporte destaca que entre los tributos de mayor recaudación en el 2012 están: el Impuesto a la Renta, que alcanzó $ 3.391 millones, el Impuesto al Valor Agregado (IVA) que obtuvo $ 5.498, el Impuesto a la Salida de Divisas (ISD) que llegó a $ 1.159 millones, el Impuesto a la Contaminación Vehicular que recaudó $ 96,7 millones y el Impuesto a la Actividad Minera que logró recaudar $ 64 millones. Según el SRI, se ha reducido la evasión tributaria. Esto, porque en el 2006 las pérdidas eran del 61% y ahora son del 20%. Efecto de la Política Tributaria del Estado en el Hotel ATOS: A pesar, de que el Hotel ATOS cumple legalmente con todas sus obligaciones tributarias, los cambios que pudiesen existir en las aplicaciones de esta ley o reglamentos, si constituirían un problema para el mismo; por lo que, la política tributaria del país, constituye una amenaza de alto impacto para el Hotel ATOS. 32

EL COMERCIO. Recaudación tributaria de Ecuador aumentó el 17,84% frente al 2011. Recuperado de: http://www.eluniverso.com/2013/01/09/1/1356/recaudacion-tributaria-ecuadoraumento-1784-frent e-2011.html. Febrero 2013.


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 POLÍTICA SALARIAL La política salarial de un gobierno constituye un conjunto de directrices, orientaciones, criterios y lineamientos que determinan las remuneraciones del factor trabajo; de conformidad con los intereses, necesidades y posibilidades del entorno económico del país en cuestión. En la actualidad, el Ministerio de Relaciones Laborales exige el cumplimiento del Código de Trabajo; por lo que, se realizan visitas permanentes a las empresas, con la finalidad de vigilar el cumplimiento de las obligaciones laborales; ya que, anteriormente por la falta de Recursos Humano que labore en las Inspectorías de Trabajo, únicamente se dedicaban a sancionar denuncias de trabajadores sobre sus empleados o de lograr acuerdos entre los mismos. Efecto de la política salarial en el Hotel ATOS: El Hotel ATOS, en la actualidad cumple medianamente con la política salarial; ya que, de las quince personas que allí laboran, cinco personas no tienen contrato, ni se encuentran afiliadas al IESS; lo cual, le podría generar denuncias o clausuras por incumplir la ley laboral. En consecuencia la política salarial, constituye una amenaza de alto impacto para el hotel.  PODER LEGISLATIVO Es una de las tres ramas en que tradicionalmente se divide el gobierno de un Estado, su función específica es la creación y sanción de leyes; está compuesto por un grupo deliberativo, denominados asambleístas. La incidencia del poder legislativo sobre las empresas asentadas en el Ecuador, es muy importante y directo, ya que, con buenas regulaciones las empresas pueden trabajar con más seguridad jurídica. Efecto del Poder Legislativo en el Hotel ATOS: Las leyes y reglamentos creados o aprobados por la Asamblea Nacional en los últimos años, ha tenido un desempeño indiferente con respecto al hotel. Ciertas regulaciones no han sido favorables para el hotel, pero son necesarias para mejorar las relaciones entre los integrantes de la sociedad; por ejemplo, la eliminación de la tercerización, el cambio de contratos por


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horas, las alzas salariales, entre otros. Es así, que los cambios de las políticas del gobierno, constituyen una amenaza de medio impacto para el Hotel ATOS.  PODER JUDICIAL El Poder Judicial regula el cumplimiento de las leyes en el país, la población debe seguir las leyes al pie de la letra; ya que, su incumplimiento generará una sanción de acuerdo al caso. Las empresas se ven directamente afectadas por el buen o mal desempeño del sistema judicial, ya que, su seguridad depende de las leyes y su cumplimiento. Los últimos cambios realizados en las Cortes de Justicia y los nuevos integrantes de ellas, tratan de llevar al sistema judicial por un buen camino; aunque, es un proceso que demorará algunos años, a la final será beneficioso para todos. Efecto del Poder Judicial en el Hotel ATOS: La buena práctica y ejercicio de las leyes, es algo conveniente para todos e incluso para el hotel. El mantener una seguridad jurídica, permite realizar actividades con tranquilidad y confianza; ya que, cualquier transacción realizada, contará con el aval de un sistema legal garantizado que velará por el cumplimiento de la ley. Por lo que, un buen manejo del Poder Judicial constituye una oportunidad de bajo impacto en el Hotel ATOS.  CUADRO RESUMEN DE LOS FACTORES POLÍTICOS CUADRO N° 19 RESUMEN DE LOS FACTORES POLÍTICOS DEL ECUADOR

FUENTE: Investigación propia ELABORADO POR: Marcela Anchundia


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3.2.2.3.2. Factores Económicos  PIB El PIB refleja la cantidad de dinero que se genera en un país, es decir, indica el valor de todos los bienes y servicios finales producidos dentro de una nación en un año determinado. El PIB no tiene una incidencia directa sobre las empresas, ya que, al aumentar el PIB se disminuye el riesgo país y esto da confianza a las empresas extranjeras de invertir en el país; encontrando así, más facilidades de inversión o de crédito para las empresas nacionales. GRÁFICO N° 18 EVOLUCIÓN DEL PIB EN EL ECUADOR Millones de dólares

FUENTE: Página w eb del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos ELABORADO POR: INEC

Según un análisis presentado por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, el PIB a marzo del 2012 tuvo un incremento del 4,84% en relación al PIB de marzo 2011 y de acuerdo a un estudio del Banco Central del Ecuador, en el segundo trimestre del 2012, las actividades económicas con mayor contribución a la variación trimestral del PIB fueron: construcción 0.36%, enseñanza 0.33% y manufactura (excluye refinación de petróleo) 0.26%. La actividad turística aportó en un 0.06. Efecto del PIB en el Hotel ATOS: El PIB no afecta al hotel directamente, sin embargo, al tener el PIB una tendencia de crecimiento positiva, genera mayor estabilidad económica atrayendo más negocios y por la naturaleza


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del hotel, el mercado objetivo del mismo aumentará. Por lo tanto, el PIB constituye una oportunidad de bajo impacto para el Hotel ATOS.  BALANZA COMERCIAL La balanza comercial, representa la diferencia entre los ingresos por exportaciones y egresos por importaciones, el saldo resultante es la balanza comercial, la misma que al tener un saldo positivo constituye un superávit y un saldo negativo constituye un déficit. Un déficit de la balanza comercial, se considera perjudicial porque afecta negativamente a la producción; ya que, disminuye la demanda interna de mercancías. Las importaciones son una vía para gastar, porque no generan ninguna renta nacional, puesto que la producción tiene lugar fuera del país; las exportaciones en cambio representan un incremento de la demanda, puesto que los ingresos percibidos se canalizan hacia el mercado nacional. Según datos publicados por el Banco Central del Ecuador, la balanza comercial acumulada de enero a octubre del 2012 presentó un superávit de USD 2.6 millones, resultado que al compararse con el obtenido en el mismo período del año 2011, representó una recuperación del saldo comercial del 100.9%; la balanza comercial no petrolera contabilizó saldos comerciales negativos al pasar de USD -6,898.7 a USD- 7,346.7 millones, lo que significó un crecimiento del déficit en un 6.5%. GRÁFICO N° 19 EVOLUCIÓN DE LA BALANZA COMERCIAL DEL ECUADOR

FUENTE: Página Web Banco Central del Ecuador ELABORADO POR: Banco Central del Ecuador


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Efecto de la balanza comercial en el Hotel ATOS: La balanza comercial afecta indirectamente al Hotel, ya que, un déficit fiscal en el país atrae inestabilidad económica, lo cual reduce la demanda interna. Es así, que los cambios en la balanza comercial, constituyen una amenaza de medio impacto para el Hotel ATOS.  TASA DE INTERES ACTIVA Y PASIVA Las tasas de interés afectan directamente, cuando el dinero inyectado en las empresas es proveniente de préstamos de entidades financieras; ya que, si sube el interés, el costo del dinero es más alto y para las empresas es más difícil pagar esas tasas. Por otro lado, las empresas depositan sus dineros en un banco y reciben intereses muy bajos por su tenencia. Según datos publicados por el Banco Central del Ecuador y la Superintendencia de Bancos y Seguros, la tasa activa referencial del Ecuador a finales de diciembre del año 2012, fue del 8,17%; mientras que la tasa pasiva referencial fue del 4,53%. CUADRO N° 20 EVOLUCIÓN DE LAS TASAS DE INTERÉS EN ECUADOR

FUENTE: Banco Central del Ecuador ELABORADO POR: Marcela Anchundia

Efecto de las tasas de interés en el Hotel ATOS: Las aportaciones de capital realizadas al hotel ATOS, son de capital propio de sus propietarias y de préstamos obtenidos por entidades financieras. En consecuencia las variaciones en las tasas de interés, constituyen una amenaza de medio impacto para el hotel.  INFLACIÓN Se define como inflación, al aumento generalizado del nivel de precios de


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bienes y servicios; se define también, como caída en el valor de mercado o en del poder adquisitivo de una moneda en una economía en particular. La inflación afecta directamente a todas las organizaciones, ya que, al disminuir la capacidad adquisitiva del mercado, el número de clientes se reduce, porque las personas ya no pueden pagar los productos o servicios ofertados al precio ofertado y buscan lo más económico. Por ello, constituye una amenaza de alto impacto para el Hotel ATOS. Según datos publicados por el Banco Central del Ecuador, la tasa de inflación a diciembre del 2011 fue de 5,41%; valor que fue superior en 1,25 puntos porcentuales en relación a diciembre del 2012. GRÁFICO N° 20 EVOLUCIÓN DE LA TASA DE INFLACIÓN EN EL ECUADOR

FUENTE: Banco Central del Ecuador ELABORADO POR: Marcela Anchundia

 CUADRO RESUMEN DE LAS FUERZAS ECONÓMICAS CUADRO N° 21 RESUMEN DE LAS FUERZAS ECONÓMICAS EN EL ECUADOR

FUENTE: Investigación propia ELABORADO POR: Marcela Anchundia


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3.2.2.3.3. Factores Sociales  CRECIMIENTO POBLACIONAL El patrón de crecimiento de una población, responde a una serie de parámetros tales como: cantidad de individuos que constituyen la población, tasa de incremento característico de la población, capacidad de carga del ambiente y el tiempo transcurrido. El crecimiento poblacional en el Cantón La Concordia y sus alrededores, tiene una incidencia positiva para las empresas ya que, si aumenta la población, se obtiene un mayor presupuesto y por lo tanto, se generan más obras, más empleo y mejora el nivel de vida de los habitantes. Efecto del crecimiento poblacional en el Hotel ATOS: El crecimiento poblacional tiene incidencia directa para el Hotel ya que, sus servicios están dirigidos en su mayoría a clientes de otros lugares, por lo que, al generarse más obras o nuevos puestos de trabajo especializados, aumenta el servicio de hospedaje, alimentación y eventos sociales – culturales. Así, el crecimiento poblacional, constituye una oportunidad de alto impacto para el Hotel ATOS.  EDUCACIÓN En la actualidad, nuestro país ha sufrido cambios trascendentales en la educación a nivel primario, secundario y superior. El apoyo que da el gobierno a las instituciones educativas ha incrementado respecto de años anteriores, por lo que: 

Los docentes son mejor remunerados.

Se ha facilitado el acceso a una institución educativa, en las zonas rurales.

Se han creado instituciones educativas con tecnología de punta (escuelas del milenio).

Se ha reformado la infraestructura existente en la mayoría de escuelas y colegios.

Se han creado programas de apoyo escolar como: eliminación del


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pago de matrícula en instituciones fiscales, plan de desayuno escolar, entrega de uniformes en escuelas fiscales y la entrega de libros escolares a estudiantes de hasta décimo año de educación básica. Adicionalmente, se puede decir que se ha implementado evaluaciones a profesores y autoridades de los establecimientos educativos con la finalidad, de realizar cambio de rectores y autoridades que mantenían la educación estática y con mucho retraso. A pesar que las instituciones fiscales son escasas y los cupos para los alumnos reducidos, el gobierno ha tratado de crear nuevas instituciones dotadas de última tecnología, que permitan dar avances en la educación. Cabe mencionar, que la falta de recursos económicos de muchas familias, no permite enviar a sus hijos a las escuelas o colegios incluso del estado, que no tienen costo de pensión mensual. A continuación, se presenta el porcentaje de personas por nivel de estudio alcanzado; el mismo que ha sido realizado por el Instituto Nacional Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC). GRÁFICO N° 21 NIVEL DE EDUCACIÓN ALCANZADO POR LOS ECUATORIANOS 1% 1%

No bachilleres No bachilleres

7% 7%

Bachilleres Bachilleres

12% 12%

Universitarios Universitarios

13% 13% 67% 67%

Profesionales Profesionales Profesionales con Profesionales con postgrado postgrado

FUENTE: Página w eb del INEC ELABORADO POR: Marcela Anchundia

El INEC, identifica 5 niveles de preparación académica: 

No bachilleres: Personas que no han obtenido su título de bachillerato, por aún encontrase estudiando o porque simplemente abandonaron el estudio para trabajar.


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Bachilleres: Personas que obtuvieron como último título académico, el de bachillerato y que no siguen estudiando.

Universitarios: Aquellas personas que aunque aún no tienen su título superior y estudian o han estudiado a nivel superior.

Profesionales: Personas que poseen al menos un título de nivel superior.

Profesionales con post grado: Aquellas personas que han logrado por lo menos un título de post grado.

El mejoramiento de la educación en nuestro país, tiene una incidencia positiva sobre las empresas; ya que, éstas podrán reclutar personal mejor preparado y capacitado para desempeñar cada cargo. Efecto de la educación en el Hotel ATOS: El mejoramiento del nivel educativo en la población, ayuda a que el hotel ATOS pueda reclutar personal preparado y capacitado en cada área, que le permita brindar un mejor servicio a sus clientes, lo que constituye una oportunidad de alto impacto para el Hotel ATOS.  NIVEL DE EMPLEO Y DESEMPLEO (POBREZA) Las empresas constituyen una fuente generadora de empleo para el país, a pesar de ello, existen muchas personas en desempleo que pelean por las plazas de trabajo disponibles en el sector laboral. La pobreza de la población no da los medios necesarios para la educación, por lo que, pocas personas logran conseguir un trabajo bien remunerado, a pesar de su experiencia; ya que, este factor no influye sobre los estudios de una persona. Según el boletín económico publicado por el Ministerio de Coordinación de la Política Económica, a septiembre del año 2012, la creación de empleo en el Ecuador mejoró en relación a años anteriores. Las actividades más generadoras de empleo fueron: el comercio, las industrias manufactureras, la construcción y la enseñanza. Adicionalmente en el ámbito de servicio, se destaca hoteles y restaurantes, transporte, almacenamiento y comunicaciones. La rama hotelera generó


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9.297 nuevas plazas de trabajo en el año 2012, como se presenta a continuación: GRÁFICO N° 22 EVOLUCIÓN DEL MERCADO LABORAL NACIONAL

FUENTE: Pagina w eb del Ministerio de Coordinación de Política Económica ELABORADO POR: Marcela Anchundia

En cuanto a la tasa de desempleo, se tiene que en el año 2012 es de 4,6%; es decir, 0,9% menos que la del año 2011 (5,5%). La tasa de subempleo es de 41,9% en el año 2012 (3,6% menos que la del año 2011) y la tasa de ocupación plena es de 51,5% (3,4% más que la del año 2011). Cabe mencionar también, que la educación tiene relación directa, sobre el nivel de ingresos que una persona puede obtener; ya que el conseguir un empleo, muchas veces depende del nivel académico que se tiene. De acuerdo a la información presentada en el cuadro N° 22, se tiene que:  El 68% de “No Bachilleres” trabaja y tiene un promedio de ingresos de $185,77 dólares, de estas personas la mitad gana por debajo de $150,00 y la otra mitad por encima de los $150,00.  El 78% de bachilleres trabaja y tiene un promedio de ingresos de $302,53 dólares; de los cuales, la mitad gana por debajo de los $200,00


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y la otra mitad por encima de los $200,00. En este rango, el 5% de bachilleres está buscando otro trabajo, en lo que les salga.  Del 100% de universitarios, el 67% trabaja y tiene un promedio de ingresos de $378,45 dólares, la mitad de ellos, gana por debajo de los $250,00 y la otra mitad por encima de los $250,00. El 7% de ellos, está inconforme con su trabajo actual y está buscando otro trabajo en empresas privadas o públicas.  El 89% de profesionales trabaja y tiene un promedio de ingresos de $688,21 dólares, de los cuales, la mitad gana por debajo de $480,00 y la otra mitad por encima de los $480,00. Del 100% de profesionales, el 6% está inconforme con su trabajo actual y está buscando otro trabajo en empresas privadas o públicas.  El 94% de profesionales con postgrado tiene un trabajo y mantiene un promedio de ingresos de $1.520,78 dólares, de los cuales, la mitad gana por debajo de $1.200,00 y la otra mitad por encima de los $1.200,00. Del 94% de profesionales con postgrado, el 5% está inconforme con su trabajo actual y está buscando independizarse. A continuación, se presenta un análisis ingresos por nivel de educación; el mismo que ha sido realizado por el INEC. CUADRO N° 22 INGRESOS Y TRABAJO POR NIVEL DE EDUCACIÓN EN ECUADOR

FUENTE: Pagina w eb INEC ELABORADO POR: Marcela Anchundia

Efecto del empleo y desempleo en el Hotel ATOS: El Hotel ATOS no es


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afectado por el desempleo del país, más bien, representa una fuente de trabajo para muchas personas. Por lo que este factor, constituye una oportunidad de medio impacto para el hotel.  MIGRACIÓN (DESINTEGRACIÓN FAMILIAR) La migración vista desde el punto de vista social, ha desmotivado a muchas personas en sus tareas habituales, por la separación de sus seres queridos, pero en sí, la migración es un factor positivo para las empresas, porque las familias de migrantes reciben divisas externas, que les permite sostenerse y adquirir productos a los que antes no tenían acceso. En la actualidad, el fenómeno que se percibe por la crisis económica que vive Europa es la salida de divisas desde el Ecuador al exterior; por cuanto la tasa de desempleo en el país ibérico bordea el 24,44% de la población activa, según cifras oficiales). Tanto el desempleo como los desalojos por deudas hipotecarias, han ocasionado que algunos migrantes ecuatorianos decidan probar suerte en otras ciudades como Londres; donde se estima que residen alrededor de 10.000 ecuatorianos; de los cuales, el 36% ha residido entre once y quince años en la capital británica; el 23%, de seis a diez y el 25%, entre 0 y dos años. Ellos se emplean, en actividades de limpieza y construcción; las mismas que luego de trabajar más de doce horas diarias, les dejan una remuneración aproximada de 400 libras por semana ($627,00 dólares). Según Ernesto Ortega, integrante de Teléfono de la Esperanza (ONG española que trabaja con inmigrantes y tiene también oficinas en Londres). “La adaptación de los migrantes que salen de España a probar suerte en otras ciudades, es complicada; ya que no son tan jóvenes como cuando salieron de Ecuador, muchos de ellos tienen hijos en plena adolescencia, deben aprender un nuevo idioma, los precios de las habitaciones rondan las 100 y 200 libras por semana, es decir, entre $155 y $310 dólares”.33 Según datos proporcionados por la Secretaría Nacional del Migrante (SENAMI) y por la Embajada de España en Quito, en los últimos cuatro 33

VILLARROEL PATRICIA. Ecuatorianos hoy dejan España para buscar el sueño británico. http://www.eluniverso.com/2012/07/01/1/1360/ecuatorianos -hoy-dejan-espana-buscar-suenobritanico.html. Julio 2012.


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años más de 20.000 ecuatorianos han regresado al país y se han acogido a los programas de retorno que tienen los dos gobiernos. El gobierno español, ha implementado el Plan Voluntario de Retorno; con el cuál, los migrantes retornan a su país de origen, con el derecho a cobrar un bono acumulado de desempleo, que puede ser entre 15.000 y 20.000 euros (una media de 25.000 dólares), obtienen su pasaje de regreso y tienen el derecho a regresar luego de tres años a España. A este plan, se han acogido alrededor de 11.000 ecuatorianos. Por otra parte, el gobierno ecuatoriano implementó el Plan Bienvenido a Casa; con el cuál, los migrantes pueden retornar con su menaje de casa, vehículos y material de trabajo exentos de impuestos, además se les otorga los pasajes de regreso, reciben un crédito y un bono para iniciar un negocio. El plan presentado por el gobierno ecuatoriano, ha beneficiado a alrededor de 9.000 familias; cabe aclarar, que las personas que se acogen al proyecto español, no aplican al ecuatoriano, por lo que son listados diferentes. Efecto de la migración en el Hotel ATOS: Debido a que los ingresos por recepción de divisas del exterior han disminuido, y por lo tanto, el poder adquisitivo de las personas ha bajado; podemos decir, que la migración disminuye la demanda de servicios hoteleros. En consecuencia, la migración constituye una amenaza de medio impacto para el Hotel ATOS.  CUADRO RESUMEN DE LOS FACTORES SOCIALES CUADRO N° 23 RESUMEN DE LOS FACTORES SOCIALES DEL ECUADOR

FUENTE: Investigación propia ELABORADO POR: Marcela Anchundia


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3.2.2.3.4. Factores Tecnológicos La tecnología en la actualidad, está a la mano de todo el mundo y a precios convenientes, las computadoras son prácticas, pequeñas e incluso de bolsillo. La tecnología se desarrolla rápidamente, por lo que es conveniente irse actualizando constantemente en la utilización de los diversos equipos tecnológicos y con el manejo y dominio de los programas operativos que los componen (software). En la industria hotelera esto no es excepción, la tecnología ha dotado a los hoteles de sistemas de seguridad especializados, cajas fuertes, sistemas de seguridad en las puertas (apertura electrónica y con tarjetas magnéticas), vigilancia, maquinaria, entre muchas otras; que facilitan las operaciones de los mismos, reduciendo tiempos y movimientos, optimizando recursos (tecnológicos y humanos) y generando mayor rentabilidad para las empresas. La tecnología disponible en la actualidad y los medios de comunicación, ayudan a mantenerse en contacto con los seres queridos o personas incluso de otros países, culturas, asociaciones, empresas, entre otras. El internet se ha convertido en el vínculo comercial, informativo, educativo, más grande que existe hoy en día, no solo está lleno de web sites, también es un medio para la transmisión de datos y de comunicación muy importante, ya que, está a la mano de todo el mundo. La fibra óptica ha logrado una mejor y más rápida transmisión de datos, entre computadoras conectadas por redes de internet. Este nuevo concepto de transmisión de información, ha permitido disminuir los tiempos; optimizando el tiempo y recursos. El presente gobierno, consiguió la instalación del cable submarino de fibra óptica SAM 1, que permite una reducción de precios del Internet y servicios telefónicos. En el cuadro N° 24, se presenta un resumen de indicadores de uso de tecnología de la población ecuatoriana de 12 años y más. A continuación, se presenta información de la población ecuatoriana, relacionada con la utilización de celulares, el promedio de celulares por hogar, el uso de internet y el promedio de uso de internet semanal.


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CUADRO N° 24 INDICADORES DE USO DE TECNOLOGÍA EN ECUADOR

FUENTE: Página w eb INEC ELABORADO POR: Marcela Anchundia

GRÁFICO N° 23 INDICADORES DE USO DE TECNOLOGÍA EN EL ECUADOR

FUENTE: Página w eb del INEC ELABORADO POR: Marcela Anchundia

Dado que en el hotel se ha podido realizar cambios tecnológicos en lo sistemas de seguridad (apertura automática de la entrada principal), sistemas de vigilancia (implementación de un circuito cerrado en todas las instalaciones) y en el sistema de producción de alimentos (implementación de equipos modernos en cocina); se puede decir, que la tecnología constituye una oportunidad de alto impacto para el Hotel ATOS.

3.2.2.4. Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de PORTER El estudio del modelo competitivo de las cinco fuerzas de PORTER, comprende un análisis detallado de la entrada potencial de nuevos competidores, el desarrollo potencial de productos sustitutos, la rivalidad entre empresas, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores.


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3.2.2.4.1. Entrada potencial de nuevos competidores El ingreso de nuevos competidores en el área hotelera del Cantón La Concordia, es complejo y difícil por los siguientes factores: 1. Los inversionistas deben tener un capital de trabajo elevado, para montar una infraestructura adecuada y adquirir muebles, equipos y enseres, que permitan brindar un excelente servicio de alojamiento a los clientes. 2. Difícil acceso a créditos, por parte de las entidades financieras para incursionar en este tipo de negocios; ya que, se requiere de un proyecto factible y sostenible en el tiempo. 3. Elevado costo por m 2 de los terrenos en el Cantón La Concordia. 4. Falta de conocimiento del comportamiento del mercado y la industria hotelera. A pesar de ello, el apoyo brindado por la Dirección del Ministerio de Turismo de cada provincia, ha permitido el ingreso de nuevos competidores en el mercado. Es así, que el ingreso de nuevos competidores potenciales, constituye una amenaza de medio impacto para el Hotel ATOS; ya que, el hotel tiene establecido una cartera de clientes a nivel empresarial y generalmente, los nuevos competidores apuntan a un nicho de mercado turístico bajo.

3.2.2.4.2. Desarrollo potencial de productos sustitutos Los servicios sustitutos para los servicios del Hotel ATOS, está representados por todos aquellos establecimientos de alojamiento, que pertenecen a la categoría de no hoteleros; los mismos que se detallan a continuación: 

Casas, dormitorios y departamentos de alquiler: Representan aquellos establecimientos habitacionales, que de modo habitual prestan el servicio de alojamiento con un costo mensual. Dicho alquiler, conlleva el uso y disfrute del lugar, con su correspondiente mobiliario, equipo, instalaciones y servicios.

Ciudad vacacional: Son aquellos establecimientos turísticos no


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hoteleros, generalmente ubicados fuera de los núcleos urbanos, cuyas instalaciones y servicios permiten a los clientes, el disfrute de sus vacaciones en contacto directo con la naturaleza, facilitando hospedaje en régimen de pensión completa, junto con la posibilidad de practicar deportes y participar en diversiones colectivas por un precio especial. 

Campamentos de Turismo o Campings: Son aquellos terrenos debidamente delimitados y acondicionados para facilitar la vida al aire libre, en los que se aloja bajo una tienda de campaña (carpa), sin que se presten los servicios de un hotel.

Los servicios sustitutos se consideran para el hotel ATOS, una amenaza de medio impacto; debido a que, no ofrecen la calidad o atención a la que están acostumbrados los clientes del hotel; pero, a pesar de ello, representan una fuerte competencia, ya que, los clientes podrían acceder a estos servicios cuando no se encuentren satisfechos con el servicio que brinda actualmente el Hotel ATOS o cuando busquen alojamiento económico.

3.2.2.4.3. Rivalidad entre empresas competidoras El grado de rivalidad entre las empresas puede constituir una fuerte amenaza para la rentabilidad, si esta fuerza competitiva es débil se puede decir que las empresas pueden manejar con tranquilidad sus precios y aumentar su rentabilidad, pero por otro lado, si esta fuerza es sólida, resultado de una intensa rivalidad y competencia entre las empresas establecidas, trae consigo una reducción considerable de la rentabilidad de cada una de las empresas. Este grado es medido en base a ciertos factores como: Estructura Competitiva: En el Cantón La Concordia, el Hotel ATOS es quien lidera la industria hotelera, no por sus precios, sino por su larga trayectoria en el mercado, la calidad del servicio brindado y el prestigio ganado. Sin embargo, las mejoras que realicen sus competidores constituyen una amenaza para el Hotel ATOS, ya que, todo cambio realizado por la competencia, afecta directamente la rentabilidad del líder. Condiciones de Demanda: Existen dos posiciones: cuando la demanda aumenta (crecimiento del mercado en general), se incrementan los ingresos y


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la participación en el mercado para todas las empresas, provocando una estabilidad en el mercado; por otro lado, cuando la demanda disminuye, tenemos las guerras de precios, ya que todas las empresas luchan por conservar su participación en el mercado y por ende sus ingresos. Para el Hotel ATOS y sus competidores, es favorable la realización de obras importantes o la creación de nuevas empresas en el Cantón La Concordia y sus alrededores; ya que los clientes potenciales, son los de nivel empresarial, debido a que la parte turística aún no se desarrolla. Barreras de Salida: Este factor representa una seria amenaza cuando la demanda declina, ya que si las barreras de salida de la industria son altas obligaran a las empresas a mantenerse e iniciar una guerra de precios a fin de generar cierta utilidad sin salir de la industria y mantenerse a salvo. Para la industria hotelera en el país, las barreras de salida son muy altas; pero, la demanda creciente existente en esta industria, normaliza y reduce la rivalidad entre los competidores, da oportunidades para aumentar los precios mediante el liderazgo en precio y para ampliar operaciones La rivalidad existente entre empresas hoteleras, se marca en función de la calidad de los servicios prestados y su infraestructura. Por lo que, este factor constituye una amenaza de medio impacto para el Hotel ATOS.

3.2.2.4.4. Poder de negociación de los Proveedores La relación existente entre los proveedores y el Hotel ATOS es directa, e importante para el normal desarrollo de sus actividades, debido a que, ellos se encargan de abastecer al hotel de productos, suministros y servicios varios, necesarios para la prestación de excelentes servicios a los clientes. La competencia que se encuentra entre los proveedores existentes para los diferentes productos requeridos por el hotel, los obliga a emprender una dura competencia para ganarse a sus clientes, lo cual beneficia ampliamente al Hotel ATOS, porque pueden encontrar y exigir calidad a precios bajos y con buenas formas de pago e incluso crédito. A continuación, se presenta un resumen de proveedores con los que trabaja el Hotel ATOS; determinando el nivel de impacto sobre el hotel.


CUADRO N째 25 PROVEEDORES ACTUALES DEL HOTEL ATOS

Fuente: Registros Hotel ATOS Elaborado por: Marcela Anchundia

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La gran competencia existente entre los proveedores de bienes y/o servicios del Hotel ATOS, y la imagen que se ha ganado como cliente por el cumplimiento de sus compromisos comerciales, hacen que los proveedores mantengan un bajo poder de negociación, lo cual, constituye una oportunidad de alto impacto para el hotel.

3.2.2.4.5. Poder de negociación de los Clientes El poder de negociación de los clientes, puede considerarse una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad o servicios, aumentando así los costos operativos y disminuyendo la rentabilidad. Por otro lado, existen también los compradores débiles quienes dan la oportunidad de elevar los precios para un mismo producto o servicio. El Hotel ATOS, al venir desarrollando sus actividades en la rama hotelera por el lapso de diecisiete años en el Cantón La Concordia, ha ganado clientes potenciales que han difundido su prestigio y calidad, lo que, le ha permitido hoy en día convertirse en uno de los hoteles con mayor renombre del sector. Los principales clientes del hotel ATOS son: 

Empresas del sector: Utilizan en todo momento los servicios hoteleros como: hospedaje, restaurante, sala de capacitación y eventos. El hotel trabaja en la actualidad con alrededor de 45 empresas, por lo que existe gran preocupación para atraer este segmento.

Clientes particulares: Son personas que tienen que visitar La Concordia por trabajo o turismo; los mismos que en su mayoría utilizan los servicios hoteleros, una sola vez al mes. Constan también, aquellas personas que realizan sus eventos sociales en las instalaciones del mismo.

Vale recalcar, que el hotel no ha realizado ningún tipo de publicidad a nivel local, ni nacional; pero, es reconocido en el sector por su gran prestigio. Para el Hotel ATOS, el poder de negociación de los clientes es fuerte; ya que, muchas empresas contratan servicio de alojamiento para un significativo número de personas y usan ese poder de adquisición, como apalancamiento para negociar reducciones de precios, acceder a facilidades de pago (crédito), solicitar servicios adicionales, etc.


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Las razones mencionadas anteriormente, hacen que el poder de negociación de los clientes, constituya una amenaza de medio impacto para el Hotel.

3.2.2.5. Análisis de Oportunidades y Amenazas El análisis externo realizado, determina las oportunidades y amenazas que se presentan a continuación, para el Hotel ATOS.

3.2.2.5.1. Oportunidades  Estabilidad del gobierno.  PIB en aparente crecimiento.  Crecimiento de la población.  Incremento de profesionales disponibles en la rama hotelera.  Tecnología de punta disponible.  Diversidad de proveedores en el mercado.  Cartera de clientes en desarrollo.  Existencia de créditos destinados al desarrollo de proyectos turísticos.

3.2.2.5.2. Amenazas  Modificación de las leyes y reglamentos tributarios.  Cambios en la política salarial.  Reformas en las políticas del gobierno.  Balanza comercial con déficit.  Alteraciones en las tasas de interés.  Inflación creciente.  Disminución de la migración.


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 Ingreso de nuevos competidores en el mercado.  Desarrollo potencial de servicios sustitutos.  Grado de rivalidad de entre los hoteles de La Concordia y sus alrededores.  Poder de negociación de los clientes.

3.2.2.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos, permitirá evaluar el nivel de incidencia de las oportunidades y amenazas sobre el Hotel ATOS. La cuantificación de dichos factores, se realizará sobre la base de los siguientes valores: Por el impacto: Alto impacto (5), Medio impacto (3) y Bajo impacto (1). Calificación: Amenaza mayor (1), Amenaza menor (2), Oportunidad menor (3) y Oportunidad mayor (4). CUADRO N° 26 MATRIZ EFE DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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El valor ponderado de cada variable, se calculó multiplicando el porcentaje relativo de cada factor, por la calificación otorgada según las tablas de valores anteriores. El peso ponderado de los factores externos para el Hotel ATOS (2.45), se encuentra por debajo de la media estimada (2.5); lo que nos indica que, las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades (cartera de clientes en desarrollo, tecnología de punta disponible, incremento de profesionales en la rama), ni evitan las amenazas externas (ingreso de nuevos competidores, desarrollo potencial de servicios sustitutos, poder de negociación de los clientes).

3.2.2.7. Análisis de la Competencia Para el análisis y evaluación de los competidores actuales, se han considerado los principales hoteles de la zona; de los cuales se ha determinado la ubicación, tiempo de permanencia en el mercado, capacidad instalada, servicios ofertados, precios, formas de pago y estrategias implementadas para atraer clientes. A continuación, se presenta un análisis de los hoteles que representan competencia directa para el Hotel ATOS: 

Hotel JEAN CARLOS 

Ubicación: Cantón La Concordia

Tiempo en el mercado: 5 años

Servicios ofertados por el hotel: Hospedaje

Tipos de habitaciones: 11 habitaciones sencillas, 5 habitaciones dobles, 2 habitaciones triples y 2 habitaciones cuádruples.

Servicios incluidos en el hospedaje: Ventilador, TV cable, agua caliente y baño privado.

Precios: Diez dólares (USD 10,00) por persona.

Formas de pago: Únicamente efectivo.


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 

Estrategias de ventas: Ninguna

Hotel SANS 

Ubicación: Cantón Quinindé, a 45 km de La Concordia.

Tiempo en el mercado: 21 años

Servicios ofertados por el hotel: Hospedaje

Tipos de habitaciones: 5 suits, 15 habitaciones sencillas, 8 habitaciones matrimoniales y 14 habitaciones dobles.

Servicios

incluidos

en

el

hospedaje:

Ventilador

/

Aire

acondicionado, TV Cable, agua caliente y baño privado. 

Precios: Diez

dólares

(USD

10,00)

incluido impuestos para

habitaciones sencillas, las habitaciones dobles y matrimoniales cuestan entre quince (USD 15,00) y cuarenta dólares (USD 40,00) incluido impuestos, dependiendo lo que incluye la habitación.

Formas de pago: Únicamente efectivo, clientes antiguos (cheques).

Estrategias de ventas: Ninguna.

Hotel EL LEÑÓN 

Ubicación: Cantón Quinindé, a 45 km de La Concordia.

Tiempo en el mercado: 5 años

Servicios ofertados por el hotel: Hospedaje, restaurante y salón para capacitaciones o conferencias.

Tipos de habitaciones: 1 habitación sencilla, 5 habitaciones matrimoniales y 2 habitaciones dobles.

Servicios incluidos en el hospedaje: Aire acondicionado, TV Cable, agua caliente y baño privado.

Precios: Trece dólares con cincuenta (USD 13,50) por persona para habitaciones sencillas y dobles, las habitaciones matrimoniales


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cuestan diecisiete dólares (USD 17,00) incluido impuestos.

Formas de pago: Únicamente efectivo.

Estrategias de ventas: Ninguna.

Hotel EL RIVÉ 

Ubicación: Cantón Quinindé, a 45 km de La Concordia.

Tiempo en el mercado: 2 años

Servicios ofertados por el hotel: Hospedaje

Tipos de habitaciones: 5 habitaciones sencillas, 4 habitaciones matrimoniales y 1 habitación doble.

Servicios incluidos en el hospedaje: Aire acondicionado, frigo – bar, internet, agua caliente y baño privado.

Precios: Treinta dólares (USD 30,00) incluido impuestos para habitaciones sencillas, las habitaciones dobles y matrimoniales cuestan cuarenta dólares (USD 40,00) incluido impuestos.

Formas de pago: Efectivo, cheques (clientes conocidos) y tarjetas de crédito.

 

Estrategias de ventas: Ninguna.

Hotel EL TURISTA 

Ubicación: Cantón Quinindé, a 45 km de La Concordia.

Tiempo en el mercado: 15 años

Servicios ofertados por el hotel: Hospedaje

Tipos de habitaciones: Habitaciones sencillas, matrimoniales, dobles y triples (70 habitaciones en total).

Servicios

incluidos

en

el

hospedaje:

acondicionado, TV Cable y baño privado.

Ventilador

/

Aire


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Precios: Ocho dólares (USD 8,00) para habitaciones sencillas, trece dólares con cincuenta centavos (USD 13,50) para habitaciones matrimoniales, dieciséis dólares (USD 16,00) y diecisiete dólares (USD 17,00) para habitaciones triples. Estos valores incluyen los impuestos.

Formas de pago: Únicamente efectivo, clientes antiguos (cheques).

Estrategias de ventas: Ninguna.

3.2.2.8. Matriz de Perfil Competitivo La matriz de perfil competitivo que se presenta en el cuadro N° 27, identifica a los seis principales competidores del Hotel ATOS, localizados en el Cantón La Concordia y sus alrededores; en él, se califican las fortalezas y debilidades de cada competidor, en relación con la posición estratégica del caso en estudio. Los valores de las calificaciones son las siguientes: (1) mayor debilidad, (2) menor debilidad, (3) menor fortaleza y (4) mayor fortaleza. Sus resultados, se presentan a continuación: CUADRO N° 27 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

El factor crítico con mayor peso es la participación de mercado (16%), seguido de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes (14%), entre los factores críticos con menor peso tenemos: el reconocimiento de la imagen (13%), la competitividad en el precio (10%), la posición financiera (10%), la diversidad de servicios (10%) y formas de pago (5%) y el tiempo en el mercado (8%). El Hotel ATOS, se posiciona como el mejor hotel de la zona frente a sus cinco competidores analizados; ya que, su calificación es de 3,56, porque posee una


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alta participación de mercado, una buena posición financiera, excelente calidad de servicios, lealtad de sus clientes, mayor antigüedad en el mercado y gran reconocimiento de la imagen (nombre).

3.2.3. Análisis Interno En el presente análisis interno, se destacan las principales fortalezas y debilidades que posee el Hotel ATOS, partiendo de un estudio financiero, hasta una evaluación de los aspectos organizacionales. En este apartado, se detalla cada área de desempeño dentro de la organización, se evalúa las condiciones de la infraestructura física del hotel y la diversidad de productos y servicios disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes.

3.2.3.1. Evaluación de la Situación Financiera Actual La evaluación de la situación financiera, representa en forma analítica la rentabilidad de un negocio; a través, del análisis de los estados financieros del mismo (balance general y estado de resultados). Generalmente, el análisis de la situación financiera actual de una empresa se realiza haciendo comparaciones con los resultados obtenidos en años anteriores por la misma.

3.2.3.1.1. Evaluación Vertical de Estados Financieros El análisis vertical permite identificar con claridad, la forma en que están compuestos los estados financieros de una empresa; debido a que establece la relación porcentual que guarda cada componente de los estados financieros, con respecto de la cifra total o principal (activo, pasivo, patrimonio, ingresos y gastos). El análisis vertical, permite establecer la importancia e incidencia de cada cuenta, respecto de los resultados obtenidos en dicho año contable y obtener así, una mejor comprensión de su estructura para la toma de decisiones. A continuación, se presenta el análisis vertical realizado a los estados de resultados y balance general del HOTEL ATOS para el año 2011 y 2012. Existe incremento de cuentas diferentes entre ambos años, debido a cambios


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realizados en la manera de llevar la contabilidad. CUADRO N° 28 ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

Fuente: Archivos del Hotel ATOS Elaborado por: Marcela Anchundia

En el Estado de Resultados del Hotel ATOS, se puede apreciar que tanto en el año 2011, como en el año 2012 existen las siguientes observaciones:  La mayoría de ingresos obtenidos en el hotel, han sido resultado de las actividades propias del mismo (alojamiento, restaurante, eventos, etc.). En el año 2012, existen otros ingresos por concepto de intereses bancarios y otros ingresos ocasionales, ajenos a la actividad propia del hotel.


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 Los costos más representativos para el hotel, constituyen los valores por costos para el normal funcionamiento del mismo (57.82% en el año 2011 y 31.08% en el año 2012). Ejemplo: materia prima (restaurante), menaje, etc.  El costo del personal que mantiene el Hotel ATOS, es también significativo; ya que, en el año 2011 representó el 24,26% del total de gastos y el año 2012 el 27.54%. Estos porcentajes corresponden a los rubros: sueldos y salarios, remuneraciones adicionales y aportes patronales al IESS; a pesar, que existen cinco personas que no poseen contrato, ni gozan de los beneficios de ley.  La diferencia de costos (17.92% en el año 2011 y 41.38% en el 2012), está dado por aquellos desembolsos para: mantenimiento (instalaciones, equipos, muebles y enseres), pago de honorarios profesionales, de servicios básicos, viáticos, combustible, suministros de limpieza, eléctricos, entre otros.  La utilidad del ejercicio representa un -24.01% en el año 2011 y -25.21% en el año 2012, respecto de las ventas. El resultado negativo obtenido en ambos años, se debe a que en el año 2011 se inicia la clasificación de los ingresos, gastos y utilidades por actividad económica, separando así la información del “Hotel ATOS”, de la información de la hacienda “Los Leones”. En el Balance General del Hotel ATOS, se puede apreciar que:  Las cuentas más representativas de los activos en el año 2011, son las correspondientes a los activos fijos del hotel y dentro de ellas, el que corresponde a edificios, locales y residencias (con un peso de 73.14% en el año 2011). En el año 2012 en cambio, las cuentas de activos están equilibradas entre los activos corrientes y los activos fijos. Esto se debe, a que el año 2012 se adquirió un préstamo de la Corporación Financiera Nacional por $300.000 dólares para la construcción iniciada de la segunda torre (Ver Anexo N° 21). La cuenta de activo fijo más representativa en este año, corresponde a obras en proceso con una participación del 31.64% del total del activo.


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 Los pasivos están únicamente compuestos por: las cuentas por pagar proveedores, empleados, instituciones financieras, cuentas por pagar relacionadas, retenciones tributarias por pagar y aportaciones al IESS por pagar. La cuenta de mayor peso en el año 2011 es la que corresponde a cuentas por pagar proveedores (91.70%) y en el año 2012, cuentas por pagar a instituciones financieras (50.59%).  El capital social del hotel (aporte de las propietarias), es la cuenta más importante del patrimonio; ya que representa el 113.41% en el año 2011 y un 173.52% en el año 2012 con un valor de $188.274,50 dólares. CUADRO N° 29 ANÁLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL

Fuente: Archivos del hotel ATOS Elaborado por: Marcela Anchundia


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3.2.3.1.2. Evaluación Horizontal de Estados Financieros El análisis horizontal, determina la variación absoluta o relativa que ha sufrido cada partida de los Estados Financieros en un periodo, respecto de otro; con lo cual, se podrá establecer si el comportamiento de la empresa en determinado año fue bueno, regular o malo. Para determinar la variación absoluta de las cuentas, es necesario restar el valor actual de una cuenta del valor obtenido en el año anterior; mientras que para determinar la variación relativa, es necesario dividir el valor actual de una cuenta para el valor obtenido en un año anterior y restarle la unidad. CUADRO N° 30 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

Fuente: Archivos de la Empresa Elaborado por: Marcela Anchundia


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Del análisis horizontal realizado al Estado de Resultados del Hotel ATOS, se obtuvieron las siguientes conclusiones:  Los ingresos del hotel se incrementaron en $21.542,77 dólares, lo que representa un 15.60%; debido a los cambios y remodelaciones que se han estado realizando al interior y exterior del hotel.  Los costos para el normal funcionamiento del hotel disminuyeron en un 35.54%, lo cual se debe a una optimización de recursos y una reclasificación de los gastos del mismo (ejemplo: en el año 2012, se crea la cuenta Menaje del hotel).  Los sueldos y salarios se incrementaron en un 60.84%, mientras que las remuneraciones y beneficios adicionales para el personal disminuyeron en un 99.23%, debido a que se realizó el registro de liquidaciones del personal, no registradas anteriormente y se incorporó nuevo personal.  La cuenta perteneciente a Impuestos, Contribuciones y Otros, se incrementó en un 202.45% ($ 2.708,26 dólares), lo cual se debe, a que en el año 2012 se cancelaron impuestos y tasas atrasadas correspondientes a años anteriores.  El gasto depreciación aumentó en $ 4.830,74 (30.66%), respecto del año 2011; debido a que, en el año 2012 se compró muebles, enseres, maquinaria, equipos y se inicia la depreciación de las nuevas edificaciones.  Las cuentas correspondientes a mantenimiento de vehículos, edificios, equipos de cómputo y maquinaria, sufren un incremento en el año 2012, por la compra de los mismos para la segunda torre del hotel y por el registro adecuado de estos rubros, antes no registrados.  Los servicios básicos del hotel sufren un incremento considerable (telecomunicaciones 168.32% y energía eléctrica 135.45%), sustentados en la reconstrucción de las instalaciones del mismo.  El gasto por fletes y transporte se incrementa en un 1385.97%, debido a que se desembolsó dinero para transportar los muebles, maquinaria y equipos adquiridos desde otros lugares al hotel.


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CUADRO N° 31 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

Fuente: Archivos de la Empresa Elaborado por: Marcela Anchundia

En el Balance General del Hotel ATOS, se puede apreciar que:  El valor de activos corrientes se incrementa en un 4117.06%, debido a que se obtiene un préstamo para la reconstrucción y ampliación del segundo edificio del hotel.


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 El valor de activos fijos aumentó en un 35.42%, por la adquisición de muebles, enseres, maquinaria y equipos necesarios para el funcionamiento de la segunda torre del Hotel ATOS.  Al igual que los activos, los pasivos se incrementan en $590.213,87 dólares por el préstamo obtenido de la Corporación Financiera Nacional, y préstamos relacionados de las propietarias.  La disminución del capital y el incremento de los resultados acumulados (pérdidas del ejercicio y pérdidas acumuladas), se deben principalmente a la clasificación de valores de cada cuenta por actividad económica; ya que antes del año 2011, la contabilidad del Hotel ATOS se manejaba conjuntamente con la contabilidad de la Hacienda Los Leones. Es por ello, que el capital disminuyó en un 42.05% y la pérdida que genera el hotel se reflejó mostrando un incremento del año 2011 al año 2012.

3.2.3.1.3. Análisis de Razones Financieras A continuación, se presenta el análisis de las razones financieras del Hotel ATOS para los años 2011 y 2012; los mismos que han sido calculados, en función del Balance General y el Estado de Resultados. CUADRO N° 32 ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS 2011 - 2012

Fuente: Archivos de la Empresa Elaborado por: Marcela Anchundia

 La rentabilidad sobre las ventas (ROS), demuestra que el hotel en el año


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2011 ha perdido un 24,01% y en el año 2012 un 25,21%; lo cual se deriva de los altos gastos que ha mantenido el hotel.  Respecto de la rentabilidad sobre la inversión (ROI), se ha obtenido que: en el año 2011 el hotel ha perdido un 11,47% de su inversión para generar ingresos y en el año 2012 un 5,90%: la disminución entre un año u otro, demuestra que los activos destinados a la generación de ingresos están siendo mejor utilizados.  Los resultados de la rentabilidad sobre el capital (ROA) demuestran que en los años 2011 y 2012, las propietarias del Hotel ATOS han disminuido el valor de su patrimonio, en consecuencia de las pérdidas acumuladas en -11,58% y -38,12% respectivamente.  El margen bruto de utilidad en los años 2011 y 2012, demuestra que el hotel ha generado un 28,29% de utilidad en el año 2011 y un 61,09% de utilidad en el año 2012, para cubrir los gastos variables del hotel. Dicho porcentaje no ha sido suficiente, por lo que se han generado pérdidas en ambos años.  El indicador de endeudamiento, indica que los acreedores en el año 2011 tuvieron una participación de apenas el 0,98%, mientras que, en al año 2012, obtienen una participación del 84,53% debido al financiamiento obtenido para la ampliación del hotel en la CFN (ver Anexo N° 21).  El indicador de solvencia nos indica que, el Hotel ATOS dispuso de $2,47 en el año 2011 para cubrir cada dólar del pasivo corriente; mientras que en el año 2012 el valor dispuso apenas de $1,01 para cubrir sus obligaciones inmediatas.  Los resultados obtenidos en el indicador de apalancamiento total del Hotel ATOS, nos demuestran que el año 2011 por cada dólar de patrimonio, se tenían deudas por un centavo de dólar ($0,01); mientras que en el año 2012 por cada dólar de patrimonio se tuvieron $5,47 de deuda.

3.2.3.2. Evaluación de la Situación Actual La evaluación de la situación actual, incluye la comprensión detallada de los servicios que brinda el Hotel ATOS a sus clientes, la forma en que se


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encuentra estructurado organizacionalmente y la infraestructura que posee.

3.2.3.2.1. Descripción de los Servicios El Hotel ATOS, ofrece distintos servicios con la única finalidad de satisfacer las necesidades de alojamiento, alimentación, trabajo y entretenimiento de sus clientes. Los productos y servicios que ofrece son los siguientes: 

Alojamiento: El hotel ofrece 33 habitaciones totalmente equipadas y amobladas, las mismas que de acuerdo a su disposición se clasifican en: habitaciones sencillas, dobles, matrimoniales, triples y suits. El servicio de alojamiento, representa el principal servicio ofertado por el hotel e incluye: baño privado, agua caliente las 24 horas, menaje y suministros de baño completos, televisión con TV cable, teléfono, limpieza diaria de la habitación y servicio de comida a la habitación (Room Service). El servicio de hospedaje, es la actividad principal y para la que fue creada el Hotel ATOS, en su proceso, se requiere principalmente la intervención de recepcionistas y camareros. A continuación, se presenta de manera detallada el proceso que permite prestar de forma satisfactoria este servicio a los clientes del Hotel ATOS. GRÁFICO N° 24 PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE HOSPEDAJE EN EL HOTEL ATOS


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Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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Luego de efectuar un análisis de valor agregado al procedimiento de prestación del servicio de hospedaje en el Hotel ATOS, se pudo determinar que el 58,62% de actividades son generadoras de valor para el cliente y la empresa y la diferencia (41,38%) corresponde a actividades de preparación, movimiento e inspección. CUADRO N° 33 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE SERVICIO DE HOSPEDAJE DEL HOTEL ATOS


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Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Bar - Restaurante: El Hotel ATOS ofrece una gran variedad de comida, tanto nacional como internacional, en un ambiente cálido y elegante, con la mejor atención posible, su horario de atención es de 07:00 am a 9:00 pm. El bar ofrece a los clientes una amplia variedad de bebidas secas y combinadas, su horario de atención es de 11:00 am a 9:00 pm. Ambos servicios, pueden brindarse a la habitación. Su proceso productivo, se presenta en el Gráfico N° 25. GRÁFICO N° 25 PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE RESTAURANTE EN EL HOTEL ATOS


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Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

El análisis de valor agregado efectuado al procedimiento de prestación del servicio de restaurante del Hotel ATOS, demostró que el 62,50% de actividades generan valor para el cliente y la empresa y la diferencia (37,50%) corresponde a actividades de movimiento, inspección y archivo. CUADRO N° 34 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE SERVICIO DE RESTAURANTE DEL HOTEL ATOS


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Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Salones de eventos y conferencias: El hotel cuenta con tres salones elegantes de distinta capacidad, en el que los clientes naturales o corporativos pueden realizar sus eventos sociales, de capacitación, de promoción, reuniones laborales, etc. Vale recalcar, que para la prestación de este servicio, la administración del hotel verifica primero la disponibilidad de los salones requeridos; ya que, si no existe disponibilidad de salones en determinada fecha, no se puede prestar este servicio al cliente. A continuación, se presenta el proceso productivo que permite prestar este servicio. GRÁFICO N° 26 PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE EVENTOS EN EL HOTEL ATOS


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Fuente: Investigaciรณn propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Del anรกlisis de valor agregado efectuado al procedimiento de prestaciรณn del servicio de eventos del Hotel ATOS, se pudo determinar que el 60% de actividades son generadoras de valor para el cliente y la empresa y la diferencia (40%), corresponde a actividades de preparaciรณn e inspecciรณn.


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CUADRO N° 35 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE SERVICIO DE EVENTOS DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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Lavandería: El hotel ofrece a sus huéspedes, el servicio de lavandería tanto en seco como en agua; así mismo, el servicio de planchado y si el caso lo requiere tinturado.

Servicios varios: El Hotel ATOS, presta además: servicio de parqueadero privado, Wake Up Call (llamada despertador), servicios de alimentación y banquetes fuera de las instalaciones del hotel, entre otros.

Los precios de los servicios antes mencionados se presentan en el Anexo N° 3 del presente proyecto, vale recalcar, que el hotel mantiene precios especiales para clientes frecuentes y corporativos. Las diversas formas de pago que recepta el hotel son: efectivo, cheques y tarjetas de crédito. El Hotel ATOS, brinda una amplia gama de servicios a sus clientes, con la finalidad de satisfacer todas sus necesidades. Esto constituye, una fortaleza de alto impacto para el hotel.

3.2.3.2.2. Descripción de la Estructura Organizacional El Hotel ATOS cuenta con una estructura organizacional informal, ya que, no tiene claramente definido un organigrama estructural. A continuación, se presenta un organigrama levantado en base a la distribución actual de cargos en las diferentes áreas del hotel. IMÁGEN N° 6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DEL HOTEL ATOS GERENCIA

ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA DE RECEPCIÓN

ÁREA DE LIMPIEZA

ÁREA DE MANTENIMIENTO

ÁREA CONTABLE ÁREA DE RESTAURANTE

ASISTENTE CONTABLE

Limpieza de pasillos y oficinas

Cocineros

Limpieza de habitaciones

Saloneros

Lavandería

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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El número de trabajadores que laboran en el hotel ATOS, es de 17 personas; los mismos que se distribuyen de la siguiente manera: CUADRO N° 36 NÚMERO DE TRABAJADORES EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Dado que el Hotel ATOS, no tiene una estructura organizacional definida, tampoco posee un manual de funciones que especifique las actividades que debe realizar cada persona en determinado puesto de trabajo, ni un Reglamento Interno de Trabajo, que indique las normas y políticas a cumplirse por los empleados del hotel, en su horario de trabajo. En muchas ocasiones, existe confusión o falta de responsabilidad por parte de cada empleado en el hotel; ya que, no existe ningún documento que los haga responsables de determinadas tareas. De igual forma, no existe un manual de procedimientos, que guíe o dirija la realización de cada tarea y que ayude a tomar decisiones, en base a procedimientos establecidos. La ausencia de una estructura organizacional definida, de manuales y de reglamentos organizacionales para el Hotel ATOS, constituyen una debilidad de alto impacto para la organización.


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3.2.3.2.3. Cadena de Valor del Hotel ATOS La cadena de valor que se muestra a continuación, detalla las actividades de apoyo y actividades primarias, que le permitiría al Hotel ATOS brindar un mejor servicio a sus clientes. GRÁFICO N° 27 CADENA DE VALOR DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

1. Actividades de Apoyo 

Infraestructura del hotel Dentro de la infraestructura del hotel, la Gerencia General controla el desarrollo

de

actividades

de

administración,

planificación,

contabilidad, mantenimiento de instalaciones, maquinaria y equipos de oficina. Por ello, la Gerencia General es la encargada de velar por el cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos del Hotel, es la responsable de definir el plan estratégico y que todo proyecto este alineado a este. El compromiso de esta actividad, es realizar mejora continua a los


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procesos en beneficio de sus huéspedes.

Gestión de Recursos Humanos La gestión y el desarrollo del área de Recursos Humanos es uno de los factores críticos de éxito del Hotel ATOS. Es el área que brindará las herramientas y estrategias necesarias para que el personal se sienta identificado con el Hotel y con los huéspedes. En esta área se han considerado 3 pilares fundamentales: “Formación, Libertad y Responsabilidad”, las cuales serán la base para lograr un equipo humano comprometido, con vocación de servicio y de mejora continua. La identificación y desarrollo continuo de estos 3 pilares es parte del valor agregado del hotel y de la gestión del Recurso Humano. En esta área se desarrollan actividades de Reclutamiento, selección, contratación, capacitación e incentivos, además de la medición de efectividad y satisfacción del trabajador.

Administración y desarrollo tecnológico La tecnología es la base fundamental para dar soporte a los procesos de manera automatizada y de marcar la diferencia en la prestación de servicios a sus huéspedes, por lo tanto, la tecnología de la información es un factor clave de éxito para diferenciar al hotel ATOS, de sus más cercanos competidores y sobre todo de generar procesos de fidelización. En publicidad, para llegar a los clientes, además de la publicidad convencional (Publicidad en TV, radio, prensa, vallas, etc.) se usará el portal Web del Hotel, en donde existirá toda la información de los servicios que brinda el Hotel, así como de reservar y pagar en línea la habitación que el huésped desee. Así mismo, en la actualidad se ofrece Internet gratuito en habitaciones, restaurante y salones de eventos, para los clientes que necesiten estar conectados en todo momento a Internet por cuestiones de negocios.


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El Hotel posee una central telefónica, que permite anclar las cuatro líneas de teléfono que se tiene, para brindar una mejor comunicación a los clientes, proveedores, público en general con el mismo.

Abastecimiento Esta actividad es una de las fundamentales, ya que, es la encargada de abastecer a todas las áreas del hotel de materia prima, suministros, menaje, insumos y otros, a más de garantizar la calidad de los mismos.

2. Actividades Primarias 

Logística Interna En esta actividad, se realiza el primer contacto con el cliente o el proveedor, ya que mediante visita personal, página web, correo electrónico o llamada telefónica solicitan los servicios del Hotel ATOS u ofertan productos y/o servicios. La logística interna por lo tanto, es la encargada de realizar: * Reservas de alojamiento, eventos y otros. * Recepción de clientes (CHECK IN). * Recepción y distribución de materia prima, suministros, otros.

Operaciones Los procesos que involucran las actividades de operaciones, son todas aquellas encargadas de brindar los diferentes servicios que presta el hotel, a sus clientes. Es el área al que se deben dirigir la mayor parte de esfuerzos, porque de aquí depende la fidelidad de los mismos. Entre las actividades que se desarrollan en este proceso tenemos: * Servicio de alojamiento, restaurante, eventos y otros. * Manejo y control de inventarios.


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* Limpieza de habitaciones, pisos, pasillos y demás áreas del hotel.

Logística Externa La logística externa o de salida, concentra todas aquellas actividades necesarias para dar por terminado la prestación de un servicio a un cliente, por ello, agrupa actividades relacionadas con: * Realización del proceso de CHECK OUT (facturación y salida de clientes). * Evaluación a clientes sobre la calidad de los servicios prestados en el hotel.

Marketing y Ventas Las actividades relacionadas con el Marketing y Ventas, son un factor principal para el hotel, ya que a través de la publicidad y promoción, se podrá atraer un mayor número de clientes y fidelizar los existentes. Por lo tanto, las actividades que se deberán desarrollar para llegar a un mayor número de clientes son: * Utilizar publicidad exterior (rótulos, vallas, otros). * Realizar convenios con empresas y agencias de viajes. * Realizar publicidad y promoción a través de páginas web, redes sociales, etc. *

Entregar

artículos

publicitarios (volantes, trípticos, esferos,

camisetas, afiches, etc.) * Realizar estudios de mercado en el sector, para mejorar los servicios actuales y promocionar nuevos servicios.

Servicio Post - Venta El servicio post venta, está relacionado con la recepción de inquietudes, quejas y sugerencias de los clientes, a ser tomados en


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cuenta para mejorar la calidad de servicios prestados. Las actividades relacionadas con el servicio de post venta, son importantes para el hotel, debido a que, a más de evaluar la satisfacción de los clientes sirve para comunicar a clientes frecuentes, potenciales y ex clientes las promociones que por temporadas mantenga el hotel.

3.2.3.2.4. Análisis de las áreas del Hotel ATOS 3.2.3.2.4.1. Gerencia General La gerencia del Hotel ATOS, no se ha preocupado por realizar una planificación adecuada para el negocio; por lo que, la toma de decisiones y desarrollo de diferentes actividades se realizan sin considerar las consecuencias positivas o negativas que se pueden generar. Adicionalmente, el personal del hotel ATOS no conoce la misión, visión y objetivo general del mismo, debido a que, no se encuentran establecidos. No se realizan reuniones de socialización con los empleados y no se toman en cuenta las opiniones y sugerencias generadas por ellos. Los problemas mencionados, conllevan a que: no se establezcan metas ni estrategias por áreas, no se desarrollen políticas para la organización, lo que refleja una debilidad de alto impacto para el hotel.

3.2.3.2.4.2. Área Administrativa El área administrativa del hotel, comprende la realización de todas aquellas funciones relacionadas con el personal, marketing, ventas, compras y la vigilancia del cumplimiento de las funciones operativas del mismo, como son: recepción, limpieza, mantenimiento y restaurante. A continuación, se describe la forma en la que se realizan las funciones administrativas del hotel. 

Recursos Humanos El hotel ATOS es administrado de forma familiar, por lo que, los procesos de reclutamiento, selección, contratación o despido de


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personal, está a cargo de sus propietarias. Existe una persona encargada de la administración del hotel, pero únicamente realiza las funciones de control y pago de nómina del personal. No existe un área específica de Recursos Humanos, pero las responsabilidades de dicha función son cumplidas a cabalidad. Reclutamiento, Selección y Contratación: En el hotel ATOS, no existen cambios frecuentes de personal; generalmente el personal nuevo que se contrata, se selecciona de una base de datos que mantiene el hotel, sobre las personas que han realizado pasantías en este lugar o que han trabajado anteriormente allí. Capacitación: La gerencia y administración del hotel ATOS, no posee un plan de capacitación para ningún área de trabajo del hotel; lo cual, es muy importante para mejorar el desempeño del personal. Inducción y Capacitación General y Específica: Los procesos de inducción en el hotel, son dados en forma general por el Administrador del mismo y de manera específica por un trabajador (compañero de trabajo) que desempeña ese mismo puesto de trabajo. Evaluación del Desempeño: La evaluación del desempeño de personal se realiza de forma informal, ya que, únicamente se toma en cuenta el cumplimiento y responsabilidad de cada empleado en su puesto de trabajo. No se realizan encuestas a clientes o usuarios del hotel, que permitan evaluar el desempeño del personal en sus diferentes áreas y no existen sistemas de méritos y recompensas. Sistemas de Control y Movimientos: Anteriormente las propietarias del hotel, controlaban la entrada y salida del personal a través de tarjetas magnéticas; pero este equipo se deterioró y el único sistema de control y movimiento que actualmente tienen, es un sistema de circuito cerrado de cámaras, el cual graba la hora de llegada y salida del personal; es decir, no existe un control de personal adecuado. Sistema de Méritos y Recompensas: Debido a que no existe un sistema de evaluación de desempeño en el hotel, tampoco existe un sistema de méritos y recompensas para los colaboradores del mismo


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cuando realizan un buen o mal trabajo. Administración de Sueldos y Salarios: Los sueldos percibidos por los empleados del hotel, se fijan en función del salario básico establecido por Ley cada año; los mismos, que están sujetos a todas las exigencias del Ministerio de Relaciones Laborales. No se maneja una política de establecimiento de sueldos y salarios y según los resultados de la encuesta realizada a los empleados del hotel, éstos, no están conformes con los sueldos que perciben. Nómina o Rol de pagos y Desarrollo de Carrera: El proceso de pago al personal del Hotel ATOS, se realiza puntualmente, cada quince días y brinda posibilidad de desarrollo de carrera para el personal que ahí labora. 

Marketing y Ventas El hotel ATOS no cuenta con un departamento específico de marketing y ventas, en este caso, el administrador es quien cumple estas funciones, por lo que es el encargado de todas las responsabilidades y obligaciones de ésta área, por ejemplo:

Verificar las ventas o reservaciones realizadas por los clientes.

Negociar la venta de habitaciones para grupos corporativos.

Manejo de paquetes y tarifas de eventos.

Compras Las compras de materia prima, insumos y suministros para el hotel, están a cargo del Administrador, éstas se realizan, en función a reportes de stock de productos emitidos por los encargados de área. Ni el Administrador, ni el Gerente General realizan los respectivos inventarios de materia prima o controles de stocks, por lo que muchas veces, es necesario realizar compras improvisadas (sin planificación). No existe un procedimiento técnico establecido, para las adquisiciones de materia prima, insumos o suministros; el control de inventarios se


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desarrolla a través de tarjetas Kardex y de un sistema informático de inventarios, pero a pesar de ello, existe mucha despreocupación con el manejo de inventarios. 

Recepción de Clientes Es el área que tiene mayor contacto con el cliente, aquí se crean las primeras impresiones del hotel y se satisfacen las necesidades de los clientes o huéspedes del hotel. En esta área trabajan 3 personas que cumplen el cargo de recepcionistas y que se encuentran supervisados por el Administrador del hotel, a quien entregarán a la finalización de cada turno, el respectivo informe de hospedaje y restaurante. Las funciones que cumplen actualmente los recepcionistas son: 

Recibir e informar a los clientes acerca de los servicios del hotel.

Realizar un registro completo de los huéspedes (CHECK IN).

Dirigir a los clientes a sus respectivas habitaciones.

Reservar y confirmar las reservas realizadas por los clientes a través de: fax, teléfono, correos electrónicos, etc.

Atender y satisfacer las necesidades de los clientes.

Receptar los pedidos de ROOM SERVICE.

Facturar los consumos de lavandería, bar y restaurante.

Controlar y facturar las llamadas telefónicas, realizadas por los huéspedes.

Detallar el número de habitaciones ocupadas.

Llevar un control de los días que han estado hospedados los clientes.

Realizar los procesos de CHECK OUT, es decir, facturar y cobrar las respectivas cuentas de los huéspedes.


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Despertar a los huéspedes, cuando éstos lo requieran.

Revisar y controlar los calefones y el nivel del gas.

El personal de esta área, está capacitado para realizar las tareas asignadas, pero, no ha sido capacitado para atender de una mejor manera a los clientes o huéspedes del hotel. 

Limpieza Es otro de los departamentos más importantes del hotel, sus funciones son controladas y supervisadas por el administrador, a quien entregan un reporte de las actividades realizadas en cada turno. El hotel ATOS cuenta tres personas en esta área, las mismas que están a cargo la limpieza de habitaciones, pasillos, pisos, salas de espera y menaje del hotel. Las camareras cumplen con las siguientes funciones: 

Realizar la limpieza de habitaciones, menaje y diversas áreas del hotel, según la necesidad; es decir, limpieza profunda (habitaciones ocupadas) o limpieza simple (habitaciones sin huéspedes).

Reportar el número de habitaciones que tuvieron huéspedes y se realizó la limpieza profunda.

Controlar que el menaje, productos del mini bar y demás muebles o enseres estén completos en cada habitación; en caso de no estar completos, los deberá reportar y completar.

Entregar al administrador del hotel, los objetos encontrados en las habitaciones, que han sido olvidados por los huéspedes o clientes.

Revisar y reportar al administrador del hotel, la existencia de averías o problemas en las instalaciones del mismo.

Verificar que las averías o problemas encontrados en las instalaciones del hotel, hayan sido arreglados y resueltos.

Esta área no demanda de personal calificado, ni de capacitación profunda;

pero,

requiere

de

personal

altamente

confiable

y

responsable para mantener a buen resguardo las pertenencias de los


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clientes. Es importante recalcar, que la limpieza de las instalaciones del hotel (habitaciones, pisos, pasillos, áreas sociales, etc.) es impecable, ofreciendo a los

huéspedes

siempre instalaciones

limpias

y

aromatizadas. 

Restaurante En esta área encontramos tanto al personal de cocina, como al personal

de

servicio;

ambos

están

bajo la supervisión del

administrador del hotel. En esta área, trabajan dos cocineros y dos meseros a tiempo completo y un cocinero y un mesero a tiempo parcial (cubre turno). Los cocineros cumplen las siguientes funciones: 

Preparar y servir los alimentos solicitados por los clientes.

Llevar un control de inventarios de materia prima en la cocina.

Solicitar la materia prima faltante en la cocina, al administrador del hotel.

Mantener la limpieza de su área y equipos de trabajo.

Cuidar los utensilios y vajillas del área de cocina y restaurante.

No exceder los tiempos límites de preparación de alimentos.

Preparar y presentar al administrador una propuesta de menús semanales.

Portar correctamente, el uniforme provisto por la gerencia del hotel.

Los meseros en cambio, cumplen con las siguientes funciones: 

Realizar la bienvenida del cliente y su acomodación en el restaurante.

Ofrecer el menú y sugerir los mejores platos.


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Preparar y servir las bebidas solicitadas por los clientes.

Atender las necesidades de los clientes, durante todo proceso de alimentación.

Entregar el detalle de consumo por cliente al recepcionista, para que se realice la respectiva facturación.

Limpiar y organizar el área del restaurante.

Llevar a las habitaciones, los platos solicitados por ROOM SERVICE

Reportar a la administración y gerencia del hotel, el detalle de los consumos realizados en el restaurante.

El personal del área de restaurante, no ha sido capacitado adecuadamente para cumplir con su trabajo; de igual forma, no es un personal comprometido a brindar un buen servicio a los clientes; por lo que existe mucha rotación de personal en esta área. El contar con un solo cocinero y un solo mesero por turno, ha causado muchos problemas en el área; ya que, el personal no se abastece en el momento que se encuentran muchos clientes en el restaurante. 

Resumen de la evaluación del Área Administrativa CUADRO N° 37 RESUMEN DE LA EVALUACIÓN DEL ÁREA ADMINISTRATIVA

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.2.3.2.4.3. Área contable El área contable del hotel, tiene a cargo las siguientes funciones:


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Finanzas En el hotel ATOS, la parte financiera está a cargo de la Gerencia; de aquí se autoriza los pagos, compras e inversiones. Las finanzas se llevan de manera superficial, no se realizan, ni se desarrollan proyección de ventas, compras, gastos o pagos; lo cual genera, toma de decisiones erradas y pérdidas económicas. El manejo financiero del hotel, no está debidamente realizado; por lo que no refleja la situación financiera real de la empresa. Esto se debe, a que en el transcurso de cinco años, se ha cambiado tres veces la modalidad de llevar la contabilidad; por lo que, los datos históricos del hotel reflejan información irreal. Actualmente, las nuevas personas encargadas de la contabilidad del hotel se encuentran reconstruyendo la contabilidad de años anteriores, para mantener un archivo unificado y real de los movimientos de ingresos y gastos del hotel y de la finca, ya que, anteriormente se mezclaban los movimientos financieros del hotel, con los movimientos financieros de la Hacienda “LOS LEONES”, por encontrase ambas actividades bajo un mismo RUC.

Contabilidad Esta área se encuentra a cargo de dos contadoras externas, las mismas que son capaces, ordenadas y que no descuidan su trabajo; conocen bien el funcionamiento de los procesos financieros, contables y tributarios, tienen experiencia en el área y se esfuerzan por llevar las cuentas claras sin esconder información. Así mismo, el hotel mantiene una auxiliar contable que se encarga de registrar los movimientos financieros del hotel (ingresos, egresos, cuentas por cobrar y cuentas por pagar), realizar roles de pago, pagar los impuestos y generar planillas del IESS. El principal problema de esta área, es que la auxiliar contable no ha recibido la capacitación adecuada, para el correcto manejo del sistema contable. Por lo que, cuando la contadoras no se encuentran, no se


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puede generar ningún reporte contable. Debido a que no están establecidas las funciones de cada área, muchas veces el personal de contabilidad contable tiene que realizar funciones ajenas a su cargo; por ejemplo: arreglar salones de eventos, colaborar en el restaurante, resolver problemas ajenos al hotel, otros. Vale recalcar, que al no existir funciones claramente establecidas para cada área y cargo, existe un control interno muy bajo y superficial. 

Resumen de la evaluación del área contable CUADRO N° 38 RESUMEN DE LA EVALUACIÓN DEL ÁREA CONTABLE

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.2.3.2.5. Análisis del Clima Laboral Para evaluar el clima laboral que existe en el Hotel ATOS, se realizó una encuesta a 13 colaboradores de la misma (no se consideró el personal de tiempo parcial, ni por honorarios), obteniendo los siguientes resultados:  Clima laboral del hotel ATOS CUADRO N° 39 EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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GRÁFICO N° 28 EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: En el Hotel ATOS, el 92% de trabajadores está satisfecho con su trayectoria en el hotel, le gusta el trabajo que realiza y está consciente del aporte que genera con su labor en esta empresa. Por otra parte, el 85% de empleados se siente orgulloso de pertenecer o trabajar en el hotel; tan solo la diferencia (15%), se siente poco orgulloso de laborar en este lugar. En cuanto, a la integración existente entre las propietarias, el personal administrativo y el personal operativo del hotel, el 77% respondieron que si se sienten integrados, el 15% mencionó sentirse más o menos integrado y tan solo un 8% mencionó casi no sentirse integrado al hotel. Finalmente, el 62% de trabajadores no sienten el hotel como algo propio, el 23% si lo considera y el 8% restante más o menos se identifica con éste. Estos resultados, reflejan que existe un alto grado de satisfacción, orgullo, comunicación y aceptación del trabajo que realizan cada uno de los colaboradores del hotel con sus compañeros de trabajo y propietarias del mismo, lo cual es satisfactoria para generar un buen ambiente de trabajo. A pesar de ello, existen algunas personas que no se encuentran satisfechas con el trabajo que desarrollan en este lugar, lo cual podría generar inestabilidad comunicacional, malos entendidos y trabajo en equipo con pésimos resultados.


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 Condiciones de trabajo en el hotel ATOS CUADRO N° 40 CONDICIONES DE TRABAJO EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

GRÁFICO N° 29 CONDICIONES DE TRABAJO EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: Respecto de la evaluación de las condiciones de trabajo, que mantienen los propietarios del Hotel ATOS para sus trabajadores se obtuvo: 

El 85% de empleados, si se sienten cómodos en sus puestos de trabajo; lo cual se debe a que, su gran mayoría (77%) tiene el espacio suficiente para realizar sus labores.

El 92% goza de suficiente luz, el 62% siente un nivel de temperatura adecuada y el 85% tiene un nivel de ruido soportable. Tan solo un 8%, casi no lo considera así; debido a que, la temperatura y nivel de ruido no son los adecuados para desarrollar sus labores.


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El 70% de trabajadores, mencionaron poseer las herramientas adecuadas para realizar correctamente su trabajo; a pesar de ello, existe también un 30% que considera que no cuenta con ellas y se ven obligados a idear formas innecesarias para realizar su trabajo.

En el Hotel ATOS, existe cierta despreocupación por capacitar a su personal; ya que, el 77% de trabajadores mencionaron que no son capacitados constantemente. Tan solo un 23%, si es capacitado para mejorar su desempeño en el hotel.

Respecto de las condiciones de trabajo, las instalaciones y las herramientas necesarias por los empleados del hotel, el hotel ha provisto lo necesario, para que cada empleado realice adecuadamente su trabajo.  Moral y justicia en el hotel ATOS CUADRO N° 41 EVALUACIÓN DE LA MORAL Y JUSTICIA EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

GRÁFICO N° 30 EVALUACIÓN DE LA MORAL Y JUSTICIA EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: En la evaluación de la moral y justicia,


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percibida por los trabajadores del hotel ATOS; se obtuvo que, el grado de confianza entre compañeros de trabajo es aceptable (92%). Este resultado, es favorable para el buen desempeño de las actividades en el hotel. El 62% de trabajadores, consideran que las políticas del hotel son flexibles ante necesidades personales; ya que, se les concede permisos para ausentarse en casos de problemas imprevistos. Por otra parte, un 54% de empleados consideran que el hotel casi no ha influenciado en el logro de sus metas personales; mientras que, un 46% si considera que el hotel ha ayudado en el cumplimiento de sus metas académicas, personales y profesionales. El 85% de colaboradores del hotel ATOS, siente que si es tratado con justicia e igualdad por parte de las propietarias; tan solo, un 15% siente que existe desigualdad en el trato dentro del hotel.  Reconocimiento a empleados en el hotel ATOS CUADRO N° 42 RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

GRÁFICO N° 31 RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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Interpretación y Análisis: Respecto del reconocimiento por el buen desempeño laboral, para la mayoría de empleados (77%) si se les reconoce cuando realizan bien sus actividades; un 23% considera no ser reconocidos cuando trabaja bien. El 62% de empleados, creen que en el hotel si existen oportunidades para progresar y que son equitativas para todos; el 38% restante, considera que en el hotel no pueden encontrar oportunidades de progreso. El reconocimiento y la oportunidad de desarrollarse laboralmente en el Hotel, es un aspecto positivo que permite a los empleados escalar en el ámbito profesional. Inclusive las propietarias del hotel, otorgan permisos a aquellos empleados que deseen continuar estudiando.  Trabajo en equipo entre los empleados del hotel ATOS CUADRO N° 43 TRABAJO EN EQUIPO DE LOS EMPLEADOS DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

GRÁFICO N° 32 TRABAJO EN EQUIPO DE LOS EMPLEADOS DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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Interpretación y Análisis: En el hotel ATOS, las relaciones entre los empleados son buenas y tranquilas (mantienen un entorno de amistad); existe cooperación por parte de los compañeros de trabajo en la realización de labores, de igual forma, apoyan y ayudan a los trabajadores que recién ingresan a trabajar en el hotel. A pesar de ello, en algunas áreas existen inconvenientes entre empleados por la falta de un manual de funciones que establezca responsabilidades a cada cargo y a cada persona. La falta de comunicación y las malas relaciones entre personas que realizan una misma función, en diferentes turnos, generan malestar e inconvenientes al momento de obtener resultados positivos.  Supervisión a los empleados del hotel ATOS CUADRO N° 44 SUPERVISIÓN A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

GRÁFICO N° 33 SUPERVISIÓN A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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Las relaciones entre los jefes o superiores con los subordinados se basan en el respeto, la justicia y la comunicación; así se tiene que: 

El 100% de trabajadores siente ser tratado con amabilidad y cordialidad.

El 92% de colaboradores encuestados, consideran que el nivel de exigencia por parte de los jefes es adecuado, es decir, cada persona realiza de manera organizada su trabajo.

El 69% de empleados, cree que su jefe es comunicativo y que tanto la comunicación de arriba hacia abajo o viceversa, es buena, esto es resultado, de una adecuada recepción de quejas, reclamos u opiniones.

El 92% de colaboradores, considera que su jefe inmediato es justo en el trato, es decir, se brinda privilegios y exigencias por igual a todo el personal.

Para el 62% de encuestados, sus jefes o superiores escuchan las opiniones y sugerencias emitidas; mientras que, un 38% de empleados, considera no ser escuchado por sus jefes. Este bajo porcentaje, representa al personal nuevo que mantiene el hotel.

 Desempeño y remuneración en el hotel ATOS CUADRO N° 45 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y REMUNERACIÓN EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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GRÁFICO N° 34 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y REMUNERACIÓN EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Interpretación y Análisis: El 69% de empleados del hotel ATOS, considera que su trabajo está bien remunerado; aunque, existe inconformidad con el sueldo recibido en el 31% de empleados restante. Únicamente el 46% de empleados del hotel, piensa que su remuneración está por encima de los sueldos pagados en el entorno; la gran mayoría (54%) cree lo contrario. Respecto del desempeño laboral, gran parte de empleados (62%) cree tener la libertad necesaria para realizar bien su trabajo; de igual manera, un 69% de encuestados, mencionan tener la autoridad suficiente para tomar decisiones en su área laboral. Por otra parte, el 100% de colaboradores del hotel entienden las razones por las que se exige responsabilidad en el desempeño de sus labores. Los resultados de la encuesta aplicada a los colaboradores del hotel ATOS, reflejan que en esta empresa aún existen falencias para el buen desarrollo y desempeño de labores; por lo que, el ambiente o clima laboral que se tiene en el hotel constituye una debilidad de medio impacto para el hotel ATOS.  Resumen de la evaluación del clima laboral A continuación, se presenta un resumen de la evaluación del clima laboral realizada en el Hotel ATOS.


133

CUADRO N° 46 RESUMEN DE LA EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.2.3.2.6. Descripción de la Infraestructura El Hotel ATOS, está compuesto por dos edificaciones de siete pisos cada una; el primer edificio está organizado de la siguiente manera: 

En el primer

piso funciona: recepción, oficinas

administrativas,

restaurante y una sala de espera. 

En el segundo piso funciona: Salas de estar, sala de billar y el ascensor.

Del tercer al sexto piso hay 33 habitaciones entre ellas: 13 habitaciones sencillas, 8 habitaciones matrimoniales, 6 habitaciones dobles, 3 habitaciones triples y 3 habitaciones suites.

En el séptimo piso funciona: un salón de eventos (Amazonas) con capacidad para 50 personas y un bar karaoke.

El segundo edificio tiene la siguiente funcionalidad: 

En el primer piso existen: dos salones de eventos (Monte Blanco y Concordia) con capacidad para 100 personas y un parqueadero interno.

En el segundo piso funciona: un salón de eventos (Italia) con capacidad para 300 personas.

En el tercer piso está en construcción una piscina, sauna, hidromasajes y habitaciones.

Del cuarto al sexto piso se encuentra en construcción suites.

En el séptimo piso funcionará una cancha de squash.


134

Cada habitación, cuenta con baño privado, agua caliente, aire acondicionado, TV Cable, teléfono, mini bar e internet. Se presta además, servicios adicionales como lavandería y room service. A continuación, se presentan algunas imágenes que hacen referencia a distintas áreas del hotel.

IMAGEN Nº 7

IMAGEN Nº 8

PERSPECTIVA FRONTAL DEL

PERSPECTIVA LATERAL DEL

HOTEL

HOTEL

Im agen: Hotel ATOS Tom ada por: Marcela Anchundia

Im agen: Hotel ATOS Tom ada por: Marcela Anchundia

IMAGEN Nº 9

IMAGEN Nº 10

RECEPCIÓN

HABITACIÓN

Im agen: Hotel ATOS Tom ada por: Marcela Anchundia

Im agen: Hotel ATOS Tom ada por: Marcela Anchundia


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IMAGEN Nº 11

IMAGEN Nº 12

RESTAURANTE

SALÓN DE EVENTOS

Im agen: Hotel ATOS Tom ada por: Marcela Anchundia

Im agen: Hotel ATOS Tom ada por: Marcela Anchundia

El Hotel cuenta con amplias y adecuadas instalaciones para la entrega satisfactoria de los diferentes servicios a los clientes; estas, reciben constante mantenimiento, con la finalidad de brindar una atención adecuada. Esto se constituye en una fortaleza de alto impacto para el Hotel ATOS.

3.2.3.3. Análisis de Fortalezas y Debilidades El Hotel ATOS tiene muchas fortalezas, que le permiten liderar el mercado hotelero en el Cantón La Concordia, pero mantiene aún, algunas debilidades que no permiten llevar una adecuada dirección o prevención de inconvenientes en el interior del mismo. Estos factores, se presentan a continuación:

3.2.3.3.1. Fortalezas  Buen prestigio del hotel en el sector  Diversidad de servicios y formas de pagos.  Clientes satisfechos.  Buen manejo contable.  Condiciones de trabajo adecuadas.  Personal satisfecho con su trayectoria en el hotel.  Personal administrativo comprometido con el hotel.


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 Apoyo laboral entre compañeros de trabajo.  Excelente ubicación estratégica y capacidad instalada.  Infraestructura adecuada y propia.  Solvencia económica de las propietarias.

3.2.3.3.2. Debilidades  Estructura organizacional deficiente.  Ausencia de reglamentos y manuales organizacionales.  Inexistencia de cultura de planificación.  Falta de capacitación al personal del hotel en sus cargos.  Inexistencia de planificación de compras.  Falta de control a inventarios.  Personal de restaurante reducido.  Alta rotación de personal en el restaurante.  Ausencia de presupuestos financieros.  Información histórica financiera irreal del hotel.  Deficiente clima laboral.  Falta de campañas de publicidad.  Inexistencia de convenios con agencias de viajes.

3.2.3.4. Matriz EFI La matriz de evaluación de los factores internos, permite evaluar el nivel en que las fortalezas aprovechan las oportunidades y amenazas sobre el Hotel ATOS. La cuantificación del puntaje de los factores internos del Hotel ATOS, se realizará sobre la base de los siguientes valores:


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Por el impacto: Alto impacto (5), Medio impacto (3) y Bajo impacto (1). Calificación: Debilidad mayor (1), Debilidad menor (2), Fortaleza menor (3) y Fortaleza mayor (4). CUADRO N° 47 MATRIZ EFI DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Luego de calcular el peso ponderado de los factores internos del Hotel ATOS (2.53), se puede concluir, que este valor está por encima de la media estimada (2.5); lo cual, refleja una posición muy fuerte, debido a que utilizan muy bien sus fortalezas internas (prestigio, satisfacción de los clientes, personal administrativo comprometido con el hotel, entre otros) y tratan en gran medida de neutralizan las debilidades existentes.

3.2.4. Selección de Estrategias 3.2.4.1. Matriz de evaluación interna y externa (IE) En el gráfico N° 35, se muestra la posición general que tiene el Hotel ATOS dentro de los factores de éxito, para lo cual, se utilizó el total ponderado de la matriz EFE (2.44) y de la matriz EFI (2.53); obteniendo como resultado que, el


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Hotel ATOS en la actualidad se ubica en el quinto (V) cuadrante del gráfico. El resultado de esta matriz, simboliza que el Hotel ATOS debe implementar estrategias que le permitan retener clientes y mantenerse en el mercado. GRÁFICO N° 35 MATRIZ IE DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.2.4.2. Matriz FODA Para la elaboración de la matriz FODA, se tomaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con mayor implicación sobre el Hotel ATOS según las calificaciones obtenidas en los cuadros N° 26 y 47. CUADRO N° 48 FODA PRIORIZADO DEL HOTEL ATOS


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Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Una vez obtenida la matriz FODA del Hotel ATOS, es necesario realizar un análisis de confrontación de las fortalezas y debilidades, con las oportunidades y amenazas; para así, implantar objetivos adecuados y elaborar estrategias ofensivas, defensivas, de reorientación o supervivencia. Para valorar cada una de las relaciones, se utilizará la siguiente escala: (5) Relación alta, (3) Relación media y (1) Relación baja. El nivel de relación entre las fortalezas y debilidades, con las oportunidades y amenazas se estableció utilizando las siguientes preguntas guía: 

Si acentúo la fortaleza, ¿puedo aprovechar mejor la oportunidad?

Si supero la debilidad, ¿puedo aprovechar la oportunidad?

Si acentúo la fortaleza, ¿estoy minimizando la amenaza?

Si supero la debilidad, ¿minimizo la amenaza? ¿En qué medida? CUADRO N° 49 MATRIZ DE CONFRONTACIÓN FODA DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

A continuación, se presenta la matriz FODA del Hotel ATOS:


CUADRO N掳 50 MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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141

3.2.4.3. Matriz BCG La matriz BCG, relaciona la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado para cada producto, división o unidad estratégica de un negocio. En el eje horizontal se representa la participación relativa que tiene cada producto o negocio, frente al líder del sector o frente al mayor competidor de la empresa analizada; mientras que en el eje vertical, se representa el crecimiento del mercado (demanda), mediante una tasa simple. GRÁFICO N° 36 MATRIZ BCG DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Dentro de la matriz BCG, el servicio de alojamiento que brinda el Hotel ATOS se encuentra en la categoría de estrella; ya que, genera: ventas altas, posee una cuota de mercado consolidada y requiere una inversión alta. Por otro lado, los servicios adicionales como servicio de restaurante, alquiler de salones de eventos o realización de eventos, se encuentran en la categoría de vacas; ya que, la rentabilidad que generan es alta, recogen los frutos de la inversión inicial realizada en infraestructura y su inversión es mínima. En base a lo citado anteriormente, el Hotel ATOS deberá adoptar estrategias


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de integración hacia delante, atrás y horizontal, y de penetración o desarrollo del mercado, de tal forma que le permitan mantener o incrementar la participación de mercado actual.

3.2.4.4. Matriz PEYEA Para la elaboración de la matriz “PEYEA”, se calificó, cada variable que pertenece a las dimensiones de fuerza financiera (FF) y fuerzas de la industria (FI), con un valor de +1 (peor) a +6 (mejor) y con un valor de –1 (mejor) a –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones de ventaja competitiva (VC) y estabilidad del ambiente (EA), como se muestra a continuación. CUADRO N° 51 MATRIZ DE EVALUACIÓN PEYEA DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Se calculó el valor promedio de las variables FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión y dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. 

Promedio para las Fuerzas Financieras (FF) es:

19/5 = 3.8

Promedio para las Ventajas Competitivas (VC) es:

-12/5 = -2.4


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Promedio para la Estabilidad del Ambiente (EA) es:

-13/5 = -2.6

Promedio para las Fuerzas de la Industria (FI) es:

21/5 = 4.2

Finalmente, se suman las dos calificaciones correspondientes al eje “x” (VC y FI) y las dos calificaciones correspondientes al eje “y” (FF y EA). Sus resultados se ubican en el plano cartesiano y se traza el vector direccional de la matriz PEYEA según el punto de intersección de los ejes. Eje x = -2.4 + 4.2 = 1.8

Eje y = 3.8 + (-2.6) = 1.2 GRÁFICO N° 37

MATRIZ PEYEA DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Los resultados de la matriz PEYEA, revelan que el vector direccional correspondiente al Hotel ATOS, se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, lo que significa, que está en excelente posición de utilizar las fortalezas con el objeto de: aprovechar las oportunidades, vencer las debilidades y eludir las amenazas.

3.2.4.5. Matriz de la Estrategia Principal La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones evaluativas: la


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posición competitiva y el crecimiento del mercado. Dado que el Hotel ATOS, se encuentra ubicado dentro del primer cuadrante de la matriz PEYEA, la posición competitiva es fuerte y por lo tanto, las estrategias convenientes a seguir son las que se muestran en el siguiente gráfico. GRÁFICO N° 38 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA En el presente apartado, se proponen y recomiendan algunos objetivos y estrategias adecuadas, para mejorar la percepción que los clientes internos y externos mantienen del hotel y por consiguiente, ganar mayor clientela.

3.3.1. Formulación de Objetivos A continuación, se presentan los objetivos propuestos a largo y corto plazo para el Hotel ATOS.

3.3.1.1. Objetivos a Largo Plazo 

Lograr el 100% de satisfacción en los clientes por los servicios prestados en el hotel hasta el 2017.


145

Incrementar la participación de mercado en un 30% hasta el 2017.

Mejorar la eficiencia de la mano de obra del hotel en un 25% hasta el 2017.

Lograr crecimientos progresivos en los ingresos y utilidades del hotel, a través de una mayor eficiencia económica y financiera durante los próximos cuatro años.

3.3.1.2. Objetivos a Corto Plazo 1. Mantener y conservar las instalaciones, equipos, mobiliario y menaje en condiciones impecables de funcionamiento y apariencia. 2. Adaptar el ambiente y diseño interno y externo del hotel, a los gustos y preferencias de los clientes. 3. Implantar un sistema de evaluación permanente, que permita medir la satisfacción de los clientes con los servicios hoteleros prestados, a fin de que no prefieran a la competencia. 4. Realizar convenios para la prestación de servicios hoteleros con nuevas empresas públicas y privadas, que permitan incrementar la cartera de clientes en un 20% anual. 5. Promocionar los servicios que presta el Hotel ATOS, a través de diferentes medios publicitarios para captar mayor porcentaje de clientes. 6. Establecer servicios hoteleros diferenciados, que sean difíciles de incursionar por la competencia y permitan fidelizar a los clientes actuales o atraer nuevos. 7. Mejorar el nivel de desempeño de las funciones desarrolladas por las personas del hotel en sus puestos de trabajo. 8. Mejorar la fluidez de la información entre las diferentes áreas del hotel y así lograr mayor eficiencia. 9. Lograr un ambiente interno positivo entre el personal del hotel, así como la colaboración entre las diferentes áreas del mismo.


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10. Establecer un sistema de costos, que permita hacer uso adecuado de los recursos del hotel. 11. Establecer precios adecuados, que se adapten a las necesidades del mercado, sean competitivos y generen utilidades para el hotel. 12. Evaluar e informar al personal del hotel, el cumplimiento de presupuestos.

3.3.1.3. Jerarquización de Objetivos 3.3.1.3.1.

Objetivo N° 1 a Largo Plazo: Lograr el 100% de satisfacción en los clientes, por los servicios prestados en el hotel hasta el 2017. Objetivos a Corto Plazo 

Mantener y conservar las instalaciones, equipos, mobiliario y menaje en condiciones impecables de funcionamiento y apariencia.

Adaptar el ambiente y diseño interno y externo del hotel, a los gustos y preferencias de los clientes.

Implantar un sistema de evaluación permanente, que permita medir la satisfacción de los clientes con los servicios hoteleros prestados, a fin de que no prefieran a la competencia.

3.3.1.3.2.

Objetivo N° 2 a Largo Plazo: Incrementar la participación de mercado en un 30% hasta el 2017. Objetivos a Corto Plazo 

Realizar convenios para la prestación de servicios hoteleros con nuevas empresas públicas y privadas, que permitan incrementar la cartera de clientes en un 20% anual.

Promocionar los servicios que presta el Hotel ATOS, a través de diferentes medios publicitarios para captar mayor porcentaje de clientes.

Establecer servicios hoteleros diferenciados, que sean difíciles de incursionar por la competencia y permitan fidelizar a los clientes actuales o atraer nuevos.


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3.3.1.3.3.

Objetivo N° 3 a Largo Plazo: Mejorar la eficiencia de la mano de obra del hotel en un 25% hasta el 2017. Objetivos a Corto Plazo 

Mejorar el nivel de desempeño de las funciones desarrolladas por las personas del hotel en sus puestos de trabajo.

Mejorar la fluidez de la información entre las diferentes áreas del hotel y así lograr mayor eficiencia.

Lograr un ambiente interno positivo entre el personal del hotel, así como la colaboración entre las diferentes áreas del mismo.

3.3.1.3.4.

Objetivo N° 4 a Largo Plazo: Lograr crecimientos progresivos en los ingresos y utilidades del hotel, a través de una mayor eficiencia económica y financiera durante los próximos cuatro años. Objetivos a Corto Plazo 

Establecer un sistema de costos, que permita hacer uso adecuado de los recursos del hotel.

Establecer precios adecuados, que se adapten a las necesidades del mercado, sean competitivos y generen utilidades para el hotel.

Evaluar

e informar al personal del hotel, el cumplimiento de

presupuestos.

3.3.2. Plan Estratégico del Hotel ATOS En el plan estratégico desarrollado para el Hotel ATOS, se describe cada objetivo de largo plazo, con sus respectivas metas, estrategias, responsables, recursos requeridos (físicos, humanos, materiales y tecnológicos) e indicadores de medición de los objetivos; con la finalidad de establecer los lineamientos y actividades que garanticen los resultados presentados en la propuesta. El plan estratégico propuesto para el Hotel ATOS, simplifica y aclara la relación estrecha de la misión, visión, objetivos estratégicos y líneas estratégicas. A continuación, se presenta el plan estratégico propuesto:


CUADRO N° 52 - 1 PLAN ESTRATÉGICO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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CUADRO N° 52 - 2 PLAN ESTRATÉGICO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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CUADRO N° 52 - 3 PLAN ESTRATÉGICO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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CUADRO N° 52 - 4 PLAN ESTRATÉGICO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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3.3.3. Plan Operativo Anual CUADRO N掳 53 - 1 PLAN OPERATIVO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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CUADRO N掳 53 - 2 PLAN OPERATIVO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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CUADRO N掳 53 - 3 PLAN OPERATIVO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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CUADRO N掳 53 - 4 PLAN OPERATIVO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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CUADRO N掳 53 - 5 PLAN OPERATIVO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Marcela Anchundia

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3.3.4. Estructura Organizacional Propuesta El organigrama propuesto para llevar a cabo las estrategias y objetivos del Hotel ATOS se presenta a continuación: IMÁGEN N° 13 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA PARA EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.3.4.1. Funciones del Nivel Directivo El nivel directivo de una empresa, integra a aquellas personas encargadas de realizar la planificación, establecer políticas, objetivos y estrategias de una organización. Para el Hotel ATOS, sus propietarias forman parte de este nivel, ya que, son las que tienen a cargo la Gerencia General de la misma y además, son las que establecen las metas que desean alcanzar con el equipo de trabajo que poseen y quienes establecen las políticas que se deben cumplir por empleados y clientes.

3.3.4.2. Funciones del Nivel Intermedio El nivel intermedio, integra a los diferentes jefes o mandos intermedios que


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toman decisiones de tipo técnico, relacionadas con el cumplimiento de planes o programas propuestos en el área a su cargo, es decir, realizan el control de la gestión realizada. Dentro del Hotel ATOS, el Administrador, Promotor de Ventas y Contador realizan funciones de nivel intermedio, ya que entre sus funciones deben coordinar las actividades que deben desarrollar las personas de nivel operativo y tomar las decisiones adecuadas en el área a su cargo.

3.3.4.3. Funciones del Nivel Operativo Las funciones de nivel operativo, están relacionadas con el desarrollo de tareas específicas de manera eficaz; incluye todos aquellos cargos que deben cumplir con las tareas rutinarias, programadas previamente por el nivel intermedio. Los recepcionistas, camareras, encargado de mantenimiento, personal de cocina y restaurante, diseñador de publicidad y asistente contable, forman parte de este nivel. En el Anexo N° 4, se presenta el manual de funciones para el personal que labora en el Hotel ATOS, el mismo que detalla los objetivos, funciones y perfil requerido para cada cargo.

3.4. EVALUACIÓN, CONTROL Y REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA 3.4.1. Evaluación de las estrategias planteadas Esta etapa tiene como finalidad, medir los resultados que se podrían obtener al implementar el Plan Estratégico en el Hotel ATOS y corregir las desviaciones encontradas, para lo cual, es necesario realizar evaluaciones y seguimiento durante y después de su ejecución.

3.4.1.1. Análisis del cambio de los factores internos y externos Dado que, las empresas están inmersas en un ambiente interno y externo que cambia continuamente, es necesario, evaluar los cambios que podría sufrir el hotel con la aplicación de las estrategias planteadas en la presente propuesta, para lo cual, se presenta una matriz de evaluación de estrategias con los objetivos a corto plazo planteados.


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CUADRO N° 54 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS PROPUESTA PARA EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

Los resultados que se han presentado luego de evaluar los cambios ocurridos en caso de ejecución del presente plan estratégico, son únicamente simulaciones; ya que, los resultados reales de cada objetivo dependerán de los cambios que surjan interna y externamente en la organización, por lo que los resultados propuestos vs los resultados reales, serán diferentes una vez que el plan estratégico entre en ejecución.

3.4.1.2. Plan Contingente El plan contingente que se presenta a continuación, contiene acciones correctivas a ser implementadas en el Hotel ATOS, en caso de existir desviaciones entre los resultados obtenidos y los resultados esperados en la organización, al momento de ejecutar el plan estratégico propuesto.


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CUADRO N° 55 PLAN DE CONTINGENCIAS DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.4.2. Sistema Efectivo de Evaluación El sistema efectivo de evaluación, comprende la determinación de lineamientos y formatos para evaluar el desempeño organizacional del Hotel ATOS y la satisfacción de los clientes con los servicios prestados.

3.4.2.1. Medición del Desempeño Organizacional La evaluación del desempeño laboral se realizará mensualmente, con la finalidad de: evaluar el cumplimiento de objetivos planteados, medir el


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aprendizaje y compromiso de los empleados con el hotel y realizar ajustes en caso de ser necesario. El formato a utilizar será el siguiente: IMÁGEN N° 14

FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL


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Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.4.2.2. Evaluación de la Satisfacción de Clientes La evaluación de la satisfacción de los clientes con los servicios prestados por el Hotel ATOS, es importante, porque permitirá determinar el grado de cumplimiento de las expectativas y conformidad de los clientes. Esta evaluación, se puede realizar de manera directa e indirecta. La medición indirecta, se realizará a través de seguimientos a los registros de ventas, utilidades y quejas recibidas de los clientes; mientras que la medición directa, se hará, a través de encuestas de satisfacción en las que se utilizará un método combinado de calificación, para establecer prioridades al realizar mejoras en el interior del Hotel ATOS. El formato a utilizarse será el siguiente: IMÁGEN N° 15

FORMATO DE EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES


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Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.4.3. Auditoría Una auditoría a los servicios prestados por el hotel, requiere la contestación de 22 preguntas que abordan nueve componentes: utilidades y crecimiento, satisfacción del cliente, valor del servicio externo, productividad, lealtad y satisfacción de los empleados, calidad del servicio interno, liderazgo y las relaciones.34 CUADRO N° 56 PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA DE SERVICIOS EN EL HOTEL ATOS

34

HOFFMAN DOUGLAS. Mark eting de servicios, Conceptos, estrategias y casos . Editorial Cengage Learning. Cuarta Edición. Julio 2011. Pág. 420.


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Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia

3.4.4. Indicadores de Gestión Para una correcta ejecución del presente plan estratégico, deberá aplicar y evaluar los resultados obtenidos a través de los siguientes indicadores de gestión: CUADRO N° 57 INDICADORES DE GESTIÓN APLICABLES EN EL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


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3.4.5. Presupuesto del Plan Estratégico El presupuesto del plan estratégico, proyecta los valores económicos necesarios para alcanzar los objetivos planteados; la tasa utilizada para proyectar los valores del presupuesto estratégico, es de 4,16% correspondiente a la tasa de inflación del año 2012. Cabe destacar, que los valores necesarios para cumplir el segundo y sexto objetivo a partir del año 2014 disminuyen, debido a que ya no será necesario redecorar el ambiente interno del hotel en el primer caso, ni realizar inversiones altas en la adquisición de mobiliario, equipos y readecuación de la infraestructura para implementar servicios adicionales. CUADRO N° 58 PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL HOTEL ATOS

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Marcela Anchundia


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES El presente proyecto se elaboró con la finalidad, de establecer una planificación estratégica adecuada para los años 2013 - 2017 del Hotel ATOS, ubicado en el Cantón La Concordia, que le permita desarrollarse y mejorar su ambiente administrativo, organizacional y financiero. De la investigación realizada a los clientes del hotel, surgieron las siguientes conclusiones: 

La mayoría de clientes que posee el Hotel ATOS en la actualidad, tienen entre 41 a 45 años, son de género masculino y provienen de las ciudades de Quito, Esmeraldas, Santo Domingo y Guayaquil, por lo que, el hotel debe concentrar sus esfuerzos para agradar a este nicho de clientes.

Los clientes del Hotel ATOS, en su gran mayoría son clientes ejecutivos que visitan La Concordia por razones de trabajo, de ellos el 37% trabajan en el sector agrícola, el 30% en el sector industrial y la diferencia en el sector de la construcción (11%), de servicios (7%), automotriz (7%) y farmacéutico (7%).

El mejor medio publicitario del Hotel ATOS, son las personas que viven en el sector, que a través de recomendación sugieren este hotel a personas de otros lugares . Además, los encuestados prefieren el hotel por su ubicación, comodidad de instalaciones y por prestigio.

El 22% de clientes encuestados, se hospedan una semana o varios días a la semana en el hotel, ya que, vienen por trabajos permanentes a La Concordia; la diferencia se hospeda varios días al mes, porque mantienen trabajos de supervisión o capacitación en las empresas del sector.

Las habitaciones más solicitadas son las de tipo sencillas, ya que la mayoría de clientes llegan solos y por trabajo.

La encuesta aplicada a clientes dio como resultado, que los clientes del Hotel ATOS


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requieren servicios de calidad, que garanticen seguridad, limpieza y buena atención del personal. 

La mayor fortaleza del hotel, es la satisfacción de sus clientes con la calidad de los servicios prestados, lo cual, puede generar un aumento de ingresos si se mantiene y mejora la cultura de servicio al cliente.

La reconstrucción de vías y carreteras en el país, ha favorecido de manera extraordinaria al sector hotelero y turístico del Cantón La Concordia, ya que, con vías en buen estado, los viajes se realizan en menos tiempo y con mayor seguridad.

Del análisis externo, se concluye que: 

Actualmente la industria hotelera en nuestro país tiene grandes proyecciones de crecimiento, a través del apoyo publicitario y fortalecimiento turístico de cada sector que realizan las Direcciones de Turismo de cada provincia, lo cual constituye una gran oportunidad para incrementar la cartera de clientes y el reconocimiento del Hotel ATOS a nivel nacional.

A pesar, de que en el país ha existido estabilidad política; los cambios que pudiesen existir en las leyes o reglamentos a nivel laboral, turístico o tributario favorecerían o constituirían una amenaza para el Hotel ATOS; por lo que, se debe poner al día en la realización de contratos de personal y obligaciones tributarias, para no caer en penalizaciones o clausuras que afecten la imagen del mismo.

El crecimiento poblacional tiene incidencia directa para el Hotel ya que, sus servicios están dirigidos en su mayoría a clientes de otros lugares, por lo que, al generarse más obras o nuevos puestos de trabajo especializados, aumenta el servicio de hospedaje, alimentación y eventos sociales – culturales; así, el crecimiento poblacional, constituye una oportunidad de alto impacto para el Hotel ATOS.

El mejoramiento del nivel educativo en la población, ayuda a que el hotel ATOS pueda reclutar personal preparado y capacitado en cada área, brindando un mejor servicio a sus clientes.

El desarrollo de la tecnología, ha permitido a los hoteles mejorar los sistemas de seguridad, implementar equipo y maquinaria eficiente, entre muchas otras; facilitando las

operaciones, reduciendo tiempos y movimientos, optimizando recursos

(tecnológicos y humanos) y generando mayor rentabilidad para las empresas.


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El apoyo brindado por la Dirección del Ministerio de Turismo de cada provincia, ha permitido que nuevos competidores aparezcan en el mercado, lo cual constituye una amenaza para el Hotel ATOS; ya que, el hotel tiene establecido una cartera de clientes a nivel empresarial y generalmente, los nuevos competidores apuntan al mismo nicho de mercado.

Los productos sustitutos de los servicios prestados por el hotel ATOS, no ofrecen la calidad o atención a la que están acostumbrados los clientes del hotel; pero, a pesar de ello, representan una fuerte competencia, ya que, los clientes podrían acceder a estos servicios, cuando no se encuentren satisfechos con la atención recibida o cuando busquen alojamiento económico.

El poder de negociación de los clientes de un hotel en La Concordia es fuerte, ya que, muchas empresas contratan servicio de alojamiento para un significativo número de personas y usan ese poder de adquisición, como apalancamiento para negociar reducciones de precios, acceder a facilidades de pago (crédito), solicitar servicios adicionales, entre otros.

Del análisis interno, podemos decir que: 

El Hotel ATOS en la actualidad, brinda servicios de alojamiento, alimentación y eventos de calidad a sus clientes, por lo que, es preferido en el sector por los habitantes, turistas, empresarios y profesionales que llegan a La Concordia.

El personal que actualmente labora en el Hotel ATOS, no tiene pleno conocimiento de la cultura organizacional del mismo, por ejemplo: no conocen la misión, visón, principios y valores, tampoco la forma en que se encuentra organizado estructuralmente, las funciones reales de su cargo y los procesos adecuados para realizar cada actividad, esto se debe principalmente a que no se cuenta con un documento formal que lo estipule y tampoco se ha difundido la filosofía del hotel con todo el personal, lo que ha causado que los colaboradores no se involucren en la consecución de metas y objetivos de la organización.

El Hotel cuenta con amplias y adecuadas instalaciones para la entrega satisfactoria de los diferentes servicios a los clientes; estas, reciben constante mantenimiento, con la finalidad de brindar una atención adecuada.

El direccionamiento estratégico actual del hotel ATOS, posee demasiadas falencias;


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ya que, carece de objetivos y estrategias planteadas y socializadas que le permitan alcanzar mejores resultados y mayores ingresos, lo que ocasiona la desorientación en el personal. 

Las estrategias que debe implementar el hotel para mantener o incrementar la participación de mercado actual, de acuerdo a las matrices estratégicas realizadas son estrategias de: retención y mantenimiento, de integración hacia delante, atrás y horizontal, de penetración o desarrollo del mercado, desarrollo de nuevos servicios y diversificación concéntrica.

Es necesario contratar una persona adicional, para que desarrolle las funciones de Promotor de Ventas del hotel, visitando a los clientes actuales y potenciales en La Concordia, La Unión, Quinindé, entre otros lugares, para promover los servicios que ofrece el hotel.

La inversión necesaria para ejecutar el plan estratégico propuesto del Hotel ATOS, es de $28.460,00 en el primer año (2013), de $25.373,54 en el año 2014, de $26.429,08 en el año 2015, de $27.528,52 en el año 2016 y de $28.673,71 en el último año (2017).

RECOMENDACIONES 

Aprovechar las oportunidades existentes en el mercado (tecnología de punta, cartera de clientes en desarrollo, incremento de profesionales en la rama hotelera, etc.), para optimizar el recurso humano, material y financiero, mejorar los servicios prestados y generar mayor valor agregado para los clientes.

Verificar el portafolio de servicios que ofrece actualmente el Hotel ATOS, con la finalidad crear nuevos servicios como: gimnasio, menú diverso (vegetariano), spa, entre otros, y satisfacer así, la demanda del mercado.

Difundir la cultura corporativa planteada en el presente trabajo, a todos los colaboradores del hotel, para que tengan un pleno conocimiento de la misión y visión del mismo; esto permitirá que ellos se comprometan y direccionen sus esfuerzos en alcanzar los objetivos planteados.

Realizar investigaciones de mercados o sondeos de forma permanente, que permitan determinar las cambiantes necesidades de los clientes, así como, las acciones


171

realizadas por la competencia y tomar decisiones oportunas. 

Implementar el presente plan estratégico, para mejorar la estructura organizacional, administrativa y financiera, utilizar de forma eficiente los recursos (materiales, humanos, tecnológicos y económicos), incrementar la cuota de participación del mercado y conseguir un retorno eficiente de la inversión.

Desarrollar el plan estratégico, de acuerdo al cronograma propuesto en el plan operativo para la ejecución de cada actividad, de modo que se cumplan las actividades asignadas y se garantice los resultados planteados en el Plan Estratégico para el Hotel ATOS.

Capacitar y actualizar permanentemente los conocimientos del personal, para mejorar calidad en los servicios y en los procesos de atención al cliente.

Aprovechar los recursos que genera el hotel, para continuamente realizar mejoras en las instalaciones que permitan brindar un servicio más competitivo.

Obtener una mejor calidad en el servicio mediante una retroalimentación, misma que se puede conseguir con sugerencias de los clientes al momento de su salida de las instalaciones del Hotel ATOS.

Promover los servicios del hotel, utilizando los diferentes medios de publicidad como estrategia, para aumentar su reconocimiento e imagen a nivel nacional.

Realizar un manual de procedimientos para cada una de las actividades del hotel, que ayude a administrar mejor el personal, controlar tiempos, costos y por consiguiente mejorar la productividad del hotel.

Llevar una cartera de proveedores que brinden productos de alta calidad y precios justos, solo así el hotel podrá mantener la calidad de sus servicios, siendo competitivo en el mercado.

Aplicar una adecuada política de incentivos, para lograr la consecución de metas y objetivos planteados en el plan estratégico.

Realizar una evaluación y control permanente de las actividades y estrategias ejecutadas, para tomar acciones correctivas de ser el caso y lograr los objetivos planteados.


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GLOSARIO DE TÉRMINOS Análisis horizontal.- Busca determinar la variación que un rubro ha sufrido en un periodo, respecto de otro. Esto es importante para determinar cuánto se ha crecido o disminuido, en un periodo de tiempo determinado. Análisis vertical.- Consiste en transformar en porcentajes los importes de las distintas partidas que figuran en un Balance o en una Cuenta de Resultados, tomando como base de comparación una magnitud significativa de ambos estados financieros, con el objetivo de mostrar el peso relativo de cada partida y facilitar las comparaciones. Camarera.- Es la persona que tiene como oficio atender a los clientes de un establecimiento de hostelería, proporcionándoles alimentos, bebidas, y asistencia durante la estancia. Un camarero, suele controlar un rango de varias mesas en establecimientos grandes o todas las mesas si es un lugar pequeño. Clientes Potenciales.- Son aquellas personas, empresas u organizaciones, que no compran actualmente a una empresa; pero representan ser clientes en el futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Clima Laboral.- Se entiende por clima laboral, al conjunto de cualidades, atributos o percepciones compartidas que tienen los miembros de una organización acerca de los procesos organizacionales, tales como las políticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneración, etc. Condiciones de Trabajo.- Conjunto de factores que pueden influir sobre las conductas de trabajo, entendiendo como tales, las actividades necesarias para desarrollar el trabajo, ya sean físicas o verbales. Direccionamiento

Estratégico.-

Conjunto

de

elementos

de

control

que

al

interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta a la organización hacia el cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales, por lo que define la ruta organizacional a seguir. Demanda.- Representa la cantidad de bienes y/o servicios que requiere un mercado para satisfacer sus necesidades.


176

Demanda Potencial.- Es el límite de la demanda del mercado, en un entorno dado.

35

Estrategia.- Conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Estrategias ofensivas.- Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva. Estrategias defensivas.- Tratan de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo de una amenaza. Estrategias de reorientación.- Tratan de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas de la institución. Estrategias de supervivencia.- Destinadas a eludir los efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre aspectos internos. Estructura organizacional.- La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. Evaluación de desempeño.- La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran). Factores sociales.- Representan la forma en que las costumbres y valores cambiantes afectan a una industria, por ejemplo, de salud. Las compañías aprovechan esa tendencia para destacar, dar a conocer sus productos, expandir su negocio, etc. Pero representa una amenaza para otras industrias, por ejemplo, la tabacalera. Debido a que se promueve la salud, puede suceder que los consumidores empiecen a preocuparse por su salud y dejen de comprar. Fuerzas de PORTER.- El modelo de las cinco fuerzas de PORTER es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece. 35

Lambin, Jean-Jacques. Mark eting Estratégico. Pág. 234


177

Fuerzas económicas.- Refieren a la naturaleza y a la dirección de la economía en la cual el negocio funciona. Los factores económicos tienen un enorme impacto en las firmas del negocio. Huésped.- El término huésped es utilizado para hacer referencia a la presencia de una persona o algún elemento en lugares en los cuales esa presencia no es común o permanente. El término se usa para designar a posibles invitados que una persona pueda tener en su casa, como por ejemplo cuando una persona realiza un viaje y se queda en la casa de un amigo o conocido a la cual fue invitado. Logística.- La logística es el arte de planear y coordinar todas las actividades y procesos necesarios para que un producto o servicio se genere y llegue al punto donde y cuando el cliente final lo requiere, optimizando el costo. Menaje.- Representa los muebles y utensilios, especialmente de una casa. Muestreo.- El muestreo es una técnica usada en estadística que es indispensable en la investigación científica para seleccionar a los sujetos a los que les aplicaremos las técnicas de investigación elegidas, según el enfoque en que se trabaje (cuantitativo, cualitativo o mixto). Objetivos de corto plazo.- Son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados objetivos individuales u objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Objetivos de largo plazo.- Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio. Oferta.- Representa la cantidad de bienes y/o servicios existentes en un mercado, vendidos a un precio determinado. Organización.- Es aquella, que establece relaciones efectivas entre dos o más personas; de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y al mismo tiempo obtener satisfacción personal en la realización de las tareas asignadas, con el propósito de trabajar como equipo y alcanzar las metas y objetivos de la empresa. Participación de mercado.- Se conoce como “participación de mercado” al porcentaje


178

de un producto vendido por una empresa en relación a las ventas totales de productos similares de otras compañías que comparten la misma categoría en un mercado específico. Planificación.- Es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. PIB.- Es una medida macroeconómica que expresa el valor monetario de la producción de bienes y servicios de un país, durante un período determinado de tiempo (normalmente un año). Post – venta.- Consiste en todos aquellos esfuerzos después de la venta para satisfacer al cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida. Política salarial.- Es un conjunto de principios que ayudarán a la orientación y filosofía de la organización, en lo que se refiere a la administración de remuneraciones. Toda política salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de acuerdo al desempeño de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento. Política tributaria.- Conjunto de directrices, orientaciones, criterios y lineamientos para determinar la carga impositiva directa e indirecta a efecto de financiar la actividad del Estado. Puesto.- Se define como una unidad de la organización que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. Remuneración.- El término remuneración se utiliza para hacer referencia a todo aquello que una persona recibe como pago por un trabajo o actividad realizada. Satisfacción del Cliente.- Nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas. Servicio.- Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Tasa de interés activa.- Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las disposiciones del banco central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los usuarios de los mismos. Son activas porque


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son recursos a favor de la banca. Tasa de inter茅s pasiva.- Es el porcentaje que paga una instituci贸n bancaria a quien deposita dinero mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen. Trabajo en equipo.- Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo com煤n. Ventaja Competitiva.- Son aquellos acciones que generan valor y diferenciaci贸n, respecto de la competencia.


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ANEXOS ANEXO N° 1 ENCUESTA A LOS CLIENTES DEL HOTEL ATOS Por favor, dedique un momento a completar esta encuesta, la información obtenida servirá para mejorar nuestros servicios. EDAD: ……………. SEXO: M ( )

F()

LUGAR DE PROCEDENCIA: ……………………………

1. Se ha hospedado en el hotel ATOS ¿por?:

2. ¿A qué sector pertenece la empresa en la que trabaja?

3. ¿Cómo se informó del Hotel ATOS?


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4. ¿Por qué ha elegido este hotel?

5. ¿Cuánto tiempo lleva utilizando los servicios del hotel?

6. ¿Cuánto tiempo suele permanecer en el hotel al mes?

7. ¿En qué tipo de habitación se hospedó?

8. ¿Cómo valoraría al Hotel ATOS, en relación a:


182

9.

¿Qué es lo que más le ha gustado durante su estancia en el hotel?

10. ¿A qué le da mayor importancia en un hotel? …………………………………………………………………………………………………… 11. ¿Cuál es su grado de satisfacción en el hotel?

12. ¿Hay algo que no le haya gustado del hotel? (Indicar) …………………………………………………………………………………………………… 13. ¿Recomendaría el hotel a otras personas? SI SI NO NO

¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!


183

ANEXO N° 2

ENCUESTA A LOS TRABAJADORES DEL HOTEL ATOS La presente encuesta contiene una serie de peguntas, sobre distintos aspectos del hotel, su información, servirá para conocer el nivel de satisfacción laboral. Sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL Y ANÓNIMA.

Por favor, responda con una (x) a las siguientes preguntas:


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ยกMUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIร“N!


185

ANEXO N째 3 PRECIOS DE SERVICIOS EN EL HOTEL ATOS


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ANEXO N° 4

Objetivo: Representar legal, judicial y extrajudicialmente al hotel, tomando decisiones administrativas, contables y jurídicas que mejor convengan a la misma; estableciendo una planificación adecuada que dirija el buen desempeño de las actividades en todas las áreas de la organización.

Funciones:  Cumplir y hacer cumplir las atribuciones y deberes que le corresponden de acuerdo con la Ley.  Dirigir, coordinar, gestionar y supervisar las actividades del proceso Administrativo Financiero correspondientes al hotel, en forma integrada e interrelacionada, velando por el cumplimiento de las metas establecidas.  Celebrar actos y contratos necesarios para la realización de alianzas estratégicas con agencias de viajes, proveedores o clientes.  Dirigir lo relacionado con la elaboración de normas, políticas, procedimientos, manuales de organización y demás instrumentos de uso financiero y administrativo en el hotel.  Contratar a los empleados del hotel, fijar sus remuneraciones, señalar sus atribuciones y removerlos del puesto otorgado, previo el cumplimiento de los requisitos legales.  Autorizar todos los gastos y egresos necesarios para el normal funcionamiento del hotel.  Solicitar la preparación y presentación de balances e informes anuales a los Contadores y Administrador.


191

 Elaborar en conjunto con el personal de Nivel Directivo, el presupuesto de ingresos y egresos, así como el plan estratégico y operacional del hotel para cada ejercicio fiscal.  Mantener una información actualizada referente a las disponibilidades y compromisos financieros.  Elaborar los indicadores de gestión correspondientes al área administrativa financiera.

Perfil requerido:  Poseer título de Ing. Comercial, Ing. en Administración Turística y Hotelera o carreras afines.  Genero indistinto.  Tener liderazgo, creatividad, trabajo en equipo y ser proactivo.  Excelente manejo de conflictos.  Capacidad de análisis y síntesis en la toma de decisiones


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Objetivo: Dirigir, administrar, planificar y controlar las actividades administrativas y operativas del hotel, coordinando de manera eficiente los procesos de recepción, mantenimiento y restaurante para el cumplimiento de las metas.

Funciones:  Reportar y emitir informes de las actividades de su área a Gerencia General.  Programar, controlar y planificar las actividades operativas en habitaciones, recepción, cocina y restaurante.  Manejar la caja chica del hotel.  Efectuar evaluaciones semanales de los programas de trabajo establecidos, que determinen los avances logrados en materia de productividad y con base de los resultados, coordinar actividades correctivas que permitan cumplir con los objetivos predeterminados.  Elaborar, coordinar y supervisar programas periódicos tendientes a controlar la minimización de desperdicios y daños de insumos, materia prima y menaje por mal uso, almacenamiento inadecuado o producción excesiva.  Realizar visitas periódicas a todas las áreas del hotel, a fin de supervisar la limpieza de las instalaciones y equipos, adecuado acomodo de menaje, mobiliario y cristalería, correcta distribución y uso de insumos, haciendo las observaciones correctivas que en su caso lo ameriten.  Evaluar junto con las personas encargadas de cada área, los requerimientos de materia prima, insumos, menaje, cristalería, entre otros, a fin de evitar el desabasto o sobre inventario de las mismas.


193

 Coordinar con el Gerente General, la elaboración del presupuesto de su área; a fin de proponerlo para su autorización.  Supervisar en coordinación con el Gerente General, el cumplimiento del programa presupuestal autorizado al área operativa; a fin de evitar posibles desviaciones negativas que afecten la posición financiera del hotel.  Informar al Gerente General, de los siniestros acontecidos en las instalaciones del hotel; tales como: robos, asaltos, incendios, inundaciones, etc.  Receptar diariamente los ingresos obtenidos por concepto de ventas, con el respectivo reporte que detalle: la forma de pago, cantidad y número de ventas realizadas.  Enviar a depositar diariamente los valores recaudados en el hotel, en la institución bancaria autorizada por la Gerencia General.  Participar con el Gerente General en la elaboración de programas de trabajo, que permitan aumentar los niveles de eficiencia operativa y administrativa del área a su cargo; corresponsabilizándose en la ejecución y resultados obtenidos.  Establecer estrategias de producción, organización y minimización de costos para alcanzar los objetivos esperados del Área Operativa.  Supervisar que el personal de su área, desempeñe sus labores con el uniforme, equipo y gafete de identidad correspondiente, a fin de brindar una buena imagen en el hotel.  Vigilar que el rol de horarios del personal sea acorde a las necesidades del área y que sea cumplido por cada trabajador.  Supervisar periódicamente y en forma no programada que el personal adscrito a su área, desarrolle las actividades inherentes al puesto que ocupa.  Promover en el personal a su cargo, el cumplimiento de las políticas de trabajo del hotel, a fin de preservar el respeto y cumplimiento de las disposiciones contenidas en materia de prestaciones, derechos, obligaciones y prohibiciones.  Coordinar junto con el Gerente General, la implantación de programas de evaluación de personal en su área, así como también, las necesidades de capacitación que


194

coadyuven al mejor funcionamiento de la empresa.  Realizar toda función o encargo que le asigne el Gerente General, además de las que le correspondan según lo establecido en el presente manual.

Perfil requerido:  Estudiante o Egresado de Administración de Empresas o carreras afines.  Facilidad para establecer relaciones interpersonales.  Genero indistinto.


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Objetivo: Planear, dirigir, ejecutar y controlar las acciones destinadas a asegurar la comercialización de los productos y/o servicios ofertados por el hotel, en condiciones de oportunidad y rentabilidad; promoviendo el mayor margen para el mismo.

Funciones:  Ejecutar las actividades y estrategias planteadas en el Plan Estratégico, Operativo y Presupuesto del hotel, informando periódicamente a la Gerencia General sobre la gestión realizada.  Proponer a la Gerencia General paquetes hoteleros, promociones y publicidad necesaria, para alcanzar los objetivos de ventas planteados.  Establecer los parámetros de operación comercial del hotel necesarios para analizar y evaluar los resultados obtenidos, a través del desarrollo de indicadores de gestión para controlar la Gestión Comercial.  Participar con el Gerente General en la elaboración de programas comerciales, que permitan aumentar la cartera de clientes y el volumen de ventas del hotel, responsabilizándose de su ejecución.  Coordinar con el Administrador, la agenda de eventos programados en el hotel para la colaboración del personal operativo en la ejecución de cada uno de ellos.  Mantener una comunicación constante y oportuna con el Administrador, a fin de informarles sobre los programas de trabajo de su área.  Colaborar con el Gerente Operativo, en la elaboración de la calendarización de los pedidos de mercancía a proveedores, con la finalidad de evitar el desabasto o sobre inventario en los niveles de existencias.


196

 Establecer estrategias de promoción y ejecución de programas de temporada, que permitan aprovechar fechas especiales como: San Valentín, Día de la Madre, Día del Padre, entre otros.  Promover y ejecutar los servicios de eventos y banquetes como: arriendo de salones para cenas, convenciones, capacitaciones, eventos sociales, entre otros.  Dirigir, controlar y supervisar el trabajo realizado en el área de banquetes asegurando el cumplimiento de los estándares de servicio y calidad contratados.  Planificar y diseñar en conjunto con el Jefe de Cocina, el menú para banquetes considerando las preferencias de los clientes, comentarios, quejas, sugerencias o requerimientos de cada uno.  Revisar y analizar periódicamente los precios de los servicios que mantiene el hotel y los de la competencia, a fin de ser competitivos.  Elaborar estudios de mercado para el lanzamiento o mejoramiento de nuevos servicios en el hotel.  Detectar las necesidades de contratación de personal temporal como decoradores y meseros, para la realización de eventos en el hotel.  Supervisar que el personal adscrito a su área, desempeñe sus labores con el equipo, uniforme y gafete de identidad correspondiente, a fin de brindar una buena imagen a los clientes.  Supervisar constantemente que el personal a su cargo, desarrolle adecuadamente las actividades inherentes al puesto que ocupa.  Elaborar los informes y reportes, periódicos o eventuales, que le solicite el Gerente General.  Realizar toda función o encargo que le asigne el Gerente General, además de las que le correspondan según lo establecido en el presente manual. Perfil requerido:  Ser egresado o poseer título profesional en Marketing, Administración de Empresas o carreras afines.


197

 Tener capacidad de ventas y conocimiento de merchandising, investigación de mercado y aspectos publicitarios.  Poseer capacidad de trabajo en equipo, análisis y asignación de precios.  Tener facilidad de palabra y capacidad de interrelación con los demás.  Género Indistinto.


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Objetivo: Llevar a cabo el registro de las operaciones contables del hotel, archivo contable y emisión de estados financieros. Funciones:  Verificar y certificar la veracidad de documentos comprobatorios y justificativos de los gastos efectuados por el hotel.  Supervisar el adecuado registro contable de las operaciones relacionadas con los ingresos, obligaciones y egresos del hotel.  Custodiar y controlar las documentaciones relacionadas con los ingresos y gastos del hotel.  Implementar y ejecutar el procedimiento adecuado a seguir para el registro contable de los activos fijos del hotel, como son adquisiciones, bajas y traspaso de bienes.  Verificar que los documentos recibidos estén elaborados de acuerdo a las exigencias legales.  Controlar los datos contables que han sido procesados en el sistema informático, para luego emitir un listado de dicho contenido de modo a corroborar las informaciones registradas.  Elaborar los formularios del pago de impuestos, como IVA e Impuesto a la Renta.  Llevar en forma detallada y analizada la contabilidad de costos, elaborando mensualmente informes y análisis globales y unitarios.  Emitir listados sobre la situación patrimonial de la institución considerando el análisis de los libros contables.  Supervisar y capacitar al personal de contaduría, distribuyendo tareas y coordinando


199

funciones.  Cumplir con otras actividades adicionales asignadas por el Gerente General, relacionadas con el ciclo presupuestario. Perfil requerido:  Poseer título en Contabilidad o Auditoría.  Género indistinto.  Tener liderazgo, creatividad, trabajo en equipo y ser proactivo.  Amplios conocimientos informáticos y tributarios.  Tener conocimiento de NIFF’S y NIC.


200

Objetivo: Asistir al contador de la empresa, en el control y contabilización de las diferentes operaciones financieras y el adecuado manejo de los documentos contables.

Funciones:  Llevar las cuentas por cobrar clientes, nómina, bancos y viáticos, así como también, las cuentas por pagar a proveedores.  Receptar facturas, comprobantes de retención, notas de crédito para su registro contable y archivo.  Coordinar con la Gerencia General el pago de nómina, proveedores, impuestos, entre otros, según fechas de vencimiento y valores de pago.  Realizar conciliaciones bancarias y llevar las cuentas de bancos.  Archivar las facturas de venta de forma secuencial y por fechas.  Realizar el rol de pagos del personal, tomando en cuenta los descuentos por anticipos, retenciones judiciales, faltas, etc., y los ingresos adicionales por horas extras o suplementarias.  Llevar el archivo de documentos del personal como: contratos de trabajo, hojas de vida, avisos de entrada, certificados de salud, copias de cédula, etc.  Elaborar los memos del personal, solicitados por los jefes de cada área o por el Gerente General.  Llevar el control de vacaciones y permisos del personal, así como de días adicionales de trabajo.  Coordinar la entrega de información al contador, según sus requerimientos.


201

 Elaborar reportes mensuales de ingresos y egresos de la empresa.  Registrar en los auxiliares toda la información contenida en la documentación probatoria de los ingresos y egresos, para que se genere el registro contable en forma automática.  Mantener actualizados todos los registros contables, así como la documentación de soporte de los mismos, para la consolidación de los estados financieros.  Efectuar las correcciones que sean identificadas por el Contador o Gerente General, al momento de la validación de estados financieros.  Realizar los anexos tributarios mensuales, que requiere el Servicio de Rentas Internas (SRI).  Cumplir con otras funciones adicionales asignadas por la Gerencia Financiera y Administrativa.

Perfil requerido:  Bachiller o Estudiante de Contabilidad, Auditoría, Administración de Empresas o carreras afines.  Género indistinto.  Tener liderazgo, creatividad, trabajo en equipo y ser proactivo.  Amplios conocimientos contables, informáticos y tributarios.


202

Objetivo: Atender a los clientes desde su llegada hasta la salida del hotel, así como sus requerimientos, consultas y sugerencias para satisfacer las necesidades y expectativas de cada uno, de manera adecuada. Funciones:  Brindar información a los clientes sobre los servicios que presta el hotel, sus costos, la disponibilidad de habitaciones, etc.  Recibir y confirmar reservas de los clientes realizadas a través de: fax, teléfono, correos electrónicos, entre otros.  Atender y satisfacer los requerimientos de los clientes desde su llegada, hasta la salida de los mismos del hotel.  Dar solución e información a consultas de clientes por teléfono, por medio de la página web del hotel y de manera personal.  Manejar la central telefónica del hotel de forma eficiente.  Realizar un registro completo de los huéspedes (CHECK IN) del hotel.  Dirigir a los clientes a sus respectivas habitaciones y colaborar con el transporte de equipaje.  Receptar los pedidos de ROOM SERVICE.  Facturar los consumos de lavandería, bar y restaurante.  Controlar y facturar las llamadas telefónicas, realizadas por los huéspedes.  Detallar el número de habitaciones ocupadas.  Llevar un control de los días que han estado hospedados los clientes.


203

 Despertar a los huésped y manejar el dinero proveniente de la venta de servicios del hotel  Realizar los procesos de CHECK OUT, es decir, facturar y cobrar las respectivas cuentas de los huéspedes.  Recibir y entregar documentación de propietarias, huéspedes, personal y clientes como: estados de cuenta, mensajería, revistas, entre otros.  Realizar reportes diarios de ventas, habitaciones ocupadas, habitaciones disponibles y reservas, al finalizar su turno de trabajo.  Conservar un historial de las preferencias de los clientes como: número y tipo de habitación preferida.  Mantener comunicación permanente entre el personal de su misma área y de otras áreas, sobre reserva de huéspedes, entrega de documentación, mensajes para clientes o cualquier cambio producido dentro de su turno o con respecto a un huésped (cambios de habitación, reclamos, peticiones especiales, etc.).  Resguardar los bienes del hotel y de los clientes, a través de la supervisión en la entrada y salida de personas del edificio y el cierre adecuado de puertas y ventas del mismo.  Velar por su presentación personal, portando siempre el gafete correspondiente y el uniforme adecuado.  Cumplir con otras funciones adicionales asignadas su jefe inmediato. Perfil requerido:  Bachiller.  Poseer dotes comunicativas y buen trato al cliente.  Mantener una buena presencia.  Ser educado/a, amable, simpático/a y que sepa resolver cualquier tipo de situación.  Género indistinto.


204

Objetivo: Mantener una limpieza impecable de las instalaciones del hotel, con la finalidad de generar una buena imagen en los clientes.

Funciones:  Realizar la limpieza de habitaciones, menaje y diversas áreas del hotel, según la necesidad; es decir, limpieza profunda (habitaciones ocupadas) o limpieza simple (habitaciones sin huéspedes).  Realizar la reposición de amenidades (toalla, jabón, acondicionador, shampoo, etc.) y de los productos del mini bar.  Reportar el número de habitaciones que tuvieron huéspedes y se realizó la limpieza profunda.  Solicitar los insumos de limpieza necesarios para la realización de limpieza de pisos, menaje, baños, vidrios y mobiliario.  Controlar que el menaje, productos del mini bar y demás muebles o enseres estén completos en cada habitación; en caso de no estar completos, los deberá reportar y completar.  Entregar al administrador del hotel, los objetos encontrados en las habitaciones, que han sido olvidados por los huéspedes o clientes.  Revisar y reportar al administrador del hotel, la existencia de averías o problemas en las instalaciones del mismo.  Verificar que las averías o problemas encontrados en las instalaciones del hotel, hayan sido arreglados y resueltos.


205

 Velar por su presentación personal, portando siempre el gafete correspondiente y el uniforme adecuado.  Cumplir con otras funciones adicionales asignadas su jefe inmediato. Perfil requerido:  Bachiller.  Ser organizadas y eficaces en su trabajo.  Poseer alto sentido de educación y amabilidad con los clientes.  Género Indistinto.


206

Objetivo: Detectar cualquier desgate o rotura a tiempo y mantener permanentemente las instalaciones, equipos y muebles en perfecto estado, a fin de brindar una buena presentación del hotel a los clientes. Funciones:  Realizar una inspección sistemática de todas las instalaciones del hotel, con intervalos de

control para detectar

oportunamente cualquier

desperfecto en oficinas,

habitaciones, cocina, salones de eventos, restaurante, parqueadero o pasillos del hotel, manteniendo los registros adecuados.  Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para disminuir las posibilidades de daño o rotura.  Realizar pedidos de repuestos, herramientas y suministros necesarios para efectuar el mantenimiento de las instalaciones y equipos del hotel.  Mantener equipos de seguridad y demás sistemas de protección en perfecto estado.  Asesorar la compra de nuevos equipos en: marca, tipo, tamaño, etc.  Elaborar y ejecutar un cronograma de mantenimiento de instalaciones, jardines y equipos.  Colaborar en la realización del presupuesto anual para el área de mantenimiento. Perfil requerido:  Ser bachiller, de preferencia en el área eléctrica o industrial.  Género masculino.  Disponibilidad para trabajar en turnos y fines de semana.


207

Objetivo: Administrar la cocina de manera eficiente, esto es, lograr la producción de alimentos programada, con la calidad exigida, a través del buen desempeño de todos y cada uno de los empleados bajo sus órdenes. Funciones:  Definir políticas a seguir en la cocina como: la forma de elaborar y presentar los platillos del menú, la manera de almacenar los alimentos preparados, carnes, verduras, entre otros y los procedimientos de congelación y descongelación de productos.  Fijar procedimientos para controlar y minimizar costos, así como también, para alcanzar el cumplimiento de estándares de preparación y producción.  Solicitar oportunamente la materia prima necesaria para la producción a realizarse en la cocina, así como también, el personal adecuado basándose en la producción prevista para cada día.  Supervisar que todos los platillos se preparen de acuerdo al estándar de calidad, cantidad y presentación establecidas.  Elaborar y presentar a su jefe inmediato el cronograma de platillos a preparar semanalmente.  Colaborar en el planteamiento y elaboración de menús para banquetes o eventos sociales contratados en el hotel.  Supervisar la correcta utilización de materias primas, suministros, equipos y utensilios asignados a su área.  Vigilar la higiene tanto de los espacios de la cocina, equipos, como del comedor para brindar una adecuada imagen a los clientes.


208

 Limpiar, cortar, rebanar, descarnar, deshuesar y dividir en porciones pescados, mariscos, aves, corderos, reses, cerdos y sus derivados, como el tocino, jamones, etc., presentándolos con la limpieza e higiene exigida y respetando los estándares de peso y calidad fijados.  Elaborar con impecable limpieza, higiene, sazón y sabor agradable, todos los platillos que componen el menú del hotel.  Seleccionar adecuadamente su personal y asignar correctamente las funciones de cada uno de ellos.  Proponer y colaborar en la ejecución de capacitación del personal de su área, manteniéndolos en constante motivación y aprendizaje.  Supervisar que el personal adscrito a su área, desempeñe sus labores con el equipo, uniforme y gafete de identidad correspondiente, a fin de brindar una buena imagen a los clientes.  Controlar constantemente que el personal a su cargo, desarrolle adecuadamente las actividades inherentes al puesto que ocupa.

Perfil requerido:  Poseer título de CHEF.  Genero Indistinto.  Capacidad de liderazgo, dirección y trabajo en equipo.


209

Objetivo: Colaborar al Jefe de Cocina en la realización de platillos solicitados por los clientes para el Restaurante, banquetes o eventos sociales. Funciones:  Elaborar con impecable limpieza, higiene, sazón y sabor agradable todos los platillos requeridos en el restaurante, eventos o banquetes  Realizar la limpieza del mobiliario, utensilios, equipos y área de cocina, luego de su utilización.  Cumplir las políticas establecidas para el área de cocina como: horarios, forma de preparación de alimentos, entre otros.  Velar por su presentación personal, portando siempre el gafete correspondiente y el uniforme adecuado.  Cumplir con otras funciones adicionales asignadas su jefe inmediato.

Perfil requerido:  Experiencia en cargos similares.  Genero Indistinto.  Capacidad de aprendizaje y trabajo en equipo.  Disponibilidad para trabajar fines de semana y en horarios nocturnos.


210

Objetivo: Llevar a cabo el registro de las operaciones contables del hotel, archivo contable y emisión de estados financieros.

Funciones:  Recibir a los clientes con cortesía, amabilidad y naturalidad.  Atender todas las necesidades de los clientes durante su estancia en el restaurante.  Ofrecer al cliente los servicios de restaurante y bar.  Realizar y cuidar la estética e higiene al interior del restaurante.  Mantenerse informado sobre el menú diario que ofrece el restaurante del hotel, así como también, tiempo de preparación y sus componentes para poder informar al cliente cuando él lo solicite.  Cumplir con ciertas formalidades a la hora de prestar sus servicios a los clientes. Por ejemplo: retirar las sillas de las cercanías de la mesas, para que los clientes se puedan acomodar, arrimar la silla con delicadeza y discreción, al mismo tiempo que el cliente comienza a sentarse.  Presentar la carta de menús del restaurante a los clientes, para que puedan escoger el platillo, bebida, aperitivo, entre otros a servirse.  Tomar la orden con estricto cuidado y confirmar, para no tener problemas al momento de servirlos.  Realizar el acomodo y montaje de mesas, sillas y cristalería al interior del restaurante o salones de eventos.  Sugerir platillos o bebidas, siempre y cuando lo solicite el cliente.


211

 Preocuparse por que existan en stock todos los platillos y bebidas que se encuentran en la carta.  Preparar las bebidas solicitadas por los clientes, basándose en las fórmulas de preparación y en las peticiones de los mismos.  Realizar inventarios semanales de productos y bebidas existentes en su área de trabajo.  Informar y controlar los faltantes observados, caducidad de productos y daños en instalaciones, mobiliario, cristalería y mantelería de su área.  Colaborar en la realización de estadísticas de consumos más solicitados por los clientes de manera efectiva, con la finalidad de aumentar el stock de ciertos productos.  Cuidar d su aspecto personal incluyendo manos, cabello, accesorios, uniforme en buen estado, aseo personal, higiene bucal entre otras.  Cumplir con otras funciones adicionales asignadas su jefe inmediato.

Perfil requerido:  Bachiller.  Genero Indistinto.  Ser amable con los clientes y sus compañeros de trabajo  Capacidad de aprendizaje y trabajo en equipo.  Disponibilidad para trabajar fines de semana y en horarios nocturnos.


212

ANEXO N° 5 ESTÁNDARES DE CALIDAD DE SERVICIOS Los estándares de calidad que se debe cumplir por el personal del hotel, para brindar un excelente servicio a los clientes, serán los siguientes: 

Las instalaciones del hotel, así como las habitaciones, sala de eventos, restaurante, baños, entre otros, deberán ser aseados de forma profunda inmediatamente después de su uso.

Se deberá realizar verificaciones de limpieza, en todas las áreas del hotel; especialmente en aquellos lugares que no han sido utilizados.

Los mensajes telefónicos o correos recibidos de los clientes, que no hayan podido ser atendidos en el momento por razones justificadas, deben ser contestados en un plazo máximo de 24 horas.

Las consultas, dudas o inquietudes presentadas por los clientes, deberán ser respondidas personalmente o telefónicamente, de manera inmediata.

Un cliente no podrá permanecer más de 30 segundos en el teléfono, en situación de espera.

Las solicitudes de crédito para la utilización de los servicios del hotel, deberán ser presentadas en las instalaciones del mismo y aprobadas por las propietarias del hotel ATOS.

Toda solicitud de crédito, presentada por un cliente deberá ser resuelta y comunicada al cliente en un lapso máximo de 72 horas.


213

ANEXO N° 6 IMÁGENES DE LA PÁGINA WEB DEL HOTEL ATOS PÁGINA DE INICIO DEL PORTAL WEB

INFORMACIÓN DE SERVICIOS EN EL PORTAL WEB


214

SERVICIOS DE RESTAURANTE

SERVICIOS DE EVENTOS Y RECEPCIONES


215

OFERTAS DE PAQUETES TURÍSTICOS

ESPACIO PARA RESERVAS, QUEJAS Y SUGERENCIAS


216

ANEXO N° 7 TRÍPTICO PUBLICITARIO DEL HOTEL ATOS


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ANEXO N° 8 MODELO DE CONTRATO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE EVENTOS SOCIALES En el Cantón La Concordia, a los ______ días del mes de ___________ del año ________, comparecen de manera libre y voluntaria el “HOTEL ATOS”, representado legalmente por GLADYS MARÍA AGUSTINA OCAMPO HERAS, portadora de la cédula de identidad N° 170837041-4, a quien en lo sucesivo se le denominara “EL PRESTADOR DEL SERVICIO” y por otra parte ________________________________ portador de la cédula de identidad N° _________________, a quien en lo sucesivo se le denominara “CLIENTE”. Los comparecientes manifiestan ser capaces de celebrar contratos y obligaciones, mencionando que son mayores de edad y por sus propios derechos convienen mutuamente en celebrar el presente, al tenor de las clausulas siguientes: PRIMERO: MATERIA.- EL PRESTADOR DEL SERVICIO, es propietario de un inmueble ubicado en el Cantón La Concordia, en la Calle Simón Plata Torres 77 y Luis Vargas Torres. El inmueble reúne todas las condiciones de higiene y salubridad, servicios de agua, luz y drenaje, teniendo el uso de dicho predio para centro recreativo como: fiestas infantiles, bodas, quinceañeras, despedidas de solteras, graduaciones, capacitaciones, entre otros eventos sociales, teniendo el permiso correspondiente y quedando obligado el arrendatario a no usarla en cualquier otro modo o finalidad. SEGUNDO: DECLARACIÓN DEL CLIENTE: El CLIENTE declara que es su deseo obligarse en los términos y condiciones del presente contrato, manifestando que cuenta con la capacidad legal para la celebración de este acto, que su número telefónico es el ____________ y que para los efectos legales del presente contrato, señala como su domicilio el ubicado en ________________________________. TERCERO: OBJETO.- El objeto del presente contrato es la prestación de servicios para la organización de un evento social para __________ personas, el cual se llevará a cabo el día ____________ del mes___________ del _______ y se llevará a cabo desde las _______, hasta las _________. Dentro de la duración del evento no se cuenta el tiempo necesario que el “PRESTADOR DEL SERVICIO” requiere para la organización del mismo. El “PRESTADOR DEL SERVICIO” podrá cobrar una cantidad adicional, debidamente prevista en el presupuesto, en caso de que el evento prolongue su duración y/o el número de invitados exceda del estipulado. CUARTO: COSTO DEL EVENTO.- El costo total que el “CLIENTE” debe cancelar por la prestación del servicio, es de ____________________________________ Dólares Americanos, y es estipulado en función del número de personas señaladas en la cláusula tercera del presente contrato, no importa si el número de asistentes al evento es inferior al estipulado. Dicho costo será cubierto por el “CLIENTE” de contado, en moneda


218

nacional y en la forma siguiente: a) El 50% a la firma del presente contrato, por concepto de anticipo y confirmación. b) El otro 50% un día antes del evento. c) El valor restante correspondiente a pérdidas, daños y valores adicionales no estipulados en el presente contrato, dos días después de la celebración del evento. El “PRESTADOR DEL SERVICIO” expedirá el comprobante respectivo por pago de anticipo y contendrá la siguiente información: nombre, razón social, fecha e importe del anticipo, nombre y firma de la persona debidamente autorizada que recibe el anticipo y el sello del establecimiento, el nombre del “Cliente”, la fecha hora y tipo del evento. El “CLIENTE” se obliga a depositar una cantidad equivalente a CIEN DÓLARES AMÉRICANOS (USD $100,00), para garantizar el pago de los servicios excedentes, imprevistos daños o perjuicios, en su caso. Dicho depósito será devuelto al cliente si al finalizar el evento no se verificó ninguno de esos supuestos. QUINTO: ANULACIÓN DEL EVENTO.- El “CLIENTE” cuenta con un plazo de 5 días hábiles posteriores a la firma del presente contrato, para cancelar el evento sin responsabilidad alguna de su parte, en cuyo caso el “PRESTADOR DEL SERVICIO” se obliga a reintegrar todas las cantidades que el “CLIENTE” le haya entregado. Lo anterior no será aplicable, si la fecha de la realización del evento se encuentra a diez días hábiles o menos de la celebración del mismo. SEXTO: SANCIÖN POR INCUMPLIMIENTO.- En el caso de anulación o incumplimiento del contrato por cualquiera de las dos partes, se hará acreedor a las siguientes penas: a) Si el “CLIENTE”, da por terminado el presente contrato cuando falten solamente 48 horas o menos para la realización del evento, se aplicará una pena correspondiente a una cantidad igual al 100% del precio total a pagar. b) En caso de ser el “PRESTADOR DEL SERVICIO” quien dé por terminado el contrato cuando falten solamente 48 horas o menos para la realización del evento, este se obliga a devolver todas las cantidades entregadas por el “CLIENTE”, más una pena convencional correspondiente al 100% del valor del evento y sin perjuicio de lo establecido en la cláusula quinta del presente contrato. SÉPTIMO.- En caso de que el “PRESTADOR DEL SERVICIO” se encuentre imposibilitado para prestar el servicio por caso fortuito o fuerza mayor, como incendio temblor u otros acontecimientos de la naturaleza o hecho del hombre ajenos a la voluntad del “PRESTADOR DEL SERVICIO”, no se incurrirá en incumplimiento, por lo que no habrá pena convencional en dichos supuestos, debiendo únicamente el “PRESTADOR DEL SERVICIO” reintegrar al cliente el anticipo que le hubiere entregado. OCTAVO.- El “PRESTADOR DEL SERVICIO” no cuenta con resguardo de objetos personales, por lo que no se hace responsable de la pérdida o daño de los objetos personales del cliente o de sus invitados. NOVENO.- Si los bienes o utensilios del hotel, designados a la prestación del servicio sufrieren daños o roturas por culpa o negligencia debidamente comprobada del “CLIENTE” o sus invitados, éste se obliga a cubrir los gastos de reparación de los


219

mismos o en su caso indemnizar al prestador del servicio el 100% de su valor. DECIMO: CUMPLIMIENTO.- En conformidad a lo estipulado y luego de haber acordado ambas partes en estas disposiciones, las mismas dan fe de mutuo acuerdo firmando al pie del presente contrato y se someten a los Jueces competentes de esta Jurisdicci贸n, en caso de cualquier inconformidad.

____________________ EL CLIENTE

____________________ EL PRESTADOR DEL SERVICIO


220

ANEXO N° 9 HOJA DE RESERVAS DE HABITACIONES

ANEXO N° 10 TARJETA DE REGISTRO DE HUÉSPEDES


221

ANEXO N째 11 HOJA DE CONTROL DE MINI BAR DE HABITACIONES

ANEXO N째 12 HOJA RESUMEN DE CONSUMO EN EL RESTAURANTE


222

ANEXO N째 13 HOJA DE REGISTRO DE LLAMADAS REALIZADAS POR LOS CLIENTES

ANEXO N째 14 HOJA DE RESUMEN DE CONSUMO DE CLIENTES EN KARAOKE


223

ANEXO N째 15 FACTURA PARA SERVICIO DE ALOJAMIENTO


224

ANEXO N째 16 FACTURA PARA SERVICIO DE RESTAURANTE


225

ANEXO N째 17 VALE DE CONSUMO PARA EMPRESAS CON CONTRATO


226

ANEXO N째 18 REPORTE DIARIO DE VENTAS


227

ANEXO N° 19 COMPROBANTE DE PAGO (ANTICIPOS)

ANEXO N° 20 COMPROBANTE DE RETENCIÓN


228

ANEXO N° 21 TABLA DE AMORTIZACIÓN CRÉDITO CFN

Planificación estratégica 2013-2017 para el Hotel Atos ubicado en el cantón La Concordia  

Disertación de Grado – ECAC – Nº 1 – 2013 – PUCE SD

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