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ÍNDICE Programa Empresa + Empresa - Creando Futuro

Revista Diálogos

Año 2012

Coordinación General: Clara Mitchell - pee@creandofuturo.org.ar

Creando Futuro

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“Programa Empresa + Empresa”

Dirección General: Lisandro Casella - lisandro@creandofuturo.org.ar Nicolás Estefan - nicolas@creandofuturo.org.ar Diseño Editorial: Nicolás Rosenzvaig - nicorosenzvaig@gmail.com Julián Visciarelli Eroles - jviscia@gmail.com

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FEXA SRL “Perfiles de Vida”

Hugo Brescia S.A.

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“Pequeñas inversiones, grandes resultados”

Estudiantes 2012:

Administración de Empresas:

Cesar Marchesi - cesarmarchesi@gmail.com Paola Serafini - serafinipaola@hotmail.com

Biotecnología:

Victoria García - garciavictoriaines@hotmail.com.ar

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Instalar S.A. “Cómo sobrevivir al relevo generacional en una empresa PyME familiar”

Comunicación Social:

Marina Cellini - inacellini@gmail.com Mariana Degano - mdegano89@hotmail.com

José Iturrospe S.A.I.C “Historia de un traspaso generacional exitoso”

Juan Deminas - juandeminas@gmail.com

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Luciana Pareti - lucianapareti@hotmail.com

Economía:

Verónica Sosa - sosaveronica7@gmail.com

Ingeniería Industrial:

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Aberturas Herradep “Herramientas de gestión aplicadas a PyMes ”

Andrés Arrieta - andresk46@hotmail.com María Paula Corona - ma.paulacorona@hotmail.com

Franco Gottig - gotfranco@gmail.com Andrea Mercado - andrem_87@msn.com Nicolás Rosenzvaig - nicorosenzvaig@gmail.com Julián Visciarelli Eroles - jviscia@gmail.com Agustín Zaffora - agustin.zaffora@gmail.com

Schimitten “Desarrollo estratégico de un nuevo mercado”

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“Compartiendo Experiencias”

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Edición 2012

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Programa Empresa + Empresa Programa Empresa + Empresa es una iniciativa de la fundación Creando Futuro con el apoyo de La AIM (Asociación de Industriales Metalúrgicos) La Segunda A.R.T y Defante S.A Busca propiciar la documentación, el intercambio y la difusión del conocimiento empresarial de la región a través de una metodología de trabajo que posibilite el desarrollo de capital social intergeneracional en torno a la industria Pyme local.

Para seguir avanzando en este siglo es necesario encontrar las herramientas que nos permitan fortalecernos y comprendernos mejor. Encontrar ideas que nos permitan salir del ensimismamiento que producen las propias recetas y las decisiones, acertadas o no, para encontrar caminos que nos proyecten y nos permitan desarrollar nuestro potencial. Compartir el conocimiento y desarrollar las competencias que se necesitan para operar en este momento es fundamental para nuestras posibilidades, salir de la ignorancia, aprender, ampliar la perspectiva, aprender a escuchar y aclarar la visión y los modos en que interactuamos es el desafío, porque en definitiva la crisis no es independiente de las personas, no existe más allá de ellas, por eso es que también son una oportunidad. Pero la oportunidad está en el cambio que cada uno experimente, el famoso “clic” o “darse cuenta”.

En este momento en que no parece haber mucha idea de por donde va la cosa quizás sea importante dejar entrar algo de luz a nuestras viejas pautas de comportamiento . Compartiendo y también intercambiando, inspirándonos mutuamente vamos construyendo el futuro a la vez que vamos creando vínculos que facilitan la cooperación competitiva y aumentan las posibilidades de emprender cosas nuevas que mantengan la dinámica del proceso en marcha. Sin duda este modo de entender el mundo de la actividad empresaria, es decir como una actividad más del hombre que necesita perfeccionarse a diario a partir del conocimiento es el fundamento para cualquier desarrollo sustentable.

algún inconveniente que se les presentó. En el marco del Programa, las PyMEs se encuentran, se conocen y comparten entre ellas dichas prácticas.

Por un lado, se seleccionan empresas PyMEs metalúrgicas con una buena práctica para compartir. Dicha práctica puede ser sobre cómo se llevó adelante una iniciativa de mejora o cómo solucionaron

El resultado final de dichos estudiantes son diversas actividades para difundir las buenas prácticas entre las demás PyMEs de la región.

Por otro lado, se selecciona un equipo interdisciplinario de estudiantes universitarios y/o recientemente graduados, que atraviesan un proceso de capacitación en habilidades blandas, para luego visitar las empresas y relevar las buenas prácticas. Este año los estudiantes fueron de las carreras de Ingeniería Industrial, Administración de Empresas, Biotecnología, Comunicación Social, Economía.


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FEXA SRL

“PERFILES DE VIDA”

Entrega de diplomas de uno de los cursos de “Perfiles de Vida”.

Tipo de Empresa: Pyme - Familiar Actividad: Manufacturera Rubro: Aluminio. Año de Fundación: 1977 Dirección de la Empresa: Biedma 8000, Rosario, Santa Fe Teléfono: 0341-4095070 E-Mail: info@fexa.com Página Web: www.fexa.com.ar www.fexainfo.com

FEXA (Fundición Extrusión Aluminio) es una empresa familiar argentina que cuenta con 150 empleados, dedicada a la manufactura del aluminio en diversas formas como lingotes, barrotes y perfiles para todo tipo de uso; siendo la quinta empresa a nivel nacional en producción y venta de perfiles. A lo largo de los años, la empresa se ha caracterizado por generar un estrecho vínculo con sus clientes el cual ha sido fundamental para encontrar maneras efectivas de generarles valor. De esta forma, hace algunos años detectaron que los mismos tenían problemas para

conseguir mano de obra calificada; este hecho fue el disparador de un conjunto de acciones, debido a que la “carpintería de aluminio” es un oficio que requiere aprendizaje y especialización, que no sólo logró solucionar dicho problema, sino que también permitió generar nuevos clientes y, más importante aún, vincularse con la comunidad generando capital social. Una de estas acciones fue el proyecto “Perfiles de Vida”, iniciativa creada y coordinada por FEXA y el Colegio San José de Rosario, desde hace 8 años. ¨Surge por la necesidad

de los clientes, los cuales no encuentran mano de obra para el armado de aberturas de aluminio y la falta de un curso especifico en este rubro”, dice Erika Pasero Proske, responsable de Relaciones Institucionales de la empresa. El programa consiste en cursos abiertos a la comunidad, que incluyen formación en áreas tanto teóricas como prácticas, de carpintería de aluminio, con el objetivo que los asistentes aprendan las técnicas necesarias para fabricar aberturas, permitiéndoles armar su propio taller de producción o ser contratados por alguna empresa para realizar dicha tarea.


FEXA SRL

“PERFILES

DE

V I DA ”

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Para la implementación de estos talleres fue necesario acondicionar un espacio, de uso exclusivo para la actividad, el cual fue brindado por el Colegio San José; y una inversión importante en maquinaria realizada por FEXA. El vínculo con la entidad educativa surge debido a que, tanto el dueño de la empresa como sus hijos, realizaron su educación en dicha institución. Los planes de estudio fueron diseñados por la empresa en conjunto con varios de sus clientes y algunos profesores. En cuanto a las cuestiones operativas, el Colegio San José se encarga de la coordinación y manejo del curso y FEXA provee los materiales y accesorios e incluso profesores. También se busca que algunos proveedores den charlas específicas. A pesar de que actualmente existen convenios con la Municipalidad de Rosario para financiar los cursos extra curriculares que se ofrecen en este colegio, en el caso de la Carpintería de Aluminio no son necesarios debido a que FEXA se encarga de subvencionarlo. La difusión del curso se realiza por redes sociales, boca en boca, mailing, y en algunas ocasiones, con el apoyo de diarios locales. Los mismos tienen una duración de entre 3 a 4 meses y se realizan 3 veces por año, teniendo 2 niveles de conocimientos los cuales no son necesariamente consecutivos, es decir, se puede iniciar desde el nivel que cada persona crea conveniente. Cada curso tiene alrededor de 30 asistentes, los cuales tienen como única exigencia saber realizar cálculos básicos con sumas y multiplicaciones. Otro de los requisitos que se solicita es abonar una cuota mínima, destinada a cubrir el salario de los instructores. “En caso de que no pueda ser abonada por el asistente, se busca la forma de que la empresa le otorgue una beca equivalente al valor de la cuota” aclara el

Taller de carpintería de aluminio ubicado en el Colegio San José Arquitecto Marcelo Maranghello, responsable de Diseño y Desarrollo en la empresa. El perfil de los asistentes a estos cursos se caracteriza por una gran variedad de edades, en promedio 35 años. La mayoría trabaja en alguna carpintería; otros están en constructoras y buscan especializarse, como así también hay personas independientes que buscan aprender un oficio. Todos los proyectos y prácticas que realizan los alumnos, culminan con un trabajo final, que es donado a instituciones sin fines de lucro que no cuentan con la capacidad económica como para colocar aberturas de aluminio de calidad, y así contribuir con comedores, complejos educativos y demás. Esto motiva a los asistentes a terminar el trabajo por más que el curso ya haya

culminado, y logra que el estudiante realice un proceso de relevamiento, construcción y finalmente instalación, cubriendo así todas las etapas del trabajo de “Carpintería de Aluminio”. Una vez finalizado el curso, FEXA otorga facilidades para la compra de maquinaria para que la gente pueda iniciar su propio negocio. Además, la empresa administra el CAYC (Centro de Arquitectura y Construcción), al cual están asociadas empresas de esta actividad y en donde funciona un “Showroom”, espacio en donde los miembros del curso pueden exponer sus trabajos y en base a ellos ser contratados por diversas compañías. Este sitio es completamente gratuito y abierto a la comunidad para ser visitado. A la hora de analizar las complicaciones que se tuvieron para implementar esta iniciativa, Erika y Marcelo destacan la alta inversión inicial, el tiempo y esfuerzo del armado y coordinación del programa, la actividad de diseñar el lay-out de la carpintería y el recambio de profesores que surge cada cierto periodo de tiempo. De todas formas, aclaran que, en ningún momento, dichas complicaciones fueron un impedimento para llevar adelante el programa año tras año. Hasta el momento se dictaron un total de 21 cursos, 15 de Auxiliar en Baja Prestación y 6 en Especialización en Alta Prestación, formando a un total de 500 personas. Cabe destacar el hecho de que el 100% de los egresados se encuentran actualmente trabajando.


FEXA SRL

“ P E R F I L E S D E V I DA ”

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Los estudiantes de uno de los cursos y sus perfiles

La campaña de RSE “Perfiles de Vida” es un ejemplo más de los múltiples convenios de cooperación que realiza FEXA. Dentro de los beneficios obtenidos por la empresa se distingue el gran crecimiento en la imagen ante los clientes directos, quienes destacan la conciencia social y calidad humana de la compañía; ante los clientes indirectos (arquitectos y construc-

toras) y la sociedad en general; y las nominaciones como mejor empresa en RSE en 2010 y mejor Pyme en 2011 en los premios Índice. Además del programa ¨Perfiles de Vida¨, se realizan varios talleres y cursos, donaciones a instituciones sin fines de lucro, maratones solidarias y capacitación a empleados. Es preciso destacar el compro-

miso de la empresa con el medio ambiente, al ser la única planta de la zona que utiliza pinturas sin cromo. FEXA año a año apuesta a crear buenos y nuevos vínculos para llevar a cabo proyectos que generan no sólo beneficios para la empresa sino también para la comunidad.

Experiencia de “Perfil de Vida” Emilio Saldivar es trabajador de la empresa VEO (www.eveo.com.ar), productora de mamparas para baños y frentes e interiores de placares. En la siguiente entrevista nos cuenta su experiencia personal en el curso “Perfiles de Vida”. ¿A qué te dedicabas antes de trabajar en VEO? Yo siempre me dediqué a la carpintería de madera, trabaje 10 años en relación de dependencia como carpintero, pero siempre me interesó el tema del aluminio porque veía en las obras que se complementaba muy bien con la madera y se usa mucho actualmente.

¿Cómo te enteraste del curso de Carpintería de Aluminio? Me entere por un amigo que trabaja en FEXA, quien me comento de la existencia del mismo y de las posibilidades laborales que tenía. Dentro del curso había herreros, carpinteros de madera entre otras especialidades y la mayoría buscaba complementar lo que ya sabían hacer. ¿Cuándo realizaste el curso y cuánto tardaste en obtener ofertas laborales? Realice el curso en el 2010, duró 4 meses y se cursaba a las 18 hs, 2 veces por semana. Yo tenía otro trabajo, del cual salía un rato antes para poder hacer el

curso y volvía tarde a mi casa. Fue un esfuerzo importante pero estoy muy contento de haberlo realizado. Antes de terminar ya me llamaron para ver si me interesaba trabajar en la empresa, entré a prueba y al tiempo me efectivizaron.

En base a tu experiencia, ¿Propondrías algún cambio o mejora al curso?

¿Crees que la realización del curso ofrece una buena salida laboral?

¿Estás realizando alguna otra capacitación en este momento?

Sí, el curso posee una gran salida laboral, en mi caso, también recibí llamadas de otras empresas ofreciéndome trabajo como carpintero de aluminio, pero yo preferí trabajar en cuestiones que combinen la madera con el aluminio que es lo que me gusta.

No creo que haya que realizar cambios al curso, la persona que lo dicto fue muy clara y pude aprovechar todo lo que enseñaron.

Actualmente no me encuentro realizando capacitaciones, pero si apareciera alguna que fuese de mi interés intentaría hacerla para estar actualizado y al tanto de los avances que se producen.


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Hugo Brescia S.A. “PEQUEÑAS INVERSIONES, GRANDES R E S U LTA D O S ”

Tipo de Empresa: Pyme - Familiar Actividad: Manufacturera Rubro: Combustible Año de Fundación: 1958 Dirección de la Empresa: Ruta 14 - Km 1 Pérez, Santa Fe Teléfono: 0341 - 4951800 E-Mail: brescia@hugobrescia.com Página Web: www.hugobrescia.com.ar

Hugo Brescia S.A.

Hugo Brescia S.A. es una empresa familiar, líder en el movimiento, filtrado y medición de fluidos, orientada preferentemente a combustibles líquidos. Se especializa en la fabricación e instalación de diversos productos como surtidores, filtros, medidores, bombas, caudalímetros y equipos de medición. La experiencia de la empresa comenzó hace 45 años cuando su fundador (Hugo Brescia) trabajaba en los talleres de reparación de surtidores de YPF. Al retirarse de dicha empresa, empieza a incursionar en la reparación de surtidores para Shell, YPF y otras firmas particulares. Debido a la evolución de la industria, la empresa vislumbró la oportunidad de emprender en la producción de surtidores y la prestación de servicios complementarios y

decidió apartarse del negocio de la reparación. Actualmente, está dirigida por su fundador, Hugo Brescia; sus hijos, quienes ocupan los cargos de Gerencia y Tesorería; y 35 colaboradores que los acompañan en su trabajo diario.

Experiencias Durante los años como empleado, Hugo Brescia experimentó un clima de trabajo hostil, marcado por una fuerte supervisión de su capataz y condiciones desfavorables en la labor diaria. Estas cuestiones hicieron que se planteara como meta personal que, en caso de tener su propia compañía, generaría un clima organizacional ameno y agradable, basándose simplemente en el concepto de persona, es decir, como explica Hugo: “tratar a cada uno como queremos que nos traten a nosotros”.

Con el paso del tiempo Hugo Brescia experimentó diversas situaciones que lo marcaron a la hora de generar su filosofía de trabajo:

 La oportunidad de comprar surtidores averiados y proponerles a los empleados repararlos durante horas extras y dividir las ganancias de las ventas en partes iguales. Sin embargo, luego de 15 días tuvo que suspender la iniciativa por el alto grado de conflicto que se generó entre los trabajadores.

 La participación en la charla de “Dale Carnegie” en Argentina orientada a empresarios del rubro, donde se manifestó el hecho que la mayoría de las personas no agradece el esfuerzo de los demás. En base a esto, Hugo tomó a uno de sus


Hugo Brescia S.A.

“ P E Q U E Ñ A S I N V E R S I O N E S , G R A ND E S R E S U L T A D OS ”

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trabajadores y le expresó su admiración por el trabajo que realizaba, obteniendo como respuesta “Hace 8 años que trabajo para vos y nunca reconociste mi esfuerzo de esa manera, gracias por hacerlo”

 La visita a una planta ubicada en un pueblo pequeño de EEUU donde se sorprendió al observar que la mayoría de los trabajadores tenían un elevado promedio de edad y a su vez eran la 3° generación dentro de la empresa.

 Caso Fiat: Hugo conoce un caso de éxito que lo marcó en su filosofía de trabajo. En el año 1950, luego de la segunda guerra mundial, la empresa Fiat comienza a reactivarse y a crear un clima laboral amigable y agradable para sus empleados, buscando de esta forma, que se trabaje a gusto. La importancia de esta anécdota radica en la capacidad de observar un cambio cultural en las organizaciones en un contexto rígido. Como resultado de este aprendizaje, logró traducir estas experiencias en conocimientos, para luego llevarlos en su accionar diario en la empresa. Paulatinamente fue aplicando un conjunto de prácticas tendientes a generar un buen clima laboral en la organización. “Pequeñas inversiones pueden provocar grandes resultados” afirma Hugo mientras explica algunas de las prácticas realizadas en su organización:

Empleados jugando al ping pong durante su receso de almuerzo Regalo a las parejas de los trabajadores.

Día de visita a planta para hijos de trabajadores.

“Una vez finalizada la jornada laboral, al llegar al hogar, la pareja del trabajador es quien lo escucha, contiene y anima”. Es por esto que la empresa reconoce el importante rol de la pareja en la relación y recompensa a la misma con regalos periódicos, generalmente artículos para el hogar.

Hugo considera que “el hijo de cada trabajador debería saber cuál es el trabajo de su padre”. Por esta razón, la empresa convoca periódicamente a los hijos de los empleados para que puedan presenciar y conocer las tareas que sus padres realizan y así fortalecer los vínculos familiares.


Hugo Brescia S.A. Mesa de Ping Pong

Como único requisito se les pide que avisen con anticipación qué día se van a ausentar. Cabe aclarar que, al ser días correspondientes al periodo de vacaciones, no serán descontados de su remuneración y no se pierde el premio por presentismo.

Resultados alcanzados  GANAR-GANAR: Un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios tanto para la empresa como para la gente que trabaja en ella. Cabe destacar el notable incremento de la colaboración entre los trabajadores cuando se involucran resolviendo mu-

ajo

Por iniciativa propia de los trabajadores, se pidió autorización para la construcción de una mesa de Ping Pong con materiales que estaban en desuso. Al observar el interés que generó esta actividad y cómo influenció positivamente en el ambiente laboral, se decidió invertir en dos mesas profesionales. Las mismas son aprovechadas durante el horario de almuerzo, organizándo competencias internas premiadas por la empresa. Hugo destaca la importancia de esta práctica ya que genera distención, favorece el descanso y evita discusiones relacionadas con el ámbito laboral.

“ P E Q U E Ñ A S I N V E R S I O N E S , G R A ND E S R E S U L T A D OS ”

tuamente los conflictos, teniendo cada uno la libertad de plantear si algún proceder no le parece correcto. Esto los ayuda a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeño.

 BAJOS ÍNDICES DE ROTACIÓN: Cantidad de personas que ingresan y egresan a la organización en un periodo de tiempo. Esto evidentemente muestra la clase de liderazgo, motivación, satisfacción laboral y trabajo en equipo que existe en la empresa. Se destaca que, hasta el momento, 4 trabajadores se han jubilado en la empresa y la antigüedad promedio es de 18 años.

 LA EMPRESA NO POSEE NINGÚN

ofí ad

eT rab

JUICIO LABORAL: Todos los conflictos que surgieron en la organización fueron resueltos sin necesidad de llegar a instancias judiciales.

Fil os

La implementación de un conjunto de prácticas o actividades en la organización no garantiza la obtención de un buen clima laboral. Para ello, es necesario generar una cultura organizacional, basada en principios y valores que sean adoptados por cada uno de los trabajadores de la empresa. Como se resaltó al principio, Hugo Brescia considera fundamental el concepto de persona dentro de la organización, “tratar a cada uno como queremos que nos traten a nosotros”. Además resulta importante expresar las virtudes de la gente a través del agradecimiento y destacar la importancia de los líderes. “Líder es aquel que logra la mayor colaboración con la menor oposición” opina Hugo.

Conciliación por insatisfacción en el trabajo. Cuando una persona se encuentra disconforme con su trabajo, su permanencia dentro de la empresa es un problema para ambas partes, tanto para el empleador como para el empleado. En muchos casos, la decisión de renunciar no se toma por la indemnización. En consecuencia, se trata de llegar a un acuerdo entre las partes.

Las prácticas empleadas por Hugo Brescia S.A. son uno de los tantos ejemplos de caso éxito que reflejan resultados concretos y por lo tanto, merecedoras de ser replicadas en diversas organizaciones.

“Tratar a cada uno como queremos que nos traten a nosotros” Hugo Brescia

Flexibilización de los períodos de licencia por vacaciones. Debido a la antigüedad que tienen la mayoría de los trabajadores de la empresa, les corresponde 3 semanas de licencia por vacaciones. Por convenio interno se decidió que los trabajadores se tomen sólo 15 días consecutivos, y los restantes pueden ser utilizados a lo largo del año para atender cuestiones personales, como pasar tiempo con la familia.

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Surtidores marca Hugo Brescia


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I N S TA L A R S . A . “CÓMO

SOBREVIVIR AL RELEVO GENER ACIONAL EN UNA EMPRESA PYM E FAMILIAR ”

Tipo de Empresa: Pyme - Familiar Actividad: Manufacturera Rubro: Metalúrgico Año de Fundación: 1977 Dirección de la Empresa:

Av. Battle y Ordoñez 3671 Teléfono:

0341 4613662 E-Mail: ventas@instalarsa.com.ar Página Web:

www.instalarsa.com.ar

La empresa Instalar S.A. fue fundada por Roberto Chillemi en el año 1977, y desde entonces trabaja en el desarrollo, ingeniería y diseño de construcciones metalúrgicas de alta calidad, especializándose en la fabricación de recipientes sometidos a presión, tanques de almacenamiento, conductos para humos, chimeneas, piezas soldadas especiales bajo plano y estructuras metálicas pesadas. INSTALAR fué el sueño y el centro de la vida de su fundador quien fiel a esta filosofía organizó una empresa que lo tuviera como eje de todo cuanto ocurría a la vez que especulaba con la idea de que este proyecto estaría algún día a cargo de sus hijos. Roberto continuó solitariamente al mando de la empresa hasta el año 1995, cuando decide retirarse intempestivamente y dejar como sucesores a sus tres

jóvenes hijos y a su esposa, quienes no habían tenido ningún tipo de formación, ni acercamiento real a la vida de la empresa. De repente había 4 personas que además de compartir una relación familiar tenían que hacerse cargo del funcionamiento de la empresa y convertirse en sus ejecutivos y directores sin ningún tipo de esquema de roles preestablecidos que diera claridad a la lógica de decisiones y con un fuerte competencia entre hermanos por caerle en gracia al fundador y por definir los espacios de poder y el nuevo modelo organizacional. Pero esto no era lo único que afectaba el panorama, ya que no solo la familia había tenido que afrontar una situación nueva, sino que las personas que formaban parte de la empresa se encontraban con una nueva conducción a la cual desconocían. Roberto era un emprendedor que, inmerso en su trabajo y en mejorar su empresa, desarrollaba y supervisada de cerca todas las tareas y, creyendo que nadie las haría mejor que él, se ocupaba de todo, no delegaba nada. Según sus hijos, este estilo de liderazgo fue el adecuado para el contexto en el que nació y se desarrolló la empresa, al cual caracterizan con la falta de competencia, una economía estable y la presentación espontánea de clientes sin necesidad de esfuerzos para ampliar el nicho de mercado. Sin embargo, cuentan los actuales responsables de la firma, este modelo hace que la empresa no esté preparada para que, algún día el líder sea relevado por sus sucesores. La ausencia de profesionalización organizacional, delegación de responsabilidades y políticas estables y duraderas, no permite perpetuar el legado familiar.En este contexto, la nueva generación de responsables de la empresa tuvo que comenzar a llevarla adelante con el doble esfuerzo de garantizar la supervivencia de los negocios y de comprender como se gerencia una empresa.

Primera Etapa: Apenas comenzó esta instancia, los hermanos Chillemi asumieron que los tres estaban al frente de la empresa y que los tres la dirigían, esto implicó que a la hora de realizar tareas, todos querían imponer sus puntos de vista, dando instrucciones diferentes y encontradas entre ellas, mientras que los empleados, confundidos, recurrían a Roberto para que tome la decisión final generando una situación ideal para justificar la presencia del fundador, quien no lograba, ni deseaba, separarse completamente de la empresa y seguía participando e influyendo en el comportamiento de los trabajadores, desacreditando a su vez a las personas que él mismo había dejado al mando. A pesar de los evidentes cruces de comunicación que existían, Roberto actuaba como juez y tenía la última palabra en los conflictos entre los hermanos, que para estas alturas, eran muy frecuentes. Este rol que asumió el fundador fue útil para sortear los baches de ese momento, pero fue una decisión nefasta para el largo plazo ya que los empleados terminaron por no respetar a los nuevos directivos de la empresa y por ende el proceso de sucesión se vio abortado de hecho. Durante este proceso caótico de transferencia de mando, y de forma sorpresiva, Roberto fallece. Otra vez el escenario aparecía complicado y esta vez además estaba teñido por el descredito a los sucesores forzosos, el malestar entre los hermanos y la falta de cooperación de los colaboradores. Abrumados por la situación y entendiendo que debían afrontar los problemas los nuevos titulares de la firma pidieron asesoramiento a un consultor externo que los ayudara a definir la gobernación de la empresa y los roles que cada participante tendría en el nuevo modelo de trabajo. Sin embargo, la participación del consultor, enfocada principalmente en resol-


I N S TA L A R S . A . Hugo Brescia S.A.

““ C ÓMO

SOBREVIVIR AL RELEVO GENERACIONAL E N U N A E M PR E S A P Y M E F A M I L I A R ”

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ver los conflictos desde la lógica de la representación del capital no hizo más que profundizar el quiebre familiar, uno de los hermanos vendió su parte al resto de los socios y se alejó de la empresa y de la familia, mientras que los otros dos intentaron ver de qué modo seguir. Segunda Etapa: Las buenas épocas de la empresa y la familia eran sólo recuerdos, cuando Ana Colombo, la esposa de Roberto, encuentra en un artículo periodístico a un mentor especializado en traspaso generacional de pymes familiares. Sin dudarlo, lo contacta y comienza la mentoría. De la mano del mentor, comienza el proceso para solucionar los conflictos tanto familiares como empresariales. Este proceso, a diferencia del anterior estuvo centrado en las personas y además de robustecer los aspectos relacionados con el manejo de la empresa abordo las emociones, las relaciones, los intereses de vida y sus expectativas, de modo tal que pudieran restituirse los vínculos y cada uno pudiera potenciarse con el otro y aportar valor a la empresa. Además, esta mentoría sirvió para profundizar el vínculo entre hermanos y permitió separar la vida empresarial y su situación de socios de la vida familiar. El mentor les enseñó que socios puede haber muchos, pero sucesor uno solo. Como expresa Guillermo, “Cuando hay dos capitanes en un barco, el mismo encalla”. Es entonces cuando Guillermo decide volver a su vocación continuando un emprendimiento agropecuario y quedando Darío como Director de la empresa. Desafortunadamente también fue necesario renovar a los trabajadores que no pudieron acomodar-

Planta de Instalar S.A. se con la nueva forma de gestión de la empresa. Sin embargo, Darío continuó el liderazgo de dirección de su padre, “hacer todo y no delegar nada”, hasta que, luego de varios años, comprende que ese no era el camino y empieza a profesionalizar la empresa. Esto lo llevó a crear y cubrir varios puestos claves e incluso a crear una Gerencia General. Tercera Etapa: Una vez que la empresa se profesionalizó los representantes de la familia Chillemi se fueron alejando de la gestión cotidiana de la empresa para llevar adelante distintos

emprendimientos mientras que asumían el rol de Directorio. Esta situación funcionó hasta principios de 2012 donde evaluaron que la nueva gerencia no estaba cumpliendo con las expectativas y estaba poniendo en riesgo la supervivencia del negocio. Esta situación derivó en la separación de la gerencia general del cargo y en el retorno de Darío a ese rol quien le pidió a su hermano Guillermo que vuelva para asistirlo en el proceso de ordenar nuevamente la empresa, esta vez con la ayuda del mentor y con los conflictos interpersonales resueltos INSTALAR volvió a ser una empresa familiar saludable.

“Mentoring: Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente” Planta de Instalar S.A.


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José Iturrospe S.A.I.C “ H I S TO R I A D E U N T R A S PA S O G E N E R A C I O N A L E X I TO S O ”

Tipo de Empresa: Pyme - Familiar Actividad: Manufacturera Rubro: Metalúrgico Año de Fundación: 1950 Dirección de la Empresa:

Av. Córdoba 4845 Teléfono:

0341 - 4390035 E-Mail: iturrospe@iturrospe.com.ar Página Web:

www.iturrospe.com.ar

JOSE ITURROSPE S.A.I.C. es una empresa familiar de la ciudad de Rosario, fundada por José Iturrospe en el año 1950. Dedicada desde sus comienzos al diseño y fabricación de maquinarias hidráulicas a pedido para las más variadas aplicaciones industriales. Su filosofía de trabajo, basada en la búsqueda constante de la máxima calidad, sumada a su vasta experiencia y dedicación, la han convertido en el fabricante de prensas, guillotinas y plegadoras hidráulicas más importante del país. Hasta la fecha lleva fabricadas más de 2.000 unidades y cuenta con fuerte presencia en el mercado internacional, al que ha destinado más del 60% de su producción en 2011.

Iturrospe cuenta con 60 empleados y pertenece en su totalidad a la familia fundadora, habiendo atravesado recientemente su tercer cambio generacional. Frente a la realidad de que el 93% de las Pymes nacionales no logran sobrevivir el traspaso debido a no planificarlo anticipadamente, Héctor Iturrospe, siendo presidente, pone en marcha un plan para enfrentar dicho cambio.

Hitos de Iturrospe en Argentina

Hace 6 años, la empresa comienza a llevar a cabo activamente acciones para posibilitar un efectivo y exitoso traspaso generacional. Héctor Iturrospe, además de dejar su cargo para desempeñarse como responsable de Ingeniería, comienza a desarrollar tareas que tienen por fin transmitir su visión a toda la organización. Convencido de que era indispensable fortalecer la cultura organizacional y las buenas prácticas que contribuyeron al reconocimiento de la empresa, relata: “Estamos apuntando a consolidar una cultura. Hay maneras correctas de cómo hacer las cosas, éstas son en las que uno se tiene que enfocar y las que debe transmitir”

Prensa hidráulica de José Iturrospe S.A.I.C

Además, con el objetivo de fortalecer el sentido de pertenencia de los empleados, comienza a recorrer regularmente la planta, a transmitir su experiencia y aconsejarlos. De esta manera, además de facilitar la detección de errores en el modo de realizar

algunas tareas, le permite tener una imagen más precisa de la compañía y sus necesidades. Las empresas de propiedad familiar suelen enfrentar conflictos de intereses entre sus miembros, principalmente frente a traspasos de mando. En dichas circunstancias la principal problemática radica en determinar cuál de

Generaciones


José Iturrospe S.A.I.C Hugo Brescia S.A.

“ H ISTORIA

DE UN TRASPASO GENERACIONAL EXITOSO”

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los miembros de la familia asumirá la presidencia o dirección de la compañía. En el caso de Iturrospe, dicha problemática no se ha presentado ya que frente a cada cambio generacional solo ha existido un integrante de la familia interesado en asumir el cargo. En referencia a ello, Héctor Iturrospe menciona: “Si bien tengo dos hijos, decidir cuál iba a asumir la dirección de la empresa fue sencillo. A Mariano le gustó como a mí, él tiene la vocación. Mi hija nunca demostró mayor interés ni manifestó ningún descontento con que el cargo lo asumiera Mariano.” Actualmente, si bien el traspaso generacional se ha efectivizado, ambas generaciones continúan trabajando conjuntamente con el objetivo de fortalecer la nueva dirección. Debe mencionarse, que las habilidades propias de ambas generaciones se han visto complementadas y potenciadas, favoreciendo el desarrollo de la empresa. Mariano Iturrospe – actual presidente – contribuyó a la adaptación de la empresa a los cambiantes requerimientos del mercado con una visión renovada de gestión, la incorporación de nuevos equipos, informatización del proceso de diseño, nuevas metodologías contables y mejoras técnicas en la producción. Además, el llevar más de 20 años participando activamente en distintos sectores de la misma, ha posibilitado el desarrollo de una buena relación con los empleados, la que a su vez contribuye al

compromiso de estos con la nueva dirección y facilita el reconocimiento de Mariano como nuevo líder.

técnicos dos posibles soluciones para un mismo problema para que se desafíen a ellos mismos.

Por otro lado, en esta nueva etapa, si bien mantiene su estructura vertical, ha definido y reasignado responsabilidades. Más precisamente, en el área de diseño donde ha suprimido la convencional posición de jefe de sector, asignando a cada diseñador la responsabilidad sobre un proyecto. De esta forma, ha disminuido el tiempo necesario para desarrollar dicha labor, debido a que ya no resulta necesario reportar a una persona los diseños para su aprobación. Héctor Iturrospe, en su cargo de responsable de Ingeniería, participa durante el proceso como consejero y asesor del equipo, traspasando también sus conocimientos. Actualmente, los miembros del sector de diseño cuentan con mayor autonomía durante el proceso creativo y como buena práctica, se le pide a cada uno de los

Por último, debe mencionarse que Iturrospe logra su éxito no sólo por sus destacados diseños, sino también por su sobresaliente atención personalizada. Dicha atención implica visitas a las empresas interesadas y la familiarización con las especificaciones de los países en que dichas compañías se encuentran radicadas. Otro punto destacable es la continua búsqueda de mercado, la empresa va hacia los clientes contando con una fuerte presencia en ferias internacionales, lo cual nace con la necesidad de dar a conocer la producción de máquinas especiales.

Línea completa de prensas hidráulicas vendidas a una empresa de EEUU.

Hasta la fecha, los resultados obtenidos han sido ampliamente positivos. Se ha fortalecido la cultura organizacional y se ha logrado mayor motivación y compromiso en los empleados. Por su parte, el proceso de formación y reconocimiento del nuevo presidente como líder ha sido claramente exitoso. Debe destacarse, que el objetivo principal de la compañía es brindar un servicio de calidad, para el que resulta fundamental mantener los valores que la distinguen a lo largo del tiempo.

“La empresa familiar debe encontrar un equilibrio adecuado entre la preservación de los valores fundacionales y, al tiempo que incorpora nuevas generaciones y nuevos profesionales, la innovación y la expansión. Dr. Domingo García, Proyecto de investigación, Universidad de la Matanza, 2009 ”


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HERRADEP “ H E R R A M I E N TA S D E G E S T I Ó N APLICADA EN PYMES”

Tipo de Empresa: Pyme - Familiar Actividad: Manufacturera Rubro: Metalurgica. Año de Fundación: 1993 Dirección de la Empresa: Oroño 4570 , Rosario, Santa Fe Teléfono: 0341-4625897 E-Mail: aberturas@herradep.com.ar Página Web: www.herradep.com.ar

ABERTURAS HERRADEP es una pujante empresa familiar que en pocos años ha logrado distinguirse por la belleza de sus diseños y la calidad de sus productos, así como también por su esmerada atención al cliente y especializado asesoramiento técnico. Dedicada a la fabricación de aberturas de aluminio, fue fundada en el año 1993, por Antonio Demasi, actual gerente general y su hermano, actual encargado de producción. El emprendimiento comenzó como un taller de herrería, realizando trabajos en chapa, para años más tarde adquirir su primera cortadora de aluminio lo que generó su ingreso al mercado actual. Actualmente, Herradep cuenta con un staff de once personas, los que a través de diferentes funciones y mediante un esfuerzo constante, apoyan al crecimiento permanente de la

Relevamiento en Aberturas Herradep. empresa. Un grupo de gente con una visión de futuro que sumado a la experiencia y responsabilidad en los trabajos y proyectos ha logrado posicionar a la compañía entre una de las mejores del sector. Entre sus productos la empresa comercializa puertas, para interior, exterior o plegadizas de PVC, distintos tipos y estilos de ventanas, cerramientos, techos, tabiques, frentes integrales, panel compuesto, piel de vidrio y mamparas de baño. La compañía además de contar con áreas tradicionales de administración y comercialización, cuenta con un área de arquitectura y diseño, para satisfacer las necesidades de los profesionales, empresas constructoras y público en general; un área de Mayoristas, Grandes Obras, Equipamiento y Producción. Herradep persigue como política de empresa la mejora continua, a partir de un equipo de trabajo con mano de obra calificada al que se le brinda capacitación permanente. Además cuenta con una minuciosa elección de sus proveedores, materias primas y posee un sistema de control de

calidad, que garantizan la excelencia de sus productos. A partir de la experiencia y compromiso en el área de calidad de sus fundadores, la empresa obtuvo en el año 2003, la certificación ISO 9000. Durante el proceso de implementación se convocaron consultores externos, profesionales en estadística e ingenieros. Es importante destacar que no sólo se centró en el cumplimiento de las normas de calidad, sino que el compromiso de Antonio también abarcó distintas herramientas de gestión, que le permite alcanzar una planificación y control de los procesos, poco común en pequeñas empresas. Sin embargo el camino para la implementación no fue sencillo, ya que, los requerimientos solicitados demandan tiempo y esfuerzos por parte de quien dirige la empresa y todo su equipo. Para esto, fue de suma importancia que cada empleado asumiera un rol específico dentro del grupo de trabajo. Antonio tiene un papel fundamental en la organización, ya que


HERRADEP

“HERAMIENTAS DE GESTION APLICADAS A PYMES”

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su capacidad analítica y de liderazgo le proporcionó una visión clara del negocio; por otro lado, explica que gracias a la aplicación de técnicas de organización industrial, impulsó el desarrollo de su empresa y además agrega: ¨Haber implementado un sistema de gestión, me permitió dirigir mi propia empresa¨ El desarrollo de un sistema de gestión implicó definir métodos de resolución de problemas que se centran en buscar las causas que los originan para encontrar posibles soluciones que agilicen los procesos, como también establecer un claro organigrama, que le permitió identificar los roles y funciones dentro de la compañía. ¨El organigrama me ayudó a entender dónde estoy parado¨ cuenta Antonio. Las herramientas aplicadas en Herradep son:

 Planes de capacitación para sus empleados a través de los cuales se logró un equipo de trabajo preparado y comprometido con su labor.

 Gráficos de control que se encuentran a la vista de todos los empleados y reflejan temporalmente las metas propuestas junto con los resultados de producción, ventas y demás.

 Flujograma de procesos que permitió reconocer aquellas actividades que resultaban innecesarias e ineficientes dentro del proceso de producción.

Planta de Aberturas Herradep.

 Tablero de control que estimula el proceso de mejora continua para la solución de problemas en el sector de producción, brindándole a los empleados la posibilidad de plantear problemas y buscar soluciones para los mismos.

 Herramientas exigidas para la certificación de ISO: manuales de los distintos puestos de trabajo, instructivos gráficos en los puestos de trabajo, gráficos de control, etc.

Herradep es ejemplo de cómo, independientemente del tamaño o rama en que una empresa desempeñe sus actividades, el esfuerzo por aplicar y adaptar herramientas que contribuyan a la gestión, resultan altamente beneficiosa en la detección de problemas, optimización de procesos y mejoramiento de la calidad en el producto y servicio prestado. Como Antonio mencionó, “Todas las empresas deberían buscar herramientas que le sirvan para gestionar, combinando dos recursos escasos tiempo y costo”.

Resolvometro: Tablero de Control en Herradep.


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SCHMITTEN ARG “ D E S AR R O L L O

E S TR ATÉ G I C O D E U N N U E V O ME R CAD O ”

Tipo de Empresa: Pyme - Familiar Actividad: Manufacturera Año de Fundación: 1965 Dirección de la Empresa: Pasaje Babbini 3063, Rosario, Santa Fe Teléfono: 0341-4812647 E-Mail: industria@schmitten.com.ar Página Web: www.schmitten.com.ar

SCHMITTEN ARGENTINA es una empresa especializada en la fabricación y comercialización de muebles de oficina con más de 30 años de experiencia en el mercado. Dirigida por Luís Berruezo, en sus comienzos se dedicó a la producción de tableros y artículos de dibujo técnico, como por ejemplo tableros fijos y portátiles, reglas paralelas, bandejas portaobjetos, entre otros. Luego de años de estabilidad y posicionamiento de la empresa en el mercado, la alteración de las diversas variables del contexto, obligaron a cambiar de dirección y adaptarse a las nuevas necesidades. A mediados del año 2000, con el fortalecimiento de las nuevas tecnologías y el desarrollo de las herramientas de dibujo asistido por computadora como el Autocad, la compañía comenzó a sufrir una fuerte caída en la curva de demanda de su principal mercado, los arquitectos. La aparición de un producto sustituto y el cambio en las preferencias de los consumidores afectaron fuertemente la estrategia competitiva establecida e impulsaron a reflexionar sobre el panorama que se presentaba. En ese momento pudieron entender que el desarrollo acelerado e incesante de las nuevas tecnologías era un hecho y tuvieron que replantear su estrategia. Para ello, el primer paso fue reconocer y asumir que el mercado de los tableros y artículos de dibujo técnico ya no era atractivo y perdía rentabilidad día a día. Como expresa Luis, “Mucha gente dejo de usar el tablero como mesa de dibujo y lo empezó a usar como escritorio. Eso nos permitió entender que era un producto sustentable”. Posteriormente, se desarrolló un estudio de mercado tanto en el ámbito local como en el exterior para estudiar cuáles

Relevamiento en SchmittenArg. eran las tendencias de las empresas del rubro. Luego de varios viajes por Europa, específicamente a Italia, analizaron que muchas de las empresas se volcaban a la producción de muebles de oficina y encontraban en ello un mercado floreciente. Fue a partir de ese momento que Schmitten planteo este negocio como una alternativa posible a la crisis que estaba atravesando y comenzó un proceso de cambio. En palabras de Luis “Habíamos llegado a un límite, habíamos hecho las cosas como las teníamos que hacer y no funcionaban, lo que no era útil era el mercado”. El hecho de incursionar en el mercado de los muebles de oficinas, implicó seguir un proceso que llevó un tiempo de maduración y en el que fue fundamental que todas las personas encargadas de la conducción de la empresa estuvieran de acuerdo sobre el curso a seguir. El cambio de mercado trajo aparejadas distintas situaciones sobre las que fue necesario trabajar. En un primer momento se encontraron con que la empresa era netamente metalúrgica y no poseían experiencia en el sector

maderero. Como solución para enfrentar este contratiempo, decidieron contactar a la Cámara de la Madera, organización que les brindó una excelente respuesta e inmediata solución. La información obtenida fue de mucha ayuda a la hora de contactar a los nuevos proveedores. Dentro del proceso de cambio, el nuevo perfil de Schmitten generó la necesidad de redefinir cada uno de los puestos de la organización junto con actividades de capacitación en las nuevas técnicas, habilidades y conocimientos requeridos. Estas modificaciones generaron complicaciones en los empleados de mayor antigüedad en la organización, quienes se mostraron reticentes a la nueva actividad e implicó dedicarle bastante tiempo a esta problemática. Otro de los aspectos que como organización tuvieron bajo análisis en el momento del cambio, fue dejar de lado todo lo que podían terciarizar para dedicarse exclusivamente a realizar aquellas tareas en las que estaban especializados. Fue de mucha importancia reconocer las limitaciones para potenciar las cualidades.


SCHMITTENARG La compañía también tuvo que delinear el proceso de entrega, distribución y posventa de sus productos y diseñar una forma práctica de embalaje; Dejó de ser rentable vender sus productos en paquetes cerrados a través de distribuidores. De acuerdo a las características del nuevo producto debería ser armado en las instalaciones del cliente, lo que le brindó al servicio posventa mayor relevancia. Luego de analizar y llevar adelante las situaciones anteriormente mencionadas, las cuales fueron generadas por la decisión de insertarse en un nuevo mercado, el equipo de compras fue el encargado de evaluar la inversión que se debía realizar para poder trabajar con los nuevos materiales, mientras que un segundo equipo de trabajo fue el encargado de diseñar y modelar las distintas líneas de productos para que se adapten a las necesidades de los potenciales clientes. Previamente se realizó un análisis de mercado determinando cuáles eran sus requerimientos respecto a los muebles de oficina. A partir de esta investigación, llegaron a la conclusión de que las características requeridas por los posibles clientes se centraban en la idea de que más que diseño necesitaban practicidad. Fue respondiendo a este lema que Schmitten aplicó, en la nueva producción, el pasa cables adaptado a la mesa del escritorio y los muebles metálicos, que hasta en ese momento no era conocido en Argentina. Una vez transitados los pasos de reconocer el problema e indagar las necesidades del nuevo mercado, la empresa se reordenó siguiendo una nueva línea de producción

Planta de SchmittenArg.

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“DESARROLLO

ESTRATÉGICO DE UN NUEVO MERCADO”

que respondía a las necesidades y requerimientos de los clientes, sumado a una importante atención directa y personalizada. La nueva línea de productos tuvo gran aceptación, debido a que sus clientes conocían la marca y confiaban en la calidad del valor agregado por Schmitten. A diferencia del mercado de los artículos de dibujo técnico, en el que sus principales clientes eran los arquitectos, en este nuevo mercado la compañía satisface a grandes administraciones, como bancos, instituciones educativas, empresas y dependencias públicas que buscan practicidad en la utilización de sus espacios. Sin embargo, sus antiguos clientes, los arquitectos, fueron los que acompañaron el cambio de Schmitten recomendándolos en sus obras.

siempre hay necesidades para cubrir, siempre hay actividades para realizar. Pero lo importante como expresa Luis es “pensar en lo que cada uno sabe hacer bien para poder aplicarlo donde haga falta y para llevar adelante ese proceso fue fundamental perder el miedo al cambio, no estar ciego y encerrado en lo diario”. La flexibilidad e innovación, características propias de toda Pyme, le permitieron a la organización adaptarse a las exigencias del nuevo mercado, focalizando su atención en las necesidades de los clientes y así perdurar en el tiempo.

En la actualidad, sus productos están divididos en tres grandes líneas. La Línea Schmitten que cuenta mayoritariamente con artículos de dibujo técnico, la Línea Basic encargada de brindar a los clientes una utilización óptima de espacio en oficinas ya que su flexibilidad permite la realización de puestos de trabajo individuales o en sistema y por último la Línea Confort compuesta por distintos estilos de sillas. Hubo actitudes y conceptos tomados por Schmitten que le permitieron atravesar exitosamente el proceso de cambio de mercado. Por un lado, fueron capaces de verse a sí mismos y pensar con que contaban en el momento en que se necesitaba cambiar. Pudieron entender que era lo positivo, lo que hacían mejor para readaptarlo y reutilizarlo en el nuevo mercado. Entendieron que

Planta de SchmittenArg.


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o d n e i t r a p m o C s a i c n e i Exper


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Revista Diálogos 2012  

Revista del Programa Empresa Empresa, 4ta Edición, año 2012

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