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Nr. 03/2012 CHF 12.50 / EUR 11.00

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interview Das Magazin f체r kompetente & innovative Unternehmen

Vertrieb: Schl체ssel zum Erfolg? Die Utopie des strategischen Verk채ufers Kundenbindung durch Servicedifferenzierung


PUSCHL AV ( SCHWE IZ ), 2005

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

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s freut mich, Sie zur 3. Ausgabe des inverview Magazins im Jahr 2012 begrüssen zu dürfen. Die Temperaturen zeigen es deutlich, wir nähern uns der Mitte des Jahres oder anders gesagt, die erste Hälfte ist schon bald Geschichte. Es bleibt die Frage, was uns dieses erste halbe Jahr gebracht hat? Nach den turbulenten Zeiten in Europa ist es sicherlich angenehm zu vernehmen, dass laut einer Studie der ETH Zürich die Schweizer Wirtschaft eine positive Entwicklung erlebt hat und auch erwartet wird, dass diese weiter anhält. Doch ist es sicher, dass dies nach wie vor nur mit entsprechendem Engagement erreicht werden kann.

des Steuergeldes hinzu, fragt sich manch einer, wofür er so viele Steuern zahlen soll. In der aktuellen Situation, mit den horrenden Hilfszahlungen an Griechenland ist diese Frage wohl so akut wie schon lange nicht mehr. Jedoch lassen sich solche Fragen nicht an dieser Stelle beantworten, sie würden den Rahmen dieses Magazins sprengen. Natürlich haben wir aber wiederum spannende Themen in diese Ausgabe gepackt und wünschen in diesem Sinne viel Spass bei der Lektüre unseres Magazins.

Auch die Konsumlust in der Schweiz ist so gross wie schon lange nicht mehr. Interessant ist dabei zu sehen, dass dies ohne die Einkäufe von Herr und Frau Schweizer im Ausland gerechnet ist. Durch den aktuell immer noch sehr starken Franken lockt das grenznahe Ausland mit besonders lukrativen Möglichkeiten. Dabei vergisst jedoch mancher schnell, dass jeder im Ausland umgesetzte Franken der Schweizer Wirtschaft verloren geht. Dies ist im normalen Rahmen sicherlich kein Problem, doch nimmt dies überhand, muss sich jeder die Frage gefallen lassen, ob es legitim ist, einen Schweizer Lohn zu erwarten aber zu ausländischen Preisen zu konsumieren? Nachdem das Steuerabkommen mit Deutschland vor einigen Wochen praktisch unter Dach und Fach zu sein schien, regt sich in unserem nördlichen Nachbarland zunehmends Widerstand. Analog der Schweizer Verrechnungssteuer, welche auf Erträgen automatisch abgezogen wird und mittels Steuererklärung zurückgefordert werden kann, wurde eine Abgeltungssteuer ausgehandelt, welche entsprechende Erträge besteuert und dem deutschen Fiskus zufliessen lässt. Dass die Urheber dieser Steuern aber anonym bleiben ist Deutschland jedoch ein Dorn im Auge. Bereits werden die in der letzten Ausgabe angesprochenen Forderungen laut, dass die gleichen Privilegien wie die USA erstritten hat, gefordert werden. Doch müsste sich Deutschland nicht eine andere Frage gefallen lassen? Stünde die Höhe der Steuern mit den Leistungen des Staates in einer für den Grossteil der Bevölkerung verständlichen Korrelation, würde wohl die Anzahl der Steuerhinterziehungen deutlich schrumpfen. Ist dies jedoch nicht der Fall und kommt erschwerend eine für die Bevölkerung unverständliche Verwendung

Chefredaktor Adriano Sibilia

interview Magazin, Ausgabe Nr. 3 / 2012

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interview Magazin

inhalt Human Resource

Wirtschaft / Recht

- Kosten 6 Datenschutz oder potentieller Wettbewerbsvorteil?

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Wirtschaft ist f端r 18 Die den Menschen da, nicht umgekehrt

Management / Marketing

IT / Technik

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von 56 Verlust Kredit-, Debit- und

Wenn das Herzblut die Durststrecke 端berdauert

interview Magazin, Ausgabe Nr. 3 / 2012

Kundenkarten?


Inhaltsverzeichnis

Editorial Der Frühling naht!............................................................................3

Wirtschaft / Recht Datenschutz - Kosten oder potentieller Wettbewerbsvorteil für Unternehmen?...........................................6 Grenzüberschreitende Umstrukturierungen – ein Überblick.........10 Die Behandlung des Vorsorgeguthabens im Scheidungsfall.........14

Management / Marketing

Human Ressource Die Wirtschaft ist für den Menschen da, nicht umgekehrt............18 Per Outplacement zum neuen Job................................................20

Management / Marketing

des 32 Einführung Risikomanagements

Seminare / Coaching

Outsourcing als Unternehmensstrategie.......................................24 Bauchgefühl adé............................................................................26 Unternehmenssteuerung auch für kleine Unternehmen................29 Einführung des Risikomanagements..............................................32 Heiss auf Kaltakquise.....................................................................36 Ran ans Telefon..............................................................................38 Vertrieb: Durch konsequente Kundenorientierung zu besseren Margen.......................................................................42 Die Utopie des strategischen Verkäufers.......................................44 Kundenbindung durch Servicedifferenzierung..............................46 Erst Glaubwürdigkeit schafft Autorität..........................................49 Den Grad der Unfähigkeit erreicht................................................51 Wenn das Herzblut die Durststrecke überdauert...........................54

IT / Technik Verlust von Kredit-, Debit- und Kundenkarten?.............................56

Seminare / Coaching Wie Frau Holle bei Entscheidungen helfen kann...........................58 Unser Gehirn geht gerne den bequemsten Weg..........................60 In fünf Schritten zu einem effektiveren Zeitmanagement..............62

fünf Schritten zu 62 Ineinem effektiveren

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................66

Zeitmanagement

interview Magazin, Ausgabe Nr. 3 / 2012

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Wirtschaft / Recht

Datenschutz

Kosten oder potentieller Wettbewerbsvorteil für Unternehmen? Datenschutzmassnahmen, die sich aus gesetzlichen Auflagen ergeben, werden von Unternehmen im Online Umfeld häufig nur unter ihrem Kostenaspekt betrachtet. Allerdings stellt sich die Frage, ob Datenschutz auch für Verbraucher wahrnehmbar gemacht und so zu einem Wettbewerbsvorteil weiterentwickelt werden kann.

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nline-Dienste, wie bspw. Google, Amazon und Facebook, aber auch die Dienste vieler kleinerer Anbieter, sind heute nicht mehr aus dem Alltag von Verbrauchern wegzudenken. Mit dieser zunehmenden Digitalisierung unserer Gesellschaft, aber auch durch die zunehmende Präsenz in den Medien, bekommt das Thema Datenschutz einen immer grösseren Stellwert. Diesem gestiegenen Bedürfnisse nach Schutz der Privatsphäre nicht gerecht zu werden, kann zu einer zögerlicher Nutzung von Online-Diensten bis hin zur Verweigerung der Nutzung von Online-Diensten reichen. Zum Schutz von Verbrauchern unterliegen Online-Unternehmen in Mitglieds-

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ländern der Europäischen Union einer nationalen Datenschutzgesetzgebung, die sich aus einer gemeinsamen europäischen Richtlinie ableitet. Die konkrete Umsetzung dieser nationalen Gesetzgebungen stellen für Online-Unternehmen in erster Linie Aufwand und Kosten und dar, zumal sie von Verbraucher oft nicht wahrgenommen oder als ausreichend empfunden werden. Aus diesem Grund sollten sich Online-Unternehmen die Frage stellen inwieweit es möglich ist über die gesetzlichen Auflagen hinauszugehen und die getätigten Investitionen für den Datenschutz zu einem wahrnehmbaren Nutzen für Kunden und damit zu einem Wettbewerbsvorteil weiterzuentwickeln.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 3 / 2012

Datenschutz als Herausforderung für Unternehmen und Verbraucher Die Umsetzung von Datenschutz stellt – unabhängig von den jeweiligen gesetzlichen Vorgaben – Online-Unternehmen und gleichermassen Verbraucher vor einige Herausforderungen. Aus Sicht eines Online-Unternehmens bedeutet Datenschutz zusätzlichen Aufwand und Kosten. So ist es zunächst aufwändiger und unflexibler persönliche Daten über einen Verbraucher nur selektiv zu erheben anstatt beispielsweise alle verfügbaren Daten, die bei einer Interaktion/Transaktion anfallen, zu erfassen. Im


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Weiteren sind Kosten für die Organisation des Datenschutzes (z.B. Mitarbeiterschulungen), für eine komplexere Datenerhebung (Einwilligung des Verbrauchers) und -verarbeitung (Zugriffsverwaltung, Lösch- und Archivierungsfunktionen) zu berücksichtigen. Schliesslich beeinträchtigen selektiv erhobene persönliche Daten sowie durch Datenschutzrichtlinien gestaltete Geschäftsprozesse die Flexibilität von Online-Unternehmen auf zukünftige neue Anforderungen im Markt zu reagieren. Die Einhaltung der gesetzlichen Auflagen des Datenschutzes ist zudem für ein Online-Unternehmen kein Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Verbraucher können i.d.R. nur schwer nachvollziehen inwieweit sich ein Unternehmen an gesetzliche Datenschutzrichtlinien hält bzw. inwieweit ihre Privatsphäre durch die Interaktion mit einem Unternehmen gefährdet ist. Hinzu kommt, dass Verbraucher, vergleichbar mit IT-Sicherheit z.B. beim Online Banking, den Schutz ihrer Privatsphäre schlicht vom Betreiber eines Online-Dienstes als gegeben erwarten. Abschliessend zeigt sich, dass „Privatsphäre“ für jeden Verbraucher etwas anderes bedeutet – also auch die Bedürfnisse zum Schutz der gleichen sehr individuell ausfallen können. So kann es für einen Verbraucher bereits eine Verlet-

Privatsphäre reicht es nicht aus auf die Einhaltung der grundsätzlichen Datenschutzrichtlinien der Online-Unternehmen zu vertrauen. Vielmehr ist proaktives und eigenverantwortlich Handeln gefragt. Dazu ist es erforderlich, dass Verbraucher prinzipiell verstehen welche persönlichen Daten über sie erhoben werden können (Transparenz) und welche Konsequenzen aus einer ungewollten Verwendung dieser Daten erwachsen können. Ein Beispiel hierfür ist die Erstellung von Werbezielgruppenprofilen, bzw. deren Weitergabe an Dritte (z.B. Marketingpartner). Die nötige Transparenz zur Abschätzung dieser Konsequenzen ist oft nicht vorhanden und fordert zudem ein gewisses Know-How auf Seiten des Verbrauchers. Die steigende Zahl an Interaktionskanälen und -möglichkeiten zwischen Verbraucher und Online-Unternehmen, z.B. durch die Kommunikation über Desktop-PC, Tablet-PC, oder Smartphone, erschweren es den Verbrauchern zudem einen Überblick über die vorhandenen Ströme persönlicher Daten zu bekommen, um diese zu prüfen bzw. zu kontrollieren.

Datenschutz muss gegenüber dem Verbraucher wahrnehmbar gemacht werden zung seiner Privatsphäre sein, wenn seine IP-Adresse über einen längeren Zeitraum von einem Online-Unternehmen gespeichert wird. Andere Verbraucher mögen hingegen mit der Erhebung dieser Art von persönlichen Daten einverstanden sein – solange diese ausschliesslich zur Diensterbringung verwendet und nicht an Dritte weitergegeben werden. Folglich kann und wird die Datenschutzrichtlinie eines Online-Unternehmens meist nie allen Verbrauchern gleichermassen gerecht werden. Datenschutz aus der Sicht von Verbrauchern ist grundsätzlich auch mit zusätzlichem eigenem Aufwand verbunden. Für den Schutz ihrer Daten und somit ihrer

Insgesamt bestehen aus Sicht von Online-Unternehmen derzeit wenige Anreize Datenschutzauflagen, die über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehen, umzusetzen. Zwar würde effektiver Datenschutz auf Unternehmensseite generell mehr Vertrauen bei Verbrauchern schaffen, aber dieses lässt sich nur schwer gegenüber Letzteren kommunizieren und damit indirekt monetarisieren. Klassische Kosten-Nutzen-Abwägungen führen daher häufig dazu, sich nur auf die Einhaltung der gesetzlichen Mindestvorgaben zu konzentrieren. Auch für Verbraucher gibt es Hürden (z.B. Intransparenz, KnowHow und Kontrollaufwand) um ihre Privatsphäre jenseits von dem zu schützen, dass gesetzliche Auflagen für Unternehmen

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bereits leisten (sollen). Daher werden Datenschutzrisiken oft aufgrund monetärer Anreize (z.B. kostenlose Online-Dienste) in Kauf genommen oder Online-Dienste nur zögerlich bzw. gar nicht genutzt.

Datenschutz für Verbraucher wahrnehmbar machen Aufgrund der aufgeführten Herausforderungen für Online-Unternehmen und Verbraucher findet Fortschritt derzeit hauptsächlich auf regulatorischer Ebene statt. Nichtsdestotrotz oder gerade deshalb sollten Online-Unternehmen die Möglichkeit prüfen, effektiv umgesetzten Datenschutz gegenüber Verbrauchern wahrnehmbarer zu gestalten und ggf. sogar damit zu einem Wettbewerbsvorteil weiterzuentwickeln. Grundsätzlich ist die Idee bzw. der Ansatz den umgesetzten Datenschutz eines Unternehmens als Vorteil für Verbraucher herauszustellen und ggf. auch zusätzliche Einnahmen zu generieren nicht neu. So können Unternehmen beispielsweise mit klar kommunizierten Datenschutzzielen und -richtlinien, die über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehen und ggf. zu dem mit unabhängigen Zertifikat oder Gütesiegel bestätigt werden, mehr Vertrauen bei Verbrauchern schaffen. Jedoch verbleibt der Verbraucher bei diesem Konzept in einer passiven Rolle. Er „vertraut“ dem Unternehmen, dass es ausschliesslich auf Basis der entsprechenden gesetzlichen

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Wirtschaft / Recht

Vorgaben seine persönlichen Daten erhebt, verarbeitet und nutzt. Online-Unternehmen, die ihren Kunden im Rahmen des Datenschutzes ein wirkliches Nutzenangebot schaffen möchten, müssen diese aktiv in die Kontrolle ihrer persönlichen Daten einbinden. Viele insbesondere grössere Online-Unternehmen, bieten dazu Identitätsmanagement (IdM) Funktionalitäten an, z.B. für die Prüfung, Änderung, Löschung, oder Ergänzung von erhobenen persönlichen Daten. Allerdings erfordern diese Angebote derzeit immer noch verhältnismässig viel Aufwand auf Seiten eines Verbrauchers. Dies führt leider oft dazu, dass bevorzugt Datenschutzrisiken akzeptiert werden anstatt das offerierte Nutzenangebot in Form von IdM-Funktionalitäten eines Online-Unternehmens wahrzunehmen. Ansatzpunkte zur Verbesserung derzeitiger IdM-Funktionalitäten sind jedoch vielfältig vorhanden. So gestaltet sich derzeit beispielsweise die Schaffung von Transparenz für erhobene persönliche Daten eines Verbrauchers schwierig. Die dargestellten personenbezogenen Daten werden oft entweder zu abstrakt (z.B. wichtige sensitive Daten fehlen) oder eben zu detailreich dargestellt und damit schwer für einen Verbraucher erfassbar. Ein Beispiel für Letztere ist die Abrufbarkeit der Historie jeder besuchten Webseite, Anfrage oder Transaktion eines Verbrauchers unabhängig davon, ob diese Informationen aus Sicht eines Verbrauchers relevant zum Schutz seiner Privatsphäre sind. Stattdessen wäre es sinnvoller die Darstellung dieser persönlichen Daten, und damit Transparenz im Allgemeinen, auf die individuellen Bedürfnisse eines Verbrauchers abzustimmen und damit zu personalisieren. Zu dem kann es ggf. dabei von Vorteil für den Verbraucher sein, wenn auch abgeleitetes Wissen sichtbar gemacht wird. So können zum Beispiel fälschlich aus besuchten Webseiten abgeleitete Interessenprofile durch den Verbraucher korrigiert und ergänzt werden, und somit ein höherer Personalisierungsgrad von Online-Diensten erreicht werden. Identitätsmanagement auf Basis von angeleiteten Profilinformationen (z.B. Alter, Geschlecht, persönliche Interessen) kann zudem den Aufwand für Verbraucher senken. Um beispielsweise seine persön-

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lichen Interessen zu gegenüber einem Online-Unternehmen anzupassen, muss ein Verbraucher nicht mehr seine Historie an besuchten Webseiten oder Transaktionen bearbeiten. Er ändert stattdessen direkt seine durch das Online-Unternehmen abgeleiteten Profilinformationen. Schliesslich fehlt für Auswirkungen des Identitätsmanagements für einen Verbraucher gänzlich ein Feedbackmechanismus. Derzeit ist es bei den wenigsten

Online-Unternehmen möglich bei einer Änderung einer Datenschutzeinstellung oder von gespeicherten Identitätsdaten die Auswirkungen auf die spätere Dienstnutzung zu direkt zu erfahren. Sucht beispielsweise ein Verbraucher ein Restaurant über einen Online-Auskunftsdienst und übergibt diesem als Suchkriterium nur seinen Wohnort statt seiner konkreten Adresse, wäre es für ihn wichtig zu wissen, inwieweit die dadurch steigende Anzahl an Suchergebnisse noch zweckmässig ist. Zusammengefasst sollten Online-Unternehmen personalisierbare Transparenzund Kontrollfunktionen im Rahmen ihres Identitätsmanagement anbieten. Diese sollten dabei die individuellen Bedürfnisse eines Verbrauchers anpassbar und intuitiv bedienbar (Prüfung-Kontrolle-Feedback) sein. Das ist entscheidend, denn aktiver Datenschutz wird für einen Verbraucher immer mit Aufwand verbunden sein, es gilt daher diesen auf ein Minimum zu reduzieren.

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Nutzen des Wissens um Datenschutzpräferenzen von Verbrauchern für Unternehmen Neben der besseren Wahrnehmbarkeit von Datenschutz und einem aktiven IdMNutzenangebot, kann durch Letzteres ein Online-Unternehmen zudem lernen, welche Datenschutzpräferenzen (z.B. konservativ oder eher liberal) ein Verbraucher hat oder welche Daten für ihn eine besondere Sensitivität aufweisen. Dieses Wissen kann beispielsweise zur Unterstützung der Datenschutzeinstellungen neuer Dienste genutzt werden. Zusätzlich kann ein solches Datenschutzprofil auch Partnerunternehmen zugeführt werden, von denen der Verbraucher dann weiss, dass er nach den gleichen Massstäben behandelt wird. Schliesslich können einem Verbraucher auch Dienste angeboten werden, die seine Privatsphäre auch ausserhalb der Domäne eines Online-Unternehmens schützen. Während persönliche Daten i.d.R. innerhalb eines Unternehmens verbleiben sollen, gibt es immer auch Schnittstellen zum Rest der Online-Welt (z.B. durch öffentliche soziale Netzwerke, Produkt-Wunschlisten, Nutzerforen, etc.). Die Kontrolle der persönlichen Daten, ausserhalb des direkten Zugriffs des Online-Unternehmens erfordert noch einmal zusätzlichen Aufwand für den Verbraucher. Online-Unternehmen könnten Verbraucher deshalb darin unterstützen, und z.B. durch Online-Reputationsmanagement, das auf den personenbezogenen Daten des Verbrauchers aufsetzt, ein weiteres Nutzenangebot schaffen.

Kritik und Ausblick Aus einer gesamtwirtschaftlichen Perspektive betrachtet wäre es zweifelsohne vorteilhaft generell Datenschutz als einen Wettbewerbsvorteil zu etablieren. Online-Unternehmen hätten damit einen natürlichen Anreiz Datenschutz bestmöglich anzubieten und die Eingriffe des Regulierers bzw. Gesetzgebers könnte zurückgefahren werden. Jedoch stellt Datenschutz jenseits der gesetzlichen Auflagen für die meisten Online-Unternehmen zunächst einmal eine Herausforderung dar. Um Datenschutz als wahrnehmbar und in Form eines Nutzenangebots zu gestalten, erfordert zunächst


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Investitionen in Forschung und Entwicklung ohne Garantie auf unmittelbare zusätzliche Einnahmen. Zudem müssen Online-Unternehmen bei der Umsetzung eines solchen Datenschutzkonzepts darauf vorbereitet sein, dass ggf. weniger persönlichen Daten als zuvor über ihre Kunden zur Verfügung stehen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die andiskutieren Datenschutzmassnahmen nicht für jedes Online-Unternehmen direkt angemessen sein müssen und deren Nutzen eines Wettbewerbsvorteils unterschiedlich hoch ausfallen kann. So kann angenommen werden, dass speziell Unternehmen, die in besonders sicherheits- und privatsphärenkritischen Bereichen wie Gesundheit, Sicherheit oder Finanzen aktiv sind, hier besonders

angesprochen sind und sich von Wettbewerbern abheben können. Unabhängig davon werden Verbraucher zukünftige immer stärker die Einhaltung von Datenschutz von Online-Unternehmen fordern und sich bei gleichem Leistungsangebot ggf. auch für einen Wettbewerber entscheiden. So ist es dementsprechend in jedem Fall für Online-Unternehmen, deren Geschäftsmodell auf persönlichen Daten basiert bzw. davon abhängt, sinnvoll zu prüfen inwieweit Datenschutz über die gesetzlichen Vorgaben hinaus angeboten werden sollte.

Kontakt Dr. Andreas Albers Assistant Professor

Goethe Universität Frankfurt Grüneburgplatz 1 DE-60629 Frankfurt am Main Tel. Fax

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Grenzüberschreitende Umstrukturierungen – ein Überblick Dynamische Märkte und die Globalisierung prägen die Wirtschaftswelt. Aufgrund des stetig steigenden Kostendrucks und des zunehmenden internationalen Wettbewerbs sehen sich viele Unternehmen gezwungen, ihre Strukturen auch über die Grenzen hinweg den Marktentwicklungen anzupassen.

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ei Umstrukturierungen sind insbesondere Fragen des Kollisions-, des Gesellschafts-, des Steuer-, des Wettbewerbs- und des Arbeitsrechts zu beachten. Die folgende Darstellung konzentriert sich auf die Darstellung der grenzüberschreitenden Fusion, Spaltung, Vermögensübertragung und Sitzverlegung, die das Bundesgesetz über das Internationale Privatrecht (IPRG) für Umstrukturierungen zur Verfügung stellt.

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I. Fusion Bei der grenzüberschreitenden Fusion unterscheidet das schweizerische Recht zwischen der Immigrationsfusion und der Emigrationsfusion. 1. Immigrationsfusion Bei der Immigrationsfusion kann eine schweizerische Gesellschaft entweder

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eine ausländische Gesellschaft übernehmen (Absorptionsfusion) oder sich mit ihr zu einer neuen schweizerischen Gesellschaft zusammenschliessen (Kombinationsfusion). Eine Immigrationsfusion ist nach schweizerischem Recht zulässig, wenn das ausländische Recht die Fusion gestattet und die übrigen auf die Fusion anwendbaren Voraussetzungen des ausländischen


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sellschaft sind bei einer Emigrationsfusion dem zuständigen Handelsregisteramt zusätzlich zu den fusionsspezifischen Belegen nach Art. 131 HRegV die folgenden Belege einzureichen: • der Nachweis über das rechtliche Bestehen der übernehmenden Gesellschaft im Ausland; • ein Nachweis über die Zulässigkeit der grenzüberschreitenden Fusion im ausländischen Recht;

Rechts erfüllt sind. Dies ist dann der Fall, wenn das ausländische Recht:

• der Nachweis über die Zulässigkeit der grenzüberschreitenden Fusion im ausländischen Recht; und

• eine Fusion über die Grenze zulässt; • die Übertragung der Aktiven und Passiven mittels Universalsukzession erfolgt;

• der Nachweis der Kompatibilität der fusionierenden Gesellschaften.

• der Bericht eines zugelassenen Revisionsexperten, dass die Forderungen der Gläubiger im Sinne des Art. 46 FusG sichergestellt oder erfüllt worden sind oder dass die Gläubiger mit der Löschung einverstanden sind; • der Nachweis, dass die Fusion gemäss dem auf die ausländische Gesellschaft anwendbaren Recht rechtsgültig geworden ist; und

2. Emigrationsfusion • eine Gesellschaft ohne Liquidation untergeht; und • sämtliche weiteren Voraussetzungen für eine Fusion des ausländischen Rechts erfüllt sind. Im Übrigen untersteht die Immigrationsfusion grundsätzlich dem Bundesgesetzes über Fusion, Spaltung, Umwandlung und Vermögensübertragung (FusG). Gemäss dem FusG bedarf es für die ordentliche Fusion insbesondere eines Fusionsvertrages, eines Fusionsberichts des Verwaltungsrates, der Prüfung des Fusionsvertrages und Fusionsberichts durch einen zugelassenen Revisionsexperten und eines Fusionsbeschlusses durch die Generalversammlung der Gesellschaft. Soweit die Voraussetzungen einer erleichterten Fusion erfüllt sind und das ausländische Recht eine solche ebenfalls zulässt, ist auch diese möglich.

Bei der Emigrationsfusion übernimmt entweder eine ausländische Gesellschaft eine schweizerische Gesellschaft (Emigrationsabsorption) oder eine ausländische Gesellschaft schliesst sich mit einer schweizerischen Gesellschaft zu einer neuen ausländischen Gesellschaft zusammen (Emigrationskombination). Die Emigrationsfusion ist zulässig, wenn: • mit der Fusion sämtliche Aktiven und Passiven der übertragenden Gesellschaft kraft Universalsukzession auf die ausländische Gesellschaft übergehen; • die Mitgliedschaftsrechte in der ausländischen Gesellschaft angemessen gewahrt bleiben; und • die schweizerische Gesellschaft alle weiteren Vorschriften des schweizerischen Rechts erfüllt, die für die übertragende Gesellschaft gelten.

• die Bestätigung des zugelassenen Revisionsexperten, dass die ausländische Gesellschaft den anspruchsberechtigten Gesellschaftern der schweizerischen Gesellschaft die Mitgliedschaftsrechte einräumt oder eine allfällige Ausgleichszahlung oder Abfindung ausgerichtet oder sichergestellt hat.

II. Spaltung Wie bei der grenzüberschreitenden Fusion ist bei der grenzüberschreitenden Spaltung zwischen der Immigrationsspaltung und der Emigrationsspaltung zu unterscheiden. 1. Immigrationsspaltung

Im Zusammenhang mit der Anmeldung zur Eintragung der Immigrationsfusion sind dem zuständigen schweizerischen Handelsregisteramt zusätzlich zu den fusionsspezifischen Belegen nach Art. 131 der Handelsregisterverordnung (HRegV) die folgenden Belege einzureichen:

Überdies sind die Gläubiger unter Hinweis auf die bevorstehende Fusion in der Schweiz öffentlich zur Anmeldung ihrer Ansprüche aufzufordern.

Bei einer Immigrationsspaltung wird entweder das gesamte Vermögen einer ausländischen Gesellschaft aufgeteilt und ein Teil davon auf eine schweizerische Gesellschaft übertragen (Aufspaltung) oder es wird ein Teil des Vermögens der ausländischen Gesellschaft abgespaltet (Abspaltung) und sodann auf eine schweizerische Gesellschaft übertragen.

• der Nachweis über das rechtliche Bestehen der ausländischen Gesellschaft;

Neben der Anmeldung zur Eintragung der Löschung der schweizerischen Ge-

Auf die Immigrationsspaltung finden die Bestimmungen des IPRG über die

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Wirtschaft / Recht

IV. Sitzverlegung Das IPRG unterscheidet bei der grenzüberschreitenden Sitzverlegung zwischen der Sitzverlegung in die Schweiz und der Sitzverlegung ins Ausland. 1. Sitzverlegung in die Schweiz Gemäss Art. 161 IPRG kann eine ausländische Gesellschaft ihren Sitz ohne Liquidation und Neugründung in die Schweiz verlegen.

Fusion (Immigrationsfusion) sinngemäss Anwendung. Im Übrigen untersteht die Immigrationsspaltung grundsätzlich dem Recht der sich spaltenden ausländischen Gesellschaft. 2. Emigrationsspaltung Bei einer Emigrationsspaltung wird entweder das gesamte Vermögen einer schweizerischen Gesellschaft aufgeteilt und ein Teil davon auf mindestens eine ausländische Gesellschaft übertragen (Emigrationsaufspaltung) oder ein Teil des Vermögens einer schweizerischen Gesellschaft wird von dieser abgespalten und auf eine ausländische Gesellschaft übertragen (Emigrationsabspaltung).

davon mittels Universalsukzession auf eine schweizerische Gesellschaft. Wie bei der Immigrationsspaltung finden auch bei der Immigrationsvermögensübertragung die Bestimmungen des IPRG über die Fusion sinngemäss Anwendung. Im Übrigen untersteht die Immigrationsvermögensübertragung grundsätzlich dem Recht, das auf die ausländische Gesellschaft anwendbar ist.

Eine Sitzverlegung vom Ausland in die Schweiz ist nach schweizerischem Recht zulässig, wenn das ausländische Recht eine Sitzverlegung gestattet, die Gesellschaft die Voraussetzungen des ausländischen Rechts erfüllt und die Anpassung an eine schweizerische Rechtsform möglich ist.

Auch auf die Emigrationsspaltung finden die Vorschriften des IPRG über die Fusion (Emigrationsfusion) sinngemäss Anwendung. Im Übrigen untersteht die Emigrationsspaltung grundsätzlich dem Recht der sich spaltenden schweizerischen Gesellschaft.

III. Vermögensübertragung

2. Emigrationsvermögensübertragung

Auch bei der grenzüberschreitenden Vermögensübertragung ist zwischen der Immigrationsvermögensübertragung und der Emigrationsvermögensübertragung zu unterscheiden.

Bei einer Emigrationsvermögensübertragung überträgt eine schweizerische Gesellschaft ihr Vermögen oder ein Teil davon mittels Universalsukzession auf eine ausländische Gesellschaft.

1. Immigrationsvermögensübertragung

Bei der Emigrationsvermögensübertragung kommen die Bestimmungen des IPRG über die Fusion sinngemäss zur Anwendung. Im Übrigen untersteht die Emigrationsvermögensübertragung grundsätzlich dem schweizerischen Recht.

Bei einer Immigrationsvermögensübertragung überträgt eine ausländische Gesellschaft ihr Vermögen oder ein Teil

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Zum einen muss eine ausländische Gesellschaft bei einer Sitzverlegung in die Schweiz für die Eintragung in das Handelsregister die Bestimmungen über die Eintragung einer neu gegründeten Rechtseinheit beachten. Zum anderen muss die ausländische Gesellschaft dem Handelsregisteramt zusätzlich zur Anmeldung der Sitzverlegung die nachfolgenden Belege einreichen: • einen Nachweis des rechtlichen Bestehens der Gesellschaft im Ausland; • einen Nachweis über die Zulässigkeit der grenzüberschreitenden Sitzverlegung im ausländischen Recht; • einen Nachweis, dass die Anpassung an eine schweizerische Rechtsform möglich ist;


Wirtschaft / Recht

tituten die gewünschte Rechtssicherheit mindestens zum Teil noch lückenhaft ist. Dies dürfte der Hauptgrund sein, weshalb die grenzüberschreitenden Umstrukturierungen bis anhin wenig verbreitet sind.

VI. Tendenz / Vorteil In letzter Zeit lässt sich feststellen, dass Gesellschaften – vor allem Gesellschaften in Konzernverhältnissen – von den grenzüberschreitenden Umstrukturierungen vermehrt Gebrauch machen. Das schweizerische Recht ist im Grundsatz flexibel und lässt immer dann eine grenzüberschreitende Umstrukturierung zu, wenn das ausländische Recht ein entsprechendes Pendant kennt. Erfahrungsgemäss ist dies beim ausländischen Recht häufig der Fall.

• einen Nachweis, dass die Rechtseinheit den Mittelpunkt ihrer Geschäftstätigkeit in die Schweiz verlegt hat; und • im Falle einer Kapitalgesellschaft: den Bericht eines zugelassenen Revisionsexperten, der belegt, dass das Kapital der Gesellschaft nach schweizerischem Recht gedeckt ist. 2. Sitzverlegung ins Ausland Gemäss Art. 163 IPRG kann auch eine schweizerische Gesellschaft ihren Sitz ohne Liquidation und Neugründung dem ausländischen Recht unterstellen. Eine Sitzverlegung einer schweizerischen Gesellschaft ins Ausland ist zulässig, wenn: • die Voraussetzungen nach schweizerischem Recht erfüllt sind; • und die Gesellschaft nach ausländischem Recht fortbesteht. Insbesondere verlangt das schweizerische Recht, dass die Gläubiger unter Hinweis auf die bevorstehende Sitzverlegung ins Ausland öffentlich zur Anmeldung ihrer Forderungen aufgefordert werden. Verlegt eine schweizerische Gesellschaft ihren Sitz ins Ausland, so müssen

zusätzlich zu den für die Löschung der Gesellschaft erforderlichen Belegen dem zuständigen Handelsregisteramt die folgenden Belege eingereicht werden: • einen Nachweis, dass die Rechtseinheit im Ausland weiter besteht;

Die genannten Umstrukturierungsvarianten sind für die Gesellschaften von Vorteil, da sich das gewünschte Umstrukturierungsergebnis unter Anwendung eines einzigen Rechtsinstituts erreichen lässt. Es lohnt sich deshalb für eine Gesellschaft, die verschiedenen Umstrukturierungsvarianten im Vorfeld einer Umstrukturierung sorgfältig zu prüfen.

• den Bericht eines zugelassenen Revisionsexperten, welcher bestätigt, dass die Forderungen der Gläubiger im Sinne von Art. 46 FusG sichergestellt oder erfüllt worden sind oder dass die Gläubiger mit der Löschung der Gesellschaft einverstanden sind; und • den Beschluss des zuständigen Organs der Gesellschaft, mit dem sich die Gesellschaft nach den Vorschriften des IPRG dem ausländischen Recht unterstellt.

V. Erfahrungen Mit Ausnahme der Sitzverlegung sind die grenzüberschreitenden Umstrukturierungen relativ junge Institute des schweizerischen Rechts. Das schweizerische Recht regelt die grenzüberschreitende Fusion, Spaltung und Vermögensübertragung erst seit dem Inkrafttreten des Fusionsgesetzes am 1. Juli 2004. Dementsprechend ist es auch nicht weiter verwunderlich, dass im Zusammenhang mit diesen Ins-

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Kontakt Dr. Reto Schumacher Rechtsanwalt, LL.M. Legal

KPMG AG Badenerstrasse 172 CH-8004 Zurich Tel. Fax

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Die Behandlung des Vorsorgeguthabens im Scheidungsfall Scheidung – und es gibt güterrechtlich nichts aufzuteilen, weil kein verfügbares Erspartes vorhanden ist. Immerhin sind aber während der Ehe Pensionskassenguthaben angehäuft worden.Die Behandlung der Vorsorgeguthaben im Rahmen eines Scheidungsverfahrens ist dann von grosser Bedeutung, wenn sie die einzigen (Zwangs-)Ersparnisse der Ehegatten darstellen. Aber auch wenn noch anderes freies Vermögen vorhanden ist, sind die Vorsorgeguthaben wichtig. Der vorliegende Beitrag widmet sich den Fragen im Zusammenhang mit der Aufteilung der Vorsorgeguthaben im Scheidungsfall.

gleichzustellen, indem die ehelich erworbenen Ansprüche addiert und hälftig geteilt werden. Bekanntlich beruht das Vorsorgesystem in der Schweiz auf drei Säulen. Nachfolgend sollen die Auswirkungen der Scheidung auf die einzelnen drei Säulen beleuchtet werden, wobei der Fokus vor allem auf die zweite Säule gelegt wird.

1. Säule: AHV

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m Scheidungsfall ist in Bezug auf die vermögensrechtlichen Folgen zu unterscheiden zwischen dem Unterhalts-, dem Güter- und dem Vorsorgerecht. Das Unterhaltsrecht will sicherstellen, dass die nach der Scheidung infolge der Ehe bestehende finanzielle Abhängigkeit des einen Ehegatten vom

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anderen ausgeglichen wird; ein Anteil des Unterhalts ist auch für den Aufbau einer angemessenen Altersvorsorge des Berechtigten bestimmt. Das Güterrecht dagegen befasst sich mit der Aufteilung des ehelichen Vermögens. Beim Vorsorgerecht schliesslich geht es darum, beide Ehegatten hinsichtlich ihrer Vorsorge

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Ziel der ersten Säule (staatliche AHV/IV) ist die Sicherung des Existenzbedarfes der Versicherten. Bei einer Scheidung stellt das sogenannte „Splitting“ sicher, dass der während der Ehe geäufnete Versicherungsschutz für beide Ehegatten gleichmässig rentenbildend ist. Diese Einkommensteilung können die


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geschiedenen Eheleute bei einer AHVAusgleichskasse verlangen, bei der sie AHV-Beiträge bezahlt haben. Wenn die geschiedenen Eheleute keine Mitteilung an die Ausgleichskasse machen, so nimmt die Kasse spätestens im Zeitpunkt der Rentenberechnung von selber das „Splitting“ vor.

2. Säule: Berufliche Vorsorge Der Vorsorgeausgleich Mit Hilfe der Leistungen der zweiten Säule soll im Alter oder bei Invalidität der gewohnte Lebensstandard fortgesetzt werden können. Im Scheidungsfall erfolgt

schliesslich den Betrag bestimmt, der vom einen an den anderen Ehegatten auf dessen Pensionskassenkonto zu überweisen ist. Stehen den Ehegatten gegenseitig Ansprüche zu, so ist nur der Differenzbetrag zu teilen. Dieser Punkt ist zentral: das Guthaben wird nicht bar ausbezahlt, sondern muss der Vorsorge erhalten bleiben. Dies ist auch der Fall, wenn ein Ehegatte nicht bei einer Pensionskasse versichert ist. Das Kapital muss – um der Vorsorge erhalten zu bleiben – auf ein Freizügigkeitskonto oder auf eine Freizügigkeitspolice überwiesen werden. Mit Hilfe des Guthabens kann ein neuer Einkauf in eine Pensionskasse erfolgen bzw. ein bestehender Versicherungsschutz verbessert werden.

Mit der zweiten Säule soll der gewohnte Lebensstandard fortgesetzt werden können

ein Vorsorgeausgleich, indem die hälftige Teilung des während der Ehe erworbenen Vorsorgeguthabens vorgenommen wird. Hierbei handelt es sich grundsätzlich um einen zwingenden Ausgleich. Die Aufteilung bewirkt, dass der Ausgleichungsberechtigte eine Besserstellung erfährt, wohingegen der Ausgleichungspflichtige eine Schlechterstellung hinsichtlich seiner Vorsorge erleidet. Letzterem bleibt es jedoch – bei entsprechenden finanziellen Ressourcen – unbenommen, sich wieder in die Pensionskasse einzukaufen. Es spielt beim Vorsorgeausgleich keine Rolle, ob sich das Guthaben bei einer Pensionskasse oder aufgrund vorübergehend fehlender Berufstätigkeit auf einem Freizügigkeitskonto bzw. Freizügigkeitspolice befindet oder aber als Wohneigentumsförderungsbeitrag in Wohneigentum investiert worden ist. Die Höhe des zu teilenden Pensionskassenkapitals ist grundsätzlich leicht zu bestimmen, indem der Stand der Freizügigkeitsleistung anlässlich der Eheschliessung mit dem Stand der Freizügigkeitsleistung bei der Scheidung verglichen wird.

und Invalidenvorsorge des berechtigten Ehegatten verwendet wird. Das Scheidungsgericht hat von Amtes wegen zu prüfen, ob die Voraussetzungen für einen Verzicht erfüllt sind. Verweigerung Das Gericht kann die Aufteilung des Pensionskassenguthabens ganz oder teilweise verweigern, wenn diese aufgrund der güterrechtlichen Auseinandersetzung oder der wirtschaftlichen Verhältnisse nach der Scheidung offensichtlich unbillig wäre. Möglich ist eine Verweigerung zum Beispiel, wenn eine Scheinehe vorliegt, die Ehe nicht gelebt wurde bzw. ein gemeinsamer Haushalt nie aufgenommen wurde, aber trotzdem auf der Teilung beharrt wird. Das Gericht darf die Teilung jedoch nur unter grosser Zurückhaltung verweigern. Hohes Vermögen des anspruchsberechtigten Ehegatten oder ehewidriges Verhalten genügen beispielsweise nicht, um eine Teilung zu verweigern.

Verzicht Vorsorgefall bereits eingetreten Auf den Vorsorgeausgleich kann ein Ehegatte ausnahmsweise ganz oder teilweise verzichten. Denkbar ist dies beispielsweise in Fällen, wo der Berechtigte selber über eine ausreichende Pensionskasse verfügt oder der pflichtige Ehegatte den anderen aus seinem freien Vermögen oder aus einem Guthaben der Säule 3a abfindet. Hierbei ist sicherzustellen, dass das Entgelt auch zugunsten der Alters-

Schwierigkeiten bereitet die Tatsache, wenn der Vorsorgefall bereits eingetreten ist. Dies ist der Fall, wenn ein Ehegatte bereits vor Rechtskraft der Scheidung eine Alters- oder Invalidenrente bezieht. Die Beurteilung, ob der Vorsorgefall bereits eingetreten ist, kann je nach Fallkonstellation in der Praxis vielfach Schwierigkeiten bereiten. Bei Eintritt des

Vorgehen Der Vorsorgeausgleich erfolgt dergestalt, dass die Pensionskasse gegenüber dem Gericht das während der Ehe angesparte Kapital ausweisen muss und das Gericht

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Wirtschaft / Recht

Gütermassen der Errungenschaftsbeteiligung Errungenschaft = was während der Dauer der Ehe entgeltlich erworben wird, wie Arbeitserwerb, Leistungen von Pensionskassen und Sozialversicherungen, Erträge des Eigenguts. Eigengut = was bereits bei Eheschluss vorhanden war, weiter Schenkungen und Erbschaften, sowie die persönlichen Gegenstände.

Vorsorgefalls kann keine Teilung mehr erfolgen. Das Gesetz sieht in diesem Fall eine angemessene Entschädigung vor. Strittig ist, wie hoch diese Entschädigung sein soll und an welchen Parametern sie sich zu orientieren hat. Nicht zu vergessen sind diejenigen Fälle, in denen keine Mittel für einen angemessenen Ausgleich vorhanden sind. Bei der Bemessung der Entschädigung hat das Gericht eine Gesamtbetrachtung der wirtschaftlichen Lage und der Vermögensverhältnisse der Ehegatten nach Durchführung der güterrechtlichen Auseinandersetzung vorzunehmen.

Immobilienmarkt dürfte es sich nicht um ein aussergewöhnliches Szenario handeln. Problematisch ist auch die Sachlage, wenn im Scheidungsfall die Liegenschaft von dem Ehegatten übernommen wird, der keinen Vorbezug getätigt hat. In diesem Fall muss der Vorbezug wieder in die Pensionskasse zurückgeführt werden. Bei genügend finanziellen Mitteln stellt dies auch weiter kein Problem dar. Kompliziert wird die Sachlage, wenn die Ressourcen knapp sind. Im Rahmen eines Scheidungsverfahrens ist es notwendig, die Folgen der Übertragung von mit Pensionskassenmitteln finanziertem Wohneigentum zu bedenken. Einkauf während der Ehe Erfolgte während der Ehe ein Einkauf in die Pensionskasse, so ist für die Beurteilung hinsichtlich des Aufteilungsbetrages massgebend, ob der Einkauf aus Mitteln der Errungenschaft erfolgte oder mit Mitteln des Eigenguts finanziert wurde. Handelte es sich um Errungenschaft, so ist das Guthaben hälftig zu teilen. Andernfalls ist der Einkaufsbetrag vom Teilungsbetrag in Abzug zu bringen. Barauszahlung

Vorbezug für Wohneigentum Das Bundesgesetz über die berufliche Vorsorge regelt zusammen mit der Verordnung über die Wohneigentumsförderung mit Mitteln der beruflichen Vorsorge (WEFV) die Einzelheiten des Erwerbs von selbst genutztem Wohneigentum mit Pensionskassenguthaben. Das Guthaben bleibt trotz Vorbezug und Investition in Wohneigentum weiterhin Teil der 2. Säule. Soll die Liegenschaft verkauft werden, müssen die Vorbezüge an die Pensionskasse zurückbezahlt werden. Wenn die Vorbezüge zu Lasten des während der Ehe geäufneten Vorsorgeguthabens erfolgen, sind sie im Rahmen der Ausgleichungspflicht zu berücksichtigen. Dies bedeutet, dass der Vorbezug zum aufzuteilenden Vorsorgeguthaben hinzuzurechnen ist. In der Praxis besteht oftmals das Problem, dass beim Verkauf einer Liegenschaft der Nettoerlös (Verkaufserlös abzüglich Hypothek, Verkaufskosten und Zinsen) niedriger ist, als der getätigte Vorbezug. Damit ist ein Teil des Vorsorgeguthabens verloren. Angesichts der aktuell angespannten Situation am

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Die Barauszahlung des Pensionskassengeldes ist möglich bei definitivem Verlassen der Schweiz, der Aufnahme einer selbständigen Erwerbstätigkeit oder bei geringfügigem Guthaben. Die Barauszahlung bewirkt eine Schmälerung des noch zu teilenden Guthabens und bedarf daher bei verheirateten Ehegatten immer der Zustimmung des anderen Ehegatten. Allerdings erfolgt diesfalls ein güterrechtlicher Ausgleich.

steuerlich privilegierten Vorsorge Säule 3a und der individuellen, nicht gebundenen und steuerlich nur punktuell privilegierten Säule 3b. Die Guthaben der dritten Säule werden nach den Regeln des Güterrechts aufgeteilt. In der Regel werden die Beiträge an die 3. Säule aus dem Erwerbseinkommen bestritten, das Errungenschaft darstellt, weshalb meistens eine hälftige Teilung der gegenüber den Vorsorgeeinrichtungen bestehenden Ansprüche erfolgt.

Fazit Beim Vorsorgeausgleich trifft man auf eine Reihe von Problemfeldern. Zum einen besteht die Problematik der Berechnung der Austrittsleistung, wenn zuvor Vorbezüge des Pensionskassenguthabens für Wohneigentum erfolgt ist oder bei Barbezügen. Weiter erfolgt in der Praxis praktisch immer die hälftige Teilung der Austrittleistungen, auch wenn das Gesetz die Möglichkeit vorsieht, auf die Teilung zu verzichten, wenn die Vorsorge auf andere Weise sichergestellt ist. Wichtig ist, sich im Scheidungsfall mit diesen Problemen auseinanderzusetzen und insbesondere dafür zu sorgen, nach erfolgter Scheidung eine Analyse der Vorsorgesituation durchzuführen und je nach Ergebnis die notwendigen Massnahmen zu treffen.

Kontakt Silvia Jenni

3. Säule: Private Vorsorge Bei der dritten Säule handelt es sich um die individuelle und freiwillige Selbstvorsorge jedes Einzelnen. Die Leistungen bestimmen sich nach den vertraglichen Vereinbarungen mit der Bank oder der Versicherung. Die dritte Säule ist attraktiv zur Steueroptimierung, denn die Beiträge können bis zu einem gewissen Grenzbetrag vom Einkommen abgezogen werden, falls sie ausschliesslich für die Vorsorge gespart werden. Zu unterscheiden ist zwischen der gebundenen,

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Human Resource

Die Wirtschaft ist für den Menschen da, nicht umgekehrt Heiko Fischer hat an der TEDx ein vielbeachtetes Referat zur Zukunft der Human Resources gehalten. Darin forderte er deren Abschaffung, sollte sie nicht grundlegend neu gedacht werden. Ein Gespräch mit dem Mann, der will, dass Demokratie in die Unternehmen Einzug hält, und dass die Angestellten wieder Sinn in ihrer Arbeit erkennen.

H

eiko Fischer sagt Sätze wie: «Die Human-Resources-Abteilung sollte eine Organisation zu dem Grad befähigen, dass sie sie gar nicht mehr braucht», oder: «Wann hat die HR denn zuletzt eine Innovation hervorgebracht? Totale Flaute». Überraschend daran ist, dass Fischer Personaler in der dritten Generation ist. Ein HR-Mensch, der die HR abschaffen will? Nicht ganz. Er will sie auf den Kopf stellen. Aus HR, Human Resources, soll RH werden, «Resourceful Humans». So heisst Fischers Konzept, mit der er die Angestellten des 21. Jahrhun-

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derts aus ihrem Zustand der Apathie und der Sinnleere führen will, wie sie viele ob ihrer Arbeit empfinden. «Resourceful Humans» steht für eine neue Unternehmensorganisation, in der die Angestellten ein demokratisches Mitsprache- und Beschlussreht haben. Das Konzept präsentiert eine Arbeitsweise, die auf das Potenzial der Mitarbeiter ausgerichtet ist, und nicht auf die Regeln, mit denen sie in Schach gehalten werden. Und es will das Primat des Gewinns ändern: Das Ziel eines Unternehmens, so Fischer,

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könne doch nicht sein, nur immer mehr Geld zu verdienen. Es müsse eine gesellschaftlich relevante Funktion haben, und der erwirtschaftete Gewinn diene eben auch dazu, das Ausüben dieser Funktion zu ermöglichen. Herr Fischer, mit ihrem Konzept der «Resourceful Humans» fordern Sie mehr Demokratie in Unternehmen. Reicht es nicht, wenn es Gewinne macht? Eben konnte man von einem Whistleblower bei Infosys lesen, der illegale


Human Resource

Machenschaften von Managern seines Unternehmens öffentlich gemacht hat. Der wurde aus seinem Job gemobbt. Wenn nicht gewisse humanitäre Grundwerte im System Arbeit stecken, wird der Erfolg eines Unternehmens nicht nachhaltig sein. Heute will der Konsument ein ehrliches unternehmerisches Angebot bekommen. Die Kunden haben keine «Geiz ist geil»Mentalität mehr. Sie wollen authentische Marken, hinter denen sie stehen können. Die Konsumenten vermehrt darauf schauen, wie eine Firma geführt wird: Ist das ein Unternehmen, das seine Leute ausbeutet, oder jemand, der seine Mitarbeiter auch wertschätzt?

Mitarbeiter kann keine gute Entscheide treffen ohne alle notwendigen und relevanten Informationen. Und drittens, freies Gain-Sharing: Wenn ich mich voll einbringe mit meinem Potenzial um meinen Kunden den grösstmöglichen Mehrwert zu stiften, dann will ich auch Mitunternehmer werden und in einer Art und Weise entlöhnt werden, die zum Ausdruck bringt, was ich hier geleistet habe.

Was hat das für Sie als Personaler mit Human Resources zu tun?

Nicht jeder wird die Apathie überwinden. Das Konzept «Resourceful Humans» setzt eine Selektion voraus. Wenn wir uns neu so aufstellen wollen, wird es Leute geben, die diesen Weg nicht mitgehen können. Bei der Deutschen Telekom hat es 42% Beamte, die werden sie in ihrem mittleren Lebensabschnitt nicht dazu bewegen, ihre Arbeitsweise komplett umzustellen, da ist die Konditionierung zu weit fortgeschritten.

Wir müssen die Funktion von Human Resources neu definieren. Wir sollten Innovation in Unternehmen unternehmerisch unterstützen. Die HR sollte eine Organisation zu dem Grad befähigen, dass sie uns gar nicht mehr braucht. Die Mitarbeiterentwicklung sollte wieder zum Linienvorgesetzten gehen, der sich mit seinen Mitarbeitern hinsetzen und sagen kann «Ich kann Dich entwickeln, ich kann Dir helfen Dein Potenzial voll abzuholen.» Fischers Analyse des gegenwärtigen Zustands der Human Resources ist das, was man gemeinhin als «schonungslos» bezeichnen würde. Er sei die ewige Klagen leid, dass die Personalabteilungen nirgends ernst genommen würden, dass man nicht am Entscheidertisch sässe. Das sei zu einem grossen Teil selbstverschuldet. Während sich der Arbeitsmarkt grundlegend verändert habe und die Angestellten heute viel mobiler sind und viel mehr Jobwechsel vornehmen als ihre Vorgängergenerationen, habe sich die Definition der Human Resources in der BWL schlicht nicht weiterentwickelt. Dieses Defizit will Fischer nun ausgleichen. Worum geht es bei Ihrem Konzept von «Resourceful Humans» genau? Für den neuen Ansatz «Resourceful Humans» haben wir 3 Grundwerte. Erstens, Demokratie: Wir müssen eine Unternehmung der Willigen und Fähigen werden. Mitarbeiter müssen mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit bekommen. Zweitens, freier Informationsfluss: Ein

Sie sprechen von willigen, fähigen und gut informierten Mitarbeitern. Wir alle kennen aber Kästchendenken und, gerade in grossen Unternehmen, Apathie. Was macht sie so zuversichtlich?

Andere wird sein Versprechen auf mehr Demokratie, auf fairere Entlöhnung und auf das Ausschöpfen des eigenen Potenzials aber durchaus reizen. Die Frage ist nur, wie man einen solchen Paradigmenwandel in der Unternehmensorganisation überhaupt hinkriegt. Fischer ist überzeugt, dass seine Forderungen von Beginn weg praxisnah umgesetzt werden müssen, damit sie auch ihre Wirkung entfalten. Man müsse halt mit einem Projekt beginnen und den Involvierten mehr Freiheit und Verantwortung übergeben. Schnell werde man sehen, was den Angestellten passt und was nicht, und ob man die neuen Rechte und Pflichten auf weitere Unternehmensgebiete ausweiten wolle. Was nützt mir als Angestellter Ihr Konzept? Sie stärkt Ihre «Employability», aber nicht im Sinne von «Wie attraktiv bin ich am Arbeitsmarkt?», sondern «Wie stark kann ich hier wirklich mein Potenzial entfalten?» Resourceful Humans hat sich aus dem Problem eines KMU eines entwickelt, nämlich: Wie schaffen wir es ohne grosses Budget, die besten Talente zu uns bringen? Die Antwort ist: Indem wir ihnen ein Umfeld

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bieten, von dem wir sagen können «Lieber 3-D-Programmierer, Du kannst nach San Francisco gehen und 120’000 Euro verdienen. Bei uns bekommst Du nur 60’000, aber in den drei Jahren, die Du hier bist, wirst Du mehr lernen und Dich mehr entfalten können, als Du das in einem starren System kannst». Und die Leute springen darauf an. Die fragen sich, wie kann ich mich denn einbringen in dem Thema, in dem ich leidenschaftlich unterwegs bin? Es geht um Selbstverwirklichung? Absolut. Leute, die eine Kapazität auf ihrem Gebiet sind, haben auch den Anspruch, voll auszuschöpfen, was in ihnen steckt. Welche Rolle spielt der Gewinn beim Konzept «Resourceful Humans»? Kein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen wurde je gegründet mit der Prämisse, so viel Geld zu machen wie möglich. Gute Unternehmen starten immer mit einer guten Idee, die ein Kunde kaufen will. Wenn wir das Unternehmen nur aus der Gewinnsicht betrachten, kommen wir schnell in unethische Fahrwasser, deshalb ist es wichtig, dass wir uns mit Dave Packard fragen: «Welchen sinnhaften Mehrwert stiften wir denn im Markt für die Kunden, und was müssen wir erwirtschaften, um das finanzieren zu können?» Und nicht andersrum. Die Wirtschaft ist für den Menschen da, und nicht der Mensch für die Wirtschaft.

Kontakt Heiko Fischer Experte Human Resource Resourceful Humans Hohenzollerndamm 36 D-10713 Berlin

Interviewer GDI Gottlieb Duttweiler Institute Langhaldenstrasse 21 CH-8803 Rüschlikon/Zurich Tel.

+41 (0)44 724 61 11

info@gdi.ch | www.gdi.ch

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Human Resource

Per Outplacement zum neuen Job Pharmaunternehmen bauen immer wieder Personal ab. Werden Berater engagiert, die den betroffenen Fach- und Führungskräften zu neuen Stellen verhelfen, wird aus der Trennung eine Win-Win-Lösung.

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ür die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter ist es der totale Schock, wenn der Chef ihnen die Trennungsabsicht mitteilt. Kaum einer rechnet damit, selbst Opfer einer Restrukturierung, Fusion oder Firmenübernahme zu werden. Plötzlich stehen arrivierte Fach- und Führungskräfte vor dem beruflichen Aus und sind damit konfrontiert, einen neuen Job finden zu müssen. Doch natürlich ist

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das leichter gesagt, als getan. Denn nur die Wenigsten wissen, welche beruflichen Optionen sie haben und wie sie ihre Attraktivität für einen neuen Arbeitergeber erhöhen. Doch auch für Arbeitgeber stellen Entlassungen eine knifflige Situation dar. Schliesslich müssen sie mehr denn je soziale Verantwortung zeigen sowie auf ihr

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Image in der Öffentlichkeit und bei den Mitarbeitern achten. Eine Instrument, das beiden Seiten – Unternehmen wie den frei gestellten Mitarbeitern – dient, ist das Outplacement, das immer stärker nachgefragt wird. Beim Outplacement, das auch als Newplacement bezeichnet wird, unterstützen erfahrene Personalberater Fach- und


Human Resource

Führungskräfte dabei, sich beruflich umzuorientieren und einen neuen Job zu bekommen. Die Chancen dafür sind gut. Laut Erhebungen des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) gehen circa 80 Prozent der Teilnehmer von Outplacement-Massnahmen in durchschnittlich neun Monaten ein neues Beschäftigungsverhältnis ein. Somit sind Outplacement-Berater deutlich erfolgreicher als die Agentur für Arbeit.

Win-Win-Lösung Für Unternehmen, die diese Jobexperten bezahlen, ist das Outplacement ebenfalls ein gutes Geschäft. Die verbleibenden Mitarbeiter erleben das Unternehmen als fair. Entlassene Mitarbeiter, die durch einen Coach für den Arbeitsmarkt fit gemacht und bei der Stellensuche unterstützt werden, klagen zudem seltener beim Arbeitsgericht. Die Erfolgsquote von OutplacementBeratern steht und fällt damit, wie gut sie die Branche ihrer Auftraggeber kennen. Sie sollten mit dem Stellenmarkt ebenso vertraut sein wie mit den Randbereichen der Pharmabranche, etwa Medizintechnik, Reha-Bereich, Prothetik, Implantologie, Dentalbereich, Krankenkassenwesen und Sozialwirtschaft. Je besser ein Outplacement-Berater vernetzt ist, desto eher kann er für seine Mandanten alle Möglichkeiten ausschöpfen, die sich aus diesen Netzwerken ergeben. Wer die entsprechenden Branchenkenntnisse hat, kann zudem zuverlässiger beurteilen, wohin sich die Märkte entwickeln und was diese Veränderungen für die eigenen Klienten bedeuten.

ihre Selbstzweifel schrittweise abbauen und wieder selbstbewusster werden.

können berufliche Alternativen abgeleitet und später in einer Liste konkret definierter Zielgruppen verdichtet werden.

Stärken- und Zielprofile abgleichen

Jeder Einzelne sollte für sich klären, ob er für einen neuen Job den Wohnort wechseln würde, die Höhe des angestrebten Mindestjahreseinkommens, das Mass an Selbstständigkeit und Unabhängigkeit, das Streben nach Führungs- wie Personalverantwortung und ob eine Spezialisten- oder Stabsfunktion bevorzugt wird. Die Erfahrung lehrt, dass die Präferenzen individuell sehr verschieden sein können. Zu beachten ist indes, dass die beruflichen Chancen sinken, wenn jemand nicht mobil und sehr sicherheitsorientiert ist. Denn, wer eine hochrangige Position mit Entscheidungs- und Verantwortungskompetenz anstrebt, muss auch ein damit einhergehendes Positionsrisiko in Kauf nehmen.

Ist diese Phase abgeschlossen, gilt es, im Rahmen eines Seminars mit den betroffenen Fach- und Führungskräften eine berufliche Standortbestimmung und Neuorientierung vorzunehmen. Dabei sollte der Berater seine Klienten in ihrer Ganzheit sehen, als Persönlichkeit mit vielfältigen Fähigkeiten, Erfahrungen, Motiven, Wünschen, Werten und Ressourcen. Individuelle Stärken müssen erkannt, gefördert und in Szene gesetzt werden. Auch so genannte Resilienzerfahrungen, also wie der Einzelne schwierige Lebensphasen üblicherweise meistert, sollten erörtert werden. Des Weiteren sollte das Selbstbild des Klienten mit dem Fremdbild der Kollegen bzw. des Coaches abgeglichen werden. Wahrnehmungsunterschiede sind häufig zu konstatieren und sollten besprochen werden. Anschliessend werden für jeden Klienten persönliche Stärken- und berufliche Zielprofile erstellt. Nicht selten eröffnet diese intensive Reflexion der aktuellen Situation bereits neue, mitunter überraschende berufliche Perspektiven. Aus der so genannten Berufslaufbahnbilanz

Der Klient muss versuchen, innerhalb der beruflichen Zielgruppe Unternehmen ausfindig zu machen, deren spezielle Nutzenanforderungen oder Engpässe und Problemsituationen in den Bereich seiner besonderen Stärken fallen. Im Zuge dieser Überlegung ist eine erneute Eingrenzung der beruflichen Zielunternehmen möglich, so dass im Idealfall am Ende eine konkrete Zuordnung der anvisierten Aufgaben und Positionen zu den dafür relevanten Branchen und Unternehmen erfolgt.

Wenn sich ein Mitarbeiter nach dem Trennungsgespräch entschieden hat, eine Outplacement-Beratung in Anspruch zu nehmen, sollte unmittelbar die erste Phase des Beratungsprozesses beginnen. Dann fällt es einem Klienten leichter, den Schock des unfreiwilligen Verlusts des eigenen Arbeitsplatzes zu überwinden. Sie sollten daher die Möglichkeit bekommen, Trennungsgründe, Wut, Ärger und Enttäuschung zu thematisieren. Die Affektbewältigung ist wichtig, um den Blick wieder nach vorn richten zu können. Nur mit psychologischem Feingefühl ausgestattete Berater schaffen es, dass Klienten

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Human Resource

10 Argumente für Outplacement-Beratungen 1. Unternehmen demonstrieren mit Outplacement soziale Verantwortung. 2. Die Öffentlichkeit und die verbleibenden Mitarbeiter erleben das Unternehmen als fairen Arbeitgeber. 3. 95 Prozent der Teilnehmer werden erfolgreich und schnell vermittelt. 4. Leistungsträger lassen sich leichter binden. 5. Produktivitätsverluste werden verhindert. 6. Begleitung von einzelnen Mitarbeitern während des Trennungsprozesses.

Bewerbungs-Know-how aktualisieren Bei den meisten Outplacement-Klienten liegt der letzte Positionswechsel viele Jahre zurück, so dass das BewerbungsKnow-how aktualisiert werden muss. Dies erfolgt im Rahmen von Gruppenberatungen, in denen die Teilnehmer mit den Bewerbungs-Do`s und -Don’ts vertraut gemacht werden. Auch Vorstellungsgespräche sollten intensiv eintrainiert werden. In Einzelgesprächen können persönliche Fragen rund um den Bewerbungsprozess beantwortet und diskutiert werden. Für jeden Klienten gilt es, eine Marketingstrategie und ein Elevator Pitch zu entwickeln. Deutlich zu machen ist jedoch, dass Aktionismus kontraproduktiv ist. Überstürzte Versuche, zum Beispiel über bestehende Kontakte zu Geschäftspartnern oder Freunden schnell einen neuen Job zu bekommen, wirken sich häufig negativ aus und sollten unterbleiben. Das heisst allerdings nicht, dass soziale Netzwerke wie LinkedIn oder Xing nicht nützlich sein können, um Kontakte aufzubauen, zu pflegen und an einen neuen Job zu kommen. Doch Networking sollte nicht im Übereifer, sondern mit Verstand und Fingerspitzengefühl betrieben werden.

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Nachdem ein Klient eine neue Anstellung gefunden hat, ist die Beratung nicht zwangsläufig beendet. Die meisten Beratungsunternehmen bieten ihren Mandanten an, auch nach Vertragsabschluss in einem neuen Unternehmen eine weiterführende Beratung während der Einarbeitungsphase in Anspruch zu nehmen. Für den Fall einer frühzeitigen Beendigung des durch die Outplacement-Beratung zustande gekommenen neuen Arbeitsverhältnisses ist zusätzlich eine Garantie für die kostenlose Wiederaufnahme der Beratung innerhalb eines Jahres üblich.

Worauf bei der Auswahl von Outplacement-Beratern zu achten ist Der Berater sollte • selbst über langjährige Führungserfahrung verfügen • die Branche des Auftraggebers hervorragend kennen • Marketing-Know-how haben • psychologisch geschult sein • umfassend engagiert sein • eng vernetzt sein und • sich Zeit nehmen für eine professionelle Betreuung.

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7. Etablierung standardisierter Abläufe bei Entlassungen. 8. Klare und definierte Abläufe sorgen für Kostenersparnis. 9. Seltenere Auseinandersetzungen vor dem Arbeitsgericht. 10. Das beauftragende Unternehmen spart Geld für Abfindungen.

Kontakt Hartmut Eßmann Geschäftsführer, Personalberater, Coach

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Outsourcing als Unternehmensstrategie Gemäss Umfragen von führenden Beratungsunternehmen planen fast die Hälfte aller Schweizer KMU Betriebsbereiche auszugliedern. Laut Marktforschung im schweizerischen KMU-Markt soll der Anteil an Ausgaben für Outsourcing im laufenden Jahr bis auf durchschnittlich 20% des Umsatzvolumens steigen.

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ie Gründe dafür sind vielfältig: Werden Aufgaben ausgelagert, können Betriebszweige entbürokratisiert und rentabel werden. Ohne die Funktionen aufzugeben, werden die Personalzahlen gesenkt. Der Kontakt zu professionellen Externen führt zu einer Professionalisierung der entsprechenden Abteilungen. Wird Outsourcing als flexibles Instrument eingesetzt, werden kurz- und somit auch langfristige Probleme beseitigt. Die Betrieblichen Kosten können bis zu 30% gesenkt werden.

Beispiel einer Handelsfirma Folgenden Geschäftsbereiche werden gewinnbringend ausgelagert:

1. Marketing / Werbung Mangels Finanzen und Zeit wird wenig bis kein Marketing/Werbung betrieben. Dadurch gehen Aufträge verloren und der Kundenservice ist nicht mehr zufriedenstellend. Durch professionelles Marketing wird das Unternehmen und seine Produkte optimal im Markt positioniert. Um dieses Ziel zu erreichen, wird durch Fachleute

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eine Analyse erstellt, um Schwachstellen und Potenziale zu erkennen und mit einer angepassten Strategie zu reagieren.

2. IT-Lösung

wareprodukte zur Marktforschung und Auswertung der Daten. Durch das Outsourcing kommen die Unternehmen in den Genuss von professionellen Lösungen, welche sowohl Ihr Marketing als auch Ihren Verkauf unterstützen. Schon die Rekrutierung des Adressenmaterials kann für Unternehmen eine aufwendige und teure Prozedur sein. Mit einer CallCenter-Lösung werden Synergien geschaffen und die Kosten können somit gesenkt werden.

Trotz fallender Preise für Hardware betragen die Kosten für die IT-Infrastruktur jährlich eine beachtliche wiederkehrende Summe. Das Personal muss öfter geschult werden und oft werden wichtige Massnahmen wie Datensicherung, Virenschutz etc. nur mangelhaft ausgeführt. Bedingt durch die Kurzlebigkeit der Produkte ist dies meist eine aufwendige und teure Angelegenheit.

4. Buchführung

Beim Outsourcing wird dem Unternehmen die gesamte IT-Infrastruktur zur Verfügung gestellt. Es werden professionelle Lösungen und Produkte angeboten sowie lästige Arbeiten wie Datensicherung etc. entfallen.

Bei einem Outsourcing wird die Buchführung laufend aktualisiert, Belege werden mittels digitaler Dokumentenverwaltung erfasst. So hat die Unternehmensführung jederzeit die Informationen, welche Bereiche wirklich gewinnbringend sind.

3. Call-Center Marktanalysen, Kundenakquirierung, Terminplanung, Verkauf und vieles mehr können durch ein Call-Center effizient erledigt werden. Professionelle Call-Center bedürfen meist teure Soft-

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Eine professionelle Buchführung ist das A und O eines erfolgreichen Unternehmens. Aufgrund von Zeitmangel wird die Buchführung meistens „nebenbei“ erledigt – Kennzahlen können nicht sofort abgefragt werden und finanzstrategische Entscheide werden dadurch spät gefällt.

5. Logistik Der Arbeitsaufwand für die Logistik ist sehr hoch und entsprechend teuer. Oft in keinem Verhältnis zu den sonstigen betrieblichen Kosten.


Management / Marketing

So werden folgende Fragen zu „Stolpersteinen“: Welche Menge muss gelagert und transportiert werden, damit ein eigenes Lager inkl. Logistik rentiert? Ab wann lohnt sich ein eigener Lieferwagen? Meist wird diese Hürde zu tief gesetzt, sodass unrentable Lager inkl. dessen Logistik im eigenen Haus geführt werden. Durch das Outsourcen von Lager und Logistik an professionelle Partner können Umschlagskosten drastisch sinken und die Ware ist meistens schneller und pünktlicher beim Kunden. Verzögerungen aufgrund von Personenausfall ist dann nicht mehr das Problem des outgesourceten Unternehmens.

6. Personaladministration und Organisation Gerade im Personalbereich wird sehr viel Zeit und Geld investiert. Werden Arbeitsabläufe analysiert und gestrafft, kann Personal und somit Kosten gespart werden. Meistens wird die Personalfrage nur so „nebenbei“ behandelt. Es stellen sich immer wieder Fragen im

administrativen sowie im rechtlichen Bereich. Auch plötzliche Personalausfälle können zu echten Engpässen und Konfliktsituationen führen. Durch das Outsourcing wird nur die effektiv geleistet Arbeit verrechnet und der Personalausfall ist nicht mehr das Problem des Unternehmens, da das „OutsourcingTeam“ genügend Kapazitäten, auch im Personalbereich, anbieten kann.

Kompetenzpartner ist und bleibt das Unternehmen! Trotz dem Outsourcing werden alle Kunden und lieferantenahen Geschäftsfelder von Unternehmen sowie deren Mitarbeiter gepflegt und ausgeführt. Die Führungsfunktionen bleiben nach wie vor in der Unternehmung. Kunden wie Lieferanten merken nicht, dass outgesourced wurde, da die Outsourcingmassnahmen lediglich im Hintergrund und sehr diskret durchgeführt werden. Zusammengefasst heisst dies, dass das Outsourcing die Kapazität

YOUR IT HEART BEAT

eines Unternehmens erhöht und gleichzeitig Kosten gespart werden.

Outsourcing schafft neue Opportunitäten Was nebst dem finanziellen Gewinn zu einer massiven Erfolgssteigerung führt, sind die Opportunitätskosten, welche sich durch die Effizienzsteigerung ergeben. Plötzlich hat ein Unternehmen mehr Zeit und kann sich vermehrt seinem Kerngeschäft und der Kundenbetreuung widmen. Gleichzeitig können wieder neue Geschäftsideen ausgearbeitet und umgesetzt werden. Eigene Ressourcen im Beruf wie im Privatleben können besser freigelegt werden, da nun genügend Zeit vorhanden ist. Die Work-Life-Balance bleibt somit nicht nur ein tolles Modewort, sondern sie kann auch erfolgreich umgesetzt werden. Damit wird der Teufelskreis “habe keine Zeit“ auf eine vernünftige Art unterbrochen und neue Wege können beschritten werden.

OUTSOURCING SERVICES CONSULTING ENGINEERING IT SERVICE CENTER Zahlreiche Kunden aus den unterschiedlichsten Branchen verlassen sich täglich auf die langjährige Erfahrung und die ausgewiesenen Spezialisten von iSource. Ein Höchstmass an Sicherheit und Verfügbarkeit ist für iSource deshalb eine Selbstverständlichkeit. Einige wichtige Leistungen im Überblick: -

ICT Outsourcing für KMU mit über 40 Services nach Mass Integration von Cloud-Angeboten – Desktop as a Service / DaaS Infrastructure and Platform as a Service / IaaS und PaaS Transparente Abrechnung der effektiv bezogenen Leistungen Betrieb von drei Hochverfügbarkeits-Rechenzentren Konzeption, Realisierung und Betrieb von hochverfügbaren und Disaster-Recovery-fähigen Lösungen - Professionelle Beratung in den Bereichen Business-ImpactAnalyse (BIA), Business-Continuity-Planung und -Management - IT-Koordination – der perfekte VIP-Service und kompetentes Bindeglied zwischen Ihrem Business und der ICT iSource AG | Sägereistr. 24 | 8152 Glattbrugg | Tel. 044 809 97 00

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Bauchgefühl adé:

Wie KMUs in nur einer Stunde ihre Wettbewerbsposition genau bestimmen können

Der Business Performance Index (BPI) Mittelstand D/A/CH ermöglicht es KMUs Der BPI: erstmalig, ihre Wettbewerbsposition bis auf die Ebene einzelner Prozesse exakt zu Ein mittelstandsgerechtes Benchmark-Instrument bestimmen – und das bei minimalem Zeit- und Ressourcenaufwand.

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ittelständischen Unternehmen bereitet es sehr viel Mühe, ihre eigene Wettbewerbsposition zu erhalten oder zu verbessern. Sehr oft fehlt es an geeigneten Daten, die zeigen, wo das eigene Unternehmen im Vergleich zur unmittelbaren Konkurrenz besser ist oder hinterher hinkt. Die Folge: Optimierungsprojekte werden nach dem Bauchgefühl definiert oder es setzen sich diejenigen Bereiche durch, die über das meiste Budget oder die lauteste Stimme verfügen. Ob die initiierten Massnahmen dann tatsächlich auch den Markterfolg positiv beeinflussen, unterliegt oft dem Prinzip

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Hoffnung. Vielen mittelständischen Unternehmen ist dieses Manko sicherlich bewusst und zu gerne würden sie an dieser Situation etwas ändern – wenn sie denn könnten! KMUs sind jedoch selten in der Lage, die nötigen finanziellen und personellen Ressourcen sowie auch das ausreichende Know-how bereit zu stellen, das für einen wirklich qualifizierten Vergleich mit der Konkurrenz nötig wäre. Der Business Performance Index (BPI) Mittelstand D/A/CH sorgt für Abhilfe: Der Mittelstand verfügt erstmals über ein Benchmark-Instrument, das auch wirklich mittelstandsgerecht ist.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 3 / 2012

Der BPI ist eine Langzeitstudie, die jährlich die Geschäftsprozess-Performance mittelständischer Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz misst. Durchgeführt wird der BPI vom Marktforschungsund Analystenhaus techconsult, das dazu pro Jahr über 1.000 Unternehmen in den Branchen Fertigung, Dienstleistung und Handel befragt und die Ergebnisse auf Subsegment-Ebene bereitstellt. Ermöglicht wird die gesamte Langzeiterhebung durch die finanzielle Unterstützung des Softwareherstellers SAP und dessen Partnern itelligence, INFO AG, TDS Fujitsu, TRIAS und cormeta. Gemessen wird jeweils die Prozessrelevanz und die Zufriedenheit mit der Ausführung der Prozesse im Un-


Management / Marketing

ternehmen. Darüber hinaus wird für jede Aufgabe/Tätigkeit untersucht, wie gut oder schlecht sie durch IT unterstützt wird, und inwieweit neuartige IT-Anwendungen eingesetzt werden. Zusätzlich ermittelt die BPI-Studie, wie hoch der Unternehmensbzw. Prozesserfolg ist. Gegen diese neutrale und repräsentative Datenbasis kann sich jedes mittelständische Unternehmen nun selbst benchmarken.

Tief gehender Benchmark in nur einer Stunde Ziel des BPI ist es, KMUs ein kostenfreies Werkzeug zur gezielten Geschäftsoptimierung an die Hand zu geben. Unternehmen, die ihre Wettbewerbsposition mit Hilfe des BPI bestimmen wollen, können über das BPI Webportal (www.business-performance-index.de) an der Studie teilnehmen und sich anhand der Indexwerte mit dem Branchendurchschnitt messen. Mit dem Selbstcheck erhalten Sie dann unmittelbar Erkenntnisse über die eigene Wettbewerbsfähigkeit auf Unternehmens-, Bereichs- und sogar Prozessebene. Der Benchmark lässt sich differenziert nach Branchen, Subbranchen

und Unternehmensgrössen durchführen, damit wird der Mittelstand vergleichbar. Der Online-Fragebogen kann von einem Geschäftsführer oder leitenden Angestellten ohne weitere Recherchen und Analysen ad hoc durchgeführt werden. Und das mit einem Aufwand von maximal nur einer Stunde und null Kosten.

scher Unternehmer nun genau identifizieren, in welchen Unternehmensbereichen er tatsächlich etwas verbessern muss. Ein Beispiel verdeutlicht dies: Der Geschäftsführer eines mittelständischen Fertigungsunternehmens führt den BPISelbstcheck durch und erhält als Ergebnis einen BPI-Wert, der deutlich unter dem

Wo liegen die eigenen Stärken im Vergleich zum Branchendurchschnitt? Was der BPI dem Mittelstand bringt Die Ergebnisse des BPI Selbstchecks helfen Unternehmen dabei, ihre Leistungsfähigkeit im Vergleich zur unmittelbaren Konkurrenz zu bestimmen. In welchen Bereichen ist der Wettbewerb besser aufgestellt? Wo liegen die eigenen Stärken im Vergleich zum Branchendurchschnitt? Was machen die Top 10 meiner Branche besser als ich? Dies sind Beispiele zentraler Fragen, auf die der BPI Selbstcheck eine Antwort gibt. Auf Basis dieser harten Fakten kann ein mittelständi-

Branchendurchschnitt liegt. Woran das schlechte Abschneiden liegt, kann er durch einen Blick auf die einzelnen Hauptprozesse seines Unternehmens wie Produktion, Service oder Verkauf/Marketing herausfinden. Die Indexwerte zeigen an, welche Bereiche die niedrigsten BPI-Werte aufweisen und damit die Sorgenkinder darstellen. Die Erkenntnis geht aber noch einen Schritt weiter: Innerhalb eines Bereichs mit niedrigem BPI-Wert kann der Geschäftsführer sehen, in welchen Haupttätigkeiten die eigentlichen Schwächen liegen. So kann er zum Beispiel für den Bereich Verkauf/Marketing

Individueller Leistungsvergleich

- 68/100 BPI Dienstleistung

- 42/100 Individueller BPI

- 64/100 BPI Wettbewerb

interview Magazin, Ausgabe Nr. 3 / 2012

27


Management / Marketing

ary – BPI Mittelstand 2011 D/A/CH BPI Mittelstand 2011 D/A/CH 100 90 80

92

87

80

89

Indexpunkte

70 Gesamt

60 50 40

Top 10 67

64

59

BPI Fertigung

67

BPI Dienstleistung BPI Handel

30 20 10 0

by techconsult 2012

BPI

IT-Unterstützungsgrad Reifegrad innovativer IT-Lösungen

feststellen, ob die Angebotserstellung, die

Unternehmenserfolg 2010 2011

Fertigung, Dienstleistung und Handel

hconsult GmbH | Tel.: +49 (0) 561/8109-0 Bestandskundenbetreuung oder|diewww.techconsult.de Zusam- gerade einmal bei 67 BPI-Punkten. Mit

menarbeit von Konstruktion und Verkauf Probleme bereiten. Auf diese Weise wird klar, wo genau Verbesserungsmassnahmen ansetzen müssen. Nach dem gleichen Prinzip lässt sich für Bereiche, deren BPI-Wert über dem der Konkurrenz liegt, herausfinden, ob es eventuell Schwachstellen gibt, die einen noch grösseren Wettbewerbsvorsprung verhindern.

Der Mittelstand ist nur mittelmässig Wo der deutschsprachige Mittelstand in Sachen Prozessqualität aktuell steht, zeigt der jüngst veröffentlichte BPI Gesamtbericht. Die Mehrheit der mittelständischen Unternehmen in der Schweiz, Deutschland, und Österreich schneidet in den wesentlichen Leistungsmerkmalen Performance der Prozesse, IT-Unterstützungsgrad und Reifegrad innovativer IT-Lösungen nur durchschnittlich ab. Aufgetragen auf einer Skala von 1 – 100 liegen die Mittelständler in den Branchen

28

71 Punkten die beste Geschäftsprozess Performance zeigt die Fertigung, gefolgt von der Dienstleistung (68). Mit nur 64 BPIPunkten ist der Handel das Sorgenkind des Mittelstands. Die insgesamt eher durchschnittlichen Werte spiegeln sich auch im Unternehmenserfolg oder genauer im Prozesserfolg wider. Hier wird erhoben, wie stark die einzelnen Prozesse zum Unternehmenserfolg beitragen. Die Werte werden daraufhin aggregiert und zum Indexwert Unternehmenserfolg zusammengefasst. Er liegt aktuell bei mittelmässigen 67/100 Punkten. Die BPI Studie hat eindeutig nachgewiesen, dass der Unternehmenserfolg ansteigt, wenn sich Prozessqualität und IT-Unterstützung verbessern. Mit einer höheren Prozessqualität und besseren IT-Unterstützung lässt sich also die derzeit nur mittelmässige Wettbewerbsfähigkeit des Mittelstands relativ schnell erhöhen. Mit dem BPI-Selbstcheck hat jeder Mittelständler den Unternehmenserfolg nun selbst in der Hand.

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Kontakt

1

Harald Kusch Geschäftsführer

Sandra Gschwendner Mitglied der Geschäftsleitung

marcom source gmbh Hechtackerstrasse 20c CH-9014 St. Gallen Tel. Fax

+41 (0)71 279 17 25 +41 (0)71 279 17 24

info@marcom-source.com www.marcom-source.com


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Unternehmenssteuerung auch für kleine Unternehmen Performance Management, Balanced Scorecard, Risikomanagement – alles viel zu aufwendig für Klein- und Mittelunternehmen? Die FHS St.Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften, konnte in Forschungsprojekten mit Praxispartnern aus der Wirtschaft und der öffentlichen Hand den Gegenbeweis antreten. Innerhalb weniger Tage konnten strategische Ziele und Balanced Scorecards entwickelt und mit dem Risikomanagement integriert werden. Aber was verbirgt sich nun eigentlich dahinter? Und brauchen Unternehmen das wirklich?

G

emäss einer Studie der FHS St.Gallen (KMU-Barometer Controller Services 2006) verfügen 88% aller Unternehmen über eine ausformulierte Strategie. Wirft man jedoch einen genaueren Blick darauf, kommt man zu dem Schluss, dass sie in den meisten Fällen nicht ausgewogen ist bzw. wichtige Elemente fehlen. Beim Prozess der Strategieentwicklung bzw. der Formulierung von strategischen Zielen geht es im Wesentlichen darum, Chancen zu identifizieren und die wichtigen, langfristigen Ziele der Unternehmung festzulegen. In der Theorie gibt es zwei Sichtweisen, Marktsicht und Ressourcensicht. Bei Ersterer wird gefragt, welche Produkte oder

Dienstleistungen der Markt nachfragt, bei Letzterer, über welche Kompetenzen die Unternehmung verfügt. In der Praxis sind allerdings jeweils beide Aspekte zu berücksichtigen. Um eine Strategie systematisch zu formulieren, sind die folgenden Schritte notwendig:

5. Mission, Vision und Werte definieren 6. Strategische Ziele festlegen

Diese strategischen Ziele können finanzieller Art sein; die meisten beziehen sich aber primär auf andere Dimensionen, wie Kunden, Prozesse oder Mitarbeiter, und haben lediglich einen indirekten Bezug zum finanziellen Ergebnis. Hier sind einige Beispiele solcher strategischer Ziele: •• Wir wollen der innovativste Feinkostladen Europas werden. •��� Stärkere Fokussierung auf das Standortmarketing der Gemeinde

1. Allgemeine Trends identifizieren 2. Zielmarkt und strategische Geschäftsfelder definieren

•• Erreichen einer langfristigen, nachhaltigen Wertschöpfung

3. Wettbewerbsanalyse durchführen

•• Steigerung von Effizienz und Professionalität

4. SWOT-Analyse durchführen (Stärken, Schwächen, Chancen, Gefahren)

•• Erreichen hoher Mitarbeitermotivation und -loyalität

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Strategieumsetzung Die strategischen Ziele werden erst zum Leben erweckt, wenn sie auch umgesetzt werden. Die oben bereits erwähnte Studie (KMU Barometer Controller Services 2006) hat ergeben, dass nur 44% der Unternehmen ihre Strategie auch umsetzen, bei mittelständischen Unternehmen sogar nur 30%. Dies zeigt auf, wie wichtig dieser Teil ist. Eine andere empirische Erhebung der FHS St.Gallen (Performance Barometer St. Gallen 2008) hat ergeben, dass das am häufigsten eingesetzte Instrument der Strategieumsetzung die sog. Balanced Scorecard ist. Daher wird die zugrundeliegende Logik auch hier eingesetzt (vgl. Abb. unten). Die Balanced Scorecard (BSC) wurde Anfang der 1990er Jahre von Robert Kaplan und David Norton entwickelt und stellte einen neuartigen Ansatz in der Unternehmensführung dar. Ausgangspunkt für das Konzept der BSC war die Zusammenarbeit der beiden Wissenschaftler in einem Forschungsteam, welches neue Methoden des Performance Measurements für etwa ein Dutzend US-amerikanische Unternehmen untersuchte. Das Team gelangte dabei zu der Auffassung, dass Finanzdaten im modernen Wirtschaftsleben nicht mehr ausreichen würden und eine ausschliessliche Konzentration auf die finanzielle

Performance die Fähigkeit zur Wertschöpfung einschränken würde. Als Konsequenz dieser Überlegungen wurde mit der BSC ein ausgewogenes Performance Measurement Konzept entwickelt, das dem Management einen umfassenden Überblick über den Geschäftsverlauf gewährt. Eine BSC beinhaltet sowohl klassische finanzielle Messgrössen, die die Ergebnisse vergangener Aktivitäten widerspiegeln, als auch nicht-finanzielle Kennzahlen, die die treibenden Faktoren zukünftiger Ergebnisse darstellen. Nach der Veröffentlichung des Konzeptes beobachteten Kaplan und Norton, dass verschiedene Unternehmen die BSC nicht nur als Performance Measurement System einsetzten, sondern mit der gleichen Methode auch die Unternehmensstrategie umsetzten. Dementsprechend wurde die BSC daraufhin weltweit als integratives Managementsystem bekannt, das weit über bis dahin bestehende Kennzahlensysteme hinausging. Im Gegensatz zu den klassischen Instrumenten der Unternehmensführung, die den Fokus auf die finanziellen Aspekte legen, for¬dert die BSC ausserdem die Berücksichtigung nicht-finanzieller Faktoren; neben nachlaufenden Indikatoren werden vorlaufende, d.h. in die Zukunft gerichtete Messgrössen berücksichtigt. Zu diesem Zweck wird ein Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln („Perspektiven“) betrachtet, für die Ziele formuliert und

Klassische Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997) Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

Ziel Kenn- VorMasszahl gabe nahme

Ziel Kenn- VorMasszahl gabe nahme

Vision und Strategie

In welchen Interne Prozessen Geschäftsprozesse müssen wir Ziel Kenn- VorMassdie besten zahl gabe nahme sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

Wie können Lernen & wir unsere Entwickeln Potentiale Massfördern, um Ziel Kenn- Vorzahl gabe nahme unsere Vision zu verwirklichen?

30

Zur Entwicklung einer Scorecard ist es notwendig, für jedes strategische Ziel systematisch die folgenden Fragen zu beantworten: •• Wer ist verantwortlich für das Ziel und dessen Erreichung? •• Wie messe ich die Zielerreichung (mit welcher Kennzahl)? •• Mit welchen Massnahmen will ich das Ziel erreichen, und wer ist verantwortlich für diese Massnahmen? •• Wann soll das Ziel erreicht sein, wann sollen die Massnahmen durchgeführt sein? Die Antworten werden sinnvollerweise in einem Management-Cockpit abgebildet. Dieses kann die Form der klassischen Balanced Scorecard aufweisen oder aber in der eher klassischen tabellarischen Form. Dies kann in Excel geschehen oder in einer professionellen Software, die entsprechend benutzerfreundlich ist.

Integration des Risikomanagements

Finanziell

Kunde

konkrete Massnahmen definiert werden. Jede dieser Perspektiven legt den Fokus auf einen bestimmten Teil der Unternehmung. Die klassische BSC unterteilt die unternehmerische Welt in vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Innovation; letztere wird oftmals auch als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet und beschreibt vor allem die weichen Faktoren wie Mitarbeiter, Wissen und Innovation.

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Die Erreichung strategischer Ziele kann beeinträchtigt werden. Dies wird letztlich in Zielabweichungen zum Ausdruck kommen. Besteht die Gefahr von negativen Abweichungen, wird oft von Risiko gesprochen. In der unternehmerischen Praxis wird Risiko vielfach auch mit einem potentiellen Schaden verbunden. Für den Umgang damit wurden verschiedene Hilfestellungen in Form von Richtlinien, Standards und Methoden entwickelt. Sie bieten für das Risikomanagement in Unternehmungen eine gute Grundlage und Orientierung. Das Risikomanagement befasst sich im Grundsatz mit der Identifikation, Analyse, Bewertung, Bewältigung, Überwachung


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sprechenden Kennzahlen (Erfolgsindikatoren) dargestellt. Eine Ampel zeigt an, ob die Werte der Kennzahlen innerhalb vorab festgelegter Toleranzen liegt. Ist dies nicht so, macht eine gelbe oder rote Ampel den Benutzer darauf aufmerksam, dass Handlungsbedarf besteht. Diesen strategischen Zielen werden die strategischen Risiken zugeordnet, die ebenfalls durch geeignete Kennzahlen, den sog. Key Risk Indicators (KRI) gemessen werden können. Eine Einschätzung, wie stark sich ein bestimmtes Risiko auf ein Ziel und dessen Erreichung auswirkt, führt schliesslich zu einer finanziellen Bewertung des Risikos. Somit ist es möglich, die Auswirkungen der Risiken auf das Finanzergebnis einer Unternehmung vorzunehmen.

und Kommunikation von Risiken. In der Praxis ist es allerdings meist so, dass das Risikomanagement ein Eigenleben führt und abgekoppelt ist von der Strategieentwicklung und -umsetzung. Wenn nun das Risiko als potentielle Abweichung bei der Zielerreichung aufgrund von Unsicherheiten und deren Auswirkungen betrachtet wird, drängt es sich auf, das Risikomanagement als Bestandteil des strategischen Managements zu betrachten. Der Ansatz der sog. Risiko-Scorecard versucht, diese beiden Konzepte zu integrieren. Um die im Rahmen der Strategieumsetzung entwickelte Scorecard zu einer Risiko-Scorecard weiterzuentwickeln, werden nun für jedes strategische Ziel mögliche Risiken identifiziert. Zudem werden weitere Risiken in die Liste aufgenommen, die zwar keinem Ziel direkt zuzuordnen sind, aber dennoch von Relevanz für das Unternehmen sind. Wichtig ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass nur strategische Risiken betrachtet werden. Die folgende Abbildung zeigt ein (fiktives) Beispiel einer solchen Risko-Scorecard.

Quellenangabe: -- Brühwiler, B. (2007): Risikomanagement als Führungsaufgabe (2. Auflage) -- Kaplan, R.S./Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Übersetzung Peter Horvath -- Tewald, C. (2005): Balanced Scorecard und Risikomanagement. CM Controller Magazin 1/2005. S. 17 – 24.

Kontakt Prof. Dr. Wilfried Lux Institut IFU-FHS Leiter Kompetenzzentrum Finanzen und Controlling

Grosser Aufwand? Nein, die ersten praktischen Erfahrungen mit diesem neuartigen Ansatz zeigen, dass sich der Aufwand, dieses Konzept auf ein einzelnes Unternehmen anzuwenden, in Grenzen hält. Je nach Komplexität der Organisation und Grösse des Teilnehmerkreises während der Workshops kann man eine solche Risiko-Scorecard in wenigen

Links sind die strategischen Ziele mit den verantwortlichen Personen und den ent-

Fiktives Beispiel einer Risiko-Scorecard Strategisches Ziel Erreichen eines substantiellen Marktanteils als Komplettanbieter von Bauzulieferproduken (Türen, Fenster, Verbundmaterialien)

Tagen entwickeln. Auf diese Weise ist es also durchaus ein Konzept, das auch für KMU interessant ist.

FHS St.Gallen Davidstrasse 38 CH-9001 St. Gallen Tel. Fax

wilfried.Lux@fhsg.ch www.fhsg.ch/ifu

17_Dashboard

Verantwortlich Herr Leitner

Massnahmen Aufbau eines Vertriebsnetzes in der Westschweiz

Erfolgsindikator Umsatzwachstum

Herr Leitner

Schulen der Mitarbeiter

Relativer Marktanteil

Ampel

BSCPerspektive Finanzen

Kunden

Sportsponsoring: 5 Veranstaltungen Verfolgen einer Nischenstrategie im Teppichsektor

Herr Leitner

Key Account Ratio

Kunden

Expansion in die Westschweiz und nach Frankreich Herr Leitner innerhalb von 3 Jahren

vgl. Massnahmen zu strategischem Ziel "Erreichen eines substantiellen Marktanteils"

Neukundenrate

Kunden

Erwirtschaften eines nachhaltigen, wertorientierten Unternehmensergebnisses

Herr Garcia

Verwaltung effizienter gestalten (hohe laufend beobachten

EVA-Marge

Finanzen

ROS

Finanzen

Kulturwechsel vom Familienunternehmen zur Konzerntochter erfolgreich managen

Herr Garcia

Kulturindex

Lernen & Entwickeln

Erstellen eines Kulturindexfragebogens

Risiko Risikoindikator (KRI) Kulturelle Unterschiede zu gross Prozentsatz abgelehnter Offerten Vertriebsaktivitäten Anzahl sichtbarer der lokalen Vertriebsaktivitäten der Konkurrenz Konkurrenz Hohe Kosten mit ungewissem Ausgang ROI

Identifizieren von Key Accounts Kundenevents für Key Accounts

Herr Garcia

+41 (0)71 226 13 84 +41 (0)71 226 16 81

Durchführen der Kulturerhebung

Rückläufiger Trend von Teppichen Billigkonkurrenz aus dem Ausland

Umsatzentwicklung Teppiche Anzahl Billigkonkurrenten

Kulturwandel (Kultur der Angst) kann

Kulturindex

Positive Werte der Familienkultur können verloren gehen Anzahl Artefakte

Analyse der Ergebnisse Ergreifen geeigneter Massnahmen

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31


Management / Marketing

Einführung des Risikomanagements Für die Beratung bei der Planung und Umsetzung wurde die auf Risikomanagement im Krankenhaus spezialisierte Arbeitsgemeinschaft AHC Astfäller Hospital Consulting aus München und der MÜLLER-GAUSS CONSULTING aus Zürich beauftragt.

Neben den gesetzlichen Regelungen war insbesondere der Anspruch auf die Sicherheit für Patienten und Mitarbeiter sowie die zukunftsorientierte Ausrichtung der Klinik- und Konzernstrukturen und das Image bei Einweisern, Krankenkassen und

D

ie edia.con gemeinnützige GmbH betreibt regional neben Altenpflege- und Rehabilitationseinrichtungen, Medizinischen Versorgungszentren und sozialen Einrichtungen auch fünf Krankenhäuser. In den 907 Betten werden jährlich fast 36‘000 Patienten stationär und ca. 73‘000 Patienten ambulant behandelt.

32

in der Öffentlichkeit Auslöser dafür, die Grosser Wert wird auf die Ausbildung gelegt, für die 410 Plätze eingerichtet sind. Die edia.con-Gruppe bietet von der Mehrheitsbeteiligung über Minderheitsbeteiligungen und Managementverträgen bis hin zum reinen Informationsaustausch die verschiedensten Varianten für Kooperationen an.

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bereits rudimentär vorhandenen Ansätze zum Risikomanagement zu einem professionellen Risikomanagement-System für die klinischen und betriebswirtschaftlichen Bereiche einschl. eines RisikomanagementBerichtswesens für die Konzernleitung auszubauen.


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Projektziele Nachdem gerade im Krankenhauswesen Risiken zum Alltag gehören und damit nicht zu vermeiden sind, war von der Geschäftsführung vorgegeben worden, den kontrollierten Umgang mit den bestehenden Risiken zu regeln und das Risikomanagement als zusätzliche Steuerungsgrösse wirksam in die Organisationsprozesse der edia.con Kliniken zu integrieren. Für die Umsetzung bedeutete dies, den Umgang mit den Risiken so zu organisieren, dass

Projektstart folgende Zielschwerpunkte definiert: •• Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben •• Warnsystem für strategische Fehlentwicklungen •• Qualitätssicherung für die medizinische Leistungserbringung, insbes. im Hinblick auf den Kostendruck bzw. den zunehmenden Wettbewerb im Gesundheitswesen

•• die geeigneten Organisationsstrukturen für das Risikomanagement zu schaffen,

•• Eingehen auf das Anspruchsdenken der Patienten, Einweiser, Krankenkassen und der Bevölkerung

•• die in den verschiedenen Klinikbereichen vorhandenen Risiken aufzunehmen und

•• Sicherheit für die Mitarbeiter

•• im Hinblick auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkungen zu bewerten, •• den Verantwortlichen die Risiken mit den entsprechenden Auswirkungen bewusst zu machen und •• das Risikomanagement mit dem Risikocontrolling in den Klinikalltag zu integrieren. Den Projektverantwortlichen war bewusst, dass für das wirkungsvolle Risikomanagement das koordinierte Zusammenwirken aller Beteiligten ausschlaggebend ist und dass daran alle Bereiche, Funktionen und Prozesse des Krankenhauses beteiligt sind. Zudem spielt neben den formalen Kriterien und Rahmenbedingungen die Risikound Kontrollkultur, die mit der Einführung des Risikomanagements zu entwickeln ist, eine entscheidende Rolle. Die beteiligten Mitarbeiter sollten im Projektverlauf für diese Risiko- und Kontrollkultur sensibilisiert werden um mit dieser verbindenden Klammer die aufbau- und ablauforganisatorischen Massnahmen des Risikomanagements sicherzustellen.

•• Einbeziehung neuer medizinischer Behandlungsmöglichkeiten mit den entsprechenden medizintechnischen Möglichkeiten und weiterentwickelter Arzneimittel •• Qualitätssicherung für outgesourcte Tätigkeiten

•• Mittel zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Entscheidend für das Risikomanagement wurde von den Beteiligten erkannt, dass es sich nicht um eine von aussen vorgegebene „lästige Pflichtübung“ handelt, sondern als wirkungsvolles Mittel zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit angesehen wird.

Umsetzung Projektorganisation Zunächst wurde auf der Konzernebene in Zusammenarbeit mit den Beratern der Projektplan mit der entsprechenden Projektorganisation abgestimmt, bei der der Projektleiter benannt und die Zuständigkeiten festgelegt wurden. Dazu wurden die Informationsabläufe, bei denen von Anfang an die Konzernleitung für wichtige Themen integriert war, festgelegt. Anschliessend wurden die Umsetzungsschritte definiert und entsprechend terminiert.

•• Professionelle Reaktion auf Schadensfälle bzw. Krisensituationen

Zur Überwachung des Projektfortschrittes wurde ein Projektcontrolling vorgesehen, über das die Umsetzung der Projektstufen kontrolliert bzw. die Gründe bei Abweichungen oder Verzögerungen diskutiert und geeignete Verbesserungsmassnahmen eingeleitet werden.

•• Absicherung im Hinblick auf mögliche Gerichtsverfahren

Nach Abschluss der ersten Projektstufe wurde das neu etablierte Risikoma-

•• Frühwarnsystem zur rechtzeitigen Erkennung betriebswirtschaftlicher Fehlentwicklungen

Risiko-Katalogisierung

Alle möglichen

Bearbeitung im

Risiken

Workshop

Im Hinblick auf die verschiedensten Risikoschwerpunkte im Krankenhauswesen, von den Risiken bei der medizinischen Patientenversorgung über die strategischen und wirtschaftlichen Risiken, den mitarbeiterbezogenen Risiken bis hin zu den Technik-bedingten Risiken wurden beim

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Katalog 01

Katalog 02

Vorselektion durch MGC auf der Basis der Gesprächs- und Erfahrungswerte

Risiko Inventar

33


Management / Marketing

nagement von der Geschäftsführung im Aufsichtsrat des edia.con-Konzerns vorgestellt.

Risiko-Bewertung

Ereigniswahrscheinlichkeit

RiskMap F

Beim Aufbau der RiskMap, in der die für die edia.con-Gruppe relevanten Risiken katalogisiert sind, wurde mit den strategischen, betriebswirtschaftlichen, personalbezogenen und technischen Risiken begonnen und in einer zweiten Stufe die klinischen Risiken ergänzt. Die Risikoarten wurden nach folgenden Risikobereichen inventarisiert: •• Strategie / Organisation / Betriebswirtschaft / Finanzwesen / Personalwesen •• Kommunikation / Dokumentation / Patientenaufklärung •• Prävention / Diagnostik •• Therapie •• Pflege •• Geburtshilfe •• OP / Anästhesie •• Medikation •• Hygiene •• Versorgung •• Technik (mit Datenschutz) Risiko-Katalogisierung Die einzelnen Risiken wurden ergänzt um Angaben wie Risiko-Bereich (s.o.), RisikoBezeichnung (mit Risiko-Nummer), RisikoBeschreibung, auslösende Faktoren, Auswirkungen und Action Matrix.

34

G

F

möglich

gering

G

mittel

hoch

A E

C

E H

unwahrscheinlich

B

gering

unbedeutend

gering

mittel

moderat

•• Kontrolle bei Risikoexposition („volle Kontrolle“ bis „keine Kontrolle“) •• Bewusstsein, Sensibilisierung für die Risikoexposition („volles Bewusstsein“ bis „unbekannt / nicht bewusst“) Organisation Risikomanagement Die Risikoarten wurden von den Beratern aufbereitet, mit dem Leiter Risikomanagement vorbesprochen und anschliessend im Rahmen von Workshops, bei dem das Konzernmanagement und die Geschäftsführungen aus den edia.con-Kliniken

Intensität der Auswirkung

wesentlich

2

beteiligt waren, diskutiert und endgültig verabschiedet sowie um die projektspezifischen Informationen ergänzt und die Metriken zugeordnet. Anschliessend wurde die endgültige RiskMap fertiggestellt und an die Projektbeteiligten in den Kliniken als Basis für das Risikomanagement verteilt. Als Ergebnis aus dem Einführungsprojekt wurde auf Konzern- und Klinikebene folgender Regelkreis für den Routinebetrieb für die regelmässige Aktualisierung des Risikokataloges etabliert:

Risikomanagement-Regelkreis Externe Gefahren

Interne Gefahren

Unternehmensrisiko vor Risikomanagement RisikoIdentifikation Überwachung des Risikomanagement-Systems

•• Umgang im Ereignisfall / Ereignisbewältigung („integriertes Krisenmanagement“ bis „keine Mechanismen“)

= Restrisiken

hoch D

•• Schadensausmass qualitativ („kein Schaden“ bis „sehr hohe Aussenwirkung / Marktanteilverlust“)

•• Entwicklungszeit / Dauer bis zu Erkennen des Ereignisses („sofort / zwingend“ bis „keine Entdeckung“)

hoch D

Anschliessend wurden die Risiken nach den folgenden Metriken bewertet:

•• Schadensausmass quantitativ (50.000 bis > 1.000.000 €; alternativ %-Anteil vom Eigenkapital)

mittel

= Risiken

C

A

wahrscheinlich

Nicht zu identifizierende Risiken

Identifiziertes Unternehmensrisiko RisikoAnalyse

Bewertetes Unternehmensrisiko • Vermeiden • Vermindern

RisikoSteuerung

• Überwälzen • Akzeptieren

RisikoÜberwachung

Unternehmensrisiko nach Risikomanagement (Restrisiko)

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Management / Marketing

Schlussbemerkung Mängel in den Behandlungsprozessen bzw. Fehler in den zuarbeitenden Organisationseinheiten sind Risiken mit nicht zu unterschätzenden rechtlichen, finanziellen oder imageschädlichen Auswirkungen für den Klinikbetrieb. Zudem erwarten Patienten, Einweiser, Krankenkassen, der Krankenhausträger und die Öffentlichkeit, dass bei der medizinischen Leistungserbringung im Krankenhaus nicht nur die gesetzlichen und vertraglichen Verpflichtungen eingehalten werden, sondern im Hinblick auf den Wettbewerb zunehmend auch angemessene Qualitätsstandards nachgewiesen werden. Dabei sind auch entsprechende ethische, moralische und gesellschaftliche Erwartungen zu erfüllen.

•• •• •• ••

Identifikation von neuen Risiken Risikoanalyse bzw. Bewertung Ursachenforschung, Fehleranalyse Massnahmenplanung und –durchführung •• Steuerung, Überwachung und Controlling

Risikomanagement-Regelkreis Bei der Risikoidentifikation haben naturgemäss die Risiken höchste Priorität, durch die die Kernkompetenzen für die medizinische Leistungserbringung gefährdet werden könnten. Toleranzabweichungen sind zu überprüfen und bei Bedarf erfolgt eine individuelle Beurteilung. Die Risikobewertung ergibt sich aus der Feststellung der möglichen Schadenshöhe unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit. Aus der Kombination von Risikoidentifikation und Risikobewertung werden über die Risikosteuerung die geeigneten Massnahmen veranlasst. Falls Risiken nicht zu vermeiden sind, sollten sie zumindest vermindert bzw. möglichst auf eine Versicherung abgewälzt werden. Sollten diese Möglichkeiten nicht bestehen, ist zu entscheiden, ob diese Risiken als Restrisiken akzeptiert und im Rahmen eines

Business Continuity Managements (BCM) bewältigt werden können. Für die permanente Risikoüberwachung sind die bei der Einführung des Risikomanagements entwickelten Organisationsabläufe unter Steuerung durch die Projektgruppe einzuhalten, die risikospezifischen Berichte zu erstellen und entsprechend zu verteilen. Bei geänderten Anforderungen (z.B. neue Risiken mit den entsprechenden Bewertungen, Änderungen in den Zuständigkeiten) haben die entsprechenden Anpassungen zu erfolgen. Die in der Einführungsphase bewährte Unterstützung durch die Konzern- und Klinikleitungen soll für die weitere Umsetzung in den Routinebetrieb bzw. die Weiterentwicklung des Risikomanagement-Systems fortgeführt und das Projekt weiterhin über sämtliche Bereichs- und Hierarchieebenen der Krankenhäuser hinweg sinnvoll durch den Leiter Interne Revision und Risikomanagement koordiniert werden. Auf der Basis der Projekteinführung wurde das krankenhausinterne Projektteam in die Lage versetzt, das Risikomanagement-Projekt zukünftig selbstständig ohne die Unterstützung durch die Berater weiterzuentwickeln.

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Somit hat die Einführung eines ganzheitlichen Risikomanagementsystems nicht nur die Vermeidung bzw. Reduzierung von Fehlern mit den entsprechenden Kosteneinsparungen als Ziel, sondern hat im Hinblick auf den Wettbewerb im Gesundheitswesen, in Kombination mit einem professionellen Qualitätsmanagement, zunehmend Auswirkungen auf die Marktpositionierung des einzelnen Krankenhauses und der Klinikkonzerne.

Kontakt Uwe Müller-Gauss Inhaber & Geschäftsführer Dipl. Entrepreneur FH Executive MBA

MÜLLER-GAUSS CONSULTING Fröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil Tel. Mobil

+41 (0)44 938 05 04 +41 (0)79 380 74 60

uwe.mueller@gauss-consulting.ch www.gauss-consulting.ch

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Heiss auf Kaltakquise Kaltakquise – kaum eine andere Aufgabe ist unter Vertriebsmitarbeitern weniger beliebt. Doch der gezielte Griff zum Akquise-Telefon kann auch enorm erfolgreich sein – und Spass machen. Dem Anrufer und dem Kunden! Voraussetzung ist ein grundsätzlicher Wechsel in der Herangehensweise beim telefonischen Erstkontakt.

T

im Taxis, der Experte für nachhaltige Geschäftskunden-Akquisition und Autor des Bestsellers „Heiss auf Kaltakquise“, verrät im Interview, wie Kunden überzeugt werden können, ohne dass es grosser Argumentation bedarf. Herr Taxis, Sie vertreten die These, dass der Vertrieb seine Erfolgsquote am Telefon um ein Vielfaches steigern kann. Wie soll das möglich sein? Tim Taxis: Indem die Mitarbeiter im Bereich der Geschäftskunden-Akquisition das alte Schema F verlassen und neue Wege gehen, die anders anmuten, als alle anderen und den Anrufer mit Sog-Wirkung ins Gespräch ziehen. Die klassische Kaltakquise nach dem alten Schema F, bei der der Anrufer in liebloser Weise sein Programm abspult, funktioniert nicht mehr. Wenn Sie anrufen und sagen „Guten Tag, hier ist Thomas Meier von der Firma XY, wir sind Marktführer für die Produkte YZ, haben Sie mal zehn Minuten Zeit?“ oder „ … wir bieten innovative XY an, und ich wollte mal fragen, ob die Möglichkeit besteht, sich vorzustellen?“ läuft nämlich auch beim Kun-

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den ein Programm ab. Er schiebt den Anrufer sofort in die Schublade „lästig“, denkt „Ach je, wieder so einer, der mir was verkaufen will …“ – und schaltet auf Abwehr. Kein Interesse, keine Zeit, kein Bedarf – das sind die Reaktionen, die Ihnen dann entgegengebracht werden, und das Telefonat ist zu Ende, bevor es wirklich angefangen hat. Ein Fachgespräch auf Augenhöhe hat so keine Chance. Es geht also darum, sich von bisherigen Verhaltensmustern zu lösen und neue Wege zu gehen, dann drücken Sie den Ablehnungsknopf gar nicht erst. Der Kunde wird sich öffnen und sich mitteilen. Können Sie das noch näher erläutern? Wie könnte ein erfolgreicher Gesprächseinstieg beispielsweise aussehen? Tim Taxis: Versuchen Sie es zunächst ganz einfach mal mit folgender Begrüssung: „Guten Tag Herr Kunde, mein Name ist ….“. Lassen Sie ausserdem unbedingt eine Pause nach Ihrer Begrüssung, so dass der Kunde seinerseits grüssen kann. Die meisten Anrufer sprechen nach der Begrüssung nahtlos weiter, was einen Dialog verhindert.

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Wichtig ist im Weiteren, sich zu vergegenwärtigen, dass der Angerufene bestimmt mit allem Möglichen beschäftigt ist – nur nicht mit Ihrem Anruf – und er daher sicherlich wenig Zeit hat. Ein „Ich hoffe, ich störe nicht“ beziehungsweise ein „Haben Sie gerade Zeit für mich?“ ist entsprechend wenig zielführend. Es geht vielmehr darum, die Aufmerksamkeit des Kunden und seine Bereitschaft für das Gespräch abzuholen. Das schaffen Sie nach Ihrer Begrüssung plus Pause mit einem vermeintlich simplen Satz, der aber den grossen Unterschied macht und die Qualität Ihrer Gespräche direkt zu Beginn ins Positive lenkt: „Herr Kunde, darf ich gleich zum Punkt kommen?“ Ich garantiere Ihnen, die Antwort des Kunden lautet darauf immer: „Ja, bitte“ beziehungsweise „Gerne!“. Was halten Sie von Vorab-Briefen beziehungsweise -E-Mails? Sind das nicht auch gute Aufhänger für einen Gesprächseinstieg? Tim Taxis: Briefe und E-Mails sind AlibiAktivitäten. Nur diejenigen, die nicht top telefonieren können und keine wirklich guten Gesprächseinstiege haben, schreiben einen Brief oder eine E-Mail bevor sie zum Hörer greifen. Sie tun dies, weil ihnen das Sicherheit gibt, weil sie einen Anknüpfungspunkt für das Telefonat brauchen. Ein Vorab-Brief oder eine –E-Mail kann aber immer nur eine Krücke sein – eine lahme noch dazu. Denn


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wenn der Kunde vorab informiert ist, ist das eine ganz unglückliche Situation – weil er sich beim Lesen – ohne ihr Dabeisein – bereits eine eigene Meinung gebildet hat, auf die sie dann am Telefon treffen. Wenn er den Brief liest und denkt „Ah, interessant, darüber will ich mehr erfahren!“, haben Sie Glück gehabt. Dann sind Sie auf einen Ja-Kunden gestossen. Die positive Reaktion eines Ja-Kunden bekommen Sie aber auch bei einem guten Gesprächseinstieg, was den Brief wiederum überflüssig macht. Vielfach wird der Kunde aber denken „Ah, wieder so ein Werbeschreiben“ oder „Ach, dieses Thema, na ja, brauch ich nicht wirklich …“ Durch einen Vorab-Brief haben Sie sich dann selbst die Türe vor der Nase zugeschlagen. Hat der Kunde Einwände, die sich im Verlauf des Telefonats ergeben, können Sie im direkten Austausch allerdings damit umgehen, seine Gedanken ergründen, ihn und seine Meinung im Gespräch in Ihre Richtung führen. Wie stehen die Chancen, diese Kunden zu überzeugen? Tim Taxis: Die Chancen stehen sehr gut. Denn oftmals sind vermeintliche Nein-Kunden eigentlich Jain-Kunden. Sie machen rund 80 Prozent aller Kunden aus. Jain-Kunden sagen erst mal „Nein“ und im selben Telefonat vielleicht nochmal „Nein“. Spätestens dann allerdings können Sie ihre Mauer zum Bröckeln bringen, sie für sich gewinnen und erhalten ein „Ja“. Allerdings verwechseln die meisten Vertriebler Jain-Kunden mit Nein-Kunden. Sie hören ein „Nein“ und gehen aus dem Gespräch. Sie geben auf, obwohl die Chance auf ein „Ja“ noch bestanden hätte. Meiner Meinung nach liegt das grösste AkquiseSteigerungspotenzial daher beim richtigen Umgang mit den Jain-Kunden. Auf was kommt es an? Welche Techniken empfehlen Sie? Tim Taxis: Es gilt, Sagetechniken durch Fragetechniken zu ersetzen. Denn für erfolgreiche Kaltakquise sind heutzutage nicht Argumentations- und Abschlusstechniken gefragt – wir haben es ja mit selbstbestimmten Menschen zu tun, die sich nichts aufschwatzen lassen -, sondern öffnende, professionelle Fragen in einer sehr frühen Gesprächsphase. Sie müssen den Kunden im Gespräch durch Fragen so führen, dass er die Argumente für ein Treffen bzw. eine Zusammenarbeit mit Ihnen selbst nennt. Hierbei hilft die „TAXIS Methode“, die

ich in meinem Buch „Heiss auf Kaltakquise“ samt zahlreicher Tipps ausführlich beschreibe. Es handelt sich um eine einfache, strukturierte Methode bestehend aus vier Fragen, mit der Sie in den Kopf und das Herz des Kunden hineinschauen können. Dabei zielt die Einleitungsfrage direkt auf die Wünsche und Entscheidungskriterien Ihres Kunden ab. Sie schicken den Kunden gedanklich genau in das Thema hinein, über das Sie mit ihm sprechen möchten: „Wenn Sie an…Thema/Lösung… denken: Was ist Ihnen dabei wichtig, worauf legen Sie konkret Wert?“ Ganz wichtig ist, diese erste Frage immer offen und doppelt zu stellen. Durch die Verdoppelung entfalten Sie eine vervielfachte Sogwirkung und ziehen den Angesprochenen mit seinen Gedanken direkt in das Gespräch hinein. Er wird sich mitteilen. Und genau das ist es, was wir brauchen, um erfolgreich in der Akquise zu sein: ein Kunde, der gerne mit uns spricht! Allerdings äussern Menschen auf eine erste (Doppel-)Frage nie wirklich alles. Daher muss nachgehakt werden, à la …und was noch…? In den meisten Fällen können Sie im Kaltakquise-Telefonat danach bereits zum Ende des Telefonats überleiten und einen Termin für ein persönliches Treffen vereinbaren. Andernfalls – und vor allem im Vor-Ort-Termin – gehen Sie weiter in die Tiefe und holen sich alle Entscheidungskriterien. Das heisst: Nutzen Sie die zweite Frage „Und was ist Ihnen noch wichtig?“ erneut – so lange, bis der Kunde sagt „Das ist alles“. Im Anschluss sollte eine Priorisierung der Kundenwünsche stattfinden. Fragen Sie: „Von den genannten Aspekten, Herr Kunde, was davon ist für Sie am Wichtigsten?“ ebenso wie: „Und für Sie persönlich: Was liegt Ihnen persönlich darüber hinaus noch am Herzen?“ So erhalten Sie die Möglichkeit, Ihren Fokus in Ihrem Abschluss, Ihrer Argumentation bzw. Angebotserstellung auf den Fokus des Kunden auszurichten. Warum die Frage nach den persönlichen Wünschen? Tim Taxis: Wenn Sie die persönlichen Wünsche des Kunden kennen, haben Sie die höchsten Abschlusschancen. Sprechen Sie mit dem Kunden ausschliesslich über seine Business-Entscheidungskriterien, bringen Sie nur in Erfahrung, was der Kunde will. Warum er bei Ihnen kauft, ist aber mindestens ebenso

interview Magazin, Ausgabe Nr. 3 / 2012

wichtig zu wissen. Die Frage „Was liegt Ihnen persönlich noch am Herzen?“ zielt direkt auf diese persönlichen Kriterien des Menschen und damit auf die Ableitung des persönlichen Nutzens ab. Diese Fragetechnik allein kann aber doch nicht das Geheimrezept für eine erfolgreiche Kaltakquise sein …. Auf was kommt es sonst noch an? Tim Taxis: Grundlage für ein erfolgreiches Akquise-Gespräch und einen erfrischenden Start in dieses, ist immer die richtige innere Einstellung! Machen Sie sich frei von Negativbildern, die vor Ihrem inneren Auge kreisen, wenn Sie zum Hörer greifen. Wer mit einem unbehaglichen Gefühl in die Akquise startet, wird mit keinem besseren herauskommen. Denn bei den Kunden kommt an: „Der muss verkaufen“, und sofort geht die innere Abwehr hoch. Wer an Nicht-Erfolg denkt, wird somit Nicht-Erfolg bekommen. Natürlich werden niemandem die Produkte nur so aus der Hand gerissen oder Gesprächstermine im Unternehmen wie Bonbons verteilt – aber das ist eben so und kein Grund für eine miese Voreinstellung. Es ist nur eine sportliche Herausforderung! Hören Sie also auf zu denken: „Hoffentlich kriege ich kein Nein“. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit stattdessen auf das, was Sie möchten! „Ich bin jetzt mal gespannt, wie ich sein Interesse wecke“, oder „Heute werde ich den fünften Abschluss auch noch schaffen – ich freu mich schon auf die nächste AnrufChance“. So erzeugen Sie einen Sog für sich. Und das erzeugt auch Sog zum Kunden hin.

Kontakt Tim Taxis Experte für nachhaltige GeschäftskundenAkquisition

Tim Taxis Trainings Vorträge, Seminare, Trainings Mauerkircherstr. 94 D-81925 München Tel.

+49 (0)89 62 18 99 57

tt@tim-taxis.de www.tim-taxis-trainings.de

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Management / Marketing

Ran ans Telefon

Mit outbound Telefonaten loyale Kunden gewinnen Noch immer ist aktives Telefonmarketing das Schmuddelkind des Vertriebs. Doch trotz Image Problemen ist outbound notwendiger denn je, da Kunden eher zu wenig als zu viel betreut werden.

R

ichtig ist: Zu viele Menschen fühlen sich durch unprofessionelle Anrufe belästigt. Richtig ist allerdings auch: Es gibt viel mehr Menschen, die in Ihrer Rolle als Kunde gar nicht oder zu selten kontaktiert, und schlecht informiert und beraten werden. Gefordert sind also nicht weniger, sondern mehr und vor allem bessere telefonische Kundenkontakte. Im

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B2B-Bereich ist Outbound mittlerweile ein selbstverständlicher Bestandteil des Vertriebs geworden. Der regelmässige telefonische „Besuch“ gehört für Kunden und Lieferanten genauso zum Alltagsgeschäft wie der Aussendienstbesuch: so gewinnen z.B. Hersteller und Händler von Verbrauchsmaterial in der Dentalbranche Zahnlabore und Zahnpraxen mit eigenem

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Labor als Kunden und verkaufen diesen regelmässig ihre Produkte.

Dringender Handlungsbedarf Wer das Telefon sinnvoll und professionell einsetzen will, muss sich überlegen, wie die aktiven Telefonate in die Vertriebsstra-


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tegie integriert werden können. Einerseits ist es das Ziel, die Ressource Aussendienst möglichst dort ein zusetzen, wo es am sinnvollsten und effizientesten ist, dort nämlich wo der persönliche Besuch der Hebel zur erfolgreichen Gewinnung von Neukunden und zur Bindung der potenzialträchtigsten Bestandskunden ist. In der Regel hat der Aussendienst eine so hohe Anzahl Kunden, dass es diese nicht ausreichend betreuen kann. Hier sind die bessere Nutzung der Kontakte, die Erhöhung der Kontaktfrequenz und die Betreuung von Kunden, die derzeit nicht vom Aussendienst besucht werden ein grosses Betätigungsfeld für ein Outbound-Team. Diese Überlegungen sind erst einmal unabhängig von der Entscheidung, ob das Telefonmarketing durch ein Outbound Team im eigenen Unternehmen oder einen externen Dienstleister umgesetzt wird. Tipp: Das Management sollte den Vertrieb und den Service kritisch nach Ansatzpunkten hinterfragen, um Telefonmarketing strategisch einzusetzen. Die Orientierung entlang der Kontakte während eines Kundenlebens hilft dabei. Im folgenden einige Impulse: Gewinnung von neuen Kontakten zum Beispiel durch das Einholen von Empfehlungen. „Tue Gutes und rede darüber“ – Man ist stolz auf eine mit dem Kunden gemeinsam geschaffene Lösung und die gute Zusammenarbeit – aber offiziell hat man noch keine Referenz und hat noch nicht nach einer Weiterempfehlung gefragt. Gerade die „Überzeugungstäter“ unter den Kunden empfehlen gerne weiter und stellen den Kontakt mit anderen Ansprechpartnern her. Outbound Mitarbeiter können Kunden nach Empfehlungen fragen, die Besuche bei diesen Kontakten vorbereiten und den Bedarf erfragen. Anfragen/Leads qualifizieren und Termine für den Aussendienst vereinbaren. In der Regel gehen Leads und Anfragen an vielen Stellen des Unternehmens ein. Schon allein deren zentrale Erfassung und die Gewährleistung der kontinuierlichen Verfolgung durch ein outbound Team ist ein Fortschritt. In der Anbahnungsphase wird der Inte-

ressent individuell angesprochen und für den Kauf gewonnen, wenn es gelingt, auf seinen Bedarf und seine Motive einzugehen. Outbound-Mitarbeiter können die Interessenten beraten und betreuen bis sie „reif“ für den Aussendienst sind. Da die Erfassung der Anfragen und Leads sichergestellt ist, ist auch eine Auswertung und Erfolgskontrolle, ein Controlling möglich, das auch wiederum durch das Outbound-Team erfolgen kann Dies gilt auch für das kontinuierliche Nachfassen von Angeboten, wozu der Aussendienst oft nicht die Zeit Angebote hat. Die Outbound - Mitarbeiter können dies übernehmen und durch ein konsequentes Wiedervorlagemanagement die zeitnahe und systematische Akquisition gewährleisten Gezielte Neukundenbetreuung durch eine telefonische Begrüssung und Begleitung beim ersten Auftrag. Nach dem ersten Kauf, dann, wenn der Vertriebsmitarbeiter durchatmet (Kunde hat endlich unterschrieben) ist der neue Kunde am unsichersten: Er zweifelt, ob er die richtige Entscheidung getroffen hat. Es stärkt die Beziehung, wenn der Kunde bei seinen ersten Transaktionen mit dem Unternehmen telefonisch proaktiv „an die Hand genommen“ und geduldig begleitet wird. Dies können z.B Anrufe zum Produkt sein: „Wie kommen Sie mit der Bedienung zurecht? Können wir Ihnen noch etwas erklären?“ oder „Welcome Calls“ bei neu gewonnenen Händlern („Vielen Dank für Ihren ersten Auftrag – hat alles so geklappt, wie Sie es sich vorgestellt haben? Was können wir in Zukunft noch besser machen?“) die ihre erste Bestellung aufgegeben haben. Aufbau der Beziehung mit Bestandskunden durch regelmässige aktive Kontaktierung. „Ein Kunde, der länger als 2 Monate nicht kontaktiert wurde ist anfällig für den Mitbewerb“ George Walter, amerik. Telemarketing Experte. Das Outbound-Team trägt zur Erhöhung der Kontaktfrequenz bei Kunden bei. Ein Anruf kann so wichtig und erfolgreich sein, wie ein Besuch, ist aber um vieles günstiger als ein teurer Aussendienst Einsatz. Es können auch

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Aktivitäten des Aussendiensts nachtelefoniert werden („After Visit Call“). Wenn zum Beispiel Muster beim Kunden hinterlassen wurden oder Testinstallationen laufen werden die Kunden zu deren Nutzung motiviert und deren Zufriedenheit ermittelt. Positiv auffallen beim Kunden und „Spuren“ in der Erinnerung der Kunden hinterlassen. Im Leben eines Kunden gibt es immer wieder Ereignisse, die für wertschätzende Kontakte geeignet sind und unbedingt wahrgenommen werden sollten. Besondere Anlässe sollten für positive Impulse in der Kundenbeziehung genutzt werden. Zum Beispiel kann die Erreichung bestimmter Ziele als Gelegenheit genutzt werden, um dem Kunden Anerkennung zu erweisen und ihm auch Dankeschön zu sagen. Potenziale schöpfen durch Telefonverkauf/Up-Selling/Cross-Selling. Der Kunden schätzt es, wenn ihm Produkte, für die er einen Bedarf hat, am Telefon angeboten werden. Es gilt also diesen Bedarf heraus zu finden, damit der Kunde vom telefonischen Dialog profitiert. Werden zum Beispiel für den Verkauf von verbrauchmaterial sinnvolle Anrufrhythmen vereinbart, wird dieser Service sehr gerne in Anspruch genommen. So wird bei definierten Kunden in Abstimmung mit dem Aussendienst oder bei Kunden, die nicht vom Aussendienst betreut werden zusätzlich Umsatz generiert. Auch aktionsspezifisch können Zielgruppen, die bisher nur einzelne Produktbereiche kaufen auf andere Angebote des Unternehmens aufmerksam gemacht werden. Schaffung einer emotionalen Bindung zum Kunden durch die professionelle und wertschätzende Behandlung von Reklamationen. Reklamationen sind Chancen für die Gewinnung von treuen Kunden, denn es ist erwiesen, dass fast alle loyale Kunden positive Erlebnisse bei der Behandlung ihrer Reklamationen hatten. Das Telefon ist ein schnelles, dialogfähiges Medium, mit dem Sie proaktiv auf unzufriedene Kunden zugehen können. Die Kundenbeziehung wird gefestigt, wenn das Outbound Team Kunden an

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Kundenlebenszyklus Wert des Kunden

2 1

3

• Positionierung weiterer Produkte / Dienstleistungen • VIP-Status / Events / Club • Kunden werben Kunden • Kundenzufriedenheitsbefragung

4

• „Welcome“ Call / Package • Startevent • Klassifizierung

• Interessenten-Hotlines • Kontakte nachfassen • Interessentenprämie

1

3

• Beschwerdemanagement • Aktive Kontaktierung von Kunden welche ihr Kaufver-halten verändern

4 Bestandskunde

5

2

5

Neukunde

Verlorener / „stiller“ Kunde

Interessent

CRM Instrumente

Interessenten- Neukundenmanagement management

Bestandskundenmanagement

rufen, die schriftlich reklamiert haben und deren Beschwerde persönlich, professionell und zügig behandelt

kunden vergrössert sich. Kurz: es wird mehr Umsatz und Gewinn aus vorhandenen Potenzialen erzielt!

Umsatz- und Imagesteigerung durch systematische Kundenrückgewinnung. In der Regel schlummern nicht mehr kaufende Kunden als „Karteileichen“ in der Datenbank, über die niemand mehr etwas weiss. Dass diese Kunden verloren gehen hat sich meist angekündigt, aber niemand hat bemerkt, dass sie schleichend immer weniger bestellt haben. Das Outbound-Team kann Kunden im Falle des Bestellrückgangs reaktivieren und verlorene Kunden wieder zurück gewinnen. Schon allein die Tatsache, dass der Kunde durch den Anruf das Interesse an ihm bemerkt verschafft Bonuspunkte und kann den Einstieg in eine neue Beziehung darstellen.

Das Fazit ist eindeutig: es gibt mehr als genug Gelegenheiten Mitarbeiter zum Telefonhörer greifen zu lassen mit dem Ziel Kundenbeziehungen aktiv zu gestalten.

Weiterhin kann Ihnen die Analyse der Rückzugs- und Verlustgründe helfen die Probleme, die zu vermeidbaren Kundenverlusten führen zu identifizieren. Daraus lassen sich Massnahmen zur Vermeidung von zukünftigen Kundenverlusten ableiten, die Fluktuationsrate verringert sich und die Anzahl der langjährigen Stamm-

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• Anruf bei verlorenen Kunden • Rückgewinnungsprämie

In der Betreuung der unterschiedlichen Zielgruppen sind unterschiedliche Kontaktarten der verschiedenen Medien sinnvoll.

Zeit

Zeit

Rückgewinnungs- / Aktivierungsmanagement

(Weiterempfehlung) danken.

Kontakt Helga Schuler

Tipp: Es ist zu definieren: wie viele Aussendienstbesuche, wie viele Anrufe und wie viele Mailings erhalten die jeweiligen Zielgruppen, mit welchen Zielsetzungen und zu welchen Anlässen und Zeitpunkten. Dabei ist es besonders wichtig, dass Aussendienst und die Outbound-Mitarbeiter gut aufeinander abgestimmt sind und sorgfältig die Kontakte und deren Ergebnisse dokumentieren. Wenn alle Kontakte intelligent aufeinander aufbauen, ist Ihr Kunde rundherum gut betreut und wird es Ihnen mit Treue (kontinuierlicher Umsatz) und Loyalität

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Vertrieb: Durch konsequente Kundenorientierung zu besseren Margen Preisdruck, Wettbewerb und geänderte Rahmenbedingungen erfordern einen Paradigmenwechsel im Vertrieb. Statt Produkte stehen nun die Kundenbedürfnisse im Fokus.

D

ie Vertriebsverantwortlichen stehen vor gravierenden Herausforderungen: Die Margen sinken infolge des steigenden Preisdrucks. Auch wegen ruinöser Rabattaktionen erweist sich die bisherige Verkaufsstrategie häufig als nicht mehr zukunftsfähig. Definierte Umsatzziele lassen sich auf herkömmliche Art, trotz eines oftmals sehr engagierten Vertriebs, kaum mehr erreichen. Kurzum, die Rahmenbedingungen im Vertrieb haben sich nachhaltig verändert. Daher ist mehr denn je ein Umdenken im Vertrieb gefordert – weg vom erlernten „Machtkampf“ hin zu einer eng verzahnten Zusammenarbeit zwischen Käufer und Verkäufer. Dieser Paradigmenwechsel bedeutet nicht weniger als eine „Revolution“ der Kundenbeziehung. Doch eine optimierte Kundenbindung, die sich durch eine geschickte Integration in die strategischen Entscheidungsprozesse der Kunden erreichen, lässt, sorgt für hohe Umsatzsteigerungen, und das nachhaltig.

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Obwohl den meisten Entscheidern die Problematik bewusst ist, steuern sie nur zögerlich um. Das zeigt sich zum Beispiel bei der Vertriebsqualifizierung. Statt die Vertriebscrew für die neuen Anforderungen fit machen zu lassen, werden auch heute noch Verkäufer in Trainings zum „Schachspiel“ mit ihren Kunden angeleitet. Dabei beherrschen die meisten die dafür erforderlichen Tipps, Tricks, Taktiken, Techniken und Strategien schon aus dem Effeff. Statt sich aus dem Sumpf der alten Verkaufsmuster zu befreien, bleiben sie weiter darin gefangen.

Customer focus Was also tun? Gefragt ist in Zukunft ein systematisches Management der Kundenbeziehungen. Dazu bedarf es einer hohen Kontaktqualität zwischen den Beteiligten. Die Kontaktqualität indes ist nicht nur eine Frage

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des zeitlichen Aufwands, sondern in erster Linie eine Frage des Interesses. Verkäufer, die nützliche Berater ihrer Kunden werden sollen, müssen deren Ziele kennen, im Idealfall sogar besser als manch Beteiligter im Unternehmen. Dieses Wissen wiederum versetzt Aussendienstler in die Lage, durch entsprechende Lösungen mit dazu beizutragen, dass die Kunden ihre wichtigen Ziele realisieren. Dazu müssen diese Lösungen exakt auf die relevante Zielgruppe – das können Abteilungen und/oder Einzelpersonen sein – zugeschnitten und erfolgreich verkauft werden. Dies bedeutet: Verkäufer müssen lernen, sich tief in den Strukturen der Kunden zu verankern und dann die Kundenbeziehung zu kommerzialisieren. Aber so, dass beide, Verkäufer und Kunde, profitieren! Nur dann gelingt die dauerhafte Kundenbedingung, ohne dass Wettbewerber tatsächlich zur Konkurrenz werden. Anders ausgedrückt: Verkäufer, die erfolgreich sein wollen, streben ein enges Miteinander mit ihren Kunden an, kein Gegeneinander! Dadurch differenzieren sie sich von Wettbewerbern und realisieren überdurchschnittliche Umsätze. Zunächst liegt die Aufgabe bei den Entscheidern im Unternehmen. Um dem Aus-


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sendienst für seine neue Rolle eine gute Basis zu schaffen, empfiehlt es sich, die Vertriebsstrategie neu auszurichten und entsprechend die Weichen zu stellen. Ein namhafter Medicalprodukte-Hersteller etwa hat daher seinen Vertrieb gesplittet: Ein Teil der Produktmanager sind weiterhin vorwiegend als nationale bzw. internationale Produktmanager tätig, die übrigen sind als Marketing- bzw. Vertriebsspezialisten aktiv. Als solche gehört es zu ihren Aufgaben, eine Partnerschaft mit ihren Kunden einzugehen und gemeinsam eine individuelle Lösung für deren Probleme zu erarbeiten. Diese Neustrukturierung sorgt dafür, dass die Vertriebsstrategie nicht einseitig auf Produkte und Technik ausgerichtet ist, sondern die Befriedigung des Kundenbedürfnisses im Fokus des Handelns der Aussendienstler steht.

Verkauf überlegen – auch was die dauerhaften Umsatzpotenziale betrifft. Vertriebsmitarbeiter, denen es gelingt, sich in die strategischen Entscheidungsprozesse ihrer Kunden zu integrieren und damit eine dauerhafte – da strategisch ausgerichtete – Differenzierung gegenüber ihrem Wettbewerb zu bewirken, schaffen es, dank einer nachhaltigen Partnerschaft mit ihren Kunden, hohe zweistellige Wachstumsraten zu realisieren. Einerseits verliert der Preis als Hauptargument der Kundengewinnung und –sicherung seine ansonsten dominierende Bedeutung. Andererseits lassen sich auf diese Weise Vertriebskosten in Relation zum Gesamtumsatz um bis zu 30 Prozent senken. Weiterer Nebeneffekt: Die Zufriedenheit der Aussendienstmitarbeiter mit ihrer Tätigkeit steigt. Gut für deren Motivation und Engagement.

Leistungen individualisieren

Kompetenzen erweitern

Damit ein systematisches Gestaltens der Kundenbeziehung erfolgreich ist, bedarf es eines Gesamtkonzepts, hinter dem das Management konsequent stehen sollte (s. Checkliste). Ansonsten bleibt es bei der Tageshektik statt einer strategischen Neupositionierung des Vertriebs. Der Erfolg dieser Neupositionierung im Umgang mit Kunden hängt nämlich wesentlich davon ab, dass tatsächlich umgedacht wird, auf Führungs- wie auf Mitarbeiterebene. Halbherzige Aktivitäten sind zum Scheitern verurteilt. Jedem muss klar sein, dass es nicht mehr darum geht, Kunden für die eigenen Produkte, sondern Produkte und Lösungen für die Kunden zu finden!

Um diesen Wechsel der Vertriebsstrategie erfolgreich umzusetzen, benötigen die Verkäufer andere Kompetenzen als bislang. Eine hohe Produkt- und Produktanwendungskompetenz reicht allein nicht. Vielmehr benötigen sie BWL-Kenntnisse, das Wissen über Prozessabläufe und das Know-how, Elemente des Consultative Sellings anzuwenden. Mithilfe dieser Kompetenzen fällt es Aussendienstleistern leichter, ihre Kunden nutzbringend zu beraten, sich in die Bedarfsstruktur des Kunden zu integrieren und optimale Lösungen anzubieten. Dazu müssen die Vertriebsmitarbeiter aber zunächst wissen, wie sie zum Beispiel ein Buying-Center wirksam bearbeiten, wie sie die Engpässe beim Kunden und relevante Personen sowie Gremien für Kaufentscheidungen identifizieren, wie sie Bedarfsfelder zutreffend ermitteln und eine tragfähige Strategie entwickeln, um Kunden wirksam beim Erreichen der Ziele zu unterstützen. Dazu benötigen sie insbesondere ganz andere Frage- und Gesprächstechniken als bisher.

Dafür gibt es wesentliche Voraussetzungen. Entscheidend ist es, die introvertierte Perspektive (Wo lassen sich Kunden für die angebotenen Produkte finden?) in eine extrovertierte Sichtweise (Welches Produkt, welche Leistungen braucht der Kunde?) umzuwandeln. Denn nicht das (Massen-) Produkt steht im Vordergrund, sondern kundenorientiertes Denken. Dadurch ist es möglich, nutzenorientiert ein Produkt bzw. eine Leistungen exakt den jeweiligen Kundenbedürfnissen anzupassen (Customizing) und sich auf diese Weise als Individualanbieter zu profilieren und sich von Massenprodukt-Verkäufern zu differenzieren. Diese Form des prozessgesteuerten Vertriebs ist also dem kurzfristig orientierten

Der Aufwand einer entsprechenden Qualifizierung lohnt sich. Denn Vertriebsmitarbeiter, die die Situation ihrer Kunden im Detail kennen und es verstehen, sich innerhalb der Kundenstruktur als wichtiger Lieferant von Produkten und Dienstleistungen zu etablieren, die die Wertschöpfung ihrer Kunden unterstützen, sichern sich umfassende Wettbewerbsvorteile. Und welches Unternehmen will das nicht?

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Checkliste Vertriebsstrategie: Miteinander statt gegeneinander 1. Das synergetische Verkaufsmodell ersetzt das herkömmliche, der Verkäufer wird zum „Partner“ seiner Kunden. 2. Die neue Strategie sollte sorgfältig vorbereitet und implementiert werden. 3. Es ist darauf zu achten, dass alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter, die neue Vertriebsstrategie mittragen und die Umsetzung unterstützen. 4. Da die Marktbearbeitung anspruchsvoller wird, sollten Kunden sorgfältig selektiert werden. 5. Entscheidend ist, lösungsorientiert und nicht produktorientiert zu denken. 6. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Qualität und die Qualifizierung im Vertrieb zu verbessern. 7. Die Qualifizierungsmassnahmen im Vertrieb sollten an die neuen Anforderungen angepasst werden. 8. Die Führung muss auf eine Unternehmensund Vertriebskultur achten, die die Verkäufer unterstützt und nicht hemmt. 9. Die Führungskräfte selbst sollten sich zum Coach ihrer Mitarbeiter entwickeln und sie durch Vorbild und Know-how fordern.

Kontakt Fred R. Strauß Geschäftsführer

SPS-Institut Mitteldorfer Weg 35 D-91085 Weisendorf Tel. Fax

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f.strauss@sps-institut.de www.sps-institut.de

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Die Utopie des strategischen Verkäufers Über den Bauch verkaufen – Vertrieb als strategischer Ansatz – Verkauf und Strategie als Komplettlösung

W

enn unsere Verkäufer zuerst das Gehirn einschalten würden, bevor sie aufs Gaspedal treten, hätten wir viel gewonnen». Diese Aussage eines Geschäftsführers zur Aktivität des Aussendienstes bringt es auf den Punkt: verkauft wird über das Gefühl und deshalb sind viele Verkäufer

«

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Gefühlsmenschen. Die Beziehung zwischen Aussendienst und Kunde bringt die Entscheidung, daneben wird oft alles andere überflüssig. Verkäufer sind gern mit ihren Kunden allein und versuchen, das von ihnen vertretene Unternehmen aussen vor zu lassen. Dabei sind ihre Verkaufsaktivitäten im Schwerpunkt aufs

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heute und jetzt ausgerichtet. Alle anderen mittelfristigen strategischen Planungen eines Unternehmens verschwinden dahinter, ob Produktentwicklung, Marketing oder Service, all dies ist zweitrangig. Es wird nur dann aktuell, wenn der Kunde ein Problem gelöst haben will, sonst nicht. Man sagt nicht umsonst, dass


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Kunden nicht bei Unternehmen, sondern bei deren Repräsentanten kaufen. Dies ist letztendlich eine gefährliche Situation für jedes Unternehmen, wenn z.B. ein Mitarbeiter das Unternehmen wechselt und einen Teil seines Kundenstamms zum Wettbewerb mitnimmt.

Vertrieb als strategischer Ansatz Während sich Verkauf mit dem heute beschäftigt, „denkt“ Vertrieb an morgen. Vertrieb bezieht neben Verkauf auch die Bereich Produktentwicklung, Service, Marktforschung und Marketing ein. Sinn von Vertrieb ist es, aus den verschiedenen Komponenten Produkte, Konzepte und Pläne zu entwickeln, um den Absatz eines Unternehmens in den nächsten 1-2 Jahren sicherzustellen (Innovation geht übrigens noch einen Schritt weiter, wirkliche Innovation beschäftig sich mit Dingen, die in 5 oder 10 Jahren verkauft werden können). Vertrieb ist eher sachlich strategisch eingestellt, als emotional ausgerichtet. Leider haben Vertriebsaktivitäten eines Unternehmens häufig das Problem, dass sie allgemein auf den Markt ausgerichtet sind. Sie übersehen die individuellen Bedürfnisse eines Kunden und stellen nur im Einzelfall, ausgelöst durch Kundenanfragen, spezielle Kundenkonzepte zur Verfügung. So verpufft viel Aktivität in irgendwelchen Grauzonen, statt verkaufsunterstützend tätig zu werden.

Verkauf und Strategie Wirklich erfolgreiche Verkäufer schaffen den Spagat zwischen Gefühl und Strategie. Wenn Verkäufer sich generell mit strategischen Konzepten auseinandersetzen, statt die Innendienstabteilungen als weltfremde Phantasten abzutun, könnte man die Vorteile von Verkauf und Strategie miteinander verbinden. Der Verkäufer sollte dann mit und für seine Kunden individuelle Konzepte entwickeln und die verschiedenen Innendienstabteilungen als Unterstützung für die Umsetzung einbeziehen. Die kundenbezogene Wirksamkeit von Vertrieb würde erheblich erhöht und der Verkäufer hätte als strategischer Partner des Kunden die Möglichkeit, Mehrumsatz zu generieren. Das Unternehmen

erhielte dadurch auch einen erheblich effektiveren Einsatz seiner verschiedenen Vertriebsinstrumente. Lediglich der ein oder andere Geschäftsführer oder Vertriebsleiter könnte überrascht sein, denn strategisch denkende Verkäufer sind schwerer zu führen und machen erheblich mehr Arbeit als die klassischen Verkäufer, die morgens zum Verkaufen aus dem Haus getrieben werden. Strategische Verkäufer fordern und wollen gefördert werden. Dazu muss der Gefühlsmensch Verkäufer Anleitung und Unterstützung bekommen, damit er solche Ansätze für seine Kunden entwickeln lernt. Da individuelle Vertriebskonzepte einen Kunden auch enger ans Unternehmen binden, wird bei solch einer Vorgehensweise nur Gutes für Kunden, Verkäufer und Unternehmen herauskommen.

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Kontakt Helmut König Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel. Fax

+49 (0)60 337 466 34 +49 (0)32 121 239 748

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

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Kundenbindung durch Servicedifferenzierung In gesättigten Märkten mit zunehmend austauschbaren Produkten lassen sich Kunden nur durch ein attraktives, gut gemischtes Value Added Serviceportfolio nachhaltig binden. Durch die Unterstützung der Kernleistung der Unternehmung mit Zusatzservices sollen zwingende Erwartungen erfüllt und Kunden mit originellen Ideen begeistert werden. Das Kano-Model und sozioökonomische Segmentierungsansätze haben die Einführung eines Loyalitätsprogramms bei einem Mobilfunkanbieter zum Erfolg geführt.

D

ie Sättigung der Märkte, der rasche technologische Wandel sowie die zunehmende Transparenz haben die Märkte stark verändert. Diese Faktoren haben viele Unternehmungen dazu geführt, sich auf ihre bestehenden Kunden zu konzentrieren. Die Vorteile liegen auf der Hand: Es ist viel einfacher diese Kunden mittels Cross-Up-

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Selling weiterzuentwickeln, sie generieren weniger Kosten als Neukunden und ihr Weiterempfehlungspotential lässt sich besser ausschöpfen.

der betrieblichen Forschung und Praxis wurde erkannt, dass erst eine gesunde Mischung aus diesen Bindungselementen zum Erfolg führen kann.

Wie kann man jedoch Kunden nachhaltig binden? Die meisten Kundenbindungsstrategien umfassen ökonomische, funktionale und emotionale Komponenten. In

Eine oft gestellte Frage ist, welche Services bei der Kundenbetreuung eingeführt werden sollen, damit die Kundenbindung gestärkt werden kann. Durch eine

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verstärkte Individualisierung und Differenzierung erhofft man sich eine höhere Kundenzufriedenheit, die zu einer höheren Kundenloyalität führen kann. Um diese Frage zu beantworten, bieten sich zwei wichtige Konzepte an: die Kundensegmentierung und das KANO-Modell. Aufgrund eines Loyalitätsprojektes, welches der Autor bei einer Telekommunikationsfirma durchführte, wird dieser Ansatz erklärt. Die Grundidee ist, eine Kernleistung einer Unternehmung mit zusätzlichen Service (Value Added Services) zu ergänzen, zu individualisieren und sie dadurch attraktiv zu gestalten. Value Added Services sollen zusammen mit der Kernleistung einen höheren Nutzen für den Kunden generieren und damit ihn an das Unternehmen stärker binden. Dabei sollen sowohl die Affinität zur Kernleistung als auch die Erwartungshaltung der Kunden berücksichtigt werden (Bruhn, 2007). Je grösser die Affinität der eingeführten Serviceleistung zum Kernprodukt ist, desto stärker wird damit das Kernprodukt unterstützt. Eine Hotline, die z.B. Unterstützung bei der Einstellung von Smartphones anbietet, weist eine hohe Affinität zum Kernprodukt eines Mobilfunkanbieters auf und erhöht die Attraktivität der mobilen Kommunikation. Die Erwartungshaltung des Kunden bei der Einführung von Services ist entscheidend. Im Rahmen der Kano-Methodik (Berger

et al. 1993) werden zwischen Grund-, Leistungs- und Begeisterungsservices unterschieden (siehe Abb. 1). Grundservices werden vom Kunden erwartet. Werden sie nicht erfüllt, entsteht Unzufriedenheit, werden sie erfüllt, entsteht keine Begeisterung. Der Kunde ist einfach nicht unzufrieden. In unserem Projekt haben wir z.B. festgestellt, dass die Subventionierung von Mobile-Geräten beim Vertragsabschluss erwartet wird und eben als Grundservice bei gewissen Kundensegmenten wahrgenommen wird. Leistungsservices schaffen Zufriedenheit oder beseitigen Unzufriedenheit abhängig vom Ausmass der Erfüllung. Die Wartezeit z.B. in den Shops wird von gewissen Kundensegmenten als Leistungsservice empfunden. Begeisterungsservices hingegen werden vom Kunden nicht erwartet. Werden sie angeboten, generieren sie Begeisterung. Im Rahmen unserer Untersuchung haben wir festgestellt, dass die aktive Kundenansprache betreffend Optimierung des Produktportfolios, beim Kunden Begeisterung auslöst. Diese Optimierungsvorschläge sind oft mit weniger Kosten für den Kunden verbunden.

Unterschiedliche Kundensegmente empfinden gewisse Services unterschiedlich. Es ist zu beachten, dass ein Begeisterungsservice beispielsweise nicht bei allen Kunden Begeisterung auslöst. Wir haben im Rahmen unserer Untersuchung festgestellt, dass das Segment Professionals, die seine Mobile-Geräte vor allem beruflich verwendet, technische Unterstützung bei der Einstellung und Betrieb des Gerätes als Basisservice empfinden. Privatnutzer empfinden hingegen die gleiche Leistung als Begeisterungsleistung.

Die Klassifizierung bestehender oder zukünftiger Services erfolgt mit Hilfe eines Fragebogens. Die Fragen mit fünf Antwortmöglichkeiten werden pro Service einmal positiv und einmal negativ gestellt. Durch die Kombination der Antworten beider Fragen werden mittels spezifischer Auswertungsverfahren die Services klassifiziert.

Zunächst wurden unsere Kunden mit Hilfe von Clustering-Methoden in homogene Segmente unterteilt. Neben sozioökonomischen Kriterien wurden auch Nutzungsdaten wie z.B. Anzahl gesendeter und empfangener SMS verwendet. Die Ergebnisse der Segmentierung wurden herangezogen, um die Kundenbedürfnisse zu verstehen und die strategische Bedeutung der Kunden für das Unternehmen zu identifizieren.

Leistungsservices

Unzufriedenheitsstiftung

Einteilung der Kunden in Segmenten

Durchführung der Kano-Analyse

Basisservices

1

Wartungszeit in den Shops

Gerätesubventionierung nach Vertragsabschluss

Begeisterungsservices Schnelle Zustellung der Rechnung

Optimierungsvorschläge 0.5

1

Zufriedenheitsstiftung

Für jedes Schlüsselsegment wurde eine Kano-Analyse mit Hilfe eines Fragenbogens telefonisch durchgeführt. Bewertung der Resultate

0.5

0

Um diesem Problem entgegenzutreten, müssen Kunden im Voraus nach ihren Bedürfnissen und Werten segmentiert (Xevelonakis, 2005) und im Rahmen eines Kundenportfolios nach ihrer strategischen Bedeutung priorisiert werden. Das Kano-Modell sollte dann auf die Schlüsselkunden angewendet werden. In unserem Projekt haben wir folgendes Vorgehen gewählt:

Indifferente Services

Abbildung 2: Identifizierung stark vernetzter Kunden

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Die Ergebnisse wurden analysiert und nach ihrer Bedeutung und Umsetzbarkeit bewertet. Entwurf und Umsetzung eines Loyalitätsprogramms Dieses Programm hat das Ziel, Kunden in sozialen Netzwerken zu schliessen. Das Programm baut auf die Erkenntnis auf, dass die Beziehung zwischen den

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Intensität der Vernetzung

Der Social Leader

Der Tiefgründige

Der Politiker

Der Einsame

niedrig

Kunden auch die Beziehung KundeUnternehmung beeinflusst. In einer Abwanderungsanalyse haben wir eine Erhöhung der Abwanderungsrate in der Unternehmung festgestellt, nachdem Kunden mit starkem Einfluss auf ihr soziales Netzwerk, die sogenannten Social Leaders, abgewandert sind. Die Unzufriedenheit von Social Leaders wird in der Regel stärker verbreitet. Umgekehrt können sie die Kundenbasis positiv beeinflussen. Kann man also die Social Leaders identifizieren und sie mit attraktiven Services begeistern, hat man indirekt auch ihre soziale Umgebung beeinflusst.

hoch

Management / Marketing

niedrig

Breite des Sozialnetzwerkes

hoch

Abbildung 2: Identifizierung stark vernetzter Kunden

Das Kundenbindungsprogramm hat Kunden ermöglicht, soziale Netzwerke mit Freunden, und Verwandten einzurichten. Innerhalb des eingerichteten Netzwerks, haben alle Teilnehmer eine Menge von Vorteilen, wie Gratis SMS, Gratis Hotline für technische Unterstützung, Einladungen zu Events usw. Das sind Services, die im Rahmen der KanoAnalyse identifiziert wurden. Für die Umsetzung des Loyalitätsprogramms wurden die Dimensionen Breite des Netzwerkes und die Intensität der Vernetzung des Kunden herangezogen (siehe Abb. 2). Dadurch hat man vier Segmenttypen unterschieden: Die Tiefgründigen, die Einsamen, die Politiker und die Social Leaders. Social Leaders weisen eine hohe Vernetzungsintensität auf, d.h. sie kontaktieren häufig Kollegen, Freunden und Verwandten. Auf der anderen Seite verfügen sie über eine grosse Anzahl von Kontakten. Im Rahmen einer Direct Marketing-Kampagne wurden ihnen die Vorteile des Programms aufgezeigt und ermuntert, ein soziales Kundennetzwerk zu gründen. Die Tiefgründigen verfügen über ein kleines Netzwerk von Personen. Sie pflegen dafür einen intensiven Kontakt. Die Politiker verfügen über ein breites Netzwerk, Ihre Beziehungen pflegen sie oberflächlich.

ten Nummern und die Anzahl unterschiedlicher empfangener Anrufe für die Beurteilung der Breite des sozialen Netzwerkes verwendet. Die Dauer der einzelnen Gespräche wurde für die Beurteilung der Intensität der Beziehung herangezogen. Für die Segmentierung der Kunden könnte man ergänzend oder alternativ Social Media-Daten einbeziehen. Ein Jahr nach der Einführung des Loyalitätsprogramms konnte einerseits die Abwanderungsrate gesenkt und anderseits die Telekommunikationsausgaben bei den wertigsten Kundensegmenten erhöht werden. Der Erfolg des Programms ist zusammenfassend auf die Integration von vielen Faktoren zurückzuführen: • Ökonomische Bindung: Der Kunde hat ökonomische Vorteile durch die Rabattierung von gewissen Diensten. Die Rabattierung ist abhängig von der Anzahl Mitglieder des Netzwerkes. Je grösser das Netzwerk desto grösser der ökonomische Vorteil für die Mitglieder.

Die Einsamen sind vor allem Alleingänger, die ein schmales Netzwerk haben und Beziehungen oberflächlich pflegen.

• Funktionale Bindung: Services, die nur bei diesem Anbieter angeboten werden wie z.B. automatische SMS (near real time) mit den Zwischenergebnissen von Fussballspielen.

In unserer Telco-Untersuchung haben wir die Anzahl unterschiedlicher gewähl-

• Emotionale Bindung: Die Vernetzung mit Freunden und Verwandten.

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• Ausgewogenes Programm bestehend aus Basis-, Leistungs- und Begeisterungsservices. • Benutzerfreundlich: Der Social Leader kann sehr einfach die Netzwerkmitglieder von seinem Mobile-Gerät oder vom Internet verwalten.

Quellenangabe: -- Berger, C., Blauth, R., & Boger, D. (1993). Kano‘s Methods for Unterstanding Customer Defined Quality. Centre for Quality Management Journal, S. 3-35. -- Bruhn, M. (2007). Kundenorientierung. Basel: dtv.

Kontakt Prof. Dr. oec. UZH Evangelos Xevelonakis Managing Director Professor für Business Engineering (HWZ Zürich) Swiss Valuenet Seminarstrasse 99 CH-8057 Zürich Tel.

+41 (0)44 350 22 50

xevelonakis@swiss-valuenet.ch www.swiss-valuenet.ch


Management / Marketing

Gesundheit

Erst Glaubwürdigkeit schafft Autorität Was lässt Mitarbeiter Vorgesetzten folgen? Gegenseitiger Respekt. Dieser lässt sich jedoch nicht verordnen, sondern muss von einer Führungskraft durch Authentizität und Glaubwürdigkeit erworben werden. Nur so erlangen Führungskräfte die erforderliche Autorität.

D

ie aktuelle Gallup-Studie zeigt mal wieder, wie schlecht es Führungskräften gelingt, ihre Mitarbeiter zu motivieren. 63 Prozent der Belegschaft macht demnach lediglich Dienst nach Vorschrift. Nur 14 Prozent fühlen sich emotional an ihr Unternehmen gebunden. Doch wie erreichen es Vorgesetzte, dass ihre Mitarbeiter engagiert arbeiten und ihnen folgen?

Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Menschen Würde haben, keinen Wert! Einen Wert haben Dinge, die verwertbar, verfügbar und vergleichbar sind, also in einer Wertehierarchie stehen, etwa besser bzw. schlechter, schneller bzw. langsamer usw.. Im beruflichen Kontext wird wegen der Vergleichbarkeit von Leistungen meist der Wert eines Mitarbeiters betrachtet, der sich beispiels-

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weise in der tariflichen Einstufung und dem Mass an Verantwortung ausdrückt. Doch Menschen lassen sich darauf nicht reduzieren, denn wir Menschen haben Würde. Und Würde hat nichts mit Eigenschaften zu tun. Schon Kant wusste: „Allein der Mensch als Person betrachtet besitzt Würde.» Würde beinhaltet die Wahl, richtig oder falsch, gut oder böse handeln zu können. Diese Wahlfreiheit erfordert Autonomie und Unabhängigkeit. Führen heisst demnach, die Würde der Mitarbeiter zu akzeptieren, ihnen die Autonomie ihrer Entscheidungen zu lassen. Damit stehen die Mitarbeiter dann in der Pflicht, ihr Handeln zu verantworten, also Selbst-

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verantwortung zu übernehmen. Für Führungskräfte bedeutet dies: Differenzieren Sie zum Beispiel zwischen Empfehlungen und Weisungen. Eine klare Vorgabe seitens des Chefs ist eine Weisung. Wird dem Mitarbeiter hingegen empfohlen, in einer bestimmten Weise zu handeln, hat er die Wahl und kann selbstverantwortlich entscheiden. Empfehlungen motivieren ihn daher deutlich mehr als Anweisungen.

Eigenverantwortung übernehmen Die jüngst geführte Diskussion um die Glaubwürdigkeit von Bundespräsidenten offenbart, dass Führungskräfte nur dann als glaubwürdige Autoritäten wahrgenommen werden und Würde haben, wenn sie für ihr Handeln auch die Selbstverantwortung übernehmen. Das gilt auch für Führungskräfte in Unternehmen. Deren Entscheidungen resultieren aus den jeweiligen persönlichen Werten und Überzeugungen, die für ihre Mitarbeiter deutlich sichtbar sind. Chefs, die Wert auf persönliche Glaubwürdigkeit und Autorität legen, ist daher zu raten, Entscheidungen so zu treffen, dass sie kongruent zu ihrem eigenen Wertekanon sind. Dann ist es für sie leichter, die Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu verantworten und Selbstverantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Die Folge: Die Mitarbeiter schreiben ihnen Würde zu. Die betreffende Führungskraft wird glaub»würdig» und gewinnt an Autorität. Autorität lässt sich nicht einfordern, sie ist eine Zuschreibung durch Mitarbeiter bzw. Kollegen und muss somit mit Würde verdient werden. Chefs hingegen, die Entscheidungen damit begründen , dass «die Geschäftsführung es so will», «weil wir keine andere Wahl haben», «weil der Kunde Druck macht» oder «weil ich der Chef bin», verweisen auf eine externe Autorität – und werden als deren Abziehbild wahrgenommen, ohne Format. Wer als Führungsautorität gelten will, muss für seine Mitarbeiter verlässlich, glaubwürdig und berechenbar sein.

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Die Belegschaft muss spüren, dass die Führungskraft ihren eigenen Überzeugungen folgt, autonom und damit nicht käuflich ist. Diese Vorgesetzten machen ihren Wert nicht vom Urteil anderer abhängig, da sie Würde haben und die Verantwortung für ihr Handeln übernehmen.

Authentisch führen Als echt, wahrhaftig und authentisch werden die Chefs wahrgenommen, die auf allen Ebenen ihres Lebens kongruent sind. Was genau heisst das für Führungskräfte? Sie sollten den Verantwortungsbereich ihrer Aufgabe klären und das tun, was für die Aufgabe in ihrem Umfeld zielführend ist. Das Handeln sollte sich an den vorhandenen Fähigkeiten ausrichten, so kommt es zu keiner Unter- oder Überforderung. Den Kollegen und Mitarbeitern sollte deutlich gemacht werden, woran bezüglich der Aufgaben geglaubt wird und wovon man selbst überzeugt ist. Auch als Chef sollte man sich mit dem identifizieren, was man tut und woran man glaubt. Doch es ist auch deutlich zu machen, womit man sich nicht identifizieren will, auch wenn eine Führungskraft aufgrund der Weisungen von oben anders handeln muss. Vorgesetzte sollten wissen und zeigen, ob das, was sie tun, zu ihnen passt. Tun

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sie es nicht, dann sündigen sie, hätte der alte Kirchenvater Augustinus gesagt. Er definierte «Sünde (als) nicht mit sich identisch sein». Jede Führungskraft sollte daher für sich klären, wem oder was sie sich letztendlich zugehörig fühlt, etwa dem Unternehmen oder der Familie, um dann entsprechend zu handeln. Wer als Vorgesetzter noch auf der Suche nach Orientierung ist, um zu klären, was ihm wichtig ist und womit er sich identifiziert will, sollte eine Antwort auf diese Frage finden: „Was gibt meinem Leben Sinn?“ „Was ist mein Beitrag für etwas, was grösser und wichtiger ist als ich selbst?“

Kontakt Helmut Kraft Managementtrainer, Coach

Kraft-Training Schillerstrasse 11 D-71679 Asperg Tel.

+49 (0)71 41 688 366

info@kraftvollfuehren.de www.kraftvollfuehren.de www.fische-haben-feinde.de


Management / Marketing

Den Grad der Unfähigkeit erreicht oder liegt das Glück in der Veränderung?

Die ganze Abteilung wundert sich über die Entscheidungen und den Führungsstil des 54-jährigen Chefs. Ein Mittvierziger meint: „Hoffentlich sagt mir einer meiner Mitarbeiter, wenn ich in einer Führungsposition den Grad meiner Unfähigkeit erreicht habe»!“ Und er, der Chef - versteht die Digital Natives nicht, sehnt sich nach vergangenen Zeiten und steht kurz vor einem Burnout.

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b morgen suche ich einen neuen Job», kann sich ein Gedanke nach einem frustrierenden Gespräch mit dem vorgenannten Chef entwickeln. Einen Tag später erscheinen wie aus dem Nichts die Hindernisse, die sogenannten Verhinderer. Der unzumutbare Chef wird wieder erträglicher, weil ja der neue Job auch Schattenseiten hat. „Irgend etwas musst Du immer akzeptieren“, meinen die allgegenwärtigen

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Ratschläger, die gern besser wissen, was für den einen oder anderen das Beste ist. Weitere Gründe, Veränderungsvorhaben zu verschieben liegen voraussichtlich auch an den erlebten und erfahrenen Misserfolgen. Konsequenzen aus Misserfolg machen uns Angst. Ob es sich einfach um einen Fehler handelt, aus dem wir nur lernen können,

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wird ignoriert. Die Bestätigung, dass es so und jetzt nicht anders geht, verstärkt die Haltung „Bitte nichts ändern!“ Durch Fehler lernen wir. Positiven Veränderungen stehen wir meist sehr offen gegenüber. Die Veränderung, am Wochenende sechs Richtige im Lotto zu haben, ist wahrscheinlich selbst für den grössten Pessimisten etwas Positives.

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Natürlich kann durch eine Veränderung, beispielsweise Jobverlust, nicht erst abgewogen werden, ob diese Veränderung positiv oder negativ ist. Eine Drogeriekette in Deutschland meldet dieser Tage Insolvenz an. 30 000 Arbeitsplätze eines Arbeitgebers sind in Gefahr, der nach einschlägigen Presseberichten eine Einstellung zu seinen Mitarbeitern hat, bei dem die Werte Verantwortung und Mitgefühl für die Mitarbeitenden unterentwickelt sind. Mit Sicherheit werden einige ihren Job verlieren. Eine grundlegende MussVeränderung für viele Mitarbeitenden steht bevor und macht Angst. Diese Muss-Veränderung kann schlimmstenfalls zur krankhaften Depression führen. Dafür sollten unternehmerisch Tätige Verständnis entwickeln. Andere werden die Arme hochkrempeln und feststellen, dass sie noch an anderer Stelle gebraucht werden, wie das Beispiel von Marianne A., 58 Jahre alt, und erfolgreiche Verkäuferin in einem Sportgeschäft zeigt. Sie verliert ihren Job wegen Geschäftsaufgabe. Sie ist keine Woche zu Hause, als ihr vom ehemaligen Mitbewerber ein neuer Job als Abteilungsleiterin angeboten wird. Da kommt Freude auf!

Was charakterisiert diese Kompetenz und ist sie erlernbar? Diese Frage beschäftigt uns seit Jahren. Erfolgreiche Menschen und Firmen sind kompetent, um im Wandel zu gewinnen. Die Einstellung mit Wandel – in der und mit der Veränderung zu gewinnen - trägt dazu bei, die Chancen leichter zu erkennen, die uns in allen Lebenslagen geboten werden. Die Einstellung zu Veränderung und Wandel beeinflusst die Ergebnisse. Beispiel 1: Marcel V., Ressortleiter einer Konzernsparte, hat nach einem Impulstag sein Leben radikal umgestellt. Er ging zur Bank, klärte seine Finanzen und beantragte die Frühpensionierung. Jetzt geniesst er jeden Tag und ist mit seinen Hobbys mehr als ausgelastet und hoch zufrieden. Er vollzog bewusst eine Veränderung zu mehr Lebensqualität.

Eine positive Veränderung kann es auch werden, wenn jemand feststellt, dass er schon immer einmal etwas anderes machen wollte. Jetzt, durch die MussVeränderung geht’s! Veränderung – Wandel ist angesagt. Im Seminar bitte ich die Teilnehmenden, sich an ein oder zwei schöne, zufriedenstellende oder glückliche Ereignisse aus ihrem Leben zu erinnern. Ich wette mit ihnen, dass mit Sicherheit dabei eine Situation mit einer mehr oder weniger grossen Veränderung verbunden war. Bisher bestätigten alle unsere Seminarteilnehmer dieses Phänomen. Konsequent weitergedacht liegt dann viel Lebensfreude, Lust und Leidenschaft in Veränderungen – im Wandel. Liegt also die Schlussfolgerung nahe, dass wir - wenn wir kompetenter mit Veränderungen / Wandel umgehen – glücklicher werden?!

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Beispiel 2: Conrad S., ein begabter Entwickler, lässt sich mit 56 vom Entwicklungsleiter zum hochdotierten Problemlöser «befördern». In dieser Position ist er heute noch mit 68 für schwierige Anlagenprozesse weltweit im Einsatz und das auch noch heute, drei Jahre nach seiner offiziellen Pensionierung. Die abwechslungsreichen 12 bis 14 Stunden-Arbeitstage in verschiedensten Kulturkreisen sind für ihn wie ein Lebenselixier, weil er Spass bei seiner Arbeit hat. Wenn der Grad der Unfähigkeit erreicht ist und sich eine zwangsweise Veränderung nach dem Motto ankündigt „Sie sollten sich überlegen, ob der Job Sie nicht überfordert!?“ ist es fast schon zu spät. Im Wandel gewinnen, bedeutet die Chancen zu verdeutlichen und wahr zu machen. Der Demographische Wandel fordert uns heraus. Ein erfolgreicher 69-jähriger Unternehmer will in diesem-


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Jahr sein KMU an seinen 40-jährigen Sohn abgeben. Sieht einfach aus. Von den 86 Mitarbeitenden werden in diesem Jahr 19 die Altersgrenze erreichen. 22 % des Know-hows auf der Rentnerbank!? Das darf und kann nicht sein.

Was muss sich ändern oder was kann sich ändern? Es ist einfach zu behaupten, wir müssen unsere Einstellung gegenüber Veränderungen verändern. Viele Menschen sind gerne auf Sicherheit und Kontinuität bedacht. Alles soll möglichst so bleiben wie es war. Wenn es jedoch anders werden soll, muss es sich verändern. Kompetenter mit Veränderungen umzugehen, bedeutet in erster Linie, zu wissen in welche Richtung die Veränderung gehen soll. Menschen und Organisationen, die immer den eigenen Horizont vor Augen haben, eine angemessene Änderung erkennen und eine neue Richtung einschlagen, haben da einen Vorteil. Dabei ist hier nicht eine geradlinige Zielplanung gemeint, sondern ein Horizont, der alles enthält, was für eine neue Einstellung erforderlich ist. Sinnvoll ist es, immer den selbst kreierten Horizont vor Augen zu haben, um die eigene, angemessene, richtige Richtung einzuschlagen. Denn der einzige Mensch, der Ihre Richtung erkennen kann, sind Sie selbst. Nur Sie selbst können Ihre Richtung ändern und den ersten Schritt in eine neue Richtung gehen. Dieser Horizont kann von einer Person oder einem Team erstellt werden. Mit dem eigenen und auch richtigen Horizont ist der erste Schritt zur Einstellungsänderung getan. Im nächsten Schritt geht es darum zu überprüfen, mit welchen zusätzlichen Ergebnissen, Erkenntnissen und Ereignissen der Horizont bereichert werden muss, um auch die Lust und Leidenschaft, für das was geschehen soll, deutlich sichtbar zu machen. In diesem Zusammenhang ist ein Ökonomiecheck unausweichlich. Denn nur, wenn es sich lohnt, ein Ziel am Horizont zu erreichen, mobilisiert der Einzelne oder das Team die Energie, die auf dem Weg dorthin notwendig ist. Diese Selbstmotivation ist erforderlich, um

einerseits den inneren Schweinehund zu überwinden und andererseits um die gemeinsame Richtung zu verfolgen. Das fantastische an der Horizontarbeit ist es, diese Ziele, Wünsche, Vorstellungen, Leistungen, Hart- und Softfacts am Horizont zu visualisieren und somit auch symbolhaft darzustellen. Wer jetzt noch konsequent darauf achtet, was die neue Einstellung blockiert oder behindert und diese Bremsen konsequent verabschiedet, ist auf der Erfolgsspur, d.h. auf dem Weg zu einer erfolgreicheren Einstellung.

Praktische Anwendung. Kommen wir auf den eingangs erwähnten 54-jährigen Chef zurück. Was ist es, das ihn an seine Position fesselt? Mit welchem von Lust und Leidenschaft ausgeprägtem Horizont ist er unterwegs? Wo ist das Verständnis für die „Digital Natives“? Ist es die Angst, schon zum alten Eisen zu gehören, da ihm der Umgang mit der aktuellen Technik schwer fällt? In unseren Seminaren erstellen sich die Teilnehmenden einen richtungsweisenden Horizont. Es wird ihnen klar, was sie in ihrer aktuellen Position beflügelt. Sie vergleichen sich weniger mit Jüngeren, sondern vertrauen auf ihre gewonnenen Werte, Qualitäten und Erfahrungen. Entweder sie lieben ihre Aufgabe und stellen sich auf neue Herausforderungen und Ergänzungen ein oder starten in komplett neue Projekte. Schon die Horizontarbeit während des Seminars verführt über Möglichkeiten nachzudenken, mit welchen Ressourcen die restlichen 10 bis 15 Jahre ihres Berufslebens durch Lust und Leidenschaft angereichert werden können. Das bedeutet immer eine Anpassung oder Veränderung ihrer Einstellungen. Firmenangehörige, die mit viel Lebensfreude mutig und aktiv ihre Aufgaben bestreiten, sind für einen Betrieb unentbehrlich. Es ist keine Frage, dass die Erfahrungen und Kompetenzen der Zielgruppe 50plus dabei in Zukunft eine tragende Rolle spielen. Dass diese 50plus Mitarbeitenden aufgrund des demographischen Wandels

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in vielen Unternehmen eine wachsende Zielgruppe darstellen, muss niemandem bewiesen werden, denn die Statistiken sprechen für sich. Sich auf diese Menschen einzustellen, ihnen im Unternehmen Wertschätzung und Menschlichkeit entgegenzubringen, sie zu motivieren und sie zu einer Gestaltung ihrer eigenen privaten und beruflichen Horizonte aufzurufen, muss das Ziel sein. So können wir es schaffen, die älteren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen lernfähig und leistungsorientiert über das Rentenalter hinaus für alle Beteiligten gewinnbringend zu akzeptieren, indem alle Betroffenen an der Einstellung zu diesem Thema arbeiten. Es ist nicht der Grad der erreichten Unfähigkeit, der zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt, sondern die Einstellungen der 50plus Generation. Sie sind es, die Ressourcen freisetzen und gewinnbringend eine Generationen übergreifende Zusammenarbeit gestalten. Sie zu mobilisieren, ihre beruflichen Herausforderungen und ihre Lebensfreude in die Horizontgestaltung zu integrieren, ist eine lohnenswerte Aufgabe.

Kontakt Theo H. Koch Dipl. Ing (FH)

A&E Institut Theo H. Koch Kirchstrasse 15 CH-8274 Gottlieben Tel.

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mentor@powerchance.ch www.powerchance.ch www.disgprofil.ch

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Management / Marketing

Wenn das Herzblut die Durststrecke überdauert Wenn Angestellte am Arbeitsplatz unzufrieden sind, sei es weil der Chef ein Kontrolleur ist, das Gehalt nicht stimmt oder die Arbeit nicht passt, sagen sie: „Wie gerne wäre ich selbstständig, dann wäre alles besser“.

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irklich? Ist dann plötzlich einfach alles besser? Ich meine, dies ist nicht die richtige Einstellung um Entrepreneur zu werden. Der Aufbau eines Unternehmens verlangt nach bestimmten Charakteren und Kompetenzen: Innovationsbereitschaft, Mut zum Risiko, zielorientiertes Arbeiten, Durchhaltewillen, und mit Sicherheit auch ein bisschen Demut und Verzichtsbereitschaft. Bestimmt, auch ich war damals unzufrieden mit meiner Arbeitssituation. Aber nicht nur der Arbeitgeber kann dies ändern, sondern vor allem ich selbst. Ich habe mich also hingesetzt und mich gefragt: was kannst du wirklich gut, und was findest du auf dem Markt kaum oder nicht in der Qualität, die du erwarten würdest? In meiner Funktion als Marketingleiterin musste ich immer wieder feststellen, dass die Zusammenarbeit mit Agenturen mehr finanzielle und zeitliche Ressourcen benötigt, als der Sache dienlich ist. Als ausgebildete Fachfrau brauche ich die Unterstützung einer Agentur ja genau dann, wenn mir die nötigen Ideen oder

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Ressourcen, sprich Zeit und Personal, fehlen.

Das passende Produkt – und etwas Glück Ideenmangel? Ressourcenknappheit? Also werde ich exakt für diese Notfallmomente ein Produkt anbieten. Dabei möchte ich Dienstleister sein, nicht bloss Berater. Und so lautete der Arbeitstitel meiner Idee „Project rescue“ - Projektrettung. Im Austausch mit Freunden und Bekannten wurde beurteilt, gerätselt, fachgesimpelt: englischer Name ja oder nein, welche Projekte lassen sich damit verbinden, was könnte ein potenzieller Kunde darunter verstehen? Zeitgleich mit meinem Entscheid, einen neuen Weg einzuschlagen, kam ein Anruf von einem früheren Lieferanten, der sich sehr für meine Pläne interessierte. Schnell stellte sich heraus, dass er eine ähnliche Geschäftsidee hatte, wir aber feststellen mussten, dass „Project rescue“ so gemeinsam nicht umsetzbar ist.

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Der eine führt, der andere entscheidet Nach zwei längeren Spaziergängen war es beschlossene Sache, dass wir als Partner und dem Firmennamen „ProzessPiraten“ den Markt entern würden. Wer wie viele Anteile an der Firma erhält haben wir ganz locker bestimmt: da er der Ältere und Erfahrerene ist, habe ich ihm mehr Anteile überlassen, was er selbstverständlich dankend angenommen hat. Heute weiss ich, dass dies gut und wichtig war, dass jemand die Mehrheit haben muss, damit Entscheide gefällt werden können. Gleichzeitig hat er mir von Anfang an die Geschäftsführung übertragen, ich habe die Einzelunterschrift erhalten und er hat mir sein volles Vertrauen geschenkt – dies ist mindestens ebenso wichtig, wie effiziente Entscheidungswege festzulegen.

Administrative Knochenarbeit Doch mit einer guten Idee alleine ist es noch lange nicht getan. Selbständig sein bedeutet vor allem auch administrative und finanzielle Hürden zu meistern. Unzählige Male haben wir uns anfangs bei mir Zuhause getroffen und über unseren Plänen gebrütet. Doch irgendwann ist genug


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mit Theorie und Strategie, die erstellten Konzepte wollen angewendet werden. So sind wir unsere Kontakte angegangen, um unsere Idee direkt im Markt zu testen. Et voilà! Unser Angebot war für KMU überzeugend, innert Kürze hatten wir zwei Kunden, die uns einen guten, das heisst für eine Startphase akzeptablen Umsatz bescherten. Nicht vergessen darf man aber, dass mindestens zwei Monate vergehen, bis alle administrativen Aufgaben wie die Gründung des Unternehmens, das Erhalten der Mehrwertsteuernummer usw. erledigt sind und Rechnungen gestellt werden können. Die gute Zahlungsmodalität unserer ersten Kunden war dabei für uns als Start-up ein Glück.

Büro ja oder nein? Damit ich nicht weiter von Zuhause aus arbeiten musste, so quasi als „Frau, welche nebenbei noch etwas arbeitet“, habe ich mich in einem Büro eingemietet: einen Tisch, ein Telefon und einen kleinen Schrank. Zwei Monate später stapelten sich die Papierberge auf meinem Pult, der Schrank hatte keinen Platz mehr. Unkompliziert und schnell entschied ich mit meinem Geschäftspartner, dass ich ein eigenes Büro brauche. Soweit, so gut, Büroräume sind schnell gefunden. Doch wie viele Arbeitsplätze sollte die Räumlichkeit haben, welcher Standort ist geeignet, und vor allem, welche Kosten kann ich langfristig tragen? Die monatlichen Kosten waren dann aber gar nicht das Hauptproblem, sondern das Vertrauen der Liegenschaftsverwaltung. Ein Start-up, nur eine GmbH und dann noch der Name ProzessPiraten. Die Höhe der Kaution und die feste Mietdauer haben mich dann einiges Verhandlungsgeschick gekostet. Der Mietzins ist zwar heute nach drei Jahren noch gleich, jedoch wollte die Immobiliengesellschaft die feste Mietdauer von sechs Monaten erhöhen. Sie meinten, dies wäre auch zu meinem Vorteil!

Entscheide treffen und Verantwortung tragen Lange Rede, kurzer Sinn: ein Büro mit drei Räumen wurde gemietet, von Anfang an habe ich drei Arbeitsplätze und ein Sitzungszimmer eingerichtet. Der preiswerte Teil war, die Büromöbel bei IKEA

zusammenzustellen, selber abzuholen und mit meinem Mann und Freunden zu montieren. Doch dann kamen Notebooks, Handys, Fotokamera, Beamer und Stühle von Lista. Ja, professionelle Arbeitsmittel und gute Sitzfunktionen sind unerlässlich und kosten. Und da sass ich nun also, alleine im grössten Raum, und das fast ein Jahr lang. Mitarbeiter einstellen klingt gut, aber ich wollte doch selber alles bestimmen und kontrollieren? Und habe ich wirklich genügend Arbeit, um Löhne bezahlen zu können? Zum Glück hatte ich gute Bekannte und Freunde, die immer wieder als Freelancer eingesprungen sind. Im zweiten und dritten Geschäftsjahr habe ich dann eine Stelle geschaffen, jetzt im vierten Geschäftsjahr bin ich mutig und stelle gleich zwei neue Mitarbeitende ein, ganz nach dem Motto: Kein Erfolg ohne Wachstum.

Finanzieller Hürdenlauf Ein effizientes Multifunktionsgerät anzuschaffen war die nächste Herausforderung. Ein Unternehmen zu finden, welches mir eines zur Miete abgibt, ohne dass ich mit meinem Privatvermögen hafte, war kaum möglich - und ging dann aber doch irgendwie. Ähnlich lief es mit dem Autoleasing, wo ich die private Haftung jedoch nicht umgehen konnte. Ein Jahr nach der Unternehmensgründung haben wir dann einfach den Vertrag geändert, das heisst, die Kilometerzahl erhöht. Die Abklärung der Finanzierungsfirma muss ergeben haben, dass die ProzessPiraten liquid sind, eine private Bürgschaft war nicht mehr nötig. Obwohl ich davon ausging, kein Kontokorrent zu benötigen, weil wir ja gut gestartet sind, habe ich mich vorsorglich bei der Bank erkundigt. Ich meine gehört zu haben, wie der Berater auf den Tasten herumgetippt hat, wohl um zu sehen, ob ich mein Privatvermögen auch bei besagter Bank hinterlegt habe – was natürlich nicht der Fall war. Also haben wir ohne Kontokorrent gearbeitet. Im Nachhinein hören sich diese Vorkommnisse witzig und die Entscheide einfach an, so als wären wir dauernd im Höhenflug gewesen. Ja, sicher, irgendwie. Jedoch entsprach mein Monatslohn etwa dem vor 15 Jahren, als ich erst einige Jahre Berufserfahrung hatte. Doch mir war es wichtig, dass das Unternehmen überlebt, und überlegt und professionell agieren kann. Ich selbst stand

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dabei an zweiter Stelle. Meine Befriedigung kam nicht von meinem Lohn, sondern von meinen Projekten und Kunden. Und heute? Ich verdiene mittlerweile etwa CHF 1‘000 mehr pro Monat, immer noch deutlich weniger wie als Marketingleiterin und Angestellte. Auch der monetäre Aspekt kann also für die erträumte Selbständigkeit nicht ausschlaggebend sein.

Wenn das Herzblut die Durststrecke überdauert Finanzielles Zurückstecken hin oder her: Ich habe zwei Mitarbeitende, die dritte Person beginnt im Herbst, ich kann alle Rechnungen pünktlich bezahlen, und wie ich höre sind meine Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitsumfeld zufrieden. Ich schätze es, Arbeitgeberin zu sein und diese soziale Verantwortung wahrnehmen zu können. Bezahlte Ferientage, regelmässige Kaffeepausen, Arbeitsschluss um 17 Uhr? Das unabhängige Arbeiten gemächlich angehen, sich öfters mal zurücklehnen, verschnaufen? So gestaltet sich selbständig sein wohl nur in den Wunschträumen derer, die den Schritt nicht gewagt haben. Es braucht vielmehr gesunden Menschenverstand, eine gute Idee, einen konkreten Plan, aber auch etwas Glück, um sich im Markt behaupten zu können. Und wohl das Allerwichtigste: ganz viel Herzblut und Durchhaltewillen!

Kontakt Nicole Di Vizio Partnerin Geschäftsführerin

ProzessPiraten GmbH Untere Gasse 17 CH-7000 Chur Tel. Fax

+41 (0)81 252 92 00 +41 (0)81 252 92 04

nicole.divizio@prozesspiraten.com www.prozesspiraten.com

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IT / Technik

Verlust von Kredit-, Debit- und Kundenkarten? SECURICARD hilft weiter

Sie begleiten uns täglich in unserem Portemonnaie, ohne sie könnten wir den Alltag kaum noch meistern – Kreditkarten, ID-Ausweise, Versicherungsnachweise und viele andere dieser kleinen Plastikkarten mit Kredit-, Debit- oder Kundenkartenfunktionen. Aber was passiert nun, wenn das Portemonnaie mit all diesen Karten verloren geht oder gestohlen wird?

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lastikkarten ermöglichen uns mit Hilfe von Chips, Magnetbändern und Speicherkarten eine Fülle von Möglichkeiten, auf die wir im Alltag gerne zurückgreifen. Sie sind handlich, stabil und können problemlos benutzt werden, sodass sie in vielen Fällen gegenüber Bargeld bevorzugt werden.

besitzer in einem solchen Moment kaum abschätzbar sind. Viele wissen im ersten Augenblick gar nicht, was zu tun ist. Dabei ist das oberste Gebot bei einem Schadensfall immer die sofortige Sperrung der Karten, damit ein Missbrauch ausgeschlossen und Schlimmeres verhindert werden kann.

Bei einem plötzlichen Verlust der kleinen Karten folgen jedoch weitreichende Konsequenzen, die von den meisten Karten-

Bei der Fülle der Kärtchen muss jedoch zuerst einmal genau überlegt werden, welche Karten nun abhanden gekom-

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men sind. Oft ist es dann schwierig und aufwändig, die Nummern der Sperrzentralen herauszufinden und alle einzeln zu kontaktieren, die Situation zu erklären, die alte Karte sperren zu lassen und eine neue zu beantragen. Es ist eine unangenehme Situation, die mit viel Mühe, Kosten und Ärger verbunden ist. In solchen Fällen leisten Kartensperr-Services wie beispielsweise SECURICARD eine enorme Hilfe. Ein einziger Anruf genügt und SECURICARD führt in Minutenschnelle alle Kartensperraufträge durch, bestellt Ersatzkarten und vergütet anfallende Kosten bis zu CHF 175 nach dem Schadensfall. Es kann eine unbegrenzte Anzahl in der Schweiz ausgestellter Karten registriert werden, von Kreditkarten, Bankkarten, Kundenkarten über ID-


IT / Technik

Karten und Mitgliedskarten bis hin zu SIM-Karten. SECURICARD garantiert höchst möglichen Datenschutz und verfügt über ein breit gefächertes Know-How im Kartenbusiness. Das Unternehmen wurde 1994 gegründet und ist von allen Kartenherausgebern anerkannt. Mit einem kundenfreundlichen Preis von nur CHF 29 pro Jahr amortisiert sich der Service schon beim Verlust einer einzigen Karte.

rundum Sicherheit und wird unter anderem auch von der Polizei im Zuge vorbeugender Massnahmen bei Diebstahl und Verlust empfohlen. Versichern Sie sich für den Fall der Fälle und ersparen Sie sich die Mühe, die Kosten und den Ärger. SECURICARD bietet Ihnen einen umfassenden Service, der Ihnen rund um die Uhr zur Verfügung steht und alles für Sie regelt.

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Seminare / Coaching

Wie Frau Holle bei Entscheidungen helfen kann Coaching für Existenzgründungswillige

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hrista W. ist Physiotherapeutin und möchte sich gerne selbstständig machen. Bisher arbeitet sie freiberuflich in einer Krankengymnastikpraxis. Jetzt sucht sie eine neue Herausforderung für sich und möchte auch mehr Geld verdienen. Sie hat ein Angebot für Praxisräume in der Innenstadt be-

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kommen und würde am liebsten gleich loslegen. Gleich in den ersten Minuten des Coachings erläutert sie mir wortreich, dass sie schon alle Pro und Contras für sich abgewogen hat und trotzdem nicht weiss, was sie will. Ich schlage Frau W. vor, sich auf eine Technik aus dem NLP (neurolinguistisches Programmieren)

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einzulassen. Die Mentor-Technik nutzt die Chance sich von Menschen, Figuren oder Berühmtheiten „gute, neutrale Ratschläge“ geben zu lassen. Was würde XY zu diesem Thema sagen? Ich habe Frau W. eine „VIP-Liste“ gegeben, sie sollte sich drei Mentoren davon aussuchen, konnte aber auch eigene benennen. Die


Seminare / Coaching

Auswahl der Mentoren sollte sie sehr sorgfältig treffen. Die Mentoren müssen wohlwollend und ehrlich, konstruktiv und unterstützend sein. Man muss dabei die Mentoren nicht kennen oder mögen.

Die VIP-Liste: • Albert Einstein • Columbus • Mahatma Ghandi • Frida Kahlo • James Bond • Michael Jackson • Madonna • Lady Gaga • Jack Nicolson • Brad Pitt • Sebastian Vettel • Bill Gates • Maybritt Illner • Queen Elisabeth • Pablo Picasso • Günther Jauch • Stefan Raab • Dirk Nowitzki • Ali Baba • Die eigene Oma • Marilyn Monroe • Eine Nachbarin • Tiger Woods • Elvis Presley • David Garett • Adam oder Eva • Beth Dito • Wolfgang A. Mozart • Mark Zuckerberg • Michael Ballack • Angela Merkel • Zwingli oder Calvin • Der böse Wolf • Homer Simpson • Dalai Lama • Roger Federer • Beyoncé • Magdalena Neuner • Muhammed Ali • Venus Williams • Frau Holle • Robbie Williams

Frau W. entschied sich sehr schnell als erste Mentorin für eine bekannte Geschäftsfrau aus ihrem Wohnort mit Namen „Anita“, nahm dann ihren verstorbenen

Grossvater dazu und entschied sich als dritte Mentorin noch für Frau Holle aus dem Märchen. Von einem neutralen Platz aus schickte ich Frau W. zu ihrer ersten Mentorin. Anita wurde von Frau W als selbstständig, gesprächig, schick und unglaublich taff beschrieben. Eine Frau, der wohl mühelos alles gelingt, was sie beginnt. Von ihr wollte sie einen Ratschlag haben. Ich forderte Frau W. auf, dass sie Anitas Rolle einnehmen sollte. Sie sollte so sprechen, sich bewegen, reagieren, wie Anita es täte und Frau W. dann den Ratschlag geben. Frau W. gelang diese Aufgabe sofort – war allerdings über den Ratschlag erstaunt. Der Ratschlag lautete: „Arbeiten Sie sich in Buchhaltung, Personalführung, Marketing, usw. ein, sonst werden Sie von allen übers Ohr gehauen. Überlegen Sie sich gleich ein paar lukrative Sonderbehandlungen, sonst kommen Sie finanziell nicht über die Runden, sie müssen auf jedenfall härter werden.“ Als nächstes schickte ich Sie auf den Platz ihres zweiten Mentors – ihrem verstorbenen Grossvater. Dessen positive und lebensbejahende Art hat ihr schon immer imponiert, also fragt sie ihn was er zu der Existenzgründung meint. „Christa du wolltest früher Medizin studieren und dich voll und ganz deinen Patienten widmen, jetzt erzählst du mir davon, dass du mehr Geld willst und eine neue Herausforderung suchst. Überlege dir doch einmal was du mit mehr Geld machen würdest und ob die Führung und Verwaltung einer grossen Praxis zu deinen Herzenswünschen gehört. Glück liegt nicht darin, dass man tut was man mag, sondern mag, was man tut.“ Als dritte Mentorin kam Frau Holle ins Spiel. Wer sich an das Märchen noch erinnern kann, weiss dass man in ihren Diensten sehr, sehr viel arbeiten musste, um am Ende mit Gold überschüttet zu werden. Die brave, Goldmarie bekam von Frau Holle eine ordentliche Belohnung. Die faule Pechmarie dagegen wird mit einem Pechregen beschmiert. Frau Holle gab Frau W. folgenden Ratschlag: „Wenn du wirklich erfolgreich sein willst und am Ende den gerechten Lohn bekommen möchtest, brauchst du

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Hilfe und Unterstützung. Suche dir eine Goldmarie, damit es funktioniert. “ Zum Schluss lies ich Frau W. das Gemeinsame in allen drei Botschaften herausfinden. Sie kam zu dem Ergebnis, dass ihr alle drei Mentoren derzeit abraten die Praxis alleine zu führen und ihr empfehlen sich vorher noch in berufsfremde Tätigkeiten einzuarbeiten. Das wollte sie Beides nicht. Spontan kam ihr der Gedanke, dass sie ja schon immer einmal eine Weiterbildung in Osteopathie machen wollte. Vielleicht wäre jetzt der richtige Zeitpunkt dafür. So weit ich weiss, hat sie die Mentortechnik für das Thema der Weiterbildung noch einmal zu Hause eingesetzt – die VIPListe hat sie jedenfalls mitgenommen.

Kontakt Doris Wimmer Dipl. Kauffrau (FH) NLP Lehrtrainerin (DVNLP e. V.)

Doris Wimmer - Seminare & Coaching Hochstrasse 13A D-78476 Allensbach Tel.

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Unser Gehirn geht gerne den bequemsten Weg

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er Mensch ist ein höchst kreatives Wesen. Zumindest so lange wir Kinder sind. Erinnern Sie sich noch an Ihre überbordende Fantasie, wenn Sie in verschiedene Rollen schlüpften? Erinnern Sie sich noch an Ihre unersättliche Neugier, wenn Sie vor neuen Situationen

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standen? War auch Ihre meist gestellte Frage diejenige nach dem Warum? Jetzt als Erwachsene stellt sich uns die Frage: „Warum haben wir es verlernt, kreativ zu sein?“ Die Antwort liegt in der raffinierten Kunst unseres Gehirns Muster

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zu bilden. All unsere Erfahrungen werden feinsäuberlich katalogisiert und in der riesigen Datenbank in unserem Kopf abgelegt. Wissen Sie, warum unser Gehirn es beim Katalogisieren von Erlebtem zur Meisterschaft gebracht hat? Weil unser Gehirn ein Couch-Potato ist!


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Wenn wir vor einer kniffligen Aufgabe stehen, ist es am Einfachsten im Internet nach Lösungsansätzen zu suchen. Möglicherweise wird die Lösung gar in einem Videobeitrag auf YouTube vorgelebt. Wir delegieren also das aufreibende Nachdenken an andere Internet-Benutzer und investieren die so geschonte Energie in die Internet-Suche. Genau dasselbe macht unser Gehirn. Vor eine neue Situation gestellt, durchforscht es lieber unsere grosse Erfahrungs-Datenbank nach ähnlichen Situationen, als dass es die Energie darauf verwendet, einen neuen Lösungsweg zu finden. Dies geht ohne unser bewusstes Denken zu stören und ohne grossen Aufwand, weshalb es die Standard-Reaktion auf unbekannte Ereignisse ist.

Reproduzierend vs. produktiv denken Unser Gehirn arbeitet üblicherweise reproduzierend, das heisst es geht bei neuen Herausforderungen von ähnlichen Problemen aus, mit denen wir in der Vergangenheit konfrontiert waren. Das Vorgehen ist analytisch und die Wahl für die vielversprechendste Lösung wird auf der

unbewusst und über einen längeren Zeitraum hinweg. Kreativität ist die Fähigkeit, Wissen und Erfahrungen aus verschiedenen Lebens- und Denkbereichen unter Überwindung verfestigter Struk-

Ohne Kreativität keine Innovation und ohne Innovation kein Fortschritt. Grundlage bisheriger Erfahrungen gefällt. Dabei schliessen wir mögliche Alternativen aus und neue Ideen werden oft gar nicht gesucht. «Ich kenne 9000 Arten wie eine Glühbirne nicht funktioniert» wird Thomas Edison zitiert. Geniale Menschen denken produktiv – und nicht reproduzierend! Viele mögliche Lösungswege werden bewusst gesucht. Mit reproduzierendem Denken wird kaum eine originelle Idee generiert. Unser Gehirn engt das kreative Denken oft durch Wissen, Erfahrungen und den damit entstandenen Vorurteilen ein. Der produktiv denkende Kopf jedoch sucht permanent nach neuen Wegen und Perspektivenwechseln.

Kreativität auf Knopfdruck Eine Idee kann durch die Abfolge verschiedener Prozessschritte gefunden werden. Meist durchlaufen wir diese Schritte

tur- und Denkmuster zu neuen Ideen zu verschmelzen. Bekanntes wird dabei neu strukturiert, kombiniert, umgekehrt, gemischt, zweckentfremdet und ausgeweitet. Kreatives Denken besteht nur zu einem kleinen Teil aus Talent. Wie ein Muskel kann auch das kreative Denken trainiert werden, sobald man sich bewusst wird, wie wir unser „bequemes“, alltägliches Autopilot-Denken in das sogenannte Querdenken umwandeln können. Um diesen Denksprung hinaus aus den gewohnten Bahnen zu meistern, müssen wir uns einem besonderen, ja vielleicht sogar merkwürdigen Reiz aussetzen – einem Wort, einem Bild, einer Vorstellung, einem Geruch, einem Klang, einer Idee – welches so quer in unserer Gedankenlandschaft steht, dass es unseren Gedankengang in ganz neue Richtungen katapultiert. Am einfachsten gelingt diese Reizplatzierung mit Hilfe von Kreativitätsmetho-

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den wie dem Brainwriting, der Mentalen Provokation oder der Reizwortanalyse, um nur ein paar wenige zu nennen. Ein strukturiertes Kreativitätstraining zeigt auf, wie neue Ideen mit unterschiedlichen Methoden entwickelt, bewertet und umgesetzt werden können. Ohne Kreativität keine Innovation und ohne Innovation kein Fortschritt. Wagen sie es und entdecken sie die geballte Ladung Kreativität in ihnen.

Kontakt Jean-Philippe Hagmann Kreativitätstrainer und Innovationsberater

Denkmotor GmbH Creativity. Innovation. Simplicity. Militärstrasse 90 CH-8004 Zürich Tel. Fax

+41 (0)44 450 28 28 +41 (0)44 450 28 29

jean-philippe.hagmann@denkmotor.com www.denkmotor.com

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In fünf Schritten zu einem effektiveren Zeitmanagement Vielen Führungskräften geht es gleich: Sie wissen, auf was es im Zeitmanagement Persönliche ankommt, und doch fallen sie immer wieder in dieselben Zeitfallen. Der vorliegende Zeit-Management-Ziele Beitrag legt dar, worauf es in einem wirkungsvollen Zeitmanagement ankommt Beim Zeitmanagement geht es darum, und zeigt die fünf Schritte zur erfolgreichen Umsetzung. dass Sie Ihre Zeit optimal für sich nutzen.

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issen ist Macht. Glaube versetzt Berge. Wissen worauf es bei einem effektiven und effizienten Zeit-Management ankommt ist das eine. Der persönliche Glaube an die Machbarkeit ist das andere. In diesem Fachbeitrag erhalten Sie kompaktes Zeit-Management-Wissen. Ausserdem lassen sich die persönlichen Zeitfresser entlarven und man kann sogleich mit der erfolgreichen Umsetzung seines Zeitmanagements beginnen.

Zeitfresser entlarven Wenn Sie den Umgang mit Ihrer Zeit verbessern wollen, sollten Sie zuerst schauen, wie Sie Ihre Zeit verbrauchen. Entlarven Sie Ihre Zeit-Fresser und schaffen Sie Frei-

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räume für Dinge, die Ihnen wichtig sind.

Übung „Zeitfresser ausfindig machen“ Um sich einen exakten Überblick über Ihren tatsächlichen Zeitverbrauch zu verschaffen, schreiben Sie sich für eine Woche auf, wie viel Zeit Sie für welche Aktivitäten in Ihrem Leben brauchen.

Zeit-Management Basics Der Zweck des Zeitmanagement ist es, mehr Zeit für die wichtigen Dinge im Beruf und Privatleben zu erhalten. Durch eine bewusste Zeithandhabung und –Einteilung kann jeder täglich Zeit gewinnen.

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Zu wissen, was Sie wollen, gibt Ihnen Orientierung für Ihre zukünftige Zeitplanung. Fragen Sie sich deshalb, was Ihnen wirklich wichtig ist. Ziehen Sie sich dazu an einen Ort zurück, an dem Sie für einige Zeit ungestört sind.

Vorgehen 1. Setzen Sie Ihre Ziele und was Sie erreichen wollen pro Lebensbereich schriftlich fest. Fragen Sie sich zu jedem dieser Bereiche: Was wünsche ich mir? Was will ich erreichen? Was macht mich glücklich? Was ist mir wichtig? Ihre Ziele dürfen visionär sein. Legen Sie ebenfalls fest, bis wann Sie jedes Ziel verwirklicht haben. 2. Entwickeln Sie anschliessend pro Bereich und dem dazugehörigen Ziel ein bis drei Massnahmen. Der Massnah-


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menplan hilft Ihnen den Weg zum Ziel zu definieren. Er zeigt auf, welches Ihre nächsten Schritte sind. Wichtig ist, dass die Massnahmen einfach und in Ihrem Alltag integrierbar sind. Legen Sie nur Massnahmen fest, die Sie effektiv umsetzen wollen. 3. Setzen Sie Prioritäten. Legen Sie deshalb fest, welcher Lebensbereich Ihnen am wichtigsten ist. Starten Sie noch heute mit der Umsetzung der Massnahmen dieses Bereichs. 4. Vergleichen Sie die Ziele Ihrer Lebensbereiche mit Ihrem Zeitprotokoll aus der Übung „Zeitfresser ausfindig machen“. Vergleichen Sie die Liste all der Dinge, die Ihnen wichtig sind, mit Ihrem Zeitprotokoll: Tun Sie tatsächlich das, was Sie wollen oder verbringen Sie viel Zeit mit Dingen, die Ihnen unwichtig sind? Wenn Sie ein Ungleichgewicht entdecken, setzen Sie Ihre Prioritäten neu und richten Sie Ihren Zeitplan danach aus.

Bereiche

Ziele Massnahmen

Berufliche Ziele Laufbahnentwicklung Aus- und Weiterbildung Finanzen (materielle Bedürfnisse) Gesundheit/Körper Spirituelle Entwicklung Partnerschaft Familie/Kinder Freunde

Ziele leichter und bequemer erreichen Bereiten Sie sich an Hand der mentalen Übung auf die Erfüllung Ihrer Ziele vor. Die Zielprogrammierung ist eine kurz und effektive Übung, welche Sie dabei unterstützt Ihre mentalen Kräfte auf Ihre Ziele und Wünsche auszurichten. Ausserdem hilft die Übung den Verstand abzukühlen und Ihr Gedankenkarussell zu unterbrechen.

Da das Gehirn des Menschen nicht zwischen Realität und Vorstellung unter scheiden kann, stellt die Vorstellung für das Gehirn bereits die Realisierung dar. Die mentale Zielprogrammierung nutzt diese Erkenntnisse. In der Vorstellung werden die persönlichen Ziele bereits erlebt. Dadurch werden unbewusste Mechanismen in Kraft gesetzt, die sich unterstützend auf die Verwirklichung der persönlichen Ziele auswirken.

Vorgehen Zielprogrammierung

Tipps für das Zeitmanagement Mit folgenden Tipps lassen sich Zeitfresser ausfindig machen und ausmerzen, das heisst: herausfinden, was Zeit stiehlt: •• Prioritäten sezten, dh. wichtiges von unwichtigem trennen: Was ist erst-, was zweit- und was drittrangig etc.? Was ist nachrangig? Was kann in den Papierkorb geworfen werden, dh. muss nicht erledigt werden? •• Kurz-, mittel- und langfristige Planung erstellen •• Bei der Zeiteinteilung realistisch bleiben und Puffer für unvorhersehbares einplanen •• Prioritäten und Aktivitäten regelmässig überprüfen •• Pareto-Prinzip anwenden: Mit 20% Aufwand 80% Erfolg erzielen und die restlichen 80% Aufwand, welche nur 20% Erfolg verursachen, beiseite lassen. •• Schriftlichkeit schafft Verbindlichkeit. Schriftlichkeit ist ausserdem der erste Schritt zur erfolgreichen Umsetzung. •• Wer delegiert, der führt! Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung nach Möglichkeit •• „Ruhige Stunden“ einplanen: Z.B. jeweils 2 Stunden am Freitagmorgen fix in die Agenda eintragen, während welchen Sie weder Anrufe entgegen nehmen noch E-Mails beantworten. Denn der Verstand arbeitet am effektivsten und effizientesten, wenn er entspannt und ruhig ist.

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Für die Zielprogrammierung schliessen Sie Ihre Augen und atmen Sie bewusst tief durch die Nase ein und aus. Nehmen Sie wahr, wie Sie mit jedem Ausatmen ruhiger und entspannter werden. Lassen Sie alle störenden Gedanken kommen und wie Wolken weiterziehen. Lassen Sie sie los. Folgen Sie gedanklich Ihrem Atemfluss bis Sie sich entspannt haben. Versetzen Sie sich anschliessend z.B. in eine Situation, die Ihnen bevorsteht und die Sie positiv beeinflussen wollen. Das kann eine Sitzung mit einem wichtigen Kunden oder ein Vorstellungsgespräch oder einen Nachmittag mit Ihren Liebsten sein. Malen Sie sich die Situation so aus, wie Sie sie gerne hätten. Drehen Sie Ihren Zielfilm vor Ihrem inneren Auge. Wie sieht Ihr Ziel mit all seinen Facetten aus? Gehen Sie auch mit Ihren Gefühlen in die Übung hinein. Wie fühlen Sie sich in dieser Situation? Wie geht es Ihnen dabei? Sie sind der Regisseur Ihres Ziel-Films. Verweilen Sie solange in der Visualisierung Ihrer Ziele bis Sie genug haben. Nehmen Sie noch ein paar tiefe Atemzüge. Öffnen Sie anschliessend die Augen und nehmen bewusst Ihren physischen Körper und die Umgebung um sich herum wahr.

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Anmerkung Je nach dem wie aktiv die rechte Hirnhälfte ist, kann es sein, dass Sie sich mit geschlossenen Augen keine Bilder vorstellen können. Die Übung funktioniert jedoch auch, wenn Sie die Übung bloss in Gedanken durchführen. Mit der Zeit und etwas Übung wird die rechte Hirnhälfte wieder produktiver. Übrigens ist Ihre rechte Hirnhälfte die kreative Seite Ihres Gehirns. Ihre linke ist die Analytikerin.

Mit fünf Schritten zur erfolgreichen Umsetzung Das klassische Projektmanagement ist ein sinnvoller Ablauf, der sich für die effektive und effiziente Zielerreichung eignet. Bestimmt nutzen Sie dieses Vorgehen für Ihre beruflichen Projekte. Aber wie sieht es mit Ihren persönlichen aus? Empfehlung: Planen Sie auch Ihre persönlichen Bedürfnisse so exakt, wie Ihre beruflichen und beachten Sie untenstehenden Ablauf:

Umsetzung sichern Nehmen Sie sich zum Abschluss noch ein paar Minuten Zeit und schreiben Sie die für Sie wichtigsten Erkenntnisse aus diesem Fachbeitrag auf. Folgende Fragen unterstützen Sie bei Ihrer Reflektion: •• Welches sind die für mich wichtigsten Punkte? •• Was nehme ich mit? •• Wie gehe ich weiter vor?

Klassisches Projektmanagement für ein erfolgreiches Zeit-Management 1. Schritt: Visionen und Ziele entwickeln Was haben Sie für Zeit-Management-Ziele? Für welche Dinge in Ihrem Leben wollen Sie sich mehr Zeit einräumen? 2. Schritt: Planung und Organisation Wo verlieren Sie kostbare Zeit? Wo können Sie Zeit für die wichtigen Dinge in Ihrem Leben abschneiden? 3. Schritt: Umsetzung Dies ist die Phase des Feuers. Sie setzen Ihre Ziele um und verfolgen Sie. Wer kann Sie dabei unterstützen, Ihre ZeitManagement-Ziele zu erreichen? Bleiben Sie auch mit Ihrem persönlichen Zeit-Management-Projekt am Ball. Manchmal braucht es ein wenig Geduld und Durchhaltewille. Manchmal kommen auf ein paar Vorwärtsschritte ein paar Rücktritte. Wichtig ist, dass Sie an sich glauben und Ihre Ziele im Visier behalten. 4. Schritt: Leadership Überprüfen Sie in regelmässigen Abständen, ob Ihre Zeit-Management-Ziele noch immer Ihren Bedürfnissen entsprechen. Was können Sie tun, damit Sie motiviert sind und Ihre Zeit-Management-Ziele mit Freude verfolgen? 5. Abschluss und Controlling Schauen Sie stolz auf Ihr Zeit-Management-Projekt zurück. Sie sind einen grossen Schritt weitergekommen. Und manchmal sind es auch die kleinen Schritte im Leben, die einem weiterbringen. Seien Sie stolz auf das, was Sie erreicht haben und nehmen Sie diesen Elan mit in Ihre neuen Projekte.

Kontakt Caroline Bernardi Betriebsökonomin FH selbstständiger Coach Seminarleiterin

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Margit Hertlein Leidenschaftliche Rednerin, Trainerin, Coach und Buchautorin präsentiert von German Speakers Association e.V.

Margit Hertleins Vortrag trägt den Titel: „Warum Krokodile nicht lachen, ein ausgelassener Vortrag zu Gehirntheorie, Lachen und Businesserfolg“.

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