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Mainframes

Eles resistem sustentando atributos como segurança e poder computacional

Mobilidade

Aumento de oferta de aplicativos moveis esbarra em melhorias e custo da telefonia

Software como serviço

Entre tantas ideias para computação em nuvem, SaaS deve ganhar prioridade www.informationweek.com.br

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Executivos de ti do

ano Oito CIOs e quatro executivos da indústria fornecedora recebem prêmios na nona edição, que teve metodologia reformulada

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Índice Março de 2010 - Número 225

24

ESPECIAL

Revelados os Executivos de TI do Ano. Nona edição do prêmio teve metodologia reformulada e conta com apoio da PricewaterhouseCoopers. Confira quem são os líderes mais admirados.

Fixas

Executivos de ti do

ano Tech Review

04 Expediente 06 Editorial 12 Estratégia 22 Segurança 66 Telecom 84 Mercado 97 Estante 98 Inovação

60 GESTÃO

Ainda em evidência, o mainframe resiste sustentando atributos como segurança, estabilidade e poder computacional.

EntrE tantas idEias computação Em 68para SETORIAL nuvEm, softwarE como sErviço é a quE A TI por trás das companhias aéreas. Os CIOs dEvE rEcEbEr as atEnçõEs nEstE momEnto contam os principais projetos para 2010, um

É hora de investir em

ano espera milhares de brasileiros experimentando sua primeira viagem de avião.

uma estratÉgia de 74 PERFIL

A delicadeza e a saberia da campineira de 51 anos Margareth Ortiz de Camargo, que soube equilibrar carreira profissional e mãe dedicada.

76 FOR IT BY IT

Carlos Lanfredi, na Eaton desde 1988, pontua sete passos para comunicações unificadas.

78 INDÚSTRIA

Vai bem, 08

60

brigado

90

08 ENTREVISTA

A alemã Petra Scheithe desembarcou no Brasil há 1,5 ano para comandar a TI da Basf para América do Sul. Em pouco tempo, já marca. osdeixou maissua experientes visavam ao Imagem: Glowimages

uaIS oS maIoreS mainframe. Sempre haverá este oS Para a tI em uma 14 WWW.IT WEB.COM.BR Reportagem do IT Web acompanhou choque com a chegada de uma o Mobile World Congress, a Que atua em dIdireto de Barcelona (Espanha). Confira as novidades do mercado de ara a inforMationWeek brasil nova geração. Acho também SetoreS? telecomunicações e as que tendências para émobilidade corporativa. 90 — Acho oque a harmonizaimportante aproveitar a experiênderavaM MainfraMe Morto e enterrado. previsões, a tecnologia Erramos 52contrariando STARTUP Na página 54 entando atributos coMo segurança, e poder coMputacional. cios emandas. Assegurar quede estabilidade ciaParanaense dos mais seniores e a agilidade Foresee Solutions cria ambiente virtual colaborativo ofeda edição recido à vertical de educação no modelo de software como serviço. ue não abandonaM a plataforMa alta fevereiro, a um ambiente preparado. legenda da foto dos jovens. Corporativamente a ame tem 45 anos de saiu tam que a maioria dos usuários te e estável?”, provoca. errada. 55preza CIOmuito INSIGHT isso. ser um grande servidor se trata do Basf já se perdeu a conta Não deve considerar estratégia CIOs do ramode de mídiaPor relatam os desafios que encontram. Márcio executivo Aler gerenteS focavezes sua morte foi berto saída nos próximos anos, FDT, quedefende centraliza o processamento Brunassi, Nagy,cinco da Editora a incrementar da oferta de produtos gerente de TI e serviços. Márcio Drummond Araújo, dosua UOL, fala de boas práticas, or analistas sérios por inviabilidade da tecnologia de dados, é comum utilizara cada áreadade IWB — Você eStá há 1,5 ano Marilan, redundâncias e capacidade e Max Thomaz, do sim, o. Mas, se depender mas, no mercado em geral. ção para de as atendimento, principais aplicações o VISou a ISSo? no BraSIl. Qual Sua meta Grupo Abril, afirma que oémodelo de negócio que sustentou a tradide Marcelo ários, a plataforma Salata, Esses gigantes passaram de um batch, grandes bancos de dados da Vilma cional indústria de mídia está ameaçado. — Sim. A vantagem é que Para a tI da BaSf? a dados críticos de Alimentos ciclo vicioso de tecnologia ultrae operações online de transação oas ficam na área de — Comointensiva. temos duas de- casos, as ócios está longe de passada “Em alguns para Petra um ciclo virtuoso r. Pesquisa global de crescimento, com modernizaaplicações podem estar em servide um lado, a visão dos mandas principais, de harmonizaware com mais de ção do legado e desenvolvimento dores da baixa plataforma e acesdo outro, o conhecimenção global e flexibilização regional, rações revela que a de novas tecnologias, na visão sando os bancos de dados que são podem lancei diretor um estado de não nos preoáócios viva e emuito bem,avaliar de Olimpio Pereira, da processados no mainframe. Cada smanda interessedo das em- unidade tem seu papel de Mainframe Service negócio se cuparmos muitoplataforma com serviço que é e todas odernizá-lo do que Management da BMC Software são complementares ou atuam os padrões que possuímos commodity. Ainda temos trabalho -lo. A maioria dos para 3a América Latina. “O fato é em nichos específicos, dependenlay_indice iza. com isso, para definir modelo, lay_techreview 90

A corrida dos fornecedores para ofertar aplicativos móveis que vão além de checar e-mails e a dificuldade deste avanço, que esbarra na melhoria das redes 3G e no custo de telefonia. Michael Biddick, da InformationWeek EUA*

O

s líderes em tecnologia de negócio se encontram em meio a um dilúvio de ideias sobre computação em nuvem, jorradas por fornecedores, novos serviçosde e até mesmode Correios prepara estratégia adoção pela pressão deuma CEOsplataforma sobre quaisde sãoBI. suas de do No“estratégias primeiro ano nuvem”. Muita desta exuberância está concentrada no tipo projeto, previsto para começar em 2011, inide serviço “computação por hora”, oferecido pela Amazon ciativa recursos de R$ 2,7 milhões. e outras empresas, masreceberá que a maioria dos grandes grupos começou somente agora a levar em consideração.

86 NA PRÁTICA

90 TECH REVIEW

InformationWeekBrasil | Março de 2010

Como investir em uma estratégia de SaaS? Entre tantas ideias para computação em nuvem, software como serviço é a que deve 11.03.10 16:12:16 receber as atenções neste momento.



16.03.10 10:16:41


Expediente PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS DIRETOR DE MARKETING GERENTE DE FÓRUNS GERENTE DE WEB GERENTE FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO ANALISTA DE PESQUISAS E CIRCULAÇÃO

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InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Carta ao leitor

As pessoas que

admiramos

Boa lei t ur a!

ROBERTA PRESCOTT EDITORA

ENVIE COMENTÁRIOS E SUGESTÕES PARA: RPRESCOTT@ITMIDIA.COM.BR

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Foto: Ricardo Benichio

QUANDO OLHAMOS PARA TRÁS E ANALISAMOS NOSSAS TRAJETÓRIAS PESSOAIS E PROFISSIONAIS NÃO FICA DIFÍCIL ELENCAR PESSOAS QUE FORAM CRUCIAIS PARA O NOSSO DESENVOLVIMENTO. Seus exemplos nos inspiram e nos ajudam a ser melhores. Como se fóssemos um mosaico formado por fragmentos daquilo que mais admiramos nos outros e dos nossos próprios valores. Aprendi com meu pai que as conquistas decorrem de muito - e árduo - trabalho, sempre com a ética e o respeito às pessoas acima de tudo. Mais do que com palavras, ele me mostrou isto com atitudes, porque, no fim, é o que vale. São os exemplos - e não apenas as teorias - que nos ensinam. Desde que a estreamos, em janeiro, a seção Perfil tem como objetivo contar histórias que inspirem. Emílio Vieira inaugurou o espaço, em seguida, foi Flávio Jansen e, agora, Margareth Ortiz de Camargo compartilha sua trajetória de superações. Se o sucesso provém da assertividade das nossas escolhas, que, de certa maneira, é fruto do que somos e como agimos, observar o caminho percorrido por líderes reconhecidos também serve como bússula. E esta é uma das edições mais apropriadas para isto, pois traz a cobertura da nona edição do Executivos de TI do Ano,, que passa a contar com apoio da PricewaterhouseCoopers e uma metodologia reformulada. Reportagens sobre os ganhadores (e seus cases) em cada uma das categorias apontam os profissionais do mercado de tecnologia da informação que se destacam entre seus pares. Ademais de ratificar a competência deles, as matérias sinalizam o modelo de gestão e tomada de decisão dos líderes. Cabe a quem quer seguir estes passos identificar tais condutas e selecionar aquelas que julgue mais adequadas ao seu estilo. Afinal, não estamos isolados e aprendemos, sobretudo, por meio de exemplos.

InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Transformamos os processos de TI da Matte Leão em algo saboroso. Mas com custos light.

Como transformar uma empresa centenária e de cultura familiar em referência em processos de TI? Este foi o desafio que a Premier IT em conjunto com a equipe da Matte Leão. Hoje, menos de um ano depois, a empresa tem mais controle de todos os processos e a equipe de TI tempo para a tomada de decisões estratégicas, sem a preocupação com incidentes. Veja abaixo depoimentos das pessoas que fizeram esta transformação na Leão Júnior:

Alguns fatores foram decisivos para a contratação da Premier IT. Como a facilidade de comunicação e agilidade no atendimento comercial e consultivo, que nos permitiram desenvolver projetos de outsourcing de Service Desk, Impressão e Monitoramento conforme as demandas e necessidades específicas do ambiente da Leão Jr. A parceria permitiu colocar a TI da Leão Jr num patamar mais elevado de gestão, alinhando as ações de TI ao negócio, através do maior controle das atividades com relatórios e medição de indicadores, que nos permitiram focar nossos esforços no “core business” com mais segurança e disponibilidade.

Paolo Chiarlone - Gerente de TI da Leão Jr

Buscávamos um parceiro que atendesse nossa realidade por completo e de forma integrada. Atualmente a TI está na ponta do negócio Leão Jr., pois os usuários, sistemas e serviços tem performance e disponibilidade elevada, e quando apresentam problemas, a Premier IT já tem sempre um “plano B” para restabelecer o serviço o mais rapidamente possível, principalmente para aquilo que é crítico para nosso negócio, como faturamento, logística, produção e marketing. Hélio Luiz M. Correa - Diretor Financeiro da Leão Jr

Segmentos atendidos:

São Paulo Curitiba www.premierit.com.br


Entrevista

Busca

Fotos: Ricardo Benichio

Vitor Cavalcanti



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A CIO da Basf para América do Sul, Petra Scheithe, parece gostar de um desafio. Alemã de Mannhein e morando no Brasil há cerca de um ano e meio, ela concedeu à InformationWeek Brasil sua primeira entrevista em português. Sua chegada para gerenciar a tecnologia do grupo na região foi acompanhada de metas como harmonizar os ambientes e torná-los mais flexíveis; e marca também a estreia da executiva como CIO. Antes, suas experiências estavam do lado fornecedor: dez anos na EDS e em torno de seis na Basf IT Services, o braço de serviços de tecnologia da Basf na Europa. Entre suas ações mais importantes, até este momento, está o contrato de full outsourcing fechado com a Siemens IT, que objetiva deixar a equipe interna cada vez mais livre para tocar projetos estratégicos e focados nas diversas áreas de negócio da Basf, que atua em setores como construção civil, tintas, plásticos e petróleo e gás. Para dar conta das demandas internas, a divisão da equipe — que no Brasil possui 70 pessoas — por unidade de negócio é uma estratégia que tem dado certo. A seguir, os principais trechos da entrevista.

por e InformationWeekBrasil | Março de 2010

08.03.10 10:04:08


InformationWeek Brasil - Como é balancear a experiência dos dois lados do balcão? Petra Scheithe – Quando comecei na Basf, na Alemanha, trabalhei na Basf IT Services, uma divisão, criada em 2001, que presta serviços de tecnologia para a própria Basf. Comecei um ano depois da fundação para implementar os processos no modelo Itil, o que foi uma mudança muito grande. Antes, cada divisão tinha seus próprios funcionários de TI. Com a mudança, todo mundo ficou concentrado em uma companhia. Na Alemanha, permaneci o tempo todo nesta divisão. A mudança para mim foi a chegada aqui. Há uma diferença grande, mas vejo as áreas de negócios como clientes. Minha área tem uma divisão de serviços e, por isso, um prestador interno ou externo não faz diferença. Nisto, minha experiência contribui. No processo de terceirização, com a Siemens IT, por exemplo, meus conhecimentos ajudaram, pois sei como funciona o prestador e quais são os pontos críticos. Isto ajuda no processo de seleção, porque você pode colocar perguntas bem específicas para assegurar o serviço oferecido.

r excelência IWB - Qual era a estrutura de TI da Basf no Brasil quando você assumiu? Petra - Praticamente a mesma de hoje. São basicamente três áreas: infraestrutura, aplicação e soluções. E também temos três centros de negócios na América do Sul (Chile, Colômbia e Argentina), além do Brasil, que é o centro de expertise e o maior negócio. Quando mudamos a organização em meados de 2009, os três gerentes nesses escritórios também passaram a responder pela região. Temos coordenadores em cada business center e eles se reportam para os gerentes. Toda a TI na região segue o mesmo processo. Ao todo são 94 funcionários, sendo 70 no Brasil. IWB — Você responde para quem? Petra — Para o vice-presidente de finanças, logística e TI na América do Sul e também para o CIO global da Basf que fica na Alemanha.

IWB - O contrato de full outsourcing com a Siemens IT altera a estrutura? O que muda na prática? Petra - Antes tínhamos dois fornecedores. A Siemens para infraestrutura e parte do data center, monitoramento de aplicações, que ficam no Brasil, além de field service apenas no Brasil. Nos outros países, nossos funcionários fazem field. Temos um DC de menor porte no Brasil e um recéminaugurado em Guaratinguetá, onde está nossa maior fábrica na América do Sul. Para serviço de gerenciamento de aplicações tínhamos a Accenture. Nosso objetivo era consolidar em apenas um fornecedor por causa da sinergia e também custos, claro. Queríamos também revisitar os contratos que já estavam estabelecidos há seis anos, eram antigos e precisavam ser revistos para as necessidades atuais de SLA. Mas é bom frisar, também, que não é totalmente full, pois temos coisas centrais que ficam em nossas mãos.



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08.03.10 10:08:51


Entrevista “Montamos um grupo multidicisplinar, que criou uma diretriz sobre mídias sociais. Não traz proibições, mas as aborda de acordo com o que a empresa acredita e com parâmetros de uso” IWB — Você citou custo. Qual economia será gerada com essa consolidação? Petra — Vamos economizar mais de 20% em três anos, que é o tempo de contrato. No primeiro ano, a economia não é muito grande, porque tem investimentos embutidos por conta das mudanças. Há investimento interno. IWB — Com a Siemens fazendo esse trabalho, qual será a estratégia de sua equipe? Petra — O contrato com a Siemens contempla, principalmente, serviços para infraestrutura e aplicações, nosso ambiente de PCs, BlackBerrys e software da SAP para toda a região. No Brasil também para field service e atividades de DC, além do gerenciamento de aplicações. Minha equipe será focada em projetos. Preparamos também um upgrade para nosso ambiente de computadores. Pensamos ainda em como vai ser o ambiente no futuro, como mídias sociais. Estamos trabalhando nisto junto com a área de comunicação, em pontos como colaboração, compartilhamento, redes sociais, tudo dentro da companhia, e isso envolve infraestrutura e aplicações. Estes projetos também são trabalhados em conjunto com a governança global, que fica na Alemanha, em Ludwisghafen, para alinhar a forma de trabalho e manter um padrão. IWB — Mas vocês atuam em vários setores. A TI é centralizada? Petra — Sim. Os projetos que comentei até agora são globais, corporativos. Mas temos diversos voltados para as áreas de negócio. Falei sobre a organização principal, as funções técnicas. Na área de aplicações, temos uma estrutura que chamamos de information manager, que significa que cada área de negócio tem um consultor que entende o negócio, mas fica alocado em TI. É a ponte entre a área de TI e o negócio, para entender as necessidades.

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IWB — Como surgem os projetos? Como é a interação com as áreas? Petra — Temos um processo que começa um ano antes com o plano de investimento. Cada information manager trabalha com a área que ele é responsável. Temos gerentes, controladores também. Eles mantêm reuniões para entender a estratégia da área, os principais pontos e como a TI pode ajudar. Todos os projetos são juntados e depois temos uma lista com todos — globais, regionais, locais e por área. IWB — O que vocês têm feito em redes sociais e novas mídias? Petra — Isto é um desafio. A Basf tem uma política de segurança muito grande e temos muitas demandas relacionadas às ferramentas como MSN, Facebook, YouTube e outras. Tudo é avaliado pela nossa governança, que aponta o que podemos ou não liberar. Mas acho que demos passos importantes. Facebook, webmail e YouTube são liberados. IWB — Mas vocês tiram algum proveito dessas mídias? Petra — Estamos trabalhando em conjunto. A demanda surgiu globalmente. Montamos um grupo multidicisplinar, no ano passado, liderado pela comunicação, com participação da TI e do jurídico, que criou uma diretriz que será distribuída em março. Não traz proibições, mas aborda estas mídias de acordo com o que a empresa acredita e com parâmetros de uso. Você quer falar sobre Basf no Facebook? Fale com critério e assine como colaborador da Basf, até pelas repercussões que podem trazer. IWB — O conteúdo postado é monitorado? Petra — Não. Apenas a questão de segurança, coisas que estão nas listas negras, pornografia e download de aplicativos. IWB — Comercialmente vocês usam esses canais? Petra — A Suvinil está no Flickr, no YouTube e no Twitter. Agora, com a diretriz, muitas áreas nos procuram para saber como fazer. InformationWeekBrasil | Março de 2010

08.03.10 10:09:26


IWB — Você tinha mencionado a SAP, o uso do sistema é global? Petra — Usamos todo o pacote da SAP. No ano passado, implantamos e padronizamos o módulo de RH aqui na América do Sul e temos também BI. A Basf tem agora um grande projeto para consolidar as instâncias em SAP. Cada região tem suas particularidades e seus próprios sistemas. Tem um SAP na Europa, outro na América, outro na Ásia e vamos padronizar. É um projeto que foi preparado no início de 2009 e vamos começar agora. Primeiro passo foi na América do Norte. Vamos migrar todas as regiões para o sistema global, que fica na Alemanha, e ter os mesmos processos centrais. Se não fizéssemos isto, precisaríamos implementar os processos em cada um dos sete sistemas espalhados pelo mundo. Vai facilitar o trabalho da TI, pois teremos um modelo de suporte global. Esse será nosso principal projeto em 2010. Na América do Sul, o objetivo é concluir a migração até o segundo trimestre de 2011. IWB — A empresa tem viés de sustentabilidade muito forte. A TI está envolvida? Petra — Sim. Trabalhamos com ideias de TI verde, como podemos contribuir com a sustentabilidade, temos um representante da TI dentro do comitê de responsabilidade social corporativa. IWB — Você tem algum exemplo nessa área? Petra — Temos vários. Um deles é a redução do consumo de energia com PCs. São medidas simples como desligar o computador em vez de deixá-lo em stand by e também, agora, estamos com projeto de virtualização para reduzir número de servidores (de 120 para 70), e renová-los para máquinas mais modernas e com eficiência energética. Já começamos no ano passado.

IWB — Quais os maiores desafios para a TI em uma empresa que atua em diversos setores? Petra — Acho que a harmonização das demandas. Assegurar que tenhamos um ambiente preparado. IWB — Ter gerentes focados para cada área de negócio visou a isso? Petra — Sim. A vantagem é que essas pessoas ficam na área de TI e têm, de um lado, a visão dos padrões e, do outro, o conhecimento dos negócios e podem avaliar como a demanda do negócio se encaixa nos padrões que possuímos e harmoniza. IWB — Qual foi o principal projeto em 2009? Petra — A concorrência de outsourcing, com certeza, e a implementação do módulo de RH da SAP para padronização regional. IWB — COMO É ATENDER A GERAÇÕES DIFERENTES? Petra — É um desafio, mas acho que sempre aconteceu dentro das empresas. Eu me lembro que quando comecei também era totalmente diferente. Chegou o primeiro PC, os mais jovens trabalhavam com as máquinas novas e, em TI,

os mais experientes visavam ao mainframe. Sempre haverá este choque com a chegada de uma nova geração. Acho que também é importante aproveitar a experiência dos mais seniores e a agilidade dos jovens. Corporativamente a Basf preza muito isso. IWB — Você está há 1,5 ano no Brasil. Qual é sua meta para a TI da Basf? Petra — Como temos duas demandas principais, de harmonização global e flexibilização regional, lancei um estado de não nos preocuparmos muito com serviço que é commodity. Ainda temos trabalho com isso, para definir modelo, certificar-se de que todos processos são implementados em Itil, que ainda não é, ter todos SLAs em dia. É a mesma coisa que energia elétrica ou telefone. O usuário pode esperar que isso funcione, sem se preocupar como será o processo. Esse é meu objetivo e também, do outro lado, ter liberdade para apoiar as áreas de negócio com flexibilidade para demandas específicas da região. Não quero me preocupar com as commodities. O foco da TI aqui é atender e apoiar os clientes como business partner, dar soluções para o sucesso da iwb área de negócio.

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Estratégia

“O que você consegue por atingir as suas metas é tão importante quanto o que você se torna por atingir as suas metas” (Henry David Thoreau) Um plano de seguro-saúde de primeira linha, talvez um carro com toda a manutenção paga pela empresa, algumas viagens ao exterior (em business class) quando sempre é possível fazer um pouco de turismo e acumular aquelas milhas que farão diferença na hora de programar as férias com a família; uma sala ampla, uma secretária, outras mordomias que tornam a vida mais fácil; um BlackBerry ou um iPhone – pagos pela empresa – que o transformam em um cidadão do mundo. São coisas boas, que conferem uma sensação de poder e controle, contribuindo para a autoestima e para uma percepção de sucesso profissional. Mas, ao mesmo tempo, e em muitos casos, criam uma dependência, exatamente como outros vícios menos nobres. Em mais de trinta anos de consultoria empresarial, já perdi a conta de quantos executivos sentiam-se compelidos a proteger essa situação — vista como privilegiada — mesmo que isso representasse romper com algumas de suas crenças e princípios. É interessante notar que esse é um problema antigo, que remonta aos tempos dos primeiros impérios da humanidade. Textos de sábios dessa época já alertam ao ser humano que ele deve evitar depender de “outros” para sobreviver; dizem claramente como cada pessoa deve desenvolver uma capacidade de trabalho “própria” e que se superponha à submissão pelo emprego ou pela chantagem financeira de terceiros. De um modo mais simples, cada profissional deve procurar trabalhar usando seus melhores recursos intelectuais e físicos, e seguindo prin-

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Foto: Magdalena Gutierrez

Algemas de ouro Sergio Lozinsky

é consultor de tecnologia e gestão empresarial

twitter.com/slozinsky

cípios e valores que façam sentido para ele e para a sociedade em que convive. Essas ideias são o oposto do que chamamos hoje de “política” ou “politicagem”. A concorrência, a globalização, a exigência de produtividade, as metas quase impossíveis, a disputa permanente pelos melhores cargos, amedrontaram as pessoas: o fantasma do desemprego, da dificuldade de manter um certo “nível” de vida, da perda do status, acabam justificando um comportamento mais comedido, onde tudo é pensado e analisado várias vezes antes de emitir uma opinião ou propor algo diferente. Regras como SOX e similares, mais do que impor melhores controles, reconhecem a pouca confiabilidade nas decisões movidas por agendas pessoais ocultas. E com isso perdem todos: as empresas, que não obtêm o “melhor” do seu pessoal (apenas o possível politicamente) e que promovem líderes mais interessados no cargo do que nos negócios; os profissionais, que jogam fora oportunidades de crescimento intelectual e financeiro porque temem as consequências de sua ousadia; e a sociedade, que deixa de produzir riquezas adicionais diante dessa “contenção”. As análises sobre a crise econômica atual apontam seguidamente para uma mesma causa raiz: um comportamento legal, mas imoral. A mudança para melhor começa no indivíduo que retoma o controle de sua vida. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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temporada O

ano começou aparentemente aquecido para o mercado de TI. Só o Google, para manter a tradição de aquisições, até o fechamento desta edição, já havia comprado duas companhias — detalhe: as duas formadas por ex-funcionários da empresa. No caso da reMail, o interesse é por um aplicativo de busca de e-mail desenvolvido para iPhone e especula-se que a ferramenta seja acoplada ao Android. A segunda aquisição, a Aardvark, é focada em redes sociais.

de compras

Quem também quer manter o ritmo de aquisições é a Oracle. Mal a companhia concluiu o processo de incorporação da Sun Microsystems, adquirida em abril do ano passado e que vinha aguardando aprovações regulatórias, a fabricante fez duas compras: AmberPoint, que possui uma solução de gerenciamento de SOA e cuja tecnologia deve ser embarcada na plataforma Fusion; e Convergin, que amplia a presença da Oracle no mercado de telecomu-

nicações, já que a companhia desenvolve ofertas de service broker e service capability interaction management (SCIM) para operadoras móveis e fixas. Outros dois destaques foram a compra da Intelliden, provedora de software de automação de rede para telcos móveis e outros prestadores, pela IBM, e a KACE, fornecedora de appliances de gerenciamento de sistemas para clientes do midmarket e governo, pela Dell.

Depois de diversas tentativas, a Intel fornecerá processadores para as urnas eletrônicas brasileiras. Após aprimorar seus produtos principalmente em eficiência energética e atender às especificações do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), a fabricante conseguiu desbancar a rival AMD, que vinha fornecendo os chips para a Procomp, produtora das urnas. O edital lançado pelo TSE prevê a compra de até 250 mil urnas eletrônicas. Inicialmente, o órgão demandou 165 mil equipamentos orçados em R$ 204 milhões.

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Imagem: divulgação

Mercado eleitoral

InformationWeekBrasil | Março de 2010

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PARTILHA Até 2011, a Motorola deverá se transformar em duas companhias separadas, embora operando sob a mesma marca. A informação já está confirmada. Dispositivos móveis e negócios de set-top box formarão uma empresa, liderada por Sanjay Jha. Já a unidade de mobilidade corporativa será outra firma, com Greg Brown à frente. A expectativa é que esta partilha ajude a salvar os negócios da fabricante, que vem trilhando um caminho de redescoberta nos últimos meses.

FOCOEMATUALIZAÇÕES De acordo com levantamento da Forrester Research mais da metade dos orçamentos de TI para software estará voltado para upgrades ou melhorias das aplicações existentes e não para implementações de novos programas. Para a consultoria, este foco é resultado de um atraso que ocorreu em 2009 durante a recessão econômica. Cerca de 2,2 mil executivos de TI de companhias de todos os portes foram ouvidos. Aplicações no modelo SaaS lideram o mercado quando o assunto é novo projeto.

AGORA VAI Autoridades antitruste na Europa e nos Estados Unidos deram sinal verde para a aliança no setor de buscas entre Microsoft e Yahoo, pavimentando, assim, o caminho para que as companhias implementem o acordo por completo. O Departamento de Justiça dos EUA e a Comissão Européia aprovaram o acordo sem restrições. “Embora estejamos apenas no início do processo, alcançamos um importante objetivo”, afirmou, em comunicado, o CEO da Microsoft, Steve Ballmer. “Acredito que juntas, Microsoft e Yahoo, promoverão mais escolha, melhor valor e grande inovação para os clientes, anunciantes e editores”, completou o executivo.

MUNDO GOOGLE

Duas notícias relacionadas ao Google (e não ligadas às aquisições) chamaram a atenção em fevereiro. Primeiro veio a incorporação do Buzz ao Gmail, transformando o serviço de e-mail em um hub de comunicação. O negócio, de certa forma, compete com Twitter e Facebook, especialmente pelos tweets, atualizações de status e o esquema de seguidores. Com pouco tempo de mercado, o serviço já recebeu atualizações por conta de polêmicas relacionadas à privacidade. Outro fato envolvendo o gigante das buscas tem relação com a banda larga. A companhia prevê uma série de experiências com redes que proverão conexões com velocidade cem vezes superior aos serviços atuais. O Google promete 1 Gigabit por segundo por meio de conexões de última milha e a preços competitivos.

VOLTADATELEBRÁS? Presidente Luiz Inácio Lula da Silva quer retomar a estatal para suportar Plano Nacional de Banda Larga. Para repercutir o tema e complementar a cobertura do IT Web, especialistas do mercado de telecomunicações escreveram artigos sobre o assunto, expondo os diferentes lados desta polêmica. Leia mais: Veja o especial com reportagens e artigos de especialistas em www.itweb.com.br/iwb/voltatelebras.

REGULAÇÃO A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) redefiniu o uso da faixa 3,5 GHz e liberou o espectro para as operadoras de telefonia móvel. O órgão deve promover leilões para que as telco passem a operar na faixa. De acordo com comunicado da Anatel, a faixa também poderá ser usada para prestação do Serviço de Comunicação Multimídia (SCM) e Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC).

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Vaivém

> Após 40 anos no grupo, José Inácio Fritsch pediu desligamento da Gerdau e deixa o departamento de tecnologia da informação do qual foi gerente. > Ex-Leo Madeiras, Marcos Gimenes assume TI do Sebrae-SP, onde conta com uma equipe de 50 pessoas, fora os terceiros. > Na Intect TI e Logística registro para a chegada de Fabio Metta para ocupar o recém-criado cardo de CIO. Ele responderá para o CEO Carlos Penna. > Com 23 anos de experiência no mercado de TI, Armando Camargo assume como diretor-geral da Tandberg no Brasil. Meta é levar marcar à liderança em dois anos. > Maurício Dall Acqua assume a TI da Tecnisa depois de rápida passagem pelo Grupo Aster Petróleo. Na construtora ele lidera uma reestruturação da infraestrutura. > Com a saída de João Ricardo Peçanha Mendes, a Diagnósticos América (Dasa) completa a transição da gestão de TI, que agora terá como líder Francisco Cunha, contratado em outubro passado. > Pedro Balista deixa TI da Medley, onde estava desde 2000. > Sonda Procwork contrata Carlos Oliveira, ex-CIO da Eli Lilly, para comandar um divisão voltada para o atendimento do setor farmacêutico. > Nelson Reis tornou-se sócio da VIAW, consultoria focada em redução de custo de telecom. Antes ele estava na EDS como VP de vendas.

Meta ambiciosa A

Mahindra Satyam — formada a partir da aquisição da Satyam Computer Services pela Tech Mahindra, em abril de 2009 — quer, dentro de cinco anos, ser o terceiro maior player de serviços de TI no mercado brasileiro. Para isto, não descarta aquisições e joint ventures. Em entrevista exclusiva ao IT Web, o líder para América Latina, Prachit Murthy, não revelou quanto será investido para que a meta seja alcançada, mas frisou que a companhia está aberta a negociações. No radar, estão empresas brasileiras, inclusive de nicho, e departamentos de importantes grupos brasileiros com atuação em outros países da AL ou África para firmar joint venture. “Temos US$ 50 milhões em pipeline”, frisa o recém-assumido gerente-geral da empresa para o Brasil, Alberto Rosati. Nomeado para o cargo de coun-

try manager em novembro último, o executivo tem muito trabalho pela frente. A meta da Mahindra Satyam de configurar no “top 3” de serviços de TI deve acirrar ainda mais um mercado marcado pela alta competitividade, inclusive entre empresas indianas, com Tata Consulting Services (TCS), Infosys, Wipro e HCL buscando expandir suas fronteiras. Em 7 de janeiro do ano passado, o fundador da Satyam, B. Ramalinga Raju, confessou que falsificou as receitas e os lucros da companhia por seis anos para criar um saldo de caixa fictício de US$ 1 bilhão. Ele deixou a empresa e foi preso. Mas os executivos garantem que o episódio foi contornado.”Mostramos para os clientes que o fato não abalou a entrega dos serviços. Pelo contrário, melhoramos o SLA”, diz o líder para AL. (Roberta Prescott)

Em busca de mais eficiência A indústria da TI assistiu em fevereiro a uma grande mudança no comando da SAP. Primeiro, a saída de Leo Apotheker, cujo contrato não foi renovado. Na mesma semana, John Schwarz, responsável pela linha de produtos BusinessObjects, pediu demissão. Em teleconferência para jornalistas, Hasso Plattner, membro do conselho executivo da empresa e um dos fundadores da SAP, anunciou Bill McDermott e Jim Hagemann Snabe como co-CEOs, instituindo, então, um modelo de gestão compartilhada.

Plattner lembrou o histórico de gestão responsável. Por diversos momentos, citou que a decisão do conselho tinha como objetivo também tornar a SAP uma companhia feliz. Ele chegou a ser questionado por jornalistas europeus e tentou corrigir dizendo: “somos uma companhia feliz, mas queremos ser mais felizes.” Embora a SAP não tenha feito nenhuma menção sobre o assunto, analistas de mercado dizem que o comportamento intransigente de Apotheker pode ter motivado a não renovação do contrato.

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

anos

PRÁTICAS DE GESTÃO Estreante no IT Web, este espaço será alimentado por executivos da Six Sigma que postarão conteúdos sobre diversas metodologias de gestão.

MARCELO KAWANAMI Gerente de pesquisa da Frost & Sullivan voltou a escrever. Seu primeiro texto de reestreia trata da verticalização da TI.

JOSÉ MILAGRE Analista de segurança da informação e perito computacional fala sobre o custo do vazamento de informações no Brasil.

EDISON FONTES Profissional de segurança da informação aborda a evolução dos controles e processos que precisam estar melhores a cada dia.

RONEI SILVA Sócio-diretor da TGT Consult discute o valor da terceirização com o post “Quanto vale uma RFP?”

ITIL NA PRÁTICA Autores discutem a dificuldade de seguir processos, em um texto que passa pela necessidade da criação de regras e também pelos processos que caem no esquecimento.

FERNANDO GARCIA Sócio da Talengy fala sobre tendência de profissões.

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CONTAGEM REGRESSIVA E

ntre os dias 21 e 25 de abril, ocorre na Praia do Forte (BA) a 12ª edição do IT Forum, o maior encontro de TI da América Latina. No último ano, o evento reuniu mais de 150 CIOs de grandes companhias. Neste ano, o tema central do encontro será “Ética nos Negócios Como Base para o Desenvolvimento Sustentável”, a ser apresentado por Mario Sergio Cortella, filósofo e professor convidado da Fundação Dom Cabral. Entre as novidades deste ano está o Intercâmbio de Ideias, que serão mesas de discussão onde líderes de tecnologia comandarão debates sobre assuntos que integram a agenda de qualquer executivo de uma grande empresa: governança TI/governança corporativa, BI/tecnologia para inteligência analítica e/ou competitiva, gestão do conhecimento/colaboração, geração Y, TI em fusões e aquisições e TI social.

MERCADO AQUECIDO De olho no crescimento da demanda por soluções de análise preditiva, a Accenture e o SAS anunciaram a formação da Accenture SAS Analytics Group. As companhias querem expandir a estratégia de relacionamento e, em conjunto, desenvolver, implementar e gerenciar a “próxima geração” de soluções de análise. Inicialmente, os produtos serão voltados para as verticais de serviços financeiros, saúde e serviços públicos. “Nosso relacionamento com o SAS é um elemento chave na estratégia da Accenture de se voltar de forma agressiva para oportunidades em torno da próxima geração de soluções de análise”, informou William D. Green, chairman e CEO da Accenture, em release. “Companhias que utilizam análise preditiva para tomada de decisões podem melhorar o desempenho dos negócios e ultrapassar a concorrência no longo prazo.” InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Ocaminhoparaas CIDADESDIGITAIS TAGIL OLIVEIRA RAMOS, ESPECIAL PARA IT WEB

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pacata cidade de Piraí tem pouco mais de 25 mil habitantes (segundo o Censo de 2008). Quem passar pela entrada dela, na rodovia Presidente Dutra, ligação entre São Paulo e o Rio de Janeiro, pode nem notar sua presença na geografia local. Mas o município tem fama internacional. Piraí é considerada um caso bem-sucedido de “cidade digital”. A discussão sobre cidades digitais, que o IT Web trouxe em uma série de reportagens, acontece no momento em que se discute em Brasília o Plano Nacional de Banda Larga. No caso do município fluminense, tudo começou em 2004, a partir do projeto Piraí Digital. Na época, foi criada uma rede pública de acesso à internet. Em pouco tempo, a estrutura, baseada em um sistema híbrido com suporte wireless, chegava às escolas. Seu acesso se disseminaria por avenidas, ruas e vielas. Mais do que simplesmente permitir a navegação pela web, as iniciativas semearam e cultivaram a cultura digital. Houve ações de inclusão social, informatização da gestão e educação para novas mídias, com o surgimento de telecen-

tros e instituições públicas “antenadas” com a nova onda. Segundo Franklin Coelho, um dos responsáveis pelo projeto, a ideia de um programa deste gênero é ir além dos computadores e da infraestrutura de banda larga. Ou seja, não é só oferecer tecnologia a uma população carente. Tornar-se uma cidade digital significa modernizar a gestão pública e oferecer novos serviços e facilidades para as pessoas. Mais do que isto, a proposta é levar aos habitantes uma nova perspectiva de cidadania. O objetivo é democratizar o acesso aos meios de informação e comunicação. Assim, serão geradas oportunidades de desenvolvimento econômico e social. Os horizontes da população são, desta forma, ampliados. A chamada cidade digital tem tudo para não ser mais um modismo, mas seu conceito deve se modificar e evoluir com o tempo. “O termo, de um modo geral, é usado para definir uma cidade que contém infraestrutura de redes e de serviços públicos, especialmente via internet, voltada para os cidadãos”, explica Fabio Botelho Josgrilberg, professor Metodista e pesquisador de cidades digitais pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp). “O termo deve cair por terra com o tempo quando o digital deixar de ser novidade.” Leia mais: Se interessou pelo assunto? Leia a série completa em www.itweb.com.br/iwb/cidadesdigitais

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts

Imagens: ITWeb.com.br

Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Carreira Diretor da Asap, João Paulo Camargo, aponta aquecimento do mercado de trabalho e diz onde estão as vagas no mercado de tecnologia da informação.

GPS grátis Fernando Soares, gerente da Nokia, comenta o novo serviço da fabricante finlandesa e rebate críticas de que seria uma resposta à concorrência ao Google.

Segurança Zodiac investe US$ 15 mil em projeto de criação de uma política mais efetiva na segurança de suas informações. Luiz Arêas, gerente de TI e redes, explica iniciativa.

Sucessão Como sua empresa trabalha este tema? Jairo Okret, sócio-diretor do Korn/Ferry Institute, comenta estudo da consultoria sobre o assunto.

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Rumos da

mobilidade Christina Stephano de Queiroz, especial para InformationWeek Brasil

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e longe o congresso mais imponente, o Mobile World Congress, que ocorreu em Barcelona de 15 a 18 de fevereiro, mostrou que o setor de mobilidade triunfa, mesmo com os efeitos da crise econômica. E o sucesso parece estar associado à forma heterogênea do seu ecossistema, onde convivem empresas de perfis bastante variados. Palco de anúncios como Windows Phone 7 e Meego, o evento também chamou a atenção para a necessidade de padronizar plataformas e acelerar a evolução das redes. Alvo de investimentos de cerca de US$ 72 bilhões, o setor mundial de banda larga móvel tende a impulsionar o lançamento de soluções inovadoras, como demonstrou Eric Schmidt, chairman e CEO do Google. Ele falou sobre soluções em desenvolvimento pela sua companhia, com as quais será possível realizar buscas por meio de comando de voz ou imagens ou oferecer diagnósticos a distância por meio de espirros. O CEO do Google considera que tecnologias de computação em nuvem representam o futuro do mercado. A expansão do segmento de mobilidade também abre oportunidades para desenvolvedores de aplicativos, área estimada em meio trilhão de dólares hoje. As verticais de segurança, automobilística, de transporte, pagamentos e saúde são as mais promissoras, na opinião de José Maria Álvarez-Pallete López, membro do conselho de administração

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da Telefônica. O executivo assegurou que a América Latina passa a ser vista, cada vez mais, como um mercado estratégico, sendo Brasil e Peru um dos mais importantes. Especialistas como David Thodey, CEO da Telstra, e Michael O’Hara, CMO da GSMA, concordam com López no sentido de que o mercado atual de aplicações móveis passa por um momento decisivo. “Os que desejam aproveitar este bom momento, devem prestar atenção ao exemplo da Apple, que tem uma plataforma de fácil manuseio, uma forte comunidade de desenvolvedores e oferece portfólio completo de aplicações.” A Apple, que não participa de eventos organizados por terceiros, brilhou pela sua ausência, sendo citada por pelo menos três keynotes speakers como referência na indústria móvel. Seu brilhantismo técnico e estratégico fez com que o jornal El País, um dos mais importantes da Espanha, escolhesse Steve Jobs como personagem do ano. A chegada da Meego, plataforma para desenvolvedores baseada Linux, fruto de parceria entre Intel e Nokia, foi uma das grandes surpresas do congresso. Fusão das soluções Moblin (da Intel) e Maemo, a novidade pretende apoiar-se no trabalho de desenvolvedores para impulsionar seus resultados. A aposta por um diferencial também foi a premissa da Microsoft ao anunciar o Windows Phone Serie 7. “A nova plataforma permitirá fornecer opções diversificadas em um InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Fotos: divulgação

MWC ocorre anualmente em Barcelona. Em 2010, reuniu cerca de 49 mil visitantes de 200 países, além de 2,8 mil CEOs de operadoras, desenvolvedores de software, fabricantes de hardware, empresas de internet e entretenimento

mercado onde os celulares são parecidos”, disse o CEO, Steve Ballmer. De outro lado, nem todos os anúncios foram mensagens de otimismo. Os especialistas chamaram a atenção para a necessidade urgente de criar uma rede comum de aplicações. Por sua vez as operadoras também precisam estabelecer conceitos, práticas e critérios comuns para estimular todas as comunidades de desenvolvedores. “Os portais dessas empresas devem funcionar como lojas de aplicações”, exemplificou O’Hara, da GSMA.

BRASIL EM FOCO No mercado nacional, o desafio é acelerar a evolução das redes, tendo em vista a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas em 2016. “Teremos de posicionar-nos para atender ao aumento de tráfico que ocorrerá nestes anos”, avalia Paulo Breviglieri, country manager da Qualcomm no Brasil.

Por este motivo, o cronograma de evolução dos ambientes das operadoras não pode atrasar-se. “O primeiro passo é a atualização da estrutura 3G e, mais adiante, adotar tecnologias 4G”, explica Breviglieri, lembrando que os investimentos em 3G são marginais e que os recursos não serão desperdiçados no momento da chegada do 4G. A Qualcomm aposta que, até o fim deste ano, duas operadoras de telefonia móvel com quem já trabalha no Brasil devem adotar a tecnologia HSPA+. “As operadoras estão levando banda larga móvel para pequenas cidades. Acredito que até 2012 já teremos uma implementação de LTE no Brasil”, calcula. Já com relação aos smartphones, outra aposta da Qualcomm, também há expectativa de aumento de vendas. De acordo com Breziglieri, os aparelhos representam 20% do total de celulares vendidos no Brasil hoje, em comparação aos cerca de 4% registrados entre

2008 e 2009. “Antes o público-alvo eram altos executivos e agora o uso foi ampliado para toda a população.” Mariana Rodríguez Zani, diretora da consultoria argentina Convergência, confirma esse interesse, dizendo que de 25% a 50% do mercado latino-americano pretende ter um smartphone. Tendo em vista a necessidade de países com menos poder aquisitivo, a Huawei prometeu lançar um smartphone de US$ 150 até o fim do ano. Contudo, os especialistas concordam que sempre haverá espaço para os celulares simples. Prova disto são os aparelhos anunciados pela israelense Modu (presente no Brasil) e o celular de 11 euros da Vodafone, idealizado para regiões em desenvolvimento.

Leia mais: Confira todas as notícias e as galerias de fotos do Mobile World Congress em http://www.itweb.com.br/iwb/mwc2010.

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Segurança

Governança, riscos

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Foto: Madalena Gutierrez

e compliance

Com o propósito de melhorar o desempenho e a eficiência empresarial e buscar agilidade operacional na empresa, a adoção de uma abordagem unificada de GRC (governança, riscos e compliance) com soluções tecnológicas integradas está no radar e nas agendas das organizações. A maioria dos executivos vive o eterno dilema de reduzir custos, de alcançar eficiência operacional, de estar em compliance com políticas e regulamentações e de priorizar uma gestão transparente. Atingir este objetivo se fundamenta em planejar e executar bem as ações estruturantes de GRC, em considerar GRC como uma jornada e não um projeto em si, em transpor as barreiras e as ineficiências dos silos de GRC, em dar maior transparência a gestão empresarial e em estabelecer as condições adequadas para que esta abordagem unificada esteja suportada por processos, tecnologia e cultura empresarial apropriados. O desafio é consolidar atividades de planejamento, execução e monitoramento de GRC com base em uma plataforma única, além de orientá-la por otimização, eficiência e redução de custos. É também ter um processo alinhado e contínuo de gestão de compliance e riscos, construir o ambiente de controles internos de acordo com os riscos corporativos, automatizar gestão, processos e tarefas de GRC, determinar um modelo que privilegie sistematicamente a otimização dos controles, ter a granularidade de se controlar processos vis a vis a dinâmica empresarial, o ambiente de controles internos e os riscos corporativos, ter soluções de extração e análise de informações e eventos de GRC, estabelecer painéis de controle e indicadores de desempenho de GRC e é estabelecer soluções definitivas e automatizadas de controle de processo, SOD e controle de acesso. Por se tratar de uma abordagem integrada de GRC, há diversos atores. Cada qual com suas questões. O conselho da administração e o comitê de auditoria, por exemplo, podem ter dificuldades em exercer o papel de supervisão dos riscos da companhia, em entender quais são as potenciais

Edgar D’Andrea

é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

“bombas-relógio” na empresa ou em entender a origem e implicações das necessidades regulatórias. A diretoria, por sua vez, pode apresentar dificuldades em definir o nível de risco aceitável da organização, em capturar os riscos emergentes e definir os aspectos de controle associando ou em utilizar a informação sobre risco como um fator-chave para direcionar as decisões corporativas. A liderança de risco e compliance pode apresentar dificuldades em coordenar e multiplicar as avaliações de compliance com base em riscos, em atuar de forma independente na supervisão do GRC e em responder adequada e oportunamente às novas regulamentações. O gestor das áreas de negócio pode ter a concepção que gestão de riscos “engessa” a operação, sofrer da fadiga da avaliação sistemática dos controles, gastar tempo para preparar relatórios que não distinguem o que é importante em termos de risco. O gerente de segurança da informação, por sua vez, pode ter dificuldades em resolver definitivamente a problemática de controle de acesso, em entender os riscos de tecnologia e segurança da informação, em contribuir com a prevenção e detecção de fraude ou em orientar a área de segurança com base em riscos.

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PENSOU DATA CENTER PENSOU


Especial Executivos de ti do ano

Metodologia reformulada 9a edição Em sua nona edição, o prêmio Executivo de TI do Ano teve sua metodologia reformulada e passa a contar com o apoio da consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC), na parte que envolve a metodologia de escolha de premiação dos CIOs. Assim como em edições anteriores, o Executivos de TI homenageia os profissionais que mais se destacaram no último ano em duas macrocategorias: executivos de empresas fornecedoras de TI e diretores de tecnologia da informação, os CIOs. Em ambas, são observados aspectos como a contribuição do profissional para o crescimento da empresa e sua importância para a corporação. No que diz respeito à metodologia de escolha de premiação dos CIOs, o objetivo da mudança foi conferir mais relevância ao prêmio e aperfeiçoá-lo a fim de fotografar cuidadosamente as práticas e os papéis do profissional dentro de uma companhia e em categorias conforme o estudo Gestão de TI da PwC. Não há mais ligação com os finalistas do estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Agora, eles são avaliados por sua competência e atuação em oito categorias. A metodologia utilizada pela PwC baseia-se no conceito do “Office of the CIO” (agenda ou escritório do CIO), que descreve as funções da área de TI de uma organização em um contexto de negócios, ou seja, a TI como uma área de prestação de serviços transparente e geradora de benefícios tangíveis à corporação.

Com base no estudo realizado pela PwC entre junho e agosto de 2009, com 394 líderes de TI de empresas que estão entre as maiores do Brasil, foram definidas oito categorias. Confira o que foi analisado: 1. Estratégia de TI - A intenção é que a TI seja vista como um recurso estratégico no qual o aperfeiçoamento das relações entre as áreas de negócio e de TI é essencial para a sobrevivência da organização nesse mercado.

2. Governança de TI - O emprego da governança como uma prática de alinhamento estratégico que, por meio da utilização de boas práticas, visa a

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atingir os benefícios do controle e da prestação de contas da área de TI, seus respectivos projetos, custos, entre outros, para suporte às áreas de negócio.

3. Monitoramento e Qualidade - A ideia é que qualquer produto de TI produzido internamente ou adquirido no mercado (terceirização) seja entregue ao usuário e seja avaliado como uma prestação de serviços.

Pressupõe-se que o rigor no monitoramento da qualidade deve ser o mesmo para provedores de serviços internos ou externos e que o usuário seja sempre visto como cliente.

4. Maturidade dos processos de TI - Entender, frente às boas práticas (como Cobit, por exemplo), o nível de maturidade dos processos de gestão dos serviços de entrega de TI. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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5. Gestão financeira dos recursos de TI a adoção de gestão de custos de TI e de estruturas orçamentárias, como o orçamento base zero (OBZ), tem sido o diferencial para que a área de TI gerencie e apresente resultados financeiros estruturados, consolidados e válidos às áreas de negócio.

6. Estratégia de terceirização – Ter uma estratégia de sourcing desenhada e tratar a terceirização de TI, considerada fator crítico de sucesso em muitas das organizações, por meio de processos formais de gestão de contratos, de terceiros (pessoas) e com rituais de governança. Isto tem garantido o sucesso e o nível de qualidade dos serviços e tem imprimido transparência à gestão dos serviços.

7. Indicadores de desempenho de TI - A gestão de demandas, de produção e dos ativos de TI são processos reconhecidos pelas organizações e, na maioria dos casos, são documentados e disseminados, estabelecendo, assim, um padrão formal de execução das atividades relacionadas. Entretanto, para garantir que a qualidade dos serviços de TI prestados aos clientes, sejam eles internos sejam externos, os SLAs caracterizam-se como acordos formais que refletem a negociação entre os requerimentos dos clientes (usuários) e a capacidade operacional de TI para um determinado serviço.

8. Segurança da Informação - A gestão dos riscos envolvidos nas atividades de TI também é um fator que preocupa a maior parte dos CIOs que aplicam modelos de melhores práticas disponíveis no mercado e ferramentas automatizadas para aprimorar os processos responsáveis pela gestão de riscos.

Análise Recentes estudos de mercado e da consultoria PricewaterhouseCoopers demonstram que o mercado de TI no Brasil vem aumentando sua maturidade nestas oito categorias, principalmente nos segmentos financeiros, farmacêutico, seguradoras, química, petroquímica e de alimentos devido a fatores como: abertura de capital, adequação às normas fiscais e às normas de auditoria, necessidade de melhores controles e relatórios às matrizes fora do Brasil devido ao aporte de grupos de investimentos estrangeiros e à própria maturidade tecnológica dos sistemas de TI. Outro fator que ficou em evidência no ano de 2009 foi um revezamento (“dança de cadeiras”) entre os executivos de TI e suas empresas previamente pesquisadas, devido basicamente à crise mundial, que reduziu significativamente tanto os investimentos em projetos de TI, quanto a receita operacional necessária para suportar a área e, neste quesito, o perfil do CIO faz a diferença! Neste contexto, critérios adotados para a seleção do Executivo de TI levaram em conta o estabelecimento de pesos entre os quatro pilares e os oito segmentos pesquisados evitando, sempre que possível, a nomeação de um mesmo candidato em pilares distintos, trazendo um equilíbrio na nomeação e seleção frente aos CIOs candidatos. Foram eliminados os CIOs que mudaram de empresa. Os critérios finais e pesos foram definidos por um comitê da IT Mídia, que publica InformationWeek Brasil, que apontou, dentro dos oito segmentos, quais das questões e respectivas respostas deveriam ter peso superior às demais questões, face a relevância no contexto supracitado. A PwC verificou a aplicação dos critérios de forma a confirmar os nomes daqueles escolhidos conforme o critério definido.

Fornecedores de TI Não houve mudanças na metodologia, contudo, nas categorias que elegem os melhores executivos da indústria fornecedora de TI e telecom. Na primeira fase, CIOs das maiores companhias brasileiras apontaram nomes no período de 5 de janeiro a 1º de fevereiro. Os mais votados entraram na lista tríplice, que teve votação aberta aos assinantes de InformationWeek Brasil e/ou IT Web. Por critério do comitê julgador da IT Mídia, foram excluídos os executivos finalistas em 2009. São quatro categorias: principal executivo da indústria de TI, principal executivo de integradora, principal executivo de marketing e principal executivo de vendas. A votação utilizou um sistema de pesquisa online com identificação de usuário e senha, onde cada pessoa pode participar uma única vez até 19 de fevereiro. O resultado foi guardado iwb em sigilo até o momento da cerimônia de premiação.

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core Especial

Estratégia de terceirização / sourcing

Executivos de ti do ano

Sem mexer no

Vencedores da categoria mostram que boas estratégias de terceirização são as que mantêm inteligência dentro da companhia

Vitor Cavalcanti

Houve um tempo em que a palavra terceirização causava medo, insatisfação e gerava certa ojeriza dentro das companhias, especialmente nos departamentos de tecnologia da informação. Mas este cenário vem mudando, sobretudo com a evolução do papel da TI para profissionais dotados de habilidades gerenciais e atuando muito mais como consultores. Responsáveis por capturar os benefícios desta evolução, os executivos que se destacam por suas estratégias de outsourcing mostram objetivos claros e, acima de tudo, que mantêm a inteligência do negócio dentro da corporação. E é exatamente este desempenho verificado nos vencedores da categoria estratégia de sourcing, do Prêmio Executivos de TI do Ano. Na Votorantim Industrial, o diretorcorporativo de tecnologia da informação, Fábio Faria, se que sagrou campeão da categoria, tinha como desafio unir todas as unidades

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do grupo (Cimentos, Metais, Siderurgia, Papel e Celulose, Agronegócio, Química, Energia e a própria holding) sob um mesmo padrão e estratégia. “Elaboramos um plano de ERP único para a área industrial e o padrão de recurso e serviço de TI para Brasil e exterior. Com isto, fizemos vários acordos para terceirização de atividades e serviços”, lembra. Tivit, Dell, HP e Alcatel são alguns nomes que prestam serviços para o grupo Votorantim, num processo que acontece desde 2004, quando o primeiro contrato foi assinado. Apesar de terceirizar impressão, data center, telefonia, desenvolvimento, suporte, entre outros, Faria faz um alerta: “mantivemos a inteligência da TI. Temos uma equipe bastante enxuta, que cuida de ERP e outra de infraestrutura; eles são consultores com alto grau de conhecimento para trabalhar projetos, inovar processos. Eles gerenciam também

os contratos de outsourcing.” Para cultivar o bom relacionamento que mantém com os prestadores de serviço, Faria conta que promove, mensalmente, o fórum técnico, um encontro que reúne representantes de todas as companhias que trabalham para a TI da Votorantim como forma de aprimorar o que é fornecido. “Discutimos o que funcionou, oportunidades de melhoria, processos podem ser rediscutidos e isto garante o SLA. É um papo aberto e não reduz a importância dos prestadores.” O acordo de nível de serviço (SLA) também é complexo. Não existe um nível de serviço acordado geral. Trabalha-se com uma meta para cada tipo de situação. Tudo isso é controlado por meio de um portal chamado SLM que todas as unidades têm acesso e traz informações em tempo real sobre a disponibilidade dos serviços. Os dados são consistentes, garante

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Especial

Estratégia de terceirização / sourcing

Executivos de ti do ano

Foto: Magdalena Gutierres

Faria, da Votorantim: a TI tem uma equipe bastante enxuta, mas com profissionais com perfil de consultores e alto grau de conhecimento para trabalhar projetos, inovar processos

o executivo, já que, em caso de problema, e, a depender da gravidade, punições podem ser distribuídas. Daí a necessidade de algo com bastante precisão. Ganho de qualidade Na Spaipa, Indústria Brasileira de Bebidas, que produz para a marca Coca-Cola, Cláudio Antônio Fontes, CIO da companhia, diz que o grande desafio é encontrar um prestador voltado à qualidade do processo, que possa ser referência e tenha um preço adequado pela entrega que faz. Ao que tudo indica, ele tem conseguido balancear estes objetivos. A terceirização está na pauta da companhia desde 2001, quando se iniciou com outsourcing de processo baseado em duas vertentes: qualidade na prestação de serviço e redução de custo. Esta primeira experiência não foi muito bem-sucedida, “mas o site de contingência está fora desde

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2001, estamos no terceiro player e sempre buscando melhores condições de infraestrutura e política de custo”, aponta Fontes. Outro serviço terceirizado e de extrema importância para a empresa é o de impressão, uma vez que a Spaipa emite em torno de 20 mil notas fiscais por dia. O serviço fica a cargo da Premier IT. A Spaipa faz ainda a locação de laptops. Para tudo há um acordo de nível de serviço acordado, mas Fontes não gosta de ficar muito restrito a esta medição. “O SLA existe, mas não pode conduzir a relação sentado no contrato. Tem que fazer acontecer. Nem tudo do SLA é cumprido, tem de ter flexibilidade nas duas partes. Às vezes, precisa de manutenção e reduz redundância, mas isto é combinado e planejado”, avisa. Há diversas formas de controles. No caso das impressoras, explica o executivo, elas são interligadas e há como saber se houve descontinuação do serviço. “Do

ponto de vista tático e estratégico, temos avaliação mensal.” Quando se olha para os laptops locados, um dos pontos observados, por exemplo, é quando há problema no equipamento: avalia-se tempo de conserto e reposição, entre outros. Nas diversas experiências de Fontes, uma terminou em internalização do serviço, a do service desk. Mas há um bom motivo: “a rotatividade era muito alta, o que compromete a qualidade do chamado. Quando internalizamos, conseguimos mostrar um plano de carreira”, avisa, frisando que iniciantes em TI, para integrar a equipe, precisam passar pelo suporte. “Outsourcing é um processo onde tem oportunidade de ganho de qualidade e preço justo pelo serviço ofertado. Não é palavra proibida, mas precisa ser racionalizado e em processos que realmente tragam benefícios”, aconselha o CIO da Spaipa. iwb InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Especial

Estratégia de TI

Executivos de ti do ano

Estratégia Vitor Cavalcanti

na veia

GM e Fundação Bradesco, de maneiras distintas, focam no desenvolvimento da TI voltado para os negócios Quando se fala em TI alinhada ao negócio parece algo velho, ultrapassado e pisar em lugar comum. Mas existe um consenso de que são poucos aqueles que realmente conseguem esta proeza de fato. Não é fácil desenhar uma estratégia voltada estritamente para os interesses da companhia sem reduzir a importância da tecnologia da informação – pelo contrário, esse movimento tende a ampliar o valor do departamento – e transitar com certa tranquilidade pelas diversas áreas de negócio, garantindo a tal da comunicação, que é extremamente importante, mas, por vezes, é deixada um pouco de lado. De maneiras diferentes, Cláudio Martins, CIO para América do Sul da General Motors, e Nivaldo

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Marcusso, promovido recentemente a superintendente-executivo da Fundação Bradesco, atingiram este objetivo. E, com isto, conquistaram, respectivamente o primeiro e segundo lugares na categoria estratégia de TI do prêmio Executivos de TI do Ano. Na GM, o futuro pode ser decretado de duas maneiras, como explica Martins: diretriz global, já que tratase de uma montadora multinacional, e necessidades do dia a dia que forçam a elaboração de um plano. Atualmente, eles trabalham com estratégias definidas para períodos de um a três anos, sendo que há revisões anuais. “Temos um gerente por área de negócio e reuniões para definir esse plano. Fora isso,

precisamos estar preparados, vivemos em um mundo de mudanças e precisa-se reagir e, na GM, isto é parte da cultura”, ensina o CIO. Martins lembra que, embora exista um planejamento, não se pode ser inflexível e estar preso a uma diretriz que não condiz com a realidade vivenciada em determinados momentos. “Temos reuniões gerenciais e reagimos rapidamente. A estratégia de longo prazo determina um rumo e o curto prazo é como um vento, faz desvios, levando a mudanças no plano.” Saindo um pouco do planejamento e passeando pela importância da TI dentro da GM, o CIO afirma que uma mudança drástica ocorreu há mais de dez anos, quando a montadora se desfez de InformationWeekBrasil | Março de 2010

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seu braço de tecnologia (EDS) e montou uma equipe interna, mas “de forma avançada”, como ele mesmo falou. “A TI virou parte do negócio. Usamos em tudo, pois melhora a competitividade e a automação no processo de fábrica gera ganhos e uma eficácia ainda maior.” Esta guinada foi possível pela especialização dos funcionários que atuam diretamente para a empresa, já que a montadora é um reconhecido caso de sucesso em terceirização. Por lá, eles possuem um balanced scorecard com metas para cumprir a cada ano e o plano de trabalho precisa ser executado em manufatura, engenharia, design, ou seja, todos os departamentos que, de alguma forma, dependem da TI. “Em reuniões com as áreas de negócios discutimos o que foi acordado, o que se fez, o que surgiu de novo e o que vemos para os próximos ciclos. Em algumas áreas, este encontro é mensal; em outras, semanal”, afirma Martins.

Força humana Mas, enquanto um lida com uma indústria altamente competitiva e precisa pensar muito na concorrência, o segundo colocado, Nivaldo Marcusso, tem seus dias preenchidos por preocupações que dependem não apenas da tecnologia, como das pessoas. Com o claro objetivo de se tornar a melhor escola em cada região na qual atua até 2012, a Fundação Bradesco nutre um carinho especial pela TI. Não é à toa que Marcusso atualmente comanda sete áreas, entre elas, finanças. “Todo projeto de TI que temos é para suportar esse movimento [de melhor escola]”. Para isso, a TI da fundação trabalha com quatro grandes indicadores: atender às expectativas do cliente; viabilizar informação estratégica para tomada de decisão, garantir o acesso à informação e a integridade e a confiabilidade. “Com isso, montamos algo para que o objetivo seja atingido e serve para área

Foto: Ricardo Benichio

Martins, da GM: “A estratégia de longo prazo determina um rumo e o curto prazo é como um vento, faz desvios, levando a mudanças no plano”

A TI da Fundação Bradesco trabalha com quatro grandes indicadores: atender às expectativas do cliente; viabilizar informação estratégica para tomada de decisão, garantir o acesso à informação e a integridade e a confiabilidade financeira e administrativa. A TI está muito integrada.” A importância que a Fundação Bradesco dá à tecnologia da informação remonta ao ano de 2003, quando começou-se a utilizar o conceito de planos estratégicos com balanced scorecard (BSC). O formato surgiu na instituição via TI e seguiu para as áreas de negócios. E quem pensa que a equipe de Marcusso está apenas focada em 2012, ele avisa que, atingida a meta, eles passarão a trabalhar com mais força no plano 2022, cujo foco será o deslocamento. “Isto é no sentido de estar no Brasil sem necessidade de construir escola, pela escola virtual. Já chegamos a 38% dos municípios. Assim, poderemos ser os melhores e estar presentes, em linha com o slogan do Bradesco”, compara, salientando que, para que isto aconteça, ainda precisará identificar uma tecnologia que suporte todo esse movimento, sobretudo da escola digital. iwb

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Especial

Gestão financeira dos recursos de TI

Executivos de ti do ano

gastos Roberta Prescott

Fiscalizar e monitorar o orçamento para que as contas fechem estão entre as tarefas mais complicadas de um gestor de TI

Controle e planejamento são palavras de ordem para uma eficaz e eficiente gestão financeira dos recursos de TI. No departamento que, em média, administra um orçamento na casa do 1% do faturamento das companhias, pontuar e acompanhar os investimentos é mais que crucial para o sucesso. Isto porque a diferença da área de tecnologia da informação está na magnitude — e, por consequência, altas cifras — dos projetos que administra. Justamente por esta razão, um dos temas mais discutidos ultimamente nas rodas de TI refere-se a como cobrar das áreas usuárias. O assunto tem dividido muitos diretores por diversos motivos, sendo o mais evidente a escolha de métricas para realizar a cobrança.

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É neste quesito que se destaca o campeão na categoria gestão financeira dos recursos de TI nesta edição do prêmio Executivos de TI do Ano: Ernani Paulo Toso, CIO da Grendene, cobra há “muitos anos” das áreas usuárias os serviços prestados pelo departamento que comanda. O valor, explica, segue o praticado pelo mercado. A TI da Grendene desenvolveu internamente um sistema para realizar todo o controle de solicitação, acompanhamento e entrega, passando, lógico, pelo faturamento dos projetos. Por meio do software, os clientes internos fazem suas demandas, que são avaliadas pela TI. Para a cobrança, a área de Toso gera as especificações, o que por sua vez resulta em um

Fotos: Merlo

Na linha com os

número de horas necessárias para a execução da solicitação. Estas horas têm um custo e o valor é contabilizado para o usuário. Toso usa também a modalidade rateio para cobrar alguns tipos de serviços como links de comunicação. Assim, o preço total é dividido segundo a quantidade de funcionários de cada departamento. “Não tenho 100% do controle sobre os investimentos em TI, porque as demandas dos recursos são feitas, muitas vezes, por outras áreas. Mas sei dizer quanto a empresa gastou com tecnologia da informação.” Nesse aspecto, há duas variáveis muito importantes a serem consideradas. A primeira refere-se à natureza dos custos, ou seja, o que

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“O principal é achar um ponto de equilíbrio entre o que a empresa gasta e o que o usuário quer”, Oliveira, da mineradora AngloGold Ashanti

Toso, da Grendene: os serviços da TI são cobrados das áreas usuárias e seguem valores praticados no mercado

cabe à TI e o entra como solicitação de cliente interno. “Manutenção de sistemas não é conta da TI, mas é cobrado do usuário. Nosso mesmo são os sistemas usados pela tecnologia. Outro exemplo, virtualização não é demanda de cliente, mas obrigação da TI”, explica. A segunda variável é a análise do solicitado. “Trabalhamos como consultores para as demais áreas, fazendo sugestões.” No entanto, a responsabilidade do controle orçamentário para verificar como se está aplicando os recursos é tarefa de Toso, bem como analisar se os valores cobrados seguem os praticados pelo mercado. Em busca do equilíbrio Acompanhar de perto os gastos tem sido também a receita de Pedro

Augusto Mendonça de Oliveira, gerente de TI da mineradora AngloGold Ashanti, segundo colocado na categoria. A multinacional não cobra das áreas usuárias todos os serviços, mas pratica a modalidade para os custos de grandes projetos. O orçamento anual está na faixa do R$ 1,5 milhão e R$ 2 milhões (no Brasil, a empresa fatura cerca de R$ 600 milhões) e todos os gastos são acompanhados mensalmente, com prestação de contas para as demais áreas da corporação. “O principal é achar um ponto de equilíbrio entre o que a empresa gasta e o que o usuário quer”, ensina o executivo que acumula 30 anos de carreira em tecnologia. Na AngloGold Ashanti, a tecnologia da informação está inserida desde a captação do minério no subsolo

e, entre outras centenas de itens, provém toda infraestrutura necessária, com radiocomunicação, fibra óptica, servidores, links, banco de dados. Recentemente, a companhia investiu R$ 1 milhão em seu site de contingência. De acordo com o gerente, 25% do parque de máquinas tem sido trocado anualmente em busca de melhores tecnologias. O equilíbrio mencionado por Oliveira encontra-se também no planejamento da TI. Por ser um segmento onde tudo muda muito rápido, o gerente pontua que é preciso analisar as tendências com cautela para não investir em modismos desnecessários. “Sabemos aonde a empresa quer chegar e como deve estar estruturada. Temos de nos planejar para isto.” iwb

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Especial

Governança de Ti

Executivos de ti do ano

Em conformidade A governança de TI vem ajudando o departamento a aproximar-se das unidades de negócios e a controlar melhor seus projetos Roberta Prescott

Em 2001, o escândalo financeiro que levou à concordata uma das empresas mais reconhecidas dos Estados Unidos, a gigante de energia Enron, culminou na lei norte-americana Sarbanes-Oxley, que visa a garantir a criação de mecanismos de auditoria e segurança confiáveis. O objetivo é mitigar riscos aos negócios e evitar a ocorrência de fraudes ou assegurar que haja meios de identificá-las. Desde então, transparência na gestão passou a ser fundamental e o termo governança ingressou de vez no vocabulário dos executivos. Para a TI, a consequência foi quase que imediata. Ainda que a lei não afetasse diretamente as companhias brasileiras, logo, os princípios da governança de TI foram introduzidos em maior ou

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menor grau, dependendo do ramo de atividade da corporação. Portanto, é compreensível o porquê de instituições financeiras apresentarem modelos mais maduros. Dentro do departamento de TI do Banco Bradesco, há uma área específica para cuidar da governança. Estruturada há cerca de três anos, segue, entre outras metodologias, o Cobit e conta com pouco mais de 20 pessoas dedicadas, sobretudo, a garantir o valor da TI para o negócio e a acompanhar o trabalho desenvolvido pelas demais unidades. Na instituição, o próprio desenho do departamento de TI já aponta para um modelo de governança estruturado. São cinco áreas: a de relacionamento

com o negócio captura as oportunidades para responder às necessidades da corporação; a de desenvolvimento constroi soluções (sistemas, aplicações etc); a de produção faz o processamento de dados; a de entrega centraliza os serviços e atende à vanguarda do banco; e a de pesquisa e inovação foca em catalisar as novidades e tendências tecnológicas. Na base de tudo e para assegurar o sucesso do processo, estão modelos específicos para cada unidade. Assim, todos os sistemas construídos na instituição seguem um framework que obedece às melhores práticas, criando um padrão de qualidade, conformidade e, é claro, segurança. “Cada área tem instrumentação para InformationWeekBrasil | Março de 2010

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“É preciso garantir que a TI esteja pronta e disponível para suportar as demandas das áreas”, Toso, da Grendene

Foto: Ricardo Benichio

Cezar, do Bradesco: “Cada área tem instrumentação para governabilidade, e a governança reúne tudo para sabermos o que está se passando em cada uma delas”

governabilidade, e a governança reúne tudo para sabermos o que está se passando em cada uma delas. Ela faz o link e oferece as informações de forma colegiada à corporação”, detalha o vicepresidente de tecnologia do Bradesco, Laércio Albino Cezar, campeão na categoria governança de TI do prêmio Executivos de TI do Ano. Por permear todos os campos, ela verifica se o departamento está entregando o que prometeu. “É uma fotografia quase instantânea”, compara Cezar. Esta radiografia é analisada durante as reuniões semanais do comitê executivo de TI, quando diretores de tecnologia e de negócio acompanham o status e a evolução dos projetos. Isto,

explica o VP, “fecha o ciclo da governança”. Modelos consolidados Um dos pilares do sucesso de uma boa governança é seguir as melhores práticas. Adotar modelos consistentes do mercado tem sido a receita de Ernani Toso, CIO da Grendene, e segundo colocado na categoria. No departamento que comanda, já virou praxe seguir os ensinamentos de Itil, Cobit, PMbok, tudo isto devidamente acompanhado - e controlado - por balanced scorecard. “A governança faz tudo para garantir que a TI esteja pronta e disponível para suportar as demandas das áreas”, afirma. Assim, manter todos os processos correndo em frameworks definidos

significa ter elasticidade para buscar soluções inovadoras. Há também na Grendene a mesma preocupação do Bradesco de auditar o que a TI está fazendo e como ela vem desenvolvendo. Dentro de um contexto maior de governança corporativa, a tecnologia exerce papel crucial, à medida que tudo, atualmente, passa por sistemas. Toso conta com um comitê de gestão, formado por ele e dois coordenadores - o de sistemas e o de suporte e serviços -, que se reúne periodicamente para acompanhar as necessidades da fabricante de calçados. E, mensalmente, governança entra na pauta. O CIO participa também das reuniões de planejamento estratégico da Grendene. iwb

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Especial

Indicadores de desempenho

Executivos de ti do ano

Estado de

excelência Investimento pesado e central de comando similar a utilizada por bancos estão entre as realizações projetadas por José Augusto Pereita Brito no Instituto Presbiteriano Mackenzie Vitor Cavalcanti

Quando a internet oscila ou um sistema está lento não tem jeito, a quantidade de reclamações que o departamento de tecnologia da informação recebe é imensa, derrubando os índices de satisfação. Os usuários ficam descontentes e, quase sempre, esquecem de todo o trabalho que é feito no dia a dia para que tudo funcione. Agora, imagine esta situação em uma universidade com mais de 4 mil PCs apenas nos laboratórios voltados para os alunos. Essa é a realidade com a qual José Augusto Pereira Brito, CIO do Instituto Presbiteriano Mackenzie,

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se depara diariamente. Seus projetos e suas realizações em busca “de um estado de perfeição” contribuíram para que ele levasse a categoria Indicadores de Desempenho do Prêmio Executivos de TI do Ano. Na instituição onde Brito trabalha há mais de 11 anos, diversos projetos como o de wireless no campus (existente há alguns anos) dão o tom do pioneirismo que o executivo almeja. Neste momento, há uma movimentação intensa na TI do Mackenzie, como explicou Brito em entrevista à InformationWeek Brasil. Eles projetam para 2010

grandes investimentos que serão alocados na modernização do data center e na criação de um centro de comando. “Terá monitores com alarmes, como acontece nos bancos. Já temos uma monitoração, mas agora será algo mais bem estruturado”, explica. Este espaço emitirá alertas a qualquer sinal de indisponibilidade de serviços, ampliando a precisão das ações da equipe de TI da instituição. O SLA varia muito de acordo com a área e Brito prefere não entrar nos detalhes numéricos, mas avisa: “temos trabalhado com perspectiva de excelência máxima.” E, quando

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Foto: Ricardo Benichio

Brito, do Mackenzie: “Temos trabalhado com perspectiva de excelência máxima”

diz isso, ele quer satisfação dos funcionários da instituição e dos milhares de alunos. “Ao longo dos anos, investimos em equipe e modernizamos a infraestrutura para transformar a TI e gerar valor para a instituição. O negócio é transformar problemas em oportunidades.” Desde 2008, quando a TI passou a ser auditada internamente, Brito acredita que o departamento vem em um movimento forte de melhoria e evolução. Os auditores, explicou o executivo, trabalham com a meta de maturidade em nível 4 de Itil, o que não é fácil e não acontece do dia para noite. “Criamos normas e políticas

para tudo, atendendo a Itil e Cobit, sistematizando e documentando tudo. Tudo é monitorado e feito de forma planejada”, ensina. Sem nada terceirizado, o que Brito considera uma proeza, atualmente a relação da TI com o público, em geral, é por meio do service desk, que integra tudo. Qualquer solicitação ou ocorrência é documentada e, agora, eles investirão em pesquisas de satisfação regulares. No caso dos laboratórios dos alunos, um coordenador centraliza as atividades para garantir qualidade igual à da administração do Instituto.

Saindo do manual No Rio Grande do Sul, o gerente de TI da Imdepa Rolamentos, Luiz Franceschini, segundo lugar na categoria, tem conseguido bons resultados mesmo que o controle dos indicadores ainda seja manual. Ele explicou que a empresa trabalha com SLA de 99,6% e, em geral, consegue cumprir, não ficando acima por conta das indisponibilidades dos serviços de telecomunicações em outros Estados, como São Paulo. “A TI tem três indicadores de balanced score card: disponibilidade de serviço, atualização de informações cadastrais e incidência de ataques externos”, detalha. Dentro de disponibilidade, informa, são mapeados cinco serviços: ERP, e-mail, rede de voz, rede de dados e energia (os no-breaks são de responsabilidade da TI). “Temos pesos iguais, com exceção do e-mail e energia. Controlo tudo de forma manual, ainda não tenho um software, mas possuo uma pessoa focada para esta atividade”, confirma. A ideia é que, caso a administração da companhia aprove, até o próximo ano ele consiga automatizar essa monitoração. Enquanto isso, ele sabe da pressão e trabalha pesado para garantir que tudo funcione da melhor forma possível. “Se para o telefone, não vende. Se cai o ERP, não vende. Com isso, a TI está envolvida em todo o negócio, mas isso vem acompanhado da pressão por SLA.” Para este ano, o executivo avisa que muitos projetos terão o envolvimento da TI, tudo por conta da estratégia de crescimento da companhia. As atividades para suportar a expansão tiveram início no ano passado com a troca do business intelligence (BI). Haverá ainda migração da versão de ERP e adoção de solução de B2B. “Vamos abrir filiais, aumentar call center e termos que iwb integrar tudo isso”, encerra.

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Especial

Maturidade dos processos de TI

Executivos de ti do ano

Por um bom

processo Unifertil e VMtubes apostam em processos e metodologias consagradas para atingir grau de excelência em TI

Vitor Cavalcanti

Em que pé andam os processos em sua empresa? Eles já atingiram um nível de maturidade almejado por você e seus pares? Quem lidera um departamento de tecnologia da informação sabe da dificuldade de implantar e fazer com cada etapa seja seguida para que o resultado objetivado seja conquistado. As empresas V & M do Brasil e Unifertil, cada uma com desafio e realidade diferentes, trabalham em cima desta tarefa há alguns anos e colhem os benefícios de adotar metodologias consagradas como Itil e Cobit. Não é à toa que Deciomar Magalhães e Marisa Costa, líderes da TI das respectivas companhias, foram os mais bemcolocados na categoria maturidade dos processos de TI do Prêmio Executivos de TI do Ano 2010.

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Na V & M do Brasil, companhia de siderurgia de origem francesa e instalada em Minas Gerais, como garante Magalhães, a TI é muito respeitada e todos sabem da importância do trabalho do departamento para o andamento da empresa. “Não é core, mas é importante para a empresa funcionar bem e impulsionar seus resultados. Tudo é baseado em sistemas”, comenta o campeão. O executivo trabalha sua visão baseada em dois tipos de público, o de sistemas e processos, que reconhece de forma mais fácil o valor da TI, e o que ele chama de grande público, que são os usuários de help desk e queixa-se quando uma questão não pode ser resolvida de forma imediata, algo que qualquer CIO deve conhecer bem, já que este

é um comportamento bastante comum. “Fazemos pesquisa de satisfação e, no geral, a TI é bem percebida”, reforça. Com operacional e desenvolvimento terceirizados, a equipe de 57 pessoas comandadas por Magalhães, que responde pela América do Sul, trabalha em mente com áreas foco. Entre elas, destacase a parte de processo, onde ficam alocadas 27 pessoas que cuidam de melhorias no sistema de gestão - eles utilizam o ERP da SAP. Além disso, eles possuem uma área de infraestrutura, que elabora novos projetos. Como o operacional é terceirizado, estes funcionários focam gestão de contratos, processos e projetos, ademais da parte que envolve governança, onde seis pessoas assistem ao InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Fazendo render A situação de Marisa, da Unifertil, sediada no Rio Grande do Sul, traz um pouco mais de desafios. A equipe da coordenadora de TI soma seis pessoas para tocar tudo, desde o desenvolvimento de sistemas, à elaboração e à implementação, até processos e governança. Claro que ela conta com algumas terceirizações, como a de impressoras, suporte e links; e a executiva costura também parcerias em alguns desenvolvimentos. “No caso da nota fiscal eletrônica (NF-e), que entramos no ano passado, fizemos parceria, a integração foi interna e desenvolvimento da Target IT, que manda

“Se deixar de investir perde tudo o que gastou e no processo envolve comunicação”, Magalhães, da V & M do Brasil Foto: divulgação

planejamento de TI, gestão de ativos, relação com cadeia de suprimento, gerência de projetos e controladoria. “A governança é evolução de alguns anos. Nos adaptamos às regras da matriz e estamos alinhados com eles na elaboração de portfólio. Somos baseados em Cobit para governança e em Itil para operação. Em sistemas usamos metodologia baseada em CMMI e para projeto PMBok”, detalha. A parte de PMBok, aliás, eles começaram antes da matriz, que chegou a avaliar a possibilidade de usar o mesmo modelo. Com orçamento que varia entre R$ 20 milhões e R$ 30 milhões, que permaneceu estável para 2010, Magalhães assiste à evolução de sua área sempre preocupado com a melhoria de processo e também com a percepção que tem tido dos 2,5 mil usuários de TI na companhia. Quando há projetos, reuniões são feitas para verificar andamento e pontos de alerta. Há ainda o comitê diretivo, do qual participa a cúpula da compania. “Estamos bem evoluídos, mas há sempre o que fazer. A melhoria é contínua. Quando a organização da empresa muda ou mesmo uma área de negócio, precisamos estar atentos para que o negócio se desenvolva da melhor forma possível. Se deixa de investir perde tudo o que ganhou e processo envolve muita comunicação”, alerta.

para Sefaz. Não tinha porque reinventar”, exemplifica. Mas, para Marisa, o maior desafio em sua área é processo. “Como trabalho com tudo, temos de ser organizados e ter boas práticas. Há dois anos, comecei a estudar e a adaptar Cobit e Itil para minha realidade.” O trabalho de implantar melhorias baseadas nessas metodologias iniciou-se pela área de serviços, como contou a executiva à InformationWeek Brasil. Ela lembra que foi criada uma central de serviço baseada na literatura da própria companhia que registra tudo o que a TI faz. “Criamos um sistema interno para registrar tudo o que é pedido para a TI e ter ideia da demanda. Depois criamos uma pesquisa para saber como solucionar pequenos problemas. Mudamos a cultura. Tem que disciplinar o usuário que antes ligava e, hoje, tudo que pede para o departamento é via sistema.” A TI da Unifertil também fez um trabalho para documentar processos em suporte e desenvolvimento. Quando há a palavra projeto é feito um planejamento mínimo e, para isso, criou-se regras na equipe. Eles fazem reuniões semanais, além de uma grande mensal onde é feito um apanhado geral. “Meus funcionários são analistas de negócios.” Mas desenhar processos não foi o único desafio. Marisa precisou ainda convencer a direção de que,

com processos, o tempo para entrega poderia aumentar, já que a equipe é pequena e seguindo um passo a passo, que traz mais qualidade e segurança, não necessariamente resultaria em um procedimento mais ágil. “É um paradigma, há pressão.” Outro ponto frisado pela coordenadora é a necessidade de comunicação. “Sempre se fala que o gestor de TI tem de entender do negócio, mas ele também precisa saber comunicar e vender o peixe. Com isso, fica mais próximo das outras diretorias e é uma conquista.” Para Marisa, a certificação ISO 9001 recebida pela empresa em 2006 motivou o estabelecimento de processos claros, já que a TI foi incluída na avaliação para garantir a acreditação. “Hoje já existem processos mapeados, métricas, indicadores. Já estamos com maturidade muito superior a de alguns anos, mas temos muito a caminhar pois o processo é lento”, contabiliza, ao lembrar dos 36 anos de mercado da companhia. Algo também ajudado pela certificação ISO foi a redução de indicadores avaliados. Em 2008, na segunda avaliação, a auditoria pediu que eles passassem a focar naquilo que eles estavam mais bem ranqueados, com isso, o número de indicadores caiu de seis para dois. “Aprendemos que não precisamos de um indicador para cada processo.” iwb

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Especial

Monitoramento e qualidade

Foto: Ricardo Benichio

Executivos de ti do ano

Fontes, da Spaipa: “No fim de cada etapa, as unidades de negócio têm de corroborar o que foi desenvolvido e assinar um documento validando o processo”

Acompanhar éfundamental Roberta Prescott

Um projeto perfeito pode ser arruinado se a entrega não for bem-sucedida Não basta apenas fazer o projeto no prazo e dentro do orçamento: é preciso conferir se a entrega está de acordo com o que foi solicitado. Para ser eficiente, a TI também tem de ir além de entender a demanda e buscar a solução mais adequada. Ela deve acompanhar o nível de satisfação do cliente interno, porque o sucesso dos projetos está ligado, entre outros fatores, ao envolvimento das unidades de negócio desde o início,

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ao treinamento dos usuários e ao suporte. Todos estes itens compõem o que forma a qualidade da entrega do produto final. Há dez anos, por ocasião da implementação do sistema de gestão integrada (ERP), a Spaipa (indústria brasileira de bebidas, fabricante e distribuidora dos produtos Coca-Cola no Estado do Paraná e no interior de São Paulo) entendeu essa questão. “Foi crucial, porque reunimos representantes de cada processo.

Criamos a nossa metodologia aí”, conta o CIO, Cláudio Antônio Fontes, vencedor na categoria monitoramento e qualidade. A adoção do software da fabricante alemã SAP envolveu diversas áreas e obrigou o time da TI a trabalhar em sintonia e em conjunto. Se, por um lado, implantações de ERPs são complexas, por outro, despertam as empresas para a necessidade da formatação de um workflow para a execução de

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projetos. Isto está, inclusive, ligado à maturidade do departamento. No caso da Spaipa, Fontes relata que os projetos, normalmente, nascem de bate-papos com as áreas, quando são identificadas as oportunidades de melhorias. O segundo passo é a realização de uma reunião entre a TI e as unidades de negócio para a elaboração do requerimento com os requisitos solicitados. Com este material em mãos, a TI parte para visitas de benchmarking com objetivo de verificar se o que havia pensado está em conformidade com as melhores práticas de mercado. A etapa seguinte envolve a definição dos fornecedores, por meio de uma solicitação de proposta (RFP, na sigla em inglês), quando serão avaliadas as competências de cada player. Cabe à TI elaborar uma lista curta com as melhores opções, mas o martelo sobre quem prestará o serviço é batido em parceria com a área comercial. “Tem de haver um misto entre qualidade e preço”, destaca Fontes. Fechado o negócio, começa a implementação. O segredo, revela o CIO, para não ter problemas na entrega está no envolvimento das áreas. “Fazemos a especificação técnica com base na visão do usuário. No fim de cada etapa, as unidades de negócio têm de corroborar o que foi desenvolvido e assinar um documento validando o processo. Todos que são afetados precisam assinar. É quando também eles fazem suas considerações.” Cuidados como esses evitam futuras dores de cabeça. Mas o sucesso depende também de acompanhar de perto a adoção das novas ferramentas. Em cada unidade de negócio há uma pessoa que representa a TI e atua como multiplicador de conhecimento. Na Spaipa, nos 90 dias subsequentes ao go live do projeto, as áreas usuárias avaliam formalmente o desempenho do sistema e o grau de atendimento da TI. Para as atividades rotineiras, como os chamados abertos no service desk, há um template padrão por meio do qual o usuário dá

seu feedback. A área de TI tabula os resultados e, assim, consegue visualizar a satisfação do cliente interno. Já consolidada, a metodologia serve de base para todos os projetos, como a implementação de software APO (Advanced Planner and Optimizer) da SAP. “Levamos dois anos escrevendo os requerimentos técnicos — TI junto com negócio —, fazendo benchmarking, com visitas, inclusive, internacionais”, conta Fontes. Ombudsman da TI Segundo colocado, o gerente de informática da Kimberly-Clark Brasil, Paulo Biamino, também faz pesquisa de avaliação do service desk. Quem solicitou o serviço, depois de fechado o chamado, deve dar notas de zero a dez. “Acompanhamos de perto estes números e hoje trabalhamos com 82% de aprovação”, orgulha-se. O processo foi implementado no fim de 2007 e funciona como um ombudsman da tecnologia da informação. Quando a nota dada é abaixo de seis — o que representa um usurário insatisfeito —, o sistema pede autorização para alguém da área entrar em contato. O objetivo é entender o que deu de errado e mapear pontos de melhoria. Já para projetos mais complexos, há somente indicadores técnicos e financeiros, mas Biamino estuda inserir indicadores de negócio — e não apenas de TI — para verificar o sucesso do projeto. “Temos de olhar sob a óptica do cliente.” O gerente acredita que há um movimento nesta direção, mas confessa que a maior dificuldade das companhias tem sido correlacionar os indicadores. A TI da Kimberly-Clark Brasil toca por ano de quatro a cinco grandes projetos, como o upgrade do ERP da SAP, que começou no ano passado e deve terminar em maio. “Tudo dentro da empresa tem a visão de cinco anos, onde queremos estar. Com base nisto, iwb pensamos os projetos”, explica.

“Acompanhamos de perto os números da pesquisa de avaliação. Hoje trabalhamos com 82% de aprovação”, Biamino, da Kimberly-Clark Brasil

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Especial

Segurança da informação

Executivos de ti do ano

Para vencer a

batalha Não existe 100% de proteção: o risco à segurança da informação é inerente, mas companhias mostram como fazer para mitigá-los Roberta Prescott

Nos últimos 12 meses, foram 280 milhões de vírus bloqueados, 250 milhões de spams barrados, 16 milhões de bloqueios de tentativas de invasão e 2 bilhões de bloqueios de mensagens contendo dados maliciosos. Os números impressionam, e traduzem o esforço da área de gestão de segurança da informação do Bradesco. Como toda instituição financeira, o banco é alvo dos mais variados tipos de ataques, motivados por um sem-número de razões. “Não podemos cochilar. Lidamos com a possibilidade de invasão e, por isto, precisamos de todos os mecanismos de segurança”,

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sentencia o vice-presidente de tecnologia do Bradesco, Laércio Albino Cezar. Vencedor na categoria segurança da informação, o VP não menospreza a capacidade dos invasores. “É desafiador, porque eles são criativos, têm tempo e são pessoas com nível de conhecimento praticamente igual ao dos que trabalham na área de tecnologia. Por isto, temos de manter uma equipe capacitada para enfrentar estes malfeitores.” A TI não Bradesco não tem a figura do diretor de segurança (CSO, na sigla em inglês), mas, por estar organizada por departamentos (ler categoria governança de TI na pág. 34), conta com uma pessoa

designada para cuidar do assunto em cada um deles. Isto faz também com que o tema seja tratado dentro das particularidades das áreas. Por exemplo, toda solução tem de passar por aprovação funcional e de segurança. Isto inclui também a homologação de serviços de terceiros. A rigidez faz-se necessária. Evita que danos maiores sejam causados ao banco - e não apenas as tentativas de furtar dinheiro, mas protege o banco de estragos sistêmicos irreparáveis. Tanto esforço se traduz também em cifras: para 2010, entre 7% e 8% do total do orçamento de TI de R$ 3,4 bilhões será destinado à segurança, tanto interna, como InformationWeekBrasil | Março de 2010

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as já mencionadas e a proteção de 108 mil estações de trabalho, como o trabalho desenvolvido pela equipe de Cezar para manter os correntistas seguros. Cabe à TI fornecer mecanismos de proteção para os milhares de usuários do internet banking, com o claro objetivo de minimizar os riscos e, consequentemente, não afastá-lo do serviço online. Dentro desta iniciativa, foram distribuídos 10 milhões de plug-ins de segurança, mediante a autorização do correntista, por meio do qual o Bradesco faz atualização do antivírus. Há ainda os tokens para autenticar com senhas alternadas a transação enquanto ela ocorre e os cartões com chips. Mais seguros, eles representam hoje 22 milhões dos 53 milhões da base de cartões de débito. A utilização da biometria também nasceu da TI, mais especificamente da área de pesquisa e inovação. O projeto ficou um ano em processo de avaliação. “Temos uma metodologia para adoção de novas tecnologias para que as novidades não tragam problemas ao banco”, explica Cezar. Outra inovação foi um sensor que identifica sobreposição de peças nos caixas eletrônicos. Integração Se no Bradesco não há uma figura de CSO, a segunda colocada da categoria, a subsidiária brasileira da companhia de seguros Zurich, experimenta ter um líder ocupando este cargo. Rogério Ferrari, o dono do posto criado no início de 2009 em decorrência do desafio de incorporar a Companhia de Seguros

Minas Brasil, adquirida em meados de 2008, responde para o CIO, Fábio Polonio. “Até a compra, éramos uma empresa pequena, de 105 funcionários. Agora, somos 700 e entramos no varejo. Isto fez com que tivéssemos a necessidade de estruturar a áreas de segurança e de infraestrutura”, explica Polonio, que, até então, encarregava-se da segurança. O salto foi grande e exigiu dedicação de uma pessoa exclusiva para o assunto. Por ser uma multinacional, as políticas de segurança são desenhadas globalmente. No Brasil, padrões como os estabelecidos pela Sarbanes-Oxley e Cobit são seguidos. “Nós adequamos o que faz sentido para a realidade brasileira”, conta. Os processos, revela o CIO, passam por auditorias interna e externa. O executivo considera madura a administração da segurança, justamente por obedecer normas globais. Sua preocupação vai em outro sentido: “saber como tornar as coisas seguras e continuar utilizando-as”. O grande cerne da questão levantada pelo CIO está na equação utilização versus segurança, porque, muitas vezes, a proteção é tamanha que inviabiliza o uso de determinada ferramenta. Mas neste ponto a experiência de Polonio pode ajudar. “Somos uma empresa de risco. Pensamos nisto o tempo todo e temos várias seções de aplicações de metodologias para avaliação dos riscos trazidos por projetos de TI.” iwb

No Bradesco, nos últimos 12 meses, foram bloqueados: 80 milhões de vírus 250 milhões de spams 16 milhões de tentativas de invasão 2 bilhões de mensagens contendo dados maliciosos

“Até a compra, éramos uma empresa pequena, de 105 funcionários. Agora, somos 700 e entramos no varejo. Isto fez com que tivéssemos a necessidade de estruturar a áreas de segurança e de infraestrutura”, Polonio, da Zurich 43

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Especial

Principal executivo da indústria de TI

Executivos de ti do ano

Michel Levy Idade: 51 anos Anos de experiência no segmento de TI? 27 Quem é? Presidente da Microsoft Brasil. É formado em engenharia civil pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e mestre pela Universidade de Stanford (EUA). Fundou e dirigiu o grupo CompuMarketing, atuou como diretor da Promon Tecnologia, como diretor de operações da BCP Telecomunicações e gerente-geral da empresa de paging da Motorola no Brasil. Também foi COO da TIM.

InformationWeek Brasil — O que você pontua que foi essencial para chegar à presidência da Microsoft? Michel Levy — Creio que o que motiva a companhia para esta escolha foi, essencialmente, minha trajetória pelo segmento de TI e telecomunicações. Já na década de 80, fundei e dirigi a CompuMarketing do Brasil. Também acumulei uma boa experiência na área de telefonia móvel. Imagino que a combinação destas experiências me qualificou para o desafio de dirigir a Microsoft Brasil. IWB — Quais características de um líder? Levy — Na minha avaliação, um líder pensa globalmente, convive e se beneficia da diversidade, constroi alianças e parcerias, tem visão de gestão compartilhada, tem espírito empreendedor, é aberto a feedbacks e tem muito foco na gestão de talentos. IWB — O que você acha que é a maior marca de sua gestão? Levy — Gestão compartilhada e visão externa.

Fotos: divulgação

IWB — Quais são os principais desafios de gerir uma empresa de TI no Brasil? Levy — O Brasil tornou-se um mercado muito atraente para as empresas de TI; está entre os cinco maiores de PC do mundo, com grandes possibilidades de tornar-se o terceiro no próximo ano. O principal desafio é a contratação, gestão e retenção de talentos.

“A Microsoft precisou se adaptar, pois o mundo não passava por uma simples crise, mas, sim, por um reset da economia” 44

IWB — Como a crise impactou a sua empresa? Levy — Como qualquer empresa, a Microsoft precisou se adaptar àquela situação de mercado, pois o mundo não passava por uma simples crise pontual, mas sim por um “reset” da economia. Foi preciso repensar a forma de operar, com criatividade e com uma ampla realocação de prioridades e recursos. Mesmo neste cenário, continuamos investindo fortemente em pesquisa e desenvolvimento. Nossa postura foi de ajudar nossos parceiros e clientes a adotar tecnologias voltadas ao aumento da produtividade, redução de custos e obtenção de maior retorno sobre seus investimentos em TI. Posso dizer que emergimos mais fortes. IWB — Como se comportou o faturamento em 2009 frente ao ano anterior? Levy — Reportamos uma receita recorde de US$ 19,02 bilhões para o segundo trimestre de 2010 encerrado em 31 de dezembro, o que representa um crescimento de 14% em relação ao mesmo período do ano anterior. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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IWB — O que espera do ano de 2010 do ponto de vista dos negócios? Levy — Vivemos um momento de grande entusiasmo com um calendário de inovações. A onda de lançamentos em 2010 está alinhada com a nossa visão de software mais serviços, cloud computing e pretendemos transformar, cada vez mais, a experiência dos usuários nesse sentido. Teremos o lançamento do Office 2010, BPOS, Azure e outros serviços voltados ao consumidor e ao mercado corporativo. IWB — Quais são os problemas mais graves do mercado nacional de TI? Como eles poderiam ser solucionados? Levy — O Brasil é um País que está na agenda de qualquer empresa global. Trata-se de um mercado-chave com muitas oportunidades ainda a se explorar. Especificamente na área de

tecnologia da informação, a Microsoft percebe no Brasil um potencial imenso alinhado com a filosofia global da empresa, que acredita na tecnologia para ajudar as pessoas e os negócios a realizarem o seu potencial. No horizonte, indicadores apontam para um amadurecimento do mercado que estimula mais investimento e crescimento. Estatísticas publicadas pela IDC confirmam que até o fim de 2013, 382 mil vagas serão criadas pelo setor de TI que será berço do nascimento de, pelo menos, 2,7 mil novas empresas. O setor de serviços em TI deve liderar o crescimento desta indústria. Atualmente, o setor já oferece mais de 1 milhão de oportunidades de trabalho (1.216.000) e, em diversas regiões do País, a indústria de TI cresce quatro vezes acima do PIB nacional. Neste aspecto, um dos grandes desafios da nossa indústria é a formação de mão de obra.

IWB — Como o Brasil se diferencia no mercado internacional? Levy — Como duvidar do potencial brasileiro para ganhar concorrências quando o País se prepara para receber a Copa do Mundo e as Olimpíadas? O Brasil percorre uma trilha de crescimento equilibrado e possui uma participação qualificada no contexto mundial. O País tem se destacado no cenário global, em especial, entre os países que compõem o bloco dos Brics. Uma sondagem econômica da América Latina, elaborada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) de novembro de 2009, apontou que o ambiente econômico do Brasil atingiu, entre julho e outubro de 2009, a melhor avaliação desde 1989 e se consolidou como um dos mais atraentes do mundo iwb para investimentos.

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Especial

Principal executivo de integradora de TI

Executivos de ti do ano

Luis Carlos Cunha Nacif

Foto: Caio

Idade: 47 anos Anos de experiência no segmento de TI? 25 Quem é? Diretor-geral, de marketing e de gestão de pessoas da Microcity, empresa da qual foi um dos fundadores

“Não adianta dar um remédio para o cliente sem entender onde dói” InformationWeek Brasil — Como você avalia o cenário de integradoras em 2010, com aumento da competição e, em alguns cenários, com atuação de grandes players? Luis Carlos Cunha Nacif — Vai nadar em águas limpas quem for inovador, quem construir uma proposta de valor baseada não só na tecnologia, mas em gargalos e dificuldades que os clientes enfrentam. Não adianta dar um remédio para o cliente sem entender onde dói. Com relação à concorrência, temos que ter inteligência para saber a hora de competir e a hora de cooperar com o outro, incluindo os grandes players. Não somos os maiores, mas somos mais ágeis e flexíveis. A competição se dará por aí. IWB — Quais dificuldades você encontrou na relação

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com os fornecedores para apoiar negócios no período de turbulência global? Nacif — Nenhuma. Todos que souberam aproveitar a crise acabaram entendendo os movimentos da Microcity, contribuindo e se destacando conosco.

IWB — De que forma a crise impactou seus negócios? Nacif — Abriu opções de criar ofertas que minimizaram as dificuldades que os clientes tinham no momento. IWB — Quais alternativas você buscou para contornar os desafios? Nacif — Ampliamos as nossas linhas de crédito e flexibilizamos os contratos para se adequarem à realidade do momento do cliente.

IWB — Como as novas tecnologias têm trazido desafios e oportunidades? Nacif — Eu trabalho com produtos commodity (desktops, servidores, comunicação IP), então, os meus desafios são permanentes: agregar valor nas commodities. Novas tecnologias têm a vantagem de ainda não serem “commoditizadas”, portanto, o campo de oportunidade é bem amplo: virtualização, computação em nuvens, comunicação unificada, enfim, algumas novas tecnologias trazem oportunidade de agregação de valor maior nas primeiras ofertas. Depois, o mercado estabelece um padrão de demanda e copia as ofertas. Resta-nos continuar sempre criando novas. A única dificuldade é que para trabalhar com novas tecnologias você precisa arriscar novos investimentos pra sair na frente.

InformationWeekBrasil | Março de 2010

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IWB — Como você enxerga o futuro do mercado nos próximos anos? Nacif — No segmento que estou inserido,a minha aposta é que o mercado tenderá a cada vez mais pagar um “fee” mensal pelos serviços que são demandados pela empresa, independente das soluções tecnológicas e dos ativos embarcados. A área de TIC está cada vez mais pressionada por resultado e tende cada vez menos a se preocupar com a atividade meio de investir e gerir TIC. Até para os gestores de TIC se posicionarem melhor dentro da empresa é importante que eles reposicionem sua atuação, para começar a contribuir para os resultados do negócio e não só para a manutenção do negócio. Aí entra o novo modelo de negócios que a Microcity está construindo:

pay use. Ao utilizar infra-estrutura de TIC disponibilizada pela Microcity o cliente pagará somente pelo que usar e quando usar. IWB — Qual tecnologia você acha que ainda não virou, mas que pode revolucionar o setor? Nacif — Virtualização junto com computação em nuvens e comunicação unificada: a utilização conjunta das três tecnologias permitirá que, de um único dispositivo (desktop, note, netbook, tablet, smartphone etc), se tenha convergência de voz, dados, imagens e aplicações. O cliente acessa uma nuvem de serviços e recursos computacionais e paga somente por usuário conectado. IWB — De que forma vocês estão se preparando para fornecer

novas tecnologias ao mercado? Nacif — Investindo na área de P&DeS (Pesquisa e Desenvolvimento de Soluções) da Microcity, estruturando a ENM – Escola de Negócios Microcity para prover treinamento de produtos e processos para toda a rede de parceiros Microcity e criando ofertas diferenciadas alinhadas com o que enxergamos de tendência, que tragam valor para o negócio do cliente. IWB — Como foram os resultados obtidos no ano frente à 2008? Nacif — Crescimento de 13% com faturamento de R$ 70 milhões e receita futura contratada de R$ 171 milhões (41% de crescimento) IWB — E qual a projeção de crescimento para 2010? Nacif — R$ 80 milhões de faturamento e R$ 220 milhões iwb de receita futura.

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Especial

Principal executivo de marketing da indústria de TI

Executivos de ti do ano

César Aymoré

Foto: divulgação

Idade: 44 anos Anos de experiência no segmento de TI: 4 Quem é? Diretor de marketing da Positivo Informática. Formado em administração de empresas e pós-graduado em marketing e propaganda. Concluiu, em 2003, MBA Executivo Internacional pela FIA-USP

InformationWeek Brasil — O que você pontua como essencial para chegar à liderança de marketing? César Aymoré — É fundamental a integração e a troca de informações entre todos os colegas e superiores. O marketing não se faz só no escritório. É preciso ir às ruas, atuar no campo, sentir as necessidades do consumidor. Além destas experiências, as pesquisas de mercado sempre foram uma ferramenta essencial. Para chegar e se manter na liderança também é preciso estar atento aos detalhes e compartilhar com a equipe. IWB — Quais gurus de marketing você admira? Aymoré — Chan Kim, estrategista empresarial e coautor do livro Oceano azul. Kim aborda a questão da inovação sob a ótica comercial. Inovação é um conceito muito amplo e que tem sido usado até com certa irresponsabilidade. IWB — Qual dos “4 Ps” do marketing você considera mais decisivo para se trabalhar no segmento de TI? Aymoré — Sem dúvida o produto. Em TI, tanto o consumidor de varejo como o corporativo se preocupa com a qualidade do que está adquirindo. Este público não se importa em pagar um pouco a mais por um produto que carregue uma marca de confiança, design e tecnologias inovadoras. IWB — Quais características um profissional deve ter para ser bem-sucedido? Aymoré — É fundamental estar com o “dedo no pulso” do mercado, sentir qualquer mudança e tomar atitudes e decisões rápidas. Do ponto de vista interno, é vital ter um bom relacionamento com todos os setores da empresa e uma completa interação com o comercial e o financeiro, principalmente para viabilizar novos projetos de marketing.

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“Para se manter na liderança é preciso estar atento aos detalhes e compartilhar com a equipe” IWB — A crise econômica mudou a sua rotina? Aymoré — Sim. Foi preciso pensar rapidamente sobre novas situações, mais criativas e inovadoras, com o mesmo orçamento ou, às vezes, até com verba menor. IWB — O que você fez para contornar as adversidades trazidas pela crise? Aymoré — Foi muito importante a tomada de decisões e a implantação rapidamente, com o apoio da presidência da companhia.O impacto nos projetos foi pequeno, algumas ações foram adiadas apenas por três meses. IWB — de que maneira A geração Y vai impactar o marketing? Aymoré — Já está impactando. Do lado do consumidor existe uma nova maneira de encarar as marcas, não é uma relação duradoura, portanto, a cada dia estamos reconquistando este cliente com novidades. Os profissionais de marketing da geração Y também devem ser vistos de uma forma diferente. É preciso estruturar a equipe para que sempre haja novos desafios, crescimento e evolução na carreira, como forma de retenção do profissional. IWB — Quais as principais tendências do marketing? Aymoré — Duas tendências vão estar cada vez mais presentes. Primeiro o marketing online: além de redes sociais e blogs, a internet é um solo muito fértil, e novas ferramentas podem surgir do dia para a noite. E, segundo, o consumidor quer, cada vez mais, ter experiências com as marcas. Quer interagir, se emocionar. Temos de oferecer produtos corporativos ou de consumo para que ele se sinta eternamente na iwb Disney, vivenciando isso todos os dias. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Especial

Principal Executivo de vendas/comercial da indústria de TI

Executivos de ti do ano

Idel Bacal

Foto: Julio Vilela

Idade: 45 anos Anos de experiência no segmento de TI: 15 Quem é: diretor-comercial corporativo da Positivo Informática. Formado em engenharia eletrotécnica pela Universidade de São Paulo (USP), em 1988, concluiu também o MBA Executivo de Desenvolvimento Gerencial na Fundação Dom Cabral, em 2003.

“O importante é ter uma estratégia clara e segui-la” InformationWeek Brasil — Você enfrentou dificuldades para negociar/renegociar contratos por conta da crise? Idel Bacal — Sim, enfrentamos algumas dificuldades. O setor corporativo, principalmente o de grandes empresas, foi o que mais se retraiu. As companhias ficaram mais cautelosas e isto afetou as negociações. No entanto, continuamos investindo e estamos muito bemposicionados para capturar as oportunidades da retomada do crescimento do mercado corporativo.

IWB — Que lições você levará das adversidades do último ano? Bacal - A lição que levo é que o importante é ter uma estratégia clara e segui-la. É preciso acreditar e se manter sempre motivado.

IWB — Quais são as perspectivas para 2010? Bacal — Esperamos para 2010 uma retomada do segmento corporativo, tendo em vista o aumento de contratações e a melhora das expectativas

IWB — Qual contrato fechado ao longo do último ano você sente mais orgulho de ter conquistado? Bacal — Por questões contratuais, não divulgamos essa informação. iwb

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do empresariado. A companhia está avançando significativamente neste segmento e continuará investindo para capturar as oportunidades do mercado de pequenas e médias empresas (PME).

InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Startup

Quase uma

ONDA

PARANAENSE FORESEE SOLUTIONS CRIA AMBIENTE VIRTUAL COLABORATIVO OFERECIDO À VERTICAL DE EDUCAÇÃO NO MODELO DE SOFTWARE COMO SERVIÇO FELIPE DREHER

A

s lembranças da bolha da internet se apagam, aos poucos, da memória do mercado. Contudo, o colapso do início do milênio deixou lições valiosas para ajudar novos empreendedores a criarem um modelo rentável na web. “Foi um movimento de empresas nascentes, mas ninguém tinha garantias do que aconteceria no futuro. Vários especuladores impulsionaram estas companhias sem garantia das receitas”, lembra Alfredo Kugeratski Souza, que tinha pouco mais de 18 anos quando os pilares da rede mundial de computadores começaram a ruir. Quase uma década se passou até que as empresas de internet provaramse rentáveis graças à reinvenção do modelo de negócios e à expansão significativa de usuários. Números do Ibope Nielsen relativos a dezembro de 2009 identificam 66,3 milhões de internautas no Brasil. Naquele mês, esse público passou, em média, 66 horas conectado à rede. Iniciativas de inclusão digital do governo devem dobrar este contingente, ajudando ainda mais na consolidação da estrutura. “O mercado retomou a credibilidade com a certeza de que as pontocom gerarão receitas”, comenta Souza que, em 2007, resolveu empreender no mundo virtual. Dois anos antes, durante um mestrado em administração estratégica, o executivo (hoje com 29 anos) conheceu João Paulo Freitas (33 anos) e começaram a conversar sobre a possibilidade de montar uma empresa. Os diálogos evoluíram dentro da intenção de construir um negócio em web dentro do modelo de software como serviço (SaaS, na sigla em inglês). “Iniciamos as discussões e as buscas por tendências de mercado no fim de 2007 para ver oportunidades para formatar um produto”, conta Souza. Meses mais tarde, o colega tornou-se sócio. Durante o ano seguinte, os dois profissionais trabalhavam a ideia reunidos no apartamento de Freitas.

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$ $ $ $ $ O FAZ: ambiente virtual colaborativo focado no mercado de educação $ NASCIMENTO: janeiro de 2009 $ NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS:$13 funcionários (contando três sócios) $ em 12 meses CLIENTES: 1 milhão de usuário FATURAMENTO: R$ 1 milhão mensal a partir do 13º mês

RAIO-X

$

$ $ $$$ $ $ $$ $ $ “Lá tínhamos uma sala de discussão”,$$

afirma Souza. O processo tinha o objetivo de definir o foco da companhia que nasceria, quais seus objetivos e suas metas básicas. Outros três funcionários ajudaram os dois empreendedores a formatar sua solução. A companhia então começou a estabelecer-se formalmente e ganhou o nome de Foresee Solutions. Inspirada em empresas como Salesforce.com e Apple, a startup criou um ambiente virtual colaborativo, batizado de Com8s, focado em aplicações da vertical de educação. Pouco tempo depois, o projeto foi submetido e incubado na Isae/FGV, de Curitiba (PR), onde ficou por um período de nove meses, iniciado em janeiro de 2009. “Geralmente, as empresas ficam dois anos até conseguirem a graduação. Antecipamos várias etapas porque estávamos focados e já tínhamos os objetivos muito claros”, justifica. Ainda no começo do ano passado, Fernando Barkemeyer (30 anos) juntou-se a Souza e Freitas e passou a compor o atual corpo de sócios-diretores da nascente. O ingresso do executivo agregou conhecimentos em design.

InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Reunir a turma O Com8s – nome que faz referência à palavra inglesa “comates”, que significa colegas – consiste em um ambiente virtual onde estão centralizados diversos aplicativos web, com o objetivo de melhorar e intensificar a relação entre professores e alunos. Por meio da ferramenta, os usuários podem criar grupos de discussão, promover enquetes, avaliações e formulários, compartilhar materiais e editá-los, enviar e receber mensagens, participar de bate-papos, ver notícias por meio de feeds, acompanharem fóruns, e realizar áudio e videoconferências. Souza prefere não chamar o produto de rede social e tenta não alimentar a comparação feita entre seu produto e o Google Wave. “Não comparamos as ferramentas. O Com8s foi desenvolvido especificamente para o mercado de educação, com funcionalidades

Foto: divulgação

A breve passagem pela incubadora serviu para arredondar o projeto, uma vez que toda a parte de usabilidade, arquitetura, documentação e interface estava pronta. A saída ocorreu em setembro, quando a nascente foi para uma sede própria, no centro da capital paranaense. E, já no fim de 2009, a empresa foi contemplada com recursos de R$ 120 mil pelo Prime, da Finep.

direcionadas a esse processo”, afirma o sócio-diretor da Foresee. Na sua visão, o produto da gigante das buscas objetiva melhorar a comunicação de forma mais ampla. Todavia, o executivo acredita em desdobramentos das funcionalidades contidas na ferramenta tornando-a capaz de atender a outras verticais. Os clientes-alvo, inicialmente, são professores. Justamente pelo viés “pessoa física”, a faixa de preço inicial gira entre R$ 10 e R$ 20, mas há uma opção gratuita, o que pressupõe limitações de espaço e taxa de transferência. As versões mais completas podem ser pagas com cartão de crédito ou débito. “Os sistemas que permitem a utilização dos cartões é o PayPal e o PagSeguro”, explica, acreditando que quando os profissionais verem o benefício da ferramenta acabarão migrando para uma versão remunerada. Em fase de testes e homologação, o Com8s atingiu 500 usuários pré-ca-

A cada edição, a seção Startup conta a história de uma empresa nascente.

Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? Escreva para fdreher@itmidia.com.br

dastrados. A previsão da startup era liberar a ferramenta para o mercado em fevereiro último. Na visão de Souza, o que sustentará o produto no primeiro momento é a opção grátis. Além das receitas com planos, a tecnologia também permite a inserção de anúncios publicitários. “Hoje não existe nenhuma ferramenta na web que proporciona um canal de comunicação direto com o professor e aluno”, aposta. A Foresse almeja conquistar 1 milhão de usuários da tecnologia dentro de 12 meses. A projeção, pela expectativa do diretor, é atingir receitas de R$ 200 mil a partir do sexto mês de operação oriundas dos planos de usuários e anúncios. A meta é alcançar receitas de mensais de R$ 1 milhão em um ano. “Acho que essa meta é real por conta do lançamento em outros idiomas”, detalha o diretor, citando que além do português, o sistema está disponível em inglês e espanhol. De acordo com o executivo, o investimento realizado desde 2007 iwb fica na casa de R$ 1 milhão.

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www.informationweek.com.br

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CIO INSIGHT POR TRÁS DE QUALQUER MEIO DE COMUNICAÇÃO, SEJA ELE UMA EDITORA, EMISSORA DE TV OU UM PORTAL, HÁ UMA INFRAESTRUTURA ROBUSTA DE TI QUE TEM DE ATENDER, PRINCIPALMENTE, ÀS MUDANÇAS DESTE MEIO — E TEM DE FAZER ISTO NA VELOCIDADE QUE O SEGMENTO EXIGE. PARA CONTAR UM POUCO DOS BASTIDORES DAS EMPRESAS DE MÍDIA, CONVIDADOS TRÊS CIOS DO RAMO PARA ESCREVER ARTIGOS EXCLUSIVOS. NAS PÁGINAS SEGUINTES, ELES RELATAM QUAIS SÃO OS MAIORES DESAFIOS QUE ENCONTRAM E, SOBRETUDO, O QUE FAZEM PARA VENCÊ-LOS.

NA VELOCIDADE DA MÍDIA

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3 ARTIGOS ESPECIAIS lay_cio_insight 55

Foto: Magdalena Gutierres

Max Thomaz, do Grupo Abril, sentencia que o modelo de negócio que sustentou a tradicional indústria de mídia está inexoravelmente ameaçado

Foto: divulgação

Para Márcio Drummond Araújo, do UOL, boas práticas, redundâncias e capacidade de atendimento a grandes demandas dependem de visão estratégica de longo prazo

Foto: divulgação

Márcio Nagy, da Editora FDT, defende incrementar a oferta de produtos e serviços procurando maximizar o ganho com os conteúdos

Márcio Nagy | Márcio Drummond Araújo | Max Thomaz

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F CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Foto: divulgação

A evolução tecnológica é um caminho irreversível e os benefícios são muitos, mas é preciso atentar para a questão do conteúdo

Desafios a serem explorados

Márcio Nagy é gerente de TI da Editora FTD

O crescimento da internet móvel somada à diversidade de opções de dispositivos como os leitores eletrônicos de livros, telefones inteligentes, netbooks e tablets, colocam a mobilidade e a convergência como fator preponderante nas transformações que deverão afetar diretamente os negócios das editoras. Tal fato gera diversas oportunidades que a área de TI deve proporcionar às respectivas empresas. A evolução tecnológica é um caminho irreversível e os benefícios são muitos, mas é preciso atentar para a questão do conteúdo. Sem dar ao aluno um material lúdico e interativo, as iniciativas podem fracassar. As empresas de conteúdo didático são peças-chave nesta transformação. As editoras devem incrementar a oferta de produtos e serviços procurando maximizar o ganho de seus conteúdos, começando a experimentar agora e ver o que funciona melhor para os seus negócios, seus autores e a interatividade ideal desejada pelos consumidores. Em virtude desta transformação, ocasionada diretamente pela chegada de novos dispositivos tecnológicos e do avanço da internet, os profissionais de TI passam a ser importantes agentes nessa relação, tendo como responsabilidade preparar a empresa, antecipando

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ações, antes mesmo de sair a campo divulgando e persuadindo os executivos das demais áreas de suas empresas. Daqui por diante, esses profissionais têm a incumbência de conhecer as tendências, formar suas opiniões e serem criativos na adoção e/ou adaptação para os seus respectivos negócios. A despeito de toda a complexidade tecnológica e a velocidade com que as coisas acontecem, este grupo de profissionais de TI terá de ser habilidoso na arte de simplificar as novas soluções, por mais sofisticadas que possam parecer. Dessa forma, a interação com as demais áreas e departamentos, nos diferentes níveis hierárquicos, torna-se crucial para o sucesso de suas iniciativas. Isso reforça a ideia na qual o departamento de TI, passa a ser um importante elo na viabilização e validação das mudanças na empresa, sendo exigido, não apenas

como ouvinte, mas principalmente, como fonte de consulta e agente de integração na relação “Ideia - Ação” nas reuniões de negócio e comerciais, nas estratégias da publicidade e, por que não, nas visitas aos clientes. Em suma, o profissional de TI passa a ser um agente captador das tendências tecnológicas, co-responsável pelas mudanças e integrador na implantação das novas soluções. Terá que se envolver, ainda mais, nos “negócios” das diferentes áreas, no esforço para identificar as dificuldades existentes. Será forçado a sair de sua sala, mas será ainda mais exigido no que diz respeito ao funcionamento das ferramentas já implantadas. De maneira definitiva a TI poderá ser vista e percebida pela empresa como uma fonte de ideias e soluções inovadoras para o desenvolvimento e transformação dos negócios.

InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Escala e disponibilidade O volume de informações e de serviços disponíveis na internet cresceu significativamente nos últimos anos. Isso reforça a responsabilidade das empresas do segmento, que precisam investir constantemente em infraestrutura e processos para garantir a satisfação dos clientes. O UOL provê desde conteúdo até soluções de e-commerce, publicidade e hospedagem de sites. Esta diversidade gera complexidade. Nesse contexto, duas questões são fundamentais: atendimento em larga escala e alta disponibilidade. atípico, onde o esperado é que os serviços saiam do ar. Um exemplo foi o “apagão” ocorrido há alguns meses. O portal e diversos serviços do UOL não saíram do ar, mesmo com sua infraestrutura situada numa das regiões atingidas pelo problema. Os clientes de localidades não atingidas pelo blecaute não tiveram indisponibilidade. Mesmo nas regiões atingidas, as pessoas conseguiam usar os serviços por celular. A alta disponibilidade depende de redundância elétrica, de redes de dados e de sistemas de software. Na medida em que uma indisponibilidade ocorre, as contingências assumem o papel da parte que está falhando. Conta-se ainda com uma equipe 24x7 que atua imediatamente nos pontos de falha para que o nível de redundância original volte à normalidade o mais rápido possível. Satisfazer a estes dois atributos exige anos de esforço e não fugimos disso ao optar pelo portfólio de serviços que possuímos. Boas práticas, redundâncias e capacidade de atendimento a grandes demandas dependem de visão estratégica de longo prazo, entendimento de que investimentos consideráveis são necessários e, acima de tudo, capital humano qualificado e inovador.

Boas práticas, redundâncias e capacidade de atendimento a grandes demandas dependem de visão estratégica de longo prazo, entendimento de que investimentos consideráveis são necessários e, acima de tudo, capital humano qualificado e inovador

Foto: divulgação

Atendimento em larga escala é percebido por clientes que usam nossas soluções para apoiarem seus negócios. São serviços que atendem a um volume considerável de internautas simultaneamente e isto é feito sem que o usuário perceba queda no desempenho. Grande audiência significa grande simultaneidade de requisições a serem atendidas pela infraestrutura computacional sem degradações aparentes. Para atingir o nível de atendimento, estes serviços possuem uma arquitetura de software dividida em camadas, como a de visualização, provendo as telas com as quais o cliente interage e a de controle, contendo as regras do negócio. Isso não é novidade para a comunidade técnica. Mas um diferencial no UOL é que se arquiteta cada camada para obter escalabilidade horizontal, permitindo acrescentar máquinas, reais ou virtuais, com o mesmo perfil de software dos equipamentos que já estão na camada quando a demanda passa a ameaçar a qualidade do serviço. Arquiteturas escaláveis também proporcionam redundância quando máquinas falham. O atributo de alta disponibilidade é notado quando acontece algo

Márcio Drummond Araújo é diretor de P&D e responsável pelas iniciativas de TI do UOL

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F CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Ponto de Inflexão Em 1999, quando comecei a trabalhar na indústria de mídia, já me deparava com o assunto transformação. Naquela época algumas grandes livrarias nos Estados Unidos vendiam conteúdos de livros que, por meio da internet, eram disponibilizados aos compradores que podiam imprimí-los em suas casas. Os descontos eram significativos, chegando a 40% do preço do varejo. Paralelamente, assistíamos ao boom da web, com investimentos maciços em IDC (Internet Data Center), em infraestruturas de cabeamento e nos primeiros modelos de negócios virtuais.

Foto: Magdalena Gutierres

O modelo de negócio que sustentou a tradicional indústria de mídia está inexoravelmente ameaçado e sem dúvida terá que se adaptar e buscar novos formatos Max Thomaz é CIO do Grupo Abril.

Em 2001 presenciamos a “bolha”, onde empresas recém-criadas sob o modelo de negócio web valorizavam-se de forma surreal, chegando ao ponto de desbancarem as gigantes e tradicionais companhias com todos os seus ativos. O mundo virtual valia mais que o mundo real. Esse fenômeno durou muito pouco, milhares de empresas de internet desapareceram e bilhões de dólares foram investidos sem retorno. Era a chegada da “Crise da Internet”, como ficou conhecida. Mas nada disso foi em vão, pelo contrário, foi um processo de depuração, de amadurecimento de algo que estava por vir, extremamente transformador dos modelos de negócios, do

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acesso à informação e da evolução das tecnologias de comunicação. A partir daquele momento, a internet deixa de ser uma promessa e entra definitivamente em nossas vidas, aliada à inovação das tecnologias móveis como celulares, smartphones etc. O modelo de negócio que sustentou a tradicional industria de mídia está inexoravelmente ameaçado e sem dúvida terá que se adaptar e buscar novos formatos, que viabilizem a disponibilização do conteúdo gerado. Nunca antes (sem querer plagiar ninguém) o “anywhere”, “anytime” e o “anyplace” foi tão fundamental como desafio a ser vencido na corrida para levar o conteúdo aos consumidores de

informação. É preciso lembrar que não temos somente uma revolução na TI, mas também uma mudança de comportamento da sociedade, com uma aceitação quase que unânime das novas tecnologias, principalmente pelas mais novas gerações. Um bom exemplo dessa mudança de comportamento é o da indústria da música e com certeza será o do vídeo e o do texto. Porém, cada vez mais nesse movimento de democratização da informações, a grande batalha será pela atenção e pelo tempo das pessoas, onde se destacarão as empresas que conseguirem manter a essência do seu negócio: qualidade e credibilidade de seu conteúdo. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Foto: glowimages.com

Gestão

Vai bem,

obrigado Ana Lúcia Moura Fé, especial para a InformationWeek Brasil

Muitos consideravam o mainframe morto e enterrado. Contrariando previsões, a tecnologia resiste sustentando atributos como segurança, estabilidade e poder computacional. CIOs contam por que não abandonam a plataforma alta

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mainframe tem 45 anos de idade e já se perdeu a conta de quantas vezes sua morte foi decretada por analistas sérios ou de ocasião. Mas, se depender dos seus usuários, a plataforma que processa dados críticos de grandes negócios está longe de se aposentar. Pesquisa global da BMC Software com mais de 1,5 mil corporações revela que a máquina está viva e muito bem, e que há mais interesse das empresas em modernizá-lo do que em substituí-lo. A maioria dos respondentes (77%) afirma que a crise econômica não levou a TI a repensar migrações de ou para a plataforma alta. Dois terços apontam que sua utilização deverá crescer e atrair novas cargas de trabalho. Apenas 3% acredi-

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tam que a maioria dos usuários deve considerar estratégia de saída nos próximos cinco anos, por inviabilidade da tecnologia no mercado em geral. Esses gigantes passaram de um ciclo vicioso de tecnologia ultrapassada para um ciclo virtuoso de crescimento, com modernização do legado e desenvolvimento de novas tecnologias, na visão de Olimpio Pereira, diretor da unidade de Mainframe Service Management da BMC Software para a América Latina. “O fato é que bem que se tentou (matar o mainframe), mas, devido a barreiras tecnológicas no ambiente distribuído, tiveram que ressuscitá-lo. Afinal, qual outro tipo de servidor pode gerenciar milhões de registros de forma tão eficien-

te e estável?”, provoca. Por ser um grande servidor que centraliza o processamento de dados, é comum sua utilização para as principais aplicações batch, grandes bancos de dados e operações online de transação intensiva. “Em alguns casos, as aplicações podem estar em servidores da baixa plataforma e acessando os bancos de dados que são processados no mainframe. Cada plataforma tem seu papel e todas são complementares ou atuam em nichos específicos, dependendo da carga”, explica José Eduardo Vilela, executivo de iniciativas acadêmicas para a tecnologia da IBM Brasil. Para os defensores, ele se mantém viável porque repete os mesmos níveis de serviço que em ouInformationWeekBrasil | Março de 2010

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Qual sua percepção sobre o futuro do mainframe na indústria em geral? A plataforma irá crescer e atrair novas cargas de trabalho 62% Continuará como alternativa viável de longo prazo, mas limitada a plataforma legada, sem vai atrair novas cargas de trabalho 33% A plataforma de mainframe não é viável no mercado em geral e a maioria dos usuários deve considerar saída estratégica para os próximos cinco anos 3% Outras 2% Fonte: Mainframe Survey-BMC Software-set/2009 (pesquisa global)

O cenário econômico levou a empresa a repensar migração de ou para mainframe? Sim, estamos mais propensos a considerar consolidação em mainframe 12% Sim, estamos mais propensos a considerar migração do mainframe 11% Nada mudou

77%

Fonte: Mainframe Survey-BMC Software-set/2009 (pesquisa global)

tras plataformas sairiam mais caros, sem contar os custos e riscos da migração. Além disso, as tecnologias disponibilizadas permitem cada vez mais integração entre os dois ambientes. Por fim, o desempenho das máquinas aumentou nos últimos anos, o que o permite suportar muitas das chamadas “cargas novas”, como sistemas que rodam sobre Linux e aplicativos desenvolvidos na linguagem Java. “Hoje, muitos clientes compram mainframe para rodar uma boa porção ou até inteiramente os sistemas novos, com benefícios que incluem menor custo de propriedade e modelo de precificação competitivo”, diz Vilela.

Tempos modernos Para a equipe de TI da MercedesBenz, usuária da tecnologia desde meados dos anos 60, as mudanças são visíveis, a começar pela redução

de suas dimensões. “É injusto ver a plataforma como sinônimo daquele enorme computador antigo que ocupava uma sala inteira e processava aplicações com telas alfanuméricas verdes”, analisa Wagner Coppede, diretor da área de gerenciamento de recursos, qualidade, segurança e infraestrutura de TI da montadora no Brasil. A realidade é bem diferente disso para a companhia que se utiliza de servidor enxuto e não perde o sono quanto ao futuro da plataforma, que responde pelo processamento das aplicações de parte do sistema de gestão da empresa. “A tecnologia se destaca pela segurança, estabilidade do ambiente, poder computacional e custo do processamento. Não acredito que tenda a desaparecer”, projeta. A definição da plataforma a ser utilizada na Mercedes-Benz leva em conta a aplicação e as necessidades de um negócio em plena expansão – aumento de 56% nas vendas de suas duas marcas (Mercedes-Benz e Smart) em 2009, no auge da crise econômica, e ampliação do ritmo de lançamentos em 2010, com previsão de dez novos produtos já no primeiro trimestre do ano. Para suportar esse negócio, a montadora mantém o seu mainframe integrado com grande parte do processamento de 150 servidores físicos e virtuais de plataforma baixa, por meio de middlewares como MQ-Series. “Aplicações em áreas produtivas ou de chão de fábrica, como as destinadas à automação industrial, rodam em plataforma baixa, devido à necessidade de dedicação e tempo de resposta do servidor. Aplicações web, embora possam rodar no

mainframe, também ficam neste ambiente, pela maior disponibilidade”, ilustra o diretor. A utilização dos recursos que combinam adequação às características do negócio e melhor custo—benefício, em ambientes híbridos e integrados, deverá prevalecer no mercado, segundo Coppede. Ele ressalta, entretanto, que sua visão acerca do futuro pode mudar, dependendo das soluções encontradas para o que considera empecilhos na trilha da plataforma. “Há necessidade de um plano do fornecedor para formação de mão de obra especializada a médio e longo prazo. Para ele, grande parte das universidades deixou de formar profissionais para esse ambiente. “Os jovens que ingressam no mercado não têm interesse nessa plataforma por acharem que ela é old fashion. A disponibilidade de especialistas neste ambiente, principalmente em assuntos específicos, já apresenta restrições e esta situação tende a se agravar”, alerta o diretor, que também enxerga possível risco futuro no monopólio de fornecimento de hardware e software.

Antes do gargalo Na RioCard, que emite e gerencia o vale-transporte e gratuidades no Estado do Rio de Janeiro, a antecipação ao problema foi a forma encontrada pela TI para enfrentar eventual restrição de profissionais qualificados. “Estamos criando um centro para desenvolver e disseminar conhecimento na plataforma e para capacitar mais recursos em parcerias”, informa Homero Luiz Quintaes, diretor-exe-

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Foto: divulgação

Gestão

Coppede, da Mercedes-Benz: "Não acredito [que o mainframe] tenda a desaparecer"

Foto: Jorge dos Santos

cutivo da empresa. Em meio à correria para implementar o Bilhete Único daquele Estado, o executivo resumiu o porquê de a companhia investir em mainframe desde o início de suas atividades, em 2008: segurança, alta disponibilidade de equipamentos e produtos, alta capacidade de processamento, equipe enxuta e ambiente de fácil controle e gerenciamento. “Temos informação sobre tudo o que acontece neste ambiente, que tem capacidade de atender a picos inesperados e nos possibilita usar to-

Quintaes, da RioCard: segurança, alta disponibilidade de equipamentos e produtos, alta capacidade de processamento, equipe enxuta e ambiente de fácil controle e gerenciamento impulsionaram adoção de mainframes

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talmente os recursos disponíveis”, comenta o diretor. Ele destaca que, com o mainframe, a média de utilização dos recursos é de 90%, enquanto a média em outras plataformas não passa de 30%. Além de conseguir que diferentes aplicações rodem simultaneamente na máquina, Quintaes comemora a economia obtida com espaço físico e energia. A RioCard conta com dois z10 EC da IBM, com aproximadamente 800 MIPS (milhões de informações por segundo) de capacidade total, softwares de armazenagem, gerenciamento e banco de dados, entre outros recursos. Adquirida com objetivo de modernizar e rodar ininterruptamente o sistema para emissão de cartões eletrônicos, a tecnologia, que já abriga todas as aplicações críticas, deverá receber em breve outros sistemas que atualmente rodam em plataforma baixa. “A migração de um ambiente para outro está cada vez mais simples”, acredita. Quintaes observa que o advento do Linux para mainframe tem promovido uma aproximação entre os dois mundos. O diretor não tem receio quanto a eventuais desinvestimentos dos principais fornecedores. “Percebemos que a IBM tem investido muito e lançado novas tecnologias nessa área”, diz.

A percepção das empresas usuárias • Permanece a percepção positiva sobre o mainframe diante das dificuldades econômicas • Disponibilidade, segurança e centralização continuam sendo as principais razões para a preferência pelo mainframe • Modernização de aplicações e recuperação de desastres são as prioridades de TI para o mainframe • Há um interesse crescente em z/Linux • Cresceram as preocupações sobre as competências do pessoal (aplicações, operações e programação) • A economia ruim não afetou a perspectiva do cliente sobre o mainframe, mas causou reduções nas projeções de crescimento da capacidade Fonte: Mainframe Survey 2009BMC Software de 5% em cada operação realizada

Ritmo de atualizações O CIO da Serasa Experian, Lísias Lauretti, tem a mesma visão. “Não percebo desinvestimento, a menos que seja não declarado, o que seria aterrorizador dada a magnitude da plataforma”, avalia o diretor da empresa de análises e informações para decisões sobre crédito e negócios que investiu pesado na substituição de suas máquinas em 2008, em plena crise econômica. Para o executivo, o mainframe não apenas superou os rumores de que iria desaparecer, como se firma na posição de grande business da IBM. “A máquina tem se modernizado e vem cada vez menor e melhor, suportando tecnologias que antes só se via na plataforma baixa. Quem já tem, tende a evoluir em seu uso, dependendo de cada caso. Quem está nascendo do zero é que pode olhar com restrições”, comenta. O diretor afirma que a única pressão que a TI da Serasa sente, no que se refere às máquinas, é no sentido de usar os recursos evolutivos que surgem a cada dia para a plataforma. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Presente na operação da empresa de análise de crédito desde 1975, o mainframe roda tudo que é considerado core na companhia. “A intenção é ter uma infraestrutura do tamanho da necessidade do negócio. Dada a disponibilidade, resiliência e confiabilidade, ele casa bem com a robustez da Serasa. Seu uso não apenas é justificado como crucial, porque o nosso core é o processamento de grande volume de dados. Usamos também Intel e alguma coisa de Linux”, diz Lauretti. Mas o CIO não ignora as limitações do produto. “Há muito mais evolução e flexibilidade no mundo extra-mainframe, sem contar que o seu uso tem de ser justificado pelo porte e atividade do negócio”, compara. Por outro lado, ele diz que as desvantagens da plataforma, conhecidas de todo mundo, tendem a diminuir com a evolução tecnológica. “Acredito em uma convergência a médio prazo, em que o mainframe será só uma parte de algo maior. A aproximação dos dois mundos demandará um tipo de profissional para quem a plataforma será secundária, transparente”, diz Lauretti.

Novas gerações Fornecedores de TI estão conscientes de que os rumores de morte anunciada prejudicaram a imagem da plataforma. Para rebater os receios de desinvestimento, Vilela, da IBM, lembra que nos últimos 10 anos a fornecedora lançou quatro gerações de mainframe em oito modelos de máquina, voltados para clientes grandes e pequenos. “A IBM investe cerca de US$ 1 bilhão por ano na plataforma, seja em hardware, software ou serviços”, dimensiona,

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mitos do mainframe 1) Só roda aplicações legadas: segundo a CA, 60% dos MIPS (Milhões de Instruções Por Segundo) comprados desde o ano 2000 destinaram-se a novas aplicações.

2) É uma relíquia do passado: o barateamento da tecnologia faz a CA acreditar que se mantém viva a capacidade de inovar dos fabricantes que atuam nesse mercado. 3) É caro: o investimento inicial é alto, mas a longevidade dos mainframes é de cerca de 30 anos, contra menos de 2 anos de vida útil estimado para computadores comuns. 4) Não roda bem em conjunto com ambiente distribuído: à medida que as interfaces para ambientes de mainframes ficarem mais intuitiva, não haverá mais distinção de quem cuidará de plataforma baixa ou alta nas empresas. 5) Trata-se de um monopólio da IBM: existem outros ambientes (Unisys e Fujitsu) e toda uma gama de soluções periféricas e canais especializados na plataforma alta. 6) Só pode ser operado por pessoas mais velhas: provedores de tecnologia estão respondendo a esse desafio oferecendo soluções mais intuitivas para as novas gerações. 7) É energeticamente ineficiente: consome por volta de 85% menos energia para processamentos iguais realizados em plataforma baixa. Fonte: CA/2009

Fotos: Magdalena Gutierres

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Lauretti, da Serasa Experian: mainframe roda tudo que é considerado core na companhia

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apontando para um crescimento significativo no número de companhias que rodam seus sistemas Linux e Java na plataforma. “Além disso, várias empresas do mercado desenvolvem soluções de software para mainframe. Nos últimos anos, mais de 1,2 mil novas soluções foram criadas ou portadas para a plataforma, para Linux e para o z/OS”, diz. Alguns dos principais players admitem que há redução no parque instalado, se essa medida considerar o número de usuários de mainframe. Por outro lado, argumentam que a quantidade de MIPS revela que o ritmo de crescimento das grandes instalações está acelerado. De acordo com a IBM, a base instalada de tecnologia dobrou em capacidade de MIPS nos

últimos seis anos. Pereira, diretor da BMC Software, avalia que o mercado atingiu um ponto de equilíbrio onde as grandes instalações estão estáveis e crescendo, e as menores tomaram a decisão de sair da plataforma e praticamente já completaram a transição. Além disso – ele lembra –, há as inovações como partições Linux e os processadores especialistas, que prometem levar a plataforma alta a áreas antes restritas, sem a necessidade de migração. A questão da escassez de mão de obra também é reconhecida como uma sombra no horizonte. Da sua parte, a IBM diz que desde 2006 a subsidiária brasileira ofereceu mais de 100 cursos em universidades e escolas técnicas e formou mais de 3,2 mil alu-

nos no País. Mas Pereira, da BMC, diz que falta gente especializada. “O volume de investimentos voltou a crescer ano a ano, mas o fato é que a morte precocemente anunciada da plataforma reduziu investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal”, justifica. Independentemente disso, o executivo prevê um papel importante para o mainframe no futuro. “Veremos a plataforma suportando iniciativas de e-commerce e mobilidade e atuando como a grande solução em computação verde e em economia de energia para os grandes data centers”, exemplifica. Mas isso depende diretamente do quão rápido o mercado vai aproveitar as possibilidades que as novas plataformas e os processadores iwb especialistas representam.

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Telecom

Usando as palavras do Mauro Peres, presidente do IDC, um dos maiores desafios das empresas é equilibrar inovação, controle e eficiência. Tenho constatado isso na prática, nos meus diálogos com executivos de grandes empresas de diversos setores no Brasil. E uma das coisas que mais chama a atenção é como a tecnologia tem se inserido nas conversas. Existe consenso geral de que tecnologia tem muito a contribuir com os negócios. O grande desafio, porém, é entender como investir com sucesso em tecnologia – selecionar, implantar e operacionalizar – para impulsionar os negócios. No mundo ideal, as áreas de negócio e a área de TIC devem atuar em conjunto. Porém, no mundo real nem sempre é assim. Em meio à briga de orçamento, poder e egos, o que acontece na prática é um braço de ferro entre as áreas de negócios e a área de TIC. E é aí que mora o perigo. Em empresas menores e mais novas, é relativamente mais fácil e rápido lançar novos produtos e serviços ou criar novos modelos de negócios de oferta. Nas grandes empresas, que geralmente têm que concorrer com os modelos inovadores criados pelas pequenas empresas, é totalmente o contrário. Acompanhei, recentemente, situações que mostram equívocos claros de gestão de inovação e o choque entre as áreas de negócio: • Em uma empresa, a equipe de operações e TIC mostrarem que era impossível acompanhar a velocidade de lançamentos planejados pela equipe de marketing e vendas, mesmo considerando que teria uma boa margem de lucro com os custos de investimento;

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Foto: divulgação

Tiro no pé da Inovação Luís Minoru Shibata

Diretor de consultoria da PromonLogicalis.

twitter.com/luisminoru

• Uma equipe de TIC falar que adorava quando as unidades de negócio demandavam coisas novas, pois embutia no orçamento várias despesas do dia-a-dia que não conseguiam aprovar isoladamente, uma vez que a solicitação era ser cada vez mais eficiente; • Uma equipe de TIC afirmar que a empresa só lançava produtos e serviços originados pela área de tecnologia, que era uma forma de mostrar que o orçamento na área de TIC deveria considerar custos e receitas. Até aí tudo bem, mas a surpresa foi saber que para isso, sempre davam um jeito de “gongar” as inovações vindo das áreas de negócio para assegurar que o orçamento ficasse direcionado para a área de TIC. Por mais que pareça loucura, que atire a primeira pedra quem nunca ouviu a área operacional e a área de TIC criticar arduamente a área de marketing e vendas por um produto/serviço criado. Ou o contrário, as áreas de negócio criticar a área de TIC por inviabilizarem a adoção de novos modelos, velocidade ou orçamento. A recomendação é que, primeiro, exista planejamento claro. Para que isso aconteça, é necessário que os times de inovação sejam colaborativos, envolvendo profissionais de todas as equipes. E mais do que haver um orçamento único, que os resultados também sejam distribuídos. Mas como já foi colocado, muito cuidado, pois “o papel aceita tudo”. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Setorial

É preciso mais que

asaspar

Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Nenhuma companhia aérea opera sem TI e, enquanto milhares de brasileiros experimentam sua primeira viagem de avião, os CIOs definem as prioridades para aproveitar o cenário econômico positivo

Foto: Gladstone Campos / Real Photos / Divulgação

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Juliana, da TAM: "Igualamos nossa plataforma às das maiores e melhores empresas aéreas do mundo e estamos preparados para atingir nosso objetivo, que é crescer no mercado internacional"

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medo da crise econômica e da gripe H1N1 não barrou o crescimento do transporte aéreo no Brasil. Em janeiro deste ano, a demanda por voos nacionais aumentou cerca de 31% em comparação com mesmo mês de 2009, segundo a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). A procura por voos internacionais feitos por companhias brasileiras também cresceu (13%). Mas foi o vaivém de brasileiros dentro do país que garantiu expansão e os investimentos do segmento. “Em todo o mundo, empresas aéreas foram fortemente afetadas, com declínio nos gastos de TI. Mas aqui não houve este impacto, embora tenha havido desaceleração e conservadorismos nos investimentos”, reflete o analista da IDC Brasil, Reinaldo Roveri. De acordo com ele, o bom momento econômico vivido pelo Brasil, além da confirmação de que o país sediará grandes eventos esportivos mundiais (a Copa do Mundo, em 2014, e as Olimpíadas, em 2016), tem funciona-

do como motor e combustível para que as empresas aéreas invistam mais em planejamento e projetos de TI. “As perspectivas são muito boas a partir deste ano. O real valorizado barateia a compra de combustíveis e insumos. Com mais margem, crescem as possibilidades de investimentos em tecnologia que respaldem, principalmente, a qualidade dos serviços, uma vez que a maior concorrência tem enfraquecido o fator preço como diferencial competitivo”, diz Roveri. Usuárias intensivas de TI, as companhias aéreas utilizam-se de softwares muito específicos para atividades como check-in, venda de passagens, controle de bagagens, entre outras. A importância da tecnologia no segmento tem aumentado, entre outros motivos por trazer capacidade analítica, além de contribuir para incrementar o portfólio e a qualidade dos serviços. De acordo com o analista, a inteligência do negócio faz toda a diferença em cenário de concorrência e InformationWeekBrasil | Março de 2010

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ara voar MODELODEANTENAPARAWI-FIEM AERONAVEDAJETBLUE NoBrasil,aAzulconsideraatecnologia parabandalarganosaviõesmuitocara paraopassageirodoméstico.JáaTAM dissequeconexãoabordoestáemseus planos,masdependedefatoresexternos

de expansão, porque permite desde o cálculo inteligente de rotas com mais potencial e identificação do melhor preço até a oferta de serviços segmentados e diferenciados. Da área de TI também saem projetos voltados à web. Em alta, a internet está no foco dos investimentos das empresas aéreas no Brasil e no mundo. Transformado em um importante canal de distribuição do setor, o uso da rede mundial para venda de tickets em 2009 atingiu, pela primeira vez, todas as 116 empresas aéreas pesquisadas anualmente pela Sita, especializada em soluções de TI para o setor. O levantamento revelou

O MERCADO INTERNACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL Participação das empresas brasileiras

TAM - 81,4%

que, no fim de 2010, mais de 90% das companhias estarão aptas a realizar check-in pela web (em 2009, eram cerca de 60%). Em âmbito global, a ampliação das funcionalidades dos serviços online permanece entre as prioridades dos CIOs para 2010, além do aumento dos quiosques de autoatendimento ou de suas funcionalidades, incluindo informes de perda de bagagens e transferência de voos. Outra inovação é a oferta de serviços por telefone celular, uma comodidade ainda não ofertada por 38% das empresas pesquisadas. Para os próximos três anos, destacamse entre as perspectivas de investimen-

Gol - 18,4%Outras – 0,2% Fonte: Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) - Jan/2010

O MERCADO DOMÉSTICO DE AVIAÇÃO CIVIL Participação das empresas brasileiras

TAM - 42,8% Gol - 40,9% Webjet - 6,68%

Azul - 4,99%

OceanAir - 2,2% Trip - 1,64% Outras – 0,8%

Fonte: Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) - Jan/2010

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Foto: Ricardo Benichio

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Linhares, da Azul Linhas Aéreas: para 2010, a previsão é de execução de 70 projetos de TI, grande parte voltada para melhorias no atendimento por meio da internet

to a telefonia IP, arquitetura orientada a serviços (SOA, na sigla em inglês), software como serviço (SaaS, na sigla em inglês), web 2.0, computação em nuvem e tecnologia biométrica.

TERCEIRIZAÇÃO NA PAUTA No Brasil, há um crescente interesse das empresas aéreas em centrar os seus esforços no negócio principal, deixando o gerenciamento do seu ambiente de TI e telecom a cargo de prestadores de serviços. “É forte e perceptível essa tendência mais agressiva, embora não signifique fim dos departamentos de TI”, diz Roveri. Na Azul, a opção de terceirizar nasceu com a empresa, que iniciou operações em dezembro de 2008, no auge da crise, tendo no comando o lendário David Neeleman, fundador da americana de baixo custo JetBlue. Ele chegou disposto a repetir aqui a agressiva política de preços da JetBlue, respaldado por informações que lhe diziam ser a aviação comercial brasileira três vezes maior do que aparentava.

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“Começar do zero, com uma estratégia baseada em outsourcing, nos permitiu olhar para o futuro e buscar tecnologias de ponta”, conta o gerente-geral de TI da Azul, Kleber Linhares, à frente de uma equipe de 25 pessoas, a maior parte atuando como gestora de nível de serviço e com grande conhecimento do setor de aviação. “Não foi difícil recrutar gente muito boa, porque um projeto de startup em grande escala como este é muito motivador”, justifica Linhares, ele próprio oriundo da Gol. Um dos mais recentes investimentos em terceirização da Azul foi na área de telecom, com aquisição de solução de comunicação unificada no modelo Caas (comunicação como serviço), classificada como computação em nuvem pela fornecedora, a Siemens Enterprise Communications. Primeiro cliente a experimentar a novidade no Brasil, a Azul passou a contar com solução hosted para executar todas as funcionalidades de uma plataforma de comunicação tradicional, além de

telefonia IP e mobilidade. Sem investir em hardware ou outro ativo fixo, a empresa dispensou servidores dedicados e passou a acessar, via nuvem, aplicações de voz e colaboração. Para 2010, a Azul prevê a execução de 70 projetos de TI, grande parte voltada para melhorias no atendimento por meio da internet. Não é para menos. Atualmente, a web responde por 50% das vendas, sendo o restante oriundo de call centers e agências de viagem, que também se valem da internet para esta atividade. “É por isto que TI é considerada estratégica no setor, principalmente, para empresas de baixo custo como a nossa.” No terreno da web, a Azul tem investido ainda em redes sociais para fidelizar clientes, gerar tráfego para seus sites e obter informações que embasem suas estratégicas de comunicação e marketing. Por outro lado, muitos projetos de TI e comunicação previstos pela empresa ainda não saíram do papel, barrados por entraves tecnológicos, regulatórios ou mesmo econômicos. A TV ao vivo nas aeronaves, por exemplo, um C diferencial da americana JetBlue, depende do desenvolvimento de an- M tena específica para o país. Y A Azul também decidiu não ofeCM recer internet Wi-Fi durante seus MY voos – serviço ofertado pela JetBlue desde 2007 –, porque considera que CY banda larga nos aviões, no atual ní-CMY vel tecnológico, é muito cara para o K passageiro brasileiro. Afora isso, a empresa planeja investir em serviços pelo celular, como envio de emails e torpedos para confirmações de reservas. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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São Ind Ace


MIGRANDO PARA CRESCER

a de I m ir tu nto V e | ll ão nam |D wa | es i F uções | Prod e s e r r o i i a m k s utos | Parcerias | O top |F o p a u s | Wo nç eS ura rksta tos d tions | Soluções de Seg | Contra

cessos e projetos de negócios da TAM. Com um sistema legado eficiente, Com o sistema modular e a entrada da mas incompatível com os planos de TAM na aliança global Star Alliance, expansão da companhia no mercado a companhia brasileira estará ligada a nacional e internacional, a TAM, líder dezenas de companhias aéreas que já do mercado doméstico, enfrentou no usam a mesma plataforma, recomenfim de 2009 o desafio de migrar seus dada por aquela entidade. sistemas comerciais e de check-in A migração representa investimenpara uma plataforma única e integra- to pesado e requer planejamento, deda, baseada na Altea CMS (customer cisões conscientes e estruturação da management solution) da Amadeus, companhia, um desafio que desesum dos grandes players mundiais de timula muitas empresas, segundo TI para o mercado de viagens e turis- analistas. Mas, segundo Juliana, na mo. “Com esta iniciativa, igualamos TAM a tarefa se desenvolveu mais nossa plataforma às das maiores e facilmente do que o esperado. “Este melhores empresas aéreas do mundo dogma de que migrar é difícil é coisa MF_ANUNCIO_BRASCIN_03.pdf e estamos preparados para5/3/2010 atingir14:09:22 o do passado”, afirma ela, explicando nosso maior objetivo, que é crescer no que a plataforma da Amadeus intemercado internacional”, ressalta Julia- grou-se totalmente aos sistemas lena Kfouri, diretora de tecnologia, pro- gados da TAM fora e dentro do país,

exigiu poucas personalizações. A lista de benefícios é grande e ainda está sendo atualizada, segundo Juliana. “Sistemas como reserva, inventário e check-in estão todos ligados, permitindo um grande aumento de funcionalidades nos processos de vendas e atendimento e melhorias no âmbito operacional e de nível de serviço”, enumera. Com a centralização de dados e informações detalhadas sobre preferências e comportamento dos clientes, da reserva até a coleta da bagagem no destino final, a empresa pode fazer uso mais eficaz das aplicações de inteligência para estratégias de atendimento e marketing. A nova plataforma também enxugou custos em desenvolvimento de sistemas legados e permitiu a transfe-

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Setorial MAIS SERVIÇOS NO WEBSITE Alguns investimentos prioritários para este ano nos websites das companhias aéreas (pesquisa com 116 empresas de todo o mundo) • Inclusão de funções para mudança, cancelamento e remarcação de passagens

44% 34% 34% 33% 29% 26%

• Opções de pagamentos alternativos

• Novos produtos para aumentar o rendimento • Portal de reservas para clientes corporativos • Funcionalidade para resgate de passageiro frequente • Recursos de compras online Fonte: Sita/Airline Business-2009

A GANGORRA DOS INVESTIMENTOS As perspectivas de investimentos em TI nas companhias aéreas brasileiras são muito positivas neste ano, segundo Reinaldo Roveri, analista da IDC Brasil. Embora não disponha de previsões numéricas, o analista afirma que o setor acompanha o otimismo dos demais segmentos econômicos. “De uma forma geral, os investimentos se mantiveram no ano passado, com um pequeno crescimento da ordem de 1%. Pode parecer uma taxa modesta, mas é um resultado muito bom se comparado com a queda que ocorreu lá fora.” De fato, pesquisa realizada em 2009 pela Sita, retratou que os investimentos em TI nas companhias aéreas estavam experimentando os mais baixos níveis desde 2002, em decorrência de perdas financeiras sem precedentes. De acordo com a pesquisa, as empresas dispunham apenas de 1,7% da sua receita para operações de TI e telecom. Embora a crise tenha colocado TI em segundo plano, o estudo ressalta que a maioria das 116 empresas pesquisadas responderam à pressão para redução de custos buscando mais funcionalidade para serviços online até o fim de 2010.

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rência de processamento para o data center da Amadeus, na Alemanha. “Trata-se do data center que realiza o processamento das maiores companhias aéreas do mundo, e que garante mais segurança e estabilidade ao ambiente da TAM”, avalia a diretora. A expectativa de Juliana é que até o início de 2011 a empresa tenha realizado uma completa renovação cobrindo tanto front-office quanto back-office. Estimulada pela modernização e pelas possibilidades da nova plataforma, a TAM também está incrementando o autoatendimento por meio dos seus quiosques nos aeroportos nacionais e internacionais, com novidades como terminal bilingue e leitura de passaporte. No que se refere a conexão à bordo, a executiva limita-se a afirmar que está nos planos da companhia, ressaltando, entretanto, que projetos desse tipo dependem de fatores externos, como gestões aeroportuárias e questões regulatórias. No momento, a TAM está testando em algumas aeronaves o serviço de telefonia móvel a bordo, em parceria com a OnAir, especialiada no assunto. A previsão de lançamento é junho; a facilidade já obteve autorização da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), mas ainda depende de aprovação da Anac. Possibilitando tanto a realização quanto o recebimento de ligações telefônicas, além de envio de SMS, o serviço é inédito no país. De acordo com a TAM, smartphones também poderão ser usados para acesso a e-mails ou navegação na internet.

A INTEGRAÇÃO DAS PEQUENAS De acordo com a Anac, em dezem-

bro de 2009 as companhias de menor porte, como Webjet, Azul, OceanAir e Trip, já respondiam por quase 15% do mercado doméstico. Apesar de pequeno, comparado com os 85% da TAM e da Gol, este porcentual revela queda na concentração entre as empresas e fortalecimento de um grupo de companhias que também sofre pressões para investir em TI, inclusive para integrar sistemas em parceria. Na WebJet, que lidera a lista das menores, o orçamento de TI segue o padrão adotado para 2010 nesta indústria, que, conforme Helena Tavares, gerente-geral de TI, está em torno de 1,7% da receita. “Manteremos o porcentual em 2010 e seguiremos a tendência de EAAS (everything as a service ou tudo como serviço), o que implica equipe interna reduzida e com atuação mais direcionada para a gestão do que para a execução.” A Webjet não fornece detalhes sobre investimentos em TI, mas adianta que as prioridades para este ano focam o aumento de receita e o crescimento da empresa. “Todos os sistemas da companhia, incluindo o back-office, já são baseados em web”, informa. Para Helena, embora empresas aéreas não sobrevivam sem TI, há uma defasagem do Brasil em relação à Europa e aos Estados Unidos. Segundo ela, o público destas regiões possui há mais tempo uma “cultura de voar”, que ainda está se iniciando no Brasil. Na percepção da executiva, o setor aéreo no Brasil é muito mais regulamentado que em outros países. “Isso impede a adoção de determinadas tecnologias e até de estratégias que as empresas têm interesse em implementar.” InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Foto: divulgação

Helena, da WebJet: as prioridades para este ano focam o aumento de receita e o crescimento da empresa

Para Gustavo Murad, diretor de negócios para airlines da Amadeus, nos últimos quatro anos, ocorreu uma aceleração dos investimentos de TI entre as empresas aéreas, com foco maior no suporte específico ao negócio

PERSPECTIVA DE ACELERAÇÃO As barreiras para adoção de inovações, em terra ou a bordo, tendem a cair mais rapidamente não apenas com a evolução das tecnologias, mas também com o aumento da pressão de um mercado consumidor que cresceu na era digital e exige cada vez mais acesso a qualquer hora e a partir de qualquer lugar. A previsão é de Roveri, analista da IDC. “Vale ressaltar que, independentemente do quanto o Brasil representa no consumo mundial de TI, somos destaque no uso de celular e estamos entre os primeiros na compra de PCs em todo o mundo. A força desse novo mercado consumidor deverá acelerar investimentos na implantação da banda larga nas aeronaves, por exemplo”, explica. Para Gustavo Murad, diretor de negócios para airlines da Amadeus, mais do que barreiras tecnológicas o que pesa na hora da decisão é o custobenefício. “Sim, implantar Wi-Fi em aviões é caro e esbarra em dificuldades como regulamentação e estrutura de aeronaves, mas o Brasil tem vocação para inovação em TI. Acredito que todas as aéreas nacionais estão analisando a possibilidade, porque obter receitas adicionais está na agenda

de todas elas. Mas, por enquanto, as receitas adicionais virão de serviços mais básicos.” O diretor aproveita para observar que nos últimos quatro anos ocorreu uma aceleração dos investimentos de TI entre as empresas aéreas, com foco maior no suporte específico ao negócio, como sistemas de reservas, de check-in, e-commerce, gestão de cargas e tripulação. “Isso ocorreu porque os sistemas legados de TI estão aí desde os anos 60 e apresentam dificuldade em acompanhar as inovações tecnológicas. A partir do momento em que os players colocaram à disposição novas versões de sistemas, houve interesse das empresas em se atualizar”, diz. A motivação, segundo o executivo, não é apenas a modernização e, sim. a necessidade de integração. As empresas aéreas brasileiras encontram-se em estágios diversos quanto à maturidade do uso de TI, segundo o diretor da Amadeus. “Mas, independentemente do tamanho, elas já sabem que precisam ter parceiros para aumentar a receita à medida em que transportam passageiros de outras companhias. Isto implica necessidade de ter tecnologia integrada e estar dentro do IWB padrão internacional.

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Perfil Margareth Ortiz de Camargo

Dá para fazer tudo que

queremos. Tem de ter em mente as prioridades e se organizar Roberta Prescott

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Fotos: Ricardo Benichio

inda nova, aos 14 anos, a campineira Margareth Ortiz de Camargo sabia exatamente a área na qual gostaria de atuar: exatas, mais especificamente, matemática. Fez colégio técnico na Unicamp em processamento de dados, formando-se aos 17 anos. O curso era novo e a profissão, requisitada: “todos saíam empregados”. Maggie, como prefere ser chamada, ingressou imediatamente na metalúrgica Clark, atual Eaton, como programadora de sistemas. Nos dez anos de empresa, protagonizou e testemunhou mudanças importantes. “Quando entrei, as mulheres não podiam usar calças e, se se casavam, eram mandadas embora. Me sentia incomodada. Mas fui crescendo, cursei faculdade de matemática pura à noite e comecei a galgar posições. E, mais, me casei e não fui despedida! Depois de três anos, engravidei e, quando voltei, ainda tinha o meu emprego. Fico feliz em ter ajudado a mudar a cultura”, conta, esboçando um sorriso de missão cumprida. Pouco tempo depois, Maggie ficou grávida de novo. Com dois bebês em casa e separada, encarou uma difícil decisão: pediu para sair, porque viu que não conseguiria dedicar-se o suficiente nem para os filhos e nem para a

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companhia. Um dilema comum a muitas mães profissionais. Buscou o equilíbrio: aceitou um emprego no centro de computação da Unicamp, com horário fixo, mudou-se para perto do campus e montou um esquema para cuidar dos filhos e da carreira. “Aprendi que sempre dá para fazer tudo que queremos. Tem de ter em mente as prioridades da vida e se organizar. E também entender algumas coisas, como que não dá para ter dois filhos pequenos e ser superintendente. É preciso ter rugas, experiência de vida, para ser diretora.” Quando estava havia um ano na Unicamp, foi aberto o núcleo de informática do hospital das clínicas. Lá foi Maggie. E ela se apaixonou pela área. “Abriu outro horizonte na minha cabeça”, confessa, enquanto relata o grandioso projeto do qual participou. O carro-chefe era o hospital virtual brasileiro, um site de saúde com colaboração de 70 profissionais da Unicamp e USP. Isto em 1986. Além de descobrir o gosto pela especialização em TI na saúde, ao gerenciar uma equipe no núcleo, ficou claro que queria ser gestora. “Comecei a estudar o ser humano; parei de escovar bits.” A primeira chance que teve foi para trabalhar no instituto central da USP,

em São Paulo, em 1999, em um projeto para construir um sistema de informatização hospitalar em substituição ao da Prodesp. Tarefa nada simples para a iniciante gestora. “Era o que eu imaginava, mas com grandes dificuldades. Em instituições públicas, as pessoas não temem serem dispensadas. Como fazer com que se motivem, se também não se dá aumento? Foi uma escola”, diz, fazendo um balanço dos 4,5 anos de trabalho. A seu modo, incentivou os funcionários a se inscrevem em cursos na própria USP como uma forma de benefício. Com os filhos mais velhos, Maggie fez diariamente o trajeto São Paulo—Campinas em seus anos de USP. Deixou a instituição com o fim do projeto e, de lá, trabalhou por um ano numa consultoria, área, até então, não explorada por ela. Depois, ingressou na vertical de cartões do Unibanco, como gerente, sendo promovida a superintendente seis meses mais tarde. “Era uma equipe maior e com desafios pesadíssimos.”Para dar conta da rotina, alugou um apartamento em São Paulo, onde passava as semanas. Apesar da rotina desafiadora e do alto salário, a área financeira não despertava o mesmo entusiasmo em MagInformationWeekBrasil | Março de 2010

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gie. Quando os filhos passaram em universidades públicas, ela os chamou para, juntos, tomar uma delicada decisão. Como não precisaria custear uma faculdade privada, mãe e filhos concordaram que ela sairia do banco para buscar emprego na área de saúde, que a realizava mais, porém, ganhando menos. A cumplicidade da família permitiu que Maggie se mudasse para São Paulo para trabalhar na Secretaria de Saúde da Cidade de SP em um projeto de informatização dos postos de saúde, das unidades-base. Em dezembro de 2006, ingressou no Hospital Sírio-Libanês, onde está até hoje no cargo de superintendente de TI. Projetos como a infraestrutura de TI que possibilitou a primeira cirurgia robótica do País rederam-lhe algumas premiações como o quinto lugar no geral em As 100+ Inovadoras no Uso de TI e campeã na categoria serviços de saúde e vencedora na mesma categoria no Executivos de TI do Ano, ambos em 2009. Mais que reconhecer um projeto, os prêmios coroam uma trajetória inteira. Agora, aos 51 anos, Maggie vence mais uma batalha: um câncer de mama. Nada de abaixar a cabeça ou se render à doença. Bem-humorada e otimista, ela segue seu mantra de que tudo tem de ser feito da melhor forma possível, sem desistências. “Quando recebi o diagnóstico, perguntei: tem cura? A resposta foi sim. Então, disse que no que dependesse de mim, estava curada!” Ela seguiu religiosamente todas as recomendações, cumprindo todos os itens do tratamento. “Não tem por que ficar se perguntando: por que eu? Perdi meus cabelos, meus seios, as temos de ser positivos. Se não estou bem, me recolho, porque eu quero passar alegria”, ensina, dias depois de sua última quimio, a mãe de dois meninos, um de 25 e outro de 24 anos. iwb

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A 7 pas das comunicaçõ

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om vistas em preparar-se para atender às demandas de negócio e explorar os benefícios das comunicações unificadas (UC, na sigla em inglês), a Eaton iniciou um grande projeto de alinhamento de sua infraestrutura de TI. Para tanto, conduziu um processo de padronização que envolveu mais de 450 localidades das regiões onde atua, ajustando a forma como as unidades se comunicam internamente e entre si. Os parceiros que ajudaram nos objetivos foram a AT&T, responsável pela infraestrutura de rede de longa distância (WAN) e Cisco, para o padrão tecnológico de construção do ambiente de rede local (LAN).

Wide Area Network Nos últimos quatro anos, a AT&T interligou todos os sites da Eaton em uma nuvem sobre a qual se integram tráfegos de dados, voz e imagem. Esta rede baseia-se na tecnologia MPLS e, além da interconexão entre os sites, oferece gerenciamento que garante qualidade e disponibilidade do serviço baseado em um

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SLA maior que 98%. Para os sites de missão crítica foi adicionada, ainda, uma conexão baseada em internet pública da AT&T, chamada Anira, que mantém o serviço mesmo no caso de falha do link principal.

Voz sobre IP Com a maioria dos sites interligados nesta rede global, passo seguinte foi dar continuidade à estratégia de implementar serviços de UC sobre a plataforma. A primeira iniciativa foi colocar a comunicação de voz entre todos os sites nesta rede, com um custo reduzido e não importando a sua localização. Isso se dá por meio do Vogan (voice over global area network), da AT&T. Todos os PABX da Eaton passaram a ser interligados e as chamadas entre as localidades direcionadas a este serviço geraram uma significativa economia.

Wired LAN Olhando para dentro da empresa, a LAN de todas as localidades foi tendo, gradualmente, seus equipamentos substituídos por switches com capaci-

dade de POE (Power over Ethernet). Entre os benefícios estão a gestão centralizada da rede por um time global único e com suporte remoto 24x7, a capacitação da infraestrutura para atender requerimentos de telefonia IP, redução do risco por acessos indevidos e a padronização como forma de permitir o desenvolvimento de aplicações globais a partir desta plataforma. Para complementar, todo o cabeamento foi substituído por uma rede estruturada compatível ou superior ao padrão cat5 e utilizado para construção de redes Gigabit Ethernet. A alta disponibilidade dos serviços foi atingida através da instalação de UPS Eaton/Powerware.

telefone IP Se beneficiando da infraestrutura de rede local, iniciamos a troca da telefonia convencional TDM (time multiplex division) analógica pela IP substituindo os diversos PABX por um padrão global previamente definido. O parceiro escolhido foi a Avaya, que apresentava maior aderência à estratégia corporativa. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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assos cações unificadas Global 7 Digits Dial Plan

Esse projeto, 90% concluído na AL e 60% na empresa como um todo, tem como objetivo ter um servidor central de voz que possibilita que qualquer extensão dentro da empresa seja tratada como um ramal, bastando discar 7 dígitos para se conectar. Os telefones passam a ser terminais e o usuário pode se conectar em qualquer local dentro ou fora da Eaton como se estivesse em sua mesa. Isso facilita o processo e reduz custos com ligações.

Wireless IP Telephony

de processo por código de barras e terminais móveis da HHP. Estes equipamentos utilizam padrão CIP e são dotados de capacidade de se conectar ao sistema de telefonia, que propiciou que os operadores e o pessoal da logística estivessem conectados ao sistema com ramais móveis, facilitando sua localização e a comunicação.

Email e SMS A tecnologia instalada permite a integração com o sistema de mensagens instantâneas (Microsoft Communicator) e de correio eletrônico (Exchange),

onde se pode, via telefone, ler e enviar mensagens a qualquer usuário da rede em seu computador e não mais apenas via telefone. Dando continuidade a esta estratégia, a Eaton espera concluir a migração da sua plataforma de voz até o fim de 2011 e iniciar a utilização de sua rede global de dados para trafegar imagens. A estratégia baseia-se em dois pilares: permitir o uso de computadores munidos de câmeras para videoconferências e criar salas de telepresença. O objetivo é reduzir os custos e agilizar a tomada de decisão.

Com o Cisco wireless cobrindo 100% da empresa, viabilizou-se o uso da telefonia IP, agregando mobilidade para as áreas administrativas, além de permitir a implementação de um controle

> É graduado em tecnologia da informação e administração de empresas, além de ser pósgraduado em gestão de negócios. > Atua na Eaton desde 1988, tendo passado por diversas áreas da TI e em processos de melhorias de negócios. > Atualmente, responde pela gerência de suporte a infraestrutura na companhia para a América Latina.

Imagem: divulgação

Carlos Lanfredi

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Indústria

GILBERTO PAVONI JUNIOR, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

AVANÇO DOS APLICATIVOS MÓVEIS ESBARRA NA MELHORIA DAS REDES 3G E NO CUSTO DE TELEFONIA ano nem começou direito e as novidades sobre o mundo das telecomunicaO ções móveis apontam para uma nova direção da mobilidade corporativa, com a incorporação de aplicativos além do usual e-mail ou sistemas voltados à

Foto: Ricardo Benichio

força de vendas. E é este mercado que está na mira de fabricantes de aparelhos e softwares. No Brasil, apesar das complicações sobre a tarifa de telefonia e a miríade de tecnologias à disposição, espera-se um crescimento expressivo.

Bolieiro, MicroStrategy: “Não é uma dificuldade da tecnologia; é uma questão de cultura de uso”

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De acordo com a consultoria IDC, o mundo terá 1 bilhão de trabalhadores munidos de celulares capazes de ajudá-los em suas tarefas diárias ao fim de 2010. “Temos dois mundos móveis se desenvolvendo; no de consumidor final tem mais novidades, mas o corporativo vai crescer de acordo com a percepção da produtividade que a mobilidade traz”, diz o analista de telecomunicações do IDC, João Paulo Bruder. Para ele, caminhamos para um futuro com soluções móveis muito mais abrangentes e sensíveis do que ler e-mails e acessar agendas. No futuro, veremos que 2010 foi apenas o começo da revolução da mobilidade. Esta transformação nas duas pontas pontuou o último Mobile World Congress, InformationWeekBrasil | Março de 2010

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realizado em fevereiro, em Barcelona (leia mais nas pág. 20 e 21). Ligue seu smartphone e dê uma busca sobre as notícias do evento para sentir como o mercado está aquecido para 2010. Você vai encontrar, por exemplo, o anúncio da parceria entre Nokia e Intel para a criação do sistema operacional Meego, baseado em Linux. A iniciativa é um claro contra-ataque à Apple e Google. A Microsoft, aproveitou o congresso para lançar o Windows Phone 7 Series, novo sistema com uma interface touchscreen que deve conquistar os usuários. O anúncio vem somente alguns meses após o CEO, Steve Ballmer, dizer que a empresa havia “pisado na bola” com o avanço da versão mobile do Windows e não estava feliz de ver a companhia perder mercado para concorrentes. Com o cenário de tecno

logias em vias de se complicar com tanta oferta, alguns fabricantes formaram a Whole Applications Community, que representa 3 bilhões de usuários. O objetivo é batalhar para a criação de uma plataforma de software comum para os desenvolvedores de aplicativos. As investidas também contemplam o mercado corporativo. Basta observar as estratégias da Oracle com a compra da Sun, dona da tecnologia Java. Com a aquisição veio o anúncio de que a mobilidade está no centro de suas intenções para 2010. A Oracle ainda firmou uma parceria com a Qualcomm para que os celulares com a plataforma Brew possam rodar o cliente wireless Java com mais recursos. Em outra ponta, a empresa tem usado as suítes da Oracle

Communication para ajudar as operadoras a melhorarem as ofertas de banda e os serviços e, desta forma, ajudarem o mercado a crescer e a superar a diversidade de formatos existente. “Os aplicativos móveis que estão surgindo precisam da rede para trafegar e apoio para as várias interfaces e, hoje, há um limite nisto”, comenta o gerente especialista em soluções da Oracle, Célio Rosa. A empresa acredita que o ambiente do service delivery platform (SDP) irá facilitar a criação de lojas virtuais como a AppStore, da Apple, e difundir o uso da mobilidade para além das grandes corporações.

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Indústria

Problemas a serem enfrentados Veja o que os fornecedores de mobile detectaram sobre os gargalos que impedem um uso maior da conectividade nas empresas. • Segurança: os CIOs não querem que um celular perdido signifique que dados sigilosos estão também perdidos ou nas mãos de algum criminoso. • Preço: embora os aparelhos estejam mais baratos, o custo da conexão dificulta o cálculo do investimento para os CIOs. • Renovação: as empresas não querem ter de renovar toda a base de celulares cada vez que um sistema operacional mobile é lançado. • Falta inovação: a adoção de mobilidade nas empresas tem ocorrido em processos que rapidamente comprovam ganhos, como força de vendas e coleta de dados em campo. Os que não conseguem mostrar retorno têm sido, em geral, engavetados. • Cultura: é fácil treinar um funcionário para uso de sistemas simples de coleta de dados e relatórios, mas lidar com informação estratégica necessita treinamento.

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volvimento na qual seus softwares corporativos podem ser portados para dispositivos móveis. Assim, migrar SharePoint, Dynamics, SQL Server fica apenas como uma questão de decisão estratégica. “As empresas early adopters e as soluções de nicho abrem o mercado e a adoção maior vem aos poucos até se estabilizar. Estamos saindo deste primeiro momento agora”, destaca. De fato, os aplicativos para celulares têm avançado pouco. Além de poder ver o e-mail no celular e trocar alguns dados superficiais, somente os processos de negócio com retorno garantido têm ganhado versões móveis, como força de vendas, serviços remotos e coleta de dados em campo. “Quando o antigo PDA (assistente pessoal como os primeiros Palm e iPAQ) se tornou smartphone, toda teoria sobre mobilidade começou a fazer sentido, mas ainda é um começo”, aponta o gerente de marketing da MGI, Roberto Lechuga. A fornecedora de soluções móveis aposta em um aumento da demanda em 2010, mas sem grandes novidades em termos de aplicativos. “Há gargalos a serem enfrentados no preço e na evolução do poder dos aparelhos para rodar aplicações mais pesadas.”

O tamanho do mercado e o tamanho do problema No Brasil, os números da mobilidade impressionam à primeira vista, mas também mostram o tamanho deste desafio para crescer. Segundo levantamento da Anatel, o ano de 2009 fechou com pouco mais de 175 milhões de celulares habilitados no País, um au-

Foto: Ricardo Benichio

Trabalhar em várias frentes é também a tática da Microsoft, que tem se aproximado simultaneamente de desenvolvedores, empresas usuárias e consumidores finais para criar o ambiente ideal para mobilidade. São mais de 100 mil desenvolvedores na Microsoft Developer Network e mais de 1 milhão de usuários. Ao menos metade deste ecossistema está dedicado às soluções empresariais. Mesmo assim, a Microsoft sabe que há um enorme caminho a percorrer. “Por mais que o mercado tenha evoluído nos últimos anos, alguns CIOs ainda não compreendem os benefícios de ter alguns processos de negócio nos dispositivos móveis”, argumenta o gerente para o mercado de mobilidade da empresa, Celso Winik. O executivo diz que a Microsoft trabalha com uma matriz de desen-

Lechuga, da MGI: “Quando o antigo PDA se tornou smartphone, toda teoria sobre mobilidade começou a fazer sentido, mas ainda é um começo”

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mento de 23 milhões de linhas. O resultado foi o segundo melhor da história, atrás apenas dos registrados em 2008. Um estudo da TNS Research International mostra a rápida aceitação dos smartphones no mercado brasileiro. O aparelho já conquistou 19% de usuários em contrapartida dos 16% de 2008. O índice é superior ao de outros países vizinhos avaliados no levantamento (Argentina 9%; Colômbia 7%; Guatemala 6% e México 8%). Contudo, ainda que exista esta aceitação aos celulares inteligentes, há claras barreiras ao crescimento. A ampla maioria da base de usuários móveis é formada por aparelhos pré-pagos (82%) e que servem mais para conversas. A adoção de smartphones também não indica que eles estejam sendo usados com a totalidade de seus potenciais para mobilidade. A boa notícia é que o mercado está se transformando. O aumento da adoção da tecnologia de terceira geração (3G) mostra isto. Em outubro de 2009, os aparelhos 3G somavam cerca de 6 milhões. Em janeiro de 2010, passaram de 10,4 milhões. O problema parece estar no preço e na falta de cobertura. O Balanço Huawei da Banda Larga Móvel, feito trimestralmente pela fabricante chinesa e pelo site especializado Teleco, evidencia este gargalo. Embora a cobertura tenha aumentado diante dos compromissos estabelecidos entre operadoras e governo para 2012, a banda larga móvel está disponível somente para 63% da população e 12,4% dos municípios brasileiros. Os estados do Sudeste são os maiores beneficiados. O que não seria um problema se a economia não estivesse crescendo justamente no interior. O balanço aponta também que a média de preços no Brasil para pacotes de 500 MB está acima dos valores praticados em outros países (R$ 76 no Brasil contra R$ 54 no Chile e R$ 31 na Argentina). Segundo o relatório Huawei/Teleco, estes preços “são influenciados pela carga tributária e pelo subdimensionamento das redes, em especial das redes de transmissão.” Esse cenário pode estar impedindo a maior adoção da mobilidade nas empresas. “Os executivos de TI não querem conexão ocasional para suas soluções”, comenta o vice-presidente de atendimento e relacionamento da Totvs, Wilson de Godoy. “Evidentemente, alguma coisa pode funcionar neste esquema e transferir os dados quando encontra a rede, mas isto limita a expansão”, afirma.

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Indústria

Reis, da Intemobile: “As empresas querem mais, elas querem dar poder de decisão para quem está em campo”

A fabricante nacional de ERP e de sistemas corporativos tem vários aplicativos voltados ao mundo móvel. Mesmo assim, Godoy não crê que tudo possa ser migrado para o mundo mobile por enquanto. “Há problemas de interface, poder de processamento e consumo de energia quando há tentativas de fazer um ERP, BI ou CRM rodar em dispositivos móveis.” Mesmo com algumas barreiras a serem enfrentadas, a Totvs tem notado mais interesse do mercado por soluções corporativas móveis. “Em todo projeto novo há algum tipo de exigência de mobilidade, os clientes já pensam nisto no momento da compra. Há alguns anos isto não acontecia.” A MicroStrategy, especializada em BI, também se ressente de um cenário mais maduro para as soluções voltadas à mobilidade. “O problema não é onde o sistema vai rodar, mas como o profissional vai conseguir extrair decisões dos dados que são apresen-

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tados. Isto não é uma dificuldade da tecnologia, é uma questão de cultura de uso”, aponta o vice-presidente para América Latina, Flavio Bolieiro. Cerca de 20% da base instalada usa soluções móveis, principalmente em smartphones BlackBerry. A empresa também fornece acesso ao BI pelo browser do iPhone e, no segundo semestre deste ano, um aplicativo deste aparelho fará a conexão direta entre o celular da Apple e o BI. Soluções para Kindle e iPAD (respectivamente, o e-reader da Amazon e o tablet da Apple) estão prontas para uso ou sendo estudadas. “Estamos em um momento de transição, no qual muita solução pode ser impulsionada pelos novos aparelhos e a interface touchscreen. Mas as soluções deste tipo não serão adotadas por todas as empresas. As early adopters serão aquelas com volume suficiente para se interessar por isto.” Podemos estar a um pasInformationWeekBrasil | Março de 2010

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Municípios com cobertura 3g por Região no Brasil Norte 6,2%

Nordeste 10,6%

Sudeste 17,9% Sul 10,3% % de Municípios Cobertos de 5% a 10% de 10% a 15% acma de 15% Fonte: Huawei/Teleco out/09

“Por mais que o mercado tenha evoluído nos últimos anos, alguns CIOs ainda não compreendem os benefícios de ter alguns processos de negócio nos dispositivos móveis”, Winik, da Microsoft

“Os aplicativos móveis que estão surgindo precisam da rede para trafegar e apoio para as várias interfaces e, hoje, há um limite nisto”, Rosa, da Oracle

so de a inteligência de negócio virar tecnologia móvel. Talvez uma terceira onda da mobilidade corporativa. No início de tudo, há cerca de duas décadas, as soluções se restringiam a alguns coletores de dados que usavam processos batch para repassar as informações coletadas para os sistemas das empresas. Com a adoção maior de Bluetooth e Wi-Fi, passouse a fazer isso de forma online e em tempo real. Foi aí que muitas soluções apareceram, mas, em síntese, elas só transformavam relatórios em dados digitais, evitando o trabalho de se escrever tudo com caneta. “Isso não é mais suficiente e as empresas querem mais; elas querem dar poder de decisão para quem está em campo”, aponta o gerente de negócios da Intemobile, Sergio Reis. A empresa, especializada em projetos wireless, tem mais de 300 clientes. A maioria ainda está nos passos anteriores da mobilidade, mas já há uma

demanda crescente por novos usos. “O e-mail está consagrado, avançamos agora para a cultura da informação estratégica mobile”, destaca. O executivo vê vários gargalos a serem enfrentados para o mercado se desenvolver. Mas, nenhum é intransponível. A empresa trabalha há 17 anos com soluções sem fio e tem o conhecimento da demanda da área de TI e de negócios. “O cenário está se desenvolvendo e começam a aparecer soluções para as dúvidas sobre segurança, usabilidade e o fator de custo.” Para ele, o mercado será impulsionado pelas novas soluções de serviços e pelo aparecimento de aparelhos que comportam processos mais parrudos. “A demanda já existe, cabe a todos os fornecedores envolvidos educar o cliente para a mobilidade”, vislumbra Reis. Se esses gargalos forem enfrentados, de fato isso pode ser tornar uma realidade para mais empresas do que iwb as que conhecemos hoje.

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Mercado

TI versus integração Já faz alguns anos que procuramos estreitar relações do setor empresarial brasileiro de tecnologia da informação com outros países. Em particular, a participação brasileira na Aleti, federação latino-americana das entidades empresariais de TI, tem permitido ter acesso às experiências (de sucesso e frustradas) de dezenas de países da região. Estes esforços têm sido reconhecidos pelos governos da região: há poucas semanas ocorreu em São Paulo o I Seminário Internacional Software e Serviços de TI, organizado pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, com a promoção da Cepal (Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe). Tivemos a oportunidade de apresentar neste seminário as principais reivindicações do setor empresarial de TI em toda a América Latina, com vistas à integração dos mercados e o atendimento conjunto a demandas de fora da região. No que tange a disponibilização de conhecimento, sugerimos a criação de um Observatório Latino-americano do setor de TI. Além de estudar os marcos legais de cada país (tributos, encargos sociais), os incentivos à formação de capital humano para o setor e as estratégias de compras públicas, este Observatório deve mapear a indústria da região e criar oportunidades de negócios (por exemplo, para a criação de empresas maiores por meio de fusões entre países). Embora a infraestrutura física precise de melhorias

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Foto: Magdalena Gutierrez

latino-americana Roberto Carlos Mayer

é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional.

E-mail: rocmayer@mbi.com.br

em toda a região, a infraestrutura jurídica é muito mais crítica: além da uniformização da legislação, o reconhecimento mútuo de certificados e assinaturas digitais entre países, é fundamental eliminar a bitributação nos negócios entre países da região, o que se constitui no maior obstáculo existente. Como exemplo, quando uma empresa brasileira subcontrata uma empresa argentina para atender a uma encomenda de um cliente nos Estados Unidos, o pagamento do cliente é tributado na entrada no Brasil, e novamente na transferência para o prestador de serviços na Argentina. As alíquotas aplicadas correspondem às da remessa de lucros. Estas taxas, que variam de 20% a 40% conforme o país, aplicadas mais de uma vez, inviabilizam a subcontratação a nível regional, tanto entre empresas diferentes quanto entre filiais de empresas multinacionais. Finalmente, observamos que é necessário criar mecanismos de financiamento para viabilizar, por exemplo, operações de fusão de empresas entre países ou exportações conjuntas a terceiros mercados. As linhas existentes contemplam quando muito parcialmente este tipo de operações. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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EM FOCO DESAFIO: melhorar inteligência de negócio para antecipar-se a concorrência SOLUÇÃO: estruturação de uma estratégia ambiciosa para adoção de ferramentas de BI RESULTADO: trocar relatórios operacionais por informações mais amplas que ajudem no direcionamento estratégico

m período de intensa consolidação de mercado acelerou a evolução das ferramentas de business intelligence (BI). O avanço da tecnologia elevou expectativas trazendo novas abordagens no uso das soluções que conferiam inteligência aos negócios. A complexidade vivida em um mercado cada vez mais competitivo obriga as empresas a traçar estratégias certeiras para extrair ao máximo o potencial deste tipo de plataforma. Projetos interessantes e ambiciosos começam a aparecer. As companhias não querem mais decidir o destino olhando pelo retrovisor. Um exemplo disso está na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) que pretende, a partir de 2011, tirar do papel uma iniciativa abrangente envolvendo sistemas que tragam mais precisão na hora de definir estratégias. A companhia separou R$ 2,7 milhões — de um orçamento previsto para 2011 na casa dos R$ 126 milhões — para caminhar em direção às ferramentas de BI. O vultoso recurso refere-se apenas ao próximo ano e deve ser elevado à medida que a plataforma avançar. O desejo de agregar mais inteligência ao negócio não é novo na instituição. Em 2002, quando deu início a um (também grandioso) movimento de instalação de um ERP da JD Edwards, a ideia de adotar uma solução business intelligence InformationWeekBrasil | Março de 2010

www.westline.com.br

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da

Imagem: divulgação

LIGÊNCIA já permeava os interesses da área de TI. Com toda sua estrutura corporativa e 24 dos seus mil usuários ligados ao software de gestão, o esforço precisou ser temporariamente adiado até a estabilização da plataforma. Feito isto, veio a possibilidade de pensar em agregar aplicativos mais analíticos. Já faz cerca de dois anos que oito profissionais do time de tecnologia desenham a estratégia de adoção de uma solução que deve mudar os rumos da companhia. Segundo José Osvaldo Fontoura de Carvalho Sobrinho, CIO da instituição, o BI permeará toda área de TI, buscando informações em 18 sistemas cruciais da empresa. O projeto básico visa a resultados envolvendo formatação de cubos, todo o processo de mineração de dados, dashboards e recursos de balanced scorecard. “Buscamos uma visão mais multidimensional, extraindo tudo que é informação relevante dos processos”, estipula.

A licitação com detalhes técnicos para a escolha do fornecedor deve ser publicada a partir de abril de 2010. O executivo calcula que a fase de implantação — prevista para o início do ano seguinte — demandará cerca de dezoito meses de trabalho. “Mas, quanto mais você usa a aplicação, mais aprimora a forma de trabalhar”, avalia, apontando uma evolução constante como estratégia para enriquecer cada vez mais a plataforma.

NO CALCANHAR “Quero respostas para saber os próximos passos dos concorrentes.” A frase de Carvalho dá a orientação exata do ponto que será atacado pela instituição. O alvo reside em ganhar competitividade. “Espero que o sistema de BI possa nos antecipar muito em comparação ao mercado”, resume o CIO. Para quem pensa que os Correios detêm monopólio no setor onde atua,

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Na Prática o executivo explica que a instituição, cada vez mais, disputa espaço com players dos mais diversos setores. Desde os clássicos operadores logísticos (como Fedex e UPS), passando por instituições financeiras (graças à sua atuação no Banco Postal) e desembocando nas tecnologias (como o e-mail) que diminuem o volume de cartas enviadas. Com os concorrentes no calcanhar não dá mais para apoiar-se nos dados de ontem para ver como as coisas serão amanhã. “As vendas do último mês são relevantes”, afirma o CIO, “mas precisamos pensar à frente”. O objetivo dos Correios com o BI é ingressar em um mundo multidimensional não resignando-se mais apenas a informações transacionais — como ocorre hoje em dia. Há algum tempo, a companhia utiliza o SAP BusinessObjects (Crystal Reports e Web Intelligence) para geração de relatórios, mas o executivo quer ir além. “Existem diversas coisas ocorrendo no mundo todo que podem enriquecer nossa tomada de decisão”, vislumbra o executivo. A expectativa é jogar estes dados externos na ferramenta, somá-los com o que existem nos data warehouses corporativos e começar a identificar padrões de comportamento e tendências para ações futuras. O diretor cita que a empresa busca referências de projetos em vários casos de aplicação de soluções similares a esperada no Brasil e no exterior. A instituição também mapeia e pesquisa e ferramentas no mercado. Enquanto isto, realiza testes de

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um sistema desenvolvido em open source para verificar a aderência de uma plataforma de business intelligence à sua realidade. A expectativa parece alta, mas Carvalho nega que o potencial da tecnologia esteja superestimado. “É um projeto ambiciosos, mas nada diferente do que os principais bancos já fazem hoje”, compara. Ano após ano, consultorias de TI colocam os aplicativos BI entre as prioridades dos departamentos de informática. O Gartner, por exemplo, situa a tecnologia nas primeiras posições de sua lista de prioridades dos CIOs desde 2006. Na visão de Andreas Bitterer, vice-presidente de pesquisa do instituto, muitas iniciativas envolvendo esse tipo de aplicações falham, pois muitas companhias esquecem de estabelecer questões relevantes como governança, padrões para inserção de dados e condução de projeto, contentando-se apenas com coloridos dashboards e relatórios. De acordo com o instituto, o mercado mundial de soluções de inteligência de negócio movimentou US$ 8,8 bilhões em 2008. Números mais recentes ainda não foram divulgados pela consultoria. Segundo Bitterer, em 2012, mais de 35% das cinco mil maiores companhias globais falharão em decisões críticas, por problemas no seu BI. Com todo cuidado dispensado e zelo na condução da iniciativa até o momento, é de se esperar que os Correios atinja êxito na execução de sua estratégia e não caia na estatística IWB da consultoria.

NOVE FALHAS NOS PROJETOS DE BI 1. Acreditar que a ferramenta, por si só resolverá questões estruturais 2. Manter silos departamentais de dados 3. Negar problemas de qualidade nos data warehouses 4. Menosprezar plataformas de BI ou comprá-las apenas com base em menor preço 5. Não evoluir o sistema com o tempo 6. Terceirizar a ferramenta para economizar 7. Restringir seu uso apenas aos dashboards 8. Simplificar os resultados obtidos 9. Não adotar uma estratégia focada na ferramenta Fonte: Gartner

InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Tech Review Entre tantas ideias para computação em nuvem, software como serviço é a que deve receber as atenções neste momento

É hora de investir em

uma estratégia de

Michael Biddick, da InformationWeek EUA*

O Imagem: Glowimages

s líderes em tecnologia de negócio se encontram em meio a um dilúvio de ideias sobre computação em nuvem, jorradas por fornecedores, novos serviços e até mesmo pela pressão de CEOs sobre quais são suas “estratégias de nuvem”. Muita desta exuberância está concentrada no tipo de serviço “computação por hora”, oferecido pela Amazon e outras empresas, mas que a maioria dos grandes grupos começou somente agora a levar em consideração.

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Em meio a altas aspirações, poucos notaram o quão poderoso se tornou o software como serviço (SaaS, na sigla em inglês). O impacto que o conceito terá nas áreas de TI será profundo e, como líderes em tecnologia de negócios, precisamos garantir que nossas empresas estejam preparadas. Enquanto SaaS transfere a responsabilidade da implementação e manutenção do software para o provedor e libera recursos para outros projetos, a TI fica nas mãos do fornecedor em questão de disponibilidade, segurança, regras de compliance e outros pontos-chave. Os aplicativos SaaS não são apenas “legais de ter”. Três quartos das empresas que usam consideram os serviços do aplicativo muito importantes ou até essenciais, de acordo com pesquisa da InformationWeek Analytics, com 281 profissionais de tecnologia de negócio, incluindo 131 que usam SaaS. Cerca de um terço descreveu seu aplicativo de SaaS como crítico ao negócio. Apesar da importância, muitos líderes ainda tratam SaaS como ad hoc. Dentre os usuários, 59% dizem que é um ponto de solução tática e apenas 32% o consideram parte das estratégias a longo prazo. Os CIOs terão o melhor de SaaS tornando-o parte da arquitetura geral da empresa (leia box).

por que saas exerce esse papel? Por incrível que pareça, a razão número um é a rapidez na implementação, para 37% dos usuários do modelo. Conforme as empresas saem da recessão, com alta demanda de novas habilidades e, geralmente, com equipes de TI reduzidas, esse fator se torna mais importante. A velocidade é seguida pela economia nos gastos, citada por 25% dos adeptos. SaaS não é universal, mas entre os 47% dos entrevistados que o usam, SaaS vai além de automação na força das vendas e CRM. Aplicativos para RH, presença web, e-mail, serviço de suporte, colaboração, financeiro e backup são usados por um quarto ou mais dos consumidores de software como serviço. A Fusion PTT, empresa de consultoria, com uma equipe trabalhando basicamente com sites clientes, usa aplicativos SaaS em 100% dos servidores de negócio. Entre faturas, contas e folhas de pagamento até gerenciamento de estoque de vendas e e-mail, não possui um único servidor ou licença para software. A empresa optou pelo modelo pelos mesmos motivos que os entrevistados na pesquisa: rapidez de implementação e redução dos gastos. Mas outro benefício, que se torna podero-

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Tech Review so com o tempo, é a demanda dos funcionários por mobilidade. SaaS força a TI a criar aplicativos acessíveis mais seguros fora do ambiente corporativo, seja para uso em home office, na estrada, via smartphone ou em um PC pessoal. A demanda por acesso remoto pode ultrapassar o ritmo com que a área de TI consegue entregar aplicativos para diferentes plataformas. Para os aplicativos SaaS baseados em browser, acesso móvel é a jogada da vez. Para 39% dos entrevistados que ainda não adotaram SaaS, a segurança é a maior barreira. No entanto, apenas alguns alegaram não entender o modelo. Talvez, todo o carnaval envolvendo cloud tenha ofuscado o aprendizado sobre o uso de software como serviço. Dados proprietários também representam um obstáculo, citado por 31% como o motivo pelo qual não usam SaaS. Para os fornecedores, segurança, privacidade e portabilidade são as três principais objeções. Portabilidade deve ser uma das maiores preocupações, já que as empresas vêm colocando cada vez mais dados nesses aplicativos e, com mais experiência no assunto, percebem o aumento no número de opções, querendo, assim, mudar de fornecedor.

SaaS em atividade Os clientes, geralmente, se satisfazem com os aplicativos SaaS. De acordo com 60% dos entrevistados, eles mantêm desempenho igual ou melhor do que os aplicativos

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convencionais. E as empresas continuam investindo. Mesmo que hoje apenas 13% dos clientes gastem mais de 20% de seus orçamentos de TI em SaaS, em 18 meses, mais de um terço gastará a mesma quantia de seus orçamentos. E o fato de 78% dos entrevistados já ter integrado ou ter planos de integração de aplicativos SaaS com os aplicativos do negócio mostra um comprometimento com o modelo como parte da arquitetura do negócio. Mas o maior desafio está começando. Conforme as empresas mudam para uma mistura de aplicativos desenvolvidos internamente, locais com configurações personalizadas, aplicativos SaaS e outros entender os riscos associados às mudanças de aplicativos se torna cada vez mais difícil. Está completamente nas mãos das equipes de TI garantir o funcionamento, mesmo que eles não tenham controle sobre muitos dos componentes. O que provavelmente deve mudar nos próximos anos é como as áreas de TI gerenciam e monitoram a saúde e o desempenho dos aplicativos como serviço. Hoje, muitos são passivos, com quase três quartos dos entrevistados confiando nas informações de desempenho dadas pelos fornecedores. No futuro, as empresas farão mais monitoramento interno dos aplicativos SaaS como fazem com qualquer outro. E o melhor será monitorá-los não no nível da TI, mas no nível de desempenho do usuário, que não ligará para o fornecedor de SaaS se tiver problemas desta natureza; ele ligará

para o suporte na área de TI. Monitoramento não é fácil. Usando ferramentas convencionais, é difícil distinguir o tráfego de SaaS do de internet normal da empresa. Sem um pacote de análise profunda, os profissionais de TI não têm a capacidade local para determinar se o serviço não está normal ou se o problema do usuário foi causado por queda na rede. Mesmo com pacote de análise, não há visibilidade para problemas de desempenho gerados na área do fornecedor. O preço a se pagar será menos transparência e mais confiança no provedor para dados de desempenho. Essa troca pode ser inaceitável para algumas empresas. A TI precisará monitorar mais precisamente o tráfego de banda disponível entre usuário e servidor, já que essa ligação aumentará de forma crítica. Vale considerar mecanismos de cache que aumentam o desempenho, assim como reter, localmente, conteúdo e dados. Outro desafio será decidir quais aplicativos serão usados como serviço. ERP é um candidato pouco provável — executar funções complexas do negócio na nuvem exigirá tanto esforço quanto aplicativos locais, especialmente se a TI estiver tentando recriar funções específicas. CRM está na lista dos preferidos e a mobilidade fortalece essa opção. Os aplicativos para RH parecem prontos para crescer e devem resolver problemas com tarefas básicas, como cadastrar candidatos e benefícios. O uso de sistemas de inteligência do negócio em SaaS ainda é baixo (apenas 16% dos entrevistados usam), mas é o mais alto em termos de planos para InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Tech Review os próximos 18 meses (20%). Quanto mais fornecedores oferecerem APIs (interface de fragmentação de aplicativos) e serviços web que permitam o compartilhamento de dados em SaaS, as empresas tendem a explorar como a combinação desses dados com análises online podem melhorar as tomadas de decisão. Geralmente, há apenas um grande jogador na área, rodeado por concorrentes novatos. Portanto, se estiver insatisfeito com seu fornecedor atual, há algumas outras opções. A maior força nesse ano que se inicia pode ser os aplicativos para software convencionais oferecidos em diferentes plataformas — locais ou nuvem. A Microsoft está ganhando clientes com o Exchange baseado em serviço, e a empresa promete uma versão online do Office, em 2010, mas com funções a menos. Muitas empresas não se importarão em ter menos funções. Quando começamos a usar a versão web do QuickBooks, notamos que algumas funções não existiam, mas nos viramos bem. Será difícil para fornecedores manter o equilíbrio entre produtos internacionais, em ambos os ambientes, cada um com um modelo de negócio. É semelhante ao equilíbrio que as equipes de TI têm de manter. Elas precisam aprender novas habilidades e criar nova estratégia que os permita integrar infraestruturas legadas com o portfólio crescente de SaaS. * Michael Biddick é presidente e CTO da Fusion PPT.

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9 áreas-chave para estratégia de SaaS

As estratégias de SaaS não têm recebido a atenção necessária - talvez porque sejam sempre imposta às áreas de TI. Entre os usuários do modelo, apenas 37% declararam que a TI foi a primeira a querer usá-lo; os outros 54% disseram que há um executivo ou uma outra linha de negócio por trás de seu uso. SaaS deveria ser uma opção em qualquer momento em que uma nova habilidade dirigida por TI é trazida para a empresa, e a área deveria ter uma estrutura clara para avaliá-la e operá-la. Ao desenvolver essa estratégia de SaaS, as equipes devem direcioná-la à essas nove áreas-chave. 1 - Selecione o fornecedor mais adequado Os fornecedores de SaaS não são todos iguais, portanto, é essencial que seja selecionado aquele que mais se encaixa nas necessidades dos negócios. Só porque SaaS parece simples e barato para implementar, não quer dizer que uma análise inicial de suas características e funções possa ser dispensada. Pode ser fácil encerrar uma assinatura mensal do serviço, mas não é tão fácil assim extrair todos os dados e recomeçar. Olhe além das habilidades e foque em confiança na segurança, backup, integridade dos dados e portabilidade. 2 - Assine o contrato certo As necessidades de uma empresa mudam com o tempo. É preciso analisar o quão flexível é o contrato e a plataforma escolhida para o uso. Como o preço é alterado de acordo com quantos usuários são adicionados ou removidos e quando o uso muda. Sua experiência trabalhando com empresas terceirizadas será de grande valia nessa hora. Preste atenção aos comprometimentos sobre o tempo de uso. Com cuidado, analise os termos de saída também - caso o serviço seja cancelado, existe multa? Isso nos leva para próximo tópico. 3 - Tenha uma estratégia de saída bem detalhada Caso seja necessário cancelar o serviço, será possível recuperar os dados e de forma reutilizável? O que acontece com a customização? Geralmente, existem taxas extra para transferência de dados para fora do ambiente de SaaS. Essa deve se tornar a grande questão envolvendo SaaS no próximo ano, conforme as empresas enviam mais e mais informações vitais para essas plataformas, em quantidades cada vez maiores. Portanto, garanta um plano de remoção de dados caso você resolva mudar de fornecedor ou trazer a solução de volta para casa. Por exemplo, nossa empresa de consultoria evita ofertas de SaaS que cobram com base em uso de banda, assim não seremos cobrados caso nossos dados tenham de ser transferidos para outro serviço. 4 - Gerencie o relacionamento O uso deverá ditar os gastos, portanto, a empresa deve manter monitoramento consistente e avaliar para determinar se o fornecedor está de acordo com suas necessidades. Muitas empresas não estão preparadas para esse tipo de monitoramento e é uma habilidade que precisa ser melhorada com mais uso de SaaS. Cerca de ¾ dos usuários do conceito confiam ao fornecedor o gerenciamento da performance dos aplicativos SaaS, de acordo com nossa pesquisa. 5 - Crie um plano de contingência Em SaaS, ainda não podemos confiar 100%. Mesmo que o grau de satisfação cresça, a área de TI deve ter sempre

um plano B para os aplicativos que não podem cair e para os dados que não podem ser perdidos. É de extrema importância classificar o tipo de dado que precisa de backup. O provedor de SaaS precisa fornecer, também, ferramentas de extração de dados. Nós executamos, semanalmente, uma extração completa dos dados mantidos pela Salesforce.com, assim temos uma cópia local de todos os nossos dados. 6 - Considere interoperabilidade e integração Entenda perfeitamente qual tipo de integração é possível com seus outros aplicativos. Não pense que seu fornecedor tem experiência com um tipo de integração que você considera óbvia - digamos, entre um sistema de RH e o de folha de pagamento. Você precisa de uma API, um serviço web, um middleware ou de um serviço de integração de SaaS terceirizado? Essa é uma das ciladas em que se cai ao tratar SaaS como uma solução de ponto. Poucos aplicativos são eficazes em silos e você precisa garantir que seu aplicativo de SaaS se comunique com outros programas tradicionais ou online. De fato, metade dos usuários com quem conversamos tem seus aplicativos integrados com outros aplicativos internos, e mais 28% deles terão nos próximos 18 meses. 7 - Reconheça o papel da TI no suporte do produto Embora o suporte de um software convencional não precise de ninguém para arrumar sistemas operacionais e implementar atualizações de segurança, alguém ainda precisa adicionar usuários, alterar senhas, criar carga de trabalho, realizar design de tela e executar outras tarefas. Se alguém tem um problema usando um aplicativo de RH baseado em SaaS, ele deve procurar suporte na equipe de RH ou com o pessoal de TI? Se a mudança para SaaS é realizada por um grupo externo à área de TI, pode passar a impressão de que a equipe de TI não precisa se envolver. Isso deve ser conversado de forma explícita. Pode fazer sentido, mas se outros funcionários da empresa acabarem realizando essas tarefas, eles terão menos tempo para realizar suas verdadeiras funções. 8 - Consiga envolvimento e apoio de executivos sênior Se um aplicativo está executando uma função crítica ao negócio, garanta que os líderes da empresa conheçam os riscos e benefícios de SaaS. A última coisa que você quer é que um blecaute ou problemas no acesso aos dados peguem as pessoas de surpresa. Se um blecaute acontecer, eles precisam saber o que você tem sob controle (seu relacionamento com o fornecedor) e o que está fora do seu alcance (todo o resto do aplicativo). 9 - Alinhe os objetivos da empresa Se empresa tem como objetivo reduzir gastos ou reduzir o tempo de entrega dos serviços, SaaS deve considerado nessa missão. UBM

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Você está pronto Inovação colaborativa será a chave do sucesso no futuro. Os líderes corporativos já perceberam que eles precisam trabalhar de forma colaborativa com seus parceiros de negócio, clientes e governantes para inovar com sucesso no futuro. Ecossistemas de inovação, que giram em torno dos setores públicos e privados e se estendem para incluir cidadãos e sociedades, tiveram de ser formados. A inovação colaborativa é o nome do jogo para sucesso no futuro. Um dos estudos mais abrangentes já realizado sobre inovação colaborativa, o eLab@INSEAD, com a colaboração da Logica, entrevistou mais de duzentos líderes de negócios, desde empresas blue-chip até os setores públicos e privados por todo o mundo, sobre suas visões a respeito da inovação colaborativa. A pesquisa (disponível em http://elab.insead.edu) mostra que, embora as empresas aleguem alta prioridade para inovações colaborativas, a maioria delas é limitada pelos baixos níveis de prontidão de inovação. A pesquisa revelou que, enquanto a colaboração com parceiros externos é um facilitador importante da inovação, a execução de tais parcerias é difícil. Seria similar a vencer uma corrida de três pés. É um jogo de equilíbrio, cooperação e competição com o foco na vitória. Por todo o mundo, as empresas estão sofrendo para identificar as melhores estratégias e abordagem para “vencer juntas”. A cultura de compartilhar, arriscar e trabalhar com diversos parceiros, funcionários e objetivos são aspectos que fazem parte do sucesso da inovação, em particular, da inovação colaborativa. Culturas complementares podem dar força, no entanto, desencontros

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Foto: Divulgação

para as inovações? Soumitra Dutta

é reitor para relações exteriores do Insead e professor de negócios e tecnologia da Roland Berger

culturais são, com frequência, uma forte barreira contra a inovação colaborativa. Essa pesquisa demonstrou, também, que as empresas precisam de uma inovação “multicultural” mais eficiente, em que os diferentes aspectos do comportamento de uma empresa sejam combinados em diferentes proporções, dependendo do estágio do processo de inovação. Por exemplo, diversidade em experiências é mais valiosa na fase de desenvolvimento de ideias, enquanto os objetivos comuns e estilos de trabalho são mais importantes na fase de execução. A implementação eficiente envolve direcionar os recursos de forma apropriada para garantir que as prioridades na competição sejam resolvidas de fato. Conseguir equilibrar inovação e gerenciamento na demanda do dia-a-dia do negócio foi um dos melhores desafios que os entrevistados experimentaram. A inovação colaborativa não obtém sucesso no vácuo. Os líderes precisam criar um ambiente de colaboração e inovação fértil. Apenas dizer que “inovar é importante” não resolve. Simplesmente criar uma função de inovação, e colocar dinheiro ali, não cria inovações. A inovação deve ir além e se fixar como realidade na empresa. É hora dos líderes se levantarem e enfrentarem os desafios da inovação de frente. InformationWeekBrasil | Março de 2010

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Information Week Brasil - Ed. 225 - Especial Executivo de TI do ano