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TOP 10

Conheça as dez companhias mais bem colocadas no ranking

PME

Pela primeira vez, uma empresa de médio porte é premiada

CAMPEÕES

Conheça o perfil e os projetos da TI das organizações vencedoras www.informationweek.com.br

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VA L O R

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2 0 8

RM

COM 15 CATEGORIAS PRINCIPAIS, a oitava edição do estudo aponta a maturidade das corporações no processo e na gestão da inovação

lay_capa - 100+ 1

EM TI 10/17/08 3:24:38 PM


PME º

Categoria PME E

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Índice

C

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PEquEnas E Médias EMPrEsas

l

lugar

Outubro 2008 - Número 208

2ºº

As 10 melhores e

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A

l

PRESIDENTE-EXECUTIVO: lugAr Adelson de Sousa – adelson@itmidia.com.br

Ligia Sanchez

16CaTegoria | Ranking PMe CoM ProjeTo VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO: Ci&T venCe a Miguel Petrilli – mpetrilli@itmidia.com.br Confi ra as cem companhias de blogs e redes soCiais CorPoraTivos mais inovadoras no uso da

Ricardo Benichio

Conectando canteiros Gustavo Brigatto

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS:

tecnologia da informação e aquelas que se destacaram em

João Paulo Colombo – jpaulo@itmidia.com.br

Com foCo em governança e proCessos, andrade cadabiCampeã um dos 16 gutierrez Consagra-se emsegmentos sua Categoria

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL:

Magdalena Gutierrez

Stela Lachtermacher – stela@itmidia.com.br

DIRETOR-EXECUTIVO: Alberto Leite – aleite@itmidia.com.br

Unidade PROFISSIONAIS E NEGÓCIOS - TI EDI TORIAL Editora: Roberta Prescott - rprescott@itmidia.com.br Repórteres: Gustavo Brigatto - gbrigatto@itmidia.com.br

18

20

COMERCIAL

Cibele, da Andrade Gutierrez: “A engenharia nos chama mais e somos recebidos de forma diferente nas obras”Gerente-comercial:

04 - Editorial 06 - Metodologia

Quem esteve no departamento de tecnologia da Andrade Gutierrez no ano passado e entra nele hoje pode notar a mudança no clilugar – Eaton ma do local. No espaço reservado Pimentel, da Ci&T: “A iniciativa à área, permite a integração entre no terceiro andar da sede lugar – Andrade Gutierrez colaboradores, academia e clientes na zona sul da capital paulista, dentro de um mesmo contexto” respira-se muito menos o ar dos lugar – Fundação Bradesco bits e bytes e bem mais o da estratégia de negócios. lugar – TotvsOrgulhosa pela conduta de tal manobra, a gerente de TI, Cibele lugar – Hospital Sírio-Libanês Tessari, explica que, além do maior reconhecimento por parte da área

08 - Análise 18 - 1º 20 - 2º 24 - 3º 26 - 4º 30 - 5º

Ligia Sanchez - lsanchez@itmidia.com.br

90

90

32 - 6º lugar – Tecban

Karla Lemes - klemes@itmidia.com.br

Gerente de clientes: Patrícia Queiroz - pqueiroz@itmidia.com.br de engenharia – que agora procura envolver seu departamento desde a concepção de uma proposta até a implantação de um canteiro – mudou também a visão da equipe que trabalha com tecnologia. “A postura não é só de um técnico, tem de ter jogo de cintura, fazer um plano de ação, abordar as pessoas corretas. Isso tanto com quem está nas obras quanto para a equipe da sede”, comenta Cibele. No momento, a Andrade, segundo lugar no ranking geral e bi-

20

34lay_segmentos_PME - 7º lugar90– Petrobras Distribuidora 38 - 8º lugar – Leo Madeiras lay_02_lugar_andrade 20 40 - 9º lugar – Zilor

campeã da indústria de construção Executivos de contas: e material de construção, executa Leticia Suher - lsuher@itmidia.com.br doze obras na América Latina e Rodrigo Gonçalves - rgoncalves@itmidia.com.br também em Portugal e na África. Em cada uma, trabalha uma pessoa MARKETING da área de TI, que se somam aos 35 Coordenador de Marketing profissionais internos. Semanalmente, Cibele visita os Osmar Luis - osmar@itmidia.com.br canteiros e, mensalmente, partici- Analistas de Marketing pa de uma reunião geral com su- Gabriela Vicari - gvicari@itmidia.com.br perintendentes e gerentes. Nestes InformationWeek Brasil Ana Luisa Luna - aluna@itmidia.com.br encontros, ela mostra indicadores de disponibilidade de sistemas, número de chamados de suporte, PRODUTOR DE ARTE:

Rodrigo Martins - rmartins@itmidia.com.br InformationWeek Brasil

10/16/08 2:44:00 PM REPRESENTANTES COMERCIAIS

Rio de Janeiro: Lobato Propaganda & Marketing Ltda. sidney_lobato@terra.com.br 10/17/08 6:40:00 PM

Tel.: (21) 2565-6111 Cel.: (21) 9432-4490

42 - 10º lugar – Villares Metals

CIRCULAÇÃO

44 - Comércio: atacadista e varejista

Andréia Marchione – amarchione@itmidia.com.br

48 - Finanças: bancos e seguradoras

USA: Huson International Media

50 - Indústria: bens de consumo não-duráveis

Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast - ralph@husonusa.com

54 - Indústria: construção e material de construção

Europe: Huson International Media

Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast

56 - Indústria: eletroeletrônicos

Tel.: (44-1932) 56-4999 - t.holland@husonmedia.com

60 - Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

ATENDIMENTO AO LEITOR

62 - Indústria: química, petroquímica e celulose

Tel.: (11) 3823-6700

66 - Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

TRABALHE CONOSCO

70 - Serviços: comunicações

pessoas@itmidia.com.br

72 - Serviços: diversos

IMPRES SÃO: Globo Coch ra ne

atendimento @itmidia.com.br

76 - Serviços: infra-estrutura, transporte e logística 80 - Serviços: públicos 82 - Serviços: saúde 86 - Serviços: tecnologia 88 - Serviços: telecomunicações 90 - Categoria especial: PME

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refl etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.” InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados. © 2005 CMP Media LLC.

InformationWeek Brasil

lay_indice+editorial 3

10/20/08 4:15:38 PM


Editorial

Inspire-se

e s p e c i a l

Ricardo Benichio

As histórias de como certas companhias vêm transformando sonhos e metas em realidade por meio da inovação provida pelo departamento de TI mostram que barreiras e limites do passado podem ser vencidos com projetos bem elaborados e bem executados.

Para fazer esta edição especial – um recorde no número de páginas da revista –, a equipe de InformationWeek Brasil falou com pouco mais de 40 empresas entre aquelas que se destacaram no estudo de As 100+ Inovadoras em TI, realizado uma vez mais em parceria com a Deloitte, responsável pela metodologia. Muitas das trajetórias servem de exemplo (e inspiração). Foram 25 horas de entrevistas para produzir 26 reportagens – 25 da categoria principal, cujas participantes faturam acima de R$ 250 milhões, e uma da estreante categoria de pequenas e médias empresas (PME). Tudo

isto em três semanas e em quatro jornalistas. Fim de semana e noites adentro escrevendo... mas o resultado compensa. O exemplar que você, leitor, tem em mãos revela a direção que a TI das maiores corporações do Brasil está seguindo no que diz respeito à inovação. Se o alinhamento da área com o core já configura como regra número um e palavra de ordem, agora o CIO se vê diante de comandar (ou, no mínimo, propor) caminhos para a inovação. Uma excelente leitura! Roberta Prescott Editora

oitava edição de as 100+ inovadoras em ti: três semanas de apuração jornalística para preparar a edição especial Equipe da IT Mídia, da esq. para dir. atrás: Ligia Sanchez (repórter), Letícia Suher (comercial), Alberto Leite (diretor), Osmar Luis (marketing), Karla Lemes (comercial), Rodrigo Martins (arte), Gustavo Brigatto (repórter). Da esq. para dir. na frente: Ana Luisa Luna (marketing), Roberta Prescott (editora) e Gaby Loayza (pesquisa).



lay_Editorial 4

InformationWeek Brasil

10/17/08 6:50:05 PM


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BLACK YELLOW MAGENTA CYAN

07.10.2008 17:18


Metodologia e s p e c i a l

Passo-a-passo !

Entenda como é feito o estudo As 100+ Inovadoras em TI O estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI possui duas categorias: a principal – companhias com faturamento bruto anual comprovado superior a R$ 250 milhões e investimento anual (capex e opex) em tecnologia da informação acima de R$ 5 milhões – e as médias e pequenas empresas. Na principal, que teve 15 subcategorias ou segmentos, o estudo conta com apoio da consultoria Deloitte, co-responsável pela metodologia e análise das respostas. Confira todas as etapas da categoria principal e leia nas páginas seguintes as análises dos resultados de 2008 do estudo.

CAMPO: de 12/junho a 12/agosto As corporações são submetidas a um questionário online individual, preenchido pelo principal executivo de TI, que analisa as companhias nos quesitos processo de inovação, processo de gestão de programas, papel da TI e orçamento de TI destinado à inovação.

TRIAGEM: de 1º a 10/setembro Todos os questionários são submetidos a uma primeira avaliação da IT Mídia para identificar se preencheram os pré-requisitos e podem continuar no processo. Os questionários válidos são enviados para a Deloitte, que faz uma primeira versão da tabulação. As empresas foram divididas em 15 setores, representando diferentes segmentos da economia.

AUDITORIA: de 11 a 19/setembro Após primeira tabulação da Deloitte, dois terços dos questionários foram submetidos a uma auditoria, realizada pela IT Mídia, com objetivo de checar as informações concedidas. Das 192 empresas, 159 foram consideradas válidas e houve a desclassificação de 32 delas, que não responderam e/ou não justificaram as solicitações de nossa auditoria.



lay_metodologia 6

InformationWeek Brasil

10/17/08 6:51:06 PM


PRÉ-AVALIAÇÃO: 22 e 23/setembro Com base nas informações obtidas durante a apuração, a Deloitte elabora a segunda tabulação do ranking das companhias e dos setores. O resultado é entregue à redação de InformationWeek Brasil, mas ainda não configura o ranking final.

APURAÇÃO: de 24/setembro a 6/outubro No último contato com as empresas, os jornalistas de InformationWeek Brasil entrevistam cerca de 50 das cem empresas apontadas como possíveis integrantes do ranking final. O objetivo do contato é descobrir em campo como funcionam o processo e a gestão da inovação de TI nestas companhias, conhecer os projetos pelos quais elas se destacam, bem como validar as respostas. Com base nestas informações, a Deloitte elabora a última tabulação do ranking.

PRODUÇÃO EDITORIAL: até 16 de outubro Com o ranking final em mãos, a equipe jornalística e de arte produz as 27 reportagens que integram esta edição especial.

Pequenas e médias

PREMIAÇÃO: 23 de outubro Os vencedores de cada um dos 15 setores e o ganhador geral da categoria principal, além do primeiro lugar na categoria de pequenas e médias (PME), são conhecidos em uma cerimônia de premiação em São Paulo.

Outubro de 2008

lay_metodologia 7

Na categoria PME, o estudo está dividido em duas partes. A primeira consiste em um questionário com perguntas de múltipla escolha, desenvolvido pela IT Mídia e que avalia o grau de inovação das instituições. Na segunda parte, os respondentes tiveram de inscrever um projeto de TI, implementado na empresa e que fosse julgado como inovador. Cada case foi avaliado por dois membros do conselho editorial de InformationWeek Brasil: Stela Lachtermacher, Sergio Lozinsky, Mauro Negrete e Carlos Arruda. O campo da pesquisa teve início em 8 de julho, sendo encerrado em 12 de agosto. Para os resultados finais, 39 questionários foram considerados válidos.



10/17/08 6:51:13 PM


Análise

x

Raio

e s p e c i a l

Laurence Liu, da Deloitte

Entenda os principais indicadores revelados pelo estudo, como a TI é vista nos diferentes segmentos e em quais tópicos cada setor se diferenciou A análise da oitava edição do estudo As 100+ Inovadoras em TI revelou comportamentos distintos entre os setores no que se refere à forma como são conduzidos os processos de inovação, a gestão de programas, o porcentual do orçamento da área de TI investido em inovação e o alinhamento da área com os propósitos estratégicos da organização. Realizado em parceria com a Deloitte, o estudo – na categoria principal – avalia estas quatro dimensões por meio de uma metodologia que leva em consideração no cálculo do conceito (ou nota) final o desvio padrão, um critério que permite equalizar



lay_00_analise 8

e comparar empresas de diferentes portes e segmentos. De uma forma geral, as pontuações médias de 2008 foram superiores às de 2007. As maiores variações ficaram por conta da dimensão de gestão de programa (15,3%) e do investimento em inovação (48,3%). Em 2008, houve uma redução nas notas máximas em relação ao ano anterior em duas dimensões: no investimento em inovação (-16,7%) e no papel de TI (-4,3%). Portanto, a diferença entre as pontuações das empresas em relação à média de seu segmento e uma diminuição de algumas notas máximas fez com que as notas-conceito deste ano ficassem menores

do que as do ano passado, o que demonstra uma menor dispersão entre as notas obtidas pelas empresas com relação a média e àquelas empresas do mesmo setor. Com relação à maturidade do processo de inovação, o setor de infra-estrutura, transportes e logística obteve a maior pontuação (0,67), seguido de telecomunicações, finanças e comunicações. Já os segmentos de saúde, mecânica, automotiva e autopeças e construção e material de construção demonstraram necessitar de um maior foco em seu processo de inovação. Esta mesma tendência foi detectada no quesito gestão de proInformationWeek Brasil

10/17/08 3:51:58 PM


8%

m e n t os e s t r a t é g i c

27%

inovação

l va

aumenta a margem e a utilização dos ativos

gramas, no qual houve uma correlação com a dimensão do processo de inovação, tanto dos setores mais bem colocados, como daqueles que ficaram abaixo da média. No entanto, alguns segmentos, tais como siderurgia, metalurgia e mineração e tecnologia, apesar de uma necessidade de desenvolvimento do seu processo de inovação, por terem uma cultura de projetos enraiza-

Outubro de 2008

lay_00_analise 9

es tim

aumento da receita da base de ativos

pa r a o a c io n or futuros investimentos

is

produtividade

Inv

19%

crescimento

sustenta retornos acima da média

28%

os

ta

x

o

sti Inv e

ativos existentes

manutenção e regulatório

aumento da receita da base de ativos

73%

entos operacio

s nai

da em sua operação, apresentaram resultados acima da média no processo de gestão de programas. O alinhamento estratégico da área de TI à organização apresentou a menor dispersão entre os setores. A diferença entre a maior e menor pontuação média foi de 0,6 ponto, ou seja, houve um aumento porcentual de 27% da maior pontuação média em relação à menor.

45% Se por um lado esta constatação revela que não há grandes divergências entre a importância estratégica do departamento de TI nos diversos setores, por outro, o fato de a pontuação máxima desta dimensão ser 4,0 (o melhor segmento pontuou 2,8) demonstra que a necessidade de uma atuação mais estratégica da área de TI transcende as diferenças inerentes a cada setor.



10/20/08 4:24:23 PM


Análise

e s p e c i a l Estratégico Operacional

Composição dos Investimentos em TI por Setor Média Geral Serviços :Telecomunicações Serviços: Tecnologia Serviços: Saúde Serviços: Públicos Serviços: Infra-estrutura Transporte e Logística Serviços: Diversos Serviços: Comunicações Indústria: Siderurgia Metalurgia e Mineração Indústria: Química Petroquímica e Celulose Indústria: Mecânica Automotiva e Autopeças Indústria: Eletroeletrônicos Indústria: Construção e Material de Construção Indústria: Bens de Consumo Não Duráveis Finanças: Bancos e Seguradoras Comércio: Atacadista Varejista 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Investimentos Os resultados do estudo apontam que as empresas de um modo geral ainda alocam uma parcela significativamente inferior de seus recursos em projetos de cunho estratégico (inovação e crescimento) em relação aos operacionais (manutenção e produtividade). Em média, apenas um quarto do orçamento de TI das empresas pesquisadas é investido em projetos estratégicos. Desta forma, o restante tem como destino a operação e os ativos existentes, sejam sistemas ou infra-estrutura que suportam o negócio. No comparativo entre os setores, verifica-se a mesma tendência de priorização dos investimentos em projetos de cunho operacional (produtividade e manutenção). O setor com maior porcentual de alocação de recursos em projetos estratégicos foi o de telecomunicações, com 35%. Observa-se, contudo, que um grau maior de investimentos estratégicos, sobretudo de inovação, não garante uma melhor gestão do processo de inovação contínua.

10

lay_00_analise 10

Setores que, em média, utilizaram de um porcentual maior do orçamento de TI em iniciativas estratégicas, como o automotivo e bens de consumo não-duráveis, admitiram estar abaixo da média na gestão de seu processo de inovação, evidenciando um uso ineficiente dos seus recursos para este fim.

O aumento da média e a diminuição das notas máximas levaram a uma redução das notasconceito de 2008 em relação a 2007 A estratégia de inovação de TI da sua empresa está definida?

Processo de inovação Em 2008, o estudo As 100+ Inovadoras aponta que grande parte das empresas já entende a importância do processo de inovação: 74% responderam que possuem uma estratégia de inovação em TI definida. No entanto, para muitas empresas, inovação ainda não passou formalmente para o campo prático. O porcentual daquelas que já adotaram políticas e procedimentos para o processo com este fim cai para 46%. Já o compartilhamento do conhecimento de inovação de TI acompanha o mesmo porcentual da existência de uma estratégia de inovação de TI na empresa (75%), o que demons-

26% 74%

não

SIM

Existem políticas e procedimentos de inovação de TI definidos?

46% não

54% sim

InformationWeek Brasil

10/20/08 4:25:22 PM


O mundo está em constante transformação. E sua empresa pode acompanhar essa mudança.

Experiência e inovação: é isso que a Politec pode agregar ao seu negócio. Com 38 anos de experiência e aproximadamente 100 milhões de horas de serviços prestados, a Politec é uma empresa brasileira de TI que fornece outsourcing, consultoria e tecnologia para os Estados Unidos, Japão e Argentina. Alinhar pessoas, processos e tecnologias à estratégia de negócios é o segredo para a sua empresa estar sempre à frente nesse dinâmico mundo em transformação.

Politec. Parcerias sólidas, soluções flexíveis.


Análise

e s p e c i a l

Quais padrões e métricas de desempenho que sua empresa utiliza atualmente? Soma dos percentuais diferentes de 100% em função de respostas múltiplas e das exclusões.

nº real

%

ITIL

110

69.20%

ISO 9000x

80

50.30%

Balanced Scorecard

80

50.30%

COBIT

68

42.80%

CMMI (Capability Maturity Model Integration

34

21.40%

Six Sigma

34

21.40%

Lean Six Sigma

24

15.10%

Scorecard QPR (Corporate Performance Management)

19

11.90%

BAM (Business Activity Monitoring)

15

9.40%

SW-CMM (Capability Maturity Model for Software)

13

8.20%

Nenhum

11

6.90%

ITCG

7

4.40%

P-CMM (People Capability Maturity Model)

4

2.50%

tra que as empresas cientes dos benefícios trazidos pela inovação contínua também se valem do compartilhamento de conhecimentos como um dos principais instrumentos para fomentar esta cultura. A adoção de um processo institucionalizado de inovação contínua não pressupõe, contudo, uma gestão eficaz do mesmo. Quando perguntados da existência de métricas implementadas referentes à pesquisa e desenvolvimento de TI, 70% dos respondentes disseram não possuí-las. Na avaliação do grau de maturidade na gestão de programas, de modo geral, as companhias demonsQual foi o faturamento de sua empresa (em R$) em 2007?

lay_00_analise 12

nº real

Papel da TI Análogo às demais dimensões que compõem o questionário, a maioria das organizações de TI pesquisadas também assumiram um papel mais operacional na definição de sua missão, cultura e valores. Um total de 82% dos respondentes afirmaram ter como missão de sua organização de TI o suporte do negócio. Desta forma, entende-se que esta tenha uma característica de parceira estratégica do negócio de modo que atua junto da organização no fornecimento de soluções que melhorem ou “facilitem” a condução das atividades operacionais. Apenas 9% das

%

Investimento em TI na sua empresa em 2008: (em milhões de R$)

nº real

%

De R$101 milhões a R$250 milhões

9

6%

Até R$1 milhão

9

6%

De R$250,1 milhões a R$ 500 milhões

16

10%

Mais de R$1 milhão a R$5 milhões

31

20%

De R$500,1 milhões a R$ 750 milhões

20

13%

Mais de R$5 milhões a R$7 milhões

12

8%

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

21

13%

Mais de R$7 milhões a R$10 milhões

17

11%

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

68

43%

Mais de R$10 milhões a R$15 milhões

21

13%

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

8

5%

Mais de R$15 milhões a R$20 milhões

9

6%

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

6

4%

Mais de R$20 milhões a R$50 milhões

24

15%

Mais de R$ 15,1 bilhões

11

7%

Mais de R$50 milhões

36

23%

159

100.00%

159

100.00%

Total

12

traram estar um pouco à frente em relação ao processo de inovação. Sobre se possuem uma estratégia de gestão de programas, 79% dos respondentes afirmaram que sim. A principal diferença com relação ao processo de inovação reside, contudo, na adoção das políticas em ambas as dimensões. Enquanto pouco mais da metade das empresas com estratégia de inovação definida possuía políticas relacionadas, quase a totalidade das organizações (92%) com uma estratégia de gestão de programas detém políticas com a mesma finalidade (73% de 79%).

Total

InformationWeek Brasil

10/17/08 8:04:06 PM


Qual item representa melhor os processos chave de sua TI? Relacionamento com clientes, operação e supo rte de sistemas Planejamento da arquitetura de TI, desenvolvimento e implementação de sistemas Entrega de Soluções, Integração de TI Planejamento estratégico, gestão de modelo de negócios 0%

Nenhuma das anteriores

16%

21%

14%

49%

Qual item representa melhor como a sua organização exerga a TI? Centro de Custo Centro de Investimento Centro de Lucro Uma combinação dos anteriores Nenhuma das anteriores

0%

6%

28%

50%

16%

Qual o item que melhor representa o foco de TI em sua empresa? Focar em baixo custo de TI Focar na inovação Focar no cliente interno

3%

8%

Focar na liderança para trazer valor ao negócio 11%

Nenhuma das anteriores

22%

56%

Qual item melhor exprime a missão de TI em sua empresa? TI deve servir ao negócio TI deve fornecer soluções ao negócio

9% 6%

TI deve suportar o negócio

3%

TI deve liderar o negocio

82%

Outubro de 2008

lay_00_analise 13

De acordo com a metodologia da Deloitte, o conceito negativo significa que a pontuação da empresa ficou abaixo da média do seu segmento e não, necessariamente, que ela retrocedeu no processo de inovação empresas inserem a TI em um contexto de liderança do negócio, o que configura o máximo de alinhamento estratégico que um departamento de TI pode obter em relação à organização. A maioria (76%) das empresas respondeu que o papel dos líderes de negócio em relação a TI é o de priorizar projetos e requisições ou comprar produtos e serviços de TI, por meio dos quais a área suporta o negócio. Em apenas 16% das organizações o líder do negócio participa do planejamento estratégico de TI, o que demonstra que nas demais organizações esta atividade não possui tanta importância a ponto de ser relegada a um gestor departamental. Com relação às questões que avaliam o grau de estratégia na atuação de TI, a tendência da maioria das organizações é ter a área como uma parceira de negócio e não uma líder. Confirmando esta tendência de provedora de soluções, 63% das empresas definiram os processos-chave da sua área de TI como a entrega, o desenvolvimento ou a implementação de soluções, além do planejamento da arquitetura de TI. Contabilmente, o grau de alinhamento estratégico de TI é ainda inferior. Aproximadamente metade das organizações vê a área de tecnologia da informação como um departamento meramente gerador de despesas ou um centro de custo tal como outras áreas que suportam uma organização, como recursos humanos ou compras. Curiosamente, e em contradição às demais questões, a maioria das empresas pesquisadas (56%) alegaram um alto alinhamento estratégico da área de TI com a organização com relação ao seu foco em trazer valor ao negócio. A resposta mais alinhada com a tendência de parceiro estratégico observada nas demais questões que direcionam o foco da organização de TI para o cliente interno foi iwb selecionada por apenas 22% dos respondentes.

13

10/20/08 4:26:51 PM


Untitled-4 14

10/16/08 1:54:13 PM


Untitled-4 15

10/16/08 1:54:28 PM


Ranking e s p e c i a l

Posição

2008

Empresa

Segmento / categoria

Conceito

Principal Executivo(a) de ti

Faturamento

1

Eaton

Indústria: eletroeletrônicos

167.56

Jedey Miranda

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

2

Andrade Gutierrez

Indústria: construção e material de construção

162.54

Cibele Tessari

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3

Fundação Bradesco

Serviços: diversos

159.47

Nivaldo Tadeu Marcusso

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

4

Totvs

Serviços: tecnologia

142.86

Weber Canova

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

5

Hospital Sírio-Libanês

Serviços: saúde

136.90

Margareth Camargo

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

6

Tecban

Serviços: tecnologia

126.41

Lisias Lauretti

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

7

Petrobras Distribuidora

Comércio atacadista e varejista

125.94

Nelson Cardoso

Mais de R$ 15,1 bilhões

8

Leo Madeiras

Comércio atacadista e varejista

123.80

Marcos Dalto Romão Gimenes

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

9

Zilor

Indústria: bens de consumo não-duráveis

123.00

Wellington Brigante

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

10

Villares Metals

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

120.83

José Antonio Furtado

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

11

CCEE

Serviços: públicos

113.89

Paulo Vassalo

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

12

Unilever

Indústria: bens de consumo não-duráveis

113.48

Gonzalo Esposto

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

13

General Motors

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

112.78

Claudio Martins

Mais de R$ 15,1 bilhões

14

Light

Serviços: públicos

112.22

Marcelo Carreras

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

15

Henkel

Indústria: química, petroquímica e celulose

99.45

Adriana Bianca

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

16

Net Serviços

Serviços: comunicações

97.54

Miguel Marioni

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

17

Banco do Brasil

Finanças: bancos e seguradoras

93.74

José Luis Salinas

Mais de R$ 15,1 bilhões

18

Grendene

Indústria: bens de consumo não-duráveis

85.77

Ernani Toso

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

19

Atento

Serviços: diversos

83.43

David Cardoso

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

20

Visteon

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

81.08

Carlos Alberto Lemos

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

21

Carbocloro

Indústria: química, petroquímica e celulose

79.32

José Carlos Padilha

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

22

Grupo Mabel

Indústria: bens de consumo não-duráveis

77.24

José Henrique Cordeiro de Oliveira

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

23

Yara Fertilizantes

Indústria: química, petroquímica e celulose

73.98

Luis Janssen

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

24

AGCO

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

71.53

André Corrêa

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

25

Embraco

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

71.23

Raul Moreira

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

26

Ficap

Indústria: eletroeletrônicos

71.22

Paulo Cesar Cabral

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

27

JBS

Indústria: bens de consumo não-duráveis

67.24

Rogerio D`Alcantara Peres

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

28

Lojas Marabraz

Comércio atacadista e varejista

66.96

Clovis Alberto da Silva

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

29

Cooxupe

Comércio atacadista e varejista

58.70

Milton Calmazini

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

30

Lojas Renner

Comércio atacadista e varejista

58.12

Luiz Agnelo Franciosi

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

31

Pif Paf

Indústria: bens de consumo não-duráveis

54.72

Augusto Antonio Carelli Filho

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

32

Alcoa

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

54.71

Tania Nossa

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

33

Banco Bradesco

Finanças: bancos e seguradoras

53.37

Laércio Albino Cezar

Mais de R$ 15,1 bilhões

34

Gradiente

Indústria: eletroeletrônicos

53.22

Fabio Metta

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

35

Banrisul

Finanças: bancos e seguradoras

52.74

Rubens Bordini

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

36

Copagaz

Comércio atacadista e varejista

52.43

Reinaldo Gonçalves Melero

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

37

Leroy Merlin

Comércio atacadista e varejista

51.48

Anderson Cunha

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

38

Unibanco

Finanças: bancos e seguradoras

47.74

Julio Gomes

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

39

Marcopolo

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

47.49

Celso Tonolli

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

40

Rio Grande Energia (RGE)

Serviços: públicos

44.31

Luiz Felipe Moraes Lopes

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

41

GRSA

Serviços: diversos

41.18

Sérgio Affonso*

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

42

Frigorífico Margen

Indústria: bens de consumo não-duráveis

38.38

Marcio Alexandre

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

43

Cia. Bras. De Petróleo Ipiranga

Comércio atacadista e varejista

35.66

Plinio Luiz Lehmann de Figueiredo Neto

Mais de R$ 15,1 bilhões

44

Brasil Telecom

Serviços: telecomunicações

33.94

Dante Nardelli Junior

Mais de R$ 15,1 bilhões

45

MRS Logística

Serviços: infra-estrutura, transporte e logística

32.89

Decio Tomaz Aquino de Oliveira

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

46

Avon Cosméticos

Indústria: bens de consumo não-duráveis

30.72

Andrea Rosanova dos Santos Pereira

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

47

Toyota do Brasil

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

29.94

Percival Maiante

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

48

Cyrela Brazil Reality

Indústria: construção e material de construção

29.31

Rogerio Prado Pires

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

49

Duke Energy

Serviços: infra-estrutura, transporte e logística

29.11

Osvaldo Clari Redes

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

50

Liquigas Distribuidora

Comércio atacadista e varejista

28.88

José Murillo Borges Filho

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

De acordo com a metodologia da Deloitte, o conceito negativo significa que a pontuação da empresa ficou abaixo da média do seu segmento e não, necessariamente, que ela retrocedeu no processo de inovação. O faturamento foi informado pelas empresas.

16

lay_ranking 100+ inovadora 16

InformationWeek Brasil

10/17/08 3:36:08 PM


5º Posição

2008

Empresa

Segmento / categoria

Conceito

Principal Executivo(a) de ti

Faturamento

51

Fosfertil

Indústria: química, petroquímica e celulose

28.76

Daniel Martins Vaz

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

52

Cebrace

Indústria: construção e material de construção

28.55

Gilberto Zanlorenzi

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

53

Samarco

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

28.22

Marcelo Siffert Torres

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

54

Grupo Positivo

Serviços: diversos

27.50

José Carlos Roccon Filho

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

55

Allianz Seguros

Finanças: bancos e seguradoras

27.28

Emilio Vian Vieira

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

56

Grupo Nordeste

Serviços: infra-estrutura, transporte e logística

26.00

André Navarrete

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

57

Editora Abril

Serviços: comunicações

25.35

Max Aniz Thomaz

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

58

Souza Cruz

Indústria: bens de consumo não-duráveis

25.19

Gerson Schoenfelder

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

59

Redecard

Finanças: bancos e seguradoras

22.74

Alessandro Raposo

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

60

Armazens Martins

Comércio atacadista e varejista

22.64

Flavio Lucio Borges Martins da Silva

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

61

Rede Globo de Televisão

Serviços: comunicações

20.28

Antonio Peixoto Florido

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

62

Bovespa

Finanças: bancos e seguradoras

19.74

Luiz Gonzaga de Oliveira Simões

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

63

Cenibra

Indústria: química, petroquímica e celulose

19.18

Osvaldo Magalhães de Andrade

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

64

Comgas

Serviços: infra-estrutura, transporte e logística

17.67

Roberto Newton Carneiro

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

65

Spaipa

Indústria: bens de consumo não-duráveis

16.00

Claudio Antonio Fontes

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

66

Embratel

Serviços: telecomunicações

15.32

Antonio Vega Sandoval

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

67

Unimed-BH

Serviços: saúde

15.12

Enio Pagani

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

68

Weg

Indústria: eletroeletrônicos

14.89

Wandair José Garcia

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

69

Indiana Seguros

Finanças: bancos e seguradoras

13.74

Reinaldo D`Errico

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

70

Caixa Econômica Federal

Finanças: bancos e seguradoras

12.10

Clarice Coppetti

Mais de R$ 15,1 bilhões

71

Pernambucanas

Comércio atacadista e varejista

11.15

Olimpio de Almeida Costa

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

72

Norsa Refrigerantes

Indústria: bens de consumo não-duráveis

10.72

Elias Holanda Maia

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

73

Claro

Serviços: telecomunicações

8.93

Ricardo Santoro

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

74

FMC Agricultural

Indústria: química, petroquímica e celulose

6.88

André Campos

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

75

Visanet

Finanças: bancos e seguradoras

6.28

Luiz Eduardo Ritzmann

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

76

Elevadores Atlas-Schindler

Indústria: construção e material de construção

6.01

Helio Gussiardi

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

77

V&M do Brasil

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

5.82

Deciomar José Magalhães

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

78

Cargill

Indústria: bens de consumo não-duráveis

5.48

José Antonio Parolin

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

79

Usina Coruripe

Indústria: bens de consumo não-duráveis

5.24

Petrucio Barros

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

80

PST

Indústria: eletroeletrônicos

4.22

Paulo Sérgio Gouvea

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

81

Bertin

Indústria: bens de consumo não-duráveis

3.00

João Pilla

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

82

Rodobens

Serviços: diversos

1.61

João Batista Araújo

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

83

Prodesp

Serviços: públicos

0.97

Leão Roberto Machado de Carvalho

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

84

M. Dias Branco

Indústria: bens de consumo não-duráveis

0.19

Haroldo Menezes

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

85

Suzano Papel e Celulose

Indústria: química, petroquímica e celulose

-0.69

José Carlos Costa

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

86

Grupo Fernandes Vieira

Serviços: saúde

-2.06

Amaury Gomes Tavares Junior

De R$ 101 milhões a R$250 milhões

87

Sew Eurodrive

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

-5.80

Carla Macedo Ivanauskas

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

88

Liberty Seguros

Finanças: bancos e seguradoras

-7.72

Paulo Renato Fabiano Franco

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

89

Votorantim Metais

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

-8.37

Marcelo de Matheus

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

90

Gol Transportes Aéreos

Serviços: infra-estrutura, transporte e logística

-9.11

Wilson Maciel Ramos

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

91

Itaú Seguros

Finanças: bancos e seguradoras

-9.17

Osmar Marchini

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

92

Diagnósticos da América

Serviços: saúde

-9.46

João Ricardo Mendes

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

93

Ericsson Telecomunicações

Serviços: telecomunicações

-11.34

Ana Cláudia Martins

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

94

CTBC Telecom

Serviços: telecomunicações

-11.62

José Antonio Fechio**

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

95

CGTEE

Serviços: públicos

-12.78

Zoares Mar Mathias

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

96

Sandoz

Indústria: bens de consumo não-duráveis

-14.76

Maurício Lima

N/D

97

Chesf

Serviços: públicos

-15.28

Sandra Camelo dos Santos

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

98

Ipiranga Comercial Química

Comércio atacadista, varejista e exterior

-15.48

Maria Cristina Matere

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

99

Banco ABN Amro Real

Finanças: bancos e seguradoras

-15.99

Sérgio Constantini

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

100

Prosegur

Serviços: infra-estrutura, transporte e logística

-18.11

José Soares Lara

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

*Substituiu Albino Faustino Júnior em setembro/2008 ** Jean Carlos Borges substituiu Fechio em outubro/2008 N/D: não declarado

Outubro de 2008

lay_ranking 100+ inovadora 17

17

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lugar

Distâncias reduzidas Roberta Prescott

Carol Carquejeiro

Atuando mundialmente e com 50 mil usuários de TI, Eaton investiu em ferramentas de comunicação IP e colaboração, além de criar uma área para estudar tecnologias disruptivas

Miranda, da Eaton: “Se a inovação não estiver no DNA, a empresa não terá longevidade”

Há uma mudança no foco da atuação da área de TI dentro da Eaton, campeã geral de As 100+ Inovadoras. Mais global e parceiro do negócio, o departamento deixa de atuar como provedor de serviço a ponto, inclusive, de a TI começar a ser embarcada de alguma forma nos produtos da companhia. A metodologia do desenvolvimento de produtos já é a mesma que a utilizada nos projetos de tecnologia e a inovação ganhou força, com a criação de um time de TI dedicado ao tema. “A inovação faz parte do

18

lay_01_lugar_EATON 18

crescimento e desenvolvimento da Eaton, porque, se ela não estiver no DNA, a empresa não terá longevidade”, esclarece Jedey Miranda, diretor-global da recém-criada área de comunicações unificadas (UC, na sigla em inglês) e colaboração e também CIO para América Latina. Aos 47 anos, Miranda trabalha no mercado de tecnologia da informação e telecomunicações desde 1982 e, na Eaton, viu sua carreira deslanchar na mesma proporção que a TI ganhou força e importância. Em meados de 2007, o executivo mudou-

se para Cleveland (EUA), onde fica a matriz, para de lá dar continuidade às iniciativas que vinha fazendo regionalmente. “Estamos bastante próximos do negócio e somos uma corporação globalizada. Eu diria que, numa escala de 0 a 100, estamos a 60%. Ainda tem muito para fazer e várias oportunidades para melhorar. Dentro dos 40% restantes, precisamos evoluir em processos. Hoje, os principais estão mapeados e em vias de implementação em toda a companhia”, conta Miranda, que, por acumular cargos, se reporta ao ao CTO, InformationWeek Brasil

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ao CIO mundial, ao vice-presidente de negócios da América Latina e ao VP de infra-estrutura. Em sua mais nova empreitada, o executivo vai comandar um time internacional responsável pelos projetos de UC, com pessoas alocadas nos países que a Eaton tem mais presença, além de 25 funcionários nos EUA. Ele chefia ainda a equipe baseada no Brasil, México e países do Caribe. Mas, em cada um destes locais, o brasileiro conta com um líder que centraliza as operações. Dentro da iniciativa de comunicações unificadas, a implementação do Avaya Speech Access – software para reconhecimento de voz com, entre outras, a função de ler e responder e-mails e colocar compromissos no calendário – está integrado às ferramentas de escritório com o objetivo de prover mobilidade e aumentar a produtividade dos funcionários. “Há um grande projeto global de telefonia IP, no qual estamos unindo as plataformas da Microsoft e da Avaya. No ano passado era piloto, mas agora é realidade.”

Comunicação eficiente A convergência dos aplicativos, explica o diretor, faz com que o uso de voz deixe de funcionar apenas para discagem e tenha uma atuação mais ampla, por isto a necessidade da integração com outros sistemas e de uma infra-estrutura sólida. Esta unificação visa a facilitar a comunicação entre os funcionários da multinacional. Com engenheiOutubro de 2008

lay_01_lugar_EATON 19

ros espalhados ao redor do globo, ferramentas de colaboração – como o SharePoint (da Microsoft) e mensagens instantâneas associadas ao softphone IP – aceleram o ciclo de desenvolvimento de produtos. Já implementado e usado por diversas áreas da companhia, o SharePoint permite o compartilhamento do conhecimento. “Qualquer um pode entrar, por exemplo, na comunidade da Eaton business center para tirar dúvidas e dividir o que sabe. Os usuários têm o direito de inserir conhecimento e há especialistas para os diferentes níveis, responsáveis pela validação.” Para driblar a dispersão da companhia nos diversos países, o projeto de service desk batizado de “Follow the Sun” e regido sob os princípios de Itil organizou o atendimento dos chamados por fuso horário. Assim, a solução de problemas ou dúvidas pode ocorrer desde qualquer parte do mundo: resolve aquele especialista que pegar o ticket primeiro. “Isto acelera muito o processo. A Eaton é global, então, temos de pensar em soluções que se enquadrem ao mundo todo”, justifica Miranda. São cerca de 50 mil usuários de TI. Todas as mudanças na área de tecnologia decorrem do planejamento estratégico da multinacional, que reconheceu a importância dos investimentos em inovação para promover a transformação da TI. “Dedicamos uma área exclusivamente para isto embaixo do CIO global da Eaton, responsável por trazer crescimento para a compa-

TI está cada vez mais embarcada nos produtos da companhia nhia por meio da inovação”, detalha Miranda. O objetivo é avaliar de forma sistemática as tecnologias que podem promover rupturas na Eaton e como elas se encaixariam na arquitetura de TI da empresa. No monitoramento do mercado são analisadas cerca de 120 novas tecnologias ao ano. A avaliação inclui o levantamento das vantagens e do tipo de quebra de paradigmas que poderiam trazer. Destas, ficam de 15 a 20 para a avaliação da maturidade, quando passam para a fase final apenas três ou quatro. “É um processo bastante criterioso”, salienta o diretor. Neste ano, a Eaton mudou de categoria, passando de indústria mecânica, automotiva e de autopeças para indústria de eletroeletrônicos. A troca, explica Jedey Miranda, deveu-se às recentes aquisições. Tradicionalmente, a Eaton atua em quatro verticais, que mantinham uma participação equilibrada no faturamento (transmissões, elétrica, automotiva e produtos hidráulicos), mas duas grandes compras da multinacional fez com que as receitas oriundas da perte elétrica respondessem iwb por 50% da companhia.

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lugar

Conectando canteiros Gustavo Brigatto

Magdalena Gutierrez

Com foco em governança e processos, Andrade Gutierrez consagra-se bicampeã em sua categoria

Cibele, da Andrade Gutierrez: “A engenharia nos chama mais e somos recebidos de forma diferente nas obras”

Quem esteve no departamento de tecnologia da Andrade Gutierrez no ano passado e entra nele hoje pode notar a mudança no clima do local. No espaço reservado à área, no terceiro andar da sede na zona sul da capital paulista, respira-se muito menos o ar dos bits e bytes e bem mais o da estratégia de negócios. Orgulhosa pela conduta de tal manobra, a gerente de TI, Cibele Tessari, explica que, além do maior reconhecimento por parte da área

20

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de engenharia – que agora procura envolver seu departamento desde a concepção de uma proposta até a implantação de um canteiro – mudou também a visão da equipe que trabalha com tecnologia. “A postura não é só de um técnico, tem de ter jogo de cintura, fazer um plano de ação, abordar as pessoas corretas. Isso tanto com quem está nas obras quanto para a equipe da sede”, comenta Cibele. No momento, a Andrade, segundo lugar no ranking geral e bi-

campeã da indústria de construção e material de construção, executa doze obras na América Latina e também em Portugal e na África. Em cada uma, trabalha uma pessoa da área de TI, que se somam aos 35 profissionais internos. Semanalmente, Cibele visita os canteiros e, mensalmente, participa de uma reunião geral com superintendentes e gerentes. Nestes encontros, ela mostra indicadores de disponibilidade de sistemas, número de chamados de suporte, InformationWeek Brasil

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Mudança na postura da equipe de TI: agora não basta ser apenas técnico capacidade dos ambientes, entre outros. “Hoje, TI está com crédito maior na empresa. A engenharia nos chama mais e somos recebidos de forma diferente nas obras, porque não vamos bater papo, mas mostrar como está o ambiente e falar da governança da TI.” Entre os indicadores que têm auxiliado nesta mudança estão a entrega mais rápida de projetos e a própria disponibilidade dos sistemas, que passou de 97% para 99,1%. O próximo passo, de acordo com Cibele, é colocar no contrato com fornecedores os períodos em que a indisponibilidade não pode acontecer, como no fechamento do mês. “Isto já ocorre nos Estados Unidos, mas no Brasil não. Ninguém quer assumir os riscos do negócio.” Outro passo almejado por Cibele é a terceirização de estações de trabalho, agora que ela conta com um inventário completo dos equipamentos na empresa, realizado durante o processo de implantação do projeto de service desk – desenvolvido e realizado internamente, sem gastos extras para a Andrade Gutierrez.

Valorização Na avaliação de Cibele, a TI vem ganhando força dentro da empresa, em parte como conseqüência dos resultados mostrados e também devido à nova divisão da companhia por verticais de

22

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negócio. “Fica mais fácil trabalhar assim. Você negocia hardware e software, padroniza a utilização dos meios de comunicação e o armazenamento com cada área, pois elas têm necessidades diferentes”, explica a gerente de TI. Com a reorganização, entretanto, a pressão por corte de custos ficou mais forte. Mas o que poderia ser uma barreira acabou se convertendo em uma arma para a execução de novos projetos. “A redução só dá para acontecer em telecomunicações, armazenamento e processamento [servidores e storage] e padronização de máquinas”, justifica. Com isso em mente, um novo contrato de links de telecom foi fechado reduzindo em 30% os custos anuais da companhia e ampliando a cobertura. “Agora, vamos reestruturar a telefonia fixa, depois a móvel e avaliar a videoconferência para reduzir custos com viagens.” Na parte de servidores e storage, a adoção de processos e de uma ferramenta para gerenciar o que está armazenado e o backup têm como objetivo conscientizar os usuários sobre o uso dos recursos e reduzir a taxa de crescimento do espaço disponível em disco. “A idéia é começar a cobrar por tudo. As pessoas têm de saber quanto custa para valorizarem.” Para 2009, figuram na lista de Cibele a terceirização do ambiente

de impressão e a continuidade do projeto de mobilidade nas obras – que entrou em teste somente agora por conta do processo de planejamento orçamentário da Andrade Gutierrez. As mudanças no ambiente de TI refletirão diretamente na remuneração da equipe de Cibele. A partir do ano que vem, o bônus da área estará atrelado ao cumprimento dos projetos desenvolvidos, já que os sistemas estão ligados ao BSC da companhia, permitindo avaliar sua evolução física (o que foi feito) e financeira (quanto dinheiro foi gasto). Com todo o trabalho que tem desenvolvido de arrumar a casa e mostrar o valor da TI, Cibele tem um objetivo desenhado. “A meta é virar uma diretoria”, sinaliza. Atualmente, seu departamento está dentro da recém-criada diretoria geral de gestão (DGG), que reúne todo o back office da Andrade, exceto suprimentos. Um ponto forte para que isto aconteça, na opinião dela, é o fato de no conselho da empresa também sentarem pessoas ligadas à área de TI e telecom – além do próprio Sérgio Andrade, presidente da empreiteira. Se tudo correr como planeja, nas próximas edições de As 100+ Inovadoras em TI ela se inscreverá ocupando iwb um cargo acima. InformationWeek Brasil

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A TI que educa Gustavo Brigatto

Studio Vision

Fundação Bradesco consolida metodologia de inovação, investe em processos e parcerias e, assim, melhora sua posição no estudo

Marcusso, da Fundação Bradesco: a escola será um ambiente de mobilidade e de colaboração

A escolaridade da população brasileira vem aumentando significativamente, mas ainda falta muito para que seja um problema resolvido no País. Os dados do IBGE mostram, por exemplo, que a parcela de pessoas de 15 a 64 anos com no máximo quatro anos de estudo caiu de 37,9% para 33,6% entre 2002 e 2005, enquanto que a proporção daqueles que completaram o ensino médio ou superior subiu de 35,5% para 40,8% no mesmo período. No entanto, este aumento da escolaridade ainda não garante resultados positivos em termos de analfabetismo funcional: em 2007, ele ainda chegava a 32% da população. E, mesmo tendo apresentado o

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maior avanço no Índice de Oportunidades Humanas (IOH) do Banco Mundial entre 1995 e 2005, o Brasil está abaixo da média da América Latina na oferta de educação às crianças, por exemplo. “Há uma demanda muito forte por educação de qualidade. Só nas escolas da Fundação Bradesco existe uma fila de 300 mil pessoas querendo estudar”, relata Nivaldo Marcusso, diretor de tecnologia e inovação da entidade mantida pelo Banco Bradesco, que atua nos níveis fundamental e médio, incluindo as modalidades técnico e escolarização de jovens e adultos. Instrumento fundamental, a TI proporcionou um salto no número

de pessoas atendidas pela Fundação desde que ela adotou o e-learning. Além dos 110 mil alunos que freqüentam as 40 escolas da Fundação, outros 300 mil acessam os conteúdos do portal escolavirtual.org.br e há uma centena de centros de inclusão digital mantidos em parceria com diversas entidades, que oferecem acesso à tecnologia à população carente. “Quando trazemos inovação, ela tem de apresentar resultados. No curto prazo, precisa melhorar os processos da Fundação. No médio e longo, visa à criação de um modelo de negócio, como foi o e-learning.” Por conta dessa visão, a Fundação conquistou pela segunda vez o primeiro lugar na categoria de servi-

InformationWeek Brasil

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Fundação elaborou um manual de inovação com o envolvimento das áreas pedagógica e de tecnologia, além da diretoria ços diversos de As 100+ Inovadoras e, nesta edição, entrou na lista dos dez primeiros classificados. Neste intervalo, afirma Marcusso, houve uma consolidação no processo de inovação dentro da Fundação, com a criação de um white book, onde estão definidas todas as etapas para a avaliação de uma tecnologia, desde a sua prospecção até a implementação do piloto, independente de sua aplicação no curto prazo ou não. “Isso nos ajuda a gerar cases, com o objetivo de melhorar os resultados e atingir as metas estabelecidas. Também queremos gerar relatórios, para registrar os resultados no intuito de disseminar o conhecimento gerado no Bradesco Instituto de Tecnologia (BIT)”, explica o CIO.

Tudo documentado Para elaborar o “manual de inovação”, foi composto um comitê envolvendo as áreas pedagógica e de tecnologia e a diretoria da Fundação Bradesco. O processo teve início no fim de 2007 e a primeira versão (1.0) foi disponibilizada em junho deste ano. Em setembro, entrou no ar a 2.0. “A inovação não pode ser muito diferente da operação. Por Outubro de 2008

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isso, a atualização da versão contemplou um detalhamento maior nas etapas do processo e suas métricas e controles”, expõe Marcusso. O desempenho das atividades da TI da Fundação Bradesco é acompanhado por indicadores de balanced scorecard (BSC). Quando o processo estiver totalmente implementado, em 2009, o objetivo é gerar entre seis e oito relatórios por ano. Outro ponto trabalhado entre 2007 e 2008 foi a implantação de escritórios de projetos, de processos e de estratégia, este último dividido em gestão do conhecimento e inteligência competitiva. “Minhas metas vão até 2012, mas, no curto prazo, preciso aperfeiçoar os processos, melhorar meus transacionais, montar meu dashboard e extrair as informações por meio da nossa ferramenta de BI.” Para este processo, está sendo buscada no mercado uma ferramenta de BPM e ainda a certificação de profissionais em Itil 3.0. Enquanto ajusta seus processos, a Fundação consolida o uso de ferramentas de colaboração (como blog e wiki), conferência IP, roll out da nova versão de seu portal interno (educacao.org.br) e está expandindo suas parcerias com países que se aprofundam no uso da tecnologia na educação – são mais de 15 hoje. Entre eles está a Coréia, de onde veio a idéia de um projeto de uso de iluminação LED para salas de aula. “Isto ofereceria uma economia de 60% no consumo de energia. Com 540 salas de aula, isto representa um impacto razoável”, analisa.

Também se pode usar a tecnologia para melhorar o aprendizado – segundo estudos coreanos, determinadas cores auxiliam o processo em determinados conteúdos. Os planos de Nivaldo Marcusso vislumbram ainda o teste de RFID para controle dos alunos. Nas contas do diretor, poderia haver uma redução de até 30% no trabalho da secretaria da escola, por não precisar de um back office de acompanhamento do aluno. A informação seria em tempo real e online. O projeto piloto está em curso com a IBM e a Intel, com previsão de lançamento da prova de conceito a partir de outubro. “Vemos a escola, daqui pra frente, como um ambiente de mobilidade e de colaboração, que você aprende em qualquer lugar. Para isto, temos de saber onde está o aluno.” A meta da Fundação é se transformar em um grande hub multiplicador das melhores práticas em educação não apenas do ponto de vista pedagógico, como também da tecnologia. Em 2009, os objetivos incluem levar para as escolas públicas de todo o País o que é desenvolvido no Bradesco Instituto de Tecnologia. “Mas esse não é um movimento só da Fundação, precisamos de uma rede de colaboração e de parcerias com empresas e prefeituras”, finaliza. Desta forma, a TI está servindo de munição para as palavras do líder sul-africano Nelson Mandela: a educação é a arma mais poderosa que você pode usar iwb para mudar o mundo.

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CRM de idéias Gustavo Brigatto

Ricardo Benichio

Programa e portal desenvolvidos pela Totvs formalizam o processo de inovação dentro do grupo e incentivam a participação dos colaboradores Canova, da Totvs: a cada bimestre cerca de 130 contribuições permanecem ativas no portal

Por ser uma empresa brasileira de tecnologia – detentora de 40% do mercado local de ERPs, após a aquisição da concorrente Datasul –, mas com perspectivas de fortalecer sua atuação internacional, a inovação sempre apareceu como um requisito básico para o contínuo desenvolvimento da Totvs. “Por que um cliente que está na base vê a necessidade de mudar? Porque a ferramenta ficou pra

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trás, não evoluiu”, pondera o vicepresidente de tecnologia e inovação, Weber Canova. Neste sentido, quanto mais a companhia apresentar novidades e funcionalidades, mais atrairá novos clientes e terá a fidelidade dos atuais. Por esta razão, estruturar um processo de inovação tornou-se fundamental. Há cerca de 1,5 ano, o lançamento do programa e do portal i9 (www.i9.totvs.com.br) marcou o que

pode-se chamar de profissionalização da gestão da inovação dentro da companhia. “Antes procurávamos ouvir as idéias por meio de participações por e-mail, com a criação de comitês pedindo idéias para propostas específicas. Mas era disperso e sem memória”, pontua Canova. Com o portal i9, a Totvs, campeã na categoria serviços de tecnologia e quarta colocada no geral, criou uma espécie de CRM de idéias. InformationWeek Brasil

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Cidades, países, máquinas, plataformas, sistemas, redes e pessoas. Tudo ligado, transmitindo e dividindo informações ao mesmo tempo. Diante de tanta complexidade, desenvolvemos soluções para facilitar o seu dia-a-dia entre e-mails, celulares, voice mail, IM, SMS, video conference, internet wireless e tudo que o deixa conectado ao mundo.

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Reestruturação na equipe de TI dará mais ênfase à busca pela inovação Por meio da ferramenta online, as contribuições são enviadas e discutidas pelos colaboradores até ganharem maturidade suficiente para virarem um projeto. Quando atingem este estágio, são selecionadas pelo moderador responsável pelo tema – alguém com conhecimento técnico sobre o assunto e que tem condições para julgar quais propostas são viáveis e quais não são – e levadas para discussão em um comitê que conta com a participação de Canova e do presidente do grupo Totvs, Laércio Cosentino. Se a viabilidade for confirmada, a idéia é formalizada em um projeto. “Com o sistema, quisemos aproximar as pessoas, permitir que o nosso time que está em Manaus, por exemplo, tenha a mesma oportunidade que o de São Paulo para dar boas idéias”, comemora Canova. A cada bimestre – período de um ciclo do i9 – uma média de 130 contribuições permanece ativa no portal, sendo cerca de 40 novas, que não estavam no ciclo anterior. Elas abrangem desde questões do dia-a-dia interno da empresa até novas formas de relacionamento com os clientes do grupo. “Nas rodadas de aprovação, existe

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uma premiação, que pode variar de aparecer na revista da Totvs a uma bonificação em dinheiro. Isto depende de acordo com o tamanho do projeto”, conta.

Dedicação à pesquisa Enquanto os nove mil colaboradores do grupo – chamados de participantes – são estimulados a pensar diferentes formas para a companhia atuar, a área de tecnologia da informação segue estudando o que virá no futuro. “Estamos passando por um movimento no qual provavelmente de 20% a 30% das equipes de cada produto serão transferidas para se dedicar apenas à pesquisa e à inovação.” O modelo substituirá o atual, no qual os profissionais dedicam até um terço do seu tempo pesquisando e preparando novas funções e aplicações para os sistemas da Totvs. Só na equipe do Microsiga Protheus, por exemplo, trabalham hoje algo em torno de 400 profissionais. No Logocenter, são outros 150. Um fruto do trabalho de pesquisa, o Totvs Notes Integration (TNI), permite a integração dos produtos da empresa (hoje nona maior no mercado mundial de ERP) com o Notes e o Symphony, da IBM, um projeto desenvolvido pelo time técnico da empresa com uma visão de médio prazo, sem a perspectiva de retorno imediato para a companhia. De acordo com Canova, a troca de experiências e a interação com os grandes players – como a própria IBM, mas também Sun e Microsoft

– ajudam-nos a desenvolver seus produtos e representa um movimento importante para estimular a inovação dentro do grupo. “Quando a funcionalidade estiver disponível, nós já saberemos utilizá-la”, explica o executivo. O próximo passo é um trabalho junto à IBM de usabilidade para portadores de necessidades especiais (PNE). “Quando você se prepara para esse tipo de usabilidade todos podem ganhar, não necessariamente apenas um só grupo de pessoas”, completa. Canova cita a possibilidade de se usar comandos de voz de forma precisa, sem necessidade de um software específico para treinamento. “Eu talvez tenha de mudar as soluções para, ao invés de estar orientado ao mouse e ter toda uma seqüência de trabalho, usar o comando de voz, que é completamente diferente. Então, talvez, para isto, eu tenha de dar um passo para trás, desmontar a aplicação e remontar em um outro modelo.” Entre os desafios no radar da equipe de Canova, estão a evolução da velocidade de conexão à internet e as mudanças na forma de se relacionar com os clientes, por meio de plataformas como o Totvs Up, e o desenvolvimento do T-business – negócios realizados por meio da TV digital, de cujo desenvolvimento a Totvs participa com a TQTVD. Além disto, existe o processo de integração com a Datasul, que passa por discussão e aprendizado muito grandes e que levará a uma nova iwb Totvs quando finalizado. InformationWeek Brasil

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NÃO SE DETENHA. AGILIZE E MODERNIZE-SE. Não é de hoje que a Tecnologia da Informação não pode mais ser vista como um custo extra nas operações e nos negócios de sua empresa. Seu papel agora é o da modernização que pode levar a sua organização adiante, com força, inovação e agilidade. Nossa abordagem otimiza os investimentos já feitos em soluções e serviços, visando a geração de novos recursos que podem ser revertidos em projetos inovadores, com o objetivo de chegar ao ponto de excelência da sua operação, na medida das suas necessidades. O investimento em modernização se paga por si mesmo. De consultoria para integração de sistemas e infra-estrutura de rede a projetos de outsourcing a Unisys não só moderniza a sua TI como colabora com a liberação de todo potencial da sua organização.

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A serviço do paciente Roberta Prescott

Dois projetos – sala inteligente para cirurgia robótica e um micro por leito – garantiram ao Hospital Sírio-Libanês a quinta colocação to para garantir o sistema de informação, até a instalação de equipamentos junto com a engenharia clínica, manutenção e engenharia elétrica. Assim, a sala inteligente ficou adaptada para o médico ter acesso fácil a qualquer informação do paciente, como prontuário, cadastro, histórico, exames de

imagem em alta resolução e laudos. Mas nada ocorreu da noite para o dia. “Tudo resulta de um trabalho voltado para a infra-estrutura de TI, que começou há um ano e meio”, explica a superintendente de TI, Margareth de Ortiz Camargo – ou Maggie, como prefere ser chamada.

Guilherme Bessa

No início de abril deste ano, o departamento de TI do Sírio-Libanês foi uma das peças-chave para o hospital realizar a primeira cirurgia robótica do Brasil. A preparação do ambiente para receber a novidade – que sem a tecnologia não existiria – incluiu desde a infra-estrutura, como cabeamen-

Margareth, do Hospital Sírio-Libanês: computador instalado ao lado do leito elimina o formulário de papel

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A modernização da TI teve início com a mudança de administração do hospital há três anos. “O então presidente Maurício Ceschin sabia da importância em dar um salto tecnológico. Não haveria outro caminho a não ser reestruturar tudo”, conta Maggie. O ano de 2006 foi de preparação e desenho do projeto, com a escolha do ERP voltado para saúde (do fornecedor Tasy Wheb) e a criação do projeto de infra-estrutura. Já em 2007, foi a execução do projeto, a parte de infra-estrutura e do data center. Neste ano, o marco será colocar em prática o lado “assistencial” da tecnologia – ou seja, tudo que é feito para o paciente, como por exemplo, um sistema para a prescrição e a administração eletrônica de medicamentos. E é desta seara que surge outra inovação da TI. Depois de analisar (e adotar) diversos modelos visando à mobilidade da enfermagem, a superintendente chegou à conclusão de que a tecnologia não poderia interferir na natureza do trabalho da área usuária. “Testamos PDA, tablet PC e notebook, mas nada deu o resultado esperado, porque não é a vocação da enfermagem”. O cenário mudou quando Maggie propôs apenas a mudança do papel e da caneta para a digitação das informações do paciente em um computador, instalado ao lado do leito dentro do quarto. “Tiramos a obrigatoriedade dos profissionais se preocuparem em carregar a parafernália eletrônica”, conta satisfeita. A novidade substitui o retrabalho Outubro de 2008

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de inserir no sistema as informações preenchidas anteriormente a mão nos formulários de papel. Atualmente, 4% dos leitos contam com a praticidade, mas até março de 2009 serão todos os 300.

Cirurgia robótica só foi possível graças à infra-estrutura tecnológica

Integração total

RFID. “Ainda é um sonho, mas que atende às necessidades do hospital de saber exatamente onde os pacientes estão”, antecipa Maggie, que administra um orçamento anual na casa dos R$ 10 milhões, entre investimentos e manutenção. Aos 50 anos, a superintendente acumula mais de duas décadas dedicadas à TI voltada para saúde, seja em instituições privadas ou públicas. Segundo ela, sua área é considerada pelo Sírio-Libanês como estratégica, responsável principalmente por integrar todos os departamentos. Desde o término da implementação do ERP, em junho de 2007, o paciente é visto de forma única no sistema. Com isto, o hospital ganhou mais assertividade na precificação dos procedimentos e consegue analisar, por exemplo, em quais deles as margens de lucro são maiores. “A qualidade destas informações vão nortear as estratégias do Sírio-Libanês, pois ele tem subsídios para se especializar onde se sai melhor.” Idéias levadas a cabo por uma equipe antenada com os próximos passos da tecnologia a serviço da saúde fizeram do Hospital SírioLibanês campeão de sua categoria (serviços de saúde) e quinto colocado entre as cem companhias classifiiwb cadas no ranking geral.

A iniciativa partiu da TI e tomou forma quando Maggie visitou, durante suas férias, um hospital nos Estados Unidos que possuía um micro por leito. Depois de idealizar o projeto junto com sua equipe, ela o apresentou ao comitê executivo do hospital, que reúne todos os superintendentes e diretores. Este, inclusive, é o caminho a ser percorrido por qualquer proposta. Em TI, os projetos, os cases e as idéias ficam armazenados em uma biblioteca digital, que tem tudo organizado e documentado para consulta. O time de TI, de cerca de 30 pessoas, se reúne mensalmente para debater as tendências de mercado e de tecnologia, o andamento dos projetos (neste ano, eles somam 150), trocar informações sobre as iniciativas do departamento e levantar como elas se integram, além de propor soluções para problemas enfrentados pelo hospital e, principalmente, antecipar as necessidades do plano estratégico do Sírio-Libanês. Com seus dois gerentes, a superintendente tem encontros semanais. Destas ocasiões surgem idéias como a de trocar as atuais etiquetas de código de barras usadas para identificar pacientes, procedimentos médicos e profissionais por tags de

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Lauretti, da Tecban: acompanhamento diário do faturamento da companhia

Balanço em tempo real

Roberta Prescott

A Tecban processa 30 milhões de transações por mês; inclusão de BI no sistema de faturamento ajuda os executivos a corrigir rotas diariamente 32

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Mais maduro: é assim que o CIO da Tecban, Lisias Lauretti, define o atual estágio do departamento que comanda. Depois de adotar a arquitetura orientada a serviços, práticas como CMMI e Itil, conexões WiMAX e GPRS para caixas eletrônicos e SMS como ferramenta de campo para técnicos, neste ano, além de contabilizar os resultados do que implementou em 2007, a TI partiu para o amadurecimento das práticas de colaboração, o acompanhamento do faturamento em tempo real, entre outros. Razões que contribuíram para a vencedora do setor de tecnologia, computação e telecom e 11ª na geral na edição de 2007 subir para o sexto lugar no ranking deste ano, levando a segunda colocação na categoria serviços de tecnologia. Após oferecer aos clientes uma ferramenta de business intelligence (BI) para analisar a rede deles online, praticamente em tempo real (defasagem de uma hora), pela qual eles conseguem verificar dados como o volume de transações e as ocorrências, a TI da Tecban implementou um BI em seu próprio sistema de faturamento. Extremamente complexa, na opinião do CIO, a solução – em funcionamento desde agosto último – representou um grande avanço para a companhia. “Tratávamos dos balanços com o mês virado e agora eles são diários, ou seja, ao fechar o dia pode-se checar todas as informações e saber o que está acontecendo”, detalha Lauretti. A Tecban processa 30 milhões Outubro de 2008

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de transações por mês. Os dados obtidos com o sistema de BI ajudam os executivos a analisarem os resultados da companhia diariamente, possibilitando correções de rotas. Antes, o processo era mais lento e parcial. “Hoje sabemos, por exemplo, quanto a empresa está ganhando por transação e o perfil de quem usou o caixa eletrônico”, sinaliza o CIO, responsável por administrar um orçamento anual que varia entre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões. Esta iniciativa da TI representa mais um passo rumo à meta de transformação da companhia para ser mais online. Na mesma linha, o projeto de capacitação do campo, em uso desde 2007, resultou em um aumento de 15% no número de ATMs atendidos por operadores. Este tipo de eficiência faz muita diferença quando se leva em consideração o crescimento da base de 2,7 mil máquinas, em 2006, para as atuais 5,5 mil.

Wiki O processo de inovação da companhia conta agora com uma ferramenta de colaboração (SharePoint, da Microsoft), responsável por capturar e organizar as idéias, substituindo o papel e e-mail. Entre os temas tratados no mecanismo, destaque para as sugestões sobre ganho de produtividade e redução de custo, obedecendo à agenda da dona da rede Banco24Horas, que oferece serviços de outsourcing em gestão de rede de auto-atendimento. “Primeiro, desenvolvemos

Ferramenta de colaboração deixa mais ágil processo de inovação da rede do Banco24Horas a cultura de inovação, esclarecendo o conceito, para que as pessoas pudessem cooperar de maneira mais eficiente”, explica Lauretti. Pelo software, as contribuições são avaliadas e aprovadas (ou não). O sistema está no ar desde maio último, depois de 2,5 meses de implementação. Como o SharePoint está incluído em um pacote da Microsoft comprado pela Tecban, o investimento de R$ 40 mil referiu-se somente às horas dedicadas ao desenvolvimento da solução. Também baseado em SharePoint, o departamento de TI criou para uso interno um modelo wiki para a documentação do desenvolvimento de sistemas. Começada neste ano, a iniciativa permite o intercâmbio de informações, favorecendo a gestão do conhecimento. Ainda na linha da colaboração, Lauretti lançou o Blog do CIO, hospedado na intranet da Tecban, para promover a aproximação e o compartilhamento das idéias. O líder da TI da rede Banco24Horas passou, desde 1985, por cargos de CIO e COO em variadas companhias. Antes de ingressar na Tecban, em abril de 2006, liderou a TI do JP Morgan e do Banco de Iniwb vestimento do Sudameris.

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A logística da diferenciação Roberta Prescott

Leo Pinheiro

Com atuação em todo território brasileiro, a TI da Petrobras Distribuidora ajuda a estatal a vencer os obstáculos da capilaridade

Cardoso, da Petrobras Distribuidora: TI presente em todos os processos da companhia

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Presente em praticamente todas as cidades brasileiras, a Petrobras Distribuidora tem na logística um de seus principais trunfos. Por isto, o projeto que conferiu mais agilidade para o abastecimento dos caminhões nas bombas representou um grande avanço para a companhia neste ano. Com o uso de algoritmos genéticos, a TI conseguiu melhorar a programação dos caminhões e facilitar a vida de quem serve a BR e entrega o produto dela nos postos de gasolina, já que a solução elimina as filas nas bombas. “Os caminhoneiros agendam pela internet quando e onde vão abastecer. Eles sabem, por exemplo, que o bico ‘x’ terá no horário combinado o combustível solicitado. Isto ninguém faz”, explica Nelson Cardoso, gerente-executivo de TI da companhia, sétima colocada no ranking geral e campeã da categoria comércio atacadista e varejista. A resposta da TI para melhorar a programação InformationWeek Brasil

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Implementar a nota fiscal eletrônica foi um dos 11 projetos de TI neste ano; são 10 mil notas por dia do fornecimento e a distribuição dos combustíveis, no entanto, não é um fato isolado. Na BR, de acordo com Cardoso, a tecnologia da informação está presente em todos os processos. “Uma grande vantagem nossa é direcionar o negócio pela tecnologia. E, com 270 concorrentes, precisamos nos diferenciar pela inovação”, pondera. Assim, surgiram também outros projetos, como a implementação de uma ferramenta (da Akamai) para acelerar as transações de comércio eletrônico, otimizando o desempenho da navegação para quem usa o portal da BR; o desenvolvimento de processos e metodologias para a avaliação de novas tecnologias e a realização de provas de conceito. A conta inclui ainda a comunicação com o cliente por meio de SMS, novos métodos de relacionamento com fornecedores de serviços de TI, como fábrica de testes, entre outros. “Foram 11 projetos em 2008 focados em inovação. Fora isto, a TI passa por uma série de ajustes finos envolvendo as verticais de SAP, CRM e de portal”, explica Cardoso, cujo departamento conta com uma área dedicada a pensar o futuro da tecnologia. Ele cita ainda a adoção de voz sobre IP (VoIP) para diminuir os

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custos nas pontas, soluções de aceleração de WAN e projetos de colaboração e de gestão do conhecimento. “Não tenho dúvidas de que a colaboração é o mais importante desafio para a área de TI para este ano e acredito que para o ano que vem.” Na Petrobras Distribuidora, isto se traduz em um sistema que permite às áreas trocarem informações e tomarem decisões integradas.

Nota fiscal eletrônica Em paralelo às outras iniciativas, o departamento de tecnologia da informação trabalhou arduamente para implementar a nota fiscal eletrônica (NF-e), em um projeto cuja dimensão pode ser expressada pelas 10 mil notas que a Petrobras Distribuidora emite por dia. Depois de passar pela primeira fase do projeto piloto da Secretaria da Fazenda (Sefaz), em abril de 2007, que contou com a participação de 19 empresas, a NF-e entrou para valer em 1º de abril deste ano, com a obrigatoriedade primeiro para os setores de combustíveis e fabricantes de cigarros. “Fomos a primeira empresa do Brasil a ter NF-e nos 27 Estados brasileiros. O nosso projeto é a base do governo.” Para tornar a implementação mais rápida, o CIO deslocou uma

equipe interna para focar na nota fiscal eletrônica. Feito isto, o obstáculo seguinte foi integrar todas as regiões do País, uma vez que alguns Estados ainda não possuíam o Sefaz Virtual – página que cada Estado deve deixar disponível para autorizar, remotamente, as notas emitidas em sua região. O projeto ainda incluiu ajustes no sistema de TI e a construção de uma solução de comunicação interna. “O caminhão não é liberado se não receber o aval da Secretaria da Fazenda, que tem de dar o OK para emitirmos a nota fiscal. Nosso sistema está sendo muito elogiado. Não perdemos nada de vendas [durante sua implementação], muito pelo contrário, ganhamos 17% de market share neste ano”, orgulha-se. Em setembro, segundo Cardoso, a BR já havia atingido um lucro de R$ 1 bilhão, batendo todos os recordes de vendas da estatal. Nesse complexo e competitivo cenário, o papel do departamento de tecnologia da informação está em direcionar a corporação. “Ajudamos a inovar, damos idéias e estamos junto com a diretoria na definição dos negócios”, explica Nelson Cardoso, para quem o líder da TI deve atuar como um iwb agente de mudanças. InformationWeek Brasil

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Alicerce para

o crescimento Ligia Sanchez

Magdalena Gutierrez

Leo Madeiras aposta no dinamismo da internet e de uma infra-estrutura flexível com banco de dados multidimensional para favorecer seu crescimento

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Gimenes, da Leo Madeiras: envolvimento em todos os processos decisórios da empresa

Há cerca de 2,5 anos, a adoção do banco de dados caché, da Intersystems, apontava a preparação da infra-estrutura da Leo Madeiras para um plano agressivo de crescimento. A importância e envergadura da empreitada, cujas dimensões poderiam não estar tão claras para todos naquele momento, tornam-se essenciais agora. A iniciativa não só cumpriu sua missão junto ao negócio como se mostrou o alicerce para configurar uma tecnologia da informação mais dinâmica e inovadora – e que levou a fornecedora de materiais para o setor moveleiro e de construção a conquistar a oitava posição no ranking geral de As 100+ Inovadoras, sendo segunda colocada na competitiva categoria comércio atacadista e varejista. Esta configuração da TI da Leo Madeiras completou-se, em 2007, com um projeto de tornar o sistema de vendas da empresa mais amigável, pela migração do modo

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Programa incentiva funcionários a darem idéias de melhorias, atrelando uma remuneração às contribuições emplacadas texto para o modo gráfico, integrado na intranet corporativa, e o subseqüente transporte do próprio ERP também para a intranet. “Com a disponibilidade de um banco de dados multidimensional orientado a objeto, conseguimos aproveitar as regras de negócios sem molestar as áreas de operações, apenas ajustando o software a uma visão mais moderna, e usando nossa experiência em internet”, resume Marco Gimenes, CIO da Leo Madeiras. Tal experiência partiu, inclusive, da criação, em 2003, do site de comércio eletrônico, depois descontinuado, pois a companhia concluiu que seus clientes preferem ir à loja. Questões de estratégias de vendas à parte, a base tecnológica do portal da Leo Madeiras, segundo Gimenes, oferece flexibilidade de páginas dinâmicas e parametrizadas. Ao trabalhar com este material, a equipe de TI ganhou o know-how em internet que levou à incorporação de conceitos de Web 2.0 e componentes Ajax na migração do sistema de vendas do modo texto para o Outubro de 2008

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gráfico integrado à intranet. “Como resultado temos páginas interativas, com recursos de tipo mashup, uso de imagem, vídeo, som e compartilhamento de informações entre as lojas, por exemplo”, detalha o CIO. A conversão do sistema de vendas para o modo gráfico com maior dinamismo teve resultado tão significativo que Gimenes mudou a estratégia de migração do ERP prevista inicialmente. “A interface amigável da solução fez com que optássemos por colocar o sistema de gestão na intranet”, conta. Empreendido ao longo de 2008, o projeto partiu do princípio de preservar o legado – um ERP desenvolvido internamente com 15 anos de vida. “Fizemos uma revisão de processos há quase sete anos. Concluímos que o software, apesar de rodando bem, estava ultrapassado na parte visual”, explica o executivo, acrescentando que a manutenção do legado foi possível graças às características do banco de dados. Para 2009, a missão do departamento de TI delineia-se no sentido de consolidar as novas tecnologias adotadas e promover melhorias no mapeamento das regras de negócios dentro dos sistemas.

Incentivo Toda a evolução na TI da Leo Madeiras tem como pano de fundo uma visão mais ampla atrelada à projeção do crescimento da empresa. E relaciona-se diretamente com o valor que a companhia confere à inovação, por meio de um programa

que incentiva todos os funcionários a darem idéias de melhorias, atrelando uma remuneração às contribuições emplacadas. “O próprio projeto de migração do modo texto para o gráfico partiu de um vendedor, que imaginou um sistema mais amigável”, destaca Gimenes. Além disso, o movimento de começar a migração pelo sistema de missão crítica para depois passar ao back office aponta o papel estratégico que a TI assume na Leo Madeiras. “Podíamos ter iniciado com uma área como contas a pagar, para fazer um ensaio. Mas decidimos por vendas, pelo sistema onde está nossa inteligência comercial. Foi o mais difícil, mas deu certo.” O sucesso desse processo Gimenes atribui à coesão entre a TI e a área de negócios. O executivo está envolvido em todos os processos decisórios da empresa, com a atribuição de até mesmo apontar o potencial de crescimento dos negócios, definir melhorias de processos. Esta importância da TI na Leo Madeira remonta à história da empresa. “Nos anos 80, Helio Seibel, presidente da empresa, ficou pensando em como controlaria as operações sem poder estar em mais de duas lojas ao mesmo tempo. Foi a informática que trouxe essa capacidade para ele.” Com 65 anos de mercado, a fornecedora para o setor moveleiro e de construção está hoje com 44 lojas espalhadas pelo Brasil e prevê a abertura de mais mercado iwb para os próximos anos.

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Ouro no

canavial

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Zilor amplia produção para acompanhar o crescimento da demanda por etanol. Em TI, renovação de processos e implementação de CRM visam à fidelização de clientes A demanda de etanol no Brasil deve aumentar cerca de 150% até 2017, passando dos atuais 25,5 bilhões para 63,9 bilhões de litros, de acordo com números da Empresa de Pesquisa Energética (EPE), ligada ao Ministério de Minas e Energia. A empresa estima que, para atingir esse volume, serão necessários investimentos entre US$ 20 bilhões e US$ 25 bilhões correspondentes à construção de cerca de 250 usinas. Diante dessa demanda e com o aumento no número de players no mercado de energia, a Zilor anunciou investimento de R$ 273 milhões na modernização de seus processos e na ampliação da capacidade produtiva e de geração de energia. A companhia, especializada em produtos derivados da cana-de-açúcar,

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também vai aumentar a moagem de 8,98 milhões de toneladas na safra 2007/2008 para 11 milhões de toneladas no ciclo 2009/2010. Entre suas estratégias, a empresa aposta em novos negócios, especialmente em ingredientes naturais feitos a partir da levedura da cana com o objetivo de realçar o aroma e o sabor dos alimentos para o consumo humano. E já trabalha com um produto parecido para a nutrição animal. Diante dessa meta de crescimento, em 2007, a Zilor adotou uma nova estrutura na área de TI, que passou a se reportar ao diretor-presidente e ganhou participação em todas as diretrizes que são tomadas. “O alinhamento com os executivos da empresa nos permite traçar a estratégia para sustentar

o aumento que queremos”, afirma Wellington Brigante, CIO da Zilor. Naquele mesmo ano, a empresa trocou seu nome de origem, com o qual ficou conhecida durante os 61 anos de existência: Zillo Lorenzetti para Zilor. De acordo com a companhia, a modificação visou a expressar ao público todas as mudanças internas que estavam ocorrendo.

Direcionamentos Do orçamento de TI, a maior parte (50%) vai para a melhoria de processos. Um quinto é dedicado à renovação, outros 20% vão para a transformação e 10% são destinados à experimentação. Para a companhia, a área comandada por Brigante tem como missão direcionar o negócio pelo uso da tecnologia de forma eficiente. AsInformationWeek Brasil

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Divulgação

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Brigante, da Zilor: reestruturação à luz das boas práticas

Para cumprir a meta de crescimento, a área de TI passou a reportar-se ao diretor-presidente sim, o departamento tem o foco na inovação e é visto como um centro de investimento. A administração do processo interno de inovação é marcada com a participação de consultores especializados e vindos do mercado externo. “São profissionais que conhecem nosso negócio, nossa cultura de lavoura de cana e nos apóiam há anos”, diz Brigante. O CIO conta que a nova participação da TI na Zilor é pautada em Outubro de 2008

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duas grandes frentes. A primeira está voltada aos negócios de açúcar e etanol, no qual se busca a excelência operacional. Por isto, a empresa fez a migração técnica e funcional do SAP, da versão 4.7 para a 6.0. “A reestruturação e o aprimoramento foram feitos à luz das boas práticas no modelo da arquitetura orientada a serviços (SOA).” Diferente da primeira frente, considerada commodity, a segunda parte, que engloba a produção de ingredientes naturais para alimentação humana e animal, representa um alto valor agregado. Para esta área, o principal projeto de TI foi a implementação de um sistema de relacionamento com o cliente (CRM) com o objetivo de fidelizá-lo, entender suas tendências na linha de alimentação humana e identificar as

necessidades do mercado. Brigante acredita que o aprimoramento dos produtos será realizado a partir do relacionamento mais estreito com a base de clientes. Antes de implementar o CRM, a empresa precisou revisar seus procedimentos. Daí, surgiu a integração dos processos do ERP (da SAP) com os da produção de ingredientes naturais para alimentação. “Implementamos uma metodologia a partir do planejamento de produção, de maneira que as necessidades fossem apontadas diariamente, com o disparo de compras mais acurado e de maneira antecipada”, comenta o executivo. Já os negócios voltados à produção de energia ganharam processos de planejamento e controle de produiwb ção, que não existiam antes.

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As 10 melhores s

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º 10º lugar

Studio Vision - Fotografia

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anos em três Ligia Sanchez

Villares Metals atrela sua TI ao resultado da empresa para levá-la a um patamar de estabilidade tecnológica que garanta crescimento e competitividade Inovação está na habilidade de ver conexões, de sacar oportunidades e tirar vantagens delas, criando uma lacuna entre a empresa e seus concorrentes. Mas a inovação não se refere apenas a abrir novas frentes – também pode oferecer caminhos alternativos para atender às necessidades estabelecidas. A acepção de Joe Tidd e John Bessant no livro Managing innovation – Integrating technological, market and organizational change (Gerenciando a inovação – mudanças na integração tecnológica, de mercado e organizacional, em tradução livre) sintetiza a forma como José Antonio Furtado, gerente de tecnologia da informação da Villares Metals – 10ª colocada no ranking geral e primeira da categoria Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração – coloca em prática o tema. “É o novo que traz resultados”, resume. E, para ele, isto so-

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lay_10_lugar_vilares 42

mente torna-se possível ao conceber projetos e adotar novas tecnologias e idéias que estejam intrinsecamente ligadas ao negócio. No seu caso, esta diretriz se traduziu, nos últimos anos, em levar a empresa a um patamar de estabilidade tecnológica que garantisse crescimento e competitividade. A Villares Metals, produtora de aços especiais de alta-liga, foi comprada em 2004 pela austríaca Böhler-Uddeholm da Aços Vilares, com a aposta de tornála uma das subsidiárias mais lucrativas do grupo, também presente na Suécia, Alemanha, Estados Unidos e Cingapura. O foco em rentabilidade resultou em investimentos. Só em pesquisa e desenvolvimento, a unidade brasileira deve receber 2,1 milhões de euros em 2008. O desafio foi traçado a partir de um planejamento estratégico corporativo, que se desdobrou em um

plano de TI com a ambição de recuperar os 20 anos de atraso e a falta de investimentos sofridos pela empresa até a aquisição, dentro de um prazo de três anos. Assim, a TI da Villares Metals dedicou-se, nos dois últimos anos, a atualizações básicas de infraestrutura que passaram por uma rede totalmente nova, servidores e storage, além do sistema de gestão. Na implementação do ERP da SAP, finalizada em abril de 2008, Furtado aponta como inovação a forma de conduzir projetos considerados triviais. “A diferença está em usar o Industry Solution da SAP com o Variant Configuration em uma siderúrgica”, detalha o executivo. Além disso, ao invés de compensar a funcionalidade do SAP, que se baseia em estoque, com desenvolvimentos internos, a Villares Metals optou por adaptar os recursos do sistema da gigante alemã à sua forInformationWeek Brasil

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0º Furtado, da Villares Metals: “É o novo que traz resultados”

ma de trabalhar. Prática, de acordo com o executivo, incomum entre as indústrias do setor, que preferem o desenvolvimento interno. São detalhes que Furtado menciona para ilustrar uma idéia mais ampla de gestão da TI totalmente aderente às necessidades do negócio. Em seu caso, tal alinhamento desce a um nível mais profundo para integrar a TI com a tecnologia de automação, prática também citada pelo executivo como rara na indústria siderúrgica. Esta configuração ganhou corpo em um projeto delineado em parceria com a especialista em automação industrial Atan, de Belo Horizonte (MG), comprada pela Accenture em meados deste ano. “Detectamos que a filosofia e o jeito de pensar de TI, caracteristicamente colaborativos e integrados, trariam grandes benefícios para a automação industrial”, conta Furtado. Ele já tem resultados do trabalho conjunto, como a aplicação de um sistema computacional na regulagem de injeção de gás e eletricidade nos fornos de Outubro de 2008

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aço. “A redução de custo com energia que era desperdiçada pagou o projeto em seis meses”, contabiliza. Outra iniciativa identificou que os sistemas de automação não eram padronizados. “Além de cada área trabalhar de forma isolada, as informações não se integravam”, pontua Furtado. A TI passou, então, a implementar sistemas padronizados nas diferentes ilhas de automação e ofereceu treinamentos para os profissionais especialistas em eletrônica e elétrica. Os benefícios passaram não só pela redução no número de paradas de produção por falhas técnicas, já que o próprio usuário tornou-se capacitado na resolução de problemas, como desafogou a TI de prestar atendimento corriqueiro nestas ocasiões.

Gestão e envolvimento A meta de recuperar as duas décadas de atraso em um prazo de três anos exigiu muita capacidade de gestão devido à quantidade e à envergadura dos projetos colocados em marcha simultaneamente. A questão foi abordada com foco em pessoas, em um programa de gestão de projetos que nasceu dentro da área de TI e foi disseminado na companhia. “Desenvolvemos a metodologia baseada no PMBOK do PMI, estamos qualificando nossos profissionais em PMP, em parceria com o Senac Campinas”, afirma Furtado. Para ele, o importante desta empreitada está na maneira de trabalhar com a participação do usuário. “Ao fim, não existe sistema ideal, o

Maneira de pensar da TI, caracteristicamente colaborativa e integrada, traz benefícios para a automação industrial melhor é aquele no qual o usuário final acredita e usa”, constata. A gestão de projetos foi encarada por Furtado de modo que levou à formação de uma estrutura de usuários-chave, em que profissionais das áreas são co-responsáveis pelos projetos de TI, e outra de charge back, que garante o retorno dos investimentos de TI para os demandantes. Nesta proximidade com as áreas de negócios é que Furtado vê a possibilidade de geração de idéias. “Discutindo as necessidades que eles têm, conseguimos alinhamento”. Apesar de contar com um laboratório de pesquisas composto por sete pessoas, Furtado aposta mais forte na capacidade de inovação disseminada nos processos usuais e atrelada a resultados. Até agora, as diretrizes do plano de 20 anos em três tem colocado a Villares Metals no caminho de aumento de produtividade, redução de custos, captação de clientes e competitividade. Em 2007, a companhia vendeu 87,8 mil toneladas de produtos acabados, um nível recorde, e se prepara para beirar as iwb 100 mil neste ano.

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Segmentos

e s p e c i a l

Comércio: atacadista e varejista

Na velocidade da compra Ligia Sanchez

Ricardo Benichio

A TI das empresas do segmento de comércio atacadista e varejista destaca-se pelo papel de liderança em inovação atrelada ao negócio

Silva, da rede de lojas Marabraz: executivo participa das discussões com os diretores e com os sócios

Em 2008, os dados gerais do estudo As 100+ Inovadoras apontam que grande parte das empresas já entende a importância do processo de inovação: no total, 74% responderam que existe uma estratégia de inovação em TI definida. No entanto, para muitas delas, a inovação ainda não passou formalmente para o campo prático, visto que o porcentual de corporações que contam com políticas e procedimentos para o processo de inovação cai para 45%. No setor de comércio atacadista e varejista, esta proporção muda para 80% e 40%, respectivamente. O reconhecimento do papel da inovação para empresas do setor fica evidente ao conversar com os executivos das empresas vencedoras da categoria. “Inovação não está somente

44

lay_segmentos_comercio 44

ligada ao ineditismo. Está em entender o que o negócio precisa, e o meio de encontrar as funcionalidades pode ser inovador. Ou também pelo fato de ser a primeira empresa a usar determinadas ferramentas”, considera Luiz Agnelo Franciosi, gerente-geral de TI da rede de lojas Renner, quinta colocada na categoria e 30ª no geral. Segundo Agnelo, a Renner foi uma das pioneiras no uso da solução de varejo Oracle Retail, além de ter feito uma integração com o ERP da fornecedora, o E-Business Suite. Em 2007, a TI da varejista dedicou-se à implementação do sistema de gestão, realizada em nove meses, totalmente integrada ao software de vendas, que já roda na empresa desde 2004. “A eficiência e o resultado que obtivemos tornou o projeto um case da própria

Oracle”, ressalta o executivo. E não apenas pelos ganhos corporativos, mas por ter conseguido trabalhar de modo que as operações não tiveram nenhum impacto com a troca, já que o produto substituiu um ERP legado desenvolvido internamente. Com o sucesso da implementação, Agnelo partiu, em 2008, para a integração de quatro novos módulos, além dos 17 realizados anteriormente. A filosofia deste ano voltou-se para processos, com foco no desenho da cadeia de valor, onde fica clara a inscrição dos projetos com BPM (business process management), como em um projeto que incide no core da empresa, envolvendo 80 compradores. “Ganhamos em gerenciamento e padronização, busca de eficiência e perpetuação do InformationWeek Brasil

10/17/08 7:07:17 PM


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Segmentos

Comércio: atacadista e varejista

e s p e c i a l

“Hoje, no varejo, em função de poucos investimentos e muita

competitividade, o diferencial está na tecnologia”, Agnelo, da Renner conhecimento. Todos trabalham da mesma forma, o que torna possível acompanhar todo o procedimento.” O foco em processos não ocorre por acaso. “A padronização é importante para o crescimento da companhia”, explica Agnelo, revelando o alinhamento das ações da TI com as estratégias corporativas. Dentro desta visão, ele cita projetos em andamento como um sistema especialista de análise de preços e promoções, um módulo de gestão de conteúdo e uma reestruturação da segurança da informação, incluindo a abordagem de data loss prevention (DLP). “Hoje, no varejo, em função de poucos investimentos e muita competitividade, o diferencial está na tecnologia”, conclui Agnelo. O que não significa apenas ser pioneiro e comprar a melhor tecnologia, mas fazer uso efetivo deste potencial. Cerca de 60% das empresas do segmento varejista e atacadista apontaram o foco da TI na liderança para

trazer valor ao negócio, uma média acima dos 56% de companhias que o fizeram considerando a amostra geral do mercado representada na pesquisa. É o caso da TI da rede de lojas Marabraz, terceiro lugar na categoria e 28º no geral. Clovis Alberto da Silva, que comanda a TI da empresa, mostra um papel avançado até mesmo em direcionar o negócio pelo uso da tecnologia. “Participo das discussões com os diretores de mais alto nível e com os sócios”, conta. Como exemplo, ele cita a nova intranet, que, além de possuir as funções tradicionais, incorporou uma ferramenta importante de integração do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). “Temos campanhas de marketing específicas para determinadas localidades. O desafio era garantir que um grupo de 50 a 60 pessoas do SAC pudesse ter essa informação e responder às dúvidas com propriedade”, relata. Assim, os treinamentos sobre as ações foram

Comércio: Atacadista e Varejista Posição no segmento

Ranking geral

1

7

Petrobras Distribuidora

Nelson Cardoso

Mais de R$ 15,1 bilhões

2

8

Leo Madeiras

Marcos Gimenes

De R$250,1 milhões a R$ 500 milhões

3

28

Lojas Marabraz

Clovis Alberto da Silva

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4

29

Cooxupe

Milton Calmazini

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

5

30

Lojas Renner

Luiz Agnelo Franciosi

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

46

lay_segmentos_comercio 46

Empresa

Principal executivo(a) de TI

Faturamento 2007

incluídos na intranet, acrescentando recursos de gestão de pessoas. Em função de atender às necessidades do negócio na velocidade que o competitivo setor de varejo exige, a TI da Lojas Marabraz faz uso da inovação de modo dinâmico. Acionando, por exemplo, a rede de colaboração. De acordo com Silva, a empresa vem passando por um processo de transformação que deve terminar em 2009, permeado por uma profissionalização da gestão nos últimos anos. A rede de colaboração aparece como fundamental para captar idéias inovadoras, em condições de equipe enxuta e investimentos restritos. “Dada uma novidade que vamos buscar ou enxergamos em uma área ou uma solicitação recebida, começamos a discutir no departamento, evoluímos para um grupo mais amplo, com consultores do negócio, e compartilhamos também com parceiros”, conta Silva. Neste cenário de mudanças, multiplicaram-se projetos como a substituição dos modelos thin clients em plataforma Linux nas lojas. Iniciativa que beneficiou não só a TI pela modernização da arquitetura e redução nos custos de propriedade e manutenção. “Colocamos máquinas menores posicionadas atrás dos novos monitores.” Questão que se torna relevante na atividade do varejo, em que a estação de trabalho é uma das principais ferramentas do vendedor, contribuindo para seu melhor posicionamento e visualizaiwb ção do cliente. InformationWeek Brasil

10/17/08 7:07:25 PM


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Segmentos

e s p e c i a l

finanças: bancos e seguradoras

Multiplicação dos meios

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Novas maneiras de realizar pagamentos marcam os principais projetos do setor financeiro Em setembro deste ano, o Banco do Brasil, campeão do segmento e 17º no geral, lançou em parceria com a Visa um sistema para pagamento de contas e consumo via mobile banking. O usuário cadastra-se pelo internet banking e, ao fazer sua compra, informa o número de seu telefone e o nome do banco emissor ao estabelecimento. Assim, recebe uma mensagem de texto e responde confirmando a transação. A iniciativa ainda está em fase de teste junto aos usuários, mas mostra a intenção da estatal em impulsionar o uso do telefone móvel para expandir seus atendimentos. O mobile banking do BB existe desde julho de 2000 e, atualmente, conta com 600 mil usuários. No entanto, ainda é pouco perto da base de quase 30 milhões de correntistas da instituição, mas representa um crescimento de cinco vezes frente aos 170 mil que se valiam da modalidade há pouco menos de três anos.

48

lay_segmentos_financas 48

José Luis Salinas, vice-presidente de tecnologia e logística do Banco do Brasil, ressalta que, em breve, o BB também pretende integrar o CRM às soluções de pagamento via celular. “Uma das idéias é identificar as compras e oferecer promoções relâmpago de acordo com o perfil do cliente”, exemplifica. “Acreditamos que teremos condições de incrementar a fidelização.” Ele destaca também o projeto de atendimento via TV digital, em pareceria com a Universidade de Brasília, e a agência do futuro, um ambiente localizado na avenida Paulista (na cidade de São Paulo) para a experimentação de novas tecnologias, como a biometria, telões interativos e espaço com videogames para crianças. “Os novos consoles trazem formas diferentes de controle e queremos entender como as crianças, nossos futuros clientes, interagem com eles”, afirma. Os novos projetos são pensados por uma equipe composta por

arquitetos de TI e engenheiros, dedicada a avaliar as tecnologias emergentes e sua aplicabilidade nos negócios. “O time seleciona as que fazem sentido para a instituição e encaminha para o comitê estratégico, que faz a avaliação final.” Na comparação do Banco do Brasil com seu setor, seu orçamento em inovação fica bastante próximo – enquanto dedica 10% do orçamento aos projetos que visam a inovar o negócio, a média do segmento é de 7,06%. O BB mostrou-se também mais eficiente nos processos de inovação. De uma nota que vai de 0 a 1, as empresas de finanças marcaram 0,55, enquanto a instituição ficou com 0,8. Com relação ao papel da TI, 82% das empresas do segmento afirmaram que a missão da área é suportar o negócio, enquanto o restante (18%) apontou liderar o negócio. Já o foco da TI está, para 76%, na liderança para trazer valor ao negócio. A entrega de soluções e a integração de InformationWeek Brasil

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Roberto Jaime

o

Para 82% das empresas do segmento, a missão da TI é suportar o negócio

Salinas, do Banco do Brasil: novos projetos são pensados por uma equipe que avalia as tecnologias emergentes e sua aplicabilidade

tecnologia expressa para 64% das instituições financeiras os processos-chave da TI. No entanto, quando perguntados como a área que dirigem é vista pela organização, 41% dos CIO responderam como centro de custo, contra 29% que apontaram centro de investimento.

Pensando à frente No Bradesco, segundo colocado na categoria e 33º no geral, o processo de inovação é parecido. Laér-

cio Albino Cezar, vice-presidente administrativo, conta que existem 84 profissionais dedicados à tarefa semelhante na área de pesquisa e desenvolvimento. Foi a partir deste time que surgiu a implementação de dispositivos biométricos para validação de transações nos caixas automáticos. A tecnologia aumenta a segurança e oferece mais conforto. Atualmente, existem cerca de 1,7 mil máquinas equipadas com o leitor biométrico em 832 agências. E há

Finanças: Bancos e Seguradoras Posição no segmento

Ranking geral

1

17

Banco do Brasil

José Luis Salinas

Mais de R$ 15,1 bilhões

2

33

Bradesco

Laércio Albino Cezar

Mais de R$ 15,1 bilhões

3

35

Banrisul

Rubens Bordini

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4

38

Unibanco

Julio de Almeida Gomes

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5

55

Allianz Seguros

Emilio Vian Vieira

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

Outubro de 2008

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Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

expansão à vista: o banco já emitiu a ordem de comprar outras 6,6 mil máquinas, o que vai elevar o número de pontos dotados de biometria para algo em torno de oito mil. No radar do Bradesco está também a implementação do processamento de cheques, deixando disponíveis as imagens deles. Os objetivos com esse projeto são reduzir o volume de carga a ser transportada entre as agências – já que os cheques poderão ser compensados por meio de imagens – e oferecer aos clientes a conferência do cheque via internet. “Pelos nossos estudos, vamos economizar de 30% a 40% ”, calcula o executivo. Já o destaque do terceiro colocado do segmento e 35º na geral Banco do Estado do Rio Grande do Sul (Banrisul) é o cartão com chip multifunção. O dispositivo permite não só a transação bancária, como também o acesso à Receita Federal e a outros 700 serviços públicos, uma vez que conta com assinatura eletrônica. Rubens Bordini, CIO da instituição, explica que o cartão funciona ainda como verificador digital de identidade para o logon dos funcionários em suas máquinas. “Com isto, podemos controlar todo o fluxo de documeniwb tos eletrônicos do banco.”

49

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Segmentos

e s p e c i a l

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Conforto para os funcionários Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Ricardo Benichio

salas de reuniões virtuais e terminais de autoatendimento têm foco no bem-estar dos colaboradores

Esposto, da Unilever: expectativas superadas

Uma equipe da Unilever de São Paulo entra em uma sala para reunir-se com funcionários baseados em Nova York e discutir os detalhes de um novo projeto. Mas, para o encontro, nenhum dos participantes teve de se deslocar: eles utilizam um sistema de teleconferência avançada, que já existe nos dois escritórios e em Londres, Cingapura e New Jersey. O sistema é constituído de caixas de som de alta qualidade e telas especialmente planejadas e posicionadas na sala para permitir que os participantes tenham a impressão de estarem no mesmo ambiente, o que favorece a qualidade dos encontros virtuais.

50

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Adquirida no ano passado, a solução visou à redução da necessidade de translado das pessoas de olho no melhor aproveitamento do tempo e na diminuição “importante” no número de viagens. Gonzalo Esposto, vice-presidente de TI de global services da Unilever afirma que os benefícios ainda estão sendo estudados. “Mas posso afirmar que, no primeiro ano de uso, ultrapassamos as nossas expectativas”, garante. Segunda colocada na categoria bens de consumo não-duráveis e 12ª no geral, a Unilever divide sua área de TI em quatro frentes: uma responsável por manter a

operação (chamado de running), outra pelas definições estratégicas e PMO, uma terceira para cuidar do relacionamento com as operações que ficam nos países e a quarta voltada à inovação. “Esta última está em permanente contato com as tendências do mercado, trazendo idéias que são discutidas nos grupos funcionais (locais e regionais) e influenciam o uso de TI pela companhia”, explica Esposto. O executivo destaca ainda os projetos que têm sido desenvolvidos e entregues durante este ano. Depois de investir na adoção de uma única instância SAP para a América Latina, a companhia tem InformationWeek Brasil

10/17/08 7:22:36 PM


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Segmentos

Indústria: bens de consumo não-duráveis

e s p e c i a l

implementado várias reestruturações nos diversos países da região, como no caso do projeto Transportation Management System (TMS), uma ferramenta de última geração que faz parte da repaginação da área de logística no Brasil. “Esse projeto foi considerado um dos mais inovadores no mercado pelo uso da ferramenta e pela completa reestruturação da logística de transportes da Unilever Brasil.” O foco de TI da companhia é a liderança para trazer valor ao negócio, assim como para 56% das empresas inscritas em sua categoria. O principal critério para medir o desempenho de TI é a satisfação do cliente e a redução de custo, mesma resposta que 36% das participantes – 56% destacam a agilidade corporativa e adaptabilidade.

Incentivo para contribuir A maioria das companhias inscritas (48%) vê a TI como centro de custo e em 24% ela é tida como centro de lucro – caso da Unilever e da Grendene, terceira colocada na categoria e 18ª no geral. Ernani Toso, CIO da fabricante de calçados, conta que a TI tem 15 membros dedica-

dos a pensar em inovação – o que não exclui a possibilidade dos outros quase cem funcionários do departamento também colaborarem. “Estruturamos um processo para garantir que a TI pense sempre em novas incursões tecnológicas.” O foco é o aumento da produtividade, da qualidade, a redução de custos e outros aspectos que dizem respeito diretamente ao negócio. A gestão baseada no balanced scorecard exige que cada projeto tenha indicadores. No caso da TI, a meta é que 12 propostas sejam aceitas pelas áreas de negócios. “Desde a criação do comitê de inovação, em 2006, 119 idéias entraram em pauta e 29 foram apresentadas no último ano”, contabiliza o executivo. Uma das sugestões colocadas em pauta foi o terminal de autoatendimento para os funcionários de chão de fábrica. Dos 24 mil empregados da Grendene, dois mil têm acesso direto a computadores e à rede, mas os outros 22 mil ficavam sem manejar os dados relativos a pagamento e benefícios. Os terminais funcionam como caixas eletrônicos, nos quais os colaboradores podem consultar e imprimir holerite, verificar sua si-

Indústria: bens de consumo não-duráveis Posição no segmento

Ranking geral

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

1

9

Zilor

Wellington Brigante

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

2

12

Unilever

Gonzalo Esposto

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

3

18

Grendene

Ernani Toso

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4

22

Grupo Mabel

José Henrique Cordeiro de Oliveira

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

5

27

JBS

Rogério D`Alcântara Peres

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

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Na Grendene, a área de TI tem 15 membros dedicados a pensar em inovação tuação financeira de empréstimos, fazer compras de calçados e outros produtos que a empresa oferece aos empregados, além de solicitar segunda via de crachá. Ernani Toso diz que, atualmente, 90% das consultas são feitas por meio destes terminais, o que desafogou bastante a área de gestão de pessoas. Houve ainda uma redução de custos e um grande ganho em processos. Um segundo projeto, que surgiu da área de suprimentos, está ligado à digitalização dos processos de material resource planning (MRP). Por meio de um sistema, o departamento pode visualizar diversas unidades e áreas, conseguindo identificar em uma única tela sobras e faltas de material em todos os departamentos da companhia. E, com a funcionalidade de arrastar e soltar, pode mover o material de um departamento para o outro e, automaticamente, o pedido é enviado para o sistema que emite a nota fiscal. “Com um processo de drag’n’drop na tela, emitese um romaneio para o almoxarifado e solicita-se a transferência de uma área para outra”, descreve. “O processo em papel exigia a análise do estoque e a reorganização de soiwb bras, tudo manualmente.” InformationWeek Brasil

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Segmentos

e s p e c i a l

indústria: construção e material de construção

Colunas de sustentação Gustavo Brigatto

Para 57% das participantes, TI representa agilidade corporativa e adaptabilidade ao negócio

Ricardo Benichio

O Brasil vem experimentando um forte crescimento do mercado de construção civil. De acordo com pesquisa mensal do SindusCon-SP e da FGV Projetos, em 12 meses encerrados em agosto, a indústria aumentou em 20% o número de empregos, ou seja, 357 mil novas vagas com carteira assinada. O total de empregados pelo setor chega a 2,1 milhões. Apoiada no crescimento da disponibilidade de crédito, uma parcela da população saiu em busca de sua casa própria e as empresas precisaram ampliar seus escritórios e parques industriais para suportar o crescimento. A Cyrela Brazil Realty,

Pires, da Cyrela: departamento ganhou um comitê para discussão de projetos

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umas das maiores incorporadoras do Brasil, passou por estes dois momentos, depois de ver seu negócio fortalecer-se após a abertura de capital, em 2005. Diante deste cenário e precisando tomar decisões cada vez mais rápidas, a empresa tem focado nos investimentos em TI. O orçamento da área cresceu e o departamento ganhou um comitê para discussão de seus projetos. Esta visão está bastante alinhada com as respostas apuradas para o setor. Para 57% das participantes da categoria, o item que melhor representa o critério de desempenho da TI para a organização é a agilidade

corporativa e a adaptabilidade que ela proporciona ao negócio. Uma percepção bastante diferente do que foi levantado na avaliação geral, na qual a agilidade aparece com apenas 21% das respostas e a demonstração do valor presente líquido e a taxa interna de retorno é o item principal para 48% das empresas. De acordo com o CIO, Rogério Pires, a estratégia da TI está baseada em quatro elementos para atender ao crescimento da incorporadora: ERP, CRM, BI e o projeto de segurança da informação. Em 2008, a companhia classificou-se em segundo lugar no segmento e 48º no geral. O ERP da SAP, que começou a ser adotado em agosto do ano passado, será a grande espinha dorsal para alimentar as decisões da companhia e os sistemas de CRM Dynamics, da Microsoft, e de BI, da Cognos. Ele será utilizado não só pelos departamentos substituindo as aplicações legadas, mas também por 15 parceiros (empresas nas quais a Cyrela detém participação no capital), em um total de 1,2 mil usuários. “Vamos implementar 13 módulos da versão do SAP voltada para o segmento de construção de uma vez só. Ninguém fez isto até hoje em volume e sofisticação.” O go live está agendado para InformationWeek Brasil

10/17/08 7:31:15 PM


janeiro de 2009 e o processo será usado como referência mundial da fornecedora alemã. “Teremos mais qualidade das informações e rastreabilidade, o que é importante para uma empresa de capital aberto.” Fundamental para a Cyrela neste ano também foi o processo de mudança para a nova sede, que resultou na remodelagem de sua rede, evoluindo para o IP puro, e padronizando o ambiente de segurança da informação com equipamentos de um só fornecedor. Além da maior disponibilidade e da redução de custos de telefonia com o uso de VoIP, a idéia ainda é integrar a rede IP com o sistema de CRM, permitindo que um cliente seja atendido de forma mais personalizada e por alguém com quem já tenha falado antes quando procurar a Cyrela. Mas este é um projeto para 2009. Apesar do processo de inovação não ser formalizado dentro da Cyrela, a pesquisa de novas soluções não está parada. Entre os principais tópicos está a mobilidade. “No ano que vem, queremos portar o CRM para

dispositivos móveis”, antecipa Pires. “E faremos isto com o BI também”, completa, voltando ao ponto inicial de permitir que as decisões sejam tomadas de forma mais rápida e com informações em tempo real.

Eficiência na entrega Quem também está atrás de tornar os processos mais ágeis – só que neste caso na entrega de seus produtos – é a Cebrace, joint venture da inglesa Pilkington e da francesa Saint-Gobain na área de vidros float. A organização ocupa a 52ª colocação no geral e a terceira na categoria. Assim como na Cyrela, o processo passa pela implantação de um sistema de gestão integrada (ERP), coincidentemente também da SAP. “A solução garante uma agilidade que o legado não tinha, uma vez que não era integrado. Por isso, dava abertura a práticas não muito adequadas”, comenta Gilberto Zanlorenzi, CIO da Cebrace. A implementação começou em 2007, com go live em fevereiro deste ano. De acordo com o executivo, o

Na Cebrace, ferramenta de comércio eletrônico analisa disponibilidade, reserva o produto em estoque, fornece prazo para a entrega e agenda a retirada Indústria: Construção e Material de Construção Posição no segmento

Ranking geral

Empresa

Principal executivo(a) de TI

Faturamento 2007

1

2

Andrade Gutierrez

Cibele Tessari

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

2

48

Cyrela Brazil Realty

Rogerio Prado Pires

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3

52

Cebrace Cristal Plano

Gilberto Zanlorenzi

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4

76

Elevadores Atlas Schindler

Helio Gussardi

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

5

120

Gafisa

Julio Cesar Gomes

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

Outubro de 2008

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trabalho da área de TI tem sido forte na logística da empresa, pois é aí que ela pode melhorar o serviço para os clientes finais. Desde 2004, os pedidos de seus clientes são feitos 100% por meio da ferramenta de comércio eletrônico, adotada quatro anos antes. “Ela não é um mero captador de pedido. Faz análise de disponibilidade, reserva do produto em estoque, fornece prazo para a entrega e agenda a retirada.” Quando chega para pegar o produto, o motorista do cliente ou da transportadora se identifica por meio de totens disponíveis na entrada da companhia e a equipe do estoque – equipada com coletores de dados de mão – já prepara a retirada do produto. Caso o motorista já tenha cadastro no banco de dados da Cebrace, o seu reconhecimento é feito pela impressão digital. Com este sistema, o executivo afirma que a empresa já conseguiu conquistar diversos clientes que importavam vidro de outros países. O próximo passo agora é permitir que eles próprios agendem o horário que desejam retirar os pedidos, o que reduzirá o estoque parado nos armazéns e aumentará o comprometimento entre cliente e Cebrace. Para 2009, Zanlorenzi planeja ainda ampliar o uso do módulo BW em mais áreas da empresa e consolidar o uso do Project System (PS) no acompanhamento da construção de uma nova unidade, além de expandir o módulo de gestão de documentos para todos os materiais iwb eletrônicos da empresa.

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10/17/08 7:31:21 PM


Segmentos

e s p e c i a l

Indústria: eletroeletrônicos

Ano novo, vida nova Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Leo Pinheiro

Mudanças profundas nas organizações marcaram a indústria de eletroeletrônicos

Cabral, da Ficap: otimismo com o movimento da indústria

Transformação é a palavra que melhor define o ano de 2008 da segunda e da terceira empresas mais bem colocadas no segmento eletroeletrônicos de As 100+ Inovadoras: Ficap e Gradiente. A Ficap, produtora de cabos e sistemas de cabeamento que, desde 1998 pertencia à chilena Madeco, foi comprada pela

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empresa francesa Nexans no início de outubro. Com isso alguns projetos, como um ERP mais robusto, que unificaria todas as operações da empresa, não saíram do papel ainda. “As negociações começaram em novembro do ano passado e precisávamos aguardar para definir esta questão”, afirma Paulo

Cesar Moura Cabral, gerente de TI da Ficap, que atua nos mercados de operadoras de telefonia, utilities, construção civil e outros. Agora, com as negociações encerradas, o executivo está em conversas com os demais países para adequar o sistema visando à integração dos ERPs latinos. “O SAP InformationWeek Brasil

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10/16/08 3:05:59 PM


Segmentos

Indústria: eletroeletrônicos

e s p e c i a l

Consolidação e virtualização de servidores foram oportunidades para a Gradiente reduzir seus custos em várias frentes regional não ficaria conectado ao francês, pois há divisões e nós teremos de fazer esta integração com as outras unidades locais”, comenta. Antes que isto aconteça, no entanto, a TI do Brasil segue trabalhando. Neste ano, a empresa realizou um projeto ligado ao ERP, conectando as balanças do chão de fábrica ao sistema de gestão integrada para garantir maior precisão na fabricação dos cabos, porque alguns inventários detectaram diferenças que eram geradas nos processos intermediários. “A indústria de cabos tem uma série de variações nos processos intermediários de produção”, justifica o executivo. Para que o produto final esteja de acordo com as demandas, os processos têm de ser mais exatos. Cabral está otimista com as perspectivas de negócios. “O governo e a Petrobras vão continuar investindo em infra-estrutura, com isso, teremos grandes projetos para os próximos anos”, afirma, esclarecendo que estes não são seus únicos clientes, mas deixando claro que são os maiores.

A companhia também apostou em um software israelense que “fareja” as operações de cada usuário e as telas nas quais eles se encontram. A razão disto é evitar fraudes. “Cerca de 80% delas são cometidas por funcionários ou com a ajuda deles. Para controlar, precisamos monitorar, não tem jeito”, pondera. A Ficap está enquadrada na minoria das empresas de sua categoria (33%) que afirmou que a missão de TI é a liderança do negócio. A maioria assinalou que o departamento deve suportar o negócio (67%), o que está mais próximo às respostas gerais. Em relação ao foco da TI, enquanto a maioria das empresas no quadro geral (56%) afirmou que está na liderança para trazer valor ao negócio, apenas 33% das companhias da indústria eletroeletrônica responderam a mesma coisa. A maior parte comenta que o foco está no cliente interno (45%).

Para conter a crise Num cenário um pouco diferente do da Ficap, a Gradiente passa por um

Indústria: eletroeletrônicos Posição no segmento

Ranking geral

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

1

1

Eaton

Jedey Miranda

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

2

26

Ficap

Paulo César Moura Cabral

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

3

34

Gradiente

Fábio Metta

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4

68

Weg

Wandair Garcia

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5

80

PST

Paulo Sérgio Gouveia

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

58

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momento delicado. Com uma dívida de cerca de R$ 300 milhões, as ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) foram suspensas em fevereiro e um escritório de advocacia chegou a pedir a falência da companhia no Tribunal de Justiça de São Paulo como forma de assegurar o pagamento de títulos protestados. A situação exigiu uma reestruturação e freou todos os grandes projetos de TI previstos para a fabricante de eletroeletrônicos. Mas a empresa viu na consolidação e virtualização de servidores uma oportunidade de reduzir seus custos em várias frentes. A iniciativa, em parceria com IBM e HP, eliminou a necessidade de um grande investimento em infra-estrutura que estava programado para este ano. Para manter-se renovada, a companhia faz a revitalização de seu parque a cada quatro anos por conta da obsolescência. “Alguns projetos demandam investimento fora deste prazo, mas, em geral, é este o intervalo que consideramos para a renovação”, comenta Fabio Metta, CIO da Gradiente. A virtualização permitiu a redução de 80 servidores físicos para 14 blades, consolidando fisicamente 14 racks para um. Isto economizou espaço, energia elétrica e arcondicionado, além de deixar mais flexível a infra-estrutura para atender à companhia. “Tivemos uma redução de 36% no custo mensal da estrutura”, afirma o executivo, que estima que a empresa assim está preparada para os próximos iwb cinco anos. InformationWeek Brasil

10/17/08 7:27:34 PM


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EQUIPE CERTIFICADA EM

PR

ESA

CERTIF

IC

A

ISO 9001

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Segmentos

e s p e c i a l

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

lugar

Combustão em bits Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

General Motors, campeã da categoria, cria sistema para download de atualização de motores de seus automóveis

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fora da rede interna para evitar que o software fosse modificado. “Esses programas ajustam o carro para padrões estabelecidos pela empresa e pelos órgãos de controle. Modificar um número poderia desregular todo esse padrão, o que incorreria em problemas para nós”, afirma Claudio Martins, CIO da montadora. A solução encontrada foi a instalação de um sistema que permite que o software que controla o motor, ao ser conectado ao computador da concessionária, receba atualizações por download, diretamente da GM. Os dados são criptografados para impedir que sejam vistos ou roubados, em caso de interceptação, e não ficam registrados na concessionária, de acordo com o principal executivo de TI da empresa. O projeto foi lançado há oito meses e não exige que o cliente deixe o carro na loja. A montadora também apostou na mobilidade e adotou uma solução que combina PDAs da HTC, um sistema de conectividade da Nokia e o fornecimento de transporte de telecomunicações pela Vivo. Martins afirma que o combo possibilitou um valor 70% menor que pacotes tradicionais. Mil funcionários receberão os aparelhos até o fim do ano – outras soluções permitiriam uma

cobertura de menos de 300 pessoas pelo orçamento reservado ao projeto, segundo cálculos do CIO. A decisão de montar um pacote próprio também atendeu à necessidade de oferecer aos funcionários acesso aos treinamentos em vídeo Magdalena Gutierrez

Há algumas peculiaridades nas empresas da indústria mecânica, automotiva e autopeças que participaram desta edição de As 100+ Inovadoras em TI. Enquanto a tabulação geral, entre todas as companhias inscritas, apontou que a maioria das organizações enxerga a TI como centro de custo (50%), no segmento, 54% a classificou como centro de lucro. O que também pode ser percebido na análise do foco da TI: no setor, a prioridade para 46% das empresas é o cliente interno e para 38% trazer valor ao negócio. Algo que fica evidente no trabalho da TI da General Motors, campeã do setor e 13ª na classificação geral. A montadora de automóveis começou a incluir computadores em seus automóveis há cerca de dez anos. Hoje, os circuitos informam sobre itens de bordo e controlam características do motor, como calibragem e injeção eletrônica. Para este último caso, o computador precisa ser atualizado constantemente. E é ai que residia um dos dilemas da companhia. De um lado, seria necessário que os motoristas fizessem o upgrade quando realizassem revisões periódicas nas concessionárias. No entanto, a montadora não podia deixar o programa em nenhum ponto

Martins, da GM: modificar o padrão incorreria em problemas

InformationWeek Brasil

10/17/08 7:34:39 PM


s

ra veis

via intranet. O canal é usado como um meio de oferecer flexibilidade de realizar a atualização na medida em que o funcionário precise. “As soluções mais famosas não garantem o acesso aos vídeos”, diz ele.

Na Visteon, desafios incluíram substituição de dois mil programas códigos para ERP de mercado e desmembrar parte da fabricação de chassis em uma empresa independente

Preparação

(da QAD, um clássico fornecedor do mercado automotivo) com pouquíssima personalização. Tudo isto em menos de um ano. A última grande atualização da Visteon havia sido antes do bug do milênio e a empresa sentia que ficaria para trás no mercado automotivo se não tomasse providências. “Estávamos ficando com os custos fixos muito altos e problemas de restrições quanto a requerimentos como o Sistema Público de Escrituração Digital e a Nota Fiscal Eletrônica que a base legada não suportava”, conta Carlos Alberto Lemos, CIO da fornecedora automotiva de tecnologia em sistemas de climatização, interiores, eletrônicos e iluminação. Como em todas as grandes mudanças corporativas, a resistência dos usuários marcou uma das dificuldades iniciais. Para suprimir este problema, a Visteon apostou na comunicação corporativa: produziu folders sobre o assunto, fez um con-

Ocupante do 20º lugar no geral e segundo na categoria, a Visteon vive um momento diferente da GM. O desafio mais complexo, em 2008, foi trocar a base legada de 30 anos com dois mil programas código – 70% deles feitos em casa – por um ERP

Indústria: mecância, automotiva e autopeças Posição no segmento

Ranking geral

1

13

General Motors

Cláudio Martins

Mais de R$ 15,1 bilhões

2

20

Visteon

Carlos Alberto Lemos

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

3

24

AGCO

André Corrêa

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4

25

Embraco

Raulo Moreira

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5

39

Marcopolo

Celso Tonolli

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

Outubro de 2008

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Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

curso no qual os usuários escolheriam o nome do projeto, promoveu a comunicação entre liderança e funcionários sobre o que seria a mudança e cuidou para que a intranet e o blog fossem atualizados diariamente com as novidades. A Visteon também está empenhada em desmembrar a parte de fabricação de chassis em uma empresa independente: a Tedrive. Sem nenhum ativo da empresa, ela é toda terceirizada. A parte de governança de infra-estrutura ficou com a mineira Microcity e a folha de pagamento e o ERP da QAD são operados em regime de BPO. “Os custos variáveis permitem flexibilidade. Se amanhã a empresa mudar daqui, não deixa nenhum ativo fixo para resolver”, afirma Lemos, que confessa que o processo de convencimento foi longo. “No começo, os alemães achavam que éramos malucos, mas depois gostaram da idéia.” A concepção de uma empresa nesses modelos tinha como objetivo reduzir custos de transição e permitir aos novos administradores uma opção de mudança da arquitetura de TI sem a perdas em ativos. “A opção de não manter ativos de TI foi estratégica desde o princípio da nossa atuação e reveiwb lou-se efetiva”, finaliza.

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10/17/08 7:34:54 PM


Segmentos

Indústria: química, petroquímica e celulose

e s p e c i a l

A indústria química, petroquímica e celulose obteve a maior pontuação média (2,8) na dimensão que analisa o alinhamento estratégico da área de TI à organização, no estudo As 100+ Inovadoras. Além disto, todas as empresas que se inscreveram neste segmento apontaram que o papel da TI está em suportar o negócio, item que fica em 82% quando analisada a amostra total. Com esta atribuição, entendese que a TI ganha característica de parceira estratégica do negócio de modo que atua junto à companhia no fornecimento de soluções que melhorem ou facilitem a condução das atividades operacionais. Por outro lado, as empresas do setor apresentaram uma média superior à geral – 67% versus 56% – no foco da TI voltado à liderança para trazer valor ao negócio. Foi o caso da Henkel, de produtos para cuidados do lar, cosméticos, colas e adesivos, primeiro lugar na categoria e 15º no cômputo geral. A relação da TI com o negócio está expressa nos seguintes moldes pela CIO da empresa para América Latina, Adriana Bianca: “Hoje o mercado encontra-se muito mais dinâmico que há 50 anos. Nem as grandes empresas bem-sucedidas podem dar-se ao luxo de ficar estagnadas, é necessário buscar mudanças constantemente”.

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Magdalena Gutierres

Questão de empatia

Adriana Bianca, da Henkel: prioridade para a qualidade de vida dos profissionais de sua equipe

Ligia Sanchez

Nas vencedoras da categoria, destaca-se a disposição pessoal dos CIOs para a inovação Neste sentido, a companhia empreendeu um programa global de inovação ao longo de 2007, que resultou em um banco de idéias com mais de 150 mil sugestões de todo tipo de melhoria. “Agora, o projeto entrou no cotidiano das pessoas, de tornarem-se engajadas no crescimento contínuo da companhia”, conta Adriana.

Uma das mudanças empenhadas ao longo de 2008 teve grande dose do estilo gerencial de Adriana. “Dentro do lema da Henkel de tornar a vida das pessoas mais fácil, melhor e mais bonita, foquei na qualidade de vida da minha equipe”, explica. Ela foi em busca das razões que levavam os profissionais de TI a trabalhar em jornadas amInformationWeek Brasil

10/17/08 7:44:49 PM


Segmentos

Indústria: química, petroquímica e celulose

e s p e c i a l

Entre os projetos deste ano, a Carbocloro investiu em telemetria, ou seja, colocação de sensores que medem níveis dos produtos fornecidos na base do usuário para reposição automática pliadas, fins de semanas e feriados, estigma comum na área. Para chegar a seu objetivo, sentou junto a muitos deles até altas horas da noite para entender o que ocorria de fato. “Muitas vezes, encontrei motivos bastante simples, mas não questionados, como usuário que não tem domínio correto do sistema, problemas com dados, falta de documentação.” A correção dos problemas foi feita analisando caso a caso, levando o próprio profissional a estabelecer mais diálogo e contribuir para seu cliente das áreas de negócios ficar mais autônomo, por exemplo. A iniciativa partiu da concepção de Adriana de priorizar o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. “Porque, no final, a produtividade também acaba sendo conseqüência deste balanço”, raciocina. Ainda sob a batuta da filosofia da companhia, a TI da Henkel passou por uma iniciativa que busca uma mudança cultural de um perfil de profissional mais técnico

para consultores de negócios, que Adriana conseguiu com boa dose de treinamentos. Outro projeto teve como foco reduzir a complexidade da TI, com a adoção de Itil.

Desafio por natureza A disposição pessoal para inovação de José Padilha, gerente de TI da Carbocloro, também joga papel importante na combinação de uma TI ousada com uma empresa desafiadora. A produtora de cloro-soda, joint venture da brasileira Unipar – União de Indústrias Petroquímicas – com a norte-americana Occidental Chemical Corporation, ficou em segundo lugar na categoria e em 21º no geral. “Gosto de inovação. Comodismo não é meu negócio e topo novidades. Mas sem loucura, sem histórias não-consolidadas. E submeto minha equipe a desafios”, declara Padilha, ressaltando que este quadro anda amarrado à estratégia corporativa, por meio de um planejamento de TI que parte

Indústria: Química, Petroquímica e Celulose Posição no segmento

Ranking geral

1

15

Henkel

Adriana Bianca

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

2

21

Carbocloro

José Carlos Padilha

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

3

23

Yara Fertilizantes

Luis Janssen

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4

51

Fosfertil

Daniel Martins Vaz

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5

63

Cenibra

Osvaldo Magalhães de Andrade

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

64

lay_segmentos_quimica 64

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

do plano estratégico e um processo de gestão de projetos baseado em análises SWOAT. “Fazemos commodity, que não tem segredo. Basta ter recursos e comprar a tecnologia que se faz cloro-soda. Por isto, nosso diferencial tem de ser serviço, agilidade, clareza, transparência de processo”, entende Padilha. Deste modo, a TI nunca caminha isolada do negócio. “E aí entra a característica da Carbocloro: do outro lado tem um diretor de negócios com este perfil também de inovação”, explica. Com esta visão das áreas de negócios como parceiras, a Carbocloro realizou em 2008 projetos como a telemetria em clientes para reposição automática de produtos; tracking de carga por meio de um site de comércio eletrônico com recursos avançados de programação de entregas pelo usuário e a instalação de uma rede Wi-Fi no pátio de carregamento dos caminhões. “Este tipo de inovação é o mais gostoso, porque os projetos de back office são menos reconhecidos.” O que não significa que não sejam importantes para Padilha: ele foi pioneiro na adoção de Windows Vista e Office 2007, mantém servidores atualizados, com o novo SharePoint, e trabalha na evolução da telefonia para voz sobre IP. Iniciativas que sintetizam o pensar iwb o novo atrelado ao negócio. InformationWeek Brasil

10/17/08 7:45:08 PM


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9/16/08 12:40:32 PM


Segmentos

e s p e c i a l

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

Nos lugares mais remotos Ligia Sanchez

Kelsen Fernandes

Indústria com tradição em gestão de projetos coloca inovação na linha do negócio

Tania, da Alcoa: conectividade em mina de bauxita e negociação com operadoras para levar telefonia a Juriti (PA)

O slogan de “pensar fora da caixa”, usado para ilustrar o sentido de As 100+ Inovadoras em TI, pode parecer estranho para quem está acostumado a refletir sobre as dimensões de cidades. Pelo menos, na perspectiva dos executivos das indústrias do ramo de siderurgia, metalurgia e mineração, habituados a lidar com projetos grandiosos que revolvem as profundezas da terra usando maquinaria pesada. O foco da Alcoa no Brasil, neste ano de 2008, concentrou-se na nova

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mina de bauxita em Juriti, no oeste do Pará. Trata-se de um município encravado na região amazônica, de apenas 34 mil habitantes espalhados em comunidades rurais. Um dos desafios da TI liderada por Tania Nossa, que acumula ainda a gerência geral da área de serviços compartilhados da Alcoa na América Latina e Caribe, foi manter a conectividade neste remoto local. A companhia trabalha sob o conceito de disponibilidade de comunicação total, inspirado no

“mundo plano” de Thomas Friedman (O Mundo é Plano. Thomas Friedman, editora Objetiva). Neste contexto, a empresa conquistou a segunda colocação na categoria e a 32ª no geral do prêmio. Com a previsão de início das operações de Juriti ainda neste ano, Tania conta que o número de pessoas trabalhando na obra, iniciada em 2006, cresceu para quase sete mil, entre funcionários da própria Alcoa e terceirizados. “Considerando a localização e as condições ínfimas de infra-estrutura da região, tínhamos de conectar a tecnologia de ponta da empresa em uma cidade completamente remota”, relata Tania. A saída para manter os padrões necessários da empresa foi recorrer à tecnologia via satélite para transmissão de dados e rede IP para voz. “Temos aparelhos com linhas digitais que saem por São Paulo, porque não existe telefonia fixa no site da Alcoa, na cidade ou nas redondezas”, conta Tania, acrescentando que o envolvimento da empresa alcança a construção até mesmo de escolas e hospitais na região. Para a executiva, a infra-estrutura de telecomunicações ganhou cunho inclusive social: a única forma de comunicação com o mundo InformationWeek Brasil

10/17/08 8:09:17 PM


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10/20/08 2:40:34 PM


Segmentos

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

e s p e c i a l

exterior para os profissionais que estão na mina são os ramais digitais. A questão rendeu dimensões mais amplas, a ponto de a própria Alcoa, estar negociando a chegada das operadoras de telefonia fixa e móvel na região. Como se não fosse pouco, Tania dedica-se ainda a reuniões estratégicas que pensam os próximos passos da empresa, incluindo um amplo leque de projetos típicos do back office, que deve estar sempre reluzindo modernidade. Entram nesta conta atualizações no ERP, migração de sistema operacional, atenção a requerimentos legais como o Sped, até um vislumbre do que está por amadurecer, como computação em nuvem. E tudo atrelado a uma visão de negócios que permeia toda a estrutura da companhia. “O maior desafio neste momento é a crise financeira. Como a empresa é norte-americana, estamos atentos às movimentações do mercado”, salienta.

Gestão de programas versus inovação A categoria obteve sua nota mais alta em gestão de programas: a aderência e a estruturação chegam

a 80% das empresas dessa indústria, caindo para 70% quando se considera a amostra geral. Por outro lado, o segmento apresentou um desempenho inferior ao da média em processos de inovação, apontando para uma diluição da atividade inovadora no decorrer do processo diário. Seja pelo programa Campo de Idéias ou pela metodologia Lean Seis Sigma, a Samarco representa a típica indústria de mineração que alia solidez em gestão com inovação e competitividade. A empresa focada em pelotização de minérios de baixo teor, controlada pela Vale e BHP Billiton, ficou em terceiro lugar na categoria e 53º no geral. Para Marcelo Siffert Torres, principal executivo de TI da Samarco, há a expectativa na empresa de que o valor da área passe por inovação. “E aí é preciso ter cuidado para manter o foco no negócio, ganho de eficiência e apresentar o que é aplicável”, pondera. No balanço destas abordagens, ele enxerga um saldo positivo: “Existe motivação para que a TI seja inovadora.” Torres considera que a TI não apenas suporta as operações corporativas, como está inserida no ga-

Indústria: Siderurgia, Metalurgia e Mineração Posição no segmento

Ranking geral

1

10

Villares Metals

José Antonio Furtado

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

2

32

Alcoa Alumínio

Tania Nossa

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3

53

Samarco Mineração

Marcelo Siffert Torres

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4

77

V&M do Brasil

Deciomar José Magalhães

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5

89

Votorantim Metais

Marcelo de Matheus

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

68

lay_segmentos_siderurgia 68

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

Na Samarco, a TI está inserida no ganho de controle nho de controle de produção, eficiência e melhoria de processos – por exemplo, ao oferecer um conjunto de informações para a tomada de decisões, além de manter a conexão com o crescimento da companhia. A Samarco passa por um ciclo de expansão comum a seu segmento de atuação. Aumentou em 54% a produção em 2008, com ganho de 80% no preço de seu produto, a pelota. No meio do caminho, houve também a construção de uma nova planta. “Tudo isto teve implicações muito grandes em TI, como um projeto de passagem de 400 km de fibra óptica para ligar a mina em Minas Gerais até a usina no Espírito Santo, com investimentos de R$ 8 milhões.” Assim, ao garantir a infra-estrutura de comunicação, a TI proporciona ao negócio as condições de gestão. Outro exemplo é o Samarco Digital, baseado em conceitos e práticas de colaboração, com recursos de redes sociais, wiki, blog e todo o ferramental da Web 2.0, previsto para ser entregue em 2009. O alcance da iniciativa deve ultrapassar os limites da companhia para conectar também a cadeia de suprimentos e fornecedores. Porque, afinal de contas, mineração envolve muito iwb mais que cavar buracos. InformationWeek Brasil

10/17/08 8:09:48 PM


Untitled-2 1

10/16/08 12:02:53 PM


Segmentos

e s p e c i a l

Serviços: comunicações

lugar

Clientes mais

exigentes Magdalena Gutierrez

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Marioni, da Net: “Centralização de atendimentos otimiza o tempo dos profissionais em campo”

70

lay_segmentos_comunicacoes 70

Melhor atendimento aos usuários e compreensão das novas formas de consumo são alguns dos desafios do segmento A base de clientes de TV paga e de internet banda larga cresceu, respectivamente, 13% e 47% em 2007 em comparação com o ano anterior. Atualmente, existem mais de cinco milhões de pessoas que possuem TV por assinatura e quase dois milhões de clientes da internet de alta velocidade. Mas as companhias deste segmento ainda esbarram em diversos obstáculos para se manterem ativas: briga contra os pontos de rede clandestinos, a percepção de algumas camadas da sociedade de que ainda se trata de serviço dispensável e a concorrência entre as poucas representantes. Quem participa do setor deve não só lutar por mais uma fatia do bolo, mas, principalmente, tratar de manter o seu quinhão.

É o caso da Net, campeã no número de assinantes, com 46% da base instalada, segundo dados da Associação Brasileira de TV por Assinatura (ABTA). A empresa aposta na otimização da prestação de serviços aos clientes de olho na retenção deles. Com isto em mente, dotou os técnicos em campo de PDAs para controlar sua atuação por meio de um sistema unificado. As chamadas são disparadas automaticamente para o computador de mão e as operações, acompanhadas pela central. “Se o técnico não finalizar o serviço em tempo hábil de se dirigir ao próximo, a central entra em contato e pode redirecionar as chamadas de maneira que os clientes sejam atendidos”, afirma Miguel Marioni, CIO da companhia que InformationWeek Brasil

10/16/08 4:34:35 PM


Tanto a Net como a Editora Abril colocam como foco principal da TI a liderança para trazer valor ao negócio se classificou em primeiro lugar na categoria serviços de comunicações e em 16º no geral. Assim, a Net pretende acabar com os problemas de serviços de manutenção agendados pelos clientes e não atendidos. Todos os projetos de TI da Net são alinhados com a estratégia da empresa e fazem parte do planejamento estratégico. “Quando traçamos o plano, avaliamos o que será necessário da área de TI para que os objetivos sejam atingidos da forma proposta”, comenta Marioni. Tanto a Net como a Editora Abril, segunda colocada no segmento de comunicação e 57ª no geral, colocam como foco principal da TI a liderança para trazer valor ao negócio – a mesma resposta que 56% das empresas de As 100+ deram. Nos dois casos, a TI é vista como centro de lucro, diferente da maior parte das corporações participantes do ranking (50%), que responderam que a TI é vista como centro de custo.

Futuro online Reconhecida pelas publicações impressas, a Abril enfrenta o desafio de compreender e ingressar mais fortemente nos ambientes digitais – e é nisso que está calcada sua estratégia para os próximos três anos. “Queremos gerar conteúdo para diversas plataformas sem exigir do jornalista uma atuação muito mais ampla”, afirma Max Aniz Thomaz, principal executivo de TI. Ele quer dizer que o objetivo não é triplicar o volume de trabalho a fim de produzir conteúdo para as mídias impressas, internet e celular, mas pensar em maneiras de aproveitar automaticamente a produção nas três, respeitando as características de cada uma. A Abril Digital, braço dedicado a novas mídias, representa os principais esforços para direcionar a companhia a um futuro online. A empresa desenvolveu um publicador web/WAP interno que utiliza linguagem PHP com banco de da-

Serviços: Comunicações Posição no segmento

Ranking geral

1

16

Net Serviços

Miguel Marioni

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

2

57

Editora Abril

Max Aniz Thomaz

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3

61

Rede Globo

Antonio Peixoto Florido

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4

113

Globosat

Geraldo Pimenta

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5

143

SBT

Nelson Carpinelli

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

Outubro de 2008

lay_segmentos_comunicacoes 71

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

dos MySQL para realizar as inserções de conteúdo para celular. O Grupo também pretende realizar aquisições de empresas voltadas para o meio digital. Os investimentos levam em conta as novas gerações, que têm pouco ou nenhum contato com papel, não querem pagar para ter acesso a conteúdos e reúne-se em nichos bastante específicos – a exemplo das diversas comunidades do Orkut. “O conteúdo do dia-a-dia deve ser fornecido pela publicidade, mas cada vez mais precisaremos buscar a segmentação.” Para Thomaz, a companhia tem a vantagem de trabalhar uma certa especialização em diversos tipos de assunto, como saúde, veículos automotores, negócios e arquitetura. “Mas vamos falar cada vez com grupos menores”, afirma. Por isso, a empresa está iniciando novos projetos de relacionamento com os clientes e tem a ciência de que o momento é de muita experimentação. Apesar de toda a preparação para o digital, Thomaz esclarece que o Grupo Abril apóia-se bastante no impresso, e não embarca no senso comum de que o papel vai acabar. “Em países desenvolvidos há estagnação, mas aqui, com a melhora da renda da população, temos visto iwb crescimento no consumo.”

71

10/16/08 4:34:42 PM


Segmentos

e s p e c i a l

serviços: diversos

L. Machado

Centro de lucro

Cardoso, da Atento: processo formal de acompanhamento de novas tecnologias, realizado por área ligada ao dia-a-dia da operação

Gustavo Brigatto

Serviços diversos é um dos três segmentos nos quais o departamento de TI aparece como centro de lucro Entre os 15 segmentos em que foi dividido o estudo As 100+ Inovadores em TI, neste ano, em apenas três, a TI é enxergada como um centro de lucro pelas empresas. Para praticamente metade das corporações de serviços diversos (os outros setores são mecânica e comunicações) esta é a melhor descrição do perfil da área para suas companhias – na classificação geral, uma em cada duas empresas diz que a visão é de centro de

72

lay_segmentos_servicos 72

custo. Na Atento, pelo menos, esta é uma realidade. “A TI também participa das apresentações para novos clientes”, exemplifica David Cardoso, diretor-executivo da área e responsável ainda pela infra-estrutura da empresa de contact center, 19ª colocada no ranking geral e a segunda no setor. Desde que entrou na empresa, há cinco anos, o executivo implantou um processo formal de acom-

panhamento de novas tecnologias, realizado por um time ligado ao dia-a-dia da operação da Atento para que haja um balanço entre o que pode vir a ser usado no futuro e as demandas atuais da empresa. São quatro pessoas fixas e uma estrutura móvel maior, que varia de acordo com a necessidade ou a velocidade que se quer dar a um determinado estudo. “Quando identificamos uma tecnologia que InformationWeek Brasil

10/17/08 8:13:18 PM


aviso_trazado.ai

07/08/2008

17:19:18

C

M

Y

M

Y

Y

Y

K

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Segmentos

serviços: diversos

e s p e c i a l

Na GRSA, os sistemas críticos estão em máquinas físicas e os de apoio em virtuais faz sentido, quem faz o teste é quem está no cotidiano, para se aproximar dela. Assim, o resultado é muito maior”, conclui Cardoso. Entre as tecnologias que a Atento tem acompanhado e trabalhado estão a mobilidade (não só relacionada a aparelhos celulares, mas também a thin clients e o uso de aplicações em dispositivos móveis) e o mining direcionado à voz, permitindo que sejam avaliados o número de interações ou vezes que um produto foi citado ou que uma solicitação foi feita em um período de trabalho da central de atendimento, por exemplo. O radar de Cardoso aponta também para identificação por radiofreqüência (RFID) e a tecnologia de monitoramento remoto ZigBee. “Tenho muito desejo de usar RFID, mas o custo unitário precisa ser atrativo.” Já o ZigBee, que vem sendo acompanhado desde 2003, vai entrar em fase de testes agora.

“Vamos colocar em alguns locais para acompanhar abertura de porta, temperatura de ar-condicionado, gravação de câmeras”, cita o executivo. A expectativa é de que este possa ser um grande avanço para ter apenas uma sala técnica central monitorando todas as outras 29 centrais da Atento. “Vamos dar vários passos ainda para chegar a isso.” Reestruturação Na GRSA, o momento é de mudanças. Com a saída de Albino Faustino Junior – então CIO, que assumiu função na área de operações da empresa – a TI passou a responder para o departamento financeiro e reduziu de cinco para duas o número de áreas sob sua responsabilidade. Como resultado, está em curso um processo de terceirização de atividades. “Queremos ter capacidade de atender mais às necessidades novas do negócio do que tomar conta dos serviços atuais”, comenta Sérgio Affonso, que assumiu a área no lugar de Albino. Neste ano, a GRSA ocupa a 41ª colocação no geral e a terceira em serviços diversos. Aproveitando o processo, Affonso avalia colocar a pessoa que será

Serviços: Diversos Posição no segmento

Ranking geral

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

1

3

Fundação Bradesco

Nivaldo Toledo Marcusso

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

2

19

Atento Brasil

David Cardoso

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3

41

GRSA

Sergio Affonso*

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4

54

Grupo Positivo

José Carlos Roccon Filho

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

5

82

Rodobens

João Batista Araújo

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

*Sergio Affonso substituiu Albino Faustino Junior em setembro

74

lay_segmentos_servicos 74

responsável pela infra-estrutura de rede para pesquisar e avaliar novas tecnologias que podem ser aplicadas dentro da empresa. No último ano, a GRSA tem trabalhado muito com a virtualização de servidores, um movimento que está sendo acompanhado pelo uso de blades. “Os sistemas críticos estão em máquinas físicas e os de apoio, em virtuais”, explica. Outro movimento foi a adoção do banco de dados em grid da Oracle. A idéia, de acordo com Affonso, se concentra no ganho de capacidade para crescer os ambientes por aplicação na hora de acompanhar a expansão da empresa. “Podemos crescer com a confiança de que o sistema estará no ar”, completa. A GRSA também está no processo de substituição de seu CRM desenvolvido internamente pela versão on demand do Siebel, também da Oracle, e está em busca de um sistema de BI que ofereça uma melhor apresentação das informações para os usuários. No que diz respeito ao critério de desempenho de TI para a organização, as empresas do setor de serviços diversos afirmam que os aspectos mais representativos são a agilidade corporativa e a adaptabilidade (38%), além da satisfação dos clientes e a redução dos custos (37%), diferente do ranking geral, em que praticamente metade das empresas (49%) citaram o valor presente líquido e a taxa interna de retorno. iwb

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Segmentos

e s p e c i a l

Serviços: infra-estrutura, transporte e logística

lugar

Na retaguarda

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Leo Pinheiro

Todos os participantes das empresas de infra-estrutura, transporte e logística afirmaram que a missão da TI está em suportar o negócio

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Aquino, da MRS: mais produtividade com a mesma malha

Re Us

UD A MRS Logística deve terminar 2008 com uma soma de 140 milhões de toneladas de produtos transportados pelos seus 1,6 mil quilômetros de linhas que ligam Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro aos portos de Santos, Rio de Janeiro, Guaíba e Sepe-

76

lay_segmentos_infra-estru 76

tiba. O volume é cerca de 15% superior ao realizado em 2007 e boa parte desta carga é composta de minério de ferro transportado para grandes companhias como a Vale do Rio Doce. A ampliação dessa movimentação para alcançar o objetivo traçado

pela empresa de duplicar os negócios nos próximos anos passava pelo ganho de produtividade, o que significava colocar mais trens na malha, com intervalos menores entre eles. No entanto, havia um problema: se um trem parasse ou reInformationWeek Brasil

10/16/08 4:38:44 PM


a

Esses dados precisavam ser incluídos automaticamente nos sistemas de controle e de manutenção da companhia. Porém, o ERP anterior, da Baan, não suportaria de maneira adequada este tipo de dados. Isto, somado à meta de duplicação, impulsionou a organização para a troca do sistema de gestão integrada por um Oracle em fevereiro de 2007. A solução da MRS, primeiro lugar da categoria e 45º no geral, representa bem a missão da TI como suporte do negócio – 100% dos participantes desta indústria apontaram esta resposta – e o foco de TI em trazer valor ao negócio (opção de 72% das empresas). Os números estão alinhados aos resultados gerais,

MRS adota processos e módulos de softwares do setor de aviação para ampliar produtividade somadas todas as categorias, que foram de 82% e 56%, respectivamente. A MRS decidiu também integrar, em julho deste ano, um módulo chamado CMRO, dedicado à área de aviação, ao ERP. “Na época em que estávamos comprando o ERP, visitamos algumas empresas e uma delas era desse ramo”, diz

Copyright © 2008 CA. All rights reserved.

duzisse a velocidade por qualquer motivo, não só o esquema furava, como poderiam ocorrer acidentes graves e, conseqüentemente, grandes perdas de receita. Portanto, torna-se necessário não apenas detectar falhas, mas saber delas antes que aconteçam, para que as medidas cabíveis possam ser tomadas em tempo hábil de resolver a questão e manter o ritmo dos trens. Então, a MRS dotou suas locomotivas e seus trilhos com sensores que controlam todos os aspectos para garantir estabilidade durante o trajeto. Eles medem, por exemplo, a temperatura das rodas e do motor das locomotivas, a situação do óleo, entre outros aspectos.

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Segmentos

Serviços: infra-estrutura, transporte e logística

e s p e c i a l

lugar

Décio Tomaz Aquino, CIO da empresa. Para a MRS, como acontece na aviação, a manutenção dos veículos deveria ser feita em qualquer uma das oficinas localizadas em Belo Horizonte, Barra do Piraí (RJ) e São Paulo. “Os módulos comuns só permitem a manutenção em um local.” Em julho último, Aquino implementou os módulos EAM e cMRO da Oracle.

Entrosamento O executivo afirma que as soluções nasceram da ligação da TI com os clientes. Cinco profissionais da tecnologia são destacados para compreender diferentes áreas do negócio. “Com isto, sentem o que as unidades estão passando, suas necessidades, o que existe no mercado em termos tecnológicos e de sistemas, e o que as outras empresas estão utilizando.” Em relação à visão da organização sobre TI, apenas algumas companhias do setor (29%) responderam que ela é vista como centro de investimento. Para a maioria, a área ainda representa custo (71%). No ranking geral, as respostas estão mais equilibradas – apesar

de a maioria (50%) localizar-se no centro de custo. Quase 30% vêem a TI como centro de lucro e 16% a enxergam como investimento. A Duke Energy está na lista das empresas que classificam a TI como custo, apesar de um dos principais projetos deste ano ter sido a virtualização de servidores, um passo importante para a redução de gastos, porque economizou recursos para a compra dos 30 servidores que seriam necessários para suportar seu crescimento. Os processos de inovação da empresa pautam-se pelo balanced scorecard dentro do mapa de serviços. Depois de identificadas as necessidades, são propostas soluções e, quando aceitas, sua implementação ocorre dentro das melhores práticas. Osvaldo Clari, CIO da Duke Energy no Brasil, segunda colocada na categoria e 49ª no geral, explica que a empresa conta com um comitê de TI, por meio do qual se discutem semanalmente novas idéias, além de um comitê de gerentes e diretores de todas as áreas. “Uma analista da área de help desk fez uma pesquisa

Serviços: infra-estrutura, transporte e logística Posição no segmento

Ranking geral

1

45

MRS Logística

Décio Tomaz Aquino

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

2

49

Duke Energy

Osvaldo Clari Redes

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

3

56

Grupo Nordeste

André Navarrete

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

4

64

Comgas

Roberto Newton Carneiro

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5

90

Gol

Wilson Maciel

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

78

lay_segmentos_infra-estru 78

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

sobre como a postura física pode impactar na produtividade dos funcionários e apresentou ao seu grupo, disseminando esse conhecimento”, menciona o executivo para exemplificar o envolvimento dos colaboradores. Uma das iniciativas nascidas durante essas discussões foi a adoção de tokens para o acesso aos sistemas da empresa quando o funcionário está remoto. Por enquanto, o projeto está em fase inicial com cinco dos diretores, mas o objetivo é ampliar para os demais 120 usuários de notebooks. “Muitos trabalham em sistema de home office, o que aumenta a produtividade, principalmente em uma cidade com o volume de trânsito automobilístico de São Paulo.” Outro projeto de destaque é a adoção da tecnologia DECT para os operadores dentro das oito usinas localizadas ao longo do rio Paranapanema, entre os Estados de São Paulo e Paraná. Os operadores das usinas caminham cerca de dois quilômetros por dia pelos lugares externos e galerias para inspecionar as áreas e os equipamentos e providenciar ajustes, quando necessário. A tecnologia DECT permite que os operadores levem consigo o ramal mesmo em locais onde não há sinal de celular. “Além do aumento de produtividade, isto significa segurança para os funcionários no caso de eles estarem muito distantes da base e precisaiwb rem de ajuda”, finaliza. InformationWeek Brasil

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Segmentos

serviços: públicos

e s p e c i a l

lugar

Novos cenários Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

A Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), primeira colocada na categoria e 11ª na geral, foi criada em 2004 com o intuito de viabilizar a contabilização e liquidação dos contratos de compra e venda de energia elétrica, registrando e administrando consumos e contratos firmados entre geradores, autoprodutores, comercializadores, distribuidores e consumidores livres. Por causa de sua recente atuação, tinha como uma das necessidades mais latentes conhecer melhor os serviços prestados ao mercado e também aprimorar o relacionamento com outras entidades que gerem o mercado de energia elétrica. Esta foi a razão que levou Paulo Vassalo, gerente de tecnologia da informação da CCEE, a adotar a arquitetura orientada a serviços (SOA) com objetivo de atualizar o suporte que a TI oferece aos negócios. A previsão é que a nova abordagem esteja disponível a partir de 2009. Do ponto de vista do relacionamento com os órgãos como a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) e o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) o desafio era a interação, uma vez que eles estão localizados em Brasília e no Rio de Janeiro, respectivamente, e a CCEE,

80

lay_segmentos_publicos 80

Ricardo Benichio

empresas apostam na otimização dos serviços como forma de ganhar competitividade

em São Paulo. Para facilitar, Vassalo adotou um sistema de videoconferência, tornando a comunicação mais rápida e eliminando muitas das viagens de seus funcionários. A iniciativa está conectada com o principal papel de TI na companhia, de focar na liderança para trazer valor ao negócio. Essa foi a resposta de 44% das participantes do segmento de serviços públicos, quase empatando com o foco no cliente interno (45%).

Em relação ao critério de desempenho de TI para a organização, 67% estão focadas na satisfação do cliente e na redução de custos. Os processoschave da TI para a maioria das empresas são a entrega de soluções e a integração de TI (45%), seguidos pelo relacionamento com clientes, operação e suporte de sistemas. A agilidade também foi o principal motivo para que a Câmara adotasse PDAs com tecnologia 3G, InformationWeek Brasil

10/17/08 8:08:00 PM


notebooks preparados para o Wi-Fi e para funcionar com o celular atuando como modem. Essa solução permite que os funcionários acessem sistemas e informações de qualquer localização, independente do horário ou do dia. “Fizemos um trabalho de

Vassalo, da CCEE: estudo para conhecer serviços da instituição

identificação do que seria realmente utilizável para a organização.” Os projetos foram desenhados pelas duas áreas de TI dedicadas à inovação. Uma, voltada ao negócio, analisa as demandas da instituição e quais tecnologias estão disponíveis para isso, enquanto a outra fica focada na arquitetura.

Grande virada Segunda colocada no setor e 14ª no geral, a Light foi vendida em meados de 2006 para um consórcio de empresas (Companhia Energética de Minas Gerais, Andrade Gutierrez, Pactual Energia e Luce Brasil Fundo de Investimentos), quando adotou um plano de transformação para reverter o resultado daquele momento: um prejuízo de R$ 150 milhões. Nestas condições, a área de TI vivia uma fase sem investimentos significativos e, portanto, mostrava-se bastante atrasada. Para reverter o quadro, uma das primeiras iniciativas foi a renovação do departamento com a adoção de melhores práticas em virtualização de servidores, armazenamento e backup e o desenho de uma arquitetura sólida. “A falta desta definição trazia prejuízos

Serviços: públicos Posição no segmento

Ranking geral

1

11

CCEE

Paulo Vassalo

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

2

14

Light

Marcelo Carreras

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

3

40

Rio Grande Energia

Luiz Felipe Moraes Lopes

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4

83

Prodesp

Leão Roberto Machado de Carvalho

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

5

95

CGTEE

Zoares Mar Mathias

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

Outubro de 2008

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Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

Com videoconferências, a CCEE consegue se comunicar de maneira mais fácil com os órgãos do governo localizados em outras cidades tecnológicos e de integração”, afirma o CIO, Marcelo Carreras. Houve também a padronização do ambiente de usuário com a migração da tecnologia Novell para Microsoft, a conversão dos portais internos tornando disponíveis novos serviços, além da adoção de PDAs para o pessoal de campo que, via conexão IP, recebe as ordens de serviços. “Até então, as ordens eram passadas via fax, rádio ou telefone, processo que é passível de erros.” A empresa adotou ainda leitores de luz eletrônicos para serem instalados nas residências que atende. Atualmente, já existem 30 mil domicílios com o dispositivo e, até o fim deste ano, a empresa pretende chegar aos 80 mil. Um dos propósitos é fazer uma blindagem da rede, reduzindo as perdas. Outro é prestar serviços remotamente – inclusive a leitura. Esses e outros planos da TI aliados à transformação dos negócios da Light resultaram em lucro de mais de R$ 1 bilhão. Um cenário bem difereniwb te do encontrado há 1,5 ano.

81

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Segmentos

e s p e c i a l

serviços: saúde

Mercado renovado

Desafio

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Agilidade nos negócios e foco na inovação representam as principais características da TI do segmento O segmento de saúde tem passado por um forte processo de reestruturação, com fusões e aquisições, a profissionalização da gestão das empresas e a aposta em novas tecnologias para apoiar o negócio. Assim, não é de se estranhar que neste segmento 34% das empresas tenham apontado a inovação como o foco da TI – contra 11% entre todas as companhias inscritas. A tecnologia da informação caminha para ficar mais atrelada ao core. Com isto, o departamento tornou-se um pólo de integração e entrega de serviços, segundo 66% das empresas do setor. Os resultados são medidos principalmente em agilidade corporativa e adaptabilidade (66%) e a introdução de novos produtos (16%).

82

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Na Cooperativa Unimed-BH, segunda colocada na categoria e 67ª no geral, o papel da TI fica evidente ao se analisar que, na empresa, a área é vista como centro de lucro, tem o foco em liderança e o critério de desempenho é a agilidade corporativa. A empresa menciona os projetos de acompanhamento da saúde dos clientes e o desenvolvimento do prontuário eletrônico como principais projetos deste ano. “A preocupação da TI é estar sempre alinhada ao negócio”, afirma Enio Pagani, CIO da cooperativa. Já o Grupo Fernandes Vieira, que reúne hospitais, serviço de diagnóstico por imagem, medicina de grupo e prevenção, além da atuação em agronegócios (carcinicultura e larvicultura) e

Na Unimed-BH, o departamento de tecnologia é visto como centro de lucro. Projetos incluem acompanhamento da saúde dos clientes transportes aéreos, apóia-se na tecnologia para oferecer novos serviços. Um dos mais recentes foi a inclusão de redes sem fio para que clientes possam usar a internet nas dependências das empresas do grupo e a possibilidade de que médicos e administração acessem as aplicações de check-list de liberação de apartaInformationWeek Brasil

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e s p e c i a l

Setor de saúde caminha para uma gestão mais profissional

e automatizada mentos, com o objetivo de agilizar os procedimentos internos. O grupo também realizou a reestruturação do parque de servidores com um site backup para máquinas de maior aplicação, ambientes de alta disponibilidade com monitoração e outsourcing das ações operacionais. “Queremos oferecer condições para que nossa equipe esteja cada vez mais dentro do negócio e tenha mais tempo para desenvolver novos projetos”, afirma Amaury Tavares, CIO do Grupo, terceiro lugar do segmento e 86º no geral. Antes de ingressar no Fernandes Vieira, o executivo atuava na indústria de TI, daí sua intenção de promover uma modernização. Ele tem entre suas metas levar para a companhia a experiência de empresas mais maduras em tecnologia. Por isso, estabeleceu um projeto de portal corporativo usando o

SharePoint, da Microsoft, como ferramenta de colaboração e troca de informações e gestão de conhecimento e documentação. Rapidez nos exames Na Diagnósticos da América, empresa responsável pelos laboratórios Delboni Auriemo, um dos principais projetos deste ano integra a busca por produtividade e inovação tecnológica – que é uma prioridade. Trata-se da adoção de um sistema de reconhecimento de componentes de células de sangue. O equipamento “lê” a lâmina do exame, identifica cada um dos itens e emite informações sobre anormalidades. O novo processo aumenta em cem vezes a velocidade de leitura – enquanto um biomédico leva 20 minutos para ler cada lâmina, o aparelho faz a leitura de 300 lâminas por hora. A empresa, quarto lugar no

Serviços: saúde Posição no segmento

Geral

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

1

5

Hospital Sírio-Libanês

Margareth Camargo

De R$500,1 milhões a R$ 750 milhões

2

67

Unimed Belo Horizonte

Enio Pagani

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3

86

Grupo Fernandes Vieira

Amaury Gomes Tavares Junior

De R$101 milhões a R$250 milhões

4

92

Diagnósticos da América

João Ricardo Mendes

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

5

107

Unimed Porto Alegre

Magda Targa

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

84

lay_segmentos_saude 84

setor e 92º entre As 100+, também trabalha na construção de um sistema integrado de gestão, orientado a serviços, para gestão da cadeia produtiva. “A idéia é oferecer uma visão centralizada do paciente, integrando a agenda, análise de imagens e faturamento, com a possibilidade de se conectar aos sistemas dos convênios”, relata João Mendes, CIO do Diagnósticos da América. Outro projeto é a criação de um sistema centralizado de armazenamento de dados em parceria com EMC e Dell. Todos os exames do Brasil ficam nesta central para fins históricos e de segunda opinião. O sistema tem, atualmente, 75 gabinetes com 15 discos de 300 gigabytes, totalizando 20 terabytes de capacidade. A transmissão destes dados das unidades para a central é feita por links entre 2 MB e 100 MB, fornecidos por parceiros estaduais da rede metropolitana de São Paulo. “Alguns exames ficam disponíveis para os pacientes via internet, mas apenas aqueles que não requerem uma tela de alta resolução”, diz Mendes, justificando que a exibição de exames que exigem alta resolução em telas comuns poderia causar interiwb pretações errôneas. InformationWeek Brasil

10/17/08 8:05:02 PM


InformationWeek é uma publicação mundial, existente há

mais de 29 anos e está presente em todos os continentes do mundo. No Brasil, InformationWeek existe há 9 anos sendo uma das principais publicações no segmento de TI. Receba gratuitamente InformationWeek Brasil e descubra como a TI pode gerar resultados para os negócios.

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IWB Guias.indd 85

10/17/08 4:49:40 PM


Segmentos

e s p e c i a l

serviços: tecnologia

lugar

Sem milagr Gustavo Brigatto

TI nas empresas de tecnologia é vista como centro de custo e inovação é processo que, na maioria das vezes, não está ratificado por todas as áreas da organização Acostumadas a vender tecnologia, as empresas deste setor não parecem estar se aproveitando muito de seu conhecimento para promover o uso da inovação dentro de casa. Das seis empresas que se inscreveram na categoria neste ano, apenas duas ficaram entre As 100+ Inovadoras em TI. Contudo, Totvs e a Tecban destacaram-se tanto que ficaram entre as dez primeiras colocadas do ranking geral (leia mais nas páginas 26 e 32, respectivamente). De forma geral, apesar de serem unânimes em afirmar que a estratégia de inovação de TI está definida (66,7% de respostas positivas), as empresas do setor se dividem no que diz respeito à formalização de sua atualização e de sua aplicação. Além disso, na maioria delas, a estratégia não é ratificada por todas as áreas da organização, nem é formalmente comunicada a elas (66,7% de respostas negativas para ambas as afirmações). É o caso da SAP, na qual a estratégia de inovação, o programa

86

lay_segmentos_tecnologia 86

chamado Bring Everyday Solutions Together (Best), é desenvolvida e gerida pela área de TI em nível das Américas. Criado há cerca de três anos, o projeto ganhou novos contornos em 2008. “A idéia não mudou, mas o processo sim, para pegarmos mais comprometimento da diretoria, de quem dá as idéias”, comenta Fernando Winarski, gerente de TI da SAP Brasil, que, no ano passado, estava em segundo lugar na categoria (14º no geral) e caiu para terceiro no setor e 101º no total. Atualmente, três projetos estão em avaliação pelo comitê do Best, mas Winarski admite que o número de idéias está baixo, principalmente por conta do processo de integração com a Business Objects – comprada em outubro de 2007 por US$ 6,8 bilhões – que está tomando muito tempo dos profissionais de TI. No entanto, o gerente acredita que a partir de 2009 ele deve começar a deslanchar. O objetivo é atingir a meta de algo entre cinco a dez novas idéias propostas a cada três meses. Para

isso, foram padronizadas as formas de apresentação e exposição, a premiação oferecida e elegeu-se um novo grupo para coordenar o projeto, que passou a ser responsabilidade de um membro da equipe de Winarski no Brasil. “Ele concentra todo o trabalho, olha se as idéias estão de acordo, manda para o comitê, chama reuniões”, explica. Enquanto o programa trilha seu caminho, tendo até a possibilidade de ser levado para o resto da companhia, o gerente tem focado o trabalho na automação de ambientes da SAP Brasil. “Hoje, temos três salas e dois auditórios em que somente com um painel touch screen a pessoa comanda todos os recursos.” A proposta é reduzir a necessidade de deslocamento do pessoal de TI para auxiliar no uso destes ambientes, permitindo que os profissionais dediquem seu tempo a projetos de maior impacto e visibilidade para a companhia, como o Best. O processo já estava nos planos, mas acabou sendo acelerado pela InformationWeek Brasil

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agres mudança da sede da SAP Brasil – que saiu de uma área de 4,8 mil m² para outra de 5,5 mil m². Com isso, Winarski aproveitou para repensar layout, disposição de cabeamento e conectores, que geram muitos chamados de suporte. “A estrutura foi pensada com visão de dez anos, então, procuramos uma infra que sustente isso”, conta. Cabeamento de categoria 6A, sistema de combate a incêndio com gás FM-200 e biometria para acesso ao data center foram alguns dos investimentos feitos com esta visão de longo prazo.

SOA A Siemens Entreprise Communications (SEC), quarta na categoria e 116ª no ranking, está seguindo um caminho parecido com o da SAP. Segundo seu gerente-geral de TI, Jones Bertoli Pimentel, a idéia é compartilhar um pouco mais com os usuários finais a criação de novos fluxos de trabalho usando a arquite-

Das seis empresas inscritas, apenas duas ficaram entre As 100+ Inovadoras em TI tura orientada a serviços (SOA). “É uma inovação que deixa o cliente mais independente para criar suas próprias rotinas sem precisar envolver a TI para desenvolver”, explica, citando que 40 objetos estarão disponíveis para uso. Ao contrário da SAP, a SEC não tem um projeto de inovação da área de TI, ela se utiliza do programa da Siemens, o Idéias, Impulsos e Incentivos ou 3i. O conceito de SOA é um subproduto do projeto de garantia do desempenho no supply chain da fábrica de Curitiba (PR) que a SEC acaba de colocar em produção com o objetivo de gerenciar o trabalho na planta, para assegurar a qualidade final dos produtos, com indicadores de desempenho e métricas apontadas. Baseada em SOA, a ferramenta permite ainda a integração com outros sistemas, como o ERP da SAP, para consulta de dados. De acordo com Pimentel, a TI da SEC hoje é uma mistura de pro-

Serviços: Tecnologia Posição no segmento

Ranking geral

1

4

Totvs

Weber Canova

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

2

6

Tecban

Lisias Lauretti

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

3

101

SAP Brasil

Fernando Winarski

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4

116

SEC

Jones Bertoli Pimentel

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

5

127

Fundação CPQD

Mauricio Vianna

De R$ 101 milhões a R$250 milhões

Outubro de 2008

lay_segmentos_tecnologia 87

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

vedor de infra-estrutura e direcionadora do negócio. Spin-off da alemã Siemens, a empresa ficou em compasso de espera, nos últimos dois anos, em algumas decisões de prazo mais longo. Agora, depois de anunciada a joint venture com o Gores Group – controlador da Enterasys –, está em curso o processo de definição das diretrizes globais de TI da companhia. “Minha expectativa pessoal é de que em um cenário novo, vamos ter mais condições de contribuir com a empresa.” Nesse processo, Pimentel, também responsável pela TI na América Latina, tem participado ativamente e colocado suas experiências como referência. Um exemplo é o uso da virtualização nos data centers. Em 2007, quando os sistemas da SEC foram separados dos da Siemens, a região saiu na frente dentro do grupo no uso da tecnologia. A experiência serviu de base para a decisão de torná-la um padrão global da SEC. “O foco é que a TI seja motivadora, que traga as melhores práticas para a companhia”, enfatiza o gerente. E o trabalho precisa ser bem-feito, já que, atualmente, entre as empresas participantes de As 100+ no setor de tecnologia, a TI ainda é vista como um centro de iwb custo e não de investimento.

87

10/17/08 8:14:46 PM


Segmentos

Serviços: telecomunicações

e s p e c i a l

lugar

Para acompanhar

o dinamismo Gustavo Brigatto

Principal desafio das telcos neste ano, a portabilidade numérica trouxe mudanças profundas nos sistemas Inovar no uso da tecnologia para oferecer novos e melhores serviços para os clientes é um imperativo para as empresas do setor de telecomunicações que fica evidente no estudo As 100+ Inovadoras. “Não há processo de inovação sem TI”, enfatiza Ricardo Santoro, diretor de tecnologia da operadora Claro, que entrou no ranking da pesquisa neste ano ocupando a 73ª posição no geral e a terceira na categoria. À frente dela no setor ficaram a Embratel (66º lugar) e Brasil Telecom (44º), que caiu um pouco na classificação geral comparado ao ano passado (era 39ª colocada), mas se destacou no segmento, assumindo a liderança. Na metade das empresas participantes do estudo existe um treinamento contínuo para a gestão da inovação; para cada quatro em cinco (83,3%) existem pessoas especialmente dedicadas à pesquisa e ao desenvolvimento – no ranking geral os números ficam em 17% e 43,4%, respectivamente. E, para absoluta-

88

lay_segmentos_telecom 88

mente todas as empresas do setor, a TI deve suportar o negócio, sendo que o item que melhor representa o critério de desempenho de TI para a organização divide-se igualitariamente entre e a satisfação dos clientes, a redução de custos e a agilidade corporativa e a adaptabilidade. Neste ano, o principal desafio do setor foi a implantação da portabilidade numérica, que começou a funcionar em 1º de setembro em 11 DDDs. Para Dante Nardelli, diretor de tecnologia e planejamento técnico da Brasil Telecom, além das trocas de sistemas, a questão que mais impactou o processo foi operacional. “A

portabilidade conta com uma janela de duas horas para que o telefone seja desligado de uma operadora e ligado na outra. Isso pode ocorrer na madrugada, noite ou fim de semana. Mas, se eu tinha um processo que parava o sistema para backup, por exemplo, eu tive de adequá-lo para preservar a portabilidade”, detalha. Santoro, CIO da Claro, cita uma mudança semelhante. A operadora identificava seus clientes pelos primeiros quatro dígitos do telefone, porém, a partir do momento em que isto não tem mais peso, o processo teve de ser reformulado. “Preciso consultar uma base para ver quem é

Serviços: Telecom Posição no segmento

Ranking geral

1

44

Brasil Telecom

Dante Nardelli Junior

Mais de R$ 15,1 bilhões

2

66

Embratel

Antônio Sandoval

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3

73

Claro

Ricardo Santoro

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

4

93

Ericsson

Ana Cláudia Martins

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5

94

CTBC

Jose Antonio Fechio*

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

Empresa

Principal executivo de TI

Faturamento 2007

*Jean Carlos Borges substituiu Fechio no começo de outubro

InformationWeek Brasil

10/20/08 4:43:00 PM


o

cliente, mudar o sistema de tarifação para ver quanto vai cobrar. Também tem a parte dos sistemas de vendas e de atendimento, porque o cliente pode pedir a portabilidade e desistir no caminho, e há uma série de documentos que ele precisa entregar quando faz a opção”, completa.

Projetos Mas não somente a portabilidade conferiu trabalho para as equipes de TI. Na Brasil Telecom, os esforços estiveram direcionados à convergência dos sistemas de faturamento para o lançamento do Pluriuso, plano que permite que os minutos contratados sejam utilizados tanto em aparelhos fixos quanto móveis da operadora. De acordo com Nardelli, isto exigiu

Outubro de 2008

lay_segmentos_telecom 89

uma revolução no processo e também acarretou grandes mudanças no relacionamento com o cliente. Já na Claro, o trabalho esteve voltado à adoção da arquitetura orientada a serviço (SOA) nos sistemas de atendimento e vendas. Com isto, a proposta é sair de 12 e sete aplicações, respectivamente, para apenas uma em cada área. De acordo com Santoro, dentro de cada uma são desenvolvidos 137 serviços, sendo 97 comuns. Os códigos já desenvolvidos e os componentes reutilizáveis permitirão mais agilidade na criação de serviços que estão sendo estruturados, como o auto-atendimento e a loja virtual. Nas duas operadoras, o processo de inovação é realizado por equi-

“Não há processo de inovação sem TI”, Santoro, da Claro pes distintas ligadas à TI. Na Brasil Telecom, são quase 20 pessoas que se dedicam à pesquisa e ao desenvolvimento, além de participar de organismos internacionais de padronização para estudar novas tecnologias. Na Claro, são três os responsáveis pela realização de provas de conceito (POCs), uma estratégia apoiada diretamente pelo presidente da operadora. A aplicação formal da estratégia de inovação é uma realidade para 83,3% das empresas deste setor, frente a 64,8% na tabulação iwb geral da pesquisa.

89

10/16/08 6:59:37 PM


Categoria PME e

s

PME º

Wiki para e pec

i

a

l

pequenas e médias empresas

lugar

Ligia Sanchez

Ricardo Benichio

Ci&T vence a categoria PME com projeto de blogs e redes sociais corporativos

Pimentel, da Ci&T: “A iniciativa permite a integração entre colaboradores, academia e clientes dentro de um mesmo contexto”

90

lay_segmentos_PME 90

InformationWeek Brasil

10/16/08 2:44:00 PM


ra estruturar

to

Enquanto o mercado e o jornalismo debatem sobre a melhor forma de abordar a blogosfera e os recursos wiki, a Ci&T avança rapidamente no uso destas ferramentas como forma de incentivar a colaboração interna e aperfeiçoar a comunicação corporativa. A empresa de tecnologia da informação, que venceu a categoria pequenas e médias empresas (PME) de As 100+ Inovadoras em TI, foi reconhecida por um projeto que incorporou à intranet corporativa os recursos de blog e redes sociais da chamada Web 2.0. De um canal tradicionalmente unidirecional, acessado pelos funcionários meramente para busca de informações, a intranet tornou-se um ambiente de colaboração e relacionamento, propiciando trocas que melhoram a qualidade e o desempenho profissional. Já são cerca de 70 blogs divididos por diferentes temáticas corporativas que formam a chamada IZ. No campo superior direito da página, o usuário pode conferir os posts mais recentes e mais populares, medição feita pelo número de comentários. Todo o conteúdo é produzido espontaneamente pelos próprios trabalhadores, com boa dose de Outubro de 2008

lay_segmentos_PME 91

descontração: assim encontra-se o blog da unidade norte-americana da empresa chamado de “Born to be Wild” e o “Carioca da Gema”, do Rio de Janeiro. Isso sem contar a categoria de blogs informais, que reúne uma variedade de temas, começando pela happy hour, passando por cultura e cidadania e uma das paixões muito freqüente entre profissionais de TI: games. O fenômeno dos blogs já ultrapassa as fronteiras da intranet, abrindo-se não apenas ao ecossistema de parceiros e clientes, mas também ao mercado em geral: no site da Ci&T figuram seis blogs de temas diversos, entre eles o “Nossa Gente”, criado em setembro pela área de recursos humanos da empresa em busca de um relacionamento mais informal com a comunidade. “Trata-se de uma questão cultural, então, avançamos em sua utilização ao longo do processo, ainda recente”, conta Flávio Pimentel, diretor de inovação corporativa. Com o decorrer da implementação dos blogs, o executivo percebeu que, apesar do relacionamento e da colaboração, eles não propiciavam informações estruturadas para o negócio. “Partimos então para o desenvolvimento da WikiZ, baseada no

iwb

91

10/16/08 2:41:21 PM


Categoria PME e

s

pec

i

a

l

lugar

Conteúdo é produzido espontaneamente pelos próprios trabalhadores;

blogs estão divididos

por diferentes temáticas

corporativas conceito de rede social”, descreve o diretor. É um ambiente também inserido na intranet corporativa, com acesso restrito e organizado por categorias e projetos. Assim, uma rede social de determinado projeto será compartilhada apenas pelos profissionais da Ci&T envolvidos, podendo contar com a participação dos clientes. Recursos de vídeo, imagens e troca de arquivos estão disponíveis para facilitar e impulsionar as necessidades dos usuários.

Inovação versus P&D Para uma empresa de médio porte, com projeção de faturar R$ 54 milhões em 2008 e 520 colaboPosição final

92

lay_segmentos_PME 92

radores, a Ci&T trabalha o novo com uma abordagem de grande companhia. A inovação foi estruturada em um programa corporativo com mecanismos para permitir que as idéias e sugestões dos colaboradores sejam refletidas em resultados – buscando principalmente a percepção da empresa como diferenciada em relação aos concorrentes. O projeto teve início no primeiro trimestre de 2007, quando Flávio Pimentel chegou à companhia. Uma de suas missões foi a de separar a pesquisa e desenvolvimento de inovação, delimitando as diferenças e o alcance de ambos os campos de atuação. Explica-se: os sócios da Ci&T são

Empresa

Pontuação final

1

CI&T

7.57

2

SOCIEDADE AGOSTINIANA DE EDUCAÇÃO

6.95

2

PLANEJAR INFORMÁTICA E CERTIFICAÇÃO

6.95

3

IFTNET INTERNET PROVIDER

6.73

4

COMPULOG SOFTWARE SOLUTION

6.46

5

BRSCAN TECNOLOGIA E PROCESSAMENTO DE DADOS

6.44

6

PRATI, DONADUZZI & CIA

6.40

7

ITC TREASURY SA

6.32

8

ASSOCIAÇÃO DO SANATÓRIO SÍRIO

6.09

9

CENTRO DE COMPUTAÇÃO ELETRÔNICA - USP

6.08

10

NETWALK TELECOMUNICAÇÕES

6.07

11

CNPBRASIL CONSULTORIA E INFORMAÇÃO

5.98

12

THALES INFORMATION SYSTEMS

5.90

13

AIRWIRE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO

5.86

14

ELETROMÓVEIS COLOMBINI

5.82

15

WEB FOUNDATIONS INFORMÁTICA

5.72

ex-alunos da Universidade de Campinas e mantiveram relação com a Unicamp, sendo que o primeiro laboratório de inovação em software da universidade hoje integra o Ci&T Labs. O programa trabalha em seis grandes frentes de ações: painéis físicos espalhados pela empresa para exposição e debates de sugestões; idéias mais estruturadas; incentivo à criação de novos empreendimentos – baseado na boa experiência do spin-off da Digital Assets, em 2006 – ; canais de comunicação, como a própria intranet; fóruns de inovação que reúnem clientes, pesquisadores e profissionais; e o reconhecimento de toda essa ação, por meio de premiações, por exemplo. “A iniciativa está focada em inovação para todas as partes da empresa, permitindo a integração entre colaboradores, academia e clientes dentro de um mesmo contexto, e buscando diversas formas de gerar resultados concretos”, esclarece Pimentel. Um dos pontos priorizados pela empresa foi manter a espontaneidade dos colaboradores para evitar a burocracia da hierarquização. O que não significa abrir mão de processos e medidas concretas que encaminham a inovação para resultados. “Tudo tem de ser mapeado para os negócios da empresa, seja no estratégico, em oportunidades ou na criação de novos iwb empreendimentos.” InformationWeek Brasil

10/17/08 8:19:42 PM


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