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MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL HORTOFRUTÍCOLA 2010


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN

5

I

CAPACIDAD EMPRENDEDORA

1.1 1.2

Capacidad Emprendedora Características Empresariales Personales a) Capacidad de Logro b) Capacidad de Planificación c) Capacidad de Competencia ¿Por qué los emprendedores fracasan? Las 20 Trampas según James W. Halloran De Agricultor a Empresario Agrícola El Empresario Agrícola Características de Empresario Agrícola ¿Qué hay que hacer para ser Empresario Agrícola?

7 7 7

1.3 1.4 1.4.1

II

POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN DE NEGOCIOS

2.1 2.2

8 razones para escribir un plan de negocios ¿Por qué la idea innovadora es tan importante?

III

ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Área de Dirección General de la Empresa Área de Producción Área de Finanzas Área de Recursos Humanos Área de Marketing y Ventas

IV

PLAN DE MARKETING Y VENTAS

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Descripción del Producto Comparación del Producto/Servicios, con sus competidores Ubicación del Negocio Principales Clientes Precio de Venta Estimado de Ventas Medidas Promocionales Presupuesto de Marketing

V

PLAN OPERATIVO O PROCESO PRODUCTIVO

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Descripción del Proceso Operativo Inversión Fija y su Mantenimiento Capacidad Planificada Tipos de Materia Prima Necesarias Detalle de Materia Prima Detalle de Mano de Obra Necesaria Gastos Generales y Operativos Costo Operativo Total y Unitario

9 9

11 11 11 13 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 19 20 21 3


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

VI

PLAN DE GESTIÓN

6.1 6.2

Diagnóstico: Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades La Planificación: Misión, Visión, Los Valores

22 22 23

VII

FORMA DE LA EMPRESA, CLASIFICACIONES

25

7.1 7.2

a) Según el sector de la actividad económica b) Según el grado de participación del estado en su propiedad c) Según la racionalidad de los propietarios d) Según el tipo de constitución jurídica e) Según la clasificación de CORFO Iniciación de Actividades Timbraje de Documentos

27 29

VIII PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

4

8.6 8.7 8.8 8.9

Procedimientos contables La cuenta Tipos de cuentas Tratamientos de cuentas Balance y Estado de Resultado a) Balance General Tabulado b) Balance Clasificado c) Estado de Resultados Información financiera Punto de equilibrio Elaboración de flujo de caja Impuesto al valor agregado

IX

ACERCÁNDONOS A LA IDEA DE EXPORTADOR

32 32 32 33 33 34

37 39 41 44 46


INTRODUCCIÓN La agricultura es una actividad económica importante para todos los países, ya sea como una forma de representar su cultura, como también para establecer autonomía, o derechamente como parte de la actividad económica del país. En el contexto nacional la agricultura es una de las actividades que más aporta a la economía, ya que genera anualmente más de un millón de empleos (permanentes y temporales) y más de 3.500 millones de dólares de retorno por concepto de exportaciones. De acuerdo a la teoría económica, el empresario persigue un objetivo básico que es maximizar las utilidades, pero a diferencia de esto el empresario agrícola no responde exclusivamente a estímulos de mercados para desarrollar su actividad, ya que ellos sienten la actividad como una forma de vida más que como una actividad económica. En este contexto el PTI Hortofrutícola de la Región Metropolitana, se ha preocupado de ir entregando herramientas que ayuden a los agricultores a mejorar su gestión empresarial y la toma de decisiones, lo que lleva a los agricultores a rentabilizar de mejor manera sus inversiones. Nuestra idea es transformar a los agricultores en verdaderos empresarios del agro, sin que estos pierdan su esencia y su forma de ver y enfrentar la actividad. Por este motivo hemos desarrollado este texto denominado Manual de Gestión Empresarial Hortofrutícola, el cual tiene como objetivo ir explicando paso a paso que debe hacer un agricultor para mejorar la gestión en su empresa y así disminuir las pérdidas generadas por este motivo. Lo importante es poder mostrar que para que la empresa sea eficiente, no solo debemos preocuparnos de la producción, sino que además debemos tener una empresa sana administrativa y financieramente, que genere confianzas y que nos permita proyectarnos en el tiempo, abordando temas tan relevantes como la planificación, costos, formalización nociones de contabilidad, control y análisis de registros; lo que le permitirá tomar decisiones adecuadas y oportunas para el buen desempeño de su empresa, de manera de lograr ventajas comparativas en su accionar.

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MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

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I

CAPACIDADES EMPRENDEDORAS

1.1

CAPACIDADES EMPRENDEDORAS

Para llevar a cabo cualquier actividad, sea ésta dependiente y sobre todo independiente, es necesario seguir ciertos principios que nos ayudarán a tener un mejor ordenamiento de los proyectos. Tener iniciativa y emprendimiento es enfrentar flexiblemente situaciones nuevas, presentar recursos, ideas y métodos innovadores, concretándolos en acciones tendientes a crear un nuevo orden. Aplicado al mundo laboral, la iniciativa se refiere a poder desempeñarse en medios cambiantes, ya sea adaptándose y/o proponiendo cambios necesarios para elaborar productos o servicios de acuerdo a los requerimientos del mercado. Por su parte, el emprendimiento tiene dos connotaciones: la de acometer un proyecto en forma independiente y la de hacerlo desde un puesto de trabajo en una organización.

(2) PERSISTENCIA: Toma acciones repetidas o diferentes para sobrepasar un obstáculo. Hace un sacrificio personal o realiza un gasto extraordinario para completar un trabajo. Se mantiene fiel a su propio juicio frente a la oposición o la falta de éxito inmediato. (3) COMPROMISO CON EL CONTRATO DE TRABAJO: Acepta plena responsabilidad por los problemas derivados de contemplar un trabajo para los clientes. Permanece junto con los operarios o en su lugar para completar un trabajo. Expresa su responsabilidad para la satisfacción del cliente. (4) DEMANDA POR CALIDAD Y EFICIENCIA:

En nuestro enfoque entenderemos que en ambos casos se trata de la capacidad de llevar adelante desafíos que satisfagan necesidades en forma eficiente.

Actúa para alcanzar o sobrepasar los estándares existentes de excelencia o mejorar sus performances anteriores.

Definición de iniciativa y emprendimiento:

Se esfuerza para hacer las cosas mejor, más rápido y al menor costo.

• Adaptarse a nuevas situaciones. • Ser creativo(a). • Traducir ideas en acciones.

1.2

CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES PERSONALES (CEP)

A. CAPACIDAD DE LOGRO (1) BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES: Identifica y actúa en búsqueda de nuevas oportunidades de negocios o dentro del negocio. Busca oportunidades inusuales para obtener financiamiento. Equipos, terrenos, mano de obra o asesoramiento.

(5) TOMA DE RIESGOS: Asume riesgos moderados. Da preferencia a situaciones que envuelvan riesgos moderados.

B. CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN (6) ESTABLECIMIENTO DE METAS: Establece objetivos claros y específicos a corto plazo. Establece objetivos claros a largo plazo. (7) BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN: Busca personalmente informaciones acerca de clientes, proveedores y competidores. 7


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Consulta especialistas en asesoría empresarial y técnica. Utiliza contactos o redes de información para obtener información útil.

C. CAPACIDAD DE COMPETENCIA (9) PERSUACIÓN Y ELABORACIÓN DE REDES DE APOYO:

(8) PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA Y CONTROL:

Usa estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a otros. Aprovecha contactos comerciales y personales para lograr sus objetivos.

Desarrolla y usa una planificación lógica y escalonada para lograr sus objetivos. Evalúa alternativas.

(10) AUTOCONFIANZA:

Controla el desarrollo de su Empresa y pasa a una estrategia alternativa -si fuese necesariopara lograr sus objetivos.

Posee una fuerte creencia en sí mismo y en sus habilidades. Expresa autoconfianza acerca de sus habilidades frente a la necesidad de completar una tarea difícil o hacer frente a un desafío.

EL SUPER EMPRESARIO Cerebro que desarrolle la creatividad e ideas nuevas en su empresa. Ojos para ver más allá del corto plazo.

Oidos para informarse de todo lo que sucede a su alrededor.

Olfato para buscar oportunidad de negocios.

Boca para comunicar las ventajas de sus productos o servicios. Manos y brazos como herramientas para el logro de sus metas y objetivos.

Piernas y pies para llevarlo por el camino de la prosperidad y el desarrollo.

8


1.3

¿POR QUÉ LOS EMPRENDEDORES FRACASAN?

LAS 20 TRAMPAS SEGÚN JAMES W. HALLORAN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

1.4

Elegir un negocio incompatible con sus experiencias y sus intereses Expectativas no realistas en cuanto a los retornos del negocio Plan de negocio superficial o hecho por terceros Previsiones imprecisas de ventas Mala localización del negocio Contratos de alquiler mal hechos Esquemas inadecuados de financiamiento Estructuras organizacionales inadecuadas Pérdida de foco en el mercado-meta Errores en proyectos fuera de la ley Uso de técnicas inadecuadas de ventas Establecer precios equivocados Gestión inadecuada del personal Centralizar la gestión financiera en la caja Permitir que el contador administre el negocio Planificación ineficiente de los stocks Gestión centrada en el día a día Expansiones sin criterios adecuados Creer que ser empresario es poner los otros a trabajar

DE AGRICULTOR A EMPRESARIO AGRÍCOLA

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MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Los productos agrícolas tienen la finalidad de satisfacer una de las necesidades básicas más importantes para la sobrevivencia humana, “La alimentación”. Pero abastecer de alimentos a la población se ha vuelto cada vez más complejo y la producción debe ir adaptándose a los nuevos requerimientos. Ya no es factible sólo realizar esta actividad porque mi abuelo o padre así lo hicieron antes, ahora en estos tiempos el mercado es más exigente, los clientes compran los productos agrícolas que necesitan, lejos del lugar en donde éstos se producen y, a veces, varios días después. Como las cosechas se concentran en determinados períodos del año y muchos de estos productos son de rápida descomposición, además de ser transportados para acercarlos al lugar donde se los necesita, deben pasar por procesos de tratamiento o elaboración para alargar su período de duración. De esta manera, un producto que ha sido, por ejemplo, enfriado, congelado o deshidratado, puede estar disponible por un tiempo más prolongado hasta que el consumidor final lo reciba. El desarrollo de la tecnología y de la competencia en el mercado, permiten que al cliente se le puedan ofrecer varias alternativas de consumo, entre las que puede elegir la que más le acomoda. Así, él ya no compra un alimento sólo para satisfacer su necesidad de alimentación, sino también una gran cantidad de deseos relacionados con el producto: calidad, comodidad, variedad de sabores, deseos de adelgazar, precios especiales, servicios agregados, etc. Muchas veces, incluso, un producto es preferido por la publicidad que se ha hecho de él o por su aspecto externo. Lo que los clientes compran también está muy relacionado con los ingresos que perciben. Hay clientes que prefieren productos muy especiales como berries, queso de cabra o alimentos orgánicos, y están dispuestos a pagar un alto precio por ellos. Dicho lo anterior, actualmente muchos agricultores pequeños han visto una oportunidad en orientar su producción hacia estos clientes y de esta forma profesionalizar su labor.

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CARACTERÍSTICAS DEL EMPRESARIO AGRÍCOLA •

Orientar la actividad agrícola hacia la producción, hacia el mercado.

Planear sus operaciones en base a un mínimo de 2 ó 3 años.

Utilizar la tecnología para maximizar rendimientos, reducir costos unitarios de producción, programar las siembrascosechas y reducir los riesgos.

Diversificar los cultivos, mercados y compradores.

Mantener registros y conocer sus costos.

¿QUÉ HAY QUE HACER PARA SER UN EMPRESARIO AGRÍCOLA? •

Ser dirigido por el mercado: Sembrar lo que el mercado requiere, cuando y como, conocer nuestro mercado y los compradores antes de sembrar, si es posible firmar contratos.

Hacer planes de predio, de inversión, de retorno en inversión, conocer costos unitarios y no sobrepasar sus capacidades técnicas, financieras o de disponibilidad de infraestructura (incluyendo el agua).

Conocer y utilizar tecnología y sistemas de producción necesarias para cumplir con los requerimientos de mercado, para reducir riesgos al mínimo y tener la capacidad de responder a los cambios.

Tener una visión del campo como una operación integral de largo plazo y no en un solo cultivo de 4 meses, asegurar la diversificación de cultivos y mercado.

Mantener registros de producción y de costos.


II. ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN DE NEGOCIOS?

2.1

8 RAZONES PARA ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS (David E. Gumpert)

1. Convencerse a uno mismo de la idea antes de realizar un compromiso financiero y personal significativo. 2. Obtener un préstamo del banco. 3. Atraer inversionistas potenciales.

Y si ya se encuentra administrando una pequeña o creciente empresa, necesitará pensar de manera innovadora para conservar la competitividad (¿Por qué el consumidor debe comprar su producto y no el de la tienda de al lado?).

Las pequeñas empresas prosperan con nuevas ideas y fracasan sin ellas. •

¿Ahora, dónde buscar ideas de negocios?

4. Convencer a otras compañías con las cuales desee formar alianzas.

-

Parta de intereses personales pasatiempos.

5. Explicar cómo funciona su empresa a las compañías con las cuales le gustaría establecer contratos a largo plazo.

-

Hay cosas de las cuales usted disfruta y de las que tal vez otros también disfruten.

6. Atraer empleados.

-

¿Le gusta trabajar con automóviles?

7. Ayudar a las fusiones o a las adquisiciones.

-

¿Es un buen cocinero?.

8. Asistir a los directivos para establecer metas y planificación a largo plazo.

-

¿Le encanta interactuar con la gente?.

Tal vez está dotado de una habilidad en particular. Sería más fácil mantener un interés a largo plazo en algo que a usted le guste y en lo que se sienta comprometido.

Observe a su alrededor las limitaciones en los productos o servicios ya existentes

-

¿Hace falta algo?

2.2. ¿POR QUÉ LA IDEA INNOVADORA ES TAN IMPORTANTE? •

Cuando se considera iniciar una empresa por cuenta propia, lo primero es tener ideas para esa empresa.

11


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

-

¿Le es posible satisfacer dicha necesidad?.

-

Por ejemplo, un servicio de alimentación para personas con necesidades especiales (niños en la escuela, vegetarianos, ancianos, personas que viven solas etc.).

Piense en nuevos giros a desarrollar para productos o servicios ya existentes.

Haga una lista de deseos.

-

¿Qué beneficio adicional podría ofrecer a un consumidor de un producto ya existente?.

-

¿Qué desearía tener que no esté disponible en el mercado en el momento actual?.

-

Cuando las máquinas para hacer pan se popularizaron, cierto número de compañías inventó sus propias mezclas especiales de ingredientes para pan, empacadas en tamaños apropiados de acuerdo con las características de las máquinas en cuestión.

Observe las empresas ya establecidas en la actualidad.

-

¿Cómo cambiarlas para mejorar sus servicios?.

-

Por ejemplo: Cómo obtener ropa limpia y seca en una hora, en vez de en unos días. O, qué sucedería si alguien necesitara reparar su automóvil pero no lo lleva al taller porque no puede quedarse sin transporte durante un día.

Considere las características de determinados productos.

-

¿Sería posible añadir características que proporcionen más beneficios al consumidor?.

-

¿O mejorar el producto?.

-

¿O agregar otros productos relacionados a la línea ya existente?.

-

Los detergentes para ropa y los cereales para el desayuno son famosos porque regularmente se anuncian como “nuevos y mejorados”. Los productos para el cuidado del cabello se venden, por ejemplo, como línea que abarca un champú complementario, un acondicionador y crema acondicionadora.

Haga una lluvia de ideas.

-

Otra oportunidad interesante son las lluvias de ideas. Son un grupo de personas

-

Un tipo particular de ropa que no se encuentre en ningún lado; un cuchillo que corte rebanadas perfectas de pan hecho en casa.

Piense en maneras nuevas y diferentes de usar productos ya existentes.

-

Vea con otra mirada algún servicio.

-

Por ejemplo, muchos profesionales llevan sus servicios adonde sus clientes están, entonces un peluquero podría llevar sus servicios a las empresas para que los empleados no pierdan el tiempo en una cita fuera de la oficina.

Observe el panorama social y vea cómo cambia.

-

¿Existe un producto o servicio que satisfaga determinada necesidad?.

-

Los “clubes sin alcohol para adolescentes han resultado populares para jóvenes de menos de 18 ó 21años.

-

Los diferentes servicios especializados en citas han tenido éxito al proporcionar a las personas una forma de conocer gente en una sociedad sin tiempo para nada.

Considere los avances tecnológicos y cómo afectan éstos los productos disponibles actuales.

-

¿Cómo utilizar las nuevas tecnologías para abastecer de nuevos y diferentes productos, o para proporcionar una forma diferente de obtener productos?.

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de los productos y los formatos de pedido, fotos de lo que se ofrece, etc., directamente en línea.

Existen ahora “tiendas” en Internet donde las personas ven las descripciones, las listas


pensando en conjunto sobre nuevos negocios, productos o servicios que puedan ser ofrecidos. -

-

Lo más importante de la lluvia de ideas es no analizar las ideas durante el proceso de generación, esto se hará después. Descubrirá que las ideas que genere a través de la lluvia de ideas, caerán dentro de una de las cuatro categorías básicas de innovación:

Un producto o servicio ya existente en un mercado existente.

Un nuevo producto o servicio en un mercado existente.

Un producto o servicio ya existente en un nuevo mercado.

Un nuevo producto o servicio en un nuevo mercado.

III ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Las actividades más importantes en la empresa, se dividen en Áreas Funcionales, por medio de las cuales se alcanzan las metas y objetivos de ésta. Generalmente una empresa consta de al menos 5 áreas funcionales básicas de trabajo. •

Área de Dirección General de la Empresa.

Área de Producción.

Área Contable y Financiera.

Área de Recursos Humanos.

Área de Marketing y Ventas.

3.1

ÁREA DE DIRECCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Ésta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el propietario. Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Además debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.

3.2

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Esta área de la empresa, comprende una serie

de actividades que se realizan con el fin de transformar las materias primas en productos. Sus tareas más importantes son decidir qué se va a producir y cómo se va a producir, según las necesidades del mercado.

3.3

ÁREA DE FINANZAS

En esta área, se realizan las acciones destinadas a administrar los recursos económicos que tiene la empresa, y a obtener los fondos que requiere todo el proceso. Su tarea principal es mantener la cantidad de recursos monetarios (dinero) necesarios para los gastos de operación y para las inversiones que se hagan; la contabilidad es una herramienta muy importante para esta área, la que analizaremos más adelante.

3.4

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

En esta área, se desarrollan las actividades asociadas al manejo de las personas que trabajan en la empresa. Su quehacer más importante es identificar a quienes pueden cumplir mejor cada una de las tareas; la comunicación entre quienes trabajan en la empresa; la capacitación, la motivación y recompensa del personal.

3.5

ÁREA DE MARKETING Y VENTAS

Esta área es la encargada de las funciones, capacidades y la estrategia de marketing del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la 13


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distribución del mismo y el punto de venta; la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas, o bien quien se

dedique a vender el producto de puerta en puerta, si esa es la forma de venta establecida en el negocio.

IV PLAN DE MARKETING O VENTAS Cómo hacer para que su producto o servicio: 1. Llegue a sus clientes. 2. De forma eficiente.

-

¿Qué otros factores y atractivos lo harán diferente de los productos/servicios de la competencia?

3. Generando los ingresos necesarios para mantener y hacer crecer a su empresa.

4.3

4.1

La ubicación del negocio es esencial tanto para reducir costos, como para aumentar las chances de que sus clientes vean su producto/servicio, o por lo menos conocerlo. En el caso de un negocio detallista o servicios personalizados, deberá estar cercano del mercado consumidor. En el caso de negocios productivos, tal vez sea mejor localizarse cerca de los proveedores de materia prima.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Describa sus productos o servicios. -

Facilite una breve descripción del (de los)producto(s), su tamaño, color, formato y surtido a ser ofrecidos.

-

Describa sus características, empleo y beneficios, así como si se trata de un producto nuevo o ya existente.

-

Haga una pequeña descripción del (de los) servicio(s) que usted va prestar, sus características técnicas, servicios complementarios a ser ofrecidos. Destaque cualidades, innovación en el servicio.

4.2

COMPARACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO CON SUS COMPETIDORES

¿Cómo se compara en calidad y precio con los competidores? -

14

servicios disponibles, o su precio será significativamente diferente al punto de facilitar las ventas?.

Al responder esta pregunta, determine características especiales de su producto/ servicio en el mercado.

-

¿Cuáles serán sus principales competidores?.

-

¿Tendrá mejor calidad que los productos/

UBICACIÓN DEL NEGOCIO

¿Dónde se ubicará el negocio? ¿Por qué?

Considere: fuentes de materia prima, mercado consumidor y canales de distribución, transporte, mano de obra eficiente y barata, proveedores, carreteras, energía, puertos, comunicaciones (ej.: correos, teléfono, fax, Internet).

4.4

PRINCIPALES CLIENTES

¿Para qué clientes ofrecerá sus productos/ servicios? ¿En qué mercado están? Los clientes a los cuales venderá, tienen características específicas que le permiten direccionar mejor sus ventas, y combinar su oferta con el gusto, las necesidades y deseos del cliente (ej.: sus características y perfil en términos de edad, sexo, ingresos, ¿cómo compra?, ¿cómo usa el producto/servicio? etc.). Usted no siempre puede vender para todo el mundo, así que una pregunta fundamental es: ¿cuál es el área del mercado seleccionada? para así enfocar mejor su trabajo de ventas. ¿Venderá a mayoristas, minoristas?


4.5

PRECIO DE VENTA

características, usted puede fijar un precio menor, mayor o igual al de sus competidores.

¿A qué precio venderá? Para qué venda tiene que tener un precio competitivo, eso quiere decir que su precio tiene que ser bueno, en comparación con sus competidores.

¡No se olvide de que sus precios deben cubrir sus costos! Usted debe obtener un margen de ganancia razonable (digamos 10 a 20 % sobre el costo total, es decir, el costo de marketing más el costo de producción, más el costo de administración, más el costo financiero). El costo final del producto por unidad se determina dividiendo el costo total del producto entre el número de unidades producidas. A esta cifra usted puede agregarle un margen de ganancia.

4.6

ESTIMADO DE VENTAS

¿Qué cantidad del producto se venderá? ¿Cuál es la facturación generada? Usted puede captar de manera realista su mercado y hacer un estimado de su meta de ventas (estimado de ventas) para los primeros 3 años de operación de su empresa. El primer estimado de ventas es, generalmente, una fracción del estimado de lo que usted realmente espera vender. Esto permite darse un margen por algún error al estimar el tamaño del mercado para su producto. En empresas de servicios de una forma general la cantidad es medible en horas/persona (ej.: en un taller mecánico) o en número de clientes atendidos (ej.: una peluquería).

Por otro lado, usted tiene que comparar sus precios con los del mercado. Sobre la base de la calidad de su producto/servicio y otras

Utilice el Cuadro 2:

Mes/Año

Volumen de Ventas (Unidades)

Valor de Facturación (Miles de $)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 15


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4.7

MEDIDAS PROMOCIONALES

¿Qué medidas promocionales se aplicarán para vender? La promoción es necesaria para atraer y convencer a los compradores para que compren su producto o servicio y no el de la competencia. En general, la promoción se divide en publicidad, promoción de venta y venta personal. Algunos ejemplos son:

16

Una advertencia. Estas actividades cuestan dinero, por lo tanto debe asegurarse que por cada medida promocional que adopte, existe un incremento previsible en las ventas. Sin un incremento de ventas justificable, el costo aumentará, y por lo tanto, aumentará el costo unitario. Asegúrese de incluir estos costos en su presupuesto de marketing.

Avisos publicitarios en la radio, periódicos, revistas, diarios locales.

Descuentos por volumen de compras.

Servicio oportuno, amable y eficiente a clientes.

Buena promoción que asegure una adecuada exhibición del producto.

¿Cuanto será necesario para promover y distribuir el producto o servicio?

Facilidades de crédito para clientes regulares.

Afiches, paneles, folletos y carteles de señales.

Para realizar las actividades promoción, usted incurrirá en gastos. Así que es importante que tenga un presupuesto de marketing que incluya el costo de publicidad, promoción, distribución y salarios de su fuerza de ventas (si la hubiera).

Muestras gratis y pruebas gratuitas.

Promociones “compre 1y lleve 2”.

Auspicio de espectáculos o actividades locales.

Participación en ferias y exhibiciones comerciales.

Venta personal.

4.8

PRESUPUESTO DE MARKETING

Identifique, además, comisiones sobre ventas: las empresas pagarán un porcentaje sobre las ventas a vendedores u otros profesionales.


V. PLAN OPERATIVO O PROCESO PRODUCTIVO Para que su producto o servicio llegue al mercado debemos preocuparnos por lo siguiente: 1. De qué equipos y espacio necesito. 2. Cuál es la mano de obra a ser empleada. 3. Qué materiales usará. 4. Cómo se organizará la operación. 5. Cuál el costo operativo. 5.1

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO OPERATIVO

Describa el proceso operativo que permitirá generar sus productos o servicios. Con la finalidad de saber cuales son los costos involucrados en la operación de su campo, es necesario seguir todo el proceso operativo e identificar como las materias primas son recibidas y paso a paso verlas transformadas a través de varias etapas productivas (ej.: sembrar, cultivar, cosechar, etc.), hasta el producto final. En el caso de servicios, para saber cuales son los costos (hoja de pago, mercaderías, materiales, equipos, supervisión) involucrados en la atención a clientes, es necesario seguir todo el proceso desde el primer contacto con el

cliente, forma de interacción con él, pasos de atención al cliente, recibimiento, etc.

La descripción del proceso no necesita ser extensa, pero debe cubrir todas las operaciones principales. Un cuadro con el flujo del proceso es una herramienta útil que representa el proceso de producción. Esto también aclarará el número de trabajadores que se necesita para cada etapa y que habilidades se requieren.

5.2

INVERSIÓN FIJA Y SU MANTENIMIENTO

¿Qué locales y maquinaria (inversión fija) se requieren y cuál sería su costo? ¿Cuánto gastará en su mantenimiento? En general, es mejor comenzar en una escala modesta, con un local pequeño y aún mejor, un espacio alquilado y la maquinaria mínima indispensable. Recuerde que si la demanda de su producto excede la capacidad de 8 horas (un turno) del equipo, se puede agregar un turno, en una etapa posterior o puede funcionar con sobretiempo después del horario normal. En especial, cuando se comienza un negocio, hay que ser muy cauto en la compra de bienes de capital y solamente comprar cuando el mercado es seguro.

Cuadro 4. Inversión Fija: Maquinarias, Herramientas e Instalaciones

Cantidad

Valor

Especificaciones

Propósitos

TOTAL 17


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5.3

CAPACIDAD PLANIFICADA

¿Cuánta capacidad se utilizará? Usar el 100% de capacidad, significa que el equipo funcionará 8 horas diarias, 6 días a la semana. Las fábricas trabajan en base a turnos de 8 horas diarias y utilizan su equipo sólo una parte de ese tiempo. Tome en cuenta fluctuaciones estacionales en el uso de la capacidad. Ej.: La fábrica de ladrillos, puede funcionar 24 horas al día durante la época de

construcción y puede cerrar por 6 meses en la época de lluvias. Esta situación se observa en la industria con más frecuencia. Pero, hay que buscar formas de medir su capacidad empleada; por ejemplo: hoteles (tasa de ocupación de los cuartos), restaurantes (tasa de ocupación de mesas), empresas de consultaría (porcentaje de horas cobradas a clientes), tiendas (ventas por metro cuadrado) etc.

Cuadro 5. Capacidad Planificada: Período

5.4

Porcentaje de Capacidad

- 1er. Año

%

- 2do. Año

%

- 3er. Año

%

TIPOS DE MATERIAS PRIMAS NECESARIOS/TIPOS DE MERCADERÍAS COMERCIALIZADAS

¿Cuáles son las necesidades de inventario de materias primas que necesitará?

5.5

¿Cuáles son las materias primas que necesitará y cuál es su disponibilidad a lo largo del año, por ejemplo, por estacionalidad?

¿Usted tiene en su campo el nivel de producción planeado?

-

Averigüe tipo, calidad y cantidad de materia prima necesaria.

Ahora averigüe, en términos generales, los tipos de materia prima. Por ejemplo, para confecciones: tela, botones, etc.

-

Averigüe la relación insumo-producción (coeficiente de conversión). Ej.: 1 kg. de queso fresco demanda 10 litros de leche. Determine el suyo de acuerdo con el metro cuadrado, kilo, piezas, etc., que producirá por mes. Además, indique si el material estará disponible todo el año.

-

En el caso del comercio al detalle las 20 mercaderías principales (las que venderá más).

Si usted va abrir un local comercial, debe pensar que tipos de mercaderías serán distribuidas en su tienda. Para los servicios, las materias primas, en general, no es un tema muy relevante. Pero aproveche y verifique los materiales necesarios para la prestación del servicio. Por ejemplo para un taller mecánico: aceite, tornillos, pequeñas piezas de uso común, etc. 18

DETALLE DE MATERIA PRIMA


Cuadro 6. Relación de Materiales, Cantidad Necesaria y Costo Unitario: Materia Prima

Precio Unitario de Materiales

Cantidad Necesaria

Costo Mensual

Observaciones

A. Materiales Directos

A. Materiales Directos

COSTO TOTAL DE MATERIALES

Costo por Período de Producción Materias Primas / Materiales

5.6

- 1er. Período

%

- 2do. Período

%

- 3er. Período

%

DETALLE DE LA MANO DE OBRA NECESARIA

¿Qué tipo de trabajadores necesitará y cuál es su disponibilidad a lo largo del año? Averigüe que tipo, calidad y cantidad necesitará de mano de obra. Haga un estimado de cuanto debe recibir cada trabajador mensualmente. El costo de la mano de obra debe incluir: el costo de mano de obra del salario básico, sueldo, beneficios

complementarios, licencias pagadas, comida, seguro social y médico etc. En algunos casos, la mano de obra se pagará por producción. Si este es el caso, estime la producción de un trabajador y multiplique este número por el precio pagado por producto producido. Vea si existe alguna época del año en que va a tener problemas para contratar o tendrá que pagar sueldos más altos. NO INCLUYA A NINGUNO DE LOS SOCIOS EN ESTA SECCIÓN. 19


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Cuadro 7. Costo de la Mano de Obra: Po

Tipo de Mano de Obra

Calificación

Cantidad

Total Salarios (mensual)

Total Beneficios Costo Total de Complementarios de Mano de Obra (mensual) (mensual)

1

Total P o 1

2

Total P o 2 (Total P o 1 Trabajadores nuevos P o 2)

3

Total P o 3 (Total P o Trabajadores nuevos P o 3)

5.7 GASTOS GENERALES OPERATIVOS ¿Cuáles son los gastos generales operativos? Los gastos generales incluyen costos como: arriendos del espacio, mantenimiento, reparaciones, costo de servicios básicos (agua, electricidad, personal de limpieza y mantenimiento). En el caso de la electricidad, si se usa en grandes cantidades y ésta depende 20

directamente del nivel de producción, debe ser considerada como materia prima en lugar de gasto general. Pero si la electricidad es sólo para alumbrar y para fines generales, entonces se considera gasto general. Sólo los costos como aquellos antes enumerados, que no cambian o varían mucho de acuerdo con el nivel de producción, son tratados bajo gastos generales.


Cuadro 8. Gastos Generales Operativos: Item de Gastos Generales

Valores mensuales para los años 1

2

3

A. Total Gastos Generales al Mes B. Gastos Generales al Año (12*A)

5.8

COSTO OPERATIVO TOTAL Y UNITARIO

¿Cuál es el costo operativo de su empresa? Simplemente haga la transferencia de los valores de los Cuadros 6, 7 y 8 para el cuadro 9.

Cuadro 9. Costo Operativo Total Item de Gastos Generales

Valores mensuales para los años 1

2

3

- Materiales (Cuadro 6)

- Mano de Obra (Cuadro 7)

- Gastos Operativos Generales (Cuadro 8) A. Total Costo Operativo al Mes B. Cantidad Vendida (Cuadro 2) C. Costo Operativo Unitario en $ (A / B)

21


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

VI PLAN DE GESTIÓN La gestión es la toma de decisiones en relación al funcionamiento de su empresa. Usted como responsable de ella y sin darse cuenta muchas veces, realiza una serie de tareas como planificar, organizar, controlar y dirigir funciones que si analizamos y desarrollamos individualmente podremos darnos cuenta que son funciones imprescindibles al momento de administrar una empresa.

LAS AMENAZAS

Planificar:

Cuál es la visión de largo plazo.

LAS FORTALEZAS

Organizar:

Que actividades son necesarias para poner la empresa en marcha.

Controlar:

Cuáles son los gastos administrativos.

Son todas aquellas ventajas que usted tiene como empresario agrícola, que le permiten competir en forma más ventajosa. Por ejemplo, el buen nivel de ventas que registra su empresa.

Dirigir:

Orientar y poner las pautas para realizar la tarea.

Pero antes de comenzar con el plan de gestión necesariamente debemos realizar un diagnóstico.

6.1

EL DIAGNÓSTICO

Si va a planificar un nuevo negocio o mejorar alguno que ya tiene, recuerde que el primer paso que debe dar es hacer un diagnóstico, es decir, un análisis de lo que ocurre en un determinado momento, tanto al exterior como al interior de su empresa, y cómo todo esto puede afectar el negocio que quiere desarrollar. Los datos que obtenga después de hacer este diagnóstico, le permitirán tomar decisiones informadas. Para ello, realice un análisis de las oportunidades y amenazas presentes al exterior de su empresa agrícola y de las fortalezas y debilidades presentes al interior de ella. • Al exterior de la empresa están:

LAS OPORTUNIDADES Son aquellas situaciones del entorno que favorecen su negocio. Se refieren, por ejemplo, a nuevos lugares donde vender su producto, nuevos programas de fomento y asistencia desarrollados en su localidad, etc. 22

Son aquellas situaciones del entorno que dificultan o ponen en peligro su negocio. Por ejemplo, la existencia de una competencia muy fuerte o la existencia de proveedores que hacen subir el precio de los insumos. • Al interior de la empresa están:

LAS DEBILIDADES Son todos aquellos aspectos negativos que están presentes en la empresa y que la ponen en una situación de desventaja. Por ejemplo, producción baja o productos que no responden a los requerimientos del mercado.

EJERCICIO PRÁCTICO Ahora le toca a usted: Entonces, tomando en cuenta su empresa o el negocio que usted quiere mejorar o emprender, haga el diagnóstico de la situación de su empresa agrícola, y determine las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades que tiene para enfrentar su negocio.


6.2

A Nivel Interno

Externo

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

LA PLANIFICACIÓN

LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA. La MISIÓN es el objetivo general, una meta o un fin que nos proponemos, el propósito que queremos conseguir y hacia el cual conducimos todas nuestras energías y acciones. Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funcione(s) básica(s) que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Ejemplo: Subir las ventas de la producción de acelgas, mejorar la calidad de las legumbres para la próxima temporada, diversificar los negocios al interior de una empresa agrícola familiar, entre otros, son ejemplos de objetivos que se pueden asociar a la misión, porque expresan un propósito que queremos conseguir, y para lograrlo, ponemos todo nuestro empeño y encaminamos todas nuestras acciones.

CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN Las características que debe tener una misión son: amplias, concretas, motivadoras y posibles.

ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIÓN Con la misión conoceremos el negocio, a que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores. La Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla. Indica cómo se va a lograr la meta, es decir, qué acciones le permitirán alcanzar la Misión. Los Valores: en la misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.), sepa las características de la misma. Ahora le toca a usted: Es muy probable que después de haber hecho su diagnóstico, usted obtenga mucha información de lo que está ocurriendo en las distintas áreas de su empresa. Ahora, entonces, lo invitamos a que según la información recopilada en el ejercicio anterior escriba la Misión, Visión y Valores de su empresa.

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MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Misión:

Visión:

VALORES COMPARTIDOS Las organizaciones son “organismos sociales” y para que se fortalezcan necesitan que todos sus integrantes “remen” en la misma dirección. Así la visión es la “gran meta” y los valores compartidos son los principios internos que orientan el comportamiento del espacio organizacional. Aproveche para identificar los valores sobre los cuales se basará su empresa.

¿Cuáles son los 5 valores de su empresa? 1. 2. 3. 4. 5.

24


VII FORMA DE LA EMPRESA ¿Cómo estará organizada la empresa?

encontrándose su casa matriz en el país de origen del (de los) inversionista(s). Como ejemplo podemos citar: Philips, Telefónica, Banco Santander, Mc Donald, etc.

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS Para clasificar las empresas existen diversos criterios, entre los más frecuentes tenemos:

a) SEGÚN EL SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA •

EMPRESAS PRIMARIAS: son aquellas que se dedican a actividades agropecuarias y extractivas; aquí tenemos las empresas agrícolas, ganaderas, mineras y pesqueras.

EMPRESAS SECUNDARIAS: son aquellas que se dedican a la manufactura de productos y comprende todo tipo de fábricas y pequeñas y grandes industrias que produzcan bienes tangibles.

EMPRESAS TERCIARIAS: son aquellas cuyos productos no son tangibles, sino que se trata de un servicio. Entre ellas tenemos los Bancos, los Cines, las Peluquerías, el comercio como Almacenes, Súpermercados y Tiendas, etc.

b) SEGÚN EL GRADO DE PARTICIPACIÓN DEL ESTADO EN SU PROPIEDAD •

EMPRESAS ESTATALES: cuyo único dueño es el Estado. Es el caso de EFE (Empresa de Ferrocarriles del Estado).

EMPRESAS MIXTAS: la propiedad se divide entre el Estado y socios privados.

EMPRESAS PRIVADAS: el Estado no participa de su propiedad. Es el caso de la mayoría de las empresas en Chile.

c) SEGÚN LA NACIONALIDAD DE LOS PROPIETARIOS

d) SEGÚN EL TIPO DE CONSTITUCIÓN JURÍDICA •

PERSONA NATURAL: hay un solo dueño y responde a las obligaciones contraídas con todos sus bienes. Generalmente es usado por los talleres artesanales y pequeños negocios.

SOCIEDAD DE HECHO:

Está compuesta por dos o más personas y es de fácil constitución puesto que sólo necesita una escritura de constitución ante notario, la que debe mencionar: -

Nombre legal, es decir el nombre y apellido de uno de los socios. Por ejemplo, “Juan Pérez y Otros”.

-

Objeto para el cual ha sido creada la sociedad o giro del negocio.

-

Duración de la sociedad.

-

Quién será el representante legal.

-

Porcentaje de las utilidades a repartir entre los socios.

En este tipo de sociedad, cada socio es codeudor solidario de los otros, por las deudas generadas por el negocio y responde con todos sus bienes. Existe legalmente sólo ante el SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS. •

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA:

NACIONALES: sus propietarios son de nacionalidad chilena.

Tiene dos o más socios que aportan capital ya sea en dinero o especies para que la sociedad pueda funcionar.

MULTINACIONALES: los propietarios son inversionistas extranjeros y la empresa forma parte del grupo de filiales que la empresa mantiene a través del mundo,

Debe existir una escritura de constitución firmada ante notario que generalmente es redactada por un abogado, la cual debe mencionar: 25


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

-

Razón social, por ejemplo, “García y Compañía Limitada”.

-

Objeto para el cual ha sido creada la sociedad o giro del negocio.

-

Duración de la sociedad.

-

Quién será el representante legal.

-

Porcentaje de las utilidades a repartir entre los socios.

-

Otras condiciones acordadas entre los socios. Por ejemplo, las limitaciones en las atribuciones del representante legal.

Además debe inscribirse en el REGISTRO DE COMERCIO del CONSERVADOR DE BIENES RAÍCES y publicarse en el DIARIO OFICIAL. Y cada modificación que se haga; por ejemplo modificar los socios que la integran, debe ser por escritura pública. Se llama de Responsabilidad Limitada porque sus socios responden a las obligaciones contraídas por la sociedad sólo con el monto de sus aportes, quedando fuera lo que corresponde a sus bienes personales. De lo anterior se concluye que formar este tipo de sociedad es más caro, pero se obtiene el beneficio de no arriesgar más que lo aportado a la sociedad. •

Las acciones pueden comprarse y venderse libremente, pero debe quedar registrado todo cambio en la composición de los accionistas. Las Sociedades Anónimas pueden ser: -

CERRADAS: Tienen menos de 500 accionistas o el 10% de su capital pertenece a menos de 100 accionistas. Sus acciones se transan en forma privada.

-

ABIERTAS: Tienen más de 500 accionistas o el 10% de su capital pertenece a más de 100 accionistas. Sus acciones se transan en forma pública a través de la Bolsa de Comercio y están sometidas a la fiscalización de la Superintendencia de Valores y Seguros.

Ambos tipos de sociedades deben cumplir con requisitos similares a los detallados anteriormente para su constitución, pero además deben cumplir con otras solemnidades como contar con un Directorio que fiscalice la administración, reunir a los accionistas una vez al año en Junta Ordinaria para rendir cuentas de la marcha del negocio -Memoria de la Sociedad- y otros.

SOCIEDADES EN COMANDITA

Los socios comanditarios responden a las obligaciones contraídas por la sociedad con sus aportes solamente y los socios gestores con todos sus bienes.

Las sociedades de personas son fiscalizadas por el Servicio de Impuestos Internos (SII), en cambio las sociedades de capital (sociedades anónimas abiertas) son además fiscalizadas por la Superintendencia de Valores y Seguros y deben presentar sus Estados Financieros de acuerdo a las instrucciones de la circular Nº 1.460 de la Superintendencia, debiendo además realizarse una auditoria externa a los Estados Financieros y publicarlos en diarios de circulación nacional.

Para su constitución deben seguir los mismos pasos que la sociedad de responsabilidad limitada.

e) SEGÚN LA CLASIFICACIÓN DE CORFO (Corporación de Fomento para la Producción).

Las empresas se clasifican por cantidad de trabajadores y ventas anuales.

Es la que se celebra entre una o más personas que aportan bienes o dinero, llamados socios comanditarios; y uno o más socios que se obligan a administrarla, llamados socios gestores.

SOCIEDADES ANÓNIMAS

A diferencia de las sociedades anteriores, 26

llamadas sociedades de personas, éstas son llamadas sociedades de capital. Consisten en crear un fondo de dinero con el cual se formará una empresa, y éste es dividido en acciones que son “compradas” por los socios o accionistas.


Según el Número de Trabajadores:

MICROEMPRESA

1 a 9 Trabajadores

PEQUEÑA EMPRESA

10 a 49 Trabajadores

MEDIANA EMPRESA

50 a 199 Trabajadores

GRANDE

Más de 200 Trabajadores

Según Ventas Anuales en UF:

7.1

MICROEMPRESA

1 a 9 Trabajadores

PEQUEÑA EMPRESA

10 a 49 Trabajadores

MEDIANA EMPRESA

50 a 199 Trabajadores

GRANDE

Más de 200 Trabajadores

INICIACIÓN DE ACTIVIDADES

Este trámite faculta para comenzar su actividad productiva. ¿En qué consiste? Este trámite termina por formalizar a la Microempresa Familiar y la faculta para comenzar su actividad productiva. ¿Dónde se realiza?

Costo: Gratuito. Tiempo de realización: No más de 30 minutos. Producto: Iniciación de actividades. Instituciones Relacionadas:

En la Unidad del Servicio de Impuestos Internos correspondiente a su domicilio.

Servicio de Impuestos Internos

Documentos requeridos:

Tipo de Usuario:

Cédula de identidad

Persona Natural

La copia-contribuyente y copia SII del Formulario de Inscripción, Declaración Jurada y Declaración de Inicio de Actividades visados.

Vigencia del trámite: Única, mientras no se efectúe modificaciones a la actividad, término de giro y cambio de domicilio. 27


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PASO A PASO: 1. D i r i g i r s e a l a s o f i c i n a s d e l S I I correspondiente a su domicilio y acercarse al Área RUT-Iniciación de Actividades.

28

2. Presentar los documentos requeridos.


7.2

TIMBRAJE DE DOCUMENTOS

La autorización de documentos y/o el timbraje de documentos, es un procedimiento que legaliza los documentos necesarios para respaldar las diferentes operaciones que los contribuyentes realizan al llevar a cabo sus actividades económicas, y que consiste en la autorización del SII de rangos de documentos a emitir por medio electrónico y/o aplicación de un timbre seco en cada documento y sus copias.

Documentos requeridos: Los contribuyentes que timbren documentación en la Unidad del Servicio de Impuestos Internos deben presentar los siguientes antecedentes, para realizar el trámite: •

Cédula RUT del Contribuyente. Sólo para Extranjeros, Personas Jurídicas u otros entes sin personalidad jurídica. Las Personas Naturales, deben presentar la Cédula de Identidad del Contribuyente o fotocopia autorizada ante Notario de ésta, si es un mandatario quien efectúa el trámite.

Cédula de Identidad de quien realiza el trámite.

Poder simple firmado ante Notario o refrendado ante el Secretario de la Dirección Regional o Jefe de la Unidad a quien se le haya conferido la condición de Ministro de Fe u Oficial de Registro Civil donde no exista Notario, otorgado por el contribuyente o representante legal, en los casos de terceras personas que se presentan a efectuar el trámite de timbraje.

Fo r m u l a r i o 3 2 3 0 ( e n d u p l i c a d o ) disponible en cualquier Unidad del SII, lleno con los datos de los documentos que el contribuyente viene a solicitar timbraje o llenado e impreso desde Internet con la misma información anterior (puede descargar desde Internet el Formulario 3230). En ningún caso los funcionarios podrán llenar los recuadros en los cuales se registran los documentos a timbrar y cantidad solicitada por el contribuyente.

Último Formulario 3230 presentado por el contribuyente, correspondiente al (a los) último(s) documento(s) autorizado(s) de cuyo timbraje está solicitando.

Documentos a Timbrar ordenados y numerados en sus lomos, por cada caja o talonario.

Ultima declaración mensual vigente del Impuesto a las Ventas y Ser vicios (Formulario 29) en el caso de los contribuyentes afec tos a Primera Categoría de la Ley de la Renta.

¿En qué consiste? La autorización de documentos y/o el timbraje de documentos es un procedimiento que legaliza los documentos necesarios para respaldar las diferentes operaciones que los contribuyentes realizan al llevar a cabo sus actividades económicas, y que consiste en la autorización del SII de rangos de documentos a emitir por medio electrónico y/o aplicación de un timbre seco en cada documento y sus copias. En general los contribuyentes necesitan autor izar y/o timbrar los siguientes documentos: Boletas de ventas y servicios, Rollos de máquinas registradoras, Boletas de honorarios, Entradas de espectáculos, Boletas de prestación a terceros, Letras de cambio, Facturas, Pagarés, Notas de débito, Liquidación, Notas de crédito, Liquidación - Facturas , Guías de despacho, Libros de contabilidad empastados, Contabilidad en hojas sueltas con numeración única, Factura de Ventas y Servicios no Afectos o Exentos de IVA, Otros. ¿Dónde se realiza? La autorización de emisión de documentos por medio electrónico se hace en el sitio Web del SII www.sii.cl, menú Factura Electrónica y Boleta de Honorarios Electrónica, y el timbraje de documentos se debe realizar en la Unidad del Servicio bajo cuya jurisdicción se encuentra el domicilio del contribuyente o el de la Casa Matriz, declarado al SII en su Inicio de Actividad, o el nuevo domicilio comunicado en posterior aviso de modificaciones.

29


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Costo: Sin costo.

Contribuyentes de 2ª Categoría, como por ejemplo: profesionales, trabajadores independientes, etc.

Tiempo de realización:

Vigencia del trámite:

El primer timbraje de facturas, guías de despacho, así como de cualquier documento que da derecho a Crédito Fiscal de IVA, deberá ser autorizado por la Unidad del Servicio de la que dependa el contribuyente, que procederá previamente al timbraje, a efectuar una verificación de actividad y domicilio para tal efecto, en un plazo no superior a los 10 días hábiles. Una vez verificada satisfactoriamente, el contribuyente puede presentarse a timbrar este tipo de documentos.

Única

Producto:

3. Solicitar Formulario 3230 o descargarlo desde el sitio Web del SII.

Timbraje de Documentos Observaciones: •

Antes de timbrar por primera vez documentos con derecho a Crédito Fiscal de IVA (Facturas, Guías de Despacho, Notas de Débito, etc.), deberá solicitar Verificación de Actividad al SII.

Se recomienda efectuar este trámite y aprovechar de timbrar una cantidad suficiente de documentos y registros. Antes de concurrir a la Unidad del SII a timbrar algún tipo de documento, revise los stocks de los otros tipos de documentos. Si no fueran suficientes, solicite el timbraje de ese tipo de documentos en la misma ocasión, de modo de minimizar sus venidas al SII.

Tipo de Usuario: Los contribuyentes Personas Naturales, Jurídicas, chilenas o extranjeras y otros entes sin personalidad jurídica, que hayan hecho inicio de actividades ya sea como contribuyentes de 1ª ó 2ª Categoría de la Ley de la Renta. •

30

Contribuyentes de 1ª categoría, como por ejemplo: empresas comerciales, industriales, mineras y otras.

PASO A PASO 1. Encargar la confección de documentos (facturas, boletas, guías de despacho, etc.) a una imprenta. 2. Solicitar Verificación de Actividad al SII, si es que se timbran por primera vez documentos con derecho a IVA.

4. Llenar cuidadosamente el Formulario, especialmente la línea correspondiente a los documentos a timbrar. Además debe llenarse de forma obligatoria (si ha timbrado con anterioridad), la cantidad de facturas emitidas en los últimos 6 meses y nombre y RUT de la persona que realiza el trámite. 5. Dirigirse a la Unidad del SII correspondiente a su domicilio, específicamente al área de timbraje y entregar los documentos requeridos y el material a timbrar (boletas, facturas, etc.) 6. Retirar los documentos timbrados con la Cédula de Identidad.


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MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

VIII PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD Los principios contables se refieren a conceptos básicos o conjuntos de proposiciones, directrices, a las que debe subordinarse todo desarrollo posterior. Su misión es la de establecer delimitaciones en los e n t e s e c o n ó m i c o s, l a s b a s e s d e l a cuantificación de las operaciones y la presentación de la información financiera. Los principios de la contabilidad se establecieron para ser aplicados a la denominada contabilidad financiera y, por extensión, se suelen aplicar también a la contabilidad administrativa. La contabilidad administrativa se planeará de acuerdo a las necesidades o preferencias de cada empresa, la cual podrá imponer sus propias regulaciones. La contabilidad financiera deberá planearse para proporcionar información cuantitativa, comparativa y confiable a sus usuarios externos.

8.1

PROCEDIMIENTOS CONTABLES

El manejo de registros constituye una fase o procedimiento de la contabilidad. El mantenimiento de los registros conforma un proceso en extremo importante, toda vez que el desarrollo eficiente de las otras actividades contables depende en alto grado, de la exactitud e integridad de los registros de la contabilidad. Los procedimientos contables son: -

32

Cuentas Débitos y créditos Cargos y créditos a las cuentas Cuentas de activos Cuentas de pasivo y capital Resumen del funcionamiento de los débitos y créditos Registros de las operaciones Cuentas por cobrar y por pagar El diario y el mayor Pases al mayor Determinación de los saldos de las cuentas Balance de comprobación

8.2

LA CUENTA

CONCEPTO DE CUENTA: Las cuentas representan a los elementos patrimoniales agrupados por clases, expresando los aumentos y disminuciones de valor que experimentan en un período determinado. En forma gráfica se expresa como un estado dividido en 2 partes denominadas DEBE y HABER. Con un título adecuado a la especie o clase de valores cuya situación y movimientos registra y expresa. Registro de operaciones en las cuentas: para registrar las operaciones en las cuentas, se siguen los criterios que detallamos a continuación: En el DEBE se anotarán: Los importes iniciales y los aumentos o “entradas” de los elementos de ACTIVO (bienes y derechos). Las cancelaciones o disminuciones de los elementos de PASIVO (obligaciones).

LOS GASTOS Y PÉRDIDAS. En el HABER se anotarán: Las disminuciones o “salidas” de los elementos de ACTIVO (bienes y derechos). Los importes iniciales y los aumentos de los elementos de PASIVO (obligaciones). El Capital líquido y los beneficios o ganancias. Vamos a representar gráficamente las normas anteriores:


D

8.3

TÍTULO DE LA CUENTA

H

Importes iniciales y Aumentos de Activo.

Disminuciones de Activo.

Cancelación o Disminución de Pasivo.

Importes Iniciales y Aumento de Pasivo.

Gastos y Pérdidas

Capital Líquido, Beneficios o Ganancias.

TIPO DE CUENTAS

A. CUENTAS DE ACTIVOS Y PASIVOS En el Activo se recogen los destinos de los fondos y en el Pasivo los orígenes. Vamos a explicarnos: si una empresa pide un crédito a un banco para comprar un camión, el crédito del banco irá en el Pasivo (es el origen de los fondos que entran en la empresa), mientras que el camión irá en el Activo (es el destino que se le ha dado al dinero que ha entrado en la empresa). Los términos Activo y Pasivo pueden dar lugar a confusión, ya que pudiera pensarse que el Activo recoge lo que tiene la empresa y el Pasivo lo que debe. Esto es correcto en cierta forma ya que los fondos aportados por el dueño o los socios se consideran en el pasivo, pues son una deuda que tiene la empresa con los socios.

B. CUENTA DE RESULTADOS La Cuenta de Resultados recoge el beneficio o pérdida que obtiene la empresa a lo largo de su ejercicio económico (normalmente de un año).

Balance y Cuenta de Resultados están interrelacionados, su nexo principal consiste en la última línea de la Cuenta de Resultados (aquella que recoge el beneficio o pérdida), que también se refleja en el Balance, incrementando los fondos propios (si fueron beneficios) o disminuyéndolos (si fueron pérdidas).

8.4

TRATAMIENTO DE CUENTAS

Partida doble y ciclo contable El método de partida doble es una manera de registrar los “Hechos Contables” que se producen en el negocio de cualquier comerciante. Este método se instrumenta a través de las cuentas. Por consiguiente, para cada elemento patrimonial y para cada clase de pérdida o de ganancia, abriremos y llevaremos una cuenta donde registraremos las variaciones que experimente dicho elemento patrimonial, o bien las pérdidas o ganancias que se produzcan. Gráficamente podemos representar lo anteriormente expuesto de la siguiente forma:

La Cuenta de Resultados viene a ser como un contador que se pone a cero a principios de cada ejercicio y que se cierra a final del mismo. Mientras que el Balance es una “foto” de la empresa en un momento determinado, la Cuenta de Resultados es una “película” de la actividad de la empresa a lo largo de un ejercicio.

33


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

D

8.5

TÍTULO DE LA CUENTA

H

ADEUDAR CARGAR

ABONAR ACREDITAR

DEBITAR

DESCARGAR

BALANCE Y ESTADO DE RESULTADOS

A. EL BALANCE GENERAL TABULADO:

La contabilidad es una herramienta que nos ayuda a conocer la situación financiera de una empresa. Se elaboran diversos documentos pero los dos principales y de mayor utilidad para la toma de decisiones son: el Balance General y el Estado de Resultados.

Llamado también Balance General de 8 Columnas, se utiliza para presentar al SII, al hacer anualmente las declaraciones de renta. El Balance nos permite conocer la situación financiera de la empresa en un momento determinado: el Balance nos dice lo que tiene la empresa y lo que debe.

Balance de 8 columnas: No

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17

CUENTAS

SUMA DÉBITOS CRÉDITOS

SALDOS DEUDOR ACREEDOR

BALANCE GENERAL ACTIVO PASIVO

Acciones COMAR 250.000 150.000 100.000 - 100.000 Capital - 250.000 - 250.000 - 250.000 Accionistas 150.000 150.000 25.000 25.000 Caja 125.000 110.000 15.000 15.000 Banco de Chile 80.000 49.640 30.360 30.360 Banco Continental 30.000 18.000 12.000 12.000 Bodega 720.000 - 720.000 - 720.000 Intereses Anticipados 43.200 9.600 33.600 33.600 Letras por Pagar - 763.200 - 763.200 - 763.200 Mercaderías 206.200 68.062 138.138 - 138.138 Proveedores 67.640 206.200 - 138.560 - 138.560 Clientes 79.250 79.250 79.250 Ventas 79.250 79.250 Costo de la Mercadería Vendida 68.062 68.062 Depreciación Bodega 3.000 3.000 Depreciación Acumulada Bodega 3.000 3.000 3.000 Gastos Financieros 9.600 9.600 SUMAS 1.831.952 1.831.952 1.234.010 1.234.010 1.153.348 1.154.760 18 P. y G. (pérdida) 2 0 0 1.412 19 TOTALES - 1.154.760 1.154.760

34

ESTADO DE P. Y G. CRÉDITOS DEUDOR

68.062 3.000 9.600 80.662 80.662

79.250 79.250 1.412 80.662


B. EL BALANCE CLASIFICADO: Es un estado contable que muestra la situación económica-financiera de una organización en un momento dado. Los activos se presentan al lado izquierdo, de mayor a menor liquidez. Los pasivos y el patrimonio se presentan al lado derecho y se ordenan de mayor a menor exigibilidad de las obligaciones contraídas.

b.4. Depreciación Acumulada: Depre. Ejercicios anteriores + la actual c)

c.1. Inversiones en empresa relacionadas: acciones o derechos en otras sociedades, no mayor al 10% del K. c.2. Inversiones en otras empresas: idem.

Los activos se desglosan en Circulante, Fijo y Otros Activos. Los Pasivos en Circulante y de Largo Plazo. a)

Activo Circulante: Son aquellos recursos que serán vendidos o consumidos dentro de un plazo de un año. Se descomponen en:

c.3. Intangibles: Activos intangibles que hayan significado desembolso de efectivo (Patentes, Licencias, Derecho de Llaves, etc.). d)

a.1. Disponible: Fondos de disponibilidad inmediata (Caja, Bancos).

a.3. Valores Negociables: Acciones de otras empresas, Pagarés, Bonos.

d.2. Obligaciones L/P con vencimiento inferior a 1 año: Obligaciones de L/P que se liquidarán en un año.

a.4. Deudores por Venta: Cuentas por cobrar de operaciones comerciales.

d.3. Dividendos por Pagar: Dividendos provisorios y/o definitivos.

a.5. Documentos por Cobrar: Letras, Cheques, Pagarés.

d.4. Provisiones: Estimaciones de obligaciones que quedarán adeudadas y se pagarán en el ejercicio siguiente (Gratificaciones).

a.6. Deudores Varios: CxC de operaciones no comerciales (Cta. Cte.Vta. Personal, Anticipo Proveedores, etc.).

d.5. Impuesto a la Renta: Impuesto por pagar sobre las utilidades del ejercicio.

a.7. Existencias: Mercaderías en stock.

b)

e)

e.2. Provisiones:Costos o gastos devengados (hechos), que se liquidarán a más de 1 año (indemnizaciones, Imptos. diferidos, etc.).

b.1. Terrenos: Bienes inmuebles.

b.3. Maquinarias y Equipos: Equipamiento para la producción y transporte.

Pasivo de Largo Plazo: Obligaciones en plazos superiores a 1 año: e.1. Obligaciones a L/P: Deudas a más de 1 año.

Activo Fijo: Son bienes adquiridos para la explotación del negocio, sin el propósito de venderlos:

b.2. Construcciones e Instalaciones: Edificaciones, infraestructura.

Pasivo Circulante: Son obligaciones contraídas que serán canceladas en el plazo de un año: d.1. Obligaciones a C/P: Vencimiento menor a un año.

a.2. Depósitos a Plazo: Fondos depositados.

a.8. Gastos Pagados por Anticipado: Pagos por servicios que serán recibidos en el ejercicio siguiente (arriendos pagados anticipadamente).

Otros Activos:

f)

Patrimonio: Aportes de los dueños + utilidades retenidas: f.1. Capital Pagado: Apor te social efectivamente pagado. f.2. Reserva Futuros Dividendos. 35


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

f.3. Utilidades acumuladas o retenidas. f.4. Utilidad/Pérdida del Ejercicio.

Su estructura es: ACTIVO

PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO Pasivo Corriente Proveedores Bancos Empleados Estado Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente Deudas a Largo Plazo Total Pasivo No Corriente Total Pasivo Patrimonio Capital Utilidades Acumuladas Total Patrimonio TOTAL PASIVO PATRIMONIO

Activo Corriente Caja y Bancos Clientes Otras Cuentas por Cobrar Inventarios Gastos Pagados por Anticipado Total Activo Corriente Activo No Corriente Activo Fijo Depreciación Activo Fijo Neto Total Activo No Corriente TOTAL ACTIVO C. Estado de Resultado:

= Resultado Operacional.

Es un estado contable que permite conocer como se ha generado el resultado de una organización durante un cierto período o ejercicio. El resultado puede descomponerse en operacional y no operacional, la suma de ambos es el resultado A/I; deducido el impuesto se obtiene el resultado final, si es positivo será utilidad, si es negativo, será pérdida.

+ Ingresos Financieros: Ingresos por inversiones. +/- Util./Perd. Inversiones en empresas relacionadas. +/- Otros Ingresos Fuera de Explotación: Royalties, Venta Activo Fijo. -

Gastos Financieros: Pago intereses, primas, comisiones, etc.

-

Corrección Monetaria: Revalorización de Activos y Pasivos según IPC.

El esquema de operación es el siguiente: Ingresos de explotación: Ventas totales netas. -

Costos de explotación: Costos de los productos vendidos.

= Margen de Contribución: Diferencia entre ventas y costo de ventas. 36

Gastos de Administración y Ventas: Gastos de operación (sueldos, publicidad, etc.)

= Resultado antes de impuesto a la renta. -

Impuestos a la renta.

= Utilidad o Pérdida del ejercicio.


Estructura del Estado de Resultados:

Ventas (-) Costo de Ventas Utilidad Bruta (-) Gastos Utilidad de Operación (-) Gastos Financieros Utilidad Antes de Impuestos (-) Impuestos Utilidad Neta (-) Pago de Dividendos Utilidades Retenidas 8.6

INFORMACIÓN FINANCIERA

Esto es muy importante tenerlo claro ya que es la única evaluación que tiene el empresario, que en el caso de la microempresa es ÉL mismo el encargado de la parte financiera, sobre como marcha su negocio.

propietarios es ingresos; la fuente más importante de ingresos para la mayor parte de las empresas consiste en la venta de mercancías o servicios a los clientes. Las disminuciones en el capital contables de los propietarios se conocen como gastos. Si los ingresos exceden los gastos durante un determinado período, la compañía ha devengado una utilidad; de manera inversa, si los gastos exceden los ingresos, la compañía ha sufrido una pérdida durante dicho período.

En este sentido los números son fríos y solo cabe la apreciación personal de ellos, como buenos o malos, según las expectativas de quien los analiza.

Se acaba de decir que las transacciones de ventas con los clientes constituyen la fuente clave de los ingresos para la mayor parte de las empresas.

La base de toda la información financiera de la empresa está en los valores que ella genera. Es por ello que lo básico es contar con todos los registros de ingresos y egresos que la empresa incurre, para con ellos obtener el Estado de Resultado y el Balance de la empresa.

2.

En el ámbito financiero lo relevante dentro de la información necesaria es el estado de las utilidades y como han evolucionado.

1.

Concepto de Ingreso y Egreso, Gasto.

El término que los contadores utilizan para los aumentos en el capital contable de los

Registros de Ingresos

Los ingresos son la vida de una empresa, en cambio la continuidad en el tiempo se asegura con la obtención de utilidades. Para mucha gente la pregunta de cuales son mis ingresos puede parecerle obvia, pero la experiencia nos indica que la mayoría de los microempresarios no saben sus ingresos y menos aún sus utilidades.

37


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

A continuación se muestran los métodos más usados por los microempresarios y que a su vez pueden servir como ejemplo para muchos, de distintas formas de obtener los ingresos en los negocios.

3. Registros de Costos Existen varias formas de clasificar los costos, para este manual utilizaremos la división entre Costos Fijos y Costos Variables por la aplicación posterior que ello tiene. El registro de costos, en general, tiene menos dificultad ya que las compras se efectúan con factura o boleta y son reflejados en la contabilidad legal tributaria. Es común encontrar en la microempresa varios costos que no son considerados y esto lleva a sobredimensionar las utilidades de la empresa y en algunos casos a sobre endeudar la empresa. 4. Costos Fijos Se denomina costos fijos a todos aquellos egresos financieros que no dependen del volumen de producción o venta.

38

5.

Costos Variables.

Se define por costos variables a todo ítem que aumenta o disminuye según el aumento o disminución en el volumen vendido o producido. Lo común que encontramos en estos costos son: •

Energía (petróleo, aceite, luz, etc.).

Materias primas y/o mercadería.

Comisiones por venta.

Pago a trato.

La forma de registrar estos costos puede ser mediante el cuaderno simple, modificado por el método contable. La experiencia nos indica que lo más importante en esta parte son los costos que no se consideran como tales, en la microempresa y que en muchas ocasiones puede superar el 100% de lo considerado, nos referiremos a los ítem de arriendo y sueldo del empresario y sus familiares, que en un alto porcentaje de empresas no se consideran como costo sino como utilidad.

Los ítems más comunes que encontramos en estos costos son:

Ejemplo1:

Sueldos de los trabajadores.

Sueldos del empresario y del cualquier familiar que trabaje en la microempresa.

En este ejemplo se estimó los costos de producción de Cebollas por hectárea, con arriendo de suelo de 8 meses.

Arriendo, incluso si se utiliza una dependencia anexa a la casa y por ende no se cancela este ítem, pero aún así debe ser considerado para no sobredimensionar la utilidad.

Gastos Generales (luz, agua, teléfono).


Fuente: PTI Hortofrutícola CORFO - FEDEFRUTA RM.

8.7

PUNTO DE EQUILIBRIO

Se define punto de equilibrio al volumen de venta mínimo que requiere la empresa para no incurrir en pérdidas. Es un valor que cada empresa debe conocer y que a su vez se convierte en la venta mínima a cubrir en forma mensual (meta de venta). Su cálculo es sencillo y para simplificar la exposición se realizará mediante un ejemplo.

Caso Empresa Productora Punto de Equilibrio para un negocio de confección (un producto: buzo talla M). a) Costos Fijos: Arriendo Sueldo Empresario Sueldo Personal (2) Luz, Agua, Teléfono Total

$ $ $ $

80.000 150.000 220.000 30.000

$

480.000

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MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

b) Costos Variables para producir un buzo talla M. Tela Hilo Etiqueta Estampado Elástico Total

$ $ $ $ $

1.500 25 10 50 10

$

1.595

a) Costos Fijos Arriendo de Suelo Preparación de Suelo Mano de Obra Costos Administración Costo Agua

$ $ $ $ $

210,000 177,500 102,000 30,000 20,000

Total/há

$ 539,500

b) Costos Variables c) Precio de Venta: $ 5.000 El razonamiento a seguir se basa en que el margen que se obtiene entre el precio de venta y el costo variable va a cubrir el costo fijo. Una vez que los costos fijos son cubiertos, la empresa comienza a generar utilidades, para este caso se tiene:

Semilla Mezcla Maicera (17-20-20) Urea Pesticidas

$ $ $ $

153,000 128,000 75,600 80,000

Total/há

$ 436,600

c) Precio de Venta: Precio de Venta Costo Variable Margen (5.000-1.595) Costo Fijo Punto de Equilibrio Volumen Mínimo

$ $ $ $

5.000 1.595 3.405 480.000

480.000 = 140.9ud. 3.405 141ud * 5.000 = $ 705.000

Es decir, para este negocio debo vender a lo menos $ 705.000 para cubrir mis costos. Hasta este volumen de ventas la empresa no tiene utilidades. Otra consideración que podemos concluir de este ejemplo, es el mito existente sobre los márgenes. Para este caso el porcentaje de margen (margen/costo variable) es de 213%, pero en ningún caso el tener un margen elevado es equivalente a un negocio rentable, esto lo da el volumen vendido y el margen del producto.

Caso Empresario Agrícola Caso para un Productor de Maíz de Grano. Punto de Equilibrio para la producción de Maíz para Grano.

Condición R. 18.000 ($ 86) R. 26.000 ($ 86) R. 18.000 ($ 94) R. 26.000 ($ 94)

Precio Venta/há $ 1,548,000 $ 2,236,000 $ 1,692,000 $ 2,444,000

62 69 70 77

El razonamiento a seguir se basa en que el margen que se obtiene entre el precio de venta y el costo variable va a cubrir el costo fijo. Una vez que los costos fijos son cubiertos, la empresa comienza generar utilidades, para este caso se tiene que: Escenario 1: Con un rendimiento de 18.000 kg., por hectárea de maíz para grano, que se vende a un precio de $ 86 por Kg. en campo. P. Venta con rendimiento de 18.000 kg y un precio de $ 86/kg: $ 1.548.000 Costo Variable: $ 436.600 Margen (Precio de VentaCosto Variables): $ 1.111.400 Margen por Kg.: $ 61,7 Para determinar el precio de equilibrio es necesario cubrir los costos fijos, por lo tanto necesitamos determinar cuántos Kg. de maíz debemos vender para cubrir los costos fijos: Costo Fijo: Punto de Equilibrio: Volumen Mínimo:

40

Margen/kg

$ 539.500 $ 539.500 = 8.744 kg 61,7 8.744 X $ 86 = $751.984


Por lo tanto, a este nivel de rendimiento se debe vender por lo menos $ 751.984 para cubrir los costos, hasta este volumen de ventas la empresa no tiene utilidades. Sobre este volumen de ventas la empresa comienza a tener utilidades.

8.8

Escenario 2: Con un rendimiento de 26.000 kg. Una hectárea de maíz para grano, que se vende a un precio de $ 86 por Kg. en campo.

En este capítulo proponemos algunas distinciones mínimas que deben ser vistas antes de hacer el juicio sobre la calidad del proyecto que se está observando.

P. Venta con rendimiento de 26.000 kg. y un precio de $ 86/kg: $ 2.236.000 Costo Variable: $ 436.600 Margen (Precio de Venta Costo Variables): $ 1.799.400 Margen por Kg: $ 69 Para determinar el precio de equilibrio es necesario cubrir los costos fijos, por lo tanto necesitamos determinar cuántos Kg. de maíz debemos vender para cubrir los costos fijos: Costo Fijo: Punto de Equilibrio:

ELABORACIÓN DE FLUJOS DE CAJA

Muchas veces en el desarrollo de la actividad empresarial se presentan oportunidades de negocio.

Toda evaluación de proyecto intenta llevar al papel las proyecciones futuras del negocio, por ende para tener una buena evaluación es central fundar de manera coherente los valores que asume cada ítem de ingreso y egreso.

PROYECCIONES FUTURAS Proyecciones de Ingresos

$ 539.500 $ 539.500 = 7.819 kg. 69 7.819 X $ 86 = $ 672.434

La proyección de ingreso es la variable que habitualmente es más difícil de estimar, dado ya que existen innumerables aspectos que tomar en cuenta.

Por lo tanto a este nivel de rendimiento se debe vender por lo menos $ 672.434 para cubrir los costos, hasta este volumen de ventas la empresa no tiene utilidades. Sobre este volumen de ventas la empresa comienza a tener utilidades.

Los elementos que debemos considerar para asignar el valor al volumen de venta son: •

Tamaño global del mercado que voy a atender (ubicación geográfica, edades de mis clientes).

En conclusión, tenemos que la importancia de contar con registros básicos confiables nos permite tener un juicio sobre el estado de nuestro negocio, en cuanto a su desempeño económico.

Tamaño de mi empresa en relación a los otros competidores (soy una empresa pequeña, grande).

Observaciones directas realizadas a locales de la competencia.

Reacción de los otros competidores ante mis instalaciones (agresiva- pasiva).

Proyecciones futuras, tres años sobre el negocio.

Aver iguaciones con personas competentes en cuanto a volúmenes de venta de la competencia.

Volumen Mínimo:

La importancia de dar este primer paso radica en el hecho que el microempresario no tiene quien lo controle y quien le diga como lo está haciendo. Con lo mostrado hasta ahora, cada empresario está en condiciones de calcular su punto de equilibrio y sobre esa base proyectarse a futuro, ya sea para consolidarse o para emprender nuevas acciones que le permitan llegar al equilibrio.

41


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Proyecciones de Egresos Los egresos, en un proyec to nuevo, normalmente son subestimados, lo que lleva a que las necesidades de capital inicialmente proyectadas no sean suficientes y se deba recurrir a nuevos financiamientos. Los egresos más comunes que se deben considerar son:

Legalización: el costo de legalización depende de la estructura legal que asume la empresa, en el caso de la microempresa encontramos mayoritariamente empresas formadas solo por la persona, es decir, son personas naturales, lo que no tiene un costo inicial, salvo para la papelería.

Remuneraciones: Es el número de personas que requiere contratar y el sueldo de mercado para esos profesionales. En este ítem debe asignarse un valor para el microempresario, ya que debe vivir un lapso de tiempo inicial, en que generalmente los proyectos no alcanzan a financiarse.

Ejemplo

Arriendo: el local donde funcionará la empresa es un elemento esencial para la instalación y la legalización de las operaciones, por lo tanto debe estar clara su ubicación y costo.

La venta está dirigida principalmente a comerciantes que tienen locales en la Vega Central y Lo Valledor.

Inversiones: en este ítem, que habitualmente es realizado al inicio se debe considerar todo el equipamiento, tanto tecnológico (máquinas), como el equipamiento de oficina.

Se estima que don Juan, puede producir 18.000 kilógramos de maíz por hectárea con un precio de venta de $ 86, el cual recibirá al final de 7 meses cuando se cosecha, según el siguiente cuadro:

Requerimientos de capital de trabajo: es el dinero necesario para que la empresa pueda funcionar en el tiempo.

Producto Maíz TOTAL INGRESO

Capital Inicial: es el dinero que se necesita tener para financiarse inicialmente ya que en los primeros meses la empresa no alcanza a financiarse y el empresario debe proveer los fondos por el tiempo necesario. Lo anterior es un ítem que normalmente se subvalora y se asume que el proyecto llega

Datos de Egresos

42

a su punto de equilibrio en un plazo inferior al real.

Datos Básicos Don Juan tiene un campo de 15 hectáreas que siempre a cultivado hortalizas (cebollas, lechugas y maíz).

Datos de Ingresos

Precio de Venta ($) $ 1.548.000 $ 1.548.000

Costos Fijos Los costos fijos son aquellos egresos que no varían con el nivel de producción. Los costos fijos que se cancelarán durante los 7 meses son los siguientes:


Costos Variables

relacionados directamente con el producto, como son la Materia Prima y la Mano de Obra.

Los costos variables son aquellos gastos

Flujo Completo:

43


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

En este ejemplo pudimos observar que don Juan, al vender su producción el último mes recuperó la inversión que realizó mensualmente, obteniendo una utilidad de $ 234.290 por hectárea. Lo que sí, debió tener capital de trabajo para cubrir los costos durante ese período. Nótese también en esta consideración el ítem de imprevistos que todo proyecto debe incluir y puede estimarse en un 10% de los costos totales.

8.9 IMPUESTO AL VALOR AGREGADO El 31/12/1974 fue publicado en el diario oficial el decreto Nº 825, que modificó radicalmente el sistema de tributación en Chile. Este nuevo sistema comenzó a operar en Marzo de 1975. Se denomina IVA, recarga un impuesto sobre el margen bruto de utilidad que se produce en cada venta de un bien o servicio.

Mecánica del Impuesto al Valor agregado - IVA: El registro contable del IVA debe estudiarse analizando las 2 operaciones que conforman la diferencia, que en definitiva, el fisco tiene derecho a percibir en calidad de tributo. Al vender o prestar un servicio se genera el impuesto (Débito Fiscal), que la empresa percibe por cuenta del fisco y que tiene obligación de entregar a éste. Al comprar se genera el derecho de rebajar el monto del IVA con que viene recargada la compra (Crédito Fiscal).

44


Formulario N潞 29 Declaraci贸n de IVA Mensual.

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MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

IX ACERCÁNDONOS A LA IDEA DE EXPORTAR ¿QUÉ ES EXPORTAR?

Aumentar el poder de negociación para la compra de insumos, al aumentar el volumen de producción.

Acceso a mejores insumos y bienes de capital.

Una persona natural, persona jurídica o extranjeros con residencia en Chile.

Aparición de nuevos productos o mejora de los ya existentes.

¿QUÉ DEBO HACER PARA EXPORTAR?

Mejorar imagen corporativa ante clientes y proveedores.

Es la salida legal del país de mercancías y servicios, según las condiciones establecidas por el Servicio de Aduana.

¿QUIÉN PUEDE EXPORTAR?

Antes de todo debe considerar el producto que va a comercializar, los recursos humanos que esto involucra y si cuenta con ellos, y la capacidad productiva y financiera que posee la empresa para tomar la decisión de exportar. ¿Cuáles son las ventajas que ofrece el negocio de exportación para una empresa? •

Generar una fuente adicional de ingresos y no depender exclusivamente del mercado interno.

Incrementar el volumen de producción y alcanzar de esta forma un nivel más eficiente de la utilización de la capacidad productiva de la empresa y una mayor capacidad de adaptación a los procesos.

Incrementar el volumen de producción para reducir los costos unitarios de fabricación y ganar competitividad en el mercado interno.

Poder crecer y reducir las eventuales fluctuaciones producto de un mercado interno limitado.

Incrementar la calidad y competitividad de los productos a través de la experiencia que se obtiene cuando la empresa y sus productos se exponen a la competencia internacional, lo que a su vez repercute en una mejora en las aptitudes gerenciales.

• 46

Diversificar el riesgo de estar en un solo mercado, porque el mercado es el mundo.

¿Qué necesita tener en cuenta una empresa para comenzar a exportar? Aunque en Chile cualquier persona (natural o jurídica podrá constituirse como exportador, pues sólo debe estar al día en el pago de sus compromisos tributarios con el Fisco y tener iniciación de actividades como exportador (o ampliación de giro) ante el Servicio de Impuestos Internos, tiene que considerar que el reto de un empresario para insertar su empresa y productos en los mercados internacionales, va mucho más allá de vender en el exterior por medio de contactos con importadores o realizar ventas esporádicas. Es necesario tener una visión a largo plazo. En efecto, la internacionalización es una operación estratégica que involucra todas las áreas funcionales de la empresa, requiere dedicación, entusiasmo y prepararse para llegar a ser un exportador exitoso. Lo anterior debe complementarse con un espíritu emprendedor comprometiéndose con la creatividad y el profesionalismo, teniendo presente cuáles son sus for talezas y oportunidades y sus debilidades y amenazas. Perfil del producto: ¿Es exportable? ¿Qué ofrece mi producto? Debo tomar en cuenta las siguientes variables, las que me darán las características de mi oferta exportable. En definitiva me debo preguntar si mi producto es competitivo.


Características, diseño.

Debemos estudiar si la empresa puede comenzar a exportar en el contexto en el que se sitúa, teniendo en cuenta que es muy probable que debamos adaptarnos, mejorar o tener una carga de trabajo adicional en cuanto a horas trabajadas, en cuanto a un mayor número de trabajadores, y/o infraestructura.

extranjero, de preferencia el inglés. Al menos uno de tales profesionales debiera dedicarse a tiempo completo al tema exportador, accediendo a través de Internet a información privilegiada de casi todos los mercados del mundo. El conocimiento oportuno de la información permitirá a la empresa per feccionar el proceso de toma de decisiones, optimizar la comunicación y colaboración con sus contrapartes, mejorar a un bajo costo la visibilidad internacional de la empresa y captar nuevos clientes sin incurrir en grandes inversiones en marketing. Respecto a la forma de venta del producto, es necesario revisar la conveniencia de seleccionar a quién venderé mi producto y por lo tanto revisar las especificidades que cada forma de venta tiene. Esto dependerá del mercado al que desee exportar y los canales de distribución que ahí existan.

Presentación y/o embalaje.

Precio, calidad certificada.

Servicio de entrega, atención postventa.

¿Estoy en condiciones de exportar?

EXPORTACIÓN DIRECTA

Una vez que hemos analizado nuestra empresa, debemos estudiar nuestro producto y hacernos las siguientes preguntas:

Venta directa a clientes.

¿Es exportable mi producto?

Venta en ferias.

¿Existe un mercado potencial?

Venta mediante distribuidores/agentes/ representantes propios.

¿Ofrece algo distinto a lo que brinda mi competencia? Respecto al producto/empresa.

¿Qué requiere el mercado al que deseo llegar? ¿Cumple con lo que requiere el mercado? Si no es así, ¿Podría adaptarse?

Venta a mayoristas/minoristas.

Participación en empresas conjuntas. Sucursales.

Aspectos operativos y comerciales.

Concesión de licencias.

En el mundo globalizado en que estamos insertos, es indispensable que la empresa incorpore la tecnología, tanto en su proceso productivo como de gestión, en la obtención de información y en la forma de promoverse. Por lo tanto, tiene que poseer la infraestructura mínima para comunicarse con los clientes extranjeros en el más mínimo tiempo: Internet, correo electrónico, fax, señalando una dirección donde pueda ser ubicado en forma permanente. La disponibilidad de un sitio web, cada vez reviste de mayor importancia para difundir el producto, la empresa y captar oportunidades de negocios.

Franquicias.

Asimismo, la empresa debiera contar con profesionales que dominen un idioma

Venta mediante representantes o comisionistas de exportación, con sede en Chile.

En general, la exportación directa facilita un contacto mayor con el mercado, si bien es más costosa y arriesgada.

EXPORTACIÓN INDIRECTA Venta a través de una empresa de exportación o un distribuidor a mercados extranjeros con sede en Chile. Venta a través de empresas extranjeras con sede en Chile.

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MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Venta a otra empresa en Chile que ya realiza exportaciones. La exportación indirecta aleja del contacto directo con el mercado y propicia la dependencia, aunque puede ayudar a ahorrar tiempo y dinero al beneficiarse de la experiencia y el conocimiento del mercado que tienen los comisionistas y las empresas de exportación. Por último, es necesario tener en cuenta la posibilidad de unir las fuerzas para lograr desarrollar un proyecto de exportaciones, concepto llamado ASOCIATIVIDAD. ¿Qué es la asociatividad empresarial? Es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, donde comparten la misma necesidad; cada empresa mantiene su independencia jurídica y autonomía gerencial y decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto para la búsqueda de un objetivo en común. El objetivo principal de este grupo, es trabajar en conjunto su posicionamiento externo; desde las gestiones anteriores a exportar hasta trabajar ligadamente en las actividades que se realicen en el exterior, con una oferta integrada y fortalecida.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA ASOCIATIVIDAD? Las empresas que se unan podrán tener una serie de ventajas: Mantener la autonomía de los participantes, “la unión hace la fuerza”. Adoptar diversas modalidades jurídicas, organizacionales y/o e m p r e s a r i a l e s . E s d e c i r, r e l a c i o n e s empresariales como la sub-contratación, las franquicias, los contratos de cooperación, etc. Las PYMES obtendrán los beneficios de la asociatividad de acuerdo a su grado de participación y el compromiso que en ello coloquen. Las ventajas de la asociatividad en términos generales son:

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Las empresas mantienen su toma de decisiones y jurídicamente la empresa mantiene su autonomía. Esto permite que las empresas asociadas compartan los recursos que sólo se refieren a la asociatividad, manteniendo aquellos puntos estratégicos y que no desean ser compartidos en plena confidencialidad. Existe flexibilidad entre las par tes, principalmente cuando no existen contratos que generen responsabilidades entre ellas y que por lo tanto sean acuerdos voluntarios e informales, el ingreso y salida de miembros en este caso es sencilla y poco conflictiva. Mejorar la productividad y competitividad, lo que permite ampliar los mercados (mayor escala o nuevos mercados), mejorar su capacidad de negociación, mejorar su calidad, reducir costos y tener economías de escala, acceder a información de mercados y oportunidades de negocios en forma más rápida, adquirir tecnología y servicios de desarrollo empresarial y financieros a menores costos, tener una mayor especialización, etc. En muchas oportunidades permite que las pequeñas y medianas empresas puedan sobrevivir a este mercado global (globalización), que cada día es más competitivo y competente. Generan en las empresas y los empresarios varios “efectos secundarios” como una mentalidad más abierta, mayor confianza, una visión unificada a más largo plazo, mayor integración, mayor positivismo, más dinamismo.

¿CUÁLES SON LAS LIMITANTES DE LA ASOCIATIVIDAD? Entre las limitantes y factores que hay que tomar necesariamente en cuenta están: La heterogeneidad del sector y falta de cultura de cooperación entre empresas. Competir y hacer frente a las amenazas del mercado en forma asociada no se visualiza en la mayoría de los pequeños y medianos empresarios. La mirada a la relación de costo/beneficio implica un gran esfuerzo. La construcción de la


confianza entre los empresarios aparece como uno de los elementos claves, a la vez, la evaluación rigurosa es una herramienta imprescindible para seguir de cerca el resultado de la relación entre las empresas. El grado de liderazgo y legitimidad en la representación. Elegir un representante o líder que represente los ideales de la razón por la que las empresas optan por la asociatividad es fundamental. Es aconsejable apoyarse correctamente en organismos e instituciones que promuevan la asociatividad.

¿CUÁLES SON LOS TEMAS QUE HAY QUE PLANTEARSE EN LA ASOCIATIVIDAD? Por la asociatividad uno asume una empresa colectiva, se adquiere un compromiso, estableciendo relaciones de confianza, una comunicación permanente y, por último, el compartir un riesgo.

comenzar por aquellos países con los cuales existe cierta cercanía con la idiosincrasia (idioma, cultura, costumbres, prácticas comerciales y otros). Sin embargo, es imprescindible la ejecución de un estudio exploratorio sobre uno o más mercados que le permitan a la empresa establecer con claridad si existe potencial de mercado en el exterior, cuáles son los países donde hay posibilidades reales de colocar el producto o servicio, y cuáles son las condiciones para el envío, internación, comercialización y distribución. ¿Qué criterios deben utilizarse para seleccionar los mercados de exportación? La empresa deberá acopiar abundante información que le permita realizar una primera aproximación al mercado seleccionado, a objeto de conocer: Factores económicos: •

Variables macroeconómicas.

La necesidad de una visión compartida para el mismo proyecto que no tienda a confundirse como una asociación de empresas que enfrentan problemas comunes y que requieren asociarse para presionar ante otra empresa o instancia.

PIB, renta per cápita, inflación, poder adquisitivo.

Tendencias de crecimiento y desarrollo, por sectores.

Contar con planes estratégicos y planes de negocios desarrollados hacia el largo plazo.

Incentivos a la inversión y al comercio.

Ser una organización moderna y que sea capaz de mantenerse con los recursos que genera. Capacidad de insertarse en políticas y estrategias nacionales, regionales y locales. Contar con líderes capaces de conducir el proyecto en un marco de alta competencia y cambios constantes. ¿Qué mercados externos son los más apropiados para iniciar un proyecto exportador? Por lo general, los emprendedores del área PYME suelen iniciar su expansión internacional en los países vecinos, ya sea por su cercanía física o los ahorros en costos logísticos y fletes. Del mismo modo, se sugiere la alternativa de

Factores de mercado: •

Tamaño global y tendencias.

Características del mercado segmentos, productos/servicios, precios, canales de distribución, dimensión y tendencias de la demanda.

Competencia: Proveedores, nacionales, y otros exportadores.

Las prácticas comerciales, estructura y carac terísticas de los canales de distribución, marketing y promoción.

Quiénes son los clientes, qué necesidades tienen, cuál es su poder adquisitivo y sus hábitos de compra y consumo. 49


MANUAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Las normas y trámites administrativos locales, tales como barreras arancelarias y para-arancelarias (controles sanitarios, cuotas, normas técnicas, normas de seguridad, normas de origen).

El compromiso de PROCHILE es contribuir a estimular y diversificar las exportaciones de productos y servicios chilenos entregando el apoyo necesario, para el desarrollo del sector exportador.

Las especificaciones técnicas y estándares que demandan los clientes en el extranjero, como certificaciones ISO u otras.

PROCHILE administra y pone a disposición de las empresas chilenas diferentes herramientas y servicios para su internacionalización:

Las características de la competencia: Existencia de productos similares, cuotas que tienen del mercado, fortalezas y debilidades de los competidores.

Las adaptaciones del producto que hubiera que realizar.

Las políticas de precios.

Aspectos legales: •

Asegurarse de tener el respaldo legal que permita la recuperación de los recursos invertidos.

Las leyes que regulen los contratos con importadores, representantes, distribuidores.

Las leyes de inversión extranjera.

Portal de la Dirección de Promoción de Exportaciones. Contiene variados módulos con información para la toma de decisiones en el ámbito exportador (biblioteca virtual, información y estudios de mercado, estadísticas, entre otros.)

Otros programas y mecanismos de apoyo al exportador. Existen varios instrumentos de diferentes instituciones que le servirán a las empresas para mejorar su gestión o a grupos de empresas lograr sus objetivos comunes y potenciar su competitividad. Dentro de los más destacados se puede mencionar:

Las rutas de transporte para los mercados a los que se quiere acceder.

Los costos de coordinación y control.

C O R F O, a t r a v é s d e s u s A g e n t e s Intermediarios, coloca a su disposición el FONDO DE ASISTENCIA TÉCNICA (FAT) que i n co r p o ra a t rav é s d e co n s u l to r í a s especializadas, técnicas de gestión a la operación de las empresas o nuevas tecnologías a sus procesos productivos que, e n d e f i n i t i va , p e r m i t a n m e j o ra r s u competitividad.

Evaluar si los costos de los medios de transporte disponible son accesibles.

PROYECTOS ASOCIATIVOS DE FOMENTO (PROFO)

Los costos de los servicios de suministro y abastecimiento.

Tener en cuenta las dificultades de adaptación a la cadena de distribución de los mercados de destino.

CORFO, apoya los esfuerzos asociativos, cofinanciando un conjunto de acciones, emprendidas por un grupo integrado inicialmente por al menos cinco empresas productoras de bienes o servicios, destinadas a lograr metas comunes al grupo y a cada empresa que potencia su competitividad, lo que se puede proyectar a realizar un PROFO de Exportaciones.

Aspectos logísticos:

¿QUÉ ES PROCHILE? PROCHILE es la agencia del Gobierno de Chile dependiente del Ministerio de Relaciones Exteriores, destinada a promocionar las exportaciones chilenas en el exterior. 50

www.prochile.cl

CRÉDITO CORFO EXPORTACIÓN Permite a las empresas chilenas financiar sus


requerimientos de recursos para exportar y también otorgar este financiamiento a sus compradores en el extranjero, mediante créditos de mediano y largo plazo otorgados por bancos comerciales con fondos de CORFO. COBERTURA DE PRÉSTAMOS BANCARIOS A EXPORTADORES (COBEX) Apoya las ventas al exterior de las empresas nacionales, facilitando el financiamiento bancario a los exportadores. Para ello, CORFO entrega una cobertura por el riesgo de no pago a los préstamos que los bancos otorguen a las empresas exportadoras chilenas medianas y pequeñas. SERCOTEC también fomenta la asociatividad a través de sus Programas de Apoyo Directo a los Empresarios. Las actividades son desarrolladas por grupos de empresas para lograr objetivos comunes en proyectos de duración hasta tres años, denominados “proyectos asociativos “ o en proyectos de duración máxima de un año, denominados “acciones colectivas”. Además, existen constantes llamados a concursos de capital semilla que pueden ser utilizados para financiar las mejores

oportunidades que nacen de los emprendedores de cada región. FEDEFRUTA, la Federación Gremial Nacional de Productores de Fruta F.G., ofrece dentro de s u s s e r v i c i o s i nte r n a c i o n a l e s va r i a s herramientas para la promoción comercial en el exterior, además es un Agente Intermediario de CORFO que provee a la PYME de instrumentos de fomento que harán más competitiva a su empresa. INDAP, la apuesta sustantiva del Instituto de Desarrollo Agropecuario del Ministerio de Agricultura, es que la pequeña agricultura se consolide y proyecte como una realidad económica competitiva tanto en el mercado interno como en el internacional. Los campesinos como campesinas que vivan de la tierra y que posean menos de 12 hectáreas de riego básico, pueden utilizar los distintos servicios que INDAP ofrece en las siguientes líneas: Financiamiento, Incentivos, Desarrollo de Capacidades y Desarrollo de Mercados. Por último, existen asociaciones gremiales de productores y empresarios como FEDEFRUTA que también pueden contribuir a orientar decisiones y acciones de exportación.

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Manual de gestión empresarial hortofrutícola  

Este manual tiene como objetivo ir explicando paso a paso qué debe hacer un agricultor para mejorar la gestión en su empresa y así disminuir...

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