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GERENCIA ESTRATÉGICA CESMAG 6

Gerencia Estratégica, Recapituló: Mg. Luis Eduardo Enríquez Lara,MBA

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Gerencia Estratégica, Recapituló: Mg. Luis Eduardo Enríquez Lara,MBA

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Gerencia Estratégica

1. FICHA DE DESARROLLO TEMATICO – II PERIODO DE 2012 .................................... 7 2. Unidad I. La Gerencia y la Contabilidad ....................................................................... 9 2.1. Ecuación Patrimonial............................................................................................................................ 13 2.2. Estudio del Balance y el E.R. ............................................................................................................... 15 2.3. Roles Gerencia - Contabilidad ............................................................................................................. 23 2.4. Casos empresariales ............................................................................................................................ 24

3. Unidad II. La Gerencia y los Costos ........................................................................... 24 3.1. Gerencia de la Producción ................................................................................................................... 25 3.2. Gerencia de Costos .............................................................................................................................. 31 3.3. Valorización y Estimados ..................................................................................................................... 38

4. Unidad III. La Gerencia y los Proyectos ..................................................................... 42 4.1. Teorías de Proyectos ........................................................................................................................... 42 4.2. Estableciendo Proyectos ...................................................................................................................... 44 4.3. Formulación de Proyectos.................................................................................................................... 45 4.4. Los Proyectos y la Estrategia ............................................................................................................... 51

5. Unidad IV. La Gerencia y el Talento Humano ............................................................ 52 5.1. Fortalecimiento del Personal ................................................................................................................ 53 5.2. Convocatorias y Contratación .............................................................................................................. 54 5.3. Nómina y Proyecciones........................................................................................................................ 56

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INSTITUCION UNIVERSITARIA CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES MARIA GORETTI CESMAG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA: TECNOLOGIA EN CONTABILIDAD Y FINANZAS

CONTENIDOS PROGRAMÁTICOS ASIGNATURA:

GERENCIA ESTRATÉGICA

CREDITOS ACADÉMICOS: 2

T.P.

CODIGO:

T.I.

PRERREQUISITOS: SEMESTRE: VI

GRUPO: 6E

PERIODO ACADEMICO:

DOCENTE:

I 2013

LUIS EDUARDO ENRIQUEZ LARA

TEL: 3117468209

DESCRIPCIÓN DE LA ASIGNATURA La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas. JUSTIFICACIÓN Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de Gerencia Estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que

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desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones. 3. OBJETIVOS 3.1. GENERAL Que el estudiante tenga la capacidad generadora de estrategias gerenciales para aplicar no solo a las empresas dónde vaya a laborar sino también en su vida personal, con ética y profesionalismo, partiendo de los conceptos claros y desarrollados de la tan valiosa Gerencia Estratégica. 3.2. ESPECÍFICOS Identificar las características de la Gerencia Estratégica y de su forma de llevarse a la práctica. Descubrir situaciones que requieran el empleo de la Gerencia Estratégica. Plantear diferentes formas de Estrategia y de la estructura jerárquica que debe acompañarle Conocer los métodos y las herramientas de Planeación, Organización, Dirección y Control Estratégico Establecer el perfil de quien se desempeña como Estratega y como Gerente estratégico. 4. TEMAS (Desglosar por unidades y subtemas) 1. Discusión y nivelación de conceptos sobre Administración y sobre la función de Gerencia. Estamentos Administrativos. 2. La acción de gerenciar. Tipos de Gerencia. Gerencia tradicional y gerencia estratégica. Las cuatro dimensiones de la gerencia estratégica. Componentes de la gerencia estratégica. Recursos problemas internos y externos; control y toma de decisiones. Estamentos Administrativos. 3. Los principales procesos en la gerencia estratégica: Planeación, Organización, Dirección y Control Estratégico. Contenidos, procedimientos, recursos, mecanismos. Flujograma para la Gerencia Estratégica. Estamentos Administrativos. 4. Procesos que generan valor en las empresas. La gerencia del valor. La cadena del valor en las empresas. La Administración Financiera como estrategia base. 5. Conocimiento del sector económico al que pertenece la empresa. Relaciones verticales y horizontales entre empresas que pertenecen a un sector económico. La Administración Financiera como estrategia base. 6. El efecto del entorno en las decisiones de los gerentes estratégicos. La localización de las empresas. Ejercicios complejos La Administración Financiera como estrategia base. 7. Las fuerzas que orientan las decisiones en las empresas: Valores, visión, misión, objetivos y estrategias. Teoría del trabajo por Horas en tiempos mínimos y máximos 8. La estructura jerárquica que acompaña a la empresa. La estrategia del manejo humano. 9. Los directivos y los estrategas de la empresa. La estrategia del manejo humano. 10. Las características y las tareas de la gerencia estratégica de la producción. Costos, valores y calificación estratégica. 11. Características y tareas de la gerencia estratégica comercial. Costos, valores y calificación estratégica. 12. Las Características y las tareas de la gerencia estratégica financiera. 13. Los indicadores de desempeño y el control estratégico. Índices Estratégicos. 14. Integración de procesos de las "nuevas" funciones estratégicas. Índices Estratégicos. 5.PROCESO METODOLÓGICO Los estudiantes recibirán material de estudio, en el que encontrarán el contenido de las asignaturas en sus diversos aspectos: objetivos generales, desarrollo del programa, biografía. Durante el período no presencial los estudiantes prepararán los temas indicados en el material de estudio y rendirán los informes correspondientes.

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Los participantes del programa experimentan un proceso metodológico basado en la apropiación de conceptos, metodologías, procedimientos y técnicas que le formen para el ejercicio gerencial estratégico y general. El método se centra en la confrontación de prácticas versus modelos teóricos; en la experimentación, a través de la observación de campo por medio de talleres y actividades de grupo; la verificación, mediante la prueba y error de las evaluaciones; la argumentación, mediante la preparación constante de documentos y ensayos sobre temas específicos que fortalezcan su defensa y posiciones gerenciales como componente del proceso de toma de decisiones en la gerencia estratégica moderna

6. SISTEMA DE EVALUACIÓN (relacionar estrategias, formas, tipos y periodicidad) Para el reporte 1: VALOR TOTAL 30 % a. Evaluación de un tema del día (cualquier día de clase). Valor 20 % b. Evaluación de un tema complementario por fuera de sesión de clase. Valor 20 % c. Evaluación integral de lo observado hasta el momento. Valor 60 % Para el reporte 2: VALOR TOTAL 30 % a. Evaluación de un tema del día (cualquier día de clase). Valor 20 % b. Evaluación de un tema complementario por fuera de sesión de clase. Valor 20 % c. Evaluación integral de lo observado hasta el momento. Valor 60 % Para el reporte 3: VALOR TOTAL 40 % a. Evaluación de un tema complementario por fuera de sesión de clase. Valor 30 % b. Evaluación integral de lo observado hasta el momento. Valor 70 % 7. REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS ( según normas ICONTEC ) Ansoff Igor , La Dirección Estratégica en la práctica empresarial , Addison %amp Wesley, Buenos Aires , 1997 Bowman Cl , La esencia de la Administración Estratégica , Prentice Hall, México , 1996 Certo S. y P.Peter , Dirección Estratégica , McGraw Hill, Irwin. Bogotá , 1997 David F , La Gerencia Estratégica , Prentice Hall, Bogotá , 1999 Donelly J , La nueva dirección de empresas , McGraw Hill, Colombia , 1998 Hill Ch , Administración Estratégica , McGraw Hill, Colombia , 1996 Robbins S. y M. Coulter , Administración , Prentice Hall, México , 2000 Sallenave J.P , La Gerencia Integral , Norma, Bogotá , 1994 Thompson A. y A. Strickland , Administración Estratégica , McGraw Hill, Irwin. México , 2001

INSTITUCION UNIVERSITARIA CESMAG

NOMBRE DEL PROGRAMA ACADEMICO: CONTABILIDAD Y FINANZAS

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1. FICHA DE DESARROLLO TEMATICO – II PERIODO DE 2012 COMPONENTE

ASIGNATURA

GERENCIA ESTRATEGICA

SEMESTRE GRUPO

DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA: La Gerencia Estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y eval una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y forta determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionant proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

El proceso de La Gerencia Estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisio Estratégica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimien decisiones puramente intuitivas. SEMANA Y FECHA

CONTENIDO

PROPOSITOS

Semana

Discusión y nivelación de conceptos sobre Administración y sobre la función de Gerencia. Estamentos Administrativos. La división empresarial y test del emprendedor

Que el estudiante conozca la metodología, la forma de evaluar y se entere de los temas que se van a tratar. Evaluar temas vistos en materias anteriores de importancia para la gerencia. El estudiante se enfrentará con decisión y conocimiento a los balances empresariales. Identificación de cuentas mayores.

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Semana

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Semana

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La acción de gerenciar. Tipos de Gerencia. Gerencia tradicional y gerencia estratégica. Las cuatro dimensiones de la gerencia estratégica. Componentes de la gerencia estratégica. Recursos problemas internos y externos; control y toma de decisiones. Introducción al balance empresarial Los principales procesos en la gerencia estratégica: Planeación, Organización, Dirección y Control Estratégico. Contenidos, procedimientos, recursos, mecanismos. Flujograma para la Gerencia Estratégica.

El estudiante se enfrentará con decisión y conocimiento a los balances empresariales. Identificación de cuentas auxiliares y movimientos contables generales.

Procesos que generan valor en las empresas. La gerencia del valor. La cadena El estudiante analizará con decisión del valor en las empresas. La lo correspondiente al balance Administración Financiera como estrategia empresarial y su estado de resultados. base.

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RECURSOS

Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Correo Electrónico

Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Correo Electrónico

Distintos materiales escritos, Representaciones gráficas, pictóricas, fotográficas Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Talleres prácticos Correo Electrónico Guías de Trabajo WEB del docente Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Talleres prácticos

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ME

Expl a diagn

Expl aplica

Expl aplica Aplica

Expl aplica


SEMANA Y FECHA

Semana

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Semana

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Semana

7 Semana

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CONTENIDO

PROPOSITOS

Conocimiento del sector económico al que pertenece la empresa. Relaciones verticales y horizontales entre empresas que pertenecen a un sector económico. La Administración Financiera como estrategia base. Conocimiento del sector económico al que pertenece la empresa. Relaciones verticales y horizontales entre empresas que pertenecen a un sector económico. La Administración Financiera como estrategia base. El efecto del entorno en las decisiones de los gerentes estratégicos. La localización de las empresas. Ejercicios complejos La Administración Financiera como estrategia base.

RECURSOS

ME

El estudiante analizará con decisión lo correspondiente al balance empresarial y su estado de resultados. Introducción a los índices de gestión.

Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Talleres prácticos Correo Electrónico Guías de Trabajo WEB del docente

Expl

Manejo integral de relaciones financieras, con base a lo obtenido en el balance y los estados de resultados de la empresa.

Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Talleres prácticos Correo Electrónico

Expl Traba

Manejo integral de relaciones financieras, con base a lo obtenido en el balance y los estados de resultados de la empresa.

Las fuerzas que orientan las decisiones en las empresas: Valores, visión, misión, El estudiante estará en capacidad de objetivos y estrategias. Teoría del trabajo aplicar proyectos y programaciones por Horas en tiempos mínimos y máximos según la Teoría de Pert.

Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Talleres prácticos

Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Talleres prácticos

La estructura jerárquica que acompaña a la El estudiante estará en capacidad de empresa. La estrategia del manejo humano. aplicar conceptos claros en el manejo de la gerencia del talento humano

Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Correo Electrónico WEB del docente

Los directivos y los estrategas de la Reconozca la importancia de las empresa. La estrategia del manejo humano. formulas absolutas y relativas en la elaboración de una nómina.

Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Correo Electrónico WEB del docente

Las características y las tareas de la El estudiante entenderá habilidades gerencia estratégica de la producción. para le manejo de los costos y Costos, valores y calificación estratégica. formulación de datos en la producción empresarial y la forma ideal de la toma de decisiones en productos terminados. Características y tareas de la gerencia El estudiante entenderá habilidades estratégica comercial. Costos, valores y para le manejo de los costos y calificación estratégica. formulación de datos en la producción empresarial y la forma ideal de la toma de decisiones en productos terminados.

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Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Correo Electrónico WEB del docente

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Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Correo Electrónico WEB del docente

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SEMANA Y FECHA

Semana

13 Semana

14 Semana

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16 Semana

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CONTENIDO

PROPOSITOS

Las Características y las tareas de la El estudiante entenderá habilidades gerencia estratégica financiera. para le manejo de los costos y formulación de datos en la producción empresarial y la forma ideal de la toma de decisiones en productos terminados. Los indicadores de desempeño y el control El estudiante entenderá habilidades estratégico. Índices Estratégicos. para le manejo de los costos y formulación de datos en la producción empresarial y la forma ideal de la toma de decisiones en productos terminados. Integración de procesos de las "nuevas" Que el estudiante visualice y formule funciones estratégicas. Índices índices de gestión para el Estratégicos. mejoramiento continuo de la compañía. Integración de procesos de las "nuevas" Que el estudiante visualice y formule funciones estratégicas. Índices índices de gestión para el Estratégicos. mejoramiento continuo de la compañía. Evaluación del aprendizaje y aplicación de destrezas y habilidades de una manera integral sobre el mayor porcentaje de lo explicado a lo largo del semestre.

EVALUACION FINAL

RECURSOS

ME

Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Correo Electrónico WEB del docente

Expl aplica R

Distintos materiales escritos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Correo Electrónico WEB del docente

Expl aplica R

Representaciones gráficas, pictóricas, fotográficas Vídeos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Talleres prácticos Representaciones gráficas, pictóricas, fotográficas Vídeos, Experiencias Gerenciales Mensajes informatizados, Talleres prácticos

LUIS EDUARDO ENRIQUEZ LARA

Firma del docente:

Fecha diligenciamiento:

01 DE FEBRERO DE 2013

MAGISTER LUIS EDUARDO ENRÍQUEZ LARA, MBA Docente Juego Gerencial

2. Unidad I. La Gerencia y la Contabilidad

Unidad I. La Gerencia y la Contabilidad

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Revisi Prueba teórica practica

OBSERVACIONES:

Nombre del docente:

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La contraposición entre autores, especialistas e instituciones desde perspectivas teóricas y prácticas en relación a la significación y contenido de la Contabilidad como Ciencia, arte o técnica, expresa la riqueza y la diversidad de esta actividad y forma del saber humano. La mayoría de los juicios que se emiten al respecto, coinciden en que independientemente de las concepciones y finalidades, la contabilidad brinda información económica y financiera sobre la situación y los resultados de la empresa, y contribuye a formular juicios y tomar decisiones. A partir de la información contable los cuadros y dirigentes deben enjuiciar las causas y los efectos de la gestión de la empresa, como punto de partida para tomar numerosas decisiones en el proceso de administrar los eventos de la entidad, de manera que sean consecuentes con las tendencias de comportamiento en el futuro y que puedan predecir su situación económica y financiera e incrementar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad dentro de la Empresa. La importancia del dato contable ha asumido mayor peso en la medida en que se han perfeccionado las teorías de la dirección científica, la cual exige un flujo de información veraz y precisa. El uso inteligente de la información contable probablemente solo pueda lograrse si los encargados de tomar decisiones en el negocio comprenden los aspectos esenciales del proceso contable, que termina con un producto final, los estados financieros y el análisis de dichos estados, que permite conocer la realidad que subyace tras esa información. Peter Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial y organizacional que pueda lograrse en la empresa y en esto interviene el uso inteligente de la información contable, por tanto la necesidad de estudiar o investigar sobre la influencia de la información contable para el proceso de toma de decisiones dentro de la gestión empresarial constituye hoy un factor objetivo, no obstante, una de las limitaciones y de los problemas que tienen las instituciones, organizaciones, que aún requieren de propuestas de solución es el no reconocimiento de esta necesidad. DESARROLLO La teoría de la Administración, surge como resultado del desarrollo y aumento de la complejidad en el proceso de producción, al alcanzar determinado tamaño las organizaciones y hacerse más difícil el trabajo de su conducción al abarcar esta un gran número de personas. Por ello la necesidad de la dirección, indicada por Marx en su obra cumbre El Capital al decir que: “Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala, requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que brotan del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los órganos individuales”. La Administración proviene de dos vocablos del latín ad que representa dirección o tendencia y minister que significa subordinación y obediencia; de allí que se le asocie también con gobernar de donde proviene su más cercana connotación. La acepción de dirección tal y como la entendemos en esta ciencia, proviene de management y aunque muchos coinciden en que es difícil traducirla exactamente se deriva etimológicamente de manus que significa manos y por ende manejar. Por ejemplo, en Cuba, no es lo mismo un director que un administrador. El Administrador se reserva para designar los cargos de menor jerarquía. Por ello, es necesario dejar establecido que, para los efectos de este material, administración, dirección y gestión empresarial son sinónimos y pueden emplearse indistintamente a lo largo del documento. Interpretando a Chiavenato (2000), podemos decir que la gestión empresarial es un proceso de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Según el autor, las diversas funciones de los responsables de la gestión empresarial, conforman el proceso administrativo; por ejemplo, la planeación, organización, dirección y control consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo o proceso de gestión empresarial. El proceso de gestión implica que los acontecimientos y las relaciones sean dinámicas, estén en evolución y en cambio permanente y sean continuos.

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El proceso de gestión no puede ser inmutable, estático; por el contrario es móvil, no tiene comienzo ni final, ni secuencia fija de acontecimientos; además los elementos del proceso de gestión actúan entre sí; cada uno de ellos afecta a los demás. Chiavenato, dice que una función administrativa no es una entidad aislada, sino una parte integral de un conjunto mayor constituido por varias funciones que se relacionan entre sí, así como con todo el conjunto. El todo así considerado es mayor que la suma de las partes. La planeación es la primera función administrativa porque sirve de base a las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuales son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planeación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor camino para lograrlos. La planeación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y que orden. Como vivimos en una época de cambios y discontinuidad, las empresas deben adaptarse y si es posible, anticiparse a éstos. Toda empresa debe ser capaz de realizar cambios para sobrevivir. Si el responsable de la gestión empresarial realiza cambios adecuados, podrá progresar y crecer. La organización como función de la gestión empresarial se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. La organización es una actividad básica de la administración que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos (humanos y no humanos), con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados. La dirección, que sigue a la planeación y a la organización, constituye la tercera función de la gestión empresarial. Definida la planeación y establecida la organización, sólo resta hacer que las cosas marchen. El papel de la dirección es poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización empresarial. La dirección es la función de la gestión empresarial que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización y de sus respectivos subordinados. El control es la función del ciclo administrativo que se encarga de medir y corregir el desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. La toma de decisiones es una parte del proceso de solución de problemas: la parte que trata de seleccionar el mejor camino entre dos o más opciones, la respuesta dada a un problema determinado, la solución adoptada ante un hecho o fenómeno, la acción de resolver o solucionar una indeterminación. Las decisiones abarcan un amplio espectro, donde se incluyen, soluciones operativas, elaboración de planes, preparación de programas de acción, diseño de políticas y establecimiento de objetivos, entre otros, por tanto la toma de decisiones dentro de la gestión empresarial es un programa de acciones, expresado en forma de directivas para la solución de un problema presentado y precisamente uno de los elementos que intervienen en el proceso de toma de decisiones es la Información. Hay varios usuarios de la información contable, entre ellos la administración. Los análisis económicos y financieros constituyen una herramienta que permiten que las transacciones comerciales, económicas y financieras que realiza una empresa y que se encuentran plasmadas en la contabilidad, como información financiera, sirva de base a la gerencia para tomar decisiones oportunas y eficientes dentro de la gestión empresarial y en ello interviene la información que brindan los estados financieros. Para interpretar o analizar la información de los estados financieros es necesario pasar por varias etapas del proceso de análisis: 1. Conocimiento de la entidad 2. Búsqueda de la información 3. Confección de tablas, gráficos, etc. (el análisis en si)

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4. Elaboración del informe teniendo en cuenta las características personales y profesionales del usuario, resaltar primero los aspectos positivos, luego los negativos y la proyección que de acuerdo con la experiencia del analista. Existen varios tipos de análisis para la interpretación de los estados financieros: ical

Ante la necesidad de mantener un equilibrio entre las inversiones y las obligaciones, a corto y largo plazo, es preciso estudiar el comportamiento de la empresa, derivado de las transacciones que esta realiza en un medio económico; asimismo, habrá de analizarse lo factores que intervienen, favorables o desfavorables en la producción y comercialización de bienes o prestación de servicios, cuyos resultados, positivos o negativos, incrementan o reducen la participación de los recursos propios y de terceros puestos a disposición de ésta, modificaciones que han de reflejarse en su estructura financiera y por ende incidirán, en beneficio o en detrimento de su liquidez, gestión, solvencia o rentabilidad. El objetivo del análisis financiero es, por lo tanto, el examen de las condiciones de realización de tal equilibrio. El análisis financiero no sólo se puede aplicar a una empresa; sino que su aplicación de principios, procedimientos y técnicas también es aplicable a todo tipo de empresas. Según Álvarez (2004), el análisis financiero proporciona información, para que la gerencia tome la decisión más conveniente para la empresa. En ese sentido la finalidad del análisis financiero es servir como herramienta básica para el gerente o funcionario responsable, en la toma de decisiones empresariales. Consideraciones Finales Después de abordar las diferentes temáticas y conceptos incluidos en este material se manifiesta que el análisis financiero apoyado en la información contable, aplicando cualquiera de los tipos de análisis mencionados, constituye un conjunto de técnicas que nos permite tener una idea de los resultados de su gestión en un período determinado, toda vez que los estados financieros, antes de expresar una posición financiera, basada en una precisa y rigurosa demostración matemática, reflejan hechos económicos, factibles de ser cuantificados, apoyados en una combinación de convencionalismos contables y estimaciones personales, las cuales han de influir al llevar a cabo la evaluación. El análisis financiero es importante para la toma efectiva de decisiones financieras y administrativas; sin embargo esta herramienta no es explotada en la totalidad de las empresas. Teniendo en cuenta los momentos actuales donde la crisis económica unido al mundo competitivo en el que se desarrollan las empresas son factores externos que influyen en el cumplimiento de los objetivos y por tanto en la eficiencia, eficacia y productividad económica de las empresas, es necesario que se tome en cuenta la relación costobeneficio que podría representar para las empresas interiorizar la importancia que tiene la utilización de la Información Contable como un instrumento para la toma de decisiones en la gestión empresarial del mundo contemporáneo. Bibliografía - Cordera Martin José. Gestión de Contabilidad. Ediciones Pirámides, Madrid, 1994 - Curso de Contabilidad. (Tomo IV) Unión Tipográfica, Editorial Hispano-América, México, 1991 Guajardo C. Gerardo. Contabilidad Financiera. México, 2da. Ed. Editorial McGraw-Hill, 1995.- - Hangren, Harrison y Robinson. Contabilidad. Editorial Hispanoamericana. http://www.monografias.com

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- Holmes, W. Arthur. Principios y Procedimientos Contables. España, Editorial Hispanoamericana, 1990. - Orlicky, J. Planificación de requerimientos de materiales (MRP) McGraw-Hill, 1975 -.Stoner, J, Freeman E. Gilbert D. Administracion, México, Universidad Panamericana, 6ta. Edición, Prentice Hall, 1995. - Codina, Alexis. (2001) 10 habilidades directivas ¿Por qué? ¿cómo? ¿para qué?. Publicado en Folletos Gerenciales. - Koontz, H. (2004) Administración. Una perspectiva Global. 12ma Edición. - Stoner, James. Administración. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A México, 5ta Edición 1991. Reimpresión, MES l997. 1] Hampton, David. (1989). Administración. McGraw Hill, México. [2] Katz, Robert L. Habilidades para una administración efectiva. Biblioteca Harvard (edición original en 1955, revisada en 1974). [3] Carlson, Sune. (1991), Executive Behaviour. Uppsala, Suecia, (primera edición en 1951), reprinted with contributions by Henry Minztber and Rosemary Stewart. (pp. 25-92) [4] Drucker, Peter. (1973).La Gerencia. Tareas, responsabilidades y práctica. El Ateneo, Buenos Aires. [5] Minztberg, Henry. (1991). El Trabajo Directivo. Folklore y Realidad, en "Minztberg y la Dirección", Díaz de Santos S.A., Madrid, pp.5-25. -Álvarez Illanes, Juan (2004) Análisis e Interpretación de los Estados Financieros, presupuesto de caja y gerencia financiera en el sector público. Lima. Lima. Pacífico Editores -Chiavenato Idalberto (2000) Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill. -Ferrer Quea, Alejandro (2004) Formulación, análisis e interpretación de los estados financieros en sus ocho fases más importantes. Lima Pacífico Editores. -Flores Soria, Jaime (2003) Análisis Financiero- Instrumento estratégico de la contabilidad gerencial. Lima. Centro de especialización en Contabilidad y Finanzas- CECOF Asesores -Kennedy Ralph Dale (1981) Estados financieros: Forma, análisis e interpretación. México. UTEHA.

2.1. Ecuación Patrimonial La ecuación patrimonial y sus elementos. La ecuación patrimonial, que en realidad no es una ecuación sino una igualdad, puesto que no existe ninguna incógnita, presupuesto esencial de las ecuaciones, es junto con el Método de la partida doble, los pilares de la contabilidad actual. La ecuación patrimonial esta fundamentada en el Método de la partida doble, la cual permite tener un equilibrio en la medida en que lo que se tiene se debe, y es en la ecuación patrimonial donde se comprende la importancia y la esencia de la partida doble. En principio la ecuación patrimonial señala que el activo es igual al patrimonio, pero cuando surge el pasivo la ecuación se convierte en activo = pasivo + patrimonio. La ecuación tiene tres variables o elementos que a continuación se explican: Activo. Los bienes y derechos de la empresa Pasivo. Las deudas de la empresa con terceros Pasivo. Las deudas de la empresa con los socios

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Las anteriores variables son dinámicas teniendo en cuenta que como resultado de las operaciones económicas de la empresa, estas tres variables pueden cambiar. El pasivo puede cambiar por aplicación directa del activo y el patrimonio puede cambiar por los resultados del ejercicio económico de la empresa, que viene dado de restar a los ingresos los costos y los gastos. El activo puede también cambiar por acción del pasivo y del patrimonio. Más adelante se tratara con más detalle las disminuciones y aumentos de cada una de las variables de la ecuación patrimonial. Una empresa para poder operar requiere de unos activos y de un Capital de trabajo que permita operar dichos activos. Así que para poder adquirir esos activos, debe la empresa necesariamente recurrir a una financiación, puesto que según los principios de la partida doble, los recursos no se pueden crear por si mismos sino que debe provenir de otra fuente, que en este caso es la otra parte. Una parte es la empresa y la otra parte es quien financia la empresa, puesto que esta sola no puede operar sino con los recursos que le provea la otra parte, la contrapartida. Siendo así las cosas, la empresa puede recurrir a dos tipos de financiación para obtener los recursos para sus activos y su capital de trabajo necesarios para operar. En primer lugar, la financiación proviene de los socios, accionistas o dueños de la empresa. Aquí entonces la ecuación patrimonial más primitiva: Activo = Patrimonio. Activos son los bienes y el capital de trabajo de la empresa y patrimonio son los recursos pertenecientes a los socios, accionistas o dueños que le suministraron a la empresa para la adquisición de esos activos y del capital de trabajo. Pero, ¿que sucede cuando los socios, accionistas o dueños de la empresa no cuentan con los recursos necesarios para financiar todos los activos y el capital de trabajo que requiere la empresa para operar? Es aquí donde hace aparición la otra variable de la ecuación patrimonial que es el pasivo. Cuando los socios no disponen de los recursos que su empresa requiere, se hace necesario recurrir a terceros par su financiación, son estas obligaciones adquiridas con esos terceros lo que se denomina pasivo, con lo cual se completa la ecuación patrimonial: Los activos son financiados en un 100%; una parte por los dueños (Patrimonio) y la parte restante por terceros (Pasivo) La ecuación patrimonial opera mediante la partida doble que se basa en el movimiento de ciertas cuentas que representan las disminuciones y/o aumentos en cada una de las variables o elementos de la ecuación patrimonial. Lo anterior se puede sintetizar de la siguiente forma: Débitos Créditos · Aumento de Activos · Disminuciones del Activo · Disminuciones del Pasivo · Aumento de Pasivos · Disminuciones del Patrimonio · Aumento de Patrimonio La ecuación patrimonial representa un equilibrio entre los lo que se tiene (Activos) y lo que se debe (Pasivo, Patrimonio), ecuación que es dinamizada por los resultados económicos de la empresa durante un periodo determinado. Es así como se observa que el activo se puede afectar de diferentes formas. Este se aumenta cuando los pasivos o el patrimonio se incrementan; esto se debe a que como ya se ha explicado, la única forma de adquirir activos es mediante la financiación que ofrecen los pasivos y el patrimonio. Ejemplo cuando un socio aporta bienes, estos se convierten en activos de la empresa, o cuando un banco hace un crédito a la empresa, este crédito se convierte en dinero en efectivo, dinero que es un activo. Caso contrario; el activo se disminuye mediante la disminución de los pasivos o el patrimonio. Un caso puede ser cuando la empresa cancela un crédito que tenia con un banco, para esto debe destinar de su activo, un dinero para pagar esa obligación, por lo que la cuenta de efectivo se vera disminuida. Igual sucede con la disminución del patrimonio, esto pude suceder por ejemplo cuando se distribuyen utilidades, las que se deben pagar en cheque disminuyendo una cuenta de activo como lo es la de bancos. Se puede dar el caso también, que el patrimonio se aumente por medio de una disminución de pasivos, como cuando se decide capitalizar un pasivo, es decir, se paga el pasivo con acciones. Igualmente, el patrimonio se puede disminuir con el aumento de un pasivo, como seria pagar utilidades con un sobregiro de bancos. Otra de las formas de afectar el patrimonio es vía resultado del ejercicio, y que quizás es la más importante, puesto que esta representa la utilidad o la perdida en la empresa, y de este resultado depende la viabilidad futura de cualquier ente económico. Los resultados del ejercicio están dados de la diferencia entre ingresos, costos y gastos. Si el primero es mayor que los otros se presenta utilidad, de lo contrario se configura una perdida. La utilidad es un crédito a

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la cuenta del patrimonio y la perdida es un debito a la cuenta del patrimonio, que como se sabe, las cuentas del patrimonio son de carácter crédito, de modo tal que los debitos vienen a disminuir el valor del patrimonio. La disminución del patrimonio por causa de una perdida, significa al tiempo una disminución de los activos; esto porque para generar ingresos se debió realizar activos, activos que fueron mayores a los ingresos recibidos por la enajenación de dichos activos. Gráficamente podríamos expresar: Activo1.000 Pasivo 400 Patrimonio 600 Activo1.000 Patrimonio1.000 Activo1.000 Pasivo 600 Patrimonio 400 Las variables de la ecuación pueden variar creando infinitas combinaciones, pero siempre se mantendrá la igualdad. El juego de la ecuación seria: Si tenemos por ejemplo, un pasivo de 4.000 y unos activos de 10.000, partiendo de la ecuación se puede determinar que el patrimonio es igual 10.000 – 4.000 = 6.000. (A-P) = PT. O si tenemos un patrimonio de 15.000 y unos activos de 20.000, el pasivo se determina restando el patrimonio a los activos (20.000 – 15.000) = 5.000. P = (A – PT) Si se tiene un pasivo de 20.000 y un patrimonio de 30.000, los activos son el resultado de sumar pasivos y patrimonio, lo que da 20.000 + 40.000 = 50.000 A = (P + PT).

2.2. Estudio del Balance y el E.R. Estudio del Balance y el Estado de Resultados. INTRODUCCIÓN Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes sobre sus futuras operaciones. La información financiera de un negocio se encuentra registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las transacciones que ocurren durante el período fiscal alteran los saldos de estas cuentas. Los cambios deben reportarse periódicamente en los estados financieros. En el complejo mundo de los negocios, hoy en día caracterizado por el proceso de globalización en las empresas, la información financiera cumple un rol muy importante al producir datos indispensables para la administración y el desarrollo del sistema económico. La contabilidad es una disciplina del conocimiento humano que permite preparar información de carácter general sobre la entidad económica. Esta información es mostrada por los estados financieros. La expresión "estados financieros" comprende: Balance general, estado de ganancias y pérdidas, estado de cambios en el patrimonio neto, estado de flujos de efectivo (EFE), notas, otros estados y material explicativo, que se identifica como parte de los estados financieros. Las características fundamentales que debe tener la información financiera son utilidad y confiabilidad. La utilidad, como característica de la información financiera, es la cualidad de adecuar ésta al propósito de los usuarios, entre los que se encuentran los accionistas, los inversionistas, los trabajadores, los proveedores, los acreedores, el gobierno y, en general, la sociedad. La confiabilidad de los estados financieros refleja la veracidad de lo que sucede en la empresa. I. ESTADOS FINANCIEROS Estados financieros que presenta a pesos constantes los recursos generados o utilidades en la operación, los principales cambios ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo e inversiones temporales a través de un periodo determinado. La expresión "pesos constantes", representa

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pesos del poder adquisitivo a la fecha del balance general (último ejercicio reportado tratándose de estados financieros comparativos). Algunos estados financieros 1.1 ESTADO FINANCIERO PROYECTADO Estado financiero a una fecha o periodo futuro, basado en cálculos estimativos de transacciones que aún no se han realizado; es un estado estimado que acompaña frecuentemente a un presupuesto; un estado proforma. 1.2. ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS Son aquellos que han pasado por un proceso de revisión y verificación de la información; este examen es ejecutado por contadores públicos independientes quienes finalmente expresan una opinión acerca de la razonabilidad de la situación financiera, resultados de operación y flujo de fondos que la empresa presenta en sus estados financieros de un ejercicio en particular. 1.3. ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS Aquellos que son publicados por compañías legalmente independientes que muestran la posición financiera y la utilidad, tal como si las operaciones de las compañías fueran una sola entidad legal. CLASES DE ESTADOS FINANCIEROS 1.Balance General. 2. Estado de Resultado u Operaciones 3. Estado de Flujos 4. Otros. 1.Balance General. Documento contable que refleja la situación patrimonial de una empresa en un momento del tiempo. Consta de dos partes, activo y pasivo. El activo muestra los elementos patrimoniales de la empresa, mientras que el pasivo detalla su origen financiero. La legislación exige que este documento sea imagen fiel del estado patrimonial de la empresa. El activo suele subdividirse en inmovilizado y activo circulante. El primero incluye los bienes muebles e inmuebles que constituyen la estructura física de la empresa, y el segundo la tesorería, los derechos de cobro y las mercaderías. En el pasivo se distingue entre recursos propios, pasivo a largo plazo y pasivo circulante. Los primeros son los fondos de la sociedad (capital social, reservas); el pasivo a largo plazo lo constituyen las deudas a largo plazo (empréstitos, obligaciones), y el pasivo circulante son capitales ajenos a corto plazo (crédito comercial, deudas a corto). Existen diversos tipos de balance según el momento y la finalidad.Es el estado básico demostrativo de la situación financiera de una empresa, a una fecha determinada, preparado de acuerdo con los principios básicos de contabilidad gubernamental que incluye el activo, el pasivo y el capital contable. Es un documento contable que refleja la situación financiera de un ente económico, ya sea de una organización pública o privada, a una fecha determinada y que permite efectuar un análisis comparativo de la misma; incluye el activo, el pasivo y el capital contable. Se formula de acuerdo con un formato y un criterio estándar para que la información básica de la empresa pueda obtenerse uniformemente como por ejemplo: posición financiera, capacidad de lucro y fuentes de fondeo. 1.1. BALANCE GENERAL COMPARATIVO

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Estado financiero en el que se comparan los diferentes elementos que lo integran en relación con uno o más periodos, con el objeto de mostrar los cambios ocurridos en la posición financiera de una empresa y facilitar su análisis. 1.2. BALANCE GENERAL CONSOLIDADO Es aquél que muestra la situación financiera y resultados de operación de una entidad compuesta por la compañía tenedora y sus subsidiarias, como si todas constituyeran una sola unidad económica. Se formula sustituyendo la inversión de la tenedora en acciones de compañías subsidiarias, con los activos y pasivos de éstas, eliminando los saldos y operaciones efectuadas entre las distintas compañías, así como las utilidades no realizadas por la entidad. Otros balances generales 1.3. BALANCE GENERAL ESTIMATIVO Es un estado financiero preparado con datos preliminares, que usualmente son sujetos de rectificación. 1.4. BALANCE GENERAL PROFORMA Estado contable que muestra cantidades tentativas, preparado con el fin de mostrar una propuesta o una situación financiera futura probable. 1.5. METODOS DE PRESENTACION DEL BALANCE La presentación de las diferentes cuentas que integran el balance se puede realizar en función de su orden creciente o decreciente de liquidez. El método es creciente cuando se presentan primero los activos de mayor liquidez o disponibilidad y a continuación en este orden de importancia las demás cuentas. Se dice que el balance está clasificado en orden de liquidez y de exigibilidad decreciente, cuando los activos inmovilizados se presentan primero y finalmente, observando ese orden los activos realizables o corrientes. 1.6. BALANCE OPERACIONAL FINANCIERO DEL SECTOR PUBLICO Estado que muestra las operaciones financieras de ingresos, egresos y déficit de las dependencias y entidades del Sector Público Federal deducidas de las operaciones compensadas realizadas entre ellas. La diferencia entre gastos e ingresos totales genera el déficit o superávit económico. 1.7. BALANCE PRESUPUESTARIO Saldo que resulta de comparar los ingresos y egresos del Gobierno Federal más los de las entidades paraestatales de control presupuestario directo. 1.8. BALANCE PRIMARIO DEL SECTOR PUBLICO El balance primario es igual a la diferencia entre los ingresos totales del Sector Público y sus gastos totales, excluyendo los intereses. Debido a que la mayor parte del pago de intereses de un ejercicio fiscal está determinado por la acumulación de deuda de ejercicios anteriores, el balance primario mide el esfuerzo realizado en el periodo corriente para ajustar las finanzas públicas. 2. ESTADO DE RESULTADOS Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, pérdida remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado. Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando como parámetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa. Generalmente acompaña a la hoja del Balance General.

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Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo determinado. 3. ESTADO DE OPERACIONES Presupuestariamente son aquellos compromisos de pago de las dependencias con cargo al Presupuesto de Egresos de la Federación a favor de terceros, por importes retenidos derivados de relaciones contractuales y legales, como son los impuestos, cuotas, primas y aportaciones a que dé lugar el pago de remuneraciones a favor de los siguientes beneficiarios: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, Instituto de Seguridad Social para las fuerzas Armadas Mexicanas, Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada, S.N.C., Fondo de Garantía para Reintegros al Erario Federal, Aseguradora Hidalgo, S.A., Fondo de Ahorro Capitalizable, Pensiones Alimenticias, Cuotas Sindicales y otros conceptos similares. Estas son algunas divisiones del estado de operaciones, 3.1. OPERACIONES COMPENSADAS Son aquéllas que constituyen un ingreso correspondido con un egreso por el mismo monto, estableciéndose una relación compensatoria. 3.2. OPERACIONES DE MERCADO ABIERTO Consisten en la compra y venta de valores por parte del Banco de México para influir directamente sobre la liquidez del sistema. Son las medidas con las cuales el banco central controla el sistema monetario comprando y vendiendo valores, principalmente bonos gubernamentales a los bancos comerciales y al público. Estas operaciones se llevan a cabo para influir en el nivel de la liquidez y estructura de los tipos de interés en los mercados financieros. 3.3 OPERACIONES VIRTUALES Son aquellas operaciones que no constituyen una transferencia monetaria de recursos, es decir, operaciones de ingresos que se compensan con egresos, constituyéndose en asientos puramente contables. 4. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO. Movimiento o circulación de cierta variable en el interior del sistema económico. Las variables de flujo, suponen la existencia de una corriente económica y se caracterizan por una dimensión temporal; se expresan de manera necesaria en cantidades medidas durante un periodo, como por ejemplo, el consumo, la inversión, la producción, las exportaciones, las importaciones, el ingreso nacional, etc. Los flujos se relacionan en forma íntima con los fondos, pues unos proceden de los otros. De esta manera, la variable fondo "inmovilizado en inmuebles" da lugar a la variable flujo "alquileres", en tanto que la variable flujo "producción de trigo en el periodo X" da lugar a la variable fondo "trigo almacenado". Aquél que en forma anticipada, muestra las salidas y entradas en efectivo que se darán en una empresa durante un periodo determinado. Tal periodo normalmente se divide en trimestres, meses o semanas, para detectar el monto y duración de los faltantes o sobrantes de efectivo. Se entiende por EFE al estado financiero básico que muestra los cambios en la situación financiera a través del efectivo y equivalente de efectivo de la empresa de acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA), es decir, de conformidad con las Normas Internacionales de Contabilidad (NICs). El EFE ofrece al empresario la posibilidad de conocer y resumir los resultados de las actividades financieras de la empresa en un período determinado y poder inferir las razones de los cambios en su situación

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financiera, constituyendo una importante ayuda en la administración del efectivo, el control del capital y en la utilización eficiente de los recursos en el futuro. Estos son los antecedentes y la normativa actualmente vigente que regula la preparación y presentación del estado de flujos de efectivo en nuestro país. Sin embargo, conviene resaltar y resumir brevísimamente tres normas que coinciden en cuanto a contenido. Representan la coherencia y normalización de la doctrina contable a nivel nacional y universal: Estado de Flujos de Efectivo. La declaración Nº 95 establece normas para el informe de flujos de efectivo, reemplaza la opinión Nº 19 del APB; requiere un estado de flujos de efectivo como parte de los estados financieros para todas las empresas en vez de un estado de cambios en la situación financiera. La declaración requiere que en el EFE se clasifiquen los recaudos y pagos de efectivo según ellos surjan de actividades de operación, inversión o financiamiento, y provee definiciones para cada categoría. CPC 4 Estado de Flujos de Efectivo. Este Principio de Contabilidad Generalmente Aceptado peruano fue emitido por el Instituto de Investigaciones de Ciencias Contables y Financieras del Colegio de Contadores Públicos de Lima en el mes de setiembre de 1991. Esta norma ha tenido como fuente de inspiración el FASB 95 de la Junta de Norma de Contabilidad Financiera. Para la mayoría de las entidades no será difícil cumplir con esta norma; sin embargo, para las empresas bancarias y empresas con operaciones en el extranjero pueden representar mayor dificultad en el proceso de elaboración y presentación. El estado de flujos de efectivo se puede preparar bajo dos métodos: Directo e Indirecto. NIC 7 Estado de Flujos de Efectivo. Revisada en 1992 y rige para los estados financieros correspondientes a ejercicios que comiencen el 1ero. de enero de 1994 o después de esa fecha, deja sin efecto la NIC 7 Estado de cambios en la situación financiera, aprobada en julio de 1977. La aplicación del estado de flujos de efectivo afecta a todas las empresas, permitirá a todos los usuarios evaluar los cambios en el patrimonio de una empresa, en su estructura financiera y en su capacidad para influir en los montos y la oportunidad de sus flujos de efectivo con el fin de adaptarse a circunstancias y oportunidades cambiantes. 4.1. FLUJO DE EFECTIVO Estado que muestra el movimiento de ingresos y egresos y la disponibilidad de fondos a una fecha determinada. Movimiento de dinero dentro de un mercado o una economía en su conjunto. 4.2. FLUJO DE FONDOS Movimiento de entrada y de salida de efectivo que muestra las interrelaciones de los flujos de recursos entre los sectores privado, público y externo, que se dan tanto en el sector real como a través del sistema financiero. 4.3. FLUJO NETO EFECTIVO Es la diferencia entre los ingresos netos y los desembolsos netos, descontados a la fecha de aprobación de un proyecto de inversión con la técnica de "valor presente", esto significa tomar en cuenta el valor del dinero en función del tiempo. 4.4. INFORMACION DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS.

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a. El valor de la información.- La información dada por el EFE reduce la incertidumbre y respalda el proceso de toma de decisiones en una empresa; es por ello que la información que brinda este estado financiero básico se caracteriza por su exactitud, por la forma en ser estructurada y presentada, frecuencia en la cual se da alcance, origen, temporalidad, pertinencia, oportunidad, y por ser una información completa. El valor de la información dada por este estado financiero básico está además en el mensaje, la ganancia económica adicional que se puede lograr por valerse de dicha información, etc. El valor no depende de que tanta información contenga el mensaje, sino de su relación con la cantidad de conocimientos previamente recopilada y almacenada. b. Decisiones gerenciales en gestión empresarial.- El EFE pretende brindar información fresca que permita a las respectivas instancias proseguir en la búsqueda de los objetivos trazados, prever situaciones y enfrentar problemas que puedan presentarse a pesar de que todo esté perfectamente calculado. c. Aplicaciones del Estado de Flujos de Efectivo.- Se considera que una de las principales aplicaciones que se da al EFE está orientada a garantizar el dinero de los accionistas para, de esta forma, dar la información de cómo se mueven los ingresos y egresos de dinero. El EFE permite a la empresa garantizar una liquidez estable y permanente para que la empresa pueda desarrollar su gestión adecuadamente. Cabe señalar que una correcta aplicación del EFE y un óptimo manejo de la información que brinda permite garantizar solidez, competitividad y confiabilidad a los diversos usuarios de la información de la empresa, así como dar estabilidad al sistema económico del país. d El control del flujo de efectivo.- Una empresa busca beneficios y rentabilidad, pero debe garantizar a sus accionistas y clientes la inversión echa y la confianza depositada. Es por ello que si la empresa no tiene un control permanente y eficiente de sus entradas y salidas de dinero (Caja, efectivo) y de sus inversiones en general, simplemente vivirá una lenta agonía y por último se extinguirá. Si, por el contrario, cuidan y velan por conseguir sus objetivos y metas, están asegurando su supervivencia, rentabilidad a sus clientes y estabilidad al sistema empresarial y a la economía del país. Cuadro 1.- Problemas que se presentan en la formulación del EFE. Problemas

fi

Los asientos de ajuste Determinación de fuente y uso

%

15

21.43

33

47.14

No aplicable No tiene problemas Total

12

17.14

10

14.29 70

100.00 Se observa que un 47.14%, es decir, casi la mitad de los encuestados, señala que sus problemas en la formulación de flujos de efectivo se encuentran en el momento de la determinación de fuente y uso de efectivo, seguido por un 21.43% que encuentra problemas al realizar los asientos de ajuste extracontables; 17.14% señala que no es aplicable y finalmente el 14.29% no tiene problemas. Hay una contradicción, en un cuadro anterior de la investigación el 34.16% decía no tener problemas en la formulación del estado de flujos de efectivo a valores reexpresados y, en este cuadro, este porcentaje se reduce a 14.29%, es decir, la diferencia ha identificado aunque sea una sola vez problemas que -como se dijo anteriormente- sí se presentan en este proceso. La totalidad de estos problemas se debe a que no hay una acertada identificación de la naturaleza de las transacciones y de los rubros (cuentas) que ocasionan en sí estos problemas; y esto se puede deber a dos razones: la falta de capacitación para identificar transacciones y rubros o sencillamente la falta de atención en el momento de obtener el estado de flujos de efectivo reexpresado.

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Cuadro 2.- ¿ Se analiza e interpreta el estado de flujos de efectivo? Se analiza e interpreta

fi

%

SI

25 35.71

NO

45 64.29

Total

70 100.00

Los datos que aparecen en este cuadro son claros: el 64.29% de los encuestados señala que no analiza ni interpreta el estado de flujos de efectivo y tan sólo un 35.71% sí lo hace. Estos resultados permiten probar una de las hipótesis planteadas al elaborar el diseño, esto es, que el EFE como herramienta que brinda información no se aprovecha, sino que tan sólo se elabora para cumplir con una normatividad y, por lo tanto, mucho menos es utilizada para la toma de decisiones gerenciales por los directivos y funcionarios. Cuadro 3.- ¿ Es el estado de flujos de efectivo una herramienta adecuada para la administración del efectivo? Utilidad en la Administración

fi

%

SI

50 71.43

NO

20 28.57

Total

70 100.00

Estos datos son contradictorios, puesto que en el cuadro anterior el 64.29% de los encuestados, es decir, más de la mitad, respondía que no analizaba e interpretaba el EFE; en cambio, aquí el 71.43% considera que el EFE es una herramienta adecuada para la administración del efectivo y sólo el 28.57% no reconoce las bondades del EFE en la administración del efectivo. Por todos estos datos, cada vez más se reafirma la necesidad de revalorar y redescubrir la gran utilidad y beneficios que podemos obtener en el sistema bancario nacional si explotamos la riqueza de información que nos brinda este estado financiero básico. Cuadro 4.- ¿ Se utiliza la información que brinda el EFE en la toma de decisiones? Utilidad

fi

%

SI

17

24.29

NO

53

75.71

Total

70

100.00

Este cuadro vuelve a reafirmar lo anteriormente planteado, y es que la información que brinda el EFE no es utilizada y mucho menos se le considera para la toma de decisiones. Así, el 75.71% responde que no utiliza

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la información que brinda el EFE en la toma de decisiones y sólo el 24.29% señala que sí utiliza la información en el momento de decidir. Esto vuelve a reafirmar la hipótesis planteada en la investigación. Cuadro 5.- Problemas en el análisis e interpretación del estado de flujos de efectivo. Problemas

fi

No es aplicable El método, desconocimiento

%

17

24.29

40

No hay problemas

57.14 13

Total

18.57 70

100.00

Se destaca otra contradicción en la que incurren los que responden a la encuesta. Casi el 82% responde de una u otra forma que sí encuentra problemas al momento de analizar e interpretar el EFE, cuando anteriormente veíamos que entre el 70% y 80% (según los datos de los cuadros) señalaba que no encontraba utilidad en la información que brinda este estado financiero, así como cuando respondían que solamente se elaboraban para cumplir con requerimientos expresamente normados. Cabe destacar que el 57.14% de los encuestados, es decir, más de la mitad, señala que sus principales problemas se centran en el método, sea por desconocimiento como por no estar aptos. CONCLUSIONES Se detecta entre los profesionales contables dificultades en el momento de la preparación y presentación del EFE, debido generalmente a una inadecuada aplicación y muchas veces a la omisión de la normativa técnica y legal sobre este estado financiero. No solamente existen dificultades al preparar y presentar este estado financiero, sino que además no existe a nivel nacional una uniformidad de criterios sobre la metodología o formas de proceder en el análisis del EFE, lo que hace más difícil su adecuada y oportuna interpretación. La información que brinda el EFE no es aprovechada por los profesionales contables ni por los diversos usuarios de las empresas bancarias del país, ni tampoco por los organismos reguladores, normativos y de control del sistema bancario nacional. Siendo de utilidad el EFE para los diversos usuarios en: presentar información no contenida en otros estados financieros y clasificar los flujos por actividad o tipos de transacción en las circunstancias del entorno económico actual (inestabilidad económica), momento en el cual los usuarios de este y otros estados financieros demandan una información más amplia y clara sobre la generación y aplicación de recursos (efectivo y equivalente) por área y por sectores, constituye el EFE una oportuna herramienta para poder evaluar con mayor objetividad la liquidez o solvencia de las empresas bancarias. Por estas razones se considera que el EFE debería satisfacer adecuadamente las necesidades de información de los usuarios y constituirse en una herramienta que cumpla con los propósitos antes mencionados. Es más, el EFE constituye un instrumento válido en la toma de decisiones y en la evaluación de nuevos proyectos de inversión y financiamiento, pues al ser flujos temporales de naturaleza financiera, toma un papel relevante el estado de fuente y uso de efectivo y equivalente de efectivo sobre todo en estos días, caracterizados por el proceso de globalización. BIBLIOGRAFIA ANDERSON, Arthur. 1992 Escuela de negocios. Estado de Flujos de Efectivo. Lima COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA. 1991. "CPC 4 Estado de Flujos de Efectivo". Lima, Perú. COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA 1997. Normas Internacionales de Contabilidad. Lima, Perú

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CUADRADO EBRERO, Amparo 1983 Cash-Flow y Flujo de Recursos. Ministerio de Economía y Hacienda. Madrid, España ORTIZ ANAYA, Héctor 1997 Flujo de Caja y Proyecciones Financieras. Bogotá, Colombia. Resumen Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes sobre sus futuras operaciones. La información financiera de un negocio se encuentra registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las transacciones que ocurren durante el período fiscal alteran los saldos de estas cuentas. Los cambios deben reportarse periódicamente en los estados financieros. En el complejo mundo de los negocios, hoy en día caracterizado por el proceso de globalización en las empresas, la información financiera cumple un rol muy importante al producir datos indispensables para la administración y el desarrollo del sistema económico. La contabilidad es una disciplina del conocimiento humano que permite preparar información de carácter general sobre la entidad económica. Esta información es mostrada por los estados financieros. La expresión "estados financieros" comprende: Balance general, estado de ganancias y pérdidas, estado de cambios en el patrimonio neto, estado de flujos de efectivo (EFE), notas, otros estados y material explicativo, que se identifica como parte de los estados financieros. http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml

2.3. Roles Gerencia - Contabilidad Roles Gerencia - Contabilidad Objetivo: Procesar y analizar las transacciones que afecten al presupuesto empresarial, a través de un conjunto de leyes, principios, normas y procedimientos que permiten registrar, procesar, interpretar y exponer los hechos económicos-financieros de la Institución, los cuales son reflejados en el Balance General. Funciones de los roles: 1. Planifica, coordina y distribuye las actividades y documentación contable, a fin de garantizar la efectividad y eficiencia en la ejecución de las tareas. El registro de estas transacciones se realizará en función de los momentos contables vigentes. 2. Controla el registro de las operaciones de las cuentas del tesoro, bienes, derechos y obligaciones que conforman la contabilidad de la empresa tales como: ingresos, egresos de fondos ordinarios y extraordinarios, aportes y/o acciones, retenciones y devoluciones de los depósitos a terceras personas, fondos especiales con destinación específica, registro y análisis de los fondos asignados en calidad de avances y anticipos a contratistas. 3. Controla las operaciones relativas a los activos fijos, registro y seguimiento a las responsabilidades fiscales, reservas de previsión reflejado en el estado financiero. 4. Aprueba la documentación que soporta los registros de cada período contable, a fin de determinar errores en transacciones, y solicita posteriormente los ajustes, reversos o las reclasificaciones, según los casos determinados. 5. Realiza, controla y aprueba las conciliaciones bancarias, así como solicita las partidas en tránsito y estados de cuenta bancarios de la institución, a fin de mantener los saldos actualizados, custodiando que los movimientos financieros, estén procesados correctamente por la entidad bancaria, sin que existan faltantes en las operaciones. 6. Analiza las cuentas del mayor general, con la finalidad de presentar informes técnicos según sea el caso, solicitando información o documentación a las dependencias involucradas en los procesos, procediendo a realizar los ajustes correspondientes. 7. Registra y mantiene actualizados los movimientos de los diferentes fideicomisos si los tiene la empresa.

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8. Procesa los registros de las inversiones transitorias y permanentes de la Institución, tales como las colocaciones de capital e intereses, los cuales deben ser abonados oportunamente a las arcas de la empresa. 9. Supervisa y coordina los inventarios físicos de las diferentes dependencias, así como también de las incorporaciones y desincorporaciones de los Bienes empresariales. 10. Ejecuta los pre-cierres mensuales de los periodos contables, realiza los correctivos, modificaciones, reversos, reclasificaciones e inclusiones según los casos de los movimientos reflejados en los reportes contables (Balance de comprobación, analíticos, movimientos no conciliados). 11. Ejecuta el cierre contable y emite el Balance General de la empresa o institución, a fin de presentar la situación financiera y patrimonial de la Institución, reflejando en forma exacta y oportuna el resultado de las operaciones. 12. Determina el superávit o déficit en el tesoro municipal, resultante de la comparación de los ingresos efectivamente recaudados y los gastos pagados al término del ejercicio económico financiero. 13. Lleva los registros y el control de los Libros Principales de la Contabilidad Diario y Mayor, los cuales reflejan las operaciones de las cuentas que conforman el Balance General de la empresa, en cada periodo contable. 14. Redacta comunicaciones, oficios y memorando a fin de solicitar y dar respuesta a los requerimientos de las diferentes dependencias. 15. Asesora y asiste técnicamente en cuanto a la formación de cuentas de los fondos empresariales y su control mensual. 16. Asesora y asiste técnicamente en los programas de implementación de contabilidad y activos fijos de la Institución, participando en el mejoramiento continuo del sistema y las adaptaciones requeridas en el ámbito empresarial 17. Promueve las actualizaciones necesarias en las normativas vigentes que rigen la Contabilidad pública y/o , comercial. 18. Presenta la información contable e informes técnicos para la toma de decisiones y la respectiva documentación de apoyo, ordenados de forma que facilite el ejercicio del control en las auditorias internas o externas.

2.4. Casos empresariales Libro electrónico Elaborado por: VICTORIA EUGENIA ESCOBAR VELEZ – veescobar@hotmail.com ADMINISTRADORA DE EMPRESAS – UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA - SECCIONAL MANIZALES M.B.A CON ENFASIS EN MERCADEO – INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTEREY ESPECIALISTA EN GERENCIA DE FINANZAS – UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES BOGOTA, 2.009 Universitat Pompeu Fabra. casos-empresariales.pdf

3. Unidad II. La Gerencia y los Costos

Unidad II. La Gerencia y los Costos Actualmente el conocimiento humano ha estado en constante desarrollo y los cambios se vislumbran como permanentes y duraderos en términos de tiempo y resultados que se desean obtener.

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El sistema contable tradicional tiene como principal objetivo el estar orientado a terceros usuarios de la información contable, llámese, bancos, inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la información contable que surge de un balance, de una serie de datos para la toma de decisiones. Pero esta información adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro. Así el principal objetivo de la contabilidad es brindar información oportuna, veraz, confiable, pero orientada a la toma de decisiones. Es decir, se está ante una disyuntiva, existen sistemas contables que registran el pasado los cuales, constituyen fuentes para la toma de decisiones futuras que, en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio de los especialistas, insuficiente para cumplir con esos objetivos, criterio al cual se adhiere el autor. Las decisiones son acciones que se tomarán en el futuro, ya sea cercano o lejano, las cuales deben estar sustentadas en información. Para ello se debe realizar la distinción entre, dato información y conocimiento. El dato es un hecho aislado que describe la realidad y/o circunstancias tempo espaciales. La información es la sistematización de los datos en forma lógica y ordenada. El conocimiento es el trabajo que se realiza sobre esa información obteniéndose así un desarrollo posterior que lo valida como tal. Puestas las cosas así, la toma de decisiones tanto a nivel gerencial como operacional, requiere de información obtenida de sistemas que permitan formular pautas y criterios, los que reunidos y sistematizados posibilitan orientar las acciones hacia el futuro. A partir de esta idea macro se han desarrollado una serie de técnicas y enfoques que vienen a solucionar, en parte, la disyuntiva planteada, orientan a la obtención de información que se convierte en vital para la toma de decisiones.La gerencia estratégica de costos (GEC) es una de ellas y su enfoque es muy particular ya que sus autores han incorporado el tema estratégico dentro del ámbito de los costos, lo cual de por sí es novedoso.

3.1. Gerencia de la Producción Gerencia de la Producción "Gerencia de Producción". Quizás una definición bastante completa podría ser la siguiente: "Es el desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes para la dirección y toma de decisiones eficaces en una Organización o Empresa y su integración y renovación para el logro de los objetivos establecidos en la producción excelente de bienes o servicios y la satisfacción de las necesidades de sus clientes." El objetivo de la Gerencia de Producción es lograr la especialización de los recursos humanos que integran la estructura de la Organización o Empresa y el establecimiento de compromisos de la misma orientando su quehacer diario en la mejora de los métodos de producción o prestación de servicios, de la calidad en la satisfacción de los ofertados a Clientes y logro de mayor competitividad de la misma. A tal fin y como acertada misión por parte de la Gerencia de Producción, como objetivo de carácter interno ha de hacer posible la integración de la función productiva de la Organización o Empresa en las direcciones globales de la misma en las otras Unidades de negocio existentes o pudieren ser creadas en el futuro. En suma esto es tal y como yo defino la "Gerencia de Producción" y los "Objetivos" establecidos para la misma. La PRODUCCIÓN ha sido definida como la fabricación de un objeto físico por medio de maquinarias, personas y materiales. Producir, técnicamente, significa crear. Este concepto se deriva del hecho de que la Economía, que se apoya en la idea de la necesidad, considera el acto de producir, no sólo los atributos o circunstancias que son suficientes para el concepto técnico, sino que señala otra condición muy importante, que lo que se produce, transforme o elabore sea apto para satisfacer alguna necesidad humana; en pocas palabras, tenga utilidad y, por tanto, se le reconozca un valor. A principios del siglo pasado, las economías occidentales más desarrolladas estaban orientadas casi exclusivamente a la producción. En la economía moderna la mayoría de las empresas de bienes y servicios

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están orientadas hacia el mercado y, el marketing es considerado como la función más importante dentro de la actividad económica. Es decir, hemos pasado de un mercado de oferta a otro de demanda. Para entender las razones de este cambio, debemos observar la relación entre la oferta y la demanda. Hace tan solo 40 años, en España, la demanda de productos superaba la oferta. Todo lo que se producía ya estaba vendido. La demanda de productos era continua y por tanto los precios se optimizaban, maximizaban o se vendía a cualquier precio. Los beneficios permitieron a la industria seguir invirtiendo para permitir su crecimiento. Todas las economías plenamente desarrolladas, sobre todo en Occidente, impulsaron su tejido industrial durante este periodo de crecimiento fácil. Cuando la oferta excede a la demanda, como ocurre hoy día, aparecen los mercados de competencia perfecta. En estas circunstancias las empresas concentran todos sus esfuerzos en función del marketing para poder promocionar sus productos y/o servicios y así satisfacer las necesidades de los clientes. Los conceptos de industria y empresa pueden confundirse. La industria es una unidad técnica, una unidad de producción; la empresa es una entidad económica. La finalidad de las unidades de producción o explotación es simplemente producir; la empresa se caracteriza porque produce para satisfacer necesidades ajenas. El concepto de industria, en la práctica, ha de ir necesariamente asociado al de empresa, dando origen a la empresa industrial, en la que pueden fusionarse los dos factores que las integran y ser estudiada desde un punto de vista técnico y otro económico. La orientación de la producción debe basarse en una correcta composición de los costes. Los costes deben considerarse como gastos cuantificados en bienes y servicios, con el objeto de producir productos. Por lo tanto la Dirección General de la empresa y su equipo deben concentrarse en técnicas de producción, donde prevalezcan altos volúmenes de productos y una eficaz política de costes, como elementos diferenciales con sus competidores. Aunque con la orientación del marketing estratégico estos factores ya no son tan importantes, todavía siguen siendo vitales para el desarrollo de la economía de escala, ya que la finalidad esencial del coste es poder determinar el precio de venta normal de un producto. LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN La producción puede ser dividida en tres formas o características distintas: - Industria de tipo medio, en la cual un pequeño grupo de trabajadores, cada uno de ellos especialista en una materia determinada, se unen para producir unos pocos objetos sobre la base de pedidos muy concretos. Cada producto u objeto terminado es probablemente único, siendo diseñado y fabricado de acuerdo a las especificaciones del cliente. Un ejemplo típico de este tipo de industria es la fabricación de elementos científicos para departamentos de investigación. Esta forma de producción se denomina “producción por encargo” - Industrias donde el proceso de producción está automatizado, con la intervención de grandes y sofisticados medios de fabricación e inversión económica. Una vez establecido el control de producción, los operarios solo se preocupan de evitar o corregir los cambios que puedan alterar el proceso productivo. Tales condiciones se dan en industrias como: refinamiento del petróleo, centrales térmicas, etc. El término para denominar a este tipo de industria es “producción de procesos”. - Industrias, donde se combinan los anteriores para la producción masiva de artículos idénticos. Ejemplos de este tipo de producción son las industrias de automoción, textiles, etc. Esta mezcla de categorías suele llamarse “producción en serie”. Los estudios funcionales y económicos sobre este tipo de industrias, han evidenciado que las actitudes de la gerencia y los sistemas de control son diferentes según el tipo de sistema productivo. Las conclusiones de estos estudios determinan que la tecnología es un factor importante, pero no preponderante dentro del proceso productivo. Otros aspectos de estos estudios, como la eficiencia, se manifestó como una constante para asegurar el mayor rendimiento de los elementos productivos, mediante la aplicación de métodos para contrastar los hechos, analizarlos y enfocarlos hacia la mejora de la productividad. Aquí la utilidad y los esfuerzos requeridos se presentan como dos conceptos relativos que admiten multitud de apreciaciones subjetivas.

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El gerente tiene una responsabilidad limitada de elementos productivos que puedan combinarse en distintas formas. Cada posible combinación supone una alternativa en sus decisiones. ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN Existen diversas características en los sistemas de organización implantados en las empresas industriales que están directamente relacionados con la adopción de medidas por parte de la Gerencia, como: - Formación del personal. - Utilización de los equipos mas avanzados. - Adopción de los mejores métodos de trabajo. - División del trabajo y responsabilidades. - Programación, previsión y control de la productividad. La forma más avanzada de producción, la que hemos denominado “la producción por procesos” dispone de más niveles de mando interviniendo en la toma de decisiones, es controlada por un comité principal y las partidas de gastos y el número de personas directas es menor, si lo comparamos al volumen económico de las inversiones tecnológicas realizadas. Dispone, como es obvio, de más y mejores especialistas respecto al número total de trabajadores y es en la administración de los procesos productivos donde la plantilla es más numerosa. El director de producción se encarga de la planificación, coordinación y control y, generalmente existe, por el nivel cultural, una cordial relación entre la dirección y los empleados, basada en comunicaciones frecuentes y perfectamente estructuradas. Tanto las industrias “de encargo” como las “de proceso”, disponen de un numero relativamente mayor de personal cualificado. Esto contribuye a un sistema de dirección flexible, informal y de máxima cooperación. En la producción “en serie” los departamentos están claramente definidos y gestionados por encargados cuyas tareas y responsabilidades están delimitadas y asociadas entre sí. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Todo proceso de producción tiene sus propios problemas de control por parte de la Gerencia. A continuación resumimos las áreas donde los problemas son más comunes. La Gerencia suele tener el control sobre los elementos que intervienen en el proceso y los factores que tiene en cuenta, incluye: - Optimizar el uso del espacio industrial. - Minimizar los consumos energéticos. - Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra. - Planificar los flujos de trabajo. Existen otros problemas que se relacionan entre sí. Por ejemplo, en la producción “por encargo” el gerente debe preocuparse de: - La regulación de los niveles de stokcs. - La coordinación de las distintas líneas de producción en los espacios de tiempo previstos. - El inevitable problema del control de mano de obra cuando está contratada para un único trabajo dentro del proceso. La producción “en serie”, sin embargo, está más interesada de la planificación futura que se ajusta a los distintos programas de fabricación respecto a las demandas del mercado. El proceso de establecer estos objetivos no cambia sustancialmente si la gerencia es de producción, de ventas o de cualquier otra actividad. Lo que estamos estudiando en este Tema son algunos de los aspectos más importantes de la gerencia de producción que generalmente se aplican también en las otras áreas funcionales de la empresa.

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La etapa previa a la producción establece o define el espacio disponible en planta, la planificación y los estudios y programas de trabajo. La disposición de los espacios industriales es vital y debe ser estudiado cuidadosamente para poder diseñar los sistemas de trabajo más eficaces en función de los mismos. También intervienen otros factores como: - Ubicación geográfica de la planta de producción. - Las características técnicas y constructivas del inmueble industrial. - La situación de los distintos departamentos y los almacenes. - El proceso para crear un flujo de trabajo sin interrupciones con el fin de gestionar convenientemente las materias primas y los productos finales. La planificación de la producción incluye también la delegación de las responsabilidades y funciones y la implantación de un sistema de control e inspección de los procesos en curso. El “estudio del trabajo” es un término relacionado con el estudio minucioso y el análisis de cada operación, con la única finalidad de incrementar la eficiencia. En muchas empresas existe un departamento llamado “métodos y programas” del que es competencia exclusiva la cumplimentación de los trabajos anteriormente citados. Durante el proceso productivo las responsabilidades de control del gerente de producción son principalmente: - Control secuencial del trabajo - Mantenimiento de los programas al día. - Control de los stocks. - Inspección de la calidad. - Mantenimiento y reposiciones. El gerente de producción también intervendrá en otras facetas, como: - Diseño del producto. - Proveedores y sistemas de pago. - Compra de equipos y materias primas. LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN Existen dos estilos o sistemas de Gerencia de Producción, claramente definidos. Un sistema de gerencia mecánico a través de un departamento especializado que se caracteriza por la división estricta de tareas y responsabilidades. Este departamento está compuesto por personas que tienen claramente definidas sus tareas y responsabilidades, desde el gerente hasta el resto de empleados. Una cadena de mando y comunicación fijas. En ellas los mandos intermedios llevan a cabo sus tareas de acuerdo a un plan previamente establecido por el gerente de producción. Estos mandos intermedios no suelen intervenir en la planificación ni realizan juicios de valor sobre su contenido. Otro sistema es el llamado orgánico, donde los gerentes no tienen claramente definidas sus tareas y responsabilidades porque la toma de decisiones corresponde a un órgano colegiado. La comunicación es informal y las decisiones se toman a través de un equipo o comité de responsables que trata las cuestiones o problemas cuando se plantean. Las retribuciones económicas o recompensas al personal así como su promoción interna van dirigidas hacia aquellas personas que demuestran iniciativa, no solo en la realización de su trabajo, sino también en las sugerencias o propuestas que aportan mejoras en la calidad y eficacia del grupo.

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El sistema “mecánico” prevalece aún en empresas donde las técnicas de producción no han cambiado, son tradicionales y la demanda de sus productos se mantiene estable. En otras empresas se han empezado a producir cambios estructurales porque la tecnología de producción está sometida a nuevos desarrollos tecnológicos, bien porque los productos se están quedando obsoletos o porque el mercado es más competitivo y cambiante; entonces se establece un sistema de gerencia “orgánica” que resuelve estos nuevos retos empresariales. Los sistemas “mecánicos” son apropiados en equipos de producción tradicionales y en las condiciones estables de los mercados. Los sistemas “orgánicos” son apropiados cuando aparecen innovaciones en el sector. Las empresas que se enfrentan a las condiciones cambiantes y mantienen una aplicación rígida de principios “mecánicos” de Gerencia, pierden posiciones respecto a sus competidores, porque prestan poca atención a la adopción de estructuras departamentales formales y a una correcta comunicación. Un ejemplo típico de gerencia “orgánica” se da en las industrias que aplican nuevas tecnologías como electrónica, robótica, informática, etc. Han adoptado un sistema de gerencia flexible para poder contrarrestar los cambios rápidos e incorporan a su plantilla profesionales jóvenes que son promovidos rápidamente. Es decir, como decíamos en temas anteriores, la promoción se basa en función de su preparación profesional y no en la antigüedad en la empresa. A veces este estilo de dirección es cuestionado, ya que muchas veces los ejecutivos se sienten inseguros sobre su futuro y pueden no tener una idea clara sobre que postura tomar al respecto. Actualmente en muchas industrias prevalece un estilo predominantemente “orgánico”, mientras que en otras se mantienen aún los “mecánicos”. Este proceso de desarrollo se produce gradualmente y aun sigue existiendo la resistencia al cambio. Sin embargo en industrias que experimentan cambios rápidos en su evolución se han implementado estilos “orgánicos” porque han comprobado su eficacia y donde tienen garantizados sus puestos de trabajo los mejor preparados. Los monopolios, las industrias estatales y los departamentos o dependencias del Gobierno tienden a sistemas "mecánicos” y la mayoría del personal es inmovilista porque le faltan estímulos efectivos dentro de sus trabajos. Si no se establece una competencia interna real y efectiva, la industria pude mantenerse inamovible porque no existen estímulos para un cambio y evolución. RESUMEN 1) La especialización es importante en la gestión empresarial y la Gerencia tiene que especializarse en áreas donde surgen problemas habitualmente. El proceso de la gestión en las diferentes especializaciones es muy similar. La Gerencia sigue basando principalmente su gestión en el trato con las personas, por tanto las “relaciones humanas” dentro de la empresa continúan siendo imprescindibles. 2) En este Tema se ha estudiado un área muy especializada y a veces compleja como es la Producción. Hemos visto los diferentes procesos de producción y las incidencias tecnológicas y como afectan éstas al estilo de Gerencia. De acuerdo a este principio, el proceso tecnológico en los procesos de producción puede ser un factor dominante en el estilo global de la organización. 3) Hemos destacado las áreas principales que preocupan a los directores de producción y resumido algunas de sus responsabilidades, sin embargo, ellos forman parte del staff de la Dirección y deben trabajar en conjunción de esfuerzos con otros especialistas funcionales dentro de la organización. La Gerencia de Producción por tanto, está vinculada con las acciones de Marketing y en la estrategia del diseño del producto y debe colaborar con los responsables de estos departamentos. EJEMPLO PRÁCTICO En l985 Tom Luptom demostró el porqué de deben tener muy presente los factores externos para poder explicar el comportamiento de los grupos de trabajo en las industrias. Lupton analizó dos empresas artesanales donde los trabajadores estaban retribuidos mediante incentivos o primas sobre la producción. En una de ellas los trabajadores no se sentían atraídos por los incentivos y “fijaron” su producción para establecer sus ingresos. En la otra no hubo forma de controlar los asuntos de la misma manera.

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Luptom determinó que los factores “internos” de los grupos de trabajo jugaron un papel importante e incluyó también como motivo principal las diferencias tecnológicas en la producción. Donde no existía ninguna “fijación”, las operaciones requeridas de los trabajadores eran minúsculas y solo se tomaban un corto tiempo en completar lo pactado. Es más, se hicieron amistades de tal modo que los grupos de amigos no coincidían con los equipos de trabajo, y por tanto ninguna actitud colectiva se orientó hacia la producción y/o ingresos. Adicionalmente a estos factores internos, las influencias externas jugaron una parte importante debido a que este tipo de industrias operaba en un mercado altamente competitivo y el empleo estacional era muy frecuente. EJERCICIO Realice un comentario relacionado con los tres tipos de procesos de producción y cual elegiría usted entre ellos para aplicarlo en su empresa o industria. PREGUNTAS 1) Defina el término “producción” 2) ¿Qué significa el concepto “orientación hacia el marketing”? 3) ¿Qué áreas funcionales son tratadas con prioridad por los gerentes en las industrias orientadas a la “producción”? 4) ¿Qué es la producción “por encargo”? 5) Ponga ejemplos de industrias que fabriquen productos por encargo, en proceso y en serie. 6) ¿Cuál es el propósito principal de los estudios realizados sobre los sistemas de producción? 7) ¿Qué características de la organización sistemática están directamente relacionados con la tecnología? 8) Defina el estilo de Gerencia en la producción por procesos. 9) ¿Por qué existen diferencias en las relaciones laborales según el tipo de industria? 10) ¿Qué factores se deben tener en cuenta a la hora de diseñar el funcionamiento de una fábrica? 11) ¿Por qué áreas se preocupan los gerentes de producción “en serie”? 12) Defina las principales responsabilidades de control de la gerencia durante el proceso productivo. 13) Durante el proceso productivo ¿cuales son las responsabilidades del Director de Producción? 14) Defina las características principales de un estilo de gerencia “orgánica” 15) Ponga ejemplos de industrias “mecánicas” y “orgánicas” 16) ¿Qué estilo de Gerencia ha evolucionado más en los procesos de producción industrial? FUNCIONES Responsabilidad sobre el funcionamiento del área productiva de la empresa y sobre el cumplimiento de los objetivos y políticas establecidas por el Gerente General y/o el equipo gerencial. Optimizar y planificar los recursos productivos de la empresa para obtener un crecimiento progresivo de la productividad a la vez que se respetan los condicionantes y especificaciones de calidad. Organización y seguimiento de la ejecución de todos los trabajos dentro del ciclo de producción garantizando que, individualmente, cumplen con las especificaciones establecidas en el sistema de calidad. Promover el sistema de calidad en toda el área de la que es responsable, ayudando a completar aspectos que pueden contribuir a su mejora continuada. Tratar con el Gerente General sobre los planes a corto, medio y largo plazo para hacer progresar el área productiva de la empresa con respecto a las tendencias del mercado y de la tecnología. Crear una labor de equipo con sus colaboradores inmediatamente inferiores en el organigrama traduciendo las políticas y estrategias de la empresa en acciones concretas que puedan ser interpretadas claramente por los mandos intermedios. Seguimiento de la evolución tecnológica analizando la aplicabilidad en la propia empresa y estudiando la posible rentabiidad de su utilización. Preparación y presentación al equipo directivo, y muy concretamente al Gerente General, de la evolución de los índices de productividad, de las acciones realizadas en el período y del conjunto de recomendaciones deseables para la mejora del período siguiente.

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Seguimiento del rendimiento y efectividad de los mandos intermedios a su cargo, proponiendo planes formativos para su crecimiento a nivel tecnológico. Seguimiento especial de la planificación de los trabajos y del cumplimiento de los plazos de entrega, procurando información periódica, puntual y fiable al departamento comercial en este aspecto. Interés por conocer el benchmarking de su especialidad y tipo de actividad a partir del cual poder establecer objetivos de progreso y realizar el segumiento correspondiente. Revisar la viabilidad técnica y de rentabilidad económica de los trabajos de mayor envergadura. Recibir, filtrar y distribuir los procedimientos y mejoras del sistema de calidad. Liderar y seguir los avances en las acciones correctoras y preventivas en áreas de productividad, calidad y medio ambiente. Revisar los resultados económicos individuales de cada trabajo cuando excedan de un nivel determinado de beneficio o de pérdida. Establecer las limitaciones, características o especificaciones de producción que sean necesarias para que el Departamento Comercial pueda informar adecuadamente a los clientes sobre los resultados que pueden obtenerse. Asignar las funciones y responsabilidades a cada una de las personas de su área, así como las relaciones entre ellas, muy especialmente de los que tienen cargos jerárquicos. En caso de suficiente importancia, contactar con clientes, juntamente con personal de ventas, para clarificar el proceso de producción y su impacto en el costo del producto. Tiene a su cargo, supervisa y controla las actividades de almacenaje, tanto de materias primas como de productos terminados, así como también su entrega a los clientes.

3.2. Gerencia de Costos Gerencia de Costos 1. Introducción El presente trabajo asume la categoría de colaboración al enfoque de la Gerencia Estratégica de costos, la cual consideramos una herramienta eficaz, junto con la aplicación de nuevas tendencias de costos. Nos encontramos ante lo que se denomina la era del conocimiento y en donde el cambio se vislumbra como permanente y duradero en términos de tiempos y resultados que deseamos obtener. Nuestro sistema contable tradicional tiene como principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la información contable, llámese, bancos, DGI, inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la información contable que surge de un balance, de una serie de datos para la toma de decisiones. Pero esta información adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro. Así el principal objetivo de la contabilidad es brindar información oportuna, veraz, confiable, pero orientada a la toma de decisiones. Es decir nos encontramos ante una disyuntiva, existen sistemas contables que registran el pasado y con los cuales, debemos o intentamos nutrirnos para la toma de decisiones futuras que, en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio de los especialistas, insuficiente para cumplir con esos objetivos, criterio al cual nosotros adherimos. Las decisiones son acciones que se tomarán en el futuro, ya sea cercano o lejano, las cuales deben estar sustentadas en información. Para ello debemos realizar la distinción entre, dato información y conocimiento. El dato es hecho aislado que describen la realidad y/o circunstancias tempo espaciales. La información es la sistematización de los datos en forma lógica y ordenada. El conocimiento es el trabajo que se realiza sobre esa información obteniéndose así un desarrollo posterior que lo valida como tal. Puestas las cosas así, la toma de decisiones tanto a nivel gerencial como operacional requiere de información obtenida de sistemas que permitan formular pautas y criterios los que reunidos y sistematizados nos posibiliten orientar las acciones hacia el futuro. A partir de esta idea macro se han desarrollado una serie de técnicas y enfoques que vienen a solucionar, en parte, la disyuntiva planteada y nos orientan a la obtención de información que se convierte en vital para la toma de decisiones. La gerencia Estratégica de costos es una de ella y su enfoque es muy particular ya que sus autores han incorporado el tema estratégico dentro del ámbito de los costos, lo cual desde ya es novedoso. Metodología.

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Antes de desarrollar el tema de la GEC debemos entender claramente cual es el concepto de lo que denominamos estrategia, para luego entender tanto los objetivos, la metodología, las ventajas y desventajas del sistema.. La estrategia debería estar incluida, como principio rector, en el contexto de la dirección de una Organización, o empresa o unidades de negocios consideradas. 2. Visión y Misión Existen dos pasos decisivos para establecer y mantener esta Organización, el primero la concreción de una visión del futuro y el segundo convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de esta organización. Esta visión resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre estrategias que se utilizaran para que se hagan realidad. La visión corporativa proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses, tanto internos como externos en la organización. El desarrollo de la visión tiene características propias que de no cumplirse pueden llevar al fracaso a toda la organización en su conjunto. En primer lugar el desarrollo de la visión debe ser compartido con toda la organización, es decir que suscite compromiso, y entusiasmo ya que demanda un arduo y costoso proceso en términos de tiempo. En segundo lugar el líder coordinador del desarrollo de la visión y de su posterior adaptación debe estar comprometido con la estructura de cambio permanente que hoy día vivimos, sino se corre el riesgo de elaborar estructuras rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor determinación de la visión que haya realizado, es decir debe vender la visión a la Organización en su conjunto. Esto nos lleva a la tercer característica, que los líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades. A partir de esta visión debemos determinar la misión de nuestra Organización y para ello debemos contestar la pregunta: ¿ cual es nuestra razón de ser ?, que implica tener un sentido más amplio de la satisfacción de los interese de los accionistas e inversores, el cual es la implicancia de la satisfacción del recurso humano y de los clientes de la Organización. Por lo tanta se busca contribuir de alguna manera en forma única, tanto a la misma organización con sus intereses internos, como a los intereses externos de modo de crear una fuente distintiva de valor. Es decir la misión debe transmitir los valores esenciales de la organización en su conjunto, traducidas en modos de actuar para poder concretar la visión. Repasaremos sucintamente lo que debería contener una declaración de misión de una organización, a modo de listado enunciativo y no taxativo. Producto o servicio de la Compañía Mercados Tecnología Objetivos de la Compañía Filosofía y/o valores esenciales Concepto que la compañía tiene de sí misma Imagen publica que desea dejar en la sociedad, etc. Estos enunciados deben estar consustanciados con la visión y formalmente escritos y comunicados a toda la organización. Existen trabajos en donde se ha propuesto las siguientes tres misiones que puede adoptar una unidad de negocios. Construir: esta misión implica la meta de incrementar la participación en el mercado a costa de ganancias de corto plazo y flujo de caja. Una unidad de negocios que siga esta misión será un usuario de dinero en efectivo, ya que el flujo de dinero producido no es suficiente para satisfacer sus necesidades de inversión. Esta misión puede ser usada en Organizaciones con baja participación en el mercado en sectores de alto crecimiento. Mantener: Esta misión esta caracterizada por la protección de la participación en el mercado de la unidad de negocios y de la posición competitiva. Es ideal en el caso de alta participación en el mercado y en sectores de alto crecimiento. Cosechar: Esta misión implica la meta de maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de caja, aun a expensas de la participación en el mercado. Objetivos

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A partir de la determinación de la misión, la cual hemos repasado someramente se establecen los objetivos, que son el blanco hacia donde se orientan los esfuerzos que lleva a cabo la organización. Estos pueden ser de tres tipos de acuerdo al tiempo de ejecución de cada uno de ello, de corto, mediano y largo plazo, determinando cada organización cual es el plazo adecuado para cada uno de ellos. La característica principal de los objetivos es que deben ser posibles y mensurables en tiempo y en cantidad, para así poder desarrollar las estrategias que son la explicitación medida de los objetivos. Estrategias ¿Cómo podemos definir una estrategia? En principio representa los esfuerzos que realiza la organización para materializar sus sueños respecto del futuro, cómo posicionar sus productos en el mercado que previamente ha definido, según las expectativas de la demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las necesidades del cliente, principal actor en el desarrollo estratégico, cómo desarrollar competencias internas y esenciales, cómo construir efectos sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva, etc.. El término estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización al entorno en el que opera, y a los recursos con que cuenta. Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes en los que las organizaciones formulan sus estrategias. El primero en el ámbito empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas especificas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco teórico de Michel Porter. En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional por el cual se rige la administración de las funciones organizativas internas. (Finanzas, costos, comercialización, etc.) para agregar valor a los bienes y servicios mediante la movilización de las competencias esenciales. " En este punto aparece en escena la cadena de valor. Aquí es donde se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratégica para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. " ( Michel Porter 1980) En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de negocios, definidas aquí como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio. Analizados los tres niveles de formulación de las estrategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter, quien conceptualizó a esta, como la toma de decisiones para una organización que opera una sola actividad industrial, esto implica formular la estrategia para cada unidad estratégica de negocios (UEN), o aquella que opera por distintas divisiones o en productos La formulación propiamente dicha respondería a la pregunta de ¿ Cómo vamos a competir en esta rama industrial, de servicio y comercial, o de producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva sostenible y de esa forma una rentabilidad superior a la media?. El mecanismo analítico de la formulación se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial. Estas cinco fuerzas son: La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado Capacidad de negociación de los proveedores Capacidad de negociación de los compradores La posibilidad de utilizar productos sustitutos La rivalidad de competidores actuales. Cada una de ellas tiene sus características, debilidades y fortalezas que influyen en la elaboración de una estrategia. Una vez establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración el esquema presentado podemos analizar las distintas estrategias que se presentan a fin de crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo: El liderazgo en costos: pone el acento en lograr un bajo costo con respecto a los competidores. Este puede lograrse mediante sistemas tales como economías de escala, efectos de la curva de aprendizaje, minimización en costos de desarrollo e investigación, etc. Es apta en casos de gran volumen de producción y con cuotas de mercado relativamente altas en sus industrias. La de diferenciación: El principal acento es diferenciar o distinguir el producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como distinto, exclusivo o superior respecto de la

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competencia. En algunos casos la diferencia se percibe por el cliente y posibilita precios con una prima, en su valor final. La de enfoque: esta busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o unos de los grupos de consumidores o compradores de la organización. Este es el ejemplo de los nichos de mercado. A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual es la relación entre lo estratégico y los costos a fin de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia estrategia de costos. Esta busca un nuevo enfoque respecto de la contabilidad tradicional, formulando una visión estratégica cuyo objetivo es alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena de valor. Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en sí mismo, sino que es únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial y a partir de este concepto inferir que los sistemas de costos deben ser evaluados en función del papel que se espera que cumplan, esto implica que se deben desarrollar instrumentos de control gerencial sistemáticamente elaborados. Al realizar una comparación ente la contabilidad tradicional y la GEC podemos observar que ambas tienen objetivos y características distintas. Podemos construir el siguiente cuadro comparativo Contabilidad Tradicional Gerencia Estrat. Costos Forma útil de analizar costos Objetivo del análisis de costos Comportamiento de los costos En función de los productos, clientes y funciones Con enfoque marcado hacia lo interno. El valor agregado es el concepto clave Son tres. Mantenimiento del registro Administración por excepción Solución de problemas. Es básicamente una función del volumen de producción: Costo variable, costo fijo, costo combinado, etc. En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valor. Enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor agregado es un concepto limitado. Los tres componentes están presentes, pero se agrega el componente estratégico ya sea de bajo costo o de diferenciación. El costo es una función de las selecciones estratégicas. Estas son funciones de las causales tanto estructurales como de las funcionales. Podemos realizar algunas preguntas a fin de darle un poco de color a esta explicación, a fin de arribar a conclusiones de cuál es la utilidad de la contabilidad de costos y cuál la de la gerencia estratégica de costos. Debemos preguntarnos, si la contabilidad de costos tradicional cumple con los objetivos del negocio claramente distinguidos?. Si aumenta el sistema de costos las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se selecciono? Y, Si El objetivo que el sistema de costos ayuda a lograr, encaja estratégicamente con la finalidad global de la empresa.?

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Las respuestas son a todas luces contundentes. NO. Esto hace que la GEC tenga como fortalezas la de contestar estas preguntas en modo afirmativo y se pueda consolidar un sistema distinto y fundamentalmente útil en un momento en donde la realidad es constantemente modificada. Como relacionamos estos conceptos a la GEC? Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que " la Gerencia Estratégica de Costos es un proceso cíclico, contínuo de formulación de estrategias, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores. Por ello la información contable sirve para cada etapa de este ciclo." Sucintamente explicaremos cada uno de los distintos procesos de la definición anteriormente expuesta. En el primero la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. En el segundo, los informes constituyen una de las formas importantes por las cuales estas estrategias se comunican a la organización en su conjunto. En el tercero, en el desarrollo de las tácticas especificas que apoyen la estrategia en su conjunto y de su implementación, los informes financieros confeccionados sobre la base de la información contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan con los objetivos deseados. En el cuarto, la evaluación del desempeño de los gerentes o de las distintas unidades de negocio habitualmente depende de la información contable. Podríamos definir de otra forma a la GEC como el área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenible y continuas en el tiempo. En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la estrategia del negocio. Cuales con los componentes básicos de la GEC.? Son tres: Análisis de la cadena de valor Análisis del posicionamiento estratégico Análisis de las causales de costos. 3. Cadena De Valor Como expusimos anteriormente Michael Porter, desarrolló el concepto, en su obra Estrategia Competitiva (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas. El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque. Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra. Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qué sin ellas no existiría una organización y juntamente con el grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los

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administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas. Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes ( ventas). La GEC, nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan mas allá de la venta al cliente. Como sostuvimos anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque. Antes de analizar la metodología de la cadena de valor, expondremos las diferencias que existen en la concepción del valor agregado ( principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicional) y la cadena de valor, ( principio de la GEC. ), mediante un cuadro comparativo. Este cuadro nos ayudara a comprender el porque la cadena de valor es mucho más comprensiva para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y además como puede incorporar los conceptos de Visión y Misión expuestos anteriormente. Metodología de la cadena de valor: Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son: Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores. La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor. A partir del análisis anterior debemos identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son: a. La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. b. Extensión, es decir el grado de integración vertical. c. Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. d. Tecnología, nos referimos a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales podemos mencionar las siguientes: a. Compromiso con el grupo de trabajo, b. Gerencia de calidad total, c. Utilización de la capacidad, d. Eficiencia en la distribución de la planta, e. Configuración del producto y f. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa. El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas: I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma. II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario.

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Existe una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores, las cuales mencionaremos. En primer lugar hay que calcular el precio ( ingresos) para los productos intermedios, aislara las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas. 4. Posicionamiento estratégico. Analizaremos aquí cual es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias. Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional. La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se resulve por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial. Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas: Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas. El análisis estratégico se basa en los concepto s mencionados, relativos ala Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor. Uniendo conceptos deberíamos inasistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a la luz de la misión formulada y de la estrategia elegida. Es decir una empresa cuya misión esta definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño del producto deberán ser una herramienta de importancia fundamental. Así cada organización y dependiendo de la misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle un sistema de control tomando en consideración tambien otros factores como son, la tecnología, la cultura, el contexto externo del ambiente, etc. Causales del costo. El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las causales del costo. Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elemento. Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las distintas variaciones de costos en cada actividad. Como mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc. Es aquí donde la GEC genera la novedad de no sol considerar al volumen de producción como causal del costo sino que además incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relación de la causalidad del costo, como lo vimos anteriormente. A modo de mención diremos que las causales son divididas en dos: Causales estructurales De ejecución No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas desde otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la administración de una Organización.

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http://www.monografias.com/trabajos7/gestra/gestra.shtml

3.3. Valorización y Estimados Valorización y Estimados Los Costos Estimados son la técnica más rudimentaria de los Costo Predeterminados, pero muy necesaria, ya que su cálculo u obtención se basa en la experiencia habida, en el conocimiento más o menos amplio del costo que se desea predeterminar, y quizá en algunas partes se empleen métodos científicos, pero de ninguna manera en su totalidad. En las condiciones anteriores, El Costo Estimado indica lo que puede costar algo, motivo por el cual dicho dato se ajusta al Costo Histórico o Real, ya que el pronóstico se realizó sobre bases empíricas, referidas a un periodo precisado. La fijación y la obtención anticipada de los precios de venta, dieron lugar al Costo Predeterminado, Estimado, para posteriormente engranarlo o incorporarlo a la Contabilidad, con el deseo de superación, ya que mediante ello, se obtienen datos oportunos sobre artículos terminados, en proceso, vendidos, estados financieros, información, más control, etc., citados en el párrafo anterior. Para alcanzar el Costo Estimado de Producción, es básico considerar cierto volumen de productos a elaborarse, con los elementos que lo integran; el objeto de tomar dicho volumen (entre mayor, dentro de la realidad, resulta ser lo aceptable por el abatimiento de gastos fijos) es procurar que las fallas por la predetermianción puedan ser controladas y hasta cierto punto absorbidas, con lo cual se tiene el Costo Estimado más preciso. De acuerdo con lo anterior, el Costo Estimado debe compararse con lo anterior. El Costo Estimado debe compararse con el Histórico, obteniéndose las diferencias conocidas como variaciones para el caso del Costo Estimado y como desviaciones en la situación del Costo Estándar. COEFICIENTE RECTIFICADOR Margen o porcentaje de error que tuvimos entre lo que realmente gastamos y lo que estimamos gastar. Las variaciones registradas en Producción en Proceso siempre deben registrarse abonadas en rojo o negro Las variaciones registradas en las cuentas de variación se registran cargadas o abonadas pero siempre en negro En costos estimados siempre lo mínimo y lo máximo a corregir es la producción terminada Las cuentas de Producción en Proceso, Producción Terminada y Costo de Producción de lo Vendido se deberán corregir de Costos Estimados a Costos Históricos a través del Costo Unitario Ajustado Se utilizaran tres cuentas de variación (Mano de Obra, Materia Prima y Gastos Indirectos) Siempre deberán ser cargados los ajustes de las cuentas de Inventario Final de Producción en Proceso, a Producción Terminada y Costo de Producción de lo Vendido, independientemente del color que corresponda, las cuentas de Producción en Proceso se saldan a valor estimado Fórmula: Coeficiente rectificador: Variación Producción Terminada Producción en Proceso A Costo Estimado + a Costo Estimado BASES PARA LA INCORPORACION DE LOS COSTOS INDUSTRIALES ESTIMADOS A LA CONTABILIDAD:

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Obtención de la Hoja de Costos Estimados Unitaria Valuación de la Producción Terminada, a Costo Estimado Valuación de la Producción Vendida, a Costo Estimado Valuación de la Producción en Proceso, a Costo Estimado Valuación de la demás Producción, a Costo Estimado Determinación de las Variaciones, su Estudio, y Eliminación Corrección, en su caso, a la Hoja de Costos Estimados Unitaria Obtención de la Hoja de Costos Con motivo de lo medular, básico y trascendente, que es la determinación confiable del Costo Unitario, puesto que de ahí depende que lo demás está bien, se le da una atención especial en su desarrollo. En estas condiciones, hay una programación de juntas o reuniones del Comité de Presupuestos, para múltiples posible acciones, teniendo entre ellas, como importante, el estudio y sugerencia de cada tipo de unidades que se van a vender, producir, administrar y financiar. Antes de proceder la elaboración de la Hoja de Costos, el encargado de acopiar los datos (contador de costos) deberá hacerse llegar de información accesoria sobre cada producto, pudiendo comenzar con el análisis del proyecto y estudios previo, para lo cual consulta con el proyectista sobre el tiempo para desarrollar el artículo; con El Ingeniero de Producción, los datos para realizarlo (separación de partes, de operaciones, de los Elementos del Costo, así como métodos especiales por clase, tamaño, peso, etc. En esas condiciones, ya puede con más conocimiento, proceder a obtener los factores para la predeterminación de los costos, considerando que está definido , de cada artículo a fabricar, el volumen aproximados de producción que se pretende que fue resultado de los estudios y ajustes de la capacidad de elaboración, estudio del mercado, y el aspecto financiero. El paso siguiente es proceder la determinación de los elementos del costo, comenzando con los materiales directos, en cuanto a la cantidad y el precio. El segundo elemento del costo son los sueldos y salarios directos, el tercer elemento del costo, lo integran los gastos indirectos de producción. También se precisa la cantidad, en Horas-Hombre, que es la misma considerada para Sueldos y Salarios, ya que la operación se efectúa en el mismo tiempo, pero en el caso, que cada vez es mas actual, en que las Horas-Maquina sean más que las Horas- Hombre, las primeras serán tomadas en consideración, o quizá una combinación de Horas-Hombre y Horas-Maquina. Es necesario precisar que se harán tantas hojas de costo de producción unitario estimado, como unidades por elaborar diferentes existan. VALUACION DE LA PRODUCCION TERMINADA, A COSTO ESTIMADO El Costo Unitario Estimado, es la base para valuar la Producción Terminada en el periodo, la cual se encuentra analíticamente en el “Informe Diario de Producción”, resultando de este registro un asiento de concentración que puede ser diario, semanal, mensual, etc. VALUACION DE LA PRODUCCION VENDIDA, A COSTO ESTIMADO El registro del “Costo de Producción de lo Vendido”, en el que se analiza la venta habida pro artículos o unidades, se valoriza tomando como base las Hojas de Costos Estimados, con lo que se obtiene el asiento de concentración. VALUACION D ELA PRODUCCION EN PROCESO, A COSTO ESTIMADO

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Para esta valuación es necesario determinar, la fase o el grado de avance en que se encuentra la Producción en Proceso, a efecto de determinar o convertir la producción, equivalentemente, a unidades terminadas, y valuarlas a costo estimado. En el caso de ordenes de producción no es necesario determinar la producción equivalente, puesto que se conoce el costo de producción de cada orden, sin ser indispensable saber si está terminada o no. VALUACION D ELAS DEMAS PRODUCCIONES Las producciones faltantes son: Averiada (que finalmente es “En Proceso”), Defectuosa (que puede estar con toda la inversión o no), y Perdida Anormal de Producción (que es por causas fortuitas o de fuerza mayor, por lo tanto va a ”perdidas y ganancias”). DETERMINACION DE LAS VARIACIONES, SU ESTUDIO, Y SU ELIMINACION La obtención de las variaciones es relativamente sencilla, si se utiliza para el control contable de los costos, una cuenta de Producción en Proceso, para cada elemento del costo, o igualmente como subcuentas como sigue: Producción en Proceso, Materiales Producción en Proceso, Sueldos y Salarios Producción en Proceso, Gastos Indirectos O bien, una cuenta, con una subcuenta para cada elemento del costo. La mecánica contable consiste en cargar las cuentas anteriores a “Costos Reales” y abonarlas a “Costos Estimados”, siendo la diferencia entre el monto de lo cargado y lo abonado, la “variación”. Si el saldo es deudor, es porque los costos estimados fueron menores a los “reales” o insuficientes, y si por lo contrario, el saldo es acreedor, indicará que los costos estimados se excedieron de los históricos. CORRECCION DE LA HOJA DE COSTOS ESTIMADOS UNITARIA Cuando las variaciones han sido de importancia, normales o propias de la producción, es conveniente ajustar la Hoja de Costos Estimados, haciendo las correcciones, con el fin de acercarla a lo mas posible a los costos reales. En caso de no existir variaciones de importancia, conviene conservar el Costo Estimado por el mayor tiempo posible, ya que las diferencias de un mes, pueden ser compensadas con la de los demás meses subsecuentes. OBJETIVOS DE LOS COSTOS ESTIMADOS Información amplia y oportuna Control de operaciones y de gastos Determinación confiable del costo unitario. De este aparecen importantes derivaciones, como son: Fijar el precio de venta (cuando lo permita la oferta y la demanda) Valuación de la producción terminada, en proceso, averiada, defectuosa, perdida normal de producción y del costo de producción de lo vendido. Políticas de explotación, producción, cambio, etc. CUATRO FRUTOS QUE SE OBTIENEN CON LOS COSTOS ESTIMADOS Auxilio enorme del Control Interno Es una medida de comparación, donde las variaciones son unas verdaderas llamadas de atención

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Sirve como escalón para el establecimiento de la técnica de valuación estándar Es relativamente barata su implantación, en relación con el costo estándar, pero mas caro administrativamente Adopción de normas correctas de ventas, para poder competir adecuadamente en el mercado Determinar anticipadamente las posibles utilidades a lograr, en relación a un volumen de operaciones a un periodo En general, es muy útil para la administración respeto a la información, gran gama opera la toma de decisiones, fijación de precio de venta administración por excepciones, elaboración de cotizaciones, etc. CASOS EN LOS QUE ES ACONSEJABLE LA UTILIZACION DE LA TECNICA DE VALUACION ESTIMADA Aun cuando los Costos Estimados representan un enorme adelanto en el Control Interno, en las tomas de decisiones, en el auxilio en la administración en general y por excepciones y desde luego en la determinación anticipada de las operaciones y de los resultados, no siempre se pueden aplicar, puesto que su implantación y costo debe estar en concordancia con la utilidad, el servicio, o el rendimiento que se espera de la técnica, independientemente de que se recomiende su empleo en los casos siguientes: Cuando las operaciones de fabricación no son complejas Cuando los artículos a fabricar son poco numerosos de estilos, tamaños o formas similares, y repetitivos Cuando la experiencia indica pocas y no elevadas variaciones, tanto de un periodo a otro como del mismo lapso Generalmente, después de tener la experiencia del Costo Histórico Cuando sus costos de implantación y administrativos sean económicamente justificables SEIS CAUSAS DE LOS ERRORES EN LA ESTIMACION DE LOS COSTOS El elemento humano interviene en casi todas las causas, dado que su ejecución implica siempre una gran dosis de interpretación, de intuición, y de criterio personal. ERRORES CONTROLABLES Se deben a: Análisis insuficientes e inadecuados Mal o equivocada obtención uso de datos Omisiones y duplicaciones Baja capacitación Prematura implantación ERRORES NO CONTROLABLES Se deben a: Factores que no pueden predecirse o casos fortuitos o fuerza mayor Cambio en la eficiencia de los trabajadores

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Cambio en la capacidad productiva de la maquinaria y equipo

4. Unidad III. La Gerencia y los Proyectos

Unidad III. La Gerencia y los Proyectos Qué es un proyecto Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Que es la gerencia de proyectos (Project management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. Historia de la gerencia de proyectos En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

4.1. Teorías de Proyectos Las Teorias De Proyectos

El desarrollo de teorias de proyectos constituye un elemento fundamental del proceso general de planeación, no sólo por su relación directa con la fase de programación, de la que forma parte; sino sobre todo, porque en los proyectos se reproducen integralmente las diferentes fases del proceso antes mencionado: diagnóstico, programación,discusión-decisión, formulación y selección de alternativas, instrumentación y evaluación; aunque su denominación sea diferente: origen y antecedentes; planteamiento

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del problema; ubicación y justificación; objetivos y metas o preguntas de investigación e hipótesis; acciones, medios y estrategias o diseños de investigación; recursos humanos y organización; infraestmctura disponible; previsiones de instrumentación, evaluación y control. El desarrollo de una teoria de proyectos, que comprende tanto su diseño o formulación como la gestión de su instrumentación, evaluación y control, constituye sin duda uno de los elementos más dinámicos del proceso, representando la frontera misma de la planeación. Una planeación que no se concreta en proyectos suele quedarse en el papel o en el discurso político y, de algún modo, los proyectos que logran introducir cambios relevantes o resolver problemas complejos, representan la verdadera planeación, su campo de vanguardia. Los proyectos tienen que ver con el contenido del proceso de planeación (identificación de problemas y necesidades, formulación de objetivos y metas), con la participación de los sectores interesados en esta identificación y formulación, con la instrumentación (selección de medios, acciones y estrategias), con la organización y gestión del proceso Como ejemplo citamos y veremos la de PERT Vamos a utilizar grafos. Las principales aplicaciones de los grafos son los árboles, las redes y la aplicación a proyectos secuenciales PERT, es una de las aplicaciones de la teoría de grafos que mas se usa en el campo económicoempresarial, dándole su importancia y su multiplicidad de aplicaciones de los grafos en el campo de la economía de empresa. El PERT: idea y utilidad PERT: Program Evaluation and Review Technique (Técnica de valoración y análisis de proyectos) Este método fue elaborado por el ejercito de los EEUU con motivo del proyecto POLARIS. Dada la complejidad del proyecto, la multiplicidad de trabajos de diferente contenido que implicaba y la necesidad de cooperación entre diferentes compañías y equipos de personas, se pensó en una técnica de seguimiento, organización y control de trabajo Puede definirse PERT como la técnica basada en la teoría de grafos, que se aplica al control de proyectos con el objeto de optimizar su ejecución Se trataba de analizar las actividades a las que da lugar un proyecto, con el objeto de analizar sus interdependencias, tiempos probables de duración y circulación de los factores que se emplean en dicho proyecto Tiene 3 principales finalidades: Calcula el tiempo de duración de la ejecución de un proyecto y as actividades que lo integran A este calculo se le llama búsqueda del camino critico “PERT- Tiempo”. Cuando se trabaja en base a probabilidades estamos con el “PERT-Incertidumbre” Búsqueda de la utilización optima de los recursos empleados y el estudio de la incorporación de posibles nuevos recursos en este caso se trabaja con costes y su nombre es “PERT- Costes” La aplicación mas importante del PERT esta constituida por su aplicación al seguimiento y control de proyectos Las aplicaciones del método PERT son infinitas en los mas diversos campo, y su empleo es cada día mayor. Planteamiento del problema Vamos a utilizar el método PERT para optimizar un proyecto de constitución Hay unas tareas a realizar por una parte y por otra tendremos unas dependencias o condicionamientos entre todas las tareas. Las dependencias o restricciones pueden ser de tipo físico como técnico como de tipo jurídico o económico Como consecuencia de las actividades, se llega a una serie de sucesos o situaciones (Nudos o vértices) que indican la posibilidad de llevar a cabo nuevas tareas De esta puede construirse el grafo PERT de proyecto, para después, utilizar los distintos algoritmos para tomas las decisiones

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Fases para construir el grafo PERT Determinación de las actividades Estudio de las dependencias o restricciones y construcción de los grafos parciales Agrupación de los grafos parciales y determinación del momento inicial y final del proyecto Construcción de la red Una vez representado el proyecto en cuestión se asigna los tiempo a las actividades La asignación puede hacerse: De un modo deterministico: Se asignan unos tiempos de duración que son aproximación a la realidad De un modo estocástico o aleatorio: Se considera la duración de la actividad como una variables aleatoria con una determinada función de distribución En el caso de carecer de información mas exacta se procede así: Se calculas los tiempos mínimo, máximo y tiempo normal de ejecución de cada actividad y calculamos la duración de cada actividad en estas situaciones Partiendo de los 3 tiempos anteriores se calcula la media ponderara a la que denominamos “Tiempo-PERT” Una vez asignados los tiempos de duración de las diferentes actividades, toca ver la duración total de la ejecución del proyecto y se cumple el siguiente teorema: “El tiempo necesario y suficiente para que se cumpla un suceso es igual a la longitud generalizada (a la suma de los tiempos asociados a los arcos del camino) del camino mas largo que va desde el suceso inicial hasta el suceso de que se trate” Al recorrido mas largo se le denomina camino critico y esta constituido por todas aquellas actividades del proyecto que deben ejecutarse sin intermitencia, de forma que cualquier retardo de estas retrase el fin del proyecto. El análisis de los tiempos sobrantes se hace necesaria para planificar la utilización de los recursos. Las reglas a observar en la construcción del grafo son: Principio de designación univoca de las actividades: Cada actividad debe ser expresada de forma clara y diferenciada en el grafo Principio de Secuencias univocas: El proyecto debe estar fielmente representado en el grafo Principio de designación sucesiva de las actividades: A efectos de calculo, los nudos deberán ser numerados correlativamente de izquierda a derecha y de arriba abajo. Principio del estado inicial y final: Aunque existan diferentes comienzos y finales del proyecto, a efectos de calculo deben hacerse coincidir en un solo nudo

4.2. Estableciendo Proyectos Estableciendo Proyectos “10 pasos para crear un proyecto exitoso” y justamente al preparar la conferencia reflexioné en nuestro proyecto para crear nuestra empresa, repasé los 10 pasos que recomendé tuvieran en cuenta y me sentí muy satisfecha porque encontré una respuesta a cada uno de los factores, respuesta que nos impulsa a ofrecer al mercado algo que necesita y que aumentará la productividad de nuestros clientes. Una empresa no es un proyecto en el sentido estricto de la definición de Proyecto: “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”, la creación de una empresa si constituye un proyecto y podemos ir aplicando cada uno de estos pasos al proyecto de crear una empresa o a cualquier otro proyecto. Identificar la necesidad del negocio. ¿Por qué vamos a hacer el proyecto?, ¿Cuál es la necesidad que vamos a satisfacer?. Establecer el Objetivo SMART del Proyecto. Estos objetivos deben eSpecíficos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, y acotados en el Tiempo. También es importante darle un nombre adecuado al proyecto, que tenga un significado y pueda ser usado para posicionarlo en la mente del equipo del proyecto y de sus clientes. ¿Cuál es el entregable? Es importante describir adecuadamente el producto que entregaremos al cliente al final del proyecto.

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Identificar a los Stakeholders y sus necesidades de comunicación . Los Stakeholders son todas las personas interesadas en el proyecto, comenzando por el Gerente del Proyecto, su equipo, el o los promotores, el cliente, la comunidad, etc. ¿Cuál es el alcance del Proyecto?. Acordar el alcance del Proyecto con el cliente y los promotores del proyecto. Muchas veces a lo largo del proyecto se nos pide que incluyamos algo que no estaba en el alcance e irremediablemente se afectan los otros factores que componen la triple restricción en los proyectos Alcance-Tiempo-Costo. Identificar las premisas del proyecto. ¿Cuáles son las suposiciones de las cuales partimos? Identificar las restricciones del proyecto. ¿Qué nos limita? ¿Los horarios, el clima, la disponibilidad de divisas, el presupuesto, la disponibilidad de maquinarias especializadas? Identificar y analizar los riesgos del proyecto. ¿Cuáles son aquellos factores que podrían poner en riesgo el éxito del proyecto?, ¿Qué probabilidad de ocurrencia tienen?, ¿Cuál sería su impacto?, ¿Qué debemos hacer para mitigar o eliminar esos riesgos? Documentar y comunicar el plan del proyecto. Documentar el plan integrado y las bases de su creación, los progresos, llevar una bitácora del proyecto, las lecciones aprendidas y comunicar el plan a todos los stakeholders. Integrar al equipo del proyecto. Compartir la visión del proyecto, tener una comunicación asertiva, darse retroalimentación frecuente, compartir el conocimiento, mantenerse saludable, física y emocionalmente y mantener un balance vida-trabajo.

4.3. Formulación de Proyectos COMO FORMULAR UN PROYECTO

Para formular un proyecto se hace necesario ubicarse institucionalmente. Conocer políticas, fines institucionales, funciones enmarcadas en los lineamientos de las políticas institucionales previamente establecidas. Se hace necesario conocer los programas existentes en la institución (Programa de Educación, Programa de Investigación, Programa de Asistencia, Programa de Administración). Estos programas responden a un diagnóstico institucional, en los cuales se han identificado y establecido las áreas problema prioritarias para ser tratadas. Un programa operacionaliza un plan a través de la realización de acciones tendientes a alcanzar las metas y objetivos propuestos en un período de tiempo. Del punto de vista conceptual Programa y Proyecto son similares y a veces se usan indistintamente. Sin embargo el proyecto es el aspecto mas operativo de implementar el tratamiento para algunos problemas que ya están definidos en el programa. Si el sistema, se trate del Departamento de Enfermería, se trate de un servicio o una unidad operativa, tienen definido claramente el o los problemas, el proyecto planifica el tratamiento. El problema debe ser específico para poder darle tratamiento (ej.: en el área de enfermería). La presentación de un proyecto requiere del aval de los diferentes niveles de decisión, esto significa que un proyecto puede surgir del área operativa pero debe tener la aprobación de los mandos medios o tácticos y de los niveles políticos-estratégicos. La elaboración de un proyecto como la elaboración de un programa requiere de la participación del equipo, y esto es un principio fundamental.

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Recordemos algunas definiciones de Proyecto: "Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios, determinados resultados, capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas o satisfacer una demanda. Debe tener metas y objetivos y cumplirse dentro de las limitaciones de un tiempo prefijado y con los recursos financieros también prefijados o determinados" (Ezequiel Ander Egg).

"Se entiende por proyecto una tarea innovadora, que tiene un objetivo definido, que debe ser efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios, solucionando de esta manera problemas específicos o mejorando una situación existente" Zielorientierte Projekplanung-Deutch Gesellschaft fur Technische Zusammerarbit (GTZ). "Un proyecto es un conjunto de actividades planificadas y relacionadas entre sí, que apuntan a alcanzar objetivos definidos mediante productos concretos" (Manual de Programas y Proyectos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo). "Proyecto: un sistema de acciones limitadas en el tiempo y en el espacio dirigidas a la obtención de un resultado determinado". Metodhandboken-Agencia Sueca para el Desarrollo Internacional (ASDI). "Programa: es en términos generales un conjunto organizado, coherente que integra actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos coordinados entre sí que tienen naturaleza similar" Como puede observarse el concepto es muy similar a programa, se diferencia en el nivel de concreción. Cada situación problema que se afronta tiene su especificidad, tiene algo de inédito, nunca es una simple copia de otra situación, por lo tanto para resolverlo se necesita cierta creatividad. Una vez definido el problema al cual se le quiere dar solución, se debe gestionar el proyecto. La Gestión de Proyecto está basada en el Método de Resolución de Problemas cuyas etapas son o las podríamos resumir en cuatro fases: Análisis Toma de decisiones Puesta en práctica Evaluación El Método de Resolución de Problemas, se podría sintentizar en : La etapa de Análisis hace referencia al problema, la situación presente, la meta a alcanzar y el tiempo de que se dispone La etapa de Toma de Decisiones consiste en definir la solución. Para eso es necesario: generar alternativas y seleccionarlas (las mas adecuadas) La etapa de Puesta en práctica de las Decisiones consiste en determinar la forma de llevar a la práctica las decisiones tomadas (esta etapa consiste en analizar las tareas, el método a seguir, estimar la financiación, el tiempo, los recursos necesarios, sistemas de medición a través de informes, de controles) La etapa de Evaluación consiste en crear indicadores de medición en cortes de evaluación en tiempos definidos (a través de informes). Los proyectos pueden partir de la propia institución o del problema o la demanda o la necesidad, pero también se presentan a otras instituciones u organizaciones que financian proyectos. Si los proyectos son financiados por otras organizaciones en general éstos tienen formularios específicos para su presentación. Si el proyecto es presentado por un equipo de trabajo dentro de una institución existen ciertos requisitos de presentación que no difieren mucho de los formularios. El proyecto tiene que tener:

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Nombre o Título (no debe corresponder al problema o la solución). Tiene que aparecer de que institución surge. Se debe hacer referencia a si existen Antecedentes (nacionales e internacionales) que hayan abordado el tema y cuales fueron los alcances Debe aparecer la Fundamentación o Justificación; la fundamentación aparece de alguna manera en el diagnóstico de situación en donde se muestra el problema y la urgencia o prioridad, por lo tanto la propuesta que se expone es la solución mas adecuada. La justificación muestra la relación costo-beneficio y las transformaciones de la situación problema. Con respecto al Marco Institucional (organismo o equipo responsable de la ejecución) como ya se planteó el proyecto el proyecto puede elaborarse y presentarse dentro de una institución o presentarse a una institución financiadora. Es importante plantear cual es la situación jurídica y administrativa de la institución que presenta la solicitud de financiación, las políticas institucionales prioritarias, las relaciones con otras instituciones. La Finalidad plantea cual es el impacto que se espera lograr Las Metas u Objetivos Específicos establecen una medida explícita objetivamente verificable y cuantificada de los resultados dentro de un determinado período de tiempo. Deben ser realistas. Se deberá difundir información a nivel de técnicos y funcionarios del servicio involucrado Tienen que especificarse los beneficiarios es decir quienes son los destinatarios del proyecto, a quines va dirigido. Se debe precisar quienes son los beneficiarios inmediatos, directos (por la realización del proyecto) y los beneficiarios finales o indirectos (a quienes favorecerán los impactos del proyecto) Debe aparecer el producto definido, éste es el resultado de las actividades. Es necesario que los productos que se mencionan cumplan ciertos requisitos: que su realización pueda comprobarse en tiempo y en consecución que su realización sea para conseguir el objetivo que estén ordenadas con una secuencia lógica que sean realizados con los recursos disponibles Localización Física o Geográfica: se debe indicar donde se hará, que abarcará. Se debe limitar el área donde se ubicará. Esta localización puede hacerse a un doble nivel: macro-localización (ubicación geográfica) micro-localización (donde se desarrollará el proyecto) Cobertura espacial: se refiere al espacio o zona que cubrirá el proyecto en cuanto al área de influencia, lugar donde se realizará el proyecto. Se expondrá el calendario especificando las actividades, es decir, con que rubros se generan los productos. Es necesario realizar gráficas con la calendarización. Un ejemplo es el Cronograma de Gantt, las diferentes actividades del proyecto distribuidas en el tiempo. Hay otras gráficas mas complejas como es el PERT-CPM o de la Ruta Crítica utilizado cuando hay superposición de actividades En relación a la Metodología se deben presentar los instrumentos metodológicos que se van a utilizar en las diferentes actividade Se debe hacer referencia en el proyecto a la determinación de los recursos humanos, materiales y financieros. En relación a los recursos humanos especificar si son técnicos, administrativos, docentes, auxiliares, etc. En relación a los recursos materiales especificar la planta física y equipos de cada institución Con respecto a los recursos financieros es fundamental e imprescindible presentar el cálculo de los costos o elaboración del presupuesto. Los tres grandes rubros son: gastos, sueldos e inversiones. Los gastos son lo de funcionamiento (luz, agua, teléfono, viáticos) materiales y equipos (trasporte, mobiliario). Cuando se presenta el proyecto tiene que ir acompañado del calendario financiero en donde cada actividad debe estar discriminada en términos monetarios (cuanto cuesta) Se debe mostrar la estructura organizativa, el organigrama, como es la coordinación, cuales son los sistemas de evaluación, cuales son las funciones del personal, cuales son los cana Presentar indicadores de evaluación que permitan medir la propuesta de las metas. Los indicadores deben ser independientes, verificables, válidos, accesibles. En relación a la Información se presentará un Documento o Informe que muestre el producto de las actividades. ESQUEMA DE LAS CUATRO FASES DEL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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ANÁLISIS TOMA DE DECISIONES PUESTA EN PRÁCTICA DE LAS DECISIONES EVALUACIÓN DE LAS DECISIONES ANÁLISIS –Definición del Problema Determinar: -la situación presente -la meta a alcanzar -el tiempo disponible para alcanzar los objetivos

TOMA DE DECISIONES- Definición de las soluciones Etapas: -generar alternativas para alcanzar la meta deseada partiendo de la situación presente -evaluar las alternativas -seleccionar las alternativas que sean mas adecuadas para alcanzar la meta y satisfacer las condiciones o limitaciones con que se esté trabajando PUESTA EN PRÁCTICA DE LAS DECIONES –Determinación de la mejor manera de llevar a la práctica las decisiones Actividades principales: -planificación de actividades -ejecución -control de actividades EVALUACIÓN DE LAS DECISIONES –Determinar si la solución resolvió el problema Respuestas a preguntas tales como: -Cuanto nos falta para alcanzar la meta? -Cuanto costó llegar a este nivel? -Se dieron todos los pasos a tiempo? -Que se debe hacer a continuación? -Que hemos aprendido? -Nos basta con lo alcanzado?

DISEÑO DE UN PROYECTO (Elementos constitutivos)

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Denominación del Proyecto (Nombre o Título) Naturaleza del proyecto: Descripción del proyecto Fundamentación o Justificación Marco institucional Finalidad del proyecto Objetivos Metas Beneficiarios Productos Localización física y cobertura espacial Especificación operacional de las actividades y de las tareas que se van a realizar Metodología. Métodos y técnicas a utilizar Presentación del calendario de actividades Precisar los recursos necesarios: *Humanos *Materiales *Técnicos *Financieros: .Estructura financiera .Calendario financiero Cálculo de costos de ejecución y elaboración del presupuesto Administración del proyecto. Estructura organizativa Indicadores de evaluación del proyecto Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto Contraparte o contrapartida

EXIGENCIAS PARA LA CORRECTA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO

Argumentos por las que se necesita realizar un Proyecto (fundamentación) En que favorecerá el logro de los objetivos del Proyecto (finalidad) Que beneficio se espera del Proyecto en caso de que tenga éxito (objetivos) A quien va dirigido el Proyecto (beneficiarios directos e indirectos) Que debe producir el Proyecto para obtener las condiciones básicas que permitan la realización del objetivo (productos) Con que acciones se obtendrán los productos (actividades) Que recursos se necesitan para obtener el producto y alcanzar el objetivo propuesto (insumos) Quien ejecutará el proyecto (responsables y estructura organizativa) Como se ejecutará el proyecto (métodos y técnicas) En cuanto tiempo se obtendrán los productos y se lograrán los objetivos previstos (calendario) Cuales son los factores externos que deben existir para garantizar el éxito del Proyecto (pre-requisitos) Que aportes adicionales se necesitan para permitir el alcance del Proyecto (contraparte)

QUE ---> se quiere hacer ---> Naturaleza del proyecto

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PORQUÉ --->se quiere hacer ---> Origen y fundamentación PARA QUE ---> se quiere hacer --->Objetivos, propósitos CUANTO ---> se quiere hacer --->Metas ---> Localización física (ubicación en el espacio) DONDE ---> se quiere hacer ---> ---> Cobertura Espacial --->Actividades y tareas COMO ---> se quiere hacer ---> Metodología --->Calendarización o cronograma CUANDO ---> se va hacer ---> ( ubicación en el tiempo ) A QUIENES --->va dirigido --->Destinatarios obeneficiarios QUIENES --->lo van a hacer---> Recursos Humanos --->Se va a hacer Recursos materiales CON QUE --->Se va a costear ---> Recursos Financieros Fuente: E. Ander Egg

BIBLIOGRAFÍA

LA MÓNICA, ELAINE L Dirección y Administración de Enfermería. Un enfoque práctico. Editorial Mosby/ Doyma, 1994 GELLIS, DEE ANN Gestión de Enfermería. Una aproximación a los sistemas. Editorial Masson – Salvat Enfermería, 1994 ECCO, HUMBERTO Como se hace una tesis Editorial Gedisa, 1977 CIID, CENTRO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN PARA EL DESARROLLO Manual de Gestión de Proyectos, sd 1993

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ANDER EGG,EZEQUIEL; AGUILAR IDAÑEZ, M. JOSÉ Como Elaborar un Proyecto. Guía para diseñar proyectos sociales y culturales. Editorial lumen 1995 FONDO DE LAS AMÉRICAS – OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO 1er Curso de Formulación de Proyectos 1997 Montevideo, Uruguay.

4.4. Los Proyectos y la Estrategia Los Proyectos y la Estrategia Como tal sustantivo, el proyecto es el resultado de la acción de proyectar, verbo cuyos significados básicos incluyen: idear, trazar, disponer o proponer el plan y los medios para la ejecución de una cosa. Igualmente, proyectar es lanzar hacia adelante o hacia distancia. Por ultimo, proyectar, en su dimensión geométrica, significa trazar líneas rectas desde todos los puntos de un sólido o una figura hacia una superficie plana, el resultado de esta acción es una nueva figura consecuencia del desplazamiento figurado de la originaria. En definitiva, la proyectación implica siempre una idea de desplazamiento, de traslación, de movimiento o cambio desde un punto o una situación presente hacia otro punto distinto del espacio o bien hacia una situación futura. Ideas básicas y consustanciales al Desarrollo, y a su proceso configurativo, ya que cuando pretendemos realizar una actuación o intervención de desarrollo, partimos de una situación inicial, que es el punto de partida de la planificación, caracterizada generalmente por sus aspectos desfavorables, que, de no corregirse dicha trayectoria, conducirán a una situación inercial futura, situación que se alcanzará por evolución “natural” sin hacer intervención alguna con la intención de cambiar dicho entorno. Por tanto, resulta necesario desplazarse desde la Situación Inicial desfavorable, hacia un estado de mejora generalizada donde los negativos aspectos existentes han dejado paso a una situación de mayor positividad. A este estado “positivo” lo denominados Situación Deseada, que sería la situación que pretendemos lograr. Para alcanzar dicha situación y salir del estado desfavorable o de necesidad necesitamos elaborar una Estrategia de Desarrollo. Para no complicar en exceso el contenido del presente documento y con ánimo de hacerlo accesible “erga omnes” vamos a presentar un esquema simple de cual podría ser el contenido de una “Estrategia de Desarrollo” mínimamente coherente, en principio la Estrategia comprendería: • Diagnóstico de la realidad actual: un análisis dinámico de las tendencias históricas, los hechos, las fuerzas que han conducido y permiten explicar tanto la realidad actual (Situación Inicial) como el futuro a corto y medio plazo (Situación Futura) por tanto debemos obtener una imagen inercial de cómo será nuestro territorio dentro de 5 o 10 años, sin que se produzcan intervenciones conscientes en contra de estas tendencias. • Formulación de la Situación Deseada: o lo que es lo mismo la imagen del futuro que pretendemos lograr. Esta situación deseada se expresa como Objetivos de Desarrollo. • Proyectos de Desarrollo: el conjunto de proyectos estratégicos, esto es los pasos que proponemos para acercarnos gradualmente desde el punto de partida (Situación Inicial) hacia la Situación Deseada Por tanto el proyecto de desarrollo siempre es, o debe ser, parte de una estrategia de desarrollo, de otra manera es difícil que pueda contribuir a generar realmente desarrollo en el entorno de referencia, limitándose a acciones puntuales o experimentales que generalmente no presentan una incidencia clara o impacto positivo en la situación inicial. La Estrategia de desarrollo se articula y concretiza en programas y proyectos de desarrollo que constituyen las unidades operativas de la estrategia, dentro de ésta cada proyecto estratégico significa un paso para alcanzar los objetivos de desarrollo.

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5. Unidad IV. La Gerencia y el Talento Humano

Unidad IV. La Gerencia y el Talento Humano Una buena gerencia esta plenamente conciente, lo que representa el capital humano de la empresa, el talento humano que en ella se manifiesta y por ende, debe estar muy atenta en que este no se desperdicie, despilfarre, como sucede mucho en la empresas del país, especialmente en las Pymes . De ahí, nuestro interés de que se identifique más la empresa, su gerencia con esta responsabilidad y se sepa utilizar adecuadamente el capital humano que se tiene. Al respeto de ello Gabriela Toro que opta a la especialidad de gerencia de la calidad y productividad de Faces de la Universidad de Carabobo comenta, que el reto ante esta realidad, no se basa en una mera medición y monitoreo, se deben desarrollar herramientas, técnicas, modelos, sistemas y filosofías de trabajo que permitan al responsable de capacitación lograr una real administración del capital humano y desarrollar el talento que la organización posee, lo que en ocasiones se limita a un cambio de nombre del área, dejando de lado la parte estructural fundamental de esta nueva filosofía de desarrollo para el personal. Agrega Toro en su opinión, que se recuerde, que el Capital Humano es la serie de conocimientos, habilidades actitudinales y aptitudinales que una persona posee, y en lo personal, lo clasifico en dos: 1. Capital humano de uso, que es aquel con el que la persona genera un beneficio que le reditúa económicamente. 2. Capital humano potencial, aquel que es utilizado sin que le genere ningún beneficio económico y sin embargo, es sustento del capital humano de uso. El Talento humano es aquel capital que produce o es capaz de producir, mediante la operación diaria o la innovación, los más altos beneficios tanto para la persona como para la compañía a la cual ofrece sus servicios. Considérese, que las organizaciones han sacrificado la experiencia acumulada por contar con personas que tengan sueldos menores y esto incrementa los costos ocultos, entendiéndose estos como aquel que se refleja como gastos que se elevan, debido a desperdicios, retrabajos (comúnmente no cuantificados), horas extras (aun aquellas que no son pagadas al personal), clima organizacional pobre, baja cobertura de cumplimiento de los perfiles laborales. Tómese en cuenta además, , que el área de formación de personal o capacitación se enfrenta diariamente con todos estos problemas y para resolverlos, no es suficiente contar con una lista de necesidades, ya que también es su labor identificar qué conocimientos, habilidades aptitudinales, producirán los mejores beneficios económicos a la compañía, así como lograr disminuir el nivel de adaptación y aplicación de estas nuevas "herramientas, técnicas, modelos sistemas o filosofías de trabajo". Normalmente, es poca la oportunidad que se tiene durante este proceso, ya que se carece de un modelo de talento humano y esta práctica es soportada por un "comúnmente lo hemos hecho así",a lo que se puede agregar que los tiempos de vida y adaptación a la empresa y puesto, se han disminuido de manera vertiginosa. Definitivamente, el Capital humano de uso continuamente requiere de actualización, mientras que desarrollar el Talento humano se orienta a identificar, administrarlo, tarea nada fácil cuando se atiende lo importante por lo urgente, y este último absorbe un gran porcentaje de los esfuerzos del área. El proceso de modelar el talento humano es una labor más estratégica, mientras que administrar el capital humano se convierte en una labor operativa una vez que ha sido cuantificado. En un hecho cierto, que en nuestros días se está iniciando una nueva época denominada como la Era del Talento, es decir, el tiempo en que el capital y la tecnología ya no son suficientes para que una organización se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar

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con capacidad de innovación y talento, sobre todo en la generación de espacios para el desarrollo de equipos de alto rendimiento. Desde esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de las organizaciones en el desempeño y efectividad de sus procesos, en tanto pone de relieve la relevancia de la necesidad de la formación de los equipos de trabajos. La idea de relacionar talento humano y el desarrollo de equipos de alto rendimiento se fundamenta en: personas talentosas que efectivamente promueven, desarrollan equipos efectivos en función de sus desempeños y productos para la institución; instituciones que centran su atención en un nivel central de análisis que son las personas como partes del equipo por sobre el equipo. Por tanto, al analizar las personas, se puede indicar efectivamente las características que se busca o bien que se considera para descubrir las personas talentosas que puedan potenciar nuestros equipos dentro de nuestras organizaciones. Por último, en el análisis del tema es muy importante considerar lo que opina José Carpio, cuando se refiere a que no cabe la menor duda, que hoy día se reconoce el alcance, repercusiones, valor del conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano quien puede multiplicar el recurso financiero a través de sus decisiones. Para competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto, se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano, el cual solo se alcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento humano

5.1. Fortalecimiento del Personal Fortalecimiento y Gestión del Talento Humano Diseño y aplicación de programas de formación y entrenamiento para el talento humano conforme a los requerimientos puntuales de la organización como apoyo al mejoramiento de la productividad, la competitividad y el desarrollo humano de sus miembros. Característica de los programas: Se diseñan y acompañan mediante diálogo de saberes entre consultores, la organización y sus integrantes. Sistematización de los procesos como apoyo a la gestión y capitalización del conocimiento organizacional. Enfoque hacia potenciación de la persona y la organización. Diagnóstico organizacional Desarrollo ágil y de rápida aplicación Orientado hacia planes de acción inmediatos, articulados con los objetivos estratégicos y de impacto. Evaluación con instrumentos psicosociales. Desarrollo Organizacional Centrada en la valoración de los procesos humanos y la dinámica sociotécnica, las implicaciones del contexto, los factores administrativos, tecnológicos y de comportamiento, se diseñan y aplican con la organización programas de formación y sus prácticas. Bienestar Creatividad Gerencia personal Liderazgo Empoderamiento individual y grupal Comunicación Organizacional y Comunitaria Plan de Comunicación Diseño e implementación de medios Comunicación y cambio social Mediaciones virtuales y apropiación tecnológica Cultura organizacional Ética y valores

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Cultura del Servicio Responsabilidad Social Clima Manejo del cambio Gestión del conocimiento Diagnósticos de necesidades de formación y capacitación Diseño e implementación del Sistemas de Gestión de la Formación Instauración de universidad corporativa Formación de instructores empresariales Habilidades personales Trabajo en equipo Temas gerenciales Liderazgo Comunicación Tendencias Ética y valores Trabajo en equipo

5.2. Convocatorias y Contratación Convocatorias y Contratación Convocatoria Que es una convocatoria y para que sirve? Es la comunicación a los posibles interesados de las condiciones exigidas para poder participar en un proceso selectivo de las plazas incluidas previamente en una Oferta de Empleo Público. ( sobre un empleo publico) Forma de las convocatorias y plazo de envío Las convocatorias se hacen por escrito y debe quedar constancia de que se hicieron. Para esta constancia sirve: la citación por Notario, el telegrama guardando copia si es posible y sellada, la carta certificada, la carta normal, el acto de conciliación ante el Juzgado, etc. Uds. verán si conocen otros sistemas recordando que lo importante es que quede constancia de haber se realizado la convocatoria, especialmente si los temas de la reunión son importantes. Contenido de la convocatoria En la convocatoria se indicarán los asuntos a tratar en la reunión de la Junta de Propietarios y el lugar, día y hora en que se realiza. Contratación. Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de interpretación (solicitud, pruebas, entrevistas, exámenes médicos, etc.) el candidato puede ser contratado. 1.

Firma del contrato escrito y establecimiento de las bases del contrato s

La contratación individual, no sólo es una necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen cláusulas legales y administrativas, como lo es la duración de la relación de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta última modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada o a precio alzado. Por otro lado es importante resaltar que la relación de trabajo por tiempo indeterminado o fijo, de acuerdo con nuestra legislación vigente, constituye la regla general, siendo la excepción a esta regla la relación por tiempo determinado el cual, únicamente puede estipularse en los siguientes casos: Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.

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Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador, y En los demás casos previstos por la ley. En consecuencia, podemos establecer que la relación de trabajo por tiempo indeterminado, es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta última una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. Si los servicios del trabajador o empleado son prestados en forma continua y constituyen, para la institución, una necesidad permanente, se estará siempre frente a un contrato individual de trabajo por tiempo indeterminado. A la par de las formalidades legales y administrativas entre el individuo y la institución se establece un contrato sicológico que representan las expectativas que tanto el individuo como la universidad esperan de si, en una forma recíproca. 2.

Procedimiento de alta en la nomina,

En un plazo no mayor de 30 días a la toma del acuerdo por el comité general de evaluación, se regularizará el pago automatizado al empleado promovido o contratado. El trámite de la afiliación al Instituto de Seguridad Social del Estado de México y Municipios puede resumirse en lo siguiente: Obtener del propio Instituto de Seguridad Social del Estado mas las formas de afiliación correspondientes. Recabar de los trabajadores los datos y documentación necesaria para dar de alta al personal. El mismo día de la contratación se procederán a llevar a cabo los trámites referentes a la afiliación y aportartes segun el R:L:C 3.

Registrar el expediente del empleado.

El número y diseño de registros de personal se realizará de acuerdo a las necesidades de la institución; a continuación se hace una breve mención de los dos registros que normalmente se abren al ingresar al trabajador y que son: el expediente y la hoja de servicios. A fin de no olvidar detalles de la "contratación" se contará con una lista de verificación de todos ellos, con el objeto de tener el expediente completo que sea una verdadera historia del empleado. Por ética profesional y para evitar un uso inadecuado de la información, no es recomendable que el estudio psicológico (reporte de entrevista, pruebas psicológicas, etc.), y el reporte del examen médico así como el resultado del estudio socio-económico formen parte del expediente, por lo que se resguardarán de forma especial. Esta fase le informará al Director de Recursos Humanos si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de contratación y además si todo se realizó como fue planeado. A cada empleado de nuevo ingreso se le proporcionará un Manual de Bienvenida. En virtud de que las experiencias iniciales que vive un trabajador en la institución van a influir en su rendimiento y adaptación; es de suma importancia considerar al proceso de inducción y generar en el individuo un sentimiento de pertenencia y orgullo, por medio de cursos que deberá tomar sobre identidad universitaria. El personal se mantendrá en programas de educación continua en donde se le preparará para conocer sobre identidad universitaria, sobre los planes, e información específica del espacio en el que labora, sobre la organización, políticas de personal, condiciones de contratación, plan de carreras, evaluación del desempeño. En la ilustración N° 15 se presenta el plan de inducción. Ilustración y proceso de inducción de personal.

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5.3. Nómina y Proyecciones Nómina y Proyecciones Mensualmente la empresa debe proceder a liquidar y contabilizar su respectiva Nómina. A continuación se expone un ejemplo de la liquidación y contabilización de una nomina. Para hace el ejercicio mas ágil y comprensible, el ejemplo se trabajara con un solo empleado, el cual tenga derecho al Auxilio de transporte, a horas extras y a comisiones. Supuesto: Salario básico. 700.000 Comisiones. 100.000 Horas extras. 50.000 Auxilio de transporte. 50.800 (2007) Total devengado 900.800 Liquidación. Deducciones de nómina. (Conceptos a cargo del empleado) Salud (4%). 850.000*0.04 = 34.000 Pensión (4%). 850.000*0.04= 34.000 Nota. Para efectos de la seguridad social no se tiene en cuenta el Auxilio de transporte. Seguridad social a cargo del empleador. Salud (8.5%). 850.000*0.085 = 72.250 Pensión (12%). 850.000*0.12= 102.000 A.R.P. (Según la tabla). 850.000*.00522 = 4.437 Prestaciones sociales. Prima de servicios. 900.800*0.0833 = 75.037 Cesantías. 900.800*0.0833 = 75.037 Intereses sobre las cesantías. 75.037*0.12 = 9.004 Vacaciones. 700.000*.0417 = 29.190 Nota: 1. El artículo 192 del C.S.T contempla que para el cálculo de las vacaciones no se tiene en cuenta el valor de las horas extras. 2. Para el cálculo de las Prestaciones sociales dentro de la base se debe incluir el Auxilio de transporte, excepto para las vacaciones. Solo se debe tomar el salario básico, puesto que en vacaciones no tendrá ni horas extras, comisiones ni trabajo suplementario. 3. Según la sentencia de septiembre 16 de 1958, de la Corte suprema de justicia, la base para el cálculo de la prima de servicios debe ser el salario promedio, lo que significa que se deben incluir tanto las comisiones como el trabajo suplementario y las horas extras. 4. Para el cálculo de las cesantías se debe tomar el salario promedio, lo que supone la inclusión de las comisiones, horas extras y trabajo suplementario. 5. Para el calculo de las vacaciones, por costumbre se provisional el 4.17% lo que corresponde exactamente a 15 días de salario, pero se debe tener en cuenta que a la hora de pagar la vacaciones se debe pagar aproximadamente 18 días de salario, toda vez que la norma habla de 15 días hábiles de descanso, lo que por lo general significan 18 días calendario. Recordemos que los domingos y festivos no son días hábiles. El sábado es día hábil solo si en la empresa se labora ese día, de lo contrario tampoco es día hábil. Aportes parafiscales. Cajas de compensación familiar (4%). 850.000*0.04 = 34.000. I.C.B.F. (3%). 850.000*0.03 = 25.500. Sena. (2%). 850.000*0.02 = 17.000. Nota. Para el cálculo de los Aportes parafiscales se toma el valor total de la nómina. Mensual de la empresa, excluyendo el Auxilio de transporte que no es factor salarial. Neto a pagar al empleado. Total devengado 900.800 (-) Salud 34.000 Pensión 32.938 Neto pagado 833.862 Valores vigentes para el 2011 Salario mínimo $535.600 Auxilio de transporte $63.600

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Salario mínimo integral $ 6.962.800 ($ 5.356.000 salario y $ 1.606.800 factor prestacional) Aportes parafiscales: Sena 2% ICBF 3% Cajas de Compensación Familiar 4% Cargas Prestacionales Cesantías 8.33% Prima de servicios 8.33% Vacaciones 4.17% Intereses sobre las Cesantías 1% mensual Seguridad social Salud Empresa 8.5%. Empleado 4% Pensión: Empresa 12% Empleado 4% Horas extras y recargo nocturno Hora trabajo nocturno: Hora ordinaria x 1.35 Hora extra diurna que se realiza entre las 6:00 a.m y las 10:00 p.m: Hora ordinaria x 1.25 Hora extra nocturna comprendido entre las 10:00 p.m. y las 6:00 a.m:Hora ordinaria x 1.75 Hora ordinaria dominical o festivo: Hora ordinaria x 1.75 Hora extra diurna en dominical o festiva: Hora ordinaria x 2.00 Hora extra nocturna en dominical o festivo: Hora ordinaria x 2.50 CONTRATO DE TRABAJO Contrato de trabajo a término fijo El contrato de trabajo a término fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a tres años, pero es renovable indefinidamente. 1. Si antes de la fecha del vencimiento del término estipulado, ninguna de las partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el contrato, con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se entenderá renovado por un período igual al inicialmente pactado, y así sucesivamente. 2. No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año, y así sucesivamente. PARÁGRAFO. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo laborado cualquiera que éste sea. (ARTICULO 46 CST) Contrato de trabajo a término indefinido 1o) El contrato de trabajo no estipulado a término fijo, o cuya duración no esté determinada por la de la obra, o la naturaleza de la labor contratada, o no se refiera a un trabajo ocasional o transitorio, será contrato a término indefinido. 2o) El contrato a término indefinido tendrá vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen, y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador podrá darlo por terminado mediante aviso escrito con antelación no inferior a treinta (30) días, para que el patrono lo reemplace. En caso de no dar aviso oportunamente o de cumplirlo solo parcialmente, se aplicará lo dispuesto en el articulo 8o., numeral 7o., para todo el tiempo, o para el lapso dejado de cumplir. (ARTICULO 47 CST) JORNADA DE TRABAJO Trabajo ordinario y nocturno 1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós horas (10:00 p.m.). 2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.) y las seis horas (6:00 a.m.).ARTICULO 160 CST SALARIO Remuneración que recibe el trabajador por servicios prestados en forma personal, en dinero o en especie. El salario mínimo no es embargable pero puede ser embargado hasta en un cincuenta por ciento (50%) en favor de cooperativas legalmente autorizadas, o para cubrir pensiones alimenticias que se deban de conformidad con los artículos 411 y concordantes del Código Civil. El valor que exceda del salario mínimo será embargable hasta en una quinta parte. Pagos que constituyen salario (Que son factor salarial) Constituye salario no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que

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se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones. (ARTICULO 127 CST). Pagos que no constituyen salario (Que no son factor salarial) No constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participación de utilidades, excedentes de las empresas de economía solidaria y lo que recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, como gastos de representación, medios de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes. Tampoco las prestaciones sociales de que tratan los títulos VIII y IX, ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el {empleador}, cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales como la alimentación, habitación o vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de servicios o de navidad. (ARTICULO 128 CST) Consulte: Importante recordar que los pagos no constitutivos de salario no pueden superar el 40%. Explicación Salario: Sueldo básico + auxilio de transporte + horas extras + c omisiones + viáticos. *Sueldo Básico: Asignación básica mensual que se le da a la persona. *Auxilio de transporte: tienen derecho al auxilio de transporte quienes devenguen un salario fijo, igual o inferior a 2 veces el S.M.L.V; su objetivo es que le trabajador cobre parte del desplazamiento entre el sitio de trabajo y su lugar de residencia. Horas extras *Horas extras: horas adicionales a la jornada de trabajo. Jornada de trabajo: Diurna: 6:00 a.m – 10:00 p.m Nocturna: 10:00 p.m – 6:00 a.m -Las horas extras diurnas se pagan con un 25%, adicional al valor de la hora normal. Ejemplo. Se tiene: -Sueldo básico $480.000 -30 horas extras diurnas, calcular el valor de las horas extras. Entonces: 480.000/240=2.000 que equivale al valor de una hora de trabajo. Luego: 2.000*1.25=2500 que equivale al valor de la hora extra diurna. Como en el mes hay 30 horas extras diurnas: 2.500*30=75.000 valor total de horas extras. En resumen seria: 480.000*30*1.25/240=75.000 -Las horas extras nocturnas se pagan con un 75% adicional al valor de la hora normal. Tomando los datos anteriores pero con horas extras nocturnas seria: 480.000*30*1.75/240=105.000 valor total horas extras nocturnas. Recargo nocturno: existe recargo nocturno cuando se labora en horarios de 10:00 p.m a 6:00 a.m, y se calcula así: Se tiene: - sueldo básico: 480.000 - -El empleado labora diariamente de 10:00 p.m a 6:00 a.m - En el mes hay 4 dominicales. Dominicales y festivos: Se pagan con un 75% (1.75) adicional al valor de un día normal de trabajo. Deducciones. Valores que se aplican con descuentos, pueden existir deducciones por concepto de libranzas, embargos judiciales entre otras, pero independiente de ello, deducciones obligatorias para el trabajador como los aportes a la seguridad a la seguridad social y las retenciones. Aportes parafiscales: No son impuestos ni contribuciones, constituyen una obligación para el empleador por el hecho de tener una vinculación laboral. 1. Cajas de Compensación Familiar 2. Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) 3. Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF)

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Seguridad social: la ley 100/93 creo en Colombia el sistema de Seguridad Social Integral (SSSI) constituido por tres regimenes: a. Régimen Pensional b. Régimen salud c. Régimen Riesgos Profesionales. Régimen Pensional: Ampara al trabajador contra contingencias de vejez, invalidez y muerte. El aporte es del 16% sobre el salario del trabajador repartido así: Empleador: 12% Trabajador: 4% sobre su salario. Quienes tenga un ingreso mensual igual o superior a cuatro salarios mínimos paga un 1.0% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue entre 16 y 17 salarios mínimos pagan un 1.20% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue entre 17 y 18 salarios mínimos pagan un 1.40% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue entre 18 y 19 salarios mínimos pagan un 1.60% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue entre 19 y 20 salarios mínimos pagan un 1.80% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue más de 20 salarios mínimos pagan un 2.0% adicional al obligatorio para pensiones. -Régimen de Salud: Protege al trabajador contra contingencias de enfermedad o maternidad. El aporte es del 12.5% sobre el salario del trabajador repartido así: Empleador: 8.5% Trabajador: 4% sobre su salario. -Régimen de Riesgos Profesionales: Protege al trabajador contra accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, el aporte depende del nivel de riesgo y lo paga todo el empleador. Las empresas utilizan por lo general el 0,522%. Aportes parafiscales *Cajas de Compensación Familiar: Son entidades sin animo de lucro encargadas de pagar el subsidio familiar y de brindar recreación y bienestar social a los trabajadores y a quienes de el dependa. El aporte es del 4% del monto total de la nomina mensual (total devengado), lo hace el empleador. *Servicio nacional de Aprendizaje (SENA): Es una entidad estatal encargada de la preparación e instrucción a los trabajadores de aquellas empresas obligadas a contratar aprendices para labores u oficios que requieran formación profesional metódica. El aporte al SENA es del 2% sobre el monto total de la nomina mensual (total devengado), lo hace el empleador. *Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF): Es un establecimiento publico de orden nacional que se encarga de la creación y el mantenimiento de centros para la atención integral al pre-escolar menor de 7 años hijos de cualquier trabajador oficial o particular, el ICBF se encarga principalmente de la atención a la niñez desamparada. El aporte es del 3% sobre el monto total de la nomina mensual (total devengado). Apropiaciones En la liquidación de la nómina se tienen en cuenta los siguientes conceptos. *Cesantías: Valor reconocido al empleado por cada año de servicio continuo prestado a la empresa o proporcional si se retira antes del año. Formula para liquidar cesantías: Salario* numero de días trabajados /360. El empleador consigna cada mes el 8,33% del total devengado. *Vacaciones: Formula: Salario * numero de días trabajados /720 El empleador consigna cada mes el 4,17% del total devengado. *Intereses Sobre Cesantías: Todo empleador debe pagarle al trabajador unos intereses anuales por las cesantías, y son del 12% anual sobre el monto de las cesantías, se depositan al fondo hasta el 15 de febrero. Liquidación: I = Cesantías * Días Trabajados * 12% /360 *Prima de servicios: Se pagan 15 días en junio-15 días en diciembre, el aporte es del 8,33% sobre el total devengado. Salario* numero de días trabajados /360. Nota: El auxilio de transporte sólamente se incluye para el cálculo de la prima de servicios y el auxilio de cesantías; para los demás conceptos no se tiene en cuenta, es decir que se resta.

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