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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Ingenier Comercial

PLAN DE NEGOCIO PARA EL SERVICIO DE LAVANDERÍA Y SECADO AUTOMÁTICO DE ROPA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

AUTORA Marjorie Patricia Gómez Zambrano AUTORA:

DIRECTOR Ing. Nancy Pérez Cajiao DIRECTORA:

SANTO DOMINGO- ECUADOR, 2010


ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO PLAN DE NEGOCIO PARA EL SERVICIO DE LAVANDERÍA Y SECADO AUTOMÁTICO DE ROPA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO AUTORA: MARJORIE PATRICIA GÓMEZ ZAMBRANO

TRIBUNAL

Ing. Nancy Pérez Cajiao Directora de la Disertación

Ing. Genoveva Zamora Miembro del Tribunal

Ing. Patricio Chimbo Miembro del Tribunal

Santo Domingo, Agosto de 2010.


iii

DEDICATORIA

Dedico esta disertaciรณn de grado a Dios y a mis padres. A Dios porque estรก conmigo en cada paso que doy, cuidรกndome y dรกndome fortaleza para continuar, a mis padres, quienes en todo momento han velado por mi bienestar y educaciรณn siendo mi apoyo incondicional. Es por ellos que la vida tiene un valor especial.

Marjorie


iv

AGRADECIMIENTOS

Gracias Dios por creer en mí, por iluminarme y guiarme siempre, por hacer que la vida tenga sentido en los momentos más difíciles y por darme fuerzas para seguir, gracias por permitirme alcanzar una de mis metas en la vida. Gracias MSc. María Zambrano C. y Sr. Jorge Gómez B. mis padres queridos por apoyarme siempre, porque sin ustedes no hubiese podido culminar mi carrera. Gracias a mi Ing. Nancy Pérez quien supo tenerme paciencia en todo este lapso de tiempo como directora de la disertación de grado, por guiarme en la realización de mi proyecto y darme aliento en momentos dificultosos de mi vida. Gracias a cada uno de mis maestros en el transcurso de mi carrera porque sin ellos no estuviera culminando esta meta. Gracias a mis hermanos Renán y Jorge por apoyarme cuando más lo necesitaba y por preocuparse por su hermanita que los quiere mucho. Gracias Christian, que desde un principio me ayudaste a escoger el tema, a buscar información, me acompañaste a realizar las encuestas; y deseabas que logre esta meta con todo tu corazón, gracias de verdad. Gracias a todas las personas que de una u otra manera me ayudaron para la realización de este proyecto, ya sea con la aportación de información y/o con palabras de aliento.

Mil Gracias, Marjorie.


v

RESUMEN

El servicio de lavandería y secado de ropa hoy en día es muy importante para muchas personas y familias, ya sea por la falta de tiempo, por el cuidado de sus prendas y/o por simple comodidad. Es por ello que nació la idea de crear la empresa denominada “The Maggie’s Clean Cía. Ltda, la cual tiene como objetivo principal brindar servicio de lavandería y secado de ropa en Santo Domingo, sector de la Terminal Terrestre y su zona de influencia; pero cabe destacar que lo hará tomando en cuenta que nuestro medio ambiente necesita de mucho cuidado, por esta razón se utilizarán insumos y materiales biodegradables, marcando así la diferencia con otras lavanderías. Para tomar óptimas decisiones se procedió a realizar un plan de negocio, herramienta muy importante e imprescindible antes de poner en marcha una empresa, es imprescindible, porque detalla todos los aspectos administrativos, económicos y financieros que tienen que tomarse en cuenta para la correcta administración y finalmente saber si el proyecto es viable o no. El resultado obtenido de la aplicación del plan de negocio propuesto fue excelente; en conclusión nos dice que el proyecto se debe realizar y es rentable.

ABSTRACT

The laundry and dry cleaning today is very important to many individuals and families, either by lack of time, the garment care and / or simple convenience. That is why the idea of creating the company called "The Maggie's Clean Cía. Ltda, which aims at providing laundry and dry cleaning in Santo Domingo, the Bus Terminal sector and its zone of influence, but it will be noted that taking into account that our environment needs a lot of care, this reason we use biodegradable supplies and materials, marking the difference with other laundry.


v

To take optimal decisions are carried out a business plan, very important and indispensable tool before starting a business, is essential, because all administrative details, economic and financial resources must be taken into account for the proper administration and finally know if the project is viable or not. The result of the implementation of the proposed business plan was excellent, in conclusion says that the project should be performed and cost effective.


vi

ÍNDICE

PORTADA……………………………………………………………………………………..

i

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO……………………………….…….

ii

DEDICATORIA…………………………………………………………………………….….

iii

AGRADECIMIENTO……………………………………………………………..…………..

iv

RESUMEN……………………………………………………………………..……………..

v

ABSTRACT……………………………………………………………………………………

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS………………………………………………………………….

vi

LISTA DE CUADROS………………………………………………………………………..

vii

LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………………….…

viii

LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………………………………… ix LISTA DE ANEXOS………………………………………………………………………….

x

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………..

11

1. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………………..

15

1.1. Plan de Negocios……………………………………………………………………….... 15 1.1.1. ¿Qué es? ………………………………………………………………………………. 16 1.1.2. ¿Para qué Sirve? ………………………….………………………………………….

16

1.1.3. Contenido de un Plan de Negocios…………………………………………………... 16 1.1.3.1. Antecedentes del Proyecto………………………………………….……………..

16

1.1.3.2. Descripción de la Empresa…………………………………….…….………….…

16

1.1.3.3. Descripción del Servicio…………………………………………………..………..

17

1.1.3.4. Definición del Negocio…………………………………………………….………..

17

1.1.3.5. Estudio de Mercado……………………………………………………….………..

17

1.1.3.6. Plan de Marketing……………………………………………………….………….

18

1.1.3.7. Localización de la Empresa……………………………………………….……….

18

1.1.3.8. Proceso Productivo…………………………………………………………………

18

1.1.3.9. Organización y Recursos Humanos………………………………………………

19

1.1.3.10. Estructura Legal………………………………………….………………………..

19

1.1.3.11. Estudio Económico y Financiero…………………………….…………………..

20

1.1.4. Características de un Buen Plan de Negocios……………………………………… 20 1.2. Modelos del Plan de Negocios…………………………………………………………. 21


vi

1.2.1. El Modelo de Negocio de Cebo y Anzuelo…………………………………………...

21

1.2.2. El Modelo de Negocio de Marketing Multinivel………………………………………

22

1.2.3.

22

El Modelo de Negocio Monopolístico………………………………………………

1.3. Marketing……………………………………………………………….…………………

23

1.3.1. Definición………………………………………………………………………………..

23

1.3.2. Proceso de Marketing…………………………………………………………………..

23

1.3.2.1. Análisis de las Oportunidades de Mercado……………………………………….

23

1.3.2.2. Selección de Mercados Objetivos…………………………………………….……

24

1.3.2.3. Desarrollo del Marketing Mix……………………………………………………….

24

1.3.2.4. Gestión del Esfuerzo de Marketing…………………………………………...…..

25

1.3.2.5. Marketing Ecológico………………………………………………………………...

27

1.3.2.6. Marketing Social…………………………………………………………………….

28

2. METODOLOGÍA…………………………………………………………………………..

29

2.1. Antecedentes del Proyecto………………………………………………………………

29

2.2. Descripción de la Empresa……………………………………………………………..

29

2.3. Descripción del Servicio………………………………………………………………….

30

2.4. Definición del Negocio……………………………………………………………………

30

2.5. Estudio de Mercado……………………………………………………………………...

30

2.6. Plan de Marketing…………………………………………………………………………

31

2.7. Localización del la Empresa……………………………………………………………..

31

2.8. Proceso Productivo……………………………………………………………………….

32

2.9. Organización y Recursos Humanos…………………………………………………….

32

2.10. Estructura Legal………………………………………………………………………....

33

2.11. Estudio Económico y Financiero…………..…………………………………………..

33

3. PROPUESTA……………………..…………………………………………………………

35

3.1. Antecedentes del Proyecto…………………….………………………………………...

35

3.2. Descripción de la Empresa………………………………………………………………

35

3.2.1. Razón Social…………………………………………………………………………….

36

3.2.2. Perfil de Cualidades de los Miembros del Equipo…………………………………...

36

3.3. Definición, Características y Desarrollo del Servicio………………………….,……...

37

3.3.1. Definición del Servicio…………………………………………………………………

37

3.3.2. Características del Servicio…………………………………………………………….

37

3.3.3. Necesidades que Satisface el Servicio……………………………………………….

38

3.3.4. Ventajas Comparativas del Servicio…………………………………………………..

38

3.3.5. Nombre del Servicio…………………………………………………………………….

40

3.3.6. Imagen del Servicio…………………………………………………………………….

40


vi

3.3.6.1. Logotipo………………………………………………………………………………

40

3.3.6.2. Eslogan……………………………………………………………………………….

41

3.4. Definición del Negocio……………………………………………………………………

41

3.4.1. Misión…………………………………………………………………………………….

41

3.4.2. Visión……..………………………………………………………………………………

42

3.4.3. Análisis D.A.F.O…………………………………………………………………………

42

3.4.3.1. Debilidades…………………………………………………………………………..

43

3.4.3.2. Fortalezas……………………………………………………………………………

44

3.4.3.3. Amenazas……………………………………………………………………………..

45

3.4.3.4. Oportunidades………………………………………………………………………..

46

3.4.4. Objetivos…………………………………………………………………………………

47

3.4.5. Estrategia Empresarial…………………………………………………………………

47

3.5. El Mercado………………………………………………………………………………..

47

3.5.1. Segmentación del Mercado…………………………………………………………….

48

3.5.2. Investigación del Mercado……………………………………………………………..

49

3.5.3. Características del Mercado……………………………………………………………

49

3.5.4. Características de los Clientes…………………………………………………………

49

3.5.5. Tabulación y análisis de los datos de la encuesta realizada en la zona de la Terminal Terrestre de Santo Domingo……………………………………………….

51

3.5.5.1. Demanda Potencial………………………………………………………………….

75

3.5.5.2. Proyección de la Demanda Potencial……………………………………………..

76

3.5.6. Características de la Competencia……………………………………………………

77

3.5.7. Tabulación y análisis de los datos de la encuesta realizada a los competidores de la zona de influencia de la Terminal Terrestre…………………………………...

77

3.5.7.1. Oferta Potencial……………………………………………………………………..

88

3.5.7.2. Proyección de la Oferta Potencial………………………………………………….

89

3.5.7.3. Demanda Insatisfecha y su Proyección……………………………………………

90

3.6. Plan de Marketing…………………………………………………………………………

92

3.6.1. Servicio………………………………………………………………………………….

92

3.6.2. Precio……………………………………………………………………………………..

93

3.6.3. Plaza………………………………………………………………………………………

93

3.6.4. Promoción………………………………………………………………………………..

93

3.6.5. Marketing Ecológico…………………………………………………………………….

94

3.6.6. Presupuesto de Marketing……………………………………………………………..

94

3.7. Localización de la Empresa………………………………………………………………

95

3.7.1. Distribución Espacial…………………………………………………………………….

96


vi

3.8. Producción…………………………………………………………………………………

100

3.8.1. Definición del Proceso de Producción……………………………………………..…

100

3.8.2. Capacidad de Producción de la Empresa…………………………………………….

103

3.8.3. Requerimientos del Proceso Productivo………………………………………………

103

3.8.4. Proveedores……………………………………………………………………………..

104

3.8.5. Presupuesto de Producción…………………………………………………………….

105

3.9. Organización Y Recursos Humanos…………………………………………………….

105

3.9.1. Personal Necesario……...………………………………………………………………

106

3.9.2. Sistemas de Organización y Coordinación…………...………………………………

106

3.9.3. Sistemas de Selección y Forma de Contratación……………………………………

107

3.9.3.1. Definición del puesto…………………………………………………………….….

108

3.9.3.1.1. Compensaciones…………………………………………………………………..

112

3.9.3.1.2. Evaluación de Desempeño…………………………………………….…………

112

3.9.3.1.3. Capacitación………………………………………………………………………..

113

3.9.3.2. Reclutamiento...…………………………………………………………………….

113

3.9.3.3. Selección……………………………………………………………………………..

115

3.9.3.4. Contratación…………………………………………………………………………

116

3.9.4. Presupuesto de Recursos Humanos………………………………………………..

117

3.10. Legalización……………………………………………………………………………..

117

3.10.1. Sociedad de Responsabilidad Limitada…………………………………………..…

118

3.10.2. Licencias y Derechos…………………………………………………………………

118

3.10.3. Obligaciones Legales………………………………………………………………….

118

3.10.4. Permisos y Limitaciones………………………………………………………………

119

3.11. Estudio Económico y Financiero……………………………………………………….

119

3.11.1. Presupuesto de Inversiones……………………………………………...…………..

119

3.11.2. Financiamiento………………………………………………………………….…..…

121

3.11.3. Proyecciones Futuras………………………………………………………………….

121

3.11.4. Balance Inicial………………………………………………………………………….

125

3.11.5. Estado de Pérdidas y Ganancias…………………………………………………….

126

3.11.6. Flujo de Caja……………………………………………………………………………

128

3.11.7. Balance General……………………………………………………………………..

130

3.11.8. Indicadores Financieros……………………………………………………………….

132

3.11.9. Evaluación Financiera…………………………………………………………………

135

3.11.10. Análisis de Sensibilidad……………………………………………………………..

143

CONCLUSIONES………………………………………………………………………………

144

RECOMENDACIONES……………………………………………………………………….

145


vi

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………

146

GLOSARIO…………………………………………………………………………………….

148

ANEXOS……………………………………………………………………………………….

151


vii

LISTA DE CUADROS

Cuadro N° 1

Ventajas Comparativas; 39

Cuadro N° 2

Análisis D.A.F.O.; 42

Cuadro N° 3

Encuesta Clientes: Pregunta N° 1; 51

Cuadro N° 4

Encuesta Clientes: Pregunta N° 2; 52

Cuadro N° 5

Encuesta Clientes: Pregunta N° 3; 53

Cuadro N° 6

Encuesta Clientes: Pregunta N° 4; 54

Cuadro N° 7

Encuesta Clientes: Pregunta N° 5; 54

Cuadro N° 8

Encuesta Clientes: Pregunta N° 6; 55

Cuadro N° 9

Encuesta Clientes: Pregunta N° 7; 56

Cuadro N° 10

Encuesta Clientes: Pregunta N° 8; 57

Cuadro N° 11

Encuesta Clientes: Pregunta N° 9; 58

Cuadro N° 12

Encuesta Clientes: Pregunta N° 10; 59

Cuadro N° 13

Encuesta Clientes: Pregunta N° 11; 60

Cuadro N° 14

Encuesta Clientes: Pregunta N° 12; 61

Cuadro N° 15

Encuesta Clientes: Pregunta N° 13; 62

Cuadro N° 16

Encuesta Clientes: Pregunta N° 14; 64

Cuadro N° 17

Encuesta Clientes: Pregunta N° 15; 65


vii

LISTA DE CUADROS

Cuadro N° 1

Ventajas Comparativas; 39

Cuadro N° 2

Análisis D.A.F.O.; 42

Cuadro N° 3

Encuesta Clientes: Pregunta N° 1; 51

Cuadro N° 4

Encuesta Clientes: Pregunta N° 2; 52

Cuadro N° 5

Encuesta Clientes: Pregunta N° 3; 53

Cuadro N° 6

Encuesta Clientes: Pregunta N° 4; 54

Cuadro N° 7

Encuesta Clientes: Pregunta N° 5; 54

Cuadro N° 8

Encuesta Clientes: Pregunta N° 6; 55

Cuadro N° 9

Encuesta Clientes: Pregunta N° 7; 56

Cuadro N° 10

Encuesta Clientes: Pregunta N° 8; 57

Cuadro N° 11

Encuesta Clientes: Pregunta N° 9; 58

Cuadro N° 12

Encuesta Clientes: Pregunta N° 10; 59

Cuadro N° 13

Encuesta Clientes: Pregunta N° 11; 60

Cuadro N° 14

Encuesta Clientes: Pregunta N° 12; 61

Cuadro N° 15

Encuesta Clientes: Pregunta N° 13; 62

Cuadro N° 16

Encuesta Clientes: Pregunta N° 14; 64

Cuadro N° 17

Encuesta Clientes: Pregunta N° 15; 65


vii

Cuadro N° 18

Encuesta Clientes: Pregunta N° 16; 66

Cuadro N° 19

Encuesta Clientes: Pregunta N° 17; 67

Cuadro N° 20

Encuesta Clientes: Pregunta N° 18; 69

Cuadro N° 21

Encuesta Clientes: Pregunta N° 19; 71

Cuadro N° 22

Encuesta Clientes: Pregunta N° 20; 72

Cuadro N° 23

Encuesta Clientes: Pregunta N° 21; 73

Cuadro N° 24

Encuesta Clientes: Pregunta N° 22; 74

Cuadro N° 25

Demanda Potencial; 76

Cuadro N° 26

Proyección de la Demanda Potencial del Servicio de Lavandería; 76

Cuadro N° 27

Encuesta Competidores: Pregunta N° 1; 78

Cuadro N° 28

Encuesta Competidores: Pregunta N° 1; 79

Cuadro N° 29

Encuesta Competidores: Pregunta N° 2; 80

Cuadro N° 30

Encuesta Competidores: Pregunta N° 3; 81

Cuadro N° 31

Encuesta Competidores: Pregunta N° 4; 82

Cuadro N° 32

Encuesta Competidores: Pregunta N° 4; 83

Cuadro N° 33

Encuesta Competidores: Pregunta N° 5; 84

Cuadro N° 34

Encuesta Competidores: Pregunta N° 5; 85

Cuadro N° 35

Encuesta Competidores: Pregunta N° 6; 87

Cuadro N° 36

Encuesta Competidores: Pregunta N° 7; 88

Cuadro N° 37

Oferta Potencial del Mercado; 89


vii

Cuadro N° 38

Proyección de la Oferta Potencial del Servicio de Lavandería; 89

Cuadro N° 39

Proyección de la Demanda Insatisfecha del Servicio de Lavandería; 90

Cuadro N° 40

Proyecciones

de

Demanda,

Oferta,

Demanda

Insatisfecha y Demanda para la Promoción; 91 Cuadro N° 41

Presupuesto de Marketing; 94

Cuadro N° 42

Mapa de Localización de la Empresa; 96

Cuadro N° 43

Plano de la Lavandería; 99

Cuadro N° 44

Proceso de Producción; 102

Cuadro N° 45

Capacidad de Producción Diaria; 103

Cuadro N° 46

Requerimiento del Proceso Productivo; 103

Cuadro N° 47

Proveedores de Insumos; 104

Cuadro N° 48

Presupuesto de Producción; 105

Cuadro N° 49

Personal Necesario; 106

Cuadro N° 50

Manual de Descripción de Puesto (AdministradoraRecepcionista); 109

Cuadro N° 51

Manual de Descripción de Puesto (Contador (a) externo (a)); 110

Cuadro N° 52

Manual de Descripción de Puesto (Operarios (as)); 111

Cuadro N° 53

Anuncio de Empleo; 114

Cuadro N° 54

Presupuesto de Recursos Humanos; 117


vii

Cuadro N° 55

Inversión Total de la Empresa; 120

Cuadro N° 56

Financiamiento; 121

Cuadro N° 57

Ingresos por el Servicio de Lavado y Secado de Ropa; 122

Cuadro N° 58

Proyección de Ingresos; 122

Cuadro N° 59

Proyección de Costos; 123

Cuadro N° 60

Distribución de Costos Fijos y Variables; 124

Cuadro N° 61

Costo Unitario de Producción; 125

Cuadro N° 62

Balance Inicial; 125

Cuadro N° 63

Estado de Resultados Proyectado; 127

Cuadro N° 64

Flujo de Caja Proyectado; 129

Cuadro N° 65

Balance General Proyectado; 131

Cuadro N° 66

Indicadores Financieros Relevantes; 133

Cuadro N° 67

Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento; 137

Cuadro N° 68

Período Real de la Recuperación de la Inversión; 137

Cuadro N° 69

Tasa Interna de Retorno Financiera; 139

Cuadro N° 70

Valor Actual Neto; 140

Cuadro N° 71

Relación Beneficio/Costo; 141

Cuadro N° 72

Punto de Equilibrio; 142

Cuadro N° 73

Análisis de Sensibilidad; 143

Cuadro N° 74

Mano de Obra Directa; 151


vii

Cuadro N° 75

Sueldos Administrativos; 151

Cuadro N° 76

Servicios Profesionales; 151

Cuadro N° 77

Proyección de Sueldos Anuales de la Mano de Obra Directa incluido Fondos de Reserva; 152

Cuadro N° 78

Proyección de Sueldos Anuales Administrativos incluido Fondos de Reserva; 152

Cuadro N° 79

Cálculo de Horas extras; 152

Cuadro N° 80

Depreciación de Activos al Primer Año; 153

Cuadro N° 81

Adquisición, Reposición y Depreciación de Activos al Cuarto Año; 153

Cuadro N° 82

Adquisición, Reposición y Depreciación de Activos al Séptimo Año; 153

Cuadro N° 83

Adquisición, Reposición y Depreciación de Activos al Décimo Año; 153

Cuadro N° 84

Proyección de la Depreciación de Activos a Diez Años; 154

Cuadro N° 85

Cálculo del Consumo Mensual de Energía Eléctrica; 154

Cuadro N° 86

Adecuaciones; 154

Cuadro N° 87

Reparación y Mantenimiento; 155

Cuadro N° 88

Activos Diferidos; 155

Cuadro N° 89

Amortización de Activos Diferidos; 155

Cuadro N° 90

Gastos Generales; 156


vii

Cuadro N° 91

Gastos de Oficina; 156

Cuadro N° 92

Material Indirecto; 156

Cuadro N° 93

Capital de Trabajo; 156

Cuadro N° 94

Gastos de Venta; 157

Cuadro N° 95

Resumen Punto de Equilibrio; 157

Cuadro N° 96

Análisis de Sensibilidad; 157


viii

LISTA DE FIGURAS

Figura N° 1

Logotipo de la Empresa; 40

Figura N° 2

Encuesta Clientes: Pregunta N° 1; 51

Figura N° 3

Encuesta Clientes: Pregunta N° 2; 52

Figura N° 4

Encuesta Clientes: Pregunta N° 3; 53

Figura N° 5

Encuesta Clientes: Pregunta N° 4; 54

Figura N° 6

Encuesta Clientes: Pregunta N° 5; 55

Figura N° 7

Encuesta Clientes: Pregunta N° 6; 56

Figura N° 8

Encuesta Clientes: Pregunta N° 7; 57

Figura N° 9

Encuesta Clientes: Pregunta N° 8; 58

Figura N° 10

Encuesta Clientes: Pregunta N° 9; 59

Figura N° 11

Encuesta Clientes: Pregunta N° 10; 60

Figura N° 12

Encuesta Clientes: Pregunta N° 11; 61

Figura N° 13

Encuesta Clientes: Pregunta N° 12; 62

Figura N° 14

Encuesta Clientes: Pregunta N° 13; 63

Figura N° 15

Encuesta Clientes: Pregunta N° 14; 64

Figura N° 16

Encuesta Clientes: Pregunta N° 15; 65

Figura N° 17

Encuesta Clientes: Pregunta N° 16; 66


viii

Figura N° 18

Encuesta Clientes: Pregunta N° 17; 67

Figura N° 19

Encuesta Clientes: Pregunta N° 18; 70

Figura N° 20

Encuesta Clientes: Pregunta N° 19; 71

Figura N° 21

Encuesta Clientes: Pregunta N° 20; 73

Figura N° 22

Encuesta Clientes: Pregunta N° 21; 74

Figura N° 23

Encuesta Clientes: Pregunta N° 22; 75

Figura N° 24

Organigrama Estructural; 107


ix

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1 Gráfico N° 2 Gráfico N° 3 Gráfico N° 4 Gráfico N° 5

Encuesta Competidores: Pregunta N° 1; 78 Encuesta Competidores: Pregunta N° 1; 79 Encuesta Competidores: Pregunta N° 2; 80 Encuesta Competidores: Pregunta N° 3; 81 Encuesta Competidores: Pregunta N° 4; 82

Gráfico N° 6

Encuesta Competidores: Pregunta N° 4; 83

Gráfico N° 7

Encuesta Competidores: Pregunta N° 5; 85

Gráfico N° 8

Encuesta Competidores: Pregunta N° 5; 86

Gráfico N° 9

Encuesta Competidores: Pregunta N° 6; 86

Gráfico N° 10

Encuesta Competidores: Pregunta N° 7; 87


x

LISTA DE ANEXOS

Anexo N° 1

Cálculos; 151

Anexo N° 2

Compensaciones; 158

Anexo N° 3

Contratos; 163

Anexo N° 4

Reglamento Interno de Trabajo de la Empresa “The Maggie’s Clean” Cía. Ltda.; 165

Anexo N° 5

Encuestas; 175

Anexo N° 6

Estatutos para la Escritura de Constitución; 184

Anexo N° 7

Requisitos Necesarios para Poner en Marcha el Negocio; 192


INTRODUCCIÓN

Servicio de lavanderías automáticas,

son aquellas empresas donde las personas

concurren a hacer lavar y secar su ropa personal o de hogar, las personas que en la actualidad por razones de tiempo o por no contar con este equipo, hacen uso de estos servicios, es por ello que se propone el estudio de un plan de negocio para el servicio de lavandería y secado automático de ropa en Santo Domingo para llegar a satisfacer esta necesidad de forma rápida. Para entrar en materia es importante exponer algunos hechos significativos de la historia de las lavadoras y lavanderías automáticas, ya que el proceso de lavado de ropa ha cambiado considerablemente a lo largo del tiempo. En la antigüedad la gente lavaba su ropa tallándola sobre rocas o frotándola con arenas abrasivas, utilizando corrientes locales de agua para desprender la mugre. También durante siglos, en los viajes por mar la gente lavaba su ropa colocándola en una bolsa de tela resistente la cual era arrojada al mar para que el barco la arrastrara durante horas. El principio utilizado era claro: forzar el agua a través de la ropa para eliminar la suciedad1. Aunque no se sabe quién fue el inventor de la primera máquina lavadora, se considera al lavadero inventado en 1797 como la primera “máquina” para lavar. El estadounidense James King patentó en 1851 la primera máquina lavadora que emplea una tina, la cual se asemeja a las máquinas actuales, sin embargo todavía era una máquina manual. Algunos años más tarde, en 1858, Hamilton Smith patentó la primera máquina rotatoria2. En 1874, William Blackstone de Indiana, Estados Unidos, construyó la primera máquina diseñada para ser usada en el hogar, la cual consistía en una tina de madera que por medio de una manivela movía unos engranes en el interior de ésta, obteniéndose como resultado que se frotara y moviera la ropa dentro del agua para que se removiera la mugre.

1 2

http://www.ideafinder.com/history/inventions/story067.htm (2008). http://inventors.about.com/library/inventors/blwashingmachines.htm (2008).


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Maytag Corporation, la cual existe actualmente todavía, se basó

en la máquina de

Blackstone para comenzar a producir comercialmente en 1907 la lavadora llamada “Pastime”. Solo un año más tarde la Hurley Machine Company de Chicago fue la primera Compañía en fabricar una lavadora eléctrica, a la cual nombraron “Thor”3. A partir de 1910 más y más localidades rurales comenzaron a disponer de energía eléctrica4, sin embargo todavía en las décadas de 1920 y 1930 Maytag comercializaba en Estados Unidos lavadoras que trabajaban con gasolina. Es importante señalar

que desde 1893 el servicio de lavandería comenzaba a

establecerse como un negocio en Reino Unido y en la década de 1920 se utilizaban camionetas para colectar la ropa sucia de los clientes semanalmente en algunas residencias para posteriormente regresarse una vez lavada5. La tecnología con la que se fabricaban las nuevas lavadoras continuó avanzando y por 1947, la idea de una máquina de lavar de operación completa (lavado, enjuague y extracción del agua de la ropa) llevó a la introducción de la lavadora eléctrica. Este tipo de tecnología fue una de las muchas que eliminaron en gran medida la cantidad del tiempo necesario que las mujeres necesitaban pasar en sus hogares, permitiéndoles tomar trabajos fuera de sus casas. La eficiencia de las lavadoras ha continuado incrementándose constantemente, por ejemplo, en 1957 General Electric introdujo una máquina equipada con cinco botones al tacto para controlar la temperatura de lavado, la temperatura de enjuague y la velocidad de agitación6. En tanto que en 1978 se adicionó el uso del microchip a las máquinas de lavar automáticas. Paralelamente al desarrollo de las máquinas lavadoras también evolucionaron los equipos para secar la ropa. Los primeros secadores de ropa fueron inventados en Inglaterra y Francia en los inicios de 1800. Por aquel tiempo una clase de éstos utilizaba un tambor metálico perforado con forma de barril el cual debía ser volteado manualmente

3

http://www.historychannel.com/exhibits/modern/wash.html (2008). http://www.roscheiderhof.de/sammlung/waschen-e.html (2008). 5 http://www.xymondham-norfolk.co.uk/history/laundries.htm (2008). 6 http://www.ideafinder.com/history/inventions/story067.htm (2008). 4


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sobre un fuego. Los primeros secadores eléctricos aparecieron mucho tiempo después, alrededor de 19157. El proceso para el lavado de ropa no ha cambiado mucho desde mediados del siglo XX, ya que desde hace 50 años, el proceso se realiza utilizando

máquinas eléctricas que

ejecutan las mismas funciones que hoy en día, sin embargo, actualmente existen máquinas que cumplen las funciones de lavado de ropa con una mejor calidad procurando no maltratar las prendas de vestir con ayuda de nuevos detergentes y desengrasantes. Como podemos ver, a través del tiempo han ido mejorando las lavadoras y por ende incrementándose la necesidad del servicio de lavandería, debido a que muchas personas trabajan y no cuentan con el tiempo necesario para lavar sus prendas; en especial las ejecutivas, estudiantes universitarios y amas de casa que trabajan fuera del hogar. Hoy en día frente a un marco global, las tendencias de las grandes empresas se orientan hacia la desintegración, así como a la conformación de estructuras organizacionales más productivas y flexibles, en cambio, las pequeñas y medianas empresas están incrementando su presencia en los sectores económicos tradicionales, incursionan en otros y experimentan alianzas estratégicas entre sí. Es por ello que este estudio plantea una propuesta de plan de negocio de una microempresa en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, la cual será el “servicio de lavandería y secado automático de ropa” siendo este un concepto innovador en la ciudad, a ser incrementado en zonas en donde no existe este servicio. En este trabajo se estudia un plan de negocio para el servicio de lavandería y secado automático a nivel microempresa, debido a que actualmente las personas por razones de tiempo o por no contar con este equipo, hacen uso de los servicios de una lavandería automática, dicho acontecimiento ha propiciado la apertura de lugares específicos en donde se pueden satisfacer dichas necesidades de manera rápida. En Santo Domingo uno de los intereses más importantes de la población ejecutiva y en especial de las amas de casa, entre otros es satisfacer las necesidades de limpieza y

7

http://inventors.about.com/library/inventors/blwashingmachines.htm (2008).


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cuidado de su ropa, ya que de esto depende la imagen que una persona pueda representar en el ámbito laboral, social, etc. Para este estudio se formula la siguiente pregunta: ¿Es rentable el servicio de lavandería y secado automático de ropa en la ciudad de Santo Domingo, zona de la Terminal Terrestre?, la cual nos sirve como problemática a resolver en el plan de negocio. En este caso se va a tomar en cuenta la siguiente sistematización para resolver el problema: ¿Cuál es el mercado potencial para el servicio de lavandería y secado automático de ropa?, ¿Existe una competencia fuerte en este mercado?, ¿Qué aceptación tendrá este negocio dentro de nuestra cultura y en la zona de la Terminal Terrestre? y por último ¿Es factible la creación del servicio de lavandería y secado automático de ropa en la zona de la Terminal Terrestre?, esta sistematización nos ayudará a resolver el planteamiento del problema propuesto. El objetivo general de este estudio es diseñar un plan de negocio para el “Servicio de lavandería y secado automático de ropa”, para lo cual se debe estudiar la situación actual sobre el servicio de lavandería y secado automático de ropa en Santo Domingo dónde se identificará y evaluará a la competencia, se procederá a analizar hacia qué mercado está dirigido el servicio, además se elaborará una estrategia para entrar en el mercado y que le permita mantenerse y por último determinar la rentabilidad de este negocio, efectuando un estudio financiero y su evaluación correspondiente. La presente propuesta de plan de negocio tiene la finalidad de mostrar los conocimientos obtenidos a lo largo de la trayectoria universitaria, y cumplir con el requisito académico previa la obtención del título de Ingeniera Comercial; y coadyuvar a que una microempresa ingrese al mercado y permanezca en él de forma visionaria. Es importante la utilización de un plan de negocio, ya que mediante éste se puede conocer las estrategias de producto, mercado, financieras y comerciales competitivas que se aplicarán para el ingreso del servicio y/o producto al mercado, porque en la actualidad se debe estar preparado para competir, permanecer dentro de éste y así alcanzar los logros esperados.


I MARCO TEÓRICO

1.1. PLAN DE NEGOCIO

1.1.1. ¿Qué es? El plan de negocio es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarios para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto1. Un plan de negocio contiene la visión y misión del negocio, el propósito y las estrategias que la empresa efectuará para crecer, dónde se pretende exponer la idea dentro de los términos más realistas, honestos y precisos tal cual los entiende el emprendedor, sin por ello perder flexibilidad en la adecuación de la idea, la exposición de las debilidades, las fallas en la penetración del mercado, la tecnología usada, la estructura de financiamiento, el tamaño propuesto y el equipo tal como lo ven los inversores. Con este estudio se pretende demostrar como el Plan de Negocio para el “Servicio de lavandería y secado automático de ropa” en la ciudad de Santo Domingo, zona de la Terminal Terrestre debe desarrollarse para alcanzar eficientemente los objetivos descritos anteriormente y poder emitir una propuesta en forma atrayente. Es por ello que un plan de negocio constituye una herramienta fundamental en el análisis corporativo de una nueva oportunidad de negocio, pudiendo ser: un plan

1

BERMEJO, Manuel; DE LA VEGA, Ignacio: Crea tu propia empresa (2003); p. 58.


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de diversificación, un proyecto de internacionalización, la adquisición de una empresa y el lanzamiento de un nuevo producto o servicio; y así analizar y exponer adecuadamente la viabilidad estratégica, económica y financiera del proyecto.

1.1.2. ¿Para qué Sirve? La elaboración de un plan de negocio sirve para dos objetivos concretos: a. Realizar un estudio de mercado que aporte la información necesaria para determinar su viabilidad y llevar a cabo el proyecto. b. Como carta de presentación de los emprendedores y del proyecto ante terceras personas e instituciones, para su financiamiento o inversión.

1.1.3. Contenido de un Plan de Negocio Un plan de negocio consta de las siguientes partes:

1.1.3.1. Antecedentes del Proyecto Es una parte esencial del plan de negocios, porque aquí se encontrará información relevante para tomar en cuenta antes de realizar el proyecto, es decir, se lleva a cabo el estudio de mercado y otras acciones que permitan saber en qué situación se encuentra y poder desarrollar todas las actividades propuestas, las cuales deben ser interesantes, debido a que éste es un requisito comercial de mucha importancia para poner en marcha el plan y alcanzar los objetivos propuestos.

1.1.3.2. Descripción de la Empresa Se realiza una breve descripción de la empresa que se desea llevar a cabo con


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el proyecto analizado en el plan de negocio. Es decir, hacer conocer la razón social, fecha de iniciación, cualidades de los miembros del equipo, referencia a la experiencia y a los objetivos de los fundadores.

1.1.3.3. Descripción del Servicio Procedemos a definir de manera general el servicio que se va a ofrecer al mercado, indicando características, aplicaciones prácticas, necesidades que satisface y ventajas comparativas. Además, se describirá el nombre del servicio y su imagen la cual consta de identificación, logotipo, y sólo así se sabrá dentro del mercado de qué servicio se habla.

1.1.3.4. Definición del Negocio La definición del negocio se refiere al plan estratégico que cuenta la empresa, en dónde se puede hallar la misión, visión, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias empresariales; y conociendo estos se obtendrá un breve análisis de cómo se encuentra la organización.

1.1.3.5. Estudio de Mercado Se realizará un completo estudio de mercado, porque es la base primordial de un excelente plan de negocio. La exhaustiva investigación de mercado permitirá conocer las características del mercado, los clientes potenciales, el análisis de la competencia, las barreras de entrada y salida y los factores exógenos que influyen en proyecto.

el


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1.1.3.6. Plan de Marketing El Plan de Marketing es el conjunto de actividades que definen la forma cómo se comercializará un producto o servicio en el mercado2. Consiste en tomar la información obtenida a través del Diagnóstico de Situación y ponerla en un documento que ofrezca una interpretación detallada, precisa y objetiva. Es decir, su objetivo es la fijación de estrategias comerciales que permitan alcanzar la cifra de facturación que recogerá el análisis económico-financiero. El plan de marketing ha de contener el QUÉ se ha de hacer, el CÓMO se hará, el CUÁNDO se llevará a cabo y el QUIÉN será responsable de la implementación de las medidas comerciales3.

1.1.3.7. Localización de la Empresa En este punto se indicará dónde se va a localizar geográficamente la empresa y el por qué debe estar en dicho lugar. También se adjuntará un plano de la oficina, planta, etc., dónde se va a ubicar la empresa y cómo quedarán distribuidos los distintos elementos materiales que se van a incorporar.

1.1.3.8. Proceso Productivo Dentro del proceso productivo se encuentra el desarrollo y la producción detallada del producto o servicio. Se define el proceso de producción del producto y en caso de ser un servicio se especificará los procedimientos y necesidades técnicas del mismo a través de un flujo de actividades indicando paso a paso el proceso correspondiente; de la misma manera, se describirá la capacidad de producción y el requerimiento del proceso productivo. 2 3

BERMEJO, Manuel; DE LA VEGA, Ignacio: Crea tu propia empresa (2003); p. 73 BERMEJO, Manuel; DE LA VEGA, Ignacio: Crea tu propia empresa (2003); p. 73.


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1.1.3.9. Organización y Recursos Humanos Se indicará el número de personas que serán necesarias en la empresa con su respectivo perfil, además, se expondrán las funciones y responsabilidades que va a desarrollar el distinto personal que trabajará en la empresa. Una de las decisiones más importantes que se tomará es determinar el grado de especialización que ha de tener el trabajo y el personal encargado de realizar ese trabajo, así mismo detallar la remuneración que corresponderá al cargo asignado. Para finalizar el apartado referido a organización y recursos humanos, se hace referencia a la política global de la empresa en el área de recursos humanos, especialmente si el tamaño de la empresa aconseja crear una división específica de personal igualmente es necesario formular un organigrama de la empresa por áreas de actividad y con las personas específicas, si existiesen, en los puestos de responsabilidad gerencial4.

1.1.3.10. Estructura Legal Es el aspecto jurídico dónde se localiza información sobre la constitución legal de la empresa (número de socios, tipo de actividad a realizar, constitución de la sociedad, registros, licencia fiscal, licencias de actividad o de obras, etc.), y otras consideraciones que la “estructura legal se obligará recoger como el nombre y personalidad de otros socios o inversores, con el porcentaje accionarial correspondiente y sus diferentes categorías, con sus derechos, obligaciones y restricciones”5. Todos los pasos que se realicen para la estructura legal deberán ir especificados y detallados, indicando el tiempo requerido para llevar a cabo y el costo de los mismos.

4 5

BERMEJO, Manuel; DE LA VEGA, Ignacio: Crea tu propia empresa (2003); p. 79. BERMEJO, Manuel; DE LA VEGA, Ignacio: Crea tu propia empresa (2003); p. 80.


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1.1.3.11. Estudio Económico y Financiero El plan económico y financiero es otro de los elementos claves dentro de un plan de negocio, su intención es evaluar la viabilidad económica de un proyecto empresarial y al mismo tiempo dar opciones factibles de financiamiento para el mismo. A la hora de preparar el plan financiero es necesario contemplar de forma creativa el

proyecto empresarial y considerar caminos alternativos de

financiación o lanzamiento para el mismo. En este momento llega la hora de transformar en unidades monetarias el costo de todas las estrategias, políticas, recursos y acciones previamente definidas. Será también el momento de reflejar en los estados financieros proyectados dónde estarán los efectos concretos de las ventajas competitivas del negocio6. Es por ello que aquí se adjuntarán los distintos cuadros financieros extraídos del programa de producción, cada uno de estos cuadros debe llevar un comentario general sobre su significado en función de lo que el asesor (a) haya interpretado de los mismos. También se deberá mencionar los puntos fuertes y débiles del proyecto desde el punto de vista económico-financiero, es decir, se realizará un análisis económico y financiero para conocer si el proyecto es viable y/o rentable una vez llevado a cabo todos los estados financieros.

1.1.4. Características de un Buen Plan de Negocio Un plan de negocio debe poseer las siguientes características para calificarlo como bueno7: a. Conciso y preciso.

6 7

BERMEJO, Manuel; DE LA VEGA, Ignacio: Crea tu propia empresa (2003); p. 81. BERMEJO, Manuel; DE LA VEGA, Ignacio: Crea tu Propia Empresa (2003); p. 64.


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b. Demuestra visiblemente

que existe la oportunidad que se plantea en el

mercado. c. Atractivo. d. Realista, lógico, y convincente. e. Detalla claramente los recursos necesarios. f. Analiza los riesgos críticos del negocio. g. Necesidades financieras y retorno de la inversión claramente definidos. h. Cuando se entrega a una firma de capital riesgo o similares, se incluirá un apartado con los términos del acuerdo bien detallados.

1.2. MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

1.2.1. El Modelo de Negocio de Cebo y Anzuelo El modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de las cuchillas y la maquinilla o el de los productos atados) fue introducido a principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo a pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Algunos ejemplos son los de la maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo); y las cámaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografías (anzuelo)8. En la actualidad este sistema de negocio es el que ha predominado el mercado, debido a que las ventajas de este modelo son muy rentables, porque el producto que se vende es económico, mientras el repuesto de alguna de sus partes es el caro, entonces muchas personas optan por comprar el producto barato, pero que

8

http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_negocio (2009).


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a la larga resulta oneroso para las personas que compran el producto, mientras que para el vendedor resulta muy beneficioso.

1.2.2. El Modelo de Negocio de Marketing Multinivel El marketing multinivel (también llamado marketing de redes, mercadeo en red, mercadeo multinivel, MLM) es un modelo de negocios y una buena muestra del marketing directo en el que una persona se asocia con una compañía padre como independiente o franquiciado y recibe una compensación basada en la venta de productos o servicios personales y de los demás miembros asociados mediante dicha persona. Esto se asemeja a las franquicias en las que se pagan regalías por las operaciones mediante franquicias y las de su área o región9. Este modelo de negocio hoy en día se encuentra en boga, por ser muy rentable para la empresa padre y también para las personas que se asocian con ésta. Este modelo se lo emplea más en empresas grandes o que cuentan con un gran volumen de productos, la persona se asocia vende productos o afilia personas y gana una comisión por ello y así gana dinero invirtiendo casi nada.

1.2.3. El Modelo de Negocio Monopolístico Se denomina poder de mercado a "la capacidad de un vendedor o de un comprador de influir en el precio de un bien". En el caso de que el poder de mercado recaiga sobre un único comprador se habla de una estructura de monopsonio, sin embargo, si recae sobre un único vendedor, se habla de una estructura de monopolio10. Este modelo de negocio se da cuando el poder de mercado recae sobre un único vendedor, por eso se lo llama monopolístico. Pero en el presente este sistema ya no se da o se lo aplica pero en un porcentaje muy pequeño, porque no es conveniente que una sola empresa se beneficie dentro del mercado en el que se encuentra. 9

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_multinivel (2009). http://es.wikipedia.org/wiki/Monopolio (2009).

10


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1.3. MARKETING

1.3.1. Definición Proceso de planificar y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que sean satisfactorios en lograr los objetivos de individuos y organizaciones11. Es decir, es el conjunto de técnicas utilizadas para la comercialización y distribución de un producto entre los distintos consumidores. Aquí debemos intentar diseñar y producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades del consumidor o cliente. Asimismo, la actividad del marketing contiene la planificación, organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos o servicios, los precios, la promoción y los servicios postventa para alcanzar la satisfacción de las personas y por ende el éxito de la organización.

1.3.2. Proceso de Marketing El proceso de marketing consta de las siguientes etapas:

1.3.2.1. Análisis de las Oportunidades de Mercado Para conseguir éxito en el competitivo mercado actual, las empresas deben pensar con la mentalidad de los clientes, conquistarlos, conservarlos, y aumentar los negocios que desarrollan con ellos mediante la generación de un valor superior12. Es decir, que para tener la oportunidad de entrar al mercado y permanecer en él debemos conocer y entender los deseos y necesidades del cliente y sólo así 11 12

http://www.wikilearning.com/definicion_y_plan_de_marketing-wkccp-9264-1.htm (2009). KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 58.


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se obtendrá el éxito deseado.

1.3.2.2. Selección de Mercados Objetivos Una vez que se conoce los deseos y necesidades del cliente, es decir, después de realizar un análisis, concluimos que el mercado está conformado por muchos tipos de clientes, productos, servicios y necesidades. El especialista en marketing debe determinar qué segmentos presentan las mejores oportunidades para que la empresa pueda cumplir sus objetivos. Los consumidores pueden ser atendidos y agrupados en función de distintos factores: geográficos, demográficos, psicográficos o conductuales. La división de un mercado en distintos grupos de compradores con diferentes necesidades, características o comportamientos, que requieren productos o programas de marketing diferentes, es lo que se conoce como segmentación de mercado13. Ya determinados los segmentos del mercado, se obliga a decidir atender a uno o diferentes segmentos de un mercado establecido; la selección del mercado objetivo supone la evaluación del atractivo de cada segmento del mercado y la selección de uno o más segmentos14.

1.3.2.3. Desarrollo del Marketing Mix El marketing mix es un conjunto de instrumentos tácticos controlables que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. El marketing mix incluye todas las medidas tácticas que puede tomar una empresa para influir en la demanda de sus productos. Este sin fin de posibilidades se puede agrupar en torno a las “cuatro P”15:

13

KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 59. KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 59. 15 KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 60. 14


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Producto Son los bienes y/o servicios que ofrece una empresa a su mercado objetivo.

Precio Es la suma de dinero que debe pagar un cliente para obtener el producto.

Plaza Son todas las actividades que efectúa la empresa para hacer accesible un producto a un público objetivo.

Promoción Son todas las acciones que desarrolla una empresa para comunicar las cualidades de sus productos y cuyo fin consiste en convencer a los clientes para que compren. Debemos destacar que para que un plan de marketing sea exitoso debe aplicar el marketing mix, ya que éste constituye una herramienta fundamental para posicionarse potentemente en los mercados objetivos.

1.3.2.4. Gestión del Esfuerzo de Marketing La gestión del esfuerzo de marketing consta de cuatro funciones:

Análisis de Marketing La gestión del esfuerzo de marketing inicia con un análisis profundo de la


26

situación de la empresa. Es decir, se debe analizar el mercado y los entornos de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar las amenazas. Asimismo, debe estudiar sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las posibles acciones de marketing con el fin de determinar qué oportunidades resultaría mejor aprovechar16.

Planificación de Marketing La planificación de marketing se ocupa de decidir qué estrategias de marketing ayudarán a la empresa a conseguir sus objetivos estratégicos generales17. Entonces se debe tomar en cuenta, que un plan de marketing es un documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos a utilizar para su logro, y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos.

Ejecución de Plan de Marketing Una estrategia de marketing brillante no sirve de nada si la empresa no consigue aplicarla adecuadamente. La ejecución del plan de marketing es el proceso mediante el cual el plan de marketing se traduce en acciones de marketing, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos18. Esto nos dice, que para alcanzar el triunfo deseado debemos hacer las cosas adecuadamente, lo que nos lleva a reflexionar que para aplicar un plan de marketing, las estrategias de la empresa se deben ajustar correctamente con

16

KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 64. KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 64. 18 KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 64. 17


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su cultura, con su sistema de valores y con las creencias que comparten todos los que componen la organización, sólo así el éxito será completo.

Control de Marketing Por último, para obtener una excelente gestión del esfuerzo de marketing, debemos tomar en cuenta que durante la ejecución del plan pueden aparecer varios inconvenientes, para lo cual es preciso aplicar un control exhaustivo. El control de marketing supone la revisión de los resultados de las estrategias y planes de marketing y la aplicación de medidas correctoras con el fin de garantizar el alcance de los objetivos establecidos19.

1.3.2.5. Marketing Ecológico Hoy en día es muy importante tomar en cuenta, que para la realización de un plan de negocio, se debe analizar el impacto ambiental ya que éste “es la alteración que se produce en el ambiente cuando se lleva a cabo un proyecto o una actividad”20. El impacto ambiental es un problema que compete a todas las personas, ya que somos nosotros los causantes de este desgaste y por ello estamos en la obligación de buscar soluciones y así garantizar la vida en el planeta. Como empresa debemos

preocuparnos de lo que está pasando con el

ecosistema y buscar remedios para no seguir contaminando; en la actualidad se aplica un concepto muy importante para ello, como es el llamado “eco marketing”, siendo “el proceso de planificación, implantación y control de una política de producto, precio, promoción y distribución que permita conseguir los tres siguientes criterios: (1) que las necesidades de los clientes sean

19

KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 67. http://www.tecnun.es/asignaturas/ecologia/hipertexto/15HombAmb/150ImpAmb.htm#Impacto% (2009).

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satisfechas, (2) que los objetivos de la organización sean conseguidos y (3) que el proceso genere el mínimo impacto negativo en el ecosistema”21. El marketing ecológico no es simplemente un conjunto de técnicas destinadas a diseñar y comercializar productos menos nocivos para el entorno natural; es, asimismo, una forma de entender las relaciones de intercambio, basada en buscar la satisfacción de las tres partes que intervienen en ella: el consumidor, la empresa y el medio ambiente. Por ende, el marketing ecológico tiene la función de desarrollar, a través de acciones de marketing interno, una cultura empresarial basada en la preocupación medioambiental, en la cual intervienen todos los miembros de la organización, y sólo así podemos ayudar a prolongar la vida en nuestro mundo.

1.3.2.6. Marketing Social

El marketing social se preocupa por las necesidades de las personas a quiénes está dirigido el producto o servicio, en este caso por la demanda insatisfecha con el servicio de lavado y secado automático de ropa que existe en la actualidad. “En la selección de mercados meta la cuestión no es realmente a quién se dirige el marketing, sino cómo y para qué. Surgen controversias cuando las empresas tratan de lucrar a expensas de los segmentos meta: cuando se dirigen alevosamente a segmentos vulnerables o lo hacen con productos o tácticas dudosas. Un marketing socialmente responsable requiere de una segmentación y selección de mercados meta que sirva no sólo a los intereses de la empresa, sino también a los de sus públicos”.22

21 22

http://ciberconta.unizar.es/Leccion/ecomarketing/ecomarketing.pdf (2009). KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Fundamentos de Marketing (2008); p. 258.


II METODOLOGÍA

Para la realización del proyecto

propuesto plan de negocio para el Servicio de

Lavandería y Secado Automático de Ropa en la ciudad de Santo Domingo, se procede a investigar a través de libros y soportes electrónicos cómo se realiza un plan de negocio, se registra lo más importante y a continuación se detallan los pasos más relevantes para su ejecución. Además, se aplica como tipo de investigación el método descriptivo, para relatar paso a paso las situaciones, eventos que se observan y efectúan en todo el proceso del estudio para la disertación de grado.

2.1.

ANTECEDENTES DEL PROYECTO Se analiza todo lo referente a la historia de las lavanderías y la situación actual en la que se encuentran en la ciudad de Santo Domingo, y así ir conociendo el escenario y poder tener un punto de partida; tomando en cuenta que la necesidad de limpieza en la sociedad es muy importante hoy en día, debido al ritmo de vida acelerada que llevan las personas y las familias.

2.2.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA a. Se describe a qué se dedica la empresa, cuál es la unidad de medida que se utilizó para referirse al lavado, el horario de atención al público y qué tipo de empresa es.


30

b. Se decide el nombre de la empresa con el cual va a ser conocido dentro del mercado de las lavanderías de ropa.

c. Se enuncia el perfil de cualidades de los miembros del equipo para el buen funcionamiento de la empresa.

2.3.

DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO a. Se define la clase de servicio que brinda, características

principales y las

necesidades que satisface. b. Comparación de las ventajas del negocio con la competencia. c. Se diseña un logotipo y eslogan para identificar al servicio y a la empresa dentro del mercado.

2.4.

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Se presenta el plan estratégico de la empresa, en el que consta la misión, visión y análisis D.A.F.O., donde se detalla las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades; además se describen los objetivos a alcanzar y la estrategia empresarial.

2.5.

ESTUDIO DE MERCADO

a. Se conoce el lugar para la prestación del servicio de lavandería y secado automático de ropa mediante la aplicación de una encuesta en los sectores de la Av. Quito, Av. La Paz y zona de la Terminal terrestre; sabiendo que el lugar dónde necesitan el servicio es en la zona de la Terminal Terrestre. b. Una vez determinado el lugar para la prestación del servicio, se procede a seleccionar la muestra para la aplicación de otra encuesta y conocer gustos, preferencias y necesidades del sector en cuanto al lavado y secado de ropa.


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c. Se realiza una encuesta a la competencia para así tener conocimiento sobre sus servicios. d. Recopilada y tabulada la información, es decir, conocido el mercado y la competencia, se continúa con el análisis de cada una de las respuestas para conocer a fondo las necesidades de los clientes y los servicios de las otras lavanderías. e. Se halla la demanda potencial, oferta potencial y demanda insatisfecha; y se procede a efectuar la proyección para diez años.

2.6.

PLAN DE MARKETING a. Obtenida la información de la investigación de mercado se elabora el plan de marketing de la empresa utilizando el marketing mix, donde se pone énfasis en el servicio, precio, plaza y promoción a través de estrategias. b. Además se toma en cuenta para este plan a la ecología, siendo así una entidad en pro del medio ambiente, ayudando a su conservación, algo prioritario en la actualidad. c. Por último se lleva a cabo un presupuesto detallando todos los gastos que se incurrirán en todo lo referente al marketing.

2.7.

LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA a. Se describe el lugar donde se localiza la empresa, siendo el mismo la Av. Abraham Calazacón del sector de la Terminal Terrestre, ubicado en la urbanización Caminos Vecinales en la parroquia Bombolí de la ciudad de Santo Domingo. b. También se procede a la realización de la distribución espacial, donde se buscó una disposición bien planeada de la maquinaria, materiales y equipos para que estén ordenados con sus espacios respectivos; y aprovechar de modo eficiente


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los mismos y el tiempo para tener un mejor funcionamiento del negocio y la satisfacción de los empleados, es por ello que se diseña el plano arquitectónico de la empresa.

2.8.

PROCESO PRODUCTIVO a. Se definen las actividades para la ejecución del lavado y secado automático de ropa, es decir, el flujo del proceso productivo. b. Luego se procede al cálculo de la capacidad de producción diaria de la empresa, para tener presente cuántas libras se lava al día. c. Para la prestación del servicio se detalla cuál es el requerimiento del proceso productivo, en este caso la maquinaria y equipo, muebles y enseres, materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación necesarios para la producción. d. Se toman en cuenta los proveedores de los insumos con los que trabaja la empresa, debido a que se investiga quién las mejore alternativas de costos y calidad de los productos utilizados en el servicio de lavado y secado automático de ropa. e. Por último se realiza un presupuesto para tener conocimiento de los costos y gastos incurridos en la producción de la empresa.

2.9.

ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS a. Se detalla el personal necesario para la operación del negocio, que en este caso es de cuatro personas por ser un negocio pequeño. b. Para una mejor organización se procede a la realización del organigrama estructural el cual se fundamenta en la autoridad y responsabilidad.


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c. La empresa aplica un proceso de selección y contratación, para lo cual se define el puesto de trabajo, la forma de reclutamiento, la manera de selección y contratación del personal. d. Además se explican las compensaciones, los métodos de capacitación y evaluación de desempeño del personal. e. Realización del presupuesto con todos los gastos concernientes al recurso humano de la empresa.

2.10. ESTRUCTURA LEGAL a. Aquí se detalla la clase de sociedad, que para este caso es de responsabilidad limitada. b. Se explican las licencias, derechos, limitaciones y obligaciones legales que tiene la empresa para así acreditar su autenticidad.

2.11. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO a. Para el estudio económico y financiero de la empresa se procede a la realización del presupuesto de inversiones, donde se detallan todos los activos para la puesta en marcha del negocio, incluyendo los activos diferidos y el capital de trabajo necesario para operar un mes. b. Se explica la forma de financiamiento, que en este caso es propio, aportado por los socios de la empresa. c. También se realiza la proyección de ingresos donde se toma en cuenta el aumento del 5% y la proyección de los costos con el 4.31% de inflación anual, además el punto de equilibrio para saber cuánto deben producir para no perder ni ganar.


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d. Se efectúan los estados financieros el balance inicial, pérdidas y ganancias, flujo de caja y balance general para conocimiento de la situación económica de la empresa. e. Una vez conocidos los resultados de los estados financieros, se procede a la aplicación de indicadores de liquidez, rentabilidad y eficiencia para la realización del análisis financiero de la empresa. f. Se elabora el cuadro de la tasa mínima de rendimiento (TMAR) y costo promedio ponderado de capital (WACC) para castigar al proyecto y conocer si es rentable o no. g. Se efectúa el período real de recuperación de la inversión (PRRI), tasa interna de retorno (TIR), valor actual neto (VAN) y la relación beneficio/ costo, que en esta situación da resultados óptimos siendo así viable y rentable el proyecto propuesto. h. Por último se aplica el análisis de sensibilidad para conocimiento de la variable más sensible del proyecto, la disminución de la demanda.


III PROPUESTA

PLAN DE NEGOCIO PARA EL “SERVICIO DE LAVANDERÍA Y SECADO AUTOMÁTICO DE ROPA” EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.

3.1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO Esta es una parte muy importante del plan de negocios, ya que aquí se encuentra información a ser tomada en cuenta antes de realizar el proyecto, como es el estudio de mercado y otras acciones que permiten saber en qué situación se encuentra el sector a la vez que desarrollan todas las actividades propuestas, para cumplir con el requisito comercial.

3.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Esta empresa se dedica a la prestación de servicios de lavandería y secado automático de ropa en la zona del Terminal Terrestre de Santo Domingo y su zona de influencia, ofrecerá también el servicio de planchado y quitado de manchas. La unidad de medida que se utilizará para referirse al lavado en agua será en libras; su horario de atención será de lunes a sábado. De acuerdo a su volumen de operaciones, se la considera de tamaño pequeño; para satisfacer las necesidades de los clientes se realizará un trabajo de calidad, con maquinaria necesaria, personal adecuado y una excelente atención dónde los clientes son lo más importante dentro de la empresa.


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3.2.1. Razón Social El nombre de la empresa es Lavandería “THE MAGGIE’S CLEAN” COMPAÑÍA LIMITADA, cuenta con dos socias Marjorie Gómez y María Zambrano, debido a que la compañía de responsabilidad limitada pueden establecerse con dos o más socios, hasta un límite de quince.

3.2.2. Perfil de cualidades de los miembros del equipo Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que brote el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una empresa. El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos. Las cualidades

principales que deben tener el personal de la empresa “THE

MAGGIE’S CLEAN” COMPAÑÍA LIMITADA son los siguientes: • Responsable. • Cortés. • Confiable. • Puntual. • Profesional. • Hábil para escuchar. • Hábil para preguntar. • Que brinden excelente atención al cliente. • Facilidad para trabajar en equipo. Estas cualidades son importantes para el buen desenvolvimiento de la empresa, y así obtener resultados óptimos en el servicio de lavado y secado automático de


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ropa para satisfacer al cliente. Es por ello que lo más importante para “THE MAGGIE’S CLEAN” COMPAÑÍA LIMITADA es la CALIDAD DE SERVICIO. Todo el personal y medios de la compañía están orientados hacia este objetivo principal.

3.3. DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS Y DESARROLLO DEL SERVICIO Aquí se define la clase de servicio que se va a brindar y sus características; el servicio principal que ofrece “THE MAGGIE’S CLEAN” COMPAÑÍA LIMITADA es el lavado y secado automático de ropa en agua, también ofrecerá servicios adicionales como planchado y quitado de manchas. La empresa se dedica en exclusividad a la gestión de mantener ropa limpia y cuidada, siendo el buen funcionamiento de los servicios la única preocupación de la compañía, de modo que las personas puedan dedicar su tiempo a otras actividades.

3.3.1. Definición del Servicio La empresa prestará el servicio de lavandería y secado automático de ropa; en su establecimiento cuenta con instalaciones y equipo necesario para la prestación del servicio por encargo de lavado de la ropa en agua, abierta a todo público. En forma resumida, el proceso que se realiza dentro de las lavanderías automáticas de ropa comprenden las siguientes etapas: Recepción de la ropa, codificación, pesado, lavado, suavizado, secado, doblado, enfundado, almacenamiento y entrega.

3.3.2. Características del Servicio Los clientes buscan calidad en el servicio; se hacen conclusiones acerca de la


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calidad, con base en el lugar, personal, equipo,

material de comunicación,

símbolos y el servicio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar las conjeturas", es decir, el proveedor debe tomar en cuenta lo que dicen los clientes y así "hacer tangible lo intangible". Para “THE MAGGIE’S CLEAN” COMPAÑÍA LIMITADA es muy importante que el servicio de lavandería y secado automático de ropa se presente con las siguientes características para ser considerado como bueno: • Entrega de prendas de vestir no maltratadas. • Sin alteración de los colores originales. • Sin encogimiento de las prendas de vestir. • Entrega a tiempo de las prendas lavadas. • Entrega de prendas limpias y adecuadamente presentadas. • Que no se pierda la ropa.

3.3.3. Necesidades que satisface el servicio El servicio de lavandería y secado automático de ropa satisface la necesidad básica de limpieza, importante dentro de la sociedad, debido a que garantiza la higiene de las personas para así conservar su salud y prevenir enfermedades. Además, la ropa limpia tiene un olor agradable que se mantiene durante algún tiempo mientras se lleva puesta, lo cual proporciona una sensación de "limpieza y frescura" haciendo que la persona se sienta bien y tranquila. “THE MAGGIE’S CLEAN” COMPAÑÍA LIMITADA, ayuda a lavar la ropa de las personas que no tienen tiempo para hacerlo, no les gusta lavar o simplemente prefieren cuidar sus prendas.

3.3.4. Ventajas comparativas del servicio Estas ventajas se obtienen de la comparación del servicio entre la empresa “THE MAGGIE’S CLEAN” COMPAÑÍA LIMITADA y sus competidores actuales y


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potenciales; tenemos las siguientes:

CUADRO N° 1

VENTAJAS COMPARATIVAS LAVANDERÍAS

Don Limpio

Limpieza Total

Mi Lavandería

COMPETENCIA -Local pequeño. - Pocas máquinas. - Lavado en agua. - No tiene sala de espera. - Horario de trabajo de lunes a sábado - Mala imagen. - Atención al cliente deficiente. - Av. Tsáchila, sector Correo del Ecuador. - No ofrece servicio de planchado. - No ofrece servicio de quitado de manchas. - No ofrece garantía de calidad y servicio. - No existe flexibilidad con el cliente. -Local muy pequeño. - Pocas máquinas. - Lavado en agua. - No tiene sala de espera. - Horario de trabajo de lunes a sábado. - Mala imagen. - Atención al cliente deficiente. - Av. Tsáchila, sector Correo del Ecuador. - No ofrece servicio de planchado. - No ofrece servicio de quitado de manchas. - No ofrece garantía de calidad y servicio. - No existe flexibilidad con el cliente. -Local pequeño. - Pocas máquinas. - Lavado en agua. - No tiene sala de espera. - Horario de trabajo de lunes a sábado. - Mala imagen. - Atención al cliente deficiente. - Anillo vial, sector redondel de la policía. - No ofrece servicio de planchado. - No ofrece servicio de quitado de manchas. - No ofrece garantía de calidad y servicio. - No existe flexibilidad con el cliente.

“THE MAGGIE’S CLEAN”

- Local grande. - Máquinas necesarias para satisfacer la demanda. - Lavado en agua. - Sala de espera. -Horario de trabajo de lunes a sábado de 8 a 20 horas. - Servicio de planchado. - Servicio de quitado de manchas. - Excelente imagen. - Excelente atención al cliente. - Ubicación en un lugar estratégico. - Garantía de calidad y servicio. - Flexibilidad con el cliente.

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Hay que tomar en cuenta, que es importante ser honesto y honrado con los competidores, con sus fortalezas y con sus debilidades, porque hay que pensar que los inversores quieren ver qué otros negocios son rentables y exitosos en la industria.


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Si no se presenta a los competidores o se sostiene que no hay competencia, ¿por qué los inversores pensarán que hay un mercado para este servicio? Por eso se debe presentar una extensa información sobre la competencia y señalar que la fortaleza de “THE MAGGIE’S CLEAN” COMPAÑÍA LIMITADA en el nicho de mercado elegido se convertirá en un éxito.

3.3.5. Nombre del Servicio ervicio El servicio que se va a brindar a las personas en Santo Domingo, especialmente es en el sector de la Terminal erminal Terrestre es “Lavado y secado automático de ropa”.

3.3.6. Imagen del Servicio ervicio Es importante

que la imagen de la empresa “THE MAGGIE’S CLEAN”

COMPAÑÍA LIMITADA impacte y es por ello que se diseñó un logotipo y slogan, para ser identificado ificado dentro del mercado de lavado y secado automático de ropa en la zona de la Terminal Terrestre de Santo Domingo.

3.3.6.1. Logotipo Es una imagen o un texto que permite reconocer la marca rápidamente, rápidamente es un arte que identifica tifica al servicio de lavado y secado automático de ropa y a la lavandería “THE MAGGIE’S CLEAN”. CLEAN” FIGURA N° 1

LOGOTIPO DE LA EMPRESA

Fuente: Marjorie Gómez. Gómez Elaborado por: Renán Gómez/2009


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3.3.6.2. Eslogan Es una frase breve o expresión original que resume el mensaje que se da a las personas. Su fácil memorización y originalidad es razón para la persuasión y además, nos dice cómo es la organización e identifica a “THE MAGGIE’S CLEAN”. La frase que se utilizará para llegar a los clientes es: “Su Limpieza Segura” porque si los clientes no tienen tiempo, no cuentan con una lavadora o simplemente no desean lavar sus prendas de vestir, “THE MAGGIE’S CLEAN” está dispuesta a asistirle en esta labor, brindándoles limpieza segura y servicio de calidad.

3.4. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Aquí se presenta el plan estratégico, que es un conjunto de elementos y/o conceptos que orientan, unifican, integran y dan coherencia a las decisiones que dan rumbo y destino a la empresa y por ende al negocio, porque sólo así podemos lograr un breve análisis de cómo está la organización. Este es un proceso por el cual una entidad o una unidad organizacional define su ser y su quehacer ante el entorno, descubriendo oportunidades y amenazas, y por ende, nuevos propósitos y objetivos, fortalezas y debilidades internas y a partir de ellos, plantear sus acciones futuras. El conjunto de decisiones que resultan son una respuesta a las oportunidades y peligros del exterior y a las fortalezas y debilidades internas con la finalidad de lograr ventajas competitivas; también son un instrumento efectivo para clarificar y asumir responsabilidad frente a cambios que son necesarios emprender dadas las demandas y necesidades del entorno, así tenemos:

3.4.1. Misión Proveer servicios de alta calidad en el lavado y secado automático de ropa a las


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personas y empresas que requieran de nuestros servicios.

3.4.2. Visión Cubrir las necesidades de limpieza con el lavado y secado automático de ropa a nivel de toda la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

3.4.3. Análisis D. A. F. O. En una empresa es importante hacer el análisis interno de sus debilidades y fortalezas, y el análisis externo de las amenazas y oportunidades que se presentan en el mercado, “THE MAGGIE’S CLEAN” hizo el siguiente análisis:

CUADRO N° 2

ANÁLISIS D.A.F.O. D.A.F.O. DEBILIDADES

FORTALEZAS

a) Ser una empresa nueva en el mercado.

a) Empresa orientada al servicio y al cliente.

b) No contar con local propio.

b) Atención personalizada.

c) Contratar tanqueros de agua.

c) Ser la única lavandería de ropa en la zona.

d) Falta de experiencia en el servicio.

d) Equipo humano competente y motivado.

e) Falta de personal experimentado.

e) Calidad en el producto.

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

a) Competidores consolidados.

a) Hacerse conocer en el mercado.

b) No contar con servicio permanente de agua potable.

b) Crecimiento de la demanda.

c) Crisis económica mundial.

c) Brindar el servicio en toda la ciudad.

d) Peligrosidad en el sector.

d) Ofrecer servicios relacionados.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


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3.4.3.1. Debilidades: a. Ser una empresa nueva en el mercado. Se torna una debilidad debido que es una empresa nueva, en creación y no es conocida en el mercado de lavanderías.

b. No contar con local propio. Para iniciar el negocio no se cuenta con local propio y se va a arrendar, lo cual genera preocupación del tiempo que puede estar ubicado en esa dirección.

c. Contratar tanqueros de agua. Para poder brindar un excelente servicio y debido a que la ciudad no tiene servicio de agua permanente, la empresa se abastecerá de agua comprándola a los tanqueros, para que esta no falte en ningún momento.

d. Falta de experiencia en el servicio. Puede ocasionar problemas al inicio del negocio, al no contar con la capacitación del personal necesaria.

e. Falta de personal experimentado. No se cuenta con personal experimentado al aperturar el negocio, la inexperiencia puede producir inconvenientes hasta que los empleados sean capacitados en la parte técnica y atención al cliente; al mismo tiempo se los motivará para que realicen un trabajo excelente y así satisfagan a los clientes.


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3.4.3.2. Fortalezas: a. Empresa orientada al servicio y al cliente. Lo primordial para “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA. es brindar un excelente servicio y así satisfacer las necesidades del cliente, dándole siempre la razón.

b. Atención personalizada. Dentro del entorno competitivo no existe atención personalizada a los clientes en el servicio de lavado y secado automático de ropa, para la empresa se torna una fortaleza importante que la aprovechará para dar valor agregado al servicio y hacer la diferencia con las demás.

c. Ser la única lavandería de ropa en la zona. El estudio de mercado realizado, permite ver que los competidores de “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA. no se encuentran dentro de la zona del Terminal Terrestre, lo cual se convierte en una fortaleza importante y a la vez en una estrategia.

d. Equipo humano motivado. Sus fundadores y todo el personal que integrará la empresa contará con la motivación necesaria lo cual será tomado en cuenta al momento de seleccionar al personal para que labore en la empresa; éstos deberán cumplir los requisitos y características que se necesita para cada uno de los puestos, y recibirán capacitación técnica y humanística, con la finalidad de que los resultados sean óptimos en cuanto a las relaciones interpersonales y el servicio al cliente.


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e. Calidad en el producto. Como resultado de una excelente capacitación al personal y con la ayuda de equipo tecnológico de punta tendremos una óptima calidad en el producto, lo cual es imperativo para el giro del negocio.

3.4.3.3. Amenazas: a. Competidores consolidados. Existen tres competidores, los cuales están posicionados dentro del mercado de la lavandería y por ende en la actualidad son conocidos y tienen experiencia en el servicio, lo cual para “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA. es una amenaza que hay que tomar en cuenta para perfeccionarse constantemente y ser el mejor.

b. No contar con el servicio permanente de agua potable. El agua es la materia prima más importante dentro del servicio, por lo cual la empresa tendrá que abastecerse de agua, debido a que en la ciudad el servicio de agua potable es irregular.

c. Crisis económica mundial. La crisis por la que está pasando el mundo hace que la economía del país sea inestable, por lo tanto los clientes se verán afectados por tener menos capacidad de pago y a la vez generará disminución de ingresos para la empresa; la responsabilidad de los gobernantes y la sociedad en su conjunto tendrán la última palabra para lograr una respuesta progresista y sostenible, o continuar en el camino de incertidumbre y deterioro permanente en el que nos encontramos.


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d. Peligrosidad en el sector. La falta de seguridad pública hace que el sector del Terminal Terrestre sea peligroso especialmente en horas de la noche.

3.4.3.4. Oportunidades: a. Hacerse conocer en el mercado. Dentro del Plan de Marketing de la empresa una de las estrategias es la publicidad, medio importante que dará la oportunidad de hacerse conocer; debido al buen servicio, a la calidad que brindará y a la eficiencia en la atención al cliente, sabrá ganarse el reconocimiento en el mercado.

b. Crecimiento de la demanda. El buen servicio que brindará dará como resultado que los clientes regresen y a la vez hablen positivamente de “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA. a otras personas, lo que ayudará a aumentar la demanda, permitiendo que la empresa crezca y se desarrolle.

c. Brindar el servicio en toda la ciudad. Proyectándose a largo plazo hay la oportunidad de crecer en el mercado a través de sucursales, y así brindar el servicio en toda la ciudad.

d. Ofrecer servicios relacionados. Para dar a los clientes valor agregado, se ofrecerá servicios relacionados con la limpieza de la ropa como servicio de planchado y de quitado de manchas, teniendo así la posibilidad de hacer todo en un mismo lugar.


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3.4.4. Objetivos Los objetivos que tiene “THE MAGGIE’S CLEAN” son: • Hacerse conocer en el mercado de servicio de lavandería y secado automático dentro de los primeros seis meses de funcionamiento a través de la calidad en el servicio y la publicidad. • Recuperar por lo menos el 50% de la inversión en el primer año. • Implementar el servicio de lavado en seco, recepción y entrega a domicilio de la ropa a partir del segundo año de funcionamiento.

3.4.5. Estrategia Empresarial La única forma en que una empresa puede ser competitiva es definiendo su negocio y desarrollando esa definición por medio del diseño e implementación de una estrategia que permita vencer o evitar competidores a través de la captura de un determinado segmento de mercado (segmentación) y el diseño de una oferta (posicionamiento) que los competidores no puedan igualar. Una empresa puede volverse competitiva si gestiona de manera eficaz y eficiente sus recursos humanos, financieros y físicos, de información, y sus redes de contactos y relaciones, para producir y comercializar bienes y/o servicios basándose en una estrategia de negocios competitiva. El objetivo de “THE MAGGIE’S CLEAN” es brindar un servicio de calidad a través del cuidado de las prendas y entrega a tiempo; la estrategia de la empresa es brindar una respuesta positiva y a tiempo a los clientes, siendo siempre honestos en cualquier situación, nuestra prioridad será la calidad del servicio y la atención brindada al cliente.

3.5. EL MERCADO El estudio de mercado está diseñado para proporcionar la cantidad suficiente de


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información específica que convenza a un inversionista, un posible socio o el lector de que la empresa tiene suficientes clientes en un sector en crecimiento, y puede realizar ventas a pesar de la competencia. Es una de las partes más importantes del plan de negocio. Aquí se toma en cuenta el tamaño actual y las tendencias del mercado, y puede requerir mucha investigación. Se necesita realizar un completo estudio de mercado, porque sólo con una buena investigación se conocerán las características del mercado, los clientes potenciales, el análisis de la competencia, y todo lo concerniente para saber si es viable el proyecto de lavandería y secado automático de ropa. Este estudio es importante porque analiza desde la producción hasta la comercialización, pasando por la cantidad de dinero necesaria, basadas en las estimaciones de venta que se establezcan aquí.

3.5.1. Segmentación del Mercado Este estudio seleccionó como mercado objetivo a la Terminal Terrestre de Santo Domingo luego de realizar un análisis de alternativas, por lo que se aplicó a este sector la metodología del estudio de mercado. Los diferentes componentes que a continuación se exponen comprenden la investigación de mercado de las lavanderías. El análisis actual de la demanda, de la oferta y de los precios así como también la información histórica y sus proyecciones respectivas para cada uno de estos componentes que integran el estudio de mercado. Para obtener la información se utilizó como fuente principal la investigación de campo, de esta forma se determinó la demanda, la oferta y los precios actuales existentes en la zona de influencia para este tipo de negocio.


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3.5.2. Investigación del Mercado La investigación de mercado es una técnica que permite recopilar datos, de cualquier aspecto que se desee conocer para luego interpretarlos y hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o empresario para realizar una adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfacción del cliente. En

“THE

MAGGIE’S

CLEAN”

COMPAÑÍA

LIMITADA,

para

la investigación de mercado se realizaron encuestas y se elaboraron cuadros estadísticos para analizar las tendencias en la utilización del servicio de lavado y secado automático de ropa, y así pronosticar los tipos de servicios, la cantidad de libras a lavar y la localización del lugar más rentable para el servicio de lavandería.

3.5.3. Características del Mercado El mercado objetivo se encuentra en la zona de la Terminal Terrestre de Santo Domingo, dónde no existe el servicio de lavandería y secado automático de ropa, pero hay tres lavanderías en la zona de influencia, dos ubicadas en la Av. Tsáchila y una en el Anillo Vial; la Terminal Terrestre es un lugar importante en la ciudad, debido que tiene mucho movimiento de personas que ingresan, permanecen o salen de la ciudad, también existen hoteles, negocios y personas que necesitan del servicio, también hay familias en la zona de influencia que no cuentan con el servicio de lavado y secado automático de ropa como son la Av. La Paz, Vía Esmeraldas y el By Pass que son una población considerable para el presente proyecto. Por lo señalado, en este lugar tenemos una oportunidad de mercado importante que debemos tomar en cuenta y aprovecharla para la creación del servicio de lavado.

3.5.4. Características de los Clientes Las características principales de los clientes es que son hombres y/o mujeres


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que no cuentan con tiempo necesario para lavar sus ropas por diferentes razones, algunas personas prefieren hacer lavar sus prendas en las lavanderías automáticas por el cuidado de ellas, por la incomodidad en el lavado y/o también porque no les gusta lavar; para conocer sus características se realizó una encuesta en la zona de la Terminal Terrestre, dónde se tomó en cuenta como población el número de habitantes de la capital de Santo Domingo para obtener la muestra para realizar la encuesta, dando como resultado 119 encuestas; las relaciones utilizadas son las siguientes:

Fórmula: n=

Z². p .q .N ((N – 1) e²) + (Z² .p. q)

Donde: Z = Nivel de confianza (1,96) p = Probabilidad de éxito (0,50) q = Probabilidad de fracaso (0,50) N = Tamaño de la población (199.827)1 e = Margen de error (9%)

Entonces se tiene:

n=

(1,96)² .0, 5 .0, 5. (199.827) ((199.827– 1) (0,09)²) + ((1,96)² . 0,5 . 0,5)

=

n = 118,50 ≈ 119 Se realizaron las encuestas a 119 personas que viven en la zona de la Terminal Terrestre y se obtuvieron los siguientes resultados:

1

http://www.inec.gov.ec/web/guest/ecu_est/reg_adm/est_vit?p_p_id=mapa_ecuador_secundario_ WAR_inec_portlets_sif_INSTANCE_QWs3&p_p_action=1&p_p_state=normal&p_p_mode=view&p _p_col_id=column5&p_p_col_count=1&_mapa_ecuador_secundario_WAR_inec_portlets_sif_INSTANCE_QWs3_co m.sun.faces.portlet.VIEW_ID=%2Fmapa%2Fmapa_secundario.jsp&_mapa_ecuador_secundario_ WAR_inec_portlets_sif_INSTANCE_QWs3_com.sun.faces.portlet.NAME_SPACE=_mapa_ecuado r_secundario_WAR_inec_portlets_sif_INSTANCE_QWs3_ (2009).


51

3.5.5. TABULACIÓN

Y ANÁLISIS DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA

REALIZADA EN LA ZONA DE LA TERMINAL TERRESTRE DE SANTO DOMINGO.

1. Sexo:

CUADRO N° 3

PERSONAS

SEXO

%

Femenino

89

75

Masculino

30

25

TOTAL

119

100

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

FIGURA N° 2

SEXO

25% Femenino Masculino 75%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Como podemos ver, de la totalidad de personas que han sido encuestadas, el 75% corresponde al sexo femenino, siendo la mayoría; mientras que el 25% pertenece al sexo masculino, siendo la minoría, pero también importante para el negocio.


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2. Estado Civil:

CUADRO N° 4

ESTADO CIVIL

PERSONAS

%

Soltero

36

30

Casado

52

44

Divorciado

12

10

Otro

19

16

TOTAL

119

100

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

FIGURA N° 3

ESTADO CIVIL

16% 30%

Soltero Casado

10%

Divorciado Otro 44%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Para el proyecto es importante conocer cuál es el estado civil de nuestros clientes meta, así podemos observar que las personas casadas alcanzan un 44%, personas solteras 30%, siendo estos dos porcentajes los más altos; también tenemos con porcentajes más bajos pero no menos importantes a personas divorciadas con 10% y otros con 16%, en este último se encuentran inmersas las personas unidas, viudas o separadas.


53

3. ¿En qué rango de edad se encuentra?

CUADRO N° 5

RANGO DE EDAD

PERSONAS

%

Menor de 20 años

11

9

De 20 a 30 años

45

38

De 31 a 35 años

23

20

De 36 a 40 años

17

14

Mayor de 40 años

23

19

119

100

TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

FIGURA N° 4 RANGO DE EDAD

9% 19%

Menor de 20 años De 20 a 30 años De 31 a 35 años

14%

38%

De 36 a 40 años Mayor de 40 años

20%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

De las 119 personas encuestadas el mayor porcentaje tiene el rango de 20 a 30 años con 38%, sigue el rango de 31 a 35 años con 20%, el rango de mayor de 40 años con 19%; mientras que los porcentajes más bajos son el rango de 36 a 40 años con 14% y el rango de menor de 20 años con 9%. Se concluye que la mayoría de personas del mercado meta son gente joven que se encuentran entre los 20 a 30 años de edad.


54

4. ¿Usted trabaja? CUADRO N° 6

TRABAJO

PERSONAS

%

91 28 119

76 24 100

Si No TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

FIGURA N° 5 ¿USTED TRABAJA?

24% Si No 76%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

El 76% de las personas encuestadas si trabajan, lo cual es importante para implementar este negocio; mientras que 24% no trabaja, ya que otra persona miembro de la familia lo hace por ellos.

5. ¿Cuál es su ocupación? CUADRO N° 7

OCUPACIÓN Ama de Casa Comerciante Empleado Privado Otra TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

PERSONAS 22 35 38 24 119

% 18 29 32 20 100


55

FIGURA N° 6

OCUPACIÓN

20%

19% Ama de Casa Comerciante Empleado Privado

32%

29%

Otra

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Los mayores porcentajes como nos muestra el gráfico son las ocupaciones de empleado privado con 32% y comerciante con 29%, las ocupaciones de ama de casa con 19% y otra con 20% son las de menor porcentaje; así observamos que la mayoría de personas que se encuentran dentro de la Terminal Terrestre son empleados privados y no las amas de casa como se pensaba.

6. ¿Cuál es el rango de ingreso familiar mensual (neto) en que usted se ubica?

CUADRO N° 8 RANGO DE INGRESOS MENSUALES

PERSONAS

%

Menos de $300

27

23

Entre $300 y 500

60

50

Entre $ 500 y 700

25

21

Más de $700

7

6

119

100

TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


56

FIGURA N° 7 RANGO DE INGRESO FAMILIAR MENSUAL

6% 23% 21%

Menos de $300 Entre $300 y 500 Entre $ 500 y 700 Más de $700

50%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Tenemos al rango de entre $300 y $500 con el 50% en primer lugar, sin duda, este es el ingreso neto en la mayoría de familias en la ciudad de Santo Domingo y en especial en la zona de la Terminal Terrestre, en segundo lugar se encuentra el rango de menos de $300 con 23%, en tercer lugar el rango entre $500 y $700 con 21% y por último en cuarto lugar el rango de más de $700 con 6%, el cual debido a la situación de crisis no es muy alto.

7. ¿Cuál es el rango del número de miembros de su familia? CUADRO N° 9 RANGO DE MIEMBROS DE LA FAMILIA

PERSONAS

%

De 1 a 3

33

28

De 4 a 5

51

43

De 6 a 7

29

24

De 8 a 10

6

5

Más de 10

0

0

119

100

TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


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FIGURA N° 8 RANGO DE MIEMBROS DE LA FAMILIA 0% 5%

De 1 a 3 28%

24%

De 4 a 5 De 6 a 7 De 8 a 10 Más de 10

43%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Como se observa en el gráfico, el mayor porcentaje del rango de miembros de la familia es el de 4 a 5 con 43%, seguido del rango de 1 a 3 con 28%, luego tenemos el rango de 6 a 7 con 24%; el porcentaje más bajo tienen el rango de 8 a 10 con 5%, seguido del rango más de 10 con un porcentaje del 0%. Los datos indican que en el sector de la Terminal Terrestre los miembros de las familias están en un término medio de 4 a 5 en cuanto a la cantidad de personas que las conforman.

8. ¿Realiza el lavado de su ropa en casa?

CUADRO N° 10

LAVADO DE ROPA

PERSONAS

%

Si

53

45

No

25

21

A veces

41

34

TOTAL

119

100

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


58

FIGURA N° 9

¿REALIZA EL LAVADO DE SU ROPA EN CASA?

34% 45%

Si No A veces

21%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Estos resultados llevan a pensar que la mayoría de personas tienen tiempo para lavar su ropa en casa. Validando esta suposición, los encuestados que SI realizan el lavado de su ropa en casa, tienen el porcentaje más alto con 45%; mientras que los encuestados que A VECES realizan el lavado de su ropa en casa cuentan con 34% siendo un porcentaje medio comparado con el anterior, mientras que los ciudadanos que NO realizan el lavado de su ropa en casa son el 21%, siendo el porcentaje menor de los tres, pero que no se considera bajo para el presente proyecto.

9. ¿Cuenta con una lavadora automática de ropa en casa?

CUADRO N° 11 LAVADORA PERSONAS

%

Si

42

35

No

77

65

119

100

AUTOMÁTICA

TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


59

FIGURA N° 10

¿CUENTA CON UNA LAVADORA AUTOMÁTICA DE ROPA EN CASA?

35% Si No 65%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Una de las razones porque las personas no lavan su ropa y prefieren enviarlas a un servicio de lavado y secado automático, es debido a que la mayoría de los encuestados y en este caso el 65% NO cuentan con una lavadora automática de ropa en casa, mientras que el 35% SI cuenta con una lavadora automática de ropa en casa.

10. ¿Quién realiza el lavado de su ropa con mayor frecuencia?

CUADRO N° 12 LAVADO DE ROPA CON

PERSONAS

%

Un miembro de la familia

56

47

Empleada doméstica

13

11

Lavandera a mano

24

20

Servicio de lavandería automática

26

22

119

100

FRECUENCIA

TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


60

FIGURA N° 11

¿QUIÉN REALIZA EL LAVADO DE SU ROPA CON FRECUENCIA? Un miembro de la familia

22%

Empleada doméstica 47% Lavandera a mano

20%

Servicio de lavandería automática

11%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

En este caso la opción con mayor porcentaje es el de UN MIEMBRO DE LA FAMILIA con el 47%, seguido del SERVICIO DE LAVANDERÍA AUTOMÁTICA con 22%, después de éste y con menores porcentajes tenemos: LAVANDERA A MANO con 20% y EMPLEADA DOMÉSTICA con11%.

11. ¿Ocupa usted el servicio de lavandería automática?

CUADRO N° 13 SERVICIO DE LAVANDERÍA PERSONAS

%

Si

29

24

No

27

23

A veces

63

53

TOTAL

119

100

AUTOMÁTICA

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


61

FIGURA N° 12

¿OCUPA USTED EL SERVICIO DE LAVANDERÍA AUTOMÁTICA?

24%

Si No

53% A veces

23%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Como podemos notar un 53% de las personas encuestadas en la zona de la Terminal Terrestre dicen que A VECES ocupan el servicio de lavandería automática, seguido por el 24% de los encuestados que SI ocupan el servicio de lavandería, siendo este un resultado importante para el presente proyecto, debido que es un valor significativo; por último tenemos con 23% a las personas que NO ocupan el servicio de lavandería automática y prefieren otras opciones por diferentes razones, siendo la más importante la económica.

12. ¿Es muy importante para usted el servicio de lavandería automática?

CUADRO N° 14

PERSONAS

%

Si

92

77

No

27

23

119

100

IMPORTANCIA

TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


62

FIGURA N° 13

¿ES MUY IMPORTANTE PARA USTED EL SERVICIO DE LAVANDERÍA AUTOMÁTICA?

23% Si No 77%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

A pesar de

que muchas personas no ocupan el servicio de lavandería

automática el 77% dicen que SI es muy importante este servicio en la zona de la Terminal Terrestre y sólo 23% dicen que NO es muy importante.

13. ¿Por qué razones cree usted que es importante el servicio de lavandería automática? CUADRO N° 15 RAZONES DE IMPORTANCIA

PERSONAS

Por no disponer de tiempo

58

Por no contar con una lavadora

19

Por el cuidado de las prendas

30

Por la incomodidad en el lavado de algunas prendas Porque no nos gusta lavar Porque es económico TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

29 18 2 156

%

37 12 19 19 12 1 100


63

FIGURA N° 14

RAZONES DE IMPORTANCIA DEL SERVICIO DE LAVANDERÍA AUTOMÁTICA Por no disponer de tiempo 1% Por no contar con una lavadora

12%

37%

Por el cuidado de las prendas

19% Por la incomodidad en el lavado de algunas prendas Porque no nos gusta lavar 19%

12% Porque es económico

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Las personas encuestadas dicen que el servicio de lavandería automática es importante por las siguientes razones, enumeradas según su grado de importancia: a. Por no disponer de tiempo, 37%; b. Por el cuidado de las prendas y por la incomodidad en el lavado de algunas prendas, 19%; c. Por no contar con una lavadora y porque no nos gusta lavar, 12%, y; d. Porque es económico, 1%.

Estas son las razones por las que muchas personas utilizan y creen que es importante el servicio de lavandería automática en la zona de la Terminal Terrestre.


64

14. ¿En una lavandería, qué tipo de servicio es el que usted acostumbra utilizar? CUADRO N° 16

TIPO DE SERVICIO

PERSONAS

%

Lavado en seco

39

42

Lavado en agua

29

32

Lavado en agua y seco

24

26

TOTAL

92

100

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

FIGURA N° 15 TIPO DE SERVICIO QUE ACOSTUMBRA A UTILIZAR

26% 42%

Lavado en seco Lavado en agua Lavado en agua y seco

32%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Tomando en cuenta a los encuestados que ocupan el servicio de lavandería automática siempre o a veces podemos observar que la mayoría de ellas realizan el LAVADO EN SECO, siendo 42%; seguido del LAVADO EN AGUA con 32% y por último el LAVADO EN AGUA Y SECO con 26%. Algunas razones por lo que la mayoría de las personas solicitan el lavado en seco podría ser, por la incomodidad en el lavado de algunas prendas y/o mismas.

por el cuidado de las


65

15. ¿Con qué frecuencia lleva su ropa al servicio de lavandería automática?

CUADRO N° 17 FRECUENCIA DE LAVADO AUTOMÁTICO 1 vez al mes 2 veces al mes 3 veces al mes 4 veces al mes TOTAL

PERSONAS

%

47 21 7 17 92

51 23 8 18 100

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

FIGURA N° 16

FRECUENCIA DE LAVADO AUTOMÁTICO

18% 1 vez al mes 2 veces al mes

8% 51% 23%

3 veces al mes 4 veces al mes

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Referente a la frecuencia con la que llevan la ropa al servicio de lavandería automática se concluye que el 51% de las personas encuestadas lo hacen 1 VEZ AL MES, siendo el mayor porcentaje; 23% de las personas lo hacen 2 VECES AL MES y 18% lo hacen 4 VECES AL MES, siendo éstos porcentajes medios, y por último, con menor porcentaje 8% son las personas que llevan su ropa al servicio de lavandería automática 3 VECES AL MES.


66

16. ¿Por lo general cuando va a una lavandería automática cómo hace lavar su ropa?

CUADRO N° 18

LAVADO DE SU ROPA

PERSONAS

%

Por libras

25

22

Por docenas

29

26

Por prendas

59

52

113

100

TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

FIGURA N° 17

LAVADO DE SU ROPA

22% Por libras Por docenas 52%

Por prendas 26%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez72009

En lo que concierne a cómo las personas hacen lavar su ropa cuando van a una lavandería automática, se ha obtenido que POR PRENDAS es el porcentaje superior, ya que cuenta con 52% siendo más de la mitad; POR DOCENAS lo hacen 26%; mientras que POR LIBRAS alcanza el 22%.


67

17. ¿Cuántas libras, docenas y/o prendas promedio hace lavar en la lavandería automática en cada oportunidad?

CUADRO N° 19 LAVADO AUTOMÁTICO

PERSONAS SI ES EN LIBRAS 9 12 1 3 SI ES EN DOCENAS 7 14 4 3 SI ES EN PRENDAS 29 20 6 5 113

De 10 a 15 De 15 a 20 De 20 a 30 De 30 a más De 1 a 3 De 3 a 6 De 6 a 9 De 9 a más De 1 a 3 De 3 a 6 De 6 a 9 De 9 a más TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

FIGURA N° 18 CANTIDAD DE LAVADO AUTOMÁTICO SI ES EN LIBRAS 4% 5%

8%

De 10 a 15 De 15 a 20 11%

De 20 a 30 1%

18% 3%

De 30 a más SI ES EN DOCENAS De 1 a 3

6%

De 3 a 6 De 6 a 9 De 9 a más

12%

SI ES EN PRENDAS De 1 a 3 De 3 a 6

26% 3% 3%

De 6 a 9 De 9 a más

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

% 8 10 1 3 6 12 4 3 26 18 5 4 100


68

Las opiniones varían debido a cuántas libras, docenas y/o prendas promedio hacen lavar las personas en la lavandería automática en cada oportunidad, teniendo como resultado lo siguiente:

• SI ES EN LIBRAS: a. De 15 a 20, 11%; b. De 10 a 15, 8%; c. De 30 a más, 3%, y; d. De 20 a 30, 1%.

• SI ES EN DOCENAS: a. De 3 a 6, 12%; b. De 1 a 3, 6%; c. De 6 a 9, 4%, y; d. De 9 a más, 3%.

• SI ES EN PRENDAS: a. De 1 a 3, 26%; b. De 3 a 6, 18%; c. De 6 a 9, 5%, y; d. De 9 a más, 4%.


69

Como podemos notar los porcentajes varían según la forma y la cantidad en la que hacen lavar su ropa.

18. ¿De acuerdo a la pregunta anterior, cree que es conveniente pagar los siguientes precios por el servicio de lavado automático de ropa? CUADRO N° 20 CANTIDAD (libras)

10 – 20

PRECIO PROMEDIO (Dólares) PRECIOS CONVENIENTES

3,50

PARA EL LAVADO 20 - 30

5,50

30 – 40

7,50

PERSONAS

%

AUTOMÁTICO

PRECIO

CANTIDAD

PROMEDIO

SI ES EN LIBRAS

(Dólares)

Cada docena

PRENDAS

2,00

Si

14

12

PRECIO

No

11

10

PROMEDIO

SI ES EN DOCENAS

(Dólares)

Pantalones

2,00

Si

19

17

Camisas

1,50

No

9

8

4,50 Ternos

SI ES EN PRENDAS

Vestidos

6,00

Si

42

37

Chompa

3,50

No

18

16

Peluches

4,00

113

100

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

TOTAL


70

FIGURA N° 19 PRECIOS CONVENIENTES PARA EL LAVADO AUTOMÁTICO SI ES EN LIBRAS 16%

12%

Si No 10%

SI ES EN DOCENAS Si

17% 37%

No SI ES EN PRENDAS

8%

Si No

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

En lo que se refiere a que si las personas encuestadas creen que es conveniente pagar los siguientes precios por el servicio de tenemos:

• SI ES EN LIBRAS:  SI, 12%, y;  NO, 10%. • SI ES EN DOCENAS:  SI, 17%, y;  NO, 8%. • SI ES EN PRENDAS:  SI, 37%, y;  NO, 16%.

lavado automático de ropa


71

De la totalidad de los encuestados, varias personas hacen lavar su ropa al mismo tiempo en agua y en seco, por lo que da un total de 113 personas ó formas de lavar; cómo podemos ver la mayoría SI están de acuerdo con los precios.

19. ¿De acuerdo a su ritmo de vida, en qué tiempo le conviene que esté lista su ropa?

CUADRO N° 21

TIEMPO DE LAVADO

PERSONAS

%

1 Hora

18

20

2 Horas

15

16

Medio día

20

22

Final del día

39

42

TOTAL

92

100

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

FIGURA N° 20

TIEMPO DE LAVADO

20% 1 Hora 42%

2 Horas 16%

Medio día Final del día

22%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


72

Es muy importante en cuanto a el ritmo de vida de las personas, conocer en qué tiempo les conviene que esté lista su ropa cuando la llevan al servicio de lavandería automática, así se observa que las personas prefieren que su ropa esté lista al FINAL DEL DÍA contando con 42% de los encuestados que utilizarían este servicio. En cuanto a las personas que prefieren que su ropa esté lista al MEDIO DÍA tenemos un porcentaje del 22%; mientras que 20% prefieren que su ropa esté lista en 1 HORA, y 16% prefieren que sea en 2 HORAS. Es importante saber cuáles son las necesidades y preferencias de los clientes para así poder satisfacerlas, y con estos resultados darse cuenta de lo que realmente ellos desean.

20. ¿Qué servicio adicional le gustaría que le brinde su centro de lavado automático? (Selección múltiple) Los tres servicios con mayor porcentaje son: en primer lugar RECEPCIÓN Y ENTREGA A DOMICILIO con un 31%, segundo PLANCHADO con 25% y tercero QUITADO DE MANCHAS con 17%; siendo éstos los más relevantes.

CUADRO N° 22

SERVICIOS ADICIONALES

RESPUESTAS

%

Recepción y entrega a domicilio

78

32

Planchado

62

25

Enfundado

14

6

Lavado sólo de su ropa en una máquina

22

9

Quitado de manchas

42

17

Suavizantes y perfumado

27

11

2

1

247

100

Otros TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


73

FIGURA N° 21

SERVICIOS ADICIONALES Recepción y entrega a domicilio

1% 11%

Planchado 31%

Enfundado

17% Lavado sólo de su ropa en una máquina Quitado de manchas 9% Suavizantes y perfumado 6%

25% Otros

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

21. ¿Para calificar la calidad del servicio qué aspectos usted toma en cuenta como más relevante? (Selección múltiple)

CUADRO N° 23 CALIDAD DEL SERVICIO

RESPUESTAS

%

Atención al cliente

40

18

Cuidado de las prendas

81

36

Uso de elementos de calidad

23

10

Tiempo

50

22

Estado de equipos

12

5

Imagen de instalaciones

18

8

224

100

TOTAL Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


74

FIGURA N° 22 ASPECTOS IMPORTANTES PARA CALIFICAR LA CALIDAD DEL SERVICIO Atención al cliente 8% 6%

18% Cuidado de las prendas Uso de elementos de calidad

22%

Tiempo 36% 10%

Estado de equipos

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Respecto a la opinión de las personas que utilizan el servicio de lavandería automática para calificar la calidad, toman en cuenta los siguientes aspectos como más relevantes, dónde se nombran a los tres con mayor porcentaje; así tenemos en primer lugar CUIDADO DE LAS PRENDAS con 36%; en segundo TIEMPO con 22% y en tercero ATENCIÓN AL CLIENTE con 18%, aspectos considerados primordiales para la calidad del servicio.

22. ¿Cree usted que se beneficiaría con la implementación del servicio de lavandería y secado automático de ropa en el sector de la Terminal Terrestre?

CUADRO N° 24 SERVICIO DE LAVANDERÍA Y SECADO AUTOMÁTICO DE ROPA

PERSONAS

%

Si

92

77

No

7

6

Tal vez

20

17

TOTAL

119

100

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


75

FIGURA N° 23

¿BENEFICIARÍA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SERVICIO DE LAVANDERÍA Y SECADO AUTOMÁTICO DE ROPA EN EL SECTOR DE LA TERMINAL TERRESTRE?

17% Si

6%

No Tal vez 77%

Fuente: Encuesta realizada a los Clientes. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Por último, se concluye que las personas opinan con 77% que SI se beneficiarían la implementación del servicio de lavandería y secado automático de ropa en el sector de la Terminal Terrestre, con 17% que TAL VEZ y con un porcentaje mínimo del 6% que NO se beneficiarían con la implementación del servicio en el sector. Es evidente que las personas desean que en el sector de la Terminal Terrestre se desarrolle y al mismo tiempo brinde los mejores servicios de lavandería a los ciudadanos y visitantes; siendo este un concepto innovador para el sector, debido a que en este lugar no existe este servicio.

3.5.4.1. Demanda Potencial La demanda potencial es la máxima demanda posible que se podría dar para uno o varios productos o servicios en un mercado determinado. El hallar la demanda potencial para el tipo de producto o servicio que se ofrece, tiene como objetivo principal, ayudar a pronosticar o determinar cuál será la demanda o nivel de ventas del negocio.


76

Con el estudio de la competencia se ha obtenido la DEMANDA POTENCIAL con la que cuenta el sector del Terminal Terrestre y su zona de influencia, así tenemos:

CUADRO N° 25

DEMANDA POTENCIAL ESTIMACIÓN N° DE FAMILIAS PROMEDIO DE ESTIMACIÓN ANUAL DE LA DEL ÁREA DE LA DEMANDA MENSUAL DE DEMANDA INFLUENCIA POR FAMILIA AL LA DEMANDA POTENCIAL EN APROXIMADO MES EN LIBRAS EN LIBRAS LIBRAS

3.500,00

36

126.000,00

1.512.000,00

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Se puede observar que la demanda potencial es de 1’512.000 libras al año.

3.5.4.2. Proyección de la demanda potencial

CUADRO N° 26

PROYECCIÓN DE LA DEMANDA POTENCIAL DEL SERVICIO DE LAVANDERÍA: CRECIMIENTO 3,7% AÑOS

DEMANDA PROYECTADA ( en libras)

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1.512.000 1.567.944 1.625.958 1.686.118 1.748.505 1.813.199 1.880.288 1.949.858 2.022.003 2.096.817

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


77

Se realizó la proyección de la demanda a 10 años, tomando en cuenta la tasa de crecimiento de la ciudad de Santo Domingo que es de 3,7%2 anual.

3.5.5. Características de la Competencia La competencia se encuentra conformada por tres lavanderías: Don Limpio y Limpieza Total ubicadas en la Av. Tsáchila y Mi Lavandería ubicada en el Anillo Vial las cuales se encuentran en el área de influencia de la Terminal Terrestre, pero no se localizan en la misma área. Estas lavanderías prestan el servicio de lavado y secado automático de ropa en agua y no realizan lavado en seco. Para conocer las características de los competidores se realizó una encuesta y a continuación se muestra la tabulación de datos para una mejor comprensión y análisis:

3.5.5.1. TABULACIÓN

Y ANÁLISIS DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA

REALIZADA A LOS COMPETIDORES DE LA ZONA DE INFLUENCIA DE LA TERMINAL TERRESTRE.

1. ¿Cuál es la capacidad de procesamiento actual (capacidad instalada o capacidad de diseño) de ropa en lavado en seco y en agua (separadamente) y expresada en libras? Se puede observar que la lavandería “Limpieza Total” tiene la mayor capacidad instalada, a pesar de contar con tres máquinas de lavado; representa 36% del total ofertado por la competencia. Le sigue “Don Limpio” con 33% y “Mi Lavandería” con 31%.

2

www.gobiernoprovincialdesantodomingodelostsachilas-informaciongeneral.htm (2009).


78

CUADRO N° 27 LAVADO EN AGUA CAPACIDAD

CAPACIDAD

MÁQUINAS TOTAL

INSTALADA TOTAL

(Libras c/u)

(Libras)

MÁQUINAS LAVANDERÍA

%

LAVADORAS

1

16

1

20

2

30

3

3

"DON

96

33

35

105

36

30

90

31

291

100

LIMPIO"

"LIMPIEZA TOTAL" "MI LAVANDERÍA"

10

TOTAL

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

GRÁFICO N° 1

CAPACIDAD INSTALADA MÁQUINAS LAVADORAS 120 100 80 60 40 20 0

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

MÁQUINAS LAVADORAS CAPACIDAD INSTALADA TOTAL (Libras)


79

CUADRO N° 28 SECADO DE ROPA CAPACIDAD CAPACIDAD MÁQUINAS (Libras INSTALADA c/u) TOTAL (Libras)

%

LAVANDERÍA

MÁQUINAS SECADORAS

"DON LIMPIO"

4

40

160

45

"LIMPIEZA TOTAL"

3

35

105

30

"MI LAVANDERÍA"

3

30

90

25

355

100

TOTAL

10

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

GRÁFICO N° 2

CAPACIDAD INSTALADA MÁQUINAS SECADORAS 180 160 140 120 100

MÁQUINAS LAVADORAS

80 CAPACIDAD INSTALADA TOTAL (Libras)

60 40 20 0 "DON LIMPIO"

"LIMPIEZA TOTAL"

"MI LAVANDERÍA"

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

De los competidores se observa que la lavandería “Don Limpio” tiene la mayor capacidad instalada, al contar con cuatro máquinas secadoras; representa 45% del total ofertado, “Limpieza Total” con 30% y “Mi Lavandería” con 25%.


80

2. ¿Qué porcentaje promedio están utilizando de esa capacidad instalada?

CUADRO N° 29 LAVADO EN AGUA

LAVANDERÍAS

% DIARIO

Don Limpio

100

Limpieza Total

100

Mi Lavandería

100

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

GRÁFICO N° 3

PORCENTAJE PROMEDIO QUE UTILIZAN DE CAPACIDAD INSTALADA DIARIAMENTE 120 100 80 Don Limpio

60

Limpieza Total 40

Mi Lavandería

20 0 % Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

De los tres competidores de la zona de influencia, podemos observar que: “Don Limpio”, “Limpieza Total” y “Mi Lavandería” utilizan el 100% de su capacidad instalada diariamente.


81

3. ¿Cuántos ciclos de lavados realizan durante el día? CUADRO N° 30 CICLOS DE LAVADO EN EL DÍA N° CICLOS DE LAVADOS AL DÍA

CAPACIDAD INSTALADA TOTAL (Libras)

CAPACIDAD TOTAL DIARIA (Libras)

%

Don Limpio

15

96

1.440

41

Limpieza Total

11

105

1.155

33

Mi Lavandería

10

90

900

26

36

291

3.495

100

LAVANDERÍA

TOTAL

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

GRÁFICO N° 4 CICLOS DE LAVADO EN EL DÍA 1600 1400 1200 1000

N° CICLOS DE LAVADOS AL DÍA

800 600

CAPACIDAD TOTAL DIARIA (Libras)

400 200 0 Don Limpio

Limpieza Total Mi Lavandería

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Cuando se pregunta a la competencia su capacidad instalada por máquina, se vio que “Limpieza Total” era la que mayor cantidad de libras puede procesar, pero al tomar en cuenta los ciclos, “Don Limpio” es el que lidera a la competencia con 41%; mientras que “Limpieza Total” tiene 33% y “Mi Lavandería” 26%.


82

4. ¿Qué porcentaje de crecimiento de su demanda han registrado en los últimos 5 años?

CUADRO N° 31 % DE CRECIMIENTO DIARIO DE LA DEMANDA

LAVANDERÍA

"DON LIMPIO"

"LIMPIEZA TOTAL"

"MI LAVANDERÍA"

AÑOS DE SERVICIO

CLIENTES DIARIOS

%

1

10

19

2

10

19

1

5

9

2

5

9

3

6

11

1

8

15

2

9

17

TOTAL

53

100

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

GRÁFICO N° 5 CRECIMIENTO DIARIO DE LA DEMANDA 12 10 8 6 4 2 0

LAVANDERÍA AÑOS DE SERVICIO CLIENTES DIARIOS

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


83

CUADRO N° 32 % DE CRECIMIENTO DIARIO DE LA DEMANDA Y SU PROYECCIÓN A 5 AÑOS CON EL 3,7 %* DE CRECIMIENTO LAVANDERÍA

"DON LIMPIO"

"LIMPIEZA TOTAL"

"MI LAVANDERÍA"

AÑOS DE SERVICIO 1 2 3 4

CLIENTES DIARIOS 10 10 11 11

% 8 8 9 9

5 1 2 3 4

12 5 5 5 6

9 4 4 4 5

5 1 2 3 4

6 8 8 9 9

5 6 7 7 7

5

9

7

TOTAL

124

100

* www.gobiernoprovincialdesantodomingodelostsachilas-informaciongeneral.htm (2009)

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

GRÁFICO N° 6 CRECIMIENTO DIARIO DE LA DEMANDA Y SU PROYECCIÓN 14 12 10 8 6

AÑOS DE SERVICIO

0

CLIENTES DIARIOS "MI LAVANDERÍA"

2 "LIMPIEZA TOTAL"

LAVANDERÍA

"DON LIMPIO"

4

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


84

Vemos que el porcentaje de crecimiento de la demanda de la lavandería “Don Limpio” ha sido 19% anual en los dos años de funcionamiento, el primer año comenzaron con 10 clientes diarios y en la actualidad se mantienen con la misma cantidad de clientes; mientras que la lavandería “Limpieza Total” tuvo 9% en los dos primeros años y en el tercer año 11%, comenzaron con 5 clientes y ahora cuentan con 6 clientes diarios; y finalmente “Mi Lavandería” tuvo 15% el primer año y en el segundo 17%, contando con 8 clientes al iniciar el negocio y ahora cuenta con 9clientes. También se observa la proyección para cinco años, tomando en cuenta el 3,7% del crecimiento anual de la población de santo Domingo; nos muestra cómo va aumentando los clientes en cada una de las lavanderías de la competencia, siendo “Don Limpio” el que tiene más clientes con 9%, “Limpieza Total” 5% y “Mi Lavandería” con 7%.

5. ¿Cuál es el precio actual de los diferentes servicios?

CUADRO N° 33

LAVANDERÍA

"DON LIMPIO"

"LIMPIEZA TOTAL"

"MI LAVANDERÍA"

LAVADO EN AGUA PRENDAS Pantalón Camisa Terno Vestido Chompa Peluche Edredón Pantalón Camisa Vestido Chompa Peluche Edredón Terno Peluche

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

PRECIO (Dólares) 0,25 0,25 0,50 0,50 1,00 0,50 3,75 0,50 0,50 0,50 1,00 2,00 2,00 2,00 0,25


85

GRÁFICO N° 7 PRECIO (Dólares) POR PRENDAS

PRECIO (Dólares)

4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5

"DON LIMPIO"

"LIMPIEZA TOTAL"

Peluche

Terno

Edredón

Peluche

Chompa

Vestido

Camisa

Pantalón

Edredón

Peluche

Chompa

Vestido

Terno

Camisa

Pantalón

0

"MI LAVANDERÍA"

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

En la lavandería “Don Limpio” se realiza sólo el servicio de lavado en agua, como podemos observar en el lavado por prendas la que tiene mayor precio es el edredón con un valor promedio de 3,75 dólares, siendo el precio menor 0,25 centavos en algunas prendas; en cambio en la lavandería “Limpieza Total” las que tienen mayor precio es el edredón y el peluche con un valor promedio de 2,00 dólares, siendo el precio menor 0,50 centavos; mientras que en “Mi Lavandería” el lavado en agua por prendas sólo lo hacen con los ternos a $ 2,00 y con los peluches a un precio mínimo de $ 0,25.

CUADRO N° 34 LAVADO EN AGUA LAVANDERÍA

"DON LIMPIO" "LIMPIEZA TOTAL" "MI LAVANDERÍA"

CANTIDAD (libras)

PRECIO (Dólares)

16 20 30 1 1

3,75 4,50 6,50 0,30 0,30

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


86

GRÁFICO N° 8 PRECIO (Dólares) POR LIBRAS 35 30 25 20 15 10 5 0

CANTIDAD (libras) PRECIO (Dólares)

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Se observa en la lavandería “Don Limpio” que los precios por libras son: 16 libras $ 3,75, 20 libras $ 4,50 y 30 libras $ 6,50; en las lavanderías “Limpieza Total” y “Mi Lavandería” el precio por libra es $ 0,30.

6. ¿Qué horario de atención al cliente tiene?

GRÁFICO N° 9 HORARIO DE ATENCIÓN DE LUNES A SÁBADO 20 18 16 14 12

Don Limpio

10 8

Limpieza Total

6

Mi Lavandería

4 2 0 1 8 am

18 pm 2 19 pm

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


87

CUADRO N° 35 HORARIO DE ATENCIÓN LAVANDERÍA

Lunes a Sábado

Don Limpio

8

18

Limpieza Total

8

19

Mi Lavandería

8

19

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

“Don Limpio” atiende a sus clientes de lunes a sábado desde las 8 de la mañana hasta las 6 de la tarde, mientras que “Limpieza Total” y “Mi Lavandería” también atienden de lunes a sábado, pero desde las 8 de la mañana hasta las 7 de la noche.

7. Tienen pensado ampliar su capacidad instalada a futuro y en qué plazo?

GRÁFICO N° 10 1 0,9 0,8 0,7 0,6 "DON LIMPIO"

0,5

0,1 0

1 año

1 año

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

6 meses

- Compra de 2 máquinas.

0,2

- Cambio de local.

0,3

-Servicio de planchado. - Servicio a domicilio.

0,4

- Servicio de planchado. - Ampliación de local.

"LIMPIEZA TOTAL" "MI LAVANDERÍA"


88

CUADRO N° 36 LAVANDERÍA

PLAZO

PROYECCIONES

1 año

Servicio de planchado

1 año

Ampliación de local

"DON LIMPIO"

"LIMPIEZA TOTAL"

6 meses Cambio de local

6 meses Compra de 2 máquinas "MI LAVANDERÍA" 1 año

Servicio de planchado

1 año

Servicio a domicilio

Fuente: Encuesta realizada a los Competidores. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

La lavandería “Don Limpio” tiene como proyección en el lapso de un año, realizar la ampliación del local, debido a que en el lugar donde se encuentra es muy pequeño y aumentar el servicio de planchado, para satisfacer las necesidades de sus clientes; mientras que la lavandería “Limpieza Total” se proyecta en seis meses cambiarse de local a uno más grande y “Mi lavandería” en seis meses comprará dos máquinas, una para lavar y otra para secar la ropa y en un año

va a adicionar el servicio de planchado y el servicio a

domicilio para satisfacer las necesidades de su clientela.

3.5.5.1. Oferta Potencial La oferta potencial es la cantidad máxima de bienes o servicios que los productores están dispuestos a ofrecer a diferentes precios y condiciones dadas.


89

Con el análisis de los resultados de la encuesta se obtuvo la OFERTA POTENCIAL DEL MERCADO el cual es un dato importante dentro del estudio de mercado, así: CUADRO N° 37

OFERTA POTENCIAL DEL MERCADO CICLOS DE CICLOS DE LAVANDERÍAS LIBRAS AL DÍA LAVADOS AL LAVADOS AL DÍA MES

Don Limpio Limpieza Total Mi Lavandería TOTAL

15 11 10 36

1.440 1.155 900 3.495

LIBRAS AL MES

LIBRAS AL AÑO

34.560 27.720 21.600 83.880

414.720 332.640 259.200 1.006.560

360 264 240 864

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Se observa que la cantidad de la oferta potencial en el año 2008 fue de 1’006.560 libras entre las tres lavanderías de la competencia.

3.5.5.2. Proyección de la oferta potencial Para proyectar la oferta potencial se considera una tasa de crecimiento del 3,7%, estimación del crecimiento poblacional de Santo Domingo. CUADRO N° 38 PROYECCIÓN DE LA OFERTA POTENCIAL DEL SERVICIO DE LAVANDERÍA: CRECIMIENTO 3,7% AÑOS

OFERTA PROYECTADA ( en libras)

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1.006.560 1.043.803 1.082.423 1.122.473 1.164.005 1.207.073 1.251.734 1.298.049 1.346.076 1.395.881

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


90

3.5.5.3. Demanda insatisfecha y su proyección Se llama Demanda Insatisfecha a aquella demanda que no ha sido cubierta en el Mercado y que puede ser cubierta, al menos en parte, por el proyecto; dicho de otro modo, existe demanda insatisfecha cuando la demanda es mayor que la oferta.

Proyección de la Demanda Insatisfecha (Crecimiento 3,7%3)

CUADRO N° 39 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA DEL SERVICIO DE LAVANDERÍA: CRECIMIENTO 3,7% AÑOS

DEMANDA INSATISFECHA PROYECTADA (en libras)

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

505.440 524.141 543.535 563.645 584.500 606.127 628.553 651.810 675.927 700.936

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

Para conocer la DEMANDA INSATISFECHA de la Terminal Terrestre y su zona de influencia se aplica la siguiente fórmula: Dónde: DP: Demanda proyectada (Ver cuadro N°25) OT: Oferta Potencial (Ver cuadro N°38) 3

www.gobiernoprovincialdesantodomingodelostsachilas-informaciongeneral.htm (2009).


91

DI= (DP - OT › 0) DI=

1.512.000 -

DI=

505.440

1.006.560

La demanda insatisfecha es de 505.440 libras al año.

En el primer año de actividades de la empresa se va a cubrir el 50% del total de la demanda insatisfecha, es decir, 252.720 libras, y a partir del segundo año se proyecta cubrir 9% más y así todos los años hasta cubrir un porcentaje considerable de la demanda insatisfecha.

CUADRO N° 40

PROYECCIONES DE DEMANDA, OFERTA, DEMANDA INSATISFECHA Y DEMANDA PARA LA PROMOCIÓN DEMANDA OFERTA DEMANDA INSATISFECHA DEMANDA PARA DEMANDA INSATISFECHA A AÑOS PROYECTADA PROYECTADA PROYECTADA LA PROMOCIÓN CUBRIR (en libras) ( en libras) ( en libras) (en libras) (en libras)

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1.512.000 1.567.944 1.625.958 1.686.118 1.748.505 1.813.199 1.880.288 1.949.858 2.022.003 2.096.817

1.006.560 1.043.803 1.082.423 1.122.473 1.164.005 1.207.073 1.251.734 1.298.049 1.346.076 1.395.881

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

505.440 524.141 543.535 563.645 584.500 606.127 628.553 651.810 675.927 700.936

252.720 275.465 300.257 327.280 356.735 388.841 423.837 461.982 503.560 548.881

25.272 27.546 30.026 32.728 35.673 38.884 42.384 46.198 50.356 54.888


92

3.6. PLAN DE MARKETING Con la información obtenida del mercado se elabora el Plan de Marketing desarrollando los fines básicos y las estrategias de la empresa. El Plan de Marketing es un paso importante, y constituye el conjunto de actividades que definen la forma cómo se comercializará el servicio de lavado y secado automático de ropa en el mercado, es decir, QUÉ se ha de hacer, CÓMO se hará, CUÁNDO se llevará a cabo y QUIÉN será responsable de la implementación de las medidas estratégicas comerciales. La empresa aplicará el marketing mix, que este es un conjunto de instrumentos estratégicos controlables que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo, y así influir en la demanda de sus productos. Estos resultados de posibilidades se pueden agrupar en torno a las “cuatro P”: • Producto y/o Servicio. • Precio. • Plaza. • Promoción.

3.6.1. Servicio El servicio que ofrece THE MAGGIE’S CLEAN CÍA. LTDA. es el lavado y secado automático de ropa en agua; además, servicio de sacar manchas y planchado de las prendas. La estrategia inicial que se va a realizar es: tener como valor agregado el servicio de quitado de manchas y planchado de las prendas al mismo precio. Un elemento primordial diferencial del servicio al cliente es su satisfacción a través del cumplimiento en tiempo, servicio y calidad. Para esto se hará un seguimiento permanente de los reclamos recibidos y de las soluciones adoptadas así como los subsiguientes costos asumidos por parte de la


93

compañía y la evaluación de los distintos responsables. Todo el personal de “THE MAGGIE’S CLEAN” sin excepción, recibirá formación concreta respecto a la relación con los clientes y cómo se los debe atender.

3.6.2. Precio El precio del servicio de lavado y secado automático de ropa se lo fija en libras, y será de $ 0,20 cada una, precio inferior en $ 0,10 aproximadamente con respecto a la competencia y $ 0,04 más alto con relación a su costo.

3.6.3. Plaza El canal de distribución de “THE MAGGIE’S CLEAN” es la distribución directa, porque el servicio se da directamente al cliente. Además, la zona dónde se ubicará la empresa es estratégica debido a que no existe competencia directa en el área y existen muchas familias avecindadas en la zona de influencia. Aquí el cliente tendrá atención personalizada, el local tendrá una sala de espera con sillones confortables y un televisor para su distracción, también se brindará alguna bebida mientras espera por sus prendas para que se sienta relajado y tranquilo.

3.6.4. Promoción Como estrategia de promoción se entregará a los clientes una cartilla con 10 espacios para llenar con stickers y por cada $ 2 de lavado se entregará un sticker para que vayan llenando la cartilla; una vez llena se les otorga 50 libras gratis de lavado, también se realizarán promociones en fechas especiales como el día de la madre, día del padre, entre otras…con esto se da al cliente algo más, como un regalo, para que sienta lo importante que es para la empresa y se fidelice.


94

Algo que no debemos olvidar es hacer conocer a la empresa en el mercado del servicio de lavandería y secado automático a través de su calidad y publicidad. La publicidad juega un papel importante, por lo que se publicitará en la prensa y con hojas volantes, promoviendo a la empresa y sus servicios.

3.6.5. Marketing Ecológico La gerencia deberá realizar un enfoque que implique el desarrollo de estrategias que mantengan el ambiente y produzcan ganancias para la compañía a través de la adopción de una tecnología ambiental. THE MAGGIE’S CLEAN CÍA. LTDA. para establecer la cultura empresarial, tomará en cuenta todos los aspectos de contaminación al ambiente y los riesgos que se les atribuye; para esto deberá realizar una instalación técnica de las tuberías de aguas servidas y se adquirirán detergentes biodegradables… que no sean nocivos con el ecosistema, se preferirán productos biodegradables. Sólo así se comprometen en cuidar y ayudar a que el ambiente no se contamine, “uniéndose a la red de sustentabilidad ambiental que propone a las empresas generar ganancias mientras se salva el planeta”4.

3.6.6. Presupuesto de Marketing

CUADRO N. 41

PRESUPUESTO DE MARKETING DETALLE MES AÑO Servicio $ 100,00 $ 1.200,00 Promoción y Publicidad $ 340,00 $ 4.080,00 TOTAL $ 440,00 $ 5.280,00 Fuente: Investigación de Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009 4

KOTLER, Philip; GARY, Armstrong: Fundamentos de Marketing (2008); p. 508-510.


95

El presupuesto muestra los rubros que van a ser utilizados como se describió anteriormente en las “cuatro P”, en la parte de servicio para la compra de bebidas para los clientes $ 100; en lo que es la promoción y publicidad para los anuncios en la prensa $ 5 por día de lunes a sábado dando un total de $ 130, en las hojas volantes $ 70, para las cartillas y stickers $ 100 y $ 40 para los gastos pertinentes en la promoción de las 50 libras gratis de lavado; esperando así satisfacer las necesidades y comodidad del cliente, que se sienta a gusto y regrese para brindarle el servicio. Se considera teóricamente que el 10% de la demanda insatisfecha a cubrir se beneficiará con la promoción de las 50 libras gratis de lavado; para el cálculo de este gasto se tomará en cuenta el costo variable que es de $ 0,03 por libra.

3.7. LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA La empresa se localizará en la Av. Abraham Calazacón del sector de la Terminal Terrestre la cual está ubicada en la Urbanización Caminos Vecinales, en la Parroquia Bombolí de la ciudad de Santo Domingo. Este es un lugar estratégico para establecer el servicio de lavandería y secado automático de ropa, debido a que en este zona hay mucho movimiento de personas que ingresan por la Terminal Terrestre y se hospedan en los hoteles del área y familias que necesitan de este servicio. Además cuenta con las familias de la zona de influencia como son la Av. Tsáchila, el Anillo Vial, la Av. La Paz, la Vía esmeraldas y el By Pass que son un número considerable a tomar en cuenta. A continuación en el cuadro N° 42 se presenta el mapa de Santo Domingo, donde se encuentra el Terminal Terrestre y su zona de influencia:


96

CUADRO N° 42

MAPA DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: Mi Primer Atlas de Miguel Méndez Guerrero Elaborado por: Marjorie Gómez/2009 /2009

3.7.1. Distribución Espacial spacial Además de la localización, diseño y construcción de la empresa, es de vital importancia que se estudie con detenimiento el problema de distribución, es decir, que se busque una disposición ordenada y bien planeada de la maquinaria y equipo, conjuntamente con c desplazamientos adecuados de los insumos y de los productos acabados, de manera que se puedan aprovechar de modo eficiente el equipo, tiempo y las aptitudes del trabajador. Debe encontrarse la forma más económica de operar, con seguridad y satisfacción para los trabajadores; se proponen observar las recomendaciones:

siguientes


97

• Lograr la completa integración de todos los factores que intervienen en la prestación de servicio.

• El movimiento de materiales debe cubrir la mínima distancia posible. • El trabajo debe realizarse mediante pasos y procesos, por secuencia lógica, en toda la planta. • Todo el espacio disponible debe aprovecharse al máximo. • Lograr la satisfacción y mayor seguridad para todos los trabajadores. • Contar con flexibilidad en la distribución, de tal manera que permita hacer cualquier mejora. Una acertada distribución de planta, sin duda, habrá de traducirse en costos reducidos, puesto que una planta mal distribuida, puede llegar a imposibilitar la obtención de rendimiento razonable sobre la inversión, en virtud de los desperdicios generados. Se podrán introducir mejoras en la distribución con sólo analizar las operaciones, tomando en cuenta las siguientes consideraciones5: • Los materiales no deben tener demasiados desplazamientos para someterse a los diversos procesos; sino más bien un orden lógico, de acuerdo con la secuencia de operaciones por las cuales han de pasar. • El equipo para el manejo de materiales deberá emplearse con facilidad, sin que presente interferencia por la mala disposición de la maquinaria o de otros equipos. • Las

máquinas

deberán

estar

bastante

separadas

para

impedir

la

obstaculización entre ellas, lo que además, evitará un alto índice de accidentes.

5

201.116.197.212/ebussines/Recursos/Biblioteca/Guias/Quesos/Cap-05.doc (2009).


98

• Los depósitos de herramientas y suministros,

deberán estar localizados

convenientemente para ahorrar recorrido de materiales. • La maquinaria deberá estar instalada de manera que facilite su reparación y mantenimiento. • Las áreas de trabajo deberán contar con una adecuada iluminación. • Los pasillos deberán permitir el libre tránsito en ambos sentidos. • Los pasillos y las puertas deberán ser bastante amplios para permitir un fácil desplazamiento del equipo en general. • Las instalaciones de lavabos, baños y dispensadores de agua, deben estar convenientemente localizados en lugares adecuados. • Los colores utilizados en la planta deberán dar un descanso a la vista del trabajador. • El equipo contra incendio deberá distribuirse en lugares estratégicos.

Todo esto se debe tomar en cuenta para una distribución espacial de la empresa, “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA.; la planta estará conformada por todos los equipos y materiales que se van a utilizar y constan en el plano de distribución del negocio, así:


99

CUADRO N° 43

PLANO DE LA LAVANDERÍA

Fuente: Marjorie Gómez Elaborado por: Héctor Espinoza /2009


100

3.8. PRODUCCIÓN Define las operaciones y el equipamiento necesario para generar y entregar el servicio de lavandería y secado automático de ropa.

3.8.1. Definición del proceso de producción Se presenta el flujo del proceso productivo del servicio de lavandería y secado automático de ropa, donde se encuentran las actividades a realizarse y son:

LAVADO EN AGUA: • Recepción: Se reciben las prendas de vestir para lavar y se registran los datos del cliente. • Codificación: Se codifican las prendas por cliente, se clasifican de acuerdo al tipo de ropa y se colocan en una tina de plástico. • Pesado: Una vez colocadas las prendas en la tina son pesadas en conjunto para saber el peso y calcular el costo por el lavado. • Quitado de manchas: Este paso es opcional, ya que si hay manchas se procede a colocar el líquido desmanchador y a retirar las prendas. • Lavado: La ropa ya clasificada se coloca en la máquina de lavado y según las características de las fibras con que están hechas las prendas, se enciende en los ciclos que van desde los 7 a 20 ciclos para que se lave la ropa. En esta fase se colocan en la lavadora detergentes, desengrasantes y cloro si la ropa lo requiere. • Suavizado: Una vez terminado el proceso de lavado se retira el agua utilizada para el lavado y se vuelve a llenar la lavadora, se coloca nuevamente la ropa y


101

se colocan los líquidos para suavizar la ropa. • Secado: Se coloca la ropa en la secadora y se quita en un primer paso el agua en exceso para que pueda pasar a la siguiente etapa, una vez que ya contiene poca agua, sólo falta el proceso de secado completo. La secadora es prendida a una temperatura de 80 grados centígrados para que termine de secarse completamente. • Planchado: Este paso es opcional, si el cliente solicita que sus prendas sean planchadas, se procederá a planchar la ropa con la máquina planchadora. • Doblado: Una vez seca la ropa y/o planchada se coloca en las mesas de trabajo, se procede a clasificar la ropa por cliente según el código, luego se doblan una por una y son almacenadas en una tina para que no se revuelvan con las demás. • Enfundado: Una vez doblada la ropa se procede a colocarla en una funda de plástico y se le pone una etiqueta con él número de prendas y el nombre del cliente a quien pertenece. • Almacenamiento: Lista la ropa en fundas y etiquetadas si es necesario se las almacena provisionalmente hasta que el cliente venga a retirarlas. • Entrega: Finalmente la ropa enfundada y etiquetada o almacenada provisionalmente se entrega al cliente y se emite la factura y se hace el cobro por la cantidad de libras lavadas. En el cuadro N° 44 se presenta el flujo del proceso de producción de la lavandería y secado automático de ropa de The Maggie’s Clean Cía. Ltda.:


102

CUADRO N° 44

PROCESO DE PRODUCCIÓN

Fuente: Marjorie Gómez Elaborado por: Marjorie Gómez/2009 /2009


103

3.8.2. Capacidad de producción de la empresa CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DIARIA

CUADRO N° 45

Demanda Insatisfecha Proyectada 2008 por libras

505.440

Demanda Insatisfecha a cubrir (50% de la Demanda Proyectada)

252.720

Días Trabajados al año (365 al año - 52 domingos - 8 dias festivos)

305

Horas de Trabajo al día

10

Libras por máquina

30

Libras por días insastifechas (252.720/305 días) Libras por hora (828,59/10 horas)

828,59 82,86

Número de máquinas necesarias para la producción (82.86/30 libras)

2,76

CAPACIDAD TOTAL DE PRODUCCIÓN DIARIAS EN LIBRAS (3máquinasx30librasx10horas)

900

CAPACIDAD TOTAL DE PRODUCCIÓN ANUAL EN LIBRAS (900X305 días)

274.500

CAPACIDAD REAL DE PRODUCCIÓN ANUAL EN LIBRAS (505.440X50%)

252.720

CAPACIDAD OCIOSA DE PRODUCCIÓN ANUAL EN LIBRAS (274.500-252.720)

21.780

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

3.8.3. Requerimiento del proceso productivo Para llevar a cabo el negocio de lavado y secado automático de ropa es necesario contar con los siguientes requerimientos: CUADRO N° 46 REQUERIMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO REQUERIMIENTO

DETALLE 3 Lavadoras de 30 libras c/u. x 10 horas 3 Secadoras de 30 libras c/u. x 10 horas Maquinaria y Equipo 1 Bomba de agua 1 Generador de Luz a diesel 1200 Watts 1 Planchadora 2 Mesas grandes de triplex para doblar Muebles y Enseres 1 Anaquel grande tipo percha 4 Tinas de plástico 8 Bidones ( 20 L) Detergentes Líquidos Biodegradables con Suavizante Materia Prima (Mensual) 1 Desmanchador ( 4 L) Mano de Obra Directa

2 Operarios

Costos Indirectos de Fabricación (Mensual)

500 Fundas de Empaque Biodegradables (industriales) Tanqueros de agua (8m3) Agua *Luz Depreciación Reparación y Mantenimiento 3 Galones de Diesel (12 horas)

*Cuadro del Cálculo del Consumo Mensual de Energía Eléctrica

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010


104

3.8.4. Proveedores Los insumos principales que requiere este tipo de negocio incluyen materias primas como detergentes para lavadora y suavizantes de tela, servicios de agua, electricidad y/o gas, y los equipos necesarios para prestar el servicio. Entre los insumos mencionados el agua es el de mayor consumo y por lo mismo es de vital importancia que en la zona donde se ubique este tipo de negocios no exista limitación para su uso y se cuente con un servicio constante y de buena calidad, ya que de esto depende en gran medida el éxito y buena marcha del servicio de lavandería. Aún cuando se pueda contar con un excelente abastecimiento de agua potable, es recomendable que dentro del establecimiento se cuente con una cisterna para almacenar cantidades de agua de reserva para la buena operación, sin tener que suspender el servicio ni comprar en forma constante tanqueros con agua y elevando el costo de operación.

CUADRO N° 47

PROVEEDORES DE INSUMOS PROVEEDORES INSUMOS LA FABRIL

BIODEGRADABLES

IMPORTADORA CASTRO LA ECOLÓGICA EMAPA CNEL

EQUIPOS PARA LAVANDERÍAS FUNDAS AGUA LUZ

NOMBRE Detergentes Suavizantes Desmanchadores

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

Como se ve en el cuadro N° 47 constan los principales proveedores para poner en marcha el negocio, determinando luego de un estudio de calidad en los insumos y productos, tomando en cuenta también su costo, para ofrecer un excelente servicio.


105

3.8.5. Presupuesto de Producción CUADRO N° 48

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN REQUERIMIENTO

Materia Prima Directa

Mano de Obra Directa

Costos Indirectos de Fabricación

DETALLE

COSTO UNITARIO

LAVADO Y SECADO 8 Bidones ( 20 L) Detergentes Líquidos Biodegradables con Suavizante 50,00 1 Desmanchador ( 4 L) 10,00 TOTAL MATERIA PRIMA DIRECTA 60,00 2 Operarios 389,16 TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA 389,16 500 Fundas de Empaque Biodegradables (industriales) 0,10 Agua 14,04 *Luz 115,20 Tanqueros de agua (8m3) 1,50 Depreciación 150,74 3 Galones de Diesel (12 horas) 1,00 Reparación y Mantenimiento 60,30 TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIÓN 342,89 $ TOTAL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN MENSUAL $ TOTAL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN ANUAL $

COSTO TOTAL 400,00 10,00 410,00 778,32 778,32 50,00 14,04 115,20 12,00 150,74 3,00 60,30 405,29 1.593,61 19.123,30

*Cuadro del Cálculo del Consumo Mensual de Energía Eléctrica Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

3.9. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS El recurso clave para que la empresa consiga sus objetivos es el humano, es la base para que se desarrolle la empresa y es quien está en contacto directo con los clientes, de ahí la importancia de contratar y capacitar al personal idóneo, para alcanzar la óptima productividad en el desempeño de sus labores. La administración del recurso humano es muy importante, tiene como una de sus tareas suministrar las capacidades humanas para una organización y desarrollar las habilidades y aptitudes del individuo para su beneficio y de la colectividad en la que se desenvuelve.


106

Las organizaciones dependen para su funcionamiento y evolución, primordialmente del elemento humano. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

3.9.1. Personal Necesario Un negocio como el de este proyecto opera con poco personal, en este caso se propone que trabajen cuatro personas, cada persona tendrá sus funciones ya sea para que administren el negocio, atiendan al cliente, limpien el establecimiento, cobren y realicen el lavado de la ropa, y contratar los servicios de un contador externo con el objetivo de llevar la contabilidad del negocio. Aunque no es una condición necesaria que las personas encargadas de atender la lavandería tenga experiencia, sería de gran utilidad que previamente hayan trabajado en este servicio.

CUADRO N°49

PERSONAL NECESARIO CARGO

Administradora-Recepcionista Contador Operarios

N° EMPLEADOS

1 1 2

CONDICIÓN

En relación de dependencia. Por honrarios En relación de dependencia.

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

3.9.2. Sistemas de organización y coordinación “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA. tendrá una estructura lineal, debido a que se fundamentará más en la autoridad y la responsabilidad, y se ejerce cuando la autoridad llega directamente de un nivel superior y donde cada subordinado es responsable sólo ante su superior jerárquico; es decir, que siempre hay un


107

supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y continúa el mando por escalas ininterrumpidas, así tenemos:

FIGURA N° 24

ORGANIGRAGRAMA ESTRUCTURAL Junta de Socios

Administradora-Recepcionista Contador Externo Operarios Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

3.9.3. Sistemas de selección y forma de contratación Para que el sistema de selección y contratación sea óptimo se debe tener en cuenta que el activo más valioso de cualquier empresa está constituido por su propio personal. Esto es evidente, cuando se comprueba que las actividades del negocio deben ser delegadas a sus empleados; el propietario del negocio necesita estar consciente de este punto tan importante. Las medianas y grandes empresas, gracias a sus amplios recursos financieros, utilizan especialistas que desarrollan las funciones de administración del personal de la empresa; en cambio, el pequeño empresario tiene a su disposición recursos financieros limitados. Por lo tanto, casi nunca se emplea un especialista en administración de personal; en lugar de esto, el empresario maneja todas las actividades o las delega a un empleado quien realiza además sus tareas normales.


108

A pesar de que la administración de personal no es una actividad de tiempo completo dentro de la pequeña empresa, no deja de tener gran importancia. De hecho, el pequeño empresario deberá dedicar gran parte de su energía para que la administración del personal se realice con efectividad. El propósito de la administración de personal consiste en contratar y colocar a la gente en los puestos para los que se encuentran en verdad calificados. Las actividades que conforman el proceso de administración de personal inician cuando se presenta una vacante o se crea un nuevo puesto. Antes de cubrir dicha vacante, se deberán desarrollar las siguientes actividades: • Definición del puesto, • Reclutamiento de los empleados, • Selección; y, • Contratación.

3.9.3.1. Definición del Puesto Es difícil observar la forma en que puede reclutarse un equipo de personal sin haber definido los trabajos que deben ser realizados, y más aún sin considerar las relaciones con otros y entre éstos y los objetivos de la empresa. Cuando se analizan los

puestos se proporciona información sobre los

requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. La descripción del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. Así tenemos:


109

MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS EN “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA.

CUADRO N°50 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO CARGO: ADMINISTRADORA-RECEPCIONISTA FECHA: DEPENDE DE: SUPERVISA A: 01/08/2009 - Contador (a) externo (a) REVISIÓN N° Socios de la Compañía - Operarios (as) 1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO: El administrador es la persona a cargo de la gestión administrativa de la empresa. Su objetivo fundamental es la planificación y dirección de todas las actividades y operaciones de la compañía. También ejercerá la función de recepcionista, la cual tiene como objeto recibir y registrar las prendas a lavarse , registrar los datos del cliente y cobrar por el servicio brindado. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. Proponer y dirigir la aplicación 10. Revisar el estado de las prendas, entes a la gestión institucional. 5. Dirigir la implementación de las de planes, presupuestos, organipara no responsabilizarce en caso de zación, estrategias y objetivos disposiciones de los socios. que la prenda esté dañada. empresariales. 6. Disponer la implementación de 11. Registrar en la orden de lavado las 2. Evaluar el logro de objetivos y las medidas correctivas resultantes prendas a lavarse, indicando los datos el desempeño de las personas a de las auditorías realizadas. del cliente y la firma de aceptación del 7. Desempeñar otras funciones fisu cargo. mismo. 3. Dirigir las acciones de mejora y jadas por el Estatuto Social. (Ver A12. Cobrar por el servicio de lavado. 13. Entregar las prendas lavadas al clirediseño de procesos del negocio, nexo N° 6). 8. Cancelar los sueldos a los emplela calidad del servicio y de la proente. 14. Realizar un arqueo de caja al finaliductividad empresarial. ados. 4. Supervisar la administración de 9. Establecer una comunicación efizar el día. los recursos humanos, financieros, caz y eficiente con el cliente, y recimateriales y de servicios concernibir las sugerencias que éstos hacen. PERFIL DE CONTRATACIÓN: EDUCACIÓN FORMAL: EDUCACIÓN NO FORMAL: Título Académico o cursando los últimos niveManejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: les de universidad, preferentemente en las áWord, Excel y Power Point. reas de Ingeniería Comercial, Administración, EXPERIENCIA LABORAL PREVIA: Economía o Finanzas. Mínimo un año de experiencia en puestos similares en el sector público o privado. CONOCIMIENTOS: HABILIDADES Y DESTREZAS: - Planeamiento estratégico. - Capacidad para desarrollar y orientar equipos de trabajo. - Procesos de administración general. - Poseer cualidades de liderazgo y motivación. - Leyes tributarias y fiscales. - Tener iniciativa, creatividad e innovación. - Uso de computadora y paquetes utilitarios. - Excelentes relaciones interpersonales. - Atención al cliente. - Capaz de asumir riesgos. - Excelente trato al cliente. - Excelente comunicación. - Orientación al servicio. - Reponsable. - Ordenado (a). - Discreto (a). Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009


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CUADRO N°51

MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO CARGO: CONTADOR (A) EXTERNO (A) DEPENDE DE: SUPERVISA A: Administrador (a)

FECHA:

Ninguno

01/08/2009 REVISIÓN N° 1

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO: El Contador externo es responsable de efectuar los registros contables directos que se produzcan en el proceso administrativo financiero, realizar oportunamente los cierres mensuales y anuales, preparar los estados financieros básicos e informar sobre el comportamiento de los recursos y obligaciones de la empresa. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. Verificar que todos los documentos cumplan con los requisitos fiscales y cuente con los documentos que la sustenten. 2. Contabilizar las operaciones diarias que se generan en la empresa. 3. Cálculo y pago de impuestos. 4. Elaborar conciliaciones bancarias. 5. Elaborar Estados financieros: Estado de situación financiera y Estado de pérdidas y ganancias. 6. Realizar análisis de la información generada, de tal manera que proponga mejoras a la Gerencia General. PERFIL DE CONTRATACIÓN: EDUCACIÓN FORMAL: Título Académico Superior en Contabilidad o CPA. CONOCIMIENTOS: - Leyes tributarias y fiscales. - Uso de computadora, paquetes utilitarios y programas contables. - Código de Trabajo. - Impuestos y declaraciones.

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

EDUCACIÓN NO FORMAL: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excel, Power Point y programas contables. EXPERIENCIA LABORAL PREVIA: Mínimo un año de experiencia en puestos similares. HABILIDADES Y DESTREZAS: - Planificador (a). - Metódico (a). - Ordenado (a). - Alta capacidad de análisis y de síntesis. - Excelentes relaciones interpersonales. - Eficiente administración del tiempo. - Ética profesional y personal. - Íntegro (a).


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CUADRO N°52

MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO CARGO: OPERARIOS (AS) DEPENDE DE: SUPERVISA A: Administrador (a)

FECHA:

Ninguno

01/08/2009 REVISIÓN N° 1

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO: Los operarios son las personas encargadas de lavar y secar en las respectivas máquinas automáticas, doblar y/o planchar la ropa de los clientes, en fundar y alamacenarla para su cuidado. Además realizar la limpieza del local para mantener una buena imagen. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. Codificar las prendas a lavarse por el cliente. 2. Pesar la ropa, para saber cuántas libras se procederá a lavar por el cliente. 3. Quitar manchas de las prendas en caso de que las hubiere. 4. Lavar las prendas. 5. Suavizar la ropa. 6. Secar la ropa que ha sido lavada. 7. Planchar la ropa, en caso de que el cliente lo solicite. 8. Doblar la ropa una vez lavada y/o planchada. 9. Enfundar la ropa después que ha sido doblada. 10. Almacenar la ropa después de haber sido enfundada. 11. Realizar la limpieza del local. PERFIL DE CONTRATACIÓN: EDUCACIÓN FORMAL: Ciclo Básico. CONOCIMIENTOS: - Atención al cliente. HABILIDADES Y DESTREZAS: - Excelentes relaciones interpersonales. - Eficiente administración del tiempo. - orientación a resultados. - Excelente trato al cliente. - Espíritu de superación. - Trabajo en equipo. - Resistencia física. - Responsable. - Ordenado (a). - Dinámico (a). - Discreto (a). Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

EDUCACIÓN NO FORMAL: Ninguna. EXPERIENCIA LABORAL PREVIA: No necesaria.


112

3.9.3.1.1. Compensaciones Es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y dar la compensación apropiada para cada uno. La compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, factores que se identifican por medio de la descripción del puesto. Muchas empresas clasifican los puestos en categorías, el análisis o descripción de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que pueda ser clasificada.

3.9.3.1.2. Evaluación de Desempeño La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con el rendimiento deseado. Es por ello que la evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentación sobre la manera en que cumplen sus actividades, por lo cual las personas que tienen a su cargo empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. El método de evaluación que va a aplicar “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA. a sus empleados es el Método de Investigación de Campo, procedimiento práctico desarrollado con base en entrevistas esporádicas y la observación directa en el puesto de trabajo que realiza el administrador a los operarios de manera permanente, debido a que son pocos empleados; se verifica y evalúa el desempeño de los subordinados, determinándose las causas , los orígenes y los motivos de tal desempeño por medio del análisis de hechos y situaciones.


113

Este método permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

3.9.3.1.3. Capacitación Se utilizará la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de la capacitación que se requiere. La capacitación incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar

conocimientos,

en

los

aspectos

técnicos

del

trabajo.

Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. El plan que va a aplicar “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA. es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar la relación entre el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. A esto se le suma otros temas de capacitación como son en habilidades, manejo de equipos, atención al cliente y relaciones humanas, que siempre irá seguido de una evaluación de lo aprendido.

3.9.3.2. Reclutamiento Conocido el tipo de actividades, trabajos, puestos y sobre todo los objetivos que se pretende alcanzar, se debe localizar por las diversas fuentes de reclutamiento, al personal que reúna los requisitos preestablecidos para cada puesto.


114

El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de llamada de atención, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es por tanto, una actividad positiva y de invitación. “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA. utilizará a la prensa escrita como medio de reclutamiento para los diferentes puestos; se debe tomar en cuenta que los requisitos no son muy exigentes en cuanto al nivel de estudio y la experiencia debido al tamaño de la empresa y también porque el trabajo a realizar no es especializado y la empresa dará la respectiva capacitación para el buen funcionamiento del negocio. Así tenemos en el cuadro N° 53 requerimientos que deben cumplir los aspirantes:

CUADRO N° 53

ANUNCIO DE EMPLEO

REQUIERE CONTRATAR: REQUISITOS: * UN CONTADOR (A) EXTERNO (A): *Un mínimo de un año de experiencia en puestos similares. *Título Académico Superior en contabilidad o CPA. *Manejo de excell, word, power point y programas contables. *Declaraciones de impuestos. * UNA ADMINISTRADORA-RECEPCIONISTA: *Un mínimo de un año de experiencia en puestos similares. *Título Académico o cursando los últimos niveles de universidad, preferentemente en las áreas de Ingeniería Comercial, Administración, Economía o Finanzas. * Manejo de excell, word, power point... * DOS PERSONAS PARA EL SERVICIO DE LAVADO Y SECADO DE ROPA: *Experiencia no necesaria. *Ciclo Básico. * Espíritu de superación.

Interesados enviar hoja de vida a themaggie'sclean@hotmail.com Fuente: Marjorie Gómez Elaborado por: Marjorie Gómez/2009

los


115

3.9.3.3. Selección Para lograr el desarrollo óptimo de “THE MAGGIE’S CLEAN” se requiere de una selección adecuada del personal que en ella participará. Es indispensable conocer las especialidades y habilidades que se requieren para cumplir perfectamente con todas las actividades que se necesitan para lograr los objetivos del negocio. Una vez realizado el reclutamiento y los aspirantes han enviado sus hojas de vida a la empresa, se procederá a seleccionar los candidatos según los requisitos que se encuentran en el análisis de puestos para cumplir con los objetivos de la empresa. Después que tenemos a los candidatos para los puestos, procedemos a llamar por teléfono para indicarles el día, la hora y el lugar de la entrevista. La entrevista es un recurso del que hace uso la empresa para conocer datos relevantes sobre el candidato aplicando una serie de preguntas que se hacen a la persona que solicita el puesto; también se aplicarán pruebas psicológicas para medir las habilidades y capacidades con las que cuentan los candidatos. Por último, se evalúan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuación sea mayor en comparación de los demás y que cumpla con las características para el puesto de trabajo. En días posteriores el encargado del proceso notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto ofertado. Es importante también que a los que no fueron seleccionados se les dé a conocer la decisión, con el fin de que guarden una buena impresión de la empresa.


116

3.9.3.4. Contratación Una vez seleccionado el personal para trabajar en la empresa se procederá a su contratación. En THE MAGGIE’S CLEAN” el contrato de trabajo constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para la empresa. Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de: • Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestación del servicio. • La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, entre otras; • Su estabilidad relativa en el empleo. Para la empresa: • Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace parte integrante del mismo el análisis del puesto o, cuando menos, su descripción. • Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta de desarrollar el trabajo. • Porque constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el trabajador, en posibles conflictos laborales. THE MAGGIE’S CLEAN” aplicará dos clases de contratos de trabajo: Contrato a prueba y contrato a tiempo fijo. Por otra parte, se elaborará un Reglamento Interno de Trabajo, el cual define el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y jefes en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que destacan:


117

• Horas de entrada y salida. • Lugar y momento donde se inicia la jornada. • Días y horas para realizar la limpieza. • Días y lugares de pago. • Normas para prevenir los riesgos de trabajo. • Permisos y licencias. • Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicación. • Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor seguridad en el desarrollo del trabajo. (Anexo N° 4).

3.9.4. Presupuesto de Recursos Humanos

CUADRO N°54

PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS N° DE FUNCIONES EMPLEADOS 1 Administradora-Recepcionista 1 Contador 2 Operarios Total Gastos Sueldos Capacitación Uniformes TOTAL PRESUPUESTO ANUAL

SUELDO + BENEFICIOS $ 540,18 $ 250,00 $ 778,32 $ 1.568,50

SUELDO ANUAL $ 6.482,19 $ 3.000,00 $ 9.339,84 $ 18.822,03 $ 300,00 $ 200,00 $ 19.322,03

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

3.10. LEGALIZACIÓN Con la legalización se acredita la autenticidad de la empresa de lavandería y secado automático de ropa en la zona de la Terminal Terrestre de Santo Domingo.


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3.10.1. Sociedad de Responsabilidad Limitada Lavandería “THE MAGGIE’S CLEAN” es una sociedad limitada que se constituirá próximamente con un capital social de 12.700,00 dólares americanos y habrá una administradora única que es Marjorie Gómez, sus actuales socios son Marjorie Gómez y María Zambrano a razón del 50% cada uno. Para desarrollar el proyecto será necesario contar con un local de 88.04 m2 espacio que se considera suficiente para instalar toda la actividad prevista. Se reservó un local ubicado en la Av. Abraham Calazacón frente al Terminal Terrestre, que cubre completamente con todos los requisitos de espacio necesarios.

3.10.2. Licencias y Derechos La sociedad tramitará el registro de su nombre “THE MAGGIE’S CLEAN” para que las personas o entidades no hagan uso de la misma.

3.10.3. Obligaciones Legales La sociedad para poder funcionar debe realizar los siguientes pasos: a. Constituir la empresa en la Superintendencia de Compañías. b. Inscribir la empresa en el Registro Mercantil. c. Registrar la empresa en la historia laboral del IESS. d. Inscribirse en la Cámara de Comercio. e. Obtener el Registro Único de Contribuyentes (RUC). f. Realizar y hacer aprobar el Reglamento Interno de Trabajo


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En el Anexo N° 7 se encuentran los requisitos de cada uno de los pasos anteriores.

3.10.4. Permisos y Limitaciones Para que la sociedad pueda funcionar debe tramitar con los siguientes permisos: • Patente Municipal. • Permiso de Bomberos. • Permiso de Medio Ambiente. Los requisitos para cada uno de estos permisos están en el Anexo N° 7.

3.11. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO Para conocer si el plan de negocios del servicio de lavandería y secado automático de ropa es rentable, es necesario analizar el estudio económico y financiero que se ha llevado a cabo, y sólo así sabremos si el proyecto es viable, debido a que el plan financiero es un indicador importante y clave para saber si la empresa tendrá éxito o fracaso.

3.11.1. Presupuesto de Inversiones El Presupuesto de inversión es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, debido a que este punto hace referencia al destino que se le dará a los fondos financieros. Los tipos de inversiones en los que se invierte son activos fijos como la maquinaria y equipo, muebles y enseres, equipo de computación, equipo de oficina; los activos diferidos que se utilizan para poner en marcha el negocio y el capital de trabajo necesario para un período.


120

Este presupuesto es importante para saber cuál es el monto total que se va invertir en el negocio de lavandería y secado automático de ropa en Santo Domingo de los Tsáchilas, en este caso en “The Maggie’s clean”. En el siguiente cuadro se muestra de forma detallada cuál es la inversión total del proyecto:

CUADRO N° 55

INVERSIÓN TOTAL DE LA EMPRESA GRUPOS DE ACTIVOS

Maquinaria y Equipo

Muebles y Enseres

Equipo de Computación Equipo de Oficina

Capital de Trabajo

Activos Diferidos

DETALLE

COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

3 Lavadoras de 30 libras c/u. 3 Secadoras de 30 libras c/u. 1 Generador de Luz a diesel 1200 Watts 1 Bomba de agua 1 Planchadora 2 Sofás grandes 1 Centro de mesa 4 Sillas de plástico 2 Mesas grandes de triplex para doblar 1 Anaquel grande tipo percha 1 Mostrador 1 Televisor 4 Tinas de plástico 1 Computador 1 Teléfono 1 Calculadora Materia Prima Directa Mano de Obra Directa Sueldos Administrativos Servicios Profesionales Reparación y Mantenimiento Material Indirecto Gastos Generales Gasto Arriendo Gastos de Oficina Gastos de Constitución Gastos de Puesta en Marcha

480,00 430,00 2.600,00 200,39 500,00 200,00 40,00 7,00 40,00 180,00 80,00 300,00 8,00 660,00 18,00 40,00

TOTALES Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

86,25 91,90 $ 5.961,54

1.440,00 1.290,00 2.600,00 200,39 500,00 400,00 40,00 28,00 80,00 180,00 80,00 300,00 32,00 660,00 18,00 40,00 410,00 778,32 540,18 250,00 60,30 194,24 30,76 400,00 10,00 1.035,00 1.102,80 $ 12.700,00

COSTO TOTAL POR GRUPO

6.030,39

1.140,00

660,00 58,00

2.673,81

2.137,80 $ 12.700,00


121

La inversión total del proyecto es de $ 12.700 para la puesta en marcha del negocio, tomando en cuenta el capital de trabajo para un mes. Se realizarán reposiciones de los activos cuya vida útil es de tres años, en este caso la maquinaria y equipo y el equipo de computación; siendo el cuarto, el séptimo y décimo año del negocio; además, se comprará maquinaria y equipo cada tres años la cual se necesita para cubrir el 9% más de la demanda insatisfecha.

3.11.2. Financiamiento Concretada la inversión total de la empresa, se da a conocer que el financiamiento para este proyecto será aportado por los socios de la empresa a razón del 50% cada uno. Así tenemos en el siguiente cuadro:

CUADRO N° 56

FINANCIAMIENTO N°

SOCIOS

1 2

Marjorie Gómez María Zambrano

APORTE DE CAPITAL 50% 6.350,00 50% 6.350,00 TOTAL $ 12.700,00

MONTO DE LA INVERSIÓN % APORTE $ 12.700,00

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

3.11.3. Proyecciones Futuras Para saber si se tendrá un funcionamiento óptimo del servicio y por ende ganancias, se van a proyectar los ingresos y costos a diez años; dónde los costos se van a afectar por la inflación anual, a febrero 28 del 2010 se registra 4,31%6, según el Banco Central del Ecuador.

6

www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion (2010).


122

Proyección de Ingresos Para tener idea de cuáles van a ser los ingresos por el servicio de lavado y secado automático de ropa, se procede a realizar una proyección de ingresos para diez años y así ver que en el primer año se tiene un precio de venta al público de $ 0,20 por libra para lo cual se toman en cuenta los precios de la competencia que oscilan entre $ 0,25 y $ 0,30; obteniendo un ingreso anual al primer año de $ 50.544,00; mientras que a partir del segundo año se estima un crecimiento en volumen igual al 3,70% del índice de crecimiento poblacional de Santo Domingo y en el precio de venta un incremento del 5%, como se muestra a continuación:

CUADRO N° 57

INGRESOS POR EL SERVICIO DE LAVADO Y SECADO DE ROPA AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DEMANDA A SATISFACER PROYECTADA EN LIBRAS 252.720 275.465 300.257 327.280 356.735 388.841 423.837 461.982 503.560 548.881

INCREMENTO 5% TOTAL ANUAL EN SOBRE EL PVP DÓLARES 0,20 0,21 0,22 0,23 0,24 0,26 0,27 0,28 0,30 0,31

50.544,00 57.847,61 66.206,59 75.773,44 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62 170.298,88

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 58

PROYECCIÓN DE INGRESOS INFLACIÓN PAÍS AL 28 DE FEBRERO DEL 2010: 4,31%* AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Servicio de lavado y secado de ropa 50.544,00 57.847,61 66.206,59 75.773,44 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62 170.298,88 TOTAL $ 50.544,00 $ 57.847,61 $ 66.206,59 $ 75.773,44 $ 86.722,70 $ 99.254,13 $ 113.596,35 $ 130.011,03 $ 148.797,62 $ 170.298,88 *www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010


123

Proyección de Costos Para la proyección de los costos incurridos en este proyecto se toma en cuenta la inflación del 4,31% a partir del segundo año, teniendo como resultado al primer año un costo total de $ 39.907,97 y en el segundo de $ 42.836,94.

CUADRO N° 59

PROYECCIÓN DE COSTOS AÑO 1

INFLACIÓN PAÍS AL 28 DE FEBRERO DEL 2010: 4,31%* AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6

COSTOS DIRECTOS Mano de Obra Directa Materia Prima Directa

9.339,84 10.520,71 10.974,15 11.447,14 4.920,00 5.132,05 5.353,24 5.583,97 SUBTOTAL 14.259,84 15.652,76 16.327,39 17.031,10 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Reparación y Mantenimiento 723,65 754,84 787,37 821,31 Material Indirecto 2.330,88 2.431,34 2.536,13 2.645,44 Depreciación 1.808,94 1.808,94 1.808,94 2.351,10 SUBTOTAL 4.863,46 4.995,11 5.132,44 5.817,84 TOTAL COSTO DE VENTA $ 19.123,30 $ 20.647,87 $ 21.459,83 $ 22.848,95 PRESUPUESTO DE GASTOS Sueldos Administrativos 6.482,19 7.301,75 7.616,46 7.944,73 Servicios Profesionales 3.000,00 3.129,30 3.264,17 3.404,86 Gastos de Oficina 120,00 125,17 130,57 136,19 Gastos Generales 369,12 385,03 401,62 418,93 Gasto Arriendo 4.800,00 5.006,88 5.222,68 5.447,77 Depreciación 305,80 305,80 305,80 331,40 Amortización 427,56 427,56 427,56 427,56 TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 15.504,67 $ 16.681,50 $ 17.368,86 $ 18.111,45 GASTOS DE VENTAS Promoción y Publicidad 4.080,00 4.255,85 4.439,28 4.630,61 Servicio 1.200,00 1.251,72 1.305,67 1.361,94 TOTAL GASTOS DE VENTAS $ 5.280,00 $ 5.507,57 $ 5.744,94 $ 5.992,55 TOTAL COSTO DE VENTA + TOTAL GASTOS $ 39.907,97 $ 42.836,94 $ 44.573,64 $ 46.952,95 *www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

11.940,51 12.455,14 12.991,96 13.551,91 14.136,00 14.745,26 5.824,64 6.075,68 6.337,54 6.610,69 6.895,61 7.192,81 17.765,14 18.530,82 19.329,50 20.162,60 21.031,61 21.938,07 856,70 2.759,46 2.351,10 5.967,26 $ 23.732,40

893,63 2.878,39 2.351,10 6.123,12 $ 24.653,94

932,14 3.002,45 3.003,22 6.937,82 $ 26.267,32

972,32 3.131,85 3.003,22 7.107,40 $ 27.270,00

1.014,22 3.266,84 3.003,22 7.284,29 $ 28.315,90

1.057,94 3.407,64 3.784,68 8.250,26 $ 30.188,33

8.287,15 3.551,61 142,06 436,99 5.682,57 331,40 427,56 $ 18.859,34

8.644,32 3.704,68 148,19 455,82 5.927,49 331,40 0,00 $ 19.211,91

9.016,89 3.864,35 154,57 475,47 6.182,97 360,31 0,00 $ 20.054,57

9.405,52 4.030,91 161,24 495,96 6.449,45 360,31 0,00 $ 20.903,39

9.810,90 4.204,64 168,19 517,34 6.727,42 360,31 0,00 $ 21.788,80

10.233,75 4.385,86 175,43 539,64 7.017,38 392,95 0,00 $ 22.745,01

4.830,19 1.420,64 $ 6.250,83 $ 48.842,58

5.038,37 1.481,87 $ 6.520,24 $ 50.386,09

5.255,52 1.545,74 $ 6.801,26 $ 53.123,15

5.482,03 1.612,36 $ 7.094,40 $ 55.267,79

5.718,31 1.681,86 $ 7.400,17 $ 57.504,86

5.964,77 1.754,34 $ 7.719,11 $ 60.652,45

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

En el siguiente cuadro se observan los costos fijos y variables con los que contará la empresa, teniendo en cuenta que los costos fijos son aquellos montos que no se modifican de acuerdo con la actividad de producción; los


124

Costos Fijos varían con el tiempo más que con la actividad; ya que se presentarán durante un período de tiempo aun cuando no haya alguna actividad de producción; mientras que los costos variables son aquellos que cambian de acuerdo a variaciones del volumen de producción:

CUADRO N° 60

DETALLE

AÑO 1

Mano de Obra Directa Reparación y Mantenimiento Depreciación Amortización Sueldos Administrativos Servicios Profesionales Gastos de Oficina Gastos Generales Gasto Arriendo Promoción y Publicidad Servicio TOTAL COSTOS FIJOS

9.339,84 723,65 2.114,74 427,56 6.482,19 3.000,00 120,00 369,12 4.800,00 4.080,00 1.200,00 32.657,09

Materia Prima Directa 4.920,00 Material Indirecto 2.330,88 TOTAL COSTOS VARIABLES 7.250,88 TOTAL COSTOS $ 39.907,97 *www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion

DISTRIBUCIÓN COSTOS FIJOS Y VARIABLES INFLACIÓN PAÍS AL 28 DE FEBRERO DEL 2010: 4,31%* AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 COSTOS FIJOS 10.520,71 10.974,15 11.447,14 11.940,51 12.455,14 754,84 787,37 821,31 856,70 893,63 2.114,74 2.114,74 2.682,50 2.682,50 2.682,50 427,56 427,56 427,56 427,56 0,00 7.301,75 7.616,46 7.944,73 8.287,15 8.644,32 3.129,30 3.264,17 3.404,86 3.551,61 3.704,68 125,17 130,57 136,19 142,06 148,19 385,03 401,62 418,93 436,99 455,82 5.006,88 5.222,68 5.447,77 5.682,57 5.927,49 4.255,85 4.439,28 4.630,61 4.830,19 5.038,37 1.251,72 1.305,67 1.361,94 1.420,64 1.481,87 35.273,54 36.684,26 38.723,54 40.258,48 41.432,02 COSTOS VARIABLES 5.132,05 5.353,24 5.583,97 5.824,64 6.075,68 2.431,34 2.536,13 2.645,44 2.759,46 2.878,39 7.563,39 7.889,38 8.229,41 8.584,09 8.954,07 $ 42.836,94 $ 44.573,64 $ 46.952,95 $ 48.842,58 $ 50.386,09

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

12.991,96 932,14 3.363,53 0,00 9.016,89 3.864,35 154,57 475,47 6.182,97 5.255,52 1.545,74 43.783,16

13.551,91 972,32 3.363,53 0,00 9.405,52 4.030,91 161,24 495,96 6.449,45 5.482,03 1.612,36 45.525,24

14.136,00 1.014,22 3.363,53 0,00 9.810,90 4.204,64 168,19 517,34 6.727,42 5.718,31 1.681,86 47.342,41

14.745,26 1.057,94 4.177,64 0,00 10.233,75 4.385,86 175,43 539,64 7.017,38 5.964,77 1.754,34 50.052,01

6.337,54 3.002,45 9.339,99 $ 53.123,15

6.610,69 3.131,85 9.742,54 $ 55.267,79

6.895,61 3.266,84 10.162,45 $ 57.504,86

7.192,81 3.407,64 10.600,45 $ 60.652,45

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

En el siguiente cuadro se ve que en el primer año la empresa tendrá un costo unitario de producción por libra de 0,16 centavos de dólar, existe una variación de un centavo para el tercero, cuarto, sexto, octavo y noven año, luego para los siguientes años se mantiene constante este costo.


125

CUADRO N° 61

COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN INFLACIÓN PAÍS AL 28 DE FEBRERO DEL 2010: 4,31%* DETALLE

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Costo Total 39.907,97 42.836,94 44.573,64 46.952,95 48.842,58 50.386,09 53.123,15 55.267,79 57.504,86 60.652,45 Demanda a Satisfacer Proyectada en Libras 252.720,00 275.464,80 300.256,63 327.279,73 356.734,90 388.841,05 423.836,74 461.982,05 503.560,43 548.880,87 COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN 0,16 0,16 0,15 0,14 0,14 0,13 0,13 0,12 0,11 0,11 *www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

3.11.4. Balance Inicial El Balance inicial es el primero que se realiza en una empresa y con el que parte el ejercicio económico. En definitiva, es un resumen del inventario inicial de los bienes, derechos, obligaciones y capital con el que se da comienzo al negocio. Como se detalla en el siguiente cuadro este balance expresa la situación patrimonial de la empresa en el momento preciso en que están a punto de iniciarse las operaciones:

CUADRO N° 62

BALANCE INICIAL ACTIVO CORRIENTE Caja-Bancos TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVOS FIJOS Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Equipo de Oficina Equipo de Computación TOTAL ACTIVOS FIJOS ACTIVOS DIFERIDOS Gastos Constitución Gastos de Puesta en Marcha TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVOS PATRIMONIO Capital Social Pagado TOTAL PATRIMONIO Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

$ 2.673,81 $ 2.673,81 $ 6.030,39 $ 1.140,00 $ 58,00 $ 660,00 $ 7.888,39 $ 1.035,00 $ 1.102,80 $ 2.137,80 $ 12.700,00 $ 12.700,00 $ 12.700,00


126

3.11.5. Estado de Pérdidas y Ganancias

El estado de pérdidas y ganancias o también conocido como estado de resultados es un documento contable que muestra en forma detallada y ordenada el resultado del ejercicio económico, el cual puede ser pérdida, así tenemos:

utilidad o


127 CUADRO N° 63

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANACIAS PROYECTADO DETALLE INGRESOS Servicio de lavado y secado de ropa (-) COSTO DE VENTAS Mano de Obra Directa Materia Prima Directa Reparación y Mantenimiento Material Indirecto Depreciación UTILIDAD BRUTA EN VENTAS (-) GASTOS ADMINISTRATIVOS Sueldos Administrativos Servicios Profesionales Gastos de Oficina Gastos Generales Gasto Arriendo Depreciación Amortización (-) GASTOS DE VENTAS Promoción y Publicidad Servicio UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN UTILIDADES (15%) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTO A LA RENTA (25%) UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS RESERVA LEGAL (10%) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

AÑO 1 50.544,00 50.544,00 19.123,30 9.339,84 4.920,00 723,65 2.330,88 1.808,94 31.420,70 15.504,67 6.482,19 3.000,00 120,00 369,12 4.800,00 305,80 427,56 5.280,00 4.080,00 1.200,00 10.636,03 1.595,40 9.040,62 2.260,16 6.780,47 678,05 $ 6.102,42

AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 57.847,61 66.206,59 75.773,44 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62 170.298,88 57.847,61 66.206,59 75.773,44 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62 170.298,88 20.647,87 21.459,83 22.848,95 23.732,40 24.653,94 26.267,32 27.270,00 28.315,90 30.188,33 10.520,71 10.974,15 11.447,14 11.940,51 12.455,14 12.991,96 13.551,91 14.136,00 14.745,26 5.132,05 5.353,24 5.583,97 5.824,64 6.075,68 6.337,54 6.610,69 6.895,61 7.192,81 754,84 787,37 821,31 856,70 893,63 932,14 972,32 1.014,22 1.057,94 2.431,34 2.536,13 2.645,44 2.759,46 2.878,39 3.002,45 3.131,85 3.266,84 3.407,64 1.808,94 1.808,94 2.351,10 2.351,10 2.351,10 3.003,22 3.003,22 3.003,22 3.784,68 37.199,74 44.746,76 52.924,49 62.990,30 74.600,19 87.329,04 102.741,03 120.481,72 140.110,55 16.681,50 17.368,86 18.111,45 18.859,34 19.211,91 20.054,57 20.903,39 21.788,80 22.745,01 7.301,75 7.616,46 7.944,73 8.287,15 8.644,32 9.016,89 9.405,52 9.810,90 10.233,75 3.129,30 3.264,17 3.404,86 3.551,61 3.704,68 3.864,35 4.030,91 4.204,64 4.385,86 125,17 130,57 136,19 142,06 148,19 154,57 161,24 168,19 175,43 385,03 401,62 418,93 436,99 455,82 475,47 495,96 517,34 539,64 5.006,88 5.222,68 5.447,77 5.682,57 5.927,49 6.182,97 6.449,45 6.727,42 7.017,38 305,80 305,80 331,40 331,40 331,40 360,31 360,31 360,31 392,95 427,56 427,56 427,56 427,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5.507,57 5.744,94 5.992,55 6.250,83 6.520,24 6.801,26 7.094,40 7.400,17 7.719,11 4.255,85 4.439,28 4.630,61 4.830,19 5.038,37 5.255,52 5.482,03 5.718,31 5.964,77 1.251,72 1.305,67 1.361,94 1.420,64 1.481,87 1.545,74 1.612,36 1.681,86 1.754,34 15.010,67 21.632,95 28.820,49 37.880,12 48.868,04 60.473,21 74.743,24 91.292,76 109.646,42 2.251,60 3.244,94 4.323,07 5.682,02 7.330,21 9.070,98 11.211,49 13.693,91 16.446,96 12.759,07 18.388,01 24.497,42 32.198,11 41.537,84 51.402,23 63.531,75 77.598,85 93.199,46 3.189,77 4.597,00 6.124,35 8.049,53 10.384,46 12.850,56 15.882,94 19.399,71 23.299,86 9.569,30 13.791,01 18.373,06 24.148,58 31.153,38 38.551,67 47.648,82 58.199,14 69.899,59 956,93 1.379,10 1.837,31 2.414,86 3.115,34 3.855,17 4.764,88 5.819,91 6.989,96 $ 8.612,37 $ 12.411,91 $ 16.535,76 $ 21.733,72 $ 28.038,04 $ 34.696,50 $ 42.883,93 $ 52.379,22 $ 62.909,63


128

Cabe resaltar que la empresa en los 10 años de producción tendrá utilidades, lo cual es excelente para la permanencia de la misma.

3.11.6. Flujo de Caja El flujo de caja es un resumen de las entradas y salidas en efectivo esperadas por el cumplimiento de las actividades de la empresa, es decir, es un informe financiero que muestra los flujos de ingreso y egreso de efectivo que ha obtenido una empresa. La intención del flujo de caja presupuestado es el de revelar de dónde provendrán los ingresos y como se usarán esos fondos. El flujo de caja muestra si la empresa genera suficiente dinero en efectivo para hacer frente a todas las necesidades de efectivo de la actividad empresarial. La importancia del Flujo de Caja es que éste nos permite conocer la liquidez de la empresa, por lo tanto, conocer con cuánto de dinero en efectivo se cuenta, de modo que, con dicha información podamos tomar decisiones tales como: • Cuánto podemos comprar de insumos. • Si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crédito. • Si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos. • Si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir un

refinanciamiento o un nuevo financiamiento. • Si tenemos un excedente de dinero suficiente como para poder invertirlo, por

ejemplo, al adquirir nueva maquinaria o aumentar un servicio. • Si es necesario aumentar el disponible, por ejemplo, para una eventual

oportunidad de inversión. The Maggie’s Clean cuenta con el siguiente flujo de caja:


129 CUADRO N° 64

FLUJO DE CAJA PROYECTADO DETALLE A. INGRESOS OPERACIONALES Ventas por el Servicio de lavado y secado de ropa B. EGRESOS OPERACIONALES Materia Prima Directa Mano de Obra Directa Costos Indirectos de Fabricación (CIF) Gastos Administrativos Gastos de Ventas C. FLUJO OPERACIONAL (A-B) D. INGRESOS NO OPERACIONALES Aportes de Capital E. EGRESOS NO OPERACIONALES Pago Participación de Utilidades Pago de Impuestos Reserva Legal ACTIVOS FIJOS Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Equipo de Computación Equipo de Oficina Activos Diferidos F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E) G. FLUJO NETO GENERADO (C+F) H. SALDO INICIAL DE CAJA I. SALDO FINAL DE CAJA (G+H) Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

AÑO 0

12.700,00 12.700,00 10.026,19

6.030,39 1.140,00 660,00 58,00 2.137,80 2.673,81 2.673,81

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 50.544,00 57.847,61 66.206,59 75.773,44 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62 170.298,88 50.544,00 57.847,61 66.206,59 75.773,44 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62 170.298,88 37.365,68 40.294,64 42.031,34 43.842,89 45.732,52 47.703,59 49.759,61 51.904,25 54.141,33 56.474,82 4.920,00 5.132,05 5.353,24 5.583,97 5.824,64 6.075,68 6.337,54 6.610,69 6.895,61 7.192,81 9.339,84 10.520,71 10.974,15 11.447,14 11.940,51 12.455,14 12.991,96 13.551,91 14.136,00 14.745,26 3.054,53 3.186,18 3.323,50 3.466,74 3.616,16 3.772,02 3.934,59 4.104,17 4.281,06 4.465,58 14.771,31 15.948,14 16.635,50 17.352,49 18.100,38 18.880,51 19.694,26 20.543,08 21.428,49 22.352,06 5.280,00 5.507,57 5.744,94 5.992,55 6.250,83 6.520,24 6.801,26 7.094,40 7.400,17 7.719,11 13.178,32 17.552,97 24.175,25 31.930,55 40.990,18 51.550,54 63.836,74 78.106,77 94.656,29 113.824,06

3.855,56 1.595,40 2.260,16

6.119,42 2.251,60 3.189,77 678,05

8.798,88 3.244,94 4.597,00 956,93

20.409,65 4.323,07 6.124,35 1.379,10

15.568,85 5.682,02 8.049,53 1.837,31

20.129,52 7.330,21 10.384,46 2.414,86

35.890,33 9.070,98 12.850,56 3.115,34

30.949,59 11.211,49 15.882,94 3.855,17

37.858,51 13.693,91 19.399,71 4.764,88

59.134,15 16.446,96 23.299,86 5.819,91

7.837,78

10.011,75

12.616,86

745,34

841,71

950,54

-3.855,56 -6.119,42 -8.798,88 -20.409,65 -15.568,85 -20.129,52 -35.890,33 -30.949,59 -37.858,51 -59.134,15 9.322,76 11.433,55 15.376,37 11.520,90 25.421,33 31.421,02 27.946,41 47.157,18 56.797,79 54.689,91 2.673,81 11.996,57 23.430,12 38.806,50 50.327,40 75.748,73 107.169,75 135.116,15 182.273,33 239.071,12 $ 2.673,81 $ 11.996,57 $ 23.430,12 $ 38.806,50 $ 50.327,40 $ 75.748,73 $ 107.169,75 $ 135.116,15 $ 182.273,33 $ 239.071,12 $ 293.761,03


130

Este flujo de caja nos indica que el negocio tendrá un buen movimiento de efectivo, y que éste cubrirá los gastos e inversiones inmediatas.

3.11.7. Balance General El Balance General, como su palabra lo dice es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de las cuentas o documentos por pagar, de las cuentas o documentos por cobrar y de lo que realmente le pertenece a su propietario como son los activos y patrimonio, a una fecha determinada. El balance general comprende el análisis de las propiedades de una empresa y la proporción en que intervienen los acreedores y los accionistas o dueños del negocio, expresados en términos monetarios. Por lo tanto, es un estado que muestra la situación financiera y la denominación más adecuada es estado de la situación financiera. El balance general es una especie de retrato de la situación contable de la empresa en una cierta fecha. Gracias a este documento, el empresario accede a información importante sobre su negocio, como la disponibilidad de dinero y el estado de sus deudas si las tuviere. El activo de la empresa está formado por el dinero que tiene en caja y/o bancos, las cuentas por cobrar, las materias primas o insumos, las maquinarias, vehículos, los edificios y los terrenos. El pasivo, en cambio, se forma por las deudas, las obligaciones bancarias y los impuestos por pagar, entre otros puntos. La diferencia entre lo que la compañía tiene (activos) y lo que debe (pasivos) se lo denomina patrimonio neto. A continuación

The Maggie’s Clean Cía. Ltda. nos muestra cómo está la

situación contable de la empresa al final de cada año y la proyección del mismo a 10 años, y conocer cuál va a ser la situación de sus cuentas.


131 CUADRO N° 65

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PROYECTADO DETALLE SALDO INICIAL AÑO 1 ACTIVO CORRIENTE Caja-Bancos 2.673,81 11.996,57 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.673,81 11.996,57 ACTIVOS FIJOS Maquinaria y Equipo 6.030,39 6.030,39 Muebles y Enseres 1.140,00 1.140,00 Equipo de Oficina 58,00 58,00 Equipo de Computación 660,00 660,00 (-) Depreciación Acumulada 0,00 2.114,74 TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS 7.888,39 5.773,65 ACTIVOS DIFERIDOS Gastos Constitución 1.035,00 1.035,00 Gastos de Puesta en Marcha 1.102,80 1.102,80 (-) Amortización Acumulada 0,00 427,56 TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS NETOS 2.137,80 1.710,24 TOTAL ACTIVOS $ 12.700,00 $ 19.480,46 PATRIMONIO Capital Social Pagado 12.700,00 12.700,00 Reserva Legal 10% 678,05 Utilidad Retenida Utilidad Neta del Ejercicio 6.102,42 TOTAL PATRIMONIO $ 12.700,00 $ 19.480,46 Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

23.430,12 23.430,12

38.806,50 38.806,50

50.327,40 50.327,40

75.748,73 75.748,73

107.169,75 107.169,75

135.116,15 135.116,15

182.273,33 182.273,33

239.071,12 239.071,12

293.761,03 293.761,03

6.030,39 1.140,00 58,00 660,00 4.229,47 3.658,92

6.030,39 1.140,00 58,00 660,00 6.344,21 1.544,18

13.868,17 1.140,00 58,00 1.405,34 9.026,71 7.444,80

13.868,17 1.140,00 58,00 1.405,34 11.709,21 4.762,30

13.868,17 1.140,00 58,00 1.405,34 14.391,70 2.079,81

23.879,92 1.140,00 58,00 2.247,05 17.755,24 9.569,73

23.879,92 1.140,00 58,00 2.247,05 21.118,77 6.206,20

23.879,92 1.140,00 58,00 2.247,05 24.482,30 2.842,67

36.496,78 1.140,00 58,00 3.197,59 28.659,94 12.232,44

1.035,00 1.102,80 855,12 1.282,68 $ 28.371,72

1.035,00 1.102,80 1.282,68 855,12 $ 41.205,80

1.035,00 1.102,80 1.710,24 427,56 $ 58.199,76

1.035,00 1.102,80 2.137,80 0,00 $ 80.511,03 $ 109.249,55 $ 144.685,88 $ 188.479,53 $ 241.913,79 $ 305.993,47

12.700,00 956,93 6.102,42 8.612,37 $ 28.371,72

12.700,00 1.379,10 14.714,79 12.411,91 $ 41.205,80

12.700,00 1.837,31 27.126,70 16.535,76 $ 58.199,76

12.700,00 12.700,00 12.700,00 12.700,00 12.700,00 12.700,00 2.414,86 3.115,34 3.855,17 4.764,88 5.819,91 6.989,96 43.662,46 65.396,18 93.434,22 128.130,72 171.014,65 223.393,88 21.733,72 28.038,04 34.696,50 42.883,93 52.379,22 62.909,63 $ 80.511,03 $ 109.249,55 $ 144.685,88 $ 188.479,53 $ 241.913,79 $ 305.993,47


132

3.11.8. Indicadores Financieros El análisis de los proyectos constituye la técnica matemático-financiera y analítica, a través de la cual se determinan los beneficios o pérdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una inversión u algún otro movimiento, en dónde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a actividades de inversión. Una de las evaluaciones que debe de realizarse para apoyar la toma de decisiones en lo que respecta a la inversión de un proyecto, es la que se refiere a la evaluación financiera, que se apoya en el cálculo de los aspectos financieros del proyecto. El análisis financiero se emplea también para comparar dos o más proyectos y/o para determinar la viabilidad de la inversión de un solo proyecto. Sus fines son, entre otros: a. Establecer razones e índices financieros derivados del balance general. b. Identificar la repercusión al financiar por el empleo de los recursos monetarios en el proyecto seleccionado. c. Establecer una serie de igualdades numéricas que den resultados positivos o negativos respecto a la inversión. El nuevo estilo de dirección de las finanzas que acepta el perfeccionamiento empresarial, ha creado las bases para que las empresas puedan desarrollar de forma organizada todas las alternativas necesarias que permitan lograr una gestión eficiente, económica y eficaz, a través de indicadores financieros. Durante el proceso de análisis de estados financieros se dispone de una diversa gama de posibilidades para satisfacer los objetivos emprendidos al planear y llevar a cabo dicha tarea de evaluación, es decir, los Indicadores Financieros forman parte de los estados financieros a fin de determinar financiera de la empresa y cómo están manejando a la misma. Así se tiene:

la situación


133 CUADRO N° 66

INDICADORES FINANCIEROS RELEVANTES DETALLE Capital de Trabajo Neto= Activo Corriente - Pasivo Corriente

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3 LIQUIDEZ

AÑO 4

11.996,57

23.430,12

38.806,50

50.327,40

Rentabilidad sobre Ventas= Utilidad Neta/Ventas Netas Utilidad Neta Ventas Netas Rentabilidad sobre Activos= Utilidad Neta/Activo Total Utilidad Neta Activo Total Rentabilidad sobre Capital= Utilidad Neta/Capital Utilidad Neta Capital Dupont= Ventas/Activos Totales Ventas Activos Totales Dupont= Utilidad Neta/Ventas Utilidad Neta Ventas

12% 6.102,42 50.544,00 31% 6.102,42 19.480,46 48% 6.102,42 12.700,00 259% 50.544,00 19.480,46 12% 6.102,42 50.544,00

Índices de Rotacion de Activos Totales= Ventas/Total Activos Ventas Total Activos

2,59 50.544,00 19.480,46

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

RENTABILIDAD 15% 19% 8.612,37 12.411,91 57.847,61 66.206,59 30% 30% 8.612,37 12.411,91 28.371,72 41.205,80 68% 98% 8.612,37 12.411,91 12.700,00 12.700,00 204% 161% 57.847,61 66.206,59 28.371,72 41.205,80 15% 19% 8.612,37 12.411,91 57.847,61 66.206,59 EFICIENCIA 2,04 1,61 57.847,61 66.206,59 28.371,72 41.205,80

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

75.748,73 107.169,75 135.116,15 182.273,33 239.071,12 293.761,03

22% 16.535,76 75.773,44 28% 16.535,76 58.199,76 130% 16.535,76 12.700,00 130% 75.773,44 58.199,76 22% 16.535,76 75.773,44

25% 28% 31% 33% 35% 21.733,72 28.038,04 34.696,50 42.883,93 52.379,22 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62 27% 26% 24% 23% 22% 21.733,72 28.038,04 34.696,50 42.883,93 52.379,22 80.511,03 109.249,55 144.685,88 188.479,53 241.913,79 171% 221% 273% 338% 412% 21.733,72 28.038,04 34.696,50 42.883,93 52.379,22 12.700,00 12.700,00 12.700,00 12.700,00 12.700,00 108% 91% 79% 69% 62% 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62 80.511,03 109.249,55 144.685,88 188.479,53 241.913,79 25% 28% 31% 33% 35% 21.733,72 28.038,04 34.696,50 42.883,93 52.379,22 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62

37% 62.909,63 170.298,88 21% 62.909,63 305.993,47 495% 62.909,63 12.700,00 56% 170.298,88 305.993,47 37% 62.909,63 170.298,88

1,30 75.773,44 58.199,76

1,08 0,91 0,79 0,69 0,62 0,56 86.722,70 99.254,13 113.596,35 130.011,03 148.797,62 170.298,88 80.511,03 109.249,55 144.685,88 188.479,53 241.913,79 305.993,47


134

El cuadro anterior presenta los indicadores financieros más relevantes para realizar un análisis, el cual de forma general nos indica que la empresa presenta financieramente un óptimo resultado, que a continuación se detalla:

INDICADORES DE LIQUIDEZ Los Indicadores de Liquidez determinan la capacidad que tiene la Empresa para enfrentar las obligaciones contraídas a corto plazo; en consecuencia más alto es el resultado, mayores serán las posibilidades de cancelar las deudas a corto plazo; lo que presta una gran utilidad para conocer cómo se encuentra la liquidez, teniendo en cuenta la estructura corriente.

Capital de trabajo El Capital de trabajo al primer año representa $ 11.996,57, siendo éste el exceso de activos corrientes sobre el pasivo que garantiza la continuación de las operaciones de la empresa.

INDICADORES DE RENTABILIDAD Estos indicadores miden la capacidad de la empresa para generar riqueza, es decir, rentabilidad económica y financiera de la empresa, es importante conocer estas cifras, porque la empresa necesita producir utilidad para poder existir.

Rentabilidad sobre las ventas La Rentabilidad sobre las Ventas nos indica en cambio el margen neto que tendremos por cada dólar de ventas, que en este caso es del 12% al primer año, en los siguientes años tiende a aumentar.

Rentabilidad sobre activos La Rentabilidad sobre Activos para el primer año tiene un 31% de rendimiento, lo que quiere decir, que éstos han sido eficientes para generar utilidades, mientras que en los siguientes años va bajando este porcentaje, lo que indica que los activos si generan utilidad pero en menos porcentaje.


135

Rentabilidad sobre capital La Rentabilidad sobre Capital nos permite conocer la utilidad que se genera con el capital de la organización, que en este caso representa el 48% al primer año, siendo un buen porcentaje de rendimiento.

Índice Dupont El Índice Dupont nos demuestra el desempeño financiero de la empresa bajo dos escenarios para lo cual utilizaremos el margen neto de utilidades, que mide la rentabilidad de la empresa en relación con las ventas; y la rotación de activos totales, que indica cuán eficientemente se ha dispuesto de los activos para la generación de ventas, teniendo en el primer año según el margen neto de utilidades una ganancia del 12% y según la rotación de activos una ganancia del 259%, y multiplicando los dos nos da una ganancia del 31,33%.

INDICADORES DE EFICIENCIA Miden la efectividad y eficiencia de la gestión de la empresa; estos indicadores están relacionados con los índices que indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.

Índice de rotación de activos totales El Índice de Rotación de Activos Totales evalúa cuánto ingreso generan los activos totales, teniendo al primer año una rotación de los activos de 2,59 veces.

3.11.9. Evaluación Financiera La Evaluación Financiera es una herramienta importante debido a que sirve para la toma de decisiones, ya que un análisis que se anticipe al futuro puede evitar posibles desviaciones y problemas en el largo plazo; el principal propósito de la

evaluación financiera es determinar la conveniencia de

emprender o no un proyecto de inversión, así:


136

Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR) y Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)

Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) La Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR) toma en cuenta el índice inflacionario que es del 4,31% y la prima al riesgo que en este caso es la tasa de interés vigente en el mercado que está en 15%; teniendo así un TMAR del 19,31%. (Ver cuadro N° 67) La TMAR sirve para evaluar la inversión de la empresa, será dada por la dirección general o por los propietarios de la empresa. Su valor siempre estará basado en el riesgo que corra la empresa en forma cotidiana en sus actividades productivas y financieras. No hay que olvidar que la prima de riesgo es el valor en que el inversionista desea que crezca su inversión por encima de la inflación, es decir, la prima de riesgo indica el crecimiento real del patrimonio de la empresa.

Costo promedio ponderado de capital (WACC) El Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) de la empresa es del 19,31%, siendo este la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos y valorar a la empresa, aceptando cualquier inversión que esté por encima de este. A continuación se observan los puntos que influyen para obtener el costo promedio ponderado de capital del proyecto.


137

CUADRO N° 67

TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR) TMAR = TMAR =

Índice Inflacionario + Tasa de interés Vigente en el Mercado 4,31% 15% 19,31%

COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC) ORIGEN CANTIDAD % APORTACIÓN Socio 1 6.350,00 50% Socio 2 6.350,00 50% TOTAL 12.700,00 100%

TMAR

PONDERACIÓN 9,66% 9,66% 19,31%

19,31% 19,31%

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

Período de recuperación de la inversión El Período de Recuperación de la Inversión es un método de evaluación de proyectos que demuestra el plazo en que la inversión inicial se recupera con las utilidades futuras. CUADRO N° 68

PERÍODO REAL DE LA RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN -12.700,00 AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PRRI

FLUJO NETO GENERADO DE CAJA 9.322,76 11.433,55 15.376,37 11.520,90 25.421,33 31.421,02 27.946,41 47.157,18 56.797,79 54.689,91 1 AÑO

RECUPERACIÓN

PRRI

-3.377,23 8.056,32 23.432,69 34.953,59 60.374,92 -0,30 91.795,94 119.742,35 166.899,53 223.697,32 278.387,22 4 MESES

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

Analizando, la inversión de este proyecto se recupera en un período de un año y cuatro meses, tiempo excelente para este tipo de inversión.


138

Tasa interna de retorno (TIR) La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa que iguala el valor presente neto a cero, esta tasa también es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en porcentaje; y como tasa crítica de rentabilidad cuando se compara con la tasa mínima de rendimiento requerida (tasa de descuento) para un proyecto de inversión determinado. La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento; en dónde, si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido, es decir, es viable, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido. Mientras que si la Tasa Interna de Retorno es igual a la tasa de descuento, el inversionista es indiferente entre realizar la inversión o no. Así tenemos que la Tasa Interna de Retorno para este proyecto es de 103% lo cual indica que el proyecto de lavandería y secado automático de ropa es viable. Por lo tanto si:  Tasa Interna de Retorno > Tasa de descuento => Realizar el proyecto.  Tasa Interna de Retorno < Tasa de descuento => No realizar el proyecto.

 Tasa Interna de Retorno = Tasa de descuento => El inversionista es indiferente entre realizar el proyecto o no.


139

CUADRO N° 69

TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERA DETALLE Inversión Fija Inversión Intangible Capital de Operación Flujo Neto Generado de Caja Período de Recuperación de la Inversión TIR Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

AÑO 0 -7.888,39 -2.137,80 -2.673,81 -12.700,00 -12.700,00

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

9.322,76 -3.377,23

11.433,55 8.056,32

15.376,37 23.432,69

VIDA ÚTIL 10 AÑOS AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6

11.520,90 34.953,59

25.421,33 60.374,92

31.421,02 91.795,94 96%

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

27.946,41 119.742,35

47.157,18 166.899,53

56.797,79 223.697,32

54.689,91 278.387,22


140

Valor actual neto (VAN) El Valor Actual Neto (VAN) es un indicador que calcula el valor presente de un establecido número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La sistemática consiste en descontar al momento actual (actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto, es decir, con el resultado podremos rechazar o aceptar este proyecto, tomando en cuenta que el propósito del VAN es maximizar la inversión.

VAN= - Inversión Inicial +

E Flujos Netos de Caja (1+i)n

CUADRO N° 70

VALOR ACTUAL NETO

0 1 2 3

FLUJO NETO GENERADO DE CAJA -12.700,00 9.322,76 11.433,55 15.376,37

VAN 19,31% -12.700,00 7.813,90 8.032,07 9.053,64

4 5 6 7 8 9 10

11.520,90 25.421,33 31.421,02 27.946,41 47.157,18 56.797,79 54.689,91

5.685,64 10.515,12 10.893,29 8.120,60 11.485,05 11.594,17 9.357,05 79.850,53

PERÍODOS

TOTAL Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010


141

En el cuadro anterior podemos apreciar que en un flujo neto de 10 años y con una inversión de $ 12.700 79.850,53, lo que representa

se obtiene un valor actual neto (VAN) de $ el costo de oportunidad del proyecto en la

actualidad, ya que este valor es mayor a cero quiere decir que se debe aceptar el proyecto porque este resultado nos indica que la inversión producirá utilidades por encima de la rentabilidad exigida.

Relación beneficio-costo La Relación beneficio-costo o índice de rendimiento es un método que se aplica para la Evaluación de Proyectos, se basa en el valor presente, y consiste en dividir el valor presente de los Ingresos entre el valor presente de los egresos, en este caso la inversión del negocio.

CUADRO N° 71

RELACIÓN BENEFICIO / COSTO VALOR ACTUAL NETO

79.850,53

INVERSIÓN

12.700,00 6,29

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

La evaluación de este proyecto demuestra que por cada dólar de inversión se obtendrá $ 6,29 de beneficio.

Punto de equilibrio Con el Punto de equilibrio se determina el volumen mínimo de ventas que la empresa debe realizar para no perder, ni ganar, es decir, que las ventas son iguales a los costos y los gastos; y al aumentar el nivel de ventas se obtiene utilidad, y al bajar se produce pérdida.


142 CUADRO N° 72

PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECCIÓN TOTAL COSTOS FIJOS TOTAL COSTOS VARIABLES TOTAL UNIDADES PRODUCIDAS EN LIBRAS

AÑO 1 32.657,09 7.250,88 252.720,00

AÑO 2 35.273,54 7.563,39 275.464,80

Punto de Equilibrio en Unidades= PROYECCIÓN AÑO 1 COSTOS FIJOS Mano de Obra Directa 9.339,84 Reparación y Mantenimiento 723,65 Depreciación 2.114,74 Amortización 427,56 Sueldos Administrativos 6.482,19 Servicios Profesionales 3.000,00 Gastos de Oficina 120,00 Gastos Generales 369,12 Gasto Arriendo 4.800,00 Promoción y Publicidad 4.080,00 Servicio 1.200,00 TOTAL COSTOS FIJOS 32.657,09 COSTOS VARIABLES Materia Prima Directa 4.920,00 Material Indirecto 2.330,88 TOTAL COSTOS VARIABLES 7.250,88 TOTAL COSTOS 39.907,97 COSTO UNITARIO VARIABLE POR LIBRAS 0,03 PRECIO DE VENTA AL PÚBLICO (PVP) POR LIBRAS 0,20 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN (PVP-CUV) 0,17 PUNTO DE EQUILIBRIO EN LIBRAS 192.101 Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

AÑO 3 36.684,26 7.889,38 300.256,63

AÑO 4 38.723,54 8.229,41 327.279,73

AÑO 5 40.258,48 8.584,09 356.734,90

AÑO 6 41.432,02 8.954,07 388.841,05

AÑO 7 43.783,16 9.339,99 423.836,74

AÑO 8 45.525,24 9.742,54 461.982,05

AÑO 9 47.342,41 10.162,45 503.560,43

AÑO 10 50.052,01 10.600,45 548.880,87

Total Costos Fijos Margen de Contribución

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

10.520,71 754,84 2.114,74 427,56 7.301,75 3.129,30 125,17 385,03 5.006,88 4.255,85 1.251,72 35.273,54

10.974,15 787,37 2.114,74 427,56 7.616,46 3.264,17 130,57 401,62 5.222,68 4.439,28 1.305,67 36.684,26

11.447,14 821,31 2.682,50 427,56 7.944,73 3.404,86 136,19 418,93 5.447,77 4.630,61 1.361,94 38.723,54

11.940,51 856,70 2.682,50 427,56 8.287,15 3.551,61 142,06 436,99 5.682,57 4.830,19 1.420,64 40.258,48

12.455,14 893,63 2.682,50 0,00 8.644,32 3.704,68 148,19 455,82 5.927,49 5.038,37 1.481,87 41.432,02

12.991,96 932,14 3.363,53 0,00 9.016,89 3.864,35 154,57 475,47 6.182,97 5.255,52 1.545,74 43.783,16

13.551,91 972,32 3.363,53 0,00 9.405,52 4.030,91 161,24 495,96 6.449,45 5.482,03 1.612,36 45.525,24

14.136,00 1.014,22 3.363,53 0,00 9.810,90 4.204,64 168,19 517,34 6.727,42 5.718,31 1.681,86 47.342,41

14.745,26 1.057,94 4.177,64 0,00 10.233,75 4.385,86 175,43 539,64 7.017,38 5.964,77 1.754,34 50.052,01

5.132,05 2.431,34 7.563,39 42.836,94 0,03 0,21 0,18 195.964

5.353,24 2.536,13 7.889,38 44.573,64 0,03 0,22 0,19 193.075

5.583,97 2.645,44 8.229,41 46.952,95 0,03 0,23 0,21 193.618

5.824,64 2.759,46 8.584,09 48.842,58 0,02 0,24 0,22 191.707

6.075,68 2.878,39 8.954,07 50.386,09 0,02 0,26 0,23 180.139

6.337,54 3.002,45 9.339,99 53.123,15 0,02 0,27 0,25 182.430

6.610,69 3.131,85 9.742,54 55.267,79 0,02 0,28 0,26 182.101

6.895,61 3.266,84 10.162,45 57.504,86 0,02 0,30 0,28 175.342

7.192,81 3.407,64 10.600,45 60.652,45 0,02 0,31 0,29 178.757


143

El punto de equilibrio en el primer año es de 192.101 libras.

3.11.10. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD La variable más sensible del proyecto en este caso es la variación de la demanda porque si esta disminuye se tendrá menos ingresos, se observa en el siguiente cuadro: CUADRO N° 73

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Datos Originales

TIR 96%

JUICIO DE VALOR VAN 79.850,53

B/C 6,29

Disminución de la Demanda a cubrir en un 30%

35%

17.382,81

1,37

SENSIBILIZACIÓN

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

Para el escenario de sensibilización se procedió a disminuir la demanda a cubrir en un 30%, y como resultado se obtiene que el proyecto es sensible pero aún así es viable, porque la Tasa Interna de Retorno sigue siendo mayor a la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento con un 35%, un Valor Actual Neto de $ 17.382,81 y una relación Beneficio/Costo de $ 1,37 por cada dólar invertido; claro está que si se compara el escenario optimista con el pesimista la diferencia es muy grande, pero en los dos casos el proyecto es viable. Algo importante que se debe tomar en cuenta, es que si la demanda baja considerablemente esta podría impedir la actividad normal del negocio y se vería afectado.


144

CONCLUSIONES  El estudio de mercado comprueba que en el sector de la Terminal Terrestre y su zona de influencia de Santo Domingo, existe un mercado que no está siendo atendido, por tal razón la empresa puede ponerse en marcha.

 The Maggie’s Clean Cía.Ltda. ofrece el servicio de lavandería y secado automático de ropa, como estrategia para entrar al mercado brindará el servicio adicional de planchado y quitado de manchas de las prendas que lo necesiten incluido en el precio de venta.

 La empresa trabaja con insumos y materiales que no dañan al medio ambiente, utilizando detergentes, suavizantes, desmanchadores y fundas biodegradables, ayudando al ecosistema.

 Para iniciar sus actividades la empresa invierte un capital propio de $ 12.700, a razón del 50% por parte de sus dos socias.

 El análisis y evaluación financiera da óptimos resultados lo cual permite decir que el proyecto es viable y rentable, dónde el Valor Actual Neto es de $ 79.850,53, la Tasa Interna de Retorno es del 96% y el Período de Recuperación de la Inversión es de un año y cuatro meses, lo cual quiere decir, que supera los objetivos propuestos.


145

RECOMENDACIONES

 Invertir en el negocio, llevando a la práctica el plan de negocio.  Una vez recuperada la inversión se deben revisar las estrategias de mercado, tomando en cuenta nuevos servicios que se puedan brindar al cliente como es la implementación del servicio de lavado en seco, recepción y entrega a domicilio de la ropa.

 Realizar un óptimo mantenimiento de la maquinaria e instalaciones para cumplir con las proyecciones de producción y así también satisfacer al cliente.

 Llevar a cabo la capacitación y motivación del personal para brindar un excelente servicio con eficiencia y eficacia.

 Mantener el compromiso con el medio ambiente, practicando el ambientalismo a través del uso de insumos y materiales biodegradables, haciendo la diferencia con otras empresas que se dedican a brindar el mismo servicio.

 Aperturar sucursales en otros sectores de la ciudad de Santo Domingo, para así cubrir las necesidades de limpieza con el lavado y secado automático de ropa a nivel de toda la provincia.


146

BIBLIOGRAFรA

Libros: 

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BERMEJO, Manuel; DE LA VEGA, Ignacio: Crea tu Propia Empresa (2003).



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KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Fundamentos de Marketing (2003).



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LAMB, C; HAIR, J; MCDANIEL, C: Marketing (2003).



MONDY, R Wayne; NOE, Robert M: Administraciรณn de Recursos Humanos (2005).



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147



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148

GLOSARIO

Eco-marketing: (También denominado marketing medioambiental, marketing verde, eco marketing o marketing sostenible). Es el proceso de planificación, implantación y control de una política de producto, precio,

promoción y

distribución que permita conseguir que las necesidades de los clientes sean satisfechas, que los objetivos de la organización sean conseguidos y que el proceso genere el mínimo impacto negativo en el ecosistema7.

Impacto Ambiental: Término que define el efecto que produce una determinada acción humana sobre el medio ambiente. Los efectos pueden ser positivos o negativos y se pueden clasificar en: efectos sociales, efectos económicos, efectos tecnológico-culturales y efectos ecológicos8.

Logística de marketing: Tareas que incluyen la planificación, ejecución y control del flujo físico de bienes y servicios, además de la información pertinente, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, para cumplir con las exigencias de los consumidores obteniendo un beneficio9.

Monopsonio: Situación comercial en que hay un solo comprador para determinado producto o servicio10.

Planificación estratégica: Proceso de desarrollo y mantenimiento de una estrategia que se ajuste a los objetivos de organización de la empresa, a su capacidad, y a las cambiantes oportunidades del mercado en el que opera. Conlleva la definición de una misión de empresa clara, el establecimiento de

7

http://www.5campus.org/leccion/ecomarketing Microsoft ® Encarta ® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. 9 KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 743. 10 Microsoft® Encarta® 2006. © 1993-2005 Microsoft Corporation. 8


149

objetivos detallados, el diseño de una cartera de negocios adecuada y la coordinación de estrategias funcionales11. Segmentación de mercado: División del mercado en grupos individuales con necesidades, características y comportamientos comunes que podrían requerir productos o combinaciones de marketing específicas12.

Segmento de mercado: Grupo de consumidores que responden de la misma manera a un determinado estímulo de marketing13.

Insumo: Es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro bien14.

Material: En economía, material se refiere a un recurso utilizado en la alimentación de un proceso productivo15.

Análisis de Sensibilidad: Es un término financiero, muy utilizado en el mundo de la empresa a la hora de tomar decisiones de inversión, que consiste en calcular los nuevos flujos de caja y el VAN (en un proyecto, en un negocio,...), al cambiar una variable (la inversión inicial, la duración, los ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, los costes,....). De este modo teniendo los nuevos flujos de caja y el nuevo VAN podremos calcular o mejorar nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a comenzar en el caso de que esas variables cambiasen o existiesen errores iniciales de apreciación por nuestra parte en los datos obtenidos inicialmente16.

Proceso Productivo: Consiste en transformar entradas (insumos) en salidas, (bienes o servicios) por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos, etc.

11

KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 43. KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 746. 13 KOTLER, Philip; GARY Armstrong: Marketing (2004); p. 747. 14 http://es.wikipedia.org/wiki/Insumo. 15 http://es.wikipedia.org/wiki/Material. 16 http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_sensibilidad. 12


150

Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada, y producen un cambio o transformaci贸n de materiales, objetos o sistemas, al final de los cuales obtenemos un producto17.

17

http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_producci%C3%B3n.


151

ANEXOS

ANEXO N° 1 CÁLCULOS

CUADRO N° 74

MANO DE OBRA DIRECTA N° DE EMPLEADOS 2

FUNCIONES Operarios

APORTE HORAS TOTAL ANUAL PATRONAL EXTRAS GANADO DÉCIMO 3RO DECIMO 4TO VACACIONES 12,15% 480,00 5.760,00 480,00 480,00 240,00 699,84 1.680,00 9.339,84 TOTAL $ 480,00 $ 5.760,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 240,00 $ 699,84 $ 1.680,00 $ 9.339,84 SUELDO MENSUAL

SUELDO ANUAL

BENEFICIOS DE LEY

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 75

SUELDOS ADMINISTRATIVOS BENEFICIOS DE LEY APORTE N° DE SUELDO SUELDO HORAS TOTAL ANUAL FUNCIONES EMPLEADOS MENSUAL ANUAL DÉCIMO 3RO DECIMO 4TO VACACIONES PATRONAL EXTRAS GANADO 12,15% 240,00 152,50 1 Administradora-Recepcionista 305,00 3.660,00 305,00 444,69 1.680,00 6.482,19 TOTAL $ 305,00 $ 3.660,00 $ 305,00 $ 240,00 $ 152,50 $ 444,69 $ 1.680,00 $ 6.482,19 Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 76 SERVICIOS PROFESIONALES N° DE EMPLEADOS 1

FUNCIONES Contador TOTAL

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

SUELDO MENSUAL 250,00 $ 250,00

SUELDO ANUAL 3.000,00 $ 3.000,00


152 CUADRO N° 77

PROYECCIÓN DE SUELDOS ANUALES DE LA MANO DE OBRA DIRECTA INCLUÍDO FONDOS DE RESERVA FONDOS DE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 RESERVA 778,32 9.339,84 10.520,71 10.974,15 11.447,14 11.940,51 12.455,14 12.991,96 13.551,91 14.136,00 TOTAL $ 9.339,84 $ 10.520,71 $ 10.974,15 $ 11.447,14 $ 11.940,51 $ 12.455,14 $ 12.991,96 $ 13.551,91 $ 14.136,00

N° DE FUNCIONES EMPLEADOS 2 Operarios

AÑO 10 14.745,26 $ 14.745,26

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 78

N° DE FUNCIONES EMPLEADOS 1 Administradora-Recepcionista

PROYECCIÓN DE SUELDOS ANUALES ADMINISTRATIVOS INCLUÍDO FONDOS DE RESERVA FONDOS DE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 RESERVA 540,18 6.482,19 7.301,75 7.616,46 7.944,73 8.287,15 8.644,32 TOTAL $ 6.482,19 $ 7.301,75 $ 7.616,46 $ 7.944,73 $ 8.287,15 $ 8.644,32

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

9.016,89 $ 9.016,89

9.405,52 $ 9.405,52

9.810,90 $ 9.810,90

10.233,75 $ 10.233,75

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 79 CÁLCULO DE HORAS EXTRAS Lunes-Viernes Horas 1 día= 2

Días 5

Horas Semana 10

Semanas Horas Mes 4 40

50%

Horas Suplementarias

1,5

1,5 1

Sábado 1 día=

Horas 10

Días 1

Horas Semana 10

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

Semanas Horas Mes 4 40

100%

Horas Extraordinarias

2

2

$ 60,00 $ 720,00 MENSUAL ANUAL $ 80,00

$ 960,00

$ 1.680,00


153 CUADRO N° 80

DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS AL PRIMER AÑO AÑOS DE % DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN

ACTIVOS Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Equipo de Oficina Equipo de Computación

3 10 10 3

33,33% 10% 10% 33,33% TOTAL

COSTO DEL VALOR ACTIVO RESIDUAL 10% 6.030,39 1.140,00 58,00 660,00 7.888,39

603,04 114,00 5,80 66,00 788,84

SALDO A DEPRECIAR 5.427,35 1.026,00 52,20 594,00 7.099,55

VALOR DE DEPRECIACI ÓN ANUAL 1.808,94 102,60 5,22 197,98 2.114,74

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 81

ADQUISICIÓN, REPOSICIÓN Y DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS AL CUARTO AÑO REPOSICIÓN ADQUISICIÓN VALOR DE AÑOS DE % VALOR SALDO A COSTO DEL COSTO DEL DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN RESIDUAL 10% DEPRECIAR ACTIVO ACTIVO ANUAL 3 33,33% 6.810,12 1.027,66 783,78 7.054,00 2.351,10 3 33,33% 745,34 74,53 670,80 223,58 TOTAL 7.555,46 1.027,66 858,31 7.724,81 2.574,68

ACTIVOS Maquinaria y Equipo Equipo de Computación

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 82

ADQUISICIÓN, REPOSICIÓN Y DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS AL SÉPTIMO AÑO REPOSICIÓN ADQUISICIÓN VALOR DE AÑOS DE % VALOR SALDO A COSTO DEL COSTO DEL DEPRECIACIÓN RESIDUAL 10% DEPRECIAR DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN ACTIVO ACTIVO ANUAL 3 33,33% 8.851,21 1.160,54 1.001,17 9.010,57 3.003,22 3 33,33% 841,71 84,17 757,54 252,49 TOTAL 9.692,92 1.160,54 1.085,35 9.768,11 3.255,71

ACTIVOS Maquinaria y Equipo Equipo de Computación

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 83

ADQUISICIÓN, REPOSICIÓN Y DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS AL DÉCIMO AÑO ACTIVOS Maquinaria y Equipo Equipo de Computación

REPOSICIÓN ADQUISICIÓN VALOR DE AÑOS DE % VALOR SALDO A COSTO DEL COSTO DEL DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN RESIDUAL 10% DEPRECIAR ACTIVO ACTIVO ANUAL 3 33,33% 11.306,27 1.310,60 1.261,69 11.355,18 3.784,68 3 33,33% 950,54 95,05 855,49 285,13 TOTAL 12.256,81 1.310,60 1.356,74 12.210,67 4.069,82

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010


154 CUADRO N° 84

PROYECCIÓN DE LA DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS A DIEZ AÑOS ACTIVOS Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Equipo de Oficina Equipo de Computación TOTAL

AÑO 1 1.808,94 102,60 5,22 197,98 2.114,74

AÑO 2 1.808,94 102,60 5,22 197,98 2.114,74

AÑO 3 1.808,94 102,60 5,22 197,98 2.114,74

AÑO 4 2.351,10 102,60 5,22 223,58 2.682,50

AÑO 5 2.351,10 102,60 5,22 223,58 2.682,50

AÑO 6 2.351,10 102,60 5,22 223,58 2.682,50

AÑO 7 3.003,22 102,60 5,22 252,49 3.363,53

AÑO 8 3.003,22 102,60 5,22 252,49 3.363,53

AÑO 9 3.003,22 102,60 5,22 252,49 3.363,53

AÑO 10 3.784,68 102,60 5,22 285,13 4.177,64

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 85

CÁLCULO DEL CONSUMO MENSUAL DE ENERGÍA ELÉCTRICA

EQUIPO

TIEMPO TIEMPO *POTENCIA POTENCIA OPERACIÓN CANTIDAD OPERACIÓN (kW)C/U (kW) TOTAL (HORAS(HORAS-DIA) MES)

LAVADORA SECADORA PLANCHADORA BOMBA DE AGUA TELEVISOR COMPUTADORA SUMADORA FOCOS COSTO DEL kWh (USD/kWh)

3 3 1 1 1 1 1 4

0,5 2 1,5 0,373 0,085 0,132 0,01 0,025 $ 0,08

1,5 6 1,5 0,373 0,085 0,132 0,01 0,1

8 8 3 4 8 8 8 4

*Datos de la Placa de datos de cada artefacto. Fuente: CNEL Santo Domingo. Elaborado por: Ing. Francisco Molina/2010

CUADRO N° 86

ADECUACIONES DESCRIPCIÓN Pintura Instalaciones TOTAL

COSTO TOTAL 98,00 1000,00 $ 1.098,00

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

192 192 72 96 192 192 192 96

ENERGIA (kWh) 288 1152 108 35,808 16,32 25,344 1,92 9,6 TOTAL

COSTO (USD/kWh) $ $ $ $ $ $ $ $ $

23,04 92,16 8,64 2,86 1,31 2,03 0,15 0,77 130,96


155 CUADRO N° 87

REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO CANTIDAD 3 3 1 1 1

DESCRIPCIÓN

VALOR

Lavadoras Secadoras Planchadora Generador de Luz Bomba de agua

1440,00 1290,00 500,00 2600,00 240,00

VALOR VALOR DESCUENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MENSUAL ANUAL 1% 14,40 172,80 1% 12,90 154,80 1% 5,00 60,00 1% 26,00 312,00 1% 2,40 28,80 TOTAL 60,70 728,40

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 88

ACTIVOS DIFERIDOS DETALLE Afiliación a la Cámara de Comercio Permiso de Bomberos Ministerio de Salud Patente Municipal Abogado Imprevistos 2 % TOTAL GASTOS DE CONSTITUCIÓN Adecuaciones Imprevistos 2 % TOTAL GASTOS DE PUESTA EN MARCHA TOTALES

VALOR TOTAL 60,00 280,00 290,00 280,00 100,00 25,00 $ 1.035,00 1.098,00 4,80 $ 1.102,80 $ 2.137,80

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 89 AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS DIFERIDOS AÑOS DE AMORTIZACIÓN

VALOR INICIAL

VALOR AMORTIZACIÓN ANUAL

VALOR AMORTIZACIÓN MENSUAL

Afiliación a la Cámara de Comercio

5

60,00

12,00

1,00

AÑO 1

427,56

Permiso de Bomberos

5

280,00

56,00

4,67

AÑO 2

427,56

Ministerio de Salud

5

290,00

58,00

4,83

AÑO 3

427,56

Patente Municipal

5

280,00

56,00

4,67

AÑO 4

427,56

Abogado

5

100,00

20,00

1,67

AÑO 5

427,56

Adecuaciones

5

1098,00

219,60

18,30

5 AÑOS

$ 2.137,80

GASTOS DE CONSTITUCIÓN

Imprevistos 2 % TOTAL

5

29,80

5,96

0,50

5

$ 2.137,80

$ 427,56

$ 35,63

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

PROYECCIÓN DE LA AMORTIZACIÓN


156 CUADRO N° 90

GASTOS GENERALES DESCRIPCIÓN VALOR MENSUAL Luz 15,76 Teléfono 15,00 TOTAL $ 30,76

VALOR ANUAL 189,12 180,00 $ 369,12

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 91

GASTOS DE OFICINA DESCRIPCIÓN VALOR MENSUAL Papelería 10,00 TOTAL $ 10,00

VALOR ANUAL 120,00 $ 120,00

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 92 MATERIAL INDIRECTO DESCRIPCIÓN VALOR MENSUAL Fundas de Empaque Biodegradables (industriales) 50,00 Tanquero de Agua (8m3) 12,00 Diesel 3,00 Agua 14,04 Luz 115,20 TOTAL $ 194,24

VALOR ANUAL 600,00 144,00 36,00 168,48 1.382,40 $ 2.330,88

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 93

CAPITAL DE TRABAJO DESCRIPCIÓN Materia Prima Directa Mano de Obra Directa Sueldos Administrativos Servicios Profesionales Reparación y Mantenimiento Material Indirecto Gastos Generales Gasto Arriendo Gastos de Oficina TOTAL Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

VALOR MENSUAL 410,00 778,32 540,18 250,00 60,30 194,24 30,76 400,00 10,00 $ 2.673,81


157 CUADRO N° 94 GASTOS DE VENTA DESCRIPCIÓN VALOR MENSUAL Servicio 100,00 Promoción y Publicidad 340,00 TOTAL $ 440,00

VALOR ANUAL 1.200,00 4.080,00 $ 5.280,00

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 95

RESUMEN PUNTO DE EQUILIBRIO

Peu=

PROYECCIÓN

AÑO 1

Total Costos Fijos Margen de Contribución

32.657,09 35.273,54 36.684,26 38.723,54 40.258,48 41.432,02 43.783,16 45.525,24 47.342,41 50.052,01 0,17 0,18 0,19 0,21 0,22 0,23 0,25 0,26 0,28 0,29

PUNTO DE EQUILIBRIO EN LIBRAS 192.101

AÑO 2

195.964

AÑO 3

193.075

AÑO 4

193.618

AÑO 5

191.707

AÑO 6

180.139

AÑO 7

182.430

AÑO 8

182.101

AÑO 9

175.342

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

CUADRO N° 96 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD SENSIBILIZACIÓN TIR Disminución de la Demanda a cubrir en un 30% Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Marjorie Gómez/2010

35%

VAN

B/C

17.382,81

1,37

AÑO 10

178.757


158

ANEXO N° 2 COMPENSACIONES

Según el Código de Trabajo podemos observar: Art. 80.- Salario y sueldo.- Salario es el estipendio que paga el empleador al obrero en virtud del contrato de trabajo; y sueldo, la remuneración que por igual concepto corresponde al empleado. El salario se paga por jornadas de labor y en tal caso se llama jornal; por unidades de obra o por tareas. El sueldo, por meses, sin suprimir los días no laborables. Art. 81.- Estipulación de sueldos y salarios.- Los sueldos y salarios se estipularán libremente, pero en ningún caso podrán ser inferiores a los mínimos legales, de conformidad con lo prescrito en el artículo 117 de este Código. Art. 117.- Remuneración Unificada.- Se entenderá por tal la suma de las remuneraciones sectoriales aplicables a partir del 1 de Enero del 2000 para los distintos sectores o actividades de trabajo, así como a las remuneraciones superiores a las sectoriales que perciban los trabajadores, más los componentes salariales incorporados a partir de la fecha de vigencia de la Ley para la Transformación Económica del Ecuador. El Estado, a través del Consejo Nacional de Salarios (CONADES), establecerá anualmente el sueldo o salario básico unificado para los trabajadores privados. La fijación de sueldos y salarios que realice el Consejo Nacional de Salarios, así como las revisiones de los salarios o sueldo por sectores o ramas de trabajo que propongan las Comisiones Sectoriales, se referirán exclusivamente a los sueldos o salarios de los trabajadores sujetos al Código del Trabajo del sector privado.


159 Art. 47.- De la jornada máxima.- La jornada máxima de trabajo será de ocho horas diarias, de manera que no exceda de cuarenta horas semanales, salvo disposición de la ley en contrario. El tiempo máximo de trabajo efectivo en el subsuelo será de seis horas diarias y solamente por concepto de horas suplementarias, extraordinarias o de recuperación, podrá prolongarse por una hora más, con la remuneración y los recargos correspondientes. Art. 49.- Jornada nocturna.- La jornada nocturna, entendiéndose por tal la que se realiza entre las 19H00 y las 06H00 del día siguiente, podrá tener la misma duración y dará derecho a igual remuneración que la diurna, aumentada en un veinticinco por ciento. Art. 55.- Remuneración por horas suplementarias y extraordinarias.- Por convenio escrito entre las partes, la jornada de trabajo podrá exceder del límite fijado en los artículos 47 y 49 de este Código, siempre que se proceda con autorización del inspector de trabajo y se observen las siguientes prescripciones: 1. Las horas suplementarias no podrán exceder de cuatro en un día, ni de doce en la semana; 2. Si tuvieren lugar durante el día o hasta las 24H00, el empleador pagará la remuneración correspondiente a cada una de las horas suplementarias con más un cincuenta por ciento de recargo. Si dichas horas estuvieren comprendidas entre las 24H00 y las 06H00, el trabajador tendrá derecho a un ciento por ciento de recargo. Para calcularlo se tomará como base la remuneración que corresponda a la hora de trabajo diurno; 3. En el trabajo a destajo se tomarán en cuenta para el recargo de la remuneración las unidades de obra ejecutadas durante las horas excedentes de las ocho obligatorias; en tal caso, se aumentará la remuneración correspondiente a cada unidad en un cincuenta por ciento o en un ciento por ciento, respectivamente, de acuerdo con la regla anterior. Para calcular este recargo, se tomará como base el valor de la unidad de la obra realizada durante el trabajo diurno; y,


160 4. El trabajo que se ejecutare el sábado o el domingo deberá ser pagado con el ciento por ciento de recargo.

Art. 65.- Días de descanso obligatorio.- Además de los sábados y domingos, son días de descanso obligatorio los siguientes: 1 de enero, viernes santo, 1 y 24 de mayo, 10 de agosto, 9 de octubre, 2 y 3 de noviembre y 25 de diciembre. Lo son también para las respectivas circunscripciones territoriales y ramas de trabajo, los señalados en las correspondientes leyes especiales. Art. 69.- Vacaciones anuales.- Todo trabajador tendrá derecho a gozar anualmente de un período ininterrumpido de quince días de descanso, incluidos los días no laborables. Los trabajadores que hubieren prestado servicios por más de cinco años en la misma empresa o al mismo empleador, tendrán derecho a gozar adicionalmente de un día de vacaciones por cada uno de los años excedentes o recibirán en dinero la remuneración correspondiente a los días excedentes. El trabajador recibirá por adelantado la remuneración correspondiente al período de vacaciones. Los trabajadores menores de dieciséis años tendrán derecho a veinte días de vacaciones y los mayores de dieciséis y menores de dieciocho, lo tendrán a dieciocho días de vacaciones anuales. Los días de vacaciones adicionales por antigüedad no excederán de quince, salvo que las partes, mediante contrato individual o colectivo, convinieren en ampliar tal beneficio. Art. 70.- Facultad del empleador.- La elección entre los días adicionales por antigüedad o el pago en dinero, corresponderá al empleador. El derecho al goce del beneficio por antigüedad de servicios rige desde el 2 de noviembre de mil novecientos sesenta y cuatro. Art. 71.- Liquidación para pago de vacaciones.- La liquidación para el pago de vacaciones se hará en forma general y única, computando la veinticuatroava parte de lo percibido por el trabajador durante un año completo de trabajo, tomando en cuenta lo


161 pagado al trabajador por horas ordinarias, suplementarias y extraordinarias de labor y toda otra retribución accesoria que haya tenido el carácter de normal en la empresa en el mismo período, como lo dispone el artículo 95 de este Código. Si el trabajador fuere separado o saliere del trabajo sin haber gozado de vacaciones, percibirá por tal concepto la parte proporcional al tiempo de servicios. Art. 72.- Vacaciones anuales irrenunciables.- Las vacaciones anuales constituyen un derecho irrenunciable que no puede ser compensado con su valor en dinero. Ningún contrato de trabajo podrá terminar sin que el trabajador con derecho a vacaciones las haya gozado, salvo lo dispuesto en el artículo 74 de este Código. Art. 73.- Fijación del período vacacional.- En el contrato se hará constar el período en que el trabajador comenzará a gozar de vacaciones. No habiendo contrato escrito o tal señalamiento, el empleador hará conocer al trabajador, con tres meses de anticipación, el período en que le concederá la vacación. Art. 74.- Postergación de vacación por el empleador.- Cuando se trate de labores técnicas o de confianza para las que sea difícil reemplazar al trabajador por corto tiempo, el empleador podrá negar la vacación en un año, para acumularla necesariamente a la del año siguiente. En este caso, si el trabajador no llegare a gozar de las vacaciones por salir del servicio, tendrá derecho a las remuneraciones correspondientes a las no gozadas, con el ciento por ciento de recargo. Art. 75.- Acumulación de vacaciones.- El trabajador podrá no hacer uso de las vacaciones hasta por tres años consecutivos, a fin de acumularlas en el cuarto año. Art. 76.- Compensación por vacaciones.- Si el trabajador no hubiere gozado de las vacaciones tendrá derecho al equivalente de las remuneraciones que correspondan al tiempo de las no gozadas, sin recargo. La liquidación se efectuará en la forma prevista en el artículo 71 de este Código. Art. 77.- Reemplazo del trabajador que maneja fondos.- Si el trabajador que maneja fondos hiciere uso de vacación, podrá dejar reemplazo bajo su responsabilidad solidaria y


162 previa aceptación del empleador, quien pagará la correspondiente remuneración. Si el empleador no aceptare el reemplazo y llamare a otra persona, cesará la responsabilidad del trabajador en goce de vacaciones. Art. 95.- Sueldo o salario y retribución accesoria.- Para el pago de indemnizaciones a que tiene derecho el trabajador, se entiende como remuneración todo lo que el trabajador reciba en dinero, en servicios o en especies, inclusive lo que percibiere por trabajos extraordinarios y suplementarios, a destajo, comisiones, participación en beneficios, el aporte individual al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social cuando lo asume el empleador, o cualquier otra retribución que tenga carácter normal en la industria o servicio. Se exceptúan el porcentaje legal de utilidades, los viáticos o subsidios ocasionales, la decimotercera, decimocuarta remuneraciones, decimoquinto y decimosexto sueldos, componentes salariales en proceso de incorporación a las remuneraciones, y el beneficio que representan los servicios de orden social.


163

ANEXO N° 3 CONTRATOS Art. 14.- Estabilidad mínima y excepciones.- Establécese un año como tiempo mínimo de duración, de todo contrato por tiempo fijo o por tiempo indefinido, que celebren los trabajadores con empresas o empleadores en general, cuando la actividad o labor sea de naturaleza estable o permanente, sin que por esta circunstancia los contratos por tiempo indefinido se transformen en contratos a plazo, debiendo considerarse a tales trabajadores para los efectos de esta Ley como estables o permanentes. Se exceptúan de lo dispuesto en el inciso anterior: a) Los contratos por obra cierta, que no sean habituales en la actividad de la empresa o empleador; b) Los contratos eventuales, ocasionales y de temporada; c) Los de servicio doméstico; d) Los de aprendizaje; e) Los celebrados entre los artesanos y sus operarios; f) Los contratos a prueba; g) Nota: Literal derogado por Decreto Legislativo No. 8, publicado

en Registro Oficial

Suplemento 330 de 6 de Mayo del 2008; y, h) Los demás que determine la ley. Art. 15.- Contrato a Prueba.- En todo contrato de aquellos a los que se refiere el inciso primero del artículo anterior, cuando se celebre por primera vez, podrá señalarse un tiempo de prueba, de duración máxima de noventa días.


164 Vencido este plazo, automáticamente se entenderá que continúa en vigencia por el tiempo que faltare para completar el año. Tal contrato no podrá celebrarse sino una sola vez entre las mismas partes. El empleador no podrá mantener simultáneamente trabajadores con contrato a prueba por un número que exceda al quince por ciento del total de sus trabajadores. Sin embargo, los empleadores que inicien sus operaciones en el país, o los existentes que amplíen o diversifiquen su industria, actividad o negocio, no se sujetarán al porcentaje del quince por ciento durante los seis meses posteriores al inicio de operaciones, ampliación o diversificación de la actividad, industria o negocio. Para el caso de ampliación o diversificación, la exoneración del porcentaje no se aplicará con respecto a todos los trabajadores de la empresa sino exclusivamente sobre el incremento en el número de trabajadores de las nuevas actividades comerciales o industriales. La violación de esta disposición dará lugar a las sanciones previstas en este Código, sin perjuicio de que el excedente de trabajadores del porcentaje arriba indicado, pasen a ser trabajadores permanentes, en orden de antigüedad en el ingreso a labores.


165

ANEXO N° 4 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DE LA EMPRESA “THE MAGGIE’S CLEAN” CÍA. LTDA. I ÁMBITO DE APLICACIÓN 1. Están sujetos al presente Reglamento, todas las personas que desempeñen cualquier trabajo subordinado a favor de la empresa. 2. El presente Reglamento es de observancia obligatoria tanto para la empresa como para los trabajadores a su servicio incluyendo, desde luego, a todos los trabajadores que ingresen con posterioridad a la fecha de depósito del mismo. 3. El personal de la empresa está obligado a cumplir también con las disposiciones de orden técnico y administrativo que dicte la misma, las cuales les serán dadas a conocer a través de los medios adecuados para el caso.

II INGRESO A LA EMPRESA 4. Será requisito indispensable que presente el trabajador los respectivos documentos como: • Nombres y apellidos completos, edad, estado civil, profesión u ocupación, nacionalidad, dirección domiciliaria y cargas familiares. Para el caso de que sea contratado, estas últimas podrán ser aportadas por el Trabajador previa a la presentación de la documentación que las acredite legalmente como tales;


166 • Cédula de Ciudadanía o de identidad, según el caso, certificado de votación, carnet de afiliación al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), si lo tuviere. La presentación de la Libreta Militar o su equivalente, será requisito indispensable para la admisión de un Trabajador de sexo masculino; • Ser mayor de edad y encontrarse en goce de los derechos de ciudadanía; • Presentar certificados de trabajo de los últimos cinco años, si hubiere laborado durante dicho lapso. De solvencia moral, de salud, certificado de antecedentes personales, y según lo requiera la Compañía, de competencia o experiencia ocupacional o profesional. El o la aspirante deberá reunir los requisitos adicionales, legales o administrativos que se le soliciten, los que se requerirán de acuerdo al cargo que aspire desempeñar; de no hacerlo en dichos términos, se suspenderá la relación laboral hasta su presentación, otorgándose una prórroga por igual período a su vencimiento, previo a la terminación de la relación laboral por inhabilidad notoria para desempeñar el trabajo.

III ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL 5. Los trabajadores se clasifican de acuerdo con la duración del contrato en: • Trabajadores permanentes: aquellos cuya relación de trabajo tiene el carácter de tiempo fijo o indeterminado conforme al contrato individual o colectivo de trabajo. • Trabajadores a prueba: aquellos que han sido contratados para el trabajo durante noventa días de prueba, y si no cumplen con las expectativas del perfil de la empresa su contrato culminará al día noventa, considerándose en este caso los contratos como terminados y sin responsabilidad para la empresa.


167 IV LUGAR Y TIEMPO DE TRABAJO 6. Los trabajadores iniciarán y terminarán sus labores en los lugares que la empresa les designe y deberán atender a cualquier otra actividad conexa a su ocupación principal. 7. Al iniciarse la jornada de trabajo diariamente, los trabajadores deberán revisar su tarjeta de asistencia y de inmediato procederán a instalarse en los lugares de trabajo. 8. En los días y horas que se establezcan para la limpieza del área de trabajo, maquinaria, aparatos e instrumentos de trabajo o por cualquier otra causa, en los que el trabajador no se pueda dedicar a las labores que habitualmente desempeña, la empresa tiene el derecho de utilizar sus servicios y el trabajador el deber de prestarlos, en cualquier otra labor compatible que se le asigne, sin pérdida de la retribución de su categoría. Al terminar esta circunstancia extraordinaria, el trabajador regresará a su puesto habitual.

V JORNADA DE TRABAJO 9.

La jornada semanal de trabajo será de ocho horas tratándose del turno diurno, de dos horas de la jornada nocturna. El horario que regirá en las distintas áreas de la empresa será de lunes a sábados de 8:00 a 20:00, con dos horas para almorzar.

10. Los alimentos serán tomados por los trabajadores fuera del centro de trabajo, y se lo realizará por turnos rotativos, por tanto dicho período queda fuera de la jornada laboral. 11. El horario señalado podrá ser modificado a petición de la empresa y por necesidades de la misma, previo convenio con los trabajadores.


168 12. Los trabajadores, sin excepción alguna, deberán estar en sus lugares de operación e iniciar sus labores exactamente a la hora señalada en el párrafo 9; sin embargo, se contará con una tolerancia de 10 minutos, pasados los cuales se considerará como retraso al inicio de labores. 13. Cuando por requerimiento justificado de la empresa sea necesario prolongar la jornada, los trabajadores requeridos continuarán en el desempeño de sus labores, previa autorización por escrito de la empresa. 14. Los trabajadores ejecutarán su trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados en los términos convenidos.

VI DÍAS DE DESCANSO Y VACACIONES 15. La empresa concederá a sus trabajadores un día de descanso, por cada seis días de trabajo. Cuando no laboren durante los seis días hábiles, la empresa cubrirá una sexta parte del salario, multiplicado por los días de la semana que se hubieren laborado. 16.

Son días de descanso obligatorio con goce íntegro de salario, los siguientes: 

1 de Enero



Viernes Santo



1 de Mayo



24 de Mayo



3 de Julio



10 de Agosto



9 de Octubre



2 de Noviembre



3 de Noviembre



25 de Diciembre


169 17. La empresa concederá a sus trabajadores vacaciones anuales conforme al artículo 69 del Código de Trabajo, con el conocimiento de que tales días serán pagados con sueldo íntegro. 18. La forma de disfrutarlas será haciendo un sorteo para saber qué persona tiene la prioridad de salir primero de vacaciones. 19. Para el cómputo de las vacaciones del personal se incluirán únicamente los días laborables, entendiéndose como tales los que no estén incluidos en el descanso semanal, ni los días de descanso señalados en el artículo 16 de este reglamento.

VII PERMISOS 20. Los trabajadores están obligados a solicitar los permisos para faltar a sus labores, por escrito dirigido a su jefe inmediato. 21. Toda falta no amparada

con autorización escrita, se computará como

injustificada. 22. Son consideradas faltas justificadas, sin el requisito del permiso autorizado por escrito, las que obedezcan a caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobadas. La comprobación de la justificación deberá ser hecha por el trabajador dentro de las 24 horas siguientes al inicio de la jornada a la cual no asistió.

23. El trabajador que necesite retirarse de la empresa durante la jornada de trabajo por enfermedad, razones personales o extraordinarias, deberá solicitar el permiso a su jefe inmediato, quien le entregará la autorización correspondiente por escrito.


170 VIII LUGAR Y DÍAS DE PAGO

24. Los sueldos de los trabajadores serán pagados en el lugar donde se presten los servicios, y dentro de las horas de trabajo. 25. Si por ausencia del trabajador hubiere necesidad de que otra persona cobre su sueldo, ésta deberá presentar carta poder otorgada por el trabajador ausente y suscrita por dos testigos.

26. Todos los trabajadores están obligados a firmar los recibos de pago o cualquier documento que exija la empresa como comprobante del pago de los sueldos. La negativa del trabajador a otorgar la firma de dichos documentos, eximirá a la empresa de entregar los sueldos respectivos.

27. Para los efectos del pago de vacaciones, la empresa pagará a los trabajadores los sueldos correspondientes al período respectivo, el día anterior al inicio de su disfrute.

IX MEDIDAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD

28. La empresa establecerá las medidas de higiene y seguridad que determine el Código de Trabajo y a las normas ecuatorianas referidas a la actividad de la empresa, las adicionales que se estime convenientes, y las que las autoridades competentes les señalen. 29. Para verificar el cumplimiento de las obligaciones que en este capítulo se establecen, se constituirá en la empresa una Comisión Permanente de Higiene y Seguridad, compuesta por igual número de representantes de los trabajadores y de la empresa, y cuyas funciones se desempeñarán dentro de


171 las horas de trabajo sin pérdida de su sueldo, debiendo reunirse el primer viernes de cada mes.

30. El personal se abstendrá de realizar todo acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros o las de la empresa. 31. Por ningún motivo, los trabajadores durante los períodos de incapacidades temporales médicas, ni las trabajadoras durante las incapacidades pre y postnatales deberán presentarse en los centros de trabajo, salvo para la entrega de los certificados correspondientes expedidos por el IESS. 32. Cuando el trabajador sufra un accidente de trabajo, deberá dar aviso inmediato al jefe directo y al jefe de personal, a fin de que se adopten con toda urgencia las medidas pertinentes.

33. En cada uno de los departamentos existirá un botiquín de emergencia con todos los implementos y útiles necesarios para la atención de los trabajadores que, en caso de accidente o enfermedad, requieran de un auxilio inmediato. 34. Para evitar accidentes de trabajo, los trabajadores deberán observar las siguientes reglas: • Seguirán con todo cuidado y esmero las instrucciones que dicte la empresa respecto a la ejecución de sus trabajos, previsión de riesgos y observancia de medidas de cualquier índole encaminadas a tal efecto. • Usarán en todo caso el equipo e instrumentos de protección personales que sean necesarios en el desempeño de su trabajo. • Queda estrictamente prohibido correr o fumar dentro del centro de trabajo. 35. Cuando algún trabajador contraiga alguna enfermedad contagiosa, éste o cualquier otro trabajador de la empresa que tuviere conocimiento del hecho, están obligados a dar de inmediato aviso a su jefe, a fin de que el trabajador enfermo pueda ser examinado por los médicos del IESS.


172

36. De acuerdo con el dictamen médico, la empresa deberá tomar las medidas que sean necesarias para evitar el contagio de la enfermedad.

X MEDIDAS DISCIPLINARIAS

37. Son causas de anulación del contrato de trabajo, las señaladas en el Código de Trabajo. 38. Todas las faltas que impliquen incumplimiento de este Reglamento, a la Ley del Código de Trabajo, o al contrato de trabajo, que no ameriten la anulación del contrato, serán sancionadas por la empresa con suspensión de labores hasta por ocho días.

39. El Departamento de Personal en cada caso hará las investigaciones correspondientes, escuchando siempre al trabajador, y como regla general notificará las normas disciplinarias por escrito. 40. Sanciones por ausencias injustificadas en períodos de 30 días:

• Una ausencia: suspensión por un día, sin goce de sueldo. • Dos ausencias: suspensión por tres días, sin goce de sueldo. • Tres ausencias: suspensión por cinco días, sin goce de sueldo. • Cuatro ausencias: anulación del contrato. 41. Atrasos injustificados en un período de 30 días: • Un atraso: amonestación. • Dos atrasos: suspensión de un día, sin goce de sueldo. • Más de tres atrasos: suspensión por dos días, sin goce de sueldo. • Más de cinco atrasos: suspensión de cuatro días, sin goce de sueldo.


173 • Más de ocho atrasos: suspensión de cinco a ocho días, sin goce de sueldo, de acuerdo con la reincidencia del trabajador. 42. El tiempo no laborado por atrasos, se descontará del sueldo del trabajador. 43. Los trabajadores que abandonen injustificadamente su lugar de trabajo con anticipación a la hora de la salida, serán sancionados con una amonestación o hasta con un día de suspensión, sin goce de sueldo, dependiendo de las consecuencias de su abandono en las actividades, la que además podría dar como resultado una causal de anulación, en caso de causar un grave daño al patrimonio de la empresa. 44. Cualquier otra infracción a las disposiciones del presente reglamento será sancionada con una amonestación o con un día de suspensión de actividades, bajo el descuento salarial correspondiente, según la gravedad de la infracción.

Transitorios

Primero. Para la aprobación del presente documento se lo deberá depositar en la Dirección Regional de Trabajo, dentro de los dos días siguientes a su firma.

Segundo. El presente Reglamento deberá ser distribuido a todos los trabajadores que actualmente laboren en la empresa y a los que ingresen con posterioridad.

Tercero. Su vigencia iniciará a partir del día siguiente en que sea depositado ante Dirección Regional de Trabajo.

Cuarto. Este Reglamento no podrá ser modificado sino de común acuerdo entre empresa y trabajadores, notificando los cambios a la Junta respectiva, así como a todos los trabajadores de la organización.


174 Ecuador, Santo Domingo de los Tsáchilas,......…de………….de…………

Por la Empresa ………………………………. Nombre del Representante

Por los Trabajadores ………………………………. Nombre del Representante


175

ANEXO N° 5 ENCUESTAS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ENCUESTA

Solicito su colaboración para las respuestas de la siguiente encuesta, la cual tiene por objeto obtener información necesaria para llevar a cabo la elaboración de un plan de negocio para el “Servicio de lavandería y secado automático de ropa” en la ciudad de Santo Domingo, requisito indispensable para la disertación de grado previa la obtención del título de Ingeniería Comercial.

MARQUE CON UNA “X” LA RESPUESTA QUE INDIQUE SU OPINIÓN:

1. Sexo:

Femenino.......

2. Estado Civil:

Soltero…….

Masculino……. Casado…….

Divorciado……

Otro……

3. ¿En qué rango de edad se encuentra? (1) Menor de 20 años……

(2) 20 a 30 años……

(3) 31 a 35 años……

(4) 36 a 40 años…….

(5) Mayor de 40 años…….


176 SI……

4. ¿Usted trabaja?

NO…….

5. ¿Cuál es su ocupación? a) Ama de casa……

b) Comerciante……. c) Empleado (a) privado……. d) Otra……

6. ¿Cuál es el rango de ingreso familiar mensual (neto) en que usted se ubica? (1) Menos de $300……

(2) Entre $300 y 500……

(3) Entre $ 500 y 700……

(4) Más de $700……

7. ¿Cuál es el rango del número de miembros de su familia? a) De 1 a 3…… b) De 4 a 5…… c) De 6 a 7…… d) De 8 a 10…… e) Más de 10……

8. ¿Realiza el lavado de su ropa en casa? Sí…….

No……

A veces…….

9. ¿Cuenta con una lavadora automática de ropa en casa? Sí……

10. ¿Quién realiza el lavado de su ropa con mayor frecuencia? (1) Un miembro de la familia…… (2) Empleada doméstica…….

No…….


177 (3) Lavandera a mano…… (4) Servicio de lavandería automática……

11. ¿Ocupa usted el servicio de lavandería automática? Sí…….

No……

A veces…….

12. ¿Es muy importante para usted el servicio de lavandería automática? Sí……

No…….

13. ¿Por qué razones cree usted que es importante el servicio de lavandería automática? a) Por no disponer de tiempo……. b) Por no contar con una lavadora…… c) Por el cuidado de las prendas…… d) Por la incomodidad en el lavado de algunas prendas…… e) Porque no nos gusta lavar…… f) Porque es económico……

14. ¿En una lavandería, qué tipo de servicio es el que usted acostumbra utilizar? a) Lavado en seco……

b) Lavado en agua……

c) Lavado en agua y seco……


178 15. ¿Con qué frecuencia lleva su ropa al servicio de lavandería automática? a) 1 vez al mes…. b) 2 veces al mes…. c) 3 veces al mes…. d) 4 veces al mes….

6. ¿Por lo general cuando va a una lavandería automática cómo hace lavar su ropa? a) Por libras……

b) Por docenas……

c) Por prendas…….

17. ¿Cuántas libras, docenas y/o prendas promedio hace lavar en la lavandería automática en cada oportunidad?

 Si es en libras: a) De 10 a 15……

b) De 15 a 20……

c) De 20 a 30……

d) De 30 a más……

b) De 3 a 6……

c) De 6 a 9……

d) De 9 a más……

b) De 3 a 6……

c) De 6 a 9……

d) De 9 a más……

 Si es en docenas: a) De 1 a 3……  Si es por prendas: a) De 1 a 3……

18. ¿De acuerdo a la pregunta anterior, cree que es conveniente pagar los siguientes precios por el servicio de lavado automático de ropa?

 Si es en libras: CANTIDAD (libras) 10 – 20 20 - 30 30 – 40

PRECIO PROMEDIO* (Dólares) 3,5 5,5 7,5

SI

NO

Valor Sugerido


179  Si es en docenas: CANTIDAD

PRECIO PROMEDIO* (Dólares)

Cada docena

SI

NO

Valor Sugerido

2,0

 Si es por prendas CANTIDAD PRECIO PROMEDIO* (Dólares) SI NO Pantalones 2,0 Camisas 1,5 Ternos 4,5 Vestidos 6,0 Chompa 3,5 Peluches 4,0 *Valores de precios promediados de los competidores de Santo Domingo.

Valor Sugerido

19. ¿De acuerdo a su ritmo de vida, en qué tiempo le conviene que esté lista su ropa? (a) 1 hora……

(b) 2 horas……

(c) Medio día……

(d) Al final del día……

20. ¿Qué servicio adicional le gustaría que le brinde su centro de lavado automático? (Selección múltiple) SERVICIO Recepción y entrega a domicilio Planchado Enfundado Lavado sólo de su ropa en una máquina Quitado de manchas Suavizantes y perfumado Otros

OPCIONES

En caso de que su respuesta sea “Otros”, favor indique cuáles serían sus sugerencias. ……………………………………………………………………………………………………

21. ¿Para calificar la calidad del servicio qué aspectos usted toma en cuenta como más relevantes? (Selección múltiple)


180 Atención al cliente…… Cuidado de las prendas…… Uso de elementos de calidad…… Tiempo…… Estado de equipos…… Imagen de las instalaciones……

22. ¿Cree usted que se beneficiaría

con la implementación

del servicio de

lavandería y secado automático de ropa en el sector de la Terminal Terrestre?

Sí……

No…….

¡Gracias por su colaboración!

Tal vez……


181

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ENCUESTA Solicito su colaboración para las respuestas de la siguiente encuesta, la cual tiene por objeto obtener información necesaria para llevar a cabo la elaboración de un plan de negocio para el “Servicio de lavandería y secado automático de ropa” en la ciudad de Santo Domingo, requisito indispensable para la disertación de grado previa la obtención del título de Ingeniería Comercial.

NOMBRE DE LA LAVANDERÍA: ______________________________________ DIRECCIÓN: ___________________________________________________________

1. ¿Cuál es la capacidad de procesamiento actual (capacidad instalada o capacidad de diseño) de ropa en lavado en seco y en agua (separadamente) y expresada en libras?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

2. ¿Qué porcentaje promedio están utilizando de esa capacidad instalada?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________


182 3. ¿Cuántos ciclos de lavados realizan durante el día? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

4. ¿Qué porcentaje de crecimiento de su demanda han registrado en los últimos 5 años? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

5. ¿Cuál es el precio actual de los diferentes servicios?

PRENDAS Pantalón Camisa Terno Vestido Chompa Peluche Edredón

PRECIO (Dólares)


183 PRECIO CANTIDAD (libras)

(Dólares)

Otros servicios: _________________________________________________ __________________________________________________

6. ¿Qué horario de atención al cliente tiene?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________

7. ¿Tienen pensado ampliar su capacidad instalada a futuro y en qué plazo?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¡Gracias por su colaboración!


184

ANEXO N° 6 ESTATUTOS PARA LA ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN

SEÑOR NOTARIO: En el registro de Escrituras Públicas a su cargo sírvase extender una de constitución de compañía de responsabilidad limitada, al tenor de las siguientes cláusulas:

PRIMERA.- COMPARECIENTES: Comparecen al otorgamiento de la presente escritura pública: Marjorie Patricia Gómez Zambrano, portadora de la cédula de ciudadanía número 1718105669, ecuatoriana, mayor de edad, de estado civil soltera, domiciliad en la ciudad de Santo Domingo, por sus propios derechos; y María Esilda Zambrano Cedeño, portadora de la cédula de ciudadanía número 1705756763, mayor de edad, de nacionalidad ecuatoriana, de estado civil casada, domiciliada en la ciudad de Santo Domingo, por sus propios y personales derechos. Las comparecientes declaran que constituyen, como en efecto lo hacen una compañía de Responsabilidad Limitada, que se someterá a las disposiciones de la Ley de Compañías, del Código de Comercio, a los convenios de las partes y a las normas del Código Civil.

SEGUNDA.- ESTATUTOS DE LA COMPAÑÍA THE MAGGIE’S CLEAN CIA. LTDA. TÍTULO I DE LA CONSTITUCIÓN


185 ARTÍCULO

PRIMERO:

DENOMINACIÓN.- Se constituye la compañía de

responsabilidad limitada denominada “THE MAGGIE’S CLEAN CÍA. LTDA", que se regirá por las disposiciones de la Ley de Compañías, las pertinentes de la República y los presentes Estatutos.

ARTÍCULO SEGUNDO: OBJETO SOCIAL.- La compañía tendrá por objeto social: a. Servicio de Lavandería y secado automático de ropa; y b. En fin, desarrollar todas las actividades, actos y contratos permitidos por las Leyes Ecuatorianas, que sean acordes con su objeto social.

ARTÍCULO TERCERO: PLAZO.- El plazo de duración de la compañía es de cincuenta años, contados desde la fecha de inscripción de esta escritura en el Registro Mercantil. La Compañía podrá disolverse antes del vencimiento del plazo indicado, o podrá prorrogarlo, sujetándose en cualquier caso, a las disposiciones legales aplicables.

ARTÍCULO CUARTO: NACIONALIDAD Y DOMICILIO.- La compañía es de nacionalidad ecuatoriana. Tiene su domicilio principal en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, ubicado en el sector de la Terminal Terrestre, Av. Abraham Calazacón s/n. Puede además, establecer otras agencias o sucursales en uno o varios lugares del Ecuador o fuera de él.

TITULO II DEL CAPITAL ARTÍCULO QUINTO: DEL CAPITAL.- El capital social de la compañía es de DOCE MIL SETECIENTOS DÓLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS (USD 12.700), capital que se encuentra dividido en doce mil quinientas participaciones sociales, del valor de un dólar cada participación.


186 TÍTULO III DEL GOBIERNO Y LA ADMINISTRACIÓN ARTÍCULO SEXTO: GOBIERNO.- La compañía estará gobernada por la Junta General,

órgano supremo, administrada por una Presidenta y un Administrador o

Administradora, según el caso. Las resoluciones de la Junta General se tomarán por mayoría absoluta de votos, siempre que tal mayoría represente al menos las dos terceras partes del capital social concurrente. No podrá considerarse válidamente constituida en primera convocatoria la Junta General, si los concurrentes a la misma no representaren más de la mitad del capital social; en segunda convocatoria la Junta General se constituirá con el número de socios presentes, debiendo expresarse así en la referida convocatoria. Cada participación da derecho a un voto y los votos en blanco y las abstenciones se sumarán a la mayoría.

ARTÍCULO SÉPTIMO: EXCEPCIÓN.- No obstante lo dispuesto en los artículos anteriores, la Junta General quedará válidamente constituida en cualquier tiempo y lugar del territorio nacional, siempre que esté presente todo el capital social pagado y los asistentes acepten por unanimidad constituirse en Junta General y suscribir el acta bajo sanción de nulidad.

ARTÍCULO OCTAVO: CONVOCATORIAS.- Las convocatorias deberán estar suscritas por la Presidenta de la Compañía, conteniendo el motivo por el cual se llevará a cabo, el día, la fecha, el lugar y la hora de la reunión. La convocatoria se efectuará con una anticipación de por lo menos ocho días previos al día fijado para la reunión. Se la deberá realizar por medio de un escrito dirigido al domicilio que tengan registrados cada socia en la Compañía.

ARTÍCULO NOVENO: DIRECCIÓN DE LA JUNTA GENERAL.- Las Juntas Generales estarán presididas por la Presidenta y actuará como Secretaria la socia que no


187 esté en el cargo de Presidenta y en su ausencia, las personas que fueren designadas para este efecto por la Junta General.

ARTÍCULO DÉCIMO: ATRIBUCIONES DE LA JUNTA GENERAL.- Son atribuciones de la Junta General: a.

Nombrar y remover por causas legales, a la Presidenta y a la Administradora o Administrador, y fijar sus remuneraciones, que serán independientes de los resultados económicos de la sociedad;

b.

Conocer el estado de la compañía mediante las cuentas del balance y los informes de los administradores; dictar las resoluciones correspondientes y fijar la política general de los negocios de la compañía;

c.

Establecer las normas de control que estime convenientes para el cumplimiento y desarrollo de las finalidades;

d.

Acordar las reformas de los estatutos y del capital social;

e.

Decidir la disolución de la compañía y nombrar su liquidador, así como decidir su escisión;

f.

Resolver la apertura y/o supresión de sucursales y agencias dentro del territorio nacional o fuera de él;

g.

Aprobar las actas de sus sesiones;

h.

Resolver la distribución de los beneficios sociales y dividendos que deberán repartir anualmente a los socios;

i.

Decidir cuando proceda, las acciones que correspondan contra los administradores y funcionarios de la compañía, así como la exclusión de socio por las causales previstas en el Artículo 82 de la Ley de Compañías;

j.

Decidir sobre la prórroga del contrato social, sobre su disolución o su escisión;

k.

Interpretar los estatutos;

l.

Crear los órganos o funciones apropiadas y hacer los nombramientos pertinentes fijando sus remuneraciones;

m.

Autorizar a la Presidenta y a la Administradora o Administrador para que enajenen o establezcan gravámenes conjuntamente, sobre los inmuebles o muebles de la compañía;

n.

Autorizar a la Administradora o Administrador el otorgamiento de poderes; y,

o.

Resolver sobre todos los asuntos que según los presentes estatutos, no correspondan a otro organismo o funcionario.


188 ARTÍCULO DÉCIMO PRIMERO.- DE LA PRESIDENCIA.- La Presidenta durará dos años en su cargo, pero podrá ser indefinidamente reelegida. Para ser Presidenta se requiere ser socia o socio de la compañía.

Sus funciones se prorrogarán hasta ser

reemplazada legalmente.

ARTÍCULO DÉCIMO SEGUNDO: ATRIBUCIONES DE LA PRESIDENCIA.- Son atribuciones de la Presidencia: a.

Velar por el cumplimiento del objeto social, de la Ley, de los Estatutos y de las resoluciones de la Junta General;

b.

Convocar y presidir las sesiones de la Junta General;

c.

Suscribir conjuntamente con el Administrador o Administradora los certificados de aportación y firmar con la Secretaria las actas de la Junta General;

d.

Supervigilar las operaciones de la marcha económica de la compañía;

e.

Subrogar a la Administradora o Administrador en la representación legal de la compañía, en caso de falta, ausencia temporal o definitiva o impedimento de éste;

f.

Comparecer conjuntamente con la Administradora o Administrador en la realización de actos y suscripción de contratos, por cuyo monto e importancia, la

Junta

General así lo haya dispuesto. g.

En general, las demás atribuciones que le confiere la ley, estos estatutos y la Junta General.

ARTÍCULO DÉCIMO TERCERO: DE LA ADMINISTRACIÓN.- La Administradora es representante legal de la compañía en todo acto judicial y extrajudicial, y gozará de las facultades constantes en la ley. indefinidamente reelegido.

Durará dos años en su cargo, pero podrá ser

Para ser Administradora no se requiere ser socia de la

compañía. Sus funciones se prorrogarán hasta ser legalmente reemplazada, sin perjuicio de lo dispuesto por el Art.133 de la Ley de Compañías.

ARTÍCULO

DÉCIMO

CUARTO:

ATRIBUCIONES

Y DEBERES

ADMINISTRACIÓN.- Son atribuciones y deberes de la Administración:

DE

LA


189 a.

Ejercer con amplios poderes la administración y el manejo de los negocios sociales y la representación legal de la compañía, sujetándose en todo caso, a las limitaciones establecidas en estos Estatutos y en resoluciones de Junta General;

b.

Suscribir conjuntamente con la Presidenta los certificados de aportación y las actas de la Junta General, cuando actúe como Secretaria;

c.

Organizar y dirigir las dependencias y oficinas de la compañía;

d.

Concurrir a nombre de la compañía a la celebración de escrituras públicas, cuyo otorgamiento haya sido autorizado por la Junta General;

e.

Cuidar y hacer que se lleven los libros de contabilidad;

f.

Presentar informes detallados y regulares, con la periodicidad que determine la Junta General, acerca de la situación de la compañía, acompañada de los Estados Financieros correspondientes;

g.

Contratar empleados y fijar sus remuneraciones, señalar sus funciones y dar por terminado dichos contratos por causas legales, cuando fuere del caso;

h.

Usar la firma y obligar a la compañía en todo documento de crédito , sin más limitaciones que las establecidas por la ley y los presentes estatutos, y en los montos que expresamente hubiere autorizado la Junta General;

i.

Constituir apoderados generales o especiales de la compañía con autorización de la Junta General;

j.

Ejecutar, conjuntamente con la Presidenta, y contando con la autorización de la Junta General, toda clase de actos y contratos necesarios para el cumplimiento del objeto social, especialmente para adquirir o enajenar toda clase de bienes a cualquier título, y constituir todo tipo de gravámenes sobre los bienes sociales;

k.

Proponer y dirigir la aplicación de planes, presupuestos, organización, estrategias y objetivos empresariales;

l. m.

Evaluar el logro de objetivos y el desempeño de las personas a su cargo; Dirigir las acciones de mejora y rediseño de procesos del negocio, la calidad del servicio y de la productividad empresarial;

n.

Supervisar la administración de los recursos humanos, financieros, materiales y de servicios concernientes a la gestión institucional;

o.

Dirigir y coordinar las relaciones de cooperación interinstitucional;

p.

Dirigir la implementación de las disposiciones de los Socios;

q.

Disponer la implementación de las medidas correctivas resultantes de las Auditorías realizadas;

r.

Delegar las atribuciones necesarias para la mejor marcha de la institución;

s.

Desempeñar otras funciones fijadas por el Estatuto Social; y


190 t.

Ejercer todas las funciones que le señalare la Junta General, y en general todas aquellas que sean necesarias y convenientes para la defensa de los intereses de la compañía.

ARTÍCULO DÉCIMO QUINTO: DE LA DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN.- La disolución y liquidación de la compañía se efectuará de acuerdo con las normas legales pertinentes. Son causales de la disolución anticipada de la compañía, todas las que se hallen establecidas por la Ley o en la resolución de la Junta General conforme a la Ley. En caso de disolución y liquidación de la compañía, respecto al nombramiento de sus liquidadores, principal y suplente, se observará lo constante en la Ley de Compañías y sus reformas.

ARTÍCULO DÉCIMO SEXTO: DE LAS PARTICIPACIONES.- Las socias han suscrito y pagado sus participaciones de la siguiente manera:

SOCIA

CAPITAL SUSCRITO

NO. PARTICIP.

PORCENTAJE

6.350,00

CAPITAL PAGADO NUMER. 6.350,00

Marjorie Gómez Zambrano

6.350

50 %

María Zambrano Cedeño

6.350,00

6.350,00

6.350

50 %

TOTAL

12.700,00

12.700,00

12.700

100 %

El pago total del capital se lo ha realizado mediante aporte en numerario, conforme consta del certificado de depósito bancario adjunto.

ARTÍCULO DÉCIMO SÉPTIMO: NOMBRAMIENTO DE ADMINISTRADORES.Se designa como Presidenta a María Esilda Zambrano Cedeño; y se designa como Administradora a Marjorie Patricia Gómez Zambrano.

ARTÍCULO DÉCIMO OCTAVO: AUTORIZACIÓN.- Las fundadoras facultan al Abogado RODRIGO FERNANDO VARELA TORRES para que efectúe todos los trámites


191 necesarios para el perfeccionamiento de este contrato y su aprobación, inscripción y demás diligencias hasta la total constitución de la COMPAÑIA “THE MAGGIE’S CLEAN Cía. Ltda.”, ante las instituciones públicas y privadas que determina la legislación ecuatoriana. Usted, Señor Notario se servirá insertar las demás cláusulas de estilo para el perfeccionamiento de este instrumento.

Ab. Rodrigo Varela Torres Matrícula profesional 6847 CAP


192

ANEXO N° 7 REQUISITOS NECESARIOS PARA PONER EN MARCHA EL NEGOCIO PASOS PARA LA CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA EN LA SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS.

1. Aprobación del nombre o razón social de la empresa, en la Superintendencia de Compañías. 2. Apertura de la cuenta de integración de capital, en cualquier banco de la ciudad, si la constitución es en numerario. 3. Elevar a escritura pública la constitución de la empresa, en cualquier notaría. 4. Presentación de 3 escrituras de constitución con oficio firmado por un abogado en la Superintendencia de Compañías o en las ventanillas únicas. 5. La Superintendencia de Compañías en el transcurso de 48 horas como máximo puede responder así:

OFICIO:

• Cuando hay algún error en la escritura. • Cuando por su objeto debe obtener afiliaciones previas, tales como: cámara de minería, agricultura, pequeña industria, turismo, etc. • Cuando por su objeto debe obtener permisos previos, tales como: Consejo Nacional de Tránsito, Ministerio de Gobierno, etc.


193 • Se deben realizar todas las observaciones hechas mediante oficio para continuar con el proceso de constitución y así obtener la resolución.

RESOLUCIÓN:

Para continuar con el proceso de constitución.

6. Debe publicar en el periódico de amplia circulación en el domicilio de la empresa por un solo día. (Se recomienda comprar tres ejemplares de extracto: 1 para Registro Mercantil, otro para la Superintendencia de Compañías y otro para la empresa). 7. Debe sentar razón de la resolución de constitución en la escritura, en la misma notaría donde obtuvo las escrituras. 8. Debe obtener la patente municipal (este requisito no es obligatorio en la constitución de la empresa, pero si lo es para el giro social, es decir, cuando empiece a funcionar). 9. Debe inscribir las escrituras en el registro mercantil, para ello debe presentar: 3 escrituras con la respectiva resolución de la Superintendencia de Compañías ya sentadas razón por la notaría; publicación original del extracto y certificado original de la Cámara de la Producción correspondiente. 10. Debe inscribir los nombramientos del representante legal y administrador de la empresa en el registro mercantil, para ello debe presentar: Acta de Junta General en donde se nombran al representante legal y administrador y nombramientos originales de cada uno. 11. Debe presentar en la Superintendencia de Compañías:

• Escritura con la respectiva resolución de la Superintendencia de Compañías inscrita en el Registro Mercantil.


194 • Periódico en el cual se publicó el extracto (1 ejemplar). • Nombramientos originales de representante legal y administrador, inscritos en el Registro Mercantil. • Copias

legibles

representante

de

cédula

de

ciudadanía

o

pasaporte

del

legal y administrador.

• Formulario del RUC lleno y firmado por el representante legal. • Copia simple de planilla de pago de agua, luz o teléfono.

12. La Superintendencia después de verificar que todo este correcto le entrega al usuario:

• Formulario de RUC. • Cumplimiento de obligaciones y existencia legal. • Datos generales. • Nómina de accionistas. • Oficio al banco (para retirar los fondos de la cuenta de integración de capital). 13. Obtención del RUC en el Servicio de Rentas Internas. 14. Registro de la empresa en historia laboral del IESS.

REQUISITOS PARA SOCIEDADES INSCRIPCIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL RUC BAJO EL CONTROL DE LA SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS, SUCURSALES EXTRANJERAS.

1. Formularios RUC 01-A, que corresponden a la inscripción y actualización de la información del Registro Único de Contribuyentes; y RUC 01-B, que corresponde a la inscripción y actualización de los establecimientos de las Sociedades; ambos formularios serán suscritos por el Representante Legal. (debidamente llenados por el contribuyente). 2. Presentar original o copia certificada del documento de constitución o


195 domiciliación, debidamente legalizado por el organismo de control respectivo e inscrito en el Registro Mercantil y entregar una copia simple del mismo. 3. Presentar

original

o

copia

certificada

del

nombramiento

vigente

del

Representante Legal inscrito en el Registro Mercantil y entregar una copia simple. 4. Original de la cédula de identidad o ciudadanía o pasaporte con Visa vigente (Excepto 12-X) del representante legal y de ser el caso, el original del certificado de votación del último proceso electoral. 5. Original y copia de las cuatro hojas de los datos generales del registro de sociedades emitidas por la Superintendencia de Compañías. 6. Original y copia de uno de los siguientes documentos que acrediten la dirección

donde

realice

la

actividad

económica:

Planilla del servicio eléctrico, telefónico, de agua potable o televisión por cable, estados de cuenta bancaria o de tarjeta de crédito de hasta 3 meses anteriores a la fecha de registro, comprobante del pago del impuesto predial correspondiente al año en que se realiza el registro o del inmediato anterior, contrato de arrendamiento inscrito ante la respectiva oficina de inquilinato o notarizado, según corresponda. Cualquiera de estos documentos a nombre da la Sociedad o el Representante Legal o de uno de los accionistas. Siempre que no haya sido posible la entrega de cualquiera de estos documentos, presentar una carta simple donde el propietario declare que ha cedido en forma gratuita el uso del inmueble, donde conste nombres y apellidos completos, número de cédula y firma del cedente y la Razón Social y el número de identificación de la sociedad a la cual se está cediendo y adjuntar copia del documento de identificación del cedente, así como la copia de cualquiera de los documentos señalados anteriormente (excepto en los estados de cuenta y televisión por cable.), que reflejen la dirección del local objeto de la cesión. 7. Nombres y apellidos completos y número del RUC del contador. 8. Si son más de 8 socios o accionistas debe presentar una ficha técnica en medio magnético con la información de los mismos. El formato deberá solicitarlo también en medio magnético en las ventanillas de RUC.


196 REQUISITOS PARA INSCRIBIRSE EN EL REGISTRO MERCANTIL.

1. Cumplir con todos los requisitos de la Superintendencia de Compañías. 2. Tener la escritura pública de constitución. 3. Razón de la Constitución de la empresa y de los notarios. 4. Nombramientos del gerente y presidente de la empresa.

REQUISITOS PARA REGISTRAR LA EMPRESA EN LA HISTORIA LABORAL DEL IESS.

1. Copia de los dos lados del RUC. 2. Cédula y certificado de votación del gerente de la empresa. 3. Nombramiento del gerente. 4. Planilla de pago de un servicio básico dónde se encuentre ubicada la empresa. 5. Lista de la nómina de trabajadores y número de cédula.

REQUISITOS PARA INSCRIBIRSE EN LA CÁMARA DE COMERCIO.

1. Copia del Acta de Constitución. 2. Copia del Nombramiento del Representante Legal. 3. Copia del RUC. 4. Copia de cédula del Representante Legal.


197 5. Derecho de afiliación USD $60,00. 6. Aportes anuales.

REQUISITOS PARA LA APROBACIÓN DEL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO18. 1. Petición dirigida al Director Regional de Trabajo, debidamente firmados por el Representante Legal del centro de trabajo, como por el Abogado; 2. Tres ejemplares del Reglamento Interno de Trabajo, debidamente firmados por el Representante Legal; 3. Copias del documento que acredite la personería jurídica; 4. Copia del nombramiento del Representante Legal;o, de la cédula de ciudadanía para el caso de personas naturales; 5. Copia del certificado del RUC; y, 6. Copias de la cédula y papeleta de votación del Representante Legal. 7. Comprobante de pago del valor de la tasa ($30,00).

REQUISITOS PARA PATENTE MUNICIPAL EMPRESA O PERSONA JURÍDICA POR PRIMERA VEZ. • Formulario de patente (Tesorería). • Copia de cédula del representante legal. • Copia de papeleta de votación. • Copia del RUC (de los dos lados).

18

http://www.mintrab.gov.ec/MinisterioDeTrabajo/GestionLegal/WfreglamentoInterno.aspx (2009).


198 • Copia del RUC y licencia del contador. • Copia del permiso de Bomberos (año 2009). • Copia del permiso de Medio Ambiente (mecánicas, talleres, gasolineras, carpinterías, vidrierías). • Copia de la escritura de constitución. • Copia del Estado de Situación Inicial (con cuánto inicia en Santo Domingo).

REQUISITOS PARA PERMISO DE MEDIO AMBIENTE • Copia de cédula. • Copia del certificado de votación. • Llenar formulario de Registro de empresas.

REQUISITOS PERMISO BOMBEROS • Copia de cédula. • Copia del certificado de votación. • Copia del RUC. • Inspección a la empresa.

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Disertación de Grado – ECAC – Nº 85 – 2010 – PUCE SD

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