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TI VERDE

Dez idéias para impulsionar os projetos e envolver as equipes

SUCESSÃO

TELECOM

Poucas empresas têm processos de preparação de executivos

O cenário que surge com as últimas movimentações da indústria www.informationweek.com.br

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BANCO DO BRASIL

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EM ENTREVISTA EXCLUSIVA, JOSÉ LUIZ

SALINAS, VICE-PRESIDENTE DE TI, LOGÍSTICA E SUPORTE OPERACIONAL DO BB (FOTO), REVELA COMO A EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA PROMOVE A INOVAÇÃO DENTRO DO BANCO

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Índice

Novembro 2008 - Número 209

Fixas 04 Editorial 11 Estratégia 24 Segurança 38 Mercado 50 Carreira 80 Estante 82 Inovação

06

Entrevista

O extenso currículo e a diversidade de experiência levaram José Luiz Salinas à vice-presidência presidência de TI e logística do Banco do Brasil. O executivo faz um balanço de sua gestão e aponta os desafios

44 I CARREIRA A preparação de executivos para ocupar cargos de liderança consiste em prática rara no mercado brasileiro.

52 I For IT by IT Glaucio Roberto Garcia relata como o banco de imagens Latinstock Brasil unificou seus 14 websites

54 I SETORIAL A segurança de dados e privacidade de informações pessoais ganham especial relevância no setor de saúde

58 I SEGURANÇA

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12 | www.itweb.com.br Como a crise está impactando a indústria de TI é um dos assuntos do panorama das principais notícias do mercado de tecnologia. Confira também uma entrevista com Ray Ozzie, da Microsoft, sobre as estratégias de computação em nuvem da fabricante

26 | ESPECIAL Cobertura da cerimônia de premiação das companhias campeãs na oitava edição de As 100+ Inovadoras em TI, que ocorreu em 23 de outubro, em São Paulo

32 | Indústria Novo PGO, WiMAX, compra da BrT pela Oi, infra-estrutura para expansão da banda larga: qual é o cenário das telecomunicações que surge

39 I CIO Insight Márcia Del Frari, da REFAP, questiona as estratégias escritas antes da revolução do acesso à informação; Fernando Birman, da Rhodia, pondera sobre os desafios dos CIOs para pensar a estrutura da área; Tania Nossa, da Alcoa, defende colaboração e cooperação entre os departamentos InformationWeek Brasil

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Em artigo exclusivo para InformationWeek Brasil, a advogada Patricia Peck Pinheiro comenta os limites para uso das ferramentas de internet e e-mail

60 I NA PRÁTICA A dura separação dos sistemas financeiros da Daimler e da Chrysler: um projeto encabeçado pelo CIO que desafiou a capacidade da própria TI

66 I NA PRÁTICA Nossa Caixa economiza R$ 30 milhões com solução de mapeamento e de gerenciamento de mainframes

68 I NA PRÁTICA Universidade Metodista substitui ferramenta de backup por software único para ambientes Windows e Linux

70 I NA PRÁTICA Spaipa troca solução de mobilidade em busca de dinamismo para força de vendas

74 I TECH REVIEW Estratégia de TI verde, em dez passos. Dicas para as empresas melhorares suas iniciativas em prol do meio ambiente



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07.10.2008 11/14/08 12:34:46 PM 17:18


Editorial

Cautela Foto: Ricardo Benichio

A AGENDA DE JOSÉ LUIZ SALINAS, VICE-PRESIDENTE DO BANCO DO BRASIL, É BASTANTE COMPLICADA, COM MUITOS COMPROMISSOS E ALGUNS DELES SOBREPOSTOS. Mas o que poderia ser comum a executivos de seu porte – como restringir o tempo da entrevista ou ser breve e conciso nas respostas – não ocorreu. No último dia da Futurecom, o VP do agora segundo maior banco do País (após fusão do Itaú e Unibanco), me recebeu para um bate papo que seria de 30 minutos, mas demoramos mais de uma hora. Sem pressa, Salinas discorreu sobre as últimas realizações dos departamentos (no plural, porque, além de TI, ele esta à frente de logística e suporte) que comanda, enfatizando as inovações que têm movido a instituição e a levado ao seu bicentenário. No entanto, sobre a crise – assunto que está na pauta de todas as conversas – foi breve, pontuando que o momento pode representar uma oportunidade “interessante” para a TI. O ponto de vista de Salinas vai ao encontro do que os presidentes das operadoras de telecomunicações enfatizaram durante a Futurecom. Apesar de reconhecerem o grave momento atual, em seus discursos, os executivos passaram mensagens de otimismo, afirmando que a crise ainda não os afetou em profundidade. Há outras preocupações no setor (como se lê na reportagem na página 32), mas seria imprudente ignorar a recessão. A IDC reviu para baixo o crescimento do setor no Brasil; a iSuppli reduziu as projeções de vendas mundiais de semicondutores em 2008 e alertou que o mercado pode piorar. E, segundo o Gartner, caiu o número de empresas que planejam implementar SOA. O setor de TI e telecom já foi impactado. Resta agora saber como as empresas vão contornar as dificuldades e transformá-las em oportunidades, como sugeriram Salinas e os presidentes das telcos.

Boa lei t ur a!

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“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refl etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.” InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados. © 2005 CMP Media LLC.

InformationWeek Brasil

11/14/08 5:41:34 PM


Entrevista

Eclético

Reportagem de capa

Roberta Prescott

Depois de ter passado por quase todas as áreas do Banco do Brasil, José Luiz Salinas faz um balanço da sua gestão na vice-presidência de TI José Luiz Prola Salinas tem um currículo extenso e diversificado. Foram três especializações (em auditoria em custos, desenvolvimento gerencial e formação de executivos), além de mestrado (em TI e processos) e doutorado (em gestão focada em estratégia e competitividade no setor bancário). Em 26 anos de Banco do Brasil, Salinas escalou (muitas) posições – do centro de processamento de dados, atendimento aos clientes e back office nas agências às áreas de caixa, tesouraria, rural, crédito e operações. Depois de mudarse para Brasília, o gaúcho chegou a ser o auditor geral, tendo também trabalhado na diretoria de gestão de pessoas e crédito e na área de estratégia focada em inteligência competitiva. Hoje, aos 45 anos, Salinas ocupa a vice-presidência de TI, logística e suporte operacional e comanda uma estrutura de 11 mil pessoas. “Por esta visão e bagagem fui alçado para esta missão”, diz, satisfeito. E, no ano em que a instituição comemora 200 anos, a TI levou, em outubro, o primeiro lugar da categoria finanças de As 100+ Inovadoras.



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InformationWeek Brasil – Como a atual crise financeira afeta a TI do Banco do Brasil? Salinas – Crises sempre trazem dois lados: o das perdas e o das oportunidades. Se for falar na TI do Banco do Brasil, a enxergamos como oportunidade para buscarmos tecnologias para melhorarmos a relação custo–benefício e propiciar mais conforto para os clientes. Hoje, temos cerca de 30 milhões de correntistas e, contando os poupadores, são 45 milhões. Isto representa a população de alguns países. Então, a TI está voltada a propiciar diversos canais de relacionamento com o banco. IWB – Quais seriam as tecnologias envolvidas? Salinas – O mobile banking, por exemplo, que lançamos em 2001. Não é a crise que vai impulsionálo, pois nós já estamos trabalhando nisto há muito tempo. Com uma base de mais de 140 milhões de celulares no País, imagine o alcance que o banco pode ter por meio do telefone – seja o modelo simples, que só recebe SMS, até o smartphone. Então, trabalhar estas plataformas é fundamental para dar acesso ao cliente às suas operações bancárias. É romper a barreira do físico e se relacionar com ele InformationWeek Brasil

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Foto: Roberto Jaime

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onde estiver. A tecnologia 3G vai impulsionar isto mais ainda: o cliente poderá ter contato por voz e imagem. IWB – O mobile banking poderia vir a substituir o internet banking ou outros canais? Salinas – Todos são complementares; isto vai depender do que o cliente quer. Hoje, já temos solução para m-payment, por meio da qual o cliente pode fazer compras de até R$ 100 com apenas a confirmação do SMS ou, acima deste valor, confirmando no portal por motivo de segurança. Fazemos parcerias com estabelecimentos e isto ocorre por meio das bandeiras Mastercard e Visa. O cliente faz as transações pelo celular e podemos acompanhá-las. Posso, por exemplo, oferecer imediatamente descontos. Assim, o incentivo cada vez mais a utilizar esta comodidade e vou premiandoo pela fidelidade e pelo uso.

Novembro de 2008

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IWB – Quantos clientes dos serviços pelo celular o BB têm? Salinas – São 600 mil cadastrados. IWB – É um número muito baixo se comparado à base de 30 milhões. Salinas – É verdade, mas as pessoas ainda precisam se familiarizar com a solução, confiar nela e entender sua segurança. IWB – Qual é o perfil deste cliente? Salinas – Grande parte ainda utiliza para short message para receber confirmações de cartão, de operações de compra, de transações etc. Já uma outra parte entra propriamente no



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Entrevista Reportagem de capa

home banking. É uma questão de tempo, pois esta base vem crescendo. O avanço das tecnologias como a terceira geração (3G) ou novos modelos de aparelhos também ajuda. Mal foi lançado o iPhone, já temos 50 mil transações [por ele]. IWB – No Ciab, o BB anunciou o uso da TV digital. Como será este canal? Salinas – Quando se começou a falar em TV digital, nós passamos a pensar em uma solução para isto. Primeiro, em parceria com o centro acadêmico da Universidade de Brasília (UnB). A TV digital significa mais a comodidade para o cliente. Vai funcionar como o internet banking, que provê acesso a todas as operações com a vantagem de também ter interação por voz e imagem. Daqui a pouco, haverá TV digital em todos os lares e a população poderá, via TV, simular empréstimos, fazer operações, pagamentos, verificar saldos, fazer transferências etc. IWB – Em que fase a TV digital está hoje? Salinas – Estamos em teste. Em São Paulo, você consegue acessar o portal do BB [por meio da TV digital], mas ainda são informações institucionais e a parte de simulação de algumas operações, sem interatividade. Estamos acompanhando e esperando o avanço da tecnologia. O set-top box é fundamental. Já temos a solução completa e pronta para a transação. Vamos lançar em meados do ano que vem. IWB – Quantos clientes usam atualmente este canal? Salinas – Ainda não é representativo, pois é um

piloto e o próprio acesso à TV digital é restrito. Isto tende a evoluir e massificar. Mas o mais importante é ter a solução pronta e, à medida que as pessoas forem se familiarizando e tendo acesso à tecnologia, esperamos que o uso cresça exponencialmente. É o mesmo que aconteceu com o internet banking, que, quando lançado, as pessoas questionavam a segurança e hoje são 8,5 milhões de clientes cadastrados. IWB – Como fica a segurança na TV digital? Salinas – A TV digital tem segurança, porque o sinal com o set-top box é criptografado. Além da questão da segurança, é a sensação da segurança que o cliente quer ter. E isto tem o seu tempo para maturar. IWB – O que o banco pretende com estes canais? Tirar o cliente da agência? Salinas – De maneira nenhuma; é bem pelo contrário. Nós queremos nos relacionar com os clientes, estejam eles onde estiverem e da forma que quiserem. Temos 4 mil agências e mais 15 mil pontos de atendimento. IWB – Os bancos precisam trabalhar com altos índices de eficiência operacional. O que o BB está fazendo neste sentido? Salinas – Há um projeto de governança de TI. Junto com uma consultoria especializada, estamos fazendo um diagnóstico do que temos hoje em tecnologia para, a partir daí, verificar as oportunidades de otimizar a infra-estrutura de TI e

200 anos Legado deixado pela família portuguesa no Brasil, a instituição completa, em 2008, seu bicentenário. Recentemente, após a fusão do Itaú com o Unibanco, o BB perdeu a liderança no setor, mesmo registrando lucro líquido de R$ 1,867 bilhão no terceiro trimestre. A estatal negocia a compra de 49% do Banco Votorantim e a Nossa Caixa.



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InformationWeek Brasil

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“Nós já temos a solução completa e pronta para a TV digital. Vamos lançar em meados do ano que vem” buscar novas tecnologias e maneiras de gerenciá-las. Isto vai resultar em uma melhor eficiência operacional, ou seja, menos custos e mais vantagens que eu posso repassar para os clientes. O projeto começou em 2007, mas está em velocidade de cruzeiro neste ano. Em meados do ano que vem, teremos os resultados, que são os diagnósticos, além de uma avaliação completa. IWB – Quais são as diretrizes do projeto? Salinas – O principal e a razão de ser é o alinhamento integral aos negócios, que não é simplesmente uma palavra bonita. É o meu consultor, desenvolvedor ou analista conhecerem o negócio e terem uma postura proativa de oferecer soluções para que o banco possa chegar ao cliente e facilitar a vida dele. Temos também um grupo de inovação que busca, por exemplo, uma nova tecnologia para monitoração de ATMs. Então, esta nova tecnologia vai nos permitir ser mais eficiente em diagnosticar o ATM antes que ele dê problema. Para isto, minha equipe tem de se antecipar e levar a informação ao negócio para tomar uma ação preventiva. IWB – Você está desde julho de 2007 à frente da logística e da TI do BB. Qual balanço você faz deste período? Salinas – Assumir uma área onde há um comprometimento muito grande da equipe, que é competente e está preocupada com os negócios do banco, com a inovação e acima de tudo com o cliente, �� uma missão interessante e que ajuda muito para gerir quase 11 mil funcionários, contando TI, logística e back office – o suporte operacional. Foi um período Novembro de 2008

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de aprendizagem e uma oportunidade para procurar alinhar cada vez mais a visão de governança e negócios com a visão de TI. Eu tenho, além da formação em TI, uma visão e formação em governança. IWB – Qual é a sua formação? Salinas – Sou formado em contábeis e em administração, com mestrado em administração de produção e sistema de informações gerenciais e doutorado em gestão de estratégia e competitividade. Tenho uma formação voltada a processos incorporados a negócios e à governança. Então, esta é minha contribuição. E mostra a confiança que a administração do banco teve de me levar a esta posição. São três áreas que têm sinergia. Toda parte de apoio aos negócios passa por tecnologia, logística e suporte operacional. Mas a área de back office é muito nova. IWB – O que ela faz? Salinas – Ela centraliza todos os processos e serviços de retaguarda das agências e das redes de atendimentos, como, por exemplo, jurídico, documentos, monitoramento das salas de autoatendimento, tesouramento e também de TI. Estamos centralizando aquela parte de trás da agência em cinco grandes centros para ganhar em escala, para automatizar cada vez mais os processos e poder liberar os funcionários para o atendimento e o relacionamento com os clientes. Os centros estão em Brasília, Curitiba, São Paulo, Recife e Belo Horizonte. Foi um projeto desenvolvido desde o ano passado e que agora está em fase de consolidação. Já estamos absorvendo os



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Entrevista

Reportagem de capa

processos centralizados. A idéia é deixar as agências para relacionamento. IWB – Existe um comitê na TI? Salinas – Nós temos o comitê VITEC, da vice-presidência da tecnologia e logística. É um grupo estratégico. Reunimos semanalmente os diretores das áreas, os colegiados e os gerentes-executivos para discutir os projetos em andamento, o estágio em que estão e o que virá. O encontro dura cerca de duas horas e falamos intensamente sobre estratégia corporativa, o que está acontecendo e o que podemos oferecer a mais. Voltando ao balanço do período, acho que, se por um lado, um ano pode ser muito tempo, por outro – olhando para tudo que podemos fazer – é pouco. O primeiro ano foi de plantar muitas coisas, trabalhar, discutir estrategicamente com a equipe e integrar as áreas. IWB – O que podemos esperar do banco do brasil para 2009? Salinas – Muitas novidades. Um banco mais sintonizado e com mais facilidade para o cliente, como a TV digital, cujo sinal avança nas grandes capitais e se torna mais popular. Também discutimos na Febraban a compensação dos cheques por imagem. Este é um ponto importante, porque vai permitir um menor tempo de resposta e um custo muito inferior entre os bancos e a câmara de compensação, que pertence ao Banco do Brasil.

“Com a expansão do crédito acontecendo no Brasil, é muito importante criar mecanismos para facilitar a vida do cliente” 10

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Com isto, ao invés de pegar os malotes de cheques físicos e levá-los às agências, vamos digitalizá-los e enviá-los pelo sistema de imagem para fazer a truncagem e devolver aos bancos de forma automática. Ainda tem a questão do gerenciamento eletrônico de documentos (GED), tanto nas agências – conferir eletronicamente a assinatura e fazer o pagamento com mais agilidade e rapidez – como nos caixas eletrônicos – reconhecer a firma eletronicamente e fazer o pagamento em dinheiro ou cheque. IWB – O GED ajuda o agronegócio? Salinas – Sim, principalmente, na questão das operações de crédito. Com a expansão do crédito acontecendo no Brasil, é muito importante criar mecanismos para facilitar a vida do cliente. Imagina se [as empresas, cooperativas] do agronegócio do País pudessem nos enviar a documentação necessária para crédito por e-mail. Se não quisessem, não precisariam ir à agência. Estamos estudando soluções para eles mandarem o material com certificado digital de maneira confiável e também do agricultor poder rastrear a operação dele. Por exemplo, ser avisado por SMS após cada etapa concluída ou em que fase está a operação dele. Imagine o quanto isto economiza de papel, o quanto é verde! IWB – Você passou por áreas bem diversas no BB. O que está achando de comandar a TI? Salinas – Estou adorando, gostando muito. A equipe é muito competente; são pessoas sérias e comprometidas. É uma área muito instigante, dinâmica, cheia de novidades e importante demais para o BB, porque dá todo o apoio. Ela pode parecer invisível para algumas coisas, mas é vital para a instituição.

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InformationWeek Brasil

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Estratégia

“O dinheiro não muda o homem, ele apenas o desmascara” (Henry Ford, 1863-1947) Os desdobramentos da crise que assola os mercados mundiais - cuja magnitude não foi antecipada por nenhuma cabeça “privilegiada” e cujas conseqüências também não parecem obter uma convergência de idéias – chocaram a todos ao demonstrar inequivocamente a fragilidade de grandes – e às vezes centenárias – organizações, que eram motivo de orgulho, e até de arrogância, de seus funcionários e acionistas. Para mim foi particularmente revelador o discurso de Alan Greenspan – presidente do Federal Reserve por muitos anos – ao ser apontado e questionado como um dos culpados por toda essa situação, por ter “desregulado” demais o mercado. Greenspan assumiu parte da culpa, e disse que estava absolutamente chocado ao descobrir (e essa é a palavra-chave de seu discurso, “descobrir”) que os executivos responsáveis pela condução dos negócios não pautavam as suas decisões tendo em mente – acima de tudo (!) – preservar o valor da empresa para os seus acionistas. Preservar o valor da empresa, ou construir sólidos planos de crescimento são questões que requerem pensar objetivando o longo prazo. E isso é conflitante com a maneira como as metas de negócios são estabelecidas, visando resultados imediatos, e prometendo recompensas motivadoras – e até obscenas - para aqueles que alcançarem (e principalmente superarem) essas metas. Ao mesmo tempo, não alcançá-las significa - quase sempre – ganhos insuficientes, demissão, e abalo na reputação do profissional. O que motivou a criação de regras e conceitos, Novembro de 2008

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Foto: Magdalena Gutierrez

Nem SOX, nem GOVERNANÇA ... nada adiantou

Sergio Lozinsky é consultor em gestão empresarial e tecnologia. E-mail: slozinsky@terra.com.br

como Sox e Governança, foi justamente a percepção de que esse método de remuneração – considerado eficaz para garantir os lucros e o crescimento – levavam as pessoas, em alguns casos - como Enron –, a colocar o negócio em níveis de riscos não aceitáveis, buscando acima de tudo maximizar seus ganhos individuais. Sox, Governança, Padrões Éticos, Agências de Rating, e vários outros meios de controle estão aí para evitar esses excessos. Mas não foram suficientes. Para que os decision rights (direitos de decisão) de um negócio funcionem a contento, é preciso antes de tudo não tratar o processo de forma burocrática, apenas para garantir que a certificação seja outorgada ou renovada. Além isso, os grupos responsáveis por propor, validar e aprovar as iniciativas devem ser competentes para tal e agir com a autonomia definida originalmente; e considerar consultar terceiros quando os riscos ou a complexidade da iniciativa requerirem um cuidado adicional. Mas, mais importante, é fundamental trabalhar com o tipo de profissional que Alan Greenspan julgava ser comum no mercado ... aquele que coloca a preservação do valor da empresa acima de tudo - inclusive do seu bônus – e que percebe que o único lugar em que o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário.

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Cortes contra a crise Sim, podemos A vitória de Barack Obama nas eleições para a presidência dos Estados Unidos trouxe boas perspectivas para o setor de tecnologia da informação. Especialistas elencaram pontos positivos: 1) Obama sabe como estimular a tecnologia rumo ao sucesso 2) Vai usar a tecnologia para transformar a forma de trabalho do governo 3) TI verde torna-se uma prioridade com o apoio de Obama 4) Tecnologia antiquada que não funciona será abandonada 5) Obama vai ser o primeiro presidente online

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O cenário de crise internacional levou algumas empresas a anunciarem corte em suas estruturas. A Nokia Siemens demitiu 1.820 funcionários, a maioria na Finlândia e Alemanha. Apesar do atual momento, a fabricante de equipamentos de telecom afirmou que a decisão faz parte de um programa global de redução de custos que já está em sua última etapa. A Nortel também sente a pressão da concorrência e instabilidade da situação econômica. Em razão da queda na receita do terceiro trimestre, para US$ 2,3 bilhões, a empresa deve eliminar 1,3 mil postos de trabalho. Já a AMD anunciou a demissão de 500 profissionais de seus quadros, sem apresentar justificativas. Leia mais na reportagem sobre a crise na página 22.

Netbook de US$ 200

Os projetos de inclusão de computadores de US$ 100 caminham a passos lentos, mas o mercado já fala em máquinas de baixo custo na faixa dos US$ 200. A declaração apelativa veio de Jerry Shen, CEO da fabricante taiwanesa Asustek. A empresa estaria planejando vender um modelo do tipo “netbook” com este preço, já em 2009. InformationWeek Brasil

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Sim, não, talvez Depois que o Google desistiu da parceria com o Yahoo para evitar problemas com a justiça norte-americana (que começava a investigar concentração de mercado), a pontocom de Jerry Yang voltou a cogitar negócios com a Microsoft. Mas, desta vez, foi a gigante quem recusou o contato. O CEO, Steve Ballmer, alega que a oferta – feita em janeiro e recusada repetidas vezes pelo Yahoo – ficou no passado. A julgar pelo “leva-e-traz da história”, que já dura quase um ano, muita água ainda pode rolar até o desfecho.

Aumento Os salários dos diretores de tecnologia da informação subiram 13,7% em 2008, em comparação ao ano passado. O cálculo foi feito pela consultoria de gestão de negócios Hay Group, que mostra um crescimento médio de 8,5% no salário base, subindo para quase 14% quando se consideram os bônus.

GPS no Brasil O mercado brasileiro de GPS deve quase dobrar, saltando de 140 mil unidades, em 2008, para até 270 mil, no final de 2009, segundo estimativas de Carlos Roberto Borges, diretor da Movix, distribuidora especializada no ramo.

3G corporativo A IDC questionou 471 profissionais de TI e telecom e descobriu que 56% das companhias usam algum tipo de aparelho e conexão na tecnologia e outras 23% pretendem adotá-la nos próximos anos. Novembro de 2008

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R$ 10,2 bilhões É este o total de investimentos que seria necessário para impulsionar os parques tecnológicos no Brasil nos próximos cinco anos. O cálculo foi feito pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec) e da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial.

R$ 38,5 bilhões podem ser economizados com o uso do WiMAX no Brasil. O valor foi prospectado pela consultoria Guerreiro Consult, analisando os ganhos para a indústria e o mercado de consumo de acesso a internet.

Queda livre US$ 25 bilhões a menos foi quanto o Gartner calculou no faturamento global do mercado de semicondutores em 2009. A previsão inicial, de US$ 307,7 bilhões, caiu para US$ 282 bilhões, como efeito da crise financeira internacional.

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A AES Eletropaulo Telecom investiu R$ 20 milhões no preparo da oferta de infra-estrutura de acesso à internet banda larga pela rede elétrica. A prestadora de serviços de telecom pretende comercializar a tecnologia às operadoras a partir do primeiro trimestre de 2009, mas ainda depende da resolução de questões regulatórias pendentes na Agência Nacional de Telecomunicações. A banda larga pela rede elétrica pode ser uma alternativa às tecnologias de acesso já existentes, como ADSL, 3G, Wifi etc. Entre suas

Foto: SnapVillage

Banda elétrica

características, destacam-se a capilaridade (pelo alcance da infra-estrutura elétrica), e a disponibilidade de poder conectar o modem a qualquer tomada de um mesmo imóvel onde o serviço esteja habilitado

A portabilidade numérica segue expandindo seu alcance, de acordo com o calendário de implementação estabelecido pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). A única alteração até o momento foi feita para São Paulo, já que a data prevista inicialmente coincidia com o feriado do Carnaval, em fevereiro de 2009, e foi adiada para 2 de março. Até o fechamento da edição, a ABR Telecom, entidade responsável pelo processo, contabiliza que a mudança de operadora de telefonia com manutenção do número já está disponível para 31,4 milhões de pessoas, tendo sido realizadas 31,7 mil transferências. A consultoria Signals Telecom calcula que 20 milhões de linhas móveis serão portadas na América Latina entre 2008 e 2013. Argentina, Brasil, Colômbia e México serão responsáveis por 85% das migrações realizadas no período. O volume de mudanças ainda é considerado moderado na região, mas o suficiente para ter impacto nos negócios das operadoras, segundo a empresa.

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> Ricardo Clemente assume a diretoria financeira e de tecnologia da informação da Pfizer Brasil. No fim de agosto, Maurício Pereira deixou a TI da parte de manufatura farmacêutica em um movimento de reestruturação, que extinguiu seu cargo. > Julio César Gomes deixou a liderança da área de TI e segurança da informação da construtora Gafisa.

Vai bem, obrigada

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Vaivém de executivos

> A VisaNet Brasil criou a vicepresidência executiva de tecnologia e operações, interinamente sob a responsabilidade direta do presidente Rômulo de Mello Dias. Paulo Guzzo assume como diretor-executivo de tecnologia, no lugar de Luiz Eduardo Ritzmann. > Etienne Hubert Vreuls assumiu a função de gerente de TI do Brasil da Halliburton. Antes, atuava como gerente-executivo de TI e processos da União de Lojas Leader. > Adriano Aquino deixou a diretoria de tecnologia e infra-estrutura da EuropAssistance e foi para a diretoria de TI da Abyara Brokers. > Fábio Gandour assumiu como cientista-chefe da subsidiária brasileira da IBM e José Carlos Duarte ingressou no novo cargo de CTO. > Marcelo Medeiros subiu à presidência da Lenovo na América do Sul, enquanto Tomaz Oliveira tornou-se presidente da unidade brasileira. > Kevin Kennedy assumirá como presidente e CEO da Avaya, em janeiro de 2009, no lugar de Charles Giancarlo, que passa a chairman do conselho administrativo. > Em outubro, Sérgio Basílio deixou o comando da Symantec no Brasil. Wagner Tadeu assumiu como diretorgeral no País. > Alex Zago, ex-IDC e Frost & Sullivan, torna-se gerente de análise de mercado para a América Latina da RIM, fabricante do Blackberry. www.itweb.com.br/iwb/vaivem InformationWeek Brasil

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Déjà Vu

No fim de outubro, a Polícia Federal deflagrou nova operação para investigar esquemas de fraudes em licitações nos Correios e no Incra para compra de equipamentos e soluções de tecnologia da informação. A operação, batizada de Déjà Vu, expediu 43 mandados de busca e apreensão, mas 14 especificamente para a vertente de investigação de licitação em que estão envolvidas empresas da área de TI. Ao todo, 18 pessoas foram presas, mas libertadas depois que os depoimentos foram colhidos. Os nomes das companhias não foram revelados. No entanto, o Reseller Web apurou, junto a fontes ligadas à Polícia Federal, que entre as investigadas estão Lan Professional, Cobra Tecnologia e Tech Consultoria. De acordo com a delegacia da Polícia Federal em Sorocaba (SP), o esquema resultou em prejuízos de R$ 21 milhões à Administração Pública Federal.

Questionável imunidade Até o iPhone entrou na dança da crise econômica. O aparelho, que se tornou a coqueluche do mercado norte-americano de celulares chegando até a destronar o Motorola Razr, pode sofrer uma queda de até 40% em sua produção. A opinião foi dada pelo analista da FBR Capital Markets, Craig Berger, em um relatório. A Apple não comentou a declaração.

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Presidente da 3Com, Adriano Gaudêncio, faz um balanço das operações no Brasil e fala sobre a Operação Persona, a pane na Telefônica e o investimento das telcos em infra-estrutura para IPTV.

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Debate: os executivos Roberto Prado, da Microsoft, e Marcus Almeida, da Novell, discutem os resultados da parceria selada há dois anos.

No competitivo mercado de telecom, as operadoras tem de manter a qualidade dos serviços aos clientes. Luiz Pellegrini, da BearingPoint, aponta estratégias.

Geraldo Araújo, da Accenture, comenta os resultados de pesquisa sobre tendências de adoção de conteúdo de mídia em um cenário de convergência.

InformationWeek Brasil

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Microsoft elabora plano pa J. Nicholas Hoover, da InformationWeek EUA

“Algum dia, nos lembraremos desta época e tentaremos entender como conseguimos ficar tanto tempo sem esta tecnologia, a da computação em nuvem (cloud computing)”. Foi isto que o diretor de arquitetura de software da Microsoft, Ray Ozzie, afirmou em uma entrevista concedida para a InformationWeek EUA, logo após a companhia ter divulgado de que modo seus produtos mais importantes – o Windows e o Office – serão modificados para continuarem relevantes em relação à tecnologia de nuvem, pela qual, grande parte da computação corporativa está sendo desenvolvida externamente ao data center próprio. A Microsoft está criando o Windows Azure, um sistema operacional que possibilitará que as companhias executem aplicativos do Windows e ar-

Ozzie, da Microsoft: "A economia não representa a principal razão para se adotar computação em nuvem"

Ray Ozzie e a nova era InformationWeek – O que as companhias precisam fazer para se prepararem para a computação em nuvem da Microsoft? Ray Ozzie – Estamos começando a falar com os desenvolvedores sobre esse assunto; podemos iniciar um entendimento com os profissionais de TI a respeito do que isso significará no decorrer do tempo. Esta conversa é diversificada e está relacionada à virtualização e a “nuvens privativas”, tecnologia dentro dos data centers para economizar dinheiro e operar com maior eficiência. A Microsoft tem produtos online (como CRM, Exchange, Office Communications Server, SharePoint), que serão as primeiras aquisições da maioria de nossos clientes corporativos, no que se refere à computação em nuvem. O Azure é ideal para os desenvolvedores mais avançados, que realmente querem ter suas capacidades plenamente atualizadas, mas para a TI corporativa o Exchange Online e o SharePoint Online, provavelmente, serão considerados mais importantes.

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IW – Os CIOs estão preocupados quanto à segurança, à governança, à integração de dados. Ozzie – Existem ainda outros problemas. Nos serviços compostos, há questões de latência quando uma parte do serviço está em um data center e a outra parte em outro. É necessário, primeiramente, testar suas características. Trata-se de uma excelente oportunidade para reduzir custos e melhorar a escalabilidade, mas é necessário expandir para se adequar a ela. Estou extremamente confiante que a maioria das companhias irá superar problemas que eu costumava ficar preocupado, como a confidencialidade das informações. Pelo menos na Microsoft estamos sob uma avaliação cuidadosa, em termos de nossas práticas para manipular dados, e somos muito transparentes. IW – A computação em nuvem realmente é mais barata? Ozzie – Existem algumas razões financeiras, mas não são as principais. O motivo mais importante, na InformationWeek Brasil

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Foto: InformationWeek EUA

no para computação em nuvem mazenem arquivos e dados utilizando data centers dela, que também está prometendo lançar uma série de serviços que os desenvolvedores podem utilizar para estabelecer as identidades dos usuários, gerenciar fluxos de trabalho, sincronizar dados e desempenhar outras funções, à medida que eles criam programas de software na plataforma de computação online da fabricante. A próxima versão do Office proverá uma opção de utilização de browsers para que os usuários possam ler e editar documentos online, assim como a capacidade de colaborarem por meio das versões web, móvel e cliente. “Não se trata apenas de um complemento, não é somente um pequeno recurso adicional”, afirma Ozzie, prometendo que o Office 14 terá software mais serviços em seu núcleo. Depois de dois anos promovendo o conceito de software mais serviços, além de inúmeros e nada significativos detalhes do produto, a ampla visão da Mi-

realidade, é que, se você pretende contratar funcionários, será que vai querer treiná-los sobre como gerenciar balanceadores de carga F5 ou depurar os problemas de rede em grande escala? Podemos utilizar grande parte dessa experiência como apoio. Daqui a dez anos, pensaremos nesta era e tentaremos compreender como conseguimos passar sem a computação em nuvem, porque tantas características se tornarão lugarcomum, que precisaremos apenas executá-las. IW – Quando as companhias terão condições de tirar proveito do Windows Azure? Ozzie – Não posso afirmar novembro de 2008

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crosoft tornou-se bem-vinda. Ozzie está certo – está terminando uma era que foi dominada pelo fornecimento de programas de software instalados no local de uso. Mas a visão do diretor não tem uma data certa para sua realização. Quando a Microsoft deixará disponível seus produtos de cloud computing e será que isto acontecerá em tempo para que consiga manter sua liderança na indústria de software? A Microsoft não é a líder neste segmento. Esse status pertence a companhias como Amazon.com, Google e Salesforce.com, que estão à frente no fornecimento da alternativa que será conhecida como plataformas em nuvem ou como serviço. A Salesforce permite que os desenvolvedores criem e vendam aplicativos em sua plataforma online. O Google já oferece documentos e planilhas na web e incentiva os desenvolvedores a criarem recursos para estes e outros softwares online, utilizando seu Google App Engine.

exatamente quando será. Ao longo de 2009, prestaremos atenção ao que desenvolvedores nos disseram na Professional Developers Conference. Existem muitos recursos no Azure que ainda não foram disponibilizados, e há os que ainda não implementamos. Com base no que os desenvolvedores afirmam, iremos priorizar coisas diferentes. Sendo assim, provavelmente, ele será, em primeiro lugar, utilizado como a “camada da web”. Com o passar do tempo, os desenvolvedores começarão a experimentar sua utilização em conjunto com os aplicativos corporativos na web e prosseguirão com o desenvolvimento a partir desse ponto. Em geral, serão utilizados novos aplicativos.

IW – Quantas pessoas você está direcionando ao projeto? Ozzie – A partir de uma perspectiva de transformação de serviços, basicamente, todos os membros da companhia; todos os nossos produtos estão, de algum modo, sendo adequados ou transformados, pelo fato de que existe um componente de serviços específico para isto. O projeto do Windows Azure tem se desenvolvido como a maioria deveria se desenvolver. São necessários grandes investimentos de capital para que a infraestrutura de data center necessária possa hospedar esses projetos. Trata-se de um sistema operacional.

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A Amazon Web Services está vendendo recursos de energia e armazenamento para computação em servidores, aos quais, recentemente, ela acrescentou garantias de confiabilidade favoráveis aos usuários. Até mesmo Ozzie reconheceu que a pontocom define o padrão dizendo que “todos nós estamos apoiados nos ombros da Amazon”. As organizações começam a descobrir como podem migrar mais de seus sistemas de computação para o modelo de nuvem, por isto, a Microsoft – e outras grandes fabricantes que estão preparando estratégias referentes a essa tecnologia, como IBM, Oracle e Sun – poderão ter tempo suficiente para concluir tais iniciativas corretamente. As companhias não estão convencidas de que os provedores da tecnologia de computação em nuvem tenham conseguido resolver todos os problemas relativos à segurança, ao controle de dados, à confiabilidade e à latência. “Por isso que é preciso se certificar de todos os detalhes, antes de tomar qualquer decisão”, comentou Ozzie. “Não se trata de nenhuma solução milagrosa, mas também não é algo que as pessoas devam temer.” A computação em nuvem promete reduzir os custos operacionais e de capital, e – mais importante – possibilita que os departamentos de TI se dediquem aos seus projetos estratégicos, em vez de precisarem se preocupar em manter o data center em operação. A atual crise poderá aumentar a necessidade da redução de custos. Duas companhias de tecnologia que testaram o Azure demonstram como a solução da Microsoft pode ser utilizada pelos primeiros adeptos. A Infosys criou um “hub de integração” para a indústria automotiva, utilizando os serviços de bancos de dados do SQL Server do Azure, a fim de compartilhar informações entre as concessionárias e fazer mixagens (mashups) na web. O diretor de arquitetura da Infosys, Jitendra Pal Thethi, afirma que a provedora de serviços, sediada na Índia, planeja construir outros hubs para operar

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entre empresas, utilizando a mesma abordagem. A fabricante de soluções de ERP Epicor, recentemente, demonstrou um aplicativo capaz de ampliar as capacidades de busca de ERP para dispositivos móveis, por meio dos serviços do Azure. Ozzie diz esperar que as companhias comecem a utilizar o Azure diretamente, para hospedar aplicativos da web e, eventualmente, para experimentar com quais aplicativos corporativos elas podem criar e hospedar nas próprias empresas. Mas a Microsoft ainda não tentou essa abordagem em muitas companhias, mesmo na condição de usuárias da versão beta. “Agora, poderemos começar a conversar com os departamentos de TI”, observa Ozzie. A Microsoft vem trabalhando nestes anúncios desde 2005, mas não se comprometeu em divulgar uma data de lançamento – nem mesmo uma previsão do ano em que o produto será lançado – para o Windows Azure e muitos dos seus serviços relacionados. Uma versão para teste do sistema operacional (SO) em nuvem estava disponível recentemente, mas a Microsoft nem sequer tem uma previsão do lançamento do Azure. “Simplesmente não sabemos a data”, comentou Ozzie. Além disto, ainda não foi especificada a definição do preço nem o “visual” com que o produto será apresentado no mercado, o que torna difícil atrair desenvolvedores de software iniciantes, quando produtos como o EC2, da Amazon, e o Google App Engine, têm planos de pagamento simples, com base no qual as empresas podem criar seu próprio pacote corporativo. A Microsoft relata que os preços do Azure, assim como acontece com as empresas rivais, terão como base contratos de utilização e de níveis de serviço. Ozzie promete oferecer preços “competitivos”. iwb Leia mais: C onf ir a a r epor t agem comple t a em w w w.i t web.com.br/i w b/micr oso f t cloud

InformationWeek Brasil

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Pé no freio?

Felipe Dreher

IDC reviu para baixo o crescimento do setor no Brasil, de entre 12% e 14% para entre 9% e 10% A crise financeira impõe um paradoxo para o setor de TI e telecom. Se, por um lado, muitas empresas pensarão duas vezes antes de realizar investimentos a longo prazo, por outro, existe a preocupação em reduzir custos – o que poderia impulsionar a adoção de alguns sistemas. “Quando a economia está boa, todo mundo investe”, comenta Marcelo Kawanami, analista da consultoria Frost & Sullivan. “Mas, quando o mercado está em crise, as empresas precisam investir como forma de reduzir custos.” No entanto, as constantes oscilações globais tornam quase impossível projetar os reflexos da turbulência internacional no mercado local. Enquanto o cenário incerto se arrasta, dois clichês são reproduzidos a exaustão. O primeiro diz que é preciso ter calma com os subsídios e investimentos em TI. E o segundo aconselha que os líderes tenham coragem para olhar além das conseqüências imediatas

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da crise. Ao que tudo indica, as lições do estouro da bolha da internet foram assimiladas pelas companhias. Especialistas propõem prudência às empresas que querem passar imunes aos problemas atuais. Seria quase um recado de “pé no freio” para os CIOs. Já do lado dos provedores de TI, o conselho é ter consciência da retração dos orçamentos das empresas nos próximos meses. Apenas permanecerão na lista de prioridades os projetos imprescindíveis à estratégia das companhias, uma vez que a tendência é que os níveis de investimento em tecnologia acompanhem os corte nos recursos de marketing. A IDC previa que, em 2009, o segmento iria crescer entre 12% e 14% no Brasil, mas Reinaldo Roveri, gerente de pesquisa e análise de mercado, admite que estas taxas serão revistas para baixo em dois ou três pontos porcentuais, fechando o ano com expansão entre 9% e 10%. InformationWeek Brasil

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Foto: SnapVillage

Algumas empresas reportaram prejuízos no último trimestre, tiveram diminuição da demanda, planejaram cortes na produção e anunciaram demissões durante o período. O abalo econômico global foi sentido nos balanços, entre outras empresas, de alguns gigantes de TI como Sun Microsystems, McAfee e, no Brasil, pela Positivo Informática. “Muitos fornecedores adiaram a colocação de propostas na rua ou assumiram riscos cambiais”, comenta Roveri, apontando que, além da crise de crédito, a variação do dólar foi o ponto que causou mal-estar ao mercado. Nas últimas semanas, entre fim de outubro e novembro, a moeda norte-americana oscilou vertiginosamente em picos de valorização que chegaram a 35%, refletindo aumento no preço de produtos. Mas, mesmo que as taxas de crescimento sejam revistas para baixo, é bom lembrar que toda

Enfrente a crise Cinco posturas aconselhadas aos CIOs para encarar o período 1 • Adie aquisições de hardware   2 • Avalie a urgência de projetos de infra-estrutura e sistemas, foque em soluções estratégicas   3 • Invista em projetos que reduzem despesas operacionais da TI   4 • Desenvolva um plano de sobrevivência para manter as operações, mesmo com cortes no orçamento   5 • Considere adoção de software livre

regra tem exceções. Nesse caso, o que destoa é a possível corrida em busca de determinadas tecnologias. Roveri cita como exemplo as soluções de gestão de risco, software como serviço, virtualização, outsourcing, VoIP, Web 2.0 e sistemas que propõem uma redução de custo. Mantendo o otimismo Pelo discurso dos representantes de alguns segmentos, nem parece que o mundo encontra-se em meio a um cenário desfavorável. Fornecedores de TI e telecom falam em aproveitar as oportunidades existentes. Entrou na moda encarar o momento como propício a novos negócios. “É possível?”, questiona Roveri. “Sim”, responde, enfatizando que o mercado brasileiro é maduro e, por enquanto, os reflexos locais são indiretos. No entanto, o analista pondera que o otimismo pode não significar realmente aumento nas vendas. Outra aposta dos analistas é que a TI no Brasil pode sair fortalecida da crise. Como emergente, o País passou a ser visto pelos fornecedores internacionais como um mercado de crescimento acentuado, o que serviria para reverter perdas verificadas em suas operações em regiões mais maduras tecnologicamente, como Estados Unidos e Europa. “Fornecedores internacionais continuam enxergando o Brasil com potencial de crescimento no mercado internacional”, pontua Kawanami. iwb Leia mais: C onf ir a t odas as no t ícias sobr e o desenr olar da cr ise no IT Web. Aces se w w w.i t web.com.br/i w b/cr ise.

Fonte: TGT Consult novembro de 2008

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Segurança

O agravamento da atividade econômica global é uma das tantas conseqüências geradas pela recente crise financeira deflagrada no mundo. A recessão nos Estados Unidos e na Europa já é realidade. Muitos analistas econômicos sustentam a iminência de uma recessão mundial profunda. O fato é que essa crise afeta diretamente a capacidade de crescimento e estabilização de países emergentes como Brasil, China, Índia e Rússia. Em momentos de crise, governos, organizações e pessoas buscam proteger seus ativos. O apetite a riscos diminui. As ações de proteção do fluxo de caixa se proliferam. As decisões são tomadas seguindo padrões mais conservadores. Os investimentos em projetos transformacionais de longo prazo são reavaliados ou muitas vezes suspensos. O controle de custos, a gestão de riscos e a eficiência operacional passam a ter maior peso na definição dos direcionadores de negócio da organização. Nessas circunstâncias de crise, se faz necessário rever o plano estratégico da empresa, definir novos direcionadores, reavaliar projetos e ações em curso, rever os planos táticos das principais áreas da organização, rever orçamentos e estabelecer os novos rumos e prioridades. Como a área de segurança da informação pode contribuir nessas circunstâncias de crise? • Entenda como os impactos da crise financeira global afetam sua organização, o setor da economia no qual ela atua, a rede de relacionamentos que a sustenta (clientes, fornecedores, stakeholders, etc) e a sua área de segurança. • Entenda que direcionadores estratégicos e operacionais foram definidos pela alta administração de sua empresa como resposta aos potenciais impactos da crise. • Analise os projetos em curso, assim como o plano

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Foto: Divulgação

Em momentos de crise Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

de ação de segurança da informação para os próximos dois anos, com o objetivo de avaliar em que medida cada projeto em curso e ação futura atende ou não aos novos direcionadores da empresa. • Discuta com seus executivos imediatos, o racional de suas análises iniciais, validando o que foi feito e buscando apoio da alta administração para suas iniciativas. • Analise os cenários (conservador, moderado e arrojado) de redefinição de prioridades da área de segurança diante dos novos direcionadores da empresa, considerando quais projetos em curso devem ser suspensos, abandonados ou revigorados, quais ações planejadas devem ser adiantadas e quais novas ações devem ser estabelecidas. • Analise os impactos no orçamento de segurança para cada cenário analisado e fundamente o melhor cenário com um “business case” estruturado. • Apresente aos executivos imediatos suas análises e considerações e defina os próximos passos. A atividade econômica mundial enfrentará depressões em decorrência da crise financeira global. Assim como os países, as empresas sofrerão, em menor ou maior grau, os impactos dessa depressão. As crises trazem novos riscos e novas oportunidades. Redefina ou reafirme as prioridades de segurança da informação em sua empresa. InformationWeek Brasil

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Especial

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venceram Spradlin da InnoCentive: CIOs têm poder de transformação das companhias no que diz respeito à colaboração

Fotos: Glenner Shibata

Em 23 de outubro, o mercado conheceu as empresas que conquistaram a primeira colocação em cada uma das 15 categorias principais do estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI, além da empresa campeã na categoria PME. A cerimônia ocorreu na cobertura da IT Mídia, em São Paulo, e contou com a presença de renomados CIOs e representantes da indústria de TI. Confira a seguir as fotos do evento e também o depoimentos dos CIOs de cada corporação vencedora sobre o que este prêmio significa para a área de TI de suas organizações. 26

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Information Week Brasil

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eaton “Este prêmio reconhece o excelente trabalho realizado por toda equipe de TI da companhia do Brasil e globalmente. Estamos todos muito orgulhosos com este feito, principalmente por meio de uma publicação da importância e relevância da InformationWeek Brasil. Além de validar todo trabalho realizado, nos motiva a continuar inovando e buscando a melhoria contínua para nossos produtos e serviços, afim de melhor atender nossos clientes, parceiros e a comunidade.” Bill Blausey, enterprise CIO, e Jedey Miranda

m Confira a cerimônia de premiação das companhias campeãs na oitava edição de As 100+ Inovadoras em TI Novembro de 2008

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Jedey Miranda, CIO para América Latina da Eaton: campeão geral e 1º lugar em indústria de eletroeletrônicos

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Especial

banco do Brasil “Somos uma equipe de 2,1 mil funcionários que tem o desafio de assegurar que a TI do BB funcione todos os minutos dos 365 dias do ano. Uma equipe que prima pela inovação. Prova disto são as soluções de atendimento por meio da TV digital e de pagamento pelo celular que desenvolvemos neste ano. Estar entre as mais inovadoras é um reconhecimento do mercado e da sociedade que demonstra que nossos esforços não são em vão e nos motiva a continuar nosso trabalho pela satisfação de nossos clientes e pela construção de um País melhor.”

Cibele Tessari, CIO da Andrade Gutierrez, ao lado de Roberta Prescott, da IT Mídia: 1º lugar em indústria de construção e material de construção

José Salinas, VP de TI do Banco do Brasil: 1º lugar em finanças – bancos e seguradoras

petrobras distribuidora “Para a Petrobras Distribuidora, este prêmio demonstra que a companhia está no caminho certo. Com um mercado altamente competitivo, com os clientes exigindo qualidade e custo baixo, a inovação nos produtos e serviços cria um diferencial fundamental para a conquista de novos mercados. Como os negócios da BR se tornam cada vez mais dependentes de TI, uma premiação envolvendo esta área comprova a qualidade da gestão da empresa.”

Wilmar Sherrer , da BR Distribuidora, no lugar do CIO, Nelson Cardoso, com Roberta Prescott, da IT Mídia: 1º lugar em comércio atacadista e varejista

villares metals “Este prêmio representa nosso alinhamento aos negócios da Villares Metals, viabilizado nos trabalhos realizados em conjunto com todos os departamentos da empresa, trazendo melhorias contínuas e inovadoras que fornecem ferramentas para que as pessoas tirem a maior eficiência de seu conhecimento, propiciando um crescimento sustentável para o negócio. Este ambiente inovador provoca no curto, médio e longo prazo flexibilidade nos movimentos altamente requeridos nos dias em que vivemos.”

José Antonio Furtado, gerente de TI da Villares Metals, e Karla Lemes, da IT Mídia: 1º lugar na indústria de siderurgia, metalurgia e mineração

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Information Week Brasil

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andrade gutierrez “Quando dois anos atrás nos foi colocada a meta de sermos referência no mercado de TI, travamos uma árdua batalha diária para que fosse possível transformar nossos profissionais e nossos processos a ponto de ser possível atingi-la. Hoje, colhemos os frutos do nosso planejamento, da nossa vontade de fazer acontecer e principalmente do nosso controle. O bicampeonato é o prêmio que coroou a nossa colheita!”

general motors “Estamos envaidecidos! Estar entre As 100+ Inovadoras em TI, em 2008, é motivo de orgulho para a equipe de TI da GM. Esta é a quinta vez que recebemos este reconhecimento. Chegamos ao penta! Obrigado.” Claudio Martins, CIO

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Adriana Bianca, CIO da Henkel: 1º lugar na indústria química, petroquímica e celulose

“Inovação em tecnologia da informação não é apenas adquirir tecnologias novas, mas sim, explorar alternativas de implementação que gerem um diferencial aos clientes/parceiros e, principalmente, no desenvolvimento de equipes extremamente motivadas e criativas.”

Marta Peillusch, da GM, recebe o prêmio em nome do CIO, Claudio Martins: 1º lugar em indústria mecânica, automotiva e autopeças

zilor “Para a Zilor, ser uma de As 100+ Inovadoras representa o reconhecimento do trabalho realizado pelo time de TI, cujos resultados não seriam possíveis sem o engajamento e a determinação de todos os seus colaboradores, e também pela visão, confiança e pelo apoio de seus gestores e executivos em ter a TI como um dos agentes transformadores e impulsionadores das mudanças na empresa.”

Wellignton Brigante, CIO da Zilor, ao lado de Roberta, da IT Mídia: 1º lugar em indústria de bens de consumo não-duráveis Novembro de 2008

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Especial

NET serviços “É difícil e árdua a missão de materializar o que é inovação, mas, com As 100+ Inovadoras, a IT Midia inovou e ajudou as empresas a evidenciarem este trabalho, tanto para seus colaboradores quanto para o mercado. Para a NET, o prêmio representa que estamos no caminho certo, seja do ponto de vista estratégico, tático ou operacional. O reconhecimento veio em boa hora, pois o trabalho não começou ontem e não terminará amanhã: é uma condição de sobrevivência na atual conjuntura. E não pretendemos diminuir o ritmo. Ao contrário, vamos cada vez mais investir neste sentido.” Miguel Marioni, CIO

Carlos Gonçalves, da Net Serviços, representa Marioni, CIO: 1º lugar em serviços de comunicações

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Décio Tomaz Aquino, CIO da MRS Logística: 1º lugar em serviços de infra-estrutura, transporte e logística

“É sempre bom ser reconhecido pelo que construímos, principalmente, quando se trata de um processo tão sério e rigoroso como as escolhas de As 100+ Inovadoras. O prêmio alimenta nossa vontade de seguirmos adiante e é um afago em nossa determinação. Alinhar a TI ao negócio para que suportemos o crescimento é nossa palavra de ordem e estamos focados na sustentação desta caminhada. Parabéns à minha equipe. Gostaria também de parabenizar as mulheres ganhadoras de As 100+ e por estarem nas organizações à frente da TI. Elas receberem este prêmio mostra a força delas numa área antes dominada por homens.”

fundação bradesco “O prêmio As 100+ Inovadoras na categoria de serviços diversos e a 3ª posição na classificação geral é um marco para a Fundação Bradesco, pois certifica e reconhece o movimento iniciado em 2004 com a criação do Bradesco Instituto de Tecnologia (BIT), na aplicação e integração das TICs aos negócios, que levem a busca contínua a excelência operacional e ao posicionamento da liderança em inovação na educação brasileira, atendendo as demandas dos alunos atuais e da geração nativa digital.”

Nivaldo Marcusso, diretor de TI e inovação da Fundação Bradesco, com Karla, da IT Mídia: 1º lugar em serviços diversos

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Information Week Brasil

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ccee “Este importante prêmio é o reconhecimento de todo o esforço que a CCEE tem feito para disponibilizar o melhor ambiente possível para a comercialização de energia elétrica no Brasil”.

Paulo Vassalo, gerente de TI da CCEE: 1º lugar em serviços públicos

hospital sírio-libanês “Foi uma alegria imensa receber o prêmio e o reconhecimento de um esforço. A diretoria nos chamou para parabenizar. De fato, realizamos um projeto inovador; é a conquista de um trabalho que passou por pesquisa, planejamento e execução. Analisamos o mercado para ver as idéias e fomos além. Trilhamos o caminho da inovação e conseguimos. Na área de saúde, inovar em TI ajuda a salvar vidas.”

Margareth de Ortiz Camargo, superintendente de TI do Hospital Sírio-Libanês: 1º lugar em serviços de saúde

TOTVS “Receber este prêmio é motivo de orgulho e um concreto sinal de que estamos trilhando o caminho constante da inovação e solidificando a Totvs como uma empresa essencialmente inovadora. Agradecemos, principalmente, aos participantes que apostam na empresa e contribuem sempre com idéias e sugestões”.

Claudio Bessa, da Totvs, representando Weber Canova, VP de tecnologia e inovação, com Osmar Luis, da IT Mídia: 1º lugar em serviços de tecnologia

Novembro de 2008

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Brasil TELECOM “Para a Brasil Telecom, o prêmio reforça o nosso compromisso de sempre inovar para atender cada vez melhor aos nossos clientes. Em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, é importante desenvolvermos soluções que permitam aos nossos clientes serem cada vez mais criativos e inovadores em suas atividades. Para a equipe de tecnologia da Brasil Telecom, o prêmio é um incentivo a mais para trabalharmos cada vez mais focados no sucesso da companhia. O uso da tecnologia deve sempre visar a melhorar a qualidade de vida e o sucesso de nossos clientes.”

Paulo Mello, da Brasil Telecom, em nome do diretor de TI e planejamento, Dante Nardelli Junior: 1º lugar em serviços de telecomunicações

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Indústria

Sem

medo crise da

Roberta Prescott

Recessão não assusta as telcos, que seguem seus planos de investimentos, mas falta de crédito e turbulência econômica podem atrapalhar as metas de crescimento

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A crise financeira, que tomou proporções mundiais, coloca companhias — PRINCIPALMENTE AS MULTINACIONAIS DOS SETORES FINANCEIRO, AUTOMOBILÍSTICO E CONSTRUÇÃO — EM COMPASSO DE ESPERA, COM MEDO DE QUE PASSOS DADOS INCORRETAMENTE AS FAÇAM TRILHAR O MESMO CAMINHO DE SÍMBOLOS COMO OS CENTENÁRIOS LEHMAN BROTHERS E MERRILL LYNCH. No entanto, o delicado momento econômico não parece assustar as operadoras de telefonia no Brasil. Cautelosos, mas não ressabiados, os presidentes das maiores telcos do País não acreditam que a crise vá desviar o rumo das empresas que comandam. Na décima edição do Futurecom, mostraram-se otimistas, vislumbrando, inclusive, possibilidades de tirar vantagens e se saírem bem da situação. Os investimentos e os planos para 2009 estão mantidos e sem alterações, enfatizaram. “Nossos indicadores estão se comportando muito bem, não há indício de aumento de inadimplência ou redução de tráfego. O setor de telecomunicações está bem estruturado e posicionado”, afirmou o presidente da Telefônica, Antonio Carlos Valente. InformationWeek Brasil

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Indústria De acordo com o executivo, os investimentos da espanhola no Brasil fecharão 2008 mais altos em comparação com os de 2007, e os de 2009 acompanharão a tendência de aumento. Os presidentes da Vivo, Roberto Lima; da Claro, João Cox; e da TIM, Mario Cesar Araujo, reconheceram a crise, mas afirmaram que estão mantidas as projeções para 2009, sem revelar números. “A única maneira de reduzir investimentos é diminuindo o crescimento”, justificou Cox, segundo o qual uma queda ocorreria caso os minutos de uso médio ou a quantidade de clientes parassem de crescer, o que a Claro ainda não verificou. A fase, contudo, pede atenção redobrada. Na primeira quinzena de novembro, a Oi e a Vivo solicitaram ao governo federal a prorrogação por um ano do prazo de pagamento da licença de terceira geração de telefonia móvel (3G) ou o parcelamento do passivo em seis anos. A Vivo reivindicou também alterações no pagamento do Fistel, que a obrigaria recolher perto de R$ 500 milhões. O receio das operadoras está em se descapitalizar em um momento de escassez de crédito e de encurtamento de prazos de financiamento. Eles

Agenda do setor

Os principais assuntos na pauta dos executivos de telecomunicações

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querem liquidez, algo que também pode ficar escasso na outra ponta, a do consumidor. Como observou Zeinal Bava, da Portugal Telecom, é muito difícil prever as conseqüências e, portanto, as empresas focadas em serviços precisam identificar como a recessão afetará seu mercado consumidor. A oscilação cambial pode representar um empecilho, na medida que a valorização do dólar frente ao real impacta diretamente os preços dos dispositivos móveis. O presidente da Nokia, Almir Narcizo, explica que 95% do custo do celular está atrelado ao dólar e que, por isto, torna-se inevitável a pressão do câmbio. A questão é saber até quando duram os estoques atuais e em que momento pode chegar à população a retração na oferta do crédito, um dos fatores que contribuíram para o crescimento das vendas dos últimos anos. Cox, da Claro, admitiu que a crise pode retrair o consumo, caso a moeda norte-americana não venha a cair, algo nada agradável para quem se prepara para o Natal, quando há um aumento significativo nas vendas. “Se o dólar permanecer neste nível, o mercado terá de se ajustar. Mas há expectativa de retração do câmbio”, avaliou, completando que a Claro possui estoque suficiente de aparelhos e modens 3G para atender à demanda. Narcizo acredita que sejam comercializados, neste ano, 52 milhões de aparelhos, contra cerca de 44 milhões em 2007. Para 2009, entretanto, o executivo espera “crescimento zero”.

Agenda so setor Agenda so setor Agenda so setor Agenda so setor Agenda so se

NOVO PGO

PGR

O novo Plano Geral de Outorgas (PGO), que garantirá a aquisição da Brasil Telecom pela Oi, foi aprovado pelo Conselho Consultivo. A minuta do decreto presidencial foi encaminhada pelo ministro das Comunicações, Hélio Costa, ao Palácio do Planalto e, até o fechamento da edição, esperava a publicação no Diário Oficial da União. Um alívio para a Oi, que precisa receber a anuência prévia para o negócio até o dia 21 de dezembro. Caso contrário, deverá pagar multa de R$ 490 milhões à BrT. O Minicom manteve a essência da proposta aprovada pela Anatel, que elimina a restrição para que um mesmo grupo econômico possa ter duas concessionárias de telefonia fixa e manteve a exigência de cumprimento pelas concessionárias de obrigações de universalização dos serviços e o inciso segundo do parágrafo 7º, que diz que as concessionárias devem assegurar a outras empresas acesso às suas redes. A minuta de decreto voltou a incluir a definição do serviço de telefonia fixa e o artigo 6º, que trata das fusões e é uma orientação para que a eventual venda de uma concessionária beneficie o usuário e atenda ao interesse social e econômico do País.

Foi publicado no Diário Oficial da União, em 12/11, a resolução que aprova o novo o Plano Geral de Atualização da Regulamentação das Telecomunicações (PGR), que estabelece novas regras para todo o setor. O PGR prevê ações a curto, médio e longo prazos para regulamentar o setor de telecomunicações, incluindo telefonia fixa, telefonia móvel, banda larga e TV por assinatura. Entre os objetivos da proposta estão a massificação do acesso à banda larga, a oferta de serviços a preços módicos em áreas rurais e a expansão dos serviços de TV por assinatura para distribuição de conteúdos.

InformationWeek Brasil

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Custo–Brasil Para contornar o atual momento, Lima, da Vivo, pediu, durante o Futurecom, uma agenda conjunta para vencer a turbulência e preparar as companhias para uma possível quebra do modelo social. “Nós, brasileiros, estamos acostumados com a instabilidade. Mas precisamos descobrir qual tipo de crise é esta; se é comum ou se representará a passagem da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento.” A preocupação dele é preparar o País. “Se a ruptura acontecer, nossas deficiências ficarão mais latentes”, afirmou, referindo-se à necessidade de uma união e colaboração entre as empresas. Lima enfatizou a prioridade do acesso à informação, o compartilhamento de infraestrutura e recursos, a criação e o fomento da colaboração com outros setores, a mudança no quadro regulatório para gerar um equilíbrio de interesses dos grupos, a alocação de espectro e a redução do custo–Brasil, que inibe investimentos no País. Para Araujo, da TIM, se faz urgente a criação de um modelo rentável e atraente para investimentos externos, a fim de levar o Brasil à universalização da voz em 2014.

“Este setor será o motor do crescimento, mas há necessidades de ações, como regulamentações baseadas em custos, desoneração tributária, disponibilidade de espectro de freqüência, entre outros”, afirmou, lembrando que os players são privados e, por isto, deve-se estabelecer modelos rentáveis que gerem lucro a todos os acionistas. “Se não tiver rentabilidade, voltamos ao Sistema Telebrás”, declarou. O presidente da TIM prevê que o serviço móvel vai constituir a plataforma de comunicações dominante no País, mas, antes disto, é necessário desenvolver políticas para infra-estrutura para tornar disponível o espectro e viabilizar o compartilhamento de redes. “Depois de dez anos da privatização, o retorno sobre o investimento (ROI) ainda não veio. No Brasil, a margem Ebtida de 25% é baixa se comparada ao mercado internacional. Qual investidor vai colocar dinheiro aqui em detrimento da China, Rússia ou Índia?”, questionou. Além disso, a alta tributação também assusta. “Os custos cresceram mais do que as receitas”, ressaltou Araujo, citando que a carga tributária é cerca de dez vezes superior ao lucro operacional.

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INTERCONEXÃO DAS REDES MÓVEIS

WiMAX

Na abertura da Futurecom, o ministro das Comunicações, Hélio Costa (foto), reclamou dos preços cobrados pelas operadoras móveis pela interconexão de redes, que, segundo ele, têm de baixar para favorecer o aumento da competição no setor. A alternativa, sugeriu, é unir governo e empresas na criação de um modelo de “permuta de obrigações”, pelo qual as operadoras móveis que não estiverem dispostas a reduzirem os preços de interconexão assumiriam alguns serviços governamentais, como conectividade em escolas rurais. “Nós estamos conversando”, salientou. No entanto, as telcos divergem sobre a proposta e algumas afirmaram desconhecer o projeto.

Mais de dois anos após o adiamento do leilão das faixas de 3,5 GHz e 10,5 GHz para oferta de banda larga via WiMAX, a indefinição continua. O edital — suspenso em junho — não tem data para voltar à pauta na Anatel e a pressão de prestadores de serviços e fabricantes continua. Em outubro, a Guerreiro Consult e a Intel divulgaram pesquisa que avalia em até R$ 38,5 bilhões os benefícios trazidos pela nova tecnologia. Enquanto isto, Embratel e Telefônica (operadoras que detém faixas de freqüência para operação do serviço) iniciam suas tímidas ofertas. A Embratel provê serviço complementar à rede da Net, com foco nas pequenas e médias empresas (PMEs), já a Telefônica realiza projeto piloto em dois bairros nobres da capital paulista.

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Indústria Escalada móvel Se a plataforma do futuro é móvel e convergente, os investimentos para a construção de infra-estrutura de redes e a expansão da banda larga encabeçam a lista dos maiores desafios. “Os acessos da banda larga móvel serão maiores que os da fixa. O celular já nasceu triple play”, defendeu Marco Aurélio Rodrigues, presidente da Qualcomm, explicando que, para tornar a previsão realidade, a rede 3G será expandida em 2009, cobrindo todo o território nacional dentro de três a cinco anos. Porém, a lógica de colocar o máximo de funções possíveis nos aparelhos e aproveitar a mesma infra-estrutura para prestar mais serviços e, assim, ganhar escala faz sentido às operadoras somente se reverter em lucro para elas. “O cliente será mais fiel? Com mais serviços vou conseguir aumentar o ARPU?”, indaga Lima, da Vivo, questionando os riscos que as telcos correm ao se tornarem “polivalentes”. Para Luiz Eduardo Falco, presidente da Oi, o grande desafio é a implementação das redes de dados. “As empresas são privadas, então, o modelo de negócio tem de ser rentável e sustentável”, afirmou. A velocidade da implantação depende, segundo ele, da facilidade do

processo. “As redes atuais são estreitas e de voz, e estão ficando saturadas.” Há ainda a questão da tributação. “Banda larga móvel tem tributação diferente da fixa”, levantou Cox, da Claro, apontando que ambas deveriam ser semelhantes. “É preciso reduzir o IPI dos equipamentos e eliminar os problemas com as taxas estaduais.” Já Lima sugeriu que o governo repense as alíquotas. “É compreensível que o governo não queira diminuir a arrecadação, mas a verba da banda larga ainda é incipiente, não representa muito no orçamento e ele não conta com ela”, justificou. Diante do complexo cenário que emerge com a ameaça de uma recessão mundial, fruto de uma crise financeira que alguns analistas comparam ao crash de 1929 nos Estados Unidos, as operadoras de telefonia têm pela frente não apenas os desafios do setor (leia quadros abaixo e nas páginas anteriores) — decisões que já constavam na agenda e que, de uma maneira ou de outra, estavam sendo encaminhadas — como também se estruturar e preparar para o difícil período de turbulência. Manter apenas o otimismo pode não ser iwb suficiente. (Colaborou Gustavo Brigatto)

Agenda so setor Agenda so setor Agenda so setor Agenda so setor Agenda so setor Agenda so setor MNVO Realidade em alguns países, as operadoras móveis virtuais (MVNOs, na sigla em inglês) podem se tornar em breve uma realidade no Brasil. Em meados deste ano, a Anatel anunciou que iria colocar em consulta pública o texto que regulamenta a atuação das MVNOs até o fim deste ano. Há rumores no mercado de que o trabalho teria sido concluído pela Agência. As operadoras móveis virtuais são empresas que alugam a estrutura de outras para oferecer o serviço de telefonia celular. Uma das interessadas na regulamentação é a GVT, que enxerga na oferta uma maneira de completar seu portfólio, no estilo do que fazem concorrentes como BrT, Oi, Embratel (com a Claro) e Telefônica (com a Vivo).

BROI A conclusão da compra da Brasil Telecom pela Oi depende da aprovação do PGO. O acordo, firmado em abril por R$ 5,86 bilhões, cria o que o mercado denominou de supertele, termo que não agrada a Luiz Eduardo Falco, presidente da Oi. O maior questionamento quanto à união das empresas é a formação de monopólio e a falta de competitividade no setor, o que é contestado pelos entusiastas. “Juntas, elas têm porte comparável ao dos outros competidores. Fazer uma empresa brasileira é jogo de iguais”, justifica Falco, fazendo referência aos conglomerados mexicano e espanhol. A Oi entrou no Estado de São Paulo em 24 de outubro, com uma oferta bastante agressiva, o que lhe rendeu 1 milhão de assinantes na estréia. “Estamos confiantes; 15% do mercado ainda não é atendido. A dinâmica vai mudar”, projeta Falco.

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PORTABILIDADE NUMÉRICA Prevista desde a privatização das telecomunicações (em 1998), a portabilidade numérica virou realidade no Brasil em setembro de 2008, tornando possível que clientes troquem de operadora – fixa ou móvel – sem a necessidade de mudar o número de telefone. Com um cronograma que implementa a mudança em etapas, a portabilidade está atualmente disponível para mais de 31 milhões de usuários, em 15 localidades do País. Em março de 2009, deve ser concluída a última etapa do processo, com a inclusão de outras cinco regiões, incluindo o Estado de São Paulo. De acordo com números da ABR Telecom (entidade que gerencia a portabilidade), mais de 40 mil pessoas já tinham migrado até meados de novembro.

InformationWeek Brasil

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Mercado

Confiança na TI

A crise financeira global que eclodiu há algumas semanas tem gerado comentários de todo tipo de especialistas, tentando explicar o que realmente aconteceu. Entretanto, fora dos pontos óbvios, poucas explicações inteligentes apareceram até o momento. Chamou-me a atenção a posição de Erik Gerding, professor de direito na Universidade do Novo México (EUA). Ele é pesquisador do mercado de ações e bolhas financeiras. Sua posição em relação à crise é uma crítica da confiança que a SEC (Security Exchange Comission – órgão regulador do mercado financeiro americano, equivalente à CVM brasileira) depositou na TI, que representou, segundo ele, uma “terceirização” da regulamentação das instituições financeiras, já que a análise de risco passou a ser administrada por software proprietário, desenvolvido pelos próprios bancos. Modelos de riscos em finanças são sistemas que possuem centenas de variáveis e complexidade semelhante à de análises meteorológicas. Em função da confiança da SEC nestes sistemas, e sob pressão dos bancos, a regulamentação do sistema financeiro foi modificada em 2004 para confiar o gerenciamento de riscos apenas aos modelos computacionais das instituições financeiras. Os níveis crescentes de riscos assumidos pelos bancos seriam compensados pelos modelos avançados de gestão. O próprio Alan Greenspan, ex-presidente do Federal Reserve (Banco Central americano) declarou em 2005 que a tecnologia e os novos modelos de avaliação de crédito deram aos bancos meios de “estender o crédito eficientemente para um espectro maior de consumidores.” Este “espectro” ampliado, em retrospectiva, corresponde às pessoas que não tinham condições de assumir uma hipoteca pelos critérios tradicionais: isto é o que passou a ser chamado de “subprime”. Greenspan ainda complementou dizendo que, “se antes o interessado teria o seu pedido de hipoteca negado, os bancos agora são capazes de julgar com eficácia o risco representado por esses interessados e colocar um pre-

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Foto: Magdalena Gutierrez

e a crise financeira global Roberto Carlos Mayer é presidente da Assespro São Paulo e diretor da MBI

ço apropriado nesse risco”. Entretanto, o conceito de que os bancos possuíam capacidade tecnológica para analisar o risco estava errada: estima-se que no último ano perto de um milhão de pessoas tenham perdido suas casas por não conseguirem pagar as hipotecas. E, como sabido, o impacto destes empréstimos ruins se alastrou por todo o sistema financeiro, porque estas hipotecas foram vendidas e passaram a ser combinadas com outros investimentos. O professor Gerding acredita que uma solução para este problema seja transformar o código dos sistemas de gerenciamento de risco em código aberto: desta forma os bancos e as agências de avaliação de risco poderiam visualizar o código fonte efetivamente usado para gerenciar os riscos, aumentando a transparência do processo. Um modelo diferente é utilizado pelas agências reguladoras européias: lá os modelos de gerenciamento de risco são auditados pelos reguladores, embora eles não possam revelá-los. Outra possibilidade seria o compartilhamento do código destes sistemas entre as instituições financeiras ou o desenvolvimento conjunto, mas sem torná-lo disponível a terceiros, sejam a SEC ou ao público em geral. Embora ainda não haja consenso entre os especialistas sobre qual a melhor forma de trazer a transparência desejável ao processo, ao menos a discussão aponta para uma melhoria básica para prevenir novas crises do mesmo tipo. InformationWeek Brasil

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CIO INSIGHT COMO A TI VAI ACOMPANHAR AS MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DOS USUÁRIOS E AS TRANSFORMAÇÕES DAS PRÓPRIAS ORGANIZAÇÕES À MEDIDA QUE O ACESSO À INFORMAÇÃO TORNA-SE MAIS DEMOCRATIZADO? SOB TRÊS PERSPECTIVAS DIFERENTES, OS EXECUTIVOS DE TI CONVIDADOS DESTA EDIÇÃO ANALISAM COMO PODE SER O FUTURO DOS DEPARTAMENTOS – E O PAPEL DELES NAS COMPANHIAS.

NA ERA 2.0

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Foto: kelsen Fernandes

Colaboração e cooperação entre as áreas de negócios e a de tecnologia é o que defende Tania Nossa, da Alcoa, ao escrever sobre os negócios na era digital.

Foto: Divulgação

Fernando Birman, da Rhodia, compara o departamento de TI com um quebra-cabeça, colocando as dificuldades das “novas peças” para o CIO para a sua estrutura.

Foto: Cristiano Sant´Anna

Márcia Del Frari, da REFAP, questiona o modo como as empresas se baseiam nas estratégias escritas por autores antes da revolução do acesso à informação.

3 ARTIGOS ESPECIAIS Márcia Del Frari | Fernando Birman | Tania Nossa lay CIO inside 39

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CIO Insight

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Márcia Del Frari é CIO da REFAP

Foto: Cristiano Sant´Anna

Insight sobre gestão! Outro dia li um artigo de Rubem Alves (O Prazer de Ler: Sobre Leitura e Burrice) que me fez entender alguns desconfortos e inquietudes sentidas ultimamente com o que leio e penso. Com a objetividade dos contemporâneos, este autor salienta a ambigüidade do excesso do ler, que não estimula o embasamento para criação de um modelo mental próprio, mas, ao contrário, impede o desenvolvimento do pensamento criativo. Quando passamos horas dedicadas à leitura há certa perda da capacidade de pensar. Acabamos nos apropriando das idéias dos autores e dispensando o aprendizado oriundo da nossa própria experiência – o nosso aprendizado. A citação de Nietzsche de que não importa o que nos acontece, mas o que fazemos com o que nos acontece é uma referência sobre o tema. A maioria das pessoas centra o pensamento no fato e não no quanto o mesmo representou em sua vida, no seu mapa mental, no seu amadurecimento. Diversas vezes, fracassamos, porque não analisamos nossas vivências, repetimos o fazer das coisas, esperando respostas diferentes. É preciso desenvolver pensamentos próprios – autênticos e genuínos!

administrar de forma colaborativa é o novo modelo de gestão e inteligência competitiva

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Aprender desta forma, muitas vezes nos inibe para novas experiências. Quanto mais sábios nos imaginamos, mais fechamos nosso cérebro para o novo. Herméticos e avessos às novidades, acabamos parando no tempo e justificando o próprio tempo com pensamentos do tipo “estou muito velho para isso” ou “já sei de tudo isso”. A nova geração não tem medo de errar, quando entra num programa de computador expressa muito isto: em minutos aprendem e geram importantes resultados. Já os mais experientes, temendo o erro, necessitam saber os por quês de tudo e, infelizmente, adestrados, não prescindem de bases teóricas que justifiquem o apertar da tecla! Dentro dessa filosofia, chego à conclusão sobre o que está ocorrendo hoje em administração: as empresas insistem em manter as estratégias focadas na literatura do assunto. A grande maioria dos autores escreveu sobre estratégias de sucesso usadas em uma época quando o mundo era pouco ou nada globalizado e, portanto, toda a inteligência da empresa concentrava-se no staff da organização e poucos tinham acesso à informação.

Hoje, todas as pessoas têm a possibilidade, independente de sua qualificação acadêmica, de seu grau de intelectualidade ou de sua posição na empresa, de trocar experiências pelos quatro cantos do planeta quase que instantaneamente, gerando aprendizados que agregam valor ao que fazem na organização. Isto tem criado em cada empresa, duas empresas: uma virtual, a do planejamento estratégico, e a outra concreta, na qual as coisas acontecem. Penso que, se não houver uma fusão dessas duas entidades, as empresas, como são hoje, estão fadadas ao fracasso ou à mediocridade. Administrar de forma colaborativa começa a ser, a meu ver, o novo modelo de gestão, que criará uma inteligência própria e determinará o diferencial competitivo necessário para garantir a sobrevivência no mercado global. A otimização dos processos advém mais da mudança comportamental das pessoas do que propriamente de grandes projetos! A chave é desenvolver líderes cuja experiência sirva para impulsionar a inovação que virá com certeza de quem pensa fora da caixa e dificilmente estará na liderança! Information Week Brasil

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Novas peças no quebra-cabeça A informática é um quebra-cabeça muito especial. Do ponto de vista material, apesar dos poucos fornecedores que monopolizam nossos suprimentos (micros, servidores, software e periféricos), cada CIO chega a uma configuração única de equipamento. Em se tratando de organização, o fenômeno de diversificação é ainda mais intenso. Partindo de células tradicionais como desenvolvimento, manutenção ou infra-estrutura, cada um de nós chega a um modelo bem particular. A questão não está em ser diferente, mas sim em buscar a melhor TI possível para as nossas empresas – que atuam em mercados diferentes, estão em fases distintas do seu ciclo de vida, possuem culturas próprias e assim por diante.

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uma organização especializada e separada das demais áreas de TI, eventualmente utilizando-se os recursos das últimas. Entre os extremos, há inúmeras opções. A crescente adoção da prática de relacionamento com os clientes da TI representa outra peça neste quebracabeça. Só empresas grandes ou complexas possuem massa crítica para uma estrutura interna de gerentes de contas. O princípio é bem aceito, mas há uma grande diversidade no modo de colocá-lo em prática. Um outro exemplo de mudanças recentes na TI é a ruptura, mesmo que parcial, dos tradicionais silos de infra-estrutura e aplicações. Por exemplo, ter um centro de suporte único e integrado tratando tanto de hardware como de aplicações é bem mais atual e produtivo do que os tratar de forma separada. Repensar a estrutura é uma atividade permanente do CIO, propondo melhorias contínuas. Em tempos de recessão, nada como um departamento afinado com o cliente e capaz de adotar as melhores práticas da gestão de TI. Espero que, apesar dos maus ventos anunciados, possamos resistir e elevar o nível de serviços prestados pelas nossas organizações de TI.

repensar a estrutura da ti é uma atividade permanente do cio, que deve propor melhorias contínuas

Foto: Divulgação

Como o cardápio de soluções de TI é imenso, o alinhamento aos nossos clientes conduz a uma diferenciação natural, principalmente ao considerar fatores como o grau de centralização e de terceirização e a distribuição geográfica, a especificidade organizacional. Contudo, o maior desafio é o tempo, afinal uma organização pode ter sido boa até ontem! Vale ressaltar que, por trás de um organograma, existem os processos que o sustentam. A efetividade da TI depende mais do afinamento deste conjunto que do organograma em si. Novas peças têm aparecido no nosso “Lego da TI” e deixado o departamento ainda mais complexo. Por exemplo, o tema de segurança ocupou o seu espaço há alguns anos. Mais recentemente, o aprendizado do Sarbox transformou-se em governança, gestão de riscos e controle. Cada um coloca a ênfase onde for mais adequado. Ao analisar a área, para alguns a segurança e seus desdobramentos estão dentro da TI, mas, para outros, fora. A constituição de um project management office é outra tendência recente, porém, isto não é realizado de forma homogênea. Algumas empresas instituíram um núcleo de apoio aos projetos em curso, outras migraram todos para

Fernando Birman é diretor mundial de CRM e estratégia de TI do grupo Rhodia. Está baseado em Lyon (França)

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CIO Insight

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Nossa geração vem assistindo ao mais intenso avanço nas comunicações jamais ocorrido na história, talvez só comparável à invenção dos tipos móveis para impressão gráfica, por Gutemberg. Por essa razão, hoje em dia, não há mais informações apenas locais. O que é divulgado instantaneamente pode se transformar, no minuto seguinte, em notícia mundial, graças à rapidez e amplitude de cobertura das agências de notícias, satélites, televisão, rádio e, principalmente, da internet.

Foto: kelsen Fernandes

integrar as informações em um sistema automatizado será o dsafio permanente do cio

Tania Nossa é gerente de tecnologia da Informação e gerente-geral do GBS-Global Business Services da Alcoa América Latina e Caribe

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Negócios na era digital As empresas privadas, como a Alcoa, não escapam desta onda. Qualquer episódio que aconteça em algumas de nossas unidades globais tem repercussão imediata e, muitas vezes, pode interferir nos nossos negócios. Essa agilidade na informação tem sido tema recorrente em reuniões de equipes de tecnologia e uma das prioridades estratégicas das principais companhias. Na era das informações, sai na frente quem detém o conhecimento e o gerencia da melhor forma. Dessa maneira, é imprescindível que haja colaboração e cooperação permanente entre as áreas de negócios e a de tecnologia. Esta sintonia, cada vez mais presente, tem contribuído para a democratização das informações e a conseqüente inclusão digital. Hoje, por meio de endereços eletrônicos, muitos funcionários conseguem, por exemplo, acesso à publicação de normas, procedimentos, novidades, formulários, comunicação, processos e integração das várias equipes de trabalho. Com essa facilidade de acesso, as unidades de negócios ganham a agilidade necessária para cuidarem de decisões estratégicas da companhia. Portanto, a

tecnologia da informação tem importante papel estratégico, muito além do operacional. Além disso, a intranet tornouse o principal ponto de acesso para aplicativos transacionais (ERP), passando por sistemas administrativos até a integração com aplicativos de controle de processo, conectando a produção do alumínio às negociações enviadas para os Palmtops dos vendedores. As facilidades são tantas que, atualmente, os usuários podem, por exemplo, falar diretamente com o médico de plantão por meio de um canal como o “Fale com o seu médico”, alterar seus dados cadastrais, acompanhar os rendimentos da previdência privada, participar da pesquisa de clima organizacional ou simplesmente consultar o cardápio do dia no restaurante da fábrica. Integrar as informações em um sistema automatizado será o desafio permanente dos CIOs em todos os ambientes corporativos. Vencer esse desafio, porém, não dependerá somente da habilidade e conhecimento adquiridos pelos departamentos de tecnologia, mas sim da colaboração constante e efetiva das unidades de negócio de uma companhia.

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Carreira

POUCAS EMPRESAS TÊM PROCESSOS DEFINIDOS DE PREPARAÇÃO DE EXECUTIVOS PARA OCUPAR CARGOS DE CHEFIA

Quem será Imagem: Ablestock

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

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AS MODERNAS CARTILHAS DE GESTÃO DE PESSOAS DIZEM QUE AS EMPRESAS E SEUS EXECUTIVOS DEVEM INCLUIR NA LISTA DE TAREFAS A PREPARAÇÃO DE UM SUCESSOR. Mas isto raramente acontece. Pelo menos, no Brasil. Uma pesquisa recém-lançada pela DBM, consultoria especializada em gestão do capital humano, em parceria com a ACTA Educação RH e Carreira, mostrou que apenas 26% das empresas de capital nacional contam com métodos, políticas e procedimentos relativos à sucessão previamente estabelecidos. Uma rápida navegada pelas notícias relacionadas à carreira dos últimos meses reflete essa realidade. Pelo menos nos portais de tecnologia, como o IT Web. Lendo as notas na seqüência, a impressão é de uma dança corporativa – o executivo deixa sua empresa e vai para outra, que contrata um profissional de uma terceira corporação. Sucessivamente, as organizações parecem apenas olhar para fora delas na hora de preencher o posto vazio. Raros são os casos nos quais a empresa optou por um recurso interno. Mais raros ainda aqueles em que estes recursos tinham sido preparados para assumir o cargo em questão.

sucessor

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Carreira cluem o potencial dos profissionais na linha de gestão e o histórico de desempenho. A partir daí, a organização pode partir para processos de coaching e menthoring com consultorias especializadas.

Foto: Marco Pinto / NetMedia

Preparação

Oliveira, da Ticket: “Tinha dificuldades ao ser muito pressionado e aprendi a lidar com isto durante as sessões de coaching”

Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da Deloitte, explica que isso acontece porque o Brasil é um país onde ainda predomina a cultura industrial e que não colocou o pé com força total no mercado de serviços. Logo, não aprendeu a valorizar o ativo humano dentro das organizações. “O modo de produção industrial tende a alocar o foco na infra-estrutura e deixar de lado as questões relacionadas à formação de líderes”, diz. “Esta, no entanto, é a maneira mais produtiva e menos dispendiosa de garantir a continuidade dos negócios para as empresas.” No entanto, a tendência não é exclusiva do Brasil. Em uma recente pesquisa da InformationWeek realizada nos EUA, apenas 38% das empresas afirmaram que contam com planos formais de sucessão. Lá, a principal razão apontada é a falta de pessoal interno qualificado para galgar cargos de gestão. A montagem de um plano de sucessão começa com a identificação das posições críticas das empresas e do mapeamento de possíveis ocupantes daquela função dentro da linha hierárquica. Os critérios utilizados in-

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O papel desses serviços é preparar o executivo para lidar com questões com as quais ele não precisava se preocupar antes, como o relacionamento com diversas áreas, o processo de convencimento de outros diretores e a identificação de perfis psicológicos entre seus pares para obter maneiras mais eficazes de comunicação. Sérgio Oliveira, diretor de produto e operação da Ticket, passou por um coaching de nove meses antes de assumir seu cargo anterior, de CIO, em 2006. Ele substituiu Lia Aere, que migrou para a diretoria de recursos humanos. Oliveira diz que um dos principais aprendizados durante os meses de coaching foi conseguir mapear características de seus interlocutores que permitissem dissolver potenciais falhas na comunicação e melhorar o relacionamento com eles. O processo também funcionava como uma espécie de terapia voltada a assuntos corporativos. “Tinha dificuldades ao ser muito pressionado e aprendi a lidar com isto durante as sessões”, revela o executivo. A preparação começou em 2003, quando a Ticket terminou de implementar seu ERP. Aere já aspirava ocupar outras posições na companhia e começou a pensar em sua sucessão. A primeira medida tomada Como preparar um sucessor • Mapeie quais são as funções críticas da sua empresa • Identifique as habilidades e características das pessoas que devem ocupá-las • Procure, dentro de seu quadro de funcionários, os profissionais que contam com esses atributos • Converse com os candidatos a ocupar esses postos, identifique aspirações e potenciais • Trace com eles um plano de desenvolvimento profissional, especialmente na parte de gestão • Envolva-os – ainda que indiretamente – em todos os processos de planejamento estratégico e de orçamento • Incentive-os a participar de um coaching e a conhecer as outras áreas de perto • Mantenha esse processo constantemente. As recentes reviravoltas da economia mostraram, mais uma vez, que mudanças não mandam recado, elas acontecem. Você nunca sabe quando precisará de um sucessor

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foi divulgar sua intenção para todo o time, de maneira que os candidatos tivessem o apoio dos demais membros. A partir daí, os concorrentes ao cargo passaram a ser envolvidos nos processos de negócios, aproximaram-se das demais áreas, observaram o modo de operação de cada uma delas e foram incentivados a buscar aperfeiçoamento em uma especialização. Oliveira partiu para o MBA Executivo Internacional da FIA USP. Em 2006, assumiu o cargo de CIO, mas logo começou a pensar nas áreas de marketing e de desenvolvimento de produto, pelo estímulo que havia recebido no MBA. Assim, passou a observar sua equipe em busca de possíveis sucessores. O ciclo começara novamente. Ele identificou dois potenciais, mas a empresa acabou não promovendo, optando por chamar um executivo de fora – José Rubens Spada. Porém, Oliveira, que passou a ocupar o cargo de diretor de produto e operação da Ticket Transporte, avalia que a preparação de seus suces-

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sores não foi em vão. “Eles estão prontos e com uma visão de gestão mais abrangente do que antes”, justifica.

Corrida de obstáculos A montagem de um plano de sucessão pode ser ideal, mas está longe de ser fácil. Além da barreira da cultura corporativa, é difícil encontrar na área de tecnologia da informação pessoas dispostas a deixar o lado técnico para assumir o lado gerencial. “Uma pessoa que é técnica domina a situação. A área de gestão é mais complicada e existe o temor de perder o domínio da sua atividade”, avalia Marcos Faria, CIO da CVC. O executivo aponta ainda que as faculdades não preparam os profissionais de TI para lidar com gestão e que poucas pessoas conseguem conciliar, com maestria, o lado técnico e o estratégico. Ele mesmo, até 2005, era bastante focado na parte técnica de sua formação como analista de sistemas. Quando houve

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Foto: Ricardo Benichio

Carreira

Faria, da CVC: faculdades não preparam os profissionais de TI para lidar com gestão

a oportunidade de passar de analista para gerente, começou a exercer as funções e só então migrou para a área de negócio. Até assumir a diretoria de TI, Faria não participava de decisões sobre a estratégia, o orçamento ou o plano diretor, mas acredita que sua postura, a forma como liderava a equipe e o relacionamento que tinha com todas as áreas – por ser da parte de infra-estrutura – ajudaram a subir os novos degraus. “Na medida em que as responsabilidades chegavam e eu correspondia às expectativas, novas atribuições eram destinadas a mim”, comenta. Os processos de sucessão nem sempre acontecem formalmente. Mas 57% dos executivos que responderam à pesquisa da DBM e que se enquadram neste grupo informam que, em caso de promoção, contam com um sucessor treinado e capaz de assumir suas funções. A área de marketing da CA no Brasil viveu tal situação. Marilan Bagatini, promovida recentemente à diretoria do departamento, não chegou a passar por

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coaching ou treinamentos formais para assumir o cargo, mas acredita que sua preparação aconteceu na prática. A executiva ingressou na multinacional há três anos e meio para cuidar da parte de canais na equipe de Marçal Araújo. Depois, assumiu a área de campanhas e soluções da América Latina. Quando Araújo foi para a Dell, abriu-se uma oportunidade. O processo de seleção para substituir o executivo durou cinco meses e ela concorreu com candidatos externos. Mas o conhecimento que possuía dos processos e produtos da CA garantiu a ela pontos extras. “Meu coaching foi observar todas as pessoas que trabalham comigo”, afirma. Marilan acredita ainda que o fato da companhia conhecê-la também contou a seu favor. “Tem coisas que o currículo não diz e que só podem ser aferidas na prática”, comenta. O paraíso está longe do mundo corporativo – assim como não existe lugar onde uma implementação de ERP funciona de acordo com o planejado, não existem planos perfeitos e infalíveis para dar continuidade ao trabalho de um executivo. Mas as empresas deveriam pelo menos pensar no dia de amanhã, procurar mapear as posições estratégicas e identificar quem seriam as pessoas que poderiam ocupá-las. Desta avaliação depende a saúde da empresa, a continuidade dos neiwb gócios e a sua lucratividade.

Os números da sucessão • Nas empresas que reúnem mais de cinco mil funcionários, 69% adotam regras formais para sucessão de profissionais. Já naquelas com até cem funcionários, apenas 19% afirmam ter um plano • A maior parte dos executivos pesquisados (70%) informa que, em caso de promoção, contam com um sucessor treinado e capaz de assumir suas funções. Entre as empresas com processos formais, a taxa é de 85%; já entre as que não contam com um método para isso, a situação vale para 57%. • Na maioria dos casos, os executivos pesquisados informam que seus sucessores podem assumir sua função no curto prazo: para 14% dos pesquisados, seus potenciais substitutos podem fazer isso imediatamente; para 27%, em até seis meses; e para 30%, em um ano. • Dos executivos que responderam que já têm um sucessor à vista, 33% desses candidatos têm entre 42 e 48 anos; 21% têm entre 35 e 41 anos; e outros 21% têm de 49 a 55 anos. Apenas 3% têm de 21 a 27 anos; e, 15% de 28 a 34 anos. • Quando perguntados sobre o gênero do potencial sucessor, 67% dos pesquisados do sexo masculino tinham outros homens em seu radar. Entre as mulheres respondentes, 73% escolheriam outras mulheres para sucedê-las.

Fonte: DBM

InformationWeek Brasil

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Carreira

Uma maior importância das atividades de alto teor intelectual está demandando um novo perfil do profissional de TI e telecom. Essa importância pode ser percebida por meio do aumento das remunerações de um determinado perfil e pelos resultados financeiros das organizações destes setores. Estas atividades profissionais são classificadas em três tipos: transformacionais, transacionais rotineiras e tácitas. Nas transformacionais, há predominância de atividades repetitivas como, por exemplo, aquelas associadas à manufatura e à produção em massa. Já as transacionais rotineiras abarcam atividades mais complexas que podem ser automatizadas, tais como serviços contábeis e cálculos em geral. Por fim, as tácitas englobam atividades de alto teor intelectual como aquelas de tomadas de decisão de médicos, juízes e profissionais de telecomunicações e TI, em que a geração de valor pela transformação de informação em conhecimento ainda não é passível de automatização. Uma pesquisa efetuada pela consultoria McKinsey com organizações dos Estados Unidos revelou que: i) os maiores salários são de profissionais cuja atividade exige mais conhecimentos tácitos; ii) entre 1998 e 2004, 70% dos postos de trabalho foram criados para profissionais cuja atividade exige mais conhecimento tácito e 30% foram direcionados para atividades transacionais rotineiras; iii) houve uma maior variação no lucro operacional líquido (Ebitda) que foi encontrada em organizações que exigem mais conhecimentos tácitos, como é o caso de empresas de desenvolvimento de software. Logo, é importante aprimorar os modelos de gestão da companhia que incorporem sistemas de aprendizagem e gestão do conhecimento para assegurar um bom desempenho financeiro. Uma pesquisa realizada junto a gerentes de orga-

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Foto: Roberto Jayme

Mudanças no perfil do profissional cobiçado de TI e telecom

Luis Fernando Ramos Molinaro é professor doutor da Faculdade de Tecnologia da UnB

nizações de TI e telecom na região de Boston (EUA), pela Universidade de Massachusetts Boston, identificou os atributos do novo profissional destas áreas: i) habilidades básicas em TI (IT skills, por exemplo, habilidade no uso de editores de texto e correio eletrônico); ii) habilidades técnicas (hard skills, ou seja, conhecimento amplo dos assuntos, sendo especializado em determinados domínios, por exemplo, redes e redes sem fio); iii) cem por cento de habilidades comportamentais (soft skills) que envolvem capacidades de comunicação oral e escrita, identificação e resolução de problemas, trabalhos colaborativos e em equipe, autogestão e automotivação e conhecimento contextual do trabalho. No caso brasileiro, recomenda-se o domínio de mais de um idioma estrangeiro. Em geral, percebe-se que as instituições de ensino privilegiam a formação em habilidades básicas de TI e técnicas em detrimento do desenvolvimento das comportamentais. O currículo destas instituições precisa ser reformulado para formar este profissional de TI e telecom cobiçado pelo mercado. Por outro lado, enquanto não acontece essa mudança, é importante que os profissionais busquem complementar a sua formação para se adequarem às necessidades do mercado. Colaboraram Joselice Ferreira Lima, professora do CEFET e doutoranda da UnB, e Karoll Haussler Carneiro Ramos, consultora de empresas e mestranda da UnB. InformationWeek Brasil

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For IT by IT

A PARTIR DE AGORA UMA NOVA SEÇÃO PARA VOCÊ

Migrando para a plataforma de 64 bits Como o banco de imagens Latinstock Brasil unificou seus 14 websites Como toda empresa brasileira, com capacidade de criar soluções inovadoras e criativas para seus problemas e necessidades, sobretudo com recursos financeiros extremamente limitados para poder competir em igualdade com gigantes do mercado globalizado, as decisões da Latinstock Brasil foram sempre baseadas na melhor opção que oferecesse simultaneamente o menor custo de aquisição de uma tecnologia e o melhor benefício que possibilitasse ser explorado no maior tempo possível. A difícil tarefa de um diretor de tecnologia é tomar tal decisão, pois o ciclo de vida de uma tecnologia, desde o nascimento à maturidade, vai alterando suas características em função do tipo de consumidor desta tecnologia até sua obsolescência (ver quadro ao lado). A Latinstock Brasil sempre se posicionou entre o que chamamos de “early adopters” e “late adopters”. Optamos por deixar a cargo dos entusiastas – os “early adopters” – a tarefa de ajudar o produto a ganhar força no mercado e nos apropriamos da tecnologia quando ela está madura e com preço acessível, sem perder, obviamente, o tempo da superioridade tecnológica. Desta forma, podemos nos manter atualizados sempre, livres de uma tecnologia disruptiva e menor custo de propriedade (TCO, na sigla em inglês). Com estes princípios, em 2006, quando iniciamos nossos investimentos em tecnologia para a unificação dos 14 websites do grupo Latinstock, a área de tecnologia da informação da Latinstock Brasil tinha como principais requisitos:

no site s baseo, o que

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Experiência Glaucio Roberto Garcia > TEM MBA em gestão de tecnologia da informação pela FIA > ESPECIALIZADO em redes de computadores pela Unicamp > INICIOU as operações do website da Stockphotos em 1999 > EM 2000, FEZ a interconexão dos escritórios filiais da Latinstock por uma rede privada frame relay > INTEGROU, em 2007, o sistema de gestão com o website > FOI POR dez anos gerente de TI da Latinstock Brasil

• Oferecer aos nossos clientes um sistema de alto desempenho, alta disponibilidade, alta confiabilidade e alta funcionalidade; • Suportar um número crescente de usuários; • Suportar, processar e analisar de maneira eficaz e rápida um grande volume de dados e imagens; • Armazenar um número crescente de imagens em alta resolução e disponibilizar para download; • Absorver o legado do grupo Latinstock pela nova aplicação. O primeiro passo, portanto, foi a definição e escolha da plataforma de hardware adequada para nossos aplicativos de negócios e infra-estrutura geral de TI midrange. Focamos em: 1. Escalabilidade vertical e desempenho dos aplicativos de maior demanda; 2. Suporte ao uso de muita memória; 3. Facilidade de uso e excelente custo versus benefício. Nossos servidores são Intel (Extended Memory 64 Technology ou EM64T), que oferecem a arquitetura de plataforma 64 bits com processadores quad-core, com InformationWeek Brasil

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Ciclo de


s

base no conjunto de instruções x86 e com extensões de 64 bits. Esta decisão foi importante, pois nos garantiu a flexibilidade de trabalhar com servidores de plataforma 64 bits, enquanto ainda executávamos nossos aplicativos legados de 32 bits. Em nossa solução de armazenamento, buscamos nos storages da EMC CX3 UltraScale, flexibilidade que precisamos com suporte para Fibre Channel e conectividade iSCSI, com negociação automática entre nossas SANs existentes. Discos de alto desempenho de 15Krpm e velocidade de 4 Gbps nos garantiu a integração dos ambientes. O segundo passo foi a definição e escolha do sistema operacional e banco de dados, quando optamos pela plataforma Microsoft. Executando o Windows Server 2003 x64 Editions e SQL Server 2005 foi possível aproveitar as vantagens da tecnologia de 64 bits. Com a tecnologia nativa de 64 bits alinhada entre hardware e software usando o limite máximo de memória RAM em nossos servidores SQL Server trabalhando em cluster, conseguimos agora carregar um conjunto maior de dados na memória direta endereçável. Isso não apenas otimizou a velocidade do processamento de dados OLAP (online analytical processing), como também liberou espaço no mecanismo do banco de dados para outras consultas e cargas de trabalho importantes. Sem contar que aumentamos consideravelmente a vida útil de nossos discos. Outro ponto positivo foi a possibilidade de armazenar em cache vários dados que são freqüentemente consulta-

dos sem que seja necessário armazená-los em um banco de dados temporário. Isso aumentou a velocidade de produtividade geral e ofereceu melhores respostas às perguntas analíticas corporativas, pois SQL Server Analysis Services (SSIS) de 64 bits pode armazenar e processar mais dados diretamente na memória. Benefícios reconhecidos pela Latinstock Brasil: • Aumento da disponibilidade dos serviços em 99%; • Aumento do desempenho das buscas por palavraschave em até 70%; • Segurança mais forte e maior tamanho de banco de dados; • Desempenho aperfeiçoado do processamento analítico online (OLAP); • Aumento de desempenho dos processamentos em lote até 200%; • Ambiente de desenvolvimento integrado com o Visual Studio 2005 e com o .NET acelera o desenvolvimento de aplicações em até 40%; • Aumento dos negócios da empresa em até 250%; • Aumento da base de imagens de 17 vezes; • Processamento de 20 mil imagens por semana; • 30 milhões de buscas são realizadas anualmente no site; • 900 mil downloads por ano. Participe A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas. Mande sugestões para: rprescott@itmidia.com.br

Ciclo de vida das tecnologias Nascimento

Novembro de 2008

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maturidade

obsolescência

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Setorial

Foto: SnapVillage

Todo cu

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Diante da preparação brasileira para a assinatura médica digital e com o aumento exponencial do volume de informações online sobre pacientes, os gestores de TI das instituições de saúde precisam, mais do que nunca, garantir a segurança dos dados Information Week Brasil

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o cuidado é

pouco Fornecedores Hospitalares

Quanto valem as informações do prontuário médico do presidente da República? Ou, menos complexo, de qualquer pessoa? As instituições de saúde lidam justamente com dados que, em qualquer moeda, são imensuráveis. Portanto, o quesito segurança é uma premissa básica – e uma responsabilidade a mais para os líderes de TI deste setor. “Não há dúvidas de que a saúde tem um valor mercadológico, pois o vazamento de informações individuais pode ser usado para chantagem e invasão de privacidade. Além disto, o quadro clínico pode ser visto como uma análise do perfil do usuário por operadoras de planos de saúde”, pontua o sócio da consultoria PricewaterhouseCoopers no Brasil, Edgar D´Andrea. Novembro de 2008

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Setorial De acordo com a PricewaterhouseCoopers, apenas 54% de 580 executivos de hospitais consideram a TI importante ou muito importante para o melhoramento da segurança dos pacientes

e o ás no

Foto: Divulgação

Hospital Dr. Juscelino Kubistchek: Sala cirúrgica permite conexão direta com smart phone

Garantir que todos os prontuários, ainda em papel, seriam trancados em um armário e enfileirados em ordem alfabética parecia ser uma tarefa mais simples para os hospitais no passado. No entanto, no cenário atual, com o advento das possibilidades online, seja pelos prontuários médicos digitais ou pela tão sonhada assinatura médica digital, assegurar que tudo esteja sob total sigilo pode tirar o sono de muitos CIOs. É o que mostra uma recente pesquisa da Symantec sobre ameaças à segurança na internet. De acordo com o estudo, o segmento de saúde ocupa o terceiro lugar no ranking de setores da economia mais vulneráveis a roubo de dados. Com 16%, e só fica atrás de educação (24%) e governo (20%). A explicação, salienta o diretor-regional de produto da Symantec, Alberto Saavedra, é que existe uma prerrogativa de que grandes setores proporcionam um melhor retorno sobre as informações roubadas. “As regulamentações sobre o cuidado com os dados de saúde ainda são muito novas no Brasil. Mas não se trata de um setor que sofre constantes ataques externos por parte de hackers, por exemplo. A pessoa que manuseia a infor-

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mação representa o maior risco dentro de uma instituição”, assinala. Ou seja, não é comum existirem ataques em massa, mas sim, de interesses específicos. Estariam, então, seguras as informações? Diante da proporção do volume gerado pelo setor de saúde em comparação com o financeiro, por exemplo, ainda investe-se pouco em segurança. “Observo que as médias e pequenas instituições de saúde possuem um baixo nível de preocupação com a segurança de dados. Talvez, falte uma ação por parte do governo federal para endurecer a legislação”, menciona D’Andrea, referindo-se aos Estados Unidos, onde leis federais proíbem a divulgação de dados de saúde e o tratamento das informações dos pacientes é regulamentado para que nenhum player se beneficie.

Papel da TI O estudo HealthCast 2020, da PricewaterhouseCoopers, que traça os desafios do setor de saúde para os próximos dez anos, aponta que, em um universo de 580 executivos de hospitais, 73% acreditam na contribuição da tecnologia para a integração do sistema de saúde, mas apenas 54% consideram a TI importante ou muito importante no melhoramento da segurança dos pacientes. No Hospital Aliança, da Bahia, 10% do orçamento disponível para a área de tecnologia da informação destina-se a ações de segurança. Senhas pessoais para entrar no sistema, controle do nível de acesso, autenticação para gerenciamento de banco de dados e sistemas operacionais, bem como antivírus, anti-spam, IPS Information Week Brasil

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(sistema de prevenção de intrusão, do inglês intrusion prevention system), firewall, segurança de rede e políticas para os colaboradores. Esta é a artilharia que a instituição usa para barrar qualquer tipo de invasão às informações dos pacientes. “Há três anos, nossas ações de segurança estão dentro do padrão britânico BS 7799 e os aspectos de sigilo de dados sempre estão em constante atualização e manutenção”, diz o CIO do hospital, Carlos Nestor Passos. Com uma equipe de 18 pessoas, o executivo aponta que existem dois grandes desafios: ambiente integrado e sensibilização dos colaboradores. “As instituições de saúde sofrem com uma quantidade muito grande de fornecedores. Então, o ambiente hospitalar precisa estar integrado, apesar da heterogeneidade de sua infra-estrutura”, pontua. Sobre as políticas, Passos defende que nada pode ser impositivo. “A melhor estratégia é não bloquear ou tornar algo burocrático, pois assim certamente haverá resistência”, complementa. Com um corpo clínico aberto, o profissional do Hospital Aliança não é, necessariamente, um funcionário, isto é, não tem a obrigatoriedade de adotar as políticas. Por isto, a equipe de tecnologia atua sempre ao lado do profissional, principalmente com tecnologias móveis, como o agendamento remoto de uma cirurgia ou conexão com o centro cirúrgico. “Mais do que políticas, é preciso ter ferramentas e caminhos”, defende o CIO.

Como garantir a segurança • Privacidade de informações associadas à ética garante conscientização • Políticas precisam ser estruturadas, detalhadas e normatizadas dentro das instituições e no próprio setor pela classe médica, por exemplo • Análise de risco ao adotar qualquer tipo de prática ou solução, como o prontuário eletrônico • Capacidade sistêmica para controlar o nível de acesso • Auditoria para o cumprimento de políticas, atreladas ao desempenho do colaborador e com direito a dispensa pelo descumprimento • Interoperabilidade Fonte: Edgar D’Andrea, da PricewaterhouseCoopers

Novembro de 2008

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Para D’Andrea, da PricewaterhouseCoopers, se não houver políticas conhecidas pelos funcionários e fiscalização, dificilmente, elas sairão do papel.

Sigilo ao pé da letra Já o gerente de TI do HCor, Adailton Luiz Mendes, quando questionado sobre suas ações desenvolvidas para a segurança dos dados, tratou de dizer: “quanto mais contar, mais vulnerável vou ficar. Prefiro falar de uma forma geral”. Preservando a sustentabilidade do trabalho que vem desenvolvendo, o executivo revelou que 12% do orçamento é aplicado em segurança e disponibilidade. “Somos acreditados pelo [órgão de acreditação hospitalar] Joint Comission, então, precisamos possuir um monitoramento sobre a segurança, níveis de acesso e demais ferramentas para garantir a qualidade e sigilo das informações. Dentro do planejamento estratégico de TI, sempre olhando a segurança, que tende a consumir cada vez mais do nosso budget”, pontua o executivo do hospital paulistano. O gerente garante que já está nos planos do HCor adotar o prontuário eletrônico, mas ainda não sabe se será com papel (digitalização das informações dos pacientes) ou sem papel (todo o registro online). “As duas normativas estão dentro do escopo de trabalho da equipe de TI. A tecnologia não é o problema, porque já sabemos o caminho e estamos estudando formas de viabilizar o projeto de forma segura. Agora, a prática precisa incorporar este tipo de trabalho no dia-a-dia. Para a cultura médica, o ganho com a tecnologia não é traduzido de uma forma fácil”, garante. Com uma equipe de 16 pessoas em TI, o HCor enxerga maior vulnerabilidade nas informações que possam sair do hospital, algo ainda mais preocupante após a popularização dos dispositivos móveis. “Existem tecnologias que barram as ações internas e os ataques externos. Mas as informações móveis requerem um cuidado maior. Para a otimização dos recursos, nós, gestores de TI, precisamos estar preparados para o futuro, ou seja, para a integração de dados em saúde no País inteiro”, conclui Mendes. (Colaborou Patricia Santana. A FH é iwb uma publicação da IT Mídia)

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Segurança

Até que ponto pode o empregador monitorar os funcionários? Tem crescido o número de casos em que as principais provas são e-mails e informações em computadores, o que faz como que o direito de acesso aos mesmos por parte da empresa seja fundamental. Como garantir isto e ao mesmo tempo deixar claro para as equipes o que elas podem ou não fazer no uso das ferramentas de trabalho tecnológicas? A Justiça tem decidido que no ambiente de trabalho, quando se trata de uso de ferramentas de propriedade da empresa, tais como acesso corporativo à internet, uso de computador ou celular corporativo ou uso de email corporativo (quando o endereço é colaborador@ nomeempresa.com.br), que o empregador pode monitorar o que o funcionário está fazendo, mesmo que seja um terceirizado, bem como tem direito à inspeção física dos equipamentos de sua propriedade. Mas, apesar da ferramenta ser da companhia, é sabido que muitos funcionários fazem uso da mesma para finalidade particular, muitas vezes, inclusive, expondo sua própria intimidade, colocando fotos pessoais, fazendo trabalhos escolares/universitários, discutindo assuntos conjugais e/ou familiares, entre outros. Há ainda aqueles que fazem uso da ferramenta de trabalho para prática de ilícitos, como ocorre em caso de pirataria, difamação, infração de direitos autorais, pedofilia, o que, conforme o artigo 482 da Consolidação das Leis do Trabalho, pode ensejar a demissão por justa causa do infrator. Por este motivo, o monitoramento tem de ser feito

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Foto: Divulgação

Monitoramento de funcionários: até aonde a empresa pode ir? Patricia Peck Pinheiro é advogada especialista em direito digital, sócia fundadora da Patricia Peck Pinheiro Advogados e autora do livro Direito Digital publicado pela Editora Saraiva

do jeito certo, com blindagem legal. Assim, não há risco de a Justiça entender que houve abuso de poder do empregador, constrangimento, assédio moral ou danos à privacidade. Para tanto, a empresa precisa formalizar quais são as regras de uso das ferramentas, deixando claro que só devem ser usadas para finalidade profissional e, ainda assim, com bom senso. Ademais, deve também fazer o aviso prévio do monitoramento dos colaboradores, isto é, colocar esta informação nos contratos de trabalho ou de prestação de serviços, em políticas e normas internas, no código de conduta do funcionário ou do terceirizado, na própria interface gráfica quando é acessada a rede e no rodapé do e-mail. Tudo precisa estar padronizado e institucionalizado em normas, sob pena de não apenas a empresa, como o gestor (chefe imediato), ser responsabilizado por quebra de privacidade, dano moral decorrente de perseguição e exposição de vida íntima, além do crime de interceptação, conforme previsto na Constituição Federal, art. 5º., inc. IV, V, X, XII,XIV, XXII; Código Civil arts. 52, 186, 187, 927, 1016 e Lei de Interceptação 9.262/96, art. 10. O monitoramento feito da forma certa protege o inocente e ajuda a empresa a responsabilizar quem está fazendo errado. Information InformationWeek Week Brasil Brasil

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InformationWeek é uma publicação mundial, existente há

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Na Prática

Faça você Mary Hayes Weier, da InformationWeek EUA

QUANDO OS ESPECIALISTAS DISSERAM QUE SEPARAR OS SISTEMAS FINANCEIROS DA DAIMLER E DA CHRYSLER DEMORARIA ANOS E CUSTARIA MAIS DE US$ 100 MILHÕES, O CIO, JAN BRECHT, DECIDIU DESENVOLVER O PROCESSO DE SEU PRÓPRIO MODO, COM SUA EQUIPE FAZENDO O TRABALHO PESADO PARA OS FUNCIONÁRIOS DA DAIMLER FINANCIAL SERVICES, O ÚLTIMO DIA 12 DE ABRIL NÃO FOI APENAS MAIS UM DIA NA COMPANHIA SITUADA EM STERLING HEIGHTS (MICHIGAN/ EUA). FOI O DIA X, UMA DATA ESPECIAL, PARA A QUAL ELES HAVIAM TRABALHADO DURANTE MESES. Os primeiros discos armazenando 10 TB de dados relacionados a mais de 500 mil financiamentos de

Do casamento à separação

automóveis e caminhões foram colocados em dois sedans pretos Mercedes-Benz S-Class, para serem levados do data center da Chrysler para a nova casa – o data center da EDS, cerca de 24 quilômetros distante, em Auburn Hills. À frente e também atrás, outras Mercedes levavam guardas armados, em uma caravana que fez três destas viagens até o início da noite. Para as quase 400 pessoas envolvidas na separação

2006: Brecht é nomeado

MAIO DE 2007: Daimler

CIO da DaimlerChrysler

anuncia que pretende vendar

Financial Services

Chrysler para a Cerberus

Americas

Capital Management por US$ 7,4 bilhões

MAIO DE 1998: Daimler-Benz

14 DE FEVEREIRO DE 2007:

compra Chrysler por

DaimlerChrysler corta 13

US$ 36 bilhões

mil postos de trabalho na Chrysler e sinaliza que pode vender a fabricante

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de automóveis Information Week Brasil

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ê MESMO entre os sistemas financeiros da Daimler e da Chrysler, depois que as duas companhias romperam o contrato de nove anos de fusão, este processo marcou o fim de oito meses durante os quais os funcionários tiveram de jantar em suas mesas de trabalho, participar de reuniões que duravam até tarde da noite e dormir em poltronas nas salas de conferência. E o mais importante: este processo demonstrou que os sistemas financeiros da Daimler podiam ser separados dos da Chrysler muito mais rapidamente e por um custo muito menor do que os especialistas haviam afirmado. Pouco menos de um ano antes, a Daimler e a Chrysler haviam divulgado a separação, ocasionando uma série de decisões que levaria ao chamado Dia X. A DaimlerChrysler Financial Services Americas foi dissolvida, e a Daimler AG criou a Daimler Financial Services Americas, que seria responsável por conduzir o empreendimento com rendimento avaliado em US$ 30 bilhões por ano, referente a financiamento de automóveis Mercedes-Benz, ônibus e caminhões comerciais da Daimler

e, mais recentemente, o modelo híbrido denominado Smart Car, nos Estados Unidos, Canadá e México. No processo de divisão, a Daimler Financial Services ficou com um terço dos profissionais de TI da DaimlerChrysler Financial, cerca de 75 pessoas. O grupo passou a trabalhar com 300 funcionários no setor corporativo, a fim de migrar 126 aplicativos executados no data center da Chrysler e transferir os dados, que, se fossem registrados em papel, teriam preenchido 350 milhões de páginas, para o novo data center. A equipe também precisou restabelecer as conexões eletrônicas de teste com 118 companhias terceirizadas, principalmente, bancos envolvidos em financiamento de veículos. A experiência convencional indicaria contratar grandes empresas de consultoria. O diretor de TI, Jan Brecht, se reuniu com diversas destas companhias, as quais definiram um projeto composto de diversas fases e que demoraria de dois a três anos para ser concluído, além de custar, no mínimo, mais de US$ 100 milhões. As consultorias afirmaram que seria arriscado demais transferir

1º DE OUTUBRO DE

12 DE ABRIL DE 2008:

2007: Daimler Financial

Daimler transfere 10 TB de

está oficialmente

dados do data center da

independente da unidade

Chrysler para o da EDS

de finanças da Chrysler

AGOSTO 2007:Venda para a Cerberus

FEVEREIRO DE 2008: Com

14 DE ABRIL DE 2008:

é concluída; companhias canalizam

Dia X se aproximando,

Sistemas da Daimler rodam

esforços para o Dia X, quando os

Daimler começa a testar os

independentes dos da

sistemas e dados da Daimler serão

sistemas

Chrysler

separados dos da Chrysler Novembro de 2008

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11/14/08 11:28:16 AM


Na Prática Dedicação 24x7:

Foto: InformationWeek EUA

método do CIO exigiu grande envolvimento por parte dos funcionários

todos os sistemas e dados de uma só vez, por isto, parte deles deveria continuar em operação no data center da Chrysler, exigindo um contrato de serviços sem prazo definido, até que a transição fosse concluída. Mas, quando o diretor-executivo da Daimler Financial Services Americas, Klaus Entenmann, pediu que o processo fosse mais rápido e mais barato, Brecht sabia que teria de ser criativo. Ele decidiu abandonar a idéia de recorrer aos consultores e passou a liderar a iniciativa; assim, a Daimler fez a transição por sua própria conta, em um processo intensivo, concluído no Dia X. O método de Brecht exigiu uma incrível dedicação por parte de todos os funcionários, utilizando a ajuda de diversos consultores externos. Resultado: o projeto foi concluído em menos de um terço do tempo previsto e custou “bem menos de US$ 50 milhões”, comentou Brecht. O COMEÇO DO FIM Em fevereiro de 2007, em pleno dia dos namorados nos EUA, Brecht chegou a Detroit, depois de uma viagem de negócios ao México, mas em vez de ir para sua casa, para jantar com sua esposa, Entenmann solicitou um encontro assim que o avião aterrissasse. O diretor-executivo da DaimlerChrysler, Dieter Zetsche, havia acabado de anunciar que a companhia teria de reduzir 13 mil cargos na Chrysler e estava considerando a possibilidade de

Manter as pessoas motivadas representou o maior desafio 62

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vender a problemática fabricante de automóveis. Ao que parecia, a fusão que havia sido concluída com a aquisição, pela Daimler-Benz, avaliada em US$ 36 bilhões, da Chrysler, estava encerrada. Três meses depois, a Daimler AG declarou que estava vendendo a Chrysler para a Cerberus Capital Management por US$ 7,4 bilhões. O acordo foi concluído em agosto. Nesse mesmo mês, a Daimler Financial foi transferida para sua nova sede, em Farmington Hills (Michigan) e começou a prosseguir em direção ao Dia X. A Daimler Financial se tornou independente da divisão de financiamento da Chrysler em 1º de outubro. Muita coisa estava em jogo: os sistemas da Daimler movimentavam US$ 200 milhões por noite, recebendo fundos a partir de contas de clientes de leasing de automóveis e fazendo depósitos nas contas das distribuidoras. Estabelecer conexões eletrônicas com todos os bancos envolvidos foi fundamental, e os sistemas de aprovação de crédito, de gerenciamento do portfólio financeiro, de coleta de pagamentos, de call center, assim como outros sistemas, tiveram de ser duplicados. Em outubro, a Daimler assinou um contrato com a EDS para ajudar a definir um novo ambiente de TI nas instalações da fornecedora, executando um mainframe IBM 2086360, 300 servidores Unix e 200 servidores Windows. Havia muitos problemas técnicos a serem resolvidos, mas o projeto estava mais relacionado à motivação dos funcionários, que precisavam trabalhar 14 horas por dia e também nos finais de semana. Em princípio, houve muitos aborrecimentos. “Manter as pessoas motivadas Information Week Brasil

11/14/08 11:29:05 AM


era o maior desafio”, diz Brecht. Havia os incentivos financeiros pelo trabalho extra que fosse realizado, assim como alimentação gratuita, serviços de massagens no local e quartos de hotéis para as pessoas que se sentiam cansadas demais para voltarem às suas casas dirigindo – mas nenhum desses benefícios compensava o imenso sacrifício, em termos do tempo pessoal. Mas ocorreu uma mudança que o CIO, Brecht, não consegue explicar. Os membros de sua equipe de TI afirmaram que o apoio e o reconhecimento, vindos do nível superior, foram muito importantes. “Klaus Entenmann ficava caminhando pelos corredores, à meia-noite, perguntando a si mesmo o que estávamos fazendo”, relembra a gerente sênior de TI, Pat Onelio. Para o gerente de TI, Mark Romanowski, o que o mantinha motivado era o senso de responsabilidade que ele conquistou por ter um papel importante na iniciativa. “A condição de ter

Setembro de 2008

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uma função tão significativa na “liberação” da Chrysler pela Daimler me incentivou a trabalhar longas horas”, comentou o gerente de TI, Greg Beltowski. MUITO TRABALHO ÁRDUO Em outubro de 2007, quando as duas companhias já estavam legalmente separadas, ainda faltava muito trabalho. O pessoal de TI estava desenvolvendo o ambiente no qual os servidores seriam executados nos data centers da EDS e havia descoberto que dados precisavam ser transferidos e que funcionalidades deveriam ser duplicadas a partir dos sistemas da Chrysler. Os funcionários corporativos redigiram requisições detalhadas para novos sistemas, e a TI começou a escrever mais de 17 mil scripts para testar o software que era duplicado ou desenvolvido para as novas operações. Os funcionários corporativos testaram o que a TI

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Na Prática

desenvolveu, verificando as conexões com os bancos e executando 360 testes de validação corporativos e 170 de processamento de transações. Se os novos sistemas não funcionassem apropriadamente, os clientes poderiam emitir faturas incorretas, os resultados financeiros poderiam estar errados ou todas as transações poderiam falhar ao mesmo tempo. Os gerentes de projeto do setor corporativo e de TI se reuniam todos os dias por várias horas para assegurar que os dois lados estavam em sincronia. Os gerentes corporativos compartilhavam os resultados dos testes com os bancos, enquanto o grupo de TI atualizava a equipe sobre os servidores específicos, que estivessem prontos para operar. Milhares de planilhas foram utilizadas para coordenar todas as tarefas. Durante esse período, a Daimler Financial continuou a operar seus sistemas corporativos no data center da Chrysler, e todas as mudanças precisavam ser refletidas nos sistemas já existentes e naqueles em desenvolvimento. A Daimler começou a vender o Smart Car nos Estados Unidos nesse mesmo momento, obrigando uma adaptação dos sistemas. À medida que a equipe de TI se aprofundou nos 8 mil programas utilitários no data center da Chrysler, eles descobriram que alguns deles nem sequer haviam sido tocados, durante anos e que a documentação do código-fonte havia sido perdida. Foi preciso localizar os funcionários aposentados que haviam escrito o código original para ajudar a reescrevê-lo. Em fevereiro de 2008, a Daimler Financial lançou um teste, duplicando dados a partir dos sistemas da Chrysler, a fim de demonstrar que um período de financiamento com duração de um mês poderia ser encerrado e outro poderia ser iniciado, sem ocorrer diferença de sequer um centavo nos números. Ao longo de todo o projeto, surgiram alguns problemas. Os programas de extração de dados que os auditores haviam aprovado tinham sido perdidos, acidentalmente. Foi necessário reescrevê-los e aprová-los novamente. Alguns backups de dados não tinham sido feitos adequadamente e tiveram de ser refeitos.

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Foi preciso localizar os funcionários aposentados para ajudar a reescrever o código-fonte Mas o maior desafio foi na noite anterior ao Dia X. Centenas de pessoas já estavam, testando os sistemas e carregando dados nos discos, quando o pior aconteceu. A conciliação diária de todas as alterações nos dados, que deveria ter sido iniciada entre uma e cinco horas de sábado, falhou. Um erro de sistema – que havia ocorrido cerca de um ano antes – foi o responsável: a Daimler precisou reconciliar os dados a fim de começar a migrar para o novo data center. “Esse foi o momento mais difícil em todo o projeto”, de acordo com o CIO, Brecht. Muitos funcionários e auditores entraram em ação, completando uma reconciliação manual em três horas. Os sedans transportando os discos contendo dados, originalmente, programados para fazer seu primeiro percurso às nove horas de sábado, não partiram antes das 14 horas. A viagem final foi concluída às 20 horas, cerca de quatro horas depois do programado. Todo mundo participando do processo fez o possível para recuperar o tempo perdido, porque todas as informações relacionadas à Daimler precisavam ser apagadas dos sistemas da Chrysler, antes da próxima reconciliação de dados, que ocorreria a uma hora, na segunda-feira. A equipe trabalhou durante toda a noite de sábado, carregando discos para os novos servidores e testando sistemas. Às duas horas do domingo, a Chrysler havia conseguido se adiantar o suficiente para deletar todos os dados da Daimler e a funcionalidade de seus sistemas. “Naquele momento, não havia como voltar atrás”, ressaltou Brecht. Na manhã de domingo, os profissionais de TI monitoraram os sistemas detalhadamente, e não havia relatórios de erros por parte dos bancos, das distribuidoras ou dos clientes. Isto foi prova suficiente, para Brecht, de que o projeto havia sido um sucesso e de que a decisão de ignorar a experiência convencional e de a Chrysler lidar cmp com a transição internamente foi a escolha ideal. Information Week Brasil

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InformationWeek Brasil contribui para o desenvolvimento de todo o setor de TI e telecom, integrando empresas e pessoas através da distribuição de informações e conhecimentos essenciais aos negócios.

Testemunho do Diretor Geral da Becker Consultoria, integradora de TI, em relação à parceria com InformationWeek Brasil:

“Esse fim de ano a crise está passando longe de nós, estamos batendo recordes sucessivos de faturamento. Eu tenho certeza de que o trabalho que fizemos e estamos fazendo juntos tem participação direta nos resultados já atingidos. Precisei expandir a área comercial, criei a área de telemarketing dentro do grupo e contratei mais consultores”. Ricardo Becker

InformationWeek.

Fazendo negócios há 29 anos por todo o mundo

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Na Prática

O mapa d Tatiana Vaz, especial para InformationWeek Brasil

Imagem: SnapVillage

Ao invés de investir na ampliação da rede, Nossa Caixa economiza R$ 30 milhões com solução de mapeamento e melhor gerenciamento de mainframes

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Em abril de 2007, todos os funcionários públicos do Estado de São Paulo começaram a receber os salários apenas por meio do Banco Nossa Caixa. O grande aumento no volume de transações gerou um desafio para a área de tecnologia da informação, que tinha de garantir o desempenho e a disponibilidade da rede, além de aumentar o controle sobre a capacidade de processamento dos mainframes. No entanto, ao invés de apenas investir no trabalho de upgrade de hardwares e com regularização de licenças de software, o banco resolveu avaliar as aplicações antes de tomar qualquer decisão e conseguiu melhorar o desempenho da rede em 50%, graças à ferramenta Advvisor for DB2, da Eccox. A solução é capaz de acompanhar e mapear o workload (carga de trabalho) dos recursos usados para as transações, mesmo em horário de pico. Com o projeto, os R$ 30 milhões que seriam gastos com a ampliação da rede em dois anos foram economizados por conta do melhor gerenciamento dos recursos já existentes. A escolha pelo produto da Eccox, de acordo com Valter Hada, coordenador da área de banco de dados e web da Nossa Caixa, ocorreu, em especial, pelo diferencial do produto em relação aos concorrentes, de não causar contenção na rede enquanto mapeia o funcionamento das transações. A ferramenta capta e grava as informações colhidas sem compartilhar

Quando o projeto começou, a rede estava chegando ao seu limite e os técnicos do banco precisavam tomar decisões rápidas os recursos e a memória de rede que estão sendo usados nos processos habituais das máquinas do banco. “Tínhamos receio de adotar um recurso que comprometesse ainda mais nossa rede. O Advisor for DB2, pelo contrário, faz o que precisávamos sem consumir mais memória da nossa infra-estrutura de TI”, explica Hada. Quando o projeto começou a ser feito, a rede estava chegando ao seu limite e os técnicos do banco precisavam tomar decisões rápidas para não perder o desempenho na realização das transações de negócios. A função do mapeamento de rede era a de mostrar aos três técnicos de mainframe do banco, parte da equipe de 15 pessoas da área de data center, quais as ações realizadas pelo sistema geravam

Em foco

Desafio: expandir a capacidade da rede existente, sem adição de novas soluções para suportar mais processos de transações de negócios Solução: adoção da ferramenta Advisor for DB2, da Eccox, para mapear o uso da rede e apontar gargalos de aplicações, em especial, nos horários de pico Resultado: aumento de 50% da capacidade da rede, com a economia de R$ 30 milhões em dois anos, com upgrades de hardwares e regularizações de licenças de software

Information Week Brasil

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a da rede maior contenção, ou seja, causavam alto consumo de processadores e comprometiam a operabilidade de toda a rede. “Com as informações na mão pudemos identificar transações online que consumiam grande parcela dos recursos computacionais. Assim, melhoramos o gerenciamento e a distribuição das aplicações na rede para que não houvesse mais pontos de gargalo, principalmente nos horários de pico”, afirma Hada, que calcula a otimização de 2088 MIPS – Milions of instructions per second – na rede, melhora que adiou a inclusão de mais máquinas no ambiente e, por conseqüência, gastos com manutenção e upgrades. “Melhoramos a infra-estrutura de TI que já tínhamos”, conclui. Além dos três técnicos do banco especializados em mainframe, todo o acompanhamento do projeto foi feito in loco por duas pessoas da Eccox. A monitoria de desempenho do sistema funcionava sete dias por semana e 24 horas por dia, mas com um cuidado especial nos períodos de picos bancários, quando a rede costumava atingir o limite de sua capacidade. O treinamento para a avaliação e o monitoramento de todo o processo de implantação da soluNovembro de 2008

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ção foi dado no local pelos profissionais da Eccox aos técnicos do banco. A idéia era fazer com que as dúvidas e sugestões fossem feitas e resolvidas conforme surgissem, o que promoveu uma maior integração do cliente e fabricante na busca pelo melhor aproveitamento da rede existente. O resultado foi o adiantamento de upgrades, que na prática gerou uma grande economia, uma melhor distribuição de chamadas e o aumento do desempenho da rede. Todo esse cuidado e tempo de gerenciamento fizeram com que o projeto durasse quase um ano, de abril de 2007 a fevereiro deste ano, sendo que a ferramenta ainda desenvolve reavaliações permanentes. “Nossas aplicações estão bem codificadas e os acessos otimizados. Tivemos um ganho financeiro e tecnológico, refletido até mesmo na profissionaliiwb zação de nossos técnicos”, comenta Hada.

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Na Prática

Recuperação mais rá Ligia Sanchez

Universidade Metodista substitui ferramentas de backup por software único para ambientes Windows e Linux, e reduz tempo na gravação dos dados Se o volume dos dados corporativos está previsto para crescer a taxas exponenciais devido à expansão natural, o montante multiplica-se ainda mais quando uma empresa passa por um ciclo de expansão de seus negócios. No entanto, antes do gerenciamento da informação, o impacto mais direto ocorre nos sistemas de armazenamento e backup. Foi com este desafio que a Universidade Metodista, de São Paulo, deparou-se no fim de 2007. Para se ter uma idéia, só na divisão de ensino a distância, o número de alunos pulou de 800, em 2006, para os atuais 7,5 mil. Todas as informações de e-mail, perfil, cadastro e dados referentes à vida acadêmica de cada estudante precisavam estar devidamente preservadas pelos sistemas de informação. Assim, a primeira necessidade foi a aquisição de mais capacidade de armazenamento de dados, uma máquina de 16 TB, da EMC, que complementou a já existente: uma de cinco TB da Hitachi Data Systems. Para fazer o backup semanal de todos os dados tramitados, o departamento de TI da Universidade empreendia um processo com início na noite de cada sexta-feira que só ia terminar na manhã da segunda-

Em foco

Desafio: tornar mais ágil o backup em um cenário de crescimento dos dados corporativos Solução: software da CommVault em projeto da integradora Symmetry Resultado: redução de 30 horas no processo de backup semanal, ganhos em gestão da ferramenta de gravação e contenção no volume de dados

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Ciclo do backup passou a ser feito em disco para posterior gravação automática em fita feira seguinte – isto considerando que tudo corresse bem. “A cópia era feita de forma seqüencial, em fita, gravando um servidor por vez. Além disso, como usamos ambiente misto de Windows e Linux, havia uma ferramenta de backup e uma equipe para cada ambiente, com janelas de tempo diferentes”, conta Wilson Baraban Filho, gerente de telecomunicações e redes da instituição. Uma das dificuldades relatadas por ele era o caso de funcionários que pediam a recuperação de um e-mail perdido, logo na segunda-feira de manhã. “Era preciso esperar até o fim do processo de backup”, conta. Menos tempo Para melhorar a gravação, a Universidade Metodista optou por software da CommVault, por meio de um projeto desenvolvido em conjunto com a integradora Symmetry. A solução foi desenhada de modo que o ciclo de backup é feito em disco para posterior gravação automática em fita. “No disco, podemos fazer até seis servidores de uma vez”, destaca o executivo. A ferramenta, compatível tanto com Windows como Linux, eliminou a necessidade de operações separadas para cada sistema operacional. A Universidade investiu R$ 200 mil em licenciamento e implementação, além de R$ 70 mil na ampliação de clientes do backup. Information Week Brasil

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is rápida O resultado mais visível do novo sistema foi a redução de 30 horas, em média, do tempo necessário para copiar todos os cerca de 150 servidores da instituição, segundo Baraban Filho. Além disso, o novo método aboliu as interrupções no processo que ocorriam quando o robô de fitas emperrava. “Se acontece, o disco supre a necessidade, e a passagem para fita fica para depois”, explica. Com a substituição de dois softwares de backup (um para Linux e outro para Windows) usados anteriormente, Baraban Filho aponta ganhos também em conhecimento da ferramenta. “Ainda tenho um analista de Linux e um de Windows, mas um pode suprir o

Setembro de 2008

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outro em uma eventualidade, pois ambos possuem o domínio do software.” Além destes recursos, a ferramenta proporcionou agilidade na recuperação de dados. “Se um usuário perdesse um e-mail, era preciso restaurar toda a caixa-postal daquele período; o novo recurso permite ir direto à mensagem solicitada”, descreve Baraban Filho. E a Universidade ganhou também contenção no volume de dados, com uma função que armazena uma única cópia de arquivos anexados a e-mails presentes em várias caixas postais. “Com isso, estamos em um patamar de três terabytes de backup, mas se fôssemos descomprimir tudo, iwb chegaríamos a cinco”, calcula o executivo.

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Na Prática

Venda em sete minutos Ligia Sanchez

Spaipa troca solução de mobilidade para dar mais dinamismo à força de vendas, ocupando menos tempo do cliente O vendedor da Spaipa tem uma média de sete minutos para tratar com o cliente. Neste intervalo de tempo, ele precisa apresentar adequadamente um leque de 250 variáveis – os tipos e a quantidade de bebidas apropriadas de refrigerantes, sucos, águas, cervejas e energéticos – para cada modalidade de ponto de venda. Cumprir esta tarefa sem uma solução de mobilidade pode ser quase impossível. Mas a tecnologia apenas não basta. Ela precisa funcionar dentro de toda uma engenharia de plano de marketing e vendas. Este é o desafio da força de vendas da franqueada da Coca-Cola que atua no Paraná e oeste do Estado São Paulo. O time de quase 350 vendedores freqüenta diariamente diferentes estabelecimentos comerciais e desde 1995 começou a ter o primeiro apoio da tecnologia. “Na época, eles usavam um Palm para captura de informações e registro de pedidos, mas não havia ainda o conceito de mobilidade, de colocar visão comercial na solução”, conta Claudio Antonio Fontes, gerente da divisão de TI da Spaipa. Em 2001, a empresa adotou um sistema para incorporar inteligência e conectividade com a empresa. “Os

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dispositivos móveis usados pelos vendedores já continham conceitos de CRM e venda assertiva, com adequação de produtos a perfil de clientes”, conta o executivo. Mas, no início de 2008, em um cenário competitivo de automação de força de vendas, houve uma avaliação das tecnologias disponíveis no mercado, levando à mais uma atualização do sistema de mobilidade. A nova solução foi desenhada pela Mobile People, parceira da Microsoft especializada no desenvolvimento de soluções móveis, integrada diretamente ao ERP. Assim, em janeiro deste ano, a Spaipa embarcou no desenvolvimento da solução, com o objetivo de levar para os PDAs a inteligência e o expertise comercial, dentro da estratégia da organização. “O mote é tomar o menor tempo possível do cliente e oferecer o que faz sentido para cada um, de acordo com sua especificidade. A tecnologia não tem a pretensão de substituir o humano, mas de dar mais agilidade, ser uma ferramenta”, explica Fontes. A solução consiste em uma aplicação de força de vendas para Microsoft Windows Mobile 6.1, desenvolvida pela Mobile People. Também foi implementado o pacote MB Suite, um middleware para Information Week Brasil

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Softw HTC de co

Fontes, da Spaipa: “A tecnologia Foto: Marcelo Elias

não tem a pretensão de substituir o humano”

integrar a aplicação móvel ao sistema de gestão SAP. Ambos foram desenvolvidos em Microsoft .NET, linguagem Microsoft C# e ferramentas do Microsoft Visual Studio 2008. O software roda em smartphones HTC Apache, usados em modelo de consignação com a Vivo. “Optamos por não fazer a aquisição, já que passamos por um momento de definição de redes, com a chegada da 3G”, comenta o executivo. A segurança da transmissão das informações entre os smartphones e o sistema de gestão da empresa foi provida por um sincronizador da Mobile People, que inclui um processo de criptografia robusto. A conexão dos aparelhos com os sistemas da empresa, antes feita por cabo ou infra-vermelho, agora passa diretamente pela rede de dados da operadora. O roll out da solução começou em abril, com uma área escolhida para fazer o piloto. Fontes prevê que todos os vendedores estejam trabalhando no novo sistema até janeiro de 2009. Para o uso pleno de todos os recursos e funcionalidades, o projeto incluiu treinamento para os usuários, que foram divididos em Novembro de 2008

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turmas. O programa compreendeu uma parte conceitual e outra prática, e foi realizado pelas equipes de TI e processos da Spaipa. Sem citar os números referentes ao investimento, Fontes apenas informa que foi um valor inexpressivo, quando considerada a especificação e a busca de tecnologia corretas que foram feitas para o projeto. E o resultado está na melhor estruturação do trabalho dos vendedores. “Em termos de volume de vendas, não temos a possibilidade de medir, pois não se congela o mercado para ver como seriam as vendas sem a solução”, raciocina o executivo. Além disso, ele menciona o efeito da crise financeira global, nesta segunda metade de 2008, como outro fator que impede iwb a comparação.

Em foco

Desafio: solução de mobilidade para dar mais rapidez para força de vendas Solução: aplicação móvel em Windows Mobile, integrada ao ERP com dispositivos HTC Apache Resultado: melhor estruturação das vendas e integração com back office

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Mercado

Confiança na TI

A crise financeira global que eclodiu há algumas semanas tem gerado comentários de todo tipo de especialistas, tentando explicar o que realmente aconteceu. Entretanto, fora dos pontos óbvios, poucas explicações inteligentes apareceram até o momento. Chamou-me a atenção a posição de Erik Gerding, professor de direito na Universidade do Novo México (EUA). Ele é pesquisador do mercado de ações e bolhas financeiras. Sua posição em relação à crise é uma crítica da confiança que a SEC (Security Exchange Comission – órgão regulador do mercado financeiro americano, equivalente à CVM brasileira) depositou na TI, que representou, segundo ele, uma “terceirização” da regulamentação das instituições financeiras, já que a análise de risco passou a ser administrada por software proprietário, desenvolvido pelos próprios bancos. Modelos de riscos em finanças são sistemas que possuem centenas de variáveis e complexidade semelhante à de análises meteorológicas. Em função da confiança da SEC nestes sistemas, e sob pressão dos bancos, a regulamentação do sistema financeiro foi modificada em 2004 para confiar o gerenciamento de riscos apenas aos modelos computacionais das instituições financeiras. Os níveis crescentes de riscos assumidos pelos bancos seriam compensados pelos modelos avançados de gestão. O próprio Alan Greenspan, ex-presidente do Federal Reserve (Banco Central americano) declarou em 2005 que a tecnologia e os novos modelos de avaliação de crédito deram aos bancos meios de “estender o crédito eficientemente para um espectro maior de consumidores.” Este “espectro” ampliado, em retrospectiva, corresponde às pessoas que não tinham condições de assumir uma hipoteca pelos critérios tradicionais: isto é o que passou a ser chamado de “subprime”. Greenspan ainda complementou dizendo que, “se antes o interessado teria o seu pedido de hipoteca negado, os bancos agora são capazes de julgar com eficácia o risco representado por esses interessados e colocar um pre-

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Foto: Magdalena Gutierrez

e a crise financeira global Roberto Carlos Mayer é presidente da Assespro São Paulo e diretor da MBI

ço apropriado nesse risco”. Entretanto, o conceito de que os bancos possuíam capacidade tecnológica para analisar o risco estava errada: estima-se que no último ano perto de um milhão de pessoas tenham perdido suas casas por não conseguirem pagar as hipotecas. E, como sabido, o impacto destes empréstimos ruins se alastrou por todo o sistema financeiro, porque estas hipotecas foram vendidas e passaram a ser combinadas com outros investimentos. O professor Gerding acredita que uma solução para este problema seja transformar o código dos sistemas de gerenciamento de risco em código aberto: desta forma os bancos e as agências de avaliação de risco poderiam visualizar o código fonte efetivamente usado para gerenciar os riscos, aumentando a transparência do processo. Um modelo diferente é utilizado pelas agências reguladoras européias: lá os modelos de gerenciamento de risco são auditados pelos reguladores, embora eles não possam revelá-los. Outra possibilidade seria o compartilhamento do código destes sistemas entre as instituições financeiras ou o desenvolvimento conjunto, mas sem torná-lo disponível a terceiros, sejam a SEC ou ao público em geral. Embora ainda não haja consenso entre os especialistas sobre qual a melhor forma de trazer a transparência desejável ao processo, ao menos a discussão aponta para uma melhoria básica para prevenir novas crises do mesmo tipo. InformationWeek Brasil

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Imagem: SnapVillage

Tech Review

Ser verde já não é mais apenas uma tendência emergente. Empresas como a Coca-Cola Enterprises, Ford, Nestlé, Procter & Gamble e o serviço postal dos Estados Unidos têm vice-presidentes de sustentabilidade. É o tipo de assunto que um CEO deve discutir com o CIO. Assim como gastos de energia que consomem lucro, esta é uma luta que as equipes de TI não podem deixar de lado. Os esforços de TI verde devem olhar além do data center. Sim, este é o ponto certo pra começar, já que a virtualização e consolidação dos servidores podem diminuir os gastos e também render benefícios ambientais como o baixo uso de energia sem a necessidade de criar um novo data center. Mas as empresas têm ambições maiores e, como as equipes de TI tentam fazer sua parte, leia a seguir dez aspectos que devem ser considerados na hora de tornar-se verde.

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Dicas para incentivar ainda mais as equipes de tecnologia da informação que vêm se esforçando para desenvolver estratégias verdes InformationWeek Brasil

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idéias J. Nicholas Hoover, da InformationWeek EUA

para impulsionar os projetos de

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TI verde

Olhe além do data center Muitos computadores são deixados ligados por tempo demais, um problema que a área de TI pode resolver tanto com mudanças na tecnologia, quanto conscientização. Independentemente da abordagem, este é o momento certo para promover esforços que ultrapassem o departamento, já que os funcionários estão mais receptivos. Escolas do Condado de Miami-Dade têm reduzido o tempo de uso dos PCs pela metade, de 21 para 10,3 horas diárias, estimando uma economia de US$ 2 milhões em energia, anualmente, usando solução da BigFix. Graeme Scott, CEO da Living Life Green, diz que é uma situação normal – os PCs ficam ligados por quase o dobro do tempo necessário. As empresas que optam por software como serviço, normalmente, o fazem para economizar, mas isto também pode ser visto como um

investimento verde. Microsoft e Google vêm gastando bilhões de dólares na construção de novos data centers e ao mesmo tempo investindo pesado em novas tecnologias e processos mais eficientes. O data center da Microsoft em San Antonio (EUA) tem sensores que medem quase todo o consumo de energia, usa um software de gerenciamento desenvolvido internamente, chamado Scry, tem virtualização em larga escala e recicla a água usada no sistema de refrigeração. O corte de viagens é outra decisão das empresas verdes. Mark Showers, CIO da Monsanto, diz que os programas de trabalho remoto ganharam popularidade no ano passado com o aumento no preço da gasolina. A Harrah’s Entertainment e a Wachovia estão entre as empresas que investem na telepresença, basicamente para cortar os gastos.

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Tech Review

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Fatores culturais são a maior barreira Teoricamente, ninguém se opõe a salvar o planeta, mas o processo de tornar-se verde pode criar bastante resistência. “De certa forma, é um desafio carregado de políticas”, declarou Rich Siedzik, diretor de informática e serviços de telecom da Universidade Bryant, onde os funcionários estão preocupados que os ganhos em eficiência signifiquem cortes na equipe. Ainda assim, os fatores culturais podem ajudar quando algo funciona. Com o sucesso do lançamento de seu novo data center, Bryant tem considerado novas iniciativas verdes, como a compra de veículos elétricos para a equipe de manutenção. Embora as companhias, geralmente, ajustem as configurações de gerenciamento de força dos PCs, a Living Life Green garante que 70% dos funcionários desfazem estas configurações. Softwares de gerenciamento de força da BigFix, Living Life Green, Verdiem e outras fornecedoras podem travar essas configurações e ligar os

computadores automaticamente minutos antes que os funcionários cheguem às suas mesas pela manhã. Ou, com uma grande campanha de conscientização, as empresas podem ter resultados sem necessitar de alterações na tecnologia. A Coca-Cola tomou algumas atitudes simples para que seus funcionários se tornassem mais verdes, como encorajá-los a usar os dois lados de uma folha na hora da impressão e evitar impressões duplicadas. A Sony Pictures usa, há algum tempo, a opção de proteção de tela nos PCs, mas vem trabalhando em uma campanha interna para que os funcionários desliguem o monitor quando forem passar algum tempo afastados de suas máquinas. Isso deve ser um incentivo para o maior desafio da empresa: apagar as luzes. A área de TI vai começar trabalhando com os usuários de PC mais influentes, os assistentes administrativos. “Nosso foco está nos administradores para darem suporte às nossas iniciativas.”

Compartilhe os dados e, talvez, a dor A Microsoft tem testado uma nova maneira de segurar os gastos com energia: cobrar cada área pelo que elas gastam em data center, ao invés de cobrar pelo espaço físico que ocupam. Isso força os desenvolvedores a criar aplicativos de SaaS e de uso interno e a pensar sobre a energia que esses aplicativos irão consumir, desde quando estão sendo criados. O modelo de cobrança dos data centers da Microsoft é uma forma de forçar uma mudança cultural na base da “recompensa ou castigo”. Os desenvolvedores estão prestando mais atenção em quais métodos podem economizar uns watts a mais de energia e escolhendo tais métodos, mesmo que isso torne os processos um

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pouco mais lentos. As unidades de negócios estão direcionando a efici��ncia na seleção de hardwares que eles gostariam de ver e fazendo as escolhas certas na quantidade de hard drives. “Você deve encorajar o comportamento, esse é o ponto mais importante”, disse Christian Belady, diretor de energia e arquiteto de resfriamento da Microsoft. Mas essa decisão pode não ser a ideal para todos. Depende se os lucros com a dosagem de energia são altos o bastante para fazer com que os gerentes de negócios gastem seu tempo com isso. Um passo intermediário pode ser o compartilhamento de informação, divulgando qualquer progresso dos esforços verdes da empresa. InformationWeek Brasil

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recicle mais E-cycling está cada vez mais usualmente. A Forrester Research descobriu no início deste ano que 40% das empresas têm algum tipo de programa de reciclagem de hardware. Mas isso não é suficiente quando se têm milhões de computadores e telefones celulares fechando seu ciclo de vida todos os anos – foram 2,6 milhões de toneladas de lixo eletrônico de empresas e pessoas em 2005, de acordo com os registros da Agência de Proteção Ambiental dos EUA. O grupo ambientalista e sem fins lucrativos Basel Action Network estima que até 80% do lixo eletrônico é exportado, geralmente para mercados emergentes com regulamentos complacentes, portanto, as organizações devem saber para onde vão os computadores reciclados. Gene Green, membro da Câmara de Representantes dos Estados Unidos pelo Estado do Texas, apresentou uma resolução para mudar as políticas federais permitindo a exportação

de lixo eletrônico, já que não é considerado lixo perigoso, mas a idéia não amadureceu. As doações também são uma alternativa à reciclagem. A seguradora de saúde Highmark doa seus computadores a organizações sem fins lucrativos e a igrejas, além de também trabalhar com reciclagem. Programas como o Asset Recovery Services, da Dell, prometem reaproveitar ou retalhar os discos rígidos, remover rótulos e confirmar que a disposição dos dados se mantém de acordo com os regulamentos relevantes. A reciclagem de telefones celulares é ainda pior. Uma pesquisa da Nokia apontou que apenas 3% dos aparelhos são reciclados no mundo todo e quase metade das pessoas que participaram da pesquisa não sabiam que era possível reciclar telefones celulares. Ainda assim, a Nokia, a HP e outras empresas privadas como a ReCellular, oferecem programas de reciclagem de aparelhos gratuitos ou bem baratos.

Não se esqueça de medir... A Universidade Bryant, trabalhando com a IBM, construiu um data center de energia eficiente, considerado como modelo em TI verde. E é, exceto pelo fato que, segundo Siedzik, a universidade cometeu um erro: não calculou as medidas certas sobre o uso de energia antes de iniciar o projeto de data center verde. “Precisávamos ter colhido dados melhores sobre os gastos passados para termos uma noção melhor do sucesso do projeto hoje”, disse ele. Roger Tipley, membro do conselho administrativo da Green Grid, e que trabalha para a HP, recomenda que as empresas meçam o total de energia usado pelos data centers a cada 15 minutos e monitorem os níveis do subsistema para ajudar as empresas a desenvolver as métricas de base e encontrar pontos

problemáticos, fazendo medições ao longo do ano. Mas mesmo uma simples análise de inventário, como fez a Highmark antes de construir o seu novo data center, pode descobrir problemas inesperados. “O pessoal que cuida dos servidores iria manter ligadas máquinas mortas só por garantia”, disse Mark Wood, diretor de infra-estrutura de data center da Highmark. Existem diversas ferramentas que podem ajudar empresas a medir o uso de energia por circuito ou por dispositivo. A Bryant usa o Tivoli Monitoring Power Management, da IBM, para avaliar fatores como o consumo individual de um servidor, para que durante os períodos de pouca utilização, a energia que alimenta o sistema seja cortada, desligando estrategicamente CPUs individuais.

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Não espere por dados perfeitos

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Os líderes de TI acham que o impacto das iniciativas de TI verde será um número difícil de definir com precisão. “Uma das coisas mais difíceis é chegar ao ponto que mostra que esses esforços valem a pena”, disse Buckholtz, da Sony Pictures. As empresas podem coletar muitos dados, mas nem sempre é óbvio o que fazer com eles. Métricas normalmente aplicadas e elogiadas por grupos como a Green Grid e usadas pela Microsoft e outras empresas incluem Power Usage Effectiveness e Data Center Infrastructure Efficiency, enquanto outras como a Corporate Average Data Efficiency, da McKinsey, também são destacadas. Em agosto, a EPA (Agência de Proteção Ambiental dos EUA) iniciou uma pesquisa para coletar, mensalmente,

informações de consumo de energia de 240 data centers com o objetivo de criar, possivelmente, especificações do Energy Star para data centers de eficiência energética. Existe um certificado para as construções verdes sob o ponto de vista ambiental e de consumo de energia, que algumas empresas, incluindo a Highmark, receberam por seus data centers, embora seja mais do que algumas organizações gostariam de suportar. Para a maioria das companhias, a melhor comparação será o passado, usado para definir objetivos de aperfeiçoamento mais agressivos. A Highmark, por exemplo, inicialmente queria aumentar o uso de CPUs em 10% e reduzir o consumo de energia em 5%. Quando atingiu os 5%, a meta passou a ser a redução de 10% do consumo de energia.

Energia alternativa não é barata. Quando a Highmark criou seu novo data center, há sete anos, fontes de energia alternativa não eram parte do plano. Futuramente, Mark O’Gara, vice-presidente de gerenciamento de infra-estrutura, disse que terão energia alternativa, embora seja uma decisão direcionada mais por razões de responsabilidade ambiental e considerações práticas, do que por simples redução nos custos. Fontes de energia alternativa não são baratas, e para muitas empresas não será pratico colocar os data centers em locais onde a energia eólica ou hidroelétrica sejam acessíveis, e o retorno da energia solar é demorado. A Highmark vem analisando

as possibilidades da energia solar e de gás propano ao invés de diesel. Em algumas áreas dos Estados Unidos, as empresas podem escolher energia alternativa; em Maryland, os clientes da Baltimore Gás & Eletric, por exemplo, podem escolher ter a energia gerada por fontes “verdes” se pagarem um pouquinho a mais. A Monsanto participa de uma parceria com sua distribuidora de energia, Ameren U E, chamada Pure Power que leva a Monsanto 10% de sua energia de fontes renováveis. A AISO.net tem 120 painéis solares em seu data centers da Califórnia. Com custo de instalação de aproximadamente US$ 100 mil, InformationWeek Brasil

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Não espere por dados perfeitos

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Os líderes de TI acham que o impacto das iniciativas de TI verde será um número difícil de definir com precisão. “Uma das coisas mais difíceis é chegar ao ponto que mostra que esses esforços valem a pena”, disse Buckholtz, da Sony Pictures. As empresas podem coletar muitos dados, mas nem sempre é óbvio o que fazer com eles. Métricas normalmente aplicadas e elogiadas por grupos como a Green Grid e usadas pela Microsoft e outras empresas incluem Power Usage Effectiveness e Data Center Infrastructure Efficiency, enquanto outras como a Corporate Average Data Efficiency, da McKinsey, também são destacadas. Em agosto, a EPA (Agência de Proteção Ambiental dos EUA) iniciou uma pesquisa para coletar, mensalmente,

informações de consumo de energia de 240 data centers com o objetivo de criar, possivelmente, especificações do Energy Star para data centers de eficiência energética. Existe um certificado para as construções verdes sob o ponto de vista ambiental e de consumo de energia, que algumas empresas, incluindo a Highmark, receberam por seus data centers, embora seja mais do que algumas organizações gostariam de suportar. Para a maioria das companhias, a melhor comparação será o passado, usado para definir objetivos de aperfeiçoamento mais agressivos. A Highmark, por exemplo, inicialmente queria aumentar o uso de CPUs em 10% e reduzir o consumo de energia em 5%. Quando atingiu os 5%, a meta passou a ser a redução de 10% do consumo de energia.

Energia alternativa não é barata. Quando a Highmark criou seu novo data center, há sete anos, fontes de energia alternativa não eram parte do plano. Futuramente, Mark O’Gara, vice-presidente de gerenciamento de infra-estrutura, disse que terão energia alternativa, embora seja uma decisão direcionada mais por razões de responsabilidade ambiental e considerações práticas, do que por simples redução nos custos. Fontes de energia alternativa não são baratas, e para muitas empresas não será pratico colocar os data centers em locais onde a energia eólica ou hidroelétrica sejam acessíveis, e o retorno da energia solar é demorado. A Highmark vem analisando

as possibilidades da energia solar e de gás propano ao invés de diesel. Em algumas áreas dos Estados Unidos, as empresas podem escolher energia alternativa; em Maryland, os clientes da Baltimore Gás & Eletric, por exemplo, podem escolher ter a energia gerada por fontes “verdes” se pagarem um pouquinho a mais. A Monsanto participa de uma parceria com sua distribuidora de energia, Ameren U E, chamada Pure Power que leva a Monsanto 10% de sua energia de fontes renováveis. A AISO.net tem 120 painéis solares em seu data centers da Califórnia. Com custo de instalação de aproximadamente US$ 100 mil, InformationWeek Brasil

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que foi recompensado na economia com energia nos últimos sete anos, disse Phil Nail, CTO, ele considera os painéis uma proteção contra os preços de energia. A Microsoft não incluiu energia solar em seu mega data center que deve começar a funcionar em breve

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na ensolarada San Antonio (EUA), alegando que a tecnologia está longe de ser uma boa combinação para uma operação dessa escala. Ainda assim, foi construída para suportar o peso e usar a energia solar dos painéis, caso a tecnologia amadureça.

Parceria com a produção As áreas de TI costumam usar aproximadamente 10% da energia total de uma empresa, de acordo com Scott, da Living Green. Portanto, a melhor opção é que a tecnologia ajude a empresa a cuidar dos outros 90%. Para isso, a área de TI precisa criar uma parceria íntima com a equipe de gestão de produção, para implementação de sensores e softwares de gerenciamento de produção automática que podem ir desde o monitoramento de todas as luzes até o controle remoto do ar condicionado. A Universidade Ave Maria, na Florida, tem feito exatamente isso. A escola com mais de 600 alunos usa hardware e software de prateleira da Johnson Controls e Eaton para monitorar e gerenciar água, energia, luzes e ar condicionado por todo o campus. Cada sistema é acessível via Web browser, assim as equipes podem monitorar esses sistemas e controlar remotamente as áreas que podem render mais gasto. Os gerentes de TI, como Brian Mehaffey, VP de sistemas de tecnologia

e engenharia da universidade, podem fazer coisas como desligar a ventilação da igreja do campus se for ineficiente. Por exemplo, Mehaffey percebeu que as contas de energia elétrica só da igreja chegavam a US$ 22 mil por mês, então ele usou o sistema para rever a ventilação, a qualidade, a temperatura, a umidade e o uso de energia. Ele descobriu que o ar condicionado estava funcionando na capacidade máxima mesmo que a igreja estivesse vazia a maior parte do tempo. Durante os períodos sem atividade no local, Mehaffey e sua equipe desligaram todos os sistemas, um por um, observando em tempo real as mudanças na temperatura, umidade, qualidade do ar e uso de energia a cada novo ajuste, desligando o próximo sistema caso o ambiente estivesse em equilíbrio. Agora a igreja gasta aproximadamente U$ 5 mil por mês em energia, e ainda é um lugar confortável. “Estamos falando em uma economia de US$ 150.000 por ano só em energia elétrica”, disse ele.

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Tech Review

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Considere também o uso de água, não só de energia elétrica O resfriamento dos data centers usa muita água. A Microsoft recicla mais de 602 mil galões de água por dia em seu data center em San Antonio. A Highmark coleta água da chuva e armazena no subsolo em um tanque com capacidade para 100 mil galões, para usar no resfriamento dos sistemas de TI. “Muita gente ignora o problema da água”, disse O’Gara, vice-presidente de gerenciamento de infra-estrutura. A IBM tem um painel de gerenciamento de água e carbono que pode ser

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usado com outros painéis ou softwares de gestão de produção para criar relatórios sobre o uso de água e energia elétrica. Por meio do monitoramento central do sistema hidráulico, a Universidade Ave Maria, na Flórida, descobriu que, ao contrário do que se imagina, não é no banheiro que se gasta mais água, e sim no sistema de ar condicionado. É mais um incentivo para monitorar as instalações e descobrir maneiras mais eficientes de resfriá-las.

Desafie o senso comum As equipes de TI devem estar preparadas para fazer as coisas de modo diferente. Até mesmo configurações de corredores quentes/corredores frios, chão mais alto e práticas de longo standby nos data centers estão recebendo uma nova atenção. Se os racks são muito baixos ou se os ajustes do ar-condicionado são pouco eficientes, estratégias de corredor quente/corredor frio economizam menos do que se imagina, garantiu Bob Hunter, CEO da empresa de monitoramento de energia TrendPoint. O novo data center de eficiência energética da Universidade Bryant suspende o sistema de resfriamento ao invés de levantá-lo. Muitos data centers não foram construídos para os ambientes compactos virtualizados e computadores de alta densidade marcados por servidores blade. Conforme as empresas consolidam os data centers, elas têm a oportunidade de incorporar novas abordagens. As empresas vão lutar para encontrar

o equilíbrio entre a TI verde e as outras necessidades do negócio. A HCL Technologies, uma empresa de terceirização, acredita que o armazenamento e backup, duas demandas que parecem apenas subir nas empresas dos EUA, são as maiores sugadoras de energia na área de TI, disse Anubhay Saxena, VP associado para a América. Quanto mais firewalls e sistemas anti-invasão ou de detecção de intrusão as empresas rodem, mais energia esses sistemas gastam e mais energia é necessária para transferir os dados via rede. No entanto, ninguém está dizendo que é o momento de abrir mão desses esforços. Mas as questões de segurança são um bom exemplo de o que é necessário para se tornar verde. Segurança de informação funciona melhor quando é considerada a cada passo de uma iniciativa de negócio, e não deixada de lado durante a implementação. Para que a TI verde cause impacto, é preciso a mesma cmp presença no processo. InformationWeek Brasil

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Estante Outsourcing de TI

The Gridlock Economy Em tempos de crise financeira, o livro de Michael Heller, lançado em julho nos Estados Unidos, pode ser uma boa pedida. O autor formula uma dinâmica de mercado não pensada até o momento. Sua proposta pode ajudar adescongestionar a economia, pregando um mercado liberado e impulso à inovação. Editora: Basic Books Preço sugerido: US$ 26

O tema que ainda deixa os CIOs e departamentos de TI frente a grandes dilemas está abordado em uma série de artigos. O livro reúne especialistas do Brasil e do exterior, entre executivos, consultores e acadêmicos, examinando os diferentes aspectos do outsourcing, contribuindo com percepções, técnicas, teorias e práticas envolvidas em sua implementação de gestão. Organizadores: Alberto Luiz Albertin e Otávio Próspero Sanchez, professores da Fundação Getúlio Vargas.

Daniel Goleman, autor do best seller Inteligência Emocional, compila as principais contribuições de pensadores sobre a temática. A obra destina-se não apenas à área de tecnologia da informação, mas aos interessados na boa administração em geral. São conceitos que subsidiam a prática gerencial e ressaltam a importância de se avaliar o impacto da internet sobre os negócios e o desenvolvimento de estratégias. Editora: Campus-Elsevier Preço sugerido: R$ 45,90

Imagens: Divulgação

Editora: FGV Preço sugerido: R$ 41,00

Tecnologia e Gestão da Informação

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MarketPlace

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Inovação

1° de novembro de 2008: a crise se tornou real. Restaurar a confiança, a longo prazo, na indústria de serviços financeiros dos Estados Unidos e de outros países industrializados exigirá mais do que a intervenção do governo, a renovação de capital ou as regulamentações atualizadas. Fundamentadas na digitalização de todas as informações financeiras, as organizações do setor precisam se transformar em “companhias de última geração” e necessitam criar um novo modelo, cujo alicerce seja uma transparência sem precedentes. Podemos chamá-lo de Risk Management 2.0. Mediante este novo modelo, as companhias poderão compartilhar conhecimento e propriedade intelectual, garantindo que os melhores recursos estejam disponíveis para todo o mercado. Isto pode significar dividir dados, modelos e algoritmos básicos, análises de correlação e ênfase para que os governos e as corporações possam atuar globalmente. Tais medidas são necessárias. O Japão demorou 20 anos para conseguir recapitalizar seus bancos. A crise financeira de 2008 é muito mais profunda. Ao invés de somente depender de que Washington assuma a liderança para resolver a crise de crédito, os banqueiros e as empresas líderes devem, imediatamente, colaborar em torno de soluções para a indústria, a fim de resolverem os problemas que estão destruindo o mercado. O atual “esmagamento” do crédito era previsível. As práticas de gerenciamento de riscos tiveram de se tornar tão sigilosas, que, em alguns bancos, o escritório central nem sequer tinha idéia de que valores em risco (perdas potenciais) o escritório de representação estava assumindo. A administração sênior, que autorizou a colocar centenas de bilhões de dólares em risco, geralmente, estava completamente desinformada. E não é desse modo que os mercados de capital devem operar. No mundo todo, membros da esquerda, do cen-

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Foto: Magdalena Gutierrez

Onde a inovação é mais necessária Don Tapscott é presidente e fundador da nGenera Insight e também autor de 13 livros considerados best sellers, sobre estratégia corporativa, incluindo Wikinomics e o recémlançado Grown Up Digital

tro ou da direita na política estão formando um coro crescente, exigindo regulamentações mais estritas e maior adequação do capital às exigências atuais, como resposta à crise. Todavia, atitudes semelhantes não obterão melhor resultado — aplicar princípios da Basiléia III ou Sarbanes-Oxley não será suficiente. Os conceitos atuais sobre o gerenciamento de riscos nas centrais financeiras devem, neste momento, ser totalmente revisados. A fim de criar uma sólida estrutura financeira, que possa regenerar a confiança no mercado, as organizações precisam se tornar “companhias de última geração. E elaborar um novo modelo para os investimentos bancários, fundamentado nos quatro princípios do conceito de Wikinomics: transparência, prospecção, divisão da propriedade intelectual e atuação global. Com as sofisticadas ferramentas disponíveis na Internet e a digitalização de todo o acervo de informações financeiras, atualmente, novos níveis de transparência global são possíveis. Estamos apenas esperando pelo que irá acontecer.

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