Page 48

άρθρα

ARTICLES

DUROPLAST

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΟΔΟ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ Αργύρης Μυλωνάς

Εμπορικός Διευθυντής

Σε περιόδους ύφεσης οι εταιρείες πρέπει να παραμένουν ευέλικτες προσαρμόζοντας τις στρατηγικές και τις τακτικές τους. Τακτικές και στρατηγικές που τις εκφράζουν μέσω των καθημερινών ενεργειών τους. Σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Ένωση αλουμινίου εκτιμάται ότι η συνολική αγορά θα παρουσιάσει μικρή αύξηση το 2010 αλλά δε θα μπορέσει να ανακάμψει και να φθάσει στα επίπεδα του 2008. Οι προβλέψεις για κάτι τέτοιο αναφέρονται στο τέλος του 2011με αρχές του 2012. Η κατάσταση στην εγχώρια αγορά είναι δυστυχώς χειρότερη λόγω των γνωστών οικονομικών εξελίξεων με άγνωστο ως εκ τούτου ορίζοντα εξόδου από την κρίση. Στις συνθήκες ύφεσης που καλείται λοιπόν να λειτουργήσει ο κλάδος του αλουμινίου, είναι σημαντικό για τις επιχειρήσεις να εστιάσουν τις δράσεις τους σε δύο επίπεδα: αφενός της στρατηγικής (με την έννοια της συνολικής στόχευσης στην περίοδο της κρίσης) και αφετέρου στην τακτική

48 profil | ιανουάριος_φεβρουάριος | 2010

(όπως εννοούμε τις ενέργειες του everyday business). Όσον αφορά στη στρατηγική, προτεραιότητες θα πρέπει να είναι: α) Η συγκράτηση, όσο είναι δυνατόν, των υγιών πωλήσεων στην Ελλάδα όπου το παιχνίδι για το 2010 θα παιχτεί αποκλειστικά με όρους ρευστότητας. Τα όποια κέρδη σε μερίδα αγοράς θα έρθουν περισσότερο από αδυναμία/κατάρρευση του εκάστοτε ανταγωνισμού και λιγότερο από επιθετικές πολιτικές. β) Με δεδομένο ότι η ύφεση στην εγχώρια αγορά αλουμινίου θα συνεχιστεί τουλάχιστον μεσοπρόθεσμα, θα πρέπει οι επιχειρήσεις που έχουν τη δυνατότητα, να προσανατολιστούν και προς τις αγορές του εξωτερικού. Το εγχείρημα αυτό είναι δύσκολο γιατί απαιτεί αφενός σημαντική προεργασία (έρευνα αγοράς ανά περιοχή, συμμετοχή σε εξαγωγικές πρωτοβουλίες - εκθέσεις κ.λπ.) και αφετέρου μεγάλη σοβαρότητα (εμπέδωση αξιοπιστίας, υλοποίηση μεγάλων projects, παραγωγικές δυνατότητες, τήρηση χρόνων, δημιουργία δικτύων κ.λπ.). Δυστυχώς τα παραπάνω, μόνο δεδομένα δεν είναι σε ό,τι αφορά στην επιχειρηματική κουλτούρα, είναι όμως προαπαιτούμενα.  

Στο επίπεδο της τακτικής, όπως αυτή εκφράζεται μέσω των καθημερινών ενεργειών, προτεραιότητες είναι: 1) Η επιχειρηματική αναδιάρθρωση με ενέργειες όπως : • Σχεδιασμό από μηδενική βάση (όχι μόνο περικοπές δαπανών που πολλές φορές έχουν σημαντικές επιπτώσεις στην επίτευξη αποτελεσμάτων). • Να βρούμε τρόπους να δουλεύουμε όχι περισσότερο αλλά εξυπνότερα. • Αλλαγή νοοτροπίας στοχοθεσίας (π.χ. όχι διαδικασίες συγκρίσεων έναντι προηγούμενων ετών - οι καταστάσεις που ζούμε είναι πρωτόγνωρες και άρα μη συγκρίσιμες). • Εφαρμογή ευέλικτων πολιτικών βραχείας διάρκειας 2-3 μηνών. Δεν υπάρχει νόημα στην εκπόνηση σχεδίων με μεγαλύτερους χρονικούς ορίζοντες αφού τα δεδομένα  αλλάζουν με δραματική συχνότητα και ένταση. • Επικοινωνία με το ανθρώπινο δυναμικό (ακριβής ενημέρωση για την υφιστάμενη κατάσταση και δέσμευση συλλογικής προσπάθειας)   2) Ακριβέστατη τήρηση πιστωτικών πολιτικών (Ανάπτυξη και εφαρμογή CREDIT CONTROL ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ακόμα και αν αυτές οδήγησαν σε συγκρουσιακές καταστάσεις με προβληματικούς πελάτες). • Κατηγοριοποίηση πελατών με βάση τις σημαντικές για την επιχείρηση παραμέτρους (π.χ. τζίρος, φερεγγυότητα, αποκλειστικότητα συνεργασίας κ.λπ.) και αντίστοιχα διαφοροποίηση εμπορικών προτάσεων ανά κατηγορία. • «Ανταμοιβή» πιστών και φερέγγυων πελατών με ειδικές προνομιακές πολιτικές (π.χ. year end bonous, ΠΣ έγκαιρων πληρωμών κ.λπ.) • Εντατικότερη κάλυψη της Αγοράς (ο πελάτης χρειάζεται να νιώθει ότι οι συνεργάτες του είναι «δίπλα του»/ παρόντες.) Τέλος, είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι ακόμα και σε περιόδους οξείας κρίσης, η εφαρμογή της λεγόμενης «κοινής λογικής» (που δυστυχώς αποδεικνύεται από τα δεδομένα του κλάδου ότι δεν είναι τόσο κοινή…) μπορεί να έχει εντυπωσιακά αποτελέσματα. ||

No.41 PROFIL INTERNATIONAL  

Aluminium Magazine & Architecture