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文賞 第十三期

柳井正有一套三年理論,公司每三年一定會遇到成長瓶頸,用同一 套邏輯無法成功,必須改變模式。他堅信所謂成功,就是變得保守

「成功之時,就是失敗的起點」

Uniqlo社長柳井正:成功一日就丟(下)

安定志向是一種病嗎?

日本平價服飾席捲世界的成功秘訣? 


Uniqlo社長柳井正 成功一日就丟(下)! 商業週刊 2010/07/18

立志要做第一的柳井社長,在父親的離 世後,又會遇到什麼挑戰呢?

UNIQLO台灣店開幕,引發排隊人潮!


......續上期 徵求批評,上萬封信罵出好品質 在潑冷水中成長,他學會冷靜的看待自己,找出 成功中包藏失敗的芽。 一次徵求批評的舉動在業界引發話題。九五年, Uniqlo業績正好,他卻在媒體刊登「誰能講出Uniqlo 壞話,我就給他一百萬。」Uniqlo全球溝通部部長真 英郎解釋,日本人很少直接反映意見,必須設計誘 因,才能得知顧客真正心聲。 結果,批評信如雪片般飛來,一萬封回信多數指 向品質問題:「洗了兩回腋下就破了」、「T-shirt洗 一次領口都鬆掉,爛死了」、「樣式是歐巴桑才會穿 的吧!」Uniqlo最後選出批評最透徹的客戶奉送一百 萬日圓。 這些批評讓他知道Uniqlo產品不夠水準。看業績 彷彿成功,看品質卻是失敗。而從小摸著西裝料長大 的柳井正,很難容忍自身品牌被視為品質不佳,他決 心做到「便宜且品質好」。 「面對失敗,或把它丟到一邊,全看經營者,」 他說:「每個人都討厭失敗,如果你把它蓋上蓋子埋 葬,你只會重複同一種失敗。失敗不只讓你受傷,失 敗一定會蘊含下一次成功的芽,一邊思考一邊修正, 才不會有致命的失敗。」 如何提高品質?當時日本成衣業都是透過商社買 賣,品質和價格都由商社決定,優點是品牌商不必承 擔庫存風險;但柳井正決定全面跳過中間商,直接赴

中國挑選製造商,此舉引起商社反彈,並讓Uniqlo暴 露在高庫存的風險中。 如何降低風險?柳井正用兩方案因應,其一,以 基本款為主,贏在素材與機能而非流行感,不求款 多,卻要大賣;其二,全部開直營店,透過店長迅速 掌握顧客需求,並精確運用客服中心即時反映市場資 訊。 品質的第一戰是刷毛外套(Fleece)。當年一件 刷毛外套約五千日圓起跳,限登山時穿,顏色只有藍 紅色系,柳井正希望把它的價格與使用都大眾化。 剛開始研發時,布料不保濕、光澤度不好,直到 柳井正率一級主管赴日本纖維大廠「東麗」公司請求 合作,取得原料後到印尼紡紗、中國縫製,把fleece


延伸閱讀 成功一日就可捨棄 柳井正 9789861854984

評、勇於嘗試、接受失敗的勇氣。去年,柳井正 在《成功一日便可捨棄》這本書中,分析當年他 重回舞台的想法:

「也許跟世間一般的看法完

全相反,年輕的玉塚是安定派,我是激進派,玉 塚所做的確實很踏實,但我們是要在全球活動的 企業,他這樣會危及公司革新,我不想讓Uniqlo 成為一間普通的公司。」「我不管在營業額急減 時,還是Uniqlo變有名的時期,都認為應該要挑 戰。」 柳井正有一套三年理論,公司每三年一定會 遇到成長瓶頸,用同一套邏輯無法成功,必須改 變模式。他堅信所謂成功,就是變得保守,「成 功之時,就是失敗的起點。」

「下次可以不用來了」  實力至上,高階主管不成長也降級 回任後,柳井正展開一連串組織改革,最令 業界驚訝的有兩點:一、每年和高階經理人簽 約,業績和獎金連動,業績未符者降級減薪。 二、○八年他把一批執行役員(社長以下最高階 主管)降成部長。 在日本,主管通常升了就不會降。真英郎分 析:「社長(柳井正)採取實力主義,就像日本


瑞典斯德哥爾摩市立圖書館 不過,《經濟學人》(The

Economist)明

白點出:「他(柳井正)可能是公司的問題之 一,要找到跟他一樣聰明的策略者和不可思議的 流行敏銳度,相當困難。」「對於細節的掌控, 讓很多優秀的經理人離開公司,讓計畫交棒的柳 井正幾乎沒有接任者。」 時間一分一秒逼近,他如何在四年內培養出 足堪登上「世界第一」的接班團隊?將是這位自 評七十分的企業CEO,追求一百分過程中,最大 的挑戰。 [END]

議題思考 1.我們該如何定義「成功」呢?是學業成績、人際關係、還是人品? 2.你認同柳井社長「凡事只求第一的」哲學嗎? 3.你喜歡追求流行、設計感,或是實用至上呢?


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