Page 1

čtvrtletník 4 / 2009

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

C E S T Y

K E

Z V Y Š O V Á N Í

V Y K O N N O S T I

F I R E M

Organizace podniku a týmová práce Principy v managementě a v podnikání Týmová práce v SHP Harmanec Význam vizualizace při týmové práci Jak řešit týmové aktivity skutečným zapojením lidí?

Jiří Bohdálek


AKO EFEKTÍVNE ZAVIESŤ TÍMOVÚ PRÁCU • Uvažujete nad zavádzaním tímovej práce? • Chcete zvýšiť produktivitu a efektívnosť vášho podniku? • Chcete zapojiť pracovníkov do riešenia každodenných problémov? • Chcete motivovať pracovníkov k vyšším výkonom? • Neviete ako na to? IPA Slovakia vytvorila toolbox Tímová práca pre pochopenie základných princípov zavádzania tímovej práce do podniku. V toolboxe je možné nájsť postup zavádzania tímovej práce krok po kroku, vrátane praktických aplikácií a dokumentov, ktoré sú potrebné. Toolbox je určený pre pracovníkov na všetkých úrovniach riadenia od majstrov až po najvyšší manažment. Môže slúžiť ako metodická pomôcka pre koordinátorov tímovej práce v podniku. V toolboxe sa s Vami podelíme o 10 ročné skúsenosti, ktoré máme so zavádzaním tímovej práce.

Stretnutie projektového tímu

Čo nájdete v toolboxe od spoločnosti IPA Slovakia? •

Čo musíte vedieť pred zavádzaním tímovej práce? • • •

Čo musíte urobiť pred spustením tímovej práce? • • • •

• • • • • •

Prečo zavádzať tímovú prácu Vyčísliteľné a nevyčísliteľné prínosy tímovej práce Ako motivovať pracovníkov

Dokumenty, ktoré sú potrebné na začiatku projektu Ako zostavíme tím a fázy vývoja tímu Aký štýl vedenia je vhodné zvoliť Ako vytvoríte novú organizačnú štruktúru a jej zásady • Návrh novej organizačnej štruktúry • Tím • Návrh teritórií Návrh tímových ukazovateľov a systém odmeňovania • Ciele tímu Ako podporíte kvalifikáciu členov tímu • Vytvorenie kvalifikačnej matice Ako podporíte samostatnosť tímov • Vytvorenie kompetenčnej matice Návrh zásad vizualizácie Aké dokumenty môžu používať tímy a návrh tímových dokumentov Príručka tímovej práce ako hlavný nástroj pre tímy Vzdelávanie pracovníkov je základný kameň úspechu • Soft skills

Ako prebieha spustenie tímovej práce? • • • •

Veľký deň spustenia Čo robiť po spustení tímovej práce? Organizovanie tímových stretnutí Overenie si, ako funguje tímová práca pomocou auditu tímovej práce

Bližšie informácie Vám rada poskytne: Ing. Miroslava Štígelová stigelova@ipaslovakia.sk, +421 910 955 417

Prvá spoločná aktivita tímu – označenie teritória

Prvá spoločná aktivita tímu – stavba tímovej tabule

Spoločná fotka tímu


Vážení čitatelia, hlavnou témou aktuálneho čísla, ktoré sa vám dostáva práve do rúk, je organizácia podniku a tímová práca. Možno niektorí z vás sú prekvapení, prečo práve táto téma, keď v súčasnosti má väčšina firiem úplne iné problémy - pokles zákaziek, s tým spojené prepúšťanie a razantné znižovanie nákladov, hľadanie nových možností na trhu. Je obdobie veľkých turbulencií na trhu, s čím je spojená aj veľká neistota pre podniky. A práve, čím väčšia neistota, tým dôležitejšia je tímová práca. Kľúčovým faktorom úspechu každého podniku sú medziľudské vzťahy, vyváženosť rolí tímu a motivácia jednotlivcov riešiť problémy. Čím viac pohľadov, tým viac riešení, ale aj možných konfliktov. Je dokázané, že bezkonfliktné spoločnosti strácajú rýchlo svoju konkurenčnú schopnosť. Porovnanie otvorenej diskusie a spätnej väzby, komunikácia, odhaľovanie skutočných príčin, brainstorming, konštruktívna kritika, príjemné a kooperatívne prostredie, synergia - to je iba niekoľko benefitov, ktoré môžeme získať zavádzaním princípov tímovej práce do všetkých oblastí podniku. I keď znižovanie nákladov a maximálne využitie všetkých zdrojov nesmieme podceniť, musíme sa taktiež orientovať na maximálne využitie a rozvoj ľudského potenciálu. Z tohto dôvodu je potrebné, aby sme si uvedomili: •

aký významný podiel má na tom tímová práca a zapojenie všetkých ľudí priamo na dielni,

aby sme sa snažili o zvýšenie pružnosti a flexibility výroby, zníženie nákladov, skrátenie priebežnej doby výroby, zvýšenie kvality bez potrebných investícií, avšak s využitím princípov decentralizácie a prenesením niektorých kompetencií na nižšie úrovne riadenia,

Jadro všetkých podnikov by mal tvoriť tím ľudí, ktorí spájajú svoje schopnosti a smerujú ich na dosiahnutie uspokojenia potrieb podniku. Práve tímová práca je nevyhnutným predpokladom dokonalej a efektívnej súhry pracovníkov v celom reťazci činností. Schopný tím vytvára nové nápady a postupy v prospech výsledku a konečného efektu, ktoré sa prenášajú do praxe a umožňujú neustále zlepšovať a skvalitňovať poskytované služby. Musí ísť o dokonalú súhru a využitie mozgového potenciálu každého jedinca, ruka v ruke s modernými komunikačnými prostriedkami, ktoré umožňujú využitie dostupných informácií a ich spájanie v prospech partnerov. Ak si zoberieme výrobný systém firmy Toyota (TPS), ktorý je ikonou väčšiny firiem, jeho princípom je ohľaduplnosť k ľuďom. Nie je to otázka zahŕňania ľudí „dobrotami“, ale ide o podnecovanie ľudí k lepšiemu výkonu a zároveň sa berie ohľad aj na nich samotných. Medzi základné princípy v oblasti tímovej práce môžeme spomenúť: •

Ohniskom riešenia problémov sú tímy vytvorené z robotníkov, ktorí najlepšie poznajú skutočnú prácu a skutočné problémy - oni sú tí, ktorí prinášajú hodnotu zákazníkom. Zvyšok firmy existuje preto, aby im poskytoval podporu. Prácu pridávajúcu hodnotu vykonávajú jednotlivci, ktorí nevysedávajú na poradách, lebo potom by nemal kto robiť konkrétnu prácu.

Členovia tímu podávajú skvelo zladený pracovný výkon v súlade s normami a sú zodpovední za riešenie problémov a neustále zlepšovanie.

aby sme vytvorili nový hodnotový systém ľudí, ktorý by ich motivoval prebrať vyššiu zodpovednosť a vykonávať kvalifikovanejšiu a pestrejšiu prácu,

Riadenie je založené na prístupe zdola nahor a v posilňovaní právomocí zamestnancov. Tímy koordinujú prácu, motivujú a učia sa jeden od druhého.

aby sme aktívne zapojili pracovníkov do rozvoja firmy, zvýšili ich motiváciu a záujem o výsledok firmy.

Prvoradá úloha tím lídra je udržiavať „hladký“ chod výrobného procesu a vyrábať kvalitné produkty. Tím lídri sú autori významných zlepšení procesov a zavádzania nových výrobkov do výroby. Pravidelne zaisťujú výučbu a výcvik. V prípade potreby sú schopní zapojiť sa do práce. Lídra, ktorý by sa štítil manuálnej práce, v Toyote nenájdete.

Spomínam si na slová, ktoré povedal Ing. Štefan Rosina, PhD., vtedajší prezident spoločnosti Matador Púchov v jednom interview. Citujem: „Ľudské zdroje sú najväčším bohatstvom každej firmy a nie je tomu inak ani u nás. Je to fakt, keď si človek uvedomí, že by sme mali dve rôzne firmy, firmu A a firmu B. Tieto firmy majú tie isté mašiny, ten istý background, majú ten istý produkt, ale majú len iný ľudský potenciál. Jedna je úspešnejšia viac, druhá menej. Tu je jasne vidieť, že to závisí len od ľudí, ako manažujú daný proces.“

Doc. Ing. Róbert Debnár, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Noví zamestnanci pri nástupe majú hneď svojho mentora. Nikto neostane bez pomoci, aby na všetko musel prichádzať sám a na vlastnú päsť. Pri práci dostane náročnú úlohu a bude na ňom, aby sa s ňou „popasoval“, pokiaľ nepožiada o pomoc.

Záleží na schopnostiach a vlastnostiach jednotlivca.

Vybudovanie dobrého tímu trvá aj 3-4 roky a vyžaduje kombináciu direktívneho prístupu aj sociálnej podpory.

Za ostatné roky som navštívil viacero firiem, ktoré mali zavedenú tímovú prácu. Musím povedať, že rozdiely medzi nimi boli značné. Od tých, kde to fungovalo podobne ako v Toyote, až po tie, kde som sa stretol s nasledovnými skutočnosťami: •

Úlohy boli zadané príliš všeobecne, takže tím ani nevedel, čo presne sa od neho očakáva.

Úlohy boli zadané príliš detailne, výsledkom čoho sa strácal záujem pristupovať k ich plneniu tvorivo a iniciatívne. Čakalo sa iba na ďalšie inštrukcie.

Vedenie a motivácia zo strany manažérov nebola v súlade s pripravenosťou a so schopnosťami členov tímu.

V niektorých tímoch vládlo napätie, konflikty, ľudia si nevedeli otvorene dať spätnú väzbu, tím nepreberal zodpovednosť za dosiahnutie cieľov.

Zloženie tímu bolo veľmi jednostranné, chýbali tam ľudia, ktorí by vytvárali rovnováhu osobnostných štýlov rozhodovania, riešenia problémov a prístupov k učeniu sa z vlastného fungovania.

Viazla bežná komunikácia a odovzdávanie informácií potrebných na plnenie úloh.

Na požiadavky externých aj interných zákazníkov tím reagoval pomaly, nezaujímal sa o nich, nehľadal rezervy v zlepšení vlastnej práce.

Výsledky úloh nedosahovali požadovanú kvalitu a kvantitu, tím opakovane neplnil úlohy v stanovených termínoch.

Tím sa cítil stresovaný, nezaujímal sa o prácu ako takú, spoločné tímové úsilie bolo minimálne.

Na postoch tím lídrov neboli správni vodcovia, chýbala im príprava a vzdelávanie.

Implementácia tímovej práce je náročný a dlhodobý proces, spojený s množstvom úsilia a investícií. Nie je nič horšie, ako keď sa „do toho pustíte“, vynaložíte množstvo zdrojov a nedotiahnete to do konca. Preto pevne verím, že toto číslo nášho časopisu vám rozšíri momentálne poznanie problematiky tímovej práce na všetkých úrovniach a pomôže vám pri budovaní tímov vo vašej firme.


Obsah Princípy v manažmente a v podnikaní ....................... 6 Vlastná sústava riadenia podniku ............................ 14 a stratégia rastu Průmyslové inženýrství Čtvrtletník, 4/2009, vychází v listopadu 2009 Vydáva Centrum průmyslového inženýrství s.r.o. Tichá 521 742 74 Tichá Česká republika Tel.: +420 603 279 960 E-mail: marek@centrumpi.eu Redakční rada Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia Ing. Miroslav Marek Centrum průmyslového inženýrství s.r.o. Dr. Jeffrey K. Liker University of Michigan, Optiprise, Inc. Prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc. IDC Holding a.s. Dr. Bodo Wiegand Lean Management Institute Dr. Kurt Matyas TU Wien Shuichi Yoshida GTR Institute Ing. Pavel Lazar, MBA Bonatrans Group a.s.

Povedzme si pravdu o zlepšovaní procesov ............. 16 Odmeňovanie pracovníkov ....................................... 20 ako nástroj pre zvýšenie motivácie, výkonnosti a efektívnosti Význam vizualizácie pri tímovej práci ...................... 23 Anketa: ..................................................................... 27 Čo prináša zlepšovanie v našich podnikoch? Aké problémy vidia top manažéri v oblasti stredného manažmentu vo výrobe a ako ich riešia? Zavádzanie princípov tímovej práce ......................... 28 do administratívy Tímová práca v SHP Harmanec ................................ 31 Rozvoj tímovej práce ................................................. 36 v spoločnosti Bonatrans Group, a.s.

Ing. Ivan Baťka Fosfa a.s. Redakce Ing. Zuzana Lendvayová

Jak řešit týmové aktivity ........................................... 38 skutečným zapojením lidí?

Objednávka a inzerce ČR:

Ing. Miroslav Marek Tel.: +420 603 279 960 E-mail: marek@centrumpi.eu

SR:

Ing. Zuzana Lendvayová Tel.: +421 41 568 64 22 E-mail: lendvayova@ipaslovakia.sk

Grafická úprava, zpracování a tisk inFORM vydavateľstvo, s.r.o. Registrace MK ČR E 18734, ISSN 1803-7593

4

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


6 Princípy v manažmente a v podnikaní V čom je rozdiel medzi úspešnými a neúspešnými podnikmi a podnikateľmi? Milióny manažérov sa denne učia „zázračné” rady a metódy, ktoré priniesli úspech svetovým podnikom alebo podnikateľom. A stále sa opakuje to isté – niekedy sú uvedené metódy úspešné, fungujú, prinášajú svoje ovocie, inokedy neprinášajú nič a manažéri ďalej hľadajú nové „zázračné” riešenia. Čím to je?

Komplexnosť, schopnosť tvoriť hodnotu Inovatívna firma – fáza konsolidácie

Siete Divízie, útvary – posledná fáza pred „veľkým treskom”

Inovatívna firma – fáza zrodu Spin-off – fáza zrodu

vývoj podniku

23 Význam vizualizácie pri tímovej práci Pokiaľ si teritórium vyznačia pracovníci sami, získajú vzťah k svojmu teritóriu. Efekt po označení teritória a pridelení tímu má za následok to, že členovia tímu sa začnú starať o svoj „majetok“. Vyznačené teritórium zlepší tímovú súdržnosť, vedie ku komunikácii a dohode medzi pracovníkmi, kto sa o čo postará v rámci teritória. Z hľadiska informácií nám zlepšuje prehľadnosť vo výrobe.

28 Zavádzanie princípov tímovej práce do administratívy Tímová práca sa najviac využíva v oblasti výroby a v oblasti riešenia projektov. Existuje len veľmi málo podnikov, ktoré využívajú princípy tímovej práce vo všetkých podnikových útvaroch. A to i napriek tomu, že vo výrobných procesoch po implementácii tímovej práce dosiahli značné prínosy v oblasti produktivity, zvýšenia výkonu, kvality, kvalifikácie pracovníkov až po naštartovanie systému drobného zlepšovania.

Štandardy pre spisy

Štandardy činností

Štandardy pre porady (čas, postupy, pravidlá)

Štandardy práce a pracovných postupov

Informačné a komunikačné štandardy

38 Jak řešit týmové aktivity skutečným zapojením lidí? Aktivní zapojení všech zaměstnanců do fungování firmy a zlepšování jejich procesů je snem manažerů většiny firem, jejichž systém řízení není založený na příkazech a slepé poslušnosti. Firma se dříve či později dostane do stavu, kdy úzká skupina osob ve vedení již není schopna uřídit současně operativu a nezbytné změny a ještě se zabývat strategií do budoucnosti, a proto začíná hledat pomoc na nižších úrovních řízení.

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

5


Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Princípy v manažmente a v podnikaní Kto sa zastaví, počúva, cíti, pochopí princípy, ten sa nemusí ponáhľať, pretože ide po tej správnej ceste V čom je rozdiel medzi úspešnými a neúspešnými podnikmi a podnikateľmi? Milióny manažérov sa denne učia „zázračné” rady a metódy, ktoré priniesli úspech svetovým podnikom alebo podnikateľom. A stále sa opakuje to isté – niekedy sú uvedené metódy úspešné, fungujú, prinášajú svoje ovocie, inokedy neprinášajú nič a manažéri ďalej hľadajú nové „zázračné” riešenia. Čím to je? Poľnohospodári by mohli rozprávať o tom, kedy sa má do zeme zasiať to správne semeno a čo všetko je potrebné urobiť, aby sme mohli žať úrodu. Poľnohospodár teda musí poznať princípy, ktoré sú dané, platia všeobecne a nezávisle od jeho želania. Nie je dôležité, akým veľkým pluhom poľnohospodár orie svoje pole (nástroje), ale ako pozná princípy prírody a sveta, bez ktorých zo zrniečka nikdy nevyklíči obilie (princípy). Nie metódy, ale princípy vedú k cieľom v našom živote. Manažéri, ktorí to pochopia, ušetria veľa peňazí za štúdium prevratných metód v školách manažmentu. Princíp platí nezávisle na nás. Je jedno, či poznáme gravitáciu, ak pustíme predmet z ruky, spadne na zem, hodené loptičky sa pohybujú po presne definovaných dráhach, pivo v desiatich pohároch sa otepľuje rovnakou rýchlosťou, slnko vychádza vždy načas (aj keď v podstate vychádza naša Zem), keby sme sa pohybovali rýchlosťou 87 % z rýchlosti svetla, náš čas a biologické procesy by sa pohybovali polovičnou rýchlosťou atď. Vedci dokázali popísať mnohé princípy z hmotného sveta okolo nás. Menej sa im zatiaľ darilo popísať procesy nášho vedomia, vnútorného a duchovného sveta. V prvom rade si musíme uvedomiť, že ekonomika a podniky nefungujú ako stroje, kde presne definovaný vstup spôsobí presne predpokladaný výstup. Ekonomické a podnikové systémy sa správajú ako živé organizmy a platia v nich tieto princípy: 1. Princíp delenia Na obr. 1 je vidieť typický vývoj podniku. Na začiatku vzniká bunka, zárodok alebo spin-off firma, ktorá sa oddelí od svojej matky. Táto firma, ktorá je obyčajne postavená na novom nápade, inovatívnej myšlienke, novej pridanej hodnote, postupne rastie. V určitej fáze rastu je nutné definovať jasné organizačné pravidlá, štandardy a smernice. Firma postupne stráca svoju inovatívnosť, t.j. to, čo bolo na začiatku zdrojom jej rastu, priberá, byrokratizuje svoje postupy, stáva sa ťažkopádnou a nepružnou. Napokon dochádza k jej rozpadu na menšie časti (viď príklad GM alebo Chrysler z posledného obdobia). Mnohé podniky, ktoré pochopili tento princíp, sa snažia proces delenia vedome riadiť (napríklad Kyocera – organizácia améb) a nepripúšťajú, aby určitá organizačná jednotka presiahla definovanú

6

veľkosť. Tímová alebo fraktálová organizácia je tiež určitým využívaním tohto princípu, keď v podniku pracujú autonómne tímy, ktorých veľkosť sa pohybuje medzi 10-15 pracovníkmi. Autopoiesis – Sebaprodukcia (Prof. Milan Zelený) Kapitalizmus obsahuje sebaočistný, sebaobnovný a sebaprodukujúci cyklus tvorby, rastu a krízy. Kreatívna deštrukcia je nevyhnutný proces, ktorý nemôže nahradiť žiadna plánovacia komisia, štát alebo vláda. Štátne narúšanie a brzdenie procesu kreatívnej deštrukcie (protikrízové balíčky, šrotovné, podpora neschopných podnikov a podnikateľov) vedie k zastaveniu rastu, strate dynamiky a demisii „života“ hospodárskeho systému. Trvalé vytváranie životaschopného trhového priestoru: rozpad a deštrukcia starých štruktúr, podnikov a sietí umožňuje vstup podnikov do nových sietí vzťahov, nový rast. Len tak môžu vznikať nové podniky a do procesu vstupovať noví podnikatelia. Obnovená tvorba nového trhového priestoru – tak ako starí uvoľňujú miesto mladým vo všetkých biologických a prirodzených spoločenských systémoch – je základným predpokladom života i kapitalizmu. Umelé udržiavanie dinosaurov „General Motors“ uzatvára a fixuje priestor, do ktorého by mohli vstupovať nové podniky, nové podnikateľské modely a nové myšlienky. Obr. 1. Princíp delenia Komplexnosť, schopnosť tvoriť hodnotu Inovatívna firma – fáza konsolidácie

Siete Divízie, útvary – posledná fáza pred „veľkým treskom”

Inovatívna firma – fáza zrodu Spin-off – fáza zrodu vývoj podniku

2. Princíp rovnováhy Tak, ako vedie narušenie rovnováhy v prírode a v živých organizmoch k zmenám, ktoré môžu mať niekedy za následok katastrofu alebo chorobu, aj v podnikových sústavách riadenia je nutná rovnováha a jej udržiavanie. Na obr. 3 je zobrazená najjednoduchšia sústava riadenia podniku, ktorá obsahuje minimálne prvky na to, aby mohol podnik dlhodobo fungovať.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Rovnováha medzi týmito prvkami je základom tohto fungovania. Podnik nemôže dlhodobo fungovať napríklad iba v cykle zákazník – financie, ale musí aj investovať a inovovať. Inovovať nemôže bez toho, aby neustále sledoval trh, zákazníkov a ich potreby. Investovanie aj inovácie by boli zbytočné, ak by podnik nedokázal vytvoriť výkonné procesy, ktoré požadovaný výrobok alebo službu (hodnotu) zákazníkovi doručia. Podnik musí udržiavať aj rovnováhu medzi záujmami a hodnotami, medzi akcionármi, zákazníkmi, zamestnancami a spoločnosťou. Nie je dlhodobo udržateľné, aby si z obchodného vzťahu viac privlastňoval vlastník podniku ako zákazník, rovnako však nemôže fungovať podnik, ktorý je „otrokom“ zákazníka. Skúsenosti z podnikov, v ktorých vládli odborári, majú mnohé svetové automobilky, ktoré sa potácajú na pokraji bankrotu, a rovnako nemôžu byť úspešné ani firmy, kde sa zisky tvoria na úkor zamestnancov. Podniky musia dodržiavať aj rovnováhu k spoločnosti – nesmú podnikať na úkor životného prostredia, poškodzovania zdravia, morálky a vzdelávania.

V prírode existuje obrovské bohatstvo živých foriem v stále sa opakujúcom cykle ročných období. Je tu minimum entropie. V celej prírode všetko funguje v rovnováhe, všetkého je akurát, všetko sa navzájom doplňuje a funguje úžasne úsporne. Vnútorná rovnováha človeka, rovnováha vzťahov v spoločenstve, rovnováha ekonomiky, životného prostredia a spoločnosti. Aj v spoločnosti platí, že úspech sa nedosahuje na úkor druhých, že najlepšie riešenia nie sú kompromisy, ale rovnováha postavená na hľadaní riešenia výhra – výhra. Obr. 5. Vývoj podnikových procesov (M. Zelený) Fáza 1-3 Dodávateľská sieť

Zákaznícka sieť

Operácie

Obr. 2. Cyklus autopoiesis Výstupné produkty Interné procesy

RAST

1. fáza – kontrola kvality výstupného výrobku 2. fáza – kvalita priamo v procese (Six Sigma, Deming) 3. fáza – eliminácia plytvania medzi procesmi a ich synchronizácia (štíhly podnik, lean, JiT, reengineering)

DEŠTRUKCIA

Fáza 4

TVORBA Tvorba (konštrukcia): noví podnikatelia vytvárajú nové podniky

Vstupné zdroje

(M. Zelený)

Diagram autopoietického cyklu

Rast (siete, štruktúry): podniky rastú, delia sa, združujú sa do sietí

Deštrukcia (dekonštrukcia, zánik): siete, ich časti a jednotlivé podniky sa rozpadajú a bankrotujú, noví podnikatelia vstupujú do večného kolobehu

Dodávateľská sieť

Vstupné zdroje

Získať / stratiť

Z OBSLÚŽIŤ USPOKOJIŤ

Výstupné produkty

Dodávateľský reťazec

Obr. 3. Sústava riadenia podniku, jej základné prvky a rovnováha medzi nimi

Zákaznícka sieť

Bod zákazníckej intervencie

Reťazec dopytu Rozšírený proces

4. fáza – rozšírený proces. Po úspěšnom reengineeringu vnútorných procesov sa dôraz presúva na vonkajšie prvky hodnotového procesu. Po roku 2000 vznikajú koordinované siete dodávateľov a zákazníkov, ktoré sú riadené internetom.

Zákazníci

PRIDAŤ HODNOTU

Procesy Vytvoriť / Zlepšovať / Zrušiť

POZNAŤ A POCHOPIŤ

P

PROJEKTOVAŤ REALIZOVAŤ

F

Zarobiť / prerobiť Financie

Fáza 5 Dodávateľská sieť

Outsourcing

Zákaznícka sieť

INVESTOVAŤ

I Navrhnúť / Prerobiť

Vstupné zdroje

Inovácie

Výstupné produkty Outsourcing

Obr. 4. Rovnováha vzťahov a hodnota pre všetkých Spoločnosť, životné prostredie

Rozšírený proces

Zákazníci

Zamestnanci

Podnik Akcionári

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

5. Fáza (súčasnosť) – dekonštrukcia procesov. Globálne využívanie zdrojov a outsourcing. Firemný proces distribuuje a redistribuuje svoje komponenty globálne. Hlavnou kompetenciou firmy je koordinácia modulárneho, rozptýleného procesu. Vznikajú dlhodobé aliancie, spolupráca vo vnútri siete dopĺňa konkurenciu medzi sieťami.

7


Obr. 7. Skracovanie S kriviek a vytváranie nových S kriviek

Obr. 5. Vývoj podnikových procesov (M. Zelený) - pokračovanie Fáza 6

Recyklované produkty

Dodávateľská sieť

Zákaznícka sieť Global sourcing Výstupné produkty

Global sourcing

Inflexný bod

Vstupné zdroje

Obnovené znalosti

6. Fáza (budúcnosť) – procesy v uzatvorenom cykle. Global sourcing distribuuje a modularizuje nielen vnútorný, ale aj rozšírený proces. Firma sama sa stáva sieťou, modulárnym podnikom, ktorý prechádza cyklami konštrukcie a dekonštrukcie podľa meniacich sa podmienok globálnych trhov. 4

Budúcnosť Kontinuálne inovácie podnikateľských modelov

5

1

3. Princíp kolobehu

2

3

Súvisí s vyššie uvedenými dvoma princípmi. Všetko v prírode funguje na princípe cyklu. Príroda nemá suroviny a odpad. Si prach a na prach sa obrátiš. Na obrázku 5 je zobrazený vývoj podnikových procesov v posledných desaťročiach podľa profesora Milana Zeleného. Ukazuje sa, že podniky v budúcnosti budú pracovať v kolobehu – ich výstupy budú zároveň vstupmi (recyklácia, čistenie a znovuvyužívanie „odpadov“, eko podnikanie, re-manufacturing).

6

Obr. 6. S krivka výrobku

hodnota

dôchodok

dospelosť

Minimalizácia nákladov Maximalizácia spoľahlivosti

Uvedené vývojové fázy nie sú žiadnou módou, ale nevyhnutnosťou na to, aby podniky prežívali v globálnom konkurečnom prostredí. Jednotlivé fázy tohto vývoja sa nedajú preskočiť.

Maximalizácia efektívnosti

4. Princíp životných cyklov (S krivky)

Maximalizácia výkonu detstvo, rast Zaistenie správnej funkčnosti

zrodenie

Zaistenie funkčnosti

koncept

čas

V podnikoch fungujú podobné životné cykly ako v prírode. Ich poznanie nám umožňuje lepšie naplánovať zmeny v sortimente výrobkov a v podnikových procesoch. Na obr. 7 je zobrazená tzv. S krivka, ktorej poznanie je veľmi dôležité pre riadenie inovácií v podniku. Problém ostatných rokov je v tom, že sa S krivky skracujú a zmeny a nové S krivky je potrebné plánovať už vo fáze rastu.

Obr. 8. Životné cykly a ich vplyv na výnosy a náklady obrat ziskovosť

Obrat - produkt Obrat - servis

Zisk na kus

Zisk - servis čas

Náklady na vývoj náklady

8

Náklady na garancie

Dostupnosť náhradných dielov

Recyklácia a likvidácia

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Obr. 9. Príklady evolučných trendov Dynamization

3. Technické riešenie 2. Definovanie a riešenie protirečenia

Immobile

Nôž

Single joint

Multiple joints

Nožnice

Completely flexible

Rezanie drôtom

Liquid/ Gas

Vodný lúč

Evolúcia nožíka - segmentácia a zvyšovanie počtu funkcií Evolučný vývoj v špirále

Field

Evolúcia kosačky

Laser 1. Analýza trendov

Evolúcia miešania betónu

Zdroj: Innovation Suite, Creax

Zákony technickej evolúcie – princípy, ktoré platia pri evolúcii technických systémov a je možné podľa nich predikovať smery ďalšieho vývoja a hĺadať inšprácie pri ich inováciách. G. Altschuller, autor metodiky TRIZ, a J. Terninko definovali nasledovné zákony evolúcie technických systémov: 1. Technické systémy majú životné cykly v podobe S kriviek. 2. Technické systémy vo svojom vývoji zvyšujú stupeň ideálnosti. 3. Systémy a ich prvky sa vyvíjajú nerovnomerne, každý podsystém a prvok má svoj vlastný životný cyklus, ktorý môže brzdiť vývoj celého systému. 4. Rastúca dynamizácia a nasadenie polí – napr. rezné nástroje, počítačové tlačiarne a pod. 5. Systém sa vyvíja najskôr tak, že zvyšuje svoju komplexnosť a následne sa celý zjednodušuje integráciou funkcií, komplexnosť sa znižuje. 6. Rastúca koordinácia a vyrovnávanie rytmu jednotlivých prvkov systému. 7. Prechod z makro do mikro úrovne – miniaturizácia, najskôr sa zlepšuje celý systém a potom sa prechádza na mikro úroveň, využívajú sa stále menšie prvky na dosiahnutie požadovanej funkcie. 8. Rastúca regulovateľnosť, samoriadenie systému a automatizácia. Stratégia nie je vytyčovanie vízií, poslaní a popisovanie akcií. Stratégia je súbor akcií, to, čo robíme, nie to, čo hovoríme a plánujeme. Tak ako vzniká pri reprodukcii DNA v prírode množstvo chýb a omylov a príroda ich dokáže rýchlo opraviť, podobne by sa mala realizovať podniková stratégia. Profesor Milan Zelený mi nedávno hovoril: „Zasadil som si v záhrade strom a pozeral som sa, čo sa bude diať. Rástol. Prisadil som k nemu ďalší a sledoval som ich. Takto som budoval celú svoju záhradu. Niektoré rastliny sa nechytili, niektoré vyschli. Bol to súbor akcií, ktoré viedli k tomu, že dnes mám krásnu záhradu. Bola to stratégia. Stratégia bez dokonalého master plánu, stratégia reagujúca na zmeny, stratégia učenia a zdokonaľovania sa. Presne ako v prírode.“

zákazníka) a túto funkciu plnia pri vynaložení minimálnych zdrojov (produkujú konkurenčne schopnú hodnotu). Obr. 11 ukazuje základný princíp existencie podniku – tvorbu hodnoty. Hodnota má dve dimenzie: 1. hodnota pre zákazníka (kvalita, uspokojenie potrieb, nízka cena), 2. hodnota pre podnik (zisk). Obr. 10. Príklad protirečenia a jeho riešenia

Cieľ 1

Cieľ 2

Kvalita spojenia

Výrobné náklady

Parametre

ojnica

Počet

operácií  spojovacia plocha

Obr. 11. Hodnota pre zákazníka a hodnota pre podnik

Maximálna cena

Hodnota pre zákazníka Pridaná hodnota

5. Princíp evolúcie – DNA

Skutočná cena Hodnota pre podnik

Zisk

Mzdy a platy

6. Princíp efektívnosti a užitočnosti Princíp efektívnosti a užitočnosti hovorí, že právo na existenciu majú iba organizmy, ktoré plnia určitú potrebnú funkciu (majú

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Priame a nepriame nakúpené materiály a služby

Náklady

9


Dlhodobo fungujúce podniky sú schopné konflikt medzi uvedenými dvoma dimenziami riešiť svojou efektívnosťou (potreby zákazníka uspokojujú pri menšom vynakladaní zdrojov – eliminácia plytvania, štíhle procesy a ich zlepšovanie) a zároveň sú schopné ponúknuť hodnotu, ktorú iní neponúkajú a zákazník je ochotný za ňu zaplatiť (aj viac) – inovácie. Všetky živé organizmy sa vyznačujú vysokou efektívnosťou, ktorá je základom prežitia. Obr. 12. Princíp efektívnosti

Efektívnosť =

Úžitok Spotreba

Podniky a podnikanie funguje podobne ako príroda. Príroda nemá rada zbytočné veci, všetkého je akurát a všetko pracuje maximálne úsporne a efektívne. Systémy a organizmy, ktoré nemajú svojich zákazníkov a sú neefektívne, zahynú.

Vyskytujú sa u vás niektoré typické problémy v oblasti rozvoja ľudského potenciálu? 1. Ľuďom chýba proaktivita a schopnosť preberať zodpovednosť. 2. Manažment nemá čas vzdelávať sa, posiela na školenia a tréningy svojich podriadených. 3. Manažéri sa nevenujú rozvoju svojich spolupracovníkov, neučia, netrénujú a nekoučujú ich. 4. Pracovníci necítia potrebu učiť sa nové veci. 5. Pracovníci navštevujú rôzne školenia, ale v praxi nepoužívajú metódy, ktoré sa tam naučili. 6. Ľudia nie sú naučení riešiť problémy v tímoch. 7. Pracovníci si neodovzdávajú svoje skúsenosti, vzájomne sa neučia. 8. Na pracovné pozície nie sú presne definované požadované znalosti a spôsob ich overovania. 9. Mnohí pracovníci vykonávajú prácu, na ktorú nemajú dostatočné schopnosti, alebo prácu, ktorá ich nebaví. 10. Vo firme chýbajú skutoční lídri a prirodzené morálne autority. 11. Firma nemá interných trénerov, koučov a mentorov. 12. Ľuďom v podniku chýba vnútorná motivácia, výzvy a príležitosti. Obr. 13. Včelie spoločenstvo a jeho prežívanie

K efektívnosti a prežívaniu na našej Zemi napísal výstižnú báseň Milan Rúfus: Mikroprocesory Za časov prísneho a staručkého boha chodieval osud k nám na olovených nohách.

pot – tvoje výkupné. Už chce tvoj mozog, človek. A k čomu budeš ty? A prečo budeš – povedz!

A teraz nechodí, jak lavína sa valí. A sníma z účelu už nielen tvoje svaly,

Nestratíš miestenku? Zem predsa dala slovo, že vezie iba to, čo na nej má svoj dôvod.

7. Princíp učenia sa Každý podnik má dve základné funkcie: 1. Produkovať výrobky a služby, ktoré mu umožňujú zarábať peniaze, vytvárať zisk a rozvíjať firmu. 2. Vytvárať znalosti, rozvíjať ľudí, produkovať samého seba – táto úloha je základom dlhodobého zvládnutia úlohy číslo 1. Mnoho ľudí hovorí o úspešných podnikateľoch, že mali šťastie. Skutočné „šťastie“ je v trpezlivosti a vytrvalosti, v schopnosti učiť sa (na chybách druhých alebo svojich). Edison urobil 147 neúspešných pokusov, kým našiel správne vlákno do žiarovky, bratia Wrightovci vzlietli 805-krát (a spadli), kým sa im podaril let, ktorým sa zapísali do histórie. Spoločnosti Toyota alebo Baťa dokázali, že dlhovekosť firmy záleží hlavne na učení sa, vytváraní, zdieľaní a kapitalizácii znalostí. Znalosť nie je informácia. Informácia je popis akcie (recept) a znalosť je akcia samotná (schopnosť pripraviť dobré jedlo). Učenie sa nie je rozmnožovanie informácií, ale rozmnožovanie znalostí.

10

Obr. 14. Dve funkcie podniku – produkcia a sebaobnova učením sa a rozvojom znalostí Vytváranie znalostí, rozvoj ľudí

Podnik Výrobky

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Väčšina podnikov sa usiluje o zvyšovanie svojej výkonnosti a konkurenčnej schopnosti. Vynakladajú pritom veľké finančné prostriedky na nové technológie, zmeny v oblasti výrobkov, obchodu, logistiky, výroby, organizácie procesov a pod. Veľmi často sa však podceňuje alebo nesprávne rieši ten najdôležitejší prvok podniku – ľudia. Pracovníci podniku rozhodujú v najväčšej miere o schopnosti podniku riadiť potrebné zmeny vo svojom vnútri, prispôsobovať sa zmenám v okolí, inovovať alebo vytvárať a realizovať stratégie. Vývoj podnikov vedie k individualizácii požiadaviek zákazníkov, čoho výsledkom je neustála zmena. Schopnosť učenia sa, inovácií a manažmentu zmeny, rýchlosť obslúženia zákazníka, pružnosť všetkých podnikových procesov – to sú kľúčové konkurenčné faktory. Ukazuje sa, že zásadný význam pre tieto konkurenčné faktory má človek, pracovník podniku. Dôležité sú odborné znalosti človeka a jeho intelektuálny potenciál, fyzický potenciál vyjadrený zručnosťou, psychickou vytrvalosťou, ale aj jeho emočný potenciál, schopnosť riešiť problémy a spolupracovať v tíme a morálny potenciál vyjadrený v hodnotovej orientácii človeka, v schopnosti budovania dôvery, spolupráce a etického správania. Ročný potenciál zvyšovania produktivity lepšou organizáciou práce a procesov sa pohybuje v mnohých firmách ročne od 5 – 15 %. Ide pritom o zvyšovanie produktivity oveľa lacnejším spôsobom, ktorý je postavený hlavne na schopnostiach pracovníkov. Svetové špičkové firmy zarábajú vyše 30 % tržieb z produktov a služieb, ktoré pred 3-4 rokmi ešte neexistovali. Kto tieto produkty a služby vytvoril? Svetové spoločnosti z TOP 100 venujú vzdelávaniu svojich pracovníkov 40 – 60 hodín na jedného zamestnanca ročne. Duševné aktíva spoločnosti sú obyčajne 3-4-násobne vyššie ako ich skutočná účtovná hodnota. Ľudia sú dlhodobé aktíva, pretože získavajú schopnosti, stroje sa odpisujú a strácajú hodnotu, hodnota ľudí na druhej strane rastie. Pri rozvoji ľudského potenciálu vo firme je dôležité si uvedomiť, že nejde iba o výber a rozvoj správnych ľudí, ale predovšetkým o ich správne prepojenie, „namixovanie“ tak, aby dokázali spolupracovať a systematicky rozvíjať znalosti v podniku. Na druhej strane je známe, že využitie ľudského potenciálu v podnikoch patrí k najhorším formám plytvania. Produktívne využitie mnohých pracovníkov vo výrobných i v nevýrobných oblastiach je často pod 10 %. Je to dôsledok zlej organizácie práce, množstva neproduktívnych porád a byrokracie, nejasných cieľov, nedostatočnej dôvery a častých konfliktov, nejasnej vízie, stratégie a hodnôt firmy. Systém kontinuálneho rozvoja ľudí by mal byť jedným zo základných pilierov budovania prosperujúcej firmy. Všetko, čo investujeme do rozvoja človeka, sa nám niekoľkonásobne vráti, pretože kvalita a cena dobre stimulovaného a odborne rastúceho pracovníka rokmi stúpa. Je oveľa výhodnejšie investovať postupne do kompaktnej skupiny stabilných pracovníkov, ako neustále hľadať a zapracovať nových nespoľahlivých pracovníkov, ktorí pri prvej ťažkosti alebo ponuke odídu ku konkurencii.

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Systém vyhľadávania talentov

odchod Výchova ľudí a budovanie znalostí, mentoring

Dôležitým krokom je získanie spoľahlivého pracovníka. Na posúdenie jeho kvalít slúžia assessment centrá, ktoré by mali preveriť pracovníkov vzhľadom na ich kvalifikáciu, odbornosť, zručnosť, schopnosť viesť, ale aj podriadiť sa, zdravotný stav a v dnešnej dobe aj akúkoľvek závislosť. Podľa získaných výsledkov je pracovník zaradený na doškoľovanie alebo priamo do pracovného procesu, kde sa ďalej vzdeláva a profiluje. Po každých troch až piatich rokoch je formou akejsi „atestácie“ vyhodnocovaný odborný rast osobnosti. Na základe výsledkov je opäť plánovaný ďalší osobnostný rozvoj. Po cca 10 rokoch získava pracovník toľko skúseností a znalostí, že sa stáva koučom povereným vedením iných ľudí. V tomto okamihu sa stáva nielen pracovníkom, ale aj vlastníkom cenného know-how, ktorý odovzdáva mladším – buduje znalostný systém firmy. Tesne pred odchodom do dôchodku sa venuje vyhľadávaniu a výberu vhodných mladých talentov. Obr. 15 predstavuje formy výučby, ktorými človek v priebehu života prechádza. Prvé dve formy absolvuje počas štúdia v škole, ďalšie potom počas práce vo firme. Veľmi dôležité je aj to, že firmy nepoznajú skutočnú hodnotovú orientáciu svojich pracovníkov, ich motivačné faktory, skutočné schopnosti a oblasti záujmu. Na druhej strane veľmi často chýba presná definícia kritických znalostí a schopností pre určitú pozíciu a spôsob ich testovania. Výsledkom je, že veľmi často sa dostávajú nesprávni ľudia na nesprávne miesto, na ktoré nemajú odborné alebo psychologické schopnosti. Toto spôsobuje problém samotnému pracovníkovi, ale aj jeho okoliu a celá organizácia postupne trpí konfliktami a nízkou výkonnosťou. Je paradoxné, že na jednej strane takmer každá firma zdôrazňuje, že najdôležitejším prvkom v podniku sú ľudia a na druhej strane sa ľudským potenciálom mrhá oveľa viac ako potenciálom strojov a zariadení. Pri kupovaní stroja sa starostlivo plánuje a prepočítava nová investícia, následne sa definuje systém starostlivosti o zariadenie, sledovanie jeho celkovej efektívnosti, audity, štandardy, plánovaná a autonómna údržba. Len výnimočne prebieha podobný proces pri výbere, hodnotení a rozvoji pracovníkov v podniku. Výsledkom je nízke využitie ich potenciálu, nízka výkonnosť celej organizácie, ale aj zbytočná frustrácia a konflikty. Pritom si treba uvedomiť, že časom sa hodnota zariadenia znižuje, ale hodnota človeka zvyšuje. Pri projektoch zvyšovania celkovej efektívnosti zariadení

Obr. 5. Systém rozvoja pracovníkov

Vstup do podniku

Assesment centrum

Systém podnikového manažmentu znalostí - Organizácia projektov - Organizácia rozvoja ľudí - Hodnotenie ľudského potenciálu - Systém zdieľania informácií - Systém rozvoja znalostí

Vedenie ľudí, koučing

Zaradenie pracovníka

Pracovné úlohy a projekty

Tréningy a doškolenie v prípade potreby – koučing, tréning, školenia

Atestácia 1 – odborné kvality Vedenie projektov Atestácia 2 – manažérske kvality

11


sa dosahujú zlepšenia v percentách, avšak pri správnej motivácii pracovníkov je možné ich výkonnosť zvyšovať v oblasti manuálnej práce v desiatkach percent a v oblasti duševnej práce v stovkách percent. Samostatnou kapitolou je otázka stabilizácie pracovníkov a udržanie najlepších talentov v spoločnosti, čo často nesúvisí ani tak s výškou odmeny, ako so správnym zaradením pracovníka a optimálnym využívaním jeho schopností. Podnik potrebuje obnovovať ľudský potenciál a rozvíjať znalosti predovšetkým v nasledovných oblastiach: • •

• • • •

Vizionári, stratégovia – ovplyvňujú ostatných, dávajú im vízie, sny, túžby. Podnikatelia a inovátori – hľadajú nové príležitosti, experimentujú a neboja sa riskovať, radi idú po nevychodených cestách. Autority, velitelia, vrcholoví manažéri – vytvárajú tlak, organizujú zmenu, vyberajú ľudí, stanovujú ciele. Inžinieri, architekti, manažéri projektov – projektujú a riadia zmenu. Tréneri, učitelia, experti – učia ostatných, podporujú, prinášajú nové postupy a metódy. Realizátori – disciplinovane plnia zverené úlohy, budujú systém, implementujú, vyrábajú, realizujú a aktívne zlepšujú procesy a systém, v ktorom pracujú.

Kľúčové schopnosti, ktoré potrebujeme rozvíjať v našich podnikoch sú: 1. Doťahovanie vecí do konca - realizačná schopnosť xQ. 2. Schopnosť zachytiť problém, zistiť skutočnú príčinu a nájsť riešenie. 3. Schopnosť otvorene pomenovať problém, komunikovať a riešiť konflikty bez kompromisov. 4. Schopnosť tímovo spolupracovať a vytvárať synergiu. 5. Schopnosť učiť sa nové veci, učiť druhých, vytvárať znalosti a skúsenosti a odovzdávať si ich. 6. Schopnosť viesť a motivovať ľudí. Rozvoj talentov v podniku: 1. Vytvorenie prostredia pre získanie a uplatnenie talentov – firma „inovácie“/firma „výroba“. 2. Definovanie požiadaviek na pracovníkov a spôsob ich merania – PQ, EQ, IQ, MQ. 3. Systém výberu a rozvoja talentov – rozvoj individuality, rozvoj tímových schopností, rozvoj lídra, rozvoj učiteľa, kouča, mentora. 4. Vytvorenie systému pre rozvoj vnútornej motivácie – príležitosti, výzvy pre všetkých. 5. Kultúra spolupráce a dôvery. 6. Učenie sa a rozvoj znalostí. 8. Princíp etiky a poctivosti Úspech v živote ani v podnikaní sa nedosahuje na úkor druhého človeka. Jan Baťa povedal: „V našem hospodářském a veřejném životě neuplatnilo se dosud jedno platidlo. Jmenuje se čest. Mnozí lidé jsou přesvědčeni, že za peníze lze dostat všecko. To není pravda. Mnohem více lze dostat za čest.“ „Do akej miery ľudia uznávajú také základné princípy, ako sú poctivosť, spravodlivosť, súdnosť, čestnosť, úprimnosť a dôvera, a budú podľa nich harmonicky žiť, do takej miery budú na ceste k prežitiu a stabilite. Vzdialenie sa týmto princípom znamená rozpad a deštrukciu,“ hovorí jeden z najvýznamnejších učiteľov svetového manažmentu Stephen Covey.

12

Zlaté pravidlo má svoje vyjadrenie vo všetkých svetových náboženstvách. Taoisti hovoria: „Považuj úspech svojho suseda za svoj úspech a jeho neúspech za svoj neúspech“. „Nikto z vás nie je veriaci, pokiaľ svojmu bratovi nepraje to isté, čo sebe“, dodáva Korán. A Kristus povedal: „Ako by ste chceli, aby ľudia jednali s vami, tak aj vy jednajte s nimi, v tom je celý Zákon aj Proroci“. Čas sú peniaze a ten, kto sa zastaví, prehráva, tvrdia mnohí manažéri. Jedno japonské príslovie hovorí: „Kto ide pomaly, ide rýchlo“. Inými slovami, kto sa zastaví, počúva, cíti, pochopí princípy, ten sa nemusí ponáhľať, pretože ide po tej správnej ceste. Cítiť to, čo mnohí necítia, vidieť to, čo mnohí nevidia, počuť to, čo mnohí nepočujú – práve to odlišuje výnimočných ľudí od ostatných viac ako ich univerzitné diplomy a tituly. Mahátma Gándhí hovorí o siedmich veciach, ktoré sú nehodné a nedôstojné človeka – bezprácne získanie bohatstva, uspokojenie ignorujúce svedomie, poznanie nerešpektujúce charakter, obchod bez morálky, veda bez humanity, uctievanie bez obety, politika bez princípov. Na páchanie týchto hriechov majú vrcholoví manažéri denne mnoho príležitostí. Je na nich, či chcú budovať svoje dielo podľa princípov, alebo chcú svoje zrná siať do pôdy, z ktorej nevyrastie úroda. Jeden z najvýznamnejších lídrov súčasného svetového manažmentu Gary Hamel vo svojej poslednej knihe The Future of Management hovorí: „Moderný manažment prináša mnoho a mnoho si tiež na oplátku vzal a neustále berie. Možno, že nastáva čas, aby sme sa na všetko pozreli od základov znova. Musíme sa naučiť koordinovať pracovné úsilie tisícov jednotlivcov bez toho, aby sme vytvárali ťaživú hierarchiu dohliadačov, pevnými opratami ovládať náklady, ale nepotláčať pritom predstavivosť ľudí, musíme sa naučiť budovať organizácie, v ktorých sa disciplína a sloboda navzájom nevylučujú... Zúčastnite sa typickej porady vedenia – na ktorej sa bude napríklad diskutovať o stratégii, rozpočtoch, zamestnancoch alebo hocičom inom – nielen, že zaznamenáte nápadnú neprítomnosť myslenia, ktoré vyžaduje pravú mozgovú hemisféru, ale nebudete počuť prakticky vôbec nič, čo by naznačovalo, že účastníci tejto porady majú srdce. Krása. Pravda. Láska. Služba. Múdrosť. Spravodlivosť. Sloboda. Súcit. Toto sú morálne príkazy, ktoré celé veky prebúdzajú ľudské bytosti k mimoriadnym výkonom. Je smutné, že jazyk manažmentu má pre tieto cnosti tak málo miesta“. Príklad – Améby vo firme Kyocera Améba je jednobunkový organizmus, ktorý mení svoju veľkosť a tvar a prispôsobuje svoje správanie prostrediu. V prostredí nadbytku potravy sa améby rozptyľujú, „podnikajú“ samostatne, konkurujú si, správajú sa ako individuálne organizmy. Pri vyčerpaní potravy sa zhromažďujú do útvaru s definovanou hlavou a telom, ktorý sa pohybuje v prostredí a hľadá si novú potravu. Pri vhodných podmienkach sa hlava stáva základom, na ktorý sa ostatné améby „nakopia“ a neskôr sa rozptýlia do okolitého, úrodnejšieho prostredia, v ktorom súťažia o potravu. V podnikovej organizácii je améba najmenšia organizačná jednotka – efektívny a samoriadený autonómny tím, ktorý sa delí, zlučuje, rozpadá a pohybuje sa z miesta na miesto, ako biologická améba. Améba má okolo 50 členov. Vo výrobe sa delí podľa procesov, v oblasti predaja podľa výrobkov alebo oblasti

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


výroby. Spoločnosť Kyocera má vyše tisíc améb rozdelených podľa organizačných divízií, ktorých je vyše 50. Vnútropodniková konkurencia a súťaživosť medzi amébami je veľmi živá, často ostrejšia ako konkurencia vonkajšia. Améby môžu predávať a kupovať medzivýrobky i mimo podniku, externým zákazníkom a od externých dodávateľov. Pri nedostatku zákaziek v podniku si každá améba aktívne hľadá zákazky vonkajšie. Tak ako športové tímy, améby a ich členovia súťažia nielen s ostatnými podnikmi, ale súčasne aj medzi sebou. Delenie a rozpad améb sa riadi podľa úrovne výroby a podľa pridanej hodnoty na člena za hodinu. Napr.: 1. Pri nízkej výrobe a vysokej pridanej hodnote sa améba delí na menšie jednotky. 2. Pri vysokej výrobe a vysokej pridanej hodnote sa améba udržuje. 3. Pri vysokej výrobe a nízkej pridanej hodnote améba redukuje počet členov, radikálne sa reorganizuje a pri nedostatku zlepšenia sa rozpúšťa. Hlavným kritériom výkonu je pridaná hodnota améby, ktorá sa počíta: 1. Celkový prietok = Celková expedícia (predaj) – nákupné platby ostatným amébam 2. Celková pridaná hodnota = Celková výroba – (nákupné platby externým dodávateľom + prevádzkové náklady + administratívne náklady) 3. Pridaná hodnota na hodinu = Celková pridaná hodnota/počet hodín Pridaná hodnota na hodinu a na člena sa počíta denne, výsledky sú oficiálne zverejnené a celkové skóre každej améby sa oznamuje všetkým zamestnancom.

Améby sú obyčajne definované podľa produktov, ktoré vyrábajú alebo predávajú a podľa charakteru prác, napr. výroba, marketing, výskum. Prvky systému: 1. Podnikový zásobník. Podnikový zásobník zamestnancov je udržovaný a dopĺňaný pomocou riadených procesov vstupu a výstupu, tak z vonkajších (prijatie), ako aj z vnútorných (preraďovanie, rotácia) zdrojov. Noví členovia vstupujú do zásobníka a postupne formujú nové améby, alebo vstupujú do améb už existujúcích. 2. Produkcia. Procesy tvorby a ustanovovania améb, alokácia príslušných členov a zdrojov. Améby sa prepájajú do sietí, hľadajú dodávateľské a odberateľské vzťahy, nadväzujú spoluprácu. 3. Prepojenie. Sieťové spojenia a prepojenia sú sformované: améby nadväzujú trhové vzťahy s ostatnými amébami, ale tiež so zákazníkmi a dodávateľmi. Vzniká vnútropodnikový trh. 4. Rozpad. Procesy oddeľovania a zániku neefektívnych a nefunkčných améb. Niektoré améby sú zrušené a ich členovia prevedení (cez zásobník) do ostatných améb. Iní opúšťajú podnik, rotujú, sú zapožičiavaní, najímaní a pod. Je dôležité, aby všetci členovia boli vystavení nutnosti preberať inovačnú iniciatívu a nie slepo kopírovať postupy. Tento systém podporuje a odmeňuje originálne myslenie viac ako akceptovanie existujúcich alebo konvenčných, ale často nepoužiteľných, myšlienok.

Divízni manažéri kontrolujú améby podľa 4 kritérií: 1. 2. 3. 4.

výrobná kapacita, výrobný plán vzhľadom k dodacím termínom, zlepšovanie produktivity améb a členov, veľkosť zásob.

Sú to tie pravé princípy? Prečo ich je osem a nie sedem alebo deväť? Neviem. Myslím si, že platia a ich neznalosť a nerešpektovanie vedie k neúspechu. Neviem, či sú to tie pravé princípy, je to výzva – aby sme ich objavovali a objasňovali.

Obr. 16. Améby (M. Zelený)

Dnu

Von

Zásobník Produkcia

Manažment

Rozpad Prepojenie

Zákazník

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Dodávateľ

13


Vlastná sústava riadenia podniku a stratégia rastu

Prof. Milan Zelený, Fordham University New York Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD., Fraunhofer IPA Slovakia

Mnohé podniky hľadajú zázračné recepty, desatorá a metódy, ktoré im zaistia rast, stabilitu a konkurenčnú výhodu. Mnohí konzultanti a profesori im v tom výdatne pomáhajú. Za veľa peňazí im predávajú metódy, ktoré nefungujú tak, ako sa o nich píše v knihách, a napriek veľkému úsiliu neprinášajú očakávané výsledky. Problém je v tom, že tieto metódy sú často vytrhnuté z kontextu, podobne, ako keby ste priniesli semienko banánovníka a márne sa na Orave pokúšali pestovať banány. Zamyslime sa nad našimi podnikmi. Rozvíjame ich ako stroje, alebo ako integrovanú sústavu riadenia? Vlastnú sústavu riadenia si vytvorili už pred druhou svetovou vojnou Tomáš Baťa a Jan Baťa. Svoju vlastnú sústavu má aj spoločnosť Toyota, ktorá už vyše 70 rokov žije „kvalitný, bezpečný a dlhý život“. Každý podnikateľ, ktorý chce vybudovať dlhodobo úspešný podnik, si musí vybudovať vlastnú sústavu jeho riadenia, ktorá zaistí jeho úspešné fungovanie dnes, zajtra, aj v ďalekej budúcnosti.

F – financie a peniaze sú mierou úspechu všetkých predchádzajúcich dimenzií, uspokojenia zákazníka a pridávania hodnoty. Vo Finančnom portfóliu treba sledovať kto a kde peniaze zarába a kto a kde ich míňa. Finančné miery pridanej hodnoty, krycích príspevkov, zisku, návratnosti investícií a výnosnosti kapitálu sú relevantné. F-portfólio umožňuje vyhodnotiť vnútorné i vonkajšie investície, kapitalizáciu vybraných inovačných produktov a služieb, balansovanie „cash flow“ cez dlhé časové obdobie.

Obr. 1. Zjednodušený model sústavy riadenia podniku Získať / stratiť

Z

Zákazníci

OBSLÚŽIŤ USPOKOJIŤ

Zjednodšený model sústavy riadenia podniku je na obr. 1 a funguje nasledovne:

PRIDAŤ HODNOTU

Procesy Vytvoriť / Zlepšovať / Zrušiť

POZNAŤ A POCHOPIŤ

P

F

Jednotlivé dimenzie Z-I-P-F je možné zhrnúť takto: •

14

Spokojný zákazník pridáva hodnotu a pridaná hodnota prináša peniaze.

Z – zákazník, externý a interný, je cieľom a zmyslom podnikového úsilia. Bez zákazníka nie je možné pridávať hodnotu a teda ani zarábať peniaze. Zákazníkovi treba slúžiť, alebo mu vytvárať podmienky na samoobsluhu. Treba ho poznávať a chápať, učiť sa od neho, ale tiež ho informovať a vzdelávať – všetko s cieľom uspokojenia. Zákazníkov vytvárame a strácame. Preto treba riadiť podnikové Zákaznícke portfólio. Kategórie zákazníckeho portfólia sa rozlišujú od neznalých nezákazníkov (ktorí o nás nevedia), cez znalých, naklonených, kupujúcich, lojálnych atď. Presuny v kategóriách Z-portfólia treba riadiť a ich znalosť vytvára základ pre cielenú reklamu, promotion a marketing. I – inovácie sú tie zmeny v produktoch a procesoch, ktoré pridávajú hodnotu a sú teda realizované len na trhu. Účelom inovácií je lepšie uspokojenie zákazníka. Za týmto účelom je zákazníka (i nezákazníka) treba poznávať a chápať, nové produkty a procesy navrhovať, implementovať a prevádzkovať, a lepšou službou dosiahnuť jeho vyššie uspokojenie. Inovačný cyklus je „tlčúcim srdcom“ podniku: zaručuje lojálnosť zákazníkov a trvanie podniku. Inovačné portfólio produktov a služieb treba riadiť, vyhodnocovať a vylepšovať. P – procesy a zdroje použité na uspokojenie zákazníka. Procesné portfólio treba riadiť, nové procesy zavádzať, staré procesy vyraďovať, a procesy i zdroje (materiálové, technologické, znalostné, finančné) v P-portfóliu meniť, upravovať a optimalizovať. Pomocou procesov a zdrojov poskytujeme služby a doručujeme produkty – uspokojujeme zákazníka.

PROJEKTOVAŤ REALIZOVAŤ

Zarobiť / prerobiť Financie

INVESTOVAŤ

I Navrhnúť / Prerobiť

Inovácie

Pred každou firmou stoja tri arény rastu: Aréna 1 – Existujúci trh, na ktorom už firma pôsobí Aréna 2 – Existujúci trh, na ktorom ešte firma nepôsobí Aréna 3 – Úplne nový trh Rast vyžaduje vyvolať novú vlnu dopytu po našich produktoch. Znamená to mať atraktívnejšiu hodnotovú ponuku pre zákazníkov ako konkurencia, alebo inú, novú ponuku, ktorú chce zákazník bezpodmienečne mať. Rast na existujúcich trhoch. Dobre rozbehnutý biznis je potrebné neustále udržiavať, rozvíjať, vyhľadávať nové príležitosti pre zvýšenie jeho výkonnosti. Znamená to: • •

• • •

Zvýšiť úspešnosť predaja – pomer celkových ponúk k úspešným obchodným prípadom. Zvýšenie efektívnosti existujúceho biznisu cez navýšenie predaja najziskovejších produktov, zvýšenie spotreby, zvýšenie podielu na výdajoch zákazníka. Získanie nových zákazníkov. Ponuka nových produktov a služieb. Vytváranie nových segmentov v rámci existujúceho trhu.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Rast vyžaduje vyvolať opätovnú vlnu dopytu novou atraktívnou hodnotovou ponukou. Rast teda vyžaduje byť úspešní lokálne proti lokálnym ako aj globálnym hráčom. Globálny produkt vyžaduje poznanie potrieb z rôznych geografických trhov, rôznych kultúr a miestnych preferencií tak, aby však bol konkurencieschopný aj lokálne. Rast cez vstup na iný trh. Priestor rastu skrývajú aj iné existujúce trhy tam, kde firma momentálne nepodniká. Dôležité je rozpoznať potenciál na iných trhoch, zvoliť silnú konkurenčnú stratégiu, odlíšiť sa, získať zákazníkov od hráčov, ktorí sú na danom trhu už etablovaní. Priestor rastu cez: 1. 2. 3. 4.

Vstup na iný segment existujúceho trhu. Vstup na trh zákazníka. Vstup na trh komplementárov. Vstup na trh dodávateľov.

Firmy sa nemusia celý čas vrhať do krvavých stretov s konkurenciou. Môžu svojich konkurentov zbaviť akéhokoľvek významu, môžu ich vyradiť z hry a vytvoriť si svoj nadlho zvrchovaný tržný priestor. Nové trhy sú známe práve tým, že sú nedotknutým priestorom, vytváraním dopytu a príležitostí pri vysokom ziskovom raste. Hoci niektoré nové trhy vznikajú úplne mimo hraníc existujúcich odvetví, väčšina z nich vzniká tak, že dochádza k rozšíreniu existujúcich odvetvových hraníc. V nových trhoch strácajú konkurenti význam, lebo zatiaľ nie sú stanovené pravidlá hry a iba čakajú na svoje určenie. Ak budete dostatočne inovatívni a rýchli, môžete pravidlá na novom trhu definovať práve vy. Hlavné princípy tvorby stratégie sú: 1. Každá konkurenčná výhoda je dočasná. Nepretržité generovanie nových zdrojov a výhod je teda veľmi dôležité. Je pravdepodobné, že dnešná „víťazná stratégia“ bude zárukou prehry už zajtra. Každá takáto zmena či „krásna strata“ nie je hrozbou, ale otvára nové pole príležitostí. 2. Stratégia je súbor akcií, voľne prepojených a pohybujúcich sa približne v rovnakom smere. Stratég skúša rôzne pohyby, sleduje výsledky a následky, posilňuje sľubné kroky, oslabuje nesľubné – necháva stratégiu samovoľne vyplynúť z postupného kontaktu vnútorného a vonkajšieho prostredia. 3. Stratég hľadá príležitosti na opätovnú redefiníciu, znovu vynájdenie a znovuobjavenie svojho bizinisu. Táto nepretržitá „reinvencia“ je základom dlhodobo udržateľných ziskov. Pridávanie hodnoty je dôležitejšie ako znižovanie nákladov.

6. Aj keď pevne zakotvená v minulosti, stratégia presahuje ďaleko do budúcnosti. Minulosť sa do budúcnosti rozširuje pomocou experimentálnych produktov, strategických aliancií a futuristických rozborov. Kľúčovým slovom je vyváženosť medzi budúcnosťou a súčasnosťou (t.j. minulosťou). Honba za budúcimi ziskami na úkor ziskov existujúcich nie je strategická. 7. Správne časovanie, pravidelný rytmus a cyklus zmeny – nové produkty, údržba a obnova značiek, nová výrobná kapacita, všetko podlieha nastavenému a dodržiavanému rytmu, nie iba rýchlosti. Spoľahlivý rytmus zmeny je veľkou strategickou výhodou. 8. Stratégia sa neodvíja zhora, t.j. z popisov požadovanej akcie na špici hierarchie. Zmena je dnes príliš rýchla a prekvapujúca, nie je možné čakať, kým nejaký popis stratégie pomaly presiakne hierarchiou až k operatívnej úrovni. Len akcia je správnou reakciou na inú akciu. Znalosti, agilnosť a flexibilita v rozhodovaní a strategických pohyboch sú základom strategického úspechu. 9. Spojenie bizinisu s trhmi musí byť neustále prehodnocované, obnovované: trvalé spojenie s daným trhom v ére zmeny a turbulencie neexistuje. Nepretržité prepájanie biznisu s novými trhovými príležitosťami je dnes nevyhnutné. 10. Stratég necháva stratégiu rásť ako živú rastlinu. Neskladá ju mechanicky ako stavebnicu z vopred definovaných legokomponentov strategických fáz. Stratégia je ako živý organizmus, nie ako mŕtvy stroj. Strategické myslenie nezačína v budúcnosti predstáv, ale v minulosti akumulovaných znalostí a skúseností ako odrazového mostíka. Nehľadajme skratky a rýchle riešenia. Neexistujú. Musíme pochopiť princípy podnikania a budovania vlastnej a neopakovateľnej sústavy riadenia. Musíme pochopiť, že väčšina metód správne funguje iba v správnom prostredí, že každý podnik má svoju neopakovateľnú kultúru a „genetický reťazec“, že tak, ako sa v podniku staráme o toky peňazí, informácií a materiálu, sa musíme starať aj o tok ľudí a znalostí. V každej organizácii musíme vytvoriť hodnotovú základňu, rovnováhu medzi hodnotami pre zákazníka, zamestnancov, akcionárov i spoločnosť. Väčšina našich podnikov má maximálne 20 rokov. Čo robili ich vlastníci v tomto čase? Väčšinou stavali budovy a investovali do technológií a výrobkov. Ďalších dvadsať rokov ich čaká ešte ťažšia práca – vytvoriť vlastnú sústavu riadenia. Aby ich firma fungovala a rástla, aj keď v nej oni už nebudú.

4. Každý podnik existuje v súčasnosti a z pozície súčasnosti vyhodnocuje minulosť i budúcnosť. Iba súčasnosť je akcia, všetko ostatné je popis akcie. Správna úroveň organizácie a štrukturalizácia je kľúčová, musí však byť skĺbená s nutnou dávkou inovácie, individualizácie, personalizácie a experimentovania. 5. Stratégia sa nutne vynára z minulosti, tj. z predchádzajúceho súboru akcií a existujúcich konkurenčných výhod. Neodvíja sa iba od obyčajných predstáv budúcnosti, ale vyhodnocuje nové príležitosti z pevnej platformy existujúcich skúseností a znalostí, sústreďuje sa na naozaj nové, na skutočné inovácie, nie na „kozmetické“ úpravy.

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

15


Ing. Ľudovít Boledovič Fraunhofer IPA Slovakia

Povedzme si pravdu o zlepšovaní procesov Zlepšovanie procesov v podniku vyžaduje na jednej strane zapojenie sa pracovníkov, ich iniciatívu a motiváciu, na druhej strane by to nemal byť živelný proces, keď „všetci zlepšujú všetko“. Živelnosť v zlepšovaní prináša často negatívne efekty – jedno lokálne „zlepšenie“ môže spôsobiť niekoľko zhoršení v následných procesoch, v živelnom zlepšovaní sa často prekladajú polovičné riešenia, veci sa nedoťahujú do konca, je ťažké zaistiť, aby pracovníci zameriavali svoju pozornosť tam, kde je to skutočne dôležité.

• •

Pri zlepšovaní je potrebné zapáliť v ľuďoch plamienok, ktorý v nich vzbudí to, aby chceli zlepšovať. Treba však aj vytvoriť organizáciu, v ktorej môžu účinne uplatniť svoju energiu a rovnako dôležité je, aby ľudia vedeli riešiť problémy efektívne, systematicky, aby riešili to, čo je v danom čase pre podnik dôležité a vedeli to riešiť spôsobom, ktorý je účinný (obr. 1). Treba si uvedomiť, že v obmedzenom čase, ktorý máme k dispozícii, nie je možné vyriešiť „všetky problémy tohto sveta“. Problémy, ktorými sa pri zlepšovaní zaoberáme, musíme teda vedieť predovšetkým správne vyberať a triediť. V mnohých firmách sa stretávame na workshopoch s tým, že ľudia radi kritizujú správanie svojich zákazníkov, ktorí nevedia čo chcú, neustále menia svoje požiadavky, majú vo svojich objednávkach chyby atď. Mnohé veci na správaní druhých ľudí nezmeníme, ale môžeme zmeniť veľa vecí na sebe. Tým nechcem povedať, že nemá zmysel diskutovať so zákazníkmi a hľadať s nimi riešenia, ktoré pomôžu obidvom stranám (jednoduchšie plánovanie a výroba, rýchlejšia dodávka a lepšie podmienky). Pri výbere problémov, na zlepšovanie sú dôležité nasledovné kritériá:

• •

Priorita. Je tento problém kľúčový na zvýšenie spokojnosti zákazníka a dosiahnutie našich cieľov? Riešime úzke miesto alebo hlavné obmedzenie našej organizácie? Môže mať neriešenie tohto problému veľké následky? Logická následnosť. Treba začať práve týmto problémom, alebo treba najskôr vyriešiť iné problémy, ktoré sú jeho príčinou? Ovplyvniteľnosť. Máme dosah na vyriešenie tohto problému? Je tento problém v oblasti nášho vplyvu? Kapacita a zdroje. Sme schopní v danom čase a s danými zdrojmi tento problém riešiť? Organizácia a spôsob riešenia. Sú zvolená organizácia a spôsob riešenia vhodné pre daný typ problému? Ľudia. Sme schopní vtiahnuť do riešenia problému a realizácie riešenia kľúčových ľudí? Poznajú naši pracovníci metódy a postupy na vyriešenie daného problému?

To neznamená, že by sme mali v podniku niektoré problémy nechať nepovšimnuté a neriešené. Je ideálne, ak je v podniku vytvorená organizácia, v ktorej dokážeme v reálnom čase vyriešiť všetky problémy, ktoré nám každodenný život prináša. Práve systematické riešenie problémov je cesta k takémuto stavu, pretože jeho výsledkom je, že sa počet problémov, ktoré nás prekvapia, postupne znižuje (systém sa stabilizuje) a počet ľudí, ktorí sú schopní problémy riešiť, sa zvyšuje (stále viac ľudí sa učí a postupne sa zapája do zlepšovania). Okrem veľkého umenia veci dokončiť, existuje aj umenie nechať veci, aby sa starali samé o seba. Múdrosť života tkvie v eliminácii zbytočností, povedal kedysi čínsky spisovateľ Lin Yutang.

Obr. 1. 3. Vedieť - ovládanie efektívnych metód a postupov zlepšovania 2. Môcť - organizácia, právomoci, zodpovednosť 1. Chcieť - informovanosť, pochopenie zmyslu, motivácia

problémy

problémy

problémy

16

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Systematické riešenie problémov

V mnohých fimách narážeme pri zlepšovaní procesov na nasledovné problémy:

V praxi sa v zlepšovaní procesov vyskytujú často nasledovné problémy: 1. Problém sa často rieši bez presného definovania problému a cieľov. 2. Rieši sa následok bez poznania a riešenia príčin. 3. Nevykonala sa dôkladná analýza a detailne sa rieši parciálny problém, ktorý vôbec nie je kľúčový. 4. Vyberie sa prvé riešenie, ktoré bolo navrhnuté bez toho, aby boli spracované a vyhodnotené ďalšie alternatívy riešenia. 5. Na druhej strane sa niekedy robí zo zlepšovania procesov zbytočne veľká veda. Vo firme sú koordinátori, asistenti, experti a koordinátori koordinátorov. 6. Riešenia sa hľadajú iba v určitom priestore, ktorý zodpovedá skúsenostiam z minulosti, alebo názorom vplyvných členov v tíme. Známy slovenský zlepšovateľ, vynálezca a inovátor – Štefan Holakovský tento prístup označuje ako vektor zotrvačnosti pri riešení problému (obr. 2).

Pracovníci nepociťujú zlepšovanie ako hlas vnútorného „chcenia“, ale len ako potrebu niekoho, kto to od nich vyžaduje. U Japoncov ide potreba zlepšovania zvnútra, prirodzene. Pracovníci v našich firmách radi zlepšujú vo svojom súkromnom živote, zlepšovanie v podniku im niekedy pripadá cudzie a zbytočné.

Manažéri v procesoch nemajú o zlepšovanie často záujem. Je to pre nich záťaž a nepomáhajú zlepšovateľovi.

Manažéri si neuvedomujú novú úlohu, prístup – nie len podporovať zlepšovanie procesov, ale predovšetkým napomáhať k zlepšovaniu a učeniu svojich ľudí.

Pracovník, aj keď chce niečo zlepšiť, nevie ako. Nepozná základné plytvania. Všetok neporiadok v procesoch na jeho pracovisku sa mu zdá normálny.

Pracovníci nepoznajú jednoduché nástroje pre elimináciu plytvaní a generovanie zlepšení. Firmy síce na papieri budujú systémy zlepšovania, ale nepodporujú aktívne učenie sa zlepšovať, trénovanie pracovníkov a manažérov v zlepšovaní priamo v procese.

Zlepšovanie je často zastúpené len vo výrobných procesoch. V administratíve a v predvýrobnych etapách prakticky neexistuje. Práve v predvýrobe by zlepšovanie mohlo riešiť príčiny budúcich nákladov a nekvality.

Obr. 2. Vektor

Zlepšenie 6 Zlepšenie 5 Zlepšenie 4 Zlepšenie 3 Zlepšenie 2 Zlepšenie 1

Tu je niekoľko rád pre manažérov, ktorí chcú dosiahnuť dobrú organizáciu zlepšovania:

Úspešné riešenie!

PROBLÉM

Neúspešné riešenie

Neúspešné riešenie

Vektor zotrvačnosti ukazuje často opakovanú situáciu pri hľadaní riešenia problému. Riešitelia hľadajú riešenia v rôznych smeroch. Prvé riešenie je neúspešné, tak sa vydajú iným smerom. Aj ďalšie riešenia neprinášajú výsledky, tak sa skúšajú stále iné smery riešenia. Napokon príde úspešné riešenie, ktoré prinieslo očakávaný výsledok. Niekedy priamo na workshope niekto toto riešenie posunie ďalej a zlepší ho. Ďalší ľudia hľadajú zlepšenia v tomto priestore, nachádzajú ich a postupujú ďalej – vo vytýčenom priestore.

1. Zmena začína zvnútra – musíme sa naučiť vidieť chyby najskôr na sebe, vo svojom správaní, vo svojich postojoch a návykoch. Kritický pohľad na seba a svoje nedostatky je základom zlepšovania. 2. Začnite zmenu od seba – začnite zlepšovať seba, svoje pracovisko, svoj proces. Naučte sa vidieť plytvanie vo svojom živote a práci a na svojom pracovisku. Proaktívne odstraňujte svoje nedostatky, chyby a plytvanie vo vlastnej oblasti zodpovednosti. Buďte pozitívnym príkladom. 3. Každá zmena začína od konca. Zlepšovanie musí mať ciele, jasnú predstavu, zmysel. Úlohou manažérov je vytyčovať ciele a odhaľovať prekážky. Úlohou lídrov je hľadať príležitosti zlepšenia a podporovať svojich spolupracovníkov na ich riešenie.

A problém je práve v tom. Všetky riešenia postupujú jedným smerom, ktorý bol stanovený hneď na začiatku. Je to ten správny smer? Nie sú niekde inde skryté ešte väčšie potenciály a lepšie riešenia? Prečo boli neúspešné riešenia neúspešné? Nezmenili sa medzitým podmienky? Nevznikli nové materiály, technológie, znalosti? Neexistujú úplne iné, neprebádané oblasti zlepšovania, ktoré sme neskúmali, pretože sme našli smer a týmto smerom zlepšujeme?

4. Zmena potrebuje správny čas a správne načasovanie. Je dobré riešiť problém v predstihu, než odstraňovať niekedy katastrofálne následky. Nie všetko sa dá vyriešiť v obmedzenom čase, treba vyberať problémy podľa priorít. Na riešenie problému potrebujeme čas, rovnako ako aj na to, aby sa riešenie „usadilo“, aby si ľudia na zmenu zvykli. Platí zákon farmy, v ktorom je potrebné poznať čas siatia, čas kultivácie i čas zberu úrody. Niektoré veci sa nedajú urýchľovať.

Položme si niekedy tieto otázky a budme prekvapení, koľko ďalších možností riešenia nášho problému objavíme. Ak zostavíte riešiteľský tím zo samých skúsených expertov, je veľká pravdepodobnosť, že sa budú držať práve vychodených chodníčkov – vektorov zotrvačnosti.

5. Zmeňte to, čo môžete – ostatné zmení niekto druhý. Môžeme zmeniť veci, ktoré sú v okruhu nášho vplyvu. Proaktivita však znamená, že ak nám na probléme a jeho riešení záleží, môžeme si okruh nášho vplyvu rozširovať. Veľakrát nám ľudia v podnikoch hovoria, že nemôžu

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

17


niektoré veci ovplyvniť, pretože je to v kompetencii vrcholového vedenia. Pritom sa každý mesiac stretávajú so sponzormi svojich projektov (vrcholovými manažérmi) a záleží iba na nich, či s nimi tento problém prediskutujú, alebo nie.

Vyčleňme si na zlepšovanie čas – diskusia problémov na začiatku a konci zmeny, tímové schôdzky, jeden deň v týždni na stretnutia projektových tímov a v tomto čase sa naplno koncentrujme na riešenie definovaných problémov.

6. Motivujte a vtiahnite do zmeny ľudí (nebojujte s nimi) – oni potom zmenia okolitý svet. Ak ľudia pochopia zmysel toho, čo od nich chceme, a sú s ním stotožnení, je ich motivácia obyčajne dostatočná. Bojovanie s ľuďmi odoberá energiu a je väčšinou následkom slabej komunikácie, nepochopenia cieľov a pravidiel.

Rozširujme počet ľudí, ktorí sú schopní preberať dôležité úlohy v zlepšovaní procesov – projektoví manažéri, moderátori, špecialisti, tréneri, členovia tímov a pod. Uvedomme si, že každý projekt a workshop je zároveň školou.

Nezačínajme nové projekty, kým sme nedokončili predchádzajúce. Každý projekt začínajme pohľadom dozadu (spätný rozbor akcie – after action report). Je to rozbor reálneho priebehu akcie okamžite po jej uskutočnení. Môže sa vykonávať napríklad po ukončení zložitého pretypovania alebo údržbárskeho zásahu, po ukončení zmeny, workshopu alebo projektu. Cieľom je poučiť sa z chýb, ktoré sme urobili.

Veľa času pri riešení problémov sa stráca nedisciplínou členov tímu, neplnením úloh, nedostatočnou spoluprácou, konfliktmi. Projektový manažér alebo procesný manažér v spolupráci so sponzorom majú dostatočné množstvo prostriedkov na riešenie tohto stavu – od koučingu, cez trénovanie komunikácie, riešenia konfliktov a spolupráce, až po represívne opatrenia (neplnenie úloh v projekte alebo vo workshopovom tíme je porušovanie pracovných povinností).

Uchovávanie informácií o riešeniach a popisov overených postupov a metód, pre ich znovuvyužitie. Budovanie katalógov problémov a princípov ich riešení, budovanie databáz najlepších praktík, filmov, katalógov a pod.

Správne riadenie našich aktivít v čase. Niekedy označované aj ako časový manažment alebo manažment času. Čas sa však nedá riadiť, ešte nikto ho nespomalil ani nezastavil. Dajú sa riadiť iba naše aktivity, ktoré v plynúcom čase vykonávame. V mnohých firmách nám kladú otázku: „Ako motivovať našich pracovníkov, aby zlepšovali?“. V mnohých prípadoch sa diskusia skĺzne na riešenie problému ako vyhodnotiť prínosy zlepšenia a vypočítať odmenu. Myslíme si, že iniciatívu a prácu ľudí treba oceniť a odmeniť, ale neodporúčame urobiť zo systému zlepšovania procesov obchod.

7. Sústreďte sa na udržanie zmeny. Vymyslieť zlepšenie nie je ten najväčší problém. Najväčším problémom je jeho realizácia a udržanie zmeny. V mnohých našich podnikoch si ľudia roky zvykali na rozličné zlozvyky, ktoré chceme zlepšovaním vykoreniť. Je to podobné ako v prírode – na odstránenie buriny potrebujeme oveľa viac energie ako na jej rozmnoženie. Na dobré návyky je nutné viac času a energie ako na zlozvyky. 8. Budujte kultúru dôvery. Prostredie dôvery dáva ľuďom pozitívnu energiu, povzbudenie a silnú motiváciu. Budovanie dôvery v podniku je budovanie výkonnosti. 9. Zmena musí mať zákazníka. Zmenu robíme pre konkrétneho interného alebo externého zákazníka a zmena by sa mala pozitívne prejaviť na výsledkoch celého podniku. Zmena, ktorá nepriniesla prínosy pre zákazníkov (akcionár, interný a externý zákazník, zamestnanec, životné prostredie), nie je zlepšením. 10. Zmena vyžaduje zmenu paradigmy, pohľad z inej perspektívy. Na začiatku tejto kapitoly sme hovorili o vektore zotrvačnosti. V mnohých našich podnikoch sme našli mnohé príklady „podnikovej slepoty“. Je dobré, ak dáme v zlepšovateľských tímoch priestor aj hlasom, ktoré spochybnia zaužívané postupy, ľuďom, ktorí sú neskúsení a položia otázky, ktoré by sa „múdri a skúsení“ hanbili položiť. V organizácii zlepšovania v podniku by sme mali mať vyriešené nasledovné okruhy problémov: •

• •

• • • • •

Organizácia zlepšovania – prepojenie zachytávania problémov s rôznymi spôsobmi ich riešenia – individuálne návrhy, nápady, workshopy, projekty. Jednotný a jednoduchý systém vyhodnotenia – jednoduchosť kontra presnosť. Navigácia a riadenie procesu zlepšovania – zlepšovať tam, kde treba, správne vyberať problémy a priraďovať im priority. Motivácia ľudí a odmeňovanie. Zaistenie rýchlej realizácie zlepšení a udržanie dosiahnutého stavu. Neustály výcvik ľudí – moderovanie, techniky riešenia problémov. Neustála podpora manažmentu. Aj systém zlepšovania treba neustále zlepšovať.

Keď diskutujeme v podnikoch o hlavnej prekážke zlepšovania procesov, tak obyčajne zaznieva jeden hlavný argument – nedostatok času. Tu je niekoľko tipov, ako získať viac času na zlepšovanie: •

18

Riešme v danom čase menej problémov, ale dotiahnime ich dokonca tak, aby sa neopakovali. Problémy začnú postupne ubúdať a čas nám zostane.

Keď diskutujeme s pracovníkmi v podnikoch o tom, čo ich motivuje a demotivuje, tak zaznievajú obyčajne tieto názory: Demotivácia ľudí je spojená obyčajne s nasledujúcimi situáciami: •

Ľudia nechápu zmysel úlohy, ciele a súvislosti, prípadne pozitíva pre nich a ich proces.

Slabá podpora a nezáujem manažmentu, dlhý čas na rozhodovanie a realizáciu, nedoťahovanie vecí do konca.

Obavy o pracovné miesto alebo stratu výhodnej pozície odovzdaním know-how a vlastných skúseností ďalším spolupracovníkom.

Negatívne vzťahy v podniku, zlá komunikácia, nedostatok pozitívnych postojov, chýbajúce ocenenie zo strany vedúcich.

Preťaženie iniciatívnych a schopných ľudí v zmysle pravidla „každá iniciatíva musí byť potrestaná“. Ľudia často nevidia

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


rozdiel medzi pracovníkmi, ktorí zlepšujú a zapájajú sa do projektov a workshopov, a ľuďmi, ktorí iba „chodia do práce“. •

ciu, v ktorej nájde v práci aj zdroj radosti a spokojnosti. Aj Toyota používa v istom momente rozvoja pracovníka prístup, v ktorom má pracovník možnosť nájsť si problém, ktorý ho oslovil a zakotviť v podniku v pozícii, ktorá mu najlepšie sedí. Je jasné, že podobný prístup a hľadanie radosti práce má značné limity pri monotónnych montážnych alebo manipulačných činnostich vo výrobe. Radosť do práce však môže prinášať aj možnosť spolurozhodovať a zapájať sa do riešenia problémov na pracovisku. Videli sme obrovské nadšenie a radosť v pracovníkoch výroby, ktorí podstatne vylepšili návrhy projektantov novej linky a ukázali, že tiež vedia rozmýšľať a rozumejú svojej práci. Rovnako sme videli obrovské nasadenie a energiu ľudí v mnohých českých a slovenských fabrikách, keď chceli ukázať svojim zahraničným kolegom, že sú minimálne takí schopní ako oni. „Najväčšiu radosť zo svojej práce som mal vtedy, keď som nemeckým kolegom, ktorí nás chodili vždy poučovať, mohol ukázať naše výsledky. Sú lepšie ako v ostatných závodoch v Nemecku. Všetci si naše návrhy fotografovali a zapisovali si naše rady. Tak toto mi robí naozaj veľkú radosť“, povedal jeden český pracovník nemeckého výrobného závodu v Českej republike.

Závisť okolia – typický faktor na Slovensku alebo v Českej republike, kde sú úspešní a usilovní ľudia často zosmiešňovaní alebo sú predmetom závisti a útokov – obyčajne zo strany väčšiny, ktorá sama nič významné nedokázala.

Najlepšou motiváciou ľudí je vnútorná motivácia – ľudia musia chápať zmysel toho, čo sa od nich očakáva a samotná práca ich musí baviť, musí im robiť radosť, musí ich vnútorne napĺňať. Toto znie síce pekne, možno až trochu budovateľsky, ale ako to uchopiť v praktickom živote? Skúsme si teraz ukázať niektoré motivačné prvky, ktoré sa nám v našej praxi pri zlepšovaní procesov osvedčili: 1. Rešpekt a úcta k vodcovi (lídrovi). Keď majú manažéri – lídri prirodzený rešpekt a úctu svojich spolupracovníkov, títo ich obyčajne aktívne nasledujú a nielen plnia ich príkazy, ale snažia sa im doslova urobiť radosť, uspokojiť ich, dostať od nich ocenenie a uznanie. Otázkou je, aký by mal byť líder, aby ho jeho spolupracovníci takto nasledovali. Mnohí z nich vám otvorene povedia, že pochvala od ich lídra a učiteľa je pre nich viac ako hocijaká finančná odmena. Že u vašich ľudí tento spôsob motivácie nefunguje? Zamýšľali ste sa prečo? Nechýbajú vám náhodou správni lídri, ktorí sa sami zlepšujú a idú príkladom? Prvý krok k tomu, aby sme motivovali našich spolupracovníkov k zlepšovaniu je teda nasledovný – zmeniť vedúcich na lídrov. 90 percent neúspechu lídrov je výsledkom nedostatku ich charakteru, hovorí Stephen Covey. Najlepší lídri sa pohybujú v štyroch dimenziách – vízia, realita, morálka a odvaha. Tie predstavujú štyri druhy inteligencie, štyri druhy vnímania, jazyky komunikácie, bez ktorých nie je možné dosahovať zmysluplné ciele a trvalé výsledky, dodáva Peter Koestenbaum. 2. Pochopenie cieľa a zmyslu. Prieskum spoločností Franklin Covey a Harris Interactive ukázal, že iba 15 % pracovníkov v podniku pozná ciele firmy a priority, ktoré k nim vedú a iba 19 % z nich na dosiahnutí cieľov skutočne záleží. Cieľov je príliš veľa a často sa menia, pre mnohých ľudí sú zložité, abstraktné, nevidia v nich prínos pre seba alebo svoju pracovnú pozíciu. Je to podobné, ako keby len dvaja futbalisti z jedenástich vedeli, kde je brána súpera. Riešením je lepšie definovanie cieľov a ich rozpad smerom dole. Je lepšie mať tri ciele a sústrediť sa na ich splnenie ako 50 cieľov a nevyznať sa v nich. O cieľoch treba denne komunikovať, ciele a ich plnenie treba kontrolovať a vizualizovať. Ciele musia ľuďom dávať aj zmysel a musia ich vnútorne motivovať. Povedzte vašim zamestnancom, že cieľom podniku je vytvoriť 300 miliónov zisku pre jedného akcionára a spýtajte sa ich, ako ich tento cieľ motivuje. Hovorte s nimi radšej o požiadavkách zákazníkov a možnostiach ich udržania, alebo o tom, ako dosiahnuť lepšie procesné parametre než konkurencia a udržať si pracovné miesta, alebo o tom, aký podiel zo zisku pre akcionára uvidia na výplatných páskach. Ľudia vidia zmysel aj v produktoch, ktoré sú užitočné a šetrné k životnému prostrediu, v projektoch, ktoré majú ušľachtilý cieľ, v zmenách, ktoré prinášajú hodnotu všetkým stranám. 3. Radosť z práce. Táto predstava znie možno trochu abstraktne, ale toto je v skutočnosti najväčší motivačný faktor. Je dôležité, aby ľudia robili prácu, na ktorú majú tie správne schopnosti, a je dobré trpezlivo pracovníkovi hľadať pozí-

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

4. Odmena alebo pochvala sú tiež silnými motivačnými faktormi. Pri odmenách sa často zdôrazňujú iba finančné formy. Niekedy máme pocit, že ľuďom nejde ani tak o výšku odmeny, ako o spravodlivosť pri jej prideľovaní. Vzťah k peniazom majú rozliční ľudia rôzne nastavený a nebudeme na tomto mieste rozoberať Maslowovu hierarchiu ľudských potrieb. Faktom však je, že čím viac ľudia zarábajú, tým menej ich stimuluje finančná odmena. V mnohých firmách odmeňujú ľudí aj nasledovne: •

body a poukážky na nákup v podnikovej predajni,

tombola a účasť v žrebovaní vecných cien,

poďakovanie od vrcholového manažmentu, pozvanie na spoločenské alebo športové podujatie,

výlet spojený s exkurziu v inom podniku, návšteva na výstave, konferencii a pod.,

súťaže, vizualizácia, motivačná výsledková tabuľa a pod.

Vráťme sa však k rozvoju a zlepšovaniu ľudí. Toto je základňa, na ktorej stojí zlepšovanie procesov. Na obr. 3 sme zobrazili hrubý vývoj systému kaizen v podniku v nasledovných úrovniach: • • •

Ja – neustále zlepšovanie seba. My – neustále zlepšovanie spolupráce, dôvery a dosahovanie synergie. Proces – skutočné zlepšovanie procesov.

Tieto tri fázy si vyžadujú nesmierne veľa času a úsilia. Pri rozvoji ľudského potenciálu vo firme je dôležité si uvedomiť, že nejde iba o výber a rozvoj správnych ľudí, ale predovšetkým o ich správne prepojenie, „namixovanie“ tak, aby dokázali spolupracovať a systematicky rozvíjať znalosti v podniku. Analýza rozvoja podnikov v posledných rokoch ukazuje, že hlavnou konkurenčnou výhodou sú zlepšovanie a inovácie, učenie sa a schopnosť neustálej zmeny. Práve táto konkurenčná výhoda vychádza z ľudského potenciálu podniku.

19


Obr. 3. Cesta k zlepšovaniu procesov začína v nás Oblasť zlepšovania

Stupeň

Charakteristika

Čo sa treba naučiť?

JA

Pasívny pracovník

Som produktom okolností, za všetky problémy môžu – „oni“

Proaktivita, cieľová orientácia, pozitívny postoj, asertivita, riadenie činností v čase podľa priorít

JA+

Proaktívny a efektívny pracovník

Mám slobodu voľby a okruh svojho vplyvu, mám jasné ciele a dávam prednosť dôležitým veciam

Výsledok:

MY

Skupina výkonných osobností

Konflikty a súperenie, zlá komunikácia, kompromisy

Empatia a emočná inteligencia, Komunikácia, konsenzus a riešenie konfliktov spôsobom výhra - výhra, tímová spolupráca a dôvera

MY+

Synergia v tíme

Tím rôznorodých ľudí, ktorí majú medzi sebou dôveru, efektívne využívajú svoje silné stránky a dosahujú vysokú synergiu

Výsledok:

PROCES

PROCES+

Neustále zlepšovanie seba samého

Neustále zlepšovanie tímu a spolupráce

Nadšení, nevedomí a neorganizovaní zlepšovatelia

Chcú, ale nevedia a nemôžu, veľa začatých riešení a málo dokončených, všade sa „zlepšuje“, ale výsledky nie je vidieť

Naučiť sa vidieť a identifikovať problémy, riešenie problémov na pracovisku a v procese, riešenie problémov vo workshopovom a projektovom tíme, zlepšovanie tokov

Systém zlepšovania, ktorý funguje ako štandardná súčasť každodennej práce

Riadený proces zlepšovania vychádzajúci z cieľov podniku a procesov, prirodzené prepojenie individuálneho zlepšovania, workshopov a projektov

Výsledok: Neustále zlepšovanie ľudí, výrobkov a procesov, vyvážená kombinácia zlepšovania a inovácií

Čo prináša zlepšovanie v našich podnikoch? O systéme zlepšovania procesov v spoločnosti Mondi Business Paper SCP, a.s., Ružomberok hovorí Mária Cicmanová (manažér NIS): „V našom podniku pracuje 1400 zamestnancov. Tento systém zlepšovania sa začal zavádzať v roku 2002. Ročne sa do systému zapája priemerne 400 pracovníkov a od spustenia systému bolo podaných 5400 zlepšovacích návrhov. Za úspechy tohto systému považujeme pomerne vysoké zapojenie pracovníkov, vysoké prínosy z realizovaných návrhov a spoločné zdieľanie znalostí. Problémom je niekedy nižšia kvalita návrhov a demotivácia pracovníkov, ktorých návrhy neboli prijaté. Spoločnosť sa v súčasnosti zameriava na motiváciu a podporu pracovníkov, ktorí na zlepšovaní neparticipovali. Podnik zaviedol na podporu systému zlepšovania aj počítačovú podporu, ktorá rieši obeh dokumentov, lepšiu informovanosť pracovníkov o rozhodovacom procese i o úspešných riešeniach. Okrem individuálneho zlepšovania sa na zlepšovanie podnikových procesov využívajú aj workshopy a projekty.“

návrhov za rok je 57. Od naštartovania systému sa do zlepšovania zapojilo 97 pracovníkov, ktorí podali 454 zlepšovacích návrhov. Najvyšší vyčíslený prínos na jeden zlepšovací návrh bol 198 tis. Eur. Počas využívania systému sa dosiahli celkové úspory 426 tis. Eur, celkové vyplatené odmeny boli približne 30 tis. Eur, priemerná odmena za zlepšovací návrh bola 67 Eur. Systém beží samovoľne, nepodarilo sa však zaviesť tímové zlepšovanie (projekty, workshopy). Do systému sme postupne zavádzali aj niektoré nové prvky: •

• Miroslav Vágner (výrobný riaditeľ) zo spoločnosti Lasselsberger a.s., Plzeň hovorí: „Systém zlepšovania procesov sme spustili v roku 2008. V tomto roku pracovalo v spoločnosti 1890 pracovníkov a firma dosiahla ročný obrat 150 mil. Eur. Do systému zlepšovania sa zapojilo 19% pracovníkov a celkové ročné úspory boli 1,75 mil. Eur. Priemerná odmena na jedného zlepšovateľa bola 180 Eur. Najvyšší vyčíslený prínos sa dosiahol pri riešení skvapalňovania keramickej hmoty – 310 tis. Eur. V prvej fáze sa podarilo zapojiť ľudí do systému a zaviesť jednotné pravidlá zlepšovania. Spočiatku pracovníci prejavovali nedôveru voči systému i tomu, či to vedenie spoločnosti myslí vážne. Po vyplatení prvých odmien a ročnom prevádzkovaní systému začal počet návrhov postupne stúpať. Individuálne zlepšovanie sa v podniku kombinuje s workshopmi a projektmi, ktorých sumárne prínosy boli v roku 2008 približne 500 tis. Eur.“ Milan Neštický (vedúci odd. priemyselného inžinierstva) zo spoločnosti I. D. C. Holding, a.s., Bratislava (výroba cukroviniek v závodoch Figaro Trnava a Pečivárne Sereď) charakterizuje ich systém zlepšovania nasledovne: V roku 2008 mala spoločnosť 955 zamestnancov a obrat 912 tis. Eur. Systém zlepšovania ZUZKA bol spustený v novembri roku 2000. Priemerný počet zlepšovateľov za rok je 27 a priemerný počet zlepšovacích

20

Zavedenie tzv. drobných zlepšení. Sú to zlepšenia, ktoré nie sú technicky náročné, realizujú sa prakticky okamžite. Za prijatie tohto typu rozhodnutia je kompetentný riaditeľ výrobného závodu (pri klasických zlepšeniach podpisujú dohodu o prevode autorských práv so zlepšovateľom dvaja členovia predstavenstva, čo môže niekedy trvať aj týždeň). Bolo oddelené odmeňovanie podania zlepšenia a reali-zácie návrhu. Vo firme pracuje viac ako 80% žien. Tie mali nápady, ale nevedeli ich zrealizovať. Tým, že návrh realizoval niekto iný, začali sa viac zapájať do systému zlepšenia. Tento krok mal ešte jeden efekt. Zlepšovateľ posunul realizáciu na iného pracovníka, čím sa mu vytvoril väčší priestor na tvorbu ďalších zlepšení. Predtým to nebolo možné, pretože samotná realizácia nebola honorovaná. Môže sa to nazvať aj ako „deľba práce pri zlepšeniach“. Odmena za zlepšenie sa tvorí z dvoch položiek – vyčísliteľné a nevyčísliteľné prínosy. Problém bol s tým, že kontroling niekedy nemal historické údaje, aby porovnal stav pred a po zlepšení. Preto sa na posúdenie vyčísliteľných prínosov prijal aj odborný odhad, ktorý robí komisia zložená z vedúceho výroby, kontrolóra a koordinátora zlepšenia. Týmto sa zreálnil prínos niektorých zlepšení.

Miroslav Marek (plánovanie výroby) a Zdeněk Przybyla (riaditeľ závodu a jednateľ) zo spoločnosti Continental Automotive Systems Czech Republic, s.r.o., Frenštát pod Radhoštěm (do roku 2008 Siemens VDO) charakterizovali v roku 2008 ich systém zlepšovania nasledovne: Systém bol spustený v roku 2000 a postupne bol zdokonaľovaný a rozvíjaný o nové formy (krúžky kvality, zlepšovanie v administratíve, workshopy a projekty). Spoločnosť, vyrábajúca komponenty pre automobilový

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


priemysel, mala s 2500 zamestnancami v roku 2008 obrat 400 mil. Eur. Do systému zlepšovania sa zapojilo 90% pracovníkov a v roku 2008 bol priemerný počet zlepšení na jedného pracovníka 6. Od zahájenia systému zlepšovania bolo vo firme podaných 31 tisíc zlepšovacích návrhov a priemerné ročné úspory sú 40 mil. Kč. Za úspech systému je možné považovať široké zapojenie pracovníkov. V prvých fázach budovania systému bolo potrebné veľa komunikovať s pracovníkmi a pomôcť im s prípravou návrhov, niektoré návrhy boli spočiatku formálne. Postupne sa presadzovalo aj riadené zlepšovanie formou workshopov a krúžkov kvality, ktoré v roku 2008 prinieslo úspory 12 mil. Kč.

Pre úspešnosť zlepšovania procesov podniku boli kľúčové tieto faktory: •

• • •

Vytvorenie a štandardizácia procesu zlepšovania – popis procesu a pravidiel, vytvorenie smernice, riadiaca komisia, metriky sledovania výkonnosti procesu zlepšovania Príprava ľudí a organizácia celého systému (kaizen manager, tréneri a praktikanti) Know-how, metodika a nástroje zlepšovania Prepojenie systému zlepšovania s podnikovými cieľmi

Aké problémy vidia top manažéri v oblasti stredného manažmentu vo výrobe a ako ich riešia? dôležitý aspekt a to osobný príklad nadriadeného. Veľmi ťažko sa vychovaváju dobrí manažéri/lídri tam, kde je priamy nadriadení zlým lídrom.“ Petr Brichcín (personálny riaditeľ) z Fosfa a.s., Břeclav hovorí o riešení problémov v oblasti stredného manažmentu: „Podle mých zkušeností vidím příležitost pro rozvoj řady manažerů především ve dvou oblastech. Jednak je to schopnost vidění věcí v širších souvislostech, schopnost uvažovat nad rámec svého úseku a s tím pak spojená ochota a dovednost neřešit jen symptomy, ale podstatu problémů. Druhou příležitostí je rozvoj dovednosti efektivně argumentovat a získat své okolí pro své vize a vize firmy. Často se, zejména právě u středního managementu výrobních firem setkávám s přesvědčením, že stačí pouhé sdělení informace. "Vždyť jsem jim to přece řekl (napsal, pověsil na nástěnku...). Tak je to přece jejich vina, že neslyší, nechápou, nereagují tak, jak bych potřeboval." Obě zmíněné dovednosti se (kromě ostatních "hard" i "soft") snažíme ve Fosfě rozvíjet prostřednictvím projektu Fosfa univerzita.“

Odmeňovanie pracovníkov ako nástroj pre zvýšenie motivácie, výkonnosti a efektívnosti „Pokiaľ sa snažíte motivovať ľudí, musíte byť ako detektív, ktorý sa pokúša dostať do domu podozrivého: asi vyskúšate veľa spôsobov, než sa vám podarí vyrobiť ten jediný, správny kľúč, ktorý pasuje do zámky. Na začiatku neviete, ktorý kľúč bude ten pravý, ale budete pokračovať tak dlho, až sa vám podarí zámku otvoriť. Každý má svoju motivačnú zámku, ku ktorej existuje vhodný kľúč.“ Max A. Eggert

Existujú 2 základné spôsoby motivácie: odmena a trest. Trest je negatívnym motivačným nástrojom, tiež známym pod pojmom cukor aj bič. Pozitívnymi nástrojmi motivácie sú: odmena za prácu, odmena za nápady. Avšak podľa skúseností, jedinou trvalou motiváciou je prebudiť v zamestnancovi túžbu po trvalom raste (obr. 1). Rozdiel medzi motivovaným a nemotivovaným zamestnancom je v ochote spraviť niečo navyše.

Ing. Miroslava Štígelová Fraunhofer IPA Slovakia

Milan Veselý, generálny riaditeľ spoločnosti Slovalco a.s., Žiar nad Hronom, vidí tieto problémy v oblasti stredného manažmentu: „Jeden z významných problémov je to, že väčšina manažérov na úrovni stredného manažmentu bola menovaná do pozície preto, lebo boli vynikajúci pracovníci a odborníci v odbore. "Zrazu" sa z nich stali manažéri, ktorí ale o manažmente nič nevedia. Sú to naďalej skvelí odborníci, ktorí by sa mnohokrát radšej videli v pozícii výkonného človeka. Čo je však ešte náročnejšie, dnes od nich nechceme len aby boli manažéri, ale aj lídrami. Veľakrát vyžadujú od svojich podriadených veci, ktoré nie sú schopní dosiahnuť, nechápu to a trápia sa. Ako to riešime? V prvom rade sa snažíme zmeniť kritéria už v procese výberu. Pre existujúcich manažérov/lídrov robíme assesment centrá a v niektorých prípadoch ich preraďujeme späť nižšie. Väčšinou sa však snažíme týchto ľudí vzdelávať a kaučovať, tak aby sme z nich urobili v prvom rade manažérov a podľa možnosti aj dobrých lídrov. Vzdelávanie a rozvoj je však dlhodobý proces, preto v ostatných rokoch robíme development centrá aj pre potenciálnych kandidátov na líderské pozície. U nás sa to volá "Slovalco akadémia". Je tu ešte jeden

Ako motivovať svojich zamestnancov Obdobie krízy prináša so sebou potrebu hľadania nových ciest motivácie. Práve vyššia motivácia zvyšuje produktivitu a kvalitu práce, tiež môže zlepšiť vzťah zamestnancov k práci a v konečnom dôsledku je aj vhodným nástrojom na zvyšovanie kreativity zamestnancov. Z dlhodobého hľadiska oveľa vyššia výkonnosť zamestnancov sa dosahuje vtedy, keď sú uprednostnené pozitívne motivačné nástroje pred negatívnymi.

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Aby boli zamestnanci motivovaní, je potrebné zabezpečiť základné prvky, ktoré v tom pomôžu: 1. informačný tok zhora nadol, 2. zapojenie každého zamestnanca do procesu zlepšovania za zreteľnú odmenu,

21


Obr. 1. Energetizačná krivka

Graf 1. Dôvody zavedenia nového systému odmeňovania 6%

efekty zmien

TRVALÝ RAST

2% 23%

10% Krivka strachu

Produktivita Motivácia

Peniaze za nápady

Kvalita

10%

Pracovná spokojnosť Plnenie termínov

Peniaze za prácu

Motivácia

PDV

18%

15%

Decentralizácia Iné

16%

čas

3. uspokojenie základných potrieb „spravodlivým“ spôsobom odmeňovania. 1. Informačný tok zhora nadol Ak chce podnik vytvoriť dobrú atmosféru, je nevyhnutné, aby pracovníci dostávali všetky potrebné informácie z oficiálnych zdrojov. Nie je vhodné podporovať neoficiálne zdroje informácií („jedna pani povedala“). Na zabezpečenie plynulého informačného tomu môžu slúžiť nasledovné prostriedky: tabule na zdieľanie informácií, letáčiky, plagáty, schôdzky organizované majstrom pre pracovníkov na dielni.

Pre ktorýkoľvek nástroj sa firma rozhodne, je dôležité, aby to nebola jednorazová akcia, ale aby sa zdieľanie pravdivých informácií stalo samozrejmosťou. 2. Zapojenie zamestnancov do procesu zlepšovania Podporovanie zlepšovania je v podstate podporovanie kreativity. Zamestnanci, ktorí cítia, že ich názor je dôležitý, sa stavajú k potrebám podniku ako k vlastným potrebám. Systém zlepšovania podporuje ľudí, ich schopnosť prinášať nové a nové nápady. Na začiatku tohto procesu je dôležité vysvetliť, čo sa od nich očakáva. Každý manažér chce mať vo svojom tíme ľudí, ktorí si všímajú plytvania na pracovisku a podávajú zlepšovacie návrhy, ktoré usporia peniaze, námahu ľudí, zlepšia pracovné prostredie atď.

Kto tvorí systém odmeňovania? Systém odmeňovania je kompletná zmena, či už pre pracovníkov alebo zamestnávateľov. Preto je vhodné vytvoriť projektový tím, ktorý sa bude venovať zostaveniu vhodnej štruktúry. Členmi takého tímu môžu byť: zástupcovia personalistiky, výroby, financií, controllingu a pod. Nová štruktúra odmeňovania pre výrobných pracovníkov Správne nastavený systém pomáha zlepšovať výsledky hlavne v oblastiach produktivity, kvality a zlepšovania. Mzda pracovníkov sa skladá z 2 základných častí: pevná čiastka (tarif) + odmena. V súčasnosti vo väčšine prípadov býva odmena naviazaná na subjektívne hodnotenie nadriadeného. Práve táto subjektivita môže spôsobovať demotiváciu pracovníkov. Napr.: „Ak nebudem mať dobré vzťahy s majstrom, nedostanem tak vysokú odmenu.“ Snahou pri novom systéme odmeňovania je eliminácia subjektívnej zložky mzdy a jej nahradenie v maximálnej možnej miere objektívnymi ukazovateľmi, ktoré pracovníci dokážu ovplyvniť. Do kritérií hodnotenia sa definujú ukazovatele, ktoré chce podnik zlepšiť, alebo s ktorými má problémy (v prípade problému s dochádzkou pracovníkov sa do ukazovateľov môže dať hodnotenie prítomnosti pracovníka).

3. Uspokojenie základných potrieb „spravodlivým“ spôsobom odmeňovania

22

5S

Doplnkové ukazovatele Za prašnosť prostredia

Výkonový parameter logistika Za sviatky

Odmena

Kvalita

Odmena na základe ukazovateľov

Za soboty a nedele

Zlepšovacie návrhy Produktivita

Nadstavba

Za nočné zmeny

Odmena za prítomnosť

Odmena za kvalifikáciu

Príplatky Pevná zložka mzdy Tarif

Zvýšená fyzická námaha

Príplatky

Vysoká teplota na dielni

Ak sa systém hodnotenia vykoná s náležitou pozornosťou, znamená cenný zdroj pre rozvoj firmy. Pomocou správne zvoleného systému hodnotenia dokáže zlepšiť svoju činnosť. Je nemožné žiadať od zamestnanca, aby bol motivovaný, nadšený pre svoju prácu a nesnažil sa o spravodlivé hodnotenie svojich výkonov. Podľa prieskumov v slovenských podnikoch chýba jasné stanovenie kritérií, ako sa úspech firmy premietne do odmeňovania a ako si pracovníci môžu ovplyvniť svoju odmenu. Pri jasne formulovaných spravodlivých kritériách v odmeňovaní 35 - 70 % pracovníkov (podľa postavenia, pracovného zaradenia, vzdelania atď.) priznalo, že sú schopní zvýšiť svoj výkon bez väčších problémov. Každý podnik, ktorý má zamestnancov, má nastavený vlastný systém. Tak prečo by mali meniť svoj zaužívaný stereotyp? Existujú dôvody, ktoré presvedčia, že je správne mať odmeňovanie, ktoré prinesie

Obr. 2. Štruktúra mzdy pre pracovníkov

Za hlučnosť prostredia

• • •

výhody zamestnancom, ale nepochybne aj zamestnávateľom (graf 1). Zamestnávatelia správnym definovaním systému odmeňovania môžu dosiahnuť zvýšenie výkonu, produktivity, efektívnosti, kreativity a flexibility pracovníkov, ale tiež získať konkurenčnú výhodu pre získanie kvalifikovaných pracovníkov, ktorí preberú zodpovednosť.

Pracovné postupy

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Pevná čiastka (tarif): je zložka mzdy, ktorú si stanovuje každý podnik podľa interných pravidiel (na základe zaradenia do tried, podľa odpracovaných rokov atď.).

Obr. 3. Príklad kvalifikačnej matice KVALIFIKAČNÁ MATICA Názov tímu:

Kvalifikačné 1 - pracuje pod dohľadom stupne: 2 - pracuje samostatne 3 - expert, dokáže zaškoliť

Legenda: S-súčasná kvalifikácia, P- plánovaná kvalifikácia

Odmena za kvalifikáciu: odmena za kvalifikáciu sa určuje na základe kvalifikačnej matice (obr. 3). Čo rozumieme pod pojmom kvalifikačná matica pre výrobných pracovníkov? V matici sú určené stroje, na ktorých sa pracuje, a zároveň je ohodnotená úroveň odbornosti, ktorú má pracovník pri práci na jednotlivých zariadeniach. Jednotlivé body kvalifikácie určuje majster v spolupráci s pracovníkmi a vedúcim strediska. Najčastejšou používanou stupnicou pre určenie kvalifikácie je: 0 – pracovník nevykonáva hodnotenú činnosť, 1 – pracuje pod dohľadom, 2 – pracuje samostatne, 3 – pracuje samostatne, dokáže riešiť zložité zákazky, dokáže zaučiť nového pracovníka. Súčasťou kvalifikačnej matice je plán školenia (obr. 4), ktorý určuje, kto sa na ktoré zariadenia má zaškoliť (v prípade, že podnik nemá dostatok kvalifikovaných ľudí na danú pozíciu), kto je za to zodpovedný a dokedy. Kvalifikačná matica sa prehodnocuje každé 3 – 4 mesiace. Je to živý dokument, ktorý sa mení podľa požiadaviek podniku. Ďalšou výhodou je, že na základe kvalifikačnej matice sa dokážu určiť kritické stroje, na ktorých nie je dostatok kvalifikovaných pracovníkov, alebo tam hrozí toto riziko. Odmena za prítomnosť: Ak má podnik problémy s dochádzkou, je možné dať ukazovateľ hodnotenia prítomnosti (napr.: pracovníci chodia na prehliadky k lekárovi vtedy, keď majú rannú zmenu). Je stanovený povolený limit vymeškaných hodín na mesiac na 1 pracovníka. V prípade jeho prekročenia nedostanú odmenu za prítomnosť. Príklad: V prípade viaczmennej prevádzky sa objavil ďalší efekt zlepšenia. Pracovníci v minulosti chodili na prehliadky k lekárovi v čase svojej zmeny. Po zavedení odmeny za prítomnosť začali využívať na návštevy doktora dni, keď mali poobednú alebo nočnú zmenu. Výhoda: zníženie počtu vynechaných hodín v rámci dennej zmeny. Odmena na základe ukazovateľov: je jedným z najobjektívnejších spôsobov hodnotenia pracovníkov. Sú určené presné pravidlá za akých okolností je možné dostať odmenu a ako ju ovplyvniť. Ukazovatele sa určujú tak, aby si ich pracovníci vedeli ovplyvniť a boli objektívne. Odmena je zložená z max. 3 – 4 ukazovateľov. Najčastejšie využívané ukazovatele sú produktivita, kvalita, výkon, doplnkové ukazovatele, 5S. Príklad výpočtu: Produktivita =

(ks x normohodiny) + plánované prestoje x 100 = [%] všetci pracovníci (jednicový + režijný) x neplánované prestoje

Zmätkové = zmätkové hlásenia v ks x 100 = [%] vyrobených ks hlásenia

Výkon =

vyrobené ks x 100 = [%] plánované ks

Výkonový parameter zabezpečuje, že okrem splnenia ukazovateľa produktivity na pracovníka, splní aj logistický ukazovateľ – dodržanie plánu (zabezpečenie spokojnosti zákazníka). Doplnkové ukazovatele môžu byť naviazané na úsporu elektrickej energie, paliet, pracovných pomôcok, náradia, mazacích látok atď. Hodnotenie 5S sa robí na základe auditov 5S (poriadku a čistoty na pracovisku). Tieto sa vykonávajú minimálne 2 x mesačne na danom pracovisku za účasti majstra, zástupcu pracovníkov, priemyslového inžiniera.

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Č.

Priezvisko

Činnosti v tíme

Osobné číslo

Meno

1.

Štígelová

Miroslava

007

2.

Štígelová

Miroslava

007

S P S P

1 2 1 2

Počet kvalifikačných bodov

2 3 2 3

3. 4.

Meno hodnoteného pracovníka

Hodnotenie kvalifikácie pracovníka

Bodové hodnotenie kvalifikácie

Obr. 4. Príklad plánu zaškolenia PLÁN ZAŠKOLENIA Osobné číslo

Č.

Priezvisko

Meno

1.

Štígelová

Miroslava

007

2.

Štígelová

Miroslava

007

Názov tímu

Názov činnosti na zaškolenie

Súčasná kvalifikácia

Budúca kvalifikácia

Spôsob zaškolenia

Dokedy (dátum)

Zodpovedný

3. 4.

Obr. 5. Percentuálne rozdelenie odmeny medzi jednotlivé ukazovatele

Odmena 100 %

Príplatky: sú určené zo zákona (príplatky za prašnosť, za hlučnosť, za nočné, za prácu vo sviatok atď.).

5S

10 %

Kvalita

20 %

Výkon

20 %

Produktivita

50 %

Príklad plnenia a neplnenia ukazovateľov: Pracovník bude mať produktivitu na 115 %, plnenie termínov (výkon) bude 100 %, ale zmätkovosť bude nad požadovanú hodnotu. Je možné, aby dostal odmenu za ukazovatele? V takýchto prípadoch pracovník nedostane vyplatenú odmenu. Odmena sa rozdeľuje na základe % medzi jednotlivé ukazovatele (obr. 5). Jeden ukazovateľ podmieňuje druhý. Odmena za zlepšovacie návrhy: je stanovená vzhľadom na to, či je možné vypočítať ročnú úsporu alebo nie. V prípade, že nie je možné vypočítať ročnú úsporu, napr. pri takých návrhoch, kde výstupom je zlepšenie komunikácie, je možné určiť fixnú sumu, ktorá bude vyplatená. Ak je možné vypočítať ročnú úsporu, tak sa určuje % z ročných úspor, ktoré dostane pracovník. Príklad: pracovník navrhol nápravné opatrenie na zníženie času prestavenia. Vyčísliteľná úspora bola 1991 € za 1 rok. Pracovník dostal 8,5 % z ročných prínosov, t.j. 170 €. Percentuálne rozdelenie mzdy pracovníka medzi tarif a odmenu (obr. 6) V prípade takého hodnotenia sú pracovníci schopní ovplyvniť výšku svojich odmien a odstráni sa subjektívny vplyv nadriadených (majstra). Motivácia pracovníka zlepšovať sa, je, samozrejme, oveľa vyššia, lebo vie, že ak bude robiť produktívnejšie, kvalitnejšie a bude plniť termíny, tak si môže zarobiť. Percentuálne rozdelenie medzi tarif a odmenu je tiež veľmi dôležité. Čím väčší podiel mzdy je v odmene, tým viac je to motivujúce.

23


Obr. 6. Najvýhodnejší spôsob rozdelenia (50 – 50) a najmenej výhodný spôsob (90 – 10)

Tímová odmena

Tarif

používať čo najkratšie obdobie, za ktoré sa jednotlivé ukazovatele vyhodnocujú.

Tímová odmena

10 %

Tarif

90 %

50 %

50 %

Čím väčšiu časť finančných prostriedkov si môže pracovník ovplyvniť (sú naviazané na objektívne ukazovatele), tým viac budú motivovaní dodržiavať a zlepšovať ukazovatele. Vizualizácia jednotlivých ukazovateľov Vyhodnocovanie ukazovateľov sa môže robiť na báze dennej, týždennej, dekádnej alebo mesačnej. Ak je to možné, je vhodné

Výhodou je, že ak pracovník neplní ukazovateľ produktivita a táto skutočnosť sa vizualizuje, je možné, aby pracovník na to efektívne zareagoval. V prípade, že sa túto skutočnosť dozvie na konci mesiaca, nemá už šancu spraviť nápravné opatrenie a tento údaj sa stáva pre neho len informatívny. Sú však aj ukazovatele, ktoré sa vyhodnocujú v mesačnej perióde (napr. reklamácie). Jedným z najškodlivejších prístupov je odmeňovať rozdielny výkon rovnakou odmenou. Vtedy nastáva nepriateľská atmosféra, ktorá, samozrejme, vplýva aj na výkon samotných pracovníkov. Veď kto by chcel robiť v prostredí, kde vládne závisť, nevraživosť? Pre tvorbu akéhokoľvek systému motivácie a odmeňovania je potrebné si stanoviť, čo od neho očakávame a aké správanie chceme pomocou neho posilniť. Najjednoduchší spôsob ako zistiť čo pracovníkov motivuje, je spýtať sa ich. Ľudia vo firme sú motivovaní okrem peňazí aj tým, že svoju prácu považujú za zmysluplnú, cítia sa byť dôležitou súčasťou firmy a stotožňujú sa s firemnou kultúrou.

Ing. Jana Musilová Fraunhofer IPA Slovakia

Význam vizualizácie pri tímovej práci Informácie sa stávajú pre podnik stále dôležitejším faktorom. V dobe, keď sa rozvíjajú nové informačné technológie, sa môže zdať, že prenos a zdieľanie informácií je vyriešené. Nie je tomu tak. Ľudia si uvedomujú, že program nevyrieši problém ako efektívne zdieľať informácie. Pracovníci v podniku potrebujú jednoduchý spôsob komunikácie a zdieľania informácií. K efektívnemu zdieľaniu informácií slúži práve vizuálny manažment. Ako už z názvu vyplýva, vizuálny je očami viditeľný príjem informácií. Rôzne prieskumy ukazujú, že človek vníma až 80 % informácií práve očami. Existuje mnoho vizuálnych prostriedkov, pomocou ktorých možno zdieľať informácie. Môžu to byť tabule, sprievodky, farebné svetlá, štandardy. Aký má význam vizualizácia, som si uvedomila minulý rok, keď som bola vo firme, ktorá mala asi 500 zamestnancov a nikde žiadnu vizualizáciu. Bola som z toho prekvapená a nedalo mi nespýtať sa ľudí, ktorí tam pracovali, akým spôsobom získavajú informácie. Odpoveď prišla – nemáme žiadne informácie! To ma zarazilo a pýtala som sa ďalej, ako teda vedia, či napr. plnia plán alebo neplnia – my nevieme, kedy plníme, vieme iba, kedy neplníme. To je tu poriadny „krik“ a predpokladáme, že keď je ticho, tak plán plníme. Je správne mať takto neinformovaných pracovníkov? Ako môžu prispieť k zlepšeniu, keď ani nevedia, či sú na tom dobre alebo zle. O to dôležitejšia je vizualizácia a štandardizácia pri tímovej práci. K tomu, aby mohli pracovníci v tíme spolupracovať, musia

24

mať jasné informácie o svojich výsledkoch. Budú sa vedieť zosúladiť, keď výsledky poklesnú. Vizualizácia nie je iba o výsledkoch. Čo všetko znamená vizualizácia pri tímovej práci si uvedieme postupne. Môžeme ju rozdeliť do 3 oblastí: 1. vizuálny pracovník, 2. teritórium tímu, 3. tímová tabuľa. 1. Vizuálny pracovník Samotný pracovník, člen tímu, môže o sebe podávať vizuálne informácie – napríklad farba trička, prilby, hovorí o príslušnosti k danému tímu. Akonáhle príde do tímu pracovník v inej farbe, je zrejmé, že nepatrí do tímu. Farebné odlíšenie vyvoláva hrdosť na svoj tím, spolupatričnosť k tímu. 2. Teritórium tímu Skúsenosti ukazujú, že keď máme v podniku spoločné veci, či už je to hala, predmety, zdroje, je to akoby verejné, teda nikoho – zodpovedajú všetci alebo nikto, zodpovednosť sa stráca. Pridelenie konkrétneho teritória tímu a hlavne jeho označenie na podlahe vedie k vyvodeniu pocitu zodpovednosti za danú časť haly, pracovisko. Nemôže dôjsť k hádkam, že toto už nepatrí nám, alebo že nejaká časť nepatrí nikomu.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Obr. 1. Rozdelenie teritória Názov tímu

Názov tímu

Názov tímu

Názov tímu

Názov tímu

Názov tímu

Názov tímu

Názov tímu

Obr. 2. Vyznačenie teritória Vyznačené teritórium zlepší tímovú súdrž-nosť, vedie ku komunikácii a dohode medzi pracovníkmi, kto sa o čo postará v rámci teritória. Z hľadiska informácií nám zlep-šuje prehľadnosť vo výrobe. 3. Tímová tabuľa Významným zdrojom informácií pre tím je tabuľa. Preto netreba podceniť obsah, štruktúru informácií na dokumentoch a umiestnenie tabule. Tabuľu musíme umiestniť tak, aby tím mal dobrý prístup, osvetlenie. Nemôže byť umiestnená ďaleko od tímu. Býva umiestnená priamo v teritóriu, miesto si vyberú členovia tímu spoločne.

Obr. 3. Definovanie obsahu informácií na tabuli s projektovým tímom

Ak zvolíme nesprávny obsah, štruktúru dát alebo nesprávne umiestnime tabuľu, môže to mať za následok, že sa tabuľa stane iba výstavnou skrinkou pre návštevy. OBSAH A ŠTRUKTÚRA INFORMÁCIÍ

Obr. 4. Oficiálny dokument k tímovej tabuli Názov dokumentu Predstavenie tímu Teritórium tímu Organizačná štruktúra Štandard pracoviska tímu Štandard čistenia pracoviska Matica právomocí a zodpovedností Kvalifikačná matica + plán zaškolenia Plán výroby Naše ciele Prestoje Dochádzka Produktivita Plnenie výkonu Kvalita Náklady na TRM Audit 5S Harmonogram tímového stretnutia Zápis z tímového stretnutia Zlepšovanie v tíme Úrazovosť Aktuálne informácie

Formát

Počet dokumentov

Náš tím A3 1 A4 1 A4 1 A4 1 A4 1 A4 1 4/1 A4 1 A4 Výsledky a ciele 1 A4 1 A4 A4 4/1 A4 1 A4 1 A4 1 A4 1 A4 4/1 A4 4/1 A4 4/1 Zlepšovanie A4 1 Bezpečnosť A4 1 Rôzne A4 2

Zodpovedný za aktualizáciu

Frekvencia aktualizácie

majster majster majster hovorca tímu hovorca tímu vedúci prevádzky majster príprava výroby

PP PP PP PP PP PP 1 x 3 mesiace 1 x týždeň

vedúci prevádzky hovorca tímu hovorca tímu hovorca tímu majster BRM BMS hovorca tímu hovorca tímu hovorca tímu

1 x rok 1 x deň 1 x deň 1 x deň 1 x mesiac 1 x mesiac 1 x mesiac 1 x mesiac 1 x mesiac 1 x mesiac

majster

PP

asistentka VP

1 x mesiac

Dôležité je, pokiaľ si teritórium vyznačia pracovníci sami, získajú vzťah k svojmu teritóriu. Efekt po označení teritória a pridelení tímu má za následok to, že členovia tímu sa začnú starať o svoj „majetok“.

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Každý podnik je iný, preto aj obsah informácií je rôzny. Dôležité pri definovaní obsahu je, aby odrážal potreby tímu. Je dobré, pokiaľ je obsah definovaný v tíme, kde si môžu vydiskutovať čo vizualizovať a čo nie je potrebné (obr. 3). K vytvoreniu vzťahu a osvojeniu si tabule zasa pomôže, pokiaľ členovia tímu („vlastníci tabule“) sami rozmiestnia, pripevnia svoje dokumenty, oboznámia sa s nimi (obr. 7). Nebudú to vnímať tak, že niekto prišiel, niekto zavesil, informácie sú pre niekoho, ale nie pre nich. Budú to vnímať ako naše informácie, naše výsledky a budú brať tabuľu ako súčasť svojho pracovného života. Nezaplňte svoje tabule množstvom informácií, ktoré tím nepotrebuje, a naopak, nezabudnite na tie informácie, ktoré sa tímu týkajú. Napríklad ak má tím naviazanú odmenu na produktivitu (obr. 8), určite by sa táto informácia mala zobraziť na tabuli. Je to veľmi dôležitá informácia pre tím. Ak tím dané informácie má, môže s tým niečo urobiť – vie, že by mal pridať, aby dosiahol cieľovú odmenu. Vizuálna informácia v tomto prípade má aj motivačnú zložku. Motivuje tým k lepšej práci, k získaniu odmeny, ale aj k súťaživosti, nechceme byť predsa na poslednom mieste a každý to môže vidieť. Ak má tím naviazanú odmenu na poriadok a čistotu na pracovisku (obr. 9) – na tabuli musia byť vizualizované kritériá hodnotenia a výsledky hodnotenia. Aby sme však poriadok mohli hodnotiť, musíme mať štandardizované a vizualizované pracoviská vo vnútri teritória. Každému musí byť zrejmé, čo je abnormalita. Napr. definované miesta na kliešte, viazacie pomôcky – viem, kam ich mám vrátiť, prázdne miesto znamená

25


Obr. 5. Návrh layoutu tímovej tabule Tímová tabuľa BM_xx

Zodpovednosť Výsledky a ciele

Náš tím

Organizačná štruktúra

Štandard čistenia pracoviska

Ciele

Prestoje

Produktivita

Kvalita

Plnenie výkonu

Náklady TRM

Dochádzka

Bezpečnosť

Rôzne

Zlepšovanie

Zlepšovanie v tíme

Obr. 6. Fyzické overenie layoutu s tímom (najdôležitejšie informácie v úrovni očí, dosah na aktualizáciu...)

– niekto si ich požičal. Nezabudnime pri štandardizovaní pracoviska na horizontálnu (vyhradený priestor na zemi) ale aj vertikálnu vizualizáciu (označenie na stene). Zvoľte jednotnú formu tejto vizualizácie (obr. 10) a prispeje to k zlepšeniu podnikovej kultúry. V tabuľke na obr. 12 je uvedený zoznam informácií, ktoré sa zvyčajne vizualizujú pri tímovej práci. Dbajte na to, aby každý dokument, ktorý budete aktualizovať na tabuli, mal jednoduchú výstižnú štruktúru. Vyvarujte sa textov, nahraďte ich obrázkami, tabuľkami. Dôležitá je i primeraná veľkosť písma, farby v dokumentoch. Tento dokument poskytuje ďalšie dôležité informácie, napríklad to, kto je zodpovedný za daný dokument, jeho aktualizáciu a frekvenciu aktualizácie. Údaje, ktoré sa aktualizujú denne (produktivita, kvalita, dochádzka...), si aktualizuje priamo tím líder. Aktualizácia prebieha tak, že si líder vytlačí dokument z PC, alebo má predtlačený formulár, do ktorého ručne vpisuje informácie. To, či má tím záujem o informácie, zistíte i tak, keď líder pozabudne aktualizovať napr. dennú Obr. 9. Previazanie odmeny na poriadok a čistotu na pracovisku Názov výrobného tímu Líder výrobného tímu Dátum / čas Auditor

Č. 1 2 3 4 5

Obr. 7. Rozloženie dokumentov, zavesenie tabule členmi tímu, ktorému patrí tímová tabuľa

6 7 8 9 10 11 12 13

Kritéria auditu

0%

25%

50%

75%

100%

Nie

Skôr nie

Áno i nie

Skôr áno

Áno

Je jasne a štandardne vyznačené teritórium tímu podľa layoutu? Sú jasne vyznačené úložišká, stanovištia a pod.? Sú všetky predmety, materiál a pod. uložené na vyznačenom mieste? Sú nepotrebné predmety odstránené z pracoviska? Nachádzajú sa v skrinkách len predmety podľa súpisu položiek? Sú komunikácie v rámci teritória prázdne? Vykonávajú pracovníci všetky činnosti podľa štandardu čistenia pracoviska? Nenachádzajú sa odpadky mimo kontajnera? Je tabuľa tímu čistá a sú dokumenty usporiadané podľa štandardu? Aktualizujú sa pravidelne dokumenty na tímovej tabuli? Sú dodržované bezpečnostné predpisy? BOZP Je manipulácia a sklad. materiálu podľa predpisov? Sú dodržované zásady EMS ochrany životn. Prostredia?

Vyhodnotenie auditu

%

Obr. 8. Previazanie odmeny za produktivitu na vizuálne informácie na tabuli

Hospodársky výsledok spoločnosti Kvartálna prémia Odmena za kvalifikáciu

Tímová prémia

Odmena za výkon

Ukazovatele výkonu tímu

Odmena za kvalitu Odmena za BOZ Odmena za prítomnosť

26

Kvalifikačná matica, plán školení a pod.

Označenie manipulačných oblastí pre strojné zariadennia

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Obr. 10. Horizontálna a vertikálna vizualizácia vo vnútri teritória

Obr. 11. Štandardný layout teritória tímu

Obr. 12. Zoznam informácií vizualizovaných pri tímovej práci na tabuli tímu Formát

Počet dokumentov

Aktualizuje

Frekvencia aktualizácie

Ako dlho archivovať na tabuli

Predstavenie tímu

A3

1

funkcia/meno

pri zmene

iba aktuálny dokument

Teritórium tímu

A3

1

funkcia/meno

pri zmene

iba aktuálny dokument

Produktivita

A4

1

funkcia/meno

denne, dekádne, mesačne

3 mesiace spätne

Kvalita

A4

1

funkcia/meno

denne, dekádne, mesačne

3 mesiace spätne

A4

1

funkcia/meno

mesačne, kvartálne

3 mesiace spätne

A4

1

funkcia/meno

pri zmene

iba aktuálny dokument

Základné údaje Náš tím

... Výsledky tímu

... Zlepšovania Vývoj zlepšení vo VT ... Rôzne Aktuálne informácie pre tím

produktivitu a pracovníci ho na druhý deň „naháňajú“ k aktuálnosti informácií. Pozor na dodržiavanie aktualizácie. Ak nebudeme aktualizovať dokumenty v správnom čase, môže to viesť i k demotivácii pracovníkov a strate záujmu o informácie. Tabuľa slúži k poskytovaniu a zdieľaniu informácií medzi pracovníkmi tímu, medzi zmenami, ale aj na informovanie medzi vedením a tímom. Táto forma vizualizácie zabezpečí, že všetci získajú rovnaké informácie a nedôjde ku skresleniu, prípadne neinformovanosti. Ak zvolíme jednotný vzhľad tabúľ v rámci celej firmy, zlepšíme podnikovú kultúry firmy.

Obr. 13. Pôsobenie farieb na človeka Modrá farba – príkazová, označuje, resp. prikazuje osobité správanie Žltá farba – označuje miesto, kde hrozí nebezpečenstvo výbuchu, rádioaktívne žiarenie, elektrický prúd, alebo miesto, kde môže dôjsť k popáleniu. Červená farba – označuje zákazy, stop. Zelená farba – znamená pokoj, bezpečie (napr. skrinky s ochrannými pomôckami). Biela farba – znamená poriadok, čistotu.

Používanie farieb pri vizualizácii Farba je najvýznamnejšou vlastnosťou zo všetkých senzorických vlastností človeka. Farebné videnie je najvýznamnejším spôsobom získavania informácií. Odhaduje sa, že týmto spôsobom získava človek okolo 70 - 90 % informácií. Ako pôsobia farby na človeka a na aký účel sa používajú je znázornené na obr. 13. Tieto farby a ich význam je možné použiť i v rámci teritória, ale aj pri dokumentoch na tímovej tabuli.

prerušovaná a plná čiara, označenie obcí a tachometer v aute. Bez týchto vizuálnych informácií by ste sa len veľmi ťažko dostali do cieleného miesta (ani by ste nevedeli, či ste vôbec na správnom mieste) a v správnom čase, lebo by ste nepoznali rýchlosť, akou idete. Presne rovnaký význam má vizualizácia aj pre tímy. Aj oni potrebujú vedieť kam smerujú, akou rýchlosťou idú a či sú v cieli.

Vizualizácia má pre ľudí v tíme, podniku veľký význam. Prirovnala by som to k vizuálnym informáciám na našich cestách. Predstavte si cestu autom bez vizuálnych informácií, ako sú napríklad navádzacie tabule, zákazové a príkazové značky,

Informácia sa stáva kapitálom pre firmu ak sa v správnej kvalite, množstve a čase použije.

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

27


Doc. Ing. Róbert Debnár, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Zavádzanie princípov tímovej práce do administratívy Súčasná doba sa vyznačuje dynamickým vývojom, rýchlo sa meniacimi podmienkami a turbulenciami na trhu, ktoré do veľkej miery komplikujú situáciu tak malým, ako aj veľkým podnikov. Je veľmi obtiažne predpovedať reakcie trhu, vývoj dopytu, výšku cien, potrebu ľudských zdrojov a mnohé ďalšie javy. Možných spôsobov, ako sa takejto situácii brániť, je niekoľko. Niektoré firmy sa snažia o inováciu svojich produktov a procesov a paralelne s tým hľadajú nové príležitosti na trhu, iné sa snažia o maximálnu redukciu nákladov, znižovanie počtu pracovníkov až po tie, ktoré sa snažia popasovať s touto situáciou zatiahnutím ľudí do spolurozhodovania a optimalizácie „zdola“ využitím princípov tímovej práce. Práve tímová práca je jednou z ciest, ako podporiť väčšiu tvorivosť a angažovanosť pracovníkov, ich zodpovednosť za odvedenú prácu a jej kvalitu a efektivitu, ako ľuďom umožniť robiť prácu svojich predstáv a ako im umožniť zvýšenie ich životnej úrovne vďaka „zaujímavým“ odmenám za jasne definovaných podmienok.

faktúry. Do tohto procesu sú zapojené viaceré útvary ako fakturantka z finančného útvaru, pracovník expedície z výrobného útvaru a obchodný referent z obchodného útvaru. Každý z nich má v tomto procese určitú úlohu. Expedient musí dodať podklady o expedícii tovaru, obchodník o zákazke a zákazníkovi a fakturantka musí vystaviť a odoslať faktúru. Fakturáciu má vo svojich ukazovateľoch práve finančný útvar, ale ten nemá žiadne páky na ostatných participujúcich, iba jednu možnosť ako to neustále urgovať a doprosovať sa. Ďalším príkladom je komunikácia výroby s údržbou, kvalitou, technológiou a pod. V prípade, že nastane akýkoľvek problém vo výrobnom procese, pracovník ho nahlasuje majstrovi, ten vedúcemu prevádzky a ten to predostrie na porade u výrobného riaditeľa svojmu partnerovi z iného útvaru. Ten po dohode cez majstra zaúkoluje príslušného pracovníka aby zjednal nápravu. Obr. 1. Problémy v komunikácii medzi podnikovými útvarmi

Súčasnosť

Prečo zavádzať tímy v administratíve Zo skúseností je možné konštatovať, že tímová práca sa najviac využíva práve v oblasti výroby (trvalé výrobné tímy) a v oblasti riešenia projektov (dočasné tímy). Existuje len veľmi málo podnikov, ktoré využívajú princípy tímovej práce vo všetkých podnikových útvaroch. A to i napriek tomu, že vo výrobných procesoch po implementácii tímovej práce dosiahli značné prínosy v oblasti produktivity, zvýšenia výkonu, kvality, kvalifikácie pracovníkov až po naštartovanie systému drobného zlepšovania.

Manažér prevádzky

Výsledkom takej čiastočnej implementácie tímovej práce je skutočnosť, že výrobné procesy fungujú lepšie, neustále sa zlepšujú, optimalizujú sa zdroje a ich využitie, výrobní pracovníci si zvyšujú kvalifikáciu, lepšie navzájom komunikujú, ale procesy a komunikácia výroby s inými podnikovými útvarmi viazne. Prejavuje sa to najmä v spolupráci s technológiou, plánovaním, logistikou, kvalitou a pod. Táto skutočnosť do istej miery demotivuje „výrobárov“, pretože napr. v oblasti zlepšovania po určitej dobe „vychytajú“ najväčšie plytvania, ktoré môžu sami ovplyvniť, ale tie, na ktoré potrebujú partnera z iných útvarov, už priamo ovplyvniť nemôžu, hoci majú motiváciu a myšlienku ako to urobiť. A to už nehovorím o čisto administratívnych procesoch, kde sa ani nesleduje optimálnosť a štíhlosť procesu, do ktorého sú zapojené viaceré útvary, väčšinou sa sledujú len vlastné ciele a záujmy.

Výrobná prevádzka

Môžem uviesť jeden príklad, kde pri úvodných rozhovoroch o možnosti implementácie tímovej práce do administratívy mi finančný riaditeľ povedal ako funguje proces vystavenia

28

Porada výrobného riaditeľa

Majster

Výrobný pracovník

Manažér iného útvaru

Majster

Priama komunikácia

Pracovník, ktorý zjednáva nápravu Iný útvar technológia, údržba, kvalita ...

Budúcnosť Shop Floor Management Každodenné stretnutia priamo na dielni na 10 min. Účastníci: výroba, logistika, údržba, kvalita, technológia. On-line komunikácia o vzniknutých problémoch za posledných 24 hodín, okamžitá náprava, resp. návrhy na riešenia.

Výrobný pracovník Výrobná prevádzka

Priama komunikácia

Pracovník, ktorý zjednáva nápravu Iný útvar technológia, údržba, kvalita ...

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Obr. 5. Príklad ukazovateľov pre administratívne tímy

Personalistika a mzdy Ukazovatele - náklady na externé firmy - náklady na mzdy - naplnenie stavu pracovníkov - dodržanie termínov - reporting

Ukazovatele - dodržiavanie nákladov na vzdelávanie - počet vzdelávacích akcií - naplnenie kvalifikačných požiadaviek

Obr. 2. Cieľom je postupná zmena kultúry v administratíve

Obr. 3. Príklad rozdelenia procesov na technickom útvare Technický útvar

Konštrukcia

Technológia

TPV

Partner pre výrobu

Partner pre logistiku a obchod

Ukazovatele do 15. v danom mesiaci Marketingový rozbor 15. a 31. v danom mesiaci Elektronický informačný spravodaj do 6. v danom mesiaci Firemný časopis Aktualizácia prezentačných materiálov do 30. 1. v danom roku do 15. v danom mesiaci Vyhodnotenie BSC 2x ročne Aktualizácia kariet konkurencie Dodržanie ročného plánu výstav Dodržanie ročného plánu nákladov Dodržanie termínov úloh zo stratégie Ročná aktualizácia dokumentu stratégie

KOMPETENČNÁ MATICA ÚTVARU XY P. č. Tím

Činnosti / funkcie v tíme

Definovanie a zmena štruktúry tímu (K – zmeniť štruktúru; Z – zodpovednosť za návrh na zmenu štruktúry) ... Členovia tímu Spolupráca pri výbere / prepustení členov tímu (K – rozhodnúť o výbere / prepustení člena; Z – za podanie návrhu) ... Lídri Menovanie lídra tímu (K – za menovanie; Z – za návrh lídra) ... Štandardy Dodržiavanie a zmena štandardov (K – definovať a meniť štandardy 5S; Z – za ich dodržiavanie) ... Tímové stretnutia Organizácia a moderácia tímových stretnutí a WS (K – rozhodnúť o obsahu a termíne; Z – za ich pravidelnú vizualizáciu ) ... Odmeňovanie, vykazovanie práce , plánovanie dovoleniek Zber údajov pre tímovú prémiu (Z – za zber a správnosť údajov) Procesy ... Vizualizácia a tímové dokumenty Vytvorenie / zmena štandardných dokumentov (K – definícia / zmena; Z – za ich pravidelné aktualizovanie) ... Kvalifikácia členov tímu Plán kvalifikácie a plán školenia (K – rozhodnúť o rozšírení kvalifikácie ; Z – za návrh a realizáciu) ... Zlepšovanie Identifikácia príležitostí na zlepšovanie (Z – za identifikáciu príležitostí na zlepšenie) ...

K

Člen tímu

Obr. 6. Príklad kompetenčnej matice

Líder tímu

• Jasne definované ukazovatele tímu – dôležité je, aby tieto ukazovatele boli previazané na podnikový Balanced Scorecard. • Zabezpečovanie uceleného procesu (napr. technológia, nákup, marketing...). • Ohraničenie veľkosti tímu (5 až 15 pracovníkov). • Teritoriálne vymedzenie tímu – kancelárie typu Open space. • Vlastná autonómia – kompetenčná matica. • Pravidelné tímové stretnutia (napr. 1 x mesačne, cieľom je prinášať drobné zlepšenia daného procesu). • Vlastné štandardy tímu. • Vizualizácia práce a výsledkov. • Neustále zvyšovanie vlastnej kvalifikácie – je popísané v podobe kvalifikačnej matice, ktorej cieľom je riadiť kvalifikáciu, vzájomnú zastupiteľnosť a transparentnosť.

Marketing a Public Relation

Vzdelávanie

V tomto príspevku chcem ukázať možnosti implementácie tímovej práce do administratívnych procesov a ukázať aj cestu, ako je možné hore uvedené príklady riešiť inak. Základné princípy (znaky) tímovej práce v administratíve

Marketing

Personálny útvar

Zástupca MÚ

1. Do riešenia sú vtiahnutí nekompetentní, často až po úroveň riaditeľa, ktorý musí riešiť operatívne záležitosti. 2. Problém je často vďaka množstvu rozhraní inak interpretovaný a je potrebné ho ešte priamo na mieste ujasňovať. 3. Dochádza k časovému oneskoreniu riešenia tohto problému.

Manažér útvaru

Problém je v troch aspektoch:

Z K

Obr. 7. Štandardy tímu Výskum a vývoj

Technický rozvoj

Štandardy pre spisy

Obr. 4. Teritoriálne vymedzenie tímu

Štandardy činností

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Štandardy pre porady (čas, postupy, pravidlá)

Štandardy práce a pracovných postupov (formuláre, pravidlá, doba platnosti)

Informačné a komunikačné štandardy

29


Obr. 8. Príklad tímovej tabule TÍMOVÁ TABUĽA, TÍM XY

Zodpovednosť Naše výsledky

Náš tím

Predstavenie tímu

Kompetenčná matica

Teritórium tímu

Kvalifikačná matica

Tímové štandardy

Príručka tímovej práce

Zlepšovanie

Dochádzka / dovolenka

Výkon

Kvalita

Ukazovateľ procesu 1

Ukazovateľ procesu 2

Ukazovateľ procesu 3

Decentralizácia do výrobných prevádzok – jednotliví výkonní pracovníci (údržby, logistiky, kvality a pod.) budú priamo preradení do výrobných prevádzok, pre ktoré pracujú. Výhodou je, že sú priamo na dielni, okamžite dokážu reagovať na potreby výroby. Nevýhodou je, že postupne strácajú odborné vedenie z príslušného centrálneho útvaru a že sú na manažéra prevádzky kladené väčšie požiadavky, pretože neriadi už len výrobných pracovníkov, ale aj špecialistov z rôznych podnikových útvarov.

Druhá možnosť je vytvoriť maticovú štruktúru, ktorá v poslednej dobe získava čoraz väčšiu popularitu. V takomto variante ostanú pracovníci zaradení vo svojich pôvodných útvaroch, ale sú na základe ukazovateľov prepojení s konkrétnymi procesmi, na ktorých sa podieľajú. Ideálne je, pokiaľ sa táto väzba odzrkadľuje aj v systéme odmeňovania, tzn. technológ, ktorý priamo pracuje pre konkrétnu linku, má minimálne jednu zložku odmeny naviazanú na jej výkonnosť.

Celofiremná štatistika

Prehľad zlepšení v tíme Harmonogram tímového stretnutia

Štandard 5S

Prázdne dokumenty

Zápis z tímového stretnutia

Audit dodržiavania štandardov

Audit tímu

Ukážka najlepšieho zlepšenia

Rôzne

Obr. 9. Príklad kvalifikačnej matice KVALIFIKAČNÁ MATICA

SPRACOVAL: SCHVÁLIL: PLATNOSŤ:

V podnikových útvaroch, ktoré majú priamu väzbu na proces pridanej hodnoty, existujú v podstate 2 možnosti vytvorenia tímov:

KVALIFIKAČNÉ STUPNE

STREDISKO: 000

1

Pracuje pod dohľadom, začiatočník

TÍM: 11131

2

Pracuje samostatne, zvládnutá metóda

3

Garant činnosti, školiteľ

Obr. 11. Príklad decentrálnej výrobnej jednotky

S = skutočná kvalifikácia, P = plánovaná kvalifikácia

01.10.2008 - 31.12.2008

Výrobná prevádzka

priestor priestor priestor pre pre pre fotografiu fotografiu fotografiu prac. prac. prac.

Fotografia pracovníka

Manažér prevádzky

Priezvisko pracovníka Meno pracovníka Osobné číslo S

P

S

P

S

P

S

P

S

P

S

P

S

P

S

P

S

P

Hlavné činnosti

10 45 15

Plánovanie

Dosiahnutá kvalifikácia (body) Dosiahnutá kvalifikácia (%)

Tím líder 1

oló gia

gis tik a Lo

Výrobný tím 3

Personalistika

Financie

Obchod

Nákup

Technika

IT

Centrálne tímy Servisné tímy Výrobné tímy

Výrobný tím 4

Výrobné stredisko 2 Výrobné stredisko 3 Konkrétna osoba z technológie pracujúca pre dané výrobné stredisko

Kvalita

Obr. 12. Maticová štruktúra – výroba verzus administratíva

Výrobné tímy

ta ali Kv

n ch Te

a

Výrobný tím 2

Tím líder 4

Výrobné stredisko 1

Výroba - pridaná hodnota

Úd ržb

Tím líder 3

Technológia

Útvary s priamou väzbou na proces pridanej hodnoty (napr. technológia, logistika, údržba a pod.). Centrálne útvary, ktoré nemajú priamu väzbu na proces pridanej hodnoty, majú menšiu či väčšiu väzbu len s niektorými, alebo všetkými podnikovými útvarmi (personalistika, IT, marketing a pod.).

Obr. 10. Rozčlenenie tímov v podniku

30

Tím líder 2 Výrobný tím 1

Podnikové útvary je možné rozdeliť do dvoch skupín:

Kvalita

Plánovanie

Možnosti vytvárania tímov v administratíve

Priemyslové inžinierstvo

Údržba

Údržba

Ostatné činnosti

5 5

Kvalita

Vedľajšie činnosti

10 10

Administratívne tímy

V centrálnych útvaroch je možné priamo vytvoriť jednotlivé administratívne tímy (obr. 13). Nesmieme však zabudnúť na zainteresovanie jednotlivých členov tímu na konkrétnych podnikových procesoch, čo by sa malo opäť odzrkadliť v systéme odmeňovania. Tzn. minimálne 1 zložka odmeny musí byť navia-

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


IT

Nákup

Tvorba technickej dokumentácie Plánovanie zákazky

Cieľom tohto príspevku bolo priblížiť problematiku implementácie tímovej práce do administratívy. Kvalita takéhoto projektu závisí najmä od postoja pracovníkov administratívnych útvarov. Zo skúseností môžem konštatovať, že naráža u niektorých jednotlivcov na odpor. Tento odpor vzniká najmä z neznalosti a obavy z budúceho stavu, čo je možné eliminovať tak vzdelávaním pracovníkov, ako aj silnou informačnou kampaňou. Najdôležitejšia je však jednotná podpora TOP manažmentu.

Riadenie nezhodného výrobku Realizácia auditov Riadenie firemnej dokumentácie ...

Prepojenie procesov cez ukazovatele

Príprava zákazky

Personalistika

Logistika

Marketing

Kvalita

Výroba

Technika

Obchod

Obr. 14. Maticová štruktúra – tímy verzus procesy Financie

zané na procesy, na ktorých daný tím (člen tímu) participuje. Z príkladu v kapitole 2 o procese fakturácie musia byť všetci zainteresovaní (fakturant, obchodník a expedient) odmeňovaní podľa výkonnosti daného procesu. Inými slovami, každému z nich musí záležať, aby bola faktúra kompletne odoslaná v čo najkratšom čase.

Správne zloženie tímov v administratíve

Obr. 13. Príklad centrálnych administratívnych tímov Finančný útvar Financie a fakturácia

Účtovníctvo a dane

Finančné plánovanie a reporting

IT Systémová podpora a rozvoj IT

Controlling

Marketing

Personálny útvar Personalistika

Odmeňovanie a mzdy

Technická podpora a vývoj

Rozvoj pracovníkov

Marketing a Public Relation

SHP Harmanec je súčasťou nadnárodnej spoločnosti SHP (Slovak Hygienic Paper) Group, ktorá združuje 4 výrobné závody (2x Slovensko, Bosna a Hercegovina, Chorvátsko) a viacero obchodných spoločností z oblasti celulózo-papierenského priemyslu. Jej ročný obrat je cca 120 miliónov EUR. Patrí do prvej trojky najväčších producentov hygienických papierov v strednej a juhovýchodnej Európe s objemom výroby 105 000 t papiera. Kľúčovou obchodnou značkou je HARMONY a logo biela labuť je najstaršou registrovanou ochrannou známkou na Slovensku. Výrobný závod v Harmanci bol založený v roku 1829. V súčasnosti vyrába hygienické výrobky – toaletný papier, kuchynské utierky, papierové vreckovky. V Harmaneckom závode sa ročne vyrobí na papierenskom stroji č. 7 cca 46 000 t papiera, ktorý sa používa ako základná surovina na ďalšie spracovanie. Následne sa vyprodukuje na 4 toaletných linkách a 3 vreckovkových automatoch cca 43 000 t toaletného papiera kuchynských utierok a papierových vreckoviek. Pre lepšiu predstavu denná výroba na stredisku spracovania predstavuje cca 1 000 paliet papierových výrobkov, t.j. asi 30 plne naložených kamiónov. Všetky linky pracujú v nepretržitom režime 365 dní v roku.

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

V roku 2002 sa vedenie spoločnosti rozhodlo v spolupráci so spoločnosťou IPA Slovakia začať projekt Tímová práca v závode Harmanec. Na začiatku je nevyhnutné definovať si ciele celého projektu. Čo sme si predsavzali dosiahnuť zavedením tímovej práce? • • • • • •

Ing. Ján Valach SHP Harmanec

Tímová práca v SHP Harmanec

Zvýšenie výkonov, zníženie prestojov, zníženie nákladov na výrobu (plytvanie), zvýšenie čistoty a zlepšenie pracovného prostredia, zvýšenie motivácie zamestnancov, zlepšenie organizácie práce – väčšia autonómia tímov pri riadení výroby a organizácii práce na pracovisku.

V lete 2002 sme dostali prvú informáciu o tom, čo je to tímová práca. Na jeseň 2002 sme začali s prípravou projektu v podmienkach vybraného výrobného strediska BU 12 (Business unit 12). Pilotný projekt tímovej práce na jednej toaletnej linke strediska BU 12 začal v apríli. V októbri 2003 sme rozšírili projekt na všetky výrobné linky strediska BU 12. Rok 2004 sa

31


celý niesol v postupnej implementácii TP na ďalšie výrobné strediská SHP Harmanec. Na základe dobrej referencie z Harmanca v rokoch 2005 – 2007 začali tímovú prácu zavádzať v závodoch Slavošovce a v Banja Luka (Bosna a Hercegovina).

Obr. 1. Vyčísliteľné prínosy v rokoch 2000 – 2007 Nárast výroby na T L – roky 2003-2007 (mil. Ks) 410

Projekt tímovej práce sme realizovali nasledujúcim postupom: 344

• úvodná prezentácia pre TOP manažment, • rozhodnutie o začatí projektu pod odborným vedením špecialistov z firmy IPA Slovakia, • vybratie pilotného strediska pre implementáciu tímovej práce v Harmanci, • menovanie členov projektového tímu zo zamestnancov SHP Harmanec, • úvodné školenia tímovej práce pre vybraných zamestnancov, • vybratie pilotnej výrobnej linky (TL-2) pre implementáciu tímovej práce, • kompletné viacstupňové školenia zamestnancov (vedenie, obsluhy liniek), • vypracovanie návrhu novej štruktúry strediska (biznis tímy, tímy, riadiaci tím), • voľba hovorcov tímov, • mítingy s hovorcami a dispečermi (majstrami) výroby, • vypracovanie nového motivačného systému odmeňovania zamestnancov, • vypracovanie návrhu kvalifikačných matíc zamestnancov, • vypracovanie matíc zodpovednosti zamestnancov, • vypracovanie layoutov výrobných liniek a pracovísk, • vytýčenie teritórií biznis tímov, • vypracovanie štandardov kvality, • vypracovanie štandardov čistého pracoviska, • implementácia 5S vo výrobe, • definovanie systému kontroly kvality – „samokontrola tímov“, • kompletná tvorba tlačív a formulárov, • kompletná vizualizácia tímovej práce (tabule strediska, tabule tímov, komunikačné tabule), • vypracovanie príručky tímovej práce – forma organizačnej smernice – základná „kuchárka“ tímovej práce v SHP), • prezentácia výsledkov a kompletné vyhodnotenie tímovej práce na Pilotnom stredisku BU 12 pre TOP manažment firmy, • rozhodnutie o pokračovaní implementácie v ďalších výrobných strediskách a závodoch SHP Group. Popri zavádzaní tímovej práce sme naštartovali aj ďalšie sprievodné projekty, ktoré sme pokladali za dôležité a ktoré nám pomohli v dosiahnutí cieľov: • systém zlepšovania s názvom „LOJZO“, • systém organizácie striedačov – cieľ – minimalizácia nadčasov, • systém redukcie časov na zmeny formátov liniek SMED. Od každého projektu očakávame prínosy, či sú to už prínosy vyčísliteľné alebo nevyčísliteľné. V pomerne krátkom čase sme mohli konštatovať vyčísliteľné prínosy (obr. 1), ktoré je možné jednoducho spojiť so zavádzaním tímovej práce: • • • • • •

32

lepšie časové využitie liniek (skrátenie opráv, časov zmien formátov, zoradení liniek...), zvýšenie hodinových výkonov liniek, úspora materiálu pre výrobu (zlepšovacie návrhy, eliminácia plytvania...), zníženie nadčasovej práce (vytvorenie tímu striedačov), vyčísliteľné prínosy zo zlepšovacích návrhov, vnútorná racionalizácia (zníženie počtu pracovníkov iniciované členmi tímov) v tíme.

360

+ 35 %

376

303

2003

2004

2005

2006

2007

1. zvýšenie časového využitia liniek: 2. zvýšenie hodinových výkonov liniek: 3. Zníženie počtu zamestnancov:

6,4 % 8,9 % 12,7 %

Samozrejme, okrem prínosov vyčísliteľných, sme dosiahli aj prínosy síce nevyčísliteľné, ale nemenej dôležité: • • • • • • • • • • • • • •

čistota na pracovisku, skrášlenie pracovného prostredia, vysoká motivácia zamestnancov na výkonoch, kvalite a dodržiavaní zásad bezpečnosti práce, nové úlohy člena tímu, hovorcu, dispečera, samokontrola kvality výrobných tímov (100 % zodpovednosť členov výrobného tímu za kvalitu), čiastočná autonómia v riadení tímu a výroby pod vedením hovorcu tímu, zvýšená aktivita – návrhy na racionalizáciu procesov a postupov, zvýšený záujem zamestnancov o dianie vo firme a výrobnom stredisku (plnenie cieľov), zvýšený záujem a starostlivosť o stav strojného zariadenia, na ktorom tím pracuje, zvýšenie súťaživosti medzi biznis tímami, objavenie nových lídrov a talentov firmy medzi operátormi liniek, zvýšenie kvalifikačnej úrovne členov tímu (multifunkčnosť), postupná štandardizácia procesov a postupov, zlepšovacie návrhy s nevyčísliteľnými prínosmi (bezpečnosť práce, uľahčenie práce...).

Som presvedčený, že v súčasnosti v SHP Group nikto nepochybuje o tom, že rozhodnutie o zavedení tímovej práce a hlavne prijatie jej filozofie bolo významným krokom v histórii našej spoločnosti. Náklady spojené s rozbehom, stabilizáciou projektu, ako aj jeho rozšírenie v ďalších výrobných závodoch sa už mnohonásobne vrátili v podobe zvýšených výkonov, kvality výrobkov a objavení top talentov využiteľných v celej skupine. Naopak, nevyčísliteľné prínosy ako poriadok, štandardizácia, vizualizácia, pracovná disciplína, aktivita zamestnancov, samokontrola kvality boli vysoko hodnotené počas externých auditov a zahraničných pracovných návštev vo výrobných závodoch SHP. Uvedomujem si, že podrobné opísanie celého procesu implementácie tímovej práce a ďalších podporných projektov v podmienkach SHP Harmanec nie je reálne na niekoľkých stranách časopisu. Na druhej strane si myslím, že samotné techniky implementácie, jednotlivé kroky a ich postupnosť, sú už dosť známe odbornej verejnosti a tak nie je potrebné popisovať oblasť teórie. V druhej časti príspevku by som chcel upozorniť na dôležité skutočnosti a poznatky, ktoré považujem za rozhodujúce pre

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


štart a správne fungovanie tímovej práce vo firme. Niektoré nám boli známe už pri rozbehu projektu, ale na mnohé sme prišli až po dôkladných analýzach našich neúspechov. 1. Podpora TOP manažmentu Podľa mňa ide o kľúčovú podmienku pri úspešnom zavedení zmeny, akou je aj projekt tímovej práce. Všetci zamestnanci musia byť presvedčení, že projekt má plnú podporu najvyššieho vedenia a projekt patrí medzi aktuálne priority firmy. Top manažment musí mať neustále prehľad o aktuálnom stave projektu o zrealizovaných krokoch, úspechoch, ale aj zlyhaniach. Top manažment musí vyžadovať pravidelné reporty o stave projektu (kontrolné mítingy...). V prípade, ak zistí, že niektorý člen projektového tímu, alebo manažér vo výrobe, neplní úlohy a ciele, stráca nadšenie a energiu, alebo kazí tvorivú atmosféru, je potrebné urobiť okamžitú personálnu zmenu („orezať suché vetvy“). Iba týmto opatrením sa zabezpečí, aby sa určitý nezáujem alebo neschopnosť nepreniesli aj na ostatných zamestnancov. Členovia top manažmentu by mali navštevovať výrobu tak často, ako je to možné a získavať informácie a spätnú väzbu od operátora linky cez dispečera výroby až po vedúceho strediska. Súčasne je nevyhnutné povzbudenie, podpora, ale hlavne pochvala aj pri tých najmenších úspechoch. Práve od top manažmentu musí prichádzať tá povestná iskra, ktorá zapáli a nadchne všetkých zamestnancov, ktorých sa projekt dotýka. 2. Dôkladné vysvetlenie podstaty tímovej práce, prezentácie projektu Pre úspešný štart projektu tímovej práce je nevyhnutné venovať maximálnu pozornosť vysvetleniu zásad, očakávaných prínosov, postupností pri zavádzaní projektu pre všetkých zamestnancov v reťazci – vedenie firmy – vedenie strediska – operátori na linkách. Tu nestačí iba atraktívna prezentácia v PowerPointe, alebo farebná brožúrka, ale hlavne empatia a pohľad na projekt očami jednotlivých zamestnancov, ktorých sa týka. Pre niekoho treba prezentovať princípy a pravidlá v zasadačke firmy, iného treba upútať premietnutím filmu z výrobných firiem, kde už podobné projekty zaviedli a teraz „zberajú úrodu“. Pre ďalšiu skupinu zamestnancov je najvhodnejšie zájsť priamo do výroby a pri flipcharte kresliť, vysvetľovať a hlavne diskutovať „o čom tímová práca je“. Z môjho pohľadu je najúčinnejšia referenčná návšteva vo firme, kde už podobný projekt úspešne implementovali s možnosťou diskusií s ľuďmi z praxe. Poznámka: pri flipcharte je aj variant flip-chart, takže nechávam na Vás...

veľmi dobré skúsenosti s 2-dňovými školeniami pod odborným vedením v externom prostredí. Pracovné tímy, vedenie výrobného strediska, ale niekedy aj člen top manažmentu mohli spolu preberať nielen otázky tímovej práce, ale aj riešiť niektoré iné problémy firmy a prevádzky. Čiže popri oboznamovaní sa s tímovou prácou, trénovaním soft skills dochádzalo aj k upevňovaniu vzťahov v rámci pracovného tímu a strediska. V Harmanci mali školenia niekoľko stupňov. Základným stupňom prešlo všetkých 125 výrobných zamestnancov strediska od robotníkov – cez dispečerov až po technológov a manažéra strediska. Druhý stupeň absolvovali hovorcovia (tím lídri), dispečeri a vedenie strediska. Tretí stupeň absolvovalo vedenie výrobného strediska. Okrem konkrétneho prínosu školení vo forme nových vedomostí a zručností považujem za veľmi významné aj to, že sme si „zmapovali“ ľudí – prirodzených lídrov, ktorí sú medzi ostatnými schopní vzbudiť nadšenie, ľudí ktorí prichádzali s novými nápadmi. 5. Využitie pravidla 80/20 Po vnútornom personálnom audite a objavení skutočných lídrov sa nám opäť potvrdila pravdivosť známeho Paretovho pravidla. Zistili sme, že ak nadchneme a presvedčíme o správnosti nastúpenej cesty cca 20 % najlepších, najaktívnejších, prirodzených lídrov spomedzi zamestnancov, máme vyhraté. Preto sme sa zamerali v ďalšej práci, vzdelávaní a komunikovaní hlavne na našich „top 20 % lídrov“. Výsledky boli pozoruhodné, pretože v pomerne krátkom čase sa väčšina priemerných, slabších a váhavých stotožnila s myšlienkami a názormi lídrov a výrazne zmenila postoj k celému projektu. O to ľahšie sa nám v ďalšej fáze projektu presadzovali nové myšlienky a implementovali aj sprievodné projekty – systém zlepšovania, systém SMED, redukcia nadčasov. 6. Tímová práca a úloha dispečera (majstra) V prípade zapojenia dispečerov do tímovej práce sme mali dosť negatívne skúsenosti. Tým, že sme presúvali časť kompetencií dispečera na hovorcu – lídra tímu, dispečeri začali mať obavy, či nebude nasledovať ich redukcia a ich prístup k zavádzaniu tímovej práce bol pasívny. Podcenili sme prácu s dispečermi a hlavne dôkladné vysvetlenie zmeny ich úloh od zabezpečovania operatívy na linkách k manažovaniu, koučovaniu a povzbudzovaniu tímov, ako aj kompletnému zastrešovaniu tímovej práce v jej zmene. Tým, že sme na začiatku nezískali (nenadchli) dostatočný počet dispečerov pre projekt tímovej práce, stratili sme množstvo energie a času tým, že ich úlohy museli preberať iní členovia riadiaceho tímu BU 12. 7. Tímová práca a noví zamestnanci

3. Namiešanie správneho projektového tímu Opäť jedna z podmienok, ktorá môže rozhodnúť o úspechu, alebo zlyhaní projektu. Hlavne je dôležité nemenovať členov iba podľa funkcií vo firme (úplne najhoršie je zapojiť do projektu tzv. nevyužitých manažérov), ale hlavne treba vybrať vhodné osobnostné typy, ktoré sú schopné nielen spolupracovať, tvoriť, budovať, ale budú mať aj správny „ťah na bránku“. 4. Školenia zamestnancov Po fáze prezentácií a vysvetľovaní je nevyhnutná fáza podrobného zaškolenia všetkých zamestnancov nielen z praktických zásad a fungovania tímovej práce (zásady TP, moderovanie tímových stretnutí...), ale aj v oblasti získania základných soft skills, ako je napríklad komunikácia, podávanie spätnej väzby, spolupráca, riešenie konfliktov na pracovisku. My sme mali

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Tento problém sme si uvedomili až po dlhšej dobe. Niekoľko rokov po nábehu systému TP na našom stredisku sa výrazne obmenili zamestnanci. Mnohí noví zamestnanci, samozrejme, neabsolvovali kvalitné školenia, ako pri rozbehu projektu tímovej práce a preto aj ich teoretické znalosti problematiky boli oveľa slabšie ako by sme potrebovali. V tomto prípade je najvhodnejšie pripraviť „zaškoľovací rýchlokurz“ z oblasti tímovej práce, ktorý by mal zabezpečiť koordinátor tímovej práce na stredisku s hovorcom príslušného tímu. Toto zaškolenie by malo byť ukončené vykonaním pohovoru a testu „vedomostná úroveň tímu“. 8. Systém odmeňovania Motivačný systém odmeňovania patrí k dôležitým pilierom efektívneho fungovania tímovej práce na výrobnom stredisku.

33


Pod vedením firmy IPA Slovakia sme zaviedli nový systém odmeňovania s úplne jednoduchými zásadami. Základná tímová prémia sa vypočíta z mesačného výkonu (kusov) danej linky (biznis tímu) v mesiaci. Plán linky v počte kusov je umiestnený na tímovej tabuli od začiatku mesiaca. Postupným zapisovaním zmenových výkonov hovorcami vidia všetci členovia tímu počas mesiaca, ako sa vyvíja plnenie plánu a akú tímovú prémiu môžu dostať. Výšku prémie si vie každý vypočítať z „prémiovej krivky“, kde je uvedená výška prémie člena tímu pri určitom percentuálnom plnení mesačného plánu. Po čase sme prešli na tzv. „progresívno - regresívny model“, tzn. pri plnení pod 100 % prémia výrazne klesá, naopak pri plnení nad 100 % výrazne stúpa. Všetci členovia tímu si delia rovnakú výšku prémie. Veľmi účinné je aj „tímové krátenie“ prémie (všetkým členom tímu). Príklad: Ak člen tímu nepoužíva stanovené ochranné prostriedky, krátime prémiu všetkým členom tímu aj v prípade, že oni OOP používajú. Po takomto „tímovom krátení“ zabezpečia poriadok a nápravu v rámci tímu ostatní členovia a problém sa neopakuje. Dôležitou časťou odmeňovania je „odmena za kvalifikáciu“ (bodový systém), ktorá motivuje členov tímu k schopnosti obsluhovať čo najväčšie množstvo strojov v linke dosiahnuť ideálny stav, keď vedia všetci obsluhovať všetky strojné zariadenia linky.

Obr. 2. Ukážka vyhodnotenia auditu tímovej práce Vyhodnotenie Auditu tímovej práce podľa oblastí otázok [%] 100 91,3 86,9 85,0

86,0

84,2 83,0

81,7

80

60

40

20

10. Pravidelné audity tímovej práce Som presvedčený, že pre hladký priebeh projektu tímovej práce sú nevyhnutné pravidelné audity tímovej práce (obr. 2). Na jednej strane sú potrebné pravidelné interné audity, ktoré by mal vykonávať koordinátor TP spoločnosti. Tieto audity zisťujú aktuálny stav tímovej práce na jednotlivých výrobných strediskách firmy. Sú pomerne jednoduché a dajú okamžitú spätnú väzbu o pozitívach, ale aj negatívach tímovej práce na

34

Zlepšovanie

Kvalifikácia

Ciele

Vizuálna dokumentácia

Tímové stretnutia

Úlohy

Veľmi dobré skúsenosti máme s tzv. „vnútornou racionalizáciou tímu“. Pomocou tejto zásady motivujeme členov najkvalitnejších a najvýkonnejších tímov k znižovaniu normy obsluhy linky (na jednej linke, resp. v jednom tíme pracuje 4 - 7 zamestnancov). Tento prvok využívame v prípade, že multifunkčnosť (schopnosť obsluhovať na „úrovni 3“ viac strojov linky) časti členov tímu a ich pracovná „zohratosť“ je na takej vysokej úrovni, že sú schopní obsluhovať linku pri dosahovaní stanovených výkonov a kvalite výroby so zníženým počtom zamestnancov. Členovia tímu môžu dať vedeniu návrh na tzv. „vnútornú racionalizáciu tímu“ – zníženie počtu zamestnancov v tíme (na linke). V prípade prijatia návrhu si zvyšní členovia tímu rozdelia 50 % mzdy usporeného zamestnanca (zvyšných 50 % úspory ostáva pre firmu). Je to veľmi efektívne pravidlo, nakoľko sú spokojní zamestnanci, ako aj firma. Pre manažment strediska je to o to pozitívnejšie, že ide asi o jediný prípad racionalizácie (znižovanie počtu zamestnancov), ktoré nevyvoláva nespokojnosť, demotiváciu a odpor zamestnancov. Aj týmto spôsobom sú „priemerní“ členovia tímu tlačení k neustálemu zvyšovaniu svojej kvalifikačnej úrovne, pretože ak sa uspokoja s obsluhou iba jedného stroja, môže im ostať povestný „čierny Peter“ a zvyšní členovia tímu môžu dať návrh na výmenu, alebo zrušenie danej pozície v tíme. Najčastejšie sa táto možnosť využíva pri dobrovoľnej výpovedi zamestnanca, alebo odchode do dôchodku, keď tím posúdi svoje schopnosti a dá návrh na neobsadenie voľnej pozície s tým, že si rozdelí 50 % ušetrenej mzdy. Ale vyskytli sa už aj prípady, keď tím navrhol zrušiť najslabšieho člena tímu (neochotného na sebe pracovať). Za posledné 4 roky sme na stredisku spracovania týmto spôsobom ušetrili 14 pracovných miest.

Všeobecné

0

9. Vnútorná racionalizácia tímu

Otázka

Počet percent

Otázka s najvyšším počtom %

Prehodnocuje sa pravidelne kvalifikačná matica tímov?

100 % odpovedalo áno

Otázka s najnižším počtom %

Je dostatočný počet zaškolených pracovníkov?

65 % odpovedalo áno

stredisku. Ešte lepšie skúsenosti máme s externým auditom tímovej práce. Tento audit sa robil rok po zavedení tímovej práce. Vykonala ho u nás firma IPA Slovakia, ktorá nám pomáhala zaviesť systém v SHP Harmanec. Priznám sa, že sa robil v stave našej eufórie, keď sme si mysleli, že sme najlepší a všetko 100 %-ne funguje. Výsledky auditu však vôbec neboli iba o pozitívach. Otvorene poukázali na množstvo vecí, ktoré nefungovali, alebo fungovali iba „zdanlivo“. Naše prvé reakcie boli dosť odmietavé, ale po čase som si uvedomil, že práve tento externý ročný audit nás správne naštartoval a hlavne usmernil v stabilizácii tímovej práce. V prípade externých auditov odporúčam 1-ročnú periodicitu, aby sa čím skôr odhalili choré prvky (postupy, ale aj manažéri) v systéme tímovej práce. Jeho výsledky by mali byť naviazané na ročné hodnotenie a odmeňovanie manažéra výrobného strediska. 11. Koordinácia tímovej práce vo firme Pre hladké zavádzanie systému, ale aj jeho následné fungovanie, odporúčam menovanie koordinátorov tímovej práce naprieč spoločnosťou. Určitá chyba, na ktorú sme doplatili, bolo určenie iba jedného vyššieho manažéra, ktorý dostal popri svojej štandardnej pracovnej náplni na starosti aj tímovú prácu.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Bohužiaľ, aj napriek snahe bol dosť vzdialený od miest, kde sa projekt rozbiehal a hlavne, chýbal systém koordinácie, zdieľania informácií a reportov. Podľa môjho názoru je nevyhnutný systém, kde vo firme zastrešuje tímovú prácu centrálny koordinátor. Na každej výrobnej jednotke, kde je zavedená TP, musí byť strediskový koordinátor TP. Daný zamestnanci musia úzko spolupracovať, najmä však musia podávať pravidelné reporty vedeniu spoločnosti a na základe úspešnosti systému tímovej práce firmy, ako aj jednotlivých stredísk, musia mať naviazaný systém odmeňovania. Dôležitý je fakt, aby tímová práca patrila do ich štandardnej pracovnej náplne a bola pridelená najschopnejším zamestnancom na strediskách. 12. Hľadanie potenciálov na zlepšenie systému TP Veľmi dobré skúsenosti máme s 2-dňovým mítingom (raz za rok) hovorcov tímov so špecialistami na tímovú prácu. Všetci hovorcovia tímov strávia dva dni mimo firmy. Hlavným bodom programu sú moderované diskusie o stave tímovej práce v jednotlivých tímoch, rozoberanie problémov, malé oslavy úspechov a zhodnotenie dosiahnutých cieľov (obr. 3). Výsledkom tohto mítingu je vypracovanie podrobnej SWOT analýzy tímovej práce na našom stredisku. Záveru mítingu sa zúčastní manažér strediska a personálna manažérka a hovorcovia oficiálne prezentujú ich SWOT analýzu. Je to veľmi dobrá metóda ako zistiť, kde vznikajú zárodky problémov, možnosť prediskutovať vzájomné názory, ale predovšetkým zistiť pohľad na stredisko a firmu formou „down to top“.

strediska, ako aj spoločnosti. Z tohto dôvodu sme v centrálnych PC hovorcov (sú na našej prevádzke dva s plným prístupom každého hovorcu) zriadili tzv. portál BU 12, kde každý hovorca nájde všetky potrebné informácie a podklady potrebné pre činnosť tímu. Okrem iného tam môžu nájsť kompletný výrobný reporting strediska, interné oznamy manažéra BU a technológov, platné štandardy, nevyhnutné technologické informácie o nastavení strojov, matice zmien formátov, technické údaje spracovávaných materiálov, produktové listy výrobkov, výrobný program, pracovný harmonogram striedačov, výsledky auditov, informácie systému zlepšovania, zápisy z workshopov, kompletné tabuľky a tlačivá tímovej práce. Vďaka portálu sme dali k dispozícii všetky nevyhnutné informácie hovorcom tímov a značne tým eliminovali rôzne nedorozumenia spôsobené nepresnými, alebo neúplnými informáciami. 14. Stretnutie hovorcov s TOP manažmentom Pozitívne je hodnotené aj pravidelné stretnutie hovorcov tímov s naším výrobno-technickým riaditeľom, ktoré moderuje jeden z hovorcov. Mítingy sa konajú raz za 4 mesiace. Tu sa preberajú témy a otázky, ktoré boli diskutované na tímových stretnutiach, ale nebolo ich možné vyriešiť na úrovni vedenia strediska. Stretnutia majú vysokú úroveň a sú pozitívne hodnotené hovorcami. Aj napriek tomu, že odpovede riaditeľa na otázky a požiadavky zástupcov tímov nie sú, pochopiteľne, iba pozitívne, nemôžu mať zamestnanci pocit, že vedenie nemá záujem o ich názory a problémy.

13. Maximálna informovanosť hovorcov a členov tímu

15. Projekt tímovej práce a externá podpora

Pre správne motivovanie a vedenie tímu potrebujú hovorcovia maximálne množstvo potrebných informácií z nášho

Celý pilotný projekt tímovej práce v SHP Harmanec prebiehal pod metodickým vedením firmy IPA Slovakia. Pomerne často som sa stretával s ironickými poznámkami a názormi hlavne starších kolegov, že na opätovné zavedenie „brigád socialistickej práce“ nepotrebujeme „poradcov zvonku“.

Obr. 3. Vyhodnotenia plnenia cieľov za jednotlivé tímy 100 91,3

91,0

90 85,3 81,5

81,8

80

70

60

Dnes som presvedčený, že bez tejto externej podpory v oblasti manažovania projektu, nového know-how, ako aj množstva praktických návodov a návrhov, by sme pri obrovskom výdaji našej energie nemali šancu dosiahnuť ani mizivé percento z toho, čo sme dosiahli. Na niektorých seminároch som sa stretol so slovami kolegov z iných firiem - „urobte nám kópiu tímovej príručky a my si to rozbehneme sami“. Dnes sa nad tým môžem iba pousmiať a odkázať im, že „ono“ je to o niečom úplne inom, ako iba o naaranžovaní tímovej tabule a natretí teritória tímu tak, aby bol pán majiteľ spokojný.

50

TÍM HL 1 HL 2 HL 3 HL 4 HL TL 1-1 TL 1-2 TL 1-3 TL 1-4 TL 1 TL 2-1 TL 2-2 TL 2-3 TL 2-4 TL 2 TL 3-1 TL 3-2 TL 3-3 TL 3-4 TL 3 TL 5-1 TL 5-2 TL 5-3 TL 5-4 TL 5

PLNENIE CIEĽOV [%] 90,0 92,5 71,3 87,5 85,3 93,8 93,8 88,8 88,8 91,3 70,0 87,8 97,0 71,2 81,5 89,0 84,2 84,0 70,2 81,8 87,2 96,0 88,2 92,5 91,0

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

PORADIE

3

Najlepší tím 1

5

4

2

Záver V mojom príspevku som sa pokúsil z pohľadu manažéra jedného z výrobných stredísk zhrnúť základné poznatky a skúsenosti z tímovej práce v SHP Harmanec. Iste sme urobili veľký pokrok v porovnaní s minulosťou. Musíme si však otvorene priznať, že máme stále aj dosť nedostatkov. Patrí medzi ne napríklad motivovanie zamestnancov externých stredísk (logistika, údržba...) na výsledkoch nášho strediska, vyššia motivácia členov tímov na zamedzení rôznych foriem plytvania a zvýšení kvality výroby, systému výchovy potenciálnych lídrov... Medzi najväčšie výzvy a nedostatky patrí iste koordinácia systému tímovej práce a jeho úroveň naprieč celou SHP Goup, nakoľko v súčasnosti pozorujeme výrazný rozdiel medzi kvalitou tímovej práce v jednotlivých závodoch, ako aj výrobných strediskách. Verím, že aspoň časť našich skúsenosti pomôže našim kolegom v iných spoločnostiach pri zavádzaní, ale hlavne rozvoji systému tímovej práce.

35


Ing. Jiří Bohdálek Bonatrans Group, a.s.

Rozvoj tímovej práce v spoločnosti Bonatrans Group, a.s. „Vynikajúci jednotlivci nám nestačia, chceme vynikajúcich pracovníkov, schopných pracovať v tímovom duchu.“ Ing. Jiří Bohdálek (1958) vyštudoval Vysokú školu banskú na Strojárskej fakulte odbor Strojnícka technológia. Po absolvovaní základnej vojenskej služby nastúpil do firmy ŽDB (Železárny a drátovny Bohumín) na prevádzku výroby železničného dvojkolia. Na začiatku pracoval ako zmenový majster, neskôr ako hlavný majster na zušľachťovni. Z funkcie majstra sa stal plánovačom valcovacej trate. Medzičasom z prevádzky výroby železničného dvojkolia vznikla firma Bonatrans. Po zavedení tímovej práce pracoval ako líder autonómneho tímu lisovanie projektového dvojkolia. Z tejto pozície bol menovaný do funkcie projektového manažéra, kde dodnes zastrešuje oblasť tímovej práce ako jej koordinátor. Okrem toho vedie viaceré projekty v oblasti priemyselného inžinierstva. Firma Bonatrans je najväčší európsky a jediný český výrobca železničného dvojkolia a jeho častí. Patrí do koncernu K&K Capital Group, jednej z najväčších finančných skupín v ČR. Sídlo a výroba je v Bohumíne. Firma má 1217 kmeňových a 117 externých zamestnancov. Tržby v roku 2008 boli 5,73 mld. Kč (205 mil. EUR). Export tvorí 95 %, dodáva do viac ako 70 krajín z 5 kontinentov.

Akú pracovnú pozíciu zastávate vo firme Bonatrans a aká je vaša pracovná náplň? Vo firme Bonatrans zastávam od 1. 12. 2007 pozíciu projektového manažéra a zároveň pôsobím ako koordinátor tímovej práce. V mojom tíme sú ešte dvaja pracovníci, a to pracovník pre rozvoj tímovej práce a asistentka projektového manažéra. Okrem toho vediem projekty v oblasti racionalizácie a zavádzanie nových metód PI. Momentálne som zodpovedný za

36

celopodnikovú implementáciu autonómnej údržby a implementáciu tímovej práce v administratíve. Do mojej pracovnej náplne spadá: sledovanie a zoznamovanie sa s novými progresívnymi metódami riadenia firiem vo svete a predkladanie informácií manažmentu, riadenie projektov, všetky aktivity spojené s tímovou prácou, vizualizáciou, štandardizáciou. Po absolvovaní Master štúdia bude rozšírená o zavádzanie jednotlivých metód štíhlej výroby a štíhlej logistiky a o interné školenia v oblasti priemyselného inžinierstva. Pracovná pozícia koordinátora tímovej práce nie je bežná v českých a slovenských firmách. Naše skúsenosti sú, že firmy sa snažia skôr o znižovanie nevýrobných (THP) pracovníkov. Prečo vznikla a aké požiadavky boli kladené na jej obsadenie? Táto pracovná pozícia vznikla už počas projektu implementácie tímovej práce do výroby. Manažment firmy pripisoval zavedeniu tímovej práce veľký význam a preto vytvoril pre jej úspešnú implementáciu a stabilizáciu všetky podmienky. Nikto nepochyboval o tom, že pozícia koordinátora je niečo navyše a neprinesie žiadny efekt. Všetci očakávali, že náklady na zriadenie koordinátora sa niekoľkonásobne vrátia prostredníctvom zvýšenej produktivity a kvality práce tímov. Na začiatku bola potreba tak centrálneho riadenia a podporovania všetkých novovzniknutých tímov, ako aj zabezpečenia jednotnosti a štandardizácie systému. Ďalšou potrebou bolo, aby pracovníci dostávali rovnaké metodické informácie z jedného centra a aby mohli prostredníctvom svojho koordinátora vznášať rôzne pripomienky a návrhy. Čo sa týka požiadaviek na danú funkciu, musím otvorene povedať, že na začiatku nebola celkom jasná predstava o pracovnej náplni, kompetenciách, zodpovednostiach, podriadenosti a predpokladoch na koordinátora. V danom období bol dosť silný tlak na zriadenie tejto pozície, pretože projekt implementácie generoval množstvo úloh a niekto ich musel centrálne riešiť a byť zodpovedný manažmentu za ich plnenie. Na obsadenie tejto pozície neboli jednotné názory. Jedna skupina tvrdila, že je lepšie prijať externistu s potrebným know-how, druhá skupina preferovala interného pracovníka, ktorý pozná kultúru firmy, jej pracovníkov a procesy. Nakoniec bolo rozhodnuté, že koordinátorom bude interný pracovník. Je jednoduchšie a rýchlejšie získať potrebné know-how, než spoznať firemnú kultúru, jednotlivých pracovníkov a relatívne zložité procesy, ktoré sa vykonávajú v našej firme. Takže ja ako líder autonómneho tímu som dostal túto príležitosť. Začiatok nebol jednoduchý, ale navštevoval som rôzne školenia, absolvoval radu exkurzií a v začiatkoch sa mi venoval aj externý kouč. Okrem toho si v súčasnosti dopĺňam vzdelanie o Master štúdium priemyselného inžinierstva a logistiky. Množstvo vedomostí a skúseností som

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


získal za „behu“ a okrem toho som cítil aj značnú podporu členov top manažmentu. Pre zavádzanie tímovej práce a zriadenie pozície koordinátora bola v tom čase vhodná doba. Bol dostatok zdrojov na riešenie projektu, na zakúpenie štandardného vybavenia lídrov (notebook, tlačiareň, fotoaparát, potrebný SW) a taktiež boli vyčlenené zdroje na potrebné školenia. Implementáciu tímovej práce je možné vnímať v dvoch etapách – príprava na zavedenie tímov a „každodenný život tímov“. Aká bola (je) vaša úloha v jednotlivých etapách? Vo fáze projektu implementácie tímovej práce som bol zodpovedný za vedenie projektu a za spustenie pilotných výrobných tímov, kde som mal za úlohu nastaviť jednotlivé parametre pre odmeňovanie tímov (produkcia, produktivita, kvalita a 5S). Toto samozrejme nebola len moja práca, ale podieľali sa na nej všetci členovia implementačného tímu (výrobný riaditeľ, vedúci prevádzok, zástupca kvality a personalistiky a všetci lídri výrobných tímov). V súčasnosti je mojou úlohou príprava reportingu manažmentu firmy, organizovanie výjazdných školení s lídrami, zvolávanie koordinačnej komisie, organizovanie a moderovanie komplexných rozborov, pravidelné organizovanie a vedenie porád lídrov, kontrola vizualizácie a dodržiavanie štandardov, poskytovanie priestoru pre konzultácie s lídrami, zaškoľovanie nových lídrov v oblasti princípov tímovej práce, zaistenie prístupových prác v IS, zber ukazovateľov a výpočet mesačných tímových odmien, správa a aktualizácia centrálnej tabule autonómnych tímov. Vaše aktivity v oblasti tímovej práce sú zaujímavé. Môžete nám niektoré z nich priblížiť? Z hľadiska stability a udržania tímovej práce považujem za najdôležitejší reporting manažmentu. Tento reporting je určený pre generálneho riaditeľa a manažment firmy. Tým, že generálny riaditeľ má neustály prehľad o dôležitých ukazovateľoch v jednotlivých tímoch, môže okamžite reagovať a prostredníctvom spätnej väzby kompetentnej osobe zriadiť nápravu. Komplexné rozbory vznikli z potreby pravidelnej komunikácie medzi vedením firmy a pracovníkmi. Jedná sa o stretnutia v rozsahu asi jednej hodiny, ktoré sa organizujú dvakrát mesačne. Zúčastňujú sa ich všetci členovia TOP manažmentu, výrobní pracovníci a zástupcovia všetkých podnikových útvarov. Pracovníci majú možnosť priamo klásť otázky členom manažmentu. Prípadné problémy sa riešia priamo na mieste. Komplexný rozbor sa skladá zo 4 prezentácií. Prezentujú traja lídri a jeden THP pracovník z administratívneho útvaru. Na dosiahnutie vysokej kvality prezentácií a ako motivácia pre pracovníkov je pre najlepšie prezentujúceho lídra stanovená odmena 1500 Kč.

Ako vyplýva z vašej pracovnej náplne, ste zodpovedný aj za riadenie projektov z oblasti priemyselného inžinierstva. Na akých projektoch pracujete v súčasnosti? V súčasnosti som projektovým manažérom dvoch projektov. Jedným z nich je projekt zavádzania tímov v administratíve, druhým je projekt zavádzania autonómnej údržby. Naša firma sa chce postupne transformovať z klasickej organizácie práce na tímovú. Môžem konštatovať, že princípy tímovej práce máme úspešne zavedené vo výrobe, čo nám postupne prináša jednotlivé benefity. Tieto princípy chceme zaviesť aj do administratívy, kde očakávame prínosy hlavne v oblasti zlepšenia a zoštíhlenia procesov tak na jednotlivých útvaroch ako aj v procesoch, ktoré prebiehajú naprieč podnikovými útvarmi. Takisto chceme optimalizovať a zlepšiť komunikáciu súčasných výrobných tímov s technológiou, kvalitou, plánovaním, údržbou a ďalšími útvarmi, ktoré priamo ovplyvňujú výrobný proces, alebo ak chcete, pridanú hodnotu. Projekt implementácie autonómnej údržby je prvým krokom v implementácií princípov TPM do nášho podniku. Cieľom je zlepšiť technický stav kľúčových zariadení, zvýšiť ich dostupnosti a prechod od údržby po poruchy na plánovanú údržbu. V tomto projekte aplikujeme nové poznatky a trendy v oblasti údržby známe pod pojmom LEAN MAINTENANCE. Na záver by som sa chcel opýtať aká je Vaša vízia do budúcna? Mojou víziou je vytvorenie oddelenia priemyselného inžinierstva, ktoré by malo za úlohu postupné zavádzanie jednotlivých metód PI, neustálu optimalizáciu firemných procesov, nielen vo výrobe, ale aj v technike a administratíve, sledovanie a postupnú implementácia nových trendov v danej oblasti a ich prispôsobenie na podmienky našej firmy. Toto nie je práca jednotlivca, ale tímu, zloženého z motivovaných proaktívnych a vzdelaných ľudí. Som vo firme 15 rokov a v poslednom čase som presvedčený o tom, že máme dostatok takých pracovníkov, ktorí by boli povďační za možnosť pracovať v oblasti priemyselného inžinierstva.

Komplexný rozbor

Porada lídrov

Z potreby kompetentného rozhodovania v oblastiach tímovej práce (rozpory, schvaľovanie ukazovateľov, štandardov, verifikovanie tímových odmien, inovácií a optimalizácie zo strany koordinátora tímovej práce) vznikla tzv. koordinačná komisia, ktorá je zložená z výrobného riaditeľa, vedúcich všetkých prevádzok, vedúceho kvality a personalistiky a koordinátora tímovej práce. Je to jediný a hlavný nástroj pre riadenie tímovej práce vo firme. Stretáva sa pravidelne raz týždenne. V tímovej práci je veľmi dôležitá komunikácia a informovanosť. Z tohto dôvodu sa pravidelne raz týždenne stretávam s lídrami výrobných tímov na porade. Obsahom sú operatívne záležitosti, posúvanie informácií z koordinačnej komisie, vyhodnotenie reportu manažmentu, vyhodnotenie vizualizácie, tímových tabúľ a teritórií jednotlivých tímov, vyhodnotenie týždenných auditov dodržiavania štandardov a auditu kvality, vyhodnotenie úspešnosti tímov v súťaži TOP 25 a záverečná diskusia.

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Spracoval: Doc. Ing. Róbert Debnár, PhD.

37


Ing. Kamil Košťál, MBA BORCAD cz, s.r.o.

Jak řešit týmové aktivity skutečným zapojením lidí? Tento článek se věnuje problematice zapojení zaměstnanců do změn ve firmě. Ačkoliv popisuje konkrétní aktivity (projektové řízení, zlepšovací návrhy apod.), není jeho cílem přesný popis jejich metodik, ale to, jak tyto aktivity nastavit, aby skutečně vedly k aktivnímu zapojení zaměstnanců.

jsou vývoj, vytváření dodavatelsko odběratelských sítí, efektivní výroba, montáž a prodej. Z této charakteristiky vyplývá, že podnikání firmy není založeno na strojním zařízení a jeho využití, ale že klíčovou roli hraje díky vysokému podílu lidské práce právě lidský faktor, a to nejen ve výrobě samotné, ale i ve všech ostatních procesech, které hladký průběh výroby ovlivňují.

Proč týmová práce, proč vyšší angažovanost? Systém hodnocení a odměňování Aktivní zapojení všech zaměstnanců do fungování firmy a zlepšování jejich procesů je snem manažerů většiny firem, jejichž systém řízení není založený na příkazech a slepé poslušnosti. Firma se dříve či později dostane do stavu, kdy úzká skupina osob ve vedení již není schopna uřídit současně operativu a nezbytné změny a ještě se zabývat strategií do budoucnosti, a proto začíná hledat pomoc na nižších úrovních řízení. Tato situace nastává zejména u firem, které vykazují dlouhodobý nárůst svých aktivit, a u nichž ponechání veškerých strategických i operativních povinností na bedrech managementu začíná být pro firmu brzdou a tedy i rizikem. Silnou potřebu zapojení zaměstnanců cítí především ty firmy, které mají velmi plochou řídící strukturu bez personálních rezerv, a tedy i bez možnosti „pojistit“ fungování konkrétní pozice nějakým zástupcem, asistentem apod. – týká se to především menších a středních firem, které bývají cíleně poddimenzované co do počtu zaměstnanců, ale i všech dalších firem, které jdou cestou štíhlosti. Podobnou cestou si prošla i naše společnost. Rozsah činností a tedy i velikost firmy se nevyvíjely lineárně, ale vždy v určitých kvantitativních skocích, které musely být zákonitě doprovázeny i kvalitativní změnou systému řízení, umožňujícího dosáhnout extenzivního nárůstu výkonů bez nutnosti extenzivního nárůstu počtu zaměstnanců. Poslední takový skok nastal na přelomu let 2008 a 2009, kdy došlo k rozšíření výrobních kapacit, umožňujících až zdvojnásobení objemu výroby. Protože strategií společnosti je dosáhnout tohoto nárůstu jen s minimálním nárůstem počtu zaměstnanců a s minimálním dopadem do dalších investic, hledali jsme jiný způsob, jak těchto výsledků dosáhnout. A tímto jiným způsobem bylo právě zapojení širšího okruhu zaměstnanců jak do řešení operativy, tak rozvoje firemních procesů.

Prvním prvkem, motivujícím zaměstnance k aktivnímu zapojení do řešení operativy a změn, je systém hodnocení. V řadě společností funguje složitý systém hodnocení pracovníků, který se realizuje jednou ročně, trvá několik týdnů a s výstupy se pak pracuje celý rok. Toto hodnocení je administrativně velmi náročné a má poté vliv na nastavení mezd a vzdělávání lidí po celý další rok. Další nevýhodou je, že firma sice má svou strategii a tvrdí, že hlavním úkolem managementu je dlouhodobý rozvoj firmy, ale odměňování (včetně managementu) je plně závislé na plnění operativních (měsíčních) výsledků. Systém hodnocení BORCAD je jiný. Mzda je složená ze 3 složek, z nichž každá je rozdělena do 2-5 měřitelných oblastí: •

základní plat, který charakterizuje základní povinnosti zaměstnance, • výkonnostní část, navázána na konkrétní měřitelné ukazatele (nejen ekonomické), která poměřuje, jak úspěšně zaměstnanec plní konkrétní úkoly, • rozvojová část, která je určena pro zvyšování potenciálu zaměstnance (vzdělání), procesu nebo firmy (projekty…). Poměr jednotlivých částí se liší podle profesí, u vedení je podíl výkonnostní složky vůči základu vyšší než u dělníků. Rozvojová složka (až 15% platu navíc) je u vedení povinná, u ostatních nepovinná (ale přesto velmi žádaná). Rozvojová složka vychází ze strategie firmy a jejích procesů, tzn. jak vedení tak ostatní zaměstnanci ji mohou získat pouze tehdy, pokud plní cíle vedoucí k naplnění strategie (strategie firmy se rozpadá na střednědobé změnové taktiky a roční kritické cíle jednotlivých procesů, kroky vedoucí ke splnění ročních kritických cílů jsou součástí čtvrtletního hodnocení vedení i THP).

Výchozí stav Hlavním oborem podnikání BORCADu je vývoj vlastních strojírenských výrobků pro zdravotnictví a pro osobní vagóny, jejich výroba a následný prodej. Filozofie podnikání je založená na výklenkové strategii – důkladná analýza trhu a jeho potřeb, nalezení nebo ještě lépe vytvoření „výklenku“, který má potřebu unikátního produktu s vysokou přidanou hodnotou, vývoj takového produktu, a poté jeho výroba a prodej. Hlavní část výroby tvoří svařování a montáž, většina dílů pro oba provozy je zajišťovaná u subdodavatelů. Klíčovými kompetencemi firmy

38

Vedle možnosti vydělat si až 15% navíc za rozvoj je motivující i způsob realizace hodnocení. Vždy na počátku čtvrtletí probíhá pravidelné hodnocení zaměstnanců, kde jsou vyhodnoceny cíle na předchozí čtvrtletí a nastavovány výkonnostní a rozvojové cíle na následující čtvrtletí. Na konci každého měsíce je pak provedeno kratší hodnocení, v němž se prověřuje, jak zaměstnanec plní průběžné cíle. Hodnocení se provádí tak, že návrh hodnocení i cílů na další období si připraví sám zaměstnanec a předloží je svému nadřízenému k oponentuře a schválení.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


Tento systém má následující výhody: • • • •

• •

protože je hodnocení pravidelné, je jeho postup automatizován a hodnocení je velmi krátké a efektivní, zaměstnanci velmi dobře ví, za co jsou a budou hodnoceni a jaký to bude mít dopad do jejich mezd, zaměstnanci sami navrhují své cíle i svá hodnocení, proto cítí vyšší odpovědnost za výsledky své práce, čtvrtletní perioda zaručí, že cíle i podpora jejich dosažení skutečně odpovídají potřebám firmy a ne tomu, co se naplánovalo minulý rok, každý zaměstnanec je motivován k aktivnímu zapojení do zvyšování potenciálu firmy, část odměňování je přímo navázána na strategický rozvoj firmy.

Řízení projektů Dalším prvkem, podporujícím zapojení zaměstnanců do zlepšování procesů, jsou rozvojové projekty. BORCAD se již dříve snažil motivovat zaměstnance k zapojení do rozvojových aktivit, toto úsilí ale ne vždy vedlo ke kýženému cíli. Příčiny by se daly shrnout do následujících bodů: • • •

nedostatek teoretických znalostí projektového řízení a příkladů z praxe, nedostatečné zapojení zaměstnanců do řízení změn (první projekty byly řízeny členy vedení), absence funkčního systému, který by zajistil trvalé fungování změn (změny se rozběhly, ale nebyly dotahovány do konce a pozvolna vyšuměly), nebyla dotažena metodika odměňování za aktivní zapojení.

Jak tuto snahu vnímali zaměstnanci? Především jako naložení další práce nad rámec jejich povinností. Dále jako něco, co je zbytečné, protože jejich náměty nejsou vždy dotaženy do konce. Navíc se jim jejich proaktivita ne vždy projevila ve výplatě. Výsledkem bylo rychlé opadnutí jejich zájmu a aktivit. Ačkoliv se těmto chybám možná dalo předejít, bez těchto negativních zkušeností by realizace dalších změn pravděpodobně nebyla tak efektivní. Na základě výše uvedených zkušeností bylo rozhodnuto o zcela jiném postupu. Byla přijata filozofie, že se mohou rozjet pouze ty aktivity, které jsme schopni dotáhnout do 100% konce. Vedení společnosti vybralo 2 aktivity směřující k zapojení zaměstnanců – projektové řízení a zlepšovací návrhy – a těmto věnovalo svou pozornost. Další zamýšlené aktivity byly odsunuty na pozdější dobu. Prvním krokem bylo proškolení v oblasti projektového řízení, které realizovala IPA Slovakia. Řada společností začíná buď tak, že nechá proškolit 1-2 projektové manažery, kteří pak mají přenést know-how do firmy, nebo naopak nechá velmi důkladně proškolit široký okruh zaměstnanců. Podle našeho názoru jsou oba tyto postupy neefektivní. Nejdůležitější je dosáhnout správného nabuzení klíčových osob, čehož proškolením 1-2 zaměstnanců nikdy nemůže být dosaženo. Příliš detailní proškolení více osob může naopak vést k demotivaci, vyplývající z pocitu přílišné složitosti projektového řízení. Navíc lidé, kteří projekty nikdy neřídili ani se jich neúčastnili, si z podobného školení odnesou jen minimum informací – na školení je všem vše jasné, při realizaci v praxi ale narazí na řadu problémů, na něž je nenapadlo se zeptat, navíc teorie už je zapomenuta. BORCAD proto volí následující postup: 1) poskytnout základní proškolení, jehož cílem je poskytnout metodiku a nabudit lidi,

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

2) „hodit lidi do vody“, ať při řešení konkrétních problémů získají praxi a poznají, jaké konkrétní know-how jim chybí (samozřejmě jim při řešení pomáhá zkušený mentor), 3) opakované proškolení, na němž jsou účastníci velmi aktivní, protože již dobře vědí o čem lektor hovoří a na co se mají ptát. Tento postup zajistí, že je motivována větší skupina osob za relativně nízkých nákladů, tyto si v praxi vyzkouší to o čem se dozvěděly na školení a následné doškolení je pak maximálně efektivní. Navíc nemůže dojít k tomu, že se vynaloží velké prostředky na školení, jehož účastníci tyto informace okamžitě nevyužijí v praxi ve prospěch firmy (přenesení výstupů školení do praxe je jedním z největších problémů většiny vzdělávacích aktivit). Jednodenní základní proškolení bylo zajištěno pro 20 osob (včetně vedení), které byly seznámeny především s výhodami projektového řízení a s metodikou, jejíž aplikace vede ke zvýšení pravděpodobnosti úspěšné realizace projektů (projektové listy, metoda DMAIC, řízení týmových schůzek apod.). Druhým krokem bylo jmenování konkrétní osoby, která ponese plnou odpovědnost za projektové řízení ve společnosti, včetně nastavení vazby mezi úspěšností projektů a jejím odměňováním. Pracovník odpovědný za projekty (Manažer projektů) navrhl metodiku řízení projektů, která byla vedením finalizována a schválena. Tato metodika zahrnovala způsob výběru a schvalování projektů, výběr a kompetence projektových manažerů, způsob řízení a vyhodnocování projektů a způsob odměňování vedoucích a členů projektových týmů. Třetím krokem bylo dotažení metodiky pro podávání a vyhodnocování zlepšovacích návrhů. Jakmile se vedení shodlo na metodice, byly podle ní okamžitě vyhodnoceny veškeré podané zlepšovací návrhy za loňský a letošní rok a lidem vyplacena odměna (u ZN, u nichž je úspora závislá na počtu vyrobených kusů, byla vyplacena 50% záloha, zbytek se doplatí na základě skutečných úspor po 6 měsících). Informace o zlepšovacích návrzích a sumě vyplacených odměn se stala pravidelnou součástí měsíčních porad se zaměstnanci. Tento krok byl pro nastartování aktivity klíčový, protože lidé si ověřili, že to vedení myslí s odměněním jejich aktivity vážně, což bylo dále potvrzeno i prvními odměnami v jejich výplatách (lidé, kteří se znají, posuzují druhé z 20% podle toho co říkají a z 80% podle toho, co skutečně dělají). Čtvrtým krokem bylo vyhlášení témat, která budou řešena projektovým způsobem, navržení vedoucích těchto projektů a navržení složení projektových týmů. Takto detailně to bylo uděláno proto, že jsme chtěli zajistit, že se projekty skutečně rozběhnou a dotáhnou do úspěšného konce. V dalších kole projektů již je vždy navržen jen vedoucí projektu, který si členy svého týmu definuje sám. Na prvních týmových jednáních je aktivní sponzor projektu, postupně jeho role ustupuje do pozadí a schůzky řídí vedoucí projektu. Zásady pro projekty Při práci s projekty využíváme následující zásady: • řízení projektů: pokud to pro to nejsou nějaké skutečně závažné důvody, projekt nesmí řídit člen vedení. Cílem je nejen dosáhnutí cíle, ale aby toho bylo dosaženo pokud možno bez účasti vedení. Manažer tedy může být především sponzorem týmu, ale i v tomto případě by neměl do běhu týmu příliš aktivně zasahovat ideální je, když důležité

39


otázky předjedná s vedoucím projektu a ten si pak řídí projektový tým sám. Vedení projektů je nejlepším způsobem pro výchovu a prověření budoucích manažerů, protože na nich si člověk vyzkouší řízení „nanečisto“, a protože je projekt pod dohledem sponzora a celého vedení, nemůže v případě možných chyb „napáchat“ velké škody, • pozornost projektům: jednou za 2 měsíce věnuje vedení půlden prezentacím projektů, což je pro vedoucí projektů nejen příležitost informovat vedení o vývoji projektu, ale i příležitost pochlubit se výsledky své práce, popř. požádat o podporu. Každý měsíc jsou všem zaměstnancům předávány informace o uzavřených, běžících a připravovaných projektech. Jednou za rok je provedena společná prezentace projektů, u každého je oceněno něco, co je vzorem pro ostatní a jeden projekt je vyhodnocen jako Projekt roku, • mzdová stimulace: všichni účastníci mají při zahájení jasnou představu o odměně, kterou za projekt dostanou. Každý účastník dostává v průběhu projektu zálohy, při uzavření projektu se doplatí podle úrovně splnění doplatek. Pokud má projekt ekonomický přínos převyšující vyplacené odměny, doplatí se odměna vypočtená na základě půlročního ekonomického přínosu, • zaměření projektů: obvykle platí to, že projektově by se neměl řešit „nepořádek“ v rámci procesu, ale zejména cíle vyžadující řešení napříč procesy. My se snažíme ctít tuto zásadu, přesto ale existují výjimky, a to v případě, kdy chceme v rámci procesu dosáhnout velmi rychlé změny a zdůraznit její význam, • zadání projektů: zadání musí být věnována vysoká pozornost, musí být jasně specifikovaná očekávání, měřitelné cíle a výstupy (pozor na to, očekávání nemusí být totéž co definované cíle projektu), harmonogram realizace apod. Pokud např. ekonomický přínos nelze přesně definovat, musí být dodefinován nejpozději po fázi analýzy (podle DMAIC), • podpora projektům: po celou dobu je týmům k dispozici Manažer projektů, účastní se části schůzek, pomáhá při řízení týmových schůzek (na počátku), poskytuje metodickou podporu (metody řešení problémů apod.), pomáhá připravovat prezentace apod., • náročnost cíle: cíle je nutné nastavit na hranici toho, co je považováno za splnitelné, ideálně až za touto hranicí.

40

Dosažené výsledky Velká část projektů se věnovala úsporám výrobního času. Nejlepšího výsledku dosáhl projekt broušení, jehož cílem bylo odstranit 70% broušení realizovaného na polotovarech. Projekt zahrnoval především úpravy konstrukce dílů, úpravy technologie svařování a zvýšení kvality vstupů od dodavatelů. Na počátku tým považoval za reálnou úsporu max. 30%, na konci ale činila úspora 85% času potřebného na broušení (tzn. i úsporu brusného materiálu a snížení hlučnosti a prašnosti)! Druhým projektem se podařilo snížit čas pro výrobu a montáž porodní postele o 40%, a to přesto, že již v minulosti došlo ke 2 snížením normočasů o desítky %. Třetímu projektu se podařilo zkrátit čas pro montáž vagónových sedadel o 34%. Část těchto úspor šla na úkor rezerv v normách, značnou část ale přinesly změny konstrukce, změny montážních postupů, navržení nových přípravků apod., přičemž veškeré tyto návrhy šly právě od zaměstnanců, kteří realizaci těchto operací zajišťují a tedy je i nejlépe znají. Část projektů se věnovala změně systému práce. I ty přispěly buď ke značným úsporám (např. snížení administrativních časů při průchodu zakázky firmou nebo projekt úspor režijních nákladů) nebo k nastavení nových průhlednějších a efektivnějších metodik (předání vývojových projektů na nákup, nový systém práce se zástupci, spuštění výroby na novém strojním zařízení apod.). Celkem bylo v prvním kole rozběhnuto 11 projektů, z nichž ani jeden nebyl zrušen, 10 bylo dotaženo do úspěšného konce a pouze jeden bude dokončen až ke konci roku. Ačkoliv se vedení zcela nezbavilo spoluúčasti na jejich řešení, naprostá většina projektů vyžadovala pouze pomoc při směřování jejich realizace, jinak byla řešena a dotažena samotnými týmy. Lze si představit, kolik času a úsilí vedení by vyžadovalo, kdyby se všechny tyto změny měly realizovat postaru. Jen pro zajímavost, v projektových týmech byla zapojena současně více než třetina zaměstnanců (firma má 90 zaměstnanců). Zajímavé bylo sledovat, jak v průběhu řešení rostl hlad po doplnění know-how. Týmy totiž zjistily, že jim počáteční školení nestačí a že pro úspěšné řešení potřebují další znalosti. V tomto jim pomáhalo vedení, manažer projektů, odborná literatura a dokonce i referenční návštěvy jiných firem. Týmy pak samy přišly s požadavky na školení, s instalací a analýzou snímkování časů, špagetovými diagramy a dalšími štíhlými technikami, kterým by se ve výrobě na základě pokynu „shora“ pravděpodobně dost bránili. Velmi zajímavé bylo sledovat i to, jak za několik měsíců vyrostli někteří vedoucí projektu.

Vedle jasně nastavené metodiky řízení projektů a pravidelné vzdělávání vedoucích projektů je to právě respektování výše uvedených zásad, které má pozitivní dopad na angažovanost účastníků projektů.

Hlavní poučení pro zapojení lidí: • projekty nikdy nepoběží samy o sobě. Projektovým týmům musí být věnovaná plná pozornost vedení a vždy musí být ve firmě někdo, kdo je za jejich řízení odpovědný. Kde není pozornost, není ani dostatečná angažovanost

Obr. Projekt roku 2009

Obr. Špagetový diagram

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2009


• pro členy týmu jsou odměny za projekt zajímavou stimulací, pro dosažení cílů a dodržování harmonogramu je ale stejně velkou motivací povinnost pravidelné prezentace před vedením. Nikdo si nedovolí přijít s tím, že nic neudělal • není od věci dát týmu zadání, které se pokládá v okamžiku zadání za nesplnitelné. Pokud je tým správně veden, stane se pro něj dosažení tohoto cíle výzvou. Jestliže se ale analýzou zjistí, že je cíl skutečně nesplnitelný, musí vedení cíl upravit, protože jinak projekt přestane být motivující • velmi demotivačně působí změna zadání v průběhu projektu (většinou rozšiřování cílů). Proto je nutné hned na počátku přesně definovat nejen cíle, ale i očekávání, ať mezi očekáváním a cíli není velký rozdíl • pokud tým potřebuje rozumnou podporu v podobě knowhow (literatura, školení, návštěva jinde), firma jim to musí umožnit Zlepšovací návrhy Jak již bylo zmíněno výše, součástí zapojení zaměstnanců jsou i zlepšovací návrhy (ZN). Na rozdíl od projektů, které jsou spíše aktivitou řízenou shora, zlepšovací návrhy jsou vyloženě zaměřeny na proaktivní přístup zdola. Co funguje a co méně? Prvním předpokladem pro podporu aktivity je rychlost podání a vyhodnocení ZN. Protože návrhy jsou podávány především ve výrobě, musí mít pracovníci výroby jednoduchý přístup k formulářům. Prvotním cílem bylo zadávání přímo do databáze na firemní síti, toto je ale pro většinu dělníků obtížně realizovatelné, proto jsme to vyřešili vyvěšením formulářů v tištěné podobě v zásobníku na dílně. Pokud jde o vyhodnocení, ideální je, když se zlepšovatel do výpočtu nejbližší výplaty dozví, zda jeho návrh byl přijat (a kolik za něho dostane), nebo z jakých důvodů jsme ho museli zamítnout. Rychlé proplacení motivuje k dalšímu zlepšování, rychlé zamítnutí zase k efektivnějšímu směřování aktivity zlepšovatelů. Bez rychlé reakce zlepšování zanikne. Cíle ZN musí být nakonec vždy ekonomicky vyčíslitelné. Naší představou proto bylo, že si zlepšovatel sám zjistí ekonomický přínos svého návrhu a odevzdá formulář včetně těchto informací, čímž bychom zlepšovatele motivovali k tomu, aby se sami začali zabývat ekonomikou fungování výroby. Toto se ale ukázalo jako nereálné, zlepšovatelé na to nemají čas ani potřebné informace, proto jsme od toho upustili. Dalším cílem bylo, aby se zlepšovatelé sami podíleli na zavedení svých ZN – vzhledem k tomu, že se ZN často týkají jejich vlastní činnosti, se toto daří. Pokud jde o odměňování, obecná filozofie je, že odměna je vypočtena jako polovina skutečně dosaženého půlročního ekoObr. Uložení sedadel před a po zlepšení

4 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

nomického přínosu. Proto se v okamžiku schválení ZN vyplácí polovina očekávané úspory a doplatek je vyplacen po půl roce na základě skutečně změřené a oceněné úspory. Tam, kde ekonomiku nelze jednoduše spočítat, se vyplácí jednorázová odměna (symbolická, za aktivitu). Pokud jde o úspěšnost, v porovnání s celým loňským rokem bylo letos za 9 měsíců podáno 4x více ZN. Ekonomická autonomie procesů Dalším krokem, kterých chceme zvýšit proaktivitu zaměstnanců, je ekonomická autonomie procesů, kterou realizujeme ve spolupráci se společností HSG. K tomuto kroku přistupujeme až poté, co jsme si na projektech a ZN ověřili, že lidé o aktivní zapojení mají skutečně zájem. Prvním krokem, který musely jednotlivé procesy udělat, byla tvorba jejich parciální vize. Díky tomu, že tyto vize byly dělány na každém procesu v širším kruhu spolupracovníků, vyjadřují názor široké skupiny lidí, nejen manažera procesu. Po tomto kroku, kdy si lidé na procesech ujasnili kam chtějí proces směřovat, nastává vlastní tvorba autonomie. Autonomie je definovaná v 5 úrovních od nejnižšího (funkční standardy), přes ekonomiku (spoluodpovědnost za náklady, participace na ekonomickém přínosu), až po nejvyšší stupeň (proces – spolupodnikatel). Zároveň v souladu s naší filozofií vzdělávání připravujeme školení jednotlivých procesů v tom, v čem mohou ovlivnit výsledky svých procesů. Např. ve výrobě, kde již dnes fungují principy štíhlé výroby jako 5S, Kaizen, Kanban, Jidoka apod., chceme poskytnout širší skupině zaměstnanců školení z oblasti štíhlé výroby, díky němuž by mohli porovnat best-practises s tím, co již u nás funguje, a takto získat další inspiraci ke zlepšování. Podobná školení proběhnou systematicky i na dalších procesech. V oblasti autonomie jsme ještě na začátku. Pro zaměstnance to bude znamenat významnou změnu v odměňování, protože tímto dostanou možnost ještě více ovlivnit svůj výdělek. Dalším pozitivním přínosem je, že si zapojením do těchto aktivit mohou zvýšit svou hodnotu na trhu práce. Vzhledem k tomu, jak aktivně zaměstnanci přistoupili k realizaci projektů a ke tvorbám vizí, jsme přesvědčeni, že i tento cíl dotáhneme do úspěšného konce a opět se o kus přiblížíme vizi naší společnosti: „Úspěšná, moderní a světovou konkurencí respektovaná firma s výjimečným kolektivem, který je schopen vyvíjet a vyrábět nadčasové produkty s výraznými inovacemi a vynikající kvalitou pro náročné zákazníky, spolupracující s nejlepšími partnery, kteří se aktivně podílejí na vývoji a realizaci těchto produktů.“

Obr. Kolektiv s 1000. porodní postelí

41


CENTRUM PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ, s.r.o.

Vážené dámy a vážení pánové, dovoluji si vám představit firmu Centrum průmyslového inženýrství - CPI, která působí v oblasti poradenství a vzdělávání. CPI je organizace, která vytváří flexibilní a komplexní řešení pro dlouhodobé zvyšování výkonnosti firem. Díky zkušenostem a zdrojům z těchto činností je CPI schopna budovat platformu pro sdružování expertů v oboru štíhlých procesů a propojovat průmyslové podniky, školy a expertní skupiny se záměrem: • • •

Výměny nejlepších zkušeností Rozvoje a vytváření nových metod a trendů v oblasti štíhlých procesů Poskytovat zázemí pro efektivní práci průmyslových inženýrů, jejich rozvoj a výchovu

K základním aktivitám Centra průmyslového inženýrství patří: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tréninkové centrum pro trénink metod a nástrojů průmyslového inženýrství (PI) Pořádání odborných seminářů a workshopů pro rozvoj metod PI a výměnu zkušeností Poradenské a konzultační centrum Budování a pdopora PI v závodech Prodej publikací, pomůcek a nástrojů pro PI Pomoc v oblasti lidských zdrojů

Společnost Centrum průmyslového inženýrství má sídlo firmy ve Frenštátě pod Radhoštěm. Miroslav Marek, jednatel CPI Mobil: +420 603 279 960 e-mail: marek@centrumpi.eu

www.centrumpi.eu


Nevyhadzujte peniaze za vzdelávanie Rozvíjajte znalosti a skúsenosti inak Podľa vašich špecifických potrieb

Bez zbytočných teórií

Priamo na pracovisku

S okamžitými a merateľnými prínosmi

Po úspešnom absolvovaní garancia dosiahnutých zručností a 100% návratnosti investície do tréningov. Informujte sa na Master výrobného manažmentu:

www.ipaslovakia.sk Research

Consulting

+421(0)910 944 226 lendvayova@ipaslovakia.sk

Training

Partnership


Leadership & TOP Management Fórum 2010 Svet manažmentu a podnikania bude iný. Operatívnu pružnosť musí doplniť strategická pružnosť, popisovanie vízií a poslaní nahradí schopnosť realizácie a doťahovanie vecí do konca. Manažérske celebrity nahradia pokorní lídri, ktorí majú znalosti a vedia rozvíjať ľudí okolo seba. Nekontrolovaný rast musí nahradiť rovnováha a princípy. Svet podnikania bude iný. Zvyšovanie zisku a rentability budeme musieť doplniť starostlivosťou o životné prostredie, úsporným hospodárením v cykle, bez hromadenia odpadov, účinnou pomocou ľudom, ktorí pomoc potrebujú. Svet bohatých a úspešných musí lepšie spolupracovať so svetom chudobných a chorých.

Účasť na Leadership & TOP Management fórum 2010 prisľúbili: Ivan Baťka (Fosfa, a.s.), Ivan Boruta (Borcad cz, s.r.o.), František Čuba (JZD Slušovice), Anselm Grün (Benediktínsky kláštor Münsterschwarzach), Andrej Kiska (Dobrý Anjel), Vladimír Krčméry (VŠZaSP sv. Alžbety Bratislava), Peter Krištofovič (Salve Group), Andrej Kopčaj (SILMA ´90), Ján Košturiak (Fraunhofer IPA Slovakia), Petr Koutský (TON a.s.), Marek Kudzbel (Fimex CAPITAL o.c.p., a.s.), Vladimír Levársky (OMS s.r.o.), Daniel Morávek (Atrea s.r.o.), Ján Rovňaník (Ipesoft s.r.o.), Miroslav Saniga (Ústav ekológie lesa SAV), Tomáš Sedláček (ČSOB), Anton Srholec (Resota), Milan Zelený (Fordham University New York) Partneri programu

Research

Consulting

Training

Partnership

Organizacia podniku a timova praca  

Tímová práca je jednou z ciest, ako podporiť väčšiu tvorivosť a angažovanosť pracovníkov.